Должностная инструкция

Собственник
бизнеса
Должностная инструкция
Название должности: Собственник бизнеса

Подчиняется: Собственной фантазии и ответственности

Непосредственные Исполнительный директор

подчиненные: Персональный ассистент

Структурное
—
подразделение:

Замещается: —

Общие положения
Собственник бизнеса является ключевым лицом, отвечающим за создание, существование
и развитие компании.

Независимо от того, хочет ли собственник участвовать в операционном управлении

компанией или оставаться только в роли учредителя, он должен позаботиться о том, чтобы
компания эффективно работала на трех ключевых управленческих уровнях:
стратегическом, тактическом и операционном.

Эффективность компании на стратегическом уровне обеспечивается за счет создания

конкурентной бизнес-модели, имеющей значительный рыночный потенциал. Под
бизнес-моделью подразумевается концепция будущего (идеального) бизнеса, включающая
в себя ответы на ряд вопросов:

1/
Кто является нашими целевыми сегментами клиентов?

2/
В чем их проблематика и потребности? На каком уровне развития находятся сейчас эти
потребности (неявные/явные/острая необходимость)? Как сейчас целевые клиенты
удовлетворяют эти потребности?

3/
Что представляет собой наше идеальное предложение клиенту: сочетание
товаров/услуг и всех элементов, сопровождающих процесс продажи и
пост-продажного обслуживания (сервис, обучение, техническая поддержка, дизайн,
Интернет-инфраструктура и т.п.)?

4/
Какие альтернативы еще существуют на рынке? Какие предложения других компаний
будет рассматривать клиенты? В чем они лучше и хуже нас?
5 / Почему клиент выберет купить именно у нас (конкурентная стратегия)?

6 / Почему наш клиент, однажды купив у нас, останется лояльным к нашей компании и не
уйдет к конкурентам?

7 / Как рынок будет воспринимать наш бренд? Что о нем будут говорить?

8 / Каким образом мы будем продвигать наше предложение на рынке?

Это ключевые вопросы, ответы на которые являются фундаментом успеха бизнеса и

именно поэтому собственнику крайне важно лично участвовать в нахождении этих
ответов (или, как минимум, быть уверенным, что управленческая команда качественно с
этим справится).
Важно понимать, что ответ на каждый из данных вопросов не всегда будет даваться легко.
Один из важнейших циклов в бизнесе — это цикл «выдвижение гипотезы — проверка
гипотезы». Соответственно, все начальные идеи, касающиеся продукта, целевых сегментов
клиентов, конкурентной стратегии, каналов продвижения — это только гипотезы, которые
подлежат проверке.

Бизнес-модель должна анализироваться и, при необходимости, пересматриваться не реже

одного раза в год, причем собственник должен обязательно участвовать в этом процессе.
Ошибка в бизнес-модели способна стать серьезным препятствием в росте бизнеса.

Следующим важным элементом участия собственника в деятельности компании является

реализация потенциала бизнес-модели. Для этого, в первую очередь, нужно
сформировать долгосрочное видение будущего. Это картинка того, куда компания
планирует прийти в долгосрочной временной перспективе. В зависимости от масштаба
компании, срок данного видения может варьироваться от 5 до 10 лет. Видение
представляет собой масштаб реализации потенциала бизнес-модели и отвечает на вопрос
«что будет представлять собой компания через N лет?».
Второй уровень участия собственника в бизнесе — тактический. Тактический уровень —
это качественный ритм мероприятий по стратегическому планированию и обеспечение
реализации стратегических планов. Для этого собственник должен проконтролировать,
чтобы в компании регулярно проводились мероприятия по стратегическому
планированию — годовая стратегическая сессия и промежуточные стратегические сессии.
По итогам годовой стратегической сессии должно быть выработано видение будущего
компании на предстоящий год, поставлены количественные, качественные и
организационные цели, а также сформированы планы по достижению поставленных целей.
В дальнейшем на промежуточных стратегических сессиях (например, квартальных)
анализируется степень достижения стратегических целей и, при необходимости,
корректируется годовая стратегия.

Третьим уровнем контроля собственника бизнеса является обеспечение эффективной

работы компании на операционном уровне. Это не означает, что собственник бизнеса
должен участвовать в операционных процессах, но он должен быть уверен в качестве
данных процессов. Тут действует принцип «хочешь обеспечить качество результата —
обеспечь качество процесса».

В компании должна быть реализована эффективная организационная структура с четко

распределенными центрами ответственности. Важно не допускать «гибридности»
организационной структуры — ситуации, когда на одном человеке замыкается большое
количество разнообразных процессов, слабо связанных между собой (например —
продажи, закупки, логистика, оформление договоров и т.п.).

Собственник бизнеса (кроме случая, когда он исполняет роль директора компании) не

должен вмешиваться в операционную работу компании, но должен иметь четкое
представление об эталонной картинке каждой из перечисленных функциональных
областей и контролировать непрерывное совершенствование каждой области
(приближение к эталонному состоянию).

Это означает способность выявлять отклонения в работе компании и задавать видение

качественной работы в каждом из подразделений. Это важный фактор, обеспечивающий
безопасность бизнеса. При его отсутствии существует риск, что ключевые
функциональные зоны будут формироваться исключительно на основании субъективного
опыта сотрудников, работающих в этих зонах. А, учитывая низкую культуру ведения
бизнеса, велик риск, что их опыт может включать в себя искаженные представления о том,
как должен функционировать тот или иной центр ответственности. Это сильно отражается
на эффективности бизнеса.
Для обеспечения контроля функционирования и развития бизнеса собственник бизнеса
опирается на 4 ключевых центра ответственности, являющихся его главными точками
фокуса:

Маркетинг
Операционное управление
HR
Финансы

Ниже перечислены функции каждого из данных центров ответственности. Перечень

функций не означает, что собственник бизнеса должен операционно погружаться в
каждую из них, однако он должен проконтролировать качественную реализацию каждой из
функций в компании. За каждым из перечисленных центров ответственности должен быть
закреплен руководитель (соответственно):

Директор по маркетингу
Операционный директор
HR-директор
Финансовый директор

Маркетинг представляет собой интеллектуальную основу деятельности бизнеса и решает

следующие задачи (в зависимости от сферы бизнеса, не все задачи будут актуальны для
всех компаний):

Регулярное проведение анализа рынка (анализ структуры и доли рынка,

конкурентный анализ, анализ рыночных цен).
Benchmarking — сравнение компании с конкурентами по ряду параметров.
Непрерывное усовершенствование продуктов/услуг компании (на концептуальном
уровне, с последующей реализацией концепции идеального предложения компании
на практике).
Продуктовый менеджмент (управление продвижением и продажами отдельных
категорий продуктов/услуг компании).
Бренд-менеджмент (управление продвижением бренда (-ов) компании).
Развитие узнаваемости компании на рынке (повышение индекса узнаваемости).
Репутационный менеджмент (анализ репутации компании на рынке и работа над ее
повышением).
Лидогенерация (проведение рекламных кампаний, направленных на приток
потенциальных клиентов).
 Повышение качества работы отдела продаж (формирование переговорных моделей,
обучение торгового персонала).
Управление программой лояльности.
PR (связи с общественностью и прессой).
Управление качеством (сбор обратной связи от клиентов и работа над повышением
качества товаров/услуг и уровня обслуживания).
Управление маркетинговой аналитикой (выработка ключевых показателей и
постоянная работа над их повышением).

Для розничного бизнеса функция маркетинга будет также включать следующие задачи:

Категорийный менеджмент (управление продвижением и продажами товаров и услуг в

разрезе категорий).
Мерчандайзинг (управление выкладкой товара в торговых площадях).

Функция операционного управления компанией включает в себя:

Обеспечение эффективного регулярного менеджмента (ритм управленческих

мероприятий, поддерживающий прозрачность процесса работы и развития компании).
Актуализация организационной структуры компании и поддержание ее
эффективности.
Управление внутренними процессами и непрерывное их совершенствование.
Контроль за реализацией внутренних проектов компании.
Контроль за достижением целей и выполнением ключевых показателей.
Соблюдение мероприятий, нацеленных на обеспечение безопасности бизнеса

Функция HR-менеджмента (управления персоналом) включают в себя следующие задачи:

Формирование прозрачной организационной структуры.

Обеспечение качественного состава команды.
Подбор персонала.
Вводная адаптация персонала.
Система материальной мотивации.
Управление моральным климатом.
Оценка и развитие персонала.
Развитие корпоративной культуры.
Обеспечение единого информационного поля в компании.
Развитие ощущения причастности к развитию компании.
 Управление конфликтами.
Retention (удержание сотрудников).
Развитие функции HR-маркетинга.

Функция управление финансами включает следующие задачи:

Регулярный управленческий учёт и подача ключевых управленческих отчетов: Баланс,

Отчет о прибылях и убытках (P&L), Отчет о движении денежных средств (Баланс).
Формирование финансовой модели будущего компании
(прогноз Баланса, P&L и Cashflow) и регулярная ее актуализация.
Регулярное планирование и бюджетирование.
Управление движением денежных средств (составление регулярного прогноза
денежных потоков и заблаговременное принятие мер, направленных на
предотвращение кассовых разрывов).
Управление ключевыми показателями эффективности бизнеса.
Обеспечение финансовой безопасности компании.

На ранних этапах развития бизнеса, когда нет возможности нанять всех полноценных
руководителей, собственник бизнеса вынужден лично компенсировать нехватку данных
сотрудников (либо распределить данные задачи внутри коллектива)

Кроме этого, отдельной задачей собственника бизнеса является поддержание

безопасности бизнеса: финансовой, юридической, информационной. Для этих целей по
мере роста бизнеса актуальным вопросом становится создание службы безопасности,
подотчетной собственнику.

Важно помнить, что одним из самых главных активов собственника бизнеса является
команда, поэтому особое внимание следует уделять качеству функции подбора и развития
сотрудников, а также формированию корпоративной культуры в компании.
Дополнительная важная задача, от которой крайне сильно зависит эффективность
компании - это профессиональный уровень работы руководителей.
Задача собственника — обеспечить наличие у руководителей компании ряда ключевых
компетенций:

Лидерство и позитивное влияние на общую ситуацию в компании.

Принципы системного мышления.
Понимание эталонной модели работы компании и отдела.
Умение сформировать эффективную организационную структуру отдела и прописать
регламентирующие документы.
Навыки найма и тестирования сотрудников при подборе.
Организация эффективного введения сотрудника в компанию.
Регулярный менеджмент, делегирование и контроль.
Управление мотивацией и моральным состоянием сотрудников.
Оценка и развитие сотрудников.
Работа с целями: постановка, планирование, достижение.
Управление проектами.
Формирование сильной корпоративной культуры.
Эмоциональной лидерство.
Управление конфликтами.
Увольнение сотрудников без конфликта.
Развитие руководителей внутри подразделения.
Ожидаемые результаты работы
1 / Качественная конкурентная бизнес-модель компании и ее регулярная актуализация.

2 / Регулярные мероприятия по стратегическому планированию развития бизнеса.

3 / Наличие у компании эффективной стратегии развития, понятной всем сотрудникам.

4 / Качественная работающий маркетинг компании при минимальной включенности

собственника:

a. Компания активно исследует рынок и адаптирует свои продукты под потребности

рынка (в том числе разрабатывает новые продукты).

b. Компания непрерывно анализирует конкурентов и совершенствует конкурентную

стратегию компании (в каждый момент времени есть чёткий ответ «почему клиент,
выбирая между предложениями на рынке, выберет купить именно у нас?»).

c. Проводятся качественные рекламные кампании (онлайн и офлайн),

стимулирующие обращения клиентов в компанию.

d. Ведется активная PR-деятельность (работа со СМИ, лидерами мнений, участие в

профильных мероприятиях).

e. Выработана и ведется на регулярной основе система показателей маркетинга.

f. На системной основе собирается и анализируется обратная связь от клиентов,

осуществляется адекватная реакция на негативную обратную связь,
корректируются продукты и сервис для избежания негатива в будущем.

g. Компания на системном уровне стремится превышать ожидания клиентов

(вызывать wow-эффект).
5 / Качественно функционирующие операционные процессы при минимальной
включенности собственника:

a. В компании существует четкая и понятная всем сотрудникам организационная

структура.).

b. Организационная структура компании регулярно пересматривается и

адаптируется под текущее состояние бизнеса.

c. Прописаны должностные инструкции с указанием ожидаемого результата работы

для каждой должности.

d. Прописаны и внедрены ключевые бизнес-процессы.

e. В компании присутствует центр ответственности, отвечающий за операционное

управление компанией (операционный директор, исполнительный директор).

f. Центры ответственности, отвечающие за привлечение новых клиентов,

изолированы в организационной структуре (сфокусированы на привлечении новых
клиентов).

g. В компании внедрена CRM-система.

h. Внедрена и активно используется единая система управления задачами

(task-менеджмент).
6 / Качественно функционирующая HR-функция при минимальной включенности
собственника:

a. В компании присутствует отдельная должность менеджера (директора) по

персоналу, сфокусированная на комплексном управлении персоналом.

b. Все сотрудники, работающие в компании, подходят для того чтобы остаться и

участвовать в дальнейшем развитии компании.

c. Организован эффективный процесс подбора персонала (в идеале – отдельный

рекрутер).

d. В процессе подбора приоритет отдается соответствию сотрудника

корпоративной культуре компании по личностным качествам, и только потом -
профессиональным качествам.

e. В компании присутствует эффективная система вводной адаптации новых

сотрудников с последующей аттестацией в конце.

f. На регулярной основе мониторится удовлетворенность сотрудников работой и

принимаются меры по ее повышению.

g. Осуществляется постоянное развитие руководителей и сотрудников компании.

h. В компании выработаны принципы и стандарты работы руководителей.

i. Руководители компании соответствуют установленным в компании принципам и

стандартам.

j. Приоритетное внимание в развитии команды уделяется корпоративной культуре.

 7 / Качественно функционирующее управление финансами при минимальной
включенности собственника:

a. В компании внедрена регулярная управленческая отчетность (отчет о прибылях и

убытках, отчет о движении денежных средств, баланс).

b. На регулярной основе расчитываются и анализируются ключевые показатели

эффективности.

c. Регулярно составляется прогноз движения денежных средств и на его основе

принимаются управленческие решения.

d. В компании внедрено прогнозирование, планирование и бюджетирование.

e. Управленческий учет автоматизирован в 1С.

f. В компании соблюдаются стандарты безопасности бизнеса (налоговая,

юридическая, коммерческая, физическая безопасность).

8 / Наличие у собственника хорошего личного контакта с ключевыми руководителями

компании.

9 / В случае, если собственник бизнеса не находится в операционном управлении,

наличие в компании надежного исполнительного директора.

10 / Наличие у собственника бизнеса точек контроля, позволяющих контролировать

безопасность и развитие бизнеса.
Функциональные обязанности
1 / Обеспечить наличие у компании конкурентной бизнес-модели с достаточно большим
и платежеспособным рынком.

2 / Обеспечить наличие в компании эффективного исполнительного директора (крайне

важно, чтобы данный сотрудник вырос внутри компании, а не был нанят извне сразу на
высшую руководящую должность.

3 / Контролировать регулярное проведение стратегических сессий и принимать в них

участие.

4 / Обеспечить наличие у компании единого видения будущего, количественных,

качественных и организационных целей, а также планов по достижению данных целей
с закрепленными ответственными.

5 / Постоянно поднимать вектор развития компании, следить за тем, чтобы видение и

цели компании были достаточно амбициозными.

6 / Регулярно проверять реализацию стратегических проектов компании и

контролировать достижение стратегических целей.

7 / Контролировать подачу регулярной управленческой отчетности (Баланс, P&L,

Cashflow, прогноз движения денежных средств, финансовая модель).

8 / Контролировать ключевые показатели эффективности бизнеса (ROE,

производительность труда, показатели ликвидности, показатели финансовой
устойчивости и т.д.).

9 / Обеспечить наличие в компании эффективной организационной структуры с четко

распределенными центрами ответственности.

10 / Проводить регулярные индивидуальные встречи с ключевыми руководителями

компании (не реже раза в квартал), от которых зависит бизнес, с целью поддержания их
морального состояния на высоком уровне, обсуждения их профессиональных
компетенций и планов по их развитию, а также выявления текущих проблемных зон в
бизнесе и определения шагов по решению проблем.

11 / Обеспечивать набор мероприятий по контролю за безопасностью бизнеса

(финансовая, юридическая, информационная безопасность).
12 / Обеспечить мероприятия по развитию руководителей внутри компании.

13 / Обеспечить эффективную HR-функцию внутри команды (подбор, адаптация,

мотивация, развитие, удержание сотрудников, работа на HR-брендом).

14 / Проявлять личное лидерство, «зажигать» сотрудников идеей развития компании.

Крайне важно, чтобы компания стремилась стать №1 на своем рынке.

15 / Уделять много внимания формированию качественной корпоративной культуры.

Школа системного бизнеса
www.bizconstructor.com