Вы находитесь на странице: 1из 70

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное


Учреждение высшего образования
«СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ГЕОСИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ»
(СГУГиТ)

Кафедра «Специальных устройств,


инноватики и метрологии»

Выпускная квалификационная работа соответствует


установленным требованиям и направляется в ГЭК для
защиты
Заведующий кафедрой __________________В.С. Айрапетян
(подпись)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА


Программа бакалавриата
27.03.05 – Инноватика

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ


ИННОВАЦИОННОЙ КОМПАНИИ

Выпускник ___________Е.М. Зуева


(подпись)

Руководитель _____________ М.И. Ананич


(подпись)

Нормоконтролер _____________ Е.А. Попп


(подпись)

Новосибирск ‒ 2020
2
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
Учреждение высшего образования
«СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ГЕОСИСТЕМ ИТЕХНОЛОГИЙ»
(СГУГиТ)

УТВЕРЖДАЮ
Зав. кафедрой_________В.С. Айрапетян
«_18_»___мая______2020 г.

ЗАДАНИЕ
НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ

Обучающемуся Зуевой Екатерине Максимовне


Группа ИН-41 Институт оптики и технологий информационной безопасности
Направление подготовки 27.03.05 – Инноватика
(код, наименование)
Тема ВКР Разработка стратегии развития инновационной компании
Руководитель Ананич Марина Ивановна
Ученое звание, ученая степень канд. техн. наук, доцент
руководителя
Место работы, должность руководителя СГУГиТ, кафедра СУИиМ, доцент
Срок сдачи полностью оформленного задания на 18.05.2020
кафедру
Задание на ВКР (перечень рассматриваемых
вопросов):
1. Теоретические аспекты по формированию стратегии инновационного развития
компании
2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Национальный центр генетических
исследований»
3. Разработка стратегии развития ООО «Национальный центр генетических
исследований»
Перечень графического материала с указанием основных чертежей и (или) иллю-
стративного материала (формат А1):
1. Классификация стратегий развития
2. Маркетинговые исследования
3. Основные методы при выборе стратегии развития
Исходные данные к ВКР (перечень основных материалов, собранных в период
преддипломной практики или выданных руководителем)
1. Библиотечные данные
2. Интернет ресурс
3. Место прохождение практики
3
4
ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ВКР

Номер Срок
Этапы ВКР
этапа исполнения
1 Начало выполнения ВКР 18.05.2020
2 Подбор литературы и исходных материалов 22.05.2020
Выполнение исследовательских, экспериментальных,
3 27.05.2020
расчетных работ (нужное подчеркнуть)
4 Выполнение графических (иллюстративных) работ 27.05.2020
Текстовая часть ВКР (указать ориентировочные
5 –
названия разделов и конкретные сроки их написания)
Теоретические аспекты по формированию стратегии
5.1 27.05.2020
инновационного развития компании
Анализ хозяйственной деятельности ООО
5.2 01.05.2020
«Национальный центр генетических исследований»
Разработка стратегии развития ООО «Национальный
5.3 04.06.2020
центр генетических исследований»
6 Первый просмотр руководителем 08.06.2020
7 Второй просмотр руководителем 15.06.2020
8 Срок сдачи ВКР на кафедру 18.06.2020
(подпись)

«_18_» __мая____ 2020г. Руководитель_____________________

Задание принял к исполнению и с графиком согласен____________________


(подпись обучающегося)
4
РЕФЕРАТ

Зуева Екатерина Максимовна. Разработка стратегии развития инновационной


компании.
Место дипломирования: Сибирский государственный университет геосистем
и технологий, кафедра специальных устройств, инноватики и метрологии.
Руководитель – канд. техн. наук, доцент СГУГиТ, Ананич М.И.
2020 г., 27.03.05 – Инноватика, программа бакалавриата.
66 с., 9 табл., 14 рис., 23 источника, приложение.
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ, ИННОВАВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,
КОМПАНИИ, ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, АНАЛИЗ, МЕТОДЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
Целью выпускной квалификационной работы является разработка стратегии
развития инновационной компании.
адачи выпускной квалификационной работы:
 проанализировать теоретические аспекты по формированию стратегии
инновационного развития компании;
 проанализировать деятельность инновационной компании «НЦГИ»;
 разработать стратегию развития компании ООО «НЦГИ»
Результаты исследования могут быть использованы для выбора стратегии
развития инновационной компании.
5

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................................6

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ


ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ..............................................9

1.1 Анализ трендов развития технологий.....................................................................9

1.2 Анализ процессов генерации и продвижения инноваций...................................16

1.3 Особенности управления инновациями................................................................21

2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НЦГИ»........................35

2.1 Общая характеристика ООО «НЦГИ»..................................................................35

2.2 Анализ внутренней и внешней среды компании..................................................38

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР


ГЕНЕТИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ»..............................................................51

3.1 Обоснование принятия управленческого решения по выбору стратегии.........51

3.2 Разработка плана интернет-продвижения.............................................................55

3.3 План реализации по стратегии компании ООО «НЦГИ»...................................59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.............................................................................................................60

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.............................................................................................62

ПРИЛОЖЕНИЕ А (обязательное) СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДАЖ ПО


ВОРОНКЕ ДЛЯ КОМПАНИИ ООО «НЦГИ».......................64
6

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день инновации стали неотъемлемой частью нашей жизни, а


также определяют уровень конкурентоспособности государства и предприятия.
Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О
национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации
на период 2024 года» определены 9 национальных целей развития Российской
Федерации, одной из которых является ускорение научно технологического
развития РФ, увеличение количества организаций, осуществляющих
технологические инновации, до 50% от общего числа.
В 2017 год удельный вес организаций, осуществляющих технологические
инновации, составлял только 16,1 % от их общего числа, что является
недостаточным для ускорения технологического развития российской экономики.
В рамках национального проекта «Наука» целью является присутствие РФ в
числе пяти ведущих стран мира, осуществляющих научные исследование и
разработки в областях цифровой экономики, энергетики, персонализированной
медицины, биотехнологиям и другим.
Реализация столь высоких цели и задач формируется в вертикальной связи
взаимодействия всех уровней власти, обеспечивающих конкурентоспособность и
развитие госкорпораций, крупных компаний и МСП за счет мер поддержки,
создания инфраструктуры и стимулирования спроса на инновации.
Особое место в управлении высокотехнологичными компаниями, научными
организациями, инфраструктурой технологической и инновационной поддержки в
настоящий период занимает не только концепция выхода на рынок наукоемких
разработок, но стратегическое развитие в векторе указанных целей и задач.
Разработка эффективной стратегии развития является залогом успешной
работы и процветания компании или научной организации. Особенно эта задача
актуальна в условиях непредсказуемости и динамичности изменений факторов
внешней среды (пандемия, падение нефтяного рынка, санкции, развитие
7
технологий), которые вынуждают быть более гибкими и быстрыми в принятии
решений, изменения бизнес-модели, стратегий продвижения.
Разработка успешной стратегии развития является важным фактором
успешной деятельности компании.
Целью ВКР является разработка стратегии развития инновационной
компании
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
 проанализировать глобальные тренды технологического развития;
 рассмотреть процессы генерации и продвижения инноваций;
 определить особенности управления инновациями;
 изучить стратегии развития компании;
 дать характеристика инновационной компании ООО «НЦГИ»;
 выполнить анализ внутренней и внешней среды компании;
 разработать стратегию развития компании ООО «НЦГИ»;
 разработать план мероприятий стратегии развития.
Объектом исследования в данной работе выступает компания ООО
«Национальный центр генетических исследований». Основным направлением
деятельности компании является проведение ДНК-тестов и исследование генома
человека с целью улучшения качества жизни, путем рекомендаций в области
питания, спорта, красоты и молодости.
Предмет исследование – стратегическое развитие инновационной
деятельности компании.
Структура выпускной квалификационной работы: работа состоит из
введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложения.
В первом разделе рассматриваются глобальные технологические тренды,
роль биотехнологий в развитии страны, сущность, особенности и продвижение
инноваций, особенности управления инновационной деятельностью,
теоретические аспекты по формированию стратегии развития.
8
Во втором разделе проведен анализ хозяйственной деятельности
инновационной компании ООО «Национальный центр генетических
исследований», проведен анализ внутренней и внешней среды с использованием
инструментов маркетинга.
В третьем разделе выбрана стратегия развития компании, а также разработан
план мероприятий по достижению цели.
В работе использованы следующие методы исследований:
 теоретический анализ стратегий развития компании;
 дедукция;
 классификация;
 сравнение;
 анализ методом 5 сил М. Портера;
 SWOT – анализ;
 анализ по матрице И. Ансоффа.
9
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ
ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

1.1 Анализ трендов развития технологий

В последнее время наша жизнь сильно изменилась, мы уже не представляем


нашу жизнь без новых технологий или продуктов. Развитие информационных
технологий оказывают большое влияние на разные процессы, компьютеры Big
Data способны вычислять и анализировать огромные объемы информации.
Искусственный интеллект развивается во множестве отраслей. Необходимо
понимать какие технологии в будущем будут перспективны и в каком
направлении необходимо двигаться стране и предприятиям.
В условиях усиливающейся динамичности внешней среды, интеграции
рынков сбыта, развития технологий и средств коммуникации, сокращения
жизненного цикла продукта основным условием обеспечения
конкурентоспособности является своевременная и адекватная реакция на
изменения внешней среды [11].
Один из инструментов, который можно использовать для принятия решения
о сроках внедрения новой технологии – кривая Гартнера.
Впервые в 1995 году исследовательская и консалтинговая компания Gartner
представила модель для прогнозирования и объяснения тенденций, связанных с
появлением новых технологий. Модель показывает насколько перспективной
является технология на основании степени интереса к ней со стороны общества и
специалистов – Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies или же кривая
Гартнера.
Свой ежегодный прогноз Gartner представляет в виде цикла зрелости
технологий – кривой, поделенной на пять временных отрезков.
Согласно кривой Gartner, каждая технология постепенно проходит пять
этапов. С учетом этих фаз консалтинговая компания строит прогнозы. Каждый
год компания представляет новую кривую, в которой указаны тренды развития
10
технологий. На рисунке 1 представлены наиболее перспективные технологии по
мнению Gartner на 2019 год.

Рисунок 1 – Цикл Гартнера для новых технологий

Применение кривой Gartner Hype Cycle дает возможность определить


жизненный цикл технологии, а так же прогнозировать ее развитие до 10 лет.
В конце августа 2019 года консалтинговая компания Gartner представила
пять технологических трендов: сенсорные системы и мобильность, дополненный
человек, постклассические вычисления и коммуникации, цифровые экосистемы,
развитый искусственный интеллект и аналитика [24].
Одним из важнейших трендов является развитие биотехнологий, который
включает в себя развитие персонализированной медицины, тканевая инженерия,
использование биочипов и много другое.
Биотехнологии и медицинские инновации обсуждаются в мире на разных
форумах, форсайтах, эпидемия Covid-19 больше всего нам показала, что развитие
11
биотехнологий для страны одно из важнейших направлений, которое каждая
страна должна развивать для конкурентоспособности на рыке, для
предотвращения и лечения заболеваний, биотехнологических угроз, а также
много другого.
В рамках ежегодного доклада о глобальном индексе инноваций за 2019 год
специальной темой для обсуждения была посвящена изучению биотехнологий, а
именно каким образом медицинские инновации будут способствовать развитию
услуг в сфере здравоохранения [3].
Биотехнология – это широкая область биологии, изучающая возможность
использования живых организмов или продуктов их жизнедеятельности для
решения технологических задач. Большие возможности для развития
биотехнологий дал прогресс в области генома, а также разработка
генномодифицированных организмов.
Развитие биотехнологий в Российской Федерации является приоритетным
направление научно-технологического развития до 2027–2032 года в рамках
национального проекта «Наука», а именно развитие персонализированной
медицины, переход к высокотехнологичному здравоохранению и технологиям
здоровьесбережения.
Развитие биоэкономики является приоритетной задачей «Комплексной
программы развития биотехнологии в России на период до 2020 года».
Программа была утверждена в 2012 году и предполагала до 2020 года выход
России на лидирующие позиции в сфере биотехнологий, увеличение объема
потребления в стране биотехнологической продукции почти в восемь раз и
увеличение ее производства в 33 раза. По словам заместителя директора
департамента стратегического развития и инноваций Министерства
экономического развития РФ Ольги Кочетковой,: «Программа обладала
существенным недостатком: в ней не было предусмотрено финансирования. <...>
Мы предполагаем переработать программу «Био 2020». Она будет не такая
амбициозная, <...> она будет очень практичная. Это скорее будет реальная
дорожная карта: реальные проекты, реальные технологии, и мы предполагаем
12
сразу еще и бизнес пытаться подтягивать, по крайней мере, обозначать какой-то
пул компаний, которым это будет интересно», - сказала она на заседании круглого
стола на форуме «Технопром» в Новосибирске [9].
В России насчитывается более 40 институтов, занимающиеся
исследованиями в области биотехнологий.
На сегодняшний день научные учреждения Новосибирской области как
Институт цитологии и генетики, Институт химической биологии и
фундаментальной медицины, НИИ клинической иммунологии и ГНЦ
вирусологии и биотехнологии «Вектор» занимают лидирующие позиции в
научных рейтингах, разрабатывают востребованные промышленностью
технологии и продукты.
В связи с концентрацией в Новосибирской области научных,
производственных и кадровых компетенций всех основных ветвей
биотехнологий, промышленных, сельскохозяйственных и медико-
фармацевтических, регион уже сегодня реализует ряд значимых проектов в
области медицинских и промышленных биотехнологий.
В Технопарке новосибирского Академгородка существуют 4 кластера
технологий:
 приборостроение;
 IT технологии;
 биотехнологии;
 нанотехнологии.
Данные кластеры подтверждают, какие технологии наиболее
перспективны для развития и финансирования. По поручению В.В. Путина было
положено начало модернизации, перезагрузки, а главное – новой миссии проекта
«Академгородок 2.0».
Миссия проекта «Академгородок 2.0» – стать самым мощным в стране
научным центром мирового уровня, научной столицей России [12].
Программа «Академгородок 2.0» разработана СО РАН и правительством
Новосибирской области, согласована с федеральными органами исполнительной
13
власти и начала реализовываться. В нее входит, прежде всего, совокупность
взаимосвязанных проектов обновления научной инфраструктуры.
«Академгородок 2.0» затрагивает все тренды научно-технологического
развития, в частности развитие биотехнологий. Центр генетических технологий,
Сибирский центр малотоннажной химии, Биоцентр СО РАН, а так же многие
другие до 2027 года, что еще раз подчеркивает, что развитие биотехнологий очень
важный аспект для развития страны.
Биотехнологии затрагивают различные сферы применения. Большое
значение уделяется исследованиям биотехнологий для развития сельского
хозяйства. В рамках данной отрасли проводятся различные исследования и
создаются новые технологии:
 производство высокопродуктивных сортов растений;
 создание новых сельскохозяйственных культур;
 выведение новых пород животных;
 производство сбалансированного рациона для животных;
 производство удобрений.
Для достижения новых результатов в области биотехнологий для сельского
хозяйства используется различные технологии, такие как секвенирование
геномов, скрещивание генов для создания новых сортов и пород.
За последние десятилетия достижения в области медицины благодаря
биотехнологиям повлияли на жизнь миллионов людей. Медицинская
биотехнологическая индустрия развевается огромными темпами: от новых
вакцин, разработанных для лечения смертельных заболеваний, таких как Эбола и
Covid-19, до комплексного редактирования и картирования генома ДНК человека.
Медицинская биотехнология – это использование живых клеток организма
и клеточных материалов для исследования и разработки фармацевтических и
диагностических продуктов, которые способны лечить и предотвращать
заболевания людей.
Каждый год ученые и исследователи продвигаются в области
исследований стволовых клеток. Стволовые клетки помогают вырастить мышей в
14
лаборатории от эмбриона до взрослой стадии. В будущем ученые смогут
использовать стволовые клетки чтобы вырастить человеческие клетки,
потенциально заменяя конечности и органы, а также лечить больных раком.
Одним из текущих и будущих направлений медицинской биотехнологии
является секвенирование генома. Различные компании предоставляют
лабораторные тесты на секвенирование генома, которые помогут ответить на
множество вопросов:
 происхождение человека;
 предрасположенности к болезням;
 индивидуальная реакция на лекарства;
 особенности обмена вещества и многое другое.
Все эти данные помогают составить генетический паспорт человека.
В генетическом паспорте полная расшифровка нуклеотидной
последовательности всех 23 пар хромосом человека.
Исследование генома человека, а также идентификации генов открыло
большие возможности для определения предрасположенности человека к
заболеваниям.
Преимущества генетического паспорта:
 индивидуальный подход к больному (профилактика, лечение и
диагностика заболевания основывается на генетических особенностях каждого
человека).
 предиктивная направленность: профилактику и даже лечение можно
начинать заранее, до появления реальной картины патологического процесса, то
есть еще в досимптоматический период заболевания;
Развитие биотехнологий повлияло на жизнь человека, продолжительность
жизни увеличилась, люди стремятся к совершенству во всех сферах свой жизни.
Появилось такое направление деятельность как биохакинг.
Биохакинг – это набор методов, который позволяет изменять и улучшать
работу организма, а также увеличивать продолжительности жизни.
15
Люди, которые стремятся различными методами улучшить
жизнедеятельность своего организма называются биохакерами. Биохакеры
применяют различные методики для продления и улучшения своей жизни от
относительно безобидного принятия БАДов, до вкалывания непроверенных
инъекций генов других существ.
Существует несколько видов биокахинга, но наиболее востребованным на
данный момент является направление, связанное с улучшением жизненный
показателей путем улучшения питания, занятием спортом. В какой тоже пере
данный вид биокахинга является разновидностью ЗОЖ [21].
Данный вид биохакинга подразумевает проведение множества анализов,
которые помогут улучшить состояние организма. Для определения склонности к
тем или иным заболеваниям, предрасположенностям организма проводится
генетический тест и составляется генетический паспорт человека. На основе
анализов подбираются препараты, которые помогут улучшить качество жизни, а
также снизить шанс возникновения заболеваний.
Биокахеры должны исключать из своего рациона вредную пищу, т.е.
правильно питаться, заниматься спортом, улучшать активность своего мозга, , но
также в этом может помочь медитации, решение логических задач, работа с
психологом.
Другой вид биохакинга – это вживление в организм имплантов.
Импланты представляют собой ферритовый сердечник и микросхему,
который находятся внутри капсулы из биологически инертного стекла. Размеры
чипа примерно 2х12 мм и вживляются под кожу с помощью специального
устройства, работающего как обычный медицинский шприц. В импланте
используются технологии беспроводной связи RFID и NFC, не нуждающиеся в
дополнительном питании.
Функционал данных устройств безграничен, возможно использование как
ключа от домофона, так же бесконтактная оплата и взаимодействие с умным
домом и его составляющими, но и хранить данные, которые способны спасти
жизнь человеку: группа крови, резус-фактор, а также другие данные.
16
Третьим способом для усовершенствования функциональности своего
организма используется технология редактирования генома
Таким образом на сегодняшний день огромное влияние для развития страны
оказывает развитие биотехнологий. Данная отрасль стремительно набирает
обороты и в большей степени показывает уровень инновационного развития
страны.
Для успешного развития и конкурентоспособности страны и предприятий
необходимо анализировать глобальные тренды технологического развития, а
также понимать, какие инновационные продукты или процессы необходимо
внедрить.

1.2 Анализ процессов генерации и продвижения инноваций

Инновации являются неотъемлемой частью многих компаний, производящих


свою деятельность рынке. Для устойчивого положения и увеличения прибыли
предприятия, компании стараются внедрить в свое производство инновации или
же какой-то инновационный подход.
Инновации – это создаваемые новые или усовершенствованные технологии,
услуги и товары, а также организационно-производственные решения.
Под инновацией Й. Шумпетер подразумевал: «изменение с целью внедрения
и использования новых видов потребительских товаров, новых
производственных, транспортных средств, рынков и форм организации в
промышленности» [23].
В современно мире приводится большое множество определений понятию
инновации.
Д. В. Соколов, А. Б. Титов, М. М. Шабанова под инновацией понимают:
«итоговый результат создания и внедрения принципиально нового или
модифицированного новшества, удовлетворяющий конкретные общественные
потребности и дающий ряд эффектов» [18].
17
Ю. П. Морозов под инновациями понимает: «прибыльное использование
новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-
технических и социально-экономических решений производственного,
финансового, коммерческого или иного характера» [10].
В словаре «Научно-технический прогресс» инновация (нововведение)
означает результат творческой деятельности, направленной на разработку,
создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых
организационных форм [4].
Формирование современного взгляда на понятие «инновации» базируется на
рекомендациях международного стандарта, получившего название «Руководство
Осло».
В соответствии с «Руководством Осло» инновация определяется как:
«введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного
продукта (товара или услуга), или процесса, нового метода маркетинга или нового
организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или
внешних связях».
Анализ различных определений инновации позволяет сделать вывод, что
основа любой инновации – это некие изменения, а главной функцией
инновационной деятельности является функция реализации данных изменений.
Инновации на сегодняшний день являются актуальной темой, внимание к
которым привлечено со стороны общественности, государства и СМИ. Политика
каждого государства сейчас направлена на стимулирование и внедрение
инноваций, что показывает уровень технологического развития в стране. Научно-
технологический прогресс невозможно представить без интеллектуального
продукта, который получается в результате инновационной деятельности.
Генерация идей жизненно важна для выживания и процветания компаний. В
связи с ускоренными изменениями в рынке и технология, предприниматели
должны постоянно вводить новшества, усовершенствовать свои продукты, чтобы
оставаться конкурентоспособными и оставаться востребованными для своих
клиентов.
18
Генерация идей очень трудоемкий процесс, иногда он может длиться от
нескольких месяцев до нескольких. Отправной точкой для созданий новой
продукции является идея. Для возникновения новых идея используются
различные подходы и комбинации для генерирования альтернативных
предложений, одним из таких методов является метод мозгового штурма.
Как и любой метод, метод мозгового шторма имеет положительные и
отрицательные аспекты.
Положительные аспекты:
 создаётся атмосфера, стимулирующая активность участником мозгового
штурма;
 приветствуются творческие идеи и креативные решения;
 все идеи могут дополняться и улучшаться в процессе обсуждения;
 за короткий срок можно получить наиболее большое количество идей;
 методика легко выполнима и проста в применении.
Отрицательные моменты:
 активность могут проявлять не все участники, в силу отсутствия
творческих идей;
 метод может оказаться малоэффективным, если сотрудники не привыкли
работать в команде;
 процесс может оказаться долгим из-за большого количества идей и
времени на их обсуждение.
Первая фаза инновационного процесса включает в себя НИОКР,
организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого
производства. Затем следует распространение новшеств.
Распространение инновации – это информационный процесс, форма и
скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов,
особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их
способностей к практическому использованию этой информации [1].
19
В ходе второй фазы «диффузия нововведения» общественно полезный
эффект перераспределяется между субъектами нововведения, производителями и
потребителями.
Иными словами, диффузия – это распространение уже однажды освоенной и
использованной инновации в новых условиях или местах применения.
Распространение инновации – это, в первую очередь, информационный
процесс, форма и скорость которого зависит от мощности коммуникационных
каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их
способностей к практическому использованию этой информации [17].
Практически всем организациям кажется, что они хорошо знают своего
потребителя. На практике же зачастую возникают ситуации, когда продукция
инновационных организаций становится невостребованной. Причин этому может
быть, как минимум две.
Во-первых, у потребителя не созданы условия, необходимые для восприятия
новшеств и инноваций, нет потребности к внедрению новой техники и получению
дополнительных конкурентных преимуществ.
Во-вторых, неправильно определены границы целевого рынка и
инновационная организация апеллирует к «чужим» потребителям. И первая, и
вторая ситуации являются достаточно распространенными в сфере
инновационного предпринимательства в России.
Успех создания и внедрения новшества зависит не только от метода
продвижения на рынок, но и от эффективности маркетинговых исследований [20].
На данный момент в мире существует два метода продвижения инноваций.
Суть горизонтального метода заключается в продвижении инноваций на основе
партнерства и кооперации. Генерацией и созданием инноваций занимается
ведущая компания, а функции по продвижению инновационной продукции
распределяются между участниками.
В этом методе трансфер технологий является главной составляющей.
Существуют следующие формы трансфера технологий, представленные на
рисунке 2.
20


Рисунок 2 – Формы трансфера технологий

Вертикальный метод представляет собой продвижение инновационных


продуктов силами одной организации, в которой сосредоточен весь
инновационный цикл, начиная от идеи о продукте, заканчивая его
коммерциализацией. При продвижении результатов инновационной деятельности
на рынок компании-производители придерживаются одной из двух стратегий:
push-market или pull-market либо используют эти две стратегии в комбинации.
Суть стратегии push-market заключается в создании эффективно
функционирующей сети посредников, направленной на привлечение
потенциальных потребителей.
Стратегия pull-маркетинга предполагает, что компании, производящие
инновационную продукцию, так формируют спрос, что потребители сами
заинтересованы в выходе товара на рынок.
Так же существует множество приемов продвижения инноваций. К
основным приемам относятся:
 маркетинг инноваций, который направлен на достижение доходной
реализации инноваций;
 инжиниринг, т.е. проведение НИОКР;
 бэнчмаркинг, основывается на изучение других компаний и их ведение
бизнеса с целью разработки своей инновационной политики;
21
 брэнд-стратеги, подразумевающая в комплексной проработке имиджа
компании;
 принцип мэрджера, который основывается на поглощении одной фирмы,
более сильно и другие.
Многие компании сталкиваются с низкими темпами внедрения инноваций,
связанными не только с низкой готовностью рынка, но и с неумением продвигать
инновации. К наиболее частым ошибкам продвижения относится:
 отсутствие правильно позиционирований продукта;
 неумение работать совместно с партнерами;
 отсутствие кампании по запуску нового продукта;
 неумение использовать существующие канала для продвижения;
 отсутствие инвестиций в подготовку команд маркетинга и продаж.
Необходимо понимать, что скорость продвижения инновационных продуктов
на рынок влияет на темпы экономического развития в стране, регионе и на
предприятии.

1.3 Особенности управления инновациями

Инновационная деятельность должна быть направлена на социально-


экономическое развитие организации, государства, общества. Инновациями
необходимо управлять для эффективности процесса реализации инновациями, а
также уметь снижать финансовые рисками, связанных с инвестированием
денежных средств в данный процесс.
Управление инновациями – деятельность, направленная на управление и
стимулирование инновационных процессов на макро и микроуровнях,
формирование соответствующей системы управления.
Система управления инновациями значительно отличается от других
социально-экономических процессов по своим целям, задачам, функциям,
содержанию, принципам и методам. Управление инновациями представляет
собой инновационную деятельность.
22
Управление инновационным процессом представляет собой
целенаправленное воздействие на процесс исследований, проектно-
конструкторских разработок. Управление инновационным процессом
осуществляется на основе общих принципов управления, но также ему присуще
наличие специфических принципов, связанных с особенностями инноваций, а так
же содержанием инновационной деятельности.
Управление инновациями включает ряд специальных функций:
 управление НИОКР;
 технические функции, связанные с решением технических и
технологических вопросов обеспечения инновационной деятельности;
 экономические функции, а именно разработка планов производства,
проведение маркетинговых исследований продукции, определение необходимого
объема инвестиций, расчет различных экономических норм, а также показателей
доходов и прибыли;
 социальные функции, направленные на переподготовку кадров и
повышение квалификации, а также улучшений условий труда и социально-
психологического климата в коллективе.
Главным принципом управления инновациями является принцип гибкости,
который требует особых видов планирования и форм финансирования.
Не существует инновационной стратегии, подходящей для всех компаний и
во всех ситуации. Для выбора системы управления инновационной деятельностью
необходимо понимать, сложность, масштаб, а также какой характер носят
нововведения, но всегда нужно основывать на понимании рынка, а именно на
потребителях, конкурентах и технологиях.
Специфика инновационной деятельности состоит в том, что она выполняет
экономическую функцию, вовлекая в коммерческий обмен научно-технические
достижения, способствуя распространению производственного опыта, усиливая
конкуренцию на международных и региональных рынках, и таким образом
стимулирует рост экономики государства.
23
Однозначно то, что инновация представляет собой важный источник
финансирования процесса воспроизводства и расширения производственной
сферы экономики, так как выручка, полученная от продажи инновации на рынке,
создает предпринимательскую прибыль, которая может направляться на
расширение объемов производственно-торговой, инвестиционной,
инновационной и финансовой деятельности предприятия.
Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации
служит стимулом для него к новым инновациям, побуждает его совершенствовать
организацию маркетинговой и финансовой деятельности, стимулирует к
дополнительным инвестициям в НИОКР, т.е. активизирует рост инновационной
деятельности на более высокий уровень. Таким образом, инновации выполняют
три функции:
 воспроизводственную;
 инвестиционную;
 стимулирующую.
Под управлением инновациями в контексте новой экономики понимается
создание и управление инновационной системой, которая касается не только
новой техники и новейших технологий, а включает абсолютно все аспекты
деятельности предприятия (организации) – управление, маркетинг, производство,
подсистему взаимодействия с поставщиками и потребителями, финансы, НИОКР,
управление персоналом, социально-культурную среду и другое [21].
Управление инновациями представляет собой процесс постоянного
обновления различных сторон деятельности современной организации, которое
включает не только технические разработки, но и любые изменения в лучшую
сторону, нацеленные на модернизацию отечественного производственного
сектора и экономики государства в целом.
Главной особенностью инновационной деятельности является ее
экономическая рискованность, так как на любом этапе создания инновационного
продукта возможно появление неожидаемых проблем, которые могут привести к
дополнительным затратам, к срывам сроков исполнения проекта, к
24
невозможности получить ранее запланированные результаты НИОКР, к
невыполнению ранее поставленных перед проектом целей.
Сейчас базовым законом в Российской Федерации, регулирующим
отношения между субъектами научной и научно-технической деятельности,
органами государственной власти и потребителями инновационной продукции и
наукоемких технологий является федеральный закон «О науке и государственной
научно-технической деятельности», который был принят в 1996 году.
В России провозглашен курс на инновационное развитие, но
соответствующая правовая база не создана. В настоящее время во многих
субъектах РФ приняты законы, регулирующие общественные отношения по
поводу инноваций и инновационной̆ деятельности.
Наряду с законами субъекты РФ принимают программные документы,
устанавливающие комплекс мероприятий по реализации инновационной̆
политики, развитию научной̆ и инновационной̆ деятельности на территории
своего региона или осуществлению мер государственной поддержки субъектов
инновационной̆ деятельности.
В НСО действует закон Новосибирской области от 6 декабря 2007 г. № 178-
ОСД «О политике Новосибирской области в сфере развития инновационной
системы» и др.
Для Российской Федерации необходим комплексный анализ
положительного зарубежного опыта с выбором лучших методов и
управленческих решений, но с учетом уникальности нашей̆ социальной̆ и
правовой̆ действительности. Отдельной̆ особенностью российского государства
выступает его федеративное устройство, что обусловливает возможность
организации инновационной̆ деятельности на уровне регионов, причем как в
рамках федеральных программ, так и силами субъектов Российской Федерации.
Важно понять, что инновации – это сложная и диверсифицированная
деятельность со многими взаимодействующими компонентами. Определение
состава инновации затруднено тем, что большинство продуктов и процессов, их
создающих, являются сложными системами.
25
Инновации находятся в сердцевине экономического прогресса. По словам И.
Шумпетера, «радикальные» инновации определяют облик крупных перемен в
мире, тогда как «инкрементальные» инновации наполняют собой процесс
изменений непрерывно.
Под термином «инновационная стратегия» понимается комплекс действий,
которые направлены на развитие компании, увеличение дохода, повышение
конкурентоспособности, сохранение устойчивого положения на рынке.
Отличие таких стратегий от остальных заключается в том, что они
направлены на поиск нового как для производства, так и для управления
организацией. Решение в пользу выбора такой стратегии основывается на таких
факторах, как:
 положение предприятия на рынке;
 инвестиционные возможности;
 готовность рынка к новой или модифицированной продукции.
Основной целью стратегии инновационного развития, по мнению Ю.А.
Горской, является устранение противоречий развития через согласование
структуры, ресурсов, целей и задач предприятия [22].
Содержание стратегии инновационного развития определяется
инновационной деятельностью организации и взаимосвязями между основными
элементами организационной стратегии. Автор предлагает использовать два
подхода при разработке такой стратегии. В первом случае целью внедрения
инноваций является получение большей прибыли на определенный период
времени за счет «пионерства» в какой-либо области. Последующее
распространение инноваций автор связывает с возможностью значительного
уменьшения себестоимости и роста спроса на товар. Во втором случае инновация
внедряется для того, чтобы завоевать небольшой сегмент рынка с минимальной
прибылью, но с последующим увеличением доли на рынке и прибыли [22].
Стратегии развития компании, которые закрепились на практике называются
базовыми. Ф. Котлер предлагает три типа поведения организации: интенсивный
рост, интеграционный рост, стратегии диверсификации [23].
26
Виханский О.С., Фатхутдинов Р.А. выделяют три вида стратегий
инновационного развития (рисунок 3), связанных с ростом компании и
изменением основного состояния одного или нескольких элементов, таких как
рынок, положение компании в отрасли, продукт, жизненный цикл отрасли и
технологии.
Каждый из вышеперечисленных элементов может находиться в одном из
двух состояний: текущем или принципиально новом.

Рисунок 3 – Классификация базовых стратегий

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением рынка и (или)


продукта, но при этом не затрагивают три других элемента. Используя эти
стратегии, организация старается модернизировать уже существующий продукт
или создать фундаментально новый. Что касается рыночного аспекта, то
организация ищет возможности для улучшения существующей ситуации на
рынке.
К стратегиям концентрированного роста относят:
27
 стратегию укрепления позиций на рынке;
 стратегию развития рынка;
 стратегию развития продукта.
Стратегия укрепления позиций на рынке характеризуется минимальными
рисками и финансовыми затратами по сравнению с другими стратегиями,
поскольку направлена на работу с продуктом, который уже существует на
конкретном рынке. Для укрепления позиций на рынке предприятию требуется
приложить значительные маркетинговые усилия, так как данная стратегия по
большему счету направлена на увеличение объемов продаж [24].
Оптимальными условиями применения данной стратегии являются
стремительно развивающийся и перспективный рынок, а также незначительная
или же слабая конкуренция. Стратегия развития рынка предполагает освоение
компанией новых рынков с уже имеющимся продуктом. Для достижения этой
цели предприятие активно осваивает новые рынки сбыта, открывает новые
филиалы, развивает систему продаж, меняет рекламу за счет различных
маркетинговых мероприятий. Успешное применение данной стратегии
выполнимо, если рынок характеризуется низкой конкуренцией и высоким
уровнем спроса на аналогичные товары.
Стратегия развития инновации подразумевает внедрение нового продукта
или значительно усовершенствованного на уже изученный рынок. В данном
случае к инновациям относят подлинные инновации (фундаментально новый
продукт на рынке), квази-инновации (модификация имеющегося продукта), «me-
too» (продукт новый именно для конкретного предприятия). Стратегия развития
раннее произведенного продукта применяется, когда возникает потребность
рынка в принципиально новом товаре или есть необходимость вернуть
заинтересованность потребителей к продукту, который пользовался спросом
ранее.
Для внедрения данной стратегии может использоваться:
28
 значительная модификация продукта, включая новый дизайн, улучшение
свойств и функциональности товара, повышение безопасности в использование,
улучшение качества и другое;
 расширение или обновление ассортимента.
Таким образом стратегии концентрированного роста связаны с изменением
продукта и (или) рынка. В данном случае все усилия направлены на
усовершенствование или создание нового продукта, а также улучшение
положения компании на рынке.
В зависимости от направления степень рисков, объем инвестиций и уровень
конкуренции варьируется от минимального до наивысшего значения.
Вторую группу стратегий составляют стратегии интегрированного роста,
которые направлены на расширение фирмы путем приобретения собственности
или расширением изнутри с добавлением новых структур. Компания принимает
решение о внедрении данных стратегий, когда имеет достаточно устойчивый
бизнес, а стратегии концентрированного роста не соответствуют поставленным
целям.
Стратегии интегрированного роста также не должны противоречить
долгосрочным целям предприятия. К данному типу стратегий относят стратегии
горизонтальной, обратной и прямой вертикальной интеграций.
Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение
предприятий, конкурирующих в одной области. Цель принятия такой стратегии
заключается в усилении позиций компании на рынке, укреплении
технологического преимущества путем поглощения конкурентов.
Горизонтальная интеграция позволяет также расширить спектр товаров и
услуг, что в свою очередь ведет к дополнительному конкурентному
преимуществу. Стратегия горизонтальной интеграции имеет место в случае, когда
текущее состояние бизнеса дает прибыль, превышающую потребности, при этом
рынок находится в состоянии насыщения, происходит сокращение спроса на
товар, а продукт проходит стадию упадка.
29
Стратегия обратной вертикальной интеграции характеризуется ростом
сотрудничества с новыми поставщиками или увеличением контроля над уже
имеющимися. Компания может открывать дочерние фирмы, приобретать
компании, уже осуществляющие снабжение и т.д. Такой поход может сократить
затраты на запасы и помогает оставаться в курсе ситуации, которая происходит на
сырьевом рынке.
Обратная вертикальная интеграция может быть применима, когда возникает
необходимость сменить поставщиков, чтобы снизить зависимость от колебания
цен на ресурсы или компания конкурирует на рынке, который стремительно
растет.
Стратегия прямой вертикальной интеграции также осуществляется через
взаимодействие с новыми структурами, однако в отличие от обратной
интеграции, речь идет уже не о поставщиках, а скорее о посредниках в области
систем распределения и продаж, которые находятся между предприятием и
конечными потребителями.
В случае, когда фирма следует данной стратегии, она как правило
направляется в сторону отношений с оптовыми или розничными торговцами.
Такое взаимодействие приводит к правильному распределению каналов продажи,
что в свою очередь улучшает позиции компании на рынке, повышает
конкурентоспособность, сокращает издержки благодаря переходу от дорогой сети
распределения к более выгодной. Когда предприятие не в состоянии продолжать
развиваться на выбранном рынке с определенным продуктом и в данной отрасли,
то используются стратегии диверсифицированного роста.
Суть таких стратегий в том, что они позволяют фирме расширять
продуктовые линейки и работать на нескольких различных рынках одновременно.
Выделяют три типа стратегий диверсификации:
 концентрические;
 горизонтальные;
 конгломеративные.
30
Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске
возможностей в бизнесе для новой продукции, вместе с существующим
производством [27]. Технология остается неизменной, в то время как
маркетинговый план значительно меняется. Технические знания являются
преимуществом, когда дело доходит до такого типа стратегии.
Концентрическая диверсификация позволяет компании добавлять
аналогичные продукты к уже успешному направлению бизнеса.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает расширение
производства продукции или услуг за пределами отрасли, в которой работает
компания. Предприятие внедряет в производство новые продукты, основанные на
ноу-хау, опыте и технико-экономических возможностях компании. Такая
стратегия также позволяет использовать существующий бренд и систему
дистрибуции в новой сфере деятельности.
Стратегия конгломеративной диверсификации отличается от предыдущих
тем, что основана на производстве новой продукции, не связанной с уже
производимой, и на сбыт этой продукции на новом рынке. Переход в совершенно
несвязанную отрасль часто очень опасен, так как нынешнее руководство
компании незнакомо с новой отраслью. Лояльность к бренду также может быть
снижена, если новое руководство не поддерживает текущее качество продукции.
Положительная сторона этой стратегии диверсификации заключается в
повышении гибкости и выходе на новые экономические рынки. Стратегия
диверсификации предполагает внедрение в другие сферы, причем не всегда
смежные.
Таким образом преимуществом диверсификации является то, что такой
подход:
 уменьшает зависимость от одного рынка или продукта;
 помогает распределить риски;
 дает возможность эффективного распределения денежных средств между
направлениями с целью инвестирования в новые виды деятельности;
31
 определяет компанию как финансово устойчивую организацию в случае
разного рода кризисных явлений.
К основным недостаткам диверсификации можно отнести риск
финансирования убыточных видов деятельности предприятия, что снизит общую
прибыль и доходность компании, и возникновение проблем планирования, а
также бюджетирования различных направлений бизнеса. На практике
предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий развития, а
также применять и определенную последовательность в осуществлении
стратегического управления.
Для того, чтобы определить основные этапы разработки эффективной
стратегии инновационного развития предприятия необходимо понимать
сущность, структуру и аспекты деятельности фирмы.
Разработка стратегии инновационного развития состоит из нескольких
последовательных этапов. За основу стратегического планирования часто берется
модель Гарвардской школы бизнеса (рисунок 4). Эта модель разрабатывалась
американскими экспертами в течении длительного периода времени. В своей
книге Г. Минцберг определяет эту модель, как «модель школы проектирования»,
потому что в ее основе содержатся базовые аспекты, которые необходимы при
проектировании стратегии [28].

Рисунок 4 – Схема процесса разработки стратегии


32
Согласно этой модели, стратегическое планирование складывается из
выявленных угроз и возможностей внешней среды, а также из сильных и слабых
сторон исследуемого предприятия. Возможностями внешней среды можно
воспользоваться за счет сильных сторон ресурсного потенциала компании, а
слабые стороны должны быть сведены к минимуму. Генри Ассель в своих
работах обращает внимание на то, что стратегия инновационного развития
должна сочетать в себе несколько ключевых компонентов. К ним относятся: 
формирование целей и задач предприятия;  анализ условий сферы деятельности,
в которой функционирует компания;  последовательность мероприятий для
достижения поставленных целей. На рисунке 5 представлен процесс
формирования стратегии развития, в которую входит характеристика внешней и
внутренней обстановки, выявление угроз и возможностей, формирование
возможных альтернатив поведения

Рисунок 5 – Схема процесса формирования стратегии

На основании вышеизложенных подходов к формированию стратегии


инновационного развития можно выявить ключевые этапы, необходимые для
того, чтобы разработать рациональные альтернативы развития предприятия.
33
Первым этапом разработки стратегии является проведение полного
маркетингового анализа, в котором будет проведен анализ внешней среды, где
будут выявлены возможности и угрозы, а также анализ внутренней среды для
определения сильных и слабых сторон предприятия.
Под внешней средой понимается совокупность факторов, которые могут
оказать воздействие на эффективность деятельности предприятия.
К ним относятся:
 состояние рынка услуг, оказанием которых занимается предприятие;
 состояние рынка товаров-заменителей, т.е. услуг, которые могут заменить
собой услуги исследуемой компании;
 покупательская способность населения относительно исследуемых услуг, а
также перспективы, которые могут оказать влияние на данный фактор;
 политическая ситуация, географические и демографические факторы.
На основе полученных данных можно приступать ко второму этапу, где
определяется направление, в котором будет идти инновационное развитие, а
также цели для выбора стратегии. Выбор одного из альтернативных сценариев
развития и есть выбор стратегии инновационного развития. После этого
разрабатывается план мероприятий по реализации выбранной стратегии.
Следует отметить, что на сегодняшний день существует достаточно большое
количество подходов и инструментов для формирования стратегии развития
предприятия. Анализ непосредственного окружения предприятия направлен на
изучение факторов внешней среды, с которыми организация находится в
непосредственном взаимодействии. Такое взаимодействие позволят формировать
новые возможности и предотвращать угрозы для компании.
При анализе среды предприятия используется SWOT-анализ, определение
жизненного цикла отрасли, выявление конкурентов. Анализ
конкурентоспособности является одним из ключевых аспектов при проведении
маркетингового исследования, поскольку в условиях конкурентной борьбы важно
понимать в какое направление должна двигаться деятельность компании, на что
нужно обратить большее внимание, так как представляется невозможным
34
разработать полноценную и рациональную стратегию без глубокого понимания
характера конкуренции в отрасли.
М. Портер характеризует состояние конкуренции в отрасли, выделяя пять
конкурентных сил: конкуренты, поставщики, производители продуктазаменителя,
покупатели, потенциальные конкуренты. Для получения более точной картины,
после анализа пяти сил конкуренции необходимо использовать анализ с
использованием бальных оценок.
В данной главе были проанализированы мировые глобальные тренды
развития технологий на примере кривой Гартнера. На сегодняшний день развитие
биотехнологий является одним из важнейших факторов уровня развития страны и
ее инновационной активности, а также конкурентоспособности предприятий. В
Российской Федерации действует «Комплексная программа развития
биотехнологии на период 2020 года», в Новосибирской области по поручению
президента В.В. Путина положено начало программе «Академгородок 2.0», где
будут реализованы все тренды научно-технологического развития, в частности
развитие биотехнологий. Биотехнологии применяются практически во всех
отраслях, но огромное значение отдается развитию генетики и
персонализированной медицины.
Ускоренные темпы развития рынка и технологий обязуют
предпринимателей постоянно вводить какие-либо новшества, совершенствовать
свои продукты, что требует больших вложений, а также сам процесс
генерирования и распространения инноваций очень сложный. Создание
инновации или новшества довольно длительный процесс, включающий в себя
НИОКР, организация опытного производства и сбыта, организация
коммерческого производства. Для продвижения инновационного продукта на
рынок применяют горизонтальный и вертикальный методы.
Управление инновациями очень сложный процесс, который затрагивает
множества специальных функций: управление НИОКР, технические функции,
экономические и социальные функции, а также необходимо помнить, что
большинство продуктов и процессов, являются сложными системами.
35
Для успешной реализации инноваций на рынке необходимо выбрать
правильную стратегии развития компании, для этого необходимо проведение
полного маркетингового исследования, которые помогут определить сильные и
слабые стороны компании, проанализировать влияние внешней и внутренней
среды. Исходя из полученных данных компании необходимо выбрать стратегию
развития затрагивает анализ внешней и внутренней среды.
36
2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НЦГИ»

2.1 Общая характеристика ООО «НЦГИ»

Организация с ограниченной ответственностью «Национальный центр


генетических исследований» в своей организационно-правовой форме
является обществом с ограниченной ответственностью. Сокращенное
наименование ООО «НЦГИ», так же название компании «MyGenetic»
Действует на основании свидетельства о государственной регистрации
юридического лица № 017727330. Юридический адрес: 630090,
Новосибирская область, г. Новосибирск, ул. Николаева, 12 этаж 6 пом. 18°.
Компания существует с 2013 года. Основной вид деятельности – научные
исследования и разработки в области биотехнологии [29].
Целью деятельности компании является раскрытие генетического
потенциала организма человека для развития и сохранения здоровья и
молодости путем проведения ДНК- тестов и разработки индивидуальных
рекомендаций. Для достижения своих целей компания осуществляет
следующие виды деятельности, представленные на рисунке 6.

Рисунок 6 – Вид предоставляемых услуг компании ООО «Национальный


центр генетических исследований»
37

Вместе с институтом химической биологии и медицины была


разработан особая технология для исследования генов человека. Технология
формирования индивидуальных диетических рекомендаций на основе ДНК
анализа запатентована от 11 июня 2019 года, представлена на рисунке 7

Рисунок 7 – Патент на изобретение ООО «НЦГИ»

В 2018 года ООО «НЦГИ» запустили собственную клинико-


диагностическую лабораторию, в которой проводятся все исследования.
Лаборатория имеет лицензию на проведение генетических анализов и
оснащена высокотехнологичным современным оборудованием от мировых
лидеров отрасли — ДНК-анализы проводятся методом Real Time PCR на
амплификаторах C1000 Touch, CFX.
Для получения точных результатов, анализы проводятся методом
полимеразной цепной реакцией в режиме реального времени. В ходе
реакции создаются миллионы копий определённых частей одной молекулы,
38
позволяя многократно увеличить необходимый участок ДНК для
детального изучения. Преимущества такого метода: быстрый процесс
выделения ДНК и наиболее точный результат. Работа на базе собственной
лаборатории позволяет ускорить процесс получения результатов и
самостоятельно контролировать качество исследований.
Структура управления компании относится по классификации к
линейно-функциональной, в ней выделены подразделения, отвечающие за
выполнение определенных направлений деятельности. При такой структуре
имеет место процесс деления компании ООО «НЦГИ» на отдельные
элементы, имеющие свою конкретную задачу и обязанности.
Генеральный директор осуществляет руководство текущей и
стратегической деятельностью фирмы, осуществляет весь комплекс мер по
обеспечению нормального функционирования компании:
руководит всеми видами деятельности предприятия;
организует взаимодействие структурных подразделений предприятия;
обеспечивает выполнение предприятием планов, всех обязательств перед
бюджетом, поставщиками, банками;
обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия.
На рисунке 8 представлена структура компании ООО «НЦГИ».
39
Рисунок 8 – Организационная структура ООО «Национальный центр
генетических исследований»
В компании работает 45 человек. В Москве находятся менеджеры по
продажам и специалисты по питанию и косметологии, которые занимаются
обучением партнеров и выступлениями на мероприятиях.
Основная команда: разработчики, большая часть отдела продаж и
сервиса, сотрудники лаборатории, маркетинг, управленческий персонал –
находятся в Новосибирске.
«MyGenetics» исследует гены и расшифровывает результаты ДНК-теста,
чтобы дать людям инструмент для улучшения качества жизни и эффективного
использования ресурсов своего организма. ДНК-отчеты помогают нормализовать
вес, подобрать косметику, повысить спортивные результаты.
Результаты генетического анализа обрабатываются специалистами компании
«MyGenetics» и на их основе формируется ваш персональный ДНК-отчет., следуя
рекомендациям можно скорректировать образ жизни, питания, а также
физическую активность и долголетие.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды компании

За последнее десятилетие методы генетического анализа, подходы


медицинской генетики и геномики стали гораздо понятнее и доступнее
массовому потребителю. Медицинские клиники и стартапы предлагают
основанные на генетическом анализе услуги, в России этот рынок также
растёт и развивается. В генетических технологиях заинтересованы не
только конечные потребители, но и корпорации, и государства.
В рамках анализа деятельности компании, необходимо провести анализ
внутренней среды.
Анализ внутренней среды раскрывает потенциал компании для
конкурентной борьбы и достижения своих целей. Внутренняя среда имеет
несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых
40
процессов и элементов организации состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает
организация. Для последующего анализа были использованы 7 факторов
внутренней среды. К этим факторам относятся:
 количество направлений услуг, поскольку широта ассортимента
говорит о наличии навыков в разных областях;
 наличие социальных сетей позволяет привлечь большее количество
клиентов;
 стоимость ДНК-теста в области питания, здоровья, спорта, один из
ключевых факторов, на которые обращает внимание потребитель;
 количество проведенных ДНК-тестов в месяц, это косвенный фактор
необходимый для того, чтобы определить объем спроса и предложения;
 давность на рынке является показателем стабильной и уверенной позиции
на рынке;
 наличие сертификатов и лицензий может отражать профессионализм
тренера и, соответственно, качество предоставляемых услуг;
 наличие положительных отзывов говорит о положительной репутации
компании. Эти факторы будут рассматриваться в сравнении с ближайшими
конкурентами, для того чтобы определить уровень конкурентоспособности
исследуемого предприятия.
 На данный момент в Российской Федерации зарегистрировано не более 20
компаний, занимающихся генетическими тестами. У всех компаний довольно
широкий спектр направлений, можно выделить 4 компании, составляющие
наибольшую конкуренцию ООО «Национальный центр генетических
исследований». Для сравнения было выбрано ДНК-тестирование, в области
питания, спорта и здоровья, поскольку такую услугу оказывают все исследуемые
конкуренты. В ООО «НЦГИ» данный тест называется Welness.
Таким образом конкурентами ООО «национальный центр генетических
исследований» являются:
41
ООО «Генотек» существует с 2010 года. Основные направления
деятельности: генетические исследования для научно-исследовательских
институтов, ДНК-исследования для медицинской диагностики редких
наследственных заболеваний, генетические исследования для планирования
здоровой беременности, ДНК-тесты, выявляющие предрасположенности к
мультифакторным заболеваниям, ДНК-анализы, позволяющие найти
родственников, определить происхождение человека и его национальный
состав, генетические исследования для определения предрасположенностей,
связанных со спортом, особенностями метаболизма и другим особенностям
человека. Исследования, связанные со спортом и питание, стоят 9995
рублей каждый, общая стоимость 19900 рублей, длительность исследования
2 месяца. У компании есть официальный сайт, а также присутствует
продвижение в социальных сетях.
 ООО «Атлас» основан в 2013 году. Основные направления деятельности:
генетические тесты на исследование микробиоты кишечника, анализ полного
генома человека, а также генетически тест «Атлас», включающий в себя
особенности метаболизма и непереносимость нутриентов, признаки и риски,
связанные со спортом. Тест, связанные со спортом и здоровьем стоит 29900
рублей, длительность исследования 45 дней. У компании есть официальный сайт,
но отсутствует продвижение в социальных сетях.
ООО «Мой ген» существует с 2009 года. Основные направления
деятельности: исследование спортивных характеристик, исследование
обмена веществ, исследования моногенных заболеваний и др. Стоимость
своих услуг компания не оглашает, только после заказа исследования.
Официальный сайт есть, но многие страницы не работают, так же
информация о компании представлена на площадке instagram.
 ООО «БАЗИС ГЕНОТЕХ» осуществляет свою деятельность с 2016 года.
Основные направления деятельности: диетология, косметология, трихология,
активное долголетие. Стоимость ДНК-теста в области питания и спорта компания
42
не указывает на своем официальном сайте. Так же продвижение компании идет
через социальные сойти. У компании есть официальный сайт.
Конкурентоспособность организации показывает её позицию на
рынке. Умение подстраиваться под воздействие силы конкуренции,
позволяет организации развиваться и повышать свое положение среди
конкурентов
Для анализа была составлена таблица 1, содержащая факторы,
влияющие тем или иным способом на конкурентоспособность игрока [30].

Таблица 1 – Факторы конкурентоспособности


ООО
Конкуре
ООО ООО ООО ООО «Бази
нт
«НЦГ «Гено «Атла «Мой с
И» тек» с» ген» геноте
Фактор
х»
Количес
тво
6
направле 5 7 5 7
ний
услуг
Присутс
твие в Сайт Сайт и Сайт
социаль и соц. соц. Сайт и соц. Сайт
ных сети сети сети
сетях
Стоимос
ть ДНК-
теста,
17 990 29 900 29990 Нет Нет
связанно
рубле рубле рубле данн данны
го с
й й й ых х
питание
ми
спортом
Длитель
2 2 Нет
ность 45 60
недел месяц данны
исследов дней дней
и а х
ания
Количес
тво
1000 2000 2500 8000 700
тестов в
месяц
Давност
ь на 7 лет 10 лет 7 лет 11 лет 5 лет
рынке
43
Наличие
патентов Нет
и + + + данн +
лицензи ых
й

Необходимо провести анализ внешней среды, для это будет использована


модель пяти сил Майкла Портера. Данными внешними силами являются:
 угроза появления новых игроков;
 рыночная власть поставщиков;
 угроза ухода потребителей;
 власть существующих конкурентов;
 влияние услуг-заменителей.
Чем слабее влияние данных сил, тем больше возможностей открыто для
компании. Изменив свою стратегию, компания может воздействовать на эти силы
в свою пользу. Рассмотрим конкурентную среду компании ООО «НЦГИ» в
направлении «ДНК-тесты в области питания, спорта, здоровья». В таблице 2
рассмотрена угроза появления товаров заменителей

Таблица 2 – Оценка уровня влияния услуг – заменителей


Оценка параметров
Параметры оценки
3 2 1
Существуют и Существуют, но
Услуги-заменители занимают высокую только вошли на Не существуют
«цена-качество» долю на рынке рынок их доля мала
1
Итоговый бал 1

На данный момент генетические ДН-тесты не имеют аналогов и только


данное исследование поможет человеку узнать все данные, которые заложены в
его геноме. Все люди на Земле на 99% генетически одинаковые и лишь 1% генов
нас различает, благодаря генетическим исследованиям существует возможность
узнать о себе намного больше и повлиять на свою жизнь. Данное исследование
позволяет максимально раскрыть все возможности человеческого организма, за
44
счет индивидуальных особенностей восприимчивости к тем или иным элементам,
подходящие физические нагрузки, которые будут подходить только вам и много
другое.
На следующем этапе в таблице 3 была проведена оценка внутриотраслевой
конкуренции.

Таблица 3 – Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции


Оценка параметров
Параметр оценки
3 2 1

Более 10 От 3 до 10 От 1 до 3
Количество игроков
2

Снижение объема Рынок стабилен, но


Рост рынка
Состояние рынка рынка не растет
1
Услуги компаний
Услуги имеют
Уровень Услуги имеют
несущественные
дифференциации стандартизированы существенные
отличия
продукта на рынке отличия
2
Возможность к Всегда есть
Возможность
Нет возможности повышению цен на возможность к
варьировать
услуги ограничена повышению цены
ценами на услуги
2
Итоговый бал 7

Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции оценивается в 4 балла,


средний от 5 до 8 баллов, высокий от 9 до 12 баллов.
На рынке генетических услуг сосредоточено малое количество игроков,
включая конкурентов услуг-заменителей. По сути, продукты разных компаний
идентичны по назначению, но различны по содержанию. В компании ООО
«НЦГИ», предоставляемый отчет после прохождения ДНК-тесты содержит в себе
результаты теста и рекомендации по улучшению показателей для достижения
45
наилучшего результата и раскрытия потенциала организма. В свою очередь у
главных конкурентов компании «Atlas» указана лишь степень риска возможных
заболеваний или состояние показателей на данный момент, а также указано лишь
описание исследуемого объекта. В данном отчете отсутствуют какие-либо
рекомендации. Ценовая политика на данном рынке не имеет преимущественного
значения и конкуренция сосредоточена на поиске потенциальных клиентов.
В таблице 4 рассмотрено влияние появления новых конкурентов на рынке
консалтинговых услуг.

Таблица 4 – Оценка угрозы входа новых игроков


Оценка параметра
Параметр оценки
3 2 1
Экономия на Существует только у
масштабе при Отсутствует нескольких игроков Значимая
производстве товара на рынке
или услуги 3
2-3 крупных игрока 2-3 крупных игрока
Сильные марки с Отсутствуют
держат около 50% держат около 80%
высоким уровнем крупные игроки
рынка рынка
знания и лояльности
2
Низкий уровень Существуют микро Все ниши заняты
Дифференциация
разнообразия товара ниши игроками
продукта
1
Средний (окупается Высокий (окупается
Уровень инвестиций Низкий (окупается за
за 6-12 месяцев более чем за 1 год
и затрат для входа в 1-3 месяца работы)
работы) работы)
отрасль
1
Доступ к каналам
Доступ к каналам Доступ к каналам
распределения
Доступ к каналам распределения распределения
требуют умеренных
распределения полностью открыт ограничен
инвестиций
2
46
Продолжение таблицы 4
Оценка параметра
Параметр оценки
3 2 1
Низкий уровень Высокий уровень
Нет ограничивающих
Политика вмешательства вмешательства
факторов
правительства государства государства
2
Конкуренты снижают
Готовность Крупные игроки не
Игроки не пойдут на цены после более
существующих пойдут на снижение
снижение цен дешевого
игроков к снижению цен
предложения
цен
2
Стагнация или
Высокий и растущий Замедляющийся
Тем роста отрасли падение
3
Итоговый бал 16

Высокий уровень угрозы появления новых игроков оценивается от 17 до 24


баллов, средний – от 9 до 16 баллов, низкий – 8 баллов.
Угроза появления новых участников характеризуется значительными
барьерами на вход в отрасль. Экономия на масштабе при производстве
невозможна, т.к. при проведении ДНК-тестов идет работа с каждым геном
индивидуально. В рамках персонализированной интерпретации генов невозможно
экономить на масштабе производства. Требуются большие капиталовложения, т.к.
данная отрасль только развивается, и первоначально большая доля инвестиций
идет на разработку технологии, а далее уже на маркетинговые исследования.
При появлении на рынке новых игроков существующие компании не могут
ответить снижением цен с целью защиты своих позиций, а конкуренция
сосредоточена на продвижении товара, точнее на поиске клиентов.
Следующим этапом стала оценка угрозы ухода клиентов, данные отражены в
таблице 5.

Таблица 5 – Оценка рыночной власти потребителей


Оценка параметров
Параметр оценки
3 2 1
47
Объем продаж
Более 80% продаж Незначительная часть
Доля покупателей с равномерно
приходится на клиентов держит
большим объемом распределен между
несколько клиентов около 50% продаж
продаж всеми клиентами
1
Товар компании
Товар компании не
частично уникален, Товар компании
Склонность к уникален,
есть отличительные полностью уникален,
переключению на существуют полные
характеристики , аналогов нет
товары субституты аналоги
важные для клиентов
2
Покупатель будет
Покупатель
Чувствительность к Покупатель всегда переключаться
абсолютно не
цене будет переключаться только при значимой
чувствителен к цене
разнице в цене
2
Потребители не Неудовлетворенность Неудовлетворенность
Полная
удовлетворены к ключевым второстепенными
удовлетворенность
качеством характеристикам характеристиками
качеством
существующего на товара товара
рынке 1
Итоговый бал 6

Низкий уровень риска ухода клиентов оценивается в 4 балла, средний от 5 до


8 баллов, высокий от 9 до 12 баллов.
Объем продаж в компании ООО «НЦГИ» распределен между клиентами
равномерно, т.к. каждый ДНК-тест и его интерпретация предполагаются для
каждого человека персонализировано. Повторное оказание данной услуги не
требуется, только при условии возможности сдачи ДНК-теста для обнаружения
других генов, которые не были связаны с предыдущими.
На рынке услуг ДНК-тестирования цена на исследование приблизительно
одинаковая и зависит, от количества исследуемых генов, а так же конечно
продукте, рекомендаций по дальнейшему использованию продуктов, а так же
дополнительных консультациях.
48
Потребители, решившие сдать ДНК-тест зачастую не имеют четкое
представление о конечном результате, который они получат. Качество
предоставляемой услуги будет зависеть от точности получаемого отчета, от
рекомендаций в отчете по улучшению качества жизни, от профессионального
опыта консультанта, который будет работать с клиентом, а также его образования
и мотивации.
Пятой внешней силой на рынке консалтинга стала рыночная власть
поставщиков, оценка исследуемых параметров отражена в таблице 6.

Таблица 6 – Оценка рыночной власти поставщиков


Оценка параметра
Параметр оценки
3 2 1
Незначительное
Широкий выбор
Количество Монополия количество
поставщиков
поставщиков поставщиков
1
Ограниченность Ограниченность в Достаточно для Неограниченность в
ресурсов объемах текущего состояния объемах
поставщиков 1

Издержки перехода
Высокие издержки Средние издержки Низкие издержки
на других
поставщиков
1
Низкая Средняя Высокая
Приоритетность
приоритетность приоритетность приоритетность
направления для
отрасли отрасли отрасли
поставщика
1
4
Низкий уровень влияния поставщиков оценивается в 4 балла, средний от 5
до 8 баллов, высокий от 9 до 12 баллов.
Заключительным этапом анализа конкурентной среды является выявление
влияния каждого из пяти факторов для дальнейшей разработки стратегии
инновационного развития. На рисунке 9 отражено влияние каждого фактора по
модели Портера.
49

Рисунок 9 – Результат анализа конкурентной среды предприятия

Для обнаружения внешних аспектов, зачастую связанных с действиями


органов власти, экономической и политической ситуации в стране, тем или иным
образом оказывающих влияние на конкуренцию в отрасли был использован
анализ PEST.
PEST-анализ предприятия является анализом внешней среды предприятия.
Внешняя среда непосредственно влияет на деятельность компании, т.к.
предоставляет информацию, человеческие ресурсы, обеспечивая тем самым
возможность существования и развития.
Остановимся более подробно на каждом из пунктов PEST-анализа.
Политические факторы:
 отсутствие единой нормативно-правовой базы, регулирующей
инновационную деятельность в российской федерации;
 изменение политики государства, направленной на развитие генетических
технологий может привести к увеличению спроса на продукцию ООО «НЦГИ»;
 целевые программы по поддержке инновационных предприятий
(финансирование, гранты);
50
 изменение налогового законодательства в отношение малого и среднего
бизнеса.
Экономические факторы:
 увеличение роста безработицы, соответственно и платежеспособности
покупателей;
 развитие биоэкономической отрасли;
 неблагоприятная геополитическая и макроэкономическая ситуация;
 рост инфляции.
Социальные факторы:
 тенденция здорового образа жизни;
 увеличение активного долголетия;
 увеличение уровня доверия к персонализированной медицине и
генетическим исследованиям.
Технологические факторы:
 возможность производства новой продукции;
 фокус отрасли на технологическое развитие;
 вложение инвестиций для расширений предоставляемых услуг;
 увеличение скорости выпуска новой продукции;
 влияние социальных сетей.
В данной главе была проанализирована характеристика компании
«MyGenetics», которая осуществляет свою деятельность в области генетических
исследований и интерпретации ДНК-тестов с 2013 года.
Анализ конкурентной среды показал, что на данный момент в России на
рынке существует несколько крупных игроков, одним из которых является ООО
«НЦГИ», но вторжение новых игроков в данном направлении затруднено, т.к.
генетические исследования требуют больших финансовых вложений.
Важно отметить, что появление новых игроков на рынке благоприятно
повлияет на развитие отрасли, т.к. на данный момент осведомленность населения
о существовании услуг, связанных с интерпретацией ДНК-тестов низкая
51
Предоставляемые услуги у всех компаний примерно одинаковые, но
разная стоимость на предоставляемые услуги. Так же проведен анализ внешней
среды методом 5-ти конкурентных сил Майкла Портера.
Посредством PEST-анализа были выявлены внешние факторы, влияющие на
деятельность компании. Основываясь на анализе внутренней и внешней среды
компании, необходимо перейти к выбору и разработке стратегии развития.
52
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ЦЕНТР ГЕНЕТИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ»

3.1 Обоснование принятия управленческого решения по выбору


стратегии

Необходимым этапом стратегического планирование является составление


SWOT-матрицы, которая в свою очередь включает в себя сильные и слабые
стороны матрицы – это внутренние факторы, а возможности и угрозы – внешние.
Внутренние факторы касаются непосредственно самой компании и ее продукции,
в то время как внешние – той среды, которая ее окружает.
В приложении А построена матрица SWOT, в которой для многих
факторов были предложены методы использования преимуществ и возможностей,
а также для устранения слабых сторон и угроз.
С помощью SWOT-анализа определены стратегии, которые помогут
компании прогнозировать угрозы и воспользоваться существующими
возможностями. В настоящее время все факторы внешней и внутренней среды
способствуют успешному развитию ООО «Национальный центр генетических
исследований». Однако, и в данной ситуации необходима концентрация
маркетинговых усилий с целью сохранения достигнутых позиций на рынке, для
чего необходимо стремиться к устранению факторов, отрицательно
сказывающихся на конкурентной позиции организации. Все это необходимо
учесть при стратегическом планировании маркетинга.
По результатам анализа SWOT, пара характеристик возможности/сильные
стороны дала наибольший результат. Благодаря благоприятным возможностям
рынка, таким как увеличение спроса на генетические исследования,
приоритетность данного направления, даже появление новых конкурентов
улучшит ситуации, ведь более 50% населения Российской Федерации не
осведомлены о возможностях сдачи такого ДНК-тестирования, не говоря уже о
раскрытии своего потенциала благодаря профилактике своего здоровья.
53
Таблица 7 – SWOT-анализ
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
Приоритетность направления Отсутствие дополнительного
генетических услуг финансирования
Стоимость услуг Высокая стоимость новых
Быстрый запуск новых технологий
направлений в компании Едино разовая услуга ДНК-
Наличие патента теста
Малый ассортимент
предоставляемых услуг
Возможности (O) Увеличение рынка ДНК- Расширение ассортимента
Получение инвестиций
тестирований увеличит предоставляемых услуг
от партнеров, получение
информативность населения о можно решить за счет
гранта на разработки
данных технологиях, приемлемая финансирования партнеров,
Увеличение рынка ДНК-
стоимость услуг позволит увеличение рынка позволит
тестирований
выбрать покупателям нашу новым потребителям делать
Развитая инновационная
компанию, за счет получение ДНК-теста, а так же старым
инфраструктура
грантов или инвестиций от покупателем делать новые
Появление новых
партнеров возможно расширение тесты
конкурентов
товарной линейке за счет
быстрого запуска новых
направлений в компании
Угрозы (T) Основной стратегией предприятия Необходима жесткая
Ухудшение
в данном поле является программа: Реструктуризация
экономической ситуации
устранение внутренних угроз управления; Нахождение
в стране
путем использования внутренних стратегического партнера;
Увеличение безработицы
резервов: то есть в рамках Увеличение
Спад покупательской
разработанной стратегии, производственных
способности
используя рекламные возможностей; Существенное
Введение
возможности и хорошее увеличение объемов
государственных
понимание потребителей освоенного рынка.
ограничений на
добиться победы над Вытеснение конкурентов.
инновационную
конкурентами, увеличить долю
деятельность
собственных товаров
54
На сегодняшний день существует возможность использовать свои сильные
стороны, как патентная разработка лицензированная деятельность, увеличение
скорости запуска новых направлений компании.
На рисунке 10 определена общая стратегия развития компании –
концентрированный рост.

Рисунок 10 – Матрица выбора стратегии по SWOT-анализу

Выбор стратегии определяется с помощью маркетингового инструмента –


матрицы Игоря Ансоффа, определяющей 4 возможных стратегии развития
бизнеса:
 стратегия проникновения на рынок;
 стратегия развития рынка;
 стратегия развития товара;
 стратегия диверсификации.
В таблице 8 проведен анализ выбора стратегии используя матрицу И.
Ансоффа, которая поможет выбрать стратегию развития для компании ООО
«НЦГИ».
55

Таблица 8 – Анализ стратегии развития по матрице И. Ансоффа


Существующий продукт Новый продукт
Увеличение доли рынка , Расширение
путем увеличения предоставляемых услуг в
инвестиций на области
маркетинговые исследование, персонализированной
развитие каналов продаж эндокринологии,
Существующий рынок
через интернет, поиск стоматологии, когнитивных
партнеров для реализации функций организма с
продукции в больших помощью ДНК-исследование.
объемах, развитие каналов
B2B B2C
Выход на новые рынке, а так За счет разработки новых
же открытие новой технологий по
лаборатории в Москве, выход анализированию и
Новый рынок на новые потребительские интерпретации генома ДНК
сегменты расширение товарного
ассортимента, выбор новой
таргет аудитории

На данный момент компания ООО «НЦГИ» является крупнейшим


конкурентоспособным игроком на рынке ДНК-исследований, для удержания
лидирующих позиций, а также для повышения информативности среди
потребителей выбрана стратегия проникновения на рынок.
Чтобы окончательно убедиться в правильности принятого решения,
проанализируем риски, затраты и перспективы, связанные с реализацией
стратегий.
В таблице 9 представлены определения риска и затрат по матрице И.
Ансоффа.
При выборе стратегии проникновения на рынок, затраты компании возрастут
незначительно, а вероятность успеха в данном случае равна 70 %. Рынок ДНК-
исследований по словам генерального директора Владимира Валабуева только
56
формируется, необходимо развивать предоставляемые продукты уже на
существующем рынке, т.к. данной услугой на данный осведомлены лишь 50 %
населений, а потребители лишь 30 %.

Таблица 9 – Уровень риска и затрат в стратегиях по матрице Игоря Ансоффа


Стратегии по матрице Ансоффа Увеличение затрат Вероятность успеха , %
Проникновение на рынок В 2 раза 70
Расширение рынка В 4 раза 20
Развитие товара В 8 раз 33
Диверсификация В 12-16 раз 5

При выборе стратегии развития товара затраты увеличатся в 8 раз, а


вероятность успеха лишь 33 %. Компания не сможет понести расходы, связанные
с реализацией стратегии. Следовательно, выбор данной стратегии
нецелесообразен.
Выбрав стратегию диверсификации, компании придется понести затраты в
12- 16 раз больше, чем в настоящий момент, а вероятность успеха составляет
всего 5 %. В связи с большим риском реализации стратегии и большими
затратами на ее реализацию, данная стратегия неактуальна.
Выбор стратегии расширения рынка увеличит затраты компании в 4 раза, а
вероятность успеха составит 20 %, но в условиях ситуации пандемии и снижения
покупательской способности, данная стратегия не актуальна.
В условиях развития онлайн торговли, необходимо разработать план
интернет продвижения компании на рынке.

3.2 Разработка плана интернет-продвижения

Разработка плана продвижения в интернете необходимо осуществлять


относительно рынка B2B, так как 80 % выручки генерируется при совершении
сделок на данном рынке.
Эффективность интернет-продвижения на рынке B2B обосновывается
следующими факторами:
57
 90 % клиентов использует интернет для анализа предложений и для
принятие договорных отношений с поставщиками;
 в связи с появлением новых технологий, процесс замены поставщиков стал
гораздо проще;
 с точки зрения затрат данный инструмент продвижения является наиболее
оптимальным.
На рынке B2B необходимо правильно представлять информацию о продукте
или услуге именно тем компаниям, которые интересованы в предложение и это
предложение должно быть максимально эффективным для компании.
Далее представлена трех уровневая модель привлечения и удержания
клиента.
На 1-ом уровне модели необходимо построить тесную взаимосвязь с
клиентом, рисунок 11.

Рисунок 11 – Первый уровень привлечения и удержания клиента

Для реализации построения связей с клиентами предлагается развивать


отношения не только через официальный сайт, а также через различные
социальные сети. Ведение бизнес-акантов социальных сетях позволяет через
активные кнопки подавать заявки в компанию.
На данном этапе менеджерам компании необходимо совершать звонки
своей таргет аудитории, с целью понять потребности клиента, а также
потребности, а затем сделать эффективное предложение.
На рисунке 12 представлена модель привлечения и убеждения клиента.
58

Рисунок 12 – Второй уровень модели привлечения и удержания клиента

Менеджеру необходимо убедить клиента в пользу нашей компании,


описывая цену и качества услуги, а также максимально указать на то какие
потребности будут удовлетворены при выборе ООО «НЦГИ».
После убеждения клиента в результате, осуществляем переход на 3-ий
уровень модели - сотрудничество, рисунок 13

Рисунок 13 – Третий уровень продвижения и удержания клиента

Для сотрудничества с клиентом, предлагается разработать эффективную


программу по их удержанию, тем самым, исключить возможность переключения
на конкурентов. На третьем уровне необходимо формировать лояльность
клиентов.
Необходимо построить интернет-продвижения для компании ООО «НЦГИ».
Целью данного продвижения является увеличение доли информативность о
предоставляемых услугах среди потребителей.
Цель – с помощью стратегии Internet- продвижения увеличить долю
информативности среди потребителей. Необходимо выбрать правильное
59
позиционирование компании, ведь ООО «НЦГИ» не просто проводят
генетические исследования, а дают клиенту инструмент, которые помогает им
раскрыть потенциал своего организма, путем подбора правильного питания и
рекомендованных физических нагрузок увеличить продолжительность активного
долголетия, а также сохранить здоровье и молодость.
Потенциальными покупателями компании являются фитнес-центры
премиум класса, которые будут заинтересованы в партнерских отношениях. В
данных центрах гораздо возможно правильно позиционировать деятельность
компании, ведь люди, занимающиеся там в первою очередь заинтересованы в
своем здоровье
Необходимо продвигать услуги компанию с помощью таргетированной
правильно настроенной рекламы,
Развивать аккаунты в социальных сетях. Быть более ближе к людям,
показывать ход исследования, вести прямые эфиры и отвечать на вопросы
потребителей. Показывать процесс проведения ДНК-тестов, а также
интерпретацию ее на различных примерах. Сейчас идет очень большой тренд на
более простые и доверительные отношения на интернет-площадках.
Основная идея стратегии – понять и предвидеть каждый шаг пользователя к
покупке и провести его от первого этапа воронки (широкая аудитория) до
последнего (узкая аудитория). На рисунке 14 представлена классическая воронка
продаж.

Рисунок 14 – Классическая воронка продаж


60

Потребителей, которые могут заинтересоваться предложением - много, но


для каждой компании на B2Bрынке свои критерии эффективности, поэтому тех,
кто захочет купить наш продукт будет в разы меньше. Наша задача - сделать
такое предложение клиенту, которое заставит его пройти ДНК-тест в компании
ООО «НЦГИ».

3.3 План реализации по стратегии компании ООО «НЦГИ»

На 1-ом шаге стратегии, необходимо донести целевой аудитории,


неосведомленной о компании и продукте, информацию через рекламу на
сторонних сайтах.
На 2-ом шаге стратегии, целью является привлечение контактной целевой
аудитории на сайт компании
На 3-ем шаге стратегии, необходимо выслушать потребности клиента,
объяснить преимущества нашей компании перед конкурентами, убедить
потенциального клиента в отсутствии рисков при работе с нашей компанией,
сделать эффективное предложение для клиента. Все эти действия соответствуют
1-ому и 2-ому уровню 3-уровневой модели привлечения и удержания клиента.
На 4-ом шаге стратегии, работа ведется с клиентами, уже совершившими
покупку. На данном этапе, целью является повышение спроса, лояльности
клиента. А для отдела продаж, показателем является совершение повторной
покупки. Данный шаг стратегии соответствует 3-ему уровню 3-уровневой модели
привлечения и удержания клиента.
В приложении А показана более подробная стратегия для компании ООО
«НЦГИ»
В данной главе была проанализирована компания методом SWOT-анализа,
произведен выбор стратегии, а так же его эффективность с помощью
маркетингового инструмента матрицы И. Ансоффа, выбрана стратегия развития, а
так же разработаны меры по реализации стратегии.
61
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложенная информация помогает проанализировать глобальные тренды


технологического развития, понять актуальность развития инновационных
технологий и то, на сколько важна инновационная деятельность для развития
страны и конкурентоспособности предприятия.
Стратегическое управление повышает эффективность деятельности
компании, улучшает конкурентные позиции на рынке, а также делает компанию
более гибкой и приспособляемой ко всем изменениям.
В ходе исследования были проанализированы теоретические подходы
отечественных и зарубежных исследователей к толкованию терминов
«инновация» и «стратегия инновационного развития». Рассмотрены различные
авторские классификации видов стратегий инновационного развития, что
позволило точно определить подходящую стратегию для исследуемого
предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы была разработка стратегии
развития инновационной компании. Цель была достигнута путем решения всех
задач.
В данной работе были рассмотрены основные характеристики компании
ООО «Национальный центр генетических исследований», рассмотрена
организационная структура.
Проведение внутреннего и внешнего анализа исследуемой компании с
использованием эффективных маркетинговых инструментов позволило выявить
угрозы, возможности и уровень привлекательности данной отрасли,
существующих конкурентов на рынке, сильные и слабые стороны ООО
«Национальный центр генетических исследований», также положение
организации среди конкурентов.
В результате проведения анализа деятельности компании инструментами
стратегического развития: пять конкурентных сил Портера, SWOT-анализ,
матрицы И. Ансоффа была определена наиболее подходящая стратегия
63
инновационного развития. По итогам исследования был сделан вывод о
целесообразности внедрения концентрированной диверсификации, которая
предполагает наличие возможности для внедрения новых услуг с применением
уже использующихся технологий, не затрагивая при этом ключевых направлений
деятельности компании.
64
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Баканов, М. И. Экономический анализ в торговле [Текст] : учебно-


методическое пособие / М. И. Баканов. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 397 с.
2 Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] : учеб. / О.С.
Виханский – М.: Гардарика, 2016. – 296 с.
3 Глобальный инновационный индекс 2019 г. [Электронный ресурс] / Режим
доступа: https://www.wipo.int/pressroom/ru/articles/2019/article_0008.html – Загл. с
экрана.
4 Горохов, В. Г. Научно-технический прогресс [Текст] : Слов. / В. Г. Горохов,
В. Ф. Халипов – М.: Политиздат, 1987. – С. 45.
5 Горская, Ю. А. Формирование инновационной политики и стратегии
предприятий розничной торговли [Текст] : автореферат дис. кандидата
экономических наук: защищена 08.00.05 / Ю. А. Горская. – Саратов, 2013. – 24 с.
6 Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс [Текст] / Ф. Котлер, Г.
Амстронг. – М.: Вильямс, 2015. – 199 с.
7. Минцберг, Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям
стратегического менеджмента [Текст] / Г. Минцберг. – М.: Альпина Паблишер,
2017. – 355 c.
9 Минэкономразвития РФ планирует пересмотреть программу развития
биотехнологий [Электронный ресурс] / Режим доступа:
https://tass.ru/ekonomika/5498591 – Загл. с экрана.
10 Морозов, Ю. П. Инновационный менеджмент [Текст] : учебно-
методическое пособие / Ю. П. Морозов. – ИНГУ, 1997. – С. 17.
11 Незнахин, А.Е. Типы планирования на различных этапах жизненного
цикла организации [Текст] / А.Е. Незнахин, Е.Л Незнахина // Материалы
международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы
экономики, менеджмента и инноваций», 19 ноября 2014 / НГТУ. Н. Новгород,
2014. – С. 419.
65
12 О программе «Академгородок 2.0»: научная столица России
[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.akademgorodok2.ru/o-
programme/ – Загл. с экрана.
13 Пискаев, В. В. Стратегическое планирование [Электронный ресурс] / В. В.
Пискаев – Режим доступа: http://www.alteks.ru/services/strategic_planning – Загл. с
экрана.
14 Пригожим, А. П. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные
проблемы инноватики) [Текст] / А. П. Пригожим. – М.: Политиздат, 1989. – С.
270–275.
15 Портер, М. Конкуренция [Текст] / М. Портер. – М.: ИД «Вильямс», 2005. –
195 с.
16 Саакян, В. А. Сущность и типология стратегий предприятий [Текст] / В. А.
Саакян // Молодой ученый. – 2015. – № 15. – С. 415–419.
17 Соколов, Д. В. Предпосылки анализа и формирование инновационной
политики [Текст] / Д. В. Соколов, А. Б. Титов, М. М. Шабанова. – СПб.:Изд-во
СПбГУЭФ, 1997. – С. 13.
18 Тактарова, С. В. Управление инновациями [Текст] : учебное пособие / С.
В. Тактарова, С. С. Солдатова – ПГУ, 2017. – С. 5.
19 Хакимова, Э. Что такое биохакинг: дань моде или реальный способ
изменить жизнь [Электронный ресурс] / Элина Хакимова. – 2017 – Режим
доступа: https://www.glamour.ru/health/chto-takoe-biohaking-dan-mode-ili-realnyj-
sposob-izmenitzhizn – Загл. с экрана.
20 Чулакова, Ю. А. Стратегия конкурентоспособности предприятия [Текст] /
Ю. А. Чулакова // Евразийский Союз Ученых. – 2015. – № 6-2(15). – С. 28–29.
21 Шумпетер, Й. Теория экономического развития [Текст] / Й. Шумптер. –
М.: Прогресс, 1982. – С. 169–170.
22 Gartner Hype Cycle [Электронный ресурс] / Режим доступа:
https://www.gartner.com/en/research/methodologies/gartner-hype-cycle – Загл. с
экрана.
66
23 What sales winners do differently [Электронный ресурс] / Режим доступа:
https://info.rainsalestraining.com/ – Загл. с экрана.
67
ПРИЛОЖЕНИЕ А
(обязательное)
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДАЖ ПО ВОРОНКЕ ДЛЯ КОМПАНИИ ООО «НЦГИ»

№ Категория Описание Пушинг Цель Идея Тип кампании


шага пользователей
1. Рекламная Search — основные поисковые
активность кампании с релевантными
ориентирована на запросами
пользователей,
интересующихся
продуктами компании
2. Показ рекламы на GDN — основные типы таргетинга
Не знают о Знакомство с сайтах, которые GDN кампания — отобранные
Шаг Неосведомленная
компании и ее Посетить сайт компанией и посещает интересная вручную площадки, релевантные
1 аудитория
услугах услугами нам аудитория. нашей аудитории
(сайты/форумы/блоги).
3. Привлечь Search кампания — поисковая
аудиторию, которая кампании с ключевыми словами
интересуется — бренды конкурентов
конкурентами / GSP кампания — кампания с
подписана на них ключевыми словами по
доменам/брендам конкурентов.
68
Продолжение приложения А
1. Привлечь аудиторию, RLSA — добавление аудитории
знакомую с ремаркетига во все поисковые
компанией/сайтом кампании с положительной
корректировой ставок для
пользователей из этих списков
RLSA — поисковая
ремаркетинговая кампания с
таргетингом на лояльных
Оставить
пользователей (по
Знают о компании контакты Знакомство
поведенческим показателям).
и продуктах, но не (любой способ с
Шаг Осведомленная GDN Remarketing —
покупали и не — подписка на преимущест
2 аудитория ремаркетинговая кампания в
отправляли запрос новости, вами
КМС на всех пользователей,
на покупку регистрация и продуктов 2. Возврат лояльной
которые не оформили заявку на
так далее) аудитории на сайт.
продукт (исключаем всех, кто
оформил заявку)
GDN Remarketing —
ремаркетинговая кампания в
КМС на пользователей, которые
нажимали на кнопку заказа
продукта, но не завершили
запрос
69
Продолжение приложения А
CustomerMatch (поиск+GSP) —
кампания с email-адресами.
Нацелена на пользователей,
которые отправили запрос на, но
Продать продукт: - по данным из ничего не купили.
Оставили свои узнать потребности
контакты: - Пользователи, покупателя
отправили запрос которые захотели -показать наши Привлечение к
Шаг на продукт; - воспользоваться Купить преимущества приобретению
3 подписались на продуктом и продукт перед услуги
новости; - проявили к нему конкурентами; - CustomerMatch (поиск+GSP) —
запросили интерес сделать выгодное кампания с email-адресами.
перезвон предложение для Различные сегменты выгрузки
клиента данных из базы. Будем догонять
пользователей, которые
подписались, но ничего не
купили и не отправляли запрос
на покупку.
Ремаркетинговая КМС кампания
Повторно на пользователей, которые
Прошли ДНК- Пользователи, по
совершить оплатили. привлекаем
Шаг исследование по которым мы Доппродать
исследование Удержание клиента аудиторию, которая уже лояльна
4 одному из достигли основной услугу
по другому к нам — купила продукт ранее, и
направлений цели стратегии
направлению предлагаем этой аудитории
совершить покупку снова.