1. Понятие персонала и управления им. Структура персонала.

Персонал в
государственных и коммерческих организациях. История управления
персоналом.
Персонал — все работники орг-ции (все люди, занятые на предприятии), исключая
собственника, если он непосредственно не выполняет производственных ф-ций.
Свойства персонала:
 пр-водитель товаров и услуг, главный фактор пр-ва.
 мотивированная сила, движимая собственными интересами, мотивами.
 это человек, облад. свободой воли и принимающий самостоят. решения.
 это член группы или орг-ции, а не изолированный работник.
 это источник денежных и других расходов орг-ции.

Структура персонала. Персонал делится на 3 группы в соответствии с основными

секторами народного хозяйства:

1. Коммерческий сектор;
2. Государственный сектор;
3. Общественно-правовой сектор.

Элементы персонала ор-ций:

1. Производственный персонал — рабочие, служащие:
а) Основной персонал б) Вспомогательный персонал — обслуживающие
производственный процесс.

2. Управленческий персонал:
а) Руководители — принимают решения относительно других людей и имеют
подчинённых:

 Линейные руководители: отвечают и принимают решения за всё подразделение;

 Функциональные руководители: -‘-‘- за выполнение определённых ф-ций.

б) Служащие — обеспечивают управленческий процесс, т.е. добывают, обрабатывают,

передают инфу, готовят управленческие решения и обслуживают руководящий персонал.

 Функциональные служащие;
 Инженеры — непосредственно связанные с работой с техникой и технологией;
 Технические служащие

История управления персоналом.

На протяжении многих веков УП (до ХХ в.) как специфическая ф-ция не выделялось.
Труд имел индивидуальный хар-р, основной ячейкой производственной деятельности
выступала семья. В древности значимость руководства персоналом резко повышалась при
управлении крупными массами людей.

Первые попытки спецификации функции УП — в средневековых гильдиях и цехах. Далее,

появление фабрик с большим количеством работников.
2. Основные этапы развития управления персоналом: традиционный,
индустриальный и постиндустриальный. Важнейшие факторы повышения
роли персонала и управления им в постиндустриальном обществе.
Традиционный этап. Связан с возникновением и развитием традиционного общества:
внеэкономическое принуждение, докапиталистический период экономических
отношений, родоплеменные отношения.
Управление совершенствуется, развивается особенно с появлением гос-ва. Но управление
персоналом на этом этапе ещё не выделяется как специфическая ф-ция управления и
осуществляется как часть процесса управления в целом.

1. Максимальное using человеческого потенциала для достижения организационной цели.

2. Отбор и оценка персонала; 3. Мотивация персонала: нематериальная (духовная)
мотивация. 4. Идеи контроля 5. Идея карьерной мотивации; 6. Идея использования
соревнования как мотивационного фактора; 7. Идея нематериального стимулирования; 8.
Идея наказания при сохранении хороших отношений в коллективе; 9. Идея освобождения
персонала при сохранении хорошего имиджа орг-ции, сохранении связей.

Традиционный этап окончился с переходом общ-ва в индустриальную фазу развития.

Cвязано с именем Ф. Тейлора. Особый интерес представляли средневековые цеха или
гильдии, где происходит определённая спецификация ф-ций управления персоналом:
появляется относительно самостоятельная ф-ция УП, она выделяется из управления
вообще.
Окончательно выделение УП в относительно самостоятельную сферу управления:1910е

Индустриальный этап отражён в тейлоризме:

 максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых ф-
ций.
 жесткое разделение управленческих и исполнительских ф-ций, творческого и
нетворческого.
 однообразие, монотонность, обезличивание труда, делающие невозможным его
превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности.

Постиндустриальный (современный) этап (высокая роль этической мотивации)

Этика — это те нравственные нормы, к-ые приняты в орг-ции.Этика деловых
отношений — понятие, применимое к любым деловым орг-циям: государственным,
бизнесу и любым другим. Профессиональная этика — морально-этические нормы,
принятые в опред. сфере, профессии.

Важнейшие факторы повыш. роли персонала и управления им в post-… обществе.

 применением новой техники, технологий
 изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости
самоконтроля и самодисциплины.
 обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества
продукции.
 изменение форм организации труда на предприятии.
 повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его
личностных запросов к трудовой деятельности.
 развитие демократии на производстве и в обществе.
 рост цены рабочей силы.
3. Человеческий, социальный и нравственный капиталы, их роль в
управлении организацией. Этика бизнеса.
Человеческий капитал — знания, навыки и профессиональные  способности работника:
—            общий (перемещаемый). Включает теоретические и др. универсальные знания,
имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные знания.

—            специальный (неперемещаемый). Соотносится только с конкретной

организацией, включает знание особенностей раб. места, рук-ва, коллег, специфики
предприятия

Одной из наиболее эффективных систем накапливания человеческого к. является

японская система пожизненного найма работников.

Социальный капитал — это характер отношений между работниками, культура

общения, развитость межличностных коммуникаций (доверие, поддержка, солидарность,
умение работать в команде). В основе соц. капитала лежат нравственные отношения,
которые иногда называют нравственным капиталом.
Важным отличием социального капитала от финансового и физического является его
нарастание по мере его потребления (прежде всего в устойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях — «коммьюнити»). Развитость социального к.
резко увеличивает отдачу  от финансового, физического и человеческого капитала,
позволяет снизить расходы на контроль и обучение персонала.

Этика — это нравственные нормы, принятые в орг-ции. Этика деловых отношений —

понятие, применимое к любым деловым орг-циям: гос-венным, бизнесу и любым другим.
Подразделяется на:
1. Макроэтика: характ. отношения между компаниями, гос-вом и общ-вом;

2. Микроэтика: отношения внутри компании

Профессиональная этика — морально-этические нормы, принятые в опред. сфере,

профессии.
Основные  принципы профессиональной этики 
1. Учёт общественных целей и защита общественных интересов.
2. Высокая профессиональная компетентность и её постоянное повышение: обучение,
самообучение, забота о профессиональном росте и т.д.
3. Высокие стандарты личной честности в повседневной работе.
4. Первостепенное внимание и уважение интересов, достоинства и прав сотрудников.

Наиболее частые нарушения в области этики (на примере США):

1. По вопросам трудоустройства — продвижение и обучение на условиях

протекционизма. 2. Привилегии в оплате, в выполнении к.-л. норм. 3. Сексуальные
домогательства. 4. Несоблюдение конфиденциальности инф-ции; 5.
Дискриминация по половому признаку (прежде всего женщин) при принятии на
работу, продвижении по службе, распределении работ.
4. Особенности современного этапа управления персоналом. УП и УЧР.
Современный этап УП начинается примерно в 70-ые годы

Характеристики современного этапа управления персоналом:

 Превращение персонала в решающий, ключевой фактор развития любой орг-ции.
 Интеграция УП в общую стратегию организации, превращение УП в фактор
стратегического планирования.
 рабочие места).Управление персоналом носило второстепенный характер. Сегодня
ситуация меняется кардинально:
 Представительство управления персоналом на высшем уровне.
 Стабилизация кадрового состава персонала — занятие руководящих должностей
преимущественно своими работниками.
 Профессионализация функции управления персоналом.
 Возрастание значимости функции социального партнёрства, солидарности всех
участников производственного процесса.
 Повышение значимости гибкости управления персоналом
 Повышение значимости социальной мотивации, широкое участие работников в
управлении производством.
 Переход от эпизодического повышения квалификации к непрерывному развитию
персонала.
 Статусное сближение руководителей и подчинённых, ликвидация многих
привилегий руководителей.
 Обеспечение внутренней и внешней безопасности организации.
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами (УЧР).
Некоторые авторы выделяют 2 этапа в развитии управления персоналом: управление
кадрами и УЧР. Эти 2 этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной
стадиям развития общества. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. 
Особенности УЧР:
 — Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.
 — Планирование ЧР интегрировано в корпоративное планирование.
 — УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на

качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного
климата в организации.
Приоритеты УЧР:
 Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.
 Сокращение статусных различий.
 Обеспечение благоприятных условий труда
 Поощрение участия работников в принятии решений.
 Обучение работе в команде.
 Повышение квалификации работников
Особенности управления кадрами:
 Вертикальное управление.
 Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров.
 Кадровое планирование.
 Сотрудники — «фактор производства», который расставляют как фигуры в
шахматах.
 Кадровая политика направлена на достижение компромисса между социальными и
экономическими партнерами.

5. Особенности УП в современной России. Традиционные и новые черты рос.

персонала. Сильные и слабые качества российских менеджеров. Рос. тип
менеджмента персонала.
Черты российского персонала учитывались творчески: 1913 г., период НЭПа, в советские
времена на протяжении десятилетий одни из самых высоких темпов эк развития.

Характериные черты российского персонала (без учета нац. особенностей):

1. Противоречивость (конфликтный тип русской культуры, не исключающий её
целостности и самобытности). Географическое положение России между западом и
востоком: традиционная ориентация на запад, но сильное влияние востока.
2. Преболадание чувственного и волевого компонента культуры над
рациональным (антирационалистичность). Антирац-ть — не неспособность к
рациональной д-ти, а скорее нежелание планировать свою жизнь, предвидеть к.-л.
последствия своих шагов, надежда на «авось», пренебрежение к расчётливости и
рациональной орг-ции в целом.
3. Низкая самодисциплина — в России традиционно был оч слабый контроль;
4. Социальная апатия — Робость перед чем-л. возвышенным, грандиозным (напр., гос-
вом), неверие в возможность ч-л. изменить, беспечность, лень, кот. перерастает иногда в
порывы трудового героизма.
5. Склонность к длительной летаргии, пассивности, неожиданно сменяемых бурной
активностью, сверхэнтузиазмом, повышенной эмоциональностью.
6. Радикализм, резкие переходы от смиренности к бунтам и революциям, в то же время
завидная долготерпимость.
8.Коллеттивизм.
9. Духовность, единение людей на основе общностей веры и христианских ценностей
10. Понимание свободы как вседозволенности, отсутствие ограничений.
11. Относительно слабая способность к самоорганизации.
Специфические черты российских руководителей: В роскомпаниях  роль  «личного
фактора» очень велика. Рос рук-ля отличает уровень образования.
1.Склонность к авторитарному стилю управления.

3. Нарушение служебной иерархии, нежелание делегировать полномочия.

4.Низкая исполнительная дисциплина

Яркие черты российского менеджмента:

 Креативность, идейность, творческий подход;
 Индивидуализм в принятии решений;
 Ориентация на гармонию во взаимоотношениях;
 Стремление к централизации управления, неумение делегировать полномочия;
 Умение принимать решения в условиях неопределённости;
 Субъективизм в принятии решений и следовательно, отсутствие долговременного
планирования развития компании, «планирование на полгода»;
 Работа на «личных связях» и как следствие — «кумовство»;
 Нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм
 Стремление «лично проконтролировать»
 Настойчивость, широта «духа» и работоспособность
Учитывая российский тип менталитета, наиболее эффективной системой управления
может считаться авторитарная, с жесткой иерархией.

6. Основные функции управления персоналом.

УП — управление людьми, сотрудниками предприятия. Специфику УП составляют его
цели: организационные и личные. УП — это деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации. 
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации. и т.п.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода
деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей
персонала.

Функции управления персоналом:

 Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование),

определение потребности в количестве и качестве сотрудников, времени их
использования.
 Определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
 Маркетинг персонала
 Подбор, отбор, и принятие на работу сотрудников
 Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие.
 Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста
работника.
 Мотивация персонала.
 Руководство персоналом.
 Управление расходами на персонал.
 Организация рабочего места.
 Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы,
отпусков, замены в случае болезни или прогулов.
 Освобождение персонала.
 Кадровое делопроизводство: сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа,
повышения квалификации.
 Управление информацией.
 Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала.
 Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.
 Управление конфликтами.
 Правовое регулирование трудовых отношений.
 Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами
трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.
 Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
 Социальное обеспечение сотрудников.
 Планирование и развитие организационной культуры.
 Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами,
общественностью, институтами власти.
7. Субъекты и методы управления персоналом.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, профсоюзы.
Методы управления персоналом.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью
различнх методов воздействия на сотрудников.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

 Методы стимулирования связанные с удовлетворением определенных

потребностей сотрудника
 Методы информирования предполагающие передачу сотруднику сведений,
которые позволяют ему самостоятельно строить свое организационное поведение
 Методы убеждения т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на
внутренний мир, систему ценностей человека
 Методы принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.
А.Я Кибанов выделяет три группы методов управления персоналом:

1. Административные методы: (издание приказов и распоряжений, инструкций и

стандартов). Свойственен прямой характер воздействия, не допускающий свободы
выбора.
2. Экономические методы: (ценообразование, материальное стимулирование, налоги).
Косвенный характер воздействия. Занимают ведущее место в управлении персоналом,
фундамент управленческого воздействия.
3. Социально-психологические методы: (участие работников в управлении, создание
нормального псих климата). Косвенный характер воздействия.
Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

8. Структура управления персоналом. Единство и различия управления персоналом,

работы с кадрами и менеджмента персонала. Особенности и основные компоненты
работы с кадрами и руководства персоналом.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации. и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, профсоюзы.
Две сферы деят-ти по УП:

— руководство персоналом — деят-ть по непосредств. повседневному управлению

сотрудниками.
— работа с кадрами
Понятие «руководство» тесно связано с понятием «управление», нередко их употребляют
как синонимы. Но «управление» отражает регулирование системы в соответствии с
определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не
только руководство людьми, но и управление финансовыми, техническими ресурсами.
С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Но эти понятия
совпадают не полностью. «Менеджмент» — категория микроэкономики,
означающая управление предприятием в условиях рынка.
Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрами можно
охарактеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е.
как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком
значении менеджмент персонала тождественен управлению кадрами коммерческой
организации и содержит такие разделы, как анализ состава персонала; определение
потребности в персонале; изменение персонала; менеджмент использования персонала;
руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный
менеджмент персонала.
Главная функция работы с кадрами — обеспечение организации оптимальным
количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е.
в обслуживание производственного процесса. Эта функция имеет
следующие особенности:
 Фрагментарность, эпизодичность, непостоянство работы с каждым отдельным
сотрудником.
 Преимущественно вспомогательный характер деятельности.
 Сравнительная ограниченность властных полномочий.
В отличие от преимущественно обслуживающего характера работы с кадрами, главная
функция руководства персоналом — непосредственное повседневное руководство
людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации.
Ее особенности:
 Постоянство и непосредственность общения с работниками.
 Основополагающий характер управленческих функций
 Относительно большой объем властных полномочий
Работа с кадрами и руководство персоналом различаются и по субъектам. Субъектами
руководства персоналом являются линейные руководители всех уровней, субъекты
работы с кадрами — менеджеры по персоналу и службы персонала в целом.
Функции УП осуществляются его субъектами — должностными лицами  и
организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы,
кружки качества, женские организации. и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации
предпринимателей, профсоюзы.
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами (УЧР).
Некоторые авторы выделяют 2 этапа в развитии управления персоналом: управление
кадрами и УЧР. Эти 2 этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной
стадиям развития общества. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. УЧР наиболее полно и
широко используется в коммерческом секторе; компании, практикующие УЧР, как
правило,  отличаются большей эффективностью.
УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее
важными факторами национальной конкурентноспособности являются не земля, капитал
и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие
ресурсы, а также научная база.

УЧР:персонал как один из важнейших ресурсов организации.

Особенности УЧР:
— Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.

— Линейное управление.

— Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.

— Цель совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их потенциала и квалификации

со стратегией организации.

— УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на

качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного
климата в организации.
Приоритеты УЧР:
 Занятие руководящих должностей сотрудниками своей организации.
 Сокращение статусных различий.
 Обеспечение благоприятных условий труда
 Поощрение участия работников в принятии решений.
 Обучение работе в команде.
 Повышение квалификации работников
В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению
человеческими ресурсами.

Особенности управления кадрами:

 Вертикальное управление.
 Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров.
 Кадровое планирование.
 Сотрудники — «фактор производства», который расставляют как фигуры в
шахматах.
 Кадровая политика направлена на достижение компромисса между социальными и
экономическими партнерами.
9. Критерии эффективности управления персоналом. Понятия экономической и
социальной эффективности
Управление персоналом в связи с орг. целями есть деятельность по использованию
сотрудников для достижения эффективности организации. Сущ. различные трактовки
понятия «эффективность». «Эффективность управления персоналом — это
достижение организационных (применительно к коммерческим организациям —
прибыльность, стабильность, адаптируемость к изменениям при минимальных затратах на
персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием
на предприятии) целей».
Т.о. экономическая эффективность — это достижение экономических результатов с
минимальными затратами на персонал. А социальная эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников, удовлетворения их интересов
и потребностей. Также, социальная эффективность имеет два основных измерения:
ориентацию на работу и ориентацию на отношения с другими людьми.
Эта модель эффективности должна включать в себя:

1)            Реализацию задач (экон эффективность)

2)            Восприятие труда (соц эффективность) — удовлетворенность трудом, низкая
текучесть кадров.

3)            Участие, готовность к решению общих задач (соц эффективность)

Исследователями разработаны конкретные, эмпирически проверяемые показатели

эффективности управления персоналом (т.н. операционализация эффективности
управления персоналом): Е. Витте выделяет 5 групп показателей, из них первые три
характеризуют экономическую эффективность, а четвертый и пятый — социальную.
 Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность,
которую показывают прибыль, рентабельность, производительность и т.п.).
 Материальная эффективность производственного процесса (Индикаторы
измерения: отклонения от плана, брак, своевременность поставок, качество
продукции).
 Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и
время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие
неуверенности, точность и своевременность информации и т.п.).
 Установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего
времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и т.п.).
 Установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияние, готовность к
кооперации, согласие, дружба, уважение, доверие, групповая сплоченность).
Деловая эффективность — это деятельность по обеспечению организации необходимым
количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и
использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.
10. Соотношение категорий «руководство», «управление», «менеджмент», «лидерство»,
«руководитель», «администратор», «менеджер».
Две сферы деят-ти по УП:

Понятие «руководство» тесно связано с понятием «управление», нередко их употребляют

как синонимы. Но «управление» отражает регулирование системы в соответствии с
определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не
только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими
ресурсами.
С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Но эти понятия
совпадают не полностью. «Менеджмент» — категория микроэкономики,
означающая управление предприятием в условиях рынка. Соответственно
«менеджер»- руководитель рыночного предприятия. Применительно к государственной
службе обычно используют такие понятия, как «руководитель», «администратор»,
«чиновник», но не «менеджер».
С одной стороны, «руководство» шире «менеджмента», т.к. охватывает и нерыночные,
государственные формы управления, с другой- уже, так как «менеджмент»- это
управление не только кадрами, но и другими ресурсами

Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Различают формальное

и неформальное лидерство. Формальное лидерство — приоритетное влияние
определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и
основывающееся на  руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых
структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами. Неформальное лидерство —
субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера,
признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на
авторитете, приобретенном в результате обладания опред. личными качествами.
Руководство — общая категория, конкретизирующаяся в понятии лидерства.
Противопоставлять Л. и Р. не правомерно (в англ. и нем. языках эти понятия даже
выражены одним словом).
УПРАВЛЕНИЕ — 1. руководство, направление чей-либо деятельности; 2. это процесс
планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы
сформулировать и достичь целей организации.
МЕНЕДЖМЕНТ — управление производством; совокупность принципов, методов,
средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью
повышения эффективности производства и увеличении прибыли.
Лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленности
сверху вниз, ее носителем выступает один человек. Лидерство — это управленческий
статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность.
Лидерство — это влияние на других людей. Лидерство — это неформальное руководство.
(учебник)
РУКОВОДИТЕЛЬ — лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или
конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив
работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и
руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и
подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два
основных типа: линейные и функциональные. Первые руководят структурными звеньями
производства, вторые — теми или иными участками в самом аппарате управления.
АДМИНИСТРАТОР — управляющий, руководитель, менеджер, формальный лидер.
МЕНЕДЖЕР — наемный управляющий, специалист по управлению, формальный лидер.

11. Управление персоналом как наука и учебная дисциплина, ее соотношение с другими

науками. Значение управление персоналом для руководителей и сотрудников
Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность
организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70
гг получила распространение в Западной Европе. УП как наука существует на двух
уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП обладает комплексным, интегративным
характером. Ее ядро — собственные знания.

Кроме этого УП опирается и отчасти включает следующие теории:

1. Экономические теории
2. Психологические теории
3. Социологические концепции: теории групп и организаций, методы эмпирической
социологии.
4. Трудовое и социальное право
5. Науки о труде: физиология труда, психология труда и т.д.
УП и эк-ка предприятия:
1. УП — самостоят. наука, сущ. наряду с ЭП (НО ЭП включ часть УП)
2. УП — сост часть ЭП

УП — специфич, относит самостоят наука, во многом совпадающая по своему предмету и

задачам с ЭП (using работников в целях эк эфф-ти)

2 уровня науки УП:

 1. теоретич — получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений,
установл связей между ними, прогнозир-я ситуаций.
2. прикладной — изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей,
проектов для повыш эфф-ти usinga сотрудников.

Общая ф-ла УП:

Дэ + Сэ = f (Вд, С),
 где Дэ — деловая эффективность;
 Сэ — социальная эффективность;
 f — функция;
 Вд — вариант действий по УП, модели, способы методы управленческого
воздействия на персонал;
 С — конкретная ситуация, влияние непрерывно меняющейся внешней среды
(законодательства, ситуации на рынке труда, конкурентов, и т.д.).

Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого

рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в
функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в
ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять
на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в
теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций
управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической
деятельности в области управления кадрами.

12. Управление персоналом как учебная дисциплина, ее значение для администраторов,

менеджеров и сотрудников. Изучение управления персоналом в России
Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность
организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70
гг получила распространение в Западной Европе. Сегодня этот предмет преподается
практически во всех университетах. Постепенно наука и учебная дисциплина УП находит
свое признание и в России (в СССР УП не преподавалось).

УП как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП

обладает комплексным, интегративным характером. Ее ядро — собственные знания.

2 уровня науки УП:

1. теоретич — получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений, установл
связей между ними, прогнозир-я ситуаций.

2. прикладной — изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей, проектов

для повыш эфф-ти usinga сотрудников.

Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого

рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в
функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в
ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять
на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в
теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций
управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической
деятельности в области управления кадрами.
В РОССИИ: не выделялось в отд науку, изучалось в рамках эк дисциплин, социологии и
психологии. НИИ исследовали произв коллективы, труд отношения. Были опред условия
— командная эк-ка — так что те науч разработки ограничены в применении сейчас.
Сейчас мы усваиваем западные идеи и теории. Сейчас УП распростаняется: кафедры
создаются в вузах, спец журналы

13. Роль профессиональной, социальной, методической и временной компетентности в

современной   организации
В современном производстве готовность работника к трудовой деятельности оценивается
с точки зрения его профессиональной, социальной, методической и временной
компетентности.

Проф. компетентность означает техническую подготовленность работника к

выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией; знания, навыки
и умения, обеспечивающие управление той или иной сферой д-ти с точки зрения её
специфики. Иными словами, профкомпетентность — это знание специфики той сферы д-
ти, в к-ой работает чел.
Социальная компетентность включает такие понятия, как умение ставить задачу,
понятно объяснять задание, передавать инф-цию, вызывать доверие, умение
предотвращать конфликты, выслушивать коллегу в целом, правильно строить отношения
с позиций производственной эффективности. До 80% времени руководителей тратится на
общение с людьми и решение «человеческих» вопросов. Управление персоналом
призвано обеспечить именно соц компетентность, как разновидность деловых
коммуникаций.
Структура социальной компетентности:
1. Способность и желание влиять на других, налаживать коммуникации;
2. Умение должным образом подать себя, уверенность в себе;
3. Адекватное восприятие коммуникационного партнёра — умение слушать, правильно
воспринимать людей, интерпретировать их внешний вид, жесты, мимику,
невербальные аспекты разговора, эмоциональное состояние;
4. Умение влиять на других, реализуя при этом собственные цели (в первую очередь орг
цели).
Методическая компетентность — способность  к системному мышлению, правильному
восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, умение отличать
главное от второстепенного, видеть общее состояние дел. Значение этой компетентности
особенно велико для руководителей.
Временная компетентность — умение рационально планировать и использовать рабочее
время. Она включает адекватную оценку временных затрат, умение конструировать
программу достижения цели во временном пространстве, правильно определять
временные затраты. В современном производстве ценность этих качеств повышается

14. Управление временем (тайм-менеджмент).

Временная компетентность — умение управлять собой и другими людьми во времени,
т.е. умение адекватно воспринимать, рационально планировать и распределять, а также
использовать время  для достижения организационных и личных целей.
Время используется как стимул в ряде пр-в.
Практические замечания:
— Большая часть усилий и затраченного времени не приводит к желаемым результатам;

— У людей обычно есть возможность наверстать время, жертвуя при этом одними делами
для других.

Рекомендации, вытекающие из принципа Паретто:

1. В каждой области следует определять, какие именно 20% усилий могут породить 80%
результатов;
2. Следует концентрироваться на том, что получается лучше всего и, по возможности, то,
что больше всего нравится;
3. Необходимо быть уравновешенным (спокойным), работать меньше, ставя перед собой
только самые важные цели, при к-ых работает принцип Паретто;
4. Необходимо максимально использовать те немногие удачные моменты, к-ые посылает
жизнь;
5. Следует поручать выполнять рутинную работу подчинённым, к-ые могут сделать её
более профессионально;
6. Следует стремиться достичь высоких показателей по нескольким, а не по всем,
направлениям.
Методика рационального использования времени
1. Необходимо анализировать расход своего времени, следует помнить о том огромном
кол-ве времени, к-ое расходуется впустую;
2. Следует освобождать себя от ненужных работ, используя при этом (в частности)
матрицу Эйзенхауэра.
Матрица Эйзенхауэра (помогает выработать отношение руководителя к делам в
зависимости от параметров важности и срочности): система координат — важность и
срочность.
Дела делятся на категории:
а) Дела с высокой важностью и срочностью (руководитель призван делать их самолично);

б) Высокая важность, низкая срочность (руководитель должен установить сроки, чтобы

дела этой категории не перешли в предыдущую);

в) Низкая важность, высокая срочность (следует делегировать, перепоручить

подчинённым);

г) Низкая важность, низкая срочность (не делать вообще либо перепоручить

подчинённым).

3. Нужно научиться планировать своё время, составлять ежедневные, еженедельне,

ежемесячные, годовые и т.д. планы. Такие планы могут зависеть от жизненных циклов
(напр., пятилетний срок обучения в университете);
4. При нехватке времени прежде чем принимать решение, следует определить возможные
варианты «создания» времени.
3 способа создания времени:
а) Пожертвовать одним ради другого (наиболее часто применяемый способ);

б) Повысить эффективность собственной деятельности (за счёт использования принципа

Паретто, рационального использования отдыха, методик, техники и т.д.);

в) Эффективно использовать и организовывать время — начинать работать без раскачки,

не быть рабом техники, отсекать излишние информационные потоки, не страдать
перфекционизмом (качество должно коррелировать с предъявляемыми требованиями).

5. Не следует загружать планируемый рабочий день более, чем на 60%; примерно 20%
нужно оставить на непредвиденные дела и 20% на индивидуальное творчество;
6. Необходимо фиксировать и контролировать сроки выполнения заданий;
7. Нужно начинать работу с важных небольших дел (это поднимает настроение) или (если
достаточно воли) с самых трудных и неприятных дел; Мелкие дела лучше группировать
или выполнять их в перерывах между крупными;
8. Полезно принимать во внимание индивидуальные суточные биоритмы;
9. Следует избегать интенсивных незапланированных действий, не ввязываться в
непредвиденные малосущественные дела;
10. В конце рабочего дня, недели, месяца, года полезно проверить, всё ли выполнено, и
составить план на следующий период времени;
11. Необходимо выделить в планах приоритетные дела;
12. Необходимо помнить про отдых (обед, смену работ), не имеет смысла перенапрягаться
и перегружать себя работой — позволяет поддерживать хорошее физическое состояние и
устойчивое морально-нравственное состояние;
13. Нужно найти оптимальный объём планирования, учитывая индивидуальные
особенности ч-ка; лучше жить по своему распорядку дня, а не по чужому.
С этой точки зрения люди делятся на 2 типа: чувственного и рационального. Люди
чувтсвенного типа не склонны к планированию, хотя подсчитано, что 10 мин.,
потраченные на планирование экономят до 2 ч времени.

14. Необходимо оптимально организовывать рабочее пространство (подготовить рабочие

место для себя): всё должно лежат на своих местах, ничего лишнего на рабочем месте
быть не должно;
15. Важно при планировании времени исходить из собственных ценностей (что важно,
чего хочется достичь).

15.  Понятие лидерства. Лидерство и руководство. Формальное и неформальное лидерство

Основные трактовки лидерства:
1. Л.- разновидность власти, особенностью которой является направленность сверху вниз;
ее носителем является один человек или группа лиц, а не большинство.
2. Л.- управленческий статус, руководящая должность.
3. Л.- влияние на других, но должно отвечать след. условиям:
-должно быть постоянным

-должно осуществляться на всю группу

-лидер дожжен иметь приоритет во влиянии

-влияние должно опираться не на силу, а на авторитет или признание правомерности

руководства.

4. Л.- неформальное влияние.

Типы Л.
— формальное (приоритетное влияние определенного лица на членов группы,
закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в
общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и
ресурсами)
— неформальное (субъективная способность, готовность и умение человека выполнять
роль лидера и признание за ним права на руководство со стороны членов группы,
основывается на авторитете, приобретенном в рез. обладания опред. личными
качествами).
Лидерство различается по силе влияния на членов группы. Одного лидера люди
слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор,
пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство
делится на конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению
целей организации; деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе
стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на
предприятии группе воров или взяточников), и нейтральное, т.е. не влияющее
непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство
среди работающих в одной организации группы садоводов-любителей). Конечно, в
реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны.
Руководство — общая категория, конкретизирующаяся в понятии лидерства.
Противопоставлять Л. и Р. не правомерно (в англ. и нем. языках эти понятия даже
выражены одним словом). Р. — всегда формальное Л., кроме того, сам смысл Р.
подразумевает и неформальное Л. (наличие соответствующей квалификации и делового
авторитета, определенных выделяющих Р. среди других людей качеств). Эффективное
Р.= формальное Л. + неформальное Л.

16. Природа и основные концепции лидерства.

Природа: Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Лидерство
основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. Это,
прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных
элементов системы. Эта упорядоченность достигается благодаря вертикальному и
горизонтальному распределению функций и ролей, и выделению управленческой
функции и осуществляющих ее структур, которые требуют иерархической,
пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает
лидер.
Лидерство проистекает из определенных потребностей людей и их объединений,
которые и призваны удовлетворять лидеры.
1. Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека. Лидер
должен обладать умом, волей и целеустремленностью, энергией и организаторскими
способностями, должен быть готов брать на себя ответственность, быть компетентным.
2. Концепции харизматического лидерства (Вебер, Басс, Шамир, Хозе): Решающим в
харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми
действительности и на их ценности. Центральная роль — вера в собственную
компетентность и способность решать трудные задачи.
Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо
структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и
отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач.

3. Факторно-аналитическая концепция лидерства: различаются чисто

индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения,
связанные с достижением определенных целей. Между этими двумя группами свойств
лидера могут быть существенные различия. Например, человек, обладающий такими ка-
чествами, как доброта, уважение к другим, общительность, и т.п., длительное время
находясь на руководящей должности в армии или в других подобных авторитарных
структурах, как правило, постепенно утрачивает свои некоторые прежние черты и
формирует вторую группу черт, связанных с характером выполняемых задач:
решительность, уверенность в себе, строгость (а порою и жесткость) в отношениях с
подчиненными, беспрекословное повиновение распоряжениям начальства и т.п. В
результате взаимодействия индивидуальных качеств лидера и стоящих перед ним
задач вырабатывается стиль его поведения, составляющий его «вторую природу».
4. Ситуационной концепция (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и др.): идея
зависимости лидерства от социальных условий; исходит из относительности и
множественности лидерства. Лидерские качества относительны. Один человек может
проявить черты лидера в производственной деятельности, другой — на собрании
трудового коллектива, третий — в межличностном общении и т.п. Ситуационная теория
не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует
их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам.
5. Теория конституентов (последователей) — Л. как особого рода отношения между
лидером и последователями. Роль последователей решающая в становлении
неформальных лидеров и формальных в демократических организациях, т.к. именно
последователь принимает или отвергает лидера. Минус: не всегда объясняет активность
лидера (часто лидеры увлекают группу в направлении, не соответствующем ее
интересам).
6. Интерактивный анализ феномена Л. — комплексное исследование Л. 4 главных
момента: черты лидера, решаемые им задачи, его последователи, механизм
взаимодействия лидера и последователей.
Универсальную концепцию лидерства создать невозможно, т.к. это очень многообразное
по проявлениям и функциям явление.

17. Мотивация лидерства. Деловое, эмоциональное и ситуативное лидерство. Основные

типы восприятия лидера.
Большинство людей не испытывает психологического удовольствия от обладания
властью и даже явно не стремится к неформальному лидерству. Для них стремление
к власти имеет инструментальный характер, т.е. служит средством достижения других
целей.
Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в организациях.
Она не сводится к стремлению обладать лишь материальными благами и славой, а может
иметь и духовно-нравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформальные, в
своих действиях обычно руководствуются высокими целями, мотивами нравственной
ответственности за общее дело, оказания помощи товарищам по работе, налаживания
дружеских отношений в коллективе и т.п.
Существует также игровая мотивация: восприятие человеком процесса руководства, в
том числе неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В этом случае
главным мотивом лидерства выступает само содержание управленческой деятельности,
связанное с общением и принятием порою более сложных и, конечно, несравненно более
важных решений, чем при игре в шахматы.
Три типа лидерства (роли лидера):
1. Деловое лидерство характерно для групп, возникающих на основе производственных
целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше
других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое
лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе
человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный
лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает
психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Может быть и деловым, и эмоциональным. Отличит. черта
— неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией.
Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.
Классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой:
1. «один из нас». Л. особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как
«первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая
оказавшийся на руководящей должности.
2. «лучший из нас». Лидер выделяется из группы по многим (деловым, нравственным,
коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для
подражания;
3. «хороший человек». Лидер воспринимается и ценится как реальное воплощение
лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к
другим, готовности прийти на помощь и т.п.;
4. «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов
своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их
имени.
Лидерство различается по силе влияния на членов группы. Одного лидера люди
слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор,
пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают.

18. Управление лидерством в организации: понятие и основные аспекты.

Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять
аспектов.
1. Выявление лидеров — Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися
лидерскими качествами и их, привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это
направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из
признания возможности целенаправленного формирования лидеров.
Способы выявления лидерских способностей: тестирование и другие психологические
методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие
должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то
проявивших себя людей и т.д. Восемь критериев пригодности к лидерству: непрерывное
самосовершенствование; ориентация на служение другим; вера в других; излучение
положительной энергии, доброжелательность, уклонение от конфликтов и восприятия
отрицательной энергии; рациональное распределение времени и усилий; внутренняя
уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;
самокритичность, терпимость, признание заслуг других и их равного права на
самовыражение; забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.
2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление
соответствующих качеств и навыков. Речь идет о возможности в большей или меньшей
степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и
самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства
используется ряд процедур:
а) выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером,
уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность,
последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы,
веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.
б) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских
качеств. к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность;
порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой,
как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект,
который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости
ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;
в) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в
отношениях с членами группы. Предполагает культуру общения, умение ясно и четко
выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы,
внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться
их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
г) приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и
учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.
3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы
с организационными целями, реализация потребностей, представительство и
защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это
устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность
которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах
сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному
лидерству.
4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального
лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или
лишенного эмоций технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными
качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о
сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому
человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в
отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих
увлеченностью, энтузиазмом и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли
формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.
5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной
направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. В силу
различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными
задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях да-
леко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции
неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Интеграция
лидеров предполагают обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор
наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации,
поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и
сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если
это возможно и целесообразно, лидерства.
4 способа действия устранения деструктивного лидерства
— административные меры (увольнение деструктивного лидера или его перевод на другое
место работы, изоляция лидера путем перевода его в другое помещение или загрузки
работой, изменение социальной роли лидера за счет перераспределения функций или
включения в группу лиц-соперников, расформирование группы последователей за счет их
перевода на другие участки работы).

— изменения характера лидерства, использование способностей и авторитета лидера с

пользой для организации (индивидуальные беседы, его приближение к руководству,
назначение на руководящую должность). Возможно, лишь когда лидер сам готов изменить
свои ориентации.

— перехват основополагающих функций лидера формальным руководством, которое

реализует те потребности группы, которые пытался осуществить лидер.

— подрыв репутации лидера, его компрометация в собственных глазах и глазах его

последователей и коллектива в целом (постоянный показ на собраниях его низкой
профессиональной компетентности).

19. Имидж руководителя и его составляющие. Способы распознания истинности имиджа.

Функции имиджа руководителя
Результативность действий руководителя зависит не только от личных качеств, но и от
того, каким его воспринимает его окружение (ближнее и дальнее) — от имиджа
руководителя.
Имидж — сформировавшийся у подчинённых и окружающих в целом устойчивый,
преимущественно эмоциональный, оценочный (целостный) образ руководителя, имеющий
характер стереотипа.
Составляющие имиджа руководителя организации:
— персональные характеристики (физические, психофизиологические особенности,
характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия решений и т.д.);

— социальные характеристики (статус руководителя организации, связь лидера с

различными социальными группами);

— личная миссия руководителя (своего рода конституция, выражающая стратегическое

видение руководителя);

— ценностные ориентации руководителя (наиболее важные предположения,

принимаемые руководителем организации и оказывающие воздействие на
организационную культуру организации).

Имидж руководителя:
— «внутренний»: взаимоотношение руководителя и персонала организации, точнее,
восприятием руководителя работниками организации.

— «внешний» — восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и

теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность
организации извне.

Классификация имиджей.
1. По критерию значимости:
— положительные (позитивные)

— отрицательные (негативные)

2.- Личный — мнение о челе с т. зрения персональных характеристик, не касающихся

проф. д-ти
— Профессиональный — складывается по сфере д-ти и успехам/неудачам в этой сфере;
На начальных этапах, как правило, личный имидж важнее профессионального. Он также
важен для руководителей высшего звена или людей, сомневаться в профессиональной
подготовке к-ых не приходится. Если личный имидж очень хороший, то руководителю
прощается очень многое (в том числе профессиональная некомпетентность).

Профессиональный и деловой имидж не следует смешивать: профессионально чел может

быть очень хорошо подготовлен, но исходя из к.-л. собственных интересов делу не
способствует.
Личный имидж негативен -> проф успехи и заслуги приписывают другим факторам
(внешним обстоятельствам, заместителям)

3. По видам д-ти или элементам внешней среды — по источникам формирования:

а) Средовой — устойчивое мнение, к-ое складывается о руководителе по его
окружающий среде (обстановке кабинета, автомобиль, секретарша, окружение).
б) Габитарный — складывается на основе внешнего вида человека, от его телосложения
(места, к-ое он занимает в пространстве), от габаритов. Высокий (или крупный в целом) ч-
к вызывает большее уважение (при прочих равных). Разумеется, первое впечатление не
характеризует в целом ч-ка. Замечено также и обратное — влияние статуса на восприятие
внешнего вида.
в) Предметный (овеществлённый) — устойчивое мнение, к-ое складывается о ч-ке по
продуктам его деловой д-ти. Если это представитель фирмы или компании, создающей
материальные ценности, то оценка происходит по продукции, производимой данной
фирмы.
На имидж также влияет отношение к делопроизводству (особ. некачественное его его
ведение), привычкам, традициям делового оборота. (особое внимание — деловая
переписка).

г) Вербальный — устойчивое мнение, к-ое складывается о ч-ке на основе речи

(собственно вербальной и паравербальной информации).

Правила распознавания истинности имиджа и его соответствия личностным качествам:

1. Судить о людях по делам, не по словам.
2. Судить о ч-ке по друзьям, врагам, окружению;
3. Судить о ч-ке на основе его биографии.
4. Судить по источникам его влияния, ресурсам (административным,
финансовым, информационным)
5. Использование разнообразных (по возможности, противоположных)
источников инф-ции.

С одной стороны, избирательно относиться к информации, а с другой — принимать во

внимание как можно большее её кол-во (необходимо учитывать фактор достоверности).

Функции имиджа:
1. Общественное признание, уважение;
2. Повышение личностной самооценки, психологическое удовлетворение («Я-
концепция» растёт, через неё мы оцениваем окружающий мир, своё поведение и
поведение других);
3. Повышение эффективности управления;
4. Самосовершенствование, развитие личности — чел стремится сформировать
позитивный имидж (выглядеть деловым, порядочным, умным), поэтому чел ставит
перед собой соответствующие цели, моделирует поведение, стремится к совершенству.

20. Формирование имиджа лидера. Модель поведения лидера и ее конструирование.

Для формирования имиджа необходимо сформировать модель поведения.

Модель поведения — система, устойчивый комплекс внешних действий,

поддерживающих определённый имидж. Модель поведения непосредственно зависит от 3
факторов:
1. Ожидание окружающих — «Каким хотят видеть окружающие
руководителя/сотрудника»;
2. От требований орг-ции (напр., официальные требования транснациональных компаний:
прийти устраиваться на работу в PR-группу или в отдел финансового анализа);

3. От личных качеств.

Приступая к задаче формирования личного имиджа, ч-к должен сформировать

собственную модель поведения. Это предполагает осмысление и конструирование своих
действий, создающих или поддерживающих у окружающих определённый имидж.

Общие правила:
1. Модель поведения должна соответствовать закону, правопорядку, организационным
правилам и нормам. Если ч-к демонстрирует пренебрежение к нормам, рано или
поздно его подвергнуть остракизму;
2. Модель поведения должна быть или казаться нравственно безупречной, по меньшей
мере, не иметь больших нравственных изъянов;
3. Модель поведения должна быть ориентирована на высокозначимую положительную
цель, обладающую большой побудительной силой (особенно важно для любой формы
лидерства);
4. Стараться «приближать» цель, делать её доступной, «осязаемой».
5. Проверить непротиворечивость, целостность и жизненность модели (чтобы кач-ва, к-
ые необходимо сформировать, гармонично дополняли друг друга);
6. Нужно составить программу реализации модели поведения в реальных ситуациях — в
каких именно ситуациях как конкретно должна проявляться эта модель;
7. Практически реализовать модель, осуществляя при этом мониторинг эффективности
моделирования (самый сложный аспект, требует соответствующих подходов).

Эффективность влияния модели поведения на окружающих зависит от:

1. Повторяемости; 2. Влияния на сознание и (особенно) на подсознание.

Это влияние непосредственно осуществляется по формуле AIDA:

A (attention) — необходимо внимание к определённому продукту (черте). Это достигается
за счёт контраста с нормой (пример: Жириновский и его нехарактерное
поведение). Выделиться;
I (interest) — интерес, значимость для окружающих (Пример лозунга Жирика: «За
бедных! И за русских!»)
D (demand) — требовать, желать (Пример лозунга Жирика: «Каждой незамужней
женщине — мужчину, а каждому мужчине — по бутылке дешёвой водки»; обещания
повысить зарплаты, снизить цены);
A (action) — действие.

21. Понятие, структура и особенности власти в организации. Формула власти.

Характеристики власти: сфера распространения; сила, объем, временная
продолжительность; затраты (материальные и психические), связ. с обеспечением
подчинения и преодолением сопротивления; техника — способы реализации власти, а
также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности
неисполнения распоряжений).
Структура власти:
Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает
руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие
права и(или) средства. Субъект определяет содержание властного взаимодействия через
распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается поведение объекта власти,
указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или
невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований во
многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) — второго важнейшего
элемента власти.
Объект власти — исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть всегда
двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли
руководителя (властителя). Она невозможна без подчинения объекта. Если такого
подчинения нет, то нет и власти.
Ресурсы власти — причина подчинения одних людей другим Р.В,- те средства,
использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы
могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации
руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой
способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках
системы взаимосвязанных агентов.
Основания власти раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с
соответствующими видами власти:
1. Вознаграждение.
2. Наказание
3. Деловой авторитет руководителя.
4. Информация.
5. Легитимация.
6. Убеждение
7. Идентификация.
8. Привычка к подчинению.
9. Организационная экология.

Механизм власти включ. организационные структуры и нормы, в т.ч. должностные

инструкции работников, упорядочивающие взаимодействие руководителей и
подчиненных.

22. Ресурсы и основания власти в орг-ции. Авторитет в организации и его основные типы.
Ресурсы власти — средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на
объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В
процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая
и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое
влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.
Классификации ресурсов:
А. Этциони:
 Утилитарные ресурсы -материальные (прежде всего зарплата и премии) и другие
социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. Такие ресурсы
используются и для поощрения, и для наказания (например, снижение зарплаты
недобросовестным работникам).
 Принудительные ресурсы — меры административного наказания, используемые
в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Это, например,
возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся
экономических санкций.
 Нормативные ресурсы: средства воздействия на внутренний мир, ценностные
ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в
общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение действий
субъекта власти, принятие его требований.
Три группы ресурсов власти (В. Крюгер):
1)            институциональные, связ. с организационным и ценностно-культурным
регулированием;
2)            позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание
информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования
подчиненных);
3)            персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).
Все эти ресурсы власти в большей или меньшей степени взаимосвязаны. Как правило, они
влияют на подчиненных в комплексе, и даже в тех случаях, когда некоторые из них не
используются, поскольку сотрудники обычно знают о возможности их применения.

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми

обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти в
организации:
1)       Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий,
повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный
мастер фирмы и т.п.),похвалы, выражения признательности со стороны руководства
2)       Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод
на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание
3)       Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е.
экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает
компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения
определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.
4)       Информация. Основана на контроле за знаниями, информацией и средствами их
распространения.
5)       Легитимация. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и
ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности
нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через
легитимацию предполагает усвоение сотрудниками норм и требований организационного
порядка для успеха коллективной деятельности.
6)       Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием
достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок,
составляющих «вторую природу» личности. Власть через убеждения чаше используется в
экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил,
порою выходящее за рамки закона.
7)       Идентификация. Преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта
власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении
сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В
этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается
подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения — как общее,
важное для всех дело.
8)       Привычка к подчинению. На нее опираются многие виды власти. Более всего
власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем
работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже
выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по
привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений.
9)       Организационная экология. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее
суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации
рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а
также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над
рабочей ситуацией и влияния на сознание и поведение сотрудников.
Авторитет — высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя
и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания.
Основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту,
доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно
обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным,
сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя.
В зависимости от лежащих в его основе качеств, авторитет бывает научным (качество
учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные
качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.
Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

1) должностной или формальный, based on орг нормах, уважении к руководящим

должностям, признании права их представителей командовать, необходимость порядка,
подчинение руководству;
2)            деловой — высокая проф компетентность, способность лучше других решать орг
задачи и добиваться успеха;
3)            личный (персональный), forms на основе высоко ценимых индивид. качеств, не
связ. непосредственно с должностными обязанностями (ум, коммуникабельность,
способности)
Авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти,
особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько
на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами
или средствами и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя
и его личностную значимость для подчиненных. При этом обладание руководителем
ресурсами, ценными для подчиненных, подразумевается само собой.

Авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на

ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем,
предельном варианте — психологического комфорта).

23. Модификации власти в организации: партнерство, соучастие, коллективное

предпринимательство. Централизация и децентрализация. Делегирование власти: сильные
и слабые стороны.
Модификация власти по количеству центров принятия решений:
— централизованная, предельным выражением которой является принятие всех
решений одним субъектом (человеком или властным органом)
— децентрализованная: распределение компетенций между многими субъектами и
наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает
равномерное распределение власти между всеми членами организации).
Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Средство децентрализации власти — ее делегирование, чья необходимость

обусловливается:
а ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности
восприятия и переработки многообразной информации;
б необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру
подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и
правильно отреагировать на нее;

в потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников,

формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность.

Слабые стороны делегирования:

а  ослабление власти и возможностей влияния руководства;

б усиление потребности в координации решений различных лиц;

в необходимость создания дополнительных координационных органов и рост

соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть

устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между различными
носителями власти.
Модификация власти по количеству носителей:
— единоличная (решения принимает один человек)
— коллегиальная, (решения принимаются совместно).
— смешанные формы власти:
а соучастие в принятии решений через формы производственной демократии:
производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;
б социальное партнерство — форма сотрудничества между работниками, руководством
и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех
результатах его деятельности, в т.ч. прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ
от забастовок и других форм классовой борьбы;
в коллективное предпринимательство — работники являются одновременно и
собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в
принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты
своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.

24. Политика в организации. Понятие микрополитики. Руководство как микрополитика.

Политика — это сфера жизнедеятельности, неразрывно связанная с властью,
организацией и управлением и распространяющаяся на любые обладающие этими
свойствами объединения людей, в том числе деловые (коммерческие и некоммерческие)
организации.
Пять аспектов проявления политики в компании:
1) как стратегия предприятия, разрабатываемая на высших уровнях управленческой
иерархии;
2) как принятие легитимными органами и лицами обязательных для исполнения
решений. Эти решения имеют ценностный характер и затрагивают формальные цели
организации и интересы сотрудников;
3) как действия по реализации целей предприятия и преодолению различного рода
конфликтных ситуаций и противодействий;
4) как дискурс, т.е. аргументированное обсуждение проблем и обеспечение их
всестороннего понимания с целью достижения консенсуса и соглашений;
5) как МКП, т.е. реализация с помощью власти в организации личных интересов в
соперничестве с конкурирующими интересами.
Микрополитика — это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников
орг-ции по осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных
интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.
МКП выражается в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со
стороны сотрудников. С т. зрения микрополитики УП есть интерактивный процесс,
осуществляемый совместно разными акторами, имеющими конфликтные интересы.
Аспекты микрополитики:
1. МКП — это не любые противоречащие официальной линии действия, а устойчивая
перспективная целенаправленная д-ть;
2. МКП — д-ть по реализации личных интересов, не совместимых с провозглашёнными в
орг-ции ценностями и целями, противоречащих официальным установкам. В этом
смысле МКП противоречит макрополитике;
3. Питательная среда МКП — конфликты между личными и орг-ционными интересами;
4. Главные цели микрополитики — власть в орг-ции, её обретение, использование и
удержание, а также влиятельные должности или позиции, связанные с распределением
ресурсов;
5. МКП — это индивидуальная или складывающаяся на индивидуальной основе
групповая д-ть (в основе — личные, индивидуальные действия);
6. МКП — это неформальные отношения, противостоящие формальным структурам;
7. МКП предст собой скрытую, теневую, закамуфлированную д-ть; внешне она не видна;
8. МКП наиболее полно проявляется в запретном или свободном от организационного
регламента пространстве (в «серых зонах»).

Проявления микрополитики:
Будучи составной частью руководства персоналом, МКП отражает теневую сторону
власти и не является легитимной и признанной в организации, которая ориентирует
поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противоречивых
личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований
организации. Несмотря на это, МКП — один из важнейших компонентов управления,
накладывающий свой отпечаток на решения в области руководства персоналом и даже
определяющий многие из них.

Тактика влияния на сотрудников

1. Рациональное убеждение Рук-ль использует логические аргументы и факты с целью
убедить сотрудников в том, что поставленные задачи вполне выполнимы
2. Вдохновляющий призыв Рук-ль выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм
сотрудников в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или
усиливает их веру в собственные силы
3. Обращение за советом Рук-ль стремится привлечь сотрудников к участию в
планировании стратегии и желает их поддержки или присутствия на соответств.
мероприятиях; либо рук-ль готов изменить свое предложение в соответствии с
пожеланиями подчиненных
4. Использование хитрости Рук-ль стремится поднять настроение сотрудников или
проявить себя в лучшем свете, прежде чем обратиться к сотрудникам с просьбой
5. Обмен Рук-ль предлагает сотрудникам обмен услугами, обещает не остаться в долгу
или предоставить им определенные блага, если они помогут выполнить задачу
6. Личный призыв Рук-ль апеллирует к чувствам лояльности и дружбы, прежде чем
просит подчиненных о чем-либо
7. Коалиция Рук-ль ищет помощи у других с целью убедить своих сотрудников или
использует поддержку других как аргумент в пользу согласия подчиненных выполнить
его просьбу
8. Легитимация Рук-ль оправдывает свое предложение ссылками на собственный
авторитет или док-вами соответствия этого предложения принятым в орг-ции практике,
правилам или традициям
9. Принуждение Рук-ль использует требования, угрозы или жесткие напоминания с
целью заставить подчиненных выполнить поставленные задачи так, как он этого требует

25. Содержание микрополитики. Микрополитические игры и тактики.

МКП — это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников орг-ции по
осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных интересов,
противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.
Игры по сохранению положения руководителя:
1. — «Недалёкие замы» — искусственное окружение руководителем себя
заместителями, на фоне к-ых он выглядит позитивно;
2. — «Держать на крючке» — добиваться беспрекословного послушания с помощью
личной зависимости подчинённого от руководителя. Эта игра осуществляется в двух
вариантах:
а) Сбор компромата — прежде чем назначить на должность, многие руководители
должны иметь компромат на подчинённого (если компромата нет, нужно его сделать
— напр., предложить взятку);

б)  Возможность руководителя решать судьбу подчинённого.

3. — «Противовесы» — подбор несовместимых по характеру и ценностным

ориентациям руководителей, поскольку такие руководители не могут объединиться в
«деловой борьбе» против общего руководителя;
4. — «Козёл отпущения» — держать зама (или любого другого подчинённого), на к-
ого возлагаются все грехи;
5. — «Тлеющий конфликт» — руководитель поддерживает вялотекущий конфликт в
своей орг-ции среди подчинённых, отвлекающий внимание от его профессиональной
некомпетентности;
6. — «Мохнатая лапа» («высокое покровительство») — распространение мнения, что
у данного ч-ка есть поддержка «наверху»;
7. — «В обнимку с шефом» — стремление всячески угодить руководителю,
приблизиться к нему, завязать личные отношения;
8. — «Либерал» — не портить отношения ни с кем из влиятельных людей, в надежде
спокойно доработать до ожидаемого повышения или пенсии (особенно в сфере науки,
образования);
9. — «Поощрение способных» — помочь потенциальному или реальному конкуренту
перейти на хорошую работу (с повышением, загранстажировка и т.д.), чтобы избежать
конкуренции на месте.
Игры, используемые подчинёнными:
1. — «Казанская сирота» — подчинённый сам всячески избегает начальника, чтобы
сказать, что он заброшен, лишён поддержки, старается представить себя  слабым,
нездоровым, недостаточно подготовленным и т.д.
2. — «Святая простота» — демонстрирование окружающим желание выполнить
любое поручение и в то же время не доводят его до конца;
3. — «Меня рвут на части!» — стремление получить как можно больше заданий
(прежде всего общественных нагрузок у руководства), и под этим предлогом не
выполнение прямых обязанностей.
4. — «Надо делиться!;
5. — «Традиции не подмажешь…» — этот вопрос решается не мной… и т.д.
6. — «Услуга за услугу»;
7. — «Дело трудное…» — должностное лицо (в чьи прямые обязанности может
входить выполнение требований просителя) представляет дело очень сложным, его
начинают упрашивать
8. — «Попытайтесь, пожалуйста, я в долгу не останусь…»

26. Причины микрополитики и ее последствия для организации. Способы ограничения

микрополитики.
Объективные причины:
1. Дефицит ресурсов, несовпадение индивидуальных и организационных интересов.
(Это важнейшая причина);
2. Реальная или более лёгкая возможность (по сравнению с  конструктивным
поведением) удовлетворить свои интересы;
3. Орг-ционно нерегламентированное пространство действий (т.н. «Серые зоны»);
4. Слабость контроля (оч. важная причина, вероятно, вторая по значимости) —
порождает наиболее опасные формы микрополитики. Контроль должен быть и сверху,
и снизу;
5. Недоверие к руководству орг-циии и, как следствие, стремление самому
позаботиться о себе;
6. Тяжёлые условия труда, несправедливость орг-ционного порядка и политики
руководства;
7. Несовершенство орг-ции, противоречивость или оторванность от реальности её
норм и правил, побуждающее сотрудников нарушать эти нормы.
Субъективные причины микрополитики: связаны с культурой, традициями,
ценностными ориентациями, привычками работников, т.е. с сознанием и ценностями
людей.
Вывод: там, где good орг культура, как правило, нет микрополитики (её экстремальных
проявлений).
Последствия микрополитики.
С точки зрения личности: МКП приносит пользу — получение желаемых ресурсов,
хотя, возможно, с позиций нравственности она наносит значительный ущерб, ведёт к
морально-нравственной деградации ч-ка. МКП расширяет кругозор ч-ка, учит его
критическому анализу, ч-к перестаёт слепо верить руководству орг-ции.
С точки зрения орг-ции: басня И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Когда сотрудники
преследуют цели, не совпадающие с целями орг-ции в целом, орг цели не реализуются.
Минусы:
1. С помощью микрополитики можно взорвать изнутри любую орг-цию.
2. МКП — это бесплодная растрата времени, сил и ресурсов.
3. МКП развращает работников, создаёт негативный соц-псих климат, текучесть
кадров. Особенно тяжело воспринимают микрополитику люди честные, порядочные,
те, у кого выражена потребность в поддержке, добрых связях, коллективном труде.
Плюсы последствий микрополитики для орг-ции:
1. МКП является показателем необходимости реформ — симптом орг-ционной
болезни;
2. МКП позволяет решать орг-ционные задачи в условиях устаревших, оторванных от
реальности правил и норм.
Основные средства (факторы) управления МКП.
1. Обеспечение максимально возможного совпадения индивидуальных и
организационных интересов.
2. Эффективный контроль за сотрудниками, причём контроль не обязательно должен
быть текущим, а прежде всего контроль по результатам
3. Морализация или этизация орг-ционного поведения Культивирование
противовесов — МКП можно ограничивать с помощью другой МКП.
4. Социализация сотрудников — усвоение сотрудниками желательных образцов
поведения, организационных ценностей;
5. Внедрение дискурсивной модели принятия решений. В данном случае дискурс
предполагает участие всех заинтересованных сторон в процессе принятия орг-
ционных решений, на основании консенсуса;
6. Гуманизация орг-ционных отношений, превращение деловой орг-ции в
содружество;
7. Гласность, публичность поведения, информирование сотрудников о тех вопросах,
к-ые их непосредственно касаются;
8. Расширение ответственности сотрудников, распространение её на т.н. «серые
зоны»;
9. Формирование орг-ционной культуры доверия, исключающие подозрение и обман;
10. Снятие запретов с обсуждения МКП проблем (детабуизация).
27. Роли и функции руководителя
Американский ученый  В. Ансофф выделяет четыре основные роли руководителя:
1. роль лидера. имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким
авторитетом и способностью влиять на других людей.
2. роль администратора. Способность контролировать положение дел, принимать
решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия
подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм
и распоряжений.
3. роль планировщика. Main task: оптимизация будущей деятельности орг-ции
посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей
ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них;
концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации.
Планировщик должен иметь аналитический склад  ума, быть методичным в работе и
ориентироваться на будущее.
4. роль предпринимателя. Руководитель должен быть экспериментатором, находить
новые виды деятельности, нестандартные решения, которые в большей степени
соответствуют ситуации, должен быть готов к риску и стремиться к его минимизации.
Более близка к российским условиям следующая классификация ролей
руководителя:
1. «мыслитель» — осмысление положения дел, поиск оптимальных решений;
2. «штабной работник» — обработка информации и составление документации;
3. «организатор» — координация работы сотрудников;
4. «кадровик» — отбор, расстановка и оценка персонала;
5. «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;
6. «снабженец» — обеспечение всем необходимым для трудовой деятельности;
7. «общественник» — работа с общественными организациями. Проведение
совещаний, собраний;
8. «инноватор» — введение достижение НТР в производство;
9. «контролер» — контроль за соблюдением норм и качеством продукции;
10. «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями.
Функции руководителя:
1. оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;
2. определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
3. координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;
4. контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности
поставленным задачам;
5. организация деятельности сотрудников;
6. информирование сотрудников;
7. коммуникация;
8. формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
9. делегирование задач, компетенций и ответственности;
10. предотвращение и разрешение конфликтов;
11. распространение организационных ценностей и норм;
12. забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
13. формирование сплоченного коллектива;
14. обеспечение организационной стабильности.
28.Биологические и социально-экономические параметры эффективного руководства.
Гендерные различия руководителей. Интеллектуальные, эмоционально-волевые и
коммуникативные качества руководителя.

Биологические и социально-экономические характеристики руководителя отличает

преимущественно объективный характер. В первую очередь это относится к
биологическим характеристикам, таким, как пол, возраст и здоровье.

В последние десятилетия появились многочисленные исследования гендерных различий

руководства, т.е. т.н. «мужского» и «женского» стилей руководства. На основе
результатов этих исследований можно выделить две группы факторов, детерминирующих
особенности организационного поведения женщин:

· Социокультурные факторы. К их числу относятся принятые в обществе стандарты

поведения, сложившиеся ролевые стереотипы, традиции, влияющие на формирование
ценностных ориентаций и экспектаций женщин. Роль этих факторов проявляется в том,
Женщинам-руководителям часто приходится прикладывать большие усилия, чтобы
сломать сложившиеся стереотипы.

· Биологические факторы. Они проявляются в большей зависимости настроения и

психического состояния женщин от физиологических циклов, в меньшей эмоциональной
уравновешенности, и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности
деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников через призму личных
симпатий и антипатий. Большинством исследователей рассматривают повышенную
эмоциональность и личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный
фактор эффективного руководства, который, впрочем, может быть преодолен путем
настойчивой работы над собой.

Возраст. В практике менеджмента общепринятым считается мнение, что уровень

занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие
посты требуют и более зрелого, до разумных пределов, возраста. В некоторых структурах
(армия, гос. бюрократия) занятие определенной должности четко увязано с достижением
определенного возраста. В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко,
хотя также наблюдается закономерность занятия более высоких должностей людьми
весьма зрелого возраста

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не

только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние
человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей,
психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

+Социально-экономическое положение человека – его статус в обществе, полученное

образование – также относятся к преимущественно объективным факторам эффективного
руководства. Исследования однозначно подтверждают наличие корреляции между
социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров
организаций. Это, во многом, связано с таким показателем социального статуса, как
образование.
29.Понятие стиля руководства и его классические (авторитарный, демократический и
попустительский) типы.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его

отношениях с подчиненными. Другими словами, это способ, которым начальник
управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций
образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение
руководителя, а устойчивое в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.

Авторитарный стиль – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый

интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер
приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется
минимум информации о состоянии дел.

«+»:

· быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение;

· позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах;

· эффективен при рутинных работах, в условиях низкого профессионального уровня и

организационной мотивации сотрудников.

«-»:

· ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;

· опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной

перегруженности руководителя.

Демократический стиль – стремление руководителя к выработке коллективных

решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с
сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов
группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь
повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи

«+»:

· возможность принятия квалифицированных решений;

· высокая мотивация сотрудников;

· разгрузка руководителя.

«-»:

· может замедлять процесс принятия решений.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия

решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам
коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим
подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет
инициативы.

«-»:

· низкая производительность и групповая идентификация;

· низкая трудовая дисциплина;

· тенденция к образованию неформальных лидеров с негативным характером

деятельности по отношению к целям организации

Попустительский стиль был признан неприемлемым, т. к. на практике это просто

отсутствие руководителя.

30.Патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили

руководства.

Модификациями авторитарного стиля руководства являются патриархальный,

харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль – организация – одна большая семья. Руководитель

уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. А они должны
проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль
предполагает мотивацию сотрудников через личную зависимость. Информация
распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль –
выборочный, по желанию и интуиции руководителя. Власть не делегируется и
концентрируется у начальника. Этот стиль характерен для традиционного общества.

Харизматический стиль – основывается на вере в особые качества руководителя. Этот

стиль близок к патриархальному, но авторитет харизматического руководителя более
высок и имеет персональный характер. Строгая регламентация прав и обязанностей
отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется штабу, состоящему из руководителя и
приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических
руководителей обостряется в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

Автократический стиль – руководитель-автократ использует многочисленный

руководящий иерархический аппарат, который не обладает автономией и выполняет
решения высшего руководителя. Контакты между руководителем и подчиненными слабы.
Бюрократический стиль – максимальная анонимность и формализованность отношений
между начальником и подчиненными. Минимизация личной власти руководителя.
Регламентация поведения сотрудников с помощью детального разделения труда,
многочисленных должностных инструкций. Информация передается по формальным
каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.
Этот стиль сохраняет за руководителем функцию принятия решений, но, максимально
структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, усиливает власть
аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

31.Кооперативный стиль руководства и условия его эффективности.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в

результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль можно эффективно
использовать при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость
образовательного уровня начальника и подчиненных, преимущественно нематериальную
мотивационную структуру сотрудников.

Отличительные черты (Вундерер, Грунвальд):

· взаимовлияние руководителя и сотрудников;

· функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы;

· многосторонние информационные и коммуникационные отношения – широкая сеть

вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков, которая
призвана облегчить компетентное выполнение организационных задач и развитие
межличностных отношений;

· урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов;

· ориентация на группу;

· доверие как основа сотрудничества;

· удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;

· ориентация на цели и результаты – противоречия между индивидуальными целями

сотрудников и целью организации не камуфлируются, а разрешаются на основе их
интеграции при участии всех заинтересованных лиц;

· ориентация на развитие персонала и всей организации.

Эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств

руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

Требования к руководителю:

· открытость;
· доверие к сотрудникам;

· отказ от личных привилегий;

· способность и желание делегировать полномочия;

· невмешательство в выполнение текущих задач, контроль через официальные инстанции;

· контроль по результатам;

· обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений.

Требования к сотрудникам:

· желание брать на себя ответственность;

· готовность и способность отвечать за свои действия;

· самоконтроль;

· наличие контрольных прав, желание и умение их использовать.

Коопреративный стиль руководства наиболее адекватен при множественных задачах,

состоящих из ряда автономных «участков», или «элементов», требующих высокого
профессионализма и автономных решений.

По оценкам Е. Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля

необходимы следующие предпосылки:

1. проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний;

2. достаточная квалификация руководителя в области групповой динамики и техники

принятия решений;

3. получение и предоставление все членам группы информации о результатах их

деятельности;

4. открытая информационная политика;

5. забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации;

6. повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации.

32. Одномерные и многомерные стили руководства. Стили руководства,

ориентированные на задачу и на людей. Решетка стилей руководства Блейка
и Моутона.
СР= одномерные и многомерные(по числу критериев)

Одномерный стиль — (один критерий оценки)прямая, границы к-ой

определяют идеальные типы стилей. Между полюсами — промежуточные
варианты. Пр. О. биполярных С: авторитарный — демократический;
ориентированный на задачу — ориентированный на людей и др.
Многомерные стили — ряд критериев, для каждого критерия имеется
измерение, к-ое изменяется независимо от других критериев. Пр. МС —
решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, к-ая
объединяет 2 СР: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.
СР, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного
стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на
организационных задачах и ослаблением внимания к людям.
Руководитель:
 порицает за плохую работу;
 побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
 обращает особое внимание на количество труда;
 руководит «железной рукой»;
 следит за полным использованием сотрудниками своих возможностей;
 побуждает сотрудников к большему напряжению сил;
 требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.
СР, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания
руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях.
Руководитель:
 обращает внимание на благополучие своих сотрудников;
 заботится о хороших отношениях с подчиненными;
 обращается с подчиненными как с равноправными;
 поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны
делать;
 открыт для своих сотрудников;
 защищает своих сотрудлников.
Решетка СР Блейка и Моутона отражает сочетание стилей,
ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение 9
горизонтальных и 9 вертикальных линий. Вертикаль — ориентация на
людей, горизонталь — ориентации на задачу. Каждая из переменных
разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.

33.Тренерский (коучинг) и менторский стили руководства.

Тренерский стиль примыкает к кооперативному. Он не предназначен для

постоянного использования в коллективе, а используется для подготовки
сотрудников к последующему использованию кооперативного стиля.

Тренерский стиль – систематическое выяснение руководителем сильных и

слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно
диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не
только имеющиеся, но и возможные недостатки, выбирать оптимальные
образцы поведения.
Предполагает:

· согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к

нему репетиторского подхода;

· индивидуальный подход к сотруднику;

· систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение

поведения работников с целью выяснения их возможностей;

· конструктивная обратная связь;

· регулярное обсуждение деловых и личных проблем;

· укрепление веры сотрудника в собственные силы, доверие между

руководителем и сотрудниками.

Использование тренерского стиля позволяет:

· сформировать у подчиненного способность к самоанализу;

· выработать у него готовность к решению трудных задач;

· определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

· сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию;

· воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в

реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени

и соответствующей подготовки.

Менторский стиль.

Наставничество и менторинг - не совсем одно и то же: менторинг - более

формализованный, эффективный стиль, он описывает по стадиям процесс
передачи знаний от учителя к ученику. Этот стиль особенно нужен и важен
для молодых работников.

Суть менторинга состоит в передаче знаний, опыта, выработке навыков,

усилении мотивации у новых или молодых сотрудников.

Фукнции или плюсы менторинга.

1. Для протеже (ученика):

а) Изучение и освоение обширного практического опыта учителя (ментора);

б) Способствование карьерному росту;

в) Улучшение информированности о том, что действительно происходит в

орг-ции;

г) Более быстрая адаптация;

д) Использование образца, примера, учителя (ментора) для

профессионального и социального развития.

2. Для организации:

а) Наиболее эффективное развитие сотрудника непосредственно в трудовом

процессе;

б) Желательное обновление или стабилизация культуры орг-ции за счёт

усвоения ценностей и образцов поведения менторов;

в) Улучшение коммуникаций информационных потоков (главным образом

вертикальных, но отчасти и горизонтальных - в обоих направлениях);

г) Повышение эффективности трудовой деятельности - если молодые

работники усвоят образцы поведения, требования, цели и т.д., то повысится
эффективность их работы и мотивация;

д) Выявление способных, одарённых, талантливых работников и выдвижение

их в резерв кадров.

3. Для ментора (наставника):

а) Влияние свежих идей со стороны обычно юных, но высоко образованных

специалистов;

б) Конкретная разгружающая помощь со стороны учеников ментору;

в) Улучшение в перспективе базиса собственного влияния в орг-ции - если

ментор или наставник подготовил много учеников за длительный период
времени, то у него есть "свои люди";

г) Расширение информированности;

д) Внутренняя мотивация - повышение собственной самооценки,

самоуважения, повышение "Я-концепции".

Сущность менторского стиля.

Он представляет собой модель (способ) взаимоотношений между опытным,
компетентным сотрудником и начинающим (в данной области) работником
(протеже).

Суть состоит в передаче знаний, навыков, опыта, повышении мотивации

молодого работника.

Минусы и трудности в реализации менторского стиля.

1. если квалификация и мотивация ментора недостаточна для эффективного

обучения;

2. Ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недостатка

времени, пространственно-территориальной отдалённости ментора и
протеже и т.д.);

3. Гипертрофия личных отношений, оттеснение деловых отношений на

второй план; Возможное превращение отношений в личностный
протекционизм (клиентеллизм);

5. Опасность консервации идей, обучение молодых сотрудников не тому, что

требуется орг-ции.

34.Понятие техники руководства. Рамочное управление и управление посредством

делегирования. Управление по целям (by Objectives) и результатам.

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства

организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя.

Рамочное управление – это техника руководства, при которой сотрудники могут

самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок).
Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые
нельзя нарушать.

Главная цель – освобождение начальника от рутинных задач. Оно также служит

систематизации информационных потоков, распределению и регулированию
компетенций.

Предпосылки:

1.Делегирование задач сотрудникам

2.Определение границ для самостоятельного принятия решений сотрудниками

3.Определение исключительных случаев

4.Создание надлежащей информационной системы

5.Определение способа и характера вмешательства руководителя.

! Наиболее эффективно, если выступает интегрированной составной частью всей системы

управления, особенно в крупных организациях.

Управление посредством делегирования – особая техника руководства, при которой

компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам,
самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Предпосылки частично совпадают с рамочным управлением и + делегирование

сотрудникам компетенций, ответственности за свои действия, исключение возможности
отказа от компетенции или делегирования их др.сотрудникам, взятие руководителем на
себя общей ответственности и его невмешательство при правильных действия
подчиненных.

!Делегирование задач, компетенций и ответственности за действия должны совпадать.

! Целесообразно реализовывать выборочно

Управление по целям – представляет собой технику руководства, при которой

руководство персоналом осуществляется на основе целей.

Цели могут определяться различными способами:

· Цели определяет руководитель

· Руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять определенную позицию по

отношению к ним

· Сотрудники намечают цели, а при обсуждении с руководителем они уточняются

· Руководитель и подчиненные независимо друг от друга формируют цели, а затем

согласовывают

Преобладает мнение, что на практике управление по целям базируется на согласовании

целей между руководителями и подчиненными.

Предпосылки – все те же, но + ориентированная на цели организация и соответствующее

образование сотрудников и эффективная система планирования и контроля.

Управление по результатам - эта система близка к управлению по целям, т.к.

результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде
конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Однако эта
форма управления является более широкой, т.е. это не только техника, но и целостная
модель управления, сопоставимая с гарцбургской моделью руководства.

35. Системное (by Systems) управление. Понятие модели руководства. Гарцбургская

модель
Системное управление — ТР, при которой управление персоналом осуществляется через
системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой ТР
все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в
области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей.
Элементы: управление по целям и управление через делегирование. Однако при
системном управлении особый акцент делается на образовании автономных
саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.
Важнейшая предпосылка— наличие развитой, всеобъемлющей информационной
системы, опирающейся на компьютерные технологии. + д.б. четко определены все
саморегулирующиеся системы и их структуры.
ПЛЮСЫ
1) более сильная разгрузка руководящих работников;

2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря

приближению их к конкретным участкам деятельности.

МИНУСЫ
— требования к Р-лям и С-ам очень велики;

— Р-ли склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их
власти или даже показать их ненужность;

— существует сравнительно большая вероятность сбоев;

— эта ТР может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как

ориентации Р-лей на С-ов, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

— существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности

организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого
распространения.

Понятие оптимальной модели руководства

системное единство стилей, техники и средств руководства. Большинство МР —
теоретические конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического
применения.
Замысел и основные принципы гарцбургской системы. (Европа, ФРГ)
(Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге.)

Направлена на изменение поведения С-ов через «руководство в единстве с С-ми».

Причина появл. — убеждение в том, что традиционный авторитарный стиль управления

больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности
требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно
думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не
используемые мотивы С-ов и поддержать их в стремлении к самостоятельным
действиям.
Каждому С-ку необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область
деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический
уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает
важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и
управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента
посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской
модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе
целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе
распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с Р-ем
определении.

Принципы:
1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает
необходимость в них и на которых они реализуются;

2) производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или

средними в должностной иерархии Р-ей, а многими сотрудниками;

3)вместо отдельных поручений каждому С-ку следует предоставлять четко очерченное

поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно
принимать решения (это элемент рамочного управления);

4)ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна

делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу

передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно
приниматься на нижнем уровне;

6)принципы взаимоотношений Р-ей и С-ов должны быть четко определены и оформлены

в специальном документе по рук-ву предприятием. Следование этим принципам
обязательно для всех.

Ясная, иерархически расчлененная структура руководства. Начальники должны быть

готовы к делегированию своих функций, С-ки — к взятию на себя ответственности,
которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному
делению следует различать ответственность за действия, которая передается С-ам,
и руководящую, общую ответственность, которая ложится на Р-ля. Но при этом у
последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за
деятельностью, а также контроль за ее результатами. С-ки же обязаны обращаться к Р-лю,
особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это
свойственно рамочной ТР).
Компоненты гарцбургской модели.
1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое
отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места.
Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи,
их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и
составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия С-ов возможны
только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.
2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для Р-ля, и для
подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме
фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников.
Согласно Р. Баумгартену, инструкция по рук-ву содержит в себе прежде всего критерии,
по которым оценивается успех рук-тва, а также принципы делегирования: определение
задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей
(общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключит случаев
вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.
3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые
ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими
причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:
— неясным делегированием;

— нечеткими инструкциями;

— неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру

делегируемых им задач);

— неудовлетворительной информацией;

— неправильным контролем.

4.  Обязанности руководителя.
— забота о квалификации сотрудников;

— деловая похвала и критика;

— содействие повышению образования и квалификации С-ов;

— создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;

— оценка труда С-ов;

— представление С-ов в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников:
— самостоятельность действий в нормальных случаях;

— обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

7. Принципы контроля:  вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по
результатам), масштабы, порядок осуществления.
8. Принципы групповой деятельности: подключение С-ов, масштабы и формы участия в
определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.
9. Правила делегирования (замещения) компетенций и
ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций
и ответственности.
Плюсы
— описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого
работника;

— инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает

и облегчает управление персоналом;
— поощряется развитие у С-ов собственной инициативы, трудовой мотивации и
готовности брать на себя ответственность.

Минусы
— тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает
возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

— страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных

правил);

— достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей

среде;
— допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных
предприятий и ситуаций;

— описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное

поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений
руководства», а не моделью поведения руководителя.

Общая схема гарцбургской модели:

36.Средства руководства, их назначение и применение. Условия эффективности критики.

Руководитель располагает рядом средств воздействия на подчиненных. Есть позитивные

и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание,
а также информирование, индивидуальная беседа, обсуждение, конференция,
переговоры, жалоба, признание и похвала, критика и порицание.

Информирование – передача сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его

заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его
поведение. Может проходить в форме индивидуальной беседы или обсуждения (участвует
несколько сотрудников). Виды индивидуальных бесед и обсуждений:

· Товарищеская беседа (Без использования формального статуса)

· Служебная беседа (руководитель пользуется служебным авторитетом при

информировании сотрудника, получении справки, выражении признания или порицания)

· Аттестационное собеседование (проводится после оценки персонала и позволяет

руководителю высказать свое отношение к этой оценке).

Конференция – деловая встреча, на которой многие участники обмениваются

информацией, необходимой для реализации определенных целей (обычно в крупных
компаниях).

Переговоры – попытка многих участников достичь заранее определенных целей.

Жалоба – канал обратной связи, ее цель – устранить неблагополучное состояние с

помощью инициирования соответствующих действий руководства.
Участие сотрудников в принятии решений – еще одно действенное средство руководства.

Признание – более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения (помогает

преодолению отчуждения между руководителем и подчиненным). Похвала же
используется в случае высоких трудовых достижений. Похвала и признание должны быть
своевременными и высказываться в соответствующем месте соответствующим образом.

Критика и порицание используются для устранения различного рода недостатков.

Критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным
результатам. Порицание по преимуществу относиться не к делу непосредственно, а к
людям.

Условия эффективности критики:

1. Прежде чем критиковать, уточните, имеете ли вы на это право и целесообразна ли

критика

2. Не начинайте разговор в присутствии других

3. Сохраняйте спокойствие и ровный тон

4. Начинать разговор надо с похвалы

5. Прежде чем давать обвинительную оценку, выслушайте подчиненного

6. Постарайтесь признать собственные ошибки и ошибки других

7. Критиковать надо действия, а не человека

8. Укажите на пути выхода из ситуации

9. Заканчивать разговор надо на оптимистической ноте.

37. Понятие и механизм мотивации. Виды мотивации. Соотношение мотива, стимула и

потребности
Мотивация — процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью 
внутренних (внутриличностных) и внешних факторов.

Механизм мотивации — сложный процесс взаимодействия и взаимовлияния

потребностей, стимулов, мотивов, установок.

Потребности — необходимость для человека определенных благ, предметов, форм

поведения. Могут быть врожденными и приобретенными. Формы их проявления —
притязания (привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения
потребности) и ожидания (конкретизируют притязания в соответствии с ситуацией). Затем
-восприятие или неприятие стимула.
Стимул — определенные блага, способные удовлетворять потребность при
осуществлении определенных действий. Стимул может и не перерасти в мотив в том
случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Стимул
непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является
главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях
проскакивает между потребностью и стимулом.
Мотив — главным образом осознанное внутреннее побуждение личности к
определенному действию, поведению (отсюда его волевой характер), направленное на
удовлетворение определенных потребностей. Обычно, после восприятия стимула,
происходит постепенная актуализация мотива — превращение его в главный импульс
психологической активности, детерминирующий поведение.

Способы мотивации

1.       нормативная — через идейно-психологическое воздействие: внушение, убеждение

2.       принудительная — основана на использовании власти

3.       стимулирование — предполагает воздействие не непосредственно на личность, а на

внешние обстоятельства с помощью определенных стимулов, побуждающих работника к
определенному поведению.

Виды мотивации:

— Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению

посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения,
информирования, психологического заражения и т.п.;
— Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе
ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им
соответствующих требований;
— Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние
обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному
поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное
воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его
основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

38. Картины человека в теориях мотивации. Концепции мотивации Макгрегора и Оучи.

Теория человеческих отношений
Теории мотивации в зависимости от предмета анализа делятся на:

1. теории, в основе которых — специфическая картина работника, его определенный

образец, потребности и мотивы
2. внутриличностные концепции (анализ структуры потребностей и мотивов
личности, их проявления)
3. процессуальные теории (изучение влияния на мотивацию факторов среды)
Концепция Макгрегора — 2 противоположных теории
Теория X — базис на следующих предположениях
?  Средний человек ленив, стремится избегать работы
?  Работники не слишком честолюбивы, боятся ответственности

?  Строгое руководство и контроль — главные методы управления

Отсюда — негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория Y
?  при хороших условиях труда в работнике проявляется прирожденная любовь к труду

?  тогда же работники будут стремится брать на себя ответственность

?  вознаграждение и личное развитие — лучшие средства осуществления целей

организации

Следовательно, поскольку трудовой потенциал работников гораздо выше, чем принято

считать, главное — давать им больше свободы для проявления инициативы, творчества.

Согласно рекомендации Макгрегора, «XY — теорию» необходимо использовать,

учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры
должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния
«X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку
социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на
работника преобладают установки теории «Y».

Теория «Z» Оучи главным в мотивации считает коллективистские принципы (ценности

производств клана» — предприятия как одной большой семьи). Отсюда — в корпорации
должны быть: пожизненный найм, широкие коммуникации и универсальный характер
квалификации, коллективный метод принятия решений, гласность, эгалитаризи.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому
принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный
наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе
организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации,
широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод
принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко
выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических
потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве;
доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность;
эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование
здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.
Теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению
инициативы работника.
Теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер) — основные идеи:
?  трудовая мотивации определяется в первую очередь существующими в организации
социальными нормами

?  мотив высокой эффективности деятельности — удовлетворенность трудом (хорошая

оплата, возможность служебного роста)
?  важное значение для мотивации имеет социальное обеспечение и забота о каждом
человеке

Вывод:
В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека — работника, при их
творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в
области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре
и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат
внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

39. Внутриличностные теории мотивации.

Маслоу выделяет пять Физиологические потребности. К ним относятся потребности в
пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для
поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими
потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в
заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах  в работе, благоприятных
рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение
которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и
содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.
Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья,
безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход,
гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай
болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только
удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей
в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание
сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные
льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти
потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость,
безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование
по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.
Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с
другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются
и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся
физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами
социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с
ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и
неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе.
Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как
частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь
характер дружеского партнёрства.
Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности
как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в
престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно
формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием
самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей
ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации,
статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение
признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.
Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают  в себя потребности
в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных
способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п.
потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны,
чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой
активности.
Теория потребностей существования, отношений, роста (или ERG —  Existence,
Relatedness, Growth) Альдерфера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить
теорию иерархии потребностей Маслоу. три класса потребностей:

1. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие

физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой

принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это
социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе

участии в управлении.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей, и их

активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода (см.
схему):

1.       Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они
проявляются.

2.       Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие
потребностей существования (Е).

3.       Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют
о себе социальные потребности (R).

4.       Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их
действие.

5.       Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем
сильнее становятся социальные потребности (R).

6.       Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее

актуализируются потребности личностного роста (G).

7.       Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем
активнее они проявляют себя.

40.Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его
потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их
воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с
конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения.
Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как
побуждается и направляется поведение человека.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий
В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания – Результат».

2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».

3. Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания – Результат» – это надежда на устраивающее работника

соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в
отношении «Результат – Вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения
или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении
«Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением.

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются

следующими:

 необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для

подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
 следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и
вознаграждением;
 необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно
для разных работников, с учетом их потребностей.

Теория справедливости С. Адамса. Теория справедливости С. Адамса базируется на том,

что люди субъективно соотносят своё полученное вознаграждение с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает
несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. Он чувствует себя
незаслуженно обиженным и начинает «восстанавливать справедливость» путем:
требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по
службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода;
регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в
другое подразделение или увольнения. Те же работники, которые удовлетворены
сравнением, будут стремиться поддерживать затраты труда на прежнем уровне или даже
увеличивать их.

Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации

является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная
Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории
ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие,
восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения [32]:

 результаты индивидуума зависят от трёх переменных – усилий, способностей и

личных черт характера и от восприятия своей роли;
  усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий
относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;
 достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему
вознаграждению и к внешнему вознаграждению;
 пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на
то, что между ними может и не быть никакой связи;
 пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как
справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет
своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные
результаты;
 удовлетворение – это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом
их воспринимаемой справедливости;
 удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько
ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие
вознаграждения в будущем.

мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат

работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и,
следовательно, к улучшению результатов труда.

41.Основные факторы и аспекты (поля) мотивации.

Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее
важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлерма схема,
предложенная Г. Комелли.

Мотивация — очень сложный и многоаспектный процесс. Схема Комелли дает некоторое

представление о ее главных сферах и факторах: построенная с помощью пересекающихся
кругов, схема показывает, что на мотивацию влияют:

1. индивидуальные качества работника и его усилия по самомотивации

2. задача, поставленная руководителем
3. характер, стиль руководства
4. группа
5. организация в целом с ее структурой и культурой
6. общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, основные ценности и
нормы
Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является
группа.

42. Разработка системы мотивации персонала.

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности
подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию,
инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в
своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению
общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух
компонентов.
Компенсационная система
Она включает в себя следующие составляющие:
 Оплату труда.
 Выплаты при нетрудоспособности.
 Страхование работника.
 Плату за сверхурочную работу.
 Компенсацию при потере места.
 Оплату, равнозначную получаемому доходу.
Не компенсационная система
В нее входят такие методы:

 Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы

программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции,
самосовершенствования.
 Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства,
на удовлетворение от своей работы.
 Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
 Постановка целей и задач.
 Контроль над их выполнением.
 Предложение занять лидирующую позицию.
Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.
Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих
перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую
эффективность.

43. Понятия формальной и неформальной групп и их роль в управлении персоналом.

Разновидности и функции неформальных групп. Влияние на неформальные группы
Рабочая группа — объединение людей для достижения общих целей; постоянно
контактируют; чувствуют себя частью группы:
— Командные (рук-ль+помощники)
— Целевые (общее задание)

— Комитеты (автономны, им делегируют полномочия, поручения)

обычно считается оптимальным состав группы в количестве 5-9 человек. Группы с

четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем с нечетным

Формальные группы form по инициативе сверху, вышестоящим руководством для

выполнения определенных организационных задач.
Признаки Ф.г.: четко определенный состав и структура, в т.ч. орг. нормы; общие для
группы задачи (цели); жесткое определение и распределение ролей; однозначное
установление статусов, прав и обязанностей членов группы.
Примеры формальных групп на предприятии — отделы (сектора) планирования,
производства, маркетинга, снабжения и т.п.

Неформальные группы создаются стихийно, по инициативе снизу как результат новых

форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия
работников. Поведение членов неформальной группы — это их своеобразная реакция на
формальные структуры организации.
Цели, прямо не совпадающие с целями орг-ции — результат общности интересов,
симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена
знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах
деятельности, в том числе наносящих вред организации (например, совместные действия
группы расхитителей).
Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть открыты
для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является
жестким и заранее запланированным. Неформальные группы способны существенно
модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить
результаты ее деятельности.
Функции Нф.г.:
1) реализация общих материальных и социальных интересов (заинтересованность в раз-
работке и внедрении изобретения, в получении доп. доходов, в совместном
строительстве гаражей)
2) защита от чрезмерного давления администрации, сокращения работников и т.п.;
3) получение и передача необходимой или интересной информации;
4) облегчение коммуникаций и взаимопомощь при решении как орг, так и личных задач;
5) сохранение и культивирование общих культ, соц, нац, религиозных и иных ценностей;
6) удовлетв. потребностей в групповой принадлежности, в признании, уважении и
идентификации.
7) создание благоприятной среды деят-ти и псих.комфорта, обретение уверенности и
спокойствия;
8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив
помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать
ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

при рац формальной организации и умелом руководстве нФ.г., воздействуя на

формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспособить орг-цию труда к
потребностям и пожеланиям человека
Влияние на неформальные группы
Управление неформальными группами должно быть комплексным, т.е. охватывать и
формальные группы, поскольку в реальной жизни формальные и неформальные
структуры рабочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрывном единстве.
Управлению динамикой неформальных групп способствуют:
1) преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения
к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не
угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация нефор-
мальной организации и, как следствие, разрушение неформальной группы могут
сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе
в целом;
2)  внимательный учет мнения членов и особенно лидеров неформальных групп,
поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо
всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;
3)  постоянный учет влияния принимаемых решений на неформальные группы и
недопущение негативных последствий такого влияния;

4)  обязательное включение в процесс принятия важных решений членов неформальной

группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких
групп принятым решениям;

5)  систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной

информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов
и появления деструктивного для организации в целом поведения.

44.Факторы групповой сплоченности. Психологическая совместимость.

Факторы групповой сплоченности

1) согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и

происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы

полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и
стандартов;

5) положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том

числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций. Но он не

должен быть так велик, чтобы подавлять внимание к ее делам и побуждать к разделению
на микрогруппы. Как уже отмечалось, обычно считается оптимальным состав группы в
количестве 5—9 человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно
решают задачи, чем с нечетным;
8) пространственная близость. При наличии других условий существует прямая
зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;

9) преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите

ценностей. Это укрепляет веру членов группы в возможность достижения ее целей,
придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску;

10) психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой

совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и
эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств:
физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности);
психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей);
собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-
психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания). Доказано, что
психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда и
качество продукции.

Психологическая совместимость

Темперамент—это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту

психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии
широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа:
сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик.

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости от

двух групп показателей: интроверсии — экстраверсии (горизонтальная ось) и
эмоциональной стабильности — нейротизма (вертикальная ось).

Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой

совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения
заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить
положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика —
оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений
холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность
флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть

обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости

1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих

работников.

2) контрастность свойств и качеств.

3) гомеостазис — саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия

с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью
устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее
ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах и проявляется, в
частности, в том, что группа под влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее,
сама перераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например,
заболевших), изыскивает скрытые резервы. Строго говоря, гомеостазис, не исключая
действия первых двух механизмов психологической совместимости, отражает
качественно новые, системные свойства группы как целостности.

Совместимость — одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности.

В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как
возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность
социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта
групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

45.Возможности (плюсы и минусы) группового влияния. Ограничение негативных

последствий группового мышления.

Деятельность рабочей группы и ее влияние на своих членов и на организацию в целом

зависит от ее сплоченности. Сплоченность характеризуется привлекательностью группы
для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью
сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной
поддержки.

Возможности коллектива, т.е. сплоченной группы, в обеспечении трудовой деятельности

достаточно велики. При решении большинства задач, особенно сложных,
многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия
многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую
сумму индивидуальных достижений. Группа боле склонна также в производстве наиболее
плодотворных и обоснованных идей, всесторонней оценке тех или иных проектов, хотя
при принятии решений она и бывает склонна к повышенному риску. Это проявляется в
том, что группа принимает заметно более рискованные решения, чем решения ее
отдельных членов, которые принимают их самостоятельно, на свой страх и риск.

Это обстоятельство можно объяснить следующими факторами:

1. Конформистским давлением, которое проявляется в том, что отдельные члены группы

не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мнениями,
особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;

2. Чувством переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при

интенсивном групповом общении (завышенное чувство «Мы», ослабляющее восприятие
риска);

3. Взаимным «заражением смелостью». Этот эффект возникает в групповых

коммуникациях;

4. Притуплением чувствительности к опасностям и предостережениям в результате

предшествующего группового опыта. Существование коллективов более устойчиво, чем
положение отдельных работников. К тому же групповые неудачи обычно менее заметны и
не воспринимаются так остро, как индивидуальные;

5. Широким распространением (чаще ошибочного) мнения, будто при групповых

решениях ответственность ложиться на многих людей и доля личной ответственности
сравнительно невелика;
6. Влиянием лидеров, особенно формальных руководителей, видящих свои главные
функции в обязательном внушении оптимизма и уверенности в достижении цели.

Ряд исследователей, отмечая положительные особенности сплоченных групп, вместе с тем

указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению. Симптомы
группового мышления:

1. Иллюзия неуязвимости группы => переоценка правильности своих действий и принятие

более рискованных решений.

2. Безграничная вера в моральную правоту групповых действий и в отсутствие

необходимости критических оценок со стороны посторонних.

3. Отсеивание неприятной или неугодной информации => игнорирование

предостережений и необходимости изменений.

4. Негативная стереотипизация посторонних (особенно в отношении конкурентов).

5. Самоцензура => отдельные члены группы не высказывают альтернативные точки

зрения, чтобы не нарушить групповую гармонию.

6. Иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцезуры и восприятия молчания как

«знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого
всестороннего обсуждения, достигается внешний консенсус.

7. Социальное давление на несогласных – нетерпимость по отношению к критическим

высказываниям и действиям, их авторам просто «затыкают рот».

8. Ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного

мнения и принятия решений – не дают участвовать в делах группы не принадлежащим к
ней людям, чтобы не нарушить групповое единодушие.

Также существуют такие формы группового давления, как различного рода неформальные
санкции со стороны большинства группы по отношению к нарушителям групповых норм,
«предателям», «новичкам». Это может привести серьезным конфликтам. В целом же
влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и
существенно снижать эффективность их работы.

Способы нейтрализации негативных проявлений группового влияния:

1. Руководитель может предложить повторное обсуждение ошибочного на его взгляд

решения, и указать на его слабости.

2. Ограничить влияние неформального лидера или способствовать биполярной структуре

неформального лидерства в коллективе.

3. Развивать в группе культуру толерантности, свободы мнений, критики, самокритики и

дискуссий.

Однако все зависит от обстоятельств. Потенциал позитивного группового влияния очень

велик, однако, сегодня большинство групп его практически не реализуют, что очень плохо
для организаций, так как современное эффективное руководство предполагает полную
реализацию группового потенциала.

46.Понятие и отличительные признаки команды. Достоинства и недостатки командной

работы.

Команда — это группа из двух или более индивидов, которые для достижения
определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. В нашем
определении три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требуются как
минимум два человека. Нередко в организациях создаются большие, до 75 человек
команды, но, как правило, их численность не превышает 15 сотрудников. Во-вторых,
члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не называем командой
группу пассажиров в лифте или очередь в буфете). В-третьих, труд членов команды
направлен на достижение определенной цели, будь то разработка карманного
калькулятора нового типа или написание учебника. Концепция команды подразумевает,
что все ее члены приверженцы единой миссии и несут коллективную ответственность.

Потенциальные выгоды командной работы:

Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджер

стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность
труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степе интеграции их
навыков и способностей, организационная гибкость.

1. Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует

высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если
работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения
рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей. В некоторых
компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации
усилий работников. Одним из объяснений этого явления служит исследование,
подтверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека.

2. Удовлетворение участников команды. У каждого из нас имеются потребности в любви

и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их
удовлетворению. Кроме того, люди, работающие в командах, лучше справляются со
стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.

3. Расширение знаний и навыков. Немаловажное преимущество использования команд

заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи
решают более подготовленные сотрудники. В командах рождаются интеллектуальные
решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

4. Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру,

когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В
командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга.
В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а
сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и
услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро
изменяющиеся потребности покупателей.
Потенциальные издержки:

Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные

издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки
властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их
деятельности.

1. Перестройка структуры власти. Производительная работа команд означает, что

потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в
случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя
обязанности вышестоящих начальников). Это вызывает недовольство менеджеров, так как
они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями.

2. Безбилетники. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми

преимуществами членства в команде, но вносит непропорцио