Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Шевчук
Бизнес-планирование: как
составить бизнес-план
«Автор»
Шевчук Д. А.
Бизнес-планирование: как составить бизнес-план /
Д. А. Шевчук — «Автор»,
В основе любого успешного предприятия лежит правильно составленный и
просчитанный бизнес-план. От того, насколько грамотно вы его подготовите,
может зависеть судьба крупных инвестиций или контракта.Книга, которую
вы держите в руках, послужит любому предпринимателю незаменимым
пособием, которое поддержит его своими рекомендациями и указаниями на
всех стадиях создания и развития своего бизнеса. Из нее вы узнаете о самых
современных способах разработки, оформления и презентации бизнес-плана,
методах расчета основных его показателей и о многом другом.
© Шевчук Д. А.
© Автор
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Содержание
Бизнес-план: подготовка, состав, структура и объем 5
Внутренняя и внешняя среда бизнеса 11
Анализ рынка. Рыночные стратегии 14
Описание предприятия, проектируемой продукции или 18
предоставляемых услуг
Продвижение товара на рынок 22
Производство 30
Структура предприятия. Управление. Персонал 33
Оценка риска и страхование 38
Финансовый прогноз будущих действий 46
Финансовая документация 51
Вопросы, которые помогут написать бизнес-план 52
Презентация бизнес-плана инвесторам 58
Кредитный консалтинг – содействие финансированию 60
Стратегический анализ затрат 79
Цепочка ценности 80
Система сбалансированных показателей эффективности 82
Выбор схемы налогообложения для малого бизнеса 84
Выбор схемы финансирования развития предприятия 89
Анализ общей (текущей) ликвидности 90
Оценка инвестиционной привлекательности 91
Дополнительная информация 92
Рекомендуемая литература 96
Об авторе 103
4
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
5
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
После титульного листа и содержания Вашего бизнес-плана следует резюме. При напи-
сании ему следует уделить особое внимание. Этот раздел может быть написан только после
завершения работы над самим бизнес-планом, но при этом обычно помещается в начале –
между второй и пятой страницами бизнес-плана.
Резюме – это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в оп-
ределенном смысле представляет собой «визитную карточку» Вашего дела. По сути, это един-
ственная часть бизнес-плана, которую Ваши инвесторы будут читать наиболее внимательно.
Поэтому Вам следует убедиться, что резюме можно прочесть за несколько минут.
В резюме Вы должны в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме, при
этом обязательно отметив:
– Основные задачи бизнес-плана;
– Привлекательность вашего бизнеса;
– Ваши перспективные оценки будущих прибылей и объемов продаж;
– Процедуры возврата займов и кредитов инвесторам;
– Размер требуемого капитала.
Такое резюме производит определенный обзор всего бизнес-плана в быстро читаемом
виде. Никогда не пренебрегайте этим разделом – именно он показывает потенциальным инве-
сторам, можете ли Вы четко сосредоточиться на Ваших целях и заявить достойно о том, кто
Вы, что Вы хотите и куда Вы стремитесь.
2. Анализ рынка
Во-первых, данный раздел подготавливает Вашего читателя (инвестора) к лучшему пони-
манию того, что Вы ему предлагаете, т. е. как Ваше предприятие вписывается в общую кар-
тину, какие существуют перспективы в той отрасли деятельности, к которой относится Ваш
бизнес. Раздел обязательно должен включать следующие пункты:
– Возможности роста бизнеса;
– Названия новых продуктов, разработок и услуг;
– Экономические тенденции в отрасли;
– Перспективы и тенденции в сфере Вашей деятельности.
Во-вторых, Вы должны описать:
– основных потребителей Вашей продукции,
– основные рынки сбыта (в т. ч. Ваши сегменты рынка, их размер и месторасположение,
перспективы на будущее),
– факторы, влияющие на вашу деятельность (например, сезонность, уровень жизни насе-
ления и пр.),
– основные тенденции и прогнозируемые изменения на Ваших основных рынках сбыта;
– результаты анализа рынка;
– Вашу рыночную стратегию развития предприятия.
3. Описание предприятия, проектируемой продукции или предоставляемых
услуг
В этом разделе Вы должны подробно описать:
– Вашу продукцию или комплекс услуг;
– Способность удовлетворять рыночные потребности;
– Достоинства и недостатки Вашей продукции (услуг);
– Уникальные преимущества по сравнению с продукцией или услугами конкурентов;
– Жизненный цикл продукта (услуг);
– Торговые секреты, патенты, авторские права;
– Исследовательские и конструкторские работы (если они ведутся или планируются в
будущем);
– Ваше предприятие, его организационно-правовую форму;
8
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
10
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Внутренняя и внешняя среда бизнеса
Данный раздел посвящен анализу внутренней и внешней среды бизнеса. В процессе его
изучения Вы научитесь:
– выделять и анализировать основные факторы, оказывающие влияние на Ваше пред-
приятие;
– определять тенденции изменения этих факторов;
– делать выводы о потенциалах внешней и внутренней сред бизнеса.
Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде биз-
неса.
«Среда» или «окружение» предприятия – это совокупность всех факторов, влияющих
на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю
среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса).
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого
предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка вре-
мени (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. –
М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
К внутренней среде относят:
– часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
– совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно под-
контрольны предприятию.
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном
уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым
себе возможность выживания и дальнейшего развития.
К внешней среде бизнеса относят:
– сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
– совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не
может влиять непосредственно.
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на
любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприя-
тия.
Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и
перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окру-
жающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней
среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.
Анализ внешней среды бизнеса, проведенный на основе исследования рассмотренных
выше групп факторов, значительно облегчит Вам получение ответов на интересующие вопро-
сы, например: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию
предприятия? Какие факторы внешней среды бизнеса представляют большие возможности для
достижения целей Вашего предприятия? и др.
Анализ внешней среды обычно заканчивают составлением перечня внешних опасностей
и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Обычно такой перечень
делают в виде таблицы, состоящей из двух колонок, располагая выявленные факторы в порядке
убывания их значимости для предприятия (www.denisshevchuk.narod.ru).
Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые воз-
можности для предприятия в результате анализа внешней среды, Вы должны оценить внутрен-
нюю среду предприятия, т. е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом,
11
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
13
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Анализ рынка. Рыночные стратегии
Данный раздел посвящен анализу рынка. В процессе его изучения Вы научитесь:
– выделять сегменты рынка и определять рыночный потенциал;
– оценивать Ваших основных конкурентов и выбирать методы конкурентной борьбы с
ними;
– выбирать наиболее подходящую Вашему предприятию стратегию развития и доводить
ее до адекватности целям предприятия.
Как считает Заместитель генерального директора «Кредитный брокер
INTERFINANCE» (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА) Шевчук Денис
(www.denisсredit.ru), анализ рынка является индивидуальной особенностью Вашего биз-
нес-плана. Поэтому, исследуя рынок, подготовьте информацию именно о Вашем рынке, напри-
мер, пусть это будет рынок области или города, или района, где Вы собираетесь продавать
свою продукцию или оказывать услуги клиентам. В данной ситуации, если информация каких-
то разделов Вашего бизнес-плана и может повторяться у других предпринимателей (напри-
мер, расчет рентабельности продажи хлебобулочных изделий или срок окупаемости токарного
станка), то информация о Вашем рынке будет уникальной и по времени, и по месту, и по товару
или услуге.
Вместе с тем, Вам необходимо четко определить свой рынок, описав все его элементы,
начиная от предполагаемой доли рынка и всех Ваших конкурентов и заканчивая возможным
успехом продукции или услуги на других существующих рынках (Денис Шевчук). Ведь даже
при небольших ошибках в процессе исследования рынка, например, при переоценке его емко-
сти, неудачу терпел ни один коммерческий проект. Поэтому на данный раздел бизнес-плана
не стоит жалеть ни средств, ни сил, ни времени.
Типичный процесс исследования рынка состоит из четырех этапов:
1. Определение данных, необходимых для:
– выявления условий снабжения, производства и сбыта продукции;
– определения потенциала своих вероятных конкурентов;
2. Поиск этих данных;
3. Анализ полученных данных, который предусматривает ответы на следующие вопросы:
– кто, почему, сколько и когда будет готов купить товар (услугу) в ближайшей и долго-
срочной перспективе?
– какой будет цена реализации продукции (услуги) при сложившихся условиях конку-
ренции?
4. Реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные с пользой для пред-
приятия.
Прежде всего, необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка и изучить:
– историю развития рынка;
– на какой стадии развития находится рынок – подъема или спада?;
– сколько товаров потребители могут купить за определенный промежуток времени и на
какую сумму?
Затем необходимо определить сегмент рынка для Вашего предприятия, т. е. круг потре-
бителей Вашей продукции (услуги), и описать структуру клиентуры внутри этого сегмента.
Например, потребители – это государство или физические лица или юридические лица (по
каждой группе потребителей определяют ее основные характеристики – пол, возраст, социаль-
ную при-надлежность, сферу деятельности, уровень дохода, финансовую устойчивость и пр.).
Для каждой группы определяют, что будет являться стимулом к покупке Вашей продукции –
цена, качество, сервис, время поставки, ассортимент, престижность предприятия и пр.
14
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
15
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия
и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
1) продукта;
2) рынка;
3) отрасли;
4) положения предприятия внутри отрасли;
5) технологии.
В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стра-
тегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых фак-
торов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых
стратегий.
Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль
при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному
использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т. е. выбирать
стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести
к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.
Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в
зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (см.
подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и
достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности
осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчи-
нена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Следующей стадией разработки стратегии предприятия является доведение общей стра-
тегии предприятия до уровня ее адекватности целям развития предприятия. Рассмотрим, как
происходит анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе
такой стратегии, которая бы обеспечивала максимальную эффективность работы предприятия
в будущем.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития предприя-
тия, т. к. выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу принимаемых реше-
ний на предприятии.
Наиболее простым и удобным инструментом для сопоставления различных стратегиче-
ских альтернатив является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) спе-
циальная матрица. В ней для определения перспектив развития предприятия предлагается
использовать рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по
горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.
Именно это соотношение и должно определять сравнительные конкурентные позиции пред-
приятия в будущем.
Поле «ЗВЕЗДЫ» – это лидирующее положение предприятия в быстро развивающихся
отраслях. Оно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающе-
гося роста и жесткого контроля со стороны руководства за этими ресурсами. Данная страте-
гия направлена на увеличение или сохранение доли рынка за счет поддержания отличитель-
ных преимуществ продукции в условиях растущей конкуренции. Если темпы развития отрасли
замедляются, то «ЗВЕЗДЫ» превращаются в «ДОЙНЫХ КОРОВ».
Поле «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» – это лидирующее положение предприятия в относительно
стабильной или сокращающейся отрасли. В связи со стабильностью сбыта продукции средств
на поддержание доли рынка требуется гораздо меньше, чем предприятие получает прибыли.
16
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
17
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Описание предприятия, проектируемой
продукции или предоставляемых услуг
Данный раздел посвящен правилам описания Вашего предприятия, проектируемой про-
дукции, предлагаемых услуг. В процессе его изучения Вы научитесь:
– правильно составлять описание Вашей продукции или комплекса предоставляемых
услуг;
– точно выявлять уникальность Вашей продукции по сравнению с предлагаемой продук-
цией конкурентов;
– указывать преимущества и недостатки Вашей продукции или услуг и меры по их пре-
одолению;
– разбираться в патентном и авторском праве;
– предоставлять точную и полную информацию, касающуюся Вашего предприятия т. п.
Если Вы хотите привлечь новые источники капитала, информация о Вашем изделии или
услугах имеет большое значение.
В данном разделе бизнес-плана Вы должны дать четкое определение и описание тех
видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать
некоторые аспекты технологии, необходимой для производства Вашей продукции или услуг.
Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециали-
ста. Поэтому старайтесь, по возможности, как можно реже использовать профессиональные
термины.
Опишите основные характеристики Вашей продукции (услуг), при этом акцент Вы
должны поставить на преимуществах, которые Ваша продукция несет потенциальным покупа-
телям.
Очень важно, чтобы Вы подчеркнули уникальность Вашей продукции (услуг). Это может
быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара, низкая себестои-
мость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей.
Также необходимо, чтобы Вы подчеркнули возможность совершенствования данной продук-
ции (услуг) в будущем.
Опишите, как работает Ваше изделие или как используется Ваша услуга. Что экономит
для потребителя Ваш товар – время или деньги? Если да – то каким образом? Как конкретно
Вы можете это подтвердить? Были ли какие-то испытания Вашей продукции? Обязательно
зафиксируйте эту важную информацию в бизнес-плане.
Ответьте на следующие вопросы:
1. Какие товары (услуги) предлагаются предприятием? Опишите их кратко и вырази-
тельно.
2. Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).
3. Название товара.
4. Какие потребности (в данный момент времени и в будущем) призваны удовлетворять
предлагаемые товары или услуги?
5. Дорогие ли это товары (услуги)?
6. Насколько они доступны для всех желающих?
7. Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?
8. Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства?
9. На каких рынках и каким образом они продаются?
10. Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) предприятия?
Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки?
18
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
21
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Продвижение товара на рынок
Данный раздел рассматривает вопросы, связанные с продвижением товара на рынок
(маркетинг или план маркетинга предприятия). В процессе его изучения Вы научитесь:
– предвидеть возможные изменения рыночной ситуации;
– своевременно адаптировать производство и реализацию продукции к изменяющейся
конъюнктуре рынка.
о степени важности это следующая задача, которая требует тщательного изучения и ана-
лиза с Вашей стороны. Разработка и продвижение товаров на рынок (иными словами, мар-
кетинг) – это довольно сложная и трудоемкая работа, способствующая уменьшению риска в
ходе реализации продукции или предоставления услуг. Главной ее задачей является предви-
дение возможных изменений рыночной ситуации и своевременная адаптация производства и
реализа-ции продукции к конъюнктуре рынка. В этой связи особое значение имеют методы
выбора и обоснования наиболее важных маркетинговых решений на всех стадиях жизненного
цикла товара.
Вы должны подготовить такой маркетинговый план, который будет способствовать появ-
лению новых идей. Он должен не просто рассказать о Вашем предприятии и его продукции
или услугах, но и «продать» Ваш бизнес как привлекательную возможность для инвестиций.
Именно маркетинг считается одним из важных условий достижения успеха предприя-
тием. Многие предприятия с действительно нужным потребителю товаром потерпели полный
крах только из-за неправильно составленного маркетингового плана или вообще отсутствия
такового. Поэтому если Вы правильно составите маркетинговый план, то, можно сказать, что
50 % успеха Вам обеспечено. Ведь если не определена реальная потребность в товарах или
услугах, то никакие деловые связи и денежные средства Вам не помогут.
Прежде всего, Вы должны осознать, насколько жизненно важна для Вас Ваша собствен-
ная концепция привлекательности бизнеса. Привлекательность Вашего бизнеса – это един-
ственное, уникальное производство, преимущество, выигрыш, обещание обеспечить перспек-
тиву всему Вашему комплексу продукции или услуг. По сути, это то, что не могут предложить
Ваши конкуренты потребителям, а соответственно – Ваше преимущество перед ними. При-
чем основа привлекательности Вашего бизнеса должна быть изложена в одной или двух четко
сформулированных фразах.
1. Привлекательность Вашего бизнеса – это уникальная деятельность, которая присуща
только Вашему бизнесу и никакому другому.
2. Все Ваше предприятие должно строиться вокруг привлекательности продаж. Тогда Вы
быстро достигнете успеха Ваших задумок.
3. Без привлекательности Вашего бизнеса нет смысла строить маркетинговую стратегию.
Все равно она будет не эффективной.
4. Вы должны определить один самый главный элемент привлекательности Вашего биз-
неса, вокруг которого и будете строить маркетинговую кампанию.
Итак, что же может выступить в качестве привлекательности Вашего бизнеса? Это может
быть, например, гарантия со сроком в два раза больше, чем у других конкурентов; бесплат-
ная красивая упаковка; содержание в продукте только натуральных ингредиентов; бесплатная
доставка до дома; лучший рекламный ролик и т. п.
Если Вы поняли идею, то смело приступайте к поиску элементов, обеспечивающих при-
влекательность Вашего бизнеса! Тогда у людей сложится впечатление, что они не смогут про-
жить без Вашей продукции и дня. И успех Вам гарантирован!
Таким образом, на нескольких страницах Вы должны изложить основное:
– как Вы будете продавать свой товар на рынке (стратегия маркетинга предприятия);
22
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
24
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
В.А. Деньги. Кредит. Банки. Курс лекций в конспективном изложении: Учеб-метод. пособ. –
М: Финансы и статистика, 2006).
Рассмотрим, что представляет собой «качество». Качество – это единство свойств и
характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворять запросы
потребителей и при этом соответствовать требованиям, предъявляемым к данному виду про-
дукции или услуг. Таким образом, в первую очередь качество направлено на удовлетворение
требований потребителей. Поэтому если Ваша продукция или услуга удовлетворяет или пре-
восходит ожидания потребителя, то Вы выпускаете качественную продукцию (услугу).
Итак, относительно качества продукции (услуг) Вы всегда должны придерживаться сле-
дующих правил:
– качество должно оцениваться потребителями;
– качество должно находить отражение во всех видах деятельности Вашего предприятия;
– качество требует полной отдачи работников;
– качество требует наличия высококвалифицированных партнеров;
– идеального качества не существует, оно всегда может быть улучшено;
– улучшение качества требует количественных скачков;
– качество не требует больших затрат;
– качество необходимо, но может быть недостаточным;
– стремление к качеству не может спасти плохой продукт.
Как считает Заместитель генерального директора «Кредитный брокер
INTERFINANCE» (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА) Шевчук Денис
(www.denisсredit.ru), важным этапом продвижения товара на рынок является его внешний вид,
в т. ч. и упаковка. Если Ваше предприятие выпускает продукцию, которой рынок уже насыщен,
то лучше, чтобы Ваш предлагаемый дизайн отличался от дизайна конкурентов. Пусть это будет
не сам внешний вид товара, а упаковка, торговая марка, этикетка.
Напомним, что упаковкой называется тара или оболочка вашего товара. Упаковка может
включать до трех слоев упаковочного материала, например, первичную упаковку в виде фла-
конов, бумаги; вторичную в виде коробочки под одну единицу товара и транспортную – в виде
коробки для транспортировки для нескольких единиц товара.
В настоящее время упаковка стала довольно действенным инструментом маркетинга.
Хорошо разработанные упаковки обладают определенной ценностью с точки зрения удобства
в глазах потребителей и с точки зрения продвижения товаров – в глазах производителя.
Разработка эффективной упаковки для нового товара является достаточно сложной зада-
чей. Сначала Вам необходимо создать концепцию упаковки, которая определяет, чем упаковка
должна являться по отношению к товару. Будет ли основной функцией упаковки совершенная
защита товара, информация об определенных качествах товара или предприятия или что-либо
помимо этого?
Затем Вам необходимо определить дополнительные характеристики упаковки – ее раз-
мер, форму, материал, цвет, текст и торговую марку. Вы должны принять решения о содержа-
нии текста, применении целлофана или других прозрачных пленок, наличии пластмассового
или ламинированного поддона и т. д. В случаях, когда требуется обеспечить защиту товара, в
упаковку добавляются элементы, препятствующие вскрытию. Различные элементы упаковки
должны гармонично сочетаться. Размер влияет на материалы, цвет и т. д. Элементы упаковки
не должны вступать в противоречие с ценой продукта, рекламой и другими составляющими
маркетинга. Поэтому упаковка должна ненамного увеличивать стоимость самого товара, иначе
она может отпугнуть потенциальных покупателей.
После разработки упаковки обычно она проходит тестирование – насколько упаковка
выдерживает обычные условия; на читаемость шрифтов и гармоничное цветовое решение;
26
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
29
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Производство
Данный раздел посвящен вопросам организации производства на Вашем предприятии.
В процессе его изучения Вы будете знать:
– принципы организации производства;
– вопросы расположения производственных площадей и размещения оборудования;
– основы технологического процесса Вашего бизнеса и др.
Рассмотрим раздел Вашего бизнес-плана «Производство», который готовится только
предпринимателями, собирающимися заниматься производством. Главная задача здесь – дока-
зать вашим потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нуж-
ное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, от Вас
требуется показать, что Вы полностью представляете, как поставить дело и все подготовили к
началу коммерческих операций.
Для отечественных предпринимателей сегодня, к сожалению, это самый трудный для
разработки раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщи-
ков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для соб-
ственного производства способны снизить мотивацию заниматься бизнесом.
Составление раздела «Производство» необходимо, чтобы оценить реальность шансов на
возврат ссуд, квалификацию руководства фирмы и обоснованность его планов. Для этого надо
ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план необходимо включить ответы лишь на
основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана, следующие:
1. Где будут изготовляться товары – на действующем или вновь создаваемом предприя-
тии?
2. Какие для этого потребуются производственные мощности, и как они будут возрастать
год от года?
3. Где у кого, и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие
изделия?
4. Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
5. Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
6. Возможно ли какое-нибудь ограничение объемов производства или поставок ресур-
сов?
7. Какое оборудование потребуется, и где намечается его приобретение?
8. Возможны ли при этом проблемы, и какого рода?
Итак, в данном разделе должны быть описаны все производственные или другие рабо-
чие процессы, имеющие место на Вашем предприятии. Вы должны рассмотреть все вопросы,
связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием, персо-
налом. Кроме того, здесь должно быть уделено внимание планируемому привлечению субпод-
рядчиков.
Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать каче-
ство своей продукции или услуг? Поэтому Вы должны кратко пояснить, как организована
система выпуска продукции и как контролируются производственные процессы.
Кроме того, инвесторов интересует, как осуществляется контроль над основными эле-
ментами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).
Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственных площа-
дей и размещения оборудования. Если вы решили заниматься розничной торговлей, то первое,
о чем вы должны думать – месторасположение.
30
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поста-
вок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен
выпуск продукции.
Данные раздела бизнес-плана «Производство» желательно обосновать на перспективу в
два-три года, а для крупных предприятий – на четыре-пять лет вперед.
Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем
предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут к вам посту-
пать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабаты-
ваться в продукцию, каким способом и куда эта продукция будет поставляться с вашего пред-
приятия. Учтите, что внешние эксперты, которые могут поручить проанализировать ваш биз-
нес-план, будут рассматривать данный раздел, прежде всего, с точки зрения того, насколько
рациональна ваша технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат
труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом
требований рынка.
На схеме производственных потоков обязательно должны быть указаны процессы кон-
троля качества. Нельзя обойти эти вопросы и в тексте. Здесь Вы должны показать, на каких
стадиях технологического процесса и какими методами Вы будете проводить контроль каче-
ства, и какими документами будете руководствоваться.
Наконец, завершать данный раздел бизнес-плана должна оценка возможных издержек
производства и их динамики на перспективу. При этом необходимо принять во внимание
затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Поскольку всегда
возможны неприятные сюрпризы со стороны правительственных органов и общественности,
и лучше заранее к этому подготовиться.
Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах порой выделяют специальный раздел
«Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на
окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.
Одно дело, если Ваш будущий магазин или мастерская будут расположены вблизи от метро
и мимо них утром, и вечером будет проходить масса народа, и совсем другое, если Вы смо-
жете расположиться только внутри микрорайона и будете незаметны с улиц, по которым идет
основной людской поток. Впрочем, если микрорайон достаточно велик и рядом с Вами нет
конкурирующих магазинов или мастерских, то преуспеть можно и в таких условиях. Но дан-
ный вопрос необходимо тщательно изучить, приглядевшись, например, к тому, где обычно
совершают покупки местные жители и, узнав (в милиции или в ЖЭУ), каково население дан-
ного микрорайона.
Таким образом, разработка раздела «Производство» состоит из следующих этапов:
Этап I. Обеспеченность технологий:
– Обеспеченность технологий;
– Затраты на получение или разработку технологии.
Этап II. Производственная база:
– Наличие производственных площадей, оборудования;
– Источники, формы и сроки роста производственной базы;
– Характеристика производственного процесса.
Этап III. Субподряды:
– Наличие и надежность субподрядчиков;
– Распределение контактов с субподрядчиками во времени;
– Затратные характеристики по субподрядам.
Этап IV. Сырье и энергия:
– Поставщики сырья и энергии, надежность поставок;
– Возможность расширения поставок;
31
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
32
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Структура предприятия. Управление. Персонал
Данный раздел посвящен организационным и управленческим вопросам. В процессе его
изучения Вы будете знать:
– как может выглядеть структура вашего предприятия;
– как строится Ваша система управления;
– основные проблемы по найму и работе с персоналом.
Структура Вашего предприятия или его организационная схема должна показать: кто и
чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их дея-
тельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной
неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода инфор-
мация также интересует инвесторов. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести
в предложения к бизнес-плану, включив, например, перечни служебных обязанностей ваших
будущих работников.
При построении Вашей организационной структуры предприятия необходимо учитывать
следующие принципы:
– централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах
предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;
– гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на произ-
водстве или в персонале;
– специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций
управления;
– соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4–8
человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20–40 человек;
– права и ответственность сотрудников;
– разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие
решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать реше-
ния;
– экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содер-
жание организационной структуры управления.
Для построения организационной структуры управления Вы должны иметь следующие
данные:
– расчет числа уровней управления;
– расчет необходимой численности персонала;
– типовые структуры управления и правила их выбора.
При организации Вашего бизнеса Вы всегда первоначально можете выбрать самую про-
стейшую организационную структуру, а затем, со временем, если возникнет необходимость,
сможете перейти на более сложную (см. подробнее Шевчук Д.А. Экономика организации: Кон-
спект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007).
Ваш управленческий коллектив – это один из самых существенных факторов успешной
деятельности. Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде – ведь
именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Поэтому любой успех
или неудача тесно взаимосвязаны в первую очередь не только с Вами, но и с Вашей управлен-
ческой командой, а соответственно зависят от ее зрелости, компетентности и наличия здра-
вого смысла и опыта работы в той или иной сфере бизнеса. Обеспечьте в своем управленче-
ском кол-лективе эти качества равновесия, и успех Вашему предприятию в определенной мере
будет уже гарантирован.
Итак, акцентируйте внимание на:
33
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
– организаторских способностях;
– планировании;
– контроле;
– управлении.
В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, тех-
нических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организа-
ции производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда
должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой
деятельности, в организации производственных процессов. Поэтому обязательно отразите все
сильные стороны Вашей управленческой команды, сделав на этом акцент в бизнес-плане. Пред-
приятие, имеющее строго формализованную структуру управления, обладает большими воз-
можностями, чтобы заработать капитал и достичь поставленных целей за довольно короткий
промежуток времени.
Если Ваш управленческий коллектив не компетентен в какой-то области, то не жалейте
своих сотрудников, и либо ищите им более сильную замену, либо постарайтесь повысить ква-
лификацию имеющихся сотрудников. Честно оценивайте не только себя и свои возможности,
но и всех Ваших сотрудников и коллег, не уходите от реальности, какой бы она не была. Ведь
приглашенные со стороны профессионалы всегда помогут исправить Вам положение предпри-
ятия в той или иной области. И, возможно, приглашать специалистов со стороны для Вашего
бизнеса будет более выгодно, чем содержать своих некомпетентных работников.
Разработайте формализованную организационную схему. Для малых и средних пред-
при-ятий наиболее оптимальной будет разработка не очень масштабной организационной
схемы. Определите руководителей по всем уровням управления предприятием, их место и
роль в Вашем бизнесе. Используйте Вашу схему, чтобы задействовать в нее весь управленче-
ский персонал, четко очертив его круг ответственности.
В случаях, когда невозможно своими силами реализовать часть каких-либо обязанно-
стей, выделите этот блок из схемы и наймите по контракту профессионалов, специализирую-
щихся в данных областях. Тогда Вы добьетесь роста и развития Вашего предприятия с наи-
меньшими затратами и усилиями.
При описании Вашей управленческой команды Вам помогут следующие вопросы:
– опишите должности руководителей высшего звена управления;
– опишите роль, функции, ответственность и обязанности каждого руководителя Вашего
предприятия;
– кто Ваши консультанты и по каким областям деятельности (если есть);
– автобиографии основных руководителей предприятия;
– какие руководящие должности Вам понадобятся в будущем.
Важным в бизнес-плане является и подраздел «Персонал», где речь идет о том, с кем Вы
собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу ваших сотрудников.
При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т. е. Вы должны
указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом)
и с какой заработной платой Вам понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно
необходимо указать, как Вы собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу
или в качестве совместителей (внешних экспертов).
В том случае, если часть персонала уже нанята, Вы должны дать о своих сотрудниках
краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт
работы и его полезность для вашего предприятия. Учтите, ваши потенциальные партнеры
хотят знать о Вас все. Они доверяют Вам свои деньги.
Итак, первым шагом при подборе персонала является кадровое планирование, которое
базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре с учетом
34
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
37
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Оценка риска и страхование
Данный раздел посвящен оценке риска и страхованию Вашего бизнеса. В процессе его
изучения Вы будете знать:
– основные виды возможных рисков;
– методы прогнозирования и предотвращения рисков;
– сущность страхования и необходимость его для Вашего предприятия.
Любая управленческая деятельность в той или иной степени носит рисковый характер.
Это обусловлено динамикой объекта управления и его внешнего окружения, а также ролью
человеческого фактора в процессе воздействия.
Риск – это событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объ-
екту, обладающему данным риском. Управление риском – это процесс, уменьшающий или ком-
пенсирующий ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий.
Таким образом, управление риском определяет пути и возможности обеспечения устой-
чивости Вашего бизнеса, способности противостоять неблагоприятным ситуациям. Поэтому
при управлении рисками Вам необходимо:
– знать все виды возможных рисков,
– уметь оценивать с достаточно большой долей вероятности возникновение того или
иного риска,
– грамотно организовывать работу отделов по управлению рисками или деятельность
риск-менеджера,
– иметь методику оценки сравнительной эффективности различных мер по управлению
риском и рекомендаций по их использованию в каждом конкретном случае.
Оценка риска или, иными словами, план риска необходим для оценки опасности того, что
цели, поставленные Вами в бизнес-плане, могут быть полностью или частично не достигнуты.
Оценка проводится по стадиям бизнес-плана. После ее проведения разрабатывается перечень
мер, позволяющих уменьшить возможные риски.
Рассмотрим основные этапы процесса управления риском:
– анализ риска;
– выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности;
– принятие решения;
– непосредственное воздействие на риск;
– контроль и корректировка результатов процесса управления (см. подробнее Шевчук
Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Анализ риска – начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации
о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Анализ состоит из выявления рисков и
их оценки. При выявлении рисков определяются все риски, присущие Вашему предприятию.
Сначала риски выявляются и оцениваются, затем выбирается методы воздействия на них при
сравнении их эффективности. Далее принимается решение о способах воздействия на риск и
оцениваются полученные результаты.
Оценка – это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определя-
ются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. Формируется
набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть
построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его раз-
мера.
Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным
разделить их на самостоятельные части общего процесса. Часто анализ идет в двух противо-
положных направлениях – от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются
38
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
убытки и необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы выяв-
ляются риски и возможные последствия.
Следующий этап – это выбор метода воздействия на риски с целью минимизировать воз-
можный ущерб в будущем. Т. к. каждый вид риска допускает два-три традиционных способа
его уменьшения, то возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воз-
действия на риск для выбора наилучшего из них.
Появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом
рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансо-
вые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров,
осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специали-
стами.
Процесс непосредственного воздействия на риск представлен тремя основными спосо-
бами: снижением, сохранением и передачей риска.
Снижение риска – это уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятно-
сти наступления неблагоприятных событий. Обычно оно достигается при помощи осуществ-
ления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми пони-
маются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем
контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение обучения персонала спосо-
бам поведения в экстремальных ситуациях и т. д.
Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от любых дей-
ствий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена. Пред-
приятие может создать специальные резервные фонды (фонды самострахования или фонд
риска), из которых будет производиться компенсация убытков при наступлении неблагопри-
ятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием.
К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также причислены полу-
чение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение
государственных дотаций и др.
Меры по передаче риска означают передачу ответственности за него третьим лицам
при сохранении существующего уровня риска. К ним относятся страхование, которое подра-
зумевает передачу риска страховой компании за определенную плату, а также различного рода
финансовые гарантии, поручительства и т. д.
Заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка резуль-
татов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в полу-
чении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их мини-
мизации.
Классификация рисков может быть основана на различных характеристиках:
1. По роду опасности:
– Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью человека: аварийные
ситуации, загрязнение окружающей среды и т. д. Примером техногенных рисков могут служить
огневые риски, связанные с воздействием огня на различные объекты.
– Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним относятся в основ-
ном риски стихийных бедствий: землетрясения, наводнения, урагана, тайфуна, удара молнии,
извержения вулкана и т. д.
– Смешанные риски – это события природного характера, инициированные хозяйствен-
ной деятельностью человека. Примером может служить оползень, вызванный проведением
строительных работ.
– Риски, связанные с финансовой деятельностью, условно можно причислить к антропо-
генным.
2. По характеру деятельности:
39
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
41
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
43
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
изойдет и велик ли будет от него размер ущерба, независимость этого случая от действия соот-
ветствующих физических или юридических лиц.
Среди других критериев страхуемости можно, в частности, выделить возможность
оценки ущерба, его размер и степень вероятности. Финансовые возможности страховой ком-
пании требуют и оценки максимально возможного размера ущерба.
Отличительной особенностью страхуемых рисков является именно возможность опреде-
ления их финансовых последствий, которые перекладываются на страховую организацию, и
тем самым компенсируют нанесенный ущерб соответствующему юридическому или физиче-
скому лицу. Даже при отсутствии страхового случая эти лица при наличии договора страхо-
вания чувствуют себя более защищенными и более уверенными в своих действиях. В любом
случае страхование для них означает уменьшение риска.
Таким образом, основная задача страхования состоит в защите имущественных интере-
сов как юридических, так и физических лиц. Объективная необходимость страхования обу-
слов-ливается существованием понятия риска как случайного события, которое может приве-
сти к ущербу. При этом ущерб может быть не только имущественным, связанным с убытками
в мате-риальной сфере, но и физическим вследствие нанесения ущерба людям, например, в
результате несчастного случая.
Самострахование предусматривает децентрализованное накопление каждым субъектом
хозяйствования необходимых материальных и финансовых резервов на случай непредвиден-
ных обстоятельств.
Страхование и самострахование направлены на компенсацию последствий неблагопри-
ятных событий. Сравнение их с другими методами управления риском возможно при условии
выбора в качестве критерия определенного финансового параметра, например, предельный
размер убытков, ведущий к разорению предприятия.
Предприятие может получить экономическую выгоду за счет повышения уровня соб-
ственной безопасности. При этом вначале определяют затраты, а затем – абсолютную прибыль
или норму прибыли на единицу затрат. Достигаемый при этом уровень безопасности опре-
деля-ется выбранным наиболее экономически выгодным вариантом.
Применение любого из методов управления риском приводит к перераспределению теку-
щих и ожидаемых финансовых потоков внутри предприятия или финансового проекта. Это,
в свою очередь, ведет к изменению стоимости чистых активов предприятия или проекта, рас-
считанной с учетом ожидаемых денежных поступлений. Таким образом, в качестве критерия
экономической эффективности применения методов управления риском можно использовать
оценку их влияния на изменение стоимости предприятия, рассчитанной на начало и оконча-
ние финансового периода.
Рассмотрим способ сравнительной оценки эффективности страхования и самострахова-
ния – это метод Хаустона, суть которого заключается в оценке влияния различных способов
управления риском на «стоимость предприятия».
Стоимость предприятия определим через стоимость его свободных активов. Свободные
(или чистые) активы предприятия – это разность между величиной всех его активов и обяза-
тельств.
Решения по страхованию или самострахованию риска изменяют стоимость предприятия,
поскольку затраты на эти мероприятия уменьшают денежные средства или активы, которые
организация могла бы направить на инвестиции и получить прибыль.
Пусть в рассматриваемой модели учитывается также возникновение убытков в будущем
от рассматриваемых рисков; страхование и самострахование в равной степени обеспечивают
одинаковый уровень компенсации будущих убытков.
При страховании предприятие уплачивает в начале финансового периода страховую пре-
мию и гарантирует себе компенсацию убытков в будущем. Предполагается, что величина убыт-
44
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
ков не влияет на стоимость предприятия, т. к. они полностью компенсируются за счет выпла-
ченных страховых возмещений.
При самостраховании предприятие полностью сохраняет собственный риск и формирует
специальный резервный фонд – фонд риска.
При самостраховании предприятие терпит прямые и косвенные убытки. Прямые убытки
выражаются в виде ожидаемых годовых потерь L, кроме которых определенные средства
должны быть направлены в резервный фонд F для обеспечения компенсации ожидаемых
потерь, причем с некоторым запасом. Считается, что активы хранятся в резервном фонде в
более ликвидной форме, чем активы, инвестированные в производство, поэтому они приносят
меньший доход.
45
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Финансовый прогноз будущих действий
Данный раздел посвящен финансовой стороне Вашего бизнеса. В процессе его изучения
Вы будете знать:
– как решить возникающие перед Вами финансовые проблемы;
– как рассчитать прибыльность и рентабельность Вашего бизнеса;
– какая финансовая отчетность Вам необходима;
– что такое срок окупаемости.
Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и пред-
ставить их в стоимостном выражении. Финансовый прогноз – это основа основ Вашего
бизнес-плана, точка отсчета во времени. Именно его необходимо посвятить планирова-
нию финансово-го обеспечения деятельности предприятия с целью наиболее эффективного
использования имеющихся денежных средств (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские опера-
ции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Ваши потенциальные инвесторы с особой тщательностью и интересом просмотрят Ваши
финансовые принципы, которые должны быть разбиты по месяцам для первого и второго года,
и по годам вплоть до десятого года работы. Это Ваш сценарий для будущей жизнедеятельности
Вашего бизнеса.
Когда Вы будете иметь дело с цифрами, проработайте все детально вместе с Вашим бух-
галтером.
Если Вы можете себе позволить, то приобретите недорогую программу по составлению
бизнес-планов. Она значительно облегчит Ваш труд. Когда Вы дойдете до раздела финансов,
эта программа сэкономит Вам массу времени и энергии, поможет разработать бюджет по рас-
ходам текущих наличных средств, используя отчетные данные. В качестве такой программы
можно использовать и редактор ЕХСЕL, который сделает за Вас все финансовые расчеты.
Не забудьте также сделать предварительный баланс – перечислить свои активы и пассивы
для того, чтобы произвести «моментальный снимок», отражающий положение фирмы в любой
момент времени. Тогда баланс будет реальным подспорьем Вашему бухгалтеру.
Необходимо тщательно продумать и спланировать финансовые прогнозы, которые вхо-
дят в документальную часть Вашего бизнес-плана. Оставьте специально достаточное количе-
ство времени для их проработки. Никогда не говорите инвестору, что относительно финан-
совой стороны дела надо запросить данные у Вашего бухгалтера. Это только отпугнет от Вас
потенциальных инвесторов и докажет им Вашу некомпетентность в финансовых вопросах (см.
подробнее Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Финансы и кредит: Учеб. пособие. – М.: Издательство
РИОР, 2006).
Итак, Вам необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных доку-
ментов:
1. Оперативный прогноз (план), отражающий за каждый период результаты взаимо-
действия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен раз-
рабатываться службой маркетинга.
2. Прогноз (план) доходов и расходов по производству товаров показывает, получит
ли предприятие прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается эко-
номической службой предприятия.
3. Прогноз (план) движения денежных средств показывает процесс поступлений
и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Когда Вы начнете рассчитывать отно-
шение валового дохода к ожидаемым расходам и вычислите текущее сальдо в зависимости
от времени, Вы сможете спрогнозировать движение Ваших наличных средств. Итоговое дви-
жение наличности является важным показателем эффективности Вашего предприятия. Ведь
46
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
этот прогноз позволяет проверить будущую ликвидность Вашего предприятия при реализа-
ции данного проекта. Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность предпри-
ятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся
на расчетном счете. А отсюда вытекает крайне важная информация для определения общей
стоимости вашего проекта. Действительно, если сбыт Вашей продукции будет связан с дли-
тельным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то для поддержания ликвидности
вашего предприятия придется первое время делать регулярные дополнительные «вливания»
денежных средств, что увеличит Вашу потребность в инвестициях. Прогноз разрабатывается
финансовой службой предприятия.
4. Баланс подводит итоги экономической и финансовой деятельности предприятия за
отчетный период. В нем перечислены все Ваши активы и пассивы. Баланс обычно разрабатыва-
ется бухгалтерией. Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять
на начало и конец первого года реализации вашего проекта. Эта форма финансовой отчетно-
сти обычно очень тщательно изучается специалистами коммерческих банков, чтобы оценить,
какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприни-
матель собирается финансировать создание или приобретение этих активов. Анализ структуры
баланса осуществляется путем сопоставления отдельных его статей, определенных на начало
и конец отчетного периода, с валютой баланса. Такой подход к оценке изменений показателей
баланса позволяет сопоставлять полученные результаты с данными по различным предприя-
тиям, а также сравнивать финансовую отчетность за разные периоды времени. Анализ струк-
туры активов позволяет выявить: состав денежных средств; состав дебиторской задолженно-
сти; запасы; внеоборотные активы. Анализ структуры пассивов дает важную информацию о
капитале и других источниках средств предприятия: размер краткосрочных обязательств; раз-
мер долгосрочных обязательств; собственные средства, включая уставный капитал, добавоч-
ный капитал и реинвестированную прибыль.
Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей,
но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную
систему бухгалтерского учета.
Кроме вышеперечисленных документов Вы должны предоставить:
– прогноз объемов реализации;
– таблицу доходов и затрат;
– график прибыльности.
Прогноз объемов реализации дает представление о той доле рынка, которую Вы пред-
полагаете завоевать своей продукцией. Обычно такой прогноз составляют на три года вперед.
Для первого года данные приводятся помесячно, для второго – поквартально, а данные тре-
тьего года приводятся общей суммой продаж за 12 месяцев. Предполагается, что для началь-
ного периода производства уже точно известны будущие покупатели и имеется предваритель-
ная договоренность с ними о будущих продажах, а, начиная со второго года, необходимо
заниматься прогнозными прикидками. Под эти цифры реализации Вы будете покупать обору-
дование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финан-
совые ресурсы. Поэтому, если эти прикидки не сделаны на основе серьезного анализа рынка,
то это незамедлительно скажется именно на Вас.
Таблица доходов и затрат – это документ с довольно простой структурой. В него вклю-
чают следующие показатели:
1) доходы от продажи товаров;
2) издержки производства товаров;
3) суммарную прибыль от продаж (п.1 – п.2);
4) общепроизводственные расходы (по видам);
5) чистую прибыль (п. З – п.4).
47
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Таблица доходов и затрат показывает, как будет формироваться и изменяться Ваша при-
быль: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в расчете на
год.
И, наконец, в данном разделе бизнес-плана Вам необходимо привести график прибыль-
ности и расчеты к нему, которые Вы подготовили исходя из выбранной цены на продукцию (см.
рис. 9.1). Этот график представляет собой комбинацию графиков валового дохода и себесто-
имости. Кривые валового дохода и себестоимости могут дважды пересекаться, и точки такого
пересечения представляют большой интерес. До первого пересечения кривых дохода и себе-
стоимости кривая себестоимости проходит выше кривой дохода. Это означает, что на этапе
развертывания своего дела предприниматель обычно работает с убытком – его выручка от реа-
лизации ниже, чем затраты на производство. Эти величины уравниваются только в той точке,
где кривые дохода и себестоимости впервые пересекаются. Это и есть точка безубыточности.
Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий
может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.
Теперь Вы можете приступить к составлению Вашей стратегии финансирования. В этой
части бизнес-плана необходимо изложить Ваш план получения средств для создания или рас-
ширения Вашего предприятия. При этом вы должны дать ответы на следующие вопросы.
– Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
– Каковы источники получения этих денег?
– Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами
дохода на них? Каков будет этот доход?
Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущей части раздела
«Ваши финансовые прогнозы». При ответе на второй вопрос Вам необходимо определить,
какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде
паевого капитала. Очень сложно получить однозначное соотношение этих двух источников
финансирования. Слишком уж много факторов, влияют на все заинтересованные стороны.
Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с
расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требо-
вать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь созда-
ваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов,
в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новше-
ства, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционер-
ный капитал. Брать деньги в кредит в этом случае не выгодно. Кредитное соглашение обяза-
тельно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и
процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Для нового пред-
приятия иногда соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам
из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне
перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкро-
титься лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое
предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений
акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее
акций и укреплению позиций на рынке.
Наконец, что касается третьего вопроса – оценки сроков возврата заемных средств, то это
требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность
определить срок окупаемости вложений.
Все эти шаги необходимо сделать не только финансистам и экономистам крупных пред-
приятий, готовящим обоснование для новых инвестиций, но и тем, кто собирается стать на
48
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
путь частного бизнеса, создав свое дело. Теперь Вы можете приступить к составлению Вашей
стратегии финансирования. В этой части бизнес-плана необходимо изложить Ваш план полу-
чения средств для создания или расширения Вашего предприятия. При этом вы должны дать
ответы на следующие вопросы.
– Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
– Каковы источники получения этих денег?
– Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами
дохода на них? Каков будет этот доход?
Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущей части раздела
«Ваши финансовые прогнозы». При ответе на второй вопрос Вам необходимо определить,
какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде
паевого капитала. Очень сложно получить однозначное соотношение этих двух источников
финансирования. Слишком уж много факторов, влияют на все заинтересованные стороны.
Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с
расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требо-
вать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь созда-
ваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов,
в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новше-
ства, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционер-
ный капитал. Брать деньги в кредит в этом случае не выгодно. Кредитное соглашение обяза-
тельно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и
процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Для нового пред-
приятия иногда соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам
из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне
перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкро-
титься лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое
предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений
акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее
акций и укреплению позиций на рынке.
Наконец, что касается третьего вопроса – оценки сроков возврата заемных средств, то это
требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность
определить срок окупаемости вложений.
Все эти шаги необходимо сделать не только финансистам и экономистам крупных пред-
приятий, готовящим обоснование для новых инвестиций, но и тем, кто собирается стать на
путь частного бизнеса, создав свое дело.
Итак, если в первую очередь цель составления Вами бизнес-плана – это получение
финансовых ресурсов под проект или новое предприятие, то этот раздел даст Вашим пред-
пола-гаемым инвесторам точную картину о будущей прибыльности и рентабельности Вашего
предприятия, а значит – о выгодах, которые они смогут получить, разделив Ваши финансовые
труд-ности.
Для оценки прибыльности работы обычно используют различные варианты показателя
рентабельности – отношение прибыли, полученной предприятием за отчетный период, к
какому либо базовому показателю хозяйственной деятельности – выручке, величине активов,
капиталу и т. д.
Рентабельность продаж – это отношение прибыли (П) к выручке от реализации продук-
ции (В).
49
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
50
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Финансовая документация
Данный раздел ознакомит Вас с финансовой документацией. После изучения данного
раздела Вы:
– будете знать основные финансовые документы;
– получите наглядное представление об их внешнем виде;
– будете знать, как правильно их заполнять.
Предлагаем Вашему вниманию следующие формы финансовой отчетности:
1. рабочая тетрадь предпринимателя;
2. бухгалтерский баланс;
3. отчет о прибылях и убытках;
4. отчет о движении денежных средств;
5. приложение к бухгалтерскому балансу.
Рабочая тетрадь предпринимателя
Для малого предпринимательства существует упрощенная система ведения бухгалтер-
ского учета – ведение тетради предпринимателя (см. подробнее Шевчук Д.А. Бухгалтерский
учет и аудит: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007). Для этого Вы должны вести
специальную книгу учета доходов и расходов. Приведем примерный образец данной книги:
КНИГА
учета доходов и расходов
субъектов малого предпринимательства,
применяющих упрощенную систему налогообложения, учета и
отчетности на 2002 г.
51
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Вопросы, которые помогут написать бизнес-план
Данный раздел поможет Вам сориентироваться при написании бизнес-плана относи-
тельно того, какая информация нужна, а какая нет.
1. Чем будет заниматься Ваше предприятие (розничная или оптовая торговля, производ-
ство или оказание услуг и т. п.)?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………….
2. Стадия развития Вашего предприятия:
– образование
– рост
– низкий денежный оборот
– прочее
……………………………………………………………………………………………………………
3. Организационно-правовая форма Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
4. Краткая история деятельности Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
5. Ваша управленческая администрация:
– директор
– зам. директора
– коммерческий директор
– начальник отдела сбыта
– начальник отдела снабжения
– начальник отдела кадров
– начальник по производству
……………………………………………………………………………………………………………
6. Сильные и слабые стороны Вашего управленческого персонала
……………………………………………………………………………………………………………
7. Информация о прошлой дельности Вашей группы управления
……………………………………………………………………………………………………………
8. Консультанты со стороны (если есть):
– юрисконсульт
– маркетолог
– бухгалтер
– программное обеспечение
– прочие
……………………………………………………………………………………………………………
9. В чем состоит Ваша привлекательность товаров и услуг по сравнению с другими пред-
ставленными на рынке:
……………………………………………………………………………………………………………
10. Ваши цели и задачи
……………………………………………………………………………………………………………
11. Ваш девиз
……………………………………………………………………………………………………………
12. Планируемый ежегодный оборот:
– первый год
– второй год
52
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
– третий год
……………………………………………………………………………………………………………
13. Как Вы планируете достичь Вашего ежегодного оборота
……………………………………………………………………………………………………………
14. Соответствует ли Ваше предприятие условиям данной отрасли
……………………………………………………………………………………………………………
………….
15. Что конкретно Вы хотите достичь для себя
……………………………………………………………………………………………………………
16. Что Вы будете развивать
……………………………………………………………………………………………………………
17. К чему Вы будете стремиться
……………………………………………………………………………………………………………
18. Как и когда Ваши потенциальные инвесторы смогут получить доход по своим вложе-
ниям
……………………………………………………………………………………………………………
19. Сведения о Ваших клиентах
……………………………………………………………………………………………………………
20. Информация о конкурентах
……………………………………………………………………………………………………………
21. Как Ваш конкурент представляет свою продукцию и услуги на рынке
……………………………………………………………………………………………………………
22. Планы Вашего предприятия на будущее:
– продажи
– маркетинг
– техническое развитие
– НИОКР
– льготы
– дистрибьюторская деятельность
– кадровая политика
……………………………………………………………………………………………………………
23. Требуемый объем капитала в первые два года:
……………………………………………………………………………………………………………
24. Методика распределения средств
……………………………………………………………………………………………………………
25. Порядок займа капитала
……………………………………………………………………………………………………………
26. Полученные Вами ссуды
……………………………………………………………………………………………………………
27. Ваши распоряжения относительно полученных ссуд
……………………………………………………………………………………………………………
28. Вид окупаемости вложений для инвестора
……………………………………………………………………………………………………………
29. Список необходимого Вам оборудования
……………………………………………………………………………………………………………
30. Список необходимых Вам товарно-материальных запасов
……………………………………………………………………………………………………………
….
31. Опишите Ваше помещение
53
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
– приобретено в собственность
– снято в аренду
– прочее
……………………………………………………………………………………………………………
32. Тщательно ли были проведены переговоры по аренде площадей?
……………………………………………………………………………………………………………
33. Величина арендной платы?
……………………………………………………………………………………………………………
34. Ваши дистрибьюторы (агенты по продажам (если есть)
……………………………………………………………………………………………………………
….
35. Активы Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
36. Пассивы Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
37. Итоги Вашего финансового года (торговые издержки, валовая прибыль, накладные
расходы, прибыль или убытки)
……………………………………………………………………………………………………………
38. Ваш тип движения товарно-материальных запасов
……………………………………………………………………………………………………………
….
39. Ваш месячный объем движения товарно-материальных запасов в настоящий момент
и в будущем
……………………………………………………………………………………………………………
40. Средний объем Вашей дебиторской задолженности:
– 30 дней
– 60 дней
– 90 дней
– 120 дней
– свыше 120 дней
– общий
……………………………………………………………………………………………………………
41. Как Вы будете стимулировать реализацию Вашей продукции или комплекса услуг
……………………………………………………………………………………………………………
42. Как Вы будете рекламировать продукцию или услуги
……………………………………………………………………………………………………………
43. Стоимость каждого из способов рекламы
……………………………………………………………………………………………………………
44. Частота появления Вашей рекламы
……………………………………………………………………………………………………………
45. Затраты на рекламу в течение года
……………………………………………………………………………………………………………
….
46. Каков ваш рынок
……………………………………………………………………………………………………………
47. Какова Ваша доля рынка в процентах на сегодня и в будущем
……………………………………………………………………………………………………………
48. Каков объем текущих активов
– 1 год
54
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
– 2 года
……………………………………………………………………………………………………………
49. Ваши поставщики
……………………………………………………………………………………………………………
50. Имеете ли Вы:
– рекомендации
– индоссаменты
– прочие
……………………………………………………………………………………………………………
51. Есть ли у Вас верные клиенты
……………………………………………………………………………………………………………
52. Основные методы продвижения Ваших товаров и услуг
……………………………………………………………………………………………………………
53. Регионы, охваченные Вашей дистрибьюторской деятельностью
……………………………………………………………………………………………………………
54. Входят ли в Вашу маркетинговую стратегию следующие моменты:
– участие руководящего персонала в продажах
– участие торгового персонала
– участие дистрибьюторов
– прочие
……………………………………………………………………………………………………………
55. Ваша политика ценообразования
……………………………………………………………………………………………………………
56. Ваша норма прибыли
……………………………………………………………………………………………………………
57. Оценка Вашего нынешнего положения
……………………………………………………………………………………………………………
58. Ваши финансовые ресурсы….
……………………………………………………………………………………………………………
59. Как Вы развиваете свою продукцию или комплекс услуг
……………………………………………………………………………………………………………
60. Влияют ли сезонные колебания на Вашу сферу деятельности
……………………………………………………………………………………………………………
61. Если да, то как Вы сохраните приток денежных средств для периода спада
……………………………………………………………………………………………………………
62. Влияет ли на Вашу деятельность различные оптовики и поставщики
……………………………………………………………………………………………………………
63. Какие Вы имеете договоры
……………………………………………………………………………………………………………
64. Есть ли у Вас лицензии и какие
……………………………………………………………………………………………………………
65. С помощью каких средств и методов Вы удовлетворяете запросы и пожелания Ваших
клиентов и потребителей
……………………………………………………………………………………………………………
66. Как экономит Ваша продукция деньги клиентов
……………………………………………………………………………………………………………
67. Можете ли Вы на конкретных примерах подтвердить Ваши сведения
……………………………………………………………………………………………………………
68. Жизненный цикл Вашей продукции или комплекса услуг.
55
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
……………………………………………………………………………………………………………
69. Количество Ваших конкурентов
……………………………………………………………………………………………………………
70. Опишите Ваших конкурентов
……………………………………………………………………………………………………………
71. Как поделен рынок между участниками
……………………………………………………………………………………………………………
72. Ваши преимущества перед Вашими конкурентами в следующих областях деятельно-
сти
– качество и надежность
– эффективность работы
– эффективность производства
– движение товаров к потребителю
– ценовая политика
– имидж фирмы
– Ваши деловые связи
……………………………………………………………………………………………………………
73. Ваша конкурентная стратегия
……………………………………………………………………………………………………………
74. Достоинства Вашей продукции или услуг
……………………………………………………………………………………………………………
75. Слабые стороны Вашей продукции или услуг
……………………………………………………………………………………………………………
76. Сильные стороны Вашего маркетингового плана
……………………………………………………………………………………………………………
77. Недостатки маркетингового плана
……………………………………………………………………………………………………………
78. С какими банками Вы имеет дело
……………………………………………………………………………………………………………
79. Необходимая для работы оргтехника.
……………………………………………………………………………………………………………
80. Необходимое программное обеспечение
……………………………………………………………………………………………………………
81. Какое прочее оборудование Вам может потребоваться
……………………………………………………………………………………………………………
82. Требуется ли патентование Вашей продукции или услуг
……………………………………………………………………………………………………………
83. Если да, то подали ли Вы заявку на патент.
……………………………………………………………………………………………………………
84. Средний уровень налога для Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
85. Имеет ли Вы текущий личный финансовый отчет
……………………………………………………………………………………………………………
86. Как часто Вы обновляете свой деловой финансовый отчет по предприятию
– ежемесячно
– ежеквартально
– ежегодно
……………………………………………………………………………………………………………
87. Когда Вы достигнете точки безубыточности
56
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
……………………………………………………………………………………………………………
88. Разработаны ли на Вашем предприятии прогнозные формы отчетности и финансовые
показатели
……………………………………………………………………………………………………………
89. Что Вы можете предоставить в виде залогового обеспечения
……………………………………………………………………………………………………………
90. Имеете ли Вы финансовые источники, которыми можно будет расплачиваться при
поступлении средств
……………………………………………………………………………………………………………
91. Если да, то какова их величина
……………………………………………………………………………………………………………
92. Имеете ли Вы поручителей и гарантов Ваших финансовых поступлений? Кто они?
……………………………………………………………………………………………………………
93. Имеет ли Вы финансовые интересы на других предприятиях
……………………………………………………………………………………………………………
94. Имеете ли Вы какие-нибудь документы, кроме заявлений, которые могли бы исполь-
зовать в качестве поддержки при обращении к инвестору (чертежи, графики, схемы, таблицы
и т. п.)?
……………………………………………………………………………………………………………
95. Методология производства продукции или организации предоставления комплекса
услуг?
……………………………………………………………………………………………………………
96. Изменится ли эта философия производства в будущем? Как?
……………………………………………………………………………………………………………
97. Ваши производственные мощности?
……………………………………………………………………………………………………………
98. Можно ли при желании добиться увеличения производственных мощностей?
……………………………………………………………………………………………………………
99. Имеет ли Ваша система поставок резерв времени?
……………………………………………………………………………………………………………
100. Обладает ли Ваше производство определенной степенью гибкости по выпуску про-
дукции (касательно увеличения выпуска)?
……………………………………………………………………………………………………………
101. Достаточно ли у Вас складских помещений?
……………………………………………………………………………………………………………
102. Далеко ли Ваше местонахождение от автострады, железной дороги, аэропорта?
……………………………………………………………………………………………………………
103. Какие существуют льготы для Ваших работников?
57
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Презентация бизнес-плана инвесторам
Данный раздел посвящен вопросам презентации бизнес-плана инвесторам. В процессе
его изучения Вы будете знать:
– на что в первую очередь инвесторы обращают особое внимание при рассмотрении биз-
нес-плана;
– что такое презентация и для чего она необходима;
– как правильно проводить презентацию.
Когда Вы имеете на руках полностью составленный бизнес-план, то нельзя считать, что
теперь успех Вам обеспечен, и инвесторы сразу же захотят с Вами работать. Необходимо также
и представить тщательно составленный бизнес-план в выгодном свете. Вот тогда Вы и получи-
те желаемые инвестиции или ссуды.
В представлении Вашего бизнес-плана Вам лучше всего поможет его презентация. Это
встреча с инвесторами или крупными клиентами продолжительностью до 20 – 30 минут.
За это время Вы должны успеть охватить в своем рассказе семь ключевых областей
Вашего бизнес-плана:
– предприятие и его продукция или услуги;
– рынок – ваши клиенты и конкуренты;
– маркетинговая стратегия, которой вы намерены следовать;
– первоочередные финансовые задачи (например, «ежегодный 20 %-ный общий рост при
40 %-ном обороте капитала»);
– Ваша управленческая команда;
– необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти средства
будут направлены;
– условия и сроки оплаты или реализации инвестиции.
После этого Вы должны подробно и четко ответить на все поступившие вопросы. Гото-
вясь к ответам на вопросы, попытайтесь поставить себя на место Ваших потенциальных инве-
сторов. Какого рода вопросы они вероятнее всего могут Вам задать? Следите затем, чтобы
презентация из диалога не превратилась в однообразный монолог.
Ваша презентация должна четко показать, почему Вам необходимы испрашиваемые
дополнительные фонды. Например, представитель банка должен быть уверен в том, что та
форма ссуды, которую Вы просите, соответствует целям, которые Вы преследуете.
– Всегда посылайте копию бизнес-предложения потенциальным инвесторам заранее,
чтобы они имели возможность ознакомиться с ним до начала встречи. Таким образом, у Вас
будет больше шансов привлечь их внимание на презентации.
– Будьте предупредительны, профессиональны, вежливы, однако не теряйте времени.
Если Вы не можете эффективно провести презентацию, то тем самым Вы вызываете сомне-
ния у инвесторов в вашей способности эффективно руководить фирмой. Первые впечатления
могут иметь длительное и непропорционально большое влияние, если вы производите впечат-
ление умного и делового человека.
– Ведите себя с окружающими уважительно и непринужденно, и тогда Вы, вероятнее
всего, заслужите положительное отношение к себе и произведете благоприятное впечатление.
Напротив, если Вы небрежно одеты, плохо подготовлены, невосприимчивы и равнодушны, то
кредиторы отнесутся к Вам с предубеждением.
– Постарайтесь установить хорошие взаимоотношения со своими потенциальными парт-
нерами.
– Будьте уверены в себе, проявляйте энтузиазм в отношении своей продукции или услуг.
58
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
59
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Кредитный консалтинг – содействие финансированию
60
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
61
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
62
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
65
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
здесь выступают в роли «упаковщиков», которые помогают опытным советом облачать содер-
жание в приемлемую для банков форму.
Почему у нас выдается мало кредитов? Вовсе не потому, что у нас нет денег. Деньги у
банков есть, и очень много. Все упирается в неповоротливость системы распределения. Кре-
дитные специалисты банков работают в матрице, выйти за границы которой не хотят или не
могут. Когда к ним приходит клиент, они «сканируют» его, и если он не соответствует хотя бы
одному пункту, то уже не вписывается в матрицу. Значит, в выдаче кредита будет отказано.
Сложившаяся ситуация напоминает закрытую плотину, когда в верхней части вода уже вовсю
разливается и затапливает города и деревни (банковская ликвидность), а на другом конце пло-
тины стоят ворота (кредитные комитеты банков), которые сливают воду (деньги) жестко лими-
тированно из-за инструкций, мешающих выбросить избыточную ликвидность в реальный сек-
тор. Задача кредитных брокеров состоит в том, чтобы просверлить в этой плотине дырочки,
открыть ворота и скачать излишки денег именно в реальный сектор экономики – то есть биз-
несменам и потребителям.
Существует много мошенников, как правило не имеющих ранее даже минимального
опыта работы в банках, предлагающих гарантию 100-процентного получения кредита: это сто-
процентный обман или откровенный криминал, который стопроцентно раскроется рано или
поздно (с соответствующими последствиями как для клиента, так и для лжепомощника). Это
понятно любому опытному банкиру. В любом банке кредиты бизнесу и ипотека (а часто и дру-
гие виды кредитов) выдаются после решения кредитного комитета, это коллегиальный орган,
при этом клиент предварительно проходит проверку различными службами банка. Один чело-
век, даже большой начальник (если конечно это не хозяин банка) не может по определению
принимать таких решений единолично, тем более посредник. Грамотный посредник с опы-
том штатной работы в банках может в разы повысить вероятность одобрения – это уже реаль-
ность, но никогда не даст гарантию 100-процентного получения кредита. Его роль – образова-
тельно-лоббирующая.
Механизм работы кредитных брокеров относительно простой. В компанию приходит
клиент, желающий получить кредит, консультант выясняет различные детали и тонкости его
бизнеса и подбирает идеальный кредитный продукт в том или ином банке. Но клиент должен
быть абсолютно честен, рассказывать все без утайки, иначе брокеру будет крайне трудно с ним
работать.
Впрочем, просто здесь все только на первый взгляд. На рынке есть несколько типов игро-
ков. Первые – это полулегальные или откровенно черные маклеры, которые, пользуясь своими
связями и не брезгуя подкупом, просто берут клиента за руку, ведут к своему знакомому бан-
киру и исчезают, могут заниматься явной фальсификацией, испорченная кредитная история
– это самое легкое наказание.
Профессиональные участники рынка называют таких «брокеров» жуликами и предре-
кают их скорый уход, люди дискредитируют весь институт кредитных брокеров, но с форми-
рованием цивилизованного рынка они будут исчезать.
Второй тип брокеров – исключительно посредники, они обрабатывают информацию,
предоставленную заемщиком, и указывают ему банк, который может выдать кредит на прием-
лемых условиях.
Третья группа игроков – консультанты, подходят к клиенту более основательно. После
обращения брокер проводит анализ состояния заемщика, разбирается в структуре собствен-
ности фирмы, выделяет позитивные и негативные факторы, оценивает весомость каждого из
них. После этого он выбирает банк, который может на максимально выгодных условиях удо-
влетворить потребности клиента, помогает заемщику собрать нужные документы, проверяет
их перед подачей в банк. При этом иногда клиенту не удается получить кредит, но не потому,
что у него все совсем плохо, а лишь оттого, что он недостаточно внимательно относился к
69
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
70
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
– Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у
него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истин-
ные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и при-
чины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это – так
называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по
обнаружению и решению проблемы.
– Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситу-
ации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой мето-
дологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты
могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от
обнаружения проблемы до ее решения.
Такой подход называется процессным консультированием, т. е. консультированием в
процессе управленческой деятельности клиента.
– Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы прак-
тических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои
проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием
(см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.: Гросс-
Медиа: РОСБУХ, 2007).
При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и реше-
ния проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего
задания».
На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимодополняют друг друга.
Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы
решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы
научили, как ее решать.
Определение степени этой необходимости, равно как и необходимости привлечения кон-
сультантов вообще, зависит от ряда факторов:
– Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависи-
мости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается
выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наи-
более быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает нарабо-
танными методиками решения подобных проблем.
– Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее
решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей,
которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотруд-
ников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе
с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой про-
блемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесооб-
разно.
Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который
доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.
– Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие
денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной
подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее
дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и
время на их обучение (см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой опти-
мизации. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
– Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем
время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования.
71
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
72
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
– Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала
проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторя-
ющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не созда-
вать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое пригла-
шение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов
для решения рутинных, повседневных задач, т. е. для осуществления текущей управленческой
деятельности.
– Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри
руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консуль-
танты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить про-
блему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.
– Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе
стратегические, финансовые или социальные. Это ситуация, похожая на предыдущую, с той
лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответ-
ственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независи-
мое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом
для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в
части его разработки.
Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими кри-
териями для них всех является:
– Наличие проблемы;
– Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;
– Недостаток специальных знаний для решения проблемы;
– Высокая цена вопроса.
Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добро-
совестным профессионалом – это обязательное условие. Однако существует ряд принципиаль-
ных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:
– Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни
консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие – для других.
Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне
важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гаран-
тирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоиз-
вестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой,
требующей их участия. Главное здесь – оценить методологию и практический опыт, которые
предлагает консультант для решения проблем клиента.
– Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным
аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случает может возник-
нуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет
определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций
консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов,
которыми пользуются и клиент, и консультант.
– Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но
для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обла-
дать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже
детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической
подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует опреде-
ленного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо при-
нять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.
73
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
– Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего
именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее
серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо сов-
местными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.
Таким образом, на вторую часть вопроса, сформулированного в названии этой статьи,
можно ответить так: учиться нужно в любом случае – знания никогда не помешают, даже если
(можно сказать – особенно если) приглашены консультанты.
Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего
стоит. Когда последний раз кто – либо из высших руководителей предприятий имел воз-
можность посетить серьезный образовательный курс? И какая часть полученных ими знаний
реально применяется сегодня в повседневной управленческой практике? При работе же с кон-
сультантами – независимо от того, в режиме какого именно консультирования, – знания непо-
средственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в про-
цессе решения конкретных задач.
В любом случае решение по первой части вопроса – приглашать или не приглашать кон-
сультантов – остается за клиентом. Консультанты, как и всегда, могут лишь дать необходимые
рекомендации, что и было сделано в данной статье.
Как считает Заместитель генерального директора INTERFINANCE (ООО «ИНТЕР-
ФИНАНС МВ») Денис Александрович Шевчук, услуга по получению финансирования в кре-
дитных организациях пользуется спросом у предприятий, реализующих инвестиционные про-
екты, стоимость которых значительно превышает стоимость проектов реализованных ранее, а
также в случае отсутствия собственного опыта банковского кредитования.
Реализация таких проектов может включать в себя план работ по повышению инвести-
ционной привлекательности предприятия как Заемщика.
Команда консультантов, в которую входят разнопрофильные высококвалифицированные
специалисты (финансисты, юристы, экономисты, маркетологи и др.), может обеспечить кли-
енту весь комплекс услуг – от подготовки бизнес-плана до поиска и определения финансо-
вого источника (банк, инвестиционная компания, инвестиционный фонд, частные инвесторы
и т. п.) с целью оказания помощи предприятиям и организациям – потенциальным заемщи-
кам – в подготовке документов на получение кредита, выбора форм и методов кредитования,
поиска инвесторов и организации финансирования.
Предлагаемые Кредитным агентством (кредитным брокером) консультационные услуги
и продукты максимально приближены к требованиям инвесторов – банков и других кредитных
учреждений и инвестиционных компаний (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции:
Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007).
Активно сотрудничая с различными банками, Кредитное агентство предлагает кли-
ентам организацию финансирования – поиск и подбор банков для кредитования инве-
стиционных проектов, финансирования развития производства, его реорганизации и техниче-
ского первооружения, а также получение кредитов на пополнение оборотных средств.
В рамках услуги Кредитный консалтинг предлагается сопровождение проце-
дуры получения кредита, а именно:
· общее ознакомление с рынком кредитования в Москве
· предоставление информации и выбор наиболее оптимальной кредитной
программы и банка
· помощь в сборе и оформление пакета документов для получения
кредита
· согласование пакета документов с банком и подача заявки на получение
кредита
74
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
75
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
вия выплаты кредита, ведь во всем мире банкротство является эффективным инструментом
защиты заемщика. Кроме того, в США, например, есть нормативный акт, регулирующий отно-
шения между заемщиком и кредитором, который предусматривает ответственность банка –
финансовое учреждение не может, грубо говоря, раздавать кредиты направо и налево всем
желающим.
Близок час, когда на рынке потребительского кредитования начнется жесткая кон-
курентная борьба. Состав основных игроков может значительно измениться, как и их процент-
ные ставки.
По мнению специалистов компании, обострение конкуренции заставляет банки приме-
нять более гибкую политику.
Большинство частных лиц хотели бы взять кредит на проведение ремонта. Следующие
по популярности – займы на покупку подержанного автомобиля, мебели, компьютера, бытовой
техники и других предметов для дома. Чуть менее востребованы кредиты для оплаты обучения
и поездки на отдых.
Большинство частных лиц хотели бы взять кредит на проведение ремонта. Следующие
по популярности – займы на покупку подержанного автомобиля, мебели, компьютера, бытовой
техники и других предметов для дома. Чуть менее востребованы кредиты для оплаты обучения
и поездки на отдых.
Данные исследований и опросов показывают, что россияне всё больше хотят тратить,
активно при этом используя кредиты на неотложные нужды. Да и все статистические рас-
клады это подтверждают. Так что, возможно, в ближайшем будущем американская модель
«жизнь в кредит» станет настолько же популярна и в России.
Потребительское кредитование переживает этап уверенного роста. В него вступает
всё больше банков.
Неотложные кредиты на Западе имеют давнюю историю. Его механизмы в европей-
ском и американском законодательствах прописаны настолько четко и детально, что россий-
скому рынку, которому не исполнилось и 15 лет, не остается ничего другого, как брать пример
именно с них.
Пока россияне открывают для себя Америку Неотложные кредиты, в настоящей Аме-
рике они завоевало прочные позиции, начиная со второй половины ХХ века. Именно в Штатах
неотложные кредиты получили наибольшее развитие: специалисты считают американский
рынок самым емким и гибким – несмотря на то, что изначально темпы роста потребкредито-
вания в промышленно развитых странах Европы опережали динамику рынка США.
Например, в Германии в 70-х годах наблюдался пятикратный рост неотложного креди-
тования, который к началу 2000-х достиг уровня 190 млрд. долларов. В тот же период в США
произошел его троекратный рост, а к началу 90-х он перешел отметку в 600 млрд. долларов.
Перед кредитом все равны
Официальная история неотложного кредитования в Америке ведет отсчет с 1968 года,
когда там был принят Закон о потребительском кредите. В частности, он устанавливает спра-
ведливые правила предоставления ссуды, верхние пределы ставок, правила продажи по пере-
даче и продаже в рассрочку, оговорки к контрактам. В законе не обойдены вниманием и сред-
ства судебной защиты кредитора, а также случаи, в которых суд имеет право взыскать остаток
долга по реализации обеспечения или наложить арест на имущество должника.
Закон также регулирует кредитные сделки, касающиеся продажи недвижимости, товаров
и услуг лицами, регулярно участвующими в продажах в кредит.
За права американского потребителя можно не беспокоиться: он, как броней, защищен со
всевозможных сторон. Кроме Закона о потребительском кредите, существует Единый Кодекс о
потребительских кредитах (The Uniform Consumer Credit Code). Его задача – защитить потре-
77
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
78
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Стратегический анализ затрат
Многие исследователи бизнеса сегодня уже признают, что высокие прибыли далеко не
всегда являются основной целью фирмы. Даже те предприятия, которые непосредственно
декларируют стремление к прибыли в своих миссиях и проводят жесткий контроль расходов,
экономя на мелочах, на деле вовсе не всегда нацелены именно на рост прибыли.
Причин несколько. Во-первых, объявленная стратегия по идее должна разделяться и вла-
дельцами, и «наемным» руководством фирмы, по меньшей мере, теми, кто реально прини-
мает решения. В противном случае максимизировать что-либо не получится, недекларируемые
интересы каждого на самом деле «исказят» декларируемые. Так, если акционеры стремятся к
максимальной прибыли, получая с нее дивиденды, руководство той же фирмы, реально прини-
мающее решение, стремится к увеличению масштабов деятельности (оборота, штата сотруд-
ников, росту представительских расходов, и т. п.) т. е. к тому, от чего в их представлении зави-
сит их собственное благополучие, материальное и моральное вознаграждение.
Во-вторых, высокий налог на прибыль также не способствует стремлению к максимально
прибыльной деятельности. Во многих случаях прибыль не стремятся показывать ни владельцы,
ни сотрудники предприятия.
В-третьих, возникает вопрос, если фирма стремится к максимальной прибыли, то за
какой период? Другими словами, действия предпринимателя, поставившего перед собой цель
«максимальная прибыли сейчас и сразу», и действия человека, цель которого «максимальная
прибыль на ближайшие два года», будут различны. Построение будущих денежных потоков
требует затрат уже сегодня и всегда сопряжено с известным риском. Вспомним, что в портфеле
товаров фирмы желательно наличие товаров, находящихся на разной стадии жизненного цикла
(см. подробнее Шевчук Д.А. Микроэкономика: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс,
2007).
Существует целое направление, которое называется «стратегическое управление затра-
тами», поскольку финансовый анализ деятельности фирмы, по-видимому, должен проводиться
с учетом ее долгосрочных (стратегических) целей.
Основная идея стратегического управления затратами заключается в том, что наиболее
существенным фактором, влияющим на затраты предприятия, является не объем производ-
ства, а особенности самого бизнеса и выбранная предприятием конкурентная стратегия. Про-
дажа дешевых товаров широкого потребления и содержание элитного клуба требуют разных
подходов к управлению затратами.
Система стратегического управления затратами предприятия начинается с анализа так
называемой цепочки ценности.
79
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Цепочка ценности
С точки зрения конечных потребителей ценность товара (услуги) определяется возмож-
ностью удовлетворить ту или иную потребность. Если проследить, как создается эта ценность,
можно разделить эту деятельность на отдельные этапы. При этом не стоит ограничиваться
рамками нашего предприятия, ведь наш бизнес может быть лишь небольшим звеном в общей
цепочке.
Если мы посмотрим на всю цепочку ценностей, а не только на процессы создания добав-
ленной стоимости на нашем предприятии, то в нашем поле зрения окажутся и поставщики, и
дистрибьюторы. На каком этапе мы подключаемся к общему процессу создания ценности, и на
каком передаем дело следующему (возможно, тоже промежуточному) участнику – это вопрос
нашего стратегического выбора. Но этим мы определяем, какие ценности мы создаем и для
кого.
Одним из важных результатов анализа цепочки ценностей является выявления шагов,
которые не добавляют ценности продукту. В идеале внутри предприятия ценность товара
должна последовательно возрастать.
Понятие цепочки ценности было введено М. Портером. Весь бизнес-цикл включает в
себя создание продукта, его продажу и последующее обслуживание. При этом вся деятельность
по созданию ценности разделена на две группы – основная и вспомогательная (см. подробнее
Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Макроэкономика: Конспект лекций. – М.: Высшее образование,
2006).
Основная деятельность включает:
приобретение материалов и ресурсов,
производство,
хранение и транспортировка готовой продукции,
продажи,
послепродажное обслуживание.
Вспомогательная деятельность включает:
административные функции (плановые, бухгалтерские,
информационные и юридические),
проектирование и разработку новой продукции,
управление персоналом.
Каждый элемент цепочки не только создает увеличение ценности для потребителя, но и
формирует основу прибыли предприятия – разницу между будущей ценой товара и затратами
на работу самой цепочки.
Перечислив последовательно операции, производимые фирмой, можно лучше понять
структуру затрат и определить, из чего они составлены. Каждый вид деятельности в этой
цепочке связан с затратами и использует активы, т. е. полные затраты по каждому этапу дея-
тельности можно оценить. Но, помимо оценки, очень действенный прием заключается в ана-
лизе факторов, определяющих основную долю затрат в данном виде деятельности. Возможно,
на данном этапе цепочки требуется большое количество «человеко-часов» или электроэнер-
гии, или дорогих материалов. Именно эту составляющую нам придется впоследствии контро-
лировать и, по возможности, экономить.
Стоимость какого-то этапа может быть в значительной степени связана с деятельностью
на других этапах. Просчеты на ранней стадии производства и их стоимость на более поздних
стадиях – лишь одна сторона вопроса. Другая его сторона – обеспечение необходимой обрат-
80
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
ной связи, с тем, чтобы разработчики товара имели полную информацию от персонала, непо-
средственно работающего с клиентами.
Следующим этапом процесса стратегического анализа затрат после рассмотрения
цепочки ценности является сравнение наших поэтапных затрат с затратами наших ближайших
конкурентов на аналогичных этапах.
При этом, с точки зрения анализа цепочки ценностей нас будут интересовать не только
затраты внутри нашего предприятия, но и затраты в цепочке ценностей поставщиков и дис-
трибьюторов.
81
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Система сбалансированных
показателей эффективности
Повсеместное признание ценности знаний и информации, как основы современной эко-
номики, имело важные последствия. Методики оценки эффективности деятельности предпри-
ятия, основанные исключительно на финансовых показателях перестали отвечать требованиям
времени. Главный недостаток чисто финансового анализа – его неспособность отследить рост
будущей экономической стоимости организации, т. к. финансовый результат лишь отражает (к
тому же с некоторым опозданием) эффективность работы предприятия.
Специалисты считают, что система показателей должна быть более сбалансированной,
чтобы отражать не только материальные, но и нематериальные активы (которые могут рази-
тельно отличаться у разных фирм) и эффективность их использования (которая тоже может
быть разной).
Одно из таких новых направлений аналитического учета – система сбалансированных
показателей эффективности (Balanced Scorecard, далее используется обозначение BSс). Метод
приобрел большую популярность и во многих отношениях полезен для комплексной оценки
деятельности предприятия.
Система BSс может быть выстроена на любых категориях, важных для данной фирмы,
но как минимум, она отражает четыре направления для самоконтроля:
1) Финансы (оценка фирмы «с точки зрения инвесторов»)
2) Потребители (оценка фирмы «с точки зрения клиентов»)
3) Внутренние производственные процессы
4) Обучение персонала и развитие организации.
Система BSс отслеживает обычные финансовые показатели, считает их исключительно
важными, но рассматривает их как следствие остальных «параметров». На рисунке показана
схема причинно-следственных связей, которые дают возможность обеспечить рост финансо-
вых показателей.
В качестве финансовых показателей фирма может отслеживать рост прибыли, ROCE,
рост оборота и т. д.
Рост прибыли невозможен без динамики продаж, роста доли рынка, приобретения новых
клиентов. В свою очередь это невозможно без изменения важных показателей нефинансо-
вого характера, которые оценивают удовлетворенность покупателей (рост повторных продаж,
и т. п.).
В свою очередь покупатели могут почувствовать, что их стали обслуживать лучше, если:
продукция фирмы стала дешевле,
улучшилось ее качество,
улучшилось/ускорилось обслуживание.
Для разных видов бизнеса ключевыми факторами успеха будут разные показатели, но
именно они и должны отслеживаться. Не забудем, что контроль в этом направлении осуществ-
ляется с точки зрения клиентов, все оценивается как бы их глазами. Так, если потребители
ценят в нашей услуге скорость исполнения заказа, то именно скорость и будет одним из клю-
чевых показателей в статистике качества обслуживания. Чтобы обеспечить желательные для
клиентов улучшения, мы приходим к необходимости контроля за эффективностью внутрен-
них производственных процессов.
В свою очередь, улучшение работы предприятия требует повышения потенциала сотруд-
ников и развития самой организации (ее систем и процедур, структуры и культуры и т. д.).
82
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Только все это вместе взятое способно обеспечить долгосрочный финансовый успех.
Логика здесь довольно проста: если мы отслеживаем финансовые показатели фирмы, мы, в
сущности, знаем, что произошло вчера. Если мы проанализировали тенденции и есть надежда,
что они сохранятся, мы знаем, что будет завтра. Но, если мы держим на контроле причину
явления, мы можем обеспечить себе «другое завтра». Разница в подходах здесь примерно такая
же, как между врачами, один из которых лечит симптомы заболевания, другой само заболева-
ние, а третий занимается профилактикой, потому, что знает, в чем его причина.
В то время, как анализ цепочки ценности позволил нам сфокусировать внимание на
видах деятельности, которые создают дополнительную стоимость, система BSс обращает наше
внимание на те факторы, которые лежат в основе создания этой стоимости.
После того, как основные показатели, лучше всего отражающие особенности нашего биз-
неса и стратегию фирмы, выбраны по всем интересующим нас направлениям, их нужно раз-
ложить на обозримые составляющие. Так, ни один из сотрудников не в состоянии отвечать
за такой важный показатель, как «отдача на капитал». Значит, маркетинговый отдел должен
измерять показатель по продажам, но диапазон допустимых величин должен быть связан с
желательными для фирмы в целом величинами ROCE. Внутри отдела должны быть известны
индивидуальные показатели для сотрудников, а вместе должны получаться интегрированные
показатели по отделу, и т. д. Индивидуальные показатели связывают с системой поощрения
предприятия.
Набор измеряемых показателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда
является характерным для данной фирмы и для определенной стратегии.
Считается целесообразным, чтобы интегральные показатели спускались «сверху», а спо-
собы их составления предлагались «на местах», т. к. рядовые сотрудники лучше ориентиру-
ются в том, что в принципе может быть непосредственно измерено, особенно, когда речь идет
о качественных категориях типа «удовлетворенности покупателей».
Таким образом, BSс дает предприятиям достаточно интересный инструмент анализа
и управления одновременно, переводящий цели фирмы в набор взаимосвязанных сбаланси-
рованных показателей, оценивающих ключевые факторы не только сегодняшнего состояния
организации, но и будущих перспектив. Кроме того, система BSc считается одним из действен-
ных способов оценки интеллектуального капитала фирмы, т. к. она широко использует нефи-
нансовые показатели, измеряя наиболее важные факторы деятельности фирмы.
83
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Выбор схемы налогообложения для малого бизнеса
Единый налог согласно упрощенной схеме налогообложения заменяет собой сразу
четыре различных налога::
1) налог на прибыль,
2) НДС,
3) единый социальный налог (ЕСН),
4) налог на имущество.
Причем предприятие может выбрать по собственному желанию любую из двух схем:
1) схема с оборотным налогом (6 % с дохода)
2) схема с налогом на прибыль (15 % с прибыли).
Предполагается, что обе схемы налогообложения будут параллельно действовать до 2005
года, а затем будет осуществлен полный переход на налог с прибыли.
Раз у нас есть возможность выбрать любой вариант, надо решить, в какой ситуации какая
схема предпочтительнее (Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Посчитаем, какая прибыль остается в распоряжении владельца фирмы, в том случае, если
он выбирает налог с оборота.
П(п)=[Доход]Ч(1–0,15)=[Доход]Ч0,85-[Затраты]Ч0,85.
Вычтем из одного уравнения другое:
Прибыль фирмы П(д) при налоге с оборота будет больше прибыли при налоге на при-
быль, если:
[Доход]Ч0,09-[Затраты]Ч0,15·0
или
[Затраты] / [Доход] < 0,6.
Значит, в случае, если затраты фирмы составляют меньше 60 % доходов, при данных
ставках выгоднее платить налог с оборота.
Если построить графики П(д) и П(п), полученные при разных значениях затрат, видно,
что чем ближе затраты к 60 %-ной отметке, тем меньше разница в прибыли, связанная с выбо-
ром схемы налогообложения.
Прибыли и убытки
Какую прибыль можно считать удовлетворительной? Это очень важный момент анализа,
поскольку цель фирмы – максимизация прибыли. Понятно, что прибыль не будет бесконечно
84
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
85
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
87
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
В качестве самостоятельного шага при оценке рисков лучше просто описать в дополне-
ние к основному сценарию сценарий развития событий при неблагоприятном исходе и наме-
тить свой план действий применительно к этому случаю. Кстати, это производит благоприят-
ное впечатление на потенциальных инвесторов. Заготовленные Вами запасные варианты «на
всякий пожарный случай» могут включать эпизодическое использование новых каналов сбыта,
потенциальные возможности смены поставщиков в случае такой необходимости и т. п.
Из-за невозможности предсказать последствия действий, неопределенность и риски ста-
новятся барьерами к эффективному производству, приводят к неоправданному расходованию
сил, средств, времени и ресурсов, неэффективному распределению товаров и услуг. Поэтому
очень важным является решение проблемы снижения рисков.
Одним из возможных способов снижения рисков является страхование – это важный эле-
мент рыночной экономики, защищающий ее от существенных потрясений. Фактически, стра-
хование является стабилизатором экономики. Оно основано на знании вероятности наступле-
ния того или иного события («страхового случая»).
Страховые компании тратят большие суммы на разработку методов, позволяющих рас-
считать вероятности наступления определенных событий в конкретных группах людей. Эти
методы основаны на том, что для больших групп людей вероятность наступления определен-
ных событий довольно стабильна и предсказуема. Мы не может точно сказать, будет ли кто-то
из наших сотрудников болеть в будущем году, однако с довольно большой точностью можно
предсказать, какой процент в большой группе близких по возрасту и состоянию здоровья людей
заболеет в течение года.
Можно назвать и другие события, о которых нельзя сказать, коснутся ли они конкретного
человека, но можно сказать, сколько человек (или какой процент) из довольно большой группы
людей они затронут.
Например:
нельзя сказать, какое оборудование в течение года выйдет из строя, но можно определить,
какой процент оборудования из данной большой группы с данным износом может сломаться
в течение года;
выдавая кредиты, крупный банк не знает, кто из заемщиков не вернет деньги (иначе ему
бы не выдали кредит), но может заранее прогнозировать общий процент невозврата.
Страхование – это выделение групп с предсказуемыми вероятностями наступления
неблагоприятных случаев или каких-то событий и сбор со всех членов данной группы взносов
для общей накопительной суммы, которая позволит выплатить компенсации тем, кого постиг-
нет это событие.
Об особенностях экономических рисков и страховании Вы можете узнать из курса
«Эффективность предпринимательства. Введение в экономическую теорию».
Если Ваш бизнес (или какие-то его аспекты) застрахованы, обязательно сообщите об этом
потенциальным инвесторам.
Кроме того, при оценке рисков имеет смысл упомянуть величину операционного рычага
и сказать несколько слов о структуре затрат. Если Вы работаете в отрасли, для которой харак-
терны высокие доли постоянных затрат, постарайтесь найти сведения о значениях операци-
онного рычага лидирующей фирмы, чтобы было ясно, что Ваш проект не содержит высокого
предпринимательского риска (сверх неизбежного для Вашей отрасли уровня).
88
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Выбор схемы финансирования развития предприятия
Поскольку у предприятия не бывает бесплатных источников капитала, используется
понятие цены капитала. За использование собственного или акционерного капитала предпри-
ятие платит дивиденды, за использование заемного капитала – процент.
Сам факт увеличение чистой прибыли за счет использования заемных средств никого не
удивляет: вложили больше в прибыльный проект, больше и получили. Самое интересное – это
действие так называемого «финансового рычага»: отношение чистой прибыли к собственным
средствам при использовании заемных средств выше, чем без них!
Правда, работает финансовый рычаг в нужную нам сторону, только если рентабельность
проекта сама по себе выше, чем процент по кредиту. В противном случае, мы просто не в
состоянии обслуживать этот долг. Впрочем, это тоже понятно.
Обслуживание банковского займа, вообще, должно обходится дешевле, чем справедли-
вая цена собственного капитала, т. к. кредиторы меньше рискуют: в случае банкротства их тре-
бования будут удовлетворены раньше требований акционеров. А значит и цена такого капи-
тала должна быть ниже.
Поскольку цена капитала, полученного из разных источников, будет различной, значит
выбор оптимальной структуры капитала может стать дополнительным источником увеличения
прибыли предприятия.
Во многом это связано с возможностью отнесения процентов за кредит на себестоимость,
т. е. – исключение цены за кредит из величины, облагаемой налогом на прибыль. Дивиденды
по акциям выплачиваются из чистой прибыли, то есть они не предоставляют предприятию
и его собственникам такой возможности. Каждый рубль выплаченных дивидендов поэтому
обходится предприятию дороже рубля выплаченных процентов.
Таким образом, расширение доли заемного финансирования в разумных пределах может
приводить к снижению общей цены привлекаемого капитала.
Для того, чтобы воспользоваться банковским кредитом, нужно представлять себе,
какими показателями руководствуются банки при рассмотрении вопроса о выдаче кредита.
Банки в таких случаях всегда осуществляют финансовый анализ деятельности фирмы. При
этом, как правило, анализ производится формально на основании бухгалтерской отчетности.
Коэффициенты и показатели рассчитываются по стандартным методикам, аналогичным при-
меняемым при проведении процедуры банкротства.
Как правило, долгосрочные инвестиции привлекаются предприятием на финансирова-
ние капитальных затрат, а краткосрочные кредиты – на финансирование оборотного капитала.
При оценке финансового состояния предприятия потенциальными кредиторами проводится
анализ ликвидности, который позволяет сказать, имеется ли у предприятия потенциальная
возможность расплатиться по текущим (т. е. краткосрочным) обязательствам за счет имею-
щихся оборотных активов.
89
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Анализ общей (текущей) ликвидности
Специально составлен коэффициент общей (текущей) ликвидности, величина которого
определяется как отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам или, на
основании балансового отчета предприятия:
{Итог раздела II Баланса} деленный на {Итог раздела V Баланса}.
К оборотным активам относятся:
запасы материалов,
незавершенное производство,
готовая продукция на складе,
задолженность покупателей,
денежные средства на расчетных счетах и в кассе.
К краткосрочным обязательствам относятся:
задолженность перед поставщиками,
авансы покупателей,
привлеченные краткосрочные кредиты,
причитающиеся к уплате налоги и зарплата.
Порог рентабельности не должен внушать опасения, что Вы не сможете платить проценты
по кредиту из заработанных Вами средств. Кроме того, в большинстве случаев банкам требу-
ется дополнительное обеспечение в качестве гарантии возврата займа.
В случае, если Вы хотите получить долгосрочные инвестиции, Вам придется заняться
написанием более подробного бизнес-плана. При этом формальный анализ не достаточен,
поскольку показатели бухгалтерской отчётности могут не отражать реального состояния дел.
90
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Оценка инвестиционной привлекательности
При оценке инвестиционной привлекательности необходим более подробный финансо-
вый анализ организации, чем при краткосрочном кредитовании. Для составления долгосроч-
ных прогнозов развития деятельности организации используется не только формальный анализ
бухгалтерской отчетности, но и анализ внешней и внутренней среды деятельности предприя-
тия.
Инвестиционные проекты можно разделить на три группы:
вложение средств в новое предприятие;
модернизация существующего предприятия (капитальные вложения);
вложение средств в оборотный капитал.
Пример. Допустим, мы взяли в банке кредит на 40 млн. руб. на два
года под 25 % годовых. Схема выплаты процентов также имеет значение, в
нашем случае проценты выплачиваются дважды, в конце каждого года, причем
в конце второго года мы должны также вернуть всю сумму кредита.
Сегодня уже никого не удивляет, что деньги, которые мы берем сегодня, а
собираемся отдавать в будущем, не даются нам бесплатно. Если бы мы не брали
в долг, а наоборот, клали их в банк, то проценты получили бы мы, правда,
тоже в будущем. Ставка годового процента r уменьшает будущие поступления
и выплаты, планируемые через t лет по формуле дисконтирования.
Чистая текущая стоимость проекта может быть определена с помощью
дисконтирования поступлений и выплат средств, связанных с проектом, по
выбранной ставке дисконтирования.
Удобно считать NPV в Excel. Для этого, находясь в файле Excel, наберите строку
денежных поступлений и выплат, для которых Вы хотели бы найти значение чистой теку-
щей стоимости. Нажмите в верхнем меню кнопку функций fx. Затем, выберите среди функ-
ций тип «ФИНАНСОВЫЕ», и из предложенного перечня в окошке – НПЗ. Затем по подсказке в
окошке «Норма» ставим значение ставки дисконтирования: для 25 % она будет равна 0,25, а
после этого, поместив курсор в окошко «Значение 1», выделяем «мышью» ряд интересующих
нас денежных поступлений, нажимаем ENTER. Так подсчет для таблицы, расположенной
выше, дает очевидный ответ: NPV=0.
Внутренняя норма рентабельности (IRR)
Показатель внутренней нормы рентабельности рассчитывает такую ставку дисконтиро-
вания, при которой все дисконтированные поступления (в том числе инвестиции) и выплаты
денежных средств в сумме равны нулю. Обычно, инвестиционный проект стоит рассматривать,
только если внутренняя норма рентабельности больше стоимости кредита.
Удобно считать IRR в Excel. Для этого, находясь в файле Excel, наберите строку денеж-
ных поступлений и выплат, для которых Вы хотели бы найти значение внутренней нормы
рентабельности. Нажмите в верхнем меню кнопку функций fx. Затем, выберите среди функ-
ций тип «ФИНАНСОВЫЕ», и из предложенного перечня в окошке – ВНДОХ. Затем по под-
сказке, поместив курсор в окошко «Значение 1», выделяем «мышью» ряд интересующих нас
денежных поступлений, нажимаем ENTER. Подсчет для таблицы, расположенной выше,
дает очевидный ответ: IRR=25 %.
91
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Дополнительная информация
Умные люди живут дольше. Смертность людей с высоким уровнем образования в четыре
раза ниже, чем у малообразованных. До последнего времени считалось, что на продолжитель-
ность жизни человека в основном влияют три фактора: наследственность, образ жизни и эколо-
гия. Однако ученые пришли к выводу, что умные живут дольше и меньше болеют. Смертность
людей с высоким уровнем образования в четыре раза ниже, чем смертность малообразован-
ных. Оказывается, мозг без нагрузки стареет гораздо быстрее. Ученые давно объясняют разли-
чия в состоянии здоровья разных людей их принадлежностью к разным социальным группам
и разницей в уровне благосостояния. Британские ученые пополнили эту концепцию новыми
данными. Оказывается, уровень интеллекта также влияет на состояние здоровья людей. Чем
выше уровень интеллекта у ребенка, тем больше шансов у него прожить дольше. Оказывается,
что «мальчики-очкарики» – наиболее выгодные женихи и предпочтительные мужчины-произ-
водители потомства. Предполагается, что спрос на «ботаников» у представительниц прекрас-
ного пола резко возрастет. До революции в России наличие очков было признаком ума, состо-
ятельности, интеллигентности, благородного происхождения. Сейчас интеллектуалов ценят во
всем мире, переманивают из других стран (утечка мозгов), они являются основным факто-
ром экономического роста и благосостояния нации. В России богачи – в основном хорошо
образованные люди. Две трети из них имеют высшее образование. У большинства – 86 % –
родители принадлежат к интеллигенции. Среди «капитанов» российского бизнеса практиче-
ски отсутствуют люди без высшего образования. Ученые в качестве определяющих выделяют
три основных критерия, влияющих на продолжительность жизни: наследственность (до 20 %),
образ жизни (до 55 %) и экологические факторы (20 %). При этом в показателе «образ жизни»
на первых местах находятся материальный доход и уровень образования. Кстати, в странах
Запада в своей практике страховые компании, оценивая при помощи тестов потенциальную
продолжительность жизни клиента, обязательно включают эти показатели в вопросник. Уро-
вень материального благополучия оказывает значительное влияние на образ жизни. Люди с
меньшими доходами чаще болеют и реже прибегают к медицинской помощи. Однако на здоро-
вье человека влияют не столько самим деньги, сколько характер их использования в интересах
здоровья. Например, люди с более высокими доходами имеют возможность получить лучшее
образование. В свою очередь, смертность людей с высоким уровнем образования примерно в
1,5 – 4 раза ниже, чем в группах с низким уровнем образования. Считается также, что челове-
ческий мозг без нагрузки стареет значительно быстрее. Продолжительность жизни напрямую
зависит от уровня интеллекта. Влияние оказывает склонность к долговременному планирова-
нию жизни у умных людей, они больше прислушиваются и к рекомендациям медиков. Как
показали последние исследования, курение также негативно влияет на мозг и снижает интел-
лектуальные способности человека. Сравнение показало, что курильщики «отстали» от своих
некурящих сверстников по всем видам предложенных им тестов. За несколько десятилетий,
прошедших с первого обследования, у них значительно сильнее снизились и способность к
логическому мышлению, и способность к запоминанию и воспроизведению информации.
Сегодня большой проблемой является семейный алкоголизм, потому что от злоупотреб-
ления алкоголем прежде всего страдают дети. Ребенок может пострадать уже во время зачатия,
если женщина во время беременности принимала спиртное – есть большой риск нарушения
центральной нервной системы и дефекта органов ребенка, вплоть до умственной отсталости.
Кроме того, алкоголизм в семье создает комплекс негативных макросоциальных воздействий
на ребенка.
Поэтому даже если физическое состояние ребенка не вызывает опасений и развивается
благополучно, ребенок с трудом адаптируется социально, у таких детей из-за неправильного
92
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
93
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
2. Если в конце предложения есть информация в скобках, точка ставится после скобок,
не ставится перед скобками и внутри перед закрывающей скобкой.
Правильно: слова (слова).
Неправильно: слова. (слова.)
В настоящее время возросло значение образования и самообразования. Умные люди
живут дольше. Смертность людей с высоким уровнем образования в четыре раза ниже, чем у
малообразованных. До последнего времени считалось, что на продолжительность жизни чело-
века в основном влияют три фактора: наследственность, образ жизни и экология. Однако уче-
ные пришли к выводу, что умные живут дольше и меньше болеют. Смертность людей с высоким
уровнем образования в четыре раза ниже, чем смертность малообразованных. Оказывается,
мозг без нагрузки стареет гораздо быстрее. Ученые давно объясняют различия в состоянии
здоровья разных людей их принадлежностью к разным социальным группам и разницей в
уровне благосостояния. Британские ученые пополнили эту концепцию новыми данными. Ока-
зывается, уровень интеллекта также влияет на состояние здоровья людей. Чем выше уровень
интеллекта у ребенка, тем больше шансов у него прожить дольше. Оказывается, что «маль-
чики-очкарики» – наиболее выгодные женихи и предпочтительные мужчины-производители
потомства. Предполагается, что спрос на «ботаников» у представительниц прекрасного пола
резко возрастет. До революции в России наличие очков было признаком ума, состоятельности,
интеллигентности, благородного происхождения. Сейчас интеллектуалов ценят во всем мире,
переманивают из других стран (утечка мозгов), они являются основным фактором экономи-
ческого роста и благосостояния нации. В России богачи – в основном хорошо образованные
люди. Две трети из них имеют высшее образование. У большинства – 86 % – родители при-
надлежат к интеллигенции. Среди «капитанов» российского бизнеса практически отсутствуют
люди без высшего образования. Ученые в качестве определяющих выделяют три основных
критерия, влияющих на продолжительность жизни: наследственность (до 20 %), образ жизни
(до 55 %) и экологические факторы (20 %). При этом в показателе «образ жизни» на первых
местах находятся материальный доход и уровень образования. Кстати, в странах Запада в своей
практике страховые компании, оценивая при помощи тестов потенциальную продолжитель-
ность жизни клиента, обязательно включают эти показатели в вопросник. Уровень материаль-
ного благополучия оказывает значительное влияние на образ жизни. Люди с меньшими дохо-
дами чаще болеют и реже прибегают к медицинской помощи. Однако на здоровье человека
влияют не столько самим деньги, сколько характер их использования в интересах здоровья.
Например, люди с более высокими доходами имеют возможность получить лучшее образова-
ние. В свою очередь, смертность людей с высоким уровнем образования примерно в 1,5 – 4 раза
ниже, чем в группах с низким уровнем образования. Считается также, что человеческий мозг
без нагрузки стареет значительно быстрее. Вывод: выгодно заниматься повышением образова-
ния и самообразования (изучение профессиональной и общеобразовательной литературы).
Образование – это инвестиции в человеческий капитал. По данным статистики, каждый
год, затраченный на учебу, повышает зарплату работника в среднем на 10 %. Образование не
только повышает производительность реципиента (т. е. человека, который его получил), оно
имеет положительный внешний эффект (экстерналию). Внешний эффект происходит тогда,
когда действие одного человека сказывается на благосостоянии другого человека или других
людей. Образованный человек может выдвигать идеи, которые становятся полезными для дру-
гих, всеобщим достоянием, ими имеет возможность пользоваться каждый, попавший в сферу
действия положительного внешнего эффекта образования. В этой связи особенно негативными
последствиями обладает явление, получившее название «утечки умов», то есть эмиграции наи-
более образованных и квалифицированных специалистов из бедных стран и стран с переход-
ной экономикой в богатые страны, имеющие высокий уровень жизни.
94
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
95
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Рекомендуемая литература
Книги
1. Шевчук Д.А. Ипотека: просто о сложном. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
2. Шевчук Д.А. Квартира в кредит без проблем. – М.: АСТ: Астрель, 2008.
3. Шевчук Д.А. Кредиты физическим лицам. – М.: АСТ: Астрель, 2008.
4. Шевчук Д.А. Покупка дома и земельного участка: шаг за шагом. – М.: АСТ: Астрель,
2008.
5. Шевчук Д.А. Автокредит: технологии получения. – М.: АСТ: Астрель, 2008.
6. Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ:
Астрель, 2008.
7. Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
8. Шевчук Д.А. Мастер продаж. Самоучитель эффективной работы с клиентами. – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009.
9. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать?: все о конфликтных ситуациях
на работе, в бизнесе и личной жизни. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009.
10. Шевчук Д.А. Экономическая журналистика. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
11. Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.: ГроссМедиа:
РОСБУХ, 2007.
12. Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налогового планирования. Изд.2. – М.: Гросс-
Медиа: РОСБУХ, 2008.
13. Шевчук Д.А. Банковские операции. Принципы. Контроль. Доходность. Риски. – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007.
14. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: Гросс-
Медиа: РОСБУХ, 2007.
15. Шевчук Д.А. Ценообразование. Учебное пособие. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
16. Шевчук Д.А. Управление качеством. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
17. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Деньги. Кредит. Банки. Курс лекций в конспективном
изложении: Учеб-метод. пособ. – М: Финансы и статистика, 2006.
18. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Макроэкономика: Конспект лекций. – М.: Высшее обра-
зование, 2006.
19. Шевчук Д.А. Страховые споры: практическое пособие. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ,
2008.
20. Денис Шевчук. Психолингвистика. Техники убеждения. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ,
2008.
21. Д.А. Шевчук. Источники финансирования бизнеса. – М.: Финансовая газета, 2008. –
48 с.
22. Шевчук Д.А. Оценка недвижимости и управление собственностью. – Ростов-на-дону:
Феникс, 2007.
23. Шевчук Д.А. Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие. –
Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
24. Шевчук Д.А. Рынок ценных бумаг: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
25. Шевчук Д.А. Основы банковского дела: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс,
2006.
96
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
102
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
Об авторе
Шевчук Денис Александрович
Опыт преподавания различных дисциплин в ведущих ВУЗах Москвы (экономические,
юридические, технические, гуманитарные), два высших образования (экономическое и юри-
дическое), более 30 публикаций (статьи и книги), Член Союза Юристов Москвы, Член Союза
Журналистов России, Член Союза Журналистов Москвы, Стипендиат Правительства РФ, опыт
работы в банках, коммерческих и государственных структурах (в т. ч. на руководящих должно-
стях), Заместитель генерального директора INTERFINANCE (кредитный брокер, группа ком-
паний, www.deniscredit.ru).
Закончил Московский Государственный Университет Геодезии и Картографии (МИИ-
ГАиК), Факультет Экономики и Управления Территориями (ФЭУТ), Менеджер (менеджмент
организации) и МГУ им. М.В. Ломоносова, Французский Университетский Колледж (Право),
Кандидатский минимум по специальности «Финансы, денежное обращение и кредит», ряд
специализированных курсов по различным отраслям знаний, постоянно повышает образова-
тельный уровень в разных сферах жизнедеятельности, увлекается хатха-йогой и различными
видами спорта.
103
Д. А. Шевчук. «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»
104