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GRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA
São Leopoldo
2004
Agradecimentos
1 APRESENTAÇÃO..........................................................................................9
1.1 Problema de Pesquisa ................................................................................9
1.2 Objetivos ...................................................................................................10
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................10
1.2.2 Objetivos Específicos.......................................................................10
1.3 Justificativa ...............................................................................................11
1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..........................................................................13
2.1 Alinhamento Estratégico............................................................................13
2.2 Sistemas ERP ............................................................................................14
2.2.1 Caracterização de Sistemas ERP ......................................................14
2.2.2 Termos Relacionados aos Sistemas ERP ..........................................15
2.2.3 Etapas do Ciclo de Vida de Sistemas ERP........................................16
2.2.4 Personalização de Sistemas ERP ......................................................24
3 METODOLOGIA ...........................................................................................31
3.1 Unidade de Análise....................................................................................31
3.1.1 Metodologia de Implantação ............................................................32
3.1.2 Análise dos Processos ......................................................................33
3.2 Coleta de Dados.........................................................................................42
3.2.1 Entrevistas .......................................................................................42
3.2.2 Registro em Arquivos ......................................................................43
3.2.3 Documentação .................................................................................44
3.2.4 Observação Direta............................................................................45
3.3 Análise dos Dados .....................................................................................45
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................48
4.1 Critérios de Projeto....................................................................................48
4.1.1 Cronograma .....................................................................................48
4.1.2 Orçamento .......................................................................................49
4.2 Critérios de Produto...................................................................................49
4.2.1 Complexidade..................................................................................49
4.2.2 Probabilidade de Novas Versões ......................................................50
4.3 Critérios Estratégicos.................................................................................51
4.3.1 Natureza do Processo .......................................................................51
4.3.2 Estratégia da Organização ................................................................51
6
Os anos 1990 marcaram a explosão dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning
Uma das características básicas de um sistema ERP é ser construído com base em
melhores práticas, as quais, conforme Souza e Zwicker (1999), são definidas como os
ERP pode não refletir a realidade de uma determinada empresa. Para Davenport (1998), no
caso dos sistemas ERP, é o fornecedor e não o cliente quem define o que é a melhor prática, e
empresa.
ERP, é considerada por Lucas (apud SOUZA e ZWICKER, 2003) como “discrepância”.
processos, ou não se adapta nem o pacote nem o processo – optando-se, então, pela
a tecnologia de informação. Quais são os critérios adotados para a decisão entre personalizar o
1.2 Objetivos
1.3 Justificativa
Ferreira (2003), todo o processo de implementação de ERP passa em maior ou menor grau
os processos internos de uma empresa, desde que durante a implementação do sistema sejam
cultura interna, bem como nos sistemas atuais, na forma de pensar dos executivos e em
premissas que nunca foram contestadas. Para o autor, a desconsideração desta análise durante
poderia proporcionar.
Entretanto, cabe ressaltar que é necessária uma análise cuidadosa para avaliar a
adequação ao pacote. É este o momento mais crítico de uma implantação de sistemas ERP,
organização ainda não está muito claro na literatura. As empresas de consultoria que
12
dada por um conjunto de critérios - que padronize e facilite este tipo de decisão. Outro
desde o início, o que facilitou o entendimento das variáveis envolvidas no processo decisório
descreve-se como foi realizada a pesquisa em relação à unidade de análise, à coleta de dados,
alinhamento estratégico e sistemas ERP. Sobre este último tema, foco se dará sobre a
turbulento, o que as obriga a serem ágeis em responder ao ambiente para possibilitar que
ferramentas tecnológicas para apoiar essa necessidade de disponibilização correta e ágil das
integrados de gestão. Conforme Souza e Zwicker (1999), a adoção desses sistemas faz com
que a empresa se transforme em pelo menos três pontos: (1) terceirização do desenvolvimento
centralizada, e (3) mudança de visão departamental para a visão de processos, por meio dos
também conhecido como business case, consiste em uma proposta de implantação onde
Por meio deste estudo, ficam claros os objetivos e benefícios esperados com a
A origem dos sistemas ERP vem da evolução de sistemas utilizados para fazer o
cálculo das necessidades de materiais para a fabricação. Esses sistemas, primeiramente, eram
conhecidos como MRPII (Manufacturing Resource Planning). Nos anos 1990, foram
incluídas, ainda, outras funcionalidades, como Recursos Humanos, Finanças, etc., e assim
surgia, então, o ERP (Enterprise Resource Planning), diz Colangelo Filho (2001).
Souza e Zwicker (2000), a concepção integrada dos sistemas ERP ocorre pelo
em um único banco de dados central. Para Colangelo Filho (2001), os sistemas ERP
uniformização dos processos. E de Davenport (1998) vem a idéia de que a complexidade dos
sistemas ERP impõe a sua própria lógica, alterando a estratégia, a cultura e a organização da
empresa.
Para uma melhor compreensão dos sistemas ERP, faz-se necessária a explanação de
setor específico. Cabe lembrar que os processos atravessam vários módulos (SOUZA e
ZWICKER, 1999). Devido a isto, os sistemas ERP são conhecidos como sistemas
16
2000).
ZWICKER, 2000).
sistemas ERP para a realidade específica de um país (por exemplo, em termos de impostos,
ZWICKER, 2000).
O modelo de ciclo de vida dos sistemas ERP adotado neste trabalho está baseado na
revisão de literatura feita em Lozinsky (1996) e Davenport (1998), os quais apresentam três
2.2.3.1 Decisão
informação atual com o custo que ela representa versus melhorar a qualidade da informação e
motivos operacionais estão ligados à melhoria dos processos que exercem impacto sobre a
2.2.3.2 Seleção
Esta etapa é responsável pela escolha do sistema ERP a ser adquirido pela empresa.
Para tanto, num primeiro momento, a organização busca informações sobre os sistemas por
meio de empresas que já os estejam utilizando, bem como publicações, artigos e materiais
A partir desta definição de possíveis fornecedores, parte-se para a primeira fase da seleção, na
qual Lozinsky (1996) afirma que é importante a empresa desenvolver critérios para medir a
avaliação das soluções ERP. A esses critérios devem ser associados pesos para que se consiga
fornecedor. Tanto para Souza e Zwicker (1999) como para Colangelo Filho (2001), o critério
que merece maior atenção é a funcionalidade, uma vez que os sistemas ERP são destacados
por abrangerem a maior parte das funcionalidades de uma empresa. Ozaki e Vidal (2003)
também chamam a atenção para este critério, lembrando da importância de serem verificadas
as soluções verticais, ou seja, aqueles sistemas ERP que são desenvolvidos para atender a um
implantação do sistema.
Nesta primeira fase da seleção os dois ou três primeiros colocados com a maior
pontuação classificam-se para uma segunda fase. Pode-se, ainda, realizar a chamada “Prova
de Conceito”, que Colangelo Filho (2001) define como sendo a avaliação detalhada de todos
os processos que seriam contemplados pelo sistema ERP, a fim de verificar a adequação entre
organização e sistema.
2.2.3.3 Implementação
Esta é mais uma etapa dentro do ciclo de vida do Sistema ERP, apesar de, muitas
vezes, ser considerada o ciclo de vida completo. Para Souza e Zwicker (1999), a etapa de
implementação é definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados
em funcionamento em uma empresa. Esta etapa é considerada uma das mais críticas da
implantação, pois envolve as mudanças organizacionais que implicam alterações nas tarefas e
entre os departamentos.
19
Colangelo Filho (2001) e Lozinsky (1996) dividem esta etapa em quatro etapas
cada sub-etapa.
a formação de um comitê executivo que será responsável por elaborar o Plano Geral de
todo e tomar decisões que possam exigir liberação de recursos adicionais ou alterações no
cronograma.
que ordem. Conforme Souza e Zwicker (2003) e Colangelo Filho (2001), existem
quer fazer um projeto piloto iniciando por uma das unidades apenas. Conforme Souza e
objetivos do projeto, da predisposição à mudança, dos investimentos que se deseja fazer, dos
Colangelo Filho (2001), esta é a fase em que são analisados os processos organizacionais,
com o objetivo de identificar as diferenças entre a forma atual de trabalho e a nova forma, que
“gap”; para Colangelo Filho (2001), gap é o “desvio existente entre a demanda do negócio e a
• funcional: quando o sistema não tem suporte para uma função de negócio
genérica (do tipo da organização) ou específica (da organização).
encontrados entre sistema e organização pode acontecer de quatro maneiras. A primeira seria
adequar à melhor prática do sistema. Neste caso, Colangelo Filho (2001) apresenta um
(1996), a alteração dos processos deve sempre ser incentivada em uma implantação de
sistemas ERP, pois facilita o sucesso do projeto com o cumprimento dos prazos estabelecidos.
21
pacote e a organização, resolvidas por meio de parametrizações, não serão consideradas como
seja, customização do ERP, apenas deve ser aceita se o sistema não der suporte ao processo,
ou, caso o processo em questão seja um processo crítico ou estratégico, o sistema ERP não
Segundo Cerqueira Neto (1994), os processos críticos são aqueles que impactam as
encontrar um ponto ideal entre a adaptação do sistema e a adequação do processo. Por fim,
“conviver com a discrepância”, adotando uma solução manual, seria a última forma de
Colangelo Filho (2001), cita, ainda, mais uma alternativa de solução de um gap: a
eliminação da demanda. O autor sugere que esta possibilidade seja utilizada em processos não
melhor alternativa para cada situação. Um item importante a ser avaliado é o gerenciamento
da integração. Por exemplo, um processo pode atravessar mais de um módulo, e, assim, deve
haver coerência na solução dada nos diferentes módulos. Caso contrário, surge um gap de
processo. Também é importante que se defina a solução do gap com foco no que foi definido
legado ou software específico, carga dos dados do sistema legado, configuração do hardware
e software de suporte, definição do acesso dos usuários ao sistema e realização dos testes
Segundo Colangelo Filho (2001), esta é a fase final do projeto, na qual os usuários
são treinados e o sistema entra em produção após uma série de testes, inclusive teste de
aceitação. Lozinsky (1996), contudo, discorda, entendendo que o treinamento seja uma
2.2.3.4 Utilização
Segundo Lozinsky (1996), esta fase tem início no término da implementação e não
termina enquanto o sistema ERP estiver em processamento, pois sempre haverá alguma coisa
tempos, com o objetivo de incorporar novas necessidades dos clientes, corrigir problemas e
(1999), esta atualização pode ser considerada uma nova implantação, dependendo da
2.2.4.1 Definição
entregue pelo fornecedor (Figura 3). Desta forma, não será considerada a parametrização,
interfaces ou bolt-ons.
adequar a uma determinada situação organizacional impossível de ser reproduzida por meio
se manter algum sistema legado ou um software específico para troca de informações. Cabe
lembrar que, embora os sistemas ERP tenham uma vasta gama de funcionalidades em suas
Soluções bolt-ons são sistemas específicos que podem ser integrados aos sistemas
ERP sem desenvolvimentos e que possuem funcionalidades que visam a complementar o que
sistema ERP.
resultantes.
organização, uma versão específica, que precisa ser reconstruída, a cada nova versão liberada
As alterações realizadas devem ser feitas pelo fornecedor do software, visto que ele
para o cliente. Contudo, se o desenvolvimento for feito pela organização sem o envolvimento
do fornecedor, a organização não terá suporte para os elementos alterados, e o fornecedor não
gaps, buscou-se, na literatura, identificar que critérios são analisados para decisão da
categorias, que parecem agrupar, adequadamente itens tidos como natureza semelhante.
único na organização e, portanto, deve ser tratado como um projeto (COLANGELO FILHO,
2001). Tendo em vista que um projeto pode ser considerado com sucesso quando realizado
dentro de prazo e orçamento previstos, tais critérios devem ser observados para a decisão de
visão dos autores Davenport (1998), Neves e Proença (2000), Colangelo Filho (2001) e
PROJETO
Critério Referencial Teórico Conceito
Davenport (1998)
Probabilidade de extensão de
Cronograma Neves e Proença (2000)
prazo de implementação
Lozinsky (1996)
Davenport (1998)
Neves e Proença (2000) Probabilidade de extensão de
Orçamento
Colangelo Filho (2001) custo de implementação
Lozinsky (1996)
Segundo Davenport (1998), os sistemas ERP são peças complexas de software e, devido a
complexidade do sistema um desafio técnico, ele também afirma que ela impossibilita grandes
causa problemas internos de integração entre os módulos. Para Colangelo Filho (2001), o fato
de o sistema ERP ser integrado aumenta a complexidade do sistema, visto que são realizadas
LOZINSKY, 1996). Como já foi dito, a atualização de uma nova versão na organização
envolve custos adicionais que são proporcionais aos gastos com as alterações realizadas no
PRODUTO
Critério Referencial Teórico Conceito
DavenporT (1998)
Grau de compreensão e
Complexidade Themistocleous (2001)
domínio a respeito do sistema
Colangelo Filho (2001)
Holland e Light (1999)
Probabilidade de Grau de necessidade de novas
Lozinsky (1996)
Novas Versões versões
Cameira (2003)
competitivo que é apenas uma vantagem temporária, visto que os recursos (sistemas) que
postas em prática. Cameira (2003) afirma que todo o projeto de implantação de um sistema
maneira de fazer os negócios. Caldas e Wood Jr (2000) concordam com o impacto sobre o
modelo de gestão causado pela implantação dos sistemas ERP, porém advertem que a adoção
do software tem caráter estratégico e, como tal, deve-se considerar esta orientação nas
decisões da implantação.
valor para o cliente. Conforme Neto (1994), os processos de uma organização podem ser de
três tipos: 1) primários, que são os processos ligados à produção do produto ou execução do
serviço da organização; 2) de apoio ou suporte, que são processos que colaboram com os
processos primários, e 3) gerenciais, que são processos que existem para coordenar os
básicas de negócio. O autor também coloca que o cliente não enxerga aspectos internos da
organização, ou seja, a sua noção de valor é baseada em cada interação realizada com a
organização. Assim, deve-se dar especial atenção aos processos que são visualizados pelo
cliente.
organização constitui a base para definir qual a alternativa mais eficaz para a organização.
Estratégicos
Critério Referencial Teórico Conceito
Themistocleous (2001)
Estratégia da Neves e Proença (2000) Grau de custo e diferenciação
organização Caldas e Wood Jr (2000) buscado pela organização
Cameira (2003)
Grau de relevância do processo
Natureza do Neves e Proença (2000)
para maximização de valor para
Processo Gonçalves (2000)
o cliente
processo de análise de aderência (Figura 4) a ser utilizado como guia no estudo de caso.
A presente pesquisa apresenta um caráter exploratório, uma vez que não se encontrou
na literatura uma abordagem explícita à construção de critérios que apóiem a decisão sobre
personalização ou não de sistemas ERP. Neste contexto, foi realizada uma análise qualitativa
do problema. Conforme Richardson (1999), esta é a análise ideal para casos em que se
objetiva entender situações complexas analisando a interação entre certas variáveis com
tinha controle. Optou-se por um projeto de caso único por se entender que o caso escolhido
era revelador - ou seja, não havia até o momento a possibilidade de se observar e analisar caso
dos Sinos relativamente aos critérios utilizados na decisão entre personalização do software
processos se realizou apenas em dois módulos da solução para Ensino – Finanças do Aluno e
o que está sendo trabalhado pela Frente Financeiro do Aluno, à qual a autora deste trabalho
está designada.
foco de estudo deste trabalho concentra-se nas atividades da fase de Prototipação, mais
Treinamento e Documentação
Necessidades e conversão de dados
Atividades de Gerenciamento de Mudanças (Endomarketing, Time de Projeto, Transferência de Skills)
Universidade, para que, a partir desta documentação, fosse realizada a análise de aderência
com o sistema PeopleSoft. A estruturação dos processos ocorreu de acordo com a lógica
descrita na Figura 6.
Megaprocessos
Processos Principais
Subprocessos
Transações de Negócio
Atividades
Uma atividade é uma unidade de trabalho realizada por uma pessoa em um local e a
um dado tempo e emprego de tecnologia. Representa uma transação sistêmica realizada por
uma pessoa ou mesmo um processo automático realizado pelo sistema que foi configurado
para tal.
cobrança e convênios dos alunos ficaram estruturados conforme descrito na Figura 6. Optou-
têm uma ligação direta entre um subprocesso Unisinos e um subprocesso PeopleSoft. Convém
(Gerenciamento de caixa) não foram contemplados nesta descrição pois, inicialmente por
organização, tendo em vista a migração de uma visão departamental para uma visão de
organizacional. Para que fosse possível o uso da funcionalidade apresentada no sistema, seria
benefícios, concedidos pela universidade e por órgãos financiadores externos, aos alunos.
impossível de administrar.
cadastros e cálculos que foram encaixados no processo do software. Desta forma, não se
valores de benefícios concedidos aos alunos. Atualmente, o sistema controla estas alterações,
1
Termo utilizado pela Peoplesoft para designar o pacote padrão entregue pelo fornecedor.
39
O sistema ERP atende a necessidade das alterações dos valores, porém a ajuda
financeira não tem vínculo com os fatores que geram a alteração do valor no processo de
implicam alterações dos benefícios dos alunos. Estes relatórios foram customizados para que
fosse possível embutir, na sua programação, uma lógica semelhante à empregada no sistema
atual no que diz respeito ao fornecimento das informações. Resolveu-se não customizar o
O subprocesso referencia as regras que são controladas para que o aluno mantenha
um benefício que lhe foi concedido por um período de tempo. Ou seja, caso o aluno viole as
convênios, descrevendo os itens que precisam ser definidos para tal, implicando ou não
Este subprocesso descreve as diferentes formas que um aluno tem à disposição para
Planos de Pagamento).
Verificaram-se, contudo, alguns detalhes do processo que não eram aderentes. Para
pagamento ao aluno.
sistema. Embora o software possibilite a emissão de boleto bancário, não comporta as práticas
organizações).
A solução para esta situação foi a personalização do sistema para atender ao padrão
bancário brasileiro.
41
de parcelas vencidas e que não foram pagas. Descreve-se como é feita a operacionalização
para a realização da cobrança dos alunos, por quem a cobrança é realizada, as implicações
inadimplência).
necessitando, apenas, que algumas atividades das transações originais fossem feitas
pelos alunos, enquadrando os diversos critérios que são necessários para a composição do
3.2.1 Entrevistas
formado por perguntas abertas, em vista de a pesquisa ser de caráter exploratório, pois
estudo. A escolha desses profissionais ocorreu em função dos papéis que os mesmos
encontradas.
acordo com Yin (2001), esta é uma das possíveis fontes de evidências de um estudo de caso, e
para este estudo, visto que eles foram os produtos gerados de atividades da metodologia de
implantação do sistema.
3.2.3 Documentação
A observação direta foi outra fonte de evidências deste estudo, visto que a autora está
eventos com o enfoque de pesquisa. Para Yin (2001), as provas obtidas por observação
cada uma das entrevistas, buscando identificar os valores atribuídos às variáveis que estavam
literatura sobre a decisão de personalização. Desta forma, os valores atribuídos aos critérios
representam o motivo da influência ou não do critério na decisão. Diante dessa análise, foram
isoladamente, para reunir itens semelhantes e separar termos com diferentes significados,
Cronograma
É uma restrição do projeto (4)
É uma diretriz do projeto (2)
É uma premissa estabelecida no planejamento do projeto (2)
Orçamento
É uma restrição de projeto (3)
Alto custo para desenvolvimento pode indicar compra errônea (1)
É uma premissa do projeto (1)
Influencia decisões críticas de processos não aderentes (1)
Alto custo implica em análise rígida dos demais critérios (1)
A alternativa escolhida tende estar vinculada com o custo menor (1)
Complexidade
Risco de problemas lógicos na execução do sistema causados por alterações (6)
O tamanho da complexidade implica em maior atenção da gerência (1)
Busca de todos os lugares no sistema afetados pela alteração (1)
Natureza do Processo
A noção de valor para o cliente está nos processos em que ele interage com a
organização (5)
Priorização dos processos essenciais da organização (3)
Estratégia da Organização
Indiretamente por meio da explicitação dos requisitos de negócio (5)
Define os processos que são críticos e os que agregam valor à instituição (3)
De acordo com os entrevistados, existem, ainda, outros critérios que devem ser
• restrição legal: refere-se aos aspectos legais que a organização precisa atender.
Cinco, dentre oito entrevistados, afirmam que este é o primeiro requisito a ser analisado.
Esse capítulo tem como objetivo fazer a análise dos resultados da pesquisa,
confrontando os resultados obtidos, a partir das diferentes fontes de coleta, com o referencial
teórico.
4.1.1 Cronograma
decisório do critério cronograma. Para alguns, o cronograma consiste em uma premissa inicial
personalizações, porém não representa fator determinante para não aprovação de uma
personalização.
fato, as horas para desenvolvimento de uma personalização foram relevantes neste projeto,
uma vez que contribuíram para a decisão da melhor alternativa para a solução de um gap
4.1.2 Orçamento
O critério de orçamento é visto por alguns como uma premissa, da mesma forma que
o cronograma. Contudo, para outros entrevistados, foi definido como uma restrição. Além
processos não aderentes. Para cada processo não aderente foram feitas propostas de
alternativas, sendo que a tendência da escolha esteve na alternativa de menor custo. Os gaps
que apresentaram um custo alto geraram uma análise mais criteriosa dos demais itens
4.2.1 Complexidade
Pelo fato de os sistemas ERP trabalharem com uma base de dados única, ocorre a
Embora essa seja uma característica benéfica, implica cuidados especiais quando se desejam
50
necessárias.
núcleo do sistema.
problema técnico que pode ser minimizado por meio de uma estratégia de desenvolvimento
adequada. Esta foi uma consideração do projeto, que se preocupou em desenvolver os gaps
Lozinsky (1996), cada atualização representa um novo projeto e custos associados dos quais
não há como escapar, apenas reduzir com o uso de uma estratégia adequada de
desenvolvimento.
51
De acordo com as entrevistas, os processos que são visualizados pelo cliente devem
ter uma análise especial procurando ajustar as necessidades do processo da organização. Isso
ocorre porque o valor que o cliente atribui à organização é percebido por meio das suas
interações com a mesma. Desta forma, todos os processos que envolvem o cliente devem ser
priorizados.
horas a serem utilizadas com o desenvolvimento de personalizações, sendo que 70% destas
ensino representam os processos primários da instituição, e assim fazem parte dos processos
essenciais da organização - o que confirma uma outra percepção dos entrevistados, de que os
processos essenciais da instituição devem ser priorizados, pois revelam a razão da sua
existência.
critério para decisão de personalização, uma vez que é ela quem determina os pilares de
deve atuar e define a maneira como devem ser desenvolvidas as capacidades, com o objetivo
possível identificar os requisitos de negócio da organização que precisam ser atendidos nos
mesma forma, são identificados os processos críticos, ou seja, aqueles que impactam os
objetivos estratégicos; os diferenciais do negócio que agregam valor e devem ser levados em
produção.
Pôde-se observar, em várias palestras que a equipe do projeto recebeu dos grupos
projeto, que contempla aspectos como missão, objetivos, metas e benefícios esperados do
projeto.
Na opinião de Colangelo Filho (2001), o requisito legal é um dos gaps que pode ser
legalidade da organização, que precisa estar em conformidade com as restrições legais do país
não pode deixar de ser atendido e que, na sua opinião, ele não faz parte do conjunto de
53
critérios a serem avaliados, mas sim, consideram-no como um item que, obrigatoriamente,
4.4.2 Recursos
o critério levantado nas entrevistas é realmente relevante, visto que este é um dos fatores
(1996) sobre a necessidade de recurso para o desenvolvimento. Além disso, deve-se verificar
coloca, os sistemas ERP são peças complexas de software e, portanto, deve-se saber como
alteração de um campo de uma determinada tela, perde-se o suporte daquela tela. Lozinsky
(1996) também atenta para este problema causado pelas customizações. Confirma-se,
portanto, que este é um critério a ser considerado, visto que perdendo o suporte não se atinge
consiste no ganho em eficiência operacional para a organização. O autor diz que a correta
operacional. Conforme os entrevistados, deve-se considerar este critério, que, além de ser uma
projeto.
organização passa do seu serviço ao cliente. O exemplo citado nas entrevistas foi o tempo
Para Lovelock e Wright (2001), a atual concorrência existente no mercado exige que
as organizações estejam a cada dia melhorando os seus processos, de forma a melhor atender
o cliente. Dadas estas condições, o nível de serviço que a organização prestará ao cliente é um
fator relevante para ganhar a concorrência e, desta forma, deve ser considerado na decisão de
custo do processo manual, deve-se levar em conta o número de pessoas necessárias para a
processo manual tem intrínseco. Porém, não basta apenas comparar o resultado deste custo
com o orçamento da personalização. É necessário que seja feita uma análise do tempo de
possibilitando, assim, uma análise junto aos demais critérios e premissas da melhor alternativa
à ordenação dos critérios quanto à sua prioridade, mas é importante ressaltar que não foram
específico, mas sim um conjunto de critérios. Então, por mais que existam alguns critérios
podem variar de um projeto a outro, e que isso se deve aos benefícios que a organização
espera alcançar com o projeto. Constata-se, assim, a influência dos objetivos e benefícios
esperados com o projeto definidos no Business Case. Um dos fatores mais relevantes durante
de aderência a ser utilizado em uma implantação de sistema ERP, conforme indica a Figura
10.
57
melhores práticas.
O resultado desta análise pode ser positivo, ou seja, os processos serem aderentes. A
aderência também pode ser alcançada por meio da adaptação do sistema às necessidades da
Para a escolha da melhor alternativa para cada gap encontrado, devem ser levados
• cronograma do projeto;
• orçamento do projeto;
• recursos;
• complexidade do sistema;
• natureza do processo;
• eficiência operacional;
• custo efetivo.
entre projetos. Como premissa balizadora, pode-se citar o business case, que é realizado antes
devem ser atingidos com o seu término. Assim, ele influencia e orienta cada decisão de
solução de discrepância. Da mesma maneira, cada projeto possui restrições que influenciam
59
nos critérios de decisão. Como restrição, pode-se falar de fatores como localização e
práticas da organização. A partir da busca de referencial teórico, foi possível levantar alguns
e, além disso, foram obtidos critérios adicionais que ainda não haviam sido considerados.
Sendo a implantação de sistemas ERP uma decisão estratégica, o projeto deve estar
serem atendidos. Com este conhecimento, é possível identificar os processos críticos e os que
agregam valor à organização. O atendimento dos demais critérios estratégicos deve se basear
encontradas no produto.
Em relação aos critérios de projeto, estes atuam como restrições que devem ser
estudo; do contrário, há um forte indicador de compra equivocada. Contudo, este índice pode
ser afetado por vários fatores, sendo um deles a localização. Cabe lembrar que um sistema
ERP não localizado implicaria origem a um alto percentual de não aderência, devido à
diferença das práticas de negócio de um país para outro. Conforme revelou este estudo, os
requisitos legais precisam ser atendidos, e isto implica na personalização do sistema quando
este não for localizado. Portanto, é importante que se contemple esta questão da localização
no contrato de compra.
Restrições do Estudo
Por se tratar de um estudo de caso único, os resultados da pesquisa não podem ser
generalizáveis a populações (YIN, 2001), neste caso o conjunto de empresas que venham a
pesquisa, são fatores que sugerem a relevância deste estudo como base para definição de
implantações de ERP como fontes de informação para o trabalho confere robustez aos
resultados obtidos.
62
considerado como exercendo impactos positivos e negativos. Por um lado, esta situação
permite uma análise aprofundada e especializada do tema em questão; entre outros benefícios,
ressalta-se que foi possível validar em ações operacionais e conversas diárias o conjunto de
critérios aqui proposto. Porém também há que se dizer que o envolvimento da aluna com os
De um modo geral, pode-se dizer que, e sendo uma pesquisa de natureza exploratória
validado e expandido. Por exemplo, a partir dos critérios identificados neste estudo, sugere-se
em maior número de organizações, outra sugestão seria a de elaborar uma metodologia para
sistemas ERP, conforme questionado por Pozzebon e Pinsonneault (2003). A partir da leitura
do referencial teórico, observa-se que os autores, em sua maioria, incentivam a alteração dos
processos organizacionais para adequação aos sistemas ERP. Por meio do uso desta
Contudo, a simples adoção das melhores práticas do sistema faz com que as organizações
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APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS DE
- A liberação de uma nova versão pelo fornecedor é uma característica dos sistemas ERP.
O quanto este fato foi considerado na decisão de personalização?
- O que mais você gostaria de relatar a respeito das decisões de personalização ou não
tomadas neste projeto?
Identificação do Entrevistado:
Nome:
Empresa em que trabalha:
Cargo/Função na empresa:
Cargo/Função no projeto:
Experiência: