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Janeiro/2007
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
elaborado por Thiago José Tavares Ávila e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Management.
Prof. Orientador
Prof. Co-Orientador
DECLARAÇÃO
Diretor Presidente
Agradeço a Deus, pelos meus vinte e cinco anos de vida, disposição e vigor para a
superação de desafios em busca de um mundo melhor.
Agradeço a minha mãe Maria de Fátima, pela garra, esforço e dedicação para o
alcance dos meus sonhos. A minha esposa Mariana, meu amor e companhia diária em
todos os momentos. Às minhas filhas maravilhosas, Maria Luiza e Laís Maria, por
encantarem todos os meus dias com seus sorrisos, amor, carinho e brincadeiras. Ao meu
padrasto Antônio, por todo o apoio e orientações. Aos meus irmãos Janvitor e Ernani, que
tanto amo e quero bem. Ao meu pai Marcílio Ávila, e aos meus irmãos paternos Marcílio e
Cristiane, que também tem lugar guardado na minha vida.
Ao professor Carlos Salles pela amizade e orientação, durante este trabalho assim
como em todo o curso. Ao professor Robério Santos por todos os conhecimentos ensinados
e desafios propostos ao longo dos últimos anos. Aos professores Evandro Costa e Olival
Gusmão, em nome de todos os professores do Instituto de Computação da Universidade
Federal de Alagoas. Aos professores do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos pela
dedicação e conhecimentos compartilhados.
Agradeço ainda as pessoas de Sérgio Dória, Emílio Marcelino, Jorge Torres, Mídiã
Alves, Diego Brugnera, Arquiris Silva, José Tenório Gameleira, Prof. José de Lima Filho, e
ao meu grande amigo, mestre e orientador, o visionário Wellington Silva de Miranda.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 16
1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................................................... 16
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................................................. 16
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO ............................................................................................................ 17
1.3.1.OBJETIVO GERAL ............................................................................................................. 17
1.3.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 17
1.4. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 17
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................................... 18
MÓVEL ................................................................................................................................................... 97
5.4.1 RESOLUÇÃO 006 DO CONSELHO ESTADUAL DE INFORMÁTICA PÚBLICA DO ESTADO
DE ALAGOAS ............................................................................................................................ 99
5.5 RESULTADOS DOS PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO DO ESTADO DE ALAGOAS ............. 108
1.4. Metodologia
Este estudo, quanto ao método, utilizou-se do método descritivo, por partir da análise
dos fatos observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem a
interferência do pesquisador sobre eles. Marconi & Lakatos (1999) definem pesquisa
descritiva como aquela que aborda a descrição, registro, análise e interpretação de
fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento presente e futuro. Esta pesquisa é
descritiva porque pretende detalhar com maior exatidão possível os fatos e fenômenos da
situação em estudo, neste caso, a relação existente entre o gerenciamento de projetos e a
modernização da gestão pública no Estado de Alagoas.
Quanto a sua natureza, o trabalho consiste numa pesquisa aplicada, pois de acordo
com Jung (2004) consiste na utilização do conhecimento da pesquisa básica e da tecnologia
para se obter aplicações práticas como produtos ou processos. Quanto ao procedimento de
pesquisa, utiliza-se um estudo de caso cujo objetivo é a investigação de um fenômeno
dentro do contexto local, real e especialmente quando os limites entre fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos (JUNG, 2004).
1.5. Estrutura do Trabalho
O autor comenta que os serviços são variáveis. Isto é, os serviços variam e podem
variar conforme o prestador do serviço e o cliente. Esta característica tanto pode ser vista
sob um prisma positivo quanto negativo. O prisma positivo da variabilidade é que ela permite
a customização, a personalização, o atendimento diferenciado às expectativas de grupos de
clientes. Um palestrante pode adaptar a palestra a seu público, assim como um médico
pode adaptar o seu serviço ao tipo de cliente que está atendendo. O lado negativo da
variabilidade é que ela torna difícil o estabelecimento de um padrão de serviço, de uma
performance padronizada, imune a erros. Isso faz com que seja comum, por exemplo,
alguns problemas:
O autor comenta ainda que os elementos tangíveis do serviço, que podem mesmo
ser as pessoas que nele trabalham, cumprem o papel de reduzir o nível de dúvida sobre a
qualidade do serviço. É que, como se diz com freqüência, todo serviço é a compra de uma
promessa. Temos que acreditar na promessa do serviço e pagar pra ver, isto é, só
saberemos se a promessa que o serviço sugere foi cumprida após a experiência de o
serviço ocorrer.
Albrecht (2003), em seu clássico livro – Revolução nos Serviços: Como as empresas
podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes - faz uma série de provocações
sobre o papel dos serviços na estrutura estatal. Albrecht (2003) cita C. Northcote Parkinson,
onde este afirma que: “Se há algo que o servidor público detesta fazer é servir o público”.
Albrecht (2003) cita ainda o humorista norte-americano Will Rogers, que costumava advertir
as pessoas para “ficarem felizes em saber que elas não estavam recebendo todo o serviço
governamental pelo qual estavam pagando”.
Albrecht (2003) questiona ser uma “vergonha que os órgãos do governo tenham, em
geral, uma imagem de prestação de serviço tão ruim”. O autor questiona e analisa ainda o
porquê de que em quase todas as nações do Ocidente, cujos cidadãos consideram ser o
governo um serviço, a imagem dominante dos órgãos do governo e dos funcionários
públicos é a da indiferença, ineficácia e ineficiência. O autor finaliza seus questionamentos
considerando sobre o porquê dos servidores públicos carregarem consigo a imagem de
preguiçosos, desmotivados e indiferentes às necessidades do público, preocupando-se
apenas com a sua “segurança” no emprego.
Em sua análise, Albrecht (2003) afirma que a principal razão pela qual o serviço
público é geralmente tão mal é simples: “não é necessário, às entidades governamentais,
que seja oferecido um bom serviço”. Não há qualquer fator de sobrevivência no raciocínio
dos administradores de órgãos públicos, assim como ocorre com os responsáveis pelas
empresas privadas. O autor complementa ainda que “se a qualidade de um serviço de um
hotel for péssima, certamente o cliente se hospedará em outro hotel na próxima vez”. Mas,
raramente, no caso de um órgão estatal, há alguma razão forte para obrigá-lo a servir bem.
Na maioria dos casos, não há qualquer alternativa para o cidadão.
Neste contexto, Catão (2002) afirma que são duas as formas básicas de atuação do
Estado brasileiro: a prestação de atividades que o sistema jurídico considera como públicas
e, destarte, são próprias do Estado, como também aquelas atividades que são próprias dos
particulares e que o Estado só atua em casos excepcionais.
No atual Estado brasileiro, que tem como inspiração a noção de Estado do bem estar
social, a Constituição prevê várias atribuições que cabem ao Estado prestar (Art. 175º),
consubstanciando-se, tais atividades, nos chamados serviços públicos que se apresentam
completamente delineadas pela Constituição Federal (BRASIL, 1988).
Wurster (2006) conclui comentando que a Carta Magna exige do Estado a sua
atuação positiva, a partir do reconhecimento da vulnerabilidade de certos bens jurídicos, que
impõem a interferência estatal para a sua devida proteção, entre eles o meio ambiente, as
relações de trabalho e as relações de consumo. A autora destaca ainda como fundamental
no processo de compreensão dos conceitos de prestação de serviços no Brasil a análise e o
entendimento da Lei Federal 8.078, de 11 de setembro de 1990, mais conhecida como o
“Código de Defesa do Consumidor”.
Desta forma, de acordo com o Art. 6º, § 1º, 2º e 3º da Lei 8.987/95, um serviço
adequado caracteriza-se por (BRASIL, 1995a):
“Art. 6 (...)
Diante deste cenário, o Brasil depara-se com o grande desafio histórico de articular
um novo modelo de desenvolvimento que possa trazer para o conjunto da sociedade
brasileira a perspectiva de um futuro melhor. Um dos aspectos centrais desse esforço é o
fortalecimento do Estado para que suas ações reguladoras sejam eficientes e eficazes, no
quadro de uma economia de mercado, bem como os serviços básicos que presta e as
políticas de cunho social que precisa implementar.
Este novo modelo de desenvolvimento depara-se com a necessidade de
reorganização das estruturas da administração com ênfase na qualidade e na produtividade
do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a perceber
salários mais justos para todas as funções, cujas práticas vem sendo adotadas com sucesso
em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento. (BRASIL, 1995b).
O papel do Estado na primeira metade deste século ficou caracterizado como uma
entidade interventora e indutora do crescimento econômico e social. Este modelo vigorou
com bastante êxito até meados da década de 70, entretanto, com custos e impactos
bastante complexos. Este modelo passou a não mais se compatibilizar com evolução dos
anseios da sociedade, precisamente na década de 90, tendo como conseqüência a
ineficiência e ineficácia no atendimento aos cidadãos, sobretudo na área social. A Reforma
do Estado então, passou a se tornar algo inevitável, cobrado pela cidadania, que se sente
frustrada mediante suas demandas e expectativas.
Lima (2000) destaca, dentro desse panorama, que advém de uma nova filosofia
decorrente de novos acontecimentos e de novas condições econômicas, sociais e históricas,
não refletidas pelo constituinte de 1988, foi editada a Emenda Constitucional nº. 19/98, que
veio instrumentalizar as mudanças que se apontavam como necessárias à remoção de
1
Lei nº. 8.112, de 11/12/1990 – disponível em http://www.tcu.gov.br/Institucional/Legislacao/RJU/home.html
obstáculos da Carta de 1988, à implantação plena dos postulados da Administração
Gerencial.
“Art. 37 (...)
Lima (2000) complementa que muito embora alguns afirmem que o objetivo da
reforma administrativa, como ficou conhecida a Emenda nº19/98 tenha sido,
preponderantemente, a reforma do regime jurídico dos servidores públicos, a fim de adequá-
lo às novas exigências da dinâmica administrativa do princípio da eficiência, à semelhança
do que fez o artigo 103 da Constituição espanhola, e já presente em nossa legislação, foi de
importância fundamental para nortear toda a reforma do aparelhamento do Estado,
marcando a tônica da Administração Gerencial.
O PNAFE teve seu orçamento global na ordem de U$ 500 milhões ao Brasil, através
de empréstimo obtido junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID. Tal aporte
de recursos externos foi direcionado para investimentos dirigidos à instrumentalização das
gestões tributária e financeira das secretarias estaduais de fazenda, finanças ou tributação.
2
Imposto sobre operações relativas à Circulação de Mercadorias e sobre prestações de Serviços
conseqüentemente alguns esforços do programa para potencializar a internet como
ferramenta de relacionamento entre o Estado e seu público-alvo em questão.
Ferreira (2005) conclui que no início do programa, em 1997, apenas três das 27
Unidades da Federação participantes do programa possuíam sites web, na sua maioria
contendo páginas estáticas com informações simples. Sendo assim, as Secretarias de
Fazenda, vislumbrando o alcance do tema, estabeleceram programas de implementação de
“agências tributárias virtuais”, materializando no Brasil, os primeiros resultados práticos de
um novo conceito crescente na estrutura estatal, o do Governo Eletrônico (e-GOV), que
abordaremos mais adiante neste documento.
• Introduzir modelo de gestão com foco nos clientes (sociedade) e voltado para
resultados, definindo de forma clara as funções e as responsabilidades da
administração pública municipal, incluindo a estratégia e os procedimentos de
concessão, privatização e terceirização dos serviços públicos municipais;
• Instituir uma política abrangente e transparente de recursos humanos,
dimensionando um quadro de pessoal consistente com as reais necessidades da
administração pública municipal;
• Implantar métodos e instrumentos de planejamento e de elaboração do orçamento
municipal, dentro de um contexto de transparência e de participação da população;
• Integrar a administração financeira e implantar controles automatizados para
programação e execução orçamentária e financeira e para a consolidação da
auditoria e do controle interno dos Municípios;
• Aperfeiçoar o controle do cumprimento das obrigações tributárias, por parte do
contribuinte, mediante a implantação de novas técnicas e metodologias de
arrecadação, de fiscalização e de cobrança administrativa e judicial da dívida
tributária;
• Habilitar as prefeituras municipais para o melhor exercício das funções relevantes de
educação fiscal e de atenção ao cidadão; e
• Apoiar as autoridades e os líderes municipais na implantação de uma administração
pública centrada nos deveres e direitos do cidadão.
O programa visa criar condições para que as administrações municipais possam alcançar
maior autonomia no financiamento do gasto público através de receitas próprias e melhorar
o desempenho de suas funções sociais, especialmente no atendimento ao cidadão e ao
contribuinte. Contribuirá também para que sejam minimizadas as disparidades técnicas e
operacionais atualmente existentes entre as várias administrações fiscais municipais e para
que se estabeleçam as bases para a integração dos diferentes sistemas fiscais.
• Reforma Institucional;
• Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos;
• Gestão e Tecnologia da Informação;
• Atendimento ao Cidadão.
O Subprograma de Reforma Institucional compreende a execução de três
componentes dirigidos a viabilizar o processo de racionalização da Administração Pública
Federal (APF):
b) Comunicação Social;
3
Portal das Centrais de Atendimento ao Cidadão: http://www.centraisdeatendimento.sp.gov.br/historico.htm
Piauí Espaço Cidadania 05/2002
Mato Grosso Ganha Tempo 04/2003
Espírito Santo Centro Integrado da Cidadania / CIC 10/2003
Tabela 1: Relação das Centrais de Atendimento ao Cidadão Existentes no Brasil (CAC, n.d)
Endler (s.d) complementa ainda que muitos serviços podem exigir um treinamento
específico para a sua operação por parte dos funcionários públicos. A forma de atendimento
deve ser definida de acordo com os procedimentos necessários para cada serviço.
Dependendo da complexidade, os serviços poderão ser self-service ou com atendentes. A
interface gráfica pode ser adaptada de acordo com os níveis de capacitação de cada perfil
de usuário, podendo diferir entre os cidadãos e os funcionários públicos.
Silveira (2001) complementa que com a liberação do uso da Internet para fins
comerciais (que no Brasil ocorreu em 1995), tornou-se claro que a Web não seria apenas
mais um lugar para se "fazer as mesmas velhas coisas de modo um pouquinho diferente"
(NÓBREGA, 1999 apud SILVEIRA, 2001), e, desde então, a Internet vem impactando, ano
após ano, as estratégias de empresas, organizações não-governamentais e governos. Em
1994, o número de usuários da Internet no Brasil situava-se em torno de 36 mil pessoas,
todas no meio acadêmico. No final de 1999, o número já chegava a 3,6 milhões (100 vezes
mais) (GUROVITZ, 1999 apud SILVEIRA, 2001). Embora esse número represente apenas
2,5% da população brasileira, e persistam graves desigualdades de renda, desníveis sociais
e regionais, o Brasil apresenta efetivas condições de desenvolvimento e utilização dos
recursos da Internet e, também, busca um espaço para competir na denominada Nova
Economia.
Endler (s.d.) salienta que as atenções para a internet não estão somente
concentradas na iniciativa privada já que muitos governos estão percebendo que ela pode
ser um grande instrumento para a prestação dos serviços públicos. Diante desta premissa, a
orientação do Estado para o panorama digital se apresenta como uma tendência irreversível
no Brasil e no mundo.
Neste contexto, surgiu o conceito de Governo Eletrônico que, segundo Balanco &
Leony(s.d.),está associado ao uso de modernas tecnologias de informação no conjunto de
atividades desenvolvidas pelos órgãos do Estado, visando estabelecer uma relação mais
direta, transparente e participativa entre as instituições públicas e os cidadãos e, sobretudo,
para dar maior eficiência e eficácia às suas ações.
O Banco Mundial comenta que o Governo Eletrônico está mudando a forma dos
governos trabalharem, compartilhar informações e oferecer serviços aos seus clientes
internos e externos (THE WORLD BANK, 2004, tradução nossa).
Venetis (1999 apud ENDLER, s.d.), cita o caso do governo de Ontário no Canadá,
que busca a idéia de fazer o Estado menor possível, o mais flexível e integrado possível
através da internet, oferecendo serviços cujo foco é o cidadão. Pesquisas realizadas em
1999 indicam a intenção dos governos Britânicos de oferecerem ao cidadão, de forma
eletrônica, 100% dos seus serviços governamentais até 2008.
• Aproximar-se do cidadão.
Os atores institucionais envolvidos nos serviços governamentais são o próprio
Governo ("G"), Setor Produtivo ("B", de business), e o Cidadão ("C"), que podem interagir
conforme ilustrado na matriz abaixo:
G B C
G X X X
B X
C X
Esta linha de ação descreve que há cinco tipos de relações entre esses atores em
aplicações governamentais (SocInfo,2000):
Apesar dos avanços conquistados com a utilização das TICs nos governos de
diversas nações do mundo, e conseqüentemente, o Governo Eletrônico ter entrado na pauta
de discussões e prioridades do Estado para a promoção da cidadania, os governos vem se
deparando com novos desafios, maiores e complexos, que são necessários serem vencidos
mediante maior cooperação e integração das diversas entidades presentes na estrutura do
Estado, cooperação com o setor produtivo e com o setor acadêmico.
Diante deste cenário, Almeida (2004) classifica as oito áreas de atuação definidas
pelo Programa de Governo Eletrônico do Brasil, com grandes semelhanças aos principais
programas de Governo Eletrônico do mundo, em duas categorias: visíveis a sociedade e
invisíveis a sociedade. Segundo a classificação de Almeida (2004), as áreas de atuação
ficam classificadas da seguinte forma:
• Visíveis a sociedade:
o Inclusão Digital
o Gestão de Sítios e Serviços On-line
• Invisíveis a sociedade:
o Implementação do Software Livre
o Integração de Sistemas
o Sistemas Legados e Licenças de Software
o Infra-Estrutura de Rede
o Governo para Governo
o Gestão de Conhecimento e Informação Estratégica
Ilustração 8: Classificação das oito áreas de atuação definidas pelo Programa de Governo
Eletrônico do Brasil. ALMEIDA (2004).
Apesar das oito áreas acima descritas possuírem importância equânime para o
sucesso do Governo Eletrônico nas Nações, Estados e municípios, a parte “não-visível do
iceberg” requer uma atenção diferenciada, tamanha a importância das seis áreas para o
efetivo funcionamento e sucesso da “parte visível”, assim como, em sua maioria, estas
áreas estão voltadas para a gestão interna do governo, onde devem ser consideradas
questões culturais, legais, financeiras e tecnológicas no processo de modernização destas
áreas, assim como o contexto de mudança implementado como um todo. Apesar de que a
complexidade oculta do governo não precisa ser representada para o cidadão, pois não
necessariamente precisa saber como o governo se organiza internamente (ROVER, s.d.), o
fortalecimento destas seis áreas não-vísiveis são fundamentais para, o funcionamento da
“parte visível”, que consiste nas camadas de relacionamento entre governo e sociedade de
uma forma geral.
Criado por decreto federal em junho de 2003, seu objetivo principal é o de orientar a
estrutura dos governos federal, estaduais e municipais da Alemanha a um nível inovador de
governo eletrônico, baseado fortemente em serviços transacionais. O Deutschland-Online
visa utilizar como instrumentos para alcançar este objetivo, a intensa cooperação entre as
esferas de poder na Alemanha e a implementação de sistemas interoperáveis. O
Deutschland-Online possibilitará a criação de um portifólio de serviços, assim como alguns
modelos de implementação e ampliação destes serviços. (DEUTSCHE BANK RESEARCH,
2005)
4
Fighting a moving target: hard lessons from Germany’s digital divide programs -
http://www.stanford.edu/group/siqss/itandsociety/v01i06/v01i06a01.pdf
indicadores de acesso a informática
e informação;
Gestão de Sítios e Serviços - Padronização do - Criação de um portifólio de serviços
On-Line desenvolvimento de sítios de governo;
governamentais no Governo
- Padronização, estruturação e
Federal e Governos Estaduais;
interconexão dos portais
- Catalogação e identificação governamentais
dos serviços eletrônicos;
Implementação do Software - Diversos programas para - Não existe priorização na utilização
Livre disseminação do software livre de ambientes em software livre no
na administração pública programa alemão
Integração de Sistemas - Criação de Documentos e - Definição de padrões para dados,
Arquiteturas de sistemas de informações e processos de negócio
informação com foco na
interoperabilidade e padrões de
comunicação (e-PING);
Sistemas Legados e - Projetos de sustentação de - Ações similares ao programa
Licenças de Software sistemas legados, substituição brasileiro;
de sistemas legados por
plataformas mais modernas
(downsizing), novos modelos
de licenciamento de software,
dentre outros.
Infra-Estrutura de Rede - Diversos projetos para criação - Programa de fortalecimento da
de infovias estaduais, Infra-estrutura de TIC, visando a
acadêmicas e metropolitanas intercomunicação dos órgãos
(RNP, Rede COMEP, etc.); governamentais
Governo para Governo - Ampliação dos sistemas - Programa de fortalecimento da
estruturantes de gestão no Infra-estrutura de TIC, visando além
Governo Federal e Governos da ampliação da intercomunicação
Estaduais, voltados a Gestão dos órgãos governamentais, a
de Pessoas, Gestão ampliação e a melhoria dos sistemas
Financeira, Gestão estruturantes da estrutura estatal;
Orçamentária, Gestão de
Compras Públicas, dentre
outros.
Ilustração 14: Evolução dos serviços eletrônicos do governo alemão entre os anos de 2002 e
2005 (DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2005).
• 28% dos serviços presenciais do governo federal ainda estão fora da internet; e
• 72% dos serviços estão disponíveis on-line, sendo que:
o 49% são serviços informativos;
o 10% são serviços interativos;
o 13% são serviços transacionais;
5
ePING - Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico no Brasil
OASIS (2006), consiste num paradigma para organização e utilização de competências e
funcionalidades distribuídas que estão sob controle de diferentes domínios proprietários.
O conceito do SOA vem sendo estudado e encontra-se nas metas e ações futuras de
governo eletrônico de países líderes no tema, como o Canadá. Segundo o Treasury Board
Of Canadá Secretariat (2006), o governo canadense está passando por uma transformação
numa escala jamais vista. Esta transformação envolve uma grande participação da
sociedade ao mesmo tempo em que o governo provê seus recursos com maior eficiência e
eficácia, voltado aos seus consumidores, que são a sociedade. Os cidadãos canadenses
desejam visualizar o governo como um portifólio de serviços que visem o atendimento as
suas necessidades.
Infelizmente, a grande maioria dos cidadãos não faz idéia de que tipo de serviço ou
procedimento cada instituição provê (MAGAGULA, 2005 apud Layne and Lee, 2001,
tradução nossa). Consequentemente, estes problemas deixam o consumidor extremamente
frustrado e insatisfeito, considerando o tempo que será necessário desperdiçar no
entendimento de processos complicados, descoordenados, confusos e caros (MAGAGULA,
2005 apud Vintar et al, 2002, tradução nossa).
Diante destes fatos, os governos precisam alterar a sua estrutura rígida, hierárquica
e fragmentada do seu modelo organizacional para uma eficiente rede de instituições
(MAGAGULA, 2005 apud Vintar et al, 2002, tradução nossa), executando os processos e
serviços com efetividade, satisfazendo os desejos e expectativas dos usuários. Uma
metodologia que vem sendo utilizada de forma crescente nas nações com maior maturidade
em governo eletrônico consiste na organização das informações e serviços por “Eventos da
Vida”. Este conceito viabiliza uma solução plausível no desenvolvimento de soluções
centradas no usuário. Organiza a operação dos governos de acordo com as perspectivas e
acontecimentos do dia-a-dia do cidadão, ocultando a complexidade das atividades internas
do governo no momento da prestação do serviço. (MAGAGULA, 2005 apud Leben and
Bohanec 2003, tradução nossa).
A organização dos serviços públicos por “eventos da vida” como um ponto único de
acesso a diferentes instituições públicas é o núcleo dos principais projetos de governo
eletrônico em nações como o Reino Unido, Austrália, Eslovênia, Áustria, dentre outros.
(MAGAGULA, 2005 apud LEBEN & BOHANEC 2003, DRITSAS 2004, REFFAT 2003,
tradução nossa).
Ilustração 19: Organização dos serviços de governo por eventos da vida do cidadão (PESSI,
2005).
Apesar das constatações explanadas pela SocInfo (2000) ainda serem pertinentes
em diversos portais governamentais, o cenário encontra-se bastante evoluído no contexto
da concepção, organização, integração e relacionamento dos portais com a sociedade, em
todos os níveis de governos, em diversas nações do mundo.
Ilustração 21: Eventos da vida do cidadão descritos no Portal do Governo do Espírito Santo
(GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO, 2006)
6
http://www.cidadao.sp.gov.br
7
http://www.mg.gov.br
8
http://www.es.gov.br
9
http://www.curitiba.pr.gov.br
10
http://www.prefeitura.sp.gov.br
Além dos portais estruturados para a internet tradicional, com o advento da grande
quantidade de dispositivos móveis como telefones celulares e PDA´s em atividade no Brasil
e no mundo, uma nova modalidade de portal público vem sendo desenvolvida por alguns
governos, adaptadas para estes dispositivos, conhecidos como portais móveis.
11
http://www.itec.al.gov.br/cidadaniamovel
O Estado do Piauí lançou em 2005 o projeto InformaFácil 12 . Este projeto permite que
o cidadão faça o “download” de um microaplicativo para o seu telefone celular, acessando
alguns serviços de governo como: Consultas a situação de veículo e condutor e consulta ao
contracheque do servidor público.
12
Projeto Informa Fácil – http://www.pi.gov.br/informafacil
4. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL
ESTRATÉGICO
Durante toda a evolução desta pesquisa pudemos constatar que todas as ações
voltadas para a modernização da gestão pública, no Brasil e no Mundo foram executadas
através de uma série de atividades, com objetivos bem definidos e resultados esperados,
orientados de acordo com o anseio da sociedade. No caso brasileiro, conforme descrito no
capítulo 02, foram estruturados grandes programas e projetos de modernização (PNAFE,
PNAFM, PMPEF, PARSEP, PNAGE, etc.), coordenados por Unidades de Coordenações de
Programas – UCPs, cujos resultados geraram consideráveis avanços para a gestão pública
no Brasil.
Entretanto, apesar da existência dos quatro fatores-chave, são através das pessoas que
os projetos são gerenciados, assim como são as pessoas que definem o que esperam de
um determinado projeto. Segundo o guia PMBOK (2004), a pessoa responsável pelo
gerenciamento do projeto é conhecida como o Gerente de projetos.
Esta realidade comum nos apresenta o conceito de programa, que segundo o PMBOK
(2004) consiste num grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para
a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado
fora do escopo dos projetos distintos do programa. Por exemplo:
• O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o
design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão,
motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem;
De acordo com Abrucio (2003) o uso do Plano Plurianual (PPA) como instrumento de
planejamento tornou-se um dos temas centrais da administração estadual – um pouco mais
da metade dos estados usa intensamente este mecanismo e quase todos o utilizam de
alguma maneira. Isto vai ajudar a transformar prioridades em metas e organizar melhor os
gastos públicos.
Abrucio (2003) complementa que a despeito dos avanços do PPA nos estados, três
temas apareceram como problemáticos na área de Planejamento: primeiro, os estados
demonstraram grande dificuldade para implantar efetivamente a gestão por programa;
segundo, o planejamento não realiza, no mais das vezes, uma boa coordenação
intersetorial; e, terceiro, na maioria dos governos faltam indicadores e instrumentos de
avaliação. Neste último aspecto, vale ressaltar que apenas 38% dos governos estaduais
utilizam efetivamente mecanismos avaliadores das políticas públicas. Disso decorre que
todo o avanço da coalizão pró-PPA só terá sucesso se avançar mais em termos de
avaliação dos programas.
O Estado de São Paulo entrou numa nova etapa de suas ações de melhoria contínua
da administração pública. Sem prejuízo da manutenção do ajuste fiscal, o esforço prioritário
do Governo do Estado busca a racionalização dos recursos existentes, passando a fazer
ainda mais e melhor com os recursos disponíveis e mobilizáveis.
O PMDI, por meio da definição de uma visão de futuro, opções estratégicas, agenda de
prioridades e indicadores selecionados, responde a três grandes questões (GOVERNO DO
ESTADO DE MINAS GERAIS, 2006):
• Onde estamos
• Aonde pretendemos estar
• Como “chegar lá”
Neste sentido, o GERAES representa a viabilização e materialização, em projetos, dos
objetivos da atual gestão. O Estado de Minas Gerais estabeleceu como declaração de visão
o desafio de "Tornar Minas Gerais o melhor Estado para se viver".
Para alcançar estas metas foi criada a agenda de prioridades do Governo, que é a
origem da carteira de projetos estruturadores. Dentro disso, são prioridades do governo:
13
Ciclo de Deming Plan, Check, Do, Act: Metodologia para planejamento, acompanhamento e controle de projetos
No contexto da informatização, os seguintes sistemas de gestão são utilizados no
gerenciamento do GERAES:
Diante desta premissa, foi estruturado no final do ano de 2004, o PROGEAL - Projeto
de Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e da Gestão de Políticas Públicas do Estado
de Alagoas, cujo compromisso firmado para com a sociedade alagoana busca a realização
da macroprioridade do programa que á de INSERÇÃO SOCIAL DE 1,5 MILHÕES DE
ALAGOANOS QUE SE ENCONTRAM ABAIXO DA LINHA DE POBREZA, confronta-se
com a realidade de escassez de recursos e a amplitude das necessidades conforme
evidenciam os 54 programas previstos no PPA 2004-2007 (PROGEAL, 2005).
14
Projeto de Reestruturação e Modernização da Fazenda do Estado de Alagoas - http://webx.sefaz.al.gov.br/promofaz/
15
http://www.itec.al.gov.br
16
Política convergente de telefonia fixa e móvel, disponível em: http://www.gestaopublica.al.gov.br/politicas-publicas-de-
gestao/gestao-de-telefonia
17
Lei Estadual nº. 6.512, de 17 de setembro de 2004, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2004/lei-n_o-6_512-de-17-09-04.pdf
18
Relatório de Ações no Período 2002-2006 do Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de
Alagoas, disponível em: http://www.itec.al.gov.br/biblioteca-de-tecnologia-e-informacao/relatorios/Relatorio_ITEC_2002-
2006.pdf
19
Principais sistemas de informação implantados no Poder Executivo Estadual, disponível em:
http://www.itec.al.gov.br/institucional/instituto-de-tecnologia-em-informatica-e-informacao-do-estado-de-alagoas/infra-
estrutura/sistemas-de-informacao
procedimentos para fortalecimento da
governança de TIC 20
20
Resoluções do Conselho Estadual de Informática Pública, disponíveis em:
http://www.gestaopublica.al.gov.br/arquivo/legislacao/legislacao-estadual/resolucoes
21
Informações sobre o programa “Compre de Alagoas”, disponível em: http://www.gestaopublica.al.gov.br/compre-de-
alagoas/
22
Lei Estadual nº. 6.539, de 03 de dezembro de 2004, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2004/lei-n_o-6_539-de-03-12-04.pdf
23
Lei Estadual nº. 6.582, de 18 de março de 2005, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2005/lei-n_o-6_582-de-18-03-05.pdf
24
Portal al@compras – http://www.agesa.al.gov.br
25
Lei Estadual nº. 6.721, de 04 de abril de 2006, disponível em: http://www.gabinetecivil.al.gov.br/legislacao/leis-
gabinete/ordinarias/2006/lei-no-6_721-de-04-04-06.pdf
5.4 Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico no Estado de Alagoas –
A experiência da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual e do Projeto
Cidadania Móvel
• Não existia metodologia estabelecida para a criação dos portais que favorecesse o
cidadão. A maioria dos portais estava voltada para a estrutura organizacional da
instituição mantenedora;
• Não havia o menor esforço de coordenação das atividades dos responsáveis pelo
desenvolvimento de portais governamentais no Poder Executivo Estadual;
Após inúmeros estudos e por uma longa etapa de planejamento, as três ações geraram os
seguintes resultados: A Resolução nº. 006 do CONEIP, a criação da Fábrica de Sítios do
Poder Executivo Estadual e a criação do Projeto Cidadania Móvel.
Conforme o Art. 3º, parágrafo III da Lei Estadual 6.512, o CONEIP tem como
atribuição a deliberação das normas, procedimentos e metodologias no âmbito das TICs no
Estado de Alagoas. Diante desta condição, desde a sua criação, o CONEIP vem
estabelecendo normas e padrões para a gestão da informática pública no Estado de
Alagoas.
A resolução nº. 006 tem por finalidade, “instituir normas para estruturação,
elaboração e administração de sítios e portais de informação de serviços públicos na
internet, dos órgãos e entidades da administração direta e indireta do Estado de Alagoas”
(GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS, 2006). Esta resolução foi publicada no Diário
Oficial do Estado de Alagoas no dia 20 de setembro de 2006 e consiste atualmente no
principal amparo legal para a gestão de portais governamentais no Poder Executivo
Estadual.
Ilustração 34: Critérios de melhoria dos portais governo do Estado de Alagoas (ITEC-AL,
2006a)
Ilustração 35: Barra institucional para portais governo do Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006a)
Apenas a publicação deste manual já foi suficiente para uma melhoria significativa na
qualidade dos portais governamentais, onde os resultados detalhados serão apresentados
na conclusão deste capítulo.
5.4.2 Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual
A resolução nº. 006 foi um importante passo para a governança dos serviços e sítios on-
line do Poder Executivo de Alagoas, entretanto, o diagnóstico destacou o fato de que a
grande maioria das instituições não dispunha de equipe, ou ao menos um técnico para
realizar a gestão de seu portal governamental. Esta “ameaça” aparente transformou-se
numa grande oportunidade que resultou na criação da “Fábrica de Sítios do Poder Executivo
do Estado de Alagoas”.
• Gestão Tecnológica;
• Gestão de Processos Organizacionais;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão de Projetos.
Ilustração 36: Modelo de Gestão da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual (ITEC-AL,
2006b)
Ilustração 37: Percentual de pessoas que utilizaram a Internet, no período de referência dos
últimos três meses, e de pessoas que tinham telefone móvel celular para uso pessoal, na
população de 10 anos ou mais de idade, por grupos de anos de estudo Brasil – 2005 (PNAD,
2005)
Com todos estes números apontando a forte tendência que o telefone celular é o
principal recurso de TIC presente na população brasileira e alagoana, o Estado de Alagoas
decidiu criar um projeto, cuja finalidade seja a de disseminar de serviços e informações de
governo do Estado de Alagoas através de dispositivos móveis. O projeto prevê a criação de
uma plataforma serviços eletrônicos, cujo meio de disseminação de aplicações e
informações são as plataformas de telefonia e aplicações móveis, como telefones celulares
e PDA ´s. Este projeto pretende oferecer um conjunto de aplicativos e serviços de governo
móvel nas mais diversas áreas de atuação do Estado de Alagoas.
O projeto Cidadania Móvel representa uma forte ação de cunho social e econômico
no Estado. O projeto pretende oferecer uma conjunto de aplicativos e serviços de governo
móvel nas mais diversas áreas de atuação do Estado de Alagoas, dentre elas:
• Educação
• Saúde Pública
• Gestão Fiscal
• Trânsito
• Segurança Pública
• Agropecuária e Defesa Animal
• Gestão Administrativa
• Tecnologia da Informação e Comunicação
• Planejamento e Orçamento
• Comunicação Social
• Ciência e Tecnologia
• Recursos Humanos
Ilustração 38: Telas do micro portal Cidadania Móvel, do Estado de Alagoas (ITEC-AL, 2006c)
Ilustração 39: Sala de situação de informações dos portais de governo do Estado de Alagoas
(ITEC-AL, 2006c)
Em relação ao modelo de inclusão digital via celular proposto pelo Cidadania Móvel, o
Estado de Alagoas estruturou as bases necessárias para a implantação de uma ação
inovadora de inclusão digital, baseado num dispositivo de fácil acesso e presente no dia-a-
dia de mais de um milhão de alagoanos e mais de cem milhões de brasileiros, cabendo
apenas a realização de uma ação indutora de capacitação e disseminação deste modelo
perante toda a sociedade alagoana e brasileira.
Entretanto, não será apenas através de visão inovadora e ampla utilização de recursos
de TIC que o Estado irá se modernizar. Será preciso dotar a estrutura estatal do
conhecimento necessário para gerir todo este complexo ambiente de mudanças, onde o
estudo e o exercício do gerenciamento de projetos apresenta-se como diferencial
estratégico para a implementação efetiva das ações modernizadoras com a melhor
utilização possível dos recursos públicos.
6.1 Contribuições e alcance dos objetivos da pesquisa
ANUÁRIO TI & GOVERNO. Anuário TI & Governo 2006. Ed. Plano Editorial. São
Paulo, dez. 2006.
BALANCO. Paulo; LEONY, Maria das Graças Sá. Governo eletrônico e rede
intergovernamental de informações. VI Cinform - Encontro Nacional de Ciência da
Informação. Disponível em: < http://www.inst-
informatica.pt/v20/cid/difusao/dossier_tematico/003/PauloBalancoMariaLeony.pdf >.
Acesso em: 11. jan. 2007
BARBOSA. Alexandre Fernandes; FARIA, Fernando Inácio de; PINTO, Sólon Lemos.
Governo Eletrônico: Um modelo de referência para sua implementação. Anais do
Congresso Anual de Tecnologia da Informação – CATI 2004 – FGV/EAESP. São Paulo,
2004. Disponível em: < http://www.cqgp.sp.gov.br/downloads/T00228.PDF >. Acesso
em: 17. jan. 2007
BRASIL. Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do
consumidor e dá outras providências. Brasília, 1990. Disponível em: <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm>
CHAVES. Lúcio Edi; SALLES JÚNIOR. Carlos Alberto C.; BRAVO, Alfredo; COSTA,
Ernani; Gestão de Mudança em Projetos ERP. Mestrado Profissional em Sistemas de
Gestão/ Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente/UFF. Rio de
Janeiro, 2004.
DI PIETRO, Maria Silva Zanella. Direito administrativo. 11. ed. Atlas. São Paulo, 1999
MAGAGULA, Prince. Life Events Are Dead? University Of Leeds. Leeds. United
Kingdom. 2005. Disponível em: <
http://www.engineering.leeds.ac.uk/comp/pg/documents/magagula.pdf >. Acesso em: 17.
jan. 2007
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. Ed. Malheiros, SP, 1993.
PINTO, Rui. Project Office & Nível de Maturidade. MBA Executivo em Gerenciamento
de Projetos. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 2006.
RIBEIRO, Sheila Maria Reis. Um cenário da gestão pública no Brasil. VIII Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública,
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SALLES Jr., Carlos Alberto Corrêa; FARIAS FILHO, José Rodrigues de. Se é Novo, é
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Gestão de Negócios e Meio Ambiente/ UFF. Rio de Janeiro, 2004.
SANTOS. Roberval de Jesus Leone dos. Governo eletrônico: o que se deve e o que
não se deve fazer. XVI Concurso de Ensayos y Monografías del CLAD sobre Reforma
del Estado y Modernización de la Administración Pública "Gobierno Electrónico".
Caracas, 2002. Disponível em: <
http://www.cnti.ve/cnti_docmgr/sharedfiles/gobiernoelectronico9.pdf >. Acesso em: 10.
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SILVEIRA, Henrique Flávio Rodrigues da. Internet, governo e cidadania. Ci. Inf.,
Brasília, v. 30, n. 2, 2001. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-
19652001000200010&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 10 Jan. 2007.
Intranet - Rede de computadores interna à Organização, por ela mantida com a finalidade
de possibilitar compartilhar dados e informações, agilizando o trabalho e reduzindo custos.