ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение...................................................................................................................3
Глава 1. Понятие и содержание клиентоориентированной деятельности и
стратегии..................................................................................................................6
Глава 2. Принципы и направления реализации клиентоориентированной
стратегии предприятия.........................................................................................14
Глава 3. Методические аспекты оценки и планирования
клиентоориентированной деятельности предприятия.......................................24
Заключение............................................................................................................30
Список использованных источников..................................................................32

2
 ВВЕДЕНИЕ

Усиление конкуренции в бизнесе, глобализация мировой экономики,

появление новых концепций, способствующих повышению качества рабочей
силы, таких как, управление качеством, управление знаниями, управление
ключевыми профессиональными компетенциями приводят к изменению в
построении взаимоотношений компаний со своими клиентами.
Клиентоориентированность компании становится одним из основных
факторов конкурентоспособности. Для создания конкурентных преимуществ
в настоящее время недостаточно предоставлять продукцию и услуги
требуемого качества, важно устанавливать и поддерживать долгосрочные
отношения, как с внешними, так и с внутренними клиентами. Особую роль в
достижении данной цели играет персонал организации, так как именно он
взаимодействует с клиентами. Появление новых требований к персоналу и к
построению работы с ним в соответствии с клиентоориентированным
подходом демонстрирует эволюционную тенденцию обогащения управления
персоналом как теоретической области знаний и направления практической
деятельности.
В настоящее время термин «клиентоориентированность» является
очень популярным в бизнес и научной среде. Популярность данной темы
обусловлена ежегодно усиливающейся трансформацией «рынка продавца» в
«рынок покупателя», ростом конкуренции, экономикой избыточного
предложения, а также растущей ролью малого и среднего бизнеса в развитии
экономики.
Вместе с этим для многих руководителей малых и средних
организаций, которые ориентируются на клиентоориентированность, при
реализации работы своих компаний на практике характерно упущение того
факта, что непосредственно клиенты являются конечной целью работы как
отдельных структурных подразделений компании, а ключевой
стратегической целью компании выступает именно формирование

3
значимости клиента для компании. Проблема современного менеджмента,
следовательно, сводится к недооценке роли клиента компании и стратегии
ориентации на клиента в долгосрочном видении перспектив развития
компании, вследствие чего вопросы ориентации на клиента зачастую
перемещаются на уровень маркетинговых подразделений (или иных служб,
обеспечивающих продажи и взаимодействие с рынком), которые просто
являются одним из подразделений компании и не способны в полной мере
обеспечить достаточный уровень клиентоориентированности со
стратегической точки зрения. Одновременно в научном менеджменте
однозначно не сформулировано понятие категории
«клиентоориентированность», несмотря на большую популярность данного
термина в бизнесе и консалтинге.
Актуальность исследования заключается в том, что
клиентоориентированный подход за счет повышения качества обслуживания
клиентов и удовлетворения их потребностей, уровня сервиса является
важнейшим конкурентным преимуществом в условиях жесткой конкуренции
на любом рынке. Привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных
из них обеспечивает рост доходности любого предприятия и является одной
из актуальных проблем для малых и средних предприятий,
функционирующих как правило в более агрессивной конкурентной среде.
С учетом актуальности темы исследования, целью исследования
является анализ и совершенствование клиентоориентированной стратегии
ООО «БизнесФинансКонсалтинг».
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие
задачи исследования:
– исследовать теоретические основы формирования и реализации
клиентоориентированной стратегии предприятия среднего бизнеса;
– проанализировать деятельность и стратегию ООО
«БизнесФинансКонсалтинг» в позиций клиентоориентированности;
– разработать содержание направлений совершенствования
4
клиентоориентированной стратегии ООО «БизнесФинансКонсалтинг».
Объектом исследования в работе выступает деятельность предприятия
среднего бизнеса – ООО «БизнесФинансКонсалтинг».
Предмет исследования – клиентоориентированная стратегия ООО
«БизнесФинансКонсалтинг».
При написании работы были применены и использованы общенаучные
методы исследования, в том числе: анализа и синтеза, сопоставления и
сравнения, вертикального и горизонтального анализа, балльной оценки,
логический и графический метод.
Практическая значимость представленного исследования заключается в
получении актуальных результатов оценки текущего уровня
клиентоориентированности ООО «БизнесФинансКонсалтинг» и выработке
практических рекомендаций по совершенствованию и развитию
клиентоориентированной стратегии предприятия.

5
Глава 1. Понятие и содержание клиентоориентированной деятельности
и стратегии

В современных условиях функционирования организаций ключевым

условием эффективной деятельности любой организации выступает ее
особое внимание к нуждам клиентов и к разработке эффективной практике
управления взаимоотношениями с клиентами. Так, организации мало только
производить продукцию, работы или услуги соответствующего качества –
все более высокую значимость приобретают усилия, направленные на
формирование и удержание долгосрочных отношений с клиентами
компании, причем они должны быть также заинтересованными в развитии и
росте эффективности работы организации.
Данная концепция получила название клиентоориентированного
подхода, сущность которого в первую очередь была раскрыта в рамках
маркетинга отношений, концепция которого базируется на осознании того,
что управление маркетинговой работой и развитием всей компании в целом
должно быть ориентировано на формирование, углубление и развитие
взаимовыгодных отношений как непосредственно с клиентами
(покупателями), так и с другими субъектами, заинтересованными в развитии
компании (бизнес-партнеры, поставщики, финансовые и иные посредники,
контактные аудитории и др.).
Первое упоминание клиентоориентированного подхода наблюдается в
1936 г., когда в одном из ставших первым изданий по маркетингу Дж. Бенсон
отметил, что «Возможно, в будущем нам потребуется проявлять
изобретательность в описании привлекательности товаров и направлять
основные усилия на то, чтобы обнаруживать, чего действительно хотят люди.
Потребитель – вот наш босс» [9, с. 146].
Уже позднее в 1990-х гг. концепция клиентоориентированности
приобрела более развитое содержание и в ее рамках клиентоориентированная
компания определялась, как компания, которая стремится найти,
удовлетворить и сохранять уровень удовлетворенности потребностей своих
6
клиентов [9, с. 146]. Изучение и понимание потребностей клиентов является
базовой, ключевой задачей деятельности клиентоориентированного
предприятия.
Сегодня различные исследования содержат разные определения
клиентоориентированности. Тем не менее, большинство из них базируется на
определениях основоположников концепции клиентоориентированности,
содержание которых отражено в таблице 1 [9, c. 147].

Таблица 1 – Традиционные определения клиентоориентированности

Автор Определение клиентоориентированности
Кохли, Работа, нацеленная на сбор информации о рынке и сформированных
Яворский потребностях существующих и потенциальных клиентов, -
распространение собранной информации между заинтересованными
пользователями компании, а также управленческие решения и
реализуемые на основе этой информации действия в рыночной среде
Нарвер, Осознание и понимание потребностей и поведения целевых
Стейлер покупателей, их удовлетворение, осознание и управление цепочкой
ценностей клиентов, а также осознание потребностей всех участников
бизнес-цепочек компании
Дешпндэ, Одна из составляющих корпоративной культуры компании,
Файлер, включающая убеждения, нацеленные на установку интересов
Вебстер клиентов на первое место в сравнении с нуждами членов компании
(менеджеры, акционеры и т.д.)
Б. Рыжковкий Современный инструмент регулирования и развития
взаимоотношений с клиентами компании, ориентированный на
формирование в долгосрочной перспективе стабильной прибыли за
счет использования таких составляющих, как: ключевые
компетенции, целевые клиенты, равенство позиций
А.А. Русанова Нацеленный на максимизацию продолжительности жизненного цикла
отношений компании и клиента процесс
В. Лошков Способность компании к извлечению дополнительных доходов
вследствие более глубокого осознания и эффективного управления
потребностями клиентов

Рассмотренные в таблице 1 определения отражают отдельные аспекты

ориентации компании на клиента, которые можно свести к следующим
ключевым позициям, различающим понимание клиентоориентированности:
– деятельность;
– организационная культура;
– процессы.
7
 Кроме того, можно выделить два главных подхода к определению
этого понятия, исходя из логики его процессного построения:
– первое направление (Б. Рыжковский, R. Saxe, B. Weitz, T. Hennig-
Thurau, V. Cross, H. Gebauer, C. Kowalkovski) трактует
клиентоориентированность в виде особого инструмента построения бизнес-
процессов с клиентами, в рамках использования которого ключевое
внимание уделено организации работы персонала, работающего с клиентами,
и качеству обслуживания клиентов – эффективность развития компании
напрямую определяется качеством работы персонала;
– второе направление (F. Webster, A. Kohli, B. Jaworski) изучает
клиентоориентированность, как философию бизнеса, пронизывающую как
ключевые, так и вспомогательные бизнес-процессы компании, а цель всех
этих бизнес-процессов должна сводиться к такому результату, который в
полной мере удовлетворил бы клиента [44, c. 116].
И. О. Продан в свою очередь предложил три подхода к определению
понятия «клиентоориентированность»:
– как стратегии или способа ведения бизнеса;
– умения, инструмента или характеристики бизнеса;
– клиентского опыта или оценки клиента [39, c. 310].
Анализ специальных литературных источников показывает, что ученые
отождествляют клиентоориентированность с разными терминами (рис. 1).
Обобщая рассмотренные подходы к определению
клиентоориентированности, можно отметить, таким образом, что
клиентоориентированность компании может быть рассмотрена, как
деятельность, в основе реализации которой лежат:
– сбор информации о рынке, включая уже сформированные и
потенциальные потребности и существующих, и потенциальных клиентов
компании;
– распространение собранной информации по всем цепочкам бизнес-
процессов и среди всех работников компании;
8
 Рис. 1. Понятийно-категориальный аппарат для определения
клиентоориентированности
– разработка и реализация программы мероприятий, которые
обуславливают и способствуют развитию компании на основе содержания
аккумулированной информации о рынке и клиентах.
Однако, наиболее полное и универсальное понятие
клиентоориентированного подхода представлено в работах С.Ю. Полонского
и А.Э. Сердюковой [37, с. 38]. Основываясь на данном этими авторами
определении, можно определить клиентоориентированный подход компании
как целостную систему взглядов, идей и методов, положенных в основу
управления развитием компании, использование которых в ежедневной
хозяйственной деятельности компании обеспечивает возможность
установления, поддержания и развития взаимовыгодных и эффективных
отношений с клиентами, приводящих в конечном счете к запланированному
стратегическому результату работы компании.
Исследование современных подходов к пониманию
клиентоориентированности позволяет определить следующие аспекты
положительного воздействия клиентоориентированности на результаты
хозяйственной деятельности предприятия:
– повышение степени удовлетворенности клиентов;
– обеспечение стимулирования сохранение взаимоотношений клиента
9
и компании;
– улучшение ключевых показателей работы компании (капиталоотдача,
продажи, прибыли и доходы, доля рынка и т.д.);
– стимулирование развития инновационной деятельности предприятия,
что объясняется объективной необходимостью разработки и внедрения
новых продуктов, ориентированных постоянно изменяющиеся потребности
клиентов компании.
Отдельные исследователи клиентоориентированного подхода
определяют в своих работах преимущества применения концепции
ориентации на клиента в работе компании, сущность которых представлена
на рис. 2.

Преимущества концепции ориентации на

клиента

Для компании Для клиентов

– снижение затрат, включая затраты на – психологический аспект – наличие

привлечение новых клиентов;
– усиление барьеров входа на рынок для
новых игроков за счет формирования на
рынке стабильной группы лояльных
клиентов, с одной стороны, и
квалифицированного персонала, с другой;
– формирование базы сверх-лояльных
клиентов-потребителей у компании,
наличие которых обеспечивает
возможность разработки, тестирования и
внедрения на рынок новых продуктов
тесного контакта и устойчивой обратной
связи с компанией;
– социальный аспект – формирование
дружеских отношений с персоналом
компании;
– экономический аспект – возможность
получения дополнительных скидок, а
также продукта, максимально
приспособленного под индивидуальные
потребности клиента

Рис. 2. Преимущества использования концепции ориентации на клиента в

работе компании

Отметим также высокую актуальность внедрения принципов

клиентоориентированности в стратегию компании, работающей в сфере
услуг, так как оно позволяет такой компании достичь следующих

10
преимуществ и выгод:
– повышение конкурентоспособности компании на рынке;
– формирование хорошей репутацию среди покупателей и бизнес-
партнеров и, как следствие, возможность повторного обращения клиента;
– уменьшение оттока постоянных клиентов;
– снижение чувствительности клиентов компании к цене на продукты
вследствие роста их лояльности компании.
Далее в таблице 2 представлены ключевые факторы, влияющие на
успех выработки компанией сферы услуг клиентоориентированной
стратегии.

Таблица 2 – Факторы, обеспечивающие эффективную реализацию

клиентоориентированной стратегии компанией сферы услуг [32, с. 43]
Фактор Инструмент Характеристика
Маркетинг, NPS-onpoc Необходимо проявление особого внимания
коммуникации SERVQUAL аккумуляции рыночной информации, формированию
обратной связи с клиентами для выявления их
потребностей.
Персонал Командный Необходимо обеспечение согласованности в работе
менеджмент отдельных функциональных подразделений компании
для понимания и принятия всеми работниками общей
цели развития –направлено на наращивание
готовности каждого работника компании к
инициативе, выходящей за рамки должностных
обязанностей, с целью удовлетворения нужд клиента
Бизнес- CRM-системы Автоматизация бизнес-процессов позволяет
процессы обеспечить единую систему взаимосвязей в
компании, создание информативной базы данных о
клиентах, вовлечь клиентов и партнеров в бизнес-
процессы, а также проводить своевременный анализ и
прогнозирование поведения и потребностей клиентов
Технологии Чат-боты Обеспечивают возможность автоматизации рутинных
Искуствен- операций, облегчают и расширяют функционал
ный контактов клиента и компании, снижают затраты на
интеллект коммуникации с клиентами

Обозначенные в представленной таблице факторы внутренней среды

компании и эффективное использование рассмотренных инструментов
способны обеспечить высокий уровень развития клиентоориентированности

11
и рост конкурентоспособности компании.
В рамках исследования клиентоориентированности компании особое
внимание в современных исследованиях уделяется пониманию
клиентоориентированности персонала, наиболее распространенные понятия
которой отражены в таблице 3 [1, c. 52].

Таблица 3 – Основные подходы к пониманию клиентоориентированности

персонала
Автор Определение клиентоориентированности персонала
Д. Панов нацеленность на довольного клиента, которая зависит от мелочей и
внимания (создание благоприятной, комфортной среды обслуживания,
повышение качества обслуживания при поддержании должного уровня
качества продукта и/или услуги)
Н. Шикунова персонал, в основе работы которого лежит понимание и
сосредоточенность на ценностях клиентов
Дж. Шоул Персонал, проявляющий любовь и уважение к клиентам, проявляюющий
действенные общительность, энтузиазм и расторопность

Анализируя таблицу 3, можно отметить, что современные

исследователи при определении клиентоориентированности персонала
делают акцент на определенных характеристиках персонала или его
поведенческих аспектах, однако фактически не формулируют конкретного
определения клиентоориентированности персонала.
Обобщая исследование понятия клиентоориентированности и
приведенные в таблице 3 определения, можно, таким образом, представить
собственное определение клиентоориентированности персонала, под которой
можно понимать целенаправленно вырабатываемую совокупность знаний,
опыта, умений и навыков, использование которых (на основе применяемых
инструментов мотивации, внедренной системы ценностей и установок, а
также личных качеств сотрудников,) должно способствовать определенной
модели поведения и выработке и поддержанию взаимовыгодных отношений
с клиентами (рис. 3) [1, c. 53].

12
 Рис. 3. Базовая модель клиентоориентированности персонала

Исходя из рассмотренного понимания клиентоориентированности

компании и персонала, клиентоориентированным предприятием можно
считать предприятие, реализующее в своей работе выработанный и
увязанный со стратегическими целями развития клиентоориентированный
подход, проявляющийся на всех уровнях организационной системы
управления предприятия и положенный в основу управления в качестве
базового принципа функционирования и развития предприятия.
Таким образом, современным компаниям сферы услуг стоит строить
свою стратегию на основе клиентоориентированного подхода для завоевания
высоких конкурентных позиций. Целью клиентоориентированности
предприятия является выработка (и доведение до клиента понимания того,
что предприятие осознает этот факт) наиболее значимой и высокой ценности
для клиентов, использование которой позволит предприятию не только
сохранить уже имеющихся клиентов, но и привлечь клиентов, а также
повысить величину прибыли с каждого обслуживаемого клиента.

13
 Глава 2. Принципы, формы и направления реализации
клиентоориентированной стратегии предприятия

Для построения клиентоориентированного предприятия, по мнению

Е. Г. Бакая, исследующего вопросы стратегического управления
клиентоориентированностью компаний, можно использовать комбинацию
включающую различные методы реализации стратегии, организационные
изменения, а также знания о ценностях, создаваемых для клиентов [4, c. 116].
Формирование системы управления, ориентированной в первую
очередь на клиентов, должно осуществляться на следующих уровнях
развития бизнеса компании:
– на уровне организации в целом – в части формирования стратегии и
тактики, организационной культуры и используемых методов управления;
– на уровне реализации бизнес-процессов – в части стандартизации
работ, формирования системы показателей результативности работы
компании, определения сферы и зон ответственности работников;
– на уровне использования человеческого капитала – в части
формирования ценностей у персонала, управления стереотипами его
поведения, мотивацией и компетенциями работников.
При этом в любой компании в современной рыночной ситуации
реализация клиентоориентированного подхода должна рассматриваться в
качестве одной из генеральных линий стратегического управления, что
способно обеспечить увеличение конкурентоспособности и доходности
бизнеса компании.
Как отмечает А. П. Дурович, клиентоориентированная стратегия
нацелена на формирование портфеля клиентов, который позволит
предприятию наиболее эффективно организовать бизнес-процессы и
поддерживать эффективность операционной деятельности в рамках
существующих возможностей и ситуации на рынке [14, c. 41].
Формирование клиентоориентированной стратегии развития
предпринимательской структуры должно происходить на основе базовой
14
концепции деятельности и развития, которую можно определить, как систему
представлений руководства о направлениях развития субъекта
хозяйствования, основных бизнес-процессах, принципах организаци
сотрудничества с клиентами и другими субъектами рынка, что позволяет
этой структуре провести позиционирование в определенном рыночном
сегменте.
Если бизнес-модель – это поток основных операций субъекта
хозяйствования с точки зрения генерирования прибыли, то концепцию его
развития можно рассматривать как более комплексное и широкое понятие.
Она должна включать следующие элементы и их структурные взаимосвязи,
представленные на рис. 4.

Рис. 4. Структурные взаимосвязи элементов концепции развития

предпринимательской структуры

Согласно представленным на рис. 4 положениям, к таким элементам

относятся:
– философия развития компании, представляющая собой
выработанный в компании взгляд на окружающую среду, в которой
функционирует компания;
– стратегия развития компании как четко сформулированный план
развития на средне- и долгосрочную перспективу;
– бизнес-модель развития компании, представляющая собой

15
представление об основных денежных потоках, формирующих прибыль
компании;
– политика по отношению к клиентам как вид бизнеса,
ориентированного на клиента.
При этом при разработке клиентоориентированной стратегии должна
быть использована концепция клиентской предпринимательской структуры,
основное содержание которой отражено на рис. 5.

Концепция "Клиентская предпринимательская структура"

1

Платформа построения отношений с клиентами (принципы

2 клиентоориентированной среды)

Клиентоориентированность системы
3

Определение принципов работы офиса

4

Главный сотрудник в бизнес-процессе - менеджер по работе с клиентами

5

Рис. 5. Платформа разработки стратегии формирования

клиентоориентированной среды [19]

Согласно представленной на рис. 5 концепции, хозяйственная

деятельность клиентоориентированной компании основывается на
принципах концентрации внимания в процессе оптимизации бизнес-
процессов на комфортном обслуживании клиентов, то есть такая компания
должна провозглашать главным направлением своего развития и
совершенствования деятельности принцип клиентоориентированности всеми
доступными способами и методами.

16
 Целью формирования системы базовых принципов разработки
стратегии формирования клиентоориентированной среды является создание
базового уровня механизмов управления деятельностью, способных четко
реагировать на возможные изменения ситуации в экономике. Внутренние
процессы при разработке базовых принципов должны ориентироваться в
большей степени на конечные цели, а не на решение текущих локальных
задач.
Система базовых принципов должна быть ориентирована не на простое
наращивание ресурсов, а на повышение эффективности использования уже
созданного и существующего потенциала. Можно выделить четыре основных
элемента создания базовых принципов клиентоориентированной среды:
– формирование множества принципов формирования среды ан основе
проведенного анализа;
– проверка сформулированных принципов на непротиворечивость друг
другу;
– определение возможного максимального числа направлений, на
которых возможно достижение формирования среды;
– оценка возможного комбинирования и последовательности
использования всех перечисленных принципов [30, c. 249].
Выделяют два базовых принципа, которые дежат в основе внедрения
компанией клиентоориентированных стратегий:
– принцип максимального внимания к каждому существующему и
потенциальному клиенту;
– принцип максимального получения и использования информации о
клиентах и рыночной среде, обуславливающих специфику и особенности
деятельности компании.
С точки зрения реализации и содержания принципов, понятие
клиентоориентированности можно рассматривать шире, чем только
ориентацию на клиента. Так, клиентоориентированность может
рассматриваться в качестве системного инструмента управления
17
взаимоотношениями с клиентами компании, использование которого
позволяет обеспечивать устойчивое формирование и извлечение прибыли в
долгосрочном периоде и основывается на трех базовых принципах:
– принцип ключевой компетенции – умение компании достигать
определенных результатов с большей эффективностью за счет созданных
успешных компетенций сотрудников, может рассматриваться в качестве
конкурентного преимущества;
– принцип целевых клиентов – проявление особого внимания
ограниченному кругу клиентов, являющихся приоритетными для компании в
долгосрочной перспективе на основе определенных, важных для компании;
– принцип павенства позиций (партнерства) – отношения между
компанией и клиентом, подразумевающее достаточную степень открытости
между ними, и отсутствие явной зависимости между ними.
Так же можно выделить следующие базовые принципы
клиентоориентированности:
а) забота о клиенте – открытость к проблемам и желаниям человека,
который обращается в компанию:
– дизайн офлайн и онлайн точек контакта удобен, понятен клиенту. У
него не возникнет проблем с поиском нужной информации;
– клиента узнают во всех точках контакта, ему не приходится раз за
разом рассказывать, кто он, какие у него были заказы и о чем он
переписывался с прошлым консультантом – здесь становится ясно, зачем
нужна омниканальность;
– сотрудники обладают soft skills, благодаря которым чувствуют
клиента и рады ему помогать;
– на приобретении товара или услуги не заканчивается общение с
клиентом: ему предлагают систему лояльности, рассылки с
индивидуальными предложениями, в соц. сетях публикуют интересную
информацию, предоставляют дополнительные услуги;
– внимание к отзывам вместо написания фейковых отзывов.
18
Негативный отзыв – повод к действию, изменению, положительный – к
дополнительному контакту и укреплению связи;
б) понимание клиента – для создания положительных эмоций нужно
тщательно анализировать аудиторию, сегментировать ее и следом
проектировать клиентский опыт и предоставлять индивидуальные
предложения. Клиентоориентированность заключается не в простых
улыбках, она требует серьезной работы со сбором и анализом данных о
клиентах. Данные позволяют компаниям не пользоваться одной лишь
интуицией, а глубоко понимать тех, кто к ним обращается. Впоследствии
аналитика решает если не все, то многое: каким будет продукт, сайт, дизайн
помещений, customer journey, коммуникационная политика, реклама. В итоге
ничто не создается без учета понимания потребностей клиентов.
в) мотивированные сотрудники. Важно обращать внимание на
внутреннюю клиентоориентированность – ту, что направлена на самих
сотрудников компании. Сотрудникам необходимо понимать политику
компании, быть включенными в ее культуру. Для этого в компании должен
быть создан «климат», в котором сотрудники чувствуют свою ценность и
понимают, что работают ради клиентов. Невозможно быть
клиентоориентированной компанией и при этом тираном для собственных
сотрудников — пострадает климат. Мотивированные сотрудники работают
не из-за страха потерять работу и получить штраф, а потому что им это
нравится, и они готовы тратить больше сил. Клиенты чувствуют разницу,
когда к ним обращается добродушно настроенный человек и тот, кого
заставляют работать из-под палки;
г) основа компании навсегда. Клиентоориентированность, вопреки
часто встречающемуся мнению, не тренд и не вещь, которую можно
«примерить» на компанию и снять, если не получится. Это одна из основ, на
которой строится компания, наравне с самим продуктом. Таким образом, это
не инструмент или функция, а свойство, мышление всей компании [17].
Л. Е. Зернова [19] для выделения системы базовых принципов разработки
19
стратегии формирования клиентоориентированной среды предлагает
использовать систему принципов Стива Джобса (рис. 6).

Рис. 6. Семь базовых принципов формирования клиентоориентированной среды

по стратегическому управлению процессами развития (по Стиву Джобсу)

Каждый из принципов заключает в себе широкий спектр того, как нужно

строить бизнес, как правильно воспринимать происходящее, на что обращать
внимание.
Далее рассмотрим наиболее распространенные классификации форм
ориентации персонала компании на клиентов. В частности, ориентация
персонала компании на клиента может рассматриваться с позиций трех
основных аспектов (критериев), содержание и классификация которых
представлены на рис. 7:
– по типу клиента – выделяют внутреннюю и внешнюю
клиентоориентированность;
– по форме распространяемой ответственности – различают
индивидуальную и коллективную клиентоориентированность;
– по степени глубины развития и внедрения концепции ориентации на
клиента в компании – выделяют внутриличностную (глубинную) и
20
демонстрационную (поверхностную) клиентоориентированность [25].

Рис. 7. Классификация видов клиентоориентированности персонала

Так, клиентоориентированное предприятие должно учитывать как

внутренних клиентов, так и внешних. В частности, в целях обеспечения
поставки продукта или оказания услуги с соблюдением всех заявленных и
согласованных с клиентом организационно-технических и временных
параметров, необходимо участие целой цепочки специалистов и персонала
предприятия, работа каждого из которых будет обеспечивать выполнение
потребностей и возможность их выполнения задач для своих партнеров
(коллег) по нисходящей организационной цепочке предприятия.
Классификация в зависимости от типа клиента важна с точки зрения
выбора компании относительно того, на какой вид
клиентоориентированности персонала делать акцент. Внешняя
клиентоориентированность направлена на развитие взаимоотношений с
внешними клиентами, а внутренняя - с внутренними.
Соотношение между их развитием каждая организация должна
определять сама: в сложно сконструированных организациях, где су-
ществуют тесные взаимосвязи между бизнес-процессами, необходимо особое

21
внимание уделять первой (таблица 4) [35, c. 50].

Таблица 4 – Характеристики клиентоориентированности персонала:

внутренней и внешней [35]
Вид клиентоориентированности
Характе-
Внешняя Внутренняя
ристика
клиентоориентированность клиентоориентированность
Целевая Поставщики, Руководство, сотрудники компании,
аудитория пользователи продуктов/услуг акционеры (владельцы)
Направ- Удовлетворение потребностей и вы- Удовлетворение трудом,
ленность страивание взаимоотношений внутренними коммуникациями,
услугами внутренних клиентов и
формирование лояльности
персонала
Инстру- Создание соответствующей Формализация бизнес-процессов;
менты маркетинговой политики; создание системы управления
создание системы управления персоналом, направленной на
персоналом, направленной на формирование, развитие и оценку
формирование, развитие и оценку внутренней клиенто-
внешней клиенто- ориентированности; формирование
ориентированности; формирование необходимых систем коммуникаций
необходимых систем коммуникаций между подразделениями
с клиентами

В организациях сферы услуг приоритетной является внешняя

клиентоориентированность.
В любом случае, клиентоориентированная стратегия развития
организации обладает следующими преимуществами: низкие общие
издержки; лидерство продукта; полное решение для клиента; система
замкнутости, под которой понимается система управления, в которой
осуществлено управление с обратной связью.
М. Ю. Маковецкий, исследуя вопросы реализации
клиентоориентированных стратегий для предприятий малого и среднего
бизнеса, предлагает при разработке клиентоориентированной стратегии
придерживаться такого поэтапного механизма:
– аудит функционирующей клиентоориентированной стратегии;
– сбор и анализ вторичной информации о клиентоориентированной
стратегии на предприятиях-конкурентах, научные работы по
22
соответствующей проблематике и тому подобное. Распространена практика
обращения этих субъектов хозяйствования к консалтинговым предприятиям,
однако разработанные ими CRM-стратегии обычно требуют доработки и
совершенствования, поскольку в полном объеме не отражают специфику
процесса обслуживания;
– формирование шаблона структуры клиентоориентированной
стратегии. Создается универсальная «ось», на которую будут «наслаиваться»
детальные требования, стандарты и правила обслуживания;
– разработка модели идеального обслуживания на основе серии
качественных исследований. В процессе исследования целевой аудитории,
работы с фокус-группами необходимо сформировать образ идеального
обслуживания. На этом этапе уточняется структура процесса обслуживания и
создается набор типовых сценариев последнего;
– уточнение количественных параметров обслуживания. С целью
выделения составляющих клиентоориентированной стратегии, основанной
на концепции CRM, и определения приоритетов в процессе обслуживания
потребителей необходимо провести опрос на заключительном этапе
исследования;
– разработка клиентоориентированной стратегии на основе собранной
информации. Стратегии должны быть четкими, иметь однозначное
толкование и должны прописываться максимально понятно;
– тестирование клиентоориентированной стратегии – предполагает
проверку соответствия стратегии ожиданиям и представлениям реальных
потребителей об идеальном обслуживании. Результатами этого этапа
являются уточнение и детализация клиентоориентированной стратегии;
– доработка клиентоориентированной стратегии с участием персонала.
После окончания тестирования стратегия является еще не сформированной.
Ее необходимо обязательно «утвердить», причем сделать это сообща, с
привлечением производственного персонала. Это обеспечит принятие им
стратегии. При этом идеи, замечания и предложения персонала по элементам
23
клиентоориентированной стратегии могут вноситься в конечный вариант
стратегии как правки;
– имплементация клиентоориентированной стратегии. Утверждение
стратегии необходимо соответствующим образом оформить. Процедура ее
внедрения включает презентацию клиентоориентированной стратегии
руководителям цехов, а затем – производственному персоналу;
– модификация и обновление клиентоориентированной стратегии.
Разработанная стратегия не становится эталоном и может корректироваться с
учетом возможных изменений во внешней среде [30, c. 250].
Таким образом, на пути к реализации клиентоориентированной
стратегии управления организацией для достижения максимального
результата, персонал и ресурсы компании должны быть направлены на
предоставление ценности клиентам, а организационные изменения,
направленные на повышение степени клиенториентированности компании,
должны носить системный характер. Рассмотренные семь базовых
принципов стратегии формирования клиентоориентированной среды
компании могут быть определены как базовые принципы
клиентоориентированности компании.

Глава 3. Методические аспекты оценки и планирования

клиентоориентированной деятельности предприятия

Исследование подходов к построению клиентоориентированного

бизнеса позволяет выделить основные элементы клиентоориентированности,
внедрение которых является необходимыми условиями построения
предприятия, ориентирующегося на клиента (таблица 5) [45, c. 117].
Необходимо отметить, что в современной практике управления
клиентоориентированностью компании отсутствуют унифицированные
методы и подходы к планированию мероприятий по
клиентоориентированной деятельности. Это обусловлено рядом факторов,
включая: специфику отрасли деятельности и размера предприятий,
24
специфику организации процесса продаж и рынка деятельности, различие
целей деятельности компаний и т.д.

Таблица 5 – Базовые элементы построения и внедрения концепции

клиентоориентированности на предприятии
Элемент (принцип) Содержание элемента
Понимание Компания должна осознавать, кто ее ключевые клиенты,
подобрать критерии для оценки, и все свои решения
ориентировать на эти критерии
Формирование Компания должна требовать от сотрудников единого понимания
единой цели целей компании, политики отношений с клиентами
Обучение Для повышения уровня КО компания должна обучить способам
персонала реализации рабочих задач, способам реагирования на типичные
рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные
ситуации
Система Вознаграждение должно быть справедливо и
вознаграждений конкурентоспособно, то есть сотрудник должен получать не
меньше, чем предлагают конкуренты за тот же вид работы, но при
этом сумма вознаграждения должна быть сопоставима с
заработком иных сотрудников других специальностей в компании
Технологизация Основная трудность внедрения КО - разработка системы
управления, в которой КО была бы интегрирована в
технологический процесс
Диагностика Диагностика должна включать как оценку внутренней КО
(удовлетворенность персонала), так и оценку КО сотрудников
(отношение к клиентам)

Однако, можно выделить следующий минимальный набор

составляющих элементов планирования, которые должны присутствовать
при планировании мероприятий по клиентоориентированной деятельности в
любой компании:
а) выработка целей, достижение которых при организации
клиентоориентированной деятельности, необходимо в рамках общей
стратегии компании;
б) анализ и оценка клиентов компании (выработка четкого видения
своего клиента, особенностей его поведения и его ожиданий);
в) выработка механизма и инструментов реализации
клиентоориентированной деятельности:
– разработка плана мероприятий по повышению квалификации
25
сотрудников;
– разработка плана мероприятий по оценке мнений клиентов о работе
компании и ожиданий клиентов;
– разработка механизма мотивации сотрудников на осуществление
клиентоориентированной деятельности;
– разработка корпоративного кодекса поведения сотрудников;
и т.д.
г) выработка плана проведения оценки достижения результатов (в том
числе оценка уровня лояльности клиентов) и инструментов по повышению
качества и эффективности организации клиентоориентированной
деятельности компании [22].
Особая роль при организации и планировании
клиентоориентированной деятельности принадлежит таким аспектам, как:
наличие плана повышения квалификации сотрудников компании, механизма
мотивации и стимулирования сотрудников, постоянный контроль и аудит
мнений клиентов и уровня их лояльности компании. Это обуславливает в
первую очередь необходимость постоянной оценки качества работы
сотрудников (оказания услуг, выполнения работ с точки зрения клиентов) и
оценки уровня лояльности клиентов компании.
Исходя из этого, основными количественными показателями качества
оказания услуг и предоставляемого сервиса являются:
а) индекс недовольства клиентов работой персонала – показывает и
отражает восприятие качества работы персонала клиентами и применяется
как правила для построения систем управления персоналом на базе KPI;
б) индекс удовлетворенности клиентов организацией работы офиса
(качеством реализации бизнес-процессов) – показывает восприятие
клиентами качества реализации в исследуемой компании бизнес-процессов и
степень привлекательности офиса компании, применяется как правило в
качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов организации;
Расчет рассмотренных индексов производится по универсальной для
26
них формуле (1):

Iн.п. (Iн.о.) = (nн + nм) / N, (1)

где Iн.п. – индекс недовольства клиентов качеством работы персонала;

Iн.о. – индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и
качеством бизнес-процессов;
nн – число респондентов, давших негативную оценку, чел.;
nм – число респондентов-«молчунов» (уклонившихся от оценки), чел.
N – общее число опрошенных по определенному вопросу,
относящемуся к одному из индексов, чел. [16];

в) индекс эмоциональной лояльности – отражает степень

эмоциональной лояльности клиентов компании, выступая адаптированным
для компаний из сферы услуг показателем NPS (Net Promoter Score),
применяется, как правило, в качестве одного из KPI клиентской
составляющей:

Iэ.л. = (nп – (nн + nм)) / N, (2)

где Iэ.л. – индекс эмоциональной лояльности клиентов;

nп – число положительных оценок, чел.;
nн – число респондентов, давших негативную оценку, чел.;
nм – число респондентов-«молчунов» (уклонившихся от оценки), чел.
N – общее число опрошенных по определенному вопросу,
относящемуся к одному из индексов, чел [16].

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов

критически важными являются репрезентативность выборки, по которой
делается оценка, и её протяжённость во времени. 
27
 Отметим, что большинство экспертов в области организации
клиентоориентированной деятельности сходятся на мнении, что в
современных условиях растущей информатизации и автоматизации бизнес-
процессов одним из ключевых и наиболее действенных инструментов
построения клиентоориентированной организации является стратегия CRM
(customer relationship management, управление отношениями с клиентами),
содержание которой сводится к реализации стратегии, предполагающей
использование наиболее передовых и современных управленческих и
информационных технологий, с помощью которых предприятие собирает
данные о своих клиентах на всех стадиях взаимоотношений, извлекая из них
знания и используя их в интересах своего бизнеса путем выстраивания
взаимовыгодных отношений с клиентами.
В таблице 1 (приложение 1) представлена характеристика
основополагающих мероприятий программы CRM [10, c. 76], которая может
быть внедрена в компании с целью организации ее клиентоориентированной
деятельности.
Клиентоориентированная концепция заключается в том, чтобы выявить
у потребителя новую потребность, ожидание или в случае необходимости
изменение потребительских свойств и характеристик существующей услуги.
В методику клиентоориентированной модели можно включить теорию
решений и изобретательских задач (ТРИЗ) [10, c. 77]. Она включает
следующие правила планирования и организации клиентоориентированной
деятельности компании:
– узнать, как одну потребность можно удовлетворить несколькими
способами – это поможет в поиске новых идей для улучшения и
модернизации продукции данной отрасли;
– позаимствовать идеи для улучшения продукции, изучив отдельные
сегменты отрасли, с разными потребительскими свойствами продукции/
услуг;
– выявить, как на принятие решений о покупке продукта/ услуги могут
28
повлиять не только сами потребители, но и некоторые группы влияющих
людей (примером может служить покупатель бытового прибора
(потребитель), интересуется о подключении (услуга), на основе
рекомендаций продавца (влияющая группа) выбирает где ему
воспользоваться услугой);
– проанализировать дополнительные услуги. Необходимо знать где
клиенты приобретают, используют услугу. При объединении
потребительских свойств получится выявить путь для модернизации,
создания новой услуги;
– изучить функциональную и эмоциональную привлекательность
услуги;
– прогнозировать тенденции развития [10, c. 77].
Таким образом, обобщая проведенное исследование, можно отметить
что клиентоориентированный подход предприятия можно определить в виде
целостной системы взглядов, идей и методов, лежащих в основе управления
им, использование которых позволяет предприятию устанавливать,
поддерживать и развивать взаимовыгодные и эффективные отношения с
клиентами, приводящие в конечном счете к запланированному
стратегическому результату его работы. Можно определить следующие
обязательные условия для организации, претендующей на
клиентоориентированность: наличие осознанных и целенаправленно
развиваемых ключевых компетенций и отсутствие декларативных ключевых
компетенций общего характера (примеры последних: производство
качественного товара по справедливой цене, удовлетворение ожиданий
потребителей); однозначное определение целевых групп и выявление их
уникальных потребностей.

29
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современным компаниям сферы услуг стоит строить свою стратегию

на основе клиентоориентированного подхода для завоевания высоких
конкурентных позиций.
Клиентоориентированный подход предприятия можно определить в
виде целостной системы взглядов, идей и методов, лежащих в основе
управления им, использование которых позволяет предприятию
устанавливать, поддерживать и развивать взаимовыгодные и эффективные
отношения с клиентами, приводящие в конечном счете к запланированному
стратегическому результату его работы.
Целью клиентоориентированности предприятия является выработка (и
доведение до клиента понимания того, что предприятие осознает этот факт)
наиболее значимой и высокой ценности для клиентов, использование
которой позволит предприятию не только сохранить уже имеющихся
клиентов, но и привлечь клиентов, а также повысить величину прибыли с
каждого обслуживаемого клиента. С учетом того, что
клиентоориентированность компании напрямую связана с
клиентоориентированностью персонала, субъектом, который реализует
клиентоориентированный подход на предприятии, является персонал
данного предприятия. Фактически невозможно стать
клиентоориентированным предприятием без выработки соответствующего
подхода работы персонала с партнерами и клиентами.
В основе клиентоориентированного подхода и, как следствие,
клиентоориентированности персонала лежит концепция маркетинга
отношений.
В современной практике управления клиентоориентированностью
компании отсутствуют унифицированные методы и подходы к
планированию мероприятий по клиентоориентированной деятельности. Это
обусловлено рядом факторов, включая: специфику отрасли деятельности и

30
размера предприятий, специфику организации процесса продаж и рынка
деятельности, различие целей деятельности компаний и т.д. Однако, можно
выделить следующий минимальный набор составляющих элементов
планирования, которые должны присутствовать при планировании
мероприятий по клиентоориентированной деятельности в любой компании:
Определены следующие обязательные условия для организации,
претендующей на клиентоориентированность:
– наличие осознанных и целенаправленно развиваемых ключевых
компетенций;
– отсутствие декларативных ключевых компетенций общего характера
(примеры последних: производство качественного товара по справедливой
цене, удовлетворение ожиданий потребителей);
– однозначное определение целевых групп и выявление их уникальных
потребностей.
При этом на пути к реализации клиентоориентированной стратегии
управления организацией для достижения максимального результата,
персонал и ресурсы компании должны быть направлены на предоставление
ценности клиентам, а организационные изменения, направленные на
повышение степени клиенториентированности компании, должны носить
системный характер. Рассмотренные семь базовых принципов стратегии
формирования клиентоориентированной среды могут быть определены как
базовые принципы клиентоориентированности.

31
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Апенько С. Н. Клиентоориентированность персонала в концепции

маркетинга отношений // Вестник Омского университета. 2013. № 2. С. 50-56.
2. Артемьева О.А. Финансовый маркетинг: Теория и практика: учебник.
М.: Юрайт, 2015. 424 c.
3. Ахмитова Л. Р. Усовершенствование механизмов управления бизнес-
процессами торговых предприятий // Экономика и современный
менеджмент. 2015. № 50. С. 61-65.
4. Бакай Е. Г. Роль клиентоориентированной стратегии в управлении
предприятием // Молодой ученый. 2018. № 24. С. 116-117.
5. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник
Москва: Дашков и К. 2013. 372с.
6. Беляев А.А. Антикризисное управление: учебник. М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2013. 319 c.
7. Бланк, И.А. Менеджмент: учебный курс. Киев: Ника-Центр Эльга,
2013. 680 с.
8. Верховод В. Н. Клиентоориентированность в сложнострукту-
рированных системах // Молодой ученый. 2017. № 22. С. 247-249.
9. Воронина Е. В. Клиентоориентированность как неотъемлемая
составляющая успешной работы компании // Проблемы экономики и
управления в XXI веке. 2016. С. 146-156.
10. Гришина О. С. Клиентоориентированность как современная модель
управления продажами // Клиентинг и управление клиентским портфелем.
2017. № 1. С. 72-77.
11. Губа В. В. Применение мобильных технологий в управлении
бизнес-процессами торгового предприятия // Альманах современной науки и
образования. 2015. № 6. С. 63-67.
12. Дафт Р.Л. Теория организации: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
736 c.

32
 13. Диксон П. Управление маркетингом. М.: ЗАО «Изд-во БИНОМ»,
2015. 520 с.
14. Дурович А. П. Клиентоориентированность бизнеса: постулаты и
мифы // Современные тенденции развития международного туризма в мире и
Республике Беларусь в условиях глобализации. Материалы международной
научно-практической конференции, посвященной 20-летию основания
кафедры международного туризма факультета международных отношений
Белорусского государственного университета. Белорусский государственный
университет; главный редактор Л. М. Гайдукевич. 2018. С. 39-46.
15. Евневич М. А. Клиентоориентированность в цифровой экономике //
Современная конкуренция. 2017. № 5. С. 65-79.
16. Жестков Н. Индекс лояльности клиентов (NPS): формула +
руководство [Электронный ресурс] // Электронный портал маркетингового
агентства «In-Scale». Режим доступа: https://in-scale.ru/blog/indeks-loyalnosti-
klientov-nps.
17. Жестков Н. Клиентоориентированность: 10 примеров из России +
инструкция [Электронный ресурс] // Электронный портал маркетингового
агентства «In-Scale». Режим доступа: https://in-
scale.ru/blog/klientoorientirovannost-kompanii-i-personala-na-realnyx-primerax.
18. Зайцева М. Г. Клиентоориентированность как важнейший фактор
развития кадрового потенциала предприятия // Экономика и
предпринимательство. 2017. № 8. С. 511-514.
19. Зернова Л. Е. Базовые принципы разработки стратегии
формирования клиентоориентированной среды кредитной
предпринимательской структуры // Современные научные исследования и
разработки. 2018. № 3. С. 247-250.
20. Иванова Т. Ю. Теория организации. М.: КноРус, 2018. 432 c.
21. Иващенко Н. С. Клиентоориентированность как критерий
маркетинговой компетентности организации // Экономика и управление:
проблемы, тенденции, перспективы развития: сб. научных трудов. М., 2016.
33
С. 109-115.
22. Ингильери Л. Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы
достижения настоящей клиентоориентированности. М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2013. 224 с.
23. Когденко В.Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика:
учеб. пособие. М.: Юнити, 2015. 471 с.
24. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации:
учебник. М.: Инфра-М, 2013. 605 с.
25. Кондратьева А. К. Клиенториентированная модель как основа
функционирования предприятий бытовых услуг // Молодой ученый. 2016.
№8. С. 551-555.
26. Коробко, В.И. Теория управления: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2013. 383 c.
27. Ландерви Ж. Теория и практика маркетинга. М.: МЦФЭР, 2016.
263 с.
28. Латышова Л. С. Клиентоориентированность персонала – ключевой
фактор клиентоориентированности компании // Современный менеджмент:
проблемы и перспективы: Сборник статей. 2016. С. 343-346.
29. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный
ресурс]. – Режим доступа : http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2.
30. Маковецкий М. Ю. Построение клиентоориентированной стратегии
на предприятии среднего бизнеса и определение путей ее оптимизации //
Географические и экономические исследования в контексте устойчивого
развития государства и региона. Материалы II Международной научно-
практической конференции, посвященной 40-летию кафедры национальной и
региональной экономики. Под общей редакцией Е.Г. Кошелевой. 2020. С.
249-251.
31. Матросова Е. Г. Клиентоориентированность в цифровую эру //
Социально-гуманитарные знания. 2017. № 12. С. 204-211.
32. Мельничук Е. Н. Формирование клиентоориентированной
34
стратегии // Велес. 2020. № 7. С. 42-44.
33. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: учеб. пособие. М.: Дашков и К,
2016. 148 c.
34. Мохов Д.С. Разработка базового алгоритма программы
потребительской лояльности // Экономинфо. 2012. № 14. С. 47-49
35. Натейкина Ю. О. Внутренняя и внешняя
клиентоориентированность персонала // Международный научно-
исследовательский журнал. 2016. № 3. С. 49-50.
36. Пирогова О. Е. Укрепление конкурентоспособности компаний
сферы услуг на основе клиентоориентированного подхода // Перспективы
науки. 2018. № 2. С. 77-81.
37. Полонский С.Ю. Теория и методология системной организации
клиентоориентированных предпринимательских структур. СПб.: Изд-во
«Инфо-да», 2013. 120 с.
38. Пономарева, Т.А. Качество услуг: качественные параметры
оценки //Маркетинг в России и за рубежом. 2011. С. 130-147.
39. Продан І. О. Клієнтоорієнтований підхід як передумова
конкурентоспроможності підприємства. Бізнес Інформ. 2017. № 1. С. 308–
313.
40. Романова О. С. Менеджмент организации. М.: Энергия, 2016. 152 c.
41. Русанова, А.А. Системный взгляд на клиентоориентированность //
Современные тенденции развития теории и практики управления
отечественными предприятиями. 2014. № 4. С. 6-7.
42. Рыжковский Б. Н. Когда клиент голосует деньгами? // Управление
компанией. 2015. № 7. С. 42–45.
43. Рыжковский Б.И. Когда клиент голосует деньгами? // Управление
компанией. 2015. № 7. С. 10.
44. Сазыкина О. А. Стратегическое управление бизнесом на основе
клиентоориентированного подхода // Образование и наука в современном
мире. Инновации. 2018. № 6. С. 114-127.
35
 45. Смирнов Ю.И. Клиентоориентированность как способ получения
дополнительной прибыли. М.: Флинта, 2013. 176 с.
46. Солдатова Н.Ф. Роль и место удовлетворенности потребителей в
деятельности компании // Экономика и современный менеджмент: теория и
практика: сб. ст. по матер. XLVI междунар. науч.-практ. конф. № 2(46).
Новосибирск: СибАК, 2015. C. 37-44.
47. Трушкина Н. В. Клиентоориентированность: основные подходы к
определению // Бизнес информ. 2019. № 8. С. 244-252.
48. Хлыстова О.В. Процессный подход в построении модели
стратегического управления предпринимательской деятельностью // Journal
of Economic Regulation. 2014. Т. 5. № 1. С. 88-94.
49. Шкодин А. Клиентоориентированность – это уже не модно, это
просто необходимо // Электроника: Наука, технология, бизнес. 2017. № 10. С.
114-118.
50. Яшина О.В. Клиентоориентированность корпорации как вызов
времени // Проблемы современной экономики. 2013. № 2. С. 7-9.

36
 ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1 – Характеристика базовых мероприятий программы CRM,

внедряемой с целью организации ее клиентоориентированной деятельности
компании

37
38