Вы находитесь на странице: 1из 110

1. Понятие персонала и управления им. Структура персонала.

Персонал в
государственных и коммерческих организациях. История управления
персоналом.
Персонал — все работники орг-ции (все люди, занятые на предприятии), исключая
собственника, если он непосредственно не выполняет производственных ф-ций.
Свойства персонала:
 пр-водитель товаров и услуг, главный фактор пр-ва.
 мотивированная сила, движимая собственными интересами, мотивами.
 это человек, облад. свободой воли и принимающий самостоят. решения.
 это член группы или орг-ции, а не изолированный работник.
 это источник денежных и других расходов орг-ции.

Структура персонала. Персонал делится на 3 группы в соответствии с основными


секторами народного хозяйства:

1. Коммерческий сектор;
2. Государственный сектор;
3. Общественно-правовой сектор.

Элементы персонала ор-ций:


1. Производственный персонал — рабочие, служащие:
а) Основной персонал б) Вспомогательный персонал — обслуживающие
производственный процесс.

2. Управленческий персонал:
а) Руководители — принимают решения относительно других людей и имеют
подчинённых:

 Линейные руководители: отвечают и принимают решения за всё подразделение;


 Функциональные руководители: -‘-‘- за выполнение определённых ф-ций.

б) Служащие — обеспечивают управленческий процесс, т.е. добывают, обрабатывают,


передают инфу, готовят управленческие решения и обслуживают руководящий персонал.

 Функциональные служащие;
 Инженеры — непосредственно связанные с работой с техникой и технологией;
 Технические служащие

История управления персоналом.


На протяжении многих веков УП (до ХХ в.) как специфическая ф-ция не выделялось.
Труд имел индивидуальный хар-р, основной ячейкой производственной деятельности
выступала семья. В древности значимость руководства персоналом резко повышалась при
управлении крупными массами людей.

Первые попытки спецификации функции УП — в средневековых гильдиях и цехах. Далее,


появление фабрик с большим количеством работников.
2. Основные этапы развития управления персоналом: традиционный,
индустриальный и постиндустриальный. Важнейшие факторы повышения
роли персонала и управления им в постиндустриальном обществе.
Традиционный этап. Связан с возникновением и развитием традиционного общества:
внеэкономическое принуждение, докапиталистический период экономических
отношений, родоплеменные отношения.
Управление совершенствуется, развивается особенно с появлением гос-ва. Но управление
персоналом на этом этапе ещё не выделяется как специфическая ф-ция управления и
осуществляется как часть процесса управления в целом.

1. Максимальное using человеческого потенциала для достижения организационной цели.


2. Отбор и оценка персонала; 3. Мотивация персонала: нематериальная (духовная)
мотивация. 4. Идеи контроля 5. Идея карьерной мотивации; 6. Идея использования
соревнования как мотивационного фактора; 7. Идея нематериального стимулирования; 8.
Идея наказания при сохранении хороших отношений в коллективе; 9. Идея освобождения
персонала при сохранении хорошего имиджа орг-ции, сохранении связей.

Традиционный этап окончился с переходом общ-ва в индустриальную фазу развития.


Cвязано с именем Ф. Тейлора. Особый интерес представляли средневековые цеха или
гильдии, где происходит определённая спецификация ф-ций управления персоналом:
появляется относительно самостоятельная ф-ция УП, она выделяется из управления
вообще.
Окончательно выделение УП в относительно самостоятельную сферу управления:1910е

Индустриальный этап отражён в тейлоризме:


 максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых ф-
ций.
 жесткое разделение управленческих и исполнительских ф-ций, творческого и
нетворческого.
 однообразие, монотонность, обезличивание труда, делающие невозможным его
превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности.

Постиндустриальный (современный) этап (высокая роль этической мотивации)


Этика — это те нравственные нормы, к-ые приняты в орг-ции.Этика деловых
отношений — понятие, применимое к любым деловым орг-циям: государственным,
бизнесу и любым другим. Профессиональная этика — морально-этические нормы,
принятые в опред. сфере, профессии.

Важнейшие факторы повыш. роли персонала и управления им в post-… обществе.


 применением новой техники, технологий
 изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости
самоконтроля и самодисциплины.
 обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества
продукции.
 изменение форм организации труда на предприятии.
 повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его
личностных запросов к трудовой деятельности.
 развитие демократии на производстве и в обществе.
 рост цены рабочей силы.
3. Человеческий, социальный и нравственный капиталы, их роль в
управлении организацией. Этика бизнеса.
Человеческий капитал — знания, навыки и профессиональные  способности работника:
—            общий (перемещаемый). Включает теоретические и др. универсальные знания,
имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные знания.

—            специальный (неперемещаемый). Соотносится только с конкретной


организацией, включает знание особенностей раб. места, рук-ва, коллег, специфики
предприятия

Одной из наиболее эффективных систем накапливания человеческого к. является


японская система пожизненного найма работников.

Социальный капитал — это характер отношений между работниками, культура


общения, развитость межличностных коммуникаций (доверие, поддержка, солидарность,
умение работать в команде). В основе соц. капитала лежат нравственные отношения,
которые иногда называют нравственным капиталом.
Важным отличием социального капитала от финансового и физического является его
нарастание по мере его потребления (прежде всего в устойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях — «коммьюнити»). Развитость социального к.
резко увеличивает отдачу  от финансового, физического и человеческого капитала,
позволяет снизить расходы на контроль и обучение персонала.

Этика — это нравственные нормы, принятые в орг-ции. Этика деловых отношений —


понятие, применимое к любым деловым орг-циям: гос-венным, бизнесу и любым другим.
Подразделяется на:
1. Макроэтика: характ. отношения между компаниями, гос-вом и общ-вом;

2. Микроэтика: отношения внутри компании

Профессиональная этика — морально-этические нормы, принятые в опред. сфере,


профессии.
Основные  принципы профессиональной этики 
1. Учёт общественных целей и защита общественных интересов.
2. Высокая профессиональная компетентность и её постоянное повышение: обучение,
самообучение, забота о профессиональном росте и т.д.
3. Высокие стандарты личной честности в повседневной работе.
4. Первостепенное внимание и уважение интересов, достоинства и прав сотрудников.

Наиболее частые нарушения в области этики (на примере США):

1. По вопросам трудоустройства — продвижение и обучение на условиях


протекционизма. 2. Привилегии в оплате, в выполнении к.-л. норм. 3. Сексуальные
домогательства. 4. Несоблюдение конфиденциальности инф-ции; 5.
Дискриминация по половому признаку (прежде всего женщин) при принятии на
работу, продвижении по службе, распределении работ.
4. Особенности современного этапа управления персоналом. УП и УЧР.
Современный этап УП начинается примерно в 70-ые годы

Характеристики современного этапа управления персоналом:


 Превращение персонала в решающий, ключевой фактор развития любой орг-ции.
 Интеграция УП в общую стратегию организации, превращение УП в фактор
стратегического планирования.
 рабочие места).Управление персоналом носило второстепенный характер. Сегодня
ситуация меняется кардинально:
 Представительство управления персоналом на высшем уровне.
 Стабилизация кадрового состава персонала — занятие руководящих должностей
преимущественно своими работниками.
 Профессионализация функции управления персоналом.
 Возрастание значимости функции социального партнёрства, солидарности всех
участников производственного процесса.
 Повышение значимости гибкости управления персоналом
 Повышение значимости социальной мотивации, широкое участие работников в
управлении производством.
 Переход от эпизодического повышения квалификации к непрерывному развитию
персонала.
 Статусное сближение руководителей и подчинённых, ликвидация многих
привилегий руководителей.
 Обеспечение внутренней и внешней безопасности организации.
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами (УЧР).
Некоторые авторы выделяют 2 этапа в развитии управления персоналом: управление
кадрами и УЧР. Эти 2 этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной
стадиям развития общества. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. 
Особенности УЧР:
 — Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.
 — Планирование ЧР интегрировано в корпоративное планирование.
 — УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на


качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного
климата в организации.
Приоритеты УЧР:
 Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.
 Сокращение статусных различий.
 Обеспечение благоприятных условий труда
 Поощрение участия работников в принятии решений.
 Обучение работе в команде.
 Повышение квалификации работников
Особенности управления кадрами:
 Вертикальное управление.
 Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров.
 Кадровое планирование.
 Сотрудники — «фактор производства», который расставляют как фигуры в
шахматах.
 Кадровая политика направлена на достижение компромисса между социальными и
экономическими партнерами.

5. Особенности УП в современной России. Традиционные и новые черты рос.


персонала. Сильные и слабые качества российских менеджеров. Рос. тип
менеджмента персонала.
Черты российского персонала учитывались творчески: 1913 г., период НЭПа, в советские
времена на протяжении десятилетий одни из самых высоких темпов эк развития.

Характериные черты российского персонала (без учета нац. особенностей):


1. Противоречивость (конфликтный тип русской культуры, не исключающий её
целостности и самобытности). Географическое положение России между западом и
востоком: традиционная ориентация на запад, но сильное влияние востока.
2. Преболадание чувственного и волевого компонента культуры над
рациональным (антирационалистичность). Антирац-ть — не неспособность к
рациональной д-ти, а скорее нежелание планировать свою жизнь, предвидеть к.-л.
последствия своих шагов, надежда на «авось», пренебрежение к расчётливости и
рациональной орг-ции в целом.
3. Низкая самодисциплина — в России традиционно был оч слабый контроль;
4. Социальная апатия — Робость перед чем-л. возвышенным, грандиозным (напр., гос-
вом), неверие в возможность ч-л. изменить, беспечность, лень, кот. перерастает иногда в
порывы трудового героизма.
5. Склонность к длительной летаргии, пассивности, неожиданно сменяемых бурной
активностью, сверхэнтузиазмом, повышенной эмоциональностью.
6. Радикализм, резкие переходы от смиренности к бунтам и революциям, в то же время
завидная долготерпимость.
8.Коллеттивизм.
9. Духовность, единение людей на основе общностей веры и христианских ценностей
10. Понимание свободы как вседозволенности, отсутствие ограничений.
11. Относительно слабая способность к самоорганизации.
Специфические черты российских руководителей: В роскомпаниях  роль  «личного
фактора» очень велика. Рос рук-ля отличает уровень образования.
1.Склонность к авторитарному стилю управления.

3. Нарушение служебной иерархии, нежелание делегировать полномочия.

4.Низкая исполнительная дисциплина

Яркие черты российского менеджмента:


 Креативность, идейность, творческий подход;
 Индивидуализм в принятии решений;
 Ориентация на гармонию во взаимоотношениях;
 Стремление к централизации управления, неумение делегировать полномочия;
 Умение принимать решения в условиях неопределённости;
 Субъективизм в принятии решений и следовательно, отсутствие долговременного
планирования развития компании, «планирование на полгода»;
 Работа на «личных связях» и как следствие — «кумовство»;
 Нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм
 Стремление «лично проконтролировать»
 Настойчивость, широта «духа» и работоспособность
Учитывая российский тип менталитета, наиболее эффективной системой управления
может считаться авторитарная, с жесткой иерархией.

6. Основные функции управления персоналом.


УП — управление людьми, сотрудниками предприятия. Специфику УП составляют его
цели: организационные и личные. УП — это деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации. 
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации. и т.п.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода
деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей
персонала.

Функции управления персоналом:

 Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование),


определение потребности в количестве и качестве сотрудников, времени их
использования.
 Определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
 Маркетинг персонала
 Подбор, отбор, и принятие на работу сотрудников
 Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие.
 Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста
работника.
 Мотивация персонала.
 Руководство персоналом.
 Управление расходами на персонал.
 Организация рабочего места.
 Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы,
отпусков, замены в случае болезни или прогулов.
 Освобождение персонала.
 Кадровое делопроизводство: сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа,
повышения квалификации.
 Управление информацией.
 Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала.
 Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.
 Управление конфликтами.
 Правовое регулирование трудовых отношений.
 Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами
трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.
 Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
 Социальное обеспечение сотрудников.
 Планирование и развитие организационной культуры.
 Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами,
общественностью, институтами власти.
7. Субъекты и методы управления персоналом.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, профсоюзы.
Методы управления персоналом.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью
различнх методов воздействия на сотрудников.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

 Методы стимулирования связанные с удовлетворением определенных


потребностей сотрудника
 Методы информирования предполагающие передачу сотруднику сведений,
которые позволяют ему самостоятельно строить свое организационное поведение
 Методы убеждения т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на
внутренний мир, систему ценностей человека
 Методы принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.
А.Я Кибанов выделяет три группы методов управления персоналом:

1. Административные методы: (издание приказов и распоряжений, инструкций и


стандартов). Свойственен прямой характер воздействия, не допускающий свободы
выбора.
2. Экономические методы: (ценообразование, материальное стимулирование, налоги).
Косвенный характер воздействия. Занимают ведущее место в управлении персоналом,
фундамент управленческого воздействия.
3. Социально-психологические методы: (участие работников в управлении, создание
нормального псих климата). Косвенный характер воздействия.
Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

8. Структура управления персоналом. Единство и различия управления персоналом,


работы с кадрами и менеджмента персонала. Особенности и основные компоненты
работы с кадрами и руководства персоналом.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации. и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, профсоюзы.
Две сферы деят-ти по УП:

— руководство персоналом — деят-ть по непосредств. повседневному управлению


сотрудниками.
— работа с кадрами
Понятие «руководство» тесно связано с понятием «управление», нередко их употребляют
как синонимы. Но «управление» отражает регулирование системы в соответствии с
определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не
только руководство людьми, но и управление финансовыми, техническими ресурсами.
С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Но эти понятия
совпадают не полностью. «Менеджмент» — категория микроэкономики,
означающая управление предприятием в условиях рынка.
Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрами можно
охарактеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е.
как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком
значении менеджмент персонала тождественен управлению кадрами коммерческой
организации и содержит такие разделы, как анализ состава персонала; определение
потребности в персонале; изменение персонала; менеджмент использования персонала;
руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный
менеджмент персонала.
Главная функция работы с кадрами — обеспечение организации оптимальным
количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е.
в обслуживание производственного процесса. Эта функция имеет
следующие особенности:
 Фрагментарность, эпизодичность, непостоянство работы с каждым отдельным
сотрудником.
 Преимущественно вспомогательный характер деятельности.
 Сравнительная ограниченность властных полномочий.
В отличие от преимущественно обслуживающего характера работы с кадрами, главная
функция руководства персоналом — непосредственное повседневное руководство
людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации.
Ее особенности:
 Постоянство и непосредственность общения с работниками.
 Основополагающий характер управленческих функций
 Относительно большой объем властных полномочий
Работа с кадрами и руководство персоналом различаются и по субъектам. Субъектами
руководства персоналом являются линейные руководители всех уровней, субъекты
работы с кадрами — менеджеры по персоналу и службы персонала в целом.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации. и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, профсоюзы.
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами (УЧР).
Некоторые авторы выделяют 2 этапа в развитии управления персоналом: управление
кадрами и УЧР. Эти 2 этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной
стадиям развития общества. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. УЧР наиболее полно и
широко используется в коммерческом секторе; компании, практикующие УЧР, как
правило,  отличаются большей эффективностью.
УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее
важными факторами национальной конкурентноспособности являются не земля, капитал
и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие
ресурсы, а также научная база.

УЧР:персонал как один из важнейших ресурсов организации.


Особенности УЧР:
— Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.

— Линейное управление.

— Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.

— Цель совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их потенциала и квалификации


со стратегией организации.

— УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на


качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного
климата в организации.
Приоритеты УЧР:
 Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.
 Сокращение статусных различий.
 Обеспечение благоприятных условий труда
 Поощрение участия работников в принятии решений.
 Обучение работе в команде.
 Повышение квалификации работников
В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению
человеческими ресурсами.

Особенности управления кадрами:


 Вертикальное управление.
 Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров.
 Кадровое планирование.
 Сотрудники — «фактор производства», который расставляют как фигуры в
шахматах.
 Кадровая политика направлена на достижение компромисса между социальными и
экономическими партнерами.
9. Критерии эффективности управления персоналом. Понятия экономической и
социальной эффективности
Управление персоналом в связи с орг. целями есть деятельность по использованию
сотрудников для достижения эффективности организации. Сущ. различные трактовки
понятия «эффективность». «Эффективность управления персоналом — это
достижение организационных (применительно к коммерческим организациям —
прибыльность, стабильность, адаптируемость к изменениям при минимальных затратах на
персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием
на предприятии) целей».
Т.о. экономическая эффективность — это достижение экономических результатов с
минимальными затратами на персонал. А социальная эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников, удовлетворения их интересов
и потребностей. Также, социальная эффективность имеет два основных измерения:
ориентацию на работу и ориентацию на отношения с другими людьми.
Эта модель эффективности должна включать в себя:

1)            Реализацию задач (экон эффективность)


2)            Восприятие труда (соц эффективность) — удовлетворенность трудом, низкая
текучесть кадров.

3)            Участие, готовность к решению общих задач (соц эффективность)

Исследователями разработаны конкретные, эмпирически проверяемые показатели


эффективности управления персоналом (т.н. операционализация эффективности
управления персоналом): Е. Витте выделяет 5 групп показателей, из них первые три
характеризуют экономическую эффективность, а четвертый и пятый — социальную.
 Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность,
которую показывают прибыль, рентабельность, производительность и т.п.).
 Материальная эффективность производственного процесса (Индикаторы
измерения: отклонения от плана, брак, своевременность поставок, качество
продукции).
 Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и
время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие
неуверенности, точность и своевременность информации и т.п.).
 Установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего
времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и т.п.).
 Установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияние, готовность к
кооперации, согласие, дружба, уважение, доверие, групповая сплоченность).
Деловая эффективность — это деятельность по обеспечению организации необходимым
количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и
использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.
10. Соотношение категорий «руководство», «управление», «менеджмент», «лидерство»,
«руководитель», «администратор», «менеджер».
Две сферы деят-ти по УП:

Понятие «руководство» тесно связано с понятием «управление», нередко их употребляют


как синонимы. Но «управление» отражает регулирование системы в соответствии с
определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не
только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими
ресурсами.
С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Но эти понятия
совпадают не полностью. «Менеджмент» — категория микроэкономики,
означающая управление предприятием в условиях рынка. Соответственно
«менеджер»- руководитель рыночного предприятия. Применительно к государственной
службе обычно используют такие понятия, как «руководитель», «администратор»,
«чиновник», но не «менеджер».
С одной стороны, «руководство» шире «менеджмента», т.к. охватывает и нерыночные,
государственные формы управления, с другой- уже, так как «менеджмент»- это
управление не только кадрами, но и другими ресурсами

Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Различают формальное


и неформальное лидерство. Формальное лидерство — приоритетное влияние
определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и
основывающееся на  руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых
структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами. Неформальное лидерство —
субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера,
признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на
авторитете, приобретенном в результате обладания опред. личными качествами.
Руководство — общая категория, конкретизирующаяся в понятии лидерства.
Противопоставлять Л. и Р. не правомерно (в англ. и нем. языках эти понятия даже
выражены одним словом).
УПРАВЛЕНИЕ — 1. руководство, направление чей-либо деятельности; 2. это процесс
планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы
сформулировать и достичь целей организации.
МЕНЕДЖМЕНТ — управление производством; совокупность принципов, методов,
средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью
повышения эффективности производства и увеличении прибыли.
Лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленности
сверху вниз, ее носителем выступает один человек. Лидерство — это управленческий
статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность.
Лидерство — это влияние на других людей. Лидерство — это неформальное руководство.
(учебник)
РУКОВОДИТЕЛЬ — лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или
конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив
работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и
руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и
подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два
основных типа: линейные и функциональные. Первые руководят структурными звеньями
производства, вторые — теми или иными участками в самом аппарате управления.
АДМИНИСТРАТОР — управляющий, руководитель, менеджер, формальный лидер.
МЕНЕДЖЕР — наемный управляющий, специалист по управлению, формальный лидер.

11. Управление персоналом как наука и учебная дисциплина, ее соотношение с другими


науками. Значение управление персоналом для руководителей и сотрудников
Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность
организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70
гг получила распространение в Западной Европе. УП как наука существует на двух
уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП обладает комплексным, интегративным
характером. Ее ядро — собственные знания.

Кроме этого УП опирается и отчасти включает следующие теории:


1. Экономические теории
2. Психологические теории
3. Социологические концепции: теории групп и организаций, методы эмпирической
социологии.
4. Трудовое и социальное право
5. Науки о труде: физиология труда, психология труда и т.д.
УП и эк-ка предприятия:
1. УП — самостоят. наука, сущ. наряду с ЭП (НО ЭП включ часть УП)
2. УП — сост часть ЭП

УП — специфич, относит самостоят наука, во многом совпадающая по своему предмету и


задачам с ЭП (using работников в целях эк эфф-ти)

2 уровня науки УП:


1. теоретич — получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений,
установл связей между ними, прогнозир-я ситуаций.
2. прикладной — изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей,
проектов для повыш эфф-ти usinga сотрудников.

Общая ф-ла УП:


Дэ + Сэ = f (Вд, С),
 где Дэ — деловая эффективность;
 Сэ — социальная эффективность;
 f — функция;
 Вд — вариант действий по УП, модели, способы методы управленческого
воздействия на персонал;
 С — конкретная ситуация, влияние непрерывно меняющейся внешней среды
(законодательства, ситуации на рынке труда, конкурентов, и т.д.).

Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого


рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в
функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в
ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять
на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в
теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций
управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической
деятельности в области управления кадрами.

12. Управление персоналом как учебная дисциплина, ее значение для администраторов,


менеджеров и сотрудников. Изучение управления персоналом в России
Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность
организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70
гг получила распространение в Западной Европе. Сегодня этот предмет преподается
практически во всех университетах. Постепенно наука и учебная дисциплина УП находит
свое признание и в России (в СССР УП не преподавалось).

УП как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП


обладает комплексным, интегративным характером. Ее ядро — собственные знания.

2 уровня науки УП:


1. теоретич — получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений, установл
связей между ними, прогнозир-я ситуаций.

2. прикладной — изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей, проектов


для повыш эфф-ти usinga сотрудников.

Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого


рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в
функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в
ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять
на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в
теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций
управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической
деятельности в области управления кадрами.
В РОССИИ: не выделялось в отд науку, изучалось в рамках эк дисциплин, социологии и
психологии. НИИ исследовали произв коллективы, труд отношения. Были опред условия
— командная эк-ка — так что те науч разработки ограничены в применении сейчас.
Сейчас мы усваиваем западные идеи и теории. Сейчас УП распростаняется: кафедры
создаются в вузах, спец журналы

13. Роль профессиональной, социальной, методической и временной компетентности в


современной   организации
В современном производстве готовность работника к трудовой деятельности оценивается
с точки зрения его профессиональной, социальной, методической и временной
компетентности.

Проф. компетентность означает техническую подготовленность работника к


выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией; знания, навыки
и умения, обеспечивающие управление той или иной сферой д-ти с точки зрения её
специфики. Иными словами, профкомпетентность — это знание специфики той сферы д-
ти, в к-ой работает чел.
Социальная компетентность включает такие понятия, как умение ставить задачу,
понятно объяснять задание, передавать инф-цию, вызывать доверие, умение
предотвращать конфликты, выслушивать коллегу в целом, правильно строить отношения
с позиций производственной эффективности. До 80% времени руководителей тратится на
общение с людьми и решение «человеческих» вопросов. Управление персоналом
призвано обеспечить именно соц компетентность, как разновидность деловых
коммуникаций.
Структура социальной компетентности:
1. Способность и желание влиять на других, налаживать коммуникации;
2. Умение должным образом подать себя, уверенность в себе;
3. Адекватное восприятие коммуникационного партнёра — умение слушать, правильно
воспринимать людей, интерпретировать их внешний вид, жесты, мимику,
невербальные аспекты разговора, эмоциональное состояние;
4. Умение влиять на других, реализуя при этом собственные цели (в первую очередь орг
цели).
Методическая компетентность — способность  к системному мышлению, правильному
восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, умение отличать
главное от второстепенного, видеть общее состояние дел. Значение этой компетентности
особенно велико для руководителей.
Временная компетентность — умение рационально планировать и использовать рабочее
время. Она включает адекватную оценку временных затрат, умение конструировать
программу достижения цели во временном пространстве, правильно определять
временные затраты. В современном производстве ценность этих качеств повышается

14. Управление временем (тайм-менеджмент).


Временная компетентность — умение управлять собой и другими людьми во времени,
т.е. умение адекватно воспринимать, рационально планировать и распределять, а также
использовать время  для достижения организационных и личных целей.
Время используется как стимул в ряде пр-в.
Практические замечания:
— Большая часть усилий и затраченного времени не приводит к желаемым результатам;

— У людей обычно есть возможность наверстать время, жертвуя при этом одними делами
для других.

Рекомендации, вытекающие из принципа Паретто:


1. В каждой области следует определять, какие именно 20% усилий могут породить 80%
результатов;
2. Следует концентрироваться на том, что получается лучше всего и, по возможности, то,
что больше всего нравится;
3. Необходимо быть уравновешенным (спокойным), работать меньше, ставя перед собой
только самые важные цели, при к-ых работает принцип Паретто;
4. Необходимо максимально использовать те немногие удачные моменты, к-ые посылает
жизнь;
5. Следует поручать выполнять рутинную работу подчинённым, к-ые могут сделать её
более профессионально;
6. Следует стремиться достичь высоких показателей по нескольким, а не по всем,
направлениям.
Методика рационального использования времени
1. Необходимо анализировать расход своего времени, следует помнить о том огромном
кол-ве времени, к-ое расходуется впустую;
2. Следует освобождать себя от ненужных работ, используя при этом (в частности)
матрицу Эйзенхауэра.
Матрица Эйзенхауэра (помогает выработать отношение руководителя к делам в
зависимости от параметров важности и срочности): система координат — важность и
срочность.
Дела делятся на категории:
а) Дела с высокой важностью и срочностью (руководитель призван делать их самолично);

б) Высокая важность, низкая срочность (руководитель должен установить сроки, чтобы


дела этой категории не перешли в предыдущую);

в) Низкая важность, высокая срочность (следует делегировать, перепоручить


подчинённым);

г) Низкая важность, низкая срочность (не делать вообще либо перепоручить


подчинённым).

3. Нужно научиться планировать своё время, составлять ежедневные, еженедельне,


ежемесячные, годовые и т.д. планы. Такие планы могут зависеть от жизненных циклов
(напр., пятилетний срок обучения в университете);
4. При нехватке времени прежде чем принимать решение, следует определить возможные
варианты «создания» времени.
3 способа создания времени:
а) Пожертвовать одним ради другого (наиболее часто применяемый способ);

б) Повысить эффективность собственной деятельности (за счёт использования принципа


Паретто, рационального использования отдыха, методик, техники и т.д.);

в) Эффективно использовать и организовывать время — начинать работать без раскачки,


не быть рабом техники, отсекать излишние информационные потоки, не страдать
перфекционизмом (качество должно коррелировать с предъявляемыми требованиями).

5. Не следует загружать планируемый рабочий день более, чем на 60%; примерно 20%
нужно оставить на непредвиденные дела и 20% на индивидуальное творчество;
6. Необходимо фиксировать и контролировать сроки выполнения заданий;
7. Нужно начинать работу с важных небольших дел (это поднимает настроение) или (если
достаточно воли) с самых трудных и неприятных дел; Мелкие дела лучше группировать
или выполнять их в перерывах между крупными;
8. Полезно принимать во внимание индивидуальные суточные биоритмы;
9. Следует избегать интенсивных незапланированных действий, не ввязываться в
непредвиденные малосущественные дела;
10. В конце рабочего дня, недели, месяца, года полезно проверить, всё ли выполнено, и
составить план на следующий период времени;
11. Необходимо выделить в планах приоритетные дела;
12. Необходимо помнить про отдых (обед, смену работ), не имеет смысла перенапрягаться
и перегружать себя работой — позволяет поддерживать хорошее физическое состояние и
устойчивое морально-нравственное состояние;
13. Нужно найти оптимальный объём планирования, учитывая индивидуальные
особенности ч-ка; лучше жить по своему распорядку дня, а не по чужому.
С этой точки зрения люди делятся на 2 типа: чувственного и рационального. Люди
чувтсвенного типа не склонны к планированию, хотя подсчитано, что 10 мин.,
потраченные на планирование экономят до 2 ч времени.

14. Необходимо оптимально организовывать рабочее пространство (подготовить рабочие


место для себя): всё должно лежат на своих местах, ничего лишнего на рабочем месте
быть не должно;
15. Важно при планировании времени исходить из собственных ценностей (что важно,
чего хочется достичь).

15.  Понятие лидерства. Лидерство и руководство. Формальное и неформальное лидерство


Основные трактовки лидерства:
1. Л.- разновидность власти, особенностью которой является направленность сверху вниз;
ее носителем является один человек или группа лиц, а не большинство.
2. Л.- управленческий статус, руководящая должность.
3. Л.- влияние на других, но должно отвечать след. условиям:
-должно быть постоянным

-должно осуществляться на всю группу

-лидер дожжен иметь приоритет во влиянии

-влияние должно опираться не на силу, а на авторитет или признание правомерности


руководства.

4. Л.- неформальное влияние.


Типы Л.
— формальное (приоритетное влияние определенного лица на членов группы,
закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в
общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и
ресурсами)
— неформальное (субъективная способность, готовность и умение человека выполнять
роль лидера и признание за ним права на руководство со стороны членов группы,
основывается на авторитете, приобретенном в рез. обладания опред. личными
качествами).
Лидерство различается по силе влияния на членов группы. Одного лидера люди
слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор,
пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство
делится на конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению
целей организации; деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе
стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на
предприятии группе воров или взяточников), и нейтральное, т.е. не влияющее
непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство
среди работающих в одной организации группы садоводов-любителей). Конечно, в
реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны.
Руководство — общая категория, конкретизирующаяся в понятии лидерства.
Противопоставлять Л. и Р. не правомерно (в англ. и нем. языках эти понятия даже
выражены одним словом). Р. — всегда формальное Л., кроме того, сам смысл Р.
подразумевает и неформальное Л. (наличие соответствующей квалификации и делового
авторитета, определенных выделяющих Р. среди других людей качеств). Эффективное
Р.= формальное Л. + неформальное Л.

16. Природа и основные концепции лидерства.


Природа: Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Лидерство
основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. Это,
прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных
элементов системы. Эта упорядоченность достигается благодаря вертикальному и
горизонтальному распределению функций и ролей, и выделению управленческой
функции и осуществляющих ее структур, которые требуют иерархической,
пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает
лидер.
Лидерство проистекает из определенных потребностей людей и их объединений,
которые и призваны удовлетворять лидеры.
1. Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека. Лидер
должен обладать умом, волей и целеустремленностью, энергией и организаторскими
способностями, должен быть готов брать на себя ответственность, быть компетентным.
2. Концепции харизматического лидерства (Вебер, Басс, Шамир, Хозе): Решающим в
харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми
действительности и на их ценности. Центральная роль — вера в собственную
компетентность и способность решать трудные задачи.
Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо
структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и
отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач.

3. Факторно-аналитическая концепция лидерства: различаются чисто


индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения,
связанные с достижением определенных целей. Между этими двумя группами свойств
лидера могут быть существенные различия. Например, человек, обладающий такими ка-
чествами, как доброта, уважение к другим, общительность, и т.п., длительное время
находясь на руководящей должности в армии или в других подобных авторитарных
структурах, как правило, постепенно утрачивает свои некоторые прежние черты и
формирует вторую группу черт, связанных с характером выполняемых задач:
решительность, уверенность в себе, строгость (а порою и жесткость) в отношениях с
подчиненными, беспрекословное повиновение распоряжениям начальства и т.п. В
результате взаимодействия индивидуальных качеств лидера и стоящих перед ним
задач вырабатывается стиль его поведения, составляющий его «вторую природу».
4. Ситуационной концепция (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и др.): идея
зависимости лидерства от социальных условий; исходит из относительности и
множественности лидерства. Лидерские качества относительны. Один человек может
проявить черты лидера в производственной деятельности, другой — на собрании
трудового коллектива, третий — в межличностном общении и т.п. Ситуационная теория
не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует
их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам.
5. Теория конституентов (последователей) — Л. как особого рода отношения между
лидером и последователями. Роль последователей решающая в становлении
неформальных лидеров и формальных в демократических организациях, т.к. именно
последователь принимает или отвергает лидера. Минус: не всегда объясняет активность
лидера (часто лидеры увлекают группу в направлении, не соответствующем ее
интересам).
6. Интерактивный анализ феномена Л. — комплексное исследование Л. 4 главных
момента: черты лидера, решаемые им задачи, его последователи, механизм
взаимодействия лидера и последователей.
Универсальную концепцию лидерства создать невозможно, т.к. это очень многообразное
по проявлениям и функциям явление.

17. Мотивация лидерства. Деловое, эмоциональное и ситуативное лидерство. Основные


типы восприятия лидера.
Большинство людей не испытывает психологического удовольствия от обладания
властью и даже явно не стремится к неформальному лидерству. Для них стремление
к власти имеет инструментальный характер, т.е. служит средством достижения других
целей.
Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в организациях.
Она не сводится к стремлению обладать лишь материальными благами и славой, а может
иметь и духовно-нравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформальные, в
своих действиях обычно руководствуются высокими целями, мотивами нравственной
ответственности за общее дело, оказания помощи товарищам по работе, налаживания
дружеских отношений в коллективе и т.п.
Существует также игровая мотивация: восприятие человеком процесса руководства, в
том числе неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В этом случае
главным мотивом лидерства выступает само содержание управленческой деятельности,
связанное с общением и принятием порою более сложных и, конечно, несравненно более
важных решений, чем при игре в шахматы.
Три типа лидерства (роли лидера):
1. Деловое лидерство характерно для групп, возникающих на основе производственных
целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше
других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое
лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе
человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный
лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает
психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Может быть и деловым, и эмоциональным. Отличит. черта
— неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией.
Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.
Классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой:
1. «один из нас». Л. особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как
«первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая
оказавшийся на руководящей должности.
2. «лучший из нас». Лидер выделяется из группы по многим (деловым, нравственным,
коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для
подражания;
3. «хороший человек». Лидер воспринимается и ценится как реальное воплощение
лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к
другим, готовности прийти на помощь и т.п.;
4. «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов
своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их
имени.
Лидерство различается по силе влияния на членов группы. Одного лидера люди
слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор,
пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают.

18. Управление лидерством в организации: понятие и основные аспекты.


Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять
аспектов.
1. Выявление лидеров — Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися
лидерскими качествами и их, привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это
направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из
признания возможности целенаправленного формирования лидеров.
Способы выявления лидерских способностей: тестирование и другие психологические
методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие
должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то
проявивших себя людей и т.д. Восемь критериев пригодности к лидерству: непрерывное
самосовершенствование; ориентация на служение другим; вера в других; излучение
положительной энергии, доброжелательность, уклонение от конфликтов и восприятия
отрицательной энергии; рациональное распределение времени и усилий; внутренняя
уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;
самокритичность, терпимость, признание заслуг других и их равного права на
самовыражение; забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.
2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление
соответствующих качеств и навыков. Речь идет о возможности в большей или меньшей
степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и
самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства
используется ряд процедур:
а) выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером,
уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность,
последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы,
веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.
б) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских
качеств. к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность;
порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой,
как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект,
который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости
ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;
в) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в
отношениях с членами группы. Предполагает культуру общения, умение ясно и четко
выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы,
внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться
их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
г) приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и
учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.
3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы
с организационными целями, реализация потребностей, представительство и
защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это
устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность
которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах
сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному
лидерству.
4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального
лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или
лишенного эмоций технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными
качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о
сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому
человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в
отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих
увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли
формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.
5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной
направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу
различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными
задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях да-
леко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции
неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Интеграция
лидеров предполагают обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор
наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации,
поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и
сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если
это возможно и целесообразно, лидерства.
4 способа действия устранения деструктивного лидерства
— административные меры (увольнение деструктивного лидера или его перевод на другое
место работы, изоляция лидера путем перевода его в другое помещение или загрузки
работой, изменение социальной роли лидера за счет перераспределения функций или
включения в группу лиц-соперников, расформирование группы последователей за счет их
перевода на другие участки работы).

— изменения характера лидерства, использование способностей и авторитета лидера с


пользой для организации (индивидуальные беседы, его приближение к руководству,
назначение на руководящую должность). Возможно, лишь когда лидер сам готов изменить
свои ориентации.

— перехват основополагающих функций лидера формальным руководством, которое


реализует те потребности группы, которые пытался осуществить лидер.

— подрыв репутации лидера, его компрометация в собственных глазах и глазах его


последователей и коллектива в целом (постоянный показ на собраниях его низкой
профессиональной компетентности).

19. Имидж руководителя и его составляющие. Способы распознания истинности имиджа.


Функции имиджа руководителя
Результативность действий руководителя зависит не только от личных качеств, но и от
того, каким его воспринимает его окружение (ближнее и дальнее) — от имиджа
руководителя.
Имидж — сформировавшийся у подчинённых и окружающих в целом устойчивый,
преимущественно эмоциональный, оценочный (целостный) образ руководителя, имеющий
характер стереотипа.
Составляющие имиджа руководителя организации:
— персональные характеристики (физические, психофизиологические особенности,
характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия решений и т.д.);

— социальные характеристики (статус руководителя организации, связь лидера с


различными социальными группами);

— личная миссия руководителя (своего рода конституция, выражающая стратегическое


видение руководителя);

— ценностные ориентации руководителя (наиболее важные предположения,


принимаемые руководителем организации и оказывающие воздействие на
организационную культуру организации).

Имидж руководителя:
— «внутренний»: взаимоотношение руководителя и персонала организации, точнее,
восприятием руководителя работниками организации.

— «внешний» — восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и


теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность
организации извне.

Классификация имиджей.
1. По критерию значимости:
— положительные (позитивные)

— отрицательные (негативные)

2.- Личный — мнение о челе с т. зрения персональных характеристик, не касающихся


проф. д-ти
— Профессиональный — складывается по сфере д-ти и успехам/неудачам в этой сфере;
На начальных этапах, как правило, личный имидж важнее профессионального. Он также
важен для руководителей высшего звена или людей, сомневаться в профессиональной
подготовке к-ых не приходится. Если личный имидж очень хороший, то руководителю
прощается очень многое (в том числе профессиональная некомпетентность).

Профессиональный и деловой имидж не следует смешивать: профессионально чел может


быть очень хорошо подготовлен, но исходя из к.-л. собственных интересов делу не
способствует.
Личный имидж негативен -> проф успехи и заслуги приписывают другим факторам
(внешним обстоятельствам, заместителям)

3. По видам д-ти или элементам внешней среды — по источникам формирования:


а) Средовой — устойчивое мнение, к-ое складывается о руководителе по его
окружающий среде (обстановке кабинета, автомобиль, секретарша, окружение).
б) Габитарный — складывается на основе внешнего вида человека, от его телосложения
(места, к-ое он занимает в пространстве), от габаритов. Высокий (или крупный в целом) ч-
к вызывает большее уважение (при прочих равных). Разумеется, первое впечатление не
характеризует в целом ч-ка. Замечено также и обратное — влияние статуса на восприятие
внешнего вида.
в) Предметный (овеществлённый) — устойчивое мнение, к-ое складывается о ч-ке по
продуктам его деловой д-ти. Если это представитель фирмы или компании, создающей
материальные ценности, то оценка происходит по продукции, производимой данной
фирмы.
На имидж также влияет отношение к делопроизводству (особ. некачественное его его
ведение), привычкам, традициям делового оборота. (особое внимание — деловая
переписка).

г) Вербальный — устойчивое мнение, к-ое складывается о ч-ке на основе речи


(собственно вербальной и паравербальной информации).

Правила распознавания истинности имиджа и его соответствия личностным качествам:


1. Судить о людях по делам, не по словам.
2. Судить о ч-ке по друзьям, врагам, окружению;
3. Судить о ч-ке на основе его биографии.
4. Судить по источникам его влияния, ресурсам (административным,
финансовым, информационным)
5. Использование разнообразных (по возможности, противоположных)
источников инф-ции.

С одной стороны, избирательно относиться к информации, а с другой — принимать во


внимание как можно большее её кол-во (необходимо учитывать фактор достоверности).

Функции имиджа:
1. Общественное признание, уважение;
2. Повышение личностной самооценки, психологическое удовлетворение («Я-
концепция» растёт, через неё мы оцениваем окружающий мир, своё поведение и
поведение других);
3. Повышение эффективности управления;
4. Самосовершенствование, развитие личности — чел стремится сформировать
позитивный имидж (выглядеть деловым, порядочным, умным), поэтому чел ставит
перед собой соответствующие цели, моделирует поведение, стремится к совершенству.

20. Формирование имиджа лидера. Модель поведения лидера и ее конструирование.


Для формирования имиджа необходимо сформировать модель поведения.

Модель поведения — система, устойчивый комплекс внешних действий,


поддерживающих определённый имидж. Модель поведения непосредственно зависит от 3
факторов:
1. Ожидание окружающих — «Каким хотят видеть окружающие
руководителя/сотрудника»;
2. От требований орг-ции (напр., официальные требования транснациональных компаний:
прийти устраиваться на работу в PR-группу или в отдел финансового анализа);

3. От личных качеств.

Приступая к задаче формирования личного имиджа, ч-к должен сформировать


собственную модель поведения. Это предполагает осмысление и конструирование своих
действий, создающих или поддерживающих у окружающих определённый имидж.

Общие правила:
1. Модель поведения должна соответствовать закону, правопорядку, организационным
правилам и нормам. Если ч-к демонстрирует пренебрежение к нормам, рано или
поздно его подвергнуть остракизму;
2. Модель поведения должна быть или казаться нравственно безупречной, по меньшей
мере, не иметь больших нравственных изъянов;
3. Модель поведения должна быть ориентирована на высокозначимую положительную
цель, обладающую большой побудительной силой (особенно важно для любой формы
лидерства);
4. Стараться «приближать» цель, делать её доступной, «осязаемой».
5. Проверить непротиворечивость, целостность и жизненность модели (чтобы кач-ва, к-
ые необходимо сформировать, гармонично дополняли друг друга);
6. Нужно составить программу реализации модели поведения в реальных ситуациях — в
каких именно ситуациях как конкретно должна проявляться эта модель;
7. Практически реализовать модель, осуществляя при этом мониторинг эффективности
моделирования (самый сложный аспект, требует соответствующих подходов).

Эффективность влияния модели поведения на окружающих зависит от:


1. Повторяемости; 2. Влияния на сознание и (особенно) на подсознание.

Это влияние непосредственно осуществляется по формуле AIDA:


A (attention) — необходимо внимание к определённому продукту (черте). Это достигается
за счёт контраста с нормой (пример: Жириновский и его нехарактерное
поведение). Выделиться;
I (interest) — интерес, значимость для окружающих (Пример лозунга Жирика: «За
бедных! И за русских!»)
D (demand) — требовать, желать (Пример лозунга Жирика: «Каждой незамужней
женщине — мужчину, а каждому мужчине — по бутылке дешёвой водки»; обещания
повысить зарплаты, снизить цены);
A (action) — действие.

21. Понятие, структура и особенности власти в организации. Формула власти.

Характеристики власти: сфера распространения; сила, объем, временная
продолжительность; затраты (материальные и психические), связ. с обеспечением
подчинения и преодолением сопротивления; техника — способы реализации власти, а
также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности
неисполнения распоряжений).
Структура власти:
Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает
руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие
права и(или) средства. Субъект определяет содержание властного взаимодействия через
распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается поведение объекта власти,
указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или
невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований во
многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) — второго важнейшего
элемента власти.
Объект власти — исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть всегда
двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли
руководителя (властителя). Она невозможна без подчинения объекта. Если такого
подчинения нет, то нет и власти.
Ресурсы власти — причина подчинения одних людей другим Р.В,- те средства,
использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы
могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации
руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой
способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках
системы взаимосвязанных агентов.
Основания власти раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с
соответствующими видами власти:
1. Вознаграждение.
2. Наказание
3. Деловой авторитет руководителя.
4. Информация.
5. Легитимация.
6. Убеждение
7. Идентификация.
8. Привычка к подчинению.
9. Организационная экология.

Механизм власти включ. организационные структуры и нормы, в т.ч. должностные


инструкции работников, упорядочивающие взаимодействие руководителей и
подчиненных.

22. Ресурсы и основания власти в орг-ции. Авторитет в организации и его основные типы.
Ресурсы власти — средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на
объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В
процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая
и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое
влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.
Классификации ресурсов:
А. Этциони:
 Утилитарные ресурсы -материальные (прежде всего зарплата и премии) и другие
социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. Такие ресурсы
используются и для поощрения, и для наказания (например, снижение зарплаты
недобросовестным работникам).
 Принудительные ресурсы — меры административного наказания, используемые
в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Это, например,
возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся
экономических санкций.
 Нормативные ресурсы: средства воздействия на внутренний мир, ценностные
ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в
общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение действий
субъекта власти, принятие его требований.
Три группы ресурсов власти (В. Крюгер):
1)            институциональные, связ. с организационным и ценностно-культурным
регулированием;
2)            позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание
информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования
подчиненных);
3)            персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).
Все эти ресурсы власти в большей или меньшей степени взаимосвязаны. Как правило, они
влияют на подчиненных в комплексе, и даже в тех случаях, когда некоторые из них не
используются, поскольку сотрудники обычно знают о возможности их применения.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми


обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти в
организации:
1)       Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий,
повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный
мастер фирмы и т.п.),похвалы, выражения признательности со стороны руководства
2)       Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод
на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание
3)       Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е.
экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает
компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения
определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.
4)       Информация. Основана на контроле за знаниями, информацией и средствами их
распространения.
5)       Легитимация. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и
ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности
нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через
легитимацию предполагает усвоение сотрудниками норм и требований организационного
порядка для успеха коллективной деятельности.
6)       Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием
достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок,
составляющих «вторую природу» личности. Власть через убеждения чаше используется в
экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил,
порою выходящее за рамки закона.
7)       Идентификация. Преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта
власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении
сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В
этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается
подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения — как общее,
важное для всех дело.
8)       Привычка к подчинению. На нее опираются многие виды власти. Более всего
власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем
работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже
выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по
привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений.
9)       Организационная экология. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее
суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации
рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а
также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над
рабочей ситуацией и влияния на сознание и поведение сотрудников.
Авторитет — высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя
и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания.
Основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту,
доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно
обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным,
сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя.
В зависимости от лежащих в его основе качеств, авторитет бывает научным (качество
учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные
качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.
Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

1) должностной или формальный, based on орг нормах, уважении к руководящим


должностям, признании права их представителей командовать, необходимость порядка,
подчинение руководству;
2)            деловой — высокая проф компетентность, способность лучше других решать орг
задачи и добиваться успеха;
3)            личный (персональный), forms на основе высоко ценимых индивид. качеств, не
связ. непосредственно с должностными обязанностями (ум, коммуникабельность,
способности)
Авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти,
особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько
на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами
или средствами и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя
и его личностную значимость для подчиненных. При этом обладание руководителем
ресурсами, ценными для подчиненных, подразумевается само собой.

Авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на


ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем,
предельном варианте — психологического комфорта).

23. Модификации власти в организации: партнерство, соучастие, коллективное


предпринимательство. Централизация и децентрализация. Делегирование власти: сильные
и слабые стороны.
Модификация власти по количеству центров принятия решений:
— централизованная, предельным выражением которой является принятие всех
решений одним субъектом (человеком или властным органом)
— децентрализованная: распределение компетенций между многими субъектами и
наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает
равномерное распределение власти между всеми членами организации).
Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Средство децентрализации власти — ее делегирование, чья необходимость


обусловливается:
а ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности
восприятия и переработки многообразной информации;
б необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру
подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и
правильно отреагировать на нее;

в потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников,


формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность.

Слабые стороны делегирования:


а  ослабление власти и возможностей влияния руководства;

б усиление потребности в координации решений различных лиц;

в необходимость создания дополнительных координационных органов и рост


соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть


устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между различными
носителями власти.
Модификация власти по количеству носителей:
— единоличная (решения принимает один человек)
— коллегиальная, (решения принимаются совместно).
— смешанные формы власти:
а соучастие в принятии решений через формы производственной демократии:
производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;
б социальное партнерство — форма сотрудничества между работниками, руководством
и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех
результатах его деятельности, в т.ч. прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ
от забастовок и других форм классовой борьбы;
в коллективное предпринимательство — работники являются одновременно и
собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в
принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты
своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.

24. Политика в организации. Понятие микрополитики. Руководство как микрополитика.


Политика — это сфера жизнедеятельности, неразрывно связанная с властью,
организацией и управлением и распространяющаяся на любые обладающие этими
свойствами объединения людей, в том числе деловые (коммерческие и некоммерческие)
организации.
Пять аспектов проявления политики в компании:
1) как стратегия предприятия, разрабатываемая на высших уровнях управленческой
иерархии;
2) как принятие легитимными органами и лицами обязательных для исполнения
решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели
организации и интересы сотрудников;
3) как действия по реализации целей предприятия и преодолению различного рода
конфликтных ситуаций и противодействий;
4) как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их
всестороннего понимания с целью достижения консенсуса и соглашений;
5) как МКП, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов в
соперничестве с конкурирующими интересами.
Микрополитика — это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников
орг-ции по осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных
интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.
МКП выражается в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со
стороны сотрудников. С т. зрения микрополитики УП есть интерактивный процесс,
осуществляемый совместно разными акторами, имеющими конфликтные интересы.
Аспекты микрополитики:
1. МКП — это не любые противоречащие официальной линии действия, а устойчивая
перспективная целенаправленная д-ть;
2. МКП — д-ть по реализации личных интересов, не совместимых с провозглашёнными в
орг-ции ценностями и целями, противоречащих официальным установкам. В этом
смысле МКП противоречит макрополитике;
3. Питательная среда МКП — конфликты между личными и орг-ционными интересами;
4. Главные цели микрополитики — власть в орг-ции, её обретение, использование и
удержание, а также влиятельные должности или позиции, связанные с распределением
ресурсов;
5. МКП — это индивидуальная или складывающаяся на индивидуальной основе
групповая д-ть (в основе — личные, индивидуальные действия);
6. МКП — это неформальные отношения, противостоящие формальным структурам;
7. МКП предст собой скрытую, теневую, закамуфлированную д-ть; внешне она не видна;
8. МКП наиболее полно проявляется в запретном или свободном от организационного
регламента пространстве (в «серых зонах»).

Проявления микрополитики:
Будучи составной частью руководства персоналом, МКП отражает теневую сторону
власти и не является легитимной и признанной в организации, которая ориентирует
поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противоречивых
личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований
организации. Несмотря на это, МКП — один из важнейших компонентов управления,
накладывающий свой отпечаток на решения в области руководства персоналом и даже
определяющий многие из них.

Тактика влияния на сотрудников


1. Рациональное убеждение Рук-ль использует логические аргументы и факты с целью
убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы
2. Вдохновляющий призыв Рук-ль выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм
сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или
усиливает их веру в собственные силы
3. Обращение за советом Рук-ль стремится привлечь сотрудников к участию в
планировании стратегии и желает их поддержки или присутствия на соответств.
мероприятиях; либо рук-ль готов изменить свое предложение в соответствии с
пожеланиями подчиненных
4. Использование хитрости Рук-ль стремится поднять настроение сотрудников или
проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой
5. Обмен Рук-ль предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу
или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу
6. Личный призыв Рук-ль апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем
просит подчиненных о чем-либо
7. Коалиция Рук-ль ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или
использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить
его просьбу
8. Легитимация Рук-ль оправдывает свое предложение ссылками на собственный
авторитет или док-вами соответствия этого предложения принятым в орг-ции практике,
правилам или традициям
9. Принуждение Рук-ль использует требования, угрозы или жесткие напоминания с
целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует

25. Содержание микрополитики. Микрополитические игры и тактики.


МКП — это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников орг-ции по
осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных интересов,
противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.
Игры по сохранению положения руководителя:
1. — «Недалёкие замы» — искусственное окружение руководителем себя
заместителями, на фоне к-ых он выглядит позитивно;
2. — «Держать на крючке» — добиваться беспрекословного послушания с помощью
личной зависимости подчинённого от руководителя. Эта игра осуществляется в двух
вариантах:
а) Сбор компромата — прежде чем назначить на должность, многие руководители
должны иметь компромат на подчинённого (если компромата нет, нужно его сделать
— напр., предложить взятку);

б)  Возможность руководителя решать судьбу подчинённого.

3. — «Противовесы» — подбор несовместимых по характеру и ценностным


ориентациям руководителей, поскольку такие руководители не могут объединиться в
«деловой борьбе» против общего руководителя;
4. — «Козёл отпущения» — держать зама (или любого другого подчинённого), на к-
ого возлагаются все грехи;
5. — «Тлеющий конфликт» — руководитель поддерживает вялотекущий конфликт в
своей орг-ции среди подчинённых, отвлекающий внимание от его профессиональной
некомпетентности;
6. — «Мохнатая лапа» («высокое покровительство») — распространение мнения, что
у данного ч-ка есть поддержка «наверху»;
7. — «В обнимку с шефом» — стремление всячески угодить руководителю,
приблизиться к нему, завязать личные отношения;
8. — «Либерал» — не портить отношения ни с кем из влиятельных людей, в надежде
спокойно доработать до ожидаемого повышения или пенсии (особенно в сфере науки,
образования);
9. — «Поощрение способных» — помочь потенциальному или реальному конкуренту
перейти на хорошую работу (с повышением, загранстажировка и т.д.), чтобы избежать
конкуренции на месте.
Игры, используемые подчинёнными:
1. — «Казанская сирота» — подчинённый сам всячески избегает начальника, чтобы
сказать, что он заброшен, лишён поддержки, старается представить себя  слабым,
нездоровым, недостаточно подготовленным и т.д.
2. — «Святая простота» — демонстрирование окружающим желание выполнить
любое поручение и в то же время не доводят его до конца;
3. — «Меня рвут на части!» — стремление получить как можно больше заданий
(прежде всего общественных нагрузок у руководства), и под этим предлогом не
выполнение прямых обязанностей.
4. — «Надо делиться!;
5. — «Традиции не подмажешь…» — этот вопрос решается не мной… и т.д.
6. — «Услуга за услугу»;
7. — «Дело трудное…» — должностное лицо (в чьи прямые обязанности может
входить выполнение требований просителя) представляет дело очень сложным, его
начинают упрашивать
8. — «Попытайтесь, пожалуйста, я в долгу не останусь…»

26. Причины микрополитики и ее последствия для организации. Способы ограничения


микрополитики.
Объективные причины:
1. Дефицит ресурсов, несовпадение индивидуальных и организационных интересов.
(Это важнейшая причина);
2. Реальная или более лёгкая возможность (по сравнению с  конструктивным
поведением) удовлетворить свои интересы;
3. Орг-ционно нерегламентированное пространство действий (т.н. «Серые зоны»);
4. Слабость контроля (оч. важная причина, вероятно, вторая по значимости) —
порождает наиболее опасные формы микрополитики. Контроль должен быть и сверху,
и снизу;
5. Недоверие к руководству орг-циии и, как следствие, стремление самому
позаботиться о себе;
6. Тяжёлые условия труда, несправедливость орг-ционного порядка и политики
руководства;
7. Несовершенство орг-ции, противоречивость или оторванность от реальности её
норм и правил, побуждающее сотрудников нарушать эти нормы.
Субъективные причины микрополитики: связаны с культурой, традициями,
ценностными ориентациями, привычками работников, т.е. с сознанием и ценностями
людей.
Вывод: там, где good орг культура, как правило, нет микрополитики (её экстремальных
проявлений).
Последствия микрополитики.
С точки зрения личности: МКП приносит пользу — получение желаемых ресурсов,
хотя, возможно, с позиций нравственности она наносит значительный ущерб, ведёт к
морально-нравственной деградации ч-ка. МКП расширяет кругозор ч-ка, учит его
критическому анализу, ч-к перестаёт слепо верить руководству орг-ции.
С точки зрения орг-ции: басня И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Когда сотрудники
преследуют цели, не совпадающие с целями орг-ции в целом, орг цели не реализуются.
Минусы:
1. С помощью микрополитики можно взорвать изнутри любую орг-цию.
2. МКП — это бесплодная растрата времени, сил и ресурсов.
3. МКП развращает работников, создаёт негативный соц-псих климат, текучесть
кадров. Особенно тяжело воспринимают микрополитику люди честные, порядочные,
те, у кого выражена потребность в поддержке, добрых связях, коллективном труде.
Плюсы последствий микрополитики для орг-ции:
1. МКП является показателем необходимости реформ — симптом орг-ционной
болезни;
2. МКП позволяет решать орг-ционные задачи в условиях устаревших, оторванных от
реальности правил и норм.
Основные средства (факторы) управления МКП.
1. Обеспечение максимально возможного совпадения индивидуальных и
организационных интересов.
2. Эффективный контроль за сотрудниками, причём контроль не обязательно должен
быть текущим, а прежде всего контроль по результатам
3. Морализация или этизация орг-ционного поведения Культивирование
противовесов — МКП можно ограничивать с помощью другой МКП.
4. Социализация сотрудников — усвоение сотрудниками желательных образцов
поведения, организационных ценностей;
5. Внедрение дискурсивной модели принятия решений. В данном случае дискурс
предполагает участие всех заинтересованных сторон в процессе принятия орг-
ционных решений, на основании консенсуса;
6. Гуманизация орг-ционных отношений, превращение деловой орг-ции в
содружество;
7. Гласность, публичность поведения, информирование сотрудников о тех вопросах,
к-ые их непосредственно касаются;
8. Расширение ответственности сотрудников, распространение её на т.н. «серые
зоны»;
9. Формирование орг-ционной культуры доверия, исключающие подозрение и обман;
10. Снятие запретов с обсуждения МКП проблем (детабуизация).
27. Роли и функции руководителя
Американский ученый  В. Ансофф выделяет четыре основные роли руководителя:
1. роль лидера. имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким
авторитетом и способностью влиять на других людей.
2. роль администратора. Способность контролировать положение дел, принимать
решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия
подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм
и распоряжений.
3. роль планировщика. Main task: оптимизация будущей деятельности орг-ции
посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей
ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них;
концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации.
Планировщик должен иметь аналитический склад  ума, быть методичным в работе и
ориентироваться на будущее.
4. роль предпринимателя. Руководитель должен быть экспериментатором, находить
новые виды деятельности, нестандартные решения, которые в большей степени
соответствуют ситуации, должен быть готов к риску и стремиться к его минимизации.
Более близка к российским условиям следующая классификация ролей
руководителя:
1. «мыслитель» — осмысление положения дел, поиск оптимальных решений;
2. «штабной работник» — обработка информации и составление документации;
3. «организатор» — координация работы сотрудников;
4. «кадровик» — отбор, расстановка и оценка персонала;
5. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
6. «снабженец» — обеспечение всем необходимым для трудовой деятельности;
7. «общественник» — работа с общественными организациями. Проведение
совещаний, собраний;
8. «инноватор» — введение достижение НТР в производство;
9. «контролер» — контроль за соблюдением норм и качеством продукции;
10. «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями.
Функции руководителя:
1. оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;
2. определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
3. координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;
4. контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности
поставленным задачам;
5. организация деятельности сотрудников;
6. информирование сотрудников;
7. коммуникация;
8. формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
9. делегирование задач, компетенций и ответственности;
10. предотвращение и разрешение конфликтов;
11. распространение организационных ценностей и норм;
12. забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
13. формирование сплоченного коллектива;
14. обеспечение организационной стабильности.
28.Биологические и социально-экономические параметры эффективного руководства.
Гендерные различия руководителей. Интеллектуальные, эмоционально-волевые и
коммуникативные качества руководителя.

Биологические и социально-экономические характеристики руководителя отличает


преимущественно объективный характер. В первую очередь это относится к
биологическим характеристикам, таким, как пол, возраст и здоровье.

В последние десятилетия появились многочисленные исследования гендерных различий


руководства, т.е. т.н. «мужского» и «женского» стилей руководства. На основе
результатов этих исследований можно выделить две группы факторов, детерминирующих
особенности организационного поведения женщин:

· Социокультурные факторы. К их числу относятся принятые в обществе стандарты


поведения, сложившиеся ролевые стереотипы, традиции, влияющие на формирование
ценностных ориентаций и экспектаций женщин. Роль этих факторов проявляется в том,
Женщинам-руководителям часто приходится прикладывать большие усилия, чтобы
сломать сложившиеся стереотипы.

· Биологические факторы. Они проявляются в большей зависимости настроения и


психического состояния женщин от физиологических циклов, в меньшей эмоциональной
уравновешенности, и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности
деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников через призму личных
симпатий и антипатий. Большинством исследователей рассматривают повышенную
эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный
фактор эффективного руководства, который, впрочем, может быть преодолен путем
настойчивой работы над собой.

Возраст. В практике менеджмента общепринятым считается мнение, что уровень


занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие
посты требуют и более зрелого, до разумных пределов, возраста. В некоторых структурах
(армия, гос. бюрократия) занятие определенной должности четко увязано с достижением
определенного возраста. В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко,
хотя также наблюдается закономерность занятия более высоких должностей людьми
весьма зрелого возраста

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не


только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние
человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей,
психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

+Социально-экономическое положение человека – его статус в обществе, полученное


образование – также относятся к преимущественно объективным факторам эффективного
руководства. Исследования однозначно подтверждают наличие корреляции между
социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров
организаций. Это, во многом, связано с таким показателем социального статуса, как
образование.
29.Понятие стиля руководства и его классические (авторитарный, демократический и
попустительский) типы.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его


отношениях с подчиненными. Другими словами, это способ, которым начальник
управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций
образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение
руководителя, а устойчивое в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

Авторитарный стиль – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый


интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер
приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется
минимум информации о состоянии дел.

«+»:

· быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение;

· позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах;

· эффективен при рутинных работах, в условиях низкого профессионального уровня и


организационной мотивации сотрудников.

«-»:

· ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;

· опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной


перегруженности руководителя.

Демократический стиль – стремление руководителя к выработке коллективных


решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с
сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов
группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь
повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи

«+»:

· возможность принятия квалифицированных решений;

· высокая мотивация сотрудников;

· разгрузка руководителя.

«-»:

· может замедлять процесс принятия решений.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия


решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам
коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим
подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет
инициативы.

«-»:

· низкая производительность и групповая идентификация;

· низкая трудовая дисциплина;

· тенденция к образованию неформальных лидеров с негативным характером


деятельности по отношению к целям организации

Попустительский стиль был признан неприемлемым, т. к. на практике это просто


отсутствие руководителя.

30.Патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили


руководства.

Модификациями авторитарного стиля руководства являются патриархальный,


харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль – организация – одна большая семья. Руководитель


уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. А они должны
проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль
предполагает мотивацию сотрудников через личную зависимость. Информация
распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль –
выборочный, по желанию и интуиции руководителя. Власть не делегируется и
концентрируется у начальника. Этот стиль характерен для традиционного общества.

Харизматический стиль – основывается на вере в особые качества руководителя. Этот


стиль близок к патриархальному, но авторитет харизматического руководителя более
высок и имеет персональный характер. Строгая регламентация прав и обязанностей
отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется штабу, состоящему из руководителя и
приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических
руководителей обостряется в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

Автократический стиль – руководитель-автократ использует многочисленный


руководящий иерархический аппарат, который не обладает автономией и выполняет
решения высшего руководителя. Контакты между руководителем и подчиненными слабы.
Бюрократический стиль – максимальная анонимность и формализованность отношений
между начальником и подчиненными. Минимизация личной власти руководителя.
Регламентация поведения сотрудников с помощью детального разделения труда,
многочисленных должностных инструкций. Информация передается по формальным
каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.
Этот стиль сохраняет за руководителем функцию принятия решений, но, максимально
структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, усиливает власть
аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

31.Кооперативный стиль руководства и условия его эффективности.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в


результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль можно эффективно
использовать при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость
образовательного уровня начальника и подчиненных, преимущественно нематериальную
мотивационную структуру сотрудников.

Отличительные черты (Вундерер, Грунвальд):

· взаимовлияние руководителя и сотрудников;

· функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы;

· многосторонние информационные и коммуникационные отношения – широкая сеть


вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков, которая
призвана облегчить компетентное выполнение организационных задач и развитие
межличностных отношений;

· урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов;

· ориентация на группу;

· доверие как основа сотрудничества;

· удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;

· ориентация на цели и результаты – противоречия между индивидуальными целями


сотрудников и целью организации не камуфлируются, а разрешаются на основе их
интеграции при участии всех заинтересованных лиц;

· ориентация на развитие персонала и всей организации.

Эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств


руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

Требования к руководителю:

· открытость;
· доверие к сотрудникам;

· отказ от личных привилегий;

· способность и желание делегировать полномочия;

· невмешательство в выполнение текущих задач, контроль через официальные инстанции;

· контроль по результатам;

· обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений.

Требования к сотрудникам:

· желание брать на себя ответственность;

· готовность и способность отвечать за свои действия;

· самоконтроль;

· наличие контрольных прав, желание и умение их использовать.

Коопреративный стиль руководства наиболее адекватен при множественных задачах,


состоящих из ряда автономных «участков», или «элементов», требующих высокого
профессионализма и автономных решений.

По оценкам Е. Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля


необходимы следующие предпосылки:

1. проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний;

2. достаточная квалификация руководителя в области групповой динамики и техники


принятия решений;

3. получение и предоставление все членам группы информации о результатах их


деятельности;

4. открытая информационная политика;

5. забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации;

6. повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации.

32. Одномерные и многомерные стили руководства. Стили руководства,


ориентированные на задачу и на людей. Решетка стилей руководства Блейка
и Моутона.
СР= одномерные и многомерные(по числу критериев)

Одномерный стиль — (один критерий оценки)прямая, границы к-ой


определяют идеальные типы стилей. Между полюсами — промежуточные
варианты. Пр. О. биполярных С: авторитарный — демократический;
ориентированный на задачу — ориентированный на людей и др.
Многомерные стили — ряд критериев, для каждого критерия имеется
измерение, к-ое изменяется независимо от других критериев. Пр. МС —
решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, к-ая
объединяет 2 СР: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.
СР, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного
стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на
организационных задачах и ослаблением внимания к людям.
Руководитель:
 порицает за плохую работу;
 побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
 обращает особое внимание на количество труда;
 руководит «железной рукой»;
 следит за полным использованием сотрудниками своих возможностей;
 побуждает сотрудников к большему напряжению сил;
 требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.
СР, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания
руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях.
Руководитель:
 обращает внимание на благополучие своих сотрудников;
 заботится о хороших отношениях с подчиненными;
 обращается с подчиненными как с равноправными;
 поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны
делать;
 открыт для своих сотрудников;
 защищает своих сотрудлников.
Решетка СР Блейка и Моутона отражает сочетание стилей,
ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение 9
горизонтальных и 9 вертикальных линий. Вертикаль — ориентация на
людей, горизонталь — ориентации на задачу. Каждая из переменных
разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.

33.Тренерский (коучинг) и менторский стили руководства.

Тренерский стиль примыкает к кооперативному. Он не предназначен для


постоянного использования в коллективе, а используется для подготовки
сотрудников к последующему использованию кооперативного стиля.

Тренерский стиль – систематическое выяснение руководителем сильных и


слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно
диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не
только имеющиеся, но и возможные недостатки, выбирать оптимальные
образцы поведения.
Предполагает:

· согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к


нему репетиторского подхода;

· индивидуальный подход к сотруднику;

· систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение


поведения работников с целью выяснения их возможностей;

· конструктивная обратная связь;

· регулярное обсуждение деловых и личных проблем;

· укрепление веры сотрудника в собственные силы, доверие между


руководителем и сотрудниками.

Использование тренерского стиля позволяет:

· сформировать у подчиненного способность к самоанализу;

· выработать у него готовность к решению трудных задач;

· определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

· сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию;

· воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в


реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени


и соответствующей подготовки.

Менторский стиль.

Наставничество и менторинг - не совсем одно и то же: менторинг - более


формализованный, эффективный стиль, он описывает по стадиям процесс
передачи знаний от учителя к ученику. Этот стиль особенно нужен и важен
для молодых работников.

Суть менторинга состоит в передаче знаний, опыта, выработке навыков,


усилении мотивации у новых или молодых сотрудников.

Фукнции или плюсы менторинга.

1. Для протеже (ученика):


а) Изучение и освоение обширного практического опыта учителя (ментора);

б) Способствование карьерному росту;

в) Улучшение информированности о том, что действительно происходит в


орг-ции;

г) Более быстрая адаптация;

д) Использование образца, примера, учителя (ментора) для


профессионального и социального развития.

2. Для организации:

а) Наиболее эффективное развитие сотрудника непосредственно в трудовом


процессе;

б) Желательное обновление или стабилизация культуры орг-ции за счёт


усвоения ценностей и образцов поведения менторов;

в) Улучшение коммуникаций информационных потоков (главным образом


вертикальных, но отчасти и горизонтальных - в обоих направлениях);

г) Повышение эффективности трудовой деятельности - если молодые


работники усвоят образцы поведения, требования, цели и т.д., то повысится
эффективность их работы и мотивация;

д) Выявление способных, одарённых, талантливых работников и выдвижение


их в резерв кадров.

3. Для ментора (наставника):

а) Влияние свежих идей со стороны обычно юных, но высоко образованных


специалистов;

б) Конкретная разгружающая помощь со стороны учеников ментору;

в) Улучшение в перспективе базиса собственного влияния в орг-ции - если


ментор или наставник подготовил много учеников за длительный период
времени, то у него есть "свои люди";

г) Расширение информированности;

д) Внутренняя мотивация - повышение собственной самооценки,


самоуважения, повышение "Я-концепции".

Сущность менторского стиля.


Он представляет собой модель (способ) взаимоотношений между опытным,
компетентным сотрудником и начинающим (в данной области) работником
(протеже).

Суть состоит в передаче знаний, навыков, опыта, повышении мотивации


молодого работника.

Минусы и трудности в реализации менторского стиля.

1. если квалификация и мотивация ментора недостаточна для эффективного


обучения;

2. Ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недостатка


времени, пространственно-территориальной отдалённости ментора и
протеже и т.д.);

3. Гипертрофия личных отношений, оттеснение деловых отношений на


второй план; Возможное превращение отношений в личностный
протекционизм (клиентеллизм);

5. Опасность консервации идей, обучение молодых сотрудников не тому, что


требуется орг-ции.

34.Понятие техники руководства. Рамочное управление и управление посредством


делегирования. Управление по целям (by Objectives) и результатам.

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства


организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя.

Рамочное управление – это техника руководства, при которой сотрудники могут


самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок).
Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые
нельзя нарушать.

Главная цель – освобождение начальника от рутинных задач. Оно также служит


систематизации информационных потоков, распределению и регулированию
компетенций.

Предпосылки:

1.Делегирование задач сотрудникам

2.Определение границ для самостоятельного принятия решений сотрудниками

3.Определение исключительных случаев

4.Создание надлежащей информационной системы


5.Определение способа и характера вмешательства руководителя.

! Наиболее эффективно, если выступает интегрированной составной частью всей системы


управления, особенно в крупных организациях.

Управление посредством делегирования – особая техника руководства, при которой


компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам,
самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Предпосылки частично совпадают с рамочным управлением и + делегирование


сотрудникам компетенций, ответственности за свои действия, исключение возможности
отказа от компетенции или делегирования их др.сотрудникам, взятие руководителем на
себя общей ответственности и его невмешательство при правильных действия
подчиненных.

!Делегирование задач, компетенций и ответственности за действия должны совпадать.

! Целесообразно реализовывать выборочно

Управление по целям – представляет собой технику руководства, при которой


руководство персоналом осуществляется на основе целей.

Цели могут определяться различными способами:

· Цели определяет руководитель

· Руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять определенную позицию по


отношению к ним

· Сотрудники намечают цели, а при обсуждении с руководителем они уточняются

· Руководитель и подчиненные независимо друг от друга формируют цели, а затем


согласовывают

Преобладает мнение, что на практике управление по целям базируется на согласовании


целей между руководителями и подчиненными.

Предпосылки – все те же, но + ориентированная на цели организация и соответствующее


образование сотрудников и эффективная система планирования и контроля.

Управление по результатам - эта система близка к управлению по целям, т.к.


результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде
конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Однако эта
форма управления является более широкой, т.е. это не только техника, но и целостная
модель управления, сопоставимая с гарцбургской моделью руководства.

35. Системное (by Systems) управление. Понятие модели руководства. Гарцбургская


модель
Системное управление — ТР, при которой управление персоналом осуществляется через
системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой ТР
все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в
области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей.
Элементы: управление по целям и управление через делегирование. Однако при
системном управлении особый акцент делается на образовании автономных
саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.
Важнейшая предпосылка— наличие развитой, всеобъемлющей информационной
системы, опирающейся на компьютерные технологии. + д.б. четко определены все
саморегулирующиеся системы и их структуры.
ПЛЮСЫ
1) более сильная разгрузка руководящих работников;

2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря


приближению их к конкретным участкам деятельности.

МИНУСЫ
— требования к Р-лям и С-ам очень велики;

— Р-ли склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их
власти или даже показать их ненужность;

— существует сравнительно большая вероятность сбоев;

— эта ТР может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как


ориентации Р-лей на С-ов, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

— существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности


организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого
распространения.

Понятие оптимальной модели руководства


системное единство стилей, техники и средств руководства. Большинство МР —
теоретические конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического
применения.
Замысел и основные принципы гарцбургской системы. (Европа, ФРГ)
(Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге.)

Направлена на изменение поведения С-ов через «руководство в единстве с С-ми».

Причина появл. — убеждение в том, что традиционный авторитарный стиль управления


больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности
требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно
думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не
используемые мотивы С-ов и поддержать их в стремлении к самостоятельным
действиям.
Каждому С-ку необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область
деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический
уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает
важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и
управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента
посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской
модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе
целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе
распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с Р-ем
определении.

Принципы:
1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает
необходимость в них и на которых они реализуются;

2) производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или


средними в должностной иерархии Р-ей, а многими сотрудниками;

3)вместо отдельных поручений каждому С-ку следует предоставлять четко очерченное


поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно
принимать решения (это элемент рамочного управления);

4)ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна


делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу


передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно
приниматься на нижнем уровне;

6)принципы взаимоотношений Р-ей и С-ов должны быть четко определены и оформлены


в специальном документе по рук-ву предприятием. Следование этим принципам
обязательно для всех.

Ясная, иерархически расчлененная структура руководства. Начальники должны быть


готовы к делегированию своих функций, С-ки — к взятию на себя ответственности,
которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному
делению следует различать ответственность за действия, которая передается С-ам,
и руководящую, общую ответственность, которая ложится на Р-ля. Но при этом у
последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за
деятельностью, а также контроль за ее результатами. С-ки же обязаны обращаться к Р-лю,
особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это
свойственно рамочной ТР).
Компоненты гарцбургской модели.
1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое
отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места.
Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи,
их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и
составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия С-ов возможны
только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.
2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для Р-ля, и для
подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме
фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников.
Согласно Р. Баумгартену, инструкция по рук-ву содержит в себе прежде всего критерии,
по которым оценивается успех рук-тва, а также принципы делегирования: определение
задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей
(общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключит случаев
вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.
3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые
ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими
причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:
— неясным делегированием;

— нечеткими инструкциями;

— неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру


делегируемых им задач);

— неудовлетворительной информацией;

— неправильным контролем.

4.  Обязанности руководителя.
— забота о квалификации сотрудников;

— деловая похвала и критика;

— содействие повышению образования и квалификации С-ов;

— создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;

— оценка труда С-ов;

— представление С-ов в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников:
— самостоятельность действий в нормальных случаях;

— обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.


7. Принципы контроля:  вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по
результатам), масштабы, порядок осуществления.
8. Принципы групповой деятельности: подключение С-ов, масштабы и формы участия в
определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.
9. Правила делегирования (замещения) компетенций и
ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций
и ответственности.
Плюсы
— описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого
работника;

— инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает


и облегчает управление персоналом;
— поощряется развитие у С-ов собственной инициативы, трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

Минусы
— тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает
возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

— страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных


правил);

— достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей


среде;
— допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных
предприятий и ситуаций;

— описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное


поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений
руководства», а не моделью поведения руководителя.

Общая схема гарцбургской модели:

36.Средства руководства, их назначение и применение. Условия эффективности критики.

Руководитель располагает рядом средств воздействия на подчиненных. Есть позитивные


и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание,
а также информирование, индивидуальная беседа, обсуждение, конференция,
переговоры, жалоба, признание и похвала, критика и порицание.

Информирование – передача сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его


заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его
поведение. Может проходить в форме индивидуальной беседы или обсуждения (участвует
несколько сотрудников). Виды индивидуальных бесед и обсуждений:

· Товарищеская беседа (Без использования формального статуса)

· Служебная беседа (руководитель пользуется служебным авторитетом при


информировании сотрудника, получении справки, выражении признания или порицания)

· Аттестационное собеседование (проводится после оценки персонала и позволяет


руководителю высказать свое отношение к этой оценке).

Конференция – деловая встреча, на которой многие участники обмениваются


информацией, необходимой для реализации определенных целей (обычно в крупных
компаниях).

Переговоры – попытка многих участников достичь заранее определенных целей.

Жалоба – канал обратной связи, ее цель – устранить неблагополучное состояние с


помощью инициирования соответствующих действий руководства.
Участие сотрудников в принятии решений – еще одно действенное средство руководства.

Признание – более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения (помогает


преодолению отчуждения между руководителем и подчиненным). Похвала же
используется в случае высоких трудовых достижений. Похвала и признание должны быть
своевременными и высказываться в соответствующем месте соответствующим образом.

Критика и порицание используются для устранения различного рода недостатков.


Критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным
результатам. Порицание по преимуществу относиться не к делу непосредственно, а к
людям.

Условия эффективности критики:

1. Прежде чем критиковать, уточните, имеете ли вы на это право и целесообразна ли


критика

2. Не начинайте разговор в присутствии других

3. Сохраняйте спокойствие и ровный тон

4. Начинать разговор надо с похвалы

5. Прежде чем давать обвинительную оценку, выслушайте подчиненного

6. Постарайтесь признать собственные ошибки и ошибки других

7. Критиковать надо действия, а не человека

8. Укажите на пути выхода из ситуации

9. Заканчивать разговор надо на оптимистической ноте.

37. Понятие и механизм мотивации. Виды мотивации. Соотношение мотива, стимула и


потребности
Мотивация — процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью 
внутренних (внутриличностных) и внешних факторов.

Механизм мотивации — сложный процесс взаимодействия и взаимовлияния


потребностей, стимулов, мотивов, установок.

Потребности — необходимость для человека определенных благ, предметов, форм


поведения. Могут быть врожденными и приобретенными. Формы их проявления —
притязания (привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения
потребности) и ожидания (конкретизируют притязания в соответствии с ситуацией). Затем
-восприятие или неприятие стимула.
Стимул — определенные блага, способные удовлетворять потребность при
осуществлении определенных действий. Стимул может и не перерасти в мотив в том
случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Стимул
непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является
главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях
проскакивает между потребностью и стимулом.
Мотив — главным образом осознанное внутреннее побуждение личности к
определенному действию, поведению (отсюда его волевой характер), направленное на
удовлетворение определенных потребностей. Обычно, после восприятия стимула,
происходит постепенная актуализация мотива — превращение его в главный импульс
психологической активности, детерминирующий поведение.

Способы мотивации

1.       нормативная — через идейно-психологическое воздействие: внушение, убеждение

2.       принудительная — основана на использовании власти

3.       стимулирование — предполагает воздействие не непосредственно на личность, а на


внешние обстоятельства с помощью определенных стимулов, побуждающих работника к
определенному поведению.

Виды мотивации:

— Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению


посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения,
информирования, психологического заражения и т.п.;
— Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе
ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им
соответствующих требований;
— Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние
обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному
поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное
воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его
основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

38. Картины человека в теориях мотивации. Концепции мотивации Макгрегора и Оучи.


Теория человеческих отношений
Теории мотивации в зависимости от предмета анализа делятся на:

1. теории, в основе которых — специфическая картина работника, его определенный


образец, потребности и мотивы
2. внутриличностные концепции (анализ структуры потребностей и мотивов
личности, их проявления)
3. процессуальные теории (изучение влияния на мотивацию факторов среды)
Концепция Макгрегора — 2 противоположных теории
Теория X — базис на следующих предположениях
?  Средний человек ленив, стремится избегать работы
?  Работники не слишком честолюбивы, боятся ответственности

?  Строгое руководство и контроль — главные методы управления

Отсюда — негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория Y
?  при хороших условиях труда в работнике проявляется прирожденная любовь к труду

?  тогда же работники будут стремится брать на себя ответственность

?  вознаграждение и личное развитие — лучшие средства осуществления целей


организации

Следовательно, поскольку трудовой потенциал работников гораздо выше, чем принято


считать, главное — давать им больше свободы для проявления инициативы, творчества.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY — теорию» необходимо использовать,


учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры
должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния
«X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку
социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на
работника преобладают установки теории «Y».

Теория «Z» Оучи главным в мотивации считает коллективистские принципы (ценности


производств клана» — предприятия как одной большой семьи). Отсюда — в корпорации
должны быть: пожизненный найм, широкие коммуникации и универсальный характер
квалификации, коллективный метод принятия решений, гласность, эгалитаризи.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому
принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный
наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе
организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации,
широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод
принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко
выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических
потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве;
доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность;
эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование
здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.
Теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению
инициативы работника.
Теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер) — основные идеи:
?  трудовая мотивации определяется в первую очередь существующими в организации
социальными нормами

?  мотив высокой эффективности деятельности — удовлетворенность трудом (хорошая


оплата, возможность служебного роста)
?  важное значение для мотивации имеет социальное обеспечение и забота о каждом
человеке

Вывод:
В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека — работника, при их
творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в
области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре
и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат
внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

39. Внутриличностные теории мотивации.


Маслоу выделяет пять Физиологические потребности. К ним относятся потребности в
пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для
поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими
потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в
заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах  в работе, благоприятных
рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение
которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и
содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.
Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья,
безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход,
гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай
болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только
удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей
в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание
сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные
льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти
потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость,
безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование
по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.
Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с
другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются
и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся
физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами
социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с
ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и
неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе.
Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как
частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь
характер дружеского партнёрства.
Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности
как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в
престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно
формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием
самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей
ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации,
статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение
признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.
Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают  в себя потребности
в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных
способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п.
потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны,
чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой
активности.
Теория потребностей существования, отношений, роста (или ERG —  Existence,
Relatedness, Growth) Альдерфера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить
теорию иерархии потребностей Маслоу. три класса потребностей:

1. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие


физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой


принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это
социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе


участии в управлении.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей, и их


активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (см.
схему):

1.       Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они
проявляются.

2.       Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие
потребностей существования (Е).

3.       Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют
о себе социальные потребности (R).

4.       Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их
действие.

5.       Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем
сильнее становятся социальные потребности (R).

6.       Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее


актуализируются потребности личностного роста (G).

7.       Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем
активнее они проявляют себя.

40.Процессуальные теории мотивации


Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его
потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их
воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с
конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения.
Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как
побуждается и направляется поведение человека.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий
В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания – Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания – Результат» – это надежда на устраивающее работника


соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в
отношении «Результат – Вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения
или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении
«Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются


следующими:

 необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для


подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
 следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и
вознаграждением;
 необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно
для разных работников, с учетом их потребностей.

Теория справедливости С. Адамса. Теория справедливости С. Адамса базируется на том,


что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает
несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. Он чувствует себя
незаслуженно обиженным и начинает «восстанавливать справедливость» путем:
требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по
службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода;
регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в
другое подразделение или увольнения. Те же работники, которые удовлетворены
сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже
увеличивать их.

Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации


является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная
Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории
ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие,
восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения [32]:

 результаты индивидуума зависят от трёх переменных – усилий, способностей и


личных черт характера и от восприятия своей роли;
 усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий
относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;
 достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему
вознаграждению и к внешнему вознаграждению;
 пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на
то, что между ними может и не быть никакой связи;
 пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как
справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет
своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные
результаты;
 удовлетворение – это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом
их воспринимаемой справедливости;
 удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько
ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие
вознаграждения в будущем.

мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат


работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и,
следовательно, к улучшению результатов труда.

41.Основные факторы и аспекты (поля) мотивации.


Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее
важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлерма схема,
предложенная Г. Комелли.

Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. Схема Комелли дает некоторое


представление о ее главных сферах и факторах: построенная с помощью пересекающихся
кругов, схема показывает, что на мотивацию влияют:

1. индивидуальные качества работника и его усилия по самомотивации


2. задача, поставленная руководителем
3. характер, стиль руководства
4. группа
5. организация в целом с ее структурой и культурой
6. общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, основные ценности и
нормы
Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является
группа.

42. Разработка системы мотивации персонала.


Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности
подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию,
инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в
своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению
общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух
компонентов.
Компенсационная система
Она включает в себя следующие составляющие:
 Оплату труда.
 Выплаты при нетрудоспособности.
 Страхование работника.
 Плату за сверхурочную работу.
 Компенсацию при потере места.
 Оплату, равнозначную получаемому доходу.
Не компенсационная система
В нее входят такие методы:

 Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы


программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции,
самосовершенствования.
 Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства,
на удовлетворение от своей работы.
 Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
 Постановка целей и задач.
 Контроль над их выполнением.
 Предложение занять лидирующую позицию.
Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании


1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.
Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих
перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую
эффективность.

43. Понятия формальной и неформальной групп и их роль в управлении персоналом.


Разновидности и функции неформальных групп. Влияние на неформальные группы
Рабочая группа — объединение людей для достижения общих целей; постоянно
контактируют; чувствуют себя частью группы:
— Командные (рук-ль+помощники)
— Целевые (общее задание)

— Комитеты (автономны, им делегируют полномочия, поручения)

обычно считается оптимальным состав группы в количестве 5-9 человек. Группы с


четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем с нечетным

Формальные группы form по инициативе сверху, вышестоящим руководством для


выполнения определенных организационных задач.
Признаки Ф.г.: четко определенный состав и структура, в т.ч. орг. нормы; общие для
группы задачи (цели); жесткое определение и распределение ролей; однозначное
установление статусов, прав и обязанностей членов группы.
Примеры формальных групп на предприятии — отделы (сектора) планирования,
производства, маркетинга, снабжения и т.п.

Неформальные группы создаются стихийно, по инициативе снизу как результат новых


форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия
работников. Поведение членов неформальной группы — это их своеобразная реакция на
формальные структуры организации.
Цели, прямо не совпадающие с целями орг-ции — результат общности интересов,
симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена
знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах
деятельности, в том числе наносящих вред организации (например, совместные действия
группы расхитителей).
Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть открыты
для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является
жестким и заранее запланированным. Неформальные группы способны существенно
модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить
результаты ее деятельности.
Функции Нф.г.:
1) реализация общих материальных и социальных интересов (заинтересованность в раз-
работке и внедрении изобретения, в получении доп. доходов, в совместном
строительстве гаражей)
2) защита от чрезмерного давления администрации, сокращения работников и т.п.;
3) получение и передача необходимой или интересной информации;
4) облегчение коммуникаций и взаимопомощь при решении как орг, так и личных задач;
5) сохранение и культивирование общих культ, соц, нац, религиозных и иных ценностей;
6) удовлетв. потребностей в групповой принадлежности, в признании, уважении и
идентификации.
7) создание благоприятной среды деят-ти и псих.комфорта, обретение уверенности и
спокойствия;
8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив
помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать
ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

при рац формальной организации и умелом руководстве нФ.г., воздействуя на


формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспособить орг-цию труда к
потребностям и пожеланиям человека
Влияние на неформальные группы
Управление неформальными группами должно быть комплексным, т.е. охватывать и
формальные группы, поскольку в реальной жизни формальные и неформальные
структуры рабочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрывном единстве.
Управлению динамикой неформальных групп способствуют:
1) преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения
к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не
угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация нефор-
мальной организации и, как следствие, разрушение неформальной группы могут
сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе
в целом;
2)  внимательный учет мнения членов и особенно лидеров неформальных групп,
поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо
всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;
3)  постоянный учет влияния принимаемых решений на неформальные группы и
недопущение негативных последствий такого влияния;

4)  обязательное включение в процесс принятия важных решений членов неформальной


группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких
групп принятым решениям;

5)  систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной


информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов
и появления деструктивного для организации в целом поведения.

44.Факторы групповой сплоченности. Психологическая совместимость.

Факторы групповой сплоченности

1) согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и


происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы


полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и
стандартов;

5) положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том


числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций. Но он не


должен быть так велик, чтобы подавлять внимание к ее делам и побуждать к разделению
на микрогруппы. Как уже отмечалось, обычно считается оптимальным состав группы в
количестве 5—9 человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно
решают задачи, чем с нечетным;
8) пространственная близость. При наличии других условий существует прямая
зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;

9) преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите


ценностей. Это укрепляет веру членов группы в возможность достижения ее целей,
придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску;

10) психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой


совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и
эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств:
физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности);
психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей);
собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-
психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания). Доказано, что
психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда и
качество продукции.

Психологическая совместимость

Темперамент—это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту


психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии
широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа:
сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик.

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости от


двух групп показателей: интроверсии — экстраверсии (горизонтальная ось) и
эмоциональной стабильности — нейротизма (вертикальная ось).

Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой


совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения
заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить
положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика —
оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений
холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность
флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть


обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости

1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих


работников.

2) контрастность свойств и качеств.

3) гомеостазис — саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия


с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью
устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее
ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах и проявляется, в
частности, в том, что группа под влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее,
сама перераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например,
заболевших), изыскивает скрытые резервы. Строго говоря, гомеостазис, не исключая
действия первых двух механизмов психологической совместимости, отражает
качественно новые, системные свойства группы как целостности.

Совместимость — одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности.


В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как
возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность
социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта
групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

45.Возможности (плюсы и минусы) группового влияния. Ограничение негативных


последствий группового мышления.

Деятельность рабочей группы и ее влияние на своих членов и на организацию в целом


зависит от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы
для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью
сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной
поддержки.

Возможности коллектива, т.е. сплоченной группы, в обеспечении трудовой деятельности


достаточно велики. При решении большинства задач, особенно сложных,
многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия
многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую
сумму индивидуальных достижений. Группа боле склонна также в производстве наиболее
плодотворных и обоснованных идей, всесторонней оценке тех или иных проектов, хотя
при принятии решений она и бывает склонна к повышенному риску. Это проявляется в
том, что группа принимает заметно более рискованные решения, чем решения ее
отдельных членов, которые принимают их самостоятельно, на свой страх и риск.

Это обстоятельство можно объяснить следующими факторами:

1. Конформистским давлением, которое проявляется в том, что отдельные члены группы


не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мнениями,
особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;

2. Чувством переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при


интенсивном групповом общении (завышенное чувство «Мы», ослабляющее восприятие
риска);

3. Взаимным «заражением смелостью». Этот эффект возникает в групповых


коммуникациях;

4. Притуплением чувствительности к опасностям и предостережениям в результате


предшествующего группового опыта. Существование коллективов более устойчиво, чем
положение отдельных работников. К тому же групповые неудачи обычно менее заметны и
не воспринимаются так остро, как индивидуальные;

5. Широким распространением (чаще ошибочного) мнения, будто при групповых


решениях ответственность ложиться на многих людей и доля личной ответственности
сравнительно невелика;
6. Влиянием лидеров, особенно формальных руководителей, видящих свои главные
функции в обязательном внушении оптимизма и уверенности в достижении цели.

Ряд исследователей, отмечая положительные особенности сплоченных групп, вместе с тем


указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению. Симптомы
группового мышления:

1. Иллюзия неуязвимости группы => переоценка правильности своих действий и принятие


более рискованных решений.

2. Безграничная вера в моральную правоту групповых действий и в отсутствие


необходимости критических оценок со стороны посторонних.

3. Отсеивание неприятной или неугодной информации => игнорирование


предостережений и необходимости изменений.

4. Негативная стереотипизация посторонних (особенно в отношении конкурентов).

5. Самоцензура => отдельные члены группы не высказывают альтернативные точки


зрения, чтобы не нарушить групповую гармонию.

6. Иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцезуры и восприятия молчания как


«знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого
всестороннего обсуждения, достигается внешний консенсус.

7. Социальное давление на несогласных – нетерпимость по отношению к критическим


высказываниям и действиям, их авторам просто «затыкают рот».

8. Ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного


мнения и принятия решений – не дают участвовать в делах группы не принадлежащим к
ней людям, чтобы не нарушить групповое единодушие.

Также существуют такие формы группового давления, как различного рода неформальные
санкции со стороны большинства группы по отношению к нарушителям групповых норм,
«предателям», «новичкам». Это может привести серьезным конфликтам. В целом же
влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и
существенно снижать эффективность их работы.

Способы нейтрализации негативных проявлений группового влияния:

1. Руководитель может предложить повторное обсуждение ошибочного на его взгляд


решения, и указать на его слабости.

2. Ограничить влияние неформального лидера или способствовать биполярной структуре


неформального лидерства в коллективе.

3. Развивать в группе культуру толерантности, свободы мнений, критики, самокритики и


дискуссий.

Однако все зависит от обстоятельств. Потенциал позитивного группового влияния очень


велик, однако, сегодня большинство групп его практически не реализуют, что очень плохо
для организаций, так как современное эффективное руководство предполагает полную
реализацию группового потенциала.

46.Понятие и отличительные признаки команды. Достоинства и недостатки командной


работы.

Команда — это группа из двух или более индивидов, которые для достижения
определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. В нашем
определении три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требуются как
минимум два человека. Нередко в организациях создаются большие, до 75 человек
команды, но, как правило, их численность не превышает 15 сотрудников. Во-вторых,
члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не называем командой
группу пассажиров в лифте или очередь в буфете). В-третьих, труд членов команды
направлен на достижение определенной цели, будь то разработка карманного
калькулятора нового типа или написание учебника. Концепция команды подразумевает,
что все ее члены приверженцы единой миссии и несут коллективную ответственность.

Потенциальные выгоды командной работы:

Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджер


стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность
труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степе интеграции их
навыков и способностей, организационная гибкость.

1. Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует


высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если
работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения
рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей. В некоторых
компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации
усилий работников. Одним из объяснений этого явления служит исследование,
подтверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека.

2. Удовлетворение участников команды. У каждого из нас имеются потребности в любви


и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их
удовлетворению. Кроме того, люди, работающие в командах, лучше справляются со
стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.

3. Расширение знаний и навыков. Немаловажное преимущество использования команд


заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи
решают более подготовленные сотрудники. В командах рождаются интеллектуальные
решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

4. Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру,


когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В
командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга.
В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а
сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и
услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро
изменяющиеся потребности покупателей.
Потенциальные издержки:

Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные


издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки
властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их
деятельности.

1. Перестройка структуры власти. Производительная работа команд означает, что


потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в
случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя
обязанности вышестоящих начальников). Это вызывает недовольство менеджеров, так как
они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями.

2. Безбилетники. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми


преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в
достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин — социальное
отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют
уровню группы. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше
других, очень высока.

3. Затраты на координацию. Всегда необходимо кое-то время для подготовки к процессу


труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и
когда.

47.Условия эффективности деятельности команд. Права и обязанности члена команды.

Можно также обозначить следующие условия эффективности деятельности команды:

1. неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);

2. задача хорошо понята и принимается членами группы;

3. члены группы прислушиваются друг к другу;

4. обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;

5. члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;

6. конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и


методов, а не личностей;

7. группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании


большинства.

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во


многом предопределена соблюдением следующих принципов.

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.


3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их
предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых


работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс


принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения,
принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что
комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих


согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и


служащих в духе преданности организаций.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному


выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением понимается способность
команды к насыщению индивидуальных потребностей её членов, а отсюда к
поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам.
Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и
их соответствие заранее установленным целям. Среди определяющих эффективность
командного труда факторов на первом месте — сама организация, вернее тот контекст, в
котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты).
Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К
числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. В какой-то
ситуации например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной
структуры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи.
Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того,
необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если
потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение
задания кому-то из сотрудников.

Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды


процессы, которые в свою очередь определяют продуктивный выпуск и степень
удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд предполагает
управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятельности внешними
лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и
конфликтами.

В качестве критериев оценки эффективности команды можно выделить:

1. Особенности взаимодействия участников группы – Если сотрудники способны


самостоятельно решать определенные вопросы (до предусмотренного уровня сложности),
не прибегая к помощи начальства, если взаимодействие не вызывает у них напряжения и
не мешает выполнению поставленных задач - можно говорить о том, что процесс идет
эффективно.
2. Отношение к конфликтам и способы их разрешения – Восприятие конфликта
участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим
моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие
человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и
находится совместное решение.

3. Способы принятия решений – Как правило, слаженные команды избегают формальных


способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д.
Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило,
происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.

4. Особенности обратной связи – Обратная связь в команде присутствует постоянно,


причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной
направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем
обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды
сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и
достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.

5. Особенности руководства группой – Как правило, в процессе работы команды


руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом
нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников
достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно
работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление,


создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем.
Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е.
не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или
нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять
один и тот же человек.

Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются


тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой
группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Кроме тех критериев, которые были приведены выше, имеет смысл обратить внимание на:

· взаимоотношения группы с окружающей средой - другими подразделениями, клиентами,


поставщиками и так далее;

· наличие или отсутствие постоянных группировок внутри коллектива;

· действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи;

· способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы;

· жесткость или гибкость распределения ролей в группе;

· общую атмосферу - социально-психологический климат.


Конечно, команды могут весьма отличаться друг от друга в зависимости от выполняемых
ими функций, особенностей окружающей среды и рода деятельности. Можно добавить,
что не во всех случаях есть необходимость в создании полноценной команды.

Но все же наблюдательный и непредвзятый человек сможет вовремя распознать признаки


снижения эффективности группы и принять меры - самостоятельно либо обратившись к
консультантам.

48.Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы, управленческие


команды.

Типы команд:

1. В зависимости от способа создания (по Дафту):

a) Формальные

1) Вертикальные – включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую


команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может
включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела.
Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом.

2) Горизонтальные – состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из


разных отделов. Они собираются вместе и получают задачу, а после ее выполнения могут
возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные
команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Другое название
специальной группы — межфункциональная команда.

3) Специализированные – не входят в формальную структуру организации и работают


над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами.

b) Неформальные ???

2. По функциям:

a) Однофункциональная команда – Члены команды выходят из одной функциональной


зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и
команды постоянно обновляются.

b) Многофункциональная команда – Члены команды выходят из разных


функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению
качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в
однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются.

c) Команда для выполнения задачи – Члены данной команды также выходят из одной
или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить
специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Члены
вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи. Члены
команды и задача для данной команды обычно предлагаются руководителями (Ведущая
команда).
d) Ведущая команда – Ведущая команда действует как комитет управления,
разрабатывающая планы, делающая общие расчеты и обеспечивающая связи между
командами, работающие под ее руководством. Одна из главных обязанностей Ведущей
команды - поддержка и контроль команд по улучшению качества.

4. По характеру деятельности:

a) Команда, реализующая базовый процесс фирмы (Сотрудники фирмы, занимающиеся


непосредственным изготовлением чего-либо.)

b) Команда, реализующая сервисную функцию базового процесса (Сотрудники фирмы,


обслуживающие основной производственный (базовый) процесс фирмы.)

c) Команда, реализующая управленческие функции. (Управленческие звенья фирмы.)

d) Команда, реализующая аналитические функции (Аналитики фирмы (экономисты,


финансисты, маркетологи и т.п.), обслуживающие решение специальных аналитических
задач управленческих звеньев).

Кружок качества представляет собой:

1. небольшую группу ( не менее 3 и не более 12 человек)

2. самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной


системы предприятия)

3. выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества,


безопасности, стоимости и т.д.)

4. на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы


предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей


группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание
отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих


способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества.

1. изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны


мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

2. поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в


которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к
качеству и к недостаткам на производстве;
3. функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и
внедрение политики обеспечения качества продукции.

10 принципов кружков качества:

1. Добровольность;

2. Саморазвитие;

3. Групповая деятельность;

4. Участие всех служащих в работе кружков;

5. Применение методов управления качеством;

6. Взаимосвязь с рабочим местом;

7. Деловая активность и непрерывность функционирования;

8. Атмосфера новаторства и творческого поиска;

9. Осознание важности повышения качества;

10. Взаиморазвитие.

=> Успешное функционирование кружков качества.

Автономные рабочие группы — это самоуправляемые группы, каждый член которых


отвечает за всю работу в целом. При таком подходе человек видит конечный продукт
своего труда — это своего рода обратная связь, столь важная для мотивации к труду.
Подобные бригады берут на себя значительную часть планирования и принятия решений,
т.е. традиционных задач менеджера. Таким образом, группа может отвечать за
распределение работы между своими членами, определение и выполнение
производственных целей, сбор статистической информации о производстве, обеспечение
качества продукции, оформление заявок на материальные ресурсы и даже поставку
готовой продукции клиентам, будь то покупатели или подразделения самого предприятия.

Главная задача автономных групп – это децентрализация ряда функций управления,


прежде всего производственных и сбытовых.

Данные группы одновременно выполняют три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный


рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Проектные группы:
Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6
месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды — новый продукт, новая
информационная система или новый организационный процесс.

Команда проекта - это группа сотрудников, непосредственно работающих над


осуществлением проекта и подчиненных менеджеру проекта. Кроме того, в команду
проекта может входить менеджер подпроекта (или руководитель функционального
подразделения, несущий ответственность за выполнение определенного пакета работ), а
также клиент или заказчик, принимающий активное участие в работе над проектом.

Управленческая команда - группа людей, работающих в одной компании и обладающая


определенными управленческими и профессиональными навыками, использующая их для
достижения общих целей и задач и действующая согласно принятым принципам
взаимоотношений.

Ключевой критерий эффективности управленческой команды - степень соответствия


результатов ее работы предъявляемым к ней ожиданиям. Также большое значение имеет
мотивация каждого отдельного члена управленческой команды.

Главные аспекты в работе эффективной управленческой команды:

1. Цели и задачи работы управленческой команды, планирование и выбор методов


достижения

2. Распределение ролей среди участников управленческой команды, ответственности и


обязанностей

3. Система взаимодействия участников управленческой команды, принципы работы,


межличностные коммуникации

4. Роль руководителя управленческой команды.

49.Формирование команд. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и


стадии формирования команды.

Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются


благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Команда – это сплоченная
рабочая группа, или трудовой коллектив. Формированию команды способствует наличие
у членов группы таких качеств как умение слушать, сопереживать; готовность помогать
другим; умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы; четкость и
ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость..

Условия формирования команды:

1. Люди, выполняющие работу должны быть специалистами, выступать в качестве


«экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

2. Совокупный опыт и таланты людей, работающих в коллективе, должны превышать


опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
3. Большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие
решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в
общем деле;

4. Каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно


систематически использовать, привлекая к участию в работе группы.

Стадии становления команды:

1. Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и


условиями труда.

2. Стадия психологической напряженности. Члены группы пытаются узнать друг друга,


идет борьба за лидерство и влияние, выявляются общность и различие позиций.

3. Стадия нормализации. Характеризуется установлением общих мнений, ролевых


ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4. Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже


распределены, цели, задачи, и специфика деятельности выяснены.

50.Понятие, структура и функции организационной культуры. Сила и вид культуры.

Организационная культура — это система типичного поведения сотрудников в


единстве его (поведения) субъективных (т.е. связанных с сознанием) и объективных
компонентов.

Иными словами, орг. культура характеризует не любое поведение сотрудника.

Культура включает не любое, а типичное, устойчивое, повторяющееся поведение.

Структура орг. культуры.

Вариант № 1: Подход Шейна (уточнённый В.П. Пугачёвым).

1. Артефакты — искусственно созданные материализованные компоненты культуры, к к-


ым относятся архитектура зданий, ритуалы, церемонии, форма одежды и т.д. — всё, что
может быть воспринято органами чувств. Артефакты — это внешний слой культуры.

2. Ценности (убеждения и установки) — личностно значимое субъективное отображение


всего внутреннего и внешнего мира человека на основе его потребностей. Ценностями
могут являться всё то, что имеет значимость для ч-ка — работа, отдых, отношения с
друзьями и т.д..

Убеждения — весьма важный компонент. Обычно они связаны с оценками отношений


между предметами, людьми (в том числе и оценка самого себя). Отношения касаются
оценки нашего (субъективного) поведения.

! Аттитьюд — словесная позиция человека. Она может не подкрепляться действием.


! Установка — характеризует готовность человека к определённому поведению в
определённой ситуации, сформировавшейся на основе прошлого опыта. Установки имеют
характер стереотипов, человек как бы не задумывается — мотивация на уровне
подсознания.

3. Менталитет — алгоритм (модель) — способы восприятия оценки действительности, а


также базовые смыслообразующие мировоззренческие установки. Менталитет
проявляется в неодинаковости восприятии мира, времени, пространства, общества (других
людей), в разном отношении к труду, пониманию смысла ч-ческого существования и т.д.

Вот краткий перечень ценностей корп. культуры:

1. Приверженность своему делу, увлечённость;

2. Приоритетная ориентация на практические действия и конкретные результаты (не на


объяснения, не на чисто теоретические ценностные ориентиры);

3. Близость к клиентам, их уважение, открытость по отношению к клиентам;

4. Свободное пространство, предоставляемое сотрудникам для самостоятельных действия,


инициативы и предприимчивости — достигается, в частности, с помощью техники
дилегирования полномочий и ответственности. Этот аспект необходимо предусматривать
в процессе модификации культуры;

5. Отношение к людям как к главному фактору пр-водительности, успеха компании; Отказ


от технократизма;

6. "Связь с жизнью" — учёт ситуации, прагматизм, гибкость и адаптивность. (Самый


эффективный стиль — должен соответствовать ситуации);

7. Руководство, основанное на ценностях, близких сотрудникам — в обратном случае


продолжительный успех просто невозможен. Это доказывают примеры неэффективной
имплантации моделей американского и японского менеджмента соответственно в Японии
и Америке.

Вопрос с национальной принадлежностью руководителей локальных территорий;

8. Преемственность, уважение традиций, концентрация внимания на наследственности


(как правило, сильны те культуры, к-ые уважают традиции. Попадая в такую культуру, ч-
ку очень сложно преодолевать барьеры культуры как положительные (сдерживающие),
так и отрицательные);

9. Гибкая, обозримая структура орг-ции, открытые для сотрудников коммуникации —


отсутствие усложнённости. В противном случае может формироваться местечковая
субкультура. Под открытостью сотрудников имеется в виду возможность контактов
разных уровней служащих.

10. Сочетание мягких и жёстких методов руководства;

11. Простая, доступная для понимания форма управления и скромный штат управления;
Одновременно внутренняя закрытость (сплочённость) и известное противопоставление
своей компании другим; Активность, рефлексивность (анализ собственного прошлого
опыта), социо-инжинерность (просчитывание будущих изменений в окружающей среде и
построение соответствующих активных моделей поведения).

Функции культуры.

1. Групповая и организационная идентификация — позволяет преодолеть чувство


одиночества, беспокойства;

2. Ориентация и адаптация — в системе норм, ценностей, поведения;

3. Нормативное регулирование, координация поведения — культура содержит нормы,


образцы поведения;

4. Интеграция (сплочение);

5. Коммуникация — символы позволяют передавать смысл, упрощают общение,


способствуют эффективным коммуникациям;

6. Социализация — передача индивидам навыков и знаний, необходимых для работы и

орг-ционной жизни;

7. Мотивация (одна из важнейших ф-ций) — детерминация определённого типа


поведения;

8. Создание благоприятного имиджа орг-ции, маркетинг персонала;

51.Диагностика организационных культур, их основные типы. Конструктивные


организационные культуры.

Методы диагностирования культур:

1. Опрос персонала компании;

2. Участвующее наблюдение -- исследователь находится внутри орг-ции, наблюдая за тем,


насколько реализуются провозглашаемые нормы.

Здесь возможны опасности включения в культуры (неадекватная оценка); её можно


минимизировать, формализовав методы оценки;

3. Изучение документов (нормативной культуры).

! Нормативная культура -- это те ценности, нормы, образцы поведения, к-ые


провозглашаются руководством орг-ции (заявления, этические кодексы и кодексы
поведения, миссии и т.д.)

! Реальная культура -- ценности, нормы и образцы поведения, к-ые реально (на практике)
4. Тестирование (близко к опросам, но бывают и скрытые тесты).

5. Изучение устного фолклора (языка, терминологии, поведения людей, ритуалов,


обычаев, легенд компании и т.д.)

Патологические организационные культуры.

1) Параноидальные организации.

В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью


подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий
климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

· доминирующая роль реактивных стратегий;

· проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком


изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

· самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии


представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо
быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-нибудь да выкрутиться");

· практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

· сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности


информации и контроля.Что же касается климата в коллективе, то данным организациям
свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

2) Принудительные организации.

Особенности таких организации проявляются в следующем:

· все предписано, систематизировано, утверждено;

· основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой


ценой;

· на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

· решающую роль играет иерархия;

· планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

· четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на


которых она действует, тщательно отработаны);

· нет смешанных концернов.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются
неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода
фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).Движущая сила таких
организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости
либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в
сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить
ошибку.

3) Драматические организации.

Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих


организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи следующие особенности:

· принятие решений базируется на фактах;

· отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

· имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за


постоянной сменяемости одной ниши другой;

· структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

· контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей,


подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в
кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

4) Депрессивные организации.

Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях

поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно


следующее:

· консервативная установка и бюрократизм;

· запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

· отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация


функционирует как простейший механизм.

5) Шизоидные организации.

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными,


бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь как и в
депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им
присущи следующие особенности:

· интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

· руководитель почти лишен контактов;

· от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;


· брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена,
политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны
безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в
первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится
решающим критерием квалификации.

Такие предприятии в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в


направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

52.Формирование организационной культуры. Методы управления организационной


культурой и ее изменения.Общая модель изменения организационной культуры

Организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и


неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и
групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой
организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности
работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости
работников между собой и организацией, перспектив развития.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

1. долговременной практической деятельностью;

2. деятельностью руководителя или собственника;

3. искусственным формированием организационной культуры специалистами


консультационных фирм;

4. естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных


руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от


приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности,


формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе организации.

53.Понятие и основные стадии конфликта. Механизм и типы конфликтов в организации.


 Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона
делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне
делать то же самое.
Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых


распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются
противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что


производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или


недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с
низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а
также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый


распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,
капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как
правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают


нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым
неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности.
Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной
личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей


руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую
производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных,


так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут
возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и


штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных
специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что
связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут
намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея
закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации.

54.Причины и последствия конфликтов в организации.

Причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Ресурсы ограничены, все хотят получить их как можно больше
и завышают значимость собственного труда.

2. Взаимозависимость задач. При выполнении своих функций один человек (группа)


зависит от другого человека (группы) => при недостаточной согласованности их
деятельности возникает конфликт.

3. Различия в целях. По мере усложнения организаций отдельные группы начинают


самостоятельно формулировать свои цели, которые могут расходиться с целями всей
организации. При практической реализации таких целей возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях.

5. Различия в манере повеления и жизненном опыте. Обе причины препятствуют


взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают вероятность возникновения
конфликта.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение или наоборот избыток


информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта.

2. Структурные причины. Проявляются в несовершенстве:

— Коммуникационной структуры (отсутствие, искаженность, противоречивость


информации);
— Ролевой структуры (противоречивость должностных инструкций, различных
формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей);

— Технической структуры (техника, темп работы);

— Организационной структуры (дублирование деятельности, отсутствие эффективного


контроля, противоречия формальных и неформальных групп);

— Структуры власти (несоразмерность прав и обязанностей, компетенции и


ответственности, распределение власти в целом, включая формальное и неформальное
лидерство).

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Это приводит к


изменению ролевых структур, руководящего состава и др. работников => конфликт.

4. Условия и характер труда. Плохие условия работы, нездоровая экологическая среда,


плохие отношения в коллективе.

5. Распределительные отношения. Вопрос справедливости размера з/п, выплаты премий и


вознаграждений и др. социальных привилегий.

6. Различия в идентификации. Люди склонны идентифицировать себя прежде всего с


группой, в которой они работают и преувеличивать свою значимость и заслуги,
недооценивая при этом других => конфликты между подразделениями.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Каждое


подразделение стремиться получить больше власти и больше контроля => конфликт.

8. Различия исходных позиций. Неодинаковый уровень квалификации и ценности


персонала, разные условия труда и технического оснащения => непонимание,
неоднозначное восприятие задач и обязанностей, неслаженность действий => конфликт.

Негативные последствия конфликта:

1. Дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов,


снижение управляемости;

2. Отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей


в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

3. Неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост


фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности
труда, увеличение текучести кадров;

4. Нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности


поведения, недоверия к руководству и окружающим;

5. Ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

6. Отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная


растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.
Позитивные последствия конфликта:

1. Инициирование изменений, обновления, прогресса;

2. Артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов и позиций по тому или


иному вопросу;

3. Мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие,


экономия рабочего времени и средств организации;

4. Формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его


результате решению, что облегчает его реализацию;

5. Стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы


доказать свою правоту;

6. Побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных


решений, устраняющих саму проблему или ее значимость;

7. Развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда


конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон;

8. Разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое


выяснение их интересов и позиций;

9. Преодоление традиций группового мышления, конформизма и развитие


свободомыслия, индивидуальности работника;

10. Вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных


проблем;

11. Выявление неформальных групп, их лидеров, что может быть использовано для
повышения эффективности управления;

12. Выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного


решения возникающих в будущем проблем;

13. Усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых


конфликтов.

55.Понятие управления конфликтом. Диагностирование и предупреждение конфликта.


Стратегии обращения с конфликтами.

Управление конфликтами – контроль над процессом и формами протекания конфликта


с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.

Диагностирование конфликта- сбор и анализ разносторонней информации о нем.


Важнейшие аспекты диагностирования конфликта:

1) причины и источники конфликта


2) природа конфликта: существует ли он на базе организационных целей или целей его
участников, несовместимых с целями организации

3) биография конфликта: его история, среда, в которой он возник

4) стороны конфликта

5) формальные и неформальные взаимоотношения сторон

6) отношение сторон к конфликту

Предупреждение конфликта- действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации


или устраняющие причины, источники конфликта.

Методами диагностирования и предупреждения конфликта являются следующие:

1) регулярное деловое общение с сотрудниками

2) индивидуальные беседы, основанные на аргументации и отсутствии эмоций

3) склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам

Стратегии обращения с конфликтами:

1. нормативная стратегия: ее цель- разрешение конфликта на административно-правовой


или этической основе. Соперники обращаются к законам и нормам, принятым в
организации.

2. реалистическая стратегия: она исходит из неизбежности конфликта в силу


прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ресурсами
и ориентируется на временное урегулирование конфликта.

3. идеалистическая стратегия: нахождение новых общих целей и ценностей, которые


обеспечивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество
сторон для достижения этих новых целей.

56.Стили конфликтного поведения.

Стили конфликтного поведения:

1) Силовой стиль: стремление навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью


силы, не считаясь с интересами оппонента.

Это можно использовать при выполнении следующих условий:

- существует явное преимущество в силе и ресурсах

- достижение цели имеет высокую значимость


- компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (напрмер,
место президента компании).

2) Уклонение от конфликта: широко используется в менеджменте. Современные


менеджеры предпочитают не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение
конфликтов.

3) Приспособление к интересам и требованиям оппонента: предполагает


необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента. Его чаще
применяют подчиненные и это вынужденный стиль конфликтного поведения.

4) Компромисс: суть состоит в частичных уступках оппоненту в ожидании таких же


действий с его стороны в надежде избежать обострени5)я конфликта.

5) Сотрудничество: внимательное ознакомление с позицией противника и выработка


единодушного решения.

6) Поддержание статус-кво: совместная консервация занимаемых позиций с целью не


допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора
отодвигается на неопределенное время.

Методы управления конфликтами:

Это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и влиять


на его последствия.

Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы:

1) Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и


ответственности.

2) Использование координационных структур и механизмов.

3) Разработка и реализация общих целей.

4) Введение организационной структуры санкций, вознаграждений и наказаний.

Персональные методы:

1) Использование власти, позитивных и негативных санкций непосредственно на


участников конфликта.

2) Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их


потребности и интересы административными мерами ( например, повысить сотрудника в
должности)

3) Убеждение участников конфликта

4) Изменение состава участников конфликта путем перемещения людей внутри


организации, увольнения или побуждения их к добровольному уходу.
5) Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра.

Конфликтологическая типология сотрудников:

Большинство людей не стремятся к конфликтам и стараются их избегать. Люди,


являющиеся инициаторами конфликтов, составляют всего 6-10% всех работников.

57. Общие принципы управления конфликтами: институциализация, легитимация,


структурирования конфликтующих групп, редукция. Конфликтологическая типология
работников и ее учет в управлении персоналом.

Общие принципы управления конфликтами:

1) Институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования


или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

· Запрет на применение насильственных средств;

· Ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

· Принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта –


организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

· Контроль со стороны третьих лиц (гос.органов, арбитров и т.д.).

2) Легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами


правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению
спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми
(устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в
специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта.

3) Структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников


конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров
группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению
конфликта. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных
интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к
непредсказуемым разрушительным действиям.

4) Редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более


мягкий уровень противоборства или противостояния. Можно выделить две
взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от
характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Конфликтологическая типология персонала

Подавляющее большинство людей не стремится к конфликтам и старается либо


избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное
поведение. По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие
конфликты, составляют примерно 6-10% всех работников. Остальные же, т.е.
подавляющее большинство, стремятся избегать конфликтов.
Развернутую достаточно образную классификацию разнообразных активных и
пассивных инициаторов конфликтов дает английский промышленный конфликтолог Р.
Брамсон173. Он делит такого рода людей на следующие пять типов: агрессивные,
«жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».

1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки»,


«снайперы» и «взрывники».

«Танки-» — наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них


характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они
абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и
мнений коллег.

«Снайперы» действуют иначе, преимущественно исподтишка Они ехидничают,


отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие
между членами группы, дезорганизуют коллективные действия. Самое эффективное
оружие против «снайперов» — прямая атака.

«Взрывники»— люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками,


обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя,
что создают впечатление будто их действительно сильно обидели или кто-то делает
под них «подкоп».

2. «Жалобщики» — типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны


усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции.
Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей
нередко складывается мнение в их пользу.

3. «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают


благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия.
Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» —  это перестраховщики,
боящиеся допустить малейшую ошибку, и  «добряки» — люди, никогда не
выступающие против из боязни нажить себе врагов. Своей нерешительностью они
вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой
ритм.

4. «Тревожные личности» («безответственные*) —  люди мнительные и


подозрительные. Они обладают реактивной, ответной по их убеждению,
агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию.

5. «Всезнайки» («эрудиты») — сотрудники, которые пытаются создать у


окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое
дело. Они делятся на подлинных и «липовых» эрудитов. Суждения первых в
большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах
пытаются доказать свой профессионализм.
58. Правила и рекомендации обращения с конфликтами. Методики и техники разрешения
организационных конфликтов.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд


более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению

конфликтов.  Эти нередко тесно связанные друг с другом правила

обращения с конфликтамитаковы:

рационализация конфликта, снижение его эмоциональной


окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение
конфликта;

концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных


интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь
камуфлируют их подлинные интересы;

расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной


информации и укрепления доверия;

сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это


позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по
которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по


определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать


как врага в последней инстанции Конфликт практически никогда не охватывает весь
спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы.
Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;

ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности


оппонента, допускать расширение областей спора;

сложный, многосоставный характер соперничающих сторон Если в конфликте с


каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко
полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его
позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;

временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс


развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел
конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания


существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через
некоторое время конфликт вспыхнет снова;

нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как


правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность
соглашения;
при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны
или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и
окружающих Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный
всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с
использованием более разрушительных методов и средств;

решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на


ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет
меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

ориентация на поликаузальность (многопричинность) конфликта и использование


разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта
часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства
ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и
разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая
на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации,


подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их
реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения
посредников трудно разрешимы;

предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми


сторонами ставке на временный выигрыш Временная победа непрочна и вскоре
может обернуться во зобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся
же в ходе сотрудничества доверие — ценный потенциал будущего взаимовыгодного
взаимодействия сторон;

ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями


(лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства
затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует
не решению, а обострению конфликтов;

определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия


совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное
решение на переговорах;

определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены


победы и поражения. Вглубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не
только побежденные но и формальные победители, так как цена победы бывает
слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил
и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

59. Устройство служб персонала и их роль в современной организации. Особенности


кадровых служб в России и других странах мира.

Кадровая служба - самостоятельное структурное подразделение, подчиненное


руководителю организации или его заместителю по кадрам. Структура кадровой
службы и ее штатная численность зависят от вида предприятия или организации,
численности работающих и отдельных параметров, характеризующих кадровый
потенциал и пол сотрудников. Можно выделить следующие организационные формы
кадровых служб на предприятиях с разными формами собственности:

1)Наличие самостоятельного структурного подразделения – отдел кадров;

2)Выполнение функций кадровой службы отдельным должностным лицом – инспектор


по кадрам;

3)Совмещение функций управления персоналом с другими функциональными


обязанностями;

В организациях с небольшой штатной численностью приказом руководителя


назначается ответственное лицо за ведение кадрового делопроизводства.

Традиционные отделы кадров, которых в России до сих пор очень много, обычно не
выполняют следующие, возлагаемые на службы персонала функции:

· Анализ рынков рабочей силы

· Тестирование и интервьюирование работников (не осуществляется анализ качества


трудовой деятельности)

· Планирование найма рабочей силы, анализ трудовых отношений

· Изучение социальной напряженности в коллективе

· Адаптационные процессы в коллективе

· Корректировка жизненных планов работающих

· Изучение качества трудовой жизни сотрудников

· Изучение морально-психологического климата в коллективе

· Оценка кадров

· Планирование внутриорганизационных перемещений

· Планирование работы своей деятельности

· Изучение условий труда и планирование их корректировки

· Стратегическое планирование

· Выяснение степени несоответствия работников занимаемому месту и планирование их


перемещения

· Составление личных планов работы

· Заключение письменно трудовых договоров (контрактов).

Фактически отдел кадров выполняет в основном регистрационные функции.


60. Менеджер по персоналу, его функции, права и обязанности.

Менеджер по персоналу – специалист, призванный эффективно использовать кадровый


потенциал в интересах организации.

В зависимости от структуры службы персонала, занимаемой должности менеджер по


персоналу выполняет те или иные функции.

Функции:

1.выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой


компании

2.отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в


том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по
службе, перевод и рекомендации по изменению по изменению статуса служащих
организаций, а также за систему доведения необходимой информации до работников

3.работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений


при выполнении возложенных на него задач

Конкретизация функций:

-участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной


работы и равномерной загрузки персонала.

-доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней


организации через бюллетени, собрания и при личных контактах

-проводит собеседования с кандидатами, оценивает выпускников учебных заведений,


классифицирует заявления о приеме на работу

-проводит совещания с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том


числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании
испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения
постоянных работников

-организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с


работой должностных лиц и руководителей низшего звена

-устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей


низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников

-ведет личные дела работников

-руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих


61. Работа с персоналом и ее основные сферы.

Работа с кадрами и руководство персоналом теснейшим образом взаимосвязаны, и, как


уже отмечалось, в современном мире наблюдается тенденция к их сближению,
интеграции.

Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную


специфику. Они различаются как функционально так и институционально.

Главная функция работы с кадрамисостоит в обеспечении организации оптимальным


количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е.
в обслуживании производственного процесса. Эта функция имеет
следующие особенности:

* фрагментарность, эпизодичность или, по меньшей мере, непостоянство работы с


каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными
работниками не каждодневно, а в основном по мере необходимости, начиная с
маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

* преимущественно вспомогательный характер деятельности Работа с кадрами


заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в
непосредственном руководстве им;

* сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу


(функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем
линейные менеджеры, прямые руководители.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в


организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на
знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;


2. каким образом можно привлечь нужный персонал, и сократить или
оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и
внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

62. Анализ работы и его задачи. Понятия профессиограммы, психограммы, должностной


инструкции, квалификационной карты, карты компетенций и описания компетенций.

Анализ работы - это распространенный метод, направленный на


предоставление подробной информации
о работе сотрудника. Анализ работы может помочь составить лучшее
описание работы, привести к более безопасной рабочей среде, помочь в
планировании рабочей силы и является ключевым в управлении
производительностью.

Профессиограмма - описание особенностей определенной профессии,


раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она
предъявляет к человеку. Различают два вида профессиограмм:
1. профессиокарты - краткое описание характера деятельности работника,
результатов его труда и их значение для людей. Содержит название профессии,
описание результатов труда, трудовых действий и основных качеств, требуемых
для профессии, условий труда, указание на возможные пути обучения

2. полные профессиограммы - описание производственно-технических,


социально-экономических условий трудовой деятельности и
психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку

Психограмма - графическое изображение результатов исследования


психической деятельности индивида с помощью ряда тестов.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой


должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.
ДИ:

o разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо


руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим
работником совместно с непосредственным руководителем;
o подписывается руководителем подразделения или специалистом-
разработчиком;
o утверждается первым руководителем организации;
o согласовывается с юристом и доводится до работника под расписку.

Типовая ДИ состоит из шести разделов: Общие положения, Цели, Функции,


Связи по должности, Права, Отвественность.

Квалификационная карта - готовится совместно руководителем


подразделения и менеджером по персоналу на основе анализа работы и
должностной инструкции. КК представляет собой набор квалификационных
характеристик (общее/ специальное образование, спец. навыки - знание
иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым
автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту
должность.

Карта компетенций - описание характеристик (качеств, навыков, компетенции),


которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, т.е. необходимых для
успешной работы в определенной должности.

Методы сбора информации:

1. Интервью. 

2. Наблюдение.

3. Собеседование. 

4. Опросные листы. 

· функциональный анализ работы.


63. Планирование персонала.
Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей
силой и определение неизбежных при этом издержек

Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать


ответы. А именно:

 сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы;


каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал,
учитывая социальные аспекты;
 каким образом можно использовать работников в соответствии с их
способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и
приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют
планируемые кадровые мероприятия.
Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в
рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития
кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных
задач кадрового планирования, а именно:

 разработка процедуры кадрового планирования;


 согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;
 организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой
службы и плановым отделом организации;
 проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению
стратегии организации;
 содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей
при стратегическом планировании;
 улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями
организации.
Кадровое планирование включает в себя:

 прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по


отдельным его категориям);
 изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы
мероприятий по его “освоению”;
 анализ системы рабочих мест организации;
 разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

 приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом


количестве;
 использование потенциала своего персонала наилучшим образом;
 предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки
персонала.
Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество
сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства.
Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм
сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения
количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют
разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко
используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж)
при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности
персонала, используемого другими фирмами.

64. Маркетинг и отбор персонала. Основные этапы и методы отбора персо-нала.

По Кибанову:

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на


удовлетворение потребностей сторон в процессе их трудовых отношений путем
эквивалентного обмена в различных формах.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке
труда.

Аспекты:

1) выступает стратегического и оперативного планирования персонала

2) создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов


исследования рынка труда

3) направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с


целевыми группами (сегментами рынка). По Кибанову:

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на эту


должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Группы оцениваемых
качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень
знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми и
др.

Гари Десслер выделяет следующие методы отбора:

* тестовые рабочие задания и имитация.


1.1 Техническое рабочее задание (work sampling technique) позволяет оценить, как
кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ.

Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому


кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той
работе, на которую Вы нанимаете, то есть с точки зрения законов о дискриминации при
найме Вы более защищены.

1.2. Центр оценки менеджмента (management assessment centers) — это двух-


трехдневное испытание, в котором около десятка кандидатов-менеджеров выполняют
реальные управленческие задачи (например, проведение презентаций) под наблюдением
экспертов-специалистов, оценивающих управленческий потенциал каждого кандидата.
Этот центр может быть всего лишь конференц-залом. Обычно это специальная комната
с большим зеркалом для наблюдения за поведением испытуемых.

* исследование биографии и проверка биографии

* Информационные службы. Сегодня информационные службы используют базы


данных для накопления сведений о всех местах работы служащих, их
кредитоспособности, выплачиваемых им компенсациях, судимости. Все больше
работодателей обращается в эти службы за информацией, которая им необходима,
чтобы принять правильное решение об отборе кандидатов.

* тестирование с помощью «детектора лжи» и тесты на честность

* Графология. Применение графологической экспертизы (анализа почерка) основано на


предположении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке.
Таким образом, анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты при
изучении личности.

* Отбор по физическим данным.

* Проверка на использование наркотиков.

Все методы можно разделить на контактные (например интервью) и бесконтактные


(анализ резюме).

65. Понятие и функции оценки персонала в кадровом менеджменте. Ком-петентностный


подход в оценке персонала.

1) В соответствии с критериями систематичности выделяют:

* Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших


признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа
измерения оценки).

* Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор


способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

2) В соответствии с критериями регулярности различают:


* Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для
определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся
один раз в полгода, в год, в два года.

* Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

— истечением испытательного срока;

— перемещением и передвижением по службе;

— мерами дисциплинарной ответственности;

— желанием получить справку-характеристику с места работы;

— увольнением.

3) * Количественная оценка — связана исключительно с количественными


результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется
достигнутый результат.

* Качественная оценка — учитывает качественные показатели (деятельность по


управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

* Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем


критериям.

66. Методы оценки персонала.

Группы методов:

1) Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения


количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств
конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба


просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и
сопоставляя их делает выводы;

· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника


вцелом;

· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон -


руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия


сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его
работы и перспективах.
2) Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением
количественных аспектов.
тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

· метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной


шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех
кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

3) Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты


зафиксированы в числах;
ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все
рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

· метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное


зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

· свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на


определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются


решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится
обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо,
проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует
квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку


предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод
комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты


готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в
отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в
соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для
записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по
каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда.
Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или
подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации,


ориентирован на фиксацию поступков.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности


работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех


работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему
критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает
20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем
про- ранжировать среднего.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации.
Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого
худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение


каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении
фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается
наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается
лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может
быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет
слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина


базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко


применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более
5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

«Центр оценки персонала» - это один из методов оценки персонала.

Задача – оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и


развития для оцениваемых работников.

Суть ЦО:

Достижение комплексной оценки персонала через упражнения, моделирующие


ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у
него профессионально значимые качества. На основе этой оценки делаются заключения
о подготовленности персонала.

Основные задачи, которые призваны решать оценочные центры:

1. оценка управленческого потенциала кандидатов

2. отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого


потенциала, для формирования кадрового резерва

67. Аттестация персонала: ее цели, организация и условия эффективности.

По Кибанову:

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам


деятельности: аттестация госслужащих, аттестация научных и научно-педагогических
работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация персонала организаций основного звена управления – это процедура


определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и
личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их
соответствия / несоответствия занимаемой должности.
Цель – рациональная расстановка кадров и эффективное их использование.

Виды аттестации:

- очередная (обязательна для всех. Проводится не реже раза в два года для
руководящего состава и не реже раза в три года для специалистов)

- по истечении испытательного срока. Цель – выработка обоснованных рекомендаций


по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой
адаптации на новом рабочем месте.

- для продвижения по службе. Цель – выявить потенциальные возможности сотрудника


и уровень его профподготовки.

- для перевода в другое подразделение.

Этапы аттестации:

1) подготовительный

2) этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности

3) этап проведения аттестации

4) этап принятия решений по результатам аттестации.

Алгоритм действий (по Скопылатову):

Порядок проведения аттестации. Примерная последовательность действий и основные


моменты этой процедуры следующие:

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная рабо

та, организуемая руководителем кадровой службы, который:

— разрабатывает критерии и показатели оценок по категориям должностей;

— подготавливает необходимое число бланков аттестации деятельности работника;

— знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;

— утверждает график проведения аттестации;

— готовит необходимые материалы на аттестуемых;

— оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению


аттестации служащих.
2. Организация аттестации в подразделении возлагается на их руководителей.
Организация аттестации руководителей подразделений организации возлагается на ее
правление.

3. Руководством организации издаются нормативные документы по подготовке и


проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика
проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки
руководителей к проведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению

информации).

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подго-' тавливает


необходимую документацию: бланк аттестации работника, . , инструкцию по ее
заполнению и требования к проведению аттестации.

5. Основным документом аттестации является бланк аттеста-

ции работника, в который заносится вся информация по аттестации.

6. Руководитель (специалист), проводящий аттестацию, заполня

ет соответствующие разделы бланка аттестации, описывает основ

ную проделанную за аттестационный период работу: повышение ква-

лификации, степень реализации предложений и замечаний

предыдущей аттестации и т.д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непосред-

ственным руководителем на основе описания проделанной работы за

аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации


предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д. По этим вопросам с ним
проводится беседа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой

службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рас

сматривает аттестационная комиссия и вышестоящий руководитель.

При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем


аттестуемого, а при необходимости и самим ат- - тестуемым.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принци

пов объективности и единообразия при применении оценочных пока

зателей.
Решения, принимаемые по результатам аттестации

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия управленческого


решения о дальнейших перспективах работника.

68. Обучение и развитие персонала: понятия, функции, формы и методы.

бучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и


систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, опытных
специалистов и руководителей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на


повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик
работников (Скопылатов так считает). Сюда относят (по мнению Скопылатова его
сущность и составляют виды профобучения):

видыпрофессионального обучения:

1) подготовка кадров – планомерное и организационное обучение и выпуск


квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих
совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2) повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования


знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии
или повышением в должности.

3) переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений,


навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или
изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Для развития персонала применяются планы развития персонала. Виды планов


развития:

1) Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или


нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то
рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а
работать со стандартными планами. Стандартные планы целесообразно применять лишь
там, где:

— одинаковы исходные условия;

— существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

2) ндивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества


каждого работника.

Соотношение понятий знания, умения, навыки.


- знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для
выполнения своих обязанностей;

- умения – способности выполнять свои обязанности;

- навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике


(отличительная черта – вырабатывается сознательный самоконтроль);

Виды профессионального обучения:

1) на рабочем месте (внутрипроизводственное)

2) вне рабочего места (внепроизводственное)

69. Организация обучения и развития персонала.

Критерии выбора вида обучения:

- доходы (рост экономических результатов работы как результат)

- расходы (они подсчитываются намного легче, чем доходы). Для внепроизводственного


виды – изменяющиеся, для производственного – фиксированные.

На сегодняшний день основные современные тренды и подходы в обучении персонала


концентрируются вокруг нескольких аспектов: Персонализация обучения под нужды
конкретного сотрудника; Социальное обучение через соцсети; Увеличение цифрового
контента и мобильного обучения

70. Управление кадровым резервом как направление развития персонала.


Кадровый резерв – инструмент управления персоналом
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников,
которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие
посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной
подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать
квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

 ведущие специалисты;
 подающие надежды молодые сотрудники;
 работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
 лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных
подразделений;
 работники и руководство дочерних фирм.
Функции кадрового резерва

Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие


управленческие задачи:

 снизить кадровую «текучку»;


 обеспечить преемственность в передаче бразд правления;
 повышение мотивации сотрудников всех категорий;
 укрепление корпоративной культуры;
 финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении
персонала на ключевые посты;
 увеличение чувства ответственности и лояльности работников;
 общую стабилизацию кадровой ситуации.

71. Тренинги в системе управления персоналом организации.

В дословном переводе английское train, training означает обучение, воспитание,


тренировка, дрессировка, и, по сути, тренинг – это практическая тренировка навыков и
умений. Объем подаваемой здесь информации ограничен - теории отводится лишь 10-20%
времени, и она преподносится в виде инструкций и пояснений, - для того, чтобы
осваиваемые навыки применялись правильно и осознанно. Практика занимает 80-90 %
занятия и предполагает активное взаимодействие внутри тренинговой группы. Ведущий
тренинга – тренер – ставит перед участниками определенную задачу и задает импульс для
ее решения: дает упражнения, предлагает деловые и ролевые игры, наблюдает, как
получается, мотивирует, напрягает, требует, корректирует, хвалит… Выполняя
необходимые действия и анализируя приобретенный опыт, участники обучаются
определенным навыкам. В конце занятия каждый из них получает свою порцию
адекватной критики от других учеников и тренера - это дает возможность взглянуть на
себя со стороны, задуматься о самосовершенствовании.

Достоинства:

* позволяет сформировать у подчиненного способность к самоанализу и


самоменеджменту;

* выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся


результатов;

* определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

* сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также


стремление к ним;

* воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

72. Организация праздников как функция управления персоналом.

К наиболее распространенным корпоративным мероприятиям развлекательного характера


относят:

 календарные праздники (новый год, День защитника отечества, Международный


женский день, День защиты детей и пр.);
 профессиональные праздники (День кадровика, юриста, нефтяника и т.д.);
 День рождения организации.

Данные корпоративы могут нести в себе не только развлекательную миссию, но так же


включать торжественную часть с награждением выдающихся сотрудников организации
грамотами и именными подарками. Также можно включить в корпоратив информативную
цель – объявить сотрудникам информацию о нововведениях в организации.

Организуют такие мероприятия по определенному алгоритму действий, или силами


организации, или с привлечением сторонних организаций. В том случае если мероприятие
проводят в загородных условиях, учитывают особенности организации загородного
отдыха.

Цели корпоративных мероприятий

Корпоративные мероприятия проводят с целью:

 поддержать корпоративный дух и традиции организации, пропагандировать


корпоративную культуры;
 создать необходимый психологический климат в коллективе и построить
эффективные внутрикорпоративные коммуникации;
 мотивировать персонал к выполнению своей работы наилучшим образом и
формированию профессиональных и психологических навыков;
 укрепить кадровый состав (выявить талантливых сотрудников, предотвратить
утечку кадров и нейтрализовать конфликтные ситуации в коллективе);
 развить у сотрудников чувство корпоративной гордости за организацию.

73. Оплата персонала (компенсация труда) и ее задачи. Материальное и нематериальное


стимулирование.

Основное значение компенсирования труда работников может быть выражено в тех


задачах, на которые оно направлено.

1. Привлечение потенциальных кандидатов на должность. Во взаимосвязи с усилиями


организации по рекрутированию и отбору кадров, программы компенсирования создают
базу для привлечения нужных людей в нужное время на имеющиеся рабочие места.

2. Сохранение хороших работников. До тех пор пока программы компенсирования не


будут конкурентоспособными на рынке труда, хороших работников легко потерять.

3. Мотивирование работников. За счет увязки вознаграждений с результатами труда


программы компенсирования могут помочь в формировании мотивации у работников к
более производительному труду.

4. Создание структуры организации. Система компенсаций, разработанных на


предприятии, помогает сформировать его организационную структуру и уровни статусной
иерархии.

В целом, значение компенсаций проявляется в том, что в современных условиях около


50% всех затрат, которые несет организация уходят на прямые и косвенные компенсации.
В связи с тем, что материальное стимулирование является на сегодня основным фактором
повышения заинтересованности работников в производительном труде, организации
уделяют первостепенное значение вопросам управления системой компенсаций труда
своего персонала.

Любое стимулирование более эффективной работы сотрудников организации имеет


четкие цели, например:

 необходимость повышения продуктивности труда, объема выпускаемой продукции


и скорости работы;
 улучшение качества оказываемых услуг или производимых продуктов;
 повышение производительности рабочего оборудования (например, быстрое
устранение поломок техники, отсутствие простоев, качественное обслуживание и
бережное отношение к оборудованию);
 минимизирование брака на производстве.
Материальные поощрения не всегда являются денежными. Денежные стимулы за
выполненную работу могут быть такими:
 заработная плата;
 компенсации;
 доплаты;
 премии;
 надбавки.
Неденежные материальные поощрения могут выражаться в выдаче отпускных или
санаторных путевок, предоставлении жилья, бытовом обслуживании.
Нематериальное стимулирование не включает каких-либо денежных или бытовых
компенсаций, но затрагивает социальные, психологические и творческие аспекты труда.

Например, нематериальное стимулирование может выражаться в:


1. предоставлении возможности карьерного роста, командировок, составления
гибкого графика работы;
2. похвалах;
3. вручении орденов, медалей, грамот, благодарностей, дипломов;
4. предоставлении возможности участия в принятии важных для коллектива решений;
5. создании комфортных психологических условий труда;
6. организации корпоративных мероприятий;
7. предоставлении права выбора способа решения рабочей задачи.
Практически в любом коллективе используется сразу несколько методов стимулирования
персонала. Важно, чтобы использовались не только нематериальные методы, но и
материальные тоже, причем лучше, если последние будут преобладать.

74. Традиционные и современные системы оплаты труда, условия их эф-фективного


использования. Повременная система оплаты труда.
Повременная система оплаты труда, как и следует из названия, подразумевает прямую
зависимость размера вознаграждения работника от времени, проведенном им на его
рабочем месте.
Экономический словарь дает такое определение: повременная система оплаты труда –
форма оплаты труда, в основе которой лежит принцип зависимости величины заработной
платы от количества рабочего времени, отработанных часов.
Существует несколько видов повременной оплаты труда:

 простая повременная – оплата труда производится за определённое количество


отработанного времени независимо от объема выполненных работ в соответствии с
тарифной ставкой или должностным окладом (так же называется: повременная с
окладной частью);
 премиально-повременная – начисляется не только заработная плата за
отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и
качественных показателей;
 повременная с установленным нормированным заданием – устанавливается план
работ, который должен быть выполнен за определённый период времени, заработок
состоит из двух частей: повременной части и доплаты за выполнение задания;
 сдельно-повременная – относится к смешанной системе оплаты труда и сочетает в
себе фиксированную оплату за отработанное время и вознаграждение за объем
выполненных работ.
Для того, чтобы в компании можно было ввести повремённую оплату труда, необходимо,
чтобы она была способна обеспечить следующие условия:

 вести табельный учет времени, фактически проведённого сотрудниками на своем


рабочем месте;
 разрабатывать и применять нормативы и поддерживать условия для обеспечения
более высокой производительности труда;
 провести тарификацию всех работников, находящихся на «повремёнке».
Для грамотного расчёта повремённой оплаты труда бухгалтерам следует пользоваться
такими документами, как табель учёта отработанного времени и начисления зарплаты
и личная карточка работника с прописанной в нём тарифной ставкой и размером
полагающихся ему дополнительных выплат.

Эффективное применение повременной формы оплаты труда определяется


следующими условиями:

- затраты по планированию и учету производства продукции очень высоки;

- качество работы важнее количества выпуска продукции;

- трудовая деятельность неоднородна по характеру и интенсивности.

75. Традиционные и современные системы оплаты труда, условия их эф-фективного


использования. Сдельная система оплаты труда.

Сдельная форма оплаты труда – это оплата труда наёмного работника, при которой


размер заработной платы напрямую зависит от количества произведённых им
единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и
условий труда. Сдельная форма оплаты труда используется при условии, что результат
труда работника можно посчитать, а качество – отследить.

Где применяется cдельная форма оплаты труда

Сдельная форма оплаты труда применяется для многих видов деятельности, где
работодателю важно мотивировать сотрудника за повышение производительности труда,
а также где есть возможность вести количественный учет произведённых работником
единиц продукции или выполненной работы. 

Использование сдельной формы оплаты необходимо в следующих условиях:

- существование количественных характеристик трудовой деятельности, правильно


отражающих затраты труда работников;

- наличие у работников реальной возможности увеличивать выработку или объем работы


против установленной нормы без нарушения технологии и системы организации труда;
- обоснованное нормирование труда и правильная тарификация работ;

- строгий контроль качества продукции, работ, услуг;

- организация труда, исключающая простои, несвоевременность в обеспечении


необходимых для работы заданий и средств труда.

76. Деловая карьера. Виды карьеры. Планирование и развитие карьеры.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере


деятельности, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и
размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

Внутриорганизационная карьера: конкретный работник в процессе своей


профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление
на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных
проф.способностей, уход на пенсию в пределах одной организации. Эта карьера может
быть специализированной и неспециализированной.

Межорганизационнаякарьера: конкретный работник проходит все стадии развития на


различных должностях в разных организациях.

Специализированная карьера: конкретный сотрудник в процессе своей


проф.деятельности проходит различные стадии карьеры в рамках профессии и области
деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера: широко развита в Японии. Смысл: руководитель


должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по
какой-либо отдельной функции.

Вертикальная карьера: с этим видом карьеры чаще связывают понятие деловой


карьеры. Это подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в
должности).

Горизонтальная карьера: предполагает ибо перемещение в другую функциональную


область, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей
жесткого формального закрепления в организационной структуре, либо расширение или
усложнение задач на прежней ступени.

Ступенчатая карьера: совмещает элементы вертикальной и горизонтальной карьеры.


Продвижение работника может осуществляться посредством горизонтального роста с
вертикальным.

Карьера скрытая: доступен ограниченному кругу работников, имеющих обширные


деловые связи вне организации. Центростремительная карьера – движение к
руководству организации (пример: приглашение работника на недоступные другим
работникам совещания).
Для организации важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

По Гари Десслеру (из списка рекомендованной литературы):

Карьеру работника можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых


сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни.

1) Предварительный этап (стадия формирования) включает учебу в школе, получение


среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек ищет
подходящую сферу деятельности.

2) Этап становления (стадия исследования), который длится примерно пять лет — от 25


до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает
необходимые навыки, формируется его квалификация.

3) Этап карьерного продвижения (стадия испытания) обычно длится от 30 до 45 лет.


Идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.
Накапливается богатый практический опыт.

4) Этап развития и сохранения карьеры характеризуется действиями по закреплению


достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования
квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и
специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи.

5) Этап завершения карьеры длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к


уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение
кандидата на освобождающуюся должность.

6) Пенсионный этап. На нем карьера в данной организации, как правило, завершена.


Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.

Планирование и развитие карьеры

По Кибанову:

Планирование и развитие деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия


работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо
организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по
системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои
перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и каких показателей он
должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой


службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю
служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей,
способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и
социально-экономических условий организации.

Управление карьерой влияет на следующие аспекты:

l повышает преданность работника интересам организации


lудовлетворенность персонала работой в организации

lи связанную с этим производительность труда;

lпреемственность профессионального опыта и организационной культуры;

lобеспечение рационального замещения ключевых должностей;

lадаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и


разделении труда, а также в кризисных ситуациях;

lприращение профессионального потенциала и развития предприятия.

l уменьшает текучесть кадров

lболее полно раскрывает способности человека.

Принципы управления карьерой (из интернет-шпоргалки):

l Хотя в управлении карьерой заинтересован и работник, и организация, инициатором


должна выступать организация. Одним из главных условий успешного управления
карьерой со стороны организации должно быть обязательное участие, включение
каждого сотрудника в управление его карьерой (в той или иной степени), создание в
организации атмосферы диалога. Иначе говоря, управление карьерным процессом
должно быть партисипативным.

lУправление карьерным процессом должно быть комплексным, т.е. принимать во


внимание и, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы,
связанные и с личностью работника, и с организацией.

l Среди закономерностей карьерного развития важно знать особенности характера его


протекания в зависимости от возраста менеджера, стажа его работы в организации или в
определенной должности. Это позволяет не только рационально использовать периоды
подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов.

l Необходимо предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных


с противоречием между возросшими возможностями менеджера и требованиями старой
должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития
человека (пример: кризис среднего возраста).

77. Кадровая безопасность и способы ее обеспечения в современной орга-низации.


Коммерческий успех любого предприятия зависит от целого ряда факторов, и кадровая
безопасность — один из них. Чтобы ни репутация, ни финансовое положение
работодателя не пострадали из-за саботажа, хищений и прочих деструктивных действий
персонала, следует вовремя отслеживать угрозы и принимать меры по их
предотвращению.  На практике обеспечение кадровой безопасности предприятия
базируется на одной важной, но не всегда бросающейся в глаза детали: каждый штатный
или внештатный сотрудник, каждый претендент на открытую вакансию рассматривается
как потенциальный источник угрозы. Создание конфликтных ситуаций, разглашение
конфиденциальных сведений, дискредитация системы управления предприятием или
очернение репутации работодателя, незаконные забастовки, хищения и провокации — вот
далеко не полный перечень угроз, связываемых с личностью работника. Но если система
кадровой безопасности предприятия работает эффективно, до реализации негативных
сценариев дело просто не доходит. 

Рассмотрим примеры мер безопасности при трудоустройстве:

 Психодиагностическое исследование соискателей при их приеме в компанию.


 Психофизиологическое исследование соискателей.
 Составление информационно-аналитической справки о трудящемся.

Меры кадровой безопасности нужно реализовывать в рамках работы с уже принятым


персоналом:

 Социально-психологическое обследование трудящихся, проверка лояльности и


климата в организации.
 Определение стиля управления.
 Создание условий для лояльности персонала.
 Психофизиологическое исследование работника.
 Проведение служебных расследований с использованием полиграфа.
 Мероприятия технического характера.

Также кадровая безопасность может быть реализована и в сфере увольнения:

 Меры по выявлению желаний сотрудников уйти с работы.


 Меры по созданию лояльной атмосферы для предупреждения увольнений.

Поэтапное воплощение мер кадровой безопасности обеспечит эффективную деятельность


организации.

Что дает эффективная кадровая безопасность

Эффективная кадровая безопасность обеспечивает эти преимущества:

 Возможность конкурировать с сильными игроками на рынке.


 Минимизация расходов на компенсацию ущерба.
 Привлечение лучших профессионалов, что обеспечивает максимальную
производительность.
 Предупреждение хищений.
 Исключение из штата сотрудников с недостаточной квалификацией.
 Создание дружелюбной среды.
78. Документационное обеспечение управления персоналом. Штатное рас-писание,
трудовой договор и другие кадровые документы.

Документационное обеспечение управления персоналом (ДОУП) — это кадровое


делопроизводство. Под ним понимают деятельность, в ходе которой составляют и
оформляют официальные документы, производят их обработку и хранение. Без этого
невозможно добиться нормального функционирования организации, систематизировать
процесс управления персоналом.

1. Штатное расписание (унифицированная форма Т-3) (Пример 1.8) - документ, в


котором закрепляется перечень структурных подразделений, должностей, а также
количество штатных единиц по каждой должности, должностной оклад, надбавка,
месячный фонд заработной платы как по отдельным должностям, так и по организации в
целом. Перечень структурных подразделений закрепляется в порядке их важности для
жизнедеятельности организации. С помощью сквозной нумерации подразделений можно
выявить подчиненность подразделения одному из топ-менеджеров.
Внутри структурных подразделений приводится список должностей в порядке
субординации. В соответствии со ст. 57 ТК РФ названия должностей и профессий в
трудовых договорах должны быть указаны в соответствии с этим документом.
Замещение должностей, или штатная расстановка (на практике могут использоваться и
другие названия), - рабочая форма (копия) штатного расписания, в которую внесены
инициалы и фамилии работников, занимающих должности, предусмотренные штатным
расписанием. Кадровики иногда оформляют этот документ простым карандашом, что
позволяет вносить изменения после каждого приема, перевода или увольнения работника.
Некоторые предпочитают использовать электронную версию документа.

Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в


соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по
определенной трудовой функции. В тексте договора указываются также другие
обязанности работодателя: обеспечение условий труда, выплата зарплаты и т.д.
Работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую
функцию и соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового
распорядка (ст. 56 ТК РФ). Трудовые договоры работодатель должен был заключать с
работником еще с 1992 г., а с 2002 г. это требование стало обязательным.
Трудовой договор оформляется в письменной форме в двух экземплярах (ст. 57, 67 ТК
РФ). Один экземпляр трудового договора выдается работнику под роспись. Второй
экземпляр хранится у работодателя в личном деле работника или в деле «Трудовые
договоры с работниками».
Приказ о переводе на другую должность (форма Т-5)
Приказ о предоставлении отпуска
График отпусков (форма Т-7)
Приказ о направлении в командировку \
Приказ о выплате премии