Вы находитесь на странице: 1из 39

5

Глава 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА


«РЕВЕНЮ-МЕНЕДЖМЕНТ»

В настоящей главе предложена методологическая платформа «ревеню-


менеджмент», развиты методические принципы и алгоритмические подходы
в рамках метода «ревеню-менеджмента». Скомпилирована инструментальная
основа «ревеню-менеджмента», позволившая продемонстрировать
балансирование структуры предложения по отношению к перспективному
спросу при максимизирующей функции доходности предпринимательской
системы. На основании демонстрации использования метода предложен
алгоритм формирования ценовой политики.

1.1. Ревеню-менеджмент как технология ценовой политики


предпринимательских структур

Ревеню-менеджмент - это технология формирования ценовой политики на


основе прогнозирования спроса, направленная на обеспечение высокой
доходности международного предприятия или компании [13, 39]. Основную
задачу данной технологии в международном бизнесе можно сформулировать как
достижение оптимального соотношения между спросом на услуги рынка и
соответствующим предложением, иными словами, ревеню-менеджмент - это
формирование предложения, соответствующего определенному уровню спроса
[13, 24, 25, 39]. Деятельность такого рода (т.е. использование принципов ревеню-
менеджмента) необходима практически для всех бизнес-кластеров мировой
экономики - нефтегазовой индустрии, автомобильной промышленности,
международных транспортных компаний, туроператоров, авиаперевозчиков,
международного гостиничного бизнеса и др.
Основные теоретические принципы ревеню-менеджмента приме-
нительно к международному бизнесу могут быть сформулированы следующим
образом [13, 24, 39, 41, 49]:
1. Транснациональная корпорация сможет эффективно функционировать
только в случае удовлетворенности своих покупателей
производимыми товарами и оказываемыми услугами;
2. Для эффективного позиционирования международные компании
должны в большей степени концентрировать свои усилия на внешних
потребителях, т.е. на удовлетворении потребностей своих
покупателей, а не на удовлетворении внутренних потребностей
организации;
3. Качество предлагаемого товара является важным фактором, но не
менее важным представляется качество сервиса при предоставлении
соответствующих услуг;
4. Любые изменения в качестве товара, качестве сервиса или цене будут
6

напрямую влиять на восприятие ценности товара или услуги


покупателем;
5. Истинная ценность товара или услуги определяется тем, сколько за
него/нее готов заплатить покупатель. Проблема нередко заключается в
том, что международные предприятия устанавливают цены на
предлагаемые товары и услуги на основании затрат [5]. Этот подход не
совсем верен. Затраты и цены связаны, но цена в международном
бизнесе должна ориентироваться на покупателя;
6. Покупатели принимают взвешенное решение о покупке товара или
услуги на основании оценки ее/его ценности;
7. Различные сегменты покупателей по-разному оценивают одни и те же
товары и услуги, и, как следствие, готовы платить за них разные
деньги;
8. Цена товара или услуги должна восприниматься международной
компанией не как просто число, а как «послание» продавца по-
купателю;
9. Стратегическое ценообразование необходимо базировать на анализе
накопленных данных - для того, чтобы устанавливаемые цены
совпадали с оценкой покупателями ценности товара или услуги и,
соответственно, с их желанием эти товары и услуги оплачивать.
В результате исследования эволюции маркетинговых инструментов,
направленных на повышение эффективности международного пред-
принимательства, автором предложена методологическая платформа «ревеню-
менеджмент».
«Ревеню-менеджмент» (рис. 1.1) создает теоретическую основу
формирования новых механизмов маркетинговых инструментов: ценооб-
разования; применения инновационных технологий (в частности КБГО);
формирования маркетинговых концепций (в частности «общественного
потребления»); развития способов и методов электронной торговли и про-
движения. А также является основанием построения специфических ин-
струментов для локальных рынков, например, «овербукинг» для туристского
рынка. Совокупность маркетинговых инструментов объединена общностью
целей. Эффекты применения инструментов на уровне маркетинга (как
функциональной подсистемы) выражаются традиционными показателями: рост
числа потребителей, выручка, удельные продажи и т.п. Автором
продемонстрирована и возможность отражения эффектов совершенствования
маркетингового инструментария и на уровне предпринимательства через рост
доходности системы.
7

инструменты рынков
Рис. 1.1. Комплекс актуальных маркетинговых инструментов, построенных на
методической платформе «ревеню-менеджмента»

Ценообразование включает в себя пересмотр ценовой стратегии и


разработку четких ценовых тактик. Основная цель ценовой стратегии - прогноз
ценности, созданной для потребителя и последующее установление
специальных цен, чтобы потребитель был заинтересован получить эту ценность.
Компания может решить устанавливать цены на основе цен конкурентов или
даже своих собственных продуктов, но наибольшая ценность может быть
получена от стратегии ценообразования, которая точно оценивает рыночные
условия и спрос, в особенности на уровне маркетинговых сегментов.
В то время как ценовая стратегия указывает на то, что компания хочет
делать, ценовая тактика определяет, как компания на самом деле получает
прибыль. Тактика включает в себя разработку ценовых инструментов, которые
изменяются динамически, чтобы реагировать на изменения и постоянно
получать ценность и генерировать доход. Ценовая оптимизация (Рпсе
Орйпйхайоп) включает постоянную оптимизацию множества переменных, таких
как чувствительность к ценам, соотношения цен и запасы для максимизации
8

доходов [34]. Ревеню-менеджмент, в основном, сосредоточен на том, как


наилучшим с точки зрения ценообразования образом разместить
производственные мощности. Например, компания может дать скидку на
продукт, чтобы увеличить объем продаж. Уменьшая цены на продукты,
компания может преодолеть периоды низкого спроса и завоевать большую долю
рынка, которая, в конечном счете, при увеличении цены даст больший доход. С
другой стороны, в ситуациях, когда спрос высокий, но есть угроза отмены
(например, номера в гостиницах или места в самолете), целесообразно
использовать избыточное бронирование для максимизации дохода от всех
мощностей. Технологии ревеню-менеджмента позволяют оценить реакцию
потребителя на продвижение товара или услуги, а именно его эффективность с
целью достижения оптимального баланса между спросом и
производительностью. Эффективное продвижение позволяет максимизировать
доход. Когда продукция или услуги компании проданы в форме долгосрочных
обязательств, таких как интернет услуги, услуги связи и др. эффективное
продвижение помогает привлечь потребителей, которые согласны совершить
сделку и тем самым будут приносить доход компании в долгосрочной
перспективе. Различные маркетинговые сегменты потребителей требуют
определения оптимальных каналов распределения. Необходимо также
учитывать, что у потребителей, использующих различные каналы
распределения, может наблюдаться различная чувствительность к цене, т.е.
необходимо учитывать эластичность спроса. Более того, с помощью условий
продажи того или иного товара или услуги, компания может напрямую влиять
на эластичность спроса. Например, покупатели, которые делают покупки
онлайн, обычно более чувствительны к цене, чем покупатели, которые делают
покупки в обычном магазине. Авиаперевозчики, предлагая дешевые билеты,
продают их на определенных условиях - как правило, это невозвратность,
невозможность изменения дат путешествия и условие недельного пребывания в
точке назначения. Билет свободный от этих ограничений будет стоить гораздо
дороже. Необходимо также учитывать, что использование различных каналов
будет сопряжено с различными затратами для компании [35].
Внедрение системы ревеню-менеджмента в деятельность организации
влечет оптимизацию ее прибыли. Процесс оптимизации прибыли можно
охарактеризовать как [39]:
1) интерактивный стратегический процесс, требующий постоянного
принятия тактических решений;
2) полностью ориентированный на покупателя процесс, требующий
предвосхищения покупательского спроса в ответ на принятие ценовых
стратегических решений;
3) процесс, влекущий эффективное управление существующими то-
варными запасами с целью максимизации потенциальной прибыли.
Менеджмент процессов прогнозирования и отслеживания спроса оп-
ределяет структурные, ценовые и количественные решения, которые соот-
9

ветствующий бизнес кластер должен принимать для того, чтобы увеличить


прибыль [4].
Структурные решения включают в себя создание маркетинговой по-
литики, в частности, определение каналов продаж, условий предложения тех или
иных продуктов, в том числе, кросс-продуктов, и методов их продвижения.
Маркетинг, его инструментарий, собственно сама эффективность маркетинговой
политики международных компаний, во многом, определяется использованием
принципов технологии ревеню-менеджмента.
Ценовой аспект предполагает принятие решений, которые будут оп-
ределять успех или провал той или иной услуги или товара. Например, надо ли
при установлении цены использовать подход «сверху вниз» или «снизу вверх»,
как наилучшим образом позиционировать скидки и специальные предложения, в
зависимости от положения товара или услуги на кривой зависимости ее
жизненного цикла от времени и т.п.
Наиболее критичным для международных предприятий представляется
принятие количественных решений. Если эти решения изначально неправильны,
то, например, в отличие от предприятий ритейлингового бизнеса (с учетом
специфики продаваемых ими товаров), для международных гостиничных
предприятий и авиаперевозчиков незаполненные сегодня места в гостиницах
или в самолетах уже нельзя будет продать завтра. Ошибки в принятии
количественных решений стоили нескольким российским туроператорам в
самом недавнем прошлом их присутствия на рынке.
Отрасли, на протяжении двух последних десятилетий бывшие главными
драйверами экономического роста - производство компьютеров и бытовой
электроники, средств мобильной связи и передачи данных, а также интернет-
провайдеры, практически исчерпали свои возможности толкать вверх
глобальный ВВП, так как в этих отраслях запустился механизм устойчивого
снижения стоимости производимой продукции даже при постоянном
повышении ее качества и технических возможностей. Заканчивается период
развития информационного сектора вширь: мир достаточно опутан
коммуникационными сетями, а мощности и возможности современных
компьютеров и смартфонов существенно превышают потребности
пользователей. Практически перестал работать и самый значимый двигатель
глобального экономического роста - международная торговля. В 2016 г. ее
прогнозируемый прирост (1,7%) впервые в этом столетии окажется ниже темпа
роста глобального ВВП (2,2%), при том, что в 2009-2015 гг. соотношение
составляло 1,1, а в 2000-е гг. держалось устой
1
0
чиво выше 1,5 [43]. Эстафету перехватывают транснациональные компании -
представители сферы услуг. В частности, в одной из самых крупнейших и
быстроразвивающихся экономик мира - Китайской Народной Республике наблюдается
переход от производства к сфере услуг - на настоящий момент именно эта сфера уже
обеспечивает более 30% китайского ВВП. С учетом современных тенденций развития
мировой экономики в дальнейшем технологии ревеню-менеджмента будут рассмотрены для
предприятий международного бизнеса сферы услуг. Наиболее востребованы технологии
ревеню-менеджмента ТНК - представителями международной туристской индустрии, поэтому
в дальнейшем применение технологий ревеню-менеджмента будет рассмотрено на примере
именно этой индустрии. ТНК туристской индустрии предлагают как туристские продукты, так
и туристские услуги, что будет также подробно рассмотрено на конкретных примерах в
дальнейшем.
Представляется целесообразным подходить к организации политики
продаж международных предприятий, будь то гостиничный комплекс,
авиаперевозчик или любое другое предприятие сферы услуг, именно с позиции
прогнозирования количества. Установление цены «вступает в игру» позднее,
только после того, как система ревеню менеджмента рассчитала с достаточно
высокой степенью точности количество мест на том или ином перелете по
конкретному маршруту и в конкретное время или количество номеров, которые
будут востребованы в конкретный момент времени в гостинице
соответствующими категориями потребителей. Например, наиболее крупные
западные авиаперевозчики используют технологию «диспетчеризации на основе
спроса» ((1етапс1-(1г1Уеп сИ$ра1ск ргасНсе), когда, в зависимости от
прогнозируемого спроса на тот или иной рейс, в реальном времени может быть
обеспечен авиалайнер на нужное количество мест [19].
Структуру спроса для туристского предприятия можно представить в виде
трех основных составляющих, как это показано на рис. 1.2 [39].

Продукт * Клиент Время

Рис. 1.2. Структура спроса как основа формирования


системы ревеню-менеджмента для предприятий
туристской индустрии [39]

Составляющая «Продукт» включает в себя полную продуктовую линейку,


которую предлагает туристское предприятие; «Клиент» предполагает выделение
категорий потребителей - потребителей туристских продуктов; «Время»
особенно критично, так как туристская продукция обладает гораздо более
ограниченным жизненным циклом, чем другие товары или услуги. Сложность
для предприятия туристского сектора заключается в том, чтобы обеспечить
синергию между всеми тремя компонентами, так как уровень корреляции между
ними крайне высок. Архитектура эффективной системы ревеню менеджмента
для туристского предприятия должна включать в себя четыре уровня,
1
1
представленных на рис. 1.3 [17].

Рис. 1.3. Архитектура ревеню-менеджмента для предприятия туристской


индустрии

Первый уровень предполагает создание системы сбора данных. Например,


для гостиничного комплекса целесообразно собирать максимум данных,
связанных с постояльцами: длительность пребывания, услуги, которыми они
пользовались, полная информация по их расходам, сфера деятельности, доходы,
семейное положение, контактная информация и т.д. Чем более полной будет
информация на входе системы, тем более точно можно будет ее оценить и
получить наиболее точный результат на выходе. Второй и третий уровни - это,
по сути, программно реализованный математический алгоритм, главной задачей
которого является создание оптимальной модели спроса на тот или иной товар
или услугу. Функционирование механизма оптимизации может быть обеспечено
введением набора неких весовых коэффициентов, которые будут вносить
определенные ограничения, благодаря чему, например, можно эффективно
вводить системы скидок и т.д. Таким алгоритмом может быть, в частности,
алгоритм, работающий по методу наименьших квадратов (МНК), подробно рас-
крытый автором [28]. МНК-алгоритм в доли миллисекунд производит тысячи
итераций, находясь под контролем оптимально подобранных весовых
коэффициентов. Правильно составленный алгоритм с полным набором входных
данных может с точностью до долей процента предсказать, каким будет уровень
спроса на товар или услугу на конкретную дату, каким будет число отказов по
авиа или гостиничным броням, каким будет процент неявки тех же пассажиров
или постояльцев и т.д. Замкнутость петли обратной связи обеспечивает
сходимость алгоритма и получение оптимального решения на выходе системы,
которое даст возможность туристскому предприятию своевременно
корректировать ценовую политику и, следовательно, повышать доходность.
1
2
Четвертый уровень - контроль выходных данных - отвечает за рас-
пределение товаров или услуг между соответствующими маркетинговыми
сегментами - потребителями.
Рисунок 1.4 наглядно демонстрирует замкнутость петли обратной связи в
деятельности предприятия туристской индустрии: от принятия маркетинговых
решений по линейке предлагаемых продуктов до контроля и отслеживания
продукции, предлагаемой конкурентами; выработки ценовой политики,
направленной на повышение доходов на основе предварительно собранных,
обработанных соответствующим образом данных, и прогнозирования спроса [4,
25]. Управление бизнес-миксом при оптимально выбранных ограничениях и
механизмах контроля позволит принять правильные решения в отношении
каналов дистрибуции, что также является частью единой системы замкнутой
петли обратной связи.

Определить продукт
Выбор каналов
дистрибуции

/
Управление бизнес-
Сравнить с
конкурентами

/
миксом

Определить ценовую
политику
Прогноз
спроса Рис. 1.4. Этапы реализации
процесса «ревеню-менеджмента»
[25]

Таким образом, представляется очевидным, что в современных жестких


условиях ведения бизнеса на сложившемся мировом рынке туристских услуг
только комплексное внедрение технологии ревеню-менеджмента может
обеспечить международному туристскому предприятию значительные
преимущества над конкурентами и возможность его дальнейшего развития. При
1
3
правильном использовании этой технологии, включающей в себя операции
сбора соответствующих данных, их анализа, оптимизации и контроля, можно
достичь оптимального соотношения между спросом на туристские услуги и
предложением, что обеспечивает, в конечном итоге, увеличение прибыли, а
значит, и жизнеспособность туристского предприятия.
Несмотря на то, что туристский рынок в Российской Федерации, в отличие
от западного рынка, на котором индустрия гостеприимства находится на
«зрелой» стадии развития, еще молод, он несет в себе огромный потенциал
развития. Инвестирование в освоение системы ревеню- менеджмента,
безусловно, даст предприятиям туристского бизнеса России шанс сохранить
свою конкурентоспособность не только на российском рынке, но и в недалеком
будущем стать «голубыми фишками» (компаниями с наиболее крупной
капитализацией) на рынке мирового туристского рынка.

1.2. Демонстрация методических основ и принципов


ревеню-менеджмента

Ценовую политику можно определить как решающий инструмент


маркетинга [45]. Процесс формирования цен туристско-гостиничного
предприятия на свои услуги включает шесть основных этапов: постановка задач
ценообразования, определение спроса, оценка издержек производства,
проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен,
определение окончательной цены и правил ее будущих изменений. В работе
предложено видение применения инновационных подходов ревеню-
менеджмента для создания эффективной ценовой политики туристско-
гостиничного предприятия. Цель данного примера - демонстрация и
обоснование научной состоятельности подходов ревеню- менеджмента для
разработки эффективной ценовой политики на примере туристско-гостиничного
предприятия. В данном примере - типовой 4-звездной гостиницы планируется
обеспечить увеличение коэффициента загрузки до 80% и более, а также
обеспечить рост выручки от продажи номерного фонда до 150%. Анализ
планируется проводить таким образом, чтобы обозначенные принципы и
сформулированные на их основании критерии для создания оптимальной
ценовой политики были универсальными, т.е. могли быть в дальнейшем широко
использованы в туристской индустрии любыми туристско-гостиничными
предприятиями.
1
4
В качестве примера рассмотрим типичный 4-звездный гостиничный
комплекс, который отличают высококачественный сервис, что подтверждается
положительными отзывами от постоянных потребителей [12].
Дальнейший анализ и расчеты позволят определить, насколько ис-
пользование технологии ревеню-менеджмента в операционной деятельности
гостиничного предприятия позволит улучшить его финансовые показатели, в
частности коэффициента загрузки и объема выручки от продажи номерного
фонда и, соответственно, обеспечить большую конкурентоспособность
гостиничного предприятия.
Гостиничное предприятие насчитывает 210 номеров, оформленных в
классическом стиле, из которых 150 номеров категории стандарт (28% номеров
выходят на парковую зону и 72% на одну из центральных городских улиц), 50
категории де люкс с небольшим балконом и парковым видом, и 10 номеров
категории люкс, с гостиной, балконом и красивым видом на парк. На первом
этаже гостиницы действуют 2 ресторана, предлагающие блюда национальной
русской и европейской кухни. В гостинице также имеется конференц-зал, общей
площадью 200 м2, который по мере необходимости может быть разделен на три
отдельных помещения. Гостиничное предприятие действует 365 дней в году.
Данные по текущей ценовой политике в 2012-2013 гг., номерному фонду и
выявленных трендах сезонности, которые будут использованы в дальнейших
расчетах, приведены в табл. 1.1 и 1.2 соответственно.

Категория номеров/сезон, 2012 Высокий Низкий Средний


Стандарт, $ Ценовая политика гостиничного
235 170
предприятия 195
Делюкс, $ в 2012-2013
275 гг. 190 215
Люкс, $ 340 240 265
Категория номеров/сезон, 2013 Высокий Низкий Средний
Стандарт, $ 240 180 210
Делюкс, $ 280 200 230
Люкс, $ 350 250 290
Таблица 1.1
Таблица 1.2
Номерной фонд в 2012-2013 гг.
Кол-во
дней в Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Итого
месяце
2012 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 304
2013 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 304
Кол-во номеров доступных в день
2012 190 190 210 210 210 210 210 210 210 210 2060
2013 190 190 210 210 210 210 210 210 210 210 2060
Категории номеров
Стандарт 140 140 150 150 150 150 150 150 150 150 1480
Делюкс 45 45 50 50 50 50 50 50 50 50 490
Люкс 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 90

Общее число номеров всех категорий


190 190 210 210 210 210 210 210 210 210 2060
СЕЗОН Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт.
2012 Низкий низки низкий средни средни средний высокий высоки средний средни
2013 й
Низкий низки й
низкий средни й
средни средний средний й
высоки средний й
низкий
й й й й
16

В соответствии с принципами проведения маркетинговых исследований,


описанных в [3], определено, что основными клиентскими сегментами
выступают частные клиенты и корпоративные клиенты, заинтересованные в
бронировании номерного фонда для групп. Проанализируем деятельность отеля
по основным показателям финансовой деятельности и с помощью технологии
ревеню-менеджмента оценим эффективность его работы и выработаем
рекомендации по ее оптимизации.
В табл. 1.3 сведены основные данные по количеству проданных номеров в
2012 и 2013 гг., рассчитаны изменения и общее количество проданных номеров
одного из основных маркетинговых сегментов: частным клиентам. В табл. 1.4
сведены данные по количеству проданных номеров в 2012 и 2013 гг.,
рассчитаны изменения и общее количество проданных номеров для второго
основного маркетингового сегмента: корпоративных потребителей (групп).
При расчете экономической эффективности деятельности гостиничного
предприятия используются такие показатели как коэффициент загрузки отеля
(Оссирапсу), средняя стоимость номера в день (Ауега§е Эайу Ка1е), доход с
номера (Кеуепие рег АуайаЫе Коош), валовая операционная прибыль за один
номер (Сггозз орегайп§ ргоГй рег ауайаЫе гоот). Математический аппарат, с
помощью которого выполнены соответствующие расчеты, приведен ниже [6].
Коэффициент загрузки отеля (Оссирапсу) - показатель, характеризующий
привлекательность отеля для потребителя и эффективность работы отдела
продаж. Коэффициент загрузки оказывает влияние на состояние доходов от
других услуг, оказываемых отелем (в том числе питание, 8РА услуги, аренда
помещений и т.д.). Рассчитывается по формуле:

Количество реализованных номеров (1 1)


Кзагр = - - ----------------------------------------------------------------------
Количество номеров, предполагаемых к продаже

Этот коэффициент дает возможность сравнить уровень загрузки гос-


тиницы за несколько лет, а также сопоставить показатели с загрузкой других
гостиниц и различными эксплуатационными характеристиками, прежде всего, с
конкурентами.
Средняя стоимость проданного номера в день (Ауега§е Эайу Ка1е) -
показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий за сколько в
среднем продается один гостиничный номер отеля. Так же употребляется
сокращение АКК (Ауега§е Коош Ка1е). Может определяться как в отношении
всего отеля, так и в разрезе определенной категории номеров (например, только
среди стандартных номеров или среди полулюксов и люксов). Определяется по
формуле:
Выручка от продажи номеров (1.2)
Количество проданных номеров
17

Показатель КеуРаг отражает уровень доходности одного гостиничного


номера. Это один из самых популярных и всемирно признанных показателей,
используется для оценки качества работы конкретного объекта гостеприимства
или применяемый в рамках города, региона, страны.

КеуРаг = (1.3)
Выручка от продажи номеров
Количество номеров, предполагаемых к продаже
или, КеуРаг = Оссирапсу * АИК (1.4)

Показатель ООРРАК основывается на валовой операционной прибыли


отеля.
СОРРАК = (15)
Валовая операционная прибыль
Количество номеров, предполагаемых к продаже

В табл. 1.5 рассчитаны итоговые значения по количеству проданных


номеров в 2012 и 2013 гг., для обоих маркетинговых сегментов - частных и
корпоративных потребителей.
В табл. 1.6, 1.7, 1.8 рассчитаны показания АПК для обоих маркетинговых
сегментов (частных и корпоративных потребителей), и совокупные значения
соответственно.
В табл. 1.9, 1.10, 1.11 рассчитана выручка от продажи номерного фонда
для частных и корпоративных потребителей, и совокупные значения
соответственно.
Определим, далее, «динамику выручки», в частности загрузку номерного
фонда, доход от продажи номеров (КеуРаг) и маркет-микс в процентном
соотношении от соответствующих маркетинговых сегментов: корпоративных
потребителей (групп) и частных потребителей.
В дальнейшем это позволит нам рассчитать «ценовую динамику», в
частности, определить эффективность выработки в процентах (у 1е1с1),
потенциально возможную цену за номер (ро1епйа1 гаек га!е) из расчета месяца
и за весь отчетный период, эффективность ценовой политики (гаек еГйс1епсу)
из расчета месяца и за весь отчётный период.
Таким образом, рассчитаны основные данные: загрузка номерного фонда
(табл. 1.12), доход от продажи номеров КеуРаг (табл. 1.13) и маркет-микс от
целевых маркетинговых сегментов - частных и корпоративных потребителей
(табл. 1.14).
Таблица 1.3
Количество проданных номеров отеля, шт. за 2012-2013 гг. для частных потребителей
Количество итог
Частные
проданных номеров, Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт.
клиенты
шт. о
Кол-во номеров 2012 50 60 62 110 200 222 40 41 400 450 1635
Без завтрака
Кол-во номеров 2013 60 55 65 120 220 210 30 36 550 480 1826
по спец,
предложению Изм. 20% -8% 5% 9% 10% -5% -25% -12% 38% 7% 12%
Кол-во номеров 2012 90 80 100 160 300 300 900 900 400 400 3630
Пары по спец, Кол-во номеров 2013 100 120 123 145 320 320 950 850 410 510 3848
предложению
Изм. 11% 50% 23% -9% 7% 7% 6% -6% 3% 28% 6%

Семьи по Кол-во номеров 2012 1300 1420 1500 1600 1620 1800 3200 2800 1950 1500 18690
спец, Кол-во номеров 2013 1100 1250 1400 1623 1599 1811 3600 3600 1991 1700 19674
предложению Изм. -15% -12% -7% 1% -1% 1% 13% 29% 2% 13% 5%
Кол-во номеров 2012 50 70 90 220 210 200 80 50 350 300 1620
Одиночные Кол-во номеров 2013 120 160 150 180 150 120 100 60 200 350 1590
клиенты 140 129
Изм. 67% -18% -29% -40% 25% 20% -43% 17% -2%
% %
Постоянные Кол-во номеров 2012 100 110 120 150 155 165 280 350 80 120 1630
клиенты Кол-во номеров 2013 90 95 100 110 105 100 110 120 60 90 980
В рамках
программ Изм. -10% -14% -17% -27% -32% -39% -61% -66% -25% -25% -40%
лояльности
Кол-во номеров 2012 1590 1740 1872 2240 2485 2687 4500 4141 3180 2770 27205
Итого частные Кол-во номеров 2013 1470 1680 1838 2178 2394 2561 4790 4666 3211 3130 27918
клиенты
Изм. -8% -3% -2% -3% -4% -5% 6% 13% 1% 13% 3%
Таблица 1.4
Количество проданных номеров отеля, шт. за 2012-2013 гг. для корпоративных потребителей
Количество
Группы проданных Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
номеров, шт.
Кол-во номеров
300 300 1000 950 1230 1350 200 50 1600 1400 8380
2012
Итого Кол-во номеров
450 500 1200 1150 1400 1511 350 40 1650 1800 10051
2013
Изм. 50% 67% 20% 21% 14% 12% 75% -20% 3% 29% 20%

Частные Количество
клиенты и проданных Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
группы номеров, шт. Количество проданных номеров отеля, шт. за 2012-2013 гг.
Кол-во номеров
1890 для2040
частных и корпоративных
2872 3190 3715 потребителей
4037 4700 4191 4780 4170 35585
2012
Итого Кол-во номеров
1920 2180 3038 3328 3794 4072 5140 4706 4861 4930 37969
2013
Изм. 2% 7% 6% 4% 2% 1% 9% 12% 2% 18% 7%
Таблица 1.5
Таблица 1.6
АПК за 2012-2013 гг. для частных потребителей
Частные ИТОГ
АОК, $ Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт.
клиенты О
Без завтра- АОК
140 145 150 190 192 193 196 240 205 215 198
ка по спец, 2012
предложе- АОК
145 155 160 205 203 200 194 247 215 179 196
нию 2013
Изм. 4% 7% 7% 8% 6% 4% -1% 3% 5% -17% -1%
Пары по АОК
155 160 165 188 185 190 210 240 190 215 207
спец, пред- 2012
ложению АОК
160 164 169 195 194 197 215 247 220 180 209
2013
Изм. 3% 3% 2% 4% 5% 4% 2% 3% 16% -16% 1%
Семьи по АОК
159 150 152 185 187 188 205 241 220 210 196
спец, пред- 2012
ложению АОК
162 155 156 190 192 193 210 247 222 185 201
2013
Изм. 2% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 1% -12% 3%
Одиночные АОК
145 145 148 180 183 185 189 229 188 184 181
клиенты 2012
АОК
150 148 155 183 189 190 180 235 185 168 174
2013
Изм. 3% 2% 5% 2% 3% 3% -5% 3% -2% -9% -4%
Постоянные АОК
146 147 149 180 183 185 190 215 190 188 185
клиенты 2012
В рамках АОК
программ 148 150 153 183 189 190 195 225 195 170 181
2013
лояльности Изм. 1% 2% 3% 2% 3% 3% 3% 5% 3% -10% -2%
Таблица 1.6
АПК за 2012-2013 гг. для частных потребителей
Таблица 1.9
Итого АОК 196
Выручка 157 150 152 185 187 188 205 238 210 208
частные 2012 от продажи номерного фонда за 2012-2013 гг. по частным потребителям
клиенты АОК
159 155 157 190 193 194 210 246 218 181 200
2013
Изм. 2% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 4% -13% 2%

Группы АПК, $ Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
АПК за 2012-2013 гг. для корпоративных потребителей
Итого АОК 2012 140 147 146 180 185 184 200 225 205 205 184

АОК 2013 145 153 155 185 190 190 220 230 210 180 184

Изм. 4% 4% 6% 3% 3% 3% 10% 2% 2% -12% 0%


Таблица 1.7
АИК, $ Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
АОК
154 149 150 183 186 187 205 238 208 207 193
2012
АОК
156 154 156 188 192 192 211 246 215 181 196
2013
АПК за 2012-2013 гг. для частных и корпоративных потребителей
Изм. 1% 3% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% -13% 1%
Таблица 1.8
Частны Выручка,
е Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Итого
$
клиент
Без зав- Выручка
7000 8700 9300 20900 38400 42846 7840 9840 82000 96750 323576
трака по 2012
спец, Выручка
8700 8525 10400 24600 44660 42000 5820 8892 118250 85920 357767
предло- 2013
жению Изм. 24% -2% 12% 18% 16% -2% -26% -10% 44% -11% 11%
Выручка
13950 12800 16500 30080 55500 57000 189000 216000 76000 86000 752830
Пары по 2012
спец, Выручка
предло- 16000 19680 20787 28275 62080 63040 204250 209950 90200 91800 806062
2013
жению
Изм. 15% 54% 26% -6% 12% 11% 8% -3% 19% 7% 7%
Выручка 20670 31500
213000 228000 296000 302940 338400 656000 674800 429000 3659840
Семьи по 2012 0 0
спец, Выручка 17820 31450
предло- 193750 218400 308370 307008 349523 756000 889200 442002 3956953
2013 0 0
жению
Изм. -14% -9% -4% 4% 1% 3% 15% 32% 3% 0% 8%
Выручка
7250 10150 13320 39600 38430 37000 15120 11450 65800 55200 293320
2012
Одиноч-
ные кли- Выручка
18000 23680 23250 32940 28350 22800 18000 14100 37000 58800 276920
енты 2013
Изм. 148% 133% 75% -17% -26% -38% 19% 23% -44% 7% -6%
Постоянные клиенты
Выручка
В рамках
14600 16170 17880 27000 28365 30525 53200 75250 15200 22560 300750
2012
программ Выручка
лояльно- 13320 14250 15300 20130 19845 19000 21450 27000 11700 15300 177295
2013
сти
Изм. -9% -12% -14% -25% -30% -38% -60% -64% -23% -32% -41%
Выручка 24950 57551
260820 285000 413580 463635 505771 921160 987340 668000 5330316
2012 0 0
Итого
частные Выручка 23422 100552 114914 56632
259885 288137 414315 461943 496363 699152 5574997
клиенты 2013 0 0 2 0
Изм. -6% 0% 1% 0% 0% -2% 9% 16% 5% -2% 5%
Таблица 1.10
Выручка от продажи номерного фонда за 2012-2013 гг. корпоративным потребителям

Группы Выручка, Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
$
Выручка
42000 44100 146000 171000 227550 248400 40000 11250 328000 287000 1545300
2012
Выручка
Итого 65250 76500 186000 212750 266000 287090 77000 9200 346500 324000 1850290
2013

Изм. 55% 73% 27% 24% 17% 16% 93% -18% 6% 13% 20%
Таблица 1.11
Выручка от продажи номерного фонда за 2012-2013 гг. частным и корпоративным потребителям
Частные
Выручка, ИТОГ
клиенты Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт.
$ О
и
группы Выручка 687561
291500 304920 431000 584580 691185 754171 961160 998590 996000 862510
2012 6
Итого Выручка 108252 115834 104565 742528
299470 336385 474137 627065 727943 783453 890320
2013 0 2 2 7
Изм. 2,7% 10,3% 10,0% 7,3% 5,3% 3,9% 12,6% 16,0% 5,0% 3,2% 8,0%

2012 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Кол-во
проданных 1890 2040 Загрузка3190
2872 номерного фонда4037
3715 за 2012-2013
4700 гг. 4191 4780 4170 35585
номеров:
Номерной
6510 5880 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 63840
фонд:
Загрузка 29,03% 34,69% 44,12% 50,63% 57,07% 64,08% 72,20% 64,38% 75,87% 64,06% 55,74%
2013 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Кол-во
проданных 1920 2180 3038 3328 3794 4072 5140 4706 4861 4930 37969
номеров:
Номерной
6510 5880 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 63840
фонд:
Загрузка 29,49% 37,07% 46,67% 52,83% 58,28% 64,63% 78,96% 72,29% 77,16% 75,73% 59,48%
Таблица 1.12
Таблица 1.15

КеуРаг за 2012-2013 гг.


2012 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Выручка от
продажи 291500 304920 431000 584580 691185 754171 961160 998590 996000 862510 6875616
номеров:
Доступный
номерной 5890 5320 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 62660
фонд:
КеуРаг, $ 49,49 57,32 66,21 92,79 106,17 119,71 147,64 153,39 158,10 132,49 109,73
2013 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Выручка от
108252 115834 104565
продажи 299470 336385 474137 627065 727943 783453 890320 7425287
0 2 2
номеров:
Доступный
номерной 5890 5320 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 62660
фонд:
КеуРаг, $ 50,84 63,23 72,83 99,53 111,82 124,36 166,29 177,93 165,98 136,76 118,50
Таблица 1.14
Маркет-микс от целевых маркетинговых сегментов, 2012-2013 гг.
2012 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Частные
84% 85% 65% 70% 67% 67% 96% 99% 67% 66% 76%
клиенты
Группы 16% 15% 35% 30% 33% 33% 4% 1% 33% 34% 24%
2013 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Частные
77% 77% 61% 65% 63% 63% 93% 99% 66% 63% 74%
клиенты
Группы 23% 23% 39% 35% 37% 37% 7% 1% 34% 37% 26%
26

Определим теперь «ценовую динамику», а именно, эффективность работы


в процентах (у1еИ), потенциально возможную цену за номер (ро1епйа1 гаек га!
е) из расчета месяца и за весь отчетный период, эффективность ценовой
политики (гаек еГйс1епсу) из расчета месяца и за весь отчётный период с
помощью следующих формул:

Потенциальная выручка = ((Кол-во номеров категории стандарт *


стоимость) + (Кол-во номеров категории делюкс * стоимость) + (Кол-во
номеров люкс * стоимость)) * Кол-во дней в месяце (1.6)

Выручка по факту (17)


У1е1(1 = - ---------------------------------* 100%
Потенциальная выручка

В табл. 1.15 рассчитана потенциальная выручка туристско-гостиничного


предприятия и проведен сравнительный анализ с фактической выручкой,
полученной в 2012-2013 гг., что позволило определить эффективность работы
предприятия. На основании проведенного анализа видно, что эффективность
работы гостиничного комплекса в среднем чуть выше 50% (52,5% в 2012 г. и
55,35 в 2013 г.).
Рассчитаем теперь средние цены на номера, при условии максимальной
загрузки гостиничного комплекса. Результаты приведены в таблице 1.16. Как
видно из начальных данных и расчетов КеуРаг, не весь номерной фонд был
доступен на протяжении 2012-2013 гг., вследствие ремонта. Рассчитаем
фактический средний доход от продажи каждого номера при условии ввода всех
номеров в эксплуатацию (табл. 1.17).
Далее рассчитаем эффективность продаж номерного фонда, используя для
этого величины фактического дохода с каждого номера, рассчитанного и
представленного в табл. 1.17 и потенциально возможный доход,
представленный в табл. 1.16. Результаты представлены в табл. 1.18.
Таблица 1.15
Эффективность работы, 2012-2013 гг.
2012 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Выручка по факту 291500 304920 431000 584580 691185 754171 961160 998590 996000 862510 6875616
Потенциальная 115940 104720 115940 127950 132215 127950 162440 162440 127950 132215 1309760
выручка 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Эффективность 25,14% 29,12% 37,17% 45,69% 52,28% 58,94% 59,17% 61,47% 77,84% 65,24% 52,50%
работы (У1е1с1)
2013 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Выручка по факту 299470 336385 474137 627065 727943 783453 108252 115834 104565 890320 7425287
Потенциальная 122450 110600 122450 137700 142290 137700 0
142290 2
165850 2
137700 122450 1341480
выручка 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Эффективность 24,46% 30,41% 38,72% 45,54% 51,16% 56,90% 76,08% 69,84% 75,94% 72,71% 55,35%
работы <1

Таблица 1.16
Оптимальные цены на номера, 2012-2013 гг.
2012 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Потенциальная 115940 104720 115940 127950 132215 127950 162440 162440 127950 132215 1309760
выручка, $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Номерной фонд 6510 5880 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 63840
Стоимость номера, $ 178,10 178,10 178,10 203,10 203,10 203,10 249,52 249,52 203,10 203,10 205,16
2013 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Потенциальная 122450 110600 122450 137700 142290 137700 142290 165850 137700 122450 1341480
выручка, $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Номерной фонд 6510 5880 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 63840
Стоимость номера, $ 188,10 188,10 188,10 218,57 218,57 218,57 218,57 254,76 218,57 188,10 210,13
Таблица 1.17
2012 Фактический
Янв. доход сМарт
Фев. каждого номераМай
Апр. до оптимизации,
Июнь 2012-2013
Июль Авг. гг. Сент. Окт. ИТОГ
Выручка от продаж О
291500 304920 431000 584580 691185 754171 961160 998590 996000 862510 6875616
номеров, $
Номерной фонд 6510 5880 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 63840
Стоимость номера, $ 44,78 51,86 66,21 92,79 106,17 119,71 147,64 153,39 158,10 132,49 107,70
2013 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГ
Выручка от продаж 108252 115834 104565
299470 336385 474137 627065 727943 783453 890320 7425287
номеров, $ 0 2 2
Номерной фонд 6510 5880 6510 6300 6510 6300 6510 6510 6300 6510 63840
Стоимость номера, $ 46,00 57,21 72,83 99,53 111,82 124,36 166,29 177,93 165,98 136,76 116,31

2012 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Средний текущий доход
44,78 продаж
Эффективность 51,86 номерного
66,21 92,79 106,17
фонда 119,71 147,64
до оптимизации, 153,39 гг.
2012-2013 158,10 132,49 107,70
с номера, $
Потенциальный доход, 178,10 178,10 178,10 203,10 203,10 203,10 249,52 249,52 203,10 203,10 205,16
Эффективность продаж
25% 29% 37% 46% 52% 59% 59% 61% 78% 65% 52%
номерного фонда, %
2013 Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. ИТОГО
Средний текущий доход
46,00 57,21 72,83 99,53 111,82 124,36 166,29 177,93 165,98 136,76 116,31
с номера, $
Потенциальный доход, 188,10 188,10 188,10 218,57 218,57 218,57 218,57 254,76 218,57 188,10 210,13
Эффективность продаж
24% 30% 39% 46% 51% 57% 76% 70% 76% 73% 55%
номерного фонда, %
00
Таблица 1.18
29

Для демонстрации текущей эффективности работы отеля взяты 2


контрольные точки: июль и октябрь 2012 и 2013 гг. соответственно. Результаты
сведены в табл. 1.19.

Таблица 1.19
Эффективность работы гостиницы в точках контроля 2012 и 2013 гг.
Основные Июль Июль Основные Октябрь Октябрь
показатели/время 2012 2013 показатели/время 2012 2013
Загрузка 72,20% 78,96% Загрузка 64,06% 75,73%
КеуРаг, $ 147,64 166,29 КеуРаг, $ 132,49 136,76
Маркетинг Микс % Маркетинг Микс %
96% 93% 66% 63%
частные клиенты частные клиенты
Маркетинг Микс % Маркетинг Микс %
4% 7% 34% 37%
группы группы
Эффективность Эффективность
59,17% 76,08% 65,24% 72,71%
работы % работы %
Потенциальный Потенциальный
средний доход от 249,52 218,57 средний доход от 203,10 188,10
номера, $ номера, $
Эффективность Эффективность
59% 76% 65% 73%
ценовой политики ценовой политики

Графически эффективность работы гостиницы представлена на рис. 1.5-


1.8.
30

■ июл.12
■ июл.13

клиенты политики

Рис. 1.5. Основные показатели эффективности деятельности отеля,


июль 2012 и 2013 соответственно
■ окт. 12
■ окт. 13

Загрузка Маркетинг Микс Маркетинг Микс Эффективность Эффективность


% частные % группы работы % ценовой
клиенты политики

Рис. 1.6. Основные показатели эффективности деятельности отеля,


октябрь 2012 и 2013 соответственно

■ июл.12
■ июл.13

Рис. 1.7. КеуРаг и расчетная оптимальная цена за номер, $,


июль 2012 и 2013 соответственно
■ окт. 12
■ окт. 13

КеуРаг, $ Потенциальный средний доход от номера, $


Рис. 1.8. КеуРаг и расчетная оптимальная цена за номер, $,
октябрь 2012 и 2013 соответственно

На основании расчётных данных, анализа текущей ценовой политики


гостиничного предприятия, конкурентной среды, маркетинговых исследований,
предпочтений потребителей сформулируем критерии для формирования
оптимальной ценовой политики. Существующая ценовая политика недостаточно
эффективна, несмотря на то, что фактор сезонности в ней учтен и максимальный
уровень цен по 2013 гг. на базе анализа конкурентной среды выбран правильно.
Тем не менее, существующая ценовая политика далеко не в полной мере
отвечает структуре спроса. Специальные предложения и скидки, которые в ней
учтены, не отражают реальной динамики спроса и после анализа выглядят
скорее хаотичными. Совершенно нецелесообразным представляется
формировать ценовую политику, предлагая номера без завтрака по спец,
предложению, поскольку, несмотря на более низкую цену, такое предложение
выглядит непривлекательным. Разделять частных потребителей на сегменты,
включающие в себя пары, одиночных потребителей и семьи также не
представляется эффективным, что подтверждается и расчетными данными. В
сегменте корпоративных потребителей (групп) вообще не применяется никакой
методики, позволяющей рассчитывать на потенциальный рост выручки.
В результате проведенного анализа представляется целесообразным
разработать универсальную ценовую политику, основанную на стратегии
дифференциации, которая в полной мере будет отражать методологию ревеню-
менеджмента [4, 7]. В частности, предлагается в качестве базовой цены взять
значения 2013 г. Стратегия дифференциации же в свою очередь позволит
предлагать одни и те же номера различным целевым маркетинговым группам по
ценам, которые представители этих групп будут готовы заплатить и тем самым
обеспечить максимальную загрузку.
Именно поэтому, наибольший эффект будет от предложения номерного
фонда различным маркетинговым группам с определенным дисконтом от
базовой, принимая во внимание также фактор сезонности. Ключевым
нововведением представляется динамическая адаптация цены даже внутри
сезонных ценовых диапазонов, что с высокой степенью вероятности обеспечит
оптимальный коэффициент загрузки и показатель выручки. Методика расчета
определяется следующими условиями, на основании которых впоследствии
будет сформирована ценовая политика:
1. Длительность проживания постояльцев должна окупать предложенный
дисконт. На основании статистических данных, гостям, бронирующим
номер на 10 суток и более, целесообразнее предложить дисконт от базовой
цены, в то время как потребителю, бронирующему номер всего на одни
сутки целесообразно предлагать только базовую стоимость номера. На
основании анализа данных о характере спроса, маркетинговый сегмент
гостей, готовых бронировать номера на длительный срок достаточно
велик, но ранее это никак не было учтено в ценовой политике отеля и
большая часть этих потребителей уходила к конкурентам. Предлагается
включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для этого
отдельный код в системе бронирования.
2. Необходимо выработать критерии по выявлению потенциальных
периодов минимального спроса в реальном времени. Критерии
определяются на основании анализа текущей динамики процесса
бронирования номеров и прошлых данных о характере спроса на даты, на
которые осуществляется текущее бронирование. Например, если спрос на
номера на определенные выходные в несезон минимален, гостям,
бронирующим номер в пятницу на двое суток целесообразно предложить
дисконт от базовой цены, в то время как гостям, бронирующим номер уже
на понедельник, когда спрос уже существенно выше, необходимо
предложить базовую цену без дисконта. Ранее это никак не было учтено в
ценовой политике отеля. Как следствие, отдельные периоды в несезон
характеризовались провалом в загрузке. И это несмотря на то, что цены на
номера в целом в низкий сезон были ниже, чем в высокий и средний сезон.
Предлагается ввести динамический контроль планируемого показателя
загрузки, подкрепленного прошлыми статистическими данными за
предшествующие годы и в случае падения прогнозного коэффициента
загрузки ниже 30%, на соответствующие даты предлагать номерной фонд
с дисконтом от базовой цены за три недели до даты заезда до достижения
коэффициента загрузки 50% уровня. Предлагается включить это в
политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в
системе бронирования.
3. Количество единовременно покупаемого номерного фонда должно быть
достаточно большим (выручка от его продажи), чтобы перекрыть расходы
от дисконта базового тарифа. Как видно из проведенного анализа,
маркетинг-микс наглядно демонстрирует, что один из основных
маркетинговых потребителей этой группы - в частности, с марта по июнь
2012 и 2013 гг. процент групп в структуре спроса составил от 33 до 35 и от
35 до 39% соответственно (табл. 1.14), что никак было не учтено в
ценовой политике. Целесообразным представляется на программном
уровне отслеживать показатель спроса со стороны группового сегмента и
в случае одномоментной покупки номерного фонда, обеспечивающего
более чем 40% загрузку отеля автоматически предлагать тариф с
дисконтом к базовому. Предлагается включить это в политику ревеню-
менеджмента и ввести для этого отдельный код в системе бронирования.
4. Особый статус гостя. В соответствии с теоретическими данными [7] 80%
постояльцев возвращаются в гостиницу и становятся постоянными
потребителями, если в среднем 20% от общих затрат гостиницы,
отведенных на продвижение гостиницы были эффективно использованы.
Это напрямую относится к ценовой политике отеля. Ключ в том, чтобы
это было отражено в ценовой политике не только на базе прошлых данных
(как это было сделано в рассматриваемой ценовой политике отеля), но и
создавало дополнительную мотивацию для потребителя в будущем.
Например, потребитель, который планирует остановиться на двое суток на
протяжении 10 недель в обозримом будущем, или же останавливается на
длительное время однозначно заслуживает специального тарифа.
Предлагается включить это в политику ревеню-менеджмента и ввести для
этого отдельный код в системе бронирования.
5. Прирост выручки отеля от продажи превышает размер скидки от базового
тарифа. Например, если корпоративный потребитель (коэффициент
загрузки, согласно данным табл. 1.14 и пункту 3, обеспечиваемый
корпоративными потребителями достаточно велик - с марта по июнь 2012
и 2013 гг. процент групп в структуре спроса составил от 33 до 35 и от 35
до 39% соответственно) заинтересован в бронировании как минимум 20%
от номерного фонда для проведения тренингов на четверо суток и при
этом планирует обеспечить своих сотрудников 3-разовым питанием в
гостинице (что исследуемое гостиничное предприятие в состоянии
обеспечить) целесообразно предложить этому потребителю
дополнительную скидку от базового тарифа, в отличие от, например,
корпоративного потребителя, заинтересованного в бронировании
меньшего количества номеров без питания. Предлагается включить это в
политику ревеню-менеджмента и ввести для этого отдельный код в
системе бронирования.
С учетом проведенного анализа, выработанных критериев и предложенного
на их базе алгоритма сформируем в окончательном виде оптимальную
ценовую политику, представленную в табл. 1.20 для всех категорий номеров.
Таблица 1.20
Оптимальная ценовая политика гостиничного предприятия для номеров
класса стандарт, полулюкс и люкс

Низки Специальные
Высоки Средни Размер
й мероприятия, Условия и ограничения
й сезон й сезон скидки
сезон праздники

стандарт 240 210 180 270


полулюкс 280 230 200 310 0%
Базовая цена,
$ люкс 350 290 250 380
При бронировании более 20%
стандарт 228 200 171 257 номерного фонда с трехразо-
Спец, тариф 1 -5%
вым питанием. Условия
для корпора- +Бесплатны
полулюкс 266 219 190 295 отмены брони решаются в
тивных клиен- й обед и
индивидуальном порядке, в
тов ужин
люкс 333 276 238 361 зависимости от истории
отношений с потребителем и
При наличии номерного фонда.
Спец, цена при стандарт 216 189 162 243
Полная предоплата. Отмена
бронировании
полулюкс 252 207 180 279 брони на след, условиях: за 3
номера более -10%
недели: 75%; за 2 недели -
чем на 10
люкс 315 261 225 342 50%; за неделю или менее -
суток
25%
Тариф для клиентов, получив-
Программа ло- стандарт 204 179 153 230
ших статус постоянных (всту-
яльности для
полулюкс 238 196 170 264 -15% пили в программу лояльности
существующих
и провели не менее 15 суток в
клиентов люкс 298 247 213 232 гостинице в течение 1 года)
Тариф для постоянных клиен-
стандарт 192 168 144 216 тов, бронирующих номер более
чем на 15 суток. Полная пред-
Особый статус
полулюкс 224 184 160 248 -20% оплата. В случае досрочного
гостя
выезда пересчитывается на та-
люкс 280 232 200 304 риф, предлагаемый в рамках
программы лояльности
Единовременное бронирование
стандарт 180 158 135 203
Спец, тариф 2 более 40% номерного фонда.
для корпора- Условия отмены брони реша-
полулюкс 210 173 150 233 -25%
тивных клиен- ются в индивидуальном поряд-
тов ке, в зависимости от истории
люкс 263 218 188 285
отношений и объема сделок
Определяется программно при
прогнозируемой низкой загруз-
стандарт 168 147 126 189
ке (прогнозируемый коэф. з.
менее 30%), также подтвер-
жденной данными прошлой
Спец, цена при
статистики (коэф. з. был ниже
минимальном полулюкс 169 161 140 217 -30%
30% в указанные даты преды-
спросе
дущих периодов).
Предложение действует при
выполнении вышеуказанных
люкс 245 203 175 266
условий за 3 недели до даты
заезда и менее до достижения
коэф. з. в 50%
3
6
Оптимальная ценовая политика составлена с учетом сезонности для
исследуемого гостиничного предприятия, с целью максимально приблизить
значение выручки от продаж номерного фонда к целевым расчётным значениям.
Кроме всего вышеизложенного, помимо высокого, среднего и низкого
сезона, предложен еще один ценовой диапазон, который будет действовать во
время проведения специальных мероприятий и праздников, поскольку именно в
эти периоды спрос максимален. Таким образом, предложенная ценовая
политика хорошо дифференцирована - диапазон спец, тарифов, в соответствии с
предложенным алгоритмом выбран с одинаковым понижающим шагом в 5%,
т.е. диапазон скидок охватывает массив от 5 до 30%, что, в соответствии с
проведенным анализом, с одной стороны, не позволит анализируемым
маркетинговым группам воспользоваться более дешевым тарифом из-за
наложенных ограничений, а с другой обеспечит гораздо более высокий
коэффициент загрузки, и существенное увеличение выручки от продажи
номерного фонда.
За счет внедрения указанных рекомендаций и принятия новой ценовой
политики средний коэффициент загрузки гостиничного комплекса вырастает до
80%, а выручка от продаж номерного фонда - до 50%.

1.3. Разработка алгоритма формирования ценовой политики


на принципах ревеню-менеджмента

На базе проведенного анализа с учетом принципов ревеню-менеджмента в


общем виде можно сформулировать алгоритм повышения маркетинговой
эффективности предприятий туристско-гостиничного бизнеса.
Применение предложенного алгоритма в практической работе туристско-
гостиничных предприятий обеспечит рост коэффициента загрузки и выручки, а
также позволит повысить конкурентоспособность туристского бизнеса.
Соответствующий алгоритм представлен на рис. 1.9.
На базе проведенного анализа с учетом принципов ревеню-менеджмента в
общем виде рекомендации по повышению эффективности работы предприятий
туристско-гостиничного бизнеса могут быть сформулированы следующим
образом:
1. Провести комплексные маркетинговые исследования, направленные на: а)
выявление трендов сезонности и определение сезонов; б) определение
основных клиентских маркетинговых сегментов и структуры спроса, в)
анализ конкурентной среды и определение максимально возможных цен за
номера в разрезе предлагаемых категорий номерного фонда с учетом
фактора сезонности.
Это позволит выявить основные маркетинговые сегменты, определить
сезоны, оценить структуру спроса и определить максимально возможные
цены на различные категории номеров в зависимости от
3
7
влияния сезонности. Необходимо также проводить постоянный текущий
маркетинговый мониторинг для отслеживания изменений в маркетинговой
конъюнктуре рынка и в случае их выявления обеспечить оперативное внесение
соответствующих корректив в текущую деятельность гостиничного предприятия.

г--------------------------------------------------------------------й
гI ! Необходимо создать программу по выявлению пе- | риодов минимального
I спроса в реальном времени [ на основании анализа текущей динамики
: процесса
II
! бронирования номеров и прошлых данных о харак- [ I тере спроса на
II даты, на которые осуществляется
II ! В основу программы лояльности должно быть заложено формирование
II приверженности к бренду
II ТАКХ/ТТТАР ^ППНИПЛВЯНИР

I
:
II
II [ на основании создания устойчивой мотивации кли-
I ентов за счет накопления и динамического анализа I
II I данных прошлых периодов и соответствующих
II
II
I
:
I
3
8
[ маркетинговых данных
Программный учет критериев оптимизации
Программная реализации тарифной политики туристско-гостиничного предприятия

Г------------------------------
С Формирование оптимальной ценовой политики туристско-гостиничного предприятия II
I Выходные данные I
I I
I
I
I
Рис. 1.9. Алгоритм формирования ценовой политики
туристско-гостиничного предприятия с учетом принципов II
I
ревеню-менеджмента I
I
I
2. Наладить сбор, хранение и анализ информации по каждой операции II
бронирования, покупки номерного фонда и отказе от бронирования: а) II
Обеспечить полноту и наглядность информации для последующегоI
анализа. Необходимо обеспечить полную информационную картину поII
структуре спроса в разрезе каждой конкретной даты и категории номеров,II
I
маркетинговых сегментов на макро и микро уровне на основании прошлой I
I
I
I
^Методологические аспекты формирования ценовой политики с учетом принципов ревеню-менеджмента I
,
1
I: II
I г------------------------------- _! г---------------------------------------- I Г-------------------------------------------1 I
I I Количество единовременно Длительность I Прирост выручки 1 I
I I
I I покупаемого номерного проживания по- отеля от продаж I
I I фонда должно быть доста- | стояльцев должна I
I должен превы- I
I I точным (выручка от его окупать предложенный I
I ! продажи), чтобы перекрыть шать размер I
I дисконт скидки от базово- I
I I расходы от дисконта базо- I
I I вого тарифа го тарифа I
: I
I I
I
Набор критериев для оптимизации тарифной политики туристско-гостиничного предприятия

статистики, т.е. наладить технологию сбора данных как по каждой


клиентской категории, так и в разрезе каждого потребителя с накоплением
максимально возможного объема информации (даты пребывания, категории
выбранных номеров, количества потраченных денег, контактной и личной
информации - даты рождения, места работы и т.д.). Это также необходимо и
для более эффективной дальнейшей маркетинговой политики туристско-
гостиничного предприятия; б) На основании собранных данных регулярно
проводить оценку эффективности текущей операционной деятельности
туристско-гостиничного предприятия (методика оценки предложена в
вышеизложенном примере).
3
9
3. Определить ценовую политику. Ценовая политика основывается на
определении максимальных цен на все категории номеров с учетом
сезонности, конкурентной среды и динамики спроса. Далее используется
стратегия дифференциации, и на основании уже собранной и
проанализированной информации по клиентским сегментам и структуре
спроса номерной фонд предлагается различным целевым маркетинговым
группам по таким ценам, которые представители этих групп будут готовы
заплатить и тем самым обеспечить максимальную загрузку и прибыль
туристско-гостиничного предприятия. Таким образом, весь номерной фонд, с
учетом сезонности, конкурентной среды и динамики спроса, предлагается
оценивать исходя из базовых цен. Влияние конкурентной среды и динамики
спроса влияет на размер дисконта от базовой цены, размер которого
предлагается определять на основании следующих критериев: а) В случае,
если длительность проживания постояльцев окупает предложенный дисконт,
действует спец. цена. В частности, гостям, бронирующим номер на
определенное количество суток, определяемое данными о характере спроса
от различных маркетинговых сегментов, собранными и
проанализированными ранее, и текущей динамике спроса, необходимо
предложить дисконт от базовой цены, в то время как потребителю,
бронирующему номер на минимальный период (например, всего на одни
сутки) целесообразно предлагать только базовую стоимость номера, б) На
период минимального спроса действует специальное предложение.
Выявляются потенциальные периоды минимального спроса в реальном
времени. Эти периоды определяются на основании анализа текущей
динамики процесса бронирования номеров и прошлых данных о характере
спроса на даты, на которые осуществляется текущее бронирование.
Например, если спрос на номера на определенные выходные в несезон
минимален, гостям, бронирующим номер в пятницу на двое суток
предлагается дисконт от базовой цены, в то время как гостям, бронирующим
номер уже на понедельник, когда спрос уже существенно выше,
предлагается базовая цена без дисконта. Осуществляется динамический
программный контроль планируемого показателя загрузки, подкрепленного
прошлыми статистическими данными за предшествующие годы и в случае
падения прогнозного коэффициента загрузки ниже расчетного показателя, на
соответствующие даты предлагается номерной фонд с дисконтом от базовой
цены за определенный период до даты заезда. Предложение действует до тех
пор, пока коэффициент загрузки не достигнет заранее определенного
целевого уровня, при котором достигается необходимая норма доходности,
в) потенциальная выручка от единовременной продажи номерного фонда
превышает дисконт базового тарифа. Необходимо на программном уровне
отслеживать показатель спроса со стороны различных маркетинговых
сегментов и в случае одномоментной покупки номерного фонда выше
4
0
расчетного показателя, предлагать цену с дисконтом, т.к. совокупная
выручка превышает потери от дисконта, г). В случае, если потребитель
программы лояльности бронирует определенное количество суток и более,
должен автоматически предлагаться специальный тариф. Необходимо
определить этот показатель на основании динамики спроса и
безубыточности работы. Это создаст дополнительную мотивацию для
повышения уровня лояльности и потенциально обеспечит более высокий
коэффициент загрузки и позволит увеличить выручку гостиничного
комплекса, д). Прирост выручки отеля от продажи превышает размер скидки
от базового тарифа. Например, если корпоративный потребитель
заинтересован в бронировании определенного процента от номерного фонда
на определенное количество суток, и при этом заинтересован в покупке
дополнительных услуг (например, трехразового питания, аренды конференц
залов и т.д.) и прирост выручки отеля при этом превышает размер скидки от
базового тарифа, должен предлагаться специальный тариф.
Выявленные принципы и сформулированные на их основании критерии
для создания оптимальной ценовой политики являются универсальными, т.е.
могут быть в дальнейшем широко использованы как в гостиничной индустрии
любыми гостиничными предприятиями, независимо от классности, так и
другими туристскими предприятиями - ресторанами, тур-фирмами и т.д.
Выводы
Результатом данной главы автор определяет развитие методического
базиса маркетингового инструмента оптимизации цены и планирования
доходности предпринимательства - «ревеню-менеджмент». Полученные в
исследовании выводы и обобщения сведены к следующим позициям:
1. «Ревеню-менеджмент» - современный метод, развивающий пред-
ставления экономической теории о балансе спроса и предложения
применительно к предпринимательству в сфере услуг;
2. Содержательно метод реализуется через формирование цены и ас-
сортимента, балансирующих структуру (объемные, качественные и
количественные составляющие) предложения по отношению к пер-
спективному спросу при максимизирующей функции доходности
предпринимательской системы;
3. Скомпилировано 9 теоретических принципов ревеню-менеджмента,
раскрывающих механизмы использования метода в формировании
инструментов комплекса «маркетинг-микс»;
4. На примере туристкой услуги продемонстрирован теоретический подход
к ценообразованию на методических принципах «ревеню- менеджмента»,
важнейшими итогами которого определяются:
a. Выявлен потенциал использования специфических для отраслей
показателей структуры предложения для ценообразования на
4
1
принципах метода;
b. Определена возможность оценки экономического эффекта для
системы предпринимательства;
5. Реплицированы теоретические принципы «ревеню-менеджмента» в
алгоритм формирования ценовой политики.