Процесс принятия

управленческого решения
 Понятие управленческого решения
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение представляет собой
продукт управленческого труда. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами
различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной
личности, а чаще всего оно относится к подразделению или организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется как:
- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
- процесс взаимодействия членов организации;
- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
- часть общего процесса управления;
- неизбежная часть ежедневной работы менеджера.
 Понятие управленческого решения
Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:
1) на организацию управленческой деятельности;
2) проектирование системы управления организацией (методология, структура, процесс, механизм);
3) стратегическое планирование;
4) управление кадрами;
5) взаимодействие с внешней средой.
Управленческим решением называют творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на
знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о её
функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов разрешения проблемы.
При этом необходимо уточнить, что не всякое решение, принимаемое менеджером, является управленческим.
Например, решения связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение
итогов и оформление документации, таковыми не являются.
 Понятие управленческого решения
Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и
технологическими интересами организации.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который
включает способы воздействия на людей, с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на
подчиненных руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и
ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Приоритетом при разработке решений
должно быть создание комфортной, домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в
профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.
Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого
решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет
реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные
приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса
разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.
 Понятие управленческого решения
Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке
и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может
привести к его отмене. Вся организация сможет понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет
отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую
разработку.
Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала
необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и
реализации решения.
Управленческие решения, принимаемые в организации фиксируются в распорядительных документах,
основное назначение которых состоит в реализации целей и задач, регулировании деятельности объекта управления,
обеспечении его финансовыми, трудовыми, материальными и информационными ресурсами. К формам разработки
управленческих решений относят: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкцию, договор,
соглашение, план, положение, правила, модель.
 Виды управленческих решений

Управленческие решения в зависимости от причины, обуславливающей необходимость разработки и

принятия делятся на:
- ситуационные управленческие решения, вызванные событиями, нарушившими запланированный ход
мероприятий. К ним относят большинство решений руководителя;
- управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом;
- программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные
направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач
программы на каждом этапе её реализации в определенные сроки;
- инициативные решения принимаются управляющими, занимающими главенствующее положение.
По времени воздействия на объект управления различают оперативные, тактические и стратегические
решения.
 Виды управленческих решений
В зависимости от организации принятия решения классифицируются на:
- индивидуальные – характеризуются тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение
и несет за него персональную ответственность;
- коллективные – при данной форме принятия решения в процессе принятия управленческого решения
участвуют все члены коллектива (на основе голосования или консенсуса);
- коллегиальные – означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов,
уполномоченная для этого коллективом сотрудников.
Следует отметить, что коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают
ответственность и исключают возможность выявления виновных за отсутствие должного качества или
эффективности.
По способу фиксации управленческие решения делятся на письменные, устные и электронные. Устные
решения, как правило, используются в чрезвычайных обстоятельствах. Их недостатком является то, что
исполнители иногда искажают содержание решения.
 Виды управленческих решений
В зависимости от степени регламентации различают:
- директивные (нормативные) решения – устанавливающие четкую взаимосвязь между определенными
параметрами и конкретными вариантами решения. Эти решения должны быть обязательно выполнены;
- ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении
определенных условий;
- рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не предоставляя
им конкретной схемы действий.
По прогнозируемым результатам управленческие решения подразделяются на решения с определенным
результатом и решения с вероятностным исходом (стохастические решения). Большинство экономических решений
относятся к стохастическим решениям.
По методу переработки информации решения бывают алгоритмические, т.е. принимаемые и реализуемые в
соответствии с четко прописанной процедурой (алгоритмом) и эвристические – на основе опыта и интуиции лица,
принимающего решения. Как правило, алгоритмические решения разрабатываются с помощью методов
математического моделирования.
 Виды управленческих решений
В зависимости от объекта управления управленческие решения подразделяются на производственные,
кадровые, финансовые, маркетинговые решений и т.д.
В зависимости от способа выработки различают следующие типы решений:
- интуитивные решения принимают на основе ощущения того, что они верны. Руководитель не занимается
оценкой всех плюсов и минусов каждого варианта, а просто делает выбор;
- решения, основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Метод гарантирует
недопущение грубых ошибок;
- рациональный способ предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы
критериев их оценки и выбор на основе этой системы предпочтительного варианта.
 Процесс принятия управленческого решения

Диагностика проблемы

Выбор критерия оценки эффективности

решения

Формирование альтернатив решения

Оценка альтернатив

Выбор решения

Реализация принятого решения

Контроль реализации решения

 Процесс принятия управленческого решения
Типовой процесс выработки управленческого решения включает следующие этапы:
1. Диагностика проблемы. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема.
Проблема возникает тогда, когда функционирование управленческого объекта не создаёт возможности достичь
поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий.
2. Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необходим при сопоставлении различных вариантов
решений и выбора наилучшего из них. Критерии оценки эффективности должны иметь количественное выражение и
наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными. Чаще всего критерии оценки
альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности.
3. Формирование альтернатив решений. Генерирование альтернативных вариантов решений может
осуществляться как непосредственно руководителем, так и с помощью привлеченных экспертов.
 Процесс принятия управленческого решения
4. Оценка альтернатив. На данном этапе осуществляется оценка предложенных альтернатив
сформулированным критериям.
5. Выбор решения. Окончательное решение принимает тот, кто несет за него ответственность.
6. Реализация принятого решения. Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная
реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить
последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий,
исполнителей, которые эти действия будут осуществлять. Важная задача руководителя на этом этапе – создать
условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных
(приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников,
воздействия путем авторитета, убеждения и т.д.
7. Контроль хода реализации решения. Ход реализации решения должен постоянно отслеживаться,
наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении решения должны анализироваться. Решение,
если это целесообразно должно корректироваться.
 Методы разработки управленческого решения
При разработке управленческих решений используют следующие методы:
- математические (формальные), основанные на объективности;
- эвристические (неформальные), субъективные по сути;
- комбинированные.
Математические методы подразделяются на статистические, многомерные, регрессионные и
корреляционные, имитационные, детерминированные и гибридные.
Статистические методы подразумевают определение средних оценок, величины ошибок, степени
согласованности мнений респондентов и экспертов. Они основываются на использовании информации о прошлом
опыте в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации управленческих решений. Статистические
методы применяются на стадии разработки и выбора решений. На стадии разработки после создания проекта
решения проводится обсуждение с экспертами, учитывается их положительный опыт. Далее принимается решение.
Многомерные методы применяют для обоснования управленческих решений, в основе которых лежат
многочисленные взаимосвязанные переменные. В первую очередь это факторный и кластерный анализ.
 Методы разработки управленческого решения
Регрессионные и корреляционные методы используются для установления взаимосвязей между группами
переменных и параметров, которые описывают отдельные аспекты управляемой системы.
Имитационные методы находят широкое применение тем, где переменные, влияющие на ситуацию,
оказывают множественное и разнонаправленное влияние.
Методы статистической теории принятия решений применяются для стохастического описания параметров,
которые необходимо учесть при разработке решений. Это теория игр, теория массового обслуживания,
стохастическое программирование.
Детерминированные методы используются, когда надо найти оптимальное решение. К ним относят методы
исследования операций.
 Методы разработки управленческого решения

Эвристические методы основываются на том, что методики, применяемые для разработки решения, не
изложены в явной форме и не отделимы от лица, готовившего решение, а при разработке решения доминируют
интуиция, опыт и творческий подход. К эвристическим методам относят методы экспертных оценок. Характерной
чертой эвристических методов является то, что эксперт при анализе ситуации использует информацию, основанную
на опыте и интуиции. Среди эвристических методов принятия решения наиболее известны: метод Дельфи, метод
мозгового штурма, метод коллективного блокнота и метод синектики.
 Методы разработки управленческого решения
Метод Дельфи относится к методам групповых экспертных оценок и используется для прогнозирования развития явлений и событий, для которых
отсутствует достаточная теоретическая база. Этот метод предполагает многоуровневую процедуру анкетирования экспертов из различных областей
знаний, работающих анонимно, с целью получения данных, отражающих индивидуальные оценки экспертов. На каждом последующем этапе
анкетирования используется информация, полученная на предыдущем этапе.
Анкетирование основывается на следующих принципах сбора и обработки информации:
- вопросы в анкетах предполагают количественную оценку;
- опрос проводится в несколько туров, в каждом последующем туре уточняются ответы, полученные в предыдущем;
- эксперты знакомятся с результатами, полученными в предыдущем туре;
- если оценка и мнение эксперта отличаются от мнения большинства, то эксперт должен дать объяснение.
При проведении опроса сохраняется анонимность, что позволяет исключить влияние конформизма (подавления мнений за счет научного
авторитета или должностного положения).
Анализ эффективности метода Дельфи показал, что по мере проведения туров опроса разброс мнений экспертов сокращается, и обычно после
четырех туров оценки экспертов стабилизируются, а опрос прекращается.
Метод Дельфи обладает следующими недостатками:
- длительность проведения опроса;
- необходимость обеспечения максимально точного и исчерпывающего изложения информации в анкетах за счет громоздкости стиля;
- иногда учитывается мнение некомпетентных экспертов;
- если оценка эксперта существенно отличается от мнения большинства, то она не принимается, несмотря на то, что может оказаться правильной.
 Методы разработки управленческого решения
Метод мозгового штурма представляет собой коллективное обсуждение проблемы с целью выработки новых
идей и вариантов достижения цели. Особенностью данного метода является творческий поиск принципиально
новых решений в трудных ситуациях, когда известные пути и способы оказываются непригодными.
Данный метод включает два этапа. На первом этапе участники выдвигают собственные идеи, используют одни
идеи для развития других, комбинируют их. На данном этапе запрещается критиковать предлагаемые идеи, так как
замечания прерывают творческий процесс и мешают выдвижению идей. Необходимо выдвинуть как можно больше
идей.
На втором этапе выдвинутые идеи оцениваются на предмет их реализуемости.
Успешной реализации метода способствует безопасная и открытая атмосфера, отсутствие критики. Одним из
основных недостатков метода является высокий уровень информационного шума, который является следствием
тривиальных идей, спонтанного и стихийного характера их генерации.
 Методы разработки управленческого решения
Метод коллективного блокнота сочетает независимое выдвижение идей отдельными экспертами с
коллективной оценкой и процессом выработки решения. Суть метода заключается в следующем: все участники
опроса имеют блокнот, в котором записывают в течение некоторого времени (обычно месяца) возникающие идеи и
решения. Далее участники сдают свои блокноты руководителю для обобщения содержащихся в них идей и
решений. После этого следует окончательное творческое обсуждение обобщенного материала всеми экспертами.
Для выработки итогового решения используется мозговой штурм.
 Методы разработки управленческого решения
Метод синектики – метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и методы
мозгового штурма, метода аналогий и ассоциаций. Его суть заключается в поиске нужного решения за счет
преодоления психологической инерции, вызванной стремлением решить проблему традиционным путем. Метод
синектики направлен на активизацию спонтанной деятельности мозга человека для исследования и решения
проблем на основе аналогий.
Реализация метода включает следующие этапы:
- формулировка проблемы;
- отсев очевидных путей, поскольку они дают лишь простое сочетание существующих решений;
- поиск аналогий, позволяющих выразить решаемую проблему в терминах, знакомых членам группы по
опыту их работы;
- анализ основных трудностей и противоречий;
- формулировка перспективной идеи.
Комбинированные методы разработки управленческого решения заключаются в сочетании математических и
эвристических методов.