ISSN 1696-7208

Revista número 14 de Enero de 2005

La ventaja competitiva en la empresa.

Conceptos básicos y su importancia para el
módulo profesional de calidad.

Ricardo Valerio Bautista Cuéllar

Por fortuna, en el ámbito en que imparto clase, el de la formación de técnicos en equipos

electrónicos y de técnicos superiores en desarrollo de productos electrónicos, el número
de alumnos que muestran un gran interés por los temas relacionados con la creación de
empresas y su funcionamiento es elevado dado las muchas posibilidades de autoempleo
que las actividades relacionadas con sus especialidades tienen.

Desgraciadamente, la dirección estratégica de las empresas y las ventajas competitivas

en la empresa no se tratan con demasiada profundidad en ninguno de los libros de texto
que suelen utilizarse en el módulo profesional de calidad. Sin embargo, no podemos
negar que en algunos de estos libros se aborden aspectos de la calidad en los productos y
servicios relativos a las ventajas competitivas pero que no ahondan en aspectos que
pueden ser útiles a los alumnos a la hora de poner en funcionamiento su empresa y de
tener una perspectiva más amplia de la calidad en la empresa y su funcionamiento, tanto
si es propia como si es ajena.

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Mi formación post -universitaria, habiendo realizado un MBA en Administración y
Dirección de Empresas por la UNED, me ha facilitado el encontrar ciertos aspectos de
interés para el emprendedor así como amenos y motivadores para el alumnado,
completando su formación en ciertos temas relativos a la gestión estratégica de la
empresa, muy importante, sobre todo en sectores tan competitivos como en los que
nuestros alumnos quieren iniciar sus actividades.

Este artículo trata de ser un apoyo a aquellos compañeros que vean la necesidad de
proveer un conocimiento más profundo a sus alumnos sobre la empresa y los aspectos
relacionados a la ventaja competitiva
El módulo profesional sobre gestión de la calidad posee un conjunto de capacidades terminales
que son el objetivo principal del módulo y que inspiran el currículo del mismo. Dichas
capacidades son las siguientes:

1. Analizar los distintos modos de actuación de las entidades

nacionales competentes en materia de calidad industrial

2.Analizar la estructura procedimental y documental de un plan

integral de calidad.

3. Utilizar las diferentes técnicas de identificación de las

características que afectan a la calidad y a la resolución de los
problemas asociados.

4. Aplicar las principales técnicas para la mejora de la calidad.

5. Diseñar el sistema y el plan de calidad aplicable a una pequeña

empresa.

En lo relativo a la capacidad terminal cuarta, relativa a las técnicas para la mejora de la calidad,
los libros de texto actuales no abordan aquellas técnicas estratégicas relativas a la obtención de
ventajas competitivas con profundidad, creo que al no considerarlas relacionadas claramente con
la calidad.

Pero si partimos del hecho de que la calidad se define como capacidad de la empresa de
satisfacer a sus clientes, que mejorar la calidad de una empresa es simplemente hacerla más
competitiva, podemos afirmar que no basta con abordar las tradicionales herramientas de la

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calidad (QDF, AMFE…) si no que debemos ir más allá, y más teniendo en cuenta las
expectativas de autoempleo que muchos de nuestros alumnos poseen.

Conocer las estrategias que la dirección de una empresa debe seguir para conseguir o mantener
una ventaja competitiva puede ser importante y motivador no sólo para los alumnos
emprendedores, si no para que aquellos que se integren en una empresa por cuenta ajena, tengan
ciertas nociones sobre aspectos relativos a la dirección y la calidad que los hagan más
productivos. Pasemos pues a hablar sobre la ventaja competitiva.

Debemos comprender que una de las fuentes de rentabilidad mayor en la empresa es la ventaja
competitiva. La cada vez mayor competitividad en todos los sectores, debido a la apertura de las
fronteras y a la liberalización de mercados, hace aún más necesario el diferenciarse de los
competidores, ya que cada vez son menos los sectores que aparecen como unos refugios
protegidos con unos rendimientos asegurados estables en el tiempo. Por consiguiente, será de
vital importancia para la empresa establecer una ventaja competitiva, realizar las acciones
necesarias, definiendo las políticas adecuadas, para obtener una clara diferenciación.

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Normalmente, se pueden diferenciar dos tipos de factores claves para el éxito de la búsqueda de
la ventaja competitiva. Estos requisitos son los necesarios para triunfar en una actividad
económica, para satisfacer a los clientes y superar las acometidas de la competencia. Se
distinguen así unos factores externos, que dependen del propio sector y del nivel de competencia
exitente , y unos fatores internos, que dependen de los recursos y habilidades de la propia
empresa.. En el artículo veremos cómo para crear una ventaja competitiva debemos gestionar
apropiadamente los recursos internos de manera que hagan frente a oportunidades externas. Ni
que decir tiene, sin competencia no se haría necesario la búsqueda de la ventaja competitiva, por
lo que habrá que tomar a ésta como inspiradora para establecer la ventaja y debemos entender la
necesidad de conocer las características de la competencia para que la ventaja sea duradera.

¿Cómo encontrar la ventaja competitiva?

Partamos para responder a esta pregunta de lo que significa éste concepto. La ventaja
competitiva es aquella ventaja que posee una empresa sobre otra que compite en el mismo
mercado cuando obtiene una tasa de beneficios superior o tiene el potencial para obtenerla.
Así, la ventaja competitiva es la habilidad para obtener mayor rendimiento que los rivales, ya que
el objetivo primordial de la empresa es el rendimiento. Destacar que esa habilidad para obtener
mayor rendimiento no tiene por qué llevarse a la práctica, pues, puede ser que la empresa decida
no maximizar el rendimiento por algún tipo de estrategia (por ejemplo, para ganar cuota de
mercado reduciendo costes).

El cambio

Como es lógico pensar, una empresa no aumentará su rendimiento si no es provocando cambios

en el mercado, es decir, las empresas están abocadas a experimentar constantes cambios e
incluso a provocarlos. El origen del cambio podrá ser externo o interno al sector. Por ejemplo, en
la actualidad, el cambio euro-dólar esta perjudicando gravemente las exportaciones de empresas

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europeas, siendo este un factor que las empresas del sector no han provocado y se puede
considerar externo. Las empresas que hayan tomado las medidas apropiadas, tanto relativas a los
recursos como en sus capacidades, no saldrán perjudicadas cuando aparezcan estos cambios,
produciendo por tanto estos cambios inherentes a la actividad económicas ventajas competitivas
en ellas.

Así, una empresa que tuviera todos sus centros de producción ubicados en Europa y que
exportara sus productos fuera de la eurozona, vería menos afectados sus beneficios si la materia
prima que emplea proviene total o parcialmente de fuera de Europa, ya que el cambio euro-dólar
le perjudicaría en los precios de exportación pero le beneficiaría en los de importación. Por otro
lado, una empresa que tuviera también sus proveedores de materias primas en la zona euro vería
muy seriamente afectada su rentabilidad.

Podremos decir, pues, que el potencial para establecer una ventaja competitiva depende de la
tipología y gravedad del cambio y de las diferencias existentes en recursos y capacidades. Cuanto
mayores fuentes de cambio existan en un sector, mayores serán las posibilidades de establecer
una ventaja competitiva y mayores las posibilidades de aumentar el rendimiento en las empresas
que aseguren su ventaja. Un caso relevante de sector en el que los cambios son constantes es el
de los televisores. Al ir cada vez más rápida la investigación e implantación de nuevas tecnologías
en los televisores, las empresas deben ser más ágiles a la hora de servir a los clientes, siendo esta
fuente de cambios (tecnología) la que ha posibilitado la aparición de nuevos competidores en el
sector.

Llegados a este punto, podemos afirmar que gran parte de las ventajas competitivas vienen
de la capacidad de respuesta de la empresa ante los cambios externos. Cualquier cambio
externo en el sector, en las reglas de juego, es potencialmente un cambio en las posibilidades de
negocio, un cambio en la competencia y en su actividad y, lo que más importa, una posibilidad
manifiesta de aumentar la rentabilidad de la empresa, si ésta está preparada para ello. La
capacidad para identificar estos cambios externos, preveerlos y aprovecharse de ellos estará

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ligada, pues, a la ventaja competitiva. Pero tanto en cuanto los cambios suelen ser fugaces o
limitados en el tiempo y la duración de la diferenciación efímera, será el primere entrante, el más
rápido para aprovechar el cambio, el que realmente aumente su beneficio debido al cambio y el
que, seguramente, pueda mantener aquellos clientes nuevos que ha captado gracias al cambio.

Por consiguiente, podemos afirmar que no es sólo importante la capacidad para preveer el
cambio e identificar el momento del cambio, si no la velocidad de respuesta de la empresa para
adecuar sus recursos al cambio. Así, cuanto mayores altibajos experimenta un mercado, la
capacidad de respuesta gana importancia como fuente de ventajas competitivas.

De esta forma se adivinan ya un recurso y una capacidad claves a la hora de que la empresa
pueda tener una respuesta adecuada al cambio y utilizar el cambio como una fuente de ventaja
competitiva. El recurso es la información, necesaria para identificar y anticiparse al cambio. La
capacidad es la flexibilidad de respuesta, la capacidad para modificar recursos para adaptarse al
cambio.

En lo referente a la información, la empresa debe desarrollar los mecanismos necesarios para que
la misma fluya por toda la empresa desde el último empleado hasta la dirección y desde el propio
mercado a la dirección de forma que el conocimiento del mercado, de los clientes, de los
competidores y de la propia empresa sea perfecto y permita anticipar e identificar cambios.

En lo relativo a la felxibilidad, la empresa deberá poseer pocos niveles jerárquicos, una

descentralización en la toma de decisiones y modelos informales poco rígidos en la cooperación y
coordinación de las actividades. Algo importante relativo a la flexibilidad es que cuanto mayor
flexible sea la empresa, menos dependerá de su capacidad de predicción para aprovechar los
cambios externos como fuentes de ventajas competitivas. Puede ocurrir que una empresa sea
capaz de adaptarse al cambio en el momento en que se produzca, mientras que otra que lo haya
predicho, debido a sus propias estructuras organizativas, no haya sido capaz de haber adaptado
sus sistemas a tiempo.

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Por consiguiente, se observa que es más importante la flexibilidad que la información a la hora de
aprovechar los cambios. Pero además, si enfocamos la flexibilidad como capacidad para reducir
tiempos de diseño y tiempos de producción, en definitiva, estamos diciendo que flexibilidad es
igual a producción eficiente y, claro está, tendremos mayores beneficios en nuestra empresa si los
tiempos de diseño, producción y puesta en mercado de un nuevo producto son bajos, no sólo
porque podremos adaptarnos a un cambio no anticipado, si no también porque podremos realizar
una producción menor en costes.

La innovación

Hemos hablado ya de la importancia a la hora de preparar la empresa para la existencia de

cambios externos, de obtener una ventaja competitiva a partir de los cambios externos al sector.
Pero también pueden surgir ventajas competitivas mediante una fuente de perturbación interna
como es la innovación. La innovación no sólo crea una ventaja competitiva para la empresa
innovadora si no que puede también destruir la ventaja competitiva de otra empresa del sector,
posibilitando así el aumento del número de clientes. La innovación no tiene ni debe ser planteada
sólo al ámbito del producto y/o servicios que provea la empresa si no, también, en el ámbito de la
organización, siendo fuente grande de ventajas competitivas las reestructuraciones organizativas
innovadoras de las empresas, que se alejen del común denominador de sus competidores. Por
consiguiente, las empresas no deben conformarse con los requisitos de los sistemas tradicionales
de calidad internacionalmente aceptados si no que deben ir más allá, investigar cómo mejorarlos o
aprovecharlos de una forma mejor en los distintos aspectos de su actividad. Por ejemplo, el éxito
de IKEA se debe a un nuevo enfoque organizativo de la venta de los productos que comercializa
y no a una innovación en los mismos.

Otro caso particular de empresa cuya estructura organizativa fue innovadora en su momento y
que explica su éxito es Nike. Nike es “fabricante” de calzados pero, aunque parezca
contradictorio, apenas los fabrica. Adaptó su estructura, totalmente distinta a las que había hasta

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la fecha, para coordinar una compleja red global cuyo objetivo es diseñar, comercializar y
distribuir zapatos. Para ello, la parte más vital de la empresa, el diseño y la investigación de
mercados se realiza en EE.UU, la fabricación de los componentes se realiza bajo contrato en
países como Taiwan y el ensamblaje en paises como Taiwan o China.

¿Cómo mantener la ventaja competitiva?

La competencia implica que una ventaja competitiva adquirida va a ser efímera, tanto más cuanto
mayor la competencia y mayor la habilidad de estos y su flexibilidad para adaptarse a los cambios
impuestos en el mercado y gracias a los cuales obtuvimos la ventaja. Por medio de la imitación o
la innovación los competidores tratará de eliminar dicha ventaja competitiva que la empresa haya
adquirido. Para evitar que dicha ventaja se desvanezca, lo primero que debe hacer la empresa es
poner barreras a la imitación. Estas barreras o mecanismos de aislamiento se basan en identificar
aquellos factores que posibilitan la imitación por parte de los competidores y adoptar las medidas
necesarias para impedirlo o, al menos, retardarlo lo máximo en el tiempo. Las capacidades de los
competidores que posibilitan la imitación de una ventaja competitiva son:
? Capacidad de identificación, por la cual, el competidor descubre la existencia de una
ventaja competitiva en una empresa del sector.
? Capacidad de motivación, por la cual, el competidor asume que la imitación es el mejor
método para el éxito y aumento de sus beneficios.
? Capacidad de diagnóstico, por la cual, el competidor es capaz de identificar lo innovador,
lo distinto, las características de la estrategia en la empresa estudiada.
? Capacidad de adquisición de nuevos recursos, mediante la cual, el competidor es capaz
de adquirir aquellos recursos humanos y materiales necesarios para la imitación.

Si la empresa que ha conseguido su ventaja competitiva combate estas capacidades potenciales

de sus competidores, asegurará al corto y medio plazo un mantenimiento de su ventaja
competitiva. A continuación veremos algunas técnicas que se emplean para ello.

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Combatiendo la capacidad de identificación.

Si la rentabilidad superior de una empresa es el resultado de su ventaja competitiva, una forma de

impedir o dificultar la identificación de la empresa que posee dicha ventaja por parte de sus
competidores es mediante la ocultación de esa rentabilidad superior. Por ejemplo, en países como
EE.UU. existen formas jurídicas en las que las empresas no se ven obligadas a publicar sus
cuentas de resutlados. Así, muchas de las multinacionales norteamericanas poseen un conjunto de
filiales que no están obligadas a detallar sus resultados con lo que consiguen proteger aquellas
actividades que tienen una mayor rentabilidad al sólo publicarse las cuentas de la matriz que cotiza
en bolsa.

La disuasión y la anticipación

Cuando una empresa competidora ya ha identificado la empresa que posee una ventaja
competitiva, tomará como incentivo el hecho de que invirtiendo en imitación conseguirá un
incremento de sus beneficios. Será por tanto vital para la empresa que quiera mantener su ventaja
competitiva el disuadir a sus competidores para que no le imiten. Es decir, el competidor deberá
entender que la inversión en imitación no daría los resultados deseados. Para ello, la empresa que
posee la ventaja puede disuadir a la competidora mediante un conjunto de represalias que esta
empresa pueda llevar a cabo en caso de ser imitado. Esta estrategia, aunque costosa, es más
costosa para el imitador pues deberá hacer frente no sólo a los costes de imitación si no también a
la bajada de precios de los productos o cualquier otro impacto en el mercado que haya
provocado la empresa que tiene una mejor posición y que, debido al menor número de clientes en
el competidor, tendrá un grave impacto en el mismo.

Pero la disuasión no es siempre viable, por lo que la anticipación suele ser otro método para
evitar la imitación. Mediante la anticipación, la empresa que posee la ventaja competitiva ocupa
aquellos nichos existentes o potenciales evitando o reduciendo el número de posibilidades de
inversión de las empresas competidoras. Un ejemplo de anticipación la realizó Honda en 1959,

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que construyó una fabrica con una capacidad de 30000 motos al mes cuando sólo tenía unas
ventas del 10% de esa cantidad. Con esta estrategia, las posibilidades de expansión de otras
empresas competidoras se vieron mermadas al no poder asegurar que la inversión en nuevas
infraestructuras fuera ligada a unas mayores ventas.

Impidiendo el correcto diagnóstico.

Para poder diagnosticar las causas de un mayor rendimiento en una empresa es necesario
conocer no sólo la estructura organizativa de esa emrpesa, si no también los recursos tanto
materiales como humanos y las capacidades y habilidades de los mismos y qué factores son los
causantes del rendimiento mayor. Por tanto, cuanto mayor es la complejidad de la ventaja
competitiva, cuanto más aspectos estén involucrados en el éxito de la empresa, mayor dificultad
para el competidor de identificar correctamente la causa de esa mayor rentabilidad. En caso de
que una ventaja competitiva se base en aspectos simples ligados al producto o al servicio, será
más difícil para la empresa el mantener oculto al diagnóstico dicha ventaja.
Dificultando la adquisición de recursos.

Una vez que el competidor ha asumido como necesaria la imitación, ha considerado como
mayores los beneficios de la imitación que los costes y represalias y ha diagnosticado
correctamente la causa de la ventaja competitiva, sólamente dificultando la capacidad de adquirir
los recursos necesarios podremos evitar la imitación y la consiguiente pérdida de la ventaja
competitiva. El tiempo que tarde esa empresa en obtener los recursos y ponerlos en marcha será
el tiempo que mantenga la empresa dicha ventaja.

El competidor tendrá que elegir entre comprar los recursos o crearlos internamente. Dependerá
de la posibilidad de adquisición, los tiempos y los costes, la elección de uno u otro método. Si los
recursos necesarios son complejos o específicos, la imitación será más problemática y tardará
mucho más tiempo en que dé los frutos deseados. Sin embargo, si los recursos a emplear son
sencillos y fáciles de usar o crear, la ventaja se desvanecerá con rapidez.

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Un caso ejemplificador de una ventaja competitiva es el de primer entrante. Cuando un mercado
se abre, la primera empresa en el sector acapara la totalidad del mercado al ser el primer
entrante, sólo teniendo que compartir los clientes con la aparición de nuevos competidores. Al
entrar por primera vez, el acceso a los recursos y capacidades de la empresa es mayor que la de
los competidores, lo cual se manifiesta en la creación de patentes e innovaciones tecnológicas a
las que no podrán tener acceso su competidores de forma inmediata. El hecho del desarrollo de
patentes implica la aparición de barreras a los competidores. Además, al entrar el primero, se
parten de unos recursos financieros mayores procedentes de la propia actividad y de un
conocimiento del sector profundo, lo que posibilita estrategias agresivas a la hora de disuadir a los
potenciales inversores en el sector.

Ventaja en costes vs ventaja en diferencicación.

Existen dos tipos principales de ventajas competitivas, es decir, una empresa puede lograr mayor
rendimiento (o tener el potencial para hacerlo) principalmente mediante dos formas :
? Suministrando un producto idéntico al coste más bajo.
? Suministrando un producto diferenciado que satisfaga al cliente.
En el primer caso se habla de que la empresa posee una ventaja en costes, puesto que su
diferenciación se basa en el coste de su producto o servicio. En el segundo caso se habla de una
ventaja en diferenciación, la cual implica que esas características distintas del producto o servicio
sean apreciadas por el cliente para que este pague la diferencia en precios que implica.

El liderazgo en costes es una posición única en el sector, por lo que la empresa que quiera basar
su estrategia en ello, debe encontrar todas las fuentes de ventajas en costes y explotarlas. Como
es natural, no puede haber dos empresas líderes en costes, porque es contradictorio. Por tanto,
este tipo de ventaja competitiva suele ser muy difícil de mantener y de trabajar.

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En cuanto a la ventaja en diferenciación, ésta requiere un conocimiento adecuado de las
necesidades tanto explícitas como implícitas de los clientes y el encontrar aquellos aspectos de la
organización, del producto o el dservicio no explotados por sus competidores y que podrán ser
valorados por sus compradores.

Por tanto, en teoría, podremos distinguir en las empresas dos tipos de enfoques o estrategias
dependiendo de si su enfoque es hacia una ventaja competitiva en costes o en diferenciación.
Pero en la práctica, es difícil encontrar empresas que desarrollen una única estrategia. Adoptar un
precio bajo generalmente implcia una línea de producto único y características limitadas. Pero ello
no implica que el producto sea indiferenciado (por ejemplo, el caso de McDonalds no impide una
imagen de marca única potente). Análogamente, las empresas que optan por diferenciarse no
pueden ser insensibles a los costes.

En la mayoría de los casos, el liderazgo de los mercados es alcanzado por una empresa que
consigue una diferenciación adecuada a un coste aceptable en su sector (por ejemplo,
Volkswagen).

Uno de los retos actuales para las empresas es la obtención de una alta diferenciación con costes
bajos. Una forma en que muchas de las empresas han abordado el problema es manteniendo el
control de las partes vitales de la empresa (como puede ser diseño, distribución y coordinación
actividades) y externalizando o contratando sus actividades donde el coste sea más competitivo.
Es el caso de Nike que ya hemos comentado o el de Inditex, que posee gran parte de sus
fábricas en Marruecos, reservando para la central en España las actividades de diseño,
innovación y coordinación.

En conclusión

Podemos decir que para una empresa haga dinero, para que tenga éxito, debe tener muy en
cuenta cuál es su entorno, cuáles las capacidades y limitaciones con las que cuenta e intentar

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encontrar el modo de hallar una ventaja competitiva sobre sus competidores. Y que no sólo es
necesario el tener la posibilidad de encontrar esa ventaja competitiva si no lo importante que es
para la empresa la mantenibilidad de dicha ventaja y las distintas formas en que las empresas
pueden hacerlo.

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BIBLIOGRAFÍA:

? “Calidad”,Alfonso Carretero, Pedro Ingelmo. EDITEX.

? “Gestión de la calidad “, José Mª Alonso y Pedro Provedo. 2ª ed. Ed. Santillana
? “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”. Robert M. Grant.
Civitas.
? “Fundamentos de la dirección estratégica: lecturas”, José Manuel Rodríguez
Carrasco, Grupo Anaya.
? “Dirección estratégica”. Santiago Garrido, Mc Graw Hill/int. de España.
? “Casos de dirección estratégica de la empresa”, José Emilio Navas López, Civitas.
? Decreto 375/1996, de 29 de julio, por el que se establecen las enseñanzas
correspondientes al título de formación profesional de técnico superior en desarrollo de
productos electrónicos (BOJA nº 109 de 21 de septiembre de 1996).
? Decreto 10/1996, de 16 enero, por el que se establecen las enseñanzas correspondientes
al título de formación profesional de técnico en equipos electrónicos de consumo en la
comunidad autónoma de andalucía (BOJA nº39, de 28 de marzo de 1996).

Links de interés sobre dirección estratégica:

? http://www.marketing-xxi.com/
? http://www.emprendedorxxi.es

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