Вы находитесь на странице: 1из 66

Управление проектами — одно из самых древних уважаемых

достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями


создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителей великих
соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их; перед тем, какие мощь
и труд вложены в создание Великой Китайской стены и других чудес света.
Питер У. Г. Моррис. «Управление проектами»

Тема 1. Основы проектного менеджмента

1.1. Проект как основное звено инновационного менеджмента

Что общего у всех следующих заголовков?


1. Космическая станция, запущенная китайскими учеными, «приземлилась» на
обратной стороне Луны и сделала снимки лунного ландшафта.
2. В Кишиневе в мае 2020 года будет завершено строительство
многофункционального спортивно-концертного комплекса вместимостью 6000 зрителей.
3. Американские ученые-медики изобрели сыворотку, позволяющую противостоять
вирусу Эбола.
Все эти события являются результатом управления проектами.
Что такое вообще проект? Согласно стандарту Европейского Союза (ЕС) DIN 69901
предлагается следующее определение проекта.
Проект – это «план, который, как правило, характеризуется совокупностью
исключительных условий, например, указанием цели, временными, финансовыми,
кадровыми и другими ограничениями, отделен от других мероприятий и предусматри-
вает создание специальной организованной группы (команды) для реализации проекта».
Таким образом, проект всегда единственный в своем роде и никогда не повторяется
точно в такой же форме.
По определению Хрищева Е.И. «Инновационный проект – это комплекс научно-
технических, производственных, организационных и других мероприятий, увязанных по
ресурсам, срокам и исполнителям, осуществляемых под единым руководством и
направленных на достижение установленного в бизнес-плане эффекта инноваций» (12, с.
173).
В 1992 году Европейская Комиссия (ЕК) утвердила «Project Cycle Management
(PCM)», в переводе «Менеджмент цикла проекта», который стал основой регулирования
проектной деятельности и управления ею, как в странах ЕС, так и во многих других
странах мира. В этом документе проект рассматривается как целенаправленное изменение
исходного состояния системы, связанное с затратами времени и средств, а также как
набор инструментов для регулирования деятельностью проектами и управления ими на
основе метода анализа логической структуры (логической матрицы), метода, который уже
широко используется многими учреждениями / организациями, финансируемыми по
всему миру, в том числе государствами - членами Европейского союза и при поддержке
Комитета содействия развитию Организации экономического сотрудничества и развития
(ОЭСР).
Целью менеджмента цикла проекта является улучшение управления проектами /
программами всех типов с учетом всех существенных аспектов и рамочных условий как
при разработке, так и при реализации проектов или программ.
Международная ассоциация управления проектами рекомендует определенные
правила формирования и осуществления проекта в рамках установленного бюджета и
лимита времени, которые обеспечивают:
- однозначную формулировку конечной цели и коммерческих результатов
осуществления проекта;
- включение в проект всего комплекса необходимого для его выполнения работ –
научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технологических, производствен-
ных и организационных, не смотря на то, что они относятся к разным подразделениям
предприятия, а нередко, и другим предприятиям (организациям);
- формирование единого комплекта документов (project design) – технической,
финансовой, организационно-плановой и другой в целях учета затрат и фиксирования
результатов по данному проекту;
- достижение сбалансированности ресурсов, необходимых для реализации проекта,
увязку всех включенных в проект видов работ и мероприятий и ресурсов (в пределах
бюджета) и срокам (в пределах лимита времени);
- непрерывный мониторинг и менеджмент проекта со стороны специально
созданного органа на основе сбалансированного плана, в котором увязываются задания
всем исполнителям, сроки достижения промежуточных целей (то есть, выполнение
конкретных этапов, мероприятий и действий).
Итак, проект всегда направлен на достижение определенной цели. Он ограничен по
времени, имеет начало и окончание.
Для осуществления проекта выделяются денежные средства и назначаются лица из
разных отделов предприятия(организации) и даже из других организаций.
Проект отделен от других проектов и имеет:
- руководителя проекта;
- заказчика;
- членов команды проекта, объединенных в специальную организацию по
реализации проекта.
Перейдем к рассмотрению участников проекта с точки зрения распределения их
ролей.

1.2. Цели проекта, участники проекта и распределение их ролей

Цель проекта – это доказуемый результат и заданные условия реализации общей


задачи проекта. Из определения следует, что необходимо различать «цели - результаты»
(доказуемый результат) и «цели – образ действий» (условия реализации). Вместе эти
компоненты составляют цели проекта, которые возникают на основе потребностей,
необходимости, идей и т.п.
Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей,
отражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта, структура
проекта и организация участников проекта могут описываться взаимосвязанными
иерархическими структурами, в которых могут быть установлены отношения между
следующими компонентами: цели - части проекта (структура) – участники и т. д.
Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо
выбрать соответствующие критерии. На основы этих критериев можно оценить
альтернативные решения по достижению целей проекта.
Таким образом, можно отметить, что цели проекта должны быть четко определены:
они должны иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, должны
быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнены. Иными

2
словами, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.
При управлении проектами обычно область допустимых решений для достижения
целей проекта ограничивается временем, рамками бюджета, выделяемыми ресурсами и
требуемым качеством получаемых результатов. Могут быть и другие ограничения.
Следует отметить также, что однажды сформулированные цели проекта не должны
рассматриваться как нечто незыблемое.
В ходе реализации проекта под воздействием изменений или в зависимости от его
прогресса и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать
изменения.
Определение цели рассматривается как творческий процесс, который можно
разделить на последовательные процедуры:
- определение указателей цели;
- определение возможных целей проекта;
- описание целей проекта.
Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые
могут содержать искомую информацию: требования к бизнес проекту, заказ на бизнес
проект, цели предприятия, для которого осуществляется проект, окружение предприятия.
Для определения возможных целей проекта используют различные методы.
Поскольку поиск цели – процесс творческий, для него не существует строго
регламентированных подходов. Можно отметить только общие закономерности и
подходы.
В индивидуальной работе используются, в основном, логические методы. В
групповой работе используются такие методы, как мозговой штурм, фиксирование
всевозможных идей, творческая конфронтация и др.
В описании целей проекта должны найти отражение в четко и однозначно
интерпретируемой форме: результат проекта, срок окончания, расходы, порядок
изменения цели и иерархия зависимых целей.
В законченном виде описание целей проекта является основой для дальнейшей
работой над проектом.

Заказчик

Проектировщик
Инициатор
Инвестор
Менеджер проекта

Команда проекта
Подрядчик
Различные
консалтинговые, Поставщик
инжиниринговые и
др. организации

Рис. 1.1. Основные участники проекта

Состав участников бизнес проекта, их роли, распределение функций и


ответственности зависит от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его
3
жизненного цикла. Состав участников, их роли, распределение ответственности и
обязанностей могут меняться. Здесь не существует жестких общепринятых регламентов.
Каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой участники
проекта?
Инициатор – сторона, являющаяся автором главной идеи проекта и его
предварительного обоснования (см. рис. 1.1).
Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и
достижении его результатов. Заказчиком может быть юридическое или физическое лицо,
выступающее как будущий владелец результатов проекта, использующий его эффект в
соответствии со своими интересами
Инвестор – сторона (предприятие, банк, инвестиционный фонд, международная
организация, орган управления государственным или муниципальным имуществом,
физическое лицо), вкладывающая средства в проект (деньги, ценные бумаги,
производственные активы, землю, интеллектуальную собственность) в расчете на их
окупаемость, получение прибыли или социального эффекта.
В качестве инвестора может выступать также и заказчик. В ином случае инвестор
заключает договор с заказчиком и контролирует выполнение проекта.
Менеджер (руководитель) проекта (project manager) – лицо, которому заказчик и
инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта:
планированию, контролю и координации работ, обеспечения соблюдения сроков,
установленного бюджета и качества работ.
Команда проекта (project team) – специфическая организационная структура,
возглавляемая менеджером (руководителем) проекта и создаваемая на период
осуществления проекта. Команда проекта создается из специалистов различного профиля,
которая организует и осуществляет реализацию проекта.
При реализации крупных и сложных проектов создается научно-технический совет,
состоящий из ведущих специалистов по отдельным направлениям проекта, который несет
ответственность за выбор наиболее рациональных научно-технических решений,
проводит конкурсный отбор участников реализации проекта, организует экспертизу и
оценку полученных результатов.
Проектировщик – разработчик проектно-сметной документации (иногда – бизнес-
плана). При этом выделяется архитектор – юридическое или физическое лицо,
владеющее лицензией на создание проектно-сметной документации, и инженер -
юридическое или физическое лицо, владеющее лицензией на выполнение услуг по
производству и реализации продукции проекта (инжиниринг).
Подрядчик – организация, заключившая контракт на выполнение работы по
осуществлению проекта. Генеральный подрядчик отвечает за осуществление проекта в
целом, в соответствии с документацией, разработанной проектировщиком и утвержденной
заказчиком и инвесторами. Подрядчик заключает от своего имени договоры с
субподрядчиками, выполняющими отдельные виды или этапы работ, и поставщиками,
обеспечивающими закупки и поставки необходимого оборудования и материалов.
И, наконец, различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические и др.
организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта.

4
1.3. Понятие, классификация и характеристика типов и видов проектов

Существуют различные подходы к проблемам классификации проектов. Так,


например, согласно стандартам Немецкого института стандартизации различают три
основных вида проектов:
1) проекты НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских
разработок);
2) инвестиционные проекты;
3) организационные проекты.
Эти проекты различаются поставленными целями и способами их осуществления.
Цели проектов НИОКР часто не вполне конкретны и должны быть определены
только в процессе планирования. Примерами таких проектов являются:
- разработка программного обеспечения;
- разработка новой техники (производственной и бытовой);
- разработка медикаментов, новых видов материалов и т.п.
Наиболее типичными этапами для проектов НИОКР являются:
1) анализ проблемы;
2) составление плана;
3) определение продукта;
4) разработка продукта;
5) изготовление продукта;
6) производство.
В связи с ростом количества потенциальных отечественных и зарубежных
инвесторов в сфере производства продукции и услуг возникает потребность в разработке
и использовании методов делового планирования и инвестиционного анализа,
отвечающих современным требованиям и важнейшим тенденциям международного
бизнеса. То есть, здесь речь идет, прежде всего, об инвестиционных бизнес проектах.
Цель инвестиционного проекта – выпуск «технической продукции» (например,
строительство здания, возведение гидротехнического сооружения, создание комплексного
оборудования и т.п.).
Инвестиционный бизнес проект – это ограниченное по времени, целенаправленное
изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными
пределами расхода средств и ресурсов и специфической организацией по его разработке и
реализации.
Включение в определение «системы» указывает не только на целостность проекта и
его разграниченность с другими видами проектов, но и подчеркивает единственность
этого проекта (в отличие от серийного производства), а значит, его неповторимость и
признак новизны.
Многообразие инвестиционных проектов (иногда их называют бизнес проектами), с
которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, достаточно велико. Они могут
существенно отличаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом,
длительностью, составом участников, степенью сложности, влиянием результатов и т.д.
Множественность и разнообразие инвестиционных проектов может быть
классифицировано по различным признакам.
Обычно используются следующие основания для классификации инвестиционных
(бизнес) проектов:
тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется

5
проект;
класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области;
масштаб проекта – по размерам самого проекта, количеству участников и степени
влияния на окружающий мир;
длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта;
сложность проекта – в зависимости, например, от технической, финансовой или
другой сложности;
вид проекта – по характеру предметной области проекта.
Схема классификации инвестиционных проектов приведена на рис. 1.2. В качестве
оснований классификации приняты признаки класса, типа, вида и длительности проекта.

Класс инвестиционных проектов

Моно Мульти Мега


проект проект проект

Типы инвестиционных проектов

Социальные Экономические Организационные Технические Смешанные

Виды инвестиционных проектов

Учебно- Инновационные (исследования и развития) Комбинированные


образовательные развития)
Длительность инвестиционных проектов

Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные


(от 1 до 2 лет) (от 2 до 5 лет) (свыше 5 лет)

Рис. 1.2. Классификация инвестиционных проектов

Рассмотрим основные разновидности инвестиционных проектов по предложенным


основаниям.
Класс проекта (1) подразделяют на моно, мульти и мега проект.
Моно проект (1.1) – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба.
Мульти проект (1.2) – это комплексный проект, состоящий из ряда моно проектов и
требующий применения много проектного управления.
Мега проект (1.3) – целевые программы развития регионов, отраслей и других
образований, включающие в свой состав ряд моно и мульти проектов.
По типу (2) проекты подразделяются на технические, организационные,
экономические, социальные и смешанные.
Виды проектов (3) подразделяются на инновационные, научно-исследовательские,
учебно-образовательные и комбинированные.
По длительности сроков реализации (4) выделяют проекты краткосрочные (до двух
лет), среднесрочные (от двух до пяти лет) и долгосрочные (свыше пяти лет).
Масштабы инвестиционного проекта (5) – мелкие, средние, крупные и очень
крупные проекты. Следует учитывать, что это деление масштабности проектов очень
6
условное. Масштабы проектов можно рассматривать и в более конкретной форме –
международные, национальные, межрегиональные, региональные, межотраслевые,
отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.
По сложности (6) инвестиционные проекты могут классифицироваться как простые,
сложные и очень сложные.
Как уже ранее отмечалось, преобладающее большинство проектов (в особенности,
бизнес проектов) имеют инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций,
необходимых для осуществления проекта, зависит от всех перечисленных оснований их
классификации и, прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта.
Таким образом, к инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых
главной целью является вложение средств в различные виды бизнеса с целью получения
прибыли. В этой группе бизнес проектов выделяют инновационные проекты, к которым
относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие
предприятия. Эти проекты составляют основу нашего курса.
Инновационные проекты, в свою очередь, классифицируются, прежде всего, по типу
инноваций, характеру целей, масштабам реализации и срокам осуществления проекта
(см. рис. 1.3.)

Виды инновационных проектов

Тип инноваций Характер целей Масштаб реализа- Срок осущес-


проекта ции проекта твления проекта

1. Новый продукт; 1. Комплексный; 1. Локальный; 1. Краткосрочный;


2. Новая технология; 2. Промежуточный 2. Межфирменный: 2. Среднесрочный;
3. Новый рынок 2.1. Региональный; 3. Долгосрочный
сбыта или поставок; 2.2. Национальный;
4. Новая организация 2.3. Международный
производства, труда
или менеджмента

Рис. 1.3. Классификация инновационных проектов

По типу инноваций выделяются проекты, направленные на создание нового


продукта, технологии (в этих случаях требуется, как правило, приобретение оборудования
или новое строительство), нового рынка сбыта или поставок, новой организации труда,
производства или управления. При этом новый продукт может обеспечивать лучшее
удовлетворение существующих или создание новых потребностей (что особенно
характерно для информационной индустрии). В последнем случае имеют место, как
правило, радикальные инновации, требующие существенного объема НИОКР.
По характеру целей выделяются комплексные (охватывающие все стадии цикла,
вплоть до получения конечного эффекта) и промежуточные проекты (исследовательские,
конструкторско-технологические, производственные), в которых выделяется только одна
фаза инновационного проекта и достигается лишь промежуточный результат.
По масштабам реализации, наряду с локальными (то есть, в рамках отдельного
предприятия), в составе инновационных проектов выделяются межфирменные проекты,
имеющие свою шкалу масштаба – региональные, национальные и международные.

7
По срокам осуществления инновационные проекты, как и бизнес проекты,
подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Что касается организационных проектов, то к ним относятся проекты, направленные
на планирование, реализацию и обслуживание организационных процессов на
предприятии. Таких, например, как:
-разработка структуры новой производственной линии;
- введение управления качеством или проектного менеджмента;
- оптимизация процессов;
- планирование и проведение выставки.
Типичными для организационного проекта являются следующие этапы:
1) анализ проблемы;
2) составление общего плана;
3) составление детального плана;
4) реализация; внедрение;
5) приемка;
6) обслуживание, уход.
Следует отметить, что очередность этапов являются основанием для создания
структуры и программы проекта, то есть для следующих шагов по разработке проекта, его
реализации и управления им. Этим проблемам будут посвящены последующие темы
нашего курса.

1.4. Основные фазы разработки и реализации комплексного


инновационного проекта

Развитие комплексного инновационного проекта от первоначальной идеи до ее


реализации может быть представлено в виде жизненного цикла. Жизненный цикл проекта
по методике ЮНИДО и Всемирного банка включает в себя три отдельные фазы: пред
инвестиционную, инвестиционную и оперативную (см. рис 1.4).
Различные виды деятельности осуществляются в пред инвестиционной фазе
параллельно, продолжаясь и в последующей инвестиционной фазе. То есть, если изучение
возможностей инвестирования дало достаточно весомые результаты о жизнеспособности
проекта, то продвижение инвестиций и планирование реализации начинается
одновременно. Однако основные усилия концентрируются на окончательной оценке
проекта и на этапах и мероприятиях инвестиционной фазы.
На всех этапах проекта приходиться прибегать к услугам консультационных и
инжиниринговых фирм. Большое значение следует придавать пред инвестиционной фазе,
потому что успех или неудача бизнес проекта, в конце концов, зависит от маркетинговых,
технических, финансовых и экономических изысканий и их интерпретации, особенно при
исследовании возможностей осуществимости проекта. Необходимые на это расходы не
должны становиться препятствием проверке и оценке проекта в пред инвестиционной
фазе, так как это позволит сэкономить время, а впоследствии возместить все затраты в
процессе функционирования проекта.
Пред инвестиционная фаза (см. рис.1.4.) включает несколько этапов.
Анализ инвестиционных возможностей предполагает оценку и установление
факторов, благоприятствующих инвестированию.

8
Пред инвестиционная фаза

Анализ инвестиционных возможностей (Identification)

Предварительное ТЭО (Pre-Feasibility Study)

Анализ альтернатив проекта и предварительный выбор (Feasibility Study)

Бизнес-план (Business-Plan)

Доклад об инвестиционных возможностях (Appraisal Report)

Инвестиционная фаза

Переговоры и заключение контрактов (Negotiating & Contacting)

Проектирование (Engineering Design)

Строительство (Construction)

Маркетинг (Pre-Production Marketing)

Обучение (Training)

Эксплуатационная (оперативная) фаза

Прием и запуск(Commissioning & Start)

Замена оборудования (Replacement)

Расширение, инновация (Expansion, Innovation)

Рис. 1.4. Схема жизненного цикла комплексного инновационного проекта

Детальный обзор имеющихся альтернатив проводится на этапе предварительного


технико-экономического обоснования (ТЭО), которые содержаться в следующих
основных разделах:
- проектная или корпоративная стратегия и масштаб проекта;
- рынок и маркетинговая концепция;
- сырье, материалы и полуфабрикаты;
- месторасположение, строительная площадка и окружающая среда;
- инжиниринг и технология;

9
- организационные и накладные расходы;
- трудовые ресурсы, менеджеры и их опыт в реализации проектов;
- финансовая стратегия.
На основе рассмотрения альтернативных решений, изученных в предварительном
ТЭО, должны быть определены и тщательно проверены по отношению к бизнес проекту
все коммерческие, технические, финансовые, экономические предпосылки и условия
окружающей среды.
Результатом этих решений является разработка бизнес-плана, который призван
обеспечить формулирование и представление всех данных, необходимых для принятия
решения об инвестировании.
Бизнес-план должен разрабатываться с максимальной точностью как
оптимизационный процесс, включающий обратную связь, взаимосвязь отдельных частей,
а также оценки коммерческого, технического и других рисков.
Все допущения, использованные данные и выбранные в бизнес-плане решения
должны быть описаны и обоснованы для того, чтобы сделать его более понятным
инвестору, проводящему собственный анализ.
Доклад об инвестиционных возможностях. На этом этапе важно помнить, что чем
выше качество проекта, тем проще работа по его оценке. Оценка бизнес-плана,
выполняемая инвесторами и кредитными организациями, производится в увязке с
финансовым «здоровьем» предприятия, которое предстоит финансировать, дивидендами,
получаемыми акционерами, гарантиями по защите кредитов и др.
Реализация бизнес проекта охватывает две фазы - инвестиционную и
эксплуатационную. Инвестиционная фаза может быть подразделена на следующие этапы:
- определение законодательной, финансовой и организационной базы для
реализации проекта;
- детальный инженерный проект и контрактация, включая подачу предложений,
оценку затрат и переговоры;
- приобретение технологии и передача технологической документации, включая
общее инженерное проектирование;
- приобретение земельного участка, строительные работы и монтаж оборудования;
- пред производственный маркетинг, включая обеспечение поставок;
- набор и обучение персонала.
Эксплуатационная фаза начинается с этапа приемки предприятия и его запуска. Эта
процедура обычно является кратким, но технически важным промежутком времени в
реализации бизнес проекта.
По сути дела приемка предприятия и его пуск объединяет этапы, предшествующие
строительству, с последующими этапами операционной (производственной) фазы.
Достигаемый в этой точке успех демонстрирует эффективность планирования исполнения
бизнес проекта.
Вышеприведенный обзор прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатацион-
ной фаз бизнес проекта является достаточно упрощенным. В ходе осуществления проекта
могут быть выявлены другие аспекты, которые могут иметь значительное кратко- или
долгосрочное влияние на успех планируемого бизнеса.

10
Библиографический список литературы

1. Codul cu privire la știință și inovare al Republicii Moldova: nr. 259-XV din 15.07.2004.
In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2004, nr. 125-129 (cu completările şi modificările
ulterioare) sau [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=286236&lang=1
Кодекс Республики Молдова о науке и инновациях: №259-XV din 15.07.2004. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2004, № 125-129 (с последующими изменениями и
дополнениями) или [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=286236&lang=2
2. Lege cu privire la parcurile științifico-tehnologice și incubatoarele de inovare: nr. 138
din 21.07.2007. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2007, nr. 107-111 (cu completările
şi modificările ulterioare) sau [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=324668
Закон о научно-технологических парках и инновационных инкубаторах: №138 от
21.07.2007. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2007, № 107-111 (с последующими
изменениями и дополнениями) или [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=324668&lang=2
3. Lege cu privire la parcurile industriale: nr. 182 din 15 iulie 2010. In: Monitorul Oficial
al Republicii Moldova. 2010, nr. 155-158 (cu completările şi modificările ulterioare) sau
[online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil: http://lex.justice.md/md/335841/
Закон о промышленных парках: № 182 от 15.07.2010. In: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova. 2010, № 155-158 (с последующими изменениями и дополнениями) или
[online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=335841&lang=2
4. Lege cu privire la fondurile de investiţii: nr. 1204 din 05.06.97. In: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova. 1997, nr. 045 (cu completările şi modificările ulterioare) sau [online]. [citat
05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=311555
Закон об инвестиционных фондах: № 1204 от 05.06.1997. In: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova. 1997, № 045 (с последующими изменениями и дополнениями) или
[online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=311555&lang=2
5. Lege cu privire la investiţiile în activitatea de întreprinzător: nr. 81 din 18.03.2004. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2004, nr. 64-66 (cu completările şi modificările
ulterioare) sau [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/document_rom.php?id=6F32D9AD:1AD3FF6A
Закон об инвестициях в предпринимательскую деятельность: № 81 от 18.03.2004. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2004, № 64-66 (с последующими изменениями и
дополнениями) или [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=312880&lang=2
6. Lege privind dezvoltarea regională în Republica Moldova: nr. 438 din 28.12.2006. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2007, nr. 21-24 (cu completările şi modificările
ulterioare) sau [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&id=320885
Закон о региональном развитии в Республике Молдова: № 438 от 28.12.2006. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2007, № 21-24 (с последующими изменениями и

11
дополнениями) или [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=320885&lang=2
7. Lege cu privire la parteneriatul public-privat: nr. 179 din 10.07.2008. In: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova. 2008, nr. 165-166 (cu completările şi modificările ulterioare) sau
[online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil: http://lex.justice.md/md/328990/
Закон о частно-государственном партнерстве: № 179 от 10.07.2008. In: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova. 2008, № 165-166 (с последующими изменениями и
дополнениями) или [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=328990&lang=2
8. Lege privind autorizarea executării lucrărilor de constructive: nr. 163 din 09.07.2010. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2010, nr. 155-158 (cu completările şi modificările
ulterioare). [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=335823&lang=1
Закон о разрешении выполнения строительных работ: № 163 от 09.07.2010. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2010, № 155-158 (3688-3691), p. 20 – 29 (с
последующими изменениями и дополнениями). [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=335823&lang=2
9. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. 56 p. ISBN 973-86539-1-6.
10. „Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII, 1993.
11. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”. 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
12. Хрищев, Е.И. Инновационный менеджмент. – Сh: Editura A.S.E.M., 2001, cc. 173
- 188.
13. Коваленко, Ирина. Регионы приступили к развитию. In: Экономическое
обозрение. 2011 г., 04 февр., №4, с. 16.
14. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело
и Сервис», 2005. 192 с.
15. Popa, Ana. Cercetare, dezvoltare și inovare în Republica Moldova: probleme și
opțiuni. Chișinău, 2011 [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil: http:
//www.soros.md/files/publications/documents/Cercetare%2C%20dezvoltare%20si%20inovare%
20in%20RM.pdf
16. De unde vin banii? Proiectele investiționale finanțate de donatorii externi [online].
[citat 05.02.2021]. Disponibil: http: //www.budgetstories.md/de-unde-vin-banii-proiectele-
investitionale-finantate-pe-donatori/#sthash.SGDH7aPL.dpufhttp://www.budgetstories.md/de-
unde-vin-banii-proiectele-investitionale-finantate-pe-donatori/
17. ГРЕЙ, Клиффорд Ф. (Clifford F. Gray. Oregon State University), Ларсон, Эрик У.
(Erik W. Larson. Oregon State University). Управление проектами. Практическое
руководство / Перевод с английского (PROJECT MANAGEMENT. The Managerial Process).
М. : Издательство «Дело и Сервис», 2003. 528 с. ISBN 5-8018-0152-9 (русск.) ISBN 0-07-
365812-Х (англ.) [online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil: https://pqm-
online.com/assets/files/lib/books/grey.pdf
18. BALÎNSCHI, Andrei. Curriculumul la unitatea de curs „Managementul proiectelor de
cercetare, inovare si dezvoltare”. Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălți, 2015

12
13
[online]. [citat 05.02.2021]. Disponibil:
http://tinread.usarb.md:8888/tinread/fulltext/balinskii/manag.pdf

14
Тема 2. Фазы жизненного цикла проекта и особенности их менеджмента

2.1. Этапы жизненного цикла проекта

Как нам уже известно, проекты1 разрабатываются и осуществляются в определенной


последовательности этапов (шагов, фаз), начиная от разработки стратегического
документа, который вытекает из идеи проекта в конкретной области (например,
человеческие ресурсы, инфраструктура, экология, туризм и т.д.), который затем
формулируется, осуществляется и, в конечном счете, оценивается, в целях создания
условий для реализации будущих действий по дальнейшему развитию.
Способ планирования и проведения любого проекта представляет собой некую
законченную (циклическую) последовательность, которую называют проектным циклом.
Цикл начинается с определения идеи проекта и затем ведет к преобразованию этой идеи в
рабочий план, который может быть осуществлен и оценен. Идеи рассматриваются в
контексте предварительно определенной стратегии развития.
Проектный цикл предлагает четкую структуру для того, чтобы быть уверенным, что
все участники проекта опрошены и соответствующая информация доступна, так что на
каждом этапе проекта есть уверенность в достоверности информации и правильности
выводов.
Из всей совокупности цикла проекта развития согласно стандартам ЕС выделяют
следующие шесть основных этапов: программирование, идентификация, формулирование,
финансирование, внедрение (осуществление, реализация) и оценка (см. рис. 2.1).

Программирование

Оценка Определение

Осуществление Формулирование

Финансирование

Рис. 2.1. Этапы (фазы) жизненного цикла проекта

Некоторые детали на каждом этапе могут несколько отличаться в зависимости от


программы или правил финансирующей организации, что отражается на конкретных
процедурах. Тем не менее, среди любых программ можно всегда найти три общие темы:
1. Цикл определяет ключевые решения, информационные требования и
ответственность на каждом этапе;

1
В данном курсе лекций термин «проект» означает совокупность мероприятий по достижению целей в
установленное время, а «программа» - ряд проектов, цель которых вместе способствовать достижению общепринятой
общей цели, на региональном уровне, национальном уровне или на уровне нескольких стран.
2. Этапы цикла всегда последовательны, то есть каждый из предыдущих этапов
должен быть завершен прежде, чем успешно начнется следующий.
3. Цикл всегда включает оценку проекта, которая позволяет использовать опыт
существующих проектов для успешной разработки будущих.
Рассмотрим более подробно вышеупомянутые этапы c точки зрения менджмента
цикла проекта (англ. Project Cycle Management, РСМ – менеджмент цикла проекта).

2.2. Программирование

Программирование является первым этапом в менджмента цикла проекта (PCM), в


рамках которого осуществляется установление рамок стратегического развития того или
иного предприятия, фирмы, организации, той или иной страны или региона страны.
В течение этого этапа анализируется информация на национальном/региональном
уровне с целью определения проблем, препятствий и возможностей развития, на которые
следует обратить основное внимание. Эта работа включает в себя обзор
макроэкономических и социально-экономических показателей и учет приоритетов
национальной/региональной политики и стратегии донорских организаций. Цель этого
этапа – определить и согласовать стратегически важные для обеих сторон цели и
приоритеты таким образом, чтобы этап определения (идентификации) будущих
конкретных проектов по секторам и направлениям имела стратегически выстроенные,
выполнимые и четко очерченные рамки и правила.
В рамках процесса консультаций и переговоров между национальным
правительством, донорами и другими заинтересованными сторонами, направленных на
анализ проблем и возможностей для развития страны или региона, и принимая во
внимание приоритеты страны и финансовые возможности национального бюджета,
инвесторов и доноров, в странах разрабатываются и принимаются национальные
стратегические программы развития. Некоторые из этих программ могут поддерживаться,
в том числе посредством финансовой помощи, международными программами
сотрудничества (например, ЕС, Всемирным банком и другими международными
финансовыми организациями или отдельными странами).
В национальной или региональной программе стратегического развития (например,
Национальный план развития, Национальный плана регионального развития страны и
т.д.), определяются приоритетные направления деятельности, финансирование которых
может поддерживаться, как со стороны национального бюджета, так и со стороны
международных доноров.
В качестве условного примера можем привести следующие краткие выдержки из
Национального плана развития Румынии, которые относятся к двум направлениям -
туризм и сектор МСП. Эти две ситуации будут использованы в нашем курсе в виде
тематических исследований, выполненных на основе реальных ситуаций и используемых
для практического объяснения представляемой нами теоретической концепции.
Пример 1. Eвротуризм. В Национальном плане развития на 2000-2002 в пункте 8.1.5.
говорится: "Проекты, на которые выделяется финансирование, будут использоваться для крупных
инвестиций для развития и модернизации инфраструктуры (дороги, водоснабжение, канализация,
... ) в сфере туризма, так и инфраструктуры (обучение человеческих ресурсов, маркетинг, ...) с
целью повышения конкурентоспособности на международном рынке туризма Румынии.

Пример 2. Развитие управленческого потенциала. В Национальном плане развития на 2000-


2002 в пункте 8.1.2. "Поддержка развития предприятий МСБ (малого и среднего бизнеса)
производственного сектора", говорится, что: "Будут использоваться различные инструменты,
помогающие предприятиям МСБ, выпускающим продукцию, такие как:
- создание фондов венчурного капитала;

2
- гранты для промышленных предприятий МСБ, находящихся в неблагоприятном районе;
- создание межрегиональных учебных центров человеческих ресурсов".

Пример 3. Programul Operaţional Comun România - Republica Moldova 2014-2020. În perioada


2014-2020, Uniunea Europeană va finanţa Programul Operaţional Comun România-Republica Moldova,
prin intermediul Instrumentului European de Vecinătate (ENI). Programul se adresează zonei aflate la
frontiera dintre România şi Republica Moldova, şi va contribui la atingerea obiectivului general al
Instrumentului European de Vecinătate: evoluţia către o regiune de prosperitate şi bună vecinătate,
realizată prin acţiuni de cooperare transfrontalieră în beneficiul statelor membre şi nemembre ale UE care
se învecinează.
Aria de cooperare:
România, judeţele: Botoșani, Iași, Vaslui, Galați;
Republica Moldova - întreg teritoriul.
Bugetul programului: 89.1 milioane euro (89.1 milioane buget total, dintre care 81 milioane
finanțate de UE prin Instrumentul European de Vecinătate – ENI și 8.1 milioane euro cofinanțare
asigurată de statele partenere).
Regula de flexibilitate: 10% din bugetul Programului poate fi utilizat după cum urmează:
1. De către beneficiari din România implicaţi în Proiecte Majore de Infrastructură (PMI) localizaţi
în afara ariei programului, cu condiţia ca participarea lor în proiect să fie necesară, implementării
proiectului şi să respecte criteriile de eligibilitate definite pentru fiecare procedură de selecţie;
2. De către beneficiari, inclusiv lideri de proiect, localizaţi în aria programului, sau de către
Beneficiari ai Proiectelor Majore de Infrastructură (PMI) pentru implementarea unor activităţi necesare
realizării obiectivelor proiectului în afara ariei programului.
Obiectivele şi priorităţile programului:
Obiectivul tematic 2. Sprijin pentru educaţie, cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare:
Prioritatea 1.1. Cooperare instituțională în domeniul educațional în vederea creșterii accesului la
educație și a calității acesteia;
Prioritatea 1.2. Promovare și sprijin pentru cercetare și inovare;
Obiectivul tematic 3. Promovarea culturii locale și protejarea patrimoniului istoric:
Prioritatea 2.1. Promovarea și conservarea patrimoniului cultural și istoric;
Obiectivul tematic 7. Îmbunătățirea accesibilităţii în regiuni, dezvoltarea transportului şi a reţelelor
şi sistemelor comune de transport:
Prioritatea 3.1. Dezvoltarea infrastructurii de transport transfrontalier şi a infrastructurii TIC;
Obiectivul tematic 8. Provocări comune în domeniul siguranţei şi securităţii:
Prioritatea 4.1. Sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de sănătate şi a accesului la sănătate;
Prioritatea 4.2. Sprijin pentru activităţi comune în vederea prevenirii dezastrelor naturale şi
antropice, precum şi acţiuni comune în timpul situaţiilor de urgenţă;
Prioritatea 4.3. Prevenirea şi combaterea criminalităţii organizate şi cooperarea poliţiei [7].

2.3. Идентификация (определение)

В рамках установленных документом о стратегии развития (Национальный план


развития, Национальный плана регионального развития) приоритетов развития,
анализируются проблемы (трудные ситуации, которые не можем или не хотим
преодолеть), отвечающие потребностям и интересам потенциальных заинтересованных
сторон. Одновременно определяются те проекты идей, которые будут тщательно
рассмотрены.
На этом этапе должен быть готово, при необходимости, предварительные технико-
экономические обоснование (ТЭО). Эти исследования помогут в идентификации, отборе и
сравнительном анализ конкретных вариантов и послужат ориентирами для дальнейших
исследований, необходимых для разработки проектов. Результаты этих исследований
служат определенными индикаторами относительно целесообразности продолжить
изучение выбранной идеи проекта. Примерами ТЭО могут служить: ТЭО для создания
промышленного парка, ТЭО на строительство станции по очистке сточных вод, ТЭО на
строительство дорог и т.д.

3
То есть, на этапе определения идеи проектов и программ развития раскрываются и
глубоко обсуждаются. Обсуждение с конкретными получателями содействия и другими
участниками проектов включает в себя поиск основных проблем и различных вариантов
их решения. Результатом этого становится оценка уместности конкретных проектов (как
для получателей, так и для доноров) и выбор лучших из них для дальнейшего
формулирования.

2.4. Разработка проекта (формулирование2)

На этом этапе важно проанализировать еще раз все аспекты идеи проекта, с учетом
общих целей и приоритетных задач страны, сформулированных в документе о стратегии
развития (Национальный план развития, Национальный плана регионального развития)
Такой анализ должен касаться ключевых показателей качества и мнения основных
представителей заинтересованных сторон.
Этот анализ могут эффективно провести прямые бенефициарии проекта и
представители заинтересованных сторон (они могут быть отобраны, при необходимости,
из представителей местных органов власти, поставщиков услуг, государственных и
частных экономических субъектов, неправительственных организаций, включая
профессиональные ассоциации и т. д.).
Они должны принимать активное участие как в анализе идеи проекта, так в ее
детализации. Из состава активных и компетентных участников этого процесса может быть
сформирована команда проекта.
Команда проекта является исполнительной структурой. Консультирование команды
проекта с прямыми бенефициариями и с заинтересованными сторонами, осуществляется в
форме регулярных встреч, на которых обсуждаются, в частности, стадии анализа,
востребуется дополнительная информация и, в случае необходимости, осуществляется
фундаментальное изучение идеи проекта, проводится анализ рисков и т. д.
Актуальность и целесообразность проекта являются ключевыми вопросами на этом
этапе проекта. Также на этой фазе проекта разрабатывается подробный план по
осуществлению мероприятий (подробное описание проекта), которые будут
осуществляться в процессе реализации проекта.
Здесь же приводится логическая структура проекта (будет рассмотрена в следующей
теме) и перечень ожидаемых результатов и показателей результативности проекта.
Таким образом, на этапе формулирования уместные проектные идеи
разрабатываются до стадии плана действий. Получатели (бенефициарии) и другие
заинтересованные стороны проекта участвуют в детальном описании идеи проекта,
которая затем оценивается на выполнимость (действительно ли проект будет выполнен) и
на устойчивость (будет ли долгосрочная выгода для бенефициариев).
На основе данного обсуждения принимается (или не принимается) решение о
написании стандартного проектного предложения и поиске соответствующей донорской
организации
В описании проекта излагается также обоснование всех ресурсов, необходимых для
осуществления проекта. В завершении этого этапа команда проекта принимает решение
предложить данный проект для финансирования. Предлагаемый проект должен быть
поддержан всеми членами команды проекта (то есть, должен быть достигнут консенсус),
которые участвовали в его разработке, что, как правило, осуществляется путем
подписания меморандума.

_________________________________________________________________________
Этот этап проекта иногда называют концепцией (дизайном), разработкой или подготовкой проекта
2

4
2.5. Финансирование

Предложения по финансированию разрабатываются в форме заявок на


финансирование, которые составляются по стандартизированной форме (образец формы
заявки приводится, обычно, в приложении к соответствующей программе), различной для
каждого вида программы финансирования.
Как правило, заявка на финансирование сопровождается рядом приложений, которые
входят в заявку и обосновывают просьбу. Заявка на финансирование представляется
финансирующей данную программу организации (например, Агентству регионального
развития, Европейскому банку реконструкции и развития и т.д.
Комитет по оценке и отбору проектов, которые могут быть профинансированы в
рамках соответствующей программы, проводит оценку каждого конкретного предложения
по проекту, а также дает оценку заявки на финансирование и решает, может ли данный
проект быть профинансирован.
Эта оценка осуществляется на основе критериев отбора, одинаковых для всех
представленных заявок на получение грантов из фонда финансирования соответствующей
программы.
Итак, на этапе финансирования проектное предложение экзаменуется
финансирующей организацией (Финансирующий комитет / Financing Committee) и
принимается решение о финансировании или об отказе в таковом. Финансирующая
организация и страна партнер договариваются на этом этапе о конкретных деталях
осуществления проекта/программы и закрепляют договоренности в соответствующем
юридическом документе (Финансовое соглашение / Financing Agreement). Данный
документ четко определяет - как проект/программа будет финансироваться и
осуществляться.
Если принимается положительное решение о предоставлении финансирования
предлагаемому проекту, то в этом случае подписывается соглашение о предоставлении
гранта между менеджером проекта и финансирующей данную программу организацией.
Некоторые программы предусматривают заключение соглашения о предоставлении
гранта между специализированным учреждением доноров (Фонд Евразия, Фонд Сорос-
Молдова и др.), находящимися непосредственно в стране реализации проекта и,
соответственно, менеджером проекта.

2.6. Реализация (внедрение, осуществление)

На этапе осуществления проект стартует и выполняется. Это может потребовать


тендерной процедуры и подписания контракта с подрядчиком, непосредственно
осуществляющим техническое содействие через свою работу в проекте. В течение работы
и при непосредственном участии бенефициариев и других заинтересованных участников
проекта, управленческое звено проекта оценивает действительный прогресс в сравнении с
планируемым заранее прогрессом, для определения - действительно ли проект двигается к
достижению своих целей. Если необходимо, проект приводится в нормальное русло или
слегка изменяются некоторые тактические цели в виду значительно изменившихся
внешних обстоятельств в процессе формулирования проекта.
Материальные и человеческие ресурсы, выделяемые на реализацию проекта,
используются для достижения предложенных целей через данный проект (намечаемые в
рамках проекта результаты адресуются целевым группам и бенефициарам), что
способствует достижению общих цели проекта.
Мероприятия, осуществляемые в рамках проекта, включает в себя, как правило,
заключение договоров на обучение, техническую помощь, закупки товаров и выполнение
работ.

5
Разворачивание деятельности в рамках мероприятий проекта является
последовательным (осуществляется постоянный мониторинг реализации проекта), и, в
случае необходимости, предлагаются корректировки по изменению первоначально
установленных условий.
В конце срока реализации проекта, может быть предложен новый проект для
продолжения или расширения деятельности по проекту.

2.7. Оценка и контроль

Проект должен подвергаться, насколько это возможно, систематической и


объективной оценке и контролю, которые делаются как для определения степени и
качества реализации промежуточных этапов, так и для завершающего анализа финальных
результатов реализации проекта.
Целью оценки и контроля являются сравнение степени соответствия результатов
проекта с предусмотренными проектом целями. На этом этапе определяется как
эффективность проекта, так и его воздействие и устойчивость. Оценка и контроль должны
быть обеспечены надежной и полезной информацией, позволяющей использование
накопленного лучшего теоретического и практического опыта, как в отношении лиц,
получающих финансовую поддержку (реципиентов), так и для финансирующих
организаций (доноров).
Оценка может быть сделана в ходе реализации проекта («промежуточная оценка»), в
конце ее («окончательная оценка»), либо после периода реализации проекта («оценка
постфактум»). В любом случае оценка должна помочь лучшему управлению проекта и
должна позволить извлечь полезные уроки для будущих проектов. Оценка должна
привести к принятию решения продолжить, пересмотреть или, в крайнем случае, отменить
проект.
Таким образом, на этапе оценки, фондирующая организация и партнер оценивают
проект для того, чтобы определить - что было достигнуто и, какие уроки из выполнения
проекта можно извлечь на будущее. Результаты оценки используются для улучшения
качества будущих проектных предложений и программ. Несмотря на то, что в проектном
цикле изначально оценка всегда следует за осуществлением, распространенной практикой
является промежуточная оценка проекта, для корректировки проекта прямо в ходе его
выполнения.
Кроме того, формулируемые в ходе оценки выводы и рекомендации должны быть
также рассмотрены в процессе разработки и реализация будущих проектов.
Разбивка проектного цикла на шесть этапов (фаз) предоставляет на самом деле ту
минимальную базу, на основе которой происходит эффективная подготовка,
осуществление и оценка любого проекта.
Разделение этапов определения и формулирования считается наиболее важным.
Подготовка проекта происходит, как правило, в социально-политическом окружении, где
ожидания от проекта всегда слишком высоки и существует конфликт интересов, который
надо учитывать и стараться его сгладить.
Переходя к этапу определения, уместность (насущность, соответствие нуждам)
проектных идей много раз проверяется до того как произойдет окончательное
формулирование проекта, так, чтобы не бросить проект, не отказаться от него, когда он
уже был сформулирован и готов к подаче на финансирование.
В процессе формулирования проект может быть уже полностью разработан с
сознанием того, что он основан на реальных нуждах бенефициариев и в значительной
степени «принадлежит» заинтересованным сторонам (stakeholders) проекта.
Проектный цикл может отличаться в различных программах, но, тем не менее, очень
полезно, а иногда просто необходимо, практически воспользоваться структурой и
принципами управления проектным циклом (PCM) в каждом конкретном случае.

6
2.8. Основные принципы менеджмента цикла проекта (PCM)

На практике, временная продолжительность и значение каждого этапа менеджмента


цикла проекта могут быть различными, но в целом процесс менеджмента является
одинаковым для всех типов и видов проектов, независимо от области их реализации
(человеческие ресурсы, инфраструктура, сельское хозяйство, экология, туризм, развитие
сектора малого и среднего бизнеса и т.д.).
Основные принципы менеджмента цикла проекта состоят в следующем:
1. Использование логической матрицы (Matrix Logic) в разработке проекта;
2. Разработка на каждом этапе ключевых документов хорошего качества с тем, чтобы
обеспечить структурированный процесс принятия обоснованных решений;
3. Консультации и участие основных заинтересованных сторон, насколько это
возможно;
4. Формулирование четких целей проекта в плане обеспечения устойчивого
преимущества целевых групп проекта.
5. Включение, начиная с этапа разработки проекта, ключевых аспектов качества.
Менеджмент цикла проекта сочетает в себе современные принципы управления,
инструменты и аналитические методы, а также способы их применения в рамках
структурированного процесса принятия решений. Менеджмент цикла проекта призван
обеспечить, чтобы:
1. Проекты способствовали всеобъемлющим целям политики ЕС, таким, как
уважение прав человека и борьбы с нищетой, а также широкую совместимость и
актуальность в вопросах политик сообщества, таких, как равенство возможностей между
мужчинами и женщинами и уважение к окружающей среде;
2. Проекты, имеющие отношение к утвержденной стратегии и реальным проблемам
целевых групп и конечных бенефициаров;
3. Проекты осуществимы, что цели являются реалистичными (то есть, могут быть
исполнены), с учетом существующих экологических ограничений и возможностей
организаций-исполнителей;
4. Выгоды от проектов являются устойчивыми (имеют возможность самофинан-
сирования и воспроизводства в долгосрочной перспективе, то есть, после окончания
финансирования проекта).
Как уже было уже отмечено выше, теория управления проектным циклом (РСМ)
была принята Европейской Комиссией в самом начале 90-х с целью улучшения качества
планирования и управления проектами, а следовательно, повышения эффективности
программ Технической помощи.
Предыдущие оценочные результаты (в конце 80-ых годов) показывали, что
проектные предложения часто страдали следующими недостатками:
 Плохая подготовка и планирование проекта;
 Многие проекты не соответствовали нуждам бенефициариев (уместность
проекта);
 Риски недостаточно учитывались;
 Игнорировались факторы, влияющие на долгосрочную устойчивость
проекта;
 Уроки предыдущего опыта работы проектов редко включались в разработку
новой политики и практики.
Основные преимущества использования РСМ для разработки и оценки проектов
показаны на нижеследующем рисунке (см. рис. 2.2).

7
Почему УПЦ?
Негативный опыт: УПЦ:
 Неясные стратегические рамки  Соответствие стратегии ЕС и
ННГ
 Проекты, определяемые
 Решения, определяемые
потреблением спросом
 Слабый анализ ситуации  Усовершенствованный анализ
 Планирование, ориентированное  Планирование,
на мероприятия ориентированное на цель
 Эффект от проекта, не  Результат, поддающийся
поддающийся проверке проверке
 Упор на финансы  Акцент на качество
 Краткосрочное видение  Фокус на устойчивость
 Неточная проектная  Стандартизированный формат
документация

Рис. 2.2. Полезность РСМ (УПЦ)

Управление проектным циклом как раз объединяет все этапы цикла так, чтобы все
вышеперечисленные вопросы систематизировались. Это гарантирует достижение
поставленных целей и устойчивость на каждом этапе развития проекта.
«РСМ (УПЦ) обязывает начинающего дизайнера проекта сконцентрироваться на
насущных проблемах бенефициариев с требованием детальной оценки реальной ситуации
и применением метода логической структуры. С самого начала аспекты, поддерживающие
устойчивость, включаются в дизайн проекта.
Сила РСМ (УПЦ) в том, что все документы структурированы в соответствии со
стандартными форматами, включающими в себя все необходимые структурные части и
допущения, лежащие в основе проектного предложения.
Такая система делает концепцию проекта ясной, его содержание очевидным, и, более
того, делает его гораздо более удобным для мониторинга и дальнейшей оценки».1

Принципы УПЦ
Programming

 Этапы проектного цикла - конструктивное Evaluation Identification

и информированное принятие решения


Implementation Formulation

Financing

 Ориентация на клиента - вовлечение


заинтересованных сторон в процесс
принятия решения
 Планирование логической структуры -
всесторонний и последовательный анализ
 Устойчивость - механизмы постоянного
поступления выгоды
 Интегрированный подход - вертикальная
интеграция и стандартизированная Базовый
формат
документация

Рис. 2.3. Принципы РСМ (УПЦ)

1
“Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993

8
В ходе управления проектами используются общие принципы, показанные на
нижеследующем рисунке (см. рис. 2.3).
Принципы РСМ (УПЦ) можно суммировать следующим образом:
1. Приверженность этапам проектного цикла гарантирует структурированное и
хорошо информированное решение.
2. Ориентация на получателей (клиентов) через участие их в рабочих встречах на
каждом важном этапе проектного цикла и определение цели проекта с точки зрения
устойчивой выгоды для получателей.
3. Включение всевозможных аспектов устойчивости в дизайн проекта для
обеспечения продолжительной пользы от проекта.
4. Использование метода логической структуры для обеспечения
последовательного, аналитического подхода к дизайну и осуществлению проекта.
5. Интегрированный подход, который увязывает цели проекта с целями
Европейской Комиссии и национальными интересами страны-партнера, обеспечивает
правильное оформление рабочего плана и бюджета, а также гарантирует
последовательный и полный контроль ключевых моментов жизни проекта.
Управление проектным циклом соединяет в себе принципы управления технической
помощью, аналитический инструмент и методологию, а также применяет все это в
процессе поэтапного принятия решения в проектном цикле для обеспечения выполнения
следующих трех важнейших критериев:
Проекты уместны, когда они:
 соответствуют оговоренной стратегии и реальным нуждам
получателей/бенефициариев:
 проекты привязаны к секторальным национальным целям и требованиям
Европейской Комиссии;

Рис 2.4. Интегрированный подход

 бенефициарии участвуют в процессе планирования на самой ранней стадии;


 сделан тщательный анализ проблем;
 цели четко определены с точки зрения пользы для целевой группы 2
Проекты выполнимы, если:
2
Целевая группа (Target Group) – группа лиц или группы населения, предприятия одного сектора
экономики, социальная прослойка и т.д., проблемы которых решает проект.

9
 планируемые цели реально достижимы в условиях, сложившихся на момент
выполнения проекта и учитывают способность ответственных организаций выполнить
проект;
 цели логичны и поддаются измерениям;
 риски, допущения и препятствия приняты во внимание;
 мониторинг концентрируется только на уместных целях проекта.
Проекты устойчивы, если:
 получатели помощи продолжают получать выгоду от проекта после его
завершения;
 факторы, влияющие на устойчивость, рассмотрены уже на стадии дизайна
проекта;
 результаты оценки используются для накопления опыта и используются для
разработки будущих проектов.
Таким образом, можно обобщить проблемы управления проектным циклом
следующим образом:
1. Способ планирования и выполнения проектов содержит последовательность,
которая носит название - проектный цикл. Он дает возможность гарантировать, что все
участники проекта опрошены и соответствующая информация получена, так что можно
принимать правильные решения на любом этапе жизни проекта;
2. Шесть этапов проектного цикла являются взаимосвязанными. Каждый этап
последовательно переходит в следующий. Информация необходима на каждом этапе для
получения значимых, информированных решений перед переходом к следующему этапу.
Цикл означает, что выводы, сделанные из опыта законченных проектов используются для
улучшения будущих;
3. Разделение этапов определения и формулирования особенно важно. Находясь на
этапе определения, уместность проектных идей систематически проверяется так, что
порой идея проекта, может быть отвергнута на самом раннем этапе, то есть еще до начала
подготовки проекта;

Роль УПЦ

1. Принципы: Programming

• Уместность,
• Выполнимость, Поэтапное,
• Устойчивость.
Evaluation Identification
Более
информированное качественные и
2. Инструменты ЛСП. и логичное устойчивые
принятие
Implementation решений
Formulation проекты с
долгосрочной
3. Дополнительные выгодой для
инструменты. целевых групп.
Financing

Рис. 2.5. Роль РСМ (УПЦ)

4. РСМ (УПЦ) было введен Европейской комиссией в начале 90-х с целью


улучшения подготовки и управления проектами и, таким образом, повышения
эффективности безвозмездной помощи. РСМ (УПЦ) объединяет фазы цикла таким
образом, что в каждой фазе проверяются ключевые вопросы жизни проекта;

10
5. РСМ (УПЦ) объединяет принципы безвозмездной помощи, инструменты и
технику анализа и применяет их в течение всего проектного цикла для принятия верных
решений и чтобы обеспечить соответствие проектов реальным нуждам бенефициариев
(уместность), их выполнимость и устойчивость;
6. Основной инструмент для разработки и управления проектами – логический
структурный подход (ЛСП). Для эффективного использования он должен применяться
совместно с другими инструментами технического, экономического и социального
анализа.

2.9. Формат или структура проектных документов

Базовый формат вытекает из необходимой логики Логической матрицы (Matrix


Logic), которая будет рассмотрена в последующих темах данного курса. Сейчас же мы
рассмотрим основные элементы полного формата проекта или, иначе говоря, структуру
проектных документов.

Таблица 2.1
Базовый формат проекта

1. Резюме
2. Справочная информация: общие цели политики ЕС и Правительства Республики Молдова /
региона развития (например, Северного региона развития), взаимосвязи с национальной/региональной
программой или стратегией, обязательства правительства по достижению всеобъемлющей цели
политики ЕС.
3. Отраслевой анализ и проблемы, включая анализ заинтересованных лиц (stakeholders).
4. Описание проекта, стратегии и достигаемых целей:
=> Включает в себя ссылки на предшествующий опыт и связь с деятельностью в данном проекте и
/ или программами других финансирующих организаций (доноров);
=> Описывает характер вмешательств (или действий), которые предлагаются мероприятиями
данного проекта по оси следующей логики: общие цели, результаты проекта, основные мероприятия
проекта (деятельность), основные показатели проверки хода реализации и итоговых результатов
проекта.
5. Предварительные условия, предположения
6. Соглашения / условия реализации (осуществления):
=> Человеческие и материальные ресурсы;
=> Процедуры и организация осуществления (реализации) проекта;
=> План (график) развертывания / реализации проекта;
=> Бюджет проекта, сумма со-финансирования проекта;
=> Особые условия и дополнительные меры партнеров (если таковые имеются);
=> Мониторинг и оценка хода реализации и результатов проекта.
7. Факторы качества:
=> Участие бенефициаров в проекте и получение ими предусмотренных конечных
результатов проекта;
=> Политическая поддержка;
=> Соответствующая технология;
=> Социально-культурные аспекты;
=> Равные возможности для мужчин и женщин;
=> Защита окружающей среды;
=> Институциональный потенциал и менеджмент;
=> Финансовая и экономическая жизнеспособность.

Приложение: Логическая матрица (Logframe)

Такой формат проекта определен согласно стандарту Европейского Союза (ЕС) DIN
69901 и его применение рекомендовано применительно к программам регионального и
инновационного развития, осуществляемых в странах Европейского Союза. Вместе с тем

11
такой формат проекта широко применяется и в программах финансируемых другими
международными финансовыми организациями и фондами.

2.10. Региональные программы

В последние годы значительные усилия были предприняты для обеспечения


последовательного соответствия программ и проектов требованиям национальной и
региональной политики, а также улучшения координации финансирующих организаций
(доноров). Однако этот подход не является достаточным, даже для стран, которые имеют
хороший потенциал для разработки и реализации национальной и региональной политики
и координации деятельности доноров. Это побудило сообщества доноров ориентироваться
на секторальные (региональные) подходы.
Региональный подход направлен на расширение влияния результатов любой
программы или проекта, воздействующих за рамками непосредственной цели конкретного
донора. Этот новый подход нацелен на разработку программ с государственным
финансированием, а также с использованием местных и внешних финансовых ресурсов в
поддержку справедливой, сбалансированной и продуманной политики в области
регионального развития.
Таким образом, доноры перешли от финансовой поддержки для проведения
конкретных мероприятий к реализации совместных проектов и программ,
осуществляемых согласно выработанной политики на региональном и местном уровне, на
основе совместного финансирования с другими донорами и странами-партнерами. Эти
подходы становятся более скоординированными, имеют четкие адресные цели,
поставленные правительством в рамках региональных программ и согласованными с
расходами местных публичных бюджетов. В этих условиях внешняя помощь, оказываемая
финансирующими организациями будет во все большей степени гармонизоваться с
правительственными планами развития и национальным бюджетом.
Региональные программы развития имеют три основные функции:
1. Через установленный законом страны региональный политический документ или в
рамках скоординированной с региональными властями стратегии, правительство берет на
себя ответственность, чтобы определить приоритеты и стандарты, которые
распространяются на все публичные мероприятия в соответствующем регионе, в том
числе на проекты и мероприятия, финансируемые за счет средств доноров;
2. Все более или менее значительные финансовые средства заинтересованного
региона должны поддерживать единую политику региона в целом, одобренной,
подкрепленной программой расходов и скоординированной с центральным
правительством страны;
3. Партнеры (доноры и рецепторы) должны согласовывать общую позицию по
региону в целом и отдельным административно-территориальным единицам, с целью
совместного финансирования конкретных мероприятий в рамках принятой программы
развития.
Цикл региональной программы сопоставим с циклом проекта, отправной точкой
является Национальная стратегия регионального развития:
1. В рамках этапе программирования в Национальной стратегии регионального
развития определены направления, которые поддерживает ЕС. В процессе консультаций
между правительством, донорами и другими заинтересованными сторонами на
национальном и региональном уровне, оценивается макроэкономическая и бюджетная
ситуации, качество управления публичными финансами, региональные политики,
обоснованности целей на региональном уровне и рассматриваются региональные
расходы, а также анализируются рамки региональных расходов и соответствие планов
работы годовым бюджетам.
Результатом этого процесса является соглашение относительно регионов, которые
будут поддерживаться в развитии централизованными финансовыми ресурсами;

12
2. На этапе идентификации имеют место предварительные оценки региональных
программ. Правительство и доноры устанавливают рамочное соглашение по вопросам
политики / стратегии региона (которое подлежит согласованию и с другими донорами). В
результате принимается решение продолжать или не продолжать сотрудничество по
программе соответствующего региона;
3. На этапе разработки проекта (формулирования), делается акцент на разработке
детальных региональных программ и достигается соглашение по принципам, которые
будут регулировать реализацию программы. Принципы могут относиться к
справедливому распределению ресурсов между местными и центральными бюджетными
ассигнованиями, прозрачности бюджетных ассигнований и учетной системы управления
денежными средствами, осуществления административных и институциональных реформ,
и т. д.
Также в рамках этого этапа устанавливаются приоритеты региона, необходимые
реформы и инвестиций, которые будут сделаны в рамках программы при финансовой
поддержке центрального правительства, финансирующими организациями и другими
донорами. Результат этого этапа состоит в принятии решения предложить или не
финансировать региональную программу;
4. На этапе финансирования принимается решение о финансировании программы и
заключается соглашение о финансировании;
5. На этапе реализации (осуществления) региональная программа должна быть
одобрена правительством как отдельная часть в рамках государственных расходов.
Посредством соглашения определяется, что отслеживание расходов не ограничивается
только на средства, внесенные ЕС, но также распространяется на весь объем
финансирования региональных программ, в том числе и на средства правительства и
других доноров.
Показатели для проверки региональной программы часто связано с более широкими
целями, поставленными на европейском уровне (например, продовольственная
безопасность, здравоохранение и т.д.) или на международном (например, в области
защиты окружающей среды);
6. На этапе оценки и контроля основное внимание концентрируется как на выводах и
рекомендациях относительно долгосрочных результатов, так и касательно возможных
улучшений в самой программе и региональной политики в будущем.
În prezent Programe Regionale Sectoriale ale Agenţiei de Dezvoltare Regionale Nord
includ următoare direcţii principale:
1. Alimentarea cu apă și canalizare;
2. Eficiența energetică în clădirile publice;
3. Managementul deșeurilor solide;
4. Drumuri regionale și locale;
5. Turism;
6. Infrastructura de sprijin a afacerilor.
Detalii mai concrete despre proiecte realizate prin programe Agenţiei de Dezvoltare
Regionale Nord putem găsi pe web-site-ul agenţiei pe link:
http://adrnord.md/taboneview.php?l=ro&idc=522&t=/ADR-Nord/Despre-ADR-Nord&

Библиографический список использованной литературы

1. “Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII, 1993.
2. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. ISBN 973-86539-1-6, pp. 6-12.
3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”. 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.

13
4. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005, с. 28.
5. Хрищев, Е.И. Инновационный менеджмент. – Сh: Editura A.S.E.M., 2001, cc. 178-
188, 200 – 219.
6. ГРЕЙ, Клиффорд Ф. (Clifford F. Gray. Oregon State University), Ларсон, Эрик У.
(Erik W. Larson. Oregon State University). Управление проектами. Практическое
руководство / Перевод с английского (PROJECT MANAGEMENT. The Managerial Process).
М. : Издательство «Дело и Сервис», 2003. 528 с. ISBN 5-8018-0152-9 (русск.) ISBN 0-07-
365812-Х (англ.). [online] [citat 12.02.2021]. Disponibil: https://pqm-
online.com/assets/files/lib/books/grey.pdf
7. Programul Operaţional Comun România - Republica Moldova 2014-2020[online] [citat
06.02.2020]. Disponibil: https://www.fonduri-ue.ro/ro-md

14
Тема 3. Логико-структурный подход в управлении проектом. Стадия анализа

3.1. Менеджмент цикла проекта - инструмент планирования и управления

Инструменты планирования и управления предлагают практические механизмы, при


помощи которых такие требования к проекту, как уместность, выполнимость и
устойчивость могут быть достигнуты.
Менеджмент цикла проекта (РСМ) по-другому еще называют управлением проектным
циклом (УПЦ). Центральным инструментом РСМ для проектного планирования и
управления является логико-структурный подход (ЛСП). Что такое логико-структурный
подход или логическая структура проекта?
Логическая структура, как инструмент для подхода к какому-либо проекту или
программе, была обоснована и сформулирована в 70-е годы. Она стала широко
использоваться многими учреждениями и организациями по всей Европе и во всем мире.
Логико-структурный подход – это эффективный инструмент, который позволяет
разработчикам проекта и его заинтересованным сторонам (англ. stakeholders) правильно
определить и проанализировать круг проблем, а также выстроить цели и определить
действия для решения этих проблем.
Используя логико-структурный подход, разработчики какраз проверяют проектное
предложение на уместность, выполнимость и устойчивость. В добавление к тому, что
ЛСП является отличным инструментом для планирования и разработки проектного
предложения, он еще и хороший помощник в процессе выполнения и оценки проектов. Он
дает базу для подготовки планов действий и развития системы мониторинга, а также дает
определяющие рамки для оценки.
Заинтересованные стороны должны быть вовлечены как можно более полно, что
требует работы в команде и способность четко направлять совместные усилия
разработчиков проектов.

Роль УПЦ

1. Принципы: Programming

• Уместность,
• Выполнимость, Evaluation Поэтапное, Identification
Более
• Устойчивость. информированное качественные и
2. Инструменты ЛСП. и логичное устойчивые
принятие
Implementation решений
Formulation проекты с
долгосрочной
3. Дополнительные выгодой для
инструменты. целевых групп.
Financing

Рис. 3.1. Роль менеджментa цикла проекта (УПЦ)

Для эффективной совместной работы также используются и другие механизмы


технического, экономического и социального анализа, дополняющие ЛСП. Инструментми,
разработанными Европейской Комиссией, являются, прежде всего, Оценка влияния на
окружающую среду, Анализ гендерного влияния и Финансово-экономический анализ.
Итак, суть метода логико-структурного подхода заключается в представлении
результатов анализа проекта таким образом, что задачи проекта будут изложены
систематично и логично. Необходимо, чтобы была отражена взаимосвязь различных
уровней задач проекта, чтобы можно было легко проверить, были ли эти цели достигнуты, и
определить, какие обстоятельства вне контроля проекта могут повлиять на успешность
выполнения проекта.
Метод логико-структурного подхода широко используется различными организациями
при подготовке и реализации проектов, он помогает лучше структурировать и
формулировать различные идеи и ясно отображать их в стандартизированной форме в
проектных документах. Если организация ошибочно понимает отраслевую политику,
обозначенную в программном документе, или если в проекте не хватает логики,
противоречия станут очевидными при заполнении специальной таблицы - матрицы, о
которой речь пойдет в следующем параграфе.
Несмотря на это, логико-структурный подход – это не руководство для разработки
идей. Логико-структурный подход – это только метод улучшения планирования и
реализации проекта.
Одно использование этого метода не может гарантировать достижения успешных
результатов. На успешность реализации проекта влияют многие другие факторы, такие как
организационные способности команды или организации, руководящей реализацией
проекта.
Применение разработчиками проектов метода логико-структурного подхода – это не
просто формальное действие. Логико-структурный подход должен быть результатом
тщательного анализа и процесса совместного планирования.
Качество логико-структурного подхода зависит от нескольких факторов:
- имеющаяся информация;
- возможности команды, разрабатывающей логико-структурный подход;
- тщательный анализ основных заинтересованных сторон, обеспечивающий
сбалансированное представление интересов различных сторон;
- тщательное рассмотрение опыта предыдущих проектов.
Следует обратить внимание, что Логико-структурный подход – это метод, который
должен рассматриваться в динамике процесса, то есть необходимо пересматривать и
оценивать материал по ходу проекта, а также при изменениях внешних условий.
Помимо анализа и разработки проекта, метод логико-структурного подхода может
быть использован при реализации и оценке проекта/программы. То есть, данный метод
играет определенную роль в каждой фазе проектного цикла. Структура должна быть
определена на стадии приготовления проекта (идентификация), несмотря на то, что в этой
фазе еще невозможно полностью заполнить матрицу.
Таким образом, логико-структурный подход – это метод управления каждой стадией
проектного цикла и основной метод для разработки других материалов, таких как
детальный бюджет, описание обязанностей, график выполнения и план мониторинга.
Основные результаты этого процесса резюмируются в форме матрицы, которая
логически отражает основные аспекты проекта и постепенно заполняться по ходу
проектного цикла.

3.2. Логико-структурная матрица (Logframe) проекта

Метод логико-структурного подхода представляет результаты анализа проблем,


называемые ниже «проблемная ситуация» (например, «Легкая промышленность в упадке»),
которые показывают систематизированным и логическим образом цели будущего проекта
или программы. Этот подход отражает причинно-следственные связи на различных уровнях
достижения целей, определяя одновременно способ, которым проверяются полученные
результаты, и предвосхищая возможные ситуации, которые могут повлиять на успешную
реализацию проекта или программы.
Результаты анализа сведены в таблицу, показывающую наиболее важные аспекты
проекта или программы в логический формат в виде своеобразной таблицы, называемой
логико-структурной матрицей (англ. Logframe).

2
Описание
проекта (логика Показатели Источники Гипотезы
вмешательства)
проверки

Общие
цели

Цель
проекта

Результаты

Мероприя-
тия Средства Затраты

Допущения

Рис. 3.2. Логико-структурная матрица (Logframe) проекта

Между логико-структурной матрицей (Logframe) проекта и форматом проектного


предложения (заявки на финансирование) существует очень тесная связь. Эта связь
особенно проявляется в том, что касается названий разделов, общих целей, целей проекта
или программы, результатов, мероприятий, ресурсов, затрат, показателей проверки
результатов реализации проекта, допущений.
Наряду с использованием логико-структурной матрицы на этапах анализа
(программирование, идентификация) и этапе разработки проекта, логическая структура
проекта также полезна как на этапе реализации, так и на этапе оценки проекта / программы.
Иначе говоря, логическая структура проекта играет важную роль на каждом этапе
жизненного цикла проекта (PCM).
Логическая структура проекта должна быть использована, начиная с этапов
программирования и идентификации, хотя не может быть полностью завершена на этих
этапах проекта. Логическая структура проекта будет постепенно завершена на
последующих этапах проекта. Таким образом, логическая структура проекта является
инструментом менеджмента для каждого этапа жизненного цикла проекта и «директивой»
для создания других последующих инструментов, таких, как реализация плана мероприятий
по проекту.

3.3. Пределы логико-структурной матрицы

Логико-структурная матрица проекта оказалась весьма полезной для тех, кто


разрабатывает и осуществляет проекты и программы, являясь большим подспорьем для
структурирования и формулирования идей посредством четкого, последовательного и
стандартизированного метода. Если проект или программа имеют неправильный замысел
(общие задачи, цели, результаты и мероприятия сформулированы неправильно), либо их
логика является ошибочной, логическая структура проекта позволяет выделить
противоречия, но в то же время она сама по себе не может автоматически создать лучший
замысел (подход) проекта.
Поэтому логическая структура проекта обеспечивает некий инструмент и особый

3
метод для улучшения разработки и осуществления проекта или программы. Вместе с тем,
этот инструмент, каким бы мощным он бы ни был, не может уверенно гарантировать успех.
На успех проекта или программы влияют и другие факторы, особенно управленческие
способности команды проекта или организации, ответственной за его реализацию.

Представление
Корректное и различных интересов
внимательное путем участия Эффективный
планирование заинтересованных сторон менеджмент проекта

Проект направлен на
реальные проблемы
целевых групп и Компетентная и
бенефициариев Успех мотивированная команда
проекта
проекта
Участники выполняют
свои обязательства Корректное распределение
затрат и выгод между
женщинами и мужчинами

Бенефициары проекта четко


определены по социально- Организационный
экономическим группам и полу потенциал

Рис. 3.3. Ключевые факторы успеха проекта

Поэтому построение логико-структурной матрицы не должны быть «формальным


упражнением», то есть, выполняемое только для того, чтобы удовлетворить требования
финансистов. Хорошо, когда эта работа является результатом серьезного и тщательного
анализа, качество которого зависит от следующих факторов:
1. Доступность информации;
2. Способность обрабатывать информацию;
3. Реальное консультирование заинтересованных сторон, обеспечение сбалансиро-
ванного представительства различных интересов, в том числе и гендерных;
4. Методическая оценка уроков, извлеченных из предыдущего опыта, как своих
собственных, так и других организаций, которые реализовывали аналогичные проекты.
Логическую структуру проекта следует рассматривать, главным образом, как
динамичный инструмент, который требует пересмотра, ревизии, корректировки и
обоснования в процессе непрерывного развития проекта и требующий внесения изменений
с учетом внешних условий, которые могут возникнуть в ходе осуществления конкретного
проекта.

3.4. Стадии построения логико-структурной матрицы

Построение логико-структурной матрицы осуществляется в две стадии. Эта работа


постепенно завершается на этапах идентификации и формулирования (разработки) цикла
менеджмента проекта и состоит из следующих стадий:
1) стадия анализа;
2) стадия разработки / планирования.
Стадия анализа заключается в том, чтобы проанализировать «проблемную ситуацию»
(смотрите ниже «Неразвитый туристический потенциал», «Упадок легкой
промышленности»), существующую на данный момент (до начала реализации
предлагаемого проекта), как отправную точку для разработки новых улучшенных ситуаций,
соответствующих «желаемой ситуации» в будущем (после реализации проекта).
Проект в данном случае является «инструментом», с помощью которого команда

4
проекта осуществляет «изменения», начиная от проблемной ситуации, существующей до
начала реализации данного проекта (англ. ex-ante), и заканчивая улучшенной (желаемой)
ситуацией, достигаемой по окончании реализации проекта (англ. ex-post).
Следует подчеркнуть, что необходимо анализировать «проблемную ситуацию», а не
«проблему», потому что проблемная ситуация генерируется большим числом проблем,
таких которые нужно «лечить» посредством реализации предлагаемого проекта.
Крайне важно, чтобы проекты были концептуальными для «лечения» конкретных и
реальных проблем, с которыми сталкиваются целевые группы и конечные бенефициарии
данного проекта, таким образом, как это отвечает их потребностям и интересам.

Пример 1: Eвротуризм.
Проблемную ситуация: «Неразвитый туристический потенциал».
Poiana izvoarelor является одной из многочисленных коммун, расположенных в центральной
зоне Восточного Прикарпатья. В 1988 году здесь была построена новая шоссейная дорога, с
помощью которой надеялись открыть новые возможности для бизнеса в области туризма и
инициировать создание новых рабочих мест так необходимых жителям коммуны.
Хотя иностранные инвесторы построили отели в указанной зоне и первоначально число
туристов, которые посещали регион, значительно возросло, региональная статистика показывает,
что, хотя среднегодовой доход работников возрос до 20% в период строительства шоссейной дороги
и отелей, в настоящее время, в реальном выражении, это чуть выше уровня 1993 года. Недавнее
исследование привело к следующему анализу ситуации.
Число туристов, которые посетили регион в течение последних лет, сократилось. Метод
содействия развитию туризма, реализованный специализированным департаментом,
характеризуется низким качеством, скудной информацией, а работники имеют ограниченный опыт и
навыки в организации соответствующей рекламной кампании. Кроме того, имеющийся бюджет не
соответствует необходимым потребностям в материалах и мероприятиях. Существуют очень малые
связи между различными участниками отельной индустрии, владельцами отелей, туроператорами и
т. д., а Департамент туризма сделал очень мало для поощрения этой кооперации.
Начали появляться некие малые частные фирмы, которые предлагали охотничьи услуги и
экологический туризм, однако большинство из них не смогли существовать по причине отсутствия
банковских кредитов и слабого менеджмента. Несколько ремесленников в качестве производителей
плетеных корзин и народных промыслов могли бы развиться, предлагая туристам сувениры, однако
в настоящее время не организовано ни одной формы кооперации между производителями и
промоутерами или тех, которые развивают программы маркетинга. Ни один из этих малых бизнесов
не получил ни какого рода помощи со стороны Департамента туризма.
В отелях, как правило, рабочие места, для которых требуются специфические навыки
(например, повара или бухгалтера), занимают люди, приезжающие из других населенных пунктов
или городов. Первоначальная идея заключалась в том, что Департамент туризма в тесном
сотрудничестве с Департаментом образования будут работать над созданием учебного центра по
организации учебных курсов в области туризма, но отказались от этой идеи. Отсутствие
возможностей для подготовки кадров в управлении в гостиничном бизнесе и привели к нехватке
профессиональных навыков на местном уровне. Поскольку туризм не является одной из
традиционных отраслей в регионе, молодые люди неохотно идут на работу в сферу туризма.
Хотя отели обеспечиваются поставками и местными продуктами, многое из того, что
потребляется, привезено из других регионов. Отели жалуются, что это вызвано тем, что местные
фермеры не в состоянии обеспечить неизменно высокое качество продукции, чтобы удовлетворить
требованиям иностранных туристов и в достаточном количестве. В регионе нет объектов для
хранения свежих и скоропортящихся продуктов и нет ни одной организации по содействию
производителям фруктов и овощей.

Таким образом, на стадии анализа оценивается существующая ситуация, определяется,


какие аспекты существующей ситуации необходимо изменить. Принимается решение, какая
стратегия будет использована для достижения поставленной цели. Необходимо помнить,
что проекты предназначены для решения проблем, с которыми сталкивается целевая
аудитория, поэтому при реализации проектов следует учитывать, прежде всего, их интересы
и нужды.
Стадия анализа реализуется в четыре шага:
=>Анализ заинтересованных сторон (stakeholders);

5
=>Анализ проблем (рентгенография реальности, существующей проблемной
ситуации);
=> Анализ целей (то, как можно изменить ситуацию в будущем);
=> Анализ стратегий (сравнение различных вариантов решения сложившейся
ситуации).
В ходе второй стадии построения логико-структурной матрицы осуществляется
планирование. Стадия планирования заключается в разработке детального плана действий
после определения идеи проекта.
На этой стадии происходит окончательное построение логико-структурной матрицы,
формулируются и планируются мероприятия проекта, а также определяются необходимые
ресурсы и составляется график использования ресурсов.
Рассмотрим стадии анализа и планирования более подробно.

3.5. Анализ заинтересованных сторон (stakeholders)

Как было отмечено выше, стадия анализа реализуется в четыре шага.


Шаг первый - анализ заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны – это
отдельные лица, группы лиц, учреждения или фирмы, которые каким-либо образом – прямо
или косвенно - связаны с проектом. Чтобы максимально увеличить положительный эффект
проекта и уменьшить отрицательный эффект, в процессе анализа заинтересованных сторон
определяются все стороны, на которые может повлиять (либо положительно, либо
отрицательно) реализация проекта.
Лучше, если анализ заинтересованных сторон проводится на начальных этапах
проектного цикла – на этапах идентификации и формулирования проекта.
В идеале, дизайн проекта должен быть составлен на креативной рабочей встрече, в
которой будут участвовать представители основных заинтересованных сторон. При
изменении логико-структурного подхода в ходе проекта, необходимо каждый раз учитывать
результаты анализа заинтересованных сторон.
Анализ заинтересованных сторон тесно связан с анализом проблем: если не
рассматривать точку зрения целевых групп, невозможно понять природу проблемы, а также,
в каких улучшениях нуждаются целевые группы, - следовательно, невозможно увидеть
решение проблемы.
В различных сообществах могут существовать различия в гендерных ролях и
обязанностях, касающиеся как доступа к ресурсам и управления ими, так и в отношении
степени их участия в принятии решений.
В мире в целом, женщины и мужчины не имеют равного доступа к общественным
услугам (например, здравоохранение, образование), как и не имеют равных возможностей в
экономической, социальной и политической жизни. Неравенство возможностей между
мужчинами и женщинами препятствует социальному развитию и вредит развитию.
Неадекватное лечение гендерных различий могут влиять на эффективность и
устойчивость проектов и программ и могут усилить существующее неравенство.
Поэтому жизненно важно, чтобы четко и корректно определить различия и
неравенство возможностей мужчин и женщин, где они существуют, специфичные для
каждого пола интересы и потенциальные трудности с тем, чтобы принять это во внимание в
ходе анализа заинтересованных сторон.

3.6. Анализ проблем

Шаг второй стадии анализа - анализ проблем. В ходе анализа проблем определяются
негативные аспекты существующей ситуации и устанавливаются причинно-следственные
связи между существующими проблемами.
В идеале, все шаги, осуществляемые в стадии анализа, следует проводить в ходе

6
интерактивных семинаров с участием главных представителей заинтересованы сторон
(работники органом местной публичной власти, представители неправительственных
организаций, представители бизнес среды/ МСП и др.).
На основе полученной информации представители заинтересованных сторон путем
использования методики «мозгового штурма» находят ключевые проблемы, существующие
в заданной ситуации.
На этом этапе используется технология построения «дерева проблем». «Дерево
проблем» – это ни что иное, как проблемы, выстроенные в иерархическом порядке. В
первую очередь выбирается и сжато формулируется одна из ключевых проблем, а затем
одна за другой проблемы выстраиваются в «дерево» по следующим принципам:
- если очередная проблема является причиной для предыдущей, то она опускается на
уровень ниже первой;
- если она является следствием, то поднимается на один уровень вверх;
- если данная проблема не является причиной или следствием, то остается на том же
самом уровне.
Этот процесс включает в себя следующие три ступени:
1) точное определение предмета анализа и рамок анализа;
2) определение основных проблем, с которыми сталкиваются бенефициары и целевая
группа;
3) визуализация проблем в форме диаграммы, которая называется «дерево проблем»,
или «иерархия проблем», и разрабатывается для установления причинно-следственных
связей.
Анализ представляется в форме диаграммы, вверху которой показаны эффекты,
вызываемые проблемой, а внизу – причины проблемы. Цель анализа заключается в
определении основных приоритетов целевой группы. Заполненная диаграмма «дерево
проблем» представляет собой полную картину существующей проблемной ситуации.
Такого рода диаграмма особенно эффективна, как уже было отмечено выше, если она
составлена на креативном семинаре заинтересованных сторон (которые таким образом
уведомляются о ситуации), которая проводится лицом, знакомым с процессом развития
целевой группы и имеющим опыт работы модератором.
Этот подход может комбинироваться с техническими, экономическими и социальными
исследованиями, результаты которых могут дополнить анализ группы. После проведенного
анализа проблемных ситуаций, изложенных выше, разработаем дерево проблем для каждого
из двух примеров, которые мы выбрали (см. рис. 3.4).
Существуют две часто встречающиеся трудности во время определения и анализа
проблем: неточная спецификация (формулирование) проблемы и понятие «отсутствующих
решений».
Неадекватное (неточное) формулирование возникает с случаях, когда проблема
рассматривается недостаточно глубоко, так что в результате нет связи с причиной
проблемы. Например, утверждения такого рода, как «плохое управление», нуждается в
дальнейшей детализации для понимания конкретной причины проблемы.
Ведь проблема плохого управления может заключаться как в слабом финансовом
контроле, в плохом сервисе, так и в неумении или в незнании принципов работы с клиентом
и т. д. Безусловно, нахождение правильного уровня детализации проблемы есть часть
работы участников интерактивного семинара, о котором упоминалось выше. Также это
всегда зависит от масштабов и природы самого проекта.
«Отсутствующие решения» - это формулирование проблемы без описания текущей
негативной ситуации, но при этом с описанием отсутствия желаемой ситуации. Например,
«нехватка обученного персонала» не описывает конкретную проблему - «персонал не имеет
соответствующих знаний и навыков», что приводит интервенцию (проект) к
«отсутствующему решению» – «обучение», когда на самом деле вопрос может заключаться
лишь в найме на работу грамотного персонала или управленцев. Нужно быть всегда
осторожным с выражениями, начинающимися – «нехватка…, отсутствие…» и т. п.
Однажды составленное, «дерево проблем» представляет полную картину
существующей некой негативной ситуации, которую мы хотим улучшить в процессе
7
реализации проекта.

Пример 1: Eвротуризм – «дерево проблем»

Рост Низкий уровень доходов


безработицы в отрасли туризма

Количество
Следствия туристов
низкое

Низкий уровень
развития отрасли
туризма

Низкий уровень Низкий уровень Низкое участие Неэффективная Ограниченный


квалификации организации в бизнеса на коммуникация доступ к
работников в отрасли туризма местном уровне между местными кредитам
отрасли туризма участниками тур
отрасли
Причины

Недостаток Отсутствие Отсутствие Узкий набор Не


управленчес- профессио- информации туристичес- соответствующе
ких навыков нальных ких услуг методы найма
навыков в на работу
туризме

Рис. 3.4. «Дерево проблем» отрасли туризма на местном уровне

Влияние этого типа логической схемы может быть максимальным, если она
разработана, повторим, в ходе семинара (с представителями заинтересованных сторон,
знакомых с ситуацией), руководимом лицом, которое понимает и чувствует динамику
группы и имеет опыт использования данного метода (модератор).
Этот подход можно сочетать с другими типами исследований – технических,
экономических, социальных, в результате которых можно было бы завершить анализ в
рамках семинара заинтересованных сторон.

3.7. Анализ целей

Шаг третий стадии анализа - анализ целей. Анализ целей является методом,
предназначенным для:
- описания «улучшенной ситуации» (желаемой в будущем), которая будет получена
вследствие реализации проекта;
- проверки иерархии целей;
- получения графической иллюстрации связей «причина-следствие».
«Проблемная ситуация», представленная в «древе проблем», трансформируется в
«улучшенную ситуацию», через позитивные изменения идентифицированных проблем.
Например, «низкий уровень сельскохозяйственного производства», то есть, проблемная
ситуация, преобразовывается в «повышенный уровень сельскохозяйственного
производства», то есть, в позитивную ситуацию. Эти позитивные изменения становятся,
таким образом, целями проекта. Такие преобразования отображаются в другой логической
схеме, называемой «дерево целей». Дерево целей показывает ясную перспективу
улучшенной в будущем ситуации.

8
Представим на нижеследующей схеме «дерево целей» (см. рис. 3.5), преобразованное
вышеописанными техническими приемами с «дерева проблем».

Пример 1: Eвротуризм – «дерево целей» (1-й вариант)

Низкая Возросший уровень


безработица доходов в отрасли
туризма

Возросшее
Результаты количество
туристов

Высокий уровень
развития отрасли
туризма

Высокий уровень Высокий уровень Активное участие Эффективная Упрощенный


квалификации организации в бизнеса на коммуникация доступ к
работников в отрасли туризма местном уровне между местными кредитам
отрасли туризма участниками
туротрасли
Средства

Высокие Высокие Эффективное Эффективное Методы


управленчес- профессио- информацион- продвижение продвижения
кие навыки нальные ное услуг и мотивации
менеджеров навыки в обеспечение труда
туризме

Рис. 3.5. «Дерево целей» отрасли туризма на местном уровне

Часто такая логическая схема предлагает либо большое число целей, либо эти цели
очень крупномасштабные (например, снижение налогов, схемы доступа к кредитам,
стабилизация законодательства), которые не могут быть выполнены вследствие реализации
одного единственного проекта, но могли бы стать целями для более крупного проекта
отраслевого, регионального или общенационального масштаба.
Другие цели представляются нереальными. В таких случаях можно формулировать
другие, выполнимые цели, вместо имеющихся нереалистичных, которые следует отбросить
напрочь.
Так, в рассматриваемом нами примере 1 (Eвротуризм), такие цели как «высокий
уровень квалификации работников в области туризма» и «высокий уровень организации в
области туризма» были отброшены как слишком расплывчатые. Однако, они были приняты
во внимание при формулировании новой более конкретной цели, а именно создание
«функционального учебного центра профессиональной подготовки», что будет возможно с
использованием соответствующих материальных и человеческих ресурсов.
В результате, был подготовлен новый упрощенный вариант «дерева целей», с более
ограниченным числом реалистичных целей и более легких в последующей перспективе
реализации проекта, но которые нацелены на главную цель проекта: «высокий уровень
развития отрасли туризма» (см. рис.3.6).
Итак, если «анализ проблем» - это представление негативных аспектов настоящей
ситуации, то «анализ целей» представляет позитивные аспекты желаемой ситуации в
будущем.
Таким образом, «Дерево целей» является зеркальным отображением «Дерева
проблем», а связка «причина – следствие» превращается в связку «средство – результат».

9
Пример 1: Eвротуризм – «дерево целей» (2-й вариант, оптимизированный)

Низкая Возросший ур
безработица вень доходов
в отрасли

Возросшее
количество
туристов

Высокий уровень
развития отрасли
туризма

Функциони- Выросшие Высокие Эффектив- Методы Активное Эффектив- Возросший


рующий уче- управленчес- профессио- ное инфор- продвиже- участие ная
доступ к
бный центр кие навыки нальные мационное ния и бизнеса на коммуника-
ция между кредитам
профессио- менеджеров навыки в обеспече- мотивации местном
местными
нальной туризме ние труда уровне участниками
подготовки туротрасли

Рис. 3.6. Оптимизированное «дерево целей» отрасли туризма на местном уровне

Может быть обнаружено несколько неувязок в дереве целей, которых не было в дереве
проблем, тем не менее, логическая связка между целями «средство – результат» должна
быть заново пересмотрена или реорганизована. В завершение, цели, принадлежащие одной
теме, могут быть объединены в «кластеры», которые позволят подвести базу для «анализа
стратегии».

3.8. Анализ стратегий

Шаг четвертый - анализ стратегий. Это заключительный этап анализа, в ходе


которого осуществляется выбор стратегий, которые должны применяться для достижения
целей, предлагаемых в рамках проекта. Выбор стратегии состоит в выборе из дерева тех
целей, которые будут включены в проект (цели, которые будут выполнены или частично
выполнены в ходе реализации проекта), а также других целей, которые останутся за
пределами проекта (цели, которые не будут достигнуты в предлагаемом проекте).
На этом этапе производится также выбор центральной цели – «цели проекта»
(например, «Высокий технический и управленческий потенциал») и выбор общих целей
(например, «высокое число рабочих мест», «низкий уровень безработицы», «высокий
уровень доходов от туризма»).
Этот этап включает в себя:
- установление четких критериев для выбора стратегии;
- идентификация различных возможных стратегий для полного или частичного
достижения целей, выбранных для проекта;
- выбор стратегии проекта.
Группы взаимосвязанных целей, сгруппированных по вертикали из «дерева целей»,
именуются стратегиями. Одна или несколько из этих групп целей будет выбрана в качестве
стратегии предлагаемого проекта. Необходимая стратегия отбирается во взаимосвязи с
потенциальными человеческими и материальными ресурсами, используемыми в ходе
реализации проекта и по целому ряду других критериев, таких как: приоритеты
заинтересованных сторон, шансы на успех, бюджет, актуальность, необходимое время для
10
осуществления, содействие уменьшению неравенства сторон, в том числе неравенство
шансов женщин и мужчин и т.д.
Стратегия, избранная для примере 1 - Eвротуризм, включает, как можно видеть на
рисунке ниже (см. рис. 3.7), общие цели («Низкий уровень безработицы; Высокий уровень
дохода от туризма; Большое число туристов»), расположенные на верхнем уровне дерева
целей. Главная цель проекта («высокий уровень развития в области туризма»), расположена
на среднем уровне дерева, а непосредственные цели («Функционирующий учебный центр
профессиональной подготовки»; «Улучшение управленческих способностей»; «Высокие
профессиональные навыки в туризме»; «Эффективное информационное обеспечение»;
«Методы продвижения и мотивации труда»), расположенные на нижнем уровне дерева
целей слева.

Пример 1: Eвротуризм – выбор стратегии

Низкая Возросший уро-


безработица вень доходов
в отрасли

Возросшее
количество
туристов
Цели,
находящиеся Цели,
в рамках находящиеся
стратегии вне стратегии
Высокий уровень
развития отрасли
туризма

Функциони- Выросшие Высокие Эффектив- Методы Активное Эффектив- Возросший


рующий уче- управленчес- профессио- ное инфор- продвиже- участие ная
доступ к
бный центр кие навыки нальные мационное ния и бизнеса на коммуника-
ция между кредитам
профессио- менеджеров навыки в обеспече- мотивации местном
местными
нальной туризме ние труда уровне участниками
подготовки туротрасли

Рис. 3.7. Выбор стратегии на основе оптимизированного «дерева целей»

Цели, расположенные в нижней части с правой стороны («Активное участие бизнеса


на местном уровне» «Эффективная коммуникация между местными участниками тур
отрасли», «Возросший доступ к кредитам»), оцениваются как крупномасштабные цели,
которые не могут быть достигнуты за счет планируемых поступлений средств и расходов
предлагаемого проекта. Таким образом, эти цели не будут включены в проект, будучи,
таким образом, оставлены вне выбранной для этого проекта стратегии.
В зависимости от величины и сложности цели (то есть, главной цели проекта) и
выбранной стратегия, в данный момент наступает самое время, чтобы выбрать одно
вмешательство в существующую ситуацию (интервенцию) и, соответственно, один проект,
предложенный к реализации, или больше вмешательств, то есть комплексную программу,
состоящую из нескольких более меньших проектов, ориентированных на достижение той
же главной цели.
Итак, заключительная часть стадии анализа включает в себя выбор стратегии или
стратегий для достижения желаемых целей. Как нами уже было установлено, анализ
стратегии заключается в выборе тех целей, которые будут включены в проект, в отличие от
тех, которые будут оставлены за рамками проекта, что в результате должно привести к
правильному определению главной цели и общих целей проекта. Кроме того, анализ
стратегии позволяет логически представить себе выполнимость той или иной выбранной
11
стратегии.
В зависимости от масштаба и сути планируемой работы, выбранные кластеры
стратегии могут сформировать либо отдельный проект, либо целую программу проектов по
различным направлениям. В нашем примере, показанном выше, будет выбран «проект», на
достижение целей которого команда проекта имеет непосредственное влияние, но не
«проект», на который, соответственно, команда проекта не имеет прямого и
непосредственного влияния в ходе его реализации.

Библиографический список использованной литературы

1. “Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. ISBN 973-86539-1-6. pp. 13-24.
3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”. 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
4. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005. сc. 43 – 54.
5. ГРЕЙ, Клиффорд Ф. (Clifford F. Gray. Oregon State University), Ларсон, Эрик У.
(Erik W. Larson. Oregon State University). Управление проектами. Практическое руководство
/ Перевод с английского (PROJECT MANAGEMENT. The Managerial Process). М. :
Издательство «Дело и Сервис», 2003. 528 с. ISBN 5-8018-0152-9 (русск.) ISBN 0-07-365812-
Х (англ.). [online]. [citat 12.02.2021]. Disponibil: https://pqm-
online.com/assets/files/lib/books/grey.pdf

12
4. Стадии разработки (формулирования) проекта

4.1. Построение логико-структурной матрицы

Как было уже отмечено, построение логико-структурной матрицы осуществляется в


две стадии, а именно: 1) стадия анализа и 2) стадия разработки / планирования.
Последовательность шагов и методику анализа мы рассмотрели в предыдущей теме, а
теперь моем перейти к рассмотрению стадии разработки / планирования, которая, в свою
очередь, начинается непосредственно с построения логико-структурной матрицы.
Прежде чем мы приступим к рассмотрению принципов построения логико-
структурной матрицы в деталях, следует иметь ввиду следующее обстоятельство. Несмотря
на все свои убедительные свойства при правильном применении ЛСП логико-структурная
матрица не является гарантией разработки успешного проекта или панацеей при
определении и разработки проектной идеи. Принцип «что посеешь, то и пожнешь» легко
применим и в этом случае, если матрицу строить чисто механически.
Когда подход правильный, логико-структурная матрица лишь помогает связать
между собой мероприятия, результаты и цели логично, естественно, понятно, по крайней
мере, для посвященного пользователя. Таким образом, нельзя рассматривать логическую
структуру как набор чисто схематичных действий, это скорее «информация к
размышлению». Ее нужно рассматривать в динамике, в зависимости от постоянно
меняющихся обстоятельств и хода развития самого проекта. Логико-структурная матрица
не должна быть застывшим отпечатком мыслей разработчиков проекта, а живым и гибким
инструментом для планирования и разработки идеи проекта.
На встрече представители заинтересованных сторон, собравшись и обсуждая вместе
проблемы, основные цели и стратегию, при помощи ЛСП направляют совместные усилия
на поиск ответа на вопрос «Чего они хотят и как этого достичь?». Путем четкого
определения целей и помещения их в «дерево целей», определяющее их иерархию,
разработчики проекта проверяют внутреннюю логику проекта, убеждаясь в наличии
логической связи между каждым мероприятием - результатом – главной целью проекта –
общими целями проекта.
Они должны найти те критические допущения и риски, которые могут повлиять на
выполнение проекта и определить индикаторы и источники информации для их проверки,
что будет обязательно использовано при мониторинге хода реализации проекта и оценке
проекта в целом по его завершению. Обычно вся эта информация собирается в один
суммирующий документ и используется для дальнейшей работы.
Несмотря на то, что ЛСП показал себя как полезный инструмент планирования и
управления проектом, обратим внимание еще раз, что он не является всеобъемлющим и не
гарантирует успех проекта. Сам процесс требует много времени и приличных знаний
концепции и логики такого подхода. Планировщики должны выполнить непростую задачу
по обработке и суммированию взаимно пересекающихся факторов и идей, после чего они
должны все это выразить в точных и коротких фразах, а они порой оказываются либо
непонятными, либо бессмысленными.
Очень часто стремление сыграть в игру «заполни квадратики» при заполнении логико-
структурной матрицы приводит к неутешительным результатам – плохо проработанный
проект с неясными целями, результатами, которые плохо связаны с самими
заинтересованными сторонами.
Сама по себе логико-структурная матрица является рабочим инструментом в виде
таблицы, состоящей из четырех колонок и, в самой простой форме, из четырех строк, с
помощью которых мы определяем две концепции: вертикальную и горизонтальную логику
проекта в целом (см. рис. 4.1).
Концепция вертикальной логики должна показать:
- что собирается решать и делать данный проект;
- каковы причинно-следственные связи реализуемых проектом мероприятий;
Основы логической структуры
‘... ЕСЛИ предоставлены результаты,
и подтверждены допущения, ТОГДА цель проекта будет достигнута...’

Логика Индикаторы Источники Допущения


вмешательства поддающиеся проверки
проверке
Общая цель

Цель
проекта

Результаты

Действия

Рис. 4.1. Концепция вертикальной логики

- каковы наиболее существенные допущения и неопределенности находятся за


пределами контроля в ходе проекта.

Гипотезы
Источники
Описание проекта Показатели
проверки

Общие цели

Цель проекта

Результаты

Мероприятия

Рис. 4.2. Концепция горизонтальной логики

Концепция горизонтальной логики (см. рис. 4.2) преследует измерение воздействия


проекта и используемых в ходе его осуществления ресурсов, путем уточнения показателей,
необходимых для проверки достижения целей, и установления источников, которые
позволят определить эти показатели.

2
4.2. Первая колонка: логика интервенции

Первая колонка логико-структурной матрицы называется «логикой вмешательства»


(любой проект рассматривается как вмешательство, или, интервенция) и устанавливает
основные стратегии, которые лежит в основе проекта, а именно:
- мероприятия (4-я строка, первая колонка) осуществляются с использованием
материальных и человеческих ресурсов (затраты материальных и человеческих ресурсов),
мобилизованных на период реализации проекта;
- посредством последующего проведения (реализации) описанных мероприятий, достигаются
результаты проекта (3-я строка, первая колонка);
- полученные результаты проекта приводят к достижению главной цели проекта (2-я
строка, первая колонка);
- достижение главной цели проекта вносит частичный вклад в достижение общих целей
проекта (1-я строка, первая колонка).
В обычной практике «результаты», «главные цели», «общие цели» называют общим
термином «цели» (см. рис. 4.3).

Дерево целей Описание проекта

Общие цели

Цель проекта

Результаты

Мероприятия

Рис. 4.3. Переход от анализа стратегии к логике вмешательства

Таким образом, четыре уровня целей, взятых их колонки «логика вмешательства»


(строки 1, 2, 3 и 4, первой колонки логико-структурной матрицы) определяются следующим
образом:
1. Общие цели проекта / программы, которые устанавливаются финансирующими
организациями на этапе программирования, являются крупномасштабными целями
(например, «высокий уровень социально-экономического развития», «снижение уровня
безработицы»), которые показывают важные и долгосрочные выгоды для общества.
Они являются связующим звеном между проектом / программой и национальными,
региональными и отраслевыми политиками правительства и доноров и показывают, как
данный проект вписывается в рамки принятой (правительством, донорами, ЕС) программы.
Цели, намечаемые к достижению в рамках предлагаемого проекта, будут лишь
частично способствовать достижению общих целей, установленных на этапе
программирования. Общие цели не могут быть достигнуты реализацией одного
единственного проекта, они реально достижимы только за счет реализации ряда проектов
или программ;
2. Главная цель проекта (например, «укрепление потенциала управления») является
центральной целью, которая должна быть достигнута путем реализации проекта.
Ожидается, что главная цель проекта производит эффект после завершения проекта.
3
Главная цель должна заключаться в решении основной проблемы и должна определять в
долгосрочном периоде устойчивые преимущества для целевой группы (групп). Главная
цель должна также быть направленной на обеспечение справедливых выгод для женщин и
мужчин из целевой группы (групп) конечных бенефициаров.
Иначе говоря, главная цель проекта – это центральная проблема конкретного проекта,
выраженная в той выгоде или преимуществах, которые проект дает бенефициариям или
целевой группе в долгосрочном плане. Главная цель проекта относится не к
предоставляемым проектом услугам (являющимися результатами), а к использованию этих
услуг бенефициариями.
Проект может иметь только одну главную цель. Проект со многими целями был бы
слишком сложным проектом, в котором можно столкнуться с трудностями в управлении.
Многоцелевой проект может также указывать на неясные или противоречивые цели. Ясное
формулирование, четкая главная цель проекта или программы может внести решающий
вклад для его успеха. Таким образом, выверенное согласование и точное определение главной
цели является важным шагом разработки проектов;
3. Результаты (например: «функционирующий учебный центр профессиональной
подготовки») являются «продуктами» осуществляемых мероприятий в ходе реализации
проекта и их осуществление приводит к достижению главной цели проекта, а это означает,
что начинают появляться устойчивые выгоды для целевых групп и бенефициаров. Иначе
говоря, результаты - это «плоды» осуществленных действий по проекту, направленных на
достижение главной цели проекта;
Вертикальная логика
Общие цели, частичному выполнению
Общие
которых способствует проект
цели

Главная цель проекта с точки зрения


устойчивого преимущества для целевых Цель
групп проекта

Результаты реализованных
мероприятий Результаты

Действия /задачи, выполняемые как


часть проекта для достижения его Мероприятия Средства
результатов (действия) (ресурсы)

Рис. 4.4. Уровни целей проекта

4. Мероприятия проекта (например, «ремонт помещения», «ввод в эксплуатацию


персональных компьютеров», «организация учебных курсов») являются мероприятиями,
которые должны проводиться с использованием человеческих и материальных ресурсов
(средств) и должны давать результаты, предусмотренные проектом или программой.
Мероприятия (причины) находятся в причинно-следственной связи с результатами
(эффектом) проекта.
Таким образом, мероприятия – это то, как необходимые услуги и средства будут
предоставлены, то есть запланированные задания на основе запланированных ресурсов.
Исходя из практики реализации проектов, существует проблема ответственности за
достижение результатов проекта. Несмотря на то, что менеджеры проекта ответственны за
предоставление услуг и за достижение результатов, они никак не могут контролировать
поведение целевой группы.
Поэтому, для достижения главной цели проекта необходимы «отзывы
бенефициариев», посредством которых определяется то, как целевая группа использует
услуги проекта, превращая их в выгоду для самих себя (см. рис. 4.5).

4
Отзывы бенефициариев

Логика Объективно Источники Допущения


Интревенции Проверяемые проверки
Индикаторы

Общая цель

Цели
проекта
Отзывы получателей помощи
от результатов проекта

Результаты

Действия

Рис. 4.5. Взаимосвязь между результатами и главной целью проекта

Однако такие «отзывы» и поведение получателей помощи не снимает с менеджеров


полностью ответственность за достижение главной цели проекта, так как предоставляемые
ими услуги должны обязательно соответствовать нуждам и устремлениям бенефициариев.
Как это уже было отмечено выше, ЛСП рекомендует, во избежание осложнений в
проекте, выбирать только одну главную цель проекта, а не несколько.
Иногда наличие множества целей проекта свидетельствует о нечеткости и
конфликтности поставленных задач. Точное определение и общая договоренность о том,
что будет свидетельствовать об успехе проекта, является чрезвычайно важным аспектом
дизайна проекта.
После того, как договоренность о главной цели проекта между представителями
целевых групп (stakeholders) достигнута, можно переносить те цели и результаты, которые
выбраны в ходе стратегического анализа, из дерева целей в логико-структурную матрицу.
При этом снова анализируется логическая связка «средства  результаты» с возможным
внесением, по необходимости, дополнительных мероприятий и результатов.

4.3. Вторая колонка: показатели проверки целей

Во второй колонке логико-структурной матрицы описываются индикаторы,


представляемые количественными и качественными показателями. Эти такие показатели,
которые будут подвергаться проверке, как в процессе реализации проекта, так и после его
завершения. Они должны отражать, в какой мере были выполнены:
- общие цели проекта;
- главная цель проекта;
- результаты проекта.
Иначе говоря, эти измерители представляют собой качественные, количественные и
временные показатели, используемые для описания того, как реализация данного проекта
будет способствовать достижению общих целей программы, сформулированных на более
высоком уровне, а также достижению главной цели проекта и результатов, необходимых
представителям целевых групп.
Эти показатели должны определяться в соответствии с определенными критериями, то
есть они должны быть: специфичными – то есть четко описывать показатель, для измерения
которого они предназначены, измеримыми, достижимыми и реалистичными для
достижения задач проекта.

5
То есть, они должны соответствовать требованиям SMART:
1. Specific - то есть, быть конкретными;
2. Măsurabil – то есть, измеримыми;
3. Accesibil – то есть, доступными на приемлемом уровне затрат;
4. Relevant - то есть, имеющими отношение к цели проекта;
5. Timp – то есть, определяемыми в подходящее время.
Материальные и человеческие ресурсы (называемые входными, или „inputs” - на
английском языке), являются ресурсы, необходимые для выполнения запланированных в
проекте мероприятий.
В логико-структурной матрице они расположены во второй колонке четвертой строки.
В этом поле (прямоугольнике, ячейке) они должны быть представлены в количественном и
стоимостном выражении. Здесь следует обратить внимание на то, что в составе логико-
структурной матрицы не предусмотрены оценочные индикаторы для предусмотренных к
реализации мероприятий.

4.4. Третья колонка: источники проверки (подтверждения) показателей

Источники проверки (например, ежегодный доклад Торгово-промышленной палаты


Республики Молдова, доклады Агентства по занятости, репортажи, отчеты и доклады,
опубликованные в СМИ и т. д.) показывают, где и в какой форме можно найти
информацию, подтверждающую достижение общих целей и главной цели проекта.
Они также подтверждают фактическое получение бенефициариями предусмотренных
проектом результатов. При этом степень выполнимости вышеперечисленных целей и
мероприятий определяется показателями проверки целей.
Расходы и источники финансирования (ЕС, Правительства Республики Молдова,
Всемирного банка, USAID, ЕБРР и др.), предусмотренные бюджетом проекта, расположены
в основе третьей колонки логико-структурной матрицы.
Таким образом, источники проверки указывают на то, где можно найти определенную
информацию, подтверждающую достижение общих целей, главной цели проекта и
результатов, и в какой форме представлена эта информация.

4.5. Четвертая колонка: гипотезы и допущения

В течение проведения стадии анализа разработчикам проекта становится ясно, что в


результате реализации одного единственного проекта невозможно выполнить все задачи,
которые определены на диаграмме «дерево проблем».
После выбора стратегии реализации проекта, за рамками реализации проекта остаются
задачи, не включенные в логику вмешательства (интервенции), а также другие внешние
факторы. Эти факторы лежат за рамками контроля, но, тем не менее, они могут влиять на
ход реализации проекта. Чтобы обеспечить успешность реализации проекта, необходимо
учитывать возможное влияние этих факторов, которые описываются как «гипотезы» в
четвертой колонке логико-структурной матрицы.
Таким образом, в колонке гипотезы (предположения) и допущения (предварительные
условия) дается ответ на вопрос: «Какие внешние факторы, находящиеся за рамками
действия проекта, могут повлиять на успешность его реализации и продолжительность
эффекта, оказанного проектом, после его завершения?»
Далее представим из рассматриваемого нами примера (Пример 1: Eвротуризм) дерево
целей, в котором не определены гипотезы (см. рис. 4.6).
Пример 1: Eвротуризм – Определение гипотез

6
Низкая Возросший уро-
безработица вень доходов
в отрасли

Возросшее
количество
туристов
Цели,
находящиеся
вне стратегии
Высокий уровень
развития отрасли
туризма

Функциони- Выросшие Высокие Эффектив- Методы Активное Эффектив- Возросший


рующий уче- управленчес- профессио- ное инфор- продвиже- участие ная
доступ к
бный центр кие навыки нальные мационное ния и бизнеса на коммуника-
ция между кредитам
профессио- менеджеров навыки в обеспече- мотивации местном
местными
нальной туризме ние труда уровне участниками
подготовки туротрасли

Рис. 4.6. Определение гипотез

В строке «общие цели» логико-структурная матрица не предусматривает никаких


«гипотез». Их отсутствие оправдывается тем фактом, что общие цели, как уже отмечалось
выше, определяются на этапе программирования, когда принимается во внимание
более полное видение на круг общих проблем всего сообщества, решение которых зависит
от реализации большего количества проектов, а не только от того проекта, который
предлагается нами.
Таким образом, осуществляя вмешательства (интервенции), необходимые для полного
достижения общих целей проекта, можно столкнуться со слишком многим числом условий
и внешних факторов, (многие из которых не имеют прямого отношения к предлагаемым
вмешательствам), которые, однако, могут сделать маловероятной реализацию
предлагаемого проекта.
Допущения (или, по-другому, предварительные условия) размещаются в последней
ячейке (прямоугольник) в четвертом столбце за пределами логико-структурной матрицы.
Они являются теми начальными условиями, независящими от проекта, которые уже должны
быть выполнены до начала реализации проекта и без которых эффективная реализация
проекта невозможна. Допущения отвечают на вопрос: «Что должно уже существовать,
вследствие чего проект может быть начат?».
Например, если проект предполагает восстановление здания, которое будет
предоставлено для социальных целей (Социальный центр для пожилых людей),
допущениями (предварительными условиями) могли бы быть:
- существование зданий в собственности местного совета, пригодных к
восстановлению (по конструктивно-техническим параметрам) и к предоставлению для
использования (по нормативно-правовым параметрам) в целях предлагаемого проекта;
- существование решения местного совета о том, что здание предоставляется для цели
предлагаемого проекта;
- наличие финансовых ресурсов на местном уровне для совместного финансирования
восстановления здания.
Роль критических допущений (предварительных условий) в логико-структурном
подходе при разработке проекта представлены на нижеследующей схеме (см. рис. 4.7).

7
Критические допущения
 Определить вопросы окружения и
устойчивости системы
 Факторы, которые руководство проекта
не может или не собирается
контролировать
 Вмешательства в проект со стороны
 Для успеха проекта очень важно:
необходимые начальные условия
 Предположения типа “Результаты-цель”
являются критическими факторами
успеха

Рис. 4.7. Роль критических допущений в логико-структурном подходе

Итак, самая последняя, в правом нижнем углу логико-структурной матрицы, ячейка


(прямоугольник) должен включать в себя «допущения», или «предварительные условия»,
которые уже должны быть выполнены до начала реализации проекта и без которых
невозможна эффективная реализация проекта. Эти «допущения» - это, в своем роде, некие
важные стратегические или политические условия, без которых начинать проект просто не
имеет смысла.
Оценка вероятности и важности «допущений» для данного проекта должна
расцениваться как неотъемлемая часть оценки рисков в проекте. Некоторые из них могут
оказаться сверхкритическими для осуществления проекта, а некоторые - совсем
незначительными.
Схематично вертикальная логика, осуществляемая на основе логико-структурной
матрицы, может быть представлена в виде, изображенном на вышерасположенном рисунке
(см. рис. 4.8).
Описание Источники Гипотезы
проекта Показатели проверки

Общие цели

Цель проекта

Результаты

Мероприятия

Допущения

Рис. 4.8. Схема осуществления вертикальной логики

На основе логико-структурной матрицы может быть осуществлена концепция


вертикальной логики, сущность которой заключается в следующем:
1. Если предварительные условия соблюдены, то можно начинать деятельность по
проекту;
8
2. После завершения деятельности, если предположения на этом уровне оказались
верны, будут получены определенные результаты;
3. Достижение результатов и верность предположений на этом уровне автоматически
означает достижение главной цели проекта;
4. Если главная цель проекта была достигнута, и предположения на этом уровне
оказались верны, то реализация проекта будет содействовать достижению общих целей.

4.6. Порядок определения «логики вмешательства»

После того, как достигнуто соглашение, касающееся главной цели проекта, между
основными заинтересованными сторонами, задачи, обозначенные на диаграмме «дерево
проблем», которые относятся к затрагиваемой проектом области, вносятся в первую
колонку матрицы логико-структурной матрицы. Существует 4 уровня задач, поэтому важно
проследить за тем, чтобы в логико-структурной матрице эти задачи были размещены
правильно.
Существует следующий порядок определения «логики вмешательства»:
1. Определение главной цели проекта. Необходимо выбрать из «иерархии задач» такую
цель, которая окажет продолжительный положительный эффект на целевую группу.
Эффективно начать выбор с нижней части дерева задач.
2. Определение общих целей. Необходимо выбрать из дерева задач одну или несколько
целей, касающихся долговременного положительного эффекта на определенный сектор или
общество в целом. Реализация проекта должна способствовать достижению этих целей.
3. Определение результатов. Необходимо выбрать такие задачи, достижение которых,
в конце концов, приведет к достижению главной цели проекта – они и будут называться
результатами. Необходимо определить, какие другие результаты помогут достигнуть
главной цели проекта. Можно провести дополнительный анализ возможностей и рисков.
4. Определение различных видов деятельности. Необходимо определить, какие
действия следует совершить, чтобы достигнуть желаемых результатов. Нужно
сформулировать различные виды деятельности, которые намечается проводить в ходе
реализации проекта. В этот список следует добавить другие виды деятельности, которые
можно определить путем проведения дополнительных исследований, консультаций с
бенефициарами и т.д.
5. Следует также проанализировать соответствие ресурсов, которые необходимо
затратить, тем результатам, которые будут получены, и обозначить в логико-структурной
матрице дополнительные виды деятельности и дополнительные результаты.
Необходимо также обратить внимание, что в логико-структурной матрице следует:
- указывать только основные виды деятельности;
- обозначить, какие виды деятельности направлены на достижение определенного
результата (для этого, нужно дать каждому виду деятельности и каждому результату
порядковые номера. Например, «Действие 1.1 направлено на достижение Результата 1;
Действие 3.8 направлено на достижение Результата 3»).
Итак, в процессе разработки проекта необходимо анализировать вероятность
появления внешних факторов (гипотез), которые лежат за рамками контроля, но, тем не
менее, могут влиять на ход реализации проекта. Некоторые внешние факторы (гипотезы)
могут значительно повлиять на успех проекта, в то время как другие будут иметь не
существенное значение для его осуществления.
Одним из методов анализа, рекомендуемых для проектов с высокой сложностью
реализации, является анализ рисков. Очень удобным способом оценки допущений является
алгоритм, показанный на нижеследующем рисунке (см. рис. 4.9). После того, как
допущения сформулированы, их можно проверить по данному алгоритму с точки зрения
желаемой ситуации в проекте.

9
Оценка допущений

Важен ли внешний
фактор?
Да Нет
Не включать в
Будет ли он реализован? логическую стурктуру
Не включать в
Почти наверняка логическую стурктуру
Скорее да Включить в качестве
допущения
Скорее нет
Можно ли переделать проект
так, чтобы повлиять на
внешний фактор?
Да

Переделать проект, добавив Нет


некоторые виды деятельности или
результаты; если необходимо,
переформулировать цель проекта Проект невыполним

Рис. 4.9. Алгоритм оценки допущений

Гипотезы (предположения) идентифицируются, как показано на вышерасположенном


рисунке, между теми целями, которые остались за пределами выбранной стратегии, и
формулируются в позитивном плане (пример: законодательные рамки стабильны,
расширенный доступ к кредитам), а затем они переводятся в четвертую колонку логико-
структурной матрицы на уровень соответствующих вмешательств (интервенций).

4.7. Факторы, гарантирующие устойчивость проекта

Проект может считаться устойчивым, если выгода для получателей помощи


продолжает поступать уже после того, как основная часть безвозмездного содействия
закончилась, то есть польза от проекта рассматривается в более широком временном
интервале.
Например, проект «Улучшение качества автодороги из пункта А в пункт Б» можно
разделить на две составляющие:
1. Строительство самой дороги за счет безвозмездной помощи (этап интервенции в
проект);
2. Получение выгоды от использования новой, качественной дороги всеми, кто
занимается перевозками (грузов, людей), в том числе предприятиями торговли,
гостиничного хозяйства, сервисного обслуживания и т. п., расположенными вдоль этой
дороги (этап самостоятельной жизни проекта).
Этап интервенции длится всего 2-3 года, но сразу после этого нельзя точно оценить
его устойчивость. Это можно сделать только в процессе финансово-экономического
анализа, проводимого по результатам 10-15 лет жизни проекта.
На основе накопленного опыта различных проектов технического содействия, можно
утверждать, что долгосрочная устойчивость зависит от следующих факторов:
1. Политическая поддержка – предел или уровень, до которого правительство страны
или руководство региона демонстрирует поддержку продолжения проекта за пределами
сроков этапа интервенции;
2. Соответствующие технологии – соответствуют ли применяемые в проекте
технологии местным условиям (окружающей действительности) так, чтобы они и в
дальнейшем могли бы использоваться получателями помощи (например, наличие
соответствующего оборудования и запасных частей, наличие сертификатов и инструкций по

10
безопасности, лицензирование новых видов работ, способность пользователей
эксплуатировать и производить ремонт оборудования и т. д.);
3. Организационные и управленческие возможности – способность и желание
организаций, проводящих в жизнь данный проект, продолжать оказание услуг в этом же
направлении и после окончания этапа донорской помощи (содействия);
4. Экономическая и финансовая жизнестойкость – перевешивает ли возрастающий
уровень прибыли затраты проекта, и сам проект представляет из себя жизнеспособную
долгосрочную инвестицию1;
5. Социально-культурные и гендерные вопросы, влияющие на мотивацию участия в
проекте – глубина обращения проекта к реальным и насущным нуждам, разнообразной по
социальному составу и половому признаку, целевой группы, а также оценка того эффекта
долгосрочной выгоды, который произведет проект на различные социальные слои целевой
группы;
6. Защита окружающей среды – уровень, до которого проект улучшит или ухудшит
экологическую ситуацию в дальнейшем и, таким образом, поддержит или уничтожит всю
пользу от проекта.
Факторы устойчивости оцениваются при помощи вышеприведенного алгоритма и
включаются как допущения в логико-структурную матрицу; не включаются как допущения
факторы, если они не влияют на проект вообще, а иногда их оценка приводит к
необходимости пересмотра всего проекта.
Процедура оценки факторов устойчивости является настолько важной частью дизайна
проекта, что без ее проведения проект может быть либо признан плохим, либо может
начаться и реализовываться с огромными трудностями, либо привести к катастрофическим
результатам при его завершении.
Возьмем, к примеру, проект, который направлен на увеличение производства
продуктов питания на основе орошения земель и использования пестицидов. Такой проект
не будет устойчивым, если:
- нет многолетнего запаса пресной воды в данной местности;
- скорость высыхания (испарения) превышает скорость увлажнения, а следовательно,
затраты на орошение все время возрастают;
- попадание пестицидов в питьевую воду, что наиболее вероятно, приведет к
ухудшению здоровья местного населения.
То есть, несмотря на то, что продуктов питания становится с каждым годом все
больше и больше, такой проект нельзя назвать устойчивым.

Библиографический список использованной литературы

1. “Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. ISBN 973-86539-1-6. pp. 24-32.
3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”. 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
4. Хрищев, Е.И. Инновационный менеджмент. – Сh: Editura A.S.E.M., 2001. сc. 188-
198, 283-295.
5. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005. сc. 54-70.

1
Руководство по Финансово-экономическому анализу (ЕК – 1997) дает методику оценки жизнестойкости
на различных стадиях проекта.
11
Тема 5. Показатели качества проекта

5.1. Что такое качественные факторы проекта

Проект считается приемлемым, если он приносит пользу (оказывает положительный


эффект) целевой группе в течение продолжительного отрезка времени и после того, как была
оказана донорская поддержка. Ранее было выяснено, что многие проекты оказались
неудачными (не внесли положительных изменений в положение целевой группы), так как при
работе над этими проектами учитывалось недостаточное число «факторов успеха». Таким
образом, вопрос о качестве должен ставиться не при завершении работы над проектом, а
должен учитываться на всех фазах проектного цикла, начиная с фазы планирования.
На основе имеющегося опыта, было доказано, что продолжительность времени, в
течение которого проект приносит пользу, и восприятие целевой группой этой пользы зависят
от следующих факторов:
1. Участие бенефициаров в проекте – степень участия бенефициаров и целевой группы
в разработке и реализации проекта. Активное участие бенефициаров и целевой группы
обеспечивает их поддержку после окончания финансирования проекта со стороны
соответствующей программы;
2. Политическая поддержка – качество политики развития на национальном и
региональном уровне и степень поддержки проекта правительством страны, где реализуется
проект, после завершения финансирования данного проекта организацией-донором;
3. Использование соответственных технологий – необходимо применять такие
технологии, которые могут использоваться в течение продолжительного промежутка времени
(например, необходимо учитывать доступность запасных частей для оборудования в
будущем, соблюдать правила пользования им, учитывать возможности местных организаций
проводить техническое обслуживание и поддерживать оборудование в будущем);
4. Социальные и культурные факторы – соответствие проекта местным социальным и
культурным нормам и особенностям. Какие разработаны критерии оценки, позволяющие
определить положительный эффект для всех целевых групп как в ходе реализации проекта,
так и по его завершении;
5. Равных возможностей для мужчин и женщин - как принимаются проектом
во внимание конкретные потребности и интересы женщин и мужчин, приведет ли проект
к справедливому и устойчивому доступ женщин и мужчин к услугам и инфраструктуре, как
проект будет способствовать сокращению неравенства возможностей в долгосрочной
перспективе;
6. Защита окружающей среды – степень воздействия проекта на окружающую среду;
7. Возможности организаций, участвующих в реализации проекта – обязательства и
возможности организаций реализовать проект и продолжить работу после окончания
финансовой поддержки со стороны организаций-доноров;
8. Экономическая и финансовая приемлемость проекта – польза, приносимая проектом,
должна компенсировать средства, затраченные на его реализацию. Проект должен быть
хорошей инвестицией на долгий срок.
Суть и относительная важность этих факторов зависит от специфических особенностей
проекта. После рассмотрения этих факторов, может возникнуть необходимость сделать
определенные изменения в проекте.

5.2. Как планировать работу, чтобы не потерять в качестве

После согласования логики вмешательства (первая колонка), гипотез и допущений


(четвертая колонка), пересматриваются вопросы, связанные с качеством проекта (см. табл.
5.1).
Таблица 5.1
Основные вопросы
на которые необходимо ответить, чтобы обеспечить качество проекта

Последовательно и объективно отвечая на вопросы, изложенные в вышеприведенной


таблице (см. табл. 5.1) разработчик и проекта могут добиться существенного улучшения
качественных характеристик проекта.

5.3. Как определить объективно проверяемые показатели (ОПП)


и источники проверки (ИП)

Показатели для проверки цели проекта являются средствами измерения, которые


поддаются количественной оценке с точки зрения <SMART>, уровня, достигнутого в рамках
реализации проекта или после ее окончания. Определение и применение (ОПП) позволяют
контролировать жизнеспособность целей и формировать основу по созданию системы
мониторинга проекта. ОПП должны быть измеримыми в систематическом порядке и
достижимыми при приемлемых затратах.

2
Источниками для проверки (ИП) являются документы, отчеты, обзоры, в общем, любой
тип официального источника, местного или центрального, в котором можно найти в
информацию, необходимую для выявления ОПП, либо непосредственно, либо путем ее
обработки.
Определение ОПП термином <SMART>, означает, повторим, что показатели должны
быть:
- (S - Specifici) конкретными, специфичными (пригодными для целевого применения):
предоставлять информацию о конкретных характеристиках конкретных целей;
- (М - Măsurabili) измеримыми: представлять количественные и качественные аспекты
указанной в проекте цели, которые могут быть измерены в известных единицах измерения;
- (А - Accesibili) Доступными: то есть, их можно определить по приемлемой стоимости и
использовать для проверки степени достижения цели проекта;
- (R - Relevanţi) Соответствующими: то есть, имеющими отношение к цели проекта;
- (T - încadraţi într-o perioadă de Timp), то есть, определяемыми в подходящее время.
«Объективно проверяемые показатели» означает, что кто бы не пользовался данными
показателями, он всегда получит один и тот же результат. Подбор ОПП делается легко для
количественных изменений, но не так просто подобрать показатели для качественных
преобразований чего-либо.
Иногда, если есть такая необходимость, достижение одной цели или результата
определяется не одним, а несколькими ОПП, но не рекомендуется этим увлекаться, так как
это приводит к перерасходу средств на сбор и обработку данных. Более подробно и точно
можно описать индикатор уже только во время исполнения проекта, когда поступает
дополнительная информация. Это приводит к более эффективному мониторингу проекта.
Нижеследующий рисунок помогает понять, что роль ОПП не ограничивается лишь
только мониторингом и оценкой (РСМ - УПЦ). Они играю важную роль и на других этапах
РСМ – УПЦ.

Индикаторы и Проектный Цикл

 Секторальные индикаторы
обеспечивают базу для
 Оценка по критериям мониторинга выполнения
структурированных программ по сотрудничеству  Обсуждение целей и
индикаторов возможных
гарантирует эффект, индикаторов помогает
отдачу и Программирование определить интересы
устойчивость, посредников, а также
которые подлежат построить право
оценке, а также уроки, собственности
которые надо Оценка Определение
извлечь
 Завершение
индикаторов (с ККВ),
Осуществление Формулирование определение
 Мониторинг сравнивает ключевых допущений,
запланированное с а также разработка
реальным достижением бюджета
цели (бюджет, план Финансирование обеспечивают основу
деятельности, для развития плана
результаты), чтобы  Индикаторы ККВ + бюджет, мониторинга и оценки
определить требуемые основанный на результатах-
коррективные действия обеспечивают основу для оценки
эффективности затрат и оправдания
распределения ресурсов

Рис. 5.1. Объективно проверяемые показатели (индикаторы) и РСМ (УПЦ)

Таким образом, ОПП должны описывать последствия деятельности, осуществляемой в


рамках проекта. Во многих случаях необходимо определить несколько показателей для одной

3
и той же задачи проекта. Совокупность этих показателей обеспечивает необходимую
информацию, касающуюся достижения целей проекта.
В то же время, стоит избегать использования слишком большого числа показателей.
ОПП должны быть определены во время фаз идентификации и формулирования, но часто
возникает необходимость более детально определить специфику этих показателей во время
реализации проекта, когда станет доступна дополнительная информация и станут ясны задачи
последующего мониторинга. Необходимо обеспечить, чтобы ОПП главной цели проекта
отражали эффект, произведенный проектом на целевую группу.
После того, как ОПП сформулированы, необходимо определить средства и источники
для проверки данных показателей. Это поможет определить действительно ли может тот или
иной показатель быть измерен в реальности при расходовании достаточно небольших
средств, сил и времени. Источники проверки (ИП) должны включать в себя:
- формат, в котором представлена необходимая информация (то есть текущие
административные записи или дневники, проектная финансовая отчетность, официальная
статистика, месячный или квартальный отчет проекта и т.д.);
- кто должен предоставить данную информацию;
- как часто (период) информация должна предоставляться.
В случае необходимости показатели должны быть включены в мероприятия проекта, а
сопряженные затраты – в бюджет проекта.
Логико-структурная матрица позволяет уточнить:
- где мы можем найти ОПП?
- как можно найти ОПП?
- какими методами можно найти ОПП?
- к мы располагаем для добычи ОПП?
- в какую цену нам обойдутся ОПП?

Отчеты проекта Внешние источники

Рис. 5.2. Наиболее вероятные источники ОПП

Источники информации за пределами проекта предварительно должны быть изучены на


предмет доступности, надежности и соответствия. Сама работа по сбору данных должна быть
также оценена, а необходимые средства должны быть заложены заранее в бюджет проекта.
Часто существует прямая зависимость между простотой источников информации (то есть
простотой сбора и анализа данных) и ценой, как показано на нижеприведенном рисунке (см.
рис. 5.3).
Если обнаружилось, что для конкретного ОПП нет источника проверки или он слишком
ресурсоемкий, то следует заменить его на другой, более «дешевый» показатель.

4
Выбор источников для проверки

ы
та
К онкр етн ый
обзор выборки
рт
а Интервью с
З получателям и п омощи

Адаптир ованная
текущая статистика
Текущая
статистика
Админ истративные
Административные акты
зап иси

Сложность

Рис. 5.3. Взаимосвязь между затратами и сложностью сбора данных

Далее перед разработчиками проекта возникает вопрос, как определить средства и


затраты, необходимые для реализации проекта? В логико-структурной матрице (Logframe)
проекта на уровне строки «Мероприятия» ячейки «Средства» и «Затраты» заменяют ОПП и
источники проверки (ИП). То есть, на уровне строки «Мероприятия» в логико-структурной
матрице не описываются ОПП и ИП (они могут быть определены позже, при составлении
графика мероприятий), а вместо этих характеристик вписываются «Средства» и «Затраты».
Средства означают человеческие, материальные и финансовые ресурсы, требуемые для
проведения запланированных мероприятий и управления проектом с целью обеспечения
наиболее точного планирования ожидаемых затрат и средств, а все мероприятия и задачи
управления проектом должны быть сформулированы как можно более детально. Область
наибольшего внимания - это ОПП, связанные со сбором данных.
Затраты – это финансовая характеристика обозначенных ресурсов (средств), их
стоимость. При описании затрат следует придерживаться стандартного формата; в этом
документе должно быть указано, какая сумма внесена финансирующей организацией, какая –
за счет со-финансирования и т. д.
Таким образом, необходимо четко разрабатывать план деятельности, чтобы как можно
более точно определить будущие затраты на реализацию проекта. Следует быть особенно
внимательными как при определении средств и затрат, необходимых для реализации
мероприятий проекта, так и на сбор информации по ОПП. Этот процесс должен проходить в
конце этапа формулирования (разработки) проекта.

5.4. Заключительный контроль качества логико–структурной матрицы

После того как определены средства и расходы логико–структурная матрица завершена.


Это должно быть пересмотрено в комплексе, чтобы проверить, если:
- вертикальная логика является полной и правильной;
- показатели и источники проверки доступны и надежны;
- допущения (предпосылки) реалистичны;
- гипотезы (предположения) являются реалистичными и полными;
5
- риски являются приемлемыми;
- вероятность успеха является достаточно высокой;
- качественные аспекты были рассмотрены и, при необходимости, превращены в
мероприятия, результаты или допущения;
- ожидаемые результаты проекта оправдывают затраты;
- необходимы дополнительные исследования.
Эта проверка должна быть осуществлена, прежде всего, в конце семинара планирования
в ходе разработки проекта, но может быть также выполнена независимым иными лицами, чем
те, кто построил логико-структурную матрицу, в частности, должностными лицами
финансирующих организаций и других доноров.
На рисунке 5.4 (cм. приложение 1 к теме №5) показано, как может выглядеть
законченная логико-структурная матрица для нашего примера проекта.
Итак, логико-структурная матрица завершена и в компоновке с проектом она может
быть предоставлена финансирующей организации как наиболее краткое, и в то же время
полное, описание сути проекта, что позволяет увидеть и оценить практически все, в том
числе:
- какие у проекта цели;
- какими показателями можно определить достигнутые результаты;
- какие источники проверки показателей при этом используются;
- какие гипотезы и допущения (условия, риски) могут повлиять на проект и привести его
к успеху или наоборот.

Библиографический список использованной литературы

1. ”Managementul Ciclului de Proiect: Yet, Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. ISBN 973-86539-1-6, p. 32-43.
3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”, 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
4. Хрищев, Е.И. Инновационный менеджмент. - Ch.: Editura A.S.E.M., 2001, с. 253-283.
5. Пайпе, C. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005, с. 113-119.

6
Тема 6. Использование логико-структурного подхода
для разработки плана мероприятий и расходования ресурсов

6.1. План мероприятий и расходования ресурсов и взаимосвязь между ними

В логико-структурной матрице проекта довольно скупо разъясняется, какие именно


действия необходимо выполнить для достижения результатов. Поэтому, после завершения
работы над логико-структурной матрицей во время фазы формулирования, проводится
дальнейшее детальное планирование деятельности, то есть разработка плана мероприятий
(график деятельности), который именуется расписанием мероприятий.
План (или расписание) мероприятий – это метод представления действий по проекту,
который определяет: (а) - логическую последовательность действий; (б) - любые
взаимозависимости между ними; (в) - ответственность менеджеров проекта за проведение и
завершение каждого из них.
План мероприятий является основой при распределении обязанностей по выполнению
каждого вида деятельности. Разработка плана мероприятий позволяет более точно определить
средства и затраты. Как план мероприятий, так и график использования ресурсов должны
быть составлены в процессе исследования осуществимости проекта. Получение детальной
информации по общим затратам на выполнение проекта может привести к пере
формулированию проекта.
Общий план мероприятий (иногда также называемое графиком реализации проекта), а
также график использования ресурсов составляются в первые месяцы реализации проекта
(начальная фаза).

Планирование деятельности и ресурсов

Логическая структура

План работы и бюджет, основанные на результатах


Budget
Workplan Budget
Workplan Budget
Workplan
Salaries 5000 5500
Allowances 1250 1750
Vehicle Op. 3750 4250
Office 750 750
Tel/Fax 400 400
Seeds 850 1100
Fertiliser 2300 3100

Рис. 6.1. Планирование мероприятий и расходования ресурсов

Итак, после того, как план мероприятий готов, можно приступать к дальнейшему
определению ресурсов проекта и планированию расходов. Поскольку оба этапа детального
планирования основываются на тех мероприятиях, которые были внесены в логико-
структурную матрицу, то существует прямая взаимосвязь между результатами/целями
проекта и планами мероприятий и расходования ресурсов.

6.2. Подготовка плана мероприятий

После того, как завершено составление логико-структурной матрицы, возможно


копирование мероприятий, помешенных в первой ее колонке, в формат плана мероприятий.
Вся информация о порядке мероприятий может быть представлена в графическом виде.
Такой вид называется таблицей Гантта. В приложении 1 показан простой пример такой
таблицы. При компоновке общего плана мероприятий необходимо обозначать только виды
деятельности, которые должны быть проведены в течение месяца или квартала, в то время как
рабочий график отдельных лиц должен описывать порядок мероприятий на каждую неделю
реализации проекта.
Формат может быть адаптирован в соответствии с ожидаемым сроком конкретного
проекта. Следует провести оценку продолжительности каждого из мероприятий и установить
их логическую последовательность. При этом надо принимать во внимание все формы
взаимозависимости между результатами и мероприятиями.
Мероприятия первого года работы могут характеризоваться более детально (с
описанием начала и окончания мероприятия на протяжении периода продолжительностью до
одной недели), в то время как расписание для последующих лет обычно указывает на
больший отрезок времени (до одного месяца).
Это всего лишь предварительные оценки, которые впоследствии наверняка будут
пересмотрены менеджерами в свете реального хода реализации проекта. Тем не менее, они
представляют собой важные исходные положения и оказывают помощь в планировании
ресурсов и затрат.
Рассмотрим подробнее последовательные шаги при заполнении плана мероприятий.
Шаг 1 – перечисление основных мероприятий. Основные мероприятия, перечисленные в
логико-структурной матрице, являются обобщением того, что проект должен сделать для
достижения целей проекта. Это является базой для составления расписания, которое должно
дать более подробное и более детальное описание действий.
Шаг 2 – разбиение мероприятий на конкретные задания. Целью данного шага является
достаточно подробное разбиение мероприятий на конкретные задачи для упрощения их
организации и управления. Сначала необходимо разбить мероприятия на составные части, а
затем каждую из них представить в виде выполняемых заданий с привязкой к конкретным
персоналиям из числа участников (команды) проекта. Таким образом, становится понятно,
кто за что отвечает.
На этом этапе существует сложность в решении следующего вопроса: «до какой степени
детализации нужно доходить?».
Здесь многое зависит, конечно, от опыта разработчиков проекта, но есть достаточно
общий и простой принцип – разбиение мероприятий можно завершить, когда уже понятно,
сколько времени и ресурсов требуется для очередной задачи, а люди, отвечающие за ее
выполнение, получили достаточно информации о том, что надо сделать.
Шаг 3 – уяснение последовательности и взаимозависимостей. После разбиения
мероприятий на достаточно конкретные действия или задания, нужно ответить на два
существенных вопроса:
1) последовательность – в каком порядке связанные между собой действия должны быть
выполнены?
2) зависимость – зависит ли очередное действие от окончания или от начала другого?
Лучше всего это описывается на следующем примере. Реконструкция здания, например,
состоит из множества отдельных, но взаимосвязанных действий:
- укрепление фундамента;
- реставрация поверхностей стен;
- замена дверей и окон;
- ремонт крыши;
- ремонтно-сантехнические работы;
- отделочные работы.
Понятно, что реставрация поверхностей стен следует за работами по укреплению
фундамента, а ремонтно-сантехнические работы (прокладку труб) лучше завершить до
окончательной внутренней отделки, и т.д.
Есть еще и другого рода зависимость, когда совершенно различные задания выполняет
один и тот же человек, который физически не в состоянии делать два дела одновременно.

2
Шаг 4 – оценка времени начала, прохождения и окончания действий. Оценка времени
может быть не всегда абсолютно точной, но стремиться к реалистичности по времени - очень
важная задача. Иногда для этого привлекаются более знающие и опытные консультанты или
участники похожих проектов. Дело в том, что неточность в прогнозировании может привести
к недооценке временных рамок того или иного действия, что приводит к печальным
последствиям, например:
- пропуск важных действий и задач;
- неудача при взаимоувязке последовательных действий;
-
Таблица 6.1
Пример 1: Eвротуризм – План мероприятий

Месяцы
№ п/п Результаты / Мероприятия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Рез-т 1 Функционирующий центр
профессиональной
подготовки
Мер. 1.1 Реконструкция здания центра
профессиональной подготовки
Мер. 1.2 Закупка мебели
Мер. 1.3 Закупка персональных
компьютеров и другой офисной
техники (установка
кондиционера, ПК,
копировально-множительного
аппарата, телефона, факса)
Мер. 1.4 Ввод в действие закупленного и
установленного оборудования и
оргтехники
Рез-т 2 Улучшенные управленческие
навыки
Мер. 2.1 Организация / развертывание
специализированных курсов по
менеджменту
Мер. 2.2 Организация / развертывание
соответствующих курсов
(человеческие ресурсы,
финансы, бухучет, маркетинг,
иностранные языки)
Мер. 2.3 Разработка / размножение
копий вспомогательных
материалов по учебным курсам
Рез-т 3 Улучшенные
профессиональные навыки в
туризме
Мер. 3.1 Организация / развертывание
специализированных учебных
курсов (служащих гостиниц по
приему туристов,
администраторов, поваров,
экскурсоводов и др.)
Мер. 3.2 Разработка / размножение
копий вспомогательных
материалов по учебным курсам
Рез-т 4 Соответствующая система
продвижения на работе
Мер. 4.1 Разработка / издание
информационного бюллетеня,
листовок и рекламных
материалов
Мер. 4.2 Размножение и распределение
рекламных материалов

3
- неудача при попытке убрать накладки по ресурсам (когда один и тот же человек или
оборудование должны выполнять несколько задач);
- разочарование от «неполученных» результатов, обещанных не к тому сроку.
Шаг 5 – завершение планирования мероприятий. Когда уже готовы временные рамки
для каждого отдельного действия (мероприятия), полезно просуммировать их и показать,
сколько времени потребуется для всего мероприятия в целом.
Шаг 6 – определение узловых событий (контрольных пунктов). Контрольные пункты
или узловые события дают основу для самопроверки в управлении проектом. Это некие
ключевые события, которые показывают соответствие планов с реальной ситуацией и
определяют цель для проектной «команды» - к какому сроку данное задание должно быть
закончено или за какой срок выполнено. Например, оценка нужд по тренингу персонала
должна быть закончена к концу Х месяца. Или: рабочая встреча по подведению итогов
тренинга должно состояться на Х неделе Y месяца.
Шаг 7 – определение необходимой экспертизы. Когда определены задания, можно
приступать к планированию экспертной работы и установления степени ответственности
экспертов по проекту. Часто уже заранее известен состав экспертов, работников, занятых в
проекте, однако все равно полезно удостовериться, что все необходимые человеческие
ресурсы спланированы и распределены по задачам. Это дает базу для оценки выполнимости
проекта.
Шаг 8 – распределение заданий между членами команды проекта. При таком
распределении становиться не только понятным – кто и что делает, но и видна
ответственность за те самые «контрольные пункты» (узловые события) каждого участника
команды проекта. Распределение заданий должно, безусловно, основываться на
способностях, знаниях и опыте работников.
Как правило, формат плана мероприятий предлагается формуляром заявки и может быть
представлен в виде компьютерного файла содержащего необходимые табличные формы (см.
табл. 6.1).
К заявке, как правило, прикладываются послужные списки (CV) участников команды
проекта, что, в частности, дает представление об их профессиональном опыте, а,
следовательно, о круге обязанностей в проекте.
При распределении заданий между членами команды проекта важно убедиться, что
каждый член команды понимает возложенные на него функции и задачи, что нет
необходимости детализировать действия на более мелкие части.

6.3. План расходования ресурсов: бюджет проекта

Приблизительная оценка затрат по проекту может быть определена только после


внимательного и тщательного составления бюджета проекта. Эта оценка будет во многом
определять решение инвесторов финансировать проект; она также будет влиять на
дальнейшую реализацию проекта в случае получения финансирования. План мероприятий
должен быть использован при составлении предварительных списков вложений и затрат,
чтобы убедиться, что для проведения каждого вида деятельности (мероприятия) обеспечены
все необходимые средства.
На следующей стадии, необходимо специфицировать средства, необходимые для
проведения деятельности. Возможно, будет необходимо также резюмировать всю
информацию по потенциальным затратам. Информация о стоимости проекта позволит
заранее распределить финансирование из разных источников по различным направлениям,
при этом каждой стороне будет известно о предстоящих вложениях.
После того, как мероприятия внесены в бюджетную таблицу, необходимо определить
ресурсы для их выполнения. Для этого ресурсы должны быть распределены по категориям
расходов. Например, в приложении 2 показано, что для проведения мероприятия «1.1.
Разработать и применить программу переобучения персонала» необходимы зарплаты,
оборудование и другие выплаты, поэтому, следующим шагом должно быть определение

4
единицы измерения, стоимость ед. измерения и их количества на плановый период. Затем
идет подсчет расходов за период и общих расходов проекта, используя простейшие
арифметические операции.
Распределение расходов должно показать также и различные источников
финансирования, так чтобы каждый партнер проекта имел четкую картину того, что он
финансирует и когда. Поэтому в таблицу полезно внести колонку «источник
финансирования» и отметить (если таковые имеются) коды бюджетных статей по каждому
виду расходов.
Теперь становится возможным спланировать расходы по времени, проведя квартальную
(или месячную) разбивку затрат, умножая количество единиц на их стоимость и получая
суммарный расход на каждый временной интервал. В последнюю очередь в таблицу
необходимо внести, так называемые, периодические расходы по дополнительной поддержке
работы подрядчика, выходящие за рамками проекта. Об этих расходах тоже нужно помнить
менеджерам проекта, чтобы не допустить ошибок в расчетах.
Итак, после завершения составления плана мероприятий, необходимо приступить к
планированию расходов. Планирование расходов должна базироваться на тщательном и
аккуратном составлении бюджета проекта.
От этого в большой степени зависит правильность прохождения проекта, то есть
соответствие расходования запланированных ресурсов целям и ожидаемым результатам
проекта. Снова основные мероприятия копируются из логико-структурной матрицы в
специальную табличную форму. Каждое мероприятие затем становится проверкой того, что
все необходимые средства были учтены и использованы (см. табл. 6.2).
Таблица 6.2
Пример 1: Eвротуризм - Бюджет проекта

№ п/п Результаты / Мероприятия Сумма в евро


Рез-т 1 Функционирующий центр профессиональной подготовки 65000
Мер. 1.1 Реконструкция здания центра профессиональной подготовки 30000
Мер. 1.2 Закупка мебели 15000
Мер. 1.3 Закупка персональных компьютеров и другой офисной техники (установка 15000
кондиционера, ПК, копировально-множительного аппарата, телефона, факса)
Мер. 1.4 Ввод в действие закупленного и установленного оборудования и оргтехники 5000
Рез-т 2 Улучшенные управленческие навыки 60000
Мер. 2.1 Организация / развертывание специализированных курсов по менеджменту 25000
Мер. 2.2 Организация / развертывание соответствующих курсов (человеческие ресурсы,
финансы-бухучет, маркетинг, иностранные языки) 25000
Мер. 2.3 Разработка / размножение копий вспомогательных материалов по учебным 10000
курсам
Рез-т 3 Улучшенные профессиональные навыки в туризме 30000
Мер. 3.1 Организация / развертывание специализированных учебных курсов (служащих 25000
гостиниц по приему туристов, администраторов, поваров и др.)
Мер. 3.2 Разработка / размножение копий вспомогательных материалов по учебным 5000
курсам
Рез-т 4 Соответствующая система продвижения на работе 22000
Мер. 4.1 Разработка / издание информационного бюллетеня, листовок и рекламных
материалов 15000
Мер. 4.2 Размножение и распределение рекламных материалов 7000
Всего 177000

Следует отметить еще раз, что при расчете общих затрат организации, реализующей
проект, потребуется также обеспечить постоянство результатов проекта после его
завершения, что повлечет за собой дополнительные затраты. Последующие расходы могут
частично покрываться доходами от выполнения проектной деятельности.

5
В любом случае, необходимо точно определить общие расходы на реализацию проекта,
так чтобы было возможно определить влияние проекта на бюджет учреждения, его
реализующего, в будущем.
Таким образом, можно подвести следующие итоги рассмотренного в данной теме
материала:
1. План мероприятий это метод представления всего списка мероприятий и задач по
проекту, который определяет их логическую последовательность и внутреннюю
взаимозависимость. Также этот документ служит средством распределения ответственности
среди штата проекта.
2. План мероприятий дает предварительную оценку степени разбивки на конкретные
задачи и порядка их исполнения, которые в дальнейшем наверняка будут уточняться
руководством в ходе проекта.
3. После окончания планирования мероприятий можно приступать к планированию
финансовых ресурсов и расходов, то есть – к составлению бюджета проекта. Оценка расходов
должна быть проведена аккуратно и тщательно, так как это сильно влияет на решение о
финансировании проекта, а также на гладкое прохождение самого проекта, если он будет
принят к финансированию.
4. Копирование списка мероприятий и задач из плана мероприятий в бюджетную форму
является проверкой правильности планирования ресурсов и гарантией соответствия вклада в
проект его результатам и целям, то есть его выполнимости.

Библиографический список использованной литературы

2. “Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint Iternaţional, 2003. ISBN
973-86539-1-6, p. 32-43.
3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor : Ghidul autorităţilor publice locale.
Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”, 128 p. ISBN 978-9975-87-075-7.
4. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005, с. 149-157, 167-173.

Приложение №3 к теме 6

Глоссарий (терминология разработчиков проекта)


Понятия и сокращения на русском и английском языках, используемые в управлении циклом
менеджмента проекта

Русский вариант Пояснение Английский


вариант
Анализ проблем Исследование отрицательных аспектов ситуации, Problem Analysis
проводимое с целью установления причинно-
следственной связи, которое проводится перед
построением дерева проблем.
Анализ стратегии Сравнение и выбор путей достижения целей Strategy Analysis
проекта
Анализ целей Исследование позитивной ситуации, желательной Analysis of
для целевых групп на основе логической связи Objectives
«средства-результаты»
Бенефициарий Получатель безвозмездной помощи, как правило, Intermediate/direct
(получатель помощи) организация посредник между донорской beneficiary
организацией и окончательным бенефициаром

6
Выполнимость Критерий УПЦ, показывающий, что планируемые Feasibility
цели реально достижимы в условиях, сложившихся
на момент выполнения проекта и учитывают
способность ответственных организаций
выполнить проект; что ресурсов достаточно, цели
логичны и поддаются измерениям, риски,
допущения и препятствия приняты во внимание
Дерево целей Графическое построение целей, на основе анализа Objective Tree
проблем в виде корневой структуры, когда
достижение цели более низкого уровня является
условием для достижения логически связанной с
ней цели более высокого уровня.
Допущения Внешние факторы, влияющие на проект Assumptions
(интервенцию), различные риски и необходимые
условия.
Европейская Комиссия Исполнительный орган Европейского Союза, European
состоящий из нескольких директоратов, в том Commission
числе и Директората международных дел
Заинтересованная сторона Люди, организации, органы управления и власти Stakeholders
заинтересованные в проекте и его результатах
Индикативная программа Стратегическая программа сотрудничества на 3-4 Indicative
года между ЕС и страной-партнером с указанием Programme
секторов (областей) социально-экономической
жизни страны и ее регионов, нуждающихся в
техническом содействии.
Интегрированный подход Вертикальное увязывание стратегии и Integrated
стандартизация всех необходимых документов. Approach
Источники проверки (ИП) Конкретные документы (исследования, опросы, Sources of
записи, бухгалтерия, дневники) дающие Verification
информацию для проверки индикаторов.
Ключевые события (вехи) Временные отметки выполнения конкретного Milestones
задания или действия. База для последующего
мониторинга хода проекта.
Логика интервенции Краткое описание проекта, основанное на Intervention Logic
(вмешательства) причинно-следственных связях и с использованием
иерархии целей.
Логико-структурный Основной инструмент УПЦ, позволяющий Logical Framework
подход (ЛСП) правильно подготовить и оценить проектную Approach (LFA)
заявку
Логико-структурная Таблица, являющаяся удобной структурированной Logframe
матрица (лог-фрэйм) формой оценки правильности составленного
финансового предложения
Мероприятия (действия) Список заданий по проекту, приводящих к Activities
достижению конкретного результата
Мониторинг Непрерывное наблюдение за выполнением проекта Monitoring
в соответствии с планом расходования ресурсов и
графиком мероприятий. Проведение мониторинга
позволяет своевременно предупредить
потенциальные проблемы и найти пути их
своевременного решения.
Написание (подготовка) Подготовка, разработка, и написание проектной Project design
проекта заявки
Общая цель Долгосрочная и обширная цель секторального или Overall Objective
национального уровня, к достижению которой
стремится проект, но вносит лишь частичный
вклад в общее дело.
Объективно проверяемые Инструмент мониторинга, с помощью которого Objectively
показатели (ОПП) измеряется достижение целей проекта с Verifiable
возможностью их объективной проверки.
Indicators (OVI)
Обязательство Официальное обещание финансирующей Commitment
организации о выделении денежных средств на
осуществление проекта.
Окончательный Определенная, достаточно широкая группа Final Beneficiary
бенефициарий населения, выделенная по социальному-
7
экономическому, культурному или половому
признаку..
Оценка, конечная оценка Анализ проекта с точки зрения успеха его Evaluation
результатов («полученные уроки»), который
проводится по окончании проекта и который
является основой для дальнейшего проведения
подобного рода проектов.
План (расписание) Графическое представление расходования Resource Schedule
расходов средств/ресурсов разбитое по времени
Предварительная оценка Анализ проекта с точки зрения ключевых Appraisal
критериев УПЦ. Проводится перед принятием
решения о финансировании.
Предварительное условие Допущение с высокой степенью вероятности, так Pre-Conditions
как без предварительных условий нет смысла
начинать проект
Предложение о Просьба страны-партнера о финансировании Financing Proposal
финансировании отдельных проектов. Направляется на
рассмотрение Европейской Комиссии.
Проектный цикл Совокупность действий по планированию и Project Cycle
выполнению проекта
План мероприятий (график График, в котором указываются мероприятия, их Activity Schedule
действий, план действий, последовательность, продолжительность и время
проведения. Он, как правило, представлен в виде
план мероприятий) схемы Гантта
Результаты Услуги, предоставляемые проектом получателям Results
помощи. Результаты показываю конкретно, что
получат бенефициарии в ходе проекта.
Средства Материально-технические, финансовые и Means
человеческие ресурсы, располагаемые проектом
Текущие (повторяющиеся К текущим расходам можно отнести такие Recurrent Costs
во времени) затраты постоянные выплаты, как ежемесячная аренда,
зарплата, квартальные и годовые выплаты
периодического характера
Технико-экономическое Предварительное рассмотрение ФП на его Feasibility Study
обоснование ТЭО уместность для бенефициариев и выполнимость
Техническое задание Подробное описание того, как надо проводить Terms of Reference
проект
Уместность Основной критерий оценки проектного Relevance
предложения на предварительном этапе
подготовки проектного предложения
Управление проектным Прикладная теория управления всем процессом Project Cycle
циклом (УПЦ) разработки, прохождения и оценки проекта. Management (PCM)
Устойчивость Один из основных критериев УПЦ, связанный с Sustainability
получением долгосрочной выгоды от проекта
Факторы риска и Внешние факторы способные отрицательно Risks &
ограничения повлиять на ход выполнения проекта. Их надо Constraints
учитывать на стадии планирования проекта. Они
не подлежат прямому контролю менеджеров
проекта.
Финансовое предложение Проектное предложение (или «заявка») готовое к Financial Proposal
(ФП) подаче на рассмотрение и имеющее стандартную
форму для данного вида программы или проекта
Целевая группа Группа лиц или группы населения, предприятия Target group
одного сектора экономики, социальная прослойка и
т.д., проблемы которых решает проект.
Цель Предмет стремления – то, чего надо добиться Objective
Главная цель проекта Центральная проблема, краткосрочная цель, Project Purpose
выраженная в позитивном изменении ситуации для
целевой группы, которое должно быть достигнуто
самим проектом и получателями помощи.
Этап осуществления Стадия (проектного цикла) ПЦ, во время которой Implementation
проект осуществляется и проводится его Phase
мониторинг
Этап программирования Стадия ПЦ по выработке стратегии программ и Programming
8
проектов на национальном или региональном Phase
уровне, которое заканчивается, как правило,
подписанием финансового соглашения или
меморандума между донором и страной/регионом -
получателем помощи
Этап финансирования Стадия проектного цикла, на которой принимается Financing Phase
решение о финансировании и производится отбор
подрядчика для его осуществления.
Этап формулирования Стадия проектного цикла, на которой происходит Formulation Phase
детальное описание проекта с применением
принципа интегрального подхода и ЛСП.