Antoshenko V Uh Tyi Servis A4

Виталий
Антощенко
Ух ты! Сервис
«Альпина Диджитал»
2016
Антощенко В.
Ух ты! Сервис / В. Антощенко — «Альпина Диджитал», 2016
ISBN 978-5-9614-4140-6
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем

«Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории
и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса,
необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации.
Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы
стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор
объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных
услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются
полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных
фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию
крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась
на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным
инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных
и консалтинговых услуг.
ISBN 978-5-9614-4140-6 © Антощенко В., 2016

© Альпина Диджитал, 2016
В. Антощенко. «Ух ты! Сервис»
Содержание
От автора 8
Вступление на путь изменений 9
Глава 1 12
Мир, в котором мы живем 12
Сервис как основа процветания 16
Цель № 1. Продаете дороже 16
Цель № 2. Продаете больше 16
Цель № 3. Продаете дольше 16
Сначала было слово 17
Сервис? Что это? 19
Сервис подчеркивает необходимость активной позиции 23
каждого
Смысл Сервиса – в создании пользы для другого человека 24
Клиентоориентированность как способ вдохновить 26
Отношение Клиента как оценка качества работы компании 26
Работа с ключевым Клиентом 26
Стремление превзойти ожидания ключевого Клиента 27
Два типа Клиента 29
Поставьте своих Сотрудников на первое место 31
Урок 1. Ты никто 31
Урок 2. Не гони волну 32
Урок 3. Помоги себе сам 32
Урок 4. Жадность 32
Клиент всегда прав? 35
Краткие итоги главы 38
Глава 2 39
Три критерия Совершенной Компании 39
1. Клиент «парит от счастья» 40
2. Клиент делает повторные покупки 40
3. Клиент страстно рекомендует нашу компанию (продукт) 41
Формула удовлетворенности 45
Три составляющие полного продукта 48
1. Продукт-основа 49
2. Система доставки 50
3. Отношения 51
Пирамида уровней качества 55
Базовый уровень 55
Ожидаемый уровень 56
Желаемый уровень 56
Удивительный уровень 57
Невероятный уровень 57
Глава 3 62
Природная красота 62
Точный чертеж. 16 строительных блоков 63
Руководитель компании 63
4
Корпоративная культура 63
16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса 63
«Техника безопасности» – залог успеха 68
1. Сузить площадь воздействия 68
2. Дождаться позитивного эффекта 68
3. Создать работающую модель 68
4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями: 68
Изменения рождают изменения 72
Шаги внедрения стратегии Сервиса 76
1. Видение 76
2. Декларирование 76
3. Личный пример Руководителя 77
4. Менеджер по внедрению = Руководитель рабочей 77
группы
5. Создание рабочей группы 77
6. Внедрение 78
7. Измерение 79
Кто может помешать осуществить план? 82
1. Объективная информация о психологии человека 82
Лицом к реальности. Наши стереотипы 86
2. Мы другие – это факт 87
Сотрудники 87
Руководители 90
Глава 4 94
Характер как основа 94
Корпоративная культура как характер 98
1. Делает компанию видимой 98
2. Существует независимо от знания о ней 99
3. Незаметно управляет всем в компании 99
Ответственность первого лица компании 103
Шесть составляющих Корпоративной культуры 105
1. Видение 105
2. Ценности 111
Валун и галька 113
3. Пример Руководителя 115
4. Общий язык 119
5. Легенды 120
6. Система коммуникаций 122
Глава 5 125
Счастливые люди – всему голова 125
Поиск близких по духу 129
1. Отсекать неподходящих кандидатов до момента их 130
обращения в компанию
2. Привлекать только близких по духу 131
3. Заранее настраивать кандидата на принятый в компании 133
стиль работы
4. Быть целостной 133
5
Пять фильтров от случайных людей 135

1. Видение и Ценности 136
2. Предварительный отбор 137
3. Интервью, к которому невозможно подготовиться 138
4. Адаптация 140
5. Испытательный срок 143
Набираем команду 144
Деньги решают все? 148
Глава 6 151
Современные организации – организации образования 151
Осторожно, Empowerment! 157
Национальные черты 158
Инертность 162
Четыре стадии компетенции 165
Семь составляющих технологии «Наделение полномочиями» 167
1. Цель 167
2. Образование 167
3. Реакция компании на ошибки 171
4. Обратная связь 173
5. Поощрения 174
6. Система коммуникаций, или Информационная система 175
7. Бюджет 176
Глава 7 178
По законам жанра 178
Своевременность Стандарта 181
Повторяющиеся 181
Спонтанные 181
Как правильно создать Стандарт 183
Базовый стандарт № 1 183
За что полюбить Разгневанного Клиента 185
От ненависти до любви три шага 189
Изменение восприятия 189
Обучение 190
Создание Среды 194
Управляйте ожиданиями 195
Самый важный Секрет 197
Заключение 199
Сервис-словарь 202
Список литературы 204
Приложения 206
Приложение 1 206
6
Виталий Антощенко
Ух ты! Сервис
Редактор К. Бакаев
Руководитель проекта М. Султанова
Арт-дирек Л. Беншуша
Корректор И. Панкова
Компьютерная верстка Д. Жаровский
© В. Антощенко, 2016
© ООО «Интеллектуальная Литература», 2016
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного исполь-

зования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизве-
дена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение
в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования
без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав зако-
нодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн.
рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок
до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

***

Посвящается моей маме, которая всей своей жизнью научила меня
верить в то, что чудеса возможны
7

От автора

Выход в свет этой книги дал мне еще одну возможность сказать огромное спасибо и низко
поклониться всем тем, благодаря кому это событие стало реальностью.
Моим близким за веру, терпение, тепло, понимание, силу и любовь.
Моим Партнерам: Елена, Ольга, Яна, Сергей, если бы не ваша сила, надежность и любовь
к своему делу, я никогда бы не смог стать тем, кем являюсь на данный момент. Спасибо за вашу
поддержку и развитие нашей Компании.
Моим Сотрудникам: друзья, Александр, Алёна, Алина, Алла, Альфия, Анастасия, Анна,
Антон, Артем, Вера, Вероника К., Вероника Ч., Дмитрий Д., Дмитрий К., Евгения Б., Евге-
ния П., Екатерина, Елена Б., Елена Д., Елена Т., Игорь, Ильмира, Илья, Ирина Е., Ирина П.,
Ирина Р., Константин, Кристина, Лев, Маргарита, Марина, Надежда А., Надежда Г.,
Надежда Д., Надежда П., Наталья Бор., Наталья Бр., Наталья В., Наталья Г., Наталья К.,
Наталья С., Наталья Т., Олеся, Ольга В., Ольга Д., Ольга Е., Ольга Л., Ольга С., Ольга Т.,
Светлана, Святослав, Сергей, Сюзанна, Татьяна К., Юлия В., Юлия Г., Юлия Ш., Ярослав,
спасибо вам! Вы удивительные. Ваша заинтересованность в том, чтобы изменять мир к луч-
шему, позволяет нашей Компании делать шаг вперед, затем еще один, и еще…
Нашим Клиентам: спасибо, что даете нам работу и ежедневную возможность вас удив-
лять и восхищать. Вы – смысл существования нашей Компании, смысл нашего труда, состав-
ляющего большую часть жизни.
Татьяне Февралёвой за помощь в редактировании книги.
Издательству «Альпина Паблишер» за готовность выпустить эту книгу в свет.
И всем тем людям, с кем я когда-либо работал или общался и у кого учился, вбирая
лучшее.
8

Вступление на путь изменений

Уважаемый читатель! Книга, которую вы сейчас держите в руках, создана для тех, кто:
• работает в условиях конкуренции;
• стремится вывести свой бизнес на качественно новый уровень;
• делает работу своих Сотрудников интересной и осмысленной;
• хочет вызывать у Клиентов чувство восхищения.
Сколько ситуаций вы можете вспомнить, когда, совершив покупку, были восхищены тем,
как вас обслужили? Если такое случалось хотя бы пару раз в году – вы просто счастливчик! Зна-
чительно чаще взамен потраченных времени и денег мы получаем всего лишь товар или услугу,
которые не вызывают предвкушаемых позитивных эмоций.
Дело в том, что наша культура и экономика ни в далеком прошлом, ни в новую эпоху
рыночных отношений не имела потребности развивать такую функциональную составляющую
товара или услуги, как СЕРВИС. Более того, если вы попросите 100 человек дать определение
Сервиса, то получите 90 близких по смыслу, но по-разному сформулированных толкований.
Для слаженной работы компании, предприятия это различие может стать критическим и уяз-
вимым местом: Сотрудники говорят об одном и том же и все равно продолжают спорить. Такое
непонимание способно нанести серьезный ущерб финансовому благосостоянию фирмы.
Наша компания – Объединенная консалтинговая группа – с 1993 года занимается
изучением принципов качественного Сервиса и его роли в построении успешного бизнеса.
Именно в последнее время тема Сервиса начала выходить на первый план в умах бизнесменов,
тесня такие рыночные «хиты», как маркетинг, реклама и активные продажи.
Поскольку миссия компании – «Мы делаем мир умнее» – побуждает нас идти вперед,
на поиски нового, мы хотим рассказать вам о том, что такое Сервис. Наша цель – поведать вам,
как с помощью концентрации усилий на Человеке открыть новый путь для своей компании,
наполнить смыслом труд ее Сотрудников, улучшить качество жизни в нашей стране.
Есть несколько веских, на наш взгляд, причин, по которым эта книга должна быть выпу-
щена в свет.
Во-первых, мы как Сотрудники консалтинговой компании каждый день находимся
и в роли Клиента, и в роли Поставщика, а потому отлично знаем ПРОТИВОРЕЧИЯ, которые
возникают порой МЕЖДУ ПРОДАВЦОМ И ПОКУПАТЕЛЕМ. Мы собрали целый «букет»
проблем в области Сервиса. Одна из них – это отсутствие приятных эмоций, «послевкусия»
от похода в магазин или совершения абсолютно любой сделки, например покупки строитель-
ной техники, недвижимости или партии канцтоваров…
Мы как Клиенты хотим и должны получать удовольствие, испытывать радость
не только от покупки, но и от процесса, который ее сопровождает. Времена, когда в обязан-
ности Продавца входило лишь передать товар взамен полученных денег, уходят. Мы уже ждем
от процесса покупки чего-то большего, чем просто приобретение товара или услуги. Мы хотим
к себе уважительного, внимательного отношения, а в идеале не прочь получить от Продавца
еще и «шоу», о котором расскажем всем друзьям и знакомым. Мы как Клиенты нуждаемся
в приятных эмоциях и интересных событиях!
Во-вторых, исследуя технологии предоставления качественного Сервиса, мы пришли
к выводу, что в головах большинства предпринимателей само слово Сервис вызывает, скорее,
образ официанта и крайне редко – ИНСТРУМЕНТА, с помощью которого можно перестро-
ить компанию, качественно реконструировать ее и получить колоссальный импульс в развитии
своего бизнеса. Для чего же нужен такой инструмент? Для того чтобы преодолеть сложившиеся
9
рамки и выйти на новый уровень эмоционального, личностного, технологического и финансо-

вого развития.
В-третьих, в бизнесе постоянно появляется большое количество пытливых умов.
Они всегда находятся в поиске причин неудач и провалов, но часто оценивают их по при-
вычным шаблонам, что исключает даже мысль о том, будто дела можно вести по-другому.
Именно для таких людей мы хотим ПРЕДСТАВИТЬ НА РАССМОТРЕНИЕ нашу КОНЦЕП-
ЦИЮ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ. С ее помощью можно понять самому
и дать ясное представление Сотрудникам о том, что, как и зачем надо делать. Вы сэкономите
силы и ресурсы, которые обычно тратятся на принуждение и финансовую мотивацию подчи-
ненных.
В-четвертых, мы хотим РАЗВЕЯТЬ МИФ о том, что КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ! Слепое
следование этому лозунгу скорее дезорганизует работу в компании, нежели даст ей что-то цен-
ное. Единожды приняв исключительную правоту Клиента, ваши Сотрудники становятся в его
глазах всегда и во всем виноватыми. Зная об этом, Сотрудник вряд ли захочет брать на себя
любую инициативу и постоянно излучать позитив, который так любят Клиенты.
В-пятых, мы объясним вам, чем наша российская ментальность отличается от западной.
Расскажем, ПОЧЕМУ ЗАПАДНЫЕ МЕТОДЫ НЕ ВСЕГДА РАБОТАЮТ в России и есть ли
у нас свой, особый путь. Покажем, как нужно учитывать нашу ментальность и в каких ситуа-
циях следует с осторожностью применять западные технологии.
В-шестых, Сервис не заканчивается в стенах офиса, магазина, ресторана или произ-
водственного цеха. Из него соткано буквально все, что нас окружает. Даже находясь дома,
мы можем получать УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСА или же страдать от ее отсут-
ствия.
Культура сервиса – это основа для создания деловой атмосферы, когда каждый участ-
ник команды сможет осмысленно и инициативно принести пользу Клиенту. Именно эта атмо-
сфера способствует рождению великих товаров и, как следствие, ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ.
Наша книга о том, как построить такую компанию.
Пусть слово «великий» вас не смущает своей амбициозностью. Хорошая новость заклю-
чается в том, что для появления вашей Великой Компании необходимо следовать определен-
ной технологии. В самой технологии нет никакого секрета, а потому ее применение доступно
для каждого, кто хочет, чтобы Клиенты работали именно с ним.
При написании этой книги был использован многолетний опыт нашей компании, других
успешных российских организаций, а также мировых бизнес-экспертов. Надеемся, что наша
книга вдохновит вас и подарит Видение того, как в кратчайшие сроки начать управлять своим
бизнесом на основе идеи, техники и принципов Культуры Сервиса.
Мы будем счастливы, если наш труд утвердит вас во мнении, сколь значительна роль
Культуры Сервиса для развития успешной и даже легендарной компании, о которой будут ува-
жительно говорить Сотрудники, Клиенты и Конкуренты! Построение такой компании не набор
действий, это изменение подхода к ведению бизнеса в целом. Мы предлагаем осуществить
перемены в сознании, подобные тем, что произошли вследствие технологических и научных
революционных открытий Ломоносова, Циолковского, Форда…
В конце концов мы хотим, чтобы даже самый заядлый скептик (из тех, кого больше всего
волнует вопрос: «А сколько это даст мне денег?») поверил, что Сервис – это не модная и бес-
полезная пристройка к управлению бизнесом, а самая настоящая машина, которая способна
печатать деньги 24 часа в сутки и может стоять в кабинете, магазине, на производстве и т. п.
P. S. Возможно, название книги вам кажется забавным? Уверяем, что оно очень даже
серьезное. Во-первых, этот возглас – лучшая замена английского wow! («вау»), который мы
с вами часто используем в ситуациях, вызывающих восхищенное удивление. Почему бы не вос-
кликнуть по-русски: «Ух ты!»? Во-вторых, очень хочется, чтобы каждый человек в нашей
10
стране был так восхищен небезразличным отношением к себе – в магазине, офисе, на заводе,
в такси, – что все чаще произносил бы: «УХ ТЫ! СЕРВИС».
Друзья! Давайте становиться Клиентоориентированными!
11

Глава 1
Что такое Сервис?

Нам не стать такими, как нужно, оставаясь такими, как есть.
Макс Днепри

Мир, в котором мы живем

Историческая эпоха, в которую мы с вами живем, началась приблизительно в последнюю
треть XIX века. Тогда жизнь в Европе текла медленно и относительно предсказуемо, а на тер-
ритории современных США только закончилась Гражданская война. Экономический уклад
европейских стран был преимущественно аграрным, а национальное богатство увеличивалось
за счет добытых в колониях ресурсов и ценностей. Однако с началом промышленной револю-
ции в Англии, а также обретением независимости Соединенными Штатами Америки будущие
глобальные изменения в экономике стали набирать обороты.
На рубеже ХIХ – XX веков в США появилась пословица: «Если ты изобрел качественную
мышеловку, то мир протопчет тропинку к твоему дому». Это изречение отражает реалии тех
времен: достаточно создать просто качественный товар – и у вас не возникнет проблем с его
продажей. При отсутствии ярко выраженной конкуренции и сравнительно невысоких запро-
сах покупателей товары и продукты будут в любых количествах. Существовала только одна
проблема – производить как можно быстрее и в больших объемах. Реализация такой страте-
гии могла бы стать залогом богатства, процветания и тотального доминирования на товарном
рынке. Продавцы и производители искали способ упростить технологию производства, чтобы
одеть и накормить множество небогатых сограждан.
В 1908 году американский автопромышленник Генри Форд подвел итог периоду поиска,
создав первую в новейшей истории бизнеса концепцию преобладания на рынке. Ее имя было –
КОНВЕЙЕР.
С появлением этого «чуда» производство смогло стать высокотехнологичным, полностью
стандартизированным, а товары – легко копируемыми и по-настоящему массовыми. Со своей
основной задачей – быстро удовлетворить массовый спрос – концепция конвейера успешно
справилась.
Вот что сказал Генри Форд в 1916 году: «Я утверждаю, что лучше продать большое
количество предметов производства с маленькой прибылью, чем малое количество с большой.
Такой прием дает бесчисленным покупателям возможность покупать…» 1
То время можно смело считать эпохой производителя, а рынок – рынком Продавца.
Именно Продавец диктовал свои условия Покупателю. Показательна легендарная фраза Генри
Форда: «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он будет черный».
В нашей стране такая ситуация сохранялась вплоть до конца 80-х годов XX столетия.
Вообще вся экономическая история России после 1917 года связана с товарным дефицитом
и очередями. В конце 1980 – начале 1990-х годов можно было сделать целое состояние на изго-
товлении и продаже парафиновых свечек, цветных новогодних календарей и «вареных» джин-
сов! Проблема состояла лишь в одном – найти денежные средства для своего бизнеса. В то
время производители отлично освоили принципы массового производства. Желающий стать
1
Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер,
2013. – С. 79.
12
промышленником мог купить оборудование. Банки помогали доступными кредитами, привле-

кая все новых и новых дельцов. Финансовая поддержка банков и дух предпринимательства
вкупе с постоянно совершенствующимися технологиями привели к росту конкуренции.
Однако вскоре возникла другая проблема: ваш уникальный продукт копируется и появ-
ляется у Конкурента буквально на следующий день или через неделю. Или даже через месяц,
полгода, но все равно появится! Полбеды, если он выглядит и работает в точности, как ваш.
Беда, если он еще и окажется дешевле.
Так или иначе, но развитие производства привело к тому, что товары стали похожими
друг на друга, как выстроенные в один ряд холодильники в магазине. Все высокие, красивые
и белые… Если Покупателю удавалось обнаружить какие-то отличия, то они оказывались несу-
щественны. В такой ситуации ему было все равно, у кого покупать пресловутый холодильник.
Находил он цену ниже – быстро переключался на другого Поставщика. И тут возникла задача:
что нужно делать, чтобы продажи продолжали свой рост, а Покупатели не могли вот так просто
уйти к Конкуренту? Как добиться радикального отличия от Конкурентов и стать для потреби-
теля незаменимыми?
Таким образом, настало время для появления второй революционной бизнес-концепции,
имя которой – МАРКЕТИНГ. Он учит, как нужно продавать, когда уже не хотят покупать,
как искусно соединить Продукт, Место его реализации, Упаковку и, конечно, Цену.
Также маркетинг занимается изучением работы мозга человека, его мышления. Были
проведены масштабные исследования поведения людей в ситуации выбора. Сегодня о психо-
логии Покупателя написано столько книг, что ими можно наполнить целую библиотеку. В уни-
верситетах появились факультеты, готовящие специалистов в области маркетинга и рекламы.
В результате многолетних исследований маркетологов стали известны такие феномены, как 25-
й кадр, принцип последовательности, подробно описанный Робертом Чалдини 2, умная рас-
кладка товаров спонтанного спроса у касс, изменение расстановки товаров в торговых залах
и многое-многое другое, включая классическую и далеко не интеллектуальную борьбу за коше-
лек Клиента за счет банального снижения Цены.
Цена – самый простой инструмент управления продажами, но неправильное его исполь-
зование может стать для бизнеса короткой «дорогой в ад», а именно к разорению. Ведь зача-
стую высокие цены подразумевают возможность получать высокую прибыль, столь необходи-
мую дальнейшему развитию бизнеса. Деньги – это своего рода «лекарство» или «витамины»
для роста. Если их мало, то предприятие ощущает нехватку сил, начинает чахнуть и приходит
в упадок. Неминуемое банкротство становится предсказуемым финалом для тех компаний,
которые увлекались незамысловатым способом установки минимальных цен и громадных ски-
док, надеясь привлечь к себе Покупателей.
В качестве примера можно привести кризис 2008 года. Тогда многие
небольшие аудиторские компании, с целью сохранения клиентуры, решили
снизить стоимость услуг. Но уже через год последствия такого шага
оказались разрушительными. Новые цены не смогли обеспечить покрытие
все возрастающих расходов, в том числе на индексацию заработной платы
аудиторов. В итоге компании пребывали на грани закрытия. Когда стало
ясно, что цены надо поднимать, сделать это уже не удалось. Клиенты быстро
привыкли к невысоким расценкам и были не согласны с повышением.
Они отказывались оплачивать услуги по новым тарифам, аргументируя так:
«Ничего ведь не изменилось, а цены хотят поднять».
О судьбе этих компаний мы узнали случайно. К нам вдруг стали
приходить резюме от большого числа соискателей, последним местом работы
2
Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 1999.
13
которых были как раз те самые аудиторские фирмы. Все соискатели

практически слово в слово рассказывали про своих бывших работодателей,
которых они были вынуждены покинуть из-за закрытия фирм в 2011–
2012 годах.
Скидки как двигатель торговли, предлагаемые Покупателю в целях стимулирования про-
даж, со временем перестают выполнять свою функцию.
Во-первых, Покупатели к ним быстро привыкают. Часто можно наблюдать, как символ
процента, указывающий на размер скидки, висит в витрине бо́льшую часть года.
Во-вторых, к скидке часто относятся скептически, поскольку считается, что Продавец
заранее делает наценку, поэтому акциям по снижению цены просто не верят. Также у нас, Поку-
пателей, вызывает иронию так называемая «игра с ценниками», когда над действующей ценой
зачеркивается некая бо́льшая цифра, символизирующая якобы бывшую. Делается это в соот-
ветствии с научным открытием в области маркетинга. Оказывается, Покупателю для принятия
решения надо обязательно сравнить цену на товар, который он хочет приобрести, с аналогич-
ным, но продающимся в другом месте. Для того чтобы покупка могла быть сделала прямо сей-
час, Продавец удовлетворяет потребность в сравнении таким маленьким фокусом.
Как показывает практика, борьба за кошелек Покупателя при помощи ценовых техноло-
гий приводит лишь к следующему:
• финансовому истощению бизнеса;
• приучению Покупателей постоянно искать самую низкую стоимость;
• покупательской нелояльности и неудовлетворенности. Последняя может появиться из-
за того, что низкая цена часто бывает следствием низкого качества.
Низкая цена подразумевает минимум качества, ограниченный выбор и некачественное

обслуживание. Народная мудрость «Скупой платит дважды» как раз иллюстрирует ситуа-
цию, когда низкая цена выступает основным аргументом выбора «А у нас дешевле!». Конечно,
бывают примеры удачных покупок по невысокой цене, но такие ситуации скорее исключение,
чем правило.
К сожалению, даже самая низкая цена или самый большой рекламный бюджет не гаран-
тируют того, что Клиент совершит покупку именно у вас или, единожды купив, сделает это
повторно. Нужно предложить Покупателю нечто такое, что позволит обеспечить стабильный
спрос одновременно с формированием группы постоянных Клиентов. Если еще и помечтать
о том, чтобы цены на наши продукты или услуги были выше, чем у Конкурентов, а спрос
не падал, то это значит, что пришло время подняться на следующую ступень эволюции бизнеса.
В рассмотренных выше концепциях на первом месте всегда стояли интересы Продавца.
Покупателю отдавалась роль объекта или своего рода «средства» для достижения произво-
дителем собственных целей. До определенного времени это успешно работало и приносило
финансовые плоды. Однако слабость обеих концепций в том, что они были чисто потребитель-
скими в отношении Клиента. Сложилась противоречивая ситуация: с одной стороны, Клиент
является «кормильцем» компании, в которой совершает покупки, а с другой – он не ощущает
к себе трепетного и особого отношения. Противоречие можно разрешить, если расставить всех
участников процесса производства и потребления по своим местам.
Стоит добавить, что термин «общество потребления» не несет негативного подтекста.
Скорее наоборот: чем больше общество потребляет, тем больше у него потребность в людях,
производящих то, что покупается.
В свою очередь, данная потребность ведет к появлению большего количества рабочих
мест, которые генерируют средства к существованию значительного количества людей, а также
создают смысл и цель жизни для работающих.
14
Западные компании еще в середине XX века столкнулись с необходимостью изменить

свое восприятие роли Клиента и сформировать к нему новый подход. Так пришло время выве-
сти бизнес на очередной, новый уровень развития, и называется эта концепция – СЕРВИС.
Один знакомый американец рассказал как-то историю. Когда он был

ребенком, его семья имела магазинчик, в котором продавались продукты
питания и разная мелочь каждодневного спроса. Вскоре через дорогу
развернулось масштабное строительство, и спустя некоторое время там
открылся супермаркет с вместительной парковкой. Теперь все машины
проезжали мимо маленького магазинчика, а их владельцы делали покупки
в модном супермаркете.
Хозяева приуныли, потому что их магазинчик был совершенно пустой,
без единого Покупателя, а это могло означать только одно – скорое
банкротство. Но как-то раз дверь распахнулась и на пороге появился
Покупатель. Он походил между полками, выбрал что-то и подошел к кассе
расплатиться. Молодой хозяин, которому уже было 16 лет, спросил: «Сэр,
через дорогу открылся новый супермаркет, а за покупками вы пришли к нам.
Почему?» Покупатель задумался на мгновение и ответил: «Потому что, парни,
вы меня любите». И парень за прилавком понял: «Мы тебя не любили,
но теперь точно будем любить!»
15

Сервис как основа процветания

Перед началом любого дела первое, что сделает серьезно нацеленный на успех человек, –
обозначает цели, которые должны быть в итоге достигнуты.
Корпоративная КУЛЬТУРА СЕРВИСА – это технология управления компанией. С ее
помощью вы как Руководитель одновременно достигаете трех конкретных целей.

Цель № 1. Продаете дороже

Чтобы быть лидером на рынке товаров и услуг и удерживать это положение, нужно обла-
дать ресурсами, которые вы используете для развития. Чем больше ресурсов по сравнению
с Конкурентами, тем стабильнее остаются ваши позиции и тем бо́льший технологический
и интеллектуальный отрыв от ближайших «преследователей» вы сможете обеспечить для своей
компании. Если Клиенты покупают у вас товары или услуги, хотя знают, что то же самое могут
приобрести дешевле в компании Конкурента, значит, цель № 1 достигнута.

Цель № 2. Продаете больше

Есть такая шутка: «Дайте мне таблетку от жадности, да побольше!» За продажей бóль-
шего количества товара стоит не только бóльшая выручка, но и бóльший объем производства,
который позволяет в дальнейшем снижать себестоимость. А это ведет к повышению рентабель-
ности. Высокая рентабельность дает преимущество для маневра относительно Конкурентов,
позволяя нанимать более опытных специалистов и инвестировать средства в удовлетворение
потребностей Клиентов.

Цель № 3. Продаете дольше

Вы сами можете вспомнить много случаев, когда на бизнес-небосвод врывалась «новая
звезда». Тогда Клиенты создают ажиотаж, желая во что бы то ни стало приобщиться к Собы-
тию, приобрести свежий гаджет или модную услугу. Потом ажиотаж спадает, и «звезда» исче-
зает так же внезапно, как появилась.
Помню, как в Санкт-Петербурге, на Гороховой улице, открылся
первый ресторан Тинькофф. Какой огромной популярностью он пользовался!
По количеству больших и дорогих машин, припаркованных посетителями,
ресторан, возможно, превосходил парковку перед Государственной думой.
Однако через некоторое время все изменилось. Сейчас пивные рестораны
этого бренда уже не пользуются той популярностью, какая у них была
при появлении.
Другой пример – компания Nokia, которая еще в середине 2000-х
была мировым лидером по производству сотовых телефонов. Никто не мог
представить, что не пройдет и 10 лет, как сотовые телефоны этой марки
уступят лидирующие позиции Конкурентам и, более того, даже начнут
выпускаться под именем другой компании – производителя программного
обеспечения.
Если Клиенты продолжают возвращаться к вам снова и снова, а их количество, как мини-
мум, держится на одном уровне, или, как максимум, увеличивается с каждым годом, то цель
№ 3 можно считать достигнутой.
16

Сначала было слово

Человек не способен увидеть того, для чего в его сознании нет определения. Поэтому
первым шагом при создании Клиентоориентированной компании должны стать действия
по формированию системы общих понятий, разделяемых всеми Сотрудниками.
В первую очередь мы должны раскрыть содержание главного термина – Сервиса, ведь
он заложен в основание всего корпоративного «здания» – фирмы. Это непростая задача,
поскольку нужно такое определение, с помощью которого мы сможем формировать стиль
работы и поведение всех Сотрудников, начиная с охранника и заканчивая Советом директоров
во главе с президентом компании.
Прежде чем сформулировать определение Сервиса, уделим некоторое внимание нашей
российской ментальности. Давайте вспомним относительно недавние исторические события,
которые могут приблизить нас к пониманию сути Сервиса.
С момента отмены крепостного права в России прошло чуть больше 150 лет – это при-
близительно шесть поколений. Из них на послереволюционный период с 1917 года приходится
четыре поколения. Соответственно три из них 70 лет жили в стране, которая не нуждалась
по объективным причинам в сфере обслуживания. Малоизвестный факт: только к 1970 году
выданы последние паспорта крестьянам, а до этого с конца 1920 – начала 1930-х годов люди
были лишены права покидать свои колхозы. Фактически страна продолжала жить при кре-
постном праве еще почти 120 лет после объявления Манифеста Александра II от 19 февраля
1861 года.
Культура удовлетворения потребностей среднестатистического россиянина исторически
не могла сформироваться по двум причинам.
Первая – в силу плановой экономики СССР и из-за того, что государство высту-
пало в качестве основного заказчика всех типов продукции. Именно государство решало,
что и сколько производить. Государство решало, что людям есть, во что одеваться, на чем
передвигаться и где покупать.
Вторая причина – долговременное отношение к человеку как средству производства.
В западном мире человек уже давно был поставлен в центр экономической системы: именно
удовлетворение интересов каждого отдельного члена общества было и есть главным приори-
тетом.
То, как эти отличия работали на практике, можно понять на следующем
примере. Сравните отношение к профессии официанта, например,
во Франции и в Советской России. Во Франции чем старше официант,
тем он считается опытнее, его больше уважают, а следовательно, его работа
выше оплачивается. В СССР труд официанта считался почетным по весьма
специфической причине – из-за возможности воровать продукты, которые
были в большом дефиците. Общественное мнение об этой профессии осталось
крайне пренебрежительным. Люди считают, что, если ты уже не студент, но все
еще работаешь официантом, – это как-то странно.
Такие же параллели можно найти в любой другой профессии. На первом месте будет
стоять все что угодно, но не желание услужить человеку, для которого выполняется работа.
Весь культурный и экономический уклад СССР не требовал решения в обществе и эко-
номике таких задач, как искренняя забота о быте людей, создание удобств и комфорта. Подо-
бие Сервиса, как и многое в то время, создавалось лишь для красивой «витрины», но как эле-
мент отношений в каждодневной жизни всего государства он отсутствовал.
17
Интересный пример общения с советским клиентом можно найти

в комедии «Берегись автомобиля» (реж. Э. Рязанов, 1966). Авторы фильма
блестяще показали ситуацию в сфере обслуживания. Вот диалог продавца
радиотоваров, роль которого исполнил Андрей Миронов, и обычного
покупателя. Продавец спрашивает покупателя, который что-то разглядывает
на прилавке:
– Что вам нужно?
– Просто смотрю.
– Это что вам, зоопарк? Вон телевизор, его и смотрите.
Такие отношения объективно обусловлены тем, что экономика нашей страны все 70 лет
находилась на первой эволюционной ступени, когда Продавец не интересовался Покупателем.
Даже больше, торговля была своего рода Олимпом, на котором жили божества, считающие
себя вершителями судеб Покупателей.
И только новое поколение россиян начинает жить при экономике третьего эволюци-
онного этапа развития. Совершенно очевидно, что в нашей стране пока нет сформирован-
ной культуры обслуживания, ее правил, процедур и привычек. Мы привыкли к невниманию
не только людей, которым нет до нас дела, но и тех, кто, казалось бы, сам заинтересован в нас
и наших деньгах. Многие участники моих семинаров, которым уже за 50, не видят ничего
плохого, если в магазине на них не обращают внимания или грубо отвечают. Они говорят:
«А что такого? Везде так». Для многих является нормой нелюбезное и безразличное отноше-
ние. К сожалению, мы привыкли к тому, что:
• если сам о себе не позаботишься, то никто о тебе не позаботится;
• если платишь деньги, совсем не обязательно получишь то, на что рассчитывал;
• чтобы получить ожидаемое, надо быть готовым проявить характер, «показать зубы»
и «взять голосом».
Таким образом, мы готовы к тому, что должны все взять сами – добыть и «пробить».
Итак, ситуация вокруг понимания сути Сервиса очень непростая.
В нашем культурном и экономическом прошлом отсутствует опыт по созданию идеоло-
гии сферы обслуживания и оказанию услуг для населения.
Только сейчас в некоторых наиболее развитых регионах начинается постепенный, мед-
ленный переход от рынка Производителя к рынку Потребителя.
Еще полностью не сформировалась концепция Клиентоориентированности в широком
смысле этого слова, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой
организации. Более того, идеи построения бизнеса на основе стратегии Сервиса могли бы сыг-
рать значительную роль в положительной трансформации всего нашего общества.
Именно нашему поколению повезло! Нам выпал шанс сформировать новую бизнес-идео-
логию фактически с нуля. Впервые за сотни лет мы можем серьезно изменить культуру
потребления в нашей стране, сперва изменив себя, компанию, которой управляем, и людей,
которых объединяем. В добрый путь!
Теория менеджмента гласит: невозможно управлять тем, что нельзя описать и измерить.
Поэтому важно найти такое определение Сервиса, которое было бы максимально простым,
которое легко бы понял даже ребенок и которое давало бы энергию и стимул для управления
людьми и компаниями.
18

Сервис? Что это?

Этот вопрос всегда вызывает замешательство слушателей на всех моих семинарах.
На первый взгляд ответ кажется простым, но оказывается далеко не очевидным. Некоторые
определения участников столь краткие, что умещаются в одно слово, а иные растягиваются
до целой речи.
Если ваши Сотрудники говорят об одном и том же, но разными словами – это большая
проблема. Они могут спорить, а дело так и не сдвинется с места лишь только потому, что люди
не понимают друг друга.
Отсутствие общего языка в компании – одна из основных причин слабой и некачествен-
ной работы. Представьте себе подводную лодку, у которой пробит борт. Внутрь ее с ревом
и грохотом хлещет холодная вода, отбирая все больше жизненного пространства у команды
и приближая гибель судна. Насколько эффективно и быстро сможет справиться команда
с устранением пробоины и спасти собственные жизни, если будут раздаваться приказы, кото-
рые все понимают по-разному? Сколько драгоценного времени уйдет на домысливание и уточ-
нение того, что имелось в виду?
Не случайно на объектах повышенной опасности работников в первую очередь учат спе-
циальному языку, то есть профессиональному жаргону, позволяющему с полуслова понять,
что сейчас нужно делать, с какой скоростью и почему. Везде, где цена потери велика, есть свой
язык, который должны понимать все члены команды.
Говоря о бизнесе, мы должны осознавать, что речь идет о зоне повышенной ответствен-
ности, где каждый день несет в себе огромные риски потерь из-за непрофессиональной и несла-
женной работы команды.
Именно поэтому первым шагом для создания Клиентоориентированной компании явля-
ется выработка общего понятийного аппарата. Давайте начнем формировать его с определе-
ния Сервиса.
Если искать в общедоступных источниках, то мы найдем различные трактовки этого тер-
мина, которые могут скорее запутать, чем внести ясность:
Толковый словарь русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой (1992): СЕРВИС.
То же, что обслуживание.
Большой толковый словарь под ред. С. А. Кузнецова (1998): СЕРВИС [англ. service].
Сфера обслуживания населения; совокупность учреждений по удовлетворению бытовых нужд
и оказанию таких услуг.
Филип Котлер в книге «Основы маркетинга»: «Сервис, или услуги, – любая деятельность,
которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к вла-
дению чем-либо. Предоставление услуг может быть связано или не связано с материальными
продуктами» 3.
Электронная свободная энциклопедия Wikipedia: Сервис (от лат. servio – быть рабом
(невольником), быть порабощенным, в рабстве → лат. servus) – 1) служилый, подневольный;
находящийся в полном подчинении, зависимый, подвластный; рабский, невольничий; 2) обре-
мененный повинностями; 3) то же, что обслуживание.
Анализ определений слова «сервис» (это далеко не все существующие в природе!), кото-
рые найдет в Интернете среднестатистический пользователь, не поможет разработать тер-
мин, который был бы способен сфокусировать энергию Сотрудников компании, дать видение
результата всему рабочему коллективу, обладать качествами инструмента управления Руково-
3
Цит. по: Earl Sasser W. Match Supply and Demand in Service Industries. Harvard Business Review, November-December 1976,
p. 133–140.
19
дителя. Идеальным определением можно считать то, на основе которого можно управлять
и контролировать, то есть сравнивать реальность с мечтой и вносить коррективы в работу
компании.
Безусловно, некоторые из существующих толкований могут даже разочаровать, допу-
стим, параллель с рабством. Ничего более негативного нельзя и придумать. Прими Сотрудник
такое определение – и объявленная Руководителем программа развития тут же будет прова-
лена.
Мы предлагаем свой вариант:
СЕРВИС – это совершаемое нами действие, создающее пользу для другого человека.
Несмотря на лаконичность, что само по себе уже является плюсом, представленное опре-
деление несет в себе ряд полезных и важных качеств:
• имеет отношение ко всем Сотрудникам без исключения;
• подчеркивает необходимость активной позиции каждого;
• обозначает смысл деятельности как создание пользы для другого человека.
Давайте обсудим каждое из этих свойств.
• Сервис имеет отношение ко всем Сотрудникам без исключения
Сотрудников любой компании можно условно объединить в три группы:

1. Сотрудники, независимо от их статуса задействованные в продажах или влияющие
на них.
К первой группе также относятся Руководители и Сотрудники, которые не прини-
мают непосредственного участия в продажах (например, финансовый директор или главный
20
инженер), но успешность их работы оценивается по финансовому результату всей компании

или отдельного подразделения.
2. Сотрудники «внутреннего» офиса (back office), не имеющие прямых контактов с Кли-
ентами.
Вся их работа сводится к обслуживанию других Сотрудников компании. Это служащие
финансовых, бухгалтерских, кадровых, конструкторско-проектных подразделений, IT-подраз-
делений и т. д.
3. Сотрудники производственных подразделений, непосредственно создающие продукт
(услугу).
Эта группа объединяет, допустим, рабочих стройки, льющих бетон при минусовых тем-
пературах и в жару, водителей такси, стюардесс, пилотов самолетов и т. п. В некоторых отрас-
лях сотрудники третьей группы могут одновременно принадлежать и к первой, например
в консалтинговой или дизайнерской компании.
Сотрудники всех групп обладают разными взглядами на свою деятельность, несмотря
на то что работают в одной организации. Они совершенно по-разному относятся к работе, у них
различные представления о своей роли в процессе производства и обслуживании Клиентов
компании.
Для начала давайте познакомимся с особенностями восприятия рабочего процесса пред-
ставителями первой и третьей групп.
Любую среднестатистическую компанию можно представить в виде пирамиды. Тогда в ее
верхней трети будет размещена первая группа, а в нижней – третья. Несмотря на то что обе
группы находятся на противоположных полюсах пирамиды и, следовательно, в иерархии ком-
пании, у них есть много общего. Руководители и те Сотрудники, которые занимаются про-
дажами и постоянным общением с Клиентами, а также Сотрудники, занятые на производ-
стве, наиболее адекватны в восприятии реальной жизни и ее вызовов .
Первая группа, в силу присущих ей рабочих функций – обеспечивать связь компании
с окружающей ее средой, постоянно работает на результат. Эта группа вынуждена держать
удары и находить компромиссы в крайне сложной и агрессивной внешней среде. Такие Сотруд-
ники каждый день сталкиваются с несовпадением желаемого и реального: поставленные цели,
потребности Клиентов, ограничения со стороны государства зачастую не сочетаются с ресур-
сами и компетенциями, которыми обладает компания. Находясь в этой группе, персонал отчет-
ливо видит, как много нужно сделать, чтобы лишь соответствовать обычным ожиданиям Кли-
ентов, не говоря уже о том, чтобы удивить их. А еще нужно постоянно агитировать коллег
и подчиненных брать на себя больше ответственности, относиться к работе «как к своей» и т. п.
Что думают об этом их коллеги и подчиненные? Как правило, ничего хорошего.
Сотрудники первой группы чувствуют себя зажатыми между молотом и наковальней,
где наковальня – это компания со всеми возможностями и ограничениями, а молот, обруши-
вающийся ежедневно на их головы, – Клиенты, Конкуренты и постоянно изменяющиеся пра-
вила игры.
Сотрудники третьей группы заняты тем, что воплощают в жизнь мечты и планы руко-
водства компании. По их мнению, руководство часто оторвано от реальности и не понимает
истинного положения дел. Поэтому те распоряжения «сверху», которые они получают, на их
взгляд, совершенно нелепые. В большинстве компаний именно третья группа чувствует себя
обделенной и уставшей от пренебрежительного отношения тех, кто сидит наверху. Типичная
фраза, которую произносят Сотрудники третьей группы: «Попробовали бы они тут денек пора-
ботать, мы бы на них посмотрели». Удрученное восприятие рабочего процесса подкрепляется
верой в то, что они никак не могут повлиять на принимаемые наверху решения, а вот если бы
могли, то жизнь и деятельность компании сразу бы изменились к лучшему.
21
Постоянная неудовлетворенность своим положением, дефицит информации о реальном

положении дел, а также желание изменить отношение к себе на более справедливое делает эту
группу во многом близкой по духу к первой.
Благодаря своей адекватности, обусловленной участием в реальном производстве
и решении сложных задач, первая и третья группы способны быть ментально гибкими
и меньше тратить сил на пустое сопротивление. Как только у них появляется шанс увидеть,
что занимаемая ими позиция не дает положительного результата для компании, они готовы
измениться. Таких Сотрудников можно назвать «живыми».
Посередине между первой и третьей существует вторая группа – офисные Сотрудники.
Они «защищены» от «жестокой реальности» теми, кто принимает на себя все производствен-
ные и финансовые риски. Офисные Сотрудники, труд которых замкнут на обслуживании внут-
ренних потребностей компании, имеют слабое представление о цене каждого полученного
рубля Клиента. Они работают процессно – просто выполняя предписанные им обязанности
и нормативы. При этом они ставят себе в заслугу именно то, что всегда четко следуют установ-
ленным процедурам. Такая замкнутость второй группы создает вредную для компании успо-
коенность. В то время как наверху и внизу бушуют бури и ревут штормы, в центре есть уютный
оазис, живущий размеренно и невозмутимо.
Как правило, Сотрудники второй группы обладают не только высшим образованием,
доходом выше среднего, но также и завышенным самомнением. Для них большое значение
имеет собственный статус. Этой группе присущи консерватизм в работе, пассивность, скеп-
тицизм и цинизм. Вторую группу можно охарактеризовать как «догматичную». Она часто
представляет собой препятствие на пути по созданию Клиентоориентированной компании.
Как вы думаете, почему вторая группа, словно якорь, тормозит движение компании?
Дело в том, что ее представители уверены, будто бы их работа никак не связана с Серви-
сом. Они убеждены, что Сервисом в компании занимаются другие подразделения, которые
и должны нанимать специальных, «сервисных» людей. То есть у офиса – никакой ответствен-
ности! Сотрудники, работающие в бухгалтерии, системные администраторы, проектировщики
и др. верят в то, что от них требуется «просто хорошо выполнять свою работу».
Известный юморист Михаил Жванецкий высмеивает такой подход в одном из своих гени-
альных диалогов. Суть ситуации в том, что Клиент недоволен пошитым костюмом. Он обраща-
ется к разным людям, которые принимали участие в пошиве, с вопросом: «Кто сшил костюм?»
Ему отвечают на одном из участков: «К пуговицам претензии есть?» Клиент отвечает: «Нет».
И так по каждой отдельной операции. Получается, что в целом к работникам ателье претензий
нет, а костюм бракованный. Вот и наши Сотрудники из второй группы, работающие в свет-
лых и теплых офисах, имеющие неплохую заработную плату и положение в обществе, просто
«хорошо делают свое дело».
Но, позволив им продолжать воспринимать себя и свою работу именно так и не подчи-
няться правилам Культуры Сервиса, мы рискуем оставить «температурные мосты». Этот тер-
мин взят из строительства. Он означает, что на местах стыка конструкций из разных материа-
лов возникает участок, который охлаждается сильнее других. Проблема температурных мостов
в том, что из-за них значительно снижается теплозащита здания. В строительстве это приводит
к повышенному потреблению энергии, образованию конденсата, риску повреждения элемен-
тов здания, появлению плесневого грибка.
Для каждого негативного явления в строительстве можно найти аналогию в бизнес-про-
цессе:
• повышенное потребление энергии – это затраты руководства на сплочение, объедине-
ние компании;
• образование конденсата – это проблемы, не связанные непосредственно с производ-
ством продукта или обслуживания Клиентов. Например, накопленные обиды одного подраз-
22
деления на другое выливаются в нарушение нормального рабочего общения. В итоге опера-

тивный обмен информацией искажается и оба подразделения начинают страдать от нехватки
оперативных данных;
• риск повреждения элементов – это фактически ущерб, понесенный компанией в резуль-
тате конфликтов между подразделениями при выполнении общей работы и поставленных
задач;
• появление плесневого грибка – «гнилой» микроклимат в компании, где Сотрудники
заняты подсиживанием, жалобами и ссорами друг с другом.
Совместно эти факторы дезорганизуют всю систему управления. В интересах любой

организации – исключить «перепад температур на стыках» разных частей компании.
Опасность различного понимания своей роли со стороны подразделений демонстрирует
следующий пример. Что будет, если холодный стеклянный стакан опустить в кипяток? Есте-
ственно, стакан лопнет. Нечто подобное происходит каждый день между Сотрудниками, если
в компании нет единой культуры общения и слаженной команды единомышленников. Колос-
сальная энергия не только расходуется впустую, но и разрушает структуру изнутри.
Наше определение Сервиса сформулировано таким образом, чтобы каждый Сотрудник
компании мог отождествить его со своей работой. Другими словами, все Сотрудники вовле-
чены в процесс Сервиса.
Правила, инструкции и программы, направленные на создание уникальной Культуры
Сервиса, касаются каждого работающего в компании – от охранника до генерального дирек-
тора. В главе о Корпоративной Культуре мы подробно обсудим значение 100 %-го вовлечения
Сотрудников в работу по Сервису.
Отсутствие общности и сплоченности в коллективе приводит в лучшем случае к низкой
эффективности. Дела идут медленно, много времени уходит на отстаивание своей точки зре-
ния работниками разных подразделений. В худшем случае компания, разрываемая на части
внутренними противоречиями, перестает существовать. Вместо того чтобы концентрировать
усилия на развитии, руководство вынуждено тратить силы на борьбу с внутренними конфлик-
тами.
Организация и организм человека похожи тем, что могут заболеть. Когда мы занедужим,
то ложимся в постель, отменяем все дела, встречи и поездки до тех пор, пока болезнь не отсту-
пит. Мы направляем свои силы на выздоровление. Но в случае с бизнесом «постельный режим»
грозит потерей драгоценного времени и победой Конкурентов.

Сервис подчеркивает необходимость
активной позиции каждого

Безразличие к работе среди Сотрудников распространено на большинстве предприятий,
в магазинах, поликлиниках, авиакомпаниях и т. д. Равнодушное отношение к Клиенту прино-
сит колоссальные убытки компаниям как в репутационном, так и финансовом плане.
В наше время изменения происходят с большой скоростью и ни одна компания не может
позволить себе работать размеренно, в режиме, когда Сотрудники привычно следуют инструк-
циям, не задумываясь о смысле и результате своего труда. Даже если явно происходит что-то
не то, многие из них продолжают молча выполнять обязанности, пока не поступит очередное
распоряжение «сверху».
Ицхак Адизес, один из ведущих мировых бизнес-экспертов,
рассказывал, как много лет назад выступал перед российской аудиторией.
Он использовал проектор, увеличивающий изображение с целлулоидного
прозрачного листа, на котором докладчик рисует во время выступления.
23
В какой-то момент изображение поменяло угол на 90°, так что всем
слушателям пришлось наклонить голову набок. В такой неудобной позе они
продолжали сидеть и никто не осмелился сказать об ошибке!
А вот пример типичной ситуации, которая может случиться в любой
организации. Однажды она произошла и в нашей компании. Сотрудница
придумала, как сделать процесс выставления счетов более удобным
для Клиентов. Она поделилась со своим непосредственным Руководителем.
Возможно, тот не оценил идею или она была изложена нечетко, и в итоге все
осталось по-прежнему. Спустя какое-то время похожая идея была озвучена
на совещании Сотрудником другого подразделения. Там же присутствовали
первая Сотрудница и ее Руководитель. Теперь ему эта инициатива понравилась
и он высказался за ее реализацию. Сотрудница была очень расстроена.
Все, чего ей не хватило, – действия. Народная мудрость гласит: чтобы
забить гвоздь, надо взять молоток и ударить по гвоздю несколько раз.
В своих действиях нужно исходить не только из возможной пользы, которую может при-
нести твоя идея, но и из необходимости проявить определенную настойчивость.
Не имеет значения, по какой причине сформировалось такое восприятие происходящего.
Задача компании и ее руководства в том, чтобы изменить пассивное отношение Сотрудника
на активное. Сервис – это в первую очередь действие.

Смысл Сервиса – в создании пользы для другого человека

Любая деятельность имеет смысл, только когда приносит пользу тем, ради кого осу-
ществляется. Идея может показаться на первый взгляд тривиальной. Ведь это и так очевидно!
Тем не менее оглянитесь вокруг – и вы увидите много примеров поведения людей и компаний,
которые демонстрируют пренебрежение прописной истиной.
Например, «польза» кассы некой компании – принять деньги Клиентов
за оказываемые услуги. Однако график работы кассы таков, что она
закрывается на обед в то время, когда у большинства Клиентов тоже
обеденный перерыв и соответственно есть свободное время.
Другой весьма распространенный пример нарушения «принципа
пользы»: Сотрудник приходит на службу вовремя или даже раньше начала
рабочего дня, но потом еще полчаса пьет чай, болтая с коллегами.
Или Сотрудник в работе с Клиентами делает все по инструкции и,
несмотря на то что Клиенты уходят разочарованными, продолжает выполнять
работу без изменений.
В японском языке есть прекрасное слово, которое обозначает подобную деятельность.
Прекрасно оно потому, что его звучание для русского уха вызывает веселые ассоциации и одно-
временно передает недопустимость такого отношения к работе: мýда. Это понятие означает
деятельность, которая потребляет ресурсы, но не удовлетворяет потребности Клиента.
Очевидно, что любая организация крайне заинтересована держать в своих стенах
как можно меньше «мудов». Сотрудники должны работать с осознанием приоритетов их дея-
тельности. Наше определение Сервиса – отличный инструмент борьбы с «мудами», подчерки-
вающий, что:
• смыслом ЛЮБОЙ деятельности;
• ВСЕХ Сотрудников;
• КАЖДОЙ компании;
• является создание пользы для Клиента.
24
Итак, Сервис – это прежде всего действие, которое требуется кому-то вокруг нас. Тому,
кто получит от этого какую-то пользу.
Благодаря такому определению у Руководителя компании появляется возможность
включить в работу по созданию Культуры Сервиса каждого Сотрудника, вне зависимости
от того, сталкивается тот с Внешними Клиентами или нет. Для этого недостаточно просто
заявить о своем желании стать Клиентоориентированными. Требуется переосмысление спосо-
бов и принципов ведения бизнеса, роли компании, подразделений и Сотрудников. Об этом мы
еще будем не раз упоминать.
Когда мы говорим о Сервисе, то говорим еще и о стратегии. Архимеду приписывают
следующие слова: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». Сервис – это та самая точка
опоры, с помощью которой можно переместить компанию на следующий уровень развития
бизнеса, опережая на несколько шагов своих Конкурентов.
Стратегия Сервиса предлагает переосмыслить роли подразделений, отделов и всей ком-
пании в целом таким образом, чтобы каждый смог постоянно вносить свой вклад в создание
«пользы» и «ценности» для Клиентов.
25

Клиентоориентированность как способ вдохновить

Клиентоориентированность – это еще один широко распространенный термин, который
требует четкого определения его смысла. На вопрос, что она означает, часто можно услы-
шать «чего изволите?», «прогибание» перед кем-то, исполнение всех желаний Клиента, уме-
ние выстроить диалог и т. п.
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ – это умение, как минимум, соответствовать,
а как максимум, превзойти ожидания целевого Клиента.
Из нашего определения вытекают три основных критерия Клиентоориентированности
компании:
• отношение Клиента как оценка качества работы компании;
• работа с ключевым Клиентом;
• стремление превзойти ожидания ключевого Клиента.

Отношение Клиента как оценка качества работы компании

Отправная точка Клиентоориентированности – восприятие товара или услуги конкретно
тем Клиентом, для кого они были созданы и чьи потребности удовлетворяют. Это ЦЕЛЕВЫЕ
(ключевые) КЛИЕНТЫ. Именно их интересы являются приоритетными, на постоянное удо-
влетворение потребностей таких Клиентов должна быть нацелена корпоративная идеология
компании, построена работа всех Сотрудников и налажены производственные процессы.
Клиентоориентированная компания рождается лишь тогда, когда решает строить работу,
отталкиваясь от понимания «пользы» для Клиента. Причем делает это без оглядки на свои
технологии и активы в данный момент.
Ориентация на создание результата, который сам Клиент считает ценным, является
одним из первоочередных этапов в формировании Клиентоориентированной компании.

Работа с ключевым Клиентом

Очень трудно быть успешным, не зная, для кого ты делаешь работу.
Например, отелю сложно удовлетворить запросы одновременно приехавших сноуборди-
стов и бизнесменов. У этих двух групп совершенно разные интересы и, следовательно, разные
ожидания. Для одних важен спокойный сон, потому что завтра нужно участвовать в сложных
переговорах, а другим хочется весело провести вечер, познакомиться с новыми людьми и т. п.
Невозможно нравиться всем Клиентам сразу.
Для компании не может быть важным мнение всех Клиентов, а только своего целе-
вого. Это не значит, что нужно плохо обращаться с нецелевыми Клиентами, это значит, что мы
должны сделать все, чтобы нецелевые Клиенты к нам больше не пришли.
Например, McDonald’s не обслуживает пьяных людей, потому что это
разрушает его имидж семейного ресторана в глазах родителей, которые хотят
привести туда детей. Задача для McDonald’s – устроить так, чтобы пьяные
здесь не появлялись. Даже несмотря на то, что финансовый отдел мог бы
предложить продавать спиртное, что повысило бы выручку в два раза.
Часто на предприятии придумывают нечто особенное, считая, что эта новинка обяза-
тельно понравится Клиенту. Например, инженеры изобретают множество технических «наво-
ротов», которые никогда не будут использованы Клиентом в силу его недостаточной квалифи-
кации или просто за ненадобностью. Другой распространенный вариант – когда производство
26
отталкивается от своих технических ограничений и производит то, что проще и дешевле. Если

попросить описать такой бизнес, то с большой долей вероятности все сведется к финансовым
показателям, выполнению обязательств перед акционерами, получению доли рынка.
Клиентам все равно, где и кем создан продукт. Для них главное – насколько сильно он
им нужен.
Наша первостепенная необходимость – знать, кто является ключевым Клиентом. Кли-
ентоориентированность рождается в тот момент, когда в компании появились задача описать
«своего» Клиента.
За описанием приходит представление, что он любит, что не любит, что может полю-
бить. Начинается процесс «предугадывания» желаний Клиента. Начинается период «охоты»
за положительными эмоциями Клиента!

Стремление превзойти ожидания ключевого Клиента

Третья важная составляющая Клиентоориентированной компании – это постоянное
стремление приятно удивлять и восхищать Клиентов. Большинство компаний просто следят
за выполнением должностных обязанностей и обещаний. Такого подхода недостаточно, чтобы
считаться Клиентоориентированной. В ее Корпоративной Культуре должна быть заложена
черта стремиться делать свое дело на 101 %. Чтобы Клиент в общении с Сотрудниками чув-
ствовал радость и видел желание предложить ему нечто полезное и интересное. Чтобы техно-
логии были нацелены на постоянное совершенствование качества товара (внешний вид, изно-
состойкость, рабочие характеристики, цена и т. п.) и скорости выполнения заказа.
Давайте представим себе молодоженов, которые только что купили квартиру. Перед ними
стоит увлекательная задача обустроить ее. Увлекательная потому, что это их первое собствен-
ное жилье и все, что с ним связано, является очень трепетным и личным. Они пошли в магазин
бытовой техники за стиральной машиной. Найдя понравившуюся модель, молодые супруги
представляют, как она украсит их дом и облегчит быт. Они хотели бы, чтобы мечта воплотилась
в жизнь уже сегодня. Но продавец сообщает, что доставка покупки может быть только в конце
недели. Как же будут они счастливы, когда на следующий день им позвонит тот самый прода-
вец и скажет, что компания нашла «только для них» способ сделать доставку именно сегодня.
Продавец уточнит удобное время, а в подарок еще пришлет упаковку стирального порошка.
Сам продавец и компания, в которой он работает, будут восприниматься нашими геро-
ями как Клиентоориентированные, потому что не только продемонстрировали понимание
чувств Клиента, но и смогли удивить, превзойдя его ожидания.
В приведенном примере сработали все три компонента Клиентоориентированности.
Предположим, регламент доставки подразумевал пять рабочих дней. Сотрудник магазина
понимает, что молодая семья – ключевой Клиент, который нуждается в бытовой технике
для своего дома. Так же как и продавец, руководство отдела доставки помнит о важности
постоянно удивлять и радовать Клиентов, поэтому было сделано все, чтобы покупатели полу-
чили стиральную машину как можно раньше. Но компания решила, что этого недостаточно
для восхищения, и сделала еще полезный подарок.
Упомянутый выше Ицхак Адизес на одном из выступлений сказал: «Я обнаружил в своей
работе, что чем больше в компании любви, тем более она успешная»4. Мы, люди, любим
близких нам по духу. Только с такими, как мы сами, можем быть подлинно искренними
и открытыми, вызываем доверие и выстраиваем крепкие отношения. Клиентоориентирован-
ность подразумевает умение Сотрудника создать настолько близкие и доверительные отноше-
ния с Клиентом, что тот станет наиважнейшим человеком. Это возможно, только если Сотруд-
4
См.: http://www.youtube.com/watch?v=j_-dZX679GM
27
ник занимается любимым делом и получает удовольствие от всего, что с ним связано. В таком
случае его общение будет легким и естественным, вызывающим доверие у Клиентов повтор-
ными покупками с их стороны.
Очень сложно быть приветливым с человеком, который неприятен. Поэтому опреде-
лить целевых Клиентов просто – это Клиенты, близкие по духу, с которыми компания
готова и сможет выстроить долговременные отношения. Ориентируясь на такую цель, стано-
вится понятно, какие именно Сотрудники нужны компании. Соответственно, логично строится
политика по подбору персонала, и Корпоративная Культура, и организация производственного
процесса, которые взаимодополняют друг друга. Все это в итоге вызовет у Клиента ощущение
того, что он «свой». И тогда никакие Конкуренты не смогут переманить его к себе.
Клиентоориентированность начинается с любви к своему делу и своей компании, а закан-
чивается любовью к Клиенту, встречаемой полной взаимностью. В этом и есть секрет успеха.
28

Два типа Клиента

Кто для компании является Клиентом? На первый взгляд, ответить очень просто:
наш Клиент тот, кто нам уже заплатил. Другие добавляют: и тот, кто заплатит в будущем,
то есть потенциальный Клиент. Некоторые идут еще дальше: Клиенты – вообще все. Как бы то
ни было, эти ответы объединяет одно: КЛИЕНТЫ – люди, которые приносят или могут при-
нести деньги.
На момент, когда пишется эта книга, в нашей стране немногие руководители задумыва-
ются над тем, что у них есть еще одна очень важная группа Клиентов. Они не платят деньги,
не размещают заказы и не числятся в CRM 5, но без них компания просто не смогла бы суще-
ствовать. От них зависит, чтобы Клиенты, которые платят, были влюблены в нашу компанию,
возвращались к нам снова и снова, рассказывали о нас при каждом удобном случае. Также
в их власти сделать компанию главным врагом Клиентов, «топить» ее в отместку негативными
рассказами и злыми постами в Интернете.
Речь идет о наших Сотрудниках.
Теперь ответить на вопрос: если у нас два вида Клиентов, Внешние и Внутренние, то кто
для компании является Клиентом № 1? – будет совсем просто. Конечно, это Сотрудники!
Именно в их власти сделать Внешних Клиентов как счастливыми, так и несчастными. В их
силах построить настоящую компанию-легенду, в которой бы хотело работать людей больше,
чем есть рабочих мест. Но точно так же Сотрудники могут превратить в руины бизнес с мно-
гомиллионными инвестициями и столетней историей, как это произошло, например, с Arthur
Andersen – консультационной компанией, входившей в первую пятерку мира.
Представьте, что вы решили организовать в ресторане праздник
для своей мамы. Вы звоните, чтобы зарезервировать столик и договориться
о развлекательной программе. Однако трубку сняла Сотрудница
с равнодушным голосом, в котором явно слышны безразличие
и незаинтересованность. Вам приходится «клещами» вытаскивать ответы.
В конце концов речь идет о дне рождения мамы, поэтому вы прерываете
разговор, чтобы не рисковать праздником. Звоните в другой ресторан, где вам
предлагают различные интересные варианты организации вечера, учитывают
ваши пожелания и при этом очень любезны.
Что же происходит в первом ресторане, куда вы позвонили? Никто:
владелец, управляющий, шеф-повар, штат поваров, официанты, посудомойки,
водитель – не узнает, почему у них нет гостей. Они никогда не узнают
причину, по которой инвестиции в интерьер, посуду, продукты, заработную
плату не окупились и ресторан закрылся. Они никогда не узнают о том,
что эти огромные деньги пропали из-за одного человека. Человека настолько
маленького, что, возможно, никому и в голову не придет, от кого зависело
«здоровье» целого бизнеса.
Еще пример о «маленьких» людях с большими возможностями –
об обычных Сотрудниках. Одна участница тренинга рассказала такую
историю. Она выбирала солярий и нашла тот, который был не рядом
с домом, – солидный сетевой салон с качественным внутренним оснащением.
Приехала в первый раз, и ей понравилась администратор: внимательная,
заботливая, понимающая, ко всему подходит с душой. Одним словом, очень
приятный человек. Наша героиня была рада, что нашла такое комфортное
5
CRM (Customer Relationship Management) – программное обеспечение для автоматизации работы с Клиентами.
29
место. Она с удовольствием ездила принимать солнечные ванны, пока

однажды не попала в смену другого администратора. Та была невнимательной,
равнодушной, смотрящей сквозь Клиента. С того момента наша героиня
посещала солярий только тогда, когда работала «ее» администратор. Финал
истории очевиден. С уходом первого администратора она перестала быть
Клиентом этого солярия.
Подобных историй очень много, и, скорее всего, вы сами не раз были их участниками.
Из этих случаев можно сделать удивительный вывод о том, что настоящее и будущее бизнеса
зависят в большей степени от тех людей, которые работают в самом низу корпоративной
лестницы. Вот что говорит создатель всемирной сети отелей премиум-класса Four Seasons
Изидор Шарп: «…Еще сложнее было донести идею сервисности до рядового персонала – клер-
ков, носильщиков, барменов, официантов, поваров, горничных и посудомоек – людей, кото-
рые в большинстве компаний получают самую низкую зарплату и не слишком заинтересованы
в конечном результате. А ведь именно они способны создать или погубить репутацию пяти-
звездочного отеля»6.
Как в высшей степени опрометчиво было бы инвестировать деньги в дом с крепкими
стенами, красивыми окнами и надежной крышей, но стоящий на зыбучих песках, так же
наивно надеяться на успех в бизнесе, когда Сотрудники равнодушны, не понимают своей роли
и не умеют быть внимательными к окружающим их людям.
В математике это называется «умножение на ноль». Каким бы большим числом мы
ни обладали, результат всегда будет нулевым.
6
Шарп И. Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. –
С. 132.
30

Поставьте своих Сотрудников на первое место

Наши Сотрудники должны стать Клиентом № 1, потому что только тогда они смогут
увидеть, что значит быть Клиентоориентированными, ощутят на себе, что такое внимание
и забота, поймут, что нужно делать, чтобы чувствовать себя первыми. Только ощутив сперва
к себе достойное отношение, они смогут проецировать его на Внешних Клиентов. Сначала
компания ставит своего Внутреннего Клиента – Сотрудников – на первое место, и только
потом Сотрудники смогут сами, добровольно возвести на пьедестал Внешнего Клиента .
Почему именно в такой последовательности? Кто-то тонко подметил: «Встреча со своими
детьми и со своими сотрудниками – это встреча с самим собой». Руководители и родители,
каждый в своей роли, выполняют одну и ту же функцию – программируют.
Разница лишь в том, что детей, в отличие от Сотрудников, не выбирают. Сотрудники
не попадают в компанию просто так, сами по себе. Мы их сначала ищем. Кадровые службы,
в чьи обязанности входит отлично разбираться в людях, прилагают для этого все усилия.
Они пишут рекламные объявления с описанием вакансии, рассчитанные на то, чтобы понра-
виться определенным людям, которые подойдут именно нам. После того как объявление при-
глянулось потенциальному Сотруднику, мы встречаемся с ним, долго разговариваем, читаем
его резюме. На основании нашей оценки отбираем наиболее подходящего кандидата и пригла-
шаем в компанию. Потом мы проводим обучение, как именно нужно выполнять работу наи-
лучшим образом. Получается, что у нас в компании собрались далеко не случайные люди.
Мы нашли, пригласили и обучили их сами.
Дети, как правило, не могут уйти от нас до определенного возраста. Сотрудники могут
сделать это в любой момент. Если они не уходят, значит, есть что-то, что их привлекает в бóль-
шей степени, чем вызывает неудовлетворение. Значит, и созданные руководством условия
удерживают в компании тех, кто на данный момент в ней работает. Снова роль Руководителя
является решающей в том, кто у вас в штате Сотрудников.
Ребенок каждый день наблюдает за родителями. В каком настроении они просыпаются,
как относятся друг к другу, как отвечают на то, что им нравится или раздражает. Ребенок чув-
ствует, как родители реагируют на его ошибки, например, когда он упал и потянул за собой
скатерть с посудой или встал на улице в лужу. Чувствует, запоминает, а затем с потрясающей
точностью воспроизводит. Вначале, пока ребенок маленький, родителей это умиляет и сме-
шит. Когда он становится старше, родители часто начинают испытывать на себе то, что сами
заложили в свое чадо, и это уже не так умилительно и забавно.
В период взросления дети возвращают родителям все, чему научились от них. Они начи-
нают отмахиваться, когда их просят о помощи, у них появляются неотложные дела, когда
больше всего они нужны дома, грубо реагируют на ошибки родителей, так же как в свое время
делали взрослые, когда считали, что неловкое поведение детей подрывает их авторитет в гла-
зах окружающих.
А как обстоят дела с «воспитанием» наших Сотрудников? Переступив порог, они порой
начинают получать такие «знания», которых им лучше бы никогда не иметь.

Урок 1. Ты никто

Прием нового Сотрудника происходит буднично и незаметно. Новичок понимает, что он
всего лишь «рабочие руки», а не человек, которого ждали с тем, чтобы он вложил в компанию
свою энергию, интеллект и душу. «Знания», полученные на этом «уроке», сильнее закрепля-
ются, если новый Сотрудник проведет свой первый день в одиночестве, знакомясь не с людьми,
а с инструкциями, правилами компании, системой штрафов, а затем так же в одиночку присту-
31
пит к работе на основе прочитанного. Бывает вариант, когда первый инструктаж делает «устав-
ший» Сотрудник, передавая новенькому такие «знания», от которых владелец компании поте-
рял бы сон не на один день. Вернувшись домой, новичок разочарован. Ему нечего рассказать,
нечем удивить. Нанесен первый удар по мечте. Заложен первый камень в основание бастиона,
на фасаде которого будет написано: цинизм.

Урок 2. Не гони волну

Когда новый Сотрудник хочет внести некоторые, на его взгляд, важные изменения в инте-
ресах Клиента и компании, то зачастую слышит в ответ что-то вроде: «у нас так принято», «мы
так работаем», «тебе больше всех надо?» и т. д. Если вы думаете, что это коварный заговор
«неблагодарных» Сотрудников против своего работодателя, вы ошибаетесь. В большинстве
случаев первый пример такого отношения показывает сам Руководитель компании.
В ресторане одного отеля в Новгороде, принадлежащего мировой сети,
произошел следующий диалог между новой Сотрудницей и управляющим
этим рестораном. Сотрудница обратила внимание на то, что тарелки, которые
подаются гостям, уже потеряли первоначальный вид, покрывшись за время
использования царапинами и сколами. По ее мнению, такие тарелки портили
впечатление и наносили репутационный вред бренду отеля (она же пришла
за мечтой – работать в красивом и достойном месте, где содержание
соответствует вывеске). Ответ Руководителя был следующий: «Мы используем
их уже пятый год, и никаких проблем с Клиентами не было, все и так
прокатывало».
«Отличники» урока № 2 всегда безразличны к запросам Клиентов, им даже не при-
дет в голову мысль, что в интересах Клиента надо проводить изменения в компании. Клиент
никогда не почувствует, что его пожелания вызывают искреннюю поддержку у Сотрудников.
«Отличники» второго урока быстро начнут своей «работой» разрушать мечту работодателя
об успехе, потому что им не хочется думать и переживать о приоритете заботы и внимания
к Клиенту.

Урок 3. Помоги себе сам

Все вокруг так заняты работой, что новичок после нескольких попыток получить помощь
от коллег перестает даже думать о какой-либо поддержке. Мечты о дружной команде, о кол-
лективе единомышленников, увлеченных достижением одной цели, о «чувстве локтя» быстро
улетучиваются. Руководитель обычно недосягаем и демонстрирует чрезвычайную занятость
делами чуть ли не государственной важности, о которых ходят только слухи. Сотрудник пре-
вращается в такого же «занятого», неприступного для коллег специалиста по созданию высо-
комерной и закрытой среды. Это прекрасно чувствуют Клиенты и стараются не повторять визит
в компанию.

Урок 4. Жадность

Те, кто хорошо выучил этот урок, больше не имеют мечты, но имеют на руках «диплом
специалиста по разрушению мечты любого работодателя». Кроме как быстро и с наименьшими
затратами «урвать» деньги и уйти в другое место, где еще есть чем поживиться, они уже ничего
не хотят и не умеют.
32
Таким образом, «знания», которые получают Сотрудники во «внутренних университе-

тах» ряда компаний, могут отличаться лишь названием, но всегда одинаковы в том, что разру-
шают мечты и лишают энтузиазма, приводя к негативному результату.
Если в семье ребенка не любили и он не испытывал на себе полное принятие, неж-
ность и заботу, то он сам никогда не сможет любить. В зрелом возрасте бесполезно от него
требовать проявлений искренней любви к другому человеку. Даже при большом желании он
не сможет этого сделать, потому что в его жизненном опыте слово «любовь» не стало твер-
дой опорой. Срабатывает синдром маугли 7. Только после того как компания, то есть коллек-
тив во главе с Руководителем, своим личным примером будет показывать новым Сотрудни-
кам, что такое внимание, забота, заинтересованность, сострадание и соучастие, Сотрудники
сделают все, чтобы Внешние Клиенты ощутили то же самое и даже в большем объеме.
Вот как эта идея выражена в манифесте основателя сети отелей Marriott Джона Уиллорда
Марриотта-старшего: «Позаботьтесь о ваших подчиненных, чтобы они позаботились о ваших
клиентах и те вернулись к вам» 8.
Чтобы при слове «забота» в вашей голове не возник образ Сотрудника, лежащего на печи,
которая привозит его на работу и увозит домой, приведем перечень того, в чем эта забота
должна выражаться. Когда компания ставит Сотрудников на первое место, она:
• стремится к тому, чтобы Сотрудники были позитивно настроенными и бодрыми;
• постоянно обучает Сотрудников с целью повысить их квалификацию и самооценку;
• требует от Сотрудников саморазвития;
• выводит Сотрудников из «зоны комфорта».
Последнее означает, что изнеженный, ленивый, скучающий от рутины, то есть находя-

щейся в зоне комфорта Сотрудник, – пример того, о ком компания не заботится.
7
Синдром маугли – редкое социальное явление, когда дети, которые в силу каких-либо причин с младенчества воспиты-
вались в джунглях дикими животными, впоследствии, когда их находили и возвращали в социум, уже не могли полноценно
адаптироваться в нем. – Прим. ред.
8
Цит. по: http://m.forbes.ru/article.php?id=241373
33
А вы знаете, что в работе с Сотрудниками действуют те же три критерия, что и для опре-

деления так называемой Совершенной компании? Достаточно просто оценить размер бюджета,
выделяемый на набор Сотрудников. Совершенной ее можно назвать, если этот бюджет близок
к нулю. Зачем тратить деньги на подбор новых кадров, когда Сотрудники «парят от счастья»
на рабочих местах, а уволившись, все равно возвращаются и к тому же страстно рекомендуют
компанию всем своим знакомым? Правильно, в таком случае эти траты совершенно бессмыс-
ленны.
Что имеет смысл, так это продолжать любить и восхищать Сотрудников и повышать тре-
бования к их работе, так как Внешние Клиенты будут делать то же самое. Компания с таким
отношением ко всем своим Клиентам просто «обречена» быть на самой вершине и, возможно
даже, в полном одиночестве. Но разве не об этом мечтают все предприниматели?
34

Клиент всегда прав?

В данной части нашей книги мы разберем очень популярный бизнес-штамп и оценим его
потенциальный вред. Речь идет о фразе «Клиент всегда прав». Иногда ее используют в качестве
первого пункта политики отношений компании с Клиентами. А второй пункт политики звучит
так: «Если Клиент не прав, смотри пункт первый». Помня о том, что у нас два вида Клиентов –
Внутренний и Внешний, – становится непонятно, как ее применять. Что же делать?
Для начала обратимся к истории появления совета о правоте Клиента.
Существует несколько версий. По одной из них считается, что в 1924 году
это был девиз сети магазинов Гордона Селфриджа – основателя универмага
Selfridges в Лондоне.
По другой версии, еще раньше сеть отелей Ritz использовала девиз
«Клиент никогда не бывает неправ».
Третья версия, и она нам нравится больше всего, гласит, что эта
фраза была сказана владельцем одного отеля, который как-то утром
собрал Сотрудников и, указав на Клиента, сидевшего в холле, произнес
примерно следующее: «Вот этот Клиент всегда прав, он только что оплатил
наличными пентхаус на полгода вперед». Об истории узнали журналисты
и сократили фразу до привычного нам варианта, выкинув из нее самое
существенное – оплаченные надолго вперед апартаменты. Согласитесь,
существенное дополнение к портрету Клиента, который всегда прав.
И все же не так важны место, время и обстоятельства рождения знаменитой фразы,
как понимание негативных последствий для Клиента и компании. Проблемы начинаются,
как только Руководитель публично продекларирует приверженность идее о всецелой правоте
Клиента. У людей, которые имеют опыт работы с Внешними Клиентами, тут же возникает скеп-
тицизм. Они уже лишены наивности в этом вопросе, поскольку знают точно, что это неправда.
У них есть масса примеров из практики, когда они видели, что Клиент ошибается. Более того,
идея, что Клиент всегда прав, вызывает у них разочарование. Ведь если Клиент прав, то «кто
виноват»? Конечно, Сотрудники!
Давайте теперь представим себя на месте человека, который вечно не прав. Наше отно-
шение к работе будет пассивным и безразличным. Наш здравый смысл и жизненный опыт
не дадут увлечься ею, потому что мы знаем наперед, что в любом случае окажемся не правы,
даже когда точно знаем об обратном.
Давайте будем честными перед самими собой. Нет у нас права требовать от Сотрудников
выполнять работу на 101 %, если на фасаде нашей концепции сияет вывеска, что Клиент все-
гда прав. Если все же решили такое требовать, то возьмите на себя ответственность за посред-
ственную работу Сотрудников. Это хотя бы будет честно.
С другой стороны, можно разобраться в нюансах взаимоотношений Продавца и Клиента,
чтобы избежать вышеописанных противоречий.
Скорость и качество – то, что ценно для любого Клиента, – является следствием высо-
чайшего уровня слаженной работы команды высокопрофессиональных Сотрудников. Чтобы
достигнуть наивысшего результата, мы должны были проделать поистине колоссальную работу:
отобрать лучших специалистов, постоянно повышать их квалификацию, наладить все техноло-
гические процессы и т. д. Все это должно быть сделано таким образом, чтобы Клиент получил
несравнимое удовольствие от достигнутого компанией качественного Сервиса. Такая работа
не может стоить дешево.
35
Возникает первое противоречие во взаимодействии с Клиентом: мы не можем продать

ему дешево то, что стоит дорого. Более того, стараясь продавать дешево из самых благих
побуждений, мы сделаем, в конечном счете, плохо и Клиенту, и себе. Через некоторое время,
приближаясь к той границе, когда доходы равны расходам, мы начнем экономить на том
или ином элементе отлаженной системы, что мгновенно отразится на качестве. В результате
получаем негодование Клиента: «Вы потеряли совесть, продавать мне такой хлам втридо-
рога!..»
Психология учит, что подсознательно продукт с более низкой стоимостью менее ценен,
нежели дорогой. Возникает разрыв между восприятием со стороны Клиента и Сотрудни-
ков компании. Тут уже негодует Сотрудник: «Почему я должен из кожи вон лезть ради тех,
кто этого не ценит?» Результат один: компания теряет симпатию Клиента, Сотрудников и сам
бизнес.
Второе противоречие фразы «Клиент всегда прав» заключается в слове «всегда».
Оно демотивирует Сотрудников своей логикой: ведь если принять за истину, что Клиент все-
гда прав, получается, что Сотрудники всегда не правы. Последствия куда страшнее, чем про-
сто потеря прибыли. Получить прибыль легче, чем найти заинтересованных в работе вашей
компании людей. Тем более легче получить прибыль тогда, когда у вас трудятся люди, которые
любят свою работу и гордятся ею. Но как вы их сохраните, когда решение конфликтной ситу-
ации всегда в пользу Клиента?
Обида Сотрудника – одна из самых разрушительных эмоций, которую вы должны бояться
больше, чем са́мого Разгневанного Клиента.
Как может ваш хороший Сотрудник признать справедливыми требования капризного,
неуравновешенного или надменного Клиента?
Интересен случай, который произошел в авиакомпании Southwest. Одна
женщина пользовалась услугами этого перевозчика, но была всегда чем-
то недовольна. После каждого полета она жаловалась на все, что только
возможно, – от формы стюардесс до регистрации на рейс. Как-то раз ее
очередная жалоба, поставившая в тупик отдел по работе с Клиентами,
попала на стол исполнительному директору Хербу Келлехеру (Herb Kelleher)
с сопроводительной запиской: «Это для вас». Херб знал всю историю
отношений компании с госпожой Крабапл. Уже через несколько минут ответ
на жалобу вернулся в клиентский отдел. Он звучал так: «Уважаемая госпожа
Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью, Херберт».
Можно было бы сказать, что в этой компании просто не любят Клиентов,
если бы не одно «но». Авиакомпания Southwest является одной из икон
Клиентоориентированности.
В книге «Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal
Success» Херб Келлехер дает недвусмысленный ответ на вопрос о том,
всегда ли правы клиенты: «Нет, не правы, – отрезает Келлехер. – И я считаю,
что это одно из самых больших предательств, которое только может совершить
начальник по отношению к своим подчиненным. Клиент иногда не прав.
Мы не держимся за таких клиентов. Мы пишем им и говорим: “Летайте другой
авиакомпанией. Не издевайтесь над нашими людьми”»9.
Приведенный пример ярко демонстрирует то, что есть ситуации, в которых слово «все-
гда» не работает, а Руководитель просто обязан встать на сторону Сотрудников, если он хочет
9
Freiberg K., Freiberg J. Nuts! Southwest Airlines´ Crazy Recipe for Business and Personal Success. Bard Press, Inc., 1996. Р. 52.
36
сохранить их мотивацию, веру и желание еще больше нравиться Клиентам. Ситуации выбора
Руководителем между Внешним Клиентом и Сотрудником возникают практически у всех.
В нашей компании произошел такой случай. Сотруднице – женщине
средних лет, очень уважаемому и достойному человеку – позвонил Клиент,
к которому та собиралась выехать, чтобы принять заказ (Клиент занимает
достаточно высокий пост в крупной государственной структуре). Он рассказал,
что у него был бурный вечер, поэтому наша Сотрудница должна по пути зайти
в магазин и купить ему бутылку водки, а также положить деньги на номера
телефонов, которые он пришлет. Мы вернули Сотрудницу с полпути,
как только узнали об этом. Руководитель позвонил Клиенту и сообщил, что мы
не сможем выполнить для него работу, исходя из наших внутренних причин.
Работа в нашей компании строится на уважении к личности и достоинству человека.
Мы хотим, чтобы наши Сотрудники в отношении друг друга и Клиентов проявляли заботу
и внимание. Поэтому мы демонстрируем эти качества внутри компании, тем самым создавая
определенную Среду. Вернув Сотрудницу и отказав Клиенту, мы подтвердили реальными дей-
ствиями, что придерживаемся наших ценностей. Вместе с этим мы получили право требовать
от своих Сотрудников беспрекословно им следовать.
Так это работает: сначала компания делает первый шаг, а потом требует того же
от Сотрудников. Но не наоборот.
Говорите меньше слов, ведь поступки красноречивее в сотни раз. «Делай, как я» – самый
эффективный способ дать почувствовать Сотрудникам, что такое быть первым, и научить ста-
вить Клиента на первое место.
37

Краткие итоги главы

1. Рынок Производителя уходит, и приходит рынок Покупателя, в котором ведущими
выступают интересы покупателя.
2. Сервис – инструмент, который позволяет продавать дороже, больше и в течение более
длительного времени.
3. Сервис – это действие по созданию ценности для другого человека.
4. Клиентоориентированность означает превзойти ожидания ключевого Клиента.
5. У компании есть два типа Клиентов – Внутренний и Внешний.
6. Внутренний Клиент – это Клиент № 1. Им являются ваши Сотрудники.
7. Клиент не всегда прав.
38

Глава 2
Стать совершенным

Умение и способности – это результат работы, а не необходимое
условие ее начала.
Неизвестный автор

Три критерия Совершенной Компании

Какой должна быть компания, чтобы ее можно было бы считать очень успешной или даже
Совершенной? Каким критериям она должна соответствовать? На эти вопросы подавляющее
большинство слушателей моих семинаров отвечают так:
• большая прибыль;
• большая выручка;
• много Сотрудников;
• много денег.
Обычно ответы сводятся к количеству денег, которыми оперирует компания. Но разве
это полностью соответствует истине? У нас в стране много компаний, которые заработали
очень много денег. Там трудится много людей, которые получают большие и даже очень боль-
шие зарплаты, но вряд ли Клиенты всерьез назовут эти компании Совершенными.
С нашей точки зрения, Совершенной Компания становится тогда, когда результат ее
работы удовлетворяет трем простым критериям (рис. 2.1):
39

1. Клиент «парит от счастья»

В концепции Клиентоориентированной компании целью работы является довольный
Клиент. Однако для того чтобы компания доминировала на рынке товаров и услуг, этого недо-
статочно. У организации, которая стремится стать недосягаемой для Конкурентов, стоит
задача именно восхищать. Для Сотрудника она заключается в выполнении работы так, чтобы
глаза Клиента засияли, а в голове тут же пронеслась мысль: «Кому бы из знакомых скорее рас-
сказать о том, что сейчас со мной произошло, чтобы у них рты от удивления открылись?»
Любой Сотрудник компании, согласно нашему определению Сервиса, создает «цен-
ность» и «пользу» для других людей. Представьте, если каждый начнет оценивать свою работу
по количеству людей, которых восхитил. Какие значительные изменения произойдут с компа-
нией, если в ней будут работать люди, ведомые желанием удивлять и восхищать Клиентов!
Также положительные изменения обязательно появятся и в структуре управленческих усилий
Руководителя. Время, которое он тратит на выполнение роли «надзирателя», бесконечно при-
зывающего и агитирующего работать качественно, будет использовано для решения более важ-
ных задач. Например, на общение с Клиентами, для того чтобы лучше понять их пристрастия
и симпатии.
Чтобы восхитить Клиента, вовсе не обязательно создавать что-то сложное и дорогое.
Как раз прелесть заключается в том, чтобы делать приятные и неожиданные вещи без исполь-
зования больших денежных средств. В приведенном выше примере со стиральной машиной
продавец заработал сразу два «плюса»: выполнил заказ раньше, чем обещал, и подарил упа-
ковку порошка.
Но в любом случае, если Клиент, получив товар или услугу, уходит от вас, принимая все
как должное и не испытывая счастья, то ваша компания, возможно, упустила еще один шанс
стать Совершенной.

2. Клиент делает повторные покупки

Что наиболее красноречиво указывает на удовлетворенность Клиента? Конечно, процент
повторных продаж! Речь не о компаниях-монополистах, когда у Клиента просто нет выбора
и он вынужден возвращаться за необходимыми услугами или товарами. Речь идет о компаниях,
работающих на открытом рынке, где для Клиента всегда есть выбор.
Показатель повторных продаж очень прост с точки зрения контроля. Достаточно сверять
цифры объема продаж хотя бы в программе Microsoft Excel. Если в компании есть полно-
ценная база данных по финансовым отчетам продаж, то получение информации займет всего
несколько секунд. Идеальный показатель повторных продаж, к которому надо стремиться, –
80–90 %. Конечно, 100 % тоже красивая цифра, она говорит об исключительном уровне ком-
пании, высочайшем качестве продукта и Сервиса. С другой стороны, 100 % означает отсут-
ствие притока новых Клиентов, что не очень хорошо.
Кроме того, мы можем сократить расходы на рекламу. Это положительное следствие
высокого процента повторных покупок. Идеальная ситуация – когда рекламный бюджет равен
нулю. Если согласиться с мнением, что половина затрат на рекламу расходуется впустую,
то благодаря повторным покупкам можно сберечь значительную сумму. Свободные средства
всегда есть куда направить, например на повышение квалификации Сотрудников или развитие
технологий внутри компании (мы обязательно поговорим об этом позже).
Но выгоды не заканчиваются! Привлечение каждого нового Клиента обходится компа-
нии в шесть-семь раз дороже, чем работа с одним существующим. Из чего складываются эта
дороговизна? В ней затраты на рекламу и затраты, которые мы не несем в работе с ранее знако-
40
мыми Клиентами. Повторный Клиент уже знает правила компании. Например, какие-то мага-
зины запрещают брать в примерочную больше шести вещей. Какие-то рестораны просят гостей
заранее бронировать столики. Некоторые аэропорты требуют снимать обувь. Одним словом,
ограничений много и они могут вызвать несогласие у нового Клиента. Для работы с его возра-
жениями нужны время и люди, которые не могут одновременно заниматься другими делами.
Еще один плюс – это средний чек покупки повторного Клиента. Обычно он выше,
чем при первичной покупке. Это объясняется доверием и комфортом от привычной Клиенту
обстановки. Согласно исследованию American Express Survey 10, сделанному в 2011 году, 7
из 10 человек хотели потратить больше на продукты и услуги тех компаний, где им было ком-
фортно из-за высокого уровня Сервиса.
Но и это еще не все бонусы!
Возвращаясь снова, Клиент иногда берет на себя часть работы, тем самым ускоряя
процесс и экономя ресурсы фирмы.
К примеру, наша компания является постоянным Клиентом
государственных учреждений, в том числе почты. Когда наш курьер
готовит почтовые отправления, он профессионально заполняет необходимые
формы, так что Сотруднику почты не надо тратить время на исправления
или разъяснения. То же самое происходит в банках, на таможне,
в организациях, проводящих тендеры, и т. п.
Бесценное качество повторных Клиентов – доверие. Они более снисходительны к ошиб-
кам, которые неминуемо случаются, чем бы мы ни занимались и какие бы совершенные
системы ни использовали. Благодаря доверию, повторные Клиенты склонны быть более откры-
тыми и прямо говорить о допущенных ошибках.
Совершенная компания управляет своей работой, если обладает оперативной информа-
цией о динамике повторных покупок, при этом постоянно повышая их процент в общем объ-
еме продаж.
В Совершенной компании каждый Сотрудник владеет информацией об уровне повтор-
ных продаж, переживая о его падении и радуясь росту.
…А как там наша пара молодоженов? Куда они пойдут за следующей покупкой? Скорее
всего, туда, где их знают, заботятся и любят, – в магазин, который превзошел их ожидания
и удивил вниманием. Согласитесь, магазин заплатил небольшую «цену» за то, чтобы получить
Клиента, который купит: чайник, микроволновку, холодильник, электрическую плиту и т. д.

3. Клиент страстно рекомендует нашу компанию (продукт)

Просто сделать Клиента довольным для Совершенной Компании недостаточно. Нужно
так сильно восхитить Клиента, чтобы он не мог сдержаться и рассказывал бы о своем сотруд-
ничестве с компанией как можно большему числу людей.
Между восхищением и количеством рекомендаций существует прямая связь. Чем силь-
нее восхищение, тем больше людей узнает о компании.
Мне приходит на память случай, когда портье одного европейского отеля
забыл разбудить постояльца. Постоялец проспал и опоздал на самолет. Портье
арендовал вертолет, и гость успел на важную встречу. Об этой истории писали
все газеты. Суммы, которую отель заплатил за аренду вертолета, не хватило бы
и на треть того объема «рекламы», которую он получил и продолжает получать.
10
См.: http://about.americanexpress.com/news/docs/2011x/AXP_2011_csbar_market.pdf
41
Наряду с этим восхищать можно, используя значительно меньшие

средства. Одна компания в США, которая занимается обслуживанием
оргтехники на дому, делает это так: когда их Сотрудник приходит в дом
Клиента, он обязательно переодевается в мягкие тапки. Пол вокруг
ремонтируемого агрегата застилает специальной грязезадерживающей тканью.
Аккуратно убирает все хрупкие предметы: рамки с фотографиями, кубки,
статуэтки… После того как работа закончена, вещи занимают свои прежние
места. В конце Сотрудник интересуется, нет ли у хозяев дома аллергии
на запахи и не будут ли они против, если он опрыскает оргтехнику
специальным ароматизатором с запахом лаванды или ландыша.
Другой пример повествует о том, как можно восхищать абсолютно
бесплатно. Эту подлинную историю, рассказала известный бизнес-консультант
Барбара Гланц (Barbara Glanz)11. Крупная торговая сеть пригласила ее
провести семинар, нацеленный на повышение лояльности Клиентов. Одним
из постулатов семинара было то, что каждый Сотрудник супермаркета может
создавать у Клиентов приятные воспоминания, таким образом превращая
обычных покупателей в постоянных. Создавать воспоминания предлагалось
через глубоко личное отношение к работе, чтобы покупатели чувствовали
это особенное отношение на себе. Спустя месяц Барбаре позвонил один
из Сотрудников супермаркета и сказал, что его зовут Джонни, его работа
заключается в упаковке продуктов на кассе в бумажные пакеты. Ему 19 лет,
и у него синдром Дауна. Джонни сообщил, что ему очень понравилась мысль
о создании приятных воспоминаний у покупателей. В первый момент он
подумал, что не сможет сделать ничего особенного, ведь он всего лишь
упаковщик. «Но потом ко мне пришла идея! – сказал Джонни. – Каждый вечер
я возвращался домой и искал мысль дня. Если я не находил мысль, которая мне
нравилась, то просто ее придумывал». Когда у Джонни появлялась хорошая
мысль дня, отец помогал набрать ее на компьютере и размножить на принтере.
Затем сам Джонни вырезáл ножницами квадратики с текстом и на обратной
стороне подписывал свое имя. На следующий день он приносил листочки
с мыслью дня на работу. «Каждый раз, когда я заканчивал упаковывать
очередной пакет с покупками, я клал туда свою мысль дня и говорил слова
благодарности за то, что люди делают покупки у нас», – продолжал Джонни.
История на этом не закончилась. Еще через месяц Барбаре
позвонил директор супермаркета, в котором работал Джонни. Он сказал:
«Вы не поверите, что произошло. Во время моего обычного обхода
торгового зала я обнаружил, что в кассу, где упаковщиком стоял Джонни,
выстроилась очередь в три раза длиннее, чем в соседние! Очередь шла
вдоль холодильников, поэтому я срочно распорядился открыть больше касс.
Когда же я попытался убедить людей из этой очереди перейти в другие кассы,
они отказались и продолжали стоять, несмотря на дискомфорт от холода.
Ни один не сменил очередь. Они сказали: “Нет. Все в порядке. Мы хотим
стоять здесь. Мы хотим получить мысль дня от Джонни”». Директор магазина
продолжил: «Было восхитительно, как Джонни радует покупателей. У меня
встал в горле ком, когда одна женщина сказала: “Обычно я заходила в ваш
магазин раз в неделю, но теперь захожу сюда каждый раз, как прохожу мимо,
потому что хочу получить мысль дня Джонни”».
11
См.: http://www.youtube.com/watch?v=qOZPlt3Ha0Y
42
Еще несколько месяцев спустя директор супермаркета позвонил снова

и сообщил, что благодаря Джонни весь магазин как будто изменился.
Например, когда в цветочном отделе остаются сломанные цветы, Сотрудники
находят пожилых женщин или маленьких девочек и прикрепляют эти цветы
на их одежду. Теперь каждый из Сотрудников старается создавать приятные
воспоминания у посетителей магазина и сам получает от этого удовольствие.
Удивительный дух доброго отношения распространился по всем отделам
магазина благодаря тому, что Джонни решил восхитить покупателей.
Итак, совсем не обязательно для восхищения тратить много денег или изобретать что-то
совершенно особенное. Главное, чтобы идея шла от души всех Сотрудников, включая Руко-
водителей, была индивидуальной и не копировалась с Конкурентов.
В процессе выполнения работы, будь то магазин, завод или атомная станция, мы все
очень озадачены технической стороной вопроса. Наша работа делается механически, без учета
того, что любой бизнес – это в первую очередь люди. Люди в большей степени мыслят эмо-
ционально, нежели рационально. Этот момент ни в коем случае нельзя забывать или недооце-
нивать.
Совершенная Компания выстраивает работу таким образом, чтобы у Клиентов не было
ни единого шанса промолчать и не рассказать потом о своем посещении ее магазина или офиса.
Наша пара, которая купила стиральную машину, обязательно поделится с родителями,
друзьями и соседями историей своего приобретения. Действительно, почему бы не начать зна-
комство с соседями рассказом о компании, которая их восхитила?
Предложенная нами система оценки успешности бизнеса, состоящая всего из трех пара-
метров, имеет важное достоинство – она проста для понимания Сотрудниками и легко подда-
ется учету. Использовать ее для оценки качества работы может любой Сотрудник.
Когда компания начнет придерживаться данной системы оценки, разве кто-то сможет
считать свою работу выполненной, если Клиент не светится от удовольствия? Разве сможет
Сотрудник думать, что получил свою заработную плату заслуженно? Сможет ли признавать
себя профессионалом и специалистом, если в результате нет восторга и счастья на лице Кли-
ента? И примет ли Руководитель работу, если не соблюдался критерий восхищения? Ведь так
просто понять, качественно сделано или нет.
Все три критерия Совершенной Компании должны быть в первую очередь применимы
в отношении Внутреннего Клиента – Клиента № 1. Для этого Руководителю нужно регулярно
отвечать на вопросы:
1. Что восхитит Сотрудников моей компании?
2. Что делает моя компания, чтобы воодушевлять Сотрудников?
3. Что в компании поддерживает позитивный настрой у Сотрудников в повседневной
работе или в кризисные моменты?
4. Какой должна быть компания, чтобы расставание с ней было для Сотрудника грустным
событием?
5. Чем наша компания может быть лучше других, чтобы ушедшие Сотрудники мечтали
вернуться в нее снова?
6. Что нужно делать внутри компании, чтобы Сотрудники с гордостью рассказывали о ней
своим родителям, супругам, детям?
7. Какой должна быть компания, чтобы наши Сотрудники рекомендовали своим знако-
мым в ней работать?
8. Достаточно ли я «гостеприимный» Руководитель, чтобы мои Сотрудники чувствовали
себя как дома?
43
Чем можно измерить усилия в реализации трех критериев Совершенной Компании

для своего Внутреннего Клиента? Для этого достаточно учитывать два показателя (рис. 2.2):
1. Текучесть Сотрудников. Этот показатель не должен быть выше 10 %.

2. Нулевой бюджет при наборе Сотрудников. Компания не тратит средств на объявления
о вакансиях. Наоборот, привлекательность компании так высока в глазах Сотрудников, что уже
создан резерв из числа их знакомых, желающих там работать. Это лучший показатель.
44

Формула удовлетворенности

Левое полушарие мозга человека отвечает за аналитику. Мы способны запоминать
имена, даты, логически мыслить. С помощью левого полушария человек анализирует факты,
распознает числа и математические символы. Если среди читателей этой книги есть люди
с ведущим левым полушарием мозга, то этот раздел специально для вас.
Обычно такие люди говорят: «Слова – это, конечно, хорошо, но докажите их цифрами».
Поскольку они порой с трудом воспринимают отвлеченную идею о том, что компания должна
думать о восхищении и пользе Клиента, мы специально изобрели Высшую математику Сер-
виса, или просто ВМС. В разделе ВМС (см. Приложение 1) приведены некоторые формулы
и расчеты Клиентоориентированности.
Допустим, если Руководитель хочет рассказать Сотрудникам о заботе, как он выразит ее
количественно? Ведь это понятие абстрактное, и каждый осмыслит уровень заботы по-своему.
Для Совершенной Компании важно, чтобы Клиенты, сталкиваясь с разными подразделениями,
чувствовали при этом одинаково отличный – фирменный – стиль заботы.
Чтобы решить проблему коммуникаций, предлагаем познакомиться с гениально простой
формулой расчета удовлетворенности :

У = В − О,

где У – уровень удовлетворенности Клиента,
В – восприятие ценности приобретенного Клиентом товара или услуги,
О – ожидания, которые были у Клиента от товара или услуги.
Подставив в это уравнение условные цифры-«пункты», мы получим всего три варианта,
возможные для формулы удовлетворенности.
1. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось ниже,
чем ожидания, когда он планировал покупку. Предположим, ожидания Клиента были
на уровне 2 пунктов, а восприятие оказалось на уровне 1 пункта. Формула удовлетворенности
будет выглядеть так:

− 1 = 1 − 2.

Отрицательное значение суммы двух слагаемых означает, что Клиент остался разочаро-
ван покупкой. Чем больше разница между восприятием ценности приобретения (В) и ожида-
ниями (О), тем больше неудовлетворенность. В самом крайнем случае – при максимальном
разрыве между восприятием и ожиданиями – на пороге компании появится Разъяренный Кли-
ент.
2. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось равным
тому, что он ожидал получить, планируя покупку. В этом случае ожидания Клиента и воспри-
ятие ценности можно измерить одинаковым пунктом, например в единицу. Формула удовле-
творенности будет выглядеть так:

0=1−1

45
Нулевое значение показывает, что Клиент получил от покупки ровно столько, сколько

ожидал. Несмотря на то что его потребности реализованы на 100 %, уровень удовлетворенно-
сти равен нулю. Это очень важный момент для обсуждения с Сотрудниками: выполнив все
обязательства перед Клиентом, компания получает оценку «ноль». Как видите, расхожее мне-
ние подавляющего большинства Сотрудников о том, что хорошо сделать свою работу означает
просто дать то, о чем договаривались, является совершенно неубедительным.
3. Восприятие Клиентом ценности товара или услуги оказалось выше, чем им ожидалось.
Примем за восприятие уровень в 2 пункта, за ожидание – в 1 пункт. Формула удовлетворен-
ности такова:

+1 = 2 − 1

Это единственная ситуация, когда Сотрудникам удается превзойти ожидания Клиента.
Он получает положительные эмоции и остается очень доволен своим контактом с компанией.
Чем больше разница в восприятии Клиента между фактическим впечатлением от покупки
и начальными ожиданиями, тем более преданного Клиента способна получить компания.
Только в третьем сценарии работы с Клиентами мы можем получить положительные
оценки, достаточные для работы «сарафанного радио». Именно третий вариант обеспечит
реализацию всех трех обязательных для Совершенной Компании условий.
Из формулы удовлетворенности следует еще один важный факт. Звучит он так:

Восприятие есть реальность.

Об этом нужно постоянно напоминать большинству специалистов, являющихся профес-
сионалами в своей области. Обычно они не обращают внимания на то, что оценка качества их
работы зависит исключительно от восприятия Клиента. Да, работа может быть сделана в соот-
ветствии со Стандартами компании или отрасли (об этом расскажем в главе 7), но если Клиент
считает ее некачественной или бесполезной, он уйдет разочарованным и больше не вернется,
несмотря на то, что она на 100 % удовлетворяет всем существующим в компании профессио-
нальным и техническим требованиям. Когда специалист сталкивается с подобной точкой зре-
ния в первый раз, для него этот момент становится настолько болезненным, что он категори-
чески не согласен с ним и не хочет что-то менять в своей работе.
Известно, что во взаимоотношениях внутри компании «классическим» является «кон-
фликт» между экспертным подходом системных администраторов и остальных Сотрудников.
Наверное, всем приходилось в ответ на вопрос сисадмину, куда пропал нужный файл, слышать:
«Как можно этого не знать? Это все должны знать».
В нашей компании как-то раз произошел такой случай. Клиент
обращался к юрисконсульту с просьбой подобрать ему «болванку»
договора12. Вместо этого юрисконсульт присылает коммерческое предложение
на подготовку полноценного договора за кругленькую сумму. Когда
я, после того как выслушал возмущения Клиента, подошел к этому
специалисту выяснить, как можно уладить конфликт, то услышал длинную
историю. Оказывается, по мнению юриста, работать с «болванками»
непрофессионально. Кроме того, если впоследствии у Клиента возникнут
проблемы по данной сделке, виноватыми окажемся мы.
12
«Болванка» договора – шаблон, усеченная версия договора, которая не учитывает нюансов конкретной ситуации.
46
Мне пришлось потратить продолжительное время, чтобы объяснить

нашему юристу, что у Клиентов могут быть разные ситуации, когда договор
нужен для формальных целей. Если же мы считаем, что рискуем репутацией
или деньгами, передавая «незаточенную болванку», нужно предупредить
письменно о существующих рисках и получить подтверждение, что Клиент
с ними ознакомился и далее действует на свой страх и риск.
В результате, чтобы не тратить больше времени на споры, ведь
специалисты бывают упрямы, защищая свою точку зрения, я использовал
последний весомый аргумент – взял ответственность за все негативные
последствия на себя. К сожалению, пока происходил наш диалог, Клиент,
недовольный ценой на коммерческое предложение, нашел в Интернете
подходящую «болванку» договора. Естественно, он был разочарован и больше
к нам не обращался.
Задача, стоящая перед менеджментом компании, – научить Сотрудников правильно
понять ожидания Клиента и адекватно на них реагировать. Сотрудники должны в первую оче-
редь знать, что именно является ценным в их работе для Клиента, а во вторую – быть отлич-
ными специалистами и экспертами. Необходимо строго следить за сохранением баланса между
реальной возможностью оправдать ожидания и остаться привлекательными на фоне Конку-
рентов. Результатом нарушения баланса или завышения ожиданий всегда будет разочарован-
ный Клиент.
Победить упрямство профессионала очень сложно, но от успеха в этом «сражении» дей-
ствительно зависит благосостояние целых компаний.
47

Три составляющие полного продукта

Когда речь заходит о профессионале, мы подразумеваем человека, который отлично раз-
бирается в своем деле. Он точно знает, какие причины предшествовали событиям и след-
ствиям, что стоит за тем или иным процессом и как им нужно управлять, чтобы получить
нужный результат. Способность видеть «насквозь» то, что не замечает обычный человек, –
вот качества профессионала. Профессионализм обеспечивается знанием деталей, мелочей,
нюансов. Врач, чтобы научиться лечить, должен отлично знать, как устроен организм человека.
Высококлассный механик или инженер, скорее всего, с раннего возраста разбирал и собирал
игрушечные машинки или паровозики от электрической детской дороги. Капитан корабля,
способный в солнечный день по маленькой тучке на горизонте определить надвигающийся
шторм, даже во сне может рассказать о его признаках.
Все профессионалы, вне зависимости от рода деятельности, похожи в одном: они могут
«разобрать» и «собрать» свою работу, как пазл. И чем выше профессионализм человека,
тем более мелкие детали головоломки он видит.
Подобный образ блестяще раскрыт в культовом научно-фантастическом
боевике братьев Вачовски (Wachowski) «Матрица» (1999). Главный герой,
Нео, обрел способность побеждать агентов Матрицы только после того,
как увидел устройство мира, в котором живет. В его измерении мир предстал
компьютерным кодом – бегущими на зеленому фону цепочками цифр.
Для того чтобы профессионально управлять компанией, используя стратегию Сервиса,
«разложим на составляющие» взаимодействие Клиента с Поставщиком. Что именно покупает
Клиент, когда отдает свои деньги за товар или услугу?
Совершая покупку, Клиент одновременно платит за три составляющие, которые
совокупно образуют ПОЛНЫЙ ПРОДУКТ или полную услугу. Структура полного продукта
(услуги) выглядит так:
48
В главе 1 мы дали определение Сервиса как предпринимаемого действия, цель которого –

принести пользу кому-то еще. Сервис – это любая активность компании по созданию чего-
то ценного для Клиента. Чтобы стать максимально полезным своему Клиенту, необходимо
достичь исключительности одновременно в трех составляющих продукта или услуги.

1. Продукт-основа

Смысл жизни Сотрудников компании в том, чтобы помогать окружающим людям и при-
носить им пользу. Работать так, чтобы сделать жизнь других людей лучше, легче, интересней.
Быть полезными – вот наше предназначение.
Компания, изобретая и производя товары или услуги, привлекательна для Клиентов
только в том случае, если она справляется со своим предназначением. Клиенты приходят
в первую очередь потому, что им нужен от компании продукт или услуга. Поэтому он назы-
вается продукт-основа. Для разных компаний и отраслей он будет свой. В исследовательском
институте – это новая химическая формула лекарства или расчет траектории полета ракеты.
В ресторане – еда. На заправочной станции – бензин. В обувном магазине – обувь. В банке –
процентная ставка по вкладам или ипотеке. В медицинском учреждении продуктом-основой
является правильный диагноз врача и эффективное лечение. Для государства продукт-основа –
работающие законы и обеспечение справедливости и порядка в обществе.
Цена является составной частью продукта-основы. Она влияет на наше восприятие цен-
ности приобретения. Есть целый ряд товаров и услуг, которые, благодаря высокой стоимости,
воспринимаются Покупателем более ценными, принадлежат к своего рода марке «премиум»:
билет в первый класс самолета, эксклюзивная вещь из бутика, драгоценный камень.
Нередко мы автоматически воспринимаем дорогую вещь как более качественную, хотя
на самом деле она не обязательно является таковой. Однако те ожидания, которые она форми-
рует, и то, как влияет на нашу удовлетворенность, в том числе и негативно, полностью согласу-
ются с формулой удовлетворенности. Помните, что у компании существуют Внутренние Кли-
енты – ее Сотрудники, к которым нужно относиться внимательнее, чем к Внешнему Клиенту
(см. главу 1)? Для Сотрудников продукт-основа компании – это профессиональный рост, зара-
ботная плата, статус, возможность самореализации.
Какую ценность и пользу даст ваша компания своим Клиентам с помощью про-
дукта-основы? Для успеха не обязательно быть крупным производителем или иметь самый
дорогой продукт. Что действительно важно, так это насколько он полезен и необходим Кли-
енту, который решит прийти к вам в первый раз.
У продукта-основы есть одно слабое место: он относительно легко и в короткое время
копируется Конкурентами. Вы знаете, у какой авиакомпании впервые появился самолет-гигант
Airbus A380? Да какое это имеет значение! Сегодня, например, только у Emirates парк таких
самолетов насчитывает 60 единиц!
Предположим, вы первый владелец большого самолета. Конечно,
событие вызовет ажиотаж среди людей, которые часто летают. Многие
жаждали бы оказаться на борту первого и единственного А380, поэтому
с энтузиазмом покупают билеты вашей авиакомпании. Вы стали самым
успешным бизнесменом, деньги текут рекой. Как долго продлится такая
ситуация? Месяца три, максимум полгода. До тех пор, пока, скажем,
у Singapore Airlines, а затем у Qantas, Emirates не появятся похожие самолеты.
На этом проблемы не закончатся. Ваши Конкуренты летают на таких же
самолетах, как у вас, из тех же аэропортов, что и вы, и в те же города, куда
делает рейсы ваш флот. Так почему Клиент решит купить билет именно вашей
авиакомпании?
49

2. Система доставки

Суть второй составляющей полного продукта или услуги отражена в названии. Создан-
ный вами товар (или услугу) надо как можно быстрее и эффективнее доставить.
СИСТЕМА ДОСТАВКИ – это средства, технологии и способы передачи про-
дукта-основы Покупателю. В этом ее самостоятельная ценность для Клиента. Например,
для банка это сеть филиалов по всему городу, открытых затем, чтобы Клиентам было легко
в них зайти по дороге, онлайн-банк, терминалы и банкоматы, ускоряющие процесс денежных
операций. Запах кофе или свежеиспеченной сдобы является системой доставки для кофейни.
Такую же роль играет манящий запах парфюмерии, когда вы идете мимо магазина с космети-
кой. Для туристической фирмы (ее продукт-основа – это отдых) система доставки, помимо
офиса и сайта, – буклеты с живописными видами белопесчаных пляжей и манящей бирюзовой
морской водой. Система доставки в медицине – непосредственно сами больницы с палатами
и койками, машины «скорой помощи» и возможность вызвать врача на дом.
К системе доставки имеют отношение и указатели, помогающие Покупателю находить
необходимый товар, торговый центр с фуд-кортом и кинотеатрами, другие «знаки», привлека-
ющие внимание людей. Даже привычная стойка с жевательной резинкой у кассы тоже является
второй составляющей полного продукта! На нее выкладывают так называемый «товар спон-
танного спроса». Покупатель не планировал его брать, но, пока стоит в очереди, с большой
долей вероятности все же купит жвачку.
Роль системы доставки в успешности бизнеса очень трудно переоценить. Представьте
туристическую компанию, у которой нет сайта. Сколько потенциальных Покупателей узнают
о ней? Многие ли захотят приехать напрямую в офис или магазин без звонка? Не вызовет ли
подозрение отсутствие сайта? И напротив, когда мы не можем быстро дозвониться до одного
Поставщика, так же быстро находим другого, который ответит немедленно.
Как и продукт-основа, система доставки играет важную роль в создании ценности
для Клиента № 1 – наших Сотрудников. Это качество офиса и рабочих мест. Важно помнить,
что Сотрудники не смогут обеспечить систему доставки для Внешнего Клиента качествен-
нее, чем та, с которой они имеют дело в роли Клиентов своей компании.
Минусом системы доставки также является относительно легкое копирование Конкурен-
тами. Вот вы запустили интернет-магазин – и через месяц у вашего Конкурента такой же.
Открыли кафе у метро – неподалеку появится новое кафе, но уже вашего Конкурента. Нашли
эффективный рекламный источник – вскоре там уже скопление похожих рекламных объявле-
ний.
Помню, как в начале 1990-х годов мы размещали объявления о своих
услугах в газетах «Реклама-Шанс» Санкт-Петербурга и «Из рук в руки»
Москвы. Тогда интернет-реклама еще не появилась и печатные рекламные
газеты были очень популярны. Фирмы покупали рекламный модуль –
прямоугольник различных размеров – и размещали в нем информацию
о товаре.
Чтобы как-то выделиться, нам нужно было нечто особенное. Поэтому
сперва у нас появился модуль без рамки. Знаете, когда с четырех сторон
окружают модули с рамками, а посередине один без всяких границ,
то в него как бы «проваливается» взгляд. Потом мы сделали рамку модуля
круглой, затем овальной. То есть сама купленная рекламная площадь
оставалась прямоугольной, но объявление внутри нее выполнено в виде круга.
Оно выглядело оригинальным среди прямоугольных. Затем мы придумали
такой дизайн, чтобы реклама казалась выпуклой. Было еще много всяких
50
находок, но они имели эффект всего лишь на один-два выхода газеты.
На третий раз количество «кругов» и «овалов» росло. Их исключительность
уже не бросалась в глаза.
Мы с вами «разложили» две части полного продукта (услуги). Для восхищения Клиен-
тов нужен отличный, востребованный и постоянно совершенствуемый Сотрудниками и Руко-
водством продукт-основа. Секрет в том, чтобы прежде всего быть на полшага впереди
относительно ожиданий ключевых Клиентов. То же самое относится и к системе доставки.
Она должна удивлять своим удобством и заботой. Но…
Увы, придется добавить ложку дегтя. Обычно во главе компаний или подразделений
становятся люди, которые отлично разбираются в продукте-основе. Они влюблены в то дело,
которому служат. Они лучшие специалисты в своих отделах и компании в целом. Однако
у такого профессионального подхода есть свой «побочный эффект»: Руководители-специали-
сты зациклены только на продукте-основе и уверены, что хорошего продукта вполне доста-
точно для лидирования на рынке. К сожалению, они упускают очень важный момент:
Поскольку продукт-основа и система доставки легко копируются Конкурентами,
за счет этих двух составляющих невозможно конкурировать на стратегическом уровне.
Это означает, что мы не сможем долго удерживать свою исключительность в глазах
Клиента. Рано или поздно у Конкурентов появится такой же качественный продукт-основа
и такая же надежная, выгодная и привлекательная система доставки. Что удержит наших Кли-
ентов от того, чтобы не обратить внимание на Конкурентов и «переключиться» на ближайший
магазин с такими же товарами?
И вот тут на сцену выходит третья составляющая полного продукта! Ее роль настолько
значительна, что может полностью уничтожить все ваши инвестиции в оборудование, техно-
логии, рекламу, офис, Сотрудников. Напротив, в случае отличного исполнения эта составля-
ющая способна спасти от полного краха все ваши усилия и вложения.

3. Отношения

Единственное, что Конкуренты не способны скопировать, – это ваши отношения с Кли-
ентами.
В своей книге Джек Митчелл, владелец прибыльного бизнеса
по продаже высококлассной мужской одежды Mitchells/Richards, рассказывает,
как начинали этот бизнес его родители: «Стартовый ассортимент был невелик,
но этого было достаточно, если уделять внимание обслуживанию. Папа
и мама решили сначала привлечь покупателей и заботиться о них, а затем
уже увеличивать ассортимент. В самом начале они поняли: гораздо больше,
чем отличного расположения и широкого ассортимента, людям хотелось
от них:
– дружеского приветствия;
– личной заинтересованности;
– возможности чувствовать себя особенными;
– менталитета, который можно выразить фразой “нет проблем”;
– умения мыслить на два шага вперед»13.
В чем же отличие этой части полного продукта от первых двух? Ответ прост – люди. Люди
отличаются от вещей тем, что у них есть душа и сердце. Они могут располагать к себе заинте-
13
Митчелл Д. Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. –
С. 68.
51
ресованностью и готовностью прийти на помощь. Все мы испытываем определенные эмоции

и так или иначе влияем на эмоции окружающих. В отличие от вещей люди могут мыслить,
импровизировать, подходить к решению стоящих перед ними проблем творчески и тем самым
вызывать восхищение.
В Press Ganey Associates провели исследование по выявлению 15 самых значимых
для пациента факторов, определяющих его реакцию на пребывание в медицинском стацио-
наре. Были заданы вопросы 139 380 пациентам из 225 больниц. В результате ни один из 15 фак-
торов не имел отношения к улучшению состояния здоровья! Все касались взаимоотношений
пациента с Сотрудниками больницы. Высокое качество коммуникаций, то есть отличные вза-
имоотношения с медицинским персоналом запомнились пациентам сильнее, чем факт удав-
шейся или неудавшейся поправки здоровья 14.
Представьте такую ситуацию. Вы решили зайти перекусить в новое место.
На входе в небольшое кафе вас встретил приветливый официант. Он искренне
улыбнулся, представился и предложил столик у окна. Затем он быстро принес
ваш заказ и пожелал приятного аппетита. Так получилось, что второе блюдо
вам не очень понравилось. Это не скрылось от официанта, и он сразу
поинтересовался, что вас не устраивает. Конечно, вы, как и большинство
людей на вашем месте, ответили, что все в порядке, но официант продолжал
настаивать: «Для нас важно, чтобы гости всегда были довольны. Позвольте
мне забрать это блюдо и вместо него принести другое, которое лично я
рекомендую.» Вы подумали и согласились. Он исчез с вашей тарелкой
и вернулся с другой. На этот раз еда была вкусной, о чем вы с благодарностью
сообщили официанту. Он был просто счастлив. Когда вы уходили, официант
проводил вас до выхода и вы обменялись пожеланиями хорошего дня. Теперь,
если ваши знакомые спросят о месте, где можно хорошо поесть в этом
районе, что вы им скажете? Наверняка порекомендуете то кафе, но посоветуете
не брать блюдо, которое вам не понравилось.
На этом примере хорошо видно, как небезразличное и заинтересованное
отношение к Клиенту компенсирует временные проблемы с качеством
продукта-основы.
Возможна и другая ситуация. Мой друг Рон собирался сделать
предложение своей девушке. Он очень волновался и, конечно, хотел,
чтобы она ответила «да». Друг представлял себе этот значимый момент
в особой романтичной и торжественной обстановке. В честь «дня икс»
он зарезервировал столик в очень дорогом ресторане. Настолько дорогом,
что цены указывались только в том экземпляре меню, который вручался
мужчине. В варианте для его спутницы были обозначены только названия
блюд. Моего друга и его ничего не подозревающую девушку встретил
статный и солидный метрдотель. Ресторан был прекрасно декорирован, что,
безусловно, производило приятное впечатление. Все внутри: столы, тарелки,
скатерти, приборы – выглядело безупречно и величественно. Но во всем этом
великолепии оказалась одна проблема – официант. Он пропадал именно в те
моменты, когда был больше всего нужен. Для Рона эти минуты были очень
неловкими, ведь он хотел, чтобы все прошло идеально. В самый ответственный
момент, когда мой друг решился сделать то, ради чего он все это организовал,
официант внезапно пришел и нарушил планы Рона. И так происходило весь
вечер: официант был как кость в горле. В итоге все закончилось хорошо:
14
Питерс Т. Эти важные мелочи: 163 способа добиться совершенства. М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 119.
52
девушка сказала «да», Рон был счастлив, и вскоре они поженились. Они до сих
пор вместе, любят друг друга, у них растет чудесная дочурка.
А теперь вопрос: как мой друг опишет вечер в этом ресторане?
Будет ли кому-нибудь рекомендовать? С его слов я знаю, что не будет.
Несмотря на вложенные в ресторан инвестиции, а они действительно
колоссальные, Клиент не вернется туда и отговорит от посещения своих
знакомых. Достаточно отношения к вам всего одного человека – безразличного
официанта, – чтобы скрупулезная и профессиональная работа людей,
создавших этот великолепный ресторан, пошла насмарку.
Согласно данным, полученным в 2011 году American Express Survey, 78 % покупателей
отказываются от запланированной покупки из-за невнимательного к ним отношения. К подоб-
ному выводу пришли в известной международной консультационной компании McKinsey:
70 % впечатлений Клиентов от сделанной ими покупки основываются на ощущениях того,
насколько внимательны к ним были продавцы и консультанты.
Бережное и заинтересованное отношение к Покупателю, как и безразличное, невнима-
тельное, способно соответственно спасти или разрушить любые инвестиции (деньги, время,
силы), вложенные в бизнес. С той разницей, что в первом случае Клиент даст шанс исправить
ситуацию и в итоге останется с вами, более того, вполне может превратиться в «фаната», пред-
почитающего только вашу компанию. Об этом мы подробно поговорим в главе 7, посвященной
Разгневанному Клиенту.
Для Руководителя должна быть очевидна необходимость еще более внимательного отно-
шения и к Внутреннему Клиенту – людям, которые каждый день переступают порог компа-
нии, без которых невозможно существование нашего бизнеса и его счастливое долгое буду-
щее. Мы можем потратить огромные деньги на дорогие, суперновейшие станки, купить самые
совершенные медицинские аппараты, выстроить красивые офисы, но оставаться грубыми
и безразличными к своим Сотрудникам. В результате сделанные инвестиции никогда не вер-
нутся к нам, а мы даже не поймем почему.
Где-то я прочел фразу, в которой выражен подход к работе сельского врача в прошлые
времена. Она звучит так: «Иногда лечи, помогай чаще и всегда утешай». Не правда ли, отлично
передана значимость теплых, неравнодушных отношений в процессе оказания помощи дру-
гому человеку?
Наши собственные исследования 15 подтверждают решающую роль третьей составляющей
полного продукта в степени удовлетворенности Клиента (по формуле У = В – О). На нее при-
ходится от 40 до 70 % факторов, согласно которым наши сограждане считают себя привержен-
цами той или иной компании или, наоборот, принимают решение больше туда не возвращаться.
В завершение описания третьей составляющей хочу привести еще
одну историю, рассказанную участницей моего тренинга. Как-то раз она
обратилась по рекомендации к дорогому дизайнеру, который шьет стильные
дамские сумки. Она выбрала понравившуюся модель, заплатила и стала ждать.
Наступил момент, когда сумка должна была быть готова, и девушка стала
звонить дизайнеру. А он то не отвечал на звонки, то рассказывал о проблемах
со временем и пр. Такая ситуация длилась очень долго. В итоге, когда
заказчица решила забыть о сумке и о самом дизайнере, тот наконец передал
изготовленную вещь.
И вот уже несколько лет эта сумка лежит дома, а хозяйка к ней ни разу
не притронулась. Весь процесс взаимоотношений с дизайнером оставил ей
15
Опросы проводились Объединенной консалтинговой группой Санкт-Петербурга на тренинговых семинарах в 2011–
2015 годах.
53
такие негативные воспоминания, что эмоции при виде отлично сделанной

вещи не исчезли даже по прошествии многих лет.
54

Пирамида уровней качества

Исследуя процесс становления Совершенной Компании, мы стараемся добраться
до самой его сути. Мы уже знаем, что Клиент, совершая покупку, как бы «залпом выпивает
коктейль» из трех отдельных частей: продукт-основа, система доставки и отношения, – каждая
из которых отвечает за свой «привкус» и создает отдельную ценность.
Теперь пришло время проникнуть еще на один уровень вглубь. И здесь мы обнаружим,
что все три составляющие обладают одинаковой структурой – по шесть уровней, расположен-
ных в виде пирамиды. Мы будем называть их – шесть уровней качества.
С помощью этой пирамиды легко проследить за эволюцией каждой составляющей пол-

ного продукта и понять, что нужно делать, чтобы всегда оставаться наверху.

Базовый уровень

Помните, как выглядел первый сотовый телефон? Он был огромным, похожим на руко-
ять рыцарского меча. Весил аппарат тоже немало. У меня был такой и до сих пор хранится
дома. Единственная его функция – звонки, телефон даже не имел записной книжки. Когда-
то такой агрегат считался атрибутом невероятного финансового процветания и успеха. Когда
я купил его, меня просто распирало от гордости. Сейчас иметь такой сотовый телефон никто
не согласится, даже если получит его бесплатно.
Именно так выглядит Базовый уровень качества у продукта-основы. Действительно,
телефоном-раритетом можно пользоваться и сейчас, но он окажется неудобным, нефункцио-
нальным, архаично выглядит и этим портит имидж владельца.
Яркий пример Базового уровня продукта-основы можно увидеть
в фильме «Влюблен по собственному желанию» (реж. С. Микаэлян,
1982). Главная героиня решает изменить свой внешний вид с целью
понравиться молодому человеку. Она пришла в магазин одежды, но из-
за неискушенности замешкалась с выбором, стоя перед рядами вешалок.
55
Обратившись за помощью к проходящей мимо стильно одетой девушке,

она слышит в ответ: «Так тут же выбрать нечего».
Бывает так, что нам нужно с кем-то срочно поговорить по мобильному телефону,
а в самый ответственный момент сигнал теряется, и мы, проклиная все на свете, стара-
емся разобрать обрывки фраз собеседника. Именно так мы сталкиваемся с Базовым уров-
нем в системе доставки сигнала. Вот еще подобный пример: к одному моему знакомому так-
сист отказался подъехать точно по адресу и предложил Клиенту самому пройти метров сто
до машины.
Для Базового качества отношений типична невнимательность и грубость. Если у вас сло-
жилось ощущение, что это вы виноваты, потревожив продавца или консультанта своей прось-
бой показать товар, рассказать об услуге, – это и есть случай Базового уровня. Даже если мы
наконец получили то, что хотели, и выдохнули с облегчением, конечно, уже не обратимся в это
место повторно и не порекомендуем своим знакомым.

Ожидаемый уровень

Из формулы удовлетворенности следует: если Клиент получил ровно то, что ожидал,
его уровень удовлетворенности покупкой будет равен нулю. Когда такое происходит с нами,
у нас нет никакого запоминающегося опыта.
Случалось ли вам заглянуть в свой пустой кошелек и с трудом начать вспоминать,
куда ушли финансы? Причина в том, что в обмен на ваши деньги Продавец предложил
тот продукт-основу, который вы от него и ожидали. К примеру, придя в кабинет стомато-
лога, мы не будем удивлены наличием, скажем, пломбировочного материала. И самому врачу
было бы странно ожидать от нас восхищения, после того как он сообщит, что имеет все необ-
ходимые для лечения зубов инструменты и материалы. Если клиника, в которой он работает,
посчитает наличие инструментов и пломбировочного материала своим особым конкурентным
преимуществом, то привлечение новых пациентов жестоко разочарует руководство.
Мы встречаем Ожидаемый уровень в системе доставки, когда офис компании оказался
именно там, где нам указали его месторасположение; когда заказ был доставлен точно в то
время, за которое поручился Поставщик; когда магазин работает по расписанию и мы не при-
шли к закрытым дверям на два часа раньше.
Скорее всего, вам не раз приходилось слышать фразу: «Надо удовлетворять ожидания
Клиентов». Речь в ней как раз о работе компании на Ожидаемом уровне. Теперь обратите вни-
мание, что располагается он почти в самом низу пирамиды качества. Неудивительно, почему
Клиенты испытывают «нулевые» эмоции.
Ожидаемый уровень в отношениях с компанией не вызывает никаких наших эмоций,
как негативных, так и позитивных. Все идет своим чередом, спокойно и без сюрпризов. Кли-
енты, получившие опыт общения на Ожидаемом уровне, возможно, снова вернутся, но только
если им не встретится кто-то лучше, запомнившись намного больше.

Желаемый уровень

Так уж устроена жизнь, что чаще всего то, что мы делаем, или то, что делают для нас
другие, находится на Ожидаемом уровне. Надеюсь, что если вы дочитали книгу до этого места,
то приложите максимум усилий для того, чтобы в нашей жизни и в компании произошли поло-
жительные изменения.
На Желаемом уровне мы ждем каких-то положительных или отрицательных событий,
но чаще всего не знаем, произойдут они или нет.
56
Уверен, многие желают, покупая, например, новый телефон, чтобы его батарея рабо-
тала дольше. Или хотели бы, чтобы новый автомобиль расходовал меньше топлива и не начал
ломаться сразу же после гарантийного периода.
Мы желаем, чтобы купленный телевизор или детская кроватка были доставлены именно
тогда, когда нам это удобно. Заезжая после работы за продуктами, мы хотим, чтобы на кассе
не было очереди и мы могли бы быстрее расплатиться за покупки и поехать домой отдыхать.
В области отношений ценно, если «по ту сторону» прилавка мы встречаем приветливых
людей. Мы зашли в магазин и хотим, чтобы продавцы перестали болтать между собой и обра-
тили внимание на то, что нам нужна их помощь. Мы надеемся избежать ситуации, когда кон-
сультант техподдержки всеми своими действиями показывает нам: «Как же ты живешь с таким
уровнем интеллекта?» Мы ценим, когда нас не ставят в положение дураков.
Компания, которая перестраивает свою работу таким образом, чтобы Клиент получил
то, что он ценит, называется Клиентоориентированной. Если продавец смог дать то, что нам
нравится, нет никаких сомнений, что мы придем за повторными покупками именно к нему.
Давайте поднимемся на одну ступень выше. Ступив на нее, вы окажетесь в высшей лиге
чемпионов, среди Совершенных Компаний, сила «гравитации» которых настолько притяга-
тельна, что Клиенты просто не могут ее преодолеть.

Удивительный уровень

Мы, люди, обожаем удивляться. Чтобы жизнь казалась нам интересной, в ней должно
всегда происходить нечто удивительное. Компании, ставящие перед собой цель удивлять своих
Клиентов, тем самым ставят перед собой цель делать их счастливыми. В свою очередь, Клиенты
щедро платят тем компаниям, которые дарят столь редкое и потому драгоценное ощущение
счастья.
Начиная с этого уровня, компания не просто делает равноценный обмен на деньги Поку-
пателя. Она дарит Клиенту воодушевляющую энергию. Специфика Удивительного уровня
в том, что Клиент неожиданно для себя получает больше, чем ожидал и хотел.
Те, кто часто пользуется услугами такси, знают, что при приеме заказа диспетчер всегда
спрашивает время, к которому надо подать машину. Но что для нас важнее: выехать вовремя
или приехать вовремя? Многие ли из тех, кто вызывает такси, знают, сколько нужно времени
добраться из точки А в точку Б? Да и почему пассажир должен в этом разбираться? Я много
раз заказывал такси и ни разу не услышал вопрос: «Во сколько вам надо быть по указанному
адресу?» Я бы назвал час и с удовольствием услышал в ответ: «Машина приедет во столько-то,
будьте готовы к этому времени. Мы привезем вас вовремя». Такой подход был бы очень Кли-
ентоориентированным. Для его реализации достаточно хотеть удивить своих Клиентов и точно
знать, что для них важно, а следовательно, ценно. На момент написания этой книги, по раз-
ным сведениям, ни одна компания, предоставляющая своим продуктом-основой услугу такси,
не удивляет Клиентов таким простым, но интересным способом. А жаль…
Клиенты компании, способной работать на Удивительном уровне, не только сами воз-
вращаются в нее для повторной покупки, но и с радостью рекомендуют друзьям и знакомым.

Невероятный уровень

Зайдите на сайт YouTube и наберите в строке поиска: Valerie´s Happy Restroom. Вы обна-
ружите пример изумляющего и Невероятного стандарта, расположенного на самом верху пира-
миды качества. Он подтверждает истину о том, что вершины могут достичь только люди и ком-
пании, страстно увлеченные своей работой. Любую работу можно сделать на незабываемом
для Клиентов уровне. Именно так, как это делает Валери (Valerie) – уборщица общественного
57
туалета в международном аэропорту Шарлотт-Дуглас (Charlotte-Douglas Int. Airport). Отлич-

ный пример того, что ни должность, ни место работы не имеют никакого значения для каче-
ственного и запоминающегося выполнения. И о деньгах на этом уровне беспокоиться не нужно,
потому что они появляются сами собой. Вы когда-нибудь оставляли уборщице общественного
туалета чаевые больше 1000 рублей ($20)? А для Валери это привычные чаевые.
Чтобы восхищать Клиентов, не обязательно работать, скажем, в Газпроме или пятизвез-
дочном отеле. Для того чтобы делать невероятно ценные поступки для Клиентов, достаточно:
• страстно любить свою работу;
• страстно хотеть делать людей счастливыми;
• жаждать приносить людям пользу.
Опыт, который мы как Клиенты получаем при общении с компаниями, работающими

на вершине пирамиды уровней качества, мы не сможем забыть никогда, о нем мы станем рас-
сказывать всем при любом удобном случае, он всегда будет нас вдохновлять на то, чтобы самим
соответствовать Невероятному уровню.
Так меняется мир.
Так мир становится лучше.
Так мир становится Невероятным!
А что же можно сказать про первую ступень, расположенную в самом основании пира-
миды и перевернутую на рис. 2.4? Ее место, неестественное положение и цвет выбраны не про-
сто так. На этом уровне «живет» все самое плохое в Сервисе, все то, что приносит нам боль,
страдания и финансовые потери. Это те люди и компании, которым мы доверили свои Ценно-
сти: жизнь, время, деньги, мечты, ожидания, а вместо этого получили проблемы и разочаро-
вания. На этом уровне происходят все самые неприятные события:
• разбившийся с людьми на борту самолет, врачебная ошибка, стоившая жизни или здо-
ровья, мошенники, представляющиеся работниками собеса;
• обман работодателем своих Сотрудников, обман компанией своих Клиентов;
• детские игрушки и одежда из химически опасных материалов, поддельные лекарства
и просто грубое, хамское и безразличное отношение, с которым мы сталкиваемся, к сожале-
нию, пока еще так часто.
Здесь же нежелание Сотрудников и компании брать на себя ответственность за свою
работу.
Это самый невероятно низкий и просто ужасный уровень качества, который не имеет
права на существование. В нем все перевернуто с ног на голову.
Вот пример из моей жизни, как это работает. Я тот человек,
для кого пунктуальность и обязательность находятся в личной системе
Ценностей. Я всегда четко рассчитываю, чтобы ни в коем случае не опоздать
к назначенному времени. Если по какой-либо причине это не получается –
я как будто ощущаю физическую боль. Однако для нашей культуры
обязательность порой воспринимается чуть ли не на Удивительном уровне.
Я мечтаю о времени, когда пунктуальность займет подобающее ей место,
для начала хотя бы на Базовом уровне.
Однажды мне надо было провести занятие на территории Клиента,
а точнее – на строительной площадке городской окраины. Я вызвал такси
и рассчитал, чтобы машина приехала на стройплощадку с запасом в 20 минут.
Без опозданий спустился из офиса и стал ждать у дороги, чтобы сэкономить
драгоценное время. Такси не было, я продолжал ждать. Через пять минут
58
позвонил диспетчеру. Мне ответила девушка и успокоила, что я зря волнуюсь,

в городе пробки. Она сказала, что свяжется с водителем и перезвонит.
Прошло еще пять минут. Никто не перезванивал, я вновь набрал
тот же номер. Пока запас времени был достаточным, я не волновался. Трубку
сняла другая девушка, я представился и рассказал ситуацию. Она ответила,
что в городе пробки, что свяжется с водителем и перезвонит мне.
Прошло еще пять минут. Запас времени таял, и я стал подозревать,
что скоро меня ждет проблема. Позвонил снова, трубку сняла третья девушка,
которой я все объяснил, сказал, что не могу опаздывать, и попросил
срочно решить ситуацию с машиной. Также назвал крайнее время отъезда
от офиса, чтобы успеть на занятие, где меня ждали люди после тяжелой
смены на стройке. Девушка предложила отменить заказ и сделать новый.
В тот момент я уже почувствовал себя «брошенным», но все же продолжал
помогать Сотруднику диспетчерской службы такси быть мне полезным.
Я уточнил, обеспечит ли мне отмена старой и оформление новой заявки
возможность уехать в необходимое время. Девушка была готова аннулировать
мой заказ и сделать новый, механически выполнить работу, которая описана
в должностной инструкции. Но она не была готова ответить, поможет ли мне
это. Ее незаинтересованность чувствовалась даже в голосе.
Я поблагодарил за помощь и отменил заказ. Пробка на дороге
двигалась очень медленно, но, потратив еще пять минут, я «поймал»
старенький отечественный автомобиль, который довез меня до нужного места.
К сожалению, я все равно опоздал. И так как темой занятия был Сервис,
я начал с этой истории про такси. На своем примере продемонстрировал,
что мы чувствуем, когда люди, которым доверились, нас подводят. А в качестве
компенсации за опоздание сделал звонок в ту самую службу такси, включив
громкую связь. Мы все вместе послушали о том, как поставлена в компании
работа по удержанию Клиентов. Как только разговор был завершен, я удалил
номер из телефонной книжки.
В примере, который произошел со мной, все три составляющие полного продукта нахо-
дятся на низшем уровне.
Э�

Язык

Antoshenko V Uh Tyi Servis A4

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Antoshenko V Uh Tyi Servis A4

Загружено:

Авторское право:

Виталий

Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем

ISBN 978-5-9614-4140-6 © Антощенко В., 2016

Пять фильтров от случайных людей 135

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного исполь-

рамки и выйти на новый уровень эмоционального, личностного, технологического и финансо-

промышленником мог купить оборудование. Банки помогали доступными кредитами, привле-

которых были как раз те самые аудиторские фирмы. Все соискатели

Низкая цена подразумевает минимум качества, ограниченный выбор и некачественное

Западные компании еще в середине XX века столкнулись с необходимостью изменить

Один знакомый американец рассказал как-то историю. Когда он был

Интересный пример общения с советским клиентом можно найти

Сотрудников любой компании можно условно объединить в три группы:

инженер), но успешность их работы оценивается по финансовому результату всей компании

Постоянная неудовлетворенность своим положением, дефицит информации о реальном

деления на другое выливаются в нарушение нормального рабочего общения. В итоге опера-

Совместно эти факторы дезорганизуют всю систему управления. В интересах любой

отталкивается от своих технических ограничений и производит то, что проще и дешевле. Если

место. Она с удовольствием ездила принимать солнечные ванны, пока

Таким образом, «знания», которые получают Сотрудники во «внутренних университе-

Последнее означает, что изнеженный, ленивый, скучающий от рутины, то есть находя-

А вы знаете, что в работе с Сотрудниками действуют те же три критерия, что и для опре-

Возникает первое противоречие во взаимодействии с Клиентом: мы не можем продать

Наряду с этим восхищать можно, используя значительно меньшие

Еще несколько месяцев спустя директор супермаркета позвонил снова

Чем можно измерить усилия в реализации трех критериев Совершенной Компании

1. Текучесть Сотрудников. Этот показатель не должен быть выше 10 %.

Нулевое значение показывает, что Клиент получил от покупки ровно столько, сколько

Мне пришлось потратить продолжительное время, чтобы объяснить

В главе 1 мы дали определение Сервиса как предпринимаемого действия, цель которого –

ресованностью и готовностью прийти на помощь. Все мы испытываем определенные эмоции

такие негативные воспоминания, что эмоции при виде отлично сделанной

С помощью этой пирамиды легко проследить за эволюцией каждой составляющей пол-

Обратившись за помощью к проходящей мимо стильно одетой девушке,

туалета в международном аэропорту Шарлотт-Дуглас (Charlotte-Douglas Int. Airport). Отлич-

Опыт, который мы как Клиенты получаем при общении с компаниями, работающими

позвонил диспетчеру. Мне ответила девушка и успокоила, что я зря волнуюсь,