Управление командой Harvard Business Review (HBR)

Управление командой
Harvard Business Review (HBR)
Harvard Business Review: 10 лучших статей

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR:
10 лучший статей» посвящен вопросам управления командой.
Если вам нужно повысить эффективность работы команды в рамках компании, эта книга
для вас. Из сотен статей HBR, посвященных такой важной для руководителей теме, мы
выбрали самые полезные и применимые на практике.
Вы узнаете, как правильно подобрать команду с учетом поставленной задачи; что

необходимо учесть при управлении многонациональной командой и командой виртуозов;
как поддерживать мотивацию и веру в себя всех членов команды. И, самое главное:
научите ваших сотрудников вести аргументированные дискуссии и принимать
взвешенные единодушные решения.
Harvard Business Review (HBR)
Управление командой
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректор Н. Витько
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Ю. Буга
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander
Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного

использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами,
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или
коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации
правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная
ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Стр. 1 из 120
* * *
Новая наука создания великолепной команды
Законы взаимодействия людей внутри группы с высокими показателями – больше не

тайна.
Алекс (Сэнди) Пентленд
ЕСЛИ ВЫ ИЩЕТЕ ЛУЧШЕЕ МЕСТО, чтобы начать создавать успешную команду, им мог бы
стать колл-центр. Не сложно определить, какие навыки необходимы для работы в нем,
и набрать обладающих ими людей. Задачи, с которыми им предстоит иметь дело, ясны
и легко отслеживаемы. Достаточно просто будет оценить любой вид работы в такой
команде: количество решенных проблем, удовлетворенность клиентов, среднее время
обслуживания (оно же СВО, «золотой стандарт» оценки производительности колл-
центра) и т. д.
Тогда почему же руководителю колл-центра в крупном банке приходится ломать голову

в попытках понять причины великолепных результатов у одних его команд и немалых
проблем у других, казалось бы, ничем не отличающихся от первых? Ни один из
постоянно отслеживаемых им показателей не содержит даже намека на настоящую
причину разной эффективности работы. Такое положение вещей только укрепляет
уверенность менеджера в том, что создание команды – искусство, а не наука.
На самом деле это неверное убеждение. В лаборатории человеческой динамики

Массачусетского технологического института мы смогли выявить трудноуловимые
нюансы отношений, характеризующие группы с высокой производительностью, – те
самые, что наполняют людей энергией и креативностью и вовлекают их в дело,
позволяя оставить далеко позади другие команды. Движущие силы вполне можно
пронаблюдать и измерить количественно и качественно. И – пожалуй, это самое
важное – команды можно научить укреплять такие качества.
Почему схемы взаимодействия имеют настолько большое значение?
Эта мысль может показаться нелепой: будто бы, чтобы добиться успеха, куда важнее
то, как мы взаимодействуем друг с другом, чем то, что мы говорим.
Тем не менее если мы посмотрим на эволюцию и историю, то увидим, что язык –

относительно недавнее достижение человечества, скорее всего, появившееся поверх
более старой сигнальной системы, с помощью которой люди выражали свое
превосходство, интерес и эмоции. Эти древние схемы взаимодействия и по сей день
формируют то, как мы принимаем решения и распределяем между собой работу.
Задумайтесь о том, как древние люди подходили к решению проблем. Возможно, вы

представите их сидящими вокруг костра (как команда), вносящими предложения,
выдвигающими возражения и выражающими интерес или одобрение кивками, жестами и
криками. Если бы некоторые из этих людей не оказывали содействие и не
демонстрировали уровень своей заинтересованности или одобрения, то члены группы
имели бы меньше информации, их суждение было бы более ограниченным, а шансы
остаться голодными – куда более высокими.

Стр. 2 из 120
В поисках IT-фактора
Когда мы поставили себе задачу обосновать поведение преуспевающих команд, мы

заметили, что можем слышать, как «звучит» команда, даже если не понимаем, о чем
говорят ее члены. Это заставило нас предположить, что куда большее значение для
высокой производительности имеет не предмет обсуждения, а манера взаимодействия
членов группы. Тем не менее очень немногие исследователи в области тимбилдинга
обращали внимание на этот аспект коммуникации. Подозревая, что он может оказаться
критически важным, мы решили изучить этот вопрос более глубоко.
Идея вкратце
Почему некоторые команды демонстрируют высокие показатели, в то время как другие,

вроде бы ничем от них не отличающиеся, сталкиваются с проблемами? Ученые из
лаборатории человеческой динамики Массачусетского технологического института под
руководством Сэнди Пентленда взялись найти ответ на эту загадку. Надеясь выявить
«IT-фактор», дающий отдельным группам возможность преуспевать, исследователи
снабдили членов команд, работающих в самых разных проектах и отраслях (в общей
сложности 2500 человек), портативными электронными устройствами, и те несколько
недель подряд собирали информацию о социальном поведении людей.
С удивительным постоянством полученные данные подтверждали, что самый важный

показатель успеха команды – это то, как коммуницируют ее члены. Схемы
взаимодействия, имеющие такое же значение, как и остальные факторы – ум, личные
качества, талант, – составляют с ними единое целое. Более того, исследователи
научились предсказывать, какая команда опередит другие, просто изучая данные по
взаимодействию ее членов и даже не встречаясь с ними лично.
В этой статье Пентленд раскрывает секреты своих открытий и показывает, что любой
желающий может создать великолепную команду. Ученый определяет три ключевые
движущие силы взаимодействия, которые влияют на производительность: энергию
(energy), контактирование (engagement) и поиск (exploration). Опираясь на
собранные данные, он дает точную количественную оценку идеальных схем
взаимодействия в команде для каждой из этих сил. Еще более значимо наблюдение,
что, если команда в течение продолжительного периода отслеживает свое поведение
во время общения, а затем вносит в него коррективы, стараясь приблизить его к
идеалу, это может существенно улучшить ее показатели работы.
Во время исследований, чтобы найти рабочие места, где схожие группы занимаются
разными видами деятельности, мы рассматривали предприятия самых различных
отраслей. В итоге мы остановились на командах инженеров-разработчиков,
послеоперационных бригадах в больницах, на сотрудниках банков, работающих с
клиентами, на группах, занимающихся секретными исследованиями, и – в числе
прочих – на командах колл-центров.
Всех членов этих коллективов мы снабдили электронными картами, собирающими

информацию о поведении во время общения: о тоне голоса, языке тела, о том, с кем
человек разговаривает и как часто это происходит, и т. д. С удивительным
постоянством получаемые нами данные подтверждали, что взаимодействие
действительно играет критическую роль в формировании успешной команды. Более

Стр. 3 из 120
того, мы обнаружили схемы взаимодействия, наилучшим образом предсказывающие успех
команды.
Они имеют такое же значение, как и все остальные факторы – ум отдельного

человека, его личные качества, навыки и предмет обсуждения, – и составляют с ними
единое целое.
Схемы взаимодействия, к примеру, объясняют, почему показатели работы в одинаковых

вроде бы командах того самого колл-центра банка так сильно различаются. Члены
нескольких таких коллективов носили наши электронные устройства в течение шести
недель. Когда мы с моими коллегами по компании Sociometric Solutions – Тэми
Кимом, Дэниелом Олгуином и Беном Уэбером – проанализировали собранные данные, то
обнаружили, что лучше всего потенциальную производительность команды
демонстрируют ее энергия и взаимодействие членов вне официальных собраний, в
обычной обстановке. Взятые вместе, эти два фактора способны объяснить одну треть
различий между группами в финансовой результативности.
Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть

расписание кофе-брейков сотрудников так, чтобы вся группа уходила на перерыв
одновременно. Это позволило людям больше общаться с коллегами по команде вне
рабочих мест. Хотя такое предложение идет вразрез с традиционными методами
повышения эффективности и менеджер был обескуражен, но он все-таки решился
попробовать. И это сработало: СВО в группах с самыми низкими показателями
снизилось на 20 %, а по всему колл-центру – на 8 %. Сейчас этот менеджер меняет
расписание перерывов во всех десяти колл-центрах банка (где работает в общей
сложности 25 000 человек) и рассчитывает получить рост эффективности на 15
миллионов долларов в год. Также он отметил, что удовлетворенность сотрудников
своей работой возросла, причем в некоторых случаях более чем на 10 %.
Любая компания, вне зависимости от того, насколько она велика, потенциально может
добиться таких же изменений. Сейчас мы дадим все необходимые инструменты и
знания, чтобы критически изучить существующий порядок вещей и добиться высоких
показателей. Создание великолепных команд стало наукой, и мы расскажем, как она
работает.
Расширяем границы наблюдения
Когда мы чувствуем командный дух, это ощущение не возникает из ниоткуда. Оно

является результатом нашей природной способности обрабатывать сотни сложных
коммуникативных сигналов, которые мы постоянно получаем и отправляем сами.
Однако до недавнего времени было объективно невозможно записать такие сигналы,

как данные, чтобы в дальнейшем проанализировать их и понять, почему отдельные
команды преуспевают. Обычные наблюдения не позволяют уловить, как каждый нюанс
человеческого поведения влияет на всю команду. Так что раньше у нас было только
глубокое понимание важности некоторых вещей – хорошего руководства и стремления
иметь лидера, ощутимой общей заинтересованности, результативного совместного
поиска идей, – которые делают команду чем-то большим, нежели просто сумма ее
частей.
Тем не менее современные достижения в области беспроводной техники и датчиков

помогли нам преодолеть эти ограничения и позволили измерить этот неуловимый «IT-
фактор». В моей лаборатории в Массачусетском технологическом институте
разработана уже седьмая версия носимых электронных устройств. Они делают более
ста измерений в минуту и работают достаточно незаметно, чтобы мы могли быть

Стр. 4 из 120
уверены, что собираем данные о естественном поведении. (Мы фиксировали период
привыкания к электронным картам: в первое время люди насторожены из-за них и
ведут себя неестественно, но затем эффект уменьшается; обычно это происходит в
течение часа.) За последние семь лет мы использовали такие устройства в 21
организации, измерив схемы взаимодействия примерно 2500 человек. Иногда
эксперимент продолжался до шести недель подряд.
Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения

большого количества людей, которые жили своей обычной жизнью, причем ранее никто
не собирал таких точных деталей. Электронные карты производили «социометрию»,
иначе говоря, измерение того, как люди взаимодействуют: каким тоном
разговаривают, смотрят ли в лицо друг другу, как много жестикулируют, говорят,
слушают и перебивают и даже то, какой уровень экстравертности и способности
сопереживать они демонстрируют. Сравнивая информацию, собранную по всем членам
команды, с данными о ее достижениях, мы смогли распознать схемы взаимодействия,
гарантирующие высокие результаты.
Эти схемы очень мало отличаются для разных коллективов, решающих разные задачи,
будь то команда колл-центра, борющаяся за повышение эффективности, группа
инженеров-разработчиков в фармацевтической компании, ищущая новые идеи для новых
продуктов, или топ-менеджеры, желающие улучшить управление компанией. У
эффективных коллективов есть характерные признаки, которые встречаются так
последовательно, что мы можем предсказать, будет ли команда успешной, по одним ее
данным, даже не встречаясь с ее членами.
Например, основываясь только на информации по членам команд, собранной с помощью

электронных карт во время коктейльного приема, мы сумели заранее определить, кто
победит в конкурсе планов развития предприятия – см. статью «Силу обаяния можно
измерить»[1 - «Defend You Research: We Can Measure the Power of Charisma», HBR,
January-February 2010.]. Мы предсказывали, каких финансовых результатов достигнут
команды, занимающиеся инвестициями, исходя из данных, полученных во время их
переговоров. Глядя на собранную информацию, мы можем увидеть, сообщат ли члены
команды о том, что у них был продуктивный или креативный день.
На более высоком уровне эти данные показывают, что успешные команды обладают
несколькими характерными особенностями:
• каждый член команды говорит и слушает примерно в одинаковой мере, высказываясь

коротко и по существу;
• члены команды смотрят в лицо друг другу, они разговаривают и жестикулируют

энергично;
• члены команды общаются непосредственно друг с другом, а не только с

руководителем группы;
• в коллективе имеют место закрытые обсуждения или посторонние разговоры;
• время от времени члены команды отправляются на поиски информации за пределы

своей группы и возвращаются обратно с новыми данными.
Собранная нами статистика также доказала одну удивительную вещь: мотивация и

способности каждого отдельного индивида значат для успеха команды гораздо меньше,
чем можно было бы ожидать. Лучший способ создать великолепную команду – это не
отбирать людей по уму или образованию, а изучить, как они коммуницируют между
собой, а затем сформировать команду и направлять ее так, чтобы она следовала
успешным схемам взаимодействия.

Стр. 5 из 120
Ключевые элементы взаимодействия
В нашем исследовании мы обнаружили три составляющие взаимодействия, которые

влияют на показатели команды. Во-первых, это энергия (energy), которую мы
измеряем, учитывая количество и характер обменов информацией между членами
команды. Единичный обмен – это комментарий или некая подтверждающая информация,
например ответ «да» или кивок. Обычные разговоры часто состоят из множества таких
обменов, и в команде может происходить более одного обмена одновременно.
Самая значимая форма коммуникации – это общение лицом к лицу. Следующее после
него по ценности – общение по телефону или посредством видеоконференций. Здесь
следует сделать оговорку: взаимодействие становится менее эффективным с ростом
количества участников звонка или конференции. Наименее ценные формы
коммуникации – электронная почта и прочие текстовые сообщения (данные по этим
видам взаимодействия мы собирали, не используя электронные карты, тем не менее
количество личных обменов само по себе – достаточно грубый способ измерения
энергии). Количество обменов, в которые вовлечен каждый человек, в зависимости от
их ценности с точки зрения типа коммуникации дает ему некий показатель баллов
энергии. Сложив его с баллами других членов группы, мы получим показатель энергии
всей команды.
Уровень энергии в команде – отнюдь не фиксированная величина. Например, в моей

исследовательской группе в Массачусетском технологическом институте мы иногда
проводим собрания, где я сообщаю людям о приближающихся мероприятиях, изменениях
в правилах и других административных вещах. На таких собраниях уровень энергии
всегда низок. Но, когда в той же самой группе кто-то рассказывает о новом
открытии, возбуждение и энергия взлетают, как ракета в небо, и все начинают
разговаривать друг с другом одновременно.
Второй важный признак взаимодействия – это контактирование (engagement), которое

отражает распределение энергии между членами команды. В простой команде из трех
человек контактирование – это отображение среднего количества энергии между А и
В, А и С и В и С. Если у всех членов команды взаимно одинаковая и достаточно
высокая энергия, то контактирование оказывается особенно сильным. Команды, где
часть членов вовлечена во взаимодействия с высокой энергией, в которых не
участвуют другие члены, не достигают таких результатов. Когда мы, к примеру,
изучали команды, занимающиеся инвестициями, частично вовлеченные команды
принимали менее выгодные решения по сравнению с полностью вовлеченными. Это
явление очень сильно распространено в коллективах, члены которых работают
удаленно и общаются в основном по телефону.
Третий критический важный признак, поиск (exploration), включает в себя те

взаимодействия, которые команда направляет вовне. Поиск – это, в сущности,
энергия между командой и другими коллективами во время их взаимодействия. Группы
с более высокими показателями, как мы обнаружили, ищут больше внешних связей.
Также мы отметили, что высокий уровень поиска особенно важен для команд, занятых
творческой деятельностью, как те, что занимаются новаторскими разработками и
нуждаются в свежем взгляде на свою деятельность.
Чтобы измерить показатель поиска, нам пришлось более широко распространить наши
электронные устройства в различных организациях. Мы внедрили их во множество
различных отраслей, в том числе в медиалабораторию Массачусетского
технологического института и в отдел маркетинга одной международной компании,
включающий в себя несколько команд с разными функциями.

Стр. 6 из 120
Собранные нами данные также показали, что, даже если контактирование и поиск
хорошо развиты, они с трудом сосуществуют рядом, поскольку каждый из них требует,
чтобы энергия членов команды направлялась по одному из двух разных путей.
Энергия – ресурс конечный. Чем больше люди отдают ее собственной команде
(контактирование), тем меньше остается для взаимодействий за ее пределами
(поиск), и наоборот.
Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой

деятельностью, постоянно колеблются между поиском свежих идей на стороне и
взаимодействием внутри коллектива, необходимым для того, чтобы внедрить эти идеи.
В медиалаборатории Массачусетского технологического института данная схема
объяснила почти половину отличий в результатах исследовательских групп. А в одной
из промышленных лабораторий, где мы также проводили наблюдения, она позволила
разделить команды с высоким и с низким творческим потенциалом с точностью до
90 %.
За границами очевидного
Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск – это
вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за
границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью,
представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми
как никогда ранее.
Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть

объяснены только количеством обменов между ее членами лицом к лицу. Также мы
знаем, что оптимальное число обменов в команде – примерно несколько десятков за
час работы, но если превысить это число, то показатели начнут понижаться. Вместе
с тем мы можем с уверенностью утверждать, что в типичной команде с высокими
показателями ее члены общаются со всей группой сразу лишь половину времени.
Обращаясь ко всем коллегам, каждый член команды говорит только в то время,
которое ему отведено, и использует краткие формулировки по существу. Другую
половину времени члены команды вовлечены в общение один на один, обычно довольно
короткое. Может показаться нелогичным, что посторонние разговоры улучшают
результаты, а не отвлекают людей от работы, но наши данные подтверждают именно
это.
Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на

очевидные для всех вещи, но иногда опровергают их. Время, отведенное на
неформальное общение, как оказалось, критически важно для показателей команды.
Часто благодаря этому происходит более 50 % положительных изменений в схемах
взаимодействия внутри группы, даже в такой ориентированной на эффективность
организации, как колл-центр.
Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют
успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании,
выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более
качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с
пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт
продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не
имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился
после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым
людям пришлось садиться вместе.

Стр. 7 из 120
Подобным же образом наши данные помогли выработать новый подход к поиску.
Использование свежего взгляда на проблему, чтобы улучшить показатели, едва ли
можно назвать неожиданной идеей – такого рода приемами пользуются практически все
управленцы. Но наше исследование показывает, что большинство компаний делает это
неправильно. Многие организации, которые мы изучали, постоянно обращаются за
внешней консультацией к одним и тем же источникам, причем только в определенных
случаях (скажем, для анализа деловой ситуации или чтобы обсудить проект после его
окончания). Тем не менее команды с наилучшими показателями или наиболее
творческие группы постоянно ищут свежий взгляд на свою работу и получают его от
всех остальных групп в организации, а иногда и за ее пределами.
Как применить полученные данные
Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, – в

частности, для тимбилдинга – наши данные обеспечат основу, с помощью которой
можно улучшить индивидуальные и командные показатели. Это делается в три этапа.
Этап 1. Визуализация
В сыром виде данные мало что значат для команд, где они были получены. Так,
показатель энергии, равный 0,5, может быть понятен для человека, но описание
взаимодействий внутри команды, основанное на статистическом выходе, едва ли
окажется удобным. Тем не менее с помощью формул, которые мы разработали, чтобы
обсчитать энергию, контактирование и поиск, нам удалось создать схемы того, как
команда действует в этих направлениях. Такая визуализация четко передает
информацию и легко воспринимается. Схемы выявляют слабости, о которых сама
команда может и не знать. Они определяют невовлеченных членов с низкой энергией,
которые даже на схеме выглядят так, как будто их игнорируют (например, см. врезку
«Схематическое изображение работы в команде»).
Определив таких людей, мы более тщательно рассматриваем информацию с их личных

электронных карт. Нам интересно, не пытаются ли они внести свой вклад, в то время
как их игнорируют или прерывают? Не перебивают ли они сами других и не
отказываются ли слушать, так что коллеги теряют желание спрашивать их мнение? Не
общаются ли они только с кем-то одним? Встречаются ли они с другими людьми на
собраниях или имеют склонность отгораживаться от группы физически? Достаточно ли
громко они говорят? Может оказаться, что руководитель группы слишком давит на
других или единолично говорит на собраниях – в этом случае ему нужно поощрять
подчиненных более активно участвовать в работе. Схемы, показывающие энергию и
контактирование в группе, помогут выявить такие проблемы. А если мы знаем о
существовании конкретных затруднений, мы можем начать их исправлять.
Схематическое изображение работы в команде
Руководство одного пражского банка, озабоченное неодинаковыми трудовыми

показателями своих подразделений, на шесть недель снабдило электронными датчиками
свои команды, работающие с клиентами. Первые две схемы внизу показывают
информацию, собранную с одной команды из девяти человек в разные дни, а третья

Стр. 8 из 120
отображает данные, полученные при взаимодействии руководства с командами.
Глядя на эти цифры, мы обнаружили отличие между командами в подразделениях банка

«советской эпохи» и командами в современных отделениях. Интересно, что в
«советских» коллективах, где плохое взаимодействие внутри было правилом,
показатели взаимодействия, направленного вовне, получились выше. Это заставляет
предположить, что люди отчаянно искали отклика на свои проблемы. Команды в
современных отделениях демонстрировали высокую энергию и меньшую необходимость во
внешнем поиске. Рассмотрев первоначальные данные, руководство банка ознакомило с
этими схемами все команды и реорганизовало сотрудников так, чтобы в каждой группе
были люди и из новых, и из старых подразделений. Согласно информации, полученной
от банка, эти меры помогли улучшить рабочую культуру всех команд.
Энергия
Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность
Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо
обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше
неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для
команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная
здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир
(С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое
представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают,
что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят,
насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и
немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую
диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет
легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому
что данные вполне объективны и побуждают к дискуссии, а не к нападкам или
жалобам.
Контактирование
Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом
Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых
трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но
«команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А,
В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет
значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не
получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут
использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то
есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли
они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического
связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом,
помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.
Поиск

Стр. 9 из 120
Описывает, как команды взаимодействуют друг с другом
Схема показывает, что руководство активно занимается поиском. Его внутренняя

командная энергия относительно невелика, но это нормально. Энергия и
контактирование не могут быть высокими при активном поиске, потому что, когда
занимаешься поисковой деятельностью, остается меньше времени для контактирования
внутри своей команды. Тем не менее в высокофункциональной организации должно быть
больше поиска во всех группах – тогда бы мы наблюдали соединение между, скажем,
командами 3 и 4 или командами 5 и 9. Длительное наблюдение продемонстрировало бы,
изменяются ли показатели внутреннего взаимодействия команд (изображены на рисунке
окружностями) и поискового контакта с другими командами (изображены дугами). Если
бы колебаний не обнаружилось, это, вероятно, означало бы, что для обеспечения
более правильного поиска необходимо переформировать подразделения организации.
Схемы являются собственностью компании Sociometric Solutions.
Схематическое изображение взаимодействия с течением времени
Приведенные ниже схемы показывают образцы взаимодействия в отделе маркетинга

одного немецкого банка. Наблюдения проводились непосредственно перед запуском
нового крупного продукта и сразу же после него. В отделе было по одной команде
каждого вида: обслуживание клиентов, продажи, поддержка, разработка и
руководство. Все группы состояли из четырех человек. Помимо сбора данных по
персональному взаимодействию с помощью социометрических карт, мы проанализировали
электронную почту, чтобы определить соотношение между высокоценным личным
общением и перепиской, имеющей более низкую ценность.
В проекте мы не обеспечивали повторяющуюся обратную связь, но, если бы делали

это, то к концу первой недели отметили бы три негативные, но вполне поправимые
тенденции: практически невидимая команда обслуживания клиентов, чрезмерное
использование электронной почты во всем отделе и неровное взаимодействие между
группами. Если бы эти проблемы были решены, трудности с новым продуктом,
возможно, всплыли бы на поверхность гораздо раньше и, вполне вероятно, реакция на
них оказалась бы адекватнее.
Схемы поиска отражают принципы взаимодействия внутри организаций. К примеру, они

могут показывать, поддерживает ли руководство отдела связь со всеми группами
подчиненных. Долговременное наблюдение за контактированием и поиском команд
покажет, способны ли они эффективно переключаться между этими двумя видами
деятельности. Диаграммы можно сделать более детальными, например выделить разные
виды взаимодействия между членами команды, чтобы узнать, не следуют ли они

Стр. 10 из 120
непродуктивным схемам общения, скажем, не обмениваются ли электронными письмами,
тогда как им лучше чаще контактировать лично. (Пример подобной таблицы см. на
врезке «Схематическое изображение взаимодействия с течением времени».)
Этап 2. Тренинг
Имея в своем распоряжении схемы, мы можем помочь командам улучшить показатели за

счет повторяющейся визуальной обратной связи.
Хороший пример этого – работа, которую мы проделали с мультикультурной командой,

состоящей из японцев и американцев (визуальное представление информации особенно
эффективно в случае с географически удаленными и мультикультурными группами,
которые при общении сталкиваются со специфическими проблемами). В тот раз схемы
(см. врезку «Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия»)
показали, что коммуникация слишком неровная. Мы выяснили, что японцы изначально
не хотели высказываться, из-за чего команда обладала низкой энергией и часть
сотрудников не была вовлечена в работу.
В течение недели мы каждый день выдавали членам команды схематические изображения

их дневной работы с небольшой расшифровкой того, что мы видели (не забывайте, что
мы понятия не имели, в чем суть их работы, мы наблюдали только, как они
взаимодействуют). Также мы сказали им, что при оптимальной схеме все члены
команды вовлечены в работу на равных и общее сотрудничество в целом выше. К дню 7
схемы показали, что энергия и контактирование команды значительно улучшились,
особенно у двух японцев, один из которых стал движущей силой для своих коллег.
Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия
Наши данные показывают, что географически удаленным командам и группам, члены

которых говорят на разных языках, часто приходится прилагать много усилий, чтобы
хорошо работать вместе. Средства электронной коммуникации, используемые, когда
сотрудники разнесены в пространстве, не дают такой энергии и контактирования, как
личное общение. Культурные различия также оказывают негативное влияние. Здесь
может помочь визуальная обратная связь, демонстрирующая схемы коммуникации.
В течение недели мы собирали данные у команды японцев и американцев, которые

вместе создавали новый дизайн в Японии. Каждый день людям показывали схемы их
взаимодействия и давали простые указания насчет того, как можно улучшить общение
(активное, но в то же время равное участие).
День 1
Два японца (на рисунке внизу и внизу слева) не участвуют в работе группы, а
«команда внутри команды», кажется, сформировалась вокруг члена, изображенного
справа вверху.

Стр. 11 из 120
День 7
Команда добилась значительных улучшений. Теперь не только японцы вносят большой

вклад в энергию и контактирование (тот, что изображен внизу, стал много
контактировать, его энергия теперь высока), но некоторые из тех, кто был лидером
в день 1 (например, тот, что в правом верхнем углу), лучше распределяют свою
энергию.
Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить
коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал
записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть
визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с
помощью объективного анализа.
Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями

производительности
Визуализацию можно использовать для того, чтобы сравнить энергию и

контактирование с общепринятыми показателями производительности. Схема ниже
сопоставляет уровни энергии и контактирования нескольких команд в колл-центре
банка, в качестве показателя эффективности работы используется среднее время
обслуживания.
Ожидаемая эффективность команды основана на статистическом анализе фактических

показателей СВО команды в течение шести недель. Синим цветом изображена высокая
эффективность, красным – низкая. Как показывает схема, наиболее эффективны
команды с высоким уровнем энергии и контактирования. Но также она указывает на
то, что команды с низкой энергией и контактированием могут превзойти
несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или с
низкой энергией и высоким контактированием. Например, группы, обозначенные
точками А и В, одинаково эффективны, но имеют разное соотношение энергии и
контактирования.
Руководитель хотел повышать энергию и контактирование синхронно. Мы предложили

проводить для команд колл-центра общие кофе-брейки. Это повысило количество
взаимодействий, особенно неофициальных, и у команд вырос уровень энергии. Также,
поскольку все члены команды теперь уходили на перерыв одновременно и
взаимодействия были равномерно распределены, улучшилось и контактирование. Когда
мы позже сделали схемы энергии и контактирования в сопоставлении с СВО,
результаты оказались предсказуемы: эффективность работы центра возросла в среднем
на 8 %, а для групп, имевших ранее самые плохие показатели, – даже на 20 %.
Этап 3. Точная настройка поведения

Стр. 12 из 120
Мы увидели, как, используя визуализацию в качестве тренировочного инструмента,
команды могут быстро улучшить взаимодействие. Но приведет ли это к улучшению
показателей команды? Да. Третий и последний этап в использовании информации с
электронных карт – это составление схем энергии и контактирования с учетом
графиков показателей производительности. Например, в случае с японско-
американской командой мы видим на схемах улучшение образцов взаимодействия рядом
с графиком ежедневной производительности, о которой сообщали сами члены команды.
Чем ближе схемы взаимодействия к нашему идеалу высоких показателей, тем больше
растет и производительность.
Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как
от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей,
ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об
изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с
показателями улучшения взаимодействия.
С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших
примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы
энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания.
Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в
сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает,
что самая эффективная работа выполняется командами с высоким уровнем энергии и
контактирования. Но, как ни удивительно, схема также показывает, что команды с
низкой энергией и низким контактированием могут превзойти несбалансированные
команды с высокой энергией и низким контактированием или низкой энергией и
высоким контактированием. Схемы демонстрируют, что управляющему, работающему над
усилением энергии и контактирования, необходимо поддерживать эти критерии в
равновесии.
Если нет такого четкого мерила эффективности, как СВО, мы можем составить схемы
образцов взаимодействия в сопоставлении с субъективными показателями. Например,
мы просили команды оценить свои рабочие дни по шкале от креативности до
фрустрации, а затем смотрели, какие образцы взаимодействия ассоциируются с
креативными или провальными днями. Команды часто называют такую обратную связь
«откровением».
Успешные тактики
Здесь напрашивается совершенно очевидный вопрос: «Если я понял, что мне нужно
улучшить энергию и контактирование, что я могу сделать? Какие методы позволяют
добиться таких подвижек?»
Эффективны будут простые подходы, такие как реорганизация пространства офиса и

рабочих мест. Хорошо, если управляющий сам показывает пример, активно поощряя
участие в личном общении и чаще разговаривая с сотрудниками лицом к лицу.
Изменения в политике компании также могут сделать команды лучше. К примеру, отказ
от правил регламента Роберта[2 - «Правила регламента Роберта» (Robert’s Rules of
Order) – книга, написанная в США в 1876 году Генри Мартином Робертом и ставшая
первым регламентным сборником, предназначенным для широкой публики. На сегодня
это самый популярный в США свод правил регламента, используемый для проведения
собраний в тысячах общественных, религиозных и других организаций. – Прим.
пер.] – прекрасное начало для таких изменений. В отдельных случаях лучшим
способом повысить энергию и контактирование команды может быть исключение
некоторых ее членов и вливание свежей крови, хотя, как мы обнаружили, часто это

Стр. 13 из 120
лучше не делать. С помощью обратной связи большинство людей способны научиться,
скажем, меньше перебивать других, смотреть в лицо во время разговора или слушать
более внимательно. Лидеры команд должны использовать полученные во время
исследования данные, чтобы стимулировать изменения внутри своих групп.
Идеальный командный игрок
Кроме командных, мы можем измерить и показатели отдельных людей, сопоставив их с

идеальными. В данных, собранных как у групп, сосредоточенных на
производительности, так и у тех, что занимаются творчеством, мы обнаружили
присутствие тех, кого склонны считать лучшими командными игроками. Кто-то мог бы
охарактеризовать таких людей как прирожденных лидеров. Мы называем их
харизматическими связующими звеньями. Информация с электронных карт показала, что
такие люди активно общаются, вовлекая других в короткие разговоры с высокой
энергией. В своей работе они демократичны: обращаются ко всем как к равным и
добиваются того, чтобы у каждого члена команды был шанс внести вклад в работу.
Они не обязательно экстраверты, но в окружении людей чувствуют себя комфортно.
Они слушают столько же, сколько и говорят, или даже больше и обычно проявляют
сильную заинтересованность в разговоре независимо от темы и собеседника. Мы
называем это «энергичным сосредоточенным слушанием».
Еще лучшие командные игроки соединяют своих товарищей по группе в единое целое и
распространяют вокруг себя идеи. Такие люди склонны к поисковой деятельности, они
отыскивают новые гипотезы вне группы, но не в ущерб контактированию внутри нее.
Изучая поведение менеджеров на интенсивном недельном курсе для руководителей в
Массачусетском технологическом институте, мы обнаружили, что чем больше в команде
таких харизматических связующих звеньев, тем она успешнее.
Тимбилдинг – это на самом деле наука, но наука юная и развивающаяся. Теперь,

когда мы закрепили схемы взаимодействия как самый важный измеряемый параметр для
определения эффективности группы, мы можем сосредоточиться на деталях и вывести
более совершенные критерии, а также заняться глубоким анализом и разработать
новые инструменты, которые позволят точнее различать типы команд и их членов.
Носимые электронные устройства, давшие толчок нашей науке, тоже развиваются. В

седьмом поколении они стали маленькими и незаметными, как обычные карточки-
пропуски, и при этом способны собирать куда больше разной информации, нежели их
предшественники. Мы начали экспериментировать с приложениями для смартфонов,
чтобы давать командам и их лидерам обратную связь по групповому взаимодействию в
режиме реального времени. Мы начинаем применять электронные устройства и за
пределами команды, чтобы отследить еще более широкий набор ситуаций.
Мы уже представляем себе, как весь персонал компании носит электронные карты в
течение продолжительного отрезка времени, создавая большие данные, в которых
можно найти паттерны на все случаи жизни – от построения команды до управления
ею, от ведения переговоров до оценки эффективности труда. Мы уже представляем
себе, как на основе этих данных меняется сама природа того пространства, в
котором мы работаем, и, возможно, даже инструменты, которыми мы пользуемся для
общения. Мы надеемся, что, изучив и приведя в порядок эти паттерны, мы
значительно увеличим эффективность географически разделенных групп и
межкультурных команд, которые так важны в глобальной экономике. Мы начинаем
создавать то, что я называю «точкой зрения бога» на организацию. Как бы
религиозно ни звучало сказанное, такая точка зрения берет свое начало в
фактическом материале и данных. Это потрясающая вещь, которая изменит всю работу
организации.

Стр. 14 из 120
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2012 года.
Почему команды не работают
Интервью Дианы Кутю с Ричардом Хэкменом
За последние 20 лет сформировался культ поклонения команде. Даже в американском

обществе, очень высоко ценящем независимость, команды стали восприниматься как
нечто вроде священной коровы. Вера в то, что коллективные действия позволяют
повысить творческий потенциал сотрудников и производительность их труда, так
широко распространена, что, столкнувшись с новой сложной задачей, руководители
быстро приходят к выводу: лучший способ выполнить работу – это набрать команду.
«Не так быстро», – говорит Ричард Хэкмен, профессор психологии Гарвардского

университета, специалист по социопсихологии и психологии производства, а также
ведущий эксперт по командной деятельности. Почти всю свою карьеру Хэкмен посвятил
изучению «мудрости команд», которую он подвергает сомнению. Чтобы узнать о его
открытиях в этой области, старший редактор HBR Диана Кутю взяла у Хэкмена
интервью в его гарвардском офисе. Во время их разговора профессор рассказал, что
в командах люди часто работают из рук вон плохо. Как показали его исследования,
бо?льшую часть времени коллеги не могут даже прийти к согласию в вопросе о том,
чем должна заниматься команда. Достичь согласия – это работа лидера, и он должен
принимать на себя личную и профессиональную ответственность за то, в каком
направлении движутся его подчиненные. А если лидер не обучен формировать команду
и управлять ее работой, шансов на успех у них немного.
Далее приводится отредактированная версия этого разговора.
Вы начинаете свою книгу «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) с вопроса:

«Если люди при строительстве дома делают всё сообща, значит ли это, что работа:
а) будет выполнена быстрее, б) займет больше времени, в) не будет закончена
вообще?»
На самом деле это вопрос из стандартного теста для учеников четвертого класса в
штате Огайо. Конечно, предполагалось, что правильный вариант – «а) будет
выполнена быстрее». Эта история нравится мне тем, что она показывает, как рано
нам начинают говорить, будто работать в команде – хорошо. Люди имеют склонность
думать, что сотрудничество – это самый демократичный и эффективный способ что-
либо сделать. Я не возражаю, может так статься, что команда покажет чудеса и
сделает нечто необыкновенное, создаст коллективное произведение такого качества
или красоты, какого раньше никто и представить не мог. Но рассчитывать на это не
стоит. Исследования раз за разом показывают, что, несмотря на все дополнительные
ресурсы, которые есть у команд, их результаты бывают весьма скромны. Это
происходит из-за того, что проблемы с координацией работы и мотивацией
сотрудников обычно сводят на нет все преимущества совместной деятельности. И даже
когда у вас есть сильная и сплоченная команда, ей часто приходится конкурировать
с другими коллективами, что также мешает работать. Таким образом, перед вами с
ходу оказываются два препятствия, сами по себе способные стать аргументом в
пользу работы в одиночку.

Стр. 15 из 120
Вопреки общепринятому мнению, команда может быть худшим выбором для решения
трудной задачи. Проблемы с координацией работы, мотивацией сотрудников и
конкуренцией отрицательно сказываются на показателях команды.
Даже самые лучшие лидеры бывают не в силах создать команду, способную показать
великолепные результаты. Но вероятность успеха можно повысить, создав правильные
условия. Вот несколько принципов.
• Назначьте «инакомыслящего». Выберите человека, говорящего «нет», который будет

бросать вызов желанию остальных коллег во всем друг с другом соглашаться (это
подавляет творческое начало).
• Избегайте двузначных чисел. В команде должно быть не более девяти человек. Если
людей слишком много, то количество связей между членами группы оказывается
слишком велико и коллектив выходит из-под контроля.
• Сохраняйте постоянный состав группы. Сложившиеся команды работают более

эффективно, чем те, состав которых постоянно меняется.
Вы писали, что для того, чтобы достичь успеха, команда должна быть реальной. Что
это означает?
По меньшей мере это означает, что команде нужны четкие границы. Такая фраза может
показаться глупой, но если вы собираетесь руководить командой, то в первую
очередь должны удостовериться, что знаете, кто в нее входит. В последней книге
«Команды руководителей высшего звена» (Senior Leadership Teams), которую написали
мы с Рут Уэйджмен, Деброй Нуньес и Джеймсом Бёррасом, собраны и проанализированы
данные о более чем 120 командах топ-менеджеров по всему миру. Как и следовало
ожидать, мы обнаружили, что практически каждая группа управленцев из тех, которые
мы изучили, считала, что состав команд четко определен. Тем не менее, когда мы
попросили топ-менеджеров описать свою группу, менее 10 % дали одинаковые ответы.
И это руководители высшего ранга!
Очень часто в нечеткости границ команды бывает виноват генеральный директор.

Боясь показаться чересчур предвзятым или, напротив, склонным назначать людей
исключительно по каким-то тактическим соображениям, он часто создает
недееспособную команду. По правде говоря, этот процесс требует принятия некоторых
жестких решений по поводу того, кто войдет в ее состав. В группу должен попадать
далеко не каждый желающий, а кое-кого следует исключить из ее состава.
Идея на практике
Вот несколько свежих мыслей о том, как добиться лучших результатов от ваших
сотрудников.
Будьте безжалостны, когда речь идет о наборе новых членов в команду
Создание команды требует принятия трудных решений о том, кто наилучшим образом
сможет достичь поставленных перед всеми целей. В группу должен включаться далеко
не каждый желающий, а некоторых стоит даже исключить из ее состава.

Стр. 16 из 120
Пример. Финансовый директор одной крупной компании вносил в ее деятельность
огромный вклад, работая сам по себе. Но ему не позволяли войти в исполнительный
комитет, потому что он явно не имел никакой склонности к командному
взаимодействию и не желал ничего решать сообща. Без него группа была куда
эффективнее. Такое компромиссное соглашение работало, потому что перед каждым
заседанием исполнительного комитета и после него генеральный директор общался с
финансовым директором.
Задайте команде правильное направление, от которого она не сможет отклониться
Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что? они должны сделать вместе, и понимают
это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды,
скорее всего, пойдут самыми разными курсами.
Примите собственное несовершенство
Не существует какого-то единственного правильного способа управлять командой,

поэтому не пытайтесь подражать чьему-то стилю руководства. Делая что-либо, вы
проявляете свои сильные и слабые стороны. Используйте то, в чем вы хороши, и
просите помощи в тех областях, в которых вы разбираетесь хуже.
В коучинге сосредоточьтесь на групповых процессах
Для того чтобы ваша команда извлекла выгоду из коучинга, который вы

предоставляете, вам нужно сосредоточиться на том, чтобы улучшить процессы,
происходящие во всей группе, а не заниматься сопровождением отдельных людей и
исправлением их ошибок. Также для вас очень важен расчет времени. Вам нужно
знать, как:
• провести первое собрание так, чтобы члены команды сориентировались в своей

работе и были в курсе своих задач;
• помочь команде проводить промежуточные разборы, чтобы выяснить, что работает

хорошо, а что не работает, – это позволит вашим подчиненным довести до
совершенства свою стратегию действий;
• после завершения работы найти несколько минут на то, чтобы указать, что прошло
хорошо, а что – плохо, и определить, каким членам команды в следующий раз стоит
найти лучшее применение своим знаниям и опыту.
Защищайте своего «инакомыслящего»
«Инакомыслящий», которого вы вводите в команду, будет говорить такие вещи,

которые больше никто не решится произнести вслух. Что-то вроде: «Погодите
минутку, а зачем мы вообще этим занимаемся?» или «Не лучше ли нам остановиться и
сделать все наоборот?»
Такие возражения могут стать началом плодотворного обсуждения, но могут и вызвать

раздражение других членов команды. Люди захотят накинуться на «инакомыслящего»
и попытаться заставить его не задавать неудобные вопросы, а возможно, даже
попробуют выбросить провокатора из команды.
Не позволяйте этому случиться. Если вы потеряете вашего «инакомыслящего», команда

может никогда не подняться выше среднего уровня.

Стр. 17 из 120
Мы работали с одной крупной фирмой, оказывающей финансовые услуги. Ее финансовому
директору не давали войти в состав исполнительного комитета, потому что этот
человек был настоящим бедствием для любой группы. Он не имел никакой
предрасположенности к коллективной работе, не желал даже предпринимать каких-либо
попыток, чтобы выработать общее решение проблемы. У любой команды, где он
оказывался, начинались проблемы. Генеральный директор не увольнял его с
должности, поскольку тот на самом деле считался очень квалифицированным
управленцем, но и в исполнительный комитет его не приглашал. Вначале этого
человека оскорбляло такое отношение, но в конце концов он почувствовал себя
гораздо лучше, поскольку ему не нужно было сидеть на скучных заседаниях, да и
команда без него действовала гораздо лучше. Такое компромиссное соглашение
работало, потому что перед каждым заседанием исполнительного комитета и после
него генеральный директор интенсивно общался с финансовым директором. В то же
время исполнительный комитет смог стать настоящей командой в отсутствие
финдиректора.
Еще вы писали, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она не
могла от него отклониться. Как это сделать?
Нельзя назвать один-единственный правильный способ задать направление команде.

Обязанность сделать это может лечь на ее лидера, на какого-то работника
организации, который даже не входит в команду, или на нее саму, в случае если
речь идет о партнерах или совете директоров. Но, каким бы образом это ни
делалось, постановка цели сопряжена с переживаниями, поскольку всегда связана с
использованием власти, что неизбежно вызывает тревогу и противоречивые чувства и
у того, кто принимает решения, и у другой стороны. Эмоционально зрелые лидеры
готовы к трудностям и вполне способны преодолеть их, поставив команде четкую и в
то же время мотивирующую цель. Но, делая это, руководитель иногда сталкивается с
таким сильным сопротивлением, что даже может поплатиться рабочим местом.
Несколько лет назад один из участников моего семинара для менеджеров высшего
звена наглядно показал мне, что такая проблема существует. Я говорил о том, что
лидеры, которые способны успешно поставить цель команде, не боятся брать на себя
ответственность за нее и за ее работу. Я упомянул Джона Кеннеди и Мартина Лютера
Кинга, а потом увлекся и сказал, что люди, читавшие Новый Завет, знают, что Иисус
не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее цели. Тут
один из сидящих в зале руководителей перебил меня: «А вы сознаете, что говорите о
людях, двое из которых были убиты, а один – распят?»
Не могли бы вы привести примеры самых распространенных заблуждений о командах?
Обычно люди думают, что команды, в которых нет трений, работают лучше и
продуктивнее, чем команды, в которых есть конфликты. Но на самом деле наше
исследование симфонических оркестров показало, что ссорящиеся музыканты играют
немного лучше, чем те, в коллективах которых царит счастье и гармония.
Это заблуждение вызвано тем, что люди часто путают причину и следствие. Когда мы
плодотворно работаем и делаем что-то хорошо вместе (и получаем признание), мы
чувствуем себя удовлетворенными, но наоборот, к сожалению, не получается. Другими
словами, настроение оркестрантов после выступления больше говорит о том,
насколько хорошо они сыграли, а не о том, какое состояние у них было до концерта.
Другое заблуждение – что большие команды лучше маленьких, так как располагают бо?
льшими ресурсами. Мы с одним моим коллегой проводили исследования, показавшие,
что с ростом команды увеличивается и количество связей между ее членами, которые

Стр. 18 из 120
руководителю надо координировать. Этот рост идет практически в геометрической
прогрессии, и именно из-за него и начинаются проблемы. Для себя я вывел правило
номер один: никаких двузначных чисел. На занятиях я разбиваю студентов на группы
не более шести человек. Большие команды обычно только зря теряют время. Именно
поэтому многочисленный коллектив менеджеров высшего звена, куда, скажем, входят
все непосредственные подчиненные генерального директора, может дать худшие
результаты, чем работа вообще без команды.
Но самая, пожалуй, распространенная ошибка, связанная с командной работой, – это

уверенность, будто через какое-то время члены группы так притрутся, что начнут
перенимать друг у друга недостатки, и в результате общие показатели упадут. За
исключением одного-единственного типа коллектива, мне не удалось найти
подтверждений этого постулата. Есть данные, которые доказывают, что научно-
исследовательским группам необходимо вливание новых дарований, чтобы поддержать
творческое начало и свежесть мысли, но это должен быть максимум один человек в
три-четыре года. Проблема почти всегда состоит не в том, что команда выдыхается и
утрачивает свежесть восприятия, а в том, что люди не успевают сработаться.
То есть обновление коллектива становится препятствием?
Совершенно верно! Исследования это полностью подтверждают. Возьмем для примера

экипажи коммерческих авиалиний. Национальный совет по безопасности на транспорте
подсчитал, что 73 % аварий, занесенных в его базу данных, произошло в первый день
совместной работы экипажа, когда у людей еще не было возможности приобрести опыт
того, как им лучше взаимодействовать. 44 % аварий случилось во время первого
полета экипажа. Также в своем исследовании НАСА обнаружило, что даже уставшие
члены экипажей, ранее работавшие вместе, делали вдвое меньше ошибок, чем только
что сформированные и хорошо отдохнувшие команды.
Тогда почему авиакомпании не используют постоянные экипажи?
Потому что это финансово неэффективно. С точки зрения получения доходов

наибольшую прибыль можно извлечь из основного оборудования и рабочей силы, если
рассматривать каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем
использовать алгоритм их максимального задействования. Это означает, что пилоты
часто должны носиться из терминала в терминал, как обычные пассажиры. Порой вы
летите с пилотом, которому за один день приходится управлять двумя или тремя
разными самолетами в составе двух или трех экипажей. Но, как мы видим из нашего
исследования, это не самое мудрое решение. Однажды я попросил специалиста,
изучавшего операции одной авиакомпании, оценить, сколько времени займет, если нам
с ним поручат вдвоем составить маршрут полета, при том что мы никогда больше не
будем работать вместе. По его подсчетам вышло, что потребуется 5,6 года.
Очевидно, что, с точки зрения пассажира, это не слишком хороший результат.
Кстати, в качестве обратного примера можно привести Стратегическое авиационное

командование ВВС США (Strategic Air Command, SAC), на вооружении которого во
время холодной войны находились ядерные бомбардировщики. Команды SAC работали
лучше, чем какие-либо другие летные экипажи, которые мы изучали. Они
тренировались как команда и достигали невиданных высот в работе, потому что
должны были это делать. Если люди действуют вместе в реальном времени и у них нет
права на ошибку, то вам придется держать такие команды в неизменном составе в
течение многих лет, а не менять их постоянно.

Стр. 19 из 120
Если ради хороших результатов команда должна подолгу работать в одном составе,
как можно уберечь ее членов от самодовольства?
Для этого стоит завести человека, которого я называю «инакомыслящим». В каждой

команде должен быть такой диссидент, помогающий бороться со стремлением остальных
к одинаковости идей и всеобщему согласию, губительным для творчества и освоения
новых знаний. «Инакомыслящий» – это человек, который может посмотреть на дело со
стороны и воскликнуть: «Погодите минутку, а зачем мы вообще это делаем? Не лучше
ли нам остановиться и сделать все наоборот?» Тут же все вокруг станут кричать:
«Нет, нет, нет, это же просто курам на смех!» – и начнется обсуждение того, над
чем именно смеются куры. В отличие от упомянутого ранее финансового директора,
который разваливал команды, пресекая все споры, «инакомыслящий» открывает дорогу
новым идеям и придает работе группы гораздо больше оригинальности. В своем
исследовании мы внимательно изучили и те команды, которые добились чего-то
оригинального, и самые средние, в работе которых ни разу не промелькнуло никакой
искры. Выяснилось, что команды, где присутствовал «инакомыслящий», по показателям
обгоняли те, где его не было. Во многих случаях то, как он думает и смотрит на
вещи, становится источником множества нововведений.
Тем не менее я мог бы добавить, что часто выход «инакомыслящего» за пределы нормы
оборачивается неприятностями лично для него. Это человек, который говорит то,
чего больше никто не хочет произносить вслух. «Инакомыслящий» повышает у людей
уровень тревожности, а для этого требуется определенная смелость. Когда лодка
плывет по течению, нужно иметь настоящее мужество, чтобы встать и сказать: «Мы
должны остановиться и, возможно, начать двигаться в другом направлении». Никто в
команде не хочет этого слышать, вот почему многие лидеры набрасываются на
«инакомыслящих» и пытаются заставить их прекратить задавать неудобные вопросы или
вообще стремятся избавиться от таких людей. Однако, если вы останетесь без
«инакомыслящего», ваш группа, возможно, уже не поднимется выше среднего уровня.
Что делает команду эффективной и как ее лидер может добиться повышения

производительности?
Хорошая команда удовлетворяет потребности своих внутренних или внешних клиентов и

со временем становится сильнее как единый коллектив, каждый ее член многому
учится и набирается опыта. Но даже самый лучший на свете руководитель не в силах
заставить команду работать хорошо. Все, что он может сделать, – повысить
вероятность того, что из команды получится звезда первой величины. Для этого
нужно соблюсти пять условий (см. врезку «Как создать команду»). Но и тогда никто
не гарантирует, что получится коллектив, способный на чудеса. Команды создают
собственную реальность и в немалой степени управляют своей судьбой. Причем
процесс идет гораздо быстрее, чем большинство руководителей успевает осознать
этот факт.
В 1990 году я редактировал коллективный сборник статей моих коллег, которые

изучали деятельность 27 команд из различных сфер. Там было все, начиная от труппы
детского театра и заканчивая бригадой врачей-психиатров и командой, занимающейся
продажей и доставкой пива. В своих исследованиях мы обнаружили, что происходящее
во время первого собрания группы сильно воздействует на то, как она будет
работать всю свою жизнь. И в самом деле, первые несколько минут существования
любой социальной системы действительно самые важные, потому что они определяют не
только направление движения группы, но также и то, какими будут взаимоотношения
между лидером и остальными участниками. В этот промежуток времени задается, какие
нормы поведения ожидаются от собравшихся и будут поддерживаться в коллективе.
Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, который много лет был заслуженным дирижером
бостонского Общества Генделя и Гайдна, насколько важными он считал первые

Стр. 20 из 120
репетиции в те годы, когда был приглашенным дирижером в разных оркестрах. «Какая
там “первая репетиция”! – воскликнул он. – Я располагал лишь несколькими
минутами». Он объяснил мне, что больше всего внимания уделял тому, как начнется
первая репетиция, потому что знает: оркестранты практически мгновенно оценивают,
получится ли вместе с новым дирижером сыграть потрясающую музыку, или же он
станет лишь мешать.
Как создать команду
В своей книге «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) Ричард Хэкмен

предлагает руководителям любых организаций соблюдать пять основных условий,
необходимых, чтобы создать и поддерживать работу эффективных команд.
1. Команды должны быть реальными. Людям нужно понимать, кто входит в состав их
команды, а кто – нет. Лидер отвечает за то, чтобы это было абсолютно ясно.
2. Команде нужно задать правильное направление, чтобы она не могла от него

отклоняться. Сотрудники должны знать, что им предстоит сделать вместе, и достичь
согласия по этому вопросу. Если лидер четко не сформулирует понятную цель,
возникнет реальная опасность, что члены команды пойдут разными курсами.
3. Команде нужна поддерживающая ее структура. Заведомо обречены на неудачу те

коллективы, задания для которых плохо разработаны, а также те, где неподходящее
количество или состав участников, размытые или ничем не подкрепляющиеся нормы
поведения.
4. Командам нужна поддержка со стороны организации. Обстановка в организации, в

том числе и система вознаграждений, управления персоналом и информационная
система, должна делать командную работу более простой.
5. Командам нужны опытные наставники. Большинство наставников-руководителей

сосредотачивают внимание на показателях эффективности отдельных людей, что не
может существенно улучшить работу коллектива в целом. Командам нужен групповой
коучинг, такой, где наставник вникает в процессы, происходящие между людьми, –
особенно в самом начале проекта, в его средней точке и в конце.
Я думаю, есть все-таки одна вещь, которую руководители вроде Хогвуда могут
сделать, чтобы повысить шансы команды добиться выдающихся результатов: надо
принимать свое собственное несовершенство. Не надо подражать Джеффу Безосу[3 -
Джефф Безос – основатель и главный исполнительный директор крупнейшего в мире
интернет-магазина Amazon.com. – Прим. пер.], потому что вы – не Джефф Безос.
Каждый руководитель, пытаясь что-то сделать, проявляет при этом свои сильные и
слабые стороны.
В полную силу используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в
которых вы разбираетесь хуже. Не пытайтесь скопировать чей-то стиль руководства
или принципы работы другой команды. Можно по-разному создавать условия для
эффективного сотрудничества, поддерживать их и помогать людям извлекать из них
максимум. Лучшие лидеры подобны джазменам: они все время импровизируют.
Набирая обороты: Барак Обама дает толчок развитию своей команды
Майкл Бешлосс

Стр. 21 из 120
Если начало работы команды настолько важно, как считает профессор Ричард Хэкмен,
тогда Барак Обама справился с этим делом очень хорошо. Он назначил высшее
руководство своей администрации гораздо быстрее, чем большинство президентов.
Если учитывать, с какими масштабными кризисами Обама столкнулся сразу после
избрания, ему ничего не оставалось, кроме как поторопиться. Обратной стороной
этой спешки было то, что некоторые из выбранных им людей оказались неэффективны
на своих должностях, в частности, речь идет о Билле Ричардсоне и Томе Дэшле.
Конечно, Обама собрал в своей команде людей с сильными характерами и
противоположными взглядами, начиная с Хиллари Клинтон на посту госсекретаря и
Джима Джонса в качестве советника по национальной безопасности. Это позволяет
предположить, что мы имеем дело с президентом, который абсолютно уверен в том,
что может усваивать самые разные мнения. Назначение таких людей, как Клинтон,
также показывает стремление Обамы поставить себе на службу способности своего
бывшего соперника. Сравните это с назначениями Джорджа Буша-младшего. Многим
соискателям высоких должностей, которые поддерживали Джона Маккейна на
республиканских праймериз 2000 года, люди Буша отвечали: «Извините, но вы
поставили не на ту лошадь».
Конечно, Обама рисковал, принимая на работу так много сильных и любящих спорить
людей. Ему неизбежно придется тратить массу времени и сил, выступая в роли
рефери. Это произошло с Франклином Рузвельтом, который также назначил в свою
администрацию нескольких напористых политиков. Тем не менее там было одно отличие
от ситуации с Обамой: Рузвельт в силу своего характера очень любил ожесточенную
конкуренцию. Он сталкивал людей друг с другом, считая, что соревнование позволит
добиться наилучших результатов от каждого. Временами Рузвельт получал
удовольствие, заставляя подчиненных страдать. Не думаю, что Обама таков.
Большинство президентов предпочитают, чтобы на их административном корабле все

было тихо и спокойно. В некоторых случаях их понимание лояльности включает запрет
раскачивать лодку, если дело касается главной административной линии. Ричард
Никсон уволил министра внутренних дел Уолтера Хикеля за то, что тот возражал
против войны во Вьетнаме. В команде Линдона Джонсона был «диссидент» (вроде тех
людей, которых Хэкмен называет «инакомыслящими») – заместитель госсекретаря
Джордж Болл, активно выступавший против Вьетнамской войны. Джонсон цитировал
слова Болла, когда люди начинали жаловаться, что президент окружает себя только
теми, кто ему поддакивает, но на деле Болл имел очень мало влияния, когда Джонсон
проводил встречи с высшим руководством по вопросам Вьетнама. Все в группе знали,
что Джонсон не воспринимает антивоенные аргументы Болла всерьез. Если вы на самом
деле хотите получить иную точку зрения, лучше использовать модель Обамы –
Рузвельта, где «инакомыслящим» может стать практически любой член команды, а не
один-единственный заранее выбранный подстрекатель.
Повторное назначение Роберта Гейтса, министра обороны в администрации Буша, также

показывает уверенность Обамы в своих силах. Президент явно сознавал, что есть
вещи, в которых он не разбирается, потому и пригласил в команду человека, более
30 лет занимавшегося обеспечением национальной безопасности. У этого решения в
истории есть аналог – почти состоявшееся повторное назначение в 1961 году Джоном
Кеннеди министра обороны из администрации Дуайта Эйзенхауэра, которого по
случайному совпадению звали Томасом Гейтсом. Как и Обама, Кеннеди был молодым
президентом с небольшим опытом в сфере национальной безопасности и думал, что
людей успокоит тот факт, что на своем посту в Пентагоне остался предыдущий
министр обороны. Как и Обама, Кеннеди также подозревал, что в его первый год
правления может возникнуть ряд проблем с национальной безопасностью. Он ощущал,
что граждане меньше станут обвинять в этом президента-демократа, если министр
обороны из республиканцев будет на его стороне. Впрочем, в конце концов Кеннеди
не хватило пороху пойти на риск и оставить республиканца в Пентагоне. Обама же на

Стр. 22 из 120
это решился.
Первые месяцы Обамы в президентском кресле доказали важность того, что президент
может выражать свою точку зрения на происходящее в стране и в мире и объяснять,
почему он считает свои планы выполнимыми. Год назад одним из самых серьезных
критических заявлений Хиллари Клинтон в адрес Барака Обамы было высказывание о
том, что он произносит великолепные речи, но это не самое важное качество для
хорошего президента. Обама возразил, что это качество очень даже важно, и
оказался прав. Как и выступления Рузвельта в 1931 году и Рейгана в 1981-м, его
публичные речи – особенно февральское обращение к Конгрессу – сделали очень много
для того, чтобы программы Обамы получили одобрение скептически настроенных
американцев. Как бы жители США ни устали от своего правительства, они все еще
склонны искать у президента объяснения международным и внутренним кризисам, даже
если голосовали за другого кандидата. Только представьте себе, насколько была бы
сильна сейчас тревога, если бы Обама не дал эти объяснения так хорошо. К
несчастью для нас всех, похоже, что ему все чаще придется обращаться к своей
ораторской способности, когда в ближайшие месяцы кризис наберет обороты.
Майкл Бешлосс – автор девяти книг о президентской власти в США, последняя из

них – «Смелость президентов» (Presidential Courage: Brave Leaders and How They
Changed America)
Хорошо ли компании умеют создавать благоприятную обстановку для команд?
Нет, в организациях, где самые лучшие отделы кадров, чаще всего делаются вещи,
которые полностью противоречат правильному командному поведению. Это происходит
потому, что кадровики стремятся внедрить системы, которые по-настоящему хороши
для сопровождения, контроля и коррекции действий отдельного работника. Возьмите
хотя бы систему тестирования, заточенную промышленными психологами под то, чтобы
определять, какие профессиональные навыки нужны для той или иной должности, и
проверять, в какой мере ими обладает конкретный специалист. В рамках этой системы
отдел кадров организует соответствующее обучение: все направлено на то, чтобы
«правильно» готовить «правильных» людей. Проблема же состоит в том, что все это
делается применительно к каждому человеку, а не к группе в целом. Такой
ограниченный подход, сосредоточенный на развитии отдельного сотрудника, – одна из
причин того, что в организациях с сильными кадровыми отделами коллективы работают
не так хорошо, как могли бы. Вспомните наше исследование команд руководителей
высшего звена. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов не слишком помогает
улучшить производительность группы.
Чтобы оказаться чем-нибудь полезным для всех, он должен быть направлен на

коллективные процессы. Расчет времени – это самое важное. Лидеру нужно знать, как
провести первое собрание так, чтобы подчиненные сориентировались в своей работе и
были в курсе стоящих перед ними задач; как помочь команде проводить промежуточные
разборы, чтобы выяснить, что работает хорошо, а что вообще не работает (это
позволит коллективу довести до совершенства стратегию действий); как по
завершении работы выделить несколько минут, чтобы указать, что прошло хорошо, а
что – плохо (это поможет членам команды в следующий раз найти лучшее применение
своим знаниям и опыту). Тренировать команду – значит помогать сотрудникам лучше
работать над общей задачей, а не развивать их социальные навыки или межличностные
отношения.
Сейчас много говорят о виртуальных командах. Они работоспособны или можно

сказать, что пали жертвой того явления, которое Джо Фриман назвал когда-то
тиранией бесструктурности?
За последние десять лет виртуальные команды действительно приобрели вес, но я не

Стр. 23 из 120
считаю, что они принципиально отличаются от обычных. Поначалу существовало
заблуждение, что скоро все смогут объединяться для работы посредством интернета и
тогда автоматически проявится «мудрость коллектива». Группы, не имеющие четкой
структуры, якобы способны выдвигать новые глубокие идеи, которые не под силу
создать при работе лицом к лицу. Но нирвана так и не наступила; виртуальным
командам для эффективного взаимодействия нужны те же самые основные условия, что
и «живым», а иногда они нуждаются даже в большем. И все же мы видим, что можно
обходиться гораздо меньшим количеством личных контактов, чем считалось раньше.
Например, современная технология позволяет вам во время веб-конференции держать
открытым диалоговое окно. Если вы хотите выступить следующим, достаточно будет
отправить в чат одно-единственное слово. Другим не надо видеть вас, чтобы
заметить, что вы хотите высказаться. Но даже четко структурированным виртуальным
командам необходима вводная общая встреча, где должны лично присутствовать все,
нужна промежуточная проверка (тоже очная), да и подведение итогов следует делать
вживую. Я не думаю, что онлайн-команда будет работать эффективно, если люди не
знают, кто в ней участвует или в чем на самом деле состоит основная задача. Пока
что для виртуальных команд это все еще остается проблемой.
Учитывая трудности в создании эффективных команд, не стоит ли пересмотреть их

важность в организациях?
Такое вполне возможно. Многие ведут себя так, будто способность быть хорошим
командным игроком определяет абсолютную ценность человека, что, разумеется,
далеко от истины. Есть очень много видов деятельности, с которыми одиночки
справляются гораздо лучше, и это никоим образом не должно быть наказуемым.
Давайте на минутку вернемся к тому тесту для четвертого класса о постройке дома
совместными усилиями. Возможно, правильный ответ – это тот вариант, что при
командной работе постройка дома затянется, или вообще последний, где дом так и не
будет возведен. Существует множество ситуаций, особенно при решении действительно
творческих задач, где сотрудничество – скорее препятствие, а не помощь. Таким
образом, задача руководителя – найти равновесие между автономной работой
отдельного человека и коллективными действиями. Любые крайности плохи, но в целом
мы склонны более осторожно относиться к проявлениям недостатков индивидуализма в
организации, при этом забывая, что команды способны наломать немало дров, если у
них появится сила и власть. В коллективе могут раствориться мнения, достижения и
знания отдельных людей.
Например, в одной команде менеджеров, которую мы изучали, так высоко ценилась

способность быть командным игроком, что отдельные люди специально замалчивали
свою точку зрения, боясь нарушить гармонию в коллективе. Эта команда,
вдохновленная духом сотрудничества и доброжелательности, выбрала для себя план
действий, ведущий к провалу, – по причинам, о которых отдельные члены команды
догадывались заранее, но предпочли промолчать. Интересно, был бы сегодняшний
мировой финансовый кризис таким катастрофическим, если бы больше людей открыто
говорило на совещаниях команд о том, что, по их мнению, является неправильным. Но
это снова возвращает нас к проблеме вреда от решительности. Обычно мы думаем, что
люди, которые смело делают правильные вещи и открыто высказываются, получат
награду как на земле, так и на небе. Но вознаграждение на этом свете удается
получить далеко не всегда. Действительно, если ты не являешься хорошим командным
игроком, твоя карьера стопорится. Но если ты настоящий командный игрок, берущий
на себя определенные обязательства, не важно, лидер ты, «инакомыслящий» или
обычный член коллектива, который говорит правду, – это может стать в самом деле
опасным.
Впервые опубликовано в выпуске за май 2009 года.

Стр. 24 из 120
Командная дисциплина
Джон Катценбах, Дуглас Смит
В начале восьмидесятых годов прошлого века Билл Гринвуд и небольшая группа

недовольных работников железнодорожной компании Burlington Northern пошли
наперекор основной части высшего руководства и создали многомиллиардный бизнес
контрейлерных[4 - Контрейлерными перевозками называют перевозки одновременно
контейнеров и трейлеров на специальных поездах-платформах. – Прим. пер.]
железнодорожных перевозок. Они сделали это, несмотря на масштабное сопротивление
внутри компании, иногда переходившее в негодование. Одно из подразделений
Hewlett-Packard – Medical Products Group – своими выдающимися успехами обязано
прежде всего значительным усилиям Дина Мортона, Лью Плэтта, Бена Холмса, Дика
Олбердинга и нескольких их коллег, возродивших бизнес по оказанию медицинских
услуг, который почти все уже списали со счетов. Джим Баттен из издательского дома
Knight Ridder настолько внедрил свою точку зрения на «максимальную
клиентоориентированность» в сознание журналистов газеты Tallahassee Democrat, что
14 рядовых сотрудников с энтузиазмом превратили работу по исправлению ошибок в
грандиозный революционный процесс и зажгли своей увлеченностью всю редакцию
газеты.
Не все группы – это команды: как найти разницу
Рабочая группа:
• есть сильный, целенаправленный лидер;
• индивидуальная ответственность;
• цель группы совпадает с целью организации в более широком понимании;
• продукт появляется в результате работы отдельных членов команды;
• проводятся эффективные совещания;
• эффективность измеряется опосредованно, по влиянию на других (например, по

финансовым показателям бизнеса);
• члены группы обсуждают вопросы, принимают решения и делегируют полномочия.
Команда:
• руководящие роли распределены;
• индивидуальная и взаимная ответственность;
• имеет особую цель, которую сама себе выставляет;
• продукт появляется в результате работы коллектива;

Стр. 25 из 120
• поощряются обсуждения без определенного результата и собрания, где активно
решаются проблемы;
• эффективность измеряется напрямую, с помощью оценки продукта коллективной

деятельности;
• члены команды обсуждают вопросы, принимают решения и делают вместе реальную

работу.
Вот такие истории случаются в работе команд. Здесь мы говорим о настоящих

командах, занимающихся продуктивной деятельностью, а не об аморфных группах,
которые только называются командами, потому что считается, что это слово
мотивирует людей и придает им энергию. Разница между командами, добивающимися
результатов, и всеми остальными группами – это вопрос, которому большинство из
нас уделяет очень мало внимания. Частично проблема заключается в том, за словом
«команда» стоит понятие, хорошо знакомое каждому (см. приложение «Не все группы –
это команды: как найти разницу»).
Слово «команда» так часто произносится, что многие руководители забывают о его
настоящем значении и о реальной силе. В ничем не примечательной рабочей группе
производительность – это сумма того, что ее члены делают сами по себе. Напротив,
производительность команды – это результат усилий как ее отдельных членов, так и
всего коллектива.
Взаимная ответственность способна принести потрясающие результаты, хоть это

утверждение и кажется очевидным. Она позволяет команде достичь таких уровней
производительности, которые намного превышают максимальные возможности отдельных
ее членов. Для этого сотрудники должны делать нечто большее, чем просто слушать
коллег, конструктивно реагировать на чужие слова и обеспечивать поддержку друг
другу. Вдобавок к этим командным ценностям члены команды должны разделять
обязательную дисциплину.
По крайней мере, так мы считали, когда приступали к исследованиям для книги

«Мудрость команд» (The Wisdom of Teams). Мы хотели узнать, чем отличаются
коллективы с различным уровнем производительности, где и какие команды работают
лучше и что высшее руководство может сделать для того, чтобы повысить их
эффективность. Мы переговорили с сотнями людей из более чем 50 разных команд из
30 организаций, от Motorola и Hewlett-Packard до военных, участвовавших в
операции «Буря в пустыне», и герл-скаутов.
Мы обнаружили, что существуют основы дисциплины, которые заставляют команды

работать. Мы также узнали, что команда и хорошие показатели неразделимы: не
получится иметь только что-то одно без другого. Но люди используют слово
«команда» так бессистемно, что оно препятствует изучению и применению дисциплины,
которая ведет к хорошим показателям. Чтобы принять правильное решение о том, как
и когда поощрять и использовать команды и стоит ли это делать вообще,
руководителям важно более точно представлять себе, что является командой, а что
нет.
Большинство управленцев защищают коллективную работу, и они правы. Коллективная

работа содержит ряд ценностей, которые поощряют выслушивать чужое мнение и
конструктивно реагировать на него, обеспечивать поддержку друг друга, давать

Стр. 26 из 120
коллегам возможность сомневаться и признавать их интересы и достижения. Эти
ценности помогают команде добиваться хороших показателей, а также улучшают
производительность ее отдельных членов и организации в целом. Но ценности
коллективной работы присущи не только командам, и их недостаточно для того, чтобы
обеспечить командную деятельность (см. боковую вкладку «Выстраиваем командную
деятельность»).
Основная командная дисциплина включает в себя пять характерных особенностей.
1. Значимая общая цель, в формировании которой участвует сама команда.

Большинство команд реагируют на первоначальный посыл, появившийся вне команды.
Но, чтобы быть успешной, команда должна усвоить цель, обернуть ее чем-то значимым
для себя.
2. Особые задачи деятельности, которые вытекают из общей цели. Например,

выпустить на рынок новый продукт в два раза быстрее, чем обычно. Захватывающие
задачи вдохновляют команду, бросают ей вызов, дают ощущение необходимости. Также
они нейтрализуют негативные процессы в коллективе, заставляя сотрудников понять,
что сосредоточиться на совместных усилиях необходимо сильнее, чем на различиях в
ранге или статусе.
3. Сочетание дополняющих друг друга навыков. Этот пункт включает в себя объем
специальных технических или профессиональных знаний, способности к устранению
проблем и принятию решений, а также навыки межличностного общения. На начальном
этапе у успешной команды редко бывают все необходимые качества, ее члены
развивают их в процессе обучения тому, что требуется для решения трудной задачи.
4. Четкое общее понимание того, как надо работать. Команды должны прийти к
согласию по поводу того, кто что делает, каково расписание и как будут
приниматься и изменяться решения. В настоящей команде все ее члены выполняют
равноценный объем работы; все, включая руководителя, определенным образом вносят
вклад в продукт коллективной деятельности.
5. Взаимная ответственность. Доверие и заинтересованность в деле не могут быть

заданы принудительно. Процесс согласования желаемых целей становится суровым
испытанием, в котором члены команды формируют свою ответственность друг перед
другом, а не только перед руководителем.
После того как основная дисциплина будет создана, команда может без всяких
препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми
сталкивается.
• Для команды, цель которой – вырабатывать рекомендации, это означает начать

работать быстро и плодотворно и обеспечить четкую передачу ответственности тем,
кто будет эти рекомендации выполнять.
• Для команды, цель которой – делать вещи, это означает сосредоточить внимание на
заданных показателях качеств.
• Для команды, которая занимается управлением, главная цель – отделить сложные

задачи, действительно требующие коллективной работы, от тех, для решения которых
команда не нужна.

Стр. 27 из 120
Если задача не предполагает совместной деятельности, то более эффективной может
оказаться рабочая группа. Команды обычно нужны там, где иерархия или
организационные барьеры сдерживают те навыки и подходы, которые нужны для
получения оптимального результата. Стоит ли удивляться тому, что команды
оказываются основными действующими единицами в организациях с высокими
показателями производительности?
Не любой рабочий коллектив – это команда. Комитеты, советы и оперативные группы

не обязательно становятся командами. Группы не превращаются в команды только
потому, что кто-то их так называет. Весь штат большой и сложной по структуре
организации никогда не будет командой – но вспомните, как часто произносится эта
общая фраза!
Чтобы понять, как команды добиваются повышенной производительности, мы должны

провести разграничение между командами и другими видами рабочих групп. Это
отличие приводит к разнице в результатах деятельности. Производительность рабочей
группы представляет собой сумму того, что ее члены делают как отдельные
работники. Производительность команды включает в себя как индивидуальные
результаты, так и то, что мы называем продуктом коллективной деятельности. Это
то, что двое (или больше) членов команды должны выполнять вместе, например
интервью, анализ или эксперимент. Чем бы ни являлся продукт коллективной работы,
он отражает соединение, реальный вклад членов команды.
Рабочие группы чаще всего встречаются и наиболее эффективно работают в больших

организациях, где особенно важна индивидуальная ответственность. Самые лучшие
рабочие группы собираются вместе, чтобы поделиться информацией, планами и
открытиями и повысить индивидуальный уровень производительности.
Внимание в рабочей группе всегда сосредоточено на индивидуальных целях и на

ответственности отдельных людей. Ее члены отвечают только за собственный
результат. Они не пытаются добиться дополнительного прироста производительности,
для которого требуется совместная работа двух или более человек.
Команды в корне отличаются от рабочих групп, поскольку в них предполагается и

индивидуальная, и взаимная ответственность. Команды не только используют
групповые обсуждения, споры и решения, не только рассчитывают на доступную для
всех членов информацию и передовые методы повышения производительности. Они
создают продукт с помощью общего вклада всех своих членов. Вот что позволяет
достичь такого уровня производительности, который оказывается выше, чем сумма
лучших индивидуальных показателей членов команды. Проще говоря, команда – это
больше, чем просто сумма ее частей.
Первый шаг к подходу, позволяющему развить дисциплину, – это начать считать

каждую команду отдельной единицей производительности, а не просто набором неких
полезных ресурсов. Изучив оценки действующих команд – как успешных, так и
терпящих провалы, – мы предлагаем следующее. Примите это как рабочее определение
настоящей команды или, что даже лучше, как ее основополагающий порядок: команда
представляет собой небольшое количество людей, обладающих дополняющими друг друга
навыками, объединенных общей целью, рядом общих задач деятельности и одинаковым
подходом, а также взаимной ответственностью за то, что они делают.
Сущность команды – это общая заинтересованность. Без нее группы работают как
отдельные люди, а с нею становятся мощной единицей коллективной
производительности. Такая заинтересованность требует цели, в которую могли бы
поверить члены команды. Если цель организации – это «сделать так, чтобы труд
поставщиков полностью удовлетворял клиентов», «сделать нашу компанию такой, чтобы

Стр. 28 из 120
по праву ей гордиться» или «доказать, что все дети могут учиться», то вызывающие
доверие цели команд должны содержать элемент, связанный с победой, первенством,
революционными изменениями или новаторством.
Работая над формированием значимой цели, команды получают чувство направления,

импульс и заинтересованность в деле. Тем не менее формирование вовлеченности
команды и ее заинтересованности целью вполне возможно и в том случае, когда
первоначальное направление задано извне. Часто звучит предположение, что команда
не начнет воспринимать цель как свою, пока начальство не оставит ее в покое, но
на деле это чаще запутывает потенциальные команды, а не помогает им. В
действительности цели, самостоятельно выработанные в коллективе, исключительно
редки – например, они встречаются в предпринимательской деятельности.
Большинство успешных команд формирует свои цели в ответ на требования или планы,
которые, как правило, выдвигает высокое руководство. В целом это помогает
командам обозначить результаты, которых от них ожидает компания. Топ-менеджмент
отвечает за разъяснение условий работы, за логическое обоснование и за постановку
производственных проблем, но руководители должны оставлять какое-то пространство
для маневра, чтобы команда могла развивать заинтересованность именно в своей
интерпретации общей цели, определять себе особые задачи и сроки, по-своему
подходить к делу.
Лучшие команды посвящают очень много времени и сил поиску, формированию и

согласованию цели, принадлежащей одновременно и всему коллективу, и каждому его
члену. Это продолжается столько, сколько существует команда. Напротив, обреченные
на провал группы редко вырабатывают общую цель. По самым разным причинам –
например, из-за недостаточного внимания к своей производительности, из-за
отсутствия сил и средств или плохого руководства – они не объединяются вокруг
мотивирующей цели.
Кроме того, лучшие команды трансформируют общую цель в отдельные задачи своей
деятельности, например снижение доли брака у поставщиков на 50 % или повышение
баллов по математике у выпускников с 40 до 95 %. Более того, если команде не
удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью,
то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не
поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены
друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда
становится мощной производственной единицей.
Выстраиваем командную деятельность
Хотя никто не может дать точного рецепта, как создать команду с хорошими
показателями, давайте рассмотрим несколько подходов, применяемых многими
успешными коллективами.
Обозначьте срочность работы, задайте показатели результативности и цель. Всем

сотрудникам нужно верить в то, что команда выполняет срочную и важную работу.
Также они хотят знать, что от них ожидается. На самом деле, если работа получила
серьезные обоснования и ее надо выполнить срочно, то, скорее всего, команда
раскроет весь свой потенциал, как это случилось с одной группой, занимающейся
обслуживанием клиентов. Ее членам сказали, что дальнейший рост всей компании
будет невозможен без существенных улучшений в их работе. Команды лучше всего
работают в условиях конкуренции. Именно поэтому в компаниях, где высоко ценится
производительность, обычно охотно создают команды.
Выбирайте членов команды за те навыки, которые у них есть и которые они могут

Стр. 29 из 120
приобрести, а не за их личные качества. Ни одна команда не достигает успеха, если
у членов нет тех навыков, отвечающих ее целям и задачам. Тем не менее во многих
командах становится ясно, какие именно умения понадобятся, только после
формирования коллектива. Умный руководитель будет отбирать людей за те навыки,
которыми они обладают, и учитывать их способность улучшить имеющуюся квалификацию
и приобрести новую.
Обращайте особое внимание на первую встречу с командой и свои действия. Первое

впечатление всегда значит очень много. Когда потенциальные коллеги впервые
собираются вместе, все тщательно отслеживают сигналы, которые исходят от
окружающих, чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения и сомнения.
Особенно обращают внимание на руководителей: на будущего лидера и менеджеров,
которые организуют команду, присматривают за ней или каким-либо другим образом
влияют на нее. И всегда то, что делают руководители, оказывается гораздо важнее
того, что они говорят. Если топ-менеджер, наплевав на мнение собравшихся, выходит
позвонить через 10 минут после начала собрания и не возвращается, люди понимают,
что он хотел им сказать.
Установите несколько ясных правил поведения. Все эффективные команды в первую

очередь вырабатывают некие принципы, которые помогают им достигать цели и
наилучших показателей результативности. Самые важные правила регулируют поведение
в группе (например, «никто не должен прерывать разговор, чтобы позвонить по
телефону»), обсуждения («никаких “священных коров”»), конфиденциальность («за
пределами этой комнаты можно говорить только о том, насчет чего мы пришли к
согласию»), аналитический подход («всегда можно выделить благоприятные факты»),
ориентацию на результат («каждый берет на себя обязательства и выполняет их»),
конструктивность споров («никакого “указывания пальцем”») и, что самое важное,
вклад каждого члена команды («каждый занимается реальной работой»). Установите
несколько срочных задач и целей, ориентированных на производительность, и
придерживайтесь их. Эффективные команды обнаруживают свой прогресс, выполняя
ключевые действия, ориентированные на производительность. Такие действия могут
начаться, когда сразу были заданы несколько сложных целей, которые нужно
достигнуть быстро. Никакая настоящая команда не существует без результатов своей
деятельности, так что чем раньше эти результаты появятся, тем быстрее команда
сплотится.
Регулярно бросайте команде вызов, давая свежую информацию. Новая информация

побуждает команду пересматривать и обогащать понимание того, с чем она
сталкивается в своей деятельности. Таким образом, это помогает команде
сформировать единую цель, поставить более понятные задачи и улучшить общий
подход. Так, одна команда по повышению качества продукции на заводе узнала о
высокой стоимости плохих товаров только после того, как сотрудники изучили
различные типы бракованных изделий и каждый снабдили ярлычком с ценой; после
этого уже было ясно, куда двигаться дальше. И наоборот: команды допускают ошибки,
когда предполагают, что вся нужная им информация есть в коллективном опыте и
сведениях, имеющихся у их членов.
Проводите вместе много времени. Здравый смысл диктует нам, что члены команды
должны подолгу находиться бок о бок, как в рамках графика, так и вне работы,
особенно когда команда только сформирована. Действительно, творческие прозрения и
укрепление личных связей нуждаются во внеплановых и импровизированных
взаимодействиях не меньше, чем в тщательном анализе таблиц и опросе клиентов.
Занятые руководители и менеджеры очень часто намеренно уменьшают время, которое
проводят вместе. Успешные коллективы, изученные нами, давали себе время, чтобы
научиться быть командой. Не обязательно постоянно находиться рядом физически,
вполне подойдет и общение с помощью электронных средств коммуникации, факса и
телефона.
Используйте силу позитивной обратной связи, признания и наград. Позитивное

Стр. 30 из 120
подкрепление работает в командных условиях так же хорошо, как и в любых других.
Раздача «золотых звезд» помогает сформировать новые образцы поведения, критически
важные для показателей работы команды. Если люди насторожены, например, первыми
попытками их стеснительного коллеги высказать мнение и внести свой вклад в
работу, они могут дать честное позитивное подкрепление, которое усилит желание
этого человека участвовать в общей деятельности. Помимо премий, существует много
способов отметить успехи и стимулировать команду – от беседы кого-нибудь из
высших руководителей с подчиненными о срочности их работы до использования
неденежных призов. Тем не менее самой желанной наградой обычно становится
удовлетворение от собственных достижений, разделяемое всеми членами команды.
Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи – это,
безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели. Особые задачи –
например, выпустить на рынок продукт в два раза быстрее обычного, отвечать на
запросы клиентов 24 часа в сутки или добиться нулевого уровня брака, одновременно
снизив стоимость производства на 40 %, – становятся прочной опорой для команды.
Это происходит по нескольким причинам.
• Особые задачи деятельности команды помогают определить объем работ, который

может отличаться в зависимости от общей цели всей организации и от целей на
отдельных направлениях. В результате такой объем работ требует коллективных
усилий всех членов команды, чтобы сделать нечто особенное, важное для результата.
Напротив, если люди просто собираются время от времени, чтобы принимать
совместные решения, это никак не улучшит показатели.
• Специфичность целей облегчает взаимодействие и конструктивные конфликты внутри

команды. Например, когда рабочие на заводе ставят себе задачу снизить среднее
время переналадки станков до двух часов, ясность этой цели заставляет команду
сконцентрироваться на том, что нужно сделать, чтобы ее достичь или пересмотреть.
Когда цели ясны, предметами обсуждений становятся вопросы о том, как этих целей
достичь и не нужно ли их изменить. Когда цели расплывчаты или нереальны,
обсуждения будут куда менее продуктивными.
• Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточить внимание на

получении результатов. Так, команда разработчиков в подразделении компании Eli
Lilly’s Peripheral Systems получила четкие критерии для выпуска на рынок
ультразвукового датчика, призванного помочь врачам более точно определять
местоположение глубоких вен и артерий. От датчика требовалось, чтобы он был
способен исследовать ткани акустическим сигналом на определенную глубину, работал
до сотни раз в день и имел более низкую стоимость по сравнению с установленной
заранее. Поскольку команда могла оценить свою работу по каждой из этих конкретных
целей, она знала, на каком этапе находится и достигла ли требуемого результата.
• Outward Bound[5 - Outward Bound – некоммерческая учебная организация,

проводящая сложные экспедиции, способствующие личностному росту участников,
развитию их социальных навыков, силы воли и выносливости. – Прим. ред.] и другие
программы по созданию команды демонстрируют, что конкретные цели оказывают
положительное влияние на поведение команды. Когда небольшая группа людей ставит
себе задачу преодолеть препятствие или снизить продолжительность цикла на 50 %,
особые звания, привилегии и количество звезд на погонах постепенно уходят на
задний план. Успешная команда оценивает, что и как каждый ее член может сделать
для дальнейшего продвижения, и – что гораздо важнее – исходит при этом из целей
своей деятельности, а не из статуса человека или его личных качеств.
• Конкретные задачи позволяют команде одерживать маленькие победы на пути к

большой цели. Это бесценно для создания заинтересованности в деле и преодоления
препятствий, неизбежно появляющихся, если цель маячит в далекой перспективе.
Например, команда издательского дома Knight Ridder, упомянутая в начале этой

Стр. 31 из 120
статьи, превратила узкую задачу по исправлению ошибок в привлекательную цель
лучшего обслуживания клиентов.
• Цели деятельности должны быть захватывающими. Это символы свершений, которые

дают мотивацию и заряжают энергией. Они ставят перед членами группы трудную
задачу: единой командой взять на себя обязательства по изменению обычного хода
вещей. Проблема, требующая сил и нервов, срочность и здоровый страх неудачи
заставляют команду взглянуть на достижимую, хоть и непростую, задачу коллективным
взглядом. Никто, кроме самой команды, не может этого сделать. Вызов брошен именно
ей.
Сочетание общей цели и специфических задач – необходимое условие высоких

показателей. Каждый член команды зависит от других, ему это нужно, чтобы
продолжать работать и оставаться энергичным. Ясные цели помогают команде не сойти
с пути прогресса и сохранять ответственность; более широкие, иногда даже более
благородные устремления обеспечивают чувство значительности и эмоциональную
энергию.
Практически все эффективные команды, которые мы видели, о которых слышали или в

которых работали сами, насчитывали от 2 до 25 членов. Например, в команде из
компании Burlington Northern, создавшей бизнес по контрейлерным перевозкам, семь
человек. В команде издательства Knight Ridder – 14 членов. Большинство успешных
команд насчитывает в своем составе менее 10 человек. Нельзя признать, что
небольшой размер команды – это куда более практичный показатель, чем успех всегда
и во всем. Теоретически большая группа, скажем, человек пятьдесят, может стать
командой. Но с большей вероятностью она разобьется на более мелкие «команды в
команде», а не будет функционировать как единое целое.
Почему? Большому количеству людей трудно конструктивно взаимодействовать друг с

другом как единому коллективу, гораздо меньше реальной работы они делают вместе.
Куда вероятнее 10, а не 50 человек преодолеют свои индивидуальные, функциональные
и иерархические различия, станут одним и примут на себя коллективную
ответственность за результаты.
Кроме того, большие группы сталкиваются с материально-техническими проблемами,

такими как поиск физического пространства и времени для встреч. Им приходится
иметь дело и с более сложными помехами, например со стадным инстинктом или
психологией толпы, препятствующими интенсивному обмену взглядами, который
необходим для создания команды. В результате, когда большие группы пытаются
выработать общую цель, у них получаются только несостоятельные «миссии» и общие
намерения, которые невозможно превратить ни во что конкретное. Такие коллективы
имеют склонность быстро достигать стадии, когда собрания превращаются в скучную
рутину – а это явный признак того, что большинство людей в группе точно не знают,
зачем они сюда пришли, если не считать некого намерения справиться с делом лучше.
Любой, кто хоть раз с таким сталкивался, понимает, как это раздражает. Подобные
провалы способствуют появлению цинизма, губительного для будущих командных
проектов.
Вдобавок к тому, что численность команды не должна превышать рекомендованную,

важно правильное сочетание умений – то есть у сотрудников в совокупности должны
быть все навыки, необходимые для выполнения предстоящей работы. Это кажется
очевидным, но обычно в потенциальных командах такого не удается добиться.
Требования к умениям можно разделить на три достаточно понятные категории.

Стр. 32 из 120
Профессиональная компетентность
Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме
на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко
участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности.
Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только
маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где
представители обеих профессий дополняют друг друга.
Навыки решать проблемы и принимать решения
Команды должны быть способны распознать появляющиеся на пути проблемы и новые

возможности, оценить шансы продвинуться вперед, а затем сделать необходимые
уступки и принять решение идти дальше. Большинству команд с самого начала нужны
члены, обладающие такими навыками, хотя у многих они лучше всего развиваются в
процессе работы.
Навыки межличностного общения
Всеобщее взаимопонимание и единая для всех цель не могут появиться без

эффективного взаимодействия команды и конструктивных конфликтов в ней, что, в
свою очередь, зависит от навыков межличностного общения. Они включают в себя
умение рисковать, здоровый критицизм, объективность, способность активно слушать
и давать другим право сомневаться, уважение к чужим интересам и достижениям.
Очевидно, что ни одна команда не может начать существование без какого-то

минимального набора умений ее членов. Особенно это относится к профессиональным
навыкам. Тем не менее вспомните, как часто вам приходилось работать в команде,
члены которой попали в нее только благодаря личным отношениям или месту,
занимаемому ими в организации. О том, чтобы умения членов команды как-то
сочетались, в таких случаях никто не думает.
Другая крайность – когда при отборе людей в команду навыкам придают слишком
большое значение. Однако во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, в
самом начале не было полного набора необходимых умений. В команде из компании
Burlington Northern, например, сперва отсутствовал квалифицированный маркетолог,
несмотря на то что проблемы деятельности были связаны с рынком. На деле мы
узнаём, что команды – это мощный механизм развития навыков, необходимых для того,
чтобы справиться с трудными задачами, встающими на пути. Соответственно, выбор
членов команды должен быть связан как с уже имеющимися навыками, так и с
возможностью научиться чему-то новому.
В эффективных командах развивается сильная заинтересованность в общем подходе, то

есть в том, как работать вместе, чтобы достичь цели. Сотрудники должны прийти к
согласию по поводу того, кому доверить ту или иную работу, как будет составляться
и поддерживаться расписание, какие навыки нужно развивать, как можно заработать
длительное членство в команде и как следует коллективно принимать и изменять
решения. Такая заинтересованность настолько же важна для показателей команды, как
и заинтересованность ее членов в собственных целях и задачах.
Согласие по поводу специфики работы и того, как действовать вместе, чтобы

Стр. 33 из 120
объединить умения всех членов и улучшить коллективные показатели, играет главную
роль в формировании общего подхода. Вероятно, не нужно доказывать пагубность
ситуации, когда вся настоящая работа перекладывается на нескольких членов команды
(или на тех, кого остальные считают неудачниками) и совместными остаются только
собрания и мероприятия по контролю, – такой подход не способен укрепить настоящую
команду. Все члены успешной команды выполняют равноценный объем работы, все,
включая руководителя, вносят конкретный вклад в создание продукта. Этот принцип
эмоционально очень важен и влияет на общие показатели.
Когда люди входят в команду, особенно если она создана по деловым соображениям,
каждый из них уже имеет какие-то рабочие задания, а также обладает некоторыми
сильными и слабыми сторонами, отражающими самые разные способности, биографию,
черты характера и предрассудки. Команда сможет развиваться и приходить к согласию
по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди
откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы
к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит
распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего
подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и
назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой
социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и
определяет, как они должны работать вместе.
Ни одна группа не станет командой, пока не примет общую ответственность. Как и

общие цель и подход, общая ответственность – это суровое испытание. Подумайте
только о небольшой, но очень важной разнице, скажем, между фразами «шеф назначил
меня ответственным» или «мы считаем себя ответственными». Первое положение может
привести ко второму, но без второго команды не будет.
В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно

укоренившаяся производственная этика – согласно ей команды естественным образом
формируются, когда появляется четко понятная рабочая задача, которая требует
скорее коллективных, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор
взаимной ответственности – это нечто само собой разумеющееся. «Мы все в одной
лодке» – под таким лозунгом здесь добиваются высоких показателей работы.
По своей сути командная ответственность связана с искренними обещаниями, что мы

даем себе и другим, с обещаниями, которые ложатся в основу двух критически важных
характеристик эффективных команд – заинтересованности и доверия. Большинство из
нас с осторожностью относятся к ситуациям, когда нам предстоит стать частью
потенциальной команды, потому что глубоко укоренившийся индивидуализм и
предыдущий опыт отбивают у нас охоту вверять свою судьбу в руки других людей или
принимать на себя ответственность за них. Команды не добиваются успеха, если не
обращают внимания на такое поведение или надеются, что все уладится само собой.
К взаимной ответственности нельзя принудить, как нельзя заставить людей доверять

друг другу. Но, когда команда разделяет общие цели, задачи и подход к их решению,
взаимная ответственность дополняет их совершенно естественным образом.
Ответственность вырастает из времени, энергии и действий, вложенных в понимание
того, чего команда пытается достичь, и того, как это лучше сделать. В то же время
ответственность поддерживает все усилия членов команды.
Когда люди работают вместе для достижения общей цели, доверие и

заинтересованность обязательно придут. Следовательно, команды, имеющие сильную
общую цель и общий подход, неизбежно приобретут ответственность за коллективные
показатели – как индивидуальную, так и командную. Это ощущение взаимной
ответственности также дает ценную награду – радость от достижений, разделяемую
всеми коллегами. Мы не раз слышали от членов эффективных команд, что то, как
заряжает энергией и мотивирует такое сотрудничество, несравнимо с тем, как это
было на прежней, «обычной» работе.

Стр. 34 из 120
С другой стороны, группы, созданные исключительно ради того, чтобы стать
командой, или для улучшения рабочих показателей, взаимодействия, эффективности
организационной структуры, или для повышения уровня развития, редко становятся
действительно эффективными командами – это доказывают отрицательные эмоции,
оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с «кружками качества»[6 -
«Кружок качества» (англ. quality circle, QC) – концепция, популярная в 1970–1980-
х годах; «кружки качества» представляют собой небольшие группы сотрудников,
которые встречаются регулярно для решения текущих вопросов (главным образом
вопросов повышения качества работы). – Прим. ред.], которые так и не удалось
приспособить к решению определенных задач. Только когда появляются
соответствующие цели работы, запускается процесс обсуждения их самих и подходов к
их осуществлению, это дает членам команды ясный выбор: они могут не согласиться с
целью и путем, которые определила команда, и выйти из игры – или принять их и
стать ответственными в том числе и за работу коллег.
Дисциплина команд, основные принципы которой мы наметили, всегда критически важна

для успеха. Тем не менее будет полезно сделать еще один шаг. Большинство команд
можно разделить на три группы: команды, которые дают рекомендации, команды,
которые делают вещи, и команды, которые управляют вещами. Судя по нашему опыту,
каждая из этих категорий сталкивается со своими трудностями.
Команды, которые дают рекомендации
Сюда можно включить оперативные группы, группы по реализации проектов, группы

аудита, группы по обеспечению качества и группы безопасности. Все они получают
задание изучить и решить определенные проблемы. Команды, которые дают
рекомендации, почти всегда имеют заранее определенный срок завершения работы. Для
них критически важны две вещи: обеспечить быстрый и конструктивный старт, а в
конце справиться с передачей управления, необходимой, чтобы рекомендации
оказались выполнены.
Решение первой проблемы лежит в полной ясности условий деятельности команды и ее

состава. Вдобавок к тому, чтобы знать, почему их усилия так важны, оперативным
группам необходимо четко понимать, кто будет руководить ими и на какое время
потребуется их участие. Тут способно помочь начальство, обеспечив уверенность,
что в команду включены люди с навыками и влиянием, необходимыми для выработки
практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Более
того, начальство должно обеспечить команде и необходимое содействие, открывая все
двери и справляясь с политическими препятствиями.
С проблемами во время передачи управления команды, которые дают рекомендации,

сталкиваются практически всегда. Чтобы избежать неприятностей, передача должна
проходить при участии руководителей высшего звена, причем им придется потратить
на это немало времени и внимания. Чем больше топ-менеджеры уверены, что
рекомендации будут выполнены «сами собой», тем меньше шанс, что это случится. Чем
больше члены оперативной группы вовлечены в реализацию сделанных ими
рекомендаций, тем выше вероятность успеха.
В тех случаях, когда с рекомендациями предстоит работать людям, не входящим в

оперативную группу, важно вовлекать их в процесс как можно раньше и чаще – и,
конечно, еще до того, как рекомендации будут выработаны. Это можно делать по-
разному, в том числе через интервью, помощь с анализом информации, предложения и
критику идей, а также через проведение экспериментов и испытаний. Как минимум
один человек, ответственный за выполнение рекомендаций, должен побывать вначале

Стр. 35 из 120
на брифинге, где обсуждается цель, задачи и подход оперативной команды, а затем
на промежуточных обзорах результатов.
Команды, которые делают вещи
К этой категории групп относятся люди, которые находятся «на передовой»

и ответственны за основное производство, разработку, эксплуатацию, маркетинг,
продажи, обслуживание и другие виды деятельности, увеличивающие добавленную
стоимость. Помимо отдельных исключений, касающихся команд, создающих новые
продукты или процессы, у команд, которые делают вещи, обычно нет конкретного
времени окончания проекта, поскольку их деятельность непрерывна.
Решая, где участие команды принесет наибольший эффект, руководители высшего звена
должны сосредоточиться на том, что мы называем критическим пунктом раздела
компании. Это те места в организации, где цена и стоимость производимых компанией
продуктов и услуг наиболее прямо обусловлены. Среди них могут быть отделы, где
управляют счетами, осуществляют обслуживание клиентов, разрабатывают продукты или
определяют эффективность. Если производительность в критическом пункте раздела
зависит от сочетания разнообразных умений, точек зрения и суждений в реальном
времени, то лучше всего выбрать для работы команду.
Когда организации требуется значительное количество команд в таких пунктах, то

по-настоящему трудная задача достижения максимальных результатов у многих групп
потребует тщательно разработанного набора управленческих процессов, направленных
на показатели. Для руководителей высшего звена проблема здесь состоит в том, как
создать необходимые системы и обеспечить поддержку процессов, не начав продвигать
команды ради них самих.
Возвращаясь к началу нашего разговора об основной дисциплине команд, здесь

первоочередной необходимостью является постоянное внимание к производительности.
Если руководство не может все время отслеживать связи между командами и их
показателями, сотрудники организации начинают подозревать, что «в этом году мы
делаем команды». Топ-менеджеры могут помочь, используя такие методы, как
прогрессивная схема оплаты, и обучая команды реагировать на свои нужды в реальном
времени. Но прежде всего высший руководитель должен ставить четкие и в то же
время мотивирующие требования перед командами, а затем постоянно уделять внимание
тому, как они справляются, и при этом относиться с уважением к основам команды и
к результатам ее деятельности. Следует сосредоточиться на отдельных командах и на
отдельных трудностях их работы. Иначе слова «производительность» и «команда»
превратятся в клише.
Команды, которые управляют вещами
Несмотря на то что многие руководители говорят о группах, относящихся к этой

категории, как о командах, очень немногие на самом деле являются таковыми. А
группы, которые становятся-таки командами, очень редко думают о себе таким
образом, потому что они сосредоточены преимущественно на результатах своей
деятельности. Тем не менее к этой категории могут относиться группы, находящиеся
как на самом верху организации, так и в самом низу, как среди руководства, так и
среди функциональных служб. Не важно, отвечают эти люди за тысячи сотрудников или
всего за несколько человек, пока группа контролирует какое-либо подразделение,
действующую программу или важную службу, она относится к командам, управляющим

Стр. 36 из 120
вещами.
Главная проблема, с которой сталкиваются такие команды, – это определение того,

правилен ли используемый ими коллективный подход. Многие из них могли бы быть
более эффективными как рабочие группы, а не как команды. Главное отличие состоит
в том, соответствует ли сумма лучших черт отдельных людей текущей задаче
деятельности или группа должна существенно увеличить производительность, чтобы
получить по-настоящему совместный продукт. Хотя вариант с командой обещает более
высокие показатели, он также и более рискованный, так что руководители должны
быть предельно честны, оценивая соотношение сил и средств.
Членам команды, возможно, придется преодолеть естественное сопротивление, прежде

чем доверить свою судьбу другим. Цена попытки имитировать командный подход
высока. В лучшем случае затраты превысят выгоды, люди отвлекутся от своих
индивидуальных задач и израсходуют время и силы на дополнительную работу. В
худшем случае возникнут серьезные противоречия, и они сделают недостижимыми даже
те результаты, которых можно было бы добиться с помощью рабочей группы.
Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно
немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер.
Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь
через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в
большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей,
хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее
рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного
уровня показателей, характерного для команд. Если нет никакой деятельности, для
которой нужен командный подход, усилия, потраченные на повышение эффективности
рабочей группы, окажутся куда более осмысленны, чем барахтанье в попытках создать
настоящую команду.
Говоря это, мы понимаем, что сверхвысокий уровень производительности, которого

способны достичь команды, становится критически важным для все большего числа
компаний, особенно в периоды крупных преобразований, во время которых показатели
компании зависят от изменений в поведении каждого сотрудника. Когда топ-менеджеры
используют команды, которые управляют вещами, им следует удостовериться, что те
успешно определили свои конкретные цели и задачи.
Это вторая крупная проблема, с которой сталкиваются команды, управляющие вещами.

Слишком часто они путают более широкую цель организации с конкретными целями
своей небольшой группы. Согласно дисциплине, чтобы появилась настоящая команда,
должна быть общая цель – уникальная и сформированная конкретно для этих людей.
Также необходимо, чтобы члены команды засучили рукава и сделали что-то большее,
чем конечный продукт их индивидуальной работы. Если группа менеджеров лишь
наблюдает за экономической эффективностью части организации, у них не появится
никаких собственных, командных целей.
Хотя основы науки о командах не выделяют в отдельную категорию команды,

находящиеся на верхушке структуры управления, они, конечно, испытывают больше
всего трудностей. Сложность долговременных задач, строгие требования к времени
выполнения и глубоко въевшийся индивидуализм крупных начальников – все это
работает против команды управленцев. Однако такие команды обладают наибольшей
властью. Вначале мы считали, что существование команд на этом уровне практически
невозможно. Мы думали так, потому что смотрели на команды как на единицы, имеющие
формальную организационную структуру: лидер плюс его прямые подчиненные – это
команда. Затем мы обнаружили, что настоящие команды руководителей часто бывают
меньшими по размеру и менее формализованными: это Уайтхед и Вайнберг в Goldman
Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харби в Pall Corporation,
Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хасс в Levi Strauss, Баттен и Риддер в
Knight Ridder. Такие команды состояли в основном из двух-трех человек, очень

Стр. 37 из 120
редко из четырех.
Тем не менее настоящие команды на верхушке структуры управления большой и сложной

организации встречаются редко, очень редко. Слишком много групп руководителей
больших корпораций не позволяют себе достичь настоящего командного уровня
производительности, поскольку полагают, что все их непосредственные подчиненные
должны входить в команду, что цели команды должны совпадать с целями корпорации,
что положение члена команды определяет соответствующую ему роль куда больше, чем
его умения, что команда всегда должна быть командой и что лидер превыше того,
чтобы заниматься настоящей работой.
Хотя вполне понятно, откуда берутся такие предположения, большинство из них ничем
не подкреплены. Они не применимы к рассмотренным нами командам руководителей, и
если заменить эти предположения более реалистичными и гибкими принципами,
совместимыми с командной дисциплиной, то станут вполне достижимыми по-настоящему
высокие командные показатели у топ-менеджеров. Более того, поскольку все больше и
больше компаний сталкивается с необходимостью управления глобальными изменениями
в собственных структурах, со временем мы станем видеть у руля все больше
настоящих команд.
Нам кажется, что команды будут основной единицей производительности в

организациях с высокими показателями. Но это не означает, что команды полностью
вытеснят индивидуальную работу или официальную иерархию и формальные процессы.
Скорее, команды усилят существующие структуры, не заменяя их. Возможность для
создания команды есть везде, где субординация или организационные барьеры встают
на пути умений и знаний, необходимых для получения оптимального результата. Так,
внедрение новых продуктов требует сохранения максимальной функциональной
эффективности с помощью структуры организации и одновременно уничтожения
нарушений равновесия с помощью команд. А наивысшая эффективность производства
требует сохранения цели и руководства с помощью иерархии и одновременно придания
большей энергии и гибкости, которые есть опять же у самоуправляемых команд.
Мы убеждены, что каждая компания сталкивается в своей деятельности с особыми

проблемами, для решения которых самым удобным и мощным механизмом являются
команды, находящиеся в распоряжении руководителей высшего звена. Таким образом,
важнейшая задача управленцев – заботиться о показателях компании и о том, какие
именно команды нужны, чтобы добиться этого. Следовательно, топ-менеджмент должен
уметь распознавать уникальные возможности каждой команды, способствующие
достижению необходимых результатов, использовать команды, когда они оказываются
лучшим рабочим инструментом, и содействовать дисциплине, делающей их
эффективными. Таким образом руководители высшего звена создадут среду,
способствующую повышению показателей и команд, и отдельных сотрудников, и всей
Впервые опубликовано в выпуске за март 1993 года.
Восемь путей к созданию команды, способной к сотрудничеству
Линда Граттон, Тамара Эриксон
Когда компании начинают работу над крупным проектом, таким как закупка или
совершенствование IT-систем, они привлекают большие разнородные коллективы
высококвалифицированных специалистов. Нередко такие команды подбираются в спешке

Стр. 38 из 120
в ответ на срочные нужды. Часто их членам приходится взаимодействовать между
собой виртуально, а иногда они физически отделены друг от друга огромными
расстояниями.
Создание таких команд сплошь и рядом считается единственным способом объединить

знания и умения, необходимые для решения сложных задач, с которыми сегодня
сталкивается бизнес. Например, когда компания BBC освещает проведение Кубка мира
или Олимпийских игр, она создает огромную команду, состоящую из исследователей,
сценаристов, продюсеров, операторов и технических работников, многие из которых
никогда не встречались друг с другом до начала проекта. Эти специалисты работают
вместе в сложной обстановке «единственного дубля», испытывая громадный стресс.
Точно так же, когда главная IT-команда сети отелей Marriott начинает разработку
усовершенствованной системы, лучше удовлетворяющей потребности клиентов, ее члены
должны тесно сотрудничать с независимыми владельцами гостиниц, экспертами по
оценке качества обслуживания, менеджерами глобальных брендов и главами
региональных отделений. У всех этих людей тоже есть потребности, и они преследуют
собственные цели.
Наше последнее исследование командного поведения в 15 транснациональных компаниях

тем не менее выявило интересный парадокс. Хотя большие виртуальные команды,
состоящие из высококвалифицированных разнородных специалистов, становятся все
более и более значимыми для сложных проектов, именно эти четыре характеристики
мешают группам выполнять свою работу. Иначе говоря, качества, необходимые для
достижения успеха, – это те же самые качества, которые ему препятствуют. Члены
комплексных команд не склонны – при отсутствии другого влияния – свободно
делиться информацией, учиться друг у друга, гибко распределять объем работ, чтобы
справиться с неожиданными затруднениями, помогать товарищам закончить работу,
чтобы уложиться в сроки, и распределять ресурсы – словом, они не заинтересованы
сотрудничать. Они не слишком стремятся «выплыть или утонуть» вместе, не желают
друг другу успеха и не воспринимают свои цели как совместимые.
Поговорим вначале о размере команд. За последние десять лет они ощутимо выросли.
Новые технологии позволяют компаниям привлекать к участию в проектах все больше и
больше людей. Таким образом открывается доступ к широкому объему знаний и опыта.
Лет десять назад считалось, что в настоящей команде должно быть не более 20
человек. Сегодня, согласно нашему исследованию, для решения многих сложных задач
привлекаются команды из 100 и более специалистов. Тем не менее, как мы
обнаружили, если в группе больше 20 человек, их склонность к сотрудничеству по
понятным причинам снижается. В правильных условиях крупные команды могут
достигать высокого уровня взаимодействия, но создание таких условий требует
хорошо продуманных вложений в систему совместной работы всей компании. Причем
иногда эти вложения могут оказаться весьма значительными.
Подобное воздействие оказывает на команды и виртуальное взаимодействие. В

большинстве тех коллективов, которые мы изучили, были сотрудники, находящиеся в
самых разных точках земного шара. В нескольких случаях члены одной команды
работали в 13 разных географических пунктах. Но, как мы увидели, чем более
виртуальной становится команда, тем больше ухудшается сотрудничество, если только
компания не принимает никаких мер, чтобы установить культуру совместной работы.
Для крупных изменений в вашей организации – например, включения в ее состав

недавно приобретенной фирмы или совершенствования IT-систем – вам понадобятся
команды со сложной структурой. Характерные черты этих команд – большая величина,
виртуальное общение, разнородность и высокая квалификация членов – критически

Стр. 39 из 120
важны для выполнения масштабных проектов. Тем не менее, по мнению Граттон и
Эриксон, те же самые характеристики одновременно сводят на нет способность членов
команд работать вместе. Например, с ростом размера команды снижается и степень
сотрудничества.
Чтобы сделать эффективность команд со сложной структурой максимальной, создайте

основу для совместной работы в вашей компании. В этом вам помогут восемь методов,
основанных на построении взаимоотношений и изменениях в культуре компании.
Например, создайте в компании устойчивое чувство коллектива, организуя различные
мероприятия и виды деятельности, которые соединяют людей вместе и помогают им
узнать друг друга. Также используйте неформальное наставничество и коучинг, чтобы
сотрудники начали воспринимать взаимодействие с руководством и коллегами как
ценную вещь.
Когда руководители, специалисты отдела кадров и лидеры команд вместе начнут

энергично применять эти методы, команды со сложной структурой будут включаться в
работу непосредственно в день их создания.
Что касается разнородности команд, то трудные задачи, стоящие перед современным

бизнесом, почти всегда требуют привлечения людей с непохожими взглядами и
различными биографиями для так называемого перекрестного опыления, порождающего
новые открытия и изобретения. Но разнородность в коллективе также создает
проблемы. Наше исследование показало, что члены команды сотрудничают легче и
естественнее, если воспринимают тех, кто работает рядом, как себе подобных.
Различия, которые затрудняют взаимодействие, – это не только национальность, но
также возраст, уровень образования и даже наличие собственности. Сильная
разнородность часто означает, что в команде работают люди, которые знают друг
друга только поверхностно или никогда не встречались до начала проекта –
возможно, это коллеги из разных подразделений компании или вообще привлеченные со
стороны специалисты. Мы обнаружили, что чем выше количество незнакомых людей в
команде и чем больше расхождение в их образовании и опыте, тем меньше шанс, что
члены команды начнут делиться информацией или как-либо еще сотрудничать.
Для поощрения сотрудничества в командах со сложной структурой авторы рекомендуют

следующие методы.
Что могут сделать руководители
• Вкладывать средства в построение и поддержку социальных отношений во всей

Пример. Генеральный директор Королевского банка Шотландии при строительстве новой

штаб-квартиры отдал распоряжение сделать в помещении внутренний дворик,
представляющий собой что-то вроде городской главной улицы с магазинами, уголками
для пикников и клубом отдыха. Такое архитектурное решение подтолкнуло людей
встречаться друг с другом каждый день, что способствовало развитию сотрудничества
в группах со сложной структурой.
• Моделировать коллективное поведение.
Пример. В Standard Chartered Bank высшие руководители часто замещали друг друга
на торжествах внутри банка, на ключевых мероприятиях в других организациях и на
внутренних совещаниях. Паттерны их коллективного поведения могли видеть все

Стр. 40 из 120
работники Standard Chartered Bank, поскольку руководители много ездили по
филиалам, да и на разных сайтах появлялись фотографии, где они вместе выполняют
свою работу.
• Использовать наставничество, чтобы повысить культуру сотрудничества.
Пример. В компании Nokia для каждого недавно принятого на работу сотрудника его
менеджер составляет список всех людей в организации, с которыми он должен
познакомиться, предлагает темы, которые он может обсудить с каждым из них, и
объясняет, почему важно завязать именно эти отношения.
Что может сделать отдел кадров
• Вырабатывать у сотрудников особые навыки, необходимые для совместной работы:

оценивать других по достоинству, продуктивно участвовать в целенаправленной
беседе, творчески разрешать конфликты, управлять программами.
• Поддерживать чувство коллектива, организуя мероприятия и такие виды

деятельности, как группы по интересам, кулинарные уик-энды или игра в теннис.
Пример. Неожиданные мероприятия, о которых никто заранее не объявлял, могут

сильно поддержать командный дух. Так, сеть Marriott отметила годовщину открытия
первого отеля компании, оформив столовую в стиле пятидесятых и организовав
конкурс твиста для команд.
Что могут сделать лидеры команд
• Удостовериться, что по крайней мере 20–40 % новых членов команд знакомы друг с
другом.
Пример. Когда компании Nokia нужно перевести людей с определенными навыками из

одного подразделения в другое или с одной должности на другую, то, вместо того
чтобы перемешивать отдельных людей на новых позициях, перемещают целиком
небольшую команду.
• Менять стиль руководства по мере развития команды. На начальных этапах проекта

больше ориентируйтесь на поставленную задачу, напоминайте о цели команды и об
ответственности ее членов. Когда неизбежно начнут возникать конфликты,
переключитесь на построение взаимоотношений.
• Ясно распределять роли, чтобы члены команды могли выполнять свою работу
независимо друг от друга. Тогда они будут проводить меньше времени, обсуждая
обязанности или защищая свою территорию. Но, чтобы достичь цели, оставьте
возможность для неоднозначности. Если у членов команды не будет четко
определенных задач, они с большей вероятностью потратят свое время и энергию на
совместную работу.
Аналогично, чем выше уровень образования членов команды, тем больше трудностей
возникает у них при сотрудничестве. Мы выяснили, что привлечение большого числа
экспертов повышает вероятность возникновения непродуктивных конфликтов и
тупиковых ситуаций.
Итак, как руководители могут улучшить способность организации выполнять сложные

задачи, требующие высокого уровня сотрудничества, и сделать максимальной
эффективность больших разнородных команд, в то же время уменьшив недостатки,
связанные с их структурой и составом?

Стр. 41 из 120
Чтобы ответить на этот вопрос, мы тщательно изучили 55 больших команд и выявили
среди них те, которые, несмотря на свою сложную структуру, демонстрировали
высокий уровень сотрудничества. Иными словами, они достигли успеха как благодаря
своему составу, так и вопреки ему. Используя метод статистического анализа, мы
выделили более 100 факторов – в том числе такие, как постановка задачи и культура
компании, – которые могут повлиять на успешность сотрудничества. Они
обнаруживаются, например, в желании обмениваться знаниями и помогать другим в
работе. На основании этих факторов мы выделили восемь методов, способствующих
успеху, то есть позволяющих командам преодолевать трудности, связанные с
размерами, взаимодействием на расстоянии, разнородностью и высокой квалификацией.
Затем, чтобы узнать, работают ли наши методы, мы опросили команды, которые строго
следовали этим принципам. В данной статье мы подробно расскажем о каждом из них.
Они делятся на четыре основные категории: поддержку со стороны руководства,
методы отдела кадров, назначение правильных лидеров и формирование структуры
самой команды.
Поддержка со стороны руководства
На самом базовом уровне успех или провал команды в совместной работе отражает
философию высших руководителей организации. Команды преуспевают, если
руководители вкладывают средства в поддержку социальных отношений, сами
демонстрируют коллективное поведение и создают то, что мы называем «культурой
подарков» – когда сотрудники воспринимают взаимодействие с руководителями и
коллегами как нечто ценное и щедро даруемое, то есть как подарок.
Вложение средств в фирменные приемы поддержания отношений
Когда мы рассматриваем сложную команду, демонстрирующую высокую степень

сотрудничества и достигающую выдающихся результатов как в производительности, так
и в создании новых продуктов, мы обнаруживаем, что в каждом таком случае высшее
руководство сделало значительные вложения в создание и поддержку социальных
взаимоотношений внутри всей организации. Есть много способов сделать это, и они
весьма различны. Компании, в которых сотрудничество достигает самого высокого
уровня, используют то, что мы называем фирменными приемами, – такие приемы
надолго запоминаются, их трудно повторить другим, и подходят они именно для
деловой среды конкретной организации.
Например, когда генеральный директор Королевского банка Шотландии Фред Гудвин в

2005 году вложил 350 млн фунтов стерлингов в строительство новой штаб-квартиры
неподалеку от Эдинбурга, одной из его целей было поощрить продуктивную совместную
деятельность сотрудников. Новое здание с внутренним двором позволяло 3000 человек
ежедневно встречаться друг с другом.
Здание штаб-квартиры было спроектировано так, чтобы повысить степень

взаимодействия сотрудников, усилить обмен идеями между ними и создать у них
чувство коллектива. Многие офисы имели открытую планировку, окна выходили во
внутренний двор, так что пространство получилось сквозным. Территория была
спланирована как небольшой городок с магазинами, ресторанами, беговыми и
велосипедными дорожками, местами для пикников и барбекю. Там имелся даже
спортивный комплекс с бассейном, спортзалом, танцевальными студиями, теннисными
кортами и футбольными площадками. По задумке генерального директора, сотрудники,

Стр. 42 из 120
имея в своем распоряжении собственную «главную улицу», будут оставаться на
территории штаб-квартиры весь день и хотя бы какую-то часть этого времени станут
общаться с коллегами вне офиса.
Чтобы персонал, не работающий в здании штаб-квартиры, чувствовал себя причастным

к происходящему, Гудвин также организовал поблизости школу бизнеса, в которой
обучались работники других отделений. Их различными способами поощряют проводить
время на территории штаб-квартиры и общаться на форумах, созданных специально для
того, чтобы у сотрудников была возможность строить взаимоотношения.
И в самом деле, в командах Королевского банка Шотландии, которые мы изучали, были

очень прочные социальные связи между сотрудниками – прекрасная основа для
совместной деятельности, позволяющая быстро справляться с заданиями. Возьмем, к
примеру, коллективы группы улучшения бизнеса, выполнявшие 30-, 60- и 90-дневные
проекты, связанные с самыми разными задачами – от ремонта офисных помещений до
обновления программного обеспечения. Эти команды состояли из сотрудников самых
разных подразделений банка, в том числе из специалистов по страхованию,
специалистов по обслуживанию физических лиц и частному банковскому обслуживанию в
Европе и Соединенных Штатах. Когда Королевский банк Шотландии купил компанию
NatWest и воспроизвел у себя технологическую платформу своего нового
приобретения, темпы и успех группы улучшения бизнеса поразили многих рыночных
аналитиков.
Компания British Petroleum (BP) известна другими фирменными приемами. Поскольку

ее сотрудники разбросаны по всему миру, а в головном отделении их работает
достаточно немного, компания стремится выстраивать социальные связи, назначая
людей на разные должности в разные подразделения и даже страны, что является
частью развития их карьеры. Когда BP приобретает новые бизнесы (а она выросла
благодаря поглощению большого количества более мелких конкурентов), комитет по
развитию лидерства планомерно перемещает сотрудников из купленной компании на
другие должности внутри BP. И хотя проще и дешевле было бы оставить руководителей
во главе их собственных подразделений, где, в конце концов, они отлично знакомы с
существующей системой, BP вместо этого обучает их работе на новых местах. В итоге
сегодня любая руководящая команда состоит из персонала, пришедшего из различных
мест. В карьере менеджера BP четыре места работы в трех разных точках земного
шара за 10 лет – в порядке вещей. Быстрая смена ролей вынуждает руководителей
учиться знакомиться с новыми людьми и строить с ними взаимоотношения.
Моделирование коллективного поведения
В компаниях с многотысячным штатом немногие сотрудники имеют возможность

наблюдать за каждодневной работой руководителей. Несмотря на это, наше
исследование показало, что стиль поведения топ-менеджеров играет значительную
роль в том, как выстраивается сотрудничество в новых командах.
Когда речь заходит о сотрудничестве, в пример можно привести руководителей

Standard Chartered Bank (SCB), которые представляют собой отличные ролевые
модели. Это сильная сторона фирмы, возникшая, по мнению многих, из-за того, что
изначально она занималась торговлей по всему миру. Chartered Bank получил
полномочия от королевы Виктории в 1853 году. В круг его традиционных интересов
входили хлопок из Бомбея (ныне – Мумбаи), индиго и чай из Калькутты, рис из
Бирмы, сахар с Явы, табак из Суматры, конопля из Манилы и шелк с Йокогамы.
Standard Bank появился в Капской провинции Южной Африки в 1863 году и был
известен тем, что финансировал разработки алмазных месторождений и, позднее,
золотых приисков. Компания Standard Chartered была сформирована в 1969 году в

Стр. 43 из 120
результате слияния двух банков. Сегодня у нее 57 отделений в 57 странах, причем
на внутреннем рынке она не работает.
В Standard Chartered широко распространена практика, когда менеджеры высшего

звена часто замещают друг друга. Все они прекрасно знают и понимают работу
бизнеса в целом и легко способны поменяться ролями при выполнении практически
любой задачи, например провести торжество в одном из отделений, представить банк
во время ключевых мероприятий за пределами компании или провести совещание с
сотрудниками.
Поскольку образ действия руководства – очень важная часть поддержки культуры

сотрудничества, задача состоит в том, чтобы сделать его наглядным. В Standard
Chartered команда руководителей высшего звена много путешествует, нормой
считаются поездки даже на относительно короткие совещания. Такое вложение во
взаимодействие лицом к лицу позволяет работникам часто видеть начальство в деле.
Общение внутри компании интенсивное и максимально открытое, о чем свидетельствуют
фотографии руководителей (как всего подразделения компании в стране, так и
линейных), работающих вместе.
Описание исследования
В основу нашей работы лег научно-исследовательский проект, проведенный Concours

Institute (подразделением BSG Alliance) и программой совместных исследований
Лондонской школы бизнеса, который профинансировали Институт углубленного
исследования управления и 15 компаний-спонсоров. Проект был создан для изучения
практических аспектов совместной работы в современных организациях.
Мы разослали анкеты 2420 людям, в том числе членам 55 команд. Ответили на них
1543 человека (64 %). Анкетирование было отдельно проведено для членов групп,
лидеров групп, руководителей, оценивающих группы, и начальников отделов кадров
участвующих в исследовании компаний. Среди задач, которыми занимались команды,
были разработка новых продуктов, оптимизация процессов и поиск новых решений
бизнес-задач. Среди принявших участие организаций были четыре
телекоммуникационные компании, семь фирм, оказывающих финансовые или
консалтинговые услуги, две медиакомпании, одна компания, содержащая гостиницы и
рестораны, и одна нефтяная компания. Размер команд колебался от 4 до 183 человек
и в среднем составил 44 человека.
Мы задались целью изучить рычаги, которыми руководители могут воспользоваться,

чтобы улучшить показатели команды и внести новшества в совместные задачи. Мы
изучили множество возможных факторов, в том числе следующие.
• Общая культура компании. Мы разработали ряд вопросов, чтобы измерить, насколько

в компании развита культура сотрудничества, и выяснить отношение персонала к идее
делиться знаниями.
• Методы и приемы работы отделов кадров. Мы изучили, как новые сотрудники

попадают в компанию, а также как происходит процесс продвижения по службе. Мы
рассмотрели, насколько интенсивно проводились тренинги и какого типа они были,
как работала система вознаграждений и насколько эффективными показали себя
коучинг и наставничество.
• Социализация и методы создания связей между сотрудниками. Мы изучали, как часто

люди из одной команды участвуют в неформальном общении и какой тип взаимодействия
распространен шире всего. Также мы задавали множество вопросов, чтобы выяснить,
насколько члены команд бывают активны во время неофициальных мероприятий.

Стр. 44 из 120
• Способ постановки задачи. Мы расспрашивали членов команд и их руководителей о
самих задачах. Здесь нас больше всего интересовало, как эти люди их определяют,
насколько сложными считают, насколько при выполнении задач членам команд
приходится взаимодействовать друг с другом и вовлекаться в отношения с людьми, не
входящими в команду.
• Лидерство в команде. Мы изучали, что чувствуют члены команд по поводу стиля

руководства их лидеров и что думают о нем сами лидеры. В частности, нас
интересовало, в какой мере они используют навыки, ориентированные на развитие
отношений, а в какой – навыки, связанные с решением задачи, и какие цели они при
этом ставят – ведущие к соперничеству или к сотрудничеству.
• Поведение руководителей высшего звена. Мы задавали рядовым членам и лидерам

команд вопросы об их чувствах по поводу топ-менеджеров компании. В частности,
особое внимание мы уделяли тому, что говорят подчиненные о склонностях
руководителей к сотрудничеству или к соперничеству.
В целом мы рассмотрели более 100 факторов. Использовав метод статистического

анализа, мы выделили из них восемь, связанных с успешной деятельностью команд при
выполнении сложных задач, направленных на сотрудничество.
Модель такого тесного взаимодействия распространяется по всей организации.

Сотрудники быстро учатся тому, что лучше решать что-то через неофициальные связи.
Например, когда не так давно была запущена большая программа, представляющая
новую клиентскую технологию, команда, отвечающая за это, проявила почти
сверхъестественные способности, чтобы выявить ключевые фигуры в различных
отделениях банка и найти к ним подход. Личное знакомство членов команды с другими
людьми, работающими в компании, привнесло в их взаимодействие ощущение
динамичности.
Парадоксы сотрудничества
Вот четыре вещи, которые критически важны для команд, но одновременно разрушают
их.
Большой размер
Лет десять назад в командах редко бывало более 20 человек. Наши исследования
показывают, что к настоящему времени размер групп значительно увеличился.
Несомненно, это произошло из-за развития новых технологий. Часто большие команды
создаются для того, чтобы можно было вовлечь в работу максимум заинтересованных
лиц, управлять большим количеством самых разнородных видов деятельности и
использовать набор самых разных навыков. Вследствие этого теперь во многих
командах оказывается по 100 человек и даже больше. Тем не менее наше исследование
демонстрирует, что, если размер команды превышает 20 человек, уровень
естественного сотрудничества между ее членами снижается.
Виртуальное участие
Сегодня в командах со сложной структурой есть специалисты, которые работают

удаленно, так как поставленные задачи требуют идей и знаний людей из самых разных

Стр. 45 из 120
мест. Члены команды могут находиться в офисах в одном городе или в разных концах
земного шара. Только у 40 % команд из рассмотренных нами все сотрудники работали
в одном месте. Но чем более виртуальной становится команда, тем сильнее
понижается качество взаимодействия ее членов.
Разнородность
Часто трудные задачи, с которыми сталкивается современный бизнес, требуют, чтобы

в команду быстро объединились люди, имеющие разный жизненный опыт и
противоположные точки зрения. До начала работы многие из них едва знакомы, если
вообще когда-нибудь встречались. Такая разнородность знаний и мнений может
породить прозрения и новые идеи. Тем не менее наше исследование демонстрирует,
что чем сильней разнородность команды и чем больше в ней членов, не знакомых с
остальными, тем ниже вероятность, что люди будут делиться знаниями.
Высокая квалификация специалистов
Сложные команды часто приносят большую пользу, поскольку объединяют в себе

множество людей с разнообразными узкопрофильными знаниями и умениями, способных
находить нестандартные решения. Однако мы обнаружили, что чем больше в команде
высокообразованных людей, тем больше шанс возникновения в ней непродуктивных
конфликтов.
Создание «культуры подарков»
Третья важная задача руководителей – сделать так, чтобы наставничество и коучинг

стали неотъемлемой частью как их собственного привычного образа действий, так и
образа действий всей компании. Мы рассматривали традиционный процесс коучинга с
четким распределением ролей и обязанностей и менее формальный, в котором
наставничество встраивается в повседневную деятельность. Выяснилось, что, хотя
оба процесса важны, лишь последний способствует более быстрому совершенствованию
коллективного поведения. Ежедневный коучинг помогает создать во всей компании
«культуру подарков» вместо куда более распространенного «ты – мне, я – тебе».
В компании Nokia неформальное наставничество начинается, как только новый

сотрудник приходит на работу. Обычно в течение нескольких первых дней с ним
встречается менеджер и составляет список всех людей в организации, с которыми
новичку было бы полезно познакомиться независимо от того, где они работают. Это
глубоко укоренившаяся культурная норма, которая, возможно, возникла еще тогда,
когда Nokia была куда более простой и меньшей по размеру организацией. Менеджер
проводит время с новым сотрудником точно так же, как когда-то это было с ним
самим, и обсуждает, какие темы тому следует обсудить с людьми из списка и почему
важно установить с каждым из них отношения. Затем новый сотрудник начинает
активно встречаться с перечисленными коллегами, даже если ради этого ему
приходится ехать в другие города. Такой «подарок» со стороны руководства, которое
тратит свое время на обучение и помощь в построении рабочих отношений, мы считаем
очень важной частью корпоративной культуры компании Nokia.
Методы отдела кадров

Стр. 46 из 120
Итак, что же могут сделать специалисты по работе с персоналом? Разве принципы
сотрудничества – это не исключительная компетенция руководителей? В нашем
исследовании мы изучили воздействие самых разнообразных методов отделов кадров, в
том числе отбор сотрудников, управление производительностью труда, продвижение,
вознаграждение и тренинги, а также официально организованный коучинг и программы
наставничества.
Кое-что из увиденного нами было достаточно необычным: например, тот факт, чт�

Язык

Управление командой Harvard Business Review (HBR)

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Управление командой Harvard Business Review (HBR)

Загружено:

Авторское право:

Управление командой

Harvard Business Review (HBR)

Harvard Business Review: 10 лучших статей

Вы узнаете, как правильно подобрать команду с учетом поставленной задачи; что

Harvard Business Review (HBR)

Руководитель проекта М. Шалунова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Новая наука создания великолепной команды

Законы взаимодействия людей внутри группы с высокими показателями – больше не

Алекс (Сэнди) Пентленд

Тогда почему же руководителю колл-центра в крупном банке приходится ломать голову

На самом деле это неверное убеждение. В лаборатории человеческой динамики

Почему схемы взаимодействия имеют настолько большое значение?

Тем не менее если мы посмотрим на эволюцию и историю, то увидим, что язык –

Задумайтесь о том, как древние люди подходили к решению проблем. Возможно, вы

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Когда мы поставили себе задачу обосновать поведение преуспевающих команд, мы

Почему некоторые команды демонстрируют высокие показатели, в то время как другие,

С удивительным постоянством полученные данные подтверждали, что самый важный

Всех членов этих коллективов мы снабдили электронными картами, собирающими

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Они имеют такое же значение, как и все остальные факторы – ум отдельного

Схемы взаимодействия, к примеру, объясняют, почему показатели работы в одинаковых

Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть

Расширяем границы наблюдения

Когда мы чувствуем командный дух, это ощущение не возникает из ниоткуда. Оно

Однако до недавнего времени было объективно невозможно записать такие сигналы,

Тем не менее современные достижения в области беспроводной техники и датчиков

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения

Например, основываясь только на информации по членам команд, собранной с помощью

• каждый член команды говорит и слушает примерно в одинаковой мере, высказываясь

• члены команды смотрят в лицо друг другу, они разговаривают и жестикулируют

• члены команды общаются непосредственно друг с другом, а не только с

• в коллективе имеют место закрытые обсуждения или посторонние разговоры;

• время от времени члены команды отправляются на поиски информации за пределы

Собранная нами статистика также доказала одну удивительную вещь: мотивация и

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

В нашем исследовании мы обнаружили три составляющие взаимодействия, которые

Уровень энергии в команде – отнюдь не фиксированная величина. Например, в моей

Второй важный признак взаимодействия – это контактирование (engagement), которое

Третий критический важный признак, поиск (exploration), включает в себя те

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой

Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть

Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Как применить полученные данные

Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, – в

Определив таких людей, мы более тщательно рассматриваем информацию с их личных

Схематическое изображение работы в команде

Руководство одного пражского банка, озабоченное неодинаковыми трудовыми

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Глядя на эти цифры, мы обнаружили отличие между командами в подразделениях банка

Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность

Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом

https://pda.litres.ru/download_book/25455076/29796118/Harvard_busines__Harvardbusines_Upravlenie_Komandoyi.txt 21.09.2020, 18G07

Схема показывает, что руководство активно занимается поиском. Его внутренняя

Схемы являются собственностью компании Sociometric Solutions.

Схематическое изображение взаимодействия с течением времени