Вы находитесь на странице: 1из 104

Денис  

Шевчук
Бизнес-планирование: как
составить бизнес-план

«Автор»
Шевчук Д. А.
Бизнес-планирование: как составить бизнес-план  / 
Д. А. Шевчук —  «Автор», 
В основе любого успешного предприятия лежит правильно составленный и
просчитанный бизнес-план. От того, насколько грамотно вы его подготовите,
может зависеть судьба крупных инвестиций или контракта.Книга, которую
вы держите в руках, послужит любому предпринимателю незаменимым
пособием, которое поддержит его своими рекомендациями и указаниями на
всех стадиях создания и развития своего бизнеса. Из нее вы узнаете о самых
современных способах разработки, оформления и презентации бизнес-плана,
методах расчета основных его показателей и о многом другом.

© Шевчук Д. А.
© Автор
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Содержание
Бизнес-план: подготовка, состав, структура и объем 5
Внутренняя и внешняя среда бизнеса 11
Анализ рынка. Рыночные стратегии 14
Описание предприятия, проектируемой продукции или 18
предоставляемых услуг
Продвижение товара на рынок 22
Производство 30
Структура предприятия. Управление. Персонал 33
Оценка риска и страхование 38
Финансовый прогноз будущих действий 46
Финансовая документация 51
Вопросы, которые помогут написать бизнес-план 52
Презентация бизнес-плана инвесторам 58
Кредитный консалтинг – содействие финансированию 60
Стратегический анализ затрат 79
Цепочка ценности 80
Система сбалансированных показателей эффективности 82
Выбор схемы налогообложения для малого бизнеса 84
Выбор схемы финансирования развития предприятия 89
Анализ общей (текущей) ликвидности 90
Оценка инвестиционной привлекательности 91
Дополнительная информация 92
Рекомендуемая литература 96
Об авторе 103

4
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Денис Александрович Шевчук


Бизнес-планирование: как
составить бизнес-план
(для кредита, инвесторов и других целей)
 
Бизнес-план: подготовка, состав, структура и объем
 
В процессе его изучения раздела Вы узнаете:
– для чего нужен бизнес-план;
– как оформить бизнес-план;
– из каких разделов состоит бизнес-план.
 
1.1. Значение и задачи бизнес-плана
 
Прежде, чем начать любое новое дело, Вы должны продумать свою стратегию, соизме-
рить энтузиазм с имеющимися у Вас ресурсами и возможными угрозами со стороны «внешнего
мира», что позволит избежать в будущем многих ошибок. В этом Вам поможет бизнес-план. Но
только когда бизнес-план станет неотъемлемой частью Вас, а, значит, будет составлен с боль-
шой ответственностью, он принесет максимальную пользу своему владельцу. И только тогда
Вы сможете привлечь желаемого инвестора, а вместе с ним и требуемые финансовые вложения
(Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель,
2008).
Вы можете достигнуть существенных преимуществ, если начнете с бизнес-плана для
внутреннего использования. В процессе его разработки Вы будете рассматривать многие
вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны в бизнес-плане, предназначенном для
внешнего пользования, и, прежде всего, для инвесторов. Однако инвесторы наверняка зададут
подобные вопросы, чтобы «почувствовать» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к
этим вопросам, окажутся в невыгодном положении. Например, может выясниться, что не был
проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на
увеличении производительности (см. подробнее Шевчук Д.А. Организация и финансирование
инвестиций: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006).
Когда, в конечном счете, Вы поймете, что могли бы выжить и преуспеть и без того, чтобы
отдавать часть доходов инвестору, Вы будете чувствовать себя обманутым и эксплуатируемым,
а инвестор, в свою очередь, не будет понимать сущности возникшей проблемы.
Стратегия и все варианты развития должны быть проработаны заранее, при написании
внутреннего бизнес-плана. А если привлечение финансовых средств окажется оправданным,
тогда и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки. Таким образом, составле-
ние в первую очередь внутренне ориентированного бизнес-плана – в интересах обеих сторон
(Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие – Ростов-на-дону: Феникс, 2006).
Непростительная ошибка в бизнесе – обман самого себя. Бизнес-план, составленный
только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в собственную про-
паганду может оказаться разрушающим фактором.
Итак, назначение бизнес-плана состоит в том, что он помогает предпринимателям решать
следующие задачи:

5
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

1. Бизнес-план для предприятия равносилен чертежам для строителя. Он показывает,


какими методами и с помощью каких средств Вы собираетесь достичь Ваших целей. Он явля-
ется Вашим пошаговым дневником в организации нового дела.
2.  Бизнес-план показывает, что Вы наделены определенной инициативой, достаточно
дисциплинированы, чтобы использовать свою энергию для определенного проекта, и что Вы
понимаете, как достичь поставленной перед собой конечной цели, обходя или решая все встре-
чающиеся на своем пути проблемы и трудности. Именно бизнес-план позволит претворить
Ваши мечты в реальность.
3. Ознакомьте Ваших партнеров или уже имеющихся сотрудников с некоторыми разде-
лами бизнес-плана. Это поможет им увидеть в Вас не просто начальника, а своего коллегу.
4. С помощью бизнес-плана Вы сможете получить желаемые вложения капитала от потен-
циальных инвесторов. Ведь именно на основе Вашего бизнес-плана они будут принимать реше-
ния о финансировании Вашего бизнеса.
5. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.
6. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами,
по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыль-
ность дела.
7. Обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые
годы его реализации.
8. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состо-
яние дел.
Если бизнес-план хорошо проработан, к Вам возрастет доверие и уважение не только
со стороны коллег, но и со стороны вышеупомянутых ссудодателей (Денис Шевчук). Ваш биз-
нес-план будет первоначальным средством для «продажи» идеи о вашем предприятии и крат-
ким изложением основных сведений о Вашем предприятии при привлечении инвесторов для
участия совместно с Вами в организации Вашего нового бизнеса, связанного с риском.
Необходимо особо отметить, что бизнес-план обычно пишется на перспективу, и состав-
лять его следует примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели
следует рассматривать в месячной разбивке, для второго – поквартально и, лишь начиная с З-
го года, следует ограничиться годовыми показателями.
К сожалению, такое планирование в условиях современной российской экономики пока
не представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется и
планирование на промежуточном времени более года будет заведомо ошибочным. Поэтому
многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год.
Итак, Ваш бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересован-
ному лицу получить четкое представление о существе дела и степени его участия в нем. Биз-
нес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. При этом объем и сте-
пень детализации разделов определяются спецификой и областью деятельности Вашей фирмы.
Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особен-
ности, следовательно, не может существовать некоего «стандартного», универсального плана,
приемлемого во всех случаях.
Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: ОН ВСЕГДА
ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАТКИМ.
 
Рассмотрим последовательность подготовки и составления бизнес-плана
 
Рассмотрим основные правила оформления и структуру Вашего будущего бизнес-плана.
Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой деятельности, размером
предприятия и целью составления бизнес-плана. Поэтому чем крупнее предприятие, тем слож-
6
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

нее, полнее и обоснованнее будет разработка Вашего бизнес-плана. Бизнес-план небольшого


предприятия значительно проще по составу, структуре и объему, чем бизнес-план крупного
производства.
 
1.3.1. Обложка (титульный лист)
 
Народная мудрость гласит: по одежке встречают, а провожают по уму. Поэтому если Вы
хотите сразу расположить к себе предполагаемых инвесторов, то начните с обложки.
Будет лучше, если обложка сделана на фирменной бумаге, с эмблемой и логотипом
Вашей фирмы. Это придаст Вашему бизнес-плану определенную солидность.
В то же время сделайте обложку как можно проще. Укажите себя, т. е. Ваше предприятие,
организацию или того, кому Вы адресуете Ваше предложение, дату представления плана.
1. Информация о Вашем предприятии:
– название предприятия;
– юридический адрес предприятия;
– номера телефонов и телефаксов (если таковые имеются);
– e-mail;
– Ф.И.О. лица, с которым можно контактировать по данному вопросу.
2. Деловая часть: описание целей, потенциальных возможностей и перспектив.
3. Размер необходимых инвестиций – текущие и ожидаемые потребности.
4. Если возможно, укажите Ваших поручителей.
 
1.3.2. Оформление
 
При оформлении не заполняйте страницы большими объемами текста, таблиц и графи-
ки, иначе это оттолкнет Вашего читателя (например, потенциального инвестора). Поэтому рас-
печатывайте бизнес-план только с одной стороны листа либо через 1,5 интервал, либо неболь-
шими абзацами через 1 интервал, пропуская между ними 1,5–2 интервала.
Основной текст лучше сделать 12–14 размера шрифта Times New Roman или Arial. Заго-
ловки выделите или подчеркните. Распечатывайте бизнес-план на струйном или лазерном
принтере (матричные принтеры непопулярны уже несколько лет) – это придаст Вашему биз-
нес-плану более солидный и респектабельный вид.
Лучше оформить бизнес-план либо в твердый переплет, либо в специальную папку с
пружинками и прозрачной обложкой.
В содержании бизнес-плана необходимо перечислить все пункты Вашего бизнес-плана с
указанием страниц по тексту.
 
1.3.3. Содержание (структура) бизнес-плана
 
Что же должно входить в содержание Вашего бизнес-плана? Не существует жестко регла-
ментированной формы и структуры бизнес-плана. Обычно в нем предусматриваются разде-лы,
в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта
предприятия, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения на определенных
рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, форми-
руется финансовый аспект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инве-
стициям, описываются перспективы роста предприятия.
Кратко перечислим и раскроем основные пункты бизнес-плана:
1. Деловое резюме
7
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

После титульного листа и содержания Вашего бизнес-плана следует резюме. При напи-
сании ему следует уделить особое внимание. Этот раздел может быть написан только после
завершения работы над самим бизнес-планом, но при этом обычно помещается в начале –
между второй и пятой страницами бизнес-плана.
Резюме – это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в оп-
ределенном смысле представляет собой «визитную карточку» Вашего дела. По сути, это един-
ственная часть бизнес-плана, которую Ваши инвесторы будут читать наиболее внимательно.
Поэтому Вам следует убедиться, что резюме можно прочесть за несколько минут.
В резюме Вы должны в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме, при
этом обязательно отметив:
– Основные задачи бизнес-плана;
– Привлекательность вашего бизнеса;
– Ваши перспективные оценки будущих прибылей и объемов продаж;
– Процедуры возврата займов и кредитов инвесторам;
– Размер требуемого капитала.
Такое резюме производит определенный обзор всего бизнес-плана в быстро читаемом
виде. Никогда не пренебрегайте этим разделом – именно он показывает потенциальным инве-
сторам, можете ли Вы четко сосредоточиться на Ваших целях и заявить достойно о том, кто
Вы, что Вы хотите и куда Вы стремитесь.
2. Анализ рынка
Во-первых, данный раздел подготавливает Вашего читателя (инвестора) к лучшему пони-
манию того, что Вы ему предлагаете, т. е. как Ваше предприятие вписывается в общую кар-
тину, какие существуют перспективы в той отрасли деятельности, к которой относится Ваш
бизнес. Раздел обязательно должен включать следующие пункты:
– Возможности роста бизнеса;
– Названия новых продуктов, разработок и услуг;
– Экономические тенденции в отрасли;
– Перспективы и тенденции в сфере Вашей деятельности.
Во-вторых, Вы должны описать:
– основных потребителей Вашей продукции,
– основные рынки сбыта (в т. ч. Ваши сегменты рынка, их размер и месторасположение,
перспективы на будущее),
– факторы, влияющие на вашу деятельность (например, сезонность, уровень жизни насе-
ления и пр.),
– основные тенденции и прогнозируемые изменения на Ваших основных рынках сбыта;
– результаты анализа рынка;
– Вашу рыночную стратегию развития предприятия.
3.  Описание предприятия, проектируемой продукции или предоставляемых
услуг
В этом разделе Вы должны подробно описать:
– Вашу продукцию или комплекс услуг;
– Способность удовлетворять рыночные потребности;
– Достоинства и недостатки Вашей продукции (услуг);
– Уникальные преимущества по сравнению с продукцией или услугами конкурентов;
– Жизненный цикл продукта (услуг);
– Торговые секреты, патенты, авторские права;
– Исследовательские и конструкторские работы (если они ведутся или планируются в
будущем);
– Ваше предприятие, его организационно-правовую форму;
8
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Основные и оборотные средства Вашего предприятия;


– Общую потребность в капитале.
4. Продвижение товара на рынок (маркетинг), в т. ч.:
– Стратегия продвижения товаров на рынок (маркетинговая стратегия);
– Выявление условий снабжения и производства продукции;
– Ваши каналы сбыта продукции;
– Организация сбыта продукции;
– Рекламная политика продукции или услуг;
– Ценообразование на продукты (услуги).
5. Производство
В данном разделе дается описание следующих ключевых моментов вашего бизнеса:
1. Определение потребности в ресурсах, в т. ч.:
– Производственное и/или торговое помещение (размер и местоположение);
– Ваши производственные мощности;
– Оборудование и оснастка;
– Персонал;
– Капитал;
2. Планирование потребности в оборотных средствах:
– Сырье и материальные ресурсы;
– Топливо и энергия;
– Инструменты;
3. Описание:
– Технологии;
– Сущности технологического процесса (можно вынести в приложение к бизнес-плану);
– Схемы производственных потоков (откуда и как будут поступать на предприятие все
виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в
продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия);
4. Календарный план (увязывает все необходимые работы, исполнителей и сроки выпол-
нения).
6. Структура Вашего предприятия. Управление. Персонал
1. Структура Вашего предприятия:
– организационно-правовая форма;
–  организационная структура (отражает кто и чем будет заниматься, взаимодействие
служб друг с другом, координация и контроль их деятельности);
2. Управление:
–  группа управления (их образование, опыт и стаж работы, автобиографии, функции,
права и обязанности, полезность и необходимость на предприятии);
– Ваши консультанты (если есть);
– методы управления.
3. Персонал:
– структура и штатная численность персонала;
– права, обязанности и основные функции ваших работников;
– средняя заработная плата;
– требования при найме работников;
– социальные гарантии, льготы.
7. Оценка риска и страхование
Данный раздел, как правило, разбивается на две части:
1.  Определение всех типов рисков, которые могут возникнуть в процессе деятельно-
сти Вашего предприятия (пожары, землетрясения, забастовки, политическая нестабильность,
9
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

инфляция, изменения в налоговом законодательстве, колебания валютных курсов), а также их


источников и момента возникновения;
2. Решение задачи по снижению рисков и потерь (указываются организационные меры
профилактики рисков, разрабатываются меры по сокращению этих рисков и потерь, приво-
дится программа страхования от рисков).
В случае создания современной системы коммерческого страхования в бизнес-планах
указываются типы страховых полисов, и на какие суммы планируется их приобрести (в про-
изводственной или торговой деятельности предприятия существует возможность застраховать
любой шаг от неудачи, начиная от покупки помещения и заканчивая поставкой некачествен-
ного сырья или простоем оборудования).
8. Финансовый прогноз Ваших будущих действий
Данный раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей
работы и представить их в стоимостном выражении. Вам необходимо составить:
– баланс денежных расходов и поступлений;
– отчет о прибылях и убытках;
– отчет о движении денежных средств;
– график достижения безубыточности;
– рассчитать срок окупаемости Вашего бизнеса;
– определить сумму требуемого вам капитала;
– рассчитать прибыль и рентабельность производства и пр.
9. Приложения
В качестве заключения к бизнес-плану Вы должны сделать необходимые приложения.
Желательно, чтобы приложений было не больше, чем листов в основной части бизнес-плана,
иначе это может произвести не очень благоприятное впечатление на Вашего будущего инве-
стора.
Данный раздел бизнес-плана может включать следующие документы:
– библиографию;
– примечания по тексту;
– статьи, вырезки из информационных источников, тематические отчеты;
– биографии;
– графики;
– чертежи;
– копии контрактов и соглашений;
– глоссарий терминов;
– рекомендации.

10
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Внутренняя и внешняя среда бизнеса
 
Данный раздел посвящен анализу внутренней и внешней среды бизнеса. В процессе его
изучения Вы научитесь:
– выделять и анализировать основные факторы, оказывающие влияние на Ваше пред-
приятие;
– определять тенденции изменения этих факторов;
– делать выводы о потенциалах внешней и внутренней сред бизнеса.
Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде биз-
неса.
«Среда» или «окружение» предприятия – это совокупность всех факторов, влияющих
на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю
среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса).
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого
предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка вре-
мени (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. –
М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
К внутренней среде относят:
– часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
– совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно под-
контрольны предприятию.
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном
уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым
себе возможность выживания и дальнейшего развития.
К внешней среде бизнеса относят:
– сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
– совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не
может влиять непосредственно.
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на
любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприя-
тия.
Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и
перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окру-
жающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней
среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.
Анализ внешней среды бизнеса, проведенный на основе исследования рассмотренных
выше групп факторов, значительно облегчит Вам получение ответов на интересующие вопро-
сы, например: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию
предприятия? Какие факторы внешней среды бизнеса представляют большие возможности для
достижения целей Вашего предприятия? и др.
Анализ внешней среды обычно заканчивают составлением перечня внешних опасностей
и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Обычно такой перечень
делают в виде таблицы, состоящей из двух колонок, располагая выявленные факторы в порядке
убывания их значимости для предприятия (www.denisshevchuk.narod.ru).
Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые воз-
можности для предприятия в результате анализа внешней среды, Вы должны оценить внутрен-
нюю среду предприятия, т. е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом,

11
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опас-


ностей внешней среды.
Кроме того, анализ внутренней среды может проводиться для сравнения позиции Вашего
предприятия с позицией ближайших конкурентов.
Внешняя среда бизнеса предъявляет свои требования к внутренней среде. Они могут
выражаться в виде перечня факторов внутренней среды, т. е. тех характеристик предприятия,
которые играют более-менее важную роль во взаимодействии предприятия с факторами внеш-
ней среды.
Выявив сильные и слабые стороны Вашего предприятия (согласно факторам внутрен-
ней среды), Вы можете определить «узкие места», проблемы Вашего бизнеса и решить – на
что в первую очередь обратить внимание (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной
фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить получен-
ные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, кото-
рый позволяет получить общую картину действительности.
Аббревиатура SWOT:
S – strengths – сильные стороны;
W – weaknesses – слабые стороны;
O – opportunities – возможности;
T – threats – угрозы.
Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:
– силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);
– слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);
– возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто,
дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
– угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нане-
сти вред предприятию).
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных
ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества
на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товар-
ной марки).
Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении боль-
шого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т. д.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов,
низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т. д. Слабая сто-
рона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать пред-
приятие уязвимым.
Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок
предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т. п.
Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа.
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (гори-
зонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается
на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы
и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате
складываются следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «сила – возможности» – отмечают те сильные стороны потенциала пред-
приятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;
2.  Поле ST – «сила – угрозы»  – относят те слабые стороны потенциала предприятия,
которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;
12
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

3. Поле WT – «слабость – угрозы» – наихудшее сочетание для предприятия. Снижение


угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость – возможности» – необходимо определить либо целесообраз-
ность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возмож-
ностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.
Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои
противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее исполь-
зует конкурент.

13
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Анализ рынка. Рыночные стратегии
 
Данный раздел посвящен анализу рынка. В процессе его изучения Вы научитесь:
– выделять сегменты рынка и определять рыночный потенциал;
– оценивать Ваших основных конкурентов и выбирать методы конкурентной борьбы с
ними;
– выбирать наиболее подходящую Вашему предприятию стратегию развития и доводить
ее до адекватности целям предприятия.
Как считает Заместитель генерального директора «Кредитный брокер
INTERFINANCE» (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА) Шевчук Денис
(www.denisсredit.ru), анализ рынка является индивидуальной особенностью Вашего биз-
нес-плана. Поэтому, исследуя рынок, подготовьте информацию именно о Вашем рынке, напри-
мер, пусть это будет рынок области или города, или района, где Вы собираетесь продавать
свою продукцию или оказывать услуги клиентам. В данной ситуации, если информация каких-
то разделов Вашего бизнес-плана и может повторяться у других предпринимателей (напри-
мер, расчет рентабельности продажи хлебобулочных изделий или срок окупаемости токарного
станка), то информация о Вашем рынке будет уникальной и по времени, и по месту, и по товару
или услуге.
Вместе с тем, Вам необходимо четко определить свой рынок, описав все его элементы,
начиная от предполагаемой доли рынка и всех Ваших конкурентов и заканчивая возможным
успехом продукции или услуги на других существующих рынках (Денис Шевчук). Ведь даже
при небольших ошибках в процессе исследования рынка, например, при переоценке его емко-
сти, неудачу терпел ни один коммерческий проект. Поэтому на данный раздел бизнес-плана
не стоит жалеть ни средств, ни сил, ни времени.
Типичный процесс исследования рынка состоит из четырех этапов:
1. Определение данных, необходимых для:
– выявления условий снабжения, производства и сбыта продукции;
– определения потенциала своих вероятных конкурентов;
2. Поиск этих данных;
3. Анализ полученных данных, который предусматривает ответы на следующие вопросы:
– кто, почему, сколько и когда будет готов купить товар (услугу) в ближайшей и долго-
срочной перспективе?
– какой будет цена реализации продукции (услуги) при сложившихся условиях конку-
ренции?
4. Реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные с пользой для пред-
приятия.
Прежде всего, необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка и изучить:
– историю развития рынка;
– на какой стадии развития находится рынок – подъема или спада?;
– сколько товаров потребители могут купить за определенный промежуток времени и на
какую сумму?
Затем необходимо определить сегмент рынка для Вашего предприятия, т. е. круг потре-
бителей Вашей продукции (услуги), и описать структуру клиентуры внутри этого сегмента.
Например, потребители – это государство или физические лица или юридические лица (по
каждой группе потребителей определяют ее основные характеристики – пол, возраст, социаль-
ную при-надлежность, сферу деятельности, уровень дохода, финансовую устойчивость и пр.).
Для каждой группы определяют, что будет являться стимулом к покупке Вашей продукции –
цена, качество, сервис, время поставки, ассортимент, престижность предприятия и пр.
14
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

После определения примерного количества потребителей Вы должны сделать прогноз


объемов продаж, – сколько реально возможно продать продукции при имеющихся условиях
деятельности Вашего предприятия. Имейте в виду, что эти данные будут постоянно изменяться
(например, раз в год).
Вопросы, которые Вам помогут при определении сегмента рынка Вашей про-
дукции (комплекса услуг):
1. На каком рынке будет действовать Ваше предприятие?
2. Какова общая емкость вашего рынка?
3. Каковы основные сегменты этого рынка по каждому виду товара (услуги)?
4. Каковы прогнозы развития емкости рынка по сегментам?
5. Как Вы будете изучать потребности рынка и спрос на продукцию (услуги)?
6. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?
7. Что влияет на спрос на предлагаемые товары (услуги) на рынке?
8.  Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов
рынка?
9. Как Вы будете реагировать на эти изменения?
10. Кто является Вашими потребителями?
11.  Каковы основные характеристики Ваших потребителей (возраст, среднедушевой
доход, семейное положение, пол, образование, работа, хобби, предпочтения средствам массо-
вой информации и пр.)?
12. Как Вы сможете привлечь новых потребителей, не потеряв при этом старых?
После того, как Вы ответили на все вопросы, остается определить и проанализировать
Ваших основных конкурентов.
Для этого Вы должны:
– выявить основных конкурентов на предполагаемом рынке и близлежащих рынках;
– оценить их достоинства и недостатки, выявить сильные и слабые стороны, отметить их
уникальное преимущество перед Вами и Ваше уникальное преимущество перед ними;
– сравнить конкурирующие товары или услуги по всем существующим характеристикам;
–  провести ранжирование конкурентных позиций своего предприятия и конкурентов
(обычно по 5-ти или 10-ти балльной шкале) и на этой основе уточнить положение своего пред-
приятия и выявить возможности для потенциальных улучшений.
В бизнес-плане Вам необходимо указать, какую стратегию обеспечения конкуренто-
спо-собности выбирает предприятие. Если конкуренты оценены объективно, выявлены их
достоинства и недостатки, то и способы борьбы будут также выбраны адекватно. К наиболее
распространенным из них можно отнести ценовую конкуренцию, конкуренцию качества, сер-
вис, оперативность, возможность малой и большой партионности доставок и пр.
Таким образом, в данном разделе бизнес-плана Вы должны освятить вопросы емко-
сти и сегментов рынка, основных потребителей продукции (комплекса услуг), основных кон-
курентов, стратегии обеспечения конкурентоспособности и методы конкурентной борьбы
(см. подробнее Шевчук Д.А. Основы банковского дела: Учебное пособие. – Ростов-на-дону:
Феникс, 2006).
Как считает Заместитель генерального директора INTERFINANCE (ООО «ИНТЕР-
ФИНАНС МВ») Денис Александрович Шевчук, после проведения анализа рынка, Вам необ-
ходимо определить стратегию развития предприятия, т. е. долгосрочное направление разви-
тия Вашего предприятия. Для предприятия определение стратегии принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой оно находится.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса (см.
подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход.  – М.:

15
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия
и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
1) продукта;
2) рынка;
3) отрасли;
4) положения предприятия внутри отрасли;
5) технологии.
В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стра-
тегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых фак-
торов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых
стратегий.
Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль
при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному
использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т. е. выбирать
стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести
к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.
Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в
зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (см.
подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход.  – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и
достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности
осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчи-
нена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Следующей стадией разработки стратегии предприятия является доведение общей стра-
тегии предприятия до уровня ее адекватности целям развития предприятия. Рассмотрим, как
происходит анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе
такой стратегии, которая бы обеспечивала максимальную эффективность работы предприятия
в будущем.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития предприя-
тия, т. к. выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу принимаемых реше-
ний на предприятии.
Наиболее простым и удобным инструментом для сопоставления различных стратегиче-
ских альтернатив является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) спе-
циальная матрица. В ней для определения перспектив развития предприятия предлагается
использовать рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по
горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.
Именно это соотношение и должно определять сравнительные конкурентные позиции пред-
приятия в будущем.
Поле «ЗВЕЗДЫ» – это лидирующее положение предприятия в быстро развивающихся
отраслях. Оно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающе-
гося роста и жесткого контроля со стороны руководства за этими ресурсами. Данная страте-
гия направлена на увеличение или сохранение доли рынка за счет поддержания отличитель-
ных преимуществ продукции в условиях растущей конкуренции. Если темпы развития отрасли
замедляются, то «ЗВЕЗДЫ» превращаются в «ДОЙНЫХ КОРОВ».
Поле «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» – это лидирующее положение предприятия в относительно
стабильной или сокращающейся отрасли. В связи со стабильностью сбыта продукции средств
на поддержание доли рынка требуется гораздо меньше, чем предприятие получает прибыли.
16
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Предприятия предлагают новые модели товаров с целью стимулирования лояльных клиентов


к повторным покупкам, используют «напоминающую» рекламу и новые системы ценовых ски-
док.
Поле «ДИКИЕ КОШКИ» – это слабое воздействие предприятия на рынок в развиваю-
щейся отрасли. Конкурентные преимущества предприятия пока не ясны. Данная стратегия
имеет две альтернативы – либо уход с рынка, либо интенсификация усилий на рынке.
Поле «СОБАКИ» – это предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или
сокращающейся отрасли, например, когда предприятие так и не завоевало широкого круга по-
требителей своей продукции за длительный период работы на рынке вследствие отставания ха-
рактеристик продукции от конкурентов. Данная стратегия заключается в ослаблении усилий
на рынке или ликвидации; однако, можно попытаться проникнуть на специальные рынки и
сократить обеспечивающее oбслуживание.
«ДИКИЕ КОШКИ» при определенных условиях могут стать «ЗВЕЗДАМИ», а
«ЗВЕЗДЫ», с приходом неизбежной зрелости, сначала принимают форму «ДОЙНЫХ
КОРОВ», а затем – «СОБАК». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от
«ДОЙНЫХ КОРОВ».
Таким образом, согласно матрице Бостонской консультативной группы положение пред-
приятия оценивают по каждому полю и выбирают лучшую среди альтернативных стратегий
(см. подробнее Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-дону:
Феникс, 2006).

17
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Описание предприятия, проектируемой
продукции или предоставляемых услуг
 
Данный раздел посвящен правилам описания Вашего предприятия, проектируемой про-
дукции, предлагаемых услуг. В процессе его изучения Вы научитесь:
–  правильно составлять описание Вашей продукции или комплекса предоставляемых
услуг;
– точно выявлять уникальность Вашей продукции по сравнению с предлагаемой продук-
цией конкурентов;
– указывать преимущества и недостатки Вашей продукции или услуг и меры по их пре-
одолению;
– разбираться в патентном и авторском праве;
– предоставлять точную и полную информацию, касающуюся Вашего предприятия т. п.
Если Вы хотите привлечь новые источники капитала, информация о Вашем изделии или
услугах имеет большое значение.
В данном разделе бизнес-плана Вы должны дать четкое определение и описание тех
видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать
некоторые аспекты технологии, необходимой для производства Вашей продукции или услуг.
Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециали-
ста. Поэтому старайтесь, по возможности, как можно реже использовать профессиональные
термины.
Опишите основные характеристики Вашей продукции (услуг), при этом акцент Вы
должны поставить на преимуществах, которые Ваша продукция несет потенциальным покупа-
телям.
Очень важно, чтобы Вы подчеркнули уникальность Вашей продукции (услуг). Это может
быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара, низкая себестои-
мость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей.
Также необходимо, чтобы Вы подчеркнули возможность совершенствования данной продук-
ции (услуг) в будущем.
Опишите, как работает Ваше изделие или как используется Ваша услуга. Что экономит
для потребителя Ваш товар – время или деньги? Если да – то каким образом? Как конкретно
Вы можете это подтвердить? Были ли какие-то испытания Вашей продукции? Обязательно
зафиксируйте эту важную информацию в бизнес-плане.
Ответьте на следующие вопросы:
1.  Какие товары (услуги) предлагаются предприятием? Опишите их кратко и вырази-
тельно.
2. Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).
3. Название товара.
4. Какие потребности (в данный момент времени и в будущем) призваны удовлетворять
предлагаемые товары или услуги?
5. Дорогие ли это товары (услуги)?
6. Насколько они доступны для всех желающих?
7. Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?
8. Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства?
9. На каких рынках и каким образом они продаются?
10. Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) предприятия?
Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки?
18
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

При ответе на последний вопрос целесообразно составить следующую таблицу на каждый


товар или услугу.
Необходимо ответить и на такой вопрос: Что может придать Вашему предприятию допол-
нительную ценность в глазах инвесторов? Ведь инвесторы редко прибегают к сотрудничеству
с предприятием, специализирующемся на одном виде продукции, не имея при этом доказа-
тельств возможности его совершенствования.
Поэтому опишите имеющиеся у Вас патенты или авторские права на изобретения или
приведите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на
Ваш рынок. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или тор-
говые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.
Если Вы представляете новое предприятие или уже действующее предприятие, но имею-
щее новое изделие или технологию, и предполагаете разместить Вашу продукцию на рынке, то
необходимо использовать механизм лицензирования, защиты и патентования торговыми зна-
ками. Ваши письменные документы должны быть защищены авторскими правами.
Напомним, что:
– авторское свидетельство удостоверяет признание предложения изобретением, приори-
тет изобретения и авторство лица на полученное им изобретение;
– патент – это документ, удостоверяющий авторство и предоставляющий его владельцу
исключительное право на изобретение – никто не может использовать изобретение без согла-
сия автора;
– лицензия – это разрешение отдельным лицам использовать изобретение, защищенное
патентом, технические знания, технологические или конструкторские средства производства
и т. п.;
– сертификат – документ, подтверждающий соответствие продукции, услуг и иных объ-
ектов деятельности.
Настоятельно рекомендуем Вам либо самим более досконально изучить данную законо-
дательную сферу, либо воспользоваться советами юристов, специализирующихся на патентном
праве, защите авторских прав, торговых знаков, сертификатов и лицензировании.
Перечислите и поясните все особенности, которые придают Вашим товарам или услугам
дополнительную ценность. Постарайтесь доказать, почему именно эти особенности так важны
для потребителей продукции. В этом Вам помогут ответы на следующие вопросы:
1)  Какими патентами или авторскими правами защищены особенности предлагаемых
Вами товаров (услуг) или технологии их производства и представления?
2) Имеет ли данный товар фирменную марку?
3) Как организовано послепродажное обслуживание данных товаров, если это техниче-
ские изделия?
Кратко коснемся вопроса установления цены на товар или услугу. Приведем основные
принципы ценообразования:
– цена товара должна быть выше его себестоимости;
– цена определяется возможностями рынка;
–  цена должна обеспечить максимальную прибыль, но не за единицу продукции, а за
определенный промежуток времени.
Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара,
чтобы потом прибавить прибыль. Если калькуляция издержек производства – это нечто само
собой разумеющееся, то ценообразование – это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя,
совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Иногда это, наоборот, может отпуг-
нуть потенциальных клиентов. Если товар стоит дешево, то это может очень отрицательно ска-
заться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо
труднее. Итак, Вам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:
19
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

1. Каковы цены, по которым продаются аналогичные товары (услуги)?


2. Каковы Ваши цены на продукцию?
3. Каковы затраты на производство?
4. Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара предприятию?
И в заключении описания Вашей продукции (услуг) не забудьте указать данные по сроку
службы Вашей продукции, договорным и иным видам гарантии для каждого вида товаров или
услуг. Распишите жизненный цикл Вашего товара и поясните его инвестору. Можете даже раз-
работать не очень сложный график жизненного цикла и также включить его в бизнес-план.
Это придаст наглядность Вашим рассуждениям (см. рис.  4.1.). Включите также временные
факторы, влияющие на Ваши возможности получать прибыль, и отразите на графике влияние
экономических циклов.
– Подготовительная фаза – интенсивные маркетинговые исследования – начало продаж
и начало периода роста;
– Фаза высокого уровня развития – насыщение рынка уникальным изделием или услугой
– рост конкуренции по мере становления информации о продукте общеизвестной.
–  Фаза выравнивания – появление на рынке более новых изделий – у Вас остаются
только преданные покупатели, а остальные переключат свое внимание и деловые интересы на
новинки.
Рассмотрите свои планы относительно нового поколения продуктов или услуг, которое
появится в ближайшем будущем. Приготовьтесь к анализу возможных источников капитала,
чтобы выбрать наиболее оптимальный из них.
Рассмотрим пример описания продукции:
Предприятие «Фиеста» выпускает мебель:
– столы;
– стулья;
– табуретки;
– кухонные гарнитуры;
– мебельные гарнитуры;
– подвесные потолки.
Мебель изготавливается только из натурального дуба высшего сорта. Уникальность
состоит в том, что каждое изделие делается строго на заказ по индивидуальному плану согласно
требованиям заказчика. Например, под заданные размеры кухни на компьютере составляется
предварительный проект размещения мебели и встроенной бытовой техники, а затем, если у
заказчика нет претензий или дополнительных пожеланий, то проект принимается к реализа-
ции. После изготовления основных блоков мебели, мастера выезжают на дом к заказчику и
собирают кухню. Проводится полная подгонка блоков на месте. Если необходимы более серьез-
ные изменения, то товар возвращают на предприятие, где окончательно доводится до требуе-
мой конфигурации.
Данный раздел целесообразно начинать с анализа текущего состояния дел отрасли эко-
номики, в которой будет функционировать Ваше предприятие. Покажите тенденции развития
отрасли; какое место в отрасли будет занимать Ваше предприятие.
После такого краткого вступления можно перейти непосредственно к описанию самого
предприятия. Если Ваше предприятие уже работает, и бизнес-план Вы составляете под новый
проект, то обязательно начните описание предприятия с истории его создания. При этом важно
показать основные успехи или достижения предприятия за последние годы, выделить его среди
конкурентов.
Составляя бизнес-план для вновь созданного предприятия, прежде всего, уделите долж-
ное значение названию своего предприятия. Это одно из самых жизненно важных решений
для него. Ведь «как Вы судно назовете, так оно и поплывет».
20
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

По возможности сделайте название простым и имеющим описательный характер. Поста-


райтесь, чтобы название отражало суть деятельности Вашего предприятия или же красиво гар-
монировало с ним. Иначе клиент может не понять, чем же Вы все-таки занимаетесь. Нельзя
исключать и такую возможность, что одновременно с Вами в этой же области бизнеса Ваш кон-
курент уже придумал лучшее описательное название (см. подробнее Шевчук Д.А. Бизнес-пла-
нирование: Учебное пособие – Ростов-на-дону: Феникс, 2006).
Краткие сведения о предприятии обычно включают следующее:
1. Общие сведения:
– Юридический адрес;
– Фактический адрес (если он не совпадает с юридическим);
– Занимаемая площадь;
– Выгодность расположения Вашего предприятия;
– Количество работников.
2. Основные и оборотные фонды предприятия:
– Количество зданий, сооружений, цехов, этажей;
– Тип конструкции здания;
– Площадь земельного участка (если есть);
– Плата за аренду помещения или земли;
– Условия прекращения аренды;
– Срок аренды;
– Оборудование;
– Износ оборудования;
– Оценка стоимости оборудования;
– Стоимость арендованного оборудования (если есть);
– Стоимость неустановленного оборудования;
– Исходные материалы;
– Внешние поставки;
– Оценка капиталовложений.
Данный раздел должен дать потенциальному инвестору информацию о том, как Ваш биз-
нес работает и почему именно Вашему бизнесу он должен отдать предпочтение.
Рассмотрим пример описания предприятия:
Торговое предприятие – магазин «Название»
Организационно-правовая форма – предприниматель без образования юридического
лица.
Юридический адрес: г. Дарк, ул Шевчука, д.27
Магазин арендует помещение размером 50 кв.м. Стоимость аренды 1 кв.м. – 600 руб.
в месяц.
«Лоза» располагается в центре города Рязани рядом с одной из центральных троллей-
бусно-автобусных остановок с большим пассажиропотоком.
В магазине два отдела: виноводочный и гастрономический.
Потребность в персонале:
– директор – 1 человек;
– продавцы – 6 человек;
– охранники – 2 человека;
– шофер – 2 человека;
– товаровед – 1 человек;
– уборщица – 1 человек.

21
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Продвижение товара на рынок
 
Данный раздел рассматривает вопросы, связанные с продвижением товара на рынок
(маркетинг или план маркетинга предприятия). В процессе его изучения Вы научитесь:
– предвидеть возможные изменения рыночной ситуации;
– своевременно адаптировать производство и реализацию продукции к изменяющейся
конъюнктуре рынка.
о степени важности это следующая задача, которая требует тщательного изучения и ана-
лиза с Вашей стороны. Разработка и продвижение товаров на рынок (иными словами, мар-
кетинг) – это довольно сложная и трудоемкая работа, способствующая уменьшению риска в
ходе реализации продукции или предоставления услуг. Главной ее задачей является предви-
дение возможных изменений рыночной ситуации и своевременная адаптация производства и
реализа-ции продукции к конъюнктуре рынка. В этой связи особое значение имеют методы
выбора и обоснования наиболее важных маркетинговых решений на всех стадиях жизненного
цикла товара.
Вы должны подготовить такой маркетинговый план, который будет способствовать появ-
лению новых идей. Он должен не просто рассказать о Вашем предприятии и его продукции
или услугах, но и «продать» Ваш бизнес как привлекательную возможность для инвестиций.
Именно маркетинг считается одним из важных условий достижения успеха предприя-
тием. Многие предприятия с действительно нужным потребителю товаром потерпели полный
крах только из-за неправильно составленного маркетингового плана или вообще отсутствия
такового. Поэтому если Вы правильно составите маркетинговый план, то, можно сказать, что
50 % успеха Вам обеспечено. Ведь если не определена реальная потребность в товарах или
услугах, то никакие деловые связи и денежные средства Вам не помогут.
Прежде всего, Вы должны осознать, насколько жизненно важна для Вас Ваша собствен-
ная концепция привлекательности бизнеса. Привлекательность Вашего бизнеса – это един-
ственное, уникальное производство, преимущество, выигрыш, обещание обеспечить перспек-
тиву всему Вашему комплексу продукции или услуг. По сути, это то, что не могут предложить
Ваши конкуренты потребителям, а соответственно – Ваше преимущество перед ними. При-
чем основа привлекательности Вашего бизнеса должна быть изложена в одной или двух четко
сформулированных фразах.
1. Привлекательность Вашего бизнеса – это уникальная деятельность, которая присуща
только Вашему бизнесу и никакому другому.
2. Все Ваше предприятие должно строиться вокруг привлекательности продаж. Тогда Вы
быстро достигнете успеха Ваших задумок.
3. Без привлекательности Вашего бизнеса нет смысла строить маркетинговую стратегию.
Все равно она будет не эффективной.
4. Вы должны определить один самый главный элемент привлекательности Вашего биз-
неса, вокруг которого и будете строить маркетинговую кампанию.
Итак, что же может выступить в качестве привлекательности Вашего бизнеса? Это может
быть, например, гарантия со сроком в два раза больше, чем у других конкурентов; бесплат-
ная красивая упаковка; содержание в продукте только натуральных ингредиентов; бесплатная
доставка до дома; лучший рекламный ролик и т. п.
Если Вы поняли идею, то смело приступайте к поиску элементов, обеспечивающих при-
влекательность Вашего бизнеса! Тогда у людей сложится впечатление, что они не смогут про-
жить без Вашей продукции и дня. И успех Вам гарантирован!
Таким образом, на нескольких страницах Вы должны изложить основное:
– как Вы будете продавать свой товар на рынке (стратегия маркетинга предприятия);
22
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– как Вы будете определять цены на свои товары или услуги;


– какой уровень прибыльности на затраченные ресурсы Вы обеспечите для себя;
– какую рекламную политику Вы выберете и будете придерживаться;
– сколько Вы хотите потратить денег на рекламную политику Вашего предприятия;
– как Вы будете добиваться постоянного роста объема продаж товаров;
– как будете организовывать службу сервиса, и сколько средств Вам на это понадобится;
– как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и своего предприятия в целом
в глазах общественного мнения.
Вы должны разработать безупречный маркетинговый план и тогда ваши прибыли значи-
тельно увеличатся. Маркетинговый план – это Ваш шанс показать себя в самом выгодном свете
как предпринимателя. Тщательно рассмотрите следующие идеи и стратегии, отразив каждую
из них в Вашем маркетинговом плане:
1. Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, Вам
необ-ходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возмож-
ности. Ваша стратегия маркетинга должна объяснять, как Ваш бизнес организует проведение
своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уде-
лить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении
предприятия.
2.  Причины выбора именно этой маркетинговой стратегии. Ими могут быть,
например, информация, отслеживание деятельности конкурента, проверка выполняемости и
эффективности всей деятельности и т. п.
3. Стратегия сбыта и распределения. Вам необходимо определить, как довести свои
товары и услуги до потребителя: прибегнуть к собственной службе сбыта или воспользоваться
услугами дилеров, дистрибьюторов, посредников?
4. Стратегия ценообразования. Это один из важных моментов маркетингового плана.
Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика, образ товара и предпри-
ятия и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно,
чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет
создать для своей продукции. Назначайте ту цену, которая приемлема для рынка, и Вы не ока-
жетесь в убытке.
5. Реклама, связи с общественностью, продвижение товара.
6. Ваш график работы.
7. Политика в отношении гарантий.
8. СМИ для стимулирования продаж и связанные с ними затраты.
9. Презентации.
10. Упаковка.
11. Ваш маркетинговый бюджет.
В зависимости от конкретной ситуации на рынке выделяют несколько типов маркетин-
говой стратегии:
– Конверсионный маркетинг, связанный с наличием негативного спроса, т. е. с ситу-
ацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Ваша задача –
разра-ботать такой маркетинговый план, который бы способствовал зарождению спроса на
соответствующие товары (услуги).
– Стимулирующий маркетинг, связанный с наличием товаров, на которые нет спроса по
причине полного безразличия или незаинтересованности покупателей. Маркетинговый план
должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению.
– Развивающий маркетинг, связанный с формирующимся спросом на новые товары.
Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Ваша задача маркетинга – превра-
тить потенциальный спрос в реальный.
23
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

–  Поддерживающий маркетинг – используется при соответствии уровня спроса


уровню предложения. Вам необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправ-
ленно осуществлять рекламную работу и т. п.
– Демаркетинг – применяется при чрезмерном превышении спроса над предложением.
Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о возможностях фирмы удовле-
творить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятель-
ности и т. п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции пользую-
щейся чрезмерно высоким спросом.
– Противодействующий маркетинг – используется для снижения спроса, который с
точки зрения общества расценивается как иррациональный (на спиртные напитки, табачные
изделия и т. п.)
Итак, задайте себе всего один вопрос: как Вы собираетесь довести до Ваших клиентов,
кто Вы есть, и какие представляете услуги или же выпускаете товары, не тратя на это деньги?
Для начала Вы должны рассмотреть и изучить свой рынок. На этом основывается пер-
вое правило маркетинга – нужно знать свой рынок. Выход простой – забудьте, что Вы предо-
ставляете комплекс услуг или же производите определенные товары и поставьте себя на место
покупателя. Возникнет вопрос: зачем? И тут сразу же вспоминается золотое правило: «Посту-
пайте с другими, желая, чтобы также поступали и с Вами». С точки зрения покупателя Вы бы
спросили себя:
– Почему я покупаю именно это, а не другое?
– Куда мне пойти за покупкой?
– Благодаря чему я принимаю решение о той или иной покупке? К каким СМИ я при-
слушиваюсь?
После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их
характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов
изделия, демографии, географии, особенностей психологии.
При разработке ценовой политики предприятия Вам необходимо определить уровень
цен на продукцию или услуги, и дальнейшую ценовую стратегию предприятия на рынке по
каждому виду продукции.
Обычно предприятия устанавливают рыночные цены на свою продукцию. При этом за-
траты предприятия в качестве основы цены товара никакого участия в рыночном ценообразо-
вании не принимают. Они определяются самостоятельно предприятием и необходимы лишь
для примерного сравнения с действующей на рынке ценой. Кроме того, они используются для
расчета эффективности бизнеса в новом предпринимательском деле.
Основа рыночного ценообразования – это соотношение спроса и предложения товаров
или услуг на рынке. Следовательно, при создании нового предпринимательского дела необхо-
димо правильно оценить рыночную ситуацию, спрогнозировать будущую цену товара и сопо-
ставить ее с затратами на производство.
Процесс ценообразования включает следующие основные этапы:
– постановку задачи ценообразования (т. е. чего Вы хотите добиться с помощью уста-
новления цен на свои товары или услуги, например, завоевать хорошую репутацию на рынке,
увеличить объемы продаж, захватить новый рыночный сегмент, как можно быстрее получить
максимальную прибыль и т. п.);
– определение спроса (эту часть Вы должны получить из раздела анализа рынка);
– оценку издержек (при планировании Ваших первоначальных затрат);
– проведение анализа цен и товаров конкурентов;
– выбор метода установления цен (с учетом отрасли, в которой Вы предполагаете рабо-
тать);

24
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– определение окончательной цены и правил ее будущих изменений с учетом государ-


ственной политики регулирования цен.
Минимально приемлемой ценой для продукции Вашего предприятия будет:
Ц=С/(1-П),
где С – себестоимость товара;
П – минимально приемлемая для предприятия доля прибыли в цене.
После установления минимальной цены и рыночной цены на товар, Вам необходимо про-
вести анализ цен и товаров конкурентов. Это одна из самых сложных задач при подготовке
бизнес-плана, т. к. требует кропотливого труда по сбору и анализу большого объема инфор-
мации (см. подробнее Шевчук Д.А. Экономика организации: Конспект лекций. – Ростов-на-
дону: Феникс, 2007).
Изучение цен конкурентов необходимо для определения цены безразличия – цены, при
которой покупателю будет все равно, чей товар покупать – Ваш или конкурента. Далее Вам
остается только решить проблему, как преодолеть подобное «безразличие» со стороны покупа-
телей и последовать этим методам, например, повысить качество, снизить цены, ввести новые
условия платежа и др.
Также цены на товары необходимо корректировать во времени с учетом этапов жизни
товаров и уровня инфляции. Для этого вернемся к теории жизненного цикла продукта. Счита-
ется, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую такие
этапы, как молодость, зрелость, старение и смерть (зарождение, рост, замедление роста и спад).
Если товар новый и спрос на него только формируется, то необходимо стимулировать
быстрый рост этого спроса на основе активной ценовой политики – выбираем стратегию вре-
менного занижения цен.
Если товар достиг зрелости и спрос на него на рынке уже сформировался, то стимули-
ровать рост объема продаж можно за счет умелого маневрирования ценами на модификации
первоначального товара, несколько их завышая для получения наибольшей прибыли.
Если товар начинает стареть и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за
счет резкого снижения цен.
Если товар начинает «умирать», потому что с рынка его вытеснили новые товары и Вами
он уже тоже снят с производства, резкое снижение цены можно использовать, чтобы сбыть с
рук последние остатки и компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.
Таким образом, определяя стратегию ценообразования, Вы должны знать стадию жиз-
ненного цикла своего товара, что повлечет за собой серию маркетинговых действий, обеспе-
чивающих рентабельность производства.
В современных рыночных условиях и при довольно большом числе конкурентов Вы
должны обязательно рассматривать проблему качества продукции и повышения уровня обслу-
живания потребителей на Вашем предприятии. Многие предприятия не только за рубежом,
но и в России обязаны своим успехом исключительному качеству продукции. Большинство
потребителей не желают довольствоваться средним качеством продукции. Поэтому если Вы
хотите получить еще одно конкурентное преимущество по сравнению с конкурентами, обяза-
тельно повышайте качество своей продукции, например, вводя систему всеобщего управления
качеством.
Всеобщее управление качеством – это общеорганизационный метод непрерывного повы-
шения качества всех организационных процессов, продукции и сервиса.
Существует тесная связь между качеством продукции (услуг), удовлетворением потре-
бителя и уровнем прибыли предприятия. Достижение более высокого уровня качества приво-
дит к более высокому уровню удовлетворения потребителя при одновременном поддержании
высоких цен и снижении издержек. Таким образом, реализация мероприятий по улучшению
качества приводит к увеличению прибыли предприятия (см. подробнее Шевчук Д.А., Шевчук
25
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

В.А. Деньги. Кредит. Банки. Курс лекций в конспективном изложении: Учеб-метод. пособ. –
М: Финансы и статистика, 2006).
Рассмотрим, что представляет собой «качество». Качество – это единство свойств и
характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворять запросы
потребителей и при этом соответствовать требованиям, предъявляемым к данному виду про-
дукции или услуг. Таким образом, в первую очередь качество направлено на удовлетворение
требований потребителей. Поэтому если Ваша продукция или услуга удовлетворяет или пре-
восходит ожидания потребителя, то Вы выпускаете качественную продукцию (услугу).
Итак, относительно качества продукции (услуг) Вы всегда должны придерживаться сле-
дующих правил:
– качество должно оцениваться потребителями;
– качество должно находить отражение во всех видах деятельности Вашего предприятия;
– качество требует полной отдачи работников;
– качество требует наличия высококвалифицированных партнеров;
– идеального качества не существует, оно всегда может быть улучшено;
– улучшение качества требует количественных скачков;
– качество не требует больших затрат;
– качество необходимо, но может быть недостаточным;
– стремление к качеству не может спасти плохой продукт.
Как считает Заместитель генерального директора «Кредитный брокер
INTERFINANCE» (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА) Шевчук Денис
(www.denisсredit.ru), важным этапом продвижения товара на рынок является его внешний вид,
в т. ч. и упаковка. Если Ваше предприятие выпускает продукцию, которой рынок уже насыщен,
то лучше, чтобы Ваш предлагаемый дизайн отличался от дизайна конкурентов. Пусть это будет
не сам внешний вид товара, а упаковка, торговая марка, этикетка.
Напомним, что упаковкой называется тара или оболочка вашего товара. Упаковка может
включать до трех слоев упаковочного материала, например, первичную упаковку в виде фла-
конов, бумаги; вторичную в виде коробочки под одну единицу товара и транспортную – в виде
коробки для транспортировки для нескольких единиц товара.
В настоящее время упаковка стала довольно действенным инструментом маркетинга.
Хорошо разработанные упаковки обладают определенной ценностью с точки зрения удобства
в глазах потребителей и с точки зрения продвижения товаров – в глазах производителя.
Разработка эффективной упаковки для нового товара является достаточно сложной зада-
чей. Сначала Вам необходимо создать концепцию упаковки, которая определяет, чем упаковка
должна являться по отношению к товару. Будет ли основной функцией упаковки совершенная
защита товара, информация об определенных качествах товара или предприятия или что-либо
помимо этого?
Затем Вам необходимо определить дополнительные характеристики упаковки – ее раз-
мер, форму, материал, цвет, текст и торговую марку. Вы должны принять решения о содержа-
нии текста, применении целлофана или других прозрачных пленок, наличии пластмассового
или ламинированного поддона и т. д. В случаях, когда требуется обеспечить защиту товара, в
упаковку добавляются элементы, препятствующие вскрытию. Различные элементы упаковки
должны гармонично сочетаться. Размер влияет на материалы, цвет и т. д. Элементы упаковки
не должны вступать в противоречие с ценой продукта, рекламой и другими составляющими
маркетинга. Поэтому упаковка должна ненамного увеличивать стоимость самого товара, иначе
она может отпугнуть потенциальных покупателей.
После разработки упаковки обычно она проходит тестирование – насколько упаковка
выдерживает обычные условия; на читаемость шрифтов и гармоничное цветовое решение;

26
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

насколько привлекательной и легкой в обращении находят упаковку дилеры предприятия;


какова реакция потребителей на Вашу упаковку.
Этикетка – это составная часть упаковки, которая может быть простым ярлыком, при-
крепляемым к товару, или тщательно разработанной картинкой, входящей в состав упаковки.
На этикетке указывают торговую марку, иногда сопровождая ее дополнительной инфор-
мацией, например, о стране производителе, описании товара, указании сорта или качества
товара и пр.
Привлекательный вид этикетки также помогает продвижению Вашего товара на рынке.
Теперь настало время определиться в отношении рекламы Вашей продукции или услуг.
Специфика рекламной политики зависит от особенностей Вашего предприятия. Обычно в
небольших предприятиях за рекламу отвечает один из сотрудников отдела продаж или отдела
маркетинга, поддерживающий контакты с рекламным агентством.
Основная функция рекламных агентств, к услугам которых обращаются большинство
коммерческих предприятий, – ор-ганизация рекламных кампаний, установление и поддержа-
ние отношений со средствами массовой информации. В крупных предприятиях создаются
собственные рекламные отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по марке-
тингу. Функции рекламного отдела заключаются в:
– организации разработки рекламной стратегии;
– планировании рекламных кампаний;
– осуществлении рекламы товаров по почте;
– демонстрации товаров для дилеров и других видов рекламы, обычно не входящих в
круг услуг, предоставляемых рекламными агентствами.
Начиная работу над рекламной программой, прежде всего Вы должны еще раз опреде-
лить целевой рынок и мотивы покупателей. Содержание рекламной программы раскрывают
ответы на пять основных вопросов:
– Какие цели преследует данная реклама?
– Каковы источники финансирования и бюджет рекламной кампании?
– Какое рекламное обращение необходимо донести до потребителя?
– Какие средства массовой информации следует задействовать?
– Как оценить результаты рекламной кампании?
Итак, реклама согласно преследуемым целям может быть:
– информативная – должна создать первичный спрос на товар и играет огромную роль
на начальной стадии продвижения товара;
– реклама как убеждение – особое значение имеет на стадии конкурентной борьбы при
создании предприятием устойчивого спроса на определенную марку товара;
– сравнительная реклама – необходима для установления превосходства определенной
марки товара посредством сравнения одного или нескольких ее признаков с одной или несколь-
кими марками аналогичных товаров;
–  реклама как напоминание – особенно эффективна для хорошо известных на рынке
товаров;
– реклама как поддержка – необходима для попытки устранения последних сомнений
покупателей в выборе именно этой продукции.
Как считает Заместитель генерального директора «Кредитный брокер
INTERFINANCE» (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА) Шевчук Денис
(www.denisсredit.ru), Рекламное обращение, в котором говорится об основном достоинстве
продукта, должно рассматриваться как неотъемлемая часть концепции развития бизнеса. В
рамках данной концепции существуют широкие возможности для применения творческих
идей. Возможно, Вам через какое-то время понадобится изменить рекламный образ товара,
не отказываясь от него самого, особенно если потребитель желает получить дополнитель-
27
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

ные возможности использо-вания изделия. Создатели рекламы, обладающие творческой жил-


кой, используют различные способы, позволяющие повысить привлекательность изделия (см.
подробнее Шевчук Д.А. Рекламное дело: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007).
Уровень воздействия рекламного обращения зависит от выбора заголовков, количества
повторов в СМИ и множества прочих факторов. При подготовке Вашей будущей рекламы Вы
должны разработать ее основу – цель, содержание, аргументацию и настроение. Для любой
рекламы необходимо продумать ее тон, стиль, слова и вид. Именно все вместе эти элементы
должны донести до вашего потребителя информацию и определенный образ.
Для размещения Вашей рекламы Вы можете использовать любые средства:
– рекламу в газетах и журналах;
– по телевидению;
– по радио;
– прямую почтовую рекламу;
– уличную или наружную рекламу (в виде плакатов на улицах Вашего города, надписей
и картинок в и на общественном транспорте и пр.);
– прямые телефонные опросы.
Определение затрат на продвижение товаров или услуг, иными словами, Ваш марке-
тинговый бюджет является обязательной частью бизнес-плана и представляет собой в общей
форме план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы марке-
тинга.
Работа по составлению бюджета маркетинга имеет следующую структуру:
1. Расходная часть бюджета:
– расчет себестоимости производства продукции;
– расчет затрат на рекламу и продвижение товаров;
– расчет затрат на организацию и функционирование системы сбыта;
2. Доходная часть бюджета:
– проектирование поступлений от продаж.
Как считает Заместитель генерального директора INTERFINANCE (ООО «ИНТЕР-
ФИНАНС МВ») Денис Александрович Шевчук, предварительное планирование и оценка
затрат на маркетинг могут проводиться и при формировании программы маркетинга с исполь-
зованием инструментов укрупненного анализа расходов. Определение расходов на маркетинг
является весьма сложной задачей с большим ко-личеством переменных, влияние которых
обычно не поддается точному учету. При определении бюджета маркетинга большую роль
играют традиции, опыт специалистов и консультантов со стороны, а также анализ маркетинго-
вых затрат фирм-конкурентов.
Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов:
– объемы продаж по периодам (например, за месяц, за неделю и т. д.);
–  объемы продаж по продуктам и услугам (строятся отдельно по каждому из видов
продуктов или услуг, чтобы сразу можно было определить прибыльные или неприбыльные
товары);
– объемы продаж по группам потребителей (например, компьютерная фирма ожидает,
что 50 % выручки поступит от юридических лиц, 30 % от государственных учреждений, 20 %
от физических лиц);
– доля рынка (% от общего объема продаж на рынке, который предприятие готово обес-
печить своими силами).
Все данные собираются, обрабатываются и сводятся в единый бюджет маркетинга.
Итак, Ваш маркетинговый отдел или специалисты по маркетингу должны определить
высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям:
– правильно определить потребности и интересы покупателей;
28
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– правильно доносить ожидания потребителей до создателей продукта;


– контролировать своевременное оформление заказов;
– проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи
в использовании продукта;
– поддерживать связи с потребителями и после продажи товаров;
– аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживанию и доно-
сить их до соответствующих ответственных лиц на предприятии.

29
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Производство
 
Данный раздел посвящен вопросам организации производства на Вашем предприятии.
В процессе его изучения Вы будете знать:
– принципы организации производства;
– вопросы расположения производственных площадей и размещения оборудования;
– основы технологического процесса Вашего бизнеса и др.
Рассмотрим раздел Вашего бизнес-плана «Производство», который готовится только
предпринимателями, собирающимися заниматься производством. Главная задача здесь – дока-
зать вашим потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нуж-
ное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, от Вас
требуется показать, что Вы полностью представляете, как поставить дело и все подготовили к
началу коммерческих операций.
Для отечественных предпринимателей сегодня, к сожалению, это самый трудный для
разработки раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщи-
ков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для соб-
ственного производства способны снизить мотивацию заниматься бизнесом.
Составление раздела «Производство» необходимо, чтобы оценить реальность шансов на
возврат ссуд, квалификацию руководства фирмы и обоснованность его планов. Для этого надо
ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план необходимо включить ответы лишь на
основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана, следующие:
1. Где будут изготовляться товары – на действующем или вновь создаваемом предприя-
тии?
2. Какие для этого потребуются производственные мощности, и как они будут возрастать
год от года?
3. Где у кого, и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие
изделия?
4. Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
5. Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
6. Возможно ли какое-нибудь ограничение объемов производства или поставок ресур-
сов?
7. Какое оборудование потребуется, и где намечается его приобретение?
8. Возможны ли при этом проблемы, и какого рода?
Итак, в данном разделе должны быть описаны все производственные или другие рабо-
чие процессы, имеющие место на Вашем предприятии. Вы должны рассмотреть все вопросы,
связанные с помещениями, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием, персо-
налом. Кроме того, здесь должно быть уделено внимание планируемому привлечению субпод-
рядчиков.
Инвесторов всегда интересует вопрос: каким образом бизнес будет гарантировать каче-
ство своей продукции или услуг? Поэтому Вы должны кратко пояснить, как организована
система выпуска продукции и как контролируются производственные процессы.
Кроме того, инвесторов интересует, как осуществляется контроль над основными эле-
ментами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).
Вы также должны уделить внимание вопросам расположения производственных площа-
дей и размещения оборудования. Если вы решили заниматься розничной торговлей, то первое,
о чем вы должны думать – месторасположение.

30
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поста-
вок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен
выпуск продукции.
Данные раздела бизнес-плана «Производство» желательно обосновать на перспективу в
два-три года, а для крупных предприятий – на четыре-пять лет вперед.
Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем
предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут к вам посту-
пать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабаты-
ваться в продукцию, каким способом и куда эта продукция будет поставляться с вашего пред-
приятия. Учтите, что внешние эксперты, которые могут поручить проанализировать ваш биз-
нес-план, будут рассматривать данный раздел, прежде всего, с точки зрения того, насколько
рациональна ваша технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат
труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом
требований рынка.
На схеме производственных потоков обязательно должны быть указаны процессы кон-
троля качества. Нельзя обойти эти вопросы и в тексте. Здесь Вы должны показать, на каких
стадиях технологического процесса и какими методами Вы будете проводить контроль каче-
ства, и какими документами будете руководствоваться.
Наконец, завершать данный раздел бизнес-плана должна оценка возможных издержек
производства и их динамики на перспективу. При этом необходимо принять во внимание
затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Поскольку всегда
возможны неприятные сюрпризы со стороны правительственных органов и общественности,
и лучше заранее к этому подготовиться.
Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах порой выделяют специальный раздел
«Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на
окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.
Одно дело, если Ваш будущий магазин или мастерская будут расположены вблизи от метро
и мимо них утром, и вечером будет проходить масса народа, и совсем другое, если Вы смо-
жете расположиться только внутри микрорайона и будете незаметны с улиц, по которым идет
основной людской поток. Впрочем, если микрорайон достаточно велик и рядом с Вами нет
конкурирующих магазинов или мастерских, то преуспеть можно и в таких условиях. Но дан-
ный вопрос необходимо тщательно изучить, приглядевшись, например, к тому, где обычно
совершают покупки местные жители и, узнав (в милиции или в ЖЭУ), каково население дан-
ного микрорайона.
Таким образом, разработка раздела «Производство» состоит из следующих этапов:
Этап I. Обеспеченность технологий:
– Обеспеченность технологий;
– Затраты на получение или разработку технологии.
Этап II. Производственная база:
– Наличие производственных площадей, оборудования;
– Источники, формы и сроки роста производственной базы;
– Характеристика производственного процесса.
Этап III. Субподряды:
– Наличие и надежность субподрядчиков;
– Распределение контактов с субподрядчиками во времени;
– Затратные характеристики по субподрядам.
Этап IV. Сырье и энергия:
– Поставщики сырья и энергии, надежность поставок;
– Возможность расширения поставок;
31
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Затраты на сырье и энергию.


Этап V. Трудовые ресурсы:
– Наличие рабочей силы необходимой квалификации;
– Форма привлечения рабочей силы;
– Затраты на трудовые ресурсы.
Этап VI. Контроль качества:
– Формы осуществления контроля качества;
– Затраты на обеспечение контроля.
Этап VII. Прогноз затрат:
– Предполагаемый выпуск и прогноз затрат.
Этап VIII. Постоянные и переменные производственные издержки:
– Постоянные производственные издержки (не зависящие от объема производства);
– Переменные производственные издержки (пропорциональные объему производства).
Особой частью раздела «Производство» является календарный план. Эта часть биз-
нес-плана определяет следующие шаги и этапы действий:
1. Устанавливает время ожидаемого финансирования
2. Определяет дневник по дням всех маркетинговых действий
3. Представляет производственную программу и график поставок
Именно календарный план поможет Вам обеспечить систематический контроль за коор-
динацией и управлением Вашего предприятия. Он имеет решающее значение для Вас, т. к.
является как бы Вашим временным дневником.
Итак, в календарном плане должны увязываться между собой необходимые работы,
исполнители, сроки исполнения и требуемые суммы денег. Можно составлять календарный
план для отдельных видов работ.

32
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Структура предприятия. Управление. Персонал
 
Данный раздел посвящен организационным и управленческим вопросам. В процессе его
изучения Вы будете знать:
– как может выглядеть структура вашего предприятия;
– как строится Ваша система управления;
– основные проблемы по найму и работе с персоналом.
Структура Вашего предприятия или его организационная схема должна показать: кто и
чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их дея-
тельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной
неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода инфор-
мация также интересует инвесторов. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести
в предложения к бизнес-плану, включив, например, перечни служебных обязанностей ваших
будущих работников.
При построении Вашей организационной структуры предприятия необходимо учитывать
следующие принципы:
– централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах
предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;
– гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на произ-
водстве или в персонале;
–  специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций
управления;
– соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4–8
человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20–40 человек;
– права и ответственность сотрудников;
–  разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие
решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать реше-
ния;
– экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содер-
жание организационной структуры управления.
Для построения организационной структуры управления Вы должны иметь следующие
данные:
– расчет числа уровней управления;
– расчет необходимой численности персонала;
– типовые структуры управления и правила их выбора.
При организации Вашего бизнеса Вы всегда первоначально можете выбрать самую про-
стейшую организационную структуру, а затем, со временем, если возникнет необходимость,
сможете перейти на более сложную (см. подробнее Шевчук Д.А. Экономика организации: Кон-
спект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007).
Ваш управленческий коллектив – это один из самых существенных факторов успешной
деятельности. Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде – ведь
именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Поэтому любой успех
или неудача тесно взаимосвязаны в первую очередь не только с Вами, но и с Вашей управлен-
ческой командой, а соответственно зависят от ее зрелости, компетентности и наличия здра-
вого смысла и опыта работы в той или иной сфере бизнеса. Обеспечьте в своем управленче-
ском кол-лективе эти качества равновесия, и успех Вашему предприятию в определенной мере
будет уже гарантирован.
Итак, акцентируйте внимание на:
33
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– организаторских способностях;
– планировании;
– контроле;
– управлении.
В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, тех-
нических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организа-
ции производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда
должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой
деятельности, в организации производственных процессов. Поэтому обязательно отразите все
сильные стороны Вашей управленческой команды, сделав на этом акцент в бизнес-плане. Пред-
приятие, имеющее строго формализованную структуру управления, обладает большими воз-
можностями, чтобы заработать капитал и достичь поставленных целей за довольно короткий
промежуток времени.
Если Ваш управленческий коллектив не компетентен в какой-то области, то не жалейте
своих сотрудников, и либо ищите им более сильную замену, либо постарайтесь повысить ква-
лификацию имеющихся сотрудников. Честно оценивайте не только себя и свои возможности,
но и всех Ваших сотрудников и коллег, не уходите от реальности, какой бы она не была. Ведь
приглашенные со стороны профессионалы всегда помогут исправить Вам положение предпри-
ятия в той или иной области. И, возможно, приглашать специалистов со стороны для Вашего
бизнеса будет более выгодно, чем содержать своих некомпетентных работников.
Разработайте формализованную организационную схему. Для малых и средних пред-
при-ятий наиболее оптимальной будет разработка не очень масштабной организационной
схемы. Определите руководителей по всем уровням управления предприятием, их место и
роль в Вашем бизнесе. Используйте Вашу схему, чтобы задействовать в нее весь управленче-
ский персонал, четко очертив его круг ответственности.
В случаях, когда невозможно своими силами реализовать часть каких-либо обязанно-
стей, выделите этот блок из схемы и наймите по контракту профессионалов, специализирую-
щихся в данных областях. Тогда Вы добьетесь роста и развития Вашего предприятия с наи-
меньшими затратами и усилиями.
При описании Вашей управленческой команды Вам помогут следующие вопросы:
– опишите должности руководителей высшего звена управления;
– опишите роль, функции, ответственность и обязанности каждого руководителя Вашего
предприятия;
– кто Ваши консультанты и по каким областям деятельности (если есть);
– автобиографии основных руководителей предприятия;
– какие руководящие должности Вам понадобятся в будущем.
Важным в бизнес-плане является и подраздел «Персонал», где речь идет о том, с кем Вы
собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу ваших сотрудников.
При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т.  е. Вы должны
указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом)
и с какой заработной платой Вам понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно
необходимо указать, как Вы собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу
или в качестве совместителей (внешних экспертов).
В том случае, если часть персонала уже нанята, Вы должны дать о своих сотрудниках
краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт
работы и его полезность для вашего предприятия. Учтите, ваши потенциальные партнеры
хотят знать о Вас все. Они доверяют Вам свои деньги.
Итак, первым шагом при подборе персонала является кадровое планирование, которое
базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре с учетом
34
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, струк-


туры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены
вакантных должностей и т. п.
Во многом эффективность работы коллективов предприятий зависит от правильного
привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос:
«Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»
В современных условиях любое планирование должно быть перспективным. Пер-
спек-тивное кадровое планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Напри-
мер, длительность подготовки рабочих от 3 месяцев до 3 лет; специалистов – 4–6 лет. Многие
предприятия для подбора квалифицированного персонала начинают сотрудничать с вузами,
СПТУ, колледжами и другими учебными заведениями.
Определение потребности в кадрах представляет собой начальный этап кадрового пла-
нирования, т.  к. невозможно эффективно скомплектовать высококвалифицированный штат
сотрудников, не зная, какая численность необходима. Ошибки на этом этапе могут дорого
обойтись предприятию:
– недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продук-
ции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям.
– избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную
плату и последующее сокращение персонала.
Обычно для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении
принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов,
которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции,
и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со
стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить
спрос на рабочую силу на данном предприятии.
Численность персонала может планироваться либо по всему предприятию в целом, т. е.
укрупнено; либо по отдельным профессиональным группам и категориям промышленно – про-
изводственного персонала (ППП).
Первый способ основан на установлении зависимости численности персонала и основных
экономических показателей работы предприятия – объема производства продукции и произ-
водительности труда.
Таким образом, увеличение объема производства приводит к увеличению численности
персонала, а рост производительности труда – к снижению. Но данная формула действительна
только для предприятий, работающих в условиях стабильного развития и стабильной эконо-
мической системы.
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции
влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную струк-
туру рабочих. Для этого можно рассчитать численность рабочих по отдельным специальностям
и профессиям, затем просуммировать и найти общую численность. Решая задачу детального
планирования численности персонала, применяют четыре основных метода:
1. На основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг (для
определения численности основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдель-
ных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих)
2.  По числу имеющихся рабочих мест (планируют численность основных рабочих в
поточном производстве, вспомогательных рабочих и иногда линейных руководителей произ-
водственных подразделений)
3. По нормам обслуживания (для планирования численности основных, вспомогатель-
ных рабочих, МОП, служащих и пр.)
4. По нормам численности (для основной части ИТР и руководителей)
35
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

(см. подробнее Шевчук Д.А. Экономика организации: Конспект лекций.  – Ростов-на-


дону: Феникс, 2007)
Значения всех параметров в приведенной формуле определяется статистическим путем
по каждой отдельной группе специалистов.
После того, как Вы определили требуемую численность персонала, можно приступать к
выполнению второго этапа – набору и отбору кадров. Ведь от того, как проведен набор, и какой
персонал отобран для дальнейшей деятельности предприятия, зависит дальнейшее управление
кадрами.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников необходимо детально представ-
лять, какие задачи будут перед ними стоять и какие функции им придется выполнять. На
предприятии для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции,
которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, прак-
тических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой
работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям.
Научно обоснованный набор персонала происходит за счет формирования модели рабо-
чего места рабочих и служащих, которая включает:
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобио-
графия, копия документа об образовании;
2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный;
3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам;
4. Профессиональные навыки и умения;
5. Личностные качества: моральные и деловые;
6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация;
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния;
8. Уровень квалификации: специальность, образование, повышение квалификации;
9. Служебная карьера: оценка потенциала работника и его заинтересованности в росте;
10. Хобби;
11. Вредные привычки и недостатки;
12. Организация труда: помещение, транспорт, технические средства, подчиненные;
13. Оплата труда;
14. Социальные блага;
15. Социальные гарантии.
В процессе поиска и отбора работников специалисты из отдела кадров создают необхо-
димый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за
счет:
– внутренних резервов, в т. ч. перераспределения заданий, перемещения работников в
рамках предприятия или дополнительной работы и т. п.;
– внешних источников, из которых подбирают новых работников.
Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Но
это Вам может пригодиться, если Вы уже работаете на рынке и бизнес-план пишете под новый
проект. Преимуществами этого способа будут являться:
– Предоставление шансов для роста своих работников;
– Незначительные затраты на привлечение персонала;
– Знание претендентом данного предприятия;
– Знание работника, наличие представления об его умениях;
– Поддержание уровня оплаты на данном предприятии;
– Возможность более быстрого заполнения вакансии;
– Освобождение должностей для молодых кадров;
– Прозрачность кадровой политики;
36
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Управляемость за счет кадрового планирования (повышение квалификации, сокраще-


ние текучести и др).
Но кроме таких существенных достоинств имеются и недостатки:
– Сокращение возможностей для выбора;
– При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
–  Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо
работника на должность начальник;
– Возможное появление напряженности или соперничества;
– Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при реше-
нии деловых вопросов;
– Назначение на должность «ради сохранения мира»;
– Нежелание сказать «нет» сотруднику, который работал длительное время;
– Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должно-
сти.
Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объяв-
ления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудо-
устройству, вузы и другие учебные заведения. Достоинством данных методов является широ-
кий выбор кандидатов с возможностью полного покрытия потребностей предприятия в кадрах.
В то же время человеку со стороны легче добиться признания, чем сотруднику, проработав-
шему уже долгое время. В качестве недостатков можно отметить высокие затраты на привле-
чение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия, трудность
адаптации на новом рабочем месте.
Обычно среди большого числа претендентов на основе заполнения анкеты или составле-
ния резюме отбирают несколько наиболее подходящих кандидатов. Затем с каждым претенден-
том проводят собеседование, во время которого уточняются анкетные данные и создается впе-
чатление о личности кандидата. Иногда применяют тестирование для выявления интеллекта,
способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Тем не менее, при
принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного началь-
ника работника.
Кроме перечисленных моментов данного раздела бизнес-плана, сюда можно отнести:
– принципы мотивации;
– социальные гарантии;
– этапы построения деловой карьеры работников и др.

37
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Оценка риска и страхование
 
Данный раздел посвящен оценке риска и страхованию Вашего бизнеса. В процессе его
изучения Вы будете знать:
– основные виды возможных рисков;
– методы прогнозирования и предотвращения рисков;
– сущность страхования и необходимость его для Вашего предприятия.
Любая управленческая деятельность в той или иной степени носит рисковый характер.
Это обусловлено динамикой объекта управления и его внешнего окружения, а также ролью
человеческого фактора в процессе воздействия.
Риск – это событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб объ-
екту, обладающему данным риском. Управление риском – это процесс, уменьшающий или ком-
пенсирующий ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий.
Таким образом, управление риском определяет пути и возможности обеспечения устой-
чивости Вашего бизнеса, способности противостоять неблагоприятным ситуациям. Поэтому
при управлении рисками Вам необходимо:
– знать все виды возможных рисков,
–  уметь оценивать с достаточно большой долей вероятности возникновение того или
иного риска,
–  грамотно организовывать работу отделов по управлению рисками или деятельность
риск-менеджера,
– иметь методику оценки сравнительной эффективности различных мер по управлению
риском и рекомендаций по их использованию в каждом конкретном случае.
Оценка риска или, иными словами, план риска необходим для оценки опасности того, что
цели, поставленные Вами в бизнес-плане, могут быть полностью или частично не достигнуты.
Оценка проводится по стадиям бизнес-плана. После ее проведения разрабатывается перечень
мер, позволяющих уменьшить возможные риски.
Рассмотрим основные этапы процесса управления риском:
– анализ риска;
– выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности;
– принятие решения;
– непосредственное воздействие на риск;
– контроль и корректировка результатов процесса управления (см. подробнее Шевчук
Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Анализ риска – начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации
о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Анализ состоит из выявления рисков и
их оценки. При выявлении рисков определяются все риски, присущие Вашему предприятию.
Сначала риски выявляются и оцениваются, затем выбирается методы воздействия на них при
сравнении их эффективности. Далее принимается решение о способах воздействия на риск и
оцениваются полученные результаты.
Оценка – это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определя-
ются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. Формируется
набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть
построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его раз-
мера.
Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным
разделить их на самостоятельные части общего процесса. Часто анализ идет в двух противо-
положных направлениях – от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются
38
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

убытки и необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы выяв-
ляются риски и возможные последствия.
Следующий этап – это выбор метода воздействия на риски с целью минимизировать воз-
можный ущерб в будущем. Т. к. каждый вид риска допускает два-три традиционных способа
его уменьшения, то возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воз-
действия на риск для выбора наилучшего из них.
Появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом
рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансо-
вые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров,
осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специали-
стами.
Процесс непосредственного воздействия на риск представлен тремя основными спосо-
бами: снижением, сохранением и передачей риска.
Снижение риска – это уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятно-
сти наступления неблагоприятных событий. Обычно оно достигается при помощи осуществ-
ления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми пони-
маются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем
контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение обучения персонала спосо-
бам поведения в экстремальных ситуациях и т. д.
Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от любых дей-
ствий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена. Пред-
приятие может создать специальные резервные фонды (фонды самострахования или фонд
риска), из которых будет производиться компенсация убытков при наступлении неблагопри-
ятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием.
К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также причислены полу-
чение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение
государственных дотаций и др.
Меры по передаче риска означают передачу ответственности за него третьим лицам
при сохранении существующего уровня риска. К ним относятся страхование, которое подра-
зумевает передачу риска страховой компании за определенную плату, а также различного рода
финансовые гарантии, поручительства и т. д.
Заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка резуль-
татов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в полу-
чении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их мини-
мизации.
Классификация рисков может быть основана на различных характеристиках:
1. По роду опасности:
–  Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью человека: аварийные
ситуации, загрязнение окружающей среды и т. д. Примером техногенных рисков могут служить
огневые риски, связанные с воздействием огня на различные объекты.
–  Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним относятся в основ-
ном риски стихийных бедствий: землетрясения, наводнения, урагана, тайфуна, удара молнии,
извержения вулкана и т. д.
– Смешанные риски – это события природного характера, инициированные хозяйствен-
ной деятельностью человека. Примером может служить оползень, вызванный проведением
строительных работ.
– Риски, связанные с финансовой деятельностью, условно можно причислить к антропо-
генным.
2. По характеру деятельности:
39
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Предпринимательские риски связаны с развертыванием производства и прибылью, а


именно: недополучение прибыли в результате простоя производства, банкротство, упущенная
выгода, непредвиденные расходы и др.
– К финансовым и коммерческим можно отнести риски из области управления финан-
сами и взаимоотношений торговых партнеров в процессе сделки: неисполнение договорных
обязательств контрагентом по сделке, невозврат кредита, непредвиденные судебные расходы.
–  Профессиональные риски связаны с исполнением лицами своих профессиональных
обязанностей.
– К инвестиционным относятся риски, которые возникают при вложении инвесторами
средств с целью получения прибыли, например риски изменения доходности ценных бумаг,
процентные, валютные, страновые.
–  Среди транспортных рисков, возникающих при транспортировке грузов, различают
морские, воздушные и наземные.
– Промышленные риски характерны для производственной деятельности предприятий:
выход из строя оборудования, станков, приборов, сложных технических комплексов, а также
повреждения промышленных зданий и сооружений.
3. По природе объектов, которые подвержены риску:
– риски нанесения ущерба жизни и здоровью граждан;
–  имущественные риски, среди которых выделяются риски наступления гражданской
ответственности. Такая классификация принята в страховом деле. Среди имущественных рис-
ков следует назвать риски нанесения ущерба имуществу как физическим объектам и риски
нанесения ущерба имущественному интересу, например, прибыли.
Итак, Вы должны рассмотреть различные неблагоприятные события, которые могут воз-
никать в процессе деятельности Вашего предприятия.
Для этого Вы должны определить все возможные риски, оценить вероятность их возник-
новения экспертным путем по 100-балльной системе и выявить наиболее значительные для
Вас.
В качестве экспертов предлагаем Вам выбрать несколько человек среди Вашей управлен-
ческой команды.
Шкала оценки выглядит следующим образом:
0 – риск рассматривается как несущественный;
25 – риск, скорее всего, не реализуется;
50 – ничего определенного сказать о наступлении риска нельзя;
75 – риск, скорее всего, проявится;
100 – риск, наверняка, реализуется.
События, характеризуемые небольшими и частыми убытками, могут возникать как след-
ствие мелких неполадок или текущих колебаний финансовых показателей. Обычно такие
убытки легко предсказуемы, и их величина в конкретный год достаточно близка к среднему
значению. Поэтому средства на их компенсацию могут быть зарезервированы в бюджете пред-
приятия на очередной финансовый год в размере их среднего значения.
События, характеризуемые средними и относительно редкими убытками, возникают
существенно реже. К ним обычно приводят серьезные, но временные и устранимые повре-
ждения технических систем или, например, невыполнение договорных обязательств по части
контрактов, заключенных предприятием. При стратегическом планировании развития пред-
приятия для учета таких убытков используют их среднюю величину, а при текущем – делают
поправку и на их максимальную величину, которая когда-либо имела место или может быть
предсказана теоретическими методами.
Редкие и катастрофические события угрожают самому существованию предприятия, но
они могут и не произойти за все время существования предприятия. При принятии управлен-
40
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

ческих решений относительно таких рисков руководствуются максимально приемлемым раз-


мером ущерба (см. подробнее Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Банковское дело. Второе издание:
Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2006).
После выявления возможных рисков и оценки их вероятности возникновения Вы
должны подсчитать возможный ущерб от наступления рисков.
Ущерб имуществу изначально выражается в натуральном виде – в форме утраты или
ухудшения свойств объектов. Затем согласно специальным методикам характеристики ущерба
могут быть переведены в денежную форму – убытки.
В финансовой сфере неблагоприятное событие, как правило, уже выражено в количе-
ственной форме (например, «получение прибыли ниже запланированной»), и весь процесс
оценки ущерба отталкивается от этого события. Ущерб жизни и здоровью граждан также может
быть определен в натуральном или денежном виде.
Методика оценка ущерба от различных рисков в наиболее полном виде должна включать
в себя учет как прямых, так и косвенных убытков. Прямые убытки – это непосредственный
ущерб здоровью, имуществу или имущественным интересам.
Косвенные убытки возникают как следствие невозможности какое-то время осуществ-
лять нормальную деятельность предприятия, например, упущенная выгода, убытки в виде пре-
тензий и исков вследствие невыполнения обязательств перед контрагентами, потеря имиджа
организации, расходы на юридическое урегулирование дел и пр.
Последствия большинства неблагоприятных событий не ограничиваются каким-либо
одним видом ущерба. Первоначальная причина влечет за собой последовательность событий,
развивающихся по цепочке друг за другом.
Все виды ущерба могут быть разделены на следующие большие группы:
1.  Ущерб имуществу предприятия (основным и оборотным фондам), когда общая
сумма убытков по этой группе может быть рассчитана как полная восстановительная стоимость
оборудования и сооружении, товаров и запасов на складах, включая затраты на строительные
работы, монтаж и наладку оборудования.
2. Убытки, связанные с потерей прибыли в результате снижения или остановки про-
изводства (упущенная выгода).
3. Ущерб жизни и здоровью персонала по вине предприятия в результате аварии или
несчастного случая пострадали его работники. В состав убытков включаются: оплата расходов
на лечение травмированных работников, оплата санаторно-курортного лечения, выплаты по
нетрудоспособности и инвалидности, компенсации родственникам в случае смерти, компен-
сации за вынужденные прогулы по болезни и другие виды выплат.
4. Нанесение ущерба окружающей среде – наступление гражданской ответственно-
сти предприятия перед государством и населением, проживающим на загрязненной террито-
рии. В состав убытков входят выплаченные компенсации за ухудшение качества жизни на
загрязненных территориях (воздуха, воды, продуктов питания), долговременные последствия
проявления загрязнения окружающей среды, ухудшение качества и выбытие из оборота при-
родных ресурсов (пахотных земель, водоемов, лесов, флоры и фауны).
5. Нанесение прямого ущерба третьим лицам – в результате деятельности предприя-
тия был нанесен ущерб гражданам и организациям, не связанным с предприятием хозяйствен-
ными отношениями. Например, в результате аварии может быть нанесен ущерб жизни, здоро-
вью и имуществу населения, а также имуществу организаций, размещенных на территории,
окружающей место аварии или другого инцидента. Общий размер убытков формируется из
выплаченных штрафов и компенсаций по искам государственных органов и пострадавших лиц.
6.  Убытки, связанные с недопоставкой продукции или услуг потребителям ,
например, штрафы за невыполнение обязательств по поставкам продукции или услуг, судеб-

41
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

ные издержки, компенсации за вынужденный простой предприятий – потребителей продук-


ции.
Первые две группы рассмотренных ущербов связаны с имущественными рисками и непо-
средственно отражаются на имущественном положении предприятия.
Ущерб, нанесенный персоналу предприятия в результате наступления чрезвычайных
событий, обычно связывается с так называемыми коллективными рисками. Обычно он покры-
вается в рамках либо административной ответственности предприятия, либо коллективного
личного страхования работников.
Три последние группы убытков возникают как следствие наступившей в силу закона
гражданской ответственности предприятия перед третьими лицами. Их объем определяется в
судебном порядке на основе рассмотрения претензий и исков пострадавших лиц к виновнику
происшествия.
События, приводящие к нанесению ущерба окружающей среде, и убытки, вытекающие
из этого, носят обобщенное название экологического риска.
Риски могут быть снижены различными способами. В первую очередь, должны быть про-
ведены предупредительные мероприятия по снижению риска, а также мероприятия по сни-
жению масштабов возможного ущерба. В связи с тем, что существуют технические нормативы
по безопасности различных машин и устройств с обязательным соблюдением для инноваци-
онных промышленных предприятий, ситуация с управлением риском на первом этапе значи-
тельно упрощается. Поэтому относительно несложно определить перечень мероприятий по
снижению риска, которые необходимо осуществить в первую очередь.
Проведение дополнительных предупредительных мероприятий связано с опреде-
ленны-ми затратами, т. к. требует внедрения безопасных технологий и материалов, обновления
технического парка, улучшения систем контроля и предупреждения и пр. Эффект от данных
мер можно оценить по степени компенсации или устранения возможных убытков в будущем.
Если соотнести затраты на управление риском и степень снижения будущих убытков, то можно
получить оценку эффективности мер по управлению риском с экономической точки зрения.
Оценка эффективности применения того или иного метода управления риском зависит
от критерия, положенного в основу сравнения:
– выбор критического параметра, который не должен выходить за допустимые пределы;
– экономическая выгода.
Первый подход тесно связан с соблюдением норм безопасности и обеспечением устойчи-
вости работы предприятия, когда различные мероприятия по управлению риском оцениваются
исходя из предположения, что все они снижают уровень критического параметра до требуемой
величины. Ко второму можно отнести страхование.
Страхование в соответствии с Законом Российской Федерации от 27 ноября 1992  г.
«О страховании» (ст. 2) представляет собой отношения по защите имущественных интересов
физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев)
за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых
премий). Эти денежные фонды получили название страховых. Из них страхователям, т. е. ука-
занным выше физическим и юридическим лицам, при страховом событии возмещается ущерб
страховщиком, которым выступает государственная, акционерная или частная страховая орга-
низация.
Экономические отношения между страховщиком и страхователем регулируются специ-
альным договором страхования. При этом страхование по одному договору может осуществ-
ляться совместно несколькими страховщиками. Такое совместное страхование называется
сострахованием. Уменьшение страхового риска может осуществляться и путем перестрахова-
ния. В этом случае страховщик свои договорные обязательства перед страхователем полностью
или частично страхует у другого страховщика, называемого перестраховщиком. Таким обра-
42
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

зом страховые компании оказываются связанными взаимными обязательствами по возмеще-


нию ущерба перед страхователем.
Страхователь в свою очередь имеет право заключать со страховщиком договоры о стра-
ховании третьих лиц в пользу последних.
Страховщик выдает страхователю страховой полис, подтверждающий договор страхова-
ния. Период его действия называется сроком страхования. В страховом полисе указываются:
– наименование;
– юридический адрес и банковские реквизиты страховщика;
– фамилия, имя, отчество или наименование страхователя и его адрес;
– объект страхования;
– размер страховой суммы;
– страховой риск;
– размер страхового взноса, сроки и порядок его внесения;
– срок действия договора;
– другие условия по соглашению сторон;
– подписи сторон.
Договор страхования, как правило, вступает в силу с момента уплаты страхователем пер-
вого страхового взноса, представляющего собой плату за страхование.
Страховой суммой называется определенная договором страхования или установленная
законом денежная сумма, исходя из которой устанавливаются размеры страхового взноса и
страховой выплаты.
Страховым взносом называется плата за страхование, которую страхователь обязан вне-
сти страховщику в соответствии с договором страхования или Законом.
Страховая выплата выступает в виде суммы страхового возмещения за нанесенный
ущерб при наступлении страхового случая.
Объектами страхования в соответствии с Законом «О страховании» выступают имуще-
ственные интересы, связанные:
–  с жизнью, здоровьем, трудоспособностью и пенсионным обеспечением страхователя
или застрахованного лица (личное страхование);
–  с владением, пользованием, распоряжением имуществом (имущественное страхова-
ние);
– с возмещением страхователем причиненного им вреда личности или имуществу физи-
ческого лица, а также вреда, причиненного юридическому лицу (страхование ответственно-
сти).
Во всем мире страхование является основным методом снижения степени риска при
неблагоприятном исходе при наступлении определенных событий, на случай которых и про-
водится страхование. При этом под снижением степени риска понимается уменьшение веро-
ятности и сокращение объема потерь.
Суть страхования связана с созданием целевых денежных фондов, формируемых за счет
взносов заинтересованных юридических и физических лиц, с последующим их использова-
нием на возмещение ущербов. Создание целевых фондов, компенсация материальных потерь
хозяйствующих субъектов и граждан производятся посредством денежных отношений через
оборот денежных средств. И эти перераспределительные отношения, возникающие в процессе
формирования и использования по назначению указанных денежных фондов, выражаются
через страхование как финансовую категорию.
Но не все риски являются страхуемыми. Страхование выступает экономическим инстру-
ментом только части рисков. Среди критериев страхуемости рисков, прежде всего, выступает
критерий случайности, то есть неизвестность в отношении того, когда страховой случай про-

43
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

изойдет и велик ли будет от него размер ущерба, независимость этого случая от действия соот-
ветствующих физических или юридических лиц.
Среди других критериев страхуемости можно, в частности, выделить возможность
оценки ущерба, его размер и степень вероятности. Финансовые возможности страховой ком-
пании требуют и оценки максимально возможного размера ущерба.
Отличительной особенностью страхуемых рисков является именно возможность опреде-
ления их финансовых последствий, которые перекладываются на страховую организацию, и
тем самым компенсируют нанесенный ущерб соответствующему юридическому или физиче-
скому лицу. Даже при отсутствии страхового случая эти лица при наличии договора страхо-
вания чувствуют себя более защищенными и более уверенными в своих действиях. В любом
случае страхование для них означает уменьшение риска.
Таким образом, основная задача страхования состоит в защите имущественных интере-
сов как юридических, так и физических лиц. Объективная необходимость страхования обу-
слов-ливается существованием понятия риска как случайного события, которое может приве-
сти к ущербу. При этом ущерб может быть не только имущественным, связанным с убытками
в мате-риальной сфере, но и физическим вследствие нанесения ущерба людям, например, в
результате несчастного случая.
Самострахование предусматривает децентрализованное накопление каждым субъектом
хозяйствования необходимых материальных и финансовых резервов на случай непредвиден-
ных обстоятельств.
Страхование и самострахование направлены на компенсацию последствий неблагопри-
ятных событий. Сравнение их с другими методами управления риском возможно при условии
выбора в качестве критерия определенного финансового параметра, например, предельный
размер убытков, ведущий к разорению предприятия.
Предприятие может получить экономическую выгоду за счет повышения уровня соб-
ственной безопасности. При этом вначале определяют затраты, а затем – абсолютную прибыль
или норму прибыли на единицу затрат. Достигаемый при этом уровень безопасности опре-
деля-ется выбранным наиболее экономически выгодным вариантом.
Применение любого из методов управления риском приводит к перераспределению теку-
щих и ожидаемых финансовых потоков внутри предприятия или финансового проекта. Это,
в свою очередь, ведет к изменению стоимости чистых активов предприятия или проекта, рас-
считанной с учетом ожидаемых денежных поступлений. Таким образом, в качестве критерия
экономической эффективности применения методов управления риском можно использовать
оценку их влияния на изменение стоимости предприятия, рассчитанной на начало и оконча-
ние финансового периода.
Рассмотрим способ сравнительной оценки эффективности страхования и самострахова-
ния – это метод Хаустона, суть которого заключается в оценке влияния различных способов
управления риском на «стоимость предприятия».
Стоимость предприятия определим через стоимость его свободных активов. Свободные
(или чистые) активы предприятия – это разность между величиной всех его активов и обяза-
тельств.
Решения по страхованию или самострахованию риска изменяют стоимость предприятия,
поскольку затраты на эти мероприятия уменьшают денежные средства или активы, которые
организация могла бы направить на инвестиции и получить прибыль.
Пусть в рассматриваемой модели учитывается также возникновение убытков в будущем
от рассматриваемых рисков; страхование и самострахование в равной степени обеспечивают
одинаковый уровень компенсации будущих убытков.
При страховании предприятие уплачивает в начале финансового периода страховую пре-
мию и гарантирует себе компенсацию убытков в будущем. Предполагается, что величина убыт-
44
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

ков не влияет на стоимость предприятия, т. к. они полностью компенсируются за счет выпла-
ченных страховых возмещений.
При самостраховании предприятие полностью сохраняет собственный риск и формирует
специальный резервный фонд – фонд риска.
При самостраховании предприятие терпит прямые и косвенные убытки. Прямые убытки
выражаются в виде ожидаемых годовых потерь L, кроме которых определенные средства
должны быть направлены в резервный фонд F для обеспечения компенсации ожидаемых
потерь, причем с некоторым запасом. Считается, что активы хранятся в резервном фонде в
более ликвидной форме, чем активы, инвестированные в производство, поэтому они приносят
меньший доход.

45
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Финансовый прогноз будущих действий
 
Данный раздел посвящен финансовой стороне Вашего бизнеса. В процессе его изучения
Вы будете знать:
– как решить возникающие перед Вами финансовые проблемы;
– как рассчитать прибыльность и рентабельность Вашего бизнеса;
– какая финансовая отчетность Вам необходима;
– что такое срок окупаемости.
Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и пред-
ставить их в стоимостном выражении. Финансовый прогноз – это основа основ Вашего
бизнес-плана, точка отсчета во времени. Именно его необходимо посвятить планирова-
нию финансово-го обеспечения деятельности предприятия с целью наиболее эффективного
использования имеющихся денежных средств (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские опера-
ции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Ваши потенциальные инвесторы с особой тщательностью и интересом просмотрят Ваши
финансовые принципы, которые должны быть разбиты по месяцам для первого и второго года,
и по годам вплоть до десятого года работы. Это Ваш сценарий для будущей жизнедеятельности
Вашего бизнеса.
Когда Вы будете иметь дело с цифрами, проработайте все детально вместе с Вашим бух-
галтером.
Если Вы можете себе позволить, то приобретите недорогую программу по составлению
бизнес-планов. Она значительно облегчит Ваш труд. Когда Вы дойдете до раздела финансов,
эта программа сэкономит Вам массу времени и энергии, поможет разработать бюджет по рас-
ходам текущих наличных средств, используя отчетные данные. В качестве такой программы
можно использовать и редактор ЕХСЕL, который сделает за Вас все финансовые расчеты.
Не забудьте также сделать предварительный баланс – перечислить свои активы и пассивы
для того, чтобы произвести «моментальный снимок», отражающий положение фирмы в любой
момент времени. Тогда баланс будет реальным подспорьем Вашему бухгалтеру.
Необходимо тщательно продумать и спланировать финансовые прогнозы, которые вхо-
дят в документальную часть Вашего бизнес-плана. Оставьте специально достаточное количе-
ство времени для их проработки. Никогда не говорите инвестору, что относительно финан-
совой стороны дела надо запросить данные у Вашего бухгалтера. Это только отпугнет от Вас
потенциальных инвесторов и докажет им Вашу некомпетентность в финансовых вопросах (см.
подробнее Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Финансы и кредит: Учеб. пособие. – М.: Издательство
РИОР, 2006).
Итак, Вам необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных доку-
ментов:
1. Оперативный прогноз (план), отражающий за каждый период результаты взаимо-
действия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен раз-
рабатываться службой маркетинга.
2. Прогноз (план) доходов и расходов по производству товаров показывает, получит
ли предприятие прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается эко-
номической службой предприятия.
3.  Прогноз (план) движения денежных средств показывает процесс поступлений
и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Когда Вы начнете рассчитывать отно-
шение валового дохода к ожидаемым расходам и вычислите текущее сальдо в зависимости
от времени, Вы сможете спрогнозировать движение Ваших наличных средств. Итоговое дви-
жение наличности является важным показателем эффективности Вашего предприятия. Ведь
46
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

этот прогноз позволяет проверить будущую ликвидность Вашего предприятия при реализа-
ции данного проекта. Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность предпри-
ятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся
на расчетном счете. А отсюда вытекает крайне важная информация для определения общей
стоимости вашего проекта. Действительно, если сбыт Вашей продукции будет связан с дли-
тельным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то для поддержания ликвидности
вашего предприятия придется первое время делать регулярные дополнительные «вливания»
денежных средств, что увеличит Вашу потребность в инвестициях. Прогноз разрабатывается
финансовой службой предприятия.
4. Баланс подводит итоги экономической и финансовой деятельности предприятия за
отчетный период. В нем перечислены все Ваши активы и пассивы. Баланс обычно разрабатыва-
ется бухгалтерией. Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять
на начало и конец первого года реализации вашего проекта. Эта форма финансовой отчетно-
сти обычно очень тщательно изучается специалистами коммерческих банков, чтобы оценить,
какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприни-
матель собирается финансировать создание или приобретение этих активов. Анализ структуры
баланса осуществляется путем сопоставления отдельных его статей, определенных на начало
и конец отчетного периода, с валютой баланса. Такой подход к оценке изменений показателей
баланса позволяет сопоставлять полученные результаты с данными по различным предприя-
тиям, а также сравнивать финансовую отчетность за разные периоды времени. Анализ струк-
туры активов позволяет выявить: состав денежных средств; состав дебиторской задолженно-
сти; запасы; внеоборотные активы. Анализ структуры пассивов дает важную информацию о
капитале и других источниках средств предприятия: размер краткосрочных обязательств; раз-
мер долгосрочных обязательств; собственные средства, включая уставный капитал, добавоч-
ный капитал и реинвестированную прибыль.
Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей,
но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную
систему бухгалтерского учета.
Кроме вышеперечисленных документов Вы должны предоставить:
– прогноз объемов реализации;
– таблицу доходов и затрат;
– график прибыльности.
Прогноз объемов реализации дает представление о той доле рынка, которую Вы пред-
полагаете завоевать своей продукцией. Обычно такой прогноз составляют на три года вперед.
Для первого года данные приводятся помесячно, для второго – поквартально, а данные тре-
тьего года приводятся общей суммой продаж за 12 месяцев. Предполагается, что для началь-
ного периода производства уже точно известны будущие покупатели и имеется предваритель-
ная договоренность с ними о будущих продажах, а, начиная со второго года, необходимо
заниматься прогнозными прикидками. Под эти цифры реализации Вы будете покупать обору-
дование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финан-
совые ресурсы. Поэтому, если эти прикидки не сделаны на основе серьезного анализа рынка,
то это незамедлительно скажется именно на Вас.
Таблица доходов и затрат – это документ с довольно простой структурой. В него вклю-
чают следующие показатели:
1) доходы от продажи товаров;
2) издержки производства товаров;
3) суммарную прибыль от продаж (п.1 – п.2);
4) общепроизводственные расходы (по видам);
5) чистую прибыль (п. З – п.4).
47
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Таблица доходов и затрат показывает, как будет формироваться и изменяться Ваша при-
быль: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в расчете на
год.
И, наконец, в данном разделе бизнес-плана Вам необходимо привести график прибыль-
ности и расчеты к нему, которые Вы подготовили исходя из выбранной цены на продукцию (см.
рис. 9.1). Этот график представляет собой комбинацию графиков валового дохода и себесто-
имости. Кривые валового дохода и себестоимости могут дважды пересекаться, и точки такого
пересечения представляют большой интерес. До первого пересечения кривых дохода и себе-
стоимости кривая себестоимости проходит выше кривой дохода. Это означает, что на этапе
развертывания своего дела предприниматель обычно работает с убытком – его выручка от реа-
лизации ниже, чем затраты на производство. Эти величины уравниваются только в той точке,
где кривые дохода и себестоимости впервые пересекаются. Это и есть точка безубыточности.
Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий
может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.
Теперь Вы можете приступить к составлению Вашей стратегии финансирования. В этой
части бизнес-плана необходимо изложить Ваш план получения средств для создания или рас-
ширения Вашего предприятия. При этом вы должны дать ответы на следующие вопросы.
– Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
– Каковы источники получения этих денег?
– Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами
дохода на них? Каков будет этот доход?
Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущей части раздела
«Ваши финансовые прогнозы». При ответе на второй вопрос Вам необходимо определить,
какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде
паевого капитала. Очень сложно получить однозначное соотношение этих двух источников
финансирования. Слишком уж много факторов, влияют на все заинтересованные стороны.
Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с
расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требо-
вать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь созда-
ваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов,
в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новше-
ства, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционер-
ный капитал. Брать деньги в кредит в этом случае не выгодно. Кредитное соглашение обяза-
тельно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и
процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Для нового пред-
приятия иногда соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам
из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне
перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкро-
титься лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое
предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений
акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее
акций и укреплению позиций на рынке.
Наконец, что касается третьего вопроса – оценки сроков возврата заемных средств, то это
требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность
определить срок окупаемости вложений.
Все эти шаги необходимо сделать не только финансистам и экономистам крупных пред-
приятий, готовящим обоснование для новых инвестиций, но и тем, кто собирается стать на
48
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

путь частного бизнеса, создав свое дело. Теперь Вы можете приступить к составлению Вашей
стратегии финансирования. В этой части бизнес-плана необходимо изложить Ваш план полу-
чения средств для создания или расширения Вашего предприятия. При этом вы должны дать
ответы на следующие вопросы.
– Сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?
– Каковы источники получения этих денег?
– Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами
дохода на них? Каков будет этот доход?
Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущей части раздела
«Ваши финансовые прогнозы». При ответе на второй вопрос Вам необходимо определить,
какую долю средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде
паевого капитала. Очень сложно получить однозначное соотношение этих двух источников
финансирования. Слишком уж много факторов, влияют на все заинтересованные стороны.
Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с
расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требо-
вать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь созда-
ваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов,
в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новше-
ства, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционер-
ный капитал. Брать деньги в кредит в этом случае не выгодно. Кредитное соглашение обяза-
тельно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и
процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Для нового пред-
приятия иногда соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам
из-за постепенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне
перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкро-
титься лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое
предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений
акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее
акций и укреплению позиций на рынке.
Наконец, что касается третьего вопроса – оценки сроков возврата заемных средств, то это
требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность
определить срок окупаемости вложений.
Все эти шаги необходимо сделать не только финансистам и экономистам крупных пред-
приятий, готовящим обоснование для новых инвестиций, но и тем, кто собирается стать на
путь частного бизнеса, создав свое дело.
Итак, если в первую очередь цель составления Вами бизнес-плана – это получение
финансовых ресурсов под проект или новое предприятие, то этот раздел даст Вашим пред-
пола-гаемым инвесторам точную картину о будущей прибыльности и рентабельности Вашего
предприятия, а значит – о выгодах, которые они смогут получить, разделив Ваши финансовые
труд-ности.
Для оценки прибыльности работы обычно используют различные варианты показателя
рентабельности – отношение прибыли, полученной предприятием за отчетный период, к
какому либо базовому показателю хозяйственной деятельности – выручке, величине активов,
капиталу и т. д.
Рентабельность продаж – это отношение прибыли (П) к выручке от реализации продук-
ции (В).

49
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Рентабельность активов определяется как отношение прибыли к средней величине


общих активов предприятия.
Рентабельность инвестиционного капитала – это отношение прибыли к средней величине
инвестиционного капитала (ИК).
Инвестиционный капитал равен сумме величин собственного капитала и долгосрочных
обязательств.
В качестве оценки доходности инвестиций в инновационное предприятие берут значение
рентабельности продаж или инвестиционного капитала.
Критерий эффективности – это наиболее благоприятное соотношение между прибыль-
ностью и рискованностью проекта. Прибыльность – это не просто прирост капитала, а такой
темп его увеличения, который полностью компенсирует инфляционное уменьшение по-купа-
тельной способности денег в течение инвестиционного цикла и покрывает риски инвестора,
связанные с возможностью недополучения прибыли.
Таким образом, проект будет привлекательным для инвестора, если его реальная доход-
ность будет превышать таковую для любого иного способа вложения капитала.
Существуют два основных подхода к решению проблемы количественной оценки эффек-
тивности инвестиционного проекта – основанный на применении простых статических мето-
дов оценки и на применении методов дисконтирования для учета будущих платежей и их
вклада в общую прибыль.
Метод дисконтирования основан на приведении всех будущих поступлений по проекту к
стоимости «сегодняшнего дня». Операция дисконтирования определяет ожидаемую «немед-
ленную» прибыль, возникающую сразу же после принятия решения об инвестировании. Ее
абсолютная величина будет меньше номинальной суммы всех будущих платежей, возможных
в ходе реализации проекта.
Ставка дисконта зависит от безрисковой ставки и надбавки за инвестиционный риск.
Факторы дисконтирования определяют на каждый интервал планирования.
Если рассчитанная чистая текущая стоимость проекта NPV = 0, то инвестор окупит свои
затраты, но не получит прибыли. Чем больше величина NРV, тем привлекательнее проект для
инвестора. Если же величина NРV отрицательная, то проект является убыточным и от его
реализации следует отказаться.

50
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Финансовая документация
 
Данный раздел ознакомит Вас с финансовой документацией. После изучения данного
раздела Вы:
– будете знать основные финансовые документы;
– получите наглядное представление об их внешнем виде;
– будете знать, как правильно их заполнять.
Предлагаем Вашему вниманию следующие формы финансовой отчетности:
1. рабочая тетрадь предпринимателя;
2. бухгалтерский баланс;
3. отчет о прибылях и убытках;
4. отчет о движении денежных средств;
5. приложение к бухгалтерскому балансу.
Рабочая тетрадь предпринимателя
Для малого предпринимательства существует упрощенная система ведения бухгалтер-
ского учета – ведение тетради предпринимателя (см. подробнее Шевчук Д.А. Бухгалтерский
учет и аудит: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007). Для этого Вы должны вести
специальную книгу учета доходов и расходов. Приведем примерный образец данной книги:
КНИГА
учета доходов и расходов
субъектов малого предпринимательства,
применяющих упрощенную систему налогообложения, учета и
отчетности на 2002 г.

51
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Вопросы, которые помогут написать бизнес-план
 
Данный раздел поможет Вам сориентироваться при написании бизнес-плана относи-
тельно того, какая информация нужна, а какая нет.
1. Чем будет заниматься Ваше предприятие (розничная или оптовая торговля, производ-
ство или оказание услуг и т. п.)?
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………….
2. Стадия развития Вашего предприятия:
– образование
– рост
– низкий денежный оборот
– прочее
……………………………………………………………………………………………………………
3. Организационно-правовая форма Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
4. Краткая история деятельности Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
5. Ваша управленческая администрация:
– директор
– зам. директора
– коммерческий директор
– начальник отдела сбыта
– начальник отдела снабжения
– начальник отдела кадров
– начальник по производству
……………………………………………………………………………………………………………
6. Сильные и слабые стороны Вашего управленческого персонала
……………………………………………………………………………………………………………
7. Информация о прошлой дельности Вашей группы управления
……………………………………………………………………………………………………………
8. Консультанты со стороны (если есть):
– юрисконсульт
– маркетолог
– бухгалтер
– программное обеспечение
– прочие
……………………………………………………………………………………………………………
9. В чем состоит Ваша привлекательность товаров и услуг по сравнению с другими пред-
ставленными на рынке:
……………………………………………………………………………………………………………
10. Ваши цели и задачи
……………………………………………………………………………………………………………
11. Ваш девиз
……………………………………………………………………………………………………………
12. Планируемый ежегодный оборот:
– первый год
– второй год
52
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– третий год
……………………………………………………………………………………………………………
13. Как Вы планируете достичь Вашего ежегодного оборота
……………………………………………………………………………………………………………
14. Соответствует ли Ваше предприятие условиям данной отрасли
……………………………………………………………………………………………………………
………….
15. Что конкретно Вы хотите достичь для себя
……………………………………………………………………………………………………………
16. Что Вы будете развивать
……………………………………………………………………………………………………………
17. К чему Вы будете стремиться
……………………………………………………………………………………………………………
18. Как и когда Ваши потенциальные инвесторы смогут получить доход по своим вложе-
ниям
……………………………………………………………………………………………………………
19. Сведения о Ваших клиентах
……………………………………………………………………………………………………………
20. Информация о конкурентах
……………………………………………………………………………………………………………
21. Как Ваш конкурент представляет свою продукцию и услуги на рынке
……………………………………………………………………………………………………………
22. Планы Вашего предприятия на будущее:
– продажи
– маркетинг
– техническое развитие
– НИОКР
– льготы
– дистрибьюторская деятельность
– кадровая политика
……………………………………………………………………………………………………………
23. Требуемый объем капитала в первые два года:
……………………………………………………………………………………………………………
24. Методика распределения средств
……………………………………………………………………………………………………………
25. Порядок займа капитала
……………………………………………………………………………………………………………
26. Полученные Вами ссуды
……………………………………………………………………………………………………………
27. Ваши распоряжения относительно полученных ссуд
……………………………………………………………………………………………………………
28. Вид окупаемости вложений для инвестора
……………………………………………………………………………………………………………
29. Список необходимого Вам оборудования
……………………………………………………………………………………………………………
30. Список необходимых Вам товарно-материальных запасов
……………………………………………………………………………………………………………
….
31. Опишите Ваше помещение
53
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– приобретено в собственность
– снято в аренду
– прочее
……………………………………………………………………………………………………………
32. Тщательно ли были проведены переговоры по аренде площадей?
……………………………………………………………………………………………………………
33. Величина арендной платы?
……………………………………………………………………………………………………………
34. Ваши дистрибьюторы (агенты по продажам (если есть)
……………………………………………………………………………………………………………
….
35. Активы Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
36. Пассивы Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
37. Итоги Вашего финансового года (торговые издержки, валовая прибыль, накладные
расходы, прибыль или убытки)
……………………………………………………………………………………………………………
38. Ваш тип движения товарно-материальных запасов
……………………………………………………………………………………………………………
….
39. Ваш месячный объем движения товарно-материальных запасов в настоящий момент
и в будущем
……………………………………………………………………………………………………………
40. Средний объем Вашей дебиторской задолженности:
– 30 дней
– 60 дней
– 90 дней
– 120 дней
– свыше 120 дней
– общий
……………………………………………………………………………………………………………
41. Как Вы будете стимулировать реализацию Вашей продукции или комплекса услуг
……………………………………………………………………………………………………………
42. Как Вы будете рекламировать продукцию или услуги
……………………………………………………………………………………………………………
43. Стоимость каждого из способов рекламы
……………………………………………………………………………………………………………
44. Частота появления Вашей рекламы
……………………………………………………………………………………………………………
45. Затраты на рекламу в течение года
……………………………………………………………………………………………………………
….
46. Каков ваш рынок
……………………………………………………………………………………………………………
47. Какова Ваша доля рынка в процентах на сегодня и в будущем
……………………………………………………………………………………………………………
48. Каков объем текущих активов
– 1 год
54
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– 2 года
……………………………………………………………………………………………………………
49. Ваши поставщики
……………………………………………………………………………………………………………
50. Имеете ли Вы:
– рекомендации
– индоссаменты
– прочие
……………………………………………………………………………………………………………
51. Есть ли у Вас верные клиенты
……………………………………………………………………………………………………………
52. Основные методы продвижения Ваших товаров и услуг
……………………………………………………………………………………………………………
53. Регионы, охваченные Вашей дистрибьюторской деятельностью
……………………………………………………………………………………………………………
54. Входят ли в Вашу маркетинговую стратегию следующие моменты:
– участие руководящего персонала в продажах
– участие торгового персонала
– участие дистрибьюторов
– прочие
……………………………………………………………………………………………………………
55. Ваша политика ценообразования
……………………………………………………………………………………………………………
56. Ваша норма прибыли
……………………………………………………………………………………………………………
57. Оценка Вашего нынешнего положения
……………………………………………………………………………………………………………
58. Ваши финансовые ресурсы….
……………………………………………………………………………………………………………
59. Как Вы развиваете свою продукцию или комплекс услуг
……………………………………………………………………………………………………………
60. Влияют ли сезонные колебания на Вашу сферу деятельности
……………………………………………………………………………………………………………
61. Если да, то как Вы сохраните приток денежных средств для периода спада
……………………………………………………………………………………………………………
62. Влияет ли на Вашу деятельность различные оптовики и поставщики
……………………………………………………………………………………………………………
63. Какие Вы имеете договоры
……………………………………………………………………………………………………………
64. Есть ли у Вас лицензии и какие
……………………………………………………………………………………………………………
65. С помощью каких средств и методов Вы удовлетворяете запросы и пожелания Ваших
клиентов и потребителей
……………………………………………………………………………………………………………
66. Как экономит Ваша продукция деньги клиентов
……………………………………………………………………………………………………………
67. Можете ли Вы на конкретных примерах подтвердить Ваши сведения
……………………………………………………………………………………………………………
68. Жизненный цикл Вашей продукции или комплекса услуг.
55
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

……………………………………………………………………………………………………………
69. Количество Ваших конкурентов
……………………………………………………………………………………………………………
70. Опишите Ваших конкурентов
……………………………………………………………………………………………………………
71. Как поделен рынок между участниками
……………………………………………………………………………………………………………
72. Ваши преимущества перед Вашими конкурентами в следующих областях деятельно-
сти
– качество и надежность
– эффективность работы
– эффективность производства
– движение товаров к потребителю
– ценовая политика
– имидж фирмы
– Ваши деловые связи
……………………………………………………………………………………………………………
73. Ваша конкурентная стратегия
……………………………………………………………………………………………………………
74. Достоинства Вашей продукции или услуг
……………………………………………………………………………………………………………
75. Слабые стороны Вашей продукции или услуг
……………………………………………………………………………………………………………
76. Сильные стороны Вашего маркетингового плана
……………………………………………………………………………………………………………
77. Недостатки маркетингового плана
……………………………………………………………………………………………………………
78. С какими банками Вы имеет дело
……………………………………………………………………………………………………………
79. Необходимая для работы оргтехника.
……………………………………………………………………………………………………………
80. Необходимое программное обеспечение
……………………………………………………………………………………………………………
81. Какое прочее оборудование Вам может потребоваться
……………………………………………………………………………………………………………
82. Требуется ли патентование Вашей продукции или услуг
……………………………………………………………………………………………………………
83. Если да, то подали ли Вы заявку на патент.
……………………………………………………………………………………………………………
84. Средний уровень налога для Вашего предприятия
……………………………………………………………………………………………………………
85. Имеет ли Вы текущий личный финансовый отчет
……………………………………………………………………………………………………………
86. Как часто Вы обновляете свой деловой финансовый отчет по предприятию
– ежемесячно
– ежеквартально
– ежегодно
……………………………………………………………………………………………………………
87. Когда Вы достигнете точки безубыточности
56
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

……………………………………………………………………………………………………………
88. Разработаны ли на Вашем предприятии прогнозные формы отчетности и финансовые
показатели
……………………………………………………………………………………………………………
89. Что Вы можете предоставить в виде залогового обеспечения
……………………………………………………………………………………………………………
90. Имеете ли Вы финансовые источники, которыми можно будет расплачиваться при
поступлении средств
……………………………………………………………………………………………………………
91. Если да, то какова их величина
……………………………………………………………………………………………………………
92. Имеете ли Вы поручителей и гарантов Ваших финансовых поступлений? Кто они?
……………………………………………………………………………………………………………
93. Имеет ли Вы финансовые интересы на других предприятиях
……………………………………………………………………………………………………………
94. Имеете ли Вы какие-нибудь документы, кроме заявлений, которые могли бы исполь-
зовать в качестве поддержки при обращении к инвестору (чертежи, графики, схемы, таблицы
и т. п.)?
……………………………………………………………………………………………………………
95. Методология производства продукции или организации предоставления комплекса
услуг?
……………………………………………………………………………………………………………
96. Изменится ли эта философия производства в будущем? Как?
……………………………………………………………………………………………………………
97. Ваши производственные мощности?
……………………………………………………………………………………………………………
98. Можно ли при желании добиться увеличения производственных мощностей?
……………………………………………………………………………………………………………
99. Имеет ли Ваша система поставок резерв времени?
……………………………………………………………………………………………………………
100. Обладает ли Ваше производство определенной степенью гибкости по выпуску про-
дукции (касательно увеличения выпуска)?
……………………………………………………………………………………………………………
101. Достаточно ли у Вас складских помещений?
……………………………………………………………………………………………………………
102. Далеко ли Ваше местонахождение от автострады, железной дороги, аэропорта?
……………………………………………………………………………………………………………
103. Какие существуют льготы для Ваших работников?

57
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Презентация бизнес-плана инвесторам
 
Данный раздел посвящен вопросам презентации бизнес-плана инвесторам. В процессе
его изучения Вы будете знать:
– на что в первую очередь инвесторы обращают особое внимание при рассмотрении биз-
нес-плана;
– что такое презентация и для чего она необходима;
– как правильно проводить презентацию.
Когда Вы имеете на руках полностью составленный бизнес-план, то нельзя считать, что
теперь успех Вам обеспечен, и инвесторы сразу же захотят с Вами работать. Необходимо также
и представить тщательно составленный бизнес-план в выгодном свете. Вот тогда Вы и получи-
те желаемые инвестиции или ссуды.
В представлении Вашего бизнес-плана Вам лучше всего поможет его презентация. Это
встреча с инвесторами или крупными клиентами продолжительностью до 20 – 30 минут.
За это время Вы должны успеть охватить в своем рассказе семь ключевых областей
Вашего бизнес-плана:
– предприятие и его продукция или услуги;
– рынок – ваши клиенты и конкуренты;
– маркетинговая стратегия, которой вы намерены следовать;
– первоочередные финансовые задачи (например, «ежегодный 20 %-ный общий рост при
40 %-ном обороте капитала»);
– Ваша управленческая команда;
–  необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти средства
будут направлены;
– условия и сроки оплаты или реализации инвестиции.
После этого Вы должны подробно и четко ответить на все поступившие вопросы. Гото-
вясь к ответам на вопросы, попытайтесь поставить себя на место Ваших потенциальных инве-
сторов. Какого рода вопросы они вероятнее всего могут Вам задать? Следите затем, чтобы
презентация из диалога не превратилась в однообразный монолог.
Ваша презентация должна четко показать, почему Вам необходимы испрашиваемые
дополнительные фонды. Например, представитель банка должен быть уверен в том, что та
форма ссуды, которую Вы просите, соответствует целям, которые Вы преследуете.
–  Всегда посылайте копию бизнес-предложения потенциальным инвесторам заранее,
чтобы они имели возможность ознакомиться с ним до начала встречи. Таким образом, у Вас
будет больше шансов привлечь их внимание на презентации.
–  Будьте предупредительны, профессиональны, вежливы, однако не теряйте времени.
Если Вы не можете эффективно провести презентацию, то тем самым Вы вызываете сомне-
ния у инвесторов в вашей способности эффективно руководить фирмой. Первые впечатления
могут иметь длительное и непропорционально большое влияние, если вы производите впечат-
ление умного и делового человека.
–  Ведите себя с окружающими уважительно и непринужденно, и тогда Вы, вероятнее
всего, заслужите положительное отношение к себе и произведете благоприятное впечатление.
Напротив, если Вы небрежно одеты, плохо подготовлены, невосприимчивы и равнодушны, то
кредиторы отнесутся к Вам с предубеждением.
– Постарайтесь установить хорошие взаимоотношения со своими потенциальными парт-
нерами.
– Будьте уверены в себе, проявляйте энтузиазм в отношении своей продукции или услуг.

58
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Смотрите в глаза своим потенциальным партнерам, но следите, чтобы это не превра-


тилось в пристальное разглядывание.
–  Старайтесь употреблять утвердительные предложения, избегайте неопределенных и
отрицательных высказываний.
– Смотрите на вещи с точки зрения Ваших партнеров, внимательно слушайте их вопросы
и не перебивайте их.
– Не будьте слишком фамильярны, но в то же время приветствуйте партнеров теплой
улыбкой и крепким рукопожатием.
– Используйте для презентации наглядный материал. Если у Вас есть возможность, захва-
тите с собой образцы своей продукции. Если Вы по каким-то причинам этого не можете сде-
лать либо Ваш бизнес относится к сфере услуг, захватите с собой фотографии. Постарайтесь
добиться того, чтобы Ваши будущие партнеры осмотрели образцы или фотографии, если это
вообще возможно. Это сразу вызовет более серьезное отношение к Вашим словам. Однако не
забудьте убрать наглядные пособия, уже выполнившие свою задачу, так как в противном случае
они могут отвлекать внимание слушателей. Все наглядные материалы должны быть выполнены
профессионально и аккуратно. Используйте диаграммы, таблицы или графики, но помните,
что во время презентации Вы должны стараться установить диалог, а не читать лекцию.
–  Лично руководите презентацией. Если Вы заинтересованы в получении крупной
суммы, то необходимо привлечь к участию в презентации кого-то из членов Вашей руководя-
щей группы (Шевчук Д.А.). Но и в этом случае презентации имитируйте внимание слушателей
на вопросах рынка вашей продукции в компетентности Вашей руководящей группы.
– Помните, что главная роль презентации заключается в том, чтобы заставить потенци-
ального инвестора поверить Вам и Вашей команде. Учитывая типичную психологию восприя-
тия человеком нового предложения, не следует обрушивать на потенциального инвестора сразу
«поток» количественной и качественной информации.
Уясните принципиальную схему проведения переговоров по теме:
1-й этап – очень широко и популярно изложить идею бизнес-плана (цель – почувствовать,
в каких областях, проблемах, задачах, вопросах просматривается заинтересованность собесед-
ника, инвестора, будущего партнера и т. д.);
2-й этап – сужение области переговоров и углубление излагаемой информации (цель
– определить уровень компетентности собеседника по разным вопросам, аспектам предмета
перего-воров и зафиксировать те вопросы, в которых собеседник наиболее компетентен);
3-й этап – глубокое аргументированное изложение Вашего предложения по вопросам, в
которых собеседник компетентен, и комментарий других аспектов, в которых собеседник не
является специалистом.
Следуя данной схеме. Вы добьетесь того, чтобы Ваш инвестор дал Вам средства под реа-
лизацию проекта.

59
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Кредитный консалтинг – содействие финансированию
 

Круг проблем, решаемых кредитным консалтингом, довольно широкий.


А специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может
быть различной: от узкой, ограничивающейся каким – либо одним
направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой,
охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно
этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной
области, вкладываете понятие консалтинга собственный смысл и придает
ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности
конкретной компании.
Кредитный консалтинг – оказание консультационных услуг в сфере привлечения
кредитного и инвестиционного финансирования для юридических и физических лиц
(www.denisshevchuk.narod.ru).
Кредитный консалтинг – новый вид бизнеса, который на сегодняшний день получает
активное распространение. Учитывая все возрастающий интерес наших клиентов к привле-
ченным из вне средствам на развитие бизнеса, возникла объективная необходимость для раз-
вития такого вида услуг как консультирование по кредитам (см. подробнее Шевчук Д.А. Бан-
ковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Вместе с этим растёт и предложение банками различных кредитных программ. Каждая
из них не только предлагает клиенту особые условия, но и требует от него предоставления
совершенно определенного набора документов и гарантий. Потенциальному получателю кре-
дита становится всё сложнее ориентироваться самостоятельно в этой сфере и все проще поте-
ряться в этом потоке.
Попытаемся дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова.
Консалтинг – это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заклю-
чается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно – технических и
организационно – экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента
(www.denisshevchuk.narod.ru).
Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестици-
онной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функ-
ционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта,
движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг – это любая помощь, оказываемая внешними
консультантами, в решении той или иной проблемы (см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры:
инструменты налоговой оптимизации. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повыше-
нии эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной произво-
дительности труда каждого работника.
Хороших специалистов по финансам готовят на Факультете Экономики и Управления
Территориями (ФЭУТ) Московского ГосударственногоУниверситета Геодезии и Картографии
(МИИГАиК), www.miigaik.ru.
Кредитование бизнеса, по мнению сотрудников кредитного брокера INTERFINANCE
(http://www.denisсredit.ru), несмотря на не стабильное состояие экономики, предполагает воз-
можность принятия решения некотороми банками в короткие сроки (от 1 до 10–15 дней), до
открытия счета, учет управленческой (неофициальной) отчетности, группы компаний. Кри-
зисы не помеха если пользоваться советами профессионалов.

60
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Несмотря на кризис российской экономики, большинство экспертов по кредитованию


бизнеса сходится во мнении, что этот сектор банковской деятельности в России будет разви-
ваться.
Рассмотрим детально существующие на данный момент возможности финансирования
бизнеса.
Юридическим лицам:
Все виды кредитов, в том числе:
–  овердрафт (беззалоговый кредит под обороты по чету, до 50  % от среднемесячных
поступлений на счет от сторонних контрагентов, исключая платежи самим себе в рамках
группы компаний);
– кредит на пополнение оборотных средств;
– кредит на развитие бизнеса;
– кредит на покупку бизнеса;
– кредит на покупку недвижимости (в т. ч. коммерчская ипотека);
– кредит на покупку оборудования;
– кредит на покрытие кассовых разрывов;
– кредитная линяя;
– факторинг;
– лизинг;
– ломбардное кредитование бизнеса;
– банковские гарантии.
– инвестиции в предприятия РФ (в т. ч. вложения в новые фирмы (до года) в Москве).
Обращение к кредитным брокерам, которые имеют опыт штатной работы в банках
(желательно на руководящих должностях в профильных подразделениях), позволяет прове-
сти экспресс-анализ финансовой отчетности и потенциальной кредитоспособности, увеличить
максимальные лимиты (суммы) кредитования, оптимизировать налогообложение, повыить
кредитную привлекательность и ускорить рассмотрение заявок, получть возможность приори-
тетного льготного рассмотрения заявок в банках.
Индивидуальным предпринимателям:
– кредит;
– кредитная линяя.
Поправочные коэффициенты (дисконт), применяемые в рамках программ креди-
тования бизнеса (По мнению Заместителя генерального директора INTERFINANCE
(www.denisсredit.ru) Шевчука Дениса Александровича):
Объекты недвижимости (здания, сооружения, отдельные помещения в здании, незавер-
шенное капитальное строение): не более 0,8.
Оборудование: не более 0,7.
В качестве предмета залога может выступать офисная и компьютерная техника, а так
же личное имущество физических лиц. Залоговая оценка офисной и компьютерной техники,
личного имущества производится кредитным экспертом на основании визуального осмотра,
изучения документации и информации о рыночной стоимости аналогичных объектов и при-
менения к рыночной стоимости поправочного коэффициента не более 0,6.
В случае залога оборудования наряду с технологическим, производственным и т. п. обо-
рудованием могут рассматриваться торговые павильоны (зарегистрированные как временные
сооружения). Оценка их залоговой стоимости производится путем применения к рыночной
стоимости поправочного коэффициента не более 0,6.
Автотранспортные средства: не более 0,7.
Товары в обороте (товары, готовая продукция и т. д.): не более 0,6.

61
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

По товарам в обороте, как правило, в качестве рыночной стоимости принимается цена


приобретения данных товаров залогодателем без учета НДС (по покупным товарам) / произ-
водственная себестоимость товаров (по товарам собственного производства). При этом кре-
дитным экспертом обязательно должен быть изучен вопрос конкурентоспособности данной
цены на рынке.
До принятия в залог имущества, кредитный эксперт при выезде на место ведения биз-
неса, проводит осмотр и проверку фактического наличия имущества, соответствия данным
о количестве и ассортименту (по виду и родовым признакам), проводит проверку наличия
документов, подтверждающих право собственности. При залоге товаров в обороте обязательно
проверяются сертификаты соответствия (выборочно, но не менее 10 позиций).
Сумма кредита = сумма обеспечения * дисконт
Сумма обеспечения – ликвидная рыночная стоимость (по которой можно быстро про-
дать, как правило немного ниже обычной рыночной).
МИНИМАЛЬНЫЕ СРОКИ РАССМОТРЕНИЯ ЗАЯВОК: от 1–5 дней до месяца.
ГИБКИЙ ПОДХОД К ОБЕСПЕЧЕНИЮ: до 1000000 рублей без залога, кредиты с
частичным обеспечением. В качестве обеспечения по остальным кредитам принимается любое
ликвидное имущество (в том числе приобретаемое оборудование и недвижимость). БОЛЬ-
ШОЙ ДИАПАЗОН СУММ.
БАЗОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ЗАЕМЩИКУ:
Наличие стабильного и прибыльного бизнеса со сроком фактического существования не
менее 6 месяцев обязательно.
Срок официальной регистрации бизнеса – не менее 6 месяцев.
Отсутствие отрицательной кредитной истории. Отсутствие фактов невыполнения обяза-
тельств.
БАЗОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОБСТВЕННИКУ БИЗНЕСА:
Гражданство РФ.
Возраст – от 25 до 60 лет включительно (для мужчин до 28 лет урегулированный вопрос
с призывными органами).
Отсутствие судимости.
Отсутствие отрицательной кредитной истории.
У представителей бизнеса сегодня достаточный выбор среди банков, готовых дать
«деньги в рост» и  поддержать различные бизнес-проекты. Предпринимателям необходимо
только хорошо разбираться в условиях и процентных ставках, чтобы выбрать максимально
выгодную для себя кредитную программу.
Предпринимателей часто интересует вопрос: зависит ли возможность получения кредита
от юридической формы, по которой зарегистрировано предприятие малого бизнеса. Напри-
мер, многие уверенны, что в банках существует предубеждение относительно «индивидуаль-
ных предпринимателей», получить кредит при этой форме собственности гораздо сложнее,
чем, скажем, для общества с ограниченной ответственностью (ООО).
Однако эта установка далека от реальности: для банков, серьезно занимающихся креди-
тованием предприятий малого и среднего бизнеса, юридический статус организации не влияет
ни на количество документов для получения кредита, ни на процентные ставки, ни на усло-
вия кредитования, то есть ко всем представителям этого сектора экономической деятельности
предъявляются равные требования.
В некоторых банках бывают ограничения по другим параметрам, например по доле ино-
странного капитала, но форма собственности компании значения не имеет. Однако для юри-
дических лиц существует ограничение: доля государства или нерезидентов в уставном капи-
тале не должна превышать 49 %.

62
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Документы, которые необходимы для получения кредита предприятиям малого и сред-


него бизнеса в основном относятся как к юридическому статусу, так и к финансовой отчет-
ности. В банке, например, от вас потребуют: свидетельство о государственной регистрации,
свидетельство о постановке на учет в налоговом органе, копии паспортов индивидуального
предпринимателя и поручителей, копию декларации о доходах за две последние отчетные даты,
копии страниц книги учета доходов и расходов за 6 месяцев, справки о наличии или отсутствии
кредитов в обслуживающих банках.
Нужно также предоставить выписку из обслуживающих банков об оборотах по счету
(оборот по дебету или оборот по кредиту) за предыдущие 12 месяцев, а также сведение об
оборотах помесячно. Дополнительные документы, которые банки часто просят предоставить,
напрямую относятся к деятельности компании: копии договоров аренды помещений, копии
договоров с покупателями и поставщиками, копии документов, подтверждающих право соб-
ственности на имущество, предлагаемое в залог (договоры, накладные, акты, платежные доку-
менты, свидетельства о собственности) и так далее.
Индивидуальный подход к каждому юридическому лицу можно объяснить огромным
количеством вариаций параметров предприятий малого и среднего бизнеса в современной Рос-
сии. Вниманию кредитных аналитиков подвергается все: от организационно-правовых доку-
ментов самого предприятия до договоров аренды помещения и счетов оплаты коммунальных
услуг. Если разбить документы по группам, то выделить можно учредительные документы,
финансовые документы, документы, подтверждающие право собственности на имущество,
предоставляемое в качестве обеспечения, а также дополнительные документы, подтверждаю-
щие ведение бизнеса. Сроки кредитования предприятий в каждом банке различны.
Рассмотрение заявки в банках занимает от трех рабочих дней до нескольких недель при
условии предоставления полного пакета документов, так что желающим получить кредит пред-
приятиям необходимо заранее учитывать этот факт. Нередко клиенты жалуются, что банки
долго рассматривают их заявки, но из практики могу сказать, что обычно такие клиенты не
соблюдают инструкции банка и не выполняют все, что от них просят в срок, тем самым сам
затягивают процесс принятия решения о возможности кредитования.
Благодаря нацеленности большинства банков на «индивидуальный подход» к каждому
заемщику-представителю малого или среднего бизнеса, предприниматели имеют возможность
варьировать процентную ставку. О получении кредита для своего предприятия следует заду-
маться заблаговременно и идти на максимальное сотрудничество с кредитными аналитиками
по вопросам, касающимся документов: в этом случае можно подобрать наиболее выгодные для
предприятия условия кредитования.
Существенную экономию времени, а часто и многих других затрат, позволят получить
своевременное обращение к кредитным брокерам, но только если в штате такой компании все
сотрудники ранее работали в банках на руководящих должностях. Обилие так называемых
«сертифицированных брокеров», прослушавших рекламные лекции в обычных компаниях,
серьезно дискредитирует профессию кредитного брокера. В идеале – чем в большем количе-
стве банков работал кредитный брокер, тем лучше (http://www.denisсredit.ru).
 
Перечень документов для Заемщика
 
1. Анкета – заявка по форме Банка.
2. Паспорт(1) для физических лиц, являющихся:
– собственниками бизнеса;
– участниками сделки (заемщик, поручители);
–  руководителями (имеющими право первой подписи) юридических лиц, входящих в
группу компаний Клиента.
63
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Для мужчин младше 28 лет дополнительно копия военного билета.


3. Свидетельство о государственной регистрации (3) (внесении записи в ЕГРЮЛ/
ЕГРИП).
4. Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе (3).
5. Лицензии(3) и/или других документы, дающие право на осуществление деятельности.
6. Учредительные документы(3) (Устав и Учредительный договор). Дополнительно
если применимо: Решения о внесении изменений и/или дополнений в учредительные доку-
менты, а также свидетельства о государственной регистрации таких изменений и/или допол-
нений.
7.  Документы, подтверждающие право собственности (3) на личное имущество
владельцев бизнеса.
 
Финансовые документы
 
1. Финансовая (налоговая) отчетность(3) со штампом, либо почтовой квитанцией и
описью вложения, подтверждающими сдачу в ИМНС, на последнюю отчетную дату (за послед-
ний отчетный период).
1.1. Бухгалтерский баланс (Форма № 1) и Отчет о прибылях и убытках (Форма
№ 2), либо
1.2. Налоговая декларация по единому налогу, уплачиваемому в связи с примене-
нием упрощенной системы налогообложения, а также квитанция (платежное поручение), под-
тверждающая уплату единого налога за последний период, либо
1.3. Налоговая декларацияпо единому налогу на вмененный доходдля отдельных
видов деятельности, а также квитанция (платежное поручение), подтверждающая уплату еди-
ного налога за последний период.
2. Книга учета доходов и расходов (3) организации и / или индивидуальных предпри-
нимателей, применяющих упрощенную систему налогообложения или являющихся платель-
щиками ЕНВД за последние 3 месяца.
3. Учетные документы (ведомости), содержащие информацию о поступлениях в кассу и
на расчетные счета с разбивкой по банкам за 6 месяцев помесячно.
4. Расшифровка дебиторской и кредиторской задолженностей (1) не позднее, чем
на 1-е число месяца, в котором была подана заявка.
6. Справка об обязательствах(1) по форме Банка не позднее, чем на 1-е число месяца,
в котором была подана заявка.
7. Перечень имущества, используемого в бизнесе, и товарно-материальных цен-
ностей(1) не позднее, чем на 1-е число месяца, в котором была подана заявка.
 
Документы, подтверждающие хозяйственную деятельность
 
1. Контракты (договоры) с основными поставщиками и потребителями(3). Не
менее 6-ти (не менее 3-х с поставщиками и не менее 3-х с потребителями) с самыми крупными
по объему расчетов контрагентами.
2.  Документы, подтверждающие право пользования помещениями (3) (склад,
офис, точки продаж).
Формы предоставления документов:
(1) Оригинал
(3) Копия, заверенная организацией / индивидуальным
предпринимателем
64
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Ответственным сотрудником Банка могут быть дополнительно затребованы и другие


дополнительные документы, необходимые для принятия решения о предоставлении кредита.
Вариантом финансирования бизнеса является кредит под залог жилья на любые цели,
по сути вариант ипотеки. Достаточно часто владельцы бизнеса пользуются этим продук-
том. Существуют два варианта: залог квартиры и залог дома (коттеджа).
Жилой дом, являющийся предметом залога, должен соответствовать следующим требо-
ваниям:
1.1. находиться в населенном пункте, на территории которого располагаются иные жилые
дома, пригодные для проживания;
1.2. иметь подъездную дорогу, обеспечивающую круглогодичный подъезд к земельному
участку, на котором располагается жилой дом, на автомототранспорте;
1.3. быть пригодным для постоянного проживания;
1.4. иметь постоянное электроснабжение от внешнего источника через присоединенную
сеть от энергоснабжающей организации;
1.5. быть обеспеченным системой газового, парового либо печного отопления, а также
холодным водоснабжением;
1.6. находиться в надлежащем техническом состоянии и не иметь существенных дефек-
тов конструктивных элементов и инженерного оборудования, которые могут привести впо-
следствии к аварийности дома;
1.7. пройти кадастровый учет, соответствовать поэтажному плану, выданному органом,
осуществляющим техническую инвентаризацию имущества, что определяется на основании
данных отчета об оценке, выполненного профессиональным оценщиком;
Земельный участок, являющийся предметом залога, должен соответствовать следующим
требованиям:
– иметь разрешенное использование (целевое назначение): для садоводства, жилищного
или дачного строительства;
– требованиям, указанным в пунктах 1.1., 1.2. и 1.9.
Общие требования. Предметом залога может выступать как Жилое помещение, на при-
обретение которого предоставлялся ипотечный кредит, так и имеющееся Жилое помещение.
1. Жилое помещение не должно состоять под арестом или запрещением, не должно быть
обременено правом третьих лиц, за исключением права проживания, в отношении Жилого
помещения должны отсутствовать споры. В случае, если в качестве единственного заемщика
по кредитному договору планирует быть лицо, не являющееся одним из собственников (зало-
годателей) закладываемого Жилого помещения, то необходимо требовать привлечения в каче-
стве второго заемщика (созаемщика) одного из собственников (залогодателей) Жилого поме-
щения.
2.  Жилое помещение является отдельной квартирой либо отдельным Жилым домом
для постоянного проживания (коттеджем или сблокированным домом (таунхаузом)). Комнаты
коммунальной квартиры могут быть предметом залога только в случае, если для обеспечения
одного кредита в залог будут переданы все комнаты (помещения) коммунальной квартиры,
т. е. в совокупности заложенные комнаты (помещения) составят единое Жилое помещение.
3.  Жилое помещение подключено к электрическим, паровым или газовым системам
отопления, обеспечивающим подачу тепла на всю площадь Жилого помещения, либо имеет
автономную систему жизнеобеспечения.
4. Жилое помещение имеет входные двери, окна и крышу (для квартир на последних
этажах).
5. При предоставлении кредита под залог имеющегося жилья в качестве обеспечения не
принимаются Жилые помещения в следующих случаях:

65
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

· Когда собственниками (одним из собственников) Жилого помещения являются несо-


вершеннолетние дети;
· Когда в Жилом помещении зарегистрированы на длительный срок (1 год и более) лица,
не являющиеся членами семьи залогодателя.
6.  Когда одним из собственников (залогодателей) Жилого помещения является лицо
старше 65 лет, договор ипотеки подлежит обязательному нотариальному удостоверению.
7. Здание, в котором расположен предмет залога, должно отвечать следующим условиям
и требованиям:
а) находится в г. Москве или Московской области;
б) не находится в аварийном состоянии;
в) не состоять на учете по постановке на капитальный ремонт (при наличии информа-
ции);
г) не находится в планах на реконструкцию или снос (при наличии информации);
д) иметь железобетонный, каменный или кирпичный фундамент;
е) износ здания ранее 1970 года постройки не должен быть более 70 %.
8. Право собственности на Жилое помещение должно быть подтверждено соответствую-
щими правоустанавливающими документами (свидетельством о собственности, зарегистри-
рованным договором купли-продажи Жилого помещения, договором мены и т. д.), оформлен-
ными в соответствии с требованиями действующего законодательства.
9. Техническая документация (экспликация, поэтажный план) должна соответствовать
данным, указанным в ЕГРП. В случае если, Жилое помещение переоборудовано без соответ-
ствующего разрешения, такое помещение может быть принято в залог только при условии, что
залогодатель в течение 6 месяцев с момента заключения договора об ипотеке (возникновения
ипотеки в силу закона) узаконит перепланировку, а случае невозможности узаконить перепла-
нировку залогодатель обязан в течение 9 месяцев с момента заключения договора об ипотеке
(возникновения ипотеки в силу закона) привести Жилое помещение в состояние соответству-
ющее данным, указанным в технической документации.
10.  При приобретении (оформлении в залог) отдельного Жилого дома одновременно
приобретается, оформляется в ипотеку и земельный участок, расположенным под таким
домом. Право собственности на земельный участок должно быть подтверждено соответствую-
щими правоустанавливающими документами (свидетельством о собственности, зарегистри-
рованным договором купли-продажи земельного участка, иным договором), оформленными в
соответствии с требованиями действующего законодательства. К документу на землю, которая
должна передаваться в залог вместе с Жилым домом, должен быть приложен оригинал кадаст-
рового плана земельного участка.
10.1. В случае если земельный участок предоставлен на правах аренды, то одновременно
c домом в залог должны быть переданы и права аренды земельного участка. Договор аренды
земельного участка должен быть заключен на срок не менее срока кредитного договора, либо
содержать указание на продление договора на новый срок. В случае если в договоре аренды
содержится условие о получении согласия арендодателя на передачу в залог прав аренды
земельного участка, то такое согласие должно быть получено до заключения договора залога,
если такое требование о получении согласия арендодателя не противоречит действующему
законодательству.
10.2. В случае если у залогодателя отсутствует право собственности или право аренды на
земельный участок, расположенный под Жилым домом, то при кредитовании под залог имею-
щегося жилья, такое имущество в качестве обеспечение не принимается.
При кредитовании под залог приобретаемого жилья, Жилой дом может быть принят в
качестве обеспечения при условии, что у продавца Жилого дома, имеется право аренды на
земельный участок, расположенный под Жилым домом.
66
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Кризис на американском ипотечном рынке спровоцировал мировой кризис на рынке


денег. Многие российские банки оказались в трудном положении. Нехватка финансовых ресур-
сов и их повсеместное удорожание привели к недостаточному фондированию. В результате
направляемые на выдачу ипотечных кредитов денежные ресурсы целого ряда банков оказались
исчерпаны.
В связи с невозможностью быстро восполнить свой потенциал многие банки спешно уже-
сточили условия кредитования по ипотечным сделкам, а некоторые и вовсе на время отказа-
лись от ипотеки. Частым явлением в сегодняшней практике банков стало затягивание сроков
рассмотрения заявки на кредит без объяснения причин. Вместе с тем многие заемщики, уже
получившие одобрение банка на выдачу кредита, были поставлены перед фактом повышения
ставки по ипотечному кредиту.
С проблемами столкнулись не только сами банки, но и потенциальные заемщики, вынуж-
денные отказываться от сделок по покупке недвижимости вследствие внезапных отказов бан-
ков и затягивания сроков выдачи кредитов.
Нередки случаи, когда получившие одобрение заемщики ждут своих денег по два-три, и
более месяцев. В условиях роста цен на недвижимость, задержка в несколько месяцев приводит
к существенному удорожанию стоимости квартиры.
Банки, которые в меньшей степени ориентировались на иностранные заимствования,
полагаясь на собственные ресурсы при выдаче ипотечных кредитов, продолжают процесс кре-
дитования ипотечных заемщиков. В целом, еще достаточное количество банков предлагают
весьма конкурентные условия, но подняли ставки по ипотеке, значительно увеличили перво-
начальный взнос и ужесточили условия кредитования.
Кредитный брокер – по сути финансовый адвокат. Вы можете пойти в суд сами – а можно
нанять юриста, можно постричься дома самому у зеркала – а можно и в парикмахерской у
специалиста, кто-то чинит свой запорожец сам – а кто-то отдает свой мерседес в автосервис.
Ошибочно считать, что кредитный брокер волшебник и всем раздает кредиты. Если он спец,
имеет профильное высшее образование (а не только курсы) и опыт реальной штатной работы в
банках (желательно в разных и в соответствующих подразделениях на руководящих должно-
стях, а не только стажировки), то он существенно повысит вероятность положительного реше-
ния по кредиту (так же как грамотный юрист увеличит ваши шансы в суде и при составлении
юридических документов) и скорость принятия решения.
Могу добавить, что в период кризиса полезно потратить свободное время на самооб-
разование, изучение экономической и юридической литературы. Сотрудноки банков имеют
привычку сердиться, если соискатели кредитов безграмотны в экономических и юридических
вопросах. Широкий кругозор позволяет найти общий язык с банкирами быстрее, т. к. бан-
ковское дело давно считается одной из самых высокоинтеллектуальных профессий, некоторые
сотрудники имеют по 2–3 высших образования и постоянно повышают уровень знаний.
Существует много мошенников, как правило не имеющих ранее
даже минимального опыта работы в банках, предлагающих гарантию
100-процентного получения кредита: это стопроцентный обман или
откровенный криминал, который стопроцентно раскроется рано или
поздно (с соответствующими последствиями как для клиента, так
и для лжепомощника). Это понятно любому опытному банкиру.
В любом банке кредиты бизнесу и ипотека (а часто и другие
виды кредитов) выдаются после решения кредитного комитета, это
коллегиальный орган, при этом клиент предварительно проходит
проверку различными службами банка. Один человек, даже большой
начальник (если конечно это не хозяин банка) не может по определению
принимать таких решений единолично, тем более посредник. Грамотный
67
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

посредник с опытом штатной работы в банках может в разы


повысить вероятность одобрения – это уже реальность, но никогда
не даст гарантию 100-процентного получения кредита. Его роль –
образовательно-лоббирующая. Кредитный брокеридж полезен всем. С
одной стороны, брокер упрощает процедуру получения кредита для
клиентов, с другой – привлекает в банки новых «качественных»
клиентов.
Кредитный брокеридж полезен всем. С одной стороны, брокер упрощает процедуру
получения кредита для клиентов, с другой – привлекает в банки новых «качественных» кли-
ентов.
Для банков сотрудничество с кредитными брокерами интересно тем, что они расширяют
свою клиентскую базу, получая в результате менее «проблемных» заемщиков. Кредитные бро-
керы начинают работать с клиентом лишь после того, как убеждаются, что реально могут ему
помочь. Если заемщик бесперспективен, брокер даже не поведет его в банк. При работе с бро-
керами у банков снижаются затраты на рекламу и маркетинг услуг – брокеры сами приводят
им клиентов. В некоторых банках для клиентов, которых приводит брокер, предусмотрены
скидки по процентным ставкам. На Западе кредитование малого бизнеса – это конвейер, кото-
рый работает по стандартным правилам и процедурам. Именно такой принцип позволяет из
маленьких кредитов сформировать большой кредитный портфель. У нас рынок к этому только
идет.
Развитие этой услуги может привести к резкому увеличению числа успешно полученных
предпринимателями кредитов и повышению грамотности заемщиков.
Кредитный консалтинг пришел в Россию с Запада, где сегодня этот рынок представляет
собой мощную и высокоразвитую индустрию: с  помощью кредитных брокеров население и
малый бизнес получают до 60–75 % займов. В России доля брокеров в привлечении кредитов
– около 1–2%. Впрочем, и появились они сравнительно недавно – в начале 2000-х. При этом
формирование рынка кредитного брокериджа происходило на фоне недоверия к брокерам и
самих потенциальных заемщиков, и банкиров.
Малым предприятиям часто для получения кредита предстоит пройти все круги ада. У
многих бизнесменов нет достаточного опыта и квалификации, чтобы грамотно «упаковать»
и «продать» свой бизнес-план кредитным специалистам. Предприниматели нередко прино-
сят ворох совершенно не нужных документов, зато забывают одну-единственную справку, без
которой банк не будет работать с заемщиком. В итоге хождение по банкам может сильно затя-
нуться. Не менее важно и качество документов. Написанный на коленке бизнес-план, школь-
ная тетрадка с реальной отчетностью, запутанная структура собственности не упрощают про-
цедуру выдачи кредитов. Многие предприниматели до сих пор приходят в банк именно с таким
набором.
Еще одна проблема – неосведомленность бизнесменов о требованиях банков, которым
требуется подтверждение платежеспособности заемщика. А для этого нужно максимально
четко, подробно и в понятной для банкиров форме описать свой бизнес, показать структуру
собственности, составить грамотный бизнес-план, из которого кредитный специалист поймет,
куда пойдут полученные деньги и как скоро они «отобьются».
В итоге обидно получается: предприниматель по реальным показателям своего бизнеса
мог бы получить кредит, но банк отказал, так как бизнесмен не сумел правильно презентовать
свое дело и доказать эффективность использования заемных средств.
Банки – структуры формальные, они работают с документами, уделяют большое вни-
мание оформлению, и для них имеет значение каждая запятая. Для предпринимателей доку-
менты – не главное в бизнесе, и они никогда не задумываются над запятыми. Получается, что
для одних важна в первую очередь форма, а для других – содержание. Кредитные брокеры
68
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

здесь выступают в роли «упаковщиков», которые помогают опытным советом облачать содер-
жание в приемлемую для банков форму.
Почему у нас выдается мало кредитов? Вовсе не потому, что у нас нет денег. Деньги у
банков есть, и очень много. Все упирается в неповоротливость системы распределения. Кре-
дитные специалисты банков работают в матрице, выйти за границы которой не хотят или не
могут. Когда к ним приходит клиент, они «сканируют» его, и если он не соответствует хотя бы
одному пункту, то уже не вписывается в матрицу. Значит, в выдаче кредита будет отказано.
Сложившаяся ситуация напоминает закрытую плотину, когда в верхней части вода уже вовсю
разливается и затапливает города и деревни (банковская ликвидность), а на другом конце пло-
тины стоят ворота (кредитные комитеты банков), которые сливают воду (деньги) жестко лими-
тированно из-за инструкций, мешающих выбросить избыточную ликвидность в реальный сек-
тор. Задача кредитных брокеров состоит в том, чтобы просверлить в этой плотине дырочки,
открыть ворота и скачать излишки денег именно в реальный сектор экономики – то есть биз-
несменам и потребителям.
Существует много мошенников, как правило не имеющих ранее даже минимального
опыта работы в банках, предлагающих гарантию 100-процентного получения кредита: это сто-
процентный обман или откровенный криминал, который стопроцентно раскроется рано или
поздно (с соответствующими последствиями как для клиента, так и для лжепомощника). Это
понятно любому опытному банкиру. В любом банке кредиты бизнесу и ипотека (а часто и дру-
гие виды кредитов) выдаются после решения кредитного комитета, это коллегиальный орган,
при этом клиент предварительно проходит проверку различными службами банка. Один чело-
век, даже большой начальник (если конечно это не хозяин банка) не может по определению
принимать таких решений единолично, тем более посредник. Грамотный посредник с опы-
том штатной работы в банках может в разы повысить вероятность одобрения – это уже реаль-
ность, но никогда не даст гарантию 100-процентного получения кредита. Его роль – образова-
тельно-лоббирующая.
Механизм работы кредитных брокеров относительно простой. В компанию приходит
клиент, желающий получить кредит, консультант выясняет различные детали и тонкости его
бизнеса и подбирает идеальный кредитный продукт в том или ином банке. Но клиент должен
быть абсолютно честен, рассказывать все без утайки, иначе брокеру будет крайне трудно с ним
работать.
Впрочем, просто здесь все только на первый взгляд. На рынке есть несколько типов игро-
ков. Первые – это полулегальные или откровенно черные маклеры, которые, пользуясь своими
связями и не брезгуя подкупом, просто берут клиента за руку, ведут к своему знакомому бан-
киру и исчезают, могут заниматься явной фальсификацией, испорченная кредитная история
– это самое легкое наказание.
Профессиональные участники рынка называют таких «брокеров» жуликами и предре-
кают их скорый уход, люди дискредитируют весь институт кредитных брокеров, но с форми-
рованием цивилизованного рынка они будут исчезать.
Второй тип брокеров – исключительно посредники, они обрабатывают информацию,
предоставленную заемщиком, и указывают ему банк, который может выдать кредит на прием-
лемых условиях.
Третья группа игроков – консультанты, подходят к клиенту более основательно. После
обращения брокер проводит анализ состояния заемщика, разбирается в структуре собствен-
ности фирмы, выделяет позитивные и негативные факторы, оценивает весомость каждого из
них. После этого он выбирает банк, который может на максимально выгодных условиях удо-
влетворить потребности клиента, помогает заемщику собрать нужные документы, проверяет
их перед подачей в банк. При этом иногда клиенту не удается получить кредит, но не потому,
что у него все совсем плохо, а лишь оттого, что он недостаточно внимательно относился к
69
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

документации. Брокер может указать клиенту на недочеты, посоветовать, как их исправить, и


уже после устранения огрехов отвести его в банк, подсказывают клиенту, какой банк выбрать,
обсуждают с ним модель (сроки, залоговое обеспечение) и цели привлечения займа.
Существенную экономию времени, а часто и многих других затрат,
позволят получить своевременное обращение к кредитным брокерам,
но только если в штате такой компании все сотрудники ранее
работали в банках на руководящих должностях. Обилие так называемых
«сертифицированных брокеров», прослушавших рекламные лекции в
обычных компаниях, серьезно дискредитирует профессию кредитного
брокера. В идеале – чем в большем количестве банков работал кредитный
брокер, тем лучше.
Заемщик, обращаясь к брокеру, экономит время на сбор документов, повышает уровень
собственной грамотности в кредитных вопросах, сможет снизить издержки и сэкономить на
процентных ставках, хотя и заплатит комиссию брокеру – все-таки тот подбирает наиболее
выгодные условия по кредиту.
Развитие института кредитных брокеров в сегменте малого бизнеса приведет к росту
числа выданных кредитов и повышению грамотности самих предпринимателей, но цена их
услуг должна быть адекватна возможностям бизнесменов, в таком случае можно надеяться
на то, что услуга будет пользоваться популярностью (Шевчук Д.А. Бизнес-кредит: технологии
получения).
В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую компанию?
Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в
основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении.
Однако помощь в критических ситуациях – отнюдь не основная функция консалтинга. В каких
же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую компанию?
Во – первых, в тех случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает
перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы соб-
ственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориента-
цией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.
Во – вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утвер-
ждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных
партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей
деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием глас-
ности.
В – третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или
даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду
отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создав-
шуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер
кризис – консалтинга.
Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти
лет. Несмотря на столь длительных срок, ясного понимания того, для чего приглашать консуль-
тантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультацион-
ных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представле-
ние о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать
и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.
Главная задача консультантов – оказывать помощь клиентам в решении их управленче-
ских проблем.
Решить эту задачу они могут несколькими путями:

70
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у
него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истин-
ные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и при-
чины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это – так
называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по
обнаружению и решению проблемы.
– Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситу-
ации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой мето-
дологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты
могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от
обнаружения проблемы до ее решения.
Такой подход называется процессным консультированием, т.  е. консультированием в
процессе управленческой деятельности клиента.
– Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы прак-
тических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои
проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием
(см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.: Гросс-
Медиа: РОСБУХ, 2007).
При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и реше-
ния проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего
задания».
На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимодополняют друг друга.
Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы
решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы
научили, как ее решать.
Определение степени этой необходимости, равно как и необходимости привлечения кон-
сультантов вообще, зависит от ряда факторов:
– Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависи-
мости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается
выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наи-
более быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает нарабо-
танными методиками решения подобных проблем.
– Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее
решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей,
которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотруд-
ников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе
с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой про-
блемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесооб-
разно.
Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который
доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.
–  Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие
денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной
подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее
дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и
время на их обучение (см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой опти-
мизации. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
– Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем
время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования.
71
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом


будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме
того, самообразование – это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультан-
тов, можно учиться на чужих.
–  Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на про-
блемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые
сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источни-
ками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается,
поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант явля-
ется незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наи-
более эффективное разрешение реальных проблем клиента и у него нет собственных интере-
сов в рамках этих проблем.
Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для
клиента и для чего их не следует приглашать:
– Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за кли-
ента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственни-
ками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения.
Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптималь-
ного решения, но не принимает сами решения.
–  Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать кли-
енту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация,
выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу кли-
ента и сама по себе создает серьезную проблему.
Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, созда-
вать ему другие, порой более серьезные – проблемы с законом.
–  Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутрен-
них конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руковод-
стве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант дол-
жен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром,
искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
– Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение про-
блем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта
не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фанти-
ков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности.
Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем
храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации – это слиш-
ком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.
Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать кон-
сультантов. Вообще говоря, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управлен-
ческая проблем, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является уча-
стие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:
–  Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы
таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразова-
ния в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторон-
них экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы.
Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализи-
рованных знаний (см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимиза-
ции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

72
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала
проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторя-
ющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не созда-
вать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое пригла-
шение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов
для решения рутинных, повседневных задач, т. е. для осуществления текущей управленческой
деятельности.
– Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри
руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консуль-
танты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить про-
блему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.
– Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе
стратегические, финансовые или социальные. Это ситуация, похожая на предыдущую, с той
лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответ-
ственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независи-
мое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом
для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в
части его разработки.
Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими кри-
териями для них всех является:
– Наличие проблемы;
– Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;
– Недостаток специальных знаний для решения проблемы;
– Высокая цена вопроса.
Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добро-
совестным профессионалом – это обязательное условие. Однако существует ряд принципиаль-
ных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:
– Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни
консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие – для других.
Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне
важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гаран-
тирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоиз-
вестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой,
требующей их участия. Главное здесь – оценить методологию и практический опыт, которые
предлагает консультант для решения проблем клиента.
– Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным
аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случает может возник-
нуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет
определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций
консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов,
которыми пользуются и клиент, и консультант.
– Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но
для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обла-
дать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже
детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической
подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует опреде-
ленного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо при-
нять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.

73
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

– Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего
именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее
серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо сов-
местными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.
Таким образом, на вторую часть вопроса, сформулированного в названии этой статьи,
можно ответить так: учиться нужно в любом случае – знания никогда не помешают, даже если
(можно сказать – особенно если) приглашены консультанты.
Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего
стоит. Когда последний раз кто – либо из высших руководителей предприятий имел воз-
можность посетить серьезный образовательный курс? И какая часть полученных ими знаний
реально применяется сегодня в повседневной управленческой практике? При работе же с кон-
сультантами – независимо от того, в режиме какого именно консультирования, – знания непо-
средственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в про-
цессе решения конкретных задач.
В любом случае решение по первой части вопроса – приглашать или не приглашать кон-
сультантов – остается за клиентом. Консультанты, как и всегда, могут лишь дать необходимые
рекомендации, что и было сделано в данной статье.
Как считает Заместитель генерального директора INTERFINANCE (ООО «ИНТЕР-
ФИНАНС МВ») Денис Александрович Шевчук, услуга по получению финансирования в кре-
дитных организациях пользуется спросом у предприятий, реализующих инвестиционные про-
екты, стоимость которых значительно превышает стоимость проектов реализованных ранее, а
также в случае отсутствия собственного опыта банковского кредитования.
Реализация таких проектов может включать в себя план работ по повышению инвести-
ционной привлекательности предприятия как Заемщика.
Команда консультантов, в которую входят разнопрофильные высококвалифицированные
специалисты (финансисты, юристы, экономисты, маркетологи и др.), может обеспечить кли-
енту весь комплекс услуг – от подготовки бизнес-плана до поиска и определения финансо-
вого источника (банк, инвестиционная компания, инвестиционный фонд, частные инвесторы
и т. п.) с целью оказания помощи предприятиям и организациям – потенциальным заемщи-
кам – в подготовке документов на получение кредита, выбора форм и методов кредитования,
поиска инвесторов и организации финансирования.
Предлагаемые Кредитным агентством (кредитным брокером) консультационные услуги
и продукты максимально приближены к требованиям инвесторов – банков и других кредитных
учреждений и инвестиционных компаний (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции:
Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007).
Активно сотрудничая с различными банками, Кредитное агентство предлагает кли-
ентам организацию финансирования – поиск и подбор банков для кредитования инве-
стиционных проектов, финансирования развития производства, его реорганизации и техниче-
ского первооружения, а также получение кредитов на пополнение оборотных средств.
В рамках услуги Кредитный консалтинг предлагается сопровождение проце-
дуры получения кредита, а именно:
· общее ознакомление с рынком кредитования в Москве
· предоставление информации и выбор наиболее оптимальной кредитной
программы и банка
· помощь в сборе и оформление пакета документов для получения
кредита
· согласование пакета документов с банком и подача заявки на получение
кредита

74
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Обратившись за консультацией по кредитованию, Вы не только сэкономите бесценное


время, потраченное на поиск подходящей программы, но и получите наиболее достоверную
информацию о банке и условиях получения кредита, которая часто значительно отличается от
предоставляемой банком в целях рекламы.
Направления:
o ипотечное кредитование
o кредитование малого бизнеса
o потребительский кредит (на личные нужды): целевой и нецелевой
o автокредитование
Полное сопровождение процедуры получения кредита, согласно исследованиям компа-
нии INTERFINANCE (ООО «ИНТЕРФИНАНС МВ», www.denisshevchuk.narod.ru), обычно
оплачивается в размере:
Консультация от 2000 руб. в час.
Содействие кредитованию – договорной %.
Как показывает практика, часто кредит не предоставляется не из-за того, что клиенты
некредитоспособны или что-то скрывают, а из-за неспособности клиента правильно понять
что от него требует банк.
Суть услуги кредитного консалтинга заключается в независимой объективной оценке
существующих на рынке предложений кредитов с целью предложения наиболее выгодного с
точки зрения заемщика кредитного плана (Денис Шевчук).
Действительно, кредитование сейчас предлагают десятки банков. Их программы отлича-
ются условиями, процентными ставками, сроками и прочими параметрами.
Вы можете провести собственное маркетинговое исследование, потратив массу времени,
а можете позвонить кредитным консультантам (или кредитным брокерам) и они решат ваши
проблемы (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ,
2007).
Инвестиционный, банковский, финансовый и кредитный консалтинг может включать в
себя:
· Экспресс-анализ предприятия и сущности проекта.
· Поиск потенциального инвестора или кредитора.
· Составление необходимо пакета документов для конкретного инвестора или кредитора
(или списка необходимых документов).
· Сопровождение рассмотрения кредитной (инвестиционной) заявки (см. подробнее
Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Специалисты помогут Вам определиться с наиболее удобной формой финансирования
Вашего бизнеса, подобрать надежного партнера.
Существует потребность рынка в оказании профессиональных брокерских услуг по
сопровождению кредитных сделок. Риэлторы с этой обязанностью не справляются, не все
банки умеют работать с клиентами, и возникшую нишу заполняют те, у кого на это есть время
и желание.
По оценкам специалистов, примерно из 10 человек, решивших самостоятельно оформить
документы для получения ипотечного кредита, только 2 выходят на совершение сделки. Сей-
час помощь потенциальным заемщикам предлагают ипотечные брокеры – организации, ока-
зывающие профессиональные услуги по подбору оптимальной для клиента банковской про-
граммы кредитования.
Как уверяют эксперты, брокеридж в области ипотеки является новой и очень перспектив-
ной для нашей страны деятельностью, объединяющей специальности риэлтора и финансиста.

75
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Первыми, как констатируют участники рынка, в ипотечный брокеридж пришли риэл-


торы, основавшие в своих фирмах подразделения, занимающиеся консалтинговыми услугами
в сфере ипотечного кредитования, и только потом на перспективный сервис обратили внима-
ние специалисты в области финансов и права.
До сих пор активной рекламной кампании брокеры не вели. Информация об их услугах
распространяется через клиентов либо небольших объявлений в газетах и Интернете.
С каждым годом увеличивается количество банков, готовых предоставлять кредиты
физическим лицам. Объем потребительского кредитования год от года только увеличи-
вается. В настоящее время наиболее востребованными являются кредиты, выдаваемые на
покупку бытовой техники, автомобилей. Также многие банки предлагают экспресс-кредиты,
которые не предполагают целевое использование средств.
Изначально активизировались Московские банки и представительства зарубежных бан-
ков в Москве. Затем стали открываться филиалы, отделения и допофисы в Московской обла-
сти (например г. Железнодорожный, Реутов, Балашиха, Люберцы и др.). Сейчас тенденция
распространяется на всю Россию.
Все основные банковские кредитные продукты уже известны и придуманы. Вопрос в
наборе продуктов, который может быть предложен одним банком. Банки ставят себе задачу
предложить клиентам как можно более полный спектр кредитных продуктов. Конкуренция на
рынке кредитования очень высока, и выиграть могут только банки, добившиеся наибольшей
технологичности совершения операций с наименьшими издержками.
Кредитование частных лиц сегодня является самым перспективным направлением с
точки зрения развития банковского бизнеса в России. Рынок крупных корпоративных клиен-
тов сильно насыщен, а предоставление ссуд малому бизнесу для финансовых институтов пока
не слишком привлекательно – в частности, из-за непрозрачности малых предприятий и зако-
нодательных барьеров.
Для эффективной работы с частными лицами необходимы широкая сеть, современ-
ные банковские технологии, значительная маркетинговая поддержка, широкая продуктовая
линейка, квалифицированный персонал. Перспективность работы с частными лицами под-
тверждает также интерес зарубежных инвесторов, обращающих внимание прежде всего на роз-
ничный рынок.
Однако по мере роста рынка потребительских кредитов повышается и процент про-
срочки. До той поры, пока кредитный портфель растет быстро, проблемные долги могут состав-
лять незначительную часть предоставленных ссуд. Но бурный рост не будет бесконечным, и в
определенный момент просрочка может оказаться серьезной проблемой для банков, активно
развивающих розницу. Особенно это касается тех финансовых институтов, которые выдают
беззалоговые экспресс-кредиты в торговых точках. Это самый прибыльный вид банковского
бизнеса с доходностью до 70 % годовых в рублях, однако и риски здесь очень высокие. Решение
о предоставлении ссуды принимается с помощью скоринговой системы за несколько минут,
в течение которых невозможно провести качественную оценку платежеспособности потенци-
ального заемщика. Экспресс-кредиты являются лакомым куском для мошенников.
ВЕСЬ цивилизованный мир давно живет в долг. Люди пользуются потребительскими
кредитами. Долги средней американской семьи, например, составляют до 80 % ее годового
дохода.
Сегодня в России уже есть люди, которые берут кредит, прекрасно зная, что отдать его
они не смогут. И в этом смысле даже институт кредитных историй не поможет – за челове-
ком может не числиться никаких долгов, но это не гарантирует, что он будет в состоянии
выплатить данный кредит. В то же время и гражданин должен получить защиту от кредитора:
заемщик может заболеть или по независящим от него причинам попасть в другие тяжелые
обстоятельства, в этом случае со стороны банка необходимо предусматривать особые усло-
76
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

вия выплаты кредита, ведь во всем мире банкротство является эффективным инструментом
защиты заемщика. Кроме того, в США, например, есть нормативный акт, регулирующий отно-
шения между заемщиком и кредитором, который предусматривает ответственность банка –
финансовое учреждение не может, грубо говоря, раздавать кредиты направо и налево всем
желающим.
Близок час, когда на рынке потребительского кредитования начнется жесткая кон-
курентная борьба. Состав основных игроков может значительно измениться, как и их процент-
ные ставки.
По мнению специалистов компании, обострение конкуренции заставляет банки приме-
нять более гибкую политику.
Большинство частных лиц хотели бы взять кредит на проведение ремонта. Следующие
по популярности – займы на покупку подержанного автомобиля, мебели, компьютера, бытовой
техники и других предметов для дома. Чуть менее востребованы кредиты для оплаты обучения
и поездки на отдых.
Большинство частных лиц хотели бы взять кредит на проведение ремонта. Следующие
по популярности – займы на покупку подержанного автомобиля, мебели, компьютера, бытовой
техники и других предметов для дома. Чуть менее востребованы кредиты для оплаты обучения
и поездки на отдых.
Данные исследований и опросов показывают, что россияне всё больше хотят тратить,
активно при этом используя кредиты на неотложные нужды. Да и все статистические рас-
клады это подтверждают. Так что, возможно, в ближайшем будущем американская модель
«жизнь в кредит» станет настолько же популярна и в России.
Потребительское кредитование переживает этап уверенного роста. В него вступает
всё больше банков.
Неотложные кредиты на Западе имеют давнюю историю. Его механизмы в европей-
ском и американском законодательствах прописаны настолько четко и детально, что россий-
скому рынку, которому не исполнилось и 15 лет, не остается ничего другого, как брать пример
именно с них.
Пока россияне открывают для себя Америку Неотложные кредиты, в настоящей Аме-
рике они завоевало прочные позиции, начиная со второй половины ХХ века. Именно в Штатах
неотложные кредиты получили наибольшее развитие: специалисты считают американский
рынок самым емким и гибким – несмотря на то, что изначально темпы роста потребкредито-
вания в промышленно развитых странах Европы опережали динамику рынка США.
Например, в Германии в 70-х годах наблюдался пятикратный рост неотложного креди-
тования, который к началу 2000-х достиг уровня 190 млрд. долларов. В тот же период в США
произошел его троекратный рост, а к началу 90-х он перешел отметку в 600 млрд. долларов.
Перед кредитом все равны
Официальная история неотложного кредитования в Америке ведет отсчет с 1968 года,
когда там был принят Закон о потребительском кредите. В частности, он устанавливает спра-
ведливые правила предоставления ссуды, верхние пределы ставок, правила продажи по пере-
даче и продаже в рассрочку, оговорки к контрактам. В законе не обойдены вниманием и сред-
ства судебной защиты кредитора, а также случаи, в которых суд имеет право взыскать остаток
долга по реализации обеспечения или наложить арест на имущество должника.
Закон также регулирует кредитные сделки, касающиеся продажи недвижимости, товаров
и услуг лицами, регулярно участвующими в продажах в кредит.
За права американского потребителя можно не беспокоиться: он, как броней, защищен со
всевозможных сторон. Кроме Закона о потребительском кредите, существует Единый Кодекс о
потребительских кредитах (The Uniform Consumer Credit Code). Его задача – защитить потре-

77
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

бителей, получающих ссуды для финансирования покупок, гарантировать правильное, адек-


ватное предоставление услуг по кредитованию, регулировать кредитную индустрию в целом.
Существует и американский закон «О защите прав потребителей», часть которого также
посвящена потребительским кредитам. Он обязывает кредиторов в полной мере информиро-
вать потребителя об условиях кредитования и запрещает какую-либо дискриминацию при кре-
дитовании. Закон также защищает потребителей от злоупотреблений со стороны ростовщиков
и ограничивает размеры вознаграждений. Кроме того, он регламентирует деятельность ком-
паний, выпускающих кредитные карты и предоставляющих кредитные истории, а также учре-
ждает Национальную комиссию по потребительским финансам, которая компетентна вести
расследования в области потребкредитования (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские опера-
ции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

78
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Стратегический анализ затрат
 
Многие исследователи бизнеса сегодня уже признают, что высокие прибыли далеко не
всегда являются основной целью фирмы. Даже те предприятия, которые непосредственно
декларируют стремление к прибыли в своих миссиях и проводят жесткий контроль расходов,
экономя на мелочах, на деле вовсе не всегда нацелены именно на рост прибыли.
Причин несколько. Во-первых, объявленная стратегия по идее должна разделяться и вла-
дельцами, и «наемным» руководством фирмы, по меньшей мере, теми, кто реально прини-
мает решения. В противном случае максимизировать что-либо не получится, недекларируемые
интересы каждого на самом деле «исказят» декларируемые. Так, если акционеры стремятся к
максимальной прибыли, получая с нее дивиденды, руководство той же фирмы, реально прини-
мающее решение, стремится к увеличению масштабов деятельности (оборота, штата сотруд-
ников, росту представительских расходов, и т. п.) т. е. к тому, от чего в их представлении зави-
сит их собственное благополучие, материальное и моральное вознаграждение.
Во-вторых, высокий налог на прибыль также не способствует стремлению к максимально
прибыльной деятельности. Во многих случаях прибыль не стремятся показывать ни владельцы,
ни сотрудники предприятия.
В-третьих, возникает вопрос, если фирма стремится к максимальной прибыли, то за
какой период? Другими словами, действия предпринимателя, поставившего перед собой цель
«максимальная прибыли сейчас и сразу», и действия человека, цель которого «максимальная
прибыль на ближайшие два года», будут различны. Построение будущих денежных потоков
требует затрат уже сегодня и всегда сопряжено с известным риском. Вспомним, что в портфеле
товаров фирмы желательно наличие товаров, находящихся на разной стадии жизненного цикла
(см. подробнее Шевчук Д.А. Микроэкономика: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс,
2007).
Существует целое направление, которое называется «стратегическое управление затра-
тами», поскольку финансовый анализ деятельности фирмы, по-видимому, должен проводиться
с учетом ее долгосрочных (стратегических) целей.
Основная идея стратегического управления затратами заключается в том, что наиболее
существенным фактором, влияющим на затраты предприятия, является не объем производ-
ства, а особенности самого бизнеса и выбранная предприятием конкурентная стратегия. Про-
дажа дешевых товаров широкого потребления и содержание элитного клуба требуют разных
подходов к управлению затратами.
Система стратегического управления затратами предприятия начинается с анализа так
называемой цепочки ценности.

79
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Цепочка ценности
 
С точки зрения конечных потребителей ценность товара (услуги) определяется возмож-
ностью удовлетворить ту или иную потребность. Если проследить, как создается эта ценность,
можно разделить эту деятельность на отдельные этапы. При этом не стоит ограничиваться
рамками нашего предприятия, ведь наш бизнес может быть лишь небольшим звеном в общей
цепочке.
Если мы посмотрим на всю цепочку ценностей, а не только на процессы создания добав-
ленной стоимости на нашем предприятии, то в нашем поле зрения окажутся и поставщики, и
дистрибьюторы. На каком этапе мы подключаемся к общему процессу создания ценности, и на
каком передаем дело следующему (возможно, тоже промежуточному) участнику – это вопрос
нашего стратегического выбора. Но этим мы определяем, какие ценности мы создаем и для
кого.
Одним из важных результатов анализа цепочки ценностей является выявления шагов,
которые не добавляют ценности продукту. В идеале внутри предприятия ценность товара
должна последовательно возрастать.
Понятие цепочки ценности было введено М. Портером. Весь бизнес-цикл включает в
себя создание продукта, его продажу и последующее обслуживание. При этом вся деятельность
по созданию ценности разделена на две группы – основная и вспомогательная (см. подробнее
Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Макроэкономика: Конспект лекций. – М.: Высшее образование,
2006).
Основная деятельность включает:
приобретение материалов и ресурсов,
производство,
хранение и транспортировка готовой продукции,
продажи,
послепродажное обслуживание.
Вспомогательная деятельность включает:
административные функции (плановые, бухгалтерские,
информационные и юридические),
проектирование и разработку новой продукции,
управление персоналом.
Каждый элемент цепочки не только создает увеличение ценности для потребителя, но и
формирует основу прибыли предприятия – разницу между будущей ценой товара и затратами
на работу самой цепочки.
Перечислив последовательно операции, производимые фирмой, можно лучше понять
структуру затрат и определить, из чего они составлены. Каждый вид деятельности в этой
цепочке связан с затратами и использует активы, т. е. полные затраты по каждому этапу дея-
тельности можно оценить. Но, помимо оценки, очень действенный прием заключается в ана-
лизе факторов, определяющих основную долю затрат в данном виде деятельности. Возможно,
на данном этапе цепочки требуется большое количество «человеко-часов» или электроэнер-
гии, или дорогих материалов. Именно эту составляющую нам придется впоследствии контро-
лировать и, по возможности, экономить.
Стоимость какого-то этапа может быть в значительной степени связана с деятельностью
на других этапах. Просчеты на ранней стадии производства и их стоимость на более поздних
стадиях – лишь одна сторона вопроса. Другая его сторона – обеспечение необходимой обрат-

80
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

ной связи, с тем, чтобы разработчики товара имели полную информацию от персонала, непо-
средственно работающего с клиентами.
Следующим этапом процесса стратегического анализа затрат после рассмотрения
цепочки ценности является сравнение наших поэтапных затрат с затратами наших ближайших
конкурентов на аналогичных этапах.
При этом, с точки зрения анализа цепочки ценностей нас будут интересовать не только
затраты внутри нашего предприятия, но и затраты в цепочке ценностей поставщиков и дис-
трибьюторов.

81
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Система сбалансированных
показателей эффективности
 
Повсеместное признание ценности знаний и информации, как основы современной эко-
номики, имело важные последствия. Методики оценки эффективности деятельности предпри-
ятия, основанные исключительно на финансовых показателях перестали отвечать требованиям
времени. Главный недостаток чисто финансового анализа – его неспособность отследить рост
будущей экономической стоимости организации, т. к. финансовый результат лишь отражает (к
тому же с некоторым опозданием) эффективность работы предприятия.
Специалисты считают, что система показателей должна быть более сбалансированной,
чтобы отражать не только материальные, но и нематериальные активы (которые могут рази-
тельно отличаться у разных фирм) и эффективность их использования (которая тоже может
быть разной).
Одно из таких новых направлений аналитического учета – система сбалансированных
показателей эффективности (Balanced Scorecard, далее используется обозначение BSс). Метод
приобрел большую популярность и во многих отношениях полезен для комплексной оценки
деятельности предприятия.
Система BSс может быть выстроена на любых категориях, важных для данной фирмы,
но как минимум, она отражает четыре направления для самоконтроля:
1) Финансы (оценка фирмы «с точки зрения инвесторов»)
2) Потребители (оценка фирмы «с точки зрения клиентов»)
3) Внутренние производственные процессы
4) Обучение персонала и развитие организации.
Система BSс отслеживает обычные финансовые показатели, считает их исключительно
важными, но рассматривает их как следствие остальных «параметров». На рисунке показана
схема причинно-следственных связей, которые дают возможность обеспечить рост финансо-
вых показателей.
В качестве финансовых показателей фирма может отслеживать рост прибыли, ROCE,
рост оборота и т. д.
Рост прибыли невозможен без динамики продаж, роста доли рынка, приобретения новых
клиентов. В свою очередь это невозможно без изменения важных показателей нефинансо-
вого характера, которые оценивают удовлетворенность покупателей (рост повторных продаж,
и т. п.).
В свою очередь покупатели могут почувствовать, что их стали обслуживать лучше, если:
продукция фирмы стала дешевле,
улучшилось ее качество,
улучшилось/ускорилось обслуживание.
Для разных видов бизнеса ключевыми факторами успеха будут разные показатели, но
именно они и должны отслеживаться. Не забудем, что контроль в этом направлении осуществ-
ляется с точки зрения клиентов, все оценивается как бы их глазами. Так, если потребители
ценят в нашей услуге скорость исполнения заказа, то именно скорость и будет одним из клю-
чевых показателей в статистике качества обслуживания. Чтобы обеспечить желательные для
клиентов улучшения, мы приходим к необходимости контроля за эффективностью внутрен-
них производственных процессов.
В свою очередь, улучшение работы предприятия требует повышения потенциала сотруд-
ников и развития самой организации (ее систем и процедур, структуры и культуры и т. д.).

82
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Только все это вместе взятое способно обеспечить долгосрочный финансовый успех.
Логика здесь довольно проста: если мы отслеживаем финансовые показатели фирмы, мы, в
сущности, знаем, что произошло вчера. Если мы проанализировали тенденции и есть надежда,
что они сохранятся, мы знаем, что будет завтра. Но, если мы держим на контроле причину
явления, мы можем обеспечить себе «другое завтра». Разница в подходах здесь примерно такая
же, как между врачами, один из которых лечит симптомы заболевания, другой само заболева-
ние, а третий занимается профилактикой, потому, что знает, в чем его причина.
В то время, как анализ цепочки ценности позволил нам сфокусировать внимание на
видах деятельности, которые создают дополнительную стоимость, система BSс обращает наше
внимание на те факторы, которые лежат в основе создания этой стоимости.
После того, как основные показатели, лучше всего отражающие особенности нашего биз-
неса и стратегию фирмы, выбраны по всем интересующим нас направлениям, их нужно раз-
ложить на обозримые составляющие. Так, ни один из сотрудников не в состоянии отвечать
за такой важный показатель, как «отдача на капитал». Значит, маркетинговый отдел должен
измерять показатель по продажам, но диапазон допустимых величин должен быть связан с
желательными для фирмы в целом величинами ROCE. Внутри отдела должны быть известны
индивидуальные показатели для сотрудников, а вместе должны получаться интегрированные
показатели по отделу, и т. д. Индивидуальные показатели связывают с системой поощрения
предприятия.
Набор измеряемых показателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда
является характерным для данной фирмы и для определенной стратегии.
Считается целесообразным, чтобы интегральные показатели спускались «сверху», а спо-
собы их составления предлагались «на местах», т. к. рядовые сотрудники лучше ориентиру-
ются в том, что в принципе может быть непосредственно измерено, особенно, когда речь идет
о качественных категориях типа «удовлетворенности покупателей».
Таким образом, BSс дает предприятиям достаточно интересный инструмент анализа
и управления одновременно, переводящий цели фирмы в набор взаимосвязанных сбаланси-
рованных показателей, оценивающих ключевые факторы не только сегодняшнего состояния
организации, но и будущих перспектив. Кроме того, система BSc считается одним из действен-
ных способов оценки интеллектуального капитала фирмы, т. к. она широко использует нефи-
нансовые показатели, измеряя наиболее важные факторы деятельности фирмы.

83
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Выбор схемы налогообложения для малого бизнеса
 
Единый налог согласно упрощенной схеме налогообложения заменяет собой сразу
четыре различных налога::
1) налог на прибыль,
2) НДС,
3) единый социальный налог (ЕСН),
4) налог на имущество.
Причем предприятие может выбрать по собственному желанию любую из двух схем:
1) схема с оборотным налогом (6 % с дохода)
2) схема с налогом на прибыль (15 % с прибыли).
Предполагается, что обе схемы налогообложения будут параллельно действовать до 2005
года, а затем будет осуществлен полный переход на налог с прибыли.
Раз у нас есть возможность выбрать любой вариант, надо решить, в какой ситуации какая
схема предпочтительнее (Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Посчитаем, какая прибыль остается в распоряжении владельца фирмы, в том случае, если
он выбирает налог с оборота.

П(д)=[Доход] Ч(1–0,06)-[Затраты] = [Доход]Ч0,94-[Затраты]

Здесь под термином note 5 мы имеем в виду полные затраты фирмы.


Если же предприятие выберет налог с прибыли, то у него остается:

П(п)=[Доход]Ч(1–0,15)=[Доход]Ч0,85-[Затраты]Ч0,85.
Вычтем из одного уравнения другое:

П(д) – П(п)= [Доход]Ч0,09-[Затраты]Ч0,15

Прибыль фирмы П(д) при налоге с оборота будет больше прибыли при налоге на при-
быль, если:

[Доход]Ч0,09-[Затраты]Ч0,15·0

или
[Затраты] / [Доход] < 0,6.

Значит, в случае, если затраты фирмы составляют меньше 60 % доходов, при данных
ставках выгоднее платить налог с оборота.
Если построить графики П(д) и П(п), полученные при разных значениях затрат, видно,
что чем ближе затраты к 60 %-ной отметке, тем меньше разница в прибыли, связанная с выбо-
ром схемы налогообложения.
 
Прибыли и убытки
 
Какую прибыль можно считать удовлетворительной? Это очень важный момент анализа,
поскольку цель фирмы – максимизация прибыли. Понятно, что прибыль не будет бесконечно

84
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

большой, но какие направления деятельности стоит сохранять и развивать, а какие ежедневно


«работают против нас»?
Владелец фирмы, даже получив прибыль, вовсе не будет доволен, если отношение при-
были к вложенным средствам ниже, чем банковский процент. И его можно понять, ведь он мог
бы, иначе распорядившись своими деньгами, получить больший доход с меньшим риском.
На самом деле бухгалтерская прибыль может быть убытком (хотя таковым не считается),
если она ниже уровня так называемой нормальной прибыли.
Нормальная прибыль– это доход, которую мог получить владелец капитала, если бы
он вложил средства в другие проекты с тем же уровнем риска.
Та часть прибыли, которая является разницей между бухгалтерской прибылью предпри-
ятия и нормальной прибылью, называется экономической прибылью.
Таким образом, экономисты и бухгалтеры по-разному определяют, является ли данный
бизнес-проект прибыльным, или он зря связывает активы, которые могли бы использоваться
с большей пользой. Владельцы предприятия могут годами платить налог с прибыли, которая
с точки зрения любого экономиста является убытком (Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты
налоговой оптимизации. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).
Интересную возможность увеличить прибыль предприятия дает использование заемных
средств, если таковые удается получить. Мы оценим изменение прибыли при изменении струк-
туры используемого капитала фирмы. Однако, не каждое предприятие сможет получить инве-
стиции или кредит в банке.
Прежде, чем рассмотреть вопрос об использовании заемного капитала, полезно обсудить
проблему рискованности нашего бизнеса.
 
Оценка рисков
 
В нашей жизни и, конечно, в экономической действительности, в том числе и при веде-
нии предпринимательской деятельности, всегда присутствует риск.
Войдет ли в моду производимая Вами продукция?
Понравится ли она потребителям?
Долго ли продержится выбранная Вами технология, после того, как Вы завершите модер-
низацию производства?
В зависимости от ответов на эти вопросы Вам следует ждать результата Вашей деятель-
ности. А эти ответы далеко не всегда очевидны. Неудивительно поэтому, что будущее далеко
не всегда развивается по нашим сценариям. Решения, которые мы принимаем, очень часто
оказываются ошибочными, наши выгоды – меньшими, а затраты – большими, чем мы ожидали.
За ошибки приходится платить, и это касается всех: производителей и потребителей, покупа-
телей и продавцов.
При этом рискуют, как правило, все участники рынка.
Производитель рискует, поскольку не всегда уверен, что:
произведенная продукция будет пользоваться спросом;
необходимые материалы будут завезены в срок, нужного объема и
качества;
не изменятся ли правила государственного регулирования, так что
производить продукцию станет невыгодно.
Потребитель рискует, так как не знает:
не приведет ли потребление приобретенной им продукции к
нежелательным последствиям;

85
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

можно ли будет достать необходимые запчасти к приобретенной


продукции;
не выйдет ли купленная вещь очень быстро из моды.
Продавцы рискуют, поскольку:
их продукция не обязательно будет куплена;
цены на продукцию могут снизиться, и это приведет к потерям;
конкуренты вытеснят его с рынка своей агрессивной политикой.
Но и покупатели также рискуют, поскольку:
необходимой вещи может не оказаться на рынке;
цена на нужную продукцию может неожиданно увеличиться;
может появиться новая информация о плохом качестве приобретенной
продукции.
Не стоит думать, что там, где речь идет о случайных событиях бесполезно искать какие-то
закономерности – случай он и есть случай. Существует несколько групп случайных явлений, в
которых закономерности давно обнаружены и изучены, оценивать и сравнивать прогноз разви-
тия событий в этом случае можно и нужно. Само понятие «вероятность» нередко определяют
как количественную меру возможности реализации интересующего нас случайного события.
Правда, знание вероятности благоприятного исхода – это еще не выигрыш сам по себе, это
лишь взвешивание возможностей.
Мы ежедневно принимаем многие решения в условиях неопределенности. Принято раз-
личать неопределенность и риск.
Риск – это когда можно сказать, что человек знает, на что он идет, шансы известны,
вероятности оценены. Конечно, не всякую неопределенность можно превратить в риск. Но там,
где это несложно сделать, это может оказать реальную помощь в принятии решения.
Исторически первой группой случайных событий, которые были исследованы математи-
ками, были азартные игры. Сами правила игры предполагали равноправие участников перед
судьбой, при всем мастерстве игрока многое зависело от «везения». Мы рассмотрим один при-
мер из этой области, т. к. он хорошо иллюстрируют некоторые возможности теории вероят-
ностей, которые могут пригодиться нам в дальнейшем для других случаев. В условиях игры
(в карты, в кости) математики и игроки связывают понятие вероятности выигрыша с шансом
получения выигрышной комбинации по сравнению с общим числом всех возможных комби-
наций.
Пример. При падении монеты существует два возможных результата:
выпадет «орел» или выпадет «решка». Оба результата равновероятны, т.  е.
вероятность того, что монета останется лежать гербом вверх, равна 50 % (или
1/2), с такой же вероятностью выпадет другая сторона. Какой бы результат не
загадал игрок как благоприятный для себя, его шанс выиграть и вероятность
проиграть одинаковы.
При бросании игральной кости существует уже шесть возможных
элементарных исходов, т. к. количество выпавших очков может меняться от 1
до 6. Если игральная кость имеет правильную форму, все шесть результатов
равновероятны. Другими словами, вероятность того, что при единственном
выбрасывании кости выпадет, например, шесть очков, равна 1/6. Если только
эта цифра считается выигрышем при данном броске, шансов выиграть у игрока
в три раза меньше, чем в игре с монетой. Вероятность проигрыша в этом случае
равна 5/6.
Значит ли это, что играть в кости менее выгодно?
86
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Обсуждение. Действительно, при бросании монеты вероятность


проиграть равна 1/2, а при бросании игральной кости – 5/6.
А вот вопрос о «выгодах» предложения поиграть в кости по сравнению
с предложением бросить монету не так прост, как это кажется. И в азартных
играх и в бизнесе мы принимаем решение на основе общего правила:
Решение о «выгодности» любого предпринимаемого нами действия,
очевидно, зависит от нашей оценки риска данного предприятия, одновременно
с оценкой величины предполагаемого выигрыша по сравнению с нашими
ставками.
Чем меньше шансов получить выигрыш, тем больше должна быть
величина этого выигрыша по сравнению со ставкой, чтобы сделать игру
привлекательной для потенциальных игроков. Забота о привлекательности
условий игры, конечно, распространяется только на те случаи, когда игроки
принимают решение об участии в процессе добровольно и осмысленно.
Возвращаясь к нашему примеру, пришло время обсудить финансовые
условия игры. Какой именно выигрыш покажется игрокам справедливым и
почему?
Если при бросании монеты участвуют два игрока, сделавшие одинаковые
ставки, причем выигравший забирает все, то возможный выигрыш в такой
игре должен вдвое превышать исходную ставку. Менее очевидный случай –
бросание кости. Должен ли выигрыш в шесть раз превышать ставку игрока,
и откуда возьмется эта сумма, если игроков по-прежнему только двое? Вот
если бы игроков было шестеро, и каждый поставил бы на разную цифру, то
при одинаковых исходных ставках получилась бы вполне справедливая игра.
Выигравший забрал бы в шесть раз больше, чем поставил, но шансы каждого
игрока выиграть были бы одинаковыми.
Если же играют двое, причем один выигрывает, только при выпадении
цифры «шесть», значит второй выигрывает при любой другой ситуации, и его
шансы на выигрыш в пять раз выше. Само по себе это не означает, что игра
«нечестная», просто справедливые правила должны потребовать от второго
игрока сделать исходную ставку, которая будет в пять раз выше, чем ставка
первого игрока.
Аналогично, чем рискованнее финансовые вложения, тем большую прибыль мы
ожидаем получить в результате. Когда соотношение «риск – прибыльность» кажется нам
неподходящим, мы ищем возможности покинуть «игру». Поэтому при любой оценке биз-
нес-проекта оценка рисков не менее важна, чем оценка прибыльности, по сути это – неотъем-
лемая часть финансово-экономического анализа.
Самостоятельная оценка рисков, связанных с разными аспектами деятельности предпри-
ятия, может оказаться очень сложной задачей даже для специалистов. И это касается не только
крупных компаний, но также и субъектов малого бизнеса. Наиболее распространенная ошибка
при «домашней» оценке рисков в бизнес-плане или при анализе привлекательности проекта
инвестиций – оценка по принципу «50 на 50» в ситуации типа «одно из двух».
Имеется в виду, что если в принципе существует две возможности развития событий
(оптимистический и пессимистический сценарий), само по себе это вовсе не означает, что
вероятность каждой из возможностей равна 50  %. Шансы того, что случится катастрофа,
обычно не так уж велики, хотя в житейском понимании она «либо случится, либо нет». К сча-
стью, это не монетка, у которой две стороны и она почти симметрична.

87
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

В качестве самостоятельного шага при оценке рисков лучше просто описать в дополне-
ние к основному сценарию сценарий развития событий при неблагоприятном исходе и наме-
тить свой план действий применительно к этому случаю. Кстати, это производит благоприят-
ное впечатление на потенциальных инвесторов. Заготовленные Вами запасные варианты «на
всякий пожарный случай» могут включать эпизодическое использование новых каналов сбыта,
потенциальные возможности смены поставщиков в случае такой необходимости и т. п.
Из-за невозможности предсказать последствия действий, неопределенность и риски ста-
новятся барьерами к эффективному производству, приводят к неоправданному расходованию
сил, средств, времени и ресурсов, неэффективному распределению товаров и услуг. Поэтому
очень важным является решение проблемы снижения рисков.
Одним из возможных способов снижения рисков является страхование – это важный эле-
мент рыночной экономики, защищающий ее от существенных потрясений. Фактически, стра-
хование является стабилизатором экономики. Оно основано на знании вероятности наступле-
ния того или иного события («страхового случая»).
Страховые компании тратят большие суммы на разработку методов, позволяющих рас-
считать вероятности наступления определенных событий в конкретных группах людей. Эти
методы основаны на том, что для больших групп людей вероятность наступления определен-
ных событий довольно стабильна и предсказуема. Мы не может точно сказать, будет ли кто-то
из наших сотрудников болеть в будущем году, однако с довольно большой точностью можно
предсказать, какой процент в большой группе близких по возрасту и состоянию здоровья людей
заболеет в течение года.
Можно назвать и другие события, о которых нельзя сказать, коснутся ли они конкретного
человека, но можно сказать, сколько человек (или какой процент) из довольно большой группы
людей они затронут.
Например:
нельзя сказать, какое оборудование в течение года выйдет из строя, но можно определить,
какой процент оборудования из данной большой группы с данным износом может сломаться
в течение года;
выдавая кредиты, крупный банк не знает, кто из заемщиков не вернет деньги (иначе ему
бы не выдали кредит), но может заранее прогнозировать общий процент невозврата.
Страхование – это выделение групп с предсказуемыми вероятностями наступления
неблагоприятных случаев или каких-то событий и сбор со всех членов данной группы взносов
для общей накопительной суммы, которая позволит выплатить компенсации тем, кого постиг-
нет это событие.
Об особенностях экономических рисков и страховании Вы можете узнать из курса
«Эффективность предпринимательства. Введение в экономическую теорию».
Если Ваш бизнес (или какие-то его аспекты) застрахованы, обязательно сообщите об этом
потенциальным инвесторам.
Кроме того, при оценке рисков имеет смысл упомянуть величину операционного рычага
и сказать несколько слов о структуре затрат. Если Вы работаете в отрасли, для которой харак-
терны высокие доли постоянных затрат, постарайтесь найти сведения о значениях операци-
онного рычага лидирующей фирмы, чтобы было ясно, что Ваш проект не содержит высокого
предпринимательского риска (сверх неизбежного для Вашей отрасли уровня).

88
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Выбор схемы финансирования развития предприятия
 
Поскольку у предприятия не бывает бесплатных источников капитала, используется
понятие цены капитала. За использование собственного или акционерного капитала предпри-
ятие платит дивиденды, за использование заемного капитала – процент.
Сам факт увеличение чистой прибыли за счет использования заемных средств никого не
удивляет: вложили больше в прибыльный проект, больше и получили. Самое интересное – это
действие так называемого «финансового рычага»: отношение чистой прибыли к собственным
средствам при использовании заемных средств выше, чем без них!
Правда, работает финансовый рычаг в нужную нам сторону, только если рентабельность
проекта сама по себе выше, чем процент по кредиту. В противном случае, мы просто не в
состоянии обслуживать этот долг. Впрочем, это тоже понятно.
Обслуживание банковского займа, вообще, должно обходится дешевле, чем справедли-
вая цена собственного капитала, т. к. кредиторы меньше рискуют: в случае банкротства их тре-
бования будут удовлетворены раньше требований акционеров. А значит и цена такого капи-
тала должна быть ниже.
Поскольку цена капитала, полученного из разных источников, будет различной, значит
выбор оптимальной структуры капитала может стать дополнительным источником увеличения
прибыли предприятия.
Во многом это связано с возможностью отнесения процентов за кредит на себестоимость,
т. е. – исключение цены за кредит из величины, облагаемой налогом на прибыль. Дивиденды
по акциям выплачиваются из чистой прибыли, то есть они не предоставляют предприятию
и его собственникам такой возможности. Каждый рубль выплаченных дивидендов поэтому
обходится предприятию дороже рубля выплаченных процентов.
Таким образом, расширение доли заемного финансирования в разумных пределах может
приводить к снижению общей цены привлекаемого капитала.
Для того, чтобы воспользоваться банковским кредитом, нужно представлять себе,
какими показателями руководствуются банки при рассмотрении вопроса о выдаче кредита.
Банки в таких случаях всегда осуществляют финансовый анализ деятельности фирмы. При
этом, как правило, анализ производится формально на основании бухгалтерской отчетности.
Коэффициенты и показатели рассчитываются по стандартным методикам, аналогичным при-
меняемым при проведении процедуры банкротства.
Как правило, долгосрочные инвестиции привлекаются предприятием на финансирова-
ние капитальных затрат, а краткосрочные кредиты – на финансирование оборотного капитала.
При оценке финансового состояния предприятия потенциальными кредиторами проводится
анализ ликвидности, который позволяет сказать, имеется ли у предприятия потенциальная
возможность расплатиться по текущим (т. е. краткосрочным) обязательствам за счет имею-
щихся оборотных активов.

89
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Анализ общей (текущей) ликвидности
 
Специально составлен коэффициент общей (текущей) ликвидности, величина которого
определяется как отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам или, на
основании балансового отчета предприятия:
{Итог раздела II Баланса} деленный на {Итог раздела V Баланса}.
К оборотным активам относятся:
запасы материалов,
незавершенное производство,
готовая продукция на складе,
задолженность покупателей,
денежные средства на расчетных счетах и в кассе.
К краткосрочным обязательствам относятся:
задолженность перед поставщиками,
авансы покупателей,
привлеченные краткосрочные кредиты,
причитающиеся к уплате налоги и зарплата.
Порог рентабельности не должен внушать опасения, что Вы не сможете платить проценты
по кредиту из заработанных Вами средств. Кроме того, в большинстве случаев банкам требу-
ется дополнительное обеспечение в качестве гарантии возврата займа.
В случае, если Вы хотите получить долгосрочные инвестиции, Вам придется заняться
написанием более подробного бизнес-плана. При этом формальный анализ не достаточен,
поскольку показатели бухгалтерской отчётности могут не отражать реального состояния дел.

90
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Оценка инвестиционной привлекательности
 
При оценке инвестиционной привлекательности необходим более подробный финансо-
вый анализ организации, чем при краткосрочном кредитовании. Для составления долгосроч-
ных прогнозов развития деятельности организации используется не только формальный анализ
бухгалтерской отчетности, но и анализ внешней и внутренней среды деятельности предприя-
тия.
Инвестиционные проекты можно разделить на три группы:
вложение средств в новое предприятие;
модернизация существующего предприятия (капитальные вложения);
вложение средств в оборотный капитал.
Пример. Допустим, мы взяли в банке кредит на 40  млн. руб. на два
года под 25  % годовых. Схема выплаты процентов также имеет значение, в
нашем случае проценты выплачиваются дважды, в конце каждого года, причем
в конце второго года мы должны также вернуть всю сумму кредита.
Сегодня уже никого не удивляет, что деньги, которые мы берем сегодня, а
собираемся отдавать в будущем, не даются нам бесплатно. Если бы мы не брали
в долг, а наоборот, клали их в банк, то проценты получили бы мы, правда,
тоже в будущем. Ставка годового процента r уменьшает будущие поступления
и выплаты, планируемые через t лет по формуле дисконтирования.
Чистая текущая стоимость проекта может быть определена с помощью
дисконтирования поступлений и выплат средств, связанных с проектом, по
выбранной ставке дисконтирования.
Удобно считать NPV в Excel. Для этого, находясь в файле Excel, наберите строку
денежных поступлений и выплат, для которых Вы хотели бы найти значение чистой теку-
щей стоимости. Нажмите в верхнем меню кнопку функций fx. Затем, выберите среди функ-
ций тип «ФИНАНСОВЫЕ», и из предложенного перечня в окошке – НПЗ. Затем по подсказке в
окошке «Норма» ставим значение ставки дисконтирования: для 25 % она будет равна 0,25, а
после этого, поместив курсор в окошко «Значение 1», выделяем «мышью» ряд интересующих
нас денежных поступлений, нажимаем ENTER. Так подсчет для таблицы, расположенной
выше, дает очевидный ответ: NPV=0.
 
Внутренняя норма рентабельности (IRR)
 
Показатель внутренней нормы рентабельности рассчитывает такую ставку дисконтиро-
вания, при которой все дисконтированные поступления (в том числе инвестиции) и выплаты
денежных средств в сумме равны нулю. Обычно, инвестиционный проект стоит рассматривать,
только если внутренняя норма рентабельности больше стоимости кредита.
Удобно считать IRR в Excel. Для этого, находясь в файле Excel, наберите строку денеж-
ных поступлений и выплат, для которых Вы хотели бы найти значение внутренней нормы
рентабельности. Нажмите в верхнем меню кнопку функций fx. Затем, выберите среди функ-
ций тип «ФИНАНСОВЫЕ», и из предложенного перечня в окошке – ВНДОХ. Затем по под-
сказке, поместив курсор в окошко «Значение 1», выделяем «мышью» ряд интересующих нас
денежных поступлений, нажимаем ENTER. Подсчет для таблицы, расположенной выше,
дает очевидный ответ: IRR=25 %.

91
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Дополнительная информация
 
Умные люди живут дольше. Смертность людей с высоким уровнем образования в четыре
раза ниже, чем у малообразованных. До последнего времени считалось, что на продолжитель-
ность жизни человека в основном влияют три фактора: наследственность, образ жизни и эколо-
гия. Однако ученые пришли к выводу, что умные живут дольше и меньше болеют. Смертность
людей с высоким уровнем образования в четыре раза ниже, чем смертность малообразован-
ных. Оказывается, мозг без нагрузки стареет гораздо быстрее. Ученые давно объясняют разли-
чия в состоянии здоровья разных людей их принадлежностью к разным социальным группам
и разницей в уровне благосостояния. Британские ученые пополнили эту концепцию новыми
данными. Оказывается, уровень интеллекта также влияет на состояние здоровья людей. Чем
выше уровень интеллекта у ребенка, тем больше шансов у него прожить дольше. Оказывается,
что «мальчики-очкарики» – наиболее выгодные женихи и предпочтительные мужчины-произ-
водители потомства. Предполагается, что спрос на «ботаников» у представительниц прекрас-
ного пола резко возрастет. До революции в России наличие очков было признаком ума, состо-
ятельности, интеллигентности, благородного происхождения. Сейчас интеллектуалов ценят во
всем мире, переманивают из других стран (утечка мозгов), они являются основным факто-
ром экономического роста и благосостояния нации. В России богачи – в основном хорошо
образованные люди. Две трети из них имеют высшее образование. У большинства – 86 % –
родители принадлежат к интеллигенции. Среди «капитанов» российского бизнеса практиче-
ски отсутствуют люди без высшего образования. Ученые в качестве определяющих выделяют
три основных критерия, влияющих на продолжительность жизни: наследственность (до 20 %),
образ жизни (до 55 %) и экологические факторы (20 %). При этом в показателе «образ жизни»
на первых местах находятся материальный доход и уровень образования. Кстати, в странах
Запада в своей практике страховые компании, оценивая при помощи тестов потенциальную
продолжительность жизни клиента, обязательно включают эти показатели в вопросник. Уро-
вень материального благополучия оказывает значительное влияние на образ жизни. Люди с
меньшими доходами чаще болеют и реже прибегают к медицинской помощи. Однако на здоро-
вье человека влияют не столько самим деньги, сколько характер их использования в интересах
здоровья. Например, люди с более высокими доходами имеют возможность получить лучшее
образование. В свою очередь, смертность людей с высоким уровнем образования примерно в
1,5 – 4 раза ниже, чем в группах с низким уровнем образования. Считается также, что челове-
ческий мозг без нагрузки стареет значительно быстрее. Продолжительность жизни напрямую
зависит от уровня интеллекта. Влияние оказывает склонность к долговременному планирова-
нию жизни у умных людей, они больше прислушиваются и к рекомендациям медиков. Как
показали последние исследования, курение также негативно влияет на мозг и снижает интел-
лектуальные способности человека. Сравнение показало, что курильщики «отстали» от своих
некурящих сверстников по всем видам предложенных им тестов. За несколько десятилетий,
прошедших с первого обследования, у них значительно сильнее снизились и способность к
логическому мышлению, и способность к запоминанию и воспроизведению информации.
Сегодня большой проблемой является семейный алкоголизм, потому что от злоупотреб-
ления алкоголем прежде всего страдают дети. Ребенок может пострадать уже во время зачатия,
если женщина во время беременности принимала спиртное – есть большой риск нарушения
центральной нервной системы и дефекта органов ребенка, вплоть до умственной отсталости.
Кроме того, алкоголизм в семье создает комплекс негативных макросоциальных воздействий
на ребенка.
Поэтому даже если физическое состояние ребенка не вызывает опасений и развивается
благополучно, ребенок с трудом адаптируется социально, у таких детей из-за неправильного
92
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

воспитания часто появляются поведенческие и личностные отклонения, которые затрудняют


развитие нормального поведения и социальной адаптации.
Алкоголь оказывает вредное воздействие на яички и яичники, без разницы как часто
и как сильно происходит алкогольное опьянение, во всех случаях наносится существенный
вред организму человека. У людей, больных алкоголизмом, происходит жировое перерождение
семенных канальцев и разрастание соединительной ткани в паренхиме яичек.
Наибольшим токсическим действием отличается пиво, именно пиво намного проще дру-
гих спиртных напитков попадает через гематотестикулярный барьер, приводит тем самым к
жировому перерождению железистого эпителия семенных канальцев. Кроме прямого токси-
ческого воздействия алкоголя на яички, большой удар наносится алкогольной зависимостью
по работе печени и ее способности разрушать эстроген.
Как известно, при циррозе печени очень сильно увеличивается уровень эстрогена, как у
мужчин, так и у женщин, это способствует торможению гонадотропной функции гипофиза и
последующей атрофией половых желёз. Систематическое употребление алкоголя приводит к
снижению условных и безусловных рефлексов (из-за тормозного действия подкорковых цен-
тров), нарушается также и половая потенция, рано или поздно уже зависит от индивидуальной
выносливости организма.
У женщин вредное воздействие алкоголя выражается в расстройствах стабильности и
регулярности менструального цикла. У женщин снижается либидо из-за того, что токсическое
действие алкоголя на надпочечники ухудшает выработку в них андрогенов, которые обуслав-
ливают половое влечение. Нередки случаи, когда злоупотребление алкоголем приводит к раз-
витию вторичной фригидности.
Удивительно крепкими оказываются порой предрассудки. Все в жизни меняется: увели-
чивается благосостояние, культура населения растет, люди получают образование, и все равно
предрассудки как были, так и остались. К примеру, по результатам опросов нередко молодые
мамы считают, что можно выпить немного легкого вина в период кормления ребенка грудью.
А пиво многие вообще считают «полезным» напитком, который якобы увеличивает коли-
чество молока, благодаря чему ребенок больше и лучше прибавляет в весе. Кагор нередко
ошибочно считают целебным соком, незаменимым для быстрейшего восстановления женского
организма после родов.
Удивительно, как в условиях такого изобилия информации можно так заблуждаться. Это
еще более поразительно, если учесть изученность вреда алкоголя и его влияния на грудное
вскармливание. Кормящая мать не должна забывать о том, что алкоголь сильно вредит орга-
низму грудного ребенка и в первую очередь оказывает плохое влияние на его нервную систему.
Первый год жизни – прежде всего интенсивный рост и развитие структуры мозга. Голов-
ной мозг к концу первого года увеличивается в массе в 2 раза. Алкоголь же препятствует росту
и развитию новых клеток в головном мозге, что есть научно доказанный факт. Любая доза
алкоголя может придать нервным клеткам абсолютно неадекватную форму и вид.
Даже очень маленькая доза алкоголя, которая попадает в организм ребенка с молоком
матери, может привести к серьезным нарушениям в работе центральной нервной системы, и
нередко приводят к необратимым последствиям. Алкоголь делает ребенка беспокойным, ребе-
нок плохо спит, возникают судороги, психика развивается неправильно.
Замечено, что многие люди не знают элементарных правил русского языка, например:
1. Количество кавычек всегда должно быть четным, как скобки в математике.
Рядом стоящие кавычки могут быть двух видов – "…" и «…» (лапки и елочки).
Правильно: «слова „слова“» или «слова „слова“»
Неправильно: «слова»» и "слова «слова»
Эти ошибки есть даже в названиях крупных фирм и некоторых статьях и книжках.

93
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

2. Если в конце предложения есть информация в скобках, точка ставится после скобок,
не ставится перед скобками и внутри перед закрывающей скобкой.
Правильно: слова (слова).
Неправильно: слова. (слова.)
В настоящее время возросло значение образования и самообразования. Умные люди
живут дольше. Смертность людей с высоким уровнем образования в четыре раза ниже, чем у
малообразованных. До последнего времени считалось, что на продолжительность жизни чело-
века в основном влияют три фактора: наследственность, образ жизни и экология. Однако уче-
ные пришли к выводу, что умные живут дольше и меньше болеют. Смертность людей с высоким
уровнем образования в четыре раза ниже, чем смертность малообразованных. Оказывается,
мозг без нагрузки стареет гораздо быстрее. Ученые давно объясняют различия в состоянии
здоровья разных людей их принадлежностью к разным социальным группам и разницей в
уровне благосостояния. Британские ученые пополнили эту концепцию новыми данными. Ока-
зывается, уровень интеллекта также влияет на состояние здоровья людей. Чем выше уровень
интеллекта у ребенка, тем больше шансов у него прожить дольше. Оказывается, что «маль-
чики-очкарики» – наиболее выгодные женихи и предпочтительные мужчины-производители
потомства. Предполагается, что спрос на «ботаников» у представительниц прекрасного пола
резко возрастет. До революции в России наличие очков было признаком ума, состоятельности,
интеллигентности, благородного происхождения. Сейчас интеллектуалов ценят во всем мире,
переманивают из других стран (утечка мозгов), они являются основным фактором экономи-
ческого роста и благосостояния нации. В России богачи – в основном хорошо образованные
люди. Две трети из них имеют высшее образование. У большинства – 86 % – родители при-
надлежат к интеллигенции. Среди «капитанов» российского бизнеса практически отсутствуют
люди без высшего образования. Ученые в качестве определяющих выделяют три основных
критерия, влияющих на продолжительность жизни: наследственность (до 20 %), образ жизни
(до 55 %) и экологические факторы (20 %). При этом в показателе «образ жизни» на первых
местах находятся материальный доход и уровень образования. Кстати, в странах Запада в своей
практике страховые компании, оценивая при помощи тестов потенциальную продолжитель-
ность жизни клиента, обязательно включают эти показатели в вопросник. Уровень материаль-
ного благополучия оказывает значительное влияние на образ жизни. Люди с меньшими дохо-
дами чаще болеют и реже прибегают к медицинской помощи. Однако на здоровье человека
влияют не столько самим деньги, сколько характер их использования в интересах здоровья.
Например, люди с более высокими доходами имеют возможность получить лучшее образова-
ние. В свою очередь, смертность людей с высоким уровнем образования примерно в 1,5 – 4 раза
ниже, чем в группах с низким уровнем образования. Считается также, что человеческий мозг
без нагрузки стареет значительно быстрее. Вывод: выгодно заниматься повышением образова-
ния и самообразования (изучение профессиональной и общеобразовательной литературы).
Образование – это инвестиции в человеческий капитал. По данным статистики, каждый
год, затраченный на учебу, повышает зарплату работника в среднем на 10 %. Образование не
только повышает производительность реципиента (т. е. человека, который его получил), оно
имеет положительный внешний эффект (экстерналию). Внешний эффект происходит тогда,
когда действие одного человека сказывается на благосостоянии другого человека или других
людей. Образованный человек может выдвигать идеи, которые становятся полезными для дру-
гих, всеобщим достоянием, ими имеет возможность пользоваться каждый, попавший в сферу
действия положительного внешнего эффекта образования. В этой связи особенно негативными
последствиями обладает явление, получившее название «утечки умов», то есть эмиграции наи-
более образованных и квалифицированных специалистов из бедных стран и стран с переход-
ной экономикой в богатые страны, имеющие высокий уровень жизни.

94
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Существенной проблемой развития (в т.  ч. карьерного) является вредные привычки.


Алкоголь необратимо разрушает клетки мозга (в любом количестве), ведет к импотенции у
мужчин и соответствующим проблемам у женщин. Для здорового человека не существует
полезного алкоголя – он вреден в любых количествах и видах. Это давно известно, но замал-
чивается из корыстных целей. Наоборот, проплаченные журналисты и «эксперты», фильмы и
сериалы (с огромными рекламными бюджетами) пиарят нездоровый образ жизни – реклама
окупается в разы, правда ценой здоровья миллионов. Курение также ведет к печальным послед-
ствиям, часто необратимым. Курящие менее трудоспособны, поэтому в развитых странах их
стараются не брать на работу, особенно на значимые должности, подобная тенденция заметна
в крупных успешных Российских компаниях. Законодательное ограничение курения в обще-
ственных местах говорит о повышенной эгоистичности курящих, которые не думают об окру-
жающих – согласитесь, это не самое лучшее качаство для работы с людьми, что прекрасно
понимают специалисты по подбору персонала.
Как показали последние исследования, курение негативно влияет на мозг и снижает
интеллектуальные способности человека. Сравнение показало, что курильщики «отстали» от
своих некурящих сверстников по всем видам предложенных им тестов. За несколько десятиле-
тий, прошедших с первого обследования, у них значительно сильнее снизились и способность
к логическому мышлению, и способность к запоминанию и воспроизведению информации.

95
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Рекомендуемая литература
 
 
Книги
 
1. Шевчук Д.А. Ипотека: просто о сложном. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
2. Шевчук Д.А. Квартира в кредит без проблем. – М.: АСТ: Астрель, 2008.
3. Шевчук Д.А. Кредиты физическим лицам. – М.: АСТ: Астрель, 2008.
4. Шевчук Д.А. Покупка дома и земельного участка: шаг за шагом. – М.: АСТ: Астрель,
2008.
5. Шевчук Д.А. Автокредит: технологии получения. – М.: АСТ: Астрель, 2008.
6. Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ:
Астрель, 2008.
7. Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
8. Шевчук Д.А. Мастер продаж. Самоучитель эффективной работы с клиентами. – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009.
9. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать?: все о конфликтных ситуациях
на работе, в бизнесе и личной жизни. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009.
10. Шевчук Д.А. Экономическая журналистика. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
11. Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.: ГроссМедиа:
РОСБУХ, 2007.
12. Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налогового планирования. Изд.2. – М.: Гросс-
Медиа: РОСБУХ, 2008.
13. Шевчук Д.А. Банковские операции. Принципы. Контроль. Доходность. Риски. – М.:
ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007.
14. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: Гросс-
Медиа: РОСБУХ, 2007.
15. Шевчук Д.А. Ценообразование. Учебное пособие. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
16. Шевчук Д.А. Управление качеством. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.
17. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Деньги. Кредит. Банки. Курс лекций в конспективном
изложении: Учеб-метод. пособ. – М: Финансы и статистика, 2006.
18. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Макроэкономика: Конспект лекций. – М.: Высшее обра-
зование, 2006.
19. Шевчук Д.А. Страховые споры: практическое пособие. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ,
2008.
20. Денис Шевчук. Психолингвистика. Техники убеждения. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ,
2008.
21. Д.А. Шевчук. Источники финансирования бизнеса. – М.: Финансовая газета, 2008. –
48 с.
22. Шевчук Д.А. Оценка недвижимости и управление собственностью. – Ростов-на-дону:
Феникс, 2007.
23.  Шевчук Д.А. Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие.  –
Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
24. Шевчук Д.А. Рынок ценных бумаг: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
25. Шевчук Д.А. Основы банковского дела: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс,
2006.

96
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

26. Шевчук Д.А. Основы банковского дела: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс,


2007.
27.  Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.  – Ростов-на-дону:
Феникс, 2006.
28. Шевчук Д.А. Учет в банках: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007.
29. Шевчук Д.А. Учет в банках: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
30.  Шевчук Д.А. Основы банковского аудита: Учебное пособие.  – Ростов-на-дону:
Феникс, 2006.
31.  Шевчук Д.А. Основы банковского аудита: Конспект лекций.  – Ростов-на-дону:
Феникс, 2007.
32. Шевчук Д.А. Микроэкономика: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007.
33. Шевчук Д.А. Макроэкономика: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007.
34. Шевчук Д.А. Экономика недвижимости: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс,
2007.
35.  Шевчук Д.А. Внешнеэкономическая деятельность: Учебное пособие.  – Ростов-на-
дону: Феникс, 2006.
36.  Шевчук Д.А. Банковские операции: Учебное пособие.  – Ростов-на-дону: Феникс,
2006.
37.  Шевчук Д.А. Банковские операции: Конспект лекций.  – Ростов-на-дону: Феникс,
2007.
38.  Шевчук Д.А. Гражданский процесс: Учебное пособие – Ростов-на-дону: Феникс,
2006.
39. Шевчук Д.А. Семейное право: Учебное пособие – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
40. Шевчук Д.А. Избирательное право и процесс в Российской Федерации: Конспект лек-
ций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007.
41. Шевчук Д.А. Международная финансовая система: Учебное пособие. – Ростов-на-
дону: Феникс, 2006.
42.  Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие – Ростов-на-дону: Феникс,
2006.
43. Шевчук Д.А. Экономика организации: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс,
2006.
44. Шевчук Д.А. Экономика организации: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс,
2007.
45. Шевчук Д.А. Деловое общение: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
46. Шевчук Д.А. Рекламное дело: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007.
47.  Шевчук Д.А. Международный учет: Конспект лекций.  – Ростов-на-дону: Феникс,
2007.
48.  Шевчук Д.А. Бухгалтерский учет и аудит: Конспект лекций.  – Ростов-на-дону:
Феникс, 2007.
49. Шевчук Д.А. Мировая экономика: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007.
50. Шевчук Д.А. Биржевое дело: Конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2007.
51. Шевчук Д.А. Английский язык. Ускоренный курс: средний уровень. – М: Аст: Восток
– Запад, 2007.
52.  Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Банковское дело: Учеб. пособие.  – М.: Издательство
РИОР, 2005. – 128 с.
53.  Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Банковское право: Учеб. пособие.  – М.: Издательство
РИОР, 2005. – 73 с.
54. Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Финансы и кредит: Учеб. пособие. – М.: Издательство
РИОР, 2006.
97
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

55. Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Международные экономические отношения: Учеб. посо-


бие. – М.: Издательство РИОР, 2006.
56. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Банковское дело. Второе издание: Учеб. пособие. – М.:
Издательство РИОР, 2006.
57. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Финансы и кредит: Шпаргалка. – М.: Издательство РИОР,
2007.
 
Статьи
 
58.  Шевчук В.А., Шевчук Д.А., Самохина Е.А. Современные методы экономических
исследований. – М: «Известия высших учебных заведений. Геодезия и аэрофотосъемка», спе-
циальный выпуск, 2002.
59. Шевчук В.А., Шевчук Д.А., Самохина Е.А. Маркетинг и правовые аспекты коммер-
ческой деятельности в сети Internet. – М: «Известия высших учебных заведений. Геодезия и
аэрофотосъемка», специальный выпуск, 2002.
60. Самохина Е.А., Таранов Д.О., Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Решение задач финансовой
математики методами программирования. – М: «Известия высших учебных заведений. Геоде-
зия и аэрофотосъемка», специальный выпуск, 2002.
61. Шевчук Д.А. Экономико – правовые вопросы ипотечного кредитования. – М: «Изве-
стия высших учебных заведений. Геодезия и аэрофотосъемка», специальный выпуск, 2001.
62. Шевчук Д.А. Принятие решения о формировании резерва на выдвижение в коммер-
ческом банке. – М: «Известия высших учебных заведений. Геодезия и аэрофотосъемка», спе-
циальный выпуск, 2001.
63. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Анализ финансового состояния банка./Проблемы разви-
тия рыночной экономики. Сборник научных трудов. Выпуск 2 /Под редакцией д.э.н., проф.,
академика РАЕН Ш.М. Магомедова. – М.: МГУИЭ, ЦНИИБЫТ, 2003.
64. Шевчук Д.А., Шевчук В.А., Самохина Е.А. «Финансовая оценка земель и её доступ-
ность в интернет» – «VII Международная научно-практическая конференция. Методы дистан-
ционного зондирования и ГИС-технологии для оценки состояния окружающей среды, инвен-
таризации земель и объектов недвижимости. Материалы конференции», Австрия, Вена, 2003.
65. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Экономико – правовые вопросы сопровождения операций
с недвижимостью. -20 с. – М.: Деп. рук. ВНТИЦ, 2002.
66. Шевчук Д.А., Шевчук В.А., Самохина Е.А. Экономико – правовые аспекты операций
с недвижимостью и ипотечного кредитования.  – М: «Известия высших учебных заведений.
Геодезия и аэрофотосъемка», специальный выпуск, 2002.
67. Шевчук Д.А. Металлические счета. – М.: Финансовая газета, 2003 г., № 51
68.  Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Restructiring banking system // Management: theory,
practice, experience/Conference materials (Moscow State Univarsity of Ecologiсal Engineering),
Moscow-2003.
69. Шевчук Д., Шевчук В., Кредитование юридических лиц // Финансовая газета. Реги-
ональный выпуск, N 17, апрель 2004 г.
70. Шевчук Д.А. Как открыть счет в банке. – М.: Справочник руководителя малого пред-
приятия, 2004 г.
71. В. Шевчук. Д. Шевчук. Лизинг: путь к уменьшению затрат // Коллегия, 9/2004.
72. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Как получить кредит юридическому лицу // Юридическая
панорама, 6/2005.
73.  Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Интернет-банкинг (система Интернет-Банк-Клиент)  –
система удаленного управления счетами через Интернет // Расчеты и операционная работа в
коммерческом банке, 6/2005.
98
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

74. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Private banking – эксклюзивное обслуживание состоятель-


ных клиентов // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке (рус.).– 2005.– № 10.–
C.67-70
75. Д.А. Шевчук, В.А. Шевчук. Как зарегистрировать общество с ограниченной ответ-
ственностью. – М.: Услуги и цены, 46/2005.
76. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Индивидуальное банковское обслуживание в Швейцарии
(Private banking) // Банковское дело (рус.).– 2006.– № 1.– C.58-60
77. Д.А. Шевчук, В.А. Шевчук. Кредитный консалтинг в России // Дайджест-Финансы,
4 (136)/2006
78. Д. Шевчук. Кредитный консалтинг // Финансовая газета, 20/2006.
79. Д. Шевчук. Бизнес-план: методика составления // Финансовая газета, 29/2006.
80.  Шевчук Д.А. Технологии кредитного консалтинга // Справочник руководителя
малого предприятия, 9/2006 г.
81.  Шевчук Д.А. Кредитный консалтинг: Нужны деньги? Не вопрос! // Финансовый
менеджмент. – 2006. – № 6.
82.  Денис ШЕВЧУК: Для особо уважаемых персон. // Банковское дело в Москве,
N4(136), 2006.
83.  Шевчук Д. Особенности оформления автокредита в банке // Финансовая газета,
25/2007.
84. Шевчук Д. Ипотека – основные требования к документам, залогу, заемщику // Финан-
совая газета, 28/2007.
85. Д. Шевчук. Кредитование физических лиц для любых целей использования под залог
недвижимости, находящейся в собственности заемщика или третьих лиц // Финансовая газета,
32 (816)/2007, 33 (817)/2007.
86. Д. Шевчук. Общие фонды банковского управления и фондовый рынок // Финансовая
газета, 39 (823)/2007.
87. Д. Шевчук. Предпринимательство: основные этапы создания организации // Финан-
совая газета, 41 (825)/2007.
88. Д. Шевчук. Банковские операции с векселями // Финансовая газета, 47 (831)/2007,
48 (832)/2007.
89. Д. Шевчук. Этапы ипотечной сделки // Финансовая газета, 50 (834)/2007.
90.  Д. Шевчук. Ипотека – требования к документам, залогу, заемщику // Коллегия,
5/2007.
91. Д. Шевчук. Оформление кредитов физ. лицам для любых целей использования под
залог недвижимости, находящейся в собственности заемщика или третьих лиц // Коллегия,
6/2007.
92. Д. Шевчук. Основные этапы создания предпринимательской организации // Колле-
гия, 9/2007.
93. Д. Шевчук. Особенности налогообложения недвижимости и сделок с ней при
использовании оффшорных (нерезидентных) компаний // Коллегия, 10/2007.
94.  Д. Шевчук. Страхование банковских вкладов – ответы на вопросы // Коллегия,
11/2007.
95. Д. Шевчук. Финансовые рынки, институты и инструменты // Коллегия, 12/2007.
96. Д. Шевчук. Корпоративные финансы // Коллегия, 1–2/2008.
97. Д. Шевчук. Корпоративные финансы // Финансовая газета, 7 (843)/2008.
98. Шевчук Д.А. Основные этапы создания юридического лица // Право и экономика,
1/2008.
99.  Д. Шевчук. Отдельные вопросы страхования банковских вкладов // Финансовая
газета, 10 (846)/2008.
99
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

100. Шевчук Д.А. Понятие и классификация расчетных правоотношений // Право и эко-


номика, 4/2008.
101.  Шевчук В.А., Шевчук Д.А. Особенности безналичных расчетов в электронной
форме и нарушений договорных обязательств // Право и экономика, 6/2008.
102. Д. Шевчук. Продажа фирмы // Финансовая газета, 23 (859)/2008.
103.  Шевчук Д. Безналичные расчеты в электронной форме // Финансовая газета, 31
(867)-33(868)/2008.
104.  Шевчук Д. Учет займа, полученного с помощью векселя // Финансовая газета,
36/2008
105. Шевчук Д. Страховые отношения // Финансовая газета, 44/2008.
106. Шевчук Д. Ипотечный кредит для покупки квартиры // Финансовая газета, регио-
нальный выпуск 30/2008.
107. Шевчук Д. Доверительное управление пенсионными накоплениями // Финансовая
газета, региональный выпуск 38/2008.
108. Шевчук Д. Правовая база внешнеторговой деятельности // Финансовая газета, реги-
ональный выпуск 39/2008.
109. Шевчук Д. Аренда помещения // Финансовая газета, региональный выпуск, 45/2008.
110. Шевчук Д. Правовое регулирование договорных отношений, связанных с ипотеч-
ным креитованием // Право и экономика, 10/2008.
111.  Шевчук Д. Ценообразование: цена как экономическая категория // Финансовая
газета, региональный выпуск, 47/2008.
112. Шевчук Д. Кредитование бизнеса в условиях финансовой нестабильности // Финан-
совая газета, 1/2009.
113. Шевчук Д. Подтверждение отдельных периодов трудового стажа на основе свиде-
тельских показаний// Финансовая газета, региональный выпуск, 4/2009.
 
Интернет-сайты
 
114. http://www.deniskredit.ru
115. http://www.deniscredit.ru
116. http://www.denisshevchuk.narod.ru
117. http://www.samoobrazovanie.narod.ru
118. http://www.zaochkurs.narod.ru
119. http://www.pavlino-rus.narod.ru
120. http://www.zheleznodorozhni.narod.ru
121. http://www.corporateresources.narod.ru
122. http://www.mgu-frank.narod.ru
123. http://www.miigaik-rus.narod.ru
 
Электронные книги
 
1. Шевчук Д.А. Бизнес-кредит: технологии получения
2. Шевчук Д.А. Бухучет, налогообложение, управленческий учет: самоучитель
3. Шевчук Д.А. Маркетинг: конспект лекций
4. Шевчук Д.А. Менеджмент: конспект лекций
5. Шевчук Д.А. Экономическая теория: конспект лекций
6. Шевчук Д.А. Деньги кредит банки: конспект лекций
7. Шевчук Д.А. Экономика недвижимости: конспект лекций
8. Шевчук Д.А. Теория государства и права: конспект лекций
100
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

9. Шевчук Д.А. Банковское дело: конспект лекций


10. Шевчук Д.А. Банковское право: конспект лекций
11. Шевчук Д.А. Бюджетирование: самоучитель
12. Шевчук Д.А. Английский язык: самоучитель
13. Шевчук Д.А. Реклама и рекламная деятельность: конспект лекций
14. Шевчук Д.А. История экономических учений: конспект лекций
15. Шевчук Д.А. Исследование систем управления: конспект лекций
16. Шевчук Д.А. Философия: конспект лекций
17. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент
18. Шевчук Д.А. Оценка недвижимости: конспект лекций
19. Шевчук Д.А. Ипотечный кредит: как получить квартиру
20. Шевчук Д.А. Начни свой бизнес: самоучитель
21. Шевчук Д.А. Свой бизнес: создание собственной фирмы
22. Шевчук Д.А. Правовое обеспечение предпринимательства
23. Шевчук Д.А. Кредиты физическим лицам (ипотека, автокредит, нецелевые кредиты)
24. Шевчук Д.А. Покупка дома и участка
25. Шевчук Д.А. Автокредит: технологии получения
26. Шевчук Д.А. Бизнес-поанирование: как составить бизнес-план (для кредита, инве-
сторов и других целей)
27. Шевчук Д.А. Корпоративные финансы
28. Шевчук Д.А. Мастер продаж. Самоучитель
29. Шевчук Д.А. Конфликты: как ими управлять (конфликтология)
30. Шевчук Д.А. Журналистика: самоучитель-справочник
31. Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налогового планирования и налоговой опти-
мизации
32. Шевчук Д.А. Банковские операции
33. Шевчук Д.А. Макроэкономика: конспект лекций
34. Шевчук Д.А. Микроэкономика: конспект лекций
35. Шевчук Д.А. Аудит
36. Шевчук Д.А. Налоговое планирование для бухгалтера: как законно уменьшить налоги
37. Шевчук Д.А. Страховые споры
38. Шевчук Д.А. НЛП. Психолингвистика. Техники убеждения
39. Шевчук Д.А. Источники финансирования бизнеса
40. Шевчук Д.А. Организация и финансирование инвестиций
41. Шевчук Д.А. Экономика организации: конспект лекций
42. Шевчук Д.А. Деловое общение
43. Шевчук Д.А. Международный учет (МСФО)
44. Шевчук Д.А. Международный учет (US GAAP)
45. Шевчук Д.А. Мировая экономика
46. Шевчук Д.А. Финансы и кредит
47. Шевчук Д.А. Учет и операционная техника в банках
48. Шевчук Д.А. Банковский аудит
49. Шевчук Д.А. Кредитование малого и среднего бизнеса
50. Шевчук Д.А. Банковский менеджмент. 100 экз. ответов
51. Шевчук Д.А. Финансовое право
52. Шевчук Д.А. Финансовый менеджмент
53. Шевчук Д.А. Финансы предприятия
54. Шевчук Д.А. Международные экономические отношения (МЭО)
55. Шевчук Д.А. Инвестиции
101
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

56. Шевчук Д.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности


57. Шевчук Д.А. Предпринимательское право
58. Шевчук Д.А. Управление персоналом
59. Шевчук Д.А. Актерское мастерство: самоучитель-справочник
60. Шевчук Д.А. Йога для красоты, здоровья и долголетия
61. Шевчук Д.А. Как играть на российских биржах
62. Шевчук Д.А. Организация предпринимательской деятельности
63. Шевчук Д.А. Делопроизводство
64. Шевчук Д.А. Гражданское право
 
Интернет-сайты
 
http://www.denisсredit.ru
http://www.deniskredit.ru
http://www.denisshevchuk.narod.ru
http://www.interfinance.ru
http://www.interfinance.info
http://www.pavlino-rus.narod.ru
http://www.zheleznodorozhni.narod.ru
http://www.corporateresources.narod.ru
http://www.mgu-frank.narod.ru

102
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

 
Об авторе
 

 
Шевчук Денис Александрович
 
Опыт преподавания различных дисциплин в ведущих ВУЗах Москвы (экономические,
юридические, технические, гуманитарные), два высших образования (экономическое и юри-
дическое), более 30 публикаций (статьи и книги), Член Союза Юристов Москвы, Член Союза
Журналистов России, Член Союза Журналистов Москвы, Стипендиат Правительства РФ, опыт
работы в банках, коммерческих и государственных структурах (в т. ч. на руководящих должно-
стях), Заместитель генерального директора INTERFINANCE (кредитный брокер, группа ком-
паний, www.deniscredit.ru).
Закончил Московский Государственный Университет Геодезии и Картографии (МИИ-
ГАиК), Факультет Экономики и Управления Территориями (ФЭУТ), Менеджер (менеджмент
организации) и МГУ им. М.В. Ломоносова, Французский Университетский Колледж (Право),
Кандидатский минимум по специальности «Финансы, денежное обращение и кредит», ряд
специализированных курсов по различным отраслям знаний, постоянно повышает образова-
тельный уровень в разных сферах жизнедеятельности, увлекается хатха-йогой и различными
видами спорта.

103
Д.  А.  Шевчук.  «Бизнес-планирование: как составить бизнес-план»

Автор современных принципов ускоренного качественного изучения и запоминания


любых предметов.
При написании работы автору оказали неоценимую помощь: Шевчук Владимир Алексан-
дрович (три высших образования, опыт руководящей работы в банках, коммерческих и госу-
дарственных структурах), Шевчук Нина Михайловна (два высших образования, опыт руково-
дящей работы в коммерческих и государственных структурах), Шевчук Александр Львович
(два высших образования, имеет большие достижения в научной и практической деятельно-
сти).
Автор также пользовался консультациями сотрудников ведущих ВУЗов и организаций г.
Москвы и г. Железнодорожный Московской обл. (в т. ч. микрорайон Павлино).

104