Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Введение
Руководство BABOK (свод знаний BABOK) — это всемирно признанный стандарт
по бизнес-анализу. BABOK описывает области знаний бизнес-анализа, задачи,
базовые компетенции, методики и точки зрения на бизнес-анализ.
Цель книги “Свод знаний по бизнес-анализу”
Основная цель руководства BABOK — определить профессию бизнес-анализа и
предоставить набор общепринятых практик, которые помогут специалистам-
аналитикам договариваться между собой и понимать, какие навыки необходимы им
для эффективного выполнения аналитической работы. Также книга поможет людям,
которые нанимают бизнес-аналитиков и работают с ними понять, какие навыки и
знания можно ожидать от специалистов.
Бизнес-анализ — это емкая профессия, в которой бизнес-аналитики могут выполнять
очень разноплановую работу в рамках компании. Аналитики могут использовать
разные компетенции, знания, навыки, терминологию и подходы при выполнении задач
бизнес-анализа. Руководство BABOK — это платформа, которая объединяет все точки
зрения, описывающие задачи бизнес-анализа, которые позволяют должным образом
проанализировать изменения или оценить их необходимость. Задачи могут
варьироваться по содержанию, порядку или важности для конкретного аналитика или
для различных инициатив.
Шесть областей знаний из руководства BABOK описывают практики бизнес-
анализа, которые применяются в пределах проекта или в ходе развития компании и
непрерывного ее совершенствования. На рисунке изображено, как все эти области
1
знаний поддерживают внедрение бизнес-ценностей до, во время и после жизненного
цикла проекта.
Рисунок «Бизнес-анализ вне проекта»:
3
Глава “Основные понятия бизнес-анализа” дает пояснения основным
терминам, которые необходимы для понимания всех остальных концепций и идей
BABOK.
Глава “Базовые компетенции” описывает поведение, черты характера, знания
и личные качества, которые помогают эффективной работе бизнес-аналитика.
Глава “Методики” предлагает средства для выполнения задач бизнес-анализа.
BABOK описывает методики, предназначенные для покрытия наиболее общих
ситуаций, наиболее распространенных в аналитической среде.
Глава “Точки зрения” описывает различные взгляды на бизнес-анализ. Они
помогают бизнес-аналитику лучше выполнять задачи по бизнес-анализу, учитывая
особенности конкретной инициативы.
Основные понятия
Данная глава закладывает основы понимания центральных идей, необходимых для
понимания руководства BABOK.
Глава состоит из разделов:
Ключевая концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM);
Основные понятия;
Схема классификации требований;
Заинтересованные лица;
Требования и проектирование (дизайн).
Области знаний
5
Следующая диаграмма показывает соотношение между этими областями знаний.
Рисунок «Связи между областями знаний»:
Задачи
Задача — это отдельная часть работы, которая может относиться к бизнес-анализу
формально или фактически. Руководство BABOK определяет перечень аналитических
задач. Термин “задача” универсален и применим в сфере бизнес-анализа независимо
от типа инициативы.
Бизнес-аналитик может выполнять другую работу, возложенную на него в данной
компании, но эти “дополнительные” задачи не считаются частью профессии бизнес-
аналитика.
Задачи сгруппированы по областям знаний. Бизнес-аналитики выполняют задачи из
всех областей знаний последовательно, итерационно или параллельно.
BABOK не описывает процесс выполнения задач или порядок, в котором они должны
выполняться. Можно выполнять задачи в любом порядке, если есть все необходимые
для них входные данные.
Аналитическая работа может начаться с любой задачи, хотя наиболее удачный
вариант — это “проанализировать текущее состояние” и “оценить эффективность
решения”.
Каждая задача в BABOK описана в следующем формате:
Цель
Описание
Входные данные
Элементы
6
Принципы/Инструменты
Методы
Заинтересованные лица
Выходные данные
Цель
Раздел “Цель” содержит краткое описание причины для выполнения задач бизнес-
аналитиком, и ценность, которую принесет выполнение задачи.
Описание
Раздел “Описание” более подробно объясняет, в чем суть задачи: что и почему
должно быть выполнено.
Входные данные
В разделе “входные данные” перечисляются входные данные для задачи. “Входные
данные” — это информация, в результате потребления или преобразования которой
формируются выходные данные. Входные данные представляют из себя информацию,
которая необходима для начала задачи.
Они могут быть явно созданы за рамками бизнес-анализа или могут быть порождены
(сгенерированы) задачами по бизнес-анализу. Входы, которые получены за пределами
аналитических работ отмечают признаком “внешние” в списке входных данных.
Существует допущение, что наличие входных данных означает, что связанный с ним
результат уже получен или процесс его получения подходит к концу. Входных данных
должно быть достаточно только для начала следующих работ. В течение жизненного
цикла инициативы может существовать любое количество экземпляров входных
данных.
Этот раздел включает в себя визуальное представление входов и выходов, в другие
задачи, использующие выходы, а также руководящие принципы и инструменты,
перечисленные в задаче.
Элементы
Раздел “Элементы” описывает ключевые понятия, необходимые для понимания того,
как выполнить задание. Он не является обязательным в рамках выполнения всех задач.
Использование этого раздела может зависеть от подхода к бизнес-анализу.
Принципы и инструменты
Этот раздел содержит список ресурсов, необходимых для преобразования входных
данных в выходные. В “принципах” содержатся инструкции и описания о том почему
и как выполнить задачу. Инструмент — это то, что используется для реализации
задачи.
Руководящие принципы и инструменты могут содержать в себе выходы от других
задач.
7
Методы
В разделе “Методы” перечислены приемы, которые могут быть использованы для
выполнения задач бизнес-анализа.
Заинтересованные лица
В разделе “заинтересованные лица” составлен общий перечень заинтересованных
сторон, которые, скорее всего, будут участвовать в выполнении этой задачи или
которые будут этой задачей затронуты. BABOK не утверждает, что эти роли должны
быть указаны для любой инициативы.
Выходные данные
В этом разделе описываются результаты, полученные в результате выполнения
задания.
Выходные данные создаются, преобразовываются или меняют свое состояние в
результате успешного завершение задачи. Выходные данные может быть конечной
ценностью или быть частью более крупной ценности.
Формат выходных данных зависит от типа осуществляемой инициативы, от
стандартов, принятые в организации, и наилучшее решение, которое примет аналитик,
чтобы соответствующим образом удовлетворить потребностей ключевых
заинтересованным лицам.
Как и в случае с входными данными, конкретная задача может быть завершена без
получения выходных данных. Не обязательно ждать получения выходных данных,
чтобы начать работу над теми задачами, которые используют описываемые выходные
данные.
Базовые компетенции
8
Описание
Определением разделе описываются навыки и знания, вовлеченные в применение этой
компетентности.
Измерение эффективности
Эффективность мер разделе описывается, как определить, является ли человек
демонстрирует навыки в базовых компетенций.
Методы
11
o 5.5 Implementation Subject Matter Expert (Эксперт по реализации в
предметной области)
o 5.6 Operational Support (Операционная поддержка)
o 5.7 Project Manager (Менеджер проектов)
o 5.8 Regulator (Регулятор/регулирующий орган)
o 5.9 Sponsor (Спонсор)
o 5.10 Supplier (Поставщик)
o 5.11 Tester (Тестировщик)
6 Требования и дизайны
13
контролируются через деятельность бизнес-анализа.
существующей возможностью.
Solution (Решение)
Группа или человек, имеющие отношения к изменениям,
заинтересованных сторон.
изменения.
Если любая из этих концепций претерпевает изменения, то это должно заставить нас
пересмотреть эти основополагающие концепции и их отношение к обеспечиваемой
ценности.
16
Рисунок «Модель BACCM»:
Ключевые термины
Бизнес-анализ
Руководство BABOK описывает и определяет бизнес-анализ как практику, которая
позволяет осуществлять изменения на предприятии путем определения потребностей
17
и выработки рекомендаций по Решениям, которые обеспечивают ценность для
заинтересованных сторон.
Информация по бизнес-анализу
Информация по бизнес-анализу относится к обширным и разнообразным наборам
информации, которые бизнес-аналитики анализируют, трансформируют и формируют
отчет. Информация по бизнес-анализу — это информация любого рода, любого уровня
детализации, которая описывает что используется в качестве входных данных, что
является выходными данными для работы по бизнес-анализу. Например, информация
по бизнес-анализу включает в себя сбор результатов, требований, дизайнов, вариантов
Решений, границ Решения и стратегии изменений.
Информация по бизнес-анализу имеет большое значение для обеспечения многих
объектов, которые описаны в задачах и мероприятиях в руководстве BABOK, в том
числе входных и выходных данных. Например, когда выполняется пункт «Управление
информацией в Плане по бизнес-анализу», информация включает в себя все
перечисленные выше примеры. Если Руководство BABOK описывает «План
управления требованиями», в который включается важные выходные данные, такие
как выявление результатов, варианты Решений, Стратегия изменений.
Дизайн (проектирование)
Дизайн — это полезное представление Решения. Дизайн фокусируется на понимание
того, как ценность может быть реализована через Решение, если оно будет построено.
Природа представления может быть в виде документа (или комплекта документов) и
может изменяться в широких пределах в зависимости от обстоятельств.
Предприятие
Предприятие — это система из одной или более организаций и Решений, которые
организации используют для того, чтобы реализовать набор общих целей. Эти
Решения (называемые также организационными возможностями) могут быть
процессами, инструментами или данными. Для целей бизнес-анализа, границы
предприятия могут быть определены по отношению к изменениям и нет
необходимости ограничиваться границами юридического лица, организации или
подразделения. Предприятие может включать в себя любое число бизнесов,
правительств или любого другого типа организаций.
Организация
Автономная группа людей под руководством одного человека или Совета, который
работает для достижения общих целей и задач. Организации часто имеют четко
определенные границы и работают на постоянной основе, в отличие от инициативной
группы или команды проекта, которые могут быть расформированы, как только их
цели будут достигнуты.
План
18
План — это предложение для выполнения или достижения чего-либо. Планы
описывают набор событий, зависимостей между этими событиями, ожидаемых
последовательностей, графиков, результатов или выходных данных, материалов и
потребностей в ресурсах, а также описывает вовлеченные заинтересованные стороны.
Требование
Требование — это практичное представление потребности. Требования
фокусируются на понимании того, какие виды ценности могут быть поставлены, если
требование будет выполнено. Характер представления может быть в виде документа
(или комплекта документов), но может широко варьироваться в зависимости от
обстоятельств.
Риск
Риск — это влияние неопределенности на ценность изменения, на Решение или на
предприятие. Бизнес-аналитики сотрудничают с другими заинтересованными
сторонами для идентификации, оценки и приоритизации рисков, а также для
устранения этих рисков путем изменения вероятности условий или событий, которые
могут привести к осуществлению риска: смягчение последствий, устранение
источников риска, полное избегание рисков путем принятия решения стоит ли
начинать или продолжать деятельность, которая ведет к риску, разделения риска с
другими сторонами, принятие или даже увеличения риска для достижения
возможностей.
Схема классификации требований
Для целей руководства BABOK используется следующая схема классификации
данных, которая описывает требования:
Бизнес-требования: высказывание целей, задач и результатов, которые
описывают почему было инициировано изменение. Они могут применяться для
всего предприятия, бизнес-области или для конкретной инициативы.
Требования заинтересованных сторон: описывают потребности
заинтересованных сторон, которые должны быть выполнены для удовлетворения
бизнес-требований. Они могут служить в качестве моста между бизнес-
требованиями и требованиями к Решению.
Требования к Решению: описывают возможности и качества Решения, которые
удовлетворяют требования заинтересованных сторон. Они обеспечивают
соответствующий уровень детализации, позволяющий вести разработку и
внедрение Решения. Требования к Решению можно разделить на две подкатегории:
Функциональные требования: описывают возможности, которые
Решение должно иметь в терминах поведения и информации, которой
Решение будет управлять;
19
Нефункциональные требования или требования к качеству
обслуживания: не относятся непосредственно к поведению
функциональности Решения, а скорее описывают условия, при которых
Решение должно оставаться эффективным, или качества, которым Решение
должно удовлетворять.
Переходные требования: описывают возможности, которые Решение должно
иметь и условия, которым Решение должно удовлетворять, чтобы обеспечить
переход от текущего состояния к будущему состоянию, но которые будут не нужны
после того, как изменения будут осуществлены. Эти требования отличаются от
других типов требований, поскольку они носят временный характер. Переходные
требования относятся к таким темам как — преобразование данных, обучение и
обеспечение непрерывности бизнеса.
Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)
Каждая задача включает в себя список заинтересованных сторон, которые скорее
всего будут участвовать в исполнении этой задачи или которые будут затронуты при
ее исполнении. Стейкхолдер — это человек или группа людей, с которыми бизнес-
аналитик будет взаимодействовать напрямую или косвенно. Руководство BABOK не
требует заполнения этих ролей для любой инициативы. Любая заинтересованная
сторона может являться источником требований, допущений или ограничений.
Этот список не является исчерпывающим перечнем всех возможных классификаций
заинтересованных сторон. Некоторые дополнительные примеры людей, которые
вписываются в каждую эту общую роль, перечислены ниже приведенных
определений. В большинстве случаев, там будет несколько ролей заинтересованных
сторон в рамках каждой категории. Аналогичным образом, один человек может
выполнять более одной роли.
Для целей Руководства BABOK, общий перечень заинтересованных сторон
включает в себя следующие роли:
business analyst (бизнес-аналитик),
customer (клиент/заказчик),
domain subject matter expert (Эксперт по предметной области Домена),
end user (конечный пользователь),
implementation subject matter expert (Эксперт по реализации в предметной
области),
operational support (операционная поддержка),
project manager (менеджер проектов),
regulator (регулятор/регулирующий орган),
sponsor (спонсор),
supplier (поставщик), и
20
tester (тестировщик).
Business Analyst (Бизнес-аналитик)
Бизнес-аналитик по своей сути является заинтересованной стороной во всех видах
деятельности по бизнес-анализу. Руководство BABOK предполагает, что бизнес-
аналитик несет ответственность и отчитывается за выполнение всех видов
деятельностей. В некоторых случаях бизнес-аналитик может также быть
ответственным за осуществление деятельности, которая попадает под другую роль
заинтересованной стороны.
Customer (Клиент/заказчик)
Заказчик использует или может использовать продукты или услуги, произведенные
предприятием, а также может иметь договорные или моральные права, которые
предприятие должно удовлетворить.
Domain Subject Matter Expert (Эксперт по предметной области Домена)
Эксперт по предметной области Домена — любой человек с углубленным знанием
темы, которая относится к бизнес-потребности или рамкам Решения. Эта роль часто
исполняется человеком, который может быть конечным пользователем или людьми,
которые имеют углубленные знания Решения, такие как менеджеры, владельцы
процессов, сотрудники юридического отдела, консультанты и другие лица.
End User (Конечный пользователь)
24
Рисунок «Требования и цикл проектирования»:
25
Глава 3: Планирование и мониторинг бизнес-анализа
Contents [hide]
1 Планирование и мониторинг бизнес-анализа
o 1.1 Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга
бизнес-анализа
2 Планирование подхода к бизнес-анализу
o 2.1 Цель
o 2.2 Описание
o 2.3 Входные данные
o 2.4 Элементы
2.4.1 Подход к планированию
2.4.2 Формальность и уровень детализации результатов бизнес-
анализа
2.4.3 Аналитическая деятельность
2.4.4 Расписание (тайминг) проведения аналитической работы
2.4.5 Сложность и риски
2.4.6 Приемка
o 2.5 Руководящие принципы и инструменты
o 2.6 Методы
o 2.7 Заинтересованные лица
o 2.8 Выходные данные
3 Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами
o 3.1 Цели
o 3.2 Описание
o 3.3 Входные данные
o 3.4 Элементы
3.4.1 Выполнение анализа заинтересованных лиц
3.4.2 Определение сотрудничества заинтересованных лиц
3.4.3 Коммуникационные потребности заинтересованных лиц
o 3.5 Руководящие принципы и инструменты
o 3.6 Методы
o 3.7 Заинтересованные лица
o 3.8 Выходные данные
4 Планирование управления бизнес-анализом
o 4.1 Цели
o 4.2 Описание
26
o 4.3 Входные данные
o 4.4 Элементы
4.4.1 Принятие решений
4.4.2 Процесс управления изменениями
4.4.3 Планирование подхода к приоритезации
4.4.4 План для утверждения
o 4.5 Руководящие принципы и инструменты
o 4.6 Методы
o 4.7 Заинтересованные лица
o 4.8 Выходные данные
5 Планирование управления информацией для бизнес-анализа
o 5.1 Цели
o 5.2 Описание
o 5.3 Входные данные
o 5.4 Элементы
5.4.1 Организация бизнес-анализ информации
5.4.2 Уровень абстракции
5.4.3 Планирование подхода к трассировке (Plan Traceability
Approach)
5.4.4 Планирование переиспользования требований (повторного
использования)
5.4.5 Хранение и организация доступа
5.4.6 Атрибуты требований
o 5.5 Руководящие принципы и инструменты
o 5.6 Методы
o 5.7 Заинтересованные лица
o 5.8 Выходные данные
6 Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа
o 6.1 Цели
o 6.2 Описание
o 6.3 Входные данные
o 6.4 Элементы
6.4.1 Анализ эффективности
6.4.2 Показатели оценки
6.4.3 Анализ результатов
6.4.4 Рекомендовать действия по улучшению
6.4.5 Руководящие принципы и инструменты
o 6.5 Методы
27
o 6.6 Заинтересованные лица
o 6.7 Выходные данные
способ удовлетворения
влияют изменения, а
также обстоятельства,
которые обеспечивают
30
Рисунок «Планирование и мониторинг бизнес-анализа: схема входных и
выходных данных»
31
Целью планирования подхода к бизнес-анализу является определение подходящего
метода для проведения бизнес-анализа.
Описание
Подходы к бизнес-анализу описывают общий метод, который будет использован при
выполнении аналитической работы над данной инициативой; как и когда будут
выполнены задачи; полученные результаты.
Также бизнес-аналитик может определить стартовый набор методик, которые будут
использоваться. Они могут меняться, так как проект идет вперед, и бизнес-аналитик
получает более глубокое понимание изменений и заинтересованных лиц.
Подход к бизнес-анализу может быть определен методологией или стандартами
компании. В некоторых компаниях подход к бизнес-анализу может быть
стандартизирован и формализован в виде процессов бизнес-анализа, которые могут
быть повторены в дальнейшем.
Даже там, где существует стандартный подход, он может быть адаптирован к
потребностям конкретной инициативы. Адаптация может регулироваться
стандартами, которые определяют допустимые подходы, элементы процессов,
которые могут быть адаптированы, и дают общие рекомендации по выбору процесса.
Если стандартов в компании не существует, бизнес-аналитик работает с
заинтересованными лицами, чтобы определить, как будет выполнятся работа.
Например, если изменение является результатом выполнения проекта, стандарты и
подход могут быть разработаны на этапе проектирования.
Подход к бизнес-анализу должен:
равняться на общие цели изменений,
координировать задачи бизнес-анализа с деятельностью и результатами общих
изменений,
включать задачи по управлению любыми рисками, которые могли бы снизить
ожидаемое качество бизнес-анализа или препятствовать эффективности
выполнения задач, и
эффективно использовать подходы и выбирать методы и инструменты, которые
хорошо себя зарекомендовали.
Входные данные
Потребности (нужды): подход к бизнес-анализу формируется из проблем или
возможностей компании. Необходимо учитывать, что известно о потребностях во
время планирования, признавая при этом, что понимание будет развиваться в
процессе аналитической деятельности.
32
Рисунок «Подход к планированию бизнес-анализа. Схема входных и выходных
данных»
Элементы
Подход к планированию
В областях, отраслях и крупных компаниях используются различные методы
планирования. Большинство методов планирования находятся где-то между
33
прогнозных и адаптивных подходов.
Прогнозные подходы направлены на сведение к минимуму первоначальной
неопределенности и обеспечения того, чтобы решение определялось до начала
реализации, чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск. Эти подходы
часто являются предпочтительными в тех случаях, когда потребности могут быть
эффективно определены заранее, риск неправильного выполнения неприемлемо
высок, или когда участие заинтересованных лиц значительно затруднено.
Адаптивные подходы ориентированы на быструю доставку бизнес-ценностей за
короткие итерации в обмен на согласие на более высокую степень неопределенности
относительно итогового решения. Эти подходы предпочтительны при применении
исследовательского подхода к нахождению наилучшего решения или при
постепенном улучшении существующего решения.
В рамках одной инициативы могут использоваться различные подходы. При
планировании деятельности бизнес-аналитик может учитывать принятые в компании
стандарты, допустимость наличия неопределенности и свой предыдущий опыт.
Независимо от выбранного подхода, планирование является важной задачей для
обеспечения предприятия бизнес-ценностью. Планирование обычно возникает больше
одного раза за проект: планы обновляются, чтобы учитывать постоянно меняющиеся
бизнес-условия и вновь поднятые вопросы. Подход к бизнес-анализу должен
описывать, как будут меняться планы, если возникла необходимость изменений.
Формальность и уровень детализации результатов бизнес-анализа
38
Моделирование границ: используются для определения границ решения, а
также используется как входные данные для планирования и оценки.
Опросы или Анкетирование: используется для выявления возможных
деятельностей бизнес-анализа, методов, рисков и других соответствующих
элементов, из которых строится подход к бизнес-анализу.
Рабочие встречи (Воркшопы, семинары): используется, чтобы помочь
построить план в команде.
Заинтересованные лица
Эксперт предметной области: могут быть источником риска в случае, если их
участия или доступности недостаточно. Принятый поход может зависеть от
наличия и степени их участия в проекте.
Менеджер проекта: определяет, что данный подход является реальным с
учетом графика проекта и сроков. Подход к бизнес-анализу должен быть совместим
с другими видами деятельности.
Регулирующий орган: может быть необходим, чтобы одобрить аспекты
подхода к бизнес-анализу или решения, принимаемые в процессе адаптации,
особенно в организациях, где процесс бизнес-анализа проходит аудиторскую
проверку.
Спонсор: может обеспечить потребности и задачи в рамках подхода и
обеспечивает последовательную организационную политику. Выбранный подход
может зависеть от их участия в инициативе.
Выходные данные
подход к бизнес-анализу: определяет подход к бизнес-анализу и деятельность,
которая будет выполняться в проекте. В том числе: кто будет осуществлять
деятельность; сроки и последовательности работ; результаты, которые будут
получены; и методы бизнес-анализа, которые могут быть использованы.
Остальные выходные данные области знаний “планирование и мониторинг бизнес-
анализа” могут быть интегрированы в общий подход или быть независимыми,
троиться на основе методологий, организации и разных точек зрения.
Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами
Цели
Описание
39
Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами предполагает
проведение тщательного анализа заинтересованных лиц с целью выявления всех
вовлеченных заинтересованных лиц и анализа их характеристик. Результаты анализа
затем используются для определения наилучших подходов к взаимодействию и
общению в рамках инициативы и правильному планированию рисков
заинтересованных лиц.
Входные данные
Потребности: понимание бизнес-потребностей и подразделений предприятия,
которые на них влияют, помогает в выявении заинтересованных лиц. Потребность
может развиваться по мере выполнения анализа заинтересованных лиц.
Подход к бизнес-анализу: для обеспечения единообразия подходов необходимо
включить в общий подход подход к бизнес-анализу,подход к анализу
заинтересованных лиц, подход к взаимодействию и общению.
40
Рисунок «Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами. Схема
Входных и выходных данных»:
Элементы
Выполнение анализа заинтересованных лиц
41
Тщательный и детальный перечень заинтересованных лиц гарантирует, что
заинтересованные лица не будут упущены. Понимание основных заинтересованных
лиц, влияние предлагаемых изменений на них, и влияние, которое они могут оказать
на изменение, жизненно необходимо для понимания того, что их потребности,
пожелания и ожидания должны быть удовлетворены решением. Если
заинтересованные лица не определены, бизнес-аналитик может пропустить выявление
критических потребностей. Потребности заинтересованных лиц, раскрытые слишком
поздно, часто требуют пересмотра аналитических задач, которые либо уже
выполняются, либо подходят к завершению.Это может привести к росту затрат и
снизить уровень удовлетворенности заинтересованных лиц.
Роли
Бизнес-аналитики определяют роль заинтересованных лиц для того, чтобы понять, в
каком месте и как заинтересованные стороны будут содействовать инициативе.
Важно, что бизнес-аналитик понимает роли различных заинтересованных лиц
несущих ответственность в рамках организации.
Отношение
Отношения заинтересованных сторон могут влиять на изменения положительно или
отрицательно. Бизнес аналитики выявляют отношения заинтересованных сторон для
того, чтобы полностью понимать, что может влиять на действия и поведение
заинтересованных лиц. Знание того, как заинтересованное лицо воспринимает
инициативу, дает возможность бизнес-аналитику спланировать сотрудничество и
взаимодействие с заинтересованными лицами.
Бизнес-аналитики анализируют отношения заинтересованных лиц к:
бизнес-целям, целям инициативы, а также любым предлагаемым решениям,
бизнес-анализу в целом,
уровню заинтересованности в целом,
42
спонсору,
членам команды и другим заинтересованным лицам, и
сотрудничеству и командному подходу.
44
описание текущего состояния: обеспечивает контекст, который нужен для
выполнения работы. Эта информация приведет к более эффективному анализу
заинтересованных лиц и улучшению понимания влияния, которое окажут
желаемые изменения.
Методы
Мозговой штурм: используется для получения списка заинтересованных лиц и
выявление их ролей и обязанностей.
Анализ бизнес-правил: используется для выявления заинтересованных лиц,
которые являлись источниками бизнес-правил.
Анализ документов: используется для анализа существующих
организационных активов, которые могут помочь в планировании взаимодействий
с заинтересованными лицами.
Интервью: используется, чтобы взаимодействовать с конкретными
заинтересованными лицами, чтобы получить больше информации или знаний о
группах заинтересованных лиц.
Извлеченные уроки: используется для установления соответствия
предыдущего опыта (и успех и трудности) с планированием взаимодействия
заинтересованных лиц.
Составление mind-map (карт разума, mind mapping): используется для
выявления потенциальных заинтересованных лиц и помогает понять
взаимоотношения между ними.
Организационное моделирование: используется для определения
организационных единиц или списка людей, которые имеют какие-либо
уникальные потребности и интересы, которые следует учитывать.
Организационные модели описывают роли и функции в организации и способы
взаимодействия заинтересованных лиц, которые могут помочь определить
заинтересованных лиц , которые будут затронуты изменением.
Моделирование процессов: используется для группировки заинтересованных
лиц по системам, поддерживающим их бизнес-процессы.
Анализ рисков и управление: используется для выявления рисков в
инициативе
из-за отношений заинтересованных лиц или неспособности ключевых
заинтересованных лиц принять участие в инициативе.
Моделирование границ: используется для определения границ решения, чтобы
показать заинтересованным лицам, что они выходят за рамки решения, но по-
прежнему взаимодействовать с ним.
Список заинтересованных лиц, карта, или персоны: используется, чтобы
изобразить отношение заинтересованных лиц к решению и друг к другу.
45
Опрос или Анкетирование: используется для определения и общего описания
группы заинтересованных лиц.
Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для
взаимодействия с группами заинтересованных лиц, чтобы получить больше
информации о группах заинтересованных лиц.
Заинтересованные лица
Клиенты: источник внешних заинтересованных лиц.
Эксперт по предметной области: может помочь определить заинтересованных
лиц и сами могут быть определены для выполнения одной или более ролей в
инициативе.
Конечный пользователь: источник внутренних заинтересованных лиц.
Менеджер проекта: может быть в состоянии определить и рекомендовать
заинтересованных лиц. Ответственность за определение круга заинтересованных
лиц и управление ими может быть разделена между менеджером проекта и бизнес-
аналитиком.
Регулирующий орган: может требовать, чтобы конкретные представители
заинтересованных лиц или группы участвовали в аналитической деятельности.
Спонсор: может настаивать, чтобы определенные заинтересованные лица были
вовлечены в аналитическую деятельность.
Поставщик: источник внешних заинтересованных сторон.
Выходные данные
Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: содержит перечень
заинтересованных лиц, их характеристики, которые были проанализированы, а
также перечень ролей и ответственность за изменения. Определяет подход к
взаимодействию и общению, которые бизнес-аналитик будет использовать в ходе
инициативы.
Планирование управления бизнес-анализом
Цели
Описание
46
управления описывает как принимаются решения о согласовании и установлении
приоритетов для требований и дизайна.
47
Рисунок «Планирование управления бизнес-анализом. Схема Ввода/Вывода»:
Элементы
Принятие решений
Решения принимаются в течение всей инициативы. Заинтересованное лицо может
выполнять различные роли в процессе принятия решений, такие как:
участвует в принятии решений,
эксперт по предметной области (SME) делятся опытом и знаниями в процессе
принятия решений,
рецензирует информацию и
утверждает решения.
48
Процесс принятия решений определяет, что происходит, когда команды не могут
добиться консенсуса, путем выявления путей эскалации и ключевых
заинтересованных лиц, которые имеют полномочия по окончательному принятию
решений.
Процесс управления изменениями
Когда бизнес-аналитики разрабатывают процесс управления изменениями, они:
Определяют процесс запроса изменений (change request): указывают, какие
требования и дизайн охватывает процесс управления изменениями и определяют,
распространяется ли он на все изменения или только на изменения определенного
размера, стоимости, или уровня усилия. Этот процесс подробно описывает
действия по предложению изменений, когда изменения могут быть предложены,
кто может предлагать изменения и как запросы на изменение доносятся до
потребителей.
Определяют элементы запроса на изменение: определяют информацию,
которая должна быть включена в предложение (заявку) для поддержки принятия
решения и реализации, в случае его утверждения.
Компоненты, учитываемые в рассмотрении запросов на изменение:
Стоимость и время оценки: для каждой области, которую затрагивают
предлагаемые изменения,оцениваются ожидаемые затраты на изменение.
Преимущества: объяснение того, как изменение соотносится с инициативой и
бизнес-целью, чтобы показать, какую ценность принесет изменение. Преимущества
включают в себя и финансовую выгоду, и тактические преимущества (такие, как
последствия для объемов работ, сроков, стоимости, качества и ресурсов).
Риски: анализ рисков инициативы, решения, или бизнес-целей.
Приоритет: уровень важности изменения относительно других факторов, таких
как организационные цели, соблюдения нормативных требований и потребности
заинтересованных лиц.
Направление (направления) действий: направление действий по изменению
включает в себя оценку элементов запроса на изменение (стоимость, время,
преимущество, риск, приоритет). Обычно выделяют несколько альтернативных
направлений, в том числе рекомендованные заказчиком и другими
заинтересованными лицам, принимающими решения, так, чтобы можно было
сделать выбор того направления, который будет наилучшим образом удовлетворять
потребности инициативы.
Определить, как изменения будут получать приоритет: приоритет
предлагаемых изменений устанавливается относительно других конкурирующих
интересов внутри текущей инициативы.
49
Определить, как изменения будут задокументированы: управление
конфигурацией и стандарты трассировки устанавливают основные черты продукта
и практики контроля версий, определяющие на какие черты повлияют эти
изменения.
Определить, как изменения будут сообщаться: как предлагаемые изменения,
рецензируемые (changes under review), утвержденные, отклоненные или
отложенные изменения будут доведены до сведения заинтересованных сторон.
Определить, кто будет выполнять анализ влияния (impact
analysis): указывает, кто отвечает за выполнение анализа последствий
предлагаемого изменения в ходе инициативы.
Определить, кто будет санкционировать изменения: включает имя того, кто
может утвердить изменения и аналитическую информацию о границах их
полномочий.
Планирование подхода к приоритезации
50
Бизнес-аналитик должен определить тип требований и дизайн, которые будут
приняты, сроки согласований, процесс получения одобрения, и кто будет утверждать
требования и дизайн.
51
Интервью: используется для выявления возможных решений, управления
изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников с
одним человеком или небольшой группой.
Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых вопросов,
возникающих при планировании подхода к управлению бизнес-процессом.
Извлеченные уроки: используется для поиска что, можно использовать в
текущей или будущей инициативе, если завершенные инициативы принесли
ценный опыт управления бизнес-процессом.
Организационное моделирование: используется для понимания
ролей/обязанностей в организации, чтобы определить подход к управлению бизнес-
анализом, который предполагает вовлечение правильных заинтересованных лиц.
Процесс моделирования: используются для документирования процесса или
способа управления бизнес-анализом.
Рецензирование (ревью): используется для рассмотрения предлагаемого плана
управления бизнес-анализом с ключевыми заинтересованными лицами.
Опрос или анкетирование: используется для идентификации возможных
решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов
подходов и участников.
Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для
выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или
определения приоритетов и подходов участников в команде.
Заинтересованные лица
Эксперт предметной области: может быть источником запросов на изменение
или может быть признана необходимость его участия в обсуждении изменений.
Менеджер проекта: работает с бизнес-аналитиком, чтобы обеспечить
соответствие общего управления проектом с подходом к управлению бизнес-
анализом.
Регулятор: может ввести правила или нормы, которые необходимо учитывать
при определении плана управления бизнес-анализом. Может быть источником
запросов на изменение.
Спонсор: может навязывать свои требования о том, как необходимо управлять
информация для бизнес-анализа. Участвует в обсуждениях изменений и
утверждаюет предложенные изменения.
Выходные данные
Подход к управлению: определяет заинтересованных лиц, которые будут нести
ответственность и иметь полномочия принимать решения по аналитической работе.
В том числе: кто будет нести ответственность за установление приоритетов и кто
будет утверждать изменения информации. Также подход к управлению бизнес-
52
анализом определяет процесс, который будет использоваться для управления
изменениями требований и дизайна в ходе всей инициативы.
Планирование управления информацией для бизнес-анализа
Цели
Описание
Входные данные
Подход к бизнес-анализу: необходимо включение подхода в области
управления информацией в общий подход к бизнес-анализу, чтобы обеспечить
единообразие подходов.
Подход к управлению: определяет, как бизнес-аналитики управляют
изменениями
требований и дизайна, как будут приниматься решения и утверждаться результаты
аналитической работы, и как будут установлены приоритеты задач.
53
Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление
заинтересованных лиц, и понимание их связи и потребностей взаимодействия
полезно для определения их особенных потребностей в управлении информацией.
Рисунок «Планирование управления аналитической информацией. Схема
входных и выходных данных»:
Элементы
Организация бизнес-анализ информации
Уровень абстракции
55
К требованиям, которые являются потенциальными кандидатами для
долгосрочного использования, относятся те, которые организация должна
удовлетворять на постоянной основе:
нормативные требования,
договорные обязательства,
стандарты качества,
соглашения об уровне обслуживания,
бизнес-правила,
бизнес-процессы или
требования, описывающие продукцию, которую выпускает предприятие.
Требования могут также быть повторно использованы при описании общих функций
или сервисов, которые используются в различных системах, процессах или
программах.
Чтобы сделать требования полезными за рамками текущего изменения, бизнес-
аналитики планируют повторное использование требование с помощью определения
того, как лучше структурировать, хранить и предоставлять доступ к требованиям,
поэтому они являются удобными и доступными для будущих аналитических усилий.
Для того, чтобы требования были использованы повторно, они должны быть четко
названы, определены и храниться в репозитории, который доступен для других
бизнес-аналитиков.
Атрибуты требований
56
Атрибуты требований предоставляют информацию о требованиях, и помогают в
непрерывном управлении требованиями на протяжении всего процесса изменений.
Планируется, что они и определяют сами требования.
Атрибуты требований позволяют бизнес-аналитикам связать информацию отдельных
требований с группами родственных требований. Информация, документируемая с
атрибутами, помогает команде находить компромиссы между требованиями, выявлять
заинтересованных лиц, которых потенциально могут затронуть изменения, и понять
эффект от предлагаемого изменения.
57
Оценка производительности бизнес-анализа: предоставляет результаты
предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены в планирование
всех подходов.
Бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны
приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах,
соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
Инструменты управления информацией: каждая организация использует
некоторые инструменты для хранения, извлечения и совместного использования
аналитической информации. Это может быть что-то простое — например, белая
доска, или сложное: глобальная wiki или надежный инструмент управления
требованиями.
Нормативно-правовая информация: описывает законодательные правила или
нормы, которые должны соблюдаться, и помогает определить как будет
происходить управление аналитической информацией.
Методы
Мозговой штурм: используется, чтобы помочь заинтересованным лицам
раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
Интервью: используется, чтобы помочь конкретным заинтересованным лицам
раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем с текущими
процессами управления информацией.
Извлеченные уроки: используются, чтобы создать источник информации для
анализа подхода, который позволяет эффективно управлять аналитической
информацией.
Интеллект-карты (Mind Mapping): используются, чтобы идентифицировать и
классифицировать виды информации, которыми нужно управлять.
Моделирование процессов: используются для документирования процесса или
метода управления информацией по бизнес-анализу.
Опрос или анкетирование: используется, чтобы дать возможность
заинтересованным лицам внести свой вклад в определение управления
информацией по бизнес-анализу.
Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для
обнаружения скрытых нужд управления аналитической информацией в группе.
Заинтересованные лица
Эксперт предметной области: им может потребоваться доступ к аналитической
информации и работа с ней, и они будут заинтересованы в конкретизации
информации, которая относится к их предметной области.
58
Регулятор: может определить правила и процессы, относящиеся к управлению
информацией.
Спонсор: дает отзывы, комментирует и одобряет аналитическую информацию.
Выходные данные
Подход к управлению информацией: включает в себя подход, определяющий,
как аналитическая информация будет храниться, и используется в процессе
изменений и после завершения изменений.
Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа
Цели
Описание
Входные данные
Подход к бизнес-анализу: определяет результаты бизнес-анализа, которые
будут получены, мероприятия, которые должны быть выполнены (в том числе,
когда они будут выполняться и кто будет их выполнять), и методы, которые будут
использоваться.
Задачи по эффективности (полученные извне): описывает желаемую
эффективности результатами, которые предприятие или организация надеется
достигнуть.
59
Рисунок «Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-
анализа. Схема входных и выходных данных»:
Элементы
Анализ эффективности
Показатели оценки
60
Если текущие показатели известны, бизнес-аналитик может эффективно использовать
их или определить новые показатели. Бизнес-аналитик может также выудить
показатели у заинтересованных сторон.
Показатели эффективности могут быть основаны на конечной дате поставки,
указанной в плане бизнес-анализа: такие показатели, как частота изменения бизнес-
анализа работы изделий, количество необходимых циклов проверки (ревью), обратной
связи по качеству от заинтересованных лиц и коллег, касающийся результатов работы
бизнес-аналитика.
Определенные показатели эффективности дают бизнес-аналитику возможность в
случае возникновения проблем определить, как повлиять на эффективность бизнес-
анализа или определить возможности для улучшения.
Меры могут быть как количественными, так и качественными. Качественные
показатели являются субъективными и могут в большой степени зависеть от взглядов
заинтересованных лиц, восприятия, и других субъективных критериев.
Все показатели эффективности будут поощрять одни модели поведения и
препятствовать другим. Неудачно выбранные показатели могут привести к
поведению, которое негативно повлияет на все предприятие.
61
Процессы бизнес-анализа и получения результата сравниваются с набором
определенных показателей. Может выполняться анализ процесса бизнес-анализа,
задействованных ресурсов и конечных результатов работы.
Эффективность может быть определена с точки зрения заинтересованных лиц,
которые являются получателями бизнес-анализа. В других случаях менеджер по
персоналу или центр повышения квалификации могут выносить постановление по
этому вопросу и давать оценку.
Все заинтересованные лица могут иметь исходные данные для оценки ценности
аналитической работы, но компании могут различаться с точки зрения того, кто имеет
полномочия установить показатели, по которым измеряется эффективность.
62
Метрики и ключевые показатели эффективности (КПЭ): используется для
определения, какие показатели являются подходящими для оценки
производительности бизнес-анализа и как можно их отслеживать.
Наблюдение: используется, чтобы засвидетельствовать производительность
бизнес-анализа.
Анализ процесса: используется для анализа существующих процессов бизнес-
анализа и определения возможностей для улучшения.
Моделирование процессов: используется для определения бизнес-процессов
анализа и способа улучшения этих процессов, что позволяет уменьшить проблемы
с передачей, сократить цикл или изменить то, как выполняется аналитическая
работа для поддержки улучшений в процессах следующего уровня.
Рецензирование: используется для выявления изменений в процессах бизнес-
анализа и результатов, которые могут использоваться в последующей работе.
Анализ рисков и управление: используется для выявления и управления
потенциальными условиями или событиями, которые могут повлиять на
эффективность бизнес-анализа.
Анализ первопричин: используется, чтобы помочь определить основную
причину неудачи или трудности в выполнении бизнес-анализа.
Опрос или анкетирование: используется для сбора обратной связи от
заинтересованных лиц об их удовлетворенности деятельностью по бизнес-анализу
и ее результатами.
Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для сбора
оценок производительности бизнес-анализа и генерации идей по возможностям
улучшений.
Заинтересованные лица
Эксперты предметной области: должны быть проинформированы об
аналитической деятельности для того, чтобы можно было понять их ожидания от
участия в работе и получить от них отзывы о возможных улучшениях в подходе.
Руководитель проекта: отвечает за успех проекта и должен быть в курсе
текущего состояния аналитической работы. Если потенциальные проблемы или
возможности для улучшения определены, необходимо проконсультироваться с
менеджером проекта перед тем, как внедрять изменения, чтобы оценить, какое
влияние окажут эти изменения на проект.
Руководитель проекта может также предоставлять отчеты по эффективности
бизнес-анализа спонсору и другим заинтересованным лицам.
Спонсор: может требовать отчеты по эффективности бизнес-анализа для того,
чтобы решать проблемы по мере их выявления. Менеджер бизнес-анализа также
может выступать спонсором инициативы по совершенствованию бизнес-анализа.
63
Выходные данные
Оценка эффективности бизнес-анализа: включает в себя сравнение плановой
и фактической эффективности, определении причин отклонений от ожидаемой
эффективности, предложение подходов к решению вопросов, и другие данные,
помогающие понять эффективность процессов бизнес-анализа.
65
o 5.6 Техники
o 5.7 Заинтересованные стороны
o 5.8 Результат
6 Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами
o 6.1 Цель
o 6.2 Описание
o 6.3 Входные данные
o 6.4 Элементы
6.4.1 Получение соглашения об обязательствах
6.4.2 Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон
6.4.3 Сотрудничество
o 6.5 Правила и стандарты
o 6.6 Техники
o 6.7 Заинтересованные стороны
o 6.8 Результат
67
аналитический процесс и подтверждения что бизнес-аналитик предоставляет
необходимые результаты.
68
Рисунок «Диаграмма входов и выходов процесса Обследования и
Сотрудничества»:
69
70
Подготовка к обследованию
Цель
Цель подготовки к обследованию – понимание цели мероприятий обследования,
выбор соответствующих методик и планирование (или обеспечение)
соответствующими сопровождающими материалами и ресурсами.
Описание
В процессе подготовки обследования бизнес-аналитик определяет желаемые
последствия деятельности, учитывая вовлечение заинтересованных сторон и цель
инициативы. Процесс включает в себя определение — какой рабочий продукт будет
получен с помощью результатов обследования, решение того какие техники лучше
всего подойдут для получения результата, налаживание логистики обследования,
определение любых необходимых сопровождающих материалов и понимание
обстоятельств способствующих взаимодействию в ходе обследования.
Входные данные
Потребности: руководство по подготовке в терминах предметной области и целей
обследования. Обследование может использоваться для выявления потребностей, но в
начале должны быть хоть какие-то потребности – даже если они еще не полностью
выявлены или понимаемы.
Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами: понимание
заинтересованными сторонами связи и совместной потребности помогает планировать
и готовить соответствующие и эффективные мероприятия.
71
Рисунок «Подготовка к обследованию: Входные данные/Результат»
Элементы
Понимание области обследования
Предметную область
Общую корпоративную культуру и среду
Расположение заинтересованных сторон
Вовлеченных заинтересованных сторон, и динамику их групп
Ожидаемые результаты обследования, которые они ожидают
Практикуемые навыки бизнес-анализа
Другие мероприятия, запланированные в дополнение к обследованию
Стратегию или подходы к решению
72
Область будущего решения и
Возможные источники бизнес-аналитической информации, которые могут
вылиться в отдельное обследование
Понимание области обследования позволяет бизнес-аналитику реагировать, если в
процессе обследования произойдет отклонение от намеченного плана. Это также
позволяет ему узнавать, когда люди или материалы не доступны во времени, и тогда
обследование завершается.
Выбор техники обследования
В большинстве случаев, множество техник используется в процессе обследования.
Техники используются в зависимости от стоимости и выделенного времени, типа
источника бизнес-аналитической информации и их доступности, культуры
организации, а также желаемых результатов. Бизнес-аналитик может также выступать
фактором в потребностях заинтересованных сторон, их доступности и их
расположении (совместном или разделенном). Выбор правильных техник уверенность
в корректном выполнении каждой техники — это чрезвычайно важно для успеха
обследования. Когда проводится выбор техники, бизнес-аналитик рассматривает:
Техники, использованные в подобных случаях
Техники специфичные для данной ситуации и
Задачи требующие подготовки, выполнения и завершения в рамках каждой
техники
Планирование логистики
Логистика – это запланированные приоритеты в обследовании. Логистика каждого
обследования включает определение:
Цель деятельности
Участников и их роль
Расписание ресурсов, включая людей, комнаты и инструменты
Место проведения
Каналы коммуникации
Техники
Язык, используемый заинтересованными сторонами (устный или письменный)
73
Обеспечение сопровождающими материалами
Бизнес-аналитик определяет источники информации необходимые для проведения
обследования. Там может быть множество информации для проведения обследования
включая людей, системы, исторические данные, материалы и документы. Документы
могут включать в себя существующие системы документов, связанные бизнес-
правила, политики организации, стандарты и контракты. Сопроводительные
материалы могут также появляться в процессе аналитической работы, например
версии аналитической модели (см. определения и модель требований). Бизнес-
аналитики обеспечивают или создают материалы и инструменты по необходимости.
Если планируется использование новых инструментов, оборудования или техник,
может потребоваться дополнительное планирование экспериментов в обследовании.
Подготовка заинтересованных сторон
Бизнес-аналитику может потребоваться обучить заинтересованные стороны тому,
как работают техники обследования или какая информация требуется. Может быть
полезным объяснить технику обследования заинтересованной стороне не вовлеченном
в деятельность для того, чтобы помочь ему понять значимость и актуальность
выявляемой информации. Если заинтересованные лица чувствуют, что обследование
не соответствует их личным целям, не понимают цели обследования или путаются в
процессе, они могут избегать или осложнять процесс обследования. В подготовке
обследования бизнес-аналитики должен убедиться что они понимают все потребности
заинтересованных лиц.
Бизнес-аналитик может подготовить заинтересованные стороны к опросу,
потребовав предварительного знакомства с сопровождающими материалами для
проведения обследования как можно более эффективно. Повестка совещания также
может дополнительно подготовить заинтересованные стороны к обследованию и
настроить их на нужный лад.
Обследование через исследование может быть выполнено в одиночку бизнес-
аналитиком, и не требует подготовки других заинтересованных сторон.
Правила и инструменты
Подходы бизнес анализа: набор общих стратегий, используемых в бизнес-
аналитической работе. Они включают в себя общую методологию, типы
заинтересованных сторон и методы их вовлечения, список заинтересованных
сторон, время на работу, ожидаемый формат и уровень детализации результатов
исследования и определение сложностей и неопределенностей.
Цели бизнеса: описывают желаемое направление, необходимое для достижения
будущего состояния. Они могут быть использованы для планирования и
подготовки событий обследования и разработки сопровождающих материалов.
74
Существующая бизнес-аналитическая информация: позволяет лучше
понимать цель обследования и помогает подготовиться к обследованию.
Потенциальная выгода: описывает ценности которые должны быть
реализованы в будущем состоянии и которые могут быть использованы для
формирования событий обследования.
Техники
Мозговой штурм (Brainstorming): используется для совместного выявления и
нахождения консенсуса о том, какие ресурсы бизнес-аналитической информации
стоит использовать и какие техники обследования могут быть эффективны.
Глубокий анализ данных или интеллектуальный анализ данных (data
mining): используется для получения информации или паттернов, которые
потребуют дальнейшего исследования
Анализ документов используется для определения источников-кандидатов для
включения в поддерживающие материалы
Оценка: используется для оценки времени необходимого для обследования и
связанной с ним цены обследования
Интервью: используется для выявления вопросов о планируемом обследовании
и может быть использовано для вынуждения руководство к их разрешению
Ассоциативные карты (mind mapping): используется для совместного
выявления и нахождения консенсуса о том, какие ресурсы бизнес-аналитической
информации стоит использовать и какие техники обследования могут быть
эффективны
Анализ рисков и менеджмент: используется для выявления оценки и
управления условиями или ситуациями которые могут нарушать обследование или
которые могут повлиять на результаты обследования. Планы обследования должны
составляться с тем чтобы избежать, или смягчить самые серьезные риски.
Список заинтересованных сторон, карта или люди: используется для
определения того, кто должен проводить консультации пока готовится
обследование, кто должен участвовать в мероприятиях, и соответствующие роли и
должности заинтересованных сторон.
Заинтересованные стороны
Эксперт предметной области. Составляют сопровождающие материалы, такие
как руководства о том, какие другие ресурсы бизнес-аналитической информации
следует использовать. Может помочь с организацией исследования, эксперимента и
облегчением обследования.
Проектный менеджер. Гарантирует, что соответствующие люди и ресурсы
будут доступны в процессе обследования
75
Спонсор. Имеет право одобрить или отказать запланированному мероприятию
обследования, разрешают и требуют участия конкретных заинтересованных сторон.
Результаты
План обследования. Используется в каждом мероприятии обследования.
Включает в себя логистику, область обследования, мероприятия, выбранные
техники и сопровождающие материалы.
Проведение обследования
Цель
Цель проведения обследования — это извлечение, объяснение и идентификация
информации отвечающей изменениям.
Описание
Здесь представлено три общих типа обследования:
Сотрудничество: включает в себя прямое взаимодействие с заинтересованными
сторонами, и опирается на их опыт, знания, и суждения.
Исследование: включает в себя систематическое изучение информации из
материалов или источников, которые напрямую не затрагивают заинтересованных
в изменениях сторон. Заинтересованные стороны могут все еще участвовать в
исследовании. Исследование может включать в себя анализ исторических данных
для выявления трендов или прошлых результатов.
Эксперимент: включает в себя получение информации, которая была бы не
известна без определенного рода контролируемых тестов. Некоторая информация
не может быть получена от людей или документов – поскольку не известна.
Эксперимент может помочь получить такого рода информацию. Эксперимент
включает в себя наблюдение, доказательства концепции и прототипирование.
Одна или несколько техник обследования может быть использована для получения
ожидаемого результата в рамках обследования.
76
Рисунок «Проведение обследования входные данные/результат»:
Элементы
Правила обследования
Правила и инструменты
Подходы бизнес-анализа. Влияют на то, как будет выполнятся каждый из
шагов обследования, определяет типы выводов которые будут необходимы на
основе применяемого подхода.
Существующая бизнес-аналитическая информация. Может направлять
вопросы поставленные в процессе обследования и конкретного подхода, чтобы
добыть информацию из заинтересованных сторон.
Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами. Подход
используется повышения эффективности при проведении взаимодействия и
коммуникации.
Сопровождающие материалы. Включают в себя любые материалы,
подготовленные бизнес-аналитиком и участниками до начала обследования, а так
же любую информацию, инструменты или оборудование, используемые в процессе
обследования.
Техники
Оценка/бенчмаркинг и рыночный анализ (Benchmarking and Market
Analysis) используется как источник бизнес-аналитической информации для
78
сравнения конкретных процессов, систем, продуктов, сервисов или внешней
структуры, например похожая организация или промышленная ассоциация. Анализ
рынка используется для определения желаний потребителя и предложений
конкурентов.
Мозговой штурм (Brainstorming): используется для генерации множества идей
внутри группы заинтересованных сторон в короткий период, а так же их
организации и приоретизации.
Анализ бизнес-правил (Business Rules Analysis) используется для определения
правил которые влияют на решения в организации и которые определяют,
ограничивают или делают возможным операционную деятельность организации.
Совместные игры (Collaborative Games) используется для выработки лучшего
понимания проблем или симуляции созданного решения.
Моделирование концепции (Concept Modelling) используется для
идентификации ключевых терминов и идей, имеющих важное значение, и
отношений между ними.
Глубокий анализ данных (Data Mining) используется для выявления
релевантной информации и паттернов
Моделирование данных (Data Modelling) используется для понимания
внутренних отношений в процессе обследования
Анализ документов (Document Analysis) используется для экспертизы
существующих систем, контрактов, бизнес-процедур и политик, стандартов и
нормативно-правовых актов.
Фокус-группы (Focus Groups) используются для выявления и понимания идей
и отношений от группы.
Анализ интерфейсов (Interface Analysis) используется для понимания
взаимодействия и характеристик взаимодействия между двумя сущностями, такими
как две системы, две организации, двое людей или две роли.
Интервью (Interviews) используется для выявления потребностей, проблем или
возможностей путем задавания вопросов заинтересованным сторонам.
Ассоциативная карта (Mind Mapping) используется для генерации множества
идей внутри группы заинтересованных сторон в короткий период, а так же их
организации и приоретизации
Наблюдение (Observation) используется, чтобы разобраться, как работа в
настоящее время делается, возможно, в разных местах и в разных обстоятельствах
Анализ процессов (Process Analysis) используется для понимания текущих
процессов и для идентификации возможностей для улучшения этих процессов.
Моделирование процессов (Process Modelling) используется для извлечения
процессов вместе с заинтересованными сторонами в процессе обследования.
79
Прототипирование (Prototyping) используется для извлечения и проверки
потребностей заинтересованных лиц через интерактивный процесс с созданием
модели требований или дизайна.
Опросники (Survey or Questionnaire) используются для извлечения бизнес-
аналитической информации, включая информацию о потребителях, продукте,
рабочих практиках и отношениях, от группы людей, в структурированном виде и в
относительно короткий период
Семинар (Workshops) используется для извлечения бизнес-аналитической
информации, включая информацию о потребителях, продукте, рабочих практиках и
отношениях, от группы людей в совместной работе. Облегченный путь.
Заинтересованные стороны
Потребители/Клиенты/Заказчики. Поставляют бизнес-аналитическую
информацию в течении обследования.
Эксперты предметной области. Имеют опыт в некоторых аспектах ситуации и
могут поставлять бизнес-аналитическую информацию. Часто направляет и
помогает бизнес-аналитику для выявления соответствующих источников
исследования, и может помочь организовать исследования, эксперименты, и
облегчает выявление.
Конечные пользователи. Пользователи будущего или существующего
решения, которые должны принимать участие в обследовании
Эксперт реализации. Проектирует и реализует решение и проводит
специальную экспертизу. Так же может участвовать в обследовании задавая
уточняющие вопросы и предлагая альтернативы.
Спонсор. Утверждает и убеждается в том, что заинтересованные стороны
принимают необходимое участие в обследовании
Любые заинтересованные стороны. Должны иметь релевантные знания или
опыт для участия в обследовании
Результаты
Результаты обследования (неподтвержденные). Зафиксированная
информация в формате, предусмотренном для обследования
Подтверждение результатов обследования
Цель
Цель подтверждения результатов обследования – это проверить информацию
собранную в течение сессии обследования на точность и соответствие другой
информации.
Описание
Выявленная информация подтверждается для выявления и решения любых проблем,
до того как будут потрачены ресурсы основанные на этой информации. Этот шаг
80
может вскрыть ошибки, упущения, конфликты и двусмысленности
Результаты обследования могут сравниваться друг с результатами полученных из
других источников и результатами других обследований для подтверждения их
согласованности. Сотрудничество с заинтересованными сторонами может быть
необходимым для подтверждения того, что предоставленная ими информация была
правильно зафиксирована и что они согласны с результатами обследования. Если
информация не корректная, бизнес-аналитик вносит правки, которые могут
потребовать дополнительное обследование. Выделение ресурсов для бизнес-анализа
основанные на не подтвержденной информации могут означать,, что
заинтересованные стороны не будут удовлетворены. Если результаты противоречивы,
может потребоваться дополнительное обследование, для устранения дисбаланса
Подтверждение результатов обследования является гораздо менее строгим и
формальным, чем непосредственно выполнение анализа.
Входные данные
Результаты обследования (неподтвержденные). Зафиксированная информация в
формате, предусмотренном для обследования
81
Рисунок «Подтверждение результатов обследования»
Элементы
Сравнение результатов обследования с исходной информацией
Задача проведения обследования (см выше) описывает источники из которых может
поступать информация, в том числе документы и знания заинтересованных сторон.
Бизнес-аналитик должен провести встречи, после того как заинтересованные стороны
исправят результаты обследования. Заинтересованные стороны так же могут
подтвердить результаты обследования независимо друг от друга.
Сравнение результатов обследования с результатами других обследований
Бизнес-аналитик сравнивает результаты собранные в течение проведения множеств
обследований для подтверждения того, что информация последовательна и точно
представлена. Если сравнение проваливается, бизнес-аналитик представляет
различные варианты результатов для разрешения конфликта требований совместно с
заинтересованными сторонами. Сравнение может быть выполнено с помощью
исторических данных для подтверждения свежих результатов.
82
Не соответствия в в результатах обследования часто вскрываются когда бизнес-
аналитик разрабатывает спецификацию или модель. Эти модели могут
разрабатываться в течение выполнения обследования для улучшения взаимодействия.
Правила и инструменты
План обследования используется как руководство для сравнения
альтернативных источников и для выбора того какие результаты обследования
следует сравнивать.
Существующая бизнес-аналитическая информация может быть
использована для подтверждения результатов обследования или для разработки
дополнительных вопросов для выявления дополнительных деталей.
Техники
Анализ документов (Document Analysis). Используется для подтверждения
результатов обследования. Сравнение происходит с другими источниками
информации и другими документами.
Интервью (Interviews) используется для подтверждения бизнес-аналитической
информации и подтверждения правильной интеграции этой информации.
Обзоры (Reviews) используется для подтверждения набора результатов
обследования. Такие обзоры могут быть неформальными или формальными в
зависимости от риска не получить корректную, полезную и релевантную
информацию.
Семинары (Workshops) используется для проведения обзоров результатов
обследования с любым уровнем формализма. Предопределенные повестка дня,
скрипты или сценарии тестирования могут быть использованы для прохождения по
результатам обследования и получения обратной связи от участников и
конспектирующих.
Заинтересованные стороны
Эксперты предметной области. Люди с существенными знаниями, опытом и
квалификацией в извлеченной бизнес-аналитической информации, или в
изменениях, или в решениях, помогающие подтверждать корректность результатов
обследования, и помогающие выявлять пропуски, несоответствия и конфликты в
результатах обследования. Они могут также подтверждать правильность
извлечения бизнес-аналитической информации.
Любые заинтересованные стороны. Любые типы заинтересованных сторон
могут принимать участие в подтверждении результатов.
Результат
Результаты обследования (подтвержденные). Интегрированные выводы,
которые бизнес-аналитик и другие заинтересованные стороны согласны считать
83
корректным отражением выявленной информации и подтверждают, что они
релевантны и полезны для последующей работы.
Обсуждение бизнес-аналитической информации
Цель
Цель обсуждения бизнес-аналитической информации – убедиться в том, что
заинтересованные стороны имеют общее понимание бизнес-аналитической
информации.
Описание
Бизнес-аналитики должны обсуждать соответствующую информацию с
заинтересованными сторонами в правильное время и в требуем встречей формате.
Рассмотрение происходит на языке, тоне и стиле свойственном аудитории.
Обсуждение бизнес-аналитической информации двунаправленное и итеративное.
Оно зависит от конкретных получателей, контента, цели, контекста и ожидаемых
результатов. Задача планирования вовлечения заинтересованных сторон (см.выше)
оценивает связи потребностей и ожидаемых сообщений
Обсуждение информации подразумевает не просто вбрасывание информации,
предполагая что она была получена и понята. Бизнес-аналитик вовлекает
заинтересованные стороны для того чтобы убедиться, что они поняли информацию и
согласны с ней. Бизнес-аналитик устраняет любые разногласия. Метод представления
информации может стоит изменить, если заинтересованные стороны не воспринимают
или не понимают ее. Разные формы обсуждения могут потребоваться для разной
информации.
Входные данные
Бизнес-аналитическая информация. Любой вид информации с любым
уровнем детализации использующаяся в качестве входных данных или результатов
в бизнес-аналитической работе. Бизнес-аналитическая информация становится
входными данными для этой задачи когда потребности вскрываются в процессе
общения и заинтересованные стороны предоставляют дополнительную
информацию.
Подходы вовлечения заинтересованных сторон. Описываются группы, роли и
основные потребности заинтересованных сторон касательно обсуждаемой бизнес-
аналитической информации.
84
Рисунок «Обсуждение бизнес-аналитической информации. Входные
данные/результат»:
Элементы
Определение предмета и формата обсуждения
Пакеты бизнес-аналитической информации могут быть подготовлены по
следующим причинам, но не ограничиваясь ими:
Обсуждение требований и дизайна с заинтересованными сторонами
Ранняя оценка качества и планирование
Рассмотрение возможных альтернатив
Формальных обзоров и одобрений
Входных данных проекта решения
Подтверждения контракта и обязательств
Обслуживания для повторного использования
Первичная целью разработки пакетов является передача информации точно и в
пригодном для использовании формате при осуществлении изменений. Для помощи в
решении того, как представить требования, бизнес-аналитик может ответить на
следующие вопросы:
85
Кто аудитория пакета?
Что каждый тип заинтересованной стороны поймет и должен понять из
общения?
Какой стиль общения и обучения предпочитает каждая заинтересованная
сторона?
Какая информация важна для обсуждения
Презентация и формат пакета и информации включенной в пакет доступны
данному типу аудитории?
Как этот пакет будет поддерживать другие этапы?
Есть ли какие-то нормативно-правовые или контрактные ограничения, которым
необходимо соответствовать?
86
Групповое взаимодействие. Использует обсуждение пакетов внутри группы
соответствующих заинтересованных сторон одновременно. Это позволяет сразу
обсудить информацию и связанные вопросы.
Индивидуальное взаимодействие. Использует обсуждение пакета с одной
заинтересованной стороной за раз. Может быть использовано для индивидуального
понимания информации, когда групповой метод возможно, менее продуктивен или
выдает худшие результаты.
E-mail и другие невербальные методы. Используется для обсуждения пакетов,
когда они уже неоднократно обсуждены и нет необходимости в вербальном
пояснении, или такая необходимость мала.
Правила и инструменты
Подходы бизнес-анализа. Описывают то, как разные типы информации будут
распространяться и как будут распространятся. Так же описывает уровень
детальности и требования к формату и частоте обсуждений и то, как обсуждение
должно зависеть от числа и географического расположения заинтересованных
сторон.
Подходы управления информацией. Помогает определить как бизнес-
аналитическая информация будет разбита на пакеты и обсуждена с
заинтересованными сторонами.
Техники
Интервью. Используется для индивидуального обсуждения информации с
заинтересованными сторонами
Обзоры. Используются для предоставления заинтересованным сторонам
возможности выразить обратную связь, запросы на корректировки, необходимости
понимания ответов и действий и согласие или предоставление разрешения. Обзоры
могут быть использованы в процессе группового или индивидуального
сотрудничества.
Семинары. Используются для предоставления заинтересованным сторонам
возможности выразить обратную связь, запросы на корректировки, необходимости
понимания ответов и действий и согласие или предоставление разрешения. Обычно
используются в течении группового сотрудничества.
Заинтересованные стороны
Конечные пользователи. Необходимо в частое общение, так как они владеют
соответствующей бизнес-аналитической информацией
Потребители. Необходимо в частое общение, так как они владеют
соответствующей бизнес-аналитической информацией
87
Эксперт предметной области. Необходим для в понимании бизнес-
аналитической информации в рамках подтверждения и проверки ее на протяжении
всей инициативы изменения
Эксперт реализации. Необходим для знания и понимания бизнес-аналитической
информации, в частности требований и проектного решения в рамках целей
реализации.
Тестировщик. Необходим для знания и понимания бизнес-аналитической
информации, в частности требований и проектного решения в рамках
тестирования.
Любые заинтересованные стороны. Все типы заинтересованных сторон вероятно
нужны в обсуждении в какой-то точке инициативы изменений.
Результат
Бизнес-аналитическая информация (обсужденная). Бизнес-аналитическая
информация считается обсужденной когда целевые заинтересованные стороны
достигли понимания контента и последствий.
Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами
Цель
Цель управления взаимодействием с заинтересованными сторонами – это
призвать заинтересованные стороны работать совместно для достижения общей цели.
Описание
Бизнес-аналитическая работа предполагает сама по себе множество возможностей
для взаимодействия между группами заинтересованных сторон по мере создания
результатов бизнес-анализа. Заинтересованные стороны имеют различные степени
влияния и власти для одобрения работы, и так же являются важным источником
потребностей, ограничений и предложений. По мере продвижения бизнес-
аналитической работы, бизнес-аналитик выявляет заинтересованные стороны,
подтверждает их роли, и общается с ними для того чтобы убедиться что
заинтересованные стороны принимают правильное участие в правильное время и
соответствующих ролях.
Управление взаимодействием заинтересованных сторон это постоянная
активность. Вообще-то управление сотрудничество заинтересованных сторон
начинается однажды, когда заинтересованные стороны определены и
проанализированы, новые заинтересованные стороны могут быть выявлены в любой
точке выполнения инициативы. Сразу как новые заинтересованные стороны
определены, их роль, влияния и отношения к инициативе анализируются. Каждая роль
заинтересованной стороны, ее ответственность, влияние, отношение и власть могут
меняться с течением времени
Чем значительнее видимое изменение в организации, тем более плотным должно быть
88
общение с заинтересованными сторонами. Бизнес-аналитик управляет
взаимодействием с заинтересованными сторонами для закрепления позитивного
восприятия, а так же смягчения или избегания негативной реакции. Бизнес-аналитик
должен постоянно мониторировать и оценивать отношение каждой заинтересованной
стороны, чтобы определить может ли это повлиять на бизнес-анализ.
Бедные отношения с заинтересованными сторонами могут во многом
предопределить воздействие на бизнес-анализ, включая:
Провал в предоставлении качественной информации
Сильные негативные реакции на неудачи и препятствия
Сопротивление изменениям
Отсутствие поддержки и участия в бизнес-анализе
Бизнес-аналитическая информация будет проигнорирована
Эти эффекты можно изменить частично с помощью силу, позитива и отношений
построенных на доверии с заинтересованными сторонами. Бизнес-аналитик активно
управляет отношениями с заинтересованными сторонами, которые:
Предоставляют услуги бизнес-аналитику, включая входные данные для бизнес-
аналитических задач и другие сопровождающие активности
Зависят от услуг предоставляемых бизнес-аналитиком, включая результаты
бизнес-аналитических задача
Участвуют в выполнении бизнес-аналитических задач
Входные данные
Подход к вовлечению заинтересованных сторон. Описывает типы для
ожидаемого вовлечения заинтересованных сторон и то как вовлечением можно
будет управлять.
Оценка выполнения бизнес-анализа. Предоставляет ключевую информацию об
эффективности выполнения бизнес-аналитических задач, включая вовлечение
заинтересованных сторон.
89
Рисунок «Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами
входные данные/результат»:
Элементы
Получение соглашения об обязательствах
90
Отношение заинтересованных сторон и их интерес остаются постоянными или
увеличиваются
Результаты обследования подтверждены вовремя
Соглашения и обязательства выполняются
Бизнес-аналитики продолжают отслеживать такие риски как:
Отвлечение заинтересованных сторон на другие работы
Обследование не проводилось на требуемом уровне качества
Задержки утверждения
Сотрудничество
Правила и стандарты
Подходы бизнес-анализа. Описывают природы и уровень требуемого
взаимодействия от каждой группы заинтересованных сторон для выполнения
запланированной бизнес-аналитической работы
Цели бизнеса. Описывают желаемое направление потребностей для достижения
будущего состояния. Они могут быть использованы для фокусирования желаний
заинтересованных сторон на общем виденье желаемых результатов бизнеса.
Описание будущего состояния. Определяет желаемое будущее состояние и
ожидаемые ценности которые могут быть использованы для фокусирования
заинтересованных сторон на общей цели.
Рекомендованные действия. Для улучшения ценности решения должно быть
выполнено обсуждение. Это может помочь мотивировать поддержку и
сфокусировать заинтересованные стороны на общей цели.
Результат анализа рисков. Риски, ассоциированные с взаимодействием с
заинтересованными сторонами необходимо адресовать для проверки и разрешения
заинтересованным сторонам.
Техники
Совместные игры (Collaborative Games). Используются для симуляции
командной работы и взаимодействия с временным погружением участников в
91
безопасную и веселую ситуацию, в которой они могут поделиться своими знаниями
и опытом в заданной теме, выявить скрытые предположения и исследовать эти
знания способами, которые не возможны при обычном взаимодействии.
Выученные уроки (Lessons Learned). Используются для понимания
удовлетворения или неудовлетворения заинтересованными сторонами, чтобы
предложить им возможность помочь улучшить рабочие отношения.
Управление и анализ рисков (Risk Analysis and Management). Используется для
выявления и управления рисками, того как они могут повлиять на вовлеченность
заинтересованных сторон в участие и взаимодействие.
Список заинтересованных сторон, карта или люди (Stakeholder List, Map, or
Personas). Используются для определения того, кто доступен для участия в бизнес-
анализе, показывает неформальные отношения между заинтересованных сторонами
и дает понимание какую из заинтересованных сторон следует проконсультировать
о различных типах бизнес-аналитической информации.
Заинтересованные стороны
Все заинтересованные стороны. Все типы заинтересованных сторон кто может
привлекаться к бизнес-анализу.
Результат
Вовлечение заинтересованных сторон. Готовность заинтересованных сторон к
вовлечению в бизнес-анализ и взаимодействию с бизнес-аналитиков когда это
будет необходимо.
94