Вы находитесь на странице: 1из 62

1

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
1.1 Сущность понятия «инновационная стратегия»……………………..6
1.2 Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии…...15
1.3 Система формирования инновационной стратегии………………...21
Выводы по первой главе………………………………………………..27
ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ И
КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ
2.1 Основные направления применения инновационной стратегии в
условиях рынка…………………………………………………………………..31
2.2 Применение инновационной стратегии как конкурентное
преимущество…………………………………………………………...……….38
2.3 Опыт применения инновационных стратегий в зарубежных
странах…………………………………………………………………………....44
Выводы по второй главе………………………………………………..49
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….52
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………....55
2

ВВЕДЕНИЕ
В условиях глобализации экономики, ужесточения конкурентной
борьбы на рынке и перехода России к устойчивому развитию в значительной
степени возрастает роль инновационной деятельности коммерческих
организаций. В настоящее время разработка и широкое распространение
новых продуктов, услуг, наукоемких технологий являются ключевыми
факторами роста объемов производства, занятости, инвестиций,
внешнеторгового оборота. Однако российские коммерческие организации не
в полной мере используют инновации для повышения
конкурентоспособности реализуемой ими продукции на отечественном и
мировом рынках. Особенно это актуально для организаций промышленности,
использующих наукоемкие технологии, успех деятельности которых во
многом определяется эффективностью управлениями инновациями. Важно
уделять внимание стратегиям инновационного характера, так как правильно
разработанная и успешно реализованная инновационная стратегия
определенно поднимет конкурентоспособность организации любой
деятельности [1, с. 14].
Среди факторов, препятствующих инновациям, руководители
отечественных организаций обычно называют низкий инновационный
потенциал, определяемый слабым уровнем развития научно-
исследовательской базы организаций, отсутствием условий для освоения
новейших научно-технических достижений или боязнью самих
руководителей внедрять что-то новое в работу организации.
Большой вклад в развитие инновационного менеджмента внесли такие
отечественные и зарубежные ученые, как Баранчеев В.П., Ильенкова С.Д. [2],
Ковалев Г.Д. [3], Морозов Ю.П., Поршнев А.Г., Медынский В.Г. [4],
Пригожий А.И., Ягудин С.Ю., Фатхутдинов Р.А. [5], Шумпетер Й., Кастельс
М, Болуин П., Янсен Ф., Кумпе Т. и др. Основное внимание ученые уделяют
3
структуре инновации, содержанию инновационного процесса, организации
инновационной деятельности организаций, процедурам выбора
инновационных
решений.
В то же время бурное развитие инновационных технологий, повышение
наукоемкости производства привело к возникновению и развитию нового
направления в менеджменте – управление знаниями, тесно связанное с
инновациями.
Характерной чертой современных инновационных процессов в
организации является тесная взаимосвязь стратегического и инновационного
управления. Это связано с тем, что инновации должны определять главное
направление развития организации. Однако в современной теории
стратегического управления инновационные стратегии рассматриваются как
стратегии функционального уровня, что позволяет рассматривать инновации
как главный конкурентный ресурс и важный фактор развития организации в
современных условиях рынка [6].
В связи с этим возникает актуальная научная задача разработки
механизмов и инструментов формирования и реализации инновационного
потенциала, позволяющих учитывать стратегическую роль инноваций
повышения конкурентоспособности и обеспечения развития промышленной
организации на основе управления организационными знаниям, которые
имеют существенное значение для повышения экономической
эффективности деятельности организаций.
Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что использование
инновационной стратегии в организации является одним из ключевых
факторов успешной конкурентоспособности организации. Руководители,
принимающие это как факт, принимают меры для развития своей
организации и роста, применяя научные разработки для анализа состояния
среды.
4
Актуальность проблемы исследования обусловила выбор темы работы:
«Пути и механизмы формирования инновационной стратегии в условиях
рынка».
Цель исследования – разработать пути и механизмы формирования
инновационной стратегии.
Объект исследования – формирование инновационной стратегии в
условиях рынка.
Предмет исследования – способы формирования инновационной
стратегии.
Гипотеза исследования – при успешной реализации эффективно
разработанной инновационной стратегии повысится конкурентоспособность
организации в условиях конкуренции рынка.
Для достижения цели исследования необходимо решить следующие
задачи:
1) дать определение понятиями «инновация» и «новшество»;
2) выявить преимущества использования инновационной стратегии;
3) выявить наиболее оптимальные пути и механизмы развития
инновационной стратегии в условиях рынка;
4) сравнить отношение к инновационной деятельности в разных
странах;
5) дать рекомендации по совершенствованию стратегии.
В работе использовались следующие методы исследования: анализ
теоретических источников по исследуемой проблеме; анализ нормативно-
правовой базы; систематизация теоретического и нормативно-правового
материала; анкетирование; обобщение полученного материала.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
выводов по главам, заключения, списка использованных источников в
количестве 82; приложений, трех таблиц, семи рисунков.
5

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ


ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
1.1 Сущность понятия «инновационная стратегия»
Стратегия организации означает взаимосвязанный комплекс действий
во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по
отношению к его конкурентам. Иными словами, стратегия это детальный
всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Альфред Чандлер, автор одной из первых работ в области
стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение
основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса
действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»
[7].
По направленности действия стратегия организации может быть
финансовой, маркетинговой, инновационной – функциональные стратегии,
или совмещать в себе несколько направлений. Но большинство авторов книг
и учебников по менеджменту отмечают, что любая стратегия содержит
элементы инноваций.
Следует разграничить понятия «новшество» и «инновация». Новшество
– это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований,
разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности
по повышению ее эффективности. А инновация – конечный результат
внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения
экономического, социального, экологического, научно-технического или
другого вида эффекта [8, с. 15-16].
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла
инновационного менеджмента. Организация может оказаться в кризисе, если
6
не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них
вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь
хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых
технологий и планировать их внедрение в своей организации, чтобы не
отстать от конкурентов.
Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В
любом случае имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью
которых достигаются поставленные цели (принимаются решения) [9, с. 204].
Все большее число организаций признает необходимость
стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено
растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и
предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в
конкурентной борьбе [10, с. 91].
С выбором стратегии связана разработка планов проведения
исследований, разработок и других форм инновационной деятельности. В
рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие,
одной из которых является инновационная стратегия.
Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей
организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего
для данной организации и, возможно, для отрасли, потребителей.
Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости
выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации
обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии
и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием
эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится
уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне
логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в
организационной стратегии, не уменьшая при этом роль и значение других ее
элементов.
7
Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии
организации представляет собой целенаправленную деятельность по
определению приоритетов перспективного развития организации и их
достижению, в результате которой обеспечивается новое качество
производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных
нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с
учетом специфики работы организации.
Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером,
особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями
между основными элементами единой организационной стратегии.
В мировой экономической литературе инновация интерпретируется как
превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный,
воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Термин «инновация» стал
активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно,
так и для обозначения ряда родственных понятий: инновационная
деятельность, инновационный процесс, инновационное решение и т.п.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для
проектного, организационного и корпоративного управления. К таким
условиям относятся [11, с. 56]:
– повышение уровня неопределенности результатов. К довольно
сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с
резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам,
затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую
специфическую функцию, как управление инновационными рисками;
– повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные
риски увеличиваются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления
инновационной составляющей. К сложностям проектного управления
присоединяются трудности, вызываемые структурой портфеля
инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно
долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению
8
инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также
требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных
процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной
организации появляется качественно новый объект управления –
инновационно-инвестиционный проект;
– усиление потока изменений в организации в связи с инновационной
реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с
неизбежностью перестройки организации, или, как говорят, его
реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента
ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки
стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими
производственными процессами. Потоки инновационных стратегических
изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных
циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают
задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е.
применение принципов логистики;
– усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и
реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие
интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и
отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание
интересов и согласование решений стратегического, научно-технического,
финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых
решений.
То, что любой стратегии организации присущ инновационных характер,
обуславливается еще и тем, что каждая стратегия роста в процессе своей
реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как
внутренней, так и внешней среды организации. Многие их этих изменений
новы и неожиданны для организации и ее контактной аудитории.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно
наращивает свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних
9
сил и оптимального использования представляемых своей внешней средой
возможностей [12, с. 140].
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них,
направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным
продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия,
направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для
данного продукта и закрепления на нем. Она содержит в основном
маркетинговую инновацию. Третья стратегия, развития товара – состоит в
модернизации или создании нового товара для его реализации на данном
рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интеграционного роста – это стратегии интеграции с
поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция
вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми
структурами (вертикальная интеграции вверх); стратегия интеграции с
отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями
(горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста
связаны с интеграционными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской
диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология,
отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование
заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей
для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся
производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие
сильные стороны организации. Это стратегия внутриотраслевой и
внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии
[13, с. 342].
Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («чистая»,
или полная) диверсификация. Организация осваивает виды деятельности, не
10
связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в
коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально.
Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и
продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления
удваиваются. Данная классификация инновационных стратегий представлена
на рисунке 1.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении
нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные
мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий,
методов управления, организационных структур [14, с. 302-305].

Инновационные стратегии

Интенсивного Интеграционного
Диверсификации:
роста: Сокращения
роста: – вертикальная
– центрированная
интеграция
диверсификация;
вниз;
– на данный рынок с данным продуктом;
– вертикальная
– конгломеративная
интеграциядиверсификация
вверх; (новый продукт – новый рынок)
– поиск нового рынка для данного продукта;
– горизонтальная интеграция
– новый товар на данном рынке (продуктовая инновация)

Рисунок 1 – Классификация инновационных стратегий по


направленности роста

Инновационные стратегии, обозначая сложные цели, возвращают


высший менеджмент к переосмыслению внутренних возможностей
организации, выявлению нерешенных проблем и выбору стратегических
установок на преобразование компонентов внутренней среды организации.
Все многообразие таких стратегических установок обусловлено составом
компонентов внутренней среды организации, анализ которых обязательно
проводится в ходе разработки стратегии инновационного характера в
11
условиях рынка. Компоненты внутренней среды организации расписаны на
рисунке 2.

ОРГАНИЗАЦИЯ
Функции:

Продукты
Ресурсы
НИОКР;
Производство;
Реализация;
обслуживание
Управление:
Организация:
общее /
технология /
функциональное
оргструктура
/ проектное

Новые ресурсы Новая


продукция
Новые Новые
технологии технологии
Новые Новые услуги
структуры
Новое Новые рынки
управление

Рисунок 2 – Компоненты внутренней среды организации


Инновационная стратегия – это совокупность последовательных видов
поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей
среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на
изменения внешних условий [15].
По степени активности инновационные стратегии бывают двух видов
[16, с. 128]:
1) активные (технологические);
2) пассивные (маркетинговые).
Активные стратегии представляют собой реагирование на
происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения
постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько
активных стратегий, организация выбирает в качестве главного фактора
12
успеха использование новой технологической идеи. Среди активных
инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных
типа стратегий: лидерства и имитации.
Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является
совершенно новой для рынка, то организация реализует стратегию
технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже
известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об
имитационных стратегиях.
Стратегия технологического лидера – используется крупными ТНК,
позволяющими себе выделять значительные денежные средства на
проведение НИОКР и имеющих сильную производственную и
маркетинговую базу, строится на принципе перманентности инноваций и
ориентирована на создание новой продукции, не имеющей аналогов на рынке
[17, 18].
Имитационная стратегия – стратегически повторяющая поведение
технологического лидера на рынке. Имитационные стратегии делятся
на
[19, с. 89]:
1 Стратегические исследования за лидером (организация ждет, пока
технологический лидер выведет свою новую продукцию на рынок, а затем
начинает производить аналогичную продукцию, при этом участвует
технологические и маркетинговые ошибки лидера). Используют организации,
обладающие сильной производственной базой и имеющие возможности
финансирования НИОКР.
2 Стратегия копирования – применяется организациями, не имеющими
возможности осуществления собственных научных разработок, но
обладающих сильной маркетинговой базой (организация покупает лицензию
у лидера или его последователя на право производства товара на рынке и
после этого начинает выпуск точной копии продукции). Для получения
прибыли организация вынуждена проводить грамотную ценовую политику.
13
3 Стратегия зависимости (используется небольшими организациями,
признающими свою второстепенную роль по отношению к лидеру, и поэтому
внедряющие инновации только по требованию потребителя или организации-
лидера). Организация имитирует инновации с учетом требований и
изменений стандартов качества, либо когда сам рынок полностью
перестраивается на новую продукцию.
4 Усовершенствование – является традиционным вариантом
проведения инновационной организации, который состоит в принятии
необходимости совершенствовать продукцию организации с целью снижения
ее себестоимости, для этого организация внедряет автоматизированное
производство, использует дешевую рабочею силу и сырье, либо внедряет
безотходное производство.
Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием
внимания организации на постоянных маркетинговых инновациях и
модифицировании товара. На современном этапе развития рыночной
экономики лишь немногие организации используют изолированно
маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, организация
применяет комплексную систему сочетания активных инновационных
стратегий и маркетинговые инновации как по отношению к новому
продукту, так и в рамках основного
ассортимента.
Маркетинговые инновационные стратегии бывают двух видов:
условно-маркетинговые и маркетинговые.
Условно маркетинговые инновационные стратегии делятся на
несколько групп по областям их применения: новая дифференциация
продукта (и, соответственно, ее репозиционирование); выход на новые
целевые рынки; инновации в области сбыта, ценовой и коммуникационной
политики.
По направленности воздействия маркетинговые инновационные
стратегии бывают трех видов [20, с. 201]:
14
1 Качественная дифференциация – это придание товару особых свойств
надежности, долговечности, экологичности, что позволяет организации
создать себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке.
Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного
стандарта, организации активно усовершенствуют разнообразные аспекты
качества.
2 Социальный маркетинг – это поиск преимуществ от достижения
образа своей организации в глазах общественности как заботящейся о
служащих, производящей экологически чистую продукцию и в целом
ориентированной на нужды общества. Способом создания имиджа социально
ориентированной организации является участие в благотворительных актах,
учреждение социальных фондов, политика управления персоналом,
подразумевающая равные возможности для женщин и национальных
меньшинств. Это вызывает доверие и заинтересованность со стороны
потребителей, служащих и других социальных институтов, обеспечивая
долгосрочную эффективность и конкурентоспособность организации.
3 Стратегия сегментации – это фокусирование деятельности
организации на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов
рынка. Данная стратегия достигается путем присвоения продукту черт и
характеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте.
Таким образом, стратегия инновационного развития необходима
организациям, которые хотят повысить конкурентоспособность в условиях
рынка и планируют дальнейшее развитие и рост. Руководители, приняв
решение применить инновационную стратегию, могут воспользоваться
базовыми стратегиями роста. Исходя из потенциала организации, важно
выявить возможности и научно-технический потенциал персонала. Так как
разработка инноваций требует достаточно времени, огромных сил,
финансовых сложений, и работает на будущее организации.
15
1.2 Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии
Решение о необходимости перехода на инновационную стратегию
развития организации – весьма смелое решение, требующее немалых
креативных, аналитических и финансовых усилий. Инновации зачастую
необходимы бизнесу как воздух – в различных ситуациях требуется
перераспределение сил как внутри организации, так и внутри рынка, на
котором она работает. Организация может изменить свое положение на
рынке, если выведет какой-либо новый продукт, услугу или технологию,
неизвестный до этого ни рынку, ни потребителю. И сам рынок неизбежно
претерпит изменения на фоне перемен в потребительских предпочтениях,
схемах действий игроков и других факторов.
Отправным моментом разработки инновационных стратегий является
определение инновационных целей. Инновационные цели связаны с
желаемыми результатами обновления продуктов и процессов организации.
Среди их характеризующих показателей можно выделить
следующие
[21, с. 282-283]:
– удельный вес новой продукции в общем её объеме;
– удельный вес продукции на стадии вывода на рынок и роста;
– средний возраст производственного оборудования;
– удельный вес продукции с высокими качественными
характеристиками;
– средние сроки вывода новой продукции на рынок и др.
Из вышеозначенных целей вытекает ряд задач, которые следует решить
для их достижения:
– обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям
жизненного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности;
– определение источников возникновения инноваций (собственные
разработки или привлеченные со стороны);
16
– обеспечение рациональных пропорций между инновациями
различных типов;
– парирование угроз функционального и технического замещения.
Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления
нововведений в организации, замены устаревшей продукции, создание
необходимых заделов НИОКР. Вторая – важно понять, какие разработки
следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне.
Третья задача более тонкая: поиск рационального соотношения между
инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности,
достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и
инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями.
Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять
друг друга.
Устойчивое функционирование организации зависит от того, насколько
успешно оно сможет спрогнозировать угрозы технологического и
функционального замещения [22, с. 183].
Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает
необходимость производства продукции старым, существующим в
организации способом, так как за его пределами изобретен новый, более
эффективный способ и велика вероятность того, что он будет использован
конкурентами.
Функциональное замещение – это появление нового продукта, который
будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне.
Организация должна вовремя принять упреждающие меры, найти
рациональное соотношение между адаптивными и стратегическими
инновациями.
Факторами, определяющими характер инновационных стратегий
организации, являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-
технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла
и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления:
17
научные и инженерно-технические кадры, денежные средства, выделенные
на цели научно-технического развития, производственные и научно-
технические фонды [23, с. 89].
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория
жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая
ею научно-техническая политика.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного
цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт [24, с. 97]:
1 Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением
зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в
материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
2 Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая
система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию
систем, ее породивших.
3 Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся
(взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с
созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система
стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало
появлению новой системы.
4 Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой
период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к
зрелости.
5 Упрощение. Переломный момент состоит в начале «увядания»
системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего
развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
6 Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства
значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть
перелома.
7 Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением
снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы.
Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается
18
к переходу в новое состояние.
8 Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов
жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве,
либо в проведении технологии утилизации [25, с. 42-43].
Далее следует локальный уровень, определяющий НТП – т. е. уровень
организации, производства и т. д. Согласно современной экономической
науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная
производственная единица (организация), специализирующаяся на выпуске
продукции для удовлетворения определенной общественной потребности,
вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники –
уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Выпуск продукции А В С

t1 t2 t3
Время

Рисунок 3 – Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный


жизненный цикл. Пусть организация в отрезок времени от t 1 до t3 работает
над тремя поколениями техники – А, В, С, последовательно сменяющими
друг друга (рисунок 3). На стадии зарождения и начала роста выпуска
продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же
пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства.
В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма
19
велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рисунке 4).
На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2, этапы
насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос
весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей
совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и
продолжает падать (диаграмма б на рисунке 4). С появлением и развитием
нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более
эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на
продукт В (момент t3) – объем его производства и приносимая им прибыль
сокращаются (диаграмма в на рисунке 4), поколение же техники А вообще
существует лишь в качестве реликта [26].
а) б) в)
А С

В
В В С
А

Рисунок 4 – Диаграммы структуры выпуска продукции организации в


различные моменты времени: а) момент t1; б) момент t2; в) момент t3

Стабильная величина совокупного дохода организации обеспечивается


правильным распределением усилий между сменяющими друг друга
продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и
является целью формирования и осуществления научно-технической
политики организации (рисунок 3). Оптимизация этой политики требует
знаний о технических и технологических возможностях каждого из
сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники.
По мере освоения того или иного технического решения его реальная
способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и
экономические характеристики изменяются, что, собственно, и
обусловливает циклический характер развития поколений техники [27, с. 452-
453].
20
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-
технической политики организации служит то обстоятельство, что средства в
развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем
будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на
рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики
требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития
каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его
жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к
освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой
стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать
освоение, когда – расширение, а когда наступит спад производства.
Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных
разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в
условиях рыночной экономики, как правило, формируется
разнонаправленными усилиями множества организаций и фирм. Он
охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и
производственный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения
техники осуществляются друг за другом последовательно, но с некоторым
взаимным наложением во времени [28, с. 174].
Разработка инновационной стратегии может происходить тремя
способами: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной
организации. В первом случае стратегический план разрабатывается
руководством организации и как приказ спускается по все уровням
управления.
При применении стратегии «снизу вверх» каждое подразделение
(служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения,
служба НИОКР и т.д.) вносит свои рекомендации по составлению
стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения
поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает
окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет
21
использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно
связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление
общности всей организации в разработке стратегии.
Таким образом, четко решив применять стратегию инновационного
развития, руководитель должен назначить ответственных за выполнение
данного процесса. Это могут быть как менеджеры высшего уровня
управления организации, так и внешние консалтинговые организации.
Процесс разработки стратегии включает определение целей, анализ внешней
деловой окружающей среды, анализ ресурсного потенциала организации,
постановку задач, стратегический анализ, оценка рисков, анализ возможных
базовых стратегий, непосредственно сам процесс разработки стратегии и
обязательно контроль.

1.3 Система формирования инновационной стратегии


Система – это целостный комплекс взаимосвязанных компонентов,
имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой
подсистему более высокого порядка (глобальной системы). Единство объекта
с внешней средой определяет ее взаимосвязь с действием объективных
экономических законов [29, 108-109].
Рассмотрение процесса формирования инновационной стратегии как
системы подразумевает две составляющие:
– внешнее окружение, включающее в себя «вход», «выход» системы,
связь с внешней средой (взгляд вовнутрь, первично);
– внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов,
обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект,
переработку «входа» в «выход» и достижение целей системы (взгляд изнутри,
вторично).
Анализ инновационной ситуации, сложившейся в организации, должен
являться исходным моментом процесса формирования инновационной
22
стратегии организации. Он должен начинаться с краткой характеристики
основных целей и задач, стоящих перед организацией в данной сфере
деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке
рыночного положения организации. При этом целесообразно дать описание:
инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп
товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и
тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней
среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов
(рисунок 5)
[30, с. 271-273].

1. Анализ инновационной ситуации в организации

2. Выявление возможностей и недостатков


4. Инновационная стратегия организации
в инновационном
развитии организации

5. Программы инновационной деятельности в организации

3. Формулировка
основных проблем
и задач инновационного развития организации

6. Контроль инновационной деятельности в организации

Рисунок 5 – Принципиальная схема формирования инновационной


стратегии организации

Выявление инновационных возможностей и недостатков в


инновационном развитии организации целесообразно осуществлять с целью
оценки возникающих у нее инновационных возможностей, а также
ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению
процессов предвидения изменений экономической ситуации в организации в
23
процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить,
что большие возможности представляют компьютерные технологии. Причем
необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными
преимуществами этих технологий.
Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой
такое направление усилий организации, на котором оно может достигнуть
индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного
положения на рынках определенных товаров.
В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности
можно определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной
тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии
целенаправленных инновационных усилий может привести к вытеснению
товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.
На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на
третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии
организации необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его
инновационного развития на планируемую перспективу [31; 32].
В общем виде инновационную стратегию организации (стратегию
инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное
логическое построение, на основе которого организация решает основные
задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует
учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и для каждого
производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные
стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной
деятельности организации включает как конкретные стратегии, так и
различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того,
следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления
инновационной деятельности организации.
Программы инновационной деятельности в организации
предусматривают конкретизацию общих стратегических положений
24
инновационной деятельности организации, т.е. другими словами, разработку
программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей,
предусмотренных в инновационной стратегии организации. При этом в
программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы [33,
с. 273]:
– Что необходимо осуществить?
– Когда необходимо конкретное осуществление?
– Кто конкретно должен заниматься данным инновационным
мероприятие?
– Какие ожидаются затраты?
Система контроля инновационной деятельности в организации
включает следующие элементы:
– контроль за реализацией годовых инновационных планов;
– контроль инновационной деятельности;
– стратегический контроль инновационной деятельности.
Стратегическое управление инновациями решает вопросы
планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на
значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве
или социальное среде организации. В широком смысле – это процесс
предвидения глобальных изменений в экономической ситуации и поиска
крупномасштабных решений, обеспечивающих выживание и устойчивое
развитие организации. Любые стратегические меры, предпринимаемые
организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например,
продуктово-рыночная стратегия направлена на развитие новых видов
продукции и технологии, сфер и методов сбыта.
Инновационная политика (стратегия нововведений) требует
объединения технической политики с политикой капиталовложений. Такая
политика основывается на определенных объектах исследований и поиске
новых технологических возможностей.
25
Стратегия – это взаимосвязанный комплекс действий с целью
укрепления жизнеспособности и экономической мощи организации по
отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов
проведения исследований и разработок, а также других форм инновационной
деятельности. Стратегическое планирование преследует определенные цели,
основными из которых являются следующие [34; 35]:
1 Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так
называемая внутренняя стратегия. Планируется ограничение в использовании
таких ресурсов, как капитал, технологии, люди. Приобретаются организации
в новых отраслях и осуществляется выход из неприбыльных (нежелательных)
отраслей. Подбирается эффективный портфель организаций.
2 Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить
эффективное приспособление к изменению таких внешних факторов, как
политика, демография, экономические изменения.
Стратегическое планирование требует проведения многочисленных
объемных исследований и основано на сборе и анализе данных
перерабатываемой среды. Это позволяет постоянно контролировать рынок,
где обстановка изменяется стремительно. Стратегию разрабатывают так,
чтобы её можно было заменить на другую. Разработка стратегии начинается с
четкой формулировки общей цели организации, понятной каждому ее
сотруднику. Общая цель должна учитывать такие основные факторы [36, с.
207]:
– основные направления деятельности организации;
– рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношение
к потребителю, ведение деловых связей);
– культуру организации, её традиции, рабочий климат.
После постановки общей цели её конкретизируют.
Цели могут быть долгосрочными – до 10 лет, среднесрочными – до 5
лет и краткосрочными – до одного года. Цели не должны отрицать друг друга
и уточняются с учетом возможных изменений. При этом выявляются
26
факторы, угрожающие позициям организации, и факторы,
благоприятствующие ее деятельности. Тщательное изучение сильных и
слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными
показателями позволяют грамотно продумать стратегию конкурентной
борьбы. Для этого необходимо выявить основных конкурентов и их
рыночные позиции (доля рынка, цели, объем продаж продукции и т.д.). С
этой целью проводятся исследования по таким направлениям [37, с. 39-41]:
– оценка текущей стратегии конкурентов (поведение на рынке, методы
продвижения товаров, нововведения и т.д.);
– влияние внешней среды на конкурентов;
– прогнозирование будущих действий конкурентов.
При разработке собственной инновационной стратегии руководство
организации должно учитывать также изменения в демографической
ситуации, образовательном уровне населения, адаптации кадров к условиям
рыночной экономики. Пример такого планирования показан на рисунке 6.
Тщательный анализ внутренней среды должен выявить сильные и
слабые стороны в деятельности организации. Организации в деловом
общении часто различаются тем, насколько их руководители придают
значение стратегии внедрения и использования нововведений и в какой
степени связывают их с финансовыми целями организации.
Разработка инновационной стратегии часто основывается на оценках и
интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Однако не
следует исключать при этом оценки, наблюдения, замечания руководителей
средних и низших звеньев персонала. Универсальных рекомендаций для
формулировки нескольких вариантов стратегических планов не существует.
Каждый отдельный вариант применим и эффективен для определенных
условий и временных отрезков [38, с. 41-42].
27

Основные цели и задачи стратегической


политики организации

Анализ внешней среды: Анализ внешней среды:


позитивы и негативы ограничения и опасности

Анализ внутренней среды:


информированность персонала и быстродействие руководства

Стратегический планСтратегический планСтратегический план


Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3

Корректировка и применение конкурентного


варианта стратегического плана

Рисунок 6 – Разработка стратегического инновационного планирования

Таким образом, используя системный подход к формированию


стратегии, руководство должно учитывать все факторы, влияющие на данный
процесс. Если требуется, используют помощь сторонних организаций для
более субъективной оценки ситуации.

Выводы по первой главе:


1 Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей
организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего
для данной организации и, возможно, для отрасли, потребителей.
Инновационная стратегия является одной из видов функциональных
28
стратегий, и направлена на повышение конкурентоспособности
организации относительно
соперников.
2 Разработка инновационной стратегии должна начинаться с анализа
внешней и внутренней среды организации, постановки целей и задач.
Необходимо также выделить факторы, определяющие характер
инновационных стратегий: наукоемкость продукции, доля рынка, научно-
технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла
и т.д. Для успешного введения инноваций в организации необходимо с
максимальной точностью рассчитывать риски, связанные с предпочтениями
потребителей, жизненным циклом товара и конкурирующими продуктами,
так как инновационная стратегия требует сначала вложения значительных
средств, а результат может появиться значительно позже.
3 После анализа внешней и внутренней среды организации, оценки
потенциала организации и постановки целей и задач в систему формирования
инновационной стратегии входит комплекс мероприятий, включающий также
выбор направления развития организации (изменение процесса управления,
предоставления услуг, новая продукция, новые рынки и т.д.), выявление
плюсов и минусов в возможных последствиях реализации стратегии,
перспективы развития организации после применения инновационной
стратегии, разработку стратегии и обратную связь (контроль).

Список цитируемых источников


1. Быков, В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. М. : Юнити-
Дана, 2006. 271 с.
2. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. М. :
Юнити-Дана, 2007. 335 с.
3. Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента. М. : Юнити-
Дана 2005. 208 с.
29
4. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М, 2002.
294 с.
5. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. СПб. : Питер, 2008.
448 с.
6. Инновации, 2009. № 4. 110 с.
7. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н.Петрова. СПб. : Питер,
2008. 496 с.
8. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 15-16.
9. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. С. 204.
10.Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития организации. М. :
Экзамен, 2008. 208 с.
11. Алексеенко, В.В. Инновационные стратегии как фактор
национальной конкурентоспособности. М. : Научная Книга. 2006. 136 с.
12.Смирнова, Н.К. Реализация стратегий компании : От простого к
сложному. М. : Бератор-Паблишинг, 2008. 224 с.
13. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. М. : Вильямс, 2006. 928 с.
14.Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 302-305.
15.Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент. М. : Юнити-Дана,
2006. 303 с.
16.Баринов, В.А. Стратегический менеджмент. М. : Инфра-М, 2005. 237
с.
17.Власова, Н.М. Искусство быть лидером. М. : Эксмо, 2008. 96 с.
18.Болотин, А.В. Антикризисное управление предприятиями. М. :
МИИГАиК, 2006. 142 с.
19.Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента. С. 89.
20.Котлер, Ф. Основы меркетинга. М. : Прогресс, 1993. 362 с.
21.Инновационный менеджмент : Концепции, многоуровневые
стратегии и механизмы инновационного развития / под ред. В.М. Аньшина,
А.А. Дагаева, 2007. 584 с.
22.Зуб, А.Т. Антикризисное управление. М. : Аспект Пресс, 2006. 319 с.
30
23.Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 89.
24.Виханский, О.С. Менеджмент. М. : Магистр, 2009. 285 с.
25.Инновационный менеджмент / под ред. С.А. Кузнецова, В.Д.
Маркова, А.Т. Юсупова ; отв. ред. Г.М. Мкртчян. М. : СО РАН, 2005. 275 с.
26.Стратегический менеджмент / под ред. А.Н.Петрова. С. 271-273.
27.Годин, А.М. Маркетинг. М. : Дашков и К, 2006. 759 с.
28.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Под ред. Н.А.
Нагапетьянца. М. : Вузовский учебник, 2007. 272 с.
29.Инновационный менеджмент. С.А. Кузнецова. С. 44.
30.Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 108-109.
31.Боуменн, К. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер, 2003. 261 с.
32.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент. М. : Экономистъ, 2007.
413 с.
33.Алексеева, М.М. Планирование деятельности организации. М. :
Инфра-М, 2003. 310 с.
34.Виханский, О.С. Стратегическое управление. М. : Экономист, 2004.
296 с.
35.Морозов, В.В. Стратегическое инновационное планирование в
электроэнергетике. М. : Альфа-М, 2004. 280 с.
36.Стратегический менеджмент / под ред. А.Н.Петрова. С. 273.
37.Инновационный менеджмент / под ред. С.А. Кузнецова. М. : СО
РАН. С. 39-41.
38.Там же. С. 41-42.
31
ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
2.1 Основные направления применения инновационной
стратегии в условиях рынка
Инновационные стратегии в условиях рынка могут быть деятельностью
организации, направленной на получение новых продуктов, технологий и
услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и
управлении; переход к новым организационным структурам; применение
новых видов ресурсов и новых подходов к использованию
новых
ресурсов [1; 2].
Таким образом, относительно внутренней среды инновационные
стратегии подразделяются на несколько крупных групп [3, с. 147]:
– продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-
стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий,
технологий и услуг);
– функциональные (нацелены на изменение научно-технической,
производственной, маркетинговой, сервисной деятельности организации);
– ресурсные (предполагают изменение финансовых, трудовых,
информационных и материально-технических условий жизнедеятельности
организации);
– организационно-управленческие (затрагивают основы технологий,
структуры, методов, системы менеджмента).
Это специальные инновационные стратегии.
Теория и практика стратегического и проектного управления
выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую
известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными.
Они направлены на развитие конкурентных преимуществ организации, в
силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста
организации. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие
группы [4, с. 149]:
32
– стратегии интенсивного развития;
– стратегии интеграционного развития;
– стратегии диверсификации;
– стратегии сокращения.
В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные
стратегии. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития
конкурентных преимуществ организации. Их используют в качестве типовых
каталогов при подборе альтернативных стратегий.
При определении инновационной стратегии как модели развития
организации, делающего в конкурентной борьбе ставку на нововведения,
применяется ряд управленческих подходов. В самом общем виде может быть
выделено три из них [5, с. 401].
Во-первых, наступательная стратегия. Она характерна для организаций,
нацеленных на усиление рыночных позиций, наращивания своей доли рынка.
Необходимым условием её реализации выступают: наличие собственной
научно-исследовательской базы либо тесное сотрудничество со
специализированными в данной сфере организациями. В рамках
наступательной инновационной стратегии выделяют несколько
разновидностей:
а) стратегия достижения преимуществ по издержкам за счёт
удешевления производственных операций как следствия применения новых
технологических методов;
б) стратегия создания новых рынков, предполагающая разработку и
выпуск принципиально новых видов товарной продукции;
в) стратегия ориентации на конкретный рыночный сегмент для
максимально полного удовлетворения запросов определённой
группы
потребителей.
Все три перечисленные разновидности в той или иной мере
соответствуют классическим стратегическим подходам к достижению
33
фирмой конкурентных преимуществ, широко известным из теории
менеджмента.
Во-вторых, оборонительная стратегия. Она характерна для организаций
в целом довольных своим положением на рынке и направлена на его
удержание. При этом параметры продукции периодически улучшаются, но не
радикальным образом. Такие организации по большому счёту не
заинтересованы в дальнейшем инновационном развитии отрасли, так как
намерены и далее извлекать выгоду из своего лидерства, в том числе и путём
создания ограничительных входных барьеров, используя административный
ресурс.
В-третьих, имитационная стратегия. Она характерна для организаций,
не являющихся инновационными лидерами отрасли, но обладающих
достаточным потенциалом для оперативного и успешного копирования
основных потребительских свойств продукции передовых конкурентов.
Соотнесение инновационной стратегии организации с классическими
эталонными стратегиями показывает, что наибольшая корреляция
наблюдается [6, с. 83]:
– со стратегией развития продукта (из группы стратегий
концентрированного роста). В этом случае отраслевая принадлежность
организации сохраняется.
– со стратегией диверсификации. При этом отраслевая принадлежность
расширяется в сторону нового, более перспективного и потенциально более
доходного вида деятельности.
При выборе направления применения стратегии инновационного
развития современная организация использует комплексный подход,
аккумулирующий в себе две составляющие. Первая составляющая –
рыночная, предполагает всесторонний анализ внешней по отношению к
хозяйствующему субъекту среды, его непосредственного окружения и
макрофакторов. При рыночной ориентации организация четко нацелено на
рынки сбыта своей продукции, на поиск наиболее перспективных с точки
34
зрения коммерческого освоения рыночных сегментов. Вторая составляющая
– ресурсная, устанавливает основным фактором экономического успеха
качество управления ресурсами организации и предполагает оценку его
сильных и слабых внутренних сторон. Комбинирование интеллектуальных и
материальных ресурсов позволяет получить, сохранить или преумножить
конкурентные преимущества на целевых рыночных сегментах, а также
влияет на рентабельность, финансовую результативность хозяйственной
деятельности организации [7].
Решающее значение приобретают оригинальные варианты сочетания
ресурсов, которыми не располагают конкуренты. Однако чрезмерный акцент
на оптимизации внутренних процессов может негативно сказаться на степени
выполнения организациям своей миссии, заключающейся в удовлетворении
общественных потребностей в товарах и услугах. Рыночный компонент
комплексного подхода ориентирует инновационную организацию на
разработку новых продуктов, тогда как ресурсный компонент в основном
сосредоточен на поиске новых (часто – альтернативных) источников сырья,
материалов, энергии. Обе составляющие являются целостными слагаемыми
инновационной стратегии. На практике необходимо их рациональное
сочетание, которое сможет обеспечить организации инновационный путь
развития и достижение конкурентных преимуществ.
На выбор применяемой организациям инновационной стратегии
оказывают влияние параметры его инновационного потенциала. Под
экономическим потенциалом традиционно понимается способность
хозяйствующего субъекта наиболее эффективно достигать свои цели при
максимальном использовании имеющихся ресурсов. Соответственно,
инновационный потенциал представляет собой возможности организации по
коммерциализации научных знаний, по эффективному вовлечению новых
технологий в хозяйственный оборот. К подобным возможностям относят, как
правило, следующую совокупность ресурсов, необходимых для
осуществления инновационной деятельности [8, с. 32]:
35
– интеллектуальные ресурсы в форме технических решений,
технологической документации, изобретений, патентов, лицензий, полезных
моделей, промышленных образцов;
– материальные ресурсы в форме аппаратного обеспечения
инновационных разработок, исследовательское, экспериментальное и
лабораторное оборудование;
– финансовые ресурсы в форме денежных средств (как собственных,
так и заёмных, и отчасти – бюджетных), направляемых на создание
инновационного продукта или прогрессивной технологии;
– кадровые ресурсы в форме квалифицированного и творчески
ориентированного персонала, лидера-новатора, задающего вектор проведения
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, специалистов в
сфере маркетинга, рыночного прогнозирования, потребительского пове-
дения;
– инфраструктурные ресурсы в форме рациональной управленческой
структуры организации, поощряющей инновационный поиск: наличие
собственных инновационных подразделений, технологического,
конструкторского отделов, лаборатории контроля качества, патентно-
лицензионной службы и т.п. Также имеют значение и дополнительные
источники повышения результативности инновационной деятельности
(например, партнёрские отношения с научными организациями, ресурс
свободных площадей как пассивной части основных фондов инновационной
деятельности, полноценное информационное обеспечение хозяйственной
деятельности, опыт топ-менеджеров в области управления проектами,
стратегического менеджмента).
В силу данных обстоятельств, при разработке инновационных
стратегий и определения инновационного потенциала организации, по
мнению ряда авторов, следует оценивать уже не только сугубо
инновационные возможности, но и анализировать достаточность ресурсов
для текущего расширенного воспроизводства, осуществляемого на основе
36
инноваций. Таким образом, инновационный процесс рассматривается как
базовый компонент воспроизводственного процесса хозяйствующего
субъекта, определяющий его характеристики [9].
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной
позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к
источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в
отраслевой конкурентной борьбе) показаны в таблице 1.
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению,
выделенному при постановке цели.
Таблица 1 – Направления выбора инновационной стратегии

Интенсивное
Стратегия
Приобретение НИОКР,
Сильная следования за
другой фирмой технологическо
лидером
е лидерство
Поиск
Рыночна ↑
Благоприятна Рационализаци выгодных сфер
я ←?→
я я приложения
позиция ↓
технологии
Организация
Ликвидация Рационализаци
Слабая «рискового»
бизнеса я
проекта
Слабая Благоприятная Сильная
Технологическая позиция

Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной


группой (БКГ) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли
рынка и темпов роста в отрасли (таблица 2).
Таблица 2 – Модель выбора стратегии БКГ

Доля рынка
Высокая Низкая
Темпы Высокие Звезда ?
роста Низкие Корова Собака

В соответствии с этой моделью организации, завоевавшие большие


доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать
37
стратегию роста. Организации, имеющие высокие доли роста в стабильных
отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их
главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Организации,
имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»)
выбирают стратегию отсечения лишнего [10, с. 140].
Для организаций, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях,
ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них
неоднозначен.
Выбирая варианты стратегии, организация может воспользоваться
матрицей продукция / рынок (таблица 3).
Таблица 3 – Матрица «продукция / рынок»

Продукция,
Новая продукция, Совершенно
выпускаемая в
связанная с новая продукция,
настоящее время,
выпускаемой, % %
%
Имеющийся
90 60 30
рынок
Новый рынок, но
связанный с 60 40 20
имеющимся
Совершенно
30 20 10
новый рынок

Принимая ту или иную инновационную стратегию в условиях рынка,


руководство должно учитывать четыре фактора [11]:
 риск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для
каждого из принимаемых решений;
 знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это
позволит организации более успешно разрабатывать новые;
 фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что
были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
 реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается
менеджерами организации, но часто владельцы могут оказывать силовое
давление на его изменение. Руководству организации стоит иметь в виду этот
38
фактор.
Таким образом, применение стратегии инновационного характера в
условиях рынка имеет два главных направления: относительно продукта и
относительно рынка. Для анализа внешней и внутренней среды используются
матрицы (например, БКГ) и на их основе принимается оптимальное решение.

2.2 Применение инновационной стратегии как конкурентное


преимущество
Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства
(объекта), выходящего во внешний мир и влияющего на внешнюю среду, а
также те внутренние характеристики, которые создают для нее определенное
превосходство над ее прямыми конкурентами. Указанное превосходство
является относительным, определяемым по сравнению с конкурентами
занимающим лучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот
самый опасный конкурент называется приоритетным. Относительное
превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами
внешнего и внутреннего характера [12, с. 73].
Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно
основано на тех свойствах организации в целом или свойствах ее
компонентов, которые тем или иным образом влияют на внешнюю среду.
Прежде всего таким компонентом является продукция с ее свойствами:
отличительными качествами товара, создающими «ценность для
потребителя» за счет либо сокращения его издержек, либо повышения
эффективности его деятельности, либо соответствия моде и первенства в
предложении. Внешнее конкурентное преимущество определяется
конкурентоспособностью фактора внешней среды. Стратегия, вытекающая из
внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации.
Конкурентное преимущество называется «внутренним», если оно
базируется на превосходстве организации в отношении [13, с. 193]:
39
– высокого качества управления различными процессами;
– сокращения издержек производства или потребления;
– высокого качества товара;
– высокого качества сервиса для потребителей товара.
Обоснованный уровень инновационной активности, как составляющая
качества управления, является важным конкурентным преимуществом
организации, в основном внутренним, а в некоторых ситуациях и внешним,
когда за счет активности организации резко сокращается показатель
инновативности, и продукт организации поступает к потребителю
значительно раньше продукта конкурента, что придает первой «рыночную
силу» (возможность повышения цены).
На всех стадиях жизненного цикла инноваций (стратегический
маркетинг, НИОКР, производство, сервис, потребление) инновационная
активность проявляется в применении эффективных методов. Особое
значение имеет функция маркетинга, реализуемая на протяжении всего
цикла, поскольку в ее задачи входит формулирование концепции создания
конкурентного преимущества. Здесь инновационная активность может
заключаться в использовании современной теории конкуренции
относительных преимуществ, основанной на концепции
«фокусирования на потребите-лях» [14, с. 128].
Ранее существовавшая концепция производства и сбыта с ориентацией
на производство («произвести как можно больше») и сбыт («сбыть все, что
произведено») была заменена концепцией маркетингового менеджмента
(КММ) с ориентацией на потребитель / рынок, «где потребитель решает все».
Однако в обстановке интенсивной конкуренции ориентации только на
рынок стало недостаточно для выработки успешной фирменной стратегии. В
ситуации, когда рынок во все большей степени приобретает черты рынка
потребителя, рыночная ориентация стала элементом организационной
культуры практически всех конкурентов. Культура более консервативна,
более фундаментальна, чем стратегия. Стратегию можно разработать, а
40
культура сформирована. Ориентированная на рынок культура, являясь
нормой для всех, не дает конкурентных преимуществ данной организации.
Она уже больше не является фактором конкурентных преимуществ [15, с. 67].
Поэтому появились рекомендации о необходимости ориентации на
ресурсы, что требует изучения индивидуальных ключевых компетенций,
которые могут превратиться в конкурентные преимущества.
Фокусирование на потребителе – новое направление, углубляющее
концепцию маркетингового менеджмента. Фокусирование на потребителе
позволяет определить совокупность ключевых компетенций, которые
гарантируют удовлетворение запросов определенной однородной группы
фактических и потенциальных потребителей. Подобный подход указывает
путь, каким ресурсам менеджмент должен следовать, чтобы достичь
конкурентного преимущества.
Фокусирование на потребителе не является синонимом ориентации на
потребитель / рынок. Ориентация на потребителя означает направленность
поведения на некоего условного практически недифференцированного
потребителя, тогда как фокусирование – это активный выбор своего хорошо
представляемого конкретного реального или потенциального потребителя, на
котором концентрируются внимание и усилия организации.
Такое понимание данной стратегии охватывает следующие три аспек-та
[16, с. 194]:
– фокусирование на потребителе в отличие от ориентации на
потребитель/рынок, которая учитывает уже известные запросы и
потребности, нацелено на выявление не только реального, но и
потенциального спроса. Тем самым исключается риск попасть в зависимость
от потребителя;
– сравнительный анализ компетенций собственного организации и
конкурентов помогает заранее оценить технологические разработки
последних, что снижает риск «сюрпризов» на рынке новой технологии;
– выявление запросов избранных групп потребителей и их воплощение
41
в конкурентоспособную продукцию инициирует инновационную активность
потребителей.
Итак, фокусирование на потребителе по определению представляет
собой стратегию, в соответствии с которой организация использует свои
сильные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных
сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Ресурсы
организаций в рыночной системе различаются потому, что они применяются
в индивидуальных комбинациях. Богатство комбинаций преимуществ
создается тем, что учитываются сочетания запросов индивидуальных
потребителей и индивидуальных предложений с учетом конкретных
ресурсов, компетенций, преимуществ организации. Фокусирование на
потребителе позволяет орга-низации:
– проявлять свою инновационную активность (реализовывать
новшества на рынке инноваций) наиболее эффективным образом;
– создавать себе потребительскую инновационную среду, т.е. готовить
потребителей, ориентированных на новинки данной организации.
В этой связи фокусирование на потребителя является важнейшим
средством достижения успеха, поскольку оно лучше по сравнению с
конкурентом помогает распознать скрытые способности и желания
потребителя и воплотить их (правильно выбрав комбинацию ресурсов) в
конкретные товары и
услуги.
Концепция фокусирования на потребителя интегрировала ресурсный и
рыночный подходы и привела к возникновению нового направления в теории
конкуренции, названного «теорией конкуренции относительных
преимуществ», авторами ее стали американские ученые С. Хант и Р. Морган.
Организация может располагать такими ресурсами, дающими ему
относительное преимущество перед другими организациями. Это и
объясняет феномен различия между организациями в рыночной системе.
Относительное преимущество в ресурсах может, но не обязательно должно
42
обеспечивать наиболее выгодную по сравнению с конкурентами позицию
организации на рынке. Это и является отличительной чертой
рассматриваемой теории, в соответствии с которой связующим звеном между
«относительным преимуществом ресурсов» и «конкурентным
преимуществом в рыночном положении» выступает фокусирование на
потребителя. Только с его помощью можно установить, представляет или нет
та или иная комбинация ресурсов более высокую ценность для потребителя.
Относительная дифференциация ресурсов не имеет ценности до тех пор,
пока организация путем фокусирования на потребителе не определит спрос,
который делает целесообразным произ-водство [17, с. 201].
Мотивация конкурентной борьбы стимулируется вознаграждениями за
инновацию производственных процессов и продукции. Определенные
группы потребителей готовы нести дополнительные расходы по оплате
новшеств. Фокусирование на потребителя, по выражению авторов теории,
является «мотором инновационной деятельности».
Внешние и внутренние конкурентные преимущества, в создании или
усилении которых большую роль играет уровень инновационной активности,
трансформируется в конкурентоспособность организации на инновационном
рынке [18].
В современных условиях рынка при выборе стратегии разработки и
создания новых технологий и инновационных продуктов явно недостаточно
учитывать и оценивать лишь факторы инновационной сферы, являющиеся
частью внешней среды конкретной организации, отрасли, региона. Такой
ограничительный подход в настоящее время демонстрирует свою
методическую узость. Причиной тому является резкое сокращение срока
присутствия отдельной инновации на рынке. Интенсивность появления
новых образцов товаров и услуг год от года возрастает. Практически
ежедневное обновление ассортиментных рядов на товарных рынках (в
первую очередь – потребительских) приводит к тому, что новинки быстро
устаревают [19]. Им на смену приходят новые, более совершенные модели и
43
виды продукции. В производственной сфере при этих условиях понятие
«новизна технологии» также меняет своё смысловое наполнение. Она
начинает обозначать скорее причастность организации к группе
технологических лидеров своей отрасли, а не монопольное право на
технологическую разработку. Инновационная рента также распределяется
между группой наиболее активных и успешных в научном поиске участников
рынка, а потому – быстро усредняется. Это, в принципе, неплохо, так как у
производителей возникает дополнительная необходимость в качественном
улучшении товарного предложения вследствие повышения отраслевых
стандартов конкурентоспособности. Потребитель в итоге выигрывает и таким
образом конкуренция выступает движущей силой экономического развития.
Одним из важных факторов распространения любой инновации
выступает её взаимодействие с социально-экономическим окружением,
существенным элементом которого являются конкурирующие организации.
Согласно теории нововведений, диффузия инновации – есть процесс
увеличения числа имитаторов (последователей), применяющих инновацию
вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли. К числу основных
субъектов инновационного процесса, формирующих предложение
инновационной продукции, относятся следующие участники [20, с. 93].
Во-первых, новаторы, генерирующие новое научно-техническое знание.
В этой роли могут выступать: изобретатели, исследовательские организации
или творческие группы, состоящие из единомышленников, объединённых
идеей инновационного поиска. Их интерес – получить часть доходов от
дальнейшего коммерческого использования нововведений.
Во-вторых, ранние реципиенты (или «пионеры» отрасли), то есть
предприниматели, первыми освоившие новшество путём доведения его до
стадии коммерциализации. Их интерес – получение сверхприбыли через
скорейшее превращение идеи в товар.
В-третьих, так называемое раннее большинство, к числу которого
относят организации, следующие в своём развитии за отраслевым
44
инновационным лидером. Их интерес – сохранение своего присутствия на
рынке и удержание своей доли рынка посредством оперативного пересмотра
характеристик выпускаемой продукции в сторону нового уровня
инновационности, предложенного лидером. Самостоятельного научного
поиска такие организации обычно не ведут, успешно довольствуясь
имитацией чужих технологических находок. Их выход на рынок знаменуется
усреднением отраслевой прибыли, которая остаётся таковой до появления
следующей инновации. Инновационно-пассивные хозяйствующие субъекты,
запоздавшие с освоением нововведений, теряют свои рыночные позиции. Их
продукция, оставаясь новой физически, переходит в разряд морально
устаревшей. Кроме того, прослеживается ещё одна закономерность,
непосредственно влияющая на интенсивность инновационных разработок.
На ранних стадиях диффузии нововведений никто из участников рынка
не имеет достаточной информации об относительных преимуществах
конкурирующих инноваций. Но под угрозой вытеснения с рынка организации
вынуждены применять один из альтернативных вариантов, кажущийся им
наиболее перспективным с экономической точки зрения. Для успешного
управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение
инновационного опыта других организаций. При этом важно отличать
подлинные нововведения от псевдоинноваций, то есть от несущественных
изменений в продуктах и технологических процессах. В частности,
изменение цвета, формы и прочих эстетических модификаций, расширяющих
ассортимент. При этом, конечно, новизну инновации следует оценивать как
по техническим параметрам, так и по рыночным критериям [21, с. 108].

2.3 Опыт применения инновационных стратегий в зарубежных


странах
Механизм формирования и реализации научно-технической и
инновационной политики в странах мирового сообщества различен,
поскольку в разных странах неодинаково соотношение функций государства
45
и рынка, различны организационные структуры управления наукой. Однако в
странах с рыночной экономикой сходны закономерности развития
производства и одинаковы подходы к инновационной деятельности, в
частности, к учету ее долгосрочных тенденций и последствий [22, с. 23].
К особенностям реализации научной политики и инновационных
стратегий в разных странах относятся различные доли расходов на
исследования и разработки в валовом национальном продукте. Здесь является
лидером Швейцария, затем идут Германия, далее Япония, Швеция, Южная
Корея и США. По объему финансирования НИОКР в число лидирующих
стран мира входят Япония, Германия, Швеция, Швейцария, Южная Корея и
США. Ко второй группе «стран высокой технологии» относятся
Великобритания, Франция, Нидерланды, Италия, ряд других европейских
стран и Тайвань [23].
По уровню и формам поддержки в мировой практике принято выделять
инновационные стратегии:
– государственные стратегии активного вмешательства;
– децентрализованного регулирования;
– смешанные.
При осуществлении стратегии активного вмешательства государство
признает научную, научно-техническую и инновационную деятельность
главными и определяющими факторами экономического роста национальной
экономики. Как правило, избрание данной стратегии предполагает
существенные изменения в законодательстве и во внешней политике
государства.
Так, в Японии, руководствующейся данной стратегией, наблюдаются
тесные связи между органами государственного управления и
товаропроизводителями. Государство не только выполняет ориентирующие
функции, но и играет активную роль в организации и финансировании
многих важных программ и проектов [24, с. 103].
Стратегия активного вмешательства наряду с финансированием
46
высшей школы и значительными льготами коммерческим организациям,
осуществляющим собственные НИОКР, активизирует инновационную
деятельность в Японии, Франции, Нидерландах и других странах.
Стратегия децентрализованного регулирования более сложный
механизм участия государства в научной и инновационной сфере.
Государство, использующее эту стратегию, сохраняет главную, лидирующую
роль, но при этом отсутствуют жесткие директивные связи, характерные для
стратегии активного вмешательства.
Например, государство предлагает в экономической сфере созданные в
госсекторе научно-технические новшества и создает инфраструктуру
инновационной сферы; формирует условия, способствующие повышению
инновационной активности всех участников инновационной сферы; выделяет
государственные ресурсы для создания начального спроса на нововведения.
При осуществлении этой стратегии используются налоговые льготы и прочие
стимулы инновационной активности. Данная стратегия реализуется в США,
Великобритании и ряде других стран [25, с. 304].
В отличие от стратегии активного вмешательства, при которой ведущая
роль в выборе приоритетов научно-технического развития принадлежит
государству, в стратегии децентрализованного регулирования на первое место
в научно-технической и инновационной деятельности выходят субъекты
хозяйствования, а государство стремится создать им благоприятные
правовые, экономические и другие условия для этой деятельности [26, с.
539].
Смешанная стратегия используется в странах, где в экономике
значительную часть составляет государственный сектор, и государство
заинтересовано в поддержании высокого экспортного потенциала отраслей
этого сектора. В этом случае по отношению к государственным организациям
государство использует стратегию активного вмешательства, а к остальным
стратегию децентрализованного регулирования. Подобная практика получила
распространение в Швеции.
47
В США, с помощью крупномасштабных целевых проектов
государственное регулирование инновационных процессов осуществляется в
следующих основных направлениях [27, с. 147]:
– стимулирование создания венчурных фирм и исследовательских
центров мелких и средних инновационных организаций, в том числе фирм
«спин-офф», отделяющихся от университетов, государственных
исследовательских центров и специальных лабораторий крупных
промышленных корпораций, посредством целевого бесплатного
субсидирования этих субъектов инновационной деятельности Национальным
научным фондом США;
– бесплатная выдача лицензий на коммерческое использование
изобретений, запатентованных в ходе бюджетных исследований и
являющихся собственностью федерального правительства;
– льготное кредитование и выдача грантов мелким организациям –
инноваторам и отдельным изобретателям-одиночкам Национальным научным
фондом, Инвестиционным фондом Министерства энергетики США и
другими инвестиционными фондами, имеющими некоммерческую
филантропическую направленность финансирования;
– формирование государственной инновационной инфраструктуры и
способствование функционированию рынка инноваций, на котором
государство выступает как агент отношений купли-продажи инноваций;
– мониторинг и прогнозирование инновационных процессов в стране и
за рубежом, государственная экспертиза инновационных проектов,
разрабатываемых различными субъектами инновационной деятельности;
– предоставление субъектам инновационной деятельности льгот по
оплате государственных услуг (связи, тепла, электроэнергии);
– осуществление морального поощрения выдающихся ученых и
инноваторов (вручение государственных наград, присвоение почетных
званий, пропаганда достижений и потребления инновационных продуктов и
услуг и прочее);
48
– льготное налогообложение инновационной деятельности;
– антимонопольное законодательство, обеспечивающее развитие
внутренней и международной конкурентоспособности национальных
товаропроизводителей.
Япония и Южная Корея начали реализацию политики превращения
стран из «имитаторов» и «рационализаторов» в творцов технологий, прежде
всего в таких областях, как информационные системы, механотроника,
биотехнологии, новые материалы, за счет государственной политики, которая
обеспечивает восприимчивость к достижениям мирового научно-
технического прогресса через координацию действий различных секторов в
области науки и технологий. В Японии для развития экспортного
производства используются не только прямое субсидирование и другие
традиционные экономические и административные способы воздействия на
экспортеров, но и специфичные косвенные методы, к числу которых
относятся целевое распределение финансовых средств, предоставляемых
частными банками и сосредоточение их в приоритетных отраслях [28, с. 102].
К основным направлениям инновационной политики, осуществляемой
странами, входящими в Евросоюз, относятся:
– единое антимонопольное законодательство;
– система ускоренной амортизации оборудования;
– льготное налогообложение НИОКР;
– поощрение малого наукоемкого бизнеса;
– прямое финансирование организаций, осуществляющих
инновационные проекты в области новейших технологий;
– кооперация университетской науки и организаций, производящих
наукоемкую продукцию.
Повышение роли государства в области инновационной деятельности
одно из важнейших факторов при условии, когда организации выгодна и
доступна непрерывная инновационная деятельность, а рынок не всегда может
ей это предоставить.
49
Функция дополнительного стимулирования осуществляется
государством посредством инструментов экономической политики (кредит,
налоги, антитрестовское законодательство, регулирование международного
обмена технологиями и др.), что позволяет существенно уменьшить
стоимость ее ресурсов и повысить их доступность и качество [29].
Другой причиной повышения роли государства в области
инновационной деятельности является стремительный рост затрат,
необходимых для ее осуществления. Это связано в первую очередь с
увеличением затрат на научно-исследовательское оборудование, приборы и
инструменты, и повышением заработной платы высококвалифицированных
научно-технических и инженерных кадров [30, с. 309].
Для развития информационного обеспечения НИОКР создан
Европейский информационный центр. В 90-е годы стали приниматься
целевые программы: по распространению в Евросоюзе результатов НИОКР
«ВЭЛЬЮ»; Европейская стратегическая программа научных исследований в
сфере технологии информационных систем («ЭСТПРИТ»), программа по
исследованию передовых способов связи в Европе (РАСЕ). Целью этих
программ является повышение конкурентоспособности европейских
компаний на рынках высоких технологий.
Активное участие государства в инновационной деятельности связано с
необходимостью долгосрочного прогнозирования результатов научно-
технической и инновационной деятельности. Эффективность нововведения в
значительной степени зависит от правильности выбора области и вида
инновации и времени их внедрения.

Выводы по второй главе:


1 Основными направлениями применения инновационной стратегии во
внутренней среде организации являются продуктовые, функциональные,
50
ресурсные и организационно-управленческие изменения. Разрабатывать
стратегию инновационной направленности можно сверху вниз, снизу вверх и
с помощью консультативных фирм.
2 Для достижения высокой конкурентоспособности организации при
разработке инновационной стратегии важно обратиться к фокусированию на
потребителе. Это дает значительные конкурентные преимущества среди
конкурентов.
3 В различных странах применение инновационных стратегий
осуществляется по-разному, исходя из укладов каждой из стран и их
развитости. По уровню и формам поддержки выделяют три вида
инновационных стратегий: государственные стратегии активного
вмешательства (Япония, Франция, Нидерланды), децентрализованного
регулирования (США, Великобритания) и смешанные (Швеция).
Список цитируемых источников
1. Дафт, Р.Л. Теория организации. М. : Юнити, 2006. 699 с.
2. Мильнер, Б.З. Теория организации. М. : Инфра-М, 2003. 564 с.
3. Медынский, В. Г. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М,
2002. 294 с.
4. Там же. С. 149.
5. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью
организации. М. : Эксмо, 2004. 542 с.
6. Шевчук, Д.А. Стратегический менеджмент. М. : Феникс, 2006. 176 с.
7. Инновации, 2003. № 6.
8. Шабаров, А.Б. Стратегии, модели и механизмы инновационной
сферы региона. Тюмень : Ввектор Бук, 2004. 44 с.
9. Проблемы теории и практики управления, 2009. №1.
10.Вачугов, Д.Д. Менеджмент. М. : Высшая школа, 2008. 399 с.
11.Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М,
2008. 176 с.
51
12.Адлер, Ю.П. Альтернативный менеджмент : Путь к глобальной
конкурентоспособности. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 186 с.
13.Альшутер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового
анализа : Инструменты, проблемы, ситуации. СПб. : Вершина, 2006. 232 с.
14.Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование : На пути к успеху
фирмы. М. : АСТ, 2009. 192 с.
15.Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева. М. : Инфра-М,
2008. 387 с.
16.Пошаговое руководство по открытию частного бизнеса : Российский
опыт / под ред. Л.Н. Агарковой. М. : Вершина, 2008. 245 с.
17.Там же. С. 201.
18.Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. СПб. : Питер, 2008.
448 с.
19.Маслова, Т.Д. Маркетинг. СПб. : Питер, 2007. 400 с.
20.Товб, А.С. Менеджмент проектов в практике современных
компаний. М. : Олимп-бизнес, 2006. 304 с.
21.Сурин, А.В. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М, 2008. 368 с.
22.Основы инновационного менеджмента : теория и практика / под ред.
А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. М. : Экономика, 2006. 518 с.
23.Проблемы теории и практики управления, 2008. № 12.
24.Маслов, Д.В. Малый бизнес : Японский путь к успеху. М. : ДМК-
пресс, 2005. 192 с.
25.Попов, Р. А. Антикризисное управление. М. : Высшая школа,
2008. 480 с.
26.Сирополис, Н.К. Управление малым бизнесом : Руководство для
предпринимателей. М. : Дело, 1997. 672 с.
27.Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг. М. : Омега-Л,
2007. 280 с.
28.Маслов, Д.В. Малый бизнес. С. 102.
29.Проблемы теории и практики управления, 2009. № 9.
52
30.Финансовый менеджмент / под ред. Е.С. Стояновой. М. :
Перспектива, 2003. 652 с.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По направленности действия стратегия организации может быть
маркетинговой, финансовой или инновационной. Эти стратегии будут
являться функциональными.
Преимущества использования организацией инновационной стратегии
заключаются в:
1) способности не отставать от конкурентов и следить за новинками
продукции на рынке;
2) возможности добиться поставленных целей, объединив реализацию
стратегии с процессом принятия решений;
3) стимулировании потребителей, проявлении их интереса к новинкам,
представленными организацией;
4) возможности использования имитационной стратегии, учитывая
опыт и ошибки лидера отрасли.
Пути и механизмы формирования инновационной стратегии
организации в условиях рынка определяются спецификой деятельности
53
отдельной организации. Это направления разработки инноваций, отдельные
процессы организации, и способы их реализации.
К инновациям, как правило, относят все изменения (новшества),
которые впервые нашли применение в организации и приносящие ему
конкретную экономическую или социальную пользу.
Однако к инновациям можно отнести самые разнообразные процессы,
происходящие в организации:
– новые или улучшенные виды продукции, услуг;
– новые или улучшенные методы производства и распределения
(складирования, доставки и реализации) продукции;
– измененные социальные отношения на хозяйствующем субъекте
(социальные или кадровые инновации);
– освоение новых рынков сбыта;
– реализация новых или измененных стратегических ориентиров
предприятия;
– реализация новых источников (схем) получения финансовых
результатов;
– реализация новых методов учета и использования финансовых ре-
сурсов;
– реализация новых способов взаимодействия с поставщиками,
потребителями, конкурентами, собственниками, местными властями,
государственными органами и т.д.
Для организаций-производителей наиболее используемыми
направлениями внедрения инноваций является сам продукт, его свойства и
характеристики, упаковка и способы стимулирования продажи потребителям.
Организации, оказывающие услуги, и не являющие производителями,
используют инновации в процессах управления, продвижения товара,
освоения новых рынков сбыта, улучшения процесса оказания услуг и т.д.
В работе рассмотрены эталонные стратегии инновационной
деятельности: стратегии интенсивного роста, стратегии интеграционного
54
роста, стратегии диверсификации и стратегии сокращения. Описаны
инновационные составляющие в каждой из представленных стратегий.
Разобрана последовательность действий в процессе формирования
инновационной стратегии. Приведены компоненты внутренней среды
организации, влияющие на выбор направления разработки стратегии.
Рассмотрены возможные направления применения инновационной стратегии
в условиях рынка, методики выбора данных направлений для организации
(модель выбора БКГ, матрица «продукция/рынок»). Выделены преимущества
использования инновационной стратегии как способ повышения
конкурентоспособности, и приведены примеры отношения государства к
инновационной деятельности организаций в разных странах. Инновационная
стратегия является одним из средств достижения целей организации,
отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной
организации и, возможно, для отрасли, потребителей.
55

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1. Адлер, Ю.П. Альтернативный менеджмент : Путь к глобальной
конкурентоспособности : учебник / Ю.П. Адлер, С.В. Дедиков, Г.Н.
Фидельман. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 186 с.
2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности организации : учебник
/ М.М. Алексеева. – М. : Инфра-М, 2003. – 310 с.
3. Алексенко, В.В. Инновационные стратегии компаний как фактор
национальной конкурентоспособности : учеб. пособие / В.В. Алексеенко. –
М. : Научная Книга, 2006. – 136 с.
4. Альтшулер, И.Г. Стратегическое управление на основе
маркетингового анализа : Инструменты, проблемы, ситуации : учеб. пособие /
И.Г. Альшутер. – СПб. : Вершина, 2006. – 232 с.
5. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг : учебник / Ю.П.
Анискин, А.М. Павлова. – 3-е изд., стереотип. – М. : Омега-Л, 2007. – 280 с.
6. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование : На пути к успеху
фирмы : учеб. пособие / Е.В. Баженова. – М. : АСТ, 2009. – 192 с.
7. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие /
В.А. Баринов. – М. : Инфра -М, 2005. – 237 с.
56
8. Барнетт, Д. Формулирование стратегии / Д. Барнетт, У. Уилстед //
Проблемы теории и практики управления . – 1992. – № 1. – 128 с.
9. Беляев, В. И. Маркетинг : Основы теории и практики : учебник /
В.И. Беляев. – 2-е изд., стереотип. – М. : Кнорус, 2007. – 669 с.
10.Богдан, Н.В. Стратегический менеджмент : Анализ практических
ситуаций / практикум для студентов специальности 080507 «Менеджмент
организации». – Челябинск : ИЦ «Уральская академия», 2006. – 156 с.
11. Богдан, Н.В. Стратегический менеджмент : Краткий курс лекций :
учеб. пособие для студентов специальности 080507 «Менеджмент
организации» / Н.В. Богдан; УралГУФК. – Челябинск : УралГУФК, 2007. –
152 с.
12.Болотин, В.В. Антикризисное управление предприятиями :
учебник / В.В. Болотин. В.И. Соломатов. – М. : МИИГАиК, 2006. – 142 с.
13.Боуменн, К. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / К.
Боуменн. – СПб. : Питер, 2003 – 261 с.
14.Быков, В.А. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие /
В.А. Быков. Т.Г. Философа. – М. : Юнити-Дана, 2006. – 271 с.
15.Василевская, И.В. Управление качеством : учеб. пособие / И.В.
Василевская. – М. : РИОР, 2005. – 79 с.
16.Вачугов, Д.Д. Менеджмент : учебник для вузов / Д.Д. Вачугов,
Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; под общ. ред. Д.Д. Вачугова. – М. :
Высшая школа, 2008. – 399 с.
17.Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И.
Наумов. – 2-е изд., перераб. и доп.– М. : Магистр, 2009. – 285 с.
18.Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С.
Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2004. – 296 с.
19.Власова, Н.М. Искусство быть лидером : учеб. пособие / Н.М.
Власова. – М. : Эксмо, 2008. – 96 с.
20.Власова, Н. М. Правила и табу менеджера : учеб. пособие /
Н.М. Власова. – М. : Эксмо, 2009. – 144 с.
57
21.Глазьев, С.Ю. Научно-технический потенциал: Современное
состояние и перспективы развития / С.Ю. Глазьев // Проблемы теории и
практики управления, 2008. – № 12. – 128 с.
22.Годин, А.М. Маркетинг : учебник для вузов / А.М. Годин. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – М. : Дашков и К, 2006. – 759 с.
23.Горбашко, Е.А. Управление качеством : учеб. пособие / Е.А.
Горбашко. – СПб : Питер, 2008.– 382 с.
24.Данилов, И.П. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения
конкурентоспособности / И.П. Данилов, С.Ю. Михайлова, Т.В. Данилова //
Стандарты и качество, 2005. – № 1. – 280 с.
25.Данченок, Л.А. Маркетинг по нотам : Практический курс на
российских примерах : учебник / Л.А. Данченок ; под ред. проф. Л.А.
Данченок. – М. : ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. – 758 с.
26.Дафт, Р.Л. Теория организации : учебник / Р.Л. Дафт ; пер. с англ.
под ред. Э.М. Короткова. – М. : Юнити, 2006. – 699 с.
27.Доходы и расходы при упрощенной системе налогообложения :
справочник / под ред. И.А. Феоктистова. – 8-е изд., перераб. и доп. – М. :
ГроссМедиа, 2010. – 109 с.
28.Жиц, Г. И. Стратегия инновационного развития организации /
Г.И. Жиц // Инновации, 2003. – № 6. – 110 с.
29.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л.Г. Зайцев,
М.И. Соколова. – М. : Экономистъ, 2007. – 413 с.
30.Зуб, А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие / А.Т. Зуб. –
М. : Аспект Пресс, 2006.– 319 с.
31.Иванова, Н.И. Инновации в условиях кризиса: Тенденции и
перспективы / Н.И. Иванова // Проблемы теории и практики управления,
2009. –№ 9. – 128 с.
32.Инновационный менеджмент : Концепции, многоуровневые
стратегии и механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под
ред.
58
В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М. : Дело, 2007. – 584 с.
33.Инновационный менеджмент : учеб. пособие / С. А. Кузнецова,
Н.А. Кравченко, В.Д. Маркова, А.Т. Юсупова ; отв. ред. Г.М. Мкртчян. – М. :
СО РАН, 2005. – 275 с.
34.Инновационный менеджмент : учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. –
3-е изд., перераб. и доп. – М. : Юнити-Дана, 2007. – 335 с.
35.Ишимова, И.Н. Инновационный менеджмент : учеб.-метод. пособие
для студентов направления 080500 «Менеджмент организации» / И.Н.
Ишимова, О.А. Клестова. – Челябинск : ИЦ «Уральская академия», 2009. – 96
с.
36.Клейнер, Г.Б. Стратегический менеджмент: Актуальные проблемы и
новые направления / Г.Б. Клейнер // Проблемы теории и практики
управления, 2009. – №1. – 128 с.
37.Клименко, А.В. Инновационная Россия. Из официальных
источников. / А.В. Клименко // Инновации, 2009. – № 4. – 110 с.
38.Князев, А. Е. Бенчмаркинг для вузов : учебник / А. Е. Князев,
Е.А. Князев, Я.Ш. Евдокимова. – М. : Логос-М, 2006. – 208 с.
39.Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента : учебник /
Г.Д. Ковалев. – М. : Юнити-Дана, 2005. – 208 с.
40.Кодексы и законы Российской Федерации : сборник / СПб. : Весь,
2008. – 992 с.
41.Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент : учеб. пособие /
И.О. Коробейников, А.И. Панов. – З-е изд, перераб. и доп. – М. : Юнити-
Дана, 2006. – 303 с.
42.Котлер, Ф. Основы маркетинга : учеб. пособие / Ф. Котлер ; пер. с
англ. В. Б. Колчанова. – М. : Прогресс, 1993. – 362 с.
43.Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент : учебник для вузов /
Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М. : РДЛ, 2003. – 464 с.
44.Крылова, И.К. Анализ финансово-инновационного состояния
организаций в условиях антикризисного управления / И.К. Крылова //
59
Вестник Тамб. ун-та ; Сер. Гуманитарные науки. – Тамбов, 2007. – Вып. 11. –
308 с.
45.Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для
вузов / Б.Т. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2007. – 623 с.
46.Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент : учебник / Д. Кэмпбел,
Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон; пер. с англ. – М. : Проспект, 2003. – 334 с.
47.Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент ориентированный на рынок :
Стратегический и операционный маркетинг : учебник / Ж.-Ж. Ламбен ; пер. с
англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб. : Питер, 2005. – 796 с.
48.Мазур, И.И. Управление качеством : учеб. пособие / И.И. Мазур,
В.Д. Шапиро. – 6-е изд. – М. : Омега-Л, 2009. – 399 с.
49.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учеб. пособие / под
ред. Н.А. Нагапетьянца. – М. : Вузовский учебник, 2007. – 272 с.
50.Маслов, Д.В. Малый бизнес : Японский путь к успеху / Д.В. Маслов,
Э.А. Белокровин. – М. : ДМК-пресс, 2005. – 192 с.
51.Маслова, Т. Д. Маркетинг : учебник для вузов / Т.Д. Маслова,
С.Г. Божук, А.Н. Ковалик. – 2-е изд., доп. – СПб : Питер, 2007 – 400 с.
52.Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент : учебник / В.Г.
Медынский. – М. : Инфра-М, 2002. – 294с.
53.Мильнер, Б.З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. – 3-е
изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 564 с.
54.Михайлова, М.Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент
управления качеством / М.Р. Михайлова // Методы менеджмента качества,
2003. – № 5. – 64 с.
55.Морозов, В.В. Стратегическое инновационное управление в
электроэнергетике : учебник / В.В. Морозов. – М. : Альфа-М, 2004. – 280 с.
56.Мудров, А.Н. Основы рекламы : учебник / А.Н. Мудров. – М :
Инфра-М : Магистр, 2010. – 301 с.
57.Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент : учеб. пособие /
А.М. Мухамедьяров. – 2-е изд. – М. : Инфра-М, 2008. – 176 с.
60
58.Основы инновационного менеджмента : Теория и практика : учеб.
пособие / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М. : Экономика, 2006. –
518 с.
59.Пирс, Р. Оценка отношения с партнерами и повышение
эффективности предприятия / Р. Пирс // Европейское качество, 2004. – № 4. –
112 с.
60.Попов, Р.А. Антикризисное управление : учебник / Р.А. Попов. –2-е
изд., перераб. и доп. – М. : Высшая школа, 2008.– 480 с.
61.Пошаговое руководство по открытию частного бизнеса : Российский
опыт : учеб. пособие / под ред. Л.Н. Агарковой. – М. : Вершина, 2008. – 245 с.
62.Раис, Л. Двадцать два закона создания брэнда : учеб. пособие /
Л. Раис, Э. Раис. – М. : Эксмо, 2004. – 65 с.
63.Рогожин, С.В. Теория организации : учебное пособие / С.В.
Рогожин, Т.В. Рогожина. – М. : Экзамен, 2003. – 198 с.
64.Сирополис, Н.К. Управление малым бизнесом : Руководство для
предпринимателей : учебник / Н.К. Сирополис ; пер. с англ. – М. : Дело,
1997. – 672 с.
65.Смирнова, Н.К. Реализация стратегий компаний : От простого к
сложному : учебник / Н.К. Смирнова, А.В. Фомина. – М. : Бератор-
Паблишинг, 2008. – 224 с.
66.Стратегический менеджмент : учебник / под ред. А.Н.Петрова. –
СПб. : Питер, 2008. – 496 с.
67.Сурин, А. В. Инновационный менеджмент : учебник для вузов /
А.В. Сурин, О.П. Молчанова. – М. : Инфра-М, 2008. – 368 с.
68.Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития организации :
учебник / О.С. Сухарев. – М. : Экзамен, 2008. – 208 с.
69.Теория организации : учебник / под ред. В.Г. Алиева. – М. :
Экономика, 2005. – 431 с.
70.Титова, Н.Е. Маркетинг : учеб. пособие / Н.Е. Титова. – М. :
ВЛАДОС, 2003. – 349 с.
61
71.Товб, А.С. Менеджмент проектов в практике современных компаний
: учебник / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – М. : Олимп-бизнес, 2006. – 304 с.
72.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие /
А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12 изд. ; пер. с англ. – М. : Вильямс,
2006. – 928 с.
73.Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева,
З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-
М, 2008. – 387 с.
74.Устав Общества с ограниченной ответственностью «Связь Ритейл» /
утв. Е.В. Бабакаев. – Магнитогорск, 2009. – 22 с.
75.Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов /
Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд., испр. и доп. – СПб. : Питер, 2008. – 442 с.
76.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов /
Р.А. Фатхутдинов. – М. : Дело, 2004. – 448 с.
77.Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью
организации : Эксклюзивные технологии формирования стратегии
повышения конкурентоспособности организации : Теория, методика,
практика : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Эксмо, 2004. – 542 с.
78.Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А.
Фатхутдинов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2008.– 343 с.
79.Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации : учеб. пособие
/ В.Н. Федосеев. – М. : Экзамен, 2003. – 366 с.
80.Финансовый менеджмент : Теория и практика : учебник / под ред.
Е.С. Стояновой. – М. : Перспектива, 2003. – 652 с.
81.Шабаров, А.Б. Стратегии, модели и механизмы инновационной
сферы региона : учеб. пособие / А.Б. Шабаров, А.В. Шевцов. – Тюмень :
Вектор Бук, 2004. – 44 с.
82.Шевчук, Д. А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие /
Д.А. Шевчук. – М. : Феникс, 2006. – 176 с.
62