Diagnósticode Empresas TAMAÑOCARTA

Servicio de Cooperación Técnica SERCOTEC
Proyecto Capacitación y Certificación de Consultores - Región de Tarapacá – Iquique 2002

Taller : “ Herramientas de Diagnóstico Sistémico “
El Diagnóstico de Empresas
Métodos análogos, digitales y sistémicos para el diagnóstico

empresarial
El análisis de una empresa pequeña es una tarea no menos compleja y universal que el análisis de una gran
empresa. Más todavía: en empresas pequeñas son frecuentemente los llamados "factores blandos", como por
ejemplo, relaciones humanas, origen social, tradición y cultura, los que juegan un papel mucho mayor que en
las grandes empresas modernas. Particularmente en empresas familiares se reconoce que por un lado son
capaces, en base a una explotación propia, de mantener los costos del factor trabajo más bajos que en
empresas del sector moderno, sin embargo, por otro, tienen grandes dificultades en intercambiar mano de obra
incapaz debido a las relaciones familiares.
Para poder realizar un diagnóstico sistémico total de una empresa pequeña se recomienda, por lo tanto, una
combinación de instrumentos análogos y digitales. ¿Qué se entiende por ello?
Métodos de análisis análogos
Métodos de análisis análogos intentan reflejar la realidad empresarial en todas sus facetas. Esta forma de
presentación concuerda a menudo mucho más con la facultad perceptiva de la realidad por parte de los
empresarios pequeños que con los instrumentos de análisis empresariales intelectuales. En este programa son
presentados 4 de estos métodos de análisis análogos que el consultor realiza junto con su cliente (posiblemente
también como ejercicio de grupo).
• El método metafórico: la realidad empresarial se expresa en forma de metáfora (p. ej. mi empresa es
un coche viejo). Esto ofrece la posibilidad de reflexionar mediante preguntas y lenguaje metafórico
sobre la realidad empresarial: ¿Quién está detrás del volante? ¿A qué velocidad corre el coche?
¿Adónde se dirige? ¿Cuántos pasajeros puede transportar? ¿Existe un seguro? ¿Qué marca conduce
la competencia?
• La galería de arte: el empresario es confrontado con un cuadro prefabricado (p. ej. un barco) o bien el
mismo pinta un cuadro sobre su empresa. Este cuadro puede tener un sentido metafórico o representar
una imagen real de su empresa. A continuación el cuadro se interpreta conjuntamente en el grupo. ¿De
dónde sopla el viento? ¿Adónde es arrastrado el barco?
• Monumentos vivos: el grupo forma con sus cuerpos un monumento vivo sobre un tema determinado,
p. ej., la empresa y sus clientes, o la competencia y el mercado. Para ello el tema tiene que haberse
discutido antes detalladamente, luego se interpretan conjuntamente los monumentos vivos. Los
participantes pueden también hacer hablar al monumento, darle consejos o integrarse (como consultor)
en el monumento.
• La empresa como persona: en esta representación de papeles la empresa es interpretada como

persona real que conversa con otras personas (p. ej. bancos, clientes, periodistas) y por esta vía logra
darse cuenta de la propia identidad.
En estos métodos análogos el empresario puede usar su propio mundo de lenguaje e imágenes, puede hablar
con la distancia necesaria sobre problemas sensibles y recibir la crítica de otros sin sentirse atacado.
Métodos de análisis digitales

Mientras que los métodos de análisis análogos intentan comprimir y reflejar relaciones complejas, los métodos
digitales de diagnóstico tienen la meta de descomponer la empresa en partes individuales para examinar cada
elemento por separado e investigar sus relaciones con los demás elementos. Por regla general se diferencia
entre "correcto - falso", "demasiado alto - demasiado bajo", "óptimo - no óptimo". Casi todos los métodos del
análisis empresarial clásico están en esta tradición. Algunos de ellos son presentados también en este
programa.
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Métodos de análisis sistémicos

Una teoría conocida dice que la división funcional de las dos mitades del cerebro humano corresponde a la
reflexión análoga o digital. Los métodos de análisis sistémicos intentan por lo tanto juntar las funciones de
ambas mitades del cerebro para recibir una imagen lo más completa posible de la realidad empresarial. Esto
significa, por consecuencia, que el consultor de la empresa se entiende el mismo como parte del sistema que
examina. Su análisis significa ya una intervención en el sistema e influye en los resultados del diagnóstico. El
diagnóstico sistémico y la consultoría empresarial significan consecuentemente que también el consultor
reflexione continuamente sobre su propio rol y su relación con el cliente asesorado.
El consultor, el empresario y el ejecutivo de fomento forman un triángulo de relaciones, un sistema.

Cada esquina de este triángulo ofrece una perspectiva diferente de la empresa, en que ninguna es
"correcta". Métodos sistémicos intentan integrar estas percepciones para obtener un imagen más
realista de la empresa.
Anexos: 2
Los hemisferios del cerebro
Cada parte del cerebro está especializada en determinadas funciones. El centro del lado izquierdo cubre lo
siguiente: idioma, lógica, análisis, hechos y comprensión de detalles. Aquí se encuentra la memoria para
idiomas y textos.
En cambio, el centro del lado derecho piensa en imágenes, proporciona la visión global y relaciona todo lo
vivido con el respectivo valor emocional específico. Aquí se encuentra la memoria de todo lo que vemos con los
ojos. Esta parte del cerebro nos abastece de ideas e impulsos creativos.
Mind-Mapping de Mogens Kirckhoff
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Métodos análogos, digitales y sistémicos para el diagnóstico empresarial

El triángulo de relaciones y perspectivas
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Diagnóstico sistémico en 10 pasos

Los diez pasos del diagnóstico empresarial perfilan un marco general, gracias a las preguntas orientadas al
análisis de los problemas actuales y potenciales. Puede ser utilizado tanto por los consultores de una empresa
como por sus propios miembros, es decir, resulta útil tanto para realizar un diagnóstico externo como interno, y
permite, a través de la comparación, obtener las diferentes interpretaciones de las observaciones y la adopción
de un punto de vista.
La duración del diagnóstico puede oscilar entre pocos días y cuatro semanas, en el caso de que se efectúe un
inventario exhaustivo con los correspondientes talleres. Desde el punto de vista metodológico, existe una serie
de métodos que pueden emplearse en función de la profundidad que desee alcanzarse: entrevistas, revisión de
expedientes, visita de las instalaciones, levantamiento de datos, talleres, etc.
A continuación se exponen los 10 pasos del diagnóstico organizacional en un contexto global:
Diagnóstico sistémico en 10 pasos
Paso 1 Objetivos
valores
tareas
cometido
Finalidad:
¿Para qué sirve la empresa/la organización? ¿Qué beneficio ofrece a los clientes? ¿Qué valores son
importantes para los gerentes y los dueños?
Historia:
¿Por qué existe la empresa ? ¿Por qué fue fundada? ¿Quién la fundó y por qué motivo ? ¿Cómo se ha
desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra actualmente ?
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Objetivos:
¿Quién define los objetivos y para quién? ¿Hay objetivos a corto y largo plazo con respecto a los productos, al
mercado, a la política de personal, etc.? ¿Están fijados por escrito los objetivos? ¿Se están logrando los
objetivos? ¿Son necesarias todas las funciones y actividades de la empresa para alcanzar los objetivos? ¿Qué
funciones faltan? ¿Hay congruencia de objetivos?
Estrategia:
¿Qué visión tiene para la empresa, por qué debería ser conocida la empresa dentro de 3 años? ¿Cuál es su
sueño de la empresa?
Ubicación:
¿Qué forma legal tiene la empresa? ¿En que área (regional/nacional) está presente su empresa y ofrece sus
productos y servicios ? ¿Qué influencia tiene la familia, el estado u otras organizaciones (empresariales) sobre
su empresa ?
Paso 2
Organización
estructural y
funcional
División del trabajo:

¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa o entre las personas? ¿Hay personas y departamentos
especializados? ¿Existe una división de trabajo formal o informal? ¿Las tareas y responsabilidades están
claramente definidas y/o formalizadas ? ¿Cuáles son las funciones más importantes ?¿Quién hace qué, dónde
y cuándo? ¿Puede pensar en otra forma de estructurar el trabajo?
Estructura:
¿Cómo está estructurada la empresa ? ¿Cuáles son sus elementos fundamentales? ¿Existe una diferenciación
regional, técnica o por productos?
Poder de decisión:
¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa? ¿Quién toma decisiones en la empresa? ¿Quién decide
qué (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de producción)? ¿Cómo participa el personal en las
decisiones?
Documentación:
¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? ¿Están definidas por escrito? ¿Los documentos están
actualizados? ¿El procedimiento empleado se ajusta realmente a las normas?
Paso 3
Relaciones,
coordinación
información
Información:
¿Hay informaciones que se busca regularmente (p.ej. sobre el mercado, la competencia, las ventas)? ¿Dónde
se consiguen estas informaciones? ¿Cómo funciona la comunicación interna? ¿Quién posee determinadas
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informaciones, y quién las transmite a quién? ¿Hay reuniones regulares en la empresa? ¿Quién participa?
¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el estado) sobre la empresa?
Coordinación:
¿Cómo cooperan los profesionales/empleados de la empresa en la práctica ? ¿Dónde (no) pueden comunicar,
colaborar, decidir conjuntamente? ¿Dónde no tienen que colaborar, pero la estructura organizacional lo exige
(reuniones inútiles)? ¿Cuáles fueron los fracasos de coordinación más grandes de los últimos 2 años ?
Comunicación:
¿La dirección/el gerente informa del logro de los objetivos propuestos (comparación entre metas y logros), del
rendimiento de las unidades de trabajo? ¿La comunicación es rápida y directa? ¿Funciona en sentido vertical
ascendente y descendente, y horizontal? ¿Dónde hay bloqueos? ¿Qué obligaciones existen en la emisión de
informes? ¿De qué no se habla?
Paso 4
Reconocimiento,
recompensa,
sanción
Personal:
¿Qué ventajas económicas, sociales y culturales conlleva trabajar para la empresa? ¿El personal se identifica
con la empresa y sus productos? ¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de los
miembros? ¿Cómo es la rotación del personal ?
Política de personal:
¿Cómo promueve la empresa a sus empleados? ¿Qué criterios siguen para ello? ¿Qué posibilidades existen
para obtener un trabajo más importante y mejor pagado dentro de la empresa? ¿Existen planes de empleo,
descripción de cargos y métodos de planificación personal? ¿Existe una planificación estratégica de personal?
¿Qué posibilidades de capacitación existen? ¿Cómo se capacita al personal nuevo? ¿Qué criterios se siguen
en el reclutamiento?
Reconocimiento, recompensa:
¿Cómo se incentiva y motiva al personal? ¿Qué relación existe entre tarea/rendimiento y remuneración? ¿Qué
trabajo es recompensado? ¿Se aplican también sanciones? ¿Hay acuerdos sobre el rendimiento?
Calificación:
¿Las tareas exigen personal calificado? ¿El personal tiene la calificación formal y técnica necesaria para cumplir
las tareas que le corresponde? ¿Qué posibilidades de formación continua internas y externas, formales e
informales, existen? ¿De qué centros de formación proceden los empleados? ¿Qué proporción existe entre
personal y volumen de trabajo, entre responsables de producción y personal administrativo ?
Paso 5
Sistemas
técnicos,
auxiliares
Recursos técnicos:
¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la empresa ? ¿Los recursos técnicos se
ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento? ¿Funciona la adquisición, reparación,
mantenimiento y desarrollo de los nuevos recursos/ sistemas técnicos ?
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Infraestructura:
¿Cómo el personal evalúa las condiciones de sus puestos de trabajo? Calidad y cantidad de las posibilidades
de espacio y de los puestos de trabajo del personal, estado del edificio, instalaciones sociales para el personal,
conexión con los medios de transporte público, conexiones con las redes públicas de agua, electricidad y de
comunicación.
Finanzas:
¿Cómo se elaboran los presupuestos? ¿Existe un control de costos e ingresos regular? ¿Qué tipo de
contabilidad se utiliza y qué instrumentos emplea (planificación financiera, cálculo de costos, cálculo de
rentabilidad, etc.)? ¿Se lo usa como herramienta de gestión ?
Paso 6
Dirección
Autonomía:
¿Qué decisiones la gerencia/el dueño toma autónomamente ? ¿Hay personas o instituciones que intervienen en
las decisiones gerenciales (p.ej. los bancos, un cliente grande)? Estructuras jerárquicas de la empresa.
Relevancia de las relaciones y autoridades informales.
Estilo directivo:
¿Cómo se toman decisiones? Adopción, ejecución y control de las decisiones. Directrices para la delegación.
¿Cómo se evalúa el rendimiento del trabajo ? ¿La gerencia participa en las actividades operativas de la
empresa? ¿Qué decisiones se toman en el nivel gerencial? ¿Existe un enfoque de gestión, lineamientos de
dirección?
Instrumentos de gestión:
¿Se conocen y utilizan instrumentos de gestión? ¿Qué instrumentos de gestión se utilizan (planificación
financiera, cuenta de resultados, planificación de personal, análisis costo-beneficio, cálculo de inversiones, etc.)
para preparar las decisiones? ¿Qué impulsos rectores da la gerencia? ¿Cómo se informa a la gerencia de los
resultados obtenidos y de los costos ocasionados? ¿Qué tipo de información proporciona la empresa al
respecto?
Pasos 7 y 10
Finanzas:
¿Cómo se financia la empresa? ¿Qué grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos? Situación de los
ingresos a largo plazo y estabilidad financiera. ¿Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad de la
disponibilidad de fondos. Situación financiera y económica general (liquidez, endeudamiento, capital propio).
¿Se realizan auditorías, cuenta de pérdidas y ganancias, por parte de instituciones independientes?
Relaciones:
¿Qué competidores tiene la empresa? ¿Quién la apoya externamente? ¿Qué tipo de cooperación empresarial y
gremial existe? Fiabilidad del mercado de adquisiciones/proveedores. ¿Quién puede dar impulsos
positivos/negativos a la empresa? Hay/Hubo consultores en la empresa?
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Retroalimentación:
¿Qué imagen da la empresa hacia afuera? ¿Qué manifiestan sus "clientes"? ¿Qué productos o servicios son
adquiridos? ¿Cómo obtiene la empresa información sobre la satisfacción de los clientes y como reacciona ante
las muestras de insatisfacción?
Pasos 8 y 9
Valor agregado, prestaciones:

Eficiencia del valor agregado interno, es decir, ¿los productos/ servicios justifican los costos? Cadena de valor
agregado para cada producto o servicio (empleado, máquina, instalación, material, sistemas) ¿Qué tareas
podrían delegarse al exterior con ahorro de costos?
Orientación al cliente
¿Qué bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los productos (qué calidad y a qué precio)
¿Quién los adquiere? ¿Se orientan a la demanda de los clientes? ¿Cómo se presenta la empresa hacia afuera?
Trato con los competidores, clientes, proveedores.
Adaptación, Innovación:
¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado? ¿Qué experiencias ha tenido y qué potencial
tiene en relación a los cambios? Fuerzas inhibidoras e impulsoras. ¿Tiene la empresa una actitud previsora o
más bien reactiva? Estrategias de adaptación.
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FODA sistémico
Objetivos:
• Diagnóstico dinámico e integral de la situación empresarial considerando factores internos y externos
• Tener puntos de referencia para una estrategia de consultoría y su evaluación

1. Paso: Definición del objetivo de la empresa
Definir el objetivo, la misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, p.ej. "aumento de las ventas" o "más
estabilidad de los puestos de trabajo".
2. Paso: FODA
Consiste en 4 áreas que representan Fortalezas (internas), Oportunidades (externas), Debilidades (internas),
Amenazas (externas).
En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con respecto al
objetivo de la empresa. Las 4 áreas representan también recomendaciones generales para la estrategia de
consultoría: Usar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar contra las
amenazas.
Ejemplo:
Objetivo: Más participación en el mercado
Oportunidades
Fortalezas
• Precios para productos importados han subido
• Personal motivado
• Mala calidad de los productos de la competencia
• Máquinas nuevas
• Buen contacto con comerciantes
• Ubicación favorable
• Bajos costos de alquiler
Debilidades Amenazas
• Diseño anticuado • Competencia agresiva
• Mala capacitación profesional del personal • Consumidores pocos conscientes de calidad
• Mala contabilidad
3. Paso: Reducción y Selección

Reducir el número de los factores a 8 ó 10, seleccionando los factores más importantes.
4. Paso: Neutralizar
Como precondición para un diagnóstico sistémico de la empresa hay que "neutralizar" primero los factores
seleccionados eliminando toda valorización, positiva o negativa. Ejemplos:
• "Ubicación favorable" ð "Ubicación"
• "Competencia agresiva" ð "Comportamiento de la competencia"
• "Personal motivado" ð "Motivación del Personal"
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5. Paso: Matriz de Influencias

Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. El primer panorama
estático del sistema que obtuvimos del FODA, ahora con la Matriz se hace dinámico, la foto se convierte en una
película.
Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarán en la Matriz. Cada factor corresponde a una letra
(puede utilizarse también números). La secuencia no es importante.
El moderador y los demás integrantes del grupo de trabajo se plantean siempre las mismas preguntas:
- ¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B ?
Si la respuesta es "No", registre un "0" en el campo correspondiente.
Si es "Si" , pase a la pregunta siguiente:
- ¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil ?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente.
La influencia de un factor en sí mismo no se investigará.
Para el análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situación futura, deseada o
imaginaria.
La pregunta de la influencia "directa" es una cuestión que queda a criterio de cada uno, lo que en muchas
situaciones no genera diferencias de opinión y en otras situaciones si. Esto conduce a un proceso de debate en
búsqueda de una valoración mas acertada al modelo de sistema.
La moderación debe procurar que todos concuerden a través del debate a una valoración clara e inequívoca.
Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de Influencia, sumaremos los números en
sentido vertical y horizontal y obtendremos para cada factor lo siguiente:
- La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a
los otros.
- La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre
el factor.
La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos.
Fig. 1: Matriz de Influencia
Influencia en: A B C D E F ∑ SA
de:
A-Motivación/personal ¦ 2 1 1 0 1 5
B Condic./maquinaria 3 ¦ 2 0 0 0 5
C Diseño/producto 2 0 ¦ 0 0 1 3
D Contabilidad 1 2 1 ¦ 0 0 4
E Precios prod.import. 1 0 2 0 ¦ 2 5
F Comport.Competencia 1 0 2 0 1 ¦ 4
∑ SP 8 4 8 1 1 4 ¦
SA x SP 40 20 24 4 5 16
6. Paso: Estructura de efectos

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La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora, si colocamos en forma gráfica esos
datos nos resultará aún más visible la dinámica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto más
compleja sea una relación, más necesario será graficarla para que la comprendamos visualmente y podamos
intercambiar ideas al respecto.
La Estructura de Efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y la
intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. Él reúne realmente el mayor número de
corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debería hallarse en el centro del
dibujo.
Luego, partiendo de este factor, registre todas las corrientes de efectos con intensidad "3" (utilizando flechas
gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello, en ocasiones se llena el dibujo. De todos modos deben
registrarse todavía los efectos medios y débiles con flechas de un grosor proporcionado (o en otros colores).
Por esto, es aconsejable utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad.
Con la ayuda de la estructura de efectos podemos aclarar cómo funciona el sistema: partiendo de un factor
determinado seguimos la difusión de su efecto en el sistema. Para ello son útiles las reflexiones "¿Qué pasaría
si nos dedicamos a tal factor?.." con las que vamos desarrollando un escenario y así podemos mantener una
exposición de una estrategia compleja ante un público asombrado.
Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran ni reciben
ninguna flecha. Ello también constituye una información.
Fig. 2: Estructura de Efectos
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras
máquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal".
Si (re-)introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y explicar
el estado actual de la empresa:
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"Los precios altos de los productos importados nos permiten elaborar también un diseño más fino (a precios
competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente
sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no
sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
¡ Evite el pensamiento mecánico ! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos pueden suponer un
refuerzo positivo (cuanto más A, más B), refuerzo negativo (cuanto más A, menos B) o relaciones más
complejas (por ejemplo, un efecto exponencial, valores límites con un "vuelco" del efecto, etc.).
7. Paso: Esquema axial

Mientras que la estructura de efectos nos muestra cómo se desarrollan las influencias en el sistema y dónde se
crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad
relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y con el grado relativo de
"sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor afectado por parte del sistema.
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite crear un sistema de
coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje Y para la
Suma Pasiva.
Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos. Según las Sumas Activa y
Pasiva, posteriormente, se asignarán los números correspondientes a ambos ejes. En este esquema
determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:
- La Suma Activa máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más externo del eje X. A
partir de aquí, todas las demás graduaciones de la escala reciben asignados los valores numéricos
correspondientes.
- De forma similar se procede con el eje Y con la Suma Pasiva.
- Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Señalizamos los factores con
A, B, C ó - mejor aún - con su Término Clave correspondiente.
- La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el conjunto de
factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen influencia hacia otros factores y están
influenciados por los demás. Los cuadrantes son:
- Activo (influencia intensa, baja influenciabilidad)
- Pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad)
- Crítico (influencia intensa, alta influenciabilidad)
- Inerte (baja influencia, baja influenciabilidad)
El resultado - según nuestro ejemplo - sería similar al siguiente:
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Fig. 3: Esquema axial
Podemos ver que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado. Se trata de una valoración aproximada
que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos ayudan a dividir los factores en grupos según su intensidad
relativa y su influenciabilidad.
8. Paso : Interpretación de los Cuadrantes

Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientación valiosa sobre las áreas donde el consultor (y su
cliente) deberían invertir sus energías y recursos para lograr un efecto óptimo.
El cuadrante activo (abajo a la derecha):
¿Serán estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos factores, p.ej.,
en un proceso de consultoría empresarial se pueden alcanzar fuertes cambios en el sistema. Estos factores no
son muy "sensibles" frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema sólo tiene posibilidades limitadas
para integrar estos factores. Un consultor externo muchas veces tiene mucho más acceso a estos factores por
su posición fuerte y su experiencia profesional.
El cuadrante crítico (arriba a la derecha):
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos, pero por retroacoplamiento también pueden
darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe
prestar especial atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos los casos hay que
monitorear estos factores con mucho cuidado.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante
tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda:

Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es
casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo.
¿Es coherente el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo precedentes y/o
la Matriz de Influencia, la que nos permitirá volver a verificar cómo surgieron las Sumas Activas y Pasivas.
9. Paso: Estrategia de consultoría

En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que
• La consultoría debería concentrarse en el área de la contabilidad que está en malas condiciones y que
tiene mucha influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaria, motivación del
personal, diseño del producto).
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• Hay que monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de los productos
• Hay que mantener las máquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparación)
• Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa más independiente
de los precios de importación y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado,
convertirse también en una empresa agresiva, etc.)
10. Paso: Evaluación

El diagnóstico no solamente entrega una ayuda de decisión sobre el enfoque de la consultoría sino también una
estructura para la evaluación de sus efectos.
En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada tenga efectos positivos y medibles
sobre las condiciones de la maquinaria (influencia mediana), la motivación del personal y el diseño de los
productos (efectos débiles). En la práctica sería recomendable concentrarse en los efectos medianos.
Anexo 1: FODA
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Un día normal en la oficina
La Señora López, de 41 años de edad, es una Directora muy ocupada, en un Departamento de un Instituto de
Formación Profesional.
Conjuntamente con dos colaboradores y una secretaria, tiene a su cargo una gran área de trabajo. Siempre se
siente sobrecargada por la cantidad y tiempo límite de trabajo. Aunque ella trabaja horas extras, en la noche
muchas veces no se recuerda que hizo durante el día, está consciente que tiene una gran cantidad de trabajo
que nunca disminuye. Además, duerme mal.
Hoy, era un día como todos. Analicemos en forma crítica un día de trabajo de la Señora López.
Su día comienza a las ocho en punto con el trabajo y arregla primero en cinco minutos su escritorio. Después
prepara en tres minutos sus papeles para el trabajo pendiente por realizar. Al revisar su carpeta de correos del
día anterior, encuentra un artículo interesante que le mando un colega; enseguida le llama por teléfono, para
agradecerle el envío de éste. Esta conversación le da la oportunidad de conversar en relación a los problemas
del espacio en la oficina.
Después de cinco minutos de una discusión intensa, dejan el tema sin tener un resultado, postergándolo para
más adelante.
En este momento la Sra. López se dispone a iniciar su trabajo para la reunión que tendrá por la tarde con su
Jefe. No habían transcurrido ni 20 minutos en el esquema del informe, cuando suena el teléfono: El Señor
Gómez del Departamento de Contabilidad solicita un documento de trabajo a la Sra. López, en forma inmediata
ella busca el documento, - su secretaria no se encuentra y la fotocopiadora esta descompuesta - por esta razón
ella misma se dirige al Departamento vecino para sacar la copia solicitada.
Cinco minutos después le entrega la copia al Sr. Gómez. Conversan dos minutos más a nivel personal, ya que
él acaba de llegar de sus vacaciones. Regresa de nuevo a su oficina y se dedica 20 minutos al trabajo de
tiempo límite.
Después decide espontáneamente llamar a dos colegas, quienes el día anterior se trataron de comunicar con
ella sin ningún resultado.
Entre tanto son las nueve treinta. La secretaria le lleva café y el correo, después de aproximadamente 10
minutos de leer las primeras cartas, ella vuelve a dedicarse al trabajo de tiempo límite.
En la siguiente hora y media hasta el final del mencionado trabajo, la Sra. López es interrumpida por cuatro
llamadas externas (duración 25 minutos), las cuales ella desea atender por ser de otros Departamentos.
Antes de que ella entregue a su secretaria el informe para escribirlo, tiene que agregar una estadística anterior
que la encuentra después de una búsqueda que dura mucho tiempo en su archivo, ya que tiene una
conferencia a las once y media explica a su secretaria el trabajo en forma general (cinco minuto), explicándole
que ya empiece con la transcripción del informe con el entendido, de que existe la posibilidad de volverlo a
escribir si no estuviera correcto.
Para la conferencia inmediata ella aún no ha leído la información ni el último protocolo por falta de tiempo.
La conferencia se alarga hasta la una menos veinte de la tarde, sin resultados visibles, al finalizar toma su
tiempo de almuerzo.
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Hoja de trabajo
Un día normal en la oficina
No. Actividad ¿Actividad ¿Se justifica el tiempo Realización Momento

necesaria? empleado? adecuada? oportuno
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Técnica sistémica de hacer preguntas

Aplicaciones en el proceso de diagnóstico y consultoría de empresas
Preguntas referentes al contexto
• ¿Cómo ha llegado Usted hasta acá?
• ¿Cuál cree Usted que es mi papel aquí: qué tengo que hacer?
• ¿Cuál puede ser la solución?
Cambio de preguntas orientadas a los problemas:
• ¿Cómo, por qué, quién?
• ¿Cómo llegó de un estado/problema a otro estado?
• Inventar un problema que ya tiene solución.

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Pregunta clave:
¿Y entonces - qué pasó?
¡Quiere decir:
Preguntas en vez de declaraciones!
Preguntas para diferenciar Problemas y Soluciones:
Problemas
Rasgos característicos del Problema:
¿Cómo se reconoce el problema? ¿Cuáles son los comportamientos que indican la existencia de ese
problema? ¿Qué cosas suceden, que nos demuestra la existencia del problema? ¿Qué sucede cuando
el problema no existe?
La receta: ¡Imagínese que el problema se podría vender o comprar!:
¿Cuáles son los ingredientes que debería tener? ¿Cómo se genera el problema? ¿Qué tengo que hacer
para agudizar el problema? ¿Cómo se comportan las personas al ocasionar el problema y qué sucede
con las cosas?
Su participación:
¿Con qué contribuye Usted al problema? Distinga dos tipos de problemas:
Se hace lo que no se debería hacer.
Se deja de hacer lo que se debería hacer.
Lo bueno del problema:
¿Quién tiene un beneficio del problema?
Con la existencia de un problema necesariamente tiene que beneficiarse alguien, caso contrario no
existiría el problema.
Pregunta mágica:
"Suponiendo que el problema desaparece mañana como por milagro, ¿en qué lo notaría y qué tendría
que hacer para volverlo a tener?"
Marco meta:
"¿Cómo tendría que verse dicha situación en el futuro?"
"¿Cómo podría evitarse el desenlace?"
Soluciones
¿En qué reconoce la solución?
¿Suponga que se pudiera comprar o vender la solución, que ingredientes contendría?
¿Con qué contribuye Usted a la solución?
¿Quién se perjudica con la solución?
Indagando sobre un problema:

• Describir
• Explicar
85
• Valorar
1. Describir
Preguntar de manera insistente lo que se ve, lo que se experimenta y lo que audiovisualmente se puede
retener.
Asimismo, preguntar lo que se experimenta cuando el problema no existe. Cómo se describiría ello.
Problema: Colaborador alcohólico

El colaborador camina tambaleando, habla incoherencias pero conversa amablemente, tiene un aliento a
alcohol, no logra escribir ni siquiera una carta al día.
Cuando no ha tomado, sus manos tiemblan, sí termina sus trabajos a tiempo pero causa conflictos innecesarios
con sus superiores.
¿Cómo es exactamente la situación?
2. Explicar:
Indagar sobre las razones.
Desarrollar hipótesis de la manera mas amplia: la razón podría ser ésta, aquella u otra.
El colaborador no fue ascendido hace tres años, también su mujer lo abandonó desde hace dos años y no
continuó la rehabilitación para alcohólicos.
¿Cuáles son, según el punto de vista de la persona interrogada, posibles razones?
3. Valorar:
Averiguar sobre los efectos positivos y negativos del problema en la persona y en su entorno.
Cuando el colaborador ha tomado se perjudican: la empresa por los retrasos en los trabajos, los nervios de sus
jefes, su economía, su familia y su estabilidad emocional. El sistema de Seguridad Social por sus diferentes
enfermedades e intentos de rehabilitación.
Cuando el colaborador ha bebido, no tiembla, integra el grupo de trabajo a través de su estilo amable de
comunicación, la tienda de barrio tiene un ingreso fijo, aumenta el ingreso fiscal a través del impuesto a bebidas
alcohólicas.
¿Quién se perjudica y quién se beneficia con el problema?
Preguntas de Diferenciación:
Diferencias en Categorías
Diferencias en el Tiempo
Diferencias vistas por Personas
1. Diferencias en Categorías
a) Entre Personas
b) Entre Relaciones Personales
c) Entre Percepciones/Ideas/Convicciones
d) Diferencias de Categorías en el Pasado
e) Diferencia de las Categorías en el Futuro
2. Diferencias en el Tiempo (antes - después)
a) Entre Pasado y Pasado
b) Entre Pasado y Presente
c) Entre Pasado y Futuro
d) Entre Presente y Futuro
e) Entre Futuro y Futuro
3. Diferencias vistas por Personas
a) Diferencias vistas por una Persona
b) Diferencias vistas por varias Personas
86
Preguntas circulares
• Las preguntas circulares nos facilitan una perspectiva desde afuera:
"¿Cómo describiría un tercero la situación?"
• Las preguntas circulares apuntan a ser recurrentes:
"¿Cómo logró su colega que Usted se sienta tan estresado?"
"¿Cómo podría encaminar a sus colegas a trabajar menos todavía?"
¡Una pregunta circular es una pregunta que incluye por lo menos 2 personas !
87
´´Trans - Sect - Walk´´ y análisis breve

El análisis breve sirve para poder obtener con el menor esfuerzo posible una recomendación fundada si la
empresa puede y debe asesorarse. El análisis breve debe realizarse por un consultor experto con una
calificación lo más amplia posible, puesto que especialistas tienden a menudo a percibir problemas sobre todo
en su sector especial. Pero en esta fase resulta de particular importancia clasificar las dificultades y
atascamientos (p. ej. alto porcentaje de desechos de productos) en la estructura total de la empresa (p. ej.
motivación de los empleados, defectos de la instalación técnica, desarrollo de producción, calidad de materia
prima).
El "Trans.Sect.Walk" es un instrumental auxiliar importante del análisis breve. Sirve para el primer examen de la
solicitud de asesoría del cliente y de las explicaciones orales de la dirección. Durante el "Trans.Sect.Walk"
sistemático por las instalaciones de la empresa el consultor gana una impresión de la dimensión de los
problemas inminentes. En base al objeto concreto pueden derivarse preguntas delicadas a la dirección. En esta
fase el consultor tiene que esforzarse en crear un ambiente constructivo y evitar la impresión de una
"inspección" crítica.
Aunque el consultor respectivo no fuera un técnico, con un poco de experiencia podrá juntar y evaluar una serie
de observaciones importantes. El resumen siguiente propone para ello una guía de observaciones.
Lista de chequeo "Trans. Sect. Walk"
Lista de chequeo para la recopilación de informaciones obtenidas durante el "Trans. Sect. Walk" en el marco de
un análisis breve
1. Lugar/terreno/edificio
• Longitud y estado de los caminos de acceso/empalme a la red pública de transporte y comunicaciones
• Infraestructura existente en el terreno de la empresa (electricidad, comunicación, agua, aguas

residuales)
• ¿Corresponde el terreno/edificio al espacio requerido por la empresa?
• ¿Hay aún superficies libres?
• Edad evaluada y condición de los edificios
• Postes indicadores, rótulo de la empresa
• ¿Hay locales de venta o de exposición?

2. Plantas e instalaciones
• Estado de las máquinas y plantas: ¿Están muy sucias? ¿O un film uniforme de aceite en la superficie
indica que las máquinas son limpiadas regularmente?
• Origen de las máquinas (leer etiquetas). ¡Preguntar por problemas de piezas de repuesto!
• ¿Hay máquinas que aparentemente no son utilizadas? ¿Por qué?
• Estado de las instalaciones: observar si hay cables colgantes, defectuosos, tuberías de agua
defectuosas o similares.
3. Almacenaje
• ¿Corresponden los almacenes de materia prima y productos acabados a los estándares requeridos
(protección contra humedad, bichos, polvo)?
88
• ¿Están los almacenes extremadamente llenos o vacíos? ¿Por qué?
• ¿Hay un almacén de piezas de repuesto?

4. Organización de la producción
• ¿Dejan los puestos de trabajo de las distintas máquinas bastante espacio para el movimiento necesario
del personal (¡protección contra accidentes!) y material?
• ¿Se adapta el desarrollo de producción a los locales existentes? (En lo posible debería realizarse en
una sola dirección)
• ¿Se cruzan caminos del flujo de material o movimientos del personal?
• ¿Hay atochamientos o tiempos de detención antes de los diversos pasos de producción?
• ¿Hay un control de calidad reconocible?
• ¿Cómo hay que evaluar el embalaje (seguridad del transporte, atractividad)?

5. Organización y Gestión
• La entrada de la empresa/de la oficina (¿Qué impresión da?)
• Imágenes, noticias, mensajes públicos en las paredes y paneles; individualismo de las oficinas
• Distribución funcional del espacio (¿en qué se invierte el espacio?). Espacio privado y espacio público.
• Distribución personal del espacio (¿Quién dispone de más o menos espacio y porqué ?)
• Puertas abiertas vs. puertas cerradas
• ¿Dónde comunica la gente? ¿Con qué intensidad y frecuencia?
• Ubicación de las oficinas: El jefe y su personal, la administración y la producción; distancias, contacto

visual.
• Nivel y distribución del ruido/distracciones)
• Comportamiento del personal (¿son amables, saludan, miran a los ojos, hacen preguntas al visitante,
son recelosos, ofrecen café, hacen chistes entre ellos, como cambia el clima cuando entra el jefe?)
El análisis breve no debería durar en total más de 1 - 2 días. Esto implica que han de añadirse datos faltantes,
lagunas en la contabilidad, etc.
Los resultados del análisis breve son resumidos en un informe que se presenta a los responsables de decisión
y al empresario. El resumen siguiente es una propuesta para la estructura del mismo. El informe finaliza con
una recomendación para o contra la continuación de la consultoría. Entre otros deberían observarse los criterios
siguientes:
• ¿Es la solicitud del empresario realista? ¿Coincide o se aproxima la formulación del problema por el
solicitante con los resultados del análisis breve? ¿Será posible solucionar el problema dentro del marco
temporal y personal deseado por el solicitante?
• ¿Puede deducirse de las reacciones del empresario durante el análisis breve un comportamiento
cooperativo y consciente del problema en la fase de consultoría? ¿Fué el empresario transparente o
disimuló, p. ej. deudas, detractores internos?
• ¿Será posible solucionar el problema dentro del marco de una consultoría? ¿O tienen que tomarse
primeramente otras medidas para que una consultoría pueda ser oportuna? ¿Permiten las condiciones-
marco fundamentalmente una supervivencia económica de la empresa?
89
• ¿Puede el proyecto poner a disposición el Know-how específico de consultoría que necesita la

empresa?
Propuesta para la estructuración del informe del análisis breve económico-técnico
1. Introducción
Nombre y dirección del cliente, finalidad de la empresa, tipo de empresa (forma jurídica), fecha
y contenido de la solicitud del cliente
2. Situación de partida/estado real (dado el caso, valores tasados)

2.1 Estructura financiera
• Capital fijo/activo
• Capital propio
• Créditos tomados y servicio de la deuda
• Cifra de ventas (mejor y peor mes, promedio anual)
• Cash-flow
2.2 Dotación del local, técnica y personal
• Equipamiento del local y capacidades libres
• Equipamiento de la maquinaria y estado técnico
• Estructura de empleo
2.3 Estructura de producción
• Línea de productos, cantidad de producción, extensión de la fluctuación durante el año
• Compradores
• Proveedores
• Almacenaje
3. Valoración
• Capacidades técnicas y dificultades; eficiencia del desarrollo de producción
• Situación económica de la empresa
• Competencia empresarial y organizadora
• Áreas centrales de problema de la empresa

4. Recomendaciones
Recomendación o rechazo fundado por una consultoría empresarial
90
Cuadro de Resultados
Observaciones Respuestas del empresario y sus

empleados; datos empresariales
1.
Objetivos
Valores
Tareas
Cometido
2.
Organización
estructural
y funcional
3.
Relaciones
Coordinación
Información
4.
Reconocimiento
Recompensa
Sanción
5.
Sistemas técnicos
y auxiliares
6.
Dirección
7. y 10.
Insumos
Retroalimentación
8. y 9.
Procesos de
transformación
91

Diagnósticode Empresas TAMAÑOCARTA

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Servicio de Cooperación Técnica SERCOTEC

Proyecto Capacitación y Certificación de Consultores - Región de Tarapacá – Iquique 2002

Métodos análogos, digitales y sistémicos para el diagnóstico

Métodos de análisis análogos

• La empresa como persona: en esta representación de papeles la empresa es interpretada como

Métodos de análisis digitales

Métodos de análisis sistémicos

El consultor, el empresario y el ejecutivo de fomento forman un triángulo de relaciones, un sistema.

Métodos análogos, digitales y sistémicos para el diagnóstico empresarial

Diagnóstico sistémico en 10 pasos

A continuación se exponen los 10 pasos del diagnóstico organizacional en un contexto global:

Diagnóstico sistémico en 10 pasos

División del trabajo:

Valor agregado, prestaciones:

• Diagnóstico dinámico e integral de la situación empresarial considerando factores internos y externos

• Tener puntos de referencia para una estrategia de consultoría y su evaluación

• Bajos costos de alquiler

• Mala capacitación profesional del personal • Consumidores pocos conscientes de calidad

3. Paso: Reducción y Selección

• "Competencia agresiva" ð "Comportamiento de la competencia"

• "Personal motivado" ð "Motivación del Personal"

5. Paso: Matriz de Influencias

6. Paso: Estructura de efectos

Fig. 2: Estructura de Efectos

7. Paso: Esquema axial

Fig. 3: Esquema axial

8. Paso : Interpretación de los Cuadrantes

El cuadrante inerte abajo a la izquierda:

9. Paso: Estrategia de consultoría

10. Paso: Evaluación

Un día normal en la oficina

No. Actividad ¿Actividad ¿Se justifica el tiempo Realización Momento

Técnica sistémica de hacer preguntas

Preguntas referentes al contexto

• ¿Cómo ha llegado Usted hasta acá?

• ¿Cuál puede ser la solución?

Cambio de preguntas orientadas a los problemas:

• ¿Cómo, por qué, quién?

• ¿Cómo llegó de un estado/problema a otro estado?

• Inventar un problema que ya tiene solución.

Preguntas en vez de declaraciones!

Preguntas para diferenciar Problemas y Soluciones:

¿Suponga que se pudiera comprar o vender la solución, que ingredientes contendría?

¿Con qué contribuye Usted a la solución?

¿Quién se perjudica con la solución?

Indagando sobre un problema:

Problema: Colaborador alcohólico

´´Trans - Sect - Walk´´ y análisis breve

Lista de chequeo "Trans. Sect. Walk"

• Longitud y estado de los caminos de acceso/empalme a la red pública de transporte y comunicaciones

• Infraestructura existente en el terreno de la empresa (electricidad, comunicación, agua, aguas

• ¿Corresponde el terreno/edificio al espacio requerido por la empresa?

• ¿Hay aún superficies libres?

• Edad evaluada y condición de los edificios

• Postes indicadores, rótulo de la empresa

• ¿Hay locales de venta o de exposición?

• ¿Hay máquinas que aparentemente no son utilizadas? ¿Por qué?

• ¿Están los almacenes extremadamente llenos o vacíos? ¿Por qué?

• ¿Hay un almacén de piezas de repuesto?

• ¿Se cruzan caminos del flujo de material o movimientos del personal?

• ¿Hay atochamientos o tiempos de detención antes de los diversos pasos de producción?

• ¿Hay un control de calidad reconocible?

• ¿Cómo hay que evaluar el embalaje (seguridad del transporte, atractividad)?