Faculdade Senac Minas

Rosimar Lobato Morato

GESTÃO DE HOTELARIA HOSPITALAR:

UMA NOVA REALIDADE COMO DIFERENCIAL PARA
A MATERNIDADE E HOSPITAL OCTAVIANO NEVES
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Contagem
2007
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Rosimar Lobato Morato

GESTÃO DE HOTELARIA HOSPITALAR:

UMA NOVA REALIDADE COMO DIFERENCIAL PARA
A MATERNIDADE E HOSPITAL OCTAVIANO NEVES

Relatório de Estágio Supervisionado

desenvolvido no 8º período de
Administração Hoteleira

Orientador: Prof. Marinella Impelizieri

Contagem
2007
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Ei! Sorria... Mas não se esconda atrás desse sorriso...

Mostre aquilo que você é, sem medo.
Existem pessoas que sonham com o seu sorriso, assim como eu.
Viva! Tente! A vida não passa de uma tentativa.
Ei! Ame acima de tudo, ame a tudo e a todos.
Não feche os olhos para a sujeira do mundo, não ignore a fome!
Esqueça a bomba, mas antes, faça algo para combatê-la,
mesmo que se sinta incapaz.
Procure o que há de bom em tudo e em todos.
Não faça dos defeitos uma distância, e sim, uma aproximação.
Aceite! A vida, as pessoas, faça delas a sua razão de viver.
Entenda! Entenda as pessoas que pensam diferente de você, não as
reprove.
Ei! Olhe... Olhe a sua volta, quantos amigos...
Você já tornou alguém feliz hoje?
Ou fez alguém sofrer com seu egoísmo?
Ei! Não corra. Para que tanta pressa? Corra apenas para dentro de você.
Sonhe! Mas não prejudique ninguém e não transforme seu sonho em fuga.
Acredite! Espere! Sempre haverá uma saída, sempre brilhará uma estrela.
Chore! Lute! Faça aquilo que gosta, sinta o que há dentro de você.
Ei! Ouça... Escute o que as outras pessoas têm a dizer, é importante.
Suba... Faça dos obstáculos degraus para aquilo que você acha supremo.
Mas não se esqueça daqueles que não conseguem subir a escada da vida.
Ei! Descubra! Descubra aquilo que há de bom dentro de você.
Procure acima de tudo ser gente, eu também vou tentar.
Ei! Você... não vá embora.
Eu preciso dizer-lhe que... te adoro,
simplesmente porque você existe.

(Cristiana Passinato©)
NOTA: Ao contrário do que circula na Internet
o texto acima não pertence a Charles Chaplin
e sim, Cristiana Passinato.
 5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a oportunidade concedida por Deus de vencer mais esta etapa transpondo
todas as dificuldades encontradas em meu caminho enquanto acadêmica.

Obrigada a todos que de alguma forma colaboraram para o meu enriquecimento

cultural e aos meus pais em especial pelo maior presente que poderiam ter me
dado: O DOM DA VIDA!

Não poderia deixar de agradecer aos meus amigos, aos colegas de curso e aos
mestres, em especial a Professora Marinella Impelizieri e Ana Paula Viegas pela
dedicação e carinho, pois sempre acreditaram em minha vitória, assim como sempre
o fez a querida Maria Goreti Caliman Reis.

Há momentos em que se pensa que nada mais pode acontecer de novo em nossas
vidas e então nos deparamos com pessoas especiais como o Professor Ricardo
José Fonseca Ferreira e sua esposa Marisa de Medeiros Chaves, que em mim
depositaram confiança, amizade e respeito, bem como ao senhor Dr. José Luiz
Verçosa e todos os gestores e colaboradores da Maternidade e Hospital Octaviano
Neves que proporcionaram a oportunidade de realizar minha pesquisa.

E finalmente, porém mais que a todos:

Obrigada Rafael, João Vítor e Edgard César Filho.

Esta conquista é por vocês!

 6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organograma Básico do Departamento de Hotelaria................................18

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LISTA DE TABELAS

RESUMO

O presente trabalho, fruto de uma pesquisa realizada na Maternidade e Hospital

Octaviano Neves, tem como objetivo demonstrar a evolução desta Instituição ao
longo de seus 42 anos de existência no mercado de saúde, bem como todas as
ações que contribuíram para sua transformação de Maternidade em Hospital Geral
de pequena complexidade. Tal mudança resulta de alterações no comportamento
social, cultural e de transição demográfica, surgindo assim a necessidade de se
buscar a excelência na prestação dos serviços oferecidos, agregando valor ao seu
cliente, que hoje, conhece o mercado e aquilo que tem direito a receber quando
necessita de serviços de saúde. A preocupação em oferecer um ambiente
agradável, seguro e humanizado, tanto ao cliente externo como ao interno é
percebido como uma exigência que contribui para a manutenção da saúde do
colaborador e encantamento do cliente externo, bem como a permanência das
instituições de saúde no mercado atual. Oferecer o que há de melhor em tecnologia
e equipamentos não é somente o que se espera quando se necessita dos serviços
de saúde. Para tanto, esta pesquisa demonstra que a Gestão de Hotelaria Hospitalar
é um novo segmento de mercado que vem crescendo em grande proporção no
Brasil e que é um diferencial no atendimento e encantamento do cliente de saúde.

Palavras-chave: Hospital, Gestão Hoteleira, Humanização do Serviço Hoteleiro

Hospitalar, Cliente.
 8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 8

1.1 Caracterização da empresa............................................................................... 9

1.2 Situação problemática........................................................................................ 1
3
1.2.1 Definição do problema..................................................................................... 1
4
1.3 Objetivos............................................................................................................. 1
5
1.3.1 Geral................................................................................................................ 1
5
1.3.2 Específicos...................................................................................................... 1
5
1.4 Justificativa......................................................................................................... 1
5

2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 1
6

2.1 A Administração Hoteleira X A Administração Hospitalar.................................. 1

6
2.1.2 Histórico da Hotelaria Hospitalar..................................................................... 1
7
2.2 A Contribuição da Hotelaria nos Serviços Hospitalares..................................... 1
9
2.2.1 Gestão Hoteleira Hospitalar............................................................................ 1
9
2.2.2 A Humanização do Ambiente Hospitalar......................................................... 2
6
2.2.3 A Gestão Hoteleira Hospitalar no Brasil.......................................................... 2
8
2.3 A Transição Demográfica e a Hotelaria Hospitalar............................................ 3
2
2.3.1 O Reflexo da TFT nos Hospitais Maternidades............................................... 3
3

3 METODOLOGIA................................................................................................... 3
7

4 DEMOSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...................................... 4

2

5 CONCLUSÃO....................................................................................................... 5
2

REFERÊNCIAS........................................................................................................ 5
 9

ANEXOS................................................................................................................... 5
8
 10

1 INTRODUÇÃO

O mercado de saúde, cada vez mais complexo e competitivo, apresenta uma

necessidade de modernização para sua integração no meio hospitalar de forma
qualificada, acompanhando a velocidade de informações e de mudanças, que
tornou-se parte de qualquer empresa. A organização hospitalar, bem como as
outras, demonstram uma crescente preocupação em não apenas vender o seu
produto, mas vender com excelência. O hospital, além de atender aspectos físicos
deve considerar as exigências que hoje são feitas, e atentar-se ao aspecto humano,
como hospitalidade e qualidade no atendimento, para ter maior êxito no mercado
globalizado.

Esta necessidade pode ser explicada se for considerada a evolução histórica dos
hospitais, que tinham como missão somente a assistência aos pobres e
necessitados, posteriormente para a busca da cura dos doentes e seguindo a
evolução, passaram a demonstrar preocupação com prevenção e manutenção de
saúde. Até pouco tempo, essa era a visão geral até mesmo dos órgãos públicos
responsáveis pela saúde da população.

Este panorama sofreu alterações consideráveis na relação paciente/ hospital, visto

que hoje até mesmo esta denominação passou a ser outra. Ou seja, ele deixa de ser
paciente para ser considerado cliente; que busca não só atendimento
médico/hospitalar, mas agregado a este serviço, espera encontrar segurança, bem –
estar, qualidade e um ambiente em concordância com o valor que paga.

O objetivo é conciliar a saúde e o ato de hospedar bem, para que o ambiente torne-
se mais acolhedor para o cliente e seus familiares. Com isto o ambiente minimiza o
desconforto dessa situação que não foi uma escolha própria, tornando a estadia
mais agradável. Todas as mudanças devem estar voltadas para o objetivo mais
importante que é humanizar o ambiente hospitalar.
 11

A esta prática, denomina-se Hotelaria Hospitalar que surge neste mercado para
agregar mais qualidade às Instituições.

1.1 Caracterização da empresa

A empresa objeto de estudo, denominada Maternidade Octaviano Neves S/A

ostentada pelo “nome fantasia” de Maternidade Hospital Octaviano Neves
(MHONSA), empresa prestadora de serviços na área de saúde, com sede à Rua
Ceará, 186 - Bairro Santa Efigênia, Belo Horizonte/MG – CEP: 30.150 - 310;
Telefone: (31)3232-1000, CNPJ: 17.272.568/0001-64 – IE: Isento; região também
conhecida por área hospitalar por abrigar a grande maioria das instituições desse
ramo de negócios.

A Maternidade Octaviano Neves foi inaugurada em 1964, por um grupo de

especialistas em ginecologia e obstetrícia que perceberam no mercado a
necessidade de oferecer serviços específicos e de qualidade com um atendimento
diferenciado neste setor de Maternidades.

É uma instituição, que ao longo de seus 42 anos de existência, ocupa no mercado

uma condição de tradição e história na medicina em Minas Gerais por sua crença de
que o esforço e compromisso com os princípios éticos resultam no sucesso de uma
instituição.

Em sua fala, o presidente da instituição afirma que possuem o compromisso de

oferecer saúde com qualidade, segurança e carinho à família e como diferencial o
atendimento personalizado marcado pelo calor humano, atenção e respeito ao
cliente. Ainda sobre a qualidade e diferenciação, vale ressaltar que fica claro pela
direção, a constante preocupação com a manutenção da ética e a busca contínua
pela melhoria; focando sempre a evolução permanente, oferecendo serviços que
 12

buscam a eficácia, somada ao avanço tecnológico e especializado sem perder o

foco humanitário.

A Maternidade Octaviano Neves tem suas instalações em uma área construída de

7700m2, distribuídos em cinco andares e uma Unidade Externa onde funcionam
vários consultórios de consultas especializadas; soma-se a isto um auditório com
capacidade para 70 pessoas (assentadas), equipado com mecanismos de áudio,
vídeo e multimídia.

Possui 89 leitos ativos, sendo 04 reservados para Unidade de Cuidados Intensivos –

UCI. Os demais são distribuídos em enfermarias, suítes, apartamentos Standards, e
serviço de Hospital Dia.

Presta serviços variados, como clínica de imagem por ultra-sonografia, laboratório

de análises clínica e patológica com atendimento interno de 24 horas, medicina fetal,
berçário, triagem auditiva neonatal, atendimento psicológico, Centro de Terapia
Intensiva Adulto – CTI Adulto, Bloco Cirúrgico com 05 salas para cirurgia geral, 04
para parto cesárea sendo que uma delas encontra-se desativada, 02 para parto
natural e 01 para pequenos procedimentos cirúrgicos, Unidade de Atenção a Saúde
da Mulher, endoscopia ginecológica (Laparoscopia e Histeroscopia), Serviço de
Controle de Infecção Hospitalar - SCIH, cardiotografia, serviço de check-up clínico,
Centro de tratamento Intensivo Neonatal -CTI Neonatal, fisioterapia, fonoaudiologia,
raio-x, Unidade de Terapia Intensiva a Parturiente – UTIP, clínica da vacinação,
Serviço de Nutrição e Dietética – SND que é responsável pela elaboração do
cardápio e confecção dos pratos servidos aos pacientes e funcionários da
instituição, sendo que o restaurante possui espaço livre e panorâmico para
atendimento a acompanhantes e visitantes servindo café da manhã, lanches rápidos
e refeições.
 13

Atende aos principais convênios da capital e possui mais de 600 médicos de renome
cadastrados em várias especialidades clínicas.

Dentre as especialidades clínicas podem ser citadas:

a) Angiologia,

b) Cirurgia Geral,

c) Cirurgia Pediátrica,

d) Cirurgia Plástica,

e) Clinica Médica,

f) Ginecologia,

g) Hemoterapia,

h) Infertilidade

i) Mastologia,

j) Neonatologia,

k) Neurologia Pediátrica,

l) Obstetrícia,

m) Proctologia,

n) Urologia,

o) Uroginecologia,

Dentro das características da empresa, mesmo ainda sem a adoção do sistema de

Gestão Hoteleira Hospitalar, a Maternidade Octaviano Neves já apresenta alguns
serviços diferenciados que demonstram sua posição quanto aos serviços
especializados aplicados como forma de diferencial junto ao mercado concorrente.
 14

O setor de Marketing atua de forma efetiva, desde agosto de 2006 com publicações
bimestrais do Jornal da Maternidade Octaviano Neves sempre abordando temas
atuais sobre medicina e saúde.

Possui serviços que facilitam a aquisição de seus produtos/serviços pelos clientes,

que confirmam sua preocupação com o lado humano. Esta afirmativa pode ser
confirmada com o Plano Parto, criado em 1986 para manter a tranqüilidade durante
a gravidez e oferecer o melhor para os pais e o bebê quando em sua chegada.0

Outro serviço que a maternidade dispõe é o Plano Plástica, que surgiu diante de
uma parceria da alta administração e cirurgiões de renome sob ação do marketing,
que facilita a realização do sonho de mudança de uma grande maioria.

Oferece de forma humanizada e gratuita o Curso Casal Grávido, onde o casal

recebe orientações que minimizam as dúvidas e ansiedades relacionadas com a
gravidez e a chegada do recém-nascido, envolvendo diversos profissionais
especializados.

Diante do comprovado aumento da população idosa, o processo de envelhecimento

tem sido motivo de atenção especial pelas diversas áreas do conhecimento, como a
demográfica, antropológica e sociológica e não mais específica da medicina,
portanto, percebeu-se a necessidade de capacitação profissional, dando início em
maio do ano corrente, ao Treinamento Especial para Cuidadores com Ênfase na
Terceira Idade em parceria com a Péghaso Consultoria Empresarial Ltda;
simultaneamente a este serviço, lançou o Saúde Mais (Saúde +), em parceria com
empresas, para divulgação e promoção da saúde da mulher com atendimento
personalizado.
 15

O Hospital e Maternidade Octaviano Neves possui como missão, prestar assistência

médico-hospitalar de qualidade, valorizando e reconhecendo as pessoas com ética e
focando a melhoria contínua dos resultados.

Sua visão empresarial é tornar-se referência em medicina da mulher e hospital

cirúrgico de média complexidade até 2011.

Seus valores podem ser definidos com as expressões: ética – foco no cliente –
inovação – melhoria contínua dos resultados. (Maternidade e Hospital Octaviano
Neves, p. 1, 2007)1.

1.2 Situação problemática

Diante da redução da taxa de fecundidade total (TFT) no Brasil a Maternidade

Octaviano Neves percebeu a necessidade de conquistar um novo segmento de
mercado, valendo acrescentar a essa necessidade um desdobramento para
alcançar:

a) a conquista de um novo mercado;

b) fidelização da clientela já existente.

Diante dos fatos apresentados surge a necessidade/oportunidade de criar um

diferencial em sua estrutura e nos serviços por ela prestados. Uma alternativa é a
implantação da Hotelaria Hospitalar, como alguns concorrentes.

1
http://www.maternidadeoctavianoneves.com.br, 2007
 16

Além disso, um dos problemas que a Maternidade e Hospital Octaviano Neves tem
enfrentado está relacionado com a gestão de leitos que demanda uma redução dos
ciclos de liberação dos mesmos para atendimento às partes interessadas, como
clientes e organização. Com a implantação da Gestão Hoteleira Hospitalar esse fator
que tem sido gerador de deficiência nas atividades dos setores envolvidos, poderá
ser uma solução para tal deficiência.

1.2.1 Definição do problema

Para implantar esse tipo de serviço (Gestão Hoteleira Hospitalar) na Maternidade e

Hospital Octaviano Neves é necessário compreender suas implicações de forma a
perceber qual tem sido a experiência dos hospitais que oferecem esse tipo de
serviço. O que seria Hotelaria para uma instituição de saúde e o que caracteriza a
Gestão Hoteleira Hospitalar como benefício funcional para a Instituição?

1.3 Objetivos

1.3.1 Geral

Investigar as características, vantagens, desvantagens, sucessos e insucessos da

implantação e funcionamento da hotelaria hospitalar em alguns hospitais de Belo
Horizonte que oferecem esse tipo de serviço.

1.3.2 Específicos

a) caracterizar a hotelaria hospitalar, levantando as vantagens e desvantagens

desse tipo de serviço,

b) avaliar as dificuldades no processo de implantação desse serviço,

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c) investigar os aspectos da humanização hospitalar com a implantação da Gestão

de Hotelaria Hospitalar.

1.4 Justificativa

Este estudo, através das experiências já obtidas por alguns hospitais que
utilizam-se desse tipo de serviço, aqui designado Gestão Hoteleira Hospitalar,
oferecerá ferramentas para um planejamento estratégico definindo a
implantação deste serviço na MHONSA, favorecendo a humanização dos
clientes internos e externos,
a conquista do mercado almejado e o encantamento do já existente.
 18

2 2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A Administração Hoteleira x A Administração Hospitalar

Em concordância com Castelli (2001), verifica-se que a empresa hoteleira é uma

organização que tem como principal objetivo a venda da hospedagem, oferecendo
alojamento a uma clientela desde que haja o pagamento de diárias por este serviço.

Já para Taraboulsi (2004), o hospital também oferece alojamento mediante

pagamento, porém o seu produto de venda é a saúde, visto que o cliente específico
está necessitando mais que hospedagem, ele vai em busca de cuidados. Em
contradição a uma organização hoteleira, o hospital tem como foco o atendimento ao
cliente em um momento de grande vulnerabilidade e carência, quando necessita de
cuidados com a sua saúde. Este cliente deixa o seu ambiente habitual de trabalho e
de moradia e vai hospedar-se em um local que lhe causa medo, pelo
desconhecimento da evolução de sua situação de saúde, mesmo quando este
cliente não se encontra doente, que são os casos das parturientes ou daqueles que
vão em busca da melhoria de sua auto imagem.

Se no hotel todos os serviços prestados estão à disposição do cliente, no hospital

essa disponibilidade é ainda mais importante, pois a vida do cliente pode depender
da presteza com que for atendido, ou seja, eficiência e eficácia devem ser rotina
num hospital. O conceito de hotelaria está baseado na idéia de receber bem, de
acolher.

2.1.2 Histórico da Hotelaria Hospitalar

 19

Baseado nas pesquisas realizadas consta que, considerando as etapas da evolução

humana, a busca pela humanização sempre esteve presente em todos os períodos
da história. Preocupar com a saúde e com a cura de doenças é inerente à condição
humana desde o tempo da medicina primitiva que consta da Idade da Pedra, nos
períodos divididos em Paleolítico (até -8000); Mesolítico (-8000/-6000) e o Neolítico
(-6000/-3000) (MORAES; CÂNDIDO; VIERA, 2004).

Nos primórdios da história humana não havia locais específicos para tratamento ou
acolhimento. Foi no início da era cristã que a palavra hospitalis do latim, que
significa ser hospitaleiro e também derivado de hospes (hóspedes), deu origem ao
termo atual hospital, que é um estabelecimento responsável por abrigar pessoas
para tratamento temporário (MORAES; CÂNDIDO; VIERA; 2004).

Ainda naquele tempo, ao se referir a hospedagem, fazia-se necessário falar em

hospitalidade. Apesar do conceito de hospitalidade ser considerado tão antigo
quanto as formas mais remotas de atividade social, desde as mais arcaicas, tanto no
ocidente como no oriente, a hotelaria hospitalar só veio a ser parte do contexto dos
serviços hospitalares do Brasil, há pouco mais de dez anos.

Segundo Boeger (2005), o conceito de Hotelaria Hospitalar surgiu da necessidade

emergente de vários fatores, sendo considerado como principal, os próprios
questionamentos do paciente, hoje chamado de cliente, que passou a questionar e
demonstrar suas necessidades ao que refere-se a oferta da cura, bem como do que
vem agregado a este serviço, como a segurança, conforto e principalmente o bem-
estar para ele e para os seus familiares.

A globalização, também constitui-se como fator crítico para o surgimento de maiores

exigências, já que as mudanças de comportamento e os novos conhecimentos
 20

destes clientes o tornaram pessoas que não só cobram pelos serviços comprados,
mas exigem que estes sejam de qualidade, (BOEGER, 2005).

Considerando todos estes fatores, vale como definição mais objetiva de Hotelaria
Hospitalar a citada por Boeger (2005, p.24) de que este setor “é a reunião de todos
os serviços de apoio, que, associados aos serviços específicos, oferecem aos
clientes internos e externos conforto, segurança e bem-estar durante seu período de
internação.”

Por estas considerações, verifica-se a importância da hotelaria hospitalar e sua

tendência, tida como irreversível para diversos pesquisadores, por não tratar-se
apenas de uma opção institucional, mas de uma exigência do mercado concorrente
e de seu público específico.

Enfatizando a necessidade de reunir todos os serviços de apoio em prol de um

diferencial aos serviços específicos, Boeger (2005), apresenta um organograma
básico do que vem a ser o departamento de hotelaria dentro de um hospital.

Gerência de Hotelaria

Segurança
Governança SND Atendimento
Patrimonial

FIGURA 2. Organograma básico do departamento de hotelaria.

Fonte: BOEGER, 2005, p.26
 21

De acordo com Taraboulsi (2004), a Hotelaria Hospitalar faz uma interface com
praticamente todos os serviços prestados pelo hospital, desde outros serviços de
apoio, até os serviços-fim do hospital, ou seja, atendimento médico e de
enfermagem. A partir do conceito de melhoria de condições da infra-estrutura do
hospital para atender bem o cliente externo, a Hotelaria Hospitalar contribui para dar
melhores condições ao profissional que presta serviços ao hospital. Nesse sentido o
autor fornece algumas informações:

A hotelaria vem sendo inserida cada vez mais no corpo organizacional dos
hospitais e no agir dos recursos humanos que neles atuam. Muitos
administradores, médicos e empregados de todos os níveis, tocados pela
magia da hotelaria, estão procurando interagir com essa proposta que,
apesar de recente, está ganhando força no meio hospitalar. Investir em
hotelaria hospitalar é investir em qualidade: produz serviços melhores,
posição financeira melhor, maior bem-estar para os clientes de saúde,
menor giro do cliente interno e uma imagem melhor (TARABOULSI, 2004,
p. 184).

Muitos hospitais ainda sequer dão importância a essa revolucionária tendência, pois
não sabem que o passado, mesmo de sucesso, não garante a sobrevivência de
ninguém. A nova realidade que se apresenta exige dos atuais e futuros profissionais
das áreas de Turismo, Administração Hoteleira e Administração Hospitalar muita
criatividade e flexibilidade, pois o mercado está oferecendo novas alternativas e, a
qualquer momento, eles poderão ser chamados para gerenciar o setor de hotelaria
de um hospital (TARABOULSI, 2004).

2.2 A Contribuição da Hotelaria Hospitalar nos Serviços Hospitalares

2.2.1 Gestão Hoteleira Hospitalar

A implantação dos serviços de hotelaria no ambiente hospitalar requer estudo de

viabilidade de todo processo interno e externo da empresa.
 22

A empresa hospitalar é o conjunto de serviços disponibilizados aos clientes

internos (funcionários) e aos clientes externos (pacientes e
acompanhantes), objetivando oferecer condições de conforto, bem-estar,
assistência, segurança e qualidade no atendimento, agregando todas as
práticas profissionais existentes nas instituições de saúde. É importante
sempre ter a noção que a hotelaria a ser implantada no ambiente hospitalar
é a adaptada e jamais a tradicional, levando em consideração a estrutura
física, o contexto e suas variáveis, a cultura e a filosofia da instituição e,
principalmente, o perfil do seu cliente de saúde (doente, familiar,
acompanhante, visitante e toda e qualquer pessoa que se relaciona com o
hospital) que difere muito do perfil do cliente da empresa hoteleira
(TARABOULSI, 2004, p. 48).

A Hotelaria Hospitalar deve preocupar-se em atender o cliente desde a sua chegada

à recepção, até as mudanças feitas na arquitetura, decoração das instituições, mas
fica claro por todos os autores que a mudança na estrutura física não é o principal
fator que faz de uma instituição de saúde um local onde haja a prática da Gestão de
Hotelaria, seja ela pública ou privada.

A hotelaria hospitalar não é prerrogativa apenas de hospitais particulares,

existindo também em hospitais públicos, cujas iniciativas individuais têm
minimizado a dor e o sofrimento de uma grande parcela da população que
se vê abandonada nos momentos mais difíceis de suas vidas, procurando
amenizar a dor e o sofrimento humano em um dos momentos mais difíceis
que uma pessoa passa (GODOI, 2003, p. 33).

O conceito de hotelaria está baseado na idéia de receber bem, de acolher, fatores

que geram a satisfação e o encantamento do cliente.

Em um hospital, a gestão hoteleira deve respeitar as funções hospitalares,

adaptando-se a elas. Em contrapartida, as funções hoteleiras devem ser
vistas como a tradução de qualidade pela prestação de serviços de
atendimento e acolhimento, com base em princípios operacionais e de
gestão que devem ser aceitos, entendidos, absorvidos e efetivamente
exercidos por todo o corpo hospitalar (BOEGER, 2005, p. 55).

Os serviços de hospedagem nos hospitais, precisam ser implementados, mas não

esquecendo da humanização. O paciente é um cliente que exige mais atenção e
cuidados especiais que os dispensados àqueles que estão passando umas férias
 23

em determinado hotel. O hospital tem serviço de quarto, camareira, lavanderia,

recepção, além de uma estrutura física semelhante ao de um apartamento de hotel.
O profissional de hotelaria pode organizar esse espaço preocupando-se com a
questão do bem-estar do cliente. Fazer com que o espaço contribua para minimizar
o impacto do simples fato de estar internado. É importante que nesse momento os
serviços prestados e até a decoração do quarto sejam pensados para atender às
necessidades desses clientes especiais, já que a base é na idéia de receber bem,
de acolher.

Taraboulsi (2004) comenta que várias instituições de saúde investiram na

modernização, na pesquisa científica e na diversificação de processos de trabalho e
serviços, tornando-se hospitais de primeiro mundo quanto aos aspectos tecnológico
e científico, porém, esqueceram-se do cliente de saúde (pessoas enfermas,
familiares, acompanhantes, visitantes) como um ser circunstancialmente fragilizado,
constituído de sentimentos e emoções, perspectivas confusas e que necessita de
respeito, atenção e carinho.

Dando continuidade a descrição do cenário, conclui-se que o cliente de saúde está

cada vez mais ciente de que a tecnologia e o conhecimento técnico e científico estão
praticamente ao alcance de todos, em todos os hospitais particulares e até em
alguns públicos. Esse cliente não mais procura somente pelos benefícios dos
serviços de saúde, primando pelas vantagens que lhe são oferecidas e que são
caracterizadas pelo respeito e solidariedade a seu estado físico e emocional. Em
decorrência disso, o desempenho com a qualidade dos serviços hospitalares é
condição determinante para o sucesso da instituição de saúde, onde a concorrência
tornou-se mais acirrada e o cliente de saúde mais perceptível e exigente. O caminho
encontrado é a Hotelaria Hospitalar (TARABOULSI, 2004).

Em Belo Horizonte, a Organização Nacional de Acreditação (ONA), é um órgão

reconhecido oficialmente pelo Ministério da Saúde, que visa conceder aos Hospitais,
títulos oficiais através do Certificado de Acreditação.
 24

Portanto, a Hotelaria Hospitalar acabou tornando-se uma tendência

irreversível em quaisquer instituições de saúde, pois não se trata mais de
uma opção da empresa, mas de uma exigência do público que freqüenta
hospitais e que começa a habituar-se aos serviços de hotelaria existentes
(BOEGER, 2005, p. 25).

De acordo com Ichinose (2001), a acreditação hospitalar no Brasil teve impulso a

partir de 1997 quando o Ministério da Saúde (MS) encaminhou o “Projeto de
Acreditação Hospitalar” em Reforço à Reorganização do Sistema Único de Saúde
(REFORSUS)/Banco Mundial. A acreditação hospitalar é um processo de
certificação voluntária que visa introduzir as instituições prestadoras de serviços de
assistência à saúde a cultura da qualidade. Baseia-se em um processo de avaliação
e certificação da qualidade dos serviços de assistência à saúde, analisando e
atestando o grau de qualidade previamente definidos.

Atualmente no Brasil, existem algumas organizações desenvolvendo processos de

acreditação hospitalar distintos. Dois dos mais representativos têm como referência
o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, desenvolvido pelo Ministério da
Saúde com base no Manual de Acreditação da Organização Pan-Americana de
Saúde (OPAS), e o Manual de Acreditação Hospitalar do Consórcio Brasileiro de
Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde (CBA), com base no Manual de
Acreditação para Hospitais da “The Joint Commission on Accreditation of Healthcare
Organizations” (JACHO). Para gerenciar o Sistema Nacional de Acreditação e o
Programa Brasileiro de creditação Hospitalar foi criada em 1999 a Organização
Nacional de Acreditação (ONA).

A metodologia utilizada pelo manual desenvolvido pelo Ministério da Saúde consiste

na verificação do cumprimento ou não de padrões pré-estabelecidos que estão
divididos em três níveis de complexidade crescente, sendo que cada padrão deve
ser plenamente atendido dentro dos princípios a que são destinados para cada um
desses níveis, para ser considerado satisfatório.
 25

Considerando esses níveis, a instituição avaliada se enquadrará em uma das

seguintes situações: não acreditado – não atendimento aos padrões e níveis
mínimos exigidos; acreditado – conformidade com os padrões definidos do nível 1;
acreditado pleno – conformidade com os padrões definidos no nível 2; acreditado
com excelência – conformidade com os padrões definidos no nível 3. O
detalhamento referente a cada um destes níveis, encontra-se disponível no ANEXO
2 desta pesquisa.

Na lógica da acreditação pelo modelo do MS, não se avalia um serviço ou

departamento isoladamente.

Os padrões utilizados no manual de acreditação do MS são divididos da seguinte

forma:

a) organização da Assistência Médica;

b) diagnóstico e terapia;

c) apoio técnico;

d) processamento e abastecimento;

e) apoio administrativo.

O manual de acreditação do CBA segue um modelo distinto. Apesar de também

possuir uma série de padrões a serem atendidos para a concessão da acreditação,
estes padrões são orientados para a área de processos, buscando a avaliação
objetiva do desempenho do hospital utilizando uma abordagem em que a avaliação
está centrada no processo de cuidado ao paciente. Os padrões possuem grau de
refinamento e detalhamento maiores que os do MS. Separam-se em duas funções
distintas e a divisão dos padrões encontradas no manual do CBA, de acordo com
Ichinose (2001), são:
 26

a) funções voltadas para o Paciente;

b) funções voltadas para a Organização.

A acreditação através da ONA não é o único objetivo de alcance desejado pelas

instituições de saúde na atualidade. As instituições, diante do mercado e das
exigências dos próprios convênios de saúde se vêem diante da necessidade de
obter as certificações oferecidas pelas diversas organizações.

Cita-se aqui a Certificação pela ISO série 9000, que conforme Thompson (2005), a
palavra ISO significa International Organization for Standardization (Organização
Internacional de normalização) e seu objetivo é promover o desenvolvimento de
normas, testes e certificação, com o intuito de facilitar o intercâmbio internacional de
bens e serviços. Estas normas podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa,
seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo
uma entidade governamental. No entanto, deve ser enfatizado que as normas ISO
série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da
qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por
esta empresa.

Outra certificação é a ISO 9002 que destina-se a contratos cujo interesse é

proporcionar garantia da qualidade nas fases de produção, instalação (ou vendas) e
assistência técnica.

As mudanças aceleradas que ocorrem no mundo atual exigem dos gestores

hospitalares uma atenção cada vez maior ao que se refere à hospitalidade intrínseca
já que esta é hoje uma ferramenta de gestão imprescindível nos hospitais.
Hospitalidade não é somente o ato ou efeito de hospedar, mas muito mais a
 27

qualidade deste hospedeiro, e hotelaria não é sinônimo de luxo e glamour, mas sim
de conforto e qualidade. O conceito está baseado na idéia de bem receber ou
acolher e este é o plus na atual posição da Instituição de Saúde.

Boeger (2005), aborda a questão do valor da hospitalidade na entrada do hospital, a

importância de um sorriso seguido de “bom dia” proferido pela recepcionista, bem
uniformizada e treinada. Entende a importância de contar com a equipe operacional
que saiba como entrar em um apartamento para melhor servir o cliente.

Já Taraboulsi (2004), faz uma referência bastante relevante, onde deixa clero sua
não pretensão em apresentar novas teorias administrativas, mas demonstrar com
clareza a necessidade da realização de uma análise autocrítica por parte dos atuais
gestores e junto a visualização firme da necessidade de mudança e retificação, pois
somente desta forma a humanização do ambiente hospitalar será alavancada.
Sendo que para isto ocorrer, deve ser vislumbrada a melhoria na qualidade dos
serviços de apoio e a garantia da sobrevivência das instituições de saúde com a
proposta de implantação de uma nova gestão.

O autor ainda afirma que não é sua intenção ditar teorias de como estas instituições
deveriam ser, mas demonstrar resultados empíricos diante da vivência nos
ambientes a que se refere.

Ainda sobre Taraboulsi (2004, p.16) coube ressaltar:

...devido à carência de material didático, estudos e análises sobre a

hotelaria hospitalar, o grande intuito desta obra é de disponibilizar para
todos os gestores, alunos dos cursos de Administração Hoteleira, de turismo
e de administração Hospitalar, e aos futuros profissionais uma visão ampla
da importância da implantação da hotelaria hospitalar, que traz em sua
essência seu maior triunfo: Sua Majestade, o SORRISO.
 28

2.2.2 A Humanização do Ambiente Hospitalar

Segundo Ghellere (2001),quando se fala em humanização hospitalar, refere-se a

uma visão completa do processo de funcionamento do hospital. Essa dinâmica se
evidencia por meio da atual tendência de introdução de práticas de humanização
nos centros de atendimento à saúde.

Humanização é a palavra utilizada para falar da melhoria da qualidade do

atendimento aos clientes. É o cuidado prestado com respeito, dignidade,
ternura e empatia ao cliente e sua família. Os feitos da tecnociência são
notórios, abundantemente proclamados pela mídia e até mesmo
endeusados. Conseqüentemente, nos deparamos com ambientes
tecnicamente perfeitos, mas sem alma e sem ternura. A pessoa que já está
vulnerável pela doença deixou de ser o centro das atenções e foi
instrumentalizada em função de determinado fim. Esqueceu-se que as
coisas têm preço e podem ser trocadas, alteradas e comercializadas,
porém, as pessoas têm dignidade e clamam respeito
(http://www.hra.famema.br/documentos/planodiretor2007.pdf, p, 4)

A esse respeito a autora diz que a implantação de programas de humanização

hospitalar é uma tarefa nunca terminada, devido aos rápidos processos tecnológicos
e das profundas mudanças culturais que acarreta.

Com o aumento da importância atribuída às iniciativas de humanização nos

hospitais, a gestão hoteleira hospitalar está se mostrando uma eficiente ferramenta
para gerar ou aumentar a satisfação percebida nos hospitais em que é implantada,
aumentando sua demanda em vista da melhoria na oferta dos serviços.

O ideal da humanização da assistência hospitalar apresenta-se como uma utopia,

porém necessária, já que somente assim será possível conseguir uma mudança de
cultura na gestão e entre os colaboradores do sistema de saúde.
 29

Esta requer empenho, estudo e conhecimentos específicos. É necessário o

envolvimento e comprometimento de todos.

A humanização resultante da implantação da gestão hoteleira hospitalar não vai

curar a doença, mas torna o sofrimento mais tolerável, e o paciente mais propício ao
tratamento e transforma os familiares em importantes colaboradores. É a
humanização, através da nova proposta de gestão, mudando condutas e
comportamentos tornando o hospital um espaço digno para os momentos difíceis de
nossos clientes da saúde (GHELLERE, 2001).

Castelli, (2004, apud TARABOULSI, 2004, p. 42) afirma:

É importante que os gestores saibam que a humanização dos serviços

médico-hospitalares é a vantagem que poderá fazer a diferença na
conquista dos clientes de saúde, e a hotelaria com seus serviços adaptados
à atividade hospitalar é o caminho a ser seguido para acoplar qualidade em
todas as fases do processo de atendimento. Afinal, com a competição
acirrada de hoje, nunca se tem a segunda chance de causar a primeira
impressão.

Para tal afirmativa, Taraboulsi (2004) faz uma referência a Amir Klink, que pode ser
considerada uma ilustração da veracidade da perda das oportunidades.

Já ancorado na Antártida, ouvi ruídos que pareciam de fritura.

Pensei: será que até aqui existem chineses fritando pastéis? Eram cristais
de água doce congelada que faziam aquele som quando entravam em
contato com a água salgada. O efeito era belíssimo. Pensei em fotografar,
mas falei para mim mesmo:
-Calma, você terá tempo para isso...
Nos 367 dias que se seguiram, o fenômeno não se repetiu.
Algumas oportunidades são únicas (KLINK, 1997, apud TARABOULSI,
2004, p.184).

Costa (2004), ao referenciar o desenvolvimento científico-tecnológico, mostra que

muitas organizações tem buscado de forma desenfreada o lucro-econômico à custa
da necessária valorização real do ser humano.
 30

Humanizar significa respeitar e valorizar o ser humano em razão da dignidade que

lhe é intrínseca. É de grande importância as relações interpessoais tanto para os
indivíduos quanto para as organizações, afirma o autor.

Morgan (1996), diz em outras palavras que a natureza verdadeiramente humana das
organizações, é a necessidade de construí-la em função das pessoas e não das
técnicas.

Charlie Chaplin, apud MEZOMO (2001) afirmava que mais que de máquinas,
necessitamos de humanidade. Mais que de inteligência, necessitamos de afeição.

De acordo com Ghellere (2001), a humanização da saúde pressupõe considerar a

essência do ser, o respeito à individualidade e à necessidade da construção de um
espaço concreto nas instituições de saúde que legitime o ser humano. O cuidar
humanizado implica a compreensão do significado da vida, a capacidade de
perceber e compreender a si mesmo e ao outro. A humanização no atendimento
exige empatia do cuidador. Humanizar a saúde é dar qualidade à relação cliente-
colaborador, é suportar angústias do ser humano diante da fragilidade do corpo e da
mente. O cuidado humanizado deve adaptar-se à estrutura hospitalar modificando
não apenas os custos, mas também a tradicional e ideal relação do médico com seu
cliente.

2.2.3 A Gestão Hoteleira Hospitalar no Brasil na Atualidade

A competitividade entre as instituições de saúde da rede privada é grande e

considerando a lei 8080/90, que originou o Sistema Único de Saúde (SUS), em
concordância com a Constituição de 1988, onde o atendimento integral, igualitário e
que preserve a autonomia do usuário (nome que designa o cliente do SUS) é a
prioridade. Para o cumprimento destas proposições, torna-se imprescindível
 31

reavaliar a filosofia de acolhimento do cliente de saúde nas organizações cujo

objetivo principal é prestar assistência a saúde de forma diferenciada (BRASIL,
2000).

A necessidade de se obter lucro e apresentar-se competitiva diante do mercado, é o

objetivo de qualquer organização, sendo os hospitais iguais ao que refere-se a essa
regra geral. Além disso, o cliente ou mesmo o usuário como é chamado no SUS,
está cada vez mais exigente, não buscando mais somente a ciência e a tecnologia.
O fato de ter sido incluído como componente decisório nos programas de
orçamento, ações prioritárias e atividades governamentais faz com que a busca pelo
conhecimento e interação nas atividades que lhe referenciam sejam fator de impacto
no atendimento a que tem direito diante de suas necessidades, mas querem mais
ainda; querem sentir-se bem recebidos e acolhidos (BRASIL, 2000).

A hotelaria hospitalar no Brasil, nesse contexto, pode proporcionar um ambiente

acolhedor, seguro, agradável e de bem-estar seja a instituição privada, pública ou
filantrópica. E foi na hotelaria convencional que os hospitais foram buscar idéias
para se adaptarem às novas necessidades de seus clientes e do mercado de saúde
como um todo. Porém, os clientes, mesmo sendo hóspedes têm objetivos diferentes
ao buscar os hospitais e as funções dos clientes internos dos hospitais devem ser
adaptadas conforme estas necessidades (TARABOULSI, 2004).

O hospital tem como função o tratamento e prevenção de patologias e a promoção e

reabilitação da saúde, bem como o apoio ao ensino e pesquisa. Considerando tais
fatores, para implantação do serviço de hotelaria hospitalar, a instituição deve
preocupar-se principalmente com a humanização do ambiente para que este seja
reconhecido como hospitaleiro e acolhedor. É necessário repensar sua cultura e o
conjunto de crenças e valores que envolvem e influenciam seus colaboradores e sua
visão de mercado. É fundamental a participação efetiva de toda administração na
implantação, desde os médicos até o responsável pela internação, pois toda a
estrutura deve estar focada no cliente e naquilo que ele vai levar quando deixar a
 32

instituição. A estrutura organizacional da hotelaria é constituída por diversos serviços

que podem apresentar-se mais e menos complexo; o que não quer dizer que o
hospital vá seguir estes mesmos padrões. O que deve ficar claro é que o tipo de
serviço e a qualidade que se almeja ao seu cliente é que determinam as
necessidades de intervenção em grau de prioridade de implantação (VIÇOSA,
2002).

Ainda em VIÇOSA (2002), todos os profissionais precisam entender a nova filosofia

e além disso devem trabalhar com satisfação pois não se consegue um atendimento
de qualidade com profissionais desmotivados.

De modo geral a hotelaria hospitalar no Brasil constitui-se de vários setores/serviços

e ao contrário do que se pensa, é justamente nestes setores onde encontram-se o
maior número de colaboradores com o menor grau de escolaridade, como na
lavanderia, higienização, rouparia, camareira e manutenção. O que comprova que o
luxo não está vinculado ao serviço de hotelaria hospitalar e que este paradigma é
quebrado pela filosofia de hospitalidade, ou seja, receber bem as pessoas é possível
desde que os profissionais queiram fazê-lo (VIÇOSA, 2002).

Não é a estrutura física do hospital que sozinha vai produzir impacto positivo no
cliente e sim a forma com que os profissionais prestam o atendimento. Quando os
clientes percebem o atendimento humanizado dispensado pelos colaboradores de
um determinado setor é que se percebe que os treinamentos específicos é que
agregam valores, resultando em um grau de satisfação do cliente externo. O
ambiente acolhedor e limpo, seguido de um atendimento humanizado, por clientes
internos que possuem estímulo para demonstrar sua competência, seu
conhecimento científico e a execução de suas habilidades técnicas, são sinônimo de
uma gestão hoteleira hospitalar eficaz e eficiente (Viçosa, 2002).
 33

Diante de tantas mudanças no perfil do cliente de saúde, surgiu uma nova entidade
composta de profissionais de diferentes instituições que se reuniam para troca de
informações referentes à realização de trabalhos científicos e intercâmbios na área
de hotelaria hospitalar. Foi então que em 12 de dezembro de 2001, na cidade de
São Paulo, foi fundada a Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar - SBHH2, com
o objetivo de promover o desenvolvimento científico, didático e operacional no setor.
Esta entidade não possui fins lucrativos e possui caráter exclusivamente científico
cultural, visando a melhoria da qualidade do profissional que atua na Hotelaria
Hospitalar, relacionando-se com as seguintes áreas:

a) higiene hospitalar,

b) lavanderia hospitalar,

c) nutrição e dietética,

d) manutenção,

e) segurança patrimonial

f) arquitetura e engenharia hospitalar,

g) prevenção de acidentes

h) controle de infecção hospitalar

i) gerenciamento de resíduos,

j) serviço de atendimento,

k) recepção e portaria social,

l) telefonia, call Center e contact Center.

2
http://www.hotelariahospitalar.com.br/quemsomos.htm, 2007
 34

A SBHH tem projetos para criação de sedes regionais, produção científica e apoio a
estudantes destas áreas. Na atualidade, apóia eventos que ocorrem neste segmento
e realiza reuniões técnicas periodicamente (SBHH, 2007, p.1)3.

2.3 A Transição Demográfica e a Hotelaria Hospitalar

A transição demográfica foi uma proposta feita pelo americano Warren Thompson
em 1929 com o termo original “Demographic Transition Model” como forma de
estudar as modificações que acontecem nas populações humanas desde o período
das altas taxas de nascimento (natalidade) e altas taxas de mortalidade para as
baixas taxas de nascimento e de mortalidade.

O demógrafo americano instituiu quatro fases para demonstrar a evolução destas

taxas, sendo elas:

a) A fase I ou pré moderna, onde há uma oscilação rápida da população em

decorrência de eventos naturais.

b) A fase II ou moderna, onde as taxas de mortalidade sofrem uma queda

rápida em vista da maior oferta de alimentos e condições sanitárias.

c) A fase III ou industrial madura, que é caracterizada pela urbanização, e

melhoria da posição feminina em relação a sociedade e consequentemente a
queda da taxa de nascimentos. O saldo desse período é a tendência à
estabilização da população.

d) A fase IV ou pós-industrial é o momento em que as taxas de fecundidade

ficam abaixo da taxa de reposição populacional, apresentando como
conseqüências o aumento da proporção de idosos; o encolhimento da
população e a necessidade de imigrantes para trabalhar nos empregos de
mais baixo salário.

As taxas de natalidade foram elevadas até os anos 60, e em 1970 inicia o descenso
que sofre uma acentuada aceleração nos anos 90. Os dados coletados anualmente,

3
http://www.hotelariahospitalar.com.br/quemsomos.htm, 2007
 35

entre 1991 a 2003, reforçam o declínio da natalidade e a estabilidade de mortalidade

no país (LOTUFO, 2007)4.

Estes dados mostram que o Brasil encontra-se na fase III da transição demográfica
postulada por Thompsom e em algumas áreas do país como no caso de São Paulo,
na fase IV. O Brasil completou a sua transição demográfica atingindo rapidamente
baixas nas taxas de fecundidade, muito abaixo das taxas de reposição inclusive nos
segmentos mais pobres da população. Embora popular, a teoria Malthusiana não
guarda qualquer base com a realidade constatada.

Em 1798, Thomas Malthus que era um pastor, economista e demógrafo foi

o primeiro a desenvolver uma teoria populacional relacionando crescimento
populacional com a fome.Ele afirmou que dadas as condições médias da
terra agrícola, que os meios de subsistência, nas mais favoráveis
circunstâncias, só poderiam aumentar no máximo, em progressão
aritimética: 1>2>3>4>5>6>7>8>9>10>11>12>13>... toneladas de alimentos.
Enquanto que a população humana aumenta em progressão geométrica:
2>4>8>16>32>64>128>...milhões de pessoas a mais
(http://pt.wikipedia.org/w/index.php?
title=Teoria_Populacional_Malthusiana&oldid=6658630).

2.3.1 O Reflexo da TFT nos Hospitais Maternidades

Motivo de amplas discussões e análises, com importantes contribuições empíricas, o

fenômeno de declínio da fecundidade corrente (de período) no Brasil trouxeram à
tona informações necessárias ao estudo sobre a fecundidade de coorte, que
significa as diversas gerações das mulheres brasileiras. Em trabalho divulgado em
1998, a Fundação João Pinheiro, em parceria com o Fundo das Nações Unidas para
a Infância (UNICEF), analisa a evolução da taxa de fecundidade total (TFT), entre os
anos de 1980 e 1991, para o Estado, como um todo. Mais recentemente, Horta e
Fonseca (2000), apresentando estimativas do comportamento recente da
fecundidade para Minas Gerais e suas Regiões de Planejamento, observaram que a
queda nos níveis de fecundidade ocorreu em todas as regiões entre as décadas de
setenta e oitenta, sugerindo a idéia de convergência.
4
http://pessoas.hsw.com.br/transicao-demografica.htm, 2007
 36

Já na década de noventa, os resultados das pesquisas realizadas por Horta e

Carvalho (2002), apontam para a continuidade da queda, ainda que em ritmos
inferiores, e o rejuvenescimento do padrão, segundo grupos etários. Além disso, o
estudo estima os diferenciais de fecundidade, no que diz respeito às características
como situação do domicílio, raça, escolaridade e renda. Tais constatações
evidenciam, portanto, a preocupação em estimar e analisar a evolução dos níveis da
fecundidade no Estado, no passado recente, apontando tendências futuras.

Considerando tais afirmativas, compreende-se como relevante a correlação entre os

achados da pesquisa em tela, ao fato constatado do aumento do grau de exigência
dos clientes de saúde quanto ao produto que compra e a percepção da necessidade
de ampliação de serviços a serem oferecidos pelas instituições que tinham como
produto específico a ser vendido, os relacionados apenas à maternidade. Para
ilustrar de forma clara os cálculos referentes às parturições nos estudos realizados
sobre os níveis de fecundidade e fecundidade total, coube apresentar o
anexo estatístico na TAB. 1.

TABELA 1
Minas Gerais – Taxas Específicas de Fecundidade e Taxas de Fecundidade Total, de Período 1930/1990
Grupos Anos
Etários 1930-35 1940-45 1950-55 1960-65 1970-75 1980-85 1985-90
(1933) (1943) (1953) (1963) (1973) (1983) (1988)
 37

15 a 19 0,0712 0,0741 0,0699 0,0526 0,0584 0,0648 0,0595

20 a 24 0,2920 0,2831 0,3000 0,2630 0,2153 0,1722 0,1806
25 a 29 0,3401 0,3181 0,3154 0,3364 0,2657 0,1943 0,1710
30 a 34 0,2863 0,2558 0,2354 0,3038 0,2284 0,1412 0,0949
35 a 39 0,2231 0,1932 0,1889 0,2432 0,1592 0,0831 0,0564
40 a 44 0,1166 0,0992 0,1004 0,1271 0,0758 0,0343 0,0233
45 a 49 0,0332 0,0279 0,0281 0,0359 0,0202 0,0082 0,0050

TFT 6,8119 6,2571 6,1903 6,8100 5,1150 3,4906 2,9537

Fonte: Dados básicos: IBGE, Censos Demográficos de 1940, 1950, 1960, 1970, 1980 e 1991; e Pesquisa
Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) 1995.

O conjunto de estimativas das TEF, representado na TAB.1 foi, segundo Horta e

Carvalho (2002), para sete períodos qüinqüenais, cujo ano central termina em três
(exceção para o período de 1985-1990), sendo assim, um novo conjunto de TEF
para os anos terminados em oito, estabelecendo assim, doze estruturas de
fecundidade corrente (de período) para Minas Gerais. Os resultados são
apresentados na TAB. 2.

TABELA 2
MINAS GERAIS – Taxas de Fecundidade Corrente
1933/1988
Taxas Específicas de Fecundidade
Grupos 1933 1938 1943 1948 1953 1958 1963 1968 1973 1978 1983 1988
Etários
15 a 19 0,0712 00727 00741 00720 00699 00612 00526 00555 00584 00616 00648 00595
20 a 24 0,2920 02875 02831 02916 03000 02815 02630 02391 02153 01937 01722 01806
25 a 29 0,3401 03291 03181 03167 031154 03259 03364 03011 02657 02300 01943 01710
30 a 34 0,2863 02711 02558 02456 02354 02696 03038 02661 02284 01848 01412 00949
35 a 39 0,2231 02081 01932 01910 01889 02160 02432 02012 01592 01211 00831 00564
40 a 44 0,1166 01079 00992 00998 01004 01137 01271 01015 00758 00551 00343 00233
45 a 49 0,0332 00305 00279 00280 00281 00320 00359 00280 00202 00142 00082 00050

TFT 6,8119 6,5345 6,2571 6,2237 6,1903 6,5001 6,8100 5,9625 5,1150 4,3028 3,4906 2,9537
Fonte: Dados básicos: IBGE, Censos Demográficos de 1940, 1950, 1960, 1970, 1980 e 1991; e Pesquisa Nacional por
Amostra de Domicílio (PNAD) 1995.

O hospital/maternidade, objeto de estudo, possui em sua estrutura funcional o setor

específico que responde pelos levantamentos de todos os dados referentes ao
controle de procedimentos realizados pela instituição, denominado Serviço de
Arquivamento Médico e Estatístico (SAME), que forneceu os dados referentes ao
 38

número de procedimentos que foram realizados no período correspondente aos

anos de 1996 até 2007, sendo que os números referentes ao último ano, faz-se
necessário ressaltar que foram contabilizados até o mês de junho, como pode ser
verificado na TAB. 3.

TABELA 3
MHONSA- 1996 a 2007
Ano
Procedimentos 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Partos 3.314 5.361 5.160 4.912 4.639 4.014 3.819 3.808 3.080 3.207 3.206 1.847

Cirurgias 2.622 3.522 3.536 3.616 3.699 4.123 3.912 4.025 3.056 3.679 3.401 1.647

Curetagens 672 1.065 1.125 1.020 984 1.089 958 877 799 841 925 463
Outros
Procedimentos 302 308 256 211 281 295 218 ---- ----- ---- ---- ----
Internações
Gerais 6.860 10.749 10.449 10.317 10.376 10.258 9.719 10.020 8.771 9.165 8.837 4.759

Internações nas
Unidades 6.126 9.530 9.352 9.099 9.383 9.285 8.577 9.244 8.037 8.297 8.196 4.407

Altas 6.103 9531 9.242 9.093 9.736 9.293 8.740 9.227 8.037 8.300 8.092 4.365
Número de
Leitos 66 89 89 89 89 89 69 71 71 76 79 81

Paciente/dia 12.436 18.904 17.849 16.924 16.733 15.669 14.068 17.327 14.617 16.910 16.868 9.120
Fonte: SAME da Maternidade e Hospital Octaviano Neves / Levantamento de Procedimentos
MHONSA – 1996 a 2007
 39

3 METODOLOGIA

Cruz e Ribeiro (2004), referem-se a pesquisa como uma forma de busca pela
compreensão de como se processam os fenômenos que são ditos observáveis, para
que possam ser descritos quanto a sua estrutura e funcionamento. É através da
pesquisa que existe a possibilidade de demonstrar o que é percebido, já que é
através da mesma que os propósitos de descoberta das questões propostas podem
ser vistos de forma científica. As autoras afirmam que a finalidade da pesquisa não
deve ser tida como acumulação de dados e sim a compreensão dos fatos propostos
pela formulação das hipóteses.

O presente trabalho apresenta como método, dois tipos de pesquisa distintas para
que possa ser avaliada a situação problemática proposta e a eventual demonstração
dos resultados. Foram utilizadas como meios para se obter os fins, as pesquisas
bibliográficas e as de campo. Sendo que os objetivos da pesquisa podem ser
classificados como pesquisa intervencionista já que esta foi fundamentada na
possibilidade de intervenção por parte do pesquisador.

Dentro da definição de pesquisa pode ser afirmado que em todo tipo de pesquisa
independentemente de sua classificação, existe uma suposição e exigência da
pesquisa por meio bibliográfico.

Segundo Cruz e Ribeiro (2004), este tipo de pesquisa tem como objetivo a
verificação através de levantamento dos trabalhos realizados anteriormente com o
mesmo tema de abordagem atual, servindo para identificação e seleção dos
métodos e técnicas que poderão ser utilizados, sendo que estes ainda apresentam-
se como suporte para redação e revisão do projeto proposto.

A pesquisa bibliográfica realizada foi fundamental para aprofundar no tema proposto

bem como para realização da estrutura do trabalho ao que tange a redação do
 40

referencial teórico. Foi por meio desta pesquisa, que pode ser verificado as
experiências vividas por outros pesquisadores auxiliando na confirmação do valor
científico do tema abordado.

A pesquisa de campo, também definida como necessária para a realização deste

trabalho cientifico, consiste em manter uma observação atenta quanto aos fatos ou
fenômenos estudados dentro da área de interesse do pesquisador. Uma pesquisa
de campo não permite o isolamento e o controle das variáveis supostamente
relevantes, mas permite o estabelecimento de relações constantes entre
determinadas condições (RUIZ, 1988, p.50).

De acordo com Cruz e Ribeiro (2004), este tipo de pesquisa sempre envolve
técnicas de coleta e apresentação de dados que resultam em uma discussão
qualitativa dos resultados obtidos.

Quanto ao instrumento para coleta dos dados a serem avaliados, foi estabelecido a
entrevista como a forma mais adequada já que esta prática é vista como uma
técnica que permite um estreitamento de relação entre as partes envolvidas além de
ser tida como uma forma de comunicação onde a informação é transmitida de uma
pessoa a outra respeitando a lateralidade entre ambas, ou seja, ela é por definição
uma forma de comunicação bilateral, LAVILLE e DIONNE (1999).

De acordo com Richardison (1999, p.207), o termo “entrevista é construído a partir

de duas palavras, entre e vista. Vista refere-se ao ato de ver, ter preocupação de
algo. Entre indica a relação de lugar ou estado no espaço que separa duas pessoas
ou coisas”. Portanto, entrevista refere-se ao ato de perceber, realizado entre duas
pessoas.
 41

Em função da hipótese e das exigências da verificação, as pesquisas favorecem ao

pesquisador quanto ao caráter estrutural da entrevista para que esta não perca a
rigidez convencional e apresente-se menos constrangedora, sendo que esta
flexibilidade demonstra um contato mais informal entre entrevistado e entrevistador,
que chega a ser considerado um indicativo facilitador da exploração em
profundidade do conhecimento, bem como das representações de seus valores e ou
crenças. Por estas considerações, este tipo de entrevista é conhecida como não
estruturada ou pesquisa de profundidade, que pode ser entendida como uma forma
de buscar saber como e por quê algo ocorre, ao contrário de se determinar a
freqüência de tais ocorrências.

Laville e Dionne (1999) afirmam que esta flexibilidade entre as partes permitem ao
entrevistado oferecer informações muito mais ricas e fecundas ao resultado da
pesquisa.

Toda entrevista deve ter um objetivo, e no caso da entrevista não estruturada ou de

profundidade, Richardison (1999) cita como objetivos:

a) obter informações do entrevistado,

b) conhecer as opiniões do entrevistado,

c) mudar opiniões e atitudes,

d) tratar de um problema em comum, seja decisão ou estabelecer um plano de

trabalho,

e) avaliar as capacidades do entrevistado,

f) favorecer o ajuste da personalidade; sendo este último item designado aos

casos de psicanalítica ou psicoterapêutica.
 42

Ainda sobre a entrevista não estruturada, Richardson (1999) faz referência quanto
às técnicas que em termos gerais será vista como livre no início do processo
passando a ser mais direcionada quando os aspectos sugestivos da pesquisa forem
abordados.

Para fazer cumprir estas necessidades impostas ao interesse de concluir a pesquisa

proposta, serão realizadas entrevistas previamente agendadas com profissionais
responsáveis pelo setor de gerência de qualidade e de hotelaria hospitalar de
hospitais da cidade de Belo Horizonte que apresentam esse tipo de serviço. Dos
hospitais escolhidos, dois foram eliminados por não se enquadrarem ao perfil
necessário para ser pesquisado.

Serão levantadas questões relativas às atividades voltadas a Gestão Hoteleira

Hospitalar, referentes à Humanização, que como pode ser verificado no referencial
teórico, é uma constante preocupação ao que refere-se às instituições de saúde.

Pretende-se iniciar os questionamentos com relação ao histórico institucional e a

percepção da necessidade de implantação da nova gestão e das principais
dificuldades encontradas bem como os resultados obtidos.

A realização de visitas, foram agendadas após contatos via telefone diretamente

com as partes de interesse e as entrevistas realizadas “in loco” seguida de visita
técnica às instalações das Instituições.

Diante dos resultados obtidos foi possível identificar as dificuldades, sucessos e

insucessos da atuação da Gestão Hoteleira Hospitalar. Durante o processo de
entrevistas foram identificados de forma clara as partes mais vulneráveis ao não
alcance dos objetivos bem como as que apresentam maior descompasso na relação
de sinergia necessária neste tipo de gestão.
 43

Durante a pesquisa no ambiente objeto de estudo foram feitos registros de dados à

medida em que os mesmos ocorreram, o que leva a afirmar que foi aplicada a
técnica de observação sistemática sendo esta classificada como observação na vida
real.

Tanto a pesquisa bibliográfica, quanto a pesquisa de campo, são vistas como

métodos instrumentais para proporcionar o tratamento dos dados coletados. Para
tanto serão respeitadas as indicações científicas para se alcançar os resultados,
valendo ressaltar que dentro do que se faz necessário como cita Richardson (1999),
será feita uma introdução como forma essencial de se explicar o objetivo e a
natureza da pesquisa.

4 DEMONSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Conforme as descrições do capítulo anterior, foram realizadas entrevistas em quatro

diferentes Instituições e as outras duas referenciadas foram eliminadas por não
 44

apresentarem as características necessárias para a pesquisa proposta. Para facilitar

a demonstração dos dados e dos resultados, nomeamos os hospitais utilizando o
sistema alfa-numérico para facilitando a identificação dos entrevistados, já que em
dois deste hospitais, houve a participação de outros funcionários ligados ao setor de
hotelaria hospitalar.

Sendo assim, foram identificados da forma apresentada abaixo:

a) hospital A1;

b) hospital B1;

c) hospital C1;

d) hospital D1.

No hospital A1, houve a participação de dois funcionários do setor de qualidade

junto a gerência de hotelaria , já que nesta Instituição os setores de hotelaria e
qualidade trabalham em sinergia de ações. No hospital B1 participaram, além da
gerente de hotelaria, dois funcionários que exercem a função de gerente de
manutenção e chefe das camareiras. No hospital C1, houve a participação de uma
funcionária do setor de rouparia, que exerce a função de gerente de camareiras. No
hospital D1 participou apenas a gerente da lavanderia.

Serão apresentados da seguinte forma, conforme representado na TAB. 4:

TABELA 4 – Identificação de entrevistados

 45

Entrevistados Hospital Funcionário

Gerente de Hotelaria A1 A1.1

Gerente da Qualidade A1 A1.2
Assistente da Qualidade A1 A1.3
Gerente de Hotelaria B1 B1.1
Gerente de Manutenção B1 B1.2
Chefe das Camareiras B1 B1.3
Gerente de Hotelaria C1 C1.1
Gerente da Rouparia C1 C1.2
Gerente da Lavanderia D1 D1.1

Fonte: SILVA, 1999, p.3

Ao que refere-se ao sistema de gestão e ao tempo de atuação dentro das

Instituições, percebe-se uma variação entre cada uma delas.

A1: Aqui no hospital, podemos dizer que o sistema funciona há três anos, mas iniciou com uma
coordenação interna, depois veio a Unidade de Nutrição e Dietética (UND) e só então veio a gerente
de hotelaria que está aqui há mais ou menos um ano. Só que sempre foi uma preocupação em toda
história do hospital atender bem o seu paciente, o que sugere que mesmo sem saber sempre
trabalhamos a hotelaria.

B1: Efetivamente, estamos atuando há cerca de dois anos, mas tudo começou aos poucos mas já
com metas definidas.

C1: Quando aconteceu a inauguração já existia a gestão hoteleira, mas as pessoas tem uma visão
errada do que vem a ser o nosso trabalho.

A Gestão Hoteleira Hospitalar já considerada como irreversível por pesquisadores,

foi percebida e citada pelos gestores, o que confirma Boeger (2005). Para o autor
não foi apenas uma opção Institucional mas uma demanda do mercado que os levou
a reunião de todos os serviços de apoio para que os serviços específicos fossem
percebidos como diferencial.
 46

B1: Estamos cada vez mais buscando o melhor, pois sabemos que é só o início, mas a busca por
melhoria e adequação tem que ser constante porque o tempo vai passando e as pessoas também
vão mudando. O que é bom hoje, amanhã pode não ser mais. A única coisa que ninguém esquece é
educação, o sorriso que recebe. Por isso o cliente interno tem que trabalhar de acordo com o que o
público atual demanda.

Diante das experiências e dos resultados obtidos durante o processo de implantação

todos os entrevistados apresentaram suas principais dificuldades e como tem sido
trabalhado os programas de melhoria para que a excelência seja alcançada.

A1: Nossa maior dificuldade foi com os médicos. Estes tem uma resistência muito grande ao sistema
de Gestão Hoteleira, não sei se por causa dos horários corridos... mas aos poucos foram percebendo
que não tinha como não trabalharmos em equipe. Não foi fácil, mas depois de várias reuniões e
intervenções da direção geral e clínica encontramos soluções e hoje, não podemos dizer que não
temos problemas mas quando eles aparecem, tem um tempo mínimo para alcançar a solução.

B1: Com certeza foram as equipes de médicos e enfermagem. Estes grupos sempre apresentam
maior resistência às mudanças. Mas as mudanças foram feitas e tivemos que trabalhar juntos a
aceitação.

As propostas de melhoria são constantes, até porque, sabemos que o mundo

globalizado e a velocidade das informações conforme dito anteriormente por Boeger
(2005), não deixa alternativas que não sejam voltadas pela busca constante de
qualidade nos serviços prestados até mesmo ao que concerne à metodologia da
ONA e da ISSO 9002.

B1: Temos uma linha direta de atendimento ao cliente e todas as reclamações e problemas chegam
diretamente ao setor e são prioridade. Buscamos atender o cliente em tempo real e quando não é
 47

possível a solução imediata, o retorno é rápido para que este cliente tenha a certeza da consideração
dada aos seus questionamentos, afinal ele é o nosso termômetro.

D1: Todas as equipes trabalham com a mesma visão de qualidade, e isto ocorre graças ao constante
esforço dos gestores para que os colaboradores de um setor, recebam o mesmo treinamento em
qualidade de atendimento que os demais.

A1.3: Uma das nossas principais dificuldades que tem sido vencidas com os sistemas adotados é a
deficiência de comunicação entre os setores. Hoje isto já melhorou muito e estamos conseguindo
monitorar isso através de mensuração de ocorrências.

As dificuldades encontradas ao se implantar qualquer tipo de serviço institucional,

sejam as empresas de que ramo for, os riscos serão eminentes e toda mudança
implica em resistência por parte dos colaboradores.

Mezomo (2001, p. 64) aborda o “médico-centrismo” onde o medico, mesmo nas

suas melhores intenções, entende que o tratamento dado por ele é o melhor para o
paciente, não levando em conta os fatores psicossociais, emocionais e culturais que
desencadeiam numerosos problemas biológicos. Mesmo quando se pensa que
determinado serviço tenha sido levado a termo com sucesso, não significa que a
qualidade com que ele foi conduzido tenha sido a desejada pelo cliente. Diante
desta afirmativa, podemos perceber nas respostas abaixo a realidade encontrada
pelas instituições pesquisadas quando percebe-se os insucessos.
 48

D1: O equilíbrio alcançado com esta proposta de alcance da qualidade de nossos serviços não foi
fácil, muito pelo contrário. Foi necessário identificar as resistências e só então trabalhar este
problema de forma individual, entre aspas... para alcançar e manter o equilíbrio necessário.

A1: Mesmo com todos os investimentos realizados e pensando que seria mais fácil, percebemos que
estávamos esbarrando em questões que não era vista como resistência a implantação [...]. Tínhamos
mais leitos disponíveis e mesmo assim o tempo de espera estava sendo mantido o mesmo. Ao
avaliar onde estava o gargalo, percebemos que não era apenas um, mas dois. Os médicos queriam
chegar cedo e operar todo mundo, mas só iam dar alta depois das 11:00 horas ou até depois do
almoço, e nisso os pacientes da internação ficavam sem perspectiva de internação e com isto vinha a
fila de problemas, porque depois da alta tinha que limpar o quarto e assim ia... e a culpa não era de
ninguém.

B1: A dificuldade foi mostrar para todos os colaboradores como ia melhorar os serviços em todos os
setores. Principalmente porque nossa mão de obra direta são pessoas de baixo nível de
escolaridade. Muito difícil...

D1: Os insucessos são percebidos rápido quando o esforço de todos está voltado para a mesma
direção.

Por mais simples que possam parecer os processos, a prática é difícil e complexa,
pois existe uma grande diversidade de profissionais envolvidos em um hospital
podendo desviar facilmente o foco de trabalho. Isto pode acontecer tanto ao
surgimento de problemas ou pela sobrecarga que advêm do tempo de existência
que impede a visão clara dos objetivos propostos pela Instituição.

Percebe então a necessidade de implantação de medidas voltadas para a qualidade

dos serviços prestados e do bem institucional como um todo.
 49

A1: Durante todo este tempo atuando no mercado de saúde fomos percebendo as dificuldades e
onde estavam as necessidades e oportunidades de melhoria. Foi desta maneira que percebemos que
Gestão de Qualidade, Gestão Hoteleira Hospitalar e Marketing não são somente fundamentais, mas
são parceiras em processos de decisão.

D1: Toda equipe tem que perceber o mesmo tipo de informação e no tempo certo, ou seja, o
treinamento de um é o treinamento de todos porque quem compra os nossos serviços são os
mesmos clientes, só muda o produto (setor), logo, o treinamento é o mesmo mas diferente mesmo é
a função de cada um dentro do hospital.

Em Mezomo (2001), pode ser verificado que ainda em 1975, foi proposto à comissão
científica de um Congresso de Administração Hospitalar a inclusão de uma palestra
sobre o tema Humanização, que foi recebida com uma gargalhada. Hoje não se trata
de propostas ou concessão para palestrar sobre o tema, trata-se do respeito à
dignidade e garantia de direito fundamental à vida e à saúde.

A1: Hoje nós temos um programa específico para tratar das ações de humanização tanto para os
clientes externos e principalmente os internos, porque se o colaborador não perceber o seu valor todo
trabalho realizado pela gerência de hotelaria será em vão... temos também um calendário fixo anual,
de atividades voltadas para as questões humanizadoras e educação continuada, que é uma forma de
viver a humanização...

C1: Temos preocupação com tudo que é relacionado ao ser humano, desde o funcionário até os
clientes. Não podemos ignorar esta prática (humanização hospitalar) senão vamos ficar para trás em
nossos objetivos e ao que o mercado propõe...

Humanização não pode ser vista como iniciativas isoladas ou aplicadas

esporadicamente. Deve ser integrada a política de administração e personalizada ao
atendimento de forma centrada.
 50

A1: Nossa preocupação com o lado humano não é apenas com clientes pacientes, por isso toda ação
é voltada para o público externo também. Temos o Programa de Prevenção de Saúde, Visita Guiada
para profissionais, estudantes e clientes e um trabalho que iniciou devido a um trabalho acadêmico e
já foi notícia e agora é uma prática constante que é a Oficina de Reciclagem e Arte.

D1: Oferecemos cursos gratuitos para a comunidade abordando temas voltados para Qualidade de
Vida. Buscamos atender com nossas propostas atender de forma mais humanizadas os clientes, os
médicos, planos de saúde e os nossos colaboradores em geral.

Os custos já não são indicadores de julgamento, desde os anos 90 os resultados é

que demonstram a excelência. Mezomo (2001) afirma que governo e clientes
exigem das organizações melhoria da qualidade e redução dos custos de forma
simultânea.

Um dos indicadores mais usados para verificar a redução de custos aplicados à

gestão de RH é chamado de Índice de Rotatividade (também conhecido como turn
over que é a palavra em inglês que representa a idéia do índice). O índice de
rotatividade tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal, tendo
em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada,
dentro dos resultados de um negócio.

A2: Com os indicadores bem trabalhados, hoje tenho controle da minha produtividade (refere-se à
produtividade do setor), da relação de turn over, que sofreu uma redução satisfatória e isto não é
visto só no meu setor não...

B1: Apesar de todas as dificuldades e resistências, posso afirmar sem temor que o meu funcionário é
muito mais satisfeito, logo, meus resultados também acompanham essa melhoria.

D1: Nosso funcionário tem não só treinamentos ele tem valor para que nosso objetivo seja alcançado.
O que faríamos se a rotatividade/permanência destes funcionários fosse uma constante?

Sabe-se que o caminho a seguir para o aumento da lucratividade e dos resultados é

a qualidade dos serviços oferecidos, mas deve ser considerado a resistência à
implementação existente em toda organização.
 51

A1: Tivemos que observar de onde e o porquê da resistência encontrada e a maioria era falta de
clareza em relação à necessidade de mudança.

B1: Um problema percebido quanto a resistência, foi identificado nas ações de mudança de
procedimentos e até de hábitos que podem ser considerados uma exigência na nova proposta.

C1: O esclarecimento sobre a inovação foi de extrema necessidade para que eles (os colaboradores)
percebessem que a participação, o comprometimento de todos é que fortalecia nossos resultados.

D1: Neste processo de implantação da qualidade e da resistência que por ventura viria, foi priorizado
o envolvimento de todos, deste os diretores até a higienização, no sentido de melhorar e reduzir o
tempo para implantação e obter os resultados.

Analisar e esclarecer os obstáculos para o sucesso de inovações quando se inícia o

processo de implantação da Gestão de Qualidade é observar os Recursos Humanos
da Instituição, já que a resistência humana é um fenômeno universal.

Os obstáculos que indicam resistência são citados por Mezomo (2000) em

agrupamentos por categoria explicadas como preparação inadequada, problemas
pessoais e sistemas organizacionais restritivos.

Qualidade e Humanização do ambiente hospitalar para o paciente é uma forma de

distinção do hospital em relação a outras organizações, pois o paciente/cliente é a
razão da existência da Instituição de Saúde.

A1: Um ganho substâncial para o paciente com a implantação da hotelaria hospitalar, pôde ser
percebido com a maior disponibilidade da equipe de enfermagem para a assistência. Sem a hotelaria,
a enfermagem tinha que se desdobrar à assistência, internação, higienização...

B1: A assistência hoje é total por parte da enfermagem, que tem como avaliar e acompanhar as
necessidades físicas e emocionais do cliente que é a razão da classe (enfermagem)...
 52

C1: Nossa equipe de enfermagem com a chegada da hotelaria hospitalar, apesar da resistência
inicial, hoje percebe seu valor e pode trabalhar e distribuir seu tempo no atendimento de qualidade e
mais humanizado. Sem contar o ganho com o tempo que se dispõe para a educação continuada
específica da enfermagem, afinal as doenças evoluem com o tempo e o aprendizado deve ser
permanente.

D1: Os resultados com a implantação da hotelaria hospitalar podem ser resumidos como uma
mudança de impacto, que causou boa impressão aos clientes internos e externos, gerando confiança
e tranqüilidade e ainda reduziu o processo de cura do cliente de saúde, pela qualidade dos serviços
que passamos a oferecer.

4.1 Observação do Ambiente

Os relatos são apresentados em concordância com os resultados das

entrevistas.

Para apresentar os resultados deve-se observar a TAB. 5, onde os colaboradores

foram identificados.

Cabe ressaltar que esta identificação é setorial, sendo uma classificação única para
todos os observados na mesma função.
 53

TABELA 5 – Identificação de observados

Observados por setor Funcionário

Setor de Recepção E1
Setor de Enfermagem F1
Setor de Limpeza e Lavanderia G1

Fonte: SILVA, 1999, p.3

E1: ...tá errada essa reunião da gente, porque na verdade a gestão de leitos foi dividida em
duas, mas tá errado (referindo-se à ausência dos outros responsáveis e a falta de cobrança pela
participação dos mesmos).

F1: Gestão de leitos é só internação e alta? Começou um grupão e agora tá só diminuindo, só

diminuindo...

E1: A gente interna o paciente contando que vai ter alta e a alta demora, aí é a maior confusão... Se
um leito é interditado a gente não sabe o por quê... manutenção e a tesouraria tinham que participar
da reunião...

F1: e se acontece de não vagar um leito o que a gente faz? Minha maior queixa é a liberação de
leitos, o dia que resolverem este problema não vou ter “não conformidade”...

G1: ...mas aí quem faz a pesquisa por último fica no lucro...

E1: Os porteiros da noite estão sendo um problema... funcionário da noite é tudo conchavado, mas
tem que saber quem libera a chave...

E1: E se lacrasse o apartamento com aqueles lacres de plástico?

G1:É um absurdo lacrar um apartamento, o visual é fundamental...

 54

E1: Mas temos que viver a nossa realidade e não a realidade de outros hospitais;
- Ah é o mesmo porte... não quero nem saber, a realidade é diferente. O erro é a política do hospital
que é o nosso maior problema, a culpa não é nossa...

E1: E o layaut do meu setor? É uma vergonha, o paciente fica vendo todas as confusões, as meninas
coitadas, de um lado para o outro. E os problemas não acontecem por negligência, mas pela
dificuldade...

E1: A recepção é que recebe o paciente e encaminha para o leito e se o leito designado não tá limpo
elas (a enfermagem) trocam o leito por conta própria. Isso não pode, internou em um leito e a
enfermagem fala que pode sim...absurdo!

F1: O leito não tem sido encontrado aberto... como vai ficar isso?

F1: Não quero nem saber o que o CLIENTE diz, o problema não é meu, não sou dona de hospital
nenhum, o meu (salário) tá garantido no final do mês mesmo, eles que se virem...

G1: A gente chega de manhã com o paciente e abre a porta que tava trancada e não tem toalha, esta
é a explicação da recepção ou da enfermagem. Mas como pode se a porta tava trancada? Quem tira
é o funcionário da enfermagem que trabalha em dois hospitais e já vai pro outro tomado banho...
 55

5 CONCLUSÃO

O grupo de instituições visitadas revelou as dificuldades e os sucessos alcançados

com a implantação da Gestão Hoteleira Hospitalar. Os serviços de saúde podem
melhorar não só a estrutura, mas principalmente seus processos e
conseqüentemente os resultados. Pôde ser visto que eficácia, efetividade, eficiência,
otimização, aceitabilidade, legitimidade e equidade dos serviços é uma proposta que
garante o resultado necessário e o desejo de quem busca os serviços hospitalares.

Os processos devem ser planejados de forma centrada ao cliente, para que as

ferramentas da qualidade tenham resultados satisfatórios e ilimitados. Uma
metodologia necessária para se criar e oferecer serviços que encantam os clientes é
conhecida como processo Quality Function Deployment – QFD.

Hotelaria Hospitalar não pode ser vista como uma moda administrativa, pois é
reconhecidamente uma filosofia de melhora que atende às necessidades básicas
tanto de quem presta serviço quanto do cliente que os utiliza. A própria realização é
o que cliente e organização têm em comum.

Durante todo processo de pesquisa, pôde ser percebido que a Gestão Hoteleira
Hospitalar prima pela qualidade de seus serviços que é produzido pela qualidade
pessoal dos que trabalham por ela. A qualidade oferecida pela Gestão Hoteleira
Hospitalar não é resultado da estrutura da instituição mas pela qualidade pessoal de
seus colaboradores e diretores.

Diante dos resultados obtidos percebe-se ainda que o processo de mudança na

gestão hospitalar exige um relacionamento diferenciado entre cliente interno e
cliente externo, onde responsabilidade e respeito sejam recíprocos. Um ambiente de
integração trará benefícios, mas necessita de apoio para que se crie a possibilidade
de mudança de mentalidade de todos que atendem a esse propósito.
 56

Os conceitos da Gestão em Hotelaria Hospitalar são importantes fatos de

competitividade organizacional, mas necessitam de cuidados para que permaneçam.
Falha de processos ou ausência de manutenção dos mesmos, pode implicar em
perda desta competitividade.

Conclui-se que, Gestão de Hotelaria Hospitalar sugere poucas mas fundamentais

condições para sua implantação, como definir a missão da instituição como uma
identidade, para que seus valores sejam preservados como valor a vida, lealdade,
tecnologia adequada a sua realidade.

Conhecer seus clientes internos e externos, possibilita o processo organizacional

para que o atendimento das necessidades seja efetivo, fortalecendo estas
necessidades através de educação continuada e do compromisso de todos no
processo de implantação.

Estar comprometido com a melhoria dos serviços e da qualidade é oferecer serviços

otimizados, apresentar novos e eficazes processos avaliando os resultados obtidos,
ser ético na instituição e no trabalho que se propõe, bem como ao atendimento que
é prestado, cumprindo a missão e os valores propostos pela instituição.

Ao que refere-se aos resultados da implantação dos serviços de Gestão Hoteleira

Hospitalar e Gestão da Qualidade, percebe-se a necessidade de criar indicadores
capazes de alinhar o hospital com seus concorrentes, estimulando todos os
colaboradores para uma ação contínua e responsável, adotando o pensamento
estatístico para que os processos possam ser monitorados acompanhando a
tendência e atendendo as necessidades atuais da Instituição.
 57

Foi observado que a Gestão Hoteleira Hospitalar apoiará e provocará mudanças

benéficas que visam o alinhamento dos processos institucionais para a realização da
missão deste hospital.
 58

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<http://www.maternidadeoctavianoneves.com.br, > Acesso em Jul. de 2007.
 61

ANEXOS

Anexo 1 - Princípios para os padrões relativos aos níveis de qualidade propostos

pela ONA:

Nível 1
As exigências deste nível contemplam o atendimento aos requisitos
básicos da qualidade na assistência prestada ao cliente, nas especialidades e nos
serviços da organização de saúde a ser avaliada, com recursos humanos
compatíveis com a complexidade, qualificação adequada (habilitação) dos
profissionais e responsável técnico com habilitação correspondente para as áreas de
atuação institucional.
Princípio: SEGURANÇA
Habilitação do corpo funcional;
atendimento aos requisitos fundamentais de segurança para o cliente nas ações
assistenciais e procedimentos médico-sanitários;
estrutura básica (recursos) capaz de garantir assistência para a execução coerente
de suas tarefas.

NíveL 2
As exigências deste nível contemplam evidências de adoção do
planejamento na organização da assistência, referentes à documentação, corpo
funcional (força de trabalho), treinamento, controle, estatísticas básicas para a
tomada de decisão clínica e gerencial, e práticas de auditoria interna.
Princípio: SEGURANÇA e ORGANIZAÇÃO
Existência de normas, rotinas e procedimentos documentados, atualizados e
disponíveis e, aplicados;
evidências da introdução e utilização de uma lógica de melhoria de processos nas
ações assistenciais e nos procedimentos médicos-sanitários;
evidências de atuação focalizada no cliente/paciente.
 62

Nível 3
As exigências deste nível contêm evidências de políticas institucionais de
melhoria contínua em termos de: estrutura, novas tecnologias, atualização técnico-
profissional, ações assistenciais e procedimentos médico-sanitários. Evidências
objetivas de utilização da tecnologia da informação, disseminação global e sistêmica
de rotinas padronizadas e avaliadas com foco na busca da excelência.
Princípio: SEGURANÇA, ORGANIZAÇÃO E PRÁTICAS DE GESTÃO E
QUALIDADE.
evidências de vários ciclos de melhoria em todas as áreas, atingindo a organização
de modo global e sistêmico;
utilização de sistema de informação institucional consistente, baseado em taxas e
indicadores, que permitam análises comparativas com referenciais adequados e a
obtenção de informação estatística e sustentação de resultados;
utilização de sistemas de aferição da satisfação dos clientes (internos e externos) e
existência de um programa institucional da qualidade e produtividade implantado,
com evidências de impacto sistêmico.