Вы находитесь на странице: 1из 174

Людмила Малиновская

Энциклопедия рекрутинга, или Как


найти черную кошку в темной комнате

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6649710

Аннотация
История рекрутинга насчитывает не одно тысячелетие, но подходить научно к
рекрутингу и изучать суть и приемы этой незаменимой профессии начали лишь недавно.
Одним из наиболее полных пособий по подбору персонала на сегодня является
«Энциклопедия рекрутинга или как найти черную кошку в темной комнате» Л. Малиновской.
Автор книги, успешный и опытный рекрутер, предлагает четкие пошаговые инструкции
для подбора персонала, наиболее эффективные приемы и маленькие хитрости профессии,
а также готовые формы отчетов и множество другой полезной информации.
Вне всякого сомнения, пособие станет незаменимым как для опытного специалиста,
так и для новичка, и станет настольным для всех, кто стремится реализовать себя в этой
сложной, но интересной профессии.
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Содержание
I. О рекрутинге и работе рекрутера 6
1. Этап первый – Делаем анализ вакансии 11
1.1. Что такое заявка на вакансию и зачем она нужна? 12
1.2. Анализируем заявку на вакансию и создаём профиль 16
должности!
2. Этап второй – Изучаем рынок труда (Target list) 19
3. Этап третий – Выбираем подходящий вид рекрутинга для 21
закрытия вакансии
3.1. Внутренний поиск персонала и его разновидности 21
3.1.1. Горизонтальные перемещения сотрудников 22
3.1.2. Вертикальные перемещения сотрудников 24
3.1.3. Структурное перемещение сотрудников 27
3.1.4. Кадровый резерв 27
3.1.5. Рекрутинг с использованием корпоративных 29
порталов и внутренних сайтов
3.2. Внешний поиск персонала и его способы 30
3.2.1. Поиск персонала с помощью сайтов по 31
трудоустройству в Интернете
3.2.2. Поиск персонала с помощью СМИ 35
3.2.3. Поиск персонала с помощью бирж труда и 42
государственных центров занятости
3.2.4. Скрининг как метод внешнего поиска 43
кандидатов
3.2.5. Поиск персонала через личные знакомства и 43
родственные связи
3.2.6. Поиск персонала с помощью ярмарок 46
вакансий
3.2.7. Сотрудничество с ВУЗами и учебными 46
учреждениями
3.2.8. Массовый рекрутинг. Размещение вакансий в 48
открытых источниках
3.2.9. Поиск персонала с помощью 57
«псевдосеминаров»
3.2.10. Поиск персонала с помощью рассылок 58
3.2.11. Поиск персонала с помощью рекрутинговых 59
и кадровых агентств
3.2.12. Executive search и headhunting как методы 60
рекрутинга
3.2.13. Поиск кандидатов в бизнес-кругах и через 70
личные деловые связи
3.2.14. Поиск персонала в социальных сетях 71
4. Этап четвёртый – Составляем объявление о вакансии 81
продуманно!
5. Этап пятый – Анализируем резюме кандидатов и выбираем 89
лучших!
6. Этап шестой – Телефонное собеседование и его секреты 97
3
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

7. Этап седьмой – Проводим «личное» собеседование и 100


оцениваем кандидата правильно!
7.1. Создаём комфорт на собеседовании 102
7.2. Структура проведения собеседований 103
7.3. Что могут сказать жесты, мимика и пантомимика 106
кандидата во время собеседования?
7.4. Разнообразие и типы собеседований (интервью): 107
7.4.1. Мотивационное интервью 108
7.4.2. Биографическое интервью 109
7.4.3. Проективное интервью 111
7.4.4. Поведенческое интервью 113
7.4.5. Открытое (неструктурированное, свободное) 115
интервью
7.4.6. Пошаговое (последовательное) интервью 115
7.4.7. Интервью по компетенциям 116
7.4.8. Кейс-интервью (ситуационное интервью) 121
7.4.9. Групповое (массовое) интервью 125
7.4.10. Стресс-собеседование 128
7.5. Особенности оценки кандидатов на вакансию при 132
помощи методики «Ассесмент-центр»
7.6. Психологическое тестирование при оценке 138
кандидатов – стоит ли шкурка вычинки?
7.7. Подбираем вопросы для собеседования без ошибок! 142
7.8. Практическая польза анкет соискателей и отчётов о 148
проведении собеседований
8. Этап восьмой – Проверка рекомендаций. Зачем и как? 151
9. Этап девятый – Наш товар – ваш купец! Или презентация 154
кандидата и результатов собеседования «заказчику»
10. Этап десятый – Предлагаем работу кандидату-финалисту 157
или культура составления Job Offer
11. Этап одиннадцатый – Rejection Letter и другие способы 159
ответить правильно кандидатами, которые не прошли
собеседование
IІ. Упреждаем и преодолеваем типичные ошибки при подборе 162
персонала!

4
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Людмила Малиновская
Энциклопедия рекрутинга или как
найти черную кошку в темной комнате
– Сколько программистов надо, чтобы вкрутить лампочку?
– Трое. Один держит лампочку. Второй зачитывает алгоритм
вкручивания. А третий проводит бета-тестирование в реальном
времени: непрерывно щелкает выключателем.
– Сколько нужно рекрутеров, чтобы вкрутить лампочку?
– Hи одного! Рекрутеры не вкручивают лампочки. Они заняты
подбором персонала!

5
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

I. О рекрутинге и работе рекрутера

Немного интересных фактов из истории

Подбор персонала как таковой появился, когда понадобился первый работник. Даже
рабов, и тех подбирали! У вельмож для этого были специально обученные слуги. В их обя-
занности входил выбор наиболее сильных и здоровых рабов для разных видов работы. Тут
оценивалась не только сила мышц и внешний вид сотрудника-раба, но и его навыки, приоб-
ретённые на воле или на службе у другого рабовладельца.
Некоторые считают, что датой официального рождения рекрутинга является 2686 год
до н. э., в эпоху Древнего царства в Египте. В те далёкие времена фараон присылал своих
представителей для отбора воинов-дружинников из племён. Что примечательно, египтяне
на этом не остановились, и уже к 1550 году до н. э. рекрутинг дружинников стал частью
официальных обязанностей самого фараона.
Древний Рим и Греция тоже не отставали. Так, в 55 году до н. э. Юлий Цезарь не поску-
пился и выдал указ (декрет) о том, что любой солдат, приведший в римскую армию ещё
одного воина, получит 300 сестерций. Документ, подтверждающий этот факт, до сих пор
хранится в Британском музее.
Ещё более интересен опыт Древней Греции. В отличие от Рима, она была государ-
ством с небольшими территориями и населением. Греки вынуждены были привлекать в свою
армию воинов из соседних стран. На ошибку они не имели права. И чтобы чужеземцы пре-
данно воевали, им не только хорошо платили, но и отбирали специально по заданным кри-
териям.
А примером, наверное, самого строгого отбора на работу можно считать найм на госу-
дарственную службу в Древнем Китае. Во времена правления династии Хунг (XVII век до
н. э.) людей на службу императору отбирали из обычных мещан. Кандидаты сдавали дли-
тельные тесты, потом региональный экзамен, а потом и столичные экзамены. До финала
доходило не более 10–20 % участников (это около 200 человек). Но зато прошедшие отлично
знали учения Конфуция, теорию о «пяти постоянствах» и умели трактовать философию Кон-
фуцианства. А всё для одной цели – умение давать политические советы.
Даже средние века оставили след в истории рекрутинга. В тот период чума уносила
миллионы жизней, и рабочей силы не хватало. Оплата наёмных работников и воинов была
очень высокой. Лакомый кусок перепадал и тем, кто собирал и находил желающих для воин-
ских походов.
Начиная с XIV века, в Европе начали появляться первые частные агентства по тру-
доустройству. Первое из них появилось в Германии. Британия и Франция подхватили этот
опыт. Почти весь домашний персонал (садовники, повара, мажордомы и гувернантки) под-
бирался через агентства.
Первым рекрутером России по праву считают Петра I. Он хотел развивать корабле-
строение и привёз в Россию более 1000 квалифицированных инженеров, кораблестроите-
лей, финансистов.
Подбор персонала как индустрия начал развиваться в середине XIX века в период про-
мышленной революции. Заводам и фабрикам нужно было много рабочих. Появилось немало
частных фирм, которые подбирали рабочих за вознаграждение работодателя.

6
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

В Америке первое кадровое агентство появилось в 1848 году и называлось «Биржа


занятости». А в 60-ые годы XX века подбор персонала в США выделился в отдельный вид
предпринимательства.
В СССР была плановая экономика, а специалистов на рабочие места направляло само
государство. Поэтому рекрутинг как вид деятельности на постсоветской территории начал
развиваться только после 1991 года. Этот процесс условно можно поделить на три этапа.
Этап 1: (1994–1997 г.). Появляются первые кадровые и рекрутинговые агентства, зару-
бежные компании приходят на рынок труда и появляется профессия рекрутера.
Этап 2:(1997–1999 г.). Количество рекрутинговых агентств продолжает расти, рекру-
теры перенимают зарубежные технологии поиска и подбора персонала.
Этап 3: (2000-н/в). Профессия рекрутера перестала быть чем-то новым, появились
опытные специалисты, заграничный опыт подбора персонала слился с отечественным.
Среди рекрутинговых и кадровых агентств выделились наиболее успешные и крупные.

Что понимают под рекрутингом сейчас?

Определений рекрутинга великое множество. Не пытается дать ему определение


только ленивый. Как ни странно, но не все ставят знак равенства между терминами рекру-
тинг и подбор персонала. Некоторые определяю рекрутинг только как часть процесса под-
бора и найма персонала, и связывают его только с поиском кандидатов на вакансию. Под-
бор же персонала предполагает поиск кандидатов + их обор + мотивирование для работы
именно на этой должности. Почему так? Есть несколько причин. Первая из них в том, что и
вправду некоторые виды рекрутинга, например, скрининг, предполагают только поиск кан-
дидатов или их резюме. Вторая причина в том, что рекрутинг как поиск кандидатов может
быть частью других процессов (например, частью процесса создания кадрового резерва и
дальнейшего развития и обучения кадровых резервистов).
Я не люблю усложнять, поэтому считаю, что рекрутинг = подбор персонала и означает
деятельность для заполнения вакансий подходящими специалистами.

Кто такой рекрутер и что он делает?

В определении термина «рекрутер» вроде бы всё просто. Рекрутер – человек, зани-


мающийся поиском, отбором и наймом персонала. Судя по определению, им может быть
каждый, кто подбирает персонал. Во многих маленьких компаниях подбор осуществляют
начальник подразделений или даже сами собственники. Но можно ли их тоже считать пол-
ноценными рекрутерами? Судите сами!
Определение работы рекрутера простое, а вот функций у него хоть отбавляй.
К его непосредственным функциям можно отнести: определение/уточнение требова-
ний к кандидату (заявка на вакансию), формирование критериев оценки кандидата, выбор
способа закрытия вакансии, составление и размещение объявлений о вакансии, поиск и
анализ резюме кандидатов, проведение телефонных собеседований, проведение личных
собеседований и выбор подходящего типа собеседования, проведение анкетирования и
тестирования соискателей, проверка рекомендаций, мотивация кандидата-финалиста для
трудоустройства именно в данную компанию, организация встреч кандидатов с руководи-
телем подразделения и руководителем компании, формирование предложения о работе для
кандидата-финалиста.
К сопутствующим функциям рекрутера можно отнести: предоставления отказов кан-
дидатам, которые не прошли собеседование, ведение баз данных кандидатов, формирование
у кандидатов позитивного впечатления о вакансии и работодателе, контроль выхода нового
7
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

сотрудника на работу, знакомство кандидата с историей компании, особенностями работы и


преимуществами трудоустройства.
Если в компании нет руководителя отдела подбора персонала, то чаще всего рекрутера
привлекают к решению таких вопросов, как участие в разработке годового плана набора
персонала, формирование рекрутингового бюджета (подсчёты расходов, необходимых для
подбора персонала), разработка медиа-плана подбора персонала (выбор сайтов, СМИ и дру-
гих источников, где будет размещаться информация о вакансиях), описание схем и процедур
подбора персонала.

Сложности и парадоксы профессии рекрутера

Рекрутер должен иметь холодную голову, горячее сердце и кожу –


толстую, как у носорога.
В любой бочке мёда есть своя ложка дёгтя! Если Вы решили стать профессиональ-
ным рекрутером, то будьте готовы к постоянному давлению и работе в стрессе. Не всегда
качественное выполнение всех функций рекрутера приводит к достойной оценке его работы
руководством.
Сам процесс подбора персонала начальство не интересует. Собственник бизнеса и
директор ожидают от рекрутера подчас фантастических результатов:
– своевременное закрытие всех вакансий (даже если за 3 дня нужно найти гения, не
уступающего Эйнштейну, для работы третьим помощником младшего менеджера);
– привлечение в компанию лучших специалистов (даже если у конкурентов зарплата
выше);
– экономия, а лучше отсутствие любых денежных затрат на размещение вакансий или
поиск персонала;
– подобранные рекрутером сотрудники должны быть эффективны, преданны компании
и работать с двойной отдачей (даже если нет системы мотивации персонала).
Как видите, работа сложная. Зато очень интересная!

Схема процесса рекрутинга

Процесс рекрутинга сложный. Но даже его можно отобразить схематически.

8
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Никто и не думает есть пирог, не поделив его сначала на части! Подбор персонала
достаточно сложный процесс, но даже его можно разбить на более-менее простые этапы.
Это я и попыталась сделать и поделила подбор персонала на 11 этапов. Чтобы Вам было
легче разобраться в этих этапах, данная глава разделена на 11 разделов. Каждый раздел соот-

9
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ветствует отдельному этапу поиска персонала. Ниже коротко описаны сами этапы и содер-
жание глав.
Первый этап – анализ вакансии. Ниже я расскажу, зачем нужна заявка на вакансию, как
правильно её составлять, брать («снимать») и анализировать.
Второй этап – изучение рынка труда и конкурентов. На этом этапе рекрутер определя-
ется с тем, где именно искать кандидатов на вакансию. Далее Вы узнаете, зачем нужен Target
list и что с ним делать.
Третий этап – выбор вида и методов рекрутинга. На этом этапе Вы получите детальную
информацию не только о видах и методах рекрутинга, но и получите рекомендации, как
подобрать наиболее подходящий вид рекрутинга для Вашей вакансии.
На четвёртном этапе Вы ознакомитесь с поэтапной методикой составления объявления
о вакансии.
Пятый этап – анализ резюме. Вы научитесь выбирать наиболее подходящие резюме
кандидатов. Узнаете, как читать между строк. Разберётесь, как отсеивать резюме кандида-
тов-мошенников.
Шестой этап – проведение телефонного собеседования. Зачем нужно телефонное собе-
седование? В какой ситуации использовать? Что спрашивать? Что делать с полученной
информацией? Вы получите ответы на все эти и многие другие вопросы.
Наверное, самый интересный – седьмой этап – личное собеседование. Разновидностей
собеседования великое множество. К каким только методам не приходится прибегать при
оценке кандидатов. Как выбрать верный метод проведения собеседования? Как подобрать
нужные вопросы? Как сэкономить драгоценное время на подбор персонала? Как использо-
вать тестирование с пользой? Есть ли польза от анкет кандидатов и ведения баз соискателей?
Разберёмся детально!
Восьмой этап – проверка рекомендаций.
Девятый этап – представления кандидата внутреннему или внешнему заказчику. Как
показать товар лицом? Как рассказать о минусах кандидата, не повредив процессу и себе?
Отвечу на вопросы поэтапно.
Десятый этап – делаем предложение (job offer) лучшему кандидату.
Одиннадцатый этап – даём обратную связь кандидатам, не прошедшим собеседование.
Далее мы более детально рассмотрим каждый из этапов.

10
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

1. Этап первый – Делаем анализ вакансии


Девушка, 22 года, ищет работу.
– А, так вы замужем? Значит, в декрет уйдёте. Вы нам не
подходите.
Через четыре года:
– А, так у вас ребёнок? Значит, на больничный будете часто
ходить!
Ещё через два года:
– У вас ребёнок уже большой, значит, скоро опять в декрет…
Ещё через четыре года:
– Женщина! У вас двое детей! Какой из вас после этого
работник?! Вы же с больничного не вылезете!
Ещё через четыре года:
– Извините, но нам требуется женщина моложе 35 лет…

В рекрутинге, как и в любом деле, нужна верная подготовка! Подбор персонала – тру-
доёмкий процесс. Обидно проделать так много работы и подобрать неподходящего сотруд-
ника.
Рекрутер должен задать работодателю как минимум три вопроса перед открытием
вакансии:
Первый вопрос: Действительно ли нужен сотрудник?
В противном случае вскоре окажется, что сотрудник не нужен. Сотрудника уволят, а
рекрутер просто потратит время впустую. Ведь нет ничего хуже, чем отличная работа, кото-
рая никому не нужна.
Обратите внимание, что иногда вакансии открываются в результате ухода уже работа-
ющего специалиста (замена сотрудника), а иногда в процессе роста и развития организации.
Некоторые ошибочно полагают, что если осуществляется замена, то думать об актуальности
вакансии бессмысленно. Подчёркиваю, что и в том и в другом случаях необходимо думать и
взвешивать, действительно ли нужен новый сотрудник. Возможно, работу можно распреде-
лить между работающими специалистами с доплатой или совместить несколько вакантных
должностей?
Второй вопрос: Возможно, на открытую вакансию нужно несколько сотрудников?
В условиях современной экономики часто встречается ситуация, когда сотрудник ухо-
дит с работы в связи с постоянными перегрузками, завышенными объемами работы и отсут-

11
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ствием доплат за дополнительные обязанности. Как правило, на таких должностях работ-


ники долго не задерживаются, а у рекрутера появляется «хроническая» вакансия, которая
закрывается ненадолго. На вакансии с завышенными требованиями и/или заниженной опла-
той труда со временем найти хорошего сотрудника становится всё труднее. Сроки по закры-
тию таких вакансий часто не исполняются, качество подобранных сотрудников снижается,
что приводит к ухудшению результатов работы. А плохие результаты работы негативно ска-
зываются и на настроении и на карьере рекрутера.
Третий вопрос: Каковы требования к сотруднику и условия его труда?
Чёткий и полный ответ на этот вопрос даёт заявка на вакансию.

1.1. Что такое заявка на вакансию и зачем она нужна?


Заявка на вакансию – это печатный или электронный документ, в котором внутрен-
ний или внешний «заказчик» вакансии описывает требования к кандидату, условия труда,
сроки закрытия вакансии и дополнительные условия подбора персонала (по необходимо-
сти).
Зачем всё это нужно, спросите Вы. Есть ли смысл плодить лишние бумажки, тратить
лишние силы и время? Да! ДА и ещё раз ДА, отвечу я!
Заявка на вакансию нужна, прежде всего, для защиты интересов самого рекрутера и
даёт ему возможность правильно закрыть вакансию.
Благодаря правильно составленной заявке на вакансию, Вы будете иметь полное пред-
ставление об искомом кандидате, что поможет найти наиболее подходящего сотрудника.
Кроме этого, в конце процесса подбора не окажется, что нужен был не просто менеджер, а
менеджер с высоким уровнем знаний английского языка, а «заказчик» не сказал рекрутеру
о языке, ведь это само собой должно быть понятно…Да и сам внутренний или внешний
«заказчик» вакансии уже не сможет опровергнуть, что он просил найти специалиста именно
с такими параметрами, или упрекнуть рекрутера, что он неверно понял его требования
Нередко заполнение заявки помогает «заказчику» переоценить и изменить требова-
ния к кандидату, а иногда даже ввести дополнительную вакансию или отказаться от поиска
нового персонала вовсе. Стоит учитывать и то, что если «заказчиком» не является директор
или руководитель, принимающий решение о найме, то заполненная заявка – это единствен-
ная возможность согласовать необходимость найма сотрудника и требования к нему с выс-
шим руководством. Ведь все заявки на вакансии в обязательном порядке должны согласо-
вываться с руководителем, принимающим решение о найме.

Как правильно составить заявку на вакансию?

Главная задача заявки – понять, какой специалист нам нужен. Заявку на вакансию
можно сравнить с техническим заданием, поэтому предлагаю рассмотреть пошаговую мето-
дику составления заявки.
Шаг первый – получаем общие сведения.
К ним относятся название должности (в том числе, как она будет называться в офи-
циальных документах – приказе о назначении, трудовой книжке), название подразделения,
в котором она открыта, место вакантной должности в общей структуре компании, сроки, в
которые должен быть найден специалист, ФИО и контакты человека, который сможет опи-
сать требования и условия работы сотрудника, ФИО и контакты должностных лиц, которые
будут принимать участие в отборе и найме (если таковые нужны), ФИО сотрудника, при-
нимающего окончательное решение (например, директор компании, руководитель филиала,
директор департамента и т. д.)
12
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Составляя заявку, обязательно фиксируйте дату, когда она была подана. Это поможет
правильно установить сроки закрытия вакансии.
Шаг второй – детально описываем условия труда будущего сотрудника
Мало найти подходящего сотрудника, главное, чтобы он согласился принять Ваше
предложение. А это невозможно, если неизвестны преимущества условий труда. Не менее
важно и то, чтобы подобранный сотрудник не ушёл через пару недель или месяцев. А для
этого нужно понимать особенности, минусы и подводные камни данной должности. Полу-
чить эту информацию помогут правильно подобранные вопросы в заявке на вакансию.
Предлагаю Вашему вниманию наиболее полезный перечень вопросов для заявки на
вакансию:
В каком городе и по какому адресу будет находиться рабочее место будущего сотруд-
ника?
Каков график работы будущего сотрудника?
Кому будет подчиняться сотрудник?
Будут ли подчинённые у будущего сотрудника? Их количество и название должностей?
Предполагаются ли командировки и какова их периодичность?
Какова длительность испытательного срока? Возможно ли его досрочное окончание?
Каков размер ставки на испытательный срок?
Каков размер ставки после испытательного срока?
Будет ли премия? Каков размер премии?
Будут ли бонусы? За что они будут предоставляться? Каков размер бонусов?
Будут ли % от продаж? Каков размер % от продаж?
Есть ли другие поощрения?
Опишите социальный пакет и социальные условия работы (длительность отпуска, осо-
бенности оплаты больничных, выделение путёвок, средств на оздоровление и т. д.)
Опишите, с какими подразделениями наиболее часто будет контактировать сотрудник
в процессе работы.
Опишите, с какими сложностями и нюансами может столкнуться сотрудник в своей
работе.
Шаг третий – детально уточняем обязанности и функции.
Невозможно понять, подходит ли кандидат на данную вакансию, не выяснив, спра-
вится ли он со всеми своими обязанностями. Поэтому к детальному описанию всех функций
нужно отнестись со всей ответственностью. Важно уточнить не только основные функции,
которые сотрудник будет выполнять постоянно, но и определить круг дополнительных, вре-
менных и редких функций будущего работника. Это поможет не только всесторонне оценить
опыт кандидатов, но и правильно сформировать у них представление о будущей работе. Чем
детальней оговорены все функции и обязанности до найма на работу, тем меньше вероятно-
сти разочарования, взаимных претензий и отказов выполнять ту или иную работу, которая
не была оговорена заранее.
Шаг четвёртый – составляем требования к кандидату и его «профиль»
Наверное, самый объемный и сложный этап рекрутинга – это найти сотрудника, соот-
ветствующего всем требованиям! Чтобы получить всю необходимую информацию о требо-
ваниях, нужно подобрать правильные вопросы.
Например, вопросы для выявления биографическо-социального профиля кандидата:
пол, возраст, семейное положение, наличие детей, образование, дополнительное образова-
ние, лицензии, водительские права и т. д.
Кроме этого, для составления профиля кандидата необходимо задать следующие
вопросы: «Опишите, какой опыт работы необходим кандидату (опишите, в каких компаниях
может работать специалист, какую должность занимать)», «В каких компаниях опыт работы
13
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

не желателен?», «Опишите минимально необходимые профессиональные знания и навыки


искомого сотрудника», «Опишите профессиональные знания и навыки искомого сотрудника,
которые могут быть полезны и являться дополнительным преимуществом».
Не менее важно определить профиль компетенций кандидата, то есть найти самое
удачное сочетание компетенций, которые обеспечивают успешное выполнения работы.
Поскольку не все досконально владеют пониманием того, что является или не явля-
ется компетенцией, то при составлении заявки лучше дать возможность выбора из основных
компетенций. Несколько строчек всегда остаются пустыми, и дают возможность дописать
компетенции, не указанные в перечне основных.
Чаще всего используется перечень следующих компетенций: лидерство, планирование
и организация, убедительность в общении, влияние на окружающих, генерирование и накоп-
ление идей, специальные знания, письменная коммуникация, новаторство и творческий
подход, решительность, стратегическое мышление, межличностное понимание, открытость
к контактам, гибкость в общении, ориентация на процесс, организаторские способности,
коммуникабельность, инициативность, настойчивость, уравновешенность, целеустремлен-
ность и т. д.
Не стоит забывать и о вопросах для выявления дополнительных требований к канди-
дату. Дополнительные требования могут быть самыми необычными, но часть из них всё-
таки можно формализовать: уровень владения ПК, владение специализированными про-
граммами (например, 1С и др.), знание иностранных языков, и другие требования, которые
заказчик может указать на своё усмотрение.
Шаг пятый – уточняем данные, необходимые для успешного закрытия вакансии, орга-
низации рабочего места и обеспечения условий труда
Чтобы организовать максимально эффективный подбор персонала на вакансию, необ-
ходимо детально понимать причины возникновения вакансии, показатели, по которым будет
оцениваться человек, предоставляемые средства труда и особенности рабочего места. Кроме
этого, в заявке на вакансию целесообразно указывать информацию о необходимости серти-
фикации (обучения) в будущем. Хочу обратить внимание, что все эти данные будут полезны
не только для отдела персонала компании, но и для сотрудников рекрутинговых агентств.
Ведь информация о необходимости обучения, особенностях организации рабочего места и
т. д. всегда живо интересует соискателей. Кроме этого её можно и нужно использовать как
аргументы в пользу выбора кандидатом именно этого работодателя.
В этом блоке можно использовать как открытые вопросы, так и с вариантами ответов.
Например, можно задавать следующие группы вопросов:
Отметьте основные причины возникновения вакансии: открытие нового направления,
увольнение сотрудника, переход/продвижение сотрудника, должность возникает в резуль-
тате расширения штата, должность возникает в результате реструктуризации, декретное
место, проектная работа или другое.
По каким показателям и критериям будет оцениваться работа специалиста?
Перечислите, что будет предоставлено для создания рабочего места сотрудника: ПК/
ноутбук, другая техника, мобильный аппарат, мобильная связь (указать размер пакета),
программное обеспечение, портативный Интернет, мебель (написать перечень), канцто-
вары, спецодежда, инструмент, автомобиль, топливо, отдельный кабинет, предполагаемые
затраты на обучение/сертификацию и её периодичность, необходимость обеспечения про-
ездными документами (указать, какими именно), необходимость аренды офиса, предостав-
ления перечня лицензионных и других документов, бланков, необходимость предоставле-
ния печати, штампов, другое.
Нужна ли стажировка перед выходом на работу? Если «да», то опишите её длитель-
ность и условия.
14
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Есть ли дополнительные сведения о вакансии или требования к сотруднику?


В конце заявки желательно наличие согласований и/или подписей руководителя, заказ-
чика и исполнителя.
Рекрутер является далеко не единственным участником процесса подбора персонала.
Решение об отборе и найме кандидата принимает несколько человек. Поэтому получение
всесторонней и правильной информации для заявки на вакансию – это целое искусство!

Шесть правил «съема», или Как правильно получить


информацию для заявки на вакансию («снять заявку»)

Чтобы получить правильные ответы, нужно не только задать правильные вопросы, но


и задать их правильно. Получая информацию для заявки на вакансию, стоит руководствовать
шестью основными принципами «снятия» заявки (назовём их шестью правилами «съема»):
1-е правило «съема»: моё кредо – «ВСЕГДА!»
ВСЕГДА просите заказчика оформлять заявку на вакансию! Даже если нет времени и
заявка пустяковая. Лучше набросайте параметры заявки вместо заказчика, и в дальнейшем
пусть он их подкорректирует и согласует, НО ЗАЯВКА ДОЛЖНА БЫТЬ!!! Заявка на вакан-
сию – гарантия того, что Вы, как рекрутер, подбирали человека по заданным критериям и
делали свою работу качественно, а именно: подбирали на нужную вакансию, согласовывали
со всеми необходимыми должностными лицами, верно описали новому сотруднику требо-
вания к его работе и основные функции, искали кандидата не «наугад», а по чётко описан-
ным критериям.
2-е правило «съема»: «ШЕФ – ДА»!
Всегда согласовывайте заявку с руководителем или лицом, принимающим решения. В
противном случае окажется, что сотрудник вообще не нужен, либо сотрудник нужен, но не
тот (ведь он был подобран по неверным и несогласованным критериям). А самое худшее, что
руководитель может расценить Ваши действия как непрофессиональные, Ваше поведение –
как неуважительное по отношению к нему, а Вас посчитать неадекватным и неуправляемым
сотрудником.
3-е правило «съема»: «ВСЕ – ДА»!
Всегда получайте подписи или электронное согласование всех участников процесса
подбора персонала, указанных в заявке! Иначе в самый неподходящий для Вас момент
любой участник процесса подбора персонала или «заказчик» сможет отказаться от указан-
ной там информации. А Вам, как рекрутеру, будет очень тяжело доказать, что все параметры
в заявке придумали не Вы, или что не Вы забыли дописать в неё самое важное.
4-е правило «съема»: «Не нужно стесняться!»
Используйте любую возможность лично обсудить все параметры заявки с «заказчи-
ком» и другими участниками подбора персонала. Если личная встреча невозможна, то стоит
использовать скайп или телефон. Ведь в личном разговоре порой открываются очень суще-
ственные детали, которые необходимо дописать в заявке и без которых невозможно верно
подобрать сотрудника. Не стесняйтесь обсуждать заявку с «заказчиком»! Не бойтесь пока-
заться глупым или непонятливым. Ведь такие обсуждения – это показатель Вашей заинте-
ресованности и профессионализма!
5-е правило «съема»: «Уточнять! Уточнять! И ещё раз – УТОЧНЯТЬ!»
Не нужно бояться уточнять непонятные или противоречивые моменты. Ведь это луч-
ший способ понять и правильно проанализировать требования к кандидату. Главное правило
таких уточнений – делать это вежливо и тактично!
6-е правило «съема»: «ВСЁ И СРАЗУ»

15
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Тщательно проверяйте, чтобы заказчик заполнил все разделы заявки! Если у него нет
требований к тому или иному параметру, пусть поставит напротив вопроса прочерк или
напишет «нет». Это поможет избежать случайных пропусков важной информации для опи-
сания вакансии.

1.2. Анализируем заявку на вакансию


и создаём профиль должности!
Самое трудное – устроиться на работу женщинам! Всем нужны
18-ти летние девушки с 10-ти летном опытом работы, с двумя
образованиями и взрослыми детьми…

Иногда, заполняя заявку, «заказчик» вакансии сам пересматривает много требований


к кандидату и начинает задумываться над теми вопросами, которые раньше себе не задавал.
Задача рекрутера – стимулировать этот процесс и помочь заказчику составить наиболее вер-
ный рабочий портрет (профиль должности) кандидата.
Анализируя заявку на вакансию, следует задать себе следующие вопросы:
Реальны ли сроки закрытия вакансии, указанные заказчиком?
Часто сотрудник нужен на «вчера» и заказчик пытается форсировать сроки закрытия
вакансии. Не стоит соглашаться на форсированные или нереальные сроки закрытия вакан-
сии. В таком случае Вы не успеете в срок закрыть вакансию, и сами дадите повод упре-
кать Вас в несоблюдении сроков и обязательств. Лучше потратить больше времени и найти
подходящего кандидата, чем нанять первого встречного, который не справится с работой и
запятнает Вашу репутацию, как рекрутера.
Соотносится ли название вакансии, её уровень с требованиями к кандидату и услови-
ями его труда?
Вряд ли возможно найти кандидата на вакансию начальника отдела, который при этом
бы окончил МВА и готов был работать за 5000 рублей в месяц. Или наоборот, стоит ли
называть должность «директор департамента», если работа не требует выполнения суще-

16
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ственных управленческих функций, несения ответственности и решения сложных произ-


водственных задач?
Соответствует ли уровень оплаты труда функциям, предусмотренным для данной
должности?
Чем больше функций и чем они сложнее, тем выше может быть оплата сотрудника.
Например, размер зарплаты бухгалтера по заработной плате может быть существенно выше,
чем у бухгалтера, занимающегося только первичными бухгалтерскими документами.
Соответствует ли уровень оплаты труда тем требованиям, которые ставит рабо-
тодатель по отношению к кандидату?
По этому поводу есть красноречивый анекдот: «Когда я услышал, какую сумму денег
наш президент назвал зарплатой каждого работающего человека в нашей стране, то я не мог
понять, или я не человек, или не в той стране, или не работаю?!»
Каждый работодатель стремится найти наиболее квалифицированного сотрудника за
наименьшую зарплату, НО чудес не бывает! Хороший сотрудник всегда востребован и будет
выбирать наилучшее предложение по работе, в том числе, с достойной зарплатой. Если
работодатель хочет заполучить достойного сотрудника, то он должен быть готов заплатить
достойную зарплату. Если работодатель не готов предложить достойную зарплату, то ему
придется смириться, что и уровень кандидата будет ниже. Бывают случаи, когда удаётся
заполучить достойного кандидата за меньшую плату, но в таком случае есть риск, что долго
он у Вас не проработает.
Есть ли факторы, которые делают вакансию менее привлекательной? И предлага-
ется ли компенсация за сложные условия труда? Например, доплаты за переработки или
возможность взять отгул?
Если таковых нет, то Вы должны пояснить «заказчику» и руководству, что даже самый
хороший сотрудник, работая на этой должности, будет совершенно немотивирован, его пока-
затели будут ухудшаться. Такой сотрудник вскоре уволится сам или это придется делать
работодателю. Не стоит замалчивать этот факт перед руководством, иначе именно Вас, как
рекрутера, сделают ответственным за подбор немотивированного и нерадивого сотрудника.
Есть ли факторы, которые делают вакансию более привлекательной? Например,
социальные льготы, дополнительный отпуск и т. д.?
Соответствует ли уровень оплаты труда среднему уровню по данной специально-
сти? И если нет, то чем это собираются компенсировать?
Нет ли в заявке противоречивых требований к личности кандидата или его работе?
Например, кандидат не может быть одновременно и гибким, и устойчивым во мнении.
Или кандидат до 25 лет никак не может иметь опыт работы от 12 лет, если, конечно, это не
фотомодель и не актёр кино.
Не завышены ли критерии, по которым будет оцениваться работа сотрудника?
Думаю, вряд ли удастся закрыть вакансию менеджера по продаже батареек, если кри-
терием успешности его работы будет ежемесячные продажи на сумму 100000 долларов.
Какова истинная причина возникновения вакансии?
Рекрутер должен быть готов, что соискатель спросит у него, почему возникла данная
вакансия? Всегда приятно закрывать вакансии, возникшие в результате расширения отдела,
открытия нового направления, повышения в должности предыдущего сотрудника.
Совсем другое дело, если вакансия возникает в процессе увольнения предыдущего
сотрудника. В этом случая задача менеджера по подбору персонала – более тщательно разо-
браться в причинах увольнения. Проанализировать, нет ли текучести на данной вакансии.
Возможно, причина в неверной организации труда? Ведь тогда и новый сотрудник там долго
не продержится. Возможно, наоборот, предыдущий сотрудник был подобран неверно, и

17
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

нужно более детально узнать о качествах, помешавших успехам в работе. У рекрутера про-
сто нет времени повторно наступать на те же грабли!
Вакансия на проектную работу, работу на декретной должности или на должности, воз-
никшей в результате реструктуризации, требует более тщательного анализа условий труда
и требований к кандидату. Согласитесь, что проектной работой заниматься не каждый смо-
жет, а на декретной должности работать не каждый захочет. Должность, возникшая в резуль-
тате реструктуризации, как правило, предполагает больший объём работы за среднюю зар-
плату. В таких случаях приходится снижать требования к кандидату, давать возможность для
сотрудников без опыта работы.
Рекрутер – это не фокусник и чудес не совершает!
Если ответы на приведённые выше вопросы не радуют, то стоит обсудить возникшие
несоответствия и противоречия с заказчиком и руководством. Не стоит бояться предлагать
вносить изменения в заявку. Рекрутер – это не фокусник и чудес не совершает! Даже если
правки в заявке будут отвергнуты, то руководство будет Вами предупреждено о возможных
затруднениях в закрытии вакансии.

Профиль должности и его формула

В результате анализа заявки на вакансию, у рекрутера должно получиться гармонич-


ное и целостное представления о кандидате: его компетенциях, знаниях, умениях, навыках,
личных качествах, опыте работе, необходимых биографических и мотивационно-социаль-
ных данных и наличии особых требований к нему (то есть профиль должности).
Формула профиля должности:

Для верного составления профиля должности необходимо чётко сформулировать ком-


петенции будущего сотрудника и выбрать из них самые необходимые в количестве от 4-
х до 10-ти (в идеале более 5-ти основных). Причина этого в том, что изучение более 5-ти
компетенций каждого кандидата может забрать неоправданно много времени и сил у рекру-
тера. Далее имеет смысл ранжировать выделенные компетенции, то есть расположить их в
порядке важности, при этом отметив, какие из этих компетенций являются необходимыми,
а какие – желательными. Ну и в завершении необходимо определиться со способами изме-
рения компетенций и выбрать среди них самые достоверные и оптимальные по затратам
времени и средств.

18
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

2. Этап второй – Изучаем рынок труда (Target list)

Рекрутер, подобно хорошему рыбаку, постоянно подыскивает новые места «ловли»


подходящих кандидатов, изучая для этого рынок труда и своих конкурентов.
Если рекрутер достаточно длительное время работает в одной сфере деятельности или
компании, то изучение им рынка труда происходит само собой в процессе работы. Такой
рекрутер ориентируется в примерном уровне зарплат специалистов его сегмента, знает при-
мерные условия конкурентов, понимает требования к большинству должностей своей ком-
пании. Новичку приходиться вникать в подобные нюансы с нуля. Но каждому из них стоит
держать руку на пульсе и использовать одинаковые приёмы.
Помочь получить ответ на вопрос «Где нам искать подходящего кандидата?» поможет
следующая информация:
Изучаем, есть ли на рынке труда искомые нами кандидаты? Опытный рекрутер может
ещё на этапе составления заявки на вакансию сказать, возможно ли найти сотрудника по
заданным в ней параметрам. Заказчик, напротив, не всегда понимает реалии рынка труда.
Даже элементарный мониторинг резюме по заданной вакансии в Интернете может дать
общее впечатлении о характеристиках имеющихся кандидатов. Часто именно на этом этапе

19
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

начинают вноситься правки в раздел требований заявки на вакансию. Далее нужно проана-
лизировать соотношения запросов подходящих нам кандидатов к их опыту и уровню ква-
лификации.
После этого выясняем основные пути, которыми пользуются кандидаты для поиска
работы и ищем источники получениях их контактных данных. Для поиска обычных сотруд-
ников достаточно использовать объявления на работных сайтах и в СМИ. Успешные и уни-
кальные специалисты и сотрудники ТОП-уровня редко размещают свои резюме в общих
источниках. Часто они и вовсе намеренно не ищут работу, а скорее работа ищет их. Соци-
альные сети, профессиональные чаты, специализированные выставки, саммиты, семинары,
клубы – вот небольшая часть из длинного перечня «рыбных» мест, выяснить нахождения
которых придётся рекрутеру самостоятельно.
Кроме этого, имеет смысл определить перечень компаний-конкурентов, которые
ищут подобных специалистов с целью изучения их требований и предлагаемых ими условий
труда. По этому поводу есть отличный анекдот:
«Приходит молодой актер устраиваться на работу в театр, заходит в кабинет директора,
усаживается на письменный стол и, глядя сверху, говорит:
– Значит так, мои условия: 10000$ в месяц, квартира в центре Москвы, не больше
десяти спектаклей, главные роли!!!
Директор некоторое время смотрит и отвечает:
– Мои условия: 500$ в месяц, общежитие на окраине Москвы, тридцать ролей, мас-
совка.
Актер:– Согласен».
Если работодатель намерен заполучить хорошего сотрудника, то его условия труда
должны быть не хуже, чем на рынке труда в целом и у конкурентов в частности. Анализ
сайтов по трудоустройству, объявлений в СМИ, обмен опытом и информацией с коллегами
из других компаний, опрос сотрудников, недавно перешедших от конкурентов, и даже опрос
бывших сотрудников компаний вашего сегмента рынка – вот те методы, которые помогут
получить полную и правдивую информацию о размерах зарплат, условиях труда и требова-
ний к кандидатам.
Ещё одним важным шагом на пути к изучению рынка труда является формирование
Target list.
Target list – список компаний, в которых работали или работают интересные рекрутеру
потенциальные кандидаты на вакансию.
Как правило, Target list составляют из перечня компаний-конкурентов, где могут рабо-
тать сотрудники, подходящие нам по уровню квалификации. Бывают случаи, когда Target
list не нужен вовсе или представляет собой лишь перечень сфер деятельности потенциаль-
ных компаний-доноров. Например, для вакансии офисного водителя редко имеет значения
сфера компании, в которой он работал ранее. А вот для вакансии юриста сфера его работы
может иметь большое значение. Нередко встретишь вакансии с названием «юрист в страхо-
вую компанию», «юрист на производство» и т. д.

20
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

3. Этап третий – Выбираем подходящий


вид рекрутинга для закрытия вакансии
На этом этапе рекрутеру приходится искать ответ на извечный вопрос: «Какой способ
выбрать, чтобы заполнить вакансию наилучшим специалистом?». Ниже я расскажу о 19 спо-
собах закрытия вакансии.

3.1. Внутренний поиск персонала и его разновидности


Искусство управления людьми состоит в том, чтобы не
позволить человеку постареть на своей должности!
Наполеон I

Чем более узкий специалист нам нужен, и чем выше его должность, тем тяжелее найти
достойного специалиста и соблюсти зарплатный бюджет. Если, изучив рынок труда, Вы не
нашли там никого подходящего или доступного Вам по средствам, а Target list оставляет
желать лучшего, то стоит обратить внимание на имеющийся у Вас персонал. Иногда проще
повысить Вашего сотрудника и дать ему шанс для развития, а на его место найти рядового
специалиста, чем гоняться за лучшими сотрудниками конкурентов, перекупая и переплачи-
вая им за аналогичную работу.
Внутренний поиск имеет целый ряд плюсов. В первую очередь, он повышает мотива-
цию работающий сотрудников, которые видят возможность карьерного роста и для себя.
Кроме этого, не нужно тратить время и силы на адаптацию нового сотрудника, ведь сотруд-
ник знает особенности продукции и услуг компании, понимает особенности работы и кор-
поративную культуру. Удобно и то, что работодателю известны слабые и сильные стороны
сотрудника и подбор на должность осуществляется с их учётом. Более того, всегда суще-
ствует вероятность, что сотрудник, нанятый извне, может стать источником информации для
компании-конкурента, а при переводе собственного сотрудника риск утечки информации к
конкурентам минимален.
Должна отметить, что внутренний поиск имеет и минусы. В первую очередь, нужно
учитывать, что внутренний сотрудник не имеет свежести и новизны взгляда на ситуацию и
не сможет привнести опыт конкурентов или существенные новшества в работу. Кроме этого,
сотрудник, нанятый извне, как правило, уже имеет аналогичный опыт и работал на должно-
сти подобного уровня, а внутреннему сотруднику часто приходится только осваивать необ-
ходимые навыки, и нет никаких гарантий, что это удастся. Например, подбирая начальника
отдела извне, Вы выбираете человека уже с опытом на руководящей работе. Внутренний же
поиск для вашего сотрудника – это, как правило, повышение или полностью новый участок
работы. Например, был главным специалистом, а стал начальником отдела. Естественно,
опыта руководящей работы нет и нужно всему учиться с нуля. То есть практикой не под-
тверждено, что сотрудник справится с новой работой.
Если свежесть взгляда и опыт конкурентов для Вас не важен, а политика компании
предполагает возможность роста и развития внутри компании, то внутренний подбор пер-
сонала может стать отличным способом закрытия ряда вакансий.
Внутренний поиск персонала имеет несколько разновидностей: горизонтальные пере-
мещения сотрудников, вертикальные перемещения сотрудников, структурные перемеще-
ния сотрудников, кадровый резерв и рекрутинг с использованием корпоративных порталов,
внутренних сайтов и рассылок вакансий. Ниже я детально расскажу о каждом из них.

21
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

3.1.1. Горизонтальные перемещения сотрудников


Горизонтальные перемещения = Ротация персонала
Само слово «ротация» происходит от латинского rotatio – круговое движение.
Ротация персонала (горизонтальные перемещения сотрудников) – это перемеще-
ние сотрудника на другой участок работы или в смежный отдел на аналогичную должность
с целью освоения новых функций и видов работы.
При горизонтальном перемещении сотрудника не повышают в должности, а перево-
дят на аналогичную должность по уровню в другое подразделение. Отличительной чертой
горизонтального перемещения является и то, что, как правило, такой перевод не сопровож-
дается существенными изменениями зарплаты или расширением льгот и компенсаций. Ещё
одной особенностью горизонтального перемещения можно считать то, что сотруднику при-
ходится осваивать неизвестный участок работы и выполнять новые функции, но при этом
горизонтальное перемещение предполагает изменение, а не расширение функциональных
обязанностей.
Горизонтальное перемещение стоит использовать, если возникшая вакантная долж-
ность очень специфична и требует отличного знания особенностей данной компании, а
также если на рынке труда нет подходящих специалистов или их услуги насколько дороги,
что проще переквалифицировать собственного сотрудника. Кроме этого, горизонтальное
перемещение может оказаться отличным способом для борьбы с рутинностью работы и
стать средством для повышения мотивации сотрудника, которого нет возможности повы-
сить (ведь отсутствие повышения снижает трудовую мотивацию, приводит к текучести пер-
сонала и повышает расходы на рекрутинг).
Горизонтальное перемещение может стать отличным способом для подготовки сотруд-
ника к руководящей должности (ТОП-менеджер должен понимать изнутри специфику
работы всех вверенных ему участков), подготовки универсальных и взаимозаменяемых спе-
циалистов или для предотвращения, или для минимизации конфликтов в коллективе (напри-
мер, одного из конфликтующих сотрудников переводят в другой отдел, что снижает частоту
конфликтов и может полностью ликвидировать рабочие конфликты).
Кроме этого, с помощью горизонтального перемещения возможно осуществить пере-
мещение сотрудника на другую, более подходящую для него работу, если он не справля-
ется со своими обязанностями. Например, не очень успешный менеджер по продажам часто
может отлично справиться с обслуживанием клиентов или бумажной работой (это умень-
шает количество уволенных сотрудников и, соответственно, сокращает вакансии, а значит,
и затраты на их закрытие).
Горизонтальное перемещение может быть полезно для поддержания постоянного про-
фессионального развития (получения новых знаний, умений и навыков), для улучшения ком-
муникаций между подразделениями, повышения степени сплоченности коллектива и т. д.
Негласные правила горизонтального перемещения.
Горизонтальное перемещение на вакантную должность стоит осуществлять только в
том случае, если закрыть возникшую вакансию специалистами извне труднее, а закрыть
вакансию, на которой сейчас находится перемещаемый специалист – проще. Например, один
их крупных концернов принял решение, что на вакансию внутреннего аудитора они переме-
стят ведущего бухгалтера. Ведь найти хорошего аудитора гораздо сложнее, чем бухгалтера.
Кроме этого, аудитор, нанятый извне, будет требовать более высокую зарплату, не знаком с
корпоративной культурой, ещё не доказал своей лояльности и надёжности.
Горизонтальное перемещение должно быть исключительно добровольным! Обяза-
тельно учитывайте желание самого сотрудника.

22
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Специалистов некоторых профессий невозможно и не нужно ротировать в другие


отделы (думаю, никто не будет спорить, что юриста не стоит перемещать в бухгалтерию, а
бухгалтера – на должность системного администратора).
Стоит принять во внимание, что адаптивность и обучаемость людей снижается с воз-
растом. Поэтому молодых сотрудников можно ротировать чаще, а после 40–45 лет интен-
сивность горизонтальных перемещений должна быть снижена.
Перед горизонтальным перемещением на новую должность есть смысл познакомить
сотрудника с будущей работой путём совмещение нынешней и новой работы (естественно,
на этот период должна быть установлена доплата). В таком случае и работник и работодатель
выяснят, справится ли сотрудник с новой работой.
Научно доказано, что оптимальный период для работы на одной должности для руко-
водителей составляет приблизительно от 5 до 10 лет, а для специалистов от 3 до 5 лет. Но
как определить когда 3 года, когда 5, а когда и все 10?
Определить оптимальный срок работы сотрудника в одной должности помогут сле-
дующие признаки:
– монотонность работы (рутинная работа надоедает очень быстро);
– чем сложней работа и чем больше новых знаний, умений и навыков нужно для её
выполнения, тем дольше может быть срок работы на одной должности;
– уровень напряжённости и стрессовости должности;
– уровень физического напряжения на каждый орган и вредность для здоровья (для
рабочих специальностей);
– личные характеристики человека (пол, характер, темперамент, возраст и т. п.);
– цели горизонтального перемещения;
– особенности корпоративной культуры и коллектива компании.
А для ротации руководителей есть даже отдельное понятие – эмеритация.
Эмеритация – это структурированное и упорядоченное горизонтальное перемещение
руководящих кадров, которые успешно проработали 5-10 лет на ответственных постах.

Разновидности горизонтального перемещения (ротации)

Горизонтальные перемещения очень разнообразны.


По частоте перемещений ротация может быть: годовая (когда время ротации измеря-
ется годами), помесячная (когда время ротации измеряется месяцами), ежедневная (когда
время ротации измеряется днями), ежечасная (когда время ротации измеряется часами).
По траектории движения: кольцевая (когда сотрудник, пройдя за определённый срок
ряд должностей, вновь возвращается на свою первоначальную должность), безвозвратная
(когда ротация происходит без возврата сотрудника на первоначальную должность), роки-
ровка (когда два сотрудника одного уровня меняются должностями). Нередко рокировку
применяют японские корпорации, например, такие как «Сони» или «Хонда». Сотрудники
этих компаний привыкли к тому, что руководитель отдела снабжения может поменяться
должностью с руководителем отдела сбыта.
По уровню специализации горизонтальные перемещения могут быть: на другую спе-
циальность, на смежную специальность, с изменением характера работы, но по той же спе-
циальности, незначительная ротация (когда ни специальность, ни характер работы особо не
изменяется).
По инициатору ротации: по инициативе руководства, по инициативе работника, по
инициативе отдела персонала.

23
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

По объекту перемещений: ротация руководителей (когда ротация затрагивает руково-


дящий состав), ротация специалистов (когда ротация затрагивает рядовых офисных сотруд-
ников), ротация рабочих (когда ротация затрагивает рабочих).
По масштабу перемещений: внутренние (в пределах одного предприятия или одного
подразделения), внешние (между отделами, структурными подразделениями, филиалами,
находящимися в одном регионе), межрегиональные (перемещение на работу в другой
регион, которое сопровождается сменой места жительства), международные (перемещение
на работу в другую страну, которое применяется транснациональными компаниями).
По необходимости обучения: ротация с обучением, ротация без обучения.
По ориентации во времени: плановая (заранее запланированная ротация, которая будет
осуществлена в будущем), фактическая (осуществлённая ротация)
Минусы горизонтального перемещения персонала.
Не секрет, что на период адаптации сотрудника к новой должности наблюдается паде-
ние производительности его труда. Кроме этого, для обучения сотрудника новым обязанно-
стям требуются дополнительные деньги и время, и при этом всегда существует риск воз-
никновения конфликтов и некачественного выполнения работы, если ротация была сделана
неверно, а также риск того, что ротируемые сотрудники будут знать немного обо всём, но
ни один участок работы не будет им известен досконально. Ещё один нюанс: при внедре-
нии ротации как системы, всегда будут сотрудники, которые не захотят менять свой участок
работы или вообще будут уходить из организации.
Плюсы горизонтального перемещения персонала.
Плюсов горизонтального перемещения гораздо больше, чем минусов. Правильно осу-
ществлённое горизонтальное перемещение не только повышает мотивацию персонала, но
и способствует повышению вовлеченности персонала, росту количества рационализатор-
ских предложений от работников, снижению текучести персонала, повышению лояльности
и преданность компании, которое приводит к снижению утечки информации.
Горизонтальное перемещение приводит к улучшению взаимодействия между отде-
лами, снижению уровня профессионального выгорания и стресса, вызванных нудной и
рутинной работой, даёт возможность развивать и расширять навыки и умения сотрудников
без отрыва от производства, обеспечивает возможность «срубить на корню» причины рабо-
чего конфликта путём перевода сотрудников в разные подразделения и возможность смены
деятельности для должностей, не предполагающих карьерный рост.
Кроме этого, горизонтальное перемещение способствует взаимозаменяемости сотруд-
ников на случай болезней, отпусков, скоропостижного увольнения нового сотрудника и дру-
гих непредвиденных ситуаций. Также отмечается, что у сотрудников, занимающих рабочие
должности на вредных производствах, при горизонтальном перемещении снижается уро-
вень профессиональных заболеваний и производственного травматизма.

3.1.2. Вертикальные перемещения сотрудников

24
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Именно вертикальное перемещение и называют карьерным ростом. Со стороны может


показаться, что карьерный рост более важен для самого сотрудника, чем для организации,
в которой он работает. Это не всегда так!
Само понятие «вертикальное перемещение» можно определить как перевод сотруд-
ника на более высокую вакантную должность, который, как правило, сопровождается повы-
шением оплаты труда, увеличением размеров льгот и компенсаций, расширением функции,
увеличением полномочий и уровня ответственности.
Вертикальное перемещение стоит применять, если на рынке труда слишком мало под-
ходящих кандидатов и проще повысить и обучить собственного сотрудника или если повы-
шения собственного сотрудника на вакантную должность поможет хоть на некоторое время
сэкономить фонд заработной платы. Кроме этого, вертикальное перемещение уместно, если
вакансия требует знания специфики работы организации и особенностей корпоративной
культуры, а также если вакантная должность требует высокого уровня лояльности сотруд-
ника и высокой степени доверия со стороны руководства (что невозможно по отношению
к новому сотруднику).
Для успешного осуществления вертикального перемещения при выборе канди-
дата-финалиста на более высокую вакантную должность желательно использовать основные
принципы рекрутинга и проводить собеседования. Это повысит вероятность выбора наибо-
лее подходящего кандидата. При поведении собеседования с внутренним кандидатами на
вакансию желательно заполнять оценочные листы (оценочные анкеты), а к собеседованиям
привлекать нынешнего и будущего руководителей собеседуемого работника.
Перевод сотрудника на более высокую должность должен осуществляться только по
его согласию и только если он готов к повышенной нагрузке и ответственности предстоя-
щей работы. При этом опыт работы, уровень подготовки, компетенции и навыки сотрудника
должны соответствовать или практически соответствовать требованиям новой должности.
Перемещать на более высокую вакантную должность нужно не того сотрудника, кото-
рый больше всего этого хочет, а кого, кто больше всего подходит на данную вакансию.
При выборе сотрудника для вертикального перемещения стоит учитывать следую-
щие факторы: результаты и показатели эффективности работы претендентов; уровень раз-
вития компетенций, необходимых для работы на данной вакантной должности; опыт работы
претендентов; качество выполняемой работы; эффективность взаимодействия претендента

25
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

с коллективом; срок работы в компании; отсутствие жалоб или существенных ошибок в


работе; наличие особых достижений, улучшения рабочего процесса.
Вертикальное перемещение должно быть прозрачным и осуществляться по понятным
для всех критериям. Например, перевыполнение плана продаж может быть одним из клю-
чевых критерием при вертикальном перемещении менеджера по продажам на должность
начальник отдела продаж. Использование прозрачных и понятных критериев поможет избе-
жать обид и демотивации со стороны других сотрудников, принимавших участие в конкурсе
на более высокую вакансию, и нейтрализует сплетни и слухи, мол: «Ленку повысили за кра-
сивые глазки, а Петьку за то, что он племянник директора…»
Пример оценочной анкеты менеджеров по продажам при вертикальном перемещении
на вакансию начальника отдела продаж.

Вертикальное перемещение имеет ряд плюсов для сотрудников, работодателя и про-


цесса рекрутинга. К ним можно отнести тот факт, что повышение в должности мотивирует
работников на достижение лучших результатов и увеличивает срок работы в данной компа-
нии, что уменьшает количество вакансий и расходы на их закрытие. Кроме этого, переме-
щённый сотрудник не нуждается в такой длительной адаптации, как новый, и владеет всеми
особенностями корпоративной культуры. Стоит учитывать и то, что, перемещая сотрудника
на более высокую вакантную должность, можно сэкономить время, силы и финансы на
закрытие более сложной вакансии, а размер зарплаты повышенного сотрудника всегда ниже
чем среднерыночные запросы по зарплате соискателя, занимающего аналогичную долж-
ность.
Конечно, вертикальное перемещение имеет и свои недостатки. Например, никогда
точно не известно, справится ли сотрудник со своей работой на более высокой должности.
Кроме этого, нередко приходится тратить время и средства для дополнительного обучения
или повышения квалификации повышенного сотрудника. Стоит учитывать и то, что со вре-
менем зарплату переведённого сотрудника нужно будет поднять не ниже среднерыночной
по занимаемой должности, иначе существует риск его увольнения

26
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

3.1.3. Структурное перемещение сотрудников


Структурное перемещение – это перевод сотрудника между компаниями одного кон-
церна (холдинга) в аналогичное или смежное подразделение.
Определение кажется сложным, поэтому приведу пример. Допустим, в финансовый
холдинг входят несколько компаний: банк, страховая компании, лизинговая компания и ком-
пания по управлению активами. Для улучшения работы отдела маркетинга лизинговой ком-
пании руководство холдинга приняло решение переместить начальника отдела маркетинга
из страховой компании в лизинговую.
Особенностью структурного перемещения является то, что сотрудника не повышают
в должности, а переводят на аналогичною должность по уровню, но в другое предприятие в
рамках одного холдинга (концерна), при этом такой перевод может не сопровождаться суще-
ственными изменениями зарплаты или расширением льгот и компенсаций. Как правило,
сотруднику приходится осваивать особенности работы другой компании, другой сферы биз-
неса. Структурное перемещение не предполагает изменения или расширения функциональ-
ных обязанностей и может предполагать переезд в другой город или даже страну.
Структурное перемещение стоит использовать, когда нужен обмен опытом между
разными компаниями холдинга или необходимо быстро заполнить вакансию, для которой
нужно знание специфики работы холдинга и его корпоративной культуры. Структурное
перемещение может послужить отличным средством для исправления ошибки или ликви-
дации кризиса отдельного участка работы. Кроме этого, оно может способствовать повыше-
нию мотивации персонала (в том случае, если сотрудник сам желает такого перемещения).
Плюсы структурного перемещения сотрудников для работодателя и процесса
рекрутинга.
Структурное перемещение сокращает срок на адаптацию и знакомство с особенно-
стями компании нового сотрудника, помогает быстро заполнить вакансию успешным и про-
веренным сотрудником и даёт возможность развития и повышения квалификации путём
обмена опытом между компаниями и подразделениями холдинга (концерна).
Кроме этого, структурное перемещение помогает привлечь на вакансию кандидата на
должность, для которой нужно знание специфики работы холдинга и его корпоративной
культуры, а также даёт возможность перемещения сотрудника, уже знакомого с деятельно-
сти холдинга (концерна), но, несмотря на это, со свежим взглядом на проблему либо задачу
новой для него компании.
Минусы структурного перемещения сотрудников для работодателя и процесса
рекрутинга.
При структурном перемещении всегда существует риск того, что сотрудник может не
вписаться в новый коллектив и что в новых условиях работы сотрудник может не справиться
с поставленными задачами. Кроме этого, сотруднику нужно больше времени для освоения
особенностей бизнеса новой для него компании. Стоит учитывать и то, что при перемещении
сотрудника в другой город или страну, расходы на его проживание и переезд, как правило,
приходится брать на себя работодателю. А это может быть дороже, чем нанять сотрудника
на месте.

3.1.4. Кадровый резерв


Бабу-Ягу брать со стороны не будем! Воспитаем в своём
коллективе!

27
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Цитата из кинокомедии «Карнавальная ночь»

Старшему поколению фраза «кадровый резерв» знакома ещё со времён СССР. В то


время непрерывный стаж работы играл решающую роль, и на руководящие вакансии при-
глашать специалистов со стороны было не принято, а часто и невозможно. Поэтому канди-
датов на любую последующую по уровню должность «воспитывали в своём коллективе».
С точки зрения возможностей для рекрутинга кадровый резерв – это способ закрытия
вакансий путём отбора лучших из уже работающих сотрудников с дальнейшим их переме-
щением на более высокие должности или для горизонтального перемещения по карьерной
лестнице.
Можно выделить три основные модели формирования кадрового резерва в разрезе под-
бора персонала.
Первую из этих моделей можно условно назвать «подготовка дублёров», когда форми-
руется резерв сотрудников-кандидатов для всех ключевых и/или руководящих должностей.
По сути, это создания «института заместительства», когда для каждой важной должности
выбирается будущий «заместитель». В таком случае приходится выбирать лучшего канди-
дата среди тех, что есть. И наоборот, из двух лучших специалистов на одном участке прихо-
дится выбирать одного, ведь все не могут стать начальниками.
Подготовка дублёров способствует стабильности работы компании даже в условиях
ухода ключевых специалистов, но не даёт всем талантливым работникам равных возможно-
стей для развития.
Для рекрутера наличие дублёров сводит подбор персонала на ключевые и руководящие
позиции к переводу дублёра на вакантную должность, но оставляет необходимость закрытия
вакансии на место повышенного/перемещённого сотрудника.
Вторая модель формирования кадрового резерва представляет собой взращивание
талантов и высокопотенциальных сотрудников (HiPo – high potential), когда работода-
тель выделяет из коллектива самых перспективных, лучших и талантливых сотрудников без
чёткой привязки перспектив их развития к какой-либо должности.
Взращивания талантов помогает вовремя выделить и удержать всех лучших и талант-
ливых сотрудников, даже если окажется, что в одном подразделении работают несколько
одинаково перспективных специалиста.
Для рекрутера наличие высокопотенциальных сотрудников значительно упрощает
подбор персонала на ключевые и руководящие позиции. Как правило, в таком случае на
ключевые вакансии рассматриваются несколько высокопотенциальных сотрудников (HiPo),
среди которых выбирают наиболее подходящего на вакансию.
Третью модель формирования кадрового резерва называют «смешанной моделью».
Сегодня наиболее распространена смешанная модель, при которой для всех ключевых
и руководящих позиций готовят дублёров, но не забывают и об остальных перспективных
сотрудниках. Ещё одной отличительной чертой смешанной модели является предоставление
возможности конкурировать за вакансию внешним и внутренним кандидатам, естественно,
приоритет занятия вакантных должностей в первую очередь предоставляется работающим
сотрудникам, даже если они не входят в кадровый резерв или в группу HiPo.
Смешанная модель подбора персонала с помощью кадрового резерва обрела такую
популярность благодаря наличию плюсов, характерных для двух предыдущих моделей: дуб-
лёры обеспечивают стабильность работы компании, при этом не приходится выбирать луч-
ших из худших, ведь можно выбирать как из всех имеющихся сотрудников, так и среди луч-
ших специалистов из других компаний.
Плюсы внутреннего подбора персонала с помощью кадрового резерва.

28
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Если работа с кадровым резервом осуществляется правильно, то ключевые и руково-


дящие позиции занимают самые успешные, опытные и достойные доверия сотрудники, а в
случае увольнения ключевых специалистов или руководителей на их замену не нужно тра-
тить много времени и денег, а главное – не страдает рабочий процесс. Кроме этого, при пере-
воде собственного сотрудника на высшую позицию возможна экономия фонда оплаты труда,
а мотивация всего коллектива возрастает, персонал работает лучше в надежде на повышение.
Стоит учитывать и то, что кандидатам, переведённым из кадрового резерва, нужно меньше
времени на адаптацию, ведь они уже знакомы с особенностями и корпоративной культурой
компании.
Минусы внутреннего подбора персонала с помощью кадрового резерва.
Стоит учитывать то, что некоторые модели формирования кадрового резерва не дают
всем талантливым работникам равные возможности для развития, что приводит к оттоку
части лучших специалистов, а с ними часто уходит много полезной и конфиденциальной
информации. Кроме этого, не все модели формирования кадрового резерва дают возмож-
ность сравнить внешних и внутренних кандидатов на вакансию, что преграждает путь к
поступлению на работу наиболее успешных кандидатов из рынка труда, а при найме на клю-
чевые позиции собственных сотрудников наблюдается отсутствие свежего взгляда со сто-
роны на проблемы и деятельность компании.
Как видите, подбор персонала с помощью кадрового резерва имеет немало минусов.
Но если Вы решили использовать именно этот вид внутреннего рекрутинга, то стоит отда-
вать предпочтение смешанной модели формирования кадрового резерва для закрытия вакан-
сий.
Помните, что работа с кадровым резервом и HiPo неразрывно переплетается с систе-
мами обучения и оценки персонала и обязательно должна с ними согласовываться.

3.1.5. Рекрутинг с использованием


корпоративных порталов и внутренних сайтов
Пионерами использования корпоративных порталов и внутренних сайтов можно счи-
тать крупные IT-компании, которые создавали подобные внутренние ресурсы зачастую сво-
ими силами. Сейчас всё больше и больше компаний создают внутренние корпоративные
ресурсы (порталы, сайты), которые доступны только для сотрудников организации.
Сами корпоративные порталы и внутренние сайты могут выполнять большое количе-
ство функций: подбор персонала, оценка персонала, первичная адаптация персонала (новый
сотрудник может зайти и посмотреть презентацию или видео о компании), использование
сайта как электронного блокнота (планирование рабочего времени, планирование встреч,
резерв переговорных и даже контроль соблюдения рабочего графика), работа с кадровым
резервом и поддержание актуальных баз кадрового резерва, поддержание корпоративной
культуры (в любое время можно зайти на такой сайт и увидеть информацию о мероприятиях
компании, ближайших днях рождения сотрудников, почитать корпоративный кодекс, пра-
вила дресс-кода и т. д.), ознакомление с важными документами (легко можно найти основ-
ные положения и рабочие документы), эффективный обмен информацией, отчётами, доку-
ментами, базами данных, которые требуют постоянного обновления (например, не нужно
постоянно рассылать новый телефонный справочник сотрудников, ведь его актуальная вер-
сия всегда есть на внутреннем сайте). Как видим, рекрутинг – лишь одна из многочисленных
задач, которую помогает решить внутренний сайт или портал.
Значительный вклад в изучение и выработку практических аспектов внедрения корпо-
ративных порталов и внутренних сайтов для подбора персонала внесла Кондратенко Оксана
Васильевна, наряду с другими успешными специалистами в области HR.
29
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

В данной ситуации рекрутинг технически может осуществляться несколькими спо-


собами: через отдельно созданный сайт, к которому имеют доступ исключительно работ-
ники компании, или через отдельную страницу на сайте компании, к которой имеют доступ
только сотрудники данной организации благодаря введению личного логина и пароля.
Использовать данный вид рекрутинга стоит в компании с большой численностью пер-
сонала (от 500 человек и больше), в холдингах, концернах, в транснациональных корпора-
циях, в компаниях с филиальной сетью и/или большим количеством отдалённых подразде-
лений или если нужно обеспечить легкий доступ к актуальным общим базам данных для
сотрудников, работающих в разных офисах, на удалении, дома и т. д.
Для увеличения эффективности рекрутинга с помощью корпоративных порталов и
внутренних сайтов стоит размещать ссылки и баннеры на новые вакансии на главной стра-
нице внутреннего сайта, иначе подобные вакансии попросту незаметны, и дублировать
информацию о вакансиях путём рассылки перечня или ссылок на вакансии на электронную
почту сотрудников. Кроме этого, стоит время от времени самостоятельно собирать обратную
связь от сотрудников относительно того, имеются ли кандидаты по рекомендации на суще-
ствующие вакансии и увеличивать посещаемость раздела о вакансиях и активность исполь-
зования внутреннего сайта путём его рекламирования среди сотрудников.
К плюсам рекрутинга с помощью корпоративных порталов и внутренних сайтов стоит
отнести возможность увеличить количество кандидатов на вакансию, привлечь проверен-
ных кандидатов или кандидатов, на которых возможно получить достоверные рекоменда-
ции от самих сотрудников компании. Кроме этого, подобный вид рекрутинга облегчает воз-
можность поиска и выбора кандидатов для горизонтальных и структурных перемещений и
облегчает работу с базой кандидатов, находящихся в кадровом резерве.
К минусам рекрутинга с помощью корпоративных порталов и внутренних сайтов
можно отнести то, что использование внутренних сайтов для размещения объявлений о
вакансиях может обеспечить отдачу, только если все сотрудники компании активно пользу-
ются сайтом, а ссылка на новые вакансии размещаются в виде баннеров, иначе подобные
вакансии попросту незаметны. Стоит учитывать и то, что при проблемах с сервером, отклю-
чении света и/или доступа в Интернет сотрудник теряет доступ к необходимой информа-
ции, в том числе к откликам, личным делам и резюме кандидатов. Кроме этого, наполне-
ние информацией подобного портала занимает дополнительное рабочее время и чем больше
информации есть на портале, тем больше времени занимает её внесение и поддержание, в
том числе и забирает рабочее время рекрутера.
Не стоит забывать о том, что при использовании этого вида рекрутинга существует
ряд рисков: риск полной утраты всей информации в результате технических проблем или
деятельности вредоносных программ; риск утечки важной и конфиденциальной информа-
ции (информация, размещённая на внутренних Интернет-порталах может быть подвергнута
хакерской атаке, воровству данных); риск поражения информации опасными вирусами и
заражения вирусами всех компьютеров пользователей.
Помните и о том, что данный вид рекрутинга увеличивает расходы компании в связи с
необходимостью создания, наладки и поддержания размещённой информации.

3.2. Внешний поиск персонала и его способы


Думаю, что само понятие «внешний поиск персонала» не требует дополнительных
определений, но я всё же попытаюсь… Внешний поиск персонала – это поиск кандидатов
на вакансии на внешнем рынке труда. Его разновидностей великое множество. Ниже я рас-
скажу только о самых основных видах внешнего рекрутинга.

30
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Среди них: поиск персонала с помощью СМИ, сайтов по трудоустройству в Интернете,


социальных сетей, рекрутинговых и кадровых агентств, бирж труда и государственных цен-
тров занятости, ярмарок вакансий, адресной рассылки, через личные знакомства и родствен-
ные связи, благодаря сотрудничеству с ВУЗами и учебными учреждениями, размещение
вакансий в открытых источниках. А также скрининг, массовый рекрутинг, поиск персонала
с помощью «псевдосеминаров», использование технологий executive search и headhunting.

3.2.1. Поиск персонала с помощью


сайтов по трудоустройству в Интернете
Не секрет, что для большинства офисных сотрудников поиск работы на сайтах по тру-
доустройству (так называемых «работных» сайтах) стал основным, а иногда и единствен-
ным способом поиска работы. Именно по этой причине почти 70–90 % офисных вакансий
закрывается с помощью объявлений в сети Интернет. Размещение объявлений о вакансиях
на «работных» сайтах помогает привлечь внимание большого количества заинтересованных
в работе кандидатов, и наоборот, размещённые соискателями резюме значительно упрощают
поиск подходящих кандидатов для рекрутера.
Последнее время всё больше и больше групп персонала осваивают Интернет. Сегодня
Вы можете встретить на сайтах по трудоустройству резюме уборщиц, садовников, водителей
и даже рабочих.
Плюсами поиска персонала с помощью сайтов по трудоустройству в Интернете можно
считать не только возможность привлечь на работу офисных сотрудников и других групп
персонала, которые пользуются Интернетом, но и возможность для работодателей быстро и
бесплатно размещать все или часть объявлений о вакансиях. Кроме этого, сайты дают воз-
можность быстро просматривать большое количество резюме кандидатов и выбирать кан-
дидатов, даже не размещая объявление о вакансии.
Стоит учитывать и то, что, как правило, сайты по трудоустройству имеют хорошо
продуманную систему поиска резюме по множественным параметрам (сфера деятельности,
опыт работы, пол, возраст, график работы, город поиска работы, желаемый размер зарплаты,
поиск по дополнительным ключевым словам), что существенно облегчает поиск подходя-
щих резюме.
К сожалению, поиск персонала с помощью сайтов по трудоустройству в Интернете не
всегда эффективен для подбора на вакансии ТОП-менеджмента, редких специалистов или
соискателей, которые не пользуются Интернетом, либо пользуются им очень редко.

Поиск резюме в Интернете, или «Кто ищет, тот всегда найдёт!»

Каждый сайт по трудоустройству предлагает возможность поиска резюме по собствен-


ным базам соискателей. Визуально поисковая система у каждого сайта отличается, но в
целом параметры поиска у разных сайтов очень похожи. Зачастую искать достаточно удобно,
можно выбирать по многим параметрам, начиная от названия должности и города поиска
работы до уровня образования и владения иностранными языками (смотрите Рис. 1)

31
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Кроме этого, можно искать резюме, пользуясь поисковиками. Например, поисковик


Google предлагает специальный поисковик для вакансий http://jooble.ru/.

Как сделать объявление о вакансии в Интернете более заметным?

Как правило, за дополнительную плату сайты предлагают возможность размещения


информации или баннера о вакансии или компании на главной странице сайта или раздела.
Это не только помогает привлечь внимание именно к Вашей вакансии, но рекламирует бренд
компании-работодателя.
Размещая на «работных» сайтах платные вакансии, сайт, как правило, обеспечивает и
то, что Ваша вакансия всегда будет в числе первых в разделе при поиске кандидатами. Мно-
гие подобные вакансии выделяются дополнительным образом (цветом, жирностью шрифта
и т. д.).
Некоторые сайты осуществляют регулярные адресные рассылки для оплаченных
вакансий для соискателей. Кроме этого, большинство сайтов по трудоустройству ежедневно
обновляют актуальность платных вакансий, тем самым делая их более заметными для соис-
кателей.
Но тем, кто размещает бесплатные вакансии, тоже не стоит расстраиваться раньше вре-
мени, ведь многие «работные» порталы оставляют возможность работодателям ежедневно
или регулярно обновлять и бесплатные объявления о вакансиях – не стоит упускать такой
возможности! Это даёт возможность увидеть вакансию в числе первых.

32
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Если нужны креативные и инициативные специалисты, то правильно продуманный и


интересный текст вакансии поможет привлечь подходящих сотрудников.
Вот пример подобной вакансии:
«Компания «…» – оператор системных решений, объявляет конкурс
на замещение вакансии Менеджер по связям с общественностью (PR
менеджер).
Вы достигли высоких результатов в создании хорошего имиджа
компании?
Способны донести любую идею и любите общаться с людьми?
Доступно и красиво излагаете свои мысли как устно, так и письменно?
Легко можете организовать группу людей?
Вам интересно решать сложные задачи, и Вы успешно справляетесь с
препятствиями, возникающими в Вашей работе?
Требования к кандидатам:
– В/о (желательно маркетинг/журналистика/связи с
общественностью);
– Отличное владение русским и украинским языками;
– Хорошее владение английским языком (разговорный, письменный);
– О/р от 2 лет на аналогичной позиции;
– Хорошее знание ПК (MS Office, Power Point, Интернет).
– Коммуникабельность, пунктуальность, креативность,
презентабельная внешность;

ОСНОВНОЕ ТРЕБОВАНИЕ – глубокая внутренняя мотивация,


желание работать в IT-сфере и сделать её частью своей жизни!
Основные функциональные обязанности:
– Разработка, организация и проведение маркетинговых и рекламных
мероприятий, PR-кампаний, пресс-конференций, презентаций и проч.
– Разработка и реализация мероприятий по выводу на рынок
и продвижению новых услуг, повышению эффективности продаж,
привлечению новых партнеров.
– Регулярное исследование рынка, анализ конкурентов, определение
текущих и перспективных потребностей рынка.
– Анализ эффективности маркетинговой деятельности, планирование
и подбор оптимальных каналов коммуникаций, медиа-планирование.
– Работа со СМИ, написание и рассылка статей, новостей, пресс-
релизов и анонсов.
– Бизнес-планирование, бюджетирование маркетинговой
деятельности.
– Поиск партнеров, переговоры и заключение маркетинговых и
рекламных договоров.
– Курирование социальных проектов;
– Информационная поддержка/наполнение сайтов компании и
страничек компании в социальных сетях (Twitter, Facebook, LinkedIn и др);
– Мониторинг профильных форумов, составление обзоров рынка и т. д.
Компания предлагает достойную официальную оплату труда и
трудоустройство, а также другие социальные гарантии в соответствии с
действующим законодательством.
Подробнее о компании читайте на сайте www…com
33
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Будем рады видеть Вас в нашей команде профессионалов!»


А вот ещё один пример:
«Компания «…», эксклюзивный мультибрендовый магазин одежды
класса luxury, открывает вакансию креативного директора
Ключевое слово: «art»
Мы ищем Человека-Креатив, современного последователя Бегбедера,
не подходящего под стандарты, с нешаблонным видением творческой
перспективы в мире моды, с логикой математика, управленческими
навыками менеджера, вкусом опытного стилиста и фантазией молодого
предпринимателя, в меру наглого и, конечно, дизайнера.
Нам нужен комок творческого эгоизма!
Внимание! Мы рассматриваем резюме ТОЛЬКО из сферы fashion,
luxury.
Функциональные обязанности:
1. Разработка креативных концепций, event amp;show по
формированию имиджа нашей компании на рынке товаров премиум-класса
2. Генерация идей для закрытых подиумных показов.
3. Написание брендовой рекламы для глянцевых изданий.
4. Телевизионная реклама, режиссура, работа с кадром и символом.
5. Сотрудничество с журналистами.
6. Оформление витрин санахант.
7. Создание смыслового и визуального ряда наружной рекламы.
8. Координация работ по оформлению shop amp;shop с модными
домами.
9. Креатив, подготовка и проведение event-мероприятий для VIP
аудитории.
10. Создание и реализация идей: пресс-релизы, праздники,
коммуникации с аудиторией.
11. Координация выпуска сезонного каталога.
Обязательно!
• Знания мира моды, модных тенденций.
• Ваш блистательный и привлекательный креатив для luxury сегмента.
• Свободный английский язык.
• Высшее образование.
• Опыт работы от 5 лет в сфере арт, режиссуры, fashion, моды и стиля.
• Гипервысокая работоспособность и стрессоустойчивость.
Если Вы соответствуете вышеуказанным требованиям и имеете
необходимый опыт работы, направляйте свои резюме (желательно с фото)
по e-mail: ____________________ru»
Обратите внимание на стиль описания вакансии: часть требований к кандидату сфор-
мированы как вопросы. Выделен основной критерий, детально описаны функции. Всё это
помогает отсечь часть ленивых, неопытных и неуверенных в себе кандидатов.
Для большинства вакансий, как правило, используются стандартные формулировки в
объявлениях о вакансии, как на Рис. 2.

34
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 2

Более детально о правилах составления объявлений о вакансии можно узнать из раз-


дела 4, где будет приведена поэтапная методика составления объявления о вакансии.

3.2.2. Поиск персонала с помощью СМИ

35
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Размещение объявлений в газетах и других печатных изданиях для закрытия вакансий


используют последние несколько столетий. Конечно, за последние десять лет количество
подобных объявлений резко снизилось. Но даже активное развитие сети Интернет и широ-
кие возможности наружной рекламы не привели к исчезновению подобного способа поиска
персонала. Почему так? Потому что пока ещё не все люди имеют доступ к Интернету и вла-
деют навыками поиска вакансий в сети.
Поиск персонала с помощью СМИ стоит использовать для сотрудников (групп персо-
нала), которые не пользуются Интернетом, либо пользуются им очень редко (например, груз-
чики, уборщицы, охранники, разнорабочие, строители, сварщики, сантехники и т. д.), для
привлечения широких масс соискателей (думаю, многие видели объявления типа: «допол-
нительный заработок для пенсионеров»), а также рекламирования бренда компании среди
всех групп персонала.
Поиск персонала с помощью СМИ имеет ряд минусов. Например, он требует финансо-
вых затрат на формирования макета объявления и его размещение, но при этом малоэффек-
тивен для поиска персонала среднего и высшего звена, а подходит лишь для поиска опреде-
ленных групп персонала (разнорабочие, рабочие, технические работники и т. д.).

Как сделать объявление о вакансии в СМИ более заметным?

Несмотря на все минусы, многим работодателям всё же приходиться прибегать к


помощи СМИ в закрытии вакансий. Поскольку, в отличие от сайтов, газеты и другие печат-
ные издания не оснащены строкой поиска, то найти в ней нужную информацию гораздо
сложнее.
Чтобы сделать Вашу вакансию более заметной, размещайте объявления о вакан-
сиях в специализированных изданиях по трудоустройству и при этом желательно выбрать
несколько изданий для размещения вакансии – это поможет расширить круг потенциальных
кандидатов. Если нет возможности разместить объявление в нескольких изданиях, а нужно
выбрать лишь одно, то выбирайте самое популярное в данном регионе или самое популяр-
ное среди Вашего круга соискателей (например, на Украине есть журнал по трудоустройству
36
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

под название «Работа и учёба» – это самое популярное издание среди столичной молодёжи,
студентов и выпускников ПТУ и ВУЗов. Именно в этом журнале стоит размещать вакансии
для студентов и молодёжи).
Стоит учитывать и то, что чем больше соискателей нужно привлечь, тем заметней для
глаза читателя должно быть объявление. Например, объявления на обложке и/или первых
страницах, особенно в её верхних углах, всегда более заметно. Если объявление составлено
правильно, то чем больше площадь объявления, тем больше внимания оно привлекает (обра-
тите внимание на Рис. 3).

Рис. 3

Стоит учитывать и то, что цветное объявление выделяется сильнее, нежели чёрно-
белое (сравните чёрно-белые объявления с объявлением, выделенными цветом на Рис. 4.).

37
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 4

Ещё одна рекомендация: больше всего места на подобном объявлении должно зани-
мать название вакансии, далее – название компании и привлекательные условия труда
(например, размер зарплаты, бесплатные обеды, предоставление жилья и т. д.), контактные
данные и требования, как правило, печатаются мелкими буквами. Обратите внимание на
Рис. 5: вакансия грузчик от мерчандайзера более заметна, чем вакансия повара от компании
«PIZZA MIA», хотя размер объявления у «PIZZA MIA» явно больше.

38
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 4, 5

Если Вы разместили объявление о вакансии на обложке или первых страницах издания


по трудоустройству, то обязательно дублируйте его и в соответствующих рубриках
Необычный текст объявления может привлечь к Вам более активных и творческих
соискателей. (Рис. 6, Рис. 7)

39
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 6

Рис. 7

Но не стоит переусердствовать с необычным текстом, например, как на Рис. 8. и Рис. 9.

40
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 8

Рис. 9

Помните, если Вы хотите подобрать подходящих сотрудников, то в вакансии обяза-


тельно должны быть указаны название должности и основные требования к кандидатам.
Будьте внимательны к грамматике и орфографии. Опечатки негативно сказываются на
имидже компании-работодателя.

41
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 10

3.2.3. Поиск персонала с помощью бирж


труда и государственных центров занятости
Примечательно, что словосочетание «Биржа занятости» появилось ещё в 1848 году в
США (штат Массачусетс). В отличие от нынешних бирж труда, американская «Биржа заня-
тости» была вовсе не государственным предприятием, а частной службой по поиску персо-
нала. Но с тех пор словосочетания «биржа занятости», «биржа труда» и т. д. прочно вошли
в лексикон общества.
На сегодняшний день государственные центры занятости и биржи труда не просто
помогают людям устраиваться на работу, но и обеспечивают им выплату государственного
пособия по безработице. Подобная финансовая поддержка – большой плюс для самих соис-
кателей, но порождает и ряд проблем. Ведь благодаря этому появляется целый ряд «парази-
тирующих» на пособии граждан, которые и не пытаются искать работу. В подобных центрах
«оседает» много бездельников или неэффективных сотрудников, которые хотят, но не могут
найти работу. Всё это существенно усложняет жизнь тем немногим стоящим соискателям,
которые находятся на бирже труда.
К минусам этого вида рекрутинга можно отнести то, что большинство кандидатов,
предлагаемых биржами труда, не имеют подходящих личных качеств, умений и навыков,
а поиск офисных сотрудников через биржи труда длителен и малоэффективен. Проще вос-
пользоваться объявлениями в Интернете и поиском резюме. Кроме этого, сотрудники бирж
труда могут направлять Вам на собеседование кандидатов, не подходящих по Ваши пара-
метры, мол, «смотрите то, что есть», и Вы вынуждены будете тратить на них Ваше рабочее
время.
При этом поиск персонала с помощью бирж труда и государственных центров заня-
тости имеет ряд плюсов. Например, биржи труда дают возможность закрывать часть вакан-
сий так называемого «нижнего» звена – разнорабочие, рабочие и т. д. Кроме этого, госу-
дарственные центры занятости дают возможность привлечь персонал для низкобюджетных
вакансий (например, привлечь сотрудников бюджетной сферы, инвалидов и т. д.) и массовых
вакансий, предполагающих работу за процент от продаж или выработки (например, при-
влечь страховых агентов, агитаторов, агентов-распространителей продукции и т. д.).

42
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Советы рекрутеру при использовании внешнего поиска персонала с помощью бирж


труда и государственных центров занятости
Не используйте биржу труда как единственный канал поиска персонала. Рассматри-
вайте кандидатов с разных источников, выбирая лучших.
Используйте биржи занятости преимущественно для закрытия низкобюджетных
вакансий и/или вакансий «нижнего» звена.
Анализируйте эффективность Вашего сотрудничества с биржей труда по закрытию той
или иной вакансии. Если Вам приходиться пересматривать множество кандидатов, но никто
из них так и не подходит для работы, то стоит рассмотреть возможность полного отказа от
сотрудничества с центрами занятости и биржами труда. Не тратьте время и силы зря.

3.2.4. Скрининг как метод внешнего поиска кандидатов


Скринингом (от англ. screening – просеивание, фильтрация) называют быстрый,
поверхностный поиск и отбор кандидатов по заданному формальному набору критериев и
требований (пол, возраст, опыт работы по определённой профессии и т. д.). При скрининге
личные, психологические качества и мотивация кандидата не учитываются. Скрининг при-
влекает своими сжатыми сроками, и, как правило, занимает от 1-го до 3-ех дней, макси-
мально – до 10 дней.
Это метод внешнего подбора персонала может быть весьма эффективным для набора
персонала «нижнего» звена (грузчиков, разнорабочих, уборщиц и т. д.)
Сам процесс скрининга состоит из нескольких этапов. Сначала составляется заявка
на вакансию, формируются ключевые параметры для поиска кандидатов. Далее произво-
дится анализ заявки на вакансию, изучение наличия подходящих нам кандидатов на рынке
труда, сравнение предлагаемых условий труда с пожеланиями интересующих нас соиска-
телей. После этого происходит основной этап скрининга – поиск резюме кандидатов по
заданным параметрам (в Интернете, собственных базах кандидатов, других источниках). В
завершении процесса скрининга производится анализ соответствия кандидатов путём теле-
фонного собеседования, их отсев, выбор резюме кандидатов-финалистов.
Преимуществами скрининга является то, что он подходит для закрытия вакансий
«нижнего звена» и массовых вакансий и при этом не занимает много времени. Кроме этого,
скрининг является достаточно простым методом относительно других видов рекрутинга.
К минусам скрининга можно отнести тот факт, что он не подходит для закрытия офис-
ных вакансий или ТОП-вакансий и не даёт возможности оценки личных и профессиональ-
ных качеств работника, его психологических особенностей и мотивации.
Иногда можно ещё встретить выражение «скрининг резюме», под которым имеют в
виду поиск и отбор резюме по заданным критериям. Сам по себе скрининг резюме сложно
назвать отдельным видом рекрутинга, а, скорее, лишь услугой по сбору информации о кан-
дидатах. Скрининг резюме может проводиться для разного уровня вакансий. Нередко рабо-
тодатели заказывают у рекрутинговых агентств именно скрининг резюме, а дальнейший,
более тщательный отбор проводят уже самостоятельно.

3.2.5. Поиск персонала через личные


знакомства и родственные связи
Приходит как-то раз к полковнику его сын и спрашивает:
– Папа, скажи, когда я вырасту, стану ли я сержантом?
– Да, конечно же, станешь!
– Папа, а лейтенантом?
– И лейтенантом тоже станешь!
43
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

– А майором?
– И майором!
– А полковником?
– Да, и полковником станешь.
– А генералом?!
– Нет, у генерала свой сын есть…

Думаю, каждый из нас знает хотя бы одного человека, которого взяли на работу по
знакомству, а может, и Вы сами находились в подобной ситуации.
Технология подобного рекрутинга проста: распространение информации о вакансии
среди личных знакомых, родственников, друзей и получении от них контактов рекомендо-
ванных кандидатов. Если коротко, то простое «сарафанное» радио.
Естественно, что при использовании этого вида рекрутинга на вакансии, в основном,
рекомендуют своих друзей, кумовей, родственников или даже общих знакомых. В этом есть
ряд плюсов. Например, личные и/или деловые качества человека известны наперёд и про-
верены ранее. Кроме этого, изначально присутствует более высокий уровень доверия к кан-

44
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

дидату. Главная проблема в подобной ситуации – это сохранение баланса между рабочими
и личными отношениями.
Минусов при использовании данного вида рекрутинга хоть отбавляй. Например, лич-
ные отношения могут мешать работе, рекомендованный кандидат может захотеть поблажек
или привилегий, знакомым, друзьям, родственникам, друзьям родственников и т. д. всегда
сложней делать замечания и ставить равные требования, а неурядицы на работе могут поме-
шать дружеским или родственным отношениями, привести к ссорам в личной жизни. Более
того, если Вы порекомендовали кандидата в другой отдел, то его руководство может обви-
нить Вас, мол, «Кого ты нам привёл?» или «У нас были хорошие отношения, но после того,
как ты порекомендовал Васю, я понял, что тебе нельзя доверять» и т. д… Стоит учитывать и
то, что если кандидату не понравится работа или его руководство, то в этом могут обвинить
Вас, мол, «Куда ты меня привёл?» или «Зачем ты порекомендовала моей дочери работу в
этом террариуме, да ещё и со змеёй-начальницей?» и т. д.
Как видите, минусов в этой ситуации больше, чем плюсов. Но даже из кислого лимона
можно сделать вкусный лимонад. Главное, знать в каких случаях стоит использовать поиск
персонала среди знакомых и родственников. Подобный вид рекрутинга будет уместен, если
работа временная, нужна замена или для выполнения данной работы нужен знакомый либо
проверенный человек.
Используя данный вид подбора персонала, стоит отдавать предпочтение кандидатам
в том случае, если Вы лично не знакомы с кандидатом, но его рекомендовал человек, мне-
нию и компетентности которого Вы доверяете или если знакомый кандидат на должность
участвовал в общем конкурсе на данную вакансию и оказался лучшим. Кроме этого, более
эффективным может оказаться кандидат, с которым Вы работали ранее и на практике дока-
зано, что он хороший профессионал и не злоупотребляет Вашей дружбой. Если кандидат
будет работать в Вашем непосредственном подчинении, то желательно чтобы он не являлся
Вашим родственником или другом детства.

Советы рекрутеру при использовании внешнего


поиска персонала среди знакомых и родственников

Перед тем, как приглашать рекомендованного кандидата на работу, обязательно уточ-


ните, кем он приходится тому, кто дал на него рекомендацию. Это поможет оценить объек-
тивность рекомендателя (согласитесь, что рекомендовать дочь не то же самое, что друга или
соседа).
Перед тем, как приглашать рекомендованного кандидата на собеседование с руковод-
ством, не поленитесь сами пообщаться с ним, проведя тщательное интервью. Иначе в самый
неподходящий момент может выяснится, что кандидат не подходит на вакансию и постра-
дает Ваш имидж как рекрутера.
Настаивайте на том, чтобы рекомендованный кандидат принимал участие в общем
конкурсе или был сравнён с другими кандидатами на вакансию и понимал, что может и не
пройти.
Заранее объясняйте кандидату, что к нему не будет никакого особого отношения или
поблажек, а условия испытательного срока будут так же строги.
Если Вы рекомендуете кандидата в другое подразделение, то стоит разъяснить канди-
дату и/или лицам, его порекомендовавшим, что кандидат должен самостоятельно присмот-
реться и решить, подходит ли ему работа на предлагаемой должности и в данном коллективе.
Ведь Вы не сможете нести ответственность, если что-то пойдёт не так.

45
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

3.2.6. Поиск персонала с помощью ярмарок вакансий


Ярмарка вакансий – это единоразовое мероприятие, благодаря которому в опреде-
лённом месте и в установленный промежуток времени собираются работодатели, имеющие
вакансии, и соискатели, желающие трудоустроиться. Ярмарку вакансий можно сравнить с
выставкой, только выставляют там не услуги или продукцию, а вакансии. А вместо покупа-
телей – соискатели. Как правило, участие в ярмарках вакансии для работодателей платное, а
для соискателей всегда бесплатное. Чаще всего, подобные мероприятия проходят несколько
раз в год и широко освещаются в прессе и других СМИ. Возможно, и Вы были на подобном
мероприятии.
К плюсам участия в ярмарках вакансий можно отнести возможность за один-два дня
привлечь и познакомиться с большим количеством соискателей, быстрее закрыть массо-
вые вакансии и выбрать лучших кандидатов среди выпускников и студентов на начальные,
«стартовые» позиции. Кроме этого, данный вид рекрутинга даёт возможность быстро озна-
комиться с предложениями по работе Ваших конкурентов, что поможет скорректировать
Ваши требования и предложения по вакансиям.
К минусам участия в ярмарках вакансий можно отнести необходимость финансовых
расходов, ведь для работодателей участие в ярмарках зачастую платное. Кроме этого, при
использовании этого вида рекрутинга сложно привлечь редких, востребованных специали-
стов.
Среди ярмарок вакансий стоит отдельно выделить VIP ярмарки вакансий. VIP
ярмарки вакансий – это единоразовое мероприятие, устроенное с целью поиска кандида-
тов среди целевой группы персонала и/или переманивания лучших сотрудников данного
сегмента рынка труда.
В отличии от ярмарки вакансий, информация о VIP ярмарке вакансий распространя-
ется среди сотрудников определённой отрасли или сегмента рынка (например, только среди
банковских работников) или сотрудников определённой профессии (среди программистов
С++). Подобные мероприятия отличаются от обычных ярмарок вакансий по концепции и
форме проведения. Работодателей у VIP ярмарки вакансий не так много, а соискатели тща-
тельно подобраны. В некоторых случаях участие в подобных VIP ярмарки вакансий может
быть платным и для соискателей. Место и условия их проведения всегда более комфортные.

Советы рекрутеру при использовании внешнего


поиска персонала с помощью ярмарок вакансий

Не используйте ярмарки и VIP ярмарки вакансий как единственный канал поиска пер-
сонала. Рассматривайте кандидатов с разных источников, выбирая лучших.
Используйте ярмарки вакансий преимущественно для закрытия массовых вакансий и/
или вакансий «стартового», начального уровня.
Используйте VIP ярмарки вакансий преимущественно для закрытия ТОП-вакансий
или вакансий, на которые требуются редкие, высоковостребованные специалисты.
Всегда анализируйте, стоят ли полученные результаты затраченных Вами средств.

3.2.7. Сотрудничество с ВУЗами и учебными учреждениями

46
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

В последние годы всё меньше выпускников работает по своей специальности, а те, кто
решается идти по выбранной стезе, чаще всего совсем не подготовлены к реалиям своей
профессии. Поэтому всё больше работодателей стараются формировать сотрудников «под
себя» ещё со студенческой скамьи.
Сотрудничество с ВУЗами и учебными учреждениями может быть весьма эффективно,
если нужно выбрать лучших кандидатов среди выпускников и студентов на начальные,
«стартовые» вакансии или нужно привлечь кандидатов на сезонные позиции или на времен-
ную работу.
Кроме этого, данный вид рекрутинга стоит использовать, если нужно привлечь кан-
дидатов на вакансии неполного рабочего дня и/или работу с возможностью дополнитель-
ного заработка (например, много работников из сферы обслуживания и ресторанов быстрого
питания – это студенты, желающие подзаработать).
Немало работодателей сходится во мнение о том, что часто проще обучить неопытного
специалиста «под себя», чем перестраивать мышление опытного сотрудника. Бывает и так,
что нужны узкопрофильные специалисты именно из данного ВУЗа, ПТУ или учебного учре-
ждения (например, некоторые фармацевтические компании привлекают на вакансии торго-
вых представителей соискателей ещё с последних курсов или интернатуры медицинских и
фармацевтических ВУЗов).
К минусам сотрудничества с ВУЗами и другими учебными учреждениями можно отне-
сти необходимость вкладывать силы и средства в обучение молодого специалиста, риск, что
после обучения и получения опыта работы сотрудник уйдёт в другую компанию или к кон-
курентам, и риск того, что обученный молодой сотрудник окажется менее способным и про-
дуктивным, чем ожидалось. Кроме того, как правило, качество и продуктивность работы,
выполняемой новичком, ниже.
Способы реализации рекрутинга с помощью сотрудничества с ВУЗами и учебными
учреждениями:
– Раздача листовок с информацией о вакансиях на территории или при входе в учебное
учреждение. (Как правило, используется для массовых вакансий, вакансий неполного рабо-
чего дня, для сезонных и временных работ).

47
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

– Развешивание объявлений о вакансиях на стендах, досках объявлений внутри и рядом


с учебным учреждением и возле расписаний занятий.
– Участия в ярмарках вакансий для студентов и выпускников.
– Организация на территории учебного учреждения презентационных выступлений о
компании-работодателе и обучающих мероприятий для всех студентов или студентов опре-
делённых специальностей.
– Организация стажировки на предприятии для всех студентов или студентов опреде-
лённых специальностей.
– Получение рекомендаций на лучших студентов от руководителей кафедр и препода-
вателей учебных учреждений.
– Использование сайта учебного учреждения для информирования студентов о ваших
вакансиях.
– Партнерство со специализированными социальными проектами по трудоустройству
студентов и молодёжи.
– Участие в «Днях карьеры», проводимых учебными учреждениями для трудоустрой-
ства студентов и выпускников.
– Размещение в учебном учреждении растяжек и раскладок с информацией о вакансиях
на правах спонсора и/или партнёра.
– Предоставление грандов и тендеров от компании для дальнейшего отбора лучших
студентов среди участников и победителей.

3.2.8. Массовый рекрутинг. Размещение


вакансий в открытых источниках
Массовый рекрутинг – это поиск персонала одновременно на нескольких одинако-
вых вакансий. Как правило, массовым принято считать подбор персонала более чем на 5
одинаковых вакансий.
Чаще всего массовый рекрутинг используется для поиска кандидатов без опыта
работы, сотрудников «нижнего» звена либо на вакансии с последующим обучением или не
требующие сложных и специальных навыков.
Существует много способов и источников массового рекрутинга. Давайте рассмотрим
основные из них.
Раздача «флаеров» и листовок.
Раздача листовок – это целое искусство. Один промах с Вашей стороны – и листовки
просто никто не будет читать.
Первое и главное – нужно определить место скопления подходящих Вам кандидатов.
Как правило, это остановки общественного транспорта и метро, железнодорожные вокзалы
и автостанции, входы в ВУЗы, крупные предприятия, складские комплексы и т. д.
Далее необходимо определить подходящее время для раздачи листовок. Как правило,
самые пиковые часы – это за час до начала рабочего дня, час после окончания рабочего дня
и обеденное время.
Не менее важно правильно подобрать формат и внешний вид листовки. Слишком боль-
шой формат соискателю будет не удобно держать в руках, а слишком маленький – будет
неудобно читать. Наиболее удобным для таких листовок считается формат А6. Желательно
выбирать качественную милованную бумагу и не использовать более четырёх основных цве-
тов. В шапке подобной листовки всегда должна быть картинка или логотип компании. Не
стоит указывать более трёх вакансий. Требования и условия работы тоже должны быть мини-
мизированы до 2-3-х и отражать основные моменты. Контакты работодателя должны быть
чётко прописаны и заметны.
48
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

На Рис. 11, Рис. 12 и Рис. 13 приведены интересные и запоминающиеся листовки.

Рис. 11

49
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 12

50
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 13

Если это возможно, стоит учесть и то, что промоутеры, раздающие листовки, должны
быть осведомлены об общих моментах работы Вашей компании, иметь детальную информа-
цию о вакансиях, указанных в листовке, и знать, где будет находиться будущее место работы.
Идеально, если промоутер ещё и сможет понятно рассказать о вакансии и объяснить, что
нужно для трудоустройства.

Расклейка объявлений.
Столбы, доски объявлений на остановках и около домов, предприятий, органов мест-
ного самоуправления и даже заборы – лучшие места для расклейки объявлений. Если Ваша
целевая аудитория работает в определённом месте, например, на складе, то есть смысл рас-
клеить объявления и возле складов или возле офисов компаний-конкурентов.

51
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

В отличие от листовок, размер объявлений должен быть больше. Идеальный вари-


ант – размер формата А4 (как правило, с горизонтальной печатью, дабы увеличить количе-
ство отрывных листов). Отрывная часть должна быть порезана качественно, отрывать от
неё должно быть легко. Шрифт и название вакансии должны быть крупными, чёткими и
заметными издалека. Цветные объявления или объявления на цветной бумаге всегда более
заметны, чем чёрно-белые.
Текст объявления должен быть адекватным, а акцент лучше делать на названии вакан-
сии. Некоторые объявления просто вводят в замешательство (смотрите Рис. 14, Рис. 15,
Рис. 16, Рис. 17, Рис. 18).

Рис. 14

Рис. 15

52
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 16

Рис. 17

53
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 18

Зато некоторые рекрутеры проявляют просто чудеса смекалки и креативности


(Рис. 19).

54
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рис. 19

Реклама вакансий на транспорте.


Размещение информации о вакансиях внутри транспорта (в метро, маршрутках, авто-
бусах и электричках) – это достаточно дорогостоящее удовольствие, да и подходит не для
всех вакансий и групп персонала. Наиболее эффективной может быть реклама в метро, при-
городных электричках, маршрутках и автобусах, следующих из спальных районов города.
Путь на работу занимает много времени, заняться нечем и невольно обращаешь внимание
на рекламу вакансий.

55
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Реклама на транспорте может иметь разные формы:


объявление на дверях и при выходе, объявления в салоне, видеоролики на мониторах
в салоне, бегущая строка, объявления, встроенные в поручни и сидения и т. д.

Привлечение знакомых и друзей за вознаграждение.


По своей эффективности акция по типу «Приведи друга и получи приз!» оправдывала
себя всегда. Интересно то, что на самом деле ничего нового в этом методе нет. Его использо-
вали несколько тысячелетий назад ещё в 55 году до нашей эры для пополнения рядов Рим-
ской армии. Каждый солдат, приведший в армию соседа, друга, родственника или знакомого,
получал финансовое вознаграждение.

56
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

В наше время подобный метод нужно использовать с умом и осторожностью, ведь


минусы совместной работы родственников и друзей мы уже разбирали в главе 3.2.3. Кроме
того, я рекомендую вознаграждать за привлечение знакомых и т. п. только в случае успеш-
ного прохождения рекомендуемым испытательного срока, иначе вскоре компанию напол-
нять низкокачественные специалисты, взятые по рекомендации.
Стоит отметить, что подобный метод отлично работает для привлечения промоутеров,
специалистов по раздаче листовок, сотрудников «нижнего» звена и вакансий сетевого биз-
неса.

Бигборды и наружная реклама.


Пробки, ставшие бичом жителей крупных городов, могут стать лучшими друзьями
рекрутера. Ну чем ещё заняться в утренних и вечерних тянучках? И волей-неволей рассмат-
риваешь и бигборды, и рекламные растяжки, и даже рекламу на домах и других автомоби-
лях. Главное, не прогадать с местом размещения подобной рекламы о вакансиях и подобрать
наиболее загруженные трассы.
Как правило, подобная реклама используется не только для рекламы вакансии, но и
заодно для рекламы бренда. Часто там даже не указывают точное название вакансий, не
говоря уже о требованиях или условиях труда. А пишут в общем: «Приглашаем на работу
в супермаркет Богатырь», логотип и название компании выделены так же сильно, как и сам
призыв к работе.
Автозаправки.
Если нужны водители, торговые представители с автомобилями, экспедиторы и дру-
гие сотрудники транспортной отрасли, то автозаправка – идеальное место для размещения
информации о вакансиях. В ход идут все возможные методы: от объявлений и растяжек
при въезде до стендов с листовками у кассы. Не стоит игнорировать и возможность раздачи
листовок промоутерами. Стоимость этого метода сложно прогнозировать, ведь всё зависит
от того, как Вы договоритесь с владельцем заправки.
Интернет.
Не стоит игнорировать и размещение подобных вакансий на работных сайтах, или в
виде баннеров и контекстной рекламы на других сайтах, где возможно скопление Вашей
целевой аудитории.
Реклама вакансий на радио.
Должна отметить, что этим способом пользуются не часто, а зря. Например, очень
хорошо себя зарекомендовал поиск водителей такси путём рекламы этой вакансии на радио-
станции, популярной среди таксистов. Стоимость подобной услуги может сильно колебаться
в цене, в зависимости от населённого пункта и радиостанции. В крупных городах реклама
вакансии на радио стоит очень дорого, что и приводит к редкому использованию подобной
рекламы.
Стоит учитывать, что при использовании данного вида рекрутинга многие способы
размещения объявлений, например, реклама на транспорте, радио, бигбордах, организация
печати и раздачи листовок, требует немалых финансовых затрат. Поэтому стоит постоянно
анализировать отдачу от подобной рекламы вакансий.

3.2.9. Поиск персонала с помощью «псевдосеминаров»


Этот вид рекрутинга, на первый взгляд, вовсе не похожа на подбор персонала, но при
этом всегда имеет скрытые цели относительно отбора лучших специалистов.
Реализация этого вида рекрутинга на практике чаще всего происходит как бесплатный
семинар или конференция профессионалов. На подобные конференции и семинары пригла-

57
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

шают целевых кандидатов (сотрудников интересующей нас отрасли/профессии и/или реги-


она), которые чаще всего даже и не догадываются, что главная цель подобного мероприятия
– рассказать о вакансиях компании-организатора и приглядеть среди участников персонал
для себя.
На подобных мероприятиях информация о вакансиях неоднократно распространяется
в разных формах: в виде устных объявлений и листовок. Нередко под видом розыгрышей
призов собираются визитки и контактные данные участников с дальнейшей рассылкой им
информации о вакансиях или даже предложений о работе.
На подобных «псевдосеминарах» участникам предлагается решить различные про-
блемные задачи и разыграть деловые ситуации. Это помогает работодателю-организатору
отобрать лучших кандидатов.
Поиск персонала с помощью этого метода очень эффективен, если Вам нужны редкие,
узкопрофильные, высококвалифицированные специалисты, сотрудники из компаний-конку-
рентов или других регионов. За один день Вы сможете легко получить контакты и увидеть
в неформальной обстановке сразу много кандидатов, часто даже не ищущих работу.

3.2.10. Поиск персонала с помощью рассылок


Раньше под рассылкой понималась только почтовая рассылка на интересующие адреса.
Сейчас к ней нередко причисляют и e-mail рассылки.
Почтовая рассылка используется для привлечения персонала, проживающего в опре-
делённом месте или районе. Подобный вид рекрутинга чаще всего используется для закры-
тия вакансий «нижнего» звена. Например, искать рабочих и разнорабочих для крупного
склада, магазина или завода лучше всего недалеко от места их нахождения, ведь вакансии
недалеко от дома всегда более привлекательны. Стоит учитывать и то, что рассылка в жилых
массивах и спальных районах всегда даёт большую отдачу.
Можно самостоятельно нанять разносчика листовок или воспользоваться услугами
почты.
Формат и вид листовок не должен содержать слишком много информации и должен
быть похожим на обычные листовки для раздачи (формат А6, милованная бумага, цветной
формат печати).
Иногда подобную информацию печатают не только на листовках, но даже на обратной
стороне счетов за коммунальные услуги.
Выбирая подобный метод, Вы должны учитывать, соизмеримы ли расходы с полу-
ченным результатом. Сначала стоит запустить пилотный проект на небольшом участке и
лишь при получении достаточного количества откликов продолжать использование данного
метода.
E-mail рассылки используются реже, ведь для них нужно наличие e-mail адресов
интересующей Вас целевой аудитории соискателей. Подобные рассылки могут и вовсе не
требовать финансовых затрат.
Такие рассылки могут быть использованы для закрытия вакансий персонала, активно
работающего с персональным компьютером.
При e-mail рассылке детальная информация о вакансии описывается в тексте электрон-
ного письма и рассылается интересующей Вас группе соискателей.
Не стоит использовать рассылки как единственный вид рекрутинга. Практика пока-
зала, что подобные рассылки стоит сочетать с размещением вакансий в других источниках
(например, прессе или Интернете).

58
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

3.2.11. Поиск персонала с помощью


рекрутинговых и кадровых агентств
Предлагаю сначала разобраться в разнице между рекрутинговыми и кадровыми агент-
ствами:

Особенности сотрудничества с кадровыми агентствами.


Как видите, несмотря на то, что услуги кадрового агентства для работодателя явля-
ются бесплатными, выгоды рекрутеру от них мало. Это связанно с тем, что основная задача
кадрового агентства – это помочь трудоустроиться соискателю, а не качественно и быстро
найти на вакансию работодателя лучшего сотрудника. Кадровые агентства не ищут лучших
сотрудников для Вас, а просто предлагают тех, которые у них есть. Рассматривать подобных
кандидатов нужно наряду с остальными. Использовать кадровые агентства как единствен-
ный источник персонала на вакансию не целесообразно.
Кроме этого, среди подобных кадровых агентств много компаний-мошенников, кото-
рые предоставляют кандидатам контакты компаний-работодателей, где интересующей их
вакансии не было или уже нет. В результате, рекрутеру приходится тратить пол рабочего дня
на ответы обманутым кандидатам о том, что вакансия закрыта или её и не было никогда.

Особенности сотрудничества с рекрутинговыми агентствами.


Поскольку сотрудничество с рекрутинговыми агентствами удовольствие не из дешё-
вых, то прибегают к их услугам в случае необходимости закрытия сложных вакансий
или вакансий на ТОП-позиции. Это помогает не только сэкономить силы рекрутера, но
и соблюсти конфиденциальность при поиске, что особенно важно, если нужно найти
замену ещё работающему ТОП-менеджеру или сотруднику. Для маленьких компаний, где
нет отдела персонала, а вакансии появляются один-два раза в год, сотрудничество с рекру-
тинговыми агентствами является отличным выходом из положения.

59
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

К сожалению, подбор персонала с помощью рекрутингового агентства не разгружает


рекрутера полностью, а только частично экономит время. Почему только частично, спросите
Вы. И вправду, казалось бы, что в случае сотрудничества с рекрутинговым агентством рекру-
теру не нужно ничего делать. На самом деле это не так! Переговоры, общение и ответы на
вопросы сотрудников агентства, рассмотрение отобранных резюме и собеседования с канди-
датами-финалистами, анализ тестовых заданий кандидатов – всё это отнимает немало вре-
мени.
Иногда с рекрутинговым агентством заключают эксклюзивные контракты на подбор
всего персонала или отдельных групп персонала. Чаще всего это касается массовых вакан-
сий. Для работодателя подобный эксклюзивный контракт означает снижение стоимости
поиска персонала и/или согласование фиксированной стоимости подбора специалиста.
Кроме высокой стоимости услуг рекрутингового агентства (примерно от 10 % до 40 %
годового размера зарплаты искомого специалиста) существуют и другие минусы. Например,
сотрудники агентства не знают специфики работы компании и её корпоративной культуры,
что может помешать поиску подходящего специалиста. Кроме того, существует риск не
соблюдений временных рамок закрытия вакансии или некачественного выполнения работы
(только крупные и известные агентства могут позволить себе специалистов по подбору пер-
сонала высокого класса, в большинстве агентств работают рекрутеры начального уровня,
вчерашние выпускники и т. п.)
Чтобы сотрудничество с рекрутинговым агентством не разочаровало Вас, необходимо
следовать простым правилам. Рекомендую всегда отдавать предпочтение крупным и извест-
ным рекрутинговым агентствам и при возможности выбирать среди них те, которые спе-
циализируются на подборе персонала Вашего профиля или уровня. Не ленитесь проверять
отзывы об рекрутинговом агентстве, берите их из разных источников.
Особое внимание стоит уделить договору с рекрутинговым агентством. Всегда заклю-
чайте письменный договор до начала сотрудничества! Не забудьте включить в него пункт о
конфиденциальности и пункт об обязательной замене сотрудника, не прошедшего испыта-
тельный срок. Кроме этого, старайтесь избежать пункта, по которому работа рекрутингово
агентства будет считаться выполненной в случае предоставления 1–3 кандидатов на вакан-
сию. Всегда чётко прописывайте требования к кандидатам до мельчайших подробностей и
указывайте время закрытия вакансии и санкции за несоблюдения этих сроков.
Чтобы сотрудники рекрутингового агентства смогли подобрать подходящего канди-
дата, всегда говорите правду относительно условий труда искомого специалиста. А для
облегчения отбора лучших кандидатов предоставьте сотрудникам рекрутингового агентства
несколько тестовых заданий для соискателей.
Для отсева непрофессиональных кандидатов подготовьте и предоставьте несколько
тестовых заданий или профильных кейсов от Вашей компании.

3.2.12. Executive search и headhunting как методы рекрутинга

60
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Несмотря на растущую безработицу, хороших кандидатов на вакансии не становится


больше. Это особенно чувствуется при подборе ключевых, редких специалистов и на ТОП-
позиции. Потребность работодателей в незаурядных и высокоэффективных сотрудниках из
прихоти превращается в жёсткую необходимость, ведь удержать позиции на рынке во время
экономического спада без талантливых и продуктивных работников становится всё труднее.
Самые лучшие кандидаты работу не ищут либо ищут в крайних случаях.
Эти обстоятельства толкают рекрутеров на использование любых средств закрытия
вакансий и овладение разнообразными видами рекрутинга, в том числе и такими как
headhunting и executive search.
Разобраться с первого раза, что такое headhunting и executive search, чем они отлича-
ются, и отличаются ли, – не так просто. Одни твердят, что headhunting и executive search –
это синонимы, другие, что это разные понятия. Такую путаницу порождает история возник-
новения этих понятий. Но давайте по порядку.
Несмотря на то, что на постсоветском пространстве executive search и headhunting
появился относительно недавно, сам по себе вид рекрутинга не новый. Впервые executive
search и headhunting начали использоваться в 20-х годах прошлого столетия в США. Кстати,
первое агентство, которое начало специализироваться на executive search, было основано в
1946 году. Оно появилось в Нью-Йорке (США) и носило название «Boyden».
В то время под понятием executive search понимали поиск ключевых и руководящих
сотрудников, а слово headhunting, переводящееся с английского как «охота за головами»,
было не более чем журналистским оборотом, использовавшимся в прессе тех годов вме-
сто словосочетания executive search. Рекрутеров, ищущих и переманивающих ключевых и
руководящих сотрудников, в газетах называли «охотниками за головами» или же «хэдханте-
рами».
Сегодня, говоря о headhunting, подразумевают работу рекрутера по переманиванию
конкретного человека из одной компании в другую. Под executive search подразумева-
ется поиск редких, ключевых или руководящих сотрудников среди работающих на данный
момент специалистов в интересующих работодателя компаниях или сферах деятельности.
Отличается и сам процесс поиска, часто он осуществляется с помощью прямого выхода
рекрутера на подходящих и интересных кандидатов, без размещений каких-либо объявле-
ний о вакансии.
Несмотря на то, что headhunting и executive search – это разные понятия, я считаю, что
headhunting является частью и разновидностью executive search.
61
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Headhunting и executive search используется, если нужны редкие специалисты и сотруд-


ники с узкой специализацией, ТОП-менеджеры, ключевые специалисты, которые обеспечи-
вают эффективную работу и прибыль компании, специалисты, способные существенно рас-
ширить долю рынка компании, вывести её на лидирующие позиции (например, директор по
развитию, директор по продажам и т. д.), менеджеры-реорганизаторы (сотрудники, которые
смогут перестроить работу компании по новым стандартам, повысить её привлекательность
для акционеров и инвесторов, сделать более системной и продуктивной), менеджеры-старта-
перы (сотрудники, умеющие запускать и «раскручивать» новые проекты и компании). Кроме
этого, с помощью headhunting и executive search закрываются вакансии, которые сложно
закрыть стандартными методами, и вакансии, при закрытии которых необходимо сохране-
ние конфиденциальности подбора и нет возможность разместить информацию о вакансии в
открытых источниках (например, при замене ещё работающего ТОП-менеджера).

Этапы технологии HEADHUNTING

На первый взгляд может показаться, что если имя искомого кандидата известно, то
и процесс headhunting-а одноэтапный, но это не совсем так. Процесс headhunting-а можно
условно поделить на шесть этапов.
Этап № 1 «Прояснение заказа».
Несмотря на то, что headhunting предполагает привлечение одного конкретного сотруд-
ника, этот этап не ограничивает лишь получением его имени и фамилии. Важно уточнить,
почему нужен именно этот сотрудник, в чём его ценность? Предложить рассмотреть воз-
можность и других способов поиска персонала для этой вакансии. Ведь нет никаких гаран-
тий, что предложенный кандидат согласится на данное предложение, или, что ещё хуже, он
может оказаться далеко не лучшим из существующих на рынке труда.
Этап № 2 – «Домашнее задание».
Перед тем как связываться с кандидатом, важно основательно подготовиться к разго-
вору с ним. Самое главное – собрать максимум информации о данном человеке и его близ-
ком окружении. Иногда даже самая незначительная мелочь может сыграть решающую роль!
(Мне известен случай, когда один из ключевых сотрудников согласился перейти в компанию
к конкурентам и переехать из столицы на работу в другой небольшой городок на периферию
страны. Заметьте, что основной причиной этого переезда послужили не деньги или его лич-
ные амбиции, а тот факт, что его ребёнок был болен, а климат вышеупомянутого городка как
нельзя лучше подходил для проживания ребёнка с такой болезнью. Именно этот аргумент,
приведённый рекрутером, сыграл решающую роль.)
Важно всё: предпочтения кандидата, его интересы, стиль общения, психологическая
и социальная ситуация на работе, отношения с начальством, нереализованные профессио-
нальные амбиции и жизненные стремления, семейная и жизненная ситуация – этот перечень
можно продолжать.
Большую часть этой информации, как правило, может сообщить Вам сотрудник, поре-
комендовавший данного специалиста. Картинку можно дополнить благодаря социальным
сетям и помощи службы безопасности (если это требуется). Опытные рекрутеры, как пра-
вило, отлично знают ключевых специалистов из своего сегмента рынка и всегда могут найти
одного-двух бывших коллег данного кандидата, которые могут рассказать о нём много полез-
ного.
Этап № 3 – «Выход на кандидата и контакт».
Сам выход на кандидата не так сложен. Чаще всего, контактные данные кандидата
известны или их можно легко достать (ведь фамилию и место работы мы знаем, а дальше
дело за малым…). Самое важное на этом этапе качественный «контакт» – первое общение
62
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

с кандидатом должно ему понравиться, а значит, нужно верно подобрать время звонка и/
или место личной встречи. Например, звонки в рабочее время не всегда удачны. Находясь
на работе в офисе, максимум, о чём Вы сможете поговорить с кандидатом, так это уточнить
удобное для него время повторного звонка. Обеденное, вечернее время или выходные тоже
не всегда подходят для подобного общения. Лучше всего уточнять у самого человека, когда
ему лучше перезвонить или где ему удобней с Вами встретиться.
Не менее важны для хедхантингового звонка тембр и тон голоса звонившего и лич-
ность человека, проводящего личную встречу. Хэдхантер – это лицо работодателя, по нему
кандидат судит и о компании.
Очень важно, чтобы кандидат и хэдхантер смогли найти общий язык, понять друг друга
и имели похожие стили общения. На что только не приходится идти хедхантерам ради удач-
ной встречи с кандидатом… Часто для того, чтобы улучшить впечатления кандидата, на
встречу хэдхантер может взять с собой ещё одного сотрудника, который похож по характеру
и каналу восприятия информации на кандидата. Нередко рекомендуют, чтобы хэдхантер и
второй сотрудник были разного пола (говорят, что это улучшает восприятие информации).
Помните, что, общаясь с кандидатом, не стоит лукавить и «переигрывать». Любая наиг-
ранность, чересчур слащавое общение и неискреннее отношение может навсегда разрушить
доверие кандидата по отношению к Вам. В данном случае подлизывание, уловки и недо-
молвки – Ваши враги! Будьте открыты с кандидатом, проявите искренний интерес, честно
отвечайте на его вопросы, соблюдайте правила вежливости и делового этикета – этого доста-
точно.
Подходите к этому этапу со всей серьезностью! Помните, что у вас не будет второго
шанса произвести первое впечатление!
Этап № 4 «Мотивация кандидата»
Зачем терпеть унижения и пресмыкаться за маленькую зарплату,
если можно терпеть унижения и пресмыкаться за зарплату в 2 раза
больше???
После того как доверие установлено, а приятное впечатление создано, наступает самый
ответственный момент – склонение кандидата на свою сторону, его мотивация для перехода
в Вашу компанию.
Главная задача хэдхантера – верно использовать полученную ранее информацию о
мотивации данного человека. Перепроверить правильность составленного мнения о потреб-
ностях и желаниях кандидата, «прощупать» и максимально использовать все возможные
стимулы для его перехода в другую компанию. Это решающий момент, «сердце» всего про-
цесса хэдхантинга!
Анализ потребностей и мотивации кандидата самый разнообразный. Очень много
информации хедхантеру могут дать вопросы, которые задаёт сам кандидат и его возражения.
То, что интересует человека в первую очередь, как правило, и волнует его больше всего.
Чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения относительно мотивации канди-
дата, можно задавать уточняющие и наводящие вопросы.
Иногда, если это уместно в сложившийся ситуации, хэдхантер может и сам начать
задавать вопросы кандидату. Вопросы могут быть самые разные, начиная от наводящих, по
типу: «Что Вам нравится/не нравится в Вашей нынешней работе?» до общих: «Как выглядит
работа Вашей мечты?», и прямых «Чем мы можем Вас заинтересовать для перехода в нашу
компанию?». Мастерство выбора вопросов и их интерпретации приходит с опытом.
Не менее важно наблюдать и за реакцией кандидата во время того, как Вы описываете
предлагаемые условия труда. Кандидат всегда будет детально выспрашивать об интересу-

63
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ющих его аспектах и, чаще всего, прямо и открыто комментировать те пункты из Вашего
предложения, которые его не устраивают.
Неотъемлемой часть мотивации кандидата является привлекательный размер зар-
платы. Но не стоит думать, что одной повышенной зарплаты достаточно для привлечения
кандидата. Мотивация каждого человека уникальна. Выбирая новую работу, сотруднику
важно всё: и репутация компании, и условия труда, и отношение руководства, и сама работа.
Если кандидата ничего не интересует, кроме размера зарплаты, то стоит быть готовым к
тому, что вскоре он покинет и Вашу компанию ради дополнительных «тридцати сребрени-
ков», предложенных Вашими конкурентами.
Чем выше профессионализм сотрудника, тем больше свободы в своей работе ему необ-
ходимо. Кроме этого, не стоит забывать, что смена работы – большой стресс для любого
человека. Даже самый опытный и квалифицированный работник понимает, что на новом
месте ему придется заново завоёвывать репутацию. Всегда существует риск не сработаться
с новым коллективом или попасть в немилость к новому руководству.
Для того чтобы убедить кандидата перейти из насиженного места, к которому он при-
вык, где он уже заработал доверие и наладил рабочий процесс, необходимы важные аргу-
менты. Такими аргументами могут стать: интересные задачи, новые перспективные про-
екты, повышения должности и статуса кандидата, доступ к большим ресурсам, улучшенные
условия труда, решение личных и семейных вопросов (трудоустройство жены, предоставле-
ние жилья, оплата медицинской страховки для детей и супруга и т. д.), предоставление боль-
шей свободы действий, предоставление гибкого графика работы, дополнительные социаль-
ные гарантии, личность руководителя и его позитивное отношение к персоналу и т. д.
Только правильно подобранная комбинация нескольких важных для самого кандидата
факторов может пересилить его страх перед переходом на новую работу.
Этап № 5 – «Переход кандидата».
Если предыдущий этап завершился успешно и кандидат решился перейти в Вашу ком-
панию, то дело за малым – достойно встретить новоиспечённого сотрудника. Нужно сделать
его переход комфортным: без давления и суеты, без замедлений или излишней спешки.
Правилом хорошего тона считается предоставление кандидату документа под назва-
ние «job offer» (с англ. предложение работы) – это приглашение на новую работу в Вашу
компанию, где четко и доступно будут описаны будущее функции, задачи, условия работы и
оплата труда сотрудника. Комфортный, планомерный переход и своевременно организован-
ное рабочее место закрепят позитивное впечатление о Вашей компании.
Этап № 6 – «Обратная связь».
Хорошему хедхантеру важна его репутация, поэтому всегда стоит убеждаться, что и
кандидат и работодатель довольны совместной работой, а хэдхантер не обманул их ожида-
ний.

Этапы executive search

Первый этап «Снятие заявки».


Поскольку, в отличие от хедхантинга, имя нужного кандидата нам неизвестно, то
сперва нужно заполнить заявку на вакансию и понять, какой именно специалист нужен.
В разделе 1.1. мы уже рассматривали правила составления и «снятия» заявки на вакан-
сию. В случае executive search к заявке нужно отнестись с особой тщательностью и уделить
дополнительное внимание не только навыкам будущего сотрудника, но и перечню компаний,
опыт работы в которых может быть необходим и/или, наоборот, не желателен.
Не меньшее значение для рекрутера имеет понимание условий работы будущего
сотрудника и детальная информация о размере оплаты, всех льготах, компенсациях и пре-
64
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

имуществах работы на данной вакансии. Без этой информации будет сложно заинтересовать
успешных кандидатов.
Не стесняйтесь уточнять, переспрашивать, а главное, не забудьте проанализировать
заявку (раздел 1.2.). В данной ситуации неверно понять, какой сотрудник нужен, гораздо
хуже, чем показаться назойливым или непонятливым. Первый этап заканчивается после
окончательного формирования профиля кандидата (смотрите раздел 1.2.)
Помните, что если в процесс executive search вовлечено рекрутинговое агентство, то
заключение контракта с ним обязательно!
Второй этап – «Поиск кандидатов: target list и long list»
Как уже упоминалось ранее, основной источник кандидатов при executive search –
это сотрудники, работающие на сегодняшний день в интересующих нас компаниях и ком-
паниях-конкурентах. Компании, являющиеся для нас источником подходящих кандидатов,
называются «компании-источники». Сначала мы составляем наш target list, куда входят
интересующие нас компании-источники (детальнее о Target list я рассказывала в разделе
2). Основная задача второго этапа заключается в выявлении среди сотрудников компа-
ний-источников потенциально интересных нам кандидатов и их последующие включение в
так называемый long list (от англ. – длинный список).
Третий этап – «Оценка кандидатов и short list»
Связавшись с интересующими нас кандидатами из long list, мы приглашаем их на собе-
седование. Цель собеседования проста: выяснить, подходит ли нам кандидат по уровню про-
фессионализма, мотивации, совпадает ли с особенностями корпоративной культуры, а глав-
ное, на каких условиях он готов перейти в нашу компанию. В результате этих собеседований
составляется short list (от англ. – короткий список), куда входят наиболее подходящие кан-
дидаты.
Для определения основного кандидата-финалиста со всеми кандидатами из short list
могут быть проведены и дополнительные встречи, переговоры.
Четвёртый этап – «Мотивация кандидата»
Когда наш главный кандидат-финалист определён, начинается самый ответственный
этап – мотивация кандидата для его перехода в нашу компанию.
Мотивация кандидата при executive search опирается на те же принципы, что и при
headhunting, которые были описаны выше. Главная задача рекрутера – это развеять страхи
кандидата-финалиста по поводу перехода в новую компанию и найти те стимулы, которые
будут иметь наибольшее значение.
Важно добавить, что на этапе мотивации к процессу переговоров с кандидатом должно
подключаться и руководство, то есть сам работодатель. Совместная работа начальства и
рекрутера очень важна. Ни один кандидат не согласится поменять работу, предварительно
не познакомившись с будущим начальством, ведь именно оно и является гарантом его тру-
доустройства и обеспечения всех условий труда.
В некоторых ситуациях, при упрощённой схеме executive search, мотивацией кандида-
тов занимается руководство компании напрямую, без участия рекрутера.
Пятый этап – «Переход кандидата»
Переход кандидата при executive search опирается на те же принципы, что и при
headhunting, которые были описаны выше.
Грамотно составленная «job offer», в которой четко описаны будущее функции и усло-
вия труда сотрудника, а также своевременно организованное рабочее место закрепят пози-
тивное впечатление о Вашей компании.
Этот этап заканчивается при выходе кандидата на новую работу.
Шестой этап – «Обратная связь»

65
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Хорошему рекрутеру важна его репутация, поэтому всегда стоит убеждаться, что и
кандидат и работодатель довольны совместной работой.
Стоит дополнительно отметить, что для организации быстрого и
эффективного процесса executive search к данной работе привлекаются
3 специалиста: рекрутер-ресечер, рекрутер-консультант и рекрутер-
хедхантер.
Рекрутер-ресечер (от англ research – исследовать) – занимается поиском нужных спе-
циалистов и выходом на них. Именно эти специалисты умеют собирать информацию о том,
какие именно сотрудники выполняют интересующие нас функции у компаний-источников,
умеют преодолевать секретарский барьер под видом клиентов или ассистентов директора
для выхода на нужного специалиста, умеют находить контактные данные интересующих
кандидатов в разных источниках и умеют вести телефонные переговоры с кандидатом и
работать с его возражениями по телефону.
Рекрутер-консультант и рекрутер-хедхантер – занимаются последующим общением с
кандидатами.
Рекрутер-консультант, как правило, оценивает квалификацию кандидата, собирает
рекомендации, совместно с рекрутером-хедхантером собирает информацию о мотивации
кандидата, участвует во встречах и т. д.
Основная задача рекрутера-хедхантера: оценка мотивации кандидата, выявления
основных стимулов для его переманивания, предоставление советов и информации руко-
водству компании относительно формирования для кандидата оптимального предложения о
работе, проведение встреч и переговоров с целью перехода кандидата в другую компанию.
Для качественного осуществления executive search необходимы определённые усло-
вия. Например, очень важно понимать особенности функционирования компании и специ-
фику работы искомого специалиста, умение составить подходящий и реальный профиль
искомого кандидата, умение распознать мотивы кандидата и вовремя понять, какие стимулы
использовать для его привлечение на новое место работы. Мотивировать только большей
зарплатой – это путь, ведущий в никуда. Стимулы должны быть разнообразны, а размер зар-
платы лишь немного выше. Кандидат, готовый поменять работу за «тридцать сребреников»,
вскоре за «дополнительную плату» может уйти и из Вашей компании.
Не менее важно владение рекрутером технологией прямого выхода на кандидатов и
их верного поиска (умение грамотно составить карту и план поиска, верно выбрать спо-
собы выхода на кандидатов и список компаний-источников, очертить круг рекомендателей и
т. д.). Кроме этого, рекрутеру необходимо отличное владения навыком проведения интервью
с кандидатами и их качественный отбор. Не секрет, что ТОП-менеджеры умеют красиво и
убедительно говорить, а ключевые и редкие специалисты не упустят возможности набить
себе цену. Умение противостоять подобный «чарам» и «уловкам» – ключ к успешному под-
бору соответствующего кандидата.
Ещё одно важное умение – это умение правильно презентовать кандидатов своему
работодателю и/или начальству. Кроме позитивных сторон кандидата стоит рассказать руко-
водству и об их недостатках, заранее сформировать у начальства верные ожидания от работы
каждого кандидата. Это поможет работодателю принять на работу наиболее подходящего
сотрудника и защитит рекрутера от претензий по поводу выявленных у кандидата недостат-
ков.
Для качественного осуществления executive search со стороны работодателя необхо-
димы готовность и понимание того, что executive search требует финансовых расходов, а
также высокой квалификации и больших затрат рабочего времени рекрутера.

66
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Заметки по поводу рекрутингового звонка

Склонить кандидата к личной встрече и/или собеседованию невозможно без умения


проводить телефонные переговоры. Есть определённые особенности и правила рекрутин-
гово звонка во время использования технологий headhunting и executive search. Например, не
звоните кандидату, если Вы прибываете в подавленном состоянии и не настроены на обще-
ние! При этом желательно говорить кратко (скажите «нет» сложноподчиненным предложе-
ниям!) и заранее прописать примерный текст для звонка, предварительно апробировав его
(потренируйтесь «на кошках»).
Кроме этого, нужно подобрать подходящее время для звонка. Чаще всего кандидаты
берут трубку в обеденное время, за 15–30 минут до начала рабочего дня или после 18:00.
Во время звонка всегда уточняйте, может ли Ваш собеседник разговаривать, и обязательно
представляйтесь, чётко проговаривая своё имя и название компании.
Помните: «Сначала пряник, потом вопрос!». Я имею в виду, что сначала нужно заин-
тересовать кандидата Вашей вакансией, и только потом задавать ему вопросы или спраши-
вать рекомендации. В противном случае ваш разговор закончится, так и не начавшись. В
разговоре обязательно подчёркивайте, что процесс взаимодействия с Вами, как рекрутером,
всегда строго конфиденциален и не забудьте сдержать обещание.
На этапе телефонной беседы не спешите оглашать размер будущей зарплаты сотруд-
ника, за исключением ситуации, когда кандидат сам об этом спросит. Отвечая на вопрос
о зарплате, всегда уточняйте, что названный Вами диапазон оплаты труда является предва-
рительным и обсуждается исключительно с руководством. Поясните кандидату, что Ваша
главная задача – уточнить его пожелания по размеру зарплаты и других условиях труда.
Если кандидат открыт к общению и заинтересовался Вашим предложением, то можно
задать вопросы о его опыте и квалификации. Кроме этого, если ситуация позволяет, то Вы
можете попросить отправить резюме, портфолио и т. д. Это поможет отсечь заведомо непод-
ходящего сотрудника.
Если кандидат сомневается в том, готов ли он рассматривать Ваше предложение и
вообще менять работу – не расстраивайтесь! Всегда подчёркивайте, что общения с Вами ни
к чему кандидата не обязывает. Более того, пусть он воспринимает встречу с Вами как ещё
одно деловое знакомство, которое может пригодиться в будущем, ведь мир так тесен…
Всегда договаривайтесь о дальнейших шагах взаимодействия. Подобный разговор все-
гда должен иметь результат: договорённость о пересылке резюме или выполнении тестового
задания, назначенное собеседование, день и время следующего звонка и т. д.
Если кандидат не заинтересовался Вашей вакансией, то не упустите шанса выяснить,
по какой именно причине. Уточните его аргументы и мотивацию отказа. Конечно, если чело-
век наотрез отказывается обсуждать это с Вами, то давить тоже не стоит.
Даже если кандидат отказался от предложенной вакансии, то не спешите сжигать
мосты! Всегда завершайте разговор на позитивной ноте. Ведь вскоре может появиться дру-
гая, более интересная ему вакансия или Вам понадобятся его рекомендации. Подчёркивайте
кандидату мысль о том, что если что-то поменяется, он всегда может позвонить Вам.
Если вакансия кандидату не интересна, то это хороший повод попросить его дать реко-
мендации на своих коллег и распространить информацию о вакансии в его профессиональ-
ных кругах.
Особенности и алгоритм рекрутингового звонка во время использования техноло-
гий headhunting и executive search:
При общении с кандидатом желательно здороваться с ним по имени/имени и отчеству
(– Добрый день, Фёдор Бенедиктович!). Далее необходимо уточнить, может ли кандидат раз-
67
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

говаривать (– Вам сейчас удобно разговаривать?), и если кандидат готов продолжать беседу,
то нужно представиться и произнести название компании (– Меня зовут Людмила, я рекру-
тер компании «Роял»). После следует кратко сформулировать цель звонка (– В нашей ком-
пании сейчас открыта вакансия, которая, по моему мнению, сможет Вас заинтересовать) и
установить контакт для формирования заинтересованности кандидата в дальнейшем обще-
нии (– Фёдор Бенедиктович, мне рекомендовали Вас, как лучшего специалиста в Вашей
области. Скоро наша компания начинает новый, очень перспективный и прибыльный про-
ект. Поэтому я хочу, чтобы Вы узнали об этом проекте более детально и рассмотрели наше
предложение о вакансии).
Если у кандидата возникли вопросы, то обязательно ответьте на них и опровергните
возражения. Помните, что когда речь заходит о предложении новой работы, вопросов со сто-
роны кандидата не миновать. Конечно, обсуждение нюансов, требующих длительных разъ-
яснений, лучше перенести на период личной встречи, но основную информацию об усло-
виях труда и самой вакансии умалчивать не стоит.
Не стоит забывать, что ответы на вопросы кандидата преследуют несколько важных
целей: заинтересовать кандидата Вашей вакансией, опрловергнуть все возражения канди-
дата и развеять его сомнения, на основании анализа вопросов и возражений кандидата сфор-
мировать представления о его мотивации, выделить основные стимулы, которые в будущем
можно использовать для его переманивания в Вашу компанию.
Завершающим этапом рекрутингового звонка является согласование дальнейших дей-
ствий и договорённость с кандидатом о личной встрече (– Фёдор Бенедиктович, мне было
очень приятно пообщаться с Вами! Думаю, нам стоит обсудить все детали лично в ближай-
шее время. Подскажите, когда и где Вам будет удобней со мной встретиться?)
Помните, если кандидат по каким-либо причинам не может назначить время встречи,
то Вам необходимо договориться хотя бы о времени следующего звонка для её назначения.

Особенности реагирования на возражения кандидата.

При headhunting и executive search рекрутеру приходится постоянно сталкиваться с


разнообразными возражениями кандидатов. Не стоит воспринимать возражения кандидата
как что-то негативное или особенное. Относитесь к возражению как к нормальной реакции!
Помните, что каждое возражение – это источник необходимой информации о важных для
кандидата моментах и скрытый запрос на дополнительную информацию.
Всегда выслушивайте возражение до конца, старайтесь подавить в себе желание насто-
ять на своем. Ни в коем случае не спорьте с кандидатом. Согласитесь с ним хоть в части его
утверждений. Дайте понять кандидату, что Вы понимаете его беспокойство и суть его возра-
жений. Используйте фразу: «Да, я Вас понимаю. Просто я хочу…». Задавайте уточняющие
вопросы, чтобы убедиться, что Вы верно поняли смысл возражения.
После того как вы выслушали кандидата и поняли суть его сомнений и возражений,
предложите свои аргументы. Их не должно быть много, но они должны быть убедительны!
Первыми стоит приводить аргументы средней силы, в середине – самые слабые аргументы,
ну а самый весомый аргумент должен быть высказан в конце! Приводя аргументы и рабо-
тая с возражениями, желательно подкреплять свой рассказ конкретными примерами и срав-
нениями. Обдумайте наименее привлекательные стороны Вашего предложения о работе. В
какие «плюсы» их можно превратить?
Примеры работы с возражениями
– Извините, но я не ищу работу!

68
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

– Вы знаете, мы не звоним кандидатам, которые ищут работу. Это должность высо-


кого уровня. Как правило, интересующие нас сотрудники трудоустроены и работы не ищут.
Поэтому мы и звоним Вам сами.
– Да, я Вас понимаю. В таком случае смогли бы Вы дать рекомендации. Вы достаточно
долго работает в этой области, наверняка среди Ваших профессиональных знакомств есть
подходящие нам специалисты…

– Мой нынешний работодатель более известен и популярен, чем Ваш!


– Тут я полностью с Вами согласна. Наши компании действительно отличаются. При
этом мы активно развиваемся. Цель нашей компании на ближайший год – активное завоева-
ние рынка. Думаю, Вы слышали о высоком качестве наших товаров/услуг. И я уверена, что
известность придёт со временем. В данный момент для нас большее значение имеет каче-
ственное и длительное сотрудничество с постоянными партнерами, а не просто вложение
денег в громкие PR-компании. К тому же, если Вы перейдете к нам и достигнете результата
на данной позиции, то это повысит рейтинг не только нашей компании, но и Ваш рейтинг
как профессионала…

– У Вашей компании плохая репутация на рынке!


– Действительно, ранее у Компании были некоторые трудности, но мы их успешно
преодолели. На сегодняшний день мы стали ещё более подготовленными к разным ситуа-
циям, а наши партнёры только лишний раз убедились в нашей надёжности.
– Очевидно, подобную информацию распространяют наши конкуренты. Я буду бла-
годарна, если Вы расскажете, откуда у Вас такая информация? Можно ли доверять этому
источнику?
– Я сама работаю в этой компании уже несколько лет и спешу Вас заверить в хорошей
репутации нашей компании. Если бы все было так плохо, как говорят, то компания уже не
существовала бы, ведь на нашем рынке репутация и доверие клиентов – залог существова-
ния компании в принципе.
– Работая в этой компании, я убеждена, что слухи о нашей негативной репутации явно
преувеличены. Более того, мы активно работаем над закреплением позитивного имиджа
Компании на рынке.
– Вы правы! Действительно сейчас наша компания, как и все остальные компании
нашего сектора, сталкиваются с трудностями которые не улучшают репутацию, но, в отли-
чии от наших конкурентов, мы доказали клиентам и партнёрам, что можем справиться со
всеми сложностями и на нас можно положиться даже в условиях нестабильной экономики.

К плюсам headhunting и executive search можно отнести возможность закрытия слож-


ных и редких вакансий, возможность сохранения конфиденциальности при подборе пер-
сонала и возможность развития навыков и профессионализма самого рекрутера (это инте-
ресно и повышает в стоимости Вас, как специалиста, на рынке труда). Кроме этого, в случае
привлечения эффективного кандидата появляется возможность влиять на бизнес компа-
нии (карьерный рост, рост авторитета, понимание руководством ценности Вашего вклада в
работу).
Среди минусов headhunting и executive search стоит выделить то, что и executive search
и headhunting – это трудоемкие процессы, требующие существенных затрат времени и сил
(например, при executive search основные временные затраты приходятся на поиск и отбор
кандидатов). Также данные виды рекрутинга требуют финансовых затрат как на сам про-
цесс подбора кандидатов, так и на обеспечение условий труда для будущего сотрудника

69
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

(при headhunting и executive search приглашённым кандидатам всегда приходится предлагать


более высокую зарплату и дополнительные социальные блага).
Кроме того, и executive search и headhunting требуют от рекрутера стрессоустойчиво-
сти, настойчивости и терпения (только 1 звонок из 10 может оказаться успешным, а дого-
ворённость о переходе кандидата может сорваться в любой момент). Не стоит забывать и
о том, что в случае, если кандидат не справится с работой, может пострадать как рабочий
процесс, так и репутация рекрутера.

3.2.13. Поиск кандидатов в бизнес-


кругах и через личные деловые связи

Если нужен хороший руководитель подразделения, ТОП-менеджер или профессионал


высокого уровня, то личные деловые связи и поиск кандидата в бизнес-кругах могут быть
очень кстати.
Сама технология не сложная, и, как правило, представляет собой обзванивание или
написание запросов по e-mail деловым партнёрам, бывшим коллегам, сбор информации о
потенциальных кандидатах от нынешних коллег. Цель рекрутера в данном случае – не только
получить рекомендации на кандидатов в бизнес-кругах, но и, воспользовавшись личными
деловыми связями, договориться о распространении информации о вакансии. В данном слу-
чае главная задача собрать максимум информации (и плохой и хорошей) на всех возможных
кандидатов.
Хорошей опорой в этом вопросе могут быть даже кандидаты, которые были у Вас на
собеседовании ранее, но по ряду причин так и не пришли работать в Вашу компанию, или
сотрудники, которых Вы ранее безуспешно пытались переманить в свою организацию.
При использовании данного вида рекрутинга объявление о вакансии, как правило, не
размещается во внешних источниках (Интернет, СМИ), а лишь распространяется в интере-
сующих нас бизнес кругах. Ещё одна особенность – сбор рекомендаций на кандидата про-
70
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

исходит в процессе получение контактов кандидата, то есть до момента общения с ним.


Дальнейшее рассмотрение кандидатов ничем не отличается от стандартного: запрос и анализ
резюме, проведение телефонных и личных собеседований, представление кандидата-фина-
листа руководству и организация его перехода на новое место работы.
Среди плюсов поиска кандидатов в бизнес-кругах и через личные деловые связи стоит
выделить более высокое качество кандидатов (ведь, не желая впасть в грязь лицом, партнёры
и бывшие коллеги рекомендуют всегда самых лучших), автоматический отсев кандидатов с
плохими рекомендациями и возможность привлечь на работу сотрудника, заслуживающего
большего доверия. Кроме этого происходит экономия сил рекрутера на размещение инфор-
мации о вакансии и анализ огромного количества бесполезных резюме. Ещё одним плюсом
можно считать отсутствие необходимости платить за размещение информации о вакансиях
в СМИ и/или других источниках.
Среди минусов поиска кандидатов в бизнес-кругах и через личные деловые связи
можно выделить риск того, что Вам не смогут вообще никого порекомендовать, либо коли-
чество рекомендованных кандидатов будет катастрофически мало. Кроме того, Вы не будете
иметь возможности прогнозировать время сбора информации о кандидатах, ведь партнёры
и коллеги не всегда могут сходу порекомендовать подходящего кандидата. Нужно учитывать
и то, что большинство рекомендованных кандидатов, как правило, успешно работают на
данный момент, и для их перехода в Вашу компанию придется предлагать им повышенную
зарплату, больше полномочий, улучшенные условия труда и т. д.

Выбирая данный вид рекрутинга, стоит помнить, что поиск кандидатов в бизнес-кру-
гах и через личные деловые связи чаще всего используется параллельно с другими видами
рекрутинга, например, такими как поиск кандидатов путём размещения объявлений в Интер-
нете или анализ резюме в собственных, ранее наработанных базах соискателей.

3.2.14. Поиск персонала в социальных сетях

71
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Активно развивающиеся социальные сети, такие как Оdnoklassniki, Вконтакте,


Facebook и LinkedIn могут стать отличными помощниками рекрутера при их правильном
использовании.
Не все сети одинаково полезны!
В отличие от сайтов по трудоустройству, где всё специально создано и продуманно для
размещения вакансий и поиска резюме, социальные сети менее удобны. Основная задача
большинства социальных сетей – организация общения пользователей. Единственная сеть,
специально созданная для рабочего общения профессионалов и установления деловых кон-
тактов – это LinkedIn, но и она не так проста в использовании, как «работные» сайты.

Сети местного «разлива»

Большинство жителей стран СНГ зарегистрированы в таких социальных сетях как


Оdnoklassniki и Вконтакте. Давайте рассмотрим их возможности детальнее.
Вконтакте (http://vk.com/)

72
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Это социальная сеть привлекает основную массу молодёжи СНГ: студенты, выпуск-
ники, молодые специалисты, юные мамы – вот основной контингент этого сайта.
Если нужны промоутеры, сотрудники ресторанов быстрого питания, молодёжь на вре-
менные и массовые вакансии, то Вам сюда!
Специального раздела для вакансий или поиска работы в этой социальной сети не
предусмотрено, зато можно создавать собственные группы, например, группа «Работа
Москва», «заработок в Интернете», «Работа для молодых мам в Киеве» и т. д.
Кроме этого, очень удобно искать людей по разным параметрам: начиная от пола, воз-
раста и города проживания, заканчивая названием места работы и года выпуска из учебного
учреждения.

73
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Такие возможности поиска могут прийтись как нельзя кстати, если нужно найти кан-
дидата среди студентов и/или выпускников той или иной специальности или подобрать пер-
сонал в небольшом городе.
Оdnoklassniki (http://www.odnoklassniki.ru/)
На этой социальной сети, кроме молодёжи, сконцентрировано много людей старшего
поколения. Если нужен персонал этой возрастной категории, то данная социальная сеть
подойдёт как нельзя лучше. Здесь тоже возможно создание групп и поиск людей по разным
параметрам.

74
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Сети мирового масштаба

Всё больше наших сограждан присоединяется к всемирно известным социальным


сетям, таким как Facebook и LinkedIn.
Последнее исследование Bullhorn Reach показало, что рекрутеры работают во многих
социальных сетях, но для подбора персонала гораздо чаще используют LinkedIn. Было под-
считано, что общее число просмотров вакансий на LinkedIn примерно в шесть раз больше,
чем Facebook, а откликов на вакансии на LinkedIn примерно в девять раз больше, чем в
Facebook.

Facebook (https://www.facebook.com/)
На фейсбуке представлены люди разных поколений, большое количество менеджеров
среднего и высшего звена, офисных специалистов. На этом сайте активно развиты разные
профессиональные сообщества. Можно создавать группы для поиска персонала.

75
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

А вот искать людей по заданным параметрам не всегда просто. Поисковый фильтр в


этой сети ограничивается местом жительства, местом работы и учебным заведением.

LinkedIn (http://www.linkedin.com/)
Высокую популярность сети LinkedIn среди рекрутеров обеспечивает наличие в ней
раздел под названием «Вакансии», что привлекает к ней внимание кандидатов, открытых к
предложениям.

76
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Другой, гораздо более важной для рекрутеров опцией социальной сети является воз-
можность размещении вакансий.

77
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Есть также возможность создавать ветки общения, в том числе для размещения вакан-
сий и поиска резюме.
Более того, LinkedIn даёт много дополнительных возможностей, например, собирать
рекомендации о себе или давать их другим, подтверждать навыки и квалификацию пользо-
вателей.

78
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Использование социальных сетей для поиска персонала имеет целый ряд преиму-
ществ. Например, они значительно облегчают сбор рекомендаций, помогают быстро найти
кандидатов с подходящим опытом в других регионах или странах и дают возможность соста-
79
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

вить мнение о личной жизни, а иногда и о психологических особенностях кандидата. Кроме


этого, некоторые социальные сети дают возможность быстро найти фамилии, а иногда и
контакты работников из интересующих компаний-источников.
К минусам поиска персонала через социальные сети можно отнести тот факт, что их
использование занимает достаточно много времени, не давая при этом прогнозируемого
результата. Да и размещение вакансии на сайтах по трудоустройству даёт большее количе-
ство откликов. Кроме этого, не всегда можно найти контакты и телефоны кандидата или
получить от него оперативный ответ через социальную сеть. Стоит отметить и то, что соци-
альными сетями неудобно пользоваться для закрытия многих вакансий «нижнего» звена,
да и для поиска разных групп персонала приходится пользоваться разными социальными
сетями.

80
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

4. Этап четвёртый – Составляем


объявление о вакансии продуманно!
Объявление: Требуются рабочие для работы на работе. Оплата
– деньгами.

Когда подходящий нам вид рекрутинга выбран, пора задуматься о составлении объяв-
ления о вакансии. Конечно, некоторые виды рекрутинга, например, headhunting, и вовсе не
предполагают наличия объявлений о вакансиях, но в остальных случаях они всё-таки пона-
добятся.
В разделах 3.2.1 и 3.2.7 я уже рассказывала об особенностях составлении объявлений
для их размещения в СМИ, на листовках, досках объявлений и т. д. Их отличительная черта:
узнаваемый дизайн, чётко выделенное название вакансии, сжатая информация относительно
требований к соискателю и условий его труда (не более 3–4 пунктов).
Совсем другое дело составление объявления для размещения его на сайтах. Не секрет,
что сегодня большинство вакансий закрывается именно благодаря объявлениям в Интер-
нете. Неверно составленное объявление о вакансии вводит в замешательство соискателей
и прибавляет лишней работы рекрутеру, который вынужден перечитывать горы бесполез-
ных резюме. При размещении вакансии многие «работные» сайты, как правило, предлагают
общую структурированную форму объявления, куда нужно просто вписать Вашу информа-
цию, но и это не всегда помогает.

81
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Предлагаю рассмотреть поэтапную методику составления объявления о вакансии:


Максимально используйте информацию, описанную в заявке о вакансии, для
составления объявления.
Кроме обычной информации о функции будущего сотрудника и требований к нему,
старайтесь почерпнуть из заявки на вакансию другие важные факты, которые Вы сможете
использовать для привлечения нужных соискателей. Это может быть информация о допол-
нительных социальных гарантиях, позитивные моменты в условиях труда, бесплатное обу-
чение со стороны работодателей, возможность стажировки за границей и т. д.
Соблюдайте базовую структуру объявления о вакансии.
Объявление о вакансии должно содержать: название компании (обязательно), название
должности (обязательно), причины появления вакансии (желательно), основные цели/задачи
должности (желательно), перечень основных требований к кандидату: образование, опыт
работы, навыки и знания, искомые компетенции и личные качества (обязательно), основные
обязанности (обязательно), кому подчиняется и кто в подчинении (при необходимости), обя-
зательно указать форму занятости (основная, удалённая, дополнительная занятость, стажи-
ровка, волонтёрство, временная работа), график работы: полный день, частичная занятость,
свободный график, посменная работа, работа вахтовым методом, ненормированный рабо-
чий день (обязательно).
Не забудьте описать условия и преимущества работы в компании: возможности карьер-
ного роста, обучения и развития (обязательно при наличии), особенности корпоративной
культуры (при необходимости), местонахождение рабочего места (обязательно), зарплата и
соц. пакет (желательно), информация о дополнительных условиях или особенностях труда
(при необходимости).
В завершении объявления нужно указать e-mail и имя контактного лица, а при необ-
ходимости и контактный номер телефона. Хорошим тоном считается завершать вакансию
фразой-комплиментом от работодателя, например, такой: «Ждём Вас в нашей команде про-
фессионалов!»
Как Вы яхту назовёте, так она и поплывёт!
Хорошо если название вашей компании широко известно. Совсем другое дело, если
работодатель малоизвестная фирмочка ООО «Роял» или ЧП Петров. Но даже в этом случае
расстраиваться не стоит. Просто нужно проявить смекалку и творческий подход.
Например, в объявлении можно написать следующее «Эксклюзивный дистрибьютор
элитной косметики ООО «Роял» приглашает на вакансию» или «Региональное представи-
тельство известной торговой марки ЧП Петров приглашает принять участие в конкурсе на
вакансию»
Особенности названия вакансии.
Название вакансии должно быть понятным, не быть сильно длинным или коротким,
не должно содержать аббревиатур, которые могут быть непонятны соискателям. Напри-
мер, когда Вы ищите водителя на грузовой автомобиль грузоподъемностью свыше 7,5 тонн,
не стоит включать всё это в название вакансии, по типу: «требуется водитель на грузовой
автомобиль грузоподъемностью свыше 7,5 тонн». Не верно будет и писать просто «води-
тель», ведь непонятно тогда водитель чего? Трактора, крана, легкового автомобиля, марш-
рутного автобуса? А ведь для этого должны быть открыты специальные категории вождения!
Использовать сомнительные сокращения и аббревиатуры тоже не стоит (например, писать
«водитель на ГАГ 7,5»). Более верно написать: «Водитель автомобиля грузоподъемностью
от 7,5 т.».
Не стоит давать и слишком общие, размытые названия вакансии, такие как «Сотрудник
в офис», «Менеджер», «Специалист». Подобные названия вызывают у соискателей недове-
рие, да и сама суть профессии непонятна.
82
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Для того чтобы Вашу вакансию легче было найти через общие поисковики, можно
использовать слова-синонимы, например «офис-менеджер/секретарь/ресепшионист». Если
сайт не позволяет подобным образом называть вакансию, то попробуйте разместить
несколько одинаковых вакансий с разными названиями.
Причина появления вакансии.
Описывать причину появления вакансии стоит в том случае, если это выгодно под-
черкнёт преимущества работы в Вашей компании и её стабильность (например, «в связи с
развитием региональной сети») или данная причина существенно влияет на особенности
вакансии и условия труда (например, «в связи с уходом сотрудника в декрет»). Другие при-
чины, такие как «увольнение предыдущего сотрудника» или «выход на пенсию предыду-
щего сотрудника» указывать не стоит!
Вижу цель! Не вижу препятствий!
Указывать цель должности стоит тогда, когда необходимо подчеркнуть наиболее зна-
чимую задачу. Например, работодатель хочет подчеркнуть, что ищет маркетолога, целью
работы которого является не просто анализ рынка, а расширение рынков сбыта.
Описание требований к кандидату.
Не стоит переписывать в объявление о вакансии все компетенции, но и сокращать не
нужно. Используемые термины должны быть понятны соискателям, а сокращения и аббре-
виатуры трактоваться однозначно.
Оптимальное количество требований к кандидату, как правило, от 4 до 8, максимум 10.
Больше указывать не стоит. Но если уж необходимо указать больше требований, старайтесь
объединять их в группы или блоки.
Не стоит концентрироваться на описании психологических характеристик и личных
компетенций, хватит и нескольких основных (например, для менеджера по продаже комму-
никабельность, для бухгалтера внимательность и аккуратность). Описание этих качеств в
объявлении не поможет привлечь нужных сотрудников или отсеять неподходящих (не все
соискатели оценивают себя адекватно, а некоторые просто не читают эту часть объявления).
Исключением из этого правила может быть работа в особенно стрессовых условиях. Тогда
и вправду стоит подчеркнуть такие качества как уравновешенность, стрессоустойчивость,
готовность работать, даже если «небо падает на голову». В данном случае, это не просто
описание требований, а ещё и описание специфики условий труда.
Будьте осторожны с такими требованиями, как «презентабельная внешность» или с
жёсткими возрастными рамками. Чаще всего ищут сотрудников от 25 до 40 лет. На практике,
думаю, Вы согласитесь рассмотреть и 24-летнего, и даже 42-летнего кандидатов. Кстати,
сотрудники за 40 часто работают более усердно, а срок их работы на одном рабочем месте
в несколько раз выше.
А понятие «презентабельная внешность» вообще у всех своё! Подумайте, действи-
тельно ли Вам нужны красавицы или красавцы? Возможно, достаточно обойтись формули-
ровкой «опрятный внешний вид», «соблюдение делового стиля одежды»? Или вообще упу-
стите этот пункт.
Не стоит предъявлять противоречивых и завышенных требований. Не стоит искать
сотрудника до 30 лет, с опытом работы свыше 15 лет. Или искать сотрудника с образова-
нием МВА на должность младшего менеджера. По этому поводу есть шутливое объявление
о вакансии:
«Если бы при приеме на работу к водителям относились так же, как
к программистам:
Вакансия: водитель.
Требования: профессиональные навыки управлении легковыми
и грузовыми автомобилями, троллейбусами, трамваями, поездами
83
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

метрополитена и фуникулера, экскаваторами и бульдозерами,


спецмашинами на гусеничном ходу, боевыми машинами пехоты и
современными легкими/средними танками, находящимися на вооружении
стран СНГ и НАТО. Навыки раллийского и экстремального вождения
– обязательны, опыт управления болидами F1 – приветствуется.
Знания и опыт ремонта поршневых и роторных двигателей,
автоматических и ручных трансмиссий, систем зажигания, бортовых
компьютеров, антиблокировочных систем, навигационных систем (GPS)
и автомобильных аудиосистем ведущих производителей – обязательны.
Опыт проведения кузовных и окрасочных работ приветствуется.
Претенденты должны иметь сертификаты Mercedes, BMW, General
Motors, а также справки об участии в крупных международных ралли не
более чем двухлетней давности.
Зарплата: 1500–2500 руб., определяется по результатам
собеседования»
Чтобы отсечь кандидатов, надеющихся пройти, даже не смотря на несоответствие с
основными параметрами, имеет смысл ранжировать требования. Например, одно-два самых
важный требования можно описать как обязательные (например «ОБЯЗАТЕЛЕН опыт работ
в области оптовых продаж элитного алкоголя»). Далее нужно выделить требования, наличие
которых желательно, но не обязательно (например, «желательно наличие водительских прав
и опыта вождения от 2-х лет»). Кроме этого, стоит выделить дополнительные преимущества,
которые не обязательны, но наличие которых будет влиять на принятие решения о найме
(например: «знание английского языка будет дополнительным преимуществом»).
Все это поможет кандидатам сориентироваться, какого именно сотрудника Вы ищете,
что для Вас более важно. Конечно, всех неподходящих кандидатов Вам отсеять не удастся,
но частично уменьшится количество бесполезных откликов.
Описание обязанностей.
Не стоит включать в обязанности всю должностную инструкцию и перечислять всё
до мелочей. Если обязанностей очень много, поделите их на группы, выделите основное.
Правда, сильно обобщать или сокращать не стоит! Перечень из 5-10 обязанностей будет
весьма кстати.
Опасно для репутации компании использовать размытые или общие формулировки,
такие как «работа в офисе», «работа с документами», «работа с людьми». Это отталкивает
соискателей, указывает на несерьёзность компании.
Подчинённость и форма занятости.
Кому будет подчиняться будущий сотрудник, стоит указывать в объявлении только в
том случае, если это будет влиять на условия труда или престижность вакансии. Например,
личное подчинение Президенту компании.
Форма занятости очень важна для соискателей. Особенное внимание этому вопросу
нужно уделить, если работа удалённая, дополнительная, является стажировкой или волон-
тёрством, имеет временный характер. Излишних недоразумений или вопросов соискателей
поможет избежать и чётко указанный график работы (например, «полный день с 9:00 до
18:00 с понедельника по пятницу», «частичная занятость на 0,5 ставки с 9:00 до 13:00»,
«посменная работа сутки через двое», «работа вахтовым методом – две недели через две»
и т. д.).
Условия работы и преимущества.
Описывая условия труда, не ограничивайтесь только зарплатой! Важно указать и пре-
имущества и особенности труда. Тут и обучение, и карьерный рост, и соц. пакет, и располо-
жение рабочего места и дополнительные условия – командировки, зарубежные поездки т. д.
84
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Старайтесь ярко и чётко описать преимущества работы в компании. Дружный коллектив,


всяческое подчёркивание стабильности и надёжности работодателя играют в Вашу пользу!
Если у Вашей компании есть лозунг или кредо – опишите его.
Ещё одной важной деталью являются особенности корпоративной культуры. Чем
более консервативна организация, тем сдержанней и официальней должно быть объявление
о вакансии. Вот один из подобных примеров:
«Страховая группа «Роял» в связи с развитием региональной
сети приглашает на вакансию «Начальник регионального управления
страхования в г. Ростов-на-Дону».
Цель должности: выполнение плана продаж.
Обязанности:
– Развитие продаж (сотрудничество с банками, автосалонами,
холодные звонки по базам и др.);
– Обслуживание и консультация клиентов, офисные продажи и
входящие звонки;
– Документооборот (получение страховой документации, передача
заключенных договоров в центральный офис);
– Развитие агентской сети, контроль работы страховых агентов;
– Проверка корректности оформления договоров;
Требования:
– ОБЯЗАТЕЛЕН опыт работы в страховании;
– наличие своей клиентской базы будет дополнительным
преимуществом;
– высшее образование желательно;
– готовность к командировкам по стране (30 % от всего рабочего
времени);
– знание ПК: MS Office, Интернет, почтовые программы, MS Excel (на
уровне продвинутого пользователя);
– личностные качества: активность, работа на результат,
стрессоустойчивость.
Условия труда:
Зарплата – по результату собеседования (ставка +% от продаж).
Отпуск, больничные и другие социальные гарантии в соответствии с КЗоТ
РФ. Предоставляем служебный автомобиль и компенсацию расходов на
топливо.
График работы: с 9:00 до 18:00 (с пн. по пт.). Рабочее место находится
по адресу: г. Ростов на Дону, ул. Ленина, 22
Полное резюме (конфиденциальность гарантируется) с указанием
должности и желаемого уровня оплаты просьба высылать на электронный
ящик: personal@royal.com
Тел.: 0 (000) 000 00 00, начальник отдела персонала, Людмила.
Наша компания успешно работает на страховом рынке уже более
15 лет. Мы пользуемся уважением среди клиентов и партнёров! Больше
информации о преимуществах работы в нашей компании Вы можете узнать
на нашем сайте www.royal№ 1.com
Будем рады видеть Вас в нашей команде профессионалов!»
Если корпоративная культура компании более свободная и/или творческая, то в объяв-
ление о вакансии стоит добавить креатива и даже юмора (в меру!)

85
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

А вот, на мой взгляд, очень удачное и сбалансированное решение:

86
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Не забудьте главное – указать контакты!


Даже самое красивое и продуманное объявление не принесёт никакой пользы, если Вы
укажете неверные контактные данные или окажется, что указанное в контактах ответствен-
ное лицо не предупреждено о том, что ему будут звонить по поводу вакансий.
Важно помнить, что для объявлений о вакансиях «нижнего» звена всегда стоит указы-
вать номер телефона, ведь подобные соискатели не всегда могут прислать резюме, а иногда
даже его не имеют.
Не менее важным телефон может оказаться и для тех соискателей, которые рабо-
тают, но открыты для новых предложений. Они не спешат отправлять своё резюме направо
и налево. Сначала такие кандидаты звонят, и только всё уточнив и обсудив, отправляют
резюме.
Доверяй, но проверяй!

87
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

За всем нужен глаз да глаз! Перед размещением вакансии обязательно проверяйте её


текст: нет ли в нём опечаток, описок, повторений, в конец концов, не упустили ли Вы чего-
то. На кону стоит репутация как компании, так и Ваша собственная.
После размещения вакансии на сайте или в других источника всегда просматривайте,
как она там отображается, не превратилась ли карета в тыкву, а ваш шрифт в забавные, но
бесполезные крякозябрики и закарлючки?
Если Вы размещали логотип, обязательно проверьте качество его отображения, иначе
он из Вашего преимущества легко превратится в позор.
Размещай и властвуй!
Цель составления любого объявлений – заполучить наибольшее количество подхо-
дящих кандидатов. Для этого необходимо размещать информацию на как можно большем
количестве сайтов по трудоустройству и во всех возможных источниках.
Если Вы ищете персонал в определённом регионе, выясните, какими сайтами по тру-
доустройству в основном пользуются местные жители и размещайте вакансии там.
Не забывайте, что размещение информации о вакансиях на собственном сайте компа-
нии является правилом хорошего тона. Конечно, если Ваша компания не является извест-
ным брендом, то и отдачи от подобного размещения ожидать не стоит, но публиковать всё
равно желательно.

88
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

5. Этап пятый – Анализируем резюме


кандидатов и выбираем лучших!
– Мы рассмотрели ваше резюме и, знаете, как-то не
впечатлились…
– А я видел вашу компанию и, знаете, тоже как-то не «Газпром»
и не «Гугл».

Резюме, или как его ещё называют CV (Сurriculum vitæ), в переводе с латинского
означает «ход жизни». Под термином CV подразумевают краткое описание профессиональ-
ных навыков и жизненного пути человека.
Резюме не просто полезно, оно жизненно необходимо для рекрутера! Благодаря
резюме он может оперативно отобрать лучших кандидатов для дальнейших собеседований
и сэкономить уйму времени на общении с неподходящими соискателями.
Должна отметить, что соискатели на некоторые вакансии (вакансии «нижнего» звена)
могут и не иметь резюме. Например, грузчики или разнорабочие, как правило, резюме не
присылают. Как выход из положения можно предложить им заполнить специально разрабо-
танный бланк резюме или анкеты. Для подобных вакансий этап предоставления и анализа
резюме часто и вовсе упускается, а проводятся массовые собеседования или короткие био-
графические интервью.
Но всё же для подбора персонала на большинство вакансий этап анализа резюме оста-
ётся одним из ключевых моментов.

89
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Почему так сложно найти хорошее резюме?

Если искомый Вами кандидат не является редким или уникальным специалистом, то


на объявление о вакансии обязательно будет достаточное количество откликов от кандида-
тов. Но, к сожалению, большинство резюме или обратившихся кандидатов окажутся не под-
ходящими для Вашей вакансии. Почему так? Пролить свет на это обстоятельство поможет
статистика и практический опыт рекрутинга.
С точки зрения статистики, 75–80 % резюме кандидатов оказываются совсем беспо-
лезны для закрытия Вашей вакансии. Большая часть кандидатов, их приславших, не будет
иметь подходящего опыта и компетенций, остальные будут иметь некоторый опыт, но их
компетенции будут развиты недостаточно. Подобных кандидатов сразу стоит условно отне-
сти к категории «не подходящие». Оставшиеся 10–15 % кандидатов будут иметь непло-
хой опыт и частично подходящие компетенции, поэтому они могут пригодиться Вам для
резерва, если подходящих кандидатов окажется слишком мало (их можно отнести к кате-
гории «резервные»). И только 5-10 % резюме или обратившихся кандидатов окажутся луч-
шими для данной вакансии (их можно отнести к категории «интересные для дальнейшего
рассмотрения»). Именно за этими 5-10 % и охотится рекрутер!
Для эффективного отбора резюме стоит использовать следующие приёмы ана-
лиза резюме соискателей:
Анализ паспортных данных
Часто для работодателя важен пол, возраст, место проживания, семейное положение
и наличие детей у кандидата. Резюме соискателя, не подходящего по этим параметрам, как
правило, быстро отбрасывается. Главное не отсечь лишнего. Например, если Ваша задача
найти сотрудника в возрасте до 40 лет, а кандидату 41 и при этом он имеет подходящий опыт
работы, не стоит сразу его отбрасывать (не спешите, отнесите резюме к «резервным»).

Основное и дополнительное образование


Стоит анализировать не только учебное заведение, где было получено образование, но
и специальность. Например, обучение в техническом ВУЗе не означает автоматически, что
у человека техническое образование, ведь там он мог получить и экономическую, и любую
гуманитарную специальность.
Если образование имеет большое значение, то стоит обращать внимание и на уровень
престижности учебного учреждения. Согласитесь, что обучение в МГУ – не то же самое,
что Саратовский педагогический университет.
Особого внимания требует и получение кандидатами второго высшего образования.
Если таковое имеется и не связано с нынешней профессией, то это источник вопросов для
собеседований. Нужно разобраться, по какой причине человек решил его получить. Или если
по резюме видно, что кандидат поступал в несколько разных ВУЗов, но ни один из них так
и не окончил, то стоит обратить внимание и на его карьеру: как часто он менял профессии
и места работы? Возможно, перед Вами человек, который и сам не знает, чего хочет. Такой
и у Вас долго не проработает!
Многое может сказать и дополнительное образование (курсы, тренинги, семинары).
Сотрудник, нацеленный на профессиональное развитие, будет стараться посещать подобные
мероприятия регулярно (хотя бы раз в год). Обращайте внимание, в каком году кандидат
посещал обучение, которое может понадобиться ему для работы в Вашей компании.

Анализ запросов по заработной плате

90
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Хорошо, если кандидат чётко обозначает размер желаемой зарплаты или её диапазон.
Чёткое определения размера зарплаты говорит о том, что соискатель знает, чего хочет, и спо-
собен составить себе цену. С одной стороны, это облегчает работу рекрутеру, ведь он может
отсеять резюме тех кандидатов, зарплатные амбиции которых превышают возможности ком-
пании. С другой стороны, соискатели несколько завышают пожелания по зарплате, чтобы
иметь возможность потом «сторговаться». Этап «торгов» тоже нужно учитывать, поэтому
слепо отсеивать резюме подходящего кандидата только из-за неподходящей зарплаты не
стоит. Лучше в телефонном режиме или лично уточнить истинные пожелания подходящего
Вам соискателя, дать ему возможность соизмерить предлагаемую зарплату и функции буду-
щей должности. Даже если он откажется, то Ваша рекрутерская совесть будет чиста, ведь
Вы сделали всё возможное!
Должна обратить внимание читателей на то, что не стоит путать несколько завышен-
ные пожелания по размеру заработной платы с неадекватно завышенными. Если соискатель
на вакансию кассира-операциониста требует зарплату как у заместителя директора, то стоит
задуматься о его адекватности.
Рекрутеру стоит быть внимательным и к кандидатам, указывающим подозрительно
низкую зарплату, которая не соответствует статусу и региону работы соискателя. Стоит
задаться вопросом, какие существенные недостатки или проблемы вынуждают человека
соглашаться на такие условия труда?
Должна отметить, что последнее время большинство соискатели стараются не указы-
вать размер заработной платы или заменяют эту информацию фразой «зарплата договор-
ная». Это не всегда плохо, ведь может означать, что соискатель просто готов рассматривать
разные предложения от работодателей. Молодые специалисты и выпускники, как правило,
ищут работу с интересным для них опытом и ради старта карьеры в крупной известной ком-
пании могут согласиться даже на меньшую зарплату.

Анализ опыта работы


Анализ опыта работы, наверное, самый трудоёмкий и ответственный момент во всём
процессе анализа резюме.
Анализу в данном случае поддаётся всё: профессия соискателя, уровень занимаемой
им должности, отрасль работы прошлых компаний-работодателей. Кандидатов, не имеющих
подходящего опыта работы, как правило, сразу стоит отсеивать.
Особое внимание нужно уделить:
1. Хронологии карьеры
Анализ хронологии карьеры даёт ответ на вопрос, сколько фактически сотрудник про-
работал на интересующей Вас должности и/или в интересующей Вас сфере. Например,
соискательница проработала в компании с 01.2007 по 11.2013 год. На первый взгляд кажется,
что её опыт работы составляет более 6-ти лет. Но если учесть то, что у неё двое детей, дочери
5 лет и сыну 2 года, то, скорее всего, её опыт составляет не более одного года и требует
дополнительного уточнения при собеседовании (возможно, она работала дистанционно или
пребывала в декрете не долго).
2. Должностям и карьерному росту
Присутствие прогрессивного карьерного роста – хорошая предпосылка, говорящая об
успешности кандидата. Совсем другое впечатление создаётся, когда после должности заме-
стителя директора, кандидат уходит работать в колл-центр обычным оператором. Подобные
колебания карьеры всегда требуют более пристального внимания и отодвигают резюме на
второй план.

91
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Конечно, нужно учитывать и контекст ситуации. Например, если соискатель является


мамой двух детей, то не удивительно, что в какой-то период жизни ему была нужна работа
с гибким графиком.
3. Сфера опыта работы
Если для Вас важна сфера опыта работы, то стоит учитывать не только факт наличия
такого опыта, то и длительность работы в данной сфере, и то, как давно человек в ней рабо-
тал. Допустим, нам нужен юрист с опытом работы на производстве. В резюме кандидата
Иванова указано, что он работал юристом на производстве более 5-ти лет, но это было с
2000 по 2005 год. Естественно, за это время многое в законодательстве изменилось. Лучше
отдать предпочтение в рассмотрении резюме кандидатам с менее длительным, но более све-
жим опытом.
4. Частота смены работы
Слишком частая смена работы или наоборот, слишком долгое время работы на одном
рабочем месте (свыше 7-10 лет) должно вызывать дополнительные вопросы. В резюме, при-
ведённом ниже, виден не только слишком короткий срок работы кандидата, но и тенденция
к сокращению срока работы на каждом последующем рабочем месте.

5. Промежуткам между новыми работами


Чем больше промежутки между работами, тем больше вопросов вызывает резюме. Где
был сотрудник в это время? Почему не мог долго найти работу?
6. Должностная «устойчивость»
Частая и неоднократная смена профессии чаще всего указывает на профессиональ-
ную неустойчивость кандидата, отсутствие готовности развиваться в избранной профессии,
преодолевать профессиональные трудности. Ниже приведено подобное резюме кандидата.
Обратите внимание, как часто он менял профессии, да и сейчас не совсем представляет, чем
именно он хочет заниматься.

92
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Анализ исполняемых обязанностей


Именно разделы резюме, посвящённые описанию обязанностей соискателей, содержат
меньше всего правдивых и точных данных.
Настороженность должны вызвать следующие индикаторы: отсутствие чёткости в опи-
сании функций, размытость понятий, злоупотребления узкоспециализированными терми-
нами, слишком сжатое описание обязанностей, существенные расхождение между обыч-
ными для занимаемой должности функциями и указанными в резюме.
Помните, что частое использование фраз «принимал участие», «имею представление»,
«понимаю вопрос» говорит об отсутствии реального опыта работы. Стоит учитывать и
то, что чрезмерное употребление фраз «контролировал», «организовывал», «управлял» в
резюме кандидатов, не являющихся ТОП-менеджерами, говорит о том, что человек лично
сам ничего не делал. Дополнительные вопросы должно вызывать и детализированное опи-
сание сопутствующей работы (например: «участие в совещаниях», «согласование рабочих

93
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

вопросов», «общение с руководством»), но при этом скудное описания главных для профес-
сии обязанностей.
Анализ дополнительных данных
В своих резюме соискатели могут указывать много дополнительной информации: цель
резюме, личные качества, увлечения, информацию о своей научной деятельности, перечень
лиц-рекомендателей и ещё много-много всего, вплоть до своих представлений о будущей
работе.
Порой увлечения могут рассказать гораздо больше, чем описание личных качеств. Они
помогают составить мнение о личных ценностях и притязаниях кандидата, особенностях
его характера. Важен не только сам перечень хобби, но и длительность увлечения каждым
из них (приверженность одному хобби может говорить о стабильности кандидата). Если
хобби соискателя менялись со временем, то информация о причинах этих изменений может
оказаться весьма интересной и полезной.
Будьте осмотрительны и внимательны с трактовками хобби. Сегодня каждый напере-
бой спешит делать выводы, мол, если человеку нравятся командные виды спорта (футбол,
хоккей, баскетбол и т. д.), то он и сам обязательно на 100 % командный игрок. Это не всегда
так! Помните, что хобби может лишь подтверждать или дополнять Ваши представления о
кандидате.
Признаюсь, что и мне тяжело удержатся от трактовок различных увлечений. Ниже я
расскажу о ряде увлечений, которые могут помочь раскрыть некоторые особенности харак-
тера соискателя.
Например, увлечение рыбалкой может говорить о том, что кандидату присуща интро-
версия, сдержанность, терпеливость, умение выжидать, склонность к продуманным реше-
ниям и поступкам. Увлечение фотографией может указывать на наблюдательность, тягу
к прекрасному. Склонность к коллекционированию чего-либо подчёркивает запасливость,
предусмотрительность, привязанность к материальным ценностям, иногда любовь к день-
гам.
Увлечение экстремальными видами спорта и отдыха (альпинизм, авто– и мотогонки,
горные лыжи, сноуборд ит.д.) указывают на склонность к риску, готовность быстро, но не
всегда обдуманно принимать решение, некоторый авантюризм, самостоятельность, стрес-
соустойчивость, независимость.
Любовь к шахматам и шашкам подчёркивает хорошо развитое мышление, аналитиче-
ские способности, уравновешенность.
А вот увлечение боевыми искусствами (каратэ, бокс, дзюдо и т. д.), к сожалению, не
всегда говорит о силе личности, но, как правило, говорит о том, что человек привык наде-
яться на себя, агрессивно отстаивать своё мнение. Очень важно выяснить, почему человек
выбрал эти виды спорта? Для самозащиты? Или соискателю уж очень хочется решить все
разногласия с помощью силы?
Полезные советы для анализа резюме:
Помните, что не всё написанное в резюме является правдой! Анализируйте, нет ли в
нём несостыковок. Всё поддавайте сомнению. Например, наличие в резюме сложных и непо-
нятных Вам терминов и аббревиатур ещё не говорит о высоком уровне кандидата. Подобные
термины есть в Интернете, как и примеры резюме.
Составьте хронологию жизни и работы человека, посмотрите, нет ли в ней пробелов.
То, что утаивает кандидат, как правило, самое важное! Может оказаться, что с 2010 по 2011
год сотрудник не работал потому, что сидел в тюрьме. А может, кандидат просто не мог
найти работу.
К сожалению, общая опрятность и целостность резюме, отсутствие опечаток ещё не
говорит о грамотности и опрятности соискателя, ведь резюме можно найти в Интернете или
94
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

воспользоваться помощью друзей или специальных агентств. А вот небрежности в изложе-


нии информации, неаккуратно подобранное фото, большое количество опечаток, неграмот-
ное изложение могут быть очень красноречивыми.
Ниже приведена часть резюме с фото кандидата на вакансию PR-менеджера. Видно,
что фото сделано небрежно, оно некачественное, неровное, кандидат фотографировался на
непонятном фоне, да ещё и в футболке. Будь это водитель или сотрудник склада, можно было
бы закрыть глаза, но PR-менеджер не должен допускать таких оплошностей в своём резюме,
которое является частью его самопиара.

Большим плюсом является наличие в резюме кандидата информации о его вкладе


в работу компании, конкретные примеры результатов его деятельности и достижений за
период работы. Ниже приведена выдержка из подобного резюме.

Долой интуитивный метод анализа резюме! Даёшь аналитические таблицы! – именно


такой лозунг иногда хочется повесить на кабинетах всех людей, занимающихся подбором
персонала. Для более продуманной финальной оценки резюме, которые были отнесены
Вами в раздел «интересные для дальнейшего рассмотрения», можно использовать аналити-
ческую таблицу, которая поможет Вам соотнести резюме разных кандидатов.
Давайте рассмотрим подобную таблицу на примере анализа резюме менеджеров по
продажам металлоконструкций (наличие нужного параметра отмечается знаком «+», а
оценка соответствия выражается по 5-ти бальной шкале, где 5 – максимум):

95
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

96
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

6. Этап шестой – Телефонное


собеседование и его секреты

Когда лучшие резюме соискателей отобраны, можно приступать к телефонному собе-


седованию кандидатов.
Телефонное собеседование – это телефонная беседа между работодателем и соискате-
лем, основная цель которой – сбор дополнительной информации о кандидатах для их даль-
нейшего отбора.
Телефонное собеседование имеет ряд преимуществ, среди них: возможность уточнить
важные моменты, не описанные в резюме, возможность получить ответы на вопросы отно-
сительно знаний кандидата, особенностей его опыта и результатов его работы, возможность
отсеять неподходящих кандидатов и сэкономить время рекрутера. Кроме того, телефон-
ное собеседование помогает получить ответы на вопросы, возникшие в процессе анализа
резюме (причина смены места работы, пробелы в сроках работы и т. д.), и собрать предва-
рительную информацию о коммуникационных навыках кандидата, грамотности его речи,
стиле общения и некоторых личных качествах.
К сожалению, телефонное собеседование имеет и ряд ограничений. Например, оно
не позволяет полноценно оценить навыки, компетенции соискателя и не даёт возможность
оценить невербальные особенности поведения человека (а ведь 80 % информации мы полу-
чаем именно благодаря тому, что видим). Кроме этого во время телефонного собеседова-
ния может создаться обманчивое впечатление о соискателях. Плохой кандидат может себя
отлично зарекомендовать в телефонном разговоре, и наоборот, хороший – не проявить свои
позитивные качества в полной мере.
Казалось, что может быть проще, чем взять и поговорить с кандидатом по телефону?
На самом деле, процесс телефонного собеседования является многоэтапным и начинается
ещё до самого звонка соискателю. Предлагаю рассмотреть телефонное собеседование как
поэтапный процесс.
Подготовка к телефонному собеседованию
Чтобы телефонное общение с кандидатом прошло успешно, нужно подготовиться
заранее. Сначала стоит подготовить стандартный список вопросов для выявления знаний и
опыта кандидатов. Дальше имеет смысл выделить в резюме кандидатов моменты, требую-
щие уточнения и составить дополнительные вопросы о недостающей информации в резюме
каждого из кандидатов.
В завершении подготовки нужно сформулировать критерии оценки кандидатов и опре-
делить «высоту планки», ниже которой будет происходить отсев кандидатов.
Представление, знакомство и уточнение, может ли кандидат разговаривать
Звонить работающим кандидатам лучше в обеденное время, после 18:00, или за 15
минут до начала рабочего дня. Не работающим на данный момент кандидатам можно зво-
нить в течение всего рабочего дня.
Дозвонившись, нужно чётко и коротко представиться, произнести свою должность и
название компании, сформулировать цель звонка. И ОБЯЗАТЕЛЬНО (!) уточнить, удобно ли
97
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

соискателю с Вами разговаривать. А если не удобно, то уточнить, когда лучше перезвонить.


Помните, что Ваши предложения должны быть короткими, а речь внятной.
Если резюме не совсем свежее, то стоит уточнить, актуален ли ещё для кандидата поиск
работы.
Задача рекрутера на данном этапе – установить контакт с соискателем, расположить его
к дальнейшей беседе. Для этого тембр голоса должен быть мягким, стиль общения – откры-
тым, а речь – приветливой и с нотками оптимизма. Попробуйте улыбаться во время разго-
вора, это поможет добавить в голос теплоты и доброты. А если Вы стеснительный новичок
или владелец тихого голоса, то первые несколько раз попробуйте вести телефонный разго-
вор с кандидатом стоя на ногах. Это делает голос громче и чётче.
На практике второй этап телефонного собеседования может выглядеть подобным обра-
зом:
«– Добрый день, Виктория. Меня зовут Людмила. Я рекрутер компании «Роял». Звоню
по поводу Вашего резюме. Вам сейчас удобно разговаривать?».
Вопросы по резюме кандидата, прояснение непонятных и/или недостающих
моментов
Как уже говорилось ранее, вопросы относительно непонятных моментов резюме или
вопросы о недостающей в нём информации готовятся заранее и для каждого кандидата в
отдельности. Поэтому для продолжения общения с кандидатом желательно использовать
фразу «Я рассмотрела Ваше резюме, и у меня есть несколько вопросов относительно…»
Поскольку Ваши вопросы не всегда могут быть приятны для кандидата, то он может
всячески пытаться он них увиливать, пытаясь захватить инициативу в разговоре в свои руки.
Помните, что управлять разговором должны Вы. Есть такое утверждение: «Управляет собе-
седованием тот, кто задаёт вопросы». Старайтесь направлять ход собеседования в нужное
Вам русло, если кандидат увиливает от ответа, повторяйте вопрос, уточняйте, используйте
фразы: «я бы хотела уточнить», «и всё же хочу прояснить этот момент», «правильно ли я
поняла, что Вы…». Особенно настойчивым кандидатам можно прямо сказать, что Вы обя-
зательно ответите на все вопросы в конце беседы, когда получите ответы на свои.
Вопросы для выявления знаний и опыта кандидата, детализация выполняемых им
функций
Эти вопросы тоже готовятся заранее. Они стандартны и одинаковы для всех кандида-
тов.
Если в ходе телефонного собеседования становится понятно, что кандидат не соответ-
ствует критериям или не имеет достаточно знаний, не стоит продолжать собеседование. В
таком случае нужно НЕМЕДЛЕННО, НО КОРРЕКТНО (!) окончить разговор с кандидатом,
поблагодарив его за уделённое Вам время. Вы не можете себе позволить тратить время на
дальнейшую беседу!
Рассказ о компании и вакансии
Если кандидата успешно ответил на все Ваши вопросы и оказался достойным, то Ваша
задача заинтересовать его в дальнейшем сотрудничестве. Именно в этот момент стоит кра-
сочно описать человеку компанию-работодателя и вакансию. Конечно, преувеличивать и
лукавить не стоит, нужно просто подчеркнуть позитивные моменты.
Вопросы кандидата
Для того чтобы закрепить позитивное впечатление о Вашей вакансии в глазах подходя-
щего кандидата, не стоит отказывать ему в ответах на интересующие его вопросы. А подоб-
ных вопросов у соискателей, как правило, очень много.
Старайтесь давать ответы коротко и освещать только базовые моменты (например, раз-
мер зарплаты, график работы, форма занятости, отпуска и т. д.). Если вопрос сложный или

98
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

требует длительных объяснений, то предложите более детально ответить на него на личном


собеседовании.
Завершение беседы
Если кандидат не подходит, то беседа с ним завершается корректно, но незамедли-
тельно.
Если кандидат Вас заинтересовал, то перед прощанием и завершением беседы необ-
ходимо обсудить следующие действия, как правило, назначить дату и время личного собе-
седования.
При назначении встречи берите инициативу в свои руки и вместо вопроса: «Когда Вам
удобно приехать к нам на собеседование?», предлагаете удобный для Вас вариант или вари-
анты: «Вы смогли бы приехать к нам на собеседование завтра на 10:00?».
Указывая несколько вариантов, тот, что удобнее Вам, называйте в конце. Психологи
считают, что второй вариант кажется людям более подходящим.
Прощаясь с подходящим кандидатом, обязательно благодарите его за уделённое время,
а для закрепления позитивного впечатления используйте фразу: «Было приятно с Вами
познакомиться! До встречи!».
Анализ и фиксация результатов
Общаясь с соискателем, обязательно фиксируйте его ответы и общий результат
встречи. Идеальный вариант, если в компании ведётся общая база соискателей, куда и вно-
сятся подобные данные.

99
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

7. Этап седьмой – Проводим «личное»


собеседование и оцениваем кандидата правильно!
– Как Вас зовут?
– Василий.
– Дети есть?
– Да, сын Василий и дочь Василиса!
– А животные дома есть?
– Кот Васька!
– К сожалению, мы не можем Вас принять на должность
креативного менеджера…

Когда лучшие резюме отобраны, все недостающие нюансы прояснены и/или теле-
фонные собеседования проведены, то пора приступить к личному (очному) собеседованию
(интервью) с интересующими Вас кандидатами.
Собеседование или интервью (от англ. interview – встреча, беседа) – личная встреча с
кандидатом на вакансию для оценки соответствия его знаний, умений, навыков, мотивации,
личных качеств и психологических особенностей требованиям должности и особенностям
работы в компании работодателя, изучение его прошлого опыта работы, анализ результатив-
ности и продуктивности его труда.
Собеседования может быть одноразовой встречей, а может происходить и в несколько
этапов.
В крупных компаниях соискателю приходится общаться не только с рекрутером, но
и с будущим начальником отдела, службой безопасности, психологом и ТОП-менеджерами
компании.
Многоступенчатое собеседование растягивает во времени процесс поиска персонала,
но зато даёт возможность получить всестороннюю информацию о кандидате. Для оптими-
100
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

зации многоступенчатого собеседования часто проводят коллективные собеседования, на


которых с кандидатом общаются сразу несколько человек (например, рекрутер, начальник
отдела и психолог могут проводить собеседования совместно).
Современные технологии привносят новые веяния и в процесс собеседований. Всё
чаще практикуется проведение собеседований с использованием видеозвонка по Интернету
через Skype. Это даёт возможность в реальном времени пообщаться с кандидатом, увидев его
через web-камеру. Визуальный контакт очень важен при собеседовании, ведь, как известно,
80 % информации мы воспринимаем именно благодаря зрению.
Есть и менее опробованные новшества. Последнее время активно развивается гар-
нитура для смартфонов, имеющая большой потенциал для виртуального видеообщения. Я
имею в виду очки Google Glass, разработанные компанией Google на базе программного
обеспечения Android.
Google Glass оборудованы высококачественной камерой и прозрачным дисплеем, кото-
рый крепится на голову немного выше правого глаза. Такое расположение обеспечивает
эффект максимального присутствия собеседника.
На данный момент эти технологии лишь начинают развиваться и совершенствоваться,
но есть активисты, которые уверены в будущем Google Glass. Благодаря этому, в рекламных
целях был снят юмористический видеоролик о том, как бы могло выглядеть собеседование
с помощью Google Glass. Ссылка на сам ролик приведена в конце этой книги.

Не все собеседования одинаково полезны!

К сожалению, тот факт, что кандидат всё знает, всё умеет, подходит по личным и пси-
хологическим особенностям и имеет правильную мотивацию, ещё не означает, что он будет
хорошо выполнять свою работу! Ведь знать и уметь делать – ещё не значит сделать это как
следует.
Большинство рекрутеров концентрируются на изучении знаний, навыков и компетен-
ций кандидата, то есть на том, что он знает, умеет и способен сделать. А главная задача
рекрутера – понять, что и как человек будет делать!
Я имею в виду, что в первую очередь стоит сконцентрироваться на изучении результа-
тивности и продуктивности соискателя. Для этого нужно постараться измерить в каких-
либо единицах результативность и продуктивность труда кандидата (например, кандидат на
вакансию менеджера по продажам на предыдущей работе за прошлый квартал выполнил
план продаж на 120 %, им было привлечено на 10 новых клиентов больше, чем за анало-
гичный период прошлого года и т. д.). Если кандидат на прошлой работе не смог добиться
желаемых результатов, то нет никаких причин надеяться на то, что он это сделает, трудо-
устроившись к Вам.
Не менее важно определить степень вклада кандидата в достижении упомянутой им
результативности и продуктивности (может, просто так сложились условия рынка, был
повышенный спрос на его товары или услуги, вот кандидат и выполнил план на 120 %).
Также стоит сравнить результативность и продуктивность кандидата с достижениями его
коллег и других соискателей из его сегмента рынка (может, прошлый квартал был насколько
успешным для данного сегмента бизнеса, что остальные кандидата перевыполнили план на
150–200 %, а наш кандидат только на 120 %).
Не стоит упускать возможность выяснить, прикладывал ли усилия кандидат для дости-
жения той результативности и продуктивности, о которой он говорит? Встречались ли на его
пути преграды к достижению результата? Какими методами он их преодолевал? (Кандидат,
не готовый прилагать усилия к достижению поставленных задач, никогда не сможет быть
достаточно результативен и продуктивен).
101
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Если выяснится, что кандидату на прошлых местах работы удалось достигать выпол-
нения поставленных задач и хороших результатов, то можно переходить к более детальному
изучению его знаний, умений, навыков, мотивации, личных качеств и психологических осо-
бенностей. Такой подход к оценке кандидатов помогает существенно сэкономить время и
силы рекрутера, а главное – помогает отобрать тех соискателей, которые смогут добиться
поставленных целей!

7.1. Создаём комфорт на собеседовании


Первый, с кем приходится общаться соискателю – это рекрутер. Именно он является
голосом, лицом и душой компании. Действия рекрутера могут как оттолкнуть, так и при-
влечь важного для компании кандидата.
Создание комфорта на собеседовании помогает сформировать позитивное впечатле-
нии о коллективе и психологическом климате организации, улучшить имидж компании
среди соискателей и создать доверительную атмосферу между рекрутером и кандидатом.
Кандидат, расслабившись, станет менее насторожен и более откровенен. Увидев в лице
рекрутера своего союзника, он поведает ему и те детали, которые в обычной ситуации он бы
скрыл или упустил. Это существенно облегчает работу рекрутера, экономит время и силы,
помогает отсечь неподходящих кандидатов.
Для создания комфорта на собеседовании всегда встречайте кандидата приветливо, с
улыбкой. Если кандидат пришел в верхней одежде, предложите ему место, где он сможет её
повесить. Кроме этого, желательно предлагать соискателю напитки (чай, кофе, воду). А вот
предлагать крошащихся конфет или пирожных не стоит!
Всегда проводите собеседование в комнатах для переговоров, иначе о Вашей компании
может сложиться мнение, как о несерьезной. Кроме того, если проводить собеседования в
кабинете, где находятся другие работники, они могут услышать конфиденциальную инфор-
мацию о размерах зарплаты и т. д. Даже если у Вас отдельный кабинет, старайтесь исполь-
зовать переговорную, ведь в Ваш кабинет в любой момент могут зайти или позвонить по
внутреннему номеру.
Помните, желательно, чтобы кандидат сидел таким образом, чтобы Вы могли видеть
его позы и жесты. Используйте «правило правой руки». Посадите кандидата справа от себя.
Люди склонны более благосклонно воспринимать информацию, исходящую с правой сто-
роны.
Желательно, чтобы в переговорной, где проводится собеседование, под рукой у канди-
дата были карандаши, ручки, чистые листы бумаги, питьевая вода. Всё это создаст впечат-
ление заботы о соискателе и дополнительный уют. При ведении собеседования лучше скон-
центрируйте взгляд на треугольнике, создающемся между глазами и губами собеседника,
или смотрите в область между бровями кандидата.
В процессе беседы рекомендуется использовать открытые позы и жесты (не скрещи-
вайте руки и ноги) и всегда соблюдать личное пространство кандидата. У каждого человека
оно разное. Если кандидат как бы старается от Вас отодвинуться, то не стоит придвигаться
ближе или наклоняться к нему. И наоборот, если Вы заметили, что кандидат наклоняется
или старается приблизиться к Вам, не отодвигайтесь, подсядьте немного ближе.
Старайтесь не отвлекаться во время собеседования на разговоры по мобильному или
рисование закарлючек на резюме или в блокноте. Это может быть воспринято как неуваже-
ние. Если есть такая возможность и это уместно, то постарайтесь записать собеседование
на диктофон. В дальнейшем это поможет переосмыслить сказанное кандидатом.
Во время собеседования всегда старайтесь проявлять доброжелательность и не забы-
вайте об улыбке. Даже если в ходе собеседования стало понятно, что кандидат не соответ-
102
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ствует требованиям, не стоит менять доброжелательное отношение к нему. Будьте так же


вежливы и приветливы.
Помните, что при собеседовании с ключевыми специалистами и ТОП-менеджерами
комфорту на собеседовании нужно уделить особое внимание. В таких обстоятельствах стоит
согласовывать, удобно ли кандидату место проведения собеседования (возможно, он не захо-
чет приезжать к Вам в офис, а попросит встретиться на нейтральной территории) и ориен-
тироваться на время встречи, удобное для кандидата (даже если это обеденное время или
время после окончания рабочего дня).
Кроме этого, в подобной ситуации стоит уделять большое внимание Вашему имиджу
как рекрутера и имиджу компании (подготовить информацию о достижениях компании и
преимуществах работы на предлагаемой должности), обеспечить радушный и достойный
приём кандидату (повышенное внимание, кофе-чай, если встреча происходит в кафе, то
оплата угощений и т. д.), придерживаться делового стиля одежды и бизнес-этикета в обще-
нии.
На самом собеседовании с ключевыми специалистами и ТОП-менеджерами стоит уде-
лять больше времени мотивации кандидатов (поскольку лучше всего запоминается то, что
было сказано в конце и в начале, то оценочные вопросы лучше задавать в середине, о пре-
имуществах компании рассказывать в начале, а о личных выгодах для кандидата при работе
на предлагаемой Вами вакансии – в конце).
Не забывайте и о том, что с подобными кандидатами обязательно нужно лично поддер-
живать обратную связь. Например, в личном телефонном разговоре информировать такого
кандидата о результатах собеседования и конечном решении. Если процесс принятия реше-
ния затягивается, то стоит периодически (раз в 5–7 дней) поддерживать обратную связь с
ключевым кандидатом, описав ему приблизительные временные рамки принятия решения.
Исключением из этих правил может быть только стресс-собеседование.

7.2. Структура проведения собеседований


Помните, что направление собеседование в нужное русло – исключительно Ваша
задача, как рекрутера! Для того чтобы собеседования проходило гладко, стоит придержи-
ваться структуры собеседования.
Обратите внимание на то, что рассказывать кандидату о нюансах вакансии и должност-
ных обязанностях стоит только после того, как Вы оцените его и зададите ему все интере-
сующие вопросы. Это делается для того, чтобы кандидат не мог заранее подстроить рассказ
о своих умениях и навыках под требования вакансии и функционал должности.
Собеседование можно представить как процесс, состоящий из 10 основных этапов.

Первый этап: подготовка к собеседованию


Основные задачи рекрутера на этом этапе: выбрать подходящие для оценки кандидата
тип интервью и методы оценки, подготовить перечень вопросов и/или кейсов для собесе-
дования. Если это необходимо, то подобрать для кандидата психологические и профессио-
нальные тесты.

Второй этап: приветствие кандидата, пришедшего на собеседование


Основные задачи рекрутера на этом этапе: проявить гостеприимство, показать, что
вежливость является частью корпоративной культуры Вашей компании.
Рекомендованные фразы и действия для рекрутера: «Здравствуйте!», «Доброе утро!»,
«Добрый день!», «Добрый вечер!».

103
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: доброжелательное


лицо, спокойные уверенные жесты, походка, взгляд; спокойный, доброжелательный уверен-
ный голос, зрительный контакт, искренняя улыбка
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: ответное приветствие, ответная
улыбка.

Третий этап: установление контакта


Основные задачи рекрутера на этом этапе: создать у соискателя позитивное мнение о
компании, создать комфортную психологическую атмосферу для кандидата
Рекомендованные фразы и действия для рекрутера: «Проходите, пожалуйста…», «Как
Вы добрались?», «Спасибо, что подождали». Представление («Меня зовут Людмила, заочно
мы уже знакомы, я Вам звонила в прошлый раз»). Определение формата встречи («Это пер-
вый этап собеседования на вакансию…»)
Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: искренний инте-
рес, открытые жесты, зрительный контакт, спокойные движения и голос.
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: отсутствие волнения, спокойствие,
доверие.

Четвёртый этап: сбор информации о кандидате


Основные задачи рекрутера на этом этапе: сбор достоверной информации об уровне
соответствия кандидата требованиям вакансии, его знаниях, умениях, навыках, мотивации,
зарплатных ожиданиях, личных и психологических качествах.
Рекомендованные фразы и действия для рекрутера: использование подходящего типа
собеседования и методов оценки кандидата, в том числе использование открытых, закры-
тых и уточняющих вопросов, психологических и профессиональных тестов. Моделирова-
ние различных ситуаций.
Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: искренний инте-
рес, доброжелательное лицо, зрительный контакт, спокойные движения и голос, чёткая фор-
мулировка вопросов, беспристрастное отношение к кандидату.
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: честные ответы на вопросы, актив-
ность при моделировании ситуаций, адекватная реакция на необходимость проходить пси-
хологические и профессиональные тесты.

Пятый этап: Презентация компании и вакансии


Основных задач рекрутера на этом этапе может быть несколько.
Если понятно, что кандидат не походит, то сразу переходите к восьмому этапу. Ведь
в таком случае тратить время на презентацию компании и уточнении заинтересованности
соискателя просто нет смысла. Отвечать на вопросы такого кандидата стоит, только если он
сам об этом попросит.
Если кандидат оправдал Ваши ожидания, то Ваша главная задача – заинтересовать его
открытой вакансией, описать преимущества работы в Вашей компании на данной должно-
сти, более детально описать функции и условия труда.
Рекомендованные фразы и действия для рекрутера: «Давайте я расскажу Вам кратко
о нашей компании…», «Преимуществом работы в нашей компании/ на открытой вакансии
является…», «Основные функции и задачи вакантной должности…», «Работа на этой долж-
ности интересна тем, что… и может дать Вам…», «Мы предлагаем следующие условия
труда… и соц. пакет…»

104
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: доброжелатель-


ное лицо, улыбка, зрительный контакт, спокойные движения, голос с нотками приподнятого
настроения
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: проявление заинтересованности.

Шестой этап: вопросы кандидата


Основной задачей рекрутера на этом этапе является предоставление ответов на
вопросы кандидата.
Самая популярная фраза рекрутера на этом этапе: «Может быть, у Вас есть вопросы
ко мне?»
Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: доброжелательное
лицо, зрительный контакт, спокойные движения и голос.
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: проявление активности в уточнении
интересующих вопросов.

Седьмой этап: уточнение заинтересованности кандидата


Основные задачи рекрутера на этом этапе: определить заинтересованность кандидата,
прояснить все его сомнения и выяснить готовность приступить к работе. Если это уместно,
то уточнить дальнейшие планы относительно принятия решения по трудоустройству, рас-
смотрению других вакансий.
Рекомендованные фразы и действия для рекрутера: «Заинтересовала ли Вас наша
вакансия?», «Интересно ли Вам наше предложение?», «Сколько времени Вам понадобится,
чтобы приступить к нашей работе?», «Сколько ещё времени Вы планируете рассматри-
вать вакансии?», «Есть ли у Вас на данный момент предложения от других работодате-
лей?» (только если вопрос уместен!).
Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: доброжелательное
лицо, зрительный контакт, спокойные движения и голос.
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: заинтересованность либо озвучивание
своих сомнений.

Восьмой этап: Определение дальнейшего взаимодействия


Основные задачи рекрутера на этом этапе чётко и доброжелательно объяснить канди-
дату дальнейшие действия, в том числе согласовать с ним план дальнейших действий и/или
время следующей встречи.
Рекомендованные фразы и действия для рекрутера: «Второй этап собеседования
будет… Вы сможете приехать к нам на это время?», «Мы перезвоним Вам в течение… дней»,
«В случае хороших результатов Ваших профессиональных тестов Вы будете приглашены на
повторное собеседование с…».
Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: доброжелательное
лицо, зрительный контакт, спокойные движения и голос.
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: подтверждение, что кандидат понял
дальнейшие действия.

Девятый этап: прощание


Основные задачи рекрутера на этом этапе – закрепить позитивное впечатление канди-
дата от общения с рекрутером и психологической атмосферы офиса компании.
На этом этапе необходимо вежливое прощание с использование следующих фраз: «До
свидания!», «Приятно было с Вами пообщаться!», «Спасибо за уделённое время» и т. д.

105
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Рекомендованная мимика, пантомимика и поведение для рекрутера: доброжелательное


лицо, искренняя улыбка, зрительный контакт, спокойные движения, голос с нотками при-
поднятого настроения
Ожидаемое поведение и реакции от соискателя: ответное прощание.

Десятый этап: анализ результатов, полученных в итоге собеседования


Основные задачи рекрутера на этом этапе:
– анализ и фиксация информации, полученной во время собеседования, о знаниях, уме-
ниях, навыках, мотивации, личных и психологических качеств кандидата.
– проверка результатов профессиональных и психологических тестов.
– внесение информации о результатах интервью в базу данных.
– подведение общих итогов собеседования.
– принятие решение о дальнейшем рассмотрении/не рассмотрении кандидата.

7.3. Что могут сказать жесты, мимика и


пантомимика кандидата во время собеседования?
Анализу жестов мимики и пантомимики во время собеседования можно посвятить
целую книгу. Конечно, у меня не получится описать всё это в одном разделе, но я постара-
юсь рассказать самое важное.
Жесты (движения рук), мимику (выражения лица) и пантомимику (движения тела,
позы тела) называют невербальным общением. По мнению психологов, большинство инфор-
мации от одного человека к другому передаётся именно с помощью мимики, пантомимики
и жестов. Главное, уметь правильно их распознать и интерпретировать, ведь слова могут
лгать, но жесты, мимики и поза никогда (за исключением случаев, когда собеседник – спе-
циально подготовленный агент спецслужб).
Использовать информацию, полученною путём анализа жестов, мимики и пантоми-
мики соискателя стоит с умом и осторожностью. Например, если Вы не являетесь специ-
ально обученным профессионалом, то жесты, мимика и пантомимика кандидата на собесе-
дования не должна быть для Вас основным и единственным источником информации о его
настроении или правдивости сообщаемых им данных.
Помните о том, что анализ жестов, мимики и пантомимики может дополнить Ваше
впечатлении о лжи, смущении или открытости кандидата, но не может быть на 100 % досто-
верным источником информации. Не забывайте, что собеседование – это стресс для любого
человека, а волнение кандидата может существенно повлиять на его поведение (например,
жесты волнения могут быть восприняты как закрытость или утаивание информации).
Если Вы сомневаетесь в значении того или иного жеста, позы, выражения лица, то
лучше вовсе не брать их во внимание (это будет более объективно). Кроме того, стоит ана-
лизировать поведения человека комплексно: слова, жесты, мимика и пантомимика должны
быть синхронны.
Если Вы заподозрили ложь, то попросите кандидата повторить или рассказать более
подробно ту часть рассказа, которая, по Вашему мнению, недостоверна и начините наблю-
дать за его поведением и жестами более пристально. Если при повторении жесты и мимика,
сопровождающие ложь, повторяются, то кандидат, скорее всего, был с Вами не до конца
откровенен.
Давайте рассмотрим некоторые позы, жесты, выражение глаз, мимику.
Жесты руками: в основном жестикулирует правая рука (человек больше склонен к
рациональному мышлению), в основном жестикулирует левая рука (эмоциональной, инту-
итивное мышлению), одинаковая жестикуляция двумя руками (человек и сам увлечён тем, о
106
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

чем говорит), руки ладонями вверх (открытость, честность), расслабленная поза, руки ноги
не скрещены, расслаблены (открытость, доверие, честность)
Жесты закрытости (говорят, что человек насторожен, недоверчив, хочет что-либо
скрыть): скрещивание пальцев (не восприятие информации), скрещивание рук, скрещива-
ние рук и ног (полный перекрест) – человек хочет уйти от Вашего разговора или лжёт.
Позы и жесты доминирования: ладонь вниз, пирамидка (ладони сложены пирамид-
кой), перепад высот (тот, кто стоит, доминирует над тем, кто сидит).
Жесты задумчивости: рука к щеке (минимально задействован подбородок) – человек
думает о том, что Вы ему говорите.
Движения недоверия: отстранение (откидывание на спинку стула), рука ладонью впе-
ред.
Жесты доверия: приближение туловища в сидячем положении, прикосновения (чело-
век Вам доверяет).

Жесты, мимика и пантомимика, говорящие о лжи.


Часто сначала идут жесты лжи, потом мимика, подтверждающая ложь, и позже сама
ложь. Если человек продолжает лгать несколько минут, то жесты лжи могут сопровождать
начало его нечестного рассказа, но со временем энергичность любых жестов лгуна снижа-
ется. Кроме этого, лгуну сложно сидеть спокойно. Он начинает ёрзать на стуле, теребить
в руках мелкие предметы (кольца, ручки, пуговицы), протирать очки и даже закуривать.
Совравший всегда боится, что его раскусят, его сердцебиение несколько учащается, а дыха-
ние немного сводит, поэтому руки невольно тянутся ослабить галстук, оттянуть воротник
или вытереть капли пота на шее.
Ещё несколько непроизвольных движений, говорящих о лжи: прятать руки, перекаты-
ваться с пятки на носок, постукивать или подёргивать ногой. Разговаривая, лжец может не
только опускать, прятать глаза, но и наоборот, смотреть в упор. Внезапно участившееся мор-
гание тоже может быть признаком лжи.
Прикрывание рта рукой, прикасание к губам, прикусывание губ, потирание шеи, при-
творное покашливание – тоже признаки нечестности. Известный исследователь невербаль-
ных проявлений лжи Десмонд Моррис отмечает, что ложь отражается на физиологическом
уровне, вызывая зудящее ощущение в чувствительных мышечных тканях человеческой шеи
и лица. Это приводит к необходимости немедленно почесать или хотя бы прикоснуться к
лицу и шее.
К признакам лжи также относят прикосновение к носу, его почёсывание, потирание
века (особенно если взгляд при этом повёрнут в сторону вниз), почёсывание и потирание
ушей, ладони спрятаны в карманы, заведены за спину, руки и ноги скрещены, накручивание
прядей волос на палец, частое расчёсывание волос или имитация жеста расчёсывания волос.
Стоит внимательней анализировать ответы кандидата, который разглаживает несуще-
ствующие складки на одежде, или часто поправляет одежду или её части (манжеты, ворот-
ник и т. д.).
Кроме этого, стоит учитывать, что эмоция, выраженная на лице менее 5 секунд, ассим-
метрия отображения чувств на лице, запаздывание мимики (когда сначала произнесены
слова, а эмоции, которые их должны отражать, появляются на лице несколько позже) тоже
говорят о нечестности соискателя.

7.4. Разнообразие и типы собеседований (интервью):

107
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

В зависимости от уровня вакансии, особенностей должности и поставленных задач,


рекрутер должен выбрать подходящий тип собеседования (интервью).
Существует много типов собеседования, я опишу наиболее распространённые из них:
мотивационное интервью, биографическое интервью, поведенческое интервью, неструкту-
рированное интервью, последовательное интервью, интервью по компетенциям, ситуацион-
ное интервью, групповое (массовое) интервью, стресс-собеседование, проективное интер-
вью.
Верный выбор типа интервью может оптимизировать работу рекрутера и обеспечить
подбор наиболее успешных кандидатов на вакансии.

7.4.1. Мотивационное интервью


Мотивационное интервью появилось благодаря работе психотерапевтов ещё в 80-х
годах. И тогда и сейчас этот метод активно используется в психотерапии. При этом понятия
психотерапевтического мотивационного интервью и мотивационного интервью при подборе
персонала – это не одно и то же. Основанная задача психотерапевтического мотивационного
интервью – мотивировать клиента/пациента к каким-либо изменениям или действиям.
Мотивационное интервью при подборе персонала – это собеседование с кандида-
том, главная задача которого – выяснить основные внешние и внутренние мотиваторы кан-
дидата, пролить свет на то, какие факторы и стимулы важны для него и могут повлиять на
качество работы и выбор работодателя для дальнейшего использования этой информации в
целях рекрутинга данного кандидата.
Мотивационное интервью как единственный тип собеседования с кандидатом исполь-
зуется не часто. Как правило, подобные тип собеседования применяют при headhunting, ино-
гда – при executive search. Но чаще всего рекрутеры прибегают к использованию элементов
мотивационного интервью совместно с другими типами собеседования.

108
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Проводя подобное собеседование, рекрутер задаёт открытые вопросы, которые пред-


полагают ответ кандидат в произвольной форме, без предоставления вариантов ответов
(например, «Какой вид работы кажется Вам наиболее и наименее приятным?»). Это помо-
гает выслушать кандидата, понять, что ему важно.
Для прояснения и уточнения того, правильно ли понял рекрутер основные мотиваци-
онные факторы кандидата, стоит использовать уточняющие вопросы, подводить итоги услы-
шанного (например «Правильно ли я поняла, что возможность профессионального развития
для Вас сейчас играет решающую роль?»).
Если перед рекрутером стоит цель не только узнать мотивацию кандидата, но и заинте-
ресовать его работой в компании, то после прояснения каждого мотиватора соискателя стоит
сразу описать ему, как именно компания сможет удовлетворить его потребность. Например:
«Нашей компании очень импонирует Ваше стремление к профессиональному развитию!
Наши сотрудники проходят сертификационное обучение по продукту и развивающие тре-
нинги, организованные за счёт средств компании, не реже двух раз в год. Наших лучших
сотрудников мы направляем на стажировку заграницу!».
Мотивационное интервью имеет ряд преимуществ. Например, оно даёт возможность
всесторонне оценить мотивацию кандидата и помогает выбрать наиболее мотивированных
кандидатов для работы на данной вакансии. Кроме этого, оно даёт возможность заинтере-
совать кандидата вакансией и стимулировать его трудоустройство к данному работодателю.
Среди минусов мотивационного интервью стоит выделить то, что оно не предполагает
возможности изучения многих деловых и личностных качеств кандидата, а также не даёт
возможность проанализировать результативность и продуктивность труда соискателя.

Примеры вопросов, используемых при мотивационном интервью с кандидатом на


вакансию.

Вспомните случай, когда Вам приходилось выполнять работу, которая была Вам очень
интересна. Почему Вам была интересна эта работа?
Приведите пример тех функций, выполнение которых в последнее время приносит Вам
больше всего удовольствия?
Какой вид работы кажется Вам наиболее и наименее приятным?
Вспомните случай, когда Вам приходилось выполнять очень трудную работу, которая
в результате принесла Вам очень большое удовлетворение.
Что заставляет Вас достигать поставленных результатов?
Расскажите, какой стиль управления, по Вашему мнению, способствует наиболее
эффективному выполнению Вашей работы?
Расскажите, что мешало Вам работать на каждом из рабочих мест?

7.4.2. Биографическое интервью

109
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Биографическое интервью – это тип собеседования, при котором кандидат расска-


зывает обо всех основных моментах своей жизни и профессиональной деятельности, а все
вопросы рекрутера направлены на подробное изучение опыта работы, образования, выпол-
няемых функций и заполнение пробелов в биографии кандидата.
При использовании данного типа собеседования стоит учитывать то, что есть
несколько разновидностей биографического интервью.
Нарративное интервью – разновидность биографического интервью, при котором
кандидата просят в хронологическом порядке, но в свободной форме подробно рассказать о
себе, своей жизни и профессиональном опыте. Во время использования нарративного интер-
вью чаще всего задаются следующие вопросы: «Расскажите о себе по порядку с самого
начала», «Подробно опишите Ваш жизненный и профессиональный путь в хронологическом
порядке».
Лейтмотивное интервью – разновидность биографического интервью, при котором
кандидата просят сразу перейти к интересующей работодателя теме и рассказать о ней более
подробно. При этом могут использоваться следующие вопросы: «Расскажите, пожалуйста,
о Вашем профессиональном опыте на должности старшего кассира», «Расскажите, чем Вы
занимались с 2008 по 2009 годы», «Расскажите о Вашем опыте работы в компании «Три
кита».
Открытое биографическое интервью – разновидность биографического интервью,
при котором рекрутер направляет рассказ кандидата, задавая ему наводящие вопросы. Как

110
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

пример, можно привести следующие вопросы: «Светлана, Вы описывали обучение в уни-


верситете, расскажите почему Вы выбрали именно эту специальность?», «Чем Вам запом-
нилось рабочее место в компании «Салют»? «Опишите, как Вы устроились на одну из Ваших
самых лучших работ? Как выглядел Ваш рабочий день? Почему Вы в результате уволи-
лись?».
Биографическое интервью имеет ряд особенностей. Проводя данный тип собеседова-
ния, очень важно помнить о том, что нужно обеспечивать контроль над собеседованием и
направлять общение с кандидатов в конструктивное русло. В противном случае биографиче-
ское интервью с лёгкостью превратится в малоинформативный, продолжительный и одно-
сторонний рассказ кандидата, который Вам, как рекрутеру, будет совершенно бесполезен.
Во избежание подобной ситуации старайтесь использовать вопросы, которые помогут
структурировать рассказ кандидата, задавайте наводящие и уточняющие вопросы, прояс-
няйте обязанности и функции – какими были основные обязанности кандидата, какие допол-
нительными, в чём заключалась работа? Для того чтобы подобное интервью не затягивалось
слишком долго, просите кандидата лаконично описывать все моменты из его биографии.
Не стесняйтесь уточнять! Уточняйте даты (ищите пробелы) – выясняйте, в какой точно
период времени кандидат работал в данной организации. Уточняйте должность – в течение
какого именно периода кандидат работал на данной должности, переводили ли его с долж-
ности на должность? Являлись ли эти переводы повышением? Уточняйте, были ли дости-
жения, и в чём они заключались? Уточняйте информацию не только об основном образова-
нии кандидата, но и о дополнительных курсах, тренингах, сертификации. Кроме этого, стоит
предпринимать попытки выяснить истинную причину/причины ухода кандидата с предыду-
щих мест работы. Не забудьте обсудить с соискателем предлагаемую должность и сравнить
имеющиеся у кандидата знания и опыт с требованиями вакансии.
К преимуществам биографического интервью можно отнести то, что оно даёт возмож-
ность всесторонне изучить биографию и жизненный путь кандидата, выявить пробелы в его
биографии и собрать приблизительно одинаковый набор данных о каждом кандидате.

К минусам биографического интервью можно отнести то, что оно не даёт возможности
выявить умения и навыки кандидата и имеет низкую эффективность при подборе персонала
на руководящие и ТОП-позиции. Кроме того, большинство данных о кандидате, которые
рекрутер получает при биографическом интервью, можно получить и другими способами,
не приглашая кандидата на личное (очное) собеседование. Например, о пробелах в биогра-
фии кандидата можно узнать, внимательно проанализировав его резюме, а утонить инфор-
мацию об обучении и перечне выполняемых функций можно и в телефонном собеседовании.

7.4.3. Проективное интервью

111
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Проективное интервью – это собеседование с использованием проективных вопро-


сов. Проективные вопросы сформулированы таким образом, что предполагают необходи-
мость описывать и оценивать не себя самого, в людей и явления в целом. Через интерпрета-
цию действий других людей и вымышленные ситуации кандидат показывает (проектирует)
свой жизненный и профессиональный опыт, свои отношения и представления.
Тот факт, что люди проецируют собственное отношения на остальных и склонны при-
писывать поведению других собственные мотивы и способы действий является научно обос-
нованным фактом. Именно на этой психологической теории основаны все проективные
тесты («Пятна Роршаха», «Дом – Дерево – Человек», Тематический апперцептивный тест
и другие).
Удобство проективного интервью в том, что при использовании проективных вопросов
кандидату намного сложнее давать социально желаемые ответы, кандидат более откровенен,
ведь он не видит смысла скрывать своё истинное мнение.
Чтобы сделать ответы кандидата более раскованными и искренними, все вопросы
должны быть направлены на оценку слов и поведения других людей или жизненных ситуа-
ций в целом. Например: «Какие качества характера наиболее значимы?» или «Что нравится
людям в работе?».
Задавая вопросы, предупредите кандидата, что у него нет времени на раздумывания,
более того, желательно, чтобы он говорил то, что в первую очередь приходит в голову. Это
поможет получить ответы, максимально близкие к истине. Если кандидат сомневается или
нервничает, то стоит попросить его дать несколько вариантов ответов. При этом Вы как
рекрутер будете брать во внимание именно первый ответ. Помните, что все использованные
вопросы должны быть открытыми (то есть не содержать каких-либо вариантов ответов, а
предполагать развёрнутый ответ кандидата).

112
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Не забывайте перемешивать вопросы между собой. Вопросы из одной тематики не


должны следовать друг за другом, ведь кандидат заметит закономерность и начнёт давать
социально желательные или типичные ответы. Кроме этого, не упускайте возможности зада-
вать проективные вопросы в контексте рассказа кандидата о себе и своём опыте. Это помо-
жет ещё больше усыпить бдительность кандидата, а значит, и его ответы будут более пол-
ными и честными. Например: «Борис, спасибо за детальный рассказ о Вашей карьере в
компании «…»? Как Вы считаете, зачем люди стремятся сделать карьеру?».
Проективное интервью имеет целый ряд преимуществ. Оно помогает получить от кан-
дидата более правдивые ответы, сравнить ожидания кандидата с реальной ситуацией в ком-
пании, определить способ мышления, честность, лояльность, жизненные ценности, потен-
циал кандидата, его способы взаимодействия с коллективом, клиентами, руководством,
узнать особенности поведения в конфликтных и сложных ситуациях, а также выявить ком-
муникативные навыки и мотивацию.
Ниже специально для читателей я подготовила несколько примеров проективных
вопросов.
Для выявления отношения к командной работе можно задать следующие вопросы:
«Как Вы считаете, почему некоторые люди утверждают, что важность работы в команде
переоценивается?», «Как Вы думаете, почему для сотрудников важна работа в команде?».
Для выявления особенностей взаимоотношений с коллективом можно использовать
такие вопросы: «Как Вы считаете, какой коллектив работает наиболее продуктивно?», «Как
Вы думаете, что имеют в виду люди, когда говорят «хороший коллектив»?», «Как Вы счита-
ете, в чём обычно кроются причины конфликтов в коллективе?».
Для выявления мотивации кандидата могут быть полезны следующие вопросы: «Как
Вы считаете, почему человек выбирает для себя именно эту профессию?», «Как Вы думаете,
что стимулируют людей работать наиболее хорошо и продуктивно?».
Для выявления мотивов честности или готовности к обману можно прибегнуть к
вопросам, приведённым далее: «Скажите, в каких ситуациях возможно оправдать ложь?»,
«Как Вы думаете, что заставляет человека, нашедшего чужой кошелёк, возвращать его закон-
ному владельцу?», «Как Вы считаете, почему большинство людей возвращают взятый в
банке кредит?».
Для выявления слабых сторон при взаимодействии с другими людьми (коллегами,
руководством, подчинёнными и клиентами) можно использовать следующие вопросы: «Как
Вы считаете, по какой причине чаще всего случаются конфликты с клиентами?», «Как Вы
считаете, по какой причине чаще всего случаются конфликты с руководителем?», «Как Вы
считаете, по какой причине чаще всего случаются конфликты с коллегами?», «Как Вы счи-
таете, по какой причине чаще всего случаются конфликты с подчинёнными?», «Как Вы счи-
таете, какие качества помогают человеку найти общий язык с клиентами/коллегами/подчи-
нёнными/руководством?».

7.4.4. Поведенческое интервью


Поведенческое интервью – это структурированное интервью, при котором выясняют
прежний опыт кандидата, его знания, умения и навыки на основании реальных ситуаций из
его рабочей практики.
Поведенческое интервью приобретает всё большую популярность и расширяет спектр
своего использования. Раньше этот тип интервью использовали в основном для подбора кан-
дидатов на ТОП-позиции, но сейчас оно используется для закрытия вакансий не только выс-
шего, но и среднего звена.

113
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Данный тип интервью имеет целый ряд особенностей. Например, все вопросы для
этого интервью стоит формулировать, взяв за основу особенности необходимого рабочего
поведения на данной должности и практические рабочие ситуации. При этом всем кандида-
там задают одинаковые вопросы, связанные с их рабочим опытом, а критерии оценки всех
соискателей стандартизированы и основаны на непреложных факторах успеха, необходи-
мых для работы на этой вакансии. Интуиция и эмоциональные ощущения рекрутера не при-
нимаются в расчёт.
Проводя данный тип собеседования, рекрутеру приходится делать много записей и
пометок для фиксации ответов на все вопросы соискателей.
Стоит помнить, что во время поведенческого собеседования никаких гипотетических
или проективных вопросов соискателям не задают. Как правило, кандидатов просят расска-
зать только об их реальном опыте решения тех или иных рабочих вопросов и проблемных
ситуаций.
Для эффективного структурированного поведенческого интервью используют
вопросы следующих типов: ситуационные вопросы (вопросы, в которых воспроизводится
стандартная рабочая ситуация и определяется, что делал кандидат в этих обстоятельствах,
каких результатов добился. Например, вопросы могут быть построены таким образом: «Рас-
скажите, как Вы делали…? Какие результаты Вы получили?».), вопросы на знания своей
работы (это вопросы, проливающие свет на глубину и целостность профессиональных
знаний кандидата, например: «Расскажите, как правильно реализовать на практике…?»),
вопросы, моделирующие часть работы (это вопросы, направленные на выяснение способа
решения возможной задачи или проблемной рабочей ситуации такие как: «Что Вы обычно
делаете, когда Вам не удаётся добиться желаемого качества выполнения работы Вашими
подчинёнными?», «Как Вы реагировали на критику со стороны руководства?»), вопросы на
гибкость (это вопросы, направленные на выяснение готовности приспосабливаться к тре-
бованиям работы, например: «Вам приходилось переезжать ради работы в другой город?»
или «Вам приходилось изучать новый язык программирования для успешной реализации
нового проекта?»).
Для оценки ответов кандидат всегда используются образцы «контрольных» ответов,
полученных из наблюдений за поведением успешно работающих сотрудников и основанных
на мнении экспертов в данной области. При этом анализируется не только профессиональ-
ный опыт кандидата, но и честность, согласованность и точность ответов.
Для того чтобы облегчить рекрутеру анализ профессионализма кандидата и минимизи-
ровать субъективность при отборе персонала используют рейтинговую шкалу оценки отве-
тов кандидата. Рейтинговую шкалу разрабатывают эксперты параллельно с подготовкой
профессиональных вопросов на собеседование. В данном случае экспертами могут высту-
пать успешные работники, занимающие аналогичную должность, люди той же профессии,
непосредственный руководитель будущего сотрудника и т. д. Целесообразно, чтобы подоб-
ная рейтинговая шкала имела только 3 уровня (первый уровень – лучшие ответы, указыва-
ющие на то, что кандидат подходит на вакансию; второй уровень – допустимые ответы, ука-
зывающие на то, что кандидат сможет выполнять эту работу, но с затруднениями; третий
уровень – худшие ответы, указывающие на то, что кандидат не справится с работой и не
подходит на вакансию).
Таким образом, рекрутер, анализируя каждый ответ, получает общий результат по каж-
дому кандидату. Это даёт возможность объективно сравнить ответы кандидатов и их самих
между собой. Кроме этого, к преимуществам поведенческого интервью можно отнести тот
факт, что оно даёт возможность проанализировать поведение человека в реальных рабочих
ситуациях и оценить практические аспекты его рабочего опыта, а также соотнести рабочее
поведение кандидата с допустимым на данной должности.
114
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Стоит отметить, что поведенческое интервью может помочь в выявлении реальной


результативности работы соискателя, его рабочего потенциала и предоставляет возможность
понять уровень соответствия кандидата с требованиями вакантной должности. Не стоит
забывать и о том, что, описывая своё поведения в реальных рабочих ситуациях, прослежи-
ваются не только деловые качества кандидата, но и его отношения к работе, к коллективу,
личные качества, слабые стороны и т. д.
К минусам поведенческого интервью можно отнести тот факт, что процесс подготовки
и проведения подобного типа интервью отнимает много времени и сил у рекрутера, а для
проведения поведенческого интервью рекрутер должен иметь хороший опыт и отлично вла-
деть методикой проведения данного типа собеседования.
Кроме того, для качественного проведения поведенческого интервью требуется при-
влечение «экспертов» для подготовки вопросов, описания экспертами правильных ответов,
составление рейтинговой шкалы. Я уже не говорю о том, что правильно выбрать экспертов и
мотивировать их потратить время на участие в рекрутинге требует дополнительных усилий.

7.4.5. Открытое (неструктурированное, свободное) интервью


Открытое (неструктурированное, свободное) интервью – это интервью, при кото-
ром нет заранее подготовленного или упорядоченного перечня вопросов, а рекрутер в непри-
нуждённой беседе с соискателем подбирает вопросы, отталкиваясь от предыдущих ответов,
сути разговора и эмоциональных реакций кандидата.
Синонимами открытого интервью является неструктурированное интервью, глубин-
ное интервью или свободное интервью.
Открытое интервью требует времени и может занимать от 30 минут до 3 часов. Сами
вопросы для подобного интервью нельзя подобрать заранее, но стоит учитывать, что этот
тип интервью с кандидатом предполагает получение развёрнутых ответов на такие открытые
вопросы, как «Почему Вы…?», «Зачем Вам…?», «Каким образом Вам удалось…?» и т. д.
Для успешного проведения открытого (неструктурированного, свободного) интервью
необходимо чёткое описание должности, понимание особенностей работы на данной вакан-
сии и использование всех возможных методик и приёмов, которые смогут побудить кан-
дидата к обстоятельному и открытому рассказу о своём профессиональном опыте и лич-
ных особенностях. Все вышеперечисленное требует наличия опыта в рекрутинге (желателен
высокий профессионализм рекрутера) и хорошо развитых навыков распознания поведенче-
ских и эмоциональных реакций кандидата, его невербальных сигналов. Кроме того, стоит
запастись временем для неспешного собеседования.
Помимо значительных временных затрат к минусам открытого интервью можно отне-
сти тот факт, что рекрутеру приходится тратить много сил и времени на выслушивание раз-
нообразной, но не всегда полезной информации от кандидата.
Упомянутым выше минусам открытого интервью можно противопоставить ряд пре-
имуществ. Например, тот факт, что непринуждённая беседа с кандидатом помогает ему пол-
нее раскрыться перед рекрутером и даёт рекрутеру возможность углублённо проработать
все непонятные моменты и получить детальные ответы на важные вопросы, возникшие в
ходе рассказа кандидата. Кроме того, у рекрутера будет достаточно времени, чтобы более
пристально изучить не только суть ответов кандидата, но и его поведенческие реакции, эмо-
циональные реакции и невербальные сигналы.

7.4.6. Пошаговое (последовательное) интервью


Пошаговое (последовательное) интервью – это поэтапное интервью, предполага-
ющее оценку кандидата не только силами рекрутера, но и с помощью привлечение ряда
115
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

других специалистов (непосредственного начальника будущего сотрудника, ТОП-менедж-


мента, психолога, сотрудника службы безопасности и т. д.).
Главной особенностью пошагового интервью является необходимость согласования
мнения о кандидате с остальными специалистами, участвующими в процессе рекрутинга, и
принятие общего решения при найме. Часто подобное согласование имеет иерархический
характер, при котором оценка проводится сначала рядовыми сотрудниками, а потом и руко-
водством. При этом каждый из привлечённых специалистов оценивает кандидата со своей
стороны. Например, психолога просят оценить кандидата по заданным психологическим
параметрам, которые важны для выполнения будущей работы, непосредственный руководи-
тель оценивает профессиональные знания, умения и навыки кандидата, рекрутер оценивает
соответствие кандидата корпоративной культуре, исследует мотивацию, результативность и
продуктивность труда кандидата.
В итоге, рекрутер формирует по каждому кандидату общий отчёт с мнениями всех
специалистов, участвующих в рекрутинге, по итогу которого и принимается общее решение
о соответствии/несоответствии соискателя требованиям вакансии.
При организации пошагового интервью рекрутеру не только необходимо организовать
ряд собеседований кандидата со специалистами компании, но и объяснить соискателю, что
будет проводиться несколько собеседований с разными сотрудникам.
Для удобства кандидата не стоит разбивать собеседование с разными специалистами
на разные дни, а лучше организовать несколько собеседований подряд. Самим сотрудникам
тоже будет удобней, если им удастся посмотреть несколько кандидатов подряд. Главное –
не перегружать рабочий день более чем 3-4-мя собеседованиями – это утомит сотрудников
и может существенно снизить качество их оценки. Кроме этого, лучше позаботиться о том,
чтобы кандидаты не пересекались между собой (это может создать неловкую ситуацию и
для Вас, и для кандидатов). Также не стоит посылать к остальным специалистам, участвую-
щим в рекрутинге, заведомо неподходящих кандидатов. Для этого сначала Вы, как рекрутер,
сами проводите собеседование, а к остальным направляйте только тех кандидатов, которые
успешно прошли собеседование с Вами.
К минусам пошагового интервью стоит отнести тот факт, что процесс рекрутинга зани-
мает много времени на подготовку, проведение собеседований, анализ результатов и согла-
сование общего мнения о кандидате. Кроме этого, пошаговое интервью предполагает уча-
стие ряда сотрудников компании (чаще всего, линейных руководителей и ТОП-менеджеров),
с которыми нужно согласовать строки собеседования и которые должны ещё найти на это
время.
Несмотря на значительные затраты времени, последовательное интервью очень эффек-
тивно потому, что помогает всесторонне и более глубоко оценить каждого кандидата, ведь
одному рекрутеру сложно собрать такое же количество информации, как нескольким специ-
алистам. Стоит учитывать и то, что рекрутер не может быть профессионалом во всех обла-
стях и досконально определить уровень знаний, например, php-программиста или инже-
нера-электрика. А пошаговое собеседование позволяет правильно отобрать тех кандидатов,
для оценки которых нужно наличие специальных профессиональных знаний. Кроме этого,
привлечение к участию в собеседовании будущего руководителя часто является необходи-
мым для закрытия вакансий.

7.4.7. Интервью по компетенциям


Приступил менеджер по продажам к работе, и за первый месяц
увеличил продажи втрое, потом вдесятеро, потом в сто раз, потом
вообще все в конторе продал, включая мебель, канцтовары, секретаршу
– мужикам в баню, базу данных клиентов – конкурентам, а самого
116
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

шефа – налоговой. Потому что это был СЛИШКОМ ХОРОШИЙ


менеджер по продажам!

Интервью по компетенциям – это структурированное интервью, основанное на оценке


компетенций кандидата, то есть основных поведенческих характеристик соискателя, необ-
ходимых для наиболее эффективного, продуктивного и качественного выполнения работы
на данной должности.

Компетенция – это перечень способностей, качеств и характеристик кандидата, кото-


рые позволяют ему успешно справляться с профессиональными обязанностями. Само слово
«компетенция» происходит от латинского «competere» и значит соответствовать, подходить.
Как правило, интервью по компетенциям проводится с теми кандидатами, которые
соответствуют всем формальным критериям и обладают необходимыми знаниями, мотива-
цией и опытом работы.
Идея интервью по компетенциям основана на том, что, анализируя прошлое и настоя-
щее поведение человека и его работу, можно предположить, как он будет себя вести и рабо-
тать в будущем. Более того, если у кандидата в достаточной степени (на ¾ и выше) развиты
необходимые для успешного выполнения работы компетенции, то он сможет использовать
117
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

эти компетенции для выполнения функций на вакантной позиции. И наоборот, если уровень
развития необходимых компетенций ниже, чем половина от требующегося уровня, то кан-
дидат не сможет успешно выполнять те задачи, которые предполагает данная работа.
План интервью по компетенциям и его сценарий готовятся заранее. Сначала анали-
зируются функциональные обязанности вакантной должности, среди которых выделяются
основные, то есть те, выполнение которых помогает достигнуть поставленных задач и сфор-
мировать окончательный профиль (модель) компетенций.
Профиль компетенций (модель компетенций) – это самое удачное сочетание ком-
петенций, которое обеспечивает успешное выполнения работы на данной должности.
Как правило, для создания профиля компетенций принято выделять не более 5–8
основных компетенций. Почему? Потому что оценить больше во время собеседования очень
сложно, а оценить слишком много компетенций просто физически невозможно.
Для каждой отдельно вакантной должности стоит составить перечень индикаторов
поведения для оценивания кандидата и сформировать способы оценки уровня развития каж-
дой компетенции в балах. Если рекрутер хорошо разбирается в работе соискателя, то описать
индикаторы поведения и присвоить верные определения каждой оценки он может самосто-
ятельно. Но в большинстве случаев лучше согласовать критерии с будущим начальником
соискателя или профессионалами в данной области.
Не менее важно продумать и составить вопросы, практические задания и кейсы, кото-
рые смогли бы пролить свет на уровень развития ключевых компетенций кандидата.
Для оценки уровня развития одной компетенции желательно использовать несколько
заданий, кейсов, вопросов или их комбинацию. Это сделает оценку более достоверной.
Для составления кейсов и практических заданий используются примеры из рабочей
практики, а вопросы, задаваемые на интервью по компетенциям, касаются реальных рабо-
чих ситуаций, с которыми сталкивался соискатель. Как пример практического задания,
можно привести задание для дизайнера полиграфической продукции разработать дизайн
листовки или задание разработать одну из страниц сайта для html-программиста. Кейс для
секретаря-ресепшиониста может содержать задание смоделировать звонок корпоративному
клиенту, в котором нужно сообщить о переносе встречи с руководителем компании и огово-
рить новое время.
Ниже примеры самых распространённых вопросов для собеседования по компетен-
циям.
1. Вспомните случай, когда Вам пришлось использовать Ваши управленческие навыки
для выхода из сложной ситуации. Что это была за ситуация? Какие действия Вы предпри-
няли? Какой результат получили?
2. Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось работать под давлением. Что это была
за ситуация? Какие действия Вы предприняли? Какой результат получили?
3. Расскажите о ситуации, когда Вам не удалось выполнить работу вовремя. Что это
была за ситуация? Почему, по Вашему мнению, так произошло? Какие действия Вы пред-
приняли? Что из этого получилось?
4. Расскажите мне о том, как Вы использовали личные сильные стороны для успешного
выполнения Вашей работы? Что это были за сильные стороны?
5. Расскажите о Вашем самом успешном проекте/работе. В чём был секрет успеха?
Удавалось ли в дальнейшем повторить подобный успех?
6. Приходилось ли Вам как руководителю принимать непопулярные решения? Что
послужило причиной этому? Чем вы руководствовались при принятии подобного решения?
К каким результатам это привело?
7. Что Вы делаете, когда звонит разгневанный клиент?

118
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

8. Что Вы предпринимаете, если замечаете, что Ваш коллега поступает неправильно и


его действия могут привести к провалу вашего совместного проекта?
9. Расскажите мне о том, как Вы преодолели сложное препятствие.
10. Расскажите, как Вы решили конфликтную ситуацию с клиентом/сотрудником/руко-
водителем?
Все ответы кандидата рассматриваются с точки зрения анализа уровня развития его
компетенций. Особое внимание уделяется анализу поведения соискателя. В идеале оно
должно совпадать с эталоном поведения, который необходим работодателю.
Задача рекрутера – задавать вопросы так, чтобы стимулировать кандидата описы-
вать поведенческие примеры из прошлого, анализируя которые рекрутер может оценить,
насколько у соискателя развиты требуемые компетенции.
Поведенческие примеры, говорящие о развитии той или иной компетенции, содержат
три основных компонента: описание ситуации, описание предпринятых действий и описа-
ние полученных результатов.
В неполном поведенческом примере отсутствуют один или два подобных компонента,
а ложные поведенческие примеры содержат только общие теоретические рассуждения.
Задача рекрутера – построить вопросы таким образом, чтобы стимулировать кандидата дать
наиболее полный ответ, просить привести примеры из реальной практики. Для подтвержде-
ния развития той или иной компетенции нужно услышать от кандидата несколько (два-три)
поведенческих примера.
Если, несмотря на усилия и прямые вопросы рекрутера, кандидат всё же продолжает
вести общие, теоретические рассуждения, то его поведенческие примеры являются лож-
ными и, скорее всего, он либо не имеет необходимого опыта, либо он не может рассказать
ничего хорошего.
Для структурирования собеседования и облегчения анализа ответов кандидатов можно
использовать методы проведения собеседований по системе STAR и PARLA.

Система проведения интервью STAR

При использовании системы проведения интервью по компетенциям STAR собеседо-


вание и анализ ответов на вопросы строится по следующей схеме:
Situation (Ситуация) – как уже говорилось ранее, все вопросы при собеседовании по
компетенциям основаны на описании определённой ситуации или проблемы. Рекрутер про-
сит кандидата вспомнить и рассказать ситуацию из рабочей практики, которая максимально
приближенна к рабочей ситуации, где должны проявиться необходимые компетенции кан-
дидата.
Task (Задача) – рекрутер уточняет, какие именно задачи или задачу пришлось решать
соискателю.
Action (Предпринятые действия) – рекрутер анализирует, каким именно действия были
предприняты кандидатом для решения задач.
Result (Результат) – рекрутер анализирует, каких результатов удалось достичь соиска-
телю, смог ли он успешно решить задачу.
В результате использования системы проведения интервью STAR рекрутер получает
информацию о том, какие компетенции использовал соискатель в данной рабочей ситуации,
какие действия предпринял для решения проблемной ситуации, насколько результативными
они были, какие компетенции обеспечили успех действий кандидата.

119
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Система проведения интервью PARLA

Для анализа поведения кандидата в сложных ситуациях и определения компетенций,


которые он использовал для решения проблемы, лучше всего использовать систему прове-
дения интервью PARLA.
При использовании системы проведения интервью PARLA собеседование и анализ
ответов на вопросы строятся по следующей схеме:
Problem (проблема/ситуация) – рекрутер просит соискателя вспомнить проблемную
ситуацию, с которой он столкнулся во время выполнения своей работе в прошлом, и
подробно описать её.
Action (действие/поведение) – рекрутер просит соискателя описать, как он действовал
в проблемной ситуации, какие меры предпринял.
Result (результат) – рекрутер просит соискателя вспомнить и оценить результаты, к
которым привели его действия.
Learned (научиться) – рекрутер просит соискателя описать полученный опыт, извле-
чённый из проблемной ситуации, анализирует, чему именно научился кандидат, решая дан-
ную проблемную ситуацию.
Applied (применить/использовать) – рекрутер просит соискателя описать, удалось ли
ему применить полученный опыт в дальнейшей работе, и как именно он был применён.
В результате использования системы проведения интервью PARLA рекрутер получает
информацию о том, с какими проблемными ситуациями сталкивался кандидат, какие именно
ситуации кандидат считает проблемными и какие компетенции кандидата развиты слабее.
Кроме того, система проведения интервью PARLA помогает понять, какие компетенции
использует кандидат для решения проблем, готов ли кандидат брать ответственность на себя,
способен ли учиться на собственных ошибках и сможет ли использовать полученный опыт
в дальнейшем.
Чтобы ускорить процесс фиксации результатов собеседования и упростить оценку кан-
дидатов, стоит использовать оценочный лист для интервью по компетенциям. Форма подоб-
ного листа приведена ниже.

120
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

7.4.8. Кейс-интервью (ситуационное интервью)

121
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Кейс-интервью (или ситуационное интервью) — это интервью с использованием


заранее подготовленных деловых ситуаций (кейсов) с целью выявления основных компетен-
ций, моделей поведения и потенциал кандидата, не зависимо от того, сталкивался ли канди-
дат с подобной ситуацией ранее.
Отличительной чертой кейс-интервью является то, что кандидата просят ответить, как
бы он гипотетически поступил в конкретной ситуации, а не описать реальную ситуацию и/
или поступок из рабочей практики. Это помогает оценить потенциальное поведение канди-
дата даже в том случае, если он не сталкивался с подобными ситуациями в прошлом или
вообще не имеет опыта работы.
В некоторых случаях применять ситуационное интервью можно даже при телефонной
беседе с кандидатом.
Для оценки ответов кандидата иногда могут быть привлечены профессионалы из
подобной области, будущие коллеги кандидата, будущий начальник и т. д. Это особенно
важно при оценке узкопрофильных умений и навыков кандидата, в которых сам рекрутер
может и не разбираться.
Во время решения кандидатом кейса, рекрутер может понять модель поведения соис-
кателя в подобной ситуации, оценить его личные качества, ценности и мотивацию, изучить
умение кандидата анализировать и выявлять причины возникшей проблемной ситуации, а
не только её последствия. Ситуационное интервью даёт возможность изучить умение кан-
дидата прогнозировать последствия различного поведения в сложившихся обстоятельствах,
смотреть на проблему с нескольких сторон, проследить и понять логику кандидата при при-
нятии решений в данной деловой ситуации, узнать, какими этическими нормами он руко-
водствовался для принятия решения, а также оценить навыки и профессионализм кандидата
при решении той или иной проблемной ситуации.
Для кейс-интервью могут быть использованы деловые ситуации разной направленно-
сти. В некоторых кандидат должен предложить одно или несколько решений проблемной
ситуации (кейса). Подобные вопросы, как правило, начинаются с фраз «Предложите реше-
122
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ние такой-то ситуации…», «Опишите несколько самых удачных вариантов для выхода из
такой-то ситуации…». Во время решения других кейсов кандидат должен описать своё пове-
дение в данной ситуации. Подобные вопросы, как правило, начинаются с фраз: «Что Вы
будете делать, если…», «Опишите Ваше поведение в такой-то ситуации…».
Стоит принимать во внимание, что есть несколько форм кейс-интервью.
Во время использования первой формы вопросы задаются в виде ситуации. Напри-
мер: «Если бы Ваш клиент позвонил Вам и сообщил, что не хочет продолжать сотруд-
ничество, то что бы Вы предприняли в данной ситуации?». Во время использования дру-
гой формы кейс-интервью сначала описывается ситуация, а потом к ней даётся перечень
вопросов. Например: «Ваш непосредственный руководитель попросил Вас, как заместителя
начальника отдела, разобраться с конфликтом, возникшим с постоянным клиентом, который
жалуется на некорректную работу одного из менеджеров. Вопросы: Что Вы будете делать
в первую очередь? Опишите Ваши действия по отношению к менеджеру, на которого была
подана жалоба? Как, по Вашему мнению, лучше решить конфликтную ситуацию с клиен-
том?».
В зависимости от изучаемой области, кейсы можно поделить на несколько условных
групп. Первая группа кейсов представляет собой кейсы, которые проверяют уровень раз-
вития определённых навыков. Например, для проверки навыков управления и лидерства
можно применить подобный кейс: «Представьте, что Вы не уследили за действиями подчи-
ненного, и это привело к проблемной ситуации. Опишите, каковы будут Ваши действия по
отношению к подчинённому?».
Вторая группа кейсов представляет собой кейсы, которые выявляют взгляды, ценности
и мотивацию кандидата. Например, можно использовать следующий кейс: «Представьте, что
Ваши действия подверглись критике со стороны руководителя. Вы убеждены, что критика
незаслуженная. Опишите, каковы будут Ваши действия?».
Третья группа кейсов представляет собой кейсы, которые выявляют модели поведения
и личные качества кандидата. Например, оценить модель поведения в стрессовой ситуации и
сообразительность кандидата может помочь следующий кейс: «Руководитель попросил Вас
через час поехать на встречу с новым клиентом вместо другого заболевшего менеджера по
продажам и дал Вам задание обязательно совершить продажу (заключить сделку). Вы совер-
шенно ничего не знаете об особенностях этого клиента, презентации, которую готовил забо-
левший менеджер по продажам, у Вас тоже нет. Опишите, как Вы отреагируете на подобное
задание от руководства? Что будете делать в первую очередь? Как выйдете из положения?».

Как составить/подобрать подходящий кейс?


Перед разработкой кейсов определите самые важные требования к кандидату и его
основные компетенции и подбирайте/разрабатывайте кейсы для оценки именно этих клю-
чевых требований и компетенций. Помните, что ситуация кейса должны быть максимально
приближена к реальной рабочей ситуации и исполняемым обязанностям, а сложность кейса
должна соответствовать уровню должности соискателя.
Формулировка кейса не должна трактоваться двояко, кейс и вопросы к нему должны
быть сформулированы чётко, понятно и однозначно. При возможности старайтесь привлечь
к созданию кейсов профессионалов в данной области (будущего начальника, коллег и т. д.).
Особенно это важно для кейсов, выявляющих узкоспециализированные знания, умения и
навыки, необходимые для данной вакансии.
Бывают случаи, когда даже один кейс может пролить свет на профессионализм и лич-
ные качества кандидата, если использовать к нему правильно подобранные вопросы.
Не забывайте, что проводить первичный отбор кандидатов с помощью ситуационного
интервью не рационально, лучше использовать кейсы на последующих этапах собеседова-
123
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ний только с несколькими, наиболее интересующими Вас кандидатами. Все кандидата на


одну вакансии должны получать одинаковые кейсы, иначе Вы не сможет оценить их в равной
степени и при равных условиях. Кроме этого, всегда фиксируйте ответы кандидатов макси-
мально точно и тщательно, уточняйте, правильно ли Вы поняли ответы кандидата, иначе
получится, что кандидат имел в виду совершенно не то, что Вы подумали.
Анализируя ответы и решения кандидата при выполнении кейса, обращайте внимание
на реакцию кандидата на ситуацию кейса (затрудняет ли она его), описанную им модель
поведения (совпадает ли она с подходящей моделью для работы в Вашей компании), логику
и качество предложенных кандидатом решений ситуации (эффективны и продуктивны ли
данные решения, совпадает ли логика и этика принятого решения с корпоративной культу-
рой и стратегией управления компании) и т. д.

Кейс-интервью имеет ряд преимуществ. Оно даёт возможность оценить потенциаль-


ное поведение кандидата, даже если он не имел подобного практического опыта или не
имеет опыта работы вовсе, позволяет создать равные условия для оценки всех кандидатов
и сравнить их между собой. Кроме того, данное интервью обеспечивает высокую эффек-
тивность оценки кандидата, ведь рекрутер определяет соответствие поведения кандидата с
заданным эталоном необходимым для работы на этой вакансии и высокую достоверность
оценки кандидата, ведь кейсы для кандидатов содержат модели актуальных рабочих ситуа-
ции.
Стоит учитывать и то, что кейс-интервью позволяет оценить модель поведения чело-
века в разных ситуациях, увидеть через призму поведения и профессионализм, и ценности,
и мотивацию, и личные качества кандидата, и его отношение к работе и т. д.

К минусам кейс-интервью можно отнести то, что интерпретация ответов требует от


рекрутера профессионализма, навыков разработки и анализа кейсов, а само проведение
интервью и интерпретация ответов требует от рекрутера немало времени. Кроме этого, все-
гда есть риск того, что кандидат будет давать социально желаемые ответы, а на практике в
аналогичной с кейсом ситуации поведёт себя иначе.

Примеры кейсов.

Для изучения модели поведения в сложных, стрессовых и конфликтных ситуациях


можно использовать следующие кейсы: «Ваш начальник просит Вас выполнить задания
определённым способом, но Вы не согласны с его мнением и считаете, что Ваш способ
выполнения этого задания лучше. Опишите Ваши действия», «Ваш коллега кардинально не
согласен с Вашим мнением и пришёл высказать Вам своё недовольство в лицо прямо на
Ваше рабочее место. В это же время к Вам пришёл клиент для продления договора, но кол-
лега не унимается, кричит, критикует, требует срочного ответа. Опишите Ваши действия».
Оценить управленческие навыки помогут следующие кейсы: «Ваш новый подчинён-
ный – это молодой сотрудник, очень перспективный, но не имеющий до этого опыта работы.
Он очень старается выполнять работу хорошо и многое у него получается, но все же он
теряется в сложных рабочих ситуациях. Расскажите, что Вы сделаете в первую очередь?
Каковы будут Ваши слова и действия в отношении данного подчиненного?», «Подчинённый
сообщает Вам, что он выявил свою ранее допущенную существенную ошибку в последнем
заключённом договоре. Опишите Вашу реакцию. Пошагово опишите Ваши действия для
выхода из сложившейся ситуации. Каковы будут Ваши слова и действия в отношении дан-
ного подчиненного?».

124
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Для изучения коммуникативных навыков могут пригодиться следующие кейсы: «Вы


долго объясняли новому сотруднику, как заполнить одну из форм договора, но он так Вас
и не понял. Опишите Ваши действия», «Во время телефонного разговора выяснилось, что
Ваша точка зрения отличается от мнения собеседника на другом конце провода. Опишите
Ваши действия. Стоит ли переубеждать собеседника? Каким образом лучше это сделать?».
С целью изучение навыков обслуживания клиентов можно использовать следующие
кейсы: «Вам звонит новый клиент и спрашивает об услугах/товарах Вашей компании. Опи-
шите, о чём Вы ему расскажете в первую очередь. Каким образом Вы будете уточнять
потребность клиента? Как проверите, что Вы правильно поняли запрос клиента?», «К вам
одновременно пришло два клиента. Для Вашей компании они одинаково важны. Кого Вы
обслужите первым? Свой ответ обоснуйте».
Оценить навыки убеждения может помочь следующий кейс: «Через час у Вас и Вашего
коллеги встреча с важными зарубежными клиентами из Германии, которые высоко ценят
пунктуальность. Для того чтобы не опоздать на встречу, Вы предлагаете коллеге ехать на
метро, а он утверждает, что лучше ехать на такси. Ваша задача убедить коллегу, что нужно
ехать на метро. Опишите, каким образом Вы это будете делать?».
Для оценки навыков работы с возражениями могут быть полезны следующие кейсы:
«Клиент говорит Вам, что прекращает сотрудничество с Вашей компанией, ведь Ваши цены
гораздо выше, чем у конкурентов. Опишите, как Вы среагируете на подобное заявление кли-
ента? Что, по Вашему мнению, нужно сделать в первую очередь? Как Вы будете преодоле-
вать подобное возражение клиента?», «Ваша задача продать новому клиенту партию нового
товара. Клиент говорит, что он бы и рад купить, но сомневается в качестве этого товара.
Товар для рынка новый, не проверенный. А вот у Ваших конкурентов весь товар имеет
отличную репутацию. Опишите, как Вы среагируете на подобное заявление клиента? Что,
по Вашему мнению, нужно сделать в первую очередь? Как Вы будете преодолевать подоб-
ное возражение клиента?».
С целью изучение навыка продаж будет полезен приведённый кейс: «Вы знаете, что
услуги, которые предоставляет Ваша компания, стоят больше, чем среднерыночная цена на
похожие услуги Ваших конкурентов. Опишите, на чём будет основана стратегия Ваших про-
даж в таком случае? Опишите Ваши действия по продаже услуг Вашей компании клиенту».

7.4.9. Групповое (массовое) интервью

125
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Групповое (массовое) интервью – это тип интервью, при котором на собеседовании


для закрытия какой-либо вакансии одновременно приглашается несколько/много соискате-
лей.
Групповое интервью имеет целый ряд преимуществ. Например, оно экономит время
на собеседования, ведь сразу можно оценить много кандидатов. Кроме этого, оно может
помочь закрыть массовую вакансию, когда на одну должность нужно сразу несколько/много
сотрудников (например, торговые агенты, страховые агенты, операторы колл-центра) и даёт
возможность сравнить кандидатов между собой в равных условиях.
Также массовое собеседование может быть очень эффективным для закрытия вакансий
начального уровня или подбора низкоквалифицированного персонала, то есть тех вакансий,
где не требуется большого опыта работы или грандиозных специфических знаний (напри-
мер, промоутеры, продавцы-консультанты).
Основным минусом группового собеседования можно считать тот факт, что оно не даёт
возможности тщательно проанализировать эффективность и продуктивность работы каж-
дого кандидата в отдельности, детально ознакомиться со всеми аспектами его биографии и
профессиональной деятельности. Кроме этого, подобный тип собеседования малоэффекти-
вен для закрытия вакансий персонала среднего звена, специалистов, линейных руководите-
лей, и не используется для закрытия вакансий ТОП-уровня.
Не стоит приглашать на групповое собеседование всех соискателей подряд и исполь-
зовать его для первичного отбора кандидатов. Это бессмысленная трата времени сил! Если
по резюме видно, что кандидат Вам может не подойти по образованию, опыту работы, воз-
расту или другим параметрам, то отсеивайте его на этапе анализа резюме. А если Вы сомне-
ваетесь в том, стоит ли отсеивать кандидата или же всё-таки дать ему шанс, то проведите
телефонное собеседование.
Приглашайте на подобные собеседования не менее 20–30 человек. Статистика пока-
зывает, что реально приходят на собеседование только 30 %-60 % приглашённых кандида-
тов. То есть из 20–30 приглашённых в лучшем случае придёт 10–15 человек. Приглашать
больше тоже не стоит, ведь Вы физически не сможете оценить одновременно более 15–20
кандидатов.
Групповые собеседования могут быть использованы не только для отбора кандидатов,
но и для презентации самой компании, её продукции/услуг. Именно так чаще всего посту-
пают сетевые и страховые компании.
Проводить подобные собеседования должен опытный рекрутер, который отлично раз-
бирается в специфике работы компании, и умеет управлять групповой динамикой (то есть
либо он должен иметь опыт групповых собеседований, либо опыт тренера), иначе канди-
даты могут просто «задавить» рекрутера своим опытом, взять контроль над собеседованием
в свои руки, забросать рекрутера вопросами и совсем «замотать» ему голову своими расска-
зами.
Если кандидатов достаточно много (более 10-ти человек), то есть смысл привлечь к
проведению собеседования нескольких рекрутеров. В таком случае один рекрутер проводит
собеседовании, задаёт вопросы и т. д., а другой фиксирует ответы, поведение и эмоциональ-
ные реакции соискателей.
Для проведения групповых интервью есть смысл использовать вопросы, групповые и
индивидуальные кейсы, деловые игры, профессиональные задания, задания по самопрезен-
тации и т. д. Проще всего начинать подобные собеседования с задания по самопрезентации
для кандидатов: каждому кандидату обычно предлагают представиться, коротко рассказать
о себе и/или о своём опыте работы.
Задания для всех кандидатов должны быть одинаковыми, иначе невозможно добиться
равных условий оценки. Деловые игры или групповые кейсы есть смысл использовать
126
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

только в том случае, если нужно изучить особенности взаимодействия кандидата в группе, а
сама будущая работа предполагает тесное взаимодействие в коллективе. Например, страхо-
вые агенты работают индивидуально, для них групповая работа не так важна. Совсем дру-
гое дело член бригады ресторана быстрого питания, где необходима взаимозаменяемость,
готовность к совместному выполнению ряда заданий.
После самопрезентации можно использовать профессиональные задания, индивиду-
альные кейсы, проблемные ситуации или просто задать кандидатам вопросы. В рамках
группового собеседования можно задавать вопросы, направленные на выявление мотива-
ции кандидатов и их основных компетенций. Но не стоит забывать, что на ряд личных или
«неприятных» вопросов соискателю будет не очень удобно отвечать перед толпой незна-
комых людей. Например, вопрос о собственных недостатках. С другой стороны, подобные
вопросы могут быть отличным способом проверки поведения человека в стрессовых ситу-
ациях. Главное, не переборщить с «неприятными» вопросами.
Поскольку проведение группового интервью может занимать 2–3 часа, то стоит обес-
печить наличие питьевой воды, возможность снять верхнюю одежду и сложить личные
вещи. Стоит позаботиться и о доброжелательной, продуктивной атмосфере. Для этого, начи-
ная групповое собеседование, стоит сразу огласить соискателям регламент работы, расска-
зать об основных заданиях.
Для фиксации и получению объективных данных об участниках группового собеседо-
вания рекомендуется использовать лист группового интервью.
В листе группового интервью указываются основные параметры оценки по каждому
из кандидатов и общие примечания и рекомендации рекрутера. Пример листа группового
интервью приведён ниже.

127
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

7.4.10. Стресс-собеседование
На собеседовании:
– Какие у вас есть недостатки?
– Ну… Меня раздражают некоторые глупые люди!
– Уточните, какие?
– Которые спрашивают меня о моих недостатках!

128
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Стресс-собеседование – это интервью, при котором для кандидата специально созда-


ются экстремальные ситуации и психологически тяжёлые условия с целью анализа истин-
ного способа его поведения в стрессовых ситуациях и/или в случае выхода кандидата из его
зоны комфорта.
Работу в условиях нервных перегрузок предполагает много должностей (и секретари,
и личные помощники руководителей, и HR-менеджеры и др.). Но подвергать стресс-собесе-
дованию стоит только те категории кандидатов, которые принимаются на вакансии, связан-
ные с постоянным стрессом или от работы которых зависит жизнь человека (коллекторы,
авиадиспетчеры, реаниматологи, сотрудники скорой помощи и другие).
Отличия профессионального стресс-собеседования от рядового хамства во время
интервью заключается в том, что рекрутер в конце всегда помогает человеку выйти из стрес-
сового состояния и сообщает кандидату, что он участвовал в стресс-собеседовании. При
этом профессиональный рекрутер всегда старается показать позитивные стороны работы на
данной вакансии, сформировать лояльность к компании-работодателю. Нередко рекрутеру
приходится приносить извинения за принесённые неудобства.
Например, одна зарубежная авиакомпания испытывала кандидаток на вакансию стю-
ардесс, проливая на их одежду горячий кофе. Но в конце собеседования для разрядки обста-
новки и нейтрализации негативного впечатления всем кандидатам предоставляли купон на
бесплатную химчистку испорченной одежды и дарили фирменный подарок от компании.
Это подчёркивало заботу компании, показывало, что работодатель умеет быть благодарным
за усилия и терпение своих работников. При этом профессионализм рекрутера, проводящего
подобное собеседование, должен быть достаточно высок для того, чтобы не перейти допу-
стимых границ.
Форма стрессового собеседования подбирается в зависимости от особенностей буду-
щей работы соискателя, моделируются условия, приближённые к практическим стрессовым
рабочим ситуациям.
Во время стресс-собеседования могут быть использованы методы как психологиче-
ского, так и некоторого физического воздействия.
К физическим формам воздействия на кандидата во время стресс-собеседования
можно отнести очень высокую или очень низкую температуру в помещении, где проводится
собеседование (в это время проводится оценка реакции и поведения в дискомфортных усло-
виях), сильный шум или нахождение в переговорной комнате рабочих или сотрудников,
которые постоянно ходят мимо, что-то делают и т. д. (в это время проводится оценка реакции
и поведения в условиях постоянных помех и отвлечения внимания), загрязнение одежды
соискателя, порча вещей (в это время проводится оценка реакции на неприятную стрессо-
вую ситуацию и чужие ошибки).
129
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Реже может быть использован неудобный или сломанный стул, поломанный стол,
стул с подпиленными ножками (оценка реакции и поведения в дискомфортных условиях) и
даже имитация настоящего землетрясения, пожара или другого стихийного бедствия (оценка
реакции и поведения в экстремальных ситуациях, собранность, смекалка, самообладание и
т. д.).
Цель любого физического воздействия – смоделировать поведение кандидата в
неприятной ситуации, проанализировать собранность и умение сохранять самообладание,
несмотря на внешне неприятные факторы и т. д.
К формам психологического воздействия на кандидата во время стресс-собеседования
относятся следующие приёмы:
«Добрый и злой полицейские» – один рекрутер ведёт себя вежливо, задаёт рядовые
вопросы, а другой грубит, может задать бестактные вопросы, подвергать ответы кандидата
сомнению и т. д. Цель подобного приёма – проанализировать поведение в различных ситу-
ациях, с разными людьми (с теми, кто вам нравится, и с теми, кто вам не нравится), готов-
ность сохранять баланс и спокойствия при любых внешних изменениях.
«Перекрестный опрос» – несколько рекрутеров наперебой задают разные вопросы в
достаточно быстром темпе, вопросы могут быть весьма личными и даже неуместными. Цель
подобного приёма – проанализировать поведение кандидата в условиях многозадачности,
быстроту реакции и умение быстро ориентироваться в стрессовой ситуации.
«Повторяющиеся вопросы» – отличным способом проверить терпеливость и вежли-
вость кандидата может служить задавание одинаковых вопросов несколько раз подряд.
«Игнорирующее молчание» – молчание иногда может быть хуже, чем самые непри-
ятные вопросы. При использовании этого метода рекрутер просто сидит молча, а когда кан-
дидат сам начинает задавать вопросы, то рекрутер ничего ему не отвечает. Цель подобного
приёма – проанализировать поведение кандидата в условиях отсутствия информации и игно-
рирования, оценить его истинные реакции на подобную разновидность стрессовых ситуа-
ций.
«Игнорирование» – рекрутер игнорирует вопросы кандидата, а во время ответа канди-
дата на его вопросы может разговаривать по мобильному телефону, подписывать документы,
читать резюме других кандидатов, внезапно выйти из кабинета, всячески показывая свою
отстранённость и т. д. Цель подобного приёма – проанализировать поведение кандидата в
условиях игнорирования, оценить его самообладание и находчивость в подобной ситуации.
«Перебивание» – рекрутер не даёт кандидату ответить до конца на поставленный
вопрос, постоянно перебивает его, перескакивает с темы на тему и т. д. Цель подобного при-
ёма – проанализировать поведение кандидата в ситуации постоянных помех, умение нахо-
дить подход к людям, не готовым тебя выслушивать до конца, оценить быстроту переклю-
чения внимание в ситуации психологического давления.
«Испытание ожиданием» – когда кандидат приходит на собеседование в назначенное
время, то его просят подождать, ждать приходиться долго, не менее 30 минут и больше (часто
около часа или более). Соискатель может либо находиться в приёмной, либо его заводят в
пустую комнату, иногда ситуацию усложняют тем, что для кандидата не находится места,
где присесть, и он вынужден ждать стоя. В это время начинают наблюдать за поведением
соискателя. Цель подобного приёма – проанализировать терпение, активность и самообла-
дание кандидата, увидеть поведение кандидата в ситуациях, связанных с необходимостью
ожидания.
«Изнурительное анкетирование» – рекрутер до начала собеседования просит кан-
дидата заполнить анкету, пройти тестирования, при этом длина анкеты огромная, вопросы
подобных анкет могут быть очень сложными или непонятными, время на её заполнение тре-
буется много (около часа или более). Часто подобные анкеты распечатывают на большом
130
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

количестве листов для того, чтобы визуально увеличить объем анкеты. Цель подобного при-
ёма – проанализировать терпение, скрупулёзность кандидата, поведение в условиях дли-
тельной монотонной работы, умение доводить начатое до конца, смекалку и поведение в
ситуации, когда человека выводят из его зоны комфорта.
«Изнурительное собеседование» – длительное монотонное собеседование, на кото-
ром задаётся много вопросов, которое может длиться несколько часов. Цель подобного при-
ёма – проанализировать выносливость кандидата, ясность его мышления в условиях дли-
тельного напряжения и то, как будет меняться поведение кандидата в условиях длительного
психологического прессинга (будет ли пытаться кандидат ускорить ход собеседования, как
быстро он устанет и т. д.).
«Грубость» – рекрутер ведёт себя с кандидатом грубо и хамовито. Цель подобного
приёма – проанализировать реакцию кандидата на грубость, хамство, длительное пребыва-
ние в стрессовых и дискомфортных условиях общения.
«Претензии» – рекрутер, задавая вопросы кандидату, формулирует их в виде претен-
зий. Например: «Вам уже 27 лет, но Вы до сих пор не стали начальником отдела, не добились
успеха в профессии. Почему Вы считаете, что нашей компании нужны такие неуспешные
сотрудники?». Цель подобного приёма – проанализировать поведение кандидата в ситуации
повышенного психологического давления, постоянных претензий и упреков со стороны.
«Необоснованные упрёки» – рекрутер упрекает соискателя совершенно необосно-
ванно. Например, кандидат пришёл вовремя, но рекрутер утверждает, что он опоздал. Или
задаются вопросы по типу: «Почему Вы уже год не возвращаете долг некому Петрову, кото-
рый является моим родственником?» Цель подобного приёма – проанализировать реакцию
кандидата на необоснованные упрёки или критику, понять, как он будет отстаивать своё
мнение.
«Тяжёлые вопросы» – рекрутер задаёт бестактные, неуместные, провокационные или
слишком личные вопросы. Например «Вам уже 30, а Вы ещё не замужем, почему?», «Вы ска-
зали, что Ваш предыдущий работодатель обанкротился. Расскажите, какие из Ваших оши-
бок привели к таким последствиям?», «Почему у большинства Ваших сверстниц уже есть
дети, а у Вас нет?», «Почему канализационные люки круглые?», «Сколько стоит холодиль-
ник «Днепр»?» и т. д. Цель подобного приёма – проанализировать реакцию кандидата в
сложных, щепетильных ситуациях, проверить стрессоустойчивость в «щекотливых» обсто-
ятельствах, узнать, растеряется ли кандидат, будет ли он агрессивно реагировать на подоб-
ные вопросы.
«Сомнение в правдивости» – рекрутер подвергает сомнению большинство выска-
зываний кандидата. Например: «Думаю, что Вы на самом деле не знаете, как делается
эта работа», «Да Вы всё выдумали о причинах Вашего увольнения с предыдущего места
работы!», «Петрова, мы думаем, что Вы солгали нам, когда сказали, что не беременны». Цель
подобного приёма – проанализировать реакцию кандидата на ситуацию недоверия (изучить,
какова будет стратегия поведения кандидата: защитная реакция и оправдание, агрессия и
встречное «нападение» или высокое самообладание и конструктивное аргументирование).
«Личное унижение. Сомнение в профессионализме» – рекрутер всячески старается
унизить человека, заронить сомнения в его профессионализме, способностях и личных каче-
ствах. При этом задаются вопросы, подобно этим: «Вы всегда так плохо выглядите? Или Вы
сейчас болеете?», «Я просмотрела Ваше резюме и не понимаю, почему Вы вообще решили,
что с Вашим уровнем профессионализма сможете нам подойти?», «Раз Вы такой хороший
специалист, то почему уже два месяца не может найти работу?», «Вы уверены, что Ваши спо-
собности и профессионализм соответствует нашим высоким стандартам?». Иногда вместо
унижающих вопросов могут быть и унижающие действия, например, при кандидате могут
порвать его же резюме. Цель всех описанных приёмов – проанализировать самообладание
131
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

и уверенность кандидата в себе и своём профессионализме, готовность стойко и адекватно


реагировать на унижения и сомнения.
«Крик» – рекрутер ведёт разговор на повышенных тонах, кричит на соискателя. Цель
подобного приёма – проанализировать самообладание, особенности поведения и работы под
давлением, в тяжёлой психологической атмосфере.
«Поторапливание и стеснение во времени» – рекрутер говорит, что собеседование
по определённым обстоятельствам очень ограничено во времени и просит соискателя пото-
ропиться в выполнении задания или ответе на вопрос, рассказывать быстрее, постоянно под-
гоняет его. Цель подобного приёма – проанализировать поведение человека в условиях хро-
нической нехватки времени, оценить самообладание, собранность, готовность к быстрым
принятиям решения и работе в ситуации цейтнота.
«Забывание имени» – рекрутер постоянно путает имя кандидата. Не секрет, что для
человека ошибка в его имени является признаком неуважения, и цель подобного приёма –
изучить реакцию соискателя в подобной ситуации.
«Испытание на «А Вам слабо?» – рекрутер сообщает кандидату, что ради работы при-
дётся пойти на существенные изменения или уступки. Например, сменить имя, цвет волос,
постричься налысо, существенно изменить акцент речи и т. д. Цель подобного приёма – про-
анализировать гибкость человека, его поведение в условиях ограничений его интересов.
Использования стресс-собеседования имеет ряд преимуществ. Например, оно помо-
гает выявить истинные реакции и поведения человека в стрессовых обстоятельствах, изу-
чить оптимизм кандидата, его готовность с юмором относиться даже к самой сложной ситу-
ации. Кроме того, стресс-собеседование помогает выявить смекалку, уровень терпения и
самообладания, способности грамотно решать сложные и конфликтные ситуации, быстро
принимать верные решения, правильно распределять внимание и т. д.
Кроме плюсов стресс-собеседование имеет целый ряд минусов. Например, всегда
существует риск того, что у кандидата останется негативное впечатление о компании даже в
том случае, если его выведут из состояния стресса и объяснят, что это был такой вид собесе-
дования. Кроме этого, стресс-собеседование может оттолкнуть хороших кандидатов, у кото-
рых есть несколько предложений о работе (скорее всего, они предпочтут более спокойное
рабочее место или место, где их радушней встретили).
Стоит учитывать и то, что при неверном проведении стресс-собеседования может
существенно пострадать имидж компании потому, что кандидат, прошедший подобное
интервью, обязательно расскажет о своём негативном опыте коллегам, знакомым и красочно
опишет, как в компании «издеваются» над персоналом.
Более того, может оказаться, что самообладание и терпение кандидата на самом деле
являются признаками низкой самооценки или безвыходной ситуации, которая вынуждает
человека соглашаться на любую работу. Подобные кандидаты редко оказываются успеш-
ными. А может оказаться и так, что кандидат знаком с методом стресс-собеседования и про-
шёл его успешно только потому, что правильно к нему подготовился. В таком случае в реаль-
ных рабочих ситуациях человек может не проявить необходимой стрессоустойчивости.
Рекомендую подходить к решению об использовании этого типа собеседования с боль-
шой осторожностью, тщательно взвешивая все «за» и «против»!

7.5. Особенности оценки кандидатов на вакансию


при помощи методики «Ассесмент-центр»

132
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Ассесмент-центр (от англ. Аssessment Centre, где assessment – оценка, определение


ценности и centre – центр) – это специально организованное мероприятие для оценки соот-
ветствия результативности и продуктивности труда, уровня знаний, умений, навыков, моти-
вации, личных качеств и психологических особенностей человека требованиям должности
с использованием разнообразных методов оценки, которые применяются в ситуации, мак-
симально приближенной к реальной рабочей обстановке.

Немного истории

Для работодателей из постсоветских стран метод ассесмент-центра (далее – АЦ) явля-


ется относительно новым, потому что здесь его начали использовать около 15–20 лет назад.
Но сама история использования АЦ началась в Германии в далёком 1929 году, когда психоло-
гов привлекли для обучения и ротации офицеров немецкой армии. В условиях, максимально
похожих на военные действия, проявлялись истинные профессиональные качества бойцов.
Возможно, эти технологии так бы и остались в рамках подготовки немецких военных,
если бы не Вторая Мировая Война. Именно благодаря этому Английским военным удалось
изучить и применить этот метод у себя. Таким образом, с помощью АЦ набирался офицер-
ский состав британской армии.
После войны эти технологии проникли в США. Сначала их использовала американская
разведка и спецслужбы для подготовки и выбора своих агентов. Вскоре эти технологии про-
сочились в американский бизнес. Первые данные об использовании АЦ для оценки граж-
данского персонала встречаются в 1954 году. Всё началось с экспериментальной программы
американской компании AT&T, а к 1980 году уже более 2000 компаний активно использо-
вали АЦ для подбора и оценки персонала.

Преимущества Аssessment Centre

Использование методики Аssessment Centre не теряет своей популярности потому, что


имеет много преимуществ. Среди них можно выделить высокую реалистичность данного
метода. При использовании методики АЦ испытуемый выполняет задания, которые модели-
133
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

руют его будущую деятельность, причём в обстановке, очень близкой к реалиям его труда.
Это помогает увидеть истинные способности и естественные реакции человека.
Кроме этого, данный метод обладает широтой спектра применения. При рекрутинге
АЦ помогает определить соответствия кандидата требованиям вакансии, увидеть на прак-
тике его сильные/слабые стороны и как профессионала, и как человека. Также АЦ имеет
широкую сферу применения! Его используют не только для отбора лучших кандидатов при
рекрутинге, но и для оценки уже работающих сотрудников с целью их ротации, определе-
ния потребности в развитии, формирования кадрового резерва и определения соответствия
занимаемой должности (в том числе и для сокращения персонала).
Стоит отметить и всесторонность данного метода. Ведь при использовании АЦ для
оценки кандидатов используются разнообразные методы, которые помогают оценить канди-
дата со всех сторон (психодиагностика, групповые упражнения, деловые ситуации, кейсы,
деловые игры, индивидуальны задания, интервью и т. д.). Это позволяет оценить не только
сегодняшний уровень сотрудника, но и понять его потенциал, определить мотивацию.
Ещё одним преимуществом АЦ при рекрутинге является возможность оценить
несколько кандидатов одновременно. Ведь АЦ организовывают для оценки группы канди-
датов, что даёт возможность оценить сразу нескольких/многих/всех кандидатов, а при необ-
ходимости даже ранжировать их (определить, кто лучше).
Не стоит забывать и о том, что при АЦ возможно создание равных возможностей для
всех кандидатов. Ведь при АЦ всем кандидатам на одну вакансию даются одинаковые зада-
ния, которые им приходится исполнять в одинаковой обстановке, что минимизирует воз-
можность влияния внешних обстоятельств на их результаты и предоставляет всем равные
шансы.
Методика АЦ имеет высокую достоверность. При оценке кандидата с помощью АЦ
используется комплексный подход, а саму оценку осуществляет не один человек, а группа
профессионалов и специально подготовленных наблюдателей, что минимизирует субъекти-
визм и безосновательность в оценке.

Минусы Аssessment Centre

Первый и главный минус АЦ – это высокая стоимость его организации (в сумму вклю-
чаются: аренда или создание специального помещения для АЦ, оплата труда оценщиков и
наблюдателей, стоимость рабочего времени сотрудников отдела персонала, организовываю-
щих и/или проводивших АЦ. А если АЦ проводится консалтинговой компанией, то на цену
влияют сразу несколько факторов: длительность АЦ, количество оцениваемых кандидатов,
уровень вакансии, на которую они претендуют, количество, содержание и сложность подо-
бранных методов оценки кандидатов и т. д.).
Кроме этого, большое количество времени и сил требуется на подготовку (несколько
недель или месяцев), проведение (как правило, от 1-го до 3-з полных рабочих дней) и анализ
результатов АЦ (от 1 до 5 дней).
Не стоит забывать и о сложностях при самостоятельной организации и проведении
АЦ. Ведь для АЦ нужно специально обучать наблюдателей, прочитать много специализиро-
ванной литературы и желательно иметь практику участия или организации АЦ в прошлом,
иначе ошибок и погрешностей в оценке кандидатов не избежать.

134
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Этапы Аssessment Centre.

Сам процесс оценки кандидатов при АЦ длится не более 1–3 дней, а больше всего вре-
мени тратится на подготовку и анализ результатов. Давайте рассмотрим поэтапную мето-
дику подготовки и проведения АЦ.
Первым этапом АЦ стоит считать его подготовку и планирование. Она начинается
с анализа целесообразности использования АЦ для оценки той или иной группы кандидатов
на вакансию и принятия решения о привлечении к проведению АЦ сторонних компаний или
организация АЦ своими силами. Далее необходимо определить длительность АЦ и даты его
проведения, а также найти и составить перечень резюме кандидатов-участников АЦ.
Кроме этого, стоит позаботиться и об организации места и условий для проведения
АЦ. Как правило, для этого используется несколько специально оборудованных помещений:
первое оборудовано постоянно записывающими со всех сторон камерами и микрофонами
(в некоторых случаях комнату оборудуют фальшивыми зеркалами и микрофонами), второе
– оборудовано для работы наблюдателей, оценивающих кандидатов и представляет собой
отдельное помещение, в котором можно наблюдать за деятельность всех участников АЦ в
первом помещении. Как правило, подобные комнаты оборудованы монитором/мониторами,
динамиком и/или наушниками, передающими изображения и звук из первого помещения.
Когда организационные моменты позади, можно переходить ко второму этапу –
определению критериев оценки кандидатов. В данном случае стоит начать с анализа заявки
на вакансию и изучения особенностей работы на данной должности. Цель данного анализа
– определить перечень критериев и компетенций, необходимых для соискателей с последу-
ющим согласованием и утверждением критериев оценки кандидатов с ключевыми специа-
листами и руководством компании.
На третьем этапе стоит заняться конструированием процедуры оценки кандида-
тов. Начать стоит с подбора методов и определения процедур оценки кандидатов. Как пра-
вило, каждая компетенция должна проверяться как минимум тремя упражнениями (каждое
упражнение для кандидатов должно содержать около семи критериев оценки). Кроме этого,
стоит подобрать вопросы для интервью, психологические методики, разработать кейсы,
групповые и индивидуальных задания, написать сценарии деловых игр.
В завершении третьего этапа составляется общий план проведения АЦ и «маршрут-
ные листы» самого процесса оценки кандидатов (определяется хронологический порядок
проведения тех или иных методик оценки кандидатов), а также формируется способ деления
кандидатов на группы.

Четвёртый этап АЦ представляет собой выбор и обучение наблюдателей.


Наблюдатели при АЦ – это группа специально отобранных и обученных людей,
основная задача которых – пристально следить, оценивать и фиксировать поведение закреп-
лённых за ними кандидатов (не более двух) или кандидата, участвующего в АЦ. Часто
наблюдателей выбирают из числа сотрудников компании и в дальнейшем специально обу-
чают особенностям оценки кандидатов при АЦ (как правило, обучения проводят консалтин-
говые компании, специализирующиеся на АЦ). Предпочтение отдают сотрудникам отдела
персонала, специалистам хорошо разбирающимся в особенностях работы кандидатов и про-
сто наблюдательным сотрудникам.
При выборе наблюдателей рекомендуется тщательно следить, чтобы они не были зна-
комы с испытуемыми кандидатами и для более объективной оценки привлекать специально
обученных наблюдателей со стороны, которые имеют психологическое образование и спе-
циальную подготовку.
135
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Непосредственно проведение самой оценки кандидатов происходит лишь на пятом


этапе АЦ.
Как уже говорилось ранее, АЦ предполагает комплексную оценку кандидата, поэтому
при АЦ никогда не используется только один метод оценки, а составляются разнообразные
комбинации разных методов.
Давайте рассмотрим основные методы оценки кандидатов на вакансию, используемые
при АЦ.
Индивидуальные кейсы – индивидуальные задания, содержащие деловые ситуации из
реальной рабочей практики компании (например, предоставляют письменную жалобу кли-
ента с заданием ответить на подобное письмо, или предоставляют описание рабочей ситуа-
ции, требующей решения и т. д.)
Как правило, при АЦ стараются подобрать нестандартные ситуации для кейсов, кото-
рые не имеют очевидного верного решения. При решении кейса от кандидатов требуют не
только описать свои действия в сложившейся ситуации, но и обосновать все принятые им
решения.
Во время проведения методики индивидуальных кейсов наблюдатели отмечают
навыки кандидата в решении сложных и проблемных ситуаций, его умение быстро прини-
мать логически обоснованные решения, оценивают собранность, способ мышления, готов-
ность работать под давлениям, стрессоустойчивость и т. д.

Психологические методики (тесты).

Тест или «батареи» тестов (подборки специальных тестовых методик) используются


для получение информации о личных и психологических особенностях кандидатов, которые
необходимы или очень желательны для успешного выполнении работы на данной вакансии.
Подбирать подходящие тесты для АЦ должен профессиональный психолог! Стоит
использовать только профессиональные психологические методики, то есть тесты, признан-
ные официальной психологической наукой! Доверить анализ результатов психологических
тестов тоже лучше психологу или сотруднику с психологическим образованием.

Групповые упражнения.

Групповые упражнения могут показать многое, но лучше всего они проявляют навыки
командной работы, управленческие навыки, коммуникабельность, умение убеждать других
и лидерские качества. Работа в группе помогает создать модель работы в коллективе. Именно
по этой причине при АЦ групповые упражнения используются для оценки кандидатов на
руководящие должности или должности, требующие умения работать в команде и активно
сотрудничать с другими людьми.
Групповая работа – отличный источник информации для наблюдателей о способах вза-
имодействия и моделях поведения кандидатов в группе. Кроме того, она проливает свет на
те средства и методы влияния на других, которые используют кандидаты.
Могут использоваться несколько разных форм групповых упражнений.
Один из самых красочных и интересных методов – это ролевая игра.
Ролевая игра имитирует необходимую нам деловую ситуацию с помощью группы
людей, которые исполняют свои роли, следуя оговорённым ранее правилам игры. Некоторые
игры могут иметь конечную цель, но большинство направлены на сам процесс игры. Цель
наблюдателей – оценить поведение человека, проанализировать результаты его деятельно-
сти, активность, способ мышления и действий.

136
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Групповая дискуссия – это упражнение, в котором группе кандидатов описывают некую


проблемную ситуацию. Задача группы – проанализировать, обсудить и предложить опти-
мальный вариант или варианты её решения, с которым будут согласны все члены группы.
Групповые дискуссии являются отличным источником информации об умении догова-
ривать, убеждать, работать в команде, выслушивать собеседника, и проливает свет на ком-
муникативные навыки и лидерские качества.
В отличие от групповой дискуссии, мозговой штурм предполагает выработку группой
не одного общего, а наоборот, как можно больше разнообразных вариантов решения про-
блемной ситуации.
Мозговой штурм помогает выявить активность и инициативность кандидата во время
групповой работы, величину его вклада в работу группы, уважение к чужому мнению и т. д.

Специальные упражнения и задания.

Специальные упражнения и задания используются для анализа поведения кандидата


в стандартных рабочих ситуациях. Их цель проста – проверить, как справится кандидат с
отдельной рабочей задачей.
Подобные задания и упражнение могут иметь разные формы. К групповой форме спе-
циальных заданий можно отнести «конструирующие задание», во время которого участ-
ники, разделившись на группы, совместно создают модель/конструкцию на основании полу-
ченного ими задания и имеющихся материалов.
К индивидуальной форме специальных упражнений и заданий можно отнести «орга-
низационный тест». Организационный тест представляет собой лимитированную по вре-
мени самостоятельную работу кандидата с предоставленной информацией. Главная задача
кандидата – выдержав сжатые временные рамки, разобраться в причинах и предложить вер-
ное решения проблемной ситуации на основании полученной информации (например, на
основании отчётов, деловой переписки, рабочих документов и т. д.).
Иногда используется «подготовленный доклад». В таком случае кандидатам заранее
дается тема доклада, который они должны подготовить с целью дальнейшего выступления
перед группой. Кандидатов предупреждают, что слушатели их доклада смогут задавать им
дополнительные вопросы. Подобные задания отлично проверяют ораторские способности,
умение быстро ориентироваться при ответе на вопросы, уверенность кандидата в себе.
Организационно-управленческая игра – это игра, в которой моделируются различные
управленческие ситуации с целью принятия стратегических решений и определения стра-
тегического курса развития организации. Естественно, что идеи для сценария этой игры
берутся из реальных проблем компании, а лучшие результаты подобных игр могут быть
использованы на практике.
Подобные игры используются для оценки ТОП-менеджеров и сотрудников руководя-
щего звена. Организационно-управленческая игра помогает изучить склонность кандидата к
стратегическому мышлению, степень развитости управленческих навыков, эффективность
управленческих решений и действий кандидатов, обоснованность и целесообразность пред-
лагаемых решений.

Интервью.

Личное интервью с кандидатом на вакансию во время АЦ проводится с целью полу-


чения дополнительной информации об опыте, знаниях, компетенциях, профессиональных
и личных качествах кандидата. Кроме этого, подобное интервью помогает получить недо-

137
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

стающую информацию о кандидате, подтвердить/опровергнуть возникшие предположения


относительно качеств кандидата и уточнить другие ключевые моменты.

На шестом этапе АЦ происходит анализ результатов. Он начинается с консолидации


всей собранной информации и результатов тестов по каждому кандидату (например, оценка
каждого кандидата в балах, описание его сильных и слабых сторон, выработка рекоменда-
ций о дополнительной стажировке кандидата и т. д.). Далее готовятся сводные отчёты по
результатам АЦ и сравнительные таблицы самих кандидатов. В конце данного этапа гото-
вится обратная связь и для самих испытуемых.

На седьмом, завершающем этапе происходит принятие итоговых решений. На этом


этапе происходит обсуждение результатов АЦ с руководством организации, выбор кандида-
тов-финалистов и принятие решения об их найме/не найме.

7.6. Психологическое тестирование при оценке


кандидатов – стоит ли шкурка вычинки?
Выпускник юрфака ищет работу в одной адвокатской конторе.
Там менеджер по персоналу проводит психологическое тестирование:
– Посмотрите, перед Вами картинка, на ней изображены три
человека, плывущих по морю, в котором много акул. Видите, у одного из
них в руках ничего нет: он не боится акул. У второго в руках огромный
нож – он в случае нападения заставит дорого заплатить за свою
жизнь. Третий же взял с собой подводную пушку, типа базуки. С кем
вы себя ассоциируете?
– С третьим, конечно!
– К сожалению, вы нам не подходите: нам нужны сотрудники,
ассоциирующие себя с акулами.

Некоторые компании используют психологическое тестирование при приёме на


работу, а многие рекрутинговые и кадровые агентства готовы предоставить работодателю
результаты психологических тестов соискателей.
Психологическое тестирование может дать много полезной информации, НО (!) не поз-
воляет делать точные прогнозы на будущее (потому что тесты показывают только ситуацию
«здесь и сейчас») и не является на 100 % точной методикой (на результаты тестирования

138
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

могут влиять внешние и внутренние факторы). По этой причине рекомендуется использо-


вать психологическое тестирование в комплексе с другими видами оценки кандидатов или
как дополнительный инструмент при принятии решения о найме.

Немного теории.

Психологических тестов великое множество. Чтобы подобрать верный тест, сначала


нужно и изучить всё их разнообразие. Давайте детальней разберёмся, какие бывают тесты
и что они могут измерять.
Выделяют четыре основных типа тестирования. Когнитивное тестирование изучает
особенности познания кандидата, его склонности к обучению, анализу и самостоятель-
ному решению задач. Профессиональное тестирование помогает оценить потенциальную
результативность работы, лидерские качества, навыки межличностного общения, мотива-
цию, степень интереса к данной работе, ценностные ориентиры. Личностное тестирование
оценивает личные качества и способы поведения человека как в деловых, так и в личных
ситуациях. Специализированное тестирование оценивает определённые профессиональные
навыки, необходимые для данной вакансии.
Стоит отметить, что кроме типов тестирования существуют ещё и группы психологи-
ческих методик (тестов), которые могут быть использованы при отборе персонала.
Таким образом, в зависимости от предмета оценки, выделяют такие разновидности
психологических методик, как интеллектуальные (оценивают уровень развития интеллекта,
мышления и отдельных когнитивных процессов – внимания, восприятия, памяти, воображе-
ния и т. д.), личностные (оценивают индивидуальные особенности человека, которые опре-
деляют его поступки – характер, темперамент, эмоции, мотивацию, способности) и межлич-
ностные (оценивают человеческие отношения в разных социальных группах).
В зависимости от особенностей используемых задач, выделяют такие разновидности
психологических методик, как практические тестовые задания (упражнения и задания,
которые предполагают выполнение действий, аналогичных с будущей практической рабо-
той), образные задания (упражнение с образами, картинками, схемами, предполагающие
активное использование воображения и образного мышления) и вербальные тесты (задания
на оперирование словами, определение понятий, сравнения содержания разных слов и т. д.).
В зависимости от объекта оценки, тесты делятся на процессуальные (то есть тесты,
которые исследуют психологический или поведенческий процесс. Например, процесс запо-
минания, процесс межличностного взаимодействия), тесты достижений (тесты, которые
исследуют уровень успеха кандидата в разных видах деятельности или сферах познания.
Например, стойкость внимания, логичность мышления, продуктивность памяти и т. д.) и
тесты состояний и свойств (тесты, которые исследуют психологические черты кандидата
– темперамент, задатки, черты личности и т. д.).
К отдельной группе тестов стоит отнести проективные методики. Эти тесты осно-
ваны на непрямой оценке психологических качеств человека. Научно доказано, что люди
проецируют собственное отношения на остальных и склонны приписывать поведению дру-
гих собственные мотивы и способы поведения. Более того, особенности характера чело-
века отображаются (проецируются) на его почерке, рисунках или на трактовке абстракт-
ных картинок. Уровень правдивости подобных тестов очень высок, ведь, описывая общую
ситуацию, рисуя или трактуя абстрактные картинки, кандидат может и не подозревать, что
описывает собственные модели поведения, страхи, мотивы и отношение. К проективным
методикам (тестам) относятся «Пятна Роршаха», «Дом – Дерево – Человек.», «Психогео-
метрический тест С. Деллингера», ТАТ (тематический апперцептивный тест), «Человек под
дождём», «Несуществующее животное» и другие психологические методики.
139
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Правила использования психологических


тестов при оценке кандидатов.

Всегда используйте только профессиональные тесты, которые признаны официальной


психологической наукой. Остальные тесты имеют очень низкую достоверность, а их выводы
могут не иметь совершенно никаких научных обоснований. Использование непрофессио-
нального теста скорей похоже на гадание, и может повредить полноценному подбору пер-
сонала.
Если Вы не имеет психологического образовании, то для интерпретации проективных
методик (тестов в которых используются рисунки, например «Дом – Дерево – Человек»,
«Человек под дождём», «Несуществующее животное», «Психогеометрический тест С. Дел-
лингера») и методик, не предполагающих выбора среди готовых вариантов ответа (напри-
мер, тест «Деловые ситуации» Н. Г. Хитровой), привлекайте профессиональных психологов.
В противном случае Вам будет очень тяжело оценить результаты тестирования кандидатов, а
достоверность этой оценки будет вызывать сомнение. Если Вы не имеете психологического
образования, то, выбирая тот или иной тест для оценки интересующих Вас свойств лично-
сти, лучше проконсультируйтесь с психологом-профессионалом. Возможно, он порекомен-
дует Вам другой, более подходящий в Вашем случае тест.
Не забывайте, что для всесторонней оценки кандидата одного теста, как правило, недо-
статочно. Например, работодателя могут интересовать и тип темперамента соискателя, и
его коммуникативные навыки, особенности мотивации и способ поведения в конфликтных
ситуациях, а это уже как минимум четыре теста. Правильно подобрать набор тестов («бата-
рею» тестов) и расположить их в оптимальном порядке может помочь только дипломиро-
ванный психолог. Если это делать без специальной подготовки, то и результаты могут быть
искажёнными.
Для более высокой надёжности результатов психологических тестов используйте
несколько тестов для измерения одной характеристики. Например, для диагностики моти-
вации сотрудника стоит использовать «батарею» тестов: «Методика диагностики личности
на мотивацию к успеху Т. Элерса», «Методика диагностики личности на мотивацию к избе-
ганию неудач Т. Элерса», «Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта».
Обработка тестов занимает много сил и времени, поэтому старайтесь автоматизиро-
вать этот процесс. Многие сайты предлагают возможность прохождения тестов онлайн (при-
меры подобных сайтов я привела в конце книги в разделе «Рекомендации для саморазви-
тия»). Главное – убедиться, что предлагаемый сайтом тест является профессиональным и
признанным официальной наукой.
Помните, что надёжность и валидность (т. е. достоверность) большинства тестов, как
правило, 60 %-70 % процентов. При этом валидность лучших тестов не превышает 80 % (!).
Более того, проходя тест в разные дни или даже в разное время дня, результаты одного чело-
века могут меняться. При этом наиболее близкими к реальности считаются самые первые
результаты. Стоит учитывать и то, что на ответы тестируемого могут повлиять различные
внутренние (тревога, страх, стресс, эйфория, плохое состояние здоровья) и внешние фак-
торы (шум, окружение и т. д.).
Для большей достоверности результатов старайтесь лимитировать время кандидата на
прохождение теста. Тестируемый не должен слишком долго думать над ответом на вопрос.
Первый ответ, который приходит в голову, как правило, больше всего отвечает действитель-
ности.
Подбирая тест, следует принимать во внимание то, насколько он адаптирован к особен-
ностям национальной культуры и менталитета. Ведь культура, ценности и стандарты соци-
140
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ального поведения у всех народов разные. То, что считается приемлемым поведением для
одних, может вызывать замешательство и непонимание у других. Помните пословицу: «Что
русскому хорошо, то немцу – смерть!».
Как видите, психологическое тестирование – очень неоднозначный метод. Давайте рас-
смотрим его плюсы и минусы.

Минусы.

Для правильного подбора тестов и формирование «батареи» тестов необходимо пси-


хологическое образования или совет психолога-профессионала. Интерпретировать и прово-
дить некоторые тесты может лишь человек с психологическим образованием, да и вообще,
человеку без специальной подготовки и психологического образования сложно самостоя-
тельно определить, какой тест является профессиональным и признанным официальной
психологией, а какой нет.
Кроме этого, достоверность даже самых лучших тестов – не выше 80 %, при этом
на ответы тестируемого может повлиять много разных факторов, которые могут исказить
результаты тестирования, а сама организация тестирования кандидатов и интерпретация
результатов, как правило, занимают много времени.

Плюсы.

Психологическое тестирование даёт возможность определить психологические свой-


ства личности, некоторые личные качества, свойства внимания, памяти, логику мышления,
уровень интеллекта и т. д. Кроме этого, оно помогает выбрать наиболее перспективных кан-
дидатов среди новичков, соискателей без опыта работы и позволяет правильно подобрать
сотрудников для выполнения работ, требующих обязательного наличия определённых пси-
хологических качеств (например, тюремный надзиратель, сотрудник морга и т. д.). Стоит
учитывать и то, что результаты психологических тестов могут быть дополнительным аргу-
ментом в пользу одного из кандидатов, имеющих одинаковый уровень профессионализма.

Если Вы всё же решились использовать тесты, то рекомендую Вам ознакомиться с


несколькими добрыми советами рекрутеру по использованию психологических мето-
дик (тестов).
Принимая решение о тестировании кандидатов на вакансию, взвешивайте, «стоит ли
шкурка вычинки». Помните о том, что использование психологических тестов при подборе
персонала должно быть взвешенным и продуманным решением. Не стоит в этом вопросе
гнаться за модой и тестировать потому, что остальные так делают. Окупятся ли затраченные
Вами время и силы? Действительно ли тестирование поможет выбрать Вам лучшего канди-
дата?
Ещё один важный момент – это подбор хорошего сборника профессиональных тестов!
Если у Вас нет психологического образования и Вы не знаете, как отличить профессиональ-
ный тест от шарлатанского, то используйте тесты из профессиональных сборников тестов. В
конце этой книги в разделе «Рекомендации для саморазвития» я привела пример нескольких
сборников психологических тестов, которые мне нравятся.
Знайте понемногу про всё и всё про что-то одно! Не стоит пытаться разобраться сразу
во всех тестах. Выберите для себя несколько самых полезных и научитесь ими пользоваться
в совершенстве! Чтобы быстрее освоить методику каждого теста, внимательно читайте
инструкцию к нему, разберитесь, для оценки каких сторон личности он создан. Попробуйте
сами пройти тест. Например, в моей рабочей практике для подбора специалиста отдела
141
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

отчётности и операторов баз данных очень хорошо проявили себя методики изучения вни-
мания (методика «Корректурная проба» – буквенный и цифровой варианты). Эти методики
очень помогают мне при определении уровня внимательности кандидатов к деталям, в част-
ности, к буквам и цифрам.

7.7. Подбираем вопросы для собеседования без ошибок!


– Привет, чем занимаешься?
– Работаю в Академии наук.
– А точнее?
– В Институте генетики.
– А где именно?
– В группе подготовки материалов для экспериментов.
– Ну, а что именно ты делаешь?
– Мошек для анализов ловлю.

Большую часть общения рекрутера с кандидатом занимают вопросы и получение


ответов на них. Поэтому предлагаю рассмотреть несколько негласных правил, касающихся
вопросов на собеседовании. Первое и главное – помните, что только на верно подобранный
вопрос можно получить полезный и содержательный ответ!

Всегда подбирайте вопросы для собеседования заранее. Кроме этого, любой вопрос
должен быть сформулирован чётко и быть понятным для соискателя. Не используйте вопро-
сов, которые можно толковать двояко.
Стоит учитывать и то, что даже неприятные и каверзные вопросы должны быть кор-
ректными и не унижать достоинство соискателя. Кроме этого, к вопросам-табу (запрещён-
ным вопросам) относятся вопросы об интимной жизни и сексуальности, вопросы, вынуж-
дающие открывать государственную, лечебную, коммерческую, криминальную тайны или
другие тайны, защищённые законом, и вопросы, содержащие ненормативную лексику,
непристойные выражения или намёки, фразы, не соответствующие бизнес-этикету.
Помните, что большинство кандидатов хотят Вам понравиться и поэтому будут ста-
раться давать социально желаемые ответы на вопросы (ответы, которые в обществе при-
нято считать правильными) и всячески избегать ответов на изобличающие их вопросы. При
этом записывать кандидата во «вруны» стоит лишь тогда, когда он врёт слишком часто и
намеренно хочет Вас обмануть.
Ложь и социально желаемые ответы кандидата, как правило, сопровождаются
рядом признаков.
К вербальным признакам лжи можно отнести резкое увеличение в речи слов-парази-
тов, некоторая, не свойственная ранее, задержка перед ответом на вопрос, попытки уйти от
ответов на неприятные для соискателя вопросы или вопросы, выставляющие его в плохом
свете, старания перевести тему разговора на более приятную или подходящую.
Кроме этого, кандидат, не желающий говорить откровенно, может предпринимать
попытки «рационализировать» ответ на вопрос (разговаривать о теме, близкой к вопросу,
отвечать на вопрос в общем и в целом, без прямого ответа).
Стоит обратить внимание и на использование слов-проговорок, обобщающих фраз,
таких как: «в целом», «в общем», «в принципе», особенно если ранее кандидат их не упо-
треблял и они не являются его словами-паразитами.
К невербальным признакам лжи можно отнести внезапно возникшую нервозность
(быстрые ритмичные подёргивания коленом, закусывание нижней губы, перебирание паль-
цев), а также признаки стресса и закрытости (когда расслабленная поза сменяется скрещи-
142
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

ванием рук, ног и т. д.). Кроме этого, обращайте внимание на признаки лжи и фантазирова-
ния (жесты, имитирующие прикрывание рта руками, почёсывание лица, рук, «бегающие»
глаза, слишком частое опускание глаз вниз или взгляд, направленный вправо, вправо вверх).
Чтобы определить правдивость и достоверность ответов кандидата, анализируйте
совокупность вербальных и невербальных признаков лжи, задавайте в разное время одина-
ковые вопросы в различной формулировке. Главное, не задавайте вопросы подряд, распола-
гайте их вперемешку с другими вопросами. Если ответы кандидата на аналогичные вопросы
существенно отличаются, то скорее всего, он был с Вами не до конца откровенен!
Очень удачно подобные ситуации описаны в видеотренинге Светланы Ивановой под
названием «Искусство подбора персонала» (ссылка на ролик указана в разделе «Рекоменда-
ции для саморазвития»).
Ну что ж, думаю, с неправдивыми ответами всё понятно, а что же делать с чест-
ными ответами соискателей? Правдивые ответы соискателей нужно тщательно анализи-
ровать. Подобный анализ стоит проводить с точки зрения требований вакансии и особенно-
стей работы компании.

Готовые «рецепты»

Когда я только начинала осваивать азы профессии рекрутера, то думала о том, как бы
было хорошо, если бы существовала готовая подборка вопросов для выявления каждой инте-
ресующей меня черты кандидата. Поэтому ниже я подготовила для читателей группы вопро-
сов для собеседования для выявления разных умений, навыков и компетенций кандидатов.

Вопросы для оценки коммуникативных навыков

Случалось ли так, что сначала человек был не согласен с Вашим мнением, но потом
Вам удалось его переубедить? Как Вы думаете, почему это случилось?
Вспомните случай, когда во время телефонного разговора выяснилось, что Ваша точка
зрения отличается от мнения собеседника на другом конце провода? Что в этой ситуации
было для Вас самым трудным? Что Вы предприняли?
Как развивались Ваши коммуникативные навыки в процессе работы?
С какими людьми Вам сложнее всего общаться? И как Вы считаете, почему?
Расскажите о случае, когда Вам пришлось ознакамливать подчинённых или коллег с
непопулярным решением руководства. Опишите, как именно Вы это делали?
Постарайтесь вспомнить случай, когда Вы просили другого человека сделать что-то,
но Ваше задание было выполнено плохо. Как Вы думаете, почему так случилось?
Постарайтесь вспомнить случай, когда Вы что-либо разъясняли другому человеку, а он
Вас никак не мог понять? Что Вы предприняли?
Расскажите о случае, когда Ваши взгляды разошлись с убеждениями коллеги. Каким
образом Вам удалось решить эту проблему?

Вопросы для оценки терпимости/толерантности

Вспомните, когда последний раз Вы высказывали идею, которая встретила решитель-


ные возражения при обсуждении. Как Вы отреагировали?
Опишите случай, когда вас вывели из себя, и Вы потеряли терпение. Что стало причи-
ной этого? Чем в результате закончилась эта ситуация?

143
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Вопросы для оценки навыков обслуживания клиентов

Приходилось ли Вам сталкиваться с претензиями клиента относительно завышенной


стоимости услуг Вашей компании по сравнению с конкурентами? Что Вы сделали в этой
ситуации?
Вам удается распознать запросы нового клиента при первом контакте с ним? Как Вы
определяете, что поняли запросы клиента правильно?
Опишите, какие качества являются самыми необходимыми для качественного обслу-
живания клиентов. Приведите пример.
Вспомните случай, когда Ваша точка зрения отличалась от точки зрения клиента. Уда-
лось ли Вам убедить клиента в своей правоте? Если «да», то благодаря чему это получилось?
Вспомните случай, когда, несмотря на все усилия, Вам не удалось решить проблему с
клиентом и нейтрализовать его жалобы. Как Вы считаете, можно было бы справиться с этой
проблемой лучшим образом?
Расскажите о своём самом «сложном» клиенте. В чём заключалась сложность ситуа-
ции? Что Вы делали? Как разрешилась сложившаяся ситуация?
Вспомните случай, когда Вам пришлось разговаривать по телефону с недовольным
и агрессивным клиентом. Какова была Ваша реакция? Что Вы при этом чувствовали? Что
сделали? Что явилось результатом?

Вопросы для оценки организационных способностей

В чем заключалась самая сложная задача, которую Вам когда-либо приходилось


решать?
Как Вы расставляете приоритеты, планируя Ваш рабочий день?
Вспомните случай, когда Вы не успели вовремя выполнить Вашу работу. В чём была
причина? Что Вы предприняли? Какие последствия имела несвоевременно выполненная
работа?

Вопросы для оценки навыков убеждения

Приведите примеры нескольких самых существенных попыток убеждения других


людей в правильности Вашей точки зрения. Какие приёмы Вы использовали? Каких резуль-
татов удалось достичь?
Приведите пример из рабочей практики, когда Вам пришлось искать поддержки у руко-
водства для воплощения идеи и/или предложения. Какие приёмы Вы использовали? Каких
результатов удалось достичь?
Приведите пример из рабочей практики, когда Вам не удалось убедить другого чело-
века (например, клиента, коллегу, начальника) в правильности Вашего мнения. Как Вы счи-
таете, почему так получилось?

Вопросы для оценки навыков решения проблемных ситуаций

Опишите случай, когда Вам пришлось принять какое-либо сложное рабочее решение.
Чем Вы руководствовались для принятия решения? Как долго Вы обдумывали это решение?

144
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Вспомните несколько проблемных ситуаций, с которыми Вам приходилось сталки-


ваться на работе за последние 12 месяцев. Какие решения Вы принимали для решения про-
блем?
Вспомните ситуацию, когда Ваши обычные подходы к разрешению проблемы так и не
привели к желаемому результату? Что Вы предпринимали в этой ситуации?

Вопросы для оценки навыков продажи услуг

Приходилось ли Вам сталкиваться с возражениями клиента относительно завышенной


стоимости услуг Вашей компании по сравнению с конкурентами, которые, по утверждению
клиента, были ещё и оказаны более качественно?
Вам удается распознать запросы нового клиента при первом контакте с ним? Как Вы
определяете, что поняли запросы клиента правильно?
Опишите, какие качества являются самыми необходимыми при общении с клиентами.
Расскажите о ситуации, в которой Вам приходилось использовать эти качества.
Приходилось ли Вам делать предпродажные презентации перед клиентом? Какие при-
ёмы Вы использовали? Заинтересовались ли клиенты Вашим предложением?
Сравните между собой два случая: первый – когда Вы успешно завершили сделку, вто-
рой – сделку так и не удалось совершить. Расскажите, в чём разница между двумя этими
ситуациями?

Вопросы для оценки умения работать в команде

Расскажите о ситуации, когда член вашей команды не смог справиться с работой над-
лежащим образом. Какие действия Вы предприняли?
Расскажите о случае, когда Ваша попытка объяснить что-либо коллеге наткнулась на
непонимание с его стороны. Что Вы сделали в этой ситуации?
Опишите ситуацию, когда Вы были сильно перегружены работой, а начальник попро-
сил Вас выполнить ещё несколько очень ответственных дополнительных заданий. Как Вы
справились со сложившейся ситуацией?
Вспомните наиболее и наименее сплоченные коллективы, в которых Вам приходилось
работать. Как Вы считаете, что влияло на уровень сплочённости этих коллективов?
Как Вы определяете, что действуете слишком напористо в продвижении Вашей точки
зрения среди коллег? Приведите пример из практики.

Вопросы для оценки управленческих навыков

Что Вы делаете для того, чтобы убедиться, что выполняемые Вами действия пра-
вильны?
Как Вы отслеживаете процесс выполнения подчинёнными порученных Вами заданий?
Как Вы оцениваете, что Ваши поручения поняты правильно?
Как Вы контролируете качество работы, выполненной Вашими подчинёнными?
Вспомните ситуацию, когда Вам приходилось сбиваться с ног для решения всех про-
блем, и Вам катастрофически не хватало времени? Что Вы делали при этом? Как справились
с ситуацией?
Была ли в Вашей работе ситуация, когда подчинённые сообщали Вам, что не выполнят
работу в срок? Как Вы решили эту ситуацию?

145
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Вопросы для оценки внимания к деталям

Опишите работу, выполнение которой требовало от Вас максимального внимания к


деталям.
Случалось ли с Вами, что Вы оказались более внимательны к деталям, чем Ваши кол-
леги? Какова была Ваша реакция?
Как вам удаётся поддерживать высокий уровень внимания к деталям?

Вопросы для оценки независимости и самостоятельности в работе

Приходилось ли Вам хоть раз самостоятельно вносить изменения в работу?


Вспомните ситуацию, когда Вы самостоятельно нашли оплошность в работе. Что Вы
предприняли? Насколько это сработало?
Опишите период, когда Вы работали самостоятельно. С какими трудностями Вы столк-
нулись? Удалось ли Вам добиться цели?

Вопросы для оценки готовности к


переменам, адаптивности, переключаемости

Приходилось ли Вам быстро переключаться с одной задачи на другую? Нравится ли


Вам работать одновременно с несколькими задачами? Благодаря чему Вам это удается?
Опишите случай из вашей трудовой деятельности, когда Вам пришлось оперативно
приспосабливаться к изменениям в компании или подразделении. Как это на Вас повлияло?

Вопросы для оценки реакции на критику/восприятие критики

Каждого человека хоть раз, но критиковали, правда? Вспомните ситуации, когда дру-
гие люди критиковали Ваши действия или результаты Вашей работы получили негативные
отзывы. Каков был Ваш ответ?
Вспомните, когда в последний раз Вас критиковали? Как Вы себя чувствовали при
этом? Была ли критика справедливой? Какова была Ваша реакция?

Вопросы для оценки навыков принятия решений

Какие из принятых Вами решений повредили Вашей карьере?


Опишите самое трудное решение, которое Вам приходилось принимать.
Опишите, какие решения принимаются Вами быстро, а какие Вы обдумываете долго
и тщательно?
Приходилось ли Вам за последний год принимать непопулярные решения? Как Вы
доводили эти решения до сведения окружающих? Как отреагировали Ваши коллеги/подчи-
ненные? Как Вы себя после этого чувствовали?
Приведите примеры самых успешных и самых опрометчивых решений в вашей
карьере. Как Вы это поняли? Что делали после того, как проявлялись результаты подобных
решений?
Вспомните и опишите самые важные решения, которые Вам пришлось принимать в
этом году.

146
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Вопросы для оценки способностей к обучению

Как Вы стали профессионалом своего дела?


Чему Вам пришлось научиться, чтобы сделать Вашу работу более лёгкой и эффектив-
ной?
Что Вы предпринимали, когда чувствовали, что не владеете необходимыми знани-
ями, умениями или навыками для исполнения некоторых рабочих обязанностей? Каков был
результат предпринятых Вами действий?
Опишите те стороны Вашей работы, которые даются Вам особенно легко и те, что
требуют длительного обучения?

Вопросы для оценки навыков соблюдения рабочей этики

В каком случае, по Вашему мнению, можно нарушить рабочую этику?


Попадали ли Вы в ситуацию, когда от Вас требовали выполнение того, что Вы считали
неправильным, неэтичным? Что Вы сделали?

Вопросы для оценки лидерских качеств

Что Вы делаете, когда подчинённые обращаются к Вам за помощью?


Приходилось ли Вам сообщать подчинённым о негативных и непопулярных реше-
ниях? Опишите подобную ситуацию из Вашей практики.
Что, по Вашему мнению, отличает хорошего сотрудника от посредственного?
По каким критериям Вы оцениваете исполнительность подчинённых?
Опишите пример из Вашей рабочей практики, когда сотрудники добивались успехов в
работе под Вашим руководством? В чём заключалась Ваша роль?
Опишите пример из Вашей рабочей практики, когда сотрудники не смогли добиться
успехов в работе под Вашим руководством? Почему так произошло?
Вам приходилось управлять работой друга или быть его непосредственным начальни-
ков? С какими трудностями Вы столкнулись? Удалось ли их преодолеть?
Расскажите о ситуации, когда Вы не уследили за действиями подчиненного, и это при-
вело к проблемной ситуации. Что Вы предприняли?
Приходилось ли Вам использовать дисциплинарное взыскание по отношению к под-
чинённым? Что привело Вас к такому решению? Почему Вы выбрали именно этот способ
наказания?
Приведите пример, когда Вы вдохновили другого человека на решение сложной про-
блемы. Какие методы Вы использовали?
Опишите ситуацию, когда Вам пришлось внедрять новшества в хорошо налаженный
рабочий процесс? Удалось ли внедрить новшество? Как Вы преодолевали сопротивление
сотрудников?
Расскажите о Вашем самом хорошем и самом плохом руководителях. Что делало их
таковыми?

Вопросы для оценки навыков проведения переговоров

Расскажите о Ваших самых сложных и самых успешных переговорах. В чём была при-
чина?
147
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Вспомните и перечислите основные виды переговоров, в которых Вы принимали уча-


стие. Каков был Ваш вклад в эти переговоры? Каковы были их результаты?
Опишите ситуацию, когда у Вас получилось переубедить клиента, доказать ему пра-
вильность Вашей точки зрения. Какие методы Вы использовали?
Приходилось ли Вам сталкиваться с клиентом, который пытался убедить Вас в завы-
шенной стоимости и посредственном качестве товаров/услуг Вашей компании по сравне-
нию с конкурентами? Каковы были Ваши действия? Каких результатов удалось достичь?

Вопросы для оценки умения работать под давлением

Опишите ситуацию, когда Вы были сильно перегружены работой, а коллеги попро-


сили Вас выполнить ещё несколько срочных дополнительных заданий. Как Вы справились
со сложившейся ситуацией?
Опишите, в какой ситуации, по Вашему мнению, сотрудник имеет полное моральное
право потерять терпение. Случались ли с вами подобные ситуации? Чем они закончились?
Приведите пример, когда Вам пришлось работать под давлением? Что это было за дав-
ление? Как Вы справились с работой?
Вспомните самое тяжёлое решение, которое Вам пришлось принимать по работе? Как
Вы справились с ситуацией?
Приведите пример, когда Вам пришлось выполнять ответственную работу в очень сжа-
тые сроки? Как Вы справились с работой?

Вопросы для оценки проактивности

Случалось ли, что Вы обнаруживали проблему до того, как ее определял Ваш началь-
ник или другие сотрудники? Расскажите о ситуации более детально.
Расскажите о ситуации, когда член вашей команды не смог справиться с работой над-
лежащим образом? Какие действия Вы предприняли?
Возникало ли у Вас желание внести изменения в процесс работы Вашего подразделе-
ния/компании. Предприняли ли Вы что-нибудь? Каких результатов добились?
Сталкивались ли Вы с некачественным выполнением работы Вашими коллегами?
Предприняли ли Вы что-нибудь? Каких результатов добились?

7.8. Практическая польза анкет соискателей


и отчётов о проведении собеседований

148
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

За один год рекрутер проводит сотни собеседований и рассматривает тысячи канди-


датов. Многие кандидаты присылают резюме повторно, иногда переговоры с ранее отказав-
шимся или отсеянным Вами кандидатом возобновляются. Естественно всё это в голове не
удержишь! Именно для этого нужна электронная база отчётов о собеседованиях.
Электронная база отчётов о собеседованиях – это электронная база данных (чаще
всего в формате Word или Excel) содержащая ФИО кандидатов и основную информацию о
процессе и результатах их подбора.
Для удобства в подобные базы вносят: ФИО кандидата, контактные данные (теле-
фон, e-mail, и т. д.), название вакансии, на которую претендовал кандидат, дату общения,
форму подбора персонала (телефонное, личное (очное) собеседование, анализ резюме и
т. д.), основную информацию, полученную в ходе подбора персонала (например, отчёт о
телефонном или очном собеседовании, результат анализа резюме и т. д.), и информацию о
результатах отбора кандидата (например, не подходит, отказался от предложения, подходит
и направлен на второй этап собеседования, нанят и т. д.).
Подобные базы данных очень удобно вести в таблице Excel. В Дополнении № 1 при-
ведён пример подобной базы.
К минусам электронных баз отчётов о собеседованиях можно отнести затраты времени
для их заполнения и то, что подобные базы, несмотря на все старания, не могут вместить
всей полноты информации о кандидате (содержат только основную информацию).
Должна отметить, что плюсов электронных баз отчётов о собеседованиях гораздо
больше, чем минусов. Наличие подобной базы даёт возможность отсеять ранее проанали-
зированных кандидатов, которые повторно прислали своё резюме. Обеспечивает быстрый
поиск информации о собеседованиях и кандидатах и позволяет оперативно определить круг
ранее отсеянных кандидатов, которые могут подойти на новую должность с более низкими
требованиями. Кроме этого, подобная база даёт возможность определить круг ранее отка-
завшихся кандидатов, которые могут согласиться на новые, более привлекательные усло-
вия труда или вернуться и повторно проанализировать результаты собеседований с канди-
датами-финалистами для дальнейшего принятия решения о предложении работы одному из
них.
Анкеты соискателя – это анкета, заполняющаяся кандидатом на вакансию и содержа-
щая информацию о кандидате по параметрам, заданным работодателем.
Большинство кандидатов, как правило, присылают резюме, в которых может содер-
жаться достаточно информации. В таком случае анкета может и не понадобиться.
Использовать анкеты соискателей стоит для получения более полных данных о кан-
дидатах-финалистах или с целью сбора данных, для их дальнейшей передачи на проверку
службе безопасности компании. Кроме этого анкета соискателя может пригодиться для кате-
149
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

горий персонала, которые иногда и вовсе не составляют резюме (например, грузчики, раз-
норабочие, строители и т. д.). Также анкета может оказаться весьма полезной для получения
необходимых данных о кандидате, которые могут быть не указаны в резюме. Ведь формат и
содержание резюме кандидатов отличаются и часто не содержат всей необходимой инфор-
мации. Например, информацию о судимости, перечень тех, кто может дать рекомендации,
причины ухода с одного места на другое, достижения на последнем месте работы и т. д.
Пример подобной анкеты приведён в Дополнении № 2. Вы смело можете видоизменить
эту форму под потребности своей компании!

150
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

8. Этап восьмой – Проверка


рекомендаций. Зачем и как?

Даже если кандидат произвёл хорошее впечатление на собеседовании, не стоит отка-


зываться от возможности собрать о нём рекомендации. Помните, что первое впечатление
может быть очень обманчивым! Поведение кандидата на собеседовании может существенно
отличаться от поведения в реальных условиях труда. В связи с этим я всегда вспоминаю
анекдот о синоптиках: «– Что так привлекает людей в карьере синоптика? – А где же еще
можно ошибаться в пятидесяти случаях из ста и при этом не потерять работу?». Рекру-
тер не может позволить себе рекомендовать к приёму на работу подобных кандидатов-«си-
ноптиков», которые выполняли свою работу только на 50 %.
Я неоднократно слышала мнения скептиков, мол, то, что человек хорошо работал на
предыдущем месте, ещё не значит, что он будет хорошо работать на новом. Конечно, в этом
есть доля правды. Но правильно взятые всесторонние рекомендации помогут отсечь непод-
ходящих кандидатов. К сожалению, многие просто не умеют правильно брать рекомендации.
Большинство рекрутеров просто звонят и просят дать рекомендации, не задавая конкретных
вопросов и, естественно, получают обобщённые и малополезные ответы.
Для получения объективных рекомендаций стоит принимать во внимание ряд следу-
ющих советов.
Например, если кандидат ещё не ушёл с последнего места работы, то всегда спраши-
вайте у него разрешения о получении рекомендаций. (Если текущий работодатель не знает о
намерениях кандидата увольняться, то взятые Вами рекомендации могут повредить его теку-
щей карьере и могут оказаться намеренно искажёнными работодателем, желающим удер-
жать кандидата). Кроме особых случаев, стоит сконцентрироваться на проверке рекоменда-
ций только из нескольких последних мест работы и/или за период не больше последних 4–
7 лет. Это связанно с тем, что навыки, опыт и поведения кандидата десятилетней давности
не имеют существенного значения для настоящего.

151
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Для повышения объективности рекомендаций используйте мнение минимум двух


рекомендателей, при этом старайтесь, чтобы они находились на разных ступеньках карьер-
ной лестницы. Учитывайте не только мнение руководителя, но и мнение коллег, подчинён-
ных. Ведь кандидату придется работать в коллективе.
Кроме тех рекомендателей, контакты которых предоставил сам соискатель, всегда
стоит обращаться напрямую к его предыдущим работодателям! Это поможет обеспечить
объективность и всесторонность мнений, исключить случаи, когда кандидат может дать
телефоны только тех своих бывших коллег, с которыми он в хороших отношениях. Кроме
этого, старайтесь звонить не на предоставленные соискателями мобильные номера рекомен-
дателей, а на рабочие номера компаний, в которых они работали. Это поможет исключить
случаи, когда кандидат может дать телефоны своих друзей или родственников под видом
прошлых работодателей.
Не стоит воспринимать менее серьезно мнение тех рекомендателей, контакты которых
предоставил сам соискатель. На практике мне нередко встречалась ситуация, когда именно
эти рекомендатели давали не самые лестные отзывы о кандидатах, описывая всё без при-
крас. Уверенность кандидата в том, что предоставленные им рекомендатели дадут на него
отличные рекомендации, не всегда подтверждается.
Не стесняйтесь уточнять, в каких отношениях находились или находятся кандидат и
лицо, его рекомендующее (это поможет установить степень объективности рекомендаций).
Если полученные Вами рекомендации противоречивы, то большее внимание уделяйте
рекомендациям с последних мест работы, обращайте внимание на слова менее заинтересо-
ванных, а значит, и более объективных рекомендателей.
Если один из нескольких рекомендателей дал негативные рекомендации, то не стоит
сразу отказывать кандидату. Постарайтесь найти дополнительных рекомендаталей среди
коллег и подчинённых соискателя для того, чтобы подтвердить или опровергнуть инфор-
мацию о его минусах. Иногда достаточно повторно опросить всех рекомендателей, задавая
прямые вопросы относительно предполагаемых недостатков кандидата и картина сразу про-
ясняется. Тут два варианта: или негативные рекомендации были необъективны, или осталь-
ные рекомендатели решили умолчать о минусах кандидата, дабы не портить ему жизнь.
Главное – не забывайте обязательно записывать всю полученную информацию в ходе
разговора.
Перед взятием рекомендаций стоит заранее подготовить стандартный список вопро-
сов, которые должны проливать свет на сильные и слабые стороны кандидата, результа-
тивность его труда, перечень его функциональных обязанностей и зон ответственности,
выяснить, допускал ли работник профессиональные ошибки, были ли конфликты. Наряду с
другими вопросами стоит рассказать рекомендателю о Вашей вакансии и поинтересоваться,
справиться ли кандидат с подобной работой.
Целесообразно подготовить анкету для взятия рекомендаций. Ведь в дальнейшем Вы
смело можете использовать её для любой должности, добавляя по необходимости дополни-
тельные вопросы.
В анкету необходимо включить ряд следующих вопросов: ФИО человека, дающего
рекомендации, его должность и название компании, в которой он работал/работает сов-
местно с кандидатом, в каких отношениях рекомендатель находился (или находится) с реко-
мендуемым человеком (непосредственный руководитель, директор, коллега, подчинённый,
друг, родственник и т. д.), попросить рекомендателя выразить в %, насколько соответствует,
по его мнению, профессиональный уровень человека исполняемым им обязанностям. Кроме
этого, рекомендателя стоит попросить подробно описать основные функции, обязанности,
зоны ответственности и реальные результаты работы рекомендуемого лица на занимаемой

152
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

им должности. Уточнить, допускало ли рекомендуемое лицо профессиональные ошибки.


Если да, то попросить привести пример.
Не менее важно выяснить, часто ли случалось так, что внешние или внутренние фак-
торы (семейные проблемы, учёба, болезнь и т. д.) мешали эффективной работе рекомендуе-
мого лица? Как складывались отношения у рекомендуемого лица с коллективом в целом и
в частности с руководством, подчинёнными, коллегами?
Стоит также уточнить, что может сказать рекомендатель о личностных сильных и сла-
бых сторонах рекомендуемого лица. Рассказать об открытой у Вас вакансии и попросить
рекомендателя высказать своё мнение относительно того, справится ли рекомендуемое лицо
с работой на данной должности в Вашей компании?
Если вопрос уместен, то стоит уточнить у рекомендателя, принял бы он повторно на
работу рекомендуемое лицо, если бы в его компании открылась подходящая вакансия? Хоро-
шего специалиста всегда готовы забрать, как говорится, «с руками и ногами».
При общении с лицом, дающим рекомендации, стоит учитывать ряд нюансов. Напри-
мер, если Вы не используете готовые анкеты для взятия рекомендаций, то стоит хотя бы
подготовить перечень вопросов о кандидате. Кроме этого, звоните рекомендателям преиму-
щественно в рабочее время, а во время разговора придерживайтесь правил вежливости и
делового этике, старайтесь создать атмосферу доверия (это поможет получить больше прав-
дивой информации.
Помните, что, начиная разговор с рекомендателем, нужно поздороваться, предста-
виться, назвать Вашу должность и название компании, описать цель Вашего звонка (напри-
мер, сбор рекомендаций на Иванова И.И.) и самое важное (!) – уточнить, может ли рекомен-
датель сейчас с Вами разговаривать. Если не может, то уточните, когда лучше перезвонить.
После завершения разговора нужно обязательно поблагодарить рекомендателя за уделённое
Вам время и предоставленные рекомендации.

153
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

9. Этап девятый – Наш товар – ваш


купец! Или презентация кандидата и
результатов собеседования «заказчику»

Если полученные рекомендации подтвердили позитивное впечатление, созданное кан-


дидатом на собеседовании, то пришло время представить его «заказчику». В данном случае
«заказчиком» может выступать начальник подразделения, руководитель филиала, работник
компании, курирующий будущего сотрудника, руководитель компании или все они вместе.
Чаще всего, «заказчик» проводит дополнительное или окончательное («финальное») собе-
седование с кандидатом-финалистом или несколькими кандидатами-финалистами.
Задача рекрутера на этом этапе не просто организовать встречу с «заказчиком», а «пре-
зентовать кандидата», как говорится, «показать товар лицом». В первую очередь, необхо-
димо ознакомить «заказчика» с резюме и/или анкетой кандидата/кандидатов и в устной или
другой формах ознакомить «заказчика» с результатами собеседовании, предоставить инфор-
мацию об основных критериях, по которым отбирались кандидаты, разъяснить, по каким
причинам был отобран тот или иной соискатель.
Далее стоит описать основные компетенции кандидата/кандидатов и, если это нужно,
пояснить значение этих компетенций для будущей работы кандидата. Кроме этого, нужно
предоставить информацию о результатах, полученных в ходе сбора рекомендаций, а если
соискатель выполнял тестовое задание, предоставил портфолио, проходил профессиональ-
ное или психологическое тестирование – предоставьте эту информацию для более деталь-
ного рассмотрения.
Если кандидатов несколько, то постарайтесь (если это возможно и уместно!) ранжиро-
вать их по степени соответствия заданным критериям. Кроме плюсов кандидата не забудьте
упомянуть и его минусах. Часто слово минусы заменяют фразами «зоны развития», «зоны
154
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

совершенствования», «риски при найме». И Вы, и «заказчик» должны понимать, что иде-
альных людей, как и идеальных кандидатов, не существует. Все имеют недостатки! У Вас
ведь тоже они есть, правда?
Скрывать недостатки от «заказчика» не стоит. Если они выплывут (а рано или поздно
это случиться!), то именно Вам, как рекрутеру, придется оправдываться, почему проглядели,
почему не предупредили и т. д.
Очень важно рассматривать недостатки соискателя в контексте его должности. Чем
ниже должность и чем меньше ответственности будет нести кандидат, тем менее жёсткими
должны быть и требования к нему. Подобное правило распространяется и на непривлека-
тельные должности (например, должности с зарплатами ниже рыночных, с завышенными
объемами работы, сложными условиями труда и т. д.).
Естественно, говоря о недостатках, на которые можно закрыть глаза, я не имею в виду
существенные недостатки, недостатки, не совместимые с профессией или работой в Вашей
компании. Если таковые недостатки имеются, то кандидату стоит отказать и не тратить ни
его, ни Ваше время.
Отличным инструментом для презентации кандидата заказчику может служить отчёт
о кандидатах.
Отчёты о кандидатах – это документ, содержащий информации об основных компе-
тенциях, сильных и слабых сторонах, деловых и личных качествах кандидата.
Отчёт о кандидатах в сокращённой форме часто помещают в базу отчётов о собесе-
дованиях, но для презентации кандидатов-финалистов внутреннему или внешнему «заказ-
чику» стоит делать отдельные, углублённые отчёты о результатах собеседования с кандида-
том.
Пример подобного отчёта приведён ниже.

«Отчёт о кандидате на вакансию: Ассистент руководителя»

08.01.2014 рекрутером Петровой Л. Д. было проведено интервью по оценке компетен-


ций с кандидатом Ивановой Ириной Ивановной. В ходе интервью были выявлены сильные
и слабые компетенции кандидата.
Сильные компетенции кандидата
Коммуникабельность. Ирина – доброжелательный и позитивно настроенный человек,
умеет расположить к себе собеседника. У кандидатки ярко выражена ориентация на избе-
жание конфликта и поиск компромисса в любой ситуации. Грамотная речь, умение убеди-
тельно говорить, правильно и доступно объяснять.
Ответственность. Готова брать на себя ответственность за свою работу.
Мотивация. Заинтересована в стабильной работе. Гораздо больше стремится к инте-
ресной работе в хорошем коллективе, чем к карьерному росту. Кроме этого, для неё особо
важна работа в среде постоянного общения на английском, переводы документации. Жела-
емый уровень з/п – ____________________ $
Умение работать в коллективе. Ценит мнение окружающих, настроена на сотрудни-
чество с коллегами для достижения общей цели.
Имидж, презентабельность внешности. Кандидат имеет презентабельную внеш-
ность, предпочитает деловой стиль в одежде, в целом создавая образ компетентного, комму-
никабельного и уверенного в себе человека. Активная, ухоженная.
Способности, опыт, умение работать с информацией. Прекрасное знание англий-
ского языка, как письменного, так и устного. Есть желание работать с английской докумен-
тацией, переводами.
Другие профессионально важные качества:____________________
155
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Слабые стороны кандидата


Несмотря на то, что с 2012 года кандидатка работала менеджером по продаже, у неё
есть все необходимые умения для выполнения работы ассистента руководителя. Есть пони-
мание и опыт координации ВЭД поставок (об этом детальнее в резюме). Есть организатор-
ские способности.
Ещё год доучивается на вечернем, НО у неё свободно время с 09:00 до 18.00, есть
готовность к работе более нормы.
Вопросы, которые вызвали затруднения при ответе:____________________

Общий вывод и рекомендации рекрутера Петровой Л.Д.: на основании информа-


ции, полученной во время собеседования, я могу рекомендовать Ирину на замещение пози-
ции ассистент руководителя».

156
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

10. Этап десятый – Предлагаем работу кандидату-


финалисту или культура составления Job Offer
Директор предлагает кандидату работу:
– Приходите к нам на работу! Сейчас мы Вам будем платить
200 долларов в месяц, а потом будет больше.
– Тогда я, наверное, потом приду.

Когда подходящий кандидат на вакансию отобран и согласован «заказчиком», следую-


щим шагом является его приглашение на работу. Нередко оно происходит в устной форме
и часто может быть похожим на переговоры или даже торги. Основная задача этого этапа –
детально обсудить и согласовать все условия труда и сроки выхода кандидата на работу.
Чаще всего предметом переговоров выступает финансовая сторона вопроса: размер
зарплаты, премии, бонусов и т. д. Нередко случается как в анекдоте: «– На какую заработную
плату вы рассчитываете? – На «Вау, это всё мне?».
Для того чтобы защитить и себя и соискателя от взаимного недопонимания (разнотол-
ков в условиях труда и несоответствия представлений о круге выполняемых обязанностей)
отечественные работодатели всё чаще прибегают к зарубежному опыту использования Job
Offer.
Job Offer (с англ. job – работа, offer – предложение) – это предложение о работе, состав-
ленное в письменной форме. Как правило, оно содержит: название вакансии, перечень функ-
ций и зоны ответственности, информацию о должности и фамилию будущего руководителя,
размер заработной платы, размер дополнительных платежей (премий, надбавок и т. д.), дли-
тельность испытательного строка, описание графика работы, адрес рабочего места, инфор-
157
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

мацию об основных и дополнительных социальных льготах, о длительности отпуска, пред-


лагаемую кандидату дату выхода на работу и т. п.
Job Offer подчёркивает прозрачность намерений работодателя, его порядочность,
серьезную настроенность по отношению к найму персонала.
Ниже приведён пример бланка Job Offer, которое Вы сможете использовать в работе.
Текст приведённого примера Job Offer можно смело дополнять необходимыми пунктами.

«Предложение о работе (Job Offer)

Уважаемый (-ая) ____________________! Мы рады предложить Вам


должность ____________________ в ООО «Роял».
На этой должности вы будете отвечать за ____________________,
и выполнять следующие функции:____________________, работая в
подчинении у ____________________.
Базовая заработная плата на должности ____________________
составляет ____________________$ после выплаты налогов.
Размер Вашей премии будет зависеть от ____________________
и будет составлять ____________________. Вам будут предоставлены
дополнительные социальные льготы виде:____________________.
Первые 3 месяца Вашей работы будут испытательным сроком.
Адрес расположения Вашего рабочего места: ____________________.
Режим работы: 5-ти дневная рабочая неделя, начало работы в 09:00
часов, окончание в 18:00 (а в пятницу в 16:45), перерыв на обед с 13:00 до
13:45.
Отпуск: Ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 24
календарных дней.
Вам будут предоставлены и другие социальные льготы,
предусмотренные КЗоТ.
Мы предлагаем Вам приступить к работе в ООО «Роял» с «__»
____________________20____________________ г.
Если Вас удовлетворяют сроки и условия, изложенные в данном
предложении, пожалуйста, подпишите его.
Информация, изложенная в данном Предложении, является
конфиденциальной и не подлежит разглашению.
Мы с нетерпением ждем, когда Вы присоединитесь к нашей команде,
чтобы вместе идти к успеху!
Подпись и ФИО руководителя.
Подпись кандидата, дата».

158
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

11. Этап одиннадцатый – Rejection Letter


и другие способы ответить правильно
кандидатами, которые не прошли собеседование

Что делать с подходящим кандидатом – понятно, а вот как отказать неподходящим? В


этом мало приятного, да и слова приходится подбирать подходящие, чтобы не навлечь на
себя обвинения в дискриминации и т. п. Но всё же подбор персонала – двусторонний про-
цесс. Вовсе не предоставлять обратную связь соискателям считается дурным тоном, говорит
о непрофессионализме рекрутера и несерьезности компании-работодателя.
Один из самых экономных по времени и наименее стрессовым способом отказа явля-
ется Rejection Letter.
Rejection Letter (от англ. rejection – отказ letter – письмо) – это письмо-отказ кандидату.
Подобные письма должны быть составлены в вежливой, доброжелательной форме. В конце
стоит пожелать кандидату успехов в поиске работы.
Как правило, подобные письма направляются по е-mail и письменно не рассылаются.
Rejection Letter могут использоваться на разных этапах рекрутинга. Например, как
ответ на неподходящее резюме.

Rejection Letter в ответ на резюме кандидата


Резюме, как правило, приходит достаточно много, да и отказывать по телефону всем
приславших резюме нет ни смысла ни времени. Гораздо проще и быстрее отправить
Rejection Letter соответствующего содержания. Вот несколько примеров:
Вариант № 1
«Добрый день!
Мы рассмотрели Ваше резюме. К сожалению, мы не можем
предложить Вам работу на этой должности. Возможно, мы вернемся к Вашей
кандидатуре в случае появления другой вакансии.
Желаем Вам удачи в поиске работы!
С уважением,
отдел персонала ООО «Роял»».
Вариант № 2
159
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

«Иван, здравствуйте!
Мы получили Ваше резюме. Большое спасибо за Ваш интерес,
проявленный к нашей вакансии. К сожалению, в настоящий момент мы не
можем предложить Вам эту должность.
Желаем Вам удачи в поиске работы!
С уважением,
отдел персонала ООО «Роял»».
Rejection Letter в случае, если кандидат не прошёл собеседование
Если это уместно или нет другой возможности связаться с кандидатом, то выходом из
ситуации может бать Rejection Letter с соответствующим текстом:

Вариант № 1 (сдержанный отказ)


«Добрый день, Иван!
Большое спасибо за Ваше время, уделённое участию в конкурсе на
нашу вакансию. К сожалению, мы не можем предложить Вам работу на
этой должности. Возможно, мы вернемся к Вашей кандидатуре в случае
появления другой вакансии.
Желаем Вам удачи в поиске работы!
С уважением,
отдел персонала ООО «Роял»»
Вариант № 2 (отказ с комплиментом)
«Добрый день, Ирина!
Большое спасибо за Ваше время, потраченное на участие в
собеседовании. К сожалению, мы не можем предложить Вам работу на этой
должности.
Несмотря на это, хочется отметить, что у нас сложилось
положительное впечатление о Вас, как о профессионале! Возможно, мы
вернемся к Вашей кандидатуре в случае появления другой вакансии.
Желаем Вам удачи в поиске работы! Мы уверены, что Ваши знания и
опыт будут интересны многим работодателям!
С уважением,
отдел персонала ООО «Роял»».
Отказ в приёме на работу при телефонной или личной беседе
Если собеседование показало, что кандидат не подходит, то корректно отказать ему
считается правилом хорошего тона. Не многие решаются отказывать сразу же в конце собе-
седования. Оно и понятно, ведь быстро сформулировать и корректно сказать в глаза чело-
веку, что он не подходит, очень тяжело. Поэтому большинство отказов делается по телефону.
Но и это не всегда облегчает задачу. Хорошо, если есть понятная и объективная причина
отказа, например:
«К сожалению, мы не можем предложить интересующие Вас условия труда»;
«К сожалению, мы не можем предложить Вам зарплату, на которую Вы рассчитываете
(которой Вы заслуживаете)»;
«Вы допустили существенный ошибки, отвечая на вопросы нашего профессиональ-
ного теста»;
«Ваш уровень владения английским языком не достаточен для работы на этой долж-
ности»;
«В тестовом задании Вами было допущено ряд принципиальных ошибок» и т. д.
160
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Гораздо труднее приходиться рекрутеру, если причина отказа в личных качествах


кандидата, его непрофессионализме, низком уровне развития компетенций, существенном
несоответствии с корпоративной культурой компании. Бывает, что причины невозможно
назвать из-за того, что их могут расценить как половую, возрастную или другого рода дис-
криминацию. В таких случаях нужно использовать краткие и сдержанные формулировки
для отказа: «Спасибо за участие в конкурсе на вакансию, но, к сожалению, мы не можем
предложить Вам эту работу. Желаем Вам удачи!».
Если кандидат настойчиво просит объяснить, чем он хуже других кандидатов и почему
он не подходит на эту вакансию, то стоит отвечать: «Вы не плохой кандидат! Просто есть
более подходящие кандидаты. Вы и сами понимаете, что поиск работы – это конкурс, и мы не
можем принять на работу всех, кто нам понравился и хорошо зарекомендовал себя на собе-
седовании. Мы уверены, что другие работодатели оценят Ваш профессионализм и предло-
жат Вам достойную работу!».
Как бы не происходил отказ кандидату, стоит придерживаться некоторых правил.
Например, пред тем как сообщить об отказе, «подсластите пилюлю», скажите профессио-
нальный комплимент, подчеркните сильные стороны кандидата. Далее, если это возможно и
уместно, то корректно, но честно скажите кандидату о причине отказа. Кроме этого, поста-
райтесь изложить недостатки кандидата в форме советов по их усовершенствованию. Все-
гда заканчивайте на позитивной ноте: желайте удачи в поисках работы, высказывайте уве-
ренность в том, что кандидат сможет найти для себя другую, более подходящую должность.
Вот пример подобного отказа:
«Добрый день, Марина!
Это Людмила, рекрутер компании ООО «Роял». Вы были у нас на
собеседовании на должность специалиста по рекламе и PR. Хочу сказать, что
Ваше портфолио нам очень понравилось, но, к сожалению, Вы допустили
существенные ошибки, отвечая на вопросы нашего профессионального
теста. Кроме этого, Вам стоит усовершенствовать Ваши навыки написания
пресс-релизов. Поэтому мы не можем предложить Вам работу в нашей
компании. Но должна отметить, что я заметила Ваш потенциал и уверена,
что другие работодатели обязательно предложат Вам достойную работу. Мне
было приятно познакомиться с Вами! Желаю Вам удачи в поисках работы!»

Техника упреждающего информирования кандидата

Если вакансий много, они массовые и поток кандидатов на собеседования непрерыв-


ный, то ни один рекрутер не в состоянии обзвонить всех неподходящих кандидатов. В таком
случае стоит заранее оговаривать способ получения обратной связи кандидатом. Для этого
есть несколько вариантов.
Первый вариант: в конце собеседования предупредить кандидата, что если в течение
определённого времени (например, одной-двух недель) с ним не свяжутся, то это будет озна-
чать, что он не прошёл собеседования, и компания не готова предложить ему работу.
Другим вариантом может быть ситуация, когда в конце собеседования рекрутер даёт
кандидату свой номер телефона (как правило, рабочий и/или мобильный рабочий номер)
и сообщает, что конкурс будет длиться ещё N-времени. Кандидатам-финалистам Вы обяза-
тельно самостоятельно перезвоните. Но если у кандидата возникнут вопросы или он захочет
узнать о результатах участия в конкурсе, он может позвонить Вам самостоятельно.

161
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

IІ. Упреждаем и преодолеваем типичные


ошибки при подборе персонала!
Сколько рекрутеров, столько и уникальных ошибок при подборе персонала можно
насчитать! Но всё же некоторые ошибки встречаются особенно часто. Я выделила самые
распространённые из них. Предлагаю рассмотреть не только сами ошибки, но и рекоменда-
ции по их преодолению.

Эффект зеркала

Не секрет, что нам нравятся люди, похожие на нас самих. И даже если мы этого не
осознаем, то это всегда так! К сожалению, то, что кандидат похож на нас по стилю мышления
и поведения, не всегда может помочь ему в выполнении его обязанностей. Более того, мы
можем по ошибке отдать предпочтение менее подходящему кандидату только потому, что
он похож на нас.
Для преодоления данной ошибки используйте мнение экспертов для подтверждения
Вашего впечатления о компетенциях кандидата, а если кандидат Вам понравился, всегда
задумывайтесь, почему это произошло. Кандидат действительно подходит по всем парамет-
рам или, может, это просто «эффект зеркала»? Если это возможно и уместно, проводите
собеседования не в одиночку, а вместе с коллегами.

Эффект ореола

Эффект ореола – это наличие предубеждений по отношению к соискателю ещё до


начала собеседования или любого общения с ним, которое связано с позитивным или нега-
тивным имиджем кандидата в глазах рекрутера. Все слова и действия подобного кандидата
воспринимаются через призму его имиджа.
Например, собеседуя ТОП-менеджера, успешного, и известного в своих профессио-
нальных кругах, рекрутер невольно начинает считать все его ответы и действия правиль-
ными, теряет критичность по отношению в нему.
Для преодоления данной ошибки анализируйте, не влияет ли Ваше мнение о канди-
дате на его оценку, и используйте мнение экспертов для подтверждение Вашего впечатления
о компетенциях кандидата. Если Вы лично знакомы с кандидатом и имеете по отношению
к нему ярко выраженное позитивное или негативное мнение, то старайтесь быть объектив-
ными, обращать внимание на факты, а не на эмоции. Также, если это возможно и уместно,
проводите собеседования не в одиночку, а вместе с напарниками/коллегами.

Отсутствие и/или неверный приём заявки на вакансию

Если нет заполненной заявки, заявка заполнена не до конца или Вы позабыли об уст-
ном уточнении скрытых требований, то риск подбора неподходящего сотрудника резко воз-
растает.
Исправить ситуацию поможет наличие правильно заполненной заявки о подборе пер-
сонала и прояснение всех особенностей вакансии. Поэтому если в вашей компании не
используют заявку на вакансию – введите её (!) и обязательно требуйте заполнения заявки

162
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

на вакансию от внутреннего или внешнего «заказчика», причём желательно в письменной


форме, где будут отчётливо видны подписи всех участником процесса подбора персонала.
Не забывайте уточнять у «заказчика» или «заказчиков», есть ли какие-либо скрытые
требования к кандидату или дополнительные критерии его оценки и уделяйте внимание всем
деталям заявки, именно они, как правило, и помогают составить привлекательное объявле-
ние о вакансии и заинтересовать преимуществами должности подходящего кандидата.

Отсутствие корреляции условий вакансии с рынком труда

Если есть несоответствие условий труда, предложенных в вакансии, с реалиями рынка


труда или наблюдается наличие противоречивых требований к кандидатам, то закрыть
вакансию никак не удаётся. Естественно, что в первую очередь страдает репутация самого
рекрутера.
Для преодоления данной ошибки стоит не только всегда критично подходить к тре-
бованиям «заказчика» и тщательно анализировать заявку на вакансию, но и не бояться
приводить заказчику аргументы, согласно которым необходимо подкорректировать условия
труда кандидата или другие требования заявки. А для подкрепления своей аргументации не
стоит лениться проводить анализ рынка труда, условий компаний-конкурентов, мониторинг
уровня соискателей на данную позицию.
Даже если «заказчик» откажется внять Вашим аргументам, то Вы смело может преду-
предить его заранее об неутешных результатах поиска. В таком случае Вас уже никто не
сможет обвинить в непрофессионализме.

Завышенные требования к кандидату

Конечно, каждый работодатель стремится нанять наиболее успешного и квалифици-


рованного работника, наперебой описывая свой идеал рекрутеру. Мол: «Нужен и швец, и
жнец, и на дуде игрец. Ну, высшее образование, конечно, обязательно! Ведь как же на дуде
да без высшего образования играть? И всё это за 300 $ в месяц».
Для преодоления ошибки нужно объяснить работодателю, что, составляя «портрет
идеального кандидата», сначала следует задуматься, а существует ли такой кандидат? А если
и существует, то захочет ли он у Вас работать? А если и захочет, то сможете ли Вы предло-
жить ему интересные условия труда?
Конечно, используя всё своё мастерство и смекалку, рекрутер может заманить звёзд-
ного кандидата на работу. Правда, в таком случае велик риск того, что, проработав недолго,
такой соискатель вскоре уйдёт на более интересную работу. При этом оставленный им уча-
сток работы пострадает, а вакансию придется снова закрывать.

Формальные и негибкие требования

Самое обидное, что около 20 %-30 % требований, указанных в объявлениях о вакан-


сиях, на самом деле не используются в реальной работе сотрудника. Из-за подобных беспо-
лезных требований рекрутеру приходится отсеивать соискателей, которые вполне подходят
для этой вакансии и могли бы справиться с предлагаемой работой даже за меньшую зарплату.
В результате страдает бюджет работодателя и болит голова у рекрутера.
Для преодоления этой ошибки рекрутеру стоит отлично знать специфику работы иско-
мого сотрудника, чтобы чётко понимать, какие требования обязательны для данного специ-
алиста, а какими можно и пожертвовать. Нужно доказывать «заказчику», что любые тре-
163
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

бования к кандидатам должны оцениваться исключительно с точки зрения их важности и


необходимости для данной должности, а не приниматься как нерушимая данность.

Стандартизация процесса отбора соискателей

Постоянное использования типичных подходов к подбору персонала, стандартных тек-


стов объявлений о вакансии (без учёта особенности должности и источника размещение),
однообразие метода отбора кандидатов, использование только одного типа собеседования
для закрытия вакансий разного уровня – все это снижает качество и эффективность процесса
подбора персонала.
Для преодоления данной ошибки старайтесь использовать разные подходы для закры-
тия вакансий, разнообразные типы собеседования и методы оценки кандидатов. Кроме
этого, текст объявления о вакансии должен составляться по разному, в зависимости от того,
где он будет размещён (в СМИ, Интернете, на листовках), а при выборе стиля объявления о
вакансии стоит учитывать уровень и специфику должности.

Неэффективные и односторонние методы поиска

Обращение к одинаковым методам и источникам поиска персонала даже для нестан-


дартных вакансий затрудняет процесс подбора персонала. Например, размещение информа-
ции о вакансии только в одном источнике или на одном сайте существенно уменьшает коли-
чество кандидатов и формирует ложное впечатление о том, что подходящих кандидатов нет
или их очень мало. Игнорирование разнообразных и нестандартных видов рекрутинга не
позволяет привлечь успешных кандидатов.
Для преодоления этой ошибки стоит использовать разнообразные виды рекрутинга и
размещать вакансии на разных сайтах, в разных СМИ и т. д. для увеличения количества
резюме.

Отсутствие отслеживания эффективности


действий по привлечению кандидатов

Если не вести статистку откликов, то очень сложно понять, на каких сайтах, досках
объявлений, СМИ и т. д. стоит размещать информацию о вакансиях или какие виды рекру-
тинга дают максимальную отдачу. Это приводит к бесплодным расходам времени и сил
рекрутера и тратам денег компании.
Для того чтобы не тратить своё время и средства компании на малоэффективные
методы привлечения персонала, стоит всегда отслеживать количество откликов и/или
резюме, полученных в ответ на использование того или иного действия по привлечению
персонала (например, раздачи листовок с информацией о вакансиях могут давать хорошую
отдачу в одном районе города, и практически не приносить пользы в другом).
Не стоит забывать вести статистику откликов на объявления о вакансии из каждого
источника в отдельности (например, размещая объявление о вакансии на разных сайтах, все-
гда фиксируйте, с какого сайта пришло больше подходящих резюме) и использовать только
те виды рекрутинга и места размещения объявлений о вакансиях, которые дают максималь-
ную отдачу по количеству и качеству откликнувшихся кандидатов.
Помните, если соискатель позвонил Вам самостоятельно, то не стесняйтесь уточнять
у него, где именно он увидел объявление о вакансии. А если на «работном» сайте есть воз-

164
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

можность просматривать статистику откликов на вакансию, то всегда обращайте внимание


на количество просмотров Вашего объявления (чем больше – тем лучше).

Обилие механической работы

«Ручная» механическая работа занимает много времени, но вовсе не способствует


быстрому и качественному закрытию вакансий. Много времени «съедают» приём резюме в
бумажной форме или по факсу, общение с соискателями, не выславшими резюме, но желаю-
щими узнать все подробности по телефону, составление «бумажной» базы резюме, где поиск
существенно затруднён и т. д.
Для преодоление этой ошибки ведите электронную базу резюме и составляйте отчёты
собеседований в электронной форме (это значительно облегчает поиск информации о нуж-
ном кандидате), а используя электронную форму отчётов, старайтесь использовать мини-
мальное количество полей, где будет только самая необходимая информация, потому что
заполнение большого количества полей, не несущих существенных данных, отбирает много
времени.
Не тратьте много времени на телефонное общение с кандидатами, не выславшими
резюме. Не видя резюме, Вы не знаете, интересен ли вообще этот кандидат и стоит ли тра-
тить на него время. Корректно просите всех соискателей высылать резюме, сообщая, что
дополнительная информация будет сообщена позже (особенно в случае закрытия массо-
вых вакансий и вакансий «нижнего» звена). Исключение могут составлять ТОП-вакансии и
вакансии редких специалистов.
Очень эффективно для экономии времени заменить телефонные объяснения о том, как
добраться до места собеседования, на смс, электронные письма (шаблоны которых готовятся
один раз и должны быть одинаковы для всех) или разместите на сайте компании подробную
схему проезда к месту собеседования.
А для тех вакансий, где это возможно, старайтесь не публиковать номера телефонов
(используйте только e-mail для получения резюме). Это поможет уменьшить количество
звонков от неподходящих кандидатов, а значит, сэкономить и Ваше время.

Недостаточное знание специфики бизнеса или


особенностей работы искомого специалиста

Не владение рекрутером информацией об особенностях сегмента рынка и профес-


сии искомого кандидата может существенно помешать правильному составлению объявле-
ния о вакансии, формированию критериев отбора резюме соискателей и самих кандидатов,
выбору верного типа собеседования, оценке знаний и компетенций кандидатов.
Конечно, рекрутер не может знать особенности всех вакансий и всех областей бизнеса,
но может перед началом работы над закрытием вакансии собрать как можно больше инфор-
мации о работе на данной должности и её особенностях (нужно ознакомиться с должност-
ной инструкцией будущего сотрудника, пообщаться с коллегами и будущим руководителем
искомого специалиста, узнать о сложностях работы на данной должности, специфических
требованиях к кандидату).
Далее для верного составления объявления о вакансии стоит обратить внимание на
то, как составляются объявления на подобные вакансии у компаний-конкурентов, посовето-
ваться с коллегами или начальником искомого специалиста.
Кроме этого, старайтесь вникнуть в специфику работы Вашей компании, понять, как
всё устроено в сегменте бизнеса Вашего работодателя, а если Вы работаете рекрутером в

165
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

рекрутинговом агентстве, то постарайтесь выбрать для себя определенную специализацию


и сосредоточиться на подборе специалистов для определенной сферы бизнеса.
Если же работа на вакансии требует наличия узкоспециализированных знаний, то
стоит привлечь к участию в собеседовании эксперта изнутри компании, который сможет
оценить профессионализм кандидата.

Отсутствие плана собеседования

Отсутствие чётких критериев отбора кандидатов и списка интересующих вопросов


приводит тому, что кандидат выбирается по наитию, ключевую роль начинают играть не
опыт и квалификация соискателя, а его коммуникабельность и навыки самопрезентации. В
результате рекомендованный кандидат разочаровывает своей работой, страдает репутация
рекрутера, а вакансию приходится закрывать снова.
Для преодоления данной ошибки всегда готовьте план собеседования и перечень
вопросов, а определив основные компетенции для искомого кандидата, обязательно подго-
товьте способы их выявления.
Если это необходимо, совместно с экспертами компании подготовьте профессиональ-
ные тесты или разработайте тестовое задание. Кроме того, не упускайте возможности опре-
делить методы, которыми Вы будете выявлять психологические качества кандидата и его
мотивацию.

Промедление в обработке резюме и предоставлении информации

Нередко происходит так, что присланное резюме может долго оставаться непрочи-
танным. Причин этому великое множество: неопытность рекрутера, его нерасторопность,
неверно организованный процесс подбора персонала, перегрузка отдела персонала работой
и т. д. Но результат налицо – с каждым днём резюме теряет свою актуальность. Даже в самый
пик безработицы лучшие кандидаты «разлетаются» как горячие пирожки. Пока Вы медлите
с просмотром резюме и приглашением соискателя на собеседование, упущенный Вами кан-
дидат может трудоустроиться к конкуренту.
Для преодоления данной ошибки стоит оптимизировать процесс подбора персонала,
повышать квалификацию рекрутеров-новичков, использовать специальные программы,
облегчающие поиск и сортировку резюме и, при необходимости, привлекать дополнитель-
ные трудовые ресурсы. Если же причины промедлений в бестолковости и нерасторопности
самих рекрутеров, то стоит их заменить на более расторопных.

Неверно выбранная стратегия мотивирования кандидата

Заинтересовать подходящего кандидата открытой в компании вакансией и сформиро-


вать у него позитивное мнение о будущем работодателе – одна из важнейших задач рекру-
тера. Для этого нужно не только уметь рекламировать собственную компанию, но и иметь
навыки распознавания того, что мотивирует кандидата и что можно ему предложить, чтобы
он был заинтересован в Вашей вакансии.
С другой стороны, если вакансия будет слишком приукрашена, то кандидат, ожидая
слишком многого, очень быстро разочаруется и либо перестанет работать в полную силу,
либо сам уволится.

166
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Для преодоления данной ошибки стоит обязательно оглашать преимущества работо-


дателя, но при этом излишне не приукрашивать реалии работы, то есть объективно расска-
зывайте и о минусах тоже.

Страх перед кандидатом и потеря контроля над ходом собеседования

Кто является лидером беседы, тот и направляет её в нужное русло. Если рекрутер чув-
ствует себя неуверенно, например, боится, что не сможет разобраться в компетенция ТОП-
менеджера высокого уровня или редкого специалиста, то кандидат вместо того, чтобы отве-
чать на вопросы, сам начинает их задавать, или просто заболтает рекрутера. При этом у
рекрутера уже нет шансов выяснить много информации, начиная от «пробелов в резюме»,
заканчивая слабыми сторонами кандидата.
Для преодоления данной ошибки рекрутер всегда должен начинать и вести разговор.
Кроме этого, желательно придерживаться схемы общения с кандидатом, ведь тогда удастся
не упустить никакие нюансы. Стоит учитывать и то, что более правильно, если рекрутер
сразу огласит кандидату порядок их общения.

Сравнения кандидатов между собой,


а не с заданными параметрами поиска

Сравнивать кандидатов между собой – большое искушение. Но более правильно не


просто выбрать лучшего из всех кандидатов, а сравнивать кандидата с заданными парамет-
рами для поиска. Ведь даже лучший кандидат не обязательно будет совпадать с этими пара-
метрами, и, с другой стороны, возможно, для этой должности достаточно и среднего канди-
дата.
Реалии нашей жизни невольно заставляют нас сравнивать кандидатов между собой.
Само по себе сравнение кандидатов не является чем-то плохим. Просто Вы должны пом-
нить, что важно выбрать не лучшего среди всех, а того, кто больше всех отвечает заданным
требованиям.
Желательно при проведении собеседований всегда иметь перед собой чёткий перечень
требований к кандидатам и делать отметки по каждому пункту, тогда выбор кандидата-фина-
листа не только станет проще, но и будет чётко обоснованным.

Эффект очарованности кандидатом

Хороший человек – не профессия!!! И это действительно так. Кандидат может быть


хорошим и приятным, красиво и убедительно говорить, но это ещё не значит, что он обладает
в полной мере необходимым опытом, знаниями, умениями и навыками.
Для преодоления данной ошибки стоит помнить, что, принимая решение о приёме того
или иного кандидата, нужно учитывать не только его личные и коммуникативные способно-
сти (хотя и они важны), а также и опыт, компетенции, знания, умения и навыки.
Проводя собеседования, используйте различные методики выявления компетенций
сотрудника или хотя бы учитывайте его реальный опыт. При необходимости используйте
кейсы и другие методики.
Если есть сомнения в соответствии кандидата занимаемой должности, то лучше пред-
ложить ему стажировку.

167
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Неполный и/или неверный анализ резюме кандидата

Стоит пропустить в резюме незначительную, казалось бы, деталь, и окажется, что под-
ходящий на первый взгляд завхоз провёл упущенный в резюме год не дома на диване, а в
тюрьме за воровство.
Для преодоления данной ошибки обращайте внимание на моменты, которые должны
настораживать рекрутера и придерживайтесь способов анализа резюме кандидатов, описан-
ных в разделе 5.

Неполная или неправильная проверка рекомендаций

Если брать рекомендации лишь у одного человека, то в дальнейшем может отказаться,


что он был не объективен. Если брать рекомендации без разрешения ещё работающего соис-
кателя, то это может повредить его текущей работе. Если часть информации при взятии реко-
мендаций потерялась, то это помешает принять правильное решение о найме/не найме.
Если рекомендации брались лишь у руководителей, то может оказаться, что подчинён-
ным и коллегам с данным кандидатом работалось очень плохо. А если рекомендации были
взяты с того места работы, где соискатель уже давно не работает, то есть большая вероят-
ность, что его опыт и компетенции уже давно изменились.
Для преодоления данной ошибки придерживайтесь советов о способах получения
рекомендаций, описанных в 8 разделе.

Отсутствие анализа собственной работы

Умение своевременно и объективно анализировать собственную работу является важ-


нейшим признаком профессионализма любого сотрудника и рекрутера в том числе. Без
подобного анализа профессиональный рост просто невозможен!
Поэтому я рекомендую всегда анализировать эффективность Вашей работы. Фикси-
руйте, сколько времени Вы тратите на закрытие каждой вакансии, всегда ли Вы вкладыва-
етесь в сроки закрытия вакансии, какой процент прохождения испытательного срока подо-
бранных Вами кандидатов.
Не забывайте анализировать результативность Вашей работы (какие вакансии не уда-
лось закрыть, почему?). Собирайте отзывы о Вашей работе у других участников процесса
подбора персонала (особое значение предавайте мнению «заказчика» и непосредственных
руководителей подобранных Вами специалистов).
Подобный анализ не только будет способствовать Вашему профессиональному само-
совершенствованию, но и поможет разобраться в проблемах процесса подбора персонала.
Помните, что негативный опыт для Вас, как профессионала, часто намного ценней
позитивного, а учиться на собственных ошибках вообще классика жизни!

Отсутствие обратной связи

Не стоит забывать, что после представления кандидатов «заказчику» нужно обяза-


тельно позаботься о получении от него обратной связи. На основании этого Вы сможет скор-
ректировать свою работу (поменять критерии оценки кандидатов, изменить направления
поиска, использовать другие методы поиска, возобновить общение с кандидатами, которых
ранее Вы считали неподходящими). Часто без этого закрыть вакансию и вовсе не получится.
168
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Для преодоления данной ошибки стоит оговорить с заказчиком четкие критерии отбора
кандидатов и регулярно получать у заказчика обратную связь. Кроме этого, есть смысл
попросить заказчика просмотреть резюме и принять участие в собеседованиях с кандида-
тами-финалистами.

Рекомендации для саморазвития: интересное


видео, полезные ссылки, книги и статьи!

1. Рекомендую читателям ознакомиться с полезной статьей относительно органи-


зации процесса подбора персонала: http://www.jobmax.ru/fullnews/kak-podobrat-idealnogo-
sotrudnika-183
2. Ознакомиться с полезными статьями относительно подбора персо-
нала и составления профиля должности можно по ссылкам: http://hrm.ru/db/
hrm/536496FBF7AD0E6844257910003B563C/print.html
http://www.jobmax.ru/fullnews/kak-vybrat-pomoshchnika-dlya-rukovoditelya-ili-
pravilnaya-pravaya-ruka-dlya-big-bosa-222
3. Рекомендую читателям ознакомиться с моими статьями относительно карьерного
роста сотрудников и карьерного плана по ссылкам:
http://www.jobmax.ru/fullnews/vsyo-idyot-po-planu-ili-zachem-nuzhny-karernye-plany-
karernye-lestnitsy-i-karernye-tablitsy-212
http://www.jobmax.ru/fullnews/daesh-karernyy-plan-224
4. Интересные статьи о кадровом резерве можно прочитать здесь:
http://hrliga.com/index.php?module=profession amp;op=view amp;id=1180
http://www.myshared.ru/slide/244156/
5. Интересную статью о поиске персонала через личные знакомства и родственные
связи Вы найдёте здесь:
http://www.forbes.ru/forbes-woman/psihologiya/59382-brat-na-rabotu-svoih-druzei-nelzya
http://30mln.ru/stoit-li-brat-na-rabotu-druzej-ili-rodstvennikov/
6. Об Executive search и headhunting как методах рекрутинга можно подробней прочесть
по ссылкам:
http://www.trn.ua/articles/6308/
http://www.hrliga.com/index.php?module=news amp;op=view amp;id=5424
http://www.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/headhanter.html
http://www.hr-portal.ru/article/hedhanting-eksklyuzivnaya-tehnologiya-podbora-
superkadrov
7. Более подробно об истории создания сети LinkedIn можно узнать по ссылке http://
ru.wikipedia.org/wiki/LinkedIn
8. Юмористический видеоролик о том, как бы могло выглядеть собеседование с помо-
щью Google Glass, Вы можете увидеть по ссылке:
http://www.hr-portal.ru/blog/sobesedovanie-s-google-glass-posmotrite-kak-eto-mozhet-
vyglyadet
9. Интересную информацию о самых необычных собеседованиях Вы сможете найти по
ссылке: http://www.hopesandfears.com/hopesandfears/experience/case/118581-krash-test-istorii-
o-dikih-sobesedovaniyah
10. Полезное видео, книги и информацию о том, что могут сказать жесты, мимика и
пантомимика кандидата во время собеседования можно увидеть по ссылкам:
http://www.youtube.com/watch?v=TUDbSRXZUmk (содержит интересное видео!)
http://www.youtube.com/watch?v=djM0hDrWYvA (содержит интересное видео!)

169
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

http://tvoy-style.net/zhesty-kistej-ruk-i-ix-znachenie (содержит интересное видео и


текст!)
http://www.elitarium.ru/2008/10/09/interpretacija_zhestov_ruk_tela.html
http://znau.siteedit.su/page3
Книга «Язык телодвижений. Как читать мысли окружающих по их жестам». Авторы
книги: Аллан Пиз, Барбара Пиз (книгу можно прочитать онлайн по ссылке http://
www.loveread.ec/read_book.php?id=2624 amp;p=1)
11. Интересную статью о структурированно-поведенческом интервью можно прочесть
здесь:
http://www.hr-portal.ru/tool/voprosy-dlya-povedencheskogo-intervyu
12. Полезные видео о стресс-собеседование:
http://www.youtube.com/watch?v=0PwZylaF_Jw
http://www.youtube.com/watch?v=y2°6iU-xxfI
http://www.youtube.com/watch?v=IQAipKy_laU
Юмористическое видео о стресс-собеседовании: https://www.facebook.com/video/
video.php?v=118753704864720
13. Поскольку обработка тестов занимает много сил и времени, старайтесь автомати-
зировать это процесс. Многие сайты предлагают возможность прохождения тестов онлайн
(например, http://www.profguide.ru/test/art-id-5.html или http://psytest.info/new/test/545).
14. Видеотренинг Светланы Ивановой под названием «Искусство подбора персонала»
можно посмотреть по ссылке: http://www.youtube.com/watch?v=CLqG6coGUzk (особое вни-
мание на участок видео, начиная с 1:23:50 по 1:39:50)
15. Интересная информация из истории рекрутинга находится по ссылкам: http://
hrliga.com/index.php?module=news amp;op=view amp;id=8561
http://ccyes.com.ua/Recruting%20history.html
http://www.activebisgroup.com.ua/articles/recruiting_history/
История рекрутинга. Часть 1: Древний мир. Режим электронного доступа: http://
www.rapport.net.ua/istoriya-rekrutinga-chast-1-drevnij-mir/
Экскурс в рекрутинг. Режим электронного доступа: http://www.private-service.kiev.ua/
useful/eternal/History-of-recruiting
Отечественный рекрутинг: детство, отрочество, юность. Режим электронного доступа:
http://ancor-sw.com/index.php?module=articles amp;article_id=115 amp;lang_id=2#20110920

Стоящие книги и статьи:

1. Материалы международной научно-теоретической конференции молодых ученых и


студентов «Актуальные проблемы экономического и социального развития производствен-
ной сферы», г. Донецк, 29–30 марта 2012 г. – В 2-х томах. – Т.1. – Донецк: НВУЗ «Донецкий
национальный технический университет», 2012. – С. 133–137.
2. Беленко П. Хедхантер – это сваха для вашей компании //Служба кадров и персонал,
2005, № 9
3. Баранова Г. В. Рекрутинг – это ежедневный тренинг // Управление персоналом. 2005.
N 11. С. 6 – 15.
4. Батуркина О. Как победить в «битве за головами»? // Кадровый менеджмент. 2005.
N 1. С. 12–15.
5. Н.Берн «Учебник рекрутера»
6. П.Беленко «Хедхантинг»
7. Т. Жечко «Как оценить человека за пол часа»
8. Аллан Пиз «Язык телодвижений»
170
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

9. Оксана Васильевна Кондратенко «Поиск и подбор персонала: знаю как»


10. Светлана Иванова Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. –
М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 269 с. – ISBN 978-5-9614-1678-7
11. Светлана Иванова. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала
для руководителя. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 174 с. – ISBN 978-5-9614-2240-5

По поводу сборников психологических тестов:

Мне, например, очень нравится сборник тестов под редакцией Райгородского Д.Я.
(полное официальное название: «Райгородский Д. Я. /редактор-составитель/.Практическая
психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Издательский Дом
«БАХРАХ-М», 2002. – 672 с.). Там даже есть специальный раздел, в котором приведены
тесты для профессионального подбора кадров.
Ещё один неплохой сборник в 2-х томах под редакцией Карелина А.А. (полное офици-
альное название: Психологические тесты / Под ред. А.А. Карелина: В 2 т. – П86 М.: Гуманит.
изд. центр ВЛАДОС, 2002. – Т. 1. – 312 с.: ил., Т.2. – 248 с.).

Дополнение № 1

Дополнение № 2

АНКЕТА СОИСКАТЕЛЯ

ФОТО Укажите название вакансии, на которую Вы хотите трудоустроиться:


_______________________________________________________________
Укажите желаемый диапазон заработной платы от_______$ до ______$

Личные данные
ФИО (полностью)_________________________________________________________
Если меняли ФИО, то просим указать предыдущую ____________________________
Дата и место рождения ____________________________________________________
Адрес регистрации (прописки)______________________________________________
171
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Адреса фактического проживание___________________________________________


Гражданство_____________________________________________________________
Укажите Ваши паспортные данные:__________________________________________
Контактные телефоны:_____________________________________________________
E-mail:__________________________________________________________________

Данные об образовании
Период обучения: с____________ по____________
Название ученого учреждения _______________________________________________
Форма обучения: __________________________________________________________
(дневная, вечерняя, заочная, дистанционная)
Квалифика-
ция_____________________________________________________________
(магистр, специалист, бакалавр, младший специалист т. д.)
Профессия (специаль-
ность)__________________________________________________

Дополнительное образование, курсы, тренинги, семинары


Период обучения_________________________________________________________
Название ученого учреждения______________________________________________
Название семинара, тренинга, курса_________________________________________
Сертификат/диплом/свидетельство__________________________________________

ЗНАНИЕ ИНОСТРАННЫХ ЯЗЫКОВ


Английский письменный _________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– со словарём, 3 – знаю частично, 4 – владею на среднем уровне,
5– отлично владею)
Английский устный______________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– со словарём, 3 – знаю частично, 4 – владею на среднем уровне,
5– отлично владею)
Другие языки____________________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– со словарём, 3 – знаю частично, 4 – владею на среднем уровне,
5– отлично владею)

КОМПЬЮТЕРНЫЕ НАВЫКИ
Word ___________________________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– знаком, но использую редко, 3 – хорошо знаю, 4– отлично знаю)
Excel___________________________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– знаком, но использую редко, 3 – хорошо знаю, 4– отлично знаю)
Internet_________________________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– знаком, но использую редко, 3 – хорошо знаю, 4– отлично знаю)
PowerPoint______________________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– знаком, но использую редко, 3 – хорошо знаю, 4– отлично знаю)
Почтовые программы_____________________________________________________
(1– не владею вовсе, 2– знаком, но использую редко, 3 – хорошо знаю, 4– отлично знаю)
Другие__________________________________________________________________
опыт роботы
Период работы (месяц и год) с___________ по ____________
Название и область деятельности компании____________________________________
172
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Долж-
ность________________________________________________________________
Обязанности______________________________________________________________
Причина увольнения_______________________________________________________
Достижения/результаты работы_____________________________________________

Период работы (месяц и год) с___________ по ____________


Название и область деятельности компании____________________________________
Долж-
ность________________________________________________________________
Обязанности______________________________________________________________
Причина увольнения_______________________________________________________
Достижения/результаты работы_____________________________________________

Период работы (месяц и год) с___________ по ____________


Название и область деятельности компании____________________________________
Долж-
ность________________________________________________________________
Обязанности______________________________________________________________
Причина увольнения_______________________________________________________
Достижения/результаты работы_____________________________________________

Данные о семье
Семейное положение ______________________________________________________
(состою в браке, не состою в браке, состою в гражданском браке, разведё(-дена), вдо-
вец/вдова)
Мать
_____________________________________________________________________
(ФИО, дата рождения, адрес проживания, место работы, должность/или род занятий)
Отец_____________________________________________________________________
(ФИО, дата рождения, адрес проживания, место работы, должность/или род занятий)
Муж
_____________________________________________________________________
(ФИО, дата рождения, адрес проживания, место работы, должность/или род занятий)
Дети_____________________________________________________________________
(ФИО, дата рождения, адрес проживания, место работы, должность/или род занятий)
Брат_____________________________________________________________________
(ФИО, дата рождения, адрес проживания, место работы, должность/или род занятий)
Сестра_____________________________________________________________________
(ФИО, дата рождения, адрес проживания, место работы, должность/или род занятий)
рекомендации
ФИО рекомендодателя______________________________________________________
Должность рекомендодателя и его место работы________________________________
Контактные телефоны рекомендодателя_______________________________________
ФИО рекомендодателя______________________________________________________
Должность рекомендодателя и его место работы________________________________
Контактные телефоны рекомендодателя_______________________________________

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ
173
Л. Малиновская. «Энциклопедия рекрутинга, или Как найти черную кошку в темной комнате»

Были ли Вы судимы? Если «да», то укажите по какой статье. _____________________


Есть ли у Вас вредные привычки _____________________________________________
(курения, алкоголизм, наркомания, токсикомания, игромания и т. д.)
Есть ли у Вас противопоказания по состоянию здоровья для выполнения
каких-либо видов работы? __________________________________________________
Опишите Ваши интересы, хобби, увлечения___________________________________
Опишите Ваши сильные стороны____________________________________________
Опишите те качества, которые Вы хотели бы изменить или усовершенствовать в себе
________________________________________________________________________
Работают ли Ваши родственники в нашей компании?___________________________
Ваши ожидания от работы у нас_____________________________________________
Дополнительная информация о Вас_________________________________________

Подписывая эту анкету я подтверждаю, что предоставленная мною информация


правдива.

«____» _________________ 20_____г. / ____________________________/


(подпись)

174