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Simplicity is the ultimate sophistication. -Leonardo da Vinci.
Simplicity is the
ultimate sophistication.
-Leonardo da Vinci.
RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA: SOCIEDAD DOBLE G El siguiente paso.
RECOMENDACIÓN
ESTRATÉGICA:
SOCIEDAD DOBLE G
El siguiente paso.
Simplicity is the ultimate sophistication. -Leonardo da Vinci. RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA: SOCIEDAD DOBLE G El siguiente paso.

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Simplicity is the ultimate sophistication. -Leonardo da Vinci. RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA: SOCIEDAD DOBLE G El siguiente paso.

Agenda

I.

Introducción

II.

Síntesis de la posición competitiva: Análisis de situación

III.

Análisis del entorno

IV.

Valoración de las alternativas

V.

Recomendación y estrategia

Situación Introducción Estratégica y Análisis del Entorno Valoración de las Alternativas Recomendación Financiera 2 Deloitte Business
Situación
Introducción
Estratégica y
Análisis del Entorno
Valoración de las
Alternativas
Recomendación
Financiera
2
Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García
Introducción 1 2 3 Situación: Triple J, propietaria de la Sociedad Doble G, se encuentra en

Introducción

1 2
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2
3
3

Situación: Triple J, propietaria de la Sociedad Doble G, se encuentra en una situación financiera complicada.

COMPLICACIÓN: Doble G ha cerrado dos de sus seis restaurantes en ejercicios pasados. La situación, si bien ha mejorado, en general no son óptimos. Sin embargo, no sabemos cuáles son las razones exactas del fracaso.

Introducción 1 2 3 Situación: Triple J, propietaria de la Sociedad Doble G, se encuentra en

Pregunta: ¿Cuál es la mejor estrategia para Triple J respecto de DobleG- en el corto y medio plazo?

Situación Introducción Estratégica y Análisis del Entorno Valoración de las Alternativas Recomendación Financiera 3 Deloitte Business
Situación
Introducción
Estratégica y
Análisis del Entorno
Valoración de las
Alternativas
Recomendación
Financiera
3
Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García
Situación Estratégica y Financiera PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE DOBLE G PER PER (A) (Cotización de la

Situación Estratégica y Financiera

PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE DOBLE G PER PER (A)
PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS DE DOBLE G
PER
PER (A)

(Cotización de la acción / Beneficio por acción)

11,97

(Cotización de la acción / Beneficio corregido de extraordinarios)

13,52

  • Los múltiplos reflejan la situación financiera en la que se encuentra el grupo y con ellos podemos realizar previsiones de futuro.

PRICE/CASH FLOW

 

(Cotización de la acción / CF por acción)

12,54

DIVIDEND YIELD

(Dividendo por acción / Precio de compra)

2,05%

  • Los valores entran dentro del rango que se considera adecuado, aunque más cerca de los valores inferiores

de dicho

rango

debido

a

que la

empresa

no

se

encuentra

en

su

mejor momento en términos financieros.

Situación Análisis del Valoración de Introducción Estratégica y Recomendación Entorno las Alternativas Financiera 4 Deloitte Business
Situación
Análisis del
Valoración de
Introducción
Estratégica y
Recomendación
Entorno
las
Alternativas
Financiera
4
Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García

Análisis Individual

GG Córdoba

  • Ventas: 2.211.000

  • Clientes: 310.800

  • Ticket Medio: 14

GG Sevilla

  • Ventas: 2.337.000

  • Clientes: 310.600

  • Ticket Medio: 14,9

  • EBITDA: 308.000

  • EBITDA: 362.000

Su

relación

de

ventas/EBITDA es la

tercera mayor (7,18). Aún así su gran volumen de clientes y considerando que

es el de menor precio medio, hace que

no tenga la peor posición

de los cuatro

En este restaurante la relación de

ventas/EBITDA es mejor (6,46). También cuenta con un gran número de clientes y sus ventas son las mayores aunque hay que tener en cuenta que su precio medio

locales. es alto. Situación Análisis del Valoración de Introducción Estratégica y Recomendación Entorno las Alternativas Financiera
locales.
es alto.
Situación
Análisis del
Valoración de
Introducción
Estratégica y
Recomendación
Entorno
las
Alternativas
Financiera
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Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García

Análisis Individual

GG Montoro

  • Ventas: 1.799.000

  • Clientes: 252.700

  • Ticket Medio: 14,3

GG Camas

  • Ventas: 2.310.000

  • Clientes: 305.400

  • Ticket Medio: 15

  • EBITDA: 133.000

Este local cuenta con la peor relación ventas/EBITDA (13,53) siendo más del doble que Camas o Sevilla. A esto se le añade el menor número de clientes y un precio normal, que hace que tenga la peor calificación financiera de los cuatro.

  • EBITDA: 365.000

El restaurante de Camas tiene la mejor relación ventas/EBITDA (6,33), un buen volumen de clientes aunque es el más caro del grupo. Con esto se le considera el mejor en términos financieros.

Situación Análisis del Valoración de Introducción Estratégica y Recomendación Entorno las Alternativas Financiera 6 Deloitte Business
Situación
Análisis del
Valoración de
Introducción
Estratégica y
Recomendación
Entorno
las
Alternativas
Financiera
6
Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García

Análisis del Entorno

Introducción y Gráficos de indicadores económicos relevantes:

I.

Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.

II.

Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter

III.

Análisis D.A.F.O.

Análisis del Entorno Introducción y Gráficos de indicadores económicos relevantes: I. Análisis Externo del Entorno General:
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. * 2008: datos conjunto hostelería.
Fuente:
Instituto Nacional de Estadística. * 2008: datos conjunto hostelería.
¿EN QUÉ MOMENTO ES MAYOR EL CONSUMO FUERA DE CASA? % Visitas 25% 46% Cena Resto
¿EN QUÉ MOMENTO ES MAYOR EL CONSUMO FUERA DE CASA?
% Visitas
25%
46%
Cena
Resto
29%
Fuente:
RestaurantTrends Magazine España
Situación
Análisis del
Introducción
Estratégica y
Valoración de las
Alternativas
Recomendación
Entorno
Financiera

Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García

Análisis del Entorno Introducción y Gráficos de indicadores económicos relevantes: I. Análisis Externo del Entorno General:

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Análisis del Entorno Introducción y Gráficos de indicadores económicos relevantes: I. Análisis Externo del Entorno General:

Comida

Elaboración propia con datos de Cuadro de Mandos NPD: Restauración Comercial Organizada,

I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. Análisis del Entorno II. III. Análisis de la posición
I.
Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.
Análisis del Entorno
II.
III.
Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter
Análisis D.A.F.O.
ANÁLISIS EXTERNO DEL ENTORNO GENERAL: P.E.S.T.
Factores que pueden afectar a la actividad del sector de la restauración:
•La Ley del tabaco y sus
consecuencias para los
locales públicos. Los
restaurantes Andaluces
han visto caer sus ventas
en un 47% debido a la
Ley.
•Descenso de las ventas en
Restauración comercial 2%.
•La prolongación de los
horarios y la siempre
creciente incorporación de
la mujer al trabajo provoca
que se tenga que comer más
fuera de casa, lo que supone
un incremento de la
demanda.
• Avances en innovación
de productos y procesos
•Consumo privado inhibido
por la amenaza del elevado
desempleo.
para simplificar su
elaboración. Necesidad de
menos mano de obra
cualificada.
•Legislación sobre los
horarios de apertura.
•Costes laborales contenidos.
•IPC en moderada
recuperación.
•Procesos de control del
inventario más
avanzados.
•Por otra parte, hay una
disminución de la
•Legislación sobre
seguridad alimentaria,
que está siendo cada vez
más estricta a nivel
europeo.
•Coste de la financiación
elevado.
•Mejoras en las técnicas de
conservación de los
frecuencia de salida a
alimentos.
•El superávit turístico se
mantiene
inalterado en un
locales de hostelería. «En
España salimos 40 veces
menos por año que en
2006»
•Legislación
medioambiental, debido
al aumento de la
sensibilidad ante los
productos ecológicos.
2,5% del PIB respecto del
año anterior aunque os
restaurantes ligados con la
actividad turística han
registrado un retroceso del
• Normativa laboral, ya
que en este sector la
rotación es alta por lo
que el volumen de
contratación también.
2,8%, respecto a los ya
mermados datos de 2009
(cuando el nivel de
facturación cayó un 5,9%)
•El envejecimiento de la
población sin embargo, es
un aspecto negativo para la
demanda, ya que este tipo
de alimentación es más
demandado por la población
más joven.
•Tecnologías de la
información, importantes
de cara al intercambio
electrónico de datos en
las relaciones proveedor-
cliente.
•Marketin g Social Online,
uso de RRSS, disminución
de la importancia de los
medios publicitarios
tradicionales.
•Desayunos están
experimentando un ligero
crecimiento tanto en
volumen de visitas como en
valor (1,1% y 0,8%
respectivamente)
•Uso de las redes sociales
para realizar reservas,
pedir comida a domicilio ...
Etc.
1.
Fuente: panel de consumidores NPD-Crest, realizado por la consultora NPD
2.
Fuente: Nota de Prensa del CONGRESO HORECA DE AECOC. Barcelona, 8 Octubre 2010.
POLÍTICO-LEGALES:
ECONÓMICOS:
SOCIO-CULTURALES:
TECNOLÓGICOS:

3.

Fuente: Ministerio de Economía

I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. Análisis del Entorno II. III. Análisis de la posición

Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García

I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. Análisis del Entorno II. III. Análisis de la posición

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Análisis del Entorno

  • I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.

II.

III.

Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter

Análisis D.A.F.O.

  • Competencia Potencial:

  • Compradores (Poder negociador): La oferta es muy

Las barreras de entrada son altas en el

sentido de que se requiere una gran inversión, tanto financiera como logística. Además es difícil conseguir un «nombre» o una identidad. Sin embargo, gracias a las franquicias esta barrera ha disminuido.

Poder Negociador de Proveedores
Poder Negociador
de Proveedores
Competencia Potencial Competencia
Competencia
Potencial
Competencia

amplia tanto en productos, servicios y precios. Además, el cliente exige mayor calidad, los costes de cambio son nulos.

Hay que tener en cuenta que el cliente ha cambiado, es más crítico y valora más su experiencia puesto que ha disminuido la frecuencia de sus salidas. «Quiere gastar mejor el poco dinero que tiene para ello»

Poder Negociador de Compradores
Poder Negociador
de Compradores
Análisis del Entorno I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. II. III. Análisis de la posición
  • Proveedores (Poder negociador): Al ser una cadena, el poder de los proveedores es menor. Los costes de cambio pueden ser algo significativos en el caso de tener algún producto estrella que dependa directamente de un proveedor.

Productos Sustitutos
Productos
Sustitutos
  • Productos sustitutivos:

El producto sustituto de este sector es la

distribución comercial, los supermercados e

hipermercados entran en competencia con la restauración comercial, ofreciendo alimentos para preparar fácilmente y, desde hace unos años, los

hipermercados también ofrecen comida casera lista para llevar, siendo una alternativa al food service.

Situación Análisis del Valoración de Introducción Estratégica y Recomendación Entorno las Alternativas Financiera
Situación
Análisis del
Valoración de
Introducción
Estratégica y
Recomendación
Entorno
las
Alternativas
Financiera
Análisis del Entorno I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. II. III. Análisis de la posición

Deloitte Business Game 2011. Álvaro Simancas Burgos|María Dolores Sánchez Herrero| Ignacio Pachón García

Análisis del Entorno I. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. II. III. Análisis de la posición

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I. Análisis D.A.F.O. (Resumen) II. III.
I.
Análisis D.A.F.O. (Resumen)
II.
III.

Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T.

Análisis de la posición competitiva: Modelo de Porter

Análisis D.A.F.O.
Análisis D.A.F.O.
DEBILIDADES ≠ ≠ ≠ ≠ ≠ Coste alto de los cánones, elevado coste de marketing Mal
DEBILIDADES
Coste alto de los cánones, elevado coste de
marketing
Mal funcionamiento de algunos de sus
restaurantes
Falta de contabilidad analítica por unidad de
negocio
Mala imagen corporativa por el reciente
cierre de dos de sus restaurantes
Falta de sitio web, marketing online
≠ Falta de servicio a domicilio o «take away»
FORTALEZAS  Capacidad para establecer alianzas estratégicas con proveedores adecuados.  Innovación en productos y procesos.
FORTALEZAS
Capacidad para establecer alianzas
estratégicas con proveedores adecuados.
Innovación en productos y procesos.
Restaurante temático italiano
Localización de algunos de sus restaurantes
Bonus por unidades: aumento productividad
Valor de la marca, respaldo de grupo de
inversión
OPORTUNIDADES  Uso de las Redes sociales para disminuir los costes de marketing y fidelizar a
OPORTUNIDADES
Uso de las Redes sociales para disminuir los
costes de marketing y fidelizar a los clientes
Creación de programas de fidelización
(tarjeta de consumidor)
Ofertas circunscritas temporalmente a
comunidades de usuarios como Groupon o
Letsbonus con el objetivo de darse a conocer
a un precio de penetración de mercado bajo.
Estrategia de Descreme.
Desaparición de muchos competidores
debido a la crisis.
AMENAZAS ≠ Elevada competencia. Poco valor distintivo, poco diferenciado salvo por el hecho de ser «italiano».
AMENAZAS
Elevada competencia.
Poco valor distintivo, poco diferenciado salvo
por el hecho de ser «italiano». Alta
sustitución.
La ley del tabaco y su repercusión en la
demanda.
≠ Alta exigencia por parte del consumidor.
I. Análisis D.A.F.O. (Resumen) II. III. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. Análisis de la posición

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I. Análisis D.A.F.O. (Resumen) II. III. Análisis Externo del Entorno General: P.E.S.T. Análisis de la posición

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ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD

Valoración de las Alternativas
Valoración de las Alternativas

Matriz de McKinsey para posicionar las unidades de negocio actuales. Las estrategias quedan así definidas y la desinversión total descartada.

GG SEVILLA Inversión selectiva Invertir / Crecer Invertir / Crecer GG CAMAS Inversión selectiva Desinvertir /
GG SEVILLA
Inversión selectiva
Invertir / Crecer
Invertir / Crecer
GG CAMAS
Inversión selectiva
Desinvertir /
Invertir / Crecer
Abandonar
GG CÓRDOBA
Desinvertir /
Desinvertir /
Inversión selectiva
Abandonar
Abandonar
GG MONTORO
BAJA
MEDIA
ALTA
Fuente:
Elaboración propia
BAJO
MEDIO
ALTO
ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD Valoración de las Alternativas Matriz de McKinsey para posicionar las unidades de
ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD Valoración de las Alternativas Matriz de McKinsey para posicionar las unidades de

Mantener igual,

saneando

cuentas

Nueva línea de negocio

Desinversión

ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD Valoración de las Alternativas Matriz de McKinsey para posicionar las unidades de
FORTALEZA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO Situación Análisis del Valoración de las Introducción Estratégica y Recomendación
FORTALEZA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Situación
Análisis del
Valoración de las
Introducción
Estratégica y
Recomendación
Entorno
Alternativas
Financiera
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Recomendación y Estrategia

Recomendación y estrategia a seguir en el corto-medio plazo: Se trata de un mix entre las
Recomendación y estrategia a seguir en el corto-medio plazo: Se trata de un mix entre las alternativas propuestas por
los accionistas y un nuevo concepto de gastrobar adaptado a la demanda del nuevo consumidor y sus hábitos.
Es una estrategia brillante por su simplicidad y facilidad de puesta en acción, que es lo necesario en la coyuntura actual.
•Desinvertir en el restaurante de Montoro, llevando a cabo un plan y su valorización.
•Transformación del restaurante de Córdoba.
•Sanear las cuentas de Sevilla y Camas.
1
2
•En los tres restaurantes restantes aplicar la tecnología en conceptos como informatizar los pedidos, el inventario y el feedback del cliente.
•Crear un programa de fidelización de los clientes.
•Concienciar a todo el equipo de la nueva misión y de los valores asegurándose así la participación y el compromiso.
•Llevar a cabo contratos y alianzas con proveedores para así exponer el logo significado de calidad en el menú-
•Donar parte de los beneficios de algún plato a una ONG.
•Exponer un programa de sostenibilidad y platos bio.
•Basar el nuevo proyecto de Córdoba en un gastrobar de temática italiana con una franja horaria de máxima audiencia concentrada en las
horas del after-office, con ofertas adaptadas al horario y reducción de precios.
•Uso de las redes sociales para implantar servicios de comida a domicilio, comida de takeaway, incentivar la visita de los clientes con
ofertas reservadas a los miembros de los grupos online, aumentando así la base de datos de los clientes.
3
•Establecer servicio de desayunos a un precio más económico.
Situación
Análisis del
Introducción
Estratégica y
Valoración de las
Alternativas
Recomendación
Entorno
Financiera
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Anexo
Anexo

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