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A Importância do Gerente de Projetos numa Organização de

Desenvolvimento de Software
Flávio Theruo Kaminisse
Curso de especialização em Banco de Dados
Centro Universitário do Triângulo
Julho 2007
flavio@japs.etc.br

Abstract. This article approaches some stages of the project management


based in the PMBOK® guide, these stages that had been important and very
significant for the internal organization of the company consequently one
better vision of the company in the market, therefore now beyond the quality
that already was presented in its projects must be taken in consideration the
organization level that this company reached due to adoption of a Manager of
Projects.

Resumo. Este artigo aborda algumas etapas do gerenciamento de projetos


baseada no guia PMBOK®, etapas estas que foram importantes e muito
significativas para a organização interna da empresa conseqüentemente uma
melhor visão da empresa no mercado, pois agora além da qualidade que já era
apresentada em seus projetos deve-se levar em consideração o nível de
organização que esta empresa alcançou devido à adoção de um Gerente de
Projetos.

Introdução
A sobrevivência de uma empresa, nos dias de hoje, requer de seus executivos
ações rápidas, conseqüentes e coerentes. Não é possível desperdiçar qualquer tipo de
oportunidade, ainda mais: é preciso criá-las! Para manter uma empresa viva é preciso
muito conhecimento, esforço e adotar práticas gerenciais que a conduzam, com
eficiência e eficácia, no sentido de atingir os resultados relevantes [Rabechini].
Uma das alternativas gerenciais que nos últimos anos tem se mostrado bastante
atraente para os executivos da empresas é o gerenciamento de projetos. Muitos
executivos optam pelo gerenciamento de projetos, talvez por ser uma metodologia
consagrada nas grandes empresas como a NASA, IBM, governo americano, nas
empresas de construção civil e, mais recentemente, nas multinacionais de tecnologia de
informação e telecomunicações. Outros entendem que estão nas atividades não
rotineiras os valores essenciais a serem agregados aos produtos / serviços que
desenvolvem. Tanto uns, quanto outros buscam, na verdade, algo que ajudem-os a
transformar idéias em algo que dê a elas desenvolvimento de forma sustentável,
considerando-se o cenário competitivo atual [Rabechini].
Sendo assim quanto mais os projetos tendem a crescer em importância para as
organizações e, quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas,
certamente, mais vantagens estas obterão na competição [King, 1993].
Frame (1999) sugere três tipos de competências em gerenciamento de projetos:
as individuais, as de equipe e as da empresa. Estes tipos podem ser vistos como se
fossem três vetores. O primeiro se refere às aptidões e habilidades dos indivíduos na
solução de problemas de projetos. De modo geral, este vetor tem sido tratado pela
literatura técnica especializada em gerenciamento de projetos através das competências
do gerente [Rabechini, 2005]
Porter (1998) já destacava as empresas inovadoras como fundamentais no
desenvolvimento econômico das nações mais competitivas, tanto em função de sua
maior rentabilidade, quanto devido à natureza dos empregos que geram, que demandam
maior qualificação, obtendo em contrapartida melhor remuneração. Destaca-se, neste
contexto, o caso das pequenas empresas de tecnologia do Vale do Silício, que mantêm
altas taxas de crescimento e rentabilidade, mantendo-se em patamares de crescimento
superiores ao restante da economia norte-americana [Rabechini, 2002].

O que a empresa pode fazer para se organizar?


Visando uma melhor organização interna, conseqüentemente uma maior
competição no mercado, seja este nacional ou internacional, empresas de
desenvolvimento de software têm buscado a figura do Gerente de Projetos para
conseguir um melhor controle dos processos e também uma melhor organização interna,
dificultando assim que a empresa tenha perdas em seu faturamento, possibilitando ainda
um aumento dos ganhos, devido ao maior controle dos processos e também a melhor
gestão do tempo de cada pilar da organização, ou em outras palavras, cada integrante do
projeto.
Este melhor controle dos processos é bastante difundido entre os Gerentes de
Projetos devido à filosofia adotada pelo PMI (Project Management Institute), através do
guia PMBOK®, que trata várias etapas do gerenciamento de projetos, desde a fase de
planejamento, até a fase de entrega do projeto [PMBOK, 2004]. Para que este controle
seja possível, várias técnicas são descritas no guia PMBOK® e utilizadas pelo Gerente
de Projetos, facilitando assim seu trabalho e acima de tudo, revertendo o conhecimento
adquirido em outras empresas / projetos, fazendo com que todos os projetos da
organização consigam ser o mais assertivos possível, para se quantificar as horas e
conseqüentemente para se executar as horas quantificadas.

Boas práticas que possibilitam um melhor controle dos projetos


Uma das premissas para que um projeto seja bem sucedido é a definição do
escopo do projeto [PMBOK, 2004], ou seja, definir tudo que será ou não feito no
projeto. Esta etapa é de fundamental importância para a organização, pois possibilita
mensurar com melhor exatidão o tempo que será gasto no projeto, facilitando assim o
trabalho do Gerente de Projetos e acima de tudo aumentando as chances de sucesso
deste projeto, pois tudo que foi levantado será estimado e será executado, ou seja, não
teremos surpresas no meio do projeto com adição de funcionalidades que podem afetar
tudo o que foi desenvolvido, pois com a definição do escopo e assinatura deste escopo,
o Gerente de Projetos tem uma ferramenta importante em sua mão para que novos
detalhes não sejam adicionados no decorrer do projeto, e caso seja inevitável a mudança
de escopo, esta será documentada e todo planejamento será alterado. No ambiente
corporativo este tipo de postura acaba implicando principalmente em lucro para
empresa desenvolvedora e a contratante só tem a ganhar, pois tudo que foi solicitado
será feito, e caso algum item solicitado não seja entregue o cliente têm um documento
que prova que determinada funcionalidade foi prevista, mas não executada, então a
empresa contratante pode cobrar da empresa contratada a execução desta
funcionalidade.
Para controlar os processos de desenvolvimento várias ferramentas podem ser
utilizadas, mas acima de tudo é necessário que todas as tarefas sejam previamente
planejadas e bem alocadas [PMBOK, 2004], pois para se ter um melhor rendimento de
toda a organização é necessário que se conheça cada membro do projeto e também que
haja um planejamento adequado, pois ao se planejar uma tarefa sabemos o tempo que
será gasto para que tal membro da equipe realize a mesma, sendo assim pode-se
programar uma nova tarefa para que este membro execute logo ao final, propiciando
uma melhor alocação da equipe, e também como este melhor planejamento podemos
alocar tarefas para que sejam executadas em paralelo, aproveitando ao máximo o tempo
para desenvolvimento do projeto, possibilitando que este tenha o mínimo de atraso
possível resultando em lucro para a organização.

Como os projetos eram desenvolvidos antes e depois da adoção do Gerente


de Projetos
Serão apresentados alguns cenários práticos de uma organização antes e depois
da adoção do cargo de Gerente de Projetos, ficando este responsável por cuidar, ou
melhor, gerenciar todos os projetos da empresa.
Antes da adoção do Gerente de Projetos o controle de cada etapa do
desenvolvimento do projeto ficava a cargo da pessoa, ou pessoas responsáveis pelo
projeto, ou seja, se para desenvolver um projeto era necessário envolver profissionais de
diversas áreas, por exemplo, tecnologia, conteúdo e criação. O projeto acabava sendo
controlado por estas pessoas, sendo assim, cada um trabalhava na sua parte do projeto
focando sempre no que fazer e quanto fazer, ou seja, na data de entrega. Existia também
a situação em que a pessoa tinha que escolher em que trabalhar primeiro, seja qual parte
desenvolver primeiro, ou então em qual projeto trabalhar primeiro, colocando sempre
como prioridade aqueles projetos que estavam mais próximos da data de entrega, ou
então, a escolha era baseada no projeto mais simples de ser desenvolvido, adiantando
assim algumas partes do projeto, e depois finalizando as partes mais complexas. Esta
visão acabava sendo muito limitada, pois não era possível ter uma visão macro da
estrutura de todos os processos de desenvolvimento, e ainda por cima ter esta visão de
todos os projetos que você estava trabalhando, e principalmente era necessária uma
interação muito grande entre os envolvidos no projeto para se saber sobre o andamento
de cada parte, não que esta interação seja ruim, mas uma interação demasiada pode
propiciar uma perda no foco, podendo causar também um desconforto em outros
membros da equipe, pois pode parecer que este está sendo cobrado por uma pessoa que
está no mesmo nível hierárquico dele, alguns realmente pensavam desta forma, neste
plano a possibilidade de um projeto não ser entregue no prazo, ou então ocorrer falhas
durante o seu desenvolvimento era muito comum. Hoje, com a figura do Gerente de
Projetos este controle é centralizado nele e como ele não está diretamente envolvido
com o desenvolvimento do projeto em si, pode dar uma melhor contribuição de como
executar determinados passos, e também quando temos vários projetos fica mais fácil
para o Gerente de Projetos organizar as várias prioridades que devem ser dadas a cada
projeto, pois ele além de saber quais são as tarefas que você irá executar, também sabe
das tarefas de todos os outros envolvidos no processo de desenvolvimento, ficando mais
fácil para que ele controle o andamento do projeto como um todo.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é o controle do escopo do
projeto, pois para um desenvolvedor, fazer uma implementação nova no projeto
somente porque foi descoberta uma nova biblioteca na Internet é muito simples, mas o
desenvolvedor não sabe se este projeto esta dando lucro ou não para a empresa, para a
pessoa que está desenvolvendo o que vale mais a pena é a possibilidade de utilizar
novas ferramentas para que os clientes tenham orgulho do trabalho final, mas muita das
vezes algumas funcionalidades extras podem acabar sendo desnecessárias, pois pode
sair completamente do foco do cliente, ou seja, você estará fazendo uma funcionalidade
que provavelmente o cliente não irá utilizar, pois não estava devidamente descrita no
escopo do projeto, podendo chegar ao fato de fazer determinada implementação que o
cliente definitivamente não desejava, hoje com o Gerente de Projetos o escopo é sempre
levado em consideração e qualquer mudança, seja ela solicitada pelo cliente, ou então
proposta pela equipe de desenvolvimento é primeiro discutida com o Gerente de
Projetos antes de ser colocada em prática, evitando assim que o escopo do projeto não
seja seguido e diminuindo a possibilidade de um projeto ter insucesso.
Outro ganho que podemos citar à empresa em virtude da adoção do Gerente de
Projetos na estrutura organizacional foi a adição de uma visão global de todos os
processos / projetos, ou seja, antes como cada pessoa era responsável pelo projeto, não
se tinha uma idéia clara do que fazer e em que hora fazer, ou seja, não existia uma
distribuição das tarefas de acordo com objetivos definidos, então independente do
projeto, todos estavam caracterizados com uma mesma importância. Hoje, pelo
contrário, existe esta divisão. O Gerente de Projetos pode priorizar certos projetos em
virtude da importância do cliente, ou então levando-se em consideração a lucratividade
de cada projeto. Com isto, a empresa ganhou em produtividade e organização,
produtividade pelo fato que o Gerente de Projetos estando envolvido com todos os
projetos da empresa, acaba recebendo o feedback de outros projetos, ou seja, das
dificuldades encontradas pelos envolvidos, e quando em outro projeto uma dificuldade
semelhante é levantada, a solução com certeza será mais fácil, pois teremos o feedback
de quem resolveu o problema anterior para auxiliar no problema atual, fazendo com que
o atraso de ontem não se repita hoje, organização por concentrar em um indivíduo a
obrigação de acompanhar os projetos e conseqüentemente responder pelo projeto
perante o cliente.
Outra contribuição válida que o Gerente de Projetos trouxe para a organização é
a melhor distribuição de tarefas, ou seja, nem todos os profissionais são excelentes em
todos os diferentes aspectos do desenvolvimento de software, então o Gerente de
Projetos, devido ao seu conhecimento da organização e também dos profissionais da
empresa, pode alocar determinadas tarefas a pessoas que tenham maior familiaridade
com a ferramenta ou então o propósito do software a ser desenvolvido, fazendo com que
a tarefa seja realizada de forma mais acertada e gastando a menor quantidade de tempo
possível, contribuindo assim para que o projeto tenha o sucesso esperado pela
organização e também pelo cliente.
Outro ponto que devemos chamar a atenção é a organização de um cronograma
do projeto, ou seja, a determinação de quando cada tarefa será feita e a importância de
cada tarefa para o projeto como um todo. Sendo assim, o Gerente de Projetos organiza
este cronograma que estabelece o tempo necessário para se cumprir cada tarefa, sabendo
do dia em que o projeto será iniciado e da duração de cada tarefa, pode estabelecer
melhor os prazos facilitando assim o controle do tempo. Com o cronograma do projeto
em mãos mesmo que aconteça um atraso em algum ponto do projeto este atraso pode
ser compensado pelo desenvolvimento de outra tarefa em paralelo, não prejudicando
assim o tempo total do projeto, outro ponto importante na elaboração do cronograma é
facilitar a visualização do projeto como um todo, o que dificilmente aconteceria se não
existisse a elaboração do cronograma.

Conclusão
O Gerente de Projetos sozinho não consegue aumentar a lucratividade de uma
empresa, não basta que ele controle todos os projetos da empresa, possibilitando assim o
lucro desejado e conseqüentemente a satisfação de seus clientes com os resultados
obtidos. O Gerente de Projetos irá com certeza ajudar e muito a organização a cumprir
com prazos, deixando sempre o projeto dentro do orçamento, mas ele sozinho não faz
milagres, deve contar com o apoio da diretoria da empresa e também fazer com que os
funcionários responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, trabalhem em prol do
resultado final do projeto, ou seja, o sucesso do projeto. Se uma empresa conseguir
juntar todos estes fatores, a probabilidade de sucesso é eminente, fazendo com que os
negócios aumentem e a empresa passe por um ganho significativo de mercado, ou seja,
é um investimento que vale a pena para a empresa, pois os ganhos a longo prazo, sejam
eles na organização estrutural, ou então, ganho financeiro, justificam este investimento.

Referências Bibliográficas
RABECHINI JR, R.; A estrutura de Competência e Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
RABECHINI JR, R; CARVALHO, M. M; LAURINDO, F. J. B; Fatores críticos para
implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa,
2002
RABECHINI JR, R.; PESSOA, M. S. de P; Um modelo estruturado de competências e
maturidade em gerenciamento de projetos, 2005
KING, W.R. The role of projects in the implementations of bussines strategy. In:
CLEVELAND, D.I.; KING, W.R. Project management handbook. New York: Van
Nostrand Reinhold, 1983
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK Guide), 2004
FRAME, J.D. Project management competence: building key skills for individuals,
teams and organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
PORTER, M. Clusters and the new economics os competitions. Harvard Business
Review, nov-dec, p.77-90, 1998.