Projeto Final Damasceno Fernandes Pereira Rosa

ATENDIMENTO AO CLIENTE SENAC–SP
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO
Laerte Brentan, José Carlos Damasceno, Artur Carlos Fernandes,

Reinaldo Canto Pereira e Silvana Aparecida de Lazari Rosa
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS

PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO
CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.
Aprovado por:
________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
________________________________________
Profa. Elisabeth Braz Pereira Gomes, M.Sc.
________________________________________
Profa. Raquel Borba Balceiro, M.Sc.
SÃO PAULO, SP – BRASIL

MAIO DE 2002
BRENTAN, LAERTE
DAMASCENO, JOSÉ CARLOS
FERNANDES, ARTUR CARLOS
PEREIRA, REINALDO CANTO
ROSA, SILVANA AP. DE LAZARI
Atendimento ao Cliente SENAC-SP
Mapeamento de Processos e Análise de Informação
X, 52 p. 29,7cm (COPPE/UFRJ, Especialização,
Inteligência Empresarial e Gestão do Conhecimento, 2002)
Projeto Final – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Gestão do Conhecimento
I. COPPE/UFRJ II. Título ( série )
MENSAGEM
A Era do Conhecimento ve m operando nos últimos anos uma silenciosa

revolução na sociedade humana.
Apesar do seu foco, como historicamente ocorre, ter se dado através da
economia, ou seja, na produção e no trabalho, também na área do comportamento,
das relações interpessoais, as mudanças vem ocorrendo de forma profunda e
constante.
Em virtude disso, tempo e espaço perdem o sentido original transformando o
perfil dos negócios, demolindo fronteiras e eliminando preconceitos e distâncias.
O mundo começa a parecer-se então como uma gra nde e única aldeia,
composta por todas as riquezas e culturais existentes no planeta.
Claro que esta visão tem algo de real e algo de utópico. Mas é daí que advém o
cerne, o âmago da natureza humana, misto de realização e de utopia a ser seguido
como um shangri-lá ou arco-íris.
Para muitos de nós o MBKM foi uma oportunidade única de realizar e sonhar.
Colocar em prática em nossas empresas ensinamentos e fundamentos
importantes para o nosso dia a dia, mas também discutir filosoficamente baseado
apenas em percepções e sentimentos pessoais e coletivos.
AGRADECIMENTOS
Aos nossos familiares pela compreensão de nossas inúmeras ausências;
Aos nossos colegas de trabalho de Santo Amaro pelas importantes contribuições;
Aos docentes do curso pela paciência e interesse em nosso aprendizado;
Aos colegas do curso pelo intercâmbio de preciosas informações no decorrer deste;
À coordenação do Centro de Administração e Negócios do SENAC-SP pelo apoio;
À Gerência de Pessoal do SENAC-SP pela oportunidade oferecida;
A Deus pela condução de todos os nossos passos.

RESUMO
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
ATENDIMENTO AO CLIENTE SENAC-SP

MAPEAMENTO DE PROCESSOS E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO

Maio/2002
Orientadora: Raquel Borba Balceiro
Programa: Engenharia de Produção
O projeto pratica análise de informação no Setor de Atendimento ao Cliente do

SENAC-SP, usando como insumo os dados levantados pelos clientes e funcionários
da Unidade de Santo Amaro.
Como suporte utilizamos diversas ferramentas de Gestão do Conhecimento, tais
como: Modelo de Churchill e Lewis (1983), Análise de Conjuntura, Análise das Cinco
Forças de Porter, Fatores Críticos de Sucesso, Matriz BCG, Análise dos Capitais do
Conhecimento e Cenários.
O projeto tem como objetivo identificar novos produtos e serviços, aumentando o seu
valor agregado e a melhoria contínua dos mesmos.
ABSTRACT
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise
Intelligence.
SENAC-SP’S CLIENT ATTENDANCE

PROCESS MAPPING AND INFORMATION ANALYSES

May/2002
Advisor: Raquel Borba Balceiro
Department: Industrial Engineering
The project practice information analyses at the attendance sector to SENAC-SP’s

client, using as masterpieces raised data by the client and workers from Santo Amaro
unit.
As support we use several tools of kno wledge administration such as: Churchill and
Lewis sample (1983), Conjuncture Analyses, Five Power Porter’s Analyses, Critic
Success Factors, Matrix BCG, Analyses of the Capitals of Knowledge and Scenery.
The project has as objective, identify new products and services increasing your value
gathered and the improvement continue.
ÍNDICE
APRESENTAÇÃO.....................................................................................................01
JUSTIFICATIVA.........................................................................................................02
PROPOSIÇÃO DO PROJETO..................................................................................03
METODOLOGIA ........................................................................................................04
CAPÍTULO I – A INSTITUIÇÃO
1 IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO.............................................................05
1.1 RAZÃO SOCIAL.............................................................................................05
1.2 HISTÓRICO ...................................................................................................05
1.3 SENAC - DEPARTAMENTO NACIONAL .....................................................05
1.4 O QUE É O SENAC.......................................................................................05
1.5 SENAC-SP.....................................................................................................06
1.6 REDE FÍSICA DO SENAC-SP ......................................................................06
1.7 A MISSÃO DO SENAC-SP............................................................................06
1.8 A VISÃO DE FUTURO DO SENAC-SP ........................................................07
1.9 FILOSOFIAS DOS SENAC-SP .....................................................................07
1.10 A PROPOSTA ESTRATÉGICA PARA A DÉCADA......................................07
1.11 AS MACRO -ESTRATÉGIAS.........................................................................08
1.12 A POLÍTICA DE QUALIDADE.......................................................................08
1.13 OS PRODUTOS E SERVIÇOS DO SENAC-SP...........................................09
1.14 AS ÁREAS DE NEGÓCIO DO SENAC-SP...................................................10
1.15 PESSOAS: A ESSÊNCIA DA INSTITUIÇÃO................................................10
1.15.1 PERFIS DOS FUNCIONÁRIOS DO SENAC-SP..........................................11
1.16 ATENDIMENTO.............................................................................................13
1.17 FACULDADES SENAC-SP...........................................................................13
1.18 UNIDADES ESPECIALIZADAS ....................................................................13
1.19 UNIDADES POLIVALENTES ........................................................................14
1.20 HOTÉIS-ESCOLA..........................................................................................14
1.21 DADOS DE 2001 ...........................................................................................14
2 MODELO DE CHURCHILL E LEWIS (1983)................................................15
2.1 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .......................17
2.2 A ESTRUTURA DO SENAC-SP ...................................................................18
3 ORGANOGRAMA DO SENAC-SP................................................................19
3.1 O GERENCIAMENTO ...................................................................................19
3.2 COMUNICAÇÃO INTERNA...........................................................................20
3.3 MAPA HIERÁRQUICO NAS UNIDADES......................................................21
4 ANÁLISE DE CONJUNTURA........................................................................22
4.1 O SETOR TERCIÁRIO, O SENAC-SP E O FUTURO DO TRABALHO.......22
4.2 O SENAC-SP NESSE CONTEXTO..............................................................23
4.3 COMUNICAÇÃO COM O MERCADO ..........................................................23
5 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ............................................25
5.1 NOVOS ENTRANTES...................................................................................25
5.2 PORDUTOS SUBSTITUTOS ........................................................................25
5.3 CONSUMIDORES.........................................................................................25
5.4 FORNECEDORES.........................................................................................26
5.5 CONCORRÊNCIA .........................................................................................26
5.6 BARREIRAS..................................................................................................26
5.7 MODELO ADAPTADO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER......................27
6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO...........................................................27
6.1 CULTURA E CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS ............................27
6.2 APOIO DO NÍVEL GERENCIAL....................................................................29
6.3 PROJETOS EM ANDAMENTO.....................................................................29
7 ANÁLISE DE SWOT......................................................................................29
7.1 FORÇAS ........................................................................................................30
7.2 FRAQUEZAS .................................................................................................30
7.3 OPORTUNIDADES........................................................................................31
7.4 AMEAÇAS......................................................................................................31
8 MATRIZ BCG.................................................................................................32
8.1 POR QUE “ESTRELA”? ................................................................................32
9 OS CAPITAIS DO CONHECIMENTO...........................................................34
9.1 CAPITAL AMBIENTAL...................................................................................34
9.2 CAPITAL ESTRUTURAL...............................................................................35
9.3 CAPITAL DE RELACIONAMENTO...............................................................35
9.4 CAPITAL INTELECTUAL ..............................................................................36
10 CENÁRIOS ....................................................................................................36
10.1 POSSÍVEIS IMPACTOS NO CONTEXTO MUNDIAL ..................................36
10.2 POSSÍVEIS IMPACTOS NO CONTEXTO NACIONAL ................................36
10.3 AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS ....................................................................37
10.4 OS POSSÍVEIS CENÁRIOS..........................................................................37
10.4.1 DESENVOLVIMENTO INTEGRADO ............................................................37
10.4.2 CRESCIMENTO ENDÓGENO......................................................................37
10.4.3 MODERNIZAÇÃO COM EXCLUSÃO SOCIAL.............................................38
10.4.4 ESTAGNAÇÃO E POBREZA ........................................................................38
CAPÍTULO II – O ATENDIMENTO
1 DIAGNÓSTICO DA INSTITUIÇÃO................................................................39
2 O SETOR DE ATENDIMENTO AO CLIENTE NAS UNIDADES..................39
2.1 PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – MAPA ATUAL...............43
CAPÍTULO III – AS PROPOSTAS

1 PROPOSTAS DE AÇÕES DE MELHORIA...................................................45
2 ANÁLISE DE INFORMAÇÃO ........................................................................46
3 TOMADA DE DECISÃO ................................................................................48
4 AVALIAÇÃO DA INFORMAÇÃO...................................................................49
5 MUDANÇA DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ..........................49
6 PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – MAPA PROPOSTO......50
7 CONCLUSÃO ................................................................................................52
8 BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................53
APRESENTAÇÃO
“Não há vento favorável para quem não sabe para onde ir”.
Sêneca
Essa frase define com exatidão o momento que enfrentamos nesse princípio de
século XXI.
Definitivamente assistimos o fim de uma Era que determinou os rumos do Século
XX, a chamada Era Industrial e a consolidação de uma nova realidade, a Era do
Conhecimento.
As Empresas e Instituições que aprenderam a se adaptar aos novos tempo s,
através da valorização do conhecimento de seus colaboradores e da transformação
das informações em ganhos competitivos, possuem grandes chances de sobreviver à
concorrência cada vez mais acirrada em praticamente todos os ramos de negócios.
O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC, com sua larga
experiência e credibilidade no desenvolvimento de pessoas e organizações, possui um
papel fundamental nessas transformações, seja como entidade voltada para o ensino,
que tem como obrigação estar antenada com os novos tempos, ou como instituição
que disputa mercado com concorrentes cada vez mais preparados.
Este projeto tem o objetivo de identificar alguns problemas que a Instituição vem
enfrentando, elaborar soluções e apresentar ações que venham a nortear o SENAC-
SP em uma atuação mais eficaz na Era do Conhecimento.
Para tal, o nosso foco será direcionado para uma das áreas mais estratégicas, o
Setor de Atendimento ao Cliente. Esta área ainda é pouco explorada pela Instituição.
Um estudo adequado de seus processos e das competências a eles associadas pode
viabilizar o melhor aproveitamento das informações recebidas de seus clientes
internos e externos.
Transformar informações em vantagens que lhe garantam uma competitividade é
inserir o SENAC-SP em um novo contexto, onde o Setor de Atendimento ao Cliente
seja percebido como um centro de inteligência competitiva, estratégico e com um
desempenho mais pró-ativo e mercadológico, o que representa uma drástica mudança
de cultura.
1
JUSTIFICATIVA
Tendo em vista a diversidade de processos que envolvem a ação de desenvolver

pessoas e organizações para a sociedade do conhecimento, buscou-se identificar um
tipo de projeto que fosse mais adequado às necessidades da Instituição.
Um dos processos-chave da Instituição: desenvolvimento de produtos e serviços;
contem uma etapa crucial, o Atendimento ao Cliente.
As questões que envolvem o atendimento ao cliente tornaram-se objeto de
estudos mais aprofundados pela Instituição, sendo que já estão em andamento alguns
projetos voltados ao relacionamento com cliente.
Em consonância com as principais preocupações da organização, elegemos o
processo de atendimento ao cliente como objeto de estudo neste projeto. Para balizar
nossas ações, trabalhamos com uma amostragem de uma Unidade de grande porte
do SENAC-SP e os dados obtidos evidenciaram a necessidade de uma análise
criteriosa do processo de atendimento, da identificação de seus pontos de gargalos e
do mapeamento das oportunidades de melhoria.
A quantidade de dados que surgem a partir dos contatos realizados, seja no
atendimento telefônico ou atendimento pessoal, é uma fonte rica para aprimoramento
dessa massa de dados transformando-a em informações e gerando ricos subsídios
para as tomadas de decisões estratégicas.
Por isso, com a conclusão deste projeto, a empresa terá em mãos uma análise
capaz de auxiliá-la a utilizar a inteligência competitiva no gerenciamento de seu
negócio, visto que será proposto um plano de ação a ser implementado pela
Instituição.
Ao final do projeto serão propostas ações de reversão no atual mapeamento de
processo do atendimento e a utilização estratégica das informações obtidas através
das análises efetuadas.
2
PROPOSIÇÃO DO PROJETO
A nossa proposta neste projeto é uma profunda análise da quantidade e

qualidade das informações tratadas pelo Setor de Atendimento ao Cliente com o
objetivo de otimizarmos resultados, priorizando e redirecionando processos de
obtenção e tratamento das informações como um todo, eliminando falhas ou
retrabalho, potencializando as ações mercadológicas e institucionais da Unidade, bem
como enfatizarmos a necessidade de uma melhor qualidade de vida das pessoas
desse ambiente de trabalho.
O projeto proposto tem como principais objetivos:
• Analisar o processo atual de atendimento pessoal e telefônico das
Unidades Operacionais de médio e grande portes em duas etapas:
Ø Identificando os procedimentos atualmente adotados;
Ø Formulando a realização ideal destes mesmos procedimentos sob a
ótica da Gestão do Conhecimento.
• Apresentar um diagnóstico inicial sinalizando dificuldades, gargalos e
oportunidades percebidas na Instituição.
• Propor ações efetivas que levem a Instituição a identificar melhorias no
processo de atendimento ao cliente, desencadeando oportunidades que
auxiliem a atingir o patamar competitivo desejado.
3
METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa para o levantamento das informações se baseia em

amostragem nas seguintes ferramentas:
• Depoimentos pessoais;
• Entrevistas orientadas;
• Levantamentos de dados estatísticos;
• Análise de documento s institucionais.
A amostragem será caracterizada por um representante do Setor de Atendimento

ao Cliente de cada Unidade de negócio, sendo divididos em subgrupos de até 10
participantes. Essa divisão se faz necessária face ao número elevado de Unidades, ao
todo 56.
A coordenação e operacionalização dessa metodologia ficarão sob a
responsabilidade do Grupo de Relacionamento com o Cliente (GRC), que vem
desenvolvendo um estudo sobre os canais de comunicação com o cliente.
Na etapa de análise dos processos utilizamos as seguintes ferramentas de
Gestão do Conhecimento e de Inteligência Competitiva:
• Identificação da Empresa;
• Análise de Conjuntura;
• Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter;
• Análise no conjunto dos produtos e serviços da Instituição através da Matriz
BCG;
• Análise dos Fatores Críticos de Sucesso – FCS;
• Análise de SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças;
• Modelo de Churchill e Lewis;
• Capitais do Conhecimento.
4
CAPÍTULO I - A INSTITUIÇÃO
1 IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
1.1 Razão Social
A Razão Social da Instituição é Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial,

freqüentemente representada pela sigla SENAC.
1.2 Histórico
O SENAC foi criado pelos decretos-lei 8.621 e 8.622 de 10 de janeiro de 1946,

que autorizavam a Confederação Nacional do Comércio a instalar e administrar, em
todo o país, escolas de aprendizagem comercial. É assim que, ao longo desses 56
anos de existência, o SENAC representa o claro compromisso do empresariado do
comércio com a ação educacional voltada para o futuro e o mundo do trabalho, em
sintonia com as diferentes demandas do setor terciário e à frente das constantes
transformações tecnológicas.
1.3 SENAC – Departamento Nacional
O Departamento Nacional do SENAC situa-se na Rua Dona Mariana, 48 –

Botafogo – Rio de Janeiro/RJ.
1.4 O que é o SENAC
O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC é uma instituição

privada, sem fins lucrativos, que investe seus recursos na qualificação e formação
profissional nas áreas de comércio e serviços.
Seu capital é composto por receitas operacionais e receitas compulsórias
advindas de contribuições do setor de comércio e serviços.
5
Sua atuação acontece por meio das 27 Administrações Regionais nos estados
do Acre, Alagoas, Amapá, Amazonas, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Maranhão,
Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Paraná, Pernambuco,
Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Rondônia, Roraima,
Santa Catarina, São Paulo, Sergipe e Tocantins, e no Distrito Federal.
1.5 SENAC-SP
O SENAC-SP situa-se na Rua Dr. Vila Nova, 228 – Vila Buarque - São Paulo –
SP
1.6 Rede Física do SENAC-SP
Atualmente são 56 unidades espalhadas por todo o Estado de São Paulo,

classificadas entre: especializadas e polivalentes. O SENAC–SP também conta com
uma emissora de televisão, uma editora e dois hotéis–escola.
O SENAC-SP expande suas atividades por todo o Estado, buscando atender as
demandas locais de profissionalização no setor terciário da economia. A programação
é desenvolvida, inicialmente, nas Unidades Especializadas, todas localizadas na
capital. A partir daí, a programação de produtos e serviços é repassada para toda a
rede de Unidades Polivalentes, na capital, grande São Paulo, interior e litoral.
1.7 A Missão do SENAC-SP
Proporcionar o desenvolvimento de pessoas e organizações para a sociedade do

conhecimento por meio de ações educacionais comprometidas com a
responsabilidade social.
6
1.8 A Visão de Futuro do SENAC-SP
Até 2010 o SENAC–SP será reconhecido como referência de organização

educacional e do terceiro setor, diferenciada pela ação inovadora, diversificada e
socialmente solidária.
1.9 Filosofias do SENAC-SP
São as filosofias do SENAC-SP as listadas abaixo:

• Aprendizagem com autonomia;
• Teoria associada à prática;
• Investimento em novas tecnologias;
• Valorização das dinâmicas econômicas e sociais;
• Formação de profissionais para enfrentar o mercado de trabalho e exercer
sua cidadania.
1.10 A Proposta Estratégica Para a Década
Para o período 2001–2010, a Proposta Estratégica ind ica o avanço na

programação de nível superior, verticalizando o trato do conhecimento e conduzindo a
Instituição para todas as frentes da Educação a Distância, dirigindo uma atenção
especial para os campos da Tecnologia da Informação e Educação Ambiental.
A Proposta Estratégica indica também uma aposta no desenvolvimento das
pessoas, do seu espírito empreendedor e de suas competências para gerir negócios
de natureza empresarial ou mesmo de cunho social.
Em estreita combinação com os passos e os rumos apontados pela Proposta
Estratégica, desenha -se a aplicação da consolidação do SENAC–SP na área social,
com especial dedicação ao Terceiro Setor. A ênfase é para o desenvolvimento de
programas voltados para o fortalecimento da organização comunitária. A
democratização do saber é a grande razão do existir do SENAC-SP.
7
1.11 As Macro-estratégias
Dentro desta proposta para a próxima década, o SENAC-SP definiu sete macro-
estratégias para as suas áreas-chave. São elas:
• Educação : ênfase na aprendizagem voltada ao dese nvolvimento de
competências, autonomia e cidadania;
• Pessoas: A essência da vantagem competitiva do SENAC-SP;
• Responsabilidade Social: Educar para a inclusão social e exercer uma ação
comunitária exemplar;
• Internacionalização: Reciprocidade, sintonia e inserção seletiva no mercado
internacional;
• Tecnologia da Informação: Desenvolver e consolidar a dimensão digital do
SENAC-SP;
• Auto-sustentabilidade Operacional: Assegurar o crescimento e o
desenvolvimento auto-sustentados;
• Organização e Gestão: Desenvolver e consolidar um modelo dinâmico,
flexível e empreendedor.
1.12 A Política de Qualidade
Cliente: Nossa prioridade.

Nosso principal compromisso é o de fornecer serviços e produtos educacionais,
voltados para o conhecimento em atividades de comércio e serviços, reconhecidos
como referência de qualidade.
Para efetivar esse compromisso, o SENAC-SP compromete-se publicamente a
seguir os seguintes princípios da qualidade:
• Inovação e aperfeiçoamento contínuos de serviços, produtos, processos de
trabalho, equipamen tos e ambientes físicos, visando a resultados concretos
e a aplicabilidade dos conhecimentos;
• Comunicação ativa com o mercado incorporando permanentemente as
melhorias advindas da capacidade de “ouvir o Cliente”, bem como
mantendo as práticas educacionais mais adequadas a cada público;
• Qualidade como medida de avaliação sistemática do alinhamento com os
requisitos da qualidade definidos pelo mercado, do grau de inovação e
atualização de serviços e produtos, da saúde financeira da instituição, da
8
gestão do patrimônio e do retorno à sociedade, caracterizado por
quantidades expressivas de atendimento;
• Respeito à individualidade do Cliente favorecendo e incentivando, em
pessoas e organizações, a participação, a troca de experiências e o
desenvolvimento da capacidade de “aprender a aprender”;
• Padrão internacional de qualidade através da contínua incorporação de
padrões e referências mundialmente reconhecidas, por meio do
permanente estabelecimento de parcerias com instituições de vanguarda,
objetivando a atualização e o intercâmbio de informações e tecnologias;
• Crescimento pessoal e profissional de todos os colaboradores
proporcionando oportunidades para desenvolvimento técnico,
comportamental e pessoal, de forma a favorecer seu envolvimento efetivo
na garantia de qualidade;
• Correção e prevenção para solucionar de imediato as eventuais
imperfeições decorrentes do processo de trabalho, identificando e
eliminando sistematicamente as causas de falhas e prevenindo novas
ocorrências e, ainda, aprimorando o aprendizado inerente à inovação, de
modo a não inibir o impulso criativo;
• Preços competitivos, justos e compatíveis com cada segmento de mercado,
resultantes de estruturas e processos técnico -administrativos ágeis,
flexíveis e enxutos, conseguidos por meio do aperfeiçoa mento contínuo da
qualidade;
• Comportamento ético observando e fazendo observar, em suas ações,
padrões construtivos de relacionamento e favorecedores do respeito às
pessoas, às organizações e ao meio ambiente;
• Participação na construção da sociedade assumindo diretamente o papel
de instituição que interage e contribui efetivamente para o desenvolvimento
das comunidades em que atua.
1.13 Os Produtos e Serviços do SENAC-SP
O SENAC-SP oferece mais de 500 produtos e serviços oferecidos,

compreendendo:
• Educação Superior;
• Educação Profissional de Nível Técnico;
9
• Educação Profissional Básica;
• Educação a Distância;
• Programas Intensivos;
• Atividades Sócio-Profissionais;
• Consultorias;
• Assessorias;
• Produtos Editoriais;
• Programas de Televisão;
• Campanhas;
• Hotéis-escola.
1.14 As Áreas de Negócio do SENAC-SP
O SENAC-SP atua nas seguintes áreas: administração e negócios, comunicação

e arte, moda, informática, gestão educacional, educação ambiental, educação
comunitária, idiomas, design de interiores, beleza, saúde, turismo e hotelaria, editora
SENAC São Paulo, rede SESC-SENAC de televisão e hotéis–escola.
1.15 Pessoas: A Essência da Instituição
As pessoas são a principal ferramenta estratégica do SENAC-SP para a

realização de suas atividades. A Instituição conta com um quadro com cerca de cinco
mil colaboradores, contratados como prestadores de serviços, estagiários ou
profissionais de áreas terceirizadas, que apóiam um grupo de 2.750 funcionários fixos.
A seguir, apresenta-se um panorama do corpo de funcionários do SENAC-SP,
ilustrando suas principais características: sexo, idade, tempo de casa e escolaridade.
Com estes gráficos, podemos concluir que a grande maioria dos funcionários da
instituição é do sexo feminino, com idade entre 21 a 40 anos, tempo de contratação
inferior a 5 anos e educação formal com concentração no 3º grau (graduação, pós-
graduação, mestrado e doutorado).
10
1.15.1 Perfis dos Funcionários do SENAC-SP
Sexo
Masculino
42,39%
Feminino
57,61%
Fonte : SENAC-SP
Idade
Mais de 60 anos
1,05%
51 a 60 anos
5,69% 16 a 20 anos
41 a 50 anos 2,72%
17,26% 21 a 30 anos
37,93%
31 a 40 anos
35,35%
Fonte : SENAC-SP
11
Tempo de Casa
20 a 30 anos
3,90%
15 a 20 anos
2,50%
10 a 15 anos
1 a 3 anos
8,37%
37,29%
5 a 10 anos
22,99%
3 a 5 anos
24,95%
Fonte : SENAC-SP
Escolaridade
Mestrado
6,24%
MBA Internacional
Doutorado Ensino fundamental
0,07%
2,10% 10,37%
Pós-graduação
Ensino médio
14,10%
19,76%
Graduação
47,35%
Fonte : SENAC-SP
12
1.16 Atendimento
São realizados, pelo Setor de Atendimento ao Cliente, cerca de 450.000

atendimentos anuais.
1.17 Faculdades SENAC-SP
As faculdades SENAC-SP oferecem cursos de bacharelado e tecnologia. Os de

bacharelado enfocam aspectos conceituais de cada área e os de tecnologia valorizam
a prática e são voltados para as necessidades do mercado de trabalho. Ambos dão
direito à continuidade aos estudos de pós–graduação.
Os cursos de graduação do SENAC-SP são: Curso Bacharelado Ciência da
Computação, Design Gráfico, Hotelaria, Fotografia, Design de Moda, Gestão de
Serviços de Saúde, Química Tecnológica, Tecnologia Gestão Ambiental, Turismo,
Hotelaria, Gastronomia e Design de Multimídia.
E os de pós-graduação e especialização são: Administração Hoteleira,
Planejamento e Marketing Turístico, Lazer e Animação Sócio-cultural, Eco -turismo,
Administração e Organização de Eventos, Dinâmicas Corporais como Expressões
Terapêuticas, e-Business, Engenharia de Redes e Sistemas de Telecomunicações,
Qualidade no Desenvolvimento de Software , Sistemas de Informações Gerenciais,
Tecnologia da Informação, Tecnologias de Gestão e Produção, Sistema de Gestão,
Higiene do Trabalho, MBKM – Master on Business and Knowledge Management
(Inteligência Empresarial e Gestão do Conhecimento) e Logística.
1.18 Unidades Especializadas
O SENAC-SP possui 13 Unidades Especializadas. São elas:

• Centro de Comunicação e Artes;
• Centro de Educação a Distância;
• Centro de Educação Ambiental;
• Centro de Educação Comunitária para o Trabalho;
• Centro de Educação em Design de Interiores;
• Centro de Educação em Informática;
• Centro de Educação em Moda;
13
• Centro de Educação em Saúde;
• Centro de Educação em Turismo e Hotelaria;
• Centro de Idiomas;
• Centro de Tecnologia em Administração e Negócios;
• Centro de Tecnologia em Beleza;
• Centro de Tecnologia em Gestão Educacional.
1.19 Unidades Polivalentes
O SENAC-SP tem Unidades Polivalentes insta ladas em Araçatuba, Araraquara,

Barretos, Bauru , Bebedouro, Botucatu, Campinas, Campos do Jordão, Catanduva,
Franca, Guaratinguetá, Guarulhos, Itapetininga, Itapira, Itaquera, Jaú, Jundiaí, Limeira,
Marília, Mogi – Guaçu, Osasco, Piracicaba , Presidente Prudente, Ribeirão Preto , Rio
Claro, Santana, Santo Amaro, Santo André , Santos, São Carlos, São João da Boa
Vista, São José do Rio Preto, São José dos Campos , Sorocaba, Tatuapé, Taubaté,
Vila Prudente e Votuporanga. As Unidades em destaque são Unidades Regionais, co-
responsáveis pela atuação de suas respectivas Unidades Operacionais.
1.20 Hotéis–escola
Além da Unidade Especializada em Turismo e Hotelaria e das Unidades

Polivalentes, as quais também atuam nessas áreas, O SENAC-SP tem dois hotéis-
escola, um em Águas de São Pedro e outro em Campos do Jordão. A programação
desses hotéis-escola também contempla a Gastronomia e a Educação Ambiental.
1.21 Dados de 2001
Os dados do Setor de Atendimento relativos ao ano de 2001 revelam a dimensão

do trabalho realizado pelas equipes do SENAC-SP nas suas diversas áreas de
atuação e o interesse dos clientes nos produtos e serviços oferecidos pelo SENAC-
SP.
14
Num total de 476.401, conforme distribuição por tipo de atendimento no quadro
abaixo, esse volume de atendimento denota a importância na adequação dos
processos e da própria gestão.
185.411
Educação Superior
161.083
Educação Profissional
de Nível Técnico
Educação Profissional
Básica
83.333 Educação a Distância
Programas Intensivos
38.701
Atividades Sócio-
7.674 profissionais
199
Fonte : SENAC-SP
Somam-se a esse volume mais de 600 mil exemplares de livros vendidos ao

longo do ano, destes 78 novos lançamentos de títulos, além de 89.723 hospedagens
nos hotéis–escola.
2 MODELO DE CHURCHILL E LEWIS (1983)
Analisamos a Instituição SENAC-SP através do modelo desenvolvido pelos

professores Neil C. Churchill e Virginia Lewis (1983). Neste modelo são categorizados
os estágios de desenvolvimento de uma empresa, as variáveis que interferem no
desenvolvimento e as características que norteiam os processos.
Para embasar nossa categorização buscamos indicadores que nos
possibilitassem ratificar o posicionamento do SENAC-SP na fase de sucesso. Isso foi
possível através da análise da história da Instituição, nestes 56 anos de existência,
dos caminhos percorridos, dos dados financeiros, das propostas estratégicas
15
desenvolvidas para as décadas de 80, 90 e 2000 e dos projetos estratégicos já
desenvolvidos ou em andamento, tais como:
• Projeto Institucional de Marketing;
• e-SENAC;
• Educação Corporativa;
• Empreendedorismo;
• Responsabilidade Social;
• Implantação de um Sistema Inteligente de Acompanhamento do
Desempenho Financeiro – ERP (Oracle);
• Entrevistas;
• Observações e vivências nossas na Instituição.
16
2.1 Estágios de Desenvolvimento Organizacional
Modelo: Churchill e Lewis (1983)
FASE SUCESSO
Estrutura Organizacional Corpo Gerencial direcionado para o fazer e com
visão do futuro.
Embasados em Planejamento Estratégico e
Sistemas Formais de Controle orçamentos operacionais, definidos anualmente
em consonância com a Proposta Estratégica para
a década.
Conquistar novos segmentos de mercado; manter
Objetivos Estratégicos marketshare e rentabilidade desenvolvendo ações
focadas para a busca da auto-sustentabilidade no
conjunto das Unidades.
Presença e envolvimento do conselho nas
definições na Proposta Estratégica para a década.
As ações para o desenvolvimento de atividades
Envolvimento do Dono para captação de recursos oriundos da receita
operacional são de responsabilidade direta da
Diretoria Regional e de seu corpo Gerencial.
O crescimento em ritmo acelerado exige a adoção
de critérios, normas e orientações diferenciadas,
Problemas/Características um fluxo de comunicação rápido e eficiente entre
todos os setores da Instituição e uma reavaliação
dos processos existentes, otimizando pessoas e
principalmente gerando conhecimento.
Fonte : “elaboração própria”
Nesta fase, segundo Churchill, os problemas estão relacionados com a

adequação dos processos produtivos frente a uma aceleração no crescimento.
É importante frisar que a formação do capital do SENAC-SP (receita compulsória
+ receita operacional) e sua constituição através de um Decreto Lei, podem, em
alguns momentos, criar certa lentidão nas decisões. As decisões devem estar
pautadas em indicadores de negócio, mas também em indicadores políticos e sociais.
Por outro lado, ao longo de duas décadas, o SENAC-SP consolidou sua marca
no mercado, tendo como parâmetros as propostas estratégicas, planejamentos
17
orçamentários anuais, definição de metas financeira e de produção, o incentivo ao
desenvolvimento de seus funcionários, seja na educação formal ou em cursos
ministrados pela própria instituição, e em parcerias nacionais e internacionais para
busca de know-how.
O SENAC-SP está numa fase onde a criação de parâmetros operacionais,
financeiros e estratégicos, os quais estão sendo utilizados para o acompanhamento
das metas estabelecidas. Trata-se de um movimento de profissionalização no
tratamento das informações para que estas gerem ações estratégicas.
2.2 A Estrutura do SENAC-SP
A própria configuração da Instituição reflete a sua complexidade. Trabalhamos

com um produto que é intangível, o conhecimento. Esse produto é comercializado
numa rede de 56 Unidades do SENAC-SP espalhadas pelo Estado de São Paulo,
sendo que, no ano de 2001, realizamos 476.401 atendimentos. A Editora SENAC-SP
comercializou mais de 600.000 exemplares e a Rede SESC-SENAC de Televisão
realizou mais de 687 programas inéditos incluindo também o canal de teleconferência.
Já os Hotéis-escola atenderam mais de 89.000 hóspedes e realizaram 205 eventos.
É neste cenário que a Instituição se desenvolve e busca atingir novos estágios.
Analisando-a, segundo os critérios de Churchill e Lewis (1983), talvez o mais
adequado seria pontuar que a Instituição encontra-se na fase intermediária entre o
sucesso e decolagem, onde crescer rapidamente, conquistar novos mercados, e
possuir gerentes com expertise definidas são premissas que, infelizmente, ainda estão
acompanhadas por processos que se encontram em fase de aprimoramento e por um
déficit no monitoramento do ambiente externo.
18
3 ORGANOGRAMA DO SENAC-SP
3.1 O Gerenciamento
A rede do SENAC-SP é vista como um conjunto Unidades de Negócio que

possuem autonomia para o seu gerenciamento, sendo que as tomadas de decisões
deverão estar alinhadas à s macro -estratégias.
As descentralizações dos processos seguem critérios quanto ao porte e
classificação das Unidades, como por exemplo, nas contratações de pessoas e na
liberação de valores com teto máximo.
19
Os processos mais estratégicos são centralizados na sede como forma de
manter a unicidade no padrão e no controle efetivo dos investimentos.
Já o desenvolvimento e a futura operacionalização de ações estratégicas contam
com a participação do corpo técnico-gerencial. Neste sentido são criados grupos de
trabalhos que aprofundam as questões consideradas estratégicas antes de disseminá-
las na rede.
3.2 Comunicação Interna
Apesar da existência de novos meios de comunicação interna na Instituição,

percebemos que esses novos meios ainda não são tão explorados como deveriam.
Ainda há uma certa preferência pelo uso do telefone e pelos contatos pessoais.
Essa certa informalidade no trato das informações ocasionam a despadronização
dos procedimentos e dificulta a análise estruturada dos dados.
Entretanto, a Instituição avançou muito no que diz respeito à comunicação
interna utilizando-se de outros meios para isto. Os meios de comunicação interna hoje
existentes são:
• E-mail
• Chats (apenas em algumas Unidades);
• Comunicados Internos impressos e encaminhados através do sistema de
malote;
• Telefone;
• Fax.
20
3.3 Mapa Hierárquico nas Unidades
O desenho abaixo representa um mapa hierárquico das Unidades do SENAC-

SP.
Gerência
Setor Técnico Setor Administrativo
Setor de Atendimento
Corpo Docente Secretaria Escolar
ao Cliente
As linhas pontilhadas representam uma ligação hierárquica exclusiva de

Unidades de pequeno porte, onde tanto a Secretaria Escolar quanto o Setor de
Atendimento ao Cliente, respondem ao Setor Administrativo. Isto se dá devido a
alguns aspectos físicos e culturais como a utilização do mesmo ambiente físico e a
pouca disponibilidade de um único Técnico, o qual coordena até 12 áreas de atuação
da Unidade.
21
4 ANÁLISE DE CONJUNTURA
4.1 O Setor Terciário, o SENAC-SP e o Futuro do Trabalho.
A expansão do setor terciário e a diminuição dos setores primário e secundário

têm caracterizado a so ciedade contemporânea. Essa temática e suas conseqüências
para a ordem social e econômica do mundo foram objeto de estudos e pesquisas das
mais diferentes tendências nos últimos anos do século XX.
O que indica, de um modo geral, esse crescimento tão significativo do setor de
comércio e serviços e das “atividades terciárias em geral?”
Podemos registrar alguns pontos que se destacam no cenário em questão: o
enxugamento radical dos postos de trabalho na indústria, implicando no
desaparecimento de algumas funçõ es e o surgimento de outras com perfis e
exigências totalmente diferenciadas; a transferência para o setor de serviços, em
virtude de reestruturações organizacionais de uma série de atividades que em
modelos econômicos anteriores eram características do setor industrial; e o
crescimento - especialmente nas regiões metropolitanas ou próximas de grandes
indústrias - de demandas específicas do que poderíamos chamar de “nova indústria”,
com destaque para as áreas de consultoria, informática, publicidade, direito, design,
serviços domésticos e dos serviços de apoio às atividades de entretenimento em
geral.
Se, de um lado, é possível constatar como tendência marcante dessa realidade
pós-industrial a exigência por profissionais de maior escolaridade e qualificação,
inúmeros estudiosos apontam, por outro lado, o crescimento significativo,
especialmente no campo de serviços, de pessoas com níveis baixos de escolaridade e
qualificação, mas competentes para responder aos novos resultados esperados de
seu trabalho, por mais simples que sejam. O exemplo típico parece ser o do frentista
de posto de gasolina. Não é mais suficiente apenas saber lidar com a bomba de
gasolina. É preciso saber se relacionar e atender adequadamente os clientes e, ainda,
trabalhar com diferentes cartões eletrônicos e promoções.
Análises feitas a partir da oferta de empregos e trabalho em classificados, nas
regiões metropolitanas brasileiras, evidenciam que alguns cargos administrativos e
gerenciais exigem altos níveis de escolaridade, enquanto a de manda por outras
ocupações requer uma série de competências gerais, mas não está vinculada ao nível
de escolaridade.
22
Em muitas ocupações é exigida uma formação mais tecnicista e operacional
onde o ato de fazer é desvinculado de uma visão mais macro e proce ssual. Essa
dimensão nos remete à sociedade industrial, onde as funções eram determinadas em
duas categorias: os que fazem (operacionalizam) e aqueles que pensam e
desenvolvem. Essa visão reducionista do processo do trabalho ainda persiste em
maior ou menor grau.
4.2 O SENAC-SP Nesse Contexto
Para uma instituição de ensino como o SENAC-SP, cuja missão primordial é a de

desenvolver pessoas e organizações, por meio da oferta de diferentes serviços e
produtos educacionais é fundamental estudar, compreender e monitorar essa nova
dinâmica. Este é o seu principal desafio estratégico. Esse trabalho deverá ser
enfrentado com muita competência para que seja possível manter em níveis positivos
o controle sobre o futuro da Instituição e, em especial, a percepção de suas efetivas
possibilidades no mercado.
A Proposta Estratégica do SENAC-SP para a primeira década do século XXI
define como um dos principais desafios, nos primeiros cinco anos, a reconfiguração
das áreas e modelos de atuação.
4.3 Comunicação Com o Mercado
Tanto a divulgação da programação da Unidade como a de campanhas de cunho

social, as quais têm como objetivo o de reforçar a imagem de uma instituição
socialmente responsável, são coordenadas por uma gerência de comunicação
localizada na Sede da Instituição e, para isto, há um investimento de 2,5% sobre a
receita operacional do conjunto das Unidades.
Os veículos de comunicação mais utilizados na divulgação são:
• Emissoras de TV aberta;
• Emissoras de Rádio;
• Revistas;
• Telemarketing;
• Jornais;
• Outdoors;
23
• Folders (entrega por empresa contratada ou mala direta da Instituição);
• Cartazes;
• Banners;
• Website da Instituição;
• E-mail (em algumas Unidades).
O Call Center, recentemente implantado, nos parece ser um caminho

imprescindível para uma melhor gestão do atendimento ao público por considerarmos
o rápido crescimento da Instituição, inclusive com sua inserção na Educação Superior
e, por isso, a necessidade de padronização tanto da programação de cursos
regulamentados, como da melhor maneira de oferecê -la ao público.
Um outro meio de comunicação com o cliente é o já consagrado Canal Aberto1
que se tornou um importante indicador da qualidade dos produtos e serviços da
Instituição e, principalmente, de como cada Unidade atua. Através do Canal Aberto, o
cliente tem a certeza de que suas críticas, sugestões e elogios estão sendo objetos de
mudança tanto na Unidade na qual estuda como nas demais Unidades da Rede
SENAC-SP, devido à centralização das informações na Gerência de Comunicação,
em São Paulo, capital. Entretanto, esse meio de comunicação com o cliente é limitado
apenas àqueles que estão freqüentando a Unidade.
______________________
1
Canal Aberto: veículo de comunicação do cliente com a Instituição, através do 0800 ou e-mail, tendo
como objetivo a coleta de sugestões, críticas e reclamações.
24
5 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Para o trabalho de Inteligência Competitiva utilizamos o Modelo das Cinco

Forças como ferramenta para identificar o cenário no qual o SENAC-SP se insere
neste momento de grande competição no setor educacional.
5.1 Novos Entrantes
O mercado da educação vem se expandindo vertiginosamente. Existem muitas

instituições realizando um trabalho sério de pesquisa sobre nichos de mercados
promissores e de rápido crescimento, aumentando a concorrência.
5.2 Produtos Substitutos
Novas tecnologias educacionais (CDs, fitas, vídeos, teleconferência,

videoconferência, entre outros) surgem a todo o momento. As ameaças são
constantes. Dessa forma, a força do SENAC-SP vem de seu histórico de credibilidade
e competência, mas pode não ser suficiente pela falta de maior agilidade.
5.3 Consumidores
O SENAC-SP possui uma ação destacada em todo o Estado. Unidades

Especializadas, Operacionais e Regionais que realizam um trabalho com grande
visibilidade.
Milhares de pessoas participam dos cursos ministrados pelo SENAC-SP tendo
perfis bastante diferenciados (nível médio a superior) e objetivos também
extremamente diversificados (uma profissão ou aprimoramento profissional), o que
reconhece a competência da Instituição na diversidade do saber.
25
5.4 Fornecedores
O SENAC-SP possui uma seleta e significativa quantidade de fornecedores de

diversos setores sendo o principal deles, o de Capital Intelectual (técnicos e
professores). O histórico da Instituição de experiência no trato com corpos docentes,
bem como da abrangência geográfica da Instituição, garantem um grande poder de
negociação em todos os níveis junto aos fornecedores. Parcerias nacionais e
internacionais vêem sendo estimuladas em todos os níveis.
5.5 Concorrência
A concorrência no mercado educacional já é grande e deve continuar crescendo.

O ramo da Educação é cada vez mais valorizado e, portanto, surgem novas
oportunidades para uma concorrência diversificada.
Por outro lado, a marca SENAC é referência nacional em Educação. Todavia, a
concorrência já conhece essa força e também as limitações da Instituição.
Concorrentes mais ágeis e com estruturas mais leves podem fazer adaptações
mercadológicas com maior rapidez que o SENAC-SP.
5.6 Barreiras
As barreiras de entrada são determinadas em parte pelos órgãos de educação

governamental (notadamente a Secretaria Estadual de Educação e Ministério da
Educação e Cultura). O know-how necessário também é um fator de extrema
importância já que o nível do Capital Intelectual, a pedagogia e a seriedade de
propostas envolvida nesse ramo de atividade não podem ser desprezados. Reside aí a
sustentação de uma real vantagem competitiva. Por outro lado, nada impede que
novas formas de educação sejam criadas ou aprimoradas, tais como: ensino a
distância, tele -cursos e auto-aprendizado.
26
5.7 Modelo Adaptado das Cinco Forças de Porter
Vigilâncias
Novos Entrantes
Futuras Instituições de
Ensino
Barreiras de Entrada
Infraestrururas Material
e Intelectual
Legislação
Educacional
Concorrência
Fornecedores
Universidades Consumidores
Mercado de Trabalho Clientes
Educacional
Produtos Substitutos
Educação a Distância
Cursos "Faça Você
Mesmo"
Telecurso
Política
Governamental
Legislação
Educacional
6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
6.1 Cultura e Características Organizacionais
O SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial foi criado pelo

Decreto-Lei nº 8.621 de 10 de janeiro de 1946 e no seu Art. 4º descreve a
obrigatoriedade de contribuição compulsória para os Estabelecimentos Comerciais
que estiverem enquadrados nas Federações e Sindicatos coordenados pela
Confederação Nacional do Comércio.
Art. 4º - Para o custeio dos encargos do SENAC os estabelecimentos comerciais

cujas atividades, de acordo com o quadro a que se refere o artigo 577 da
27
Consolidação das Leis do Trabalho, estiverem enquadrados nas Federações e
Sindicatos coordenados pela Confederação Nacional do comércio, ficam
obrigados ao pagamento mensal de uma contribuição equivalente a um por cento
(1%) sobre o montante da remuneração paga a totalidade dos seus empregados.
Cabe-nos ainda ressaltar o Artigo 7º do mesmo Decreto-Lei referente à isenção

de impostos.
Art. 7º - Os serviços de caráter educativo, organizados e dirigidos pelo SENAC,

ficarão isentos de todo e qualquer imposto federal, estadual e municipal.
As circunstâncias as quais foi criada a Instituição nos sinalizam alguns aspectos

da cultura organizacional assim como características organizacionais como fatores
críticos para o sucesso do projeto.
O SENAC-SP apresenta os seguintes traços culturais:
• Informalidade nas relações e procedimentos (internos);
• Algumas decisões pautadas na percepção dos gestores;
• Independência na gestão das Unidades;
• Valorização da marca SENAC;
• Capital Ambiental e o Estrutural influenciando nos procedimentos e nas
relações.
Consideram-se ainda as segu intes características organizacionais, também

fortemente influenciadas pelo histórico de fundação:
• Marketing pouco agressivo (década de 80);
• Visão mais introspectiva do negócio (década de 80);
• Composição do capital de giro (permanece ainda com grande influência,
apenas parte das Unidades auto -sustentáveis, desconsiderando-se o
overhead).
Todos os aspectos, tanto culturais quanto organizacionais, deverão impactar o

mapeamento de processos assim como uma posterior implantação de uma
metodologia sistemática de transformação de dados em informações para nortear a
tomada de decisões estratégicas.
28
6.2 Apoio do Nível Gerencial
As Gerências das Unidades praticam uma gestão local a partir de diretrizes

gerais, portanto seu apoio é um fator crítico no sucesso do projeto.
A valorização do projeto se dará a partir dos níveis superiores da Instituição para
os níveis mais baixos, na medida que este mapeamento de processo otimizará os
recursos disponíveis, gerando redução de custos e a estrutura necessária para
implementação de novos projetos que auxiliem na tomada de decisões estratégicas.
6.3 Projetos em Andamento
Para a efetiva implantação deste mapeamento é fundamental a consonância com

outros projetos em andamento e com as diretrizes estratégicas.
Analisar os processos no Setor de Atendimento ao Cliente sob a ótica dos
programas de treinamentos, onde as competências dos atendentes são elencadas, na
implantação de novos sistemas integradores de informações, nos grupos de estudos
sobre relacionamento com o cliente e das políticas de Marketing , fornecerão insumos
importantes para a análise do gap existente entre a situação atual e a desejada, e
quais os caminhos a serem percorridos.
7 ANÁLISE DE SWOT
O Projeto identificou oportunidades e fraquezas baseadas na análise de Swot

para determinar as principais potencialidades do SENAC-SP e mapear as fraquezas
mais significativas diante de sua concorrência.
Na análise do Ambiente Externo identificamos as principais oportunidades e
ameaças do Mercado da Educação
29
7.1 Forças
O grupo reconhece como pontos fortes do SENAC-SP os seguintes:

• Técnicos e Docentes com largas experiências e competências
reconhecidas;
• Estrutura física, tecnologia disponível, organização e desenvolvimento dos
produtos e serviços e a abrangência geográfica;
• Qualidade de marca reconhecida;
• Parcerias estratégicas com instituições detentoras de expertise em áreas
diversas;
• Processo de modernização pelo qual passa a Instituição;
• Amplo portfolio de produtos e serviços;
• Clientes, especialmente pessoas físicas;
• Disponibilidade de recursos financeiros em comparação com a
concorrência;
• Atratividade para parcerias;
• Comprometimento da equipe e busca de inovação;
• Know-how em segmentos promissores da Economia.
7.2 Fraquezas
Em nossa análise, identificamos os seguintes p ontos fracos do SENAC-SP:

• Carência de pesquisas mais aprofundadas para determinar o lançamento
de novos produtos e serviços;
• Ausência de canais estruturados para transformar em vantagem
competitiva as informações advindas das medições da satisfação dos
clientes;
• Processos complexos e falta de agilidade para tomada de decisões;
• Deficiência no mapeamento das competências e de procedimentos;
• Visão administrativa no relacionamento com os clientes;
• Em relação a um processo culturalmente enraizado na Instituição, existem
sérias dificuldades em se adaptar rapidamente a novas realidades de
mercado;
• Conhecimento tácito muito maior que o explícito;
30
• Baixa articulação interna gerando o não conhecimento das melhores
práticas.
7.3 Oportunidades
Em nossa análise, identificamos as seguintes oportunidades para o SENAC-SP:

• Crescimento do nível de exigências do mercado de trabalho;
• Apoio governamental para uma melhor qualificação dos profissionais;
• Subsídios governamentais e do setor do comércio;
• Demanda por novos cursos de nível médio, superior e de pós-graduação;
• Crescimento do mercado de serviços.
7.4 Ameaças
São ameaças para o SENAC-SP:

• Abertura do mercado para iniciativa privada;
• Surgimento de universidades especializadas ou corporativas;
• Salários mais altos pagos aos docentes pela concorrência;
• Fim dos subsídios governamentais;
• Alterações na gestão do compulsório;
• Criação através de Decreto Lei de outras Instituições ligadas às áreas de
negócios do SENAC.
31
8 MATRIZ BCG
Taxa de crescimento do mercado Aposta Estrela
Abacaxi Vaca Leiteira
Taxa de participação no mercado
Fonte : Boston Consulting Group
O SENAC-SP, no conjunto de seus produtos e serviços, aparece no quadrante

“Estrela” do gráfico acima devido aos seguintes fatores:
• Logística ampla e adequada ao ensino de qualidade;
• Modernidade pela sua inserção na Educação a Distância e Superio r;
• Know-how em ensino profissionalizante;
• Marca fortemente ligada ao ensino profissionalizante, bem como à
cidadania;
• Necessidade cada vez maior de profissionalização num mercado de
trabalho cada vez mais seleto;
• Intercâmbio com instituições estrangeiras, líderes em todas as áreas em
que atua.
8.1 Por Que “Estrela”?
A Instituição atua em 12 áreas do conhecimento em comércio e serviços. Se

comparada com instituições semelhantes, considerando a diversidade de produtos e
serviços educacionais oferecidos, po demos afirmar que o SENAC-SP é líder de
mercado. Desta forma, não espera liderar o mercado em cada área de atuação, devido
32
a alto investimento em tecnologia e estrutura física em cada área de atuação, o que
inviabiliza a instalação de laboratórios específicos, por exemplo, em toda a rede
SENAC-SP.
Essa liderança no conjunto de áreas de atuação pode ser ameaçada devido ao
grande crescimento do número de instituições de ensino específico, citadas
anteriormente.
A sua inserção tanto na Educação a Distância quando na Educação Superior
reafirma o compromisso com a modernidade, o que sempre marcou as ações do
SENAC-SP. Entretanto, no caso da Educação a Distância, revela-se um certo grau de
incerteza diante de um ambiente ainda pouco explorado e, por isso, sem muitos
referenciais.
Já no caso da Educação Superior, observamos que o mercado é muito
concorrido e o investimento é muito superior ao do ensino profissionalizante.
Neste sentido observamos que alguns vetores de negócios encontram-se no
quadrante “aposta”, tais como: a Educação a Distância, a Educação Superior, a Rede
SESC-SENAC de Televisão e a Editora SENAC-SP.
33
9 OS CAPITAIS DO CONHECIMENTO
O modelo dos capitais do conhecimento 2 é composto por quatro capitais que

devem ser monitorados e gerenciados para a e fetiva gestão do conhecimento de uma
organização. São eles: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o
capital de relacionamento. (CAVALCANTI, 2001).
Fonte : CRIE/UFRJ
9.1 Capital Ambiental
O capital ambiental é o conjunto de fatores, tecnológicos, econômicos, sociais e

políticos, que determinam o ambiente onde a organização está inserida.
Listamos algumas ações realizadas por atires do ambiente de negócios no qual o
SENAC-SP se insere que tiveram impacto nas estratégias de negócio da Instituição.
• Impacto das mudanças na economia globalizada e na política econômica
brasileira;
• Mudanças na legislação vigente, em específico, no Decreto Lei 8.621 e
8622;
• Posicionamento dos concorrentes;
• Surgimento de novas tecnologias de comunicação e informação – TCIs.
2
Capitais do Conhecimento é marca registrada pelo CRIE – Centro de Referência em Inteligência
Empresarial da COPPE/UFRJ.
34
9.2 Capital Estrutural
O capital estrutural é um conjunto de sistemas administrativos, modelos, rotinas,

marcas e culturas, necessário para o pleno funcionamento da organização.
Listamos algumas das ações do SENAC-SP que estão servindo para consolidar
o capital estrutural da Instituição.
• Rede de unidades no Estado de São Paulo;
• Novas Unidades;
• Unidades Especializadas;
• Desenvolvimento de processos de administração e gestão;
• Desenvolvimento de novas metodologias de ensino, considerando sua
inserção na Educação a Distância e na Educação Superior;
• Adequação da estrutura física de unidades selecionadas para atuarem na
Educação Superior;
• Adequação da estrutura de cargos e salários por exigência da elevação do
nível de atuação educacional;
• Política SENAC-SP de preços;
• Implantação do ERP e adequação dos processos ao sistema de gestão.
9.3 Capital de Relacionamento
O capital de relacionamento é a rede de clientes, fornecedores e parceiros.

Listamos abaixo as mais recentes ações de Capital de Relacionamento as quais
têm agregado valor aos produtos e serviços da Instituição. Estas ações foram
desencadeadas através do aumento do aporte financeiro destinado à divulgação da
marca SENAC, buscando um posicionamento mais mercadológico. As parcerias
estratégicas com instituições de ensino nacionais e internacionais, empresas de alta
tecnologia e órgãos governamentais com o intuito de agregar diferenciais frente a
concorrência. A seleção da base de fornecedores tendo como principais ind icativos a
expertise, a qualidade e a referência na prestação de serviços:
• Projeto de marketing ;
• Divulgação institucional;
• Fornecedores;
• Parcerias estratégicas.
35
9.4 Capital Intelectual
O Capital Intelectual é a soma de processos, habilidades dos funcionários,

tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores, conhecimento e know-how
acumulado que podem ser usados para criar uma vantagem competitiva.
Listamos abaixo os capitais intelectuais identificados pelo grupo:
• Habilidades e know-how de seus colaboradores e funcionários;
• Grau de escolaridade do quadro de funcionários;
• Competência no desenvolvimento de pessoas e organizações.
10 CENÁRIOS
“Não é possível saber qual será o futuro. Diante disto, a única pergunta
relevante é: o que faremos se tal tendência ou cenário acontecer?”
Arie de Geus
Ao elaborar a Proposta Estratégica para a Década, um dos instrumentos

analisados pelo SENAC-SP para detectar os possíveis impactos em suas ações
futuras foi “CENÁRIOS”. Retomamos essa questão neste projeto, pois fornece dados
interessantes a serem observados durante a condução das etapas.
10.1 Possíveis Impactos no Contexto Mundial
• A revolução científica e tecnológica;

• Emergência da economia virtual;
• Integração dos mercados e internacionalização da produção;
• Redução da margem de manobra dos Estados;
• Aumento do número de pessoas atingidas pela exclusão social.
10.2 Possíveis Impactos no Contexto Nacional
• Re-arranjo político;
• Crise e reestruturação do Estado;
36
• Perspectiva de inflação baixa por longo prazo;
• Reestruturação produtiva da economia;
• Estrangulamentos econômico -financeiros e de infra-estrutura;
• Inovação tecnológica e de deficiências nos sistemas de educação e de
ciência e tecnologia;
• Desemprego tecnológico e mudanças nas relações de trabalho;
• Pobreza e desigualdades sociais;
• Crescentes “judicialização” da cultura brasileira.
10.3 As Principais Tendências
As principais tendências econômicas, sociais, políticas, técnicas e financeiras do

ambiente de atuação do SENAC-SP que precedem os cenários são:
• Tendência econômica: A centralização do terciário;
• A dimensão social: O desafio do combate à exclusão;
• A dimensão política : A consolidação democrática e os riscos de
fragmentação;
• A dimensão técnica: Inovações estruturadas na educação Profissional;
• A dimensão financeira : O financiamento da educação profissional.
10.4 Os Possíveis Cenários
10.4.1 Desenvolvimento Integrado

• Competitividade com inclusão social;
• Níveis elevados de desenvolvimento econômico;
• Sistema produtivo – relações de trabalho flexíveis; terceirização e
fortalecimento das microempresas.
10.4.2 Crescimento Endógeno

• Tudo pela inclusão social;
• Economia de média expansão;
• Forte orientação endógena;
37
• Sistema produtivo - relações de trabalho flexíveis; crescimentos moderados
da terceirização.
10.4.3 Modernização com Exclusão Social

• Tudo pelo mercado;
• Altos níveis de riqueza e pobreza;
• Fortes desigualdades sociais;
• Elevados impactos ambientais;
• Sistema produtivo é dual e integrado ao exterior.
10.4.4 Estagnação e Pobreza

• Desorganização econômica e institucional;
• Economia estagnada;
• Alta concentração regional;
• Instabilidade política;
• Sistema produtivo é heterogêneo e fragilizado, com relações de trabalho
muito informais e precarizadas.
38
CAPÍTULO II – O ATENDIMENTO
1 DIAGNÓSTICO DA INSTITUIÇÃO
A situação atual do SENAC-SP demonstra a necessidade premente de

reestruturação de seus processos de atendimento ao cliente. A Instituição busca nesta
década consolidar sua imagem construída ao longo de 56 anos e tendo como um
grande desafio tornar-se referência também no ensino superior e a distância.
O número de Unidades espalhadas pelo Estado de São Paulo e a diversificação
de seus produtos e serviços demandam funcionários conhecedores de uma gama de
informações grande, principalmente levando-se em consideração o grau de exigência
do consumidor, onde o conteúdo dos programas em si já se tornou commodities.
Portanto, o que diferenciará o SENAC-SP da concorrência será o que a Instituição irá
agregar aos produtos e serviços.
Para tanto, é fundamental entender que os processos hoje existentes são
apenas informativos, passivos e sem um padrão de excelência.
Quando falamos em padrão de excelência estamos levando em consideração as
estruturas físicas, tecnológicas e de pessoal e, frente ao observado, verificamos que a
Instituição ainda po ssui defasagens.
2 O SETOR DE ATENDIMENTO AO CLIENTE NAS UNIDADES
Uma Unidade Especializada, geralmente, conta com um número maior de

funcionários para o atendimento ao público, em relação aos demais tipos de Unidades.
O fato de atuar em apenas uma área do conhecimento reduz significativamente o
volume de informações e, conseqüentemente, a complexidade do entendimento, por
parte da equipe de atendimento, dos produtos e serviços oferecidos pela Unidade.
Desta forma, é necessário detalhar melhor as explicações sobre os produtos e
serviços, aumentando a qualidade do atendimento através de uma abordagem mais
técnica e, por isso, mais convincente. A argumentação que o atendente utiliza é
favorecida pela profundidade com a qual o assunto foi descrito pelo Setor Técnico.
39
Todavia, limita-se a um único público, o que seria inviável em cidades com menor
população, como as do interior do Estado.
Uma Unidade Regional tem as mesmas características de uma Unidade
Operacional de grande porte no que se refere ao Atendimento ao Cliente. Ao contrário
de outros setores, o Atendimento ao Cliente de uma Unidade Regional é específico
para essa Unidade, não havendo, por tanto, qualquer outra atribuição, como suporte
aos setores de Atendimento ao Cliente de suas Unidades Operacionais, por exemplo.
Uma Unidade Operacional de grande porte, bem como uma Unidade Regional,
possui um número maior de funcionários alocados no Setor de Atendimento ao
Cliente, assim como na retaguarda deste setor. Isso permite uma melhor distribuição
do volume de informações, já que a equipe de atendimento conta com o apoio do
Setor Técnico, caso haja a necessidade de um atendimento personalizado ou
específico por uma determinada área, provendo o cliente com um nível maior de
detalhamento. Entretanto, apesar de contar com um número maior de técnicos, atua
com até 12 áreas do conhecimento em comércio e serviços.
Dependendo da logística dos ambientes de Unidades Especializadas, Regionais
e Operacionais de grande porte é possível fazer uma separação adequada entre
clientes e os demais contatos, como fornecedores, prestadores de serviços,
funcionários de outras Unidades, bem como o atendimento de pessoas de outras
instituições, públicas e privadas. Na maioria dessas Unidades, há centrais inteligentes
de telefonia, as quais oferecem ao cliente todas as opções de ramais, o que reduz
significativamente o volume de chamadas atendidas pelo Setor de Atendimento ao
Cliente.
Numa Unidade Operacional de médio porte, esse problema também é
amenizado com a alocação de um número maior de pessoas para o atendimento ao
público, sempre proporcional a sua demanda. Todavia, ainda identificamos a
possibilidade de realização de melhorias, dado o número importante de áreas em que
a Unidade atua.
São 12 áreas do conhecimento humano em relação aos setores de comércio e
serviços. Cada área tem, em média, 30 programas diferentes entre si. Cada programa
tem um Plano de Curso com a descrição seus blocos temáticos, onde constam as
competências de cada bloco, chamadas, no passado, de disciplinas.
O volume de informações que o atendente trabalha é enorme, pois alguns
programas diferem de outros no tocante à idade e escolaridade mínimas exigidas, à
documentação necessária e à disponibilidade para atividades externas de vivência,
como estágios ou visitas técnicas. Diferem também quanto à metodologia empregada
40
na avaliação e na forma de encerramento, bem como na necessidade de registro do
certificado de conclusão junto a órgãos específicos de regulamentação do exercício da
profissão.
Já numa Unidade Operacional de pequeno porte, todas as chamadas telefônicas
passam pelo Setor de Atendimento ao Cliente da Unidade. Isto é, uma Recepcionista
finaliza um atendimento a um cliente interessado em cursos na área de informática,
por exemplo, e, na chamada seguin te, atende uma empresa de comunicação
oferecendo um novo serviço. Evidentemente, essa chamada é encaminhada àquele
que domina e decide sobre o assunto em questão, mas, com certeza, acreditamos que
tal situação compromete o objetivo principal do setor.
Além do atendimento telefônico, todas as pessoas que procuram a Unidade,
sobre os mais diversos assuntos, são atendidas, no primeiro momento, pelo Setor de
Atendimento ao Cliente. No mesmo balcão é possível atender, simultaneamente, um
cliente reclamando de algo, outro interessado em se matricular e um terceiro, um
fornecedor cobrando seus serviços. Com isso, podemos concluir que o volume de
informações necessárias ao perfeito atendimento ao cliente de uma Unidade
Operacional, considerando a diversidade de inte resses, é muito grande e complexo.
A fim de determinar um foco de amostragem, trabalhamos com insumos
fornecidos pela Unidade de Santo Amaro, considerada de grande porte. O que
observamos em maior ou menor grau poderá ser estendido a todas as Unidades do
SENAC-SP, sendo que aquelas consideradas de menor porte poderão ter estes
aspectos agravados.
Utilizamos como metodologia a aplicação de questionários e entrevistas dirigidas
com o Gerente, Técnicos e Atendentes.
Abaixo relacionamos os principais pontos observados:
• Não existem critérios institucionais para o atendimento ao cliente;
• O software SAC - Sistema de Atendimento ao Cliente não é interligado em
rede com as demais Unidades do SENAC-SP ou com outros sistemas
existentes: como por exemplo, o financeiro;
• O perfil estabelecido para o profissional que será alocado no setor não leva
em consideração as habilidades de venda;
• O profissional que trabalha no setor exerce diversas funções além do
atendimento ao cliente;
• O atendimento telefônico e pessoal é realizado concomitantemente;
• Não existe um conhecimento sistematizado sobre os produtos e serviços;
• Não existem controles para captura de informações estratégicas;
41
• A necessidade de reformulação do perfil profissional do funcionário que
atua no Setor de Atendimento e da valorização do setor dentro da
instituição;
• Reenquadramento salarial/incentivo/participação nos resultados;
• As estruturas físicas e de equipamentos são inadequadas frente à demanda
de atendimento;
• Não há processos ou rotinas claros e mapeamento das competências;
• Não há motivação esperada no relacionamento com os clientes;
• A cultura existente reforça a postura reativa;
• O conhecimento tácito é muito maior que o explícito.
42
2.1 PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – MAPA ATUAL
Mapa do Processo de Atendimento ao Cliente - Atual
Atendimento
Abandona o
Cancela Contrato
Setor de Atendimento ao Cliente
processo
N
S N
Reserva? Contata o Clinte Matrícula?
Contata o Cliente
e Setores
S
N
Recibo
S S
Portifolio? Informa Matrícula? Contrato
Cobrança/ N Documentos N N Encaminha à

Coordenação?
Fornecedores? Escolares? Gerência
S S S
Secretaria
Escolar
Providências do Cadastro
Cancela Cadastro
Setor
Administrativo
Setor
Providências do Boletos Cancela Boletos

Setor
Providências do Número N Reforça a Cancela o

Setor Técnico
Setor suficiente? divulgação programa
Confirma o S Número N
programa suficiente?
O processo de atendimento ao cliente nas unidades do SENAC-SP tem seu

início identificado por basicamente dois tipos de clientes: aquele que já conhece as
atividades da Instituição e aquele que responde às divulgações. O primeiro procura
algo que venha ao encontro de suas necessidades de sua atual profissão ou do seu
desejo de progredir na carreira ou até o de mudar de profissão. Neste caso, no
entanto, nem sempre a Unidade mais próxima desse cliente tem aquilo que ele
realmente quer. Como podemos notar na figura acima, a não ser que a procura seja
muito expressiva, o processo é simplesmente abandonado ainda no Setor de
Atendimento ao Cliente. O segundo tipo de cliente é aquele que pode vir a ter as
mesmas necessidades e desejos do primeiro, mas não está à procura. Esse tipo de
cliente é movido pela força da divulgação. Neste caso, a probabilidade de o processo
ser abandonado é mínima porque a demanda está sob o controle da divulgação. Há
um esforço grande no sentido de convencer esse cliente dos benefícios do produto ou
serviço ora oferecido.
Muito embora denominemos esse setor como o de Atendimento ao Cliente, na
maioria das Unidades do SENAC-SP, as funcionárias desse setor fazem o primeiro
atendimento a todo tipo de público. Além do desperdício de tempo, o acúmulo de
43
informações irrelevantes ao setor compromete a concentração das atendentes,
impedido-as de contribuírem para uma melhor prospecção de mercado, o que poderia
reduzir consideravelmente o número de processos abandonados.
Esse problema tem maior importância no atendimento telefônico. Por falta de
centrais automáticas de telefonia, o Setor de Atendimento ao Cliente da maioria das
Unidades do SENAC-SP atua também como uma central telefônica, atendendo e
distribuindo ligações para os diversos setores da Unidade. Essa atribuição reduz
significativamente o tempo dispensado ao cliente e impede que as atendentes possam
atuar de forma mais estratégica em relação à identificação de novos negócios para a
Unidade.
Observamos também outros gargalos no processo de atendimento ao cliente. O
layout adotado pelo SENAC-SP para o Setor de Atendimento ao Cliente das Unidades
privilegia o atendimento rápido, do tipo balcão, mas, paradoxalmente, em algumas
Unidades, o balcão é o mesmo para o atendimento do Setor Administrativo e da
Secretaria Escolar, o que, em determinados períodos do dia, permite a formação de
filas. Um outro gargalo identificado por nós no processo de atendimento ao cliente é a
operação do software SAC - Sistema de Atendimento ao Cliente. Criado para otimizar
o atendimento e documentar melhor numa instância coorporativa as informações dos
clientes, ainda não é suficientemente amigável e rápido.
44
CAPITULO III – AS PROPOSTAS
1 PROPOSTAS DE AÇÕES DE MELHORIA
• Substituir a atual Central de Telefonia por uma com atendimento automático.

Desta forma, o Setor de Atendimento ao Cliente não mais será ocupado em
proceder ao primeiro atendimento e a devida passagem da ligação a outros
setores da Unidade, muito menos anotar recados. Tal sistema oferece ao
contato vá rias opções de assuntos, tais como: consultas à programação,
assuntos administrativos, assuntos financeiros, coordenação de cursos e
documentação escolar. Como última opção desvia -se a ligação para o Setor de
Atendimento ao Cliente;
• Alterar o layout do amb iente físico a fim de separar o atendimento ao cliente;
• Desenvolver a equipe do Setor de Atendimento ao Cliente com foco mais
mercadológico, visando aproveitar as oportunidades de negócios, não de forma
passiva, mas antecipando demandas e argumentando de maneira mais
estratégica. Este desenvolvimento perpassa por um maior autonomia na
tomada de decisões sobre perguntas exploratórias a serem feitas, portanto não
podemos trabalhar com um roteiro fechado, mas com indicadores tornando
mais flexível e atualizado os instrumentos de coleta de informações.
• Integrar equipamentos de telefonia e informática a fim de agilizar o atendimento
ao cliente. Vislumbramos como ideal uma integração a qual ofereça como
recurso à exibição do cadastro de um determinado cliente no exato momento
em que ele é atendido;
• Revisar e alterar processos internos com o objetivo de se desvincular
atividades não específicas do Setor de Atendimento ao Cliente, tais como:
reprografia, anotação de recados, recebimento de mercadorias ou
correspondên cias etc.;
• Adequar ou substituir o software do atual sistema de atendimento ao cliente.
Observamos que esse sistema ainda não é prático e tão pouco amigável
suficiente para um atendimento mais rápido;
• Instalar sistema de head-fone para facilitar o trabalho das atendentes. Como as
atendentes operam softwares simultaneamente ao atendimento telefônico, se
faz necessário atentarmos para a importância da perfeita ergonomia;
45
• Conscientizar toda a equipe da Unidade sobre a nova forma de atuação do
Setor de Atendimento ao Cliente. Num processo de mudança, principalmente
comportamental, há de se esperar pleno entendimento e colaboração de todos,
não só daqueles diretamente envolvidos com a mudança.
2 ANÁLISE DE INFORMAÇÃO
Uma das principais saídas após o mapeamento dos processos de atendimento

será a análise de informação, elaborando ações que deverão transcender a mera
gestão da informação.
A análise deverá estar integrada às diversas ações em desenvolvimento na
Instituição, nas quais as informações geradas em cada um dos segmentos, produzam
conhecimentos a serem aplicados na melhoria da competitividade e na disputa pelo
mercado.
A rede integrada das diversas ações deverá ter uma linha comum, sendo que
este projeto poderá contribuir para um mapeamento do que é hoje o Setor de
Atendimento ao Cliente e como poderemos transformar as informações recebidas em
novos produtos e serviços.
Garantir uma certa uniformidade no tratamento das informações, considerando
características e interesses de cada segmento poderão facilitar as tomadas de
decisões, um monitoramento mais eficaz do capital ambiental, traduzindo em um
crescimento financeiro e um posicionamento mercadológico mais adequado.
Está análise possibilitará o retorno às demandas de nossos clientes identificando
quais os produtos e serviços que deverão ser desenvolvidos e disponibilizados na rede
SENAC-SP.
Os produtos que serão disponibilizados poderão auxiliar nas tomadas de
decisões estratégicas e táticas da organização, considerando cada realidade local.
Como pudemos observar nos diversos instrumentos utilizados para mapear a
Instituição SENAC-SP, onde oportunidades, ameaças, forças, fraquezas, os capitais
do conhecimento presentes e os cenários para a efetivação da proposta estratégica,
torna-se necessário preparar a organização as novas exigências de um mercado cada
vez mais competitivo e globalizado.
A atual estrutura da organização e sua diversidade de locais de atendimento
carecem de um sistema mais eficaz em comunicação mútua, trocando informações
sobre as novas ofertas de produtos e serviços educacionais que possam impactar em
46
curto prazo numa determinada cidade, mas que analisada através dos cenários e
tendências poderão ser extrapoladas por toda a Instituição.
Antecipar-se é a chave para demarcar e fixar a marca SENAC como padrão de
referência.
Para preparar o SENAC-SP devemos deixar claro qual é a importância dessa
análise de informação, quem, aonde e como estarão disponibilizadas as informações.
O Setor de Atendimento ao Cliente será responsável pela coleta dos dados e
informações, gerando relatórios que subsidiarão a produção de novos produtos e
serviços educacionais e as tomadas de decisões estratégicas. As informações serão
tratadas pelo Setor Técnico e pela Gerência de cada Unidade, mas também deverão
estar d isponíveis para toda a Instituição, através da intranet.
A entrada das demandas de mercado deverá ser registrada em software que
possibilite a análise de viabilidade na produção de um novo produto.
A partir da emissão de relatórios semanais o Setor Técnico analisará os pontos
que desencadearam esta demanda e quais as providências a serem tomadas para o
lançamento de um novo produto:
• O que desencadeou essa demanda?
• Quem é o público que está buscando essa informação?
• Temos competências internas para o desenvolvimento do produto?
• Temos estruturas física e tecnológica?
• A concorrência possui esse curso?
• O que eles oferecem?
• Qual é o preço?
• Esse produto é interessante para a Instituição?
• Está dentro dos vetores de negócio?
• Tem consonância com as macro -estratégias?
A tomada de decisão em cima das respostas a estas questões poderá gerar um

novo produto ou serviço que será disponibilizado para os clientes através do Setor de
Atendimento ao Cliente.
O Setor Técnico transforma as informações coletadas em uma avaliação
significativa, completa e confiável.
Os modelos de análise de informação são, em sua essência, apenas estruturas
que comportam dados e informações. Nada substituí a capacidade humana de pensar
todos esse itens em uma solução completa para o novo produto que está sendo
investigado.
47
A literatura aponta para inúmeras metodologias que podem ser utilizadas para
auxiliar a análise de informação. Trabalhamos com os métodos mais freqüentemente
utilizados, são eles:
• Modelo das Cinco Forças de Porter, o qual auxilia na análise do ambiente
competitivo, portanto, utilizado para avaliar informações relativas aos
concorrentes;
• Fatores Críticos de Sucesso, os quais auxiliam para analisar a força de um
negócio e também comparar os concorrentes;
• Análise de Swot, a qual auxilia na análise da capacidade interna da
organização quanto a sua posição em relação aos concorrentes, através
das sinalizações de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades;
• Cenários, os quais mostram previsões de situações prováveis, positivas ou
negativas, de tendências para as variáveis do ambiente externo que
exercem forte impacto sobre o desempenho da organização e que foram
identificadas durante a análise estratégica.
Através dos dados levantados por meio das já citadas metodologias verificamos
que a gama de informações coletadas poderá gerar relatórios e ações estratégicas
para “n” setores da Instituição, desencadeando o lançamento de um novo produto ou
serviço.
3 TOMADA DE DECISÃO
Essa fase envolve a entrega de informações analisadas, ou seja, o

conhecimento, em formato coerente e convincente, aos tomadores de decisão. A
palavra-chave aqui é “convencimento”. Para tanto é fundamental que:
• Haja o perfeito posicionamento do produto ou serviço no mercado;
• O novo produto ou serviço esteja em consonância com as macro-
estratégias e vetores do negócio da Instituição;
• Haja relevância para o composto mercadológico definido pela Instituição.
48
4 AVALIAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Essa fase irá comprovar a eficiência, eficácia e adequação dos produtos gerados
pela análise das informações.
Podemos utilizar como métricas os formulários de pesquisas sobre a satisfação
dos usuários e os impactos econômicos.
5 MUDANÇA DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
A figura abaixo ilustra com muita clareza a importância da informação tratada

para uma melhor tomada de decisão.
5%
Inteligência
Informações
55%
15% 25%
80% Dados 20%
Fonte: Shaker, Gembicki 1999 (adaptação física nossa).
49
6 PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – MAPA PROPOSTO
Mapa do Processo de Atendimento ao Cliente - Proposto
Atendimento Setor solicitado

Setor de Atendimento ao Cliente
N
Sistema
N N S S N Coleta dados
Pessoal? Internet? Automático Atendido? Reserva? Contato Futuro Matrícula? 1
para contato
de Telefonia
S S N S
N
Recibo
S S Cancela Contrato
Portifolio? Informa Matrícula? Contrato
N
Contata o Cliente
Cobrança/ N Documentos N N Encaminha à e comunica os
Coordenação? setores
Fornecedor? Escolares? Gerência
S S S
Secretaria
Escolar
Providências do Cadastro
Cancela Cadastro
Setor
Administrativo
Setor
Providências do Boletos Cancela Boletos

Setor
Providências do Número N Reforça a Cancela o

Setor Técnico
Setor suficiente? divulgação programa
Confirma o S Número N
programa suficiente?
Mapa do Processo de Atendimento ao Cliente - Proposto

Atendimento
ao Cliente
Setor de
Contata Clientes/ Divulga o

1 Alunos programa
Secretaria
Atualiza
Escolar
documentos
Administrativo
Setor
Consolida as S Reavaliação da Reduziu S 2

Preço? Altera programa
informações Planilha de Custos custos?
N N
2
Reavaliação
Horário/ S S
Sala É possível?
Consulta alunos Duração? Disponibiliza
Docente
Setor Técnico
programa na Rede
N N
2
S
Avalia
Demanda S Conteúdo S S N
possibilidade de É possível? Orienta Docentes Foram bons?
significativa? existente?
mudança
N N N
2
Avalia os
2 Proposta de novo S Abandona o
É viável? Lança o programa resultados do processo
conteúdo
programa
N 2
50
O processo de atendimento ao cliente proposto no mapa da página anterior
segue um mesmo fluxo básico daquele citado na página 43. Difere -se apenas quando
da continuação dos processos na tentativa de não se perder o cliente ou a
oportunidade de criação de um novo produto ou serviço, bem como dos meios de
comunicação com o cliente. Podemos observar que após um primeiro contato com o
cliente e, quando este não concretiza sua matrícula ou reserva, o Setor de
Atendimento ao Cliente disponibiliza ao Setor Técnico informações previa mente
coletadas daquele cliente. De posse dessas informações o Setor Técnico pode
analisar o porquê do insucesso do programa, seja pelo preço muito elevado, horário
inadequado, duração muito longa ou relativamente curta, conteúdo desatualizado ou
condizente com as necessidades do mercado local, entre outros, podendo
rapidamente corrigir os rumos e também obter melhores resultados devido a uma
melhor escolha da programação.
Enfim, através do uso mais intenso dos recursos da Internet e Intranet e por não
mais servir como uma central de telefonia, o Setor de Atendimento ao Cliente pode
dispensar um tempo maior para coletar informações dos clientes e, assim, auxiliar o
Setor Técnico numa melhor administração da programação da Unidade, reduzindo a
insatisfação dos clientes e otimizando os resultados quantitativos e qualitativos.
51
7 CONCLUSÃO
A leitura, compreensão e aplicação deste projeto nos remetem à necessidade de

uma revisão constante em nossos processos de trabalho, principalmente quando
ganhar novos mercados distinguir-se pela qualidade na prestação de serviços e a
responsabilidade social, são metas a serem perseguidas durante esta década.
O Setor de Atendimento ao Cliente, como pudemos comprovar durante as
nossas investigações, é um dos pilares da Unidade. Ali sabemos o que o mercado
quer, quem é o nosso cliente e como atendê-lo, mas ainda temos um longo caminho
para encurtar as distâncias entre um atendimento receptivo e informativo para um
Sistema Interligado de Inteligência Competitiva.
Para iniciar este processo, a Instituição procura ao longo dos anos entender
como se dá este processo e a suas interfaces com os demais setores. Neste ponto, o
nosso projeto colabora com uma parte. Mapeamos este processo, identificamos os
pontos de gargalos, quais as infra -estruturas necessárias e possíveis, o aporte
tecnológico necessário e como desenvolver um plano de ação que priorize metas
tangíveis de serem alcançadas.
Algumas dessas metas foram testadas em nossa Unidade piloto, e observamos
uma sensível melhoria. Isto demonstra que ajustes são necessários para um
desempenho congruente com aquilo que o cliente do SENAC-SP espera da marca.
Em uma das últimas pesquisas observamos que o nível de satisfação do cliente
é alto, mas talvez os dados não revelem na sua essência as dificuldades locais.
A utilização de metodologias e ferramentas de Gestão do Conhecimento nos
garantiu um salto, pois analisamos a Instituição naquilo que é o seu negócio, o
intangível, o conhecimento.
Acreditamos que a adoção das sugestões levantadas neste projeto terá reflexos
diretos na redução de custos, na definição de critérios para atuação das áreas na rede
SENAC-SP, na valorização do papel do atendente e criará novos insumos para a
implantação de projetos que dêem seqüência a este.
Cabe a nós mostrar a importância de gerar informações que possam ser
disponibilizadas como conhecimento explícito em toda Instituição.
A partir deste projeto poderemos dar saídas para outros tantos como, por
exemplo, o Sistema de Inteligência Competitiva, Mapeamento de Competências e
Repositório de Conhecimentos, influenciando diretamente na própria forma de gerir a
Instituição.
52
8 BIBLIOGRAFIA
CAVALCANTI, Marcos et al. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento:

Um Roteiro Para a Ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001 .
CRIE/UFRJ. Apostilas do MBKM-SP. Rio de Janeiro: 2002.
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: Como as
Organizações Gerenciam o Seu Capital Intelectual – Métodos e Aplicações
Práticas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligência Competitiva: Como Transformar
Informação em Um Negócio Lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HARVARD BUSINESS REVIEW. Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
JONES, Patrícia; KAHANER, Larry. As Missões de 50 Empresas Que Atingiram o
Alvo. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996.
LASTRES, Helena M. M.; ALBAGLI, Sarita. Informação e Globalização na Era do
Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
NADLER, David A. et al. Arquitetura Organizacional: A Chave Para a Mudança
Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas Para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
SENAC-SP. Documentos Institucionais.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual – A Nova Vantagem Competitiva das
Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
53

Projeto Final Damasceno Fernandes Pereira Rosa

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ATENDIMENTO AO CLIENTE SENAC–SP

MAPEAMENTO DE PROCESSOS E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO

Laerte Brentan, José Carlos Damasceno, Artur Carlos Fernandes,

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS

SÃO PAULO, SP – BRASIL

A Era do Conhecimento ve m operando nos últimos anos uma silenciosa

Aos nossos familiares pela compreensão de nossas inúmeras ausências;

Aos nossos colegas de trabalho de Santo Amaro pelas importantes contribuições;

Aos docentes do curso pela paciência e interesse em nosso aprendizado;

Aos colegas do curso pelo intercâmbio de preciosas informações no decorrer deste;

À coordenação do Centro de Administração e Negócios do SENAC-SP pelo apoio;

À Gerência de Pessoal do SENAC-SP pela oportunidade oferecida;

A Deus pela condução de todos os nossos passos.

Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

ATENDIMENTO AO CLIENTE SENAC-SP

Laerte Brentan, José Carlos Damasceno, Artur Carlos Fernandes,

Orientadora: Raquel Borba Balceiro

Programa: Engenharia de Produção

O projeto pratica análise de informação no Setor de Atendimento ao Cliente do

Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

SENAC-SP’S CLIENT ATTENDANCE

Laerte Brentan, José Carlos Damasceno, Artur Carlos Fernandes,

Advisor: Raquel Borba Balceiro

Department: Industrial Engineering

The project practice information analyses at the attendance sector to SENAC-SP’s

CAPÍTULO III – AS PROPOSTAS

Tendo em vista a diversidade de processos que envolvem a ação de desenvolver

A nossa proposta neste projeto é uma profunda análise da quantidade e

A metodologia de pesquisa para o levantamento das informações se baseia em

A amostragem será caracterizada por um representante do Setor de Atendimento

1.1 Razão Social

A Razão Social da Instituição é Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial,

O SENAC foi criado pelos decretos-lei 8.621 e 8.622 de 10 de janeiro de 1946,

1.3 SENAC – Departamento Nacional

O Departamento Nacional do SENAC situa-se na Rua Dona Mariana, 48 –

1.4 O que é o SENAC

O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - SENAC é uma instituição

1.6 Rede Física do SENAC-SP

Atualmente são 56 unidades espalhadas por todo o Estado de São Paulo,

1.7 A Missão do SENAC-SP

Proporcionar o desenvolvimento de pessoas e organizações para a sociedade do

Até 2010 o SENAC–SP será reconhecido como referência de organização

1.9 Filosofias do SENAC-SP

São as filosofias do SENAC-SP as listadas abaixo:

1.10 A Proposta Estratégica Para a Década

Para o período 2001–2010, a Proposta Estratégica ind ica o avanço na

1.12 A Política de Qualidade

Cliente: Nossa prioridade.

1.13 Os Produtos e Serviços do SENAC-SP

O SENAC-SP oferece mais de 500 produtos e serviços oferecidos,

1.14 As Áreas de Negócio do SENAC-SP

O SENAC-SP atua nas seguintes áreas: administração e negócios, comunicação

1.15 Pessoas: A Essência da Instituição

As pessoas são a principal ferramenta estratégica do SENAC-SP para a

São realizados, pelo Setor de Atendimento ao Cliente, cerca de 450.000

1.17 Faculdades SENAC-SP

As faculdades SENAC-SP oferecem cursos de bacharelado e tecnologia. Os de

1.18 Unidades Especializadas

O SENAC-SP possui 13 Unidades Especializadas. São elas:

1.19 Unidades Polivalentes

O SENAC-SP tem Unidades Polivalentes insta ladas em Araçatuba, Araraquara,

Além da Unidade Especializada em Turismo e Hotelaria e das Unidades

1.21 Dados de 2001