Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Если вам нужно повысить эффективность работы команды в рамках компании, эта книга
для вас. Из сотен статей HBR, посвященных такой важной для руководителей теме, мы
выбрали самые полезные и применимые на практике.
Управление командой
Корректор Н. Витько
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander
Korzhenevski Agency (Russia)
ЕСЛИ ВЫ ИЩЕТЕ ЛУЧШЕЕ МЕСТО, чтобы начать создавать успешную команду, им мог бы
стать колл-центр. Не сложно определить, какие навыки необходимы для работы в нем,
и набрать обладающих ими людей. Задачи, с которыми им предстоит иметь дело, ясны
и легко отслеживаемы. Достаточно просто будет оценить любой вид работы в такой
команде: количество решенных проблем, удовлетворенность клиентов, среднее время
обслуживания (оно же СВО, «золотой стандарт» оценки производительности колл-
центра) и т. д.
Эта мысль может показаться нелепой: будто бы, чтобы добиться успеха, куда важнее
то, как мы взаимодействуем друг с другом, чем то, что мы говорим.
Идея вкратце
В этой статье Пентленд раскрывает секреты своих открытий и показывает, что любой
желающий может создать великолепную команду. Ученый определяет три ключевые
движущие силы взаимодействия, которые влияют на производительность: энергию
(energy), контактирование (engagement) и поиск (exploration). Опираясь на
собранные данные, он дает точную количественную оценку идеальных схем
взаимодействия в команде для каждой из этих сил. Еще более значимо наблюдение,
что, если команда в течение продолжительного периода отслеживает свое поведение
во время общения, а затем вносит в него коррективы, стараясь приблизить его к
идеалу, это может существенно улучшить ее показатели работы.
Во время исследований, чтобы найти рабочие места, где схожие группы занимаются
разными видами деятельности, мы рассматривали предприятия самых различных
отраслей. В итоге мы остановились на командах инженеров-разработчиков,
послеоперационных бригадах в больницах, на сотрудниках банков, работающих с
клиентами, на группах, занимающихся секретными исследованиями, и – в числе
прочих – на командах колл-центров.
Любая компания, вне зависимости от того, насколько она велика, потенциально может
добиться таких же изменений. Сейчас мы дадим все необходимые инструменты и
знания, чтобы критически изучить существующий порядок вещей и добиться высоких
показателей. Создание великолепных команд стало наукой, и мы расскажем, как она
работает.
Эти схемы очень мало отличаются для разных коллективов, решающих разные задачи,
будь то команда колл-центра, борющаяся за повышение эффективности, группа
инженеров-разработчиков в фармацевтической компании, ищущая новые идеи для новых
продуктов, или топ-менеджеры, желающие улучшить управление компанией. У
эффективных коллективов есть характерные признаки, которые встречаются так
последовательно, что мы можем предсказать, будет ли команда успешной, по одним ее
данным, даже не встречаясь с ее членами.
На более высоком уровне эти данные показывают, что успешные команды обладают
несколькими характерными особенностями:
Самая значимая форма коммуникации – это общение лицом к лицу. Следующее после
него по ценности – общение по телефону или посредством видеоконференций. Здесь
следует сделать оговорку: взаимодействие становится менее эффективным с ростом
количества участников звонка или конференции. Наименее ценные формы
коммуникации – электронная почта и прочие текстовые сообщения (данные по этим
видам взаимодействия мы собирали, не используя электронные карты, тем не менее
количество личных обменов само по себе – достаточно грубый способ измерения
энергии). Количество обменов, в которые вовлечен каждый человек, в зависимости от
их ценности с точки зрения типа коммуникации дает ему некий показатель баллов
энергии. Сложив его с баллами других членов группы, мы получим показатель энергии
всей команды.
Чтобы измерить показатель поиска, нам пришлось более широко распространить наши
электронные устройства в различных организациях. Мы внедрили их во множество
различных отраслей, в том числе в медиалабораторию Массачусетского
технологического института и в отдел маркетинга одной международной компании,
включающий в себя несколько команд с разными функциями.
За границами очевидного
Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск – это
вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за
границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью,
представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми
как никогда ранее.
Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют
успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании,
выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более
качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с
пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт
продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не
имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился
после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым
людям пришлось садиться вместе.
Этап 1. Визуализация
В сыром виде данные мало что значат для команд, где они были получены. Так,
показатель энергии, равный 0,5, может быть понятен для человека, но описание
взаимодействий внутри команды, основанное на статистическом выходе, едва ли
окажется удобным. Тем не менее с помощью формул, которые мы разработали, чтобы
обсчитать энергию, контактирование и поиск, нам удалось создать схемы того, как
команда действует в этих направлениях. Такая визуализация четко передает
информацию и легко воспринимается. Схемы выявляют слабости, о которых сама
команда может и не знать. Они определяют невовлеченных членов с низкой энергией,
которые даже на схеме выглядят так, как будто их игнорируют (например, см. врезку
«Схематическое изображение работы в команде»).
Энергия
Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо
обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше
неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для
команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная
здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир
(С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое
представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают,
что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят,
насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и
немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую
диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет
легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому
что данные вполне объективны и побуждают к дискуссии, а не к нападкам или
жалобам.
Контактирование
Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых
трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но
«команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А,
В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет
значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не
получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут
использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то
есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли
они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического
связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом,
помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.
Поиск
Этап 2. Тренинг
День 1
Два японца (на рисунке внизу и внизу слева) не участвуют в работе группы, а
«команда внутри команды», кажется, сформировалась вокруг члена, изображенного
справа вверху.
Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить
коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал
записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть
визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с
помощью объективного анализа.
Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как
от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей,
ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об
изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с
показателями улучшения взаимодействия.
С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших
примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы
энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания.
Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в
сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает,
что самая эффективная работа выполняется командами с высоким уровнем энергии и
контактирования. Но, как ни удивительно, схема также показывает, что команды с
низкой энергией и низким контактированием могут превзойти несбалансированные
команды с высокой энергией и низким контактированием или низкой энергией и
высоким контактированием. Схемы демонстрируют, что управляющему, работающему над
усилением энергии и контактирования, необходимо поддерживать эти критерии в
равновесии.
Если нет такого четкого мерила эффективности, как СВО, мы можем составить схемы
образцов взаимодействия в сопоставлении с субъективными показателями. Например,
мы просили команды оценить свои рабочие дни по шкале от креативности до
фрустрации, а затем смотрели, какие образцы взаимодействия ассоциируются с
креативными или провальными днями. Команды часто называют такую обратную связь
«откровением».
Успешные тактики
Здесь напрашивается совершенно очевидный вопрос: «Если я понял, что мне нужно
улучшить энергию и контактирование, что я могу сделать? Какие методы позволяют
добиться таких подвижек?»
Еще лучшие командные игроки соединяют своих товарищей по группе в единое целое и
распространяют вокруг себя идеи. Такие люди склонны к поисковой деятельности, они
отыскивают новые гипотезы вне группы, но не в ущерб контактированию внутри нее.
Изучая поведение менеджеров на интенсивном недельном курсе для руководителей в
Массачусетском технологическом институте, мы обнаружили, что чем больше в команде
таких харизматических связующих звеньев, тем она успешнее.
Мы уже представляем себе, как весь персонал компании носит электронные карты в
течение продолжительного отрезка времени, создавая большие данные, в которых
можно найти паттерны на все случаи жизни – от построения команды до управления
ею, от ведения переговоров до оценки эффективности труда. Мы уже представляем
себе, как на основе этих данных меняется сама природа того пространства, в
котором мы работаем, и, возможно, даже инструменты, которыми мы пользуемся для
общения. Мы надеемся, что, изучив и приведя в порядок эти паттерны, мы
значительно увеличим эффективность географически разделенных групп и
межкультурных команд, которые так важны в глобальной экономике. Мы начинаем
создавать то, что я называю «точкой зрения бога» на организацию. Как бы
религиозно ни звучало сказанное, такая точка зрения берет свое начало в
фактическом материале и данных. Это потрясающая вещь, которая изменит всю работу
организации.
На самом деле это вопрос из стандартного теста для учеников четвертого класса в
штате Огайо. Конечно, предполагалось, что правильный вариант – «а) будет
выполнена быстрее». Эта история нравится мне тем, что она показывает, как рано
нам начинают говорить, будто работать в команде – хорошо. Люди имеют склонность
думать, что сотрудничество – это самый демократичный и эффективный способ что-
либо сделать. Я не возражаю, может так статься, что команда покажет чудеса и
сделает нечто необыкновенное, создаст коллективное произведение такого качества
или красоты, какого раньше никто и представить не мог. Но рассчитывать на это не
стоит. Исследования раз за разом показывают, что, несмотря на все дополнительные
ресурсы, которые есть у команд, их результаты бывают весьма скромны. Это
происходит из-за того, что проблемы с координацией работы и мотивацией
сотрудников обычно сводят на нет все преимущества совместной деятельности. И даже
когда у вас есть сильная и сплоченная команда, ей часто приходится конкурировать
с другими коллективами, что также мешает работать. Таким образом, перед вами с
ходу оказываются два препятствия, сами по себе способные стать аргументом в
пользу работы в одиночку.
Вопреки общепринятому мнению, команда может быть худшим выбором для решения
трудной задачи. Проблемы с координацией работы, мотивацией сотрудников и
конкуренцией отрицательно сказываются на показателях команды.
Даже самые лучшие лидеры бывают не в силах создать команду, способную показать
великолепные результаты. Но вероятность успеха можно повысить, создав правильные
условия. Вот несколько принципов.
• Избегайте двузначных чисел. В команде должно быть не более девяти человек. Если
людей слишком много, то количество связей между членами группы оказывается
слишком велико и коллектив выходит из-под контроля.
Вы писали, что для того, чтобы достичь успеха, команда должна быть реальной. Что
это означает?
По меньшей мере это означает, что команде нужны четкие границы. Такая фраза может
показаться глупой, но если вы собираетесь руководить командой, то в первую
очередь должны удостовериться, что знаете, кто в нее входит. В последней книге
«Команды руководителей высшего звена» (Senior Leadership Teams), которую написали
мы с Рут Уэйджмен, Деброй Нуньес и Джеймсом Бёррасом, собраны и проанализированы
данные о более чем 120 командах топ-менеджеров по всему миру. Как и следовало
ожидать, мы обнаружили, что практически каждая группа управленцев из тех, которые
мы изучили, считала, что состав команд четко определен. Тем не менее, когда мы
попросили топ-менеджеров описать свою группу, менее 10 % дали одинаковые ответы.
И это руководители высшего ранга!
Идея на практике
Вот несколько свежих мыслей о том, как добиться лучших результатов от ваших
сотрудников.
Создание команды требует принятия трудных решений о том, кто наилучшим образом
сможет достичь поставленных перед всеми целей. В группу должен включаться далеко
не каждый желающий, а некоторых стоит даже исключить из ее состава.
Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что? они должны сделать вместе, и понимают
это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды,
скорее всего, пойдут самыми разными курсами.
• после завершения работы найти несколько минут на то, чтобы указать, что прошло
хорошо, а что – плохо, и определить, каким членам команды в следующий раз стоит
найти лучшее применение своим знаниям и опыту.
Еще вы писали, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она не
могла от него отклониться. Как это сделать?
Несколько лет назад один из участников моего семинара для менеджеров высшего
звена наглядно показал мне, что такая проблема существует. Я говорил о том, что
лидеры, которые способны успешно поставить цель команде, не боятся брать на себя
ответственность за нее и за ее работу. Я упомянул Джона Кеннеди и Мартина Лютера
Кинга, а потом увлекся и сказал, что люди, читавшие Новый Завет, знают, что Иисус
не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее цели. Тут
один из сидящих в зале руководителей перебил меня: «А вы сознаете, что говорите о
людях, двое из которых были убиты, а один – распят?»
Обычно люди думают, что команды, в которых нет трений, работают лучше и
продуктивнее, чем команды, в которых есть конфликты. Но на самом деле наше
исследование симфонических оркестров показало, что ссорящиеся музыканты играют
немного лучше, чем те, в коллективах которых царит счастье и гармония.
Это заблуждение вызвано тем, что люди часто путают причину и следствие. Когда мы
плодотворно работаем и делаем что-то хорошо вместе (и получаем признание), мы
чувствуем себя удовлетворенными, но наоборот, к сожалению, не получается. Другими
словами, настроение оркестрантов после выступления больше говорит о том,
насколько хорошо они сыграли, а не о том, какое состояние у них было до концерта.
Другое заблуждение – что большие команды лучше маленьких, так как располагают бо?
льшими ресурсами. Мы с одним моим коллегой проводили исследования, показавшие,
что с ростом команды увеличивается и количество связей между ее членами, которые
Тем не менее я мог бы добавить, что часто выход «инакомыслящего» за пределы нормы
оборачивается неприятностями лично для него. Это человек, который говорит то,
чего больше никто не хочет произносить вслух. «Инакомыслящий» повышает у людей
уровень тревожности, а для этого требуется определенная смелость. Когда лодка
плывет по течению, нужно иметь настоящее мужество, чтобы встать и сказать: «Мы
должны остановиться и, возможно, начать двигаться в другом направлении». Никто в
команде не хочет этого слышать, вот почему многие лидеры набрасываются на
«инакомыслящих» и пытаются заставить их прекратить задавать неудобные вопросы или
вообще стремятся избавиться от таких людей. Однако, если вы останетесь без
«инакомыслящего», ваш группа, возможно, уже не поднимется выше среднего уровня.
Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, который много лет был заслуженным дирижером
бостонского Общества Генделя и Гайдна, насколько важными он считал первые
1. Команды должны быть реальными. Людям нужно понимать, кто входит в состав их
команды, а кто – нет. Лидер отвечает за то, чтобы это было абсолютно ясно.
Я думаю, есть все-таки одна вещь, которую руководители вроде Хогвуда могут
сделать, чтобы повысить шансы команды добиться выдающихся результатов: надо
принимать свое собственное несовершенство. Не надо подражать Джеффу Безосу[3 -
Джефф Безос – основатель и главный исполнительный директор крупнейшего в мире
интернет-магазина Amazon.com. – Прим. пер.], потому что вы – не Джефф Безос.
Каждый руководитель, пытаясь что-то сделать, проявляет при этом свои сильные и
слабые стороны.
В полную силу используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в
которых вы разбираетесь хуже. Не пытайтесь скопировать чей-то стиль руководства
или принципы работы другой команды. Можно по-разному создавать условия для
эффективного сотрудничества, поддерживать их и помогать людям извлекать из них
максимум. Лучшие лидеры подобны джазменам: они все время импровизируют.
Майкл Бешлосс
Конечно, Обама рисковал, принимая на работу так много сильных и любящих спорить
людей. Ему неизбежно придется тратить массу времени и сил, выступая в роли
рефери. Это произошло с Франклином Рузвельтом, который также назначил в свою
администрацию нескольких напористых политиков. Тем не менее там было одно отличие
от ситуации с Обамой: Рузвельт в силу своего характера очень любил ожесточенную
конкуренцию. Он сталкивал людей друг с другом, считая, что соревнование позволит
добиться наилучших результатов от каждого. Временами Рузвельт получал
удовольствие, заставляя подчиненных страдать. Не думаю, что Обама таков.
Первые месяцы Обамы в президентском кресле доказали важность того, что президент
может выражать свою точку зрения на происходящее в стране и в мире и объяснять,
почему он считает свои планы выполнимыми. Год назад одним из самых серьезных
критических заявлений Хиллари Клинтон в адрес Барака Обамы было высказывание о
том, что он произносит великолепные речи, но это не самое важное качество для
хорошего президента. Обама возразил, что это качество очень даже важно, и
оказался прав. Как и выступления Рузвельта в 1931 году и Рейгана в 1981-м, его
публичные речи – особенно февральское обращение к Конгрессу – сделали очень много
для того, чтобы программы Обамы получили одобрение скептически настроенных
американцев. Как бы жители США ни устали от своего правительства, они все еще
склонны искать у президента объяснения международным и внутренним кризисам, даже
если голосовали за другого кандидата. Только представьте себе, насколько была бы
сильна сейчас тревога, если бы Обама не дал эти объяснения так хорошо. К
несчастью для нас всех, похоже, что ему все чаще придется обращаться к своей
ораторской способности, когда в ближайшие месяцы кризис наберет обороты.
Нет, в организациях, где самые лучшие отделы кадров, чаще всего делаются вещи,
которые полностью противоречат правильному командному поведению. Это происходит
потому, что кадровики стремятся внедрить системы, которые по-настоящему хороши
для сопровождения, контроля и коррекции действий отдельного работника. Возьмите
хотя бы систему тестирования, заточенную промышленными психологами под то, чтобы
определять, какие профессиональные навыки нужны для той или иной должности, и
проверять, в какой мере ими обладает конкретный специалист. В рамках этой системы
отдел кадров организует соответствующее обучение: все направлено на то, чтобы
«правильно» готовить «правильных» людей. Проблема же состоит в том, что все это
делается применительно к каждому человеку, а не к группе в целом. Такой
ограниченный подход, сосредоточенный на развитии отдельного сотрудника, – одна из
причин того, что в организациях с сильными кадровыми отделами коллективы работают
не так хорошо, как могли бы. Вспомните наше исследование команд руководителей
высшего звена. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов не слишком помогает
улучшить производительность группы.
Такое вполне возможно. Многие ведут себя так, будто способность быть хорошим
командным игроком определяет абсолютную ценность человека, что, разумеется,
далеко от истины. Есть очень много видов деятельности, с которыми одиночки
справляются гораздо лучше, и это никоим образом не должно быть наказуемым.
Давайте на минутку вернемся к тому тесту для четвертого класса о постройке дома
совместными усилиями. Возможно, правильный ответ – это тот вариант, что при
командной работе постройка дома затянется, или вообще последний, где дом так и не
будет возведен. Существует множество ситуаций, особенно при решении действительно
творческих задач, где сотрудничество – скорее препятствие, а не помощь. Таким
образом, задача руководителя – найти равновесие между автономной работой
отдельного человека и коллективными действиями. Любые крайности плохи, но в целом
мы склонны более осторожно относиться к проявлениям недостатков индивидуализма в
организации, при этом забывая, что команды способны наломать немало дров, если у
них появится сила и власть. В коллективе могут раствориться мнения, достижения и
знания отдельных людей.
Рабочая группа:
• индивидуальная ответственность;
Команда:
Идея вкратце
Слово «команда» так часто произносится, что многие руководители забывают о его
настоящем значении и о реальной силе. В ничем не примечательной рабочей группе
производительность – это сумма того, что ее члены делают сами по себе. Напротив,
производительность команды – это результат усилий как ее отдельных членов, так и
всего коллектива.
Идея на практике
3. Сочетание дополняющих друг друга навыков. Этот пункт включает в себя объем
специальных технических или профессиональных знаний, способности к устранению
проблем и принятию решений, а также навыки межличностного общения. На начальном
этапе у успешной команды редко бывают все необходимые качества, ее члены
развивают их в процессе обучения тому, что требуется для решения трудной задачи.
4. Четкое общее понимание того, как надо работать. Команды должны прийти к
согласию по поводу того, кто что делает, каково расписание и как будут
приниматься и изменяться решения. В настоящей команде все ее члены выполняют
равноценный объем работы; все, включая руководителя, определенным образом вносят
вклад в продукт коллективной деятельности.
После того как основная дисциплина будет создана, команда может без всяких
препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми
сталкивается.
• Для команды, цель которой – делать вещи, это означает сосредоточить внимание на
заданных показателях качеств.
Сущность команды – это общая заинтересованность. Без нее группы работают как
отдельные люди, а с нею становятся мощной единицей коллективной
производительности. Такая заинтересованность требует цели, в которую могли бы
поверить члены команды. Если цель организации – это «сделать так, чтобы труд
поставщиков полностью удовлетворял клиентов», «сделать нашу компанию такой, чтобы
Большинство успешных команд формирует свои цели в ответ на требования или планы,
которые, как правило, выдвигает высокое руководство. В целом это помогает
командам обозначить результаты, которых от них ожидает компания. Топ-менеджмент
отвечает за разъяснение условий работы, за логическое обоснование и за постановку
производственных проблем, но руководители должны оставлять какое-то пространство
для маневра, чтобы команда могла развивать заинтересованность именно в своей
интерпретации общей цели, определять себе особые задачи и сроки, по-своему
подходить к делу.
Кроме того, лучшие команды трансформируют общую цель в отдельные задачи своей
деятельности, например снижение доли брака у поставщиков на 50 % или повышение
баллов по математике у выпускников с 40 до 95 %. Более того, если команде не
удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью,
то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не
поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены
друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда
становится мощной производственной единицей.
Хотя никто не может дать точного рецепта, как создать команду с хорошими
показателями, давайте рассмотрим несколько подходов, применяемых многими
успешными коллективами.
Выбирайте членов команды за те навыки, которые у них есть и которые они могут
Проводите вместе много времени. Здравый смысл диктует нам, что члены команды
должны подолгу находиться бок о бок, как в рамках графика, так и вне работы,
особенно когда команда только сформирована. Действительно, творческие прозрения и
укрепление личных связей нуждаются во внеплановых и импровизированных
взаимодействиях не меньше, чем в тщательном анализе таблиц и опросе клиентов.
Занятые руководители и менеджеры очень часто намеренно уменьшают время, которое
проводят вместе. Успешные коллективы, изученные нами, давали себе время, чтобы
научиться быть командой. Не обязательно постоянно находиться рядом физически,
вполне подойдет и общение с помощью электронных средств коммуникации, факса и
телефона.
Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи – это,
безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели. Особые задачи –
например, выпустить на рынок продукт в два раза быстрее обычного, отвечать на
запросы клиентов 24 часа в сутки или добиться нулевого уровня брака, одновременно
снизив стоимость производства на 40 %, – становятся прочной опорой для команды.
Это происходит по нескольким причинам.
Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме
на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко
участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности.
Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только
маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где
представители обеих профессий дополняют друг друга.
Другая крайность – когда при отборе людей в команду навыкам придают слишком
большое значение. Однако во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, в
самом начале не было полного набора необходимых умений. В команде из компании
Burlington Northern, например, сперва отсутствовал квалифицированный маркетолог,
несмотря на то что проблемы деятельности были связаны с рынком. На деле мы
узнаём, что команды – это мощный механизм развития навыков, необходимых для того,
чтобы справиться с трудными задачами, встающими на пути. Соответственно, выбор
членов команды должен быть связан как с уже имеющимися навыками, так и с
возможностью научиться чему-то новому.
Когда люди входят в команду, особенно если она создана по деловым соображениям,
каждый из них уже имеет какие-то рабочие задания, а также обладает некоторыми
сильными и слабыми сторонами, отражающими самые разные способности, биографию,
черты характера и предрассудки. Команда сможет развиваться и приходить к согласию
по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди
откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы
к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит
распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего
подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и
назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой
социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и
определяет, как они должны работать вместе.
Решая, где участие команды принесет наибольший эффект, руководители высшего звена
должны сосредоточиться на том, что мы называем критическим пунктом раздела
компании. Это те места в организации, где цена и стоимость производимых компанией
продуктов и услуг наиболее прямо обусловлены. Среди них могут быть отделы, где
управляют счетами, осуществляют обслуживание клиентов, разрабатывают продукты или
определяют эффективность. Если производительность в критическом пункте раздела
зависит от сочетания разнообразных умений, точек зрения и суждений в реальном
времени, то лучше всего выбрать для работы команду.
Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно
немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер.
Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь
через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в
большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей,
хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее
рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного
уровня показателей, характерного для команд. Если нет никакой деятельности, для
которой нужен командный подход, усилия, потраченные на повышение эффективности
рабочей группы, окажутся куда более осмысленны, чем барахтанье в попытках создать
настоящую команду.
Хотя вполне понятно, откуда берутся такие предположения, большинство из них ничем
не подкреплены. Они не применимы к рассмотренным нами командам руководителей, и
если заменить эти предположения более реалистичными и гибкими принципами,
совместимыми с командной дисциплиной, то станут вполне достижимыми по-настоящему
высокие командные показатели у топ-менеджеров. Более того, поскольку все больше и
больше компаний сталкивается с необходимостью управления глобальными изменениями
в собственных структурах, со временем мы станем видеть у руля все больше
настоящих команд.
Когда компании начинают работу над крупным проектом, таким как закупка или
совершенствование IT-систем, они привлекают большие разнородные коллективы
высококвалифицированных специалистов. Нередко такие команды подбираются в спешке
Поговорим вначале о размере команд. За последние десять лет они ощутимо выросли.
Новые технологии позволяют компаниям привлекать к участию в проектах все больше и
больше людей. Таким образом открывается доступ к широкому объему знаний и опыта.
Лет десять назад считалось, что в настоящей команде должно быть не более 20
человек. Сегодня, согласно нашему исследованию, для решения многих сложных задач
привлекаются команды из 100 и более специалистов. Тем не менее, как мы
обнаружили, если в группе больше 20 человек, их склонность к сотрудничеству по
понятным причинам снижается. В правильных условиях крупные команды могут
достигать высокого уровня взаимодействия, но создание таких условий требует
хорошо продуманных вложений в систему совместной работы всей компании. Причем
иногда эти вложения могут оказаться весьма значительными.
Идея вкратце
Идея на практике
Пример. В Standard Chartered Bank высшие руководители часто замещали друг друга
на торжествах внутри банка, на ключевых мероприятиях в других организациях и на
внутренних совещаниях. Паттерны их коллективного поведения могли видеть все
Пример. В компании Nokia для каждого недавно принятого на работу сотрудника его
менеджер составляет список всех людей в организации, с которыми он должен
познакомиться, предлагает темы, которые он может обсудить с каждым из них, и
объясняет, почему важно завязать именно эти отношения.
• Удостовериться, что по крайней мере 20–40 % новых членов команд знакомы друг с
другом.
• Ясно распределять роли, чтобы члены команды могли выполнять свою работу
независимо друг от друга. Тогда они будут проводить меньше времени, обсуждая
обязанности или защищая свою территорию. Но, чтобы достичь цели, оставьте
возможность для неоднозначности. Если у членов команды не будет четко
определенных задач, они с большей вероятностью потратят свое время и энергию на
совместную работу.
Аналогично, чем выше уровень образования членов команды, тем больше трудностей
возникает у них при сотрудничестве. Мы выяснили, что привлечение большого числа
экспертов повышает вероятность возникновения непродуктивных конфликтов и
тупиковых ситуаций.
На самом базовом уровне успех или провал команды в совместной работе отражает
философию высших руководителей организации. Команды преуспевают, если
руководители вкладывают средства в поддержку социальных отношений, сами
демонстрируют коллективное поведение и создают то, что мы называем «культурой
подарков» – когда сотрудники воспринимают взаимодействие с руководителями и
коллегами как нечто ценное и щедро даруемое, то есть как подарок.
Описание исследования
Мы разослали анкеты 2420 людям, в том числе членам 55 команд. Ответили на них
1543 человека (64 %). Анкетирование было отдельно проведено для членов групп,
лидеров групп, руководителей, оценивающих группы, и начальников отделов кадров
участвующих в исследовании компаний. Среди задач, которыми занимались команды,
были разработка новых продуктов, оптимизация процессов и поиск новых решений
бизнес-задач. Среди принявших участие организаций были четыре
телекоммуникационные компании, семь фирм, оказывающих финансовые или
консалтинговые услуги, две медиакомпании, одна компания, содержащая гостиницы и
рестораны, и одна нефтяная компания. Размер команд колебался от 4 до 183 человек
и в среднем составил 44 человека.
Парадоксы сотрудничества
Вот четыре вещи, которые критически важны для команд, но одновременно разрушают
их.
Большой размер
Лет десять назад в командах редко бывало более 20 человек. Наши исследования
показывают, что к настоящему времени размер групп значительно увеличился.
Несомненно, это произошло из-за развития новых технологий. Часто большие команды
создаются для того, чтобы можно было вовлечь в работу максимум заинтересованных
лиц, управлять большим количеством самых разнородных видов деятельности и
использовать набор самых разных навыков. Вследствие этого теперь во многих
командах оказывается по 100 человек и даже больше. Тем не менее наше исследование
демонстрирует, что, если размер команды превышает 20 человек, уровень
естественного сотрудничества между ее членами снижается.
Виртуальное участие
Разнородность
Кое-что из увиденного нами было достаточно необычным: например, тот факт, чт