Управление командой Harvard Business Review (HBR)

Управление командой
Harvard Business Review (HBR)
Harvard Business Review: 10 лучших статей

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR:
10 лучший статей» посвящен вопросам управления командой.
Если вам нужно повысить эффективность работы команды в рамках компании, эта книга
для вас. Из сотен статей HBR, посвященных такой важной для руководителей теме, мы
выбрали самые полезные и применимые на практике.
Вы узнаете, как правильно подобрать команду с учетом поставленной задачи; что

необходимо учесть при управлении многонациональной командой и командой виртуозов;
как поддерживать мотивацию и веру в себя всех членов команды. И, самое главное:
научите ваших сотрудников вести аргументированные дискуссии и принимать
взвешенные единодушные решения.
Harvard Business Review (HBR)
Управление командой
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректор Н. Витько
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Ю. Буга
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander
Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного

использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами,
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или
коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации
правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная
ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Стр. 1 из 120
* * *
Новая наука создания великолепной команды
Законы взаимодействия людей внутри группы с высокими показателями – больше не

тайна.
Алекс (Сэнди) Пентленд
ЕСЛИ ВЫ ИЩЕТЕ ЛУЧШЕЕ МЕСТО, чтобы начать создавать успешную команду, им мог бы
стать колл-центр. Не сложно определить, какие навыки необходимы для работы в нем,
и набрать обладающих ими людей. Задачи, с которыми им предстоит иметь дело, ясны
и легко отслеживаемы. Достаточно просто будет оценить любой вид работы в такой
команде: количество решенных проблем, удовлетворенность клиентов, среднее время
обслуживания (оно же СВО, «золотой стандарт» оценки производительности колл-
центра) и т. д.
Тогда почему же руководителю колл-центра в крупном банке приходится ломать голову

в попытках понять причины великолепных результатов у одних его команд и немалых
проблем у других, казалось бы, ничем не отличающихся от первых? Ни один из
постоянно отслеживаемых им показателей не содержит даже намека на настоящую
причину разной эффективности работы. Такое положение вещей только укрепляет
уверенность менеджера в том, что создание команды – искусство, а не наука.
На самом деле это неверное убеждение. В лаборатории человеческой динамики

Массачусетского технологического института мы смогли выявить трудноуловимые
нюансы отношений, характеризующие группы с высокой производительностью, – те
самые, что наполняют людей энергией и креативностью и вовлекают их в дело,
позволяя оставить далеко позади другие команды. Движущие силы вполне можно
пронаблюдать и измерить количественно и качественно. И – пожалуй, это самое
важное – команды можно научить укреплять такие качества.
Почему схемы взаимодействия имеют настолько большое значение?
Эта мысль может показаться нелепой: будто бы, чтобы добиться успеха, куда важнее
то, как мы взаимодействуем друг с другом, чем то, что мы говорим.
Тем не менее если мы посмотрим на эволюцию и историю, то увидим, что язык –

относительно недавнее достижение человечества, скорее всего, появившееся поверх
более старой сигнальной системы, с помощью которой люди выражали свое
превосходство, интерес и эмоции. Эти древние схемы взаимодействия и по сей день
формируют то, как мы принимаем решения и распределяем между собой работу.
Задумайтесь о том, как древние люди подходили к решению проблем. Возможно, вы

представите их сидящими вокруг костра (как команда), вносящими предложения,
выдвигающими возражения и выражающими интерес или одобрение кивками, жестами и
криками. Если бы некоторые из этих людей не оказывали содействие и не
демонстрировали уровень своей заинтересованности или одобрения, то члены группы
имели бы меньше информации, их суждение было бы более ограниченным, а шансы
остаться голодными – куда более высокими.

Стр. 2 из 120
В поисках IT-фактора
Когда мы поставили себе задачу обосновать поведение преуспевающих команд, мы

заметили, что можем слышать, как «звучит» команда, даже если не понимаем, о чем
говорят ее члены. Это заставило нас предположить, что куда большее значение для
высокой производительности имеет не предмет обсуждения, а манера взаимодействия
членов группы. Тем не менее очень немногие исследователи в области тимбилдинга
обращали внимание на этот аспект коммуникации. Подозревая, что он может оказаться
критически важным, мы решили изучить этот вопрос более глубоко.
Идея вкратце
Почему некоторые команды демонстрируют высокие показатели, в то время как другие,

вроде бы ничем от них не отличающиеся, сталкиваются с проблемами? Ученые из
лаборатории человеческой динамики Массачусетского технологического института под
руководством Сэнди Пентленда взялись найти ответ на эту загадку. Надеясь выявить
«IT-фактор», дающий отдельным группам возможность преуспевать, исследователи
снабдили членов команд, работающих в самых разных проектах и отраслях (в общей
сложности 2500 человек), портативными электронными устройствами, и те несколько
недель подряд собирали информацию о социальном поведении людей.
С удивительным постоянством полученные данные подтверждали, что самый важный

показатель успеха команды – это то, как коммуницируют ее члены. Схемы
взаимодействия, имеющие такое же значение, как и остальные факторы – ум, личные
качества, талант, – составляют с ними единое целое. Более того, исследователи
научились предсказывать, какая команда опередит другие, просто изучая данные по
взаимодействию ее членов и даже не встречаясь с ними лично.
В этой статье Пентленд раскрывает секреты своих открытий и показывает, что любой
желающий может создать великолепную команду. Ученый определяет три ключевые
движущие силы взаимодействия, которые влияют на производительность: энергию
(energy), контактирование (engagement) и поиск (exploration). Опираясь на
собранные данные, он дает точную количественную оценку идеальных схем
взаимодействия в команде для каждой из этих сил. Еще более значимо наблюдение,
что, если команда в течение продолжительного периода отслеживает свое поведение
во время общения, а затем вносит в него коррективы, стараясь приблизить его к
идеалу, это может существенно улучшить ее показатели работы.
Во время исследований, чтобы найти рабочие места, где схожие группы занимаются
разными видами деятельности, мы рассматривали предприятия самых различных
отраслей. В итоге мы остановились на командах инженеров-разработчиков,
послеоперационных бригадах в больницах, на сотрудниках банков, работающих с
клиентами, на группах, занимающихся секретными исследованиями, и – в числе
прочих – на командах колл-центров.
Всех членов этих коллективов мы снабдили электронными картами, собирающими

информацию о поведении во время общения: о тоне голоса, языке тела, о том, с кем
человек разговаривает и как часто это происходит, и т. д. С удивительным
постоянством получаемые нами данные подтверждали, что взаимодействие
действительно играет критическую роль в формировании успешной команды. Более

Стр. 3 из 120
того, мы обнаружили схемы взаимодействия, наилучшим образом предсказывающие успех
команды.
Они имеют такое же значение, как и все остальные факторы – ум отдельного

человека, его личные качества, навыки и предмет обсуждения, – и составляют с ними
единое целое.
Схемы взаимодействия, к примеру, объясняют, почему показатели работы в одинаковых

вроде бы командах того самого колл-центра банка так сильно различаются. Члены
нескольких таких коллективов носили наши электронные устройства в течение шести
недель. Когда мы с моими коллегами по компании Sociometric Solutions – Тэми
Кимом, Дэниелом Олгуином и Беном Уэбером – проанализировали собранные данные, то
обнаружили, что лучше всего потенциальную производительность команды
демонстрируют ее энергия и взаимодействие членов вне официальных собраний, в
обычной обстановке. Взятые вместе, эти два фактора способны объяснить одну треть
различий между группами в финансовой результативности.
Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть

расписание кофе-брейков сотрудников так, чтобы вся группа уходила на перерыв
одновременно. Это позволило людям больше общаться с коллегами по команде вне
рабочих мест. Хотя такое предложение идет вразрез с традиционными методами
повышения эффективности и менеджер был обескуражен, но он все-таки решился
попробовать. И это сработало: СВО в группах с самыми низкими показателями
снизилось на 20 %, а по всему колл-центру – на 8 %. Сейчас этот менеджер меняет
расписание перерывов во всех десяти колл-центрах банка (где работает в общей
сложности 25 000 человек) и рассчитывает получить рост эффективности на 15
миллионов долларов в год. Также он отметил, что удовлетворенность сотрудников
своей работой возросла, причем в некоторых случаях более чем на 10 %.
Любая компания, вне зависимости от того, насколько она велика, потенциально может
добиться таких же изменений. Сейчас мы дадим все необходимые инструменты и
знания, чтобы критически изучить существующий порядок вещей и добиться высоких
показателей. Создание великолепных команд стало наукой, и мы расскажем, как она
работает.
Расширяем границы наблюдения
Когда мы чувствуем командный дух, это ощущение не возникает из ниоткуда. Оно

является результатом нашей природной способности обрабатывать сотни сложных
коммуникативных сигналов, которые мы постоянно получаем и отправляем сами.
Однако до недавнего времени было объективно невозможно записать такие сигналы,

как данные, чтобы в дальнейшем проанализировать их и понять, почему отдельные
команды преуспевают. Обычные наблюдения не позволяют уловить, как каждый нюанс
человеческого поведения влияет на всю команду. Так что раньше у нас было только
глубокое понимание важности некоторых вещей – хорошего руководства и стремления
иметь лидера, ощутимой общей заинтересованности, результативного совместного
поиска идей, – которые делают команду чем-то большим, нежели просто сумма ее
частей.
Тем не менее современные достижения в области беспроводной техники и датчиков

помогли нам преодолеть эти ограничения и позволили измерить этот неуловимый «IT-
фактор». В моей лаборатории в Массачусетском технологическом институте
разработана уже седьмая версия носимых электронных устройств. Они делают более
ста измерений в минуту и работают достаточно незаметно, чтобы мы могли быть

Стр. 4 из 120
уверены, что собираем данные о естественном поведении. (Мы фиксировали период
привыкания к электронным картам: в первое время люди насторожены из-за них и
ведут себя неестественно, но затем эффект уменьшается; обычно это происходит в
течение часа.) За последние семь лет мы использовали такие устройства в 21
организации, измерив схемы взаимодействия примерно 2500 человек. Иногда
эксперимент продолжался до шести недель подряд.
Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения

большого количества людей, которые жили своей обычной жизнью, причем ранее никто
не собирал таких точных деталей. Электронные карты производили «социометрию»,
иначе говоря, измерение того, как люди взаимодействуют: каким тоном
разговаривают, смотрят ли в лицо друг другу, как много жестикулируют, говорят,
слушают и перебивают и даже то, какой уровень экстравертности и способности
сопереживать они демонстрируют. Сравнивая информацию, собранную по всем членам
команды, с данными о ее достижениях, мы смогли распознать схемы взаимодействия,
гарантирующие высокие результаты.
Эти схемы очень мало отличаются для разных коллективов, решающих разные задачи,
будь то команда колл-центра, борющаяся за повышение эффективности, группа
инженеров-разработчиков в фармацевтической компании, ищущая новые идеи для новых
продуктов, или топ-менеджеры, желающие улучшить управление компанией. У
эффективных коллективов есть характерные признаки, которые встречаются так
последовательно, что мы можем предсказать, будет ли команда успешной, по одним ее
данным, даже не встречаясь с ее членами.
Например, основываясь только на информации по членам команд, собранной с помощью

электронных карт во время коктейльного приема, мы сумели заранее определить, кто
победит в конкурсе планов развития предприятия – см. статью «Силу обаяния можно
измерить»[1 - «Defend You Research: We Can Measure the Power of Charisma», HBR,
January-February 2010.]. Мы предсказывали, каких финансовых результатов достигнут
команды, занимающиеся инвестициями, исходя из данных, полученных во время их
переговоров. Глядя на собранную информацию, мы можем увидеть, сообщат ли члены
команды о том, что у них был продуктивный или креативный день.
На более высоком уровне эти данные показывают, что успешные команды обладают
несколькими характерными особенностями:
• каждый член команды говорит и слушает примерно в одинаковой мере, высказываясь

коротко и по существу;
• члены команды смотрят в лицо друг другу, они разговаривают и жестикулируют

энергично;
• члены команды общаются непосредственно друг с другом, а не только с

руководителем группы;
• в коллективе имеют место закрытые обсуждения или посторонние разговоры;
• время от времени члены команды отправляются на поиски информации за пределы

своей группы и возвращаются обратно с новыми данными.
Собранная нами статистика также доказала одну удивительную вещь: мотивация и

способности каждого отдельного индивида значат для успеха команды гораздо меньше,
чем можно было бы ожидать. Лучший способ создать великолепную команду – это не
отбирать людей по уму или образованию, а изучить, как они коммуницируют между
собой, а затем сформировать команду и направлять ее так, чтобы она следовала
успешным схемам взаимодействия.

Стр. 5 из 120
Ключевые элементы взаимодействия
В нашем исследовании мы обнаружили три составляющие взаимодействия, которые

влияют на показатели команды. Во-первых, это энергия (energy), которую мы
измеряем, учитывая количество и характер обменов информацией между членами
команды. Единичный обмен – это комментарий или некая подтверждающая информация,
например ответ «да» или кивок. Обычные разговоры часто состоят из множества таких
обменов, и в команде может происходить более одного обмена одновременно.
Самая значимая форма коммуникации – это общение лицом к лицу. Следующее после
него по ценности – общение по телефону или посредством видеоконференций. Здесь
следует сделать оговорку: взаимодействие становится менее эффективным с ростом
количества участников звонка или конференции. Наименее ценные формы
коммуникации – электронная почта и прочие текстовые сообщения (данные по этим
видам взаимодействия мы собирали, не используя электронные карты, тем не менее
количество личных обменов само по себе – достаточно грубый способ измерения
энергии). Количество обменов, в которые вовлечен каждый человек, в зависимости от
их ценности с точки зрения типа коммуникации дает ему некий показатель баллов
энергии. Сложив его с баллами других членов группы, мы получим показатель энергии
всей команды.
Уровень энергии в команде – отнюдь не фиксированная величина. Например, в моей

исследовательской группе в Массачусетском технологическом институте мы иногда
проводим собрания, где я сообщаю людям о приближающихся мероприятиях, изменениях
в правилах и других административных вещах. На таких собраниях уровень энергии
всегда низок. Но, когда в той же самой группе кто-то рассказывает о новом
открытии, возбуждение и энергия взлетают, как ракета в небо, и все начинают
разговаривать друг с другом одновременно.
Второй важный признак взаимодействия – это контактирование (engagement), которое

отражает распределение энергии между членами команды. В простой команде из трех
человек контактирование – это отображение среднего количества энергии между А и
В, А и С и В и С. Если у всех членов команды взаимно одинаковая и достаточно
высокая энергия, то контактирование оказывается особенно сильным. Команды, где
часть членов вовлечена во взаимодействия с высокой энергией, в которых не
участвуют другие члены, не достигают таких результатов. Когда мы, к примеру,
изучали команды, занимающиеся инвестициями, частично вовлеченные команды
принимали менее выгодные решения по сравнению с полностью вовлеченными. Это
явление очень сильно распространено в коллективах, члены которых работают
удаленно и общаются в основном по телефону.
Третий критический важный признак, поиск (exploration), включает в себя те

взаимодействия, которые команда направляет вовне. Поиск – это, в сущности,
энергия между командой и другими коллективами во время их взаимодействия. Группы
с более высокими показателями, как мы обнаружили, ищут больше внешних связей.
Также мы отметили, что высокий уровень поиска особенно важен для команд, занятых
творческой деятельностью, как те, что занимаются новаторскими разработками и
нуждаются в свежем взгляде на свою деятельность.
Чтобы измерить показатель поиска, нам пришлось более широко распространить наши
электронные устройства в различных организациях. Мы внедрили их во множество
различных отраслей, в том числе в медиалабораторию Массачусетского
технологического института и в отдел маркетинга одной международной компании,
включающий в себя несколько команд с разными функциями.

Стр. 6 из 120
Собранные нами данные также показали, что, даже если контактирование и поиск
хорошо развиты, они с трудом сосуществуют рядом, поскольку каждый из них требует,
чтобы энергия членов команды направлялась по одному из двух разных путей.
Энергия – ресурс конечный. Чем больше люди отдают ее собственной команде
(контактирование), тем меньше остается для взаимодействий за ее пределами
(поиск), и наоборот.
Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой

деятельностью, постоянно колеблются между поиском свежих идей на стороне и
взаимодействием внутри коллектива, необходимым для того, чтобы внедрить эти идеи.
В медиалаборатории Массачусетского технологического института данная схема
объяснила почти половину отличий в результатах исследовательских групп. А в одной
из промышленных лабораторий, где мы также проводили наблюдения, она позволила
разделить команды с высоким и с низким творческим потенциалом с точностью до
90 %.
За границами очевидного
Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск – это
вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за
границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью,
представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми
как никогда ранее.
Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть

объяснены только количеством обменов между ее членами лицом к лицу. Также мы
знаем, что оптимальное число обменов в команде – примерно несколько десятков за
час работы, но если превысить это число, то показатели начнут понижаться. Вместе
с тем мы можем с уверенностью утверждать, что в типичной команде с высокими
показателями ее члены общаются со всей группой сразу лишь половину времени.
Обращаясь ко всем коллегам, каждый член команды говорит только в то время,
которое ему отведено, и использует краткие формулировки по существу. Другую
половину времени члены команды вовлечены в общение один на один, обычно довольно
короткое. Может показаться нелогичным, что посторонние разговоры улучшают
результаты, а не отвлекают людей от работы, но наши данные подтверждают именно
это.
Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на

очевидные для всех вещи, но иногда опровергают их. Время, отведенное на
неформальное общение, как оказалось, критически важно для показателей команды.
Часто благодаря этому происходит более 50 % положительных изменений в схемах
взаимодействия внутри группы, даже в такой ориентированной на эффективность
организации, как колл-центр.
Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют
успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании,
выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более
качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с
пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт
продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не
имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился
после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым
людям пришлось садиться вместе.

Стр. 7 из 120
Подобным же образом наши данные помогли выработать новый подход к поиску.
Использование свежего взгляда на проблему, чтобы улучшить показатели, едва ли
можно назвать неожиданной идеей – такого рода приемами пользуются практически все
управленцы. Но наше исследование показывает, что большинство компаний делает это
неправильно. Многие организации, которые мы изучали, постоянно обращаются за
внешней консультацией к одним и тем же источникам, причем только в определенных
случаях (скажем, для анализа деловой ситуации или чтобы обсудить проект после его
окончания). Тем не менее команды с наилучшими показателями или наиболее
творческие группы постоянно ищут свежий взгляд на свою работу и получают его от
всех остальных групп в организации, а иногда и за ее пределами.
Как применить полученные данные
Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, – в

частности, для тимбилдинга – наши данные обеспечат основу, с помощью которой
можно улучшить индивидуальные и командные показатели. Это делается в три этапа.
Этап 1. Визуализация
В сыром виде данные мало что значат для команд, где они были получены. Так,
показатель энергии, равный 0,5, может быть понятен для человека, но описание
взаимодействий внутри команды, основанное на статистическом выходе, едва ли
окажется удобным. Тем не менее с помощью формул, которые мы разработали, чтобы
обсчитать энергию, контактирование и поиск, нам удалось создать схемы того, как
команда действует в этих направлениях. Такая визуализация четко передает
информацию и легко воспринимается. Схемы выявляют слабости, о которых сама
команда может и не знать. Они определяют невовлеченных членов с низкой энергией,
которые даже на схеме выглядят так, как будто их игнорируют (например, см. врезку
«Схематическое изображение работы в команде»).
Определив таких людей, мы более тщательно рассматриваем информацию с их личных

электронных карт. Нам интересно, не пытаются ли они внести свой вклад, в то время
как их игнорируют или прерывают? Не перебивают ли они сами других и не
отказываются ли слушать, так что коллеги теряют желание спрашивать их мнение? Не
общаются ли они только с кем-то одним? Встречаются ли они с другими людьми на
собраниях или имеют склонность отгораживаться от группы физически? Достаточно ли
громко они говорят? Может оказаться, что руководитель группы слишком давит на
других или единолично говорит на собраниях – в этом случае ему нужно поощрять
подчиненных более активно участвовать в работе. Схемы, показывающие энергию и
контактирование в группе, помогут выявить такие проблемы. А если мы знаем о
существовании конкретных затруднений, мы можем начать их исправлять.
Схематическое изображение работы в команде
Руководство одного пражского банка, озабоченное неодинаковыми трудовыми

показателями своих подразделений, на шесть недель снабдило электронными датчиками
свои команды, работающие с клиентами. Первые две схемы внизу показывают
информацию, собранную с одной команды из девяти человек в разные дни, а третья

Стр. 8 из 120
отображает данные, полученные при взаимодействии руководства с командами.
Глядя на эти цифры, мы обнаружили отличие между командами в подразделениях банка

«советской эпохи» и командами в современных отделениях. Интересно, что в
«советских» коллективах, где плохое взаимодействие внутри было правилом,
показатели взаимодействия, направленного вовне, получились выше. Это заставляет
предположить, что люди отчаянно искали отклика на свои проблемы. Команды в
современных отделениях демонстрировали высокую энергию и меньшую необходимость во
внешнем поиске. Рассмотрев первоначальные данные, руководство банка ознакомило с
этими схемами все команды и реорганизовало сотрудников так, чтобы в каждой группе
были люди и из новых, и из старых подразделений. Согласно информации, полученной
от банка, эти меры помогли улучшить рабочую культуру всех команд.
Энергия
Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность
Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо
обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше
неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для
команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная
здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир
(С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое
представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают,
что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят,
насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и
немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую
диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет
легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому
что данные вполне объективны и побуждают к дискуссии, а не к нападкам или
жалобам.
Контактирование
Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом
Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых
трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но
«команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А,
В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет
значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не
получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут
использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то
есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли
они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического
связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом,
помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.
Поиск

Стр. 9 из 120
Описывает, как команды взаимодействуют друг с другом
Схема показывает, что руководство активно занимается поиском. Его внутренняя

командная энергия относительно невелика, но это нормально. Энергия и
контактирование не могут быть высокими при активном поиске, потому что, когда
занимаешься поисковой деятельностью, остается меньше времени для контактирования
внутри своей команды. Тем не менее в высокофункциональной организации должно быть
больше поиска во всех группах – тогда бы мы наблюдали соединение между, скажем,
командами 3 и 4 или командами 5 и 9. Длительное наблюдение продемонстрировало бы,
изменяются ли показатели внутреннего взаимодействия команд (изображены на рисунке
окружностями) и поискового контакта с другими командами (изображены дугами). Если
бы колебаний не обнаружилось, это, вероятно, означало бы, что для обеспечения
более правильного поиска необходимо переформировать подразделения организации.
Схемы являются собственностью компании Sociometric Solutions.
Схематическое изображение взаимодействия с течением времени
Приведенные ниже схемы показывают образцы взаимодействия в отделе маркетинга

одного немецкого банка. Наблюдения проводились непосредственно перед запуском
нового крупного продукта и сразу же после него. В отделе было по одной команде
каждого вида: обслуживание клиентов, продажи, поддержка, разработка и
руководство. Все группы состояли из четырех человек. Помимо сбора данных по
персональному взаимодействию с помощью социометрических карт, мы проанализировали
электронную почту, чтобы определить соотношение между высокоценным личным
общением и перепиской, имеющей более низкую ценность.
В проекте мы не обеспечивали повторяющуюся обратную связь, но, если бы делали

это, то к концу первой недели отметили бы три негативные, но вполне поправимые
тенденции: практически невидимая команда обслуживания клиентов, чрезмерное
использование электронной почты во всем отделе и неровное взаимодействие между
группами. Если бы эти проблемы были решены, трудности с новым продуктом,
возможно, всплыли бы на поверхность гораздо раньше и, вполне вероятно, реакция на
них оказалась бы адекватнее.
Схемы поиска отражают принципы взаимодействия внутри организаций. К примеру, они

могут показывать, поддерживает ли руководство отдела связь со всеми группами
подчиненных. Долговременное наблюдение за контактированием и поиском команд
покажет, способны ли они эффективно переключаться между этими двумя видами
деятельности. Диаграммы можно сделать более детальными, например выделить разные
виды взаимодействия между членами команды, чтобы узнать, не следуют ли они

Стр. 10 из 120
непродуктивным схемам общения, скажем, не обмениваются ли электронными письмами,
тогда как им лучше чаще контактировать лично. (Пример подобной таблицы см. на
врезке «Схематическое изображение взаимодействия с течением времени».)
Этап 2. Тренинг
Имея в своем распоряжении схемы, мы можем помочь командам улучшить показатели за

счет повторяющейся визуальной обратной связи.
Хороший пример этого – работа, которую мы проделали с мультикультурной командой,

состоящей из японцев и американцев (визуальное представление информации особенно
эффективно в случае с географически удаленными и мультикультурными группами,
которые при общении сталкиваются со специфическими проблемами). В тот раз схемы
(см. врезку «Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия»)
показали, что коммуникация слишком неровная. Мы выяснили, что японцы изначально
не хотели высказываться, из-за чего команда обладала низкой энергией и часть
сотрудников не была вовлечена в работу.
В течение недели мы каждый день выдавали членам команды схематические изображения

их дневной работы с небольшой расшифровкой того, что мы видели (не забывайте, что
мы понятия не имели, в чем суть их работы, мы наблюдали только, как они
взаимодействуют). Также мы сказали им, что при оптимальной схеме все члены
команды вовлечены в работу на равных и общее сотрудничество в целом выше. К дню 7
схемы показали, что энергия и контактирование команды значительно улучшились,
особенно у двух японцев, один из которых стал движущей силой для своих коллег.
Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия
Наши данные показывают, что географически удаленным командам и группам, члены

которых говорят на разных языках, часто приходится прилагать много усилий, чтобы
хорошо работать вместе. Средства электронной коммуникации, используемые, когда
сотрудники разнесены в пространстве, не дают такой энергии и контактирования, как
личное общение. Культурные различия также оказывают негативное влияние. Здесь
может помочь визуальная обратная связь, демонстрирующая схемы коммуникации.
В течение недели мы собирали данные у команды японцев и американцев, которые

вместе создавали новый дизайн в Японии. Каждый день людям показывали схемы их
взаимодействия и давали простые указания насчет того, как можно улучшить общение
(активное, но в то же время равное участие).
День 1
Два японца (на рисунке внизу и внизу слева) не участвуют в работе группы, а
«команда внутри команды», кажется, сформировалась вокруг члена, изображенного
справа вверху.

Стр. 11 из 120
День 7
Команда добилась значительных улучшений. Теперь не только японцы вносят большой

вклад в энергию и контактирование (тот, что изображен внизу, стал много
контактировать, его энергия теперь высока), но некоторые из тех, кто был лидером
в день 1 (например, тот, что в правом верхнем углу), лучше распределяют свою
энергию.
Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить
коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал
записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть
визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с
помощью объективного анализа.
Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями

производительности
Визуализацию можно использовать для того, чтобы сравнить энергию и

контактирование с общепринятыми показателями производительности. Схема ниже
сопоставляет уровни энергии и контактирования нескольких команд в колл-центре
банка, в качестве показателя эффективности работы используется среднее время
обслуживания.
Ожидаемая эффективность команды основана на статистическом анализе фактических

показателей СВО команды в течение шести недель. Синим цветом изображена высокая
эффективность, красным – низкая. Как показывает схема, наиболее эффективны
команды с высоким уровнем энергии и контактирования. Но также она указывает на
то, что команды с низкой энергией и контактированием могут превзойти
несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или с
низкой энергией и высоким контактированием. Например, группы, обозначенные
точками А и В, одинаково эффективны, но имеют разное соотношение энергии и
контактирования.
Руководитель хотел повышать энергию и контактирование синхронно. Мы предложили

проводить для команд колл-центра общие кофе-брейки. Это повысило количество
взаимодействий, особенно неофициальных, и у команд вырос уровень энергии. Также,
поскольку все члены команды теперь уходили на перерыв одновременно и
взаимодействия были равномерно распределены, улучшилось и контактирование. Когда
мы позже сделали схемы энергии и контактирования в сопоставлении с СВО,
результаты оказались предсказуемы: эффективность работы центра возросла в среднем
на 8 %, а для групп, имевших ранее самые плохие показатели, – даже на 20 %.
Этап 3. Точная настройка поведения

Стр. 12 из 120
Мы увидели, как, используя визуализацию в качестве тренировочного инструмента,
команды могут быстро улучшить взаимодействие. Но приведет ли это к улучшению
показателей команды? Да. Третий и последний этап в использовании информации с
электронных карт – это составление схем энергии и контактирования с учетом
графиков показателей производительности. Например, в случае с японско-
американской командой мы видим на схемах улучшение образцов взаимодействия рядом
с графиком ежедневной производительности, о которой сообщали сами члены команды.
Чем ближе схемы взаимодействия к нашему идеалу высоких показателей, тем больше
растет и производительность.
Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как
от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей,
ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об
изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с
показателями улучшения взаимодействия.
С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших
примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы
энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания.
Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в
сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает,
что самая эффективная работа выполняется командами с высоким уровнем энергии и
контактирования. Но, как ни удивительно, схема также показывает, что команды с
низкой энергией и низким контактированием могут превзойти несбалансированные
команды с высокой энергией и низким контактированием или низкой энергией и
высоким контактированием. Схемы демонстрируют, что управляющему, работающему над
усилением энергии и контактирования, необходимо поддерживать эти критерии в
равновесии.
Если нет такого четкого мерила эффективности, как СВО, мы можем составить схемы
образцов взаимодействия в сопоставлении с субъективными показателями. Например,
мы просили команды оценить свои рабочие дни по шкале от креативности до
фрустрации, а затем смотрели, какие образцы взаимодействия ассоциируются с
креативными или провальными днями. Команды часто называют такую обратную связь
«откровением».
Успешные тактики
Здесь напрашивается совершенно очевидный вопрос: «Если я понял, что мне нужно
улучшить энергию и контактирование, что я могу сделать? Какие методы позволяют
добиться таких подвижек?»
Эффективны будут простые подходы, такие как реорганизация пространства офиса и

рабочих мест. Хорошо, если управляющий сам показывает пример, активно поощряя
участие в личном общении и чаще разговаривая с сотрудниками лицом к лицу.
Изменения в политике компании также могут сделать команды лучше. К примеру, отказ
от правил регламента Роберта[2 - «Правила регламента Роберта» (Robert’s Rules of
Order) – книга, написанная в США в 1876 году Генри Мартином Робертом и ставшая
первым регламентным сборником, предназначенным для широкой публики. На сегодня
это самый популярный в США свод правил регламента, используемый для проведения
собраний в тысячах общественных, религиозных и других организаций. – Прим.
пер.] – прекрасное начало для таких изменений. В отдельных случаях лучшим
способом повысить энергию и контактирование команды может быть исключение
некоторых ее членов и вливание свежей крови, хотя, как мы обнаружили, часто это

Стр. 13 из 120
лучше не делать. С помощью обратной связи большинство людей способны научиться,
скажем, меньше перебивать других, смотреть в лицо во время разговора или слушать
более внимательно. Лидеры команд должны использовать полученные во время
исследования данные, чтобы стимулировать изменения внутри своих групп.
Идеальный командный игрок
Кроме командных, мы можем измерить и показатели отдельных людей, сопоставив их с

идеальными. В данных, собранных как у групп, сосредоточенных на
производительности, так и у тех, что занимаются творчеством, мы обнаружили
присутствие тех, кого склонны считать лучшими командными игроками. Кто-то мог бы
охарактеризовать таких людей как прирожденных лидеров. Мы называем их
харизматическими связующими звеньями. Информация с электронных карт показала, что
такие люди активно общаются, вовлекая других в короткие разговоры с высокой
энергией. В своей работе они демократичны: обращаются ко всем как к равным и
добиваются того, чтобы у каждого члена команды был шанс внести вклад в работу.
Они не обязательно экстраверты, но в окружении людей чувствуют себя комфортно.
Они слушают столько же, сколько и говорят, или даже больше и обычно проявляют
сильную заинтересованность в разговоре независимо от темы и собеседника. Мы
называем это «энергичным сосредоточенным слушанием».
Еще лучшие командные игроки соединяют своих товарищей по группе в единое целое и
распространяют вокруг себя идеи. Такие люди склонны к поисковой деятельности, они
отыскивают новые гипотезы вне группы, но не в ущерб контактированию внутри нее.
Изучая поведение менеджеров на интенсивном недельном курсе для руководителей в
Массачусетском технологическом институте, мы обнаружили, что чем больше в команде
таких харизматических связующих звеньев, тем она успешнее.
Тимбилдинг – это на самом деле наука, но наука юная и развивающаяся. Теперь,

когда мы закрепили схемы взаимодействия как самый важный измеряемый параметр для
определения эффективности группы, мы можем сосредоточиться на деталях и вывести
более совершенные критерии, а также заняться глубоким анализом и разработать
новые инструменты, которые позволят точнее различать типы команд и их членов.
Носимые электронные устройства, давшие толчок нашей науке, тоже развиваются. В

седьмом поколении они стали маленькими и незаметными, как обычные карточки-
пропуски, и при этом способны собирать куда больше разной информации, нежели их
предшественники. Мы начали экспериментировать с приложениями для смартфонов,
чтобы давать командам и их лидерам обратную связь по групповому взаимодействию в
режиме реального времени. Мы начинаем применять электронные устройства и за
пределами команды, чтобы отследить еще более широкий набор ситуаций.
Мы уже представляем себе, как весь персонал компании носит электронные карты в
течение продолжительного отрезка времени, создавая большие данные, в которых
можно найти паттерны на все случаи жизни – от построения команды до управления
ею, от ведения переговоров до оценки эффективности труда. Мы уже представляем
себе, как на основе этих данных меняется сама природа того пространства, в
котором мы работаем, и, возможно, даже инструменты, которыми мы пользуемся для
общения. Мы надеемся, что, изучив и приведя в порядок эти паттерны, мы
значительно увеличим эффективность географически разделенных групп и
межкультурных команд, которые так важны в глобальной экономике. Мы начинаем
создавать то, что я называю «точкой зрения бога» на организацию. Как бы
религиозно ни звучало сказанное, такая точка зрения берет свое начало в
фактическом материале и данных. Это потрясающая вещь, которая изменит всю работу
организации.

Стр. 14 из 120
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2012 года.
Почему команды не работают
Интервью Дианы Кутю с Ричардом Хэкменом
За последние 20 лет сформировался культ поклонения команде. Даже в американском

обществе, очень высоко ценящем независимость, команды стали восприниматься как
нечто вроде священной коровы. Вера в то, что коллективные действия позволяют
повысить творческий потенциал сотрудников и производительность их труда, так
широко распространена, что, столкнувшись с новой сложной задачей, руководители
быстро приходят к выводу: лучший способ выполнить работу – это набрать команду.
«Не так быстро», – говорит Ричард Хэкмен, профессор психологии Гарвардского

университета, специалист по социопсихологии и психологии производства, а также
ведущий эксперт по командной деятельности. Почти всю свою карьеру Хэкмен посвятил
изучению «мудрости команд», которую он подвергает сомнению. Чтобы узнать о его
открытиях в этой области, старший редактор HBR Диана Кутю взяла у Хэкмена
интервью в его гарвардском офисе. Во время их разговора профессор рассказал, что
в командах люди часто работают из рук вон плохо. Как показали его исследования,
бо?льшую часть времени коллеги не могут даже прийти к согласию в вопросе о том,
чем должна заниматься команда. Достичь согласия – это работа лидера, и он должен
принимать на себя личную и профессиональную ответственность за то, в каком
направлении движутся его подчиненные. А если лидер не обучен формировать команду
и управлять ее работой, шансов на успех у них немного.
Далее приводится отредактированная версия этого разговора.
Вы начинаете свою книгу «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) с вопроса:

«Если люди при строительстве дома делают всё сообща, значит ли это, что работа:
а) будет выполнена быстрее, б) займет больше времени, в) не будет закончена
вообще?»
На самом деле это вопрос из стандартного теста для учеников четвертого класса в
штате Огайо. Конечно, предполагалось, что правильный вариант – «а) будет
выполнена быстрее». Эта история нравится мне тем, что она показывает, как рано
нам начинают говорить, будто работать в команде – хорошо. Люди имеют склонность
думать, что сотрудничество – это самый демократичный и эффективный способ что-
либо сделать. Я не возражаю, может так статься, что команда покажет чудеса и
сделает нечто необыкновенное, создаст коллективное произведение такого качества
или красоты, какого раньше никто и представить не мог. Но рассчитывать на это не
стоит. Исследования раз за разом показывают, что, несмотря на все дополнительные
ресурсы, которые есть у команд, их результаты бывают весьма скромны. Это
происходит из-за того, что проблемы с координацией работы и мотивацией
сотрудников обычно сводят на нет все преимущества совместной деятельности. И даже
когда у вас есть сильная и сплоченная команда, ей часто приходится конкурировать
с другими коллективами, что также мешает работать. Таким образом, перед вами с
ходу оказываются два препятствия, сами по себе способные стать аргументом в
пользу работы в одиночку.

Стр. 15 из 120
Вопреки общепринятому мнению, команда может быть худшим выбором для решения
трудной задачи. Проблемы с координацией работы, мотивацией сотрудников и
конкуренцией отрицательно сказываются на показателях команды.
Даже самые лучшие лидеры бывают не в силах создать команду, способную показать
великолепные результаты. Но вероятность успеха можно повысить, создав правильные
условия. Вот несколько принципов.
• Назначьте «инакомыслящего». Выберите человека, говорящего «нет», который будет

бросать вызов желанию остальных коллег во всем друг с другом соглашаться (это
подавляет творческое начало).
• Избегайте двузначных чисел. В команде должно быть не более девяти человек. Если
людей слишком много, то количество связей между членами группы оказывается
слишком велико и коллектив выходит из-под контроля.
• Сохраняйте постоянный состав группы. Сложившиеся команды работают более

эффективно, чем те, состав которых постоянно меняется.
Вы писали, что для того, чтобы достичь успеха, команда должна быть реальной. Что
это означает?
По меньшей мере это означает, что команде нужны четкие границы. Такая фраза может
показаться глупой, но если вы собираетесь руководить командой, то в первую
очередь должны удостовериться, что знаете, кто в нее входит. В последней книге
«Команды руководителей высшего звена» (Senior Leadership Teams), которую написали
мы с Рут Уэйджмен, Деброй Нуньес и Джеймсом Бёррасом, собраны и проанализированы
данные о более чем 120 командах топ-менеджеров по всему миру. Как и следовало
ожидать, мы обнаружили, что практически каждая группа управленцев из тех, которые
мы изучили, считала, что состав команд четко определен. Тем не менее, когда мы
попросили топ-менеджеров описать свою группу, менее 10 % дали одинаковые ответы.
И это руководители высшего ранга!
Очень часто в нечеткости границ команды бывает виноват генеральный директор.

Боясь показаться чересчур предвзятым или, напротив, склонным назначать людей
исключительно по каким-то тактическим соображениям, он часто создает
недееспособную команду. По правде говоря, этот процесс требует принятия некоторых
жестких решений по поводу того, кто войдет в ее состав. В группу должен попадать
далеко не каждый желающий, а кое-кого следует исключить из ее состава.
Идея на практике
Вот несколько свежих мыслей о том, как добиться лучших результатов от ваших
сотрудников.
Будьте безжалостны, когда речь идет о наборе новых членов в команду
Создание команды требует принятия трудных решений о том, кто наилучшим образом
сможет достичь поставленных перед всеми целей. В группу должен включаться далеко
не каждый желающий, а некоторых стоит даже исключить из ее состава.

Стр. 16 из 120
Пример. Финансовый директор одной крупной компании вносил в ее деятельность
огромный вклад, работая сам по себе. Но ему не позволяли войти в исполнительный
комитет, потому что он явно не имел никакой склонности к командному
взаимодействию и не желал ничего решать сообща. Без него группа была куда
эффективнее. Такое компромиссное соглашение работало, потому что перед каждым
заседанием исполнительного комитета и после него генеральный директор общался с
финансовым директором.
Задайте команде правильное направление, от которого она не сможет отклониться
Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что? они должны сделать вместе, и понимают
это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды,
скорее всего, пойдут самыми разными курсами.
Примите собственное несовершенство
Не существует какого-то единственного правильного способа управлять командой,

поэтому не пытайтесь подражать чьему-то стилю руководства. Делая что-либо, вы
проявляете свои сильные и слабые стороны. Используйте то, в чем вы хороши, и
просите помощи в тех областях, в которых вы разбираетесь хуже.
В коучинге сосредоточьтесь на групповых процессах
Для того чтобы ваша команда извлекла выгоду из коучинга, который вы

предоставляете, вам нужно сосредоточиться на том, чтобы улучшить процессы,
происходящие во всей группе, а не заниматься сопровождением отдельных людей и
исправлением их ошибок. Также для вас очень важен расчет времени. Вам нужно
знать, как:
• провести первое собрание так, чтобы члены команды сориентировались в своей

работе и были в курсе своих задач;
• помочь команде проводить промежуточные разборы, чтобы выяснить, что работает

хорошо, а что не работает, – это позволит вашим подчиненным довести до
совершенства свою стратегию действий;
• после завершения работы найти несколько минут на то, чтобы указать, что прошло
хорошо, а что – плохо, и определить, каким членам команды в следующий раз стоит
найти лучшее применение своим знаниям и опыту.
Защищайте своего «инакомыслящего»
«Инакомыслящий», которого вы вводите в команду, будет говорить такие вещи,

которые больше никто не решится произнести вслух. Что-то вроде: «Погодите
минутку, а зачем мы вообще этим занимаемся?» или «Не лучше ли нам остановиться и
сделать все наоборот?»
Такие возражения могут стать началом плодотворного обсуждения, но могут и вызвать

раздражение других членов команды. Люди захотят накинуться на «инакомыслящего»
и попытаться заставить его не задавать неудобные вопросы, а возможно, даже
попробуют выбросить провокатора из команды.
Не позволяйте этому случиться. Если вы потеряете вашего «инакомыслящего», команда

может никогда не подняться выше среднего уровня.

Стр. 17 из 120
Мы работали с одной крупной фирмой, оказывающей финансовые услуги. Ее финансовому
директору не давали войти в состав исполнительного комитета, потому что этот
человек был настоящим бедствием для любой группы. Он не имел никакой
предрасположенности к коллективной работе, не желал даже предпринимать каких-либо
попыток, чтобы выработать общее решение проблемы. У любой команды, где он
оказывался, начинались проблемы. Генеральный директор не увольнял его с
должности, поскольку тот на самом деле считался очень квалифицированным
управленцем, но и в исполнительный комитет его не приглашал. Вначале этого
человека оскорбляло такое отношение, но в конце концов он почувствовал себя
гораздо лучше, поскольку ему не нужно было сидеть на скучных заседаниях, да и
команда без него действовала гораздо лучше. Такое компромиссное соглашение
работало, потому что перед каждым заседанием исполнительного комитета и после
него генеральный директор интенсивно общался с финансовым директором. В то же
время исполнительный комитет смог стать настоящей командой в отсутствие
финдиректора.
Еще вы писали, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она не
могла от него отклониться. Как это сделать?
Нельзя назвать один-единственный правильный способ задать направление команде.

Обязанность сделать это может лечь на ее лидера, на какого-то работника
организации, который даже не входит в команду, или на нее саму, в случае если
речь идет о партнерах или совете директоров. Но, каким бы образом это ни
делалось, постановка цели сопряжена с переживаниями, поскольку всегда связана с
использованием власти, что неизбежно вызывает тревогу и противоречивые чувства и
у того, кто принимает решения, и у другой стороны. Эмоционально зрелые лидеры
готовы к трудностям и вполне способны преодолеть их, поставив команде четкую и в
то же время мотивирующую цель. Но, делая это, руководитель иногда сталкивается с
таким сильным сопротивлением, что даже может поплатиться рабочим местом.
Несколько лет назад один из участников моего семинара для менеджеров высшего
звена наглядно показал мне, что такая проблема существует. Я говорил о том, что
лидеры, которые способны успешно поставить цель команде, не боятся брать на себя
ответственность за нее и за ее работу. Я упомянул Джона Кеннеди и Мартина Лютера
Кинга, а потом увлекся и сказал, что люди, читавшие Новый Завет, знают, что Иисус
не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее цели. Тут
один из сидящих в зале руководителей перебил меня: «А вы сознаете, что говорите о
людях, двое из которых были убиты, а один – распят?»
Не могли бы вы привести примеры самых распространенных заблуждений о командах?
Обычно люди думают, что команды, в которых нет трений, работают лучше и
продуктивнее, чем команды, в которых есть конфликты. Но на самом деле наше
исследование симфонических оркестров показало, что ссорящиеся музыканты играют
немного лучше, чем те, в коллективах которых царит счастье и гармония.
Это заблуждение вызвано тем, что люди часто путают причину и следствие. Когда мы
плодотворно работаем и делаем что-то хорошо вместе (и получаем признание), мы
чувствуем себя удовлетворенными, но наоборот, к сожалению, не получается. Другими
словами, настроение оркестрантов после выступления больше говорит о том,
насколько хорошо они сыграли, а не о том, какое состояние у них было до концерта.
Другое заблуждение – что большие команды лучше маленьких, так как располагают бо?
льшими ресурсами. Мы с одним моим коллегой проводили исследования, показавшие,
что с ростом команды увеличивается и количество связей между ее членами, которые

Стр. 18 из 120
руководителю надо координировать. Этот рост идет практически в геометрической
прогрессии, и именно из-за него и начинаются проблемы. Для себя я вывел правило
номер один: никаких двузначных чисел. На занятиях я разбиваю студентов на группы
не более шести человек. Большие команды обычно только зря теряют время. Именно
поэтому многочисленный коллектив менеджеров высшего звена, куда, скажем, входят
все непосредственные подчиненные генерального директора, может дать худшие
результаты, чем работа вообще без команды.
Но самая, пожалуй, распространенная ошибка, связанная с командной работой, – это

уверенность, будто через какое-то время члены группы так притрутся, что начнут
перенимать друг у друга недостатки, и в результате общие показатели упадут. За
исключением одного-единственного типа коллектива, мне не удалось найти
подтверждений этого постулата. Есть данные, которые доказывают, что научно-
исследовательским группам необходимо вливание новых дарований, чтобы поддержать
творческое начало и свежесть мысли, но это должен быть максимум один человек в
три-четыре года. Проблема почти всегда состоит не в том, что команда выдыхается и
утрачивает свежесть восприятия, а в том, что люди не успевают сработаться.
То есть обновление коллектива становится препятствием?
Совершенно верно! Исследования это полностью подтверждают. Возьмем для примера

экипажи коммерческих авиалиний. Национальный совет по безопасности на транспорте
подсчитал, что 73 % аварий, занесенных в его базу данных, произошло в первый день
совместной работы экипажа, когда у людей еще не было возможности приобрести опыт
того, как им лучше взаимодействовать. 44 % аварий случилось во время первого
полета экипажа. Также в своем исследовании НАСА обнаружило, что даже уставшие
члены экипажей, ранее работавшие вместе, делали вдвое меньше ошибок, чем только
что сформированные и хорошо отдохнувшие команды.
Тогда почему авиакомпании не используют постоянные экипажи?
Потому что это финансово неэффективно. С точки зрения получения доходов

наибольшую прибыль можно извлечь из основного оборудования и рабочей силы, если
рассматривать каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем
использовать алгоритм их максимального задействования. Это означает, что пилоты
часто должны носиться из терминала в терминал, как обычные пассажиры. Порой вы
летите с пилотом, которому за один день приходится управлять двумя или тремя
разными самолетами в составе двух или трех экипажей. Но, как мы видим из нашего
исследования, это не самое мудрое решение. Однажды я попросил специалиста,
изучавшего операции одной авиакомпании, оценить, сколько времени займет, если нам
с ним поручат вдвоем составить маршрут полета, при том что мы никогда больше не
будем работать вместе. По его подсчетам вышло, что потребуется 5,6 года.
Очевидно, что, с точки зрения пассажира, это не слишком хороший результат.
Кстати, в качестве обратного примера можно привести Стратегическое авиационное

командование ВВС США (Strategic Air Command, SAC), на вооружении которого во
время холодной войны находились ядерные бомбардировщики. Команды SAC работали
лучше, чем какие-либо другие летные экипажи, которые мы изучали. Они
тренировались как команда и достигали невиданных высот в работе, потому что
должны были это делать. Если люди действуют вместе в реальном времени и у них нет
права на ошибку, то вам придется держать такие команды в неизменном составе в
течение многих лет, а не менять их постоянно.

Стр. 19 из 120
Если ради хороших результатов команда должна подолгу работать в одном составе,
как можно уберечь ее членов от самодовольства?
Для этого стоит завести человека, которого я называю «инакомыслящим». В каждой

команде должен быть такой диссидент, помогающий бороться со стремлением остальных
к одинаковости идей и всеобщему согласию, губительным для творчества и освоения
новых знаний. «Инакомыслящий» – это человек, который может посмотреть на дело со
стороны и воскликнуть: «Погодите минутку, а зачем мы вообще это делаем? Не лучше
ли нам остановиться и сделать все наоборот?» Тут же все вокруг станут кричать:
«Нет, нет, нет, это же просто курам на смех!» – и начнется обсуждение того, над
чем именно смеются куры. В отличие от упомянутого ранее финансового директора,
который разваливал команды, пресекая все споры, «инакомыслящий» открывает дорогу
новым идеям и придает работе группы гораздо больше оригинальности. В своем
исследовании мы внимательно изучили и те команды, которые добились чего-то
оригинального, и самые средние, в работе которых ни разу не промелькнуло никакой
искры. Выяснилось, что команды, где присутствовал «инакомыслящий», по показателям
обгоняли те, где его не было. Во многих случаях то, как он думает и смотрит на
вещи, становится источником множества нововведений.
Тем не менее я мог бы добавить, что часто выход «инакомыслящего» за пределы нормы
оборачивается неприятностями лично для него. Это человек, который говорит то,
чего больше никто не хочет произносить вслух. «Инакомыслящий» повышает у людей
уровень тревожности, а для этого требуется определенная смелость. Когда лодка
плывет по течению, нужно иметь настоящее мужество, чтобы встать и сказать: «Мы
должны остановиться и, возможно, начать двигаться в другом направлении». Никто в
команде не хочет этого слышать, вот почему многие лидеры набрасываются на
«инакомыслящих» и пытаются заставить их прекратить задавать неудобные вопросы или
вообще стремятся избавиться от таких людей. Однако, если вы останетесь без
«инакомыслящего», ваш группа, возможно, уже не поднимется выше среднего уровня.
Что делает команду эффективной и как ее лидер может добиться повышения

производительности?
Хорошая команда удовлетворяет потребности своих внутренних или внешних клиентов и

со временем становится сильнее как единый коллектив, каждый ее член многому
учится и набирается опыта. Но даже самый лучший на свете руководитель не в силах
заставить команду работать хорошо. Все, что он может сделать, – повысить
вероятность того, что из команды получится звезда первой величины. Для этого
нужно соблюсти пять условий (см. врезку «Как создать команду»). Но и тогда никто
не гарантирует, что получится коллектив, способный на чудеса. Команды создают
собственную реальность и в немалой степени управляют своей судьбой. Причем
процесс идет гораздо быстрее, чем большинство руководителей успевает осознать
этот факт.
В 1990 году я редактировал коллективный сборник статей моих коллег, которые

изучали деятельность 27 команд из различных сфер. Там было все, начиная от труппы
детского театра и заканчивая бригадой врачей-психиатров и командой, занимающейся
продажей и доставкой пива. В своих исследованиях мы обнаружили, что происходящее
во время первого собрания группы сильно воздействует на то, как она будет
работать всю свою жизнь. И в самом деле, первые несколько минут существования
любой социальной системы действительно самые важные, потому что они определяют не
только направление движения группы, но также и то, какими будут взаимоотношения
между лидером и остальными участниками. В этот промежуток времени задается, какие
нормы поведения ожидаются от собравшихся и будут поддерживаться в коллективе.
Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, который много лет был заслуженным дирижером
бостонского Общества Генделя и Гайдна, насколько важными он считал первые

Стр. 20 из 120
репетиции в те годы, когда был приглашенным дирижером в разных оркестрах. «Какая
там “первая репетиция”! – воскликнул он. – Я располагал лишь несколькими
минутами». Он объяснил мне, что больше всего внимания уделял тому, как начнется
первая репетиция, потому что знает: оркестранты практически мгновенно оценивают,
получится ли вместе с новым дирижером сыграть потрясающую музыку, или же он
станет лишь мешать.
Как создать команду
В своей книге «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) Ричард Хэкмен

предлагает руководителям любых организаций соблюдать пять основных условий,
необходимых, чтобы создать и поддерживать работу эффективных команд.
1. Команды должны быть реальными. Людям нужно понимать, кто входит в состав их
команды, а кто – нет. Лидер отвечает за то, чтобы это было абсолютно ясно.
2. Команде нужно задать правильное направление, чтобы она не могла от него

отклоняться. Сотрудники должны знать, что им предстоит сделать вместе, и достичь
согласия по этому вопросу. Если лидер четко не сформулирует понятную цель,
возникнет реальная опасность, что члены команды пойдут разными курсами.
3. Команде нужна поддерживающая ее структура. Заведомо обречены на неудачу те

коллективы, задания для которых плохо разработаны, а также те, где неподходящее
количество или состав участников, размытые или ничем не подкрепляющиеся нормы
поведения.
4. Командам нужна поддержка со стороны организации. Обстановка в организации, в

том числе и система вознаграждений, управления персоналом и информационная
система, должна делать командную работу более простой.
5. Командам нужны опытные наставники. Большинство наставников-руководителей

сосредотачивают внимание на показателях эффективности отдельных людей, что не
может существенно улучшить работу коллектива в целом. Командам нужен групповой
коучинг, такой, где наставник вникает в процессы, происходящие между людьми, –
особенно в самом начале проекта, в его средней точке и в конце.
Я думаю, есть все-таки одна вещь, которую руководители вроде Хогвуда могут
сделать, чтобы повысить шансы команды добиться выдающихся результатов: надо
принимать свое собственное несовершенство. Не надо подражать Джеффу Безосу[3 -
Джефф Безос – основатель и главный исполнительный директор крупнейшего в мире
интернет-магазина Amazon.com. – Прим. пер.], потому что вы – не Джефф Безос.
Каждый руководитель, пытаясь что-то сделать, проявляет при этом свои сильные и
слабые стороны.
В полную силу используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в
которых вы разбираетесь хуже. Не пытайтесь скопировать чей-то стиль руководства
или принципы работы другой команды. Можно по-разному создавать условия для
эффективного сотрудничества, поддерживать их и помогать людям извлекать из них
максимум. Лучшие лидеры подобны джазменам: они все время импровизируют.
Набирая обороты: Барак Обама дает толчок развитию своей команды
Майкл Бешлосс

Стр. 21 из 120
Если начало работы команды настолько важно, как считает профессор Ричард Хэкмен,
тогда Барак Обама справился с этим делом очень хорошо. Он назначил высшее
руководство своей администрации гораздо быстрее, чем большинство президентов.
Если учитывать, с какими масштабными кризисами Обама столкнулся сразу после
избрания, ему ничего не оставалось, кроме как поторопиться. Обратной стороной
этой спешки было то, что некоторые из выбранных им людей оказались неэффективны
на своих должностях, в частности, речь идет о Билле Ричардсоне и Томе Дэшле.
Конечно, Обама собрал в своей команде людей с сильными характерами и
противоположными взглядами, начиная с Хиллари Клинтон на посту госсекретаря и
Джима Джонса в качестве советника по национальной безопасности. Это позволяет
предположить, что мы имеем дело с президентом, который абсолютно уверен в том,
что может усваивать самые разные мнения. Назначение таких людей, как Клинтон,
также показывает стремление Обамы поставить себе на службу способности своего
бывшего соперника. Сравните это с назначениями Джорджа Буша-младшего. Многим
соискателям высоких должностей, которые поддерживали Джона Маккейна на
республиканских праймериз 2000 года, люди Буша отвечали: «Извините, но вы
поставили не на ту лошадь».
Конечно, Обама рисковал, принимая на работу так много сильных и любящих спорить
людей. Ему неизбежно придется тратить массу времени и сил, выступая в роли
рефери. Это произошло с Франклином Рузвельтом, который также назначил в свою
администрацию нескольких напористых политиков. Тем не менее там было одно отличие
от ситуации с Обамой: Рузвельт в силу своего характера очень любил ожесточенную
конкуренцию. Он сталкивал людей друг с другом, считая, что соревнование позволит
добиться наилучших результатов от каждого. Временами Рузвельт получал
удовольствие, заставляя подчиненных страдать. Не думаю, что Обама таков.
Большинство президентов предпочитают, чтобы на их административном корабле все

было тихо и спокойно. В некоторых случаях их понимание лояльности включает запрет
раскачивать лодку, если дело касается главной административной линии. Ричард
Никсон уволил министра внутренних дел Уолтера Хикеля за то, что тот возражал
против войны во Вьетнаме. В команде Линдона Джонсона был «диссидент» (вроде тех
людей, которых Хэкмен называет «инакомыслящими») – заместитель госсекретаря
Джордж Болл, активно выступавший против Вьетнамской войны. Джонсон цитировал
слова Болла, когда люди начинали жаловаться, что президент окружает себя только
теми, кто ему поддакивает, но на деле Болл имел очень мало влияния, когда Джонсон
проводил встречи с высшим руководством по вопросам Вьетнама. Все в группе знали,
что Джонсон не воспринимает антивоенные аргументы Болла всерьез. Если вы на самом
деле хотите получить иную точку зрения, лучше использовать модель Обамы –
Рузвельта, где «инакомыслящим» может стать практически любой член команды, а не
один-единственный заранее выбранный подстрекатель.
Повторное назначение Роберта Гейтса, министра обороны в администрации Буша, также

показывает уверенность Обамы в своих силах. Президент явно сознавал, что есть
вещи, в которых он не разбирается, потому и пригласил в команду человека, более
30 лет занимавшегося обеспечением национальной безопасности. У этого решения в
истории есть аналог – почти состоявшееся повторное назначение в 1961 году Джоном
Кеннеди министра обороны из администрации Дуайта Эйзенхауэра, которого по
случайному совпадению звали Томасом Гейтсом. Как и Обама, Кеннеди был молодым
президентом с небольшим опытом в сфере национальной безопасности и думал, что
людей успокоит тот факт, что на своем посту в Пентагоне остался предыдущий
министр обороны. Как и Обама, Кеннеди также подозревал, что в его первый год
правления может возникнуть ряд проблем с национальной безопасностью. Он ощущал,
что граждане меньше станут обвинять в этом президента-демократа, если министр
обороны из республиканцев будет на его стороне. Впрочем, в конце концов Кеннеди
не хватило пороху пойти на риск и оставить республиканца в Пентагоне. Обама же на

Стр. 22 из 120
это решился.
Первые месяцы Обамы в президентском кресле доказали важность того, что президент
может выражать свою точку зрения на происходящее в стране и в мире и объяснять,
почему он считает свои планы выполнимыми. Год назад одним из самых серьезных
критических заявлений Хиллари Клинтон в адрес Барака Обамы было высказывание о
том, что он произносит великолепные речи, но это не самое важное качество для
хорошего президента. Обама возразил, что это качество очень даже важно, и
оказался прав. Как и выступления Рузвельта в 1931 году и Рейгана в 1981-м, его
публичные речи – особенно февральское обращение к Конгрессу – сделали очень много
для того, чтобы программы Обамы получили одобрение скептически настроенных
американцев. Как бы жители США ни устали от своего правительства, они все еще
склонны искать у президента объяснения международным и внутренним кризисам, даже
если голосовали за другого кандидата. Только представьте себе, насколько была бы
сильна сейчас тревога, если бы Обама не дал эти объяснения так хорошо. К
несчастью для нас всех, похоже, что ему все чаще придется обращаться к своей
ораторской способности, когда в ближайшие месяцы кризис наберет обороты.
Майкл Бешлосс – автор девяти книг о президентской власти в США, последняя из

них – «Смелость президентов» (Presidential Courage: Brave Leaders and How They
Changed America)
Хорошо ли компании умеют создавать благоприятную обстановку для команд?
Нет, в организациях, где самые лучшие отделы кадров, чаще всего делаются вещи,
которые полностью противоречат правильному командному поведению. Это происходит
потому, что кадровики стремятся внедрить системы, которые по-настоящему хороши
для сопровождения, контроля и коррекции действий отдельного работника. Возьмите
хотя бы систему тестирования, заточенную промышленными психологами под то, чтобы
определять, какие профессиональные навыки нужны для той или иной должности, и
проверять, в какой мере ими обладает конкретный специалист. В рамках этой системы
отдел кадров организует соответствующее обучение: все направлено на то, чтобы
«правильно» готовить «правильных» людей. Проблема же состоит в том, что все это
делается применительно к каждому человеку, а не к группе в целом. Такой
ограниченный подход, сосредоточенный на развитии отдельного сотрудника, – одна из
причин того, что в организациях с сильными кадровыми отделами коллективы работают
не так хорошо, как могли бы. Вспомните наше исследование команд руководителей
высшего звена. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов не слишком помогает
улучшить производительность группы.
Чтобы оказаться чем-нибудь полезным для всех, он должен быть направлен на

коллективные процессы. Расчет времени – это самое важное. Лидеру нужно знать, как
провести первое собрание так, чтобы подчиненные сориентировались в своей работе и
были в курсе стоящих перед ними задач; как помочь команде проводить промежуточные
разборы, чтобы выяснить, что работает хорошо, а что вообще не работает (это
позволит коллективу довести до совершенства стратегию действий); как по
завершении работы выделить несколько минут, чтобы указать, что прошло хорошо, а
что – плохо (это поможет членам команды в следующий раз найти лучшее применение
своим знаниям и опыту). Тренировать команду – значит помогать сотрудникам лучше
работать над общей задачей, а не развивать их социальные навыки или межличностные
отношения.
Сейчас много говорят о виртуальных командах. Они работоспособны или можно

сказать, что пали жертвой того явления, которое Джо Фриман назвал когда-то
тиранией бесструктурности?
За последние десять лет виртуальные команды действительно приобрели вес, но я не

Стр. 23 из 120
считаю, что они принципиально отличаются от обычных. Поначалу существовало
заблуждение, что скоро все смогут объединяться для работы посредством интернета и
тогда автоматически проявится «мудрость коллектива». Группы, не имеющие четкой
структуры, якобы способны выдвигать новые глубокие идеи, которые не под силу
создать при работе лицом к лицу. Но нирвана так и не наступила; виртуальным
командам для эффективного взаимодействия нужны те же самые основные условия, что
и «живым», а иногда они нуждаются даже в большем. И все же мы видим, что можно
обходиться гораздо меньшим количеством личных контактов, чем считалось раньше.
Например, современная технология позволяет вам во время веб-конференции держать
открытым диалоговое окно. Если вы хотите выступить следующим, достаточно будет
отправить в чат одно-единственное слово. Другим не надо видеть вас, чтобы
заметить, что вы хотите высказаться. Но даже четко структурированным виртуальным
командам необходима вводная общая встреча, где должны лично присутствовать все,
нужна промежуточная проверка (тоже очная), да и подведение итогов следует делать
вживую. Я не думаю, что онлайн-команда будет работать эффективно, если люди не
знают, кто в ней участвует или в чем на самом деле состоит основная задача. Пока
что для виртуальных команд это все еще остается проблемой.
Учитывая трудности в создании эффективных команд, не стоит ли пересмотреть их

важность в организациях?
Такое вполне возможно. Многие ведут себя так, будто способность быть хорошим
командным игроком определяет абсолютную ценность человека, что, разумеется,
далеко от истины. Есть очень много видов деятельности, с которыми одиночки
справляются гораздо лучше, и это никоим образом не должно быть наказуемым.
Давайте на минутку вернемся к тому тесту для четвертого класса о постройке дома
совместными усилиями. Возможно, правильный ответ – это тот вариант, что при
командной работе постройка дома затянется, или вообще последний, где дом так и не
будет возведен. Существует множество ситуаций, особенно при решении действительно
творческих задач, где сотрудничество – скорее препятствие, а не помощь. Таким
образом, задача руководителя – найти равновесие между автономной работой
отдельного человека и коллективными действиями. Любые крайности плохи, но в целом
мы склонны более осторожно относиться к проявлениям недостатков индивидуализма в
организации, при этом забывая, что команды способны наломать немало дров, если у
них появится сила и власть. В коллективе могут раствориться мнения, достижения и
знания отдельных людей.
Например, в одной команде менеджеров, которую мы изучали, так высоко ценилась

способность быть командным игроком, что отдельные люди специально замалчивали
свою точку зрения, боясь нарушить гармонию в коллективе. Эта команда,
вдохновленная духом сотрудничества и доброжелательности, выбрала для себя план
действий, ведущий к провалу, – по причинам, о которых отдельные члены команды
догадывались заранее, но предпочли промолчать. Интересно, был бы сегодняшний
мировой финансовый кризис таким катастрофическим, если бы больше людей открыто
говорило на совещаниях команд о том, что, по их мнению, является неправильным. Но
это снова возвращает нас к проблеме вреда от решительности. Обычно мы думаем, что
люди, которые смело делают правильные вещи и открыто высказываются, получат
награду как на земле, так и на небе. Но вознаграждение на этом свете удается
получить далеко не всегда. Действительно, если ты не являешься хорошим командным
игроком, твоя карьера стопорится. Но если ты настоящий командный игрок, берущий
на себя определенные обязательства, не важно, лидер ты, «инакомыслящий» или
обычный член коллектива, который говорит правду, – это может стать в самом деле
опасным.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2009 года.

Стр. 24 из 120
Командная дисциплина
Джон Катценбах, Дуглас Смит
В начале восьмидесятых годов прошлого века Билл Гринвуд и небольшая группа

недовольных работников железнодорожной компании Burlington Northern пошли
наперекор основной части высшего руководства и создали многомиллиардный бизнес
контрейлерных[4 - Контрейлерными перевозками называют перевозки одновременно
контейнеров и трейлеров на специальных поездах-платформах. – Прим. пер.]
железнодорожных перевозок. Они сделали это, несмотря на масштабное сопротивление
внутри компании, иногда переходившее в негодование. Одно из подразделений
Hewlett-Packard – Medical Products Group – своими выдающимися успехами обязано
прежде всего значительным усилиям Дина Мортона, Лью Плэтта, Бена Холмса, Дика
Олбердинга и нескольких их коллег, возродивших бизнес по оказанию медицинских
услуг, который почти все уже списали со счетов. Джим Баттен из издательского дома
Knight Ridder настолько внедрил свою точку зрения на «максимальную
клиентоориентированность» в сознание журналистов газеты Tallahassee Democrat, что
14 рядовых сотрудников с энтузиазмом превратили работу по исправлению ошибок в
грандиозный революционный процесс и зажгли своей увлеченностью всю редакцию
газеты.
Не все группы – это команды: как найти разницу
Рабочая группа:
• есть сильный, целенаправленный лидер;
• индивидуальная ответственность;
• цель группы совпадает с целью организации в более широком понимании;
• продукт появляется в результате работы отдельных членов команды;
• проводятся эффективные совещания;
• эффективность измеряется опосредованно, по влиянию на других (например, по

финансовым показателям бизнеса);
• члены группы обсуждают вопросы, принимают решения и делегируют полномочия.
Команда:
• руководящие роли распределены;
• индивидуальная и взаимная ответственность;
• имеет особую цель, которую сама себе выставляет;
• продукт появляется в результате работы коллектива;

Стр. 25 из 120
• поощряются обсуждения без определенного результата и собрания, где активно
решаются проблемы;
• эффективность измеряется напрямую, с помощью оценки продукта коллективной

деятельности;
• члены команды обсуждают вопросы, принимают решения и делают вместе реальную

работу.
Вот такие истории случаются в работе команд. Здесь мы говорим о настоящих

командах, занимающихся продуктивной деятельностью, а не об аморфных группах,
которые только называются командами, потому что считается, что это слово
мотивирует людей и придает им энергию. Разница между командами, добивающимися
результатов, и всеми остальными группами – это вопрос, которому большинство из
нас уделяет очень мало внимания. Частично проблема заключается в том, за словом
«команда» стоит понятие, хорошо знакомое каждому (см. приложение «Не все группы –
это команды: как найти разницу»).
Слово «команда» так часто произносится, что многие руководители забывают о его
настоящем значении и о реальной силе. В ничем не примечательной рабочей группе
производительность – это сумма того, что ее члены делают сами по себе. Напротив,
производительность команды – это результат усилий как ее отдельных членов, так и
всего коллектива.
Взаимная ответственность способна принести потрясающие результаты, хоть это

утверждение и кажется очевидным. Она позволяет команде достичь таких уровней
производительности, которые намного превышают максимальные возможности отдельных
ее членов. Для этого сотрудники должны делать нечто большее, чем просто слушать
коллег, конструктивно реагировать на чужие слова и обеспечивать поддержку друг
другу. Вдобавок к этим командным ценностям члены команды должны разделять
обязательную дисциплину.
По крайней мере, так мы считали, когда приступали к исследованиям для книги

«Мудрость команд» (The Wisdom of Teams). Мы хотели узнать, чем отличаются
коллективы с различным уровнем производительности, где и какие команды работают
лучше и что высшее руководство может сделать для того, чтобы повысить их
эффективность. Мы переговорили с сотнями людей из более чем 50 разных команд из
30 организаций, от Motorola и Hewlett-Packard до военных, участвовавших в
операции «Буря в пустыне», и герл-скаутов.
Мы обнаружили, что существуют основы дисциплины, которые заставляют команды

работать. Мы также узнали, что команда и хорошие показатели неразделимы: не
получится иметь только что-то одно без другого. Но люди используют слово
«команда» так бессистемно, что оно препятствует изучению и применению дисциплины,
которая ведет к хорошим показателям. Чтобы принять правильное решение о том, как
и когда поощрять и использовать команды и стоит ли это делать вообще,
руководителям важно более точно представлять себе, что является командой, а что
нет.
Большинство управленцев защищают коллективную работу, и они правы. Коллективная

работа содержит ряд ценностей, которые поощряют выслушивать чужое мнение и
конструктивно реагировать на него, обеспечивать поддержку друг друга, давать

Стр. 26 из 120
коллегам возможность сомневаться и признавать их интересы и достижения. Эти
ценности помогают команде добиваться хороших показателей, а также улучшают
производительность ее отдельных членов и организации в целом. Но ценности
коллективной работы присущи не только командам, и их недостаточно для того, чтобы
обеспечить командную деятельность (см. боковую вкладку «Выстраиваем командную
деятельность»).
Основная командная дисциплина включает в себя пять характерных особенностей.
1. Значимая общая цель, в формировании которой участвует сама команда.

Большинство команд реагируют на первоначальный посыл, появившийся вне команды.
Но, чтобы быть успешной, команда должна усвоить цель, обернуть ее чем-то значимым
для себя.
2. Особые задачи деятельности, которые вытекают из общей цели. Например,

выпустить на рынок новый продукт в два раза быстрее, чем обычно. Захватывающие
задачи вдохновляют команду, бросают ей вызов, дают ощущение необходимости. Также
они нейтрализуют негативные процессы в коллективе, заставляя сотрудников понять,
что сосредоточиться на совместных усилиях необходимо сильнее, чем на различиях в
ранге или статусе.
3. Сочетание дополняющих друг друга навыков. Этот пункт включает в себя объем
специальных технических или профессиональных знаний, способности к устранению
проблем и принятию решений, а также навыки межличностного общения. На начальном
этапе у успешной команды редко бывают все необходимые качества, ее члены
развивают их в процессе обучения тому, что требуется для решения трудной задачи.
4. Четкое общее понимание того, как надо работать. Команды должны прийти к
согласию по поводу того, кто что делает, каково расписание и как будут
приниматься и изменяться решения. В настоящей команде все ее члены выполняют
равноценный объем работы; все, включая руководителя, определенным образом вносят
вклад в продукт коллективной деятельности.
5. Взаимная ответственность. Доверие и заинтересованность в деле не могут быть

заданы принудительно. Процесс согласования желаемых целей становится суровым
испытанием, в котором члены команды формируют свою ответственность друг перед
другом, а не только перед руководителем.
После того как основная дисциплина будет создана, команда может без всяких
препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми
сталкивается.
• Для команды, цель которой – вырабатывать рекомендации, это означает начать

работать быстро и плодотворно и обеспечить четкую передачу ответственности тем,
кто будет эти рекомендации выполнять.
• Для команды, цель которой – делать вещи, это означает сосредоточить внимание на
заданных показателях качеств.
• Для команды, которая занимается управлением, главная цель – отделить сложные

задачи, действительно требующие коллективной работы, от тех, для решения которых
команда не нужна.

Стр. 27 из 120
Если задача не предполагает совместной деятельности, то более эффективной может
оказаться рабочая группа. Команды обычно нужны там, где иерархия или
организационные барьеры сдерживают те навыки и подходы, которые нужны для
получения оптимального результата. Стоит ли удивляться тому, что команды
оказываются основными действующими единицами в организациях с высокими
показателями производительности?
Не любой рабочий коллектив – это команда. Комитеты, советы и оперативные группы

не обязательно становятся командами. Группы не превращаются в команды только
потому, что кто-то их так называет. Весь штат большой и сложной по структуре
организации никогда не будет командой – но вспомните, как часто произносится эта
общая фраза!
Чтобы понять, как команды добиваются повышенной производительности, мы должны

провести разграничение между командами и другими видами рабочих групп. Это
отличие приводит к разнице в результатах деятельности. Производительность рабочей
группы представляет собой сумму того, что ее члены делают как отдельные
работники. Производительность команды включает в себя как индивидуальные
результаты, так и то, что мы называем продуктом коллективной деятельности. Это
то, что двое (или больше) членов команды должны выполнять вместе, например
интервью, анализ или эксперимент. Чем бы ни являлся продукт коллективной работы,
он отражает соединение, реальный вклад членов команды.
Рабочие группы чаще всего встречаются и наиболее эффективно работают в больших

организациях, где особенно важна индивидуальная ответственность. Самые лучшие
рабочие группы собираются вместе, чтобы поделиться информацией, планами и
открытиями и повысить индивидуальный уровень производительности.
Внимание в рабочей группе всегда сосредоточено на индивидуальных целях и на

ответственности отдельных людей. Ее члены отвечают только за собственный
результат. Они не пытаются добиться дополнительного прироста производительности,
для которого требуется совместная работа двух или более человек.
Команды в корне отличаются от рабочих групп, поскольку в них предполагается и

индивидуальная, и взаимная ответственность. Команды не только используют
групповые обсуждения, споры и решения, не только рассчитывают на доступную для
всех членов информацию и передовые методы повышения производительности. Они
создают продукт с помощью общего вклада всех своих членов. Вот что позволяет
достичь такого уровня производительности, который оказывается выше, чем сумма
лучших индивидуальных показателей членов команды. Проще говоря, команда – это
больше, чем просто сумма ее частей.
Первый шаг к подходу, позволяющему развить дисциплину, – это начать считать

каждую команду отдельной единицей производительности, а не просто набором неких
полезных ресурсов. Изучив оценки действующих команд – как успешных, так и
терпящих провалы, – мы предлагаем следующее. Примите это как рабочее определение
настоящей команды или, что даже лучше, как ее основополагающий порядок: команда
представляет собой небольшое количество людей, обладающих дополняющими друг друга
навыками, объединенных общей целью, рядом общих задач деятельности и одинаковым
подходом, а также взаимной ответственностью за то, что они делают.
Сущность команды – это общая заинтересованность. Без нее группы работают как
отдельные люди, а с нею становятся мощной единицей коллективной
производительности. Такая заинтересованность требует цели, в которую могли бы
поверить члены команды. Если цель организации – это «сделать так, чтобы труд
поставщиков полностью удовлетворял клиентов», «сделать нашу компанию такой, чтобы

Стр. 28 из 120
по праву ей гордиться» или «доказать, что все дети могут учиться», то вызывающие
доверие цели команд должны содержать элемент, связанный с победой, первенством,
революционными изменениями или новаторством.
Работая над формированием значимой цели, команды получают чувство направления,

импульс и заинтересованность в деле. Тем не менее формирование вовлеченности
команды и ее заинтересованности целью вполне возможно и в том случае, когда
первоначальное направление задано извне. Часто звучит предположение, что команда
не начнет воспринимать цель как свою, пока начальство не оставит ее в покое, но
на деле это чаще запутывает потенциальные команды, а не помогает им. В
действительности цели, самостоятельно выработанные в коллективе, исключительно
редки – например, они встречаются в предпринимательской деятельности.
Большинство успешных команд формирует свои цели в ответ на требования или планы,
которые, как правило, выдвигает высокое руководство. В целом это помогает
командам обозначить результаты, которых от них ожидает компания. Топ-менеджмент
отвечает за разъяснение условий работы, за логическое обоснование и за постановку
производственных проблем, но руководители должны оставлять какое-то пространство
для маневра, чтобы команда могла развивать заинтересованность именно в своей
интерпретации общей цели, определять себе особые задачи и сроки, по-своему
подходить к делу.
Лучшие команды посвящают очень много времени и сил поиску, формированию и

согласованию цели, принадлежащей одновременно и всему коллективу, и каждому его
члену. Это продолжается столько, сколько существует команда. Напротив, обреченные
на провал группы редко вырабатывают общую цель. По самым разным причинам –
например, из-за недостаточного внимания к своей производительности, из-за
отсутствия сил и средств или плохого руководства – они не объединяются вокруг
мотивирующей цели.
Кроме того, лучшие команды трансформируют общую цель в отдельные задачи своей
деятельности, например снижение доли брака у поставщиков на 50 % или повышение
баллов по математике у выпускников с 40 до 95 %. Более того, если команде не
удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью,
то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не
поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены
друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда
становится мощной производственной единицей.
Выстраиваем командную деятельность
Хотя никто не может дать точного рецепта, как создать команду с хорошими
показателями, давайте рассмотрим несколько подходов, применяемых многими
успешными коллективами.
Обозначьте срочность работы, задайте показатели результативности и цель. Всем

сотрудникам нужно верить в то, что команда выполняет срочную и важную работу.
Также они хотят знать, что от них ожидается. На самом деле, если работа получила
серьезные обоснования и ее надо выполнить срочно, то, скорее всего, команда
раскроет весь свой потенциал, как это случилось с одной группой, занимающейся
обслуживанием клиентов. Ее членам сказали, что дальнейший рост всей компании
будет невозможен без существенных улучшений в их работе. Команды лучше всего
работают в условиях конкуренции. Именно поэтому в компаниях, где высоко ценится
производительность, обычно охотно создают команды.
Выбирайте членов команды за те навыки, которые у них есть и которые они могут

Стр. 29 из 120
приобрести, а не за их личные качества. Ни одна команда не достигает успеха, если
у членов нет тех навыков, отвечающих ее целям и задачам. Тем не менее во многих
командах становится ясно, какие именно умения понадобятся, только после
формирования коллектива. Умный руководитель будет отбирать людей за те навыки,
которыми они обладают, и учитывать их способность улучшить имеющуюся квалификацию
и приобрести новую.
Обращайте особое внимание на первую встречу с командой и свои действия. Первое

впечатление всегда значит очень много. Когда потенциальные коллеги впервые
собираются вместе, все тщательно отслеживают сигналы, которые исходят от
окружающих, чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения и сомнения.
Особенно обращают внимание на руководителей: на будущего лидера и менеджеров,
которые организуют команду, присматривают за ней или каким-либо другим образом
влияют на нее. И всегда то, что делают руководители, оказывается гораздо важнее
того, что они говорят. Если топ-менеджер, наплевав на мнение собравшихся, выходит
позвонить через 10 минут после начала собрания и не возвращается, люди понимают,
что он хотел им сказать.
Установите несколько ясных правил поведения. Все эффективные команды в первую

очередь вырабатывают некие принципы, которые помогают им достигать цели и
наилучших показателей результативности. Самые важные правила регулируют поведение
в группе (например, «никто не должен прерывать разговор, чтобы позвонить по
телефону»), обсуждения («никаких “священных коров”»), конфиденциальность («за
пределами этой комнаты можно говорить только о том, насчет чего мы пришли к
согласию»), аналитический подход («всегда можно выделить благоприятные факты»),
ориентацию на результат («каждый берет на себя обязательства и выполняет их»),
конструктивность споров («никакого “указывания пальцем”») и, что самое важное,
вклад каждого члена команды («каждый занимается реальной работой»). Установите
несколько срочных задач и целей, ориентированных на производительность, и
придерживайтесь их. Эффективные команды обнаруживают свой прогресс, выполняя
ключевые действия, ориентированные на производительность. Такие действия могут
начаться, когда сразу были заданы несколько сложных целей, которые нужно
достигнуть быстро. Никакая настоящая команда не существует без результатов своей
деятельности, так что чем раньше эти результаты появятся, тем быстрее команда
сплотится.
Регулярно бросайте команде вызов, давая свежую информацию. Новая информация

побуждает команду пересматривать и обогащать понимание того, с чем она
сталкивается в своей деятельности. Таким образом, это помогает команде
сформировать единую цель, поставить более понятные задачи и улучшить общий
подход. Так, одна команда по повышению качества продукции на заводе узнала о
высокой стоимости плохих товаров только после того, как сотрудники изучили
различные типы бракованных изделий и каждый снабдили ярлычком с ценой; после
этого уже было ясно, куда двигаться дальше. И наоборот: команды допускают ошибки,
когда предполагают, что вся нужная им информация есть в коллективном опыте и
сведениях, имеющихся у их членов.
Проводите вместе много времени. Здравый смысл диктует нам, что члены команды
должны подолгу находиться бок о бок, как в рамках графика, так и вне работы,
особенно когда команда только сформирована. Действительно, творческие прозрения и
укрепление личных связей нуждаются во внеплановых и импровизированных
взаимодействиях не меньше, чем в тщательном анализе таблиц и опросе клиентов.
Занятые руководители и менеджеры очень часто намеренно уменьшают время, которое
проводят вместе. Успешные коллективы, изученные нами, давали себе время, чтобы
научиться быть командой. Не обязательно постоянно находиться рядом физически,
вполне подойдет и общение с помощью электронных средств коммуникации, факса и
телефона.
Используйте силу позитивной обратной связи, признания и наград. Позитивное

Стр. 30 из 120
подкрепление работает в командных условиях так же хорошо, как и в любых других.
Раздача «золотых звезд» помогает сформировать новые образцы поведения, критически
важные для показателей работы команды. Если люди насторожены, например, первыми
попытками их стеснительного коллеги высказать мнение и внести свой вклад в
работу, они могут дать честное позитивное подкрепление, которое усилит желание
этого человека участвовать в общей деятельности. Помимо премий, существует много
способов отметить успехи и стимулировать команду – от беседы кого-нибудь из
высших руководителей с подчиненными о срочности их работы до использования
неденежных призов. Тем не менее самой желанной наградой обычно становится
удовлетворение от собственных достижений, разделяемое всеми членами команды.
Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи – это,
безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели. Особые задачи –
например, выпустить на рынок продукт в два раза быстрее обычного, отвечать на
запросы клиентов 24 часа в сутки или добиться нулевого уровня брака, одновременно
снизив стоимость производства на 40 %, – становятся прочной опорой для команды.
Это происходит по нескольким причинам.
• Особые задачи деятельности команды помогают определить объем работ, который

может отличаться в зависимости от общей цели всей организации и от целей на
отдельных направлениях. В результате такой объем работ требует коллективных
усилий всех членов команды, чтобы сделать нечто особенное, важное для результата.
Напротив, если люди просто собираются время от времени, чтобы принимать
совместные решения, это никак не улучшит показатели.
• Специфичность целей облегчает взаимодействие и конструктивные конфликты внутри

команды. Например, когда рабочие на заводе ставят себе задачу снизить среднее
время переналадки станков до двух часов, ясность этой цели заставляет команду
сконцентрироваться на том, что нужно сделать, чтобы ее достичь или пересмотреть.
Когда цели ясны, предметами обсуждений становятся вопросы о том, как этих целей
достичь и не нужно ли их изменить. Когда цели расплывчаты или нереальны,
обсуждения будут куда менее продуктивными.
• Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточить внимание на

получении результатов. Так, команда разработчиков в подразделении компании Eli
Lilly’s Peripheral Systems получила четкие критерии для выпуска на рынок
ультразвукового датчика, призванного помочь врачам более точно определять
местоположение глубоких вен и артерий. От датчика требовалось, чтобы он был
способен исследовать ткани акустическим сигналом на определенную глубину, работал
до сотни раз в день и имел более низкую стоимость по сравнению с установленной
заранее. Поскольку команда могла оценить свою работу по каждой из этих конкретных
целей, она знала, на каком этапе находится и достигла ли требуемого результата.
• Outward Bound[5 - Outward Bound – некоммерческая учебная организация,

проводящая сложные экспедиции, способствующие личностному росту участников,
развитию их социальных навыков, силы воли и выносливости. – Прим. ред.] и другие
программы по созданию команды демонстрируют, что конкретные цели оказывают
положительное влияние на поведение команды. Когда небольшая группа людей ставит
себе задачу преодолеть препятствие или снизить продолжительность цикла на 50 %,
особые звания, привилегии и количество звезд на погонах постепенно уходят на
задний план. Успешная команда оценивает, что и как каждый ее член может сделать
для дальнейшего продвижения, и – что гораздо важнее – исходит при этом из целей
своей деятельности, а не из статуса человека или его личных качеств.
• Конкретные задачи позволяют команде одерживать маленькие победы на пути к

большой цели. Это бесценно для создания заинтересованности в деле и преодоления
препятствий, неизбежно появляющихся, если цель маячит в далекой перспективе.
Например, команда издательского дома Knight Ridder, упомянутая в начале этой

Стр. 31 из 120
статьи, превратила узкую задачу по исправлению ошибок в привлекательную цель
лучшего обслуживания клиентов.
• Цели деятельности должны быть захватывающими. Это символы свершений, которые

дают мотивацию и заряжают энергией. Они ставят перед членами группы трудную
задачу: единой командой взять на себя обязательства по изменению обычного хода
вещей. Проблема, требующая сил и нервов, срочность и здоровый страх неудачи
заставляют команду взглянуть на достижимую, хоть и непростую, задачу коллективным
взглядом. Никто, кроме самой команды, не может этого сделать. Вызов брошен именно
ей.
Сочетание общей цели и специфических задач – необходимое условие высоких

показателей. Каждый член команды зависит от других, ему это нужно, чтобы
продолжать работать и оставаться энергичным. Ясные цели помогают команде не сойти
с пути прогресса и сохранять ответственность; более широкие, иногда даже более
благородные устремления обеспечивают чувство значительности и эмоциональную
энергию.
Практически все эффективные команды, которые мы видели, о которых слышали или в

которых работали сами, насчитывали от 2 до 25 членов. Например, в команде из
компании Burlington Northern, создавшей бизнес по контрейлерным перевозкам, семь
человек. В команде издательства Knight Ridder – 14 членов. Большинство успешных
команд насчитывает в своем составе менее 10 человек. Нельзя признать, что
небольшой размер команды – это куда более практичный показатель, чем успех всегда
и во всем. Теоретически большая группа, скажем, человек пятьдесят, может стать
командой. Но с большей вероятностью она разобьется на более мелкие «команды в
команде», а не будет функционировать как единое целое.
Почему? Большому количеству людей трудно конструктивно взаимодействовать друг с

другом как единому коллективу, гораздо меньше реальной работы они делают вместе.
Куда вероятнее 10, а не 50 человек преодолеют свои индивидуальные, функциональные
и иерархические различия, станут одним и примут на себя коллективную
ответственность за результаты.
Кроме того, большие группы сталкиваются с материально-техническими проблемами,

такими как поиск физического пространства и времени для встреч. Им приходится
иметь дело и с более сложными помехами, например со стадным инстинктом или
психологией толпы, препятствующими интенсивному обмену взглядами, который
необходим для создания команды. В результате, когда большие группы пытаются
выработать общую цель, у них получаются только несостоятельные «миссии» и общие
намерения, которые невозможно превратить ни во что конкретное. Такие коллективы
имеют склонность быстро достигать стадии, когда собрания превращаются в скучную
рутину – а это явный признак того, что большинство людей в группе точно не знают,
зачем они сюда пришли, если не считать некого намерения справиться с делом лучше.
Любой, кто хоть раз с таким сталкивался, понимает, как это раздражает. Подобные
провалы способствуют появлению цинизма, губительного для будущих командных
проектов.
Вдобавок к тому, что численность команды не должна превышать рекомендованную,

важно правильное сочетание умений – то есть у сотрудников в совокупности должны
быть все навыки, необходимые для выполнения предстоящей работы. Это кажется
очевидным, но обычно в потенциальных командах такого не удается добиться.
Требования к умениям можно разделить на три достаточно понятные категории.

Стр. 32 из 120
Профессиональная компетентность
Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме
на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко
участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности.
Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только
маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где
представители обеих профессий дополняют друг друга.
Навыки решать проблемы и принимать решения
Команды должны быть способны распознать появляющиеся на пути проблемы и новые

возможности, оценить шансы продвинуться вперед, а затем сделать необходимые
уступки и принять решение идти дальше. Большинству команд с самого начала нужны
члены, обладающие такими навыками, хотя у многих они лучше всего развиваются в
процессе работы.
Навыки межличностного общения
Всеобщее взаимопонимание и единая для всех цель не могут появиться без

эффективного взаимодействия команды и конструктивных конфликтов в ней, что, в
свою очередь, зависит от навыков межличностного общения. Они включают в себя
умение рисковать, здоровый критицизм, объективность, способность активно слушать
и давать другим право сомневаться, уважение к чужим интересам и достижениям.
Очевидно, что ни одна команда не может начать существование без какого-то

минимального набора умений ее членов. Особенно это относится к профессиональным
навыкам. Тем не менее вспомните, как часто вам приходилось работать в команде,
члены которой попали в нее только благодаря личным отношениям или месту,
занимаемому ими в организации. О том, чтобы умения членов команды как-то
сочетались, в таких случаях никто не думает.
Другая крайность – когда при отборе людей в команду навыкам придают слишком
большое значение. Однако во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, в
самом начале не было полного набора необходимых умений. В команде из компании
Burlington Northern, например, сперва отсутствовал квалифицированный маркетолог,
несмотря на то что проблемы деятельности были связаны с рынком. На деле мы
узнаём, что команды – это мощный механизм развития навыков, необходимых для того,
чтобы справиться с трудными задачами, встающими на пути. Соответственно, выбор
членов команды должен быть связан как с уже имеющимися навыками, так и с
возможностью научиться чему-то новому.
В эффективных командах развивается сильная заинтересованность в общем подходе, то

есть в том, как работать вместе, чтобы достичь цели. Сотрудники должны прийти к
согласию по поводу того, кому доверить ту или иную работу, как будет составляться
и поддерживаться расписание, какие навыки нужно развивать, как можно заработать
длительное членство в команде и как следует коллективно принимать и изменять
решения. Такая заинтересованность настолько же важна для показателей команды, как
и заинтересованность ее членов в собственных целях и задачах.
Согласие по поводу специфики работы и того, как действовать вместе, чтобы

Стр. 33 из 120
объединить умения всех членов и улучшить коллективные показатели, играет главную
роль в формировании общего подхода. Вероятно, не нужно доказывать пагубность
ситуации, когда вся настоящая работа перекладывается на нескольких членов команды
(или на тех, кого остальные считают неудачниками) и совместными остаются только
собрания и мероприятия по контролю, – такой подход не способен укрепить настоящую
команду. Все члены успешной команды выполняют равноценный объем работы, все,
включая руководителя, вносят конкретный вклад в создание продукта. Этот принцип
эмоционально очень важен и влияет на общие показатели.
Когда люди входят в команду, особенно если она создана по деловым соображениям,
каждый из них уже имеет какие-то рабочие задания, а также обладает некоторыми
сильными и слабыми сторонами, отражающими самые разные способности, биографию,
черты характера и предрассудки. Команда сможет развиваться и приходить к согласию
по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди
откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы
к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит
распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего
подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и
назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой
социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и
определяет, как они должны работать вместе.
Ни одна группа не станет командой, пока не примет общую ответственность. Как и

общие цель и подход, общая ответственность – это суровое испытание. Подумайте
только о небольшой, но очень важной разнице, скажем, между фразами «шеф назначил
меня ответственным» или «мы считаем себя ответственными». Первое положение может
привести ко второму, но без второго команды не будет.
В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно

укоренившаяся производственная этика – согласно ей команды естественным образом
формируются, когда появляется четко понятная рабочая задача, которая требует
скорее коллективных, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор
взаимной ответственности – это нечто само собой разумеющееся. «Мы все в одной
лодке» – под таким лозунгом здесь добиваются высоких показателей работы.
По своей сути командная ответственность связана с искренними обещаниями, что мы

даем себе и другим, с обещаниями, которые ложатся в основу двух критически важных
характеристик эффективных команд – заинтересованности и доверия. Большинство из
нас с осторожностью относятся к ситуациям, когда нам предстоит стать частью
потенциальной команды, потому что глубоко укоренившийся индивидуализм и
предыдущий опыт отбивают у нас охоту вверять свою судьбу в руки других людей или
принимать на себя ответственность за них. Команды не добиваются успеха, если не
обращают внимания на такое поведение или надеются, что все уладится само собой.
К взаимной ответственности нельзя принудить, как нельзя заставить людей доверять

друг другу. Но, когда команда разделяет общие цели, задачи и подход к их решению,
взаимная ответственность дополняет их совершенно естественным образом.
Ответственность вырастает из времени, энергии и действий, вложенных в понимание
того, чего команда пытается достичь, и того, как это лучше сделать. В то же время
ответственность поддерживает все усилия членов команды.
Когда люди работают вместе для достижения общей цели, доверие и

заинтересованность обязательно придут. Следовательно, команды, имеющие сильную
общую цель и общий подход, неизбежно приобретут ответственность за коллективные
показатели – как индивидуальную, так и командную. Это ощущение взаимной
ответственности также дает ценную награду – радость от достижений, разделяемую
всеми коллегами. Мы не раз слышали от членов эффективных команд, что то, как
заряжает энергией и мотивирует такое сотрудничество, несравнимо с тем, как это
было на прежней, «обычной» работе.

Стр. 34 из 120
С другой стороны, группы, созданные исключительно ради того, чтобы стать
командой, или для улучшения рабочих показателей, взаимодействия, эффективности
организационной структуры, или для повышения уровня развития, редко становятся
действительно эффективными командами – это доказывают отрицательные эмоции,
оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с «кружками качества»[6 -
«Кружок качества» (англ. quality circle, QC) – концепция, популярная в 1970–1980-
х годах; «кружки качества» представляют собой небольшие группы сотрудников,
которые встречаются регулярно для решения текущих вопросов (главным образом
вопросов повышения качества работы). – Прим. ред.], которые так и не удалось
приспособить к решению определенных задач. Только когда появляются
соответствующие цели работы, запускается процесс обсуждения их самих и подходов к
их осуществлению, это дает членам команды ясный выбор: они могут не согласиться с
целью и путем, которые определила команда, и выйти из игры – или принять их и
стать ответственными в том числе и за работу коллег.
Дисциплина команд, основные принципы которой мы наметили, всегда критически важна

для успеха. Тем не менее будет полезно сделать еще один шаг. Большинство команд
можно разделить на три группы: команды, которые дают рекомендации, команды,
которые делают вещи, и команды, которые управляют вещами. Судя по нашему опыту,
каждая из этих категорий сталкивается со своими трудностями.
Команды, которые дают рекомендации
Сюда можно включить оперативные группы, группы по реализации проектов, группы

аудита, группы по обеспечению качества и группы безопасности. Все они получают
задание изучить и решить определенные проблемы. Команды, которые дают
рекомендации, почти всегда имеют заранее определенный срок завершения работы. Для
них критически важны две вещи: обеспечить быстрый и конструктивный старт, а в
конце справиться с передачей управления, необходимой, чтобы рекомендации
оказались выполнены.
Решение первой проблемы лежит в полной ясности условий деятельности команды и ее

состава. Вдобавок к тому, чтобы знать, почему их усилия так важны, оперативным
группам необходимо четко понимать, кто будет руководить ими и на какое время
потребуется их участие. Тут способно помочь начальство, обеспечив уверенность,
что в команду включены люди с навыками и влиянием, необходимыми для выработки
практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Более
того, начальство должно обеспечить команде и необходимое содействие, открывая все
двери и справляясь с политическими препятствиями.
С проблемами во время передачи управления команды, которые дают рекомендации,

сталкиваются практически всегда. Чтобы избежать неприятностей, передача должна
проходить при участии руководителей высшего звена, причем им придется потратить
на это немало времени и внимания. Чем больше топ-менеджеры уверены, что
рекомендации будут выполнены «сами собой», тем меньше шанс, что это случится. Чем
больше члены оперативной группы вовлечены в реализацию сделанных ими
рекомендаций, тем выше вероятность успеха.
В тех случаях, когда с рекомендациями предстоит работать людям, не входящим в

оперативную группу, важно вовлекать их в процесс как можно раньше и чаще – и,
конечно, еще до того, как рекомендации будут выработаны. Это можно делать по-
разному, в том числе через интервью, помощь с анализом информации, предложения и
критику идей, а также через проведение экспериментов и испытаний. Как минимум
один человек, ответственный за выполнение рекомендаций, должен побывать вначале

Стр. 35 из 120
на брифинге, где обсуждается цель, задачи и подход оперативной команды, а затем
на промежуточных обзорах результатов.
Команды, которые делают вещи
К этой категории групп относятся люди, которые находятся «на передовой»

и ответственны за основное производство, разработку, эксплуатацию, маркетинг,
продажи, обслуживание и другие виды деятельности, увеличивающие добавленную
стоимость. Помимо отдельных исключений, касающихся команд, создающих новые
продукты или процессы, у команд, которые делают вещи, обычно нет конкретного
времени окончания проекта, поскольку их деятельность непрерывна.
Решая, где участие команды принесет наибольший эффект, руководители высшего звена
должны сосредоточиться на том, что мы называем критическим пунктом раздела
компании. Это те места в организации, где цена и стоимость производимых компанией
продуктов и услуг наиболее прямо обусловлены. Среди них могут быть отделы, где
управляют счетами, осуществляют обслуживание клиентов, разрабатывают продукты или
определяют эффективность. Если производительность в критическом пункте раздела
зависит от сочетания разнообразных умений, точек зрения и суждений в реальном
времени, то лучше всего выбрать для работы команду.
Когда организации требуется значительное количество команд в таких пунктах, то

по-настоящему трудная задача достижения максимальных результатов у многих групп
потребует тщательно разработанного набора управленческих процессов, направленных
на показатели. Для руководителей высшего звена проблема здесь состоит в том, как
создать необходимые системы и обеспечить поддержку процессов, не начав продвигать
команды ради них самих.
Возвращаясь к началу нашего разговора об основной дисциплине команд, здесь

первоочередной необходимостью является постоянное внимание к производительности.
Если руководство не может все время отслеживать связи между командами и их
показателями, сотрудники организации начинают подозревать, что «в этом году мы
делаем команды». Топ-менеджеры могут помочь, используя такие методы, как
прогрессивная схема оплаты, и обучая команды реагировать на свои нужды в реальном
времени. Но прежде всего высший руководитель должен ставить четкие и в то же
время мотивирующие требования перед командами, а затем постоянно уделять внимание
тому, как они справляются, и при этом относиться с уважением к основам команды и
к результатам ее деятельности. Следует сосредоточиться на отдельных командах и на
отдельных трудностях их работы. Иначе слова «производительность» и «команда»
превратятся в клише.
Команды, которые управляют вещами
Несмотря на то что многие руководители говорят о группах, относящихся к этой

категории, как о командах, очень немногие на самом деле являются таковыми. А
группы, которые становятся-таки командами, очень редко думают о себе таким
образом, потому что они сосредоточены преимущественно на результатах своей
деятельности. Тем не менее к этой категории могут относиться группы, находящиеся
как на самом верху организации, так и в самом низу, как среди руководства, так и
среди функциональных служб. Не важно, отвечают эти люди за тысячи сотрудников или
всего за несколько человек, пока группа контролирует какое-либо подразделение,
действующую программу или важную службу, она относится к командам, управляющим

Стр. 36 из 120
вещами.
Главная проблема, с которой сталкиваются такие команды, – это определение того,

правилен ли используемый ими коллективный подход. Многие из них могли бы быть
более эффективными как рабочие группы, а не как команды. Главное отличие состоит
в том, соответствует ли сумма лучших черт отдельных людей текущей задаче
деятельности или группа должна существенно увеличить производительность, чтобы
получить по-настоящему совместный продукт. Хотя вариант с командой обещает более
высокие показатели, он также и более рискованный, так что руководители должны
быть предельно честны, оценивая соотношение сил и средств.
Членам команды, возможно, придется преодолеть естественное сопротивление, прежде

чем доверить свою судьбу другим. Цена попытки имитировать командный подход
высока. В лучшем случае затраты превысят выгоды, люди отвлекутся от своих
индивидуальных задач и израсходуют время и силы на дополнительную работу. В
худшем случае возникнут серьезные противоречия, и они сделают недостижимыми даже
те результаты, которых можно было бы добиться с помощью рабочей группы.
Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно
немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер.
Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь
через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в
большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей,
хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее
рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного
уровня показателей, характерного для команд. Если нет никакой деятельности, для
которой нужен командный подход, усилия, потраченные на повышение эффективности
рабочей группы, окажутся куда более осмысленны, чем барахтанье в попытках создать
настоящую команду.
Говоря это, мы понимаем, что сверхвысокий уровень производительности, которого

способны достичь команды, становится критически важным для все большего числа
компаний, особенно в периоды крупных преобразований, во время которых показатели
компании зависят от изменений в поведении каждого сотрудника. Когда топ-менеджеры
используют команды, которые управляют вещами, им следует удостовериться, что те
успешно определили свои конкретные цели и задачи.
Это вторая крупная проблема, с которой сталкиваются команды, управляющие вещами.

Слишком часто они путают более широкую цель организации с конкретными целями
своей небольшой группы. Согласно дисциплине, чтобы появилась настоящая команда,
должна быть общая цель – уникальная и сформированная конкретно для этих людей.
Также необходимо, чтобы члены команды засучили рукава и сделали что-то большее,
чем конечный продукт их индивидуальной работы. Если группа менеджеров лишь
наблюдает за экономической эффективностью части организации, у них не появится
никаких собственных, командных целей.
Хотя основы науки о командах не выделяют в отдельную категорию команды,

находящиеся на верхушке структуры управления, они, конечно, испытывают больше
всего трудностей. Сложность долговременных задач, строгие требования к времени
выполнения и глубоко въевшийся индивидуализм крупных начальников – все это
работает против команды управленцев. Однако такие команды обладают наибольшей
властью. Вначале мы считали, что существование команд на этом уровне практически
невозможно. Мы думали так, потому что смотрели на команды как на единицы, имеющие
формальную организационную структуру: лидер плюс его прямые подчиненные – это
команда. Затем мы обнаружили, что настоящие команды руководителей часто бывают
меньшими по размеру и менее формализованными: это Уайтхед и Вайнберг в Goldman
Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харби в Pall Corporation,
Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хасс в Levi Strauss, Баттен и Риддер в
Knight Ridder. Такие команды состояли в основном из двух-трех человек, очень

Стр. 37 из 120
редко из четырех.
Тем не менее настоящие команды на верхушке структуры управления большой и сложной

организации встречаются редко, очень редко. Слишком много групп руководителей
больших корпораций не позволяют себе достичь настоящего командного уровня
производительности, поскольку полагают, что все их непосредственные подчиненные
должны входить в команду, что цели команды должны совпадать с целями корпорации,
что положение члена команды определяет соответствующую ему роль куда больше, чем
его умения, что команда всегда должна быть командой и что лидер превыше того,
чтобы заниматься настоящей работой.
Хотя вполне понятно, откуда берутся такие предположения, большинство из них ничем
не подкреплены. Они не применимы к рассмотренным нами командам руководителей, и
если заменить эти предположения более реалистичными и гибкими принципами,
совместимыми с командной дисциплиной, то станут вполне достижимыми по-настоящему
высокие командные показатели у топ-менеджеров. Более того, поскольку все больше и
больше компаний сталкивается с необходимостью управления глобальными изменениями
в собственных структурах, со временем мы станем видеть у руля все больше
настоящих команд.
Нам кажется, что команды будут основной единицей производительности в

организациях с высокими показателями. Но это не означает, что команды полностью
вытеснят индивидуальную работу или официальную иерархию и формальные процессы.
Скорее, команды усилят существующие структуры, не заменяя их. Возможность для
создания команды есть везде, где субординация или организационные барьеры встают
на пути умений и знаний, необходимых для получения оптимального результата. Так,
внедрение новых продуктов требует сохранения максимальной функциональной
эффективности с помощью структуры организации и одновременно уничтожения
нарушений равновесия с помощью команд. А наивысшая эффективность производства
требует сохранения цели и руководства с помощью иерархии и одновременно придания
большей энергии и гибкости, которые есть опять же у самоуправляемых команд.
Мы убеждены, что каждая компания сталкивается в своей деятельности с особыми

проблемами, для решения которых самым удобным и мощным механизмом являются
команды, находящиеся в распоряжении руководителей высшего звена. Таким образом,
важнейшая задача управленцев – заботиться о показателях компании и о том, какие
именно команды нужны, чтобы добиться этого. Следовательно, топ-менеджмент должен
уметь распознавать уникальные возможности каждой команды, способствующие
достижению необходимых результатов, использовать команды, когда они оказываются
лучшим рабочим инструментом, и содействовать дисциплине, делающей их
эффективными. Таким образом руководители высшего звена создадут среду,
способствующую повышению показателей и команд, и отдельных сотрудников, и всей
Впервые опубликовано в выпуске за март 1993 года.
Восемь путей к созданию команды, способной к сотрудничеству
Линда Граттон, Тамара Эриксон
Когда компании начинают работу над крупным проектом, таким как закупка или
совершенствование IT-систем, они привлекают большие разнородные коллективы
высококвалифицированных специалистов. Нередко такие команды подбираются в спешке

Стр. 38 из 120
в ответ на срочные нужды. Часто их членам приходится взаимодействовать между
собой виртуально, а иногда они физически отделены друг от друга огромными
расстояниями.
Создание таких команд сплошь и рядом считается единственным способом объединить

знания и умения, необходимые для решения сложных задач, с которыми сегодня
сталкивается бизнес. Например, когда компания BBC освещает проведение Кубка мира
или Олимпийских игр, она создает огромную команду, состоящую из исследователей,
сценаристов, продюсеров, операторов и технических работников, многие из которых
никогда не встречались друг с другом до начала проекта. Эти специалисты работают
вместе в сложной обстановке «единственного дубля», испытывая громадный стресс.
Точно так же, когда главная IT-команда сети отелей Marriott начинает разработку
усовершенствованной системы, лучше удовлетворяющей потребности клиентов, ее члены
должны тесно сотрудничать с независимыми владельцами гостиниц, экспертами по
оценке качества обслуживания, менеджерами глобальных брендов и главами
региональных отделений. У всех этих людей тоже есть потребности, и они преследуют
собственные цели.
Наше последнее исследование командного поведения в 15 транснациональных компаниях

тем не менее выявило интересный парадокс. Хотя большие виртуальные команды,
состоящие из высококвалифицированных разнородных специалистов, становятся все
более и более значимыми для сложных проектов, именно эти четыре характеристики
мешают группам выполнять свою работу. Иначе говоря, качества, необходимые для
достижения успеха, – это те же самые качества, которые ему препятствуют. Члены
комплексных команд не склонны – при отсутствии другого влияния – свободно
делиться информацией, учиться друг у друга, гибко распределять объем работ, чтобы
справиться с неожиданными затруднениями, помогать товарищам закончить работу,
чтобы уложиться в сроки, и распределять ресурсы – словом, они не заинтересованы
сотрудничать. Они не слишком стремятся «выплыть или утонуть» вместе, не желают
друг другу успеха и не воспринимают свои цели как совместимые.
Поговорим вначале о размере команд. За последние десять лет они ощутимо выросли.
Новые технологии позволяют компаниям привлекать к участию в проектах все больше и
больше людей. Таким образом открывается доступ к широкому объему знаний и опыта.
Лет десять назад считалось, что в настоящей команде должно быть не более 20
человек. Сегодня, согласно нашему исследованию, для решения многих сложных задач
привлекаются команды из 100 и более специалистов. Тем не менее, как мы
обнаружили, если в группе больше 20 человек, их склонность к сотрудничеству по
понятным причинам снижается. В правильных условиях крупные команды могут
достигать высокого уровня взаимодействия, но создание таких условий требует
хорошо продуманных вложений в систему совместной работы всей компании. Причем
иногда эти вложения могут оказаться весьма значительными.
Подобное воздействие оказывает на команды и виртуальное взаимодействие. В

большинстве тех коллективов, которые мы изучили, были сотрудники, находящиеся в
самых разных точках земного шара. В нескольких случаях члены одной команды
работали в 13 разных географических пунктах. Но, как мы увидели, чем более
виртуальной становится команда, тем больше ухудшается сотрудничество, если только
компания не принимает никаких мер, чтобы установить культуру совместной работы.
Для крупных изменений в вашей организации – например, включения в ее состав

недавно приобретенной фирмы или совершенствования IT-систем – вам понадобятся
команды со сложной структурой. Характерные черты этих команд – большая величина,
виртуальное общение, разнородность и высокая квалификация членов – критически

Стр. 39 из 120
важны для выполнения масштабных проектов. Тем не менее, по мнению Граттон и
Эриксон, те же самые характеристики одновременно сводят на нет способность членов
команд работать вместе. Например, с ростом размера команды снижается и степень
сотрудничества.
Чтобы сделать эффективность команд со сложной структурой максимальной, создайте

основу для совместной работы в вашей компании. В этом вам помогут восемь методов,
основанных на построении взаимоотношений и изменениях в культуре компании.
Например, создайте в компании устойчивое чувство коллектива, организуя различные
мероприятия и виды деятельности, которые соединяют людей вместе и помогают им
узнать друг друга. Также используйте неформальное наставничество и коучинг, чтобы
сотрудники начали воспринимать взаимодействие с руководством и коллегами как
ценную вещь.
Когда руководители, специалисты отдела кадров и лидеры команд вместе начнут

энергично применять эти методы, команды со сложной структурой будут включаться в
работу непосредственно в день их создания.
Что касается разнородности команд, то трудные задачи, стоящие перед современным

бизнесом, почти всегда требуют привлечения людей с непохожими взглядами и
различными биографиями для так называемого перекрестного опыления, порождающего
новые открытия и изобретения. Но разнородность в коллективе также создает
проблемы. Наше исследование показало, что члены команды сотрудничают легче и
естественнее, если воспринимают тех, кто работает рядом, как себе подобных.
Различия, которые затрудняют взаимодействие, – это не только национальность, но
также возраст, уровень образования и даже наличие собственности. Сильная
разнородность часто означает, что в команде работают люди, которые знают друг
друга только поверхностно или никогда не встречались до начала проекта –
возможно, это коллеги из разных подразделений компании или вообще привлеченные со
стороны специалисты. Мы обнаружили, что чем выше количество незнакомых людей в
команде и чем больше расхождение в их образовании и опыте, тем меньше шанс, что
члены команды начнут делиться информацией или как-либо еще сотрудничать.
Для поощрения сотрудничества в командах со сложной структурой авторы рекомендуют

следующие методы.
Что могут сделать руководители
• Вкладывать средства в построение и поддержку социальных отношений во всей

Пример. Генеральный директор Королевского банка Шотландии при строительстве новой

штаб-квартиры отдал распоряжение сделать в помещении внутренний дворик,
представляющий собой что-то вроде городской главной улицы с магазинами, уголками
для пикников и клубом отдыха. Такое архитектурное решение подтолкнуло людей
встречаться друг с другом каждый день, что способствовало развитию сотрудничества
в группах со сложной структурой.
• Моделировать коллективное поведение.
Пример. В Standard Chartered Bank высшие руководители часто замещали друг друга
на торжествах внутри банка, на ключевых мероприятиях в других организациях и на
внутренних совещаниях. Паттерны их коллективного поведения могли видеть все

Стр. 40 из 120
работники Standard Chartered Bank, поскольку руководители много ездили по
филиалам, да и на разных сайтах появлялись фотографии, где они вместе выполняют
свою работу.
• Использовать наставничество, чтобы повысить культуру сотрудничества.
Пример. В компании Nokia для каждого недавно принятого на работу сотрудника его
менеджер составляет список всех людей в организации, с которыми он должен
познакомиться, предлагает темы, которые он может обсудить с каждым из них, и
объясняет, почему важно завязать именно эти отношения.
Что может сделать отдел кадров
• Вырабатывать у сотрудников особые навыки, необходимые для совместной работы:

оценивать других по достоинству, продуктивно участвовать в целенаправленной
беседе, творчески разрешать конфликты, управлять программами.
• Поддерживать чувство коллектива, организуя мероприятия и такие виды

деятельности, как группы по интересам, кулинарные уик-энды или игра в теннис.
Пример. Неожиданные мероприятия, о которых никто заранее не объявлял, могут

сильно поддержать командный дух. Так, сеть Marriott отметила годовщину открытия
первого отеля компании, оформив столовую в стиле пятидесятых и организовав
конкурс твиста для команд.
Что могут сделать лидеры команд
• Удостовериться, что по крайней мере 20–40 % новых членов команд знакомы друг с
другом.
Пример. Когда компании Nokia нужно перевести людей с определенными навыками из

одного подразделения в другое или с одной должности на другую, то, вместо того
чтобы перемешивать отдельных людей на новых позициях, перемещают целиком
небольшую команду.
• Менять стиль руководства по мере развития команды. На начальных этапах проекта

больше ориентируйтесь на поставленную задачу, напоминайте о цели команды и об
ответственности ее членов. Когда неизбежно начнут возникать конфликты,
переключитесь на построение взаимоотношений.
• Ясно распределять роли, чтобы члены команды могли выполнять свою работу
независимо друг от друга. Тогда они будут проводить меньше времени, обсуждая
обязанности или защищая свою территорию. Но, чтобы достичь цели, оставьте
возможность для неоднозначности. Если у членов команды не будет четко
определенных задач, они с большей вероятностью потратят свое время и энергию на
совместную работу.
Аналогично, чем выше уровень образования членов команды, тем больше трудностей
возникает у них при сотрудничестве. Мы выяснили, что привлечение большого числа
экспертов повышает вероятность возникновения непродуктивных конфликтов и
тупиковых ситуаций.
Итак, как руководители могут улучшить способность организации выполнять сложные

задачи, требующие высокого уровня сотрудничества, и сделать максимальной
эффективность больших разнородных команд, в то же время уменьшив недостатки,
связанные с их структурой и составом?

Стр. 41 из 120
Чтобы ответить на этот вопрос, мы тщательно изучили 55 больших команд и выявили
среди них те, которые, несмотря на свою сложную структуру, демонстрировали
высокий уровень сотрудничества. Иными словами, они достигли успеха как благодаря
своему составу, так и вопреки ему. Используя метод статистического анализа, мы
выделили более 100 факторов – в том числе такие, как постановка задачи и культура
компании, – которые могут повлиять на успешность сотрудничества. Они
обнаруживаются, например, в желании обмениваться знаниями и помогать другим в
работе. На основании этих факторов мы выделили восемь методов, способствующих
успеху, то есть позволяющих командам преодолевать трудности, связанные с
размерами, взаимодействием на расстоянии, разнородностью и высокой квалификацией.
Затем, чтобы узнать, работают ли наши методы, мы опросили команды, которые строго
следовали этим принципам. В данной статье мы подробно расскажем о каждом из них.
Они делятся на четыре основные категории: поддержку со стороны руководства,
методы отдела кадров, назначение правильных лидеров и формирование структуры
самой команды.
Поддержка со стороны руководства
На самом базовом уровне успех или провал команды в совместной работе отражает
философию высших руководителей организации. Команды преуспевают, если
руководители вкладывают средства в поддержку социальных отношений, сами
демонстрируют коллективное поведение и создают то, что мы называем «культурой
подарков» – когда сотрудники воспринимают взаимодействие с руководителями и
коллегами как нечто ценное и щедро даруемое, то есть как подарок.
Вложение средств в фирменные приемы поддержания отношений
Когда мы рассматриваем сложную команду, демонстрирующую высокую степень

сотрудничества и достигающую выдающихся результатов как в производительности, так
и в создании новых продуктов, мы обнаруживаем, что в каждом таком случае высшее
руководство сделало значительные вложения в создание и поддержку социальных
взаимоотношений внутри всей организации. Есть много способов сделать это, и они
весьма различны. Компании, в которых сотрудничество достигает самого высокого
уровня, используют то, что мы называем фирменными приемами, – такие приемы
надолго запоминаются, их трудно повторить другим, и подходят они именно для
деловой среды конкретной организации.
Например, когда генеральный директор Королевского банка Шотландии Фред Гудвин в

2005 году вложил 350 млн фунтов стерлингов в строительство новой штаб-квартиры
неподалеку от Эдинбурга, одной из его целей было поощрить продуктивную совместную
деятельность сотрудников. Новое здание с внутренним двором позволяло 3000 человек
ежедневно встречаться друг с другом.
Здание штаб-квартиры было спроектировано так, чтобы повысить степень

взаимодействия сотрудников, усилить обмен идеями между ними и создать у них
чувство коллектива. Многие офисы имели открытую планировку, окна выходили во
внутренний двор, так что пространство получилось сквозным. Территория была
спланирована как небольшой городок с магазинами, ресторанами, беговыми и
велосипедными дорожками, местами для пикников и барбекю. Там имелся даже
спортивный комплекс с бассейном, спортзалом, танцевальными студиями, теннисными
кортами и футбольными площадками. По задумке генерального директора, сотрудники,

Стр. 42 из 120
имея в своем распоряжении собственную «главную улицу», будут оставаться на
территории штаб-квартиры весь день и хотя бы какую-то часть этого времени станут
общаться с коллегами вне офиса.
Чтобы персонал, не работающий в здании штаб-квартиры, чувствовал себя причастным

к происходящему, Гудвин также организовал поблизости школу бизнеса, в которой
обучались работники других отделений. Их различными способами поощряют проводить
время на территории штаб-квартиры и общаться на форумах, созданных специально для
того, чтобы у сотрудников была возможность строить взаимоотношения.
И в самом деле, в командах Королевского банка Шотландии, которые мы изучали, были

очень прочные социальные связи между сотрудниками – прекрасная основа для
совместной деятельности, позволяющая быстро справляться с заданиями. Возьмем, к
примеру, коллективы группы улучшения бизнеса, выполнявшие 30-, 60- и 90-дневные
проекты, связанные с самыми разными задачами – от ремонта офисных помещений до
обновления программного обеспечения. Эти команды состояли из сотрудников самых
разных подразделений банка, в том числе из специалистов по страхованию,
специалистов по обслуживанию физических лиц и частному банковскому обслуживанию в
Европе и Соединенных Штатах. Когда Королевский банк Шотландии купил компанию
NatWest и воспроизвел у себя технологическую платформу своего нового
приобретения, темпы и успех группы улучшения бизнеса поразили многих рыночных
аналитиков.
Компания British Petroleum (BP) известна другими фирменными приемами. Поскольку

ее сотрудники разбросаны по всему миру, а в головном отделении их работает
достаточно немного, компания стремится выстраивать социальные связи, назначая
людей на разные должности в разные подразделения и даже страны, что является
частью развития их карьеры. Когда BP приобретает новые бизнесы (а она выросла
благодаря поглощению большого количества более мелких конкурентов), комитет по
развитию лидерства планомерно перемещает сотрудников из купленной компании на
другие должности внутри BP. И хотя проще и дешевле было бы оставить руководителей
во главе их собственных подразделений, где, в конце концов, они отлично знакомы с
существующей системой, BP вместо этого обучает их работе на новых местах. В итоге
сегодня любая руководящая команда состоит из персонала, пришедшего из различных
мест. В карьере менеджера BP четыре места работы в трех разных точках земного
шара за 10 лет – в порядке вещей. Быстрая смена ролей вынуждает руководителей
учиться знакомиться с новыми людьми и строить с ними взаимоотношения.
Моделирование коллективного поведения
В компаниях с многотысячным штатом немногие сотрудники имеют возможность

наблюдать за каждодневной работой руководителей. Несмотря на это, наше
исследование показало, что стиль поведения топ-менеджеров играет значительную
роль в том, как выстраивается сотрудничество в новых командах.
Когда речь заходит о сотрудничестве, в пример можно привести руководителей

Standard Chartered Bank (SCB), которые представляют собой отличные ролевые
модели. Это сильная сторона фирмы, возникшая, по мнению многих, из-за того, что
изначально она занималась торговлей по всему миру. Chartered Bank получил
полномочия от королевы Виктории в 1853 году. В круг его традиционных интересов
входили хлопок из Бомбея (ныне – Мумбаи), индиго и чай из Калькутты, рис из
Бирмы, сахар с Явы, табак из Суматры, конопля из Манилы и шелк с Йокогамы.
Standard Bank появился в Капской провинции Южной Африки в 1863 году и был
известен тем, что финансировал разработки алмазных месторождений и, позднее,
золотых приисков. Компания Standard Chartered была сформирована в 1969 году в

Стр. 43 из 120
результате слияния двух банков. Сегодня у нее 57 отделений в 57 странах, причем
на внутреннем рынке она не работает.
В Standard Chartered широко распространена практика, когда менеджеры высшего

звена часто замещают друг друга. Все они прекрасно знают и понимают работу
бизнеса в целом и легко способны поменяться ролями при выполнении практически
любой задачи, например провести торжество в одном из отделений, представить банк
во время ключевых мероприятий за пределами компании или провести совещание с
сотрудниками.
Поскольку образ действия руководства – очень важная часть поддержки культуры

сотрудничества, задача состоит в том, чтобы сделать его наглядным. В Standard
Chartered команда руководителей высшего звена много путешествует, нормой
считаются поездки даже на относительно короткие совещания. Такое вложение во
взаимодействие лицом к лицу позволяет работникам часто видеть начальство в деле.
Общение внутри компании интенсивное и максимально открытое, о чем свидетельствуют
фотографии руководителей (как всего подразделения компании в стране, так и
линейных), работающих вместе.
Описание исследования
В основу нашей работы лег научно-исследовательский проект, проведенный Concours

Institute (подразделением BSG Alliance) и программой совместных исследований
Лондонской школы бизнеса, который профинансировали Институт углубленного
исследования управления и 15 компаний-спонсоров. Проект был создан для изучения
практических аспектов совместной работы в современных организациях.
Мы разослали анкеты 2420 людям, в том числе членам 55 команд. Ответили на них
1543 человека (64 %). Анкетирование было отдельно проведено для членов групп,
лидеров групп, руководителей, оценивающих группы, и начальников отделов кадров
участвующих в исследовании компаний. Среди задач, которыми занимались команды,
были разработка новых продуктов, оптимизация процессов и поиск новых решений
бизнес-задач. Среди принявших участие организаций были четыре
телекоммуникационные компании, семь фирм, оказывающих финансовые или
консалтинговые услуги, две медиакомпании, одна компания, содержащая гостиницы и
рестораны, и одна нефтяная компания. Размер команд колебался от 4 до 183 человек
и в среднем составил 44 человека.
Мы задались целью изучить рычаги, которыми руководители могут воспользоваться,

чтобы улучшить показатели команды и внести новшества в совместные задачи. Мы
изучили множество возможных факторов, в том числе следующие.
• Общая культура компании. Мы разработали ряд вопросов, чтобы измерить, насколько

в компании развита культура сотрудничества, и выяснить отношение персонала к идее
делиться знаниями.
• Методы и приемы работы отделов кадров. Мы изучили, как новые сотрудники

попадают в компанию, а также как происходит процесс продвижения по службе. Мы
рассмотрели, насколько интенсивно проводились тренинги и какого типа они были,
как работала система вознаграждений и насколько эффективными показали себя
коучинг и наставничество.
• Социализация и методы создания связей между сотрудниками. Мы изучали, как часто

люди из одной команды участвуют в неформальном общении и какой тип взаимодействия
распространен шире всего. Также мы задавали множество вопросов, чтобы выяснить,
насколько члены команд бывают активны во время неофициальных мероприятий.

Стр. 44 из 120
• Способ постановки задачи. Мы расспрашивали членов команд и их руководителей о
самих задачах. Здесь нас больше всего интересовало, как эти люди их определяют,
насколько сложными считают, насколько при выполнении задач членам команд
приходится взаимодействовать друг с другом и вовлекаться в отношения с людьми, не
входящими в команду.
• Лидерство в команде. Мы изучали, что чувствуют члены команд по поводу стиля

руководства их лидеров и что думают о нем сами лидеры. В частности, нас
интересовало, в какой мере они используют навыки, ориентированные на развитие
отношений, а в какой – навыки, связанные с решением задачи, и какие цели они при
этом ставят – ведущие к соперничеству или к сотрудничеству.
• Поведение руководителей высшего звена. Мы задавали рядовым членам и лидерам

команд вопросы об их чувствах по поводу топ-менеджеров компании. В частности,
особое внимание мы уделяли тому, что говорят подчиненные о склонностях
руководителей к сотрудничеству или к соперничеству.
В целом мы рассмотрели более 100 факторов. Использовав метод статистического

анализа, мы выделили из них восемь, связанных с успешной деятельностью команд при
выполнении сложных задач, направленных на сотрудничество.
Модель такого тесного взаимодействия распространяется по всей организации.

Сотрудники быстро учатся тому, что лучше решать что-то через неофициальные связи.
Например, когда не так давно была запущена большая программа, представляющая
новую клиентскую технологию, команда, отвечающая за это, проявила почти
сверхъестественные способности, чтобы выявить ключевые фигуры в различных
отделениях банка и найти к ним подход. Личное знакомство членов команды с другими
людьми, работающими в компании, привнесло в их взаимодействие ощущение
динамичности.
Парадоксы сотрудничества
Вот четыре вещи, которые критически важны для команд, но одновременно разрушают
их.
Большой размер
Лет десять назад в командах редко бывало более 20 человек. Наши исследования
показывают, что к настоящему времени размер групп значительно увеличился.
Несомненно, это произошло из-за развития новых технологий. Часто большие команды
создаются для того, чтобы можно было вовлечь в работу максимум заинтересованных
лиц, управлять большим количеством самых разнородных видов деятельности и
использовать набор самых разных навыков. Вследствие этого теперь во многих
командах оказывается по 100 человек и даже больше. Тем не менее наше исследование
демонстрирует, что, если размер команды превышает 20 человек, уровень
естественного сотрудничества между ее членами снижается.
Виртуальное участие
Сегодня в командах со сложной структурой есть специалисты, которые работают

удаленно, так как поставленные задачи требуют идей и знаний людей из самых разных

Стр. 45 из 120
мест. Члены команды могут находиться в офисах в одном городе или в разных концах
земного шара. Только у 40 % команд из рассмотренных нами все сотрудники работали
в одном месте. Но чем более виртуальной становится команда, тем сильнее
понижается качество взаимодействия ее членов.
Разнородность
Часто трудные задачи, с которыми сталкивается современный бизнес, требуют, чтобы

в команду быстро объединились люди, имеющие разный жизненный опыт и
противоположные точки зрения. До начала работы многие из них едва знакомы, если
вообще когда-нибудь встречались. Такая разнородность знаний и мнений может
породить прозрения и новые идеи. Тем не менее наше исследование демонстрирует,
что чем сильней разнородность команды и чем больше в ней членов, не знакомых с
остальными, тем ниже вероятность, что люди будут делиться знаниями.
Высокая квалификация специалистов
Сложные команды часто приносят большую пользу, поскольку объединяют в себе

множество людей с разнообразными узкопрофильными знаниями и умениями, способных
находить нестандартные решения. Однако мы обнаружили, что чем больше в команде
высокообразованных людей, тем больше шанс возникновения в ней непродуктивных
конфликтов.
Создание «культуры подарков»
Третья важная задача руководителей – сделать так, чтобы наставничество и коучинг

стали неотъемлемой частью как их собственного привычного образа действий, так и
образа действий всей компании. Мы рассматривали традиционный процесс коучинга с
четким распределением ролей и обязанностей и менее формальный, в котором
наставничество встраивается в повседневную деятельность. Выяснилось, что, хотя
оба процесса важны, лишь последний способствует более быстрому совершенствованию
коллективного поведения. Ежедневный коучинг помогает создать во всей компании
«культуру подарков» вместо куда более распространенного «ты – мне, я – тебе».
В компании Nokia неформальное наставничество начинается, как только новый

сотрудник приходит на работу. Обычно в течение нескольких первых дней с ним
встречается менеджер и составляет список всех людей в организации, с которыми
новичку было бы полезно познакомиться независимо от того, где они работают. Это
глубоко укоренившаяся культурная норма, которая, возможно, возникла еще тогда,
когда Nokia была куда более простой и меньшей по размеру организацией. Менеджер
проводит время с новым сотрудником точно так же, как когда-то это было с ним
самим, и обсуждает, какие темы тому следует обсудить с людьми из списка и почему
важно установить с каждым из них отношения. Затем новый сотрудник начинает
активно встречаться с перечисленными коллегами, даже если ради этого ему
приходится ехать в другие города. Такой «подарок» со стороны руководства, которое
тратит свое время на обучение и помощь в построении рабочих отношений, мы считаем
очень важной частью корпоративной культуры компании Nokia.
Методы отдела кадров

Стр. 46 из 120
Итак, что же могут сделать специалисты по работе с персоналом? Разве принципы
сотрудничества – это не исключительная компетенция руководителей? В нашем
исследовании мы изучили воздействие самых разнообразных методов отделов кадров, в
том числе отбор сотрудников, управление производительностью труда, продвижение,
вознаграждение и тренинги, а также официально организованный коучинг и программы
наставничества.
Кое-что из увиденного нами было достаточно необычным: например, тот факт, что тип
системы вознаграждений (которая может основываться на достижениях отдельных
сотрудников или всей команды, иметь четкую связь с коллективным поведением или не
иметь) не оказывает воздействия на производительность и внедрение инноваций в
командах со сложной структурой. Хотя большинство официальных программ отдела
кадров имели ограниченное влияние, мы обнаружили два подхода, которые
действительно повышают показатели команд: это тренинг навыков, связанных с
коллективным поведением, и поддержка неофициальных отношений. В тех компаниях,
где сотрудничество хорошо развито, команда отдела кадров опирается на эти методы
или на один из них. Часто они реализуются таким образом, который отражает
уникальную корпоративную культуру и стратегию ведения бизнеса.
Обучение необходимым навыкам
Многие факторы, способствующие поддержанию взаимодействия, относятся к так

называемой среде сотрудничества – базовой культуре и привычкам компании или
группы. Тем не менее мы обнаружили, что некоторые команды, обладающие культурой
сотрудничества, не имеют практических навыков ее реализации. Взаимодействие
поощряется, люди хотят работать вместе, но не знают как.
Наше исследование показало, что для этого необходимы определенные навыки:

понимание ценности других сотрудников, умение принимать участие в содержательных
беседах, способность продуктивно и творчески разрешать конфликты и руководить
выполнением работ. Отделы кадров или корпоративного повышения квалификации,
которые проводят тренинги в этих областях, способны значительно повлиять на
результативность команды.
По результатам исследования наибольшие возможности продуктивного сотрудничества

показала компания PricewaterhouseCoopers (PwC). При штате в 140 000 сотрудников в
почти 150 странах ее тренинги включают модули, посвященные командной работе,
эмоциональной отзывчивости, налаживанию личных связей, ведению переговоров,
коучингу, корпоративной ответственности и обсуждению стратегий фирмы и общих
ценностей. Также PwC обучает сотрудников, как эффективно воздействовать на других
и выстраивать здоровые партнерские взаимоотношения.
8 факторов, которые ведут к успеху
1. Вложение средств в фирменные приемы поддержания отношений. Руководители могут

поощрять коллективное поведение, делая вполне ощутимые вложения – например, в
строительство помещений с открытой планировкой, чтобы поддержать общение, – это
демонстрирует их заинтересованность в сотрудничестве.
2. Моделирование коллективного поведения. В компаниях, где топ-менеджеры сами

демонстрируют высокий уровень коллективного поведения, команды хорошо

Стр. 47 из 120
сотрудничают.
3. Создание «культуры подарков». Наставничество и коучинг, особенно неформальные,

помогают людям построить отношения, необходимые для работы, невзирая на
существующие в компании барьеры.
4. Обучение необходимым навыкам. Отделы кадров, которые обучают сотрудников тому,

как строить отношения, правильно взаимодействовать с окружающими и творчески
разрешать конфликты, могут внести большой вклад в командное сотрудничество.
5. Поддержание чувства коллектива. Когда у людей есть чувство коллектива, им

более комфортно общаться друг с другом, так что они с большей вероятностью будут
обмениваться знаниями.
6. Назначение правильных лидеров команд. Часто возникают споры о том, какой лидер
лучше: тот, кто ориентирован на задачу, или тот, кто обращает особое внимание на
отношения, – но на самом деле оба фактора очень важны для успешного руководства
командой. Обычно в начале проекта лучше уделить больше внимания задачам, а затем,
когда работа будет в самом разгаре, переключиться на отношения.
7. Развитие преемственности отношений. Когда в команде все друг другу чужие, люди
неохотно делятся знаниями. Куда лучше, когда хотя бы несколько человек знакомы
друг с другом.
8. Понимание четкости ролей и неопределенности задач. Сотрудничество станет

лучше, если четко распределить роли среди членов команды и дать людям право
выбирать способ достижения результата.
Ряд других успешных команд, участвовавших в нашем исследовании, представляли

организации, практикующие обязательное обучение сотрудников навыкам построения
взаимоотношений. Так, основная программа подготовки Lehman Brothers для
персонала, работающего с клиентами, предусматривает тренинги по продажам и
менеджменту взаимоотношений. Программа отнюдь не посвящена методам продаж, а
скорее, обращает особое внимание на то, как компания Lehman ценит своих клиентов
и стремится быть уверенной, что у каждого из них есть доступ к ее ресурсам. По
существу, это курс, ориентированный на стратегию создания партнерского
сотрудничества с клиентами на принципах, которые подчеркивают важность основанных
на доверии личных отношений.
Поддержание чувства коллектива
Хотя командный дух может развиться и сам собой, мы обнаружили, что отдел кадров
способен многое сделать, чтобы подкрепить его, организуя групповые мероприятия и
площадки для совместной деятельности, такие как женские организации, кулинарные
уик-энды и игра в теннис, или создавая политику, поощрящую такое поведение.
В компании ABN Amro мы изучали деятельность эффективных команд по управлению

изменениями во внутренних службах компании. Эти неформальные группы отвечали за
проекты, связанные с внедрением новых технологий во всем банке. Одна команда, к
примеру, расширяла спектр банковских услуг, предоставляемых онлайн. Чтобы достичь
успеха, ей было необходимо участие людей из разных отделов организации, а также
их опыт.
Команды ABN Amro высоко оценили деятельность компании по поддержке неформальных

коллективов. ABN Amro предоставляет все необходимые технические средства для

Стр. 48 из 120
сотрудничества удаленных групп людей с общими интересами – они часто проводят
веб-конференции и активно взаимодействуют в Сети. Компания также советует
служащим, отправляющимся в командировки, организовывать встречи с как можно
большим количеством людей. После завершения проекта рабочие группы распадаются,
но сотрудники продолжают поддерживать связи. Такие приемы способствуют созданию
прочного коллектива, который, в свою очередь, увеличивает вероятность успеха
будущих проектов.
Активное вложение в неформальные связи также является основным элементом

стратегии кадровиков в сети отелей Marriott. Несмотря на свои размеры и
глобальный размах, Marriott остается семейным бизнесом, а его глава, Билл
Марриотт, делает все возможное, чтобы регулярно доносить эту мысль до своих
сотрудников. Он по-прежнему рассказывает историю о том, как в детстве по вечерам
пересчитывал липкие монетки – доход от ларька с газировкой, открытого в центре
Вашингтона его родителями.
Насколько сложной может быть задача, требующая сотрудничества членов команды?
Не все задачи, для решения которых необходимо тесное сотрудничество, сложны.

Организуя команду и управляя ею, учитывайте специфику проекта и спрашивайте себя,
насколько к нему применимы следующие утверждения.
• Маловероятно, что эту задачу можно успешно решить, используя только те навыки,
которые есть у членов команды.
• Задачу нужно передать новой, специально ради этого сформированной группе.
• Задача требует коллективного участия высококвалифицированных специалистов.
• Задача требует согласованного взаимодействия более чем 20 человек.
• Члены команды, работающие над задачей, находятся более чем в двух городах.
• Успех в завершении задачи прямо связан с пониманием предпочтений или нужд

людей, не входящих в команду.
• На выполнение задачи способны повлиять неопределенные труднопредсказуемые

события.
• Задача должна быть выполнена в сжатые сроки.
Если три и более из этих положений верны, то проект требует комплексного

сотрудничества.
Большая часть вложений отдела кадров Marriott направлена на укрепление дружеской,

семейной культуры. Каждый элемент коммуникации подчеркивает высокую ценность
персонала. Ряд «внезапных» событий создает ощущение веселья и общности. Например,
в столовой воссоздается атмосфера 1950-х годов, проводится конкурс твиста – так
празднуется годовщина открытия первого отеля компании. Вечеринки по случаю дня
рождения Билла Марриотта проходят по всей компании и используются как повод
подчеркнуть фирменную культуру и ценности. Глава компании недавно начал вести
личный блог, в котором рассказывает обо всем – от первых попыток сети стать более
«зеленой» и до мест, где любит проводить отпуск его семья, – он делает это для
того, чтобы подчеркнуть идею общности в компании.

Стр. 49 из 120
Назначение правильных лидеров команд
В группах, демонстрировавших высокий уровень сотрудничества, личность

руководителя явно играла значительную роль. Мы задались вопросом почему. Ответ,
как мы увидели, заключался в гибкости этих людей.
Назначайте таких лидеров команд, для которых в равной степени важны поставленная
задача и взаимоотношения в группе. Ученые и топ-менеджеры много спорят о том,
какой стиль руководства лучше подходит для управления командой. Некоторые
считают, что лидеры, ориентированные на взаимоотношения в группе, лучше
соответствуют командам со сложной структурой, поскольку люди с большей
вероятностью делятся знаниями в атмосфере доверия и доброжелательности. Другие
возражают, говоря, что сосредоточенность на задаче – способность ясно ставить
цели, информировать подчиненных о деталях работы и обеспечивать контроль и
обратную связь – гораздо важнее.
В 55 командах, изученных нами, обнаружилось, что истина находится где-то

посередине. Во главе самых продуктивных и передовых команд обычно стояли лидеры,
которые были одновременно ориентированы и на задачу, и на взаимоотношения в
группе. Более того, такие руководители меняли стиль управления во время работы
над проектом. На начальном этапе они были сосредоточены на выполнении задачи. Они
четко ставили цель, активно обсуждали распределение обязанностей и формулировали
ответственность отдельных членов команды. Тем не менее в определенный момент
работы над проектом они переключали внимание на отношения внутри группы. Такой
переход часто происходил, когда члены команды полностью понимали цели проекта и
свои зоны ответственности и когда начинались первые столкновения на почве обмена
информацией. Как мы обнаружили, акцент на каком-либо одном стиле руководства в
ущерб другому в течение всего времени работы над проектом неизбежно тормозит
результативность команды.
Подготовка таких разносторонних руководителей, одинаково хорошо умеющих строить

отношения и решать различные задачи, – основная цель развития лидерства в сети
отелей Marriott. Оценка профессиональной пригодности в компании показывает, что
менеджеры постоянно совершенствуют оба этих навыка. Чтобы подтвердить свою
способность строить отношения, менеджеры должны рассказать о своих личных связях
и привести конкретные примеры, как эти связи помогли им добиться успеха. Также
они должны привести примеры того, как использовали построение взаимоотношений для
того, чтобы справиться с какой-либо задачей. В результате таких обсуждений
создается план развития с описанием того, как руководители могут улучшить
определенные элементы своих социальных связей – например, проводить регулярные
совместные обеды с представителями определенной группы по интересам.
Для того чтобы улучшить свою способность справляться с заданиями, многие

сотрудники компании Marriott принимают участие в программах сертификации по
управлению проектами и посещают курсы переподготовки, чтобы освежить знания.
Доказательство обоих умений становится значимым критерием, по которому персонал
отбирают на ключевые лидерские позиции в компании.
Формирование команды и ее структура

Стр. 50 из 120
В конце нашего разговора о развитии команд со сложной структурой и об управлении
ими следует сказать о том, как складывается их состав и структура.
Развитие преемственности отношений
Поскольку доверие важно для успешного сотрудничества, формирование команд на

основе существующих, «наследственных» отношений увеличивает шансы проекта на
успех. Наше исследование показало, что новые команды, особенно с большим
количеством людей, незнакомых друг с другом на момент формирования коллектива,
сталкиваются с куда более серьезными проблемами в совместной работе по сравнению
с командами, где отношения уже устоялись.
Недавно сформированным командам приходится потратить значительное время и усилия

на построение доверия во взаимоотношениях. Но, когда хотя бы часть членов команды
знакомы и доверяют друг другу, они могут стать теми узлами, вокруг которых со
временем образуются новые связи. Внимательно изучив полученные данные, мы
обнаружили, что в тех случаях, когда от 20 до 40 % членов команды ранее имели
прочные отношения друг с другом, степень сотрудничества в команде была выше с
самого начала.
Конечно, в этой ситуации помогает, если руководство предпринимает и другие меры

для того, чтобы создать социальные связи, разрушающие барьеры внутри организации.
Вводный инструктаж в компании Nokia направлен на то, чтобы позволить большому
количеству людей в каждой команде узнать друг друга. Это повышает шансы на то,
что даже в компании, насчитывающие более 100 000 сотрудников, хотя бы один
человек в набранной из разных подразделений команде будет знать еще кого-нибудь и
сможет познакомить его с другими людьми.
Nokia также разработала организационную структуру, которая способствует успешному

использованию преемственности отношений. Когда возникает необходимость
перемещения навыков между бизнес-функциями или подразделениями, компания
переводит не отдельных людей, а небольшие команды целиком. Если, к примеру,
требуется собрать группу экспертов по рынкам и технологиям для удовлетворения
новых потребностей клиентов, она будет сформирована из небольших сложившихся
подгрупп, занимающихся разными сферами деятельности. Так обеспечивается развитие
и укрепление преемственности даже в тех случаях, когда организация перенаправляет
свои ресурсы согласно потребностям рынка. Поскольку компания имеет единую
платформу для логистики, отдела кадров, финансов и других направлений, команды
могут менять различные сферы деятельности и географическое положение без
необходимости изучения новых систем.
Здесь нужно сделать важную оговорку, касающуюся преемственности отношений: при

отсутствии надлежащего управления избыток этого ресурса может разрушить
сотрудничество. Если значительное число людей в команде знакомы друг с другом,
они стремятся создавать сильные подгруппы – по функциональному, географическому
или другим общим для них признакам. Когда это происходит, возникает опасность
конфликтов между подгруппами. Такие конфликты мы называем «линиями сброса».
Понимание четкости ролей и неопределенности задач
Что важнее для развития сотрудничества – четко определенный подход к достижению

цели или не менее четко определенные роли отдельных членов команды? Принято

Стр. 51 из 120
считать, что первое важнее, в то время как неопределенность в назначении ролей
будет поощрять людей делиться идеями и всячески сотрудничать.
Наше исследование показывает, что это предположение противоречит истине:

сотрудничество возрастает, когда роли отдельных членов команды четко определены и
полностью понятны, то есть когда каждый сотрудник понимает, что может выполнить
определенный объем работ независимо от других. При отсутствии такой
определенности члены команды с большей вероятностью потратят слишком много
времени, обсуждая свои роли или отстаивая свою сферу влияния, вместо того чтобы
сосредоточиться на задаче. К тому же они скорее захотят сотрудничать, если на
пути к достижению командной цели останутся какие-то неясности. Если команда
воспринимает задание как требующее творческого подхода, если в нем есть что-то
неизвестное или неопределенное, то ее члены, по всей вероятности, предпочтут
потратить время и энергию на сотрудничество.
В компании BBC мы изучали команды, отвечающие за радио- и телевизионные

трансляции с двухмесячных променадных концертов 2006 года[7 - Променадные
концерты BBC (BBC Proms) – ежегодный фестиваль преимущественно классической
музыки, проводящийся в Лондоне с 1895 года (под эгидой BBC – с 1927 года). Берет
начало от променадных концертов XVIII–XIX веков, которые проводились в парках
среди гуляющей публики и позволяли простым людям приобщиться к классической
музыке. – Прим. ред.], команды, освещающие чемпионат мира по футболу, и команды,
ответственные за ежедневные телевизионные новости. Все эти коллективы были
большими: на фестивале работали 133 человека, на чемпионате – 66, на новостях –
72, включая специалистов, имеющих широкий спектр навыков и различные
квалификации. Следовательно, у нас были все основания предположить, что в
командах часто возникает путаница.
Между тем, с точки зрения понимания сотрудниками собственной роли и ролей коллег
команды BBC оказались среди лучших групп в нашем исследовании. Все команды
состояли из специалистов, имеющих огромный опыт в своем деле, и у каждого была
своя четко определенная роль. Наблюдалось только частичное совпадение
обязанностей звуко- и телеоператоров. В то же время задачи, выполнявшиеся этими
командами, по своей природе были неопределенными, особенно в случае с экстренными
выпусками новостей. Хитрость, которую проделали руководители BBC, заключается в
том, что им удалось определить индивидуальные роли членов команды с такой
точностью, что все возможные трения оказались сведены к минимуму.
Члены успешных команд, которые мы изучали в компании Reuters, работали на большом

удалении друг от друга и часто даже говорили на разных языках. Основными среди
них были русский, китайский, тайский и английский. Эти команды, состоявшие
преимущественно из программистов, отвечали за быструю разработку очень сложного
ПО и сетевых продуктов. Многие из программистов проводили за компьютером по 12
часов, занимаясь только разработкой кода и ни с кем не разговаривая. Но, как ни
странно, такие команды продемонстрировали высокий уровень сотрудничества.
Вероятно, это связано с тем, что у каждого человека была возможность
самостоятельно заниматься отдельной частью проекта. Высокая скорость и сжатые
сроки заставляли людей работать независимо друг от друга, но задача каждого была
сформирована с учетом общей цели команды.
* * *
Укрепление способности вашей организации к сотрудничеству требует сочетания

различных долговременных вложений – в построение отношений и доверия, в развитие
корпоративной культуры, в которой высшие руководители служат ролевыми моделями
рабочего взаимодействия. Также вам понадобятся мудрые решения относительно того,
как формировать команды, распределять в них роли, ставить цели и задачи. Методы и
структуры, эффективные в простых командах из работающих в одном месте и хорошо

Стр. 52 из 120
знающих друг друга людей, с большой вероятностью могут привести к провалу в тех
случаях, когда команды становятся сложными.
Большинство факторов, способствующих развитию сотрудничества сегодня, помогали

ему и в прошлом. Тем не менее еще недавно у команд не было необходимости в таком
количестве членов, в такой разнородности, в совместной работе на расстоянии или в
различном опыте – а сегодня все это нужно для решения проблем глобального
бизнеса. Модели команд должны меняться в соответствии с требованиями текущей
обстановки в деловой среде. Тщательно изучив описанные в этой статье факторы,
компании смогут собрать вместе специалистов, нужных для решения сложных проблем
бизнеса, и одновременно избежать разрушительного поведения, обычно свойственного
таким комплексным командам.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2007 года.
Сила маленьких побед
Хотите по-настоящему увлечь сотрудников? Помогите им увидеть их собственные

успехи.
Тереза Амабиле, Стивен Крамер
Как лучше всего внести новшества в работу внутри организации? Ответы на этот
вопрос можно найти в историях известных во всем мире изобретателей. Оказывается,
у обыкновенных ученых, специалистов в области маркетинга, программистов и других
никем не воспетых работников умственного труда, чьи задачи постоянно требуют
творческого подхода, больше общего со знаменитыми изобретателями, чем обычно
думают руководители. По большому счету, рабочий день таких сотрудников, который
разжигает эмоции, вызывает мотивацию и приводит в действие пусковой механизм
восприятия, проходит практически одинаково.
В «Двойной спирали»[8 - Уотсон Дж. Двойная спираль. Воспоминания об открытии

структуры ДНК. – М.: Мир, 1969.], книге воспоминаний Джеймса Уотсона, написанной
в 1968 году и посвященной открытию структуры молекулы ДНК, описаны резкие
перепады эмоций, которые они с Фрэнсисом Криком испытывали во время побед и
отступлений в работе – за нее они в конце концов получили Нобелевскую премию.
После возбуждения, охватившего ученых во время первой попытки создать модель ДНК,
они заметили некоторые серьезные изъяны. Как пишет Уотсон, «в первые минуты от
нашей модели… было мало радости». Позже тем же вечером «начала появляться форма,
что снова вернуло нам приподнятое состояние духа». Но, когда они показали свое
«достижение» коллегам, оказалось, что модель не будет работать. Наступили
печальные дни сомнений и потери интереса. Когда дуэт ученых наконец сделал свое
подлинное открытие и коллеги не нашли в нем никаких ошибок, Уотсон написал: «Мой
боевой дух устремился ввысь, ибо теперь я подозревал, что у нас есть ответ на эту
загадку». Уотсон и Крик были так вдохновлены успехом, что практически поселились
в лаборатории, стремясь завершить работу.
Как мы видим из этих эпизодов, успех – или его отсутствие – управлял реакциями
ученых. В нашем недавнем исследовании творческой работы в бизнесе мы наткнулись
на аналогичное явление. Обстоятельно проанализировав дневники работников
умственного труда, мы вывели принцип успеха: есть одна вещь, которая важнее
всего, что влияет в течение рабочего дня на эмоции, мотивацию и восприятие
человека, – это достижение успеха в значимой для него работе. И чем чаще люди

Стр. 53 из 120
испытывают ощущение успеха, тем выше вероятность, что они будут творчески и
продуктивно трудиться в долговременной перспективе. Пытаются ли они разгадать
великую научную тайну или просто производят высококачественный продукт либо
услугу, ежедневный успех – или хотя бы маленькая победа – может сыграть огромную
роль в том, как люди себя ощущают и каких результатов добиваются.
Сила успеха является основополагающей для человеческой природы, но очень немногие

руководители понимают это и знают, как максимально использовать ее, чтобы
подкрепить заинтересованность сотрудников в деле. Собственно трудовая мотивация –
предмет многолетних споров. Проведя опрос во время исследования способов
мотивирования сотрудников, мы обнаружили, что некоторые руководители самым важным
из таких способов считают признание хорошей работы, в то время как другие делают
ставку на материальные поощрения. Некоторые менеджеры обращают особое внимание на
ценность поддержки межличностных отношений, а другие считают, что главное – это
четкие цели работы. Интересно, что очень немногие из опрошенных руководителей
поставили первым в списке успех (см. врезку «Сюрприз для руководителей»).
Как лучше всего заинтересовать подчиненных творческой работой? Помогайте им

каждый день делать шаг вперед. Анализируя дневники людей умственного труда,
авторы статьи обнаружили, что ничто не вносит такого вклада во внутреннюю рабочую
жизнь (сочетание эмоций, мотиваций и ощущений, критически важных для достижения
результатов), как успех в значимой для человека деятельности. Если он чувствует
радость и интерес в конце рабочего дня, то можно побиться об заклад, что он
сегодня достиг какого-то успеха, пусть даже небольшого. Если он тащится домой из
офиса, ничего не желая и не ощущая никакой позитивной эмоции, в этом, скорее
всего, можно винить какую-то неудачу. Принцип успеха предполагает, что у
руководителей больше влияния на хорошее состояние, мотивацию и творческий
потенциал сотрудников, чем они сами, вероятно, думают. Путь к решению – узнать,
какие действия способствуют успеху (например, постановка четких целей, выделение
достаточного времени и ресурсов для выполнения задания, стимулирование), а какие
дают противоположный эффект. Даже маленькие победы могут активно поддерживать
внутреннюю рабочую жизнь. С другой стороны, небольшие поражения и провалы
способны оказать сильное негативное влияние. Работа не обязательно должна
помогать найти лекарство от рака, чтобы быть значимой. Ей достаточно быть важной
для человека, который ее выполняет. Действия, приводящие в движение петлю
положительной обратной связи, подчас выглядят как менеджмент самого начального
уровня, но, для того чтобы новые привычки прижились, потребуется дисциплина.
Авторы предлагают список действий, который руководители могут использовать каждый
день, чтобы отслеживать свое поведение, стимулирующее у подчиненных чувство
успеха.
Если вы руководитель, то принцип успеха дает вам четкие указания, куда стоит
приложить усилия. Он подразумевает, что у вас больше влияния на хорошее
состояние, мотивацию и творческий потенциал сотрудников, чем вы, вероятно,
думаете. Зная, что? служит катализатором успеха, что его питает, а что дает
обратный результат, вы сможете эффективно руководить людьми и их работой.
В этой статье мы поделимся тем, что узнали о силе успеха и о том, как
руководители могут эффективно использовать ее. Мы точно и обстоятельно объясним,
как внимание к успеху превращается в конкретные поступки руководителя, и дадим
список действий, который поможет вам сделать такое поведение привычным. Но, для
того чтобы объяснить, почему эти действия так эффективны, мы вначале опишем наше
исследование и расскажем, что люди умственного труда в дневниках называли

Стр. 54 из 120
внутренней рабочей жизнью.
Сюрприз для руководителей
В выпуске обзора HBR 1968 года вышла статья Фредерика Герцберга, озаглавленная
«Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?». Наши исследования согласуются с тем,
что он хотел сказать: люди бывают больше всего удовлетворены своей работой (и,
следовательно, имеют наиболее высокую мотивацию) в тех случаях, когда она дает им
возможность переживать опыт достижений.
В исследовании дневников, описанном в этой статье, мы детально проанализировали

события тысяч рабочих дней в реальном времени. Мы раскрыли механизм, который
лежит под ощущением достижения – чувством стабильного, значимого успеха.
Но, кажется, руководители не приняли уроки Герцберга к сведению. Чтобы оценить

современный уровень осведомленности о важности успеха в ежедневной работе, мы
провели опрос 669 менеджеров различного уровня из 12 компаний по всему миру. Мы
спрашивали их об инструментах управления, которые могут воздействовать на
мотивацию и эмоции сотрудников. Опрашиваемые должны были распределить в порядке
важности пять таких инструментов: поддержку трудовых успехов, признание хорошей
работы, стимулы, межличностную поддержку и ясные цели.
Почти 95 % руководителей, принимавших участие в нашем опросе, возможно, были бы

удивлены, узнав, что поддержка трудовых успехов – прямой путь к повышению
мотивации, ведь именно такое количество опрошенных поставили этот критерий не на
первое место. На самом деле только 35 человек, всего 5 %, назвали его
мотивирующим средством номер один. Подавляющее большинство опрошенных поставили
поддержку трудовых успехов на последнее место как мотивирующее средство и на
третье – как способ влиять на эмоции человека. Самым важным фактором, который
может мотивировать сотрудников и сделать их счастливее, они назвали признание
хорошей работы (не важно, озвученное публично или с глазу на глаз). Согласно
нашему исследованию дневников, признание, безусловно, стимулирует внутреннюю
рабочую жизнь – но далеко не так значительно, как успех. Кроме того, без
достижений в работе едва ли можно получить признание.
Внутренняя рабочая жизнь и производительность
Почти 15 лет мы изучаем психологический опыт и производительность людей,

выполняющих в организациях сложную работу. Еще на раннем этапе мы поняли, что
главный двигатель творческой продуктивной деятельности – это качество внутренней
рабочей жизни человека, то есть всех эмоций, мотиваций и ощущений на протяжении
рабочего дня. Насколько счастливыми ощущают себя сотрудники, насколько позитивно
оценивают свою организацию, руководство, команду и самих себя, насколько силен их
подлинный интерес к работе – сочетание всех этих факторов либо людей толкает на
новый уровень достижений, либо тянет вниз.
Чтобы лучше понять динамику этих внутренних процессов, мы попросили членов

команд, участвовавших в различных проектах, в индивидуальном порядке отвечать на
опрос, присылаемый в конце дня. Все это они делали в течение всей работы над
проектом – в среднем более четырех месяцев (чтобы узнать больше об исследовании,
см. статью «Внутренняя рабочая жизнь: понимание подтекстов бизнес-
производительности»[9 - «Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business

Стр. 55 из 120
Performance,» HBR, May 2007.]). Все проекты – например, разработка кухонных
приспособлений, ведение линеек инструментов для уборки и решение сложных IT-задач
для сети отелей – были связаны с творческой деятельностью. Ежедневный опрос
включал в себя информацию об эмоциях и настроениях участников, об уровне их
мотивации, восприятии рабочей обстановки в тот день, а также о том, какую работу
они делали и какие события остались у них в памяти.
В исследовании принимали участие 26 занимающихся проектами команд из семи

компаний, всего 238 человек. Они сделали почти 12 000 дневниковых записей.
Естественно, каждому человеку приходилось переживать взлеты и падения. Нашей
целью было понять, какое состояние внутренней рабочей жизни и какие события
рабочего дня связаны с самым высоким уровнем творческой деятельности.
Полностью опровергнув общепринятое мнение о том, что стресс и страх стимулируют

достижения, мы обнаружили, что, по крайней мере если речь идет об умственном
труде, люди проявляют себя более творчески и продуктивно, когда их внутренняя
рабочая жизнь протекает в позитивном ключе – то есть когда они чувствуют себя
счастливыми, искренне заинтересованы самой работой и положительно воспринимают
своих коллег и всю организацию. Более того, в таком позитивном состоянии люди
более склонны посвящать себя работе и дружелюбно относиться к тем, кто находится
вокруг них. Как мы увидели, внутренняя рабочая жизнь может меняться каждый день –
иногда очень значительно, – а вместе с ней меняются и показатели работы.
Внутренняя рабочая жизнь в отдельно взятый день влияет на деятельность человека в
этот день, а иногда затрагивает и следующий.
Когда эффект внутренней рабочей жизни был полностью доказан, мы перешли к поиску
тех действий руководителя, которые могли бы привести ее в движение. Какие события
вызовут положительные или отрицательные эмоции, мотивацию и ощущения? Ответы нам
удалось получить из дневниковых записей участников нашего исследования. Есть
вполне предсказуемые триггеры, которые делают внутреннюю рабочую жизнь более или
менее насыщенной, и, даже если учитывать варианты поведения различных людей, они
практически одинаковы для всех.
Сила успеха
Поиск триггеров внутренней рабочей жизни привел нас к принципу успеха. Когда мы
сравнили лучшие и худшие дни участников нашего исследования (основываясь на их
настроении в целом, отдельных эмоциях и уровне мотивации), мы обнаружили, что
самым распространенным событием, запускающим хороший день, был любой успех в
работе отдельного человека или всей команды. Самым распространенным спусковым
механизмом плохого дня оказалась неудача.
Представьте себе, как успех связан, к примеру, с одной конкретной составляющей

внутренней рабочей жизни – с общим уровнем настроения. Шаги вперед имели место в
76 % дней, когда у людей было хорошее настроение. В то же время неудачи
сопутствовали только 13 % таких дней (см. врезку «Что происходит в хороший
день»).
Два других типа триггеров внутренней рабочей жизни также часто сопровождают
хорошие дни. Это «катализаторы», то есть действия, которые напрямую поддерживают
работу, в том числе и помощь другого человека или группы, и «питательные
вещества» – такие события, как демонстрация уважения и слова поддержки. У каждого
из этих механизмов есть антагонисты: соответственно «ингибиторы», то есть
действия, которые не поддерживают работу или активно ей мешают, и «токсины» –
обескураживающие или разрушительные события. В то время как «катализаторы» и

Стр. 56 из 120
«ингибиторы» направлены на проект, «питательные вещества» и «токсины»
воздействуют на человека. Как и неудачи, «ингибиторы» и «токсины» редко
встречаются в дни хорошей внутренней рабочей жизни.
События в плохие дни – практически зеркальное отражение того, что происходит в

хорошие (см. врезку «Что происходит в плохой день»). Здесь неудачи доминируют,
сопутствуя 67 % плохих дней, в нашем исследовании успех имел место только в 25 %
таких дней. «Ингибиторы» и «токсины» также отмечают многие плохие дни, а
«катализаторы» и «питательные вещества» встречаются редко.
Такие диаграммы делают принцип успеха наглядным: если человек заинтересован и

счастлив в конце рабочего дня, то можно побиться об заклад, что сегодня у него
был какой-то успех. Если человек тащится домой из офиса, ничего не желая и не
ощущая никакой радости, в этом, скорее всего, можно винить какую-то неудачу.
Когда мы проанализировали 12 000 дневниковых записей участников нашего

исследования, мы обнаружили, что успехи и неудачи влияют на все три аспекта
внутренней рабочей жизни. В те дни, когда удавалось добиться успеха, наши
участники сообщали о большем количестве положительных эмоций. Они не просто
пребывали в более приподнятом настроении в целом, но выражали больше радости,
теплоты и гордости. Испытывая неудачи, они ощущали больше раздражения, страха и
грусти.
Что происходит в хороший день
Успех – даже самый маленький шажок вперед – сопутствовал большинству дней, когда
люди сообщали о хорошем настроении.
Мотивация тоже подвержена такому влиянию: в дни успехов люди испытывали более
искренний интерес к самой работе и получали от нее радость. В дни неудач они не
только были менее внутренне мотивированы, но и меньше откликались на внешнюю
мотивацию – признание их заслуг. Очевидно, что неудачи могут привести человека к
апатии и нежеланию работать вообще.
Восприятие также во многом отличалось. В дни успехов люди видели больше

позитивных вызовов в работе. Они воспринимали членов своих команд как людей,
способных на взаимную поддержку, и сообщали о большем количестве положительного
взаимодействия между коллективами и руководителями. Когда люди переживали
неудачи, их восприятие страдало по многим направлениям. В работе они видели
меньше позитивных вызовов, чувствовали, что меньше стало свободы в том, как ее
выполнять, и сообщали о недостатке ресурсов. В дни неудач участники исследования
воспринимали и свои команды, и руководителей как оказывающих меньше поддержки.
Что происходит в плохой день
События в плохие дни – неудачи и другие затруднения – это практически зеркальное

отражение того, что происходит в хорошие дни.

Стр. 57 из 120
Вне всяких сомнений, наш анализ выявил некую корреляцию, но не показал причинно-
следственной связи. Были ли изменения во внутренней рабочей жизни результатом
успехов и неудач или все происходило с точностью до наоборот? С помощью одних
лишь цифр нельзя было найти ответа на этот вопрос. Тем не менее, прочитав тысячи
дневниковых записей, мы знали, что более позитивные ощущения, удовлетворение,
успех, счастье и душевный подъем часто идут рука об руку с успехом. Вот, к
примеру, типичная запись одного программиста, достигшего успеха: «Я выловил баг,
который раздражал меня почти целую неделю. Может быть, для вас это и не событие,
но моя жизнь однообразна, так что я очень возбужден».
В то же время мы увидели, что неудачи часто вызывают отрицательные ощущения,

раздражение, грусть и даже отвращение. Как написал другой участник исследования,
специалист по товарному маркетингу: «Мы потратили много времени на обновление
списка снижения цен, но, после того как сверили все цифры, оказалось, что мы все
еще далеки от цели. Очень обескураживает, когда потратишь много времени и
усилий – и в конце выясняешь, что ничего не добился».
Нет практически никаких сомнений в том, что тут имеет место двухсторонняя
обусловленность, и руководители могут использовать эту петлю обратной связи между
успехом и внутренней рабочей жизнью, чтобы поддержать и то и другое.
Промежуточные контрольные точки
Когда мы думаем об успехе, мы часто представляем себе, как хорошо чувствует себя
человек, достигнув цели, рассчитанной на долгую перспективу, или совершив крупный
прорыв. Такие серьезные победы поистине великолепны, но достаточно редки. Хорошая
новость состоит в том, что даже маленькие достижения могут значительно
стимулировать внутреннюю рабочую жизнь. Многие успешные действия, о которых
сообщали участники нашего исследования, представляли собой крошечные шаги вперед.
Тем не менее они часто вызывали непропорционально большую положительную реакцию.
Посмотрите хотя бы на эту дневниковую запись программистки из ультрасовременной
компании. Эта запись сопровождалась очень позитивной оценкой эмоций, мотивации и
восприятия того дня: «Я поняла, почему кое-что не работало правильно. Я
чувствовала облегчение и счастье, потому что для меня это была промежуточная
контрольная точка».
Будучи даже самым обыденным, постепенный прогресс может повысить вовлеченность

людей в работу и их ощущение счастья в течение дня. Среди всех типов событий, о
которых сообщали участники нашего проекта, заметная часть (28 %) происшествий,
имевших незначительное влияние на проект, оказывали большое влияние на чувства
людей по поводу него. Поскольку внутренняя рабочая жизнь потенциально может
оказывать значительное влияние на творческие способности и продуктивность, а
также поскольку небольшое, но последовательное движение вперед, разделяемое с
другими людьми, способно перерасти в великолепный результат, успешные события,
которые часто проходят незамеченными, критически важны для общих показателей
К сожалению, есть и обратная сторона медали. Небольшие потери или неудачи могут
очень плохо сказаться на внутренней рабочей жизни. Более того, наше исследование
и работы других ученых демонстрируют, что отрицательные события оказывают более

Стр. 58 из 120
сильное влияние, чем положительные. Следовательно, руководителям особенно важно
стремиться уменьшить каждодневные трудности.
Успех в значимой для человека работе
Мы уже показали, как много радости испытывают работники, когда им удается

понемногу приближаться к цели, но вспомните, о чем мы говорили ранее: ключ к
мотивации нужно искать в поддержке успехов в значимой для человека деятельности.
Прогресс стимулирует вашу внутреннюю рабочую жизнь, но только в том случае, если
для вас что-то значит то, что вы делаете.
Вспомните самую скучную работу, какая у вас когда-либо была. В таких случаях
многие люди говорят о своей первой работе в подростковом возрасте – например, о
мытье кастрюль и сковород в ресторане или о развешивании пальто в музее. В таких
видах деятельности сила успеха кажется трудноуловимой. Не важно, как ты
стараешься, всегда найдутся немытые кастрюли и пальто, для которых надо найти
крючок, и лишь проставление рабочих часов в табель в конце дня или получение чека
в конце недели приносит какое-то чувство удовлетворения.
В более перспективных и творческих видах деятельности, какими занимались

участники нашего исследования, просто достижение успеха (то есть выполнение
задания) также не гарантирует качественной внутренней рабочей жизни. Возможно, вы
испытывали такой неприятный опыт и на себе в те дни (или в тех проектах), когда
вы чувствовали себя незаинтересованным, никому не нужным и раздраженным, несмотря
на то что напряженно работали и решали задачи. Вероятно, причина заключалась в
вашем восприятии выполненного задания как чего-то второстепенного или не важного.
Для того чтобы принцип успеха оказывал влияние, работа должна быть значимой для
того, кто ее выполняет.
В 1983 году Стив Джобс пытался уговорить Джона Скалли оставить очень удачную
карьеру в PepsiCo и стать новым генеральным директором компании Apple. Джобс
постоянно спрашивал его: «Ты что, хочешь провести всю оставшуюся жизнь, продавая
сладкую водичку, вместо того чтобы получить шанс изменить мир?» Делая свое
предложение, он использовал психологический трюк – пытался воздействовать на
глубоко спрятанное человеческое желание выполнять значимую работу.
К счастью, для того чтобы восприниматься как значимая, работа не обязательно

должна быть связана с тем, чтобы дарить обычным людям их первые персональные
компьютеры, искоренять бедность или искать лекарство от рака. Менее социально
значимая работа может иметь для человека значение, если связана с чем-то или кем-
то важным для него. Смысл иногда бывает совсем простым: сделать полезный
высококачественный продукт для клиента или обеспечивать реальные услуги для
сообщества людей. Человек может найти его в поддержке коллеги или увеличении
выгоды организации путем снижения потерь производительности. Не важно, являются
цели возвышенными или скромными, пока они значимы для работника и ему понятно,
какой вклад он вносит с помощью своих усилий, успех на этом пути будет
стимулировать его внутреннюю рабочую жизнь.
Теоретически руководитель не должен прибегать к каким-то особым мерам, чтобы

наполнить работу смыслом. Большинство видов деятельности в современных
организациях потенциально значимы для тех людей, которые их выполняют. Тем не
менее менеджеры могут удостовериться, что их сотрудники знают, как именно они
вносят вклад в общее дело. И, самое важное, менеджеры могут избегать действий,
которые понижают ценность этого вклада (см. врезку «Как работа теряет значение»).
Все участники нашего исследования занимались чем-то значимым, никто из них не мыл

Стр. 59 из 120
кастрюли и не развешивал пальто. Тем не менее удивительно часто мы видели, как
потенциально важная, перспективная работа теряет всякую способность вдохновлять.
Поддержка успеха: «катализаторы» и «питательные вещества»
Что следует сделать руководителям, чтобы убедиться, что люди правильно

мотивированы, заинтересованы и счастливы? Как поддержать ежедневные успехи своих
работников? Руководители могут использовать «катализаторы» и «питательные
вещества» – это еще два вида событий, которые, как мы обнаружили, часто
сопутствуют хорошим дням.
«Катализаторы» – это действия, которые помогают работе. Они включают в себя

четкие цели, разрешение на самостоятельную работу, обеспечение достаточных
ресурсов и времени, а также свободный обмен идеями. Среди их противоположностей,
«ингибиторов», можно перечислить отсутствие поддержки в работе и активные попытки
ей помешать. Из-за своего влияния на успех «катализаторы» и «ингибиторы»
в конечном счете влияют и на внутреннюю рабочую жизнь. Но они оказывают и более
непосредственное воздействие. Когда люди понимают, что у них есть четкие значимые
цели, достаточное количество ресурсов, готовые помочь коллеги и т. д., они
испытывают мгновенный подъем чувств, повышение заинтересованности в хорошем
выполнении работы, а их восприятие работы и организации улучшается.
Как работа теряет значение
Дневниковые записи 238 работников умственного труда, входивших в команды,

занимающиеся творческими проектами, помогли выявить четыре основных пути, следуя
которым начальство лишает работу смысла.
1. Руководители могут пренебрежительно отзываться о важности работы своего

сотрудника или о его идеях. Вот, к примеру, случай Ричарда, старшего
лабораторного техника в химической компании, для которого смысл работы был в том,
что он помогал команде, разрабатывающей новый продукт, решать технические
проблемы. Тем не менее на общем собрании через три недели после начала проекта
Ричард почувствовал, что лидер команды не обращает никакого внимания ни на его
предложения, ни на предложения его коллег. В результате он стал ощущать, что его
вклад в работу не имеет никакого значения, и пал духом. Когда Ричард в конце
концов снова поверил, что вносит ощутимый вклад в успех проекта, его настроение
значительно повысилось. «На сегодняшнем собрании команды, – написал он, – я
чувствовал себя гораздо лучше. Я ощущал, что мое мнение и та информация, которая
у меня есть, важны для проекта и что мы добились определенного успеха».
2. Руководители могут лишить подчиненных ощущения, что работа им принадлежит.

Такой эффект, например, дают частые переводы с места на место без очевидной
причины. Это постоянно происходит с членами команды разработчиков в огромной
компании, занимающейся товарами широкого потребления. Вот как это описывает член
команды по имени Брюс: «Когда меня переводят с проекта на проект, я понимаю, что
мне не нравится вот так бросать дело, особенно когда занимался чем-то с самого
начала и дошел почти до конца. Ты чувствуешь, что твоя работа тебе больше не
принадлежит. Это происходит с нами слишком часто».
3. Руководители могут давать понять, что работа, которую выполняют их сотрудники,

никогда не выйдет в свет, ненамеренно сигнализируя об этом, изменяя приоритеты
или мнение насчет того, как что-либо должно быть сделано. Подобное мы видели в

Стр. 60 из 120
компании, занимающейся интернет-технологиями. Разработчик пользовательского
интерфейса Барт провел много недель, занимаясь локализацией сайта для
неанглоязычных пользователей. Ничего удивительного, что в тот день, когда он
написал о происшествии, его настроение значительно испортилось. «Во время
собрания команды нам были даны другие варианты многоязычного интерфейса, и это
поставило крест на всей сделанной мною работе».
4. Руководители не заботятся о том, чтобы проинформировать сотрудников о

неожиданных изменениях в приоритетах заказчика. Часто эта проблема вырастает из
плохой коммуникации с клиентами или из-за неадекватного взаимодействия внутри
организации. Например, Стюарт, специалист по преобразованию данных в компьютерной
компании, сообщал о глубоком разочаровании и низкой мотивации в тот день, когда
он узнал, что многие недели напряженной работы команды могут оказаться
напрасными: «Оказывается, есть значительная вероятность того, что проект не будет
больше продвигаться, из-за изменившихся планов клиента. Иначе говоря, есть
неиллюзорный шанс, что все наши усилия были пустой тратой времени».
«Питательные вещества» – это действия межличностной поддержки, такие как уважение

и признание, поощрение, обеспечение эмоционального комфорта и возможностей для
удовлетворения потребности в симпатии окружающих. Их противоположности,
«токсины», включают в себя неуважение, расхолаживание, равнодушие к чужим
чувствам и межличностные конфликты. И в хорошем, и в плохом «питательные
вещества» и «токсины» влияют на внутреннюю рабочую жизнь напрямую и
незамедлительно.
«Катализаторы» и «питательные вещества», так же как их противоположности, могут

изменить значимость работы, повлияв на восприятие человеком его деятельности и
даже самого себя. Например, когда руководитель старается убедиться, что у
подчиненных есть все необходимые ресурсы, он посылает им сигналы о том, что их
работа важна и ценна. Когда руководители оценивают чьи-либо трудовые заслуги, они
сигнализируют, что эти люди значимы для организации. Таким образом,
«катализаторы» и «питательные» вещества могут придать большее значение работе и
усилить действие принципа успеха.
Список действий, которые может предпринять руководитель, чтобы создать

«катализаторы» и «питательные вещества», – вовсе не тайна. Напротив, он похож на
выдержку из самоучителя для начинающих менеджеров, а то и вовсе представляется
самоочевидным, включающим обыкновенные правила приличия. Но наше исследование
дневников показывает, как часто руководители не обращают внимания на эти правила
или забывают их. Даже некоторые из самых внимательных менеджеров в изученных нами
компаниях не обеспечивали постоянный приток «катализаторов» и «питательных
веществ» в жизнь подчиненных. Например, специалист по поставкам по имени Майкл
был во многом великолепным руководителем команды. Но временами он оказывался так
перегружен, что превращался в настоящую угрозу для своих людей. Когда поставщик
не смог выполнить вовремя «горящий» заказ и команде пришлось отправлять груз
самолетом, чтобы успеть доставить его клиенту, Майкл понял, что рентабельность
сделки равна нулю. В раздражении он накричал на подчиненных, лишив всякого смысла
проделанную ими огромную работу и наплевав на их огорчение из-за ненадежного
поставщика. В своем дневнике он признался: «Что касается пятницы, то мы потратили
28 000 долларов, чтобы отправить авиатранспортом 1500 швабр с распылителями
стоимостью 30 долларов за штуку. В заказе осталось еще 2800 штук, и есть большая
вероятность, что им тоже придется отрастить крылышки. Из добрейшего менеджера по
поставкам я превратился в палача в черной маске. Вся моя благовоспитанность
пропала, мы оказались в тупике, бежать некуда, остается только сражаться».
Но, даже когда руководитель не в тупике, разработка долговременной стратегии и

воплощение в жизнь новых инициатив часто кажутся ему куда более важными – и,
возможно, куда более интересными, – чем проверка того, есть ли у подчиненных все

Стр. 61 из 120
для устойчивого прогресса и ощущения человеческой поддержки со стороны
начальства. Как мы неоднократно видели в нашем исследовании, даже самая лучшая
стратегия терпит крах, если руководители не обращают внимания на людей,
работающих на местах.
Образцовый руководитель и инструмент, чтобы его имитировать
Мы могли бы рассказать о многих действиях (зачастую самых обыкновенных),

способных стать катализаторами успеха и питать дух, но, пожалуй, будет куда
полезнее привести пример руководителя, последовательно использующего все эти
действия, а потом предоставить простой инструмент, который поможет любому
менеджеру стать таким же.
Нашего образцового руководителя зовут Грэм. Мы наблюдали, как он управляет

маленькой командой инженеров-химиков в многонациональной европейской компании,
которую мы будем называть Kruger-Bern. Команда занималась проектом New Poly,
имевшим ясную и достаточно значимую цель: разработать безопасный биоразлагаемый
полимер, который заменит продукты нефтехимии в производстве косметики, а в
конечном счете и в производстве многих других товаров широкого потребления. Тем
не менее, как это часто бывает в крупных фирмах, проект погряз во множестве
запутанных, а иногда даже угрожающих самому его существованию корпоративных
условий, таких как изменение приоритетов у топ-менеджеров, конфликты и
ненадежность обязательств. Ресурсов не хватало, и будущее проекта и карьера
каждого из членов команды стали казаться неопределенными. Что еще хуже, в начале
работы произошел инцидент: важный заказчик агрессивно отреагировал на то, что
команда оставила образец смотанным. Тем не менее Грэму все время удавалось
поддерживать внутреннюю рабочую жизнь членов команды, раз за разом устраняя
препятствия, пока они не возымели серьезных последствий, материально поддерживая
успехи и эмоционально – команду.
Подход Грэма как руководителя имеет четыре отличительные черты. Во-первых, он по

одному действию за раз создавал позитивную обстановку, которая определяла нормы
поведения для всей команды. Когда, например, жалобы заказчика заставили проект
остановиться, Грэм немедленно собрал подчиненных, чтобы без взаимных упреков
проанализировать возникшую проблему и разработать план по восстановлению
отношений с клиентом. Сделав это, руководитель дал своим людям ролевую модель
того, как нужно реагировать на кризисные ситуации в работе: не паникуя и не
указывая пальцами на виноватых, но определяя проблему и ее причины и разрабатывая
согласованный план действий. Это одновременно практичный подход и великолепный
способ дать подчиненным ощущение движения вперед, даже когда они столкнулись с
ошибками и провалами, неизбежными в любом сложном проекте.
Во-вторых, Грэм всегда подстраивался под ежедневную деятельность команды и ее

успехи. Более того, в созданной им обстановке, в которой люди не были склонны
судить других, это воспринималось как что-то само собой разумеющееся. Члены
команды держали Грэма в курсе – без всяких напоминаний – своих неудач, успехов и
планов. В какой-то момент одному из его самых трудолюбивых сотрудников, Брэди,
пришлось прервать испытание нового материала, потому что не удалось правильно
задать параметры оборудования. Новость была плохая, ведь команда New Poly
получала доступ к специальной технике только на один день в неделю, но Брэди
немедленно сообщил об этом Грэму. Тем вечером в своей дневниковой записи Брэди
отметил: «Ему не понравилось, что мы потеряли неделю, но, кажется, он все
понимает». Такое проявление понимания давало Грэму возможность получать всю
информацию, благодаря чему он обеспечивал своих людей именно тем, что им было
нужно для успеха.

Стр. 62 из 120
В-третьих, Грэм распределял поддержку согласно последним событиям в команде и в
проекте. Каждый день он мог предвидеть, какой тип вмешательства – добавить
«катализатор» или уничтожить «ингибитор», ввести «питательные вещества» или
антидот к «токсину» – окажется наиболее действенным для внутренней рабочей жизни
команды и ее успеха. А если он не мог решить, то спрашивал. Чаще всего догадаться
было нетрудно, как, например, в тот день, когда он получил вдохновляющие новости
об отношении босса к проекту. Грэм знал, что команда в панике из-за слухов о
реорганизации компании, и смог подбодрить людей. Несмотря на то что в тот день
Грэм был дома, он немедленно бросился к телефону, чтобы сообщить хорошие новости
команде.
И, наконец, Грэм преподносил себя скорее как дополнительный источник ресурсов для
членов команды, а не как микроменеджера[10 - Руководитель, склонный к
микроменеджменту – чрезмерному контролю работы подчиненных вплоть до самых мелких
ее деталей. – Прим. ред.]. Он никогда не забывал поинтересоваться, как идут дела,
но в то же время никому не казалось, что его проверяют. На первый взгляд, узнать,
как идут дела, и проверить – одно и то же, но в связи с этим микроменеджеры
совершают четыре вида ошибок. Во-первых, они отказываются предоставлять свободу в
выполнении работы. В отличие от Грэма, который дал команде New Poly четкую
стратегическую цель, уважая при этом идеи членов команды о том, как ее
достигнуть, микроменеджеры диктуют каждый шаг. Во-вторых, они часто спрашивают
подчиненных о работе, не предоставляя никакой реальной помощи. Напротив, когда
один из членов команды Грэма сообщал о проблемах, тот помогал их
проанализировать, оставаясь открытым для альтернативных решений, и часто все
удавалось вернуть в первоначальное состояние. В-третьих, когда возникают
проблемы, микроменеджеры быстро назначают кого-нибудь виноватым, подводя
подчиненных к мысли о том, что проще скрыть трудности, чем честно обсудить, как
их преодолеть, как это сделал Грэм с Брэди. И, в-четвертых, микроменеджеры
склонны умалчивать информацию, чтобы использовать ее как секретное оружие.
Немногие понимают, насколько это вредит внутренней рабочей жизни. Когда
подчиненные ощущают, что их руководитель отказывается давать нужные сведения, они
чувствуют себя как нашкодившие дети, и их интерес к работе падает, а сама работа
становится труднее. Грэм быстро доносил до команды, что думают о проекте
руководители высшего звена, каковы точки зрения и нужды заказчиков, есть ли
источники поддержки и сопротивления внутри организации и вне ее.
Всеми этими способами Грэм поддерживал позитивное эмоциональное состояние

команды, внутреннюю мотивацию и благожелательное восприятие происходящего. Его
действия – хороший пример того, что руководители любого уровня могут подходить к
каждому дню как к фактору, определяющему будущие успехи.
Мы знаем, что многим руководителям, несмотря на их благие намерения, трудно

выработать у себя привычки, которые, казалось бы, появились у Грэма без каких-
либо усилий. Разумеется, первый шаг на этом пути – осознание. Тем не менее
переход от осознания того, насколько важна внутренняя рабочая жизнь, к ежедневным
действиям требует дисциплины. Помня об этом, мы разработали инструмент для
ежедневного использования – см. врезку «Проверка ежедневных достижений». Такой
список позволяет управлять значимым успехом по одному действию за день.
Проверка ежедневных достижений
Ближе к концу каждого рабочего дня воспользуйтесь этим списком действий, чтобы
изучить случившееся сегодня и составить план по руководству на завтра. Через
несколько дней вы сможете определить проблемы, просто пробежав глазами по
выделенным жирным шрифтом словам. Во-первых, обратите внимание на успехи и

Стр. 63 из 120
неудачи и поразмыслите об определенных событиях («катализаторах», «питательных
веществах», «ингибиторах» и «токсинах»), которые повлияли на них. Далее найдите
понятные ключи к тому, что происходит во внутренней рабочей жизни, и подумайте,
какую еще информацию они могут дать о прогрессе и других событиях. Наконец,
остановитесь на действиях. План действий на следующий день – это самая важная
часть обзора прошедшего дня: какую одну вещь вы можете сделать, чтобы наилучшим
образом облегчить путь команды к успеху?
Петля успеха
Внутренняя рабочая жизнь влияет на показатели; в свою очередь, хорошие

показатели, зависящие от устойчивого прогресса, поддерживают внутреннюю рабочую
жизнь. Это явление, позволяющее извлекать выгоды из положительной обратной связи,
мы называем петлей успеха.
Таким образом, самая важная идея принципа успеха звучит так: поддерживая
сотрудников и их ежедневные успехи, руководители улучшают не только внутреннюю
рабочую жизнь людей, но и долговременные показатели работы организации, что еще
больше стимулирует внутреннюю рабочую жизнь. Конечно, здесь есть и обратная
сторона – возможность появления петли отрицательной обратной связи. Если
руководитель не способен поддерживать успехи и пытающихся их достичь людей,
страдают и внутренняя рабочая жизнь, и показатели, причем ухудшение последних еще
сильнее разрушает внутреннюю рабочую жизнь.
Второй идея принципа успеха такова: чтобы удостовериться, что сотрудники

заинтересованы в работе и счастливы, руководителям не нужно пытаться
проанализировать их психику или манипулировать сложными системами поощрения. До
тех пор пока они проявляют обыкновенное уважение и внимание, будет достаточно
сосредоточиться на поддержке самой работы.
Чтобы стать эффективным руководителем, вы должны научиться запускать петлю

успеха. Это может потребовать некоторых усилий. Школы бизнеса, деловые книги и
сами менеджеры обычно обращают внимание на управление организациями или людьми.
Но если вы сосредоточитесь на управлении успехом, то управление людьми – и даже
всей организацией – станет гораздо проще. Вам не надо будет придумывать, как бы
просветить внутреннюю рабочую жизнь подчиненных рентгеновскими лучами. Если вы
поможете им постоянно добиваться прогресса в значимой работе, сделаете успех
заметным для них и будете хорошо с ними обращаться, у людей появятся эмоции,
мотивация и восприятие, необходимые для великолепных показателей. Их отличная
работа станет вкладом в будущие успехи организации. И, что самое лучшее, ваши
люди полюбят свою работу.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2011 года.

Стр. 64 из 120
Формирование эмоционального интеллекта в группах
Ванесса Друскат, Стивен Вольф
Когда в девяностые годы руководители впервые услышали об эмоциональном

интеллекте, у них с глаз словно упали шоры. Мысль о том, что эффективность
организации зависит от эмоционального интеллекта как минимум в той же степени,
как и от обычного интеллекта ее сотрудников, получила широкое распространение.
Это было что-то, о чем люди всегда подозревали в глубине души, но до поры никому
не удавалось достаточно хорошо сформулировать мысль. Что еще важнее, в ней крылся
потенциал положительных изменений. Вместо того чтобы придерживаться давно
пройденного пути, люди могли повысить свой эмоциональный интеллект и стать более
эффективными как в работе, так и в личной жизни.
Понятие эмоционального интеллекта и в самом деле имело значительное влияние.

Единственная проблема состоит в том, что до сих пор он рассматривался только как
качество отдельного человека, тогда как в реальности бо?льшая часть работы в
организациях делается командами. Если сегодня у руководителей и возникает какая-
то настоятельная необходимость, то только в том, чтобы найти способ улучшить
коллективную работу.
Поэтому мы с огромным удовольствием готовы поделиться с вами открытиями,

сделанными во время нашего исследования: у индивидуального эмоционального
интеллекта есть групповой аналог, который критически важен для эффективности
групп. Команды могут улучшить показатели своего эмоционального интеллекта и,
сделав это, увеличить общую производительность.
Почему команды должны формировать эмоциональный интеллект?
Никто не сомневается в том, что очень важно делать команды эффективными. Однако
большинство исследований на эту тему сосредоточены на изучении процессов
обработки задач, характерных для наиболее успешных команд, то есть подчеркивают
необходимость сотрудничества, участия в работе, заинтересованности в целях и
т. д. Таким образом, допускается, что если однажды где-то удалось выявить эти
процессы, то любая команда может просто их повторить и добиться сравнимого
результата. Нет, не может. Если проводить аналогии, то подумайте о том, что
любой, кто обучается по классу фортепиано, способен сыграть «Менуэт соль-мажор»,
однако это не сделает его современным Бахом, если человек не знает теорию музыки
и не обладает талантом играть от всей души. Подобным же образом настоящий
источник серьезных успехов команд находится в основополагающих условиях, которые
позволяют запустить эффективные процессы обработки задач и являются причиной
того, что члены коллектива с искренней заинтересованностью участвуют в этих
процессах.
Наше исследование показало, что для групповой эффективности особенно важны три
условия: доверие между членами команды, ощущение принадлежности к группе и
чувство коллективной эффективности. Когда эти условия отсутствуют, команда вполне
может для проформы добиться сотрудничества и участия всех своих членов в работе.
Но она не будет такой эффективной, какой бы могла быть, потому что люди сделали
выбор в пользу того, чтобы сдерживаться, а не трудиться в полную силу. Чтобы
стать максимально эффективной, команде нужно выработать нормы эмоционального
интеллекта. Это такие настроения и модели поведения, которые в конце концов

Стр. 65 из 120
превращаются в привычки. Они становятся основой для построения доверия, ощущения
принадлежности к группе и групповой эффективности. На выходе мы получаем полную
вовлеченность группы в задачи. (Чтобы узнать больше о том, как эмоциональный
интеллект влияет на эти условия, см. врезку «Модель групповой эффективности».)
Каким образом знаменитая фирма IDEO, занимающаяся промышленным дизайном, добилась

того, что ее команды всегда производят новые продукты в сжатые сроки и при
ограниченном бюджете? Добиться такого результата можно, сосредоточившись на
эмоциональном интеллекте команд. Это мощное сочетание навыков самоуправления и
способности строить взаимоотношения с другими людьми.
Многие руководители понимают, что EQ (эмоциональный коэффициент) для

индивидуальной эффективности так же важен, как и IQ (коэффициент
интеллектуальности). Но групповой эмоциональный интеллект может быть еще более
важным, поскольку бо?льшая часть работы выполняется в командах.
Групповой эмоциональный интеллект – не просто сумма эмоциональных интеллектов

всех членов команды. Он возникает из норм, которые поддерживают осознание и
регулирование эмоций внутри команды и вне ее. Эти нормы создают доверие, ощущение
принадлежности к группе и чувство коллективной эффективности. Члены группы
ощущают, что лучше работают вместе, чем по отдельности.
Нормы группового эмоционального интеллекта закладывают основу для настоящего

сотрудничества и совместной работы и таким образом помогают квалифицированным
командам реализовать свой самый высокий потенциал.
Три уровня эмоционального взаимодействия
Не стоит заблуждаться: не каждое обладающее эмоциональным интеллектом объединение

людей превратится в высокоэффективную команду. Команда, как и любая социальная
группа, имеет собственный характер. Таким образом, создание движущейся вверх и
самоподдерживающейся спирали доверия, групповой принадлежности и групповой
эффективности требует чего-то большего, а не только наличия нескольких человек,
которые демонстрируют развитый эмоциональный интеллект. Для этого нужна командная
атмосфера, в которой нормы создают эмоциональную мощность (способность
конструктивно реагировать на неприятные ситуации) и влияют на эмоции в
конструктивном ключе.
Чтобы создать основу для эмоционального интеллекта, группа должна сознавать и

уметь конструктивно регулировать эмоции:
• отдельных членов команды;
• всей группы;

Стр. 66 из 120
• других ключевых групп, с которыми она взаимодействует.
Как это сделать? Определите нормы эмоционального интеллекта, то есть правила

поведения, которые могут устанавливаться лидерами групп, достигаться путем
тренировки или быть частью корпоративной культуры в целом. Вот ряд примеров таких
норм и того, как они выглядят в действии в компании IDEO.
Командный эмоциональный интеллект более сложен по сравнению с индивидуальным,

потому что команды взаимодействуют на большом количестве уровней. Чтобы увидеть
все отличия, давайте вначале рассмотрим понятие индивидуального эмоционального
интеллекта так, как его определил Дэниел Гоулман[11 - Дэниел Гоулман (р. 1946) –
американский психолог, журналист и популяризатор науки, благодаря которому
понятия эмоционального интеллекта и эмоциональной компетенции получили широкое
распространение. См. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. – М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2017. – Прим. пер.]. В своей канонической книге он перечисляет главные
отличительные черты личности, обладающей высоким эмоциональным интеллектом. Такой
человек сознает эмоции и способен их регулировать. Оба этих умения управляются
как изнутри, то есть самим человеком, так и снаружи – другими людьми. Личная
компетенция, как ее называет Гоулман, проистекает из умения понимать и
регулировать собственные эмоции. Социальная компетенция – это способность
сознавать и регулировать эмоции других.
Модель групповой эффективности
Исследование за исследованием показывает, что команды становятся более

творческими и продуктивными, когда удается достигнуть более высоких уровней
участия, сотрудничества и совместной работы их членов. Но такие паттерны
взаимодействия не очень-то просто ввести. Наша работа показывает, что, для того
чтобы эти модели поведения стали нормой, нужны три основных условия: взаимное
доверие между членами команды, ощущение принадлежности (возникающее между членами
группы чувство, что они все вместе – это уникальная и нужная сущность) и чувство
коллективной эффективности (убежденность в том, что команда может добиваться
высоких результатов, и в том, что ее члены вместе работают эффективнее, чем
поодиночке).
Краеугольный камень этих трех условий – эмоции. Доверие, ощущение принадлежности

к группе и чувство эффективности появляются в обстановке, где эмоции умело
управляются, и таким образом группы получают преимущество в виде возможности
создания своего эмоционального интеллекта.
Групповой эмоциональный интеллект – это отнюдь не решение вопроса о том, как

справиться с неизбежным злом: поймать эмоции в момент их накала и попросту
подавить. Дело обстоит совсем иначе. Это вопрос о том, как осторожно извлечь
эмоции на поверхность и разобраться, каким образом они влияют на работу команды.
Также групповой эмоциональный интеллект учит тому, как себя вести, чтобы
создавать отношения внутри команды и вне ее, а это усиливает ее способность

Стр. 67 из 120
справляться с трудными задачами. Эмоциональный интеллект означает исследование,
понимание и включение эмоций в работу, что, в конечном счете, глубоко связано с
человеком.
Тем не менее группе сперва необходимо перейти на другой уровень осознанности и

регулирования. Она должна быть внимательна к эмоциям своих членов, к эмоциям и
настроениям себя как коллектива и к эмоциям других групп и посторонних людей.
В этой статье мы рассмотрим, как эмоциональная некомпетентность на любом из

перечисленных уровней может стать причиной неправильной работы. Также мы покажем,
как установка определенных групповых норм осознания и регулирования эмоций на
этих трех уровнях ведет к лучшим результатам. Вначале мы сосредоточим внимание на
индивидуальном уровне – на том, как эмоциональный интеллект групп влияет на
эмоции их отдельных членов. Затем мы перейдем к групповому уровню. И, наконец,
рассмотрим уровень межгруппового взаимодействия.
Работа с эмоциями отдельных людей
Джилл Каспер, глава отдела обслуживания клиентов, вошла в новую межфункциональную

команду, созданную, чтобы расширить и углубить опыт в работе с клиентами, – как и
ожидалось, ведь у Джилл был огромный опыт в этой сфере и настоящая страсть к
такой деятельности. Но ее коллеги по команде находят, что она не приносит в общую
работу ничего, кроме плохих психологических установок. На первых мозговых штурмах
Джилл сидит молча, скрестив руки на груди, и закатывает глаза. Стоит лишь команде
преисполниться энтузиазма по поводу какой-либо идеи, Джилл тут же пускается в
подробный рассказ о том, как подобная идея когда-то в прошлом не привела ни к
чему хорошему. Группа пребывает в недоумении: «Неужели это та самая звезда
обслуживания клиентов, о которой мы столько слышали?» Немногие понимают, что она
чувствует себя оскорбленной самим фактом создания команды. Для Джилл это
означает, что она плохо выполняла свою работу.
* * *
Когда один из сотрудников не находится на одной волне с остальными, команде

необходимо проявить к нему эмоциональную отзывчивость. Отчасти это означает, что
нужно просто держать в уме, что такая проблема существует. Наличие нормы
поведения, поощряющей межличностное понимание, облегчит осознание того, что Джилл
ведет себя так для самозащиты. Извлечь эту защитную реакцию на свет необходимо,
если коллектив хочет, чтобы Джилл поняла, что все ценят ее хорошую работу, а не
принижают ее.
Некоторые команды справляются с такими проблемами с легкостью. Например, в

компании Hewlett-Packard мы узнали о команде, пытавшейся тренировать своих членов
выполнять работу других людей. Суть идеи состояла в том, чтобы если каждый будет
способен заменить другого на его рабочем месте, тогда команда сможет
перебрасывать все свои силы на то задание, которое требует больше внимания. Но
казалось, что один из сотрудников чувствует себя очень неуютно, получая новые
навыки и изучая новые задачи. Привыкнув быть хорошим специалистом в своей
области, он ненавидел ситуации, когда не знал, как идеально выполнить какую-то

Стр. 68 из 120
работу. К счастью, коллеги заметили его дискомфорт и, вместо того чтобы
разозлиться, удвоили моральную поддержку. Они получили выгоды от групповой нормы
поведения, которая была выработана за время существования команды и делала
межличностное понимание более глубоким. Норма выросла из того, что группа
сознавала: усилия, потраченные на то, чтобы ясно услышать и понять чувства и
сомнения другого человека, повышают мораль членов команды и их желание
сотрудничать.
Многие команды вырабатывают высокий эмоциональный интеллект, прилагая все усилия,

чтобы рассмотреть проблемы с точки зрения отдельного человека. Представьте себе
ситуацию, когда команда из четырех специалистов должна принять решение. При этом
трое предпочитают один путь, а четвертому нравится другой. По соображениям
целесообразности большинство групп в такой ситуации просто приняло бы решение
голосованием. Но группа с более высоким эмоциональным интеллектом вначале бы
остановилась, чтобы выслушать возражения. Даже если кажется, что консенсус
достигнут, все равно стоит задать вопрос, все ли полностью согласны с принятым
решением. Такая группа задалась бы вопросом: «Может, есть еще какие-то аспекты
проблемы, о которых мы не слышали или которые не обдумали полностью?»
Умение смотреть на ситуацию с точки зрения других людей – это коллективное

поведение, которое специалисты по командной работе часто обсуждают, не говоря,
однако, о его эмоциональных последствиях. Многие команды проходят тренинги, чтобы
научиться использовать методы, позволяющие смотреть на происходящее чужими
глазами, что помогает принимать решения и разбираться с проблемами (общепринятым
инструментом здесь является графическое изображение взаимосвязей). Но такие
методы могут улучшить групповой эмоциональный интеллект, а могут и не улучшить.
Проблема заключается в том, что они по большей части умышленно пытаются исключить
эмоции из процесса, механически собирая и соединяя различные точки зрения. Более
эффективный подход к тому, чтобы посмотреть на ситуацию глазами других, – это
удостовериться, что члены команды видят усилия друг друга, направленные на то,
чтобы разобраться в разных позициях. Таким образом, у команды появляется больше
шансов выработать доверие, которое ведет к большей вовлеченности ее членов в
работу.
Команда руководителей в консалтинговой фирме Hay Group пытается выработать у себя

умение видеть ситуацию с разных точек зрения, которое мы только что описали.
Команда выполняла упражнения в виде ролевых игр, где участники присваивали чужие
мнения и стили взаимодействия. Также использовался прием «раскадровки», когда
каждый член рисовал маленький постер с представлением своих идей. Как отмечают
члены команды, эти и другие методы помогли построить доверие и повысить степень
участия людей в работе.
Регулирование индивидуальных эмоций
Межличностное понимание и видение ситуации с точки зрения других – это два

способа, с помощью которых группа начинает осознавать мнения и переживания своих
членов. Но способность регулировать такие эмоции – то есть давать положительную
реакцию на то, как они выражены, и даже на то, как чувствуют себя отдельные члены
команды, – не менее важна, чем осознание. Сейчас мы не говорим о навязанном
групповом мышлении или каких-то других формах манипуляции – понятно, что задачей
должно быть уравновешивание целостности команды и индивидуальностей ее членов. Мы
просто признаем, что люди принимают эмоциональные сигналы от тех, кто находится
вокруг них. Что-то, что вначале огорчает, может оказаться не таким уж и плохим –
или, напротив, в десять раз хуже. Все зависит от того, стараются ли коллеги
сгладить углы или подлить масла в огонь. Самый конструктивный способ регулировать

Стр. 69 из 120
эмоции членов команды – это установить нормы и для заботы, и для конфронтации.
Предположение о том, что эмоциональный интеллект группы должен быть связан с

конфронтацией, может показаться нелогичным, но это не так. Члены команды
неизбежно будут позволять себе поведение, которое выходит за рамки допустимого, а
команда должна чувствовать себя комфортно, ставя на место зарвавшегося. Участница
производственной группы, которую мы изучали, рассказала нам, как однажды решила
эгоистично продлить себе перерыв. Вскоре один из ее коллег ворвался в комнату
отдыха и крикнул: «Что ты здесь делаешь? Возвращайся на наш этаж – ты нужна
команде!» Женщина перешла рамки, и ей это объяснили. Однако никаких тяжелых
чувств она не испытала, потому что знала, что группа ценит ее вклад в работу.
Некоторые команды также находят, что юмор в небольших количествах помогает

указать на ошибочное поведение. Например, если подшутить над кем-то, кто всегда
опаздывает на совещания, этот человек может осознать, как для группы важна
пунктуальность. Конфронтацию при правильном ее разрешении даже можно
рассматривать в положительном свете. Группе она дает способ сказать: «Ты нужен
нам в группе – нам не обойтись без твоего вклада в работу». И это особенно важно,
когда команде предстоит сотрудничать долгое время. Без конфронтации подрывное
поведение может подогреваться все сильнее и в конце концов подорвать чувство
доверия.
Установить нормы, поддерживающие заботу в команде, обычно не слишком трудно. Как

правило, это связано с вниманием к мелочам. Например, когда кто-то огорчен, может
быть очень важно, чтобы группа осознала его чувства. Мы видели такое как-то раз
на совещании, куда один из членов команды пришел очень раздраженным, потому что
время и место собрания были для него неудобны. Когда другой участник встречи
объяснил присутствующим, какую жертву принес этот человек, чтобы оказаться здесь,
и поблагодарил его, отношение того сразу же повернулось на 180 градусов. В целом
ориентация на заботу включает в себя демонстрацию положительного отношения,
одобрения и уважения к членам группы через такое поведение, как поддержка,
признание и сопереживание.
Межличностное понимание, способность увидеть ситуацию с точки зрения другого,

конфронтация и забота создают доверие и ощущение принадлежности к группе среди ее
членов. И все эти нормы могут быть установлены в команде, где они не появляются
сами собой. Вы, вероятно, спросите: почему на них стоит тратить усилия? Есть ли
какой-то смысл руководителю расходовать свое время на введение новых норм, чтобы
помочь приспособиться немногим колючим личностям? Да, конечно, смысл есть.
Команды – это фундамент организации, и они не будут работать эффективно без
взаимного доверия и общей заинтересованности их членов в поставленных перед ними
целях.
Работа с групповыми эмоциями
Крис сам не мог в это поверить, но он обратился с просьбой перевести его на

другое место. Команда, в которой он был прежде, хорошо справлялась с работой,
оставаясь в рамках бюджета и соблюдая сроки, хоть и не все выполняла с блеском.
Ее лидер Стэн Эванс только что получил повышение. Но что было делать в команде
таких зануд? На последнем совещании о ходе выполнения работ им стоило бы открыть
шампанское – столь многого они достигли. Вместо этого все впали в уныние из-за
неудачи, которую не могли предвидеть и которая оказалась совершенно пустячной.
Складывалось впечатление, будто, что бы ни случилось, группа все равно пребудет в
печали. Эти люди даже повышение Стэна восприняли как что-то плохое: «О, кажется,
руководство хочет, чтобы мы все время оставались на виду!» или «Я слышал, новый

Стр. 70 из 120
босс Стэна не станет защищать наш проект». У Криса в другой команде работал
приятель, готовый замолвить за него словечко. Работа там была существенно менее
интересной, но, в конце концов, эти люди хотя бы веселились!
* * *
Некоторые команды страдают от того, что не сознают эмоции на групповом уровне.

Например, коллеги Криса не видят всего, что достигли, равно как не видят и того,
что проваливаются в неудовлетворенность. В нашем исследовании эффективных команд
мы обнаружили, что наличие норм коллективного самосознания – эмоционального
состояния, сильных и слабых сторон, стилей взаимодействия и способов решения
задач – это критически важная часть группового эмоционального интеллекта, а от
него зависит эффективность работы. Команды достигают этого через самоанализ и с
помощью обратной связи.
Самоанализ может быть как отдельным официальным мероприятием, так и постоянной

деятельностью. В компании Sherwin Williams группа руководителей начала новый
проект, который требовал более высокого уровня командной работы. Члены группы
наняли консультанта, но еще до того, как он начал работу, они встретились, чтобы
оценить сильные и слабые стороны команды. Они обнаружили, что даже просто
проговорить проблемы – это важный шаг к созданию новых возможностей.
Куда менее официальный метод повышения эмоционального осознания группы –

действовать таким образом, какой мы наблюдали в центре развития лидерства
Управления по вопросам здравоохранения ветеранов. Там руководители разработали
норму поведения, согласно которой поощрялось высказываться, если кто-то
чувствует, что группа непродуктивна. Например, когда после обеда наступало
затишье и люди в команде чувствовали себя усталыми, кто-то вдруг говорил: «Мы
сейчас, наверное, выглядим как кучка грустных растяп, а?» Обратив внимание на эти
слова, группа прикладывала усилия, чтобы посмотреть на себя с другой точки
зрения.
Эмоционально компетентные команды не носят шоры на глазах, у них есть

эмоциональная мощность, чтобы открыто принимать потенциально непростую информацию
и активно обмениваться мнениями о способах решения задач, успехах и показателях с
теми, кто не входит в команду. У некоторых команд может быть обратная связь
непосредственно с заказчиками. Другие смотрят на сотрудников своей компании, на
поставщиков или на коллег по профессии. Группа дизайнеров, которую мы изучали,
регулярно вывешивала информацию о своей текущей работе на стенах здания,
приглашая всех оставлять комментарии и критиковать. Подобным же образом многие
рекламные агентства рассматривают ежегодный конкурс в рамках отрасли как ценный
источник обратной связи о работе их творческих команд.
Регулирование групповых эмоций
Многие команды тратят значительные усилия на то, чтобы выработать командный дух.
Объединяющие выезды за город, чисто социальные или связанные с приключенческой
терапией и физическими усилиями, – это популярные методы создания чувства
совместного энтузиазма. Во время таких мероприятий коллективы и их лидеры
понимают, что могут улучшить общее мироощущение команды – то есть они регулируют
эмоции на групповом уровне. Приоритеты во время упражнений в тимбилдинге часто
напрямую не связаны с актуальной работой группы, но получаемые таким образом
выгоды имеют к ней прямое отношение: команда возвращается с более высоким
эмоциональным зарядом, а это означает, что она лучше может решать проблемы,

Стр. 71 из 120
связанные с эмоциями.
Самые эффективные из изученных нами команд пошли гораздо дальше спорадических

выездов на природу, где сотрудников ждут «скалы и веревки». Они установили нормы,
усиливающие способность эффективно реагировать на любые эмоциональные вызовы, с
которыми группа сталкивается каждый день. Эти нормы позволяют достичь трех
основных вещей: создают ресурс для работы с эмоциями, формируют позитивную
атмосферу и поощряют упреждающее решение проблем.
Командам нужны ресурсы, которыми могут воспользоваться все их члены для того,
чтобы справиться с групповыми эмоциями. Один из важнейших ресурсов – общий
словарь. Поясним на примере, что это такое. Допустим, член группы в Управлении по
вопросам здравоохранения ветеранов заметил плохое настроение коллеги и сказал
ему, что сегодня тот «с приветом». Выражение прижилось и стало для группы мягким
способом дать кому-либо понять, что его негативные чувства оказывают плохое
воздействие на всех. Другие ресурсы могут включать в себя полезные способы
избавиться от раздражения. Один лидер группы руководящих работников, который
участвовал в нашем опросе, описал принятый в его команде способ проводить время у
«стены плача» – несколько минут всхлипываний и жалоб по поводу какой-либо
неудачи. Понимание и осознание таких негативных эмоций, как говорит этот человек,
позволяет группе переместить фокус внимания на те части ситуации, которые она
может контролировать, и направить энергию в позитивное русло. Но иногда спуск
пара требует чего-то большего, чем слова. Мы видели далеко не один офис, где люди
напряженно работают и где полно игрушек – вроде маленьких мягких снарядов,
перелетающих через стены «кубиков».
Пожалуй, самый очевидный способ создания эмоционального заряда через

регулирование эмоций на групповом уровне – это просто создание позитивной
атмосферы. Всякий ценит такую команду, которая, сталкиваясь с трудностями,
отвечает на них установкой «все можно преодолеть». И снова вопрос заключается в
том, чтобы у группы были правильные нормы: призывающие ценить оптимизм,
жизнерадостный имидж и преобладание позитивных толкований над негативными. Это не
всегда появляется у команды само собой, как считает один менеджер из Hay Group, у
которого мы брали интервью. Когда внешние обстоятельства создают внутри группы
цикл негативной обратной связи, он берет на себя обязательства изменить атмосферу
в команде. Он сознательно сопротивляется искушению присоединиться к жалобам и
обвинениям и вместо этого пытается вернуть всех в позитивное и конструктивное
русло.
Как мы увидели, одна из самых мощных норм для создания групповой способности
отвечать на ситуации, подвергающие эмоции испытанию, – подчеркивание важности
упреждающего решения задач. Мы наблюдали, как это происходит, в производственной
команде корпорации AMP. Большую часть того, что было необходимо для достижения ее
целей, команда не могла полностью контролировать. Но, вместо того чтобы сидеть и
держать кулаки на удачу, она напряженно работала, чтобы получить необходимое у
других, и в некоторых случаях команде удавалось взять дела в свои руки. В какой-
то момент проблема с настройкой ключевого оборудования привела к возникновению
брака. Команда изучила проблему и предложила инженерам собственный проект части,
которая могла бы ее исправить. Машина заработала, и количество бракованной
продукции значительно снизилось.
Такой способ решения проблем ценен по многим причинам. Очевидно, что он полезен
компании, так как уничтожает еще одно препятствие на пути к выгоде. Но с точки
зрения работы он также демонстрирует команду, контролирующую свои эмоции. Она
отказалась признать, что ничего не может сделать, и взяла на себя
ответственность.

Стр. 72 из 120
Работа с эмоциями вне группы
Джим вздохнул. Команда «Жуков» снова в это вляпалась. Неужели они не видят, что,
пока они бьют друг друга в подставленные ладони, радуясь своей впечатляющей
производительности, расплачиваться за это приходится всей остальной организации?
На сей раз в своей мудрости самоуправления они решили сделать трехмесячный запас
одного компонента. То, что в течение этого срока не нужно будет перенастраивать
машины, означало отсутствие простоев, а также рекордно низкую стоимость единицы
товара. Но теперь все отделы, находящиеся дальше по производственной цепочке за
«мудрой» командой, были переполнены ненужным им товаром и беспокоились о
сократившемся запасе всего остального. Джим заставил себя наведаться на этаж к
«Жукам». Они не слишком хорошо принимали критику. Казалось, они считают, что сами
они безупречны, а все остальные только и пытаются сбить с них гонор. И что это
вообще за название для команды? «Какая-то внутренняя шутка, – решил Джим. –
Жалко, что ее никто больше не понимает».
* * *
Последний вид эмоционального интеллекта, который нужно развить каждой команде с

высокими показателями, связан с отношениями, разрушающими барьеры внутри
организации. Точно так же, как отдельный человек должен быть внимателен к своим
чувствам и к чувствам других членов группы, команды должны отслеживать и свои
внутренние эмоции, и эмоции, направленные вовне. В случае с «Жуками» команда вела
себя как некая самодостаточная единица, создав прочные связи внутри коллектива,
но наплевав на чувства, нужды и соображения отдельных важных людей и других
подразделений во всей организации.
Некоторым командам случалось вырабатывать нормы, особенно полезные для осознания

контекста всей организации. Один из методов для этого – заставить разных членов
команды поддерживать связь с важными людьми и группами. Многие команды и без того
состоят из сотрудников, взятых из разных частей компании, так что разрушение
барьеров здесь происходит само собой. Другим нужно немного больше поработать над
этим. Одна изученная нами команда осознала, насколько важно понимать перспективы
работы профсоюза. В результате один из людей, кадровик, приложил все усилия,
чтобы найти правильные каналы и заполучить в команду члена профсоюза. Разрушение
барьеров внутри организации особенно важно, когда работа команды оказывает
значительное воздействие на других людей, например когда команда разрабатывает
внутреннюю сеть, чтобы все остальные могли общаться. Мы наблюдали множество
ситуаций, когда команда была очарована своими решениями и для нее полной
неожиданностью оказывалось понимание того, что другие люди в компании вовсе не
разделяют такого энтузиазма.
Как мы видели, некоторые из команд с самым высоким эмоциональным интеллектом так

точно настроены на широкий контекст всей организации, что это оказывает влияние
на то, как они формулируют и высказывают собственные нужды и успехи. Одна команда
в компании KoSa, занимающейся химическим производством, например, ощущала
необходимость в новом оборудовании, но высшее руководство не было уверено в
важности этой покупки. Понимая, что те, кто принимает решения, все еще
колеблются, команда решила сделать акцент на безопасности сотрудников, которую
обеспечивало новое оборудование. Это была только одна из причин, почему команда
желала его заполучить, но зато имеющая первостепенную важность для руководства.
На собрании по технике безопасности предприятия, организованном руководителями
высшего звена, команда сделала заявление о том, что необходимое оборудование
значительно понизит риск травм у рабочих. Через несколько недель искомое было
получено.

Стр. 73 из 120
Иногда команда должна с особым вниманием относиться к нуждам и чувствам другой
группы внутри организации. Мы работали с компанией, занимающейся информационными
технологиями, где инженеры аппаратного обеспечения работали отдельно от
инженеров, создающих программное обеспечение, но обе группы преследовали одну
цель – сделать обработку данных более быстрой и снизить число сбоев. Каждая
достигла лишь того немногого, что могла сделать в одиночку. Когда наконец
руководитель инженеров аппаратного обеспечения начал устанавливать отношения с
программистами, обе команды начали сотрудничать. Вместе они смогли добиться
увеличения показателей на 20–40 % сверх того, что планировалось.
Такой положительный результат легче получить, если установлены нормы, которые

поощряют команды осознавать чувства и нужды других групп. Мы наблюдали
эффективные нормы межкомандного осознания в одном подразделении компании AMP, где
каждая производственная группа отвечала за один шаг производственного процесса и
потому все они нуждались друг в друге, чтобы вовремя выпустить продукцию. Там
лидеры встречались каждое утро и обсуждали нужды, ресурсы и расписание работы
каждой группы. Если одна из них вырывалась вперед, а другая отставала, они
перераспределяли ресурсы. Члены более быстрой команды помогали отстающим и делали
это дружелюбно, вникая в ситуацию и укрепляя взаимоотношения.
Создание норм для трех уровней группового эмоционального интеллекта
Групповой эмоциональный интеллект заключается в маленьких действиях, которые

имеют большое значение. Он никак не связан с членом группы, который работает всю
ночь, чтобы уложиться в сроки; он связан с тем, чтобы поблагодарить человека за
это. Он никак не связан со всесторонним обсуждением идей, он связан с тем, чтобы
спросить главного молчуна о том, что он думает по такому-то поводу. Групповой
эмоциональный интеллект – это не гармония, отсутствие трений и любовь всех ко
всем, это способность почувствовать, когда гармония становится фальшивой и
напряжение не находит выхода, а еще это взаимное уважение. Следующая таблица
подчеркивает кое-какие мелочи, которые группы могут использовать, чтобы
установить нормы для создания группового эмоционального интеллекта.
Большинство приведенных нами примеров показывают команды, которые не только

сознают нужды и мнения других, но и могут на них влиять. Эта способность
регулировать эмоции на уровне всей организации является групповой версией
социальных навыков, которые так важны для эмоционального интеллекта отдельного
человека. Она связана с развитием внешних взаимоотношений и завоеванием доверия
тех, кто не входит в команду, с применением на себя роли посла, а не
изоляциониста.
Производственная команда, которую мы видели в компании KoSa, демонстрировала

очень высокие социальные навыки в работе с группой технического обслуживания. Они
понимали, что, когда на заводе появляются проблемы, у группы технического
обслуживания возникает очень много дел. Если все в одинаковом положении, то что
заставит группу технического обслуживания отдать предпочтение этой конкретной

Стр. 74 из 120
производственной команде? Зная, что хорошие отношения могут быть таким фактором,
команда много работала над созданием прочных связей с людьми из техобслуживания.
Например, в какой-то момент производственники продемонстрировали одобрение, после
того как группа технического обслуживания была выдвинута на получение звания
«Команда квартала», а потом провели всю необходимую письменную и закулисную
подготовку, чтобы в конце концов группа технического обслуживания победила. В
свою очередь, хорошие отношения производственной команды с техобслуживанием
помогли ей стать одной из лучших на предприятии.
Модель группового эмоционального интеллекта
Как мы уже обсудили, командам необходимо научиться эффективно направлять в

определенное русло эмоции на трех уровнях взаимодействия: команды с отдельным
членом, команды с самой собой и команды с теми, кто в нее не входит. В
совокупности обнаруженные нами нормы помогают группам продуктивно и грамотно
работать с эмоциями. Часто группы, члены которых обладают эмоциональным
интеллектом, имеют какие-то нормы, но отнюдь не любая группа может без всяких
усилий выработать все нормы, которые мы описали. Другими словами, мы представляем
модель группового эмоционального интеллекта. Решительно применив ее, любая
команда получит преимущества.
Так как же, в конце концов, должен выглядеть групповой эмоциональный интеллект?
Ближе всех к идеалу подошли некоторые команды IDEO, знаменитой фирмы,
занимающейся промышленным дизайном. Творческие команды IDEO разрабатывали внешний
вид и эргономику таких продуктов, как первая «мышь» Apple, тюбик зубной пасты
Crest и электронный органайзер Palm V. Компания регулярно выигрывает конкурсы на
лучшую форму и функциональность и даже имеет учебное подразделение, где
технические работники других компаний осваивают творческий подход к решению
проблем.
Сама природа деятельности IDEO призывает к высокому эмоциональному интеллекту

групп. Под давлением сроков, на соблюдении которых настаивают клиенты, и
ограниченных бюджетов команда должна находить инновационные и красивые решения,
реализуемые с инженерной точки зрения. В IDEO существует глубокое философское
убеждение в том, что великолепный дизайн способен появиться только в результате
творческих трений внутри разнообразной по своему составу команды и не может быть
создан отдельным человеком, даже если он гениален. Вот почему команды в IDEO
обязаны преуспевать. Во время нашего исследования этих команд мы обнаружили
групповые нормы, которые поддерживают эмоциональный интеллект на всех трех
уровнях нашей модели.
Во-первых, команды в IDEO хорошо сознают эмоции отдельных сотрудников и просто

великолепны в их регулировании. Например, один дизайнер IDEO был очень раздражен
тем, что кто-то из отдела маркетинга настаивает на том, чтобы на разработанном им
продукте был фирменный логотип. Это, по мнению дизайнера, испортило бы весь
внешний вид. На совещании по поводу продукта руководитель проекта команды уловил,
что что-то пошло не так. Дизайнер сидел в стороне и выглядел не слишком
довольным. Руководитель рассмотрел возникшую ситуацию и начал переговоры, которые
привели к решению, устроившему всех.
Также члены команд IDEO высказывают свое неудовольствие, если кто-то преступает
установленные нормы. Такое обычно происходит во время мозговых штурмов, когда по
правилам люди должны прислушиваться к чужим мнениям и не подрезать крылья идеям.
Если кто-то нарушает эту норму, то команда пользуется забавным, но действенным
способом поставить его на место – представьте себе, что вас забрасывают

Стр. 75 из 120
поролоновыми игрушками. Когда кто-то забывается, то считается совершенно
нормальным встать и немедленно осадить его. Если на собрании присутствует клиент,
то неудовольствие выражается более скрытно, скажем, пинком под стулом.
Команды в IDEO демонстрируют силу и в групповом эмоциональном интеллекте. Чтобы

убедиться в высоком уровне самосознания, они постоянно ищут обратной связи как
внутри организации, так и вне ее. Что куда важнее, они работают в тесном
взаимодействии с заказчиками. Если дизайн не соответствует ожиданиям клиента,
команда быстро об этом узнаёт и принимает меры к тому, чтобы изменить его.
Регулирование групповых эмоций в IDEO чаще всего означает обеспечение возможности

дать выход стрессу. В этой компании верят в силу игры и веселья. Несколько сотен
пальчиковых «стрелялок» – игрушек, выпускающих мягкие снаряды, – лежит по всему
зданию, чтобы сотрудники могли брать их и выпускать пар, когда раздражены. Более
того, культура дизайнерской фирмы поощряет выражение эмоций, поэтому ни у кого не
возникает удивления, когда кто-то вскакивает с места и начинает вопить – не
важно, от злости или от радости. IDEO даже создает забавные проекты внутри офиса,
над которыми люди могут поработать, если им нужна передышка. Устал – иди займись
дизайном поздравительной открытки компании или разработай табличку «Посторонним
вход воспрещен» для посетителей.
Наконец, у команд IDEO есть нормы, помогающие удостовериться, что они сознают
нужды и мнения посторонних. Команды используют это осознание, чтобы развить
отношения с другими людьми и группами. На выставке в IDEO стоит любопытная
модель: игрушечный грузовик с кусочками пластика на пружинах, падающими из
кузова, если нажать на кнопку. Оказывается, эта модель должна напомнить о случае,
который всех многому научил. В центре истории была команда дизайнеров, три недели
проработавшая над очень сложным пластиковым корпусом продукта. К несчастью, в
четверг (а срок сдачи продукта, установленный клиентом, истекал в понедельник),
когда инженер повез корпус на покраску, тот выпал из кузова его пикапа на
скорости семьдесят миль в час. Команда вызвалась работать в выходные, чтобы
восстановить поврежденную часть, но не могла закончить ее без помощи одного
стороннего производителя, материалами которого они пользовались при изготовлении
оригинала. Но, поскольку ранее команда потратила время, чтобы выстроить хорошие
отношения с этим предприятием, там согласились сделать все возможное и
невозможное. Легкомысленный выставочный экспонат стал для команды способом
показать виноватому инженеру, что на него не держат зла, и напоминанием всей
компании о том, как команда способна справиться с кризисной ситуацией с помощью
своих друзей.
Откуда берутся нормы
Не все организации так завязаны на команды и их эмоциональный интеллект, как

IDEO. Но сейчас мы чаще, чем когда-либо раньше, видим компании, зависящие от
команд в принятии решений и выполнении заданий, которые в другое время были бы
работой для отдельных людей. И, к сожалению, также мы видим, как руководители на
своем опыте постигают, что, даже если у команды есть все, что нужно для
эффективной работы, – самые умные и квалифицированные сотрудники, доступ к
ресурсам, четкая цель, – она способна потерпеть фиаско из-за отсутствия
эмоционального интеллекта.
Нормы, которые создают доверие, ощущение принадлежности к группе и чувство

коллективной эффективности, – ключ к тому, чтобы команды начали преуспевать. Эти
нормы позволяют во всех других отношениях высококвалифицированной и ресурсной
команде реализовать свой потенциал, а также способны помочь команде,

Стр. 76 из 120
столкнувшейся со значительными трудностями, достичь ошеломляющих побед. Итак,
откуда берутся такие эффективные нормы, как те, которые мы описали в статье? В
своем исследовании мы выяснили, что для них есть пять основных источников. Нормы
могут предложить официальные руководители команд, неофициальные лидеры,
достаточно храбрые для этого приверженцы эффективности из числа рядовых членов
группы, а кроме того, нормы могут быть наработаны во время тренингов или родиться
из корпоративной культуры (чтобы узнать об этом больше, см. врезку «Создание норм
для трех уровней группового эмоционального интеллекта»).
К примеру, в Hay Group выработка норм была преднамеренным действием со стороны

руководителя команды, и это помогло одной группе увидеть, что эмоции важнее общей
эффективности. Поскольку та конкретная группа состояла из менеджеров,
принадлежащих к различным культурам, ее лидер не рассчитывал, что в ней сам собой
возникнет высокий уровень межличностного понимания. Чтобы установить эти нормы,
он начал прививать нововведения: собрания, где никто не сидит за столом,
использование более маленьких групп, ведение списка того, как обучаются члены
команды.
Такие нововведения, наверное, может установить только официальный руководитель

команды. Пути, которыми идут ее неформальные лидеры или рядовые члены, усиливая
эмоциональный интеллект, обычно куда более незаметны, хотя часто настолько же
действенны. Например, любой может улучшить ситуацию, высказавшись, если ему
кажется, что группа не обращает внимания на важную точку зрения или чувство, либо
же он может просто сыграть деятельную роль в создании позитивной обстановки.
Тренинги также требуют продолжительного времени на то, чтобы повысить

эмоциональное осознание и показать людям, как регулировать эмоции. Мы знаем, что
многие компании сейчас обращают внимание на эмоциональные проблемы во время
курсов по развитию лидерских качеств, тренингов по ведению переговоров и
взаимодействию и таких программ, призванных помочь сотрудникам, как обучение
управлению в стрессовый период. Эти учебные мероприятия могут заставить членов
команды прочувствовать важность установления норм эмоционального интеллекта.
Наконец, на команду влияет – возможно, сильнее, чем что-либо еще, – культура всей
организации, где принято распознавать и приветствовать эмоции сотрудника. Это как
раз тот случай, который мы наблюдали в IDEO, и, как мы думаем, нечто подобное
есть во многих компаниях, создающих величайшие ценности новой экономики. К
несчастью, это тот самый кусочек пазла, который трудно уложить на место там, где
корпоративной культуры еще нет. Для организаций, имеющих давние традиции
оставления эмоций за дверью, изменения будут происходить – если это вообще
случится – максимум в одной команде за раз.
Стать отзывчивыми к эмоциям
Исследование, представленное в этой статье, выросло из одного-единственного

простого требования: в эпоху командного взаимодействия чрезвычайно важно понять,
что? заставляет команды добиваться результатов. Наша работа показывает, что самые
успешные команды, как и самые успешные личности, – это те, которые обладают
эмоциональным интеллектом, и еще что любая команда может развить его.
В статье мы представили модель положительных изменений, содержащую самые важные

виды норм, которые группа может создать, чтобы повысить эмоциональный интеллект.
Команды, как и любые другие коллективы, руководствуются такими нормами в своей
деятельности. Стремясь привить нормы эмоционального осознания и регулирования на
всех уровнях взаимодействия, команды могут построить прочную основу для доверия,

Стр. 77 из 120
ощущения принадлежности к группе и чувства коллективной эффективности – качеств,
нужных для настоящего сотрудничества, совместной работы и, в конце концов, для
высоких показателей.
Впервые опубликовано в выпуске за март 2001 года.
Управление многонациональной командой
Жанна Бретт, Кристин Бефар, Мэри Керн
Когда одной крупной международной компании, создающей программное обеспечение,

необходимо было быстро выпустить новый продукт, ее руководитель включил в команду
сотрудников из Индии и Соединенных Штатов. С самого начала члены этой команды не
могли прийти к согласию по поводу даты выхода продукта. Американцы считали, что
на всю работу уйдет две-три недели. Индийцы предсказывали, что на нее потребуется
два-три месяца. Время текло, индийская часть команды отказывалась сообщать о
своих промахах, и американцы обнаруживали их только тогда, когда им передавали
работу. Разумеется, такого рода конфронтация могла случиться в любой команде, но
в этом случае она возникла на почве культурных различий. Напряжение нарастало,
конфликты по поводу даты выпуска продукта и обратной связи перешли в личную
плоскость, сведя на нет взаимодействие членов команды даже по рутинным вопросам.
Руководитель проекта решил, что пришла пора ему вмешаться, и это кончилось тем,
что и американцы, и индийцы начали обращаться к нему с самыми незначительными
рабочими деталями, с которыми любая команда должна справляться самостоятельно.
Руководитель так завяз в обрушившихся на него ежедневных проблемах, что проект
безнадежно отстал даже от самого пессимистичного графика, а члены команды так и
не научились эффективно работать вместе.
Многонациональные команды часто ставят менеджеров в раздражающе затруднительное

положение. Культурные различия могут стать ощутимыми препятствиями на пути к
эффективной командной работе. В то же время иногда они бывают настолько
незаметными и неуловимыми, что распознать причиняемый ими значительный вред
оказывается очень трудно. Как в описанном выше случае, о котором нам рассказал
вовлеченный в него руководитель, иногда стоящие во главе проекта люди вмешиваются
и создают больше проблем, чем им удается решить. Самая трудная задача при
управлении многонациональными командами – это распознать глубинные культурные
причины конфликта и воздействовать на происходящее такими способами, которые
вернут команду в рабочее русло и дадут ее членам силы в будущем справиться с
проблемами самостоятельно.
Мы опросили руководителей и членов многонациональных команд по всему миру.

Результаты этих опросов вместе с глубоким исследованием в области командной
работы и разрешения споров привели нас к заключению, что неправильное
вмешательство руководителей может лишить влияния ценных членов команды, которые
ранее принимали участие в деструктивных процессах или, что еще хуже, сами создали
их. Сейчас мы не говорим об уважении к различным национальным традициям бизнеса,
таким как методы бухгалтерского учета. Мы имеем в виду ежедневные рабочие
проблемы между сотрудниками, не позволяющие многонациональным командам добиться
той самой цели, ради которой их создали, – например, изучения товарных рынков,
оказания услуг с учетом местных особенностей или посменной работы в течение 24
часов.
Радует и то, что культурными проблемами можно управлять, если руководители и

Стр. 78 из 120
члены команд выберут правильную стратегию и не будут подходить к таким ситуациям
с позиции какой-то одной культуры.
Если ваша компания занимается международным бизнесом, то вы, возможно, руководите

командами, члены которых происходят из различных культур. Их различия иногда
представляют собой серьезные препятствия. Например, некоторые из членов не очень
гладко говорят на языке, доминирующем в команде, поэтому остальные могут
недооценивать их компетентность. Когда на пути встают такие препятствия, ваша
команда может оказаться в безвыходном положении.
Как советуют Бретт, Бефар и Керн, избегайте непосредственного вмешательства,

чтобы снова заставить команду действовать. Иногда это бывает необходимо, но в то
же время такое вмешательство может привести к тому, что члены команды перестанут
сами решать проблемы и ничему не научатся.
Вместо этого выберите один из трех путей непрямого вмешательства. Где только
можно, поощряйте членов команды приспосабливаться, изучая культурные различия и
работая над ними. Если ваша команда неспособна открыться таким различиям,
подумайте о структурном вмешательстве (иначе говоря, о переводе членов с целью
снизить межличностные трения). В качестве последнего средства можно использовать
стратегию выхода (то есть убрать из команды какого-то ее члена).
Не существует какого-то единственно правильного способа решать проблемы

многонациональных команд. Но понимание того, какие четыре барьера стоят на пути к
успеху, поможет вам начать оценивать возможные решения.
Возникающие проблемы
Люди склонны считать, что проблемы в многонациональных командах возникают из-за

разных стилей общения. Но это только одна из четырех категорий факторов, которые,
согласно нашему исследованию, создают препятствия на пути команды к успеху. Мы
можем перечислить следующие категории: прямое общение, противостоящее непрямому,
проблемы с акцентом и беглостью речи, разное отношение к власти и иерархии и
конфликтующие друг с другом нормы принятия решений.
Четыре препятствия
Следующие культурные различия могут вызывать разрушительные конфликты в команде.
• Противопоставление прямого и непрямого общения. Некоторые члены команды

предпочитают прямые, ясные формулировки, в то время как другие пользуются
непрямыми, например задают вопросы, вместо того чтобы сразу указать на проблемы с
проектом. Когда члены команды видят такие различия, нарушающие нормы общения в их

Стр. 79 из 120
культуре, от этого могут пострадать отношения.
• Проблемы с акцентом и беглостью речи. Члены команды, которые не могут бегло

говорить на основном языке проекта, будут испытывать трудности в том, чтобы
поделиться своими знаниями. Это не позволяет команде использовать их опыт и
создает разочарование и ощущение некомпетентности.
• Различное отношение к иерархии. Члены команды из иерархических культур ожидают,

что окружающие будут относиться к ним особым образом, соответственно их положению
в организации. Те, кто происходит из культур, основанных на принципах равенства,
такого отношения не ожидают. Неспособность некоторых членов команды
соответствовать ожиданиям других может привести к оскорблениям или к потере
достоинства и доверия.
• Конфликтующие друг с другом нормы принятия решений. Члены команды отличаются

тем, как быстро они принимают решения, и тем, как много аналитической работы им
требуется перед этим. Тех, кто принимает решения быстро, могут раздражать те,
кому нужно больше времени.
Типы вмешательства
Уникальные обстоятельства, возникшие в вашей команде, помогут вам выбрать способ

реакции на межкультурные конфликты. Можно рассмотреть следующие варианты.
Прямое общение против непрямого
В западной культуре общение обычно прямое и ясное. Смысл лежит на поверхности, и

слушателю не нужно много знать о контексте ситуации или о говорящем, чтобы
понять, о чем идет речь. Во многих культурах дело обстоит совсем по-другому, и
смысл бывает спрятан в том, как подается само сообщение. Например, участник
переговоров с Запада получает критически важную информацию о предпочтениях и
приоритетах противоположной стороны, задавая прямые вопросы, такие как: «Вам
больше нравится вариант А или вариант В?» В культурах, где используют непрямое
общение, участники переговоров должны выводить предпочтения и приоритеты из
изменений – или из их отсутствия – в предложении об урегулировании спора. Во
время межкультурных переговоров участники, не принадлежащие к западной культуре,
смогут понять прямое сообщение, в то время как у участников, представляющих
Запад, будут трудности с пониманием непрямого сообщения.
Руководительница проекта по созданию интерфейса для японско-американской системы

хранения информации о клиентах, американка, так объясняла проблемы, возникшие в
ее команде: «Японская сторона охотно идет на контакт. После переговоров мы делаем
перерыв, а японцы обсуждают все внутри своей организации. Они хотят
удостовериться, что во всем коллективе царит гармония. Одним из самых непростых
уроков для меня была ситуация, когда я подумала, что собеседник говорит “да”, но
это означало всего лишь “Я вас слушаю”».

Стр. 80 из 120
Различия между прямым и непрямым общением могут нанести серьезный вред
отношениям, когда проект, которым занимается команда, сталкивается с проблемами.
Когда начальница-американка обнаружила несколько недостатков в системе, которые
могли прервать все операции в компании, она указала на это в электронном письме к
своему руководителю, тоже американцу, и к членам команды – японцам. Начальник
оценил прямое предупреждение, в то время как ее коллеги оказались смущены, так
как она нарушила их нормы обнаружения и обсуждения проблем. Их первой реакцией
было ограничить ее доступ к людям и информации, которые были ей нужны, чтобы
отслеживать прогресс. Возможно, японцы лучше отреагировали бы, если б начальница
указала на проблемы непрямым путем. Например, она могла бы задавать им вопросы о
том, что произойдет, если определенная часть системы не будет правильно
функционировать, несмотря на то что и так знала, что эта часть работает неверно.
Как показывает наше исследование, проблемы в общении часто препятствуют

эффективной командной работе, нарушая обмен информацией, создавая межличностные
конфликты или делая одновременно и то и другое. В Японии обычная реакция на
прямую конфронтацию – это изоляция нарушителя норм. Вот почему ту американку
изолировали не только в социальном плане, но и физически. Как она рассказывала:
«Они буквально перенесли мой офис в кладовую, где от пола до потолка были сложены
столы. Я сидела там одна. Таким образом, они полностью от меня отгородились, и я
достаточно ясно поняла, что не вхожу в их внутренний круг и они будут общаться со
мной только в случае необходимости».
Американка рассчитывала с помощью прямого подхода решить проблему, и в каком-то

смысле она сделала это, потому что проект в итоге был запущен без каких-либо
недостатков. Но нарушение норм привело к трудностями в работе с коллегами-
японцами и создало ей препятствия в обнаружении других проблем, которые могли
позже пустить проект под откос.
Проблемы с акцентом и беглостью речи
Хотя языком международного бизнеса является английский, из-за акцента тех, для
кого он не родной, из-за отсутствия у них беглой речи или проблем с переводом
либо употреблением слов могут возникнуть непонимание или глубокое раздражение.
Такие проблемы способны повлиять и на ощущение человеком своего статуса или
компетентности.
Например, член многонациональной консалтинговой команды из Латинской Америки

жаловался: «Много раз я чувствовал, что из-за разницы в языках мне просто не
хватает слов, чтобы сказать, что я думаю. Я заметил, что, когда приходил на
собеседование с американцем, он обычно лидировал в разговоре. Я вполне понимал,
что происходит, но мне было обидно, потому что мы находились на одном уровне, у
меня имелись очень хорошие вопросы, но он перехватывал инициативу».
Когда мы разговаривали с американцем из американско-японской команды, которая

занималась оценкой перспективы распространения американской розничной сети в
Японию, он так охарактеризовал одного своего коллегу-американца: «Он совершенно
не интересуется тем, что думают консультанты-японцы, так как считает, что, если
они не говорят по-английски так же бегло, как он, значит, они недостаточно умны и
не могут добавить ничего ценного». Описанный член команды отвечал за один-
единственный аспект работы. Не учитывая мнения местных экспертов, он рисковал
переоценить перспективы и недооценить трудности.
Люди с недостаточно беглой речью могут быть самыми опытными в команде, но

Стр. 81 из 120
сложности с донесением ими знаний мешают остальным изучать и использовать их
опыт. Если коллеги раздражаются или становятся нетерпеливыми из-за недостаточной
беглости речи, возникают межличностные конфликты. Люди, для которых язык не
является родным, теряют мотивацию к тому, чтобы вносить вклад в общую работу, или
начинают нервничать, оценивая свою производительность и перспективы карьерного
роста. Вся организация в целом платит более высокую цену: ее вложения в
многонациональную команду едва ли окупятся.
Как мы увидели, некоторые команды используют разные языки, для того чтобы
разрешать противоречия, вместо того чтобы их создавать. Команда американских и
латиноамериканских менеджеров по закупкам проводила переговоры с командой
корейского поставщика. Встреча проходила в Корее, но общались все на английском
языке. Корейцы часто собирались за столом группами и начинали говорить по-
корейски. Раздраженные покупатели в ответ тоже стали кучковаться и говорить по-
испански – правда, они обсуждали только малозначительные недавние события и
новости спорта, на случай если кто-нибудь из корейцев знает испанский. Те члены
команды, которые не говорили на испанском, тоже притворялись, что участвуют в
беседах, к великому удивлению коллег. Такой подход доказал свою эффективность:
непрямым способом он донес до корейцев мысль, что их непонятно о чем общающиеся
группки раздражают и злят другую сторону. В результате обе команды сократили
разговоры не по теме.
Различное отношение к иерархии и власти
Еще одна проблема, возникающая в межкультурных командах, состоит в том, что по

своей структуре они являются достаточно ровными. Но отдельные их члены,
происходящие из культур, где к людям относятся по-разному в зависимости от их
статуса в организации, чувствуют себя неуютно в коллективе, где все равны. Если
бы им приходилось уступать членам команды с более высоким статусом, то такое
поведение рассматривалось бы как надлежащее в команде, где большинство происходит
из иерархической культуры, но они бы повредили своему достоинству, подорвали бы
доверие к себе и даже столкнулись бы с оскорблениями в команде с большинством
членов из стран с культурой равенства.
Один менеджер мексиканского происхождения, работающий в команде, которая

занимается кредитами и страхованием в банке, рассказывал нам: «В мексиканской
культуре предполагается, что вы всегда должны быть скромны. Поэтому не важно,
понимаете ли вы что-то или нет, вам нужно облечь свое высказывание в форму
вопроса. Вы должны делать это бесконечно по соображениям приличия. Думаю, что на
самом деле такое поведение работало против меня, потому что американцы считали,
что я действительно не знаю, о чем говорю. Это заставляло меня чувствовать себя
так, как будто они думают, что я не уверен в своем ответе».
Когда из-за разных культурных норм члены команды считают, что к ним относятся
неуважительно, весь проект может пойти насмарку. Во время других корейско-
американских переговоров члены команды комплексной юридической оценки из США с
таким трудом добывали информацию у своих корейских партнеров, что даже
пожаловались их непосредственному руководству, чем едва не сорвали переговоры.
Вышестоящее руководство посчитало себя оскорбленным, потому что в корейских
организациях и в корейской культуре иерархия соблюдается строго. С ними должны
были говорить люди одного уровня. В то же время корейцы-переговорщики сгорали от
стыда, переживая, что их начальники оказались вовлечены в процесс до того, как
они сами успели отчитаться. Кризис был разрешен только после того, как в Корею
прибыли руководители американской компании, которые смогли обеспечить должный
уровень уважения своим корейским партнерам.

Стр. 82 из 120
Конфликт норм принятия решений
Когда дело касается принятия решений, культуры могут значительно отличаться – в

основном тем, насколько быстро это делается и как много информации нужно прежде
проанализировать. Потому нет ничего удивительного в том, что по сравнению с
коллегами из других стран американские менеджеры принимают решения очень быстро и
при этом им требуется относительно небольшой анализ информации.
Бразильский менеджер, работавший в американской компании и проводивший переговоры

о закупке корейских товаров, предназначенных для Латинской Америки, рассказывал
нам: «В первый день мы пришли к соглашению по трем пунктам, а во второй день
американская сторона хотела было начать обсуждение четвертого пункта, но
корейская сторона предложила вернуться назад и обсудить три предыдущих пункта еще
раз. Моего босса чуть удар не хватил».
Чему члены американских команд учатся из подобных ситуаций, так только тому, что
нельзя просто навязать наш способ принятия решений другим культурам. Менеджеры-
иностранцы, к примеру, могут отказаться делиться информацией, пока не поймут весь
объем и содержание проекта. Но и те, в свою очередь, учатся тому, что нельзя
просто игнорировать желание своих партнеров-американцев принимать решения быстро.
Что же делать? Наилучшим выходом, возможно, являются небольшие уступки в
процессе – нужно научиться приспосабливаться и относиться с уважением к чужому
подходу к принятию решений. Например, менеджеры-американцы со временем стали
держать своих нетерпеливых начальников подальше от совещаний и посещали их чаще,
только если появлялась новая информация. Подобным уроком для менеджеров,
принадлежащих к другим культурам, могло бы стать умение ясно сообщать о том, что
им нужно, например использовать фразу: «Мы должны оценить картину в целом, прежде
чем говорить о деталях».
Четыре стратегии
Самые успешные команды и менеджеры, с которыми мы разговаривали, использовали

четыре стратегии, для того чтобы справиться с межкультурными проблемами:
адаптацию (открытое признание культурных различий и работу с ними), структурное
вмешательство (изменение формы команды), вмешательство руководства (установление
норм на начальном этапе или привлечение к делу руководителя более высокого
уровня) и стратегию выхода (устранение проблемного члена команды, когда все
другие варианты уже исчерпаны). Не существует одного-единственного правильного
способа справиться с конкретной межкультурной проблемой. Определение ее типа –
только первый шаг. Куда более важный шаг – это оценка обстоятельств (или
обязательных ситуационных условий), в которых работает команда. Например,
позволяет ли проект какую-то гибкость для изменений или ее исключают строгие
сроки выполнения? Можно ли привлечь дополнительные ресурсы? Является команда
временной или постоянной? Есть ли у руководителя команды свобода принимать
решения о каких-то изменениях в ней? Когда ситуационные условия будут
проанализированы, лидер может выбрать соответствующую реакцию на проблему (см.
врезку «Определение правильной стратегии»).

Стр. 83 из 120
Определение правильной стратегии
Самые успешные команды и менеджеры, с которыми мы разговаривали, использовали

четыре стратегии, для того чтобы справиться с межкультурными проблемами:
адаптацию (открытое признание культурных различий и работу с ними), структурное
вмешательство (изменение формы команды), вмешательство руководства (установление
норм на начальном этапе или привлечение к делу руководителя более высокого
уровня) и стратегию выхода (устранение проблемного члена команды, когда все
другие варианты уже исчерпаны). Адаптация – это идеальная стратегия, потому что
команда эффективно старается решить собственную проблему при минимальном участии
руководителя. Что куда более важно, ее члены еще и извлекают уроки из этого
опыта. Приведенное ниже руководство поможет вам определить правильную стратегию,
которая подходит команде, после того как вы обозначите проблему и обязательные
ситуационные условия.
Адаптация
Некоторые команды находят пути для того, чтобы работать с культурными различиями
или обходить их, приспосабливая свои привычки и отношения и не прибегая к
изменениям в составе группы или новым назначениям. Адаптация работает, когда
члены команды хотят увидеть и понять эти различия и предполагают, что им придется
взять на себя ответственность и найти способы жить с ними. Часто такой подход к
решению проблемы оказывается наилучшим, поскольку он обычно требует меньших
затрат времени руководителя по сравнению с другими стратегиями и потому что члены
команды, сами решая проблемы, многому учатся в процессе. Когда у работников есть
соответствующий настрой, они могут творчески подойти к защите своих существенных
отличий и уступить другим.
Американский инженер – разработчик программного обеспечения, живущий в Ирландии и

работающий в команде по управлению заказами, куда входят израильтяне, рассказал
нам, как его потряс их вызывающе агрессивный, конфликтный стиль поведения: «У них
определенно был совершенно иной подход к проблемам и их обсуждению. Это очень
распространено в израильской культуре – они любят спорить. Я больше склонен к
сотрудничеству, и такое общение было для меня большим стрессом, пока я не понял,
как можно объединить наши культуры».
Инженер-разработчик адаптировался. Он придал израильтянам некую структуру, что

позволяло ему поддерживать собственный стиль общения, так как теперь он был
полностью подготовлен. Такая адаптация помогла американцу принять стиль
израильтян. Также он заметил, что члены команды конфликтуют не только с ним, но и
друг с другом, но при этом продолжают эффективно работать вместе. Инженер понял,
что такая конфронтация нисколько не задевала его личность, а была частью
культуры.
Можно привести и другой пример: американца из команды, занимающейся консалтингом

по слиянию, раздражала иерархия французской компании, с которой пришлось работать
им с коллегами. Он ощущал, что зачастую совещания с французскими менеджерами,
напрямую не участвующими в процессе слияния, не приносили никакой пользы ни
самому консультанту, ни целям проекта, но заметил, что пришел к пониманию,
насколько важно привлечь всех этих людей, чтобы интеграция в конце концов
началась.

Стр. 84 из 120
Американско-британская многонациональная команда пыталась использовать разницу в
своих принципах принятия решений, чтобы делать это на более высоком уровне. Такой
подход, который называется слиянием, привлек пристальное внимание политологов и
представителей органов власти, имеющих дело с населением разных национальностей,
желающим защитить свою культуру, а не интегрироваться или ассимилировать. Если бы
команда полагалась только на американский подход «быстро вперед», она, вполне
вероятно, не распознала бы какие-нибудь ловушки, и тогда позже пришлось бы
возвращаться и начинать все сначала. Тогда британские члены команды могли бы
скалить зубы и говорить: «Ну мы же предупреждали вас, что вы делаете все слишком
быстро». Если бы команда использовала британский подход «давайте об этом
подумаем», она потеряла бы слишком много времени, пытаясь увидеть все подводные
камни, особенно в тех местах, где их нет. В это время американцы сгорали бы от
нетерпения и посылали бы проклятья аналитическим паралитикам. Сильная сторона
команды была в том, что одна часть ее членов желала двигаться вперед, а другая –
искать ловушки. Чтобы примирить всех, команда совместила оба подхода, продвигаясь
вперед не так быстро, как это делали бы одни американцы, но и не так медленно,
как британцы.
Структурное вмешательство
Структурное вмешательство – это заранее обдуманная реорганизация команды или

перевод сотрудников, необходимый для того, чтобы понизить межличностные трения
либо убрать источник конфликта из одной или нескольких групп. Этот подход бывает
чрезвычайно эффективным, когда в команде можно выделить явные подгруппы
(например, штаб-квартиры, а не дочерние организации, выделенные по национальному
признаку) или когда сотрудники зазнаются, защищаются, угрожают или цепляются за
негативные стереотипы друг друга.
Член команды по анализу капиталовложений, разбросанной по континентальной Европе,

Великобритании и Соединенным Штатам, описал нам, как его руководитель разрешил
конфликты, появившиеся у трех «племен» его команды из-за разницы в восприятии
статуса и языковых проблем. Он начал собирать всех подчиненных на личную встречу
два раза в год, но не для того, чтобы обсудить повседневные проблемы (а их
хватало), а для того, чтобы определить, какие ценности команда будет использовать
для направления и поддержания своего прогресса. На первом собрании он понял, что,
когда начинает говорить, все остальные замолкают, внимая его словам. Поэтому
руководитель нанял для ведения собраний консультанта, который не нес в себе
иерархическую угрозу, и таким образом сумел привлечь к обсуждениям членов
команды.
Другим способом структурного вмешательства может быть создание маленьких групп,

состоящих из людей, принадлежащих к разным культурам или привыкших к разному
корпоративному стилю. Это делается для того, чтобы получить информацию, которая
не исходит от всей команды в целом. Руководительница команды, занимавшейся
оценкой продвижения розничной сети в Японии, воспользовалась этим подходом. Когда
она поняла, что японские женщины-консультанты не принимают участие в дискуссии,
если группа велика или присутствуют занимающие более высокое положение мужчины,
то, пытаясь решить проблему, разбила команду на группы. Руководительница
неоднократно использовала этот метод и каждый раз меняла состав групп. Таким
образом, члены команды хорошо узнали друг друга и начали уважать всех коллег.
Тем не менее метод маленьких групп связан с рисками. Он объединяет людей, которые
по той или иной причине не могут хорошо работать вместе со всеми или не принимают
участие в деятельности большой группы. Рано или поздно команде понадобятся все

Стр. 85 из 120
части работы, которую выполняли маленькие группы, поэтому при таком подходе
потребуется еще одно структурное вмешательство – кому-то придется стать
посредником, чтобы собрать все кусочки пазла в одно целое.
Вмешательство руководства
Когда руководитель ведет себя как арбитр, принимая окончательные решения без
участия команды, ни он сам, ни его подчиненные не способны ясно понять, почему
они оказались в тупике. Но члены команды могут эффективно использовать
вмешательство руководства, чтобы решить возникшие проблемы.
Когда специалистка по безопасности на нефтеперерабатывающих предприятиях,

американка со значительным опытом работы в Средней Азии, оказалась в безвыходном
положении, занимаясь проектом в Китае, она позвонила вышестоящему руководству
своей компании в Пекин и попросила, чтобы те поговорили с людьми, перед которыми
отчитывались китайские руководители нефтеперерабатывающего предприятия. В отличие
от членов западной команды, которые нарушили этикет, обратившись напрямую к
начальникам своих корейских партнеров, эта специалистка по безопасности
убедилась, что с уважением относится к иерархии в обеих организациях.
«Пытаясь решить проблемы, – рассказывала она нам, – местное руководство

китайского нефтеперерабатывающего предприятия закончило тем, что перестало
консультироваться с пекинским офисом, а также со своим вышестоящим начальством. В
конце концов они поняли, что мы не пытаемся оскорбить их или их культуру и не
говорим им, что они каким-то образом плохи. Мы пытались помочь. Они осознали, что
налицо явные проблемы с пожарной безопасностью и с техникой безопасности вообще.
Однако, чтобы добиться этого, нам пришлось подняться на несколько уровней в
системе управления».
Вмешательство руководства для того, чтобы установить нормы для команды в начале
ее существования, на самом деле может помочь ей сразу стать эффективной. Нам
рассказывали о компании, где языком общения для многонациональной команды
разработчиков программного обеспечения был английский, но некоторые члены
говорили с очень сильным акцентом, хоть и грамматически правильно. Устанавливая
основные принципы работы, руководитель прямо указал на проблему, заявив членам
команды, что этих людей взяли из-за их опыта в решении задач, а не из-за беглого
английского и что команда должна работать над проблемой с языком. Когда проект
перешел на стадию тестирования заказчиками, руководитель посоветовал членам
команды прямо говорить о своем акценте. Он сказал, что клиентов нужно
предупредить: «Я сознаю, что у меня акцент. Если вы перестанете понимать, что я
говорю, просто остановите меня и переспросите».
Стратегия выхода
Возможно, из-за того что большинство команд, которые мы изучали, занимались

реализацией проектов, мы обнаружили, что уход человека был достаточно редким
способом решения проблем. Если проект продолжался относительно недолгое время, то
чем-то недовольные члены команды часто просто дожидались окончания работы над
ним. Когда команда была постоянной, занималась производством какого-то продукта
или оказанием услуг, уход одного или нескольких членов команды был крайней мерой,
но использовался – иногда добровольно, иногда после официального требования
руководства. Это происходило тогда, когда накал эмоций достигал пика и с обеих

Стр. 86 из 120
сторон сыпалось слишком много оскорблений, чтобы можно было каким-то иным образом
спасти ситуацию.
Американец из многонациональной консалтинговой команды описал конфликт между

двумя старшими консультантами, женщиной из Греции и мужчиной из Польши. Конфликт
был связан с разным подходом к проблемам: «Гречанка говорила: “Я думаю, что мы
должны делать так”. Речь шла о каком-то вопросе, который она контролировала.
Поляк возражал: “Я думаю, что на самом деле мы должны поступить по-другому”.
Женщина краснела, огорчалась и говорила: “Я не думаю, что это правильный способ”.
В конечном счете они переключились с профессиональных трений на личные различия.
Кончилось тем, что гречанка ушла из фирмы. Это был прямой результат всех проблем,
которые возникли между двумя людьми. На самом деле она действительно не очень
хорошо подходила для такой работы. Я обнаружил, что, если ты занимаешься
консалтингом, тебе часто приходится адаптироваться к другой культуре, это
очевидно, но тебе точно так же надо приспосабливаться к стилю того, кто руководит
проектом».
* * *
Хотя многонациональные команды сталкиваются и с проблемами, не обусловленными

напрямую культурными различиями, эти различия лежали в корне почти всех
неприятностей, возникающих в изученных нами командах. Более того, оказывая
достаточно серьезное негативное воздействие на функционирование команды сами по
себе, они могут вскрыть фундаментальные проблемы с руководством. Менеджеры,
вмешивающиеся в работу на ранних этапах и устанавливающие нормы; команды и
руководители, которые создают структуру социального взаимодействия и работают над
тем, чтобы вовлечь каждого своего члена; команды, понимающие, что проблемы
проистекают из культурных различий, а не из личных причин, – все они встречают
трудности с юмором и творчески находят выход. Руководители, которым приходится
вмешаться, когда команда оказывается в тупике, возможно, и сумеют заставить ее
снова двигаться вперед, но они редко бывают способны дать людям силы помочь самим
себе, когда вновь возникает патовая ситуация.
Дело обстоит совсем по-другому, когда раздраженные сотрудники тратят какое-то

время на то, чтобы самостоятельно обдумать проблемы и их возможные решения. Вот,
к примеру, история, случившаяся в колл-центре одной финансовой компании. Все
сотрудники, работающие в команде колл-центра, бегло говорили по-испански, но
некоторые из них происходили из Северной Америки, а другие – из Латинской. По
производительности, измеряемой количеством звонков, обработанных за час, команда
отставала от общих показателей. Одна латиноамериканка тратила на звонок в два
раза больше времени, чем остальные операторы. Она правильно отвечала на вопросы
звонивших, но с готовностью поддерживала пустые разговоры. Когда коллеги назвали
женщину желающей прокатиться на халяву (они возмущались ее низким количеством
обработанных звонков), та немедленно признала проблему, добавив, что просто не
знает, как вежливо закончить разговор: поболтать – это совершенно нормально в ее
культуре. Члены команды поспешили помочь ей: используя свою технику, они
вмешивались в каждый ее звонок, как только он превышал отведенное время,
извинялись перед клиентом и предлагали продолжить с ним разговор, объясняя, что
эта сотрудница срочно нужна на другой линии. Решение команды сработало очень
быстро, а в долгосрочной перспективе сотрудница улучшила свой навык завершать
разговоры.
В другом случае менеджер-индиец из многонациональной команды, которая

координировала телевизионный проект, касающийся всей компании, понял, что
раздражен, когда они с коллегой из Сингапура встретились с двумя японцами из той
же координирующей команды и попытались получить у них часть работы по проекту.
Казалось, что японцы говорят «да», но, с точки зрения индийского менеджера,

Стр. 87 из 120
развитие их успеха было недостаточным. Он обдумал ситуацию и отказался от идеи
пойти по иерархической лестнице вверх и обратиться к начальнику японцев. Вместо
этого менеджер решил попытаться добиться консенсуса со всем японским IT-
подразделением, а не только с этими двумя членами координирующей команды. Они с
сингапурским коллегой вместе подготовили электронную презентацию, отправили ее в
Японию и пригласили все IT-подразделение посмотреть слайды во время обеда.
Посредством презентации они рассказали несколько историй успеха, имевших место в
других частях организации и шедших рука об руку с более широкими приоритетными
направлениями ее деятельности. Как рассказывал сам менеджер, все эти манипуляции
были довольно трудноуловимыми, но сработали. Японское IT-подразделение захотело
стать звездой презентаций. В конечном счете вся команда хорошо сработалась, и не
понадобилось никакого вмешательства вышестоящих руководителей.
Когда команды не могут принять решение
Боб Фриш
Команда руководителей обсуждает выбор критически важной стратегии, но, сколько бы

времени и сил она на это ни тратила, к удовлетворительному решению прийти не
может. Затем наступает очень неприятный момент, когда все смотрят на генерального
директора. Команда ждет, когда тот скажет свое слово, но, когда решение
оказывается озвучено, оно почти никого не устраивает. Невысказанные обвинения
прямо-таки висят в воздухе. Директор недоволен нерешительностью менеджеров, а
менеджеры обвиняют его в том, что он ведет себя как диктатор. Если описанная
ситуация вам знакома, значит, вы испытали то, что я называю синдромом «диктатора
поневоле».
Несколько десятилетий такое развитие событий рассматривалось как частный случай

проблемы с лидерством в команде или с командной работой, а иногда – и с тем, и с
другим одновременно. Чтобы бороться с ним, компании использовали тимбилдинг и
упражнения по взаимодействию, которые учили руководителей, как вести позитивное
общение, давать и получать обратную связь и устанавливать взаимное доверие. Делая
это, они упускали из виду настоящую проблему, которая была связана не с людьми, а
с процессом. Такой тип безвыходной ситуации характерен для принятия коллективного
решения на основе решений отдельных людей. Когда команды руководителей понимают,
что во всем виновата математика системы голосования, они могут перестать терять
время на бесполезные психологические упражнения и принять практические меры,
нацеленные на выход из тупиковой ситуации. Эти меры, доказавшие свою
эффективность при разработке внешней стратегии для компаний разного размера,
позволяют командам выйти из круга вины и освоить стиль принятия решений, при
котором никто никого не обвиняет.
Просьба о невозможном
Принятие коллективных решений, основанных на предпочтениях отдельных людей, – это

неидеальная наука. Желания большинства могут разойтись, когда группа из трех и
более человек пытается определить приоритеты по трем и более вопросам. Этот

Стр. 88 из 120
парадокс голосования, впервые отмеченный маркизом де Кондорсе, французским
математиком и автором социальных теорий, еще в XVIII веке, возникает из-за того,
что различные группы внутри группы могут создавать конфликтующее между собой
большинство по всем существующим альтернативам (см. врезку «Парадокс
голосования»). Полтора столетия спустя знаменитый экономист Кен Эрроу разработал
свою теорему о невозможности, включающую в себя ряд математических доказательств,
основанных на работе Кондорсе.
Парадокс голосования: начальник всегда не прав
Команда руководителей пытается выбрать модель автомобиля для топ-менеджеров

компании. Когда просят расположить в порядке приоритетности три марки – BMW,
Lexus и Mercedes, – отдельные члены команды заходят в тупик.
Чтобы разрешить безвыходную ситуацию, вмешивается генеральный директор. Он

выбирает BMW. Но, как мы видим из таблицы ниже, две трети команды предпочли бы
Lexus. Тем не менее, если бы он выбрал Lexus, две трети команды предпочли бы
Mercedes. А выбери он Mercedes – две трети команды захотели бы BMW. Вместо
транзитивного – Lexus лучше BMW, Mercedes лучше Lexus, следовательно, Mercedes
лучше BMW, – выбор становится круговым.
Какое бы решение ни принял босс, большинство в команде будет за другой вариант.

Поэтому нет ничего удивительного, что его считают диктатором, хоть и
несправедливо.
Когда у межфункциональных команд начинаются проблемы с принятием решений,

руководители считают, что это произошло из-за таких психологических факторов, как
недоверие или плохое взаимодействие. Но проблема – не в людях, из которых состоит
команда, ее корень – в процессе принятия решений. У каждого члена команды есть
своя сеть контактов в организации. Поэтому каждый соперничает за то, чтобы
ресурсы достались тому проекту, который предпочитает он сам. Так неизбежно
возникает безвыходная ситуация. Чтобы выйти из нее, лидер принимает решение в
директивном порядке, оставляя большинство членов команды недовольными и
зарабатывая репутацию диктатора.
Боб Фриш рекомендует использовать несколько приемов, чтобы улучшить процесс

принятия решений в вашей команде. Например, четко обозначайте, что она должна
получить в результате. Когда люди понимают цель, они с большей готовностью
приходят к согласию по поводу того, как ее можно достичь. Вытаскивайте на
поверхность предпочтения отдельных подразделений, проводя перед совещанием
опросы, помогающие определить области согласия и разногласия и вероятность
возникновения тупиковой ситуации.
Эти действия, выглядящие обманчиво простыми, позволят вашей команде избегать

тупиков, и вам не придется быть «диктатором поневоле».
Представьте себе команду руководителей из девяти человек, которая хочет снизить

Стр. 89 из 120
затраты, рассматривая три варианта: а) закрытие предприятий; b) переход от
прямого сбыта к агентам по продажам и c) уменьшение соцпакета и снижение
зарплаты. В то время как один руководитель, возможно, сумел бы как-то «утрясти»
свои предпочтения, вполне вероятно, что в команде для каждой альтернативы тут же
появится свое большинство. Пять человек могут предпочесть закрытие предприятий
передаче сбыта агентам по продажам (а > b), а пятерка с другим составом
предпочтет передачу сбыта уменьшению соцпакета и зарплаты (b > c). По свойству
транзитивности следует выбрать закрытие предприятий, а не уменьшение соцпакета и
зарплаты (а > c). Но парадокс состоит в том, что еще пять человек могут поставить
уменьшение соцпакета и зарплаты выше закрытия предприятий (с > a). Круг
замыкается, свойство транзитивности не работает.
Когда генеральный директор в конце концов будет вынужден сделать какой-либо

выбор, только меньшинство в команде согласится с решением. Не важно, на каком
именно варианте остановится руководитель, представители того или иного
большинства все равно будут отдавать предпочтение другим результатам. Более того,
как показал Эрроу, никакой метод голосования – ни распределение отдельных пунктов
альтернатив, ни упорядочение выборов, вообще ничего – не позволяет решить
проблему. Ее можно обойти, но не решить.
Хотя понятие парадокса голосования широко известно в политологии, экономике и

среди некоторых ученых, занимающихся теорией организации, до практического
управления оно еще не добралось. Понимание этого парадокса может полностью
изменить способы принятия решений руководителями.
Боб Фриш предлагает улучшить процесс принятия решений в вашей команде с помощью
следующих способов.
Определите желаемый результат
Без четкого определения желаемого результата члены команды делают выбор,

основываясь на различных невысказанных предположениях, что приводит к появлению
синдрома «диктатора поневоле». Чтобы избежать этого, ясно сформулируйте, что бы
вы хотели получить от команды на выходе.
Пример. Подразделению промышленного предприятия не хватало производственных

мощностей, чтобы выпускать продукт в США. Команда руководителей предполагала, что
желаемым результатом должно быть достижение самой высокой возможной экономической
рентабельности. Поэтому они обсудили закрытие предприятия в Соединенных Штатах и
строительство завода в Китае, где цены ниже, а сырье доступнее. Но головная
компания хотела другого конечного результата – ей было нужно минимизировать
непредвиденные расходы компании и добиться максимальной валовой выручки. Перевод
предприятия в Китай означал бы закрытие еще одного завода, который обеспечивал
производителей материалами, и значительное снижение чистой прибыли. Когда команда
подразделения поняла, каким должен быть желаемый результат, она смогла решить
проблему с производственной мощностью таким способом, который соответствовал
реальным целям головной компании.
Обеспечьте набор вариантов для достижения желаемого результата
Разбейте альтернативы на более широкий диапазон вариантов, чтобы их было больше,

чем «Согласиться с предложенным планом», «Отказаться от плана» и «Отложить
принятие решения».

Стр. 90 из 120
Проверяйте «ограды» и «стены»
Когда члены команды упираются в предполагаемую границу (например, в реально

существующую или воображаемую корпоративную политику), спросите: «Это
действительно “стена” (то есть ее нельзя никуда сдвинуть) или это “ограда”
(которая может быть перемещена на другое место)?»
Пример. Руководители никогда не рассматривали возможность расширить предложения

подразделения глобального поставщика финансовых услуг и добавить к нему
банковские услуги, поскольку считали, что корпоративная политика запрещает
переход к банковской деятельности. Когда глава подразделения проверила это
предположение, поговорив со своим начальником, то узнала, что в действительности
нельзя делать что-либо, влекущее за собой появление новых нормативных документов
(«стена»). Поэтому подразделение разработало варианты стратегии, которые включали
в себя несколько видов банковской деятельности, не связанных с требованиями новой
нормативной документации.
Заранее вытаскивайте на поверхность предпочтения
Опрашивайте членов команды до начала совещаний, чтобы узнать об их предпочтениях

и о том, на чем стоит заострить внимание в предстоящих дискуссиях.
Пример. Глобальная компания по выпуску кредитных карт решала, куда можно

инвестировать средства. Члены команды руководителей провели предварительное
голосование о том, какие страны стоит рассматривать. Этот процесс позволил им
быстро исключить варианты, за которые никто не проголосовал. Так что в дальнейших
обсуждениях руководители сосредоточились на двух регионах, набравших наибольшее
количество голосов.
Назначьте «адвоката дьявола»
Тщательно и бесстрастно подберите контраргументы к каждой части обсуждения

стратегии. Назначьте «адвоката дьявола», у которого наготове должны быть
возражения против каждого варианта. Это не даст дискуссии перейти на личности и
позволит обсудить стратегию более детально.
Признание проблемы
Чтобы не сталкиваться с синдромом «диктатора поневоле», генеральные директора и

их команды прежде всего должны понять условия, из-за которых он возникает. Не
исключено, что синдром лучше всего заметен тем, кто не входит в команды
руководителей, но он может проявиться на любом важном совещании исполнительного
комитета.
По существу, большинство команд руководителей – это законодательные органы. За

исключением генерального директора, каждый член команды представляет крупное
подразделение организации, от маркетинга до финансовых операций. Не важно,
сколько раз генеральный директор просит членов команды отказаться от своих
«функциональных шляп» и рассматривать компанию, принимая во внимание все
существующие аргументы, – руководителям все равно будет трудно отделить себя от
своих функциональных обязанностей. Поскольку команда часто сосредотачивается на

Стр. 91 из 120
распределении ресурсов и расстановке первоочередных задач, ее члены соперничают
за ассигнования и одобрение своих любимых проектов. Когда есть больше двух
вариантов выбора, на сцену вынужден выходить генеральный директор, который
становится «диктатором поневоле».
Незаметно развиваясь, такая проблема может возникнуть даже тогда, когда перед
командой стоит выбор всего из двух вариантов, несмотря на то что парадокс
голосования проявляет себя при трех и более альтернативах. Ставящая строгие рамки
стратегия, отражающаяся в выборе из двух вариантов – «Мы должны либо агрессивно
выйти на новый рынок, либо вообще отказаться от этого направления бизнеса», –
появляется, чтобы предотвратить проблему с парадоксом голосования. Тем не менее
при такой постановке вопроса есть третья, скрытая альтернатива: «Ни один из
предложенных вариантов». Другими словами, может возникнуть циклическое
большинство тех, кто за выход на рынок, тех, кто за сворачивание бизнеса, и тех,
кому не нравятся оба варианта.
Возьмем, к примеру, широко распространенный бизнес-кейс, который обычно

выливается в одну и ту же утвердительную рекомендацию: «Сейчас мы должны
агрессивно выйти на этот рынок». Единственная явная альтернатива такому
варианту – отказаться от рынка, но, возможно, некоторые члены команды хотят выйти
на новый рынок более осторожно, другие – заняться смежными рынками, а третьи –
отложить принятие решения до того момента, когда потенциальные возможности рынка
будут понятны яснее.
Использование такого экономического обоснования, которое загоняет решения в рамки

«да – нет», – это негласное допущение того, что группа не слишком хорошо
преуспевает в обсуждении и в расстановке вариантов от лучшего к худшему. К тому
же, когда команда аналитиков тратит шесть месяцев на разработку бизнес-кейса, а
на рассмотрение стоящей на повестке дня проблемы отводится полчаса, расходящиеся
во мнениях члены команды могут не иметь особого желания высказываться. Вопросы от
глав отделов продаж и маркетинга, которые провели день или два, изучая
информационный бюллетень, и просмотрели двадцатиминутную презентацию в
PowerPoint, будут, скорее всего, восприниматься как выкрики с галерки. Поэтому
команда молчит и, сама того не желая, загоняет себя в ситуацию парадокса
голосования. В конце концов, чтобы перейти к следующему вопросу повестки дня,
либо несогласные присоединяются к точке зрения большинства, либо генеральный
директор выдает директивное решение. Тем не менее в реальности могут существовать
конкурирующие точки зрения, альтернативные мнению большинства, и
неудовлетворенность результатом, и все они так и останутся невысказанными.
Управление невозможным
Когда генеральные директора и их команды понимают, почему у них возникают

проблемы с принятием решений, они могут применить некоторые простые приемы, чтобы
свести сложности к минимуму.
Четко обозначайте, какой желаемый результат вы хотите получить
Удивительно, как часто руководители предполагают, что они говорят об одном и том
же, когда на самом деле обсуждают совсем разные вещи. Например, в разговоре о
росте компании некоторые могут иметь в виду прибыль, другие – позицию на рынке,

Стр. 92 из 120
третьи – чистый доход. Дискуссия должна начинаться с того, чтобы все пришли к
согласию по поводу желаемого результата. Если речь идет о росте компании, то все
ли члены команды едины во мнении о том, какие именно критерии оказывают на него
большее влияние?
При отсутствии четко заявленных целей участники будут делать выбор, опираясь на
невысказанные, часто очень разные предпосылки, создавая ситуацию, благодаря
которой возникает синдром «диктатора поневоле». Например, одному подразделению
крупной промышленной компании не хватало производственных мощностей, чтобы
выпускать продукт широкого потребления в США и специализированный продукт в
Западной Европе. Поскольку стоимость труда и расходных материалов была высока и
там, и там, команда руководителей задумалась о том, что казалось самым очевидным
решением: о закрытии предприятия в Соединенных Штатах и строительстве завода в
Китае, где цены ниже, а сырье доступнее, что позволяет и заниматься бизнесом по
производству товаров широкого потребления, и обеспечить любой рост в производстве
специализированных товаров. Большинство членов команды предполагало, что желаемым
результатом должно стать достижение самой высокой возможной экономической
рентабельности, для чего следовало перевести предприятие в Китай.
Тем не менее генеральный директор обсудил вопрос с руководителями корпорации,

которые непосредственно занимались распределением накладных расходов компании.
Перевод предприятия в Китай означал бы закрытие еще одного завода,
обеспечивавшего производителей материалами, и значительное снижение чистой
прибыли. Когда команда подразделения осознала желаемый результат, который хотела
получить головная компания, – минимизировать непредвиденные расходы, не теряя
валовой выручки, – она смогла решать проблему с производственной мощностью, при
этом не выходя за поставленные ограничения.
Очень важно отделять обсуждение желаемого результата от обсуждений того, как его
достичь. Иногда просто разъяснение желаемого результата предупреждает или
устраняет несогласие о путях его достижения, потому что варианты могут быть
проверены на соответствие новой вводной информации. Также это поможет
предотвратить политические торги, которые могут возникнуть, когда руководители
пытаются защищать собственные интересы, а не стремятся к общей цели.
Обеспечьте набор вариантов для достижения желаемого результата
Когда команда из промышленной компании четко поняла, какой результат хочет

получить ее начальство, она смогла вырваться из незамысловатого круга альтернатив
типа «принять», «отклонить» и «отложить» и перейти к более детализированному
выбору: построить завод для производства специализированных товаров в Китае,
расширить завод в Европе или построить завод по производству товаров широкого
потребления в Китае и постепенно выводить из эксплуатации завод в США.
Проверяйте «ограды» и «стены»
Когда команды приглашают обдумать варианты, они почти сразу обращают внимание на
то, чего сделать не могут, – особенно на уровне подразделений, где, как им
кажется, они скованы корпоративной политикой, реальной или существующей лишь в
воображении сотрудников. Часто вся команда не только не предполагает, что такая
проблема есть, но и начинает уклоняться от разговора, как только обсуждение
подходит к этой теме. Когда члены команд ссылались на некий барьер, мы с

Стр. 93 из 120
коллегами поощряли их спросить, является ли он «стеной» (то есть его нельзя
сдвинуть) или «оградой», которую можно переставить на другое место.
Например, одно подразделение глобального поставщика финансовых услуг искало новые

пути роста. Хотя включение в ассортимент банковских услуг было многообещающей
возможностью, команда руководителей никогда ее не рассматривала, предполагая, что
корпоративная политика запрещает компании заниматься такими услугами. Когда глава
подразделения проверила это предположение, проконсультировавшись со своим
начальником, она обнаружила, что в действительности нельзя было делать что-либо,
влекущее за собой появление определенных типов новых нормативных документов
(«стена»). Зная об этом, команда руководителей подразделения могла разрабатывать
варианты стратегии, включающие в себя несколько видов банковской деятельности,
которые не были бы связаны с появлением какой-либо новой нормативной
документации.
Заранее вытаскивайте на поверхность предпочтения
Подобно присяжным, команды руководителей могут получить первоначальное

представление о том, в каком положении они находятся, проведя ни к чему не
обязывающее голосование в начале обсуждения. Также они могут до начала совещания
проводить опросы, чтобы определить, по каким пунктам согласны или не согласны, а
также насколько вероятно то, что спор зайдет в тупик.
Глобальная компания по выпуску кредитных карт принимала решение о том, куда можно
инвестировать средства для расширения. Обычно члены команды руководителей
начинали бесконечное обсуждение, рассматривая огромное количество стран. Такая
тактика могла привести к возникновению множественного большинства. Вместо этого
они устроили предварительное голосование о том, какие страны стоит рассматривать.
Этот процесс позволил быстро исключить варианты, за которые никто не
проголосовал. В дальнейших обсуждениях топ-менеджеры сосредоточились на двух
регионах, набравших наибольшее количество голосов.
Использование взвешенных предпочтений – это еще один способ сузить поле принятия
решений и предотвратить появление синдрома «диктатора поневоле». Отделение
страхования жизни в крупной страховой компании разработало бизнес-план, который
включал в себя рост прибыли на $360 млн. Команда руководителей пыталась
определить, какое именно направление бизнеса обеспечит такой рост. Вместо того
чтобы отдать имеющие одинаковый вес голоса за разные направления бизнеса, каждый
руководитель получил фишки для покера, представляющие собой $360 млн, и
расчерченный на клетки квадрат, где каждая клетка символизировала продукт или
направление деятельности компании. Затем все члены команды распределили свои
фишки так, как, по их мнению, можно будет достичь заявленного в проекте роста
прибыли. Обсудив результаты, они повторили упражнение еще раз, обнаружив, что им
удается прийти к согласию в некоторых вопросах.
К третьему и последнему заходу это взвешенное голосование помогло руководителям

уменьшить количество направлений до пяти, а между членами команды начало
появляться подлинное сближение. Имеющие равный вес голоса могли привести команду
руководителей к парадоксу голосования, но примененный ими прием устранил
кажущееся равенство альтернатив, которое чаще всего и вызывает проблему. Если
предложить варианты заранее и позволить людям настроиться на них, это снизит
вероятность того, что руководители загонят себя в безвыходную ситуацию, в которую
придется вмешиваться генеральному директору.

Стр. 94 из 120
Формулируйте аргументы «за» и «против» по каждому варианту
Вместо того чтобы заниматься упражнениями на обратную связь или учиться тому, как
строить позитивное взаимодействие, руководители могут потратить свое время с куда
большей пользой, убеждаясь, что обе альтернативы каждого варианта достойны
голосования. Для этого может потребоваться «адвокат дьявола».
Понятие «адвоката дьявола» впервые появилось в процедуре канонизации Римской

католической церкви, когда назначался специальный адвокат, выдвигающий аргументы
против канонизации любого кандидата, даже такого, который казался во всех
отношениях святым. Подобным же образом в юриспруденции каждая сторона приобщает к
делу собственную документацию, и защита не просто отвечает навскидку на аргументы
истца.
Тем не менее в бизнесе защитник определенного варианта обычно проводит

презентацию, в которой может содержаться какое-то обсуждение риска, но всю работу
оставляет тому, кто соглашается на эту идею. Ожидается, что члены команды
руководителей согласятся с экономическим обоснованием или опровергнут его, хотя
вполне вероятно, что они увидели бизнес-кейс всего за пару дней до совещания и,
таким образом, не могут представить какое-либо весомое опровержение или
разработать убедительные альтернативы. К тому же нападение на предложенное
экономическое обоснование нередко воспринимается как нападение на человека,
который его представляет. Чаще всего право задавать неприятные вопросы есть
только у генерального директора и финансового директора, но даже им порой не
хватает детального знания той команды, которая защищает конкретное деловое
предложение.
Разбив фальшивую двойственность экономического обоснования на несколько явных и

скрытых альтернатив и назначив «адвоката дьявола», чтобы критиковать каждый
вариант, вы не позволите дискуссии перейти на личности, поскольку контраргументы
на каждую часть предстоящего обсуждения стратегии будут подготовлены тщательно и
беспристрастно. Этот подход особенно ценен, когда хорошо известны предпочтения
генерального директора и других членов команды, обладающих властью. Если идея
назначить «адвоката дьявола» для каждой альтернативы вам кажется слишком сложной,
попробуйте другой вариант: пусть генеральный директор или председатель собрания
потребует у каждого члена команды высказать два-три предложения с точки зрения
его функционального отдела в компании. Вместо того чтобы без весомых причин
просить руководителей думать как генеральный директор, что обычно вызывает
всеобщее молчание или поверхностные комментарии, такой прием дает членам команды
возможность почувствовать под ногами прочную почву своего опыта и превращает
фальшивую двойственность в большее количество вариантов для обсуждения.
Крупная компания сетевых развлечений начала использовать вариант с «адвокатом

дьявола». В ней существует совет для принятия решения по поводу множества
потенциальных капиталовложений, от апгрейда серверов до использования новых
технологий для создания развлечений в сети. В прошлом защитник каждого вложения
представлял его на совете как бизнес-кейс, при этом все дела разрабатывались
независимо друг от друга.
Раздраженные таким бессистемным подходом руководители компании ввели новую

систему: теперь совет рассматривает все предложения капиталовложений как
портфолио на ежемесячных совещаниях по выработке стратегии. Предложения
оформляются по одному шаблону, что позволяет легко их сравнить и использовать
одинаковую систему подсчета голосов. Наконец, каждое из них должно быть
утверждено независимым руководителем.

Стр. 95 из 120
Такая система задействует «адвоката дьявола» на двух уровнях. Утверждающий
предложение руководитель, не желая, чтобы его обвиняли в беспочвенном оптимизме,
вынужден для каждого отдельного случая тщательно продумывать систему
контраргументов, делать проверку на практике и убеждаться, что автор
соответствующим образом подстраивается к истинному положению вещей. На уровне
портфолио система сравнения очков напоминает команде, что предложения конкурируют
за то, чтобы получить ограниченные ресурсы, и это приводит к более критической
оценке.
Изобретайте новые варианты, в которых содержатся лучшие черты существующих
Несмотря на все усилия команды, руководители все еще могут зайти в тупик. Это
происходит из-за весомости стратегических решений и одновременно неподатливости
парадокса голосования и не всегда является признаком того, что команда
руководителей работает неправильно.
Команды должны продолжать изменять варианты выбора таким образом, чтобы они
сохраняли свое первоначальное содержание, приносили более высокий доход в виде
чистых активов или давали больший рост. Почувствовав желание втолкнуть решение в
рамки «или – или», они должны отступить и разработать более широкий список
вариантов выбора. Например, команда руководителей отдела страхования имущества и
несчастных случаев крупной страховой компании хотела достичь роста либо путем
повышения доли компании у существующих агентов, либо путем повышения общего
количества агентов, распространяющих ее продукты. Прежде чем выбирать, каким
путем пойти, команде нужно было решить, предлагать ли всю линейку продуктов или
какую-то ее часть. В результате руководители обнаружили, что оценивают четыре
бизнес-кейса: 1) полная линейка продуктов, уже существующие крупные агентства; 2)
сокращенная линейка продуктов, уже существующие крупные агентства; 3) полная
линейка продуктов, более мелкие агентства; 4) сокращенная линейка продуктов,
более мелкие агентства. Неудовлетворенные таким выбором, они разделили весь
бизнес на 16 значимых атрибутов, среди прочего включавших товарный знак, службу
по рассмотрению претензий, вознаграждение агентствам, ценовую
конкурентоспособность, широту продуктовых линеек и агентские технологии.
Некоторые из этих атрибутов можно было приложить ко всем четырем первоначальным
бизнес-кейсам, другие – к трем или менее. Например, агентские технологии
используются при работе со множеством маленьких агентств, потому что это заранее
исключает персонализированные отношения с каждым из них.
Затем команда классифицировала свою компанию и несколько других крупных страховых

фирм по каждому атрибуту, чтобы обнаружить конкурентные возможности, совпадающие
с желанием и способностью подразделения делать инвестиции. Вместо четырех
фиксированных вариантов выбора теперь у руководителей было куда больше
альтернатив, основанных на разных комбинациях значимых атрибутов. В конце концов
команда решила довести несколько атрибутов, по которым наблюдалось отставание, до
стандарта рынка, поднять другие выше этого стандарта и агрессивно усиливать
третьи. Такая смена направления была куда менее радикальной, чем та, которую
команда предполагала сделать первоначально.
Два важных основных правила
Пока что я только в общих чертах наметил несколько приемов, которые команды

Стр. 96 из 120
руководителей могут использовать, чтобы обойти синдром «диктатора поневоле». Эти
приемы эффективны при использовании как по отдельности, так и совместно. Но если
команды хотят свести синдром на нет, они обязаны придерживаться двух основных
правил.
Соблюдайте конфиденциальность
Обеспечение конфиденциальности переговоров необходимо для того, чтобы позволить

членам команды запускать пробные шары и заключать компромиссные соглашения.
Руководитель, который знает, что его сомнительное замечание о закрытии заводов
может начать распространяться по всей компании, не будет рваться участвовать в
свободной игре разумов, которая так нужна для беспрепятственного обсуждения
стратегии. Более того, члены команды, чьи приоритетные задачи потерпели поражение
в ходе обсуждения, должны иметь возможность сохранить лицо после того, как
совещание закончится. Если люди узнают, что они «проиграли» или им пришлось
пожертвовать чем-то дорогим для тех, кого они представляют, в будущем
эффективность этих руководителей может быть поставлена под сомнение.
Соблюдайте приемлемые временные рамки
Слишком часто, когда вырабатывается внешняя стратегия, повестка дня содержит

пункты вроде «продвижения на рынок в Китае», и на принятие решения по этому
вопросу отводится 45 минут. В результате обсуждение оказывается бесплодным или
генеральный директор принимает субъективное решение, которое приводит к тому, что
конкурирующие большинства, выступающие за другие варианты, начинают считать, что
их тиранят. Когда формулируются новые варианты или пересматриваются существующие,
членам команды нужно время, чтобы тщательно изучить их и проанализировать
контраргументы. Если разбить обсуждение на несколько собраний, разнесенных во
времени и перемежающихся подробным изучением проблемы, это позволит людям
переосмыслить свои предпочтения. Также это даст им время подготовить подчиненных
к изменениям, которые, скорее всего, последуют за принятием новой стратегии.
* * *
У упражнений для развития лидерских качеств и упражнений на взаимодействие есть

свои достоинства. Команда не может принимать эффективные решения, если ее члены
не доверяют друг другу или если они не способны друг друга выслушать. Тем не
менее та проблема, с которой я сталкиваюсь чаще всего, не может быть решена
просто с помощью каких-то психологических трюков, так часто описываемых в
литературе по менеджменту. Если руководители станут использовать приемы из этой
статьи, разработанные специально для того, чтобы усовершенствовать процесс
принятия решений, они добьются куда большего успеха в достижении настоящего
согласия.

Стр. 97 из 120
Команды виртуозов
Билл Фишер, Энди Бойнтон
Кровь на сцене, война этнических уличных банд, диссонирующая музыка, танцующие

хулиганы – у «Вестсайдской истории» не было ничего общего с типичным бродвейским
мюзиклом конца 1950-х. Рискованное новаторство в корне изменило популярный в
Америке жанр, а снятый по мюзиклу фильм получил десять «Оскаров». Спектакль
обязан своим появлением команде виртуозов: хореографу Джерому Роббинсу, писателю
Артуру Лорентсу, композитору Леонарду Бернстайну и поэту Стивену Сондхайму.
Практически в любой сфере человеческой деятельности – в искусстве, науке, спорте,

политике – есть команды, которые добиваются блистательных результатов и покоряют
новые вершины. Не исключение в этом отношении и деловой мир. Вспомним
«вундеркиндов»: эти десять бывших военнослужащих ВВС США, придя в 1946 году в
Ford, вывели компанию из глубокой депрессии. Или команду «суперменов» во главе с
Сеймуром Креем, которые в 1964 году выпустили на рынок первый суперкомпьютер,
намного превосходивший самую мощную машину компании IBM. Из более свежих
примеров – группа разработчиков Xbox, игровой приставки Microsoft. Они добились
невозможного: их детище составило серьезную конкуренцию Sony PlayStation-2 в
первые месяцы продаж.
Мы называем такие рабочие группы командами виртуозов. Они принципиально

отличаются от групп, которые организации создают своими силами для достижения
более скромных целей. Команды виртуозов состоят из специалистов высшего класса –
им по плечу самые смелые проекты. Эти люди работают в бешеном ритме. Они излучают
энергию, ставят перед собой амбициозные цели, страстно спорят друг с другом, все
время придумывают что-то новое и добиваются выдающихся результатов.
Но, несмотря на потенциал таких команд, многие компании предпочитают не иметь с

ними дела – слишком это хлопотно и рискованно. Во-первых, после выполнения
конкретной задачи обычно не удается удержать виртуозов в группе: они перегорают
или устремляются к новым целям. Во-вторых, считается, что с этими
рафинированными, несдержанными эгоцентриками очень трудно работать. Стычки между
звездами не редкость, и управлять командой невероятно сложно. Поэтому компании,
как правило, идут проторенной дорогой, отдавая предпочтение вежливым и приятным в
общении людям. Но результат часто оказывается посредственным.
Последние шесть лет мы изучали работу команд, участвующих в крупных проектах 20

самых известных компаний мира. Оказалось, что некоторые группы, даже состоящие из
самых честолюбивых и талантливых сотрудников, раз за разом терпят неудачу (иногда
это происходило прямо у нас на глазах). Кроме того, мы узнали, что у команд
виртуозов, действующих в разных сферах, много общего и в своей работе они следуют
другим правилам, нежели традиционные проектные группы. Они не только добиваются
поставленных целей и делают это блистательно – им удается изменить свои компании,
потребителей и даже целые отрасли.
В отличие от обычных проектных групп (в них попадают сотрудники компании

независимо от своих способностей), команды виртуозов подбираются «штучно»: в них
приглашают звезд ради конкретной, очень важной задачи. Они работают напряженно и
сплоченно, особенно если приходится трудиться в тесном помещении и перед ними
стоят жесткие сроки. Виртуозы ориентируются не на среднестатистического
потребителя, а на человека, столь же сообразительного и развитого, как они. Их
руководители поощряют активное сотрудничество в команде и не боятся раздувать
творческие споры.

Стр. 98 из 120
Представьте себе одну из следующих ситуаций. Ваша компания планирует выйти на

новый для нее рынок. Или провести реорганизацию, чтобы начать использовать новую
IT-платформу. Или восстановить испорченную наводнившими рынок подделками
репутацию. Чтобы справиться с такими задачами, вам потребуется команда
виртуозов – лучших экспертов в своей области.
Но, увы, суперзвезды часто бывают слишком вспыльчивы и эгоцентричны. Возможно, вы

опасаетесь, что внутренние разногласия в такой группе могут привести к реальному
взрыву. И потому уговариваете себе собрать для решения задачи стандартную
команду.
Не стоит этого делать. Возможно, результаты обычной команды будут неплохи, но не

более того. Фишер и Бойтон советуют подобрать команду виртуозов и придерживаться
в их управлении стратегии, которая покажется многим не вполне логичной.
Например, вместо того чтобы поощрять коллективное мнение, поддерживайте

индивидуализм и давайте возможность «выступить» отдельным членам команды.
Укрепите эго команды, показав, насколько важно стремиться к общей цели.
Поддерживайте эмоциональный прямой диалог. И в созданном вами пламени ваши
виртуозы выкуют свои самые яркие идеи.
Среди изученных нами групп две не имели отношения к деловому миру – создатели
спектакля «Вестсайдская история» и телевизионного хита 1950-х годов «Ваше лучшее
шоу». Эти уникальные, яркие коллективы произвели настоящий переворот в своих
областях, где царит жесткая конкуренция. Немало примеров дал нам норвежский
энергетический гигант Norsk Hydro. Мы стремились изучить разные источники:
дневники, интервью, архивные видеоматериалы и воспоминания основных участников
событий. В этой статье мы подробно расскажем, что такое команда виртуозов, как
она работает и как ею руководить.
Для управления командой виртуозов Фишер и Бойтон предлагают следующие стратегии.
Найдите звезд. Берите в команду только лучших специалистов, даже если у них нет
опыта в решении конкретно вашей задачи.
Пример. Уже вложив немалые средства в новое многообещающее нефтяное

месторождение, компания Norsk Hydro обнаружила, что месторождение пусто.
Руководитель проекта Челль Сунде собрал команду виртуозов, перед которыми была
поставлена задача справиться с недовольством инвесторов. В команду вошли лучшие
технические специалисты компании. Цель: проанализировать массив данных, понять,
что пошло не так, и убедить акционеров в том, что такое больше не повторится.
Поощряйте самолюбие команды. По ходу работы команды постарайтесь сделать так,

чтобы ваши звезды переступили через свой эгоизм и превратились в сплоченную,
мощную команду, заряженную общей идеей.
Пример. Сунде пошел наперекор корпоративной культуре консенсуса в отношении своей

команды, публично похвалив каждого ее члена и отметив их достоинства. Он назвал
группу «командой А». После он укрепил эго команды, предоставив им полный доступ к
имеющимся данным, защищая команду от нападок со стороны руководства и принимая

Стр. 99 из 120
решения команды как окончательные.
Работайте в тесном контакте. Устраивайте личные беседы в специально отведенных

для этого местах, чтобы обеспечить эмоциональный диалог.
Пример. Сунде отвел для совещаний команды отдельную комнату и установил там
компьютеры и прочее необходимое научное оборудование. Помещение было одновременно
рабочей лабораторией и конференц-залом, в котором члены команды откровенно и
весьма ожесточенно обсуждали все возникавшие идеи.
Уважайте клиента. Донесите до команды, что ваш клиент достоин большего. Так вы
поднимете планку, которой должны будут соответствовать их идеи.
Пример. «Клиентами» «команды А» в Norsk Hydro были аналитики фондового рынка.

Виртуозы должны были придумать, как управлять реакцией рынка на новости о
бесперспективности нового месторождения. Если бы их выводы оказались поспешными
или попросту неграмотными, рыночная стоимость компании резко упала бы. Однако
команде удалось предоставить хорошо продуманный доклад, который убедил рыночных
аналитиков в том, что компания может адекватно реагировать на колебания рынка.
СМИ положительно отреагировали на новости, а компании удалось избежать серьезных
финансовых потерь.
Научитесь пасти котов. Используйте методики тайм-менеджмента, чтобы

сбалансировать потребности членов команды в вашем личном внимании и свободе мысли
и жесткие рамки и дедлайны поставленной задачи.
Пример. Сунде ограничил время выступлений каждого члена команды 15 минутами. В

итоге все старались использовать это максимально эффективно, а самые напористые
виртуозы не успевали навязать свою точку зрения остальным. По словам одного из
специалистов «команды А», жесткие сроки «заставили всех танцевать в одном ритме».
Отбор звезд
Самое важное для обычных проектных групп – исполнение, а не поиск ярких

революционных идей. Поэтому, набирая такие команды, учитывают способность
кандидатов делать определенную работу. Но существует более оригинальный подход, и
он позволяет добиваться исключительных результатов.
В командах виртуозов мысль важнее, чем действие: в них попадают благодаря

уникальным способностям и готовности браться за нестандартные задачи.
Руководитель виртуозов не пытается стричь своих подчиненных под одну гребенку, он
умело подстегивает их честолюбие, чтобы каждый мог самореализоваться, работая на
общее дело.
Виртуозы не отличаются скромностью. Им нравится быть первопроходцами. Они любят

сложные задачи и готовы рисковать своей карьерой. Более того, ощущение
надвигающейся опасности подстегивает их и заставляет выкладываться до конца.
Если вам нужна выдающаяся работа, сначала наберите выдающихся людей. В 1949 году
молодой комик Сид Сизер пригласил в свою группу авторов-виртуозов: Нейла Саймона,
Мела Брукса, Карла Рейнера и Вуди Аллена. В результате телевизионные передачи
Сизера, в том числе «Ваше лучшее шоу», по популярности затмили все остальные.
Сизер и его команда каждую неделю на протяжении девяти лет развлекали зрителей,
публика обожала их, и они раз за разом получали премии. Мел Брукс назвал эти
передачи чемпионатом страны по чепухе, выразив чувства многих зрителей, которые

Стр. 100 из 120
считали, что подобного коллектива история телевидения не знала.
Наверное, сценаристы были лучшими комедийными авторами Америки, но уж никак не

самыми приятными людьми. Как любые виртуозы, они вечно спорили друг с другом до
хрипоты: каждый верил, что его предложение – самое интересное, а он сам – «лучший
из лучших», и стремился доказать свое превосходство. Особенно бурно кипели
страсти во время обсуждения и отбора идей для очередной передачи. Мел Брукс
постоянно схлестывался с продюсером шоу Максом Либманом: Либман считал Брукса
высокомерным придурком, а Брукс заявлял, что не собирается подчиняться Либману.
По словам Сизера, атмосфера была наэлектризована, и каждый полыхал ненавистью.
Однако это не помешало двум его коллегам впоследствии назвать такие отношения
«конкуренцией» и «сотрудничеством».
Не было единодушия и в команде создателей «Вестсайдской истории». Джером Роббинс,

молодой хореограф с впечатляющим послужным списком, пригласил для создания
мюзикла одного из ведущих композиторов и дирижеров Леонарда Бернстайна,
известного и преуспевающего сценариста Артура Лорентса и подающего надежды поэта
Стивена Сондхайма. Это были эгоцентрики, талантливые и в высшей степени
честолюбивые. На первой же встрече Лорентс отказался подчиняться известному своим
самомнением Бернстайну; он громогласно заявил, что и не подумает писать либретто
для «чертовой оперы Бернстайна». Подобные стычки происходили и между другими
членами коллектива. Им нужны были не мир и спокойствие, а способности друг друга.
Традиционные команды по сравнению с командами виртуозов
Команды виртуозов отличаются от традиционных проектных групп. У них разные

критерии подбора участников, методы работы, ожидания; и результатов они
добиваются разных.
Поощряйте самолюбие команды
Традиционные группы подчиняются тирании большинства: в них индивидуальную свободу

ограничивают ради духа коллективизма. Особенно ценится гармония, а отсутствие
талантов компенсируется дружелюбием. Поэтому здесь устанавливаются отличные
отношения, коллегам приятно работать друг с другом, но, перефразируя Либмана,
«при ровных отношениях бывают ровные результаты».
Самое главное в команде виртуозов – личности, о согласии тут никто и не думает.

Но постепенно звезды-единоличники загораются общим делом. Рано или поздно они
преодолевают свой эгоцентризм и, устремляясь к общей цели, сплачиваются и
становятся единой мощной силой.
Norsk Hydro призвала на помощь команду виртуозов, чтобы они предотвратили

осложнение взаимоотношений с инвесторами. В 2002 году оказалось, что, вопреки
радужным прогнозам, месторождение нефти в Анголе (блок-34) бесперспективно. Между
тем Hydro успела вложить в него большие средства. Руководству предстояло как-то
объяснить инвесторам свой провал, иначе акции компании могли бы резко упасть в
цене.

Стр. 101 из 120
Топ-менеджеры понимали: задача слишком серьезна, чтобы решать ее обычными
методами. Но и представить себе команду виртуозов в стенах родной компании с ее
богатым наследием, громоздкостью, традициями, сильной инженерной культурой и
типично нордической склонностью по любому вопросу достигать согласия они не
могли. В Norsk Hydro никогда не выделяют заслуги отдельных сотрудников; все
подразделения компании специализированы и обособлены; командная работа приносит
удовлетворительные, но не исключительные результаты, а трения между коллегами
жестко пресекаются.
Но наперекор традициям Челль Сунде набрал в группу лучших специалистов компании.

Им было дано задание изучить огромный массив данных, с которыми четыре года
работали самые сильные профессионалы. Цель: найти ошибку в первоначальной оценке
месторождения и убедить основных акционеров, что в будущем подобных оплошностей
не произойдет. Срок: полтора месяца.
Сунде предстояло установить хрупкое равновесие: с одной стороны, разжечь

честолюбие звезд, а с другой – сплотить их для решения конкретной задачи. Никто
из виртуозов, людей эгоистичных и сложных, никогда не сомневался в себе, каждый
хотел главенствовать и быть в центре внимания. В таких компаниях, как Hydro,
индивидуалистов обычно заставляют смирить гордыню и корректно сотрудничать с
коллегами.
Но Сунде и тут нарушил правила. Начал он с того, что публично похвалил каждого
члена своей команды, отметив его достоинства. Группу прозвали «командой А», ведь
в нее вошли только звезды. Участие в проекте свидетельствовало о признании
таланта виртуозов, об уверенности руководства в том, что каждый блестяще
справится с невыполнимой, казалось бы, задачей. На первой же встрече Сунде
подчеркнул, что перед командой не ставится задача найти виновных: она должна,
основываясь на фактах, четко объяснить причины происшедшего и придумать, как не
допустить подобные ошибки в будущем.
Почти все члены группы были знакомы друг с другом, поэтому, не тратя времени на
притирку, они сразу приступили к работе.
Сунде играл на самолюбии членов группы. Он обещал выполнить все их условия: они
будут работать автономно, получат приоритетное право доступа к любым ресурсам,
никто не станет вмешиваться в их дела или контролировать их, а выводы группы
будут считаться окончательными и не подлежащими пересмотру. Все эти заверения
настроили команду на позитивный лад и подняли ее моральный дух.
Столкновения в группе начались сразу. Чтобы хотя бы отчасти предотвратить

конфликты, Сунде заставил всех работать по своей схеме. Он разбил членов команды
на пары, исходя из их специализации и руководствуясь собственными представлениями
о психологической совместимости. Напарники занимались разными, но смежными
задачами, и работа всех пар была взаимосвязана. Таким образом, команда решала
одну общую головоломку.
Вскоре каждый понял, что если успеха не добьется вся команда, то и он потерпит
неудачу, и перестал воспринимать свои идеи как личную собственность. По мере
продвижения работы команда индивидуалистов превратилась в единый мощный организм.
Если бы виртуозы с самого начала были сплоченным коллективом, то они не смогли бы
в полную силу проявить свои таланты и не достигли бы цели (см. рисунок
«Традиционные команды по сравнению с командами виртуозов» в конце статьи).
Работайте в тесном контакте

Стр. 102 из 120
Члены традиционных проектных групп мало времени проводят вместе: ими управляют на
расстоянии, и собираются они редко – лишь для обсуждений. В большинстве случаев
это правильный режим. Но, если необходимы коренные перемены и высокая
производительность, обычные условия работы только мешают делу. В командах
виртуозов все происходит иначе: физически находясь долгое время рядом, они
заряжают друг друга энергией, а в постоянных яростных спорах рождаются новые
оригинальные идеи. Электронная почта, телефонные переговоры и редкие встречи тут
не годятся.
Важнейший залог успеха виртуозов – страстный диалог. Работая в одном помещении,

они мгновенно обмениваются важнейшей информацией и потому работают гораздо
быстрее обычных проектных групп.
«Ваше лучшее шоу» и другие телепередачи с участием Сизера создавались в

нескольких небольших комнатах на седьмом этаже дома в Манхэттене. Каждую новую
идею тут же проверяли – выживали только лучшие. Один из участников тех событий
вспоминал, что все происходившее напоминало фильмы с участием братьев Маркс: все
кричали до хрипоты, повсюду стояли тарелки с остатками еды и пепельницы, полные
окурков. Несмотря на головокружительный темп работы, все были предельно
сосредоточены. В накаленной атмосфере то и дело вспыхивали ожесточенные стычки,
но времени на обиды и дурное настроение просто не оставалось. Добавьте к этому
тесноту и спешку, и вы сможете представить себе этот котел, в котором бурлила
энергия и рождались идеи.
Члены «команды А» Norsk Hydro работали в специально отведенной комнате. По

распоряжению Сунде в ней установили компьютерные рабочие станции и другое
оборудование, необходимое для исследований. Здесь члены команды проводили до 90
часов в неделю. Отношения были неформальными, и все обсуждения велись открыто,
прямо и эмоционально. По словам Сунде, члены команды постоянно взаимодействовали,
обмениваясь идеями, немного соперничая или по крайней мере не выпуская друг друга
из поля зрения.
Сильное напряжение, царящее в командах виртуозов, сказывается на сроке их

существования. Как правило, они распадаются по двум причинам: либо из-за огромной
физической, интеллектуальной и эмоциональной нагрузки (передача «Ваше лучшее шоу»
просуществовала девять лет, но состав творческого коллектива постоянно менялся),
либо из-за того, что звезды, которые получают множество предложений, уходят в
другие, более интересные проекты. Но, пока команде интересно и есть возможность
оставить свой след в истории компании или отрасли, она будет работать не покладая
рук.
Поощряйте потребителя
Виртуозы считают, что их клиент умнее и искушеннее, чем некий

среднестатистический потребитель, что у него высокие запросы и он в состоянии
оценить интересные и оригинальные решения. И рынок подтверждает их правоту: пока
конкуренты предлагают потребителям ограниченный выбор, виртуозы определяют их
вкусы и ожидания, повышают уровень рыночного признания.
До «Вестсайдской истории» типичный бродвейский мюзикл строился по формуле

«ностальгия, комедия и счастливый конец». Публика валом валила на такие
спектакли. На Бродвее тогда не было места трагедии, социальной критике, да и по
большому счету искусству как таковому.

Стр. 103 из 120
Роббинс, Бернстайн, Лорентс и Сондхайм придерживались другого мнения, хотя мало
кто его разделял. Постановщики «Вестсайдской истории» бросили вызов продюсерам,
считавшим затею слишком рискованной. В спектакле затрагивались темы гражданской
ответственности и межнациональных конфликтов. Кто пойдет на такой мюзикл?
Желающих вкладывать деньги в эту авантюру не было, но Роббинс и его команда не
падали духом. Они хотели показать зрителям что-то необычное, смелое, совершенно
новое и готовы были рискнуть карьерой. Наградой им стал огромный успех.
Сид Сизер тоже считал, что аудиторию не отпугнуть сложностью. В то время

американское телевидение уже начинало скатываться к посредственности, но Сизер
хотел, чтобы в его передачах не было грубых, тупых балаганных шуток. Вопреки
сложившимся традициям его передачи заставляли аудиторию думать. «Мы не держали
наших зрителей за дураков и потому не собирались опускать планку. Мы развлекали
взрослых людей, говорили с ними начистоту и верили, что они нас понимают», –
вспоминал Либман. Для пресного телевидения 1950-х годов такие высказывания были
революционными.
«Потребителями» проектной группы Norsk Hydro были аналитики фондового рынка.

Задача «команды А» состояла в том, чтобы не допустить негативной реакции рынка.
Если бы ее объяснения оказались неубедительными, рыночная стоимость компании
резко упала бы. Чаще всего в таких случаях компании стараются приуменьшить
значение провала гигантского проекта, выступают с невнятными извинениями и
стараются уцелеть в разразившейся затем буре. Но кое-кому удается извлечь из
подобных инцидентов немалую пользу. Например, в 1988 году во время заполнения дал
трещину резервуар, принадлежавший Ashland Incorporated. В реки Мононгахила и
Огайо попала солярка, что привело к гибели диких животных и загрязнению питьевой
воды. Компания открыто рассказала о происшествии и не пожалела сил и средств на
устранение последствий утечки. В результате она быстро восстановила свое доброе
имя. Norsk Hydro тоже постаралась обернуть неудачу проекта, связанного с
ангольским месторождением, в свою пользу. Подробное объяснение виртуозов
произвело впечатление на аналитиков и убедило их в способности компании
предвидеть обеспокоенность рынка и быстро реагировать на нее. Пресса поддержала
компанию, и ей удалось избежать серьезных финансовых потерь.
Как управлять виртуозами
Большинство руководителей традиционных команд, даже тех, что работают над

крупными проектами, стремятся создать атмосферу согласия. Их цель – снизить
напряженность в коллективе, соблюсти сроки и получить приемлемые результаты.
Напротив, лидеры команд виртуозов должны быть более смелыми и жесткими. Их цель –
помочь каждому отдельному сотруднику и группе в целом реализовать свой потенциал.
Нельзя ограничивать самовыражение талантливых и независимых людей; нужно доверять

им и развивать их способности. Но при этом приходится жестко соблюдать
поставленные сроки и выполнять конкретные задачи. Чтобы уравновесить желание
каждого виртуоза быть в центре внимания и иметь интеллектуальную свободу, с одной
стороны, и необходимость завершить проект в срок – с другой, требуется недюжинный
опыт. Поэтому лидеры команд виртуозов ведут себя иначе, чем руководители обычных
групп, и пользуются другими инструментами управления.
Управлять виртуозами может, например, жесткий, даже жестокий перфекционист.

Именно таким был Джером Роббинс. В нем сочетались бескомпромиссная любовь к
дисциплине, которой он напоминал готовящего новобранцев сержанта, и внимание к
деталям, отличающее истинного художника. Он приводил труппу в замешательство,
требуя от каждого совершенства. Роббинс хотел, чтобы все мысли его подчиненных

Стр. 104 из 120
были заняты только спектаклем, и он не упускал из виду ни одной детали. Например,
он развешивал на стенах газетные статьи о столкновениях между кланами, заставлял
всех искать в прессе подобные публикации и приносить их в театр. По сценарию,
каждый член уличной банды обладал собственным характером и имел кличку – это было
в новинку для Бродвея, где хор прежде был безликим, – и Роббинс запретил актерам
обращаться друг к другу по имени. В соответствии со сценарием он разделил труппу
на два клана. «Кроме вот этой части сцены у вас ничего нет! Боритесь за нее!» –
кричал он. Так он провоцировал настоящее соперничество между актерами, и
спектакль в результате стал более правдоподобным.
Понятно, что напряжение было огромным и все актеры находились в состоянии

сильнейшего стресса. Многие ненавидели Роббинса («Если я попаду в ад, мне уже не
будет страшно. Ведь я работал с Джеромом Роббинсом!» – говорил один из них). Но в
конце концов своим жестким руководством он добился уважения труппы. «Если бы
Роббинс вел себя иначе, мы не смогли бы так танцевать. Никто из нас не добился бы
известности, потому что люди вообще не любят напрягаться. А он заставлял нас
работать на пределе, мы и не знали, что способны на такое», – вспоминает Чита
Ривера, исполнительница одной из главных ролей в спектакле.
Другие лидеры команд виртуозов действуют иначе: добиваются совершенства,

предоставляя группе и отдельным ее членам максимальную интеллектуальную и
творческую свободу. Сид Сизер старался сделать так, чтобы члены его труппы могли
самовыражаться, и поощрял творческие споры между ними. Хотя со стороны, в
частности руководству телекомпании, работа группы казалась хаотичной, Сизер
направлял ее к главной цели – созданию безупречного, невероятно смешного
представления. Сценаристы переписывали одну и ту же сцену по несколько раз в
неделю, а иногда и в день, постоянно проверяя, насколько она удалась. Текст
безжалостно резали, куски меняли местами, идеи, ситуации и реплики решительно
отвергали, едва появлялось что-то лучшее. Шел постоянный мозговой штурм, и трудно
было понять, кому принадлежит та или иная творческая находка. Это укрепляло
взаимоуважение и единение группы: авторы понимали, что работают не на себя, а на
общее дело. «Он следил за каждым нашим шагом, но у нас была абсолютная
свобода», – вспоминает Ларри Гелберт, один из авторов шоу Сизера. В этих словах
очень точно отражена суть управления командой виртуозов.
Один из инструментов управления, который применяют все лидеры команд виртуозов

независимо от собственного личного стиля, – время. Например, каждый член команды
Сунде мог выступать перед коллегами не больше 15 минут, а значит, старался
использовать их максимально эффективно. Кроме того, из-за ограничения во времени
самые напористые виртуозы не успевали навязать свою точку зрения остальным. Сроки
так сильно поджимали, что команда вынуждена была заниматься только возложенной на
нее задачей. По словам одного из специалистов «команды А», жесткие сроки
«заставили всех танцевать в одном ритме».
* * *
Компании то и дело затевают грандиозные проекты, запускают новые продукты,

осваивают новые рынки и проводят крупные реорганизации. Но если перед ними стоит
задача выйти на революционный уровень производительности, то в обычном режиме
работы ее не решить. Если вас не устраивают посредственные результаты, вспомните
о поучительном опыте описанных нами групп виртуозов: не бойтесь объединять
выдающихся людей и поощрять их эгоцентризм. Сталкивайте противоположные мнения –
пусть искры летят во все стороны! Если вы столкнете лучшие умы вашей организации
и они начнут творить вместе, результат будет блестящим.
Впервые опубликовано в выпуске за июль 2005 года.

Стр. 105 из 120
Как команда менеджеров может провести отличную схватку
Кэтлин Эйзенхард, Джин Кавейджи, Л. Дж. Бурджуа III
Менеджеры высшего звена порой оказываются в сложной ситуации из-за конфликтов,

связанных с вопросами руководства. С одной стороны, они понимают, что споры по
принципиальным проблемам естественны и даже необходимы. У здравомыслящих людей,
вынужденных принимать решения в условиях неопределенности, скорее всего,
возникнут искренние разногласия относительно наилучшего пути развития их
компании. Те группы менеджеров, где люди оспаривают мнения и выводы друг друга,
глубже понимают стоящую перед ними задачу, вырабатывают более богатый спектр
альтернатив и, в конечном счете, принимают эффективные решения, столь необходимые
при нынешней острой конкуренции.
С другой стороны, менеджеры также знают, что, к сожалению, здоровый конфликт

легко способен превратиться в абсолютно непродуктивный. Какое-нибудь замечание по
существу вопроса может быть истолковано как личный выпад. Обеспокоенность и
неуверенность, вызванные сложностью выбора, могут породить злость на коллег, а
личные трения – заслонить суть обсуждения. Поскольку большинство руководителей
считают своей сильной стороной способность принимать рациональные решения, они с
трудом осознают этот эмоциональный, бессознательный аспект собственного
поведения, не говоря уже о том, чтобы его обуздывать.
Задача состоит в том – и это хорошо известно каждому, кому довелось работать в
руководящей команде, – чтобы не позволить конструктивному спору вылиться в
мешающий делу межличностный конфликт, чтобы подтолкнуть менеджеров к дискуссии
без ущерба их способности работать как единая команда (см. врезку «Как члены
команды могут спорить, но все же ладить между собой»).
На протяжении последних 10 лет мы изучали, как взаимодействуют между собой такие

факторы, как конфликт, манера поведения и оперативность, при принятии
стратегических решений командами менеджеров высшего звена. В ходе одного
исследования у нас была возможность пристально наблюдать за работой руководящих
команд десятка компаний производственной сферы. Все эти фирмы оперировали на
динамичных, высококонкурентных международных рынках. Таким образом, все команды
должны были в условиях значительной неопределенности и в кратчайшие сроки
принимать весьма ответственные решения. Каждая команда состояла из пяти – девяти
менеджеров; нам было разрешено поговорить с каждым из них индивидуально и
непосредственно понаблюдать за взаимоотношениями между ними в процессе принятия
конкретных стратегических решений. Такой формат исследования позволил нам изучить
реальное развитие конфликтов в командах корпоративных лидеров и прояснить роль
эмоций в принятии деловых решений.
В четырех из двенадцати компаний разногласия по поводу предмета обсуждения были

незначительными или же вовсе отсутствовали, следовательно, там практически не
наблюдалось конфликта. Но в остальных восьми компаниях конфликт был существенным.
В четырех компаниях команды старших менеджеров управляли им таким образом, что
сумели избежать межличностной вражды или раздоров. Эти компании мы назвали Bravo
Microsystems, Premier Technologies, Star Electronics и Triumph Computers.
Менеджеры этих компаний отзывались о коллегах как об «умных людях», «командных
игроках» и «лучших в своей области». Свою командную работу они характеризовали
как «открытую», «доставляющую удовольствие» и «продуктивную». Менеджеры горячо
спорили о деле, но не разменивались на то, чтобы интриговать и вставать в позу.

Стр. 106 из 120
Один из них сказал: «У меня на это нет времени». Другой добавил: «Мы не
замалчиваем проблемы; мы их открыто обсуждаем. Но политикой мы не занимаемся».
Одна женщина так высказалась о команде руководителей своей фирмы: «Мы много
кричим, потом смеемся, а потом решаем проблему».
Вы считаете, что «конфликт» всегда имеет негативное значение, особенно в деловом

мире? На самом же деле, членам команды порой очень полезно засучить рукава и
побороться (в переносном смысле) за свои идеи, если борьба идет по правилам.
Конструктивные конфликты помогают командам принимать важные решения в условиях
большой неопределенности и оперативно работать под давлением. А в современном
мире это очень важные качества.
В чем секрет успеха? Минимизируйте межличностные конфликты. В случае разногласий

люди слишком быстро переходят на личности. В этой статье вы узнаете, как ваша
команда может отделить личное от профессионального и в результате значительно
улучшить коллективные решения.
Еще четыре компании, где возникала острая полемика, справлялись с межличностными

конфликтами не столь успешно. Назовем их Andromeda Processing, Mega Software,
Mercury Microdevices и Solo Systems. В командах их корпоративных лидеров царила
вражда. Менеджеры зачастую отказывались от сотрудничества, редко разговаривали
друг с другом, разбивались на группировки и открыто выражали недовольство и
раздражение. Описывая нам коллег, они использовали такие слова, как «любитель
манипулировать», «скрытный», «никчемный» и «интриган».
Команды с минимумом межличностных конфликтов умели отделить кардинальные проблемы

от тех, в основе которых лежали личные мотивы. Их члены вполне могли спорить по
вопросам стратегической значимости, но при этом ладить между собой. Как же им это
удавалось? Проанализировав наши наблюдения за поведением команд, мы обнаружили,
что во всех этих фирмах использовались одинаковые шесть тактик, помогающие
избегать межличностных конфликтов. Члены команды:
• предпочитали оперировать как можно большим объемом информации и выстраивали

обсуждение исключительно на основе фактов;
• вырабатывали множество альтернатив, чтобы обогатить дискуссию;
• ставили общие, согласованные цели;
• привносили юмор в процесс принятия решений;
• поддерживали сбалансированную структуру власти;
• принимали решения, не принуждая к консенсусу.
В процессе принятия решений руководящие группы придерживались этих тактик скорее

имплицитно, нежели явно, а если им и давались названия, то в каждой организации
разные.

Стр. 107 из 120
Лучшие команды применяют шесть тактик, позволяющих не переходить на личности в

важных вопросах.
Сосредоточьтесь на фактах. Обеспечьте себя максимально полной информацией о вашей

компании и конкурентах. Так вы сможете действительно обсуждать возникающие
вопросы, а не просто спорить.
Пример. Команда топ-менеджеров Star Electronics* «измерили все вдоль и поперек»:

портфель заказов, невыполненные заказы, прибыль, промежуточные этапы инженерных
разработок, наличные денежные средства, отходы производства и незавершенное
производство. Помимо этого, они отслеживали такие шаги конкурентов, как
разработка новых продуктов, изменение цен и рекламные кампании.
Увеличивайте число альтернатив. До принятия окончательного решения рассмотрите

четыре-пять вариантов – даже если не все с этим согласны. Такой подход
минимизирует конфликты, поскольку команда не может разделиться на два
противоборствующих лагеря.
Пример. Когда встал вопрос о повышении не самых лучших показателей Triumph

Computer*, команда менеджеров собрала максимум информации и продумала сразу
несколько сценариев, в том числе радикальную смену стратегии на освоение нового
рынка и даже продажу компании. В результате было принято взвешенное решение, в
котором соединились сразу несколько идей.
Создайте общие цели. Объедините команду вокруг общих целей. Благодаря

использованию этой тактики члены команды будут сотрудничать, а поиск решения
станет задачей для каждого.
Пример. В Star Electronics объединяющей стала задача создать «компьютерную

компанию десятилетия». В Premier Technologies – «собрать лучшую машину на рынке».
Не забывайте про юмор. Юмор – даже если он иногда кажется натянутым – снимает
напряжение и укрепляет дух сотрудничества в команде. Шутки, празднования
Хэллоуина, Первого апреля и соревнования по «поглощению сладостей» помогают всем
расслабиться, стать более внимательными, научиться активно слушать и развивают
креативность.
Сбалансируйте структуру власти. Самый главный в компании – генеральный директор,

но и другие топ-менеджеры обладают большой властью, особенно в своих конкретных
сферах. Такое распределение власти позволяет всем членам команды участвовать в
принятии стратегических решений и обеспечивает атмосферу справедливости и
равенства.
Стремитесь к ограниченному консенсусу. Если команда не может прийти к консенсусу,

самый главный топ-менеджер должен взять принятие решения на себя, учитывая мнение
остальных. Аналогично тактике балансирования структуры власти, это позволяет
создать атмосферу справедливости и равенства.
Пример. В Premier Technologies* не могли прийти к единому мнению, когда их

конкуренты выпустили на рынок новый продукт. В конце концов генеральный директор
и вице-президент по маркетингу приняли решение. Как сказал генеральный директор:
«Специалисты обсуждают; я нажимаю на курок».
* Названия компаний изменены.
Тем не менее постоянство, с которым все четыре компании использовали эти шесть
тактик, свидетельствует об их эффективности. Возможно, самое удивительное

Стр. 108 из 120
состояло в том, что эти тактики не задерживали – а зачастую даже ускоряли –
работу команд.
Сосредоточьтесь на фактах
Некоторые менеджеры полагают, будто работа со слишком большим количеством данных

лишь провоцирует межличностные конфликты, поскольку расширяет спектр спорных
вопросов. Мы же обнаружили, что чем больше информации, тем лучше (разумеется,
если данные достоверны) – поскольку это побуждает людей фокусироваться на
проблемах, а не на личностях. В Star Electronics, например, топ-менеджеры
постоянно изучали самые разнообразные ежемесячные, еженедельные и даже ежедневные
производственные показатели. Они требовали «измерять все». Например, еженедельно
уделяли внимание таким индикаторам, как портфель заказов, невыполненные заказы,
прибыль, промежуточные этапы инженерных разработок, наличные денежные средства,
отходы производства и незавершенное производство. Набор показателей для
ежемесячной проверки был еще шире, что давало им полную картину того, что
происходит в корпорации. Как заметил один менеджер: «У нас очень строгий
контроль».
Команда Star также опиралась на информацию извне. В обязанности одного старшего

менеджера входило отслеживать такие шаги конкурентов, как разработка новых
продуктов, изменение цен и рекламные кампании. Второй через свою сеть контактов в
университетах и других компаниях следил за последними техническими разработками.
Вооруженные фактами, руководители Star обладали исключительным знанием деталей
своего бизнеса, что позволяло им фокусировать споры на насущных вопросах и
избегать бесполезных раздоров, порождаемых неосведомленностью.
В Triumph Computers мы обнаружили аналогичную ориентированность на новейшую

информацию. Первым, кого нанял новый генеральный директор, был сотрудник,
следящий за достижениями в технологической области, главном источнике новой
продукции фирмы. Это знание давало возможность команде старших менеджеров в своей
работе опираться на общую базу фактов.
При отсутствии достоверных данных руководители тратят время на бессмысленное

обсуждение собственных мнений. Кто-то занимается самовосхвалением и строит
безосновательные догадки о том, как все могло бы выглядеть. Центром разногласий
становятся люди, а не проблемы. В результате возникает межличностный конфликт. В
таких компаниях высшее руководство нередко бывает плохо информированным как о
положении дел внутри фирмы (портфель заказов, промежуточные этапы технических
разработок и т. п.), так и вне ее (продукция конкурентов и пр.). Они собирают
ограниченный объем сведений, да и то нерегулярно. Как правило, в таких компаниях
бывают слабые вице-президенты по финансам, обязанные контролировать сбор
внутренних данных. В тех компаниях, которые мы изучали, подобных руководителей
часто характеризовали как «неопытных» или «безразличных». Напротив, о вице-
президенте по финансам в Premier Technologies, компании с низким уровнем
межличностных конфликтов, коллеги говорили, что именно он «постоянно держит руку
на пульсе фирмы».
Команды управленцев, подверженные межличностным конфликтам, больше полагаются на

интуицию и догадки, чем на достоверные данные. И даже обращаясь к фактическим
материалам, они предпочитают оперировать прошлыми показателями, такими как
рентабельность, которые являются одновременно и неактуальными, и округленными.
Эти команды предпочитают планировать на основе экстраполяции и интуитивных
прогнозов, для чего не требуется текущая или фактическая информация. Их беседы
более субъективны. Генеральный директор одной из четырех высококонфликтных команд

Стр. 109 из 120
сказал нам, что его интерес к производственным показателям «минимален», а свои
цели назвал «субъективными». В другой такой компании старшие менеджеры считали
генерального директора «фантазером», «несколько оторванным от повседневности».
Сравните этих руководителей с генеральным директором Bravo Microsystems, имеющим
репутацию «поборника прагматичных цифр».
Существует непосредственная связь между приверженностью фактам и низким уровнем

межличностных конфликтов. Факты позволяют людям, принимающим решения, быстро
переходить к основным вопросам, определяющим стратегический выбор, не увязая в
спорах о том, какими могут быть факты. Еще важнее то, что опора на текущую
информацию основывает стратегические дискуссии на реальности. Факты (такие, как
текущие продажи, доля на рынке, затраты на исследования и разработки, поведение
конкурентов и объем производства) лишают дискуссию субъективности, поскольку не
являются чьими-то фантазиями, догадками или эгоистичными побуждениями. При
отсутствии фактов мотивы индивидов могут вызывать подозрения. Но, когда решения
выстраиваются на базе фактов, возникает корпоративная культура, в которой акцент
делается на проблемах, а не на личностях.
Увеличивайте число альтернатив
Некоторые менеджеры считают, что межличностный конфликт можно ослабить,

сфокусировавшись на одной-двух альтернативах, таким образом сведя к минимуму
поводы для разногласий. Однако команды с низким уровнем межличностного конфликта
делают как раз обратное. Они умышленно разрабатывают множество альтернатив,
зачастую рассматривая параллельно четыре-пять вариантов. Чтобы стимулировать
дебаты, менеджеры порой обсуждают даже те возможности, которые никто из них не
поддерживает.
Например, новый генеральный директор Triumph решил улучшить весьма посредственную

работу компании. Когда он пришел в компанию, новые продукты застряли на этапе
разработки, и инвесторы уже начали выказывать признаки озабоченности. Он ввел
практику сбора информации и попросил старших руководителей представить
предложения. Менее чем за два месяца те придумали четыре варианта. Первый –
продать некоторые технологии, принадлежащие фирме. Второй – осуществить
стратегическую смену направления, используя базовую технологию для выхода на
новый рынок. Третий – перераспределить технологические ресурсы и наладить сбыт.
Последним вариантом было продать компанию.
Совместная работа над альтернативами помогла менеджерам ощутить себя единой

командой и одновременно позволила им более творчески взглянуть на конкурентную
ситуацию и технические возможности Triumph. В конечном счете команда
скомбинировала элементы нескольких вариантов и пришла к такому решению, которое
было разумнее, нежели каждое из первоначальных предложений в отдельности.
Другие не затронутые межличностным конфликтом команды также при принятии

ответственных решений стремились разработать как можно больше альтернатив. Star,
например, столкнулась с кризисом оборота денежных средств, вызванным резким
ростом производства. Ее руководители рассматривали, среди прочего, следующие
возможности: договориться о кредитных линиях с банками, провести дополнительную
эмиссию акций и создать стратегические альянсы с несколькими партнерами. В Bravo
менеджеры подробно обсуждали альтернативы трех типов: серьезные предложения,
поддерживаемые их инициаторами; защита какого-либо чужого варианта, хотя бы лишь
ради спора; и неискренние альтернативы, внесенные с целью расширить выбор.
Можно назвать несколько причин, почему рассмотрение большого числа альтернатив

Стр. 110 из 120
уменьшает межличностные конфликты. Во-первых, это размывает конфликт: выбор
становится не столь однозначным, и у человека появляется возможность варьировать
степень своей поддержки различных альтернатив. Руководителю становится проще
изменить свои позиции, не теряя лица.
Кроме того, генерирование вариантов – отличный способ сплотить менеджеров вокруг

выполнения общей и, по сути, творческой задачи. Это сосредоточивает их энергию на
решении проблем и повышает вероятность создания обобщающих решений – вариантов,
учитывающих точки зрения большего числа участников. Генерируя разнообразные
альтернативы, менеджеры не останавливаются на очевидных решениях; как правило,
они продолжают этот процесс и приходят ко все более оригинальным идеям. Это дело
творческое и увлекательное, порождающее позитивную атмосферу для обсуждения
рабочих проблем, а не личностей.
Напротив, в командах, ограничивающихся одним или двумя вариантами, конфликты

часто перерастают в персональные. В Solo Systems, например, руководство
рассматривало возможность развернуть новое направление деятельности, чтобы
повысить эффективность компании. Альтернативой этому было сохранить статус-кво;
другие варианты не рассматривались. Каждый менеджер занял одну из сторон. По мере
того как они все тверже отстаивали свои позиции, конфликт обострился и перешел на
личности. Атмосфера так накалилась, что один из главных сторонников перемен в
раздражении уволился из компании, а остальные члены команды либо устранились от
решения этого вопроса, либо погрязли в остром и мешающем делу интриганстве.
Создайте общие цели
Третья тактика для минимизации деструктивных конфликтов состоит в том, чтобы

выстраивать стратегические дискуссии в духе сотрудничества, а не соперничества.
Элементы сотрудничества и состязательности сосуществуют внутри любой руководящей
команды: у менеджеров есть доля в прибылях компании, однако личные амбиции могут
заставить их соперничать за власть. Успешные группы, которые мы наблюдали,
сознательно выстраивали процесс принятия решения как сотрудничество, где в
интересах каждого было решить проблему наилучшим для коллектива образом.
Они достигали этого, определяя общую цель, вокруг которой команда могла
сплотиться. Такие цели не подразумевают единообразного мышления, но требуют,
чтобы каждый разделял общие устремления. Как сказал Стив Джобс, работавший с
тремя известными компаниями Кремниевой долины – Apple, NeXT и Pixar, – «бывает
полезно поспорить о том, как лучше добраться до Сан-Франциско, когда все хотят
попасть именно туда, но бессмысленно тратить время на подобные споры, если один
хочет поехать в Сан-Франциско, а другой втайне стремится в Сан-Диего».
В командах, где работе мешает конфликт, отсутствуют общие цели. Члены команды
считают друг друга конкурентами и, как ни странно, склонны формулировать решения
негативно, как реакции на угрозы. В Andromeda Processing, например, в команде,
которая должна была разобраться с частным неудовлетворительным показателем, ее
члены старались переложить вину друг на друга. Столь негативный подход
контрастирует с позицией, занятой командой руководителей Star Electronics,
которая, имея общую цель, рассматривала кризис с наличностью не как угрозу, но
как возможность «собрать как можно больше средств» для предстоящей конкурентной
схватки. По большому счету корпоративные лидеры Star ставили общую цель «создать
компьютерную фирму десятилетия». Как сказал нам один из менеджеров: «Мы
преимущественно придерживаемся корпоративной, а не узкопрагматической точки
зрения».

Стр. 111 из 120
Опрошенные нами корпоративные лидеры из Premier Technologies единодушно заявили,
что их общей целью – объединяющим кличем – было сделать «лучшую на рынке машину».
Таким образом, они могли жарко спорить по серьезным техническим вопросам,
например о преимуществах местного производства перед офшорным или об
альтернативных каналах сбыта, не позволяя конфликту перерасти в персональный.
Многочисленные исследования группового принятия решений и внутригрупповых

конфликтов показали, что общие цели обеспечивают сплоченность команды, делая
акцент на заинтересованности каждого участника в конечном результате. Когда люди
движутся к общей цели, они реже рассматривают себя лично как победителей или
проигравших, более адекватно воспринимают чужое мнение и охотнее учатся у других.
Мы заметили, что, когда у руководителей нет общих целей, они склонны к
предвзятости, неправильному пониманию других и к взаимным обвинениям.
Не забывайте про юмор
Команды, умело справляющиеся с конфликтами, открыто – и зачастую даже нарочито –

пытаются ослабить напряженность и стимулировать дух сотрудничества, привнося
веселье в свою работу. Они выдвигают на первый план увлекательность стремительно
развивающегося соперничества, а не тяготы, связанные с конкурентной борьбой на
беспощадном и неустойчивом рынке.
Все команды с низкой межличностной конфликтностью рассказывали нам о том, как они
пользуются юмором в своей работе. Менеджеры из Bravo Microsystems любили
устраивать что-нибудь комичное в офисе. Например, свою безупречно оформленную
штаб-квартиру они украсили розовыми пластиковыми фламинго – подарком одного из
клиентов. А старшие менеджеры Triumph Computers каждый месяц проводили
соревнования по «поглощению сладостей», после которых все взвешивались. Эти на
первый взгляд банальные мероприятия были частью плана, придуманного генеральным
директором, который хотел сделать работу веселее, несмотря на все сложности. В
Star Electronics высшее руководство не скрывало своей цели сделать компанию
«местом, где интересно работать». На встречах старших менеджеров часто звучал
смех, были популярны всевозможные розыгрыши, и руководители – вместе со
служащими – всегда праздновали Хэллоуин и Первое апреля.
Во всех этих компаниях менеджеры признавали, что по крайней мере некоторые из

поводов посмеяться выдумывались ими специально – и даже вынужденно. Но тем не
менее они помогали ослабить напряженность и стимулировать сотрудничество.
Напротив, в командах с высокой межличностной конфликтностью юмор совершенно

отсутствовал. Хотя некоторые члены команды иногда могли быть друзьями, там не
проводилось никаких неофициальных мероприятий помимо одной-двух стандартных
праздничных вечеринок в год и никто не пытался сознательно привнести юмор в
рабочий процесс. В сущности, атмосфера, в которой принимались решения, зачастую
была как раз противоположной – враждебной и напряженной.
Юмор служит защитным механизмом, помогая людям преодолевать стрессовые и опасные

ситуации, обычно возникающие в ходе принятия стратегических решений. Он позволяет
психологически дистанцироваться от происходящего, помещая те или иные ситуации с
помощью иронии в более широкий жизненный контекст. Кроме того, юмор позволяет
сгладить острые углы отрицательной информации. В виде шутки иногда можно
высказать вещи, которые иначе могли бы обидеть, но не воспринимаются таким
образом, поскольку сформулированы одновременно серьезно и несерьезно. Адресату
дается возможность не уронить своего достоинства, когда он получает серьезное
сообщение, и создается впечатление, будто бы он и не делал этого. В результате

Стр. 112 из 120
неприятная информация сообщается человеку в более тактичной и менее угрожающей
для него форме.
Наконец, юмор помогает переместить процесс принятия решений из атмосферы

состязательности в атмосферу сотрудничества благодаря своему мощному воздействию
на настроение. Как подтверждают многочисленные исследования, когда у человека
хорошее настроение, он не только оптимистичнее, но также более снисходительно
относится к другим и более творчески подходит к поиску решений. Позитивный
настрой способствует правильному восприятию чужих доводов, поскольку в хорошем
настроении человек обычно ослабляет свои защитные барьеры и потому способен
слушать эффективнее.
Сбалансируйте структуру власти
Мы обнаружили, что менеджеры, которые считают процесс выработки решения

справедливым, обычно принимают решение команды без обид, даже если с ним не
согласны. Но если они считают эту процедуру необъективной, то
недоброжелательность легко перерастает в межличностный конфликт. Следовательно,
пятая тактика для смягчения межличностных конфликтов – создать ощущение
беспристрастности, сбалансировав власть внутри руководящей группы.
Наше исследование показало, что авторитарные лидеры, осуществляющие руководство

через централизованные властные структуры, часто провоцируют высокий уровень
межличностных трений. С другой стороны, слабые руководители также способствуют
межличностным конфликтам, поскольку вакуум власти наверху побуждает подчиненных
всеми средствами добиваться выгодного положения. Самым низким уровнем
межличностного конфликта характеризуются так называемые сбалансированные
структуры власти, где генеральный директор влиятельнее других членов высшего
руководства, но где каждый из них обладает значительными полномочиями, особенно в
строго определенной области его ответственности. При сбалансированной структуре
власти все старшие менеджеры участвуют в принятии стратегических решений.
В Premier Technologies, например, генеральный директор, которого коллеги

характеризовали как «командного игрока», несомненно, был самым влиятельным лицом.
Но каждый менеджер тоже был наиболее влиятельным лицом, когда принимал решения в
некоей четко определенной сфере. Кроме того, в выработке ответственных решений
участвовала вся команда. Как заметил один из руководителей, «задача генерального
директора состоит в том, чтобы подобрать толковых людей и дать им возможность
действовать».
Генеральный директор Bravo Microsystems, еще одной компании со сбалансированной

структурой власти, так выразил свою философию: «Принимать решения оперативно и
при участии как можно большего числа людей». За командой Bravo мы наблюдали в
течение нескольких месяцев, когда та планировала серьезную стратегическую смену
направления для своей компании. После многочисленных групповых дискуссий
окончательное решение было принято на многодневном выездном семинаре с участием
всей команды.
Напротив, лидеры команд, отмеченных обширным межличностным конфликтом, либо

стремились к чрезмерной авторитарности, либо были слишком слабыми. В Mercury
Microdevices, к примеру, все основные решения принимались генеральным директором.
Между ним и остальной командой существовал значительный разрыв. В решении
вопроса, за которым мы следили, генеральный директор доминировал с начала и до
конца, формулируя задачу, направляя анализ и делая окончательный выбор. Члены
команды отзывались о своем начальнике как о человеке «властном» и

Стр. 113 из 120
«безапелляционном». По словам одного из них, «решение Брюса непререкаемо, словно
воля Господня».
Как члены команды могут спорить, но все же ладить между собой
Генеральный директор Andromeda обладал весьма скромными полномочиями, сферы

ответственности внутри команды старших менеджеров не были четко очерчены, и
власть оставалась размытой и неопределенной. Старшим менеджерам приходилось
лавировать, чтобы добиться хоть чего-то, и они сильно переживали из-за царящей
наверху неразберихи.
Большинство руководителей хотели контролировать какой-либо важный аспект

деятельности своей фирмы, но не всю компанию целиком. Когда им недоставало
полномочий – из-за автократа-начальника или вакуума власти наверху, – они
испытывали фрустрацию вследствие невозможности принимать значимые решения. Из
командных игроков они превращались в интриганов. Как объяснил нам один менеджер:
«Мы всеми средствами боремся за свое место в иерархии». Другой рассказал о том,
как «приходится лавировать, чтобы тебя услышал генеральный директор».
Наши наблюдения согласуются с классическими социально-психологическими

исследованиями лидерства. Например, в 1960-е годы Ральф Уайт и Рональд Липпитт
изучали в общественных клубах воздействие на подростков различных стилей
руководства. Они обнаружили, что если у юношей были демократичные наставники –
ситуация, наиболее близкая к нашей сбалансированной структуре власти, – то они
проявляли искренний интерес к своей деятельности. Уровень удовлетворенности в
группах был высоким, преобладали дружелюбные отзывы, похвала и сотрудничество. В
группах со слабыми руководителями мальчики были неорганизованными, неумелыми и
недовольными. Но худшим вариантом оказалось авторитарное управление, при котором
подростки становились враждебными и агрессивными, подчас прибегали к физическому
насилию над невинными козлами отпущения. В тех ситуациях, когда власть
оказывалась несбалансированной, мы и у взрослых людей наблюдали проявления
словесной агрессии, которую коллеги называли вспыльчивостью. Один менеджер сказал
нам, что не раз «попадал под перекрестный огонь». Другой описал своего коллегу
как «пистолет, который вот-вот выстрелит». Третий говорил о том, что генеральный
директор его «замордовал».
Стремитесь к ограниченному консенсусу
Уравновесить власть – одна из тактик, помогающая создать ощущение объективности.

Другая (и, вероятно, наиболее важная) – найти подходящий способ разрешения
конфликта по существу вопроса. В нашем исследовании все команды, которым
удавалось успешно избегать конфликтов, придерживались одинаковой тактики в
решении важнейших вопросов. Этот двухступенчатый процесс некоторые руководители
называют ограниченным консенсусом. Он заключается в следующем: менеджеры
обсуждают проблему и стараются достичь консенсуса. Если им это удается, то
решение утверждается. А когда не удается, решение принимает тот руководитель,
которого оно больше всего касается, на основе информации и предложений, внесенных

Стр. 114 из 120
остальной группой.
Например, когда конкурент выпустил новый продукт, который мог потеснить компанию
Premier Technologies на ее самом важном рынке, возникли острые разногласия по
поводу того, как следует отреагировать. Одни руководители хотели бросить все
исследовательские ресурсы на то, чтобы что-то противопоставить этому
конкурентному ходу, даже рискуя отвлечь инженеров от более новаторского изделия,
находившегося тогда в разработке. Другие считали, что компании нужно лишь
улучшить дизайн существующего продукта, добавив кое-какие новые функции. Третья
группа полагала, что угроза не настолько серьезна, чтобы предпринимать
исключительные меры.
После многочисленных совещаний, проводившихся в течение нескольких недель, группа

так и не смогла прийти к общему мнению. Поэтому решение было принято генеральным
директором и вице-президентом по маркетингу. Генеральный директор объяснил:
«Специалисты обсуждают. Я нажимаю на курок». Руководителей Premier это устроило –
даже тех, кто был не согласен с результатом, – поскольку каждый имел возможность
высказать свое мнение.
Обычно консенсус ассоциируют с гармонией, но мы обнаружили обратное: команды,

которые старались разрешать рабочие конфликты, принуждая членов к консенсусу, как
правило, страдали сильными межличностными трениями. Порой руководители
придерживаются нереалистичного убеждения, будто добиться единомыслия можно
всегда, однако столь наивное упорство в стремлении достичь консенсуса способно
привести к бесконечным раздорам. Как сказал вице-президент по техническим
разработкам Mega Software: «Консенсус означает, что каждый имеет право вето. В
результате наши продукты появлялись с большим запозданием и были слишком
дорогими». В Andromeda генеральный директор требовал от менеджеров прийти к
единодушному решению, но разногласия упорно сохранялись. Споры тянулись месяцами;
фрустрация нарастала, и некоторые старшие менеджеры попросту сдались. Они хотели
решения, любого решения. И оно было наконец принято, когда несколько
руководителей, склонявшихся в пользу одной из точек зрения, покинули компанию.
Ценой консенсуса стало разрушение команды.
В группе, настаивающей на консенсусе, сжатые сроки иногда вынуждают руководителей

жертвовать объективностью и, следовательно, ослаблять общекомандную поддержку
окончательного решения. Старшие менеджеры Andromeda в течение долгих месяцев
анализировали ситуацию в отрасли, согласовывая общий взгляд на важнейшие
направления развития фирмы, но так и не смогли сфокусироваться на принятии
решения. Процесс затянулся. Наконец, когда дата собрания совета директоров была
уже близка, генеральный директор сам сформулировал и объявил решение – которое
никогда даже не упоминалось в предыдущих дискуссиях. Неудивительно, что его
команда была раздосадована и разочарована. Если бы генеральный директор не так
настаивал на достижении консенсуса, то надвигающиеся крайние сроки не вынудили бы
его действовать столь деспотично (см. врезку «Как создать хорошую рабочую
команду»).
Каким образом ограниченный консенсус создает ощущение объективности? Исследования

по процессуальному праву показывают, что объективность процедуры, которая
предполагает активное участие и влияние со стороны всех заинтересованных лиц,
чрезвычайно важна для большинства людей. Индивид готов согласиться с не
нравящимся ему решением, если считает процесс, в ходе которого оно возникло,
справедливым. Большинство людей хотят, чтобы их мнения были серьезно рассмотрены,
но при этом с готовностью признают, что эти мнения отнюдь не всегда должны
торжествовать. Именно это и происходит при ограниченном консенсусе. Как сказал
один из менеджеров Star, «я удовлетворен уже тем, что поделился своим мнением».

Стр. 115 из 120
Как создать хорошую рабочую команду
Что можно посоветовать корпоративным лидерам, которые желают стимулировать «споры

по существу», ведущие к принятию наилучших решений? Мы обнаружили пять принципов,
позволяющих создать конструктивные разногласия внутри команды.
1. Соберите разнородную команду, включив в нее людей разного возраста, пола,

профессионального опыта и стажа работы. Если на совещании руководства все
присутствующие выглядят одинаково и говорят одинаково, высока вероятность того,
что они и думают одинаково.
2. Встречайтесь как команда часто и регулярно. Едва знакомые между собой члены
команды не знают позиций друг друга по ключевым вопросам, что вредит их
способности эффективно спорить. Интенсивное общение создает атмосферу взаимного
доверия и близости, которая необходима членам команды для выражения несогласия.
3. Поощряйте членов команды брать на себя разнообразные роли, не связанные с их

прямыми производственными, территориальными или функциональными полномочиями.
Завзятые спорщики, витающие в облаках фантазеры и деловые администраторы вполне
могут работать вместе, дабы обеспечить рассмотрение проблемы во всех ее аспектах.
4. Рассматривайте любую проблему с множества различных точек зрения. Попробуйте

разыграть ролевую ситуацию, поставив себя на место своего конкурента или
командующего военными учениями. Такие методики позволяют по-новому взглянуть на
проблему и втягивают в процесс всех членов команды, подогревая интерес к решению
задач.
5. Активно управляйте конфликтом. Не позволяйте команде приходить к соглашению

слишком быстро или слишком легко. Как можно раньше выявляйте апатию и боритесь с
ней, не путая отсутствие конфликта с согласием. Зачастую то, что кажется
консенсусом, на самом деле является безразличием.
Помимо фактора объективности существует еще ряд причин, почему ограниченный

консенсус – это действенное средство предупреждения межличностного конфликта. Он
предполагает, что конфликт естественен и не является признаком межличностной
дисфункции. Он придает менеджерам дополнительное влияние, когда решение
затрагивает подведомственную им область деятельности, уравновешивая желание
менеджеров быть выслушанными с необходимостью сделать выбор. Процесс принятия
решения становится объективным и уравнительным: он поощряет каждого вносить свои
идеи в общий котел, но четко определяет, как будет принято решение.
Наконец, ограниченный консенсус быстро достижим. Процессы, требующие единогласия,

имеют тенденцию затягиваться до бесконечности, раздражая всех участников, которым
кажется, будто они теряют время в бесполезных дискуссиях. Неудивительно, что
менеджеры в конце концов начинают объяснять свою фрустрацию недостатками коллег,
а не плохо организованным процессом разрешения разногласий.
Связь между конфликтом, оперативностью и эффективностью
Многочисленные научные исследования говорят о том, что конфликт по спорным

вопросам не только очень вероятен в командах топ-менеджеров, но и весьма полезен.
Такой конфликт дает руководителям более полную и всестороннюю информацию, более
глубокое понимание проблем и более богатый выбор возможных решений. Так, во
всяком случае, обстояло дело в компаниях, которые мы изучали. Кроме того,

Стр. 116 из 120
имеющиеся у нас данные убедительно свидетельствуют, что в командах, где по
ключевым проблемам не возникает разногласий, чаще принимаются плохие решения.
«Шаблонное мышление» нередко бывает главной причиной серьезных фиаско и в
корпоративной, и в государственной политике. И хотя это может показаться
противоречащим здравому смыслу, мы пришли к выводу, что команды, вступающие в
здоровые споры по ключевым вопросам, не только принимали лучшие решения, но и
делали это значительно быстрее.
Без конфликта группы становятся неэффективными. Менеджеры часто теряют интерес к

процессу и лишь внешне кажутся дружными и единодушными. В сущности, мы пришли к
заключению, что альтернативой конфликту, как правило, бывает не согласие, а
апатия и отстраненность. В среднем команды, избегающие рабочих споров,
демонстрируют более низкую эффективность. В компаниях, которые мы наблюдали,
низкоконфликтные команды либо вообще забывали учитывать ключевые вопросы, либо
попросту не знали о важных аспектах стратегического положения фирмы. Они не
воспользовались возможностью подвергнуть сомнению необоснованные и ограничивающие
допущения или разработать совершенно иные альтернативы. Неудивительно, что
конкурентам было легко предугадать их действия.
На быстро развивающихся рынках успешные стратегические решения, скорее всего,

будут приниматься командами, умеющими вступать в активный и свободный спор по
рабочим вопросам, не жертвуя скоростью. Главное, что для этого нужно, – смягчить
межличностные конфликты.
Впервые опубликовано в выпуске за июль 1997 года.
Об авторах
Тереза Амабиле – профессор делового администрирования в Гарвардской школе

бизнеса.
Кристин Бефар – преподаватель теории организации и управления в Калифорнийском

университете в Ирвайне.
Жанна Бретт – профессор Школы менеджмента им. Келлога Северо-Западного

университета, где преподает разрешение конфликтов и теорию организаций, а также
директор Исследовательского центра разрешения конфликтов.
Стивен Вольф – руководитель консалтинговой фирмы GEI Partners.
Линда Граттон – профессор практического управления в Лондонской школе бизнеса.
Ванесса Друскат – преподаватель организационного поведения и управления в

Университете Нью-Гемпшира и руководитель консалтинговой фирмы GEI Partners.
Джон Катценбах – старший партнер в нью-йоркском отделении Booz & Company.
Мэри Керн – преподаватель управления в Колледже им. Баруха.
Стивен Крамер – независимый исследователь, писатель и консультант, живущий в

Вейлэнде, штат Массачусетс.
Диана Кутю – директор по взаимодействию с клиентами в компании Banyan Family

Business Advisors, бывший старший редактор HBR.

Стр. 117 из 120
Алекс (Сэнди) Пентленд – профессор Массачусетского технологического института,
директор Программы сотрудничества лаборатории человеческой динамики и
медиалаборатории Массачусетского технологического института, председатель совета
директоров компании Sociometric Solutions.
Дуглас Смит – председатель совета директоров Rapid Results Institute.
Боб Фриш – управляющий партнер компании Strategic Offsites Group в Бостоне.
Тамара Эриксон – генеральный директор и основатель компании Tammy Erickson

Associates, помогающей руководителям создавать наделенные интеллектом
notes
Сноски
«Defend You Research: We Can Measure the Power of Charisma», HBR, January-
February 2010.
«Правила регламента Роберта» (Robert’s Rules of Order) – книга, написанная в США

в 1876 году Генри Мартином Робертом и ставшая первым регламентным сборником,
предназначенным для широкой публики. На сегодня это самый популярный в США свод
правил регламента, используемый для проведения собраний в тысячах общественных,
религиозных и других организаций. – Прим. пер.
Джефф Безос – основатель и главный исполнительный директор крупнейшего в мире

интернет-магазина Amazon.com. – Прим. пер.
Контрейлерными перевозками называют перевозки одновременно контейнеров и

трейлеров на специальных поездах-платформах. – Прим. пер.

Стр. 118 из 120
5
Outward Bound – некоммерческая учебная организация, проводящая сложные

экспедиции, способствующие личностному росту участников, развитию их социальных
навыков, силы воли и выносливости. – Прим. ред.
«Кружок качества» (англ. quality circle, QC) – концепция, популярная в 1970–1980-

х годах; «кружки качества» представляют собой небольшие группы сотрудников,
которые встречаются регулярно для решения текущих вопросов (главным образом
вопросов повышения качества работы). – Прим. ред.
Променадные концерты BBC (BBC Proms) – ежегодный фестиваль преимущественно

классической музыки, проводящийся в Лондоне с 1895 года (под эгидой BBC – с 1927
года). Берет начало от променадных концертов XVIII–XIX веков, которые проводились
в парках среди гуляющей публики и позволяли простым людям приобщиться к
классической музыке. – Прим. ред.
Уотсон Дж. Двойная спираль. Воспоминания об открытии структуры ДНК. – М.: Мир,
1969.
«Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance,» HBR, May
2007.
10
Руководитель, склонный к микроменеджменту – чрезмерному контролю работы

подчиненных вплоть до самых мелких ее деталей. – Прим. ред.

Стр. 119 из 120
11
Дэниел Гоулман (р. 1946) – американский психолог, журналист и популяризатор

науки, благодаря которому понятия эмоционального интеллекта и эмоциональной
компетенции получили широкое распространение. См. Гоулман Д. Эмоциональный
интеллект. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – Прим. пер.

Стр. 120 из 120

Управление командой Harvard Business Review (HBR)

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Управление командой Harvard Business Review (HBR)

Оригинальное название:

Загружено:

Авторское право:

Управление командой

Harvard Business Review (HBR)

Harvard Business Review: 10 лучших статей

Вы узнаете, как правильно подобрать команду с учетом поставленной задачи; что

Harvard Business Review (HBR)

Руководитель проекта М. Шалунова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Новая наука создания великолепной команды

Законы взаимодействия людей внутри группы с высокими показателями – больше не

Алекс (Сэнди) Пентленд

Тогда почему же руководителю колл-центра в крупном банке приходится ломать голову

На самом деле это неверное убеждение. В лаборатории человеческой динамики

Почему схемы взаимодействия имеют настолько большое значение?

Тем не менее если мы посмотрим на эволюцию и историю, то увидим, что язык –

Задумайтесь о том, как древние люди подходили к решению проблем. Возможно, вы

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Когда мы поставили себе задачу обосновать поведение преуспевающих команд, мы

Почему некоторые команды демонстрируют высокие показатели, в то время как другие,

С удивительным постоянством полученные данные подтверждали, что самый важный

Всех членов этих коллективов мы снабдили электронными картами, собирающими

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Они имеют такое же значение, как и все остальные факторы – ум отдельного

Схемы взаимодействия, к примеру, объясняют, почему показатели работы в одинаковых

Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть

Расширяем границы наблюдения

Когда мы чувствуем командный дух, это ощущение не возникает из ниоткуда. Оно

Однако до недавнего времени было объективно невозможно записать такие сигналы,

Тем не менее современные достижения в области беспроводной техники и датчиков

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения

Например, основываясь только на информации по членам команд, собранной с помощью

• каждый член команды говорит и слушает примерно в одинаковой мере, высказываясь

• члены команды смотрят в лицо друг другу, они разговаривают и жестикулируют

• члены команды общаются непосредственно друг с другом, а не только с

• в коллективе имеют место закрытые обсуждения или посторонние разговоры;

• время от времени члены команды отправляются на поиски информации за пределы

Собранная нами статистика также доказала одну удивительную вещь: мотивация и

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

В нашем исследовании мы обнаружили три составляющие взаимодействия, которые

Уровень энергии в команде – отнюдь не фиксированная величина. Например, в моей

Второй важный признак взаимодействия – это контактирование (engagement), которое

Третий критический важный признак, поиск (exploration), включает в себя те

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой

Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть

Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Как применить полученные данные

Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, – в

Определив таких людей, мы более тщательно рассматриваем информацию с их личных

Схематическое изображение работы в команде

Руководство одного пражского банка, озабоченное неодинаковыми трудовыми

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Глядя на эти цифры, мы обнаружили отличие между командами в подразделениях банка

Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность

Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Схема показывает, что руководство активно занимается поиском. Его внутренняя

Схемы являются собственностью компании Sociometric Solutions.

Схематическое изображение взаимодействия с течением времени