Министерство образования и науки Российской федерации

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего образования
«Комсомольский-на-Амуре государственный университет»

М.А. Горькавый, В.П. Егорова, В.В. Болдырев

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ

ПРОЕКТАМИ

Учебно-практическое пособие
для студентов направления 27.03.05 «Инноватика»,
27.04.04 «Управление в технических системах» всех форм обучения

Утверждено в качестве учебного пособия Ученым советом

Комсомольского-на-Амуре
государственного университета

Комсомольск-на-Амуре
2018
УДК
БКК
Г 718
Рецензенты:

Горькавый, М.А.
Г 718 Инструменты управления инновационными проектами: учеб. посо-
бие /М.А. Горькавый, В.П. Егорова, В.В. Болдырев. – Комсомольск-
на-Амуре: ФГБОУ ВО «КнАГУ», 2018. – 105 с.

ISBN

Приводятся алгоритмы и инструменты разработки инновационных проектов, про-

демонстрированные на конкретных примерах с использованием современных средств
автоматизации процессов планирования и проектирования.

Предназначено для бакалавров по направлению 27.03.05 «Инноватика» и маги-

стров по направлению 27.04.04 «Управление в технических системах» при выполнении
работ по дисциплинам «Управление инновационными проектами», «Инструментальные
средства проектирования инновационных процессов».

ББК
УДК
Г 718

ISBN

2
 ОГЛАВЛЕНИЕ
1. ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ .................................................................. 5
1.1. ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ.................................................................... 5
1.2. ИНИЦИИРОВАНИЕ ПРОЕКТА .................................................................................. 9
1.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА ................................................................................... 10
1.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА ................................................... 19
1.5. КОМАНДА ПРОЕКТА ................................................................................................ 26
1.6. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА ................................................................ 30
1.7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА ..................................................................... 35

2. MS PROJECT В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЕКТЕ ........................................... 40

2.1. НАСТРОЙКА ПАРАМЕТРОВ MICROSOFT PROJECT 2013 ................................. 40
2.2. СОЗДАНИЕ НОВОГО ПРОЕКТА В MICROSOFT PROJECT 2013 ...................... 42
2.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА ........................... 43
2.4. СОЗДАНИЕ НОВОГО ПРОЕКТА.............................................................................. 47
2.4.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ ЗАДАЧ В ПРОЕКТЕ ..................................... 47
2.4.2. УСТАНОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРАЙНИХ СРОКОВ ЗАДАЧ ......................... 50
2.4.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЙ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА..................... 53
2.4.4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОЕКТА ....................................................................................... 55
2.5. КАЛЕНДАРЬ ПРОЕКТА ............................................................................................. 57
2.5.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ В ПРОЕКТЕ ...................................... 57
2.5.2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАДАЧ ........................................................................................ 63
2.6. ВВОД ЗАДАЧ ПРОЕКТА ........................................................................................... 75
2.7. РЕСУРСЫ В ПРОЕКТЕ. ТЕОРИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ..................... 87
2.8. РЕСУРСЫ В УЧЕБНОМ ПРОЕКТЕ .......................................................................... 95

3. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ С ПОМОЩЬЮ PROJECT

EXPERT ...................................................................................................................... 98

. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................... 105

. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................................... 105

3
 ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время для обеспечения эффективного развития пред-
приятий и организаций необходимо принимать решения, определяющие
судьбу больших финансовых средств. Это важно для владельца (организа-
тора) собственного бизнеса, руководителя проекта, менеджера по разви-
тию бизнеса, бизнес-консультанта и др. Ведь большие финансовые затраты
– большая ответственность. Неудачное решение может оказаться фаталь-
ным для компании.
…
Учебное пособие направлено на формирование знаний и умений в
области инвестиционной аналитики на всех этапах управления инноваци-
онными процессами.
В первом разделе представлен материал, необходимый для понима-
ния базовых терминов и определений управления инновационными проек-
тами. Рассмотрены инструменты управления проектами. Во втором и тре-
тьем разделах рассматриваются примеры реализации бизнес-планов с по-
мощью программных продуктов Microsoft Project и Project Expert.
В пособии содержится материал, необходимый для изучения соот-
ветствующих разделов дисциплин: «Управление инновационной деятель-
ностью», «Управление инновационными проектами» (направление подго-
товки 27.03.05 – «Инноватика»).

4
 1. ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В основе управления проектами лежит планирование – краткосроч-
ное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование
основывается на определѐнных методиках планирования в зависимости от
приоритета задач и сроков их выполнения.
Управление проектами – это и есть решение ряда небольших отдель-
ных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких дей-
ствий можно приближаться к поставленной цели.
Отличительные особенности проекта
Инновационный проект имеет ряд отличительных особенностей, ко-
торые делают управление таким проектом уникальным. Конечно же, суще-
ствуют одинаковые процессы для всех инновационных проектов, но по
большей части все процессы уникальны и требуют гибкости управления.
К отличительным особенностям проекта относят:
уникальность (ведет к рискам), неопределенность;
четкая цель и задачи (измеримость);
временность (начало и окончание), последовательность работ;
постепенное уточнение («шаг за шагом») – итерации, регулярная
корректировка;
жесткие требования по времени, затратам и качеству выполнения
работ;
комплексность;
ограниченные ресурсы;
наличие руководителя проекта и команды (единая ответственность).
Проект как процесс преобразования
Любой инновационный проект можно представить как процесс пре-
образования. На вход в проект подаются потребности (рис. 1.1), из кото-
рых с помощью ресурсов и ограничений получается продукт (услуга), удо-
влетворяющий потребности рынка. Данная модель строится по подобию
функционального блока, в котором каждый вход имеет свою функцию:
верхняя блок «ограничения» имеет значение «Управление» – ис-
пользуется для обозначения управляющего воздействия на проект;
левая блок «потребности» имеет значение «Вход» – используется
для обозначения входящих ресурсов;
правый блок «удовлетворение потребностей» имеет значение
«Выход» – используется для обозначения результатов выполнения проек-
та;

5
 нижний блок имеет значение «Ресурсы» – используется для обо-
значения механизмов, используемых в процессе выполнения проекта.

Рис. 1.1. Функциональная модель проекта

Связь проектов и стратегического управления

Определение миссии организации – постановка миссии и путей ре-
шения. Постановка корпоративной стратегии – постановка долгосрочных
целей и задач. Разработка функциональных стратегий (или политик) для их
достижения (оценка настоящего положения компании, оценка внутренней
и внешней среды, определение
портфеля стратегических ини-
циатив). Осуществление страте-
гии через проекты.
Связь проектов и страте-
гического управления можно
представить в виде пирамиды
по уровню управления и важно-
сти результата управления.
Первый уровень – стратегиче-
Рис. 1.2. Пирамида долгосрочности ское управление. Это управле-
управления ние, которое распространяется
на длительный срок и несет в
себе комплекс долгосрочных мер или подходов для осуществления миссии
проекта. Результатом такого управления является стратегия.
Второй уровень – тактическое управление. Это управление, которое
декомпозирует стратегию и производит план, реализация которого займет
1–3 года. Результатом такого управления является портфель. Портфель
проектов — это набор проектов, программ проектов и других работ, объ-
6
единенных вместе для достижения более эффективного управления и
обеспечения выполнения стратегических целей организации.
И последний, третий уровень – оперативное управление. Это управ-
ление, которое реализуется в короткие временные сроки, как правило, та-
кое управление направлено на еще большую декомпозицию стратегии, по-
становку еще более мелких задач и их решение. Результатом данного
управления является проект.
Наложение процессов во времени
Процессы управления инновационным проектом протекают от нача-
ла до практически самого конца проекта, наиболее интенсивная деятель-
ность наблюдается в середине проекта (рис. 1.3). В это время процессы
планирования идут на спад, а процессы исполнения, наоборот, набирают
интенсивность.
Процесс инициализации – это процесс формального признания необ-
ходимости выполнения проекта.

Рис. 1.3. Кривые интенсивности и длительности процессов

инновационного проекта во времени
Цели проекта
Цель проекта, как и любая другая цель, должна отвечать SMART-
критериям, т.е. должна быть:
1) конкретной (specific) – цель реализации проекта должна быть
сформулирована в точных и однозначных терминах. Все заинтересованные
стороны должны понимать ее одинаково;
2) измеримой (measurable) – необходимо заранее определить прак-
тические результаты проекта в точных количественных критериях, а также
стандарты документов, механизмов контроля и т.д.;
3) достижимой (achievable) – необходимо понимать, может ли по-
ставленная цель быть решена в рамках проекта с учетом имеющихся ре-
сурсов и ограничений, этим составом проектной команды, и каким образом
нужно для этого организовать работу проекта;
7
 4) важной и значимой (relevant) – следует понимать, какую роль
проект играет в реализации стратегии компании, достижении ее целей и
как его итоги отразятся на деятельности в целом;
5) ограниченной по времени (time bound) – цель проекта должна
быть достигнута в отведенное для этого время. Оценку необходимого вре-
мени следует делать, настолько возможно, исходя из имеющейся практики,
а не для идеальных условий.
Каждый новый проект в любой сфере должен начинаться с конкрет-
ной цели, которая и будет в основе этого проекта. Распространенная ошиб-
ка, когда руководство проекта не уделяет достаточно времени для форми-
рования цели, в будущем может обернутся серьезными проблемами.
Ограничения и предположения проекта
Ограничения – факторы, ограничивающие проект и возможности
управления им. Предложения – данные, которые считаются известными
при планировании, но достоверность, которых не является абсолютной.
Ограничения и предложения обязательно документируются при под-
готовке проекта. Они являются источниками рисков, формируют базу для
раздела «Анализ рисков». В качестве ограничений выступает сводка пра-
вил с приставкой «не» – набор некоторых параметров проекта или его про-
дукта, которые не будут реализованы в данном проекте.
Завершение проекта
Проект считается завершѐнным, когда:
достигнут запланированный результат;
достижение запланированного результата представляются невоз-
можным;
работа замедлена до такой степени, что дальнейшая деятельность
нецелесообразна;
проект отложен на неопределенный срок;
ресурсы проекта переданы другим проектам;
проектная команда расформирована.
Этап завершения проекта входит в общее планирование проекта.
Необходимо понимать, что проект не может длиться вечно или все проек-
ты будут успешными. Так как речь идет об инновационном проекте, в ко-
тором риски, как правило, очень велики, настать может любой из перечис-
ленных вариантов.

8
 1.2. ИНИЦИИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Инициация проекта - стадия управления проектом, результатом ко-
торой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его
жизненного цикла.
Инициация проекта включает в себя следующие задачи и процедуры:
разработка концепции проекта;
анализ проблемы и потребности в проекте;
сбор исходных данных;
определение целей и задач проекта;
разработка концепций по отдельным функциям управления
проектами;
рассмотрение и утверждение концепции.
Основные задачи инициирования проекта:
1) предложить, проанализировать и обсудить идею проекта;
2) выделить основные заинтересованные стороны;
3) провести предварительную экспертизу идеи проекта;
4) формализовать идею в виде документа;
5) получить одобрение на дальнейшую разработку;
6) перейти к подготовке концепции проекта;
Данные задачи ставятся перед любым инновационным проектом, но
этот список может расширяться в зависимости от категории проекта.
Основной документ этапа инициирования проекта – записка о проек-
те, письмо об инициировании, инициатива на новый проект и т.п.
Критерии оценки проектов
Оценка проекта необходима для понимания руководством компании
важных аспектов проекта. Другими словами оценка проекта – это показа-
тели, на основе которых собственник, а также потенциальные инвесторы
способны принять взвешенное решение о целесообразности, будущих ин-
вестиций.
К критериям оценки проектов относятся:
1) соответствие целям, планам и бизнесу компании;
2) ресурсоемкость;
3) бюджет (затратность);
4) рискованность (прямые и косвенные риски);
5) длительность реализации;
6) масштаб, число участников проекта;
7) доходность (валовая выручка, рентабельность и т.д.)
8) влияние на имидж;
9) политические и личные мотивы;
10) техническая реализуемость.

9
 Концепция проекта
Концепция проекта – это модель проекта, в которой выделены клю-
чевые факторы и даны ответы на ключевые вопросы.
В процессе написания концепции, должно стать понятно, «что де-
лать» и «на каком основании это делать».
При разработке концепции инновационного проекта следует при-
держиваться следующего плана:
1) уточнить цели и ожидаемые результаты проекта;
2) разработать и оценить альтернативные стратегии достижения целей;
3) выбрать основную стратегию;
4) сформировать предварительное понимание пути ее реализации;
5) разработать концептуальный (предэскизный или эскизный) план
проекта;
6) получить одобрение на переход к планированию.
1.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Планирование проекта - непрерывный процесс определения наилуч-
шего способа действий для достижения поставленных целей проекта с уче-
том складывающейся обстановки.
Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жиз-
ненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в
составе концепции проекта, и оканчиваются детальным планом работ за-
вершающей стадии проекта. При этом происходит уточнение и детализа-
ция планов по мере прогресса работ.
Основные этапы планирования проекта
Планирование любого инновационного проекта проводится поэтап-
но. Обязательные этапы для любого инновационного проекта (табл. 1.1):
1) утверждение концепции и целей проекта;
2) декомпозиция целей проекта, построение структуры разбиения
работ (СРР);
3) назначение ответственных, построение структурной схемы орга-
низации (ССО) проекта;
4) разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам;
5) разработка тактики проекта, построение сетевых моделей;
6) разработка базового календарного графика работ;
7) планирование ресурсов, уточнение календарного графика работ с
учетом ограничений на ресурсы;
8) оценка затрат, разработка бюджета;
9) разработка и принятие плана проекта.
Таблица 1.1
Этапы планирования проекта
Шаг Результат
10
 Шаг Результат
Утверждение концепции и целей проекта Почему и зачем?
Декомпозиция целей проекта, построение структуры разбиения Что делать?
работ (СРР)
Назначение ответственных. Построение структурной схемы ор- Кто делает?
ганизации (ССО) проекта
Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по Как делать?
вехам
Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей Подробно как?
Разработка базового календарного графика работ Идеально когда?
Планирование ресурсов, уточнение календарного графика работ Реально когда?
с учетом ограничений на ресурсы
Оценка затрат, разработка бюджета Сколько стоит?
Разработка и принятие плана проекта Все ли учтено?
Это минимальный набор этапов при планировании проекта, без ко-
торых видение проекта будет неполным.
Элементы базового плана проекта
К элементам базового плана проекта относятся:
1) содержание и границы – цели задачи, результаты проекта;
2) критерии оценки выполнения;
3) план контрольных точек;
4) плановый бюджет проекта;
5) предложения и ограничения;
6) требования и стандарты;
7) используемые технологии создания продукта и реализации проекта;
8) организационная структура проекта;
9) управление проектной документацией;
10) управление рисками и проблемами;
11) управление качеством;
12) план контроля.
Необходимо отметить, что перечисленные элементы являются базо-
выми, а значит, план проекта может включать в себя и другие элементы.
Перечисленные элементы дают понимание сути проекта, его бюджета, ор-
ганизационной структуры и возможных рисков.
Инструменты планирования проекта
При планировании инновационного проекта используются следую-
щие инструменты:
дерево целей и результатов;
жизненный цикл проекта (инициирование, концепция, разработ-
ка, планирование, реализация, контроль, завершение);
структура разбиения работ;
матрица распределения ответственности и работ по исполнителям;
сетевая модель проекта;
11
 календарный график;
критический путь, запасы, ускорение;
дерево ресурсов;
бюджетирование, S-кривая;
дерево рисков.
Данные инструменты используются для анализа выполненных работ.
Полученные результаты в виде отчета могут использоваться руководством,
возможными инвесторами и, конечно, командой проекта для принятия
дальнейших решений.
Структура разбиения работ
Одним из эффективных инструментов управления проектом является
структура разбиения работ (ССР) (декомпозиция). Она определяет пере-
чень работ, необходимых для реализации проекта, и помогает визуализи-
ровать полученные данные. Структура разбиения работ являет обязатель-
ным элементом плана проекта.
Пакет работ - это единица измерения всей деятельности по проекту.
Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обо-
значенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соот-
ветствующей документации.
В понятие СРР входят:
1. Структура - совокупность отношений между элементами системы,
необходимых и достаточных для достижения цели проекта;
2. Разбиение - разделение на составные части или категории, на более
простые составные части, декомпозиция;
3. Работа - продолжительное физическое или умственное усилие
направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функ-
ция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудо-
вого процесса, требующего затрат времени и ресурсов.
Особенности декомпозиции:
1) представляет собой разбиение проекта на фазы, стадии, управля-
емые элементы – пакеты работ и работы;
2) для отображения используются графический вид или перечень
работ «с отступом»;
3) каждый элемент СРР должен иметь уникальный номер или коди-
фикатор;
4) в СРР отражаются работы по управлению проектом и созданию
продукта;
5) в СРР отражаются контрольные точки;
6) процессы управления проектом и контролем – обязательный от-
дельный элемент СРР.

12
 Рис. 1.4. Структура разбиения работ в виде схемы
Структуру разбиения работ отображают в
виде схемы или в виде перечня с отступом.
Структура в виде схемы (рис. 1.4) наиболее
наглядно показывает работы в проекте, и при
грамотном подходе к масштабированию позво-
ляет легко ориентироваться в проекте.
Структура в виде перечня с отступом
(рис. 1.5) подходит для ориентирования в про-
ектах любой величины, так как легко найти
нужную часть или работу с помощью поиска.
Подходы к разбиению работ
При разбиении работ используются сле-
Рис. 1.5. Структура дующие подходы:
разбиения работ 1) продуктовый;
в виде перечня 2) функциональный;
3) по жизненному циклу;
4) организационный.
Продуктовый подход (декомпозиция подсистем) (рис. 1.6) применя-
ется для продуктово-ориентированных компаний, например, научно-
исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д., его также воз-
можно применять в любой компании, которая начинает инновационный
проект. Основной принцип продуктового подхода – создание какого-либо
нового проекта в компании, процедуры в котором не повторяются в смеж-
ных проектах.

13

Рис. 1.6. Продуктовый подход к разбиению работ

 Функциональный подход к разбиению работ (рис. 1.7) основан на
универсальном принципе разделения труда между службами, отделами,
цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (опе-
раций).
Подход к разбиению работ по жизненному циклу (рис. 1.8) подразу-
мевает под собой разбиение работ по этапам.
Организационный подход к разбиению работ (рис. 1.9) подразумева-
ет под собой разбиение работ в проекте по отделам.

Рис. 1.8. Подход к разбиению работ по жизненному циклу

Рис. 1.7. Функциональный подход к разбиению работ

Рис. 1.9. Организационный подход к разбиению работ

Инструмент «Сетевые графики»

Диаграмма предшествования (рис. 1.10) помогает избежать ввода
«фиктивных работ», так как нет структурных элементов, которые они при-
званы обслуживать – событий. Такой график наиболее прост для понима-

Рис. 1.10. Диаграмма предшествования

(формат AON, «работа в узле»)

14
ния.
Промежуточный контроль между событиями (рис. 1.11) осуществля-
ется на каждом из этапов, завершающий контроль – на этапе «Заверше-
ние».

Рис. 1.11. Стрелочная диаграмма (формат AOA,

«работа на стрелке»)

Правила построения сетевых графиков

При построении сетевых графиков по общепринятому стандарту
необходимо соблюдать следующие правила:
1) график разворачивается слева на право;
2) ни одна работа не может быть начата, если все предшествующие
не будут выполнены;
3) стрелки отражают отношения предшествования и дальнейшего
следования, стрелки могут пересекаться;
4) не допускаются образование петель;
5) не допускаются условные переходы (если – то);
6) при наличии нескольких первых работ определяется общий узел
– начало, это определяется и для конечных работ.
Сокращение критического пути сетевого графика
Основные методы сокращения критического пути:
1) отказ от некоторых (неважных) критических работ;
2) сокращение длительности критических работ;
3) «запараллеливание» последовательностей;
4) перекрытие последующих работ предыдущими;
5) увеличение количества рабочих дней или часов;
6) сокращение самых ранних, наиболее длительных и наиболее про-
стых работ;
7) сокращение работ, для выполнения которых есть лишние ресурсы;
8) сокращение работ, выполнение которых дешевле всего ускорить;
9) сокращение работ, контролируемых вашей организацией.

15
 Сокращение критического пути может создать другие критические
пути, чья протяженность может также превышать максимальное значение
времени проекта. Такие пути также нужно сокращать.

Инструмент «Диаграмма Гантта»

Базовым инструментом инвестиционного плана является инструмент
«Диаграмма Гантта». В диаграмме Гантта отображаются этапы подготови-
тельного периода, а также (рис. 1.12, 1.13, 1.14):
сроки реализации работы;
стоимость работы;
исполнители работы;
продолжительность работы.

Рис. 1.12. Этапы диаграммы Гантта

Рис. 1.13. Столбчатая диаграмма Гантта

16
 Рис. 1.14. Столбчатая диаграмма Гантта с отслеживанием

Диаграмма Гантта объединяет множество этапов, образующих

иерархическую структуру. Этап может включать подэтапы и может быть
составной частью другого этапа.
Инструмент «План контрольных точек»
Инструмент «План контрольных точек» используется для сравнения
времени достижения контрольной точки с планом. Этот инструмент значи-
тельно облегчает контроль над проектом как со стороны менеджера проек-
та, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и
когда он получает.
Таблица 1.2
Пример плана контрольных точек
Контрольная точка Выполнение по расписанию Фактическое выполнение
Закончен фундамент 1 августа 7 августа
Закончены стены 10 сентября 20 сентября
Проведены коммуникации 15 сентября 1 октября
Закончен монтаж сантехники 19 ноября 29 ноября
Закончена отделка 15 декабря –
Основные категории (виды) ресурсов
Основными видами ресурсов проекта являются: человеческий, фи-
нансовый, информационный, материальный. Все ресурсы связаны друг с
другом и являются обязательными для любого проекта (рис. 1.15).

17
 Рис. 1.15. Взаимосвязи основных видов ресурсов в проекте

Принцип тройственной ограниченности.

Любая работа проекта может быть выполнена в одной из трех вариаций:
1) качественно и быстро, но дорого;
2) качественно, дешево, но долго;
3) не качественно, дѐшево и быстро.
Третьего варианта в планировании предстоящих работ необходимо
избегать.
Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием
проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено
позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Рис. 1.16. Визуализация принципа тройственной ограниченности

18
 1.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА
Взаимосвязь проектного и процессного управления
Различают два вида организационной структуры инновационного
проекта: проектное и процессное управление (рис. 1.17). Для того чтобы
определить, какой вид управления более подходит для организации, необ-
ходимо знать определения бизнес-процесса и проекта.

Рис. 1.17. Модель идеального управления

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность
операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный
для потребителя.
Проект – это единовременный набор мероприятий, ограниченный по
времени, создающий конечный уникальный результат.
Случается, что два вида управления плавно перетекают друг в друга.
Элементы проектной структуры
Элементами проектной структуры являются:
1) проектный комитет:
отбирает проекты, определяет приоритеты проектной работы;
рекомендует или назначает руководителя проекта;
координирует или контролирует работу руководителей про-
ектов;
2) служба управления проектами:
осуществляет методическую поддержку;
рекомендует или назначает руководителя проекта и выполня-
ет контрольные функции;
3) команда управления проектом (лица вовлечены непосредственно
в работу над проектом):

19
 координирует и контролирует непосредственно работу над
проектом;
контролирует ход выполнения проекта.
Типовая схема заинтересованных сторон
Заинтересованными сторонами проекта являются: руководство, ко-
манда, собственники, профсоюзы, потребители, поставщики, конкуренты,
коллеги (рис. 1.18).
Команда
Команда Руководство
Руководство Собственники
Собственники

Государство
Государство ПРОЕКТ
ПРОЕКТ Потребители
Потребители
(профсоюзы)
(профсоюзы)

Поставщики
Поставщики Конкуренты
Конкуренты Коллеги
Коллеги

Рис. 1.18. Заинтересованные стороны проекта

Руководитель вступает в отношения с заинтересованными сторона-
ми. Для того чтобы понять, как формируются заинтересованные стороны,
необходимо ответить на вопросы:
На кого направлена деятельность по осуществлению проекта?
1) Кто будет участвовать в проекте?
2) Кто еще может принять участие в проекте?
3) От кого зависит реализация проекта, кто из сторонних лиц будет
принимать ключевые решения, имеющие отношение к проекту (вышесто-
ящие организации, органы власти и т.д.)?
4) От кого зависит реализация этих решений?
5) Кто не заинтересован в реализации проекта? Кто будет открыто
или в скрытой форме оказывать сопротивление реализации проекта? Часто
встречается формулировка вопроса: «Для кого проект может представлять
угрозу?»
6) Кто может предоставить сведения, необходимые для разработки
и реализации проекта, поделиться дополнительной информацией и опытом
(коллеги, организации, занимающиеся схожей деятельностью, источники
справочной информации)?
7) Помощь консультации каких экспертов по определенным (узким)
вопросам может понадобиться при организации проекта?
8) Какие организации, группы людей, отдельные лица могут оказать
влияние на проект прямым или косвенным образом? Необходимо опреде-
лить их предполагаемые роли.

20
 Следует описать целевые группы (пол, возраст, величину дохода, ме-
сто работы, специальность и т.д.) и проанализировать эффект от планиру-
емой деятельности на отдельных частях этих групп.
Группы заинтересованных сторон
Заинтересованные стороны проекта делятся на три группы: внешние,
внутренние и сторона заказчика (рис. 1.19). К внешней группе можно от-
нести субподрядчиков, партнеров, поставщиков, органы власти и т.д. К
внутренней группе относят руководство компании, руководителя проекта,
куратора проекта, а также смежные подразделения. К группе стороны за-
казчика относят будущего владельца результата, приемную комиссию и
конечных потребителей.
Внешние:
Внешние: Со
Со стороны
стороны заказчика:
заказчика:
-- субподрядчики
субподрядчики -- заказчик, инвестор
заказчик, инвестор
-- партнеры
партнеры ии поставщики
поставщики -- будущий
будущий владелец
владелец результата
результата
ПРОЕКТ
ПРОЕКТ
-- конкуренты
конкуренты -- приемная
приемная комиссия
комиссия
-- органы
органы власти,
власти, население
население ии -- конечные
конечные потребители
потребители
т. д.
т. д.

Внутренние:
Внутренние:
-- руководство
руководство компании
компании
-- руководитель
руководитель проекта
проекта
-- команда
команда
-- куратор
куратор проекта
проекта
-- смежные
смежные подразделения
подразделения
Рис. 1.19. Группы заинтересованных сторон проекта
Потребности заинтересованных сторон
Для определения потребностей заинтересованных сторон организа-
ция, выполняющая проект, может использовать в качестве источников ин-
формации:
законодательные, внешние нормативно правовые и нормативные
документы (законы, постановления правительства, стандарты, специфика-
ции на продукцию (услуги), отраслевые нормы и правила);
разрешительные документы (лицензии, разрешения и т.д.);
заявки потребителей;
действующие и прошлые договоры с потребителями, поставщи-
ками, арендаторами, арендодателями, банками, страховыми организациями
и другими внешними заинтересованными сторонами;
переписку с потребителями и другими внешними заинтересован-
ными сторонами;
обратную связь с потребителями и другими внешними заинтере-
сованными сторонами (опросы, жалобы, претензии, рекомендации, данные
оценки удовлетворенности потребителей и т.д.);

21
 протоколы совещаний с потребителями, подрядчиками и другими
внешними заинтересованными сторонами;
предписания, акты проверок контролирующих органов, отчеты
по аудитам;
др.

Потребности
Потребности заинтересованных
заинтересованных сторон
сторон

Рациональные:
Рациональные: Эмоциональные:
Эмоциональные:
11 Функциональность
Функциональность 11 Мода
Мода
22 Безопасность
Безопасность 22 Собственная
Собственная значимость
значимость
33 Долговечность
Долговечность 33 Снобизм
Снобизм
44 Гарантии
Гарантии 44 Принадлежность
Принадлежность кк социальной
социальной группе
группе

Рис. 1.20. Потребности заинтересованных сторон

Политический анализ и политическая стратегия
Политическая стратегия и тактика - теория и практика участия в по-
литической жизни, политическом процессе и политической борьбе, приме-
няемые государственной властью, общественно-политическими силами и
движениями. Стратегия и тактика тесно взаимосвязаны. Они исходят из
политической ориентации и главных целей, направлений деятельности
указанных сил. Они по своим целям и методам могут быть разными в раз-
ных условиях и на разных этапах. Стратегия и тактика принципиально от-
личаются по своим конечным целям у противостоящих сил, которые одна-
ко нередко используются сходные приемы и методы. Объектом стратегии
является разработка и обеспечение достижения главных целей. В ней
определяются расстановка своих сил, нейтральные и противоположные
силы, основные союзники, очередность решаемых задач. Тактика опреде-
ляет линию политического поведения данного субъекта, способы и формы
его деятельности применительно к конкретно-историческим условиям
Тактика вытекает из стратегии и определяется ее установками.
Политический анализ:
Для того чтобы провести политический анализ, необходимо:
проанализировать власть и влияние всех основных заинтересо-
ванных сторон;
определить, кто из них является союзником (в том числе и потен-
циальным), а кто – оппонентом, и по каким причинам.
Для того чтобы определить политическую стратегию, необходимо:
провести переговоры с союзниками и потенциальными союзни-
ками, договориться об условиях сотрудничества и «правилах игры»;

22
 сформулировать оборонительные или наступательные стратегии
борьбы с оппонентами.
Баланс в работе – «колесо ресурсов и задач»
Все ресурсы и задачи проекта должны находиться в балансе
(рис. 1.21). Необходимо организовывать управление так, чтобы ни одна из
стрелок не была больше остальных (в идеальном варианте).
Ресурсы

Полномочия Права

Обязанности Ответственность

Задачи
Рис. 1.21. Колесо ресурсов и задач

Требования к руководителю проекта

Руководитель проекта – это специалист, отвечающий за надлежащее
выполнение проекта в обозначенные сроки.
Руководитель проекта выполняет следующие функции:
обеспечивает выполнение целей проекта;
обеспечивает исполнение процессов управления, инициации,
планирования, исполнения, мониторинга и закрытия на протяжении жиз-
ненного цикла проекта;
управляет командой проекта;
взаимодействует с основными участниками проекта с целью со-
здания положительного влияния участников на ход выполнения проекта.
К руководителю проекта предъявляются следующие требования:
1) статус менеджера среднего звена или топ менеджера;
2) наличие практического опыта управления;
3) владение предметом проекта (иногда не обязательно!);
4) высокая способность и мотивация к обучению;
5) лояльность к проекту (плюс добровольное желание работать в
проекте и компании);
6) отсутствие конфликтов по отношению к другим участникам;
7) навыки управления проектами;
23
 8) лидерство, умение управлять людьми, умение воздействовать,
навыки работы с командой;
9) умение управлять в условиях постоянных изменений;
10) владение смежными к проекту вопросами;
11) владение программным продуктом управления проектами.
Специфика руководства проектом
Наиболее важными особенностями работы менеджеров проекта, ис-
ходя из вышеперечисленных характеристик, являются следующие:
• проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного
цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а
также непрерывность комплексного планирования и контроля с начала
проекта до его завершения;
• в процессе управления проектами одинаковое внимание должно
быть уделено как продукту — результату проекта, так и процессу создания
этого продукта, то есть собственно проекту;
• решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют большее влия-
ние на время завершения и общую стоимость проекта, чем решения, при-
нятые на более поздних фазах.
1) Руководить проектом – значит отвечать за управление проектом!
2) Влияние – значит больше, чем власть и приказы.
3) Масштабы управления требуют комплексных знаний.
4) Конфликтные ситуации – правило, а не исключение.
5) Необходима непрерывность ответственности и обязанностей ру-
ководителя проекта в течение всего жизненного цикла.
6) В крупных проектах – необходима полная занятость, в случае
меньших проектов – возможно управление несколькими проектами при
полной занятости.
7) Руководитель функционального подразделения будет одновре-
менно эффективно работать руководителем проекта только в том случае,
если его подразделение выполняет 80 – 90% работ по проекту.
Руководитель проекта и функциональный руководитель
Следует различать руководителя проекта и функционального руко-
водителя (рис. 1.22). Руководитель проекта имеет широкий профиль реше-
ния задач, широко применяет системных подход, сотрудничает с другими
проектами/подрядчиками и т.д. Функциональный руководитель отвечает за
более узкие сферы управления. Он может применять аналитический под-
ход, имеет широкие знания по предмету проекта, как следствие может
вмешиваться в создание продукта.

24
 ≠
Руководитель
Руководитель проекта:
проекта: Функциональный
Функциональный руководитель:
руководитель:
-- широкий
широкий профиль
профиль -- узкий
узкий специалист
специалист
-- системный
системный подход
подход -- аналитический
аналитический подход
подход
-- кооперация
кооперация ии сотрудничество
сотрудничество -- прямое
прямое «техническое»
«техническое» руководство
руководство

Рис. 1.22. Отношение ролей руководителя проекта

и функционального руководителя
Правило проблемных проектов
Технических проблем, как таковых, на самом деле не существует. В
первую очередь встречаются проблемы человеческие, иными словами –
организационные.
При запуске проекта руководитель в первую очередь вступает в че-
ловеческие отношения с коллегами, исполнителями, подчинѐнными – и с
заказчиками проекта.
Расстановка приоритетов (матрица Эйзенхауэра)
Матрица Эйзенхауэра – инструмент тайм-менеджмента, позволяю-
щий правильно расставить приоритеты в делах.
Важно В дальнейшем -
разобраться в
Отложить, причинах
срочности!
держать на
контроле, Сделать самому!
выполнить в
Не срочно свободное время Срочно

Не принимать к
Поручить
рассмотрению
подчиненным
(в корзину)

Не важно
Рис. 1.23. Матрица Эйзенхауэра
Критерии отбора важнейших задач
Важнейшие задачи определяются по следующим критериям:
1) Выполнение каких задач в наиболь-
шей степени приближает проект к воплощению
главных целей (года, месяца, недели, дня)?
2) Можно ли за счет выполнения одной
задачи решить несколько других?
3) Выполнение каких задач поможет вне-
сти максимальный вклад в достижение общих
целей проекта, компании и т.п.?
25

Рис. 1.24. Принцип

Паретто
 4) Выполнение каких задач принесет наибольшую пользу (в кратко-
срочном и долгосрочном плане), поощрение руководства, наибольшее де-
нежное вознаграждение?
5) Невыполнение каких задач может иметь самые негативные по-
следствия?
Принцип Парето (80/20)
Известно, что 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 %
усилий – лишь 20 % результата (рис. 1.24).
Правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро
получить значительную часть от ожидаемого результата (причем дальней-
шие улучшения не всегда оправданы).
1.5. КОМАНДА ПРОЕКТА
Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на
период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение
достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осу-
ществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и кон-
сультантов.
На практике можно выделить три основные модели формирования
команды проекта:
1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проек-
том по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для
ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия
назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом
руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной
должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему
предоставляются права по доступу к необходимой информации и по пла-
нированию и координации использования ресурсов, требующихся для реа-
лизации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут за-
ключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может вли-
ять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчине-
ния линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за
работы над проектом и по основной должности может приводить к
небрежностям по проектным заданиям.
2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель
выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной
интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в ко-
манде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчи-
нения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется
непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники
проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной дея-
тельности.
26
 3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на
средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для
руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (воз-
можно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифициро-
ванные специалисты из функциональных подразделений по совместитель-
ству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены
также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся
ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который
обычно имеет поддержку от руководства предприятия.
Что дает проектная команда?
Команда проекта дает:
1) возможность выполнения комплексных проектов;
2) совместное творчество и обмен идеями;
3) распределение командных и функциональных ролей;
4) распределение нагрузки и ответственности;
5) взаимодополнение, эффект синергии (1 + 1+ 1 = 5);
6) позитивный, конструктивный микроклимат (юмор, доброжела-
тельность, поддержку).
Роли в проектной команде (по Белбину)

Координатор

Реализатор Активатор

Инноватор Регламента-
Эффективная тор
проектная
команда

Контактер
Специалист

Командный
Аналитик
игрок

Рис. 1.25. Представление о проектной команде

(по Белбину)

27
 Таблица 1.3
Роли в проектной команде
Роль в команде Задачи Качества Недостатки
Координатор Объясняет цели и при- Зрелый, уверенный, Недостаточно
(администра- оритеты. Мотивирует. хороший слушатель. креативен и гибок.
тор, председа- Организовывает и кон- Внушает доверие. Спо- Часто воспринима-
тель) тролирует процесс рабо- собен удерживать цель ется как манипуля-
Coordinator; ты. Способствует приня- тор. Склонен пере-
Chairman тию решений кладывать работу
на других
Специалист Обеспечивает коллег Имеет глубокие по- Характеризуется
(эксперт) специальной информаци- знания и активен в об- ограниченностью
Specialist; ей. Организует и ведет ласти специализации интересов. Чрез-
Expert работу в своей области мерно сосредоточен
на технических де-
талях
Контактер Устанавливает контак- Энтузиаст, экстра- Быстро теряет
(добытчик, ис- ты в команде и вне ее. верт. Хороший комму- интерес к делу (ко-
следователь) Обеспечивает поддержку никатор. Любознатель- гда проходит энту-
Resource; In- и ресурсы ный зиазм или решена
vestigator его задача)
Командный Формирует рабочую Коммуникабелен, Старается избе-
игрок (дипло- атмосферу. Разрешает доброжелателен, опти- гать столкновений.
мат) конфликты. Находит мистичен, восприимчив Не способен при-
Team worker подход к «трудным» лю- нимать решения в
дям условиях кризиса
Реализатор Переводит планы и Хорошо организован, Часто негибок и
(исполнитель) решения в практические практичен, высоко ра- консервативен.
Implementor действия. Выполняет ботоспособен. Ответ- Недооценивает но-
техническую часть рабо- ственный, дисциплини- вые возможности
ты рованный, надежный
Аналитик Анализирует пробле- Активный, критиче- Плохо мотивиру-
(критик) мы и решения. Взвеши- ский, эрудированный ет других, конфлик-
Monitor eval- вает «за» и «против». интеллектуал тен
uator Проверяет идеи «на
прочность», критикует
Регламента- Обеспечивает концен- Пунктуален, внима- Склонен к чрез-
тор (доводчик, трацию команды на зада- телен к мелочам, мерному беспокой-
завершающий) че. Контролирует сроки и настойчив ству. Неохотно де-
Compliter fin- рамки работы. Отслежи- легирует полномо-
isher вает и предупреждает чия
ошибки
Активатор Ищет пути и решения. Высоко мотивиро- Склонен к про-
Shaper Преодоление препят- ван, активен, энергичен, вокациям и давле-
ствий. Создает творче- нацелен на результат нию, нетактичен.
ское напряжение Может сделать ра-
боту некомфортной

28
 Продолжение табл. 1.3
Роль в команде Задачи Качества Недостатки
Инноватор Продуцирует новые Оригинален, незави- Негибок в управ-
(генератор идеи. Решает сложные сим, обладает творче- лении и общении с
идей) проблемы ским потенциалом, во- другими. Недооце-
Plant ображением, склонен к нивает случайно-
парадоксам сти. Часто обидчив
Причины низкой эффективности команд
Причинами низкой эффективности команд может следующее:
1) в команде нет ни одного человека, который был бы высоко креа-
тивен, либо высоко аналитичен. Команде необходим хотя бы один иннова-
тор, контактер, либо аналитик;
2) различные обстоятельства препятствуют исполнению членами
команды предпочитаемых ими ролей;
3) в команде слишком много людей, не имеющих четко предпочи-
таемых ролей;
4) в команде нет достаточно сильного лидера. Одним из наиболее
успешных (но редких) сочетаний ролей является координатор и активатор;
5) команда звезд – не то же самое, что успешная команда!
Стадии развития команды
При работе над проектом происходит развитие команды (рис. 1.26).
На стадии формирования коман-
ды проекта происходит обсуж-
дение устава, распределение ро-
лей, согласование графика сове-
щаний и уточнение состава
участников. На стадии бурления
происходят первые трудности.
Сотрудники начинают понимать,
что задача сложнее, чем им каза-
лось в начале. Появляются со-
мнения в успешности проекта.
На стадии нормализации сотруд-
ники принимают концепцию ко-
мандой работы. Они соблюдают
Рис. 1.26. Стадии развития команды
выработанные правила поведе-
ния, общение происходит без
сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены коман-
ды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит
определенный вклад.
При достижении стадии выполнения задачи работа начинается в
полную силу. На этой стадии происходят следующие изменения:

29
 члены команды начинают думать «на одной волне», появляется
позитивное настроение;
промежуточные результаты достигаются быстрее, чем преду-
смотрено календарным планом;
сотрудники начинают обмениваться опытом.
1.6. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА
Контроль является необходимым элементом исполнения проекта.
Поскольку исполнение проекта является основным процессом осуществ-
ления плана проекта, именно на этой фазе расходуются основные ресурсы
и создастся основная продукция. Команда исполнения проектом коорди-
нирует и направляет технические и организационные взаимосвязи проекта.
Системы контроля проекта разрабатываются и внедряются для уменьше-
ния риска проекта.
Управленческие действия, предпринимаемые для того, чтобы:
запланированные события происходили по плану;
незапланированные события не происходили;
отклонения от плана своевременно корректировались.
Логика процесса контроля:
разработка основного плана;
изменение хода работ;
сравнение плана с фактом;
принятие мер.
Контур контроля и управления
Контрольные
Цели проекта Концепция проекта План проекта
показатели

Пересматриваем Изменяем Корректируем Ужесточаем

цели концепцию план контроль

4 3 2 1

Если показатели
неудовлетворительные, то мы ...

Рис. 1.27. Контур контроля и управления

Целью контура управления (рис. 1.27) является последовательное

взаимодействие компонентов, где входы и выходы связаны обратной свя-
зью. Информация, полученная с помощью обратной связи, помогает осу-
30
ществить своевременное управление. При этом необходимо четко обусло-
вить:
1) элементы контроля:
что нужно контролировать;
какие оценочные показатели следует использовать;
насколько точными они должны быть;
2) стандарты:
источник стандартов для контроля;
реалистичность и понятность стандартов;
3) процедуры:
каковы процедуры и форматы получения контрольной ин-
формации;
каковы частота контроля и скорость получения отчетных данных;
при какой разнице между планом и фактом требуется коррек-
тировки;
4) корректирующие действия:
какие корректирующие действия допустимы;
какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации;
какую систему поощрений и наказаний следует применять;
Информационное взаимодействие проекта
Руководство компании

Смежные
Субподрядчики,
подразделения Менеджер
пользователи,
и проектные проекта
органы власти
группы

Проектная команда, привлеченные сотрудники

Рис. 1.28. Информационное взаимодействие проекта

На данном рисунке изображена схема информационного взаимодей-
ствия проекта как изнутри, так и снаружи.
Схема обмена информацией
Обмен информацией в проекте осуществляется следующим образом
(рис.1.29). Отправитель формирует сообщение из замысла и передает его
через среду передачи информации по каналу связи с получателем. Получа-
тель, в свою очередь, принимает сообщение, расшифровывает информа-
31
цию, понимает его смысловую нагрузку и с помощью канала обратной свя-
зи отдает реакцию первоначальному отправителю.

Отправитель Канал
Канал связи
связи Получатель

Среда передачи информации

Замысел
Замысел Прием
Прием сообщения
сообщения
сформированные
сформированные распознавание
распознавание
сообщение
сообщение Канал
Канал обратной
обратной связи
связи информации
информации
передача
передача понимание
понимание смысла
смысла
сообщения
сообщения реакция
реакция

Рис. 1.29. Схема обмена информацией в проекте

Источники возникновения помех при обмене информации
При обмене информацией возникают помехи, источниками которых
могут быть:
культурные различия;
проблемы понимания;
физическая дистанция;
отсутствие обратной связи;
эффект статуса.
Все перечисленные источники по-
мех встречаются не только в проектах,
но и в обычной жизни. Все эти помехи
имеют равную значимость в процессе
обмена информацией.
Методы борьбы
Рис. 1.30. Схема источников
с искажениями информации
возникновения помех
Наиболее эффективными методами
борьбы с искажениями информации являются:
1) дублирование информации:
использование внешних источников контроля;
создание пересекающихся сфер ответственности;
предупреждающее образование коалиций;
2) исправление возможного искажения (в случае, если характер бу-
дущих искажений известен заранее);
3) уменьшение числа уровней передачи информации:
использование плоской иерархической структуры;

32
 использование прямой связи с источником информации.
4) разработка устойчивых к искажению сообщений.
Все эти методы эффективны в условиях, где их возможно применить.
Обратная связь в проектной команде
Кому необходимо давать обратную связь?
тем, за кого вы несете ответственность;
тем, перед кем отвечаете вы;
сотрудникам вашего уровня;
клиентам (по продуктам, по информации или помощи, которую
они могут получить);
смежным службам (по качеству обслуживания, ценам, времени
доставки помощи).
Для чего это нужно?
у подчиненных появляется возможность вовремя скорректиро-
вать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов;
укрепляются отношения руководителя и его сотрудников, коллег и т.д.;
необходимость давать своим подчинѐнным обратную связь за-
ставляет руководителя собирать больше информации о работе своего под-
разделения и глубже задуматься о результатах его работе;
формируется атмосфера доверия, открытости и информационной
прозрачности.
Шесть правил эффективной обратной связи
1) Обратная связь – по конкретному вопросу.
2) Обратная связь должна быть своевременной, а не отсроченной.
3) Необходимо формировать потребность в обратной связи.
4) Начинать нужно с позитивных моментов.
5) Говорить нужно о действиях, о фактах, а не о личностях.
6) Необходимо чтобы исходная установка была корректна и добро-
желательна.
Уровни возникновения сопротивления
Сопротивление изменениям (в том числе, как внедрению проектного
управления, так и реализации отдельных проектов) может возникать на
трех уровнях (табл. 1.4):
первый уровень – в организации в целом;
второй уровень – в подразделениях или неформальных группах;
третий уровень – у отдельных людей, руководителей и сотрудни-
ков компании.
Понимание того, на каком уровне организации возникает сопротив-
ление изменениям, и чем оно характеризуется, позволяет сосредоточить
свои усилия в нужном направлении (табл. 1.5).
Таблица 1.4
33
 Уровни сопротивления изменениям проекта
Уровень Причина сопротивления Подходы к преодолениям
Личные опасения. Неготов- Индивидуальный подход. Убеж-
Отдельные
ность к работе в проектном ре- дение, вовлечение. В критических
люди
жиме. Групповые интересы случаях – жесткие методы
Групповые и профессиональ- Информационная прозрачность.
Подразделе- ные интересы. Профессиональ- Консультации, широкие вовлечения
ния и группы ные особенности мышления. специалистов, работа с обратной
Структурные проблемы связью
Особенности структуры и Системный подход к внедрению.
культуры организации (система Рассмотрение организации как
Организация управления, отношения, нормы и сложной целостной системы, с мно-
правила, традиции и т.п.). Сло- жеством различных взаимосвязан-
жившийся «образ жизни» ных аспектов деятельности
Таблица 1.5
Виды преодоления сопротивления
Виды Когда используется Достоинства Недостатки
При недостаточной Позволяет обеспе- Большие затраты
Информиро-
или неточной исходной чить осознанную времени при больших
вание
информации поддержку масштабах проекта
Если необходима ак- Позволяет внед- Чаще всего большие
Вовлечение тивная помощь рять изменения в затраты времени
сложных условиях
При сопротивлении Наиболее эффек- Большие затраты
Поддержка из-за проблем с адапта- тивен для «своей» времени и ресурсов без
цией ситуации гарантий успеха
Если сопротивление Часто самый лег- Могут спровоциро-
Переговоры
вызвано угрозой группо- кий и доступный вать других людей и
и соглашения
вым и личным интересам способ службы на «торговлю»
Манипули- Когда другие методы Быстро и недорого Риск возникновения
рование не работают или дороги проблем в будущем
При дефиците време- Быстро позволяет Риск возникновения
Принужде-
ни и достаточной власти преодолеть любое дополнительного со-
ние
сопротивление противления
О значении сопротивлений
Часто сопротивление изменениям свидетельствует не о том, что кон-
кретный сотрудник «недостаточно мотивирован» или ему требуется что-то
исправить или преодолеть в себе, а указывает на существенные ошибки
или неадекватность предлагаемых изменений.
Также нередко люди, активно поддерживающие изменения, больше
озабочены тем, чтобы использовать этот процесс для достижения своих
целей. Их интерес и энтузиазм по отношению к предлагаемым изменениям
может быть больше связан с личными выгодами, которые они желали бы
получить, чем с теми результатами, которые изменения должны принести
по планам.
34
 Не всякое изменение автоматически является «хорошим» и не каж-
дое сопротивление «плохим»!
1.7. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией,
анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию
положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления
рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включа-
ет выполнение следующих процедур:
Планирование управления рисками - выбор подходов и планирова-
ние деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять
на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий
их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка - количественный анализ вероятности воз-
никновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски- определение процедур и ме-
тодов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и ис-
пользованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение
остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и
оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Почему компании не управляют рисками?
Причины, по которым компании не управляют рисками:
риски не воспринимаются как реальные проблемы;
те люди, которые выявляют риски (проблемы), расцениваются
как негативно мыслящие или не умеющие адекватно действовать;
как только риски определены – с ними нужно работать, т.е. воз-
никает дополнительная нагрузка.
Процесс управления рисками
1) планирование управления рисками – выбор подходов и планиро-
вание деятельности по управлению рисками;
2) идентификация рисков – определение рисков, способных повли-
ять на проект, и документирование их характеристик;
3) качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и
условий их возникновения с целью определения их влияния на проект;
4) количественная оценка – количественный анализ вероятности
возникновения и влияния последствий рисков на проект;

35
 5) планирование реагирования на риски – определение процедур и
методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и
использованию возможных преимуществ;
6) мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определе-
ние остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и
оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Наиболее распространѐнные причины возникновения рисков
1) большой объем проекта;
2) длительный срок реализации проекта;
3) организационная сложность и новизна проекта;
4) использование инновационных или неосвоенных технологий;
5) наличие внешних подрядчиков;
6) нестандартные условия контактов;
7) особый контроль со стороны государственных органов;
8) значительная степень участия заказчика в проекте;
9) изменчивость рынка и внешнего окружения;
10) неопределенная степень доступности дефицитных ресурсов.
Примеры воздействия рисков на проект
удорожание сметы проекта;
задержка срока выполнения проекта или его этапов;
снижение качества результата проекта или изменение его содер-
жания;
потеря репутации руководителя проекта, имиджа команды и т.д.
негативные воздействие на окружающие условия;
срыв реализации проекта.
Планирование управления рисками
На этапе выбора подходов и планирования действий по управлению
рисками риски рассматриваются обобщенно, без конкретизации.
Процедуры управления рисками: кто? когда? как?
Определение документации:
карточка риска, графическая карта рисков;
план управления рисками, матрица реагирования;
реестр рисков проектов компании;
общая проектная документация.
Ответственный, контроль действий, отчетность.
Финансирование управления рисками.
Идентификация рисков
При определении рисков, способных повлиять на проект, и докумен-
тировании их характеристик:
1) составляется перечень возможных рисков;
2) классифицируются риски по критериям;
36
 3) описываются и документируются сами риски («тела» рисков);
4) регулярно выполняются описательные процедуры на протяжении
всего проекта.
Источники и методы определения рисков
Предварительный анализ рисков является основным и строго струк-
турированным (особенно в том, что касается вопросов безопасности) при
разработке любого инновационного проекта, идет ли речь о модифициро-
вании уже существующей системы или о создании новой. Осуществляется
в следующей последовательности:
1) анализируются:
списки рисков в компании;
описание продукта;
мнения экспертов;
допущения и ограничения проекта.
2) изучаются архивы, схожие проекты, ранее совершенные ошибки;
3) планируются:
структура разбиения работ, спецификации;
календарно-сетевые графики, критический путь, запасы вре-
мени;
используемые ресурсы, финансовые потоки.
Качественная оценка рисков
При качественном анализе рисков и условий их возникновения с це-
лью определения их влияния на проект определяются:
1) причины рисков;
2) условия рисков (собственных действий или изменений окруже-
ния проекта, которые могут сделать риски более вероятными);
3) характер проявления риска (в чем будет выражаться влияние
риска на проект);
4) признаки или симптомы рисков (указатели на то, что риск про-
изошел или может произойти).
Количественная оценка рисков
Количественный анализ вероятности возникновения рисков и влия-
ния последствий рисков на проект включает:
оценку вероятности риска (Р):
точную и объективную оценку, как частоту, с которой происхо-
дят некоторые события (из статистики, экспертная оценка);
качественную и субъективную оценку, как предположение, осно-
ванное на личном опыте (например, малая вероятность – до 20 %, средняя
вероятность – до 60 %, высокая вероятность – до 100 %);
оценку влияния воздействия в случае наступления рискованного
события в денежной форме (I);

37
 оценку величины рискового события (R), как R = P*I.
Планирование реагирования на риски
К процедурам и методам по ослаблению отрицательных последствий
рисковых событий и использованию возможных преимуществ относятся:
избегание. Простое уклонение от деятельности или обстоятель-
ств, содержащих риск, или радикальная переделка проекта;
передача. Перевод ответственности за риск другой стороне,
например, страховой компании или включение возможных рисков в кон-
тракт;
сокращение. Проведение собственных мероприятий по ограниче-
нию размера риска (снижение вероятности или уменьшение влияния);
удержание. Сохранение ответственности за риск и способность
покрыть все возможные убытки.
Карта рисков
Для создания перечня проблем организации и как инструмент реали-
зации стратегии составляется карта рисков. Карта риска – графическое и
текстовое описание ограниченного числа рисков организации, располо-
женных в таблице, где указывается наименование риска, вероятность,
опасность, его ранг и действие по устранению риска (табл. 1.6, рис. 1.31).
Таблица 1.6
Карта рисков проекта
Риск Вероятность Опасность Ранг Действие
001 1 5 5 Избегание
002 3 3 9 Сокращение
003 5 3 15 Передача + ???
004 5 1 5 Удержание
005 5 5 25 Передача ???

Ущерб Критические риски

25 (самые важные, работать
в первую очередь!)
5 10 15 20 25
Существенные риски
16
4 8 12 16 20

3 6 9 12 15 Значимые риски
10
2 4 6 8 10

1 2 3 4 5 Малозначимые риски
2
Вероятность
Рис. 1.31. Карта рисков
38
 Общая сумма рисков в проекте складывается из следующих рисков
(рис. 1.32):
возвращенных заказчику;
которые берет на себя исполнитель;
переданные третьей стороне;
переданные подрядчикам;
переданные страховой компании;
оставшиеся исполнителю.
Общая сумма рисков в проекте

Риски, которые берет на себя исполнитель

Риски,
Риски, переданные третьей стороне
возвращенные
заказчику
Риски, оставшиеся
Риски, исполнителю
Риски,
переданные переданные
подрядчикам страховой
компании

Рис. 1.32. Распределение степеней риска

Управление рисками
Риски, как правило, взаимозависимы. Иногда, противодействуя од-
ним рискам, мы увеличиваем вероятность возникновения других или воз-
можный ущерб от них. Меры по борьбе с рисками сами могут становиться
дополнительными источниками рисков (например, создавать перерасход
бюджета).
Полностью устранить риски или защититься от них невозможно.
Управляя рисками, важно сохранить баланс рисков, затрат и выгод. Тут
очень полезным может быть использование принципа Парето (80 на 20).

39
 2. MS PROJECT В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЕКТЕ
2.1. НАСТРОЙКА ПАРАМЕТРОВ MICROSOFT PROJECT 2013
Настройка общих параметров
Для того чтобы перейти к настройкам Microsoft Project 2013, нужно в
меню «Файл» выбрать «Параметры» и в появившемся окне «Параметры
Project», в меню «Общие», вы сможете:
1) выбрать стиль подсказок или отказаться от них;
2) выбрать представление по умолчанию (диаграмма Гантта, лист ре-
сурсов или др.), которое будет открываться при запуске Microsoft Project 2013;
3) выбрать формат даты;
4) указать имя и инициалы пользователя;
5) выбрать опцию стартового окна Microsoft Project 2013.
Настройка параметров отображения
В настройках вкладки «Отображение» вы можете выбрать:
1) тип календаря, т.е. выбрать тот формат наименования дней,
недель, месяцев, кварталов и лет, который будет отображаться в системе.
Так, если вы управляете проектом, придерживаясь буддистских взглядов
на управление, следует выбрать тайский (буддистский) календарь;
2) параметры валюты для конкретного проекта (валюту, количество
десятичных знаков, символ валюты и расположение единиц стоимости от-
носительно символа). В проекте все затраты, доходы будут пересчитывать-
ся в валюте проекта;
3) возможность отображения индикаторов и параметров информи-
рования при назначении ресурсов, изменения дат начала и окончания и
возможность отображения строки ввода.
Рекомендуется настроить обязательно первые два параметра.
В Microsoft Project можно вводить стоимость с точностью макси-
мум два знака после запятой.
Настройка параметров расписания
На закладке «Расписание» определяются:
1) параметры календаря для этого проекта или всех проектов, созда-
ваемых в данном конкретном установленном Microsoft Project. То есть
определяется то время (начало и окончание), которое будет по умолчанию
присваиваться задачам в проекте и самому проекту;
2) в «Расписании» выбираем отображение единиц назначений в
проектах в числовых значениях. То есть при дальнейшей работе с ресурса-
ми, например, в случае наличия по штату 5 каменщиков в листе ресурсов
будет отображаться именно число «5», а в случае выбора отображения в
виде процентов «500 %»;

40
 3) тип планирования задач (например, планирование в ручную)
(рис. 2.1).

Рис. 2.1. Настройка вкладки «Расписание»

Настройка закладки «Сохранение»
На закладке «Сохранение» выбираем:
1) формат сохранения файлов;
2) место сохранения файлов по умолчанию (при открытии или со-
хранении проектов Microsoft Project 2013 будет по умолчанию предлагать
открыть проекты из указанной директории или сохранить проекты в ука-
занной директории);
3) параметры автосохранения;
4) параметры расположения шаблонов.
Настройка закладки «Язык»
В данной закладке определяется язык отображения Microsoft Project
и проверка правописания языков системы.
Настройка закладки «Дополнительно»
В закладке «Дополнительно» проводим следующие настройки:
1) в разделе «Параметры отображения для этого проекта» ставим
галочку «Показать суммарную задачу проекта» для того, чтобы сразу при
разработке графика проекта видеть итоговую информацию по всему про-
екту (сроки, затраты, часы);
2) в разделе «Параметры освоенного объема для данного проекта»
выбираем «% завершения» как способ расчета освоенного объема по
умолчанию для задач.
41
 Элементы окна интерфейса
Окно интерфейса Microsoft Project 2013 содержит следующие эле-
менты:
1) меню;
2) панель инструментов;
3) панель быстрого доступа;
4) рабочую область и представление проекта;
5) строку состояния.
Основным инструментом работы в MS Project является представле-
ние. Представление – средство визуализации данных проекта для их про-
смотра и редактирования. Представления позволяют просматривать про-
ектную информацию в удобном виде. Представления имеют гибкую струк-
туру и могут состоять как из отдельной таблицы, диаграммы или формы,
так и из их комбинации.
2.2. СОЗДАНИЕ НОВОГО ПРОЕКТА В MICROSOFT
PROJECT 2013
Для того чтобы создать новый проект в Microsoft Project 2013, необ-
ходимо в меню «Файл» выбрать «Новый» и дважды нажать левой кнопкой
мыши на пиктограмме «Новый проект».
Информацию обо всех возможностях Microsoft Project 2013 можно
узнать во встроенной справке, которая вызывается нажатием клавиши «F1».
Перед работой в новом созданном проекте его нужно сохранить (ме-
ню «Файл – Сохранить как»). Сохраняем наш проект с именем «Новый
продукт», тип файла «Проект».
Проект можно сохранить как на локальном диске в выбранной папке,
так и в облаке SkyDrive.
Если у Вас не отображается название проекта в колонке «Название
задачи», необходимо в меню «Файл – Параметры – Дополнительно», в об-
ласти «Параметры отображения проекта» поставить галочку около
«Показывать суммарную задачу проекта»
Следующий шаг – это определение таких параметров проекта, как
дата начала проекта и выбор метода планирования. Для того чтобы задать
данные параметры, необходимо перейти на закладку «Проект» и нажать на
пиктограмме «Сведения о проекте». В появившемся окне «Сведения о про-
екте для ʺ Новый продуктʺ » устанавливаем дату начала проекта –
01.03.2019, выбираем метод планирования от даты начала проекта, и
нажимаем «ОК». Для того чтобы в колонке «Начало» дата начала поменя-
лась на дату начала проекта, необходимо на закладке «Проект» выбрать
«Расчет проекта».
Метод планирования от даты начала проекта означает, что все ак-
тивности (задачи) проекта, выполнение которых необходимо для достиже-

42
ния результата проекта, будут начинаться как можно раньше, т.е. будут
стремиться к дате начала проекта, и на основании длительностей задач
проекта и зависимостей между ними мы узнаем дату окончания проекта.
Если выбрать метод планирования от даты окончания проекта, то все
задачи будут начинаться как можно позже, т.е. будут стремиться к дате
окончания проекта. И на основании даты окончания проекта, длительно-
стей задач проекта и зависимостей между ними будет показано, когда
необходимо начать проект, чтобы закончить его к дате окончания проекта.
После задания временных характеристик проекта можно задать его
описание. Для этого нужно в меню «Сведения» выбрать «Сведения о про-
екте – Дополнительные свойства» и в окне «Свойства» перейти на вкладку
«Документ» и внести данные по проекту.
2.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА
Иерархическая структура проекта
Иерархическая структура проекта (Work Breakdown Structure,
WBS\ИСР\СДР\СРР) – декомпозиция работ, выполняемых командой про-
екта для достижения целей проекта и необходимых результатов поставки.
С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта,
т.е. происходит разбиение работ в проекте на более мелкие управляемые
части этих работ.
Создание иерархической структуры проекта позволяет произвести де-
композицию работ проекта на более мелкие, обозримые и управляемые части,
позволяет точнее определить состав и характеристики работ, которые пред-
стоит выполнить, а также определить результаты на каждом этапе. Результат –
продукт (или услуга), получаемый в процессе реализации тех или иных работ.
Результат должен быть значимым, поддающимся проверке и иметь потребите-
ля (например, без полученного договора аренды конкретного участка земли
компания не может начинать строить на этом участке).
На этапе «Инициация» допускается планирование проекта с опреде-
лением примерной длительности и стоимости этапов. Иногда длительность
и стоимость этапов может определяться директивно руководством компа-
нии, и задача планировщика (менеджера проекта) или подтвердить воз-
можность достижения данных директивных показателей, или их опроверг-
нуть на основании выполненных расчетов.
В терминологии Microsoft Project все работы, которые нужно выпол-
нить, называются задачами. Объединение задач в этап в Microsoft Project
происходит через суммарную задачу. Суммарная задача (этап, фаза) сум-
мирует затраты, трудозатраты задач, которые объединены в рамках данной
суммарной задачи. Длительность суммарной задачи определяется как раз-
ница между датой окончания самой поздней задачи суммарной задачи и
датой начала самой ранней задачи суммарной задачи,

43
 Для того чтобы создать этап (суммарную задачу), например, «Техни-
ко-экономический анализ проекта», необходимо на закладке «Задача» в
области «Вставить» нажать на пиктограмму «Суммарная задача» и в ко-
лонке «Название задачи» вместо появившейся строки «Новая суммарная
задача» написать «Технико-экономический анализ проекта».
После этого в появившейся новой задаче «Новая задача» можно вве-
сти название и в колонке «Длительность» задать длительность.
В колонке «Длительность» по умолчанию всегда отображается
длительность в рабочих днях. Чтобы в колонке «Длительность» отобра-
зить длительность задачи в календарных (астрономических) днях, нужно
перед буквой «д» ввести букву «а».
Если у вас после ввода длительности у обычной задачи длительность
суммарной задачи или проекта осталась по-прежнему равной одному дню,
нужно на закладке «Проект» нажать на кнопку «Расчет проекта», а потом в
меню «Файл – Параметры – Расписание» установить переключатель в по-
ложение автоматического расчета проекта после каждого изменения.
Контрольные события
В каждом из проектов должны быть задачи, не имеющие длительно-
сти, так называемые «Контрольные события» («Вехи» или «Контрольные
точки»). Обычно они отображают наступление важных событий проекта
(например, «Подписан договор отвода земельного участка»), достижение
запланированных результатов.
Хорошей практикой считается начинать и заканчивать проект кон-
трольными точками, каждый этап заканчивать контрольной точкой. Руко-
водство проекта, его заказчики, его потребители в первую очередь будут
оценивать состояние проекта по состоянию его контрольных точек.
Веха в Project отражает только наименование конечного результата и
отклонение сроков завершения этапов. Провести же анализ завершения
суммарных задач и подзадач, фактических и оставшихся затрат по задачам,
анализ отклонений по вехам невозможно. Для оценки состояния проекта
больше подходят суммарные задачи определенного уровня структуры.
Для того чтобы задачу сделать вехой, нужно или в колонке «Дли-
тельность» ввести значение длительности, равное «0», или на закладке
«Задача» в разделе «Вставить» нажать на пиктограмму «Веха».
Создание предварительного списка задач
Представим ситуацию, что вы получили утвержденный устав проек-
та, т.е. формально приказ о его старте, и руководство требует от вас предо-
ставить предварительный график со сроками и стоимостью.
Идеальная ситуация, если вы как руководитель проекта сможете
сформировать команду проекта и собрать первое совещание по нему, на
котором совместно сможете четко ответить на вопрос: «Что нужно сде-
лать, чтобы реализовать проект (достигнуть цели)?».

44
 Ответы на вопрос «что нужно сделать» – это и есть шаги (задачи),
которые необходимо реализовать.
Шаги (задачи) на совещании определяются совместно командой про-
екта, так как, как правило, руководитель проекта не всегда может быть
технически компетентен во всех вопросах, а главная задача руководителя
проекта – это объединение усилий разных людей разных отделов и управ-
ление коммуникациями в проекте.
Итак, команда проекта определила список и стоимость основных за-
дач, которые нужно реализовать для достижения целей проекта (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Структура задач проекта
Название этапа/задачи Длительность, дней Расходы/доходы, р.
Исследовательский этап
ТЭО проекта 20 50000
Научно-исследовательская ра- 30 200000
бота (НИР)
Проектирование 15 250000
ОКР 15 500000
Этап реализации
Опытный выпуск 10 -1200000
ТЭО* - технико-экономическое обоснование
ОКР*- опытно-конструкторские разработки

Скопировав список задач и их длительности в Microsoft Project 2013,

вы получите список задач (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Задачи проекта

Следующий шаг – это создание иерархии с помощью суммарных за-

дач. Для этого нужно выделить задачи с «ТЭО проекта» по «Строитель-
ство» включительно и на вкладке «Задача» в области «Расписание» нажать
на пиктограмму «Понизить уровень задачи», т.е. вложить выделенные за-
дачи в задачу, под которой они расположены.
На практике встречаются до десяти уровней вложенности. Количество
уровней вложенности прямо пропорционально количеству задач в проекте.
Чем больше задач, тем больше должно быть уровней вложенности.
45
 Рис. 2.3. Создание иерархической структуры
По аналогии поступаем с задачей «Реализация нового продукта», (рис. 2.3).
Помня, что проект должен начинаться и заканчиваться контрольны-
ми событиями (вехами), создаем две вехи.
Для того чтобы создать веху начала проекта, например «Старт про-
екта», нужно выделить «Инвестиционный этап» и на вкладке «Задача» в
разделе «Вставить» нажать на пиктограмму «Веха».
Для того чтобы создать веху окончания проекта, например «Проект
окончен», можно:
1) или встать на пустое поле задачи под задачей «Реализация нового
продукта» и нажать на пиктограмму «Веха» и потом ввести название вехи;
2) или ввести название задачи в пустое поле под задачей «Реализа-
ция нового продукта» и в поле «Длительность» ввести длительность, рав-
ную нулю.
После ввода вехи «Проект окончен» ее нужно будет «поднять» на
уровень вверх, т.е. поднять на уровень проекта с помощью пиктограммы
«Повысить уровень задачи» (рис. 2.4).

Рис.2.4 Создание вех начала и окончания проекта

46
 Для того чтобы ввести название в ячейку, в которой уже введено
название суммарной задачи или обычной задачи нужно, или нажать «F2»
или дважды щелкнуть левой кнопкой мыши на названии.
Задание
1. Настройте параметры MS Project.
2. Создайте новый проект «Новый продукт», дата начала проекта –
01.03.2012, метод планирования – от даты начала проекта
3. Создайте предварительный список задач (см. табл. 2.1)
4. Создайте вехи «Старт проекта» и «Проект окончен».
5. Создайте иерархию задач.
Вопросы
1. Назовите основные настройки MS Project.
2. Перечислите основные элементы интерфейса MS Project.
3. Как установить дату начала проекта и выбрать метод планирования?
4. Что такое иерархическая структура проекта? Как изменить уро-
вень задачи в проекте?
5. Что такое суммарная задача? Как суммарные задачи используют-
ся в проекте?
6. Что такое веха? Как вехи используются в проекте?
2.4. СОЗДАНИЕ НОВОГО ПРОЕКТА
2.4.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ ЗАДАЧ В ПРОЕКТЕ
Методология взаимосвязей этапов (суммарных задач)
и задач в Microsoft Project
Для того чтобы определить длительность суммарной задачи на этапе
планирования проекта нужно установить зависимости (связи) между зада-
чами. Чтобы определить длительность проекта, нужно установить зависи-
мости (связи) между задачами или этапами.
Связи также необходимы для точного отображения в пакете
Microsoft Project технологической и (или) организационной последова-
тельности работ.
Связи подразделяются следующим образом:
технологические, которые отражают технологию исполнения ра-
бот и не могут быть изменены без потери качества продукта проекта. Для
получения информации о последовательности работ должны назначаться
ответственные за этапы и подэтапы;
организационные, т.е. те, в соответствии с которыми можно при-
нимать решения, в частности о том, последовательно или параллельно ис-
полнять работы.
Существует следующие типы взаимосвязей работ (этапов):

47
 «Окончание – Начало» – последующая операция не может
начаться ранее, чем завершится предыдущая. Например, пока не подписан
договор генерального подряда, строительно-монтажные работы не могут
начаться;
«Начало – Начало» – последующая операция начинается не
раньше начала предшествующей. Например, устройство внутренних стен,
т.е. кладка, может быть начата вместе с устройством внешних стен;
«Окончание – Окончание» – последующая операция должна за-
вершиться не позднее предшествующей. Например, подготовка теста и
начинки для вареников могут закончиться вместе;
«Начало – Окончание» – последующая операция заканчивается
не раньше начала предшествующей (рис. 2.5). Например, ученик повара не
может закончить намазывать крем на тортик, пока шеф-повар не придѐт и
не оценит, как ученик выполнил работу.

Рис. 2.5. Типы связей

Наиболее часто используются связи типа «Окончание – Начало»,
наиболее редко – «Начало – Окончание».
Кроме типа взаимосвязи, информация о связи операций может со-
держать запаздывание. Запаздывание может быть как положительным, так
и отрицательным. Положительное запаздывание называется опережение, а
отрицательное – задержка. Например, после заливки бетона перед началом
следующих работ нужно, чтобы бетон настоялся. Для этого нужно между
двумя задачами установить связь «Окончание – Начало» с задержкой
«6ад». Задержка «6ад» обозначает, что задержка между задачами будет со-
ставлять шесть астрономических или календарных дней, а не шесть рабо-
чих дней. Помимо астрономических дней, задержки могут быть в астроно-
мических минутах, часах, неделях и месяцах.
Опережение или отставание можно задавать по времени (в часах,
днях), а также в процентах от длительности предшествующей задачи.

48
 В Microsoft Project допускается создание связей между этапами
(суммарными задачами), но лучше пользоваться связями между задачами.
Так как в жизни все этапы состоят из связей, многие этапы идут парал-
лельно, и выполнение задач одного этапа зависит именно от выполнения
других задач параллельных этапов.
Для того чтобы создать зависимость (связь) между задачами «Проек-
тирование» и «НИР» («Научно-исследовательские работы») необходимо
воспользоваться одним из следующих способов:
1) или:
а) навести курсор мышки на задачу «Проектирование» в области
диаграммы Гантта (курсор должен принять форму четырех
разнонаправленных стрелок);
б) нажать левую кнопку мыши и протянуть курсор на задачу «НИР»;
в) отпустить левую кнопку мышки;
2) или:
а) щелкнуть правой кнопкой мыши на названии этапа «НИР»;
б) в меню выбрать «Сведения»;
в) в окне «Сведения о задаче» перейти на закладку «Предше-
ственники»;
г) в области «Название задачи» щелкнуть левой кнопкой мыши
на пустом поле и в выпавшем списке всех задач (обычных и
суммарных) выбрать предшествующую задачу;
д) выбрать тип связи и запаздывание (при необходимости) (рис. 2.6);

Рис. 2.6. Определение связей в окне «Сведения о задаче»

3) или:
а) вывести колонку «Предше-
ственники» или «Последователи». Для
этого нужно на названии колонки, вме-
сто которой вы хотите вывести новую
колонку, щелкнуть правой кнопкой мы-
мыши и в меню выбрать «Вставить

49

Рис. 2.7. Формирование связей меж-

ду задачами через кнопку «Связать
задачи»
 столбец». После этого в списке предлагающихся названий,
выбрать нужное вам поле;
б) в ячейках данной колонки «Предшественники» или
«Последователи» вписать идентификатор «Ид.» предшеству-
ющей задачи или соответственно последующей и при необхо-
димости указать значение опережения или задержки;
4) или:
а) выделить с помощью левой кнопки мышки две за-
дачи, которые нужно между собой связать;
б) щелкнуть на пиктограмме «Связать задачи» на
вкладке «Задача» в разделе «Планирование» (рис. 2.7). В дан-
ном случае будет задана связь «Окончание – Начало».
Связав все задачи между собой связью «Окончание – Начало», полу-
чаем график проекта (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Предварительный график проекта

Если у вас на диаграмме Гантта не виден весь график, вы можете

перейти на вкладку «Вид» и в разделе «Масштаб» нажать на пиктограм-
му «Весь проект».
2.4.2. УСТАНОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРАЙНИХ СРОКОВ ЗАДАЧ
Microsoft Project 2013 позволяет устанавливать на задачи «Ограниче-
ния» и «Крайние сроки». В качестве ограничений могут выступать кон-
трактные даты начала, окончания задачи, даты поставок, информация о до-
ступности того или иного ресурса.
Установка ограничений
Для того чтобы установить тот или иной тип ограничения, необхо-
димо перейти в свойства задачи на закладку «Дополнительно» и выбрать
тип ограничения и дату его наступления (рис. 2.9).

50
 Рекомендуется в окне «Сведения о задаче» на закладке «Заметки»
задач вести историю ограничений. Ограничения задаются только для за-
дач с типом планирования «Автоматическое».

Рис. 2.9. Установка ограничений задачи

В Microsoft Project 2013 в поле «Тип ограничения» могут быть вы-
браны при планировании задачи следующие типы ограничений:
1) «Как можно позже» (по умолчанию в проекте, запланированном
от даты окончания) – с этим ограничением Microsoft Project размещает за-
дачу в расписании как можно позднее с учетом других параметров плана.
Никаких дополнительных ограничений на задачу не распространяется;
2) «Как можно раньше» (по умолчанию в проекте, запланированном
от даты начала) – Microsoft Project размещает задачу в расписании как
можно раньше с учетом других параметров плана;
3) «Окончание не ранее» – это ограничение обозначает наиболее
раннюю дату, когда возможно завершить задачу. Задача не может быть
помещена в расписании так, чтобы заканчиваться ранее обозначенной да-
ты. Для проектов, которые планируются от даты начала, это ограничение
применяется, когда вы вводите дату окончания задачи;
4) «Окончание не позднее» – это ограничение обозначает наиболее
позднюю дату, когда задача должна быть завершена. При этом задача мо-
жет быть завершена как в этот день, так и раньше него. Предшествующая
задача не сможет «вытолкнуть» задачу с ограничением данного типа за да-
ту ограничения;
5) «Фиксированное начало» – это ограничение обозначает точную
дату начала задачи, которая должна быть помещена в расписание. Другие
факторы (связи между задачами, задержки или опережения и пр.) не могут
повлиять на положение задачи в расписании;
6) «Фиксированное окончание» – это ограничение обозначает точ-
ную дату окончания задачи, которая должна быть помещена в расписание.
Никакие другие факторы не могут повлиять на эту дату;
51
 7) «Начало не ранее» – планирование начала задания на дату огра-
ничения или после нее;
8) «Начало не позднее» – планирование начала задания на дату
ограничения или ранее.
По умолчанию установленные ограничения влияют на график расче-
та проекта. Например, если у задачи определена директивная (фиксиро-
ванная) дата начала проекта, то независимо от входящих связей и других
условий программа не будет сдвигать дату начала задачи.
Важно понимать, что наличие ограничений на задаче сказывается на
гибкости расписания, т.е. на расчет графика проекта, так как «начало»,
«окончание» задач будут зависеть от заданных ограничений, а не от связей
между задачами. Это приведет к тому, что в случае задержки или отклоне-
ний предшествующих задач последующие задачи при наличии ограниче-
ний не будут сдвигаться, и в результате вы не сможете увидеть их откло-
нения.
Для того чтобы установленные ограничения не влияли на расчет
проекта, нужно в меню «Файл – Параметры – Расписание» в разделе «Па-
раметры планирования для этого проекта» снять галочку «Даты ограниче-
ния для задач всегда соблюдаются» (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Настройка влияния ограничений на расчеты проекта

Установка крайних сроков
Наличие у задачи крайнего срока в отличие от ограничений не влия-
ет на расчет проекта. В случае установки у задачи крайнего срока на диа-
грамме Гантта у такой задачи появится зеленая стрелка, а в случае срыва

52
крайнего срока в колонке «і» у такой задачи загорится красный индикатор
(рис. 2.11).
Задаем в нашем проекте крайний срок окончания задачи «Проект
окончен». Переходим в свойствах задачи на вкладку «Дополнительно» и
задаем крайний срок – 31.12.2019.

Рис. 2.11. Задание крайнего срока у задачи

2.4.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЙ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

Введение в настраиваемые поля
В Microsoft Project есть два вида полей: встроенные и настраивае-
мые. Встроенные поля – все те, которые используются Microsoft Project
для собственных расчетов, и те, которые уже автоматически настроены для
занесения информации.
Настраиваемые поля – все те, которые предназначены для использо-
вания пользователем и занесения в них собственной информации по зада-
чам, ресурсам и назначениям. Все настраиваемые поля заканчиваются на
цифры от 1 до 10, или от 1 до 20, или от 1 до 30 в зависимости от типа по-
ля. Например, поле «Начало» является встроенным полем Microsoft Project,
а поле «Начало1» является настраиваемым полем.
Создание настраиваемого поля
Для того чтобы вставить любое поле в любое представление, в
нашем случае в представление «Диаграмма Гантта», есть три варианта
(рис. 2.12):

53
 1) можно щелкнуть на любом имеющемся поле правой кнопкой
мыши, в меню выбрать «Вставить столбец», ввести имя нужного вам поля
и выбрать его. В данном случае вставленное поле будет находиться с левой
стороны от того поля, на котором вы щелкали правой кнопкой мыши;

Рис. 2.12. Вставка нового поля

2) можно щелкнуть на любом имеющемся поле левой кнопкой мы-
ши, в выпавшем списке всех полей ввести имя нужного вам поля и вы-
брать его. В данном случае вставленное поле будет вставлено на место по-
ля, на котором вы щелкнули левой
кнопкой мыши;
3) можно щелкнуть на специ-
альном столбце в правой части таб-
лицы «Добавить новый столбец», в
выпавшем списке всех полей ввести
имя нужного вам поля и выбрать его.
Итак, вставим настраиваемое
поле «Затраты1», которое переиме-
нуем в пользовательское название
«Предварительная стоимость»
(рис. 2.13). Для этого можно:
1) или щелкнуть правой кноп-
кой мыши на названии колонки, вы-
брать в меню «Параметры поля» и
Рис. 2.13. Переименование
ввести текст заголовка;
настраиваемого поля
2) или щелкнуть правой кноп-
54
кой мыши на названии колонки, выбрать в меню «Настраиваемые поля»,
выделить нужное вам поле, нажать «Переименовать» и ввести новое имя
для поля.
Второй вариант предпочтительней, если вы будете использовать
настройки данного проекта при работе с другими проектами. Также во
втором случае изменится само название поля (что может быть удобно),
в первом случае изменится только название колонки в таблице.
После того, как введем поле «Затраты1», вносим значения затрат
(табл. 2.2).
Таблица 2.2
Данные о предварительной стоимости
Название задачи Предварительная стоимость
ТЭО проекта 50 000
НИР 200 000
Проектирование 250 000
ОКР 500 000
Опытный выпуск -1 200 000
Для того чтобы значения затрат в настраиваемом поле просумми-
ровались, необходимо в окне «Настраиваемые поля» в области «Расчет
для суммарных задач и групп» выбрать «Сведение – Сумма» (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Проект с предварительной стоимостью

2.4.4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОЕКТА

В Microsoft Project 2013 есть такой функционал, как временная шка-
ла (timeline), которая может быть использована для презентации проекта,
защиты проекта и (или) отчетности.
Для того чтобы создать представление проекта на временной шкале,
нужно на закладке «Вид – Комбинированный режим» поставить галочку
«Временная шкала». В верхней части диаграммы Гантта появится времен-
ная шкала, на которую можно помещать суммарную задачу проекта, сум-
марные задачи и обычные задачи.

55
 Для того чтобы разместить информацию о проекте на временной
шкале, можно воспользоваться несколькими способами:
1) выделить название необходимой задачи, нажать правую кнопку
мыши и в меню выбрать «Добавить на временную шкалу»;
2) щелкнуть на задаче в области диаграммы Гантта, т.е. на ее визу-
альном отрезке, правой кнопкой мыши и в меню выбрать «Добавить на
временную шкалу»;
3) щелкнуть левой кнопкой мыши на временной шкале, перейти на
закладку «Формат».
Добавленные задачи можно отформатировать цветом заливки (за-
кладка «Формат – Шрифт»), отобразить как выноску и скопировать для
презентации PowerPoint, электронной почты Outlook или скопировать в
полном размере (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Добавление задач на временную шкалу

Для того чтобы в Microsoft P roject 2013 отобразить только времен-

ную шкалу, нужно выбрать представление «Временная шкала».
Задание
1. Свяжите все задачи проекта связями «Окончание – Начало»
(опробуйте все способы связывания задач).
2. Задайте крайний срок окончания задачи «Проект окончен» –
31.06.2019.
3. Создайте настраиваемое поле «Затраты1» с названием «Предва-
рительная стоимость».
4. Внесите данные о предварительной стоимости проекта (см. табл. 2.1).
5. Выведите временную шкалу, перенесите на нее все этапы проекта
и выделите разными цветами.
Вопросы
1. Опишите основные типы связей задач в проекте (с примерами).
2. Каким образом можно установить связь между двумя задачами
(перечислите все способы).
3. Что такое ограничения? Перечислите основные типы ограниче-
ний задач. Как установить ограничение задачи?
4. Что такое крайний срок, в чем его отличие от ограничения? Как
установить крайний срок задачи?

56
 5. Для чего используются настраиваемые поля? Как создать настра-
иваемое поле?
6. Расскажите про создание и использование временной шкалы проекта.
2.5. КАЛЕНДАРЬ ПРОЕКТА
2.5.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ В ПРОЕКТЕ
Методология использования календарей
Использование календарей в проекте необходимо для определения
реального графика работы. В Microsoft Project 2013 могут быть календари
проекта, задач и ресурсов.
Календарь проекта, по умолчанию имеющий название «Стандарт-
ный», определяет:
1) рабочие и нерабочие (выходные) дни в неделях;
2) рабочее время в рабочих днях;
3) государственные и корпоративные праздники, называемые ис-
ключениями в Microsoft Project 2013.
Исключения – это периоды, отличные от рабочих периодов данного
календаря. Это значит, что в рамках календаря в выбранный промежуток
времени работа будет производиться в часы, отличные от часов основного
календаря, либо не будет производиться вообще.
Календари задач позволяют определить периоды, когда те или иные
задачи могут исполняться. Например, задачи выполняющиеся офисными
работниками, могут выполняться с 9:00 до 18:00, задачи рабочих, занятых
на строительстве объекта, могут выполняться с 7:00 до 19:00, а прием до-
кументов на утверждении в мэрии осуществляется только по вторникам.
Календари ресурсов определяют график работы каждого ресурса,
включая время работы и нерабочее время (отпуска, отгулы).
Календари позволяют определять возможную загрузку ресурса. Пе-
ресечение календарей задач и ресурсов, назначенных на их исполнение,
определит время возможного исполнения каждой задачи. Так, если задача
выполняется по календарю с рабочим временем с 9:00 до 18:00, а ресурс
может работать по календарю с 8:00 до 19:00, то работа будет выполняться
с 9:00 до 18:00. Если же ресурс может работать с 10:00 до 16:00, то работа
на задаче в данном случае будет выполняться с 10:00 до 16:00.
Все характеристики календаря проекта и его изменения автоматиче-
ски попадают в календари задач и ресурсов.
По умолчанию длительность дня, недели, месяца определяется на
основе информации, заложенной в параметрах расписания (меню «Файл –
Параметры – Расписание – Параметры календаря для этого проекта»).
В случае если вы в этих параметрах измените в рамках работы над
проектом показатели начала рабочего дня, его окончания, длительности,

57
то Microsoft Project автоматические не пересчитает проект и задачи
под новые данные.
Низший приоритет имеет календарь проекта, далее календарь ре-
сурсов, календарь задач. Календари задач следует применять, только в
тех случаях, когда задача имеет уникальный график, не зависящий от ка-
лендарей проекта и назначенных ресурсов.
Создавать новые календари можно на основе имеющихся или с чистого
листа. В первом случае все свойства календаря, на основе которого идет со-
здание (часы/исключения), будут сохранены в созданном календаре. Во вто-
ром случае все свойства календаря нужно будет создавать заново.
Изменение стандартного календаря
Для того чтобы изменить свойства стандартного календаря в
Microsoft Project 2013 в части рабочих часов и исключений, нужно:
1) перейти на закладку «Проект» и в разделе «Свойства» нажать на
кнопку «Изменить рабочее время»;
2) в окне «Изменение рабочего времени» перейти на вкладку «Рабо-
чие недели», выделить название «По умолчанию» и нажать на кнопку
«Подробности»;
3) выделить левой кнопкой мыши пять первых календарных дней с
понедельника по пятницу;
4) выбрать переключатель «Задать дни для использования этих ра-
бочих часов» и ввести рабочие часы в нашем проекте согласно свойств
стандартного календаря.
Для того чтобы задать в календаре исключения от стандартных
недель, дней и часов работы, нужно в окне «Изменение рабочего времени»
выполнить следующие действия:
1) перейти на закладку «Исключения»;
2) найти и выделить в календаре те даты, для которых нужно задать
исключение;
3) ввести название исключения.
При необходимости задать периодичность или рабочие часы исклю-
чения, нужно, находясь в окне «Изменение рабочего времени», на вкладке
«Исключения» нажать на кнопку «Подробности» и выполнить следующее:
1) в случае если нужно задать рабочие часы, отличные от тех, что
заданы в календаре, выбрать переключатель «Рабочие часы» и ввести вре-
мя работы для конкретного выбранного исключения;
2) в случае если нужно задать определенную периодичность исклю-
чения, нужно выбрать определенную последовательность (ежедневно,
еженедельно или другое) повторения;
3) выбрать количество повторений в пределах повторений.

58
Например, если выбрана периодичность «ежедневно» с периодом «каждый 1
день» с пределом повторений «окончание после 10 повторений», то исключе-
ние будет повторяться десять дней от даты начала, а если выбрана периодич-
ность «ежедневно» с периодом «каждый 2 день» с пределом повторений
«окончание после 10 повторений», то исключение будет повторяться через
день на протяжении двадцати дней от даты начала (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Задание периодичности исключения

Периодичность повторения исключения нельзя задать для исключе-
ния, длительность которого больше одного дня. Например, если у вас все-
гда выходные с 30 декабря по 8 января и если вам нужно создать перио-
дичность «каждый год», нужно создать исключения для каждого дня и
для каждого выбрать периодичность повторения «каждый год».
Календари в учебном проекте
Итак, первоначально вносим в стандартный календарь исключения,
кроме последних двух (табл. 2.3).

59
 Таблица 2.3
Исключения календарей в проекте
Рабочие ча-
Присутствие Периодичность
Исключение Начало Окончание сы для ис-
в календарях повторения
ключений
Новый год Во всех ка- 01.01.2019 01.01.2019 Каждый год
8 марта лендарях, за 08.03.2019 08.03.2019 (5 лет)
День победы исключением 09.05.2019 09.05.2019
Выходной календаря
«7х8» (см. 10.05.2019 10.05.2019
10 мая 2019
Отработка за табл. 2.4) Один раз
18.05.2019 18.05.2019 9:00–14:00
10 мая 2019
Пасха 2019 14.04.2019 14.04.2019 Один раз
Работа во вто- 1 смена (см. 15:00–18:30; 6 дней недели
1.01.2019 31.12.2019
рую смену4 табл. 2.4) 19:00– 22:00 каждую вторую
Работа в пер- 2 смена (см. 7:00 – 11:00; неделю
01.01.2019 31.12.2019
вую смену табл. 2.4) 11:30–15:00;
Примечания:
1. Данное исключение необходимо, чтобы показать, как моделируются работы в выходные
дни.
2. Если у вас после праздника, если он попадает на выходной день, всегда в понедельник
выходной, то лучше в календарном исключении моделировать именно понедельник.
3. Так как дата Пасхи всегда меняется, то нет смысла моделировать периодичность повторе-
ния.
4. Календарные исключения «Работа в первую смену» и «Работа во вторую смену» необхо-
димы для моделирования сменной работы ресурсов, чтобы они работали одну неделю утром,
вторую неделю – вечером. Для этого также используется периодичность повторения – каждая
вторая неделя.
После внесения исключений в календарь создаем новые календари
(табл. 2.4).
Таблица 2.4
Календари в проекте
Название календаря Рабочие часы Дни работы
7*8 9:00–18:00 7 дней в неделю
Календарь рабочих 7:00–11:00; 11:30_18:30; Понедельник – суббота;
1 смена 19:00–22:00; 7:00_11:00; Понедельник – суббота;
11:30–15:00
2 смена 15:00–18:30; 19:00–22:00 Понедельник – суббота;
Календарь «7х8» будет необходим для анализа длительности проекта в календарных
днях.
Для того чтобы создать «Календарь рабочих» на основе стандартно-
го, сначала нужно:
1) на закладке «Проект» в разделе «Свойства» нажать на кнопку
«Изменить рабочее время»;
2) в окне «Изменение рабочего времени» нажать на кнопку «Со-
здать новый календарь…»;

60
 3) выбрать вариант «Создать копию стандартного календаря» и вве-
сти имя календаря «Календарь рабочих»;
4) нажать «ОК» (рис. 2.17);
5) в появившемся окне выбрать «Да», если вы хотите сохранить из-
менения того календаря, на основе которого создаете новый календарь.

Рис. 2.17. Создание нового календаря

на основе имеющегося
Если вы создали не тот календарь и вам нужно его удалить, нужно
перейти на вкладку «Файл – Организатор». В окне «Организатор» перей-
ти на вкладку «Календарь», выбрать с правой стороны (стороны проек-
та) ненужный календарь и нажать «Удалить».
Следующий шаг – это изменение рабочих дней и часов созданного
календаря рабочих. Для этого в окне «Изменение рабочего времени» необ-
ходимо:
1) выбрать «Календарь рабочих» и перейти на закладку «Рабочие
недели»;
2) выделить «По умолчанию» и нажать «Подробности»;
3) в окне «Сведения о «По умолчанию» выделить первых шесть
дней недели;
4) выбрать переключатель «Задать дни для использования этих ра-
бочих часов» и ввести рабочие часы (табл. 2.4, рис. 2.18). Таким образом,
мы задали шестидневный график работы для данного календаря.
Если у вас планируется изменение рабочей недели, нужно нажать на
ячейку ниже «По умолчанию» и ввести название новой недели, период дей-
ствия и потом задать рабочие часы. После даты окончания новой недели
будет действовать неделя по умолчанию.
После задания свойств созданной недели переходим к созданию ка-
лендарных исключений. Для того чтобы создать исключение календаря
«Работа во вторую смену» необходимо:
61
 Рис. 2.18. Задание свойств календаря рабочих
1) на закладке «Проект» в разделе «Свойства» нажать на кнопку
«Изменить рабочее время»;
2) в окне «Изменение рабочего времени» выбрать календарь «1
смена»;
3) найти в центре окна на календаре нужную дату и выделить ее;
4) ввести на закладке «Исключения» название исключения;
5) откорректировать правильно даты начала и окончания исключений;
6) перейти на закладку «Подробности» и задать рабочие часы для
исключения;
7) выбрать период повторения (каждую вторую неделю, т.е. через
неделю) и указать дни недели, в которых будет использоваться данное ис-
ключение;
8) выбрать начало повторения или периодичность повторения, или
дату окончания повторения (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Формирование исключений календаря «1 смена»

62
 Задание
1. Задайте стандартному календарю проекта параметры в соответ-
ствии с таблицей 3.1.
2. Задайте в стандартном календаре исключения в соответствии с
таблицей 3.2 (кроме исключений «Работа в первую смену» и «Работа во
вторую смену»).
3. На основе стандартного календаря создайте календари «7*8»,
«Календарь рабочих», «Первая смена», «Вторая смена».
4. Измените параметры созданных календарей в соответствии с таб-
лицей 3.3.
5. Создайте исключение «Работа во вторую смену» для календаря
«Первая смена» и исключение «Работа в первую смену» для календаря
«Вторая смена».
Вопросы
1. Для чего создаются календари проекта? Как изменить свойства
стандартного календаря проекта?
2. Как создать новый календарь? Как изменить рабочее время в но-
вом календаре?
3. Что такое исключения календаря? Как создать исключение ка-
лендаря?
2.5.2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАДАЧ
Задачи в Microsoft Project 2013
На языке Microsoft Project существует следующие категории задач
(рис. 2.20):
1) суммарная задача проекта;
2) суммарная задача (фаза/этап);
3) задача;
4) контрольные события;
5) повторяющиеся задачи.
Суммарная задача проекта – задача, отображающая итоговую инфор-
мацию о длительности, стоимости и объеме задач во всем проекте. Суммарная
задача проекта всегда находится в нулевой строчке и имеет уникальный внут-
ренний номер программы, равный нулю. Выводится или через галочку в меню
«Файл – Параметры – Дополнительно – Параметры отображения для данного
проекта – Суммарная задача проекта» или галочку на закладке «Формат – По-
казать или скрыть – Суммарная задача проекта».
Любой проект при его реализации проходит через определенные
этапы, следующие последовательно или идущие параллельно. Определе-
ние такие крупных этапов в каждом проекте и есть определение суммар-
ных задач (этапов/фаз), отображающих итоговую информацию о дли-
тельности, стоимости и объеме простых задач, реализация которых необ-

63
ходима для достижения результатов этапов. Суммарные задачи – это некое
объединение простых задач. Суммарные задачи могут быть автоматиче-
скими или ручными. У автоматических суммарных задач длительность
рассчитывается как разница между началом самой ранней задачи и окон-
чанием самой поздней задачи данного этапа. У ручных суммарных задач
длительность не рассчитывается как у автоматических, а задается
пользователем.
Задача – работа проекта нижнего уровня декомпозиции структуры
работ, на которую можно назначать ресурсы (трудовые, материальные, за-

Рис. 2.20. Категории задач

тратные) и которая должна быть выполнена для завершения проекта. Зада-
ча – действие (активность), выполняемое от начала и до конца неизменным
составом ресурсов.
Контрольные события – задачи, не имеющие длительности, так
называемые «Вехи». Обычно они отображают наступление важных собы-
тий проекта (например, «Подписан договор отвода земельного участка»),
достижение запланированных результатов. Тем не менее, в Microsoft
Project вехами также могут быть суммарные задачи и задачи.
Повторяющиеся задачи – задачи, имеющие длительность и повто-
ряемые неоднократно для моделирования совещаний, встреч, оплат и пр.
Для названия суммарных задач лучше всего использовать существи-
тельные, например этап «НИР», «Тестирование», «ТЭО проекта». Для
названия задач лучше всего использовать глаголы, типа «сделать», «ис-
следовать», «найти». Для названия контрольных событий лучше всего ис-
пользовать глаголы прошедшего времени, например «решение принято»,
«договор заключен».
Способы планирования задач
В Microsoft Project 2013, как и в Microsoft Project 2010, есть два спо-
соба планирования задач: ручное и автоматическое.

64
 Ручное планирование (режим задачи) используется в том случае, ко-
гда нужно жестко зафиксировать даты начала (окончания) задачи, чтобы
они не сдвигались от входящих связей, назначенных ресурсов и др.
Например, даты работ по контракту могут быть смоделированы через руч-
ное планирование (рис. 2.21).

Рис. 2.21. Ручные задачи и команда «Соблюдать связи»

Как видно (см. рис. 2.21), во второй суммарной задаче была изменена
длительность второй задачи, но длительность зависимой третьей задачи не
сдвинулась, так как она, вернее ее даты начала (окончания), жестко зафик-
сированы через ручное планирование. Если же планировщик согласен с
теми изменениями, которые должны привести к новым датам начала
(окончания), он должен выделить те задачи, которые не сдвинулись из-за
зафиксированных ручным способом планирования, и на вкладке «Задача –
Планирование» нажать на кнопку «Соблюдать связи».
Ручное планирование используется также, когда не известны даты
начала (окончания) работ при известной длительности, когда известны
только дата начала или только дата окончания задачи.
Автоматическое планирование (режим задачи) используется по
умолчанию во всех продуктах по управлению проектами и означает, что
даты начала (окончания) задач рассчитываются самим продуктом на осно-
вании связей задачи, ее зависимостей и ограничений.
Способ планирования задач в проекте задается в меню «Файл – Па-
раметры – Расписание – Параметры планирования для этого проекта».
Если в процессе работы нужно поменять способ планирования для
вновь создаваемых задач, нужно в строке состояния нажать левой кнопкой
мыши на описании способа планирования и выбрать нужный способ.
Если необходимо поменять способ планирования для имеющихся за-
дач, нужно их выделить и на вкладке «Задач» в разделе «Задачи» нажать
на кнопке соответствующего способа планирования.
65
 Кроме возможности использовать два типа планирования в задачах,
можно применять функционал, появившийся в 2010 версии Microsoft
Project, а именно разделение задач на активные и неактивные для проведе-
ния анализа «что – если». Для проведения данного анализа необходимо со-
здание нескольких путей развития событий в проекте, а потом выделять
один или другой фрагмент и с помощью пиктограммы «Сделать неактив-
ным» исключать из проекта сроки, трудозатраты и стоимость альтернатив-
ного пути развития проекта. При деактивации суммарной задачи становят-
ся неактивными все вложенные в нее задачи.
Анализ «что – если» лучше всего проводить на задачах с автомати-
ческим типом планирования, чтобы было видно изменение сроков проекта
от исключения той или иной ветки.
Способы планирования проекта
В Microsoft Project 2013, как и в Microsoft Project 2010, предусмотре-
но два способа планирования проекта:
1) директивное планирование, или планирование сверху вниз;
2) планирование снизу вверх.
При планировании сверху вниз используется следующий сценарий:
1) руководитель проекта определяет этапы (подэтапы) проекта и за-
дает их длительность, используя тип планирования суммарных задач
«Ручное планирование»;
2) ответственные за этапы (подэтапы) определяют задачи, их дли-
тельность и взаимосвязи для достижения результатов этапа;
3) проводится анализ сроков, заданных руководителем, и сроков,
запрашиваемых исполнителем (рис. 2.22);
4) при необходимости проводится корректировка сроков суммар-
ных задач или сроков вложенных в этап задач;
5) суммарные задачи переводятся в автоматический режим или
остаются в ручном для контроля длительности вложенных задач.

66
 Как видно (см. рис. 2.22), для достижения результатов первой сум-
марной задачи нужно по результатам детализации 12 дней, а не 10, как бы-

Рис. 2.22. Отличия планирования сверху-вниз и снизу-вверх

ло задано для этапа. Несоответствие дат окончания суммарной задачи и
последней вложенной в нее задачи видно также благодаря подчеркиваю-
щей красной волнистой линии в колонке «Окончание». Также можно уви-
деть, что третья задача в этапе «Нужно сделать за» отображается по-
другому.
При планировании снизу вверх суммарные задачи переводятся в ав-
томатический режим, и их длительность рассчитывается от длительности
вложенных задач (см. рис. 2.22).
Требования к детализации графика проекта
На разных этапах планирования проекта должны выдвигаться разные
требования к детализации графика. На ранних этапах достаточно составить
график будущего проекта крупными мазками, так например, если у вас
планируется проект длительностью в один год, то в самом начале доста-
точно тем задачам, которые будут исполняться в далекой перспективе,
определить длительность по месяцу, а по мере приближения к датам нача-
ла работ проводить их детализацию.
Кратко сформулируем те принципы, которые используются при де-
тализации суммарной задачи:
1) на задачу можно назначить одного исполнителя, ответственного
за результат;
2) задачу можно оценить по объему работ, длительности и стоимо-
сти. Например, если взять смету на строительство некоего дома, то в раз-
деле «Наружные работы» можно найти работу «Кладка стен» с объемом
работ 900 м3, трудочасами и стоимостью, вроде все измеримо, но слишком
много, так как данная работа подразумевает данный объем работы по все-
му дому. Поэтому я разбиваю, например объект по этажам, и как вариант,
еще по подъездам. На стадионах я детализировал работы как минимум до
секторов;

67
 3) между задачи можно создать связи, которые будут отображать
реальные зависимости между ними;
4) длительность задач не более отчетного периода. Например, дого-
вор делает один юрист, ему на разработку договора нужен месяц, а отчет-
ность по проекту собирается раз в неделю. В этом случае этап «Разработка
договора» следует разбить на задачи согласно предполагаемым разделам
договора длительностью до одной недели;
5) минимальная длительность задач должна быть такая, чтобы си-
стема не начала работать на себя. Например, если вы решите детализиро-
вать задачи до часов (минут) («Сканирование документов» –10 мин, «От-
сылка факса» – 15 мин), то вы должны отдавать себе отчет, сколько време-
ни займет составление такого графика и потом его отслеживание на пред-
мет выполнимости согласно заложенным параметрам;
6) длительность задач должна прямо зависеть от длительности про-
екта. Так, если у вас проект длительностью месяц, то можно детализиро-
вать его до задач длительностью один день;
7) если вы не знаете, какие задачи нужно сделать по тем или иным
причинам, создайте контрольное событие с датой, когда должен быть по-
лучен результат. По мере поступления информации о планируемых рабо-
тах от исполнителей, создавайте задачи, связывайте их окончание между
собой и контрольным событием и следите, чтобы контрольное событие не
сдвинулось.
Типы задач
Каждая задача имеет свой тип – характеристику, учитывающую, ка-
кие элементы задачи являются фиксированными, а какие переменными.
Для начала необходимо ввести следующие определения.
Длительность – время, необходимое для реализации задачи (проек-
та). Определяется как разница между датой (временем) окончания и датой
(временем) начала. По умолчанию вновь создаваемые задачи отображают
длительность в Microsoft Project всегда в рабочих днях заданных в кален-
даре проекта. Необходимо различать длительность задачи и длительность
работы ресурса на задаче. Так, например, на задаче «Подписание догово-
ра» длительностью один день длительность работы (подписания) директо-
ра всего лишь один час. Если нужно указать длительность задачи в кален-
дарных дня, нужно в поле «Длительность», перед символом (дн., мес.,
мин.) добавить букву «а», и в данном случае длительность задачи станет
равной календарной длительности.
Трудозатраты – количество человеко-часов или человеко-дней, необ-
ходимых для реализации задач (проекта). Так, например, если мы дадим ис-
полнителю работу, чтобы он ее сделал за три восьмичасовых дня, то дли-
тельность задачи составит 3 дня, а на исполнение потребуется 24 человека-

68
часа, а если мы данную работу разделим поровну между двумя исполнителя-
ми, то длительность составит 1,5 дня при тех же 24 человеко-часах.
В Microsoft Project могут быть могут быть задачи следующих типов:
1) с фиксированной длительностью;
2) с фиксированными трудозатратами;
3) с фиксированным объемом ресурсов.
При решении задачи с фиксированной длительностью длитель-
ность задачи остается постоянной независимо от количества назначен-
ных трудовых ресурсов (единиц назначения) или объема трудозатрат:
а) при изменении количества назначенных трудовых ресурсов пере-
считываются трудозатраты;
б) при изменении общего объема трудозатрат, назначенных на ра-
боту трудовых ресурсов, пересчитываются пиковая загрузка и
единица назначения в период выполнения задачи.
Единица назначения – загрузка или количество ресурса на конкрет-
ной задаче, может задавать в процентах или единицах. Например, если
нужно, чтобы на задаче «Тестирование» ресурс работал только половину
рабочего дня календаря задачи, нужно указывать его единицу назначения в
зависимости от настроек равную 0.5 или 50 %.
Пиковая загрузка – максимальная загрузка ресурса в проекте.
Для задач с фиксированной длительностью сначала определяется
длительность работ, потом объем работ (трудозатраты) и в конце назнача-
ются ресурсы.
При назначении трудовых ресурсов на задачу с фиксированной дли-
тельностью, заданными объемом и трудозатратами Microsoft Project рас-
считает единицы назначения (количество) ресурсов под заданные условия.
При назначении трудовых ресурсов на задачу с фиксированной дли-
тельностью и заданными трудозатратами для ресурса Microsoft Project рас-
считает единицы назначения конкретного ресурса на конкретной задаче.
При назначении трудовых ресурсов на задачу с фиксированной дли-
тельностью Microsoft Project рассчитает общий объем работ (трудозатра-
ты) ресурсов в соответствии с календарем рабочего времени каждого
назначенного ресурса.
При решении задачи с фиксированными трудозатратами объем
трудозатрат остается постоянным независимо от любых изменений
длительности или количества ресурсов (единиц назначения), назначенных
данной задаче:
а) при изменении единиц назначения ресурсов пересчитывается
длительность;
б) при изменении длительности пересчитываются пиковые единицы
и загрузка ресурсов.

69
 Для задач с фиксированными трудозатратами сначала определяется
объем работ (трудозатраты), а потом назначаются ресурсы, определяется
их количество, после чего Microsoft Project рассчитывает длительность за-
дачи.
При решении задачи с фиксированным объемом ресурсов количе-
ство единиц назначения остается постоянным независимо от объема
трудозатрат или длительности задачи:
а) при изменении трудозатрат пересчитывается длительность, но
единицы назначения и пиковая загрузка ресурсов не меняется;
б) при изменении длительности пересчитываются трудозатраты, но
пиковая загрузка и единицы назначения не меняются.
Для задач с фиксированным объемом ресурсов сначала определяется
объем работ (часы), а потом назначаются ресурсы, определяется их коли-
чество, после чего Microsoft Project рассчитывает длительность задачи.
Выбор того или иного типа задачи происходит в свойствах задачи на
закладке «Дополнительно» с помощью поля «Тип задачи» (рис. 2.23) или с
помощью встроенных полей «Тип» и «Фиксированный объем работ».

Рис. 2.23. Выбор типа задачи

Задачи с фиксированной длительностью и с фиксированным объе-
мом ресурсов могут быть как с фиксированным объемом работ, так и без
него (см. рис. 2.23). Под термином «фиксированный объем работ» в
Microsoft Project понимается фиксация значения трудозатрат на задаче. То
есть длительность задачи типа «Фиксированный объем ресурсов» не изме-
няется (галочка стоит) или уменьшается (галочка стоит) по мере добавле-
ния или удаления ресурсов на задаче, тогда как объем работ (трудозатра-
ты) по задаче при снятой галочке увеличивается, а при стоящей остается
неизменным.

70
 Например, у нас есть задача с фиксированной длительностью 10
дней, трудозатратами 80 часов и с назначенным одним ресурсом. Если мы
назначим еще один ресурс на эту задачу, получим:
1) при стоящей галочке «Фиксированный объем работ» трудозатра-
ты разделятся поровну между двумя ресурсами. То есть длительность
останется, как и прежде 10 дней, но трудозатраты каждого ресурса на зада-
че составят 40 часов;
2) при снятой галочке «Фиксированный объем работ» трудозатраты
увеличатся пропорционально числу дополнительно назначенных ресурсов.
То есть длительность останется, как и прежде 10 дней, но трудозатраты
каждого ресурса на задаче составят 80 часов, а общие трудозатраты по за-
даче составят 160 часов.
Планирование с фиксированным объемом работ имеет смысл толь-
ко, когда ресурсы, назначенные на задачу, добавляются или удаляются.
Планирование с фиксированным объемом работ неприменимо, когда изме-
няются трудозатраты, длительность, объем ресурсов, уже назначенных
на задачу.
Рекомендуется использовать задачи типа:
1) «Фиксированные трудозатраты» и «Фиксированный объем ре-
сурсов», когда назначены одинаковые трудовые ресурсы (бригады) (Про-
ектировщик Иванов, Проектировщик Сидоров и Проектировщик Петров) и
других ресурсов не будет;
2) «Фиксированный объем ресурсов», когда взаимодействуют все
ресурсы. Например, у строителей это рабочие, краны и пр. Вся загрузка
будет равномерно распределена на протяжении всей длительности задачи;
3) «Фиксированная длительность», когда нельзя менять длитель-
ность задач.
Следует помнить, что «встроенный интеллект» Microsoft Project при
задаче любого типа в момент первого назначения ресурсов связывает в од-
но целое длительность, трудозатраты и единицы назначения. Дальнейшие
изменения одного из этих параметров будут приводить к перерасчету
остальных согласно описанной логике. Не всегда последующее увеличение
трудозатрат, уменьшение длительности, единиц ресурсов будет приводить
к такому же результату, как при первом назначении на «пустую» задачу.
Поэтому назначая ресурсы, следует подумать, все ли вы учли.
Создание и редактирование задач
Создать задачи в Microsoft Project можно следующими способами:
1) в колонке «Название задачи» вписать имя нужной задачи;
2) на закладке «Задача» в разделе «Вставить» нажать на одну из
пиктограмм:
а) суммарная задача (суммарная задача создастся совместно с
подзадачей);

71
 б) веха;
в) повторяющаяся задача (в данном случае нужно будет в окне
«Сведения о повторяющейся задаче» ввести ее название, дли-
тельность, периодичность повторения и их количество, вы-
брать календарь задачи);
г) импортировать задачи из Microsoft Outlook;
3) скопировать список задач из любого другого источника.
Следует отметить, что структура копируется из текстовых задач
Microsoft Outlook и Word, но не Excel.
Для того чтобы отредактировать свойства задачи необходимо:
1) или щелкнуть по ней левой кнопкой мышки;
2) или щѐлкнуть по ней правой кнопкой мышки и в меню выбрать
«Сведения».
Окно «Сведения о задаче» имеет пять закладок:
1) «Общие»;
2) «Предшественники»;
3) «Ресурсы»;
4) «Дополнительно»;
5) «Заметки»;
6) «Настраиваемые поля».
На закладке «Общие» можно:
а) выбирать режим планирования (ручной/автоматический);
б) выбирать режим задачи (активная/неактивная);
в) выбирать приоритет задачи, по отношению к другим задачам в
проекте;
г) устанавливать процент выполнения;
д) задавать даты начала (окончания);
е) устанавливать возможность отображения на временной шкале.
ж) скрывать или выводить отображение задачи на диаграмме Гантта.
На закладке «Предшественники» можно определять предшествую-
щие задачи конкретной задачи, т.е. определять связи, их тип и запаздыва-
ние (опережение).
На закладке «Ресурсы» можно назначать ресурсы и задавать их ко-
личество.
На закладке «Дополнительно» можно:
а) задавать крайний срок и его дату;
б) задавать тип и дату ограничения;
в) выбирать тип задачи и фиксированный (нефиксированный) объем
работ;
г) выбирать календарь задачи;
д) выбирать способ расчета освоенного объема;
е) задать задачу как веху.

72
 На закладке «Заметки» можно вести историю изменений по задаче,
указывать ссылки на документы.
На закладке «Настраиваемые поля» можно соотносить задачу с теми
или иными настраиваемыми полями (статьями затрат, кодом чертежа, да-
той приемки работ и пр.).
Определение кода структурной декомпозиции работ
Структурная декомпозиция работ (СДР) – иерархическая структура,
служит основой для разбиения работ проекта на более мелкие и, следова-
тельно, легче управляемые части работ. Иерархическая структура работ
может быть организована по-разному, например, по фазам проекта, по ос-
новным результатам, по функциональным областям или по географии (ISO
21500).
Название задачи можно отредактировать, выделив задачу и нажав
клавишу «F2».
Microsoft Project позволяет представить структурную декомпозицию
работ с помощью идентификаторов задач или с помощью кодов СДР,
назначаемых каждой задаче. Для того чтобы вставить поле «СДР», необхо-
димо щелкнуть правой кнопкой мыши на заголовке любой колонки и в вы-
падающем меню выбрать пункт «Вставить столбец». После этого нужно
или прокрутить список до поля «СДР», или ввести имя поля «СДР».
Коды СДР подобны номерам в структуре, но эти коды можно изме-
нять или использовать определенный формат СДР, или маску. Коды СДР
являются уникальными, т. е. коды СДР для задач не повторяются.
Для того чтобы создать пользовательскую СДР, необходимо:
1) на закладке «Проект», в области «Свойства» нажать на «СДР –
Определить код»;
2) в окне «Префикс кода» вписать префикс кода. В нашем случае
пусть будет «КТД»;
3) определить маску кода (по желанию выбирает сам пользователь)
(рис. 2.24). Выбирая цифры, вы будете обязаны кодировать только через
цифры. Выбирая прописные или строчные буквы, вы будете обязаны ко-
дировать, используя только большие или малые буквы. Выбирая знаки, вы
сможете использовать как большие или малые буквы, так и цифры;
4) определить максимальную длину кодировки;
5) определить разделитель между уровнями. Вы можете добавить
разделитель, например, нижнее подчеркивание «_».
Если не знаете заранее, какой будет код СДР, выбирайте в маске
кода знаки.
Теперь в полученной маске ввода кода СДР можно в ячейке напротив
названия этапа «Инвестиционный этап» вместо трех звездочек внести сокра-
щенное имя этапа, например «ИНВ» (см. рис. 2.24). После этого автоматиче-
ски кодирование этапа применится к кодировке задач данного этапа.

73
 Рис. 2.24. Определение кода СДР
Благодаря кодировке СДР пользователь может решить следующую
задачу. Например, есть модель строительства дома. При разработке модели
в процессе будет создано достаточное количество задач с одинаковым
названием, например «Кладка стен». Если пользователь отфильтрует все
такие задачи, то по коду ДСР, он сможет понять, к какому этажу (подъез-
ду) относится та или иная «Кладка стен».
Задание
Создайте код СДР проекта «Новый продукт», аналогичный пред-
ставленному на рис. 2.25.

Рис. 2.25. Пример пользовательской СДР

Вопросы
1. Опишите особенности ручного и автоматического планирования
задач.
2. Перечислите основные принципы детализации задач.
3. Перечислите типы задач, приведите примеры использования за-
дач различных типов.
4. Что означает параметр «фиксированный объем работ»? Каково
его применение, для каких задач он используется?

74
 5. Опишите, какие параметры задачи можно редактировать на раз-
ных закладках свойств задачи.
6. Что такое код СДР, зачем он необходим? Как создать код СДР?
2.6. ВВОД ЗАДАЧ ПРОЕКТА
Перечень задач в проекте определяют, как правило, лица, ответ-
ственные за контроль реализации проекта. Уровень детализации задач
проекта должен быть обязательно согласован с ответственным за проект
(менеджером проекта) и с генеральным директором компании. В основу
декомпозиций, как уже было отмечено, должен быть положен принцип до-
статочности, иначе такую операцию как, например, «разработка грунта
вручную» (когда яму нужно выкопать), можно раздробить на элементар-
ные операции типа: «поиск лопаты», «перекур» и т.п.
Создание настраиваемого текстового поля
В качестве в проекте будут строительные работы, то напротив рабо-
ты нужно указать, в каких единицах будет измеряться объем работы. Для
этого мы выводим перед (правая кнопка мышки – вставить столбец) полем
«Длительность» текстовое поле «Текст1». Для того чтобы переименовать
данное поле, нажимаем на нем правой кнопкой мыши в меню выбираем
«Настраиваемые поля», в окне «Настраиваемые поля» нажимаем «Пере-
именовать» и вводим название поля «Единица измерения».
Следующий шаг – создание таблицы подстановки (кнопка «Подста-
новка). Она нам понадобится, чтобы могли, раз ее создав, в дальнейшем
выбирать из нее нужные значения.
В окне «Изменение таблицы подстановки для «Текст1» вводим еди-
ницы измерения работ согласно следующем списку: %; м3; м2; тонн; шт.
После создания списка нажимаем на плюсик «Порядок отображения для
таблицы подстановки» выбираем «Возрастание» и, нажав кнопку «Сорти-
ровка», получаем список единиц измерения по алфавиту.
Если вы уверены в том, что данный список полный, то можно нажать
последовательно кнопки «Закрыть» и «Ок», а если нет, то нужно нажать на
плюсик «Параметры ввода данных» и поставить галочку «Разрешить ввод
дополнительных элементов в поля». В противном случае, если вы забыли
написать ту или иную единицу измерения, то при введении нового значе-
ния в поле «Единица измерения (Текст1)» система выдаст предупреждение
о недопустимой подстановке (рис. 2.26).

75
 Рис. 2.26. Создание поля с таблицей подстановки
Создание представления для ввода данных
Для создания задач и ввода данных рекомендуется всегда создавать
специальные представления с полями (колонками), нужными для конкрет-
ного случая, чтобы каждый раз не заниматься выводом нужных полей и
скрытием ненужных.
Для того чтобы создать новое пред-
ставление, нужно:
1) перейти в стандартное представ-
ление, на основе которого будет создаваться
новое. В нашем случае это представление
«Диаграмма Гантта». Для перехода между
представлениями можно:
а) или выбрать нужное, нажав пра-
вой кнопкой мыши на названии имеющего-
ся представления;
б) или перейти на вкладку «Вид», в
разделе «Представления задач» нажать на
кнопку «Диаграмма Гантта» и выбрать
«Другие представления» (рис. 2.27);
2) на вкладке «Вид» выбрать «Диа-
грамма Гантта – Сохранить представление»
и в окне «Сохранить представление» ввести
название представления:
Рис. 2.27. Выбор нужного «MP1_Ввод_данных_по_задачам».
представления

76
 Для улучшения работы рекомендуется писать префикс перед назва-
нием создаваемых представлений, таблиц, фильтров, группировок, чтобы
потом не запутаться в представлениях и легко отличать созданные от
встроенных.
В созданном представлении необходимо вывести нужные колонки,
оставить нужные и скрыть клавишей «Del» ненужные.
В нашем случае должны быть следующие колонки:
1) Режим задачи;
2) СДР;
3) Название задачи;
4) Единица измерения (Текст1);
5) Длительность;
6) Трудозатраты;
7) Тип;
8) Фиксированный объем работ;
9) Календарь задачи;
10) Крайний срок.
После выведения нужных колонок фиксируем их порядок, сохранив
новую таблицу. Для этого в меню «Вид» в области «Данные» нажимаем
«Таблицы – Сохранить поля как новую таблицу» и вводим название таб-
лицы «MP1_Ввод_данных_по_задачам» (рис. 2.28).
Итак, представление сохраняет настройки форматов текста, отрезков
Гантта, подробностей шкалы времени и привязку определенной таблицы, а
таблица сохраняет подборку столбцов и их названий. Если в сохраненном
представлении вы случайно переключитесь на другую таблицу и сохраните
файл, то созданное вами представление уже будет связано с новой таблицей.

Рис. 2.28. Сохранение новой таблицы

77
 Задачи этапа «ТЭО проекта»
Этап «ТЭО проекта» у нас будет состоять из задач, приведенных в
табл. 2.5 (см. рис. 2.28).
Таблица 2.5
Операции этапа «ТЭО проекта»
Название этапа Единица Длительность, Трудоза- Крайний
СДР
(задачи)1 измерения дн. траты, ч срок2
КТД_ИНВ ТЭО Проекта
_ТЭО
КТД_ИНВ Принятие решения о % 0 0
_ТЭО_001 начале этапа «ТЭО про-
екта»
КТД_ИНВ Юридический анализ % 10 30
_ТЭО_002 ЗУ
КТД_ИНВ Маркетинговый анализ % 6 20
_ТЭО_003 ЗУ
КТД_ИНВ Составление бизнес- % 4 16
_ТЭО_004 плана
КТД_ИНВ Принятие решения по % 2 4
_ТЭО_005 проекту
КТД_ИНВ Решение о начале про- % 0 31.03.20
_ТЭО_006 екта 19
Примечание:
1. Все задачи данного этапа с автоматическим планированием, типом «Фиксированная дли-
тельность», с нефиксированным объемом работ и со стандартным календарем проекта, т.е. в
колонке календарь название календаря не выбирается
2. Крайний срок для задачи «Решение о начале проекта» можно задать также в свойствах за-
дачи на закладке «Дополнительно» в области «Ограничение». Крайний срок – это целевая дата,
указывающая директивное время окончания задачи. Крайний срок можно задавать также для
суммарных задач.
Для того чтобы сразу всем задачам этапа «ТЭО проекта» присво-
ить стандартный календарь, необходимо выделить все задачи этапа,
щелкнуть правой кнопкой мыши, выбрать в меню «Сведения», перейти на
закладку «Дополнительно» и выбрать стандартный календарь.
Для того чтобы в проекте по умолчанию создавались задачи с ти-
пом «Фиксированная длительность», нужно в меню «Файл – Параметры –
Расписание» в области «Параметры планирования для этого проекта»
выбрать «Тип задача по умолчанию – Фиксированная длительность».
Чтобы выбрать тип задачи (фиксированная длительность, фикси-
рованные трудозатраты, фиксированный объем работ), необходимо по-
менять тип планирования задачи с ручного на автоматический.
Для того чтобы из задачи «ТЭО проекта» создать суммарную задачу,
нужно выделить данную задачу и нажать на пиктограмму «Суммарная за-
дача» на вкладке «Задача» в разделе «Вставить».

78
 Старую задачу «ТЭО проекта» переименовываем в «Принято реше-
ние о начале этапа «ТЭО проекта», а полученную суммарную в «ТЭО про-
екта» переводим в ручное планирование для контроля сроков вложенных
задач и задаем ее длительность 20 дней (рис. 2.29).

Рис. 2.29. Задачи этапа «ТЭО проекта»

Следующее действие с задачами этапа «ТЭО проекта» – это опреде-
ление их взаимосвязей. Выделяем все задачи данного этапа и связываем их
связями типа «Окончание – Начало» (рис. 2.30).

Рис. 2.30. Визуализация срыва сроков

Как видно (см. рис. 2.30), произошел срыв сроков директивной дли-
тельности этапа «ТЭО проекта» и срыв директивной даты принятия реше-
ния о начале проекта. Если поднести курсор мышки к красному отрезку в
этапе проекта, то появится информационное окно, в котором будет напи-
сано, какова длительность вложенных задач.
Для того чтобы устранить срыв сроков, можно:
1) или увеличить директивно длительность этапа до 22 дней;
2) или сократить длительность вложенных задач в сумме на два дня;
3) или суммарной задаче присвоить автоматический тип планирова-
ния, чтобы не отслеживать директивный срок;

79
 4) или пересмотреть типы связей и задать опережения, т.е. пере-
смотреть порядок выполнения работ. Например, можно задачи «Юридиче-
ский анализ ЗУ» и «Маркетинговый анализ ЗУ» (см. табл. 2.5) сделать па-
раллельными. Также нужно протянуть связь между задачами «Юридиче-
ский анализ ЗУ» и «Составление бизнес-плана». Как мы и поступаем (рис.
2.31).

Рис. 2.31. Рассчитанный этап «ТЭО проекта»

Теперь, если поднести курсор мышки к отрезку этапа проекта, по-
явится надпись о вложенности задач (16 дней). Это говорит о том, что у
вложенных задач есть резерв 4 дня на задержки исполнения, чтобы не со-
рвать директивный срок этапа.
В случае срыва директивной даты принятия решения о начале проек-
та нужно или пересмотреть саму контрольную дату, или сократить дли-
тельность задач этапа.
Задачи этапа «НИР»
Этап «НИР» будет состоять из операций, приведенных в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Операции этапа «НИР»
Название этапа Единица Длитель- Трудоза- Крайний
СДР
(задачи)1 измерения ность, дн. траты, ч срок
КТД_ИН В_ЗЕМ НИР
КТД_ИН В_ЗЕМ_001 Этап прикладных % 15 30
исследований
КТД_ИН % 10 24
В_ЗЕМ_002
КТД_ИНВ_ЗЕ М_003 Формирование % 5 32
дерева целей
КТД_ИНВ_ЗЕМ_004 Дорожная карта % 0 0 19.05.20
проекта 19
1
Все задачи этапа «НИР» с автоматическим планированием, типом «Фиксированная дли-
тельность», и с нефиксированным объемом работ и со стандартным календарем.

80
 Определяем взаимосвязи задачи этапа «НИР». Выделяем все задачи
данного этапа, переводим их в автоматическое планирование и связываем
их связями типа «Окончание – Начало».
После этого удаляем связь между задачей «Принято решение о нача-
ле этапа «ТЭО проекта» и «Разработка проекта», а вместо нее создаем но-
вую между задачами «Решение о начале проекта» и «Этап инициации про-
екта» (рис. 2.32). Этап «НИР» переводим сначала в автоматическое плани-
рование, а потом в ручное.

Рис. 2.32. Задачи этапа «НИР»

Задачи этапа «Проектирование»
Этап «Проектирование» будет состоять из подэтапов (суммарных за-
дач) и работ, приведенных в табл. 2.7.
Таблица 2.7
Подэтапы и работы этапа «Проектирование»
Название этапа Единица Длитель- Трудоза- Крайний
СДР
(задачи)1 измерения ность2, дн. траты, ч срок
КТД_ИНВ_ Проектирование
ПРО
КТД_ИНВ_ Начало работ по про-
% 0
ПРО_000 ектированию
КТД_ИНВ_ Эскизный проект
ПРО_ЭПр
КТД_ИНВ_ Разработка эскизного
ПРО_ЭПр_0 проекта % 3 40
01
КТД_ИНВ_ Стадия «П»
ПРО_ЭПр_
СтП

81
 Продолжение табл. 2.7
Название этапа Единица Длитель- Трудоза- Крайний
СДР2
(задачи)1 измерения ность, дн. траты, ч срок
КТД_ИНВ_ Разработка стадии «П»
ПРО_ЭПр_ % 4 200
СтП_001
КТД_ИНВ_ Рабочая документация
%
ПРО_ПСД
КТД_ИНВ_ Проработка рабочих
ПРО_ПСД_ чертежей % 7 240
001
КТД_ИНВ_ Передача рабочих чер-
% 1 16
ПРО_ПСД_ тежей в производство
Примечание:
1
Все задачи данного этапа с типом «Фиксированные трудозатраты» и с календарем проекта.
2
Названия задач в коде СДР имеют окончание цифрами, а этапы прописными
(большими) буквами.
Сначала задаем директивную длительность задачи, чтобы иметь ка-
кой-то график, потом при назначении ресурсов длительность задачи пере-
считываем в зависимости от количества назначенных ресурсов.
Перед созданием задач сразу переводим суммарную задачу «Проек-
тирование» в режим ручного планирования.
Тип задачи меняем следующим образом, выделяем с помощью кла-
виши «Ctrl» нужные задачи, нажимаем правой кнопкой мыши и выбираем
в меню «Сведения». В окне «Сведения о нескольких задачах» переходим
на закладку «Дополнительно» и выбираем тип задачи.
После того как определены параметры задач, необходимо их связать.
Все задачи этапа проектирования связываем связями «Окончание – нача-
ло». Также устанавливаем связь «Окончание – начало» между задачами
«Окончание этапа «НИР» и «Разработка эскизного проекта» (рис. 2.33).

Рис. 2.33. Задачи этапа «Проектирование»

82
 При детализации этапа «Проектирование» на задачи (см. рис. 2.33)
суммарная длительность вложенных задач превысила заданную директив-
ную длительность этапа. В данном конкретном случае просто пересмотрим
длительность этапа, увеличив его с 15 до 17 дней.
Задачи этапа «ОКР»
Этап «ОКР» у нас будет состоять из подэтапов и операций, приве-
денных в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Подэтапы и работы этапа «Проектирование»
Название этапа Единица Длитель- Трудоза- Крайний
СДР
(задачи) измерения ность, дн. траты, ч1 срок
КТД_ИНВ_С ОКР
МР
КТД_ИНВ_С Начало конструкторских
МР _000 работ % 0 ФД
КТД_ИНВ_С Разработка конструкции
МР_НаР ФД
КТД_ИНВ_С Сборка корпуса м3 7 ФД
Все задачи связываем связями «Окончание – начало», такой же тип
связи используем между задачами «РД принята» и «Начало работ по про-
изводству» (рис. 2.34).

Рис. 2.34. Задачи этапа «Производство»

От задачи «Разработка конструкции» до задачи «Сборки корпуса» связь
«Начало – начало» с задержкой 60 % от объема работ, работы по монтажу две-
рей и окон связываем параллельно, а также устанавливаем связь «Окончание –
начало» между разработкой конструкции и сборкой корпуса, иначе без по-
следней связи штукатурные работы можно начинать, не дожидаясь окончания
монтажа окон, что не соответствует технологии работ.

83
 Задачи этапа «Поставки»
Первоначально на этапе «Инициация» можно не создавать этап «По-
ставки», так как он не влияет на принятие решения о запуске проекта в
данном примере. Но, если у вас в проекте ожидается большое количество
поставок критически важного оборудования и (или) материалов, то, конеч-
но, этот фактор нужно учитывать при первоначальном анализе выполни-
мости проекта.
К сожалению, Microsoft Project не умеет оперировать отрицательны-
ми трудозатратами, что было бы очень удобно для отслеживания разницы
между тем, сколько пришло материалов (оборудования) в проект, и сколь-
ко израсходовано.
Этап «Поставки» у нас будет состоять из операций, приведенных в
табл. 2.9.
Таблица 2.9
Операции этапа «Поставки»
Единица
СДР Название этапа (задачи)1
измерения
КТД_ИНВ_МТС Поставки
КТД_ИНВ_МТС_ОКН Поставка комплектующих
КТД_ИНВ_МТС_ ОКН _001 Поставщик выбран %
КТД_ИНВ_МТС_ ОКН _002 Договор подписан %
КТД_ИНВ_МТС_ ОКН _003 Предоплата осуществлена %
КТД_ИНВ_МТС_ ОКН _004 Поставка осуществлена %
КТД_ИНВ_МТС_ ОКН _005 Окончательная оплата осуществлена %
КТД_ИНВ_МТС_ ОКН _006 Договор поставки закрыт %
Примечание:
1
Выбор типа задачи не имеет никакого значения для контрольных событий, если они нуле-
вой длительности. Также в данном случае нет никакого смысла задавать уникальный календарь
для поставки, хотя если в ваших проектах важно, чтобы поставка была осуществлена именно в
выходной день по календарю проекта, тогда нужно учесть календарь задачи.
Все взаимосвязи между задачами данного этапа – «Окончание – нача-
ло». Но между всеми задачами подэтапа «Поставка комплектующих» указыва-
ем задержки в три дня, так как все не может выполниться в один день.
Представим, что мы моделируем поставку окон, в связи с чем уста-
навливаем связь «Окончание – Начало» между задачами «Поставка осу-
ществлена» и «Договор поставки закрыт» с задержкой три дня (рис. 2.35).
Кроме этого, устанавливаем связь «Окончание – Начало» между задачами
«Производство комплектующих» и «Окончательная оплата» с задержкой
три дня.

84
 Рис. 2.35. Моделирование поставок
Как видно (см. рис. 2.35), задачи поставки не сдвинулись к производ-
ству комплектующих. Это связано с тем, что у задач по умолчанию выбран
тип ограничения «Как можно раньше». Как было ранее описано, задачи
данного типа стремятся выполниться как можно ранее, в нашем случае это
в начале проекта. Для того чтобы эти задачи подвинулись к монтажу, нуж-
но у всех задач этапа «Поставки» выбрать ограничение «Как можно поз-
же» (рис. 2.36), а у суммарной задачи выбрать ограничение «Окончание не
позже чем».

Рис. 2.36. Задачи этапа «Поставки»

85
 Задачи этапа «Реализация проекта»
Этап «Реализация проекта» будет состоять из операций, приведен-
ных в табл. 2.10.
Таблица 2.10
Операции этапа «Реализация коттеджа»
Название этапа Единица Длитель- Трудоза- Крайний
СДР
(задачи) измерения ность, дн. траты, ч срок
КТД_ЭРК Реализация коттеджа
Согласование дого-
КТД_ЭРК_001
вора с клиентом % 4 16
Подписание догово-
КТД_ЭРК_002
ра с клиентом % 2 8
КТД_ЭРК_003 Оплата по договору % 1 4 13.08.19
Крайний срок окон-
КТД_ЭРК_004
чания реализации % 0 0
Задачу «Реализация коттеджа» переименовываем на «Согласование
договора» с клиентом. Все задачи данного этапа связываем между собой
связями «Окончание – начало».
Задача «Согласование договора с клиентом» начинается после зада-
чи «Производство окончено» (рис. 2.37), а старую связь, которая шла к за-
даче «Согласование договора с клиентом» (переименованная «Реализация
проекта»), удаляем.

Рис. 2.37. Задачи этапа «Реализация проекта»

В конце решения проекта необходимо удалить связи между задачами
«Согласование договора с заказчиком» и «Проект окончен». К задаче
«Проект окончен» протягиваем связь от контрольной точки «Проект окон-
чен». В результате получим декомпозицию работ (рис. 2.38).

86
 Рис. 2.38. Календарный план учебного проекта
Задание
1. Создайте настраиваемое текстовое поле «Единица измерения».
2. Создайте пользовательское представление на основе диаграммы
Гантта. Внесите нужные поля в таблицу и сохраните ее.
Вопросы
1. Для чего используются настраиваемые поля? Как создать настра-
иваемое поле?
2. Как создается пользовательское представление? Как создается
пользовательская таблица?
3. Как отображается информация о превышении директивных сро-
ков выполнения задач? Каким образом можно устранить превышение?
2.7. РЕСУРСЫ В ПРОЕКТЕ.
Типы ресурсов в Microsoft Project
После создания предварительного календарного плана необходимо
переходить к ресурсному планированию, чтобы определить:
1) конкретных исполнителей задач;
2) ответственных за достижение результата;
3) потребность в материалах, оборудовании, деньгах в тот или иной
период исполнения проекта;
4) календарный график с учетом ограничений (недостаточности) ре-
сурсов.
Под ресурсами в Microsoft Project понимаются люди, машины, меха-
низмы, оборудование, материалы и затраты (доходы). Microsoft Project
поддерживает три типа ресурсов:
1) трудовые;
2) материальные;
3) затратные.
Трудовые ресурсы – это возобновляемые ресурсы компании, которые
включают людей, машины и оборудование, необходимые для исполнения
проекта. Через тип «трудовой» моделируются те ресурсы, по которым
нужно учитывать их загрузку (перегрузку), например загрузку десяти ра-
бочих. Так, если у вас есть только десять рабочих, а в проекте нужно пят-
87
надцать рабочих, Microsoft Project покажет, когда не хватает того или ино-
го количества рабочих.
Материальные ресурсы используются для моделирования материа-
лов, необходимых для создания результата проекта. Также через данный
тип моделируются подрядчики, если вас в проекте не интересует, сколько
людей конкретного подрядчика будет выполнять ту или иную работу. Че-
рез материальный тип ресурса моделируются также статьи затрат, если
нужно учитывать их списание в единицу времени (например аренда крана
стоит 500 рублей в час), также моделируются статьи в случае, если оплата
идет в валюте, отличной от валюты проекта (например закупка лифта в
долларах). Через материальный тип моделируются также доходы или по-
ступления в проект, так как у материального типа ресурса можно задавать
значение его стоимости, равным, например, минус один (-1).
Затратные ресурсы необходимы для моделирования затрат, связан-
ных с той или иной задачей, но не зависящих ни от длительности задач, ни
от назначенных на нее трудовых ресурсов, например если нужно смодели-
ровать положительное воздействие на того или иного чиновника для уско-
рения принятия им положительного решения.
Методика планирования трудовых ресурсов
Люди, машины и оборудование необходимы для того, чтобы «де-
лать» проект. Главными характеристиками трудовых ресурсов в Microsoft
Project является их:
1) стоимость – сколько обойдется проекту использование того или
иного трудового ресурса;
2) доступность – когда ресурс может выполнять ту или иную работу
и сколько нужно единиц конкретного ресурса для выполнения
работы.
Источниками информации о ресурсах компании могут быть и со-
трудник ее отдела кадров, и ответственный за строительство, и эксперт из
производственно-технического отдела соответствующей специализации.
Последний же может служить источником информации по стоимости часа
работы ресурса.
Перечень механизмов и их стоимости в час предоставляются отде-
лом, отвечающим в компании за механизмы. Как правило, это бывает под-
разделение главного механика.
Информация о человеческих ресурсах также может храниться:
1) в адресной книге Microsoft Outlook (закладка «Ресурс – Добавить
ресурсы – Адресная книга…);
2) в Active Directory (закладка «Ресурс – Добавить ресурсы – Active
Directory»);

88
 3) в пуле ресурсов (закладка «Ресурс – Пул ресурсов – Использовать
ресурсы из…»). Пул ресурсов – файл Microsoft Project, в котором содер-
жатся только ресурсы;
4) в корпоративном пуле ресурсов на сервере Microsoft Project в
представлении «Центр ресурсов». Для работы с корпоративным пулом ре-
сурсов необходимо подключение к Project Server 2013 или Project Online.
Соответственно, если вы работает с Project Server 2013 или Project Online,
то ресурсы, хранящиеся в базах данных продуктов, называются корпора-
тивными, а те, которые существуют только в вашем файле проекта, назы-
ваются локальными.
Для того чтобы в Microsoft Project создать ресурс, необходимо пе-
рейти в представление «Лист ресурсов», в колонке «Название ресурсов»
ввести его название, выбрать в колонке «Тип» нужный тип (или «Трудо-
вой», «Материальный» или «Затраты»).
Если вам необходимо добавить ресурсы из адресной книги или
Active Directory, нужно нажать на кнопку «Добавить ресурсы» и выбрать
нужный пункт.
Каждый ресурс (любого типа), кроме всего прочего, в проекте может
быть универсальным или бюджетным.
Универсальные ресурсы используются для определения требований
к персоналу для проекта, например, к плотникам и разработчикам. Так,
очень часто в долгосрочных проектах заранее не известно, какая конкретно
личность необходима для выполнения конкретной задачи. Поэтому снача-
ла определяется потребность через универсальные ресурсы. Например, для
исполнения задачи «Написание кода», которая в плане через три месяца,
необходим не конкретный Сергей Васильев, а программист C++ с опытом
работы более 3 лет.
Например, нам в проекте будет нужен программист со знанием языка
программирования C++. Но зачастую в начале проекта не известно, какая
конкретная личность будет исполнять работу. Поэтому первоначально
планируется проект, в котором назначается на задачу универсальный ре-
сурс «Программист C++», и с помощью настраиваемых корпоративных
полей (только в Microsoft Project Server или Project Online) определяется
его знание языка программирования C++. В листе ресурсов (в Microsoft
Project Server или Project Online, в «Центре ресурсов») должен быть в шта-
те конкретный программист «Сергей Васильев», у которого с помощью
настраиваемых корпоративных полей (только в Project Server или Project
Online) также определено его знание языка программирования C++.
Впоследствии, когда возникнет необходимость заменить универ-
сальный ресурс корпоративным ресурсом, обладающим нужным набором
умений и навыков, это можно будет сделать с помощью диалогового окна
«Создание группы» или «Мастер замены ресурсов» (данные пиктограммы

89
находятся на закладке «Ресурсы» и активны только при подключении
Project Professional 2013 к Project Server 2013 или Project Online).
После детального планирования проекта универсальные ресурсы же-
лательно заменять конкретными ресурсами.
Универсальными ресурсами лучше всего пользоваться при работе с
корпоративными ресурсами Project Server, так как только в этом случае
возможна замена универсальных ресурсов на конкретные ресурсы по вы-
бранным характеристикам.
Желательно всегда пользоваться универсальными ресурсами на тех
этапах, когда вы заранее не знаете, какой конкретный работник будет
исполнять ту или иную работу.
Бюджетные ресурсы (трудовые, материальные и затратные) ис-
пользуются для моделирования общего выделенного на проект бюджета,
т.е. позволяют руководителю проекта указать, сколько у него есть доступ-
ных средств, чтобы сравнить с той потребностью, которая нужна для реа-
лизации проекта.
Например, у вас есть бюджет на материалы в размере 350 тыс. р. Ис-
ходя из потребности в материалах в проекте Microsoft Project рассчитает,
что для реализации проекта на материалы нужно потратить 323,6 тыс. р.
Сравнивая бюджетный ресурс и итоговую сумму, можно будет увидеть
разницу. На уровне проекта бюджетный ресурс может быть назначен толь-
ко на суммарную задачу проекта.
У каждого типа ресурсов, может быть два варианта резервирования:
выделенный или предложенный.
Выделенный вариант резервирования (по умолчанию) обозначает,
что в случае назначения ресурса на задачу, его загрузка, время и часы, не-
обходимые для выполнения работы, будут учитываться при анализе общей
доступности и загрузки ресурса. Данный тип резервирования используется
в случае, если вы точно уверены, что именно конкретный ресурс будет вы-
полнять данную работу.
Если вы работаете с Project Server 2013 или Project Online, то при
назначении выделенного ресурса на задачу и публикации проекта данный
выделенный ресурс сможет отчитываться по задаче через веб-интерфейс.
Предложенный вариант резервирования ресурса используется на
этапе планирования проекта, когда вы еще не уверены в том, будет ли дан-
ный ресурс выполнять работы в вашем проекте или нет. Назначение ресур-
са с вариантом резервирования «предложенный» не уменьшает его до-
ступности для работы по другим проектам. Выбор данного типа резерви-
рования не влияет на доступность и загрузку ресурса. По предложенным
ресурсам не делается выравнивание ресурсов.

90
 При работе с Project Server 2013 или Project Online при назначении
предложенного ресурса на задачу и публикации проекта данный ресурс не
сможет отчитываться по задаче через веб-интерфейс.
Редактирование свойств ресурсов
Чтобы изменить свойства того или иного ресурса (название, стои-
мость, доступность), можно:
1) или щелкнуть на нем левой кнопкой мыши;
2) или щелкнуть на нем правой кнопкой мышки и в меню выбрать
«Сведения»;
3) или на закладке «Ресурс» нажать на кнопку «Сведения».
На закладке «Общие» вы можете задать:
1) название ресурса;
2) его электронную почту и имя учетной записи (только для трудо-
вых ресурсов);
3) тип резервирования (выделенный или предложенный);
4) краткое название;
5) группу, т.е. к какой группе ресурсов будет относиться тот или
иной ресурс («ИТР», «Рабочие» и пр.) (рис. 2.39). Данные группы создают-
ся пользователем;
6) код для стыковки с разными системами;
7) тип (трудовой, материальный или затраты) (рис. 2.39);
8) единицу измерения материалов для материальных ресурсов;
9) вид ресурса (универсальный или бюджетный);
10) календарь ресурса (рабочие часы, исключения, отпуск);
11) доступность ресурса. Например, если есть два крана, то в случае
планового предупредительного ремонта (ППР) одного из них в области
«Доступность ресурса» нужно указать диапазон, когда будет доступен
только один кран.
В окне «Сведения» на закладке «Затраты» содержится информация,
связанная со стоимостью ресурса (рис. 2.40).
Если вам необходимо в проекте предусмотреть изменение стандарт-
ной ставки во времени, необходимо выбрать дату действия текущей ставки
и указать новую ставку, которая будет действительна с новой даты дей-
ствия.

91
 Например, если у Вас стандартная ставка «Архитектора» с перво-
го мая вырастет на 10 %, нужно ввести дату действия новой ставки
«01.05.11» и процент изменения ставки «10 %». Если вы не введете дату
действия, а только процент изменения, то дата действия новой ставки
будет равна текущей дате. Введя «-10 %» вы уменьшите стандартную
ставку на 10 %.

Рис. 2.39. Сведения о ресурсе. Закладка «Общие»

Рис. 2.40. Сведения о ресурсе. Закладка «Затраты»

В поле «Ставка сверхурочных» вы указываете ту сумму денег, кото-
рую собираетесь платить ресурсам за переработки. Важно понимать, что
если у вас восьмичасовый рабочий день, а ресурс отработает в день 10 ча-
сов, то сверхурочные два часа система автоматически не впишет как пере-
работку. Вам нужно будет при внесении фактической информации по за-
даче самостоятельно в поле «Фактические сверхурочные трудозатраты»
указать, сколько сверхурочно отработал тот или иной ресурс.
В поле «Затраты на использование» указывается та сумма, которую
нужно заплатить за привлечение ресурса. Например, кроме того, что нуж-
но оплачивать стоимость часа работы крана, нужно оплатить стоимость
его подачи.
92
 Как правило, стандартная ставка указывается как стоимость часа
работы. Можно также указывать в поле «Стандартная ставка» стои-
мость недели или месяца работы. Но месяц в программном продукте
Microsoft Project, это, как правило, 20 рабочих дней, и если в месяце у вас
будет 22 рабочих дня, то для ресурса, стандартная ставка которого ука-
зана как «20 000 р./мес.», его стоимость будет автоматически пересчи-
тана под количество рабочих дней в месяце.
Для каждого ресурса можно задать пять различных норм затрат. Таб-
лица норм затрат – набор сведений о нормах и ставках для ресурса, вклю-
чая стандартную ставку, ставку сверхурочных работ, любые затраты на
использование, а также дату, когда ставка оплаты вступает в действие.
Например «Каменщик» за кладку на высоте до трех метров над землей
может получать ставку 45 р./ч, а за работу на высоте свыше трех метров
может получать ставку 50 р./ч.
Кроме того, в Microsoft Project предусматривается три способа
начисления плановых затрат на ресурс и отнесения фактических затрат на
проект:
в начале (затраты начисляются в начале задачи);
в конце (затраты начисляются в конце задачи);
пропорционально (затраты распределяются пропорционально в
процессе выполнения задачи).
На закладке «Заметки» можно: вписать необходимую информацию о
ресурсе; присоединить объект (документ).
Любые причины изменения, например, в размере заработной платы,
должны фиксироваться на закладке «Заметки».
Вместо присоединения документов (OLE) лучше всего указывать
ссылку на тот или иной документ.
На закладке «Настраиваемые поля» отображается список настраива-
емых полей, ассоциированных с ресурсом, а в случае подключения к
Microsoft Project Server – и корпоративных полей.
Кроме всех перечисленных полей в листе ресурсов наиболее важным
полем для трудовых ресурсов является поле «Макс. единиц», в котором
указывается:
1) или списочное количество рабочих, т.е. сколько есть в штате
(например, 10 каменщиков);
2) или, если человек один, он может указать, насколько он готов за-
ниматься проектами. Так, если напротив ячейки с фамилией работника бу-
дет указано 0,5 или 50 % в зависимости от настроек, то это значит, что он
сможет уделять вниманию задачам проекта половину своего времени,
например, 4 часа в день из восьмичасового календаря.

93
 Методика планирования материальных ресурсов
Формирование перечня материальных ресурсов (материалов) даст
возможность, назначив материалы на задачи, определить потребность в
материалах, распределенную во времени, а также узнать стоимость каждо-
го материала и стоимость всех материалов.
Перечень материальных ресурсов формируется в представлении
«Лист ресурсов». Для материальных ресурсов выбирается тип «Матери-
альный».
Источником информации для наполнения перечня материалов может
служить сметный, производственно-технический отдел (подразделение,
определяющее потребность в материалах для того или иного проекта) или
отдел снабжения (подразделение, ответственное за поставки материалов и
оборудования в компании). Отдел снабжения обязан также предоставлять
ответственному за ведение плана-графика проекта в Microsoft Project ин-
формацию для обновления информации о материалах, если изменяются
цены или появляются новые материалы.
Для того чтобы быстро материальным ресурсам присвоить тип
«Материальный», нужно первому в списке материалу присвоить тип
«Материальный», выделить трудовые типы материалов, щѐлкнуть пра-
вой кнопкой мыши на типе первого материала и в меню выбрать «Запол-
нить вниз».
Отличиями свойств материального ресурса от свойств трудового ре-
сурса являются:
указываются единицы измерения материалов (тыс. шт., тонн и
пр.);
в колонке «Стандартная ставка» указывается стоимость единицы
материала.
Методика планирования затрат в проекте
В Microsoft Project под затратным ресурсом понимаются независи-
мые затраты (не зависят от длительности задачи (проекта)) которые нужно
связать с задачей проекта или проектом (например, стоимость авиабилета).
Но для моделирования затрат, которые зависят от длительности задач или
проекта, такой вид ресурса не подходит. Также затратный ресурс не позво-
ляет моделировать изменение затрат во времени, мультивалютность про-
екта, поступление денег в проект (прибыль). Для моделирования всего это-
го рекомендуется использовать материальные ресурсы.
Отличиями свойств затратного ресурса от других является то, что
нет возможности указать ни его единицу измерения, ни стоимость едини-
цы ресурса.

94
 2.8. РЕСУРСЫ В УЧЕБНОМ ПРОЕКТЕ
Создание настраиваемых полей для ресурсов
Так как мы планируем прово-
дить анализ ресурсов проекта в разре-
зе статей затрат и отделов, необходи-
мо создать настраиваемые поля.
Настраиваемое поле «Ста-
тьи учета». Для отнесения ресурсов
проекта к той или иной статье за-
трат нам нужно переключиться в
представление «Лист ресурсов» и
вывести настраиваемое поле «Коди-
ровка справочника1», которое мы
переименовываем в «МР1_Статьи
учета» (рис. 2.41).
Настраиваемые поля могут
быть для задач и для ресурсов. Так, Рис. 2.41. Создание настраиваемого
есть поле «Код структуры1» для поля «Статьи учета»
задачи, а есть поле «Код структуры1» для ресурсов. Это разные поля!
После того, как поле переименовано, нужно выполнить следующие шаги:
1) задать маску кода, если структура будет многоуровневая;
2) указать значения таблицы подстановки, согласно следующей
структуре:
доходные статьи – доходы от реализации;
расходные статьи: административные расходы, стоимость
аренды, стоимость материалов, стоимость механизмов, стои-
мость рабочих, услуги подрядчиков;
3) стрелочками «влево» или «вправо» сделать структуру;
4) выбрать по желанию значение по умолчанию;
5) отсортировать значения в разделе «Порядок отображения для
таблицы подстановки»;
6) разрешить или запретить ввод дополнительных значений, если вы
могли что-то упустить в списке задач (рис. 2.42).
Настраиваемое поле «Организационная структура ресурсов».
Для отнесения ресурсов проекта к тому или иному департаменту или отде-
лу нам нужно:
1) в «Листе ресурсов» вывести настраиваемое поле «Кодировка
справочника»;
2) переименовать его в «МР1_Организационная структура ресур-
сов», далее «ОСР»;
3) в поле таблицы подстановки занести значения согласно следую-
щей структуре (рис. 2.43).
95
Рис. 2.43.Создание настраиваемого поля «Организационная
структура ресурсов»

96
 Таблица 2.11
Трудовые ресурсы, машины и механизмы в проекте
Название Статья Макс Стандарт- Стоимость Кален-
ОСР Группа
ресурса учета ед. ная ставка использования дарь
Иванов Админи- Руководство Стан-
Борис стратив- дартный
ИТР 1 50
ные рас-
ходы
Кудряв- Руководитель
ИТР 1 50
цев Петр проектов
Баранов Отдел марке-
ИТР 1 50
Николай тинга
Кузне- Инвестици-
ИТР 1 50
цова Алла онный отдел
Соболе- Юридический
ИТР 1 50
ва Оксана отдел
Вопросы
1. Перечислите типы ресурсов, используемые в проектах. В чем их
отличие?
2. Что такое универсальные ресурсы?
3. Что такое бюджетные ресурсы?
4. В чем отличие выделенных и предложенных ресурсов?
5. Каким образом редактируются свойства ресурса?
6. Каким образом можно создать настраиваемое поле для ресурса?
7. Как открыть и настроить детальное представление ресурсов?

97
 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ
С ПОМОЩЬЮ PROJECT EXPERT
Создание нового проекта
Программный продукт помогает описать внутреннюю структуру компа-
нии и определить финансовые результаты деятельности для каждого подраз-
деления. Project Expert – это средство моделирования, с помощью которого
финансовый менеджер может увидеть свою компанию именно в той проекции,
которая необходима для принятия единственно верного решения.
Данная глава пособия поможет создать проект, дать реальную оцен-
ку инвестиционному проекту, даст реальную оценку эффективности и по-
может взвесить все аргументы «за» и «против».
Чтобы создать новый проект, выберите пункт меню «Проект – Но-
вый» (рис. 3.1) или щелкните на кнопку .

Рис. 3.1. Создание нового проекта

Откроется окно «Новый проект» (рис. 3.2), в котором введите назва-
ние и автора проекта, после чего нажмите кнопку «Пролистать». Откроется
следующее диалоговое окно рис. 3.3), в котором в поле «Имя файла» вве-
дите название нового файла вместе с расширением (например, new.pex) и
нажать кнопку «Ок».

Рис. 3.2. Окно нового проекта Рис. 3.3. Заголовок проекта

Раздел «Проект»

98
 Щелкните на кнопке «Список продуктов», чтобы открыть диалого-
вое окно «Продукты/Услуги» (рис. 3.4). В диалоге «Список продуктов»
вводится полный перечень продуктов или услуг предприятия, реализую-
щего проект, с указанием единиц измерения, даты начала продаж по каж-
дому наименованию из перечня в отдельности. Для данного проекта за-
полните список продуктов.

Рис. 3.4. Список продуктов

Щелчок на кнопке «Отображение данных» запускает одноименный
модуль, который предназначен для указания масштаба представления дан-
ных проекта и настройки параметров отображения итоговых таблиц. За-
полните данные (рис. 3.5).

Рис. 3.6. Окно настройки расчета

Рис. 3.5. Окно настройки отображения данных

Для расчета интегральных показателей проекта и построения табли-
цы денежных потоков необходимо настроить величину ставки дисконти-
рования. Для этого перейдите в модуль «Настройка расчета» и установите
ставку (рис. 3.6).

99
 На вкладке «Детализация» нажмите кнопку «Выделить все» (рис. 3.7).
Раздел «Окружение»
В модуле «Валюта» установите курс доллара по отношению к рублю
(рис. 3.8).

Рис. 3.8.
Рис. 3.9. Ставка Валюта проекта ЦБ РФ
рефинансирования

Рис. 3.7. Настройка расчета

Установка учетной ставки Центрального банка РФ (ЦБ РФ) выпол-
няется в модуле «Учетная ставка» (рис. 3.9).
В модуле «Инфляция» (рис. 3.10) введите размер инфляции.
Перейдите в модуль «Налоги». Необходимо ввести название налога и
установить ставку (рис. 3.11). В графе «Налогооблагаемая база» установи-
те «Прибыль», «Периодичность выплат» – «Месяц».
Раздел «Инвестиционный план»
В меню «Инвестиционный план» нажмите кнопку «Календарный
план». Для составления инвестиционного плана необходимо сформировать

100

Рис. 3.11.
3.10. Налоги
Инфляция
список подготовительных этапов. В меню окна «Календарный план»
найдите режим «Добавить этап». В появившемся окне введите данные
(рис. 3.12).

Рис. 3.12. Окно назначения задачи

Количество подготовительных этапов, информация об их длительно-
сти и стоимости отображается следующим образом (рис. 3.13).

Рис. 3.13. Пример последовательности подготовительных

этапов
Далее необходимо настроить связи (рис. 3.14) и добавить в план
«Производство продуктов (услуг)».

Рис. 3.14. Диаграмма Гантта

Раздел «Операционный план»

101
 Необходимо сформировать список материалов и комплектующих,
для этого зайдите в одноименный модуль. Добавьте материалы, единицу
измерения и стоимость (рис. 3.15).

Рис. 3.15. Материалы и комплектующие

Для добавления в проект данных о переменных издержках заходим в
«План производства». Для каждого продукта формируем список материа-
лов и комплектующих, которые выбираем из списка, сформированного ра-
нее. Также указываем объем расходов каждого из материалов. На рис. 3.16
показан пример для продукта «Лодки».

Рис. 3.16. Производство

По аналогии заполняем материалы для второго продукта «Панели».
План сбыта формируется в одноименном модуле (рис. 3.17). В
нижней части окна вводим объем продаж по каждому месяцу (кварталу,
году).

102
 Рис. 3.17. План сбыта
В модуле «План по персоналу» вводим должности, зарплату и
периодичность выплат (рис. 3.18).

Рис. 3.18. План по персоналу

Раздел «Результаты»
После ввода всех данных нажмите кнопку «Расчет» на панели
инструментов сверху. После этого Project Expert автоматически рассчитает
все интегральные показатели. С помощью таблицы денежных потоков
(кэш-фло) (рис. 3.19) можно написать вывод о целесообразности проекта.
Чтобы просмотреть таблицу, зайдите в одноименный модуль.
Раздел «Анализ проекта»
Итоги проекта отражены в разделе «Результаты» в модуле
«Эффективность инвестиций» (рис. 3.20).

103
 Рис. 3.19. Таблица денежных потоков
Чтобы построить график точки (рис. 3.20) безубыточности зайдите в
модуль «Анализ безубыточности», в верхней части окна нажмите кнопку
«Перерасчет». После этого в таблице автоматически появятся значения.
Чтобы увидеть график, в нижней части окна (рис. 3.21) нажмите кнопку
«Показать».

Рис. 3.20. Эффективность инвестиций

Рис. 3.21. График точки безубыточности

104
 Заключение

Применяемые в каждом конкретном случае алгоритмы и инструмен-

ты разработки инновационных проектов, продемонстрированные на кон-
кретных примерах с использованием современных средств автоматизации
процессов планирования и проектирования. В изложенном материале
представлены инструменты для реализации инвестиционного проекта. В
пример показаны, как можно с помощью программных продуктов автома-
тизировать процесс проектирования. Инструменты по бизнес-аналитики
позволяют разработать технико-экономический раздел и обосновать его.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1 Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент: практикум:
учебное пособие / Я. Д. Вишняков, К. А. Кирсанов, С. П. Киселева; под
ред. Я.Д.Вишнякова. - М.: КноРус, 2014. - 325с.
2 Баранчеев, В.П. Управление инновациями: учебник для бака-
лавров / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. - 2-е изд., пе-
рераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013; 2011; 2009. - 711с.
3 Алексеева, М.Б. Анализ инновационной деятельности: учебник
и практикум для бакалавриата и магистратуры / М. Б. Алексеева, П. П.
Ветренко. - М.: Юрайт, 2016. - 304с.
4 Рыжко, А.Л. Информационные системы управления производ-
ственной компанией: учебник для академического бакалавриата / А. Л.
Рыжко, А. И. Рыбников, Н. А. Рыжко. - М.: Юрайт, 2017. - 355с.
5 Информационные системы: учебное пособие для вузов / Ю. С.
Избачков, В. Н. Петров, А. А. Васильев, И. С. Телина. - 3-е изд. - СПб.: Пи-
тер, 2011. - 539с.
6 Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инно-
вационной деятельности предприятия: учебное пособие для вузов / Э. И.
Крылов, В. М. Власова, И. В. Журавкова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
Финансы и статистика, 2003. - 608с.

105