ALGUNAS “NOTAS” DE CONCEPTOS DE PLANEACION

ESTRATEGICA
Escrita por Ing. Napoleón Défaz, Escuela Politécnica Nacional
Fuente: Fred David, Planeación Estratégica, Prentice
Halld.- Revision de Literatura

Tipos de Planes de Marketing1

Los planes de marketing se suelen dividir e tipos,

tanto en función de su objeto, como en función de su
horizonte.

Clasificación por ”objeto”

a)
El objeto de un plan de marketing puede ser más o
menos general

En un plano muy general, la planificación puede

referirse al conjunto de la política de marketing de la
empresa. Se trata entonces, partir de objetivos
generales. A este nivel tan general, los planes de
marketing, se confunden con los planes estratégicos
de la empresa, o al menos forman parte integrante
de los mismos.

En un nivel menos general, están los planes de

productos en particular. En las empresas grandes
los jefes de producto, elaboran y proponen a la
1
Lendrevie, Lindon; Mercator-Teoría y práctica del marketing, 1ra edición, Tecniban
dirección de marketing planes de marketing relativos
al producto que están encargados.

Descendiendo un puesto más en la escala de

generalidad, se encuentran los planes relativos a un
componente particular de la “mezcla de mercadeo”,
para un producto determinado. Por ejemplo el jefe
de publicidad de una empresa precisará las
secuencias de operaciones anuales como: temas y
presentaciones de los anuncios, elección de los
medios, etc. O también el jefe de ventas, fijará su
programa de contratación y formación de
vendedores.

Finalmente en el nivel más bajo de generalidad,

algunos planes de marketing pueden tener por
objeto la realización de una operación
independiente, elemento particular de la política
global de marketing, o de la política de ventas,
distribución,…etc. Por ejemplo los planes relativos
a una operación de cupones, un concurso
publicitario, un mercado testigo, una prueba de
producto, etc.

b)Clasificación por “horizonte”

Planes a corto plazo se refiere a los planes cuyo

plazo de aplicación son menores a un año. Plan a
mediano y corto plazo es superior a un año a dos
años y a largo plazo más de dos años. En la
actualidad es muy difícil planificar a largo plazo por
la incertidumbre internacional. Muchos autores no
diferencian entre mediano y largo plazo,
simplemente dicen largo plazo.
 En el gráfico se observa la relación entre los dos
tipos de clasificación de planes.

No obstante, a pesar de la diversidad de los

objetivos y horizontes, los planes de marketing
presentan una cierta unidad que se debe al
planteamiento intelectual y a los procedimientos
comunes que han tenido que seguirse para
elaborarlos.

Que es un Plan de Marketing2

Para poder definir el Plan de Marketing, se debe definir cada
palabra:

Marketing es la actividad, conjunto de prácticas

relevantes y procesos para crear, comunicar, liberar
e intercambiar las ofertas que tengan valor para los
clientes, los socios y a la sociedad en general.3

“Valor es clave: El valor es la diferencia entre los beneficios

recibidos y el precio percibido total”

El plan de marketing es el proceso estructurado de determinar

cómo proveer valor a los clientes, la organización, y los principales
interesados mediante:

1. Investigación y análisis de la situación actual,

2. Desarrollo y documentación de los objetivos de la empresa,
estrategias y programas.
3. Implementación, evaluación y control de las actividades de
marketing.4

El proceso del plan de marketing :

2
Marian Burk Wood, The Marketing Plan Handbook, 4ta ed., Prentice Hall
3
Marian Burk Wood, The Marketing Plan Handbook, 4ta ed., Prentice Hall
4
Marian Burk Wood, The Marketing Plan Handbook, 4ta ed., Prentice Hall
 Etapa 1: Investigación y Análisis
Se requiere conocer la Visión, Misión y Valores del negocio.
Conocer el ambiente interno y externo del negocio. Para
esto se realiza: Análisis EFExterno, Análisis EFInterno,
Análisis de DAFO

Etapa 2: Análisis del mercado y del cliente

Interesa conocer el Mercado y el comportamiento del
consumidor. Para esto se realiza en análisis de las cinco
fuerzas competitivas. El estudio de los factores claves de
compra comparados con la competencia principal; es decir
aquellas variables de compra que el cliente busca a la hora
de comprar y consumir el producto/servicio.
Los hábitos y comportamiento de compra; quién?, qué?,
dónde?, por qué?, cómo?.
Para un conocimiento más seguro, se requiere hacer un
Estudio de Mercado.

Etapa 3: Plan de segmentación, target y posicionamiento

Propósito de la segmentación: Agrupar clientes con
necesidades, deseos, comportamientos o actitudes
similares.
Target: Seleccionar segmentos específicos
Posicionamiento: Establecer un lugar (posición) de
competencia distintiva en la mente del target.

Etapa 4: Dirección del plan, objetivos y marketing

sostenible

Determinación de los objetivos estratégicos

(mediano-largo plazo) de marketing que se derivan
de los objetivos generales d la estrategia
empresarial.
 Determinación de los objetivos operativos (a corto
plazo)
Marketing sostenible: Se trata de balancear los
objetivos estratégicos y operativos, junto con las
realidades prespuestariales. Y lograr una
responsabilidad de todos.

Etapa 5:Desarrollo de estrategias y programas de

marketing (iniciativas)
Consistencia de las estrategias de marketing con los
objetivos y estrategias de la dirección general.
Aquí toman lugar la importancia de las estrategias
de crecimiento de mercado.
Utilizando las herramientas de la mezcla de
mercadeo (producto, precio, promoción,
distribución), reforzadas por el servicio. Uso
exhaustivo de las “tres pantallas”, tv, celular e
internet.
Incluir el desarrollo de alianzas estratégicas con
proveedores, auspiciantes y canales de distribución.

Etapa 6: Plan de medidas (indicadores) e

implementación de control
Métricas (Indicadores): Medidas numéricas de las
actividades relacionados con el desempeño y los
resultados.
Las métricas incluyen: Retorno sobre la inversión en
marketing (ROMI), costo por cliente adquirido,
Control de Marketing: Comparando los resultados
reales con las métricas. Diagnóstico de cualquier problema
de rendimiento y hacer cambios según sea necesario.

Definicióon de Estrategia
Los conceptos de estrategia son muy variados según escuelas de pensamiento
estratégico:
1. Como Plan: Una serie de acciones que ocurren en el tiempo para llegar a
objetivos definidos
2. Como Pauta: Un flujo de acciones deliberadas promovidas para llegar a
objetivos definidos
3. Como posición: La manera en que una organización se acopla a su medio
ambiente o sector industrial.
 4. Cómo perspectiva: La manera en cómo influencia la cultura y actitud de
quien dirige la organización.
5. Cómo ventaja competitiva: Determinando el valor agregado que le hace a
una empresa diferente y competitiva frente al resto de participantes.

Las estrategias son la configuración misma de los objetivos y al definición de los

planes para alcanzarlos. Para el cumplimiento de cada objetivo, pueden
presentarse varias alternativas estratégicas, de las cuales deben escogerse las
mejores en términos de los diferentes recursos con que cuenta la organización y del
análisis estratégico del sector en que se encuentre.

Hay estrategias genéricas competitivas5 y específicas

Las estrategias genéricas competitivas son:

• Líder en costos. El objetivo es que una empresa tenga los menores costos de
su sector industrial, con el fin de reducir precios, y la utilidad viene dada por el
volumen de ventas Esto se logra con altas economías de escala , dirigida a
grande mercados y fuertes inversiones de activos fijos.
• Diferenciación. El objetivo es establecer un valor agregado especial o único
que sea percibido por los clientes y les vuelva fieles. La utilidad se logra por el
margen de beneficios, los precios son altos. Los mercados son más pequeños (o
exclusivos) respecto a la estrategia líder en costos.
• Enfoque. Esta estrategia se dirige a “nichos” de mercado, es decir mercados
muy pequeños o exclusivos en donde se pueden manifestar sea la estrategia
líder en costos o diferenciada

Las estrategias específicas son:

• Diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. Las empresas

agregan nuevos productos/servicios, desde los más parecidos a los actuales,
hasta los más diversos.
• Integración: hacia atrás, hacia adelante, horizontal. Las empresas deciden
agregar productos/servicios para ser sus propios proveedores, dueños de los
canales de distribución, y en un momento dado comprar empresas
competidoras.
• Crecimiento: Penetración en el mercado, desarrollo de mercado y desarrollo
de producto. Este grupo de estrategias son el punto de nexo con las
estrategias de marketing. Las empresas buscan crecer haciendo que los
clientes actuales consuman más de lo corriente, o salen a otros mercados
fuera de su área domestica y se internacionalizan, o hacen pequeñas
variaciones de su producto o versiones para sus mercados actuales.

Definicióon de política
Son los medios que se usan para alcanzar los objetivos. Las políticas incluyen los
lineamientos, las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades a efecto
de alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.6

5
Michael Porter, Estrategias Competitivas
6
Fred. R David, Conceptos de Administración estratégica, 10ma edición. Pearson
Pasos para definir una política7:
• Tiene un qué más unos cómo
• El cómo de un nivel debe ser el qué del siguiente
• Es decir hay un efecto de cascada a través de un proceso causa efecto.

En resumen las políticas está compuesto de varios objetivos bajo un lineamiento

estratégicos.

Definicióon de Objetivo

Los objetivos son los resultados específicos que pretende alcanzar una
organización. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque
establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar,
motivar y controlar con eficiencia

Declaraciones de objetivos concisas, describen las cosas concretas que hay que
hacer bien para poder implementar estrategias con éxito.

Hay objetivos a largo y a corto plazo. Los objetivos a largo plazo son a más de un
año y los de corto plazo a menos de un año.

Los objetivos también se clasifican en estratégicos y operativos.

Los objetivos estratégicos son la parte central de una estrategia. Los objetivos
estratégicos suelen ser a un año plazo o más. Estos se determinan o derivan a
través de una línea de acción estratégica de acción o de impulso, y deben estar
alineados a la visón y misión empresarial. Los objetivos estratégicos son aquellos
objetivos claves o de elevada relevancia frente a la competencia y de una elevada
necesidad de actuación, que permitirán concretar la estrategia. 8

Los objetivos operativos se derivan de los objetivos estratégicos y son a corto plazo
menos de un año. Estos objetivos suelen ser definidos en plazos trimestrales,
mensuales, semanales. Es decir son objetivos a más detalle, y los responsables de
su cumplimiento suelen ser los mandos medios y operativos. Se debe tomar
siempre en cuenta que los objetivos operativos deben estar alineados a los
objetivos estratégicos.

La definición de objetivos se hace a partir de las políticas de la empresa. Para

definir un objetivo se debe:
• Empezar con un verbo de acción o logro.
• Definir las medidas o resultado clave para lograr.
• Establecer indicadores par las medidas
• Incluir una fecha límite de concreción

Que es la Línea de Acción

Una vez que la empresa han desarrollado sus estrategias, y estas se han derivado
en políticas, objetivos e indicadores, viene la puesta en práctica de todo lo
planificado.

7
Matamala y Muñoz, Administración por políticas Hoshin-Kanri
8
Horváth & Partners, Dominar el Cuadro de Mando Integral, 1ra edición, Gestión
2000
Para la puesta en práctico es necesario establecer iniciativas o planes de acción que
estén alineados a todo el proceso.

Los planes de acción no son otra cosa que una hoja de ruta que permite revisar
permanentemente el proceso. Estos planes de acción suelen ser proyectos que se
dispersan en todas las áreas funcionales empresa y en todos los niveles a través de
actividades concretas.

Para los planes de acción se deben tomar en cuenta los proyectos que ya están en
marcha y las nuevas ideas de lineamientos de acción conforme a lo determinado en
las estrategias.

Se requiere de una actividad de “lluvia de ideas” en donde se obtienen muchos

planes de acción. Al final hay que evaluar para escoger los mejores y más viables.

Definicióon de Táactica
Las tácticas ayudan a que se alcancen las estrategias. Las estrategias dicen “qué”
cosas se tienen que hacer para cumplir los objetivos, las tácticas expresan el
“cómo” lo van a hacer. Sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no
se encontraría el camino para coronar con éxito los planes que se diseñan. Sin
estrategia ni políticas, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería
errónea.

Regularmente las estrategias buscan alcanzar los objetivos estratégicos y las

tácticas los objetivos operativos, y en particular los objetivos a corto plazo. Las
tácticas tienen que ver con la planificación de tipo funcional o departamental.

Actualmente muchos autores no hacen una diferencia plena entre estrategias y

tácticas, pues en esencia el fin de ambas es alcanzar objetivos. Y lo toman como un
concepto relativo, es decir a las tácticas se les llama estrategias a corto plazo.

Lo que es de destacar que para la planeación táctica el gran nivel de detalles que
alcanza, por ejemplo en el área de ventas, hay tácticas que los vendedores usan
par lograr pedidos de los clientes.

Definicióon de Presupuesto
El presupuesto es un plan detallado para adquirir y utiliza recursos financieros y de
otro tipo durante un periodo especificado. Representa un plan para el futuro
expresado en términos formales cuantitativos. El acto de elaborar un presupuesto
se llama presupuestación.9

La planeación estratégica necesariamente tiene que ponerse en términos

cuantitativos económico-financiero, y a esto se denomina presupuesto.

El presupuesto puede ser global como el caso del presupuesto, como es el caso del
presupuesto maestro. O también puede ser un presupuesto funcional, como es el
caso del presupuesto de marketing.

El presupuesto maestro es un resumen de los planes de la compañía, que establece

objetivos específicos de marketing, producción, recursos humanos y actividades
financieras. En general, culmina en un presupuesto de efectivo, un estado de
resultados presupuestado y un balance general presupuestado.

9
Garrison, Noreen, Brewer, Contabilidad administrativa. 11va edición. Mc Graw Hill
Un presupuesto funcional como es el de marketing es u resumen de los planes de
las sub-áreas de marketing. Aquí intervienen los ingresos por ventas, y gastos de
marketing como son los gastos por desarrollo de nuevos productos, de ventas,
publicidad, promociones, distribución, entre otros. Aquí lo que interesa es medir
cuán eficaces son las acciones de marketing para alcanzar objetivos de ventas.

Definicióon de Visióon y Misióon10

VISION:
La visión es lo que la empresa quiere ser a largo plazo. Este largo plazo puede
estar a 4, 10 o 15 años. La visión da direccionamiento.

Una visión fuerte les da a todos los integrantes de la empresa un marco mental
compartido que ayuda a dar forma al futuro que la empresa tiene por delante.

Para la definición de una visión se requiere contestar las siguientes preguntas

1. Cómo nos gustaría que sea la empresa y cómo nos gustaría que la
describieran a futuro?
2. Cuál es la principal cualidad por la que nos gustaría que nos distinguieran?
3. La visión debe ser desafiante, atractiva y sencilla

MISION:
La misión es el negocio al cuál se va a dedicar la empresa. Una declaración de la
misión define el propósito principal de la empresa, o sea, para qué existe.

Para la definición de una misión se requiere contestar las siguientes

preguntas

1. Las necesidades del consumidor, o QUÉ es lo que está satisfaciendo

la empresa?.
2. Los grupos de consumidores, o a QUIÉN se está satisfaciendo?.
3. La principales tecnologías usadas y las funciones realizadas o CÓMO
están satisfaciendo?.
4. La misión debe ser general o específica

Una definición clara de la visión da como resultado una declaración de la

misión clara e integral.

10
Paul Nieven, El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso, 1ra edición, Gestión 2000
Definicióon de FODA como matriz
Para establecer estrategias es necesario conocer previamente el estado de la
empresa a través de un diagnóstico de sus Fortalezas y Debilidades (Evaluación de
los Factores Internos-EFI). Al mismo tiempo se requiere conocer el entrono en
donde la empresa se va a posicionar, para esto se realiza un diagnóstico de las
Oportunidades y Amenazas (Evaluación de los Factores Externos-EFE).

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar

estrategias, cuando se confrontan los puntos fuertes y los puntos débiles de la
empresa con las oportunidades y riesgos del mercado. El resultado es cuatro tipos
de alternativas estratégicas:

1. FO Fortalezas Oportunidades
2. DO Debilidades Oportunidades
3. FA Fortalezas Amenazas
4. DA Debilidades Amenazas

La matriz DAFO

Estrategia ofensiva:
También se conoce como la estrategia FO, se basa en el uso de fortalezas internas
de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este
tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse
del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

Estrategia defensiva:

Conocida como estrategia FA, trata de disminuir al mínimo el impacto de las

amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
Estrategia de supervivencia:

La estrategia DA, tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a
un cambio estructural y de misión.

La estrategia de re orientación:

Es la estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas. Una organización a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.

A través del análisis FODA se puede tener un “batería” de estrategias o alternativas

estratégicas. El paso siguiente es decidir establecer las estrategias de éxito o los
temas estratégicos de éxito, a través de una valoración.

Lo primero que una empresa debe establecer es la estrategia genérica y luego las
específicas.

Definicióon de una Matriz Ponderada

Cuando una empresa tiene varias divisiones, es decir es una empresa diversificada
que tiene varios productos/servicios, la Matriz Ponderada o Matriz interna-externa
permite colocar cada una de las diferentes divisiones de la organización dentro de
un cuadrante de nueve celdas, como se ilustra en la figura
Como se observa la Matiz IE se basa en dos dimensiones clave: El eje x los totales
ponderados EFI (Factores Internos), y los totales ponderados EFE (Factores
Externos) en el eje y.

El significado de las ponderaciones son las mismas que las Matrices EFE y EFI que
más adelante se explican. Cada división deberá hacer el análisis ponderado y ubicar
en la Matriz ponderada. Para el eje x se divide en tres posiciones: 1.0-1.99 débil,
1.0-2.99 promedio, 3.0-4.0 fuerte. Para el eje y: 1.0-1.99 bajo, 2.0-2.99 medio, 3.0-
4.0 alto.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes

implicaciones y recomendaciones:

1. Para las divisiones que caen en los cuadrantes I, II y IV la recomendación

estratégica es “crecer y construir”.
2. Para las divisiones que caen en los cuadrantes III, V y VII la recomendación
estratégica es “retener y mantener”.
3. Para las divisiones que caen en los cuadrantes VIII, VI y IX la recomendación
estratégica es “cosechar y desinvertir”.

Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios

colocados dentro de la celda I.

Definicióon del Anáalisis EFExterno

Para que una empresa pueda desarrollar estrategias de éxito primero debe analizar
el ambiente externo o del sector industrial en el cual se desenvuelve. El propósito
básico es elaborar una lista finita de las OPORTUNIDADES que podrían beneficiar a
una empresa y las AMENAZAS que se deben evitar. La calve es identificar los
factores controlables y los no controlables

Paras poder identificar los factores externos se cuenta con la metodología del
análisis de los factores: Económico, Político-Gubernamental-Legal, Tecnológicos,
Sociales-Demográficos-Culturales y Competitivo.

Ejemplos de factores externos:

• Económico: Disponibilidad de crédito, controles de precios, tasas de interés,

inflación, reforma tributaria, apertura económica.
• Político-Gubernamental-Legal: Sistema político imperante, estabilidad
política del país, plan social del gobierno, reforma constitucional, reforma
laboral, gremios, reformas a leyes.
• Tecnológicos: Cambios tecnológicos, presupuestos de investigación y
desarrollo, disponibilidad de sistemas de información.
• Sociales-Demográficos-Culturales: Crecimiento de la población, distribución
por grupos de edad, raza, número de familias, tasa de crecimiento
poblacional, tasa de mortalidad, nivel de educación, nivel de empleo,
preocupaciones éticas, actitud a la calidad, política cultural
• Competitivo. Para este último factor se usa la metodología de las cinco
fuerzas competitivas de Michael Porter: Competidores del sector industrial,
compradores, proveedores, nuevos entrantes, productos/servicios sustitutos

Las cinco fuerzas competitivas 11

:

11
Michael Porter, Estrategias Competitivas
Michael Porter analiza a la competencia a través de una óptica muy amplia:

• Los competidores del sector industrial, son las empresas que hacen los
mismos productos/servicios, y lo que se mide es la intensidad de la rivalidad
existente, y enn términos generales se dice que la competencia es más
intensa cuando el crecimiento de la industria es lento.
• Los nuevos entrantes. Son aquellas empresas que tienen la intención de
ingresar al sector industrial, por lo que interesa es ver la amenaza que esto
representa. Para esto se analizan las barreras de entrada como son:
Economías de escala, identidad de la maraca, requerimientos de capital,
acceso a la distribución, ventajas de costos, acceso a insumos, políticas de
gobierno, entre otras.
• Los compradores. Interesa conocer el nivel de poder de negociación de los
clientes. Por ejemplo el poder de negociación de un a empresa es bajo
respecto a los clientes cuando depende de pocos clientes; o cuando el
volumen de ventas a un cliente es muy alto; o cuando amenazas que el
cliente quiere integrarse hacia atrás, es decir cuando se convierte en
competidor directo.
• Los proveedores. Interesa conocer el nivel de poder de negociación de los
proveedores. Por ejemplo poder de negociación de un a empresa es bajo
respecto a los proveedores cuando depende de pocos proveedores o hay
pocos; o cuando el volumen de compras a un proveedor es alto; o cuando
hay amenazas que el proveedor quiere integrarse hacia adelante, es decir
cuando se convierte en competidor directo.
• Productos/servicios sustitutos. Los sustitutos son aquellos que siendo
diferentes suplen la misma necesidad de los existentes, y a menor costo por
ejemplo.

Como se puede ver los factores externos son extensos, y la meta es escoger los
FACTORES CRITICOS EXTERNOS. La idea es tener un número manejable de factores.

Luego de elegirlos los factores, se los resume y evalúa a través de las MATRIZ DE
EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE). Para elaborar la matriz se siguen los
siguientes pasos:
• Elaborar un listado de los factores entre diez y veinte, que se los clasifica en
amenazas y oportunidades.
 • Se asigna un peso relativo de importancia para cada factor entre 0.0 y 1.0.
La suma total siempre debe ser 1.0.
• Se califica cada factor de 1 a 4. La calificación indica como las estrategias
actuales de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta a la media y 1 = una respuesta mala.
• Se multiplica el peso de cada factor por su calificación y se obtiene un
peso ponderado.
• Se suman los pesos ponderados de todos los factores. Si el resultado
es mayor a 2.5 indica que la empresa está por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES

EXTERNOS (EFE)12
PES CLIFICACIO PESO
Factores determinantes de éxito
O N PONDERADO

OPRTUNIDADES
1. El traslado de libre comercio entre Estados Unidos 0,0
y Canadá está fomentado el crecimientos 8 3 0,24
0,0
2. Los valores de capital son saludables
6 2 0,12
0,1
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año
1 1 0,11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar 0,1
por empaques biodegradables 4 4 0,56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del 0,0
producto 9 4 0,36

AMENAZAS
1. Los mercados japoneses están cerrados para
muchos productos de Estados Unidos 0,1 2 0,2
0,1
2. La Unión Europea a impuesto tarifas nuevas
2 4 0,48

12
Fred. R David, Conceptos de Administración estratégica, 10 ed. Pearson
 0,0
3. La República de Rusia no es políticamente estable
7 3 0,21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas están 0,1
disminuyendo 3 2 0,26
5. Las tasas de desempleo están subiendo 0,1 1 0,1
1 2,64

Definicióon de Anáalisis EFInterno

Al igual que el análisis externo de una empresa, el análisis interno es determinante
para el desarrollo de estrategias de éxito. El propósito de este análisis es ver las
fortalezas y las debilidades que tiene el negocio para encarar a la competencia.

Paras poder identificar los factores internos se cuenta con la metodología del
análisis de las áreas funcionales: Finanzas, Marketing, Producción, Recursos
Humanos y Organización.

Ejemplo de factores internos:

• Financieros: Recursos financieros disponibles, accesibilidad a créditos

financieros, costo de capital, buenas relaciones con propietarios,
acreedores, solvencia financiera, iliquidez, rotación de capital de
trabajo, política de inversión, sistemas contables.
• Marketing: Presencia de un departamento de Investigación de
mercado, estrategias de precios, producto, promoción y distribución,
fuerza de ventas, desarrollo de objetivos y estrategia, productos
adaptados a las necesidades del mercado.
• Producción: Estructura de costos, estructura de procesos de
producción, uso de tecnología adecuada, política de mantenimiento
de activos fijos, control de la producción e inventarios, control de
calidad, seguridad industrial.
• Recursos Humanos: Experiencia de ejecutivos, costos salariales,
Procedimientos de selección, mantención y desarrollo de personal,
conflictos laborales, seguridad en el empleo, descripción de puestos
de trabajo, seguridad social, motivación de empleados.
• Organización: Uso de pensamiento estratégico, Declaración de visión-
misión-valores, estructura de la organización, cultura organizacional,
estilo de gerencia participativos.

Como se puede ver los factores internos son extensos, y la meta es escoger los
FACTORES CRITICOS INTERNOS. La idea es tener un número manejable de factores.

Luego de elegirlos los factores, se los resume y evalúa a través de las MATRIZ DE
EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI). Para elaborar la matriz se siguen los
siguientes pasos:
• Elaborar un listado de los factores entre diez y veinte, que se los clasifica en
fortalezas y debilidades.
• Se asigna un peso relativo de importancia para cada factor entre 0.0 y 1.0.
La suma total siempre debe ser 1.0.
• Se califica cada factor de 1 a 4 y es respecto a la capacidad de la empresa.
4 = una fuerza mayor, 3 = una fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 =
una debilidad mayor.
 • Se multiplica el peso de cada factor por su calificación y se obtiene un
peso ponderado. Se suman los pesos ponderados de todos los
factores. Si el resultado es mayor a 2.5 indica que la empresa tiene
una posición interna fuerte, y si es menor a 2.5 una posición interna
débil.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)13
PES CLIFICACI PESO
Factores determinantes de éxito
O ON PONDERADO

FORTALEZAS
0,0
1. Razón presente que subió a 2.52
6 4 0,24
0,1
2. Margen de utilidad subió a 6.94
6 4 0,64
0,1
3. La moral de los empleados es alta
8 4 0,72
0,0
4. Sistema nuevo de informática
8 3 0,24
0,1
5. La participación del mercado ha subido a 24%
2 3 0,36

DEBILIDADES
0,0
1. Demanda legal sin resolver
5 2 0,1
0,1
2. Capacidad de la planta ha bajado al 74%
5 2 0,3
0,0
3. Dalta de sistema para la administración estratégica
6 1 0,06
0,0
4. El gasto para I y D a ha subido 34%
8 1 0,08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido 0,0
eeficaces 6 1 0,06
1 2,8

Definicióon de Grupo Musical, como se compone,

características de Grupo Musical

F.- Resultados

Factor Economico

Factor Politico Legal

Factor Cultural

13
Fred. R David, Conceptos de Administración estratégica, 10 ed. Pearson