Вы находитесь на странице: 1из 18

Лекция

Проблемы коммуникативного взаимодействия в пространстве


профессиональной и управленческой культур

Вопросы

Эффективная профессиональная коммуникация.


Стили общения.
Составляющие имиджа делового человека.
Руководитель как организатор системы коммуникативного взаимодействия.
Деловое и управленческое общение в организациях.
Трудности и барьеры в общении.

Определение: социокультурная коммуникация – универсальная информационно-


коммуникационная система субъектного взаимодействия в пространстве культуры.

Коммуникация является более широким понятием, нежели общение, и предполагает не


только обмен информацией, но и ответные действия социальных субъектов
взаимодействия. 

Следует отметить, что коммуникационная система открытого общества имеет


двойственную природу: она преимущественно носит демократический характер, что
связанно с распространением диалогической формы передачи информации и ее
ориентацией на свободного и равноправного реципиента.

Однако множественность источников информации, их сосуществование и конкуренция,


порождают агрессивную коммуникационную среду, если общественное сознание
достаточно не адаптировалось к жизнедеятельности в условиях плюрализма систем
знания.

Коммуникация, складывающаяся в процессе общественного развития под влиянием


множества материальных и духовных факторов, реализуется в форме социальных
отношений и деятельности, включающих в себя производство, передачу и потребление
информации. 

Рассмотрим проблему взаимодействия людей-работников в пространстве двух культур:


профессиональной и управленческой.

Определения профессиональной и управленческой культур

Определение: профессиональная культура - одна из социально-профессиональных


характеристик людей, занятых трудовой деятельностью, охватывающее те проявления
духовного облика, которые на практике обеспечивают успешное выполнение ими
профессиональной деятельности.

Определение: управленческая культура - часть профессиональной культуры;


рациональная управленческая деятельность по анализу полученной служебной
информации, позволяющей обеспечивать ее осмысление, целесообразность и

1
оперативность принятия управленческих решений с использованием современных
управленческих технологий при решении профессиональных задач.

Внутренняя составляющая управленческой культуры- это уровень профессиональной


культуры и необходимый опыт ее реализации.

Внешняя - индивидуальный стиль управленческой деятельности конкретного


руководителя.

Совокупность культур (профессиональной и управленческой) оказывают влияние на


характер профессиональной коммуникации

Определения профессиональной коммуникации

Определение: профессиональная коммуникация - процесс взаимодействия социальных


субъектов, способствующий созданию
профессиональной направленности взаимодействия, ориентированной на диалогичность
субъектов профессионального общения в соответствии с установленными этическими
нормами, на реализацию содержания и форм организации трудового процесса.

В основе профессиональной коммуникации находится деятельностная и лично-


деятельностная организация коммуникативного взаимодействия, обусловленная:

-стилем мышления;
-коллегиальностью коммуникантов;
-принадлежностью их к определенному статусу.

Профессиональная коммуникация как процесс взаимодействия социальных субъектов


направлена на обеспечение групповой солидарности.

Всегда остро стоял вопрос об эффективности профессиональной коммуникации.

Определение: эффективность профессиональной коммуникации – процесс сведения к


минимуму потерь смысла сообщения.

Эффективность профессиональной коммуникации детерминирована:

- личностными качествами и особенностями субъектов управления;


- социальными условиями коммуникации (во многих ситуациях неблагоприятными).

Принципы эффективной коммуникации

1.Двусторонности общения (все участники профессионального диалога должны быть


заинтересованы в его положительном результате).
2. Четкости, структурированности, краткости сообщения.
3.Доверия и уважения к мнению участников коммуникационного процесса.
4 Приемлемой эмоциональности.
5.Терпения и снисходительности к чужим недостаткам.

2
6.Принятия оппонентов такими, какие они есть, без попыток корректировки и
исправления.
Правила эффективной коммуникации

1.Говорить на языке собеседника (необходимость учета уровня образования, социального


статуса, возраста и других параметров).
2.Формулировать мысли, опираясь на особенности аудитории.
3.Подготовиться к общению.
4.Активное слушание.
5.Говорить четко, в меру громко и уверенно, не растягивать слова.
6.При написании письма придерживаться выбранного стиля.
7.Перед звонком по телефону или "Скайпу" заранее составить план беседы и вопросы,
которые необходимо обсудить.

В условиях усиления социально-психологических аспектов управления современный


руководитель должен обладать коммуникативной компетентностью, чтобы через
улучшение межличностных отношений обеспечивать эффективность
профессиональной коммуникации через продуктивную совместную деятельность
трудового коллектива, используя конструктивные стратегии компромисса и
сотрудничества.

Коммуникативная компетентность руководителя является важной составной частью


профессиональной компетентности.
От умения «говорить – убеждать», «говорить – приказывать» зависит эффективность
реализации управленческих решений.

Определение коммуникативной компетентности

Определение: коммуникативная компетентность - способность устанавливать и


поддерживать необходимые контакты с другими людьми (Петровская Л.Д., Жуков
Ю.М.).

Определение: коммуникативная компетентность - система специальных знаний и


умений, обеспечивающих эффективное общение.

Определение: коммуникативная компетентность руководителя - это степень его


образованности в коммуникативном процессе в совокупности актов: взаимовлияния;
взаимопонимания; взаимодостижения; взаиморазвития, которые реализуются и
отражаются умениями (действиями + взаимодействиями).

За счет чего достигается эффективность профессиональной коммуникации


руководителя с подчиненными?

Эффективность профессиональной коммуникации с подчиненными достигается за счет


проявления открытости; общительности.


И ученые, и практики управления справедливо полагают, что важнейшим ресурсом
эффективного управления, обеспечивающего эффективность профессиональной
коммуникации, является этика.

3
Эффективная профессиональная коммуникация должна выстраиваться на этических
нормах.
Определение этики

Определение: этика – система социально одобряемых норм, правил поведения,


направленных на регулирование человеческих взаимоотношений, выживание и развитие
социума.

Этика управления

Определение: этика управления - технологичное этическое знание, опредмеченное в


программах, проектах, этических кодексах, нормах, эталонах, стандартах, экспертных
заключениях, этических комитетах и других видах практическойдеятельности,
основанных на моральном выборе решений и поступков.

Этика управления определяет выбор принципов взаимодействия, оказывающих влияние


на качество управления.

Принципыи методы коммуникативного взаимодействия


(управления)

Определение: принципы - правила, основные теоретические положения и нормы,


которыми руководствуются руководители в процессе воздействия (управления)
работниками.

Управленческое взаимодействие осуществляется на основе следующих


традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
-научности;
- демократического централизма;
- плановости;
- единства распорядительства;
-отбора, подбора и расстановки кадров;
-сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
-линейного, функционального и целевого управления;
-контроля исполнения решений и др.

Управление работниками как специфическая сфера управления базируется на


базовых и специфических принципах.
Базовые принципы – это принципы системности, обратной связи, нормативности,
вариативности, инновационности, рефлексивности.
Специфические принципы – это принципы синергии и контекстуальной специфики.
Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное
соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий
управления персоналом.
Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы
мониторинга организационного социально – профессионального фона.
Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной
общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует
4
необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах
организации и должностных инструкциях.
Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации
при соблюдении принципа нормативности.
Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие системы
профессионального экспериментирования, социально – профессиональной экспертизы,
целесообразного осуществления нововведений в управление персоналом.
Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все
более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от
технологического через управленческий к методологическому уровню рефлексии в
профессиональной деятельности.
Принцип синергии – осознание того факта, что эффект от взаимодействия
работников в данной области управления возникает при условии опоры на ценности
организации.
Принцип контекстуальной специфики предполагает учёт регионально-
исторических, религиозных, культурных и иных условий среды функционирования
организации (Фролов О.В.)

Метод управления — это способ воздействия субъекта управления


(руководителя) на объект управления для практического осуществления стратегических и
тактических целей системы управления.

Методы управления работниками - способы воздействия на коллективы


и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе
функционирования и развития организации.

Наука и практика выработали три группы методов воздействия (управления)


работниками: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения,


как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.
Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой
регламентирующий,  административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.

Экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов


и отдельных работников, на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании


социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные
потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле
использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива
в процессе управления персоналом.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку
принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации,
планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета (А.Я.Кибанов).
Более подробная классификация методов по признаку принадлежности
к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в
технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы: найма,
5
отбора и приема персонала, деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации
персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения,
управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда,
управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением,
высвобождения персонала.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО Р.А.Фатхутдинову

В основание классификации методов управления, по мнению исследователей,


следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с
воздействием на него субъекта.

Работник как объект управления может иметь следующие степени свободы:


а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый
объект выполнять планы или задания;
б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти
обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или
заданий;
в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с
использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно
независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического
портрета управляемой личности и тенденции ее развития.

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления


исследователи подразделяют на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Методы принуждения — субстанция управления.


Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет
к низкому качеству последующих компонентов системы управления.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и


конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в
соответствии с идеологией и политикой развития данной системы.
Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого
решения и мотивация персонала на его реализацию.

Методы убежденияв управлении работниками основаны на исследовании


психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих
физиологические, духовные и социальные нужды.
Чтобы успешно управлять людьми, необходимо знать их внутренний мир.
Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью
свободы, что делает задачу еще более трудной.
Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело
убеждать работника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами
выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки
личности как объекта управления

Принципы и методы управления оказывают влияние на выбор стиля взаимодействия


(управления).

Стили коммуникативного взаимодействия в управлении


6
Определение: стиль управленческого взаимодействия – это устойчивый комплекс
черт руководителя, проявляющийся в его взаимодействии с подчиненными.
Определение: стиль управленческого взаимодействия – это способ, которым начальник
взаимодействует с подчиненными.

Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немецкого психолога


Курта Левина, который в результате серии проведенных экспериментов и их анализного
осмысления выделил три классических, т.е. типичных стиля управленческого
взаимодействия (руководства): авторитарный; демократический; попустительский
(либеральный)

Рассмотрим содержание каждого из названных стилей руководства.

Авторитарный стиль проявляется:


- в единоличном принятии руководителем всех решений;
- в отсутствии интереса к работнику как личности;
- в ожидании от подчиненных безусловного повиновения;
- в единоличном определении целей деятельности организации;
- в строгом контроле выполнения работниками обязанностей по службе.

Психология руководителя – носителя авторитарного стиля руководства –


проявляется в его убежденности в том, что он лучше понимает цели организации и
пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными.

Его решения имеют характер приказов, которые должны беспрекословно


выполняться подчиненными, в случае невыполнения требований, формализованных в
приказах, к исполнителям применяются санкции; при этом даже объективные
причины во внимание не принимаются.

Вознаграждение и наказание работников осуществляется по собственному


усмотрению начальника, без каких – либо установленных и известных работникам
организации критериев.

Сильные стороны авторитарного стиля:


-быстрое принятие решений и мобилизацию работников на их осуществление;
-быстрая стабилизация ситуации в конфликтных группах.

Слабые стороны авторитарного стиля:


-ограничение возможностей мотивации, самостоятельности работников;
-опасность принятия ошибочных решений из – за субъективизма либо чрезмерной
перегруженности руководителя.

Модификации авторитарного стиля руководства

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно


которой они, в зависимости от характера взаимоотношений между руководителями и
подчиненными, делятся на:
-патриархальный;
-харизматический;
-автократический;
7
-бюрократический.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об


организации как большой семье, где руководитель – «отец семейства».
Стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через
личную зависимость.
Контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя, власть не
делегируется.

2. Харизматический стиль руководства основан на вере в особые, уникальные


качества руководителя. Харизматический руководитель не доверяет организационным
структурам и объясняет успехи организации своими личными качествами, поддерживая
имидж выдающегося человека.Строгое регламентирование прав и обязанностей
отсутствует. Спрос на харизматических лидеров обостряется в кризисные времена и в
чрезвычайных ситуациях.

3. Автократический стиль руководства проявляется в крупных организациях.


Руководитель использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, не
обладающий самостоятельностью и выполняющий только решения руководителя. Стиль
характеризуется слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется формализованностью


отношений между руководителем и подчиненными. Это крайняя форма
регламентирования поведения работников с помощью четкого разделения труда,
многочисленных инструкций, нормативных документов, четко описывающих и
предписывающих, кто и что должен выполнять. Мотивация работников формируется
через письменные распоряжения. Информация передается по формальным каналам.
Жесткий контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.


Демократический стиль проявляется:
- в стремлении руководителя принимать решения с учетом мнения подчиненных;
- в интересе к неформальным, человеческим отношениям;
- в согласовании целей организации с работниками.

Руководитель – носитель демократического стиля руководства – объективно оценивает


деятельность подчиненных ему работников, в случае появления производственных и
личных проблем, всегда готов оказать подчиненным помощь и поддержку, самокритичен,
общителен, со всеми работниками поддерживает ровные отношения.


Попустительский стиль проявляется:
- в стремлении руководителя уклониться от принятия решений;
- в безучастном отношении к делам возглавляемого им коллектива;
- в предоставлении подчиненным полной свободы действий;
- в пассивной роли к производственным и личным проблемам работников;
- в отсутствии какой – либо инициативы;
- в отсутствии оценок труда подчиненных работников;
-в отсутствии руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от
выполнения управленческой роли.

8
Выделенные стили носят идеально – типический характер, представляя крайние,
идеальные образцы поведения, точное соответствие которым сложно найти в жизни.
В поведении большинства руководителей обычно сочетаются элементы, присущие
каждому из этих стилей.


Имидж делового человека
Одной из важных частей коммуникативного взаимодействия в управлении является
вопрос о необходимых, как руководителю, так и остальным работникам психологических
качествах.

Важность этого вопроса состоит в проблеме оптимизации делового общения для


работников разного уровня.

Деловые отношения, возникающие между работниками, являются важным фактором


благополучного социально-психологического климата, т.к. важную роль в них играет
эмоциональный компонент, оказывающий существенное воздействие на
формирование в сознании образа партнёра по общению.

Основой для создания образа является восприятие как обязательное условие любой
совместной деятельности людей.

Определение: восприятие - это динамичный процесс, обусловленный многочисленными


психологическими и социально-демографическими характеристиками общающихся
между собой людей.
Люди всегда ненамеренно или намеренно оказывают воздействие своими поступками,
поведением на окружающих их других людей.

В этой связи большое значение приобретает такой социально-психологический и


управленческий феномен как имидж.

Определения имиджа:
имидж - эмоционально окрашенный образ, имеющий характер стереотипа и
формируемый, как правило, стихийно;
имидж - часть духовной и материальной культуры, которая совокупно отражает
достижения человека на определенном этапе развития.
имидж - аксиологическая и семиотическая система, отражающая нормы, характерные
для отдельных групп и общества в целом.
имидж - способ коммуникации и удовлетворения таких основополагающих
человеческих потребностей, как потребность в принадлежности и любви, в признании и
одобрении, в самореализации и самоактуализации.

Имидж транслирует социально значимую информацию от одного поколения к другому,


чем обеспечивает стабильное существование социума во времени.

Имидж во многом зависит как от личных психологических качеств человека, так и от


умения соответствовать ожиданиям окружающих.

9
Факторы формирования имиджа

Имидж формируется благодаря многим факторам:

- личностные психологические особенности человека;


- влияние на человека собственного или коллективного опыта;
- результат преднамеренного воздействия, как самих людей, так и СМИ.

Имидж связан с таким социально-психологическим явлением как общественное мнение.

С одной стороны, формирование имиджа происходит с учётом тенденций общественного


мнения, сформированного в обществе, т.к. это способствует завоеванию доверия и
достижению согласованности в восприятии образа человека.

С другой - имидж играет значительную роль в формировании общественного мнения.

Образ делового человека

Работники ориентируются на образ делового человека, характерными чертами которого


предполагаются:

- профессионализм;
- компетентность;
- ориентация на цели организации;
-умение работать с людьми.

Ожидания работников связанны со стремлением к установлению партнёрских


отношений, что является оптимальной формой делового взаимодействия, т.к.
основными его характеристиками являются разделение сотрудниками значимых для дела
целей, согласованность совместных действий, готовность оказать помощь в работе.

Руководитель как организатор системы коммуникативного взаимодействия

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую


обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк
и Д. Моутон.

1тип руководителя, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям.

Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает,


как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою
активность и силы подчиненных.

Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей,


поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не
признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы,
дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не
пересматривает.

10
Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и
нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются
отношения «заключенный-надзиратель».

Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей,


«тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

2 тип руководителя, максимально заботящийся о людях и минимально о


производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников,
которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно
поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего
руководства,формирует благоприятный морально-психологический климат.

Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому


воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и
конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное
отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их
образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные
дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности
устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями,


несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам
инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия
других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и


правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают
новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои
идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных
оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях
руководства.

3 тип руководителя: ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на


тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается.
Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных
действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые
он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода,
возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести
ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых
исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или разочарованного в


работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в
организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из
функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по

11
службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для
фирмы.

4 тип руководителя: промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса,


стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый


порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и
требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой


руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий.

Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая


единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на


улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с
каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться
умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя
скованным.

5 тип- синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников,


желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению
проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет
широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность,
раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества,
повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен,


концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного
поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными.

Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей:


«патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе черты первого и второго типов. Это — великодушный


диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих
быть себе подобными, поступать так, как он хочет. Такой руководитель любит читать
мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Для
виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики
в свой адрес. Путем привлечения лояльных работников создает достаточно стабильный
коллектив, обеспечивающий производительность от умеренной до высокой, но в
ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

12
Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все,
что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его
действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким
должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных
требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно
руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека


откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к
тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает,
никогда твердо не выражая свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей
и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания
информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В
своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает,
но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Функции руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность


исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в
установленных рамках выполнять все его требования.

Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы
разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый


вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и
занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном


хозяйственниками, координаторами технологических процессов и т.п., не имевшими при
этом права на риск.

Современные руководители являются носителями нового типа хозяйственного мышления,


ориентированного на риск и нововведения.

Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых работников, ибо


он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за
результаты работы в целом.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие


возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, авторитет
приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как
предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических
ситуациях и в самые сжатые сроки.

Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего


дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах,
общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами,
13
политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых,
чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключик».

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли,


характер которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу,
обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время
находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа
жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности
взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось
быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи
принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как


личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики
управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не
только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и
создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего
межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в
повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер


производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а
знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что
руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль
вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы
исполнителей, объединенных в команды.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к


выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить прежде всего
стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии
и планировании. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа четвертой промышленной революции все большее значение


приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В
процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов
продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований,
консультирует подчиненных.

Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый


ряд подфункций: контрольную (оценка результатов деятельности, проведение
необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация
непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие
персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за
успешно выполненную работу, наказание за провинности).

14
В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к
проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки,
распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на


одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую
руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат,
атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и
формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга


руководитель выполняет сегодня в рамках своей повседневной деятельности следующие
управленческие функции: межличностные («главный руководитель», являющийся
символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее
звено»в команде управленцев); информационные («приемник», концентрирующий
информацию; «распространитель» ее среди подчиненных; «представитель», передающий
информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и
начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий
деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник
«ведущий переговоры»).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции


руководителя имеют не одинаковое значение. Так, в период создания или перестройки
организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие
концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя
риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами,
раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики,


разрабатывающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с
«дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в
соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую,
контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

Но руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при


необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное.
Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных


специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной силы и власти.

Во-вторых, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более


уменьшающиеся возможности общения.

В-третьих, он, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного


коллектива.

15
В-четвертых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет
для подчиненных функции арбитра.

В-пятых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

Официальные права и обязанности руководителей, в том числе и по отношению к


подчиненным, регламентируются такими документами, как Устав организации,
Положение о ней или о структурном подразделении.

Но, помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители


имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их


личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе;
оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя
их вины. Руководитель не должен без особой надобности отдавать распоряжения через
голову, даже если это и требует дополнительного времени, допускать фаворитизма,
интересоваться мнением подчиненных о себе и время от времени задаваться вопросом,
хотел бы он работать у себя в подчинении.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от


руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта,
готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников,


деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом
выполнить свои обязанности.

Деловое и управленческое общение в организациях

Этические принципы и нормы в деловых отношениях

Универсальные принципы деловой этики

1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей
компании.
2. Никогда не делай того, о чем нельзя бы было сказать, что это действительно честное,
открытое и истинное, о чем можно было бы с гордостью объявить на всю страну.
3. Никогда не делай того, что не есть добро, что не способствует формированию чувства
общности и работы на одну общую цель.
4. Никогда не делай того, что нарушает закон, ибо в законе представлены минимальные
моральные нормы общества.
5. Никогда не делай того, что не ведет к большему благу, нежели вреду для общества, в
котором ты живешь.
6. Никогда не делай того, чего ты не желал бы рекомендовать делать другим, оказавшимся
в похожей ситуации.
7. Никогда не делай того, что ущемляет установленные права других
8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона, требований
рынка и с полным учетом затрат, ибо максимальная прибыль при соблюдении этих
условий свидетельствует о наибольшей эффективности производства.

16
9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в обществе.
10.Никогда не делай того, что препятствовало бы правам другого человека на
саморазвитие и самореализацию.

Принципы этики деловых отношений

1. Общепринятым является центральное место так называемого золотого стандарта: «В рамках


служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к
руководству, коллегам своего служебного уровня, клиентам и т.п. таких поступков, которых
не желал бы видеть по отношению к себе».
2. Необходима справедливость при наделении сотрудников необходимыми для их служебной
деятельности ресурсами.
3. Этическое нарушение обязательно должно быть исправлено независимо от того, когда и
кем оно было допущено.
4. Максимум прогресса – служебное поведение и действия сотрудников признаются
этичными, если они способствуют развитию организации с моральной точки зрения.
5. Минимум прогресса – действия сотрудников признаются этичными, если они хотя бы не
нарушают этических норм.
6. Этичным является терпимое отношение сотрудников организации к моральным устоям и
традициям других организаций, регионах, странах.
7. Разумное сочетание индивидуального релятивизма и этического релятивизма с
требованиями общечеловеческой этики.
8. Индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и
принятии решений в деловых отношениях.
9. Не следует бояться иметь свое мнение при решении любых служебных вопросов
(нонконформизм должен быть в разумных пределах).
10. Никаких форм насилия, «нажима» на подчиненных.
11. Постоянство воздействия – этические стандарты могут быть успешно внедрены в жизнь
организации с помощью непрекращающихся усилий со стороны руководство и всех
сотрудников.
12. При воздействии на кого-либо (подчиненного, потребителя и т.п.) необходимо учитывать
силу возможного противодействия.

Литература

Дзялошинский, Иосиф Михайлович


Деловые коммуникации: теория и практика: Учебник для бакалавров / И.М.
Дзялошинский, М.А. Пильгун. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 433 c.
Коноплева Ирина Аполлоновна,  Сидоров Павел Иванович,  Путин Михаил
Евгеньевич
Сидоров П.И. , Путин М.Е., Коноплева И.А. Деловое общение: Учебник для вузов / П.И.
Сидоров, М.Е. Путин, И.А. Коноплева. Под ред. проф. П.И. Сидорова – 2-е изд., перераб.
– М.: ИНФРА-М, 2012. – 384 с.
Кузнецов Игорь Николаевич
Деловое письмо : учебно-справочное пособие для бакалавров / авт.-сост. И. Н. Кузнецов. -
10-е изд., перераб. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. -
161с. - ISBN 978-5-394-03842-6. - Текст : электронный. - URL:
Кузнецов Игорь Николаевич
Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов / Автор-
составитель И.Н. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017.- 431 с. - ISBN 978-5-238-01337-
4. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1028716
Бороздина Галина Васильевна
17
Бороздина, Г. В. Психология делового общения: Учебник / Г.В. Бороздина. - 2-e изд. -
Москва : ИНФРА-М, 2007. - 295 с. (Высшее образование). ISBN 978-5-16-001969-7. -
Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/124236
Канке Алла Анатольевна  Кошевая Ирина Петровна
Кошевая, И. П. Профессиональная этика и психология делового общения: Учебное
пособие / И.П. Кошевая, А.А. Канке. - Москва : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.: ил.; . -
(Профессиональное образование). ISBN 978-5-8199-0374-2. - Текст : электронный. - URL:
https://znanium.com/catalog/product/144220

ЗАДАНИЕ

1. Внимательно, несколько раз прочитать лекцию.


2. Выучить основные определения (выделены красным цветом).
3. Обратить внимание на коммуникационную функцию, выполняемую
руководителем.
4. Самостоятельно найти литературу и разработать памятки: как провести совещание,
как организовать прием посетителей, как правильно отвечать на телефонные
звонки.
5. Выучить правила составления деловых писем.
6. Ответить на вопросы:
- в чем принципиальное отличие коммуникации от общения?
- какова природа коммуникационной системы открытого общества?

18