2.

2 Анализ внутренней и внешней среды компании

За последнее десятилетие методы генетического анализа, подходы

медицинской генетики и геномики стали гораздо понятнее и доступнее
массовому потребителю. Медицинские клиники и стартапы предлагают
основанные на генетическом анализе услуги, в России этот рынок также
растёт и развивается. В генетических технологиях заинтересованы не
только конечные потребители, но и корпорации, и государства.
В рамках анализа деятельности компании, необходимо провести
анализ внутренней среды.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал,
на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Внутренняя среда имеет несколько составляющих,
и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов
организации состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и
те возможности, которыми располагает организация. Для последующего
анализа были использованы 7 факторов внутренней среды. К этим факторам
относятся:
 количество направлений услуг, поскольку широта ассортимента
говорит о наличии навыков в разных областях;
 наличие социальных сетей позволяет привлечь большее количество
клиентов;
 стоимость ДНК-теста в области питания, здоровья, спорта, один из
ключевых факторов, на которые обращает внимание потребитель;
 количество проведенных ДНК-тестов в месяц,это косвенный фактор
необходимый для того, чтобы определить объем спроса и предложения;
 давность на рынке является показателем стабильной и уверенной позиции
на рынке;
 наличие сертификатов и лицензий может отражать профессионализм
тренера и, соответственно, качество предоставляемых услуг;
  наличие положительных отзывов говорит о положительной репутации
компании. Эти факторы будут рассматриваться в сравнении с ближайшими
конкурентами, для того чтобы определить уровень конкурентоспособности
исследуемого предприятия.
 На данный момент в Российской Федерации зарегистрировано не более 20
компаний, занимающихся генетическими тестами. У всех компаний довольно
широкий спектр направлений, можно выделить 4 компании, составляющие
наибольшую конкуренцию ООО «Национальный центр генетических
исследований». Для сравнения было выбрано ДНК-тестирование, в области
питания, спорта и здоровья, поскольку такую услугу оказывают все исследуемые
конкуренты. В ООО «НЦГИ» данный тест называется Welness
Таким образом конкурентами ООО «национальный центр
генетических исследований» являются :
1) ООО «Генотек» существует с 2010 года. Основные направления
деятельности : генетические исследования для научно-исследовательских
институтов, ДНК-исследования для медицинской диагностики редких
наследственных заболеваний, генетические исследования для планирования
здоровой беременности, ДНК-тесты, выявляющие предрасположенности к
мультифакторным заболеваниям, ДНК-анализы, позволяющие найти
родственников, определить происхождение человека и его национальный состав,
генетические исследования для определения предрасположенностей, связанных
со спортом, особенностями метаболизма и другим особенностям человека.
Исследования, связанные со спортом и питание стоят 9995 рублей каждый, общая
стоимость 19900 рублей, длительность исследования 2 месяца У компании есть
официальный сайт, а так же присутствует продвижение в социальных сетях.
2) ООО «Атлас» основан в 2013 году. Основные направления деятельности :
генетические тесты на исследование микробиоты кишечника, анализ полного
генома человека, а так же генетически тест «Атлас», включающий в себя
особенности метаболизма и непереносимость нутриентов, признаки и риски
связанные со спортом. Тест, связанные со спортом и здоровьем стоит 29900
рублей, длительность исследования 45 дней. У компании есть официальный сайт,
но отсутствует продвижение в социальных сетях.
3) ООО «Мой ген» существует с 2009 года. Основные направления
деятельности : исследование спортивных характеристик, исследование обмена
веществ, исследования моногенных заболеваний и др. Стоимость своих услуг
компания не оглашает, только после заказа исследования. Официальный сайт
есть, но многие страницы не работают, так же информация о компании
представлена на площадке instagram.
4) ООО «БАЗИС ГЕНОТЕХ» осуществляет свою деятельность с 2016 года.
Основные направления деятельности: диетология, косметология, трихология,
активное долголетие. Стоимость ДНК-теста в области питания и спорта
компания не указывает на своем официальном сайте. Так же продвижение
компании идет через социальные сойти. У компании есть официальный сайт.
Конкурентоспособность организации показывает её позицию на рынке.
Умение подстраиваться под воздействие силы конкуренции, позволяет
организации развиваться и повышать свое положение среди конкурентов[7
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. / О.С. Виханский – 3-е
изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2016. – 296 с.].
Для анализа была составлена таблица 10, содержащая факторы, влияющие
тем или иным способом на конкурентоспособность игрока.
Таблица 10 – Факторы конкурентоспособности
Кон ООО ООО ООО ООО ООО
курент «НЦ «Ген «Атл «Мо «Баз
ГИ» отек» ас» й ис
Фактор ген» генот
ех»
Количе 5 7 6 5 7
ство
направ
лений
услуг
Присут Сайт Сайт Сайт Сайт Сайт
ствие в и и и
социал соц. соц. соц.
 ьных сети сети сети
сетях
Стоимо 1799 2990 2999 Нет Нет
сть 0 0 0 данн данн
ДНК- рубл рубле рубл ых ых
теста, ей й ей
связанн
ого с
питани
ем и
спорто
м
Длител 2 2 45 60 Нет
ьность неде меся дней дней данн
исслед ли ца ых
ования
Количе 1000 2000 2500 8000 700
ство
тестов
в месяц
Давнос 7 лет 10 7 лет 11 5 лет
ть на лет лет
рынке
Наличи + + + Нет +
е данн
патенто ых
ви
лиценз
ий

Необходимо провести анализ внешней среды, для это будет использована

модель пяти сил Майкла Портера. Данными внешними силами являются:
1) Угроза появления новых игроков;
2) Рыночная власть поставщиков;
3) Угроза ухода потребителей;
4) Власть существующих конкурентов;
5) Влияние услуг-заменителей.
Чем слабее влияние данных сил, тем больше возможностей открыто для
компании . Изменив свою стратегию, компания может воздействовать на эти силы
в свою пользу [29]. Рассмотрим конкурентную среду компании ООО «НЦГИ» в
направлении «ДНК-тесты в области питания, спорта, здоровья». В таблице 5
рассмотрена угроза появления товаров заменителей
Таблица – Оценка уровня влияния услуг – заменителей
Параметры Оценка параметров
3 2 1
оценки
Услуги- Существуют и Существуют, но Не существуют
заменители занимают только вошли на
«цена-качество» высокую долю на рынок их доля
рынке мала
1
Итоговый бал 1
ТУТ НУЖНО ЕЩЕ ДОПИСАТЬ
На следующем этапе в таблице 6 была проведена оценка внутриотраслевой
конкуренции.
Таблица 6 – Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки Оценка параметров
3 2 1
Количество Более 10 От 3 до 10 От 1 до 3
игроков
2

Состояние рынка Снижение объема Рынок стабилен, Рост рынка

рынка но не растет
1
Уровень Услуги Услуги имеют Услуги
дифференциации стандартизирован несущественные компаний
продукта на ы отличия имеют
рынке существенные
отличия
2
Возможность Нет возможности Возможность к Всегда есть
варьировать повышению цен возможность к
ценами на услуги на услуги повышению
ограничена цены
2
 Итоговый бал 7

Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции оценивается в 4 балла,

средний от 5 до 8 баллов, высокий от 9 до 12 баллов.
На рынке генетических услуг сосредоточено малое количество игроков,
включая конкурентов услуг-заменителей. По сути, продукты разных компаний
идентичны по назначению, но различны по содержанию. В компании ООО
«НЦГИ», предоставляемый отчет после прохождения ДНК-тесты содержит в себе
результаты теста и рекомендации по улучшению показателей для достижения
наилучшего результата и раскрытия потенциала организма. В свою очередь у
главных конкурентов компании «Atlas» указана лишь степень риска возможных
заболеваний или состояние показателей на данный момент, а так же указано лишь
описание исследуемого объекта. В данном отчете отсутствуют какие-либо
рекомендации. Ценовая политика на данном рынке не имеет преимущественного
значения и конкуренция сосредоточена на поиске потенциальных клиентов.
В таблице 7 рассмотрено влияние появления новых конкурентов на рынке
консалтинговых услуг.
Таблица – Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Экономия на Отсутствует Существует Значимая
масштабе при только у
производстве нескольких
товара или игроков на рынке
3
услуги
Сильные марки с Отсутствуют 2-3 крупных 2-3 крупных
высоким крупные игроки игрока держат игрока держат
уровнем знания и около 50% рынка около 80% рынка
2
лояльности
Дифференциация Низкий уровень Существуют Все ниши заняты
продукта разнообразия микро ниши игроками
товара
 1
Уровень Низкий Средний Высокий
инвестиций и (окупается за 1-3 (окупается за 6- (окупается более
затрат для входа месяца работы) 12 месяцев чем за 1 год
в отрасль работы) работы)
1
Доступ к Доступ к каналам Доступ к Доступ к каналам
каналам распределения каналам распределения
распределения полностью распределения ограничен
открыт требуют
умеренных
инвестиций
2
Политика Нет Низкий уровень Высокий уровень
правительства ограничивающих вмешательства вмешательства
факторов государства государства
2
Готовность Игроки не Крупные игроки Конкуренты
существующих пойдут на не пойдут на снижают цены
игроков к снижение цен снижение цен после более
снижению цен дешевого
предложения
2
Тем роста Высокий и Замедляющийся Стагнация или
отрасли растущий падение
3
Итоговый бал 16

Высокий уровень угрозы появления новых игроков оценивается от 17 до 24

баллов, средний – от 9 до 16 баллов, низкий – 8 баллов.
Угроза появления новых участников характеризуется значительными
барьерами на вход в отрасль. Экономия на масштабе при производстве
невозможна, т.к. при проведении ДНК-тестов идет работа с каждым геном
индивидуально. В рамках персонализированной интерпретации генов невозможно
экономить на масштабе производства. Требуются большие капиталовложения, т.к.
данная отрасль только развивается и первоначально большая доля инвестиций
идет на разработку технологии, а далее уже на маркетинговые исследования.
При появлении на рынке новых игроков существующие компании не могут
ответить снижением цен с целью защиты своих позиций, а конкуренция
сосредоточена на продвижении товара, точнее на поиске клиентов [ЦИТАТА 12].
Следующим этапом стала оценка угрозы ухода клиентов, данные отражены
в таблице 8.
Таблица 8 – Оценка рыночной власти потребителей
Параметр Оценка параметров
3 2 1
оценки
Доля Более 80% продаж Незначительная Объем продаж
покупателей с приходится на часть клиентов равномерно
большим несколько клиентов держит около 50% распределен
объемом продаж между всеми
продаж клиентами
1
Склонность к Товар компании не Товар компании Товар компании
переключению уникален, частично уникален, полностью
на товары существуют полные есть отличительные уникален,
субституты аналоги характеристики , аналогов нет
важные для
клиентов
2
Чувствительнос Покупатель всегда Покупатель будет Покупатель
ть к цене будет переключаться абсолютно не
переключаться только при чувствителен к
значимой разнице в цене
цене
2
Потребители не Неудовлетвореннос Неудовлетвореннос Полная
удовлетворены ть к ключевым ть удовлетвореннос
 качеством характеристикам второстепенными ть качеством
существующего товара характеристиками
на рынке товара
1
Итоговый бал 6

Низкий уровень риска ухода клиентов оценивается в 4 балла, средний от 5

до 8 баллов, высокий от 9 до 12 баллов.
Объем продаж в компании ООО «НЦГИ» распределен между клиентами
равномерно, т.к. каждый ДНК-тест и его интерпретация предполагаются для
каждого человека персонализировано. Повторное оказание данной услуги не
требуется, только при условии возможности сдачи ДНК-теста для обнаружения
других генов, которые не были связаны с предыдущими.
На рынке генетических услуг цена на сдачу ДНК-тестов приблизительно
одинаковая и зависит, от количества исследуемых генов, а так же конечно
продукте, рекомендаций по дальнейшему использованию продуктов, а так же
дополнительных консультациях.
Потребители, решившие сдать ДНК-тест зачастую не имеют четкое
представление о конечном результате, который они получат. Качество
предоставляемой услуги будет зависеть от точности получаемого отчета, от
рекомендаций в отчете по улучшению качества жизни, от профессионального
опыта консультанта, который будет работать с клиентом, а так же его образования
и мотивации.
Пятой внешней силой на рынке консалтинга стала рыночная власть
поставщиков, оценка исследуемых параметров отражена в таблице 9
Таблица 9 – Оценка рыночной власти поставщиков
Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Количество Монополия Незначительное Широкий выбор
поставщиков количество поставщиков
поставщиков
1
 Ограниченность Ограниченность Достаточно для Неограниченность
ресурсов в объемах текущего в объемах
поставщиков состояния
1
Издержки Высокие Средние Низкие издержки
перехода на издержки издержки
других
поставщиков 1
Приоритетность Низкая Средняя Высокая
направления для приоритетность приоритетность приоритетность
поставщика отрасли отрасли отрасли
1
4

Низкий уровень влияния поставщиков оценивается в 4 балла, средний от 5

до 8 баллов, высокий от 9 до 12 баллов.
ДОПИСАТЬ
Заключительным этапом анализа конкурентной среды является выявление
влияния каждого из пяти факторов для дальнейшей разработки стратегии
инновационного развития. На рисунке 9 отражено влияние каждого фактора по
модели Портера.

Рисунок – Результат анализа конкурентной среды предприятия

Тут дописать общее вызов

 Для обнаружения внешних аспектов, зачастую связанных с действиями
органов власти, экономической и политической ситуации в стране, тем или иным
образом оказывающих влияние на конкуренцию в отрасли был использован
анализ PEST.
PEST-анализ предприятия является анализом внешней среды предприятия.
Любая компания существует в тесном единстве с внешним окружением, которое
играет большую роль в ее жизни. Так как служит источником ресурсов,
необходимых для поддержания деятельности. Компания получает энергию
информацию, человеческие ресурсы из внешней среды, преобразует их в услуги и
передает во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с
внешней средой, обеспечивая тем самым возможность существования и развития.
Остановимся более подробно на каждом из пунктов PEST-анализа.
Политические факторы:
 Отсутствие единой нормативно-правовой базы, регулирующей
инновационную деятельность в Российской Федерации;
 Изменение политики государства, направленной на развитие генетических
технологий может привести к увеличению спроса на продукцию ООО «НЦГИ»;
 Целевые программы по поддержке инновационных предприятий
(финансирование, гранты,);
 изменение налогового законодательства в отношение малого и среднего
бизнеса;
Экономические факторы:
 увеличение роста безработицы, соответственно и платежеспособности
покупателей;
 развитие биоэкономической отрасли;
 неблагоприятная геополитическая и макроэкономическая ситуация
 рост инфляции.
Социальные факторы:
 тенденция здорового образа жизни;
  увеличение активного долголетия;
 увеличение уровня доверия к персонализированной медицине и
генетическим исследованиям
Технологические факторы:
 возможность производства новой продукции;
 фокус отрасли на технологическое развитие
 вложение инвестиций для расширений предоставляемых услуг
 увеличение скорости выпуска новой продукции
 влияние социальных сетей.
Необходимым этапом стратегического планирование является составление
SWOT-матрицы, которая в свою очередь включает в себя сильные и слабые
стороны матрицы – это внутренние факторы, а возможности и угрозы – внешние.
Внутренние факторы касаются непосредственно самой компании и ее продукции,
в то время как внешние – той среды, которая ее окружает.
В таблице 14 построена матрица SWOT, в которой для многих факторов
были предложены методы использования преимуществ и возможностей, а также
для устранения слабых сторон и угроз.
Таблица 14 – SWOT-анализ
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
1. Приоритетность 1. Отсутствие
направления дополнительного
генетических услуг финансирования
2. Стоимость услуг 2. Высокая стоимость
3. Быстрый запуск новых технологий
новых направлений в 3. Едино разовая
компании услуга ДНК-теста
4. Наличие патента 4. Малый
ассортимент
предоставляемых
услуг
 Возможности (O)
1. Получение
инвестиций от
партнеров, получение
гранта на разработки
2. Увеличение рынка
генетических
технологий
3. Развитая
инновационная
инфраструктура
4. Появление новых
конкурентов
Угрозы (T)
1. Ухудшение
экономической
ситуации в стране
2. Увеличение
безработицы
3. Спад покупательской
способности
4. Введение
государственных
ограничений на
инновационную
деятельность

ДОПИСАТЬ ВНУТРИ ТАБЛИЦУ!!!!

На этапе планирования стратегии ключевым инструментом является

построение матрицы БКГ. Матрица БКГ – инструмент стратегического
портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений
исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Вдоль осей матрицы
располагаются два ключевых параметра: темпы роста рынка (параметр внешней
среды) и относительная доля рынка (параметр внутренних возможностей). При
портфельном анализе каждая бизнес единица или продукт размещается в одном
из квадрантов матрицы.