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Se puede definir como la administración de los recursos directos necesarios para producir
los bienes y servicios que ofrece una organización.
La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la
empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones:
1. Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. Plantas: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.
3. Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a
través del sistema.
4. Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
5. Sistemas de planificación y control: Son los procedimientos y la información que utiliza
la gerencia para manejar el sistema.
    
    
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para
proporcionar bienes y servicios.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción
es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas, suministros de operación etc.).
Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformación.
En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:
1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.
2. Asignación del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.
     
    
Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que
incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione una ventaja
competitiva.
           
 
`p Entregas competitivas: Significan que se cumplan las fechas establecidas
`p Utilización de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el
rendimiento de una compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que
mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el área de manufactura para ayudar
a la compañía es lograr el nivel óptimo de inventarios y de utilización de sus activos
fijos.
`p Calidad: Debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno
para mantener la calidad
`p Costo: El área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costos que sea
competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo
empresarial.
`p ºntroducción de nuevos productos: Es una medida importante en una operación de
manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la
actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay
futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a
tiempo y en los volúmenes planificados, respetando el proceso de introducción y el
costo de producción real del artículo.
`p Sistemas empresariales y Recursos humanos: La manufactura debe estar integrada
eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus
recursos humanos, lo que incluye la contratación y la capacitación del personal
necesario para desarrollar el plan estratégico.
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No se puede establecer cuándo comenzó el hombre a estudiar la producción. Pero si nos
basamos en las pruebas escritas, la fecha debe establecerse; ya muy avanzada la historia,
seguramente algunos de los primeros ³directores´ ponderaron mejores formas de producir
ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos y durante estos periodos, la producción se
caracterizó por la actividad individual y el uso de la energía muscular en lugar de la
mecánica.

En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía
suministrada por el vapor, la cual reemplazó a la muscular, el invento de máquinas y
herramientas que realizaban gran parte del trabajo manual y un sistema de fabricación que
hacía hincapié en el intercambio de las piezas manufacturadas, tales fueron los inicios de la
revolución industrial.

Al principio del siglo XºX, las condiciones prevalecientes en las fábricas eran deprimentes
en comparación con las normas actuales, laboraban niños de 5 a 12 años de edad en
jornadas diarias de 12 a 13 horas y de seis veces a la semana, el trabajo se realizaba en
lugares oscuros e inseguros, las actitudes de la dirección eran:
`p  ratar a los hombres como si fueran máquinas.
`p ºmplantar las políticas de reducción de costos por medio de la fuerza bruta.

Aunque hubo excepciones, las guías de producción publicadas estaban orientadas


principalmente hacia las mejoras físicas rudimentarias, usualmente con detrimento de la
dignidad del trabajador. A pesar de la falta de conciencia social, los conceptos sobre
producción propuestos por primera vez incluyeron ideas tan avanzadas como la disposición
de la planta en departamentos, la división de la mano de obra para el entrenamiento y el
estudio del trabajo, un flujo más ordenado de los materiales, procedimientos mejorados
para el registro de costos y planes de incentivo en los salarios.

El gran economista escocés Adam Smith fue quien prestó atención por primera vez a la
economía de la producción, cuando estaba surgiendo el sistema fabril. En 1776 escribió La
Riqueza de las Naciones, donde observó que la división del trabajo tenía tres ventajas
económicas básicas, a saber:
`p El desarrollo de una habilidad o destreza que ocurre cuando se ejecuta una sola tarea
en forma repetitiva,
`p Un ahorro en el tiempo que normalmente se pierde al pasar de una actividad a la
siguiente.
`p Î el invento de máquinas o herramientas que parecía ser el resultado normal de la
especialización de los esfuerzos humanos en tareas de alcance restringido.

Smith no dedujo estas ideas en forma teórica, por el contrario, con el sistema fabril la
división del trabajo se estaba desarrollando como un método de producción de sentido
común cuando se reunía a un grupo relativamente grande de trabajadores para producir
grandes cantidades. En estas condiciones tenía sentido un enfoque cooperativo, Smith
observo esta práctica, advirtió las tres ventajas, y escribió al respecto en su libro. La obra
fue una piedra miliar en el desarrollo de la economía de la producción, no sólo porque las
observaciones de Smith probablemente aceleraron la división del trabajo, sino también
porque un gran académico había reconocido que la producción tenía una lógica. El
desarrollo efectivo de la lógica había de demorar mucho tiempo. Ante esto nos encontramos
por fin en la etapa de desarrollo, donde la administración de la producción como una
disciplina está dejando atrás una fase puramente descriptiva para asumir las características
de una ciencia aplicada.

El inglés Charles Babbage amplió las observaciones de Smith y planteó varias interrogantes
desafiantes acerca de la organización y la economía de la producción. Babbage era
básicamente un matemático que se interesó en la manufactura; su mente inquisitiva y su
orientación científica lo llevaron a poner en duda la eficiencia de muchas de las prácticas
existentes. Resumiósus ideas en la obra ³On the Economy of Machinery and Manufactures´
(1832).Babbage estuvo de acuerdo con Smith en lo relativo a las ventajas económicas
resultantes de la división del trabajo, pero observo que éste había pasado por alto una
ventaja sumamente importante. A modo de ejemplo, utilizó un estudio de la manufactura
de alfileres (el alfiler común y corriente) tal como se estilaba en su época. El nivel de
especialización producía siete operaciones básicas para la fabricación de alfileres.

1.- Estirado del alambre: Esta operación consistía en estirar el alambre pasándolo a través
de un troquel reducirlo al diámetro deseado.
2.-Enderezado del alambre.
3.-Aguzado.
4.- orcimiento y corte de las cabezas.
5.-Encabezado.
6.-Estañado o blanqueado: Esta operación era comparable a un moderno proceso de
galvanoplastia para impedir la oxidación de alambre de acero.
7.-Empacado. Esta operación consistía en colocar los alfileres terminados en papeles o
cartones, perforándoles.

Babbage anotó la escala de salarios para estas especialidades diferentes en denominaciones


monetarias (chelines y peniques). Luego observó que si se reorganizara el taller en forma
tal que cada hombre ejecutara toda la secuencia de operaciones, el salario que debería
pagarse a estos hombres estaría determinado por la habilidad más difícil o rara entre las
requeridas para toda la secuencia. Por lo tanto, la empresa pagaría por la habilidad del
estañado aun cuando el trabajador estuviese estirando, cabeceando o empacando. Por lo
cual, con la división del trabajo se podría comprar justamente la cantidad de habilidad
necesaria. Así pues, además de las ventajas de productividad citadas por Adam Smith,
Babbage descubrió el principio de las habilidades limitantes como base para el salario.

 ras de las observaciones de Adam Smith y Charles Babbage, la división del trabajo
continuó y luego se aceleró durante la primera mitad del siglo XX. Nuestras grandes líneas
de producción representan el principio de la división del trabajo llevada al extremo. En
realidad ha ido tan lejos que algunos empiezan a poner en duda la utilidad del nivel de
aplicación actual. En diversas publicaciones se habla acerca de reducciones de costos
basadas en la ampliación del campo de las tareas. Hasta se ha acuñado un nombre para esta
nueva tendencia ³ensanchamiento de las tareas´. Es posible que en algunas industrias se
haya dejado atrás el nivel óptimo.
Debido a diversos acontecimientos ocurridos al principio del siglo XX, se afianzaron los
fundamentos de los estudios sobre la producción al hacerse más compatibles con las
actitudes mecanicistas de las ciencias físicas.
Federick W.  aylor fue sin duda la figura histórica más importante en el desarrollo del
campo de la administración de la producción. Smith y Babbage fueron observadores y
escritores, mientras que  aylor fue a la vez un pensador y un realizador. Era también un
individuo autoritario dotado de una voluntad indomable, que le valió grandes críticas, pero
al mismo tiempo pudo haber sido la fuente de sus grandes contribuciones. Sus trabajos
estaban a tono con las investigaciones contemporáneas que entonces se consideraban
científicas y por tanto incluyo conceptos en lo que llamo ³dirección científica´ . Sus teorías
recibieron tanto aclamaciones como injurias, los críticos pronosticaron que sus puntos de
vista mecanicistas apoyados por expertos en eficiencia, deshumanizarían completamente la
industria, pero otros los consideraron como la lógica aplicada a una nueva era prometedora
por lo cual poco importaba el acuerdo o desacuerdo ya que sus ideas e el fervor con que las
explicaba impulsaron fuertemente la dirección industrial.

Los experimentos significativos que llevó a cabo  aylor, eran característicos del nuevo
enfoque ³científico´. Él dirigió y analizó miles de pruebas para identificar las variables
relativas a la producción. A partir de estas observaciones empíricas, diseñó métodos de
trabajo en donde el hombre y la máquina eran una unidad, una unidad operante compuesta
por un hombre inspirado por el incentivo del salario para dar servicio eficientemente a una
máquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableció la diferencia entre la planeación
de actividades y su implementación y la ubicó en el área de la dirección profesional. En su
época se seguía la práctica de permitir que los trabajadores decidieran por sí mismos los
medios de realización de la producción. Ellos determinaban la forma en que debía
fabricarse una pieza, de acuerdo con sus habilidades y experiencias anteriores, y con
métodos tradicionales se determinaban el tiempo y el costo de la producción. La
haraganería y la dispersión del trabajo eran prácticas muy comunes.  aylor conocía bien
estas prácticas porque entró al sistema industrial como trabajador, pero se negó a hacer lo
mismo que los demás trabajadores, produciendo al máximo de su capacidad. Ascendió
rápidamente y más tarde llegó a una posición en la que podía experimentar con algunas de
sus ideas. Para entender la importancia de las realizaciones de  aylor hay que considerar
que era un innovador en un ambiente de apatía general en la administración, donde existían
tradiciones arraigadas que daban a los trabajadores libertad para determinar los métodos de
manufactura y el derecho a conservar sus conocimientos como secretos comerciales. En
este ambiente estático,  aylor puso en movimiento una oleada de cambio en la filosofía de
la administración, que sacudió a muchas empresas desde sus cimientos.

En esencia, la nueva filosofía de  aylor sostenía que el método científico podía y debía ser
aplicado a todos los problemas de la administración, y que mediante una investigación
científica la administración debía determinar los métodos de trabajo. Formuló cuatro
obligaciones nuevas de la administración que pueden resumirse de esta manera:
1.p El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre en
sustitución de los antiguos métodos basados en reglas prácticas.
2.p La selección, el adiestramiento y el desarrollo científicos de los trabajadores, en vez
de la práctica antigua que permitía al obrero escoger sus propias tareas y adiestrarse
lo mejor que podía.
3.p El desarrollo de un espíritu de cooperación leal entre el obrero y el patrón para que
el trabajo se ejecutara de acuerdo con los procedimientos científicamente
elaborados.
4.p La división del trabajo entre los obreros y los administradores en partes casi iguales,
de modo que cada grupo se ocupara de la tarea para que estuviese mejor capacitado,
en vez de la situación anterior en que la mayor parte del trabajo y de la
responsabilidad recaía sobre los obreros.

Estas cuatro ideas, que produjeron grandes reflexiones acerca de la organización


administrativa, forman parte tan esencial de la práctica de organización actual que resulta
difícil creer que en algún tiempo haya existido algo diferente. El trabajo de  aylor con el
rubro general del número 1 se convirtió en el campo de la invención de métodos y la
medición del trabajo. Más adelante esta área se ha ampliado mucho con la ayuda de
investigadores experimentales en el campo de la Psicología y la Fisiología; ahora el campo
conocido como la ³ingeniería humana´ tiene aplicación general en la administración de la
producción. De los números 2 y 3 ha surgido el campo del personal, con sus técnicas de
selección y colocación del personal, junto con la función de organización de las relaciones
industriales. El número 4, la división del trabajo entre el obrero y el administrador, ha
tenido consecuencias de largo alcance. Las funciones administrativas básicas de la
planeación y el control se ocupan ahora de gran parte de la labor que antes desarrollaban los
obreros, dejando en libertad a éstos y a los capataces principales para que se concentren en
la ejecución de planes diseñados cuidadosamente.
 aylor es conocido también por algunos experimentos que realizo y que abrieron nuevos
campos.  ales experimentos abarcaron varias áreas, como la organización básica de la
producción, la teoría del pago de salarios y el desarrollo de los procedimientos
fundamentales para tareas como el maquinado de metales, el manejo del hierro en lingotes
y el paleo, que eran comunes en la industria siderúrgica de esa época.  aylor gastó miles de
libras de metal en sus experimentos realizados en un periodo de diez años y que se
tradujeron en especificaciones de la alimentación y las velocidades que se podrían utilizar
con metales y herramientas diferentes. En relación con estos experimentos, también
descubrió el acero de alta velocidad en colaboración con Manuel White, un descubrimiento
que lo hizo rico y le permitió dedicar la mayor parte del resto de su vida a redondear su
filosofía.  aylor creía que su filosofía general y su enfoque a los problemas de la
administración constituían contribuciones más importantes que cualquiera de sus
descubrimientos específicos. Estos eran sólo aplicaciones de la ³administración científica´
a situaciones particulares.

La actitud firme de  aylor al desarrollar y aplicar sus ideas produjo fuertes controversias y
encontró gran oposición en muchas partes. En el ambiente en que trabajaba  aylor se
necesitaba quizá un hombre de su temple para cambiar de vida industrial.

 uvo numerosos discípulos. Carl Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frak y
LillianGilbreth y otros trabajaron dentro del marco general y la filosofía de  aylor, Hubo
otros que pretendieron imitarlo sin tener sus conocimientos ni su competencia y que la idea
de ganar dinero con facilidad se hacían pasar como consultores capaces de instalar el
³sistema de  aylor´. El desautorizó a estos ³chacales´, pero no puedo evitar que causaran
mucho daño. Es probable que por la mala reputación que ellos dieron a la ³administración
científica´ se haya retardado el desarrollo de prácticas buenas en este campo. Se hicieron
pocos cambios a las ideas básicas de  aylor. Aparecieron obras llenas de trucos y de
variantes de los productos claros del pensamiento de  aylor, como los planes de pago de
salarios, los métodos de estudio, las gráficas y los tableros de control mecánico. Pero la
ciencia de la administración de la producción se desarrolló muy lentamente en la forma que
 aylor la concebía.
Henry L. Gantt desarrolló sus métodos para establecerla secuencia de las actividades de la
producción, los cuales aún se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las
operaciones hombre-máquina y los conceptos atractivos de organización y motivación a la
teoría inicial de  aylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tomo nuevo vigor
de la unión entre la ºngeniería y la Psicología unión que se logró tanto en el sentido literal
como figurado, la trabajo en equipo de Frak y LillianGilbreth, las actitudes mecanicistas
del ingeniero Frank fueron disminuidas por las actitudes humanistas de la psicóloga Lillian,
juntos mostraron que los patrones del movimiento humano básico son comunes a muchas
situaciones de trabajo diferentes. Su análisis de los micromoviemientos para mejorar las
operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de
películas en el diseño del trabajo.

Había quizá muchas razones para este desarrollo lento ya que no se disponía todavía de
conocimientos y herramientas adecuados, y había que superar las malas aplicaciones del
periodo posterior a  aylor. Las mediciones de los sistemas de producción por lo común
ofrecen grandes variaciones. Por ejemplo, ¿qué producción se puede esperar de una
operación? La producción depende del hombre que ejecute la tarea y de las condiciones del
trabajo. Pero a un hombre dado que se encarga de una tarea es posible esperar grandes
variaciones de una hora a otra, de un día a otro, de una semana a otra, etc. Para describir tal
sistema se requieren conceptos de probabilidad y conocimientos acerca de los métodos
estadísticos.

Durante años, los hombres trataron de enfocar tales problemas mediante la representación
de la producción de un hombre o de un sistema de hombre-máquina con una sola cifra, que
era lo usual en la mayoría de los problemas de ingeniería; este método no era aplicable a la
situación. En campos tales como los de la ingeniería mecánica, la ingeniería eléctrica y la
ingeniería química. La variabilidad era típica. Hoy en día, gracias a los conocimientos
generales de estadística y de los conceptos de la probabilidad, así como a su aplicación cada
vez mayor a los problemas de la producción, nuestros modelos de los sistemas de
producción se acercan más que nunca a la realidad.
Otra dificultad a que se enfrentaban los investigadores responsables en el periodo posterior
a  aylor, fue la complejidad de los problemas de gran escala que aparecieron. Parecía que
todas las variables de cualquier problema estaban completamente relacionadas entre sí. Era
obvio que se requerían técnicas matemáticas, pero no había ninguna que proporcionara las
clases de soluciones necesarias. Aun si hubiesen existido tales técnicas, el tiempo necesario
se habría medido en cientos de años para la obtención de soluciones en forma manual. Se
requerían las computadoras digitales modernas de alta velocidad, pero aun para las
empresas más grandes y fuertes, éstas no estarían disponibles, antes del decenio de 1950.
F. W. Harris hizo en 1951 un intento de análisis matemático y elaboró el primer modelo del
tamaño económico del lote para una situación sencilla. F. E. Raymond y otros continuaron
esta idea, pero no se generalizaron las aplicaciones de la misma en la industria.

El incremento actual de la actividad en el campo general de la producción fue precedido
por dos acontecimientos ocurridos en los años treinta que ayudaron a establecer las bases y
señalaron el camino a seguir en el futuro. Se trató del desarrollo e introducción del control
estadístico de la calidad, realizados por Walter Shewhart en 1931, y el desarrollo de la
teoría del muestreo del trabajo (un procedimiento de muestreo para determinar normas de
demoras, tiempos de trabajo, etc.), realizado en 1934 por L.H.C.  ippett, en ºnglaterra. Los
conceptos del control estadístico de la calidad se difundieron rápidamente y se generalizó
la aplicación, en especial al iniciarse la Segunda Guerra Mundial. La aceptación de los
conceptos básicos del muestreo, las gráficas de control, etc., por parte de los obreros, los
capataces y los administradores, fue un acontecimiento preliminar importante para lo que
habría de ocurrir durante el periodo de la postguerra. En este cambio, el procedimiento de
muestreo del trabajo ideado por  ippet había de permanecer ignorado casi por completo
durante veinte años, hasta que lo desempolvaron algunas empresas progresistas y lo
pusieran a funcionar en los años cincuenta. Hoy en día se utiliza ampliamente y es muy
probable que su utilidad prácticamente continúe en aumento.

El ritmo actual de progreso de los conceptos, la teoría y la técnica de la administración de


la producción se inició poco después de la Segunda Guerra Mundial. La investigación de
las operaciones bélicas realizada por las fuerzas armadas se tradujo en nuevas técnicas
matemáticas y de cálculo y generó también la idea de aplicar técnicas antiguas a los
problemas de la conducción de la guerra. Estos últimos parecían ser semejantes a los
problemas de las operaciones productivas, de modo que los enfoques a los problemas
bélicos empezaron a filtrarse hacia el empleo industrial. Un adelanto importante fue la
introducción de la programación lineal. Por fin se contaba con un instrumento matemático
básico capaz de resolver problemas de programación lineal habría tenido un campo de
aplicación reducido.

Se desarrollaron también otros enfoques matemáticos, la teoría de las líneas de espera, que
se había utilizado durante algún tiempo en la industria telefónica para realizar los sistemas
telefónicos, encontró aplicación en las líneas de producción, los almacenes de herramientas,
el mantenimiento de las máquinas, etc. Se desarrollaron modelos de inventarios nuevos y
más realistas que incluían la variabilidad e incertidumbre de la demanda y otras
condiciones. Los modelos de reemplazo, mantenimiento y lucha competitiva se sumaron a
la tendencia general de formalización de los problemas productivos.

Debe comentarse una última consecuencia de la guerra, o sea la atención prestada a los
factores humanos. Esto fue un resultado de los problemas surgidos a causa de las grandes
exigencias impuestas al hombre. Durante la guerra, y después de ella, se ocuparon a
psicólogos y fisiólogos investigadores para que contribuyeran a diseñar sistemas que se
aproximaran en la mayor medida posible a las capacidades humanas de vista, oído, tacto y
habilidad motora, así como la tolerancia humana a factores ambientales tales como el
calor, la radiación y el ruido. Se reunieron grandes volúmenes de datos.

El campo que ahora se llama ingeniería humana, factores humanos o biotecnología aporta
los datos básicos para el diseño de tareas. El diseño normal de las máquinas ±herramientas
no se aprovecha todavía en forma total lo que se sabe, pero se ha mejorado algo. En la
fábrica, los diseños de máquinas especiales reflejan cada vez más el hecho de que no son
las máquinas las que producen, sino los sistemas de hombres y máquinas. La ingeniería
humana es el resultado del estudio de movimientos elaborados originalmente por los
Gilbreth. Su visión es más amplia que la del estudio de movimientos y acepta un conjunto
de criterios más general, incluyendo la frecuencia de los errores y los costos psicológicos y
fisiológicos, así como los criterios anteriores de la economía de movimientos y el costo del
trabajo.
Han transcurrido casi dos siglos desde la aparición de la obra de Adam Smith. Al evaluar
el pasado podemos afirmar que los resultados hablan por sí solos sobre lo que hemos
aprendido durante este tiempo acerca de la administración de la producción.

La vida del hombre medio se ha transformado en nuestra civilización hasta una escala que
jamás hubiera soñado Smith. Durante este lapso, la administración de la producción se ha
venido desarrollando en gran medida como una ciencia empírica aplicada. En estos
doscientos años hemos respondido al mercado creciente y al surgimiento de empresas cada
vez más grandes, con la división del trabajo y la mecanización progresiva para aprovechar
las economías de la producción en gran escala.

A través de los años hemos aprendido a diseñar mejores lugares de trabajo, mejor equipo
para el manejo de materiales y mejores edificios para el alojamiento de las actividades
productivas, hemos creado líneas de producción e incluso máquinas automáticas. Hemos
aprendido principios básicos de la economía de la producción y, en consecuencia, hemos
aprendido a emplear la mano de obra, material primas y máquinas en un equilibrio
delicado para responder al cambio de los valores relativos de estos componentes básicos
de la producción. Hemos aprendido a controlar los sistemas de producción que hemos
diseñado para que los productos o servicios satisfagan las normas de calidad y estén
disponibles cuando se necesiten y a un costo que se pueda pronosticar con bastante
exactitud. La mayor parte de este adelanto ha sido evolutivo; se mejoran los sistemas
existentes a través de un proceso de ensayo y error.

En los últimos años se han desarrollado principios que permiten diseñar instalaciones y
controlar sistemas con algún grado de predicción en cuanto al desempeño: siendo ésta es
una medida correcta de nuestros conocimientos acerca de la administración de la
producción. Actualmente se elaboran respuestas a problemas de alcance limitado, sabiendo
que el resultado es el mejor posible. Es decir que el resultado es óptimo. Este es un
progreso efectivo e indica que esta avanzando la ciencia aplicada que vislumbró  aylor.

En términos de la administración de la producción como ciencia aplicada nos encontramos


ahora en el umbral de la etapa de desarrollo rápido. El avance del conocimiento acerca de
algún campo particular a menudo se relaciona con una curva de crecimiento y saturación,
donde los adelantos iniciales son lentos y difíciles. A medida que se ordenan los
conocimientos aislados, la tasa de crecimiento pasa al a etapa de desarrollo rápido y
finalmente se estabiliza el acercarse al nivel de saturación. En los años venideros aumentará
el campo de los problemas para los cuales sea posible encontrar soluciones óptimas
comprobables. La teoría de los sistemas de producción se difundirá y abarcará sistemas
integrados como conjuntos, no sólo los segmentos de un sistema; aumentará nuestra
capacidad para diseñar sistemas de instalaciones y control con características previsibles.
Es común el uso de computadoras para simular sistemas, así como el de procesos de
producción numéricamente controlados (por medio de computadora) de varios tipos.

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˜˜Cronología de la de eventos significativos en producción / administración de operaciones.
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En la mayoría de las empresas, las operaciones son una función interna, aislada del
ambiente exterior por otras funciones de la organización. Se debe considerar la relación
entre las operaciones, otras funciones de la organización y su entorno. El departamento de
ventas, que es una parte de la función de mercado, recibe los pedidos; los suministros y las
materias primas se obtienen por medio de la función de compras; de la función de finanzas
provienen el capital para la adquisición de equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la
función de personal, y la función de distribución entrega el producto. De esta forma,
auquepuede existir mucha interacción entre la empresa y su entorno, pocas veces participa
directamente en ella la función de producción.

Aislar de la influencia directa del entorno a la función de producción (o núcleo técnico,


como algunos lo denominan) es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable, por
varias razones:
`p La interacción con los elementos del entorno puede representar una influencia
molesta para el proceso de producción.
`p El proceso de producción directo muchas veces es más eficiente que el proceso
requerido para obtener insumos y deshacerse de productos terminados.
`p En ciertas áreas tecnológicas, sólo se puede obtener las máxima productividad al
operar como si el mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que
se fabrica. Esto quiere decir que el proceso de producción debe desplazar por lo
menos a una parte de las actividades relacionadas con insumos y productos hacia
otras artes de la empresa.
`p Las habilidades de gestión necesarias para la administración eficiente del proceso de
producción, con frecuencia difieren de las requeridas para manejar con éxito los
sistemas limítrofes,por ejemplo el de mercadotecnia y el de personal.


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La especialización del diseño industrial, así como de la gerencia del productos debe ser
acordes a las necesidades y condiciones del país las cuales demandan unas acciones
especificas y puntuales, se hace necesario asumir compromisos frente a la sociedad de
manera que permitan aportar acciones para un desarrollo sostenible, específicamente en el
campo de los productos donde existe una demanda de diseño y que genera un gran impacto
social, económico, tecnológico y ambiental.

El objetivo de la gerencia de producto se fija como objetivo proporcionar competencias en


el área del marketing estratégico y operativo definiendo las estrategias exitosas para un
producto.
La gerencia de producto tiene la tarea de analizar las tendencias y la competencia del
mercado, afinar las soluciones competitivas de la manera más eficaz, así como de escoger
los instrumentos más idóneos para su publicidad.

El gerente de producto es la persona responsable, en la empresa, de la estrategia de


marketing que asegure la rentabilidad del producto asignado. Su participación asegura el
desarrollo de temas y técnicas prácticas y actuales.

Los profesionales especializados deben contar con capacidad para desarrollar múltiples
funciones relacionadas con la administración, con elevada preparación y conocimientos
para la toma de decisiones orientadas al mejoramiento de la gestión de la empresa moderna
preparándonos para la generación de nuevas empresas.

˜°  2     
  
El sistema de producción es la combinación especifica de recursos productivos (capital,
mano de obra y materiales) que se utilizan para producir el articulo o servicio deseado, las
políticas que rigen la interacción de dichos recursos, así como el flujo de la información,
son los elementos importantes para definir un sistema de producción. Una de las principales
tareas de la administración de la producción consiste en definir esas políticas y flujos a fin
de lograr de la mejor forma los objetivos de la empresa y utilizar óptimamente su capacidad
y recursos disponibles.
Un sistema de producción es el proceso de diseño por medio del cual los elementos se
transforman en productos útiles.˜

No es por demás la importancia que los sistemas de producción tienen en la sociedad


moderna, ya que la expresión ³Economía Desarrollada´ sugiere grandes sistemas
productivos, altamente organizados, especializados y mecanizados, que pueden rendir una
elevada tasa de producción por hora-hombre. En cambio la expresión ³Economía
Subdesarrollada´ hace pensar en sistemas productivos pequeños, artesanales, cuyo

1
Riggs, James L.1994.Sistemas de producción .México: Limusa, 12°ed.,p.29.
desarrollo depende principalmente del trabajo físico del hombre o del animal y que se
caracterizan por una baja productividad.

Una economía que puede rendir una elevada tasa de producción por hora-hombre se
considera eficiente, mientras que lo opuesto se considera ineficiente; pero la eficiencia en la
producción es un término de valor relativo. En las economías desarrolladas los costos de la
maquinaria y el equipo son relativamente bajos a los de la mano de obra relativamente
altos; por lo tanto, dentro de dicha economía, la producción por hora-hombre es elevada.
Por lo general, en las economías subdesarrolladas, los costos relativos son ala inversa. (El
costo de materias primas puede ser alto o bajo en cualquiera de las dos economías,
dependiendo de un conjunto de factores). De manera que, en la economía desarrollada, un
sistema eficiente de producción es aquel que utiliza la mecanización en gran escala,
relativamente escasa mano de obra, y que en la combinación de capital, mano de obra y
materia prima se obtiene un costo mínimo por unidad de producción.

En el caso de un producto idéntico que se elaborase en una Economía Subdesarrollada, el


sistema eficiente de producción requeriría capital y mano de obra en proporción inversa, a
fin de minimizar el costo combinado de capital y mano de obra y materia prima. Ambos
sistemas podrían ser eficientes en tanto redujeran el mínimo aportación y recursos por
unidad de producción. Este es un punto importante que hay que entender cuando se
abordan el diseño y la operación de sistemas productivos. No siempre se emplean las
técnicas más complejas, mecanizadas o automatizadas que se conocen, sino que en cada
caso, se procura establecer el mejor equilibrio posible de los recursos. Así que, aún dentro
de una economía desarrollada, por lo general un sistema diseñado para una producción
relativamente pequeña acentuará la aportación de mano de obra, en comparación con la de
capital.

En un sistema de producción determinado, la administración efectiva depende de los


planes, de un sistema de información acerca de los que ocurre realmente y del criterio que
se adopta ante los cambios que se observen en la demanda, el estado de inventario, los
programas y el nivel de calidad, así como de las innovaciones que se introduzcan en el
producto y en el equipo. Al hacer planes para la operación de un sistema productivo se
procura distribuir los recursos disponibles de la manera más efectiva en función de un
determinado pronóstico de la demanda. Los recursos son unidades de capacidad productiva
y están representados por el número de horas-hombre disponibles, en tiempo normal y en
horas extra, por los inventarios en existencia por la substracción y también por la
capacidad negativa que sobreviene cuando hay escasez o pedidos pendientes. Al preparar
los planes de producción, cada una de estas capacidades se obtiene a un costo, y el mejor
plan será aquel que reduzca el mínimo la suma de todos los costos correspondientes a un
periodo futuro.

Cuando se trata de lograr objetivos de un plan, se interponen en ciertos hechos; por


ejemplo, fallas en el equipo, errores humanos, discrepancias en la regulación del flujo de
los pedidos, variaciones en la calidad, etc. Por lo tanto es necesario incorporar subsistemas
para el mantenimiento, el control de calidad y el control de costos, lo cual ayuda a
conservar el orden, de otro modo el sistema será un caos.

˜%   
   
 odo sistema de producción tiene tres tipos de variables que lo determinan y condicionan:
1.p Los insumos utilizados.
2.p Las limitaciones del proceso (cómo está diseñado y dentro de qué límites puede
operar).
3.p Las condiciones externas (demanda de bienes y servicios).
˜˜p °    

Su clasificación es la siguiente:
1.- Físicos y Abstractos.
a)p Físicos son los sistemas que existen físicamente.
b)p Abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
2.- Naturales y Elaborados.
a)p Naturales son aquellos elaborados por la naturaleza.
b)p Elaborados son aquellos que realiza el hombre.
3.- Abierto y Cerrados.
a)p Abiertos son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La
retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva
(el organismo del cuerpo humano).
b)p Sistemascerradosson aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y
relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación
y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
4.-  écnicos y Civiles (sociales).
a)p Los sistemas técnicos son los que integran y aplican la tecnología para
alcanzar su meta.
b)p Lossistemascivilesp psocialestienen como finalidad la satisfacción de un
objetivo social.
5.- Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
6.- Por proceso: es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los
productos.
 
˜p °     
         
1. Sistemascontinuos: Son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a
las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia
puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos.
Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las
líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a
gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.
2.p Sistemasintermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas en que las
instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de
productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser
también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de los
insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción
intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante
grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema
la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de
ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son
pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra
especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son
más altos a los de un sistema continuo.
3.p Sistemasmodulares: Este sistema hace posible contar con una gran variedad de
productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de
componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes
básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).
p Sistemasporproyectos: Es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no
existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas
u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los
objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.
˜p °     
        
`p Primarios: Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos
sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la
demanda en el mercado. (Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no
sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación).
`p Secundarios:Son los de transformación y artesanal (ºndustria del vidrio, del Acero,
Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan
como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del
mercado. La característica de la industria de la transformación es una gran división
del trabajo aplicado a la producción en masa.
`p  erciarios:Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
˜0      

Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para
alcanzar objetivos predeterminados.2

2
García Criollo, Roberto.2000.Estudio del trabajo, ingeniería de métodos.México.McGraw-Hill
ºnteramericana,1° ed.,p.7.
El objetivo es fabricar el producto a un mejor costo, a través del insumo, con productividad
de los recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas y sobre estos
es donde se debe enfocar los esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual
y en esa forma reducir los costos de producción.

El aumentar los índices de productividad es posible si partimos de que un índice de


productividad se puede determinar a través de la siguiente relación, teóricamente existen
tres formas de aumentar este índice:

`p Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo.


`p Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto.
`p Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultánea y proporcionalmente.

De esta forma podemos darnos cuenta de que la productividad (cociente) aumentará en la


medida en que nosotros logremos incrementar el numerador, o sea incrementando el
producto físico; también aumentará si disminuimos el denominador, es decir reduciendo el
insumo físico.

Los factores que afectan la productividad del trabajo conocidos como las ³M´

Men Hombres

Money Dinero

Materiales Materiales

Methods Métodos

Markets Mercados

Machines Máquinas

Medio ambiente

Mantenimiento del sistema


Misceláneos: Controles, materiales, costos, inventarios, calidad,
cantidad, tiempo, etc.

Management

Manufactura

Fig. 1.2 Factores que afectan a la productividad.



Cuanto más alto sea la productividad, es decir, mayor producción a igualdad de elementos
productores (capital, máquinas, obreros, etc.) más económica resultará y mayores serán los
beneficios que obtendrán.

La producción es la creación de bienes y servicios; es la transformación de recursos en
productos y servicios. La productividad implica la mejora del proceso productivo, una
mejora significativa, la comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados
(insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos (salidas ) una reducción de los
insumos mientras los insumos permanezcan constantes, o un incremento de las salidas
mientras los insumos permanecen constantes, representa un aumento en productividad. En
un sentido económico, los insumos son el terreno, trabajo, capital y administración que
están combinados en un sistema productivo. La administración crea este sistema
productivo que ofrece la conversión de insumos en salidas.
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera,
que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrás del progreso
económico y de las utilidades de la corporación pues únicamente por medio de los
incrementos en la productividad puede mejorar el nivel de vida. La productividad también
es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país que no mejora su
productividad pronto reducirá su estándar de vida.
Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta
de comercialización; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.
A principios del siglo XX el término productividad adquirió un significado más preciso, se
definió: como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.
En 1950, la organización para la cooperación económica europea ofreció una definición
mas formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores
de la producción".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia
prima, etc.
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron,
mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos
utilizados


Ejemplo:
Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce 10,000
calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.
Producción: 10,000 calculadoras.
Recursos empleados: trabajadores = 50
Horas de trabajo = 8
Días = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en horas


Supóngase que esta compañía aumenta su producción a 12,000 calculadoras contratando 10
trabajadores más en consecuencia:

De lo anterior se puede observar que la producción de calculadoras aumento en un 20%


pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar
también que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra
disminuya aun cuando la producción aumente; o en los que la productividad de la mano de
obra aumenta junto con la producción. Es decir, un aumento en la producción no
necesariamente significa un aumento en la productividad.
Ejemplo:
Un pequeño restaurante, en promedio, atendió 224 clientes por día durante el año anterior.
El horario de servicio es de 6:00am a 2:00pm; el personal está integrado por tres
empleados. La productividad de la mano de obra puede expresarse:
224 clientes servidos
Productividad de la mano de obra = = 9.3 clientes servidos x
hr.
3 empleados x 8 hrs / empleados
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles
232 clientes fueron atendidos por dos empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de
ellos que sólo laboró durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada día
puede calcularse de la siguiente manera:

Productividad de la mano de obra = 264 = 11.0 clientes servidos / hr (martes)


3x
8

Productividad de la mano de obra = 223 = 11.0 clientes servidos / hr (miércoles)

(2x8)+2

La productividad de la mano de obra siempre estuvo por encima del promedio calculado,
un nivel de desempeño de mano de obra que debería satisfacer al dueño (a menos que los
clientes debieran de esperar mucho tiempo para obtener el servicio).
Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos que se
emplean para obtener resultados los cuales son cuantificables para la obtención los datos de
productividad que tenga sentido, evitando una dirección equivocada que es el aumentar la
productividad a costa de la eficacia.
Con frecuencia se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y eficacia.
EficienciajpEs la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Es decir se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumosp
Porejemploj si la producción de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa
estándar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:


Eficaciaj Es la obtención de los resultados deseados y puede ser el reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos. Es decir el grado en el que se logran los objetivos.
En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la eficacia,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La productividad es una combinación de ambas, ya que la eficacia esta relacionada con el
desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
Otra forma de medir la productividad es:

Eficacia
 Valor para el cliente
Productividad = o
 Eficiencia Costo para el productor

˜˜%     
La productividad se puede englobar en tres etapas básicas:
1.       : Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de
insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.º.B. /m.o.
Productividad = P.º.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos
2.          : Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y
la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.
Productividad = P.º.B. / m.o + capital
3       1 Es la relación entre la producción total y la suma de todos los
factores de insumo. Así la medida de productividad total., refleja el importe conjunto de
todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones anteriores, tanto la
producción como los insumos se expresan en términos reales o físicos, convirtiéndolos
en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de referencia.
Ejemplo:
Considérese la compañía X, a continuación se dan datos sobre los productos que se
fabricaron y los insumos que se consumieron en un periodo de tiempo específico.
Producción = $1000
Mano de obra =$300
Materiales =$200
ºnsumo de capital =$300
Energía $100
Otros gastos $50
Suponiendo que estos valores están en pesos respecto al periodo base, calcule los valores de
la productividad parcial, de factor total y total.
Productividades parciales.
Productividad humana = producción / insumo humano
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad materiales = producción / insumos materiales
= 1000 / 200 = 5.0
Productividad capital = Producción / insumo capital
= 1000 / 300 = 3.33
Productividad de energía = Producción / insumo energía
= 1000 / 100 = 10.0
Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos
= 1000 / 50 = 20.0
Productividad de factor total = 1000 / 600 = 1.66
Productividad total = 1000 / 950 = 1.05

˜            
Los factores que afectan la productividad son externos, de producto, de proceso, de
capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
˜p       : Estos incluyen la regulación del gobierno, competencia y
demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto
al volumen de la salida como a la distribución de las entradas. Como lo son la
Reglamentación del Gobierno, la legislación obrera, las leyes proteccionistas y las
reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la
productividad.
La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las
metas sociales deseadas, como un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo
más seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar
áreas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.
p c   1 Este es un factor que puede influir grandemente en la productividad,
usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas
tecnologías las cuales mejoran la productividad.
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo
repercutan necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la
investigación y desarrollo esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver
problemas de ambiente más que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo,
es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la
tecnología misma que repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del
proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede
conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero
puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las
operaciones.
p   1Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y
selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente
de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un
proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el
material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de
análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
p c    p p    1La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor
que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a
la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la
capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen
reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producirá costos más
elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para
empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.
p  +   pp   1La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de
todos, esta asociado a un gran número de subfactores: selección y ubicación,
capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional,
remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato: aún cuando hace falta mayor evidencia científica para contestar si los
sindicatos son responsables de la disminución de la productividad, una muestra de
782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la
influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la
productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la
productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma
corresponde un incremento de salarios.
p    1Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la
primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como
para la productividad.
˜6      
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la
productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la
productividad en cuatro niveles diferentes:
º. 6                : Los economistas han
trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer
comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para
comparaciones internacionales.
`p Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra.
`p Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de obra.
`p Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano de
obra.
`p Comparación de la producción y del insumo físico de materiales.
Como se puede observarla dos primeras son medidas de valor mientras que las dos
siguientes son medidas físicas.
La Organización ForEuropeanEconomicCooperation usa las siguientes medidas de
comparación de la productividad.
PNB percápita
PNB por persona empleada.
PNB
Los problemas de la medición de la productividad a nivel internacional.
1.p La explicación de las diferencias internacionales en productividad esta muy
lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los
factores incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y
condiciones económicas.
2.p Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun se
tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados.
ºº6          
Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de
la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.
Productividad = P.º.B. /m.o + capital
La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe
la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas.
La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el
tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para
derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razón de productividad.
Estos índices se calculan para periodos de tiempo anual o trimestral.
Los beneficios de medir la productividad en una economía nacional cuando mejora
la productividad son:
1.p A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per
capita.
2.p La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación.
(Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se
incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos saláriales son
inflacionarios y únicamente 2% son reales.
3.p Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos
equiparables en la productividad, los aumentos saláriales son
estrictamente inflacionarios.
4.p La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación
avanza utilizando menos para producir más.
ººº. 6        
 1³Los gerentes de operaciones son
los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la
productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones;
algunas de las áreas más importantes para mejorar la productividad son el área de
ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad
debe considerarse como un asunto de toda la organización.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de las empresa
tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
1.p Ayuda a incrementar las utilidades.
2.p La productividad permite la competitividad de una empresa. Una
empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir
productos de mejor calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición;
ejemplo: Si medimos la productividad en base a:
a)p La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas
permanece constante.
b)p Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el,
pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo
cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable
(energía eléctrica).
c)p Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de
productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en
el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
ºV6          1
Ventajas de la medición de la productividad nivel industrial:
1.p Presenta indicadores económicos.
2.p Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
3.p Sirve como pronóstico de empresas y comercios.
˜         
         
1.p Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.
2.p  odas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerárquica.
3.p Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades
de trabajo en la medida de lo posible.
4.p El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de
una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas,
volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá
costos más elevados de capital y menor productividad.
˜ 
 

       .
1.p Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la
organización.
2.p Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de
ser realistas.
3.p Desarrollar planes para alcanzar metas.
4.p Poner en marcha el plan.
5.p Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación
periódica del progreso del alcance de los objetivos.

˜ c :   
La primera de las condiciones indispensables par una óptima productividad global de un
proceso es que el producto objeto de este proceso tenga en sí unas cualidades intrínsecas
que hagan que tanto su utilización como su obtención puedan hacerse en óptimas
condiciones.

De nada servirían los esfuerzos realizados para mejorar cada uno de los factores que
intervienen en un proceso productivo, si el producto a obtener careciera de aquellas
cualidades.

Una herramienta que ha demostrado su utilidad para los estudios conducentes a asegurar el
que se dan las condiciones óptimas de idoneidad del producto es el ³análisis del valor´.

En la actualidad las empresas deben construir una infraestructura que les permita realizar lo
siguiente:
1.p Desarrollar y diseñar rápidamente productos innovadores de calidad y
comprometerse a una política de mejora continua de los diseños existentes.
2.p ºnstaurar sistemas flexibles de producción capaces de producir con rapidez
productos de calidad casi perfecta y bajo costo que se puedan modificar con
prontitud para satisfacer las necesidades de los clientes.

El logro de estas metas requiere cambios fundamentales en la manera que las empresas
diseñan y desarrollan productos y procesos de producción. Aunque son costosas y muy
tardadas, estas acciones prometen cambiar dramáticamente no sólo la apariencia de las
organizaciones industriales, sino la manera en que actúan y se comportan.

Una parte importante de la estrategia empresarial son los planes para el diseño, desarrollo e
introducción de nuevos productos y servicios. La estrategia de las operaciones esta
directamente influida por los planes de productos/servicios, por estas razones se debe tener
en cuenta:
1.p Al diseñar los productos, queden establecidas todas las características de detalle de
cada uno de los productos.
2.p Cada característica del producto afecta directamente la forma en que puede ser
fabricado o producido el producto.
3.p La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de
producción, que es el corazón de la estrategia de operaciones.


 ºdeas de
Productos/servicios




Estudios de factibilidad

economía y técnica





Diseño de producto/servicio ºnteracción Diseño de procesos de
 continúa producción





Producir y poner en el
 mercado nuevo
 producto/servicio


Fig. 1.3 ºngeniería simultánea: Diseño de procesos y de productos/servicios.
Además el diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción y
la satisfacción del cliente. El diseño de productos y servicios es, por lo tanto, vital para el
éxito en la actual competencia global.

Por lo cual se deben considerar las fuentes de innovación, el desarrollo de nuevos


productos y cómo introducirlos más rápidamente en el mercado, cómo mejorar el diseño de
los productos existentes, el diseño de productos para su facilidad de producción, el diseño
de productos para la calidad y el desarrollo de nuevos servicios.

˜ ˜        
Las ideas para nuevos productos pueden provenir de muchas fuentes: como lo son los
clientes, gerentes, comercialización, producción e ingeniería. Las grandes corporaciones
tienen departamentos formales de investigación y desarrollo estos:
`p  oman lo que se puede aprender de la investigación básica (conocimientos
científicos generales sin uso comercial),
`p Se ocupan de la investigación aplicada (conocimientos científicos específicos que
pudieran tener utilización comercial).
`p  rabajan para el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, así como de
procesos de producción.
˜ c       
Una vez reconocida la oportunidad del nuevo producto, el estudio de factibilidad técnica y
económica determina la conveniencia de establecer un proyecto para su desarrollo; si este
estudio es favorable, los ingenieros preparan un diseño de prototipo inicial, que deberá
exhibir la forma, ajuste y función básica del producto final, aunque no necesariamente sea
idéntico al modelo de producción. Las pruebas de desempeño y rediseño del prototipo
continuaran hasta que el proceso de diseño-prueba-rediseño produzca un prototipo con un
desempeño satisfactorio, lo cual proseguirá la detección y evaluación del mercado mediante
demostraciones a clientes potenciales, pruebas de mercado o encuestas al mismo. Si la
respuesta es favorable, se realiza la evaluación económica dl diseño del prototipo para
estimar el volumen de producción, los costos y las utilidades para el producto. De ser
satisfactorio, el proyecto entrará en la fase de diseño de producción.

El diseño de producción evolucionará a través de las pruebas de desempeño, de los ensayos
y pruebas de producción, de las pruebas de mercado y de los estudios económicos, tendrá
que desplegar un bajo costo, una calidad confiable, un desempeño superior y la posibilidad
de ser producido en las cantidades deseadas en el equipo de producción pretendido. Los
diseños de producción se modifican continuamente para adaptarlo a las condiciones
cambiantes del mercado y a los cambios de tecnologías de producción y para permitir las
mejoras en la manufactura.

˜ 0           
Para tener éxito en la competencia global, las empresas deben diseñar, desarrollar e
introducir productos con mayor rapidez un procedimiento para acelerar el diseño e
introducción de nuevos productos es utilizando los equipos autónomos de diseño y
desarrollo ya que el tiempo par ala realización de los nuevos productos se ha recortado con
lo cual se puede logran un ahorro enorme de dinero estos logros son obtenidos ya sea por
el ahorro de procedimientos burocráticos que normalmente requieren aprobaciones desde
los diseño hasta políticas de precios y desembolsos de publicidad, otra herramienta para
conseguir la meta de una más rápida introducción de nuevos productos es el uso de diseño
y manufactura asistidos por computadoras ya que estas permiten al departamento de
ingeniería el concentrarse en sus estaciones de trabajo para generar muchas vistas de
componentes y ensambles, girar imágenes, amplificar vistas y verificar la interferencia
entre componentes. Los diseños se pueden almacenar en bases de datos compararse con
otros diseños y almacenarse para uso de otros productos. Cuando llega el tiempo de la
manufactura , la información de diseño de producto incluida en la base de datos se traduce
que comprende la maquinaria de producción. El sistema de producción entonces se puede
ajustar automáticamente para operar sobre los nuevos productos.
Dentro de la ingeniería simultanea o ingeniería concurrente (véase fig.1.3), lo que quiere
decir que el diseños de los productos y servicios avanza de manera simultanea con el
diseños de los procesos con una interacción continua. El concepto de ingeniería simultánea
ha comprimido significativamente el ciclo de diseño, producción e introducción de nuevos
productos.

˜ 6 
         
Las empresas están asignando esfuerzos a la modificación y mejora de los productos
existentes con el propósito de mejorar el desempeño, la calidad y el costo con el objetivo
de mantener o de mejorar la participación en el mercado de productos maduros haciendo
pequeñas modificaciones las cuales se les conoce como análisis de valor ya que al hacer
esta modificaciones se acumulan en enormes mejoras a largo plazo en la calidad del
producto y en costos de producción

˜ '4     
El Análisis del valor es una técnica desarrollada por Laerence d. Miles de General Electric
para aumentar la rentabilidad de sus productos.

En su origen, en 1947, fue de tal importancia de los resultados obtenidos, que su sistemática
fue considerada secreto industrial por parte de G.E., posteriormente, con autorización de
aquella compañía, Miles difundió sus teoría y experiencia en diversas revistas y
Congresos, y en su Libro ³ echniques of Value Análisis and Engineering´.

Pero es posible que la referencia a ³aumentar la rentabilidad de los productos´ contribuya a


incrementar la confusión que a menudo se produce entre Análisis de Valor Î métodos y
 iempo, tomando al primero como un simple cambio de denominación de los segundos.
Nada más lejos de la realidad. Por lo cual se puede decir que el ³análisis del valor´ se
propone conseguir el valor óptimo de la relación utilidad/costo, de un producto, proceso
instalación, etc.


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˜ c :       
La calidad del producto, el costo de producción, la cantidad de proveedores y los niveles de
inventario pueden resultar afectados por el diseño del producto. el diseño de los productos
para la facilidad de la producción es una pieza calve para que los fabricantes sean
competitivos.
Por lo que existen tres principios relacionados con el diseño para la facilidad de la
producción son:
`p Las especificaciones: descripción detallada de un material, componente o
producto, incluyendo medidas, acabado dimensiones lo cual sea la información
precisa sobre las características del producto a fabricar lo cual permite al
departamento de producción facilitar su fabricación.
`p La estandarización: se refiere a la actividad que reduce la diversidad en un grupo de
productos o componentes. Lo cual genere un volumen más elevado de cada uno de
los productos.
`p La simplificación: es la eliminación de características complejas con las que cuenta
el producto sin que sacrifique la calidad del mismo lo que pretende esta función el
la disminución de los costos
Estos tres conceptos son importantes para el diseño del producto sobre todo para la
facilidad de la producción.

˜  c :    
Un elemento vital del diseño del producto es su impacto en la calidad, la manera en la que
los clientes reciben los productos está determinada en gran parte por la forma en la que
estos incorporan la calidad en su diseño. La incorporación de la calidad de los productos
en sus diseños es el primer paso en la producción de productos de calidad superior. La
calidad esta determinada por la percepción del cliente del grado de excelencia de las
características de los productos o servicios.

˜   2 :     


La planeación de los procesos es intensa para nuevos productos y servicios pero también
puede ocurrir una replaneación conforme cambian las necesidades de capacidad o se
modifican las condiciones de la empresa o del mercado, o se encuentran disponibles
máquinas técnicamente superiores.

El tipo de procesos de producción a seleccionar debe necesariamente seguir directamente


de las estrategias de las operaciones. El diseño de los productos y el diseño de los procesos
de producción están interrelacionados en la fig.1.3, ilustra la idea de la ingeniería
simultánea, que significa que el diseño de productos y servicios avanza al mismo tiempo
que el diseño de los procesos con una interacción continua.

Una vez completada la planeación del proceso, se ha fijado la estructura y carácter


fundamental de la función de las operaciones. Esta importante actividad determina en gran
medida los detalles en la manera como serán producidos los productos y servicios, y
posiciona la producción para que pueda utilizarse por el negocio para capturar los mercados
mundiales.

Los encargados de efectuar esta planeación de los procesos son los de ingeniería de
manufactura, ingeniería de planta, ingeniería de herramientas, compras, ingeniería
industrial, ingeniería de diseño y, naturalmente producción pudieran estar involucrados ya
que debido a que la planeación de procesos es inseparable de la tecnología de la
producción.
˜                 :     
˜(   +   
 1 Los procesos de producción deben tener una capacidad
adecuada para producir el volumen de los productos / servicios que desean los
clientes deben tomarse las medidas necesarias para expandir o contraer la capacidad
para hacer a las tendencias de ventas. Algunos tipos de procesos se pueden expandir
o contraer con mayor facilidad que otros, y la elección del tipo de proceso de
producción quedará afectado por la demanda pronosticada de productos/servicios.

Los planes de negocios establecen los precios de los productos y servicios. Los
precios afectan el volumen de ventas, el diseño del producto y la capacidad
requerida de producción así como sus costos; por lo tanto, la elección del precio y la
selección del diseño de los procesos de producción deberán sincronizarse.

2. !         1 Esta es la porción de la cadena de producción y


distribución, desde los proveedores de los componentes hasta la entrega de los
productos/servicios a los clientes, que se reúnen bajo la propiedad de una empresa.
El grado en el que una empresa decide estar integrada verticalmente determina
cuantos procesos de producción deben planearse y diseñarse.
Debido a la escasez tanto de capital como de capacidades de producción, las
empresas pequeñas y los negocios que empiezan ordinariamente deciden tener un
muy bajo grado de integración vertical, ya que al principio y siempre que sea
practico y posible, la mayor parte de la producción deberá obtenerse de proveedores
externos; conforme como crecen los negocios y maduran los productos se deberá
estar en búsqueda de mejores formas de reducir los costos y consolidar las
operaciones, debido a la importancia de la disponibilidad de capital de inversión
para expandir la capacidad de producción, la capacidad tecnológica, y así tener una
capacidad de respuesta con mayor rapidez a cambios de las de menadas de los
clientes a las acciones de los competidores y las nuevas tecnologías.

3.      : La flexibilidad de la producción significa poder ser


capaz de responder con rapidez a las necesidades de los clientes y tiene dos
variantes las cuales son determinadas en gran parte al diseñar los procesos de
producción.
a)p La flexibilidad del producto: es l capacidad que tiene el sistema de
producción para realizar con rapidez al cambio de producir un
producto/servicio a producir otro, cuando las estrategias del negocio
requieren muchos producto/servicio diseñados según el pedido con
volúmenes relativamente pequeños o cuando son nuevos productos que
deben introducirse con rapidez al mercado. Es cuando los procesos de
producción deben diseñarse para incluir equipo de uso general y empleados
con capitación cruzada que puedan trasladarse con facilidad de un producto /
servicio a otro o consideradas también como nuevas formas de
automatización flexible.
b)p Flexibilidad en los volúmenes: es la capacidad de aumentar o reducir
rápidamente los volúmenes cuando la demanda esta sujeta a la demanda
anticipada de los clientes, en estos casos los procesos de producción deben
diseñarse con capacidad de producción que se pueda expandir o contraer
rápida y económicamente. Las operaciones de manufactura generalmente
son intensivas en el uso de capital, lo que simplemente significa que la
demanda es variable y el equipo de bienes de capital en los procesos de
producción deberá estar diseñado con capacidades de producción cercanas a
los niveles de la demanda.
5.p !     
+ : Un factor clave en el diseño de los procesos de
producción es determinar cuanta automatización integrar en el sistema de
producción, dado que los equipos son muy costosos por lo cual no se puede
tomar a la ligera la automatización aunque esta pueda reducir la mano de obra
y los costos relacionados, no siempre se puede justificar solo debido a los
ahorros de mano de obra. Las metas de la mejora de calidad puede ser un
factor que motive para la inversión de la automatización, cualquiera que
fueran los factores que afecten el diseño del proceso de producción la
automatización deberá proceder a las estrategias de las operaciones de la
empresa si estas estrategia requieren una elevada calidad del producto y una
gran flexibilidad en el mismo, la automatización puede ser un elemento
importante de la estrategia de operaciones.
˜ ˜°      
En el actual entorno competitivo, la calidad del producto se ha convertido n un arma
importante en la batalla e busca de los mercados mundiales de productos producidos en
masa. Para muchas empresas el problema de cuanta calidad del producto requiere esta
directamente relacionado con el grado de automatización integrado en los procesos de
producción, dado que las máquinas automatizadas pueden producir productos de una
uniformidad increíble. Por lo cual la calidad es un factor determinantepar el diseño de los
procesos.
˜ ˜˜p c :    
Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están
aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios.
Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de
decisión de la función de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de
proceso seleccionado. El tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles
y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto,
debido a que algunos procesos se controlan más fácilmente que otros.
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso
productivo que se utilizará. Los administradores también deben decidir si se organizara el
flujo del proceso como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de
producción por lotes con bajo volumen.
En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de
equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error
puesto que la selección del proceso es, por el contrario, una decisión de naturaleza
estratégica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los
costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones.
Los tipos principales de clasificación de los procesos son: por el tipo de flujo de productos
y por el tipo de pedido del cliente.
˜ ˜p °       
˜            +    1
/p  1 Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se
utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. En ocasiones las
operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de producción: masiva y
continua.
`p Producción Masiva o en Masa es una operación, como la que
se utiliza en una línea de ensamble de la industria automotriz.
`p Producción continúa, se refiere a las que se denominan
industrias de proceso como la industria química, del papel,
etc. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por
tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar
más automatizados y producen productos mas estandarizados.
Las operaciones en línea tradicionales son estrechamente eficientes, pero
también muy inflexibles.
La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la
estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta
estandarización y a la organización secuencial de las tareas de trabajo,
resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las
operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan
relativamente inflexibles.
En los últimos años la nueva tecnología esta haciendo posible que las líneas
de ensamble sean más flexibles. Esto se logra mediante el uso de control
computarizado y de la reducción de los tiempos necesarios para el cambio de
equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.
Las operaciones en línea solo se pueden justificar en un número limitado de
situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o
familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de
analizar con cuidado la decisión de usar operaciones en línea. Esta selección
no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros
factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible
insatisfacción en el trabajo debida al aburrimiento.
/p  
  1Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos
intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra se
organizan en centros de trabajo.
Un producto o un proyecto, fluirá, entonces solo a aquellos centros de
trabajo que les sean necesarios y no utilizará los demás.
Debido a que utilizan equipo para propósitos generales y mano de obra
altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente
flexibles para cambiar el producto o el volumen.
Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos
similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se
denomina distribución por productos debido a que los distintos procesos, el
equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a
la manera en que se fabrica el producto.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le
falta estandarización o cuando el volumen es bajo. En este caso la operación
intermitente resulta la más económica y tiene el menor riesgo.
/p  2  1La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir
productos únicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de
estos productos se elaboran como un solo artículo. Estrictamente hablando,
no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una
secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas
se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos
definitivos del proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran
necesidad de creatividad y de conceptos únicos. Resulta difícil automatizar
los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en
ocasiones se puede utilizar equipo para propósito general con el objeto de
reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por
tener un alto costo y son difíciles de planear y controlar a nivel
administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difícil definir un
proyecto en sus etapas iniciales y podría estar sometido a un alto grado de
cambio e innovación.
 °      1Otro aspecto importante que afecta la selección
del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o
para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus propias ventajas y
desventajas.
Aunque un proceso de fabricación para inventarios proporcionará un servicio
rápido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la elección de
productos que el proceso de fabricación por pedido.
`p Proceso de fabricación para inventarios: No se asignan
pedidos individuales, se cuenta con una línea de producción
estandarizada y La compañía acumulara inventario
anticipándose a la demanda; por lo tanto, los pronósticos, la
administración de inventarios y la planeación de la capacidad
se vuelven esenciales.
`p Proceso de fabricación por pedido: Se responde a los
requerimientos del cliente, se realizan pedidos individuales,
se cuenta con una amplia gama de especificaciones y las
actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos
individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por
pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega
deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y
operaciones.
En resumen un proceso de fabricación por pedido se relaciona con los tiempos de
entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para
satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricación para inventarios se
relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las operaciones;
el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados.