Если вам нужно повысить эффективность работы команды в рамках компании, эта книга
для вас. Из сотен статей HBR, посвященных такой важной для руководителей теме, мы
выбрали самые полезные и применимые на практике.
Управление командой
Корректор Н. Витько
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander
Korzhenevski Agency (Russia)
ЕСЛИ ВЫ ИЩЕТЕ ЛУЧШЕЕ МЕСТО, чтобы начать создавать успешную команду, им мог бы
стать колл-центр. Не сложно определить, какие навыки необходимы для работы в нем,
и набрать обладающих ими людей. Задачи, с которыми им предстоит иметь дело, ясны
и легко отслеживаемы. Достаточно просто будет оценить любой вид работы в такой
команде: количество решенных проблем, удовлетворенность клиентов, среднее время
обслуживания (оно же СВО, «золотой стандарт» оценки производительности колл-
центра) и т. д.
Эта мысль может показаться нелепой: будто бы, чтобы добиться успеха, куда важнее
то, как мы взаимодействуем друг с другом, чем то, что мы говорим.
Идея вкратце
В этой статье Пентленд раскрывает секреты своих открытий и показывает, что любой
желающий может создать великолепную команду. Ученый определяет три ключевые
движущие силы взаимодействия, которые влияют на производительность: энергию
(energy), контактирование (engagement) и поиск (exploration). Опираясь на
собранные данные, он дает точную количественную оценку идеальных схем
взаимодействия в команде для каждой из этих сил. Еще более значимо наблюдение,
что, если команда в течение продолжительного периода отслеживает свое поведение
во время общения, а затем вносит в него коррективы, стараясь приблизить его к
идеалу, это может существенно улучшить ее показатели работы.
Во время исследований, чтобы найти рабочие места, где схожие группы занимаются
разными видами деятельности, мы рассматривали предприятия самых различных
отраслей. В итоге мы остановились на командах инженеров-разработчиков,
послеоперационных бригадах в больницах, на сотрудниках банков, работающих с
клиентами, на группах, занимающихся секретными исследованиями, и – в числе
прочих – на командах колл-центров.
Любая компания, вне зависимости от того, насколько она велика, потенциально может
добиться таких же изменений. Сейчас мы дадим все необходимые инструменты и
знания, чтобы критически изучить существующий порядок вещей и добиться высоких
показателей. Создание великолепных команд стало наукой, и мы расскажем, как она
работает.
Эти схемы очень мало отличаются для разных коллективов, решающих разные задачи,
будь то команда колл-центра, борющаяся за повышение эффективности, группа
инженеров-разработчиков в фармацевтической компании, ищущая новые идеи для новых
продуктов, или топ-менеджеры, желающие улучшить управление компанией. У
эффективных коллективов есть характерные признаки, которые встречаются так
последовательно, что мы можем предсказать, будет ли команда успешной, по одним ее
данным, даже не встречаясь с ее членами.
На более высоком уровне эти данные показывают, что успешные команды обладают
несколькими характерными особенностями:
Самая значимая форма коммуникации – это общение лицом к лицу. Следующее после
него по ценности – общение по телефону или посредством видеоконференций. Здесь
следует сделать оговорку: взаимодействие становится менее эффективным с ростом
количества участников звонка или конференции. Наименее ценные формы
коммуникации – электронная почта и прочие текстовые сообщения (данные по этим
видам взаимодействия мы собирали, не используя электронные карты, тем не менее
количество личных обменов само по себе – достаточно грубый способ измерения
энергии). Количество обменов, в которые вовлечен каждый человек, в зависимости от
их ценности с точки зрения типа коммуникации дает ему некий показатель баллов
энергии. Сложив его с баллами других членов группы, мы получим показатель энергии
всей команды.
Чтобы измерить показатель поиска, нам пришлось более широко распространить наши
электронные устройства в различных организациях. Мы внедрили их во множество
различных отраслей, в том числе в медиалабораторию Массачусетского
технологического института и в отдел маркетинга одной международной компании,
включающий в себя несколько команд с разными функциями.
За границами очевидного
Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск – это
вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за
границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью,
представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми
как никогда ранее.
Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют
успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании,
выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более
качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с
пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт
продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не
имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился
после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым
людям пришлось садиться вместе.
Этап 1. Визуализация
В сыром виде данные мало что значат для команд, где они были получены. Так,
показатель энергии, равный 0,5, может быть понятен для человека, но описание
взаимодействий внутри команды, основанное на статистическом выходе, едва ли
окажется удобным. Тем не менее с помощью формул, которые мы разработали, чтобы
обсчитать энергию, контактирование и поиск, нам удалось создать схемы того, как
команда действует в этих направлениях. Такая визуализация четко передает
информацию и легко воспринимается. Схемы выявляют слабости, о которых сама
команда может и не знать. Они определяют невовлеченных членов с низкой энергией,
которые даже на схеме выглядят так, как будто их игнорируют (например, см. врезку
«Схематическое изображение работы в команде»).
Энергия
Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо
обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше
неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для
команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная
здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир
(С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое
представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают,
что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят,
насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и
немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую
диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет
легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому
что данные вполне объективны и побуждают к дискуссии, а не к нападкам или
жалобам.
Контактирование
Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых
трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но
«команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А,
В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет
значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не
получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут
использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то
есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли
они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического
связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом,
помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.
Поиск
Этап 2. Тренинг
День 1
Два японца (на рисунке внизу и внизу слева) не участвуют в работе группы, а
«команда внутри команды», кажется, сформировалась вокруг члена, изображенного
справа вверху.
Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить
коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал
записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть
визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с
помощью объективного анализа.
Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как
от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей,
ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об
изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с
показателями улучшения взаимодействия.
С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших
примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы
энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания.
Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в
сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает,
что самая эффективная работа выполняется командами с высоким уровнем энергии и
контактирования. Но, как ни удивительно, схема также показывает, что команды с
низкой энергией и низким контактированием могут превзойти несбалансированные
команды с высокой энергией и низким контактированием или низкой энергией и
высоким контактированием. Схемы демонстрируют, что управляющему, работающему над
усилением энергии и контактирования, необходимо поддерживать эти критерии в
равновесии.
Если нет такого четкого мерила эффективности, как СВО, мы можем составить схемы
образцов взаимодействия в сопоставлении с субъективными показателями. Например,
мы просили команды оценить свои рабочие дни по шкале от креативности до
фрустрации, а затем смотрели, какие образцы взаимодействия ассоциируются с
креативными или провальными днями. Команды часто называют такую обратную связь
«откровением».
Успешные тактики
Здесь напрашивается совершенно очевидный вопрос: «Если я понял, что мне нужно
улучшить энергию и контактирование, что я могу сделать? Какие методы позволяют
добиться таких подвижек?»
Еще лучшие командные игроки соединяют своих товарищей по группе в единое целое и
распространяют вокруг себя идеи. Такие люди склонны к поисковой деятельности, они
отыскивают новые гипотезы вне группы, но не в ущерб контактированию внутри нее.
Изучая поведение менеджеров на интенсивном недельном курсе для руководителей в
Массачусетском технологическом институте, мы обнаружили, что чем больше в команде
таких харизматических связующих звеньев, тем она успешнее.
Мы уже представляем себе, как весь персонал компании носит электронные карты в
течение продолжительного отрезка времени, создавая большие данные, в которых
можно найти паттерны на все случаи жизни – от построения команды до управления
ею, от ведения переговоров до оценки эффективности труда. Мы уже представляем
себе, как на основе этих данных меняется сама природа того пространства, в
котором мы работаем, и, возможно, даже инструменты, которыми мы пользуемся для
общения. Мы надеемся, что, изучив и приведя в порядок эти паттерны, мы
значительно увеличим эффективность географически разделенных групп и
межкультурных команд, которые так важны в глобальной экономике. Мы начинаем
создавать то, что я называю «точкой зрения бога» на организацию. Как бы
религиозно ни звучало сказанное, такая точка зрения берет свое начало в
фактическом материале и данных. Это потрясающая вещь, которая изменит всю работу
организации.
На самом деле это вопрос из стандартного теста для учеников четвертого класса в
штате Огайо. Конечно, предполагалось, что правильный вариант – «а) будет
выполнена быстрее». Эта история нравится мне тем, что она показывает, как рано
нам начинают говорить, будто работать в команде – хорошо. Люди имеют склонность
думать, что сотрудничество – это самый демократичный и эффективный способ что-
либо сделать. Я не возражаю, может так статься, что команда покажет чудеса и
сделает нечто необыкновенное, создаст коллективное произведение такого качества
или красоты, какого раньше никто и представить не мог. Но рассчитывать на это не
стоит. Исследования раз за разом показывают, что, несмотря на все дополнительные
ресурсы, которые есть у команд, их результаты бывают весьма скромны. Это
происходит из-за того, что проблемы с координацией работы и мотивацией
сотрудников обычно сводят на нет все преимущества совместной деятельности. И даже
когда у вас есть сильная и сплоченная команда, ей часто приходится конкурировать
с другими коллективами, что также мешает работать. Таким образом, перед вами с
ходу оказываются два препятствия, сами по себе способные стать аргументом в
пользу работы в одиночку.
Вопреки общепринятому мнению, команда может быть худшим выбором для решения
трудной задачи. Проблемы с координацией работы, мотивацией сотрудников и
конкуренцией отрицательно сказываются на показателях команды.
Даже самые лучшие лидеры бывают не в силах создать команду, способную показать
великолепные результаты. Но вероятность успеха можно повысить, создав правильные
условия. Вот несколько принципов.
• Избегайте двузначных чисел. В команде должно быть не более девяти человек. Если
людей слишком много, то количество связей между членами группы оказывается
слишком велико и коллектив выходит из-под контроля.
Вы писали, что для того, чтобы достичь успеха, команда должна быть реальной. Что
это означает?
По меньшей мере это означает, что команде нужны четкие границы. Такая фраза может
показаться глупой, но если вы собираетесь руководить командой, то в первую
очередь должны удостовериться, что знаете, кто в нее входит. В последней книге
«Команды руководителей высшего звена» (Senior Leadership Teams), которую написали
мы с Рут Уэйджмен, Деброй Нуньес и Джеймсом Бёррасом, собраны и проанализированы
данные о более чем 120 командах топ-менеджеров по всему миру. Как и следовало
ожидать, мы обнаружили, что практически каждая группа управленцев из тех, которые
мы изучили, считала, что состав команд четко определен. Тем не менее, когда мы
попросили топ-менеджеров описать свою группу, менее 10 % дали одинаковые ответы.
И это руководители высшего ранга!
Идея на практике
Вот несколько свежих мыслей о том, как добиться лучших результатов от ваших
сотрудников.
Создание команды требует принятия трудных решений о том, кто наилучшим образом
сможет достичь поставленных перед всеми целей. В группу должен включаться далеко
не каждый желающий, а некоторых стоит даже исключить из ее состава.
Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что? они должны сделать вместе, и понимают
это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды,
скорее всего, пойдут самыми разными курсами.
• после завершения работы найти несколько минут на то, чтобы указать, что прошло
хорошо, а что – плохо, и определить, каким членам команды в следующий раз стоит
найти лучшее применение своим знаниям и опыту.
Еще вы писали, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она не
могла от него отклониться. Как это сделать?
Несколько лет назад один из участников моего семинара для менеджеров высшего
звена наглядно показал мне, что такая проблема существует. Я говорил о том, что
лидеры, которые способны успешно поставить цель команде, не боятся брать на себя
ответственность за нее и за ее работу. Я упомянул Джона Кеннеди и Мартина Лютера
Кинга, а потом увлекся и сказал, что люди, читавшие Новый Завет, знают, что Иисус
не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее цели. Тут
один из сидящих в зале руководителей перебил меня: «А вы сознаете, что говорите о
людях, двое из которых были убиты, а один – распят?»
Обычно люди думают, что команды, в которых нет трений, работают лучше и
продуктивнее, чем команды, в которых есть конфликты. Но на самом деле наше
исследование симфонических оркестров показало, что ссорящиеся музыканты играют
немного лучше, чем те, в коллективах которых царит счастье и гармония.
Это заблуждение вызвано тем, что люди часто путают причину и следствие. Когда мы
плодотворно работаем и делаем что-то хорошо вместе (и получаем признание), мы
чувствуем себя удовлетворенными, но наоборот, к сожалению, не получается. Другими
словами, настроение оркестрантов после выступления больше говорит о том,
насколько хорошо они сыграли, а не о том, какое состояние у них было до концерта.
Другое заблуждение – что большие команды лучше маленьких, так как располагают бо?
льшими ресурсами. Мы с одним моим коллегой проводили исследования, показавшие,
что с ростом команды увеличивается и количество связей между ее членами, которые
Тем не менее я мог бы добавить, что часто выход «инакомыслящего» за пределы нормы
оборачивается неприятностями лично для него. Это человек, который говорит то,
чего больше никто не хочет произносить вслух. «Инакомыслящий» повышает у людей
уровень тревожности, а для этого требуется определенная смелость. Когда лодка
плывет по течению, нужно иметь настоящее мужество, чтобы встать и сказать: «Мы
должны остановиться и, возможно, начать двигаться в другом направлении». Никто в
команде не хочет этого слышать, вот почему многие лидеры набрасываются на
«инакомыслящих» и пытаются заставить их прекратить задавать неудобные вопросы или
вообще стремятся избавиться от таких людей. Однако, если вы останетесь без
«инакомыслящего», ваш группа, возможно, уже не поднимется выше среднего уровня.
Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, который много лет был заслуженным дирижером
бостонского Общества Генделя и Гайдна, насколько важными он считал первые
1. Команды должны быть реальными. Людям нужно понимать, кто входит в состав их
команды, а кто – нет. Лидер отвечает за то, чтобы это было абсолютно ясно.
Я думаю, есть все-таки одна вещь, которую руководители вроде Хогвуда могут
сделать, чтобы повысить шансы команды добиться выдающихся результатов: надо
принимать свое собственное несовершенство. Не надо подражать Джеффу Безосу[3 -
Джефф Безос – основатель и главный исполнительный директор крупнейшего в мире
интернет-магазина Amazon.com. – Прим. пер.], потому что вы – не Джефф Безос.
Каждый руководитель, пытаясь что-то сделать, проявляет при этом свои сильные и
слабые стороны.
В полную силу используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в
которых вы разбираетесь хуже. Не пытайтесь скопировать чей-то стиль руководства
или принципы работы другой команды. Можно по-разному создавать условия для
эффективного сотрудничества, поддерживать их и помогать людям извлекать из них
максимум. Лучшие лидеры подобны джазменам: они все время импровизируют.
Майкл Бешлосс
Конечно, Обама рисковал, принимая на работу так много сильных и любящих спорить
людей. Ему неизбежно придется тратить массу времени и сил, выступая в роли
рефери. Это произошло с Франклином Рузвельтом, который также назначил в свою
администрацию нескольких напористых политиков. Тем не менее там было одно отличие
от ситуации с Обамой: Рузвельт в силу своего характера очень любил ожесточенную
конкуренцию. Он сталкивал людей друг с другом, считая, что соревнование позволит
добиться наилучших результатов от каждого. Временами Рузвельт получал
удовольствие, заставляя подчиненных страдать. Не думаю, что Обама таков.
Первые месяцы Обамы в президентском кресле доказали важность того, что президент
может выражать свою точку зрения на происходящее в стране и в мире и объяснять,
почему он считает свои планы выполнимыми. Год назад одним из самых серьезных
критических заявлений Хиллари Клинтон в адрес Барака Обамы было высказывание о
том, что он произносит великолепные речи, но это не самое важное качество для
хорошего президента. Обама возразил, что это качество очень даже важно, и
оказался прав. Как и выступления Рузвельта в 1931 году и Рейгана в 1981-м, его
публичные речи – особенно февральское обращение к Конгрессу – сделали очень много
для того, чтобы программы Обамы получили одобрение скептически настроенных
американцев. Как бы жители США ни устали от своего правительства, они все еще
склонны искать у президента объяснения международным и внутренним кризисам, даже
если голосовали за другого кандидата. Только представьте себе, насколько была бы
сильна сейчас тревога, если бы Обама не дал эти объяснения так хорошо. К
несчастью для нас всех, похоже, что ему все чаще придется обращаться к своей
ораторской способности, когда в ближайшие месяцы кризис наберет обороты.
Нет, в организациях, где самые лучшие отделы кадров, чаще всего делаются вещи,
которые полностью противоречат правильному командному поведению. Это происходит
потому, что кадровики стремятся внедрить системы, которые по-настоящему хороши
для сопровождения, контроля и коррекции действий отдельного работника. Возьмите
хотя бы систему тестирования, заточенную промышленными психологами под то, чтобы
определять, какие профессиональные навыки нужны для той или иной должности, и
проверять, в какой мере ими обладает конкретный специалист. В рамках этой системы
отдел кадров организует соответствующее обучение: все направлено на то, чтобы
«правильно» готовить «правильных» людей. Проблема же состоит в том, что все это
делается применительно к каждому человеку, а не к группе в целом. Такой
ограниченный подход, сосредоточенный на развитии отдельного сотрудника, – одна из
причин того, что в организациях с сильными кадровыми отделами коллективы работают
не так хорошо, как могли бы. Вспомните наше исследование команд руководителей
высшего звена. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов не слишком помогает
улучшить производительность группы.
Такое вполне возможно. Многие ведут себя так, будто способность быть хорошим
командным игроком определяет абсолютную ценность человека, что, разумеется,
далеко от истины. Есть очень много видов деятельности, с которыми одиночки
справляются гораздо лучше, и это никоим образом не должно быть наказуемым.
Давайте на минутку вернемся к тому тесту для четвертого класса о постройке дома
совместными усилиями. Возможно, правильный ответ – это тот вариант, что при
командной работе постройка дома затянется, или вообще последний, где дом так и не
будет возведен. Существует множество ситуаций, особенно при решении действительно
творческих задач, где сотрудничество – скорее препятствие, а не помощь. Таким
образом, задача руководителя – найти равновесие между автономной работой
отдельного человека и коллективными действиями. Любые крайности плохи, но в целом
мы склонны более осторожно относиться к проявлениям недостатков индивидуализма в
организации, при этом забывая, что команды способны наломать немало дров, если у
них появится сила и власть. В коллективе могут раствориться мнения, достижения и
знания отдельных людей.
Рабочая группа:
• индивидуальная ответственность;
Команда:
Идея вкратце
Слово «команда» так часто произносится, что многие руководители забывают о его
настоящем значении и о реальной силе. В ничем не примечательной рабочей группе
производительность – это сумма того, что ее члены делают сами по себе. Напротив,
производительность команды – это результат усилий как ее отдельных членов, так и
всего коллектива.
Идея на практике
3. Сочетание дополняющих друг друга навыков. Этот пункт включает в себя объем
специальных технических или профессиональных знаний, способности к устранению
проблем и принятию решений, а также навыки межличностного общения. На начальном
этапе у успешной команды редко бывают все необходимые качества, ее члены
развивают их в процессе обучения тому, что требуется для решения трудной задачи.
4. Четкое общее понимание того, как надо работать. Команды должны прийти к
согласию по поводу того, кто что делает, каково расписание и как будут
приниматься и изменяться решения. В настоящей команде все ее члены выполняют
равноценный объем работы; все, включая руководителя, определенным образом вносят
вклад в продукт коллективной деятельности.
После того как основная дисциплина будет создана, команда может без всяких
препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми
сталкивается.
• Для команды, цель которой – делать вещи, это означает сосредоточить внимание на
заданных показателях качеств.
Сущность команды – это общая заинтересованность. Без нее группы работают как
отдельные люди, а с нею становятся мощной единицей коллективной
производительности. Такая заинтересованность требует цели, в которую могли бы
поверить члены команды. Если цель организации – это «сделать так, чтобы труд
поставщиков полностью удовлетворял клиентов», «сделать нашу компанию такой, чтобы
Большинство успешных команд формирует свои цели в ответ на требования или планы,
которые, как правило, выдвигает высокое руководство. В целом это помогает
командам обозначить результаты, которых от них ожидает компания. Топ-менеджмент
отвечает за разъяснение условий работы, за логическое обоснование и за постановку
производственных проблем, но руководители должны оставлять какое-то пространство
для маневра, чтобы команда могла развивать заинтересованность именно в своей
интерпретации общей цели, определять себе особые задачи и сроки, по-своему
подходить к делу.
Кроме того, лучшие команды трансформируют общую цель в отдельные задачи своей
деятельности, например снижение доли брака у поставщиков на 50 % или повышение
баллов по математике у выпускников с 40 до 95 %. Более того, если команде не
удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью,
то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не
поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены
друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда
становится мощной производственной единицей.
Хотя никто не может дать точного рецепта, как создать команду с хорошими
показателями, давайте рассмотрим несколько подходов, применяемых многими
успешными коллективами.
Выбирайте членов команды за те навыки, которые у них есть и которые они могут
Проводите вместе много времени. Здравый смысл диктует нам, что члены команды
должны подолгу находиться бок о бок, как в рамках графика, так и вне работы,
особенно когда команда только сформирована. Действительно, творческие прозрения и
укрепление личных связей нуждаются во внеплановых и импровизированных
взаимодействиях не меньше, чем в тщательном анализе таблиц и опросе клиентов.
Занятые руководители и менеджеры очень часто намеренно уменьшают время, которое
проводят вместе. Успешные коллективы, изученные нами, давали себе время, чтобы
научиться быть командой. Не обязательно постоянно находиться рядом физически,
вполне подойдет и общение с помощью электронных средств коммуникации, факса и
телефона.
Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи – это,
безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели. Особые задачи –
например, выпустить на рынок продукт в два раза быстрее обычного, отвечать на
запросы клиентов 24 часа в сутки или добиться нулевого уровня брака, одновременно
снизив стоимость производства на 40 %, – становятся прочной опорой для команды.
Это происходит по нескольким причинам.
Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме
на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко
участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности.
Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только
маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где
представители обеих профессий дополняют друг друга.
Другая крайность – когда при отборе людей в команду навыкам придают слишком
большое значение. Однако во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, в
самом начале не было полного набора необходимых умений. В команде из компании
Burlington Northern, например, сперва отсутствовал квалифицированный маркетолог,
несмотря на то что проблемы деятельности были связаны с рынком. На деле мы
узнаём, что команды – это мощный механизм развития навыков, необходимых для того,
чтобы справиться с трудными задачами, встающими на пути. Соответственно, выбор
членов команды должен быть связан как с уже имеющимися навыками, так и с
возможностью научиться чему-то новому.
Когда люди входят в команду, особенно если она создана по деловым соображениям,
каждый из них уже имеет какие-то рабочие задания, а также обладает некоторыми
сильными и слабыми сторонами, отражающими самые разные способности, биографию,
черты характера и предрассудки. Команда сможет развиваться и приходить к согласию
по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди
откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы
к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит
распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего
подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и
назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой
социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и
определяет, как они должны работать вместе.
Решая, где участие команды принесет наибольший эффект, руководители высшего звена
должны сосредоточиться на том, что мы называем критическим пунктом раздела
компании. Это те места в организации, где цена и стоимость производимых компанией
продуктов и услуг наиболее прямо обусловлены. Среди них могут быть отделы, где
управляют счетами, осуществляют обслуживание клиентов, разрабатывают продукты или
определяют эффективность. Если производительность в критическом пункте раздела
зависит от сочетания разнообразных умений, точек зрения и суждений в реальном
времени, то лучше всего выбрать для работы команду.
Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно
немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер.
Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь
через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в
большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей,
хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее
рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного
уровня показателей, характерного для команд. Если нет никакой деятельности, для
которой нужен командный подход, усилия, потраченные на повышение эффективности
рабочей группы, окажутся куда более осмысленны, чем барахтанье в попытках создать
настоящую команду.
Хотя вполне понятно, откуда берутся такие предположения, большинство из них ничем
не подкреплены. Они не применимы к рассмотренным нами командам руководителей, и
если заменить эти предположения более реалистичными и гибкими принципами,
совместимыми с командной дисциплиной, то станут вполне достижимыми по-настоящему
высокие командные показатели у топ-менеджеров. Более того, поскольку все больше и
больше компаний сталкивается с необходимостью управления глобальными изменениями
в собственных структурах, со временем мы станем видеть у руля все больше
настоящих команд.
Когда компании начинают работу над крупным проектом, таким как закупка или
совершенствование IT-систем, они привлекают большие разнородные коллективы
высококвалифицированных специалистов. Нередко такие команды подбираются в спешке
Поговорим вначале о размере команд. За последние десять лет они ощутимо выросли.
Новые технологии позволяют компаниям привлекать к участию в проектах все больше и
больше людей. Таким образом открывается доступ к широкому объему знаний и опыта.
Лет десять назад считалось, что в настоящей команде должно быть не более 20
человек. Сегодня, согласно нашему исследованию, для решения многих сложных задач
привлекаются команды из 100 и более специалистов. Тем не менее, как мы
обнаружили, если в группе больше 20 человек, их склонность к сотрудничеству по
понятным причинам снижается. В правильных условиях крупные команды могут
достигать высокого уровня взаимодействия, но создание таких условий требует
хорошо продуманных вложений в систему совместной работы всей компании. Причем
иногда эти вложения могут оказаться весьма значительными.
Идея вкратце
Идея на практике
Пример. В Standard Chartered Bank высшие руководители часто замещали друг друга
на торжествах внутри банка, на ключевых мероприятиях в других организациях и на
внутренних совещаниях. Паттерны их коллективного поведения могли видеть все
Пример. В компании Nokia для каждого недавно принятого на работу сотрудника его
менеджер составляет список всех людей в организации, с которыми он должен
познакомиться, предлагает темы, которые он может обсудить с каждым из них, и
объясняет, почему важно завязать именно эти отношения.
• Удостовериться, что по крайней мере 20–40 % новых членов команд знакомы друг с
другом.
• Ясно распределять роли, чтобы члены команды могли выполнять свою работу
независимо друг от друга. Тогда они будут проводить меньше времени, обсуждая
обязанности или защищая свою территорию. Но, чтобы достичь цели, оставьте
возможность для неоднозначности. Если у членов команды не будет четко
определенных задач, они с большей вероятностью потратят свое время и энергию на
совместную работу.
Аналогично, чем выше уровень образования членов команды, тем больше трудностей
возникает у них при сотрудничестве. Мы выяснили, что привлечение большого числа
экспертов повышает вероятность возникновения непродуктивных конфликтов и
тупиковых ситуаций.
На самом базовом уровне успех или провал команды в совместной работе отражает
философию высших руководителей организации. Команды преуспевают, если
руководители вкладывают средства в поддержку социальных отношений, сами
демонстрируют коллективное поведение и создают то, что мы называем «культурой
подарков» – когда сотрудники воспринимают взаимодействие с руководителями и
коллегами как нечто ценное и щедро даруемое, то есть как подарок.
Описание исследования
Мы разослали анкеты 2420 людям, в том числе членам 55 команд. Ответили на них
1543 человека (64 %). Анкетирование было отдельно проведено для членов групп,
лидеров групп, руководителей, оценивающих группы, и начальников отделов кадров
участвующих в исследовании компаний. Среди задач, которыми занимались команды,
были разработка новых продуктов, оптимизация процессов и поиск новых решений
бизнес-задач. Среди принявших участие организаций были четыре
телекоммуникационные компании, семь фирм, оказывающих финансовые или
консалтинговые услуги, две медиакомпании, одна компания, содержащая гостиницы и
рестораны, и одна нефтяная компания. Размер команд колебался от 4 до 183 человек
и в среднем составил 44 человека.
Парадоксы сотрудничества
Вот четыре вещи, которые критически важны для команд, но одновременно разрушают
их.
Большой размер
Лет десять назад в командах редко бывало более 20 человек. Наши исследования
показывают, что к настоящему времени размер групп значительно увеличился.
Несомненно, это произошло из-за развития новых технологий. Часто большие команды
создаются для того, чтобы можно было вовлечь в работу максимум заинтересованных
лиц, управлять большим количеством самых разнородных видов деятельности и
использовать набор самых разных навыков. Вследствие этого теперь во многих
командах оказывается по 100 человек и даже больше. Тем не менее наше исследование
демонстрирует, что, если размер команды превышает 20 человек, уровень
естественного сотрудничества между ее членами снижается.
Виртуальное участие
Разнородность
Кое-что из увиденного нами было достаточно необычным: например, тот факт, что тип
системы вознаграждений (которая может основываться на достижениях отдельных
сотрудников или всей команды, иметь четкую связь с коллективным поведением или не
иметь) не оказывает воздействия на производительность и внедрение инноваций в
командах со сложной структурой. Хотя большинство официальных программ отдела
кадров имели ограниченное влияние, мы обнаружили два подхода, которые
действительно повышают показатели команд: это тренинг навыков, связанных с
коллективным поведением, и поддержка неофициальных отношений. В тех компаниях,
где сотрудничество хорошо развито, команда отдела кадров опирается на эти методы
или на один из них. Часто они реализуются таким образом, который отражает
уникальную корпоративную культуру и стратегию ведения бизнеса.
6. Назначение правильных лидеров команд. Часто возникают споры о том, какой лидер
лучше: тот, кто ориентирован на задачу, или тот, кто обращает особое внимание на
отношения, – но на самом деле оба фактора очень важны для успешного руководства
командой. Обычно в начале проекта лучше уделить больше внимания задачам, а затем,
когда работа будет в самом разгаре, переключиться на отношения.
7. Развитие преемственности отношений. Когда в команде все друг другу чужие, люди
неохотно делятся знаниями. Куда лучше, когда хотя бы несколько человек знакомы
друг с другом.
Хотя командный дух может развиться и сам собой, мы обнаружили, что отдел кадров
способен многое сделать, чтобы подкрепить его, организуя групповые мероприятия и
площадки для совместной деятельности, такие как женские организации, кулинарные
уик-энды и игра в теннис, или создавая политику, поощрящую такое поведение.
• Маловероятно, что эту задачу можно успешно решить, используя только те навыки,
которые есть у членов команды.
• Члены команды, работающие над задачей, находятся более чем в двух городах.
Назначайте таких лидеров команд, для которых в равной степени важны поставленная
задача и взаимоотношения в группе. Ученые и топ-менеджеры много спорят о том,
какой стиль руководства лучше подходит для управления командой. Некоторые
считают, что лидеры, ориентированные на взаимоотношения в группе, лучше
соответствуют командам со сложной структурой, поскольку люди с большей
вероятностью делятся знаниями в атмосфере доверия и доброжелательности. Другие
возражают, говоря, что сосредоточенность на задаче – способность ясно ставить
цели, информировать подчиненных о деталях работы и обеспечивать контроль и
обратную связь – гораздо важнее.
Между тем, с точки зрения понимания сотрудниками собственной роли и ролей коллег
команды BBC оказались среди лучших групп в нашем исследовании. Все команды
состояли из специалистов, имеющих огромный опыт в своем деле, и у каждого была
своя четко определенная роль. Наблюдалось только частичное совпадение
обязанностей звуко- и телеоператоров. В то же время задачи, выполнявшиеся этими
командами, по своей природе были неопределенными, особенно в случае с экстренными
выпусками новостей. Хитрость, которую проделали руководители BBC, заключается в
том, что им удалось определить индивидуальные роли членов команды с такой
точностью, что все возможные трения оказались сведены к минимуму.
* * *
Как лучше всего внести новшества в работу внутри организации? Ответы на этот
вопрос можно найти в историях известных во всем мире изобретателей. Оказывается,
у обыкновенных ученых, специалистов в области маркетинга, программистов и других
никем не воспетых работников умственного труда, чьи задачи постоянно требуют
творческого подхода, больше общего со знаменитыми изобретателями, чем обычно
думают руководители. По большому счету, рабочий день таких сотрудников, который
разжигает эмоции, вызывает мотивацию и приводит в действие пусковой механизм
восприятия, проходит практически одинаково.
Как мы видим из этих эпизодов, успех – или его отсутствие – управлял реакциями
ученых. В нашем недавнем исследовании творческой работы в бизнесе мы наткнулись
на аналогичное явление. Обстоятельно проанализировав дневники работников
умственного труда, мы вывели принцип успеха: есть одна вещь, которая важнее
всего, что влияет в течение рабочего дня на эмоции, мотивацию и восприятие
человека, – это достижение успеха в значимой для него работе. И чем чаще люди
Идея вкратце
Если вы руководитель, то принцип успеха дает вам четкие указания, куда стоит
приложить усилия. Он подразумевает, что у вас больше влияния на хорошее
состояние, мотивацию и творческий потенциал сотрудников, чем вы, вероятно,
думаете. Зная, что? служит катализатором успеха, что его питает, а что дает
обратный результат, вы сможете эффективно руководить людьми и их работой.
В этой статье мы поделимся тем, что узнали о силе успеха и о том, как
руководители могут эффективно использовать ее. Мы точно и обстоятельно объясним,
как внимание к успеху превращается в конкретные поступки руководителя, и дадим
список действий, который поможет вам сделать такое поведение привычным. Но, для
того чтобы объяснить, почему эти действия так эффективны, мы вначале опишем наше
исследование и расскажем, что люди умственного труда в дневниках называли
В выпуске обзора HBR 1968 года вышла статья Фредерика Герцберга, озаглавленная
«Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?». Наши исследования согласуются с тем,
что он хотел сказать: люди бывают больше всего удовлетворены своей работой (и,
следовательно, имеют наиболее высокую мотивацию) в тех случаях, когда она дает им
возможность переживать опыт достижений.
Когда эффект внутренней рабочей жизни был полностью доказан, мы перешли к поиску
тех действий руководителя, которые могли бы привести ее в движение. Какие события
вызовут положительные или отрицательные эмоции, мотивацию и ощущения? Ответы нам
удалось получить из дневниковых записей участников нашего исследования. Есть
вполне предсказуемые триггеры, которые делают внутреннюю рабочую жизнь более или
менее насыщенной, и, даже если учитывать варианты поведения различных людей, они
практически одинаковы для всех.
Сила успеха
Поиск триггеров внутренней рабочей жизни привел нас к принципу успеха. Когда мы
сравнили лучшие и худшие дни участников нашего исследования (основываясь на их
настроении в целом, отдельных эмоциях и уровне мотивации), мы обнаружили, что
самым распространенным событием, запускающим хороший день, был любой успех в
работе отдельного человека или всей команды. Самым распространенным спусковым
механизмом плохого дня оказалась неудача.
Два других типа триггеров внутренней рабочей жизни также часто сопровождают
хорошие дни. Это «катализаторы», то есть действия, которые напрямую поддерживают
работу, в том числе и помощь другого человека или группы, и «питательные
вещества» – такие события, как демонстрация уважения и слова поддержки. У каждого
из этих механизмов есть антагонисты: соответственно «ингибиторы», то есть
действия, которые не поддерживают работу или активно ей мешают, и «токсины» –
обескураживающие или разрушительные события. В то время как «катализаторы» и
Успех – даже самый маленький шажок вперед – сопутствовал большинству дней, когда
люди сообщали о хорошем настроении.
Мотивация тоже подвержена такому влиянию: в дни успехов люди испытывали более
искренний интерес к самой работе и получали от нее радость. В дни неудач они не
только были менее внутренне мотивированы, но и меньше откликались на внешнюю
мотивацию – признание их заслуг. Очевидно, что неудачи могут привести человека к
апатии и нежеланию работать вообще.
Нет практически никаких сомнений в том, что тут имеет место двухсторонняя
обусловленность, и руководители могут использовать эту петлю обратной связи между
успехом и внутренней рабочей жизнью, чтобы поддержать и то и другое.
Когда мы думаем об успехе, мы часто представляем себе, как хорошо чувствует себя
человек, достигнув цели, рассчитанной на долгую перспективу, или совершив крупный
прорыв. Такие серьезные победы поистине великолепны, но достаточно редки. Хорошая
новость состоит в том, что даже маленькие достижения могут значительно
стимулировать внутреннюю рабочую жизнь. Многие успешные действия, о которых
сообщали участники нашего исследования, представляли собой крошечные шаги вперед.
Тем не менее они часто вызывали непропорционально большую положительную реакцию.
Посмотрите хотя бы на эту дневниковую запись программистки из ультрасовременной
компании. Эта запись сопровождалась очень позитивной оценкой эмоций, мотивации и
восприятия того дня: «Я поняла, почему кое-что не работало правильно. Я
чувствовала облегчение и счастье, потому что для меня это была промежуточная
контрольная точка».
К сожалению, есть и обратная сторона медали. Небольшие потери или неудачи могут
очень плохо сказаться на внутренней рабочей жизни. Более того, наше исследование
и работы других ученых демонстрируют, что отрицательные события оказывают более
Вспомните самую скучную работу, какая у вас когда-либо была. В таких случаях
многие люди говорят о своей первой работе в подростковом возрасте – например, о
мытье кастрюль и сковород в ресторане или о развешивании пальто в музее. В таких
видах деятельности сила успеха кажется трудноуловимой. Не важно, как ты
стараешься, всегда найдутся немытые кастрюли и пальто, для которых надо найти
крючок, и лишь проставление рабочих часов в табель в конце дня или получение чека
в конце недели приносит какое-то чувство удовлетворения.
В 1983 году Стив Джобс пытался уговорить Джона Скалли оставить очень удачную
карьеру в PepsiCo и стать новым генеральным директором компании Apple. Джобс
постоянно спрашивал его: «Ты что, хочешь провести всю оставшуюся жизнь, продавая
сладкую водичку, вместо того чтобы получить шанс изменить мир?» Делая свое
предложение, он использовал психологический трюк – пытался воздействовать на
глубоко спрятанное человеческое желание выполнять значимую работу.
И, наконец, Грэм преподносил себя скорее как дополнительный источник ресурсов для
членов команды, а не как микроменеджера[10 - Руководитель, склонный к
микроменеджменту – чрезмерному контролю работы подчиненных вплоть до самых мелких
ее деталей. – Прим. ред.]. Он никогда не забывал поинтересоваться, как идут дела,
но в то же время никому не казалось, что его проверяют. На первый взгляд, узнать,
как идут дела, и проверить – одно и то же, но в связи с этим микроменеджеры
совершают четыре вида ошибок. Во-первых, они отказываются предоставлять свободу в
выполнении работы. В отличие от Грэма, который дал команде New Poly четкую
стратегическую цель, уважая при этом идеи членов команды о том, как ее
достигнуть, микроменеджеры диктуют каждый шаг. Во-вторых, они часто спрашивают
подчиненных о работе, не предоставляя никакой реальной помощи. Напротив, когда
один из членов команды Грэма сообщал о проблемах, тот помогал их
проанализировать, оставаясь открытым для альтернативных решений, и часто все
удавалось вернуть в первоначальное состояние. В-третьих, когда возникают
проблемы, микроменеджеры быстро назначают кого-нибудь виноватым, подводя
подчиненных к мысли о том, что проще скрыть трудности, чем честно обсудить, как
их преодолеть, как это сделал Грэм с Брэди. И, в-четвертых, микроменеджеры
склонны умалчивать информацию, чтобы использовать ее как секретное оружие.
Немногие понимают, насколько это вредит внутренней рабочей жизни. Когда
подчиненные ощущают, что их руководитель отказывается давать нужные сведения, они
чувствуют себя как нашкодившие дети, и их интерес к работе падает, а сама работа
становится труднее. Грэм быстро доносил до команды, что думают о проекте
руководители высшего звена, каковы точки зрения и нужды заказчиков, есть ли
источники поддержки и сопротивления внутри организации и вне ее.
Ближе к концу каждого рабочего дня воспользуйтесь этим списком действий, чтобы
изучить случившееся сегодня и составить план по руководству на завтра. Через
несколько дней вы сможете определить проблемы, просто пробежав глазами по
выделенным жирным шрифтом словам. Во-первых, обратите внимание на успехи и
Петля успеха
Таким образом, самая важная идея принципа успеха звучит так: поддерживая
сотрудников и их ежедневные успехи, руководители улучшают не только внутреннюю
рабочую жизнь людей, но и долговременные показатели работы организации, что еще
больше стимулирует внутреннюю рабочую жизнь. Конечно, здесь есть и обратная
сторона – возможность появления петли отрицательной обратной связи. Если
руководитель не способен поддерживать успехи и пытающихся их достичь людей,
страдают и внутренняя рабочая жизнь, и показатели, причем ухудшение последних еще
сильнее разрушает внутреннюю рабочую жизнь.
Никто не сомневается в том, что очень важно делать команды эффективными. Однако
большинство исследований на эту тему сосредоточены на изучении процессов
обработки задач, характерных для наиболее успешных команд, то есть подчеркивают
необходимость сотрудничества, участия в работе, заинтересованности в целях и
т. д. Таким образом, допускается, что если однажды где-то удалось выявить эти
процессы, то любая команда может просто их повторить и добиться сравнимого
результата. Нет, не может. Если проводить аналогии, то подумайте о том, что
любой, кто обучается по классу фортепиано, способен сыграть «Менуэт соль-мажор»,
однако это не сделает его современным Бахом, если человек не знает теорию музыки
и не обладает талантом играть от всей души. Подобным же образом настоящий
источник серьезных успехов команд находится в основополагающих условиях, которые
позволяют запустить эффективные процессы обработки задач и являются причиной
того, что члены коллектива с искренней заинтересованностью участвуют в этих
процессах.
Наше исследование показало, что для групповой эффективности особенно важны три
условия: доверие между членами команды, ощущение принадлежности к группе и
чувство коллективной эффективности. Когда эти условия отсутствуют, команда вполне
может для проформы добиться сотрудничества и участия всех своих членов в работе.
Но она не будет такой эффективной, какой бы могла быть, потому что люди сделали
выбор в пользу того, чтобы сдерживаться, а не трудиться в полную силу. Чтобы
стать максимально эффективной, команде нужно выработать нормы эмоционального
интеллекта. Это такие настроения и модели поведения, которые в конце концов
Идея вкратце
Идея на практике
• всей группы;
* * *
* * *
Многие команды тратят значительные усилия на то, чтобы выработать командный дух.
Объединяющие выезды за город, чисто социальные или связанные с приключенческой
терапией и физическими усилиями, – это популярные методы создания чувства
совместного энтузиазма. Во время таких мероприятий коллективы и их лидеры
понимают, что могут улучшить общее мироощущение команды – то есть они регулируют
эмоции на групповом уровне. Приоритеты во время упражнений в тимбилдинге часто
напрямую не связаны с актуальной работой группы, но получаемые таким образом
выгоды имеют к ней прямое отношение: команда возвращается с более высоким
эмоциональным зарядом, а это означает, что она лучше может решать проблемы,
Командам нужны ресурсы, которыми могут воспользоваться все их члены для того,
чтобы справиться с групповыми эмоциями. Один из важнейших ресурсов – общий
словарь. Поясним на примере, что это такое. Допустим, член группы в Управлении по
вопросам здравоохранения ветеранов заметил плохое настроение коллеги и сказал
ему, что сегодня тот «с приветом». Выражение прижилось и стало для группы мягким
способом дать кому-либо понять, что его негативные чувства оказывают плохое
воздействие на всех. Другие ресурсы могут включать в себя полезные способы
избавиться от раздражения. Один лидер группы руководящих работников, который
участвовал в нашем опросе, описал принятый в его команде способ проводить время у
«стены плача» – несколько минут всхлипываний и жалоб по поводу какой-либо
неудачи. Понимание и осознание таких негативных эмоций, как говорит этот человек,
позволяет группе переместить фокус внимания на те части ситуации, которые она
может контролировать, и направить энергию в позитивное русло. Но иногда спуск
пара требует чего-то большего, чем слова. Мы видели далеко не один офис, где люди
напряженно работают и где полно игрушек – вроде маленьких мягких снарядов,
перелетающих через стены «кубиков».
Как мы увидели, одна из самых мощных норм для создания групповой способности
отвечать на ситуации, подвергающие эмоции испытанию, – подчеркивание важности
упреждающего решения задач. Мы наблюдали, как это происходит, в производственной
команде корпорации AMP. Большую часть того, что было необходимо для достижения ее
целей, команда не могла полностью контролировать. Но, вместо того чтобы сидеть и
держать кулаки на удачу, она напряженно работала, чтобы получить необходимое у
других, и в некоторых случаях команде удавалось взять дела в свои руки. В какой-
то момент проблема с настройкой ключевого оборудования привела к возникновению
брака. Команда изучила проблему и предложила инженерам собственный проект части,
которая могла бы ее исправить. Машина заработала, и количество бракованной
продукции значительно снизилось.
Такой способ решения проблем ценен по многим причинам. Очевидно, что он полезен
компании, так как уничтожает еще одно препятствие на пути к выгоде. Но с точки
зрения работы он также демонстрирует команду, контролирующую свои эмоции. Она
отказалась признать, что ничего не может сделать, и взяла на себя
ответственность.
Джим вздохнул. Команда «Жуков» снова в это вляпалась. Неужели они не видят, что,
пока они бьют друг друга в подставленные ладони, радуясь своей впечатляющей
производительности, расплачиваться за это приходится всей остальной организации?
На сей раз в своей мудрости самоуправления они решили сделать трехмесячный запас
одного компонента. То, что в течение этого срока не нужно будет перенастраивать
машины, означало отсутствие простоев, а также рекордно низкую стоимость единицы
товара. Но теперь все отделы, находящиеся дальше по производственной цепочке за
«мудрой» командой, были переполнены ненужным им товаром и беспокоились о
сократившемся запасе всего остального. Джим заставил себя наведаться на этаж к
«Жукам». Они не слишком хорошо принимали критику. Казалось, они считают, что сами
они безупречны, а все остальные только и пытаются сбить с них гонор. И что это
вообще за название для команды? «Какая-то внутренняя шутка, – решил Джим. –
Жалко, что ее никто больше не понимает».
* * *
Так как же, в конце концов, должен выглядеть групповой эмоциональный интеллект?
Ближе всех к идеалу подошли некоторые команды IDEO, знаменитой фирмы,
занимающейся промышленным дизайном. Творческие команды IDEO разрабатывали внешний
вид и эргономику таких продуктов, как первая «мышь» Apple, тюбик зубной пасты
Crest и электронный органайзер Palm V. Компания регулярно выигрывает конкурсы на
лучшую форму и функциональность и даже имеет учебное подразделение, где
технические работники других компаний осваивают творческий подход к решению
проблем.
Также члены команд IDEO высказывают свое неудовольствие, если кто-то преступает
установленные нормы. Такое обычно происходит во время мозговых штурмов, когда по
правилам люди должны прислушиваться к чужим мнениям и не подрезать крылья идеям.
Если кто-то нарушает эту норму, то команда пользуется забавным, но действенным
способом поставить его на место – представьте себе, что вас забрасывают
Наконец, у команд IDEO есть нормы, помогающие удостовериться, что они сознают
нужды и мнения посторонних. Команды используют это осознание, чтобы развить
отношения с другими людьми и группами. На выставке в IDEO стоит любопытная
модель: игрушечный грузовик с кусочками пластика на пружинах, падающими из
кузова, если нажать на кнопку. Оказывается, эта модель должна напомнить о случае,
который всех многому научил. В центре истории была команда дизайнеров, три недели
проработавшая над очень сложным пластиковым корпусом продукта. К несчастью, в
четверг (а срок сдачи продукта, установленный клиентом, истекал в понедельник),
когда инженер повез корпус на покраску, тот выпал из кузова его пикапа на
скорости семьдесят миль в час. Команда вызвалась работать в выходные, чтобы
восстановить поврежденную часть, но не могла закончить ее без помощи одного
стороннего производителя, материалами которого они пользовались при изготовлении
оригинала. Но, поскольку ранее команда потратила время, чтобы выстроить хорошие
отношения с этим предприятием, там согласились сделать все возможное и
невозможное. Легкомысленный выставочный экспонат стал для команды способом
показать виноватому инженеру, что на него не держат зла, и напоминанием всей
компании о том, как команда способна справиться с кризисной ситуацией с помощью
своих друзей.
Наконец, на команду влияет – возможно, сильнее, чем что-либо еще, – культура всей
организации, где принято распознавать и приветствовать эмоции сотрудника. Это как
раз тот случай, который мы наблюдали в IDEO, и, как мы думаем, нечто подобное
есть во многих компаниях, создающих величайшие ценности новой экономики. К
несчастью, это тот самый кусочек пазла, который трудно уложить на место там, где
корпоративной культуры еще нет. Для организаций, имеющих давние традиции
оставления эмоций за дверью, изменения будут происходить – если это вообще
случится – максимум в одной команде за раз.
Идея вкратце
Вместо этого выберите один из трех путей непрямого вмешательства. Где только
можно, поощряйте членов команды приспосабливаться, изучая культурные различия и
работая над ними. Если ваша команда неспособна открыться таким различиям,
подумайте о структурном вмешательстве (иначе говоря, о переводе членов с целью
снизить межличностные трения). В качестве последнего средства можно использовать
стратегию выхода (то есть убрать из команды какого-то ее члена).
Возникающие проблемы
Идея на практике
Четыре препятствия
Типы вмешательства
Хотя языком международного бизнеса является английский, из-за акцента тех, для
кого он не родной, из-за отсутствия у них беглой речи или проблем с переводом
либо употреблением слов могут возникнуть непонимание или глубокое раздражение.
Такие проблемы способны повлиять и на ощущение человеком своего статуса или
компетентности.
Как мы увидели, некоторые команды используют разные языки, для того чтобы
разрешать противоречия, вместо того чтобы их создавать. Команда американских и
латиноамериканских менеджеров по закупкам проводила переговоры с командой
корейского поставщика. Встреча проходила в Корее, но общались все на английском
языке. Корейцы часто собирались за столом группами и начинали говорить по-
корейски. Раздраженные покупатели в ответ тоже стали кучковаться и говорить по-
испански – правда, они обсуждали только малозначительные недавние события и
новости спорта, на случай если кто-нибудь из корейцев знает испанский. Те члены
команды, которые не говорили на испанском, тоже притворялись, что участвуют в
беседах, к великому удивлению коллег. Такой подход доказал свою эффективность:
непрямым способом он донес до корейцев мысль, что их непонятно о чем общающиеся
группки раздражают и злят другую сторону. В результате обе команды сократили
разговоры не по теме.
Когда из-за разных культурных норм члены команды считают, что к ним относятся
неуважительно, весь проект может пойти насмарку. Во время других корейско-
американских переговоров члены команды комплексной юридической оценки из США с
таким трудом добывали информацию у своих корейских партнеров, что даже
пожаловались их непосредственному руководству, чем едва не сорвали переговоры.
Вышестоящее руководство посчитало себя оскорбленным, потому что в корейских
организациях и в корейской культуре иерархия соблюдается строго. С ними должны
были говорить люди одного уровня. В то же время корейцы-переговорщики сгорали от
стыда, переживая, что их начальники оказались вовлечены в процесс до того, как
они сами успели отчитаться. Кризис был разрешен только после того, как в Корею
прибыли руководители американской компании, которые смогли обеспечить должный
уровень уважения своим корейским партнерам.
Чему члены американских команд учатся из подобных ситуаций, так только тому, что
нельзя просто навязать наш способ принятия решений другим культурам. Менеджеры-
иностранцы, к примеру, могут отказаться делиться информацией, пока не поймут весь
объем и содержание проекта. Но и те, в свою очередь, учатся тому, что нельзя
просто игнорировать желание своих партнеров-американцев принимать решения быстро.
Что же делать? Наилучшим выходом, возможно, являются небольшие уступки в
процессе – нужно научиться приспосабливаться и относиться с уважением к чужому
подходу к принятию решений. Например, менеджеры-американцы со временем стали
держать своих нетерпеливых начальников подальше от совещаний и посещали их чаще,
только если появлялась новая информация. Подобным уроком для менеджеров,
принадлежащих к другим культурам, могло бы стать умение ясно сообщать о том, что
им нужно, например использовать фразу: «Мы должны оценить картину в целом, прежде
чем говорить о деталях».
Четыре стратегии
Адаптация
Некоторые команды находят пути для того, чтобы работать с культурными различиями
или обходить их, приспосабливая свои привычки и отношения и не прибегая к
изменениям в составе группы или новым назначениям. Адаптация работает, когда
члены команды хотят увидеть и понять эти различия и предполагают, что им придется
взять на себя ответственность и найти способы жить с ними. Часто такой подход к
решению проблемы оказывается наилучшим, поскольку он обычно требует меньших
затрат времени руководителя по сравнению с другими стратегиями и потому что члены
команды, сами решая проблемы, многому учатся в процессе. Когда у работников есть
соответствующий настрой, они могут творчески подойти к защите своих существенных
отличий и уступить другим.
Структурное вмешательство
Тем не менее метод маленьких групп связан с рисками. Он объединяет людей, которые
по той или иной причине не могут хорошо работать вместе со всеми или не принимают
участие в деятельности большой группы. Рано или поздно команде понадобятся все
Вмешательство руководства
Когда руководитель ведет себя как арбитр, принимая окончательные решения без
участия команды, ни он сам, ни его подчиненные не способны ясно понять, почему
они оказались в тупике. Но члены команды могут эффективно использовать
вмешательство руководства, чтобы решить возникшие проблемы.
Вмешательство руководства для того, чтобы установить нормы для команды в начале
ее существования, на самом деле может помочь ей сразу стать эффективной. Нам
рассказывали о компании, где языком общения для многонациональной команды
разработчиков программного обеспечения был английский, но некоторые члены
говорили с очень сильным акцентом, хоть и грамматически правильно. Устанавливая
основные принципы работы, руководитель прямо указал на проблему, заявив членам
команды, что этих людей взяли из-за их опыта в решении задач, а не из-за беглого
английского и что команда должна работать над проблемой с языком. Когда проект
перешел на стадию тестирования заказчиками, руководитель посоветовал членам
команды прямо говорить о своем акценте. Он сказал, что клиентов нужно
предупредить: «Я сознаю, что у меня акцент. Если вы перестанете понимать, что я
говорю, просто остановите меня и переспросите».
Стратегия выхода
Кончилось тем, что гречанка ушла из фирмы. Это был прямой результат всех проблем,
которые возникли между двумя людьми. На самом деле она действительно не очень
хорошо подходила для такой работы. Я обнаружил, что, если ты занимаешься
консалтингом, тебе часто приходится адаптироваться к другой культуре, это
очевидно, но тебе точно так же надо приспосабливаться к стилю того, кто руководит
проектом».
* * *
Боб Фриш
Просьба о невозможном
Идея вкратце
Идея на практике
Боб Фриш предлагает улучшить процесс принятия решений в вашей команде с помощью
следующих способов.
Признание проблемы
Незаметно развиваясь, такая проблема может возникнуть даже тогда, когда перед
командой стоит выбор всего из двух вариантов, несмотря на то что парадокс
голосования проявляет себя при трех и более альтернативах. Ставящая строгие рамки
стратегия, отражающаяся в выборе из двух вариантов – «Мы должны либо агрессивно
выйти на новый рынок, либо вообще отказаться от этого направления бизнеса», –
появляется, чтобы предотвратить проблему с парадоксом голосования. Тем не менее
при такой постановке вопроса есть третья, скрытая альтернатива: «Ни один из
предложенных вариантов». Другими словами, может возникнуть циклическое
большинство тех, кто за выход на рынок, тех, кто за сворачивание бизнеса, и тех,
кому не нравятся оба варианта.
Управление невозможным
Удивительно, как часто руководители предполагают, что они говорят об одном и том
же, когда на самом деле обсуждают совсем разные вещи. Например, в разговоре о
росте компании некоторые могут иметь в виду прибыль, другие – позицию на рынке,
При отсутствии четко заявленных целей участники будут делать выбор, опираясь на
невысказанные, часто очень разные предпосылки, создавая ситуацию, благодаря
которой возникает синдром «диктатора поневоле». Например, одному подразделению
крупной промышленной компании не хватало производственных мощностей, чтобы
выпускать продукт широкого потребления в США и специализированный продукт в
Западной Европе. Поскольку стоимость труда и расходных материалов была высока и
там, и там, команда руководителей задумалась о том, что казалось самым очевидным
решением: о закрытии предприятия в Соединенных Штатах и строительстве завода в
Китае, где цены ниже, а сырье доступнее, что позволяет и заниматься бизнесом по
производству товаров широкого потребления, и обеспечить любой рост в производстве
специализированных товаров. Большинство членов команды предполагало, что желаемым
результатом должно стать достижение самой высокой возможной экономической
рентабельности, для чего следовало перевести предприятие в Китай.
Очень важно отделять обсуждение желаемого результата от обсуждений того, как его
достичь. Иногда просто разъяснение желаемого результата предупреждает или
устраняет несогласие о путях его достижения, потому что варианты могут быть
проверены на соответствие новой вводной информации. Также это поможет
предотвратить политические торги, которые могут возникнуть, когда руководители
пытаются защищать собственные интересы, а не стремятся к общей цели.
Когда команды приглашают обдумать варианты, они почти сразу обращают внимание на
то, чего сделать не могут, – особенно на уровне подразделений, где, как им
кажется, они скованы корпоративной политикой, реальной или существующей лишь в
воображении сотрудников. Часто вся команда не только не предполагает, что такая
проблема есть, но и начинает уклоняться от разговора, как только обсуждение
подходит к этой теме. Когда члены команд ссылались на некий барьер, мы с
Глобальная компания по выпуску кредитных карт принимала решение о том, куда можно
инвестировать средства для расширения. Обычно члены команды руководителей
начинали бесконечное обсуждение, рассматривая огромное количество стран. Такая
тактика могла привести к возникновению множественного большинства. Вместо этого
они устроили предварительное голосование о том, какие страны стоит рассматривать.
Этот процесс позволил быстро исключить варианты, за которые никто не
проголосовал. В дальнейших обсуждениях топ-менеджеры сосредоточились на двух
регионах, набравших наибольшее количество голосов.
Использование взвешенных предпочтений – это еще один способ сузить поле принятия
решений и предотвратить появление синдрома «диктатора поневоле». Отделение
страхования жизни в крупной страховой компании разработало бизнес-план, который
включал в себя рост прибыли на $360 млн. Команда руководителей пыталась
определить, какое именно направление бизнеса обеспечит такой рост. Вместо того
чтобы отдать имеющие одинаковый вес голоса за разные направления бизнеса, каждый
руководитель получил фишки для покера, представляющие собой $360 млн, и
расчерченный на клетки квадрат, где каждая клетка символизировала продукт или
направление деятельности компании. Затем все члены команды распределили свои
фишки так, как, по их мнению, можно будет достичь заявленного в проекте роста
прибыли. Обсудив результаты, они повторили упражнение еще раз, обнаружив, что им
удается прийти к согласию в некоторых вопросах.
Вместо того чтобы заниматься упражнениями на обратную связь или учиться тому, как
строить позитивное взаимодействие, руководители могут потратить свое время с куда
большей пользой, убеждаясь, что обе альтернативы каждого варианта достойны
голосования. Для этого может потребоваться «адвокат дьявола».
Несмотря на все усилия команды, руководители все еще могут зайти в тупик. Это
происходит из-за весомости стратегических решений и одновременно неподатливости
парадокса голосования и не всегда является признаком того, что команда
руководителей работает неправильно.
Команды должны продолжать изменять варианты выбора таким образом, чтобы они
сохраняли свое первоначальное содержание, приносили более высокий доход в виде
чистых активов или давали больший рост. Почувствовав желание втолкнуть решение в
рамки «или – или», они должны отступить и разработать более широкий список
вариантов выбора. Например, команда руководителей отдела страхования имущества и
несчастных случаев крупной страховой компании хотела достичь роста либо путем
повышения доли компании у существующих агентов, либо путем повышения общего
количества агентов, распространяющих ее продукты. Прежде чем выбирать, каким
путем пойти, команде нужно было решить, предлагать ли всю линейку продуктов или
какую-то ее часть. В результате руководители обнаружили, что оценивают четыре
бизнес-кейса: 1) полная линейка продуктов, уже существующие крупные агентства; 2)
сокращенная линейка продуктов, уже существующие крупные агентства; 3) полная
линейка продуктов, более мелкие агентства; 4) сокращенная линейка продуктов,
более мелкие агентства. Неудовлетворенные таким выбором, они разделили весь
бизнес на 16 значимых атрибутов, среди прочего включавших товарный знак, службу
по рассмотрению претензий, вознаграждение агентствам, ценовую
конкурентоспособность, широту продуктовых линеек и агентские технологии.
Некоторые из этих атрибутов можно было приложить ко всем четырем первоначальным
бизнес-кейсам, другие – к трем или менее. Например, агентские технологии
используются при работе со множеством маленьких агентств, потому что это заранее
исключает персонализированные отношения с каждым из них.
Пока что я только в общих чертах наметил несколько приемов, которые команды
Соблюдайте конфиденциальность
* * *
Среди изученных нами групп две не имели отношения к деловому миру – создатели
спектакля «Вестсайдская история» и телевизионного хита 1950-х годов «Ваше лучшее
шоу». Эти уникальные, яркие коллективы произвели настоящий переворот в своих
областях, где царит жесткая конкуренция. Немало примеров дал нам норвежский
энергетический гигант Norsk Hydro. Мы стремились изучить разные источники:
дневники, интервью, архивные видеоматериалы и воспоминания основных участников
событий. В этой статье мы подробно расскажем, что такое команда виртуозов, как
она работает и как ею руководить.
Идея на практике
Найдите звезд. Берите в команду только лучших специалистов, даже если у них нет
опыта в решении конкретно вашей задачи.
Пример. Сунде отвел для совещаний команды отдельную комнату и установил там
компьютеры и прочее необходимое научное оборудование. Помещение было одновременно
рабочей лабораторией и конференц-залом, в котором члены команды откровенно и
весьма ожесточенно обсуждали все возникавшие идеи.
Уважайте клиента. Донесите до команды, что ваш клиент достоин большего. Так вы
поднимете планку, которой должны будут соответствовать их идеи.
Отбор звезд
Если вам нужна выдающаяся работа, сначала наберите выдающихся людей. В 1949 году
молодой комик Сид Сизер пригласил в свою группу авторов-виртуозов: Нейла Саймона,
Мела Брукса, Карла Рейнера и Вуди Аллена. В результате телевизионные передачи
Сизера, в том числе «Ваше лучшее шоу», по популярности затмили все остальные.
Сизер и его команда каждую неделю на протяжении девяти лет развлекали зрителей,
публика обожала их, и они раз за разом получали премии. Мел Брукс назвал эти
передачи чемпионатом страны по чепухе, выразив чувства многих зрителей, которые
Но Сунде и тут нарушил правила. Начал он с того, что публично похвалил каждого
члена своей команды, отметив его достоинства. Группу прозвали «командой А», ведь
в нее вошли только звезды. Участие в проекте свидетельствовало о признании
таланта виртуозов, об уверенности руководства в том, что каждый блестяще
справится с невыполнимой, казалось бы, задачей. На первой же встрече Сунде
подчеркнул, что перед командой не ставится задача найти виновных: она должна,
основываясь на фактах, четко объяснить причины происшедшего и придумать, как не
допустить подобные ошибки в будущем.
Почти все члены группы были знакомы друг с другом, поэтому, не тратя времени на
притирку, они сразу приступили к работе.
Сунде играл на самолюбии членов группы. Он обещал выполнить все их условия: они
будут работать автономно, получат приоритетное право доступа к любым ресурсам,
никто не станет вмешиваться в их дела или контролировать их, а выводы группы
будут считаться окончательными и не подлежащими пересмотру. Все эти заверения
настроили команду на позитивный лад и подняли ее моральный дух.
Вскоре каждый понял, что если успеха не добьется вся команда, то и он потерпит
неудачу, и перестал воспринимать свои идеи как личную собственность. По мере
продвижения работы команда индивидуалистов превратилась в единый мощный организм.
Если бы виртуозы с самого начала были сплоченным коллективом, то они не смогли бы
в полную силу проявить свои таланты и не достигли бы цели (см. рисунок
«Традиционные команды по сравнению с командами виртуозов» в конце статьи).
Поощряйте потребителя
* * *
Задача состоит в том – и это хорошо известно каждому, кому довелось работать в
руководящей команде, – чтобы не позволить конструктивному спору вылиться в
мешающий делу межличностный конфликт, чтобы подтолкнуть менеджеров к дискуссии
без ущерба их способности работать как единая команда (см. врезку «Как члены
команды могут спорить, но все же ладить между собой»).
Идея вкратце
Не забывайте про юмор. Юмор – даже если он иногда кажется натянутым – снимает
напряжение и укрепляет дух сотрудничества в команде. Шутки, празднования
Хэллоуина, Первого апреля и соревнования по «поглощению сладостей» помогают всем
расслабиться, стать более внимательными, научиться активно слушать и развивают
креативность.
Тем не менее постоянство, с которым все четыре компании использовали эти шесть
тактик, свидетельствует об их эффективности. Возможно, самое удивительное
Сосредоточьтесь на фактах
Они достигали этого, определяя общую цель, вокруг которой команда могла
сплотиться. Такие цели не подразумевают единообразного мышления, но требуют,
чтобы каждый разделял общие устремления. Как сказал Стив Джобс, работавший с
тремя известными компаниями Кремниевой долины – Apple, NeXT и Pixar, – «бывает
полезно поспорить о том, как лучше добраться до Сан-Франциско, когда все хотят
попасть именно туда, но бессмысленно тратить время на подобные споры, если один
хочет поехать в Сан-Франциско, а другой втайне стремится в Сан-Диего».
В командах, где работе мешает конфликт, отсутствуют общие цели. Члены команды
считают друг друга конкурентами и, как ни странно, склонны формулировать решения
негативно, как реакции на угрозы. В Andromeda Processing, например, в команде,
которая должна была разобраться с частным неудовлетворительным показателем, ее
члены старались переложить вину друг на друга. Столь негативный подход
контрастирует с позицией, занятой командой руководителей Star Electronics,
которая, имея общую цель, рассматривала кризис с наличностью не как угрозу, но
как возможность «собрать как можно больше средств» для предстоящей конкурентной
схватки. По большому счету корпоративные лидеры Star ставили общую цель «создать
компьютерную фирму десятилетия». Как сказал нам один из менеджеров: «Мы
преимущественно придерживаемся корпоративной, а не узкопрагматической точки
зрения».
Все команды с низкой межличностной конфликтностью рассказывали нам о том, как они
пользуются юмором в своей работе. Менеджеры из Bravo Microsystems любили
устраивать что-нибудь комичное в офисе. Например, свою безупречно оформленную
штаб-квартиру они украсили розовыми пластиковыми фламинго – подарком одного из
клиентов. А старшие менеджеры Triumph Computers каждый месяц проводили
соревнования по «поглощению сладостей», после которых все взвешивались. Эти на
первый взгляд банальные мероприятия были частью плана, придуманного генеральным
директором, который хотел сделать работу веселее, несмотря на все сложности. В
Star Electronics высшее руководство не скрывало своей цели сделать компанию
«местом, где интересно работать». На встречах старших менеджеров часто звучал
смех, были популярны всевозможные розыгрыши, и руководители – вместе со
служащими – всегда праздновали Хэллоуин и Первое апреля.
Например, когда конкурент выпустил новый продукт, который мог потеснить компанию
Premier Technologies на ее самом важном рынке, возникли острые разногласия по
поводу того, как следует отреагировать. Одни руководители хотели бросить все
исследовательские ресурсы на то, чтобы что-то противопоставить этому
конкурентному ходу, даже рискуя отвлечь инженеров от более новаторского изделия,
находившегося тогда в разработке. Другие считали, что компании нужно лишь
улучшить дизайн существующего продукта, добавив кое-какие новые функции. Третья
группа полагала, что угроза не настолько серьезна, чтобы предпринимать
исключительные меры.
2. Встречайтесь как команда часто и регулярно. Едва знакомые между собой члены
команды не знают позиций друг друга по ключевым вопросам, что вредит их
способности эффективно спорить. Интенсивное общение создает атмосферу взаимного
доверия и близости, которая необходима членам команды для выражения несогласия.
Об авторах
notes
Сноски
«Defend You Research: We Can Measure the Power of Charisma», HBR, January-
February 2010.
Уотсон Дж. Двойная спираль. Воспоминания об открытии структуры ДНК. – М.: Мир,
1969.
«Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance,» HBR, May
2007.
10