Вы находитесь на странице: 1из 103

Майкл Вейдер

Как оценить бережливость вашей


компании: Практическое руководство
Издано при содействии АНО «Институт «Оргпром» и УК ООО
«ТМС Групп»

Руководитель проекта А. Ефимов


Арт-директор Л. Беншуша
Дизайнер М. Грошева
Корректоры С. Мозалёва, И. Астапкина
Компьютерная верстка К. Свищёв

© 2014 Michael Thomas Wader


© ООО «Интеллектуальная Литература», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно


для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра
данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети
Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного
использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена
выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст.
49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения
свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

***

Данная книга предназначена только для целей проведения Лин-


аттестации. Автор не может гарантировать какиелибо конкретные
результаты и не ставит это своей целью. Компании Leadership
Excellence International, Inc., АНО «Институт «Оргпром»
и дистрибьютор не принимают на себя никаких обязательств, которые
могут быть связаны с использованием этой книги. Текст, концепции и
идеи, изложенные здесь, служат лишь примерами, иллюстрирующими
определенные моменты, интересные для читателя, и не представляют
собой утверждений, гарантий или обещаний по поводу возможности
получения подобных или конкретных результатов в различных
ситуациях.
Иллюстрации, диаграммы, рисунки, графики и другие изображения
использованы для пояснения некоторых положений и не предназначены
для определения успешности применения данной книги при
совершенствовании процессов.
Книгу можно заказать непосредственно в АНО «Институт
«Оргпром». Все запросы по оптовым скидкам и закупкам просим
направлять по адресу:

АНО «Институт «Оргпром»


Россия, 620144,
Екатеринбург, а/я 400
kaizen@orgprom.ru,
8 800 2000 915
www.orgprom
Предисловие УК ООО «ТМС групп»

А. Г. Яруллин, директор УК ООО «ТМС групп»

Для «ТМС групп» методология бережливого производства стала,


пожалуй, уже идеологией. Она является не только стилем поведения в
определенных производственных процессах, но и стилем жизни. Мы
получили значимые результаты и, оглядываясь назад, понимаем, что без
этих знаний наше существование было бы под вопросом.
Как и многие предприятия, мы прошли все должные этапы:
вовлечения руководства и коллектива, отторжения методологии
коллективом, формирования более эффективных локальных
производственных ячеек, тиражирования производства и т. д.
Бережливое производство у нас живет. Но, наверное, любому
руководителю, да и работнику было бы интересно каким-нибудь
инструментом оценить уровень вовлеченности на предприятии, понять,
есть ли резерв для улучшений в компании. И книга Майкла Вейдера
«Как оценить бережливость вашей компании» – хороший пример для
ответа на эти вопросы. В ней популярным и доступным языком
излагаются, на первый взгляд, общеизвестные методологии. Но в то же
время они позволяют качественно и количественно оценить виды
потерь на предприятии, организовать мониторинг для их уменьшения,
увеличить эффективность специалистов, снизить издержки и повысить
производительность труда. Это в конечном итоге приносит компании
прибыль, финансовую устойчивость и удовлетворенность всего
коллектива от выполненной работы. И самое главное, дает уверенность
в том, что все инструменты бережливого производства работают.
Предисловие ГК «ОРГПРОМ»

Эрнест Башкардин, руководитель международного


департамента Группы компаний «Оргпром», научный редактор
Что вы всегда хотели знать о своей компании, но
боялись узнать…
Существует не так много методов оценки эффективности
процессов в компаниях и организациях, поэтому предлагаемый здесь
структурированный подход оценки, или, как он здесь называется,
аттестации, будет, безусловно, интересен и полезен для российского
читателя. Это взгляд иностранного эксперта, в данном случае
американского. Майкл Вейдер работает в России с 2004 г. и имеет
немалый опыт сотрудничества как с крупнейшими российскими
компаниями, так и со средним бизнесом. Кроме России, Майкл Вейдер
успешно работает в Малайзии, Индонезии, Индии и, конечно, в США.
Автор предлагает взгляд «со стороны», насколько это возможно
при самостоятельном проведении аттестации, на вашу компанию или
организацию. Взгляд «со стороны» – потому, что все же это оценка и
методика иностранного эксперта, который не вовлечен в российские
взаимоотношения и свободен от неосознаваемого давления
обстоятельств.
Ценно и то, что эта методика во многом была разработана на
российском материале, поэтому она не оторвана от жизни и хорошо
ложится на наши реалии. Конечно, абсолютной правды нет, она всегда
более или менее субъективна, однако автор приложил максимум
усилий, чтобы к «объективной правде» приблизиться.
Бережливое производство – то, что кратко называется «лин» (от
англ. Lean Manufacturing), – наиболее распространенная в мире система
организации производства и построения производственной системы.
Можно много говорить о ее преимуществах, изложенных в обширной
литературе на русском языке, поэтому предлагаемый в этой книге метод
аттестации процессов особенно ценен тем, что опирается на методы и
философию бережливого производства, и выводы, сделанные по
результатам такой аттестации, могут стать основой для начала
преобразований по принципам Лин.
Книга написана в свойственной Майклу Вейдеру (автору еще
нескольких книг, переведенных на русский язык и изданных в России)
легкодоступной для читателя манере изложения. Он подробно
разъясняет материал, делает все, чтобы применение предлагаемой
методики было удобным для пользователя. Это второе издание книги,
первое разошлось очень быстро, несмотря на то что тема
узкоспециальная.
В книге кратко даются основы бережливого производства (Лин),
описываются семь видов скрытых потерь, категории оценки, дается
глоссарий применяемых терминов, поэтому данная методика может
использоваться специалистами, еще не знакомыми с подходами и
философией Лин. Ценным является то, что автор включает в оценки
такие категории, как «стратегия лидеров» и «производственная
культура», потому что в организациях мирового уровня признается, что
именно люди, а не оборудование и технологии, определяют успешность
или неуспешность бизнеса.
Нельзя не отметить еще один важный, чисто прагматический
момент в применении данной книги. Если собственник или инвестор
планирует произвести слияние компаний, приобрести или продать
какие-либо активы, ему необходимо знать потенциал приобретаемого
(продаваемого) предприятия, организации или бизнеса, а также порядок
действий, способных вывести приобретаемый актив на конкурентный,
мировой уровень производства и функционирования. Для этого
предлагаемая в книге методика может служить полезным
инструментом, а результаты аттестации помогут оценить как стоимость
существующих активов, так и стоимость и перечень необходимых
мероприятий по реорганизации процессов или всей производственной
системы.
Учитывая вышесказанное, можно смело рекомендовать эту книгу
руководителям предприятий и организаций, нацеленных на устойчивое
развитие и достижение конкурентного и мирового уровня процессов и
производственной системы.
Благодарности
Эта книга основана на руководстве по Операционной Лин-
аттестации, разработанном в 2001 г. компанией Leadership Excellence
International, Inc., США. В ней учтены некоторые предложения по
улучшению оригинальной версии, основанные на результатах
практического применения данной методики в работе консультантов,
тренеров и технологов.
В России огромный вклад в адаптацию идей и концепций этой
книги к российской культуре внесли Алексей Баранов, Эрнест
Башкардин и Мария Самсонова.
Эта книга не могла бы появиться без коллективных усилий всей
команды АНО «Институт "Оргпром"». Я высоко ценю этот вклад и
искренне благодарен всем, кто внес свою лепту в подготовку этой
книги.

Майкл Вейдер
Введение
Этот материал по аттестации производственных резервов на
предприятиях был разработан для оказания помощи компаниям в
определении тех участков производства, где им следует прежде всего
применять методики Лин. Большинство компаний не могут позволить
себе реализовать систему Лин сразу во всех сферах своей деятельности.
Поэтому вопрос номер один для них – «С чего нам стоит начать?».
Мы предлагаем системный подход, способствующий реализации
принципов Лин и помогающей компании убедиться, в том, что подходы
Лин стоит использовать во всех сферах деятельности, начиная с рабочих
мест на производстве, а затем в административных и вспомогательных
службах. Мы также понимаем, что вам надо с чего-то начать, и
набранные баллы, которые подсчитываются в конце нашей аттестации,
помогут вам определить участки, больше всего нуждающиеся в
применении соответствующего инструментария.
Эта аттестация позволяет определить состояние вашей организации
на данный момент. Именно текущее состояние будет использоваться
для измерения вашего «пульса» при внедрении методик Лин. Этот так
называемый самоаудит не ставит целью заменить саму систему
аттестации Лин, которая проводится опытными специалистами по Лин.
Очень часто люди находятся слишком близко к самому процессу
производства и не могут увидеть реальные проблемы. Здесь уместно
вспомнить старую поговорку: «За деревьями леса не видно». Поэтому я
рекомендую, чтобы первую аттестацию провел кто-то со стороны,
специалист, не знакомый с вашим предприятием и процессом
производства. Это позволит обойти подводные камни и исключить
предвзятость мнения о текущем состоянии процесса. Менеджеры и
рабочие должны ответственно подойти к проведению аттестации и при
этом не стараться достичь заранее определенного результата. Часто
выясняется, что процесс далек от варианта, задуманного на начальной
стадии. Люди и оборудование приспособились работать в создавшихся
условиях. Чаще всего оказывается, что рабочие изо всех сил стараются
выполнить свою работу в соответствии с общим направлением
деятельности, но при этом пренебрегают полезными для процесса
нормами, чтобы справиться с отклонениями, существующими внутри
самого процесса.
Важные замечания
Если вы правильно примените инструменты Лин в своей
организации, то увидите, что отдельные инструменты, например 5С и
средства визуализации, актуальны для многих операций. Хотя одни и те
же инструменты применяются при работе со многими видами потерь, я
упомянул их только в нескольких категориях.
Те, кто понимает методы и практику Лин, смогут правильно
интерпретировать вопросы и поймут, как разные инструменты связаны с
различными категориями.
Работаете ли вы с непрерывными процессами (производство нефти,
краски или жидких продуктов питания), в массовом производстве или в
дискретном, уникальном или мелкосерийном, вопросы задаются почти
одинаковые. Но за эти вопросы начисляется разное количество баллов.
На страницах этого пособия вы можете делать любые заметки для
себя, чтобы легче было обсуждать баллы с другими членами команды.
Вопросы, метод начисления баллов и графики были разработаны
для облегчения аттестации. Для успешного применения Лин очень
важно проявлять гибкость, и при использовании этого пособия гибкий
подход также поможет вам успешно справиться с поставленной задачей.
Аттестация
Как использовать это пособие
Просмотрите все пособие, познакомьтесь с его форматом и
предлагаемой информацией. Определите, какую часть вашего
производственного процесса вы хотели бы оценить и кто будет
проводить аттестацию. Если людей, проводящих аттестацию, будут
привлекать со стороны, выделите время, чтобы познакомить их с
процессом производства на вашем предприятии и проверить их
понимание методов аттестации. Каждый, занимающейся аттестацией,
должен владеть основными принципами Лин, чтобы в дальнейшем
успешно использовать предлагаемый инструмент.

После ознакомления с основами системы Лин (см. раздел «Основы


бережливого производства»), изучите правила начисления баллов (см.
раздел «Реальные факты и начисление баллов»). В разделе «Пояснения
к страницам с вопросами» и «Как начислять баллы по вопросам»
разъясняется, как пользоваться страницами с вопросами и как начислять
баллы за ответы на вопросы. Пояснение терминологии Лин в разделе
«Глоссарий» поможет вам понять формулировки вопросов.
Внесите в бланк в разделе "Суммы баллов аттестации" баллы по
девяти категориям и подсчитайте общую сумму баллов Лин-аттестации.
Затем нанесите сумму баллов по каждой категории на график в разделе
"Графическое представление результатов", чтобы стало видно, какие
еще улучшения нужны. Расположите баллы по девяти категориям в
нижней части матрицы направлений деятельности в разделе "Выбор
приоритетных направлений", и вы увидите, какие инструменты Лин вам
понадобятся, над чем надо работать, чтобы решить наиболее серьезные
проблемы.
Рекомендуется делать заметки в конце каждой категории. Эта
информация пригодится после внесения баллов по категориям в
матрицу направлений работы.
Обсудите баллы по каждой категории с руководителями
соответствующих участков. В обсуждении должны также принимать
участие директор и представители высшего руководства.
По матрице направлений деятельности определяются инструменты,
которые могут непосредственно влиять на категории, набравшие
меньше всего баллов. Не пытайтесь использовать все инструменты Лин
одновременно. Начните с двух или трех, которые обещают наибольшую
отдачу.
После того как вы завершите аттестацию и приступите к
применению соответствующих инструментов, рекомендуется еще раз
провести аттестацию и выявить следующую группу категорий с
наименьшими суммами баллов. Повторение аттестации каждые шесть
месяцев поможет вам сохранять верное направление при реализации
принципов Лин.
Если вам не знакомы инструменты, которые понадобятся для
совершенствования данного процесса, просим связаться с нами по
адресу www.orgprom.ru – мы будем рады помочь вам.
Основы Бережливого производства

Потери от излишних движений


Потери от излишних движений включают в себя несколько
различных элементов. В большинстве процессов, требующих
улучшения, наблюдаются излишние движения рабочих и другого
персонала. Когда технолог проектирует процесс и пишет рабочие
инструкции, он обычно не замеряет расстояние и количество шагов,
производимых работником. Однако это ключевой элемент планировки
производственной ячейки. Важно также учитывать расстояние между
работниками и используемыми инструментами. Насколько
эргономичны движения работника, не надо ли ему поворачиваться или
нагибаться, чтобы взять материалы, требующиеся для выполнения
операции?
При проектировании рабочих мест стоит учитывать возможность
расширения номенклатуры производимых продуктов, а также
различные навыки и умения, необходимые рабочим для выполнения
операций. Раньше однотипное оборудование и операции
группировались вместе, а продукт перемещался между такими
участками или цехами. Это так называемая планировка на основе
функций. Сейчас доказано, что процессная планировка (в
технологической последовательности) более выгодна для большинства
операций. При процессной планировке все оборудование, требуемое для
полного цикла производства продукта, располагается в виде ячейки, за
счет чего продукт перемещается в процессе намного быстрее.
При процессной организации производства время цикла обычно
сокращается. Однако сначала надо подробно картировать процесс.
Рабочие и инженеры должны работать как одна команда и вместе
решать, где в ячейке или на участке размещать оборудование и
материалы.
Рабочие инструкции должны содержать не только текст, но и
фотографии, схемы процесса, отражающие его важные этапы. В них
должны быть зафиксированы все перемещения работника, правила
техники безопасности и расчетное время цикла. Инструкции должны
располагаться близко к месту выполнения операции (в гемба), а доступ
к справочным материалам надо максимально упростить, чтобы
исключить излишние перемещения.

Потери от излишней обработки


Работа по совершенствованию процессов должна вестись
непрерывно. Надо построить карты потока создания ценности всех
процессов. Эти карты нужно объединить в единую карту потока
создания ценности в организации, где будут отражены все проблемные
участки. Там надо показать, как последовательные операции влияют
друг на друга и какие задержки существуют между ними. Когда будут
обозначены все моменты задержки и транспортировки, команды
должны начать работу над их сокращением или ликвидацией.
В пределах ячейки надо установить баланс по принципу +1 или –1.
Это означает, что в любом процессе должна быть возможность добавить
или убрать одного человека без ущерба для производства. Это
позволяет компенсировать колебания потребительского спроса. Если
требуется увеличить выпуск, нужно предусмотреть место под
дополнительное оборудование и одного работника. Если спрос падает,
можно ли снять одного оператора, но сохранить замедленный темп
производства, не останавливая его полностью?
Для того чтобы процесс был понятен рабочим, мастерам и
руководителям, надо обеспечить соответствующие визуальные
средства. Нужно, чтобы всем были доступны график производства и
информация о результатах работы. Это позволит ускорить выявление
проблем на производстве и их решение.
Хорошо организованные процессы производства, на которых
соблюдается чистота, обычно протекают более плавно и быстро.
Важность применения 5С должны осознать все. Каждый день нужно
заполнять контрольные листы. Когда заготовки и оборудование
располагаются в нужных местах, выделенных и размеченных для этого,
их легко найти, что значительно облегчает работу. Кроме того,
экономится нервная энергия, которая тратится на поиск инструментов и
материалов, если они валяются где попало.
Потери от излишних запасов

По мере расходования сырья, комплектующих и т. д. надо


систематически пополнять запасы, производя доставку в специально
обозначенные места для размещения сырья и деталей. Если при выборе
места для материалов учитывать их размер и количество, это позволит
сократить площадь и число мест временного хранения. Для указания
нужного количества можно использовать карточки канбан и другие
сигналы. Канбан может представлять собой лампочки, цветные флажки
или карточки, разметку на стеллажах, что обозначает запрос на
пополнение запасов материалов. Визуальные индикаторы должны быть
хорошо видны доставщикам материалов. В обязанности доставщиков
входит обеспечение рабочих на линии, чтобы им не нужно было
покидать свое рабочее место.
Частота пополнения зависит от размера материалов, необходимого
количества и цикла производства. Обычно материалы доставляют на
линию один раз в день или чаще. Нужно стремиться к доставке только
нужного количества материалов, в нужное место и в нужное время.
При необходимости можно организовывать «супермаркеты» рядом
с производственными участками. Это места хранения между складом и
фактическим местом производства. Они могут служить «буфером»,
облегчающим увеличение или уменьшение выпуска при колебаниях
спроса, ведущих к изменению графика производства.
Доставщики материалов не должны поставлять материалы в
супермаркет или на линию, если там еще остается некоторый запас или
они не использованы со времени последней доставки. Рабочие и
доставщики должны хорошо понимать систему пополнения запасов и
работать в тесном сотрудничестве, чтобы совершенствовать поток
материалов.

Потери от транспортировки
Для того чтобы обеспечить правильное размещение материалов,
супермаркетов и оборудования, надо обеспечить соответствующую
эффективную планировку. Если участок перегружен оборудованием или
материалами, там не будет места для размещения дополнительного
работника и доставки дополнительных материалов.
Следует измерять общее расстояние, на которое производится
транспортировка материалов от склада до супермаркета,
производственных линий и участков отгрузки. Чаще всего есть
возможность сократить расстояние доставки и общее время цикла.
Поскольку новое оборудование обычно устанавливают в старых
зданиях и там, где есть место, обычно оно попадает не туда, куда
хотелось бы. В результате материалы транспортируются по всему
предприятию до того, как они попадают на участок отгрузки.
Материалы нужно по возможности размещать на паллеты и
перемещать только один раз. Когда материалы между операциями
много раз грузят на паллеты и снимают с них или транспортируют с
помощью крана, это увеличивает время цикла и снижает темп
производства. Проезды должны быть четко размечены и иметь
достаточную ширину для свободной транспортировки материалов. Если
на карте потока создания ценности помечены места погрузочно-
разгрузочных операций, осуществляемых краном или погрузчиками,
надо указать, где возможны улучшения. Следует выделить специальные
места стоянки для всего транспортного оборудования и сделать
разметку. После использования оборудование должно возвращаться на
место.

Потери от перепроизводства
В организации должен существовать простой в понимании план
или график производства или оказания услуг. Все сотрудники должны
понимать этот план и выполнять работу в соответствии с ним.
Отклонения или изменения плана должны доводиться до каждого и
сводиться к минимуму. В планах должна быть предусмотрена
возможность неожиданных изменений и компенсации колебаний в
ежедневном объеме выпуска. Планы нужно доводить до сведения
персонала таким образом, чтобы все рабочие и мастера могли их
хорошо видеть. То же относится и к результатам выполненной работы.
Руководство должно тесно сотрудничать с заказчиками и
плановиками, чтобы координировать производство и спрос. Надо
измерять время такта и на его основе определять количество работников
и материалов, требуемых для удовлетворения требований заказчиков.
Если заказчиков много и компания выпускает одновременно несколько
различных продуктов, понимание времени такта становится
критическим.
Объем партии надо свести к минимуму, а переналадки производить
часто. Сегодня, когда существует Интернет, заказчики не желают долго
ждать. Гибкость в изготовлении разнообразных продуктов может стать
важным конкурентным преимуществом.

Потери от ожидания

При необходимости частой переналадки оборудования с


производства одного продукта на производство другого время простоя
становится критичным фактором. На предприятии должна действовать
программа Всеобщего обслуживания оборудования (англ. Total
Productive Maintenance, TPM) с участием мастеров, операторов и
ремонтников, работающих как одна команда в целях повышения
эффективности использования оборудования. В программу TPM обычно
входят программы 5С и визуализации. Важно очистить
производственные участки от мусора и посторонних предметов и
сделать разметку мест расположения и хранения инструментов,
приборов и другого оборудования в рабочей зоне.
Чтобы быстро производить переналадку по системе SMED (англ.
Single Minute Exchange of Die, «смена инструмента менее чем за десять
минут»), весь набор инструментов и приспособлений нужно иметь под
рукой. Их следует разместить возле соответствующего оборудования и
на такой высоте, чтобы не нужно было тянуться или поднимать что-
либо. Команда операторов и инженеров должна разработать
контрольные листы для проведения переналадки; при переналадке
нужно производить хронометраж, чтобы выявить возможности
дальнейшего сокращения ее продолжительности. Все инструменты,
приспособления и вспомогательное оборудование надо маркировать и
хранить в соответствии с принципами 5С.
Операторы должны отслеживать время простоя своего
оборудования. Эти данные нужно обобщать и рассматривать на
совещании команды операторов, мастеров и ремонтников.
Количественные показатели, например Коэффициент использования
оборудования (англ. Overall Equipment Efficiency, OEE) или другие
индикаторы, надо вывешивать на оборудовании или рядом, чтобы их
можно было периодически рассматривать и выявлять возможности
сокращения простоев.
Это также хорошая возможность привлечь операторов к
совместной работе с мастерами и руководством, что напрямую повлияет
на результаты производства. Если все будут понимать эти графики и
данные, будет поступать больше предложений и они будут быстрее
реализовываться.

Потери от дефектов, брака и переделок


После быстрой переналадки надо произвести контроль первых
выпущенных изделий, чтобы проверить качество нового продукта.
Приспособления и приборы надо заранее прокалибровать и настроить,
чтобы сократить время настройки оборудования после переналадки.
Инженеры должны тесно сотрудничать с ремонтными службами и
операторами, чтобы выявить наиболее надежные и быстрые способы
выпуска качественной продукции после переналадки. Следует
производить контроль сразу после операции, т. е. дефекты нужно
выявлять как можно ближе к месту возникновения, чтобы не позволить
им попасть на последующие операции процесса.
Операторы должны следить за результатами производства,
пользуясь методами статистического управления процессами (СУП)
(англ. Statistical Process Control, SPC). Соответствующие данные важно
представить визуально, разместить на рабочих местах и периодически
рассматривать на предмет возможных улучшений. Нужно выявлять
благоприятные и неблагоприятные тенденции в производстве и
рассматривать их на совещаниях кайдзен-команд или команд,
занимающихся улучшениями. Операторы проводят больше времени в
непосредственном контакте с оборудованием, чем инженеры и
ремонтники, поэтому они лучше знают все мелкие проблемы и причины
незначительных остановок, которые часто ускользают от внимания
других. Их нужно мотивировать на подачу предложений по повышению
качества продукции и сокращению простоев. Операторов нужно
обучить использованию основных графиков статистического
управления процессами, например, блок-схем, гистограмм,
контрольных карт, чтобы документировать ход производства.
На предприятии должен быть центральный офис, куда любой
работник может прийти за помощью в разработке предложения или
проекта улучшения. Некоторых работников нужно обучить
использованию методов бережливого производства. Они должны
обладать практическими знаниями использования современных
инструментов обеспечения качества с применением методов
статистического управления процессами и уметь разъяснить их суть
коллегам. Эти офис или группа специалистов должны проводить
обучение бережливому производству и руководить группами
улучшений и кайдзен-командами. Сотрудники офиса должны
подчиняться непосредственно директору или заместителю директора,
чтобы иметь поддержку на высоком уровне. Они должны быть
движущей силой внедрения методов Лин и координировать в
организации работу коллег, занимающихся реализацией Лин-проектов
на своих участках.

Стратегия лидеров
В организации должна быть реализована производственная
система, включающая в себя «развертывание политики» («хосин
канри»). Высшее руководство и директора при формировании политики
и постановке целей организации должны сотрудничать с мастерами и
руководителями среднего звена. Цели следует обновлять ежегодно и
обсуждать в команде руководителей как минимум раз в квартал. В
компании должны быть объективные данные, позволяющие измерять
степень достижения этих целей и соответствия деятельности
организации ее политике. Визуализацию политики организации,
представления о ее будущем и поставленных целях надо разместить так,
чтобы их могли видеть все сотрудники. Как минимум два раза в год
директор и руководители высшего звена должны проводить совещания
со всеми сотрудниками на всех уровнях и обсуждать успехи и неудачи в
достижении поставленных целей.
При выработке годовых целей директора должны получать данные
от своих заместителей, инженеров, мастеров, чтобы иметь по
возможности наиболее широкую картину того, что предстоит сделать и
что возможно. Планирование с использованием методики «хосин
канри» – одного из способов передачи информации по всей организации
с максимальной результативностью.
Мастера и рабочие на всех уровнях должны понимать, какие
последствия для компании будет иметь невыполнение поставленных
задач. Если страдает качество или не выдерживаются сроки поставки
или оказания услуг, работники должны понимать, как это отражается на
всей организации. Когда сотрудники на всех уровнях вовлечены в
процесс и идет работа по повышению качества и сокращению времени
цикла, в результате достигается синергетический эффект, что в свою
очередь способствует подаче отличных предложений по улучшениям.
Все сотрудники на производстве и в службах должны понимать, какие
затраты вызывает низкое качество продукции.
Каждой организации нужны образцы для подражания. Это участки
или отделы, которые постоянно показывают отличные
производственные результаты. В одном из цехов, например,
обеспечивается высокий уровень качества, а в другом рационально
используются материалы и оборудование. Эти цеха должны стать
образцами для подражания, их опыт надо распространять на все цеха и
участки. Заведите журнал внутреннего бенчмаркинга, который будет
использоваться при создании производственной системы во всех цехах
и офисах. Создайте такую систему, в которой все операторы
оборудования будут использовать стандартные методы ТРМ и
ежедневно фиксировать ход работы на своем оборудовании по одной и
той же схеме.
Работники должны понимать, как потребитель использует
производимый ими продукт. Организуйте посещение ваших заказчиков
и посещение ими вашего предприятия – это будет способствовать
взаимопониманию. Пригласите поставщиков посетить ваше
производство и, может быть, поучаствовать в работе команды,
занимающейся выявлением возможностей улучшения. Точка зрения
потребителей и поставщиков, находящихся за пределами ваших
процессов, может подсказать решения, которые вам были неочевидны.
Кроме краткосрочных, годовых целей, организации должны
ставить цели на 2–5 лет вперед. Это позволит новым членам
руководства планировать свои будущие действия и оценивать пользу от
своих дополнительных усилий. Решения отделов разработки могут
основываться на таких долгосрочных целях.
Кроме того, краткосрочные годовые цели оказывают воздействие
на принятие каждодневных решений. Успехи и проблемы следует
документировать и сообщать о них всем сотрудникам на всех уровнях.

Производственная культура
Каждая организация существует в рамках определенной культуры
своей страны, местной и производственной культуры в своей отрасли.
Нет двух похожих организаций, даже если они обе принадлежат одной и
той же вышестоящей компании. На каждом предприятии важно
выработать свой способ обратной связи с рабочими и руководителями
среднего звена во всей организации. Каждый сотрудник должен
чувствовать личную заинтересованность, чтобы вносить свои
предложения по улучшению ситуации в организации.
Чтобы люди всегда были мотивированы, рабочие места на
производстве и в офисах должны быть достаточно комфортны, там
должна быть нормальная освещенность и подходящая температура.
Если человек постоянно работает в условиях стресса, у него нет
мотивации для предложений. Все силы уходят на преодоление
существующих проблем.
Выполняемые операции должны быть эргономичными. Работник
не должен поднимать тяжести и тянуться за материалами и деталями. У
сотрудников на всех уровнях должно быть достаточно перерывов для
отдыха. Нужно контролировать рабочее время, чтобы перерывы не
занимали больше времени, чем положено. Руководители не должны
требовать от сотрудников работать сверх установленного времени без
соответствующей компенсации.
В организации должна работать программа подачи предложений.
Вознаграждения за хорошие предложения должны соответствовать их
качеству и служить мотивацией для сотрудников всех уровней. Комитет
по рассмотрению предложений должен состоять из менеджеров,
инженеров и представителей рабочих. Все подавшие предложение
должны получить аргументированный ответ.
Рабочие и инженеры должны совместно работать над реализацией
предложений и улучшений. Сотрудников надо обучить работе в
кайдзен-командах и проведению мероприятий по быстрым улучшениям
(штурм-прорывам). В работу по решению проблем и
совершенствованию процессов нужно вовлечь сотрудников всех
подразделений и цехов. Результаты коллективных усилий следует
документировать, а успехи – сделать примером и «планкой» для других
подразделений.
Информацию о достижении положительных результатов в
программах по 5С и ТРМ или в работе кайдзен-команд надо сообщать
всем сотрудникам организации. Новости об успехах должны быть
известны всем. Их нужно разместить во внутренней сети и на стендах.
Директора и представители высшего руководства должны лично
повстречаться с успешно работающими командами и оплатить
коллективные мероприятия, чтобы подчеркнуть важность их
достижений.
Когда работники получают вознаграждение за реализацию
хороших предложений, это должно стимулировать всех остальных
участвовать в работе Лин-программ. Директора и другие руководители
должны подавать личный пример участия в Лин-программах и задавать
тон. Они должны раньше других проводить Лин-мероприятия и делать
это постоянно.
По итогам аттестации может быть принято решение о том, с какого
процесса начать освоение Лин. Ее итоги также можно рассматривать с
целью определения проблемных зон, которые требуют вмешательства
со стороны, чтобы довести дело до успешного завершения.
Следует исходить из положения о том, что аттестация – это один из
инструментов, который поможет вашей компании стать более
конкурентоспособной на рынке. Используйте аттестацию в
совокупности с другими проектами. Если у вас возникли вопросы по
проведению аттестации или вам нужна помощь в поиске источников
для внедрения методик Лин, просим обращаться к нам по адресу
www.orgprom.ru. Мы будем рады помочь.
7 типов скрытых потерь
Определенные потери есть в каждой системе. Они скрываются в
любых процессах: от производства и сборки до гостиничного бизнеса,
здравоохранения, логистики, социального обслуживания.
Организациям, которые проводят Лин-аттестацию и постоянно
работают над выявлением и устранением скрытых потерь, это позволяет
ежегодно экономить миллионы долларов.
Эти потери делятся на семь основных категорий:
перепроизводство, дефекты, излишние движения, транспортировка,
излишние запасы, излишняя обработка и время ожидания. Они
увеличивают себестоимость, не добавляя ценности с точки зрения
потребителя. Они также удлиняют период окупаемости инвестиций и
приводят к демотивации энергичных работников. Семь типов скрытых
потерь – враги сотрудников, которые пытаются совершенствовать
процессы во всех отраслях промышленности.
Потери от перепроизводства возникают, когда мы производим,
собираем или строим больше, чем требуется. Мы делаем что-то «на
всякий случай» (англ. Just in case) вместо того, чтобы делать «точно
вовремя» (англ. Just in Time, JIT). Слабое календарное планирование,
длительные периоды разработки и долгие переналадки, недостаточно
тесные связи с потребителями, мешающие понять их меняющиеся
потребности – все это приводит к удлинению производственных
циклов. Мы беспокоимся о том, что нашим заказчикам, возможно,
нужно больше, в то время как сами страдаем от связанных с этим затрат
на нереализованные товары или услуги.
Потери от дефектов/переделок возникают в отсутствие надежных
систем профилактики, включающих в себя методики защиты от ошибок
(«пока-йоке»), которые позволяют устранить возможность
возникновения дефектов. Если мы допускаем ошибку или дефект, они
попадают на следующую операцию или, хуже того, доходят до
потребителя. Когда мы что-то переделываем, наша себестоимость
включает двойные затраты на производство, сборку или обслуживание,
тогда как потребитель оплачивает нам товар или услугу только один
раз.
Потери от излишних движений операторов вызываются
бесполезными движениями, не добавляющими ценности процессу.
Рабочие ходят туда-сюда из рабочей зоны к месту доставки материалов
и обратно, обходят ненужное оборудование или совершают лишние
движения, которые можно исключить, чтобы ускорить процесс. Это
одна из наиболее вредных потерь для рабочих и руководителей. Из-за
потерянного времени и производства большинство процессов не могут
работать эффективно. Хотя в большинстве процессов потери от
перемещения не предусмотрены, они возникают одними из первых, а
потом накапливаются и вызывают сбои.
Потери от транспортировки возникают, когда надо перемещать
материалы, инструменты, обрабатываемые изделия. В ходе
многоэтапных процессов материалы перемещают между операциями,
расположенными на расстоянии друг от друга и выполняемыми в разное
время. Операции расположены не последовательно и не рядом друг с
другом, а на значительных расстояниях, и для доставки изделия на
следующую операцию процесса требуются погрузчики, конвейеры или
другое транспортное оборудование.
Потери от излишних запасов скрывают множество различных
проблем – с качеством, планированием человеческих ресурсов и/или
производства, поставщиками и продавцами, переделками и дефектами,
бóльшей продолжительности разработки. Содержание огромных
запасов обходится очень дорого, они замораживают капитал и приводят
к тому, что средства, которые могли бы стать ликвидными, приходится
выделять на выплату процентов. Излишние запасы удлиняют срок
окупаемости капиталовложений в рабочую силу и сырье.
Потери от излишней обработки возникают при попытках сделать
продукт или услугу лучше, чем то, за что готов платить потребитель.
Свойства, которые не добавляют изделию ценности в глазах
потребителя, не улучшают изделие или процесс. Слабый контроль того,
как потребители пользуются нашими изделиями и услугами, приводит к
тому, что мы, не зная наверняка истинных запросов потребителя,
встраиваем или создаем свойства, которые, по нашему мнению, им
нужны или желательны.
Потери от ожидания наблюдаются, когда люди, процессы или
частично готовые изделия простаивают в ожидании указаний,
информации или сырья. Плохое планирование, слабая поддержка
продавцов, неточное снабжение приводят к простою работников и
процессов и оборачиваются потерей ценного времени и прибыли.
9 категорий оценки
[1]
Критерии оценки
Реальные факты и начисление баллов
Выполняя функцию оценщика-аудитора, вы должны попытаться
найти реальные факты, имеющие место на вашем производстве, чтобы
обосновать начисленные вами баллы. Сопоставьте полученные факты с
диапазонами баллов, представленными в разделе «Критерии оценки».
Проверьте каждый критерий, по которому вы осуществляли
аттестацию и начисление баллов, спросите себя, реализованы ли уже
методики Лин на данном этапе производства и до какой степени их
применение можно расширить. Может быть, таких методик совсем нет
на вашем производстве или внедрение Лин уже началось, или система
Лин уже стала неотъемлемой частью культуры компании? Есть ли
свидетельства того, что данные методики ежедневно используются на
вашем предприятии?
Вы должны задаться вопросом, имеют ли не только менеджеры и
руководители, но и рабочие свою точку зрения на эти методики.
Например, применяется ли методика 5С только в цехах или ее также
используют инженеры, работники отдела продаж и управленческий
персонал в офисах?
По каждому из элементов, например по элементу 6.3.1 или 6.3.2,
рассмотрите один из трех диапазонов, описанных в правилах
начисления баллов. Затем выберите конкретное число баллов от 1 до 10
и запишите его напротив соответствующего элемента. Оценив в баллах
два, три или четыре элемента каждой подкатегории, возьмите среднее
значение, наилучшим образом отражающее ситуацию. Отметьте его на
специально выделенном месте в каждой подкатегории, например в
подкатегории 6.3. На основе этих баллов вы подсчитаете общее число
баллов по всей категории, например по категории 6. Более подробно это
описано в разделе "Как начислять баллы по вопросам".
Сумма всех баллов по девяти категориям – итоговая оценка вашей
организации. Это даст вам основу для понимания того места, где
находится ваша организация на пути к совершенству в применении
методов бережливого производства. Максимальная сумма – 90 баллов.
Средние значения категорий 1–9, внесенные в матрицу в разделе
«Выбор приоритетных направлений», позволят определить
инструменты Бережливого производства, использование которых даст
максимальный эффект.
Каждый из оценщиков-аудиторов имеет свое мнение об операциях,
поэтому чрезвычайно полезно, если аттестацию проводит не один
человек, а несколько.
Практическое руководство
Пояснения к страницам с вопросами
[2]

[3]
……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………

Что искать
В этом разделе рассматриваются вопросы совершенствования
процесса переналадок. Проверьте, располагаются ли пресс-формы,
инструменты, приспособления и инструкции по переналадке неподалеку
от мест проведения переналадок. Большинство переналадок следует
выполнять за 30 минут или менее, а не за несколько часов. Выясните,
есть ли документация, отражающая совместную работу операторов и
инженеров по сокращению времени цикла переналадки.
Как начислять баллы по вопросам

1. Выставьте свои баллы по каждому элементу на полях рядом с его


номером.
2. Сложите баллы по всем элементам и разделите их сумму на
число элементов 16/3 = 5,3 (округлите до ближайшего целого числа (5)).
Отметьте на бланке.
3. Возьмите балл подкатегории 6.3 и запишите его вместе с
другими баллами в данной категории, чтобы получить общий балл по
категории 6.
Категории оценки
1. Потери от излишних движений.
2. Потери от излишней обработки.
3. Потери от излишних запасов.
4. Потери от транспортировки.
5. Потери от перепроизводства.
6. Потери от ожидания.
7. Потери от дефектов, брака и переделок.
8. Стратегия лидеров.
9. Производственная культура.
Категории 8 и 9 – это ядро, которое удерживает остальные
категории вместе. Если категории 8 и 9 не отработаны, усилия по
реализации Лин во всей компании обречены на неудачу!
1. Потери от излишних движений
Подкатегории:
1.1. Планирование процесса по этапам.
1.2. Производственные возможности.
1.3. Сокращение времени цикла.
1.4. Стандарты работы.

Эта категория связана с эффективностью работы операторов. Не


требует ли сам производственный процесс излишних перемещений
рабочих по производственной площадке? Предоставляют ли
руководители учебные курсы и наглядные, доступные рабочие
инструкции? Перемещаются ли однородные продукты и люди в рабочей
зоне с максимальной эффективностью?

Что искать
Эта подкатегория показывает, насколько хорошо руководители
подготовили участки к производству. Выявляйте большие расстояния
между операциями, следующими друг за другом. Обратите внимание,
не приходится ли операторам уходить с рабочего места, чтобы взять
инструменты или заготовки. Все нужное для операции должно
находиться рядом с оператором, а следующие друг за другом операции
должны быть связаны между собой или располагаться рядом.

Что искать
В этом разделе рассматривается эффективность труда операторов.
Ищите рабочие инструкции по выполнению нескольких операций или
изготовлению более одного типа продукции. Подумайте, возможно ли
изготавливать продукцию на разных участках. Операторы не должны
ждать, пока у них появится работа. Они должны эффективно
использовать свое время и помогать коллегам на других операциях,
если они закончили свою работу.

Что искать
В этом разделе рассматривается эффективность перемещения
операторов. Оцените, насколько тяжела их работа сточки зрения
эргономики. Спросите у операторов, принимали ли они участие в
картировании своих процессов или в выявлении возможностей
улучшения своих рабочих мест.

Что искать
В этом разделе рассматриваются стандарты выполнения операций.
Ищите четкие и понятные рабочие инструкции, расположенные на виду
у операторов. Оцените, достаточно ли они крупные, легко ли они
читаются с рабочего места, разбита ли операция на простые для
понимания этапы или все этапы втиснуты в одну большую инструкцию,
работать с которой нескольким операторам просто невозможно.

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
2. Потери от излишней обработки
Подкатегории:
2.1. Действия по сокращению затрат.
2.2. Поток продукции.
2.3. Картирование потока создания ценности.
2.4. Ценность для заказчика.

В этой категории рассматривается работа по повышению


эффективности процесса. Вы только удовлетворяете требования
заказчика или делаете что-то сверх того? Насколько гладко
осуществляются процессы от начала и до конца, нет ли задержек и
сбоев? Обеспечивают ли операторы, оборудование, помещения и потоки
информации требуемую гибкость, позволяющую реагировать на
меняющиеся требования заказчиков к качеству, количеству и
номенклатуре? Все уровни организации должны быть вовлечены в
совершенствование производственного потока, и все должны понимать
его. Обращается ли компания к поставщикам и заказчикам с просьбой
внести свой вклад в совершенствование процессов? В работу по
удовлетворению требований заказчика должны быть вовлечены все
сотрудники организации.
Что искать
В этой подкатегории рассматриваются возможности сокращения
затрат. Узнайте, известны ли операторам затраты на их процесс.
Попросите назвать те операции, которые дороже всего обходятся
заказчику. Узнайте, участвуют ли они в работе по снижению
себестоимости.

Что искать
В этой подкатегории рассматривается поток продукции. Оцените,
существует ли возможность добавить в поток еще одного оператора,
если спрос на продукцию возрастет. Существуют ли на участке
физические ограничения потока производства или перемещения
продукта, например, посторонние предметы в проходах,
предназначенных для движения людей и транспортировки материалов?
Расположены ли следующие друг за другом операции в
непосредственной близости друг от друга?
Что искать
В этой подкатегории рассматривается картирование потока
создания ценности и понимание препятствий в каждом из процессов.
Проверьте, составлены ли карты всех участков, работают ли с ними для
выявления возможностей улучшения. Проверьте, как рабочие понимают
свои операции, которые не добавляют ценности продукту. Если у них
составлены карты потока создания ценности, удостоверьтесь, что все
пункты временного складирования продукции выявлены и ведется
работа по их сокращению.

Что искать
Этот раздел связан с определением требований заказчика и их
выполнением. Проверьте, не делают ли допуски и технические задания
немного строже, чем требует заказчик. Попросите, чтобы вам показали
примеры технических условий заказчика, и проверьте, знает ли о них
персонал на производстве.
Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов
аттестации».
3. Потери от излишних запасов
Подкатегории:
3.1. Системы канбан.
3.2. Методика «точно вовремя».
3.3. Транспортировка материалов.
3.4. Незавершенное производство (НЗП).
3.5. Поток единичных изделий и массовое производство.

Эта категория связана с оценкой объема материальных запасов и


готовой продукции на предприятии. Материалы должны перемещаться
по всему производственному циклу, нигде не останавливаясь. Задержка
в процессе перемещения снижает эффективность операций, проводимых
до и после нее. Обращайте внимание на пустые контейнеры,
ожидающие своей очереди, и/или материалы, в беспорядке
разбросанные по складу, на которых не указано, из какой они партии и
куда должны попасть.
Что искать
В этом разделе рассматривается систематизация перемещения
материалов между операциями. Есть ли бирки или маршрутные
карточки, описывающие движение материалов и указывающие, куда их
надо доставить по завершении каждой операции? Поинтересуйтесь,
достаточно ли наглядно отражается количество материалов и понимают
ли рабочие и менеджеры требования пополнения запасов.

Что искать
В этом разделе рассматривается заказ деталей и материалов и
запросы цеха на склад о пополнении запасов. Могут ли начальники и
доставщики материалов определить, когда уровень запаса достиг
низшего предела и быстрее пополнить контейнеры, чтобы производство
не останавливалось? Доставляются ли материалы в нужном количестве
и в контейнерах стандартного размера и цвета?
Что искать
В этом разделе рассматривается транспортировка материалов. Все
ли понимают, что нужно, когда нужно и в каких количествах?
Обсуждают ли операторы и доставщики материалов проблемы доставки
и перемещения материалов, решаются ли эти проблемы совместно?

Что искать
В этом разделе рассматриваются запасы между операциями и
частота их пополнения. Выявите случаи, когда материалы перемещают
и складируют, снова перемещают и снова складируют, прежде чем
использовать в операциях, добавляющих ценность. Соответствует ли
задание рабочего на смену его возможностям в смену, в час? Запасы
материалов не должны находиться в рабочей зоне дольше, чем одну
смену или одни сутки. Отслеживается ли уровень оборачиваемости
запасов за год?
Что искать
В этом разделе рассматриваются вопросы потока единичных
изделий и малых партий. Каков объем сырья и незавершенного
производства между операциями? Легко ли внести изменения в график
производства, или они нарушают весь ритм производства?

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
4. Потери от транспортировки
Подкатегории:
4.1. Использование производственных площадей.
4.2. Транспортировка деталей.
4.3. Транспортное оборудование.

В этой категории оценивается эффективность транспортировки.


Насколько хорошо используются площади? Применяется ли визуальная
разметка площадей для упрощения транспортировки? Обратите
внимание на материалы, которые до превращения в готовое изделие
проходят через несколько рабочих центров. Проверьте, рассматривали
ли команды улучшений маршрут транспортировки материалов по всему
процессу и известно ли руководству, насколько процесс
транспортировки соответствует тому, каким он должен быть с точки
зрения экономичности.
Что искать
В этом разделе рассматриваются вопросы производственных
площадей, занятых оборудованием и материалами. Не загромождены ли
площади? Хватает ли места для работников и материалов? Какое
расстояние люди вынуждены проходить и на какое расстояние им
приходится перевозить материалы между операциями? Есть ли между
операциями пустые контейнеры, наблюдается ли движение пустых
погрузчиков? Не совершаются ли между операциями лишние действия
краном?

Что искать
В этом разделе рассматриваются расстояния, которые
преодолевают материалы от склада и до отгрузки заказчику.
Наблюдаются ли случаи многократного, не добавляющего ценности
перемещения на каждой из остановок? Занимается ли кто-нибудь
измерением расстояния транспортировки, ведется ли работа по его
сокращению? Наблюдаются ли излишние перемещения или случаи
многократного прохождения материалов мимо одного и того же места?
Что искать
В этом разделе обсуждается эффективное использование
транспортного оборудования. Имеют ли доставщики материалов
достаточную квалификацию для работы с этим оборудованием? Хорошо
ли размечены транспортные проезды, не загромождены ли они?
Существуют ли выделенные и обозначенные места стоянки
транспортного оборудования?

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
5. Потери от перепроизводства
Подкатегории:
5.1. Планирование производства.
5.2. Планирование времени такта.
5.3. Снижение вариабельности процессов.

В этой категории рассматривается планирование операций и


процесса производства в соответствии с требованиями заказчика. Ищите
большие объемы незавершенного производства между операциями.
Соответствует ли график производства информации о времени такта,
выпускается ли продукция точно вовремя? Сколько раз готовую
продукцию перегружают с места на место перед отгрузкой заказчику?
Достаточно ли имеющихся запасов готовой продукции, чтобы
компенсировать простои во время переналадки оборудования, его
монтажа, поломок и/или других остановок?
Что искать
В этом разделе рассматривается планирование и эффективность
производства. Спросите операторов, могут ли они узнать
производственное задание, не спрашивая начальника. Все ли работают в
одном ритме или некоторым приходится работать больше, чем другим?

Что искать
В этом разделе рассматривается планирование и корректировки
объема производства в зависимости от требований заказчика.
Создаются ли излишние запасы продукции, которая хранится на складе
на случай увеличения спроса? Существуют ли визуальные индикаторы
количества запасов?
Что искать
В этом разделе рассматривается возможность производства только
той продукции, на которую есть непосредственный спрос, и сведения
объема партии к минимальному. Не изготавливаются ли одновременно
на различных линиях разнообразные изделия? Проверьте, знают ли
рабочие, каково будет следующее производственное задание и когда
оно поступит, не путаются ли они в большой номенклатуре изделий.

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
6. Потери от ожидания
Подкатегории:
6.1. Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ).
6.2. Система 5С.
6.3. Сокращение времени переналадки.
6.4. Быстрая переналадка.
6.5. Полная эффективность оборудования (ОЕЕ).
6.6. Управление оборудованием.

В этой категории рассматриваются добавление ценности и потери,


не добавляющие ценности продукции. На этот показатель влияет работа
сотрудников и оборудования, а также планирование. На рабочих местах
должна быть чистота и порядок; все инструменты должны
располагаться рядом с местом их использования. Места расположения
инструментов должны быть четко обозначены. Время замены
инструментов должно быть минимальным; рабочие должны выполнять
базовые операции техобслуживания в соответствии с контрольными
листами. Коэффициент эффективности работы каждой единицы
оборудования надо регулярно отслеживать; команды улучшений
должны продолжать работать над выявлением новых возможностей
повысить производительность. Надо проследить, какую часть рабочего
времени операторы простаивают у станка, ожидая, пока станок
обрабатывает деталь, а также сколько времени они ожидают прибытия
сырья или графика работ.
Что искать
В этом разделе рассматривается уход за оборудованием и
выявление проблем. Посмотрите журнал профилактического ремонта и
техобслуживания или соответствующие компьютерные файлы, чтобы
определить, вовремя ли они проводятся. Проверьте, как и где
отслеживаются простои оборудования, ведущие к снижению выпуска.
Что искать
В этом разделе рассматривается реализация программы 5С во всей
организации. Проверьте, как реализуется программа 5С на всех уровнях
и всеми категориями сотрудников. Проверьте наличие документации о
проводимых проверках и ответственных за это сотрудниках.
Размещаются ли результаты проверок в удобных для всех сотрудников
местах?

Что искать
В этом разделе рассматривается совершенствование процесса
переналадки. Проверьте, располагаются ли пресс-формы, инструменты,
приспособления и инструкции по переналадке возле мест проведения
переналадок. Большинство переналадок должно осуществляться за 30
минут или менее, а не за несколько часов. Выясните, существует ли
документация по совместной работе операторов и инженеров над
сокращением времени цикла переналадки.
Что искать
В этом разделе рассматриваются организация обучения и
разработка контрольных листов для работников, участвующих в
переналадке и настройке оборудования. Удостоверьтесь в наличии
инструкций по переналадке и точном соблюдении их соответствующим
персоналом. Проверьте, производится ли переналадка одновременно с
работой другого оборудования.

Что искать
В этом разделе рассматривается полная эффективность
оборудования (англ. Overall Equipment Efficiency, OEE). Проверьте
наличие документации с ежедневным и еженедельным расчетом
коэффициента ОЕЕ. Проверьте, участвуют ли операторы в сборе данных
по всем простоям и в совершенствовании процесса эксплуатации
оборудования.
Что искать
В этом разделе рассматривается управление рабочими и
доставщиками материалов. Собирают ли операторы производственные
данные в процессе производства? Удостоверьтесь, что сбор данных
производится не только начальниками и инженерами по качеству, но и
сотрудниками на всех уровнях.

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
7. Потери от дефектов
Подкатегории:
7.1. Исследование источника и инструмент «пока-йоке».
7.2. Уровень дефектов.
7.3. Систематическое непрерывное совершенствование.
7.4. Современные инструменты повышения качества.
7.5. Брак и переделки.

В этой категории рассматривается работа по сбору данных и


устранению дефектов, которая проводится каждым сотрудником,
вовлеченным в производственный процесс. В такой работе должны
участвовать все – от инженера-конструктора, применяющего методы
«пока-йоке», до оператора, выявляющего и устраняющего дефекты.
Важно обеспечить визуальные средства фиксации числа устраненных
дефектов, уровня брака и ликвидации переделки. Ищите письменные
или электронные свидетельства использования инструментов качества
(радарные диаграммы, гистограммы, диаграммы Парето и пр.), а также
оцените доступность этой информации. Использование команд при
решении проблем должно быстро стать нормой производственной
культуры. Существует ли центр, куда сотрудники могут обращаться с
предложениями и где они будут получать рекомендации по
использованию современных инструментов и методов обеспечения
качества?
Что искать
В этом разделе рассматривается возможность помочь рабочим
избегать ошибок. Найдите информацию, подтверждающую, что
инженеры-технологи активно исследуют дефекты и ошибки на
производстве и ищут способы их устранения. Проверьте, содержится ли
информация о способах выявления дефектов и рекомендуемых
улучшениях в рабочих инструкциях на всех уровнях.

Что искать
В этом разделе рассматривается сбор данных о процессе для
слежения за ходом производства и возникающими проблемами.
Удостоверьтесь, что сотрудники всех уровней знают, как читать
графики производства, размещенные на информационных стендах.
Проверьте, как определяют и изучают тенденции, данные о которых
можно использовать для улучшений на производстве.
Что искать
В этом разделе рассматривается участие сотрудников всех
подразделений в системных процессах совершенствования. Найдите
подтверждение того, что рабочие следят за улучшениями на
производстве по графикам и диаграммам. Проверьте, участвуют ли они
в совещаниях кайдзен-команд, получают ли информацию о результатах
этой работы.

Что искать
В этом разделе рассматриваются современные методы
совершенствования, которые нужно использовать ежедневно.
Выставляется ли в каком-нибудь хорошо освещенном, бойком месте
информация об успешных улучшениях? Удостоверьтесь, что
сотрудники всех уровней знакомятся с этой информацией и понимают
ее.
Что искать
В этом разделе рассматриваются вопросы отслеживания уровня
брака и объема ремонта дефектных изделий, а также сокращения этих
показателей. Вывешена ли для ознакомления стоимость человеко-часов
и материалов, которые тратятся на ремонт дефектных изделий?
Проверьте, как документируют уровень брака и дефектов, сокращается
он или возрастает в связи с вовлечением в эту работу персонала на всех
уровнях.

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
8. Стратегия лидеров
Подкатегории:
8.1. Развертывание стратегии.
8.2. Доступность информации.
8.3. Взаимоотношения с заказчиками и поставщиками.
8.4. Перспективы.

В этой категории рассматривается общая стратегия развития


предприятия по всем подразделениям. Надо найти свидетельства
планирования по методу «хосин-канри» или по другой системе,
обеспечивающей доведение поставленных руководством целей до
сотрудников на всех уровнях иерархии. В компании должна быть
документированная миссия / видение, доведенная до всех в организации
и всеми понятая. Все должны понимать, как их работа сказывается на
качестве продукции и во что компании обходится брак. Степень
удовлетворенности заказчиков, а также рейтинг поставщиков должны
находиться на всеобщем обозрении. В месте, мимо которого проходит
максимальное число сотрудников, должны располагаться хорошо
освещенные стенды с информацией об успехах компании и
существующих проблемах, о краткосрочных и долгосрочных целях
организации.
Что искать
В этом разделе рассматриваются видение компании и
развертывание политики. Выставлены ли цели компании на текущий
год на всеобщее обозрение? Спросите сотрудников на всех уровнях и во
всех подразделениях компании об этих целях и о том, как их работа
содействует достижению поставленных целей. Спросите мастеров и
руководителей среднего звена, есть ли у них индивидуальные цели и
цели цеха на тех участках, за которые они отвечают.

Что искать
В этом разделе рассматривается распространение информации.
Получают ли рабочие информацию о производстве устно от мастера/
начальника или ее вывешивают, чтобы все могли ее видеть?
Размещается ли информация о результатах работы в пределах рабочего
места, понимают ли ее рабочие? Спросите рабочих, когда в последний
раз они участвовали в работе кайдзен-команд или команд решения
проблем, каковы были результаты этой работы.
Что искать
В этом разделе рассматривается вопрос о понимании потребностей
заказчика. Выставляется ли информация о степени удовлетворенности
клиента/заказчика на всеобщее обозрение? Пользуются ли рабочие
продуктами или услугами, которые они производят/предоставляют?
Спросите рабочих, понимают ли они проблемы, которые могут
возникнуть у их клиентов/заказчиков с производимыми ими изделиями
или предоставляемыми услугами.

Что искать
В этом разделе рассматривается стабильность компании и
сохранение рабочих мест. Поставлены ли цели компании на 2–5 лет
вперед? Доведены ли эти цели до всех сотрудников компании?
Существует ли бюджет на проведение улучшений, возвращаются ли
сэкономленные средства обратно в бюджет для дальнейшего
финансирования развития? Спросите рабочих, насколько они уверены в
стабильности своего рабочего места; боятся ли они, что плохие
результаты деятельности всей компании приведут к потере работы?

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
9. Производственная культура
Подкатегории:
9.1. Производственная культура.
9.2. Предложения и мотивация.
9.3. Кайдзен-команды и мероприятия.
9.4. Коммуникации и распространение информации.

В этой категории рассматриваются условия, в которых работают


операторы и руководители. В каждой организации складывается своя
специфичная производственная культура. Стиль руководства отражает
лидерские навыки и способности руководителей. Надо проводить
регулярные проверки рабочих мест и мест отдыха для определения их
удобства для сотрудников. Должна действовать система подачи
предложений рабочими и руководителями, обеспечивающая их
быструю реализацию. В каждой организации должен быть системный
метод командной работы при решении проблем. Должны быть
выделены места для собраний команд, а сами команды должны
пользоваться стандартизированными методами совершенствования.
Снизу вверх по иерархии должна идти информация о выявленных
проблемах, а сверху вниз – о целях организации.
Что искать
В этом разделе рассматриваются условия труда всех сотрудников.
Проверьте, вовремя ли рабочие начинают и заканчивают работу. Не
уходит ли слишком много времени на обед и перерывы? Разрешается ли
рабочим принимать самостоятельные решения по незначительным
вопросам, или же абсолютно все решения принимаются только
руководством?

Что искать
В этом разделе рассматривается подача предложений и получение
обратной связи. Мотивированы ли сотрудники на всех уровнях подавать
предложения? Проверьте, сколько предложений было подано рабочими
и сколько из них было принято. Проверьте, есть ли письменные
подтверждения общения по этим вопросам между руководителями и их
подчиненными на всех уровнях от директора до рабочего.

Что искать
В этом разделе рассматривается решение проблем с помощью
команд. Найдите данные, подтверждающие результаты
совершенствования процессов. Существуют ли финансовые документы,
подтверждающие результат? Кто входил в состав команды? Был ли
успех команды признан компанией?

Что искать
В этом разделе рассматривается открытость каналов коммуникации
в организации. Удостоверьтесь, что жалобы рабочих доходят до
высшего руководства. Не мешают ли мастера и руководители среднего
звена движению информации вверх и вниз по иерархической лестнице?
Попросите привести примеры открытого освещения успешных Лин-
проектов, выполненных командами или отдельными сотрудниками.

Запишите результат в таблицу в разделе «Суммы баллов


аттестации».
Суммы баллов аттестации
[4]

Категории 8 и 9 – это ядро, которое удерживает остальные


категории вместе. Если категории 8 и 9 не отработаны, усилия по
реализации Лин во всей компании обречены на неудачу!
Графическое представление результатов
Обучение Лин-аттестации
Следует помнить, что даже два человека, проводящих аттестацию,
никогда не поставят одинаковое количество баллов. Надо сравнить
записи, обсудить свои данные и договориться о приемлемой сумме
баллов для каждой категории.
Пример карточки для выставления баллов поможет вам свести все
баллы воедино. Не упустите ни одну категорию, когда будете вносить
баллы в матрицу для определения конкретных Лин-инструментов и
направлений деятельности, которые окажут максимальное воздействие.
Сотрудникам компании интересно будет узнать общую сумму
баллов, чтобы иметь возможность сравнить свою компанию с другими.
Возможно набрать 90 баллов, но большинство компаний в первый раз
получает от 40 до 60 баллов.
Продвинутая компания, уже несколько лет реализующая Лин,
может набрать от 80 до 90 баллов.
Интерпретация результатов
Контрольный лист для подготовки к аттестации
1. У каждого консультанта должен быть свой экземпляр
методического пособия.
2. Ответы на вопросы могут дать идеи решения производственных
проблем.
3. Когда вы пойдете в цех для проведения аттестации, сразу
выставляйте баллы в соответствии с вашим истинным мнением. Не
пытайтесь до завершения аттестации увеличивать число баллов
или сравнивать их с оценками других аудиторов, ваших коллег, пока
вы на производстве.
4. Позже, придя из цеха, сравните оценки и придите к общему
мнению по каждой подкатегории (например, 6.1, 6.2, 6.3). Полученные
баллы впишите в карту с суммами баллов в разделе «Суммы баллов
аттестации».
5. Перенесите полученные баллы по категориям в итоговую
матрицу в разделе «Выбор приоритетных направлений».
6. Выделите категории с самыми малыми суммами баллов и
определите инструменты для включения этих резервов.
7. Получите от руководства как можно больше финансовых
данных, чтобы оценить потенциал этих резервов в рублях. Это крайне
важно!
• Стоимость брака, дефектов, переделок.
• Стоимость производственных площадей (руб./кв. м).
• Стоимость материалов в производстве (НЗП).
• Стоимость материалов на складе (сырье, материалы,
комплектующие).
• Годовой объем реализации продукции производством, заводом.
• Фактический объем и стоимость сверхурочных работ.
• Стоимость простоев и штрафов за задержку поставки.
8. Зафиксируйте на фото– и/или видеофакты, иллюстрирующие те
или иные проблемы – желательно в цифровом формате. Например,
плохое состояние инструментов, рабочих мест, избыток НЗП и т. п.
Потери и добавление ценности
Обычно клиента интересует такой показатель, как время, в течение
которого добавляется ценность, составляющее обычно 2–5 % от общего
времени производства продукта.

Типичное распределение общих производственных потерь и


реальное добавление ценности.
Понимание подхода
Цель аттестации – выявление 7 типов скрытых потерь,
существующих на каждом предприятии, определение ответственных за
их устранение руководителей, разработка стратегии и доведение ее до
всего персонала компании. Существует 26 инструментов, которые
связаны с 38 элементами и 145 вопросами. Категории 8 и 9 играют
наиболее важную роль в успешности реализации принципов Лин во
всей организации. Этот подход к выявлению всех возможных потерь
разработан нами специально, поскольку обычно этот процесс
организован плохо. Нет двух одинаковых предприятий, как нет и двух
одинаковых аттестаций. Мы рекомендуем оперировать данными
нескольких человек, проводящих аттестацию, чтобы выработать
устойчивую основу для будущих улучшений.
Пример комментариев при аттестации
Примечания
Программа 5С еще не стартовала. Планируется ее запуск с 1 января
2012 г.

Назначены ли сроки старта и отчета по мероприятиям?


Не обнаружены специально выделенные места для всех
инструментов и оборудования.
Контроль оборудования производится не в полном объеме, однако
некоторые проверки выполняются. Полки с инструментами находятся
достаточно близко к оборудованию, но нет соответствующих
обозначений (табличек).

Сколько времени в день в среднем тратится на поиск нужных


инструментов?

Сколько руб./час стоит такой поиск?


Операторы, работающие на переналадке, обычно тратят на нее 2,5–
4 часа на одну замену оснастки.

Стоимость потерянного производства (часы – > рубли) =?

Составлен ли подробный пооперационный план переналадки,


как часто контролируется его адекватность и выполнение =?
Контрольный лист переналадки находится на рабочем месте, его
хорошо видно, но нет доказательств его использования.
Рабочие и доставщики материалов всегда заняты, слишком заняты!

Фиксируйте все данные и факты – прямо здесь!


Пример суммирования баллов аттестации
[5]

Категории 8 и 9 – это ядро, которое удерживает остальные


категории вместе. Если категории 8 и 9 не отработаны, усилия по
реализации Лин во всей компании обречены на неудачу!
Пример графического представления результатов
Выбор приоритетных направлений
Выбор приоритетных направлений
Выбор приоритетных направлений
Планировка в виде ячеек. Какова планировка ячеек или рабочих
мест? Могут ли рабочие свободно передвигаться внутри рабочей зоны?
Форма ячейки и расположение материалов и оборудования имеют
большое значение. В каждой ячейке должны быть визуальные средства
представления производственных заданий и результатов работы. Для
обеспечения материалами можно использовать супермаркеты,
расположенные внутри ячейки или поблизости от нее.
Балансировка. Интеграция концепции времени цикла в
стандартные операции на производственной линии. Балансировка
производства вверх и вниз по технологическому потоку для достижения
максимальной эффективности. Это может потребовать ускорения темпа
работ на некоторых операциях и замедления на других, чтобы между
ячейками или рабочими зонами не накапливались потери.
Выравнивание потока. Устранение пиков и спадов производства
на линии. Возможность поставить на линию одного дополнительного
работника или убрать одного работника с линии, сохранив уровень
качества и время цикла процесса и укладываясь в нужное время такта.
Эргономичность. Организация рабочего места, исключающая
подъем тяжестей и необходимость тянуться за какими-либо предметами
при выполнении операций. Надо обеспечить комфортную освещенность
и температуру, чтобы оператор работал максимально эффективно.
Стандартные операционные карты. Разработка стандартных
операционных процедур, которые работник может соблюдать без
напряжения, обеспечивая заданный уровень качества и темп
производства. Проверка всех существующих операций и обеспечение их
правильности, приведение рабочих инструкций в соответствие с
реальными процессами и утверждение инструкций в отделе
обеспечения качества.
5С. При правильном применении системы 5С рабочим и
руководителям несложно выполнять предлагаемые процедуры и
поддерживать рабочие зоны в чистоте и порядке, что позволяет достичь
максимальной производительности. Все ненужное следует удалить из
рабочей зоны, а для оставшихся предметов выделить места. Результаты
аудита по 5С вывешивают в рабочих зонах или ячейках. Для
регламентации работ по 5С разрабатывают контрольные листы.
Очередность запуска. Производство в рабочей зоне или в ячейке
должно быть сбалансировано в соответствии с изменяющимися
требованиями заказчика. Последовательность производства изделий
должна соответствовать последовательности получаемых заказов,
последовательности предполагаемой отгрузки или требованиям
последующих операций процесса.
Карта создания ценности. Надо построить карты потока создания
ценности всех процессов или рабочих зон. Далее эти карты нужно
свести в единую карту потока создания ценности продукта или услуги,
где будут отражены все операции, с момента получения заказа и до
отгрузки продукта заказчику.
Визуализация. Операторы и мастера должны быть в состоянии
понять требования производства и результаты работы своей ячейки или
рабочей зоны, не задавая никому вопросов. Состояние и готовность
оборудования надо представить визуально, чтобы эта информация была
доступна и понятна всем, кому это важно.
Управление производством. Мастера и другие руководители
должны как можно чаще бывать на производственных линиях и хорошо
понимать проблемы, существующие у операторов. Менеджеры должны
постоянно решать возникающие проблемы и информировать
операторов обо всех изменениях в организации, которые могут оказать
воздействие на их работу или частную жизнь. Мастера и руководители
среднего звена должны обеспечивать позитивную мотивацию и
стимулировать непосредственное вовлечение операторов в работу по
улучшению процессов.
Канбан. Должна существовать система передачи информации,
основанная на использовании карточек, знаков, сигнальных лампочек
или других средств, сообщающих, когда нужно начинать производство
изделий или их транспортировку. Эти средства должны быть просты в
использовании и обеспечивать понятную информацию о том, когда
нужно пополнять запасы материалов.
Точно вовремя. Надо стремиться к тому, чтобы доставлять
нужные материалы в нужное место и в нужное время. Операторы не
должны ждать поступления материалов или далеко ходить, чтобы взять
их. Операторы должны оставаться на своем рабочем месте или в ячейке,
а специальные доставщики должны обеспечивать подачу всех
материалов, необходимых для выполнения работы.
Управление НЗП. Количество материалов и изделий в
производстве, находящихся между операциями, надо свести к
минимуму. Для ограниченного объема материалов, имеющегося в
процессе, следует выделить и обозначить места хранения, не
допускающие накопления излишков. Материалы и заготовки нужно
запускать в работу только тогда, когда последующая операция готова к
их приему.
Оборачиваемость ТМЦ. Начальник производства и начальник
складского хозяйства должны контролировать оборачиваемость запасов,
чтобы в цепочке поставок не скапливалось излишнее количество
материалов. Надо стремиться к повышению оборачиваемости запасов и
хранить их в минимально допустимом объеме.
Поток единичных изделий. Когда это возможно, изделия должны
проходить через операции по одному. Если это экономически
нереализуемо, объем партии должен быть минимален. Нужно избегать
ситуации, когда выпускаются большие партии изделий, которые затем
хранятся до тех пор, пока они не окажутся востребованы потребителем.
Транспортировка материалов. Задачи по доставке материалов со
склада на производственные линии должны быть возложены на
специально выделенных работников. Это должны быть опытные
рабочие, хорошо знающие требования к материалам на производстве.
Очень важно, чтобы эти работники обладали знаниями, а система
поставок работала без сбоев, потому что только в этом случае можно
обеспечить бесперебойную работу и избежать простоев.
Отходы и брак. Всегда надо четко разделять брак и годные
изделия. Один из способов обеспечить это – использование специально
размеченных или окрашенных в определенный цвет контейнеров для
брака и для отходов дерева, металла, бумаги и т. д. Надо следить за
количеством отходов, возникающих в процессе производства, и
стараться уменьшить их объем.
Переделка. Заказчик не платит за переделки и устранение
дефектов, поэтому для компании-производителя они означают
снижение прибыли. Нужно стараться исключить переделку и ремонт
или сократить их объем, увеличивающий время производственного
цикла. Рабочие, мастера и директора должны отслеживать затраты на
переделки, т. е. в процесс сокращения объема переделок должны быть
вовлечены все сотрудники.
Статистическое управление. Важно, чтобы рабочие были
вовлечены в сбор данных, используемых для управления процессом.
Эти данные нужно обобщать, изучать и обсуждать, чтобы выявить
возможности улучшений. Точный статистический анализ может
натолкнуть на много идей по улучшениям и выявить причины проблем
на производстве.
«Пока-йоке». Инженеры должны совместно с рабочими и
мастерами выявлять способы предотвращения ошибок на производстве.
Рабочим нужно определять, на каких операциях в процессе можно
ошибиться, что приводит к переделкам или к неустранимому дефекту
продукции, и немедленно исключать такие ситуации. Мастера вместе с
инженерами должны вносить в соответствующие рабочие инструкции
изменения, которые предотвращают ошибки.
Быстрая переналадка. Надо отслеживать длительность
переналадок и сокращать ее, ликвидируя содержащиеся в этих
процессах скрытые потери. Методика ЗМЕО предусматривает
исключение подъема тяжестей, использование соответствующих
инструментов и приспособлений, хранящихся поблизости от места
проведения переналадки. Как можно большее число операций
переналадки нужно перенести из периода, когда оборудование
выключено («внутренняя переналадка»), в период, когда оборудование
может продолжать работать.
Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ). Операторы,
ремонтный персонал и мастера должны участвовать в ежедневной
работе по ТРМ на своем оборудовании. Они должны в команде
разработать контрольный лист работ по ТРМ, которые нужно
выполнять и проверять. Они должны совместно выявлять проблемы и
обсуждать возможные решения проблем с оборудованием.
Полная эффективность оборудования (ОЕЕ). Важно отслеживать
коэффициент полной эффективности оборудования и вывешивать эти
цифры рядом с рабочими местами. Он рассчитывается на основании
данных о доступности, производительности и качестве работы
оборудования. Частоту и число простоев надо контролировать и изучать
для выявления возможностей улучшений.
Командные кайдзен-мероприятия. Надо организовать работу
межфункциональных команд по разработке и реализации возможных
решений с целью совершенствования процессов на основном и
поддерживающем производстве. В эти команды должны входить
рабочие/операторы, мастера, инженеры, а также сотрудники, не
знакомые с этим производством. Директор должен дать команде
полномочия для принятия решений и реализации изменений в
зависимости от требований к совершенствованию производства.
Большинство кайдзен-мероприятий длятся пять дней, и в течение этого
времени службы ремонта и все остальные службы должны обеспечивать
им незамедлительную помощь, иначе проведение намеченных
мероприятий в указанные сроки будет поставлено под угрозу.
Программа предложений. Отлаженная система подачи
предложений может обеспечить значительные улучшения всей
организации. Программа должна быть проста в использовании, чтобы
рабочие и другие сотрудники на всех уровнях могли подавать
предложения без затруднений. Надо создать комиссию по оперативному
рассмотрению предложений, которая также будет отвечать за их
реализацию. Все системы предложений должны включать поощрение в
какой-либо форме отдельных сотрудников или коллективов, подавших
полезные предложения.
Развертывание политики руководства. Высшее руководство
любой организации отвечает за разработку и реализацию политики и
целей компании. Политику компании и ее цели надо довести до всех
сотрудников, которые должны понимать, как их повседневная работа
связана с успехами компании. Идеи и предложения для достижения
этих целей должны подавать все, от рабочих и мастеров до директоров.
Директора должны обобщать всю информацию и составлять планы
успешного роста организации на год и на 3–5 лет. Затем план сообщают
и объясняют сотрудникам на всех уровнях организации.
Данные для обоснования выводов
Попросите руководство предоставить следующую информацию (в
процентах, среднее значение для года, значение за весь год, в рублях):
• средняя стоимость человеко-часа (включая все налоги и
социальные выплаты);
• банковский процент по кредитам на закупку сырья;
• среднее количество сырья в производстве на данный момент
времени;
• средняя частота оборачиваемости запасов материалов;
• банковский процент по средствам, вложенным в производство
изделий, в настоящее время законченных и хранящихся на складах;
• среднее число готовых изделий на складах;
• стоимость содержания одного квадратного метра
производственных площадей;
• стоимость строительства/аренды/приобретения одного
квадратного метра производственных площадей;
• среднегодовое число сверхурочных;
• стоимость сверхурочных на человека в час;
• средняя производительность оборудования;
• среднее число незапланированных простоев оборудования;
• процент своевременного выполнения профилактического
ремонта;
• суммарные затраты на замену ручного инструмента за год;
• суммарные затраты на переделку/брак за год;
• среднее число переналадок оборудования/инструментов;
• средняя длительность переналадки оборудования/инструментов;
• годовой объем продаж за последний год;
• нормы загрузки / производительность рабочей силы, если есть;
• уровень брака продукции;
• процент своевременных поставок заказчикам;
• процент своевременных поставок вашими поставщиками.
Постарайтесь получить:
• данные, подтверждающие работу команд совершенствования
процессов:
– протоколы совещаний/обсуждений;
– информацию о том, какие инструменты использовались для
измерения производственных параметров;
– данные о результатах;
– свидетельства того, что результаты работы команд доводят до
сотрудников;
• данные, подтверждающие, что рабочие или команды собирают
сведения о работе оборудования:
– зафиксированное время простоев;
– методы регистрации проблем;
– меры, принятые на основании имеющейся информации.
Отчет о результатах выявления возможностей
улучшений
Определите, на каких участках следует производить улучшения,
выявив имеющиеся 7 типов скрытых потерь: потери от излишних
движений (людей), потери от транспортировки (перемещение
материалов или оборудования), потери от излишней обработки
(изготовление более хорошего продукта, чем требует заказчик), потери
от перепроизводства (изготовление продукции в большем количестве,
чем требуется), потери от дефектов/переделки, потери от излишних
запасов и времени ожидания. Выявите потери и посчитайте
потенциальную экономию в рублях. Определите, какого процента
улучшений можно достичь быстро, используя кайдзен-команды и
изменяя неправильные процессы. Определите, какие потери могут
устранить рабочие и мастера, а какие требуют вмешательства
директора.
Помните, что число баллов, набранных каждой организацией,
строго индивидуально и его не следует сравнивать с суммой баллов в
другой организации. На итоговую сумму баллов влияет внутренняя
производственная культура и традиции на всех уровнях компании.
Примерно через 6–12 месяцев после реализации улучшений Лин-
аттестацию рекомендуется повторить, чтобы определить, насколько они
были эффективны.
Ниже приведено несколько примеров данных, которые следует
включить в предоставляемый высшему руководству отчет по итогам
аттестации.
1. Настройка и переналадка во всех рабочих центрах за год = 43
405 часов.
За счет SMED их продолжительность была сокращена на 50 % = 21
702 часа. 21 702 часа × 114 руб. (с налогами) / час = 2 474 028 руб./год
(экономия).
2. Улучшение за счет программы ТРМ
Средняя продолжительность простоев в апр. – сент. 2008 г.
= 264,2 ч/мес. Стоимость работы оборудования 90 000 руб./ч = 23 778
000 руб. за 6 месяцев При сокращении простоев на 40 % экономия = 7
133 400 руб. за 6 мес.
3. Стоимость брака и переделок
Суммарные затраты на брак и переделки = 5 млн руб./год. При
сокращении затрат на 30 % экономия = 1,5 млн руб./год.
Глоссарий
5С/5S – методика рациональной организации рабочего места. Пять
принципов организации рабочего места происходят от японских слов
Seri – сортировать, Seiton – ставить на место, Seisi – заставить сиять,
Seiketsu – сделать нормой и Shitsuke – поддерживать.
Балансировка (балансировка линии) – встраивание принципа
времени цикла в стандартные операции производственной линии в
целях достижения максимальной эффективности. Выравнивание
продолжительности всех операций в пределах одной линии или
процесса.
Быстрая переналадка – смена пресс-форм, инструментов и/или
штампов за минимальное время.
Визуальное предприятие – предприятие или его часть, где
полностью реализована система визуального контроля, отражающая
текущее состояние и прошлые результаты всех производственных или
транзакционных процессов, происходящих во всех подразделениях.
Визуальный контроль – размещение всех инструментов, деталей,
материалов, выполнение действий и показателей для всеобщего
обозрения таким образом, чтобы состояние системы было понятно с
одного взгляда. Важный элемент системы 5С.
Время такта – периодичность, с которой заказчик получает
продукцию с производственных линий в течение дня. Вычисляется
путем деления времени работы в день в секундах на дневной спрос в
единицах продукции.
Время цикла – время, необходимое для завершения одного цикла
операции. Обычно измеряется от пуска до пуска или от остановки до
остановки.
Выравнивание – производственная система, направленная на
сглаживание пиков и спадов в нагрузке и на предотвращение
перепроизводства. Тесно связана с очередностью запуска и
балансировкой линии.
Выталкивание – система выпуска изделий и «выталкивания» их
на следующую операцию, даже если в них нет явной необходимости.
Приводит к созданию излишних запасов «на всякий случай».
Противоположность вытягиванию.
Вытягивание – система производства только по мере надобности,
или «вытягивания» продукта с предыдущих стадий на всех
производственных процессах, вплоть до поставки заказчику.
Доска Андон – визуальное средство, отражающее текущую
производственную информацию и изменения графика, а также
указывающее на потенциальные проблемы.
Кайдзен – непрерывное пошаговое совершенствование операций и
процессов, с каждым разом добавляющее ценность.
Канбан – карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с
материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на
производственной линии. Может иметь форму разметки на полу, полках
или столах.
Картирование потока создания ценности – определение всех
конкретных действий и состояний, существующих в пределах потока
создания ценности. Здесь учитываются: время, расстояния,
перемещение материалов, контроль и операции, добавляющие ценность.
Лампочки Андон – цветные лампы, которые обычно
располагаются друг над другом и обозначают текущее состояние
ячейки, производственной линии или одной единицы оборудования.
Различные цвета могут обозначать отсутствие проблем, требование
помощи/материалов или остановку/отключение.
Муда – потери; деятельность, потребляющая ресурсы, но не
создающая ценности. По сути – скрытые резервы эффективности
производства.
Незавершенное производство (НЗП) – единицы продукции,
изготовление которых еще не закончено, проходящие машинную или
ручную обработку по мере движения по потоку создания ценности.
Очередность запуска – повторение последовательности
производства различных изделий с полной загрузкой производственных
мощностей и удовлетворением изменяющихся требований заказчика.
Переналадка – снятие, замена и установка нового вида
инструмента, пресс-форм или штампов для выпуска нового типа
изделия. Время переналадки исчисляется от завершения выпуска
последнего годного изделия А до выпуска первого годного изделия В.
«Пока-йоке» – см. предотвращение ошибок.
Полная эффективность оборудования (ОЕЕ) – мера готовности к
работе (время), производительности и качества работы отдельной
единицы оборудования или производственной линии.
Поток – последовательное и непрерывное выполнение действий по
направлению производственной линии.
Поток единичных изделий – система, при которой изделия/
материалы движутся по процессу через ряд операций по одному – от
принятия заказа до отгрузки потребителю. Противоположность работе
партиями.
Поток единичных транзакций – система, схожая с потоком
единичных изделий: выполнение транзакции (операции) только после
завершения предыдущей.
Предотвращение ошибок – деятельность по построению процесса
таким образом, что его невозможно осуществить с ошибками или
дефектное изделие невозможно передать на следующую стадию
обработки.
Производительность процесса – скорость, с которой
производится изделие или услуга. Обычно измеряется в единицах
продукции на единицу времени.
Процесс – серия отдельных действий для производства изделия
или услуги.
Пять «почему» – методика поиска основной причины проблемы
для выработки эффективных корректирующих или превентивных мер,
основанная на пятикратном последовательном повторении вопроса
«почему?».
Работа партиями – обычная практика создания крупных партий
продукции и выстраивание их в очередь перед началом следующей
операции. Противоположность потоку единичных изделий.
Стандартные операционные карты – документы, описывающие
шаги в процедуре, которым надо следовать. Обычно состоят из текста,
графиков, рисунков и фотографий, облегчающих понимание процедуры.
Статистическое управление процессом – использование
статистических инструментов для управления качеством операции.
Основа системы шести сигм.
Точно вовремя – производство и доставка нужных материалов в
нужное место и в нужных количествах, точно к моменту, когда они
требуются. Системы «точно вовремя» позволяют ликвидировать
простои и скопление материалов между операциями.
Транзакционные процессы – процессы, где передача материалов,
знаний, информации или услуг происходит между двумя
индивидуумами или между индивидуумом и оборудованием. Обычно
под эту категорию подпадает большинство процессов, не включающих
изготовление изделий.
Фронтальная загрузка – подача и выгрузка материалов на
производстве или линии обслуживания, расположенная «лицом»
к оператору, в результате чего оператору не надо поворачиваться, чтобы
брать и перемещать детали.
Ценность – определяется заказчиком как верное и ожидаемое
качество, количество, цена и срок поставки.
Ячейки – расположение оборудования и/или операторов в
пределах ограниченного участка особым образом.