Вы находитесь на странице: 1из 13

23.11.

2016 №4 (75) август 2016 г.

№4 (75) август 2016 г.
Тема номера: Современные инструменты оптимизации
цепей поставок
В фокусе внимания:
Имитационное моделирование цепей поставок
   Lean Production – новые возможности оптимизации
производства
Логистика снабжения: «делать или покупать?»
Электронное управление цепями поставок (e­SCM)
Страница главного редактора

ЦЕПИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ
Толуев Ю.И. Методы имитационного моделирования цепей поставок
Бродецкий Г.Л., Дыбская В.В., Гусев Д.А, Кулешова Е.С. Распределение товаров в
складской сети: синтез специальных процедур оптимизации
Морозова Ю.А. Когнитивное моделирование стратегического развития цепи поставок
Дутиков И.М.  Внедрение электронного управления цепями поставок (e­SCM)
ЛОГИСТИКА  ПРОИЗВОДСТВА
Шумаев В.А., Сазонов А.А. Оптимизация поставки и движения метизов в производстве
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО В ЛОГИСТИКЕ
Домнина С.В.   Транспортно­экспедиционная деятельность в России и проблемы
регулирования 
ЛОГИСТИКА  СНАБЖЕНИЯ
Эльяшевич И.П. Решение задачи «делать или покупать» в логистике снабжения
Кузин Д.А., Немцева Е.А.  Применение концепции «Бережливое производство» в
закупочной деятельности

Твитнуть

http://lscm.ru/index.php/ru/po­godam/item/1456­%E2%84%964­75­%D0%B0%D0%B2%D0%B3%D1%83%D1%81%D1%82­2016­%D0%B3?tmpl=com... 1/1
Применение концепции «Бережливое производство» в закупочной деятельности
Авторы: Кузин Д.А., Немцева Е.А.
Аннотация
В статье, на примере структурного подразделения телекоммуникационной компании
ПАО «Вымпелком», приведены результаты исследования возможностей применения
концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) с целью повышения
эффективности бизнес процессов закупочной деятельности. Актуальность темы
обусловлена потребностям отечественных компаний, вынужденных в сложных
экономических условиях повышать эффективность деятельности не за счет
инвестиций, в результате организационных улучшений. Концепция «Бережливое
производство» - один из самых доступных в настоящее время путей достижения
данной цели. В ходе исследования разработаны ЛИН - мероприятия, направленные на
повышение эффективности деятельности отдела закупок и осуществлена оценка
экономической эффективности от их реализации. В результате анализа потока
создания ценности предложены упрощенная схема осуществления закупок по
специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными
поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса
одобрения закупок определяется суммой платежа. Приведена методика рейтинговой
комплексной оценке деятельности поставщиков согласно концепции «бережливого
производства».
Приведены методика и результаты исследования экономической эффективности
альтернативных вариантов использования ресурсов, освободившихся в результате
ЛИН – преобразований, в частности доказано, что наилучшей альтернативой является
трудоустройство высвободившихся сотрудников отдела закупок внутри компании
после переобучения. В качестве инструмента анализа альтернативных вариантов
впервые в отечественной практике применен специальный инструмент отчетности для
бережливого производства - Box Score (таблица показателей), позволяющая учитывать
не только финансовые результаты, но и степень использования ресурсов (например,
вести учет производительного и непроизводительного времени).

Annotation
The article describes the results of the application the "Lean Production" concept at the
structural division of the telecommunications company «Vimpelcom», in order to increase
the efficiency of procurement business processes. The relevance of the topic is specified by
the needs of the local companies that are forced into difficult economic conditions to
improve the efficiency of their activities not at the expense of investment, but a result of the
organizational improvement. The concept of "Lean Production" is one of the currently
available ways to reach this goal. The article elaborated Lean - measures aimed at improving
the efficiency of the purchasing department and carried out assessment of the economic
efficiency of their implementation. As a result, the value stream analysis suggested a
simplified diagram of the procurement for special corporate credit cards for payments with
the approved suppliers and a simplified speed control circuit, when the complexity of the
procurement approval process is determined by the sum of the payment. The methodology
for the rating of complex assessment of supplier performance is described according to the
"Lean Production" concept.
The method and results of calculating economic efficiency of the four alternative options are
given for the use of the resources dismissed as a result of Lean - reforms; in particular it is
proved that the best alternative is the employment of the released purchasing department

 
employees after retraining. A special reporting tool for lean production - Box Score, which
allows considering not only the financial results, but calculating the degree of resources
utilization (productive and nonproductive time e.g.), is applied for the first time in domestic
practice.

Ключевые слова:

 бережливое производство
 lean - production
 закупочная деятельность
 procurement
 карта потока создания ценности
 экономическая эффективность
 бережливый учет
 lean - accounting
Введение
Применение концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) признано
многими компаниями как надежный, мало-затратный путь повышения конкурентоспособности
в условиях глобальной нестабильности. Концепция бережливого производства включает в себя
оптимизацию процессов, ориентацию на потребительский спрос, улучшение качества
продукции, а также увеличение прибыли компании за счет сокращения издержек. Основной
направленностью инструментария «Бережливого производства» является сокращение
различных видов внутренних потерь, без привлечения внешних источников финансирования.
«Бережливое производство», в отличие от массового производства, направлено на выпуск
кастомизированных изделий (услуг) небольшими партиями по индивидуальным требованиям
заказчиков. В идеале, в цепи поставок должен сформироваться единичный поток отличных друг
от друга изделий (услуг) и произойти полный отказ от традиционного для массового
производства деления материального потока на партии с одинаковыми характеристиками.
Согласно концепции ЛИН, в процессе совершенствования производственной системы, должно
непрерывно уменьшаться время такта – временной интервал (периодичность), с которой
потребитель получает готовое изделие (услугу). Время такта характеризует скорость и гибкость
работы производственной системы, которая должна полностью соответствовать заданному
спросу по количеству и качеству.
Практическая реализация концепции «Бережливого производства» в логистике
стимулирует переход на систему поставок «точно в срок» (JIT) и «точно в последовательности»
(JIS) с малым временем такта. При этом, в процессе осуществления закупочной деятельности
малыми партиями, операций становится больше и происходят они чаще, что увеличивает
количество документов, требующихся для оформления (заказы на приобретение, счета,
накладные и счета-фактуры), делая процесс закупок всё более трудоёмким и дорогим.
Элементарный анализ формулы Вильсона показывает, что для того, чтобы уровень валовых
затрат остался неизменным, при сокращении оптимального размера закупочной партии в два
раза, затраты на осуществление закупочной деятельности должны сократиться минимум в
четыре раза.
Сложившаяся ситуация противоречит принципам «бережливого производства»,
поскольку, операции по внутреннему учёту и контролю – это потери, которые не добавляют к
конечному продукту ценности с точки зрения конечного потребителя в цепи поставок.
Таким образом, совершенствование процесса закупок в результате ликвидации излишних
транзакций и упрощения документооборота в ходе реализации концепции «Бережливого
производства» на отечественных предприятиях является актуальной задачей.


 
Объект и цели исследования
Объектом данного исследования является отдел расчета с поставщиками ПАО
«Вымпелком».
ПАО «Вымпелком» относится к числу лидеров среди предприятий коммуникационной
отрасли по объемам реализованных услуг (доля предприятия в выручке по отрасли в
Центральном федеральном округе составляет до 40% в IV квартале 2015 г.) и с 2013 года
применяет отдельные методы и инструменты «Бережливого производства», такие как Кайдзен
(Kaizen), 5S и др.
Это обусловлено тем, что рынок телекоммуникаций перенасыщен и продолжает
снижаться, а концепция «Бережливого производства» позволяют найти баланс между
увеличением капиталовложений на технологический прогресс, с целью поддержания рынка и
необходимостью сокращения издержек в условиях вынужденного снижения цен из-за роста
конкуренции.
Рабочей гипотезой данного исследования является предположение о том, что
существующие системы документооборота, бухгалтерского и управленческого учета не
соответствуют принципами «Бережливого производства».
Целями исследования является разработка на основе принципов «Бережливого
производства» мероприятий по сокращению количества транзакций и рутинной работы в
процессе закупок, а также внедрение в отделе расчета с поставщиками элементов системы
«Бережливого учета» (Lean Accounting) для оценки экономической эффективности
управленческих решений по использованию ресурсов, освободившихся в результате ЛИН –
преобразований.

Результаты исследования
На первом этапе внедрения концепции «Бережливое производство» осуществлялся анализ
существующих процессов в отделе расчета с поставщиками компании ПАО «Вымпелком».
Было установлено, что текущий процесс оплаты счета состоит из операций, часть из
которых являются операциями по внутреннему учёту и контролю, которые не добавляют
ценности конечному продукту:
1. Вначале поставщик выставляет счет на оплату и отправляет его по почте России (или по
электронной почте) совместно с товарной накладной, счет - фактурой, актом выполненных
работ.
2. На втором этапе проходит обработка счета. Обработка счета предполагает сверку
реквизитов и определение сроков оплаты, согласно договору (дополнительному соглашению).
3. Далее проходит формирование заказа на приобретение (ЗП) во внутренней ERP
системе компании. На каждое наименование товара каждого счёта к оплате должен быть
оформлен заказ на приобретение, в систему должна быть внесена информация о том в каком
объеме, по какой цене и в какие сроки будет приобретен товара (услуга). Если заказ на
приобретение не был оформлен, и сотрудник совершил покупку без формирования и одобрения
ЗП, то покупка считается незаконной. Также ЗП можно рассматривать в качестве соглашения
между поставщиком и покупателем. Следует отметить, что многие современные корпорации,
такие как Coca-Cola, Renault использую этот инструмент в работе отдела закупок, поскольку
заказ на приобретение включает в себя большинство функций процесса управления закупками
и является документом в потоке создания ценности, добавляющим полезность для
потребителей процесса закупок.
4.Следующим шагом в процедуре оплаты счета в компании ПАО «Вымпелком» является
одобрение заказа на приобретение со стороны участников других подразделений и
менеджмента. Основными визирующими являются:
- бухгалтер;
- финансовый контролер;
- директор подразделения.

 
Для сотрудников, которы ые одобряют ЗП, данны ый вид раб боты не явлляется осно
овным,
поэтому именно
и на данном
д этап
пе чаще вссего проходдят задержкки и процессс оплаты замедляетс
з ся.
Таким обрразом, полуучается, чтоо на визироование ЗП требует боольшого количество
непроизвоодительногго времени..
5.Наа следующеем этапе соотрудником м отдела раасчета с посставщиками и проходитт сверка
закрывающ щих докумментов с сумммой счетаа и ЗП.
6.Наа шестом эттапе проходдит оплата счета череез систему, в случае еесли на предыдущем
этапе не было
б выявллено никакиих расхожд дений. Еслии в ходе прроверки былли выявленны ошибки и,
то счет буудет оплачеен только после
п устраанения недоочетов.
7.Наа заключитеельном этаапе проходи ит отправкаа платежноого поручен ния поставщику и
проверка правильнос
п сти самого платежа.
Картта потока создания цеенности дляя существу ующего прооцесса оплааты счетов до начала
ЛИН – прееобразован ний предстаавлена на рисунке
р 1. Для
Д сохран нения комммерческой тайны,
т
абсолютны ые значениия исходныых данных были
б изменнены без исскажения ссуществующ щих
пропорциоональных соотношен
с ий.

Риcуунок 1. Каарта поток


ка создани
ия ценноссти для сууществующ
щего проц
цесса оплаты
счетов в отделе
о закуупок

Еслии карта поттока создан


ния ценностти являетсяя традиционным инсттрументом ЛИН -
менеджмеента произвводственны ых процессоов, то испо
ользуемый в дальнейш шем инструумент
отчетностти бережливвого учета Box Score (таблица 1)
1 ранее в отечественн
о ной практи
ике не
применялсся и апробаация данноого инструм
мента состаавляет однуу из задач н
настоящего
о
исследоваания.


 
Таблица показателей (Box Score), впервые предложенная Brian H. Maskell и Bruce
Baggaley, включает в себя три раздела:
 показатели эффективности;
 использование ресурсов времени;
 финансовые результаты.
Преимущества использования Box Score для принятия управленческих решений при
внедрении концепции «Бережливого производства» заключаются в следующем:
1) Решения принимаются с учетом их последующего влияния на поток создания
ценности в целом.
2) Box Score учитывает не только финансовые последствия, но и изменения мощности,
доступного времени и т.д.
3) Текущее состояние отражает показатели на сегодняшний момент до начала
запланированных преобразований.
4) Будущее состояние отражает состояние измеряемых показателей в долгосрочной
перспективе для нескольких альтернативных или последовательных вариантов
преобразований. Результат сравнении будущих и текущих выгод отражает разница
между двумя значениями.
Хронометраж текущего состояния процесса оплаты счетов в течение месяца показал, что
из общего количества 24000 обработанных счетов 19200 счетов (80%) являются
безошибочными и с первого раза идут в оплату, 4800 счетов (20%) проходят корректировку,
требующую в среднем дополнительных затрат времени 15 минут на счет.
При расчете доли производительного времени от общего объема доступного
нормативного рабочего времени в месяц учитывалось только время на процессы, добавляющие
ценность конечному продукту (платежному поручению, отправляемому контрагенту).
Время на корректировку счетов с ошибками относилось к потерям и учитывалось при
расчете доли непроизводительного времени.
Отрицательное значение доли оставшегося доступного времени (свободное доступное
время) на начальном этапе исследования выявило факт сверхурочной переработки
сотрудниками отдела по 2,5 ч в неделю.
При расчете показателя «прочие издержки» учитывалась заработная плата 12 сотрудников
других подразделений, при условии, что они тратят на процесс визирования заказов на
приобретение 25% рабочего времени, а также накладные расходы на обслуживание отдела
расчета с поставщиками.
Показатели отображены в таблице 1 в графе «текущее состояние» свидетельствуют, что
данный отдел нуждается в оптимизации потока оплаты счетов.

Таблица 1. Таблица показателей (Box Score)


Показатели за месяц Текущее Будущее Будущее Будущее Будущее
состояние состояние состояние состояние состояние
1 2 3 4
Количество счетов, шт 24000 16000 16000 16000 16000
Количество счетов без 80% 93% 93% 93%  93%
ошибок
Производительность 750 500 500 696 762
труда при обработке
счетов, шт/чел
Производительное 78,1% 57,3% 57,3% 80% 87,3%
время
Непроизводительное 23% 7,8% 7,8% 11% 11,9%
время
Доступное (свободное) - 1,6% 34,9% 34,9% 9% 0,8%


 
время
Фонд оплаты труда 1040000 1040000 1040000 747500 682500
отдела, руб
Прочие издержки, руб 230000 230000 66200 61700 60700
Валовые издержки, руб 1270000 1270000 1106200 809200 743200
Издержки на единицу 52,92 52,92 46,09 33,72 30,97
счета, руб/шт
Количество 32 32 32 23 21
сотрудников, чел

Концепция «Бережливого производства» применительно к объекту исследования


позволила сформулировать следующие направления для оптимизации потока создания
ценности:
1) Непрерывная направленность на совершенствование процесса (кайдзен);
2) Наделение работников полномочиями для самостоятельного решения
возникающих проблем;
3) Ликвидацию излишних транзакций;
4) Высвобождение ресурсов.
С целью совершенствования потока создания ценности были предложены: упрощенная
схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов
с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность
процесса одобрения закупок определяется суммой платежа.
В ходе исследования были реализованы в несколько этапов устранения излишних
транзакций:
- введение корпоративных кредитных карт для расчетов с некоторыми контрагентами с
целью сокращения количества счетов;
- анализ существующих поставщиков;
- наделение работников отдела расчета с поставщиками большими полномочиями с
уровнем ответственности, определяемой суммой платежа.
Введение кредитных корпоративных карт позволяет:
1. Сократить количество отчетных документов.
Согласно законодательству, первичные документы, такие как счет-фактура, акт
выполненных работ, предоставляются только юридическим лицам, индивидуальным
предпринимателям при условии проведения транзакции безналичным платежом с расчетного
счета компании. Также первичные документы предоставляются при оплате наличными и при
предоставлении соответствующих документов. В случае использования корпоративной
кредитной карты, подтверждение оплаты является квитанция, которая выдается после оплаты
по средствам электронного терминала. Таким образом, компаниям не надо предоставлять
закрывающие договор документы: счет-фактуру, акт выполненных работ.
2. Упростить и ускорить процесс оплаты. При оплате корпоративной картой, не надо
создавать заказы на приобретение и получать одобрение на ЗП со стороны менеджмента.
3. Сократить время, которое уходит на обработку счета, поскольку все операции по
кредитным картам не отражаются в кассовой книге.
Для того чтобы перевести некоторых поставщиков на оплату кредитными картами надо
провести анализ надежности поставщиков и определить, какие поставщики являются
ключевыми. Согласно концепции «бережливого производства» от поставщика требуется
точное исполнение своих обязательств: поставка точно того, что заказано и со стопроцентным
качеством. В основу был положен используемый компанией ПАО «Вымпелком» метод
рейтинговых оценок поставщиков по следующим параметрам:
 Цена
 Финансовое состояние


 
 Согласие на долгосрочные отношения
 Соблюдение сроков поставки
 Качество продукции (услуги)
 Зависимость компании «Вымпелком» в конкретном поставщике
 Условия оплаты
Согласно концепции ЛИН, качество предоставляемых услуг играет наиболее важную
роль.
Рекомендуется оценка поставщика путем отслеживания дефектов поступающих изделий
(или оказанных услуг). Этот метод предусматривает использование штрафных баллов, которые
назначаются в зависимости от уровня дефектности. Для каждой поступающей партии ведется
учет, при котором регистрируется серийный номер деталей, полученное и проверенное
количество деталей. Исходя из полученных данных, считается общее число штрафных баллов.
В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах,
позволяющая выполнить классификацию поставщиков.
Для ключевых поставщиков предлагаются следующие варианты оптимизации процесса
оплаты счетов:
 Ручная трехсторонняя сверка по всем платежам.
 Открытые заказы на закупку
 Формирование рамочных договоров.
Рамочный договор указывает приблизительную сумму всех закупок на год, также в нем
прописана цена и условия оплаты. Таким образом, сокращается оформление заказов на закупку
каждый раз, когда ожидается поставка. С меньшим количеством поставщиков проще заключить
договор о долгосрочном партнерстве, что в свою очередь приводит к большему объёму заказа
на одного поставщика и, соответственно, к большему дисконту. Также на данном этапе
количество счетов с ошибками снизилось на 10%.
Для остальных поставщиков, предлагается ввести систему оплаты корпоративными
кредитными картами. Этот шаг приводит к значительному сокращению счетов (в данном
случае на 30%).
На рисунке 2 приведена карта потока создания ценности, с учетом того, что 8000 счетов
(30%) идут на оплату через кредитные карты и доля счетов с ошибками среди остальных 16000
счетов снизилось на 10%.
В конечном итоге, с учетом дополнительного количества не требующих проверки счетов,
оплачиваемых по кредитной карте, показатель доли счетов без ошибок в Box Score (таблица 1)
составил (16000*0,9+8000)/24000=93%.


 
Рисуунок 2. Карта поток
ка создания
я ценности
и в процесссе оплаты
ы счетов по
осле первоого
этапа ЛИ
ИН - преобрразований

Резуультаты перрвого этапаа ЛИН - прееобразован ний отображжены в Boxx Score (табблица 1) в
графе «буддущее состтояние 1».
Такиим образом м, была устрранена переработка со стороны сотрудникков отдела. Доступноее
время досттигло 34,9%%, а произвводительноое уменьши илось. Издеержки остаались на пр
режнем
уровне.
Очеввидно, что последующ щие этапы ЛИН- прео образованиий должны быть напраавлены на
снижение издержек.
Былоо отмеченоо, что в ПААО «Вымпеллком» созд дана системма многочиисленных утверждени
у ий
и неодноккратных прооверок всех транзакц ций, независсимо от раззмеров траанзакций ил ли риска
ошибки.
Пред длагается ввести
в ограаничения поо сумме, пр ри которыхх ЗП будет визироваться
автоматиччески. В раммках наделления сотруудников оттдела закуп пок больши ими полном мочиями,
можно усттранить шааги визироввания ЗП соо стороны других под дразделениий при сумм ме заказа на
н
закупку доо 300 000 руб.
р
Люб бые преобраазования, направленн
н ные на разввитие профессиональн ных навыко ов,
повышени ия чувства личной
л отвветственноости и прич частности к компании и соответстввуют
концепции и «бережлиивого прои изводства».
На рисунке
р 3 представлен
п на карта поотока, на ко
оторой отоббражены вы ышеописан нные
измененияя.
Резуультаты втоорого этапаа ЛИН - прееобразован ний отображжены в Boxx Score (табблица 1) в
графе «буддущее состтояние 2».


 
Рисуунок 3. Кар
рта потокаа создания
я ценности
и в процесссе оплаты счетов поссле второгго
этапа ЛИ
ИН - преобр разований

Колиичество счеетов, идущ


щих на одоб брение к сотрудникам м других поодразделениий,
сократилоось на 90%..
Аналлиз данныхх Box Scoree свидетелььствует, что о на данномм этапе прооизводителльное,
непроизвоодительноее и доступн ное время нен изменило ось, но сни
изились проочие издержжки, и в
результатее снизились издержки и на единиц цу счета.
Затраты сокращщаются проопорционалльно тому, какое коли ичество вреемени высввободилосьь у
сотрудникков сторонн них подраззделений, ранее
р заниммавшихся визировани
в ием ЗП (в ср реднем 1,8
часа в ден
нь):
На следующем м этапе, исхходя из наличия резер рва доступнного времен ни, предлаггается,
поэтапноее снижениее количествва сотрудни иков отделаа закупок с 32 человеек сначала до
д 23, а заттем
до 21 челоовека.
Сооттветствующщие результаты третььего и четвеертого этап пов ЛИН - п преобразовваний
отображен ны в Box Sccore (таблиица 1) в граафах «будущее состояяние 3» и «будущее со остояние 4».
4
Таки
им образом м, было устаановлено оптимально
о ое количесттво человекк в отделе – 21.
Дальнейш шее сокращеение персоонала сноваа приводит к перерабооткам.
На рисунке
р 4 представлен
п на окончатеельная картта потока ценности
ц в после всехх этапов ЛИИН
преобразоований в оттделе закуппок.


 
Рисуунок 4. Кар
рта потокаа создания
я ценности
и в процесссе оплаты счетов поссле третьеего
и четверттого этапов
в ЛИН - прреобразовааний

Анал лиз альтеррнативныхх вариантоов использзования вы ысвобождеенных мощ щностей


Такиим образомм, в результтате провед
денных мер роприятий были
б высвобождены 11 человекк и
сопутствуующие фин нансовые срредства в суумме 526 800
8 руб в месяц.
м
Комп пания должжна принятть решениее, будет ли она исполььзовать досступные ресурсы для
расширени ия бизнесаа или ликвиидирует эти
и мощности и, окончатеельно уволи ив сотруднников.
Данное реешение влечет за собоой не толькко финансовые послед дствия, а таакже и мор ральные:
снижаетсяя мотивациия и ослабеввает корпоративный дух д компан нии, что прротиворечи ит концепциии
«бережливвого производства».
По оценкам
о эксспертов, пррограмма по
п сохранен нию сотруд дников в 20006 - 2008 годах,
г стои
ила
компании Toyota не менее чем в 50 млн. долларов. При этом не н учитываались потер ри от
закрытия 2-х
2 заводовв. Ошибочн ным было бы
б считатьь, что корпоорация рукководствоваалась
исключитеельно благготворителььными моттивами.
Резуультатом даанного решшения былоо то, что после кризиса, компани ия смогла быстро
б
нарастить мощности и до прежнеего уровня, поскольку у она имелла в своем рраспоряжен нии штат
подготовлленного, пррекрасно оббученного и мотивиро ованного персонала,
п ккоторый гоотов
работать. Компания Toyota готтова была ставить
с инттересы своих сотрудн ников вышее
собственнной прибылли, и в своюю очередь, сотрудники и, готовы приложить
п все свои усилия
у на
благо компании.
Соглласно конццепции «бережливогоо производсства» руковводители ккорпорации и Toyota
считают, что
ч именноо люди являяются самы ым ценным м активом компании,
к и
инвестициеей в будущщее
развитие и самым ваажным инсттрументом м, за счет ко
оторого коммпания досстигает сво оих успеха.
Прим менительноо к отделу закупок коомпании ПА АО «Вымп пелком» бы ыл выполнеен на
временном м горизонтте в три год
да по критерию чистой приведен нной стоиммости (NPV V)

10 
 
финансовый анализ альтернативных вариантов использования освободившихся в результате
ЛИН- преобразований сотрудников отдела закупок.
Альтернатива 1. Сокращение штата отдела закупок с увольнением сотрудников по
стандартной процедуре
NPV1=18 562 688 руб.
Альтернатива 2. Вложение освободившихся денежных средств в разработку нового
продукта, переквалификация сотрудников отдела расчета с поставщиками в сотрудников
отдела продаж.
При этом расходы за первый год складываются из того, что полгода уходит на разработку
продукта, также учитываются расходы на заработную плату сотрудникам и переобучение.
Доходы формируются из условия, что первые два месяца сотрудники не приносят выручку,
следующие 4 месяца они работают со старым продуктом (отдача 2,5 раза), следующие 6
месяцев с отдачей в 3 раза по критерию «revenue per burden cost».
NPV2=27 523 782,00 руб.
Таким образом, расчеты показывают, что переквалификация освобождаемых сотрудников
и вложение средств в разработку нового продукта дает максимальный экономический эффект
на длительном интервале времени.

Выводы
В данной работе с помощью инструментов «бережливого производства» был рассмотрен
процесс оплаты счетов поставщиков, выявлены его недостатки и узкие места.
Предложены варианты оптимизации:
- сокращение количества счетов, оплата которых идет через создания заказов на
приобретение.
- сокращение количество счетов, идущих на визирования к сотрудникам других
подразделений.
В ходе анализа были назначены ключевые поставщики, и поставщики, с которыми
компании предложено перейти на оплату кредитными картами.
Таким образом, данные изменения способны:
- увеличить скорость оплаты поставщикам;
- сократить количество обрабатываемых счетов, тем самым высвободить время
сотрудников и устранить переработки;
- повысить мотивацию, сотрудников, наделив их большими полномочиями.
Для того, чтобы отразить данные изменения, впервые в отечественной практике
использовался инструмент отчетности бережливого учета - Box Score (таблица показателей).
Доказано, что целевой положительный результат от оптимизации процесса оплаты счетов
должен отражаться в таблице показателей объекта исследования в виде:
 повышения доли производительного времени;
 устранения переработки;
 уменьшения доли непроизводительного времени;
 снижения издержек на единицу счета.
C помощью показателя NPV, удалось провести оценку нескольких возможных вариантов
использования высвобожденных ресурсов на длительном интервале времени. Доказано, что
переквалификация сотрудников и запуск нового продукта является наиболее оптимальным
вариантом, соответствующим концепции «бережливого производства».
Полученные результаты показали, что применение инструментов «бережливого
производства» эффективно не только на производственных площадках, но и на предприятиях
сферы услуг и в отдельных логистических подразделениях.

11 
 
Список литературы
1. Логистика снабжения: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. И. Сергеев, И. П.
Эльяшевич; под общ. ред. В. И. Сергеева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. :
Издательство Юрайт, 2014. — 523 с.
2. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т.. Бережливое производство. Как избавиться от
потерь и добиться процветания вашей компании. Изд-во: Альпина Паблишер, 2014. -
472 с.
3. Кизим А. Роль концепции бережливого производства в оптимизации финансовых
ресурсов промышленной компании [Электронный ресурс], 2013.- Режим доступа:
http://www.journal-
nio.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2043&Itemid=124 - Загл. с
экрана.
4. Коношенко Н. Кому кризис нипочем, или чем вредны массовые сокращения.
[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.up-
pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/massovye-sokrashenija.html
5. Лайкер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента
Toyota. Изд-во: Альпина Паблишер, 2011 – 592 с.
6. Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый
учет и система отчетности на бережливых предприятиях. Изд-во: ИКСИ, 2010. – 384 с.
7. МТС единственная из «большой тройки» увеличила выручку в 2015 году
[Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://www.rbc.ru/technology_and_media/21/03/2016/56efd7fc9a79474931641542 - Загл. с
экрана
8. Brian Maskel, Bruce Baggaley, Larry Grasso Practical Lean Accounting A Proven System
for Measuring and Managing the Lean Enterprise. – CRC Press Taylor & Francis Group,
2011. -425 p.

12