UNIVERSIDADE DO ESTADO DO PARÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS NATURAIS E TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LÍLIAN ARIADNE DA TRINDADE

O CRM COMO TECNOLOGIA ESTRATÉGICA

PARA A EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Estado do Pará para

a obtenção da Graduação em Engenharia de Produção.

Belém - Pará
 2
Junho de 2003

TRINDADE, Lílian Ariadne. O CRM como Tecnologia

Estratégica para uma Empresa de Telefonia Móvel, 2003. 55 f.
Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) - Curso de
Engenharia de Produção, UEPA, Belém.

Orientadora: Regina Cleide Teixeira, Dra.

Defesa: 17/06/2003

Estudo da viabilidade de implantação da ferramenta estratégica

CRM em uma empresa da área da telecomunicação, realizado
através de uma pesquisa qualitativa, associando a teoria e a prática,
com base no estudo de caso da empresa Oi operadora Móvel da
Telemar e apresentação de propostas e sugestões à gestão da
empresa.
 3

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO PARÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS NATURAIS E TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LILIAN ARIADNE DA TRINDADE

O CRM COMO TECNOLOGIA ESTRATÉGICA PARA

A EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL

Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Graduação em

Engenharia de Produção, e aprovada na sua forma final pelo Curso de Engenharia de
Produção, Centro de Ciências Naturais e Tecnologia, Universidade Estadual do Pará.

Belém, 17 de junho de 2003.

Banca Examinadora:

Profª. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira, Dra.

Orientadora – Curso de Engenharia de Produção - UEPA

Prof. Ivandi Silva Teixeira, Dr.

Curso de Engenharia de Produção - UEPA
 4
Profª. Ana Paula Vilhena, Esp.

AGRADECIMENTOS

À Deus, por ser a base de alcance à essa vitória dando-nos: sabedoria, paz, saúde e determinação.
Aos familiares possibilitaram um ambiente propício ao nosso estudo e conquista desse sonho.
Ao coordenador do curso André Clementino por todo o esforço e dedicação com a turma.

A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta pesquisa

 5

“Só quem permanece aberto para aprender é

capaz de assimilar a sabedoria e encontrar o
caminho da realização”.
 6
Provérbio 9 (7 – 12)

RESUMO

TRINDADE, Lílian Ariadne. O CRM como Tecnologia Estratégica para uma Empresa de
Telefonia Móvel, 2003. 55 f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) - Curso de
Engenharia de Produção, UEPA. Belém.

A monografia: O CRM como Tecnologia Estratégica para uma Empresa de Telefonia Móvel
faz um estudo sobre a filosofia do CRM (Customer Relationship Management) fornecendo
histórico, conceito, objetivo, vantagens e fatores essenciais para o sucesso da empresa. Mostra por
que as empresas estão focalizando suas ações estratégias no cliente e como o marketing pode
colaborar na estratégia de obter informações desses clientes. O presente estudo apresenta a Oi
Operadora Móvel da Telemar, empresas de Telefonia Móvel com sede regional no Estado do Pará,
para fazer a análise do estudo da viabilidade de implantação do CRM como ferramenta tecnológica
estratégica.

Palavras – Chaves: CRM, Filosofia, Clientes e Ferramenta Estratégica.

 7

ABSTRACT

TRINDADE, Lílian Ariadne. O CRM como Tecnologia Estratégica para uma Empresa de
Telefonia Móvel, 2003. 55 f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) - Curso de
Engenharia de Produção, UEPA. Belém.

The monograph: CRM as Strategic Technology for a Company of Mobile Telephony does a
study on CRM's Philosophy (Customer Relationship Management) supplying historical, concept,
goal, advantages and essential factors for the success of the company. Exhibition why the
companies are focalizing their strategies actions in the client and as the marketing can collaborate in
the strategy of geting information of these clients. The present study introduces the Oi Operadora
Móvel da Telemar, companies of Mobile Telephony with regional thirst in Pará State, to do the
analysis of the study of the implantation viability of CRM as strategic technological tool.

key words: CRM, Philosophy, Clients and Strategic Tool.

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SUMÁRIO
Capítulo 1...........................................................................................................................................11
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................11
Capítulo 2...........................................................................................................................................13
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.....................................................................................13
2.1- PROBLEMATIZAÇÃO.............................................................................................................13
2.2- JUSTIFICATIVA......................................................................................................................14
2.3- OBJETIVOS..............................................................................................................................15
2.3.1-Objetivo Geral.................................................................................................................................16
2.3.2-Objetivos Específicos.......................................................................................................................16
2.4- TRAJETÓRIA METODOLÓGICA..........................................................................................16
2.5- DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................................................17
2.6- ESTRUTURA DA MONOGRAFIA..........................................................................................17
Capítulo 3...........................................................................................................................................18
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................................18
3.1- INTRODUÇÃO..........................................................................................................................18
3.2- UMA ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E DA INFLUÊNCIA
TECNOLÓGICA...............................................................................................................................19
3.3- MARKETING E TECNOLOGIA..............................................................................................20
3.4- OS CONCEITOS DE CRM.......................................................................................................23
3.4.1- Tipos de CRM.................................................................................................................................24
CRM operacional...................................................................................................................................25
3.5- IMPLEMENTANDO O CRM...................................................................................................26
3.5.1 – Foco no Produto X Foco no Cliente.............................................................................................30
3.5.2- Etapas de Desenvolvimento...........................................................................................................33
3.5.1.1- Estabelecer Metas Precisas:.........................................................................................................................33
3.5.1.2- Envolver Todos Os Departamentos Afetados..............................................................................................33
3.5.1.3- Saber Escolher Os Funcionários..................................................................................................................33
3.5.1.4- Influenciar A Organização...........................................................................................................................34
3.5.1.5- Coordenar com outras Iniciativas da Empresa............................................................................................34
3.5.1.6- Acompanhar o Progresso do Projeto Cuidadosamente................................................................................34
3.5.1.7- Respeitar Interfaces, Conversões e Transferência de Dados.......................................................................34
3.5.1.8- Envolver Muitos Indivíduos........................................................................................................................35
3.5.1.9- Encontrar Um Patrocinador.........................................................................................................................35
 9
3.5.1.10- Acelerar o Progresso por Meio de um Senso de Urgência........................................................................35
3.5.1.11- Tornar a Participação No Projeto Atraente................................................................................................35
3.5.1.12- Comunicar-se Continuamente com as Partes Interessadas........................................................................36
3.5.1.13- Manter A Cabeça No Lugar (Fique Calmo)..............................................................................................36
3.5.1.14- Não Economizar em Treinamento e Aprendizado.....................................................................................36
3.5.1.15- Considerar o Uso do Projeto de Aplicação Rápida (Par)..........................................................................37
3.5.1.16- A Lucratividade Da Implementação..........................................................................................................37
3.5.1.17- Evitar Soluções Especializadas Demais....................................................................................................37
3.5.1.18- Ser Crítico Na Escolha Da Metodologia...................................................................................................37
3.5.1.19- Preparar Ondas de Implementação............................................................................................................38
3.5.1.20- Enfoque Nos Sucessos Rápidos.................................................................................................................38
3.6- CONSIDERAÇÕES GERAIS...................................................................................................38
Capítulo 4...........................................................................................................................................39
ESTUDO DE CASO REALIZADO NA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL OI....................39
4.1- INTRODUÇÃO..........................................................................................................................39
4.1.1-Cenário das Telecomunicações.......................................................................................................39
4.1.2- A OI – Operadora Móvel da Telemar...........................................................................................40
4.2- A VISÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA OI........................................................................41
4.2.1- Missão da Empresa........................................................................................................................42
4.2.2- Visão do Futuro..............................................................................................................................42
4.3- Estratégias de penetração no mercado DA EMPRESA OI......................................................43
4.4- tecnologia DA EMPRESA OI...................................................................................................44
4.5- diferenciais competitivas DA EMPRESA OI............................................................................46
4.6- relacionamento com clientes DA EMPRESA OI.....................................................................48
4.7- gerenciamento de clientes DA EMPRESA OI..........................................................................49
Capítulo 5...........................................................................................................................................52
CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS..........52
5.1- CONCLUSÕES..........................................................................................................................52
5.2- RECOMENDAÇÕES................................................................................................................53
5.3-SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.........................................................................54
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................55
 10

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
 11

Capítulo 1

INTRODUÇÃO

No novo cenário econômico a tecnologia da informação movimenta todo o mercado

competitivo entre as empresas, inúmeros sistemas são implementados cada vez mais na pertinência
de estarem atualizadas frente à concorrência. Num mercado onde o comércio está sem fronteiras e
sofrendo constantes revoluções nas teorias administrativas nas fusões e separações
interempresariais, há a necessidade de descobrir importância de se tratar bem o cliente.

O setor de marketing das empresas busca ao longo de sua trajetória desenvolver estratégias
que visem estimular o relacionamento duradouros que estabeleçam conexões diretas entre
fornecedor e cliente final sem barreiras e distorções criadas por intermediários. É importante que
haja dentro da filosofia da empresa um acompanhamento especializado durante todo o ciclo de
venda (pré-venda, venda e pós-venda), para que o cliente sinta-se parte integrante da empresa.

O conceito de CRM (Customer Relationship Management - Gerência do Relacionamento

com Clientes), é antigo, mas era visto de uma forma simples e personalizada, como era o caso do
relacionamento existente entre o comprador assíduo e o feirante, onde este último conhece todas as
preferências e se antecipa às necessidades do cliente. O tratamento especializado, hoje tem que ser
administrado no ramo das grandes empresas, ou seja, a empresa deverá conhecer cada um dos seus
milhões de clientes (um a um), pois o cliente será o foco das novas estratégias.

No CRM o marketing ganha papel importantíssimo será o colaborador responsável em

formular estratégias para melhor reter dados e informações de clientes e levar a todos os outros
setores da empresa as informações gerenciadas para que todos atuem em relação às necessidades e
expectativas do cliente.
 12
A ferramenta estratégia, CRM, é indicada às empresas que pensam ser líder de mercado,
empresas que aceitam desafios em investir em inovações tecnológicas, mas vale ressaltar que a
adoção do CRM só será válida para empresas que mantêm o equilíbrio perfeito em seus processos
vitais e triviais tais como: qualidade de seus produtos e serviços, políticas de preços, funcionamento
do sistema de gestão integrada e gerenciamento de seus custos. Caso exista alguma deficiência virá
a prejudicar a utilização desta ferramenta.

Por ser um setor que investe maciçamente em marketing, o setor das telecomunicações, em
especial o da telefonia móvel, passou a ser foco do estudo apresentado, principalmente pelas
similaridades dos produtos e serviços oferecidos pela concorrência.

No Estado do Pará existem quatro empresas de telefonia móvel, sendo que estão divididas
em duas que apresentam a mesma tecnologia TDMA (Time Division Múltiplo Access-padrão digital
de telefonia celular) e duas que apresentam a mais recente tecnologia utilizada em 70% da rede de
telefones móveis no mundo, o GSM (Global System Mobile – sistema global móvel). Os produtos,
serviços e os diferenciais competitivos são mínimos aos olhos do cliente tornando difícil fidelizá-
los, já que estes são possuidores de todas as informações dessas empresas, tornando possível a
escolha de acordo com sua preferência.

O estudo dessa monografia baseia-se em analisar a viabilidade de implantação de uma

ferramenta como o CRM para gerenciar um canal focalizado no cliente dentro da empresa Oi –
Operadora Móvel da Telemar, através das observações adotadas na metodologia do trabalho e
propor recomendações e sugestões à esta empresa. É importante que a comunidade acadêmica do
curso de Engenharia de Produção tenha conhecimento desta nova ferramenta estratégica entendendo
a sua filosofia para ampliar novos estudos nessa área que promete ser o alvo das corporações neste
século.
 13

Capítulo 2

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

2.1- PROBLEMATIZAÇÃO

O contexto globalizado das empresas de telefonia móvel faz com que as operadoras
consigam garantir fácil penetração em mercados distintos, garantidos por lei através do poder
público baseada no princípio da livre, ampla e justa competição o que antes eram dificultados pelas
legislações do Governo Federal.

O cenário da telefonia móvel no Estado do Pará hoje se encontra em situação competitiva

cada vez mais acirrada, devido à inserção de novas operadoras com prestações semelhantes, o que
dificulta a liderança, porém há diferenciações de teor tecnológico que influenciam na evasão de
clientes que buscam diferenciais em seus serviços.

Para garantir o domínio do mercado, empresas buscam sair da visão míope que a maioria
dos mercados se encontram: a focalização no produto para a focalização no cliente.

Uma das abordagens mais adotadas ainda hoje pela maioria das empresas é a focalização no
produto, ou seja, empresas tentam estabelecer parâmetros voltados para antigas práticas
competitivas como qualidade total, reengenharia de processos, produtividades, gerenciamento dos
custos e tempos, por exemplo, ações que se assemelham entre empresas de mesmos serviços e
produtos. Nesse cenário a fidelidade e a retenção de cliente é um desafio para empresas que se
utilizam o marketing tradicional e das velhas práticas competitivas, hoje o cliente quer sentir-se
parte da empresa.
 14

Focalizar no cliente não é apenas um modismo da tecnologia da informação, mas sim, uma
necessidade para empresas que buscam diferenciar-se no atual mercado, a sociedade esta retornando
a uma prática muito antiga, às vezes feitas de maneira intuitiva, mas que sempre norteou o caminho
das empresas de sucesso.

Com o aumento das complexidades das transações comerciais, seja pela diversidade na
oferta de produtos e serviços, seja pela especificidade que cada cliente solicita, a gestão das
informações que auxiliam no relacionamento com o cliente tornou-se onerosa e, por vezes,
tecnicamente impraticável.

Atualmente, porém, os avanços no campo da informática possibilitam técnica e

economicamente, a utilização do conhecimento que temos sobre nossos clientes de forma muito
mais ampla e útil.

Com as ferramentas existentes, os dados estão à disposição para serem tratados, analisados e
utilizados em favor de um atendimento muito mais personalizado e adequado ao perfil e as
expectativas de cada cliente.

Mesmo sabendo que a prática da focalização no cliente é o diferencial estratégico que deve
ser amadurecido pelas empresas, há dificuldades de adoção desta, visto que o investimento em
tecnologia, mudança organizacional e mesmo reestrutura no marketing, são visualizados como
despesas e não investimentos.

2.2- JUSTIFICATIVA

Para manter a competitividade e lucratividade na nova economia tudo depende do cliente, e

converge para o cliente. Em vista da desconcertante diversidade de produtos e prestações de
serviços por todos os ramos de atividades, optar pelo caminho certo para a manutenção e conquista
de novos clientes é o ponto decisivo para o êxito de empresas no mercado global.
 15

Este trabalho propende expor uma ferramenta estratégica centrada na focalização no cliente
e seu relacionamento com a empresa, o CRM, que é a união dos avanços da tecnologia que
permitem analisar e avaliar a base de dados dos clientes, possibilitando a realização do tão sonhado
atendimento personalizado, um a um, onde um dos seus maiores objetivos está em conquistar, reter
e fidelizar os clientes.

A base de dados completa com todas as informações a respeito dos clientes permite que as
empresas acompanhem o valor que cada cliente possui dentro da sua estrutura o que permite uma
melhor realocação de investimento destinados ao marketing de seus produtos/serviços. Conhecer
seus valores de aquisição ao longo de suas vidas de consumo em termos de lucratividade (LTV-Life
Time Value – Valor Vitalício do Cliente) faz possível com que a empresa consiga diferenciar os três
tipos básicos de classificação de cliente:

CMV (Cliente de Maior Valor): clientes mais lucrativos para a empresa;

CMP (Cliente de Maior Potencial): clientes que tem potencial a ser desenvolvido;
BZ (Below Zero) cliente de valor real e estratégico abaixo do custo de atendimento, ou seja,
não há perspectiva de lucratividade para a empresa.

2.3- OBJETIVOS

Este estudo tem como seu grande objetivo viabilizar as organizações a compreensão da
importância de se ter um instrumento capaz de visualizar a complexidade das inter-relações
existentes no ambiente empresarial em que estas se encontram inseridas. Assim, se tem como foco
neste trabalho evidenciar o CRM, como um instrumento de crucial importância para o
desenvolvimento de estratégias pelas empresas. Para conseguir realizar este estudo a seguir se
apresenta o desdobramento do objetivo norteador desta monografia que são os seus objetivos gerais
e específicos.
 16
2.3.1-Objetivo Geral

Analisar a viabilidade da implantação de um sistema de informação (CRM) buscando a

focalização da empresa no cliente para superar suas expectativas e antecipar-se às suas ansiedades,
garantindo maior fidelidade, aumento de suas bases de clientes e maior rentabilidade.

2.3.2-Objetivos Específicos

Conceituar, analisar e descrever objetivos e vantagens do CRM.

A contextualização sócio-administrativa da empresa em estudo, Oi Operadora Móvel da
Telemar no Estado do Pará.
Analisar o relacionamento atual da empresa com seus clientes.
Apresentar a empresa em estudo a importância de estudar a viabilidade de implantar o CRM.
Levantar propostas e sugestão de acordo com os dados da pesquisa realizada.

2.4- TRAJETÓRIA METODOLÓGICA

O trabalho caracterizou-se por ser um estudo exploratório, fundamentado no método de

estudo de caso. Para melhor estruturação metodológica do estudo, este apresenta seu sustentáculo
inicialmente na pesquisa bibliográfica, fundamental para o processo de elaboração dos pressupostos
primordiais para o direcionamento do estudo. Como suporte para o estudo de caso, utilizou-se ainda
o método de pesquisa qualitativa, através da aplicação de um roteiro semi-estruturado de entrevista
na empresa pesquisada: Oi – Operadora Móvel da Telemar.

Este estudo apresenta uma proposta para a análise sobre a viabilidade da implantação do
CRM na empresa Oi, fundamentado em um breve histórico de suas atuações e tecnologias
praticadas. Assim, este trabalho apresenta como sustentáculo os seguintes passos metodológicos:
 17
Estudo Exploratório: Observações aplicadas na Oi (escritório e lojas), funcionários, clientes
e call-center (matriz-Rio de Janeiro).
Análise documental: Pesquisa em teses, artigos, internet, revistas, legislações e documentos
da empresa.

• Pesquisa bibliográfica: Metodologia científica, livros de estratégia de marketing, quais

abordam o CRM em cima da focalização no cliente.

2.5- DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo realizado teve como propósito compreender se a empresa de telefonia móvel,

intitulada Oi Operadora Móvel da Telemar, sediada no Estado do Pará, localizada na Avenida Assis
de Vasconcelos N° 623 no Bairro do Reduto em Belém do Pará, quanto à existência na estrutura de
gestão desta organização da metodologia CRM.

2.6- ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Esta monografia se apresenta desdobrada em capítulos conforme a seguinte estrutura lógica,

com a finalidade de propiciar um melhor entendimento do foco central deste estudo.

1. Introdução
2. Procedimentos Metodológicos
3. Fundamentação Teórica
4. Estudo de Caso – Oi Operadora Móvel da Telemar
5. Conclusões, Recomendações e Considerações Finais.
 18

Capítulo 3

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1- INTRODUÇÃO

Com o desenvolvimento de tecnologias de informação com propostas cada vez mais

ousadas, a todo o momento são apresentadas as organizações, ferramentas estratégicas como
solução dos problemas momentâneos em que a organização se apresenta. No meio as ondas
estratégicas está o CRM (Customer Relationship Management - Gerência do Relacionamento com
Clientes), mas o que vem a ser CRM e porque se preocupar com ele? Na verdade algumas
organizações não entendem o que vem a ser o CRM, como usá-lo e os benefícios que trará ao
investir nessa nova forma de relacionamento. Estas acreditam que investir em novas tecnologias,
como hardwares (componentes físicos da máquina) e softwares (conjunto de instruções arranjadas
logicamente) é uma forma de aquisição do CRM e lhe trará retornos imediatos de investimentos. O
analista Bob Chapman (apud Darwin, 2002) declarou que em pesquisa realizada pela Forrest
Research, 55% das organizações esperam o resultado do sucesso ou insucesso de implementação de
outras organizações, para depois investir e ainda existem algumas organizações que chegam a
investir, mas utilizam dois ou mais canais de interação com os clientes e ainda estão na fase
filtração de dados para depois redesenhá-lo para estudar o comportamento do consumidor.

O que em sua maioria leva ao fracasso e descrença na ferramenta. O que essas organizações
não entendem é que o problema está em um investimento estreito, em fragmentações do projeto e
na falta de focalização no cliente. Não conseguem perceber o valor do CRM para o seu negocio e
nem o retorno tangível do investimento (ROI).
 19
O CRM exige uma abordagem de empreendimento para o atendimento do cliente. Envolve
uma interação entre os pontos de contato e as operações de retaguarda. Requer a concentração no
cliente e a capacidade de aprender com cada interação que venha manter.

3.2- UMA ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E DA INFLUÊNCIA

TECNOLÓGICA

Considera-se que a grande preocupação das organizações é segmentar seus clientes,

buscando a necessidade de cada indivíduo e a melhor forma de sensibilizá-lo para o consumo. Neste
contexto é que se discute a tecnologia de CRM como potencial de informação, assim como suas
dificuldades de implementação e sua ascensão nas empresas brasileiras.

Na era da comunicação e do marketing voltados aos indivíduos; as empresas tentam se

adequar o mais rápido possível às exigências dos modelos de negócios digitais. Muitas delas estão
se lançando no comércio eletrônico, mas sem entender muito bem os conceitos de CRM, seus
objetivos, suas influências, seus potenciais e suas fragilidades. Acreditam que apenas investindo em
novas tecnologias adequadas, inovarão seus negócios, solucionarão problemas existentes na
empresa tradicional e, ainda, aumentarão seus lucros rapidamente.

Segundo Shumpeter (apud Canesso, 2003) “a esfera produtiva é que conduz todo o processo
econômico. Para produzir coisas novas ou as mesmas coisas de forma diferente, a empresa deve
combinar diferentemente materiais e forças que estão ao seu alcance”. Hoje, a comunicação e o
marketing parecem reconfigurar este pensamento. O produto não é mais o centro das atenções, mas
sim, o cliente. As empresas devem tentar aumentar a percepção de valor dos seus produtos e
serviços e atender às expectativas do consumidor, que com a nova era da economia, ficou mais
exigente com relação à qualidade, confiabilidade, grau de interação e velocidade nas respostas. Os
materiais e as forças disponíveis se multiplicaram. Para a empresa, o problema agora é como
administrar informações complexas, interessantes, importantes e sem se perder no meio delas.
 20
Análises dos tipos de comunicações existentes e da evolução do marketing e da tecnologia
estão sendo propostas para a melhor compreensão do ambiente organizacional e do cliente na era
digital por muitos consultores. Pressupõe-se que a tecnologia de CRM, além de ser uma forma
eficiente de organizar e gerenciar a informação, é uma ferramenta imprescindível à orientação das
estratégias de marketing e à escolha do modelo ideal de comunicação para cada situação.

3.3- MARKETING E TECNOLOGIA

A recomendação feita por Davidow (apud Canesso, 2003) sobre a necessidade de não
considerarmos mais o marketing como apenas o que é visível, a exemplo da publicidade e da
promoção de vendas, mas sim, como o saber cumprir as promessas feitas aos clientes e descobrir o
que eles realmente querem, indica que a comunicação com informação precisa e retorno imediato é
imprescindível às organizações que desejam sucesso no mercado. Isso também fica claro se for
analisado a progressão do marketing década a década e algumas inovações tecnológicas
concomitantes.

Canesso (2003, p.4) faz uma análise sublime sobre a evolução do ambiente organizacional,
e a influência dos “gurus” do marketing e da tecnologia. A história do marketing parece evoluir a
cada década com maior força e revoluções baseados nas necessidades do mercado, na tecnologia da
informação e nos clientes. Os pais do marketing Philip Kotler, Theodore Levitt, Peter Drucker e
Tom Peters foram os grandes precursores de uma gama de consultores e pesquisadores que nascem
a cada dia com inovações, técnicas e armadilhas para as empresas sobreviverem diante da enorme
concorrência.

Na década de 60, o desafio estava na comunicação de massa, no desenvolvimento de

produtos certos por custos compatíveis que atendessem a um mercado homogêneo. Philip Kotler,
autoridade mundial em marketing, lançava seus 4P’s – produto, preço, promoção e praça.

Na década de 70, Theodore Levitt e Peter Drucker desenvolvem experiências de sucesso em

empresas que consideravam os desejos e as necessidades de mercados segmentados. Para Castells
 21
(1999, p. 64), a revolução da Tecnologia da Informação (TI) propriamente dita, nasceu nesta época.
Foram lançados os videocassetes, os microprocessadores e os microcomputadores e os softwares. A
fibra ótica começou a ser produzida em escala industrial e as redes eletrônicas de comunicação, que
posteriormente se tornou na Internet, expandiu através da invenção do TCP/IP (Transmission
Control Protocol/ Internet Protocol – conjunto de protocolos que permitem o compartilhamento
entre diferentes bases de computadores). Assim, a sociedade passou a interagir efetivamente com a
tecnologia.

Na década de 80, Tom Peters, guru da administração, prova a importância da qualidade e da

prestação de um bom serviço. Nesta época, o marketing de nichos abordava segmentos cada vez
mais específicos do mercado.

A “Era do Indivíduo” chega ao marketing nos anos 90. Assim, se evidencia que as TIs
segundo Rapp e Collins (1999, p. 56) são fundamentais para:

...definir / contratar / persuadir / vender / desenvolver um relacionamento rentável com os

clientes potenciais e existentes, cujo nome, endereço e outras características, armazenadas
em um banco de dados, a empresa conhece. Ela redefine constantemente o mercado em
termos do comportamento do consumidor e seleciona apenas os indivíduos mais
adequados a receber a mensagem do produto ou serviço que leva à venda.

Neste momento buscou-se segmentar os clientes de acordo com seu valor representativo
para a empresa, com a finalidade fundamental de conquista, manutenção e redução de custos por
cliente.

Para a adoção de uma ferramenta estratégica como o CRM é necessário que as idéias
principais da organização (desmembramento do produto, redefinição do mercado e fomentação de
comunidades de clientes) estejam bem definidos, pois se trata da nova tecnologia do séc. XXI, que
depois do ERP (Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Empresariais), final do
séc. XX tornou-se a “menina dos olhos” de muitas empresas.

O que Davidow (2001) ressalta é que agora as empresas e os profissionais de marketing têm
as ferramentas da informação para a realização de pesquisas sobre os desejos e necessidades dos
clientes e para o cumprimento das promessas, o CRM.
 22
O estudo propõe três idéias principais: desmembramento do produto, redefinição do
mercado e fomentação de comunidades de clientes.

O desmembramento do produto segue o mesmo princípio do marketing individualizado. Não

existe mais o consumidor “médio”, o “genérico”, que consome a mesma coisa que outros
consomem. Cada cliente conta com várias possibilidades de combinações para um produto ou
serviço. A empresa expande o conceito de produto, o valor da mercadoria pode aumentar conforme
o grau de melhoria proposto pelo próprio cliente e ainda existe a possibilidade de combinações
inéditas e incomuns que podem evoluir para novas categorias de produtos.

A segunda estratégia é a redefinição do mercado. Com tantas possibilidades para o produto

ou serviço oferecido, a complexidade do processo empresarial aumenta muito. O melhor então, é
que a intermediação seja eliminada ou também seja incluída no rol de opções ao cliente. A empresa
pode economizar dinheiro, atender a um número maior de clientes, estreitar relacionamentos, mas
deve estar apta a gerenciar as dificuldades imprevistas. Isso só é possível com o aperfeiçoamento da
comunicação, o gerenciamento completo das informações, através do uso da tecnologia apropriada.

A terceira é a de fomentação de comunidades de clientes, que depende da terceirização de

várias atividades, a exemplo da logística. A empresa precisa dar ênfase às novas possibilidades de
negócios e ao relacionamento com seus clientes. Mais uma vez, a tecnologia pode resolver o
problema de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo Kotler (apud Canesso, 2003), “as
empresas precisarão pensar mais no futuro e nas diferenças estratégicas e nas vantagens
competitivas que irão adotar daqui a três anos”, ou seja, as empresas devem acompanhar as
inovações tecnológicas para estar sempre a um passo à frente na competitividade.

Foi no contexto de um universo econômico e tecnológico em mutação, na ênfase do

marketing em trabalhar com a diferenciação cada vez maior dos produtos e serviços já existentes, na
necessidade da empresa de disciplinar e operacionalizar a comunicação, gerenciar as informações e
o relacionamento com seus clientes que surgiu o CRM.
 23
3.4- OS CONCEITOS DE CRM

A ferramenta de relacionamento com o cliente foi lançada no ano de 1999 e se tornou um

nicho extremamente rentável para os fabricantes de tecnologia. Ainda hoje, são os próprios
fornecedores de tecnologia que divulgam o CRM e impõem infinitas soluções de informatização.
Ocorre, então, o maior erro acerca do CRM: a tendência de tratá-lo apenas como tecnologia, e não
um equilíbrio entre estratégia e TI. Por este motivo é que Bretzke (2000, p.139) ressalta que a
implantação do CRM está assentada sobre dois pilares:

Um processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a
empresa;

O uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing

e serviços.

Segundo Gartner Group (apud Brown, 2001):

“CRM é uma estratégia de negócios voltada ao entendimento e antecipação das

necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista
tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa,
consolidando todos os dados capturados internos e externamente em um banco de dados
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados desta analise aos vários
pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através
de qualquer ponto de contato com a empresa”.

CRM é estratégia sim, mas também é informação, e a principal questão está em transformar
a ferramenta tecnológica da informação em uma ferramenta estratégica para obter relacionamentos
duradouros e lucrativos. Está também em perceber o que o cliente deseja hoje, mas também o que
vai precisar daqui a algum tempo. É envolvê-lo, fazê-lo acreditar e confiar no seu negócio. É
surpreendê-lo, entendê-lo e seduzi-lo.

Só tecnologia e informação são capazes de tudo isso? Não. A empresa toda precisa estar
comprometida e entendendo a cultura da organização. Os funcionários devem estar envolvidos no
processo e devem receber treinamentos.
Outro aspecto importante no desenvolvimento dos projetos de CRM é o envolvimento da
alta diretoria da empresa. Segundo Rosenwald (apud Portal Exame, 2002), este é um dos problemas
do CRM no Brasil. Os executivos das áreas de administração e marketing têm delegado cada vez
 24
mais o trabalho a seus subordinados. Eles dedicam muito pouco tempo aos detalhes. Perdem
grandes oportunidades, porque os subordinados tendem a optar pela segurança, e não pela inovação.
De grosso modo, pode-se reavivar a necessidade de um empresário que arrisque na mudança, um
empreendedor, que opera novas combinações de fatores produtivos, que é capaz de coordenar
tarefas jamais vistas, num ambiente incerto e confuso e que usa de iniciativa, previsão, intuição e
liderança para enfrentar o desconhecido. Trata-se de um construtor de novas vias que também deve
evitar discussões internas e disputas de clientes, comuns à implementação de programas de
marketing direto ou de relacionamento.

É importante considerar, antes de tudo, a necessidade de cada empresa. O CRM só deve ser
aplicado com planejamento e objetivos concretos, e não simplesmente, “porque meu concorrente
tem” ou “porque minha empresa precisa de status tecnológico”. O CRM pode ser implementado
gradativamente, atendendo às necessidades de cada departamento, como afirma Bruno Rossi, do
instituto de pesquisas de mercado IDC (apud Brown, 2001) “a era dos grandes projetos de CRM
está chegando ao fim”. Projetos menores, com prazos mais curtos de implementação podem ser
avaliados melhor e causam menos desconfiança e resistência interna. E sobre a avaliação, esta deve
evitar confrontos entre as áreas de tecnologia e do negócio propriamente dito.

Os autores Jack Schmid e Alan Webber (apud Rosenwald, 2002), demonstram que um
aumento de 5% no volume de negócios realizados hoje pode resultar em um aumento de 50% nos
lucros.

O desafio de muitas empresas é discernir que o CRM não é apenas a utilização de

ferramentas tecnológicas e sim a utilização de ferramentas estratégicas ao negócio que envolve
aspectos operacionais, analíticos e colaborativos. Não basta adquirir um software denominado
CRM e colocá-lo em funcionamento, é necessário entender os diversos aspectos a serem
estruturados na empresa dentro de toda a filosofia CRM.

3.4.1- Tipos de CRM

O CRM para melhor processo de gerenciamento da informação para auxílio na atividade de

tomada de decisão por uma empresa apresenta como suporte os seguintes instrumentos de suporte,
conforme se pode evidenciar.
 25
CRM operacional

CRM Operacional é a denominação adotada para o conjunto de ferramentas e processos que

envolvem as atividades de atendimento ao cliente, o registro de suas manifestações e
encaminhamento destas às áreas verticais que cuidam de sua resolução, dentro ou fora da empresa,
abastecendo uma base de conhecimentos deste cliente através da formação do histórico de seu
relacionamento com a organização, nas suas mais variadas formas, por qualquer meio de contato.

Para garantir um melhor funcionamento da interação entre cliente e empresa, são adotados
alguns produtos tecnológicos tais como: de SFA (Sales Force Automation - automação de força de
vendas), SCA (Sales Channel Automation - automação de canais de venda), sistemas de comércio
eletrônico e call centers.

CRM colaborativo

É a aplicação da tecnologia de informação (TI) que permite a automação e a integração entre

todos os pontos de contato do cliente com a empresa.

Após a captura das informações pelo CRM operacional, a próxima etapa é segmentar as
informações e direcionar às demais áreas da empresa, através dos mais diversos canais de
transmissão como e-mail, FAX, carta, WAP, mala direta, telefone, URA (Unidade de Resposta
Audível) entre outros. A figura a seguir apresenta os canais mais convenientes aos clientes no
momento em que os clientes desejam manter contato com a empresa.

Figura 01. As diversas formas de contato da empresa.

Fonte: PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools for
competing in the Interactive age. Nova York, Currency/Doubleday, 1997.
 26
Na industria de telecomunicações é perceptível que os canais mais utilizados são URA, call
center, quiosques das lojas e as paginas da internet. O contato direto é pouco utilizado neste setor.

CRM Analítico

O CRM analítico permite transformar informação em conhecimento e conhecimento em

ações que promovam o efetivo aumento da rentabilidade por cliente, permitindo uma visão
analítica e gerencial de todas as formas de manifestação de clientes e consumidores, a partir de
todos os canais de interação disponibilizados, do call center à web, gerando subsídios para ações de
marketing de relacionamento, fidelização, cross seling (vendas cruzadas) e up selling (venda de
mais produtos relacionados ao que o cliente já tem), segmentações de público por diferentes filtros
e valorização do cliente a partir de diferentes critérios atribuídos.

Dessa forma, o CRM Analítico trata as informações captadas pelo CRM Operacional,
transformando-as em ações geradoras de rentabilidade, motivadoras de satisfação ou indicadoras de
oportunidades futuras.

No CRM Analítico, reside a principal promessa do CRM, que é reter e fidelizar os clientes
através da segmentação e personalização por perfil, valor de contribuição, valor potencial, etc.

As informações geradas pelas áreas operacionais devem alimentar a estrutura analítica da

empresa permitindo que o conceito de CRM torne-se concreto na organização e que seja possível
mensurar o ROI do CRM.

3.5- IMPLEMENTANDO O CRM

Para se implementar uma filosofia moderna de uma estratégia de negócios em uma empresa,
existem muitas dificuldades que vão da aceitação dos funcionários até à utilização das tecnologias
que hão de ser adotadas. Handen (apud Brown, 2001, p.14-17), mostra os cinco elementos
essenciais para se implementar um programa de CRM em uma empresa, são eles: estratégia,
segmentação, tecnologia, processo e organização.Para se implementar uma filosofia moderna de
uma estratégia de negócios em uma empresa, existe muitas dificuldades que vão da aceitação dos
funcionários até à utilização das tecnologias que hão de ser adotadas. Handen (apud Brown, 2001,
 27
p.14-17), mostra os cinco elementos essenciais para se implementar um programa de CRM em uma
empresa, são eles: estratégia, segmentação, tecnologia, processo e organização.

1. Estratégia:

A escolha do canal de transmissão, da segmentação de clientes e do estabelecimento de

preço ao cliente, afeta o aproveitamento de um programa de CRM. Por exemplo, o canal que será
utilizado via cliente-empresa, determinará como as ofertas e os demais serviços chegarão ao cliente.
Devido a este fato, a empresa terá que coletar quais os melhores meios de comunicação melhor
interagem com sua fatia de clientes. Ex: Uma empresa de telecomunicação relaciona-se com seu
cliente através do seu call center, nesta ocasião serviços são solucionados, e propostas são sugeridas
por clientes, há uma relação de aprendizado entre ambos, além das ofertas de novos serviços. A
segmentação de clientes determinará como os clientes e a organização de marketing serão
estruturados, o que vai depender essencialmente do nicho de mercado e do produto/serviços em que
a empresa atua. A estratégia do estabelecimento de preço é o principal diferenciador do mercado, é
através desta estratégia que a empresa poderá direcionar suas ofertas para os tipos de clientes
segmentados.

2. Segmentação:

As empresas usam a segmentação para avaliar o valor dos tipos de clientes para seus
negócios, aproveitando para a redução de custos de investimentos em marketing para clientes de
acordo com suas necessidades. Para uma melhor eficácia da segmentação do cliente, a empresa
deve estar atenta à maneira e ao modo que classifica seus clientes, que pode ser através do: histórico
de compra, psicográficos, dados demográficos, idade do cliente, comportamento, ou seja, de acordo
com a ferramenta o ideal é que seja implementado um algoritmo que junte diversos tipos de
adequação de clientes para melhor indicar e encaixar seus clientes em suas categorias, finalizando
como uma ferramenta estratégica para a manipulação de dados dos clientes.

Assim uma vez identificados os clientes torna-se possível diferenciá-los de maneira a

priorizar os esforços e aproveitar o máximo possível o valor que eles tem a oferecer podendo lançar
estratégias baseado em suas necessidades, o objetivo da diferenciação é o de identificar o CMV
(Cliente de Maior Valor), o CMP (Cliente de Maior Potencial) e o BZ (Below Zero – abaixo de
 28
zero), que são os Clientes de Menor Valor, segundo a filosofia CRM, o LTV (Life Time Value),
conhecido como Valor Vitalício do Cliente.

Como os CMV’s são aqueles clientes que compram freqüentemente na empresa são também
os clientes que se deve implantar programas de retenção. Programas que possibilitem o
reconhecimento e utilização de canais de comunicação exclusivos, um relacionamento de
aprendizado e personalizado, ou seja, deve tratá-los proporcionalmente em relação ao seu valor
representativo visando retê-los.

Os CMP’s são os tipos de clientes que se deve estimular, pois necessitam de tratamentos
privilegiados, pois é perceptível que são clientes que podem oferecer investimentos à empresa,
podendo tornar-se um cliente CMV. Os estímulos podem ser dados através de up-selling e do cross-
selling, desenvolvendo assim o potencial destes tipos de clientes.

BZ’s estes são os tipos de clientes que possuem valores reais e estratégicos abaixo do custo
de atendimento por isso deve ser gerenciado de forma que esses custos sejam cobrados em serviços
oferecidos a eles, para que a empresa venha a ter prejuízos, os investimentos de marketing em
malas-diretas e outras tentativas de contato devem ser sucumbidos.

Algumas empresas evitam a adoção de clientes BZ’s e criam estratégias que os façam
ingressar para a carteira de clientes de outras empresas. A preocupação é qual é a melhor maneira a
ser adotada para fazer a transferência dos BZ’s.
Veja o gráfico 01, que mostra a relação entre a estratificação do cliente e o seu valor para a
empresa e a estratégia que esta deverá adotar para manter uma ótima relação sem deixar de lucrar.

Gráfico 01: Estratégias versus o valor do clientes para a empresa.

Fonte: PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools for competing in
 29
the Interactive age.
Nova York, Currency/Doubleday, 1997.
3. Tecnologia:

Todo o processo de CRM precisa analisar dados de clientes e administrá-los. Para essa
administração é necessária a criação de um banco de dados que esteja funcionando com enfoque nas
operações, integrado e lógico, este banco de dados pode ser feito de acordo com a aquisição de um
programa de uma empresa implementadora de sistemas, ou através da adaptação do sistema interno
já existente, ou até mesmo de um simples banco de dados feito no excel (poderá não ser tão
eficiente na velocidade da resposta quanto de um sistema desenvolvido exclusivamente para o
gerenciamento dos dados do cliente).

Para um melhor funcionamento dos sistemas de gerenciamento do CRM, faz-se necessário

o uso de outros elementos tais como o data mining (ferramenta de análise e de mineração de dados
e relatórios analíticos), o data warehouse (banco de dados que apóia a tomada de decisão), os
hardwares e demais softwares que serão utilizados no acompanhamento do gerenciamento de dados
do CRM. É importante que as empresas conheçam detalhes das ferramentas adquiridas de forma
que consigam flexibilizá-las e conciliá-las até mesmo com o sistema já existente dentro da empresa.

4. Processo

O comprometimento e excelente gerenciamento na implantação de um CRM são

fundamentais para o sucesso do funcionamento deste. Com a implantação do CRM, a empresa
passa a exigir um alto grau de envolvimento e melhoria contínua nos processos, pois se torna
necessária solução rápida aos problemas no suporte ao cliente, maior agilidade dos funcionários,
comprometimento na atualização de dados, enfim, deve-se ter uma solução rápida e criativa sem
criar constrangimento a outros envolvidos.

5. Organização

A estrutura da organização deve ser capaz de diferir o marketing direto e marketing indireto,
ser perspicaz na adoção de ações que venham a reconquistar ou salvar clientes, prospecting,
fidelidade, e cross-seling e up-seling. A escolha da equipe envolvida no processo do CRM deve
estar apta a transmitir o conhecimento dos processos que serão utilizados em suas respectivas áreas,
 30
assim como exercitar e ser capaz de adaptá-los à estrutura já existente. Vale lembrar que o maior
obstáculos das empresas é a disponibilidade das informações da carteira de cliente entre sua equipe
de vendas, que pode vir de contra com a filosofia do CRM, pois esta requer compartilhamento das
informações entre todos os segmentos da empresa.

É visível que muitas empresas criadoras de sistemas em geral propagam a versatilidade das
instalações de software e hardware como solução ideal para gerir algumas estratégias empresariais,
porém, é necessário mais que um equipamento e uma solução para um perfeito funcionamento de
uma tecnologia da informação, é necessário principalmente um amplo desenvolvimento na equipe
que trabalhará com o projeto e o funcionamento do sistema na empresa. Faz-se também preciso
obter um grande foco no negócio para assegurar a mudança, sem ela não será possível à
implantação da nova ferramenta estratégica. Veja como Andersen e Jacobsen (apud Brown, 2001,
p.255) pensam sobre a implantação do CRM, através da formulação, na equação 01.

NOVA TECNOLOGIA + ORGANIZAÇÃO ANTIGA = ORGANIZAÇÃO ANTIGA E CARA

Equação 01: Equação dos problemas quanto à implementação

Fonte: BROWN, Stanley A. CRM Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books,
2001.

3.5.1 – Foco no Produto X Foco no Cliente

Um produto é algo tangível que se pode agarrar, tocar e vender. É mais rápida a percepção
do retorno de investimentos neles, uma vez que as empresas ao longo da historia competem em
seus setores através de preços, qualidade, entrega, flexibilidade, inovações enfim com as mesmas
estratégias. Porém o mercado está exigindo diferenciais competitivos em meio a tantas marcas com
características semelhantes, afim de que este produto não venha apresentar prejuízos. Em meio a
tentativas de competições, o mercado esta exigindo que empresas mudem seu direcionamento
focalizando o cliente, através do gerenciamento da relação do cliente e empresa.

A empresa focada no cliente medirá sua performance mediante a retenção de seus clientes,
pela repetição de suas compras, pelo número de novos negócios abertos por seus clientes por meio
de indicações e/ou referências e também pelo número de clientes perdidos para concorrência.
 31
Para que realmente a empresa tenha foco no cliente e tire proveito do poder dos sistemas de
CRM de hoje, os processos devem ser adaptados à experiência do cliente em relação a compra,
avaliação e pós-venda. A melhor forma de fazê-lo é através da construção de um mapa de contatos
detalhado, que define cada interação com a empresa ao longo da vida do relacionamento com
cliente. O cliente pode ser evidenciado pela figura 02 que segue, nela é possível que a empresa
acompanhe e entenda toda a experiência de relação com o cliente.

Figura 02. O ciclo do cliente

Fonte: PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools for competing in
the Interactive age. Nova York, Currency/Doubleday, 1997.

Pesquisas diversas mostram que a nova face do mercado está voltada a se concentrar nas
necessidades do cliente, o mito de que uma empresa é líder no mercado por causa de seu
produto/serviço está por desabar, hoje os clientes estão cada vez mais agressivos em sua exigência,
é através da adoção da nova filosofia empresarial que a ferramenta estratégica CRM traz, que as
empresas podem administrar melhor os seus negócios, sabendo focalizar e administrar
eficientemente seu relacionamento com os clientes. Não basta adotar a filosofia, tem que entender,
praticar e se dedicar.

O foco do produto não pode ser esquecido, tudo funciona se estiver em equilíbrio, não existe
um excelente CRM em funcionamento se o produto é de péssima qualidade, ou se o serviço de
entrega é demorado, deve haver conciliação entre as focalizações ou tudo tende a dar errado.
 32
Comodismo não combina com mudança. Mudança é sinônimo de reestruturação e
comprometimento de todos para o alcance do objetivo máximo. Para o alcance do sucesso a
empresa deve investir seu potencial em uma nova tecnologia aliada a uma nova organização.

A seguir algumas razões para que o sucesso do projeto possa acontecer em um maior tempo
e com um maior custo.

1-Ancoragem: o projeto a partir de sua inicialização deve ser ancorado numa base sólida,
que vai desde a alta gerência até aos demais departamentos que utilizarão o sistema quando
instalado, ou seja, o projeto não poderá restringir-se a apenas ao departamento de TI, caso contrário
existirá resistência por parte dos colaboradores, por se tratar de uma nova mudança na empresa, o
que retardará o processo de pleno funcionamento do sistema.

2-Necessidades de recursos: os recursos internos e externos necessários ao projeto de CRM

devem ser tratados com todo o cuidado possível, pois alguns fatores tais como falta de
comprometimento da equipe e força de vontade para buscar o melhor aproveitamento dos recursos
podem levar o projeto a obter um maior gasto de tempo e de dinheiro na implantação.

3-Expectativas irreais: algumas empresas acreditam que a inicialização do sistema trará

rápida vantagem competitiva sobre as demais empresas, mesmo que seja em médio prazo, o que não
pode deixar de pensar e que para que o retorno da implantação de um sistema tenha sucesso o
processo do negócio, a busca do objetivo em conjunto e a instalação esteja andando sempre
simultaneamente.

4-Falta de treinamento suficiente: não há porque ter pressa em apresentar o sistema instalado
e em funcionamento e não treinar os colaboradores com eficácia. No treinamento não deve ser
ensinado apenas o básico de CRM, faz-se necessário que o sistema seja amplamente detalhado, pois
os prejuízos em posteriores treinamentos podem sair muito mais caros do que o treinamento durante
o projeto de inicialização.
 33
3.5.2- Etapas de Desenvolvimento

Nesta parte do trabalho é possível identificar como Andersen e Jacob (apud Brown, 2001, p.
253-267) defendem algumas soluções orientadas aos negócios fundamentais para seguir as etapas
de desenvolvimento do projeto de CRM com sucesso.

3.5.1.1- Estabelecer Metas Precisas:

Nesta etapa são definidos os estágios principais para o desenvolvimento de implantação do

CRM (aqui pode ser um software ou qualquer outro tipo de ferramenta estratégica voltada aos
objetivos do CRM). É o momento em que a empresa precisa mostrar aos envolvidos o quão da
importância da mudança e porque ela está sendo inserida afim de todos conseguirem chegar ao
sucesso.

Os objetivos devem estar focalizados principalmente na principal estratégia que é aliar os

produtos, canais e clientes para o alcance da competitividade e conseqüentemente maiores lucros.
As metas podem ser itens que contabilizem a porcentagem do aumento dos números de clientes de
maior valor, número de novos negócios atingidos, número de vendas através das vendas cruzadas
também chamadas de cross-selling, e diminuição dos custos sobre a propaganda dos produtos, por
exemplo.

3.5.1.2- Envolver Todos Os Departamentos Afetados

Os gerentes de todos departamentos devem comprometer-se a fim de mostrar a seus

colaboradores a importância da estratégia, do início ao fim do projeto. Os gerentes precisam
“vender” internamente a idéia de da mudança e defender a situação.

3.5.1.3- Saber Escolher Os Funcionários

A reunião dos funcionários que mais entendem do negócio da empresa é fundamental. Na

reunião de projetos são essenciais as presenças dos técnicos em CRM e dos responsáveis pelos
 34
departamentos que mais utilizam a ferramenta estratégica, estes últimos devem sentir-se donos do
processo, auxiliar os técnicos na maneira mais adequada e customizadas para a empresa.

3.5.1.4- Influenciar A Organização

A mudança, geralmente difícil de gerenciar, deve ser um elemento central no gerenciamento

do projeto. Os líderes do projeto devem saber influenciar as equipes de trabalho e repensar as novas
maneiras de trabalho. Algumas organizações ao implantar o CRM começam a disponibilizar todas
as informações de clientes a para toda a equipe de vendas. Para tal evento ser possível é necessário
ter muita responsabilidade, confiança e espírito de empreendedor por parte da equipe de vendas,
assim como em outros departamentos que podem sofrer modificações.

3.5.1.5- Coordenar com outras Iniciativas da Empresa

A equipe de projeto da empresa terá que aliar todos os projetos aos já existentes na empresa,
tais como o ERP, o BI (Business Inteligence – Inteligência de Negócios), por exemplo, para que o
sistema de informação da empresa possa ficar integrado em voltado a um único objetivo. Partes
externas como fornecedores e consultores externos de CRM e TI também devem ser incluídas no
projeto.

3.5.1.6- Acompanhar o Progresso do Projeto Cuidadosamente

A equipe de projeto deve ter muito cuidado com os contra-tempos do projeto, por mais que o
gerenciamento seja de altíssimo nível, feito com uma equipe especialista e softwares voltados a
projetos, inúmeras falhas podem acontecer, principalmente porque a implantação depende de
fatores externos. Um dos pontos que precisa ser levado em consideração nessa fase é o
gerenciamento da mudança. As etapas devem ser acompanhadas pelos especialistas a fim de evitar
o menor número de erros possíveis, caso isso ocorra só tenderá a atrasar ainda mais as fases do
projeto e encarecê-lo.

3.5.1.7- Respeitar Interfaces, Conversões e Transferência de Dados

 35
Fazem parte do projeto as interfaces, conversões e transferência de dados. As pessoas que
farão este trabalho devem saber qual a fundamental importância deste processo, caso contrário é
difícil manter o comprometimento das pessoas envolvidas.

3.5.1.8- Envolver Muitos Indivíduos

No início do projeto é fundamental que todos possam colaborar, através de opiniões, testes,
palestras, enfim o colaborador deve sentir-se parte importante no projeto e conseqüentemente
comprometidos com o sistema passo a passo, só assim os envolvidos conseguirão aceitar as
mudanças.

3.5.1.9- Encontrar Um Patrocinador

O indivíduo que será o patrocinador do CRM, geralmente é alguém da alta gerência, alguém
que exerça uma liderança ímpar e que seja bom entendedor do negócio da empresa. Este indivíduo é
o patrocinador que sustentará os objetivos do CRM após a implantação, depois que os especialistas
do CRM deixarem a empresa, por exemplo. O cargo é da mais alta responsabilidade, pois fazer
perpetuar uma mudança estratégica não é fácil, o patrocinador deve conhecer como gerenciar a
mudança na íntegra para obter o melhor sucesso em seu empreendimento.

3.5.1.10- Acelerar o Progresso por Meio de um Senso de Urgência

Os gerentes devem dar segurança e disponibilizar sempre todos os recursos necessários para
agilizar o progresso do projeto. O envolvimento direto da gerência no projeto e a comunicação
contínua sobre a importância da iniciativa do CRM são decisivos para o sucesso do projeto.

3.5.1.11- Tornar a Participação No Projeto Atraente

Para tornar a participação do colaborador no projeto mais atraente é necessário

disponibilizar a este uma posição. Esta estratégia demonstra maior compromisso para cada um. Os
gerentes devem deixar claro a todos qual o papel de cada indivíduo depois da implantação,
deixando-os seguros em seus papéis.
 36
3.5.1.12- Comunicar-se Continuamente com as Partes Interessadas

Sem comunicação, impossível obter informações. As partes interessadas sempre devem estar
bem informadas sobre qualquer tipo de modificação e ação no projeto. Os coletadores das
informações devem ser bem selecionados, e demonstrarem confiança nas revelações dos dados,
busca-se evitar pessoas muito próximas à empresa porque fica muito mais difícil de controlar as
informações, a gerência não deve ter medo de repetir a mensagem quando isso for preciso, os
colaboradores devem ter a oportunidade de contribuírem com informações, a linguagem por meio
de figuras pode facilitar a comunicação e reduzir o tempo de resposta e todas as informações devem
reunir-se depois de filtrada e tornarem-se disponíveis para todos os envolvidos.

3.5.1.13- Manter A Cabeça No Lugar (Fique Calmo)

Como em qualquer projeto demorado em fase de inicialização a satisfação em realizá-lo e

estar participando para uma mudança torna o colaborador bastante otimista, com uma alta
expectativa. Quando o colaborador descobre a complexidade do projeto o otimismo começa a
declinar de uma tal forma que pode levar até uma desistência do indivíduo, neste momento a
situação vai depender muito dos gerentes responsáveis pelo projeto. Quando o CRM começa a
tomar forma, surge uma nova fase de otimismo, e engajamento dos colaboradores novamente no
projeto, é neste momento que o gerenciamento da mudança deve atuar fortemente para que nada
possa fazer os colaboradores se desmotivarem com o projeto.

3.5.1.14- Não Economizar em Treinamento e Aprendizado

A primeira etapa de treinamento é dar ao colaborador a compreensão dos negócios de CRM,

explicando a estratégia total, a estratégia de cliente e no que ela é baseada, depois devem ser
explicados detalhadamente o funcionamento da ferramenta. A tecnologia geralmente cria um clima
de insegurança para qualquer indivíduo, às vezes é difícil de ser absorvida, dependendo do nível em
que ela foi construída, o comportamento do homem diante de uma mudança tangível o desencoraja
facilmente em tentar absorvê-la. O treinamento pode ser eficaz quando bem apropriado ao tipo de
colaboradores que a empresa obtém, existem vários métodos de aprendizado e pode ser ministrado
em qualquer lugar, vai depender onde os colaboradores melhor se adequarem, para facilitar a
absorção de informações. Quando o ser humano adquire novos conhecimentos, eles conseguem
 37
aumentar sua autoconfiança e sua auto-estima, o que ajuda bastante no progresso e no
comprometimento dos envolvidos no projeto.

3.5.1.15- Considerar o Uso do Projeto de Aplicação Rápida (PAR)

Para considerar o uso do Projeto de Aplicação Rápida (PAR), os gerentes do projeto devem
arriscar adequando a ferramenta aos setores com uma maior praticidade a quem vai utilizá-lo. Os
riscos diferem-se muito entre si neste processo, para isso o projeto deve ser continuamente
analisado para uma busca ideal e padrão para a empresa. Os técnicos devem estar aptos para
fazerem modificações de acordo com o pedido da empresa.

3.5.1.16- A Lucratividade Da Implementação

A implementação do sistema de CRM é significativamente onerosa para a empresa, porém

medidas podem ajudar no apoio ao investimento, tais como escolher partes da organização que
obterão maior benefício com o CRM, que podem ser as mais problemáticas, a vantagem de fazer
por partes é mostrar ao patrocinador que o sistema pode dar certo até nos setores mais deficientes e
conseguir maior apoio deste.

3.5.1.17- Evitar Soluções Especializadas Demais

Soluções especializadas demais de acordo com visão da empresa que está adquirindo o
sistema podem complicar os efeitos de atualização de software assim como dificultar os métodos de
implantação diante dos técnicos, além de tornarem-se caros demais devido à alta customização. Os
técnicos especialistas e os gerentes de projetos devem aliar as práticas e a teoria do CRM, à melhor
maneira de escolher os métodos e processo adequado para a empresa.

3.5.1.18- Ser Crítico Na Escolha Da Metodologia

Existem diversas metodologias, as maiorias são feitas a partir do tipo do gerenciamento do

projeto (geralmente softwares especializados) e de gerenciamento de mudança. A metodologia deve
adotar uma seqüência lógica de cada tarefa, calcular os custos necessários, os recursos humanos
utilizados, os fornecedores, e todos os demais recursos. Mostrando sempre o estágio de avanço do
projeto, e todos os processos.
 38

3.5.1.19- Preparar Ondas de Implementação

Cada setor que começará a implementar o projeto deve estar a tento aos hardwares, e prever
se os colaboradores obtêm habilidades de CRM e TI.

3.5.1.20- Enfoque Nos Sucessos Rápidos

No primeiro setor que será desenvolvido o projeto de CRM deverá propiciar a construção de
uma imagem de sucesso desde o início do projeto, para que no término o setor possa exibir o CRM
como exemplo e garantir aos envolvidos um maior comprometimento. Um caso de sucesso é mais
confiável se este vier de dentro da própria empresa, porém não basta só o primeiro setor para
garantir o sucesso no projeto, mas sim todos os demais se comprometerem para alcançar o objetivo
máximo de toda a empresa.

3.6- CONSIDERAÇÕES GERAIS

Este capítulo é fundamental para o estudo, no momento em que viabiliza a base conceitual
de suporte para que se possa compreender se a empresa foco desta monografia utiliza os
pressupostos do CRM na sua filosofia empresarial.
A empresa em estudo não possui o CRM como estratégia em sua organização, a base
conceitual abordada nesta monografia irá viabilizar os subsídios para que se possa direcionar um
estudo da viabilização implantação de um CRM.
 39

Capítulo 4

ESTUDO DE CASO REALIZADO NA EMPRESA DE

TELEFONIA MÓVEL OI

4.1- INTRODUÇÃO

4.1.1-Cenário das Telecomunicações

Em 1998, a privatização marcou uma nova era para o setor de telefonia móvel no Brasil,
inaugurando um panorama de concorrência acirrada e surpreendente avanço tecnológico. O
aumento da competitividade surgiu como conseqüência natural deste processo, gerando uma
explosão na entrada de novos usuários.

O ano 2000 representou um ápice na expansão de consumidores em todo o mercado

nacional, registrando mais de 23 milhões de usuários. Em outras palavras, uma penetração de 14% e
um crescimento de 54% em relação ao ano anterior.

Ganhou destaque em 2000 a introdução dos serviços de transmissão de dados e acesso à

internet, rompendo com o modelo tradicional de transmissão de voz. Um marco na evolução
tecnológica do setor de telefonia celular, com potencial de crescimento possivelmente superior ao
do modelo convencional.

No final do ano 2001, este nicho de mercado passou a contribuir com o aumento de receita
das operadoras, fortalecendo a sua atuação e desenvolvimento.
 40
Também merece destaque o desempenho do serviço pré-pago, que em 2000 passou de
coadjuvante à protagonista no cenário brasileiro da telefonia móvel. Ao final do ano, 59% da base
das operadoras do Brasil era composta por usuários do sistema pré-pago. Pode-se atribuir a este
serviço a expansão sofrida pelo setor de telefonia móvel brasileiro, a partir da maciça redução da
barreira de entrada a novos consumidores.

A expansão e modernização das redes de telefonia móvel no Brasil exigiram volumosos

investimentos por parte das operadoras, atingindo aproximadamente R$ 5 bilhões em 2000. Em
2001 novos entrantes surgiram no mercado brasileiro através de fusões, compras e separações de
algumas empresas nacionais e internacionais.

Em 2002 empresas com a tecnologia TDMA (Time Division Múltiplo Access- padrão digital
de telefonia celular) começaram a sofrer impactos por causa da nova tecnologias que estavam
entrando no mercado como o GSM (Global System Mobile – sistema global móvel).

Em 2003 o mercado ficou dividido entre empresas que possuem tanto serviços como TDMA
quanto as que possuem serviços como GSM, que é a tecnologia que domina 70 % de todos os
usuários do mundo inteiro. A estratégias da empresas de telefonia móvel no atual cenário é a de se
consolidar com sedes localizadas em todo o Brasil, através de compras e concessões de outras
empresas. Algumas empresas desenvolveram melhor sua estratégia competitiva através da aquisição
do CRM, focalizando o cliente como principal objeto de ação, além de terceirizar e diminuir os
custos com call center.

4.1.2- A OI – Operadora Móvel da Telemar

A empresa de telefonia móvel Oi iniciou sua operação em Junho de 2002, nos estados de
Rio de janeiro, Fortaleza e Salvador, depois que cumpriu a metas do segmento de telefonia móvel
imposta pela ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), sendo subsidiária Integral da
empresa TELE NORTE LESTE Participações, holding do grupo Telemar, até Maio de 2003, onde a
Telemar Norte Leste, maior operadora de telefonia fixa do país, adquiriu a empresa celular do
grupo, devido principalmente á dívida que esta adquiria para a Tele Norte Leste. Com a aquisição a
Tele Norte Leste postergava débitos, assumia despesas financeiras e minimizava os tributos, haja
 41
vista que a empresa ainda gera prejuízo de 4,8 bilhões de reais, com vencimentos até 2012 e
permanecem com créditos fiscais futuros.

A empresa Oi, atualmente é a única operadora móvel 100% brasileira, é dona da primeira
rede GSM no Brasil, onde representou a maior empresa do mundo que utiliza a tecnologia GSM
com 2,4 mil torres instaladas (ERB’s-Estação de Rádio Base). Até Maio de 2003, já havia
conquistado 2 milhões de clientes.

A empresa de telefonia móvel opera em 14 Estados brasileiros e em 400 Municípios no

Brasil.

No Pará a Oi é responsável em dirigir a regional que encobre os estados de Amapá, Roraima

e Manaus. Sua sede é composta de 30 funcionários que estão empregados diretamente. Não existe
call center na regional.

Além da Oi o Estado do Pará conta com mais 3 empresas de telefonia móvel, a Tim
(Telecom Italia Mobile), a Vivo (empresa do grupo TCO) e a Amazônia Celular (grupo Telemig, e
líder de mercado).

4.2- A VISÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA OI

Para desenvolver o nome e a marca comercial Oi, a Telemar contratou a Wolff Olins,
agência inglesa, que é especialista em desenvolver produtos e marcas inovadoras para o mercado, o
qual apresenta-se complicado e poluído de marcas, produtos, promoções, ofertas, panfletos, displays
e serviços que não conseguem transmitir o sentido do que vem a ser a empresa e para que serve,
porque comprar um telefone deveria ser muito simples, segundo a assessoria de imprensa da Oi.

Em toda a sua campanha a Oi sempre deixou transparecer ao consumidor que ela é uma
empresa que teve a coragem retirar tudo que fosse desnecessário, descomplicando os serviços e os
acessos aos usuários, com um perfil inteligente, radicalmente simples, espirituosa e corajosa.
Mostrou-se uma empresa transparente onde o simples nome deflagra a sua cultura e sua imagem.
 42
A Wolff Olins inicilamente pesquisou 250 nomes. A expressão Oi ficou entre as finalistas e
foi escolhida por exprimir de forma muito clara como a Telemar vê a telefonia móvel do futuro.

A Oi – Operadora Móvel da Telemar atua no mercado de prestação de serviço de telefonia

móvel, com a expansão e implantação destes serviços, em sua respectiva área de concessão.

A Oi procura oferecer meios de comunicações para os seus clientes, para isso oferece
serviços de telefonia móvel, com possibilidade da tecnologia GSM, que permite a transferência de
dados em velocidade de até 144 kbps, 10 vezes maior que a permitida pelas atuais operadoras de
telefonia móvel do país.

4.2.1- Missão da Empresa

Conquistar clientes em toda a América latina, promovendo, realizando ou orientando a

prestação de serviços de telefonia móvel, captando, em fontes internas e externas, de recursos a
serem aplicados pela empresa e também estimular atividades de estudos e pesquisas visando ao
desenvolvimento do setor de telefonia móvel.

4.2.2- Visão do Futuro

A Oi pretende ser a maior prestadora de serviços de telefonia móvel na América Latina. Para
tanto, pretende investir continuamente em qualidade e tecnologia do produto, para sempre estar à
frente de suas concorrentes.

Em 2002 espera-se reforçar a imagem da empresa no mercado, não só como Empresa

Nacional que traz a tecnologia, mas também a cultura, a cidadania e o conhecimento para a sua área
de atuação.

O objetivo organizacional da empresa é ser a maior prestadora de serviços de telefonia

móvel da América Latina, proporcionando a clientes corporativos e residenciais serviços de dados,
telefonia móvel da mais alta qualidade. Para isso, apresenta os seguintes desdobramentos de seus
objetivos, com se pode observar:
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Objetivos

• Ampliar o roaming (fora da área de mobilidade) nacional e internacional;

• Investir maciçamente em inovações tecnológicas;
• Conquistar novos mercados corporativos;
• Aumentar a base de clientes de 2 bilhões para 3 bilhões até o final de 2003.

Buscando atingir os seus objetivos estratégicos a empresa Oi evidencia as seguintes

metas como norte para ampliar a sua participação no mercado competitivo:

• Aumentar a base de cliente da empresa para 10 milhões até 2010;

• Investir R$ 2,7 milhões em infra-estrutura de rede até 2004;
• Atingir 25 % do market share (distribuição de mercado) em sua área de cobertura ficando
entre as 4 maiores do setor no país;
• Liquidar a dívida de financeira de R$ 4,8 bilhões com vencimento até 2012;
• Primar pela qualidade nos serviços oferecidos;
• Exercer uma política de marketing intensa a fim de concorrer com as novas operadoras;
• Acompanhar de perto as crescentes mudanças no mercado e nos concorrentes.

4.3- ESTRATÉGIAS DE PENETRAÇÃO NO MERCADO DA EMPRESA OI

As estratégias adotadas na entrada da Oi no mercado brasileiro para competir com as

empresas de telefonia celular existentes no Brasil, no ano de 2002 foram as mais inovadoras
possíveis:

• Tecnologia GSM, GPRS (General Packet Radio Service – Evolução do

GSM/Sistema que permite conexão em alta velocidade e ininterrupta à Internet), Oi
 44
WAP (Wireless Alications Protocol-protocolo que permite o acesso à internet pelo
celular);
• Ligações grátis nos finais de semana por 31 anos;
• Menores tarifas de mercado;
• Aproveitamento das vantagens competitivas: sinergia com subsidiária da Tele Norte
Leste-Telemar;
• Conquista de capitais e cidades de maior porte (mais de 100 mil habitantes);
• Aumento do roaming internacional e nacional;
• Ligações grátis de Oi para Oi;
• Parcerias com rede de televisões e celebridades, para fixação da marca e escolha do
nicho de mercado;
• Baixos subsídios nos aparelhos / planos de serviços agressivos;
• Cobertura adequada com foco nas áreas de maior rentabilidade;
- Cobertura GPRS em 6 capitais;
- 2467 torres em todo o Brasil;
- Investimento em infra-estrutura de rede - compartilhamento de ERB’s (Estação de
Rádio Base) 971 / 531 próprias;
• Foco no consumidor e no coorporativo através da alta capilaridade e variedade de
canais.
- Canais de distribuição;
- Mais de 1824 pontos de venda na região I, com quebra de exclusividade canais
diversificadas com alta capilaridade, varejo, antes especializadas, quiosques, televendas.

4.4- TECNOLOGIA DA EMPRESA OI

Com uma estratégia ousada e inovadora a Oi entrou no mercado, como pioneira ao adotar a
tecnologia de telefone móvel GSM. As principais vantagens de se ter uma tecnologia GSM são as
seguintes:
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Aparelhos e acessórios

Por ser uma tecnologia usada por mais de 650 milhões de usuários em todo o mundo é fácil
de encontrar fornecedores que apresentem menu de variedades de aparelhos e acessórios que vão
desde câmera fotográfica e vídeo que podem ser acopladas ao aparelho até dispositivos de MP3.
Encontram-se modelos com design arrojado e funções diferenciadas que vão muito além dos já
conhecidos serviços WAP e acesso à Internet em alta velocidade. Graças ao GPRS, evolução do
GSM, os novos terminais permitirão transmissão ininterrupta de dados em alta velocidade. Basta
ligar o aparelho para estar conectado à Internet. Chat móvel, proteção de tela, utilização de ícones
divertidos da Web e até mesmo resistência a choques e à água, são outras vantagens dessa
revolução.

Cobertura no exterior

A tecnologia GSM representa 70% das redes de telefonia móvel do mundo, o que permite a
utilização em área de mobilidade internacional, Roaming International, com maior comodidade
com a utilização do mesmo aparelho de Roaming National, sem burocracias por apresentar acordos
com outras operadoras.

Transmissão de dados de alta velocidade - GPRS

Este sistema permite uma conexão em alta velocidade e ininterruptas vantagens para quem
utilizar este recurso haja vista que com esta tecnologia o usuário é cobrado pela quantidade de
informações que acessa e não o tempo de conexão.

Liberdade

A liberdade propiciada por esta tecnologia esta no ato de que poderá utilizar qualquer
aparelho com tecnologia similar com o seu chip onde estão armazenados serviços, mensagens de
texto e informações pessoais.

Segurança
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O chip utilizado no aparelho é um microprocessador capaz de codificar dados e realizar
assinatura digital. O que permite maior segurança e a inexistência de clonagens o SIM Card
(Subscriber Identity Communications - chip que armazena as informações do aparelho). Os serviços
prestados são:

• Serviços de localização (LBS),

• Transmissão de dados,
• Vídeo, fotos e música via celular.

4.5- DIFERENCIAIS COMPETITIVAS DA EMPRESA OI

Além da tecnologia de alto impacto inovador como o GSM, a Oi trouxe serviços tais como:
Saldo Oi – Permite ao cliente aos clientes dos planos Oi Cartão (pré-pago) e Oi Conta (pós-
pago) controlar seus gastos gratuitamente sempre que quiserem. O serviço pode ser acessado via
Internet no site da operadora (www.oi.com.br), no próprio celular, no call center ou pelo *144 do
próprio Oi para pós-pago e * 801 no caso de pré-pago.

Loja virtual – Permite a compra de celular via Web. A loja virtual funciona no endereço
www.Oi.com.br

Recarga cartão – A recarga pode ser feita via caixa eletrônico, Internet (Internet Banking) e
telefone (call center dos bancos). A recarga virtual é on line e os créditos são inseridos diretamente
no telefone do cliente. Serão beneficiados com o novo serviço os usuários do Oi cartão que têm
conta no Banco do Brasil ou no Bradesco.

Oi Seguro – Oferece várias vantagens para o consumidor em caso de roubo ou furto

qualificado (Oi Repõe), proteção financeira (Oi Mesada) e quebra do aparelho (Oi Conserta).

Promoções
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As promoções feitas pela empresa Oi são vistas como uma forma de selecionar focalizando
o nicho de mercado em que pretende atuar. Graças ao GSM, a Oi é a primeira companhia de
telefonia móvel a oferecer produtos para segmentos de mercado. “Com o GSM, inovamos criando
ofertas específicas para diferentes públicos, pois só com o chip é possível desenvolver um menu de
serviços focado numa determinada faixa de público”, explica Alberto Blanco, diretor de marketing
da Oi. Em pouco menos de dois meses de lançamento, o Oi MTV já representa de 15% a 20% das
vendas da Oi. No início, foi lançado somente no Rio, Espírito Santo e Minas Gerais, mas, a
aceitação do consumidor foi tão grande, que expandimos a oferta para toda a área de atuação da
Oi”, completa.

Oi Corporativo – Esta promoção leva às empresas um plano de aquisição de celulares que

permite um maior desconto entre todos os usuários.

Oi MTV –o Oi MTV, primeiro produto da operadora desenvolvido para atender às

necessidades específicas de um público alvo: o jovem. O novo celular trouxe um mix do conteúdo e
de alguns programas da MTV direto para o consumidor, via celular Oi. Recursos de entretenimento,
como conteúdo do Drops MTV, além de bate-papo, jogos, agenda e e-mail. O aparelho permite
acesso também a notícias relacionadas ao universo MTV, além de dicas de livros, filmes e das
melhores festas e programação para o final de semana, descontos na compra de CDs e sorteios de
convites para shows e festas. Os fãs telespectadores da MTV poderão ainda votar via SMS
(mensagem de texto pelo celular) nos seus clipes favoritos pelo Disk MTV que virá no menu Oi. O
modelo T190 foi o escolhido para a oferta especial, já que combina funcionalidade e design.
Pesando apenas 85g e com 11cm, o celular Oi traz jogos, agenda, possibilidade de envio e
recebimento de mensagens, calculadora, alarme e vibracall.

Oi Xuxa – o Oi Xuxa foi o primeiro telefone móvel assinado pela apresentadora. A

novidade foi desenvolvida especialmente para atender as expectativas dos fãs da apresentadora e foi
um dos trunfos da Oi para o Natal. Totalmente exclusivo, o Oi Xuxa já sai da loja tocando “Ilariê”,
música ícone da loira. O aparelho permite ao cliente enviar e receber torpedos dos amigos, pais e
até da Xuxa. O usuário pode ainda acessar jogos, piadas, dicionário e tradutor, além de ter uma
saudação com a voz dela na caixa postal e, ainda, cuidar da Xuxinha Virtual, onde a criança passa a
ser responsável pela sua alimentação, estudo, emoções e diversão. O aparelho tem dois manuais, um
para a criança aprender as informações do aparelho e brincar com adesivos, desenhos para colorir e
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outras atividades e outro para os pais com informações como roaming, ligações para fora do estado
etc. O aparelho escolhido para a oferta foi o Siemens A40, com 122g e 118mm, por ser fácil de
manusear, possuir uma interface amigável, display de alta definição gráfica e agenda, além de
permitir envio e recebimento de mensagens de texto.

4.6- RELACIONAMENTO COM CLIENTES DA EMPRESA OI

A Oi divide sua base de clientes em clientes especiais, corporativos e o/ou reincidentes.

Como foi visto nas promoções o Oi corporativo, faz parte da segmentação de Oi para empresas,
instituições, e grupos de pessoas que por alguma razão, fecham contrato com a empresa Oi para
terem diminuição na tarifa através de descontos especiais, por se tratar de um grupo especial.

Os planos de pagamento da Oi são também uma forma de diferenciar os grupos de clientes

adquiridos, veja:

Planos para telefones pós-pagos: os planos apresentam-se divididos em franquias, minutos

inclusos e tarifa por minutos, que acabavam por segmentar parcela de clientes. Todos os minutos
não utilizados ficavam para o mês seguinte, esta é a estratégia que se diferenciava dos demais
serviços de telefonia móvel.

Planos para telefones pré-pagos: neste os planos foram divididos por hora em que a pessoa
mais utiliza como o Oi Manhã, Oi Tarde, Oi Noite e Oi toda Hora, nesses horários a tarifa é
reduzida.

Nos planos de pós-pagos e pré-pagos a empresa percebe a segmentação através do uso de

serviços que cada usuário utiliza, por exemplo: a empresa percebe que a maior porcentagem de
clientes que adquirem o plano de pré-pago Oi Noite, são jovens na faixa etária de 16 a 24 anos, ou
seja, fica fácil elaborar promoções e serviços que atendam as necessidades deste público, não se
deve deixar de lado os outros públicos que não se encontram dentro dessa faixa etária.
 49
Ultimamente a Oi lançou o primeiro plano voltado para uma fatia do mercado o Oi Família
que as pessoas de uma mesma família pode falar de "graça" entre si, pagando os minutos referentes
a 200, 400, 600 e 1000 contidos na franquia do plano. Outro plano que segmenta o mercado pois o
divide para novos grupos de usuários, uma mesma família.

4.7- GERENCIAMENTO DE CLIENTES DA EMPRESA OI

Em análise da empresa Oi, na sua sede regional no Pará fora observado que a empresa não
possui um call center para auxiliar nas dúvidas, reclamações e qualquer tipo de relacionamento de
clientes com a empresa. Existe em algumas lojas o agente de soluções, que é um profissional
especializado em auxiliar e encaminhar o cliente no que for preciso, este profissional trabalha
diretamente no front-office (atendimento direto de clientes)de serviço, acaso este não consiga
resolver qualquer dúvida do cliente, a informação é registrada no sistema de atendimento (Siebel –
sistema de informações da Oi). Algumas reclamações são tratadas no 1o. nível ( atendimento
operador ), outras são enviadas para o back Office (setor de soluções indiretas ao cliente) do
atendimento (que necessitam de uma avaliação maior,ou o operador não tem acesso à solução ) e
existe também aquelas que são encaminhadas para outras áreas, quando o call center não tem
acesso ou autonomia para estas informações. O prazo de resolução das reclamações é de no máximo
5 dias (prazo estabelecido pela Anatel). Os clientes normalmente recebem algum contato sobre a
resolução do problema, seja por SMS, e-mail ou por contato telefônico.

Normalmente, os casos de clientes especiais, corporativos e o/ou reincidentes são

priorizados pelas áreas que respondem às reclamações, mas todos não podem ultrapassar o prazo
Anatel.

Através dos planos são segmentados alguns tipos de clientes, como os corporativos, os
especiais e os reincidentes, mas o que se observa é que mesmo a empresa conhecendo quais são
seus clientes potenciais através das amostras de vendas de planos e outros tipos de dados, ainda não
há um planejamento de marketing individual para cada cliente afim de que possa existir o processo
de fidelização e conseqüentemente a manutenção deste cliente, com uma ferramenta estratégica, tal
 50
qual o CRM, pode ser feita uma minimização dos investimentos em marketing, que muitas vezes
são lançados sem uma excelente análise do mercado que se deseja atingir, o que acarreta em
investimentos além do que o necessário e muitas vezes acaba até por perder o cliente que já está
fidelizado, tudo deve ser dosado na medida certa sem erros, qualquer perda de cliente pode levar a
um novo custo, o custo da reconquista.

Hoje as empresas necessitam de novos diferenciais competitivos, e por isso acabam

investindo em novas tecnologias no produto que podem não representar nada no momento em que a
empresa dona da tecnologia não manter uma relação eficiente com o usuário desta. Todo o cliente
quer ser tratado de forma especial, o diferencial é o gerenciamento da relação entre o cliente é a
empresa, o que não foi observado dentro da Oi, pois se vê através dos canais de transmissão de
marketing uma proposta de se vender uma tecnologia diferenciada do produto, sem mesmo observar
se o produto e os serviços estão atendendo eficientemente as necessidades dos clientes.

A concorrente regional detentora de 70 % do mercado local, é possuidora de um sistema de

relacionamento com o cliente, o CRM (em fase de experimentação), e mudou o foco de sua
campanha de marketing mostrando que se preocupa em manter uma relação permanente com seus
clientes e antecipar-se às suas necessidades.

A Oi por ser uma nova empresa na região no ramo de telefonia móvel não mostra aos
clientes uma forte preocupação em manter e fidelizar seus clientes. Outra questão muito importante
é que a empresa não se preocupou em manter características regionais, tal qual a empresa líder do
mercado e sim características da empresa matriz.

As características regionais e culturais em uma empresa são muito importantes quando esta
se deseja instalar em uma região com características cultural muito forte, como no Estado do Pará.
A ausência destas características acaba por deixar de conquistar muitos clientes que esperam
campanhas voltadas associadas ás suas características locais e culturais.
51
 Capítulo 5

CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

PARA PESQUISAS FUTURAS

5.1- CONCLUSÕES

O mercado está mudando rapidamente nos últimos anos, conceitos estão sendo revistos.
Antes, as empresas pensavam que vendiam, mas eram os clientes que compravam, com o mercado
retraído, clientes mais exigentes e conhecedores de seus direitos, deve-se desenvolver novos
conceitos, novas estratégias para sobreviver nessa era de cliente.

Já não basta apenas satisfazer os clientes, mas, buscar maneiras de ultrapassar suas
expectativas para uma diferenciação da concorrência.

O segredo está em estabelecer um diálogo que flua bem; trata-se de uma lógica que reúne
empresa e consumidor, o que muitos consultores chamam de relação de aprendizados, ou seja, uma
conexão contínua que enriqueça a medida em que ambas as partes interagem. Cria-se uma
engrenagem na qual os empreendedores passam a buscar continuamente produtos para seus clientes
e não mais clientes para seus produtos.

O cliente seja consumidores, seja empresas não estão mais em busca de opções. Querem
encontrar no mercado exatamente o que desejam; por isso vender mais produtos para um número de
clientes fiéis pode ser mais lucrativo.
 53
O vendedor clássico está sendo substituído por executivos capazes de vincular parcerias com
os clientes. O termo vendedor ou o pessoal de vendas está cada vez mais em desuso. Em seu lugar
estão surgindo o gerente de contas, consultor de vendas ou o gerente de cliente. Os nomes mudam
porque a natureza da função mudou, pois hoje o profissional tem que acima de tudo, captar a real
necessidade do cliente, saber o que dará lucro ou agregar valor, não vender apenas o valor, mas, o
conjunto de qualidade e por último conquistar a confiança do consumidor transformando-o em um
parceiro a longo prazo.

A partir dos estudos foi possível observar que o CRM não dará todas as soluções, mas uma
vez implantada sua filosofia, irá selecionar quais os clientes a empresa deverá abordar e quais se
classificarão entre o CMP’s, CMV’s e os BZ’s. Com esta classificação tornar-se-á possível indicar
onde está indo o verdadeiro investimento de marketing e será visto como gerenciar melhor os
custos, ao mesmo tempo a empresa ganhará novos aliados, podendo até mesmo tornar-se líder de
mercado, que são os clientes sempre fiéis.

Os setores da empresa interagindo uns com os outros, comprometidos em fazer a mudança e

levar ao cliente segurança, comodidade e qualidade nos seus produtos/serviços, fará com que a nova
filosofia de trabalho, o CRM, mude a visão muitas vezes errônea do setor de marketing, pois este é
um dos setores que mais irá contribuir no acesso às informações.

5.2- RECOMENDAÇÕES

Diante das observações adquiridas durante a execução deste trabalho tornou-se

possível lançar recomendações à empresa Oi de melhoria continua e estudos que venham a utilizar a
filosofia do CRM através:

• De um conceito de posicionamento para se manter o número um para todos os alvos

importantes com suas ofertas de produtos e serviços;
• Da verificação de qual o canal de interação que o cliente mais utiliza para se relacionar com
a empresa;
 54
• De um estudo detalhado de segmentação do mercado para reconhecer seus clientes CMP’s,
CMV’s e BZ’s;
• Da promoção de programas simples de fidelidades para reter informações detalhadas de
clientes;
• De conhecer e entender a filosofia CRM;
• De adotar uma metodologia que envolva o gerenciamento de um projeto de CRM e o
gerenciamento de mudança organizacional, de preferência que este CRM surja na matriz da
Oi, para que haja um processo de integração entre toda a empresa;
• Da utilização de uma ferramenta que transforme os dados brutos em dados que podem ser
trabalhados para o melhor reconhecimento do perfil dos clientes;
• Da adoção uma estratégia de marketing onde a empresa possa apresentar-se vinculada com a
cultura e com a região.

5.3-SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Recomenda-se a análise do custo de implantação da ferramenta estratégica CRM, afim de

constituir um modelo organizacional baseado na filosofia CRM, porém para que a empresa possa
ser a primeira em sua categoria poderá investir no e-CRM (eletronic CRM). É o conceito que
envolve o CRM e e-commerce, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens das
aplicações disponíveis via Internet, como disponibilidade 24 h por dia, auto-serviço e cooperação
com outros sistemas de e CRM. Alguns fornecedores oferecem outros nomes para este conceito,
como PRM (Partner Relationship Management – gerenciamento de relacionamento de parceria),
ERM (Enterprise Relationship Management – gerenciamento de relacionamento do
empreendimento) e eBRM (Eletronic Business Relationship Management – gerenciamento do
relacionamento dos negócios eletrônicos).
BIBLIOGRAFIA

LIVROS
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(Customer relationship management). São Paulo: Atlas, 2000.
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2001.
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PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools for competing in the
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RAPP, Stan e COLLINS, Tom. A Grande Virada do Marketing. São Paulo: Futura, 1999.
RAPP, Stan e COLLINS, Tom. 5ª Geração do marketing. - maximarketing II. São Paulo: McGrow
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Belém.