Вы находитесь на странице: 1из 353

ББК 65.291.

216-432
УДК 005.591.43(07)
А93

Общая редакция:
С. Н. Македонский, Ю. Е. Ефросинин, Л. Л. Шустерова, М. С. Брусенцев

Авторский коллектив:
Ю. Е. Ефросинин, С. Н. Македонский, М. С. Брусенцев, И. Н. Сачков, К. А. Лапина,  
Т. В. Ревякина, Ж. В. Щенникова, В. А. Фролов, В. В. Зайцев, Д. О. Фокин, О. Е. Шальнов,  
Л. Л. Шустерова, П. В. Сунгурова, О. А. Солдатова, М. В. Лемеза

А93 Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной


работы с поставщиками услуг. — СПб.: Питер, 2019. — 352 с.: ил.
ISBN 978-5-4461-1368-2
Перед вами — первый учебник и свод лучших практик по профессиональному аутсорсингу
на русском языке. Сегодня аутсорсинг услуг — большая глобальная индустрия, эффективный
и востребованный бизнес-инструмент, престижная и перспективная профессия. Кроме того,
сфера аутсорсинга очень динамична, в ней постоянно происходят инновации: в технологиях,
в методологиях и в используемых бизнес-моделях.
В книге представлены основные этапы проекта перехода на аутсорсинг, а также испытанные
на практике приемы и методы, используемые сегодня профессионалами аутсорсинга как в эко-
номически развитых странах, так и на постсоветском пространстве. Книга ориентирована на
руководителей и на «полевых практиков» аутсорсинга предприятий любой отрасли и с любой
стороны «баррикад», вооружая их универсальными знаниями и лучшими практиками управле-
ния аутсорсингом. Особое внимание в книге уделяется процессам стратегического аутсорсинга.
Книга будет полезной читателям как при выборе моделей организации ИТ-аутсорсинга (ITO),
аутсорсинга бизнес-процессов (BPO), общих центров обслуживания (ОЦО), так и для выстраи-
вания долгосрочных и эффективных взаимоотношений между заказчиком и поставщиком услуг.
16+ (В соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ.)

ББК 65.291.216-432
УДК 005.591.43(07)

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 978-5-4461-1368-2 © ООО Издательство «Питер», 2019


© Коллектив авторов, 2019
Хорошо известно, что постиндустриальная экономика — это экономика
услуг, а рыночная конкуренция ведет к необходимости концентрации ре-
сурсов предприятия на ключевых конкурентных преимуществах. Именно
поэтому умение правильно передать вспомогательные функции и процессы
организации внешнему профессиональному поставщику услуг в сочетании
с умением эффективно поддерживать качество этих взаимоотношений в дол-
госрочной перспективе является важной компетенцией любого современного
руководителя. Уверен, что новое профессиональное издание от ассоциации
«АСТРА» будет полезно слушателям бизнес-школ и студентам экономиче-
ских специальностей вузов.
Игорь Агамирзян,
НИУ «Высшая школа экономики», вице-президент

Аутсорсинг в России уже достиг определенного уровня зрелости, по-


этому книга ассоциации «АСТРА», написанная совместно российскими
и белорусскими профессионалами аутсорсинга на русском языке, очень
актуальна сегодня для расширения и повышения эффективности использо-
вания инструментов аутсорсинга. И, очевидно, она будет полезна не только
руководителям и менеджерам российских предприятий, но и русскоязычным
бизнесменам и профессионалам стран бывшего Советского Союза. Уверен,
что первое издание этой книги станет еще одним важным шагом на пути
формирования сообщества профессионалов аутсорсинга России и СНГ.
Владимир Чистюнин,
НК «Роснефть», директор департамента обеспечения
деятельности центрального аппарата

Аутсорсинг уже давно де-факто является частью бизнес-стратегии любого


крупного и/или территориально-распределенного предприятия, и Россия
здесь не является исключением. При этом первопроходцы российского
аутсорсинга учились методом собственных проб и ошибок с использовани-
ем, как правило, зарубежной бизнес-литературы. Уверен, что новая книга
ассоциации «АСТРА» на русском языке поможет многим руководителям
и управленцам в России и странах бывшего Союза быстрее и эффективнее
выстраивать отношения аутсорсинга с внешними поставщиками услуг.
Сергей Емельченков,
«Почта России», заместитель генерального директора
Отличное методическое пособие, рассказывающее, как отдавать задачи на
аутсорсинг и управлять поставщиками услуг. Я бы хотел иметь его в своей
библиотеке. Замечательное средство для формирования общей терминологии
между компанией и поставщиками услуг.
Это настольная книга для того, кто планирует иметь или уже имеет
процессы на аутсорсинге, здесь вы найдете очень много подсказок для того,
чтобы не наступить на все грабли разом.
Максим Жаворонков,
Gett Россия, финансовый директор

Ассоциация профессионалов по управлению закупками рада представить


первое профессиональное бизнес-издание по аутсорсингу на русском языке.
С ростом уровня зрелости и стандартизации в сфере аутсорсинга мы наблю-
даем устойчивую тенденцию перехода ответственности за приобретение этих
услуг от руководителей функциональных подразделений к корпоративному
департаменту закупок. Закупки услуг — это вообще непростая задача, закупки
услуг аутсорсинга — сложнее вдвойне с учетом долгосрочности аутсорсинго-
вых контрактов. Мы благодарим ассоциацию «АСТРА» за большую работу
по консолидации знаний в области аутсорсинга и искренне считаем, что
эта книга должна стать практическим пособием для любого современного
директора по закупкам в России и СНГ.
Ольга Каненкова,
ассоциация профессионалов по управлению
закупками AP&PM, президент

Я давно ждала комплексный и детальный учебник по аутсорсингу на рус-


ском языке. Термин «аутсорсинг» знаком всем, он звучал еще 15 лет назад,
но тогда в вузовских учебниках была в лучшем случае небольшая глава по
аутсорсингу. Кроме определения и основных плюсов и минусов аутсорсинга
сложно было что-то найти. Все эти годы знание приходилось добывать, читая
англоязычные источники и обучаясь на собственном опыте.
Данный учебник будет полезен как пользователям, заказчикам, так
и поставщикам аутсорсинговых услуг. В своей профессиональной деятель-
ности я всегда находилась на стороне баррикад пользователей аутсорсинга.
Мне близка позиция авторов, которые акцентируют внимание не только на
технических деталях, но и на важности коммуникации и на том, как клиент
воспринимает факт перевода на аутсорсинг значимых бизнес-процессов
организации.
Самый продуманный проект может быть загублен несвоевременным,
слишком поверхностным или слишком детальным информированием
о планах и ходе проекта. Например, рядовым сотрудникам не нужно знать
детали передачи на аутсорсинг расчета заработной платы, но им следует
своевременно сообщить о факте изменения, новом процессе и дать возмож-
ность задать беспокоящие вопросы. Если же их информировать о всех слож-
ностях перехода, то возникнет неприятие изменений. Я полностью согласна
с авторами, что все участники процесса должны быть выделены в группы
и коммуникация должна быть адаптирована по содержанию и частоте.
Дискуссионным является вопрос о стандартизации процессов и степени
гибкости при переходе на аутсорсинг. В странах постсоветского пространства
многие процессы HR и бухгалтерии в целом все еще похожи, но когда компа-
ния географически шире, остро встают вопросы учета локальной специфики
и, как правило, напряжение персонала в региональных офисах высоко и со-
противление изменениям выше. Я надеюсь, что данное руководство будет
переиздаваться с актуальными дополнениями. Хотелось бы также увидеть
примеры работы региональных офисов и штаб-квартиры в поисках баланса
между эффективностью, надежностью и комфортом местного персонала.
Вера Стародубцева,
FCCA, глава АССА в России
ОГЛАВЛЕНИЕ

Вступительное слово.................................................................................................................10

Интервью........................................................................................................................................14

Введение.........................................................................................................................................16

Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления.................. 20


1.1. Определение понятия «аутсорсинг»................................................................ 21
1.2. Типы, формы и виды аутсорсинга..................................................................... 23
1.3. Возможности и выгоды аутсорсинга................................................................ 27
1.4. Риски и мифы аутсорсинга.................................................................................. 30
1.5. Сегментирование рынка аутсорсинга.............................................................. 34
1.6. Аутсорсинг и ОЦО................................................................................................. 40
1.7. Аутсорсинг и аутстаффинг.................................................................................. 42
1.8. Аутсорсинг бизнес-процессов............................................................................ 45
1.9. Баланс между потребителем и поставщиком................................................ 46
1.10. Профессионал аутсорсинга............................................................................... 48
1.11. Аутсорсинг и социальная ответственность................................................. 50

Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг................................................................ 52


2.1. Экономика услуг..................................................................................................... 53
2.2. Технологические тренды и инновации............................................................ 57
Оглавление
7

2.3. Корпоративный сорсинг....................................................................................... 61


2.4. Глобальная индустрия аутсорсинга.................................................................. 65
2.5. Российская индустрия аутсорсинга................................................................. 71

Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты...................................... 76


3.1. Модели аутсорсинга............................................................................................... 77
3.2. Этапы проекта аутсорсинга................................................................................. 83
3.3. Задачи и контрольные вопросы......................................................................... 93
3.4. Бизнес-план проекта аутсорсинга..................................................................... 95
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис».............................................................................. 97

Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности................ 102


4.1. Интеграция аутсорсинга в стратегию бизнеса............................................ 103
4.2. Принятие решения об использовании аутсорсинга.................................. 107
4.3. Области управления при переходе на аутсорсинг..................................... 110
4.4. Управление рисками аутсорсинга................................................................... 113
4.5. Интеграция аутсорсинга в операционную деятельность........................ 115
Бизнес-кейс Atos........................................................................................................... 122

Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза.................. 128


5.1. Этапы и команды................................................................................................... 129
5.2. Роли в командах.................................................................................................... 131
5.3. Компетенции участников проекта.................................................................. 135
5.4. Лидерство и деловые качества......................................................................... 136
5.5. Управление проектной командой................................................................... 138
5.6. Коммуникации в проекте аутсорсинга.......................................................... 140
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»............................................................................. 148

Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга ................................... 166


6.1. Постановка целей и определение требований ........................................... 167
6.2. Подготовка данных о текущем статусе.......................................................... 170
6.3. Варианты коммуникации с рынком............................................................... 173
Оглавление
8

6.4. Структура и процесс запроса RFP.................................................................. 176


Бизнес-кейс Kelly Services......................................................................................... 179

Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга................................................ 182


7.1. Подготовка списка потенциальных поставщиков..................................... 184
7.2. Методы оценки кандидатов............................................................................... 186
7.3. Способы выбора поставщика услуг................................................................ 189
7.4. Критерии оценки кандидатов........................................................................... 193
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»............................................................................ 197

Глава 8. Финансовый план и ценообразование............................................... 204


8.1. Составление финансового плана..................................................................... 206
8.2. Затраты будущей модели................................................................................... 214
8.3. Расчет финансовой привлекательности........................................................ 224
8.4. Презентация финансового кейса..................................................................... 227
Бизнес-кейс IXcellerate............................................................................................... 231

Глава 9. Переговоры и заключение контракта................................................ 236


9.1. Преддоговорные переговоры............................................................................ 237
9.2. Структура контрактной документации......................................................... 242
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»............................................................................ 253

Глава 10. Процесс перехода на аутсорсинг....................................................... 264


10.1. Составляющие перехода на аутсорсинг...................................................... 265
10.2. Подготовка к переходу на аутсорсинг......................................................... 271
10.3. Управление переходом на аутсорсинг......................................................... 273
10.4. Обратный переход или переход к альтернативному
поставщику..................................................................................................................... 278
10.5. Управление знаниями....................................................................................... 279
Бизнес-кейс BDO Unicon Outsourcing................................................................. 283
Оглавление
9

Глава 11. Стратегическое руководство и контроль........................................ 294


11.1. Планирование руководства аутсорсингом................................................. 296
11.2. Руководство производительностью............................................................. 303
11.3. Системы и инструменты.................................................................................. 304
11.4. Постоянное улучшение..................................................................................... 312
Бизнес-кейс ФБК Grant Thornton......................................................................... 318

Глоссарий..................................................................................................................................... 329

Список источников и литературы.................................................................................... 333

Авторы глав................................................................................................................................. 337

Партнеры издания................................................................................................................... 346


ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

Аутсорсинг сегодня — это быстрорастущая глобальная индустрия, эффектив-


ный бизнес-инструмент, а также современная и перспективная профессия. За
прошедшие тридцать лет его развития в мире накоплен значительный опыт,
реализованы крупные успешные проекты, многие предприятия используют
этот инструмент для повышения конкурентоспособности своего бизнеса.
При этом аутсорсинг остается весьма непростым инструментом, требующим
приложения значительных усилий для предприятия, его организационной
и даже культурной трансформации, умения выстраивать и поддерживать
долгосрочные бизнес-отношения.
Одной из важнейших задач развития рынка аутсорсинга услуг в России
и странах СНГ является формирование сообщества профессионалов, обла-
дающих не только обширным практическим опытом реализации проектов
аутсорсинга, знанием лучших международных практик, но и необходимы-
ми в работе специальными теоретическими знаниями и методологиями,
соответствующим профессиональным языком. И для этого недостаточно
просто перевести на русский язык зарубежные учебники или своды луч-
ших практик, нужна постоянная работа участников рынка по сбору ин-
формации, обобщению и обмену опытом, формированию и локализации
индустриальных стандартов, изданию локальной бизнес-литературы на
русском языке.
Принимая во внимание, что основные тренды и инновации в сфере услуг
и аутсорсинга как бизнес-инструмента формируются в странах с развитой
конкурентной экономикой — в первую очередь в США, Западной Европе
и Великобритании, мы сочли крайне важным и полезным для читателей
включить в состав нашего учебника расширенный Глоссарий терминов
аутсорсинга, в котором одновременно представлены и англоязычные, и рус-
скоязычные термины, а также их общепринятые аббревиатуры. В главе 2 мы
Вступительное слово
11

обращаем особое внимание читателей на некоторые часто встречающиеся


неточности и трудности перевода ряда англоязычных бизнес-терминов на
русский язык.
Идея публикации книги по аутсорсингу на русском языке появилась сразу
после создания ассоциации «АСТРА», однако к практической реализации
проекта приступили только в начале 2017 года, за что выражаю огромную
благодарность инициатору проекта председателю комитета BPO ассоци-
ации «АСТРА» Юрию Ефросинину, Kelly Services и Людмиле Шустеровой,
BDO Unicon Outsourcing. Апробация контента учебника проходила в рамках
серии бизнес-завтраков, организованных комитетом BPO в 2016–2017 годах
на площадке партнера НП «АСТРА» — юридической компании White &
Case. Кроме того, авторами глав учебника были прочитаны лекции и курсы,
проведены мастер-классы для слушателей магистерских программ НИУ
«Высшая школа экономики», «Школа IT-менеджмента» РАНХиГС, Акаде-
мия внешней торговли (ВАВТ), для студентов МГУ им. М. В. Ломоносова
и КФУ (г. Казань). Бизнес-кейсы были представлены авторами на различных
локальных и международных конференциях.
Весной 2017 года было проведено несколько экспертных заседаний на-
шей ассоциации, посвященных обсуждению концепции учебника, формату
совместной работы и финансирования проекта. Было принято решение
о совместном создании учебника экспертами-практиками из разных ком-
паний. В прошлом у нас уже был успешный опыт совместной работы над
Глоссарием и Каталогом услуг ИТ-аутсорсинга, а также над главой «ИТ-
аут­сорсинг» для нескольких редакций учебника для ИТ-директоров 4CIO.
Содержание каждой главы принималось редколлегией и затем обсуждалось
на открытых заседаниях ассоциации «АСТРА» с приглашенными экспер-
тами и практиками аутсорсинга, работающими в различных организациях
из разных отраслей экономики, включая «РЖД», «ОАК», «Почта России»,
Nordea Bank, «Росэнергоатом», «Северсталь» и др.
От имени ассоциации «АСТРА» хочу выразить большую благодарность
всем партнерам проекта, сделавшим возможным создание и публикацию
нашего учебника, — это компании «Сбербанк-Сервис», ФБК Grant Thornton,
Atos Russia, Kelly Services, BDO Unicon Outsourcing, «Северсталь-ЦЕС»,
IXcellerate, in4media/Forrester. Отмечу, что наш проект не является ком-
мерческим — все его доходы идут на издание и продвижение настоящего
учебника и в целом на пропаганду аутсорсинга в России и странах бывшего
СССР. Учебник будет распространяться через партнеров нашей ассоциа-
Вступительное слово
12

ции, на мероприятиях и конференциях, на его основе будут проводиться


бизнес-тренинги и сертификация профессионалов аутсорсинга.
Подготовка учебника не была простой и безоблачной — ведь его авторы,
будучи специалистами с многолетним практическим опытом аутсорсинга,
не являются профессиональными писателями. К моменту передачи текста
в издательство стоял вопрос об издании сборника статей отдельных экспер-
тов на различные темы аутсорсинга. Тем не менее было принято решение
подвергнуть текст дополнительной редакции с целью создания единого
учебника. В качестве структурной основы был взят свод знаний OPBoK
партнерской ассоциации IAOP. Большое спасибо членам редколлегии Юрию
Ефросинину и Михаилу Брусенцеву, которые приняли активное участие в этой
дополнительной большой и очень важной работе по превращению набора
авторских статей в единый учебник.
Хочу поблагодарить всех авторов глав нашего учебника, большинство
из которых, являясь руководителями крупных организаций, поставщиков
и потребителей услуг аутсорсинга, смогли выступить в рамках проекта
независимыми экспертами. Чтобы поделиться своим уникальным профес-
сиональным опытом, они нашли время и возможности для создания ориги-
нального контента, регулярной коммуникации друг с другом и редколлегией,
участия в открытых обсуждениях глав на заседаниях ассоциации «АСТРА».
На официальном сайте ассоциации «АСТРА» www.astra-partners.ru мы
планируем выкладывать дополнительные рабочие материалы и темплейты,
в качестве приложений к печатному учебнику.
Мы благодарны нашим многочисленным зарубежным друзьям и колле-
гам, материалы, конференции и тренинги которых принесли ассоциации
«АСТРА» и ее партнерам много новых идей и знаний и которые были твор-
чески переработаны и использованы нашими авторами в рамках проекта.
Персональная благодарность руководителям и основателям влиятельных
международных сервисных и сорсинговых ассоциаций — Dawn Tiura, SIG
(США), Mike Corbett & Debi Hamill, IAOP (США), Kerry Hallard, GSA (Вели-
кобритания), Javier Capobianco, ALES (Латинская Америка, Уругвай), Haitao
Qi, CITSA (Китай), а также гуру аутсорсинга и бизнес-тренерам, приезжав-
шим в разное время в Россию по приглашению ассоциации «АСТРА», —
Jagdish Dalal, Rick Ostrander, JDalal Associates, Mike Beals, Governance Academy,
Matt Shocklee, GSOS.
Мои слова глубокой благодарности партнерским российским ассоциа-
циям, а также известным и влиятельным экспертам, работающим в разных
Вступительное слово
13

отраслях, которые высказались в поддержку нашего проекта, — Владимиру


Чистюнину, директору департамента «Роснефть», Сергею Емельченкову,
заместителю генерального директора «Почта России», Игорю Агамирзяну,
вице-президенту НИУ «Высшая школа экономики», Ольге Каненковой,
президенту ассоциации AP&PM, Вере Стародубцевой, главе ACCA в России,
Максиму Жаворонкову, финансовому директору Gett, Олегу Лаврову, пред-
седателю правления ассоциации «KM-Альянс».
Мы надеемся, что первое профессиональное издание по аутсорсингу на
русском языке сможет претендовать на определенную полноту и систем-
ность изложения: начиная от описания экосистемы аутсорсинга и идеи
проекта, через разработку бизнес-кейса, требований, выбора поставщика
и заключение контракта и заканчивая переходом на аутсорсинг и органи-
зацией стратегического руководства и контроля. При этом мы уверены, что
нам еще есть над чем работать. Поэтому мы приглашаем к сотрудничеству
всех читателей учебника, специалистов в сфере аутсорсинга услуг, и ждем
отзывов и замечаний как по форме изложения, так и по содержанию. Мы
обязательно используем все оригинальные и конструктивные предложения
читателей для подготовки следующего издания.

Сергей Македонский,
президент ассоциации «АСТРА»
ИНТЕРВЬЮ

Алексей Евтушенко,
генеральный директор ООО «Сбербанк-Сервис»

Алексей Юрьевич, за последние 15–20 лет практически все крупные россий-


ские корпорации, и Сбербанк здесь не является исключением, сформировали
собственные общие центры обслуживания и кэптивные сервисные компании
по различным функциональным направлениям — ИТ, бухгалтерия, HR и др.
Что представляет из себя компания «Сбербанк-Сервис» сегодня и чем она
отличается от других инсорсинговых организаций?
— Компания «Сбербанк-Сервис» была образована в 2013 году с целью
оказания услуг по комплексному техническому обслуживанию банкоматов,
информационно-платежных и POS-терминалов, рабочих мест и офисной
техники, а также информационно-телекоммуникационной инфраструктуры
ПАО «Сбербанк».
В настоящее время мы являемся крупнейшей сервисной ИТ-компанией
федерального уровня с собственным штатом из более чем 7000 специалистов
и годовым объемом выручки более 10 млрд рублей. На обслуживании у «Сбер-
банк-Сервис» находятся свыше 2 млн объектов оборудования, на фронте –
центр компетенций, ремонтно-мастерские цеха, развитая логистическая сеть,
что уже сейчас позволяет нам выгодно отличаться от нишевых конкурентов.
Наши основные преимущества – это федеральный размах, огромные
ресурсы, многолетний опыт, наработанный на сложных проектах крупней-
Интервью
15

шего российского банка, возможность поддерживать единый качественный


уровень сервиса во всех территориально-распределенных подразделениях
заказчика. На мой взгляд, на современном рынке ИТ-аутсорсинга мало
сервисных компаний, которые могут предложить подобный комплекс услуг.

Хорошо известно, что переход от инсорсинговой модели обслуживания


к бизнесу в сфере аутсорсинга ИТ-услуг — большая и непростая организа-
ционная задача. Для успешной работы предприятия на открытом рынке
требуется формирование массы новых коммерческих функций и процессов.
Как «Сбербанк-Сервис» планирует реализовывать столь амбициозные
планы?
— Задача сделать из кэптивной компании успешного рыночного игрока
это почти всегда нетривиальная задача. Для этого необходимо кардинальным
образом изменить компанию, перестроить всю ее внутреннюю структуру.
Это целый комплекс мероприятий по трансформации в сферах продаж,
маркетинга, бизнес-процессов и работы с персоналом. Мы повышаем ква-
лификацию сотрудников, регламентируем процессы, пересматриваем и рас-
ширяем продуктовую линейку, совершенствуем инструменты продаж. Одна
из важнейших наших задач сегодня — повышение эффективности в работе
с помощью использования инновационных технологий. Здесь мы имеем
возможность опереться на ресурсы и возможности передовых лабораторий
«Сбербанка».

«Сбербанк-Сервис» выступил генеральным партнером первого русскоязыч-


ного свода знаний по стратегии ИТ-аутсорсинга для современного бизнеса.
Почему было принято такое решение?
— Команда топ-менеджеров «Сбербанк-Сервиса» принимала активное
участие в формировании контента такой необходимой для российского
рынка книги. Наши сотрудники являются авторами отдельных ее глав и,
что еще важнее, практических бизнес-кейсов, иллюстрирующих особен-
ности функционирования современных компаний. Я уверен, что наша
уникальная экспертиза поможет компаниям стать более успешными, не
останавливаться, не стагнировать, научиться предупреждать проблемы,
базируясь на правильно выстроенных внутренних процессах. На мой взгляд,
только совместными усилиями, поделившись своими знаниями, богатым
опытом и практическими наработками, мы сможем повлиять на развитие
всей индустрии аутсорсинга услуг в России.
ВВЕДЕНИЕ

Вы никогда не сумеете решить возникшую пробле-


му, если сохраните то же мышление и тот же подход,
который привел вас к этой проблеме.
Альберт Эйнштейн

Перед вами первый учебник по профессиональному аутсорсингу на русском


языке. Мы привыкли, что «первый» означает «начинающий ряд», то есть за ним
обязательно будут и другие: мой первый «айфон», первый автомобиль, первый
проект. Но у слова «первый» есть и другое значение — «впервые произошед-
ший», то, чего никогда раньше не было: первый автомобиль, сошедший с кон-
вейера Форда, первый компьютер IBM, первый человек в космосе... Учебник,
который вы держите в руках, скорее первопроходец и первооткрыватель для
всех русскоязычных предпринимателей и менеджеров предприятий России
и республик бывшего Советского Союза. Появление следующих изданий —
дополненных и исправленных — будет во многом зависеть не только от того,
насколько полезным окажется этот «первенец», но и от того, каким путем
пойдет сам бизнес в использовании инструментов аутсорсинга.
Для кого предназначен этот учебник? В первую очередь для тех, кто
собирается использовать или уже использует аутсорсинг на своем пред-
приятии, и хотел бы узнать, как повысить эффективность использования
данного инструмента. Но является ли аутсорсинг сам по себе эффективным
инструментом? А является ли молоток эффективным инструментом? Все
зависит от того, кто, насколько умело и для каких целей его использует.
Будет ли наш учебник более полезен для заказчиков аутсорсинга или для
поставщиков этой услуги? Конечно, авторы и редколлегия в первую очередь
ориентировались на потребности предприятий — заказчиков услуг. При
Введение
17

этом мы считаем, что наш учебник будет полезен всем, кто уже имеет опыт
практической деятельности в аутсорсинге, и не важно, с какой «стороны
баррикад».
Для чего нужен этот учебник? Прежде всего для того, чтобы принци-
пиально отделить «аутсорсинг» от «неаутсорсинга», а также предложить
предпринимателям и менеджерам систематический и последовательный
подход для успешной реализации инициатив аутсорсинга на предприятии.
Бизнес в постсоветских странах развивается по своим законам, не всегда
похожим на путь бизнеса в экономически развитых странах. Например, у нас
понятия «аутсорсинг» (передача бизнес-функции внешнему поставщику
с полной ответственностью за результат) и «аутстаффинг» (вывод персонала
за штат) часто смешаны или переплетены. Обе эти услуги имеют право на
жизнь, применяются и будут применяться в зависимости от потребностей
конкретного предприятия (хотя использование аутстаффинга в РФ огра-
ничено и регламентируется законом начиная с 1 января 2016 года). Однако
это разные услуги, и чем быстрее бизнес поймет разницу между ними, тем
более эффективно будет применять каждое из этих решений, извлекая
дополнительную выгоду. Аутстаффинг — сравнительно простое решение,
используемое в тактических целях, с высоким уровнем зрелости на рынке.
Выжимать из него «соки» — дополнительную пользу — в долгосрочной пер-
спективе очень сложно, как нельзя получить сок, например, из картофеля.
Но сок можно получить, например, из свежего апельсина. И аутсорсинг
может стать таким апельсином для бизнеса — ярким, сочным и полезным
стратегическим решением.
Помимо базового определения аутсорсинга как практики менеджмента
наш учебник содержит целый ряд других полезных материалов по аутсор-
сингу ИТ и аутсорсингу бизнес-процессов. Таких, как определение функций
и процессов для передачи на аутсорсинг, интеграция аутсорсинга в стратегию
бизнеса и операционную деятельность организации, создание и управление
эффективной проектной командой аутсорсинга, разработка бизнес-требова-
ний аутсорсинга, выбор поставщика услуг, разработка финансового плана
и ценообразование, переговоры и заключение контракта, управление пере-
ходом на аутсорсинг и, конечно, экосистема аутсорсинга в широком смысле
и стратегическое руководство аутсорсингом.
Мы постарались наполнить наше издание практическими кейсами из
бизнеса, для чего пригласили поделиться своим уникальным опытом и виде-
нием целый ряд компаний — поставщиков и потребителей услуг аутсорсинга.
Введение
18

Надеемся, что эти практические кейсы окажутся полезными читателям, ведь


учиться лучше всего на чужих примерах и ошибках.
Как пользоваться учебником? Его можно читать с первой главы и до
последней либо выборочно, начиная с темы, которая актуальна для вас
в данный момент: выбор поставщика или управление переходом на аутсор-
синг, разработка финансового плана или заключение контракта. У каждого
из наших читателей свои проблемы и вызовы. Несмотря на то что любой
бизнес уникален и требует индивидуального подхода, аутсорсинг — это
четкое соблюдение процедур взаимодействия, стандартов, форм отчетности
и работа по оптимальным алгоритмам для достижения высокого качества
и эффективности процессов.
Аутсорсинг в своем развитии прошел путь от «черного ящика» до эффек-
тивного бизнес-инструмента. Мы постарались описать порядок действий
заказчика и поставщика на каждом этапе — от момента определения функ-
ции для передачи на аутсорсинг до операционного взаимодействия, чтобы
действия заказчика и поставщика были не только максимально прозрачными
друг для друга, но и максимально согласованными. Потому что аутсорсинг
как инструмент может быть эффективным только будучи основанным на
равноправном стратегическом партнерстве, когда две компании объединены
общей целью и действуют в соответствии с совместно разработанным планом.
Аутсорсинг, который на мировом рынке динамично развивается уже бо-
лее 30 лет, в России и постсоветских странах начал делать первые шаги чуть
более 15 лет назад, и применяют его чаще в международных компаниях, чем
на локальных предприятиях. Причин «отставания» может быть несколько,
назовем лишь три из них. Во-первых, практика использования в бизнесе
устаревших подходов: «хочешь сделать хорошо, сделай сам». Во-вторых,
специфика бизнеса в России и постсоветских странах заключается в прио-
ритете тактических, краткосрочных бизнес-решений перед долгосрочным
планированием, в то время как аутсорсинг, безусловно, является решением
стратегическим. И в-третьих, на рынке действительно мало профильной
бизнес-литературы на русском языке, недостаточно систематизированы
профессиональные знания и локальный практический опыт применения
аутсорсинга. Надеемся, что настоящий учебник поможет решить хотя бы
одну из этих проблем — проблему недостатка специальных знаний и соот-
ветствующей бизнес-литературы на русском языке.
Выражаю огромную благодарность своим коллегам, членам редколле-
гии учебника: президенту ассоциации «АСТРА» Сергею Македонскому,
Введение
19

Людмиле Шустеровой и Михаилу Брусенцеву за высокий уровень вовле-


ченности и организации совместной работы. И конечно, огромная благодар-
ность авторам учебника, не пожалевшим усилий и времени, поделившимся
своими опытом и знаниями. Нашим главным мотивом было желание сделать
аутсорсинг более понятным, а значит, и более популярным решением для
всех русскоязычных предпринимателей и менеджеров. Очень надеюсь, что
учебник будет полезен вам, нашим читателям, в освоении этого бизнес-ин-
струмента, поможет повысить эффективность вашего бизнеса и сделать его
еще более конкурентным на рынке.

Юрий Ефросинин,
председатель комитета по развитию ВРО ассоциации «АСТРА»
Глава 1 АУТСОРСИНГ
КАК ПРАКТИКА
КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ

Автор — Содержание главы


Юрий Ефросинин,   1.1 Определение понятия «аутсорсинг»
исполнительный   1.2 Типы, формы и виды аутсорсинга
директор Kelly Services,
  1.3 Возможности и выгоды использования аутсорсинга
председатель комитета
по развитию ВРО   1.4 Риски использования аутсорсинга и мифы
ассоциации «АСТРА» об аутсорсинге
  1.5 Сегментирование рынка аутсорсинга в России
  1.6 Аутсорсинг и ОЦО
  1.7 Аутсорсинг и аутстаффинг
  1.8 Аутсорсинг бизнес-процессов
  1.9 Баланс между потребителем и поставщиком
1.10 Профессионал аутсорсинга
1.11 Аутсорсинг и социальная ответственность

Партнер главы —
Kelly Services
1.1. Определение понятия «аутсорсинг»
21

В настоящей главе представлено описание базовых понятий, типов и видов


аутсорсинга, начиная с определения самого термина — аутсорсинг. Перечис-
лены основные факторы, стимулирующие и препятствующие организациям
передавать функции на аутсорсинг. Даны определения и описания смежных
с аутсорсингом понятий, таких как «ОЦО» и «аутстаффинг», основных сег-
ментов рынка аутсорсинга по уровню зрелости. Приведен перечень функций,
передаваемых организациями на аутсорсинг, а также основных требований
к профессионалу или специалисту в сфере аутсорсинга.

1.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «АУТСОРСИНГ»


Аутсорсинг (Outsourcing) в буквальном переводе с английского языка означает
«использование внешних источников экспертизы или внешних ресурсов». Обо-
снованное и умелое использование внешних профессиональных ресурсов и экс-
пертизы является важным инструментом повышения конкурентоспособности
предприятий и организаций в глобальной экономике в условиях жесточайшей
борьбы за снижение издержек и повышение эффективности производства.
Сегодня на практике часто используется ставшее уже классическим
определение аутсорсинга от ассоциации IAOP:

Аутсорсинг есть долгосрочное, ориентированное на результат бизнес-­


сотрудничество с внешним специализированным поставщиком услуг.
На аутсорсинг может передаваться одна или несколько отдельных
­бизнес-функций либо сквозной бизнес-процесс полностью.

В большинстве случаев, особенно это касается крупных организаций,


получаемые по аутсорсингу услуги или сервис ранее производились за-
казчиком самостоятельно, для собственных нужд, а затем были переданы
поставщику услуг. Бывает, что подобная деятельность заказчиком ранее
никогда не осуществлялась.
Использование в определении термина «долгосрочное сотрудничество»
вовсе не означает обязательное заключение контракта с фиксированным
или длительным сроком действия. Многие аутсорсинговые контракты за
рубежом длятся 5, 10 и даже 15 лет, при этом они могут завершиться и по
30-дневному уведомлению. В России практика заключения долгосрочных
контрактов только набирает обороты. Под долгосрочностью в первую оче-
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
22

редь подразумевается стратегическое решение руководства предприятия


прекратить инвестиции в некоторые внутренние ресурсы и перейти на
приобретение услуг у имеющихся на рынке поставщиков.
Словосочетание «ориентированное на результат» в определении аутсор-
синга также несет важный смысл, сообщая, что провайдер вместе с ответ-
ственностью за переданных людей, процессы и технологии берет на себя
ответственность за то, что все эти ресурсы создадут тот результат, ради ко-
торого заказчик заключал контракт. Ответственность за конечный результат,
а не только за ресурсы есть основное отличие аутсорсинга от более узких
традиционных договорных отношений с компаниями, предоставляющими
в аренду персонал (услуга аутстаффинга), или исполнителями отдельных
работ — субконтракторами.
В российской бизнес-литературе можно встретить такое определение
понятия «аутсорсинг»:

Аутсорсинг — это передача вспомогательных бизнес-функций, включая


людей, процессы и технологии, под управление внешнему поставщику
услуг вместе с полной ответственностью за результат. При такой передаче
достижение требуемого результата становится важным и обязательным
как для компании-заказчика, так и для компании-поставщика.

В OPBoK также приведено альтернативное определение аутсорсинга,


подчеркивающее важность управления рисками:

Когда бизнес понимает, что самостоятельное управление той или иной


функцией внутри предприятия несет существенно больше рисков, чем
передача управления внешнему профессиональному поставщику услуг,
бизнес рассматривает передачу соответствующей функции на аутсорсинг.

Еще одно определение аутсорсинга приведено в отчете аналитической


компании in4media/Forrester Russia по результатам исследования, выполнен-
ного по заказу ассоциации «АСТРА», «Инновационные бизнес-технологии:
ИТ-аутсорсинг, Россия 2010»:

Аутсорсинг — это передача на постоянное обслуживание или на длитель-


ный (от 1 года) срок внешнему профессиональному поставщику услуг (ESP)
вспомогательных бизнес-процессов или функций предприятия с подпи-
санием специального соглашения об уровне сервиса (SLA) и регулярной
оплатой потребленных услуг в зависимости от их ассортимента, объема
и качества.
1.2. Типы, формы и виды аутсорсинга
23

1.2. ТИПЫ, ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА


За более чем тридцатилетнюю историю интенсивного развития мировая
индустрия аутсорсинга достигла высокого уровня зрелости. Как следствие
на рынке появилось много разнообразных типов, форм и видов аутсорсинга.
В настоящем разделе представлены базовые термины аутсорсинга, использу-
емые сегодня профессиональным сообществом специалистов по аутсорсингу
в России и мире.
На сегодняшний день в сообществе профессионалов аутсорсинга сформи-
ровался консенсус относительно разделения рынка аутсорсинга услуг на три
основных вида: ИТ-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и аутсорсинг
«знаниеемких» процессов.

Название Описание

Аутсорсинг информа- Аутсорсинг информационных технологий — передача специа­


ционных технологий, лизированному провайдеру услуг управления ИТ-функциями
ИТ-аутсорсинг предприятия. Процесс может включать в себя управление
Information Technology службами поддержки инфраструктуры и пользователей ИТ,
Outsourcing (ITO) управление деятельностью центра обработки данных (ЦОД),
корпоративными сетями передачи данных и бизнес-приложе-
ниями. Часто управление бизнес-приложениями подразделя-
ют на собственно разработку программных приложений и их
поддержку и развитие

Аутсорсинг Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя сочетание двух


бизнес-процессов бизнес-инструментов: управление бизнес-процессами (BPM)
Business Process и аутсорсинг. Управление бизнес-процессами подразумевает
Outsourcing (BPO) объединение основных функциональных подразделений,
таких как, например, финансы, обработка заказов и контакт-
ные центры, в единую цепочку достижения запланированного
конечного результата для предприятия.
Аутсорсинг бизнес-процессов предполагает использование
специализированных внешних поставщиков услуг для управ-
ления этими процессами. Также аутсорсинг бизнес-процессов
может включать в себя привлечение внешнего поставщика
для проведения аудита бизнес-процессов, а затем передачи
ему управления этими бизнес-процессами с их последующей
оптимизацией
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
24

Название Описание

Аутсорсинг Понятие аутсорсинга «знаниеемких», или «наукоемких»,


«знаниеемких» процессов употребляется в тех случаях, когда управление
процессов бизнес-процессами связано с управлением и использованием
Knowledge Process существенного объема специфических знаний и информации,
Outsourcing (KPO) накопленных в организации, включая анализ данных, созда-
Knowledge-to-Business ние систематизированных каталогов, систем поиска и распро-
(K2B) странения знаний внутри организации.
Как отдельный самостоятельный сегмент рынка аутсорсинг
«знаниеемких», или «наукоемких», процессов (KPO) начал
выделяться из BPO в начале 2-й декады XXI века, по мере роста
уровня зрелости и стандартизации бизнес-процессов и рас-
пространения корпоративных знаний.
Отметим, что представители так называемого «знаниеемкого»,
или «наукоемкого», бизнеса не так давно стали называть свой
сектор K2B (Knowledge-to-Business) — по аналогии с известны-
ми бизнес-аббревиатурами B2B, B2С, B2G и др., включая в это
понятие также и проектные работы по созданию «знаниеем-
ких» продуктов и услуг

Бизнес может использовать инструменты аутсорсинга по различным


причинам, поэтому на рынке существуют специальные термины и понятия
для обозначения основных причин использования аутсорсинга.

Название Описание

Тактический Применение модели тактического аутсорсинга означает, что биз-


аутсорсинг нес, используя аутсорсинг, преследовал единственную цель (чаще
Tactical всего — сокращение расходов) и соглашение аутсорсинга имеет
Outsourcing ограниченное по значимости и времени значение для бизнеса.
Часто понятие «тактический аутсорсинг» пересекается с понятием
«проектный аутсорсинг»

Переходный Применение модели переходного аутсорсинга означает, что


аутсорсинг бизнес использует аутсорсинг временно, для перехода от суще-
Transitional ствующей среды функционирования бизнес-процесса к новой,
Outsourcing и ожидает от провайдера услуг поддержки только на время этого
перехода. Данная форма аутсорсинга чаще всего используется
в сфере ИТ, например для бесперебойной замены среды функцио-
нирования корпоративных приложений
1.2. Типы, формы и виды аутсорсинга
25

Название Описание

Трансформацион- Применение модели трансформационного аутсорсинга означает,


ный аутсорсинг что бизнес нуждается в инновациях и/или переходе к новой биз-
Transformational нес-модели. Трансформационный аутсорсинг используется как
Outsourcing способ относительно быстрого коренного изменения бизнес-про-
цессов организации и/или смены рынка

В зависимости от уровня принятия решения о выборе модели аутсорсинга


и степени ее взаимосвязи или соответствия бизнес-стратегии всего предпри-
ятия, включая увязку его эффектов на другие подразделения, различают
важные понятия стратегического и функционального аутсорсинга.

Название Описание

Стратегический Стратегический аутсорсинг подразумевает, что решение об аутсор-


аутсорсинг синге принимается на уровне высшего руководства предприятия
Strategic или группы предприятий (гендиректор, владелец). В этом случае
Outsourcing аутсорсинг встраивается в общую бизнес-стратегию, увязывает-
ся с ее влиянием на заказчиков и на другие подразделения. При
использовании стратегического аутсорсинга под управление внеш-
нему поставщику услуг, как правило, передаются одна или несколь-
ко целостных сквозных бизнес-функций, например бухгалтерский
учет, управление ИТ, грузовые перевозки и др.
В настоящей книге представлены и описаны основные этапы реали-
зации именно стратегического аутсорсинга

Функциональный Функциональный аутсорсинг подразумевает, что решение об аут-


аутсорсинг сорсинге инициируется и принимается на уровне руководителя
Functional функционального подразделения (ИТ-директор, главный бухгалтер,
Outsourcing HR-директор и др.). В этом случае в аутсорсинг, как правило, пере-
даются только отдельные внутренние функции соответствующих
подразделений — например, архивирование, обслуживание сер-
веров, прием и отправка корреспонденции, ресепшн и др. Таким
образом, функциональный аутсорсинг носит более локальный
и ограниченный характер, может не в полной мере: а) соответство-
вать общей бизнес-стратегии предприятия и б) учитывать интересы
других подразделений и заказчиков.
Отметим, что массовое использование аутсорсинга, особенно
в сфере ИТ, в России начиналось именно с функционального аут-
сорсинга
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
26

На заре аутсорсинга, когда ключевым, а иногда единственным мотивом


использования услуги аутсорсинга был поиск более низкой стоимости
ресурсов и рабочей силы, часто использовался так называемый офшорный
аутсорсинг. В этом случае услуги предприятию предоставляются из-за
границы, как правило из стран с более низкой стоимостью рабочей силы
и/или иных ресурсов.

Офшорный Офшорным аутсорсингом называют предоставление или получе-


аутсорсинг ние услуг, обеспечивающих выполнение бизнес-процесса пред-
Offshoring приятия из-за границы. Предприятия могут организовывать соб-
Nearshoring ственные центры обслуживания за рубежом, где нанятый персонал
выполняет работу в их интересах, а могут получать услуги из-за
границы, где персонал работает на поставщика услуг аутсорсинга.
Если услуги предоставляются с территории соседнего государства,
то в бизнес-литературе часто используют уточненное понятие
Nearshoring.
С развитием глобального рынка аутсорсинга услуг мотивы исполь-
зования офшорного аутсорсинга существенно расширились
и сегодня включают в себя: возможности масштабирования/подго-
товки человеческих ресурсов необходимой квалификации, нало-
говые льготы и преференции, удобную/дешевую инфраструктуру
и др.

Ауттаскинг Ауттаскинг — это передача выполнения конкретного задания


Outtasking внешнему поставщику услуг на постоянной основе. Чаще всего
термин «ауттаскинг» применяется в контексте производственных
процессов, когда бизнес нанимает третьего производителя для
выполнения конкретной производственной операции. Передавая
операцию на ауттаскинг, бизнес несет ответственность за весь
процесс производства, исключая операцию, переданную третьей
стороне

Аутстаффинг Аутстаффинг — так называют услугу, при которой персонал компа-


Outstaffing нии-заказчика переводится в штат компании — поставщика услуги,
при этом управление данным персоналом, а также ответственность
за результат его работы остается у компании-заказчика.
Использование данной услуги иногда называют использованием
«заемного труда»

Инсорсинг Инсорсинг — это создание дочернего сервисного предприятия или


Insourcing выделенного общего центра обслуживания (ОЦО), объединяющего
In-house сервисы, которые используются более чем одним подразделением
внутри предприятия/группы компаний
1.3. Возможности и выгоды аутсорсинга
27

Сорсинг Сорсинг — это анализ и определение оптимальных для предпри-


Sourcing ятия вариантов получения необходимых ресурсов и экспертизы:
создание внутри или приобретение извне

Стратегия Стратегия определения и формирования оптимального для пред-


сорсинга приятия соотношения ресурсов (Resource Mix) — внутренних
Sourcing Strategy (In-house, Insourcing/SSC) и внешних (Outsourcing)

1.3. ВОЗМОЖНОСТИ И ВЫГОДЫ


АУТСОРСИНГА
Аутсорсинг не является панацеей, освобождающей от всех проблем, это биз-
нес-инструмент. Эффективность его использования зависит от текущего состо-
яния и стратегии бизнеса, поставленных целей, имеющихся ресурсов, наличия
соответствующих практического опыта и знаний. В настоящем разделе пред-
ставлены основные возможности и выгоды, на которые обычно рассчитывают
предприятия, передавая вспомогательные функции и процессы на аутсорсинг.

СНИЖЕНИЕ РАСХОДОВ
Наиболее часто основной причиной использования аутсорсинга называют
желание снизить себестоимость, об этом заявляют большинство руководителей.
Согласно оценкам экспертов, использование аутсорсинга может привести к сни-
жению себестоимости на 10–25 %, но показатели могут быть и гораздо выше,
в зависимости от того, насколько оптимизированы текущие бизнес-процессы
и насколько глубоко применяются практики по снижению затрат.

МАСШТАБИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ
Второй по популярности причиной перехода на аутсорсинг является воз-
можность оперативно масштабировать используемые ресурсы: трудовые,
финансовые и др. Посредством использования аутсорсинга вместо посто-
янного финансирования внутренней деятельности предприятие переходит
к бизнес-модели «по требованию» (on demand), более приспособленной для
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
28

работы в условиях быстрого изменения конъюнктуры, в том числе сезонной,


изменения спроса на продукцию. Это существенно снижает эффективную
стоимость операционной деятельности, давая предприятию возможность
расходовать средства в зависимости от изменения ситуации на рынке.

ФОКУСИРОВАНИЕ НА ОСНОВНОМ БИЗНЕСЕ


Возможность сфокусировать больше ресурсов, в первую очередь финансовых,
а также интеллектуальных и организационных, на основном виде деятель-
ности, обеспечивающем компании уникальное конкурентное преимущество,
считается третьей по важности причиной использования аутсорсинга.

ПРИМЕР
Одной из первых программ Kelly Services был проект по аутсорсингу функций
приема посетителей и звонков (ресепшн) для ведущей инвестиционной
компании, позже вошедшей в крупный российский банк. Ресепшн имеет
очень серьезное значение для инвестиционных компаний, поэтому Клиент
предъявлял довольно высокие требования к работе сотрудниц службы,
начиная от знания структуры компании, руководителей ведущих под-
разделений, их ассистентов и заканчивая знанием процессов и процедур
документооборота компании.
Kelly предложили полный аутсорсинг четырех зон ресепшн, где работали
12 секретарей, что включало подбор, обучение и контроль их работы. Со-
вместно с Клиентом был составлен полный набор рабочих инструкций для
секретарей, согласованы критерии отбора и подготовлена комплексная
программа обучения. Важным компонентом было выделение специального
супервайзера для программы и конкретных измеримых KPI’s, выполнение
которых мы с Клиентом оценивали ежемесячно.
Успешная работа блока ресепшн позволила Клиенту сократить затраты на
рекрутмент и обучение данного отдела, оставив в команде лишь одного
сотрудника для взаимодействия с нами. Затем Клиент передал еще целый
ряд административных функций, куда входили switch board, доставка корре-
спонденции, управление водителями и кофе-леди, — в результате в составе
команды работали уже более 30 сотрудников. Мы прописали инструкции
по каждой функции, выделили ключевые показатели, за которые отвечали
перед Клиентом, и начали ими управлять. Кстати, с этим Клиентом мы ра-
ботаем по сей день.
1.3. Возможности и выгоды аутсорсинга
29

ДОСТУП К ДОРОГОЙ/УНИКАЛЬНОЙ ЭКСПЕРТИЗЕ


Сегодня на рынке высоки ожидания от поставщиков услуг в области оптими-
зации бизнес-процессов и как следствие ожидания относительно производи-
тельности и улучшения качества предоставления этих услуг. Бизнес-функции,
которые не приносят предприятию уникальных конкурентных преимуществ,
часто финансируются по остаточному принципу, что затрудняет необходи-
мое постоянное улучшение качества важных вспомогательных функций.
Привлекать лучших экспертов в этих областях на постоянную работу дорого
и неэффективно. Но такие эксперты, как правило, имеются у поставщиков
услуг. В связи с тем что поставщики услуг специализируются в своей области
и обслуживают множество заказчиков, они имеют больший пул специали-
стов для выбора. Возможность использования внешней экспертизы, которой
либо нет, либо ее дорого содержать внутри организации, называют еще одной
причиной использования аутсорсинга.

ПЕРЕВОД КАПИТАЛЬНЫХ РАСХОДОВ


В ОПЕРАЦИОННЫЕ
Значимая выгода от использования аутсорсинга заключается в том, что отпа-
дает необходимость тратить деньги на владение ресурсами, так как постав-
щик, как правило, уже имеет все необходимое для предоставления услуг.
Вдобавок уже имеющиеся в организации непрофильные активы и ресурсы
можно продать поставщику услуг, снизив капитализацию и высвободив уже
инвестированные средства. Эти средства могут быть реинвестированы в дру-
гие области бизнеса или использованы для коррекции баланса организации.
Также можно полностью избавиться от капитальных вложений (CAPEX) или
снизить их, получив взамен операционные расходы (OPEX).

ДОСТУП К ИННОВАЦИЯМ
Привлечение внешних специалистов зачастую решает и вопрос внедрения
инноваций в компании. Некоторые приравнивают использование аутсорсинга
к наличию выделенного подразделения исследований и разработки (R&D),
так как специализированный провайдер знаком с самыми современными
решениями в рамках своей специализации, и они могут быть оперативно
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
30

использованы в бизнесе получателя услуг. Как сказал известный специалист


в области стратегического планирования в сфере услуг профессор Джеймс
Куинн: «Ни одна компания в одиночку не может превзойти по инновациям
всех своих конкурентов, потенциальных конкурентов и поставщиков, а также
внешние источники знаний…»

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ВРЕМЕНИ РУКОВОДСТВА


Большая выгода от использования аутсорсинга заключается в уменьшении
количества рутинных задач по управлению текущей вспомогательной операци-
онной деятельностью и как следствие высвобождении поистине драгоценного
производственного времени и внимания высшего руководства предприятия.
Это позволяет руководству сфокусироваться на развитии стратегии работы
с заказчиками и повышении эффективности ключевых бизнес-процессов,
непосредственно влияющих на рост бизнеса.

1.4. РИСКИ И МИФЫ АУТСОРСИНГА


Аутсорсинг — это всегда серьезные трансформации бизнеса, в том числе
организационные, поэтому принятие решения о передаче функции на
аутсорсинг должно сопровождаться глубоким анализом выгод и рисков
аутсорсинга. Существует ряд объективных рисков и угроз, а также мифов
об аутсорсинге, способных стать стоп-факторами при принятии решения
об использовании этого инструмента. В настоящем разделе перечислены
наиболее известные из них. Ведь для того, чтобы обеспечить успех аутсор-
синга, необходимо и избавляться от надуманных представлений, и хорошо
знать о его реальных рисках.

ПОТЕРЯ КОНТРОЛЯ
Менеджеры часто считают, что даже если какая-либо деятельность не является
основной для бизнеса, она может быть достаточно критичной для передачи
в «чужие руки». Однако при правильной реализации аутсорсинга организация
не теряет, а, напротив, приобретает дополнительный контроль. Договорные
отношения с лучшим поставщиком услуг, подразумевающие измеряемые
1.4. Риски и мифы аутсорсинга
31

показатели результатов, часто дают руководству предприятия возможности


значительно большего контроля, чем оно могло осуществлять ранее, имея
лишь слабо формализованную и менее определенную внутреннюю систему
менеджмента.

ПОТЕРЯ ГИБКОСТИ
Конечно, в аутсорсинге существует риск определенной потери гибкости
бизнеса из-за наличия долгосрочных контрактов с внешними поставщиками
услуг и возможного низкого уровня влияния на их деятельность. При этом
вместо потери гибкости организация может реально добиться ее увеличения.
При правильном выборе поставщика услуг аутсорсинга компания получает
доступ к большому пулу уникальных ресурсов специализированного профес-
сионального поставщика, которые могут быть использованы потребителем
в режиме «по требованию».

НЕГАТИВНАЯ РЕАКЦИЯ ЗАКАЗЧИКОВ


Несмотря на то что информация о переходе на аутсорсинг может вызвать
определенную настороженность у заказчиков, улучшение качества обслу-
живания обычно снимает все опасения по этому поводу. Кроме того, участие
третьей стороны необязательно должно быть видимым для заказчиков, если
компания выбирает стратегию аутсорсинга. Возможно также, что безупречная
репутация внешнего поставщика услуг в качестве лидера рынка определен-
ных профессиональных услуг сыграет положительную роль при заключении
договоров с новыми заказчиками.

СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
Очень часто препятствием к переходу на аутсорсинг становятся опасения
сотрудников относительно его возможного негативного влияния на их
текущее положение внутри компании, статус и уровень власти менедже-
ров среднего и высшего звена, которые несут прямую ответственность за
выполнение той или иной функции. Однако в этом случае организация
имеет широкие возможности для подготовки своих сотрудников и менед-
жеров к переменам и должна помочь им с адаптацией к новым условиям
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
32

работы. Часто аутсорсинг влечет за собой переход сотрудников в штат


компании-поставщика, что приводит к появлению новых возможностей
более фокусного развития в специализированной сервисной компании. Для
многих сотрудников это становится новым этапом их профессионального
роста и развития карьеры.

СЛОЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ


В одном из обзоров рынка аутсорсинга, подготовленном компанией Forrester
Research, отмечено, что более 50 % респондентов сообщают о дополнительных
проблемах при использовании аутсорсинга, возникающих по следующим
причинам: ­
1) низкий уровень подготовки специалистов, управляющих передаваемой
функцией в компании;
2) отсутствие регулярного процесса управления поставщиком аутсор-
синга;
3) неадекватность набора метрик и механизмов мониторинга произво-
дительности.
Плохо спланированный или реализованный план коммуникации в про-
цессе аутсорсинга также может стать барьером на пути исполнения кон-
тракта. Большинство обозначенных проблем могут быть решены с помощью
разработки и применения соответствующих практик, политик управле-
ния (Outsourcing Management) и стратегического контроля (Outsourcing
Governance) аутсорсинга.

ПРИМЕР
Крупная международная компания приняла решение вывести часть функ-
ций отдела закупок на аутсорсинг, а именно: блок, связанный с админи-
стрированием заявок на закупку услуг и сервиса, администрированием
данных о поставщиках, приложений к договорам, заявок на оплату и кон-
троль платежей по заявкам. Компания Kelly была выбрана поставщиком
по итогам тендера.
В результате переговоров было принято решение осуществить переход на
аутсорсинг в два этапа. На первом этапе следовало взять под свое управ-
1.4. Риски и мифы аутсорсинга
33

ление команду на сайте Клиента, которая занималась этими функциями (до


этого они находились в аутстаффинге у другого провайдера), и провести
аудит процессов. Важными компонентами на этом этапе должны были
стать качественная работа команды, удовлетворенность внутренних кли-
ентов и отсутствие эскалаций. На втором этапе было необходимо ввести
финансовую ответственность Kelly за выполнение ключевых показателей
эффективности (KPI) — количественных, по объему и скорости обработки
установленных документов, и качественных, по количеству ошибок и со-
блюдению процедур.
Выполнив работу в рамках первого этапа, мы получили определенные уроки
и сделали соответствующие выводы:
•• Объем документов, поступивший к нам для обработки, значительно
превышал изначально заявленный. Причин было несколько, а именно:
сотрудники компании начали доставать из столов «зависшие» документы,
сезонные колебания были выше, чем изначально представлялось; изме-
нения в политиках компании по поставщикам также создавали дополни-
тельные транзакции. Суммарно эти факторы заставили нас пересмотреть
численность команды в большую сторону.
•• Аутсорсинг P2P процессов потребовал не только оптимизации работы
самой команды, но также оптимизации взаимодействия с внутренними
клиентами компании и процессов внутри компании, взаимных обяза-
тельств по срокам обработки и одобрения документов и отработки
эффективного взаимодействия.
•• Для построения эффективной модели аутсорсинга важен партнерский
подход «клиент–поставщик», так как предусмотреть все потенци-
альные проблемы невозможно, их необходимо оперативно решать,
ориентируясь не на поиск виноватых, а на достижение эффективного
результата.
Наш клиент оказался партнером, заинтересованным в построении эффек-
тивной модели аутсорсинга. В настоящее время завершен первый этап
и идет работа в режиме полного аутсорсинга. Многое сделано по оптими-
зации процессов: структурированы договоры по стоимости и процедурам
согласования, выстроена коммуникация внутри компании, способствующая
оперативному взаимодействию, реструктурирована команда Kelly, вырос
объем выполняемых операций. Впереди следующий этап развития проекта
аутсорсинга.
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
34

1.5. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА


АУТСОРСИНГА
Рынок услуг аутсорсинга в России состоит, как минимум, из трех сегментов,
различающихся по степени развития поставщиков услуг, уровню сервиса
и наличию потенциала для развития.
Практический опыт показывает, что наиболее безопасными областями
для аутсорсинга являются те виды деятельности, где уже имеются разви-
тый рынок поставщиков и достоверные свидетельства успеха из практики
других организаций. Но хотя такие сегменты рынка и дают проверенные
результаты, не следует упускать из виду развивающиеся сегменты, которые
обещают перспективы получения новых, уникальных преимуществ. Также
важно понимать, что происходит на тех сегментах рынка аутсорсинга, ко-
торые прошли пик своего развития и в силу разных причин снижают либо
замораживают развитие полностью. Все эти сегменты, как правило, имеют
свои существенные особенности, которые необходимо учитывать при выборе
поставщиков услуг.

ЗРЕЛЫЙ СЕГМЕНТ

Наиболее зрелым сегментом рынка аутсорсинга можно считать услуги,


которые уже используют многие организации, и имеется широкий перечень
поставщиков этих услуг. В России это традиционные бизнес-функции, такие
как аутсорсинг бухучета и расчета заработной платы, поддержка ИТ-ин-
фраструктуры, телемаркетинг, обработка заказов от клиентов и сервисная
поддержка клиентов, полный аутсорсинг контактных центров или ЦОД.
На зрелых сегментах идет формирование проверенных профессиональных
поставщиков, среди которых есть уже четко определившиеся лидеры, а также
понятные и принятые лидерами цены и показатели качества услуг. В этом
сегменте происходит соревнование между поставщиками за повышение
уровня сервиса и оптимизацию затрат, а победа в тендере зачастую зависит
от специализации того или иного поставщика в конкретной отрасли —
например, банковской или добывающей.
Лидерство в зрелом сегменте определяется возможностью поставщика
инвестировать в технологии и наличием отработанных стандартизирован-
1.5. Сегментирование рынка аутсорсинга
35

ных бизнес-процессов предоставления услуги. Оборотной стороной стан-


дартизации процессов, без которых невозможно обслуживание крупных
клиентов и проектов, зачастую является отсутствие кастомизации или
возможности настроить процессы (или дополнительная стоимость такой
настройки) под клиента, если запрос отличается от стандартного набора.
В зависимости от потребности заказчик может выбирать либо между про-
веренными лидерами, способными обеспечить качество и объемы, либо
включить в пул кандидатов «новичка», готового к работе с максимально
нестандартными запросами. В обоих случаях стандарты качества и цены
будут уже определены. Этот сегмент наиболее «комфортный» для клиен-
тов, поскольку цены и игроки в нем понятны, проведение выбора одного
из них требует лишь умения сформулировать свои потребности и четкой
организации процесса отбора.

ПРИМЕР
Выбор поставщика услуги аутсорсинга, который может обеспечить не
только поддержание, но и развитие передаваемой функции, является
одним из главных факторов успеха при реализации стратегии аутсорсин-
га. Поэтому при проведении тендера на аутсорсинг важно учитывать не
только стоимость услуги, предлагаемую поставщиком, но и возможности
поставщика обеспечить качество услуги. Финансовые ресурсы на запуск
контактного центра, интеллектуальные и административные ресурсы на
управление, постоянные инвестиции в повышение эффективности ра-
боты персонала, обновление процессов и технологий — все эти задачи
переходят к поставщику при передаче контактного центра на аутсорсинг.
А заниженная цена на услугу ограничивает возможности поставщика ин-
вестировать в качество сервиса.
Компания Kelly Services стала поставщиком услуги «Аутсорсинг контактного
центра (АКЦ)» для крупной международной компании в 2010 году. В кон-
тактном центре работали около 80 операторов, предоставлявших как
услуги горячей линии, так и сервис по совершению исходящих звонков
в целях контроля качества предоставляемого дилерами компании сер-
виса. Основной мотивацией клиента было выбрать провайдера, способ-
ного обеспечить качество услуги КЦ, в первую очередь за счет развития
и мотивации персонала. Kelly взялись за эту задачу, и уже в первые два
года снизили текучку в КЦ, систематизировали базу знаний операторов,
выделили вторую линию технической поддержки и сэкономили клиенту
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
36

12 % годового бюджета. При этом КЦ стабильно выполнял не только по-


казатели горячей линии, такие как Service Level, Abandon Rate, но и пока-
затели исходящей линии по количеству и качеству, что являлось важным
условием системы контроля качества клиента. В последующие два года
Kelly продолжали оптимизировать процессы, при этом поставленные за-
дачи по KPI входящих и исходящих линий исправно выполнялись каждый
месяц без единого пропуска.
Несмотря на отличные бизнес-показатели, при проведении очередного тен-
дера в 2014 году клиент расторгнул контракт с Kelly и заключил его с постав-
щиком, предложившим в ходе тендера значительно более низкую цену. Но
уже через полгода клиент был вынужден расторгнуть контракт уже с новым
поставщиком, поскольку последний не учел сложности бизнес-процессов
и последовательно «валил» все показатели исходящего сервиса, будучи
не в состоянии аллокировать достаточное количество ресурсов под свои
низкие цены. Клиент«вернулся» к компании Kelly, которая перезапустила
программу в региональном городе и снова вывела функцию на стабильные
показатели качества работы.

РАЗВИВАЮЩИЙСЯ СЕГМЕНТ
В этом сегменте находится аутсорсинг транзакционных функций бизнеса,
таких как: аутсорсинг подбора персонала, приема и доставки отправлений
(«почтовая комната»), функций поддержки процессов в закупках, обработки
поручений по оплате, обработки контрактов и контроль платежей, а также
офисных сервисов (например, функции ресепшн и прочих — кофе-леди,
курьеры, корпоративный автотранспорт, управление офисом и т. д.).
Перечень таких функций можно продолжить, они есть в любом отделе
компании — от бухгалтерии до отдела закупок — и представляют собой
транзакционные действия, основанные на процессном управлении и/или
имеющие технологическую поддержку. Рынок поставщиков сервиса в этом
сегменте, равно как и понимание процесса предоставления сервиса, нахо-
дится в стадии формирования. Здесь есть как проверенные поставщики,
так и «начинающие», пока только отрабатывающие стандарты сервиса,
вследствие чего разброс между ними по цене может достигать 20–30 %
и более. Заметными будут и различия по качеству предоставляемых услуг.
1.5. Сегментирование рынка аутсорсинга
37

ПРИМЕР
Аутсорсинг процесса рекрутмента, или RPO (Recruitment Process Outsourcing),
можно привести в качестве примера развивающейся услуги. Нам приходи-
лось встречать немало компаний, которые считают, что используют RPO, но
зачастую это просто рекрутеры-имплантаты от агентства в офисе клиента,
которыми управляет, а значит, и отвечает за результат их работы сам клиент.
Настоящих решений RPO, в которых поставщик услуги отвечает за результат,
то есть за выполнение рекрутмент-плана, с четкими KPI’s, построенными на
оптимизации процесса рекрутмента, в России пока немного, а успешных —
еще меньше.
Kelly Services реализовали самую известную и, пожалуй, самую масштабную
программу RPO на российском рынке. Заказчиком услуги стал Организаци-
онный комитет «Сочи 2014». В отличие от регулярной услуги рекрутмента,
мы провели подбор 1300 уникальных специалистов Оргкомитета с 2010 по
2013 год в точном соответствии с принятым графиком вывода сотрудников,
взяв на себя полностью весь процесс рекрутмента от начала до конца: от
разработки стратегии поиска и привлечения кандидатов до администри-
рования офферов финалистам. Вывод функции рекрутмента на аутсорсинг
позволил нашим партнерам из HR сфокусироваться на стратегических
задачах подготовки мероприятия, от обучения до управления мотивацией
команды Оргкомитета.
Мы проводили поиск по всей стране, поскольку требования к экспертизе,
опыту, знанию английского языка и наличию проектных компетенций кан-
дидатов были невероятно высокими, ведь этим сотрудникам предстояло
подготовить и провести крупнейшее уникальное международное спор-
тивное мероприятие — зимние Олимпийские игры в Сочи. Необходимо
было не только найти кандидатов, проверить их знания и компетенции на
соответствие требованиям Клиента, но и убедить этих специалистов выйти
на временный контракт, а затем переехать на время подготовки Игр из их
родных городов в Сочи.
Kelly Services, по сути, стали пионерами услуги RPO в России. Благодаря
успешному сочинскому опыту услуга RPO стала набирать популярность на
российском рынке, и к нам пришли еще несколько крупных RPO-программ,
которые мы в настоящее время реализуем. Однако имеющая место на рынке
путаница в терминах (что такое RPO), размытая ответственность за результат,
дефицит квалифицированных поставщиков, имеющих опыт в России, — все
эти факторы сегодня характеризуют услугу RPO как развивающуюся.
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
38

Переход на аутсорсинг в таких областях может принести клиенту как


дополнительные преимущества, связанные с реинжинирингом бизнес-про-
цессов и внедрением новых технологий, так и снижение качества сервиса
и даже угрозу непрерывности бизнеса в зависимости от правильности
выбора поставщика. Выбор поставщика в этом сегменте необходимо ба-
зировать не только на цене, но и на рекомендациях действующих пользо-
вателей услуги.

СТАГНИРУЮЩИЙ СЕГМЕНТ
Третий сегмент можно условно назвать стагнирующим. В него входят такие
услуги, как аутсорсинг кейтеринга и клининга, аутсорсинг производствен-
ных и складских функций, а также аутсорсинг мерчандайзеров, торговых
представителей и полевых продаж. Эти услуги оказываются в России более
15 лет, в течение указанного времени развитие сегмента постепенно замед-
лялось, а стоимость услуги снижалась. Причин этому несколько, назовем
лишь основные из них.
В практике предоставления указанных услуг наблюдается два проти-
воречивых тренда. С одной стороны, в стоимости этих услуг велика доля
стоимости персонала, а процесс подбора с каждым годом становится все
более затратным. Чтобы не потерять клиентов, поставщикам приходится
экономить буквально на всем, начиная от зарплат сотрудников (например,
используя менее квалифицированный персонал) и заканчивая экономи-
ей на налогах. С другой стороны, эти услуги зачастую предоставляются
в формате аутстаффинга, когда используются лишь внешние атрибуты
аутсорсинга, а управление персоналом остается у заказчика. Как след-
ствие этих двух трендов: цена на услуги с годами становилась все более
низкой, и постепенно по стоимости и наполнению услуг аутсорсинг
начал приравниваться к аутстаффингу. В результате любые инвестиции
в улучшение процесса становились невыгодными, а в развитии услуги
наметилась стагнация.
Выбор поставщиков в этом сегменте следует проводить после тщательного
изучения как минимум двух критериев. Первый из них — это содержание
услуги, то есть необходимо удостовериться, что вы покупаете действительно
функцию под управлением поставщика, а не завуалированный аутстаффинг.
Второй критерий — это добросовестность поставщика услуги, его репутация
1.5. Сегментирование рынка аутсорсинга
39

на рынке и способ вести бизнес — необходимо внимательно изучить, из че-


го складывается цена поставщика, платит ли он НДФЛ на полный размер
оплаты сотрудникам, какова текучка в команде.
Несмотря на все вышесказанное, в каждом сегменте могут быть исклю-
чения: есть небольшие высококвалифицированные и технологичные по-
ставщики в «стагнирующем» сегменте и известные игроки, использующие
сомнительные схемы трудоустройства или ухода от налогов в «развитом»
сегменте. Компаниям, поставившим для себя задачу найти поставщика
услуги аутсорсинга в том или ином сегменте, желательно учитывать эти
особенности при оценке и управлении рисками.
На рис. 1.1 представлены наиболее часто передаваемые предприятиями на
аутсорсинг в России корпоративные функции (по результатам исследования,
проведенного BDO и РБК в 2011–2012 годах). Всего в рамках исследования
было проанализировано более 20 сегментов рынка: легкая промышленность,
розничные сети, фармацевтика, банковский сектор и т. д., было опрошено
более 6000 международных и российских компаний.

Обеспечение безопасности 67 %
Аутсорсинг логистики
67 %
и транспорта
Клининг и кейтеринг 66 %
Аутсорсинг юридического
63 %
обслуживания
Подбор и обучение персонала 62 %
Поддержка ит-инфраструктуры
59 %
и хостинг
Бухучет (полный цикл) 51 %

Контактные центры 50 %
Бизнес-планирование
46 %
и оптимизация бизнес-процессов
Документальный и кадровый учет 38 %

Расчет заработной платы 32 %

Рис. 1.1. Популярность аутсорсинга корпоративных услуг


Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
40

1.6. АУТСОРСИНГ И ОЦО


Общий центр обслуживания (ОЦО) объединяет сервисы, которые исполь-
зуются более чем одним подразделением внутри предприятия или группы
компаний. Предприятия принимают решение о создании ОЦО с целью консо-
лидации или централизации общих процессов разных бизнес-подразделений.
Создание ОЦО можно считать альтернативой использованию аутсорсинга
либо первым шагом на пути к последующему аутсорсингу (см. главу 2). Обе
формы организации предполагают наличие центра предоставления услуг по
специальному сервисному договору.
Основное отличие между корпоративным ОЦО и центром обслуживания
внешнего провайдера, предоставляющим услуги по договору аутсорсинга, —
это владение таким центром. Тот факт, что ОЦО является частью предприя-
тия, не только создает определенные плюсы его развития, но и накладывает
унаследованные ограничения на возможность создавать синергию, иную
среду управления и уровни производительности. Как правило, внутри
предприятия затруднено создание эффективных рыночных отношений, ко-
торые неизбежно будут присутствовать, если центр принадлежит внешнему
провайдеру услуг.
В табл. 1.1 приведены основные возможные преимущества и недостатки
ОЦО и аутсорсинга с точки зрения предприятия-заказчика.
При выборе между ОЦО и аутсорсингом, как правило, рассматриваются
следующие факторы:
•• Зрелость организации для создания ОЦО и управления изменениями,
а также влияние политических, функциональных и иных проблем.
•• Возможность и готовность инвестирования в организацию центра
для достижения уровня развития, который обеспечит повышение
производительности ОЦО.
•• Наличие квалифицированного персонала, способного управлять
улучшением процессов.
•• Наличие системной платформы для создания продуктивной опера-
ционной среды.
•• Наличие HR-инфраструктуры для работы с персоналом ОЦО при
изменениях объемов обслуживания или для работы с разными типами
людских ресурсов (контракторы, временные работники, постоянные
сотрудники и др.).
Таблица 1.1. Аутсорсинг vs ОЦО — преимущества и недостатки

Преимущества
Недостатки и препятствия
и возможности
Возможность сохранить персонал Необходимость преодолевать сопро-
внутри организации. тивление внутри организации.
Прямая прибыль бизнеса сохра- Трудности в использовании подхода
няется без выплаты прибыли Greenfield из-за высокой вероятности
внешнему провайдеру. сохранения исторически сложивше-
Глубокое знание организации гося разделения функций подразде-
лений.
Общий центр обслуживания

и внутренних бизнес-процессов.
Сохранение навыков и знаний Ограничения корпоративной инфра-
внутри корпорации. структуры остаются прежними (как,
например, схема мотивации и компен-
Упрощенная возможность отказа сации, окружение систем и др.).
от использования ОЦО.
Недостаток внутренних стимулов
Упрощеное управление глубоки- улучшения качества работы и произ-
ми или многочисленными изме- водительности.
нениями
Сохранение сопротивления старой
управленческой команды новым иде-
ям и рыночным перспективам.
Необходимость капитальных инвести-
ций в структуру ОЦО сохраняется.
Необходимость управления и разви-
тия человеческого капитала ОЦО оста-
ется внутри организации

Позволяет сфокусироваться на Привносит организационные измене-


управлении ключевыми биз- ния, требующие эффективного управ-
нес-процессами. ления.
Устраняет необходимость капи- Возможный вывод критичных навы-
тальных инвестиций. ков и знаний из компании.
Обеспечивает больший потенци- Требует больших усилий при заклю-
ал увеличения производитель- чении соглашения и осуществлении
ности. текущего руководства.
Аутсорсинг

Дает бóльшую гибкость организа- Выбор поставщика услуг и период


ции за счет использования рыноч- передачи работ критичны и могут
но-ориентированной структуры. стать источником негативных послед-
Дает возможность совместно- ствий.
го использования ресурсов Требует внимательного рассмотрения
и внешней экспертизы, а также с «социальной» точки зрения (как вну-
передового опыта с другими ком- три, так и вне компании)
паниями, обслуживаемыми тем же
провайдером.
Необходимость управления и раз-
вития человеческого капитала
переходит к поставщику
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
42

1.7. АУТСОРСИНГ И АУТСТАФФИНГ


Аутстаффинг (Outstaffing) — так называют услугу, при которой персонал
компании заказчика переводится в штат компании — поставщика услуги, при
этом управление этим персоналом, а также ответственность за результат его
работы остается у компании-заказчика. Компании принимают решение об
использовании аутстаффинга с целью снижения официальной численности
постоянных сотрудников, что позволяет им демонстрировать более высокие
показатели прибыли в расчете на одного сотрудника, снижать затраты на
мотивацию персонала, снижать трудовые риски при увольнении выведенного
за штат персонала, а зачастую и экономить на социальных выплатах, пере-
нося трудовые и налоговые риски на поставщика. Этот вариант считается
альтернативой аутсорсингу, если компания не готова по каким-то причинам
передавать бизнес-функцию под внешнее управление. В других случаях
компании используют аутстаффинг как переходный этап к аутсорсингу
выведенных за штат функций, в течение которого у поставщика появляется
возможность изучить бизнес-процессы, предложить пути их оптимизации
и взять управление ими на себя.
Основное отличие между услугами аутсорсинга и аутстаффинга — это,
прежде всего, ответственность за результат работы функции и работающих
в ней сотрудников. Тот факт, что юридически персонал является сотруд-
никами поставщика, а фактически им управляет заказчик, накладывает
определенные ограничения на возможность создавать синергию, привлекать
инициативу и знания поставщика, таким образом выводя бизнес-функцию
на новые уровни производительности. Начиная с 2016 года использование
«заемного труда» — именно так с точки зрения закона называется услуга
аутстаффинга — серьезно ограничено по срокам (строго до 9 месяцев, за
исключением нескольких категорий и при наличии определенного обосно-
вания) и по выбору поставщиков (только через лицензированные агентства).
Принимая решение об использовании услуги аутстаффинга, компания
должна определить для себя, будет ли она продолжать инвестировать
в развитие выведенной за штат функции и как именно это делать, так как
за последние несколько лет стоимость услуги аутстаффинга снизилась до
уровня коммодити (Commodity), и вероятность инвестиций в развитие со
стороны поставщика практически нулевая.
1.7. Аутсорсинг и аутстаффинг
43

ПРИМЕР
В одной из крупных международных компаний сотрудники административных
функций (ресепшн и «почтовая комната») находились в аутстаффинге в рекру-
тинговом агентстве. Стоимость услуги была невысокой, агентство экономило
на налогах, и у компании начали обостряться проблемы, связанные с управ-
лением и качеством работы из-за высокой «текучки» персонала, отсутствия
замен сотрудников, стандартов и процедур. Многочисленные ошибки в вы-
полнении функций приводили к жалобам со стороны сотрудников клиента.
Kelly предложили решение: услуга аутсорсинга административных функций
с подробным планом запуска. Запуск услуги в течение одного месяца: аудит
процессов, «тайный посетитель», оценка персонала, подбор по недостающим
позициям, обучение и welcome-тренинги. Управление проектом осущест-
вляется выделенным супервайзером, Kelly несет полную ответственность
за KPIs- и SLAs-программы. Поддержку программы по рекрутменту, КДП,
payroll, подбор замен на случай болезни или отпуска, систему обучения
и мотивации персонала, операционную поддержку и контроль качества
осуществляет Центр общего сервиса Kelly. Сотрудники могут написать
запрос на общий ящик Help Desk Центра и получить справку, информацию
по организационным вопросам командировки, разъяснения по выплатам
или остатку отпуска и т. п.
На первом этапе в переданных функциях — ресепшн и «почтовая комна-
та» — в команде Kelly на сайте клиента работали 11 постоянных сотрудников
плюс 5 временных для замены. Kelly представили клиенту результаты аудита
с рекомендациями, разработали и внедрили стандарты и процедуры для со-
трудников проекта. Были оптимизированы процессы: перевод бронирования
переговорных комнат в MS Outlook, внедрение единого информационного
пространства, реализация единого сценария маршрутизации и обработ-
ки звонков, консолидация книги учета корреспонденции и телефонного
справочника.
Итоги первого года работы услуги: исполнение KPI — 99 из 100 %, текучесть
персонала — 40 % (из пяти уволенных 4 сотрудника перешли в штат Клиента).
По итогам первого года работы Клиент принял решение передать еще це-
лый ряд функций под управление Kelly, и в настоящее время в 18 различных
функциях работают более 90 сотрудников.

В табл. 1.2 приведены данные о возможных преимуществах и недостатках


с точки зрения предприятия-заказчика.
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
44

Таблица 1.2. Аутсорсинг vs аутстаффинг — преимущества и недостатки

Преимущества и возможности Недостатки и препятствия


Возможность сохранить контроль Отсутствие экономии за счет сокра-
над персоналом организации. щения времени и внимания руковод-
Минимальная стоимость услуги. ства на контроль.

Глубокое знание организации Отсутствие инвестиций и привлече-


и внутренних процессов. ния экспертизы со стороны постав-
щика.
Навыки и знания управления
функцией сохранены внутри орга- Отсутствие экономии за счет сокра-
Аутстаффинг

низации. щения менеджерского персонала.

Улучшение показателей прибыли Необходимость инвестиций в разви-


в расчете на одного сотрудника. тие бизнес-функций остается у заказ-
чика.
Экономия на выплатах в случае
увольнения сотрудника. Отсутствие системы удержания
и мотивации выведенного за штат
Отсутствие затрат на привлечение персонала.
и мотивацию выведенного за штат
персонала Необходимость управления и разви-
тия человеческого капитала, а также
масштабирования этих ресурсов
остается у организации-заказчика

Позволяет не сосредотачиваться Привносит организационные нару-


на управлении непрофильной дея- шения, требующие эффективного
тельностью. управления изменениями.
Устраняет необходимость капи- Возможный вывод навыков и знаний
тальных инвестиций для заказчика. из компании.
Обеспечивает использование Требует больших усилий при заклю-
внешней экспертизы поставщика. чении соглашения и осуществлении
Дает организации большую текущего руководства.
Аутсорсинг

гибкость за счет использования Выбор поставщика услуг и период


рыночно-ориентированной струк- передачи работ критичны и могут
туры и больший потенциал увели- стать источником негативных послед-
чения производительности. ствий.
Обеспечивает возможность исполь- Требует рассмотрения с «социаль-
зования ресурсов поставщика для ной» точки зрения (как внутри, так
масштабирования функции, сниже- и вне компании)
ния или увеличения объема услуг
в случае необходимости.
Отсутствие необходимости управ-
ления и развития человеческого
капитала для заказчика
1.8. Аутсорсинг бизнес-процессов
45

При выборе между аутсорсингом и аутстаффингом, как правило, рассма-


триваются следующие факторы:
•• Зрелость организации для передачи функции внешнему поставщику
и управления изменениями, готовность руководства к принятию стра-
тегического решения по использованию аутсорсинга.
•• Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы
с поставщиками аутсорсинга.
•• Понимание процесса, передаваемого в аутсорсинг, а также наличие
точек входа и выхода из процесса для разделения ответственности
с потенциальным поставщиком.
•• Наличие измеряемых показателей продуктивности и мер по их улуч-
шению.
•• Готовность руководства организации к партнерству с поставщиком
и управлению изменениями в компании.

1.8. АУТСОРСИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ


Во многих случаях перед предприятием стоит вопрос об аутсорсинге дея-
тельности, производимой в пределах одного отдела или функции. Однако
все больше организаций рассматривают свою деятельность как сквозной
бизнес-процесс. Это приводит к соответствующему подходу в использовании
аутсорсинга.
Преимущества аутсорсинга бизнес-процессов могут быть весьма суще-
ственными. Организация получает более ясное понимание того, как различ-
ные участки ее деятельности связаны с передачей ценности потребителю, как
они усиливают либо, напротив, снижают возможности компании. Ключевые
показатели производительности могут быть определены в терминах, удобных
и значимых, с точки зрения потребителя, а не только в соответствии с вну-
тренними стандартами. Наконец, все используемые технологии и цепочки
поставок четко идентифицируются и могут быть доработаны для включения
в перечень услуг с целью передачи на аутсорсинг.
Подход к аутсорсингу бизнес-процесса начинается с разработки диаграм-
мы процесса — инструмента, многократно описанного в работах по анализу
бизнес-процессов и реинжинирингу. Часто проводится серия итераций,
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
46

начинающихся с «чистого листа» и выявляющих все виды деятельности,


составляющие сам процесс и взаимосвязи внутри него. Затем составля-
ются диаграммы, использующие соответствующий символический язык
и сопровождаемые текстовыми описаниями. Данные текстовые описания
сопровождают целостный шаблон, предоставляя для каждого процесса
и подпроцесса действия и задания с описанием его назначения, триггеров,
временных параметров, длительностей и потребностей в ресурсах. Опре-
деляются все необходимые ресурсы, включая требуемые квалификации
и навыки, технологическую инфраструктуру и приложения, а также фи-
зическое окружение. Потоки данных фиксируются все тем же способом,
основанным на использовании шаблона, который включает указание
источников, назначений, характеристик, а также входов и выходов для
каждого вида деятельности. Кроме того, документируются ключевые по-
казатели производительности. Все это составляет основу для определения,
насколько эффективно работает данный процесс с точки зрения создания
ценности для потребителя.
Результаты анализа и документирования процесса позже составят основу
планирования и принятия решения, которое будет включать определение
состава работ, передаваемых на аутсорсинг, текущих стоимостей и про-
изводительности, а также количественные показатели успеха и порядок
управления ими.

1.9. БАЛАНС МЕЖДУ ПОТРЕБИТЕЛЕМ


И ПОСТАВЩИКОМ
Аутсорсинг все чаще рассматривается как модель стратегического партнер-
ства заказчика и поставщика услуг. Поэтому всем сторонам, включенным
в аутсорсинг, важно искать и находить баланс интересов (финансовых,
технологических, организационных и др.) для достижения долгосрочного
и эффективного win-win-соглашения аутсорсинга.
Аргументы «за» решение о переходе на аутсорсинг — это то, что потреби-
тели услуг хотят видеть в результате, и поэтому они нуждаются в подтверж-
дении следующих факторов:
•• Качество равное или лучшее, чем в настоящее время.
•• Снижение стоимостей и капитальных затрат.
1.9. Баланс между потребителем и поставщиком
47

•• Высокая готовность, надежность, гарантированность, стабильность,


финансовая подотчетность.
•• Резервирование, непрерывность, восстановление после аварий.
•• Измеряемые результаты с реалистичными и обеспеченными ресурсами
поставщика метриками.
•• Скорость реакции поставщика на запросы.
•• Возможность эскалации при единой точке контакта с поставщиком
для быстрого решения вопросов.
•• Гарантии качества, стабильность, сертификация ISO 9000, SEI’s CMMI,
PMP и др.
•• Глобальность контракта с возможностью скидок при увеличении
объема.
•• Оплата по мере увеличения объемов.
•• Простота смены технологий и доступ к инновациям.
•• Согласованные условия выхода из контракта.
Кроме того, потребители услуг часто поднимают следующие, не менее
важные вопросы:
•• Безопасность и защита персональных данных.
•• Гарантии непрерывности бизнеса.
•• Зрелость и стабильность поставщика.
•• Качество и временные границы выполнения работ.
•• Присутствие (наличие представителей) в стране.
•• Связи и культура: удаленность, разница во времени и др.
•• Время координации управления, язык и т. д.
•• Защита от высокотехнологичного мошенничества.
•• Минимизация рисков потери управления.
•• Договоренность о правах интеллектуальной собственности.
Поставщики услуг аутсорсинга также имеют свои потребности и пробле-
мы при долгосрочной работе с заказчиком:
•• Стабильный потенциал прибыли.
•• Долгосрочные отношения с заказчиком.
•• Конкурентная среда.
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
48

•• Возможность защитить цену в ходе тендера.


•• Высокий технический уровень.
•• Необходимость масштабировать ресурсы в зависимости от потреб-
ности заказчика.
•• Гибкость ценообразования: готовность и способность к изменениям.
•• Трудности определения цены (для многолетних контрактов).
•• Усиление требований по сертификации ISO 9000, SEI’s CMMI, PMI’s,
PMP, ITIL и др.
•• Управление расчетами при продажах дополнительных продуктов.
•• Наем и удержание квалифицированного персонала.
•• Понимание ожиданий заказчика.
•• Знание отрасли деятельности заказчика, его приложений, функций
и/или процессов.
•• Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.
•• Растущий глобальный рынок.

1.10. ПРОФЕССИОНАЛ АУТСОРСИНГА


Аутсорсинг сегодня — сложившаяся самостоятельная глобальная инду-
стрия со своими специфическими практиками и стандартами, знаниями
и инструментами. Кроме того, один из важнейших атрибутов услуги
(необходимость одновременного присутствия поставщика и заказчика)
требует идентичных знаний, подходов и инструментов от специалистов
аутсорсинга, работающих как на стороне поставщика, так и на стороне
компании, передающей функции на аутсорсинг. При этом независимо от
того, с какой стороны «баррикад» работает такой специалист, ему важно
понимать, как функционирует бизнес-процесс и каковы его ключевые
показатели продуктивности (KPI), как ими управлять и от каких факто-
ров зависит их выполнение. Профессионал аутсорсинга должен хорошо
понимать, какие из этих факторов находятся под контролем поставщика,
а какие — на стороне заказчика.
Таким образом, профессионалы аутсорсинга должны обладать специ-
фическими способностями и навыками, отличными от тех, которые они
1.10. Профессионал аутсорсинга
49

использовали до работы в аутсорсинге. Перечень минимальных требований


к профессионалу аутсорсинга:
•• Опыт управления людьми в роли менеджера, а также опыт управ-
ления проектными командами. Управление командой, внедряющей
аутсорсинг или осуществляющей операционную деятельность, имеет
много общего с обычной проектной работой. Поэтому наличие зна-
ний и навыков проектного управления важно для специалиста по
аутсорсингу.
•• Успешное управление аутсорсингом требует процессной ориентации,
а следовательно, знаний методологий, шаблонов и инструментов
управления бизнес-процессами. Во многих случаях специалист по
аутсорсингу должен владеть знаниями об инструментах оптимизации
бизнес-процессов.
•• Опыт построения эффективных коммуникаций и управления из-
менениями внутри организации. Передача функции в аутсорсинг
всегда влечет за собой изменения внутри предприятия. Управление
этими изменениями, а также управление ожиданиями внутренних
клиентов от аутсорсинга — важная компетенция специалиста по
аутсорсингу.
В целом, особенно для реализации крупных проектов аутсорсинга, тре-
буются следующие знания из смежных дисциплин управления:
1. Управление рисками.
2. Управление проектами.
3. Управление изменениями.
4. Управление коммуникациями.
5. Управление знаниями.
6. Финансовый анализ.
7. Управление персоналом.
8. Управление бизнес-процессами.
9. Сервисология и сервисное управление.
Обеспечение потребностей проекта аутсорсинга специализированными
знаниями и экспертизами реализуется, как правило, через формирование
различных кросс-функциональных команд аутсорсинга (см. главу 5).
Глава 1. Аутсорсинг как практика корпоративного управления
50

1.11. АУТСОРСИНГ И СОЦИАЛЬНАЯ


ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
О социальных проблемах, порождаемых аутсорсингом, особенно офшорным,
написано уже много, и, судя по всему, дебаты политиков и ученых-экономистов
о влиянии аутсорсинга на локальную рабочую силу, общество и экономику
будут продолжаться и дальше.
На два распространенных мифа, связанных с этим влиянием, следует
обратить, на наш взгляд, особое внимание.
«Аутсорсинг всегда вызывает потерю работы»
Даже если использование аутсорсинга в некоторых случаях может при-
вести к существенным организационным изменениям и к потере рабочих
мест отдельными сотрудниками или даже группами сотрудников, при пра-
вильном использовании инструментов аутсорсинга и наличии программ
корпоративной социальной ответственности значительных социальных
проблем, как правило, не возникает.
В большинстве случаев аутсорсинг позволяет попавшим под сокращение
сотрудникам перейти в штат специализированной сервисной компании, где
основной вид деятельности — это предоставление услуг, соответствующих
их текущей квалификации. Тем самым сотрудники получают новые возмож-
ности для профессионального совершенствования и обучения.
«Использование аутсорсинга наносит ущерб экономике страны»
Аутсорсинг позволяет предприятиям различных отраслей экономики
фокусировать свои усилия на развитии основного вида деятельности,
привлекая для выполнения прочих работ узких профессионалов, способ-
ных осуществить их с гораздо большей производительностью. Кроме того,
аутсорсинг сформировал большую и эффективную глобальную сервисную
индустрию, в которой можно выделить таких лидеров как, Atos, EDS, ADP,
CSC, TCS, Infosys, Trammel, Crowe, Aramark, Sodexho Alliance и др. В России
и СНГ лидеры рынка аутсорсинга — (ITO) Atos Russia, «Сибинтек», «Сбер-
банк-Сервис», «Софтлайн», ICL Services и др., (BPO) Kelly Services, BDO
Unicon Outsourcing, ФБК Grant Thornton и др.
Осведомленные о возможном негативном влиянии аутсорсинга на тру-
довые ресурсы предприятий, профессионалы аутсорсинга должны разра-
батывать планы, направленные на минимизацию ущерба, с предложением
1.11. Аутсорсинг и социальная ответственность
51

конкретных контрдействий. Кроме того, профессионалы аутсорсинга должны


взять на себя инициативу по распространению достоверных фактов об аут-
сорсинге, которые смогут развеять необоснованные мифы и страхи. Как пра-
вило, наличие данных компетенций является частью этических требований,
предъявляемых в развитых странах к профессионалу аутсорсинга. В России
и странах СНГ еще только предстоит разработать/адаптировать и внедрить
на рынке кодекс этических требований к профессионалам аутсорсинга.
С глобальным распространением широкополосного доступа в Интернет,
увеличением скорости доступа, а также повышением уровня зрелости и стан-
дартизации сервисных технологий появились новые социально-ориентирован-
ные бизнес-возможности, которые на российском рынке получили название
«социальный сорсинг» (Rural/Impact Sourcing). Суть социального сорсинга
заключается в организации (как правило, в форме государственно-частного
партнерства, ГЧП) центров предоставления удаленных цифровых услуг:
•• В поселениях экономически отсталых и депрессивных, сельскохозяй-
ственных и иных проблемных регионах (территориальный аспект —
Rural Sourcing).
•• Для привлечения к полноценной и инновационной работе социаль-
но-незащищенные и иные категории населения: инвалидов, молодежь
без образования и опыта работы, пожилых людей, военных пенсионе-
ров и членов их семей и др. (социальный аспект — Impact Sourcing).
Данная бизнес-модель начала развиваться приблизительно в 2010 году
в Латинской Америке и быстро обрела популярность на территории Африки
и Юго-Восточной Азии. Центры социального сорсинга служат для организа-
ции ОЦО крупных корпораций, а также функционируют в качестве подраз-
делений поставщиков услуг. В США центры социального сорсинга (Impact
Sourcing), созданные на территории военных баз и городков для обеспечения
работой военных пенсионеров и членов семей военнослужащих, успешно
развиваются как самостоятельный вид бизнеса. На наш взгляд, в России
подобная бизнес-модель может быть успешно реализована на практике
в рамках программы развития российских моногородов.
Глава 2 АУТСОРСИНГ
И ЭКОНОМИКА УСЛУГ

Автор — Содержание главы


Сергей Македонский, 2.1 Экономика услуг
MBA, генеральный
2.2 Технологические тренды и инновации
директор in4media/
Forrester CIS & Baltics, 2.3 Корпоративный сорсинг
президент ассоциации 2.4 Глобальная индустрия аутсорсинга
«АСТРА»
2.5 Российская индустрия аутсорсинга

Партнер главы —
in4media/Forrester
CIS & Baltics
®
in media
research & consulting
2.1. Экономика услуг
53

В настоящей главе представлены современное окружение и экосистема аут-


сорсинга в широком контексте. Аутсорсинг развивается как неотъемлемая
часть экономики услуг, неся в себе ее специфику: «мягкость» и неосязаемость,
невозможность складирования, необходимость одновременного присутствия
поставщика и заказчика и др. Самые современные технологические тренды
и инновации, с одной стороны, влияют на развитие аутсорсинга, с другой —
постоянно рождаются в его недрах и влияют на современную экономику
и бизнес. Аутсорсинг сильно связан с практиками закупок (Purchase &
Procurement), управлением поставщиками (Vendor Management) и цепочка-
ми поставок SCM (Supply Chain Management). В завершение главы кратко
представлены история развития и современные тенденции аутсорсинга
в России и в мире.

2.1. ЭКОНОМИКА УСЛУГ


Наша экономика — это экономика услуг,
и причем уже давно.
Карл Албрехт, Рон Земке

На сегодняшний день в профессиональной среде сложилось представление


об аутсорсинге в трех различных аспектах. С одной стороны, аутсорсинг —
самостоятельная и быстро развивающаяся индустрия, с другой — эффектив-
ный и современный инструмент корпоративного управления, и, наконец, это
востребованная и перспективная профессия. Когда речь заходит о корпора-
тивном (B2B) аутсорсинге, под термином «аутсорсинг» обычно понимается
аутсорсинг услуг. Поэтому, на наш взгляд, важно в первом русскоязычном
учебнике обозначить место и роль аутсорсинга в более широком контексте
мировой индустрии услуг.
В классических курсах общей экономики история экономического раз-
вития общества включает три основных этапа: доиндустриальный (аграр-
ный), индустриальный (промышленное производство и распределение
товаров) и постиндустриальный (экономика информации, знаний и каче-
ства жизни). В свою очередь, постиндустриальный этап в экономически
развитых странах примерно с начала 70-х годов прошлого века прошел
путь от доминирования идей маркетинга и удовлетворенности клиента
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
54

в 80–90-х годах до сервисной экономики начала XXI века. Именно поэто-


му сегодня современную постиндустриальную экономику часто называют
«экономикой услуг» (рис. 2.1).

Развитие мировой экономики

Доиндустриальное Индустриальное Постиндустриальное


общество общество общество

Аграрная экономика Товарная экономика Информационная


экономика

1800-е годы
1950-е годы 1980-е годы
Классический
Решения на основе Удовлетворенность
и неоклассический
маркетинга потребителя
подходы

2000-е годы
1900–1950-е годы 1970-е годы
Предоставление
Формирование Управление
услуг и сервисная
основ маркетинга маркетингом
организация

Рис. 2.1. Этапы развития мировой экономики

Данные глобальной макроэкономической статистики объективно по-


казывают: чем больше доля услуг в ВВП страны и чем больше граждан
и предприятий вовлечено в индустрию услуг, тем более развита и устой-
чива экономика, тем выше благосостояние и качество жизни ее граждан
(рис. 2.2).
На рис. 2.2, где представлены 26 стран мира по убыванию доли индустрии
услуг в соответствующем ВВП, мы видим существенное отставание России
даже от среднемирового уровня — 63,6 %. Из числа референтных для России
стран БРИКС только Индия уступает России по данному показателю.
2.1. Экономика услуг
55

Номинальный ВВП, Индустрия


Страна
млн долларов услуг, %
США 17 946 996 79,7
Греция 246 397 78,9
Франция 2 488 280 78,8
Великобритания 2 649 890 78,3
Бельгия 470 179 77,7
Дания 347 196 76,4
Италия 1 852 500 73,8
Нидерланды 769 930 73,2
Испания 1 252 160 72,6
Япония 4 730 300 71,4
Швеция 517 440 71,3
Германия 3 494 900 71,1
Швейцария 661 483 71 
Канада 1 532 340 69,6
Австралия 1 256 640 69,4
Австрия 387 299 69
Бразилия 1 769 600 67,2
Тайвань 519 149 66,9
Южная Африка 341 216 65,9
Мир 75 212 696 63,6
Турция 755 716 63
Польша 467 350 63
Мексика 1 063 610 62,1
Венесуэла 209 226 60,4
Россия 1 267 750 60,1
Аргентина 541 784 59,2

Рис. 2.2. Рейтинг стран мира по доле индустрии услуг в ВВП, 2015 год.
Источник: Wikipedia*

* https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_sector_composition.
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
56

В экономике и маркетинге понятие «сервис», или «услуга», часто опре-


деляют как «нематериальный эквивалент продукта». В открытом учебном
курсе SSME (Service Science Management and Engineering) компании IBM
приводится следующее определение услуги:
Сервис (услуга) — это процесс, который создает ценность тем, что вызывает
определенные изменения на стороне заказчика, изменение его матери-
альных или нематериальных активов.

В классическом учебнике «Маркетинг услуг» Кристофера Лавлока при-


водится следующее развернутое определение услуг:
Услуги — вид экономической деятельности, создающей ценность и обеспе-
чивающей определенные преимущества для потребителей в конкретном
месте и в конкретное время, в результате осязаемых или неосязаемых
действий, направленных на получателя услуги или его имущество.

Подробнее о мировой сервисной экономике и современных тенденциях


можно также прочитать на соответствующих страницах Википедии: https://
en.wikipedia.org/wiki/Service_(economics).
В табл. 2.1 представлены основные атрибуты услуг и их характеристики,
существенно отличающие услуги от продуктов (товаров) и непосредственно
влияющие на аутсорсинг как форму долгосрочного предоставления услуг.

Таблица 2.1. Атрибуты услуг и их характеристики

Атрибут Характеристика
1. Услуги неосязаемы Для клиента услуги значительную роль играет репутация
поставщика услуг и возникающее к нему доверие.
Руководство и контроль (Governance) являются основным
средством долгосрочного обеспечения приемлемого уровня
обслуживания.
Повышение осязаемости услуг через подробное описание
и стандартизацию процесса оказания услуг

2. Невозможность Услуги нельзя хранить на складе, любой неиспользованный


создания запасов объем услуг исчезает.
Изменения спроса на услуги не регулируются складскими про-
цессами, поэтому необходимы эффективные стратегии управ-
ления спросом.
Оценка и планирование сервисных возможностей и спроса —
главные аспекты управления услугами
2.2. Технологические тренды и инновации
57

Атрибут Характеристика

3. Нераздельность Услуги создаются и потребляются одновременно, поэтому


и одновременность для оказания услуги требуется одновременное присутствие
поставщика и заказчика.
Поставщику и заказчику необходимы одинаковые сервисные
знания и опыт.
Поведение и опыт потребителя влияют на качество, скорость
и эффективность обслуживания

4. Сложность обеспе- Контроль качества услуги не может быть осуществлен до ее


чения качества потребления.
Сложно оценить и добиться постоянства качества услуги.
Инструменты: стандартизация услуг и процессов, самооб-
служивание, замещение сотрудников автоматизированными
системами и др.

5. Права собствен- Покупатель услуги не становится ее собственником.


ности Фактически в аутсорсинге речь идет об «арендной плате».
Ценообразование в аутсорсинге услуг играет огромную роль

2.2. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ТРЕНДЫ


И ИННОВАЦИИ
Развитие облачных технологий (Cloud Computing) продолжает оказы-
вать огромное влияние на рынок услуг и аутсорсинга, на способ доставки
цифровых услуг. Иногда использование облачных услуг даже называют
«Аутсорсинг 2.0». С развитием новых способов доставки услуг все боль-
ше руководителей предприятий начинают понимать, что нуждаются они
вовсе не в компьютерах, серверах, принтерах или программном обеспече-
нии, а в качественных услугах за приемлемую (рыночную) цену. И такие
услуги сегодня можно получить не только от внутреннего подразделения
или дочерней сервисной компании, но также из «облака» или от внешнего
поставщика услуг. В конечном итоге предприятию нужны не сами циф-
ровые технологии, а определенный документ требуемой формы, объема,
содержания в нужное время, в любом месте, на любом устройстве, то есть
услуга с заданными характеристиками.
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
58

Бурное развитие Интернета вещей (IoT) рождает новые сервисные


бизнес-модели и расширяет пространство сервисной экономики, замещая
традиционные отрасли промышленного производства и переводя бизнес
торговли оборудованием в бизнес продажи услуг на основе оборудования,
оснащенного цифровыми датчиками и сенсорами, подключенными к сети
Интернет. Так, самые передовые производители промышленного компрес-
сорного оборудования (например, компания Kaeser) уже не продают своим
клиентам огромные сложные механизмы, они оснащают оборудование датчи-
ками и сенсорами и продают только сжатый воздух, выставляя ежемесячные
счета за реально потребленный объем воздуха требуемой степени сжатия.
Другой яркий пример — концепция «поезд как услуга», продвигаемая ком-
панией Hitachi. Таким образом, сегодня любое физическое (промышленное
либо электронное) оборудование и даже цифровое ПО являются только ком-
понентами профессиональных корпоративных услуг, которые формируются
и поставляются заказчикам специализированными сервисными компаниями.
Сегодня много говорится о развитии цифровой экономики, важнейший
элемент которой цифровые услуги (Digital Services). Главная специфика
цифровых услуг — полная независимость от физического месторасположе-
ния человеческих ресурсов, поставщика и заказчика, а также возможность
их удаленной доставки (Remote Service delivery). Традиционно предостав-
лением и управлением цифровыми ИКТ-услугами в интересах крупных
заказчиков занимались провайдеры так называемых управляемых услуг
(Managed Services). В связи со значительным расширением использования
предприятиями моделей мультисорсинга от «лучших в своем классе» (best-
of-breed) поставщиков у бизнеса все чаще возникают задачи интеграции
сервисов (Service Integration) от различных поставщиков услуг, включая
системных интеграторов, телеком-операторов, производителей оборудова-
ния, сервисных компаний, операторов ЦОД и др. Специально для помощи
в организации интеграции цифровых услуг была разработана методология
SIAM (Service Integration and Management).
С развитием доступности цифровых бизнес-технологий и инфраструкту-
ры, включая широкополосный Интернет, цифровые услуги, предоставляемые
в удаленном режиме, получают все большее распространение. Кроме того,
все большее количество услуг стандартизируется, роботизируется, в том
числе с использованием технологий искусственного интеллекта и машинного
обучения, существенно снижая требования к образованию, опыту и серти-
фикации персонала, участвующего в их производстве и предоставлении. На
2.2. Технологические тренды и инновации
59

рис. 2.3 представлены типы услуг, отранжированные по снижению уровня


требований к образованию, экспертизе и опыту персонала.
Как результат в начале второй декады XXI века сначала в Латинской
Америке, а затем и в других регионах мира получили распространение
концепции и бизнес-модели так называемого социального сорсинга (Rural
и Impact Sourcing), о которых уже упоминалось в предыдущей главе. В ка-
честве сотрудников в модели Impact Sourcing привлекаются наименее соци-
ально защищенные категории населения: пенсионеры, в том числе военные
и их родственники, молодежь без образования, инвалиды и др., для них
создаются специальные рабочие места в инновационной сервисной инду-
стрии. Модель Rural Sourcing предполагает создание центров удаленного
обслуживания (цифровых услуг) в формате ГЧП на территориях, особо
остро требующих решения вопросов социально-экономического развития
и занятости населения — депрессивные, сельскохозяйственные регионы
и поселения, моногорода и др.
Последние годы в программах крупных глобальных сервисных и сор-
синговых конференций интенсивно обсуждаются вопросы использования
в создании и предоставлении цифровых услуг автоматизации процессов
с применением роботов (RPA, Robotic Process Automation), искусственного
интеллекта (AI, Artificial Intelligence) и машинного обучения (ML, Machine
Learning). С учетом имеющегося временного лага в проникновении новых
цифровых технологий на российский рынок мы надеемся, что в течение
ближайшего года или двух лет российский сервисный рынок также придет
к активному использованию RPA и AI&ML при предоставлении услуг
аутсорсинга.
С быстрым развитием «уберизации» и экономики разделенных ресурсов
(Sharing Economy — Uber, Airbnb и др.) в ближайшее время может появиться
новый способ сорсинга или приобретения и использования сервисных ресур-
сов «без посредников», так называемый корпоративный 2B2 ИТ-сервисный
Uber. Так, на площадке ассоциации «АСТРА» создана специальная рабочая
группа по проработке соответствующих бизнес-модели и облачной плат-
формы для оптимизации взаимодействия локальных сервисных инженеров,
крупных поставщиков и заказчиков ИТ-услуг. Также активно развивающаяся
сегодня Индустрия 4.0 требует от предприятий умения создавать «платфор-
менный» бизнес и работать в бизнес-экосистемах, что также влечет за собой
необходимость эффективной организации постоянной работы с внешними
поставщиками и заказчиками услуг.
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
60

• Поддержка пользователей
ITO • Удаленное администрирование
услуги • Управление приложениями
• Поддержка ИТ-инфрастуктуры

• Ведение бухгалтерии, учетных функций


ВРО • Поддержка бэк-офиса
услуги • Хранение и управление документами,
архивирование

• IVR
Контакт-
• Call Center
центры
• Виртуальный ассистент

• Редактирование
• Копирайтинг
Контент- • Интерактивный (цифровой) маркетинг
услуги • Веб-дизайн
• Перевод
• Чистка изображений

• «Продвинутые» онлайн-исследования
• Управление контентом (модерация
«Продвинутый»
сайтов и т. п.)
анализ данных
• Работа с изображениями и тегами
• Базовые онлайн исследования
• Ввод данных
• Поиск и «захват» данных
Хранение
• Преобразование данных
и обработка
• Транскрипция данных (текст/аудио)
данных
• Проверка достоверности
и качества данных

Рис. 2.3. Типы цифровых услуг

В идеальной сервисной экономике каждое предприятие фокусируется


на ключевых компетенциях, а все вспомогательные процессы и функции
передаются на аутсорсинг специализированным сервисным компаниям.
Не являются исключением и сами сервисные компании. Таким образом,
формируется экосистема аутсорсинга, где каждое предприятие является по-
ставщиком своей ключевой услуги/продукта и одновременно потребителем
набора вспомогательных бизнес-услуг. В этой системе велика вероятность
того, что две крупные сервисные компании будут обслуживать друг друга,
являясь друг для друга одновременно и поставщиком, и заказчиком. Так,
2.3. Корпоративный сорсинг
61

например, логистическую компанию будут обслуживать ИТ- и HR-компании,


поставщики услуг аутсорсинга бухгалтерии и административных функций
и т. д. С учетом того, что аутсорсинговый контракт, как правило, имеет про-
должительный срок, возникает устойчивая сервисная экосистема, участники
которой выступают стратегическими бизнес-партнерами друг друга и регу-
лярно производят между собой взаиморасчеты или взаимозачеты. Данная
среда является идеальной для использования технологий smart-контрактов
и технологий распределенных реестров (Blockchain). Кроме того, в устой-
чивых сервисных экосистемах в ближайшей перспективе могут появиться
собственные расчетные криптовалюты (Crypto).

2.3. КОРПОРАТИВНЫЙ СОРСИНГ


В современном международном бизнесе понятие «сорсинг» (Sourcing) обо-
значает совокупность закупочных практик (Procurement), направленных на
поиск, оценку и привлечение поставщиков для закупки необходимых товаров
и услуг. С сорсингом тесно связаны такие дисциплины корпоративного менедж­
мента, как управление поставщиками (Vendor Management) и управление
цепочками поставок (SCM, Supply Chain Management).
Закупки услуг аутсорсинга (в отличие от закупки услуг в виде проекта)
обладают ярко выраженной спецификой, в первую очередь из-за своей долго-
срочности и непрерывности. В связи с этим после закупки услуг аутсорсинга
важно построение корпоративной системы стратегического управления
и контроля (Governance) в целях обеспечения долгосрочной эффективности
сервисного контракта.
Сегодня с ростом зрелости глобальной индустрии услуг и сорсинга,
а также стандартизации сорсинговых практик роль директора по закупкам
(CPO, Chief Procurement Officer), особенно в крупных организациях, все чаще
становится ключевой наряду с ролью функциональных руководителей CIO,
CFO, HR и др. и в сфере приобретения услуг аутсорсинга. Одной из наиболее
авторитетных международных организаций, развивающих методологии
и практики глобального сорсинга со стороны закупок, является ассоциация
директоров по закупкам SIG (Sourcing Industry Group, www.sig.org). Также
отметим, что в России работают две ассоциации директоров по закупкам:
AP&PM, www.appminfo.ru, и CPO Club, www.cpoclub.ru.
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
62

Также под сорсингом понимают общий анализ и выбор моделей владения,


способов организации и использования на предприятии различных ресур-
сов и экспертиз. В таком понимании, как правило, выделяют три основных
способа ресурсной организации на предприятии:
1. Внутренние ресурсы — использование сотрудника или эксперта в шта-
те организации, организация профильного отдела или департамента
компании.
2. Инсорсинг — создание выделенных структур внутри предприятия
с автономным управленческим учетом и бюджетом. Как правило, это
специализированная дочерняя («кэптивная») компания в виде отдель-
ного юридического лица, функционирующая с целью обслуживания
материнской компании.
3. Аутсорсинг — это передача на основании договора на длительный срок
внешнему профессиональному поставщику услуг вспомогательных
бизнес-процессов или функций предприятия с подписанием согла-
шения об уровне сервиса (SLA) и регулярной оплатой потребленных
услуг.
Под созданием корпоративной стратегии сорсинга (Sourcing Strategy),
как правило, понимают формирование оптимального сочетания различных
внутренних и внешних источников (Resource Mix) для получения экспер-
тизы, необходимой для эффективного функционирования предприятия.
Отметим два, на наш взгляд, важных аспекта корпоративного управления
моделью аутсорсинга, связанных с потенциалом повышения уровня доверия
к аутсорсингу:
1. В массовом сознании, как и в бизнесе, продолжает бытовать воспри-
ятие формы взаимодействия сторон контракта как «игры с нулевой
суммой», то есть если одна сторона выиграла, значит, другая непре-
менно проиграла. При этом современный сервисный бизнес уже имеет
достаточно много практик и методик организации беспроигрышных
win-win-отношений поставщика и заказчика. Так, например, сегодня
эффективно развивается методология Vested Outsourcing («Зрелый
аутсорсинг»), автор методологии — профессор Kate Vitaсek, Универ-
ситет Тенесси, США.
2. Краеугольным камнем «западного» бизнеса, в том числе сервисного,
являются этические основы его ведения. Так, например, стандарты
2.3. Корпоративный сорсинг
63

и лучшие практики аутсорсинга от ведущих международных профес-


сиональных ассоциаций IAOP OPBoK (США) и GSA GSS (Великобри-
тания) обязательно содержат этические кодексы аутсорсинга (Code
of Ethical Standards, Industry Code of Conduct). В них констатируется,
что профессионализм в бизнесе неотделим от постоянного следования
этическим принципам, когда профессионалом выше непосредственных
бизнес-результатов ценятся эффекты, работающие на перспективу
в интересах общества, страны и человечества в целом. Частному биз-
несу в России и странах СНГ около 25 лет, и ему только предстоит
разработать и принять собственные или адаптировать международные
этические кодексы.
Растущие конкуренция и глобализация вынуждают предприятия кон-
центрироваться на инвестициях только в ключевые компетенции, форми-
рующие основные конкурентные преимущества на рынке. Поэтому тен-
денция фокусирования предприятий на ключевых процессах и функциях
с одновременной передачей внешним специализированным сервисным
компаниям непрофильных активностей есть не что иное, как объективный
экономический тренд, определяющий переход от «натурального хозяйства
к разделению труда» в корпоративном секторе.
Предоставление услуг — это всегда более маржинальный и более при-
быльный вид бизнеса по сравнению с производством и продажей готовых
продуктов и решений. Но в то же время это существенно более сложный биз-
нес, требующий выстраивания специфических сервисных бизнес-процессов,
установления долгосрочных партнерских отношений между поставщиком
и заказчиком, переобучения и даже изменения и трансформации корпора-
тивной культуры предприятия.
Огромный потенциал развития рынка услуг находится внутри самих пред-
приятий. Развитие внутрикорпоративных сервисов между департаментами,
общих центров обслуживания и «инсорсинга» — это и есть начало перехода
от «натурального хозяйства» к более эффективной сервисной организации
бизнеса. Последующий аутсорсинг непрофильных и вспомогательных
бизнес-процессов и видов деятельности позволит сконцентрироваться на
развитии только ключевых компетенций, стать более гибкими и, возможно,
даже успешно капитализировать свои непрофильные активы.
Некоторые эффекты использования аутсорсинга для отдельного пред-
приятия и для национальной экономики в целом представлены в табл. 2.2.
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
64

Таблица 2.2. Эффекты аутсорсинга

Для предприятия Для экономики

Повышение гибкости и устойчивости, Появление «внутренних» денег предприятий


особенно в периоды быстрых изменений. в экономике и как следствие — возможное
Гарантированное снижение стоимости повышение ВВП на 1–3 %.
обслуживания стандартных и инфра- Развитие рынка услуг с высокой добавлен-
структурных процессов. ной стоимостью, что ведет к позитивным
Повышение средней выработки на структурным экономическим сдвигам и уве-
сотрудника (в случае организации личению доли услуг в ВВП.
отдельного юридического лица). Увеличение количества предприятий и насе-
Обеспечение рыночного уровня и уве- ления, занятого сервисом и обслуживанием
личение прозрачности расходов на под- с увеличением объема налогов в казну.
держание непрофильных функций. Помощь в решении социальных проблем.
Капитализация непрофильных затрат- Как правило, сотрудники непрофильных
ных активов подразделений — первые кандидаты на
увольнение

Важно отметить, что аутсорсинг — это всегда «дорога с двусторонним


движением». Одни компании начинают использовать этот инструмент, дру-
гие — по разным причинам перестают. Решение об использовании аутсорсинга
в качестве бизнес-инструмента есть результат соотнесения рисков «здесь
и сейчас», а также текущих и перспективных: а) внутренних потребностей
и возможностей самой компании, б) внешних окружения и возможностей
рынка. Поэтому даже обоснованные решения о неиспользовании или отказе
от использования аутсорсинга никак не проясняют вопрос относительно необ-
ходимости применения или отказа от этого инструмента в целом. Именно поэ-
тому вопросы, которые сегодня нередко выносятся на обсуждение в СМИ и на
профильных конференциях: «Аутсорсинг — это хорошо или плохо?», «Нужен
аутсорсинг или не нужен?», «Аутсорсинг — лучше или хуже инсорсинга?», не
имеют, на наш взгляд, никакого практического и профессионального смысла.
Несмотря на обилие определений и трактовок, важно понимать, что
аутсорсинг — это современный, эффективный, но достаточно сложный
в использовании бизнес-инструмент. Успех его применения в значительной
степени зависит от наличия и теоретических знаний, и практического опыта.
Крайне важны умение учитывать и управлять рисками аутсорсинга, наличие
сервисного опыта и экспертизы, в том числе «мягких экспертиз» (Soft Skills),
особого внимания к удовлетворенности клиента (Customer Satisfaction)
и клиентскому опыту (Customer Experience). Поэтому и эффект от приме-
2.4. Глобальная индустрия аутсорсинга
65

нения аутсорсинга — это всегда заранее спланированный и интегральный


бизнес-результат, а не отдельные известные, даже самые позитивные, его
аспекты, включая снижение затрат, повышение гибкости, концентрацию на
основном бизнесе, перевод OPEX в CAPEX и т. п. По оценкам аналитиков,
до 50 % аутсорсинговых контрактов признаются неуспешными уже в течение
первого года сотрудничества даже при полном выполнении всех объектив-
ных контрактных обязательств и SLA только по причине недостаточного
внимания к вопросам удовлетворенности заказчика и иным субъективным
«человеческим» факторам взаимодействия.
Одна из причин неудачи проекта или низкой эффективности аутсорсинга
кроется в недостаточном внимании и поставщиков, и заказчиков услуг аут-
сорсинга к необходимости построения системы и политик Governance для
обеспечения постоянного стратегического контроля и руководства аутсор-
синговым контрактом, без чего его долгосрочная устойчивость всегда будет
находиться в зоне высокого риска.
В этой связи отметим существующие проблемы перевода англоязычных
бизнес-терминов на русский язык, которые часто приводят к неточности по-
нимания нюансов, а иногда и к потере важного смысла текстов из зарубежной
бизнес-литературы. Так, два очень разных по смыслу понятия Governance
и Management часто переводятся одним русским словом «управление»,
а термины Effectiveness, Efficiency, Performance почти всегда переводятся
как «эффективность». Обратная ситуация — смысл термина Agile можно
передать только набором русских слов: быстро, вовремя, гибко, адаптивно
и др. Еще один термин — BI (Business Intelligence) традиционно перево-
дится на русский язык как «бизнес-аналитика», в то время как созвучный
англоязычный термин Business Analytics имеет на английском языке иное
значение. И таких примеров некорректного или же неточного перевода
можно привести еще немало.

2.4. ГЛОБАЛЬНАЯ ИНДУСТРИЯ


АУТСОРСИНГА
Понятие «аутсорсинг» получило широкое употребление в конце 80-х годов
прошлого столетия. Однако сама идея долгосрочного привлечения ресурсов
внешней специализированной компании использовалась и в экономической
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
66

теории, и в бизнес-практике задолго до появления этого понятия, о чем мы


можем судить по таким терминам, как «разделение труда», «специализация»,
«кооперация» и «субконтрактация».
Наиболее известный пример применения методологии аутсорсинга еще
в 20–30-е годы прошлого века — компания General Motors, глава которой,
Альфред Слоун, использовал аутсорсинг по двум основным направлениям:
в организации системы управления и производства. За основу был взят
метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании
и за ее пределами.
Далее практика применения аутсорсинга стала распространяться на раз-
нообразные области деятельности и бизнес-функции, в первую очередь на
производство и логистику. Начиная с 60-х годов прошлого века конкуренто-
способность компаний стала напрямую зависеть от степени использования
этого бизнес-инструмента. Производство продукции из США и Европы
стали переносить сначала в Японию и Южную Корею, затем в Индонезию
и Филиппины, позднее в Китай и Вьетнам. Таким образом, компании полу-
чили возможность сократить расходы на услуги рабочих, а развивающиеся
страны — предоставить своим гражданам дополнительные рабочие места.
Правительства развивающихся стран способствовали развитию соответ-
ствующей инфраструктуры, необходимой для размещения производства
и получения максимальной прибыли.
В 1980-х годах возникли корпорации нового типа, такие как Nike
и Microsoft, позднее — Tommy Hilfiger и Intel. Деятельность этих компаний
демонстрировала, что производство товаров является незначительной ча-
стью их бизнеса и что они способны перекладывать заботы по производству
продукции и логистике на своих подрядчиков и поставщиков, многие из
которых находились за границей. Их основным бизнесом стали разработка
новых продуктов, продажи и маркетинг. Эти компании добивались успеха,
состязаясь друг с другом в «невесомости»: тот, у кого меньше активов, меньше
сотрудников в штате, кто создает новые убедительные идеи и яркие образы,
тот и выигрывает в конкурентной борьбе.
Появлению собственно понятия «аутсорсинг» мы обязаны быстрому
распространению информационных технологий в 60–70-х годах прошлого
века. Одним из первых крупных заказов на услуги ИТ-аутсорсинга считают
заключенный в 1963 году контракт между компаниями Blue Cross (США)
и EDS по выполнению части ИТ-функций Blue Cross. Другой яркий пример
того времени: EDS взяла на себя сопровождение ИТ для компании General
2.4. Глобальная индустрия аутсорсинга
67

Motors, продемонстрировав астрономическую по тем временам экономию.


На волне успеха EDS быстро расширила круг клиентов, передающих в об-
служивание свои информационные системы и ресурсы, и стала безусловным
пионером создания новой ИТ-сервисной индустрии.
С конца 80-х годов прошлого столетия в Западной Европе и США аутсор-
синг начал активно использоваться как стратегический бизнес-инструмент.
Так, компании Continental Airlines, First City Bank и Enron передают часть сво-
их ИТ-функций все той же EDS. Девяностые годы прошлого века по праву
можно назвать временем «глобального скачка в аутсорсинг». Многие крупные
и средние компании стали прибегать к практике аутсорсинга для выполнения
актуальных для них функций, не влияющих напрямую на основную деятель-
ность компании. В частности, ИТ на аутсорсинг передают General Dynamics,
Continental Bank, Xerox, British Petroleum, Rolls-Royce и многие другие.
В начале 90-х годов XX века была сформулирована концепция «вирту-
альной организации», в основе которой лежала идея разделения функций
компании на основные и второстепенные. В соответствии с данной концепци-
ей основные функции компании следует оставлять у себя, а второстепенные
передавать внешнему поставщику — узкому специалисту в этой области.
Совокупность компаний заказчика и поставщиков, объединенных общей
стратегической целью, общей информационной платформой и базой знаний,
и есть «виртуальная организация». В результате уже в конце ХХ века удель-
ный вес компаний США, передающих на аутсорсинг какие-либо функции,
составил 86 %.
Для лучшего понимания функционирования глобального рынка аутсор-
синга ниже приводятся результаты исследований от ведущих мировых ана-
литических агентств, демонстрирующие объемы, структуру и основные тен-
денции этого рынка. Отметим, что при стратегическом подходе предприятия
к принятию решений об аутсорсинге результаты независимых исследований
рынка являются важным и необходимым элементом бизнес-планирования.
Традиционно аутсорсинг разделяют на два основных вида: ИТ-аутсорсинг
(ITO) и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO). В последние годы, особенно
в зарубежной бизнес-литературе, специалисты-практики начали выделять
еще один вид аутсорсинга — Knowledge Process Outsourcing (KPO) — аут-
сорсинг знаниеемких процессов. В данную категорию выделяются наиболее
интеллектуальные функции и процессы, такие как финансовая и бизнес-ана-
литика, медиауслуги и публикации, юридические услуги, дизайн и анимация
и др. На рис. 2.4 представлена структура глобального рынка аутсорсинга
Аналитика
68

10% Бизнес- и финансовые


Фармацевтические услуги
10% 22% исследования

Дизайн и анимация 11%


21%
11% Иные услуги
Юридические 15%
услуги
Услуги медиа и издательства

KPO
4%

BPO 33%
Иные Управление
Финансы ITO 63% ИТ- инфра-
и учет услуги структурой

8%
14% 17%
HR
48%
17% 61% Профессиональные 15%
CRM ИТ-услуги
Отраслевые 20%
и иные услуги
Разработка приложений
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг

Рис. 2.4. Структура глобального рынка аутсорсинга по типам


2.4. Глобальная индустрия аутсорсинга
69

в 2015 году, включая все три вышеперечисленные категории: ITO, BPO и KPO
(по данным ValueNotes Research и Horses-for-Sources).
На диаграмме рис. 2.4 видно — несмотря на то, что наибольшую абсолют-
ную долю в мире (более 60 %) занимает сектор ITO, максимальные темпы
роста (12 % в год) демонстрирует сектор KPO. По прогнозам аналитиков,
к 2018 году рынок ITO составит около 62 % общего объема глобального
рынка аутсорсинга услуг, BPO — 32 %, KPO — более 5 %.
В целом аналитики отмечают, что сектор ITO растет в среднем на 5,3 %
ежегодно, основной драйвер его роста — облачные услуги. Основные за-
казчики ITO — это государство и промышленные предприятия. BPO
растет в среднем на 6,5 % ежегодно, услуги аутсорсинга закупок — самый
быстрорастущий сегмент вследствие получения заказов от логистических
предприятий. Наибольший спрос со стороны предприятий финансового
сектора, телекоммуникаций и здравоохранения. KPO имеет максимальный
рост — 12 % в год, растет востребованность юридических услуг в Европе
и странах Юго-Восточной Азии. Предприятия розничной торговли, а также
медиакомпании и издательства — основные потребители услуг KPO.
На рис. 2.5 представлены результаты ежегодного исследования от компа-
нии Forrester Research «Колесо глобальной технологической индустрии 2018».
Аналитики Forrester ежегодно мониторят расходы на цифровые технологии
и услуги в мире, включая коммерческие и государственные организации, по
шести базовым категориям: ИТ-аутсорсинг, консалтинг и системная инте-
грация, ПО, телекоммуникационные услуги и компьютерное оборудование.
Из представленной на рис. 2.5 диаграммы следует, что по прогнозам
аналитиков Forrester, объем глобального рынка ИТ-аутсорсинга (ITO)
в 2018 году достигнет $537 млрд.
На рис. 2.6 представлена структура рынка услуг ИТ-аутсорсинга в 2018 го-
ду по восьми основным категориям:
Отметим, что среднегодовые темпы роста ИТ-аутсорсинга составят около
5–6 % в 2018 году, причем темпы роста облачных услуг, облачные платформы
и частные облака, будут увеличиваться на 38 и 9 % в год соответственно.
С учетом представленной выше структуры глобального рынка аутсор-
синга по секторам весь глобальный рынок аутсорсинга в 2018 году можно
приблизительно оценить более чем в $860 млрд, включая рынок BPO — около
$277 млрд и KPO — порядка $52 млрд.
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
70

Рис. 2.5. Forrester Global Tech Industry Wheel® 2018 (млрд $)

Внутри этого масштабного динамичного рынка, с одной стороны, идет


жесткая конкурентная борьба (Сompetition), в которую активно включаются
новые игроки: компании, страны и целые континенты (например, Латинская
Америка). С другой стороны, создаются передовые формы взаимодействия,
обозначаемые игроками этого рынка новым термином «сo-opetition», — од-
новременно и конкуренция, и сотрудничество предприятий и организаций
в областях, представляющих взаимный интерес. Данный термин — попытка
2.5. Российская индустрия аутсорсинга
71

Хостинг частного облака $8

Управление приложениями $30

Услуги облачных платформ $44

Поддержка оборудования $52

Аутсорсинг инфраструктуры $55

Аутсорсинг приложений $105

Хостинг $106

Аутсорсинг сетевых услуг $138

$ млрд

Рис. 2.6. Объемы различных секторов ИТ-аутсорсинга

отразить современные реалии взаимодействия поставщиков услуг из разных


стран мира, обладающих различными компетенциями, в целях формирова-
ния так называемых бесшовных интегрированных глобальных сервисных
цепочек добавленной стоимости для производства услуг 24 × 7 в интересах
глобальных заказчиков.

2.5. РОССИЙСКАЯ ИНДУСТРИЯ


АУТСОРСИНГА
Исторически, ввиду общинного уклада жизни основной массы населения
Российской империи до октябрьского переворота 1917 года, в нашей стране
складывалось в целом пренебрежительное, а порой и негативное отношение
к сервису и обслуживанию. В советское время в плановом социалистическом
народном хозяйстве директивно имели преимущество производственный
и добывающий сектора экономики в ущерб развитию непроизводственного
сектора (услуг). Кроме того, госпредприятия стремились к сосредоточению
у себя всех необходимых производственных и вспомогательных функций,
фактически ведя корпоративное «натуральное хозяйство».
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
72

Конечно, принципы социалистической интеграции и кооперации вольно


или невольно отражали концепцию разделения труда и специализации, ко-
пируя тренды мировой экономики. Однако сходство было лишь внешним,
поскольку ключевой элемент — рыночное регулирование — был заменен
государственным планированием. В результате развала политической
системы после 1991 года развалились и экономические связи, не будучи
подкрепленными реальными бизнес-интересами.
В России тема применения инструментов аутсорсинга впервые прозвучала
сразу после экономического кризиса 1998–1999 годов. Так, первая конфе-
ренция «Аутсорсинг в России: возможности для бизнеса», организованная
российской аналитической компанией EDC/Gartner (сейчас — in4media/
Forrester), прошла в декабре 2000 года. Первое в России комплексное ана-
литическое исследование рынка ИТ-услуг и аутсорсинга было проведено
также компанией EDC/Gartner по заказу московского офиса компании HP
весной 2001 года.
Пионерами перехода на модель аутсорсинга ИТ в начале 2000-х годов стали
российские нефтяные и энергетические компании. Так, в 1999–2000 годах была
создана компания «Сибинтек» на базе ИТ-служб и подразделений нефтяной
компании «ЮКОС». Похожие процессы чуть позже, в 2002–2003 годах,
начались и в НК «ЛУКОЙЛ», приведя к консолидации всех ИТ-активов
компании по модели инсорсинга в дочерней «Лукойл-Информ» в 2004 году.
После реформирования РАО «ЕЭС» в 2004 году одним из заметных игроков
российского рынка ИТ-аутсорсинга стала компания «ГВЦ Энергетики», впо-
следствии переименованная в IT Energy. Примерно в то же время была создана
ИТ-сервисная компания TBI — дочерняя структура TNK-BP.
Среди предприятий, использующих аутсорсинг бизнес-процессов в Рос-
сии, преобладают иностранные. Отечественные предприятия в основном
применяют один из внешних атрибутов аутсорсинга — вывод персонала за
штат, или аутстаффинг. В зависимости от длительности контракта и условий,
закрепленных между клиентом и поставщиком, данная услуга может быть
обозначена как использование «временного персонала» или «заемного тру-
да». При этой услуге персонал бизнес-функции переводится в штат постав-
щика, а фактическое управление функцией и ответственность за результат
работы остаются у заказчика.
Заметный рост использования BPO в России пришелся на 2008–2009 го-
ды, когда мировой экономический кризис заставил руководителей россий-
ских предприятий задуматься о новых инструментах оптимизации бизнеса.
2.5. Российская индустрия аутсорсинга
73

Вторая волна интереса к аутсорсингу бизнес-процессов была отмечена


в 2015–2016 годах, когда принятие нового закона РФ ФЗ № 116 повлекло
за собой ограничения на использование так называемого заемного труда,
то есть на аутстаффинг.
На диаграмме (рис. 2.7) представлена динамика рынка аутсорсинга в РФ
с 2005 по 2015 год по результатам серии исследований аналитической ком-
пании in4media/Forrester, проведенных по заказу ассоциации «АСТРА».

Динамика рынка аутсорсинга ИТ и бизнес-процессов


2005–2015, USD млн

ITO BPO

2869

2136
1710

2310
1990
1750
1290 1540
850 1030

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Рис. 2.7. Динамика рынка аутсорсинга в России, 2005–2015 годы

Из представленной диаграммы следует, что несмотря на кризисы и не-


стабильность экономики в целом, российская индустрия аутсорсинга раз-
вивается поступательно и достаточно высокими темпами — выше темпов
роста российского рынка ИТ и рынка ИТ-услуг.
До 2014 года рынок аутсорсинга рос в среднем на 15–18 % в год. Однако
эксперты отмечают, что с учетом значительных изменений в экономике
России начиная с 2014 года темпы роста рынка аутсорсинга услуг снизились.
Необходимо отметить, что представленные на рис. 2.7 данные характери-
зуют только коммерческий рынок аутсорсинга в России. При этом в целом
на российском рынке действуют три основных типа поставщиков услуг.
1. «Коммерческие» поставщики, действующие на открытом рынке.
2. «Инсорсинговые», кэптивные компании, корпоративные ОЦО.
3. Внутренние сервисные службы на предприятиях.
Глава 2. Аутсорсинг и экономика услуг
74

В России и странах СНГ с начала 2000-х годов в рамках крупных кор-


пораций и холдингов сформировалось большое количество сервисных
инсорсинговых, кэптивных компаний и ОЦО. Большинство из них по
причине общеэкономических проблем, слабой конкуренции на рынке,
недостатка знаний и компетенций и т. п. не смогли коммерциализировать
свою деятельность ни по одной из известных моделей сорсинга (см. главу 3).
Таким образом, в России и странах СНГ накоплен огромный потенциал для
взрывного развития аутсорсинга, и сегодня потенциал рынка аутсорсинга
существенно превышает его фактический «коммерческий» объем. Так, по
оценкам экспертов, рыночные игроки в России сегодня формируют не бо-
лее 20–25 % рынка аутсорсинга, остальные 75–80 % рынка — у кэптивных
сервисных компаний. В случае коммерциализации кэптивных компаний
рынок российского аутсорсинга уже в ближайшие годы может составить
более $15–17 млрд.
Для ускорения развития российской индустрии услуг и аутсорсинга,
а также содействия выходу российских поставщиков услуг на зарубежные
рынки экономически развитых стран и стран БРИКС+, на наш взгляд, не-
обходимы совместные действия игроков рынка и органов государственной
власти РФ, отвечающих за экономическое и технологическое развитие
страны, в следующих направлениях:
•• Изменение российского законодательства в части возможности за-
ключения сервисных контрактов на продолжительный срок, особенно
для госпредприятий, так как никакой сервисный контракт не может
окупиться в течение 1 года. Также важно содействие государства в ор-
ганизации специализированных государственных и коммерческих про-
грамм страхования рисков российских заказчиков услуг аутсорсинга.
•• Формирование экономических условий для опережающего разви-
тия индустрии услуг и аутсорсинга внутри России, стимулирование
российских предприятий, включая крупные госкорпорации, к фоку-
сированию на ключевых компетенциях и передаче на аутсорсинг вспо-
могательного функционала. Содействие, в том числе через льготное
налогообложение, формированию конкурентной среды поставщиков
самых разных профессиональных услуг для российских предприятий.
•• Подготовка и сертификация профессиональных кадров для российской
сервисной индустрии — сервисных менеджеров и специалистов раз-
ных уровней компетенции, знающих и умеющих использовать самые
2.5. Российская индустрия аутсорсинга
75

современные инструменты и методологии: сервисная организация


бизнеса и ОЦО, аутсорсинг и Governance, инструменты социального
сорсинга Rural/Impact Sourcing, Vested Outsourcing и SIAM и др.
•• Российская академическая наука и высшая школа должны поддер-
жать новую отрасль хозяйства, обеспечив фундаментальное изучение
и преподавание Service Science — науки о сервисе или сервисологии,
так как услуги и в производстве, и в продвижении, и в предоставлении
существенно отличаются от товаров и продуктов, включая цифровые.
•• Развитие капитализма и рыночной экономики, экономической свободы
и защиты, особенно для малого и среднего бизнеса, обеспечение роста
ВВП страны и диверсификация экономики, активное участие России
в глобальном разделении труда.
Глава 3 ПРОЕКТ АУТСОРСИНГА —
ЭТАПЫ И КОМПОНЕНТЫ

Автор — Содержание главы


Михаил Брусенцев, 3.1 Модели аутсорсинга
MBA, консультант
по проектам 3.2 Этапы проекта аутсорсинга
стратегического 3.3 Задачи и контрольные вопросы проекта аутсорсинга
аутсорсинга, 3.4 Бизнес-план проекта аутсорсинга
председатель
экспертного совета Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
ассоциации «АСТРА»

Партнер главы —
«Сбербанк-Сервис»
3.1. Модели аутсорсинга
77

3.1. МОДЕЛИ АУТСОРСИНГА


Рынок услуг аутсорсинга в последние годы значительно изменился. То, что
еще недавно рассматривалось как новаторское решение, сегодня — естествен-
ный инструмент повышения эффективности бизнеса. Используя модель
аутсорсинга, ведущие организации стремятся не только снизить затраты
путем консолидации и автоматизации, но и получить дополнительные
конкурентные преимущества, включая доступ к инновациям, увеличение
производительности, масштабируемость, а также применяя аутсорсинг как
инструмент бизнес-трансформации.
Традиционная устаревшая модель сорсинга «Все внутри предприя-
тия», или «Натуральное хозяйство», — это опора на собственные ресурсы,
внутренние службы и подразделения предприятия, обеспечивающие весь
спектр необходимых основных и вспомогательных функций. Данная модель
подразумевает использование только внутренних служб предприятия для
выполнения необходимых для бизнеса задач. Все услуги предоставляются
внутри компании через соответствующие службы, отделы и департаменты;
проекты внедрения новых технологий также выполняются за счет вну-
тренних ресурсов. Сегодня эта модель является наиболее ограниченной
в плане возможностей масштабирования выполняемых задач, так как для
выполнения более сложных или ресурсоемких задач необходимо нанимать
и обучать новых сотрудников, выстраивать бизнес-процессы и покупать
оборудование.

Качественно проработанная модель и грамотное управление аутсор-


сингом могут не только снизить затраты, но и обеспечить гибкость,
устойчивость и прозрачность бизнеса.

Стремление бизнеса к повышению эффективности и прозрачности про-


цессов привело к появлению модели «Инсорсинг», понятий «кэптивная
компания» и ОЦО (Общий центр обслуживания). В данной модели одно
или несколько функциональных подразделений предприятия выделяют-
ся в дочернюю сервисную организацию, которая консолидирует ресурсы
и оказывает услуги основному бизнесу на контрактной основе. Иногда
такая организация юридически отделяется от «родительской» и становится
«независимой». В стратегические планы «кэптивной» компании на конку-
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
78

рентных рынках, как правило, входят появление и постепенное увеличение


доли доходов от предоставления услуг на открытом рынке.

«Кэптивная компания»

Сервисная
Предприятие
компания

Модель инсорсинга стала набирать популярность в начале 90-х годов


прошлого века в Европе и США, а в начале 2000-х первые крупные кэптив-
ные организации появились в России. Первыми российскими кэптивами
стали известные ИТ-сервисные компании «Сибинтек» (НК «ЮКОС»,
1999 год) и «Лукойл-Информ» (НК «Лукойл», 2004 год). Отметим,
что модель инсорсинга (в виде кэптивной компании или ОЦО) может
использоваться для оптимизации как вспомогательных, так и основных
бизнес-процессов и функций предприятия. Так, например, в 2011 году
Сбербанк РФ запустил программу «Эверест» по объединению и выделе-
нию в сервисный ОЦО своих операционных расчетных центров (проект
был завершен в 2015 году).
Большинство преимуществ создания кэптивных компаний и ОЦО связано
с консолидацией, централизацией и стандартизацией, а также с использо-
ванием эффекта масштаба. Часто создание кэптивной сервисной компании
и/или ОЦО является первым шагом предприятия на пути к использованию
аутсорсинга.
Дальнейшее развитие и оптимизация корпоративного сорсинга связаны
с использованием экспертизы внешних специализированных поставщиков
услуг, в том числе по модели аутсорсинга. Наиболее полно и структури-
рованно направления и модели возможного развития сорсинга, ставшие
классическими, были представлены еще в 2003 году в аналитическом отчете
компании Gartner (рис. 3.1).
3.1. Модели аутсорсинга
79

Открытый рынок
Мультисорсинг

Внутренние ресурсы
Главный
конкуренции

поставщик
Сервисная
Уровень

компания

Консорциум
Альянс поставщиков

Монопольный, Полный
Инсорсинг аутсорсинг
закрытый рынок

Внутренние ресурсы Аутсорсинг

Рис. 3.1. Модели корпоративного сорсинга

Важно отметить, что на обслуживание внешним компаниям всегда пе-


редаются только вспомогательные функции и процессы, не формирующие
ключевых конкурентных преимуществ предприятия. Ниже представлены
наиболее популярные модели рыночного развития кэптивных компаний
и ОЦО.
Одна из популярных моделей развития кэптивной компании — «Совмест-
ное предприятие», подразумевающее бизнес-партнерство с рыночным по-
ставщиком услуг. Данная модель призвана объединить усилия предприятия
и внешней рыночной компании для создания новой рыночной компании, как
правило, функционирующей на вертикальном рынке. Например, в 2009 году
IBS DataFort и «Северсталь-Инфоком» создали совместное предприятие
«IBS DataFort Череповец» для оказания услуг ИТ в интересах заказчика
«Северсталь».

«Совместное предприятие»

Совместное Сервисная
Предприятие предприятие компания
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
80

В модели «Совместное предприятие» рыночная компания в первую


очередь заинтересована в партнере в качестве рынка сбыта (клиента), что
чаще всего подкрепляется многолетним контрактом на обслуживание. Сама
же организация заинтересована в активной рыночной позиции совместного
предприятия, в инновациях и технологиях для повышения эффективности
вспомогательных процессов и появления новых услуг. В мировой практике
и на рынке РФ существуют примеры, когда два или несколько предприятий
одного профиля деятельности создают совместную сервисную компанию
или ОЦО для обслуживания сходных функций и процессов. В 2008 году
предприятия «Газпром-Нефть» и «Сибур Холдинг» создали совместное
предприятие «ИТ-СК» для обслуживания в сфере информационных тех-
нологий.

«Полный аутсорсинг»

Контракт
Поставщик
Предприятие
Услуги услуг

Вознаграждение

Модель «Полный аутсорсинг» — классическая модель аутсорсинга.


Модель основана на едином контракте с одним поставщиком услуг для всех
сервисов в соответствующей области. Основные характеристики полной
модели аутсорсинга:
•• Единый поставщик и единый контракт.
•• Охватывает значительную часть вспомогательных процессов предпри-
ятия в определенной области, например информационные технологии
и телекоммуникации.
•• Не исключает стратегического партнерства предприятия с поставщи-
ком услуг.
•• Нередко перерастает в долгосрочный контракт (от трех и более лет).
3.1. Модели аутсорсинга
81

Модель полного аутсорсинга ИТ была популярна в Европе в начале


90-х годов, однако с ростом конкуренции среди ИТ-компаний контракты
на полный аутсорсинг стали редкостью, уступив место моделям совместных
предприятий, позволяющим разделять риски и прибыль. Для аутсорсинга
бизнес-процессов полный аутсорсинг становится предпочтительной моделью
в случае сложных процессов и/или передачи значительной части активов
поставщику услуг.

«Селективный аутсорсинг»

Контракт, услуги,
Поставщик
вознаграждение
услуг

Контракт, услуги,
Предприятие Поставщик
вознаграждение
услуг

Контракт, услуги,
Поставщик
вознагражд
ж ение
вознаграждение услуг

Модель «Селективный (выборочный) аутсорсинг» — это передача на


аутсорсинг одной или нескольких функций в рамках вспомогательного
бизнес-процесса, наиболее часто встречающийся подход в применении
ИТ-аутсорсинга. Селективный аутсорсинг основан на эффективности рыноч-
ной конкуренции и выборе самого лучшего поставщика услуг в рамках его
профильной специализации. И хотя селективный аутсорсинг естествен для
внедрения, это, пожалуй, самая сложная модель, требующая значительных
усилий как на этапе планирования контрактов и выбора поставщиков услуг,
так и на этапе управления контрактами в рабочем режиме. Наличие слишком
большого числа поставщиков услуг иногда приводит к потере управляемости
аутсорсингом и как следствие — снижению качества услуг. С другой стороны,
«слишком малое число» переданных на аутсорсинг функций, как правило,
не позволяет достигнуть требуемого уровня финансовой эффективности.
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
82

Потенциально данная модель может обеспечить максимальный эффект от


применения аутсорсинга, однако ее внедрение и управление в рабочем ре-
жиме требуют соответствующей структуры (например, службы управления
сервис-контрактами) и специальных методов управления. Если все сделано
правильно, селективный аутсорсинг — наилучшая модель для конкуренто-
способных и динамично развивающихся предприятий.
Таким образом, на сегодняшний день предприятия могут использовать
широкий спектр моделей и способов организации предоставления услуг,
включая инсорсинг, аутсорсинг, селективные и гибридные модели для оп-
тимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов. Объем ­услуг
в модели аутсорсинга постоянно растет, особенно с появлением новых
цифровых услуг, предоставляемых удаленно.
По мере того как бизнес-модели совершенствуются и становятся все
более выгодными, растет разрыв в показателях себестоимости услуг и про-
изводительности между предприятиями, которые используют различные
модели сорсинга, и теми, кто этого пока не сделал. Однако планирование
и успешное внедрение аутсорсинга — непростая задача, сложность которой
кратно увеличивается в зависимости от географического охвата или масштаба
бизнеса. Поэтому крупные проекты аутсорсинга, как правило, выполняются
при поддержке внешних консультантов на протяжении всего жизненного
цикла или отдельных этапов модели аутсорсинга.
Независимо от того, какие именно бизнес-функции предприятие передает
на аутсорсинг (ИТ, финансы, кадры, юридические службы, сбытовые или
маркетинговые функции), связанные с ними риски в большинстве случаев
не передаются. Ответственность поставщика услуг всегда ограничивается
объемом предоставляемых услуг и не может включать упущенную выгоду.
Сегодня аутсорсинг действительно может помочь бизнесу существенно
сократить расходы, повысить качество и увеличить объемы реализации
продукции. Правильный и эффективный процесс управления аутсорсингом
позволяет получить и максимизировать все эти преимущества. При этом важно
понимать, что отношения с поставщиками услуг аутсорсинга не заканчиваются
с завершением переговоров об оптимальной цене на услу­гу, а только начина-
ются. Успех в аутсорсинге во многом обеспечивается внедрением соответству-
ющих процессов, включая процессы планирования, оперативного управления
(Management) и стратегического руководства и контроля (Governance), что,
в свою очередь, позволяет достигнуть соответствия модели аутсорсинга дол-
госрочным стратегическим целям развития предприятия.
3.2. Этапы проекта аутсорсинга
83

3.2. ЭТАПЫ ПРОЕКТА АУТСОРСИНГА


Как и любой проект, проект аутсорсинга имеет свой собственный жизненный
цикл (Stage-Gate). Он начинается со стратегического решения, проходит
этапы от обследования и оценки к реализации, а затем переходит в управ-
ление аутсорсингом в рабочем режиме. В большинстве случаев образуется
замкнутый цикл, так как управление в рабочем режиме порождает новые
связи и предпосылки для развития аутсорсинга в будущем.
Независимо от размера бизнеса проект внедрения аутсорсинга, как пра-
вило, проходит через пять базовых этапов (Stages) (рис. 3.2). Завершение

Об во Оце Ре Пе Т
су зм ал уп екущ
ж ож нка пр иза фу рево ра
ид дени но ое ци нкц д вл ее
еи е сте кта я ии ен
й ие

Вопросы этапа:
Нужно ли? Возможно ли? Каковы Что и как Как
условия? переводим? управляем?

Принятие Стратегическое Стратегические Бизнес- Владелец


решения: руководство руководство подразделение процесса/
и бизнес- функции
подразделение

Критерии заданы заданы заданы


перехода:

Продолжи- 3–6 месяцев 6–18 месяцев


тельность:

Рис. 3.2. Пять этапов проекта аутсорсинга, OPBoK

каждого этапа рассматривается как обязательный порог, Gate (контрольная


точка), которую необходимо преодолеть для того, чтобы мог начаться сле-
дующий этап. Некоторые проекты аутсорсинга могут быть спланированы
и проведены в считаные недели, однако в крупных проектах рассмотрение
и оценка возможностей обычно занимают от трех до шести месяцев, затем
несколько месяцев может потребоваться для реализации проекта, включая
выбор поставщика услуг и переход на модель аутсорсинга.
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
84

ЭТАП 1. ОЦЕНКА ИДЕИ


Аутсорсинг может оказать значительное влияние на ваш бизнес. В истории
бизнеса немало успешных случаев применения модели аутсорсинга, однако
встречаются и неудачи.
Для того чтобы аутсорсинг был эффективен, он должен быть интегриро-
ван в общую стратегию бизнеса. Существует много путей такой интеграции,
однако все они могут быть разделены на два основных подхода. Первый —
«Cверху вниз», при котором аутсорсинг является составной частью разра-
ботки общей стратегии бизнеса. Второй — «Снизу вверх», предполагающий
систематический пересмотр бизнесом каждого аспекта операционной дея-
тельности с целью выявления областей, где могут быть получены выгоды
от аутсорсинга. В главе 4 представлено подробное описание этих подходов.
Планируя проект аутсорсинга и обсуждая его с заинтересованными ли-
цами, следует обратить внимание на несколько важных моментов:
•• Необходимость перемен обусловлена такими бизнес-факторами,
как развитие технологий, рост конкуренции, финансовое состояние
и другие обстоятельства, связанные с влиянием государства или меж-
дународных организаций. Аутсорсинг должен быть четко привязан
к одному или нескольким перечисленным бизнес-факторам.
•• Новые способы управления. Аутсорсинг является лишь одной из
возможностей изменения способов и подходов к управлению, которые
могут быть использованы бизнесом.
•• Выигрыш от использования аутсорсинга. Каковы преимущества
и смысл использования аутсорсинга? Будут ли сокращены затраты
и каким способом перераспределить сэкономленные деньги? Мож-
но ли воспользоваться преимуществами скорости и гибкости? Как
воспользоваться преимуществами концентрации на основном виде
деятельности? Каким образом могут быть реализованы преимущества
повышения производительности и надежности? Будет ли аутсорсинг
способствовать улучшению продуктов и услуг, поставляемых орга-
низацией?
•• Преимущества и недостатки/издержки от использования аутсор-
синга для сотрудников. Как аутсорсинг повлияет на сотрудников,
непосредственно попавших в зону его действия? На не подвергшихся
влиянию? Как организация собирается работать с теми, на кого аут-
3.2. Этапы проекта аутсорсинга
85

сорсинг повлияет? Какие действия будут исключены? Ответы на эти


вопросы не только имеют критическую важность для тех, кого переход
на аутсорсинг уже затронул, но также имеют значение и для тех, кто
пока остается в стороне, но может оказаться в подобном положении
в будущем.
На этапе оценки идеи и ее планирования важно получить представление
об опыте других компаний и еще больше — о возможностях аутсорсинга.
Использование данной информации будет способствовать принятию ре-
шений по выбору модели аутсорсинга (или нескольких моделей), выбору
поставщиков услуг и других ключевых решений. Например, некоторые
компании используют модель кэптивных компаний или совместных пред-
приятий в качестве первого этапа для совершенствования процессов, а уже
потом переходят на селективный или полный аутсорсинг для достижения
максимального эффекта.

ЭТАП 2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ


На стадии оценки идеи должны быть сформулированы цели аутсорсинга
в общем виде (если, конечно, принято положительное решение), причем как
стратегические (долгосрочные), так и краткосрочные. На стадии изучения
возможностей цели и задачи перехода к аутсорсингу должны быть определены
в измеряемых величинах, например, как показано в табл. 3.1. Получив все необ-
ходимые исходные данные от заинтересованных подразделений, специалисты
должны описать этапы работы и процессы компании в выбранной области,
составить детальный расчет текущих затрат на каждый вид деятельности,
определить ключевые показатели и факторы успеха.

Таблица 3.1. Примеры целеполагания при переходе на аутсорсинг в области ИТ

Цель Показатель

Сокращение расходов Процент сокращения операционных затрат по видам и под-


видам деятельности

Повышение скорости Сокращение сроков предоставления ИТ-услуг, повышение


и гибкости эффективности процессов внесения изменений, улучшение
параметров предоставления услуг
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
86

Цель Показатель

Доступ к экспертизе Может быть выражен отношением числа профессионалов


текущего состава к числу профессионалов, предоставляю-
щих услуги, или в процентах проектов, которые нельзя реа-
лизовать из-за недостатка экспертизы

Фокусировка менедж­ Измеряется временем руководящего состава, затраченным


мента на критически на операционный менеджмент, или сокращением числа
важных вопросах задействованных менеджеров соответствующего уровня

Повышение производи- Текущая производительность ИТ-инфраструктуры предпри-


тельности и надежности ятия (например, количество обслуживаемых пользователей,
транзакций и т. д.) и надежность (количество инцидентов)

Целевые характеристики процессов и функций, переданных на аутсорсинг,


должны включать соглашения об уровне услуг (SLA). Очень важно сделать
правильный выбор измеряемых характеристик. Ключевые показатели
эффективности (KPI) должны быть значимыми, простыми, сравниваемы-
ми, легко используемыми в отчетах и сфокусированными на измеряемых
результатах. Также важно учитывать текущее состояние выводимых на
аутсорсинг процессов:
•• технологическое оснащение (например, специализированное обору-
дование, программное обеспечение и т. п.);
•• политики и требования по процедурам (например, политики безопас-
ности и конфиденциальности);
•• требования к подготовке персонала (например, требования к квали-
фикации, обучению, а также сертификации).
Подготовленные таким образом исходные данные обеспечат возможность
мониторинга будущих изменений, а также соответствующую передачу знаний.

ЭТАП 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА


На этой стадии производятся следующие основные действия:
•• ценообразование и оценка финансовых выгод;
•• выбор поставщика услуг;
•• заключение договора на аутсорсинг.
3.2. Этапы проекта аутсорсинга
87

Ценообразование и оценка финансовых выгод. Для определения фи-


нансовой выгоды от использования услуг внешнего подрядчика необходимо
сравнить текущие затраты на получение необходимого результата и затраты
на его достижение в модели аутсорсинга. Однако для большинства органи-
заций это легче спланировать, чем сделать. Немногие компании обладают
полным пониманием себестоимости услуг, создаваемых внутренними под-
разделениями для предприятия.
Большинство компаний оценивает финансовое воздействие аутсорсинга
не на уровне выполняемой деятельности, а на уровне общего бюджета ор-
ганизации, что в корне неверно. Для подсчета текущей стоимости процессов
и операций компании необходимо положить в основу расчетов детальную
финансовую информацию о стоимости труда, закупаемых материалов и ис-
пользуемого оборудования, а также о накладных расходах.
Аспекты, связанные с формированием финансового плана проекта аут-
сорсинга, представлены в главе 8.
Выбор провайдера услуг аутсорсинга. Больше — не всегда лучше, осо-
бенно когда это касается выбора поставщика услуг. Как правило, данный
процесс требует значительных усилий со стороны компании, так как за ко-
роткий промежуток времени вам необходимо создать четкое представление
об инструментах и методах, которые поставщик услуг будет применять при
переходе и управлении аутсорсингом. Но еще важнее — оценить команду
управления и планируемые к внедрению процессы.
В целом процесс выбора поставщика услуг аутсорсинга подробно опи-
сан в главе 7, однако два важных момента заслуживают дополнительного
внимания:
1. Поскольку аутсорсинг — сотрудничество долгосрочное, целесообразно
провести индивидуальные презентации поставщиков услуг, иллю-
стрирующие их коммерческие предложения. Немаловажно посетить
офис провайдера, познакомиться с людьми, которые будут участвовать
в работе и руководить ею. Обратите внимание, чтобы программа визита
включала встречи не с сотрудниками отдела продаж или маркетинга,
а в первую очередь с техническими специалистами — с целью полу-
чения реальной информации о профессионализме, компетенциях
и технологиях компании-провайдера.
2. При выборе подрядчика по аутсорсингу поверка благонадежности
столь же важна, как и при установлении любых деловых отношений
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
88

с другими компаниями. Суть проверки состоит в получении незави-


симой информации помимо использования сведений от самого про-
вайдера или из каких-либо открытых источников. Другими словами,
желательна «служебная проверка» опубликованных фактов.

Заключение договора на аутсорсинг. Договор на аутсорсинг — это согла-


шение, которое определяет, какие услуги будут оказываться, как и по каким
стандартам ими будут управлять. Договор использует однозначный язык,
бесспорные показатели и измерительные системы. Составление договора —
это совместный процесс взаимодействия заказчика и поставщика услуг, при-
званный обеспечить достижение успеха в использовании модели аутсорсинга.
В главе 9 освещены детали соглашения между предприятием и поставщиком
услуг. Мы остановимся только на нескольких специфичных моментах.
На сегодняшний день структура большинства договоров на аутсорсинг
основывается на нескольких базовых разделах. Например, один содержит
условия договора, второй посвящен описанию услуг, третий — ценообра-
зованию. Такая структура упрощает написание соглашений, которые объ-
единяют услуги разного типа, определяемые и оплачиваемые по-разному.
Это также позволяет разделить управление каждой из основных зон обслу-
живания, которые могут добавляться, изменяться и удаляться, не оказывая
влияния на взаимодействие в целом.
При подготовке контрактной документации необходимо уделить серьез-
ное внимание разделу, характеризующему порядок перехода к аутсорсин-
гу — перехода от собственной операционной деятельности к использованию
операционной деятельности поставщика услуг. В этой части представлен
план перехода с описанием зон ответственности, распределения затрат
и временных границ. Если переходный период будет включать передачу
персонала от потребителя провайдеру, раздел условий должен содержать все
частности, относящиеся к найму, включая зарплату, премии и все гарантии
трудоустройства на определенный период времени. В разделе также должен
быть расписан порядок управления передачей персонала, в том числе роли
и зоны ответственности потребителя и провайдера, распределение затрат.
Оговариваются все гарантии защиты от судебных исков и распределение
рисков в случае, если такие иски будут поданы сотрудниками.
В течение срока действия контракта аутсорсинга многое может изменить-
ся как для заказчика, так и для поставщика услуг. Изменения в бизнес-кли-
мате, в технологиях, даже экономические изменения могут повлиять на
3.2. Этапы проекта аутсорсинга
89

жизнеспособность проектов. Поэтому положения контракта о пересмотре


условий или выходе из аутсорсинга позволят бизнесу лучше справляться
с неожиданными изменениями, которые могут произойти.
Для поставщика услуг документирование положений о пересмотре или
прекращении обслуживания также имеет весомое значение. Например,
в контракте полезно предусмотреть минимизацию негативных последствий
для репутации поставщика услуг при публикации информации в СМИ
о прекращении контракта.

ЭТАП 4. ПЕРЕХОД К АУТСОРСИНГУ


Этап перехода является наиболее сложной частью процессов аутсорсинга.
Для поставщика услуг периодически необходимо набирать и обучать новых
сотрудников, адаптировать бизнес-культуру, ориентированную на клиента,
оборудовать новый офис, обеспечивать линии связи, перенаправлять пото-
ки документов. Очевидно, что процессы оказания услуг в рабочем режиме
аутсорсинга должны быть стандартизированы, поэтому процесс перехода
становится еще более сложным, если процессы заказчика преобразуются
одновременно с переходом.
Для заказчика это тоже наиболее стрессовый этап. Страх перед неизвест-
ным может привести как к кадровым проблемам, так и к проблемам, связан-
ным с избытком персонала, опасающегося потерять работу или перемены
условий в результате внутренних реорганизаций. На стороне поставщика
услуг могут возникнуть проблемы коммуникаций с конечными пользовате-
лями, например, из-за отсутствия физической близости к заказчику.
Опыт показывает, что ряд неудач в проектах аутсорсинга связан с ошибка-
ми на этапе управления переходом (Transition Management). Ниже перечис-
лены некоторые из них, неизбежно порождающие долгосрочные проблемы
как для поставщика, так и для заказчика.
•• План перехода недоработан и/или некорректно документирован, не
является ключевым моментом плана проекта аутсорсинга.
•• План перехода включает не все аспекты взаимодействия в рамках аут-
сорсинга (люди, процессы, активы, финансы) и не все — от подготовки
договора до перехода в стадию управления рабочим режимом — фазы.
•• До подписания контракта не определены зоны ответственности и роли
команды, вовлеченной в реализацию плана перехода.
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
90

•• Команда внедрения плана перехода не включена в разработку решения


по аутсорсингу.
•• Управление изменениями не является составной частью управления
переходом.
•• Отсутствует план коммуникаций на этапе перехода.
Преобразование заказчика. Одним из ключевых элементов управления
переходом на аутсорсинг является управление преобразованием организации
заказчика до и после перехода на аутсорсинг. К сожалению, нередко такое
преобразование не получает должного внимания, не включается в план пе-
рехода и, таким образом, становится источником потенциальных проблем.
Деятельность, составляющая основу управления изменениями организации
накануне перехода на аутсорсинг, включает:
•• Предварительное создание такой организационной структуры, охват
деятельности которой будет выглядеть наиболее естественным для
передачи на аутсорсинг, по сравнению с остальной частью органи-
зации.
•• Создание организационной структуры для управления аутсорсингом,
называемой «Служба заказчика».
•• Определение необходимых навыков персонала для эффективного
управления аутсорсингом в рабочем режиме.
План коммуникаций. Деятельность, связанная с управлением перехо-
дом на аутсорсинг, представляет собой классический пример управления
проектом, однако один ее аспект, касающийся сотрудников, попадающих
в среду аутсорсинга, заслуживает особого внимания. Большинству из этих
сотрудников будет предложена либо другая работа в той же компании, либо
другое рабочее место у поставщика. Несмотря на то что каждая ситуация
требует индивидуального решения, существуют основные принципы и об-
щепринятая практика выстраивания процесса коммуникаций.
Показатель «удовлетворенность сотрудников» находится в прямой за-
висимости от способа коммуникаций, который компания использует для
управления процессом перехода на аутсорсинг. Это значит, что до обсуж-
дения конкретных инициатив аутсорсинга или специфичных договоров
менеджмент должен способствовать распространению позитивного видения
будущего организации, демонстрирующего преимущества, которые получат
сотрудники и потребители.
3.2. Этапы проекта аутсорсинга
91

Очень важно, чтобы решение об аутсорсинге было объявлено должным


образом и доведено до всех заинтересованных сторон. Компания-заказчик
не должна полагаться только на поставщика услуг в вопросах информи-
рования участников проекта. Хорошей практикой является совместная
стратегия коммуникаций для ключевых заинтересованных сторон, обе-
спечивающая поступление регулярной, активной, открытой и честной
информации. Форма коммуникаций также значима при передаче сложных
сообщений наиболее простым и доступным языком. Важно использовать
методики, которые будут привлекать внимание, поддерживать оптимизм
и четко информировать о событиях (информационные бюллетени, элек-
тронные письма и т. п.).
Верификация контракта. Окончание переходного периода иногда выяв-
ляет несоответствия между фактическими параметрами услуг и параметрами
услуг, зафиксированными в контракте. Независимо от причин этого прак-
тика верификации контракта по истечении переходного периода позволяет
провести соответствующие коррекции и внести изменения в контракт.

ЭТАП 5. УПРАВЛЕНИЕ АУТСОРСИНГОМ


Порядок предоставления услуг, понимание требований заказчика и контроль
удовлетворенности конечных пользователей — критичные моменты при фор-
мировании надежных отношений между заказчиком и поставщиком услуг.
Подход к управлению аутсорсингом в рабочем режиме обеспечивает основу
для коммуникаций и процессов принятия решений, а также механизмов учета
и измерения производительности. Слабое управление рисками, производи-
тельностью и сбои в работе — наиболее распространенные причины сведения
на нет выгод от использования аутсорсинга (рис. 3.3).
Преимущества аутсорсинга в большинстве случаев недостижимы на
этапе перехода, а на этапе предоставления услуг во многом зависят от
успешной консолидации и стандартизации процессов. Поэтому важно по-
нимать стратегию аутсорсинга как в среднесрочной, так и в долгосрочной
перспективах.
Управление производительностью контракта — одна из составляющих
соглашения между заказчиком и поставщиком услуг. Контракт, как правило,
включает в себя ряд обязательств провайдера в области улучшения обслу-
живания и совершенствования технологий. Данные обязательства могут
92

Ожидаемый Несоответствие
результат услуг
100% 5–10% Неэффективность
поставщика
5–25% Неэффективность
управления
контрактом Неэффективность Выгоды от аутсорсинга
5–15% управления могут быть полностью
рисками потеряны из-за слабого
20–30% управления с обеих сторон

Девяносто процентов
таких потерь происходит
после выбора
Ошибки
поставщика услуг
стратегии
7–20%

Общее Нереализо- Чрезмерная Дублированные Низкие Стратегия


снижение ванные или недооце- усилия или уровни поставщика
расходов возможности ненная потраченные производи- не согласуется
и повышение аутсорсинга эффективность впустую тельности, с бизнес-
эффективности поставщиков ресурсы, неадекватное стратегией
увеличенные управление заказчика
управленческие рисками
издержки

Рис. 3.3. Почему выгоды от аутсорсинга могут быть не получены или потеряны?
Источник: Ernst & Young. Procurement Strategy Council
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
3.3. Задачи и контрольные вопросы
93

меняться со временем, и это может послужить причиной для пересмотра


контракта на регулярной основе, например:
•• Включение дополнительных услуг.
•• Изменение целевых показателей эффективности.
•• Технологические изменения в рамках действий провайдера или заказ-
чика, которые могут повлиять на взаимодействие сторон в процессах
оказания услуг.
Оценка производительности (бенчмаркинг) поставщика услуг является
обычной практикой предоставления фактических данных для подобного
рода переговоров.

3.3. ЗАДАЧИ И КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ


Моменты завершения каждого этапа процесса аутсорсинга, по сути, являют-
ся точками принятия решения «да/нет». В табл. 3.2 представлены примеры
задач, соответствующих каждой стадии, и контрольные вопросы для принятия
решений. Следует обратить внимание на то, что любое решение принимается
на основе результатов выполнения нескольких задач. Полученные результаты
должны войти в бизнес-план проекта аутсорсинга, который будет рассмотрен
в следующем разделе.

Таблица 3.2. Задачи и вопросы на разных этапах проекта аутсорсинга

Этапы Задачи Ключевые и контрольные вопросы

Идея Разработать концепцию. Возможно?


Выполнить анализ ситуации Соответствует ли аутсорсинг вашей биз-
и определить возможности нес-стратегии?
аутсорсинга. Какая модель аутсорсинга наилучшим
Обосновать модель аутсор- образом отвечает потребностям вашей
синга. бизнес-стратегии?
Получить поддержку руко- Какая информация доступна для помощи
водства. в принятии решений?
Сформировать команду про- Есть ли поддержка инициатив аутсорсинга
екта аутсорсинга со стороны руководства компании?
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
94

Этапы Задачи Ключевые и контрольные вопросы

Возможно- Провести анализ текущих Реально?


сти процессов и функций. Каковы текущие процессы и какова их
Определить предлагаемые стоимость?
к аутсорсингу процессы Какие процессы целесообразны для пере-
и функции, провести эконо- дачи на аутсорсинг, а какие правильнее
мическое обоснование. и выгоднее оставить внутри?
Разработать план управле- Какова экономическая эффективность
ния проектом аутсорсинга. модели аутсорсинга?
Выполнить анализ рисков Насколько бизнес-культура поставщика
услуг будет способствовать созданию
доверительных рабочих отношений?
Подготовлен ли план управления проек-
том аутсорсинга?
Произведена ли оценка рисков?

Реализация Подготовить запросы на Решено?


предложение. Услуги и зоны ответственности определе-
Разработать и согласовать ны и понятны?
контракт. Количественные и качественные параме-
Разработать план перехода тры услуг сбалансированы и реалистичны?
на аутсорсинг. Контракт согласован?
Подготовить план коммуни- Существует ли план перехода, определя-
каций. ющий последовательность шагов и зоны
Подготовить план управле- ответственности сторон?
ния в рабочем режиме.
Разработать план обучения
пользователей

Переход Внедрить новую организа- Сделано?


ционную структуру. Существует ли карта коммуникаций для
Передать людей, активы, оперативного и качественного разреше-
функции и/или процессы. ния всех вопросов, связанных с переходом
Провести верификацию на аутсорсинг?
контракта Существует ли «руководство пользовате-
ля» в новой модели оказания услуг?
Насколько фактические параметры кон-
тракта отличаются от плановых по оконча-
нии перехода?
3.4. Бизнес-план проекта аутсорсинга
95

Этапы Задачи Ключевые и контрольные вопросы

Рабочий Заниматься текущим управ- Работает?


режим лением. Условия соглашения и метрики выполня-
Осуществлять мониторинг ются?
производительности. Соответствует ли текущее соглашение
Внедрять процессы управ- рыночным условиям?
ления взаимодействием. Уделяет ли поставщик услуг внимание
Построить процесс управле- улучшению процессов оказания услуг?
ния изменениями Обновить, расширить, расторгнуть?

3.4. БИЗНЕС-ПЛАН ПРОЕКТА АУТСОРСИНГА


Бизнес-план проекта аутсорсинга не отличается кардинально от традицион-
ного бизнес-плана, поэтому можно прибегнуть к типовому шаблону. С другой
стороны, вы не должны идти «от пункта к пункту», следуя «контрольному
списку». Это должен быть живой, «дышащий» документ, в котором четко
изложены и определены задачи и пути достижения жизнеспособности
компании в условиях аутсорсинга. Характеристики жизнеспособности
компании отражены в различных разделах плана. Разделы взаимозави-
симы, по мере того как вносятся изменения в один раздел, корректировке
подвергаются другие.
Создание бизнес-плана аутсорсинга начинается с формулировки идеи.
Далее, по мере продвижения по этапам проекта, план постепенно наполняется
необходимой информацией, обеспечивающей целостность, завершенность
документа для заинтересованных сторон. В результате бизнес-план приобре-
тает статус центрального инструмента, регламентирующего систему управ-
ления взаимоотношениями заказчика и поставщика услуг. Сопротивление
изменениям, связанным с проектом аутсорсинга внутри организации, может
быть очень существенным. Для его преодоления кроме четкого разделения
процесса на стадии и определения контрольных точек необходимо, чтобы
подход к управлению носил постоянный, поступательный характер. Для
совмещения этих несколько противоречивых требований должны быть
четко определены лица, ответственные за принятие решения в каждой кон-
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
96

трольной точке процесса, а критерии принятия решений — понятны всем


его участникам.
Основные разделы бизнес-плана проекта аутсорсинга:
•• Стратегия.
•• Операционная деятельность.
•• Трудовые ресурсы.
•• Финансирование.
•• План коммуникаций.

Детализация основных разделов выглядит следующим образом:


Стратегия
•• Общая стратегия бизнеса компании.
•• Требования бизнеса, влияющие на выбор модели аутсорсинга.
•• Стратегический выбор модели, аргументация модели, описание мо-
дели.
•• Контрактная модель, соглашение об уровне сервиса.
•• Выбор поставщика и/или рекомендации.
•• Риски и их снижение.
Операционная деятельность
•• Описание услуг и требований к параметрам.
•• Распределение функций, ролей и зон ответственности.
•• Распределение активов и систем.
•• Управление операционной деятельностью в рабочем режиме.
•• Управление коммуникациями.

Трудовые ресурсы
•• Распределение трудовых ресурсов.
•• Оценка потребностей компании в трудовых ресурсах.
•• Оценка потребностей поставщика услуг в трудовых ресурсах.

Финансирование
•• Исходные данные для разработки финансовой модели.
•• Расчеты основных финансовых показателей проекта аутсорсинга.
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
97

•• Оценка финансовой устойчивости поставщика услуг.


•• Управление процессом финансирования проекта аутсорсинга.

План коммуникаций
•• План коммуникаций со стороны заказчика.
•• План коммуникаций со стороны поставщика.
•• Карта точек коммуникации между заказчиком и поставщиком.
•• План коммуникаций с регулирующими организациями и СМИ.

БИЗНЕС-КЕЙС «СБЕРБАНК-СЕРВИС»
Одной из наиболее значимых задач при переходе на модель аутсорсинга явля-
ется создание организационной структуры для управления аутсорсингом,
которая называется «Служба заказчика».
Служба заказчика является связующим звеном между поставщиками
услуг и бизнес-подразделениями (функциональными подразделениями)
компании. В небольших компаниях функции Службы заказчика обычно
возлагаются на заместителя генерального директора, курирующего вспо-
могательные бизнес-процессы. В компаниях побольше функции Службы
заказчика может выполнять выделенный менеджер.
В крупных компаниях Служба заказчика может быть распределенной,
состоять из нескольких человек в зависимости от объема услуг и выпол-
няемых функций. Средняя численность Службы заказчика в этом случае
определяется как 0,5–1,5 % от числа конечных пользователей компани-
и-заказчика.
Рассмотрим на примере крупной организации основные задачи и прин-
ципы построения Службы заказчика, управляющей проектом аутсорсинга
в области информационных технологий (ИТ) .
Служба заказчика по ИТ выполняет три основные функции:
•• управление взаимоотношениями с бизнес-подразделениями Компании;
•• управление взаимоотношениями с поставщиком(-ами) услуг;
•• управление развитием ИТ.
С одной стороны, Служба заказчика по ИТ взаимодействует с бизнес-под-
разделениями, выявляет их потребности в услугах, анализирует уровень
Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
98

удовлетворенности. С другой стороны, взаимодействует с поставщиком


услуг для контроля его работы, управления договорами и ИТ-бюджетами.
Помимо этого Служба заказчика по ИТ несет ответственность за функции
стратегического развития ИТ.
Основные задачи, решаемые Службой заказчика по ИТ, представлены
на рисунке 3.4 и распределены по следующим областям:

АНАЛИТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

•• Анализ потребностей бизнес-подразделений.


Идентификация потребностей и запросов со стороны бизнес-подраз-
делений, преобразование их в набор конкретных ИТ-решений. Анализ
потребностей в новых услугах, разработка новых услуг и внесение
необходимых изменений в действующие контракты.
•• Контроль удовлетворенности заказчика.
На постоянной основе производится мониторинг уровня удовлетворен-
ности бизнес-подразделений качеством предоставляемых ИТ-сервисов,
при необходимости реализовываются корректирующие и предупре-
ждающие действия.

УПРАВЛЕНИЕ ИТ-СЕРВИСАМИ

•• Управление поставщиками услуг (управление договорами, каче-


ством, услугами).
Постоянный контроль и аудит деятельности сервисной организации
(или группы сервисных организаций), связанной с предоставлением
ИТ-услуг. Формирование устойчивых партнерских отношений с сер-
висной организацией, которые позволят предоставить бизнес-подраз-
делениям наилучшие ИТ-сервисы.
•• Контроль ИТ-бюджета:
Планирование и управление ИТ-бюджетом. Контроль затрат на ИТ.
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
99

РАЗВИТИЕ ИТ

•• Управление ИТ-проектами и ИТ-программами.


Планирование, организация работ по реализации, управление реа-
лизацией.
•• Разработка стратегии, управление технологиями и инновациями.
Определение направлений развития ИТ с учетом передовых инно-
вационных технологий в соответствии с направлениями развития
бизнеса заказчика. Служба заказчика должна иметь в своем составе
небольшую группу технических экспертов, ответственных за иннова-
ции. Эксперты отслеживают появление новых технологий, трендов,
тенденций. Совместно с сервисной организацией может быть создана
исследовательская лаборатория для проведения экспериментов с пе-
редовыми информационными технологиями. Основная цель — обес­
печение дополнительных конкурентных преимуществ для бизнеса.

Основные функции Службы Заказчика по ИТ

Аналитическое Управление
Развитие ИТ
управление ИТ-персоналом

Взаимодействие Взаимодействие
с Сервисной
с Заказчиком Организацией
Анализ Контроль бюджета,
потребностей Проекты управление
бизнес- развития ИТ договорами,
подразделений финансами

Обеспечение Разработка
уровня стратегии Управление
удовлетворенности развития ИТ, качеством,
бизнес- технологии услугами
подразделений и инновации

Рис. 3.4. Основные функции Службы заказчика по ИТ


Глава 3. Проект аутсорсинга — этапы и компоненты
100

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СЛУЖБЫ


ЗАКАЗЧИКА ПО ИТ
Основополагающие принципы построения Службы заказчика по ИТ вклю-
чают в себя:

Принцип 1
В Службе заказчика по ИТ должны быть сконцентрированы ресурсы, обла-
дающие компетенциями по корпоратив­ной ИТ-архитектуре, ИТ-стратегии,
архитектуре приложений, технической ИТ-архитектуре.
Необходимое условие: Служба заказчика должна иметь в штатной
структуре специалиста по корпоративной ИТ-архитектуре и специалиста
по ИТ-стратегии.

Принцип 2
Служба заказчика по ИТ не должна совмещать в себе функцию управления
и не должна развиваться в подразделение по предоставлению услуг. В ней не
должно быть ресурсов, занимающихся предоставлением ИТ-сервисов. Эти
функции должны быть сосредоточены в сервисной организации.
Необходимое условие: Служба заказчика по ИТ должна обладать со-
временными знаниями, инструментами и тех­нологиями для понимания
ИТ-сервисов, предоставляемых Сервисной организацией, квалифициро-
ванной оценки их качества и стоимости.

Принцип 3
Служба заказчика по ИТ должна обладать достаточным резервом опытных
менеджеров проектов с хорошими зна­ниями специфики бизнеса заказчика.
Необходимое условие: специальные знания для ведения критически
важных для Бизнеса проектов должны присутствовать как в Служба заказ-
чика по ИТ, так и в Сервисной организации.

Принцип 4
Для каждого заказчика существует только одна Служба заказчика по ИТ
с едиными стандартными процессами, дейст­вующими во всех подразделе-
ниях заказчика.
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
101

Необходимое условие: сервисная организация должна иметь у заказчика


единую точку контакта по вопросам ИТ в виде Служба заказчика по ИТ для
осуществления взаимодействия в части заключения и ведения контрактов,
управления бюджетом, планирования, определения уровня качества услуг.
Отчетность по ИТ-услугам и проектам перед руководством заказчика (перед
бизнесом) выполняется Службой заказчика по ИТ.
Глава 4 АУТСОРСИНГ
В СТРАТЕГИИ
И ОПЕРАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Автор —
Иван Сачков,
MBA, COP, PMP, Содержание главы
руководитель 4.1 Интеграция аутсорсинга в стратегию бизнеса
департамента
4.2 Принятие решения об использовании аутсорсинга
операционной
поддержки клиентов 4.3 Области управления при переходе на аутсорсинг
в российском 4.4 Управление рисками аутсорсинга
филиале компании
4.5 Интеграция аутсорсинга в операционную
Atos, председатель
деятельность
комитета MSQ
ассоциации «АСТРА» Бизнес-кейс Atos

Партнер главы —
Atos
4.1. Интеграция аутсорсинга в стратегию бизнеса
103

Стратегическое и операционное планирование деятельности компании


является ключевой задачей руководства, которое находится в постоянном
стремлении обеспечить рост стоимости, прозрачности и управляемости
бизнеса. Для реализации этих потребностей существует большое количество
управленческих инструментов, как традиционных, так и достаточно иннова-
ционных, применяемых адресно в зависимости от сферы бизнеса, индустрии
и, конечно, целей, которых требуется достичь. В данном случае аутсорсинг
выступает, скорее, традиционным инструментом повышения стоимости
и управляемости компанией.
Однако компании часто рассматривают аутсорсинг как решение «де-
факто», без тщательной оценки и понимания базовых стратегических
мотивов его реализации. Использование аутсорсинга приводит к суще-
ственным структурным изменениям в бизнес-процессах компаний, и эти
изменения должны носить плановый характер в рамках основной стратегии
бизнеса. Поэтому планирование аутсорсинга должно быть реализовано
с точки зрения его способности эффективно помогать развитию бизнеса,
а не только фокусироваться на сокращении затрат без учета долгосрочных
последствий.
Другими словами, аутсорсинг должен быть интегрирован в бизнес-стра-
тегию компании, а его реализация должна соответствовать краткосрочным
и долгосрочным целям развития бизнеса. Самая большая ошибка, которую
допускают компании при применении модели аутсорсинга, — отсутствие
связи с бизнес-стратегией. Бизнес-план аутсорсинга, выстроенный вне
контекста бизнес-стратегии предприятия, может в лучшем случае привести
лишь к тактическому положительному результату, а в худшем — нанести
вред состоянию компании.

4.1. ИНТЕГРАЦИЯ АУТСОРСИНГА


В СТРАТЕГИЮ БИЗНЕСА
Традиционным инструментом интеграции аутсорсинга в стратегию предпри-
ятия является бизнес-планирование. Для решения этой задачи эффективны
два подхода к стратегическому планированию:
1. Первый подход — «сверху вниз» (top-down), при котором план вне-
дрения аутсорсинга становится составной частью разработки общей
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
104

стратегии бизнеса. В этом случае инициатива применения модели


аутсорсинга, как правило, идет от разработчиков стратегии и/или
высшего менеджмента предприятия.
2. Второй подход — «снизу вверх» (bottom-up), при котором бизнес
систематически пересматривает каждый аспект своей операционной
деятельности с целью выявления областей, перспективных с точки
зрения передачи на аутсорсинг. В этом случае подразделения пред-
приятия могут самостоятельно выходить с инициативой обращения
к аутсорсингу как к инструменту повышения эффективности биз-
нес-процессов.

ПЛАНИРОВАНИЕ «СВЕРХУ ВНИЗ»


При подходе «сверху вниз» интеграция практики аутсорсинга с бизнес-стра-
тегией фокусируется на выявлении областей деятельности, которые могут
принести предприятию конкурентные преимущества. Для этого проводятся
сегментация рынков сбыта и всесторонний SWOT-анализ, то есть изучение
сильных и слабых сторон компании, а также потенциальных перспектив
и реальных угроз для ее развития в том или ином сегменте. Все это предстает
как типичная задача для отдела стратегического планирования в рамках
поиска новых направлений развития бизнеса. Разница лишь в том, что
данная задача рассматривается с позиции аутсорсинга — план аутсорсинга
вносит свой вклад в бизнес-план, демонстрируя возможности для развития
бизнеса. Такой подход в стратегическом планировании будет постоянно
направлять компанию к решению вопросов относительно предмета и сро-
ков оптимальной передачи на аутсорсинг, в том числе сроков выхода из
аутсорсинга.
В табл. 4.1 представлены вопросы, отражающие взаимосвязь стратегии
бизнеса и аутсорсинга, на которые полезно ответить в процессе стратегиче-
ского планирования.
Если на некоторые вопросы в левой части таблицы сложно ответить,
либо нет уверенности в ответах, то, вероятно, вопрос интеграции модели
аутсорсинга в стратегию бизнеса пока преждевременный и лучше немного
отступить и вернуться к бизнес-стратегии. В этом случае преимущества от
корректировки бизнес-стратегии значительно превысят любые тактические
преимущества аутсорсинга.
Таблица 4.1. Взаимосвязь стратегических планов и применения модели
аутсорсинга

Основные разделы стратегического Вклад в стратегию с точки зрения практики


плана /вопросы для анализа аутсорсинга

Продажи (выручка)

Каковы долгосрочные целевые показа- Можно ли увеличить объем выручки/продаж


тели продаж в компании? с помощью практики аутсорсинга? 
Как принимаются решения по целевым Насколько в настоящее время использова-
показателям, кто участвует в их при- ние/ применение/обращение к практике аут-
нятии? сорсинга влияет на увеличение (рост эффек-
Существует ли в компании процесс тивности) продаж?
планирования продаж или показатели Может ли процесс продаж стать более эффек-
продаж устанавливаются руковод- тивным благодаря практике аутсорсинга
ством? в продажах?

Операционная прибыль и оборотный капитал

Каковы долгосрочные показатели рен- Может ли аутсорсинг способствовать сокра-


табельности? щению затрат?
Как устанавливаются целевые показа- Может ли аутсорсинг помочь избежать круп-
тели рентабельности? ных капиталовложений?
Целевые показатели устанавливаются
руководством или на основе анализа
данных?

Бизнес-процессы

Определены ли в компании основные Могут ли вспомогательные процессы достичь


бизнес-процессы? большей эффективности благодаря передаче
Имеют ли бизнес-процессы измеря- на аутсорсинг?
емые технологические параметры Можно ли с помощью использования аутсор-
и необходимые оценки их производи- синга достичь высоких стандартов? Способ-
тельности? ствует ли использование аутсорсинга разви-
тию и внедрению новейших технологий?

Управление персоналом

Соответствует ли стратегический план Обеспечивает ли использование аутсорсинга


текущему уровню персонала? доступ к квалифицированным кадрам, отсут-
Связан ли стратегический план с раз- ствующим сегодня на предприятии?
витием персонала? Будет ли практика аутсорсинга способство-
Будет ли способствовать реализация/ вать повышению управляемости на предпри-
осуществление стратегического плана ятии?
повышению уровня профессиональ-
ных компетенций?
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
106

ПЛАНИРОВАНИЕ «СНИЗУ ВВЕРХ»


Подход «снизу вверх» предполагает рассмотрение видов деятельности пред-
приятия, которые не создают уникальных конкурентных преимуществ для
организации, их можно сравнить с предложениями на приобретение услуг от
поставщиков услуг, работающих на соответствующем рынке. Для реализа-
ции такого подхода требуется наличие критериев, позволяющих ответить на
вопрос: создает или нет данный вид деятельности уникальные конкурентные
преимущества? Ниже приведены вопросы, позволяющие сформировать
требуемые критерии и сделать соответствующие выводы.

Вопрос № 1. Если сегодня начинать бизнес с нуля, стали бы мы вновь


выстраивать функцию того или иного департамента внутри компании или
же купили бы этот сервис у внешнего поставщика?
Очевидно, что, например, 15 лет назад у предприятий не было большого
выбора профессиональных поставщиков услуг на открытом рынке. Но се-
годня, в том числе и в России, ситуация сильно изменилась, и этот выбор
уже существует, и, конечно, его наличие способствует развитию индустрии
аутсорсинга.

Вопрос № 2. Достаточно ли хороша компания в непрофильном направле-


нии деятельности для того, чтобы другие компании на рынке стали покупать
продукт этого направления в виде услуг?
Корпоративные ИТ-специалисты, работники отдела закупок или бух-
галтеры, как правило, не настолько квалифицированны, чтобы обслуживать
ИТ-системы, закупки, производить/вести учет для сторонних заказчиков за
деньги. Но это означает, что компания платит рыночные зарплаты не самым
лучшим специалистам в этой сфере. Хотя порой складывается и обратная
ситуация, когда компания содержит настолько профессиональные кадры,
передовое оборудование и выстроенные по международным стандартам
процессы, что она могла бы без труда составить конкуренцию профильным
компаниям на рынке. Но тогда это означает, что компания, вероятно, суще-
ственно переплачивает, чтобы квалифицированный непрофильный персонал
не смотрел «на сторону» в поисках другой работы, проектов, клиентов, более
насыщенной профессиональной деятельности.
Профессионалы всегда предпочитают быть в окружении таких же профес-
сионалов, чувствовать постоянную востребованность и быть вовлеченными
4.2. Принятие решения об использовании аутсорсинга
107

в новые интересные проекты. Все это непросто обеспечить в компании, где


функция, например, ИТ-поддержки или логистики, юриспруденции или HR
не является ключевой и стратегической с точки зрения основного бизнеса
организации. А это означает, что рано или поздно эти специалисты либо
уйдут к конкурентам, либо остановятся в своем развитии, но все это время
компания будет в них инвестировать, содержать, обслуживая тем самым их
рекрутинговую резистентность.

Вопрос № 3. Является ли данная вспомогательная сегодня деятельность


генератором лидеров и руководителей будущего бизнеса?
Если да, то, скорее всего, данная функция — потенциально профильная,
и ее не стоит аутсорсить. Если нет, то компания зря теряет время, удерживая
в ложных ожиданиях перспективных сотрудников непрофильных депар-
таментов. Коммерческий банк вряд ли в обозримой перспективе назначит
ИТ-директора на место управляющего. И наоборот, бухгалтер в компа­нии —
разработчике мобильных приложений вряд ли займет место технического
директора или топ-менеджера. Поэтому лучше привести организационную
структуру предприятия в соответствие с реальным положением вещей,
не лишая сотрудников профессиональной реализации и карьерного роста
в компании единомышленников, продлив тем самым активный период их
профессиональной жизни.
Таким образом, если на все три вопроса ответ отрицательный — аутсор-
синг не просто выгоден, он показан к применению для компании и при пра-
вильном применении станет эффективным инструментом трансформации
и развития бизнеса.

4.2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ


ОБ ИСПОЛЬЗОВАНИИ АУТСОРСИНГА
Итак, в компании сформирована стратегическая концепция с видением биз-
неса через два года, три или пять лет. В концепции определено, какие именно
бизнес-функции не относятся к формированию уникальных конкурентных
преимуществ, а значит, могут быть переданы во внешнее управление. Теперь
необходимо донести суть этих стратегических инициатив до заинтересованных
лиц (Stakeholders), убедив их в принятии принципиального управленческого
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
108

решения о дальнейшей судьбе непрофильной бизнес-функции и активов,


вовлеченных в ее исполнение, включая сотрудников компании.
Для принятия стратегического решения относительно вопроса «мы поку-
паем эту услугу на рынке либо производим самостоятельно?» обычно требу-
ется убедительное обоснование в виде проработанного плана, составленного
на основании анализа текущей и прогноза будущей производительности
компании по следующим направлениям:
•• Финансовая эффективность.
•• Уровень зрелости процессов.
•• Технологическое лидерство.
•• Ресурсная вооруженность.
•• Репутация и стоимость бренда.
•• Влияние на добавочную стоимость.
•• Скорость относительно ожиданий рынка.
•• Ответственность за отрицательный результат (разделение рисков,
в том числе и финансовых).

В табл. 4.2 представлен набор факторов для рассмотрения альтернативы


«купить или сделать» при оценке возможностей аутсорсинга.

Таблица 4.2. Факторы выбора «купить или сделать»

Купить Произвести

Снижение расходов Конкурентное преимущество

Скорость выхода на рынок Экспертиза доступна внутри

Отсутствие критичных умений Дешевле, чем покупка

Сжатые сроки Есть возможность уложиться вовремя

Политкорректность Сомнения в окупаемости

Низкий уровень рисков Нет подходящих вендоров

Легко обслуживать Ключевая компетенция

Известные расходы Соответствует стратегии


4.2. Принятие решения об использовании аутсорсинга
109

На рис. 4.1 представлен один из простых, но эффективных инструментов


анализа, а именно — матрица принятия решения о переходе на аутсорсинг,
которая может помочь принять правильное решение о выборе функции
(процесса) за счет ее анализа с точки зрения уникальности для предприятия
и эффективности исполнения по сравнению с конкурентным рынком.
Матрица принятия решения по аутсорсингу
высокая

Аутсорсинг рекомендуется Развивать только


для масштабирования внутри предприятия
по сравнению с рынком

и концентрации
Производительность

(in-house)
на ключевых функциях

Аутсорсинг рекомендуется Стратегические альянсы


для возможности для усиления
масштабирования экспертизы
и получения экспертизы

низкая
низкая высокая
Степень важности/уникальности функции

Рис. 4.1. Матрица принятия решения об аутсорсинге отдельных функций.


Источник: OPBoK

Матрица принятия решения (см. рис. 4.1) представляет собой четыре


квадранта для определения местоположения (в двух измерениях) функции
или вида деятельности, о переводе которых на аутсорсинг следует принять
решение. Так, если рассматриваемый вид деятельности не является уникаль-
ным, выгодно отличающим компанию от конкурентов, и эта деятельность
малоэффективна и слабо влияет на доход компании, ее место в левом ниж-
нем квадранте. Функции из этого квадранта рекомендуются к обязательной
передаче на аутсорсинг.
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
110

Деятельность, которая уникальна, а также весьма эффективно выполняет-


ся в компании или же непосредственно связана с формированием денежных
потоков, размещается в правом верхнем квадранте. Такие виды деятельности
рекомендуется развивать внутри компании и не рекомендуется передавать
на аутсорсинг.
Уникальные и важные для компании функции, по которым пока не до-
стигнута высокая эффективность исполнения внутри компании, размеща-
ются в правом нижнем квадранте. Для развития таких видов деятельности
рекомендуется рассмотреть различные варианты стратегических альянсов
с внешними компаниями, например кобрендинг, лицензирование, создание
совместного предприятия, приобретение профильного игрока рынка (M&A)
для раскрытия всего потенциала данной функции или деятельности.

4.3. ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ


НА АУТСОРСИНГ
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Любое изменение состояния компании должно быть управляемым, особенно
если речь идет об изменении параметров, влияющих на размер и соотношение
доходов и расходов. К таким изменениям относятся, например, существенное
изменение численности сотрудников, объема выполняемой работы, объемов
закупок и продаж, а также изменение процессов взаимодействия структурных
подразделений как между собой, так и с внешним миром.
Все, что так или иначе, видоизменяясь, способно оказать влияние на ре-
зультаты работы компании, а значит, и на ее клиентов, должно находиться
под непосредственным контролем менеджмента. Такой контроль называется
«Управление изменениями». На тему управления изменениями написаны
сотни книг, созданы международные стандарты, детально описаны процессы,
связанные с этим вопросом. Целый ряд международных ассоциаций и ин-
ститутов работает над формализацией процесса управления изменениями.
Достаточно уделить этому вопросу определенное внимание, изучить клю-
чевые принципы и взять на вооружение наиболее рациональную, приспо-
собленную для вашей отрасли/компании методологию, и компания ощутит
4.3. Области управления при переходе на аутсорсинг
111

стабильность, почувствует защищенность от последствий неуправляемых


трансформаций.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Любая активность, имеющая своей целью переход компании из одного
состояния в другое в рамках конкретного временного периода и за счет фик-
сированного бюджета, есть «Проект», со всеми вытекающими последствиями
и ограничениями, связанными с его управлением. Поэтому переход на аут-
сорсинг — это серьезный трансформационный проект, призванный реали-
зовать стратегические преимущества компании и получить бизнес-выгоды.
У проекта перехода на аутсорсинг, как и у любого другого проекта, должны
быть определены устав, план, бюджет, исполнители, заинтересованные лица
(Stakeholders) и руководитель. Теме управления проектами также посвящена
обширная область знаний в корпоративном менеджменте, эту информацию
можно без труда найти в свободном доступе. Критичными для проектов аутсор-
синга, а значит, принципиально важными для интеграции в бизнес-стратегию,
являются процессы управления взаимоотношениями с заинтересованными
лицами и процессы управления рисками.

АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ЛИЦ


Заинтересованные лица в проекте аутсорсинга — это владельцы и совладель-
цы, руководители, должностные лица и сотрудники, при непосредственном
участии которых принимается решение о переводе бизнес-функций на аут-
сорсинг. Успешная интеграция аутсорсинга предполагает формирование
доверительного отношения заинтересованных лиц к проекту аутсорсинга,
его перспективам и будущим результатам, что выражается в прямой или кос-
венной поддержке мероприятий, направленных на внедрение аутсорсинга.
Отсутствие доверительных отношений может привести к попыткам
заблокировать те или иные мероприятия плана аутсорсинга либо одобрить
их реализацию, но не поддерживать напрямую. С другой стороны, наличие
доверительных отношений предполагает взаимодействие сторон, оказание
помощи в ходе реализации проекта, предоставление ресурсов и взятие на
себя ответственности за часть проекта.
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
112

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ
Основное средство установления доверительных отношений — комму-
никации. Коммуникации, как и изменения, должны быть управляемыми
и безопасными. Чем интенсивнее вы взаимодействуете, контактируете
со всеми заинтересованными лицами проекта, информируя их о том, что
будет происходить в процессе перехода на аутсорсинг и какие результаты
ожидаются на том или ином отрезке времени, тем больше будет оказано/
проявлено доверия к проекту, тем заметнее будет поддержка вас и вашего
проекта со стороны этих лиц.
В коммуникациях с заинтересованными лицами есть один важный мо-
мент. Он заключается в том, что помимо описания ожидаемых преимуществ
от внедрения аутсорсинга имеет смысл также раскрыть/предоставить ин-
формацию о возможном размере упущенной выгоды в случае его позднего
или неудачного внедрения. Как правило, об этом мало кто задумывается,
относясь к подобного рода вероятностям как к потенциально невозвратным
потерям (sunk cost), хотя это совсем не так. Помимо этого, в вашем обращении
к заинтересованным лицам должны быть представлены сведения о влиянии
практики аутсорсинга на ваших заказчиков и сотрудников, а также инфор-
мация о том, кем и как будут управляться изменения, каким образом будут
измеряться результаты проекта.
Современная практика управления проектами показывает, что управле-
ние коммуникациями — это сложный процесс для руководителя проекта,
отнимающий огромное количество его времени. Чтобы этот процесс не был
столь энергозатратным, имеет смысл уделить серьезное внимание плани-
рованию коммуникаций и их интеграции в операционную деятельность
компании, наладив регулярность коммуникаций, обеспечив контакты
с правильно подобранной аудиторией (целевые группы заинтересованных
лиц) и унифицировав содержательную часть обращений до необходимой
сути. При современном развитии технических средств общения процесс
управления коммуникациями становится не рутинным, но крайне важным
видом деятельности.
В ходе реализации проекта аутсорсинга коммуникациями, как правило,
управляет либо руководитель проекта, либо ответственный администра-
тор. На этапе рабочего режима (в операционной фазе) задача поддержания
необходимого уровня коммуникации возлагается на менеджера по сервису
в составе Службы заказчика. Подробнее об управлении коммуникациями
4.4. Управление рисками аутсорсинга
113

в проекте аутсорсинга в главе 5 «Участники проекта аутсорсинга — роли


и экспертиза».

4.4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ АУТСОРСИНГА


Поскольку использование/обращение к практике аутсорсинга часто влечет
за собой установление/заключение долгосрочного контракта, который не
может учитывать все будущие непредвиденные обстоятельства, способность/
обязанность предприятия-заказчика и поставщика услуг постоянно анали-
зировать риски проекта аутсорсинга и принимать шаги по их минимизации
имеет первостепенное значение.
Наиболее значимые риски, возникающие в проектах аутсорсинга, могут
быть разделены на несколько групп.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ
Это риски, связанные с зависимостью от поставщика услуг. Они выражают
опасения компаний в отсутствие страховой модели на случай неспособности
поставщика услуг предоставить требуемую услугу в соответствии с контрактом.
К этой группе рисков также относятся риски неспособности контролировать
качество услуг, возможные проблемы с информационной или экономической
безопасностью, потеря know-how.

ОПЕРАЦИОННЫЕ РИСКИ
К операционным рискам относятся риски, связанные с неспособностью конт­
ролировать качество услуг, риски снижения производительности, связанные
с ошибками в процессах оказания услуг, снижение уровня отказоустойчивости
операций и риски, связанные с влиянием поставщика услуг на привычный
ход операционной деятельности предприятия.
Самым критичным операционным риском является риск нарушения
основных бизнес-процессов заказчика, связанных с невыполнением или
некачественным выполнением обязательств со стороны поставщика услуг.
Например, один из ведущих канадских банков был вынужден приостано-
вить банковские операции из-за сбоя в системах поставщика услуг, а одна
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
114

из известных авиалиний остановила свою работу из-за сбоя серверного


оборудования в центре обработки данных поставщика услуг.

РИСКИ НЕПОЛУЧЕНИЯ
ОЖИДАЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА
Что может помешать организации получить тот результат, на который она
рассчитывает? Здесь многое зависит от способности предприятия-заказчика
осуществлять управление проектом аутсорсинга в рабочем режиме и вести
совместно с поставщиком услуг операционную деятельность, направлен-
ную на получение ожидаемого результата. Вероятность риска неполучения
результата многократно возрастает, когда управлению работой поставщика
уделяется недостаточное внимание или когда сотрудники, призванные
­обеспечить контроль результатов, не наделены необходимыми полномо-
чиями и не могут эффективно обеспечить работу процесса управления
изменениями.

ТРАНЗАКЦИОННЫЕ РИСКИ
Это риски досрочного прекращения контракта с обеих сторон, риски недо-
получения поставщиками тех или иных критичных для сервиса активов,
риски возможных задержек в оплате услуг, а также риски нарушения прав
интеллектуальной собственности обеими сторонами контракта. Примерами
транзакционных рисков также являются разногласия по поводу решений
и ответственности, невыполнение гарантийных обязательств, споры при
передаче активов.

ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ
Финансовые риски связаны с неполучением заказчиком или подрядчиком
ожидаемого финансового результата: объема экономии, дохода или прибыли
в ходе жизненного цикла проекта аутсорсинга. Сюда также входят незапла-
нированные флуктуации курсов валют при международных контрактах, рост
цен на ресурсы и непредсказуемая инфляция.
При управлении рисками в проектах аутсорсинга следует опираться на
следующие отправные точки:
4.5. Интеграция аутсорсинга в операционную деятельность
115

•• Управление рисками должно согласовываться с зонами ответственно-


сти. Это означает, что тот, кто отвечает за конечный результат услуги,
должен также отвечать за связанные с ним риски и средства контроля.
Другими словами, управление рисками не может быть передано тре-
тьей стороне или эксперту по управлению рисками. Также сторона
не может нести ответственность за риск, если она не контролируют
источник возникновения риска. Например, поставщик услуг не может
нести ответственность за фиксированный объем затрат, если он не
контролирует объем спроса.
•• Процесс управления рисками должен быть неотъемлемой частью
процесса управления аутсорсингом. Вопрос рисков должен быть
регулярным пунктом повестки дня заседаний руководства. Напри-
мер, управление и отчетность по рискам и мерам контроля должны
проводиться на том же уровне и с той же частотой, что и управление
и отчетность по качеству услуг.
•• Аннулирование риска и контроль за риском, а также выявление новых
рисков должны осуществляться посредством консультаций со всем
персоналом команды управления проектом аутсорсинга — как на
стороне заказчика, так и на стороне поставщика услуг.

При построении процесса управления рисками в проектах аутсорсинга


целесообразно использовать стандарты управления рисками ГОСТ Р ИСО
31000:2010  «Управление Рисками. Принципы и руководство».

4.5. ИНТЕГРАЦИЯ АУТСОРСИНГА


В ОПЕРАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Наиболее частый вопрос, который встает перед компанией при переходе
к практической реализации проекта аутсорсинга: «С чего начать и в каком
объеме выполнить?» Даже когда сама предметная область перехода на аут-
сорсинг не вызывает сомнений (например, когда речь идет об ИТ-функции,
логистических задачах или бухгалтерском учете), может оказаться, что внутри
данных областей существует масса всевозможных бизнес-процессов, подзадач
и неформализованных активностей. Как принять решение о том, что «пойдет
первым эшелоном, а что вторым или третьим»? Будет ли процесс аутсорсинга
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
116

сквозным, затрагивающим механизмы работы всей компании или транс-


формируется в локальный пилотный проект отдельной бизнес-функции?
Другими словами, с чего начинать?
Если это первый опыт практики аутсорсинга и в компании отсутствует
внутренняя экспертиза реализации подобных проектов, имеет смысл при-
влечь профессионала аутсорсинга либо на контрактной основе, либо по
соглашению с консалтинговой компанией. Но вполне возможно справиться
с задачей и не прибегая к помощи внешних консультантов. Лучше начать
с пилотного проекта и выбрать не самую критичную, но и не самую «беспо-
лезную» функцию для перевода на аутсорсинг, потенциальное ухудшение
качества которой не принесет компании существенного урона, а в случае не-
успешного внедрения останется возможность отказа от модели аутсорсинга.
Например, в информационных технологиях к таким пилотным направ-
лениям относят поддержку процессов эксплуатации ИТ-оборудования,
поддержку рабочих мест пользователей, услуги управления запросами
на обслуживание. В сфере закупочной деятельности проект может вклю-
чать в себя задачи по подготовке конкурсной документации, в  части
управления документооборотом — функцию управления архивами и т. д.,
в порядке ­нарастания сложности решения задач. После успешного вне-
дрения пилотного проекта принимается решение об увеличении объемов
аутсорсинга.
Существуют и иные подходы, когда при формировании объемов контракта
отталкиваются от экономических факторов; например, таковым может вы-
ступать потенциальный объем общей экономии, обещанный поставщиком
услуги. При этом выбирают те активности, на себестоимости которых мож-
но гарантированно получить экономический эффект. Одним из ключевых
факторов, влияющих на принятие решения о начальных объемах проекта
аутсорсинга, является фактор времени. Чем скорее завершится проект пе-
рехода, тем быстрее вы сможете оценить результаты пилотного проекта по
сравнению с исходным состоянием.
На российском рынке в основном практикуются три варианта интеграции
аутсорсинга в операционную деятельность:
1. Самостоятельно заказчиком.
2. Силами поставщика услуг аутсорсинга.
3. При поддержке независимого консультанта.
Далее рассмотрим подробнее эти варианты интеграции.
4.5. Интеграция аутсорсинга в операционную деятельность
117

САМОСТОЯТЕЛЬНО ЗАКАЗЧИКОМ
Многие уверены, что внутри своей компании разработать и внедрить новые
правила деятельности, способные изменить подход к ведению бизнеса, гораздо
проще, чем прибегать к помощи сторонних консультантов или поставщиков
услуг. С одной стороны, это так, если компания небольшая, динамичная,
а коллектив еще не приобрел ригидность к переменам и полностью доверяет
решениям руководства.
С другой стороны, если в компании отсутствует производственная
культура, соответствующая целям операционной эффективности, нет
культуры принятия решений и связанной с ними ответственностью, то
с трудом удается добиться консенсуса в части применения непопулярных
мер. При этом сотрудники, обладающие уникальными компетенциями,
стремятся актуализировать свою незаменимость, фактически паразитируя
на недостатках системы управления в компании. В таком случае проект
внедрения аутсорсинга обещает быть весьма непростым. Главный риск
самостоятельной трансформации заключается в высокой вероятности
попадания в так называемую ловушку простоты, когда можно потратить
силы, время, средства и не получить желаемого эффекта, в итоге свалив
неудачу на неэффективный инструмент, якобы несовместимый со специ-
фикой бизнеса. Тем не менее, если вы решили действовать самостоятельно,
обратите внимание на подразделение, играющее критичную роль в проекте
аутсорсинга: Служба заказчика.
Термин «Служба заказчика» широко применяется в области капитального
строительства или в проектах нефтегазовой или металлургической отрасли.
В ИТ-компаниях, в торговых организациях похожие функции возлагаются
на Проектный офис и на Службу закупок. Однако именно Служба заказчика
в большей степени соответствует задаче управления поставщиками услуг и,
как правило, выполняет следующие функции:
•• Принимает участие в подготовке RFI/RFP-документов на осно-
ве ­технического задания от функциональных подразделений, участ­
вует в заседаниях тендерного комитета и отборе победителей кон-
курса.
•• Оказывает необходимое содействие подрядчикам в проведении пред-
проектных обследований объектов обслуживания и инфраструктуры
заказчика.
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
118

•• Принимает участие в подготовке текста договора и приложений к до-


говору с поставщиком услуг.
•• Осуществляет контроль исполнения договорных обязательств постав-
щика услуг по оказанию услуг (сроки, стоимость, качество).
•• Осуществляет технический надзор за исполнением проектов подряд-
чиками и обеспечивает контроль качества принимаемых услуг.
•• Согласовывает внутри компании проведение приемо-сдаточных
испытаний и осуществляет обратную связь от руководителей функ-
циональных подразделений — потребителей конечных услуг до по-
ставщика услуг.
•• Отвечает за организацию коммуникаций между поставщиками и функ-
циональными подразделениями внутри компании. Готовит регламент
взаимодействия с поставщиками.
•• Устанавливает график выполнения проектных работ и режим осу-
ществления операционных работ.
•• Согласовывает с поставщиками порядок ведения, а также состав и со-
держание проектной документации.
•• Обеспечивает информирование поставщика услуг о правилах про-
ведения работ на территории заказчика, принятых нормах делового
поведения, правилах техники безопасности.
•• Организовывает приемку и хранение основных средств в случае на-
личия таковых в составе проекта.
•• Подписывает акты и организует приемку результатов работы постав-
щиков услуг.
Эффективная работа Службы заказчика позволяет предприятиям конт­
ролировать ход проектов, избегать неуправляемой трансформации сервисов
и деградации функции, выводимой на аутсорсинг.

СИЛАМИ ПОСТАВЩИКА УСЛУГ


Данный способ интеграции, как правило, используется тогда, когда компания
уже заключила договор с внешним поставщиком услуг, но не уделила долж-
ного внимания интерфейсу и регламентам для эффективного взаимодействия
сторон в аутсорсинге. В этом случае ответственность за формализацию вза-
4.5. Интеграция аутсорсинга в операционную деятельность
119

имоотношений, внедрение необходимых механизмов и технологий взаимо-


действия переходит к поставщику услуг. Риски данного подхода связаны со
способностью поставщика услуг адаптировать процессы и порядок оказания
услуг, а также элементы бизнес-культуры требованиям заказчика. В данном
случае успех проекта аутсорсинга целиком зависит от профессиональной
квалификации и компетенции поставщика услуг.

ПРИ ПОДДЕРЖКЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ


КОНСУЛЬТАНТОВ
Это наиболее быстрый, эффективный, но и самый дорогой способ интеграции
аутсорсинга в операционную деятельность компании. Компания-заказчик
привлекает профильных профессиональных консультантов, которые берут
на себя ответственность за проект аутсорсинга либо за отдельные его этапы
(части), например, следующие:
•• оценку и выбор поставщиков услуг;
•• сравнение условий предоставления услуг среди разных поставщиков;
•• разработку мотивационной части и обоснование проекта аутсорсинга;
•• подготовку запросов на информацию (RFI), а также запросов на ком-
мерческие предложения (RFP);
•• проведение мероприятий с целью снижения стоимости контрак-
та (­например, организует аукцион на электронной торговой пло-
щадке);
•• обучение персонала заказчика принципам управления сервисами,
помощь в разработке и запуске в эксплуатацию модели управления
сервисами (Governance Model);
•• разработку критериев контроля деятельности поставщиков услуг,
привязанных к определенной периодичности и формату их сбора
и оценки;
•• налаживание рабочих контактов между поставщиком и подрядчиком;
•• разработку контрактной документации и всех необходимых прило-
жений;
•• осуществление функций посредника при урегулировании взаимоотно-
шений поставщика услуг и функциональных подразделений заказчика.
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
120

Кроме этого, профессиональные консультанты осуществляют сопрово-


ждение этапа перехода на аутсорсинг, оказывая поддержку для минимиза-
ции рисков деградации сервиса в столь ответственный период жизненного
цикла проекта. Это весьма сложная и кропотливая работа, результат которой
выражается в сокращении количества ошибок при применении модели аут-
сорсинга и в получении заказчиком определенных методик и инструментов
работы, позволяющих с первого дня контракта наладить партнерские отно-
шения с поставщиками услуг, гарантируя тем самым, что проект достигнет
поставленных целей.
Однако необходимо предостеречь потенциальных заказчиков от по­пыток
переложить на плечи консультантов решение внутренних организацион-
ных проблем, таких, например, как противодействие функциональных
подразделений, споры собственников, незрелость структуры управления
предприятием и многих других, с которыми справиться самим не хватает
возможностей. Лучшие показатели по эффективному применению модели
аутсорсинга свидетельствуют, что наибольших успехов в аутсорсинге доби-
ваются те компании, у которых не возникает существенных проблем с кор-
поративной структурой управления, и проектной команде аутсорсинга нет
необходимости тратить массу усилий на преодоление внутренних барьеров
в решении типовых вопросов.

ВЫВОДЫ
Подводя итоги, следует еще раз обратить внимание на наиболее важные, на
наш взгляд, тезисы настоящей главы:
1. Если для вашего предприятия аутсорсинг не разовая потребность или
дань управленческой моде, а проверенное опытным путем надежное
средство повышения эффективности работы компании, необходима
его всесторонняя интеграция в стратегию и бизнес-процессы вашей
компании.
2. Интеграция включает не только внедрение организационно-техниче-
ских интерфейсов для взаимодействия внешних поставщиков услуг
с функциональными подразделениями, но, что намного важнее, она
предполагает изменение традиционного подхода к стратегическому
планированию деятельности предприятия. Когда все решения из раз-
ряда «покупаем или производим» первым делом проходят сквозь ма-
4.5. Интеграция аутсорсинга в операционную деятельность
121

трицу дифференциации предметной области относительно ключевых


конкурентных преимуществ компании на рынке, а затем уже попадают
в фильтр, где происходят их базовая приоритизация и сортировка
по размеру и сроку получения ожидаемых выгод, а также по уровню
потенциального риска и сложности реализации с учетом состояния
рынка поставщиков и технологических ограничений отрасли. Иными
словами, топ-менеджмент не только знает и помнит о такой опции,
как покупка продукта или услуги, но и задумывается, каким образом
это эффективнее реализовать для достижения стратегических целей
компании.
3. Любая интеграция — это проект, большой или маленький, простой
или сложный. Важно относиться к этой задаче именно как к проекту,
имея представление о его цели, сроках реализации и стоимости, об
источнике финансирования, о том, кого он затронет и, конечно же, кто
им руководит, а значит, несет ответственность за результат. Если по
перечисленным базовым вопросам у вас нет ясности — остановитесь,
подумайте, сформулируйте ответы и только потом начинайте дви-
гаться дальше. Впрочем, ответы на эти вопросы будут актуальными
для любого проекта.
4. Если вы только осваиваете навыки применения аутсорсинга — не
жалейте средств на услуги профессиональных консультантов. Пусть
это будет небольшой проект или ряд разноплановых проектов; об-
ратившись за профессиональной поддержкой, вы получите гораздо
больше, чем просто вовремя сданный проект. Вы получите уникальный
опыт работы, возможно, с другой бизнес-культурой, нежели привыкли
видеть в своей компании. Если этот опыт покажется вам полезным,
вы сможете тиражировать его по смежным направлениям бизнеса,
повысив тем самым уровень своей компетентности в аутсорсинге
и привлекательности у внешних поставщиков и партнеров.
5. Каким бы замечательным профессионалом ни был консультант или
предсказуемо гибким стратегический партнер (поставщик услуг или
продукции), не забывайте инвестировать в знания и практические
навыки сотрудников Службы заказчика, обеспечивающих работу орга-
низационно-технических интерфейсов по взаимодействию с внешними
компаниями. В итоге именно им придется принимать ежемесячные
отчеты по сервису, подписывать акты приемо-сдаточных испыта-
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
122

ний, именно от их профессионализма будут зависеть итоги проекта


аутсорсинга. Служба заказчика оказывает существенное влияние
на формирование у поставщиков услуг образа вашей компании, что
неизбежно транслируется на рынок и учитывается в цене услуг при
формировании новых коммерческих отношений.

БИЗНЕС-КЕЙС ATOS
В качестве примера эффективной реализации принципов интеграции аут-
сорсинга в бизнес-стратегию и операционную деятельность предприятия
приведем текущую практику работы с поставщиками и подрядчиками, сло-
жившуюся в международных производственных гигантах автомобильной
индустрии. Компания Atos имеет многолетний опыт предоставления услуг
ИТ-аутсорсинга как лидерам автомобилестроения, так и предприятиям,
производящим комплектующие для автопрома. В ходе осуществления
контрактных обязательств мы обобщали практический опыт и лучшие
практики положительного эффекта от взаимодействия с организациями
четвертого и пятого уровней зрелости (по матрице зрелости процессов
аутсорсинга).
Итак, что же отличает зрелую и эффективную организацию от менее
успешных конкурентов в плане применения инструмента аутсорсинга?
А отличает в первую очередь наличие практического опыта использования
большей части из 12 приведенных ниже лучших практик аутсорсинга.
1. Заранее определенный и утвержденный на уровне Корпорации пе-
речень продуктов и услуг, подлежащих закупке у сторонних постав-
щиков, а также описанный принцип их дифференциации и правила
закупки. Данный перечень регулярно пересматривается и уточняется.
Все предприятия Корпорации обязаны ему следовать. Исключения
допустимы, но должны быть согласованы по имеющейся процедуре.
Правила закупки также однозначно определяют, какие услуги долж-
ны закупаться через тендер, а какие без тендера. Как правило, на это
влияют сумма и срок контракта.
Трудно переоценить эффект экономии денег и времени, когда у менедж­
мента предприятия нет сомнений в том, закупать им ту или иную
услугу на стороне или делать ее собственными силами. Определенность
Бизнес-кейс Atos
123

в этом вопросе позволяет уверенно строить партнерские отношения


с сервис-провайдерами, экономя от 3 до 10 % затрат на неизбежном
росте рыночной стоимости услуг за счет инфляции. Для предприятий
автопрома это, по сути, ключевой вопрос, влияющий на исход конку-
рентной борьбы, когда каждая «копейка» имеет значение. К слову, все
автогиганты имеют четкие алгоритмы расчета себестоимости про-
изводства и не станут делать своими силами то, что можно дешевле
или быстрее закупить на внешнем рынке. Аутсорсинг давно стал для
них осознанным выбором и стратегическим преимуществом перед более
консервативными конкурентами.
2. Заранее определенный горизонт стратегического планирования и его
взаимосвязь с длительностью сервисных контрактов. Как правило,
это 3–5 лет, в зависимости от состояния локального рынка и условий
поставщиков критичных сервисов.
Существенная трансформация любых производственных процессов
всегда требует времени и определенных, порой весьма существенных,
инвестиций, в том числе со стороны сервис-провайдеров. При кратко-
срочных контрактах сроком на один или два года трудно ожидать
от поставщиков существенных улучшений или изменений в том
направлении, что вы передали на аутсорсинг. Они просто не успеют
окупиться, а значит, вряд ли будут реализованы. По нашему опыту,
минимальная длительность контрактов, от которых можно ждать
перехода количества изменений в качество сервисов, начинается от
трех лет, но оптимально — это пять лет. На меньших отрезках
времени также вряд ли получится ощутить экономию от эффекта
масштаба.
3. Наличие долгосрочных стратегических альянсов с ключевыми постав-
щиками — лидерами рынка для гарантии лучшей цены и предостав-
ления особых условий обслуживания.
Большинство корпораций имеют список предпочтительных страте-
гических партнеров (поставщиков), на продукции или услугах которых
строится собственная инфраструктура или технологическая плат-
форма корпорации для поддержки бэк-офисных бизнес-процессов.
4. Выделенный Департамент закупок (при этом он может быть на аутсор-
синге), отвечающий за полный цикл взаимодействия с поставщиками
и подрядчиками.
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
124

Служба закупок, или байеры (англ. buyer), профессионально сфоку-


сированы на взаимодействии с внешними поставщиками и способны
снизить закупочную стоимость продуктов или услуг за счет все-
возможных аналитических инструментов и методик, используемых
для поиска, отбора и оценки коммерческих предложений участников
рынка. В ряде компаний всю претензионную работу и контроль каче-
ства услуг поставщиков выполняет именно Служба закупок. Иногда
мы наблюдали, как в нее интегрировали также и Службу заказчика
с Проектным офисом, и тогда взаимодействие становилось еще проще
и эффективнее.
5. Задокументированный и доступный к ознакомлению комплект кор-
поративных технических политик, ИТ-процессов, квалификационных
требований, норм и регламентов, обязательных к исполнению постав-
щиками при оказании услуг.
Это крайне важный момент, свидетельствующий о высоком уровне
процессной зрелости компании-клиента. Исполнителю всегда проще
ориентироваться на формализованные требования клиента, чем
адаптировать свои в ходе жизненного цикла контракта. Однако при
существенных расхождениях в требованиях корпоративных политик
сервис-провайдер может понести дополнительные издержки для адап-
тации собственной методологии работ под требования клиента, и это,
скорее всего, отразится на стоимости сервиса. В любом случае о нали-
чии внутренних политик и регламентов, обязательных к соблюдению,
исполнителям работ, поставщикам следует сообщать заранее, еще на
этапе тендера. У некоторых поставщиков может не быть каких-то
принципиально важных допусков или лицензий на определенные виды
деятельности, критичных для бизнеса клиента.
6. Устоявшееся разделение видов деятельности внутри предприятия на
проектную и операционную, а также следование соответствующим
лучшим практикам по их исполнению, в том числе при работе с по-
ставщиками.
Если проектную и операционную деятельность никак не дифференциро-
вать, то ими станет практически невозможно эффективно управлять.
Опытные сервис-менеджеры знают, что данные виды деятельности
различны по своей природе и по конечному результату, а значит,
и методы управления ими неодинаковы. К сожалению, пока очень не-
Бизнес-кейс Atos
125

многие компании перешли на управление аутсорсингом, как портфелем


стратегических инициатив, объединяя в нем как трансформационные
проекты, так и связанную с ними операционную деятельность по
управлению результатами проектов. В автомобильной индустрии
данный подход, к счастью, хорошо отработан и подкреплен процессами
Проектного офиса Службы заказчика, что положительно сказывается
на управлении сервисами сторонних провайдеров.
7. Выверенный шаблон сервисного договора с приложениями, включаю-
щими каталог закупаемых услуг, реестр обслуживаемых технических
средств, план управления контрактом, четкий перечень критериев
оценки эффективности сервисов, набор соглашений об уровнях услуг,
формализованная отчетность и порядок действий при терминации
(завершении) сервисного контракта.
Как правило, очень много времени тратится на согласование основ-
ных положений сервисного договора и приложений к нему. Стороны
всячески выверяют условия сотрудничества и стараются предупре-
дить юридические риски, меняя спорные формулировки и витиеватые
фразы на более прямолинейные. Иногда на это уходит целый год.
И все это время поставщик работает на основании гарантийного
письма или по коммерческому предложению на тендер, где описано
содержание услуг. Стоит ли говорить, что в таких условиях суще-
ственного прогресса в трансформации ждать не приходится. На
сколько-нибудь значимые риски ни одна сторона не пойдет, не имея
в наличии подписанного договора. Но если к началу тендера все ти-
повые шаблоны и формуляры уже подготовлены и являются частью
тендерной документации, то срок согласования договора редко когда
превышает три месяца.
8. Активное использование сторонних консультантов (эдвайзеров) для
сопровождения тендерного процесса, бенчмаркинга (сравнительного
анализа) и проведения внешних аудитов соответствия услуг постав-
щиков договорным обязательствам перед заказчиком.
Опытный консультант — эдвайзер способен существенно улучшить
качество и скорость подготовки и проведения тендеров, предоставить
независимую оценку адекватности стоимости услуг поставщиков, его
зрелости, провести внешний аудит качества услуг поставщика и оце-
нить их соответствие требованиям контракта. Как работа любого
Глава 4. Аутсорсинг в стратегии и операционной деятельности
126

эксперта, услуги внешнего консультанта обойдутся недешево, но это


все равно дешевле, чем при помощи юристов искать выход из проблемных
взаимоотношений с недобросовестным поставщиком.
9. Понятная политика в отношении используемых технических средств
и ИТ-инструментов, применяемых в качестве интерфейсов интегра-
ции с ИТ-инструментами и средствами поставщиков. Стремление
упростить деятельность поставщиков за счет совместного использо-
вания технических средств (удаленный доступ, общие сегменты сети,
федерация почтовых служб, интегрированная телефония и файловые
ресурсы).
Данный фактор особенно важен при наличии в контракте требований
о ежегодном сокращении стоимости услуг поставщика за счет при-
менения новых технологий, средств автоматизации и оптимизации
процессов. Очень часто технологии и инструменты сервис-провайдера
не могут быть интегрированы с клиентскими системами, что сильно
усложняет применение любых технологических инноваций.
10. Наличие Службы заказчика и оптимальная численность компетент-
ных технических специалистов и менеджеров, принимающих услуги
у поставщика. Четкое разграничение ролей и обязанностей в работе
с поставщиком. Понимание сервисной модели, умение покупать «сер-
вис», управляя возможностями и рисками и не вмешиваясь при этом
в операционно-методологическую деятельность поставщика услуг.
Нет ничего хуже для развития отношений аутсорсинга, чем тревожные
представители Службы заказчика, не способные «отпустить бразды
правления» из-за собственных страхов или иных скрытых мотивов… Их
вмешательство в технологический процесс поставщика в девяти случа-
ях из десяти только ухудшает ключевые показатели эффективности
работы провайдера и удорожает себестоимость сервиса, не позволяя
получить ожидаемых эффектов от аутсорсинга.
11. Партнерский характер взаимодействия в случае разногласий, пони-
мание общей цели стратегических соглашений, готовность к компро-
миссам и изменениям договорных обязательств при возникновении
тупиковых ситуаций.
12. Идеальных сервисных контрактов не бывает. В любом контракте всегда
встречаются какие-то шероховатости и несоответствия реальному
положению вещей. Умение преодолевать и устранять данные несоот-
Бизнес-кейс Atos
127

ветствия, поровну неся издержки, — залог долгосрочных партнерских


отношений с поставщиками услуг.
13. Вовлечение поставщиков в вопросы планирования существенных
изменений производственной инфраструктуры, географии присут-
ствия, организации технологических процессов, выбора ключевых
поставщиков и закупочной политики еще на этапе их проработки.
Это принципиально важный момент, без соблюдения которого по-
ставщика будут ставить перед фактом уже случившегося изменения,
не предоставляя возможности надлежащим образом подготовиться
к нему. Многие клиенты даже не задумываются о том, какое влияние
на существующую экосистему поставщиков окажет то или иное
изменение в организации заказчика. Нам неоднократно приходилось
наблюдать, как у клиента вдруг возникали новые локации, которые
нужно обслуживать на определенном уровне, либо выяснялось, что
резко изменилась закупочная политика в отношении определенных
поставщиков и вместо привычных технических компонентов теперь
необходимо изучать и осваивать новую номенклатуру и спецификацию
иного вендора (производителя).
В заключение справедливо будет отметить, что полный набор перечис-
ленных выше лучших практик аутсорсинга редко можно встретить у одного
отдельно взятого клиента, а значит, данная информация послужит хорошим
подспорьем, в том числе заказчикам услуг, и поможет улучшить их взаимо-
действие с поставщиками услуг аутсорсинга за счет внедрения недостающих
компонентов корпоративной бизнес-практики.
Глава 5 УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА
АУТСОРСИНГА —
РОЛИ И ЭКСПЕРТИЗА

Содержание главы
5.1 Этапы и команды
5.2 Роли в командах
5.3 Компетенции участников проекта
5.4 Лидерство и деловые качества
5.5 Управление проектной командой
Авторы — 5.6 Коммуникации в проекте аутсорсинга
Кира Лапина, Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
генеральный директор
«Северсталь-ЦЕС»
Татьяна Ревякина,
руководитель
проектного офиса
«Северсталь-ЦЕС»

Партнер главы —
«Северсталь — Центр
Единого Сервиса»
5.1. Этапы и команды
129

Все участники проекта аутсорсинга, во всем разнообразии ролей и функций


являются его командой. Обеспечение функций планирования, реализации
и управления аутсорсингом требует привлечения специалистов широкого
диапазона квалификации на протяжении всего жизненного цикла проекта.
В связи с этим на разных стадиях проекта аутсорсинга могут быть задей-
ствованы разные проектные команды. Понимание роли и состава команды
в проекте аутсорсинга во многом определяет его успех.

5.1. ЭТАПЫ И КОМАНДЫ


Жизненный цикл проекта аутсорсинга включает в себя этапы, краткое опи-
сание которых приведено в главе 3. Некоторые проекты аутсорсинга могут
управляться одной командой с момента возникновения идеи аутсорсинга и до
стадии операционного управления. Однако для крупных проектов команды
формируются раздельно, в соответствии с различными этапами проекта
аутсорсинга.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Команда этого этапа предлагает идеи по применению модели аутсорсинга
и ее интеграции в бизнес-стратегию предприятия, готовит и решает вопросы
допустимости передачи на аутсорсинг разных видов деятельности. Так как
обозначенная зона ответственности связана с решением сложных вопросов,
имеющих долгосрочное влияние на деятельность предприятия, команда
генерации идей традиционно имеет в своем составе представителей высшего
руководства, отвечающих за стратегические решения организации. Помимо
этого, состав команды должен включать экспертов — высококвалифициро-
ванных специалистов предметной области. Предпочтительно, чтобы эксперты
не подчинялись напрямую менеджерам той области, которую предполагают
отдать на аутсорсинг.

ОБСЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА
На стадии обследования и оценки идеи к работе привлекается большое число
специалистов соответствующей области. Нередко один-два члена команды
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
130

генерации идей продолжают работать в команде обследования для обеспе-


чения преемственности, а один из руководителей предприятия назначается
спонсором проекта. Возглавляет команду обследования, как правило, функ-
циональный руководитель подразделения (либо руководитель процесса).
В команду входят функциональные менеджеры, эксперты процесса, эксперты
по информационным технологиям, представители заказчика или конечные
пользователи процесса. В зависимости от перечня и объема услуг, передава-
емых на аутсорсинг, в команду обследования могут входить специалисты по
закупкам, праву, финансам, управлению персоналом и, возможно, внешние
консультанты.

ВНЕДРЕНИЕ И ПЕРЕХОД
Команда данного этапа обычно формируется постепенно на базе команды
обследования путем добавления и исключения ее членов по мере необходи-
мости, в соответствии со спецификой конкретного проекта.

УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ РЕЖИМОМ


Структура команды управления проектом аутсорсинга в рабочем режиме
обычно предполагает наличие нескольких уровней, фокусирующихся в своей
работе на операционных, тактических и стратегических аспектах взаимодей-
ствия. Эта команда комплектуется представителями потребителя и поставщи-
ка услуг, компетентными во всех дисциплинах и имеющими представление
о потребностях уровней взаимодействия — операционных, финансовых,
управления персоналом, а также интересах конечных пользователей.
Команда управления, как правило, включает в себя операционные ко-
митеты, сформированные из лиц, участвующих в управлении рабочим ре-
жимом, которые помогают обеспечить текущий обмен информацией между
предприятием и поставщиком услуг, решать вопросы по мере их возникно-
вения и эскалировать выше вопросы, которые не могут быть решены на их
уровне. Управляющий комитет проекта, обладающий ответственностью за
весь контракт и его результаты, обеспечивает понимание обеими сторонами
того, как действия соотносятся с ожиданиями. Он же является основным
звеном согласования изменений и арбитром при решении эскалированных
операционных вопросов.
5.2. Роли в командах
131

5.2. РОЛИ В КОМАНДАХ


Проекты аутсорсинга предполагают использование общепризнанных подходов
к формированию проектной команды, а отличительные особенности могут
диктоваться спецификой конкретного проекта. В любом случае команды про-
екта аутсорсинга объединяют усилия двух сторон — предприятия-заказчика
и поставщика услуг.

РОЛИ СО СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКА


Куратор проекта — руководитель высшего звена, обладающий достаточными
административными правами и полномочиями. Осуществляет поддержку
и общий контроль со стороны поставщика услуг, является звеном эскалации,
несет ответственность за достижение проектом конечных целей и реализацию
выгод для заказчика. За ним закреплено обеспечение проекта финансовыми,
материальными и человеческими ресурсами.
Руководитель проекта (РП) — ответственный за управление проектом,
достижение целей проекта в рамках бюджета в срок и с заданным уровнем
качества, главное действующее лицо, отвечающее за успех проекта. При
этом успех проекта, как правило, общий командный; неудача при этом рас-
сматривается как ошибка руководителя проекта.
Руководитель проекта должен обладать знаниями и опытом в области
проектного управления и в области предметной части проекта аутсорсинга.
Теоретические знания проектных методик и инструментов, наличие сер-
тификатов, безусловно, помогут при принятии решения в пользу того или
иного кандидата на роль руководителя проекта, но наличие релевантной
практики придаст уверенность и относительное спокойствие ходу проекта.
Говорят, что хороший РП и самолет сконструирует, и общий центр об-
служивания внедрит. Однако на практике определение «хороший» подра-
зумевает в том числе и знание РП предметной части проекта аутсорсинга.
И если РП имеет профессиональный опыт в процессах оказания услуг, это
существенно повышает его авторитет и уровень доверия в глазах заказчика.
Идеальный руководитель проекта — это лидер, он ведет за собой, поль-
зуется авторитетом, способен научить, развивать, не боится делегировать
и умеет контролировать так, чтобы не превращать эту функцию в тотальную
слежку. Он умеет ставить задачи, но не давит авторитетом, не является «уз-
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
132

ким горлом» и наиболее полно соответствует бизнес-культуре компании,


являясь ее олицетворением для предприятия-заказчика.
Каким, например, должен быть руководитель проекта передачи на аут-
сорсинг функций управления персоналом?
1. Иметь релевантный опыт реализации проектов аутсорсинга по управ-
лению персоналом в роли руководителя проекта или быть лидером
направления «Управление персоналом» на стороне поставщика услуг.
2. Обладать знаниями процессов управления персоналом, иметь опыт ра-
боты в модели аутсорсинга на стороне поставщика услуг или заказчика.
3. Соответствовать качествам явного лидера, быть командным игроком,
харизматичным, бодрым и оптимистичным. Иметь хорошие пись-
менные или устные рекомендации со стороны своих руководителей
и коллег.
Архитектор проекта — формирует архитектуру и идеологию, проводит
оценку и утверждение технических решений проекта, возможностей и вза-
имосвязей. Архитектор проекта оценивает реалистичность и жизнеспо-
собность целевых процессов оказания услуг, согласовывает применение
технических решений и инструментов на этапах перехода, рабочего режима
и выхода из аутсорсинга.
Эксперты — сотрудники, обладающие глубокими знаниями процессов,
передаваемых на аутсорсинг. Эксперты имеют глубокий практический опыт,
позволяющий аргументировать и обосновать применение архитектурных
решений, владеют знаниями о современных технологиях и тенденциях,
оказывающих влияние на эффективность процессов оказания услуг, вклю-
чая знания в области законодательства и государственного регулирования.
Например, если предприятие реализует проект аутсорсинга в области
подготовки отчетности по международным стандартам, в проекте обяза-
тельно должны быть эксперты со следующим практическим опытом и ква-
лификацией:
1. Опыт оказания услуг по подготовке отчетности по международным
стандартам в роли исполнителя.
2. Опыт перехода на аутсорсинг в роли участника команды проекта
(желательно).
3. Опыт подготовки отчетности в релевантном бизнесе (желательно).
4. Квалификация от ACCA или CPA.
5.2. Роли в командах
133

РОЛИ СО СТОРОНЫ ЗАКАЗЧИКА


Спонсор проекта — куратор проекта (заинтересованное лицо) со стороны
руководства предприятия. Спонсор обеспечивает «политическую» поддерж-
ку и защищает интересы проекта на высшем уровне, помогает в выработке
и согласовании ключевых решений, отстаивает запуск проекта, защищает его
перед акционерами, помогает в выработке и согласовании ключевых решений.
Спонсор проекта — это лояльный и полностью заинтересованный в успехе
проекта административный ресурс со стороны заказчика.
Функциональный заказчик — представитель подразделения предпри-
ятия, заинтересованный в потреблении услуг в модели аутсорсинга. Это
непосредственный получатель сервисов, предоставляемых поставщиком
услуг в рабочем режиме проекта аутсорсинга. Функциональный заказчик
формирует потребности к услугам, описывает требования и критерии ка-
чества, участвует в согласовании и утверждении плана проекта, утверждает
изменения, дает оценки продуктивности услуг, принимает результаты
в рабочем режиме.
Аналогично ролям со стороны исполнителя команда проекта аутсорсинга
может включать роли руководителя проекта, архитектора и экспертов со
стороны заказчика. Лидерство, зоны ответственности и порядок взаимо-
действия ролей в проектной команде в этом случае закрепляются в уставе
проекта или в протоколах взаимодействия.
Как правило, лидирующие роли управления в команде проекта аутсор-
синга занимают представители поставщика услуг, а представители предпри-
ятия-заказчика отвечают за предоставление информации при обследовании
и переходе, передачу экспертизы, согласовывают и утверждают проектные
решения и целевые модели процессов.
Для осуществления успешной и слаженной работы над проектом участ-
ники команды проекта должны обладать соответствующей квалификацией,
а степень ответственности каждого члена проектной команды за выполнение
той или иной задачи на каждом из этапов определяется матрицей ответ-
ственности. В табл. 5.1 приведен пример ресурсного плана по переводу на
аутсорсинг процессов управления персоналом.
Таблица 5.1. Ресурсный план управления проектом аутсорсинга

Принадлеж- Уровень
Роль в проекте
ность сотрудника
Управление проектом и управление изменениями

Партнер проекта Исполнитель 1

Куратор проекта Заказчик 1

Руководитель проекта Исполнитель 2

Руководитель проекта Заказчик 2

Архитектор Исполнитель 2

Управление изменениями Исполнитель 2

Администратор проекта Исполнитель 4

Контроль качества

Контроль качества Исполнитель 3

Экспертная оценка по процессу Исполнитель 2


Расчет заработной платы

Группа организационного дизайна

Инфраструктура и безопасность Исполнитель 3

Инфраструктура и безопасность Заказчик 3

Управление взаимодействием с клиентами Исполнитель 3

Управление качеством сервисов Исполнитель 3

Управление эффективностью Исполнитель 3

Управление клиентскими запросами Исполнитель 3

Внутренний HR и рекрутмент Исполнитель 3

Юридическое оформление Исполнитель 3

Юридическое оформление Заказчик 3

Функциональная группа

Расчет заработной платы (лидер группы) Исполнитель 2

Расчет заработной платы (бизнес-эксперт) Заказчик 2

Расчет заработной платы Исполнитель 4

Взносы и налоги на заработную плату Исполнитель 4

Запросы сотрудников по заработной плате Исполнитель 4

Итого по проекту
5.3. Компетенции участников проекта
135

5.3. КОМПЕТЕНЦИИ УЧАСТНИКОВ


ПРОЕКТА
Каждой проектной команде аутсорсинга требуются разные компетенции
в зависимости от стадии проекта. Некоторые из них требуются только
на отдельных стадиях, но есть и общие компетенции, играющие важную
роль в достижении успеха на протяжении всего проекта аутсорсинга,
например:
•• знание процессов, передаваемых на аутсорсинг;
•• знание основ аутсорсинга;
•• знания в области управления проектами;
•• коммуникабельность;
•• навыки командной работы.
Ниже перечислены некоторые специальные компетенции, которые вос-
требованы в проекте аутсорсинга.
Генерация идей: знание бизнеса, основ долгосрочного планирования,
законов/политик стратегического менеджмента, знание аутсорсинга, основ
бизнес-планирования.
Обследование и оценка: знания в области финансового управления (рас-
четы, отчеты, планирование), в области управления персоналом (построение
организационных структур, коммуникации), в области права и законодатель-
ства (контрактное право, внутреннее и/или зарубежное законодательство,
трудовое право), знание предметной области (процессов, передаваемых на
аутсорсинг).
Внедрение и переход: знания в области финансового управления (расче-
ты, тарифы, движение денег, управление активами, страхование), в области
управления персоналом (управление изменениями, построение организа-
ционных структур, коммуникации, мотивация персонала), в области права
и законодательства (контракты, интеллектуальная собственность, трудовое
право).
Управление рабочим режимом: знания в области управления процессами
оказания услуг (управления производством), управления изменениями,
управления персоналом (мотивация персонала).
Степень вовлечения различных компетенций на различных этапах проекта
аутсорсинга проиллюстрирована в табл. 5.2.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
136

Таблица 5.2. Этапы проекта и компетенции

Руководитель

в предметной

Маркетологи
Финансисты

персоналом
Управление
Функцио-

Эксперты
заказчик
нальный

Юристы
проекта

области
Идея – – –

Обследование

Внедрение
и переход

Рабочий режим – – –

5.4. ЛИДЕРСТВО И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА


Управление каждой из команд, так же как и всем проектом аутсорсинга, явля-
ется комплексной задачей, которая требует практического опыта и навыков
лидерства и деловых качеств, необходимых для достижения успеха в проектах
аутсорсинга, включая:
•• Способность принимать и проводить изменения.
Аутсорсинг прежде всего и более всего является инструментом про-
ведения изменений в организации. Профессионалы аутсорсинга,
управляющие этими изменениями, должны быть способны не только
понимать и принимать необходимость соответствующих изменений,
но и бороться за их проведение.
•• Кредит доверия на предприятии.
Наличие у сотрудника высокого кредита доверия (авторитета) на
предприятии способствует эффективному проведению изменений,
которыми он управляет. Такое доверие обычно подкрепляется опы-
том работы сотрудника и его личным вкладом в бизнес-достижения
предприятия.
5.4. Лидерство и деловые качества
137

•• Умение организовать, а не только исполнять.


Другим важным качеством лидера аутсорсинга является способность
организовать работу, а не подменять это функцией исполнителя (по-
ставщика услуг). Прямые указания о порядке предоставления услуг
снижают потенциал аутсорсинга. Поставщик услуг должен быть
в определенной степени свободен в вопросе того, как именно услуги
будут оказаны, в то время как потребитель должен сосредоточиться
на оценке результатов услуг и контроле их качества.
•• Способность внушать уважение и доверие.
Важными профессиональными качествами являются также умение
выстроить оптимальную последовательность действий и принимать ре-
шения, честность, объективность, обоснованность решений, открытость
при обмене информацией и демонстрация доброй воли, направленной
на достижение успеха обеими сторонами. Если возникает взаимное
доверие между заказчиком и поставщиком, оно также работает на
успех проекта аутсорсинга. Если организации не доверяют друг другу,
то в конечном итоге страдает результат.
•• Навык деловых коммуникаций.
На протяжении всего цикла проекта аутсорсинга осуществляется
обмен информацией между различными участниками проекта, как
с внутренними корреспондентами, так и с внешними. Для этого могут
использоваться различные виды коммуникаций: электронная почта,
переговоры, малые и большие совещания и конференции. Вниматель-
ное изучение входящей информации и адекватная реакция в процессе
получения и анализа данной информации способствуют принятию
взвешенных решений, а также корректировке ранее принятых.
•• Опыт проведения переговоров.
Переговоры, направленные на обсуждение условий реализации про-
екта, служат не столько средством достижения выгоды, сколько
средством создания необходимых условий для эффективного вза-
имодействия, включая создание необходимых условий для работы
поставщика услуг. Обсуждение условий эффективного взаимодей-
ствия может происходить ежедневно и на любом организационном
уровне, так как каждая из сторон должна адаптироваться к постоянно
изменяющейся среде.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
138

•• Навык стратегического планирования.


Выполнение каждого решения должно проводиться строго в рамках це-
лостного подхода, обеспечивающего достижение стратегических целей.
Ход выполнения необходимо доводить до сведения всех заинтересован-
ных лиц внутри предприятия, то же самое касается и поставщика услуг.
•• Умение работать в команде.
В соответствии со своей спецификой работа лидера аутсорсинга полно-
стью производится в командной среде. На стороне заказчика команда
объединяет множество специалистов в разных областях. Очень важно,
чтобы представители поставщика услуг тоже выступали как команда.
Лидер должен обеспечить эффективную совместную работу обеих
групп, поддерживать их понимание собственного вклада в успех и со-
блюдение интересов обеих сторон.
•• Знание маркетинга.
Способность использовать искусство коммуникаций, ведения пере-
говоров и другие, ранее перечисленные навыки, которые необходимы
для достижения требуемого результата путем совместных действий,
составляют суть маркетинга. Лидер команды аутсорсинга непрерывно
занят маркетингом — продвижением ценности и значимости проекта
внутри предприятия. Он обеспечивает понимание интересов, управляет
ожиданиями и преодолевает сопротивление.
•• Знание предметной области.
И наконец, лидер проекта — профессионал аутсорсинга — должен
обладать знаниями процессов, передаваемых на аутсорсинг, и пони-
мать специфику этих процессов. Знание предметной области помо-
гает руководителю понимать проблемы, с которыми ему приходится
сталкиваться, осознавать ценность полученных результатов и видеть/
выстраивать пути их достижения.

5.5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДОЙ


Принципы и практики управления проектной командой аутсорсинга не отли-
чаются от тех, что применяются на других проектах. О проектном управлении
написано много популярных пособий, нет смысла дублировать их содержание
5.5. Управление проектной командой
139

в этой главе, однако стоит упомянуть, что ключевые принципы и практики


управления проектами, хотя и не ограничиваются нижеперечисленным, но
включают в себя следующие:

Создание общего окружения и культуры.


•• Обеспечить общность элементов бизнес-культуры и окружения в рам-
ках проекта аутсорсинга.
•• Получить поддержку со стороны руководства, а также заинтересо-
ванность и готовность к поддержке проекта аутсорсинга на разных
уровнях руководства предприятия.
•• Достичь согласия заинтересованных лиц, функциональных заказ-
чиков и членов проектной команды по ключевым вопросам проекта
аутсорсинга.
•• Внедрить практику управления проектами аутсорсинга (на основе
соответствующих политик, процессов и показателей) для достижения
плановых результатов и их интеграции в культуру предприятия.
•• Определить роли и найти подходящих исполнителей для каждого
этапа проекта аутсорсинга.
•• Создать матрицу целей, ожиданий и ключевых показателей для конт­
роля производительности проекта аутсорсинга.
•• Укреплять, продвигать и усиливать положительный опыт в практике
управления проектами аутсорсинга (на основе тренингов, мотивации,
наставничества и т. п.).
•• Обеспечить гибкость и масштабируемость в различных проектах
аутсорсинга (различных по сложности, объемам, номенклатуре услуг
и т. д.), используя передовой опыт соответствующих отраслей.

Планирование проекта.
•• Определить цели проекта, объемы и параметры услуг, зоны ответ-
ственности и требования к процессам оказания услуг.
•• Определить фазы проекта, контрольные точки проекта, разбить фазы
проекта на задачи, определить требуемые ресурсы, установить взаи-
мосвязи и разработать календарный план.
•• Внедрить формализованные процессы управления изменениями
и рисками.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
140

Поощрение творческого мышления и инноваций.


•• Стимулируйте творческое мышление и проявление креативности
у сотрудников, используя практику мозгового штурма, фиксируйте
идеи для их последующего внедрения.
•• Применяйте методику как «широкого мышления» (дивергентного
мышления), так и «узкого мышления» (конвергентного мышления)
для решения сложных задач и проблемных ситуаций.
•• Вознаграждайте творческое мышление сотрудников с целью поиска
и разработки инновационных решений.
•• Создавайте условия для работы сотрудников в зонах наибольшего
интереса.

Обеспечение управляемости и эффективных коммуникаций в проекте.


•• Обеспечить управляемость проекта аутсорсинга путем внедрения
процессов контроля, отчетности и эскалации проблем.
•• Управлять ожиданиями всех заинтересованных лиц проекта аутсор-
синга.
•• Измерять показатели и следить за показателями производительности
проекта, применять оперативные меры по устранению препятствий
и негативных тенденций.
•• Внедрить практику регулярных коммуникаций между всеми участни-
ками проекта (как формальных, так и неформальных) на ежедневной,
еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе.
•• Обеспечить точный и своевременный мониторинг ключевых парамет­
ров проекта с применением инструментов визуализации для эффек-
тивного сбора и анализа отчетных данных и оперативного принятия
управленческих решений.

5.6. КОММУНИКАЦИИ В ПРОЕКТЕ


АУТСОРСИНГА
Коммуникации важны для любого проекта, однако в проектах аутсорсинга
они играют критичную роль. Проекты могут быть реализованы в непосред-
5.6. Коммуникации в проекте аутсорсинга
141

ственной близости от заказчика или в условиях территориально-распре-


деленной компании, производственные офисы которой удалены на тысячи
километров друг от друга и даже находятся в разных часовых поясах. Неза-
висимо от того, где оказываются услуги, проект аутсорсинга должен гаран-
тировать, что будет доступен всем заинтересованным сторонам, как если
бы он был реализован в пределах одного офиса. Необходимая доступность
участников проекта и прозрачность самого проекта могут быть достигнуты
благодаря надежной модели коммуникаций, позволяющей устанавливать
рабочие отношения, идти в ногу с проектом, укреплять доверие и контро-
лировать проект аутсорсинга.

НАЧАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Горизонт коммуникаций может выходить за рамки жизненного цикла проек-
та. Обеим сторонам необходимо практиковать коммуникации уже на этапе
выбора поставщиков услуг. Предприятие-заказчик должно иметь четкое
представление о том, как поставщик услуг будет обеспечивать информа-
ционную поддержку проекта, а поставщик услуг, со своей стороны, должен
определить, каковы потребности заказчика в коммуникациях, чтобы быть
уверенным, что они могут быть удовлетворены.
С самого начала заказчик и поставщик должны обсудить и согласовать,
как будет происходить общение, каким образом будет передаваться инфор-
мация о проекте, какие каналы связи удобны для общения сторон и как
будет осуществляться поддержка каналов связи. В процессе обсуждения
следует понимать, что как заказчик, так и поставщик услуг несут равную
ответственность за коммуникации в проекте.
На пути осуществления коммуникаций могут вставать различные ба-
рьеры, связанные с дистанцией, часовыми поясами и культурными разли-
чиями. Поэтому заказчик и поставщик услуг должны согласовать четкий
план коммуникаций, преодолевающий эти барьеры, еще до начала стадии
внедрения проекта аутсорсинга. План коммуникаций будет способствовать
установлению соответствия ожиданий со стороны заинтересованных лиц,
определять типы и способы связи, частоту общения, ресурсы, необходимые
для коммуникаций, каналы эскалации и механизмы обратной связи. План
коммуникаций, как правило, является составной частью контрактной доку-
ментации проекта аутсорсинга.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
142

ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ


На стороне заказчика нередки случаи, когда высшее руководство «исчезает»
после того, как проект переходит в рабочую стадию, или уделяет ему недоста-
точно внимания. К сожалению, это может нанести ущерб проекту в перспекти-
ве. Высшее руководство должно быть вовлечено в проект, чтобы отслеживать
влияние проекта аутсорсинга на бизнес-стратегию и контролировать процесс
удовлетворения аутсорсингом бизнес-потребностей предприятия.
При этом коммуникации высшего руководства в существенной степени
обращены внутрь предприятия, в том числе для устранения любых опасе-
ний со стороны руководителей бизнес-подразделений и предотвращения
внутреннего сопротивления продвижению проекта аутсорсинга.
Как на этапе внедрения, так и в рабочем режиме высшее руководство
должно проводить периодические обзоры и оценивать статус проекта, что-
бы вовремя обеспечить обратную связь для решения проблем и устранения
недостатков. 
Таким образом, помимо плана коммуникаций с поставщиком услуг
в проекте аутсорсинга должен быть план внутренних коммуникаций с опре-
деленными ролями и обязанностями, устанавливающими ответственных
исполнителей по отчетности проекта аутсорсинга внутри предприятия.
•• Кто из представителей заказчика будет взаимодействовать с постав-
щиком услуг и по каким вопросам?
•• Кто и когда будет отчитываться перед функциональным заказчиком? 
•• Какие каналы связи должны быть задействованы, каковы формы
коммуникаций и требования к ним?
На эти и другие вопросы должен ответить план внутренних коммуни-
каций.

ИНТЕРФЕЙСЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ТОЧКИ ВХОДА


Одна из распространенных ошибок в проектах аутсорсинга — уверенность
заказчика в том, что бремя ответственности за успех лежит исключительно
на поставщике услуг. На самом деле, каждая из сторон несет равную ответ-
ственность, в том числе ответственность за эффективные коммуникации
в рамках проекта.
5.6. Коммуникации в проекте аутсорсинга
143

Стратегический уровень

Совет директоров

Заказчик: куратор проекта,


спонсор проекта, руководитель проекта

Исполнитель: руководитель проекта,


технический директор, директор
по работе с заказчиком

Управляющий комитет Технический совет

Заказчик: руководитель проекта, Заказчик : представители


финансовый менеджер функционального заказчика,
эксперты
Исполнитель: руководитель
проекта, технический директор, Исполнитель: технический
менеджер производства услуг, директор, менеджер
финансовый менеджер, производства услуг,
менеджер по качеству ИТ-менеджер, эксперты

Операционный уровень

Служба оперативного контроля Служба управления запросами


Менеджер производства услуг, 1-я линия поддержки,
сервис-менеджер, менеджер 2-я линия поддержки,
по управлению изменениями, технические эксперты,
менеджер управления запросами функциональные пользователи

Служба управления Служба качества


изменениями и оценки производительности
Менеджер по управлению Менеджер по качеству,
изменениями, менеджер менеджер производства услуг,
производства услуг, технические эксперты,
сервис-менеджер сервис-менеджер

Рис. 5.1. Уровни взаимодействия в проекте аутсорсинга


Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
144

Существует несколько способов описания коммуникаций между заказчи-


ком и поставщиком услуг. Один из них — формирование карты интерфейсов
взаимодействия и точек входа. На рис. 5.1 представлен пример двух уровней
взаимодействия заказчика и исполнителя: стратегический и операционный.
Эти уровни демонстрируют не только взаимную интеграцию заказчика
и исполнителя, но и распределение зон ответственности.
Совет директоров проекта аутсорсинга формирует стратегический
уровень взаимодействия, призванный обеспечить соответствие стратегии
проекта аутсорсинга и бизнес-стратегии заказчика, осуществляющий стра-
тегический уровень контроля взаимоотношений сторон в рамках проекта
и являющийся высшей ступенью эскалации в проекте. В совете директоров,
как правило, задействованы спонсоры и кураторы проекта, руководители
проекта, директор по работе с заказчиками и старший сервис-менеджер со
стороны поставщика услуг.
Основным совещательным органом по руководству и мониторингу про-
екта аутсорсинга является совместный управляющий комитет проекта.
В комитете, как правило, присутствует полный штат менеджмента проекта со
стороны заказчика и поставщика услуг. Для организации встреч управляю-
щего комитета проекта требуются данные о проекте, поступающие из других
форм управления, представленных ниже. Входные данные, как правило, ха-
рактеризуют текущее состояние проекта, актуальные потребности заказчика
в услугах и уровни удовлетворенности функциональных заказчиков, а также
содержат информацию по результатам рабочих совещаний на нижестоящих
уровнях. Необходимая часть информационного обеспечения управляющего
комитета — это фактические показатели производительности услуг, а также
данные финансовой отчетности проекта. В зону ответственности управля-
ющего комитета входит также рассмотрение любых инициатив, связанных
с изменениями объемов, параметров или порядка предоставления услуг,
инициатив по совершенствованию процессов.
Технический совет проекта является основным стратегическим форумом
для технологического развития процессов оказания услуг и согласования
с реальными потребностями бизнеса. Это совещание возглавляет техниче-
ский директор проекта, а участие в нем принимают эксперты со стороны за-
казчика и исполнителя. На этом уровне подготавливаются и согласовываются
основные технологические изменения, технические разработки и усовершен-
ствования. Результатом работы технического совета, как правило, является
технологический план проекта с горизонтом планирования на 12 месяцев.
5.6. Коммуникации в проекте аутсорсинга
145

Таблица 5.3. Карта взаимодействия управляющего комитета

Участники Со стороны Заказчика: руководитель проекта, представитель


совещания функционального подразделения.
Со стороны Исполнителя: руководитель проекта, технический
директор, менеджер производства услуг, финансовый менед-
жер, менеджер по качеству

Повестка Обзор бизнес-целей и стратегических инициатив.


совещаний Обзор ключевых показателей проекта.
Обзор статуса запросов на решение проблем.
Обзор финансовых результатов проекта.
Оценка результатов перехода и трансформации.
Обзор удовлетворенности функциональных Заказчиков.
Рассмотрение инициатив функциональных Заказчиков.
Обзор инициатив по изменению контракта

Входящая Ежемесячный отчет производительности услуг, протоколы


информация внесения изменений в контракт, перечень бизнес-целей со
стороны функционального заказчика, перечень инициатив по
внесению изменений, протоколы регистрации проблем

Исходящая Планы работ по итогам совещания: план внесения изменений


информация в контракт, план действий по решению проблем, производ-
ственные планы, протокол эскалации проблем

Горизонт 0–12 месяцев


планирования

Частота совещаний Ежемесячно

Следующий Совет директоров проекта


уровень эскалации

Служба оперативного контроля формирует основу операционного уровня


управления проекта аутсорсинга. На совещаниях службы обсуждаются во-
просы производительности и эффективности услуг, анализируются отчеты,
неоднократные или критические проблемы, связанные с производством,
рассматриваются запросы на обслуживание.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
146

Служба оперативного контроля имеет начальный уровень эскалации


проблем, которые не могут быть разрешены соответствующим специали-
стом. Первой линией эскалации является сервис-менеджер поставщика
услуг, который инициирует рассмотрение проблемы на уровне группы
и дальнейший ее переход на более высокий уровень. В зависимости от сроч-
ности и критичности проблемы может быть инициировано внеочередное
совещание управляющего комитета, чтобы сократить время ожидания для
решения этой проблемы.
Одна из функций группы оперативного контроля  — еженедельное
рассмотрение и утверждение запрашиваемых изменений. На совещании
группы рассматриваются любые изменения, связанные с услугами и за-
прошенные любой из сторон. При рассмотрении такого рода вопросов на
совещании группы должны также присутствовать руководитель проекта,
сервис-менеджер и менеджер по работе с заказчиком. Ответственные за
коммуникации участники проекта отвечают за приглашение заинтересо-
ванных сторон.
Единой точкой контакта для потребителей услуг является Служба
управления запросами (Service Desk). Через эту службу должны проходить
все запросы на обслуживание независимо от времени или территории их
возникновения. Служба управления запросами призвана в том числе конт­
ролировать параметры услуг и является основным источником информации
для группы оперативного контроля. В зависимости от объема и сложности
проекта аутсорсинга в интерфейсах взаимодействия могут появляться
специализированные комитеты или службы, отвечающие за выполнение
отдельных функций, например: служба управления изменениями, служба
технического контроля, служба качества услуг и т. п.

ПРЕОДОЛЕНИЕ БАРЬЕРОВ
Барьеры в коммуникациях могут возникать из-за различий в культуре, языке
или разницы в интерпретации фактов, допущений и ограничений. Заказчик
должен предоставлять свои требования к услугам в ясной и лаконичной фор-
ме. Распространенной практикой документирования требований является
спецификация на услугу. После того как поставщик услуг задокументирует
спецификацию, она должна быть обсуждена с заказчиком, чтобы все пред-
положения и допущения, изложенные в спецификации, соответствовали
5.6. Коммуникации в проекте аутсорсинга
147

действительности. При обсуждении технических деталей крайне важно, чтобы


обе стороны одинаково интерпретировали факты и проблемы. Это особенно
важно в ситуациях, когда языковые или культурные различия могут привести
к различиям в интерпретации.
Помимо согласования технических (технологических) деталей процесса
оказания услуг заказчик и поставщик услуг должны предоставить друг другу
информацию об элементах бизнес-культуры, принятых на предприятиях,
и согласовать общепринятые нормы поведения сотрудников, контактирую-
щих между сторонами в процессе оказания услуг. Поставщик услуг должен
проинформировать заказчика не только о действиях в интересах заказчи-
ка, но и в способах их осуществления. Обмен информацией о внутренней
культуре поможет сторонам расширить рамки контекста, в котором будет
выполняться проект, и снизить риски недопонимания.
Практика совместного обсуждения ценностей и перспектив бизнеса
улучшает взаимопонимание, оптимизирует работу в команде, способствует
разделению ответственности и ускоряет совместное принятие решений. В ко-
нечном итоге это приводит к тому, что поставщик услуг выступает в качестве
органичного партнера для заказчика, что является идеальной ситуацией.

НЕПРЕРЫВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Ни один проект внедрения аутсорсинга не считается закрытым до тех пор,
пока документация проекта не будет заархивирована, а извлеченные уроки
не будут задокументированы.
И поставщик услуг, и заказчик должны провести внутренний анализ
проекта, а затем совместный разбор преимуществ и недочетов, выявленных
в ходе реализации. Успешные решения могут использоваться в дальнейшем
как лучшие практики, а неудачи должны быть проанализированы для пре-
дотвращения подобных ситуаций в будущем.
Обе стороны могут учиться друг у друга и перенимать лучшие практики
для достижения успеха, который выходит далеко за рамки проекта. Эф-
фективные коммуникации порождают доверие и сплоченность, открывают
путь к долгосрочным стратегическим отношениям между партнерами. Та-
ким образом, наличие надежной модели коммуникаций в ходе реализации
проекта аутсорсинга помогает как поставщикам услуг, так и заказчикам
удовлетворить их ожидания и реализовать общие цели.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
148

После окончания проекта аутсорсинга коммуникации продолжаются


в стационарном режиме исполнения сервисного договора на уровне сотрудни-
ков в рамках текущей операционной деятельности (Management) и на уровне
руководства предприятий в рамках реализации политик стратегического
управления и контроля (Governance).

БИЗНЕС-КЕЙС «СЕВЕРСТАЛЬ-ЦЕС»
Проект перевода на аутсорсинг процессов управления персоналом.
1. Обоснование проекта — повышение операционной эффективности
снижения затрат на обеспечивающие функции. Были выделены сле-
дующие типы критериев успешности проекта: ключевые показатели
эффективности (KPI).
2. Ожидаемые характеристики результата проекта.
3. Степень решения проблемы. 
4. Степень удовлетворения потребностей заказчика.
5. Соответствие основным параметрам проекта — качество, сроки, ре-
сурсы.
Кем
Цели проекта Критерии успешности
утверждается
По содержанию: 1.   П
 реобразованные и/или Руководитель
Оказание аутсорсинговых услуг по передаче на обслуживание процессов управле- действующие бизнес-про- проекта со
ния персоналом. цессы, вошедшие в объем стороны Заказ-
проекта и обеспечиваю- чика.
Перечень прорабатываемых процессов является обязательным приложением щие выполнение основной
к настоящему Уставу Проекта. Куратор
цели. проекта
Изменения в функциональные рамки Проекта (перечень процессов) утверждаются 2.   Р
 азработанная и согласо- со стороны
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»

по согласованию обеих сторон. ванная система критериев Заказчика


Выявленные на момент утверждения первой версии Устава процессы, которые оценки качества обслужи-
не входят в стандартный перечень, также прорабатываются в рамках настоящего вания и мотивации сотруд-
Проекта, но возможность и сроки передачи указанных процессов утверждаются ников.
отдельно. 3.   З апланированные и реали-
зованные изменения
При этом решаются следующие задачи:
1.  Преобразование бизнес-процессов, их систематизация и описание.
2.  Соблюдение сроков формирования отчетности.
3.  Обеспечение качества отчетной информации, разработка контрольных
процедур.
4.  Обучение участников прорабатываемых бизнес-процессов.
5.  Создание инфраструктуры для обеспечения проработанных бизнес-процессов.
6.  Оценка готовности к изменениям.
7.  Управление изменениями проекта.
8.  Управление рисками проекта.
9.  Стабилизация процессов в течение трех месяцев (закрытий отчетного периода)
с момента передачи процессов Исполнителю с достижением существующих
149

и вновь разработанных плановых SLA


(Окончание)
150

Кем
Цели проекта Критерии успешности
утверждается
По срокам: С 01.03.2018 волна 1 Спонсор
Обеспечить перевод процессов: С 01.06.2018 волна 2 проекта

1-я волна — с 01.03.2018 — процессы организованы Руководитель


в соответствии с согласован- проекта
2-я волна — с 01.06.2018 со стороны
ными Проектными решени-
Стабилизационный период ями (целевыми моделями Заказчика
(3 месяца после старта процессов): обслуживания) Куратор
проекта со сто-
1-я волна — с 01.03.2018 по 31.05.2018
роны бизнес-
2-я волна — с 01.06.2018 по 31.08.2018 направления

По стоимости: Бюджет проекта на консалтинг Спонсор


В пределах заявленного бюджета не превышен проекта

По качеству: Показатели эффективности Спонсор


На момент перехода разработаны и согласованы критерии качества и показатели процессов применяются на проекта
эффективности процессов, которые применяются для оценки качества обслужива- практике (существующие Руководитель
ния после стабилизационного периода (SLA) измеряемые показатели проекта
достигнуты на том же уровне, со стороны
новые — в соответствии с пла- Заказчика
ном), выполняется оценка
качества сервиса Куратор
проекта со сто-
роны бизнес-
направления
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
151

Результаты проекта должны включать:


1. Преобразованные и/или действующие бизнес-процессы, вошедшие
в объем проекта и обеспечивающие выполнение основной цели.
2. Разработанная и согласованная система критериев оценки качества
обслуживания и мотивации сотрудников.
3. Запланированные и реализованные изменения.
4. Процессы, организованные в соответствии с согласованными Проект-
ными решениями (целевыми моделями обслуживания).
5. Применение показателей эффективности процессов на практике (су-
ществующие измеряемые показатели достигнуты на том же уровне,
новые — в соответствии с планом), регулярная оценка качества сервиса.
6. Обученный персонал, способный поддерживать автоматизированные/
роботизированные процессы.
7. Документация по процессам.
8. Предложения по оптимизации процессов.
Основные требования:
1. Преобразование бизнес-процессов с учетом известных и зарекомендо-
вавших себя успешных практик. В случае отсутствия целесообразности
преобразования процесс не подлежит изменению, при этом решение
о нецелесообразности принимается в Управляющем комитете.
2. Преобразование бизнес-процессов с учетом соблюдения сроков и ка-
чества учета и отчетной информации. В случае отсутствия целесо­
образности преобразования процесс не подлежит изменению, при этом
решение о нецелесообразности принимается в Управляющем комитете.
3. Соблюдение бюджета и сроков проекта.
Организационный объем проекта — два юридических лица, более 100 фи-
лиалов, более 200 городов присутствия. Горизонт проекта — 9 месяцев,
включая 90 дней стабилизации.
Проект считается завершенным, если выполняется любое из следующих
условий:
1. Все работы, указанные в Описании работ и в утвержденных Запросах
на изменение, выполнены. Конечные результаты работ отправлены
заказчику и приняты им или же считаются принятыми.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
152

2. Условия положений о вознаграждении выполнены в соответствии


с договором на выполнение работ.
3. Действие текущего договора прекращено в соответствии с условиями
Договора возмездного оказания услуг. После того как результаты
работ считаются выполненными, исполнитель направляет, а заказчик
принимает акт сдачи-приемки работ по форме заказчика.
В функциональный объем проекта включены 30 процессов. География —
4 локации, включая Сибирь и Краснодарский край. Численность сотрудников
Клиента — свыше 4 тысяч. Процессы децентрализованы, стандартизированы
и единообразны на всех локациях на момент начала проекта.
Проект предполагает экспертное заключение исполнителя на предмет:
1. Оптимальной организации процесса внутри подразделений клиента.
2. Возможной автоматизации процессов.
3. Соблюдения требований трудового законодательства.

Ресурсный план проекта:

Уровень Ставка,
Роль на проекте Чел. Ресурс Ф. И. О.
сотрудника руб.

Управление проектом и Управление изменениями

Партнер проекта 1 Исполнитель Ф. И. О 1 ххх

Куратор проекта 1 Заказчик Ф. И. О 1 ххх

Руководитель проекта 1 Исполнитель Ф. И. О 2 ххх

Руководитель проекта 1 Заказчик Ф. И. О 2 ххх

Архитектор 1 Исполнитель Ф. И. О 2 ххх

Управление изменениями 1 Исполнитель Ф. И. О 2 ххх

Администратор проекта 1 Исполнитель Ф. И. О 4 ххх

Контроль качества

Контроль качества 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх

Экспертная оценка по процессу, 1 Исполнитель Ф. И. О 2 ххх


расчет заработной платы
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
153

Уровень Ставка,
Роль на проекте Чел. Ресурс Ф. И. О.
сотрудника руб.

Группа организационного дизайна

Инфраструктура и безопасность 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх

Инфраструктура и безопасность 1 Заказчик Ф. И. О 3 ххх

Управление взаимодействием 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх


с клиентами

Управление качеством сервисов 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх

Управление эффективностью 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх

Управление клиентскими 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх


запросами

Внутренний HR и рекрутмент 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх

Юридическое оформление 1 Исполнитель Ф. И. О 3 ххх

Юридическое оформление 1 Заказчик Ф. И. О 3 ххх

Функциональная группа

Расчет заработной платы 1 Исполнитель Ф. И. О 2 ххх


(лидер группы)

Расчет заработной платы 1 Заказчик Ф. И. О 2 ххх


(бизнес-эксперт)

Расчет заработной платы 1 Исполнитель Ф. И. О 4 ххх

Взносы и налоги на заработную 1 Исполнитель Ф. И. О 4 ххх


плату

Запросы сотрудников 1 Исполнитель Ф. И. О 4 ххх


по заработной плате

Итого по проекту 21        
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
154

Организационная структура управления проектом исходя из представ-


ленного ресурсного плана может выглядеть следующим образом:

• Принятие решений Управляющий Комитет


по вопросам, требующим
рассмотрения на уровне Заказчик: Исполнитель:
выше руководства проекта • Спонсор проекта • Партнер проекта
• Приемка работ, • Руководитель проекта • Руководитель проекта
руководство коллективом • Функциональный заказчик
• Стратегическое от учетной функции
управление проектом

• Управление планом проекта Управление проектом


• Контроль, еженедельная
отчетность Управление проектом: Управление проектом:
• Выявление проблем • РП со стороны • РП со стороны Исполнителя
• Коммуникация по проекту Заказчика • Администратор проекта
• Управление рисками проекта

• Сбор и анализ Функциональные направления Ответственные


информации со стороны
• Адаптация шаблона Заказчика
к особенностям Процессные
Организацион- направления: • Организационная
Проекта
ный дизайн • Расчет зара- поддержка проект-
• Выполнение работ
по Проекту, подготовка ботной платы ных активностей
промежуточных и конечных • Банк и Касса на предприятии,
результатов Проекта • Налоги организация
и взносы передачи знаний
ИТ на ФОТ • Обеспечение
привлечения
экспертов
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
155

Полномочия Управляющего комитета в этом случае определены следу-


ющим порядком:

Должность Ф. И. О. Полномочия


Партнер проекта Ф. И. О. Утверждение ключевых решений по ходу проекта.
со стороны Административная поддержка.
Заказчика
и Исполнителя Назначение ответственного за реализацию проекта
сотрудника (при необходимости).
Решение других вопросов, превышающих полномочия
руководителя проекта, координаторов и куратора про-
екта

Спонсор проекта Ф. И. О. Утверждение ключевых решений по ходу проекта.


со стороны Решение вопросов о выделении ресурсов на проект.
Заказчика
и Исполнителя Утверждение объема прорабатываемых процессов.
Административная поддержка.
Назначение ответственного за реализацию проекта
куратора/сотрудников.
Решение других вопросов, превышающих полномочия
руководителя проекта, координаторов и кураторов
проекта

Руководитель Ф. И. О. Утверждение ключевых решений по ходу проекта.


проекта Решение вопросов о выделении ресурсов в проект,
со стороны включая назначение бизнес-экспертов.
Заказчика
и Исполнителя Утверждение проектных решений.
Административная поддержка.
Решение других вопросов, принятие решений в ходе
реализации проекта в рамках полномочий, переданных
Заказчиком проекта

Руководитель Ф. И. О. Утверждение ключевых решений по ходу проекта.


направления Решение вопросов о выделении ресурсов в проект,
по ИТ и инфра- включая назначение бизнес-экспертов.
структуре
Утверждение проектных решений.
Административная поддержка.
Решение других вопросов, принятие решений в ходе
реализации проекта в рамках полномочий, переданных
Заказчиком проекта
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
156

Полномочия и ответственность руководителя проекта от Исполнителя:

Деятельность Менеджер проекта Ответственность

Решения по Оперативное руководство на уровне рабочих Управление рабо-


персоналу групп чими командами
Управление Соблюдение установленных расходов проекта Выполнение проек-
бюджетом та в рамках утверж-
и его отклоне- денного бюджета
ниями
Управление Соблюдение сроков проекта. Выполнение меро-
расписанием Обеспечение выполнения проектных задач. приятий проекта
и его отклоне- в рамках установ-
Инициация использования резерва времени
ниями ленных сроков
в рамках утвержденного плана проекта на уро-
вень директора проекта.
Координация заинтересованных сторон и рабо-
чих групп.
Выполнение решений Управляющего комитета,
контроль на уровне рабочих групп и ответствен-
ных сторон.
Обеспечение соответствия результатов требова-
ниям Заказчика.
Идентификация и эскалация рисков проекта.
Разработка мероприятий по устранению/сниже-
нию рисков.
Соблюдение организационных решений (планы,
мероприятия и т. п.).
Разработка и согласование проектной докумен-
тации.
Разработка мероприятий по изменениям.
Согласование и подписание проектной доку-
ментации.
Обеспечение соответствия результатов требова-
ниям Заказчика.
Обеспечение внедрения разработанных решений
Инфраструк- Разработка и реализация мероприятий в рамках Выполнение меро-
турные плана инфраструктуры приятий в рамках
решения утвержденного
бюджета и в уста-
новленные сроки
Эскалация Вопросы, превышающие полномочия, направляются Спонсору
вопросов проекта
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
157

Полномочия и ответственность бизнес-экспертов проекта со стороны


Заказчика:

Полномочия Ответственность

Предоставление информации в рамках диагностики прора- Выполнение меропри-


батываемых процессов. ятий проекта в рамках
Передача экспертизы, предоставление существующих доку- установленных сроков
ментов и инструкций в рамках прорабатываемых процессов.
Оценка вариантов решений по преобразованию процессов.
Идентификация интеграционных точек своего направления
со смежными, совместная разработка решений по интегра-
ционным точкам.
Оценка графика документооборота по своему направлению.
Согласование проектной документации по своему направ-
лению.
Обеспечение методологии прорабатываемых процессов.
Идентификация рисков проекта
РАБОТЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА ПО ЭТАПАМ
Этап «Обследование и проектирование» («Дизайн»)

Направление Ответственный
Работы и результаты
работ Исполнитель Заказчик
Управление Общий план проекта (базовый план). Выполнение Участие
проектом Устав проекта. Выполнение Участие,
и изменени- согласование
ями
Отчеты по статусу реализации про- Выполнение Участие,
екта. согласование
Детальный план. Выполнение Участие,
согласование
Организация работ по проекту со Участие Выполнение
стороны Заказчика и взаимодей-
ствие с проектной группой
Процессы Целевая процессная модель. Выполнение Согласование
План организационных изменений Выполнение Участие,
(реестр изменений) согласование
Организация Организационная структура Выполнение Согласование
и система управления, матрица рас-
пределения ответственности между
Исполнителем и Заказчиком.
Подход к ценообразованию Выполнение Согласование
(модель расчета стоимости услуг)
Персонал Оценка численности сотрудников Выполнение –
Исполнителя и требования к квали-
фикации.
План найма и выбытия персонала, Выполнение Согласование
целевая производительность пер-
сонала Исполнителя.
Подбор, оценка и найм персонала Выполнение –
у Исполнителя
Управление Набор ключевых показателей Выполнение Участие,
эффективно- эффективности процессов и их согласование
стью целевые значения
IT-системы Целевая IT-архитектура и высоко- Выполнение –
уровневые требования к приклад-
ным системам
Отношения Требования Заказчика к составу Выполнение Участие,
с клиентами и качеству услуг предоставление,
согласование
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
159

Этап «Построение» («Создание и внедрение»)

Направление Ответственный
Работы и результаты
работ Исполнитель Заказчик
Управление Отчеты по статусу реализации про- Выполнение Участие,
проектом екта. согласование
и изменени- Детальные планы коммуникаций Выполнение Согласование
ями и обучения.
Разработка материалов по информи- Выполнение Участие,
рованию. согласование
Карта рисков и план обеспечения Выполнение Согласование
непрерывности деятельности.
Отчет (чек-лист) по итогам оценки Выполнение Участие,
готовности к старту согласование
Процессы Организация семинаров, обеспече- Участие Выполнение
ние присутствия на семинарах ключе-
вых сотрудников.
Диаграммы бизнес-процессов с фоку- Выполнение Участие,
сом на взаимодействие Заказчика согласование
и Исполнителя.
Рабочие инструкции по процессам, Участие, Выполнение
передаваемым на аутсорсинг. согласование
Регламент документооборота между Выполнение Согласование
Заказчиком и Исполнителем.
План организационных изменений Участие Выполнение
(реестр изменений).
Обучение сотрудников Заказчика Участие, Выполнение
и Исполнителя. согласование
Отчет по обучению. Выполнение Согласование
Отчет о результатах тестирования Выполнение Согласование
процессов
Организация Штатное расписание Исполнителя. Выполнение –
Расчет численности исполнителя Выполнение –
Персонал Требования к квалификации сотруд- Выполнение Участие
ников Исполнителя.
Должностные инструкции сотрудни- Выполнение –
ков Исполнителя.
План набора персонала Исполнителя Выполнение –
по Ф. И. О.
Отчет о реализации плана наполне- Выполнение –
ния и набора персонала Исполнителя
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
160

Направление Ответственный
Работы и результаты
работ Исполнитель Заказчик
Управление Перечень КПЭ и метрик, методика Выполнение Согласование
эффективно- расчета, значения КПЭ на переход-
стью ный период.
Уточнение значений КПЭ Участие

IT-системы Функциональные требования Выполнение Участие,


к IT-системам. согласование
Доработка ИС. Выполнение
Проверка готовности IT-систем Участие

Инфраструк- План создания инфраструктуры Выполнение –


тура

Отношения Уточнение соглашения об оказании Выполнение Участие,


с клиентами услуг (SLA) в части операций по пере- согласование
даваемым функциям

Этап «Старт и стабилизация» («Обслуживание»)

Направле- Ответственный
Работы и результаты
ние работ Исполнитель Заказчик

Управление Журнал ошибок и предложения по их Выполнение Участие


проектом устранению. Выполнение Участие,
и изменени- Отчеты по статусу реализации проекта согласование
ями

Процессы Выделение ресурсов на поддержку Участие Выполнение


процессов.
Актуализированные бизнес-процессы. Выполнение Участие,
согласование
Актуализированные рабочие инструк- Выполнение Участие,
ции по процессам. согласование
План организационных изменений Участие Выполнение
(реестр изменений)
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
161

ПРОЦЕДУРА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ,


ЗАКРЕПЛЕННАЯ В УСТАВЕ ПРОЕКТА
Во время проекта любая из сторон может письменно запросить изменения,
добавления или сокращения объема и состава услуг, прописанных в заказе.
Процесс управления изменениями реализуется следующим образом:
•• Регистрация запроса на изменение.
•• Идентификация необходимости изменения, оценка и влияние на па-
раметры проекта (тремя сторонами — участниками проекта).
•• Оценка запрашиваемого изменения и его влияния на проект.
•• Принятие решения (в письменном виде) о реализации изменения или
отклонении запроса на изменение (всеми сторонами — участниками
проекта).
•• При положительном решении оформляется запрос на изменение или
Дополнительное соглашение к заказ-наряду (исполнитель).
•• Реализация изменения (исполнитель).
•• Отслеживание и отчетность (заказчик, исполнитель).
•• Оповещение о реализации изменения (исполнитель).

ОЦЕНКА ЗАПРОСА НА ИЗМЕНЕНИЕ


После регистрации запроса в журнале регистрации запросов на изменение,
в течение 3 дней выделяются предметные специалисты с двух сторон, которые
проводят предварительный анализ необходимости рассмотрения изменения.
Результаты предварительного анализа сообщаются письменно трем руково-
дителям проекта. Окончательное решение регистрируется в журнале запросов
на изменение. Максимальная длительность принятия решения по предвари-
тельной оценке запроса на изменение не может превышать 3 рабочих дней.
При положительном решении по оценке запроса на изменение в течение
3 дней выделяются специалисты и определяется объем затрат, сроки на оцен-
ку изменения. Данная информация согласуется с руководителями проектов
с трех сторон, которые определяют возможность/отсутствие возможности
финансирования оценки запроса на изменение.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
162

При необходимости проведения оценки запроса на изменение, но не-


возможности финансирования либо существенного влияния на параметры
проекта вопрос выносится на уровень кураторов проекта для принятия
­решения по финансированию либо отклонение оценки запроса на изме-
нение.

РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАПРОСА НА ИЗМЕНЕНИЕ


При положительном решении о реализации запроса на изменение испол-
нитель в течение 3 рабочих дней формирует запрос на изменение и пере-
дает его на подписание сторонам — участникам проекта. В документе
содержатся:
•• дата идентификации запроса на изменение и инициатор;
•• причина, источник изменений;
•• описание требуемых изменений;
•• оценка влияния требуемых изменений на общий план, стоимость,
загрузку ресурсов, результаты, качество и другие существенные па-
раметры проекта;
•• источник финансирования и выделяемые ресурсы;
•• срок реализации изменения.
Если по результатам анализа запроса на изменение выявлено изменений
условий договора (проектные результаты, сроки, стоимость, условия выпол-
нения договора и др.), то необходимо в течение 10 рабочих дней подписать
дополнительное соглашение к договору. В этом случае реализация запроса
на изменение начинается с факта подписания дополнительного соглашения
сторонами.
Для оформления дополнительного соглашения по каждому запросу на
изменение должны быть приведены следующие конкретные положения:
•• техническая спецификация работ, включающая описание выполня-
емых работ;
•• дата выполнения/приемки работ;
•• количество и цена выполняемых работ;
•• прочие условия, применимые к работам, если таковые имеются, кото-
рые будут согласованы сторонами письменно.
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
163

Если запрос на изменение не требует оформления дополнительного


соглашения к заказу, то в течение 3 дней сторонами подписывается запрос
на изменение. Исполнитель берет на себя обязательство по выполнению
запрошенного изменения только по факту подписания сторонами запроса
на изменение/дополнительного соглашения к заказу участниками проекта.
Если заказчик сообщает о том, что изменение не следует реализовывать,
то исполнитель работает в соответствии с согласованным ранее составом
работ.
Подписание, подтверждение или признание дополнительного соглашения
в письменной форме обязывает стороны соблюдать сроки, суммы и другие
условия, отраженные в дополнительном соглашении, включая дополнитель-
ные положения, содержащиеся в нем.
Руководитель проекта исполнителя в течение двух рабочих дней после
получения подтверждения запроса на изменение передает руководителю
проекта заказчика срок выполнения работ и при необходимости скоррек-
тированный план оказания услуг. При отклонении запроса на изменение
работы выполняются в соответствии с ранее согласованным планом.
Глава 5. Участники проекта аутсорсинга — роли и экспертиза
164

ШАБЛОН ДОКУМЕНТА «ЗАПРОС НА ИЗМЕНЕНИЕ»


<Название проекта> — Запрос на изменение №

Запрос от: Запрос к: Дата запроса: Согласовать до:

Информация об изменении

Номер запроса на изменение:

Наименование проекта:

Тип запроса на изменение:

Описание изменения:

Подробное описание изменения:

Приоритет запросившего изменение:

Проектная информация

Требуемые действия PM:

Приоритет PM:

Ответственный:

Комментарии по решению:

Влияние изменения:

Изменения в сроках сдачи работ:

Изменения в стоимости работ:

Другое влияние:

Компоненты решения, на которые оказано влияние:

Дата выполнения:
Бизнес-кейс «Северсталь-ЦЕС»
165

Лист согласования

Компания:

Имя:

Должность:

Дата

Подпись

Компания:

Имя:

Должность:

Дата:

Подпись:
Глава 6 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-
ТРЕБОВАНИЙ
АУТСОРСИНГА

Автор — Содержание главы


Юрий Ефросинин, 6.1 Постановка целей и определение требований
исполнительный 6.2 Подготовка данных о текущем статусе
директор Kelly
6.3 Варианты коммуникации с рынком
Services, председатель
комитета по развитию 6.4 Структура и процесс запроса RFP
ВРО ассоциации Бизнес-кейс Kelly Services
«АСТРА»

Партнер главы —
компания Kelly Services
6.1. Постановка целей и определение требований
167

В настоящей главе рассматриваются вопросы подготовки описания потреб-


ностей заказчика и формулирования бизнес-требований к поставщику.
Эффективная реализация этих задач потребует согласованной и грамотно
организованной деятельности внутри компании для организации последу-
ющего продуктивного взаимодействия с потенциальными поставщиками.
Этот процесс может оказаться небыстрым и занять от двух недель до двух
месяцев. От того, насколько ответственно и скрупулезно проведена подготов-
ка бизнес-требований, может зависеть наличие или отсутствие дальнейшего
продвижения организации в направлении использования инструментов
аутсорсинга.

6.1. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ


И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ
Еще на стадии подготовки идеи, до начала проекта аутсорсинга, важно опре-
делить цели, которые планируется достичь посредством его использования.
Перечень целей формируется на стадии подготовки идеи и базируется на
основаниях или мотивах для перехода на аутсорсинг, которые обсуждались
в главе 1. Первичный набор целей обычно выглядит достаточно предсказу-
емо: необходимо снизить затраты, повысить качество сервиса и увеличить
скорость выполнения и/или объем выполняемых задач.
Однако все три блока задач одновременно ни один поставщик выпол-
нить, как правило, не может, если только состояние дел на предприятии не
настолько плохое, что любое изменение принесет пользу. Поэтому очень
важно приоритизировать цели, а значит, сделать выбор, например, между
качеством и скоростью их выполнения, а затем определить, что предполага-
ется достичь в течение первого года, то есть поставить краткосрочные цели,
а также выстроить долгосрочный горизонт планирования. Помимо целей
команда подготовки проекта должна определить «граничные условия» для
реализации проекта аутсорсинга.
На стадии подготовки проекта все эти основания должны быть сформу-
лированы таким образом, чтобы прогресс в достижении соответствующих
целей можно было измерить. Ниже приводим описание возможных целей
перевода функции в аутсорсинг и способы измерения их достижения.
Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга
168

1. Сокращение затрат — определяет ожидания по сокращению затрат


по сравнению с текущими базовыми затратами (обычно в процентном
отношении и в годовом выражении). При оценке текущих затрат очень
важно учесть не только стоимость непосредственно команды, выпол-
няющей функцию в настоящее время, но также затраты на управление
функцией, куда входят стоимость сотрудников, управляющих функ-
цией, и время руководителей, вовлеченных в это управление.
2. Изменение модели затрат — определяет, как оплата аутсорсинга будет
изменяться при изменении объема работы. Это помогает перейти от
базовой «фиксированной стоимости» к модели «переменной стоимо-
сти». Оценка может быть выражена в процентном отношении текущей
базовой стоимости изменяемого компонента к будущей стоимости.
3. Доступ к экспертизе — определяет, каким образом уровень профессио­
нализма, который в настоящее время отсутствует или недостаточен,
будет повышен за время действия соглашения. Показатель может быть
выражен в отношении числа профессионалов текущего состава испол-
нителей к числу профессионалов, предоставляющих услуги, или в доле
проектов, которые нельзя реализовать из-за недостатка экспертизы.
4. Фокусировка менеджмента — труднее всего определяется в измеря-
емых величинах. Может измеряться временем руководящего состава,
затраченным на операционный менеджмент, или сокращением числа
менеджеров соответствующего уровня.
5. Инновации — показатель того, как и в каком объеме процессы и тех-
нологии могут быть оптимизированы или переведены на более совре-
менный уровень за счет использования аутсорсинга. Показатель может
отображаться установкой контрольных точек для оценки технологии
или процесса по сравнению со стандартом отрасли (или лучших об-
разцов в своем классе).
Кроме целей команда подготовки идеи должна определить граничные
условия. Граничными условиями являются требования бизнеса, которые
служат основой для ограничений, при которых должны или не должны
выполняться работы, производимые в рамках аутсорсинга.
Примеры граничных условий:
•• Стратегия и функции планирования процесса не должны передаваться
на аутсорсинг.
6.1. Постановка целей и определение требований
169

•• Ни одна часть работ в рамках аутсорсинга не должна выполняться


в офшоре.
•• Не должно быть передачи на аутсорсинг одному провайдеру всех
процессов.
•• Сотрудники организации, которые будут переведены в штат провай-
дера, не должны понести ущерб.
•• Поставщик услуг должен работать в рамках стандартов и архитектур,
принятых в организации.
Перед началом поиска внешнего поставщика команда подготовки проек-
та аутсорсинга должна разработать четкое описание процесса в настоящее
время, определить, какие у него точки входа и выхода, кто является постав-
щиком задач и получателем сервиса, какова производительность в текущем
состоянии, выявить проблемы текущего процесса, которые предстоит решить
провайдеру. Затем необходимо составить перечень потребностей — видение
того, как процесс должен выглядеть после передачи на аутсорсинг. Это потре-
бует совместной работы лидеров бизнеса и непосредственных потребителей
продуктов, производимых посредством процессов, которые предполагается
передать на аутсорсинг.
Определенные таким образом бизнес-требования следует изложить
в форме, пригодной для перевода в требования контракта, включая общее
описание услуг и уровней предоставления сервиса. Для этого организация
должна обеспечить строгое выполнение следующих действий:
•• Команда, ответственная за разработку документа, содержащего тре-
бования, должна получить всю информацию от функционального ме-
неджмента, экспертов процесса, потребителей/пользователей, отделов
закупки, финансов, управления персоналом и правового управления.
•• Текущий процесс должен быть представлен в виде диаграммы с яс-
ными обозначениями и логическим описанием внутренней и внешней
деятельности.
•• Должны быть рассчитаны текущие затраты на каждый вид деятель-
ности, включая затраты на трудовые ресурсы, закупаемые материалы,
оборудование, накладные и капитальные расходы.
•• Необходимые факторы успеха и ключевые показатели выполнения,
характеризующие качество процесса, удовлетворенность заказчика,
временные параметры, финансовое состояние, соответствие требова-
Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга
170

ниям, скорость, гибкость и новизну, должны быть измерены и доку-


ментированы.
•• Будущие требования к процессу должны быть составлены на основа-
нии разумного сценария развития событий и документированы.
По мере выполнения перечисленных действий появится понимание того,
какие именно компетенции и какие возможности по управлению процессом
должна иметь внешняя организация для успешного выполнения задачи. Все
эти положения должны быть тщательно документированы.

6.2. ПОДГОТОВКА ДАННЫХ


О ТЕКУЩЕМ СТАТУСЕ
Необходимо составить точный и полный список исходных данных о теку-
щих затратах и уровне выполнения ключевых показателей, а также, если это
возможно, провести сравнение этих данных с аналогичными показателями,
лучшими в своем классе. Следует понимать, что затраты и продуктивность
функции связаны между собой. Например, если текущее выполнение показа-
телей не устраивает организацию, следует приоритизировать, что конкретно
поставщик должен сделать в первую очередь: улучшить качество сервиса или
снизить затраты на его выполнение.
В дополнение к данным о текущих затратах важно также иметь исходные
данные об окружении и текущем состоянии процесса. Исходные данные об
окружении могут включать следующую информацию:
•• Физическое или ИТ-окружение процесса, например специализиро-
ванное оборудование и рабочие станции.
•• Политики и требования по процедурам, например политики безопас-
ности и конфиденциальности.
•• Требования к подготовке персонала, например начальное и корректи-
рующее обучение, а также сертификация.
Документ, содержащий исходные данные о процессе, должен быть со-
ставлен таким образом, чтобы его можно было использовать при подготовке
договора в части описания услуг и уровней обслуживания. Подготовленные
таким образом исходные данные обеспечат возможность мониторинга бу-
6.2. Подготовка данных о текущем статусе
171

дущих изменений, а также соответствующую передачу знаний в том случае,


если процесс будет принят обратно или передан другому поставщику услуг.
Если в силу разных причин в организации отсутствуют исторические
данные о фактическом выполнении ключевых показателей, организация
может установить определенный период, в течение которого поставщик
производит замеры отсутствующих показателей. Продолжительность такого
периода может составить около 6 месяцев или иной срок, согласованный
сторонами в контракте.
Ключом к успеху управления любым бизнес-процессом являются четкая
формализация желаемых результатов и их подробное описание с исполь-
зованием полного набора измеряемых параметров независимо от того,
передается этот процесс на аутсорсинг или нет. Измеряемые характери-
стики процесса часто включают в соглашения об уровне услуг (SLA), а для
мониторинга бизнес-результатов обычно используют оценочные таблицы
(Balanced Scorecard).
Оценочные таблицы должны содержать полный перечень всех важных
характеристик. Они показывают, чего конкретно хотят достичь обе организа-
ции, какие объективные средства используются для мониторинга и представ-
ления результатов. Если оценочной таблицы еще нет, организация должна
создать ее в ходе описания процесса и формирования бизнес-требований.
Так как оценочная таблица в любом случае должна содержать важные про-
изводственные характеристики, ее формат не зависит от того, передается
процесс на аутсорсинг или нет.
Описание процесса на верхнем уровне принято составлять по катего-
риям. Категории соответствуют разным предметным областям — качество,
удовле­творенность заказчика, финансовые результаты (то есть стоимость,
выручка), соответствие требованиям скорости, гибкости, новизны и др. Для
каждой категории определяются один или более атрибутов. Эти атрибуты
должны быть уникальны как для самого процесса, так и для бизнес-целей
заказчика. Атрибуты должны соответствовать конкретным, имеющим
практическое значение, элементам каждой категории. Каждому атрибуту
должны соответствовать метрики, которые будут использоваться при
оценке атрибута.
В свою очередь, каждая метрика должна быть обеспечена одним (или
более) инструментом сбора данных. Значения метрик для каждого атрибута
и в совокупности для каждой категории должны сравниваться с ожидаемым
результатом. Таким образом, оценочная таблица дает возможность оценки
Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга
172

результата с точки зрения достижения, недостижения или превышения


ожиданий.
Поскольку в качестве результата получится то, что будет измерено, очень
важно сделать правильный выбор измеряемых величин. На рис. 6.1 показан
набор критических факторов успеха (Critical Success Factor, CSF), ключевых
показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI) и их атрибутов,
как актуальных, так и будущих. Каждая организация должна выбирать те
факторы CSF и показатели KPI, которые наилучшим образом соответствуют
их собственной специфике аутсорсинга.

CSF и KPI следует задавать на основании специфики конкретного окружения,


целей и стратегии организации.
Они должны быть: измеряемыми, пригодными для сравнения и использования
в отчетах.

Категории CFS: Типы KPI: Атрибуты:


• Финансы. • Финансовые. • Текущая производительность
• Интересы потребителя. • Удовлетворенность ◦ Время.
• Интересы сотрудников. пользователей. ◦ Затраты – снижение,
• Инновации процессов • Производительность. сдерживание и избежание.
и продуктов. • Управление программами ◦ Доходность – прямая
• Инновации программ и проектами. и косвенная.
и проектов. • Навыки, компетенции, ◦ Способность реагировать.
• Инновации уровня обучение. ◦ Качество.
услуг. • Масштабируемость, ◦ Доступность.
готовность и избыточность. ◦ Мощность.
◦ Надежность.
Контроль текущего состояния – CFS и KPI: • Прогноз на будущее
• Соответствует специфическому действию? ◦ Уровень зрелости.
• Обеспечивает стратегическое или тактическое ◦ Возможности и навыки.
преимущество?
◦ Согласование.
• Обеспечивает средство внесения изменений?
◦ Ключевые проблемы.
• Управляет результатом деятельности всего
◦ Основные риски.
предприятия?
◦ Сертификация.
• Обеспечивает улучшение процесса
или производительности?
• Обеспечивает возможность сравнения с параметрами
из лучших практик?
• Усиливает будущие конкурентные преимущества?
• Способствует обучению и инновациям?
• Прогнозирует производительность в будущем?

Рис. 6.1. Примеры факторов CFS, показателей KPI и атрибутов


6.3. Варианты коммуникации с рынком
173

6.3. ВАРИАНТЫ КОММУНИКАЦИИ


С РЫНКОМ
Как только требования организации по аутсорсингу окончательно сформи-
рованы, необходимо определить способ передачи этих требований рынку
потенциальных провайдеров соответствующих услуг. Существует несколь-
ко подходов, которые организация может использовать для коммуникации
требований по аутсорсингу.
Наиболее структурированный подход основан на модели закупок и может
начинаться с рассылки запроса котировок (или цены) RFQ (Request for
Quote), который будет содержать только основные требования потребителя
к потенциальному поставщику услуг. Требования могут предъявляться ко
времени работы провайдера в его специальности, финансовому состоянию,
набору предоставляемых услуг, опыту работы с отраслью заказчика и на-
личию обслуживаемых клиентов. Запрос котировок обычно рассылается
большому числу потенциальных поставщиков, чтобы каждый из них мог
предоставить информацию о соответствии своей компании основным ожи-
даниям организации-заказчика.
Запрос котировок RFQ содержит следующие основные параметры:
•• Требования и необходимые результаты.
•• Тип и условия контракта, включающие специальные требования.
•• Ценообразование и скидки.
•• Критерии изменений и их влияние на образование цены.
•• Условия платежей и т. д.
Вместо запроса квалификации может быть использован более детальный
запрос информации RFI (Request for Information). RFI также содержит
описание требований заказчика к потенциальному поставщику, но также
запрашивает информацию о том, как именно работает поставщик. Часто
запрос информации включает просьбу об указании объемов и охвата разных
видов деятельности провайдера, описание процесса установления взаимодей-
ствия с потребителем и последующего управления взаимодействием; того,
как распределяются ресурсы и каким образом производится управление
рисками. В основном запрос информации RFI используется для получения
исчерпывающих сведений об одном или всех аспектах деятельности провай-
дера, которые могут повлиять на решение заказчика о выборе поставщика.
Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга
174

Запрос информации RFI содержит следующие основные параметры:


•• Профиль компании.
•• Продукты и услуги — текущие и будущие R&D.
•• Фокус и финансирование.
•• Финансовая стабильность (рост или падение прибыли).
•• Планы и основные направления.
•• База клиентов и рекомендации.
•• Ключевые сотрудники организации.
•• Количество удаленных площадок и стратегические альянсы.
•• Услуги, поддержка, ресурсы и средства обучения.
•• Поддержка, техобслуживание и услуги и пр.
Но основным документом, используемым сегодня большинством органи-
заций, практикующих структурированный подход коммуникации с рынком,
в том числе и в России, является запрос предложения RFP (Request for
Proposal). RFP содержит детальное описание бизнес-требований заказчика
и предполагает получение информации в определенном формате, обеспечи-
вающем последующее сравнение с ответами на тот же запрос, полученными
от других провайдеров. Обычно RFP направляется ограниченному кругу
поставщиков, которые уже были отобраны на основании информации, по-
лученной в ответ на запросы RFQ, RFI или каким-либо другим способом.
Запрос предложения RFP содержит следующие основные параметры:
•• Информация о компании.
•• Цели и объем работ.
•• Функции, особенности и критерии производительности.
•• Соответствие стандартам и нормам.
•• Ограничения — временные, коммерческие, технические, прочие.
•• Руководство (Governance), отчеты, эскалация проблем, KPI.
•• Контакты клиентов/поставщиков.
•• Планы непрерывности бизнеса, планы восстановления, управления
персоналом.
•• Контроль качества и планы управления рисками.
•• График представления результатов.
6.3. Варианты коммуникации с рынком
175

•• Тип контракта и контрактная информация.


•• Условия контракта, обсуждаемые и обязательные.
•• Наличие ресурсов, средств возмещения и гарантия.
•• Ценообразование.
•• Управление изменениями — триггеры, критерии и согласования.
•• Лицензирование и интеллектуальная собственность.
•• Безопасность и конфиденциальность.
•• Критерии приемки работ.
•• Условия расторжения контракта, действия, ответственность и др.
На рис. 6.2 представлена возможная схема выбора/принятия решения
относительно варианта коммуникации с рынком в зависимости от полноты
и объема информации о самом процессе, передаваемом на аутсорсинг, и ин-
формации о рынке/поставщиках услуг.

Высокая
Пере-
ОВР
говоры
Пере-
ОВР RFP
говоры RFQ
Глубина информации

RFI ОВР RFP


о процессе

Пере-
говоры

Пере- Пере-
ОВР RFP ОВР RFP
говоры говоры

RFI RFQ RFQ

Низкая
Низкая Глубина информации о рынке Высокая

Традиционный, короткий «путь»

Рис. 6.2. Выбор варианта коммуникации с рынком


Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга
176

6.4. СТРУКТУРА И ПРОЦЕСС ЗАПРОСА RFP


Структура запроса предложения RFP может быть различной, однако суще-
ствует набор общепринятых принципов построения этого документа:
1. Документ должен быть сфокусирован на целях и результатах, а не на
ресурсах и методологиях. Цель RFP — не рассказ о деятельности заказ-
чика в настоящее время, а информирование о текущих бизнес-целях
и ожидаемых результатах.
2. Ожидаемые результаты должны быть представлены четко, в полном
объеме и с использованием измеряемых величин.
3. Запрос RFP в явном виде должен дать ответы на следующие два вопроса:
а) Какие результаты хочет получить заказчик?
б) Каким образом заказчик будет констатировать факты получения
или неполучения желаемых результатов?
4. Оценочная таблица, которую организация предполагает использовать
для контроля за качеством результатов, является главным элементом
эффективного запроса на предложение.
5. Документ должен содержать все характеристики, которые будут при-
ниматься во внимание при рассмотрении предложения потенциального
поставщика, и их весовые коэффициенты.
6. Важна коммерческая часть предложения, но не менее важны и другие
элементы:
а) Уверенность в том, что предложенный подход обеспечит результат
как в текущем моменте, так и в будущем.
б) Оценка уровня риска и то, как риск будет снижаться и распреде-
ляться.
в) Пункты и условия договора, в особенности те, которые были отме-
чены в запросе RFP.
г) План передачи функционала, особенно в части людских ресурсов.
д) Понимание, как именно поставщик будет управлять взаимодей-
ствием в течение действия договора.
7. Запрос должен быть составлен таким образом, чтобы информация
предложения была готова для сравнения с информацией других
предложений.
6.4. Структура и процесс запроса RFP
177

8. Запрос должен характеризовать движущие силы бизнес-деятельности


таким образом, чтобы все предложения основывались на одинаковом
понимании базовых нагрузок.
9. Запрос также должен определять формат, в котором организации
должны представить ответ на запрос RFP.
После формирования запроса необходимо убедиться, содержит ли доку-
мент следующую информацию:
•• Цели и желаемые результаты, обеспечивающие возможность по-
ставщикам предложить использование всех ресурсов и методологий,
которыми они владеют.
•• Текущие и будущие объемы услуг в достаточной детализации, чтобы
поставщики могли рассчитать свои нагрузки.
•• Число и расположение получателей услуг.
•• Предпочтения по взаимоотношениям компаний, включая передачу
активов и/или персонала, исключительные права, распределение
рисков, вознаграждение и ценообразование.
•• Управление взаимоотношениями на протяжении действия контракта.
•• Текущие проблемы и затраты: текущих проектов, статуса и ожиданий
от провайдера, который возьмет их решение на себя и завершит.
•• Ключевые аспекты контракта, включая аспекты, связанные с интел-
лектуальной собственностью: длительность, условия прекращения,
финансовые обязательства и гарантии.
•• Свидетельства того, что организация сможет стать для поставщика
«удобным» заказчиком (свидетельства перспективы партнерских
отношений).
На этапе процесса формирования требований и управления нужно учиты-
вать, включает ли текущее управление процессом формирования требований
следующие необходимые элементы:
•• Формализованный процесс выявления поставщиков, которые должны
получить запрос.
•• Подготовку документа, объединяющего всю необходимую контактную
информацию для заинтересованных лиц.
•• Определение основных этапов и дат проведения рассылки, получения
ответов, рассмотрения предложений и выбора.
Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга
178

•• Достаточное определение структуры ответа; описание критериев


оценки и всех необходимых данных, которые должен содержать каче-
ственный, полноценно сформированный для участия в запросе ответ.
•• Определение внутреннего алгоритма рассмотрения ответов, включаю­
щее определение ролей, ответственности и временных границ.
•• Критерии оценки значимости; стандартизованный формат отзыва
участников рассмотрения ответа.
•• Сбор всех отзывов и подтверждений до контакта с поставщиком.
•• Данные о времени уведомления и тех, кто уведомляет компании,
приславшие ответ на запрос; каковы первые шаги взаимодействия
с выбранным провайдером/провайдерами.
В России процесс запроса RFI/RFP используется повсеместно, альтер-
нативы, если и имеются, то пока не приобрели массового характера, в то
время как на рынках Европы и США часто практикуются и другие подходы.
Один из таких альтернативных подходов предполагает использование доку-
мента в стиле Гарвардского бизнес-кейса (Harvard Business Case). Такой доку-
мент содержит от двух до четырех страниц текста, где организация описывает
перспективы развития и изменения, которые, по ее мнению, могут произойти
в отрасли в течение ближайших лет, указывает на проблемы и возможности,
создаваемые этими изменениями, а также обозначает подходы и меры, плани-
руемые к использованию в прогнозируемых условиях. Этот кейс рассылается
потенциальным провайдерам, которые на его основании готовят презентации,
демонстрирующие подходы к решению поставленных задач. Презентации
должны быть рассчитаны на руководителей как среднего, так и высшего звена.
Последующие диалоги с провайдерами должны привести к выбору предпоч-
тительного подхода и предпочтительного провайдера, а затем и к возникнове-
нию процесса, объединяющего две компании в совместном проектировании,
разработке и реализации окончательного решения. Окончательный проект,
по сути, содержит все то, что было бы подготовлено провайдером в ответ на
RFP, и дополнительно другие результаты совместной работы.
Еще один альтернативный подход к разработке бизнес-требований разде-
ляет квалификацию потенциальных провайдеров и собственно разработку
решения. Провайдеры проходят независимую проверку квалификации
и включаются в перечень возможных поставщиков для ряда процессов или
бизнес-функций. Провайдеры, вошедшие в такой перечень, могут быть
включены в состав любой проектной команды организации для совместной
Бизнес-кейс Kelly Services
179

работы над созданием прототипа какого-либо решения для аутсорсинга.


Окончательный контракт заключается с провайдером, который предложил
решение, принятое проектной командой в процессе разработки прототипа.
Этот подход нередко используется при выборе поставщика для производства,
но также может успешно применяться и в других случаях.

БИЗНЕС-КЕЙС KELLY SERVICES
Услуга управления поставщиками, или Vendor Management Service, на рос-
сийском рынке применяется сравнительно нечасто, хотя в Европе и особенно
в США она активно используется и не считается чем-то особенным. Причи-
на — управление поставщиками требуется в тех случаях, когда количество
поставщиков одной и той же услуги более 8–10, и объем предоставляемых
услуг таков, что требует отдельной команды по управлению. Именно такой
сервис предложила компания Kelly Services для Организационного комитета
«Сочи 2014» при проведении зимних Олимпийских игр.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
В предоставлении услуг и обеспечении сервиса для более чем 1,5 млн гостей
и болельщиков во время игр в городе Сочи участвовало более 30 различных
предприятий и организаций из индустрий: телеком, гостеприимство, общепит,
спорт, транспорт и логистика, распространение билетов. По разным оценкам,
эти организации планировали привлечь несколько десятков тысяч временных
сотрудников на период от двух до шести недель зимних игр. При этом в самом
городе Сочи наблюдался высокий дефицит трудовых ресурсов. Было ясно, что
ни одна компания в России не смогла бы в короткий срок обеспечить поиск,
отбор, проверку, доставку и контроль вывода такого количества работников
на короткий срок проведения Олимпиады.

РЕШЕНИЕ, ПРИНЯТОЕ ОРГКОМИТЕТОМ


«СОЧИ 2014»
Привлечь несколько поставщиков и создать единую структуру Vendor
Management Structure по управлению этими поставщиками. Заказчиком
и идейным вдохновителем решения выступали лидеры HR Департамента
Глава 6. Разработка бизнес-требований аутсорсинга
180

Оргкомитета, а исполнителем и организатором, в результате открытого тен-


дера, была выбрана компания Kelly Services. Основным фактором стал опыт
компании в Европе, благодаря которому мы знали, как должна работать такая
услуга, и смогли детально рассказать, как мы собираемся ее построить в России.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ
Проект получил название «Центр Олимпийской Карьеры» и, по условиям
тендера, должен был предоставлять услуги в режиме «одного окна». То есть
все поставщики игр могли обратиться на горячую линию Центра, разместить
заявку на подбор персонала и получить сервис определенного уровня. Задачи,
стоявшие перед Kelly, как и перед любой компанией, отвечающей за управ-
ление поставщиками, независимо от вида услуги, которые эти поставщики
предоставляют, можно объединить в следующие группы:
1. Отбор необходимого пула компаний-поставщиков по определенным
критериям — опыт на рынке, наличие масштабируемых ресурсов,
умение работать с соблюдением SLA. Если количество видов услуг
и количество самих поставщиков значительно, на этом этапе проис-
ходит также сегментирование поставщиков.
2. Постановка и согласование с поставщиками KPI’s и уровней сервиса,
определение целей и выстраивание процесса взаимодействия и отчет-
ности. Этот этап может включать проведение обучения поставщиков
и выстраивание единых стандартов сервиса.
3. Операционная деятельность, когда Kelly и поставщики работают как
одна команда, когда нужно выполнять поставленные задачи, причем
абсолютно точно выдерживая сроки и объемы предоставления персо-
нала. Как говорили в Оргкомитете, это был проект с «непереносимыми
сроками».

РЕЗУЛЬТАТ
Непосредственными заказчиками сервиса «Центра Олимпийской Карьеры»
выступали 10 компаний — поставщиков игр, которым требовалось около
3000 сотрудников различных специальностей: водителей, грузчиков, биле-
теров, курьеров, разнорабочих, поваров, горничных, продавцов и т. п. Для
реализации задачи были выбраны пять рекрутинговых компаний, проведено
Бизнес-кейс Kelly Services
181

обучение единым стандартам сервиса и создан единый формат управления


и отчетности. В этом проекте Kelly Services выступала в двух ролях: управ-
ляющего процессом и одним из поставщиков, или Master Vendor. Причем
управляющая команда при распределении вакансий работала в режиме
Vendor Neutral — заказ получали одновременно все компании, и приоритет
получала та из них, которая максимально быстро и с наилучшим качеством
предоставляла сервис.
Функции, за которые отвечала компания Kelly как управляющая компа-
ния проекта, включали в себя поиск и отбор персонала по всей территории
России, тестирование, прием на работу (согласование времени и условий
работы), обеспечение логистики (приобретение билетов из родного города
кандидата и контроль прибытия в Сочи), размещение в общежитии, а также
контроль выхода в смену и предоставление замен в случае отсутствия или
болезни.
Для поиска и привлечения персонала, например, было проведено road
show из карьерных мероприятий и ярмарок вакансий в 16 городах России,
для приобретения билетов и контроля отчетов о расходах создали собствен-
ный портал, а некоторые супервайзеры, которые контролировали выход
сотрудников в смены, затем укрепили команду супервайзеров ВРО в Kelly.
Все 100 % заявок на персонал были выполнены в срок, запасной персонал
в размере 5 %, который планировался на случай замен, оказался даже чрез-
мерным, потому что отобранные сотрудники работали с энтузиазмом и были
воодушевлены атмосферой Сочи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опыт, приобретенный по результатам проекта, позволил Kelly перейти


к регулярному предложению услуги Vendor Management в России. Услуга
управления поставщиками может эффективно применяться при подборе
как постоянного, так и временного персонала, но при наличии определенных
объемов рекрутмента. Помимо рекрутмента эта услуга может быть использо-
вана и в других отделах, например, в закупках при управлении поставщиками
неключевых услуг, когда необходимо сократить количество поставщиков
и выстроить стандарты взаимодействия с ними. Благодаря наличию методик
и выстроенных процессов Kelly расширяет количество успешных кейсов по
управлению поставщиками.
Глава 7 ВЫБОР ПОСТАВЩИКА
УСЛУГ АУТСОРСИНГА

Содержание главы
7.1 Подготовка списка потенциальных поставщиков
7.2 Методы оценки кандидатов
7.3 Способы выбора поставщика услуг
7.4 Критерии оценки кандидатов
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
Авторы —
Жанна Щенникова,
MBA, директор
ассоциации операционных
директоров
Владимир Фролов,
директор департамента
продаж и развития
бизнеса «Сбербанк-
Сервис»

Партнер главы —
«Сбербанк-Сервис»
Выбор поставщика услуг аутсорсинга
183

Настоящая глава посвящена одному из ключевых процессов проекта аутсор-


синга — выбору поставщика услуг. В ней представлены основные этапы выбора
поставщика, методики подбора кандидатов, критерии оценки и способы отбора
победителя, а также инструменты, которые рекомендуется использовать для
обеспечения гарантий качества сервиса.
Выбор поставщика требует разработки списка факторов для рассмотре-
ния, определения их влияния и важности, а также повторяемого объективного
процесса оценки, анализа и расчета баллов и принятия решения. На рис. 7.1
представлена диаграмма процесса выбора поставщика услуг, который может
быть адаптирован к конкретным условиям каждой организации.

Запрос
Опреде- Запросы Оценка, Подпи- Органи-
предло- Постоянная
ление RFI/RFQ проверка сание зация
жений поддержка
требований (optional) и выбор договора перехода
RFP

Рис. 7.1. Процесс выбора поставщика услуг аутсорсинга

В соответствии с рекомендациями OPBoK полный процесс выбора по-


ставщика услуг может включать в себя следующие этапы.
1. Внутренние/внешние исследования, определение требований.
2. Выбор критериев оценки.
3. Процесс работы с RFI/RFQ/RFP.
4. Способы оценки информации от поставщиков:
а) конференция соискателей;
б) презентации услуг;
в) проверка ссылок;
г) проверка благонадежности;
д) посещение сайтов.
5. Финализирующие опросы.
6. Сбалансированные оценочные таблицы и выбор.
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
184

7. Стратегия договора, тип и согласование.


8. План передачи, прототип.
9. Руководство и метрики.
10. Операционная модель/роли и порядок расторжения договора.

7.1. ПОДГОТОВКА СПИСКА


ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОСТАВЩИКОВ
Руководствуясь рекомендациями главы 6, предприятие сформулировало
основные требования к исполнителю и теперь переходит к следующему этапу:
выбору потенциальных поставщиков услуг для формирования общего списка
кандидатов. Можно выделить два основных подхода к поиску поставщиков
услуг:
1. Самостоятельный прямой поиск.
2. Привлечение сторонних организаций, специализирующихся на сборе
и предоставлении необходимой информации.
Самостоятельный поиск можно начинать с обновления информации по
текущим поставщикам, по крайней мере тем из них, относительно которых
у вас нет сомнений по поводу финансовой надежности и операционной ста-
бильности. Вполне возможно, что вы не обладаете достаточной информацией
о перечне предоставляемых ими услуг. Источниками поиска информации
о потенциальных поставщиках услуг и тенденциях рынка могут быть сле-
дующие:
•• Рекламные материалы в СМИ, Интернете и фирменные каталоги.
•• Посещение специализированных выставок и конференций, конгрессов
и семинаров с целью установления прямых контактов.
•• Обращение в рейтинговые агентства, например D.U.N.S.
•• Профессиональные отраслевые ассоциации, такие как IAOP и SIG
(США), GSA (Великобритания), НП «АСТРА» (Россия и СНГ) и др.
•• Независимые исследовательские и аналитические компании, такие
как Horses-for-Sources, Forrester Research, Everest Group и др.
•• Отраслевые публикации и справочники.
7.1. Подготовка списка потенциальных поставщиков
185

•• Консультации экспертов, которые обладают знанием отрасли и опы-


том.
•• Отраслевые торговые группы, куда входят организации других видов
бизнеса, имеющие опыт аутсорсинга.
•• Открытые источники и рекомендации других компаний.
Цели изучения рынка:
•• Понимание потенциала рынка с точки зрения поставок определенной
услуги. Это помогает понять, в каком состоянии находится данная
услу­га — в начальной или в зрелой стадии, что важно для оценки риска,
связанного с аутсорсингом текущего процесса.
•• Определение рыночных тенденций, связанных с аутсорсингом
данного процесса, что является основанием для вывода о влиянии
потенциальных изменений рынка на рациональность перехода
к аутсорсингу.
•• Понимание перспектив и выявление «подводных камней», связанных
с аутсорсингом процесса по имеющейся практике.
•• Составление предварительного перечня провайдеров услуг, от которых
позже следует получить дополнительную информацию.
Привлечение сторонних организаций сегодня является основным под-
ходом на развитых рынках Европы и США и позволяет с гораздо меньшими
затратами (в том числе и людских ресурсов) и в более короткие сроки по-
лучить значительно больший объем интересующей информации. При этом
организации, специализирующиеся на сборе данных, могут предоставить
информацию любой степени точности и уровня приближения в зависимости
от ваших пожеланий, требований и финансовых возможностей. От «началь-
ной» — банк данных специализирующейся организации, до «объектно-ори-
ентированной», полученной путем проведения специального исследования
существующей области поставщиков.
В России подобная консалтинговая практика пока не приобрела систем-
ного характера. В основном текущие проекты касаются сбора информации
относительно материально-технического снабжения, сырья, комплек-
тующих материалов, традиционных услуг (уборка территорий, печать,
обслуживание зданий), востребованных в рамках запросов на основании
Закона 44-ФЗ. Тем не менее среди членов ассоциации «АСТРА» есть две
организации, которые могут выполнить или поддержать проекты выбора
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
186

поставщика услуг, — компания ISG (Integrated Services Group) и компания


in4media/Forrester Russia.
После того как список потенциальных поставщиков составлен, начинается
этап сбора информации, предварительных переговоров и анализа преиму-
ществ и недостатков. После завершения данного этапа остается перечень
поставщиков, содержащий список (short-list) от трех до десяти названий.
Эти организации предстоит изучить более детально с целью принятия
окончательного решения.

7.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ


КОНФЕРЕНЦИЯ СОИСКАТЕЛЕЙ
После рассылки RFP целесообразно провести конференцию с участием всех
привлеченных вендоров (поставщиков услуг). Цель такой конференции —
ответить на вопросы, а также разъяснить моменты, касающиеся намеченных
целей, требуемых комплектующих и критериев отбора.
Помимо участия в конференции соискателей вендоры могут быть при-
глашены к участию в индивидуальных презентациях, иллюстрирующих их
ответы на RFP.

ПРОВЕРКА СВЕДЕНИЙ
В рамках проверки благонадежности потенциальному потребителю следует
провести проверку предоставленных сведений у клиентов данного поставщика,
так же как и у других поставщиков и партнеров. Полезно составить список
клиентов данного вендора и провести переговоры не только с указанными
самим вендором.

ВИЗИТЫ НА ПЛОЩАДКУ
Если перспектива применения аутсорсинга важна, разумно посетить площадку
поставщика и познакомиться с людьми, которые будут участвовать в работе
и руководить ею. Для получения реальной информации о специалистах и сред-
7.2. Методы оценки кандидатов
187

ствах, используемых организацией, необходимо, чтобы программа визита


включала встречи не только с сотрудниками отдела продаж или маркетинга,
но и с сотрудниками операционных подразделений и потенциальными чле-
нами команды по запуску.

ПРОВЕРКА БЛАГОНАДЕЖНОСТИ

При выборе поставщиков проверка благонадежности (Due Diligence) явля-


ется столь же важной, как и при установлении любых других бизнес-взаи-
модействий. Процесс проверки начинается еще до идентификации потенци-
альных поставщиков, когда принимается схема проверки благонадежности
и определяется значимость отдельных факторов. Процесс длится в течение
всего времени приобретения услуг (RFI, RFP и заключение договора)
и в конечном итоге становится частью непрерывного процесса руководства
и контроля (Governance).
Суть процесса проверки благонадежности состоит в прямом получении
информации вместо использования сведений от самого поставщика или из
каких-либо открытых источников. Другими словами, это проверка опубли-
кованных фактов. Схема проверки благонадежности, как правило, включает
проверку следующей информации:
•• Положение провайдера на рынке и показатели его финансовой ста-
бильности.
•• Инфраструктура, необходимая для выполнения обязательств по до-
говору.
•• Людские ресурсы (существующие или планируемые к найму и подго-
товке), необходимые для оказания услуг, и возможности масштабиро-
вания ресурсов в зависимости от потребности клиента.
•• Инструменты и методологии, подтверждающие наличие у провайдера
знаний и инструментов, экспертизы в предметной области оказания
услуг и контроля качества предоставляемого сервиса.
•• Отчеты и планы, подтверждающие способность обеспечить не-
прерывность бизнеса клиента в течение определенного периода
времени.
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
188

На основании собранных данных формируется «досье поставщика»,


которое может включать в себя следующие документы.

1. Карта поставщика.
«Карта поставщика» представляет собой анкету, вопросы которой
сгруппированы по основным аспектам, характеризующим различные
стороны деятельности поставщика:
а) Почтовый адрес поставщика, номера его телефонов и e-mail.
б) Год основания компании.
в) Номенклатура услуг.
г) Сведения о производственной мощности, торговом обороте, числе
работающих.
д) Данные о финансовом положении.
е) Сведения о филиалах, дочерних предприятиях, участии поставщика
в объединениях, ассоциациях.
ж) Сведения о конкурентах поставщика ресурсов.
з) Сведения о владельцах и администрации предприятия-поставщика.
и) Отрицательные стороны деятельности предприятия-поставщика
(невыполнение взятых обязательств, наличие рекламаций, арби-
тражные и судебные иски).
2. Сведения о переговорах с поставщиком.
Сведения о переговорах составляются после завершения прямых
переговоров с предприятием-поставщиком. Отражают предмет пере-
говоров, результаты переговоров, характеристику лиц, участвующих
в переговорах (особенности характера, знание технических и коммер-
ческих сторон обсуждаемых проблем).
3. Сведения о деловых отношениях с поставщиком (для текущих постав-
щиков).
Сведения о деловых отношениях с предприятием-поставщиком; в от-
личие от сведений о переговорах, составляемых после завершения
каждого раунда, формируются один раз в год и отражают историю
и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого периода.
Содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его
7.3. Способы выбора поставщика услуг
189

заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах админи-


страции предприятия.
Рекомендуется производить аудит и обновление данных в досье постав-
щика не реже чем один раз в 3 года, а в некоторых случаях — ежегодно.

7.3. СПОСОБЫ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА УСЛУГ


После формирования общего списка потенциальных поставщиков необходимо
сформировать список потенциальных победителей. Основными конкурент-
ными способами формирования списка потенциальных победителей в РФ
являются следующие.
1. Конкурс:
а) открытый конкурс;
б) конкурс с ограниченным участием;
в) двухэтапный конкурс;
г) закрытый конкурс;
д) закрытый конкурс с ограниченным участием;
е) закрытый двухэтапный конкурс.
2. Аукцион:
а) аукцион в электронной форме;
б) закрытый аукцион.
3. Запрос котировок.
4. Запрос предложений:
а) открытый;
б) закрытый.
5. Закупка у единственного исполнителя.
Под конкурсом понимается способ определения исполнителя, при ко-
тором победителем признается участник закупки, предложивший лучшие
условия исполнения контракта. Под аукционом понимается способ опреде-
ления исполнителя, при котором победителем признается участник закупки,
предложивший наименьшую цену контракта.
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
190

При осуществлении закупки услуг посредством конкурса или аукциона


рекомендуется устанавливать единые требования к участникам, например
следующие:
1. Отсутствие ликвидации участника закупки, юридического лица и от-
сутствие решения арбитражного суда о признании участника закупки,
юридического лица или индивидуального предпринимателя, несо-
стоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.
2. Неприостановление деятельности участника закупки в порядке, уста-
новленном Кодексом РФ об административных правонарушениях, на
дату подачи заявки на участие в закупке.
3. Отсутствие у участника закупки недоимки по налогам, сборам, задол-
женности по иным обязательным платежам в бюджет РФ.
4. Отсутствие у участника закупки (физического лица, руководителя,
членов коллегиального исполнительного органа, лица, исполняю-
щего функции единоличного исполнительного органа, или главного
бухгалтера юридического лица) судимости за преступления в сфере
экономики.
5. Отсутствие между участником закупки и заказчиком конфликта
интересов, под которым понимаются случаи, при которых, например,
руководитель заказчика, член комиссии по осуществлению закупок,
руководитель контрактной службы заказчика или контрактный
управляющий состоят в браке с физическими лицами, являющимися
выгодоприобретателями и т. п.
6. Участник закупки не является «офшорной» компанией.

Под запросом котировок понимается способ определения исполнителя,


при котором информация о закупаемых услугах сообщается неограничен-
ному кругу лиц путем размещения в единой информационной системе из-
вещения о проведении запроса котировок и победителем запроса котировок
признается участник, предложивший наиболее низкую цену контракта.
В извещении о проведении запроса котировок рекомендуется указать сле-
дующую информацию:
1. Требования, предъявляемые к участникам запроса котировок, и исчер-
пывающий перечень документов, которые должны быть представлены
участниками запроса котировок.
7.3. Способы выбора поставщика услуг
191

2. Форму заявки на участие в запросе котировок, в том числе подаваемой


в виде электронного документа.
3. Место, дату и время вскрытия конвертов с заявками на участие в за-
просе котировок и открытия доступа к поданным в форме электронных
документов заявкам на участие в запросе котировок.
4. Информацию о контрактной службе, контрактном управляющем, ли-
цах, ответственных за заключение контракта; сроке, в течение которого
победитель запроса котировок или иной участник запроса котировок
должен подписать контракт; условиях признания победителя запроса
котировок.
К извещению о проведении запроса котировок рекомендуется приложить
проект контракта.
Рекомендуется, чтобы заявка на участие в запросе котировок содержала
наименование организации, фамилию, имя, отчество (при наличии), ин-
формацию о месте нахождения (для юридического лица), месте жительства
(для физического лица), банковские реквизиты участника закупки, а также
следующие сведения и документы:
1. Согласие участника запроса котировок исполнить условия контракта,
указанные в извещении, о проведении запроса котировок; наименова-
ние и характеристики поставляемого товара в случае осуществления
поставки товара.
2. Предложение о цене контракта.
3. Идентификационный номер налогоплательщика (при наличии)
учредителей, членов коллегиального исполнительного органа, лица,
исполняющего функции единоличного исполнительного органа участ-
ника запроса котировок.
4. Декларацию о принадлежности участника запроса котировок к субъ-
ектам малого предпринимательства или социально-ориентированным
некоммерческим организациям.
Под запросом предложений открытым способом понимается способ
определения исполнителя, при котором информация о закупаемой услу-
ге сообщается неограниченному кругу лиц путем размещения в единой
информационной системе извещения о проведении запроса предложений
и документации о проведении запроса предложений. Победителем запроса
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
192

предложений признается участник закупки, направивший окончательное


предложение, которое наилучшим образом соответствует установленным
заказчиком требованиям к товару, работе или услуге.
Извещение о проведении запроса предложений рекомендуется разме-
щать заказчиком в единой информационной системе не позднее чем за пять
дней до даты проведения такого запроса. Наряду с размещением извещения
о проведении запроса предложений заказчик вправе направить приглашения
принять участие в запросе предложений лицам, способным осуществить
оказание услуг, являющихся объектами закупок.
Под запросом предложений закрытым способом понимается способ
определения исполнителя, при котором информация о закупаемой услуге
сообщается ограниченному кругу лиц путем приглашения принять участие
в запросе. Мы рекомендуем, чтобы извещение о проведении запроса пред-
ложений содержало следующие позиции:
1. Требования, предъявляемые к участникам запроса предложений,
и исчерпывающий перечень документов, которые должны быть пред-
ставлены участниками запроса предложений.
2. Язык или языки, на которых предоставлена документация о проведе-
нии запроса предложений.
3. Сведения о месте, дате и времени вскрытия конвертов с заявками
на участие в запросе предложений и открытии доступа к поданным
в форме электронных документов заявкам на участие в запросе пред-
ложений, рассмотрении и оценке таких заявок.
4. Информацию о способах получения документации о проведении
запроса предложений, сроке, месте и порядке предоставления этой
документации.
5. Информацию о плате (при ее установлении), взимаемой заказчиком
за предоставление документации о проведении запроса предложений,
способе ее осуществления и валюте платежа.
6. Сведения о сроке, месте и порядке подачи заявок на участие в запросе
предложений.
Одновременно с размещением извещения о проведении запроса предложе-
ний заказчик размещает в единой информационной системе документацию
7.4. Критерии оценки кандидатов
193

о проведении запроса предложений, которая должна включать следующие


пункты.
1. Наименование и описание объекта закупки и условий контракта.
2. Требования к содержанию, в том числе составу и форме заявок на уча-
стие в запросе предложений, а также инструкцию по их заполнению.
3. Информацию о порядке проведения запроса предложений.
4. Информацию о порядке и сроках отзыва заявок на участие в запросе
предложений.
5. Критерии оценки заявок на участие в запросе предложений, величины
значимости этих критериев, порядок рассмотрения и оценки данных
заявок.
6. Информацию о контрактной службе, контрактном управляющем, ли-
цах, ответственных за заключение контракта; сроке, в течение которого
победитель запроса предложений должен подписать контракт, об ус-
ловиях признания победителя и запроса предложений уклонившимся
от заключения контракта.
К документации о проведении запроса предложений рекомендуется
приложить проект контракта, который является неотъемлемой частью до-
кументации о проведении запроса предложений.
Закупку у единственного исполнителя рекомендуется использовать
в случае признания несостоявшимися открытого конкурса, конкурса
с ограниченным участием, двухэтапного конкурса, повторного конкурса,
электронного аукциона, запроса котировок и запроса предложений. Способ,
которым осуществляется выбор поставщика, определяется сложностью
и объемом процесса/сервиса, который передается на аутсорсинг и чаще
всего регулируется внутренним Положением о закупках работ/услуг
заказчика.

7.4. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ


Заказчик должен оценивать поставщика с точки зрения полноты и качества
его возможностей, а также удобства использования его услуг. План оценки/
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
194

шкала оценки может включать множество характеристик, которые необхо-


димо принимать в расчет. С целью достижения максимально возможной
объективности оценки составляют формальный исчерпывающий перечень
характеристик с учетом их весовых коэффициентов.
Проще всего конкурсные предложения участников закупки объединить
в единую таблицу и проставить баллы, где самый низкий балл будет присвоен
наихудшему предложению по параметру, а самый высокий балл — наилуч-
шему. Шкалу баллов и шагов следует выбирать в зависимости от важности
и чувствительности параметра по отношению к сервису, отдаваемому на аут-
сорсинг, победитель будет определяться по наибольшему количеству баллов.
Также рекомендуется определить второго и третьего победителей для
обес­печения резерва. Подробный пример алгоритма определения представ-
лен в кейсе в конце данной главы.
Другой способ создания системы подсчета очков/баллов предполагает
рассмотрение трех основных групп критериев, используемых для оценки
поставщика, зависящих от того, что именно предполагается получать в рам-
ках аутсорсинга. Группы критериев включают характеристики поставщика,
бизнес-характеристики и технические характеристики.

КРИТЕРИИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

•• Стабильность.
•• Финансовая устойчивость.
•• Сертификация в отрасли.
•• Размещение, присутствие на площадке.
•• Достижения производительности.
•• Ссылки и рекомендации.
•• До- и послеконтрактная поддержка.
•• Модель взаимосвязей/взаимодействия.
•• Рост и масштабируемость.
•• Гибкость.
•• Подготовка и обучение.
7.4. Критерии оценки кандидатов
195

КРИТЕРИИ И КОМПОНЕНТЫ БИЗНЕСА

•• Гибкие условия договора, опции ценообразования.


•• Глубокое знание отрасли, приложения и процесса.
•• Поддержка в переходный период.
•• Непрерывность бизнеса.
•• Споры и разрешения.
•• Обслуживание и поддержка.
•• Руководство и эскалация.
•• Отчет по статусам и руководство.
•• Владение активами.
•• Решение по людским ресурсам.
•• Безопасность.

ТЕХНИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ И КОМПОНЕНТЫ

•• Надежность.
•• Готовность.
•• Масштабируемость.
•• Глубокое знание приложения и программного обеспечения и/или
технологии.
•• Плюсы по контрольным точкам.
•• Совместимость.
•• Поддержка.
•• Создание резервных копий/восстановление.
•• Документация.
•• Сертификация (ISO, PMP, CMMI, ITIL etc.).
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
196

Каждая организация выбирает для себя наиболее подходящие критерии


и соответственно учитывает их весовые категории. Как только весовые кате-
гории будут установлены, каждый критерий должен быть оценен по шкале
от 1 (худший) до 5 (лучший). Результаты должны быть сформированы
командой и переданы всем кандидатам.
Решение о выбранном победителе рекомендуется утвердить на тендерном
комитете или в другом коллегиальном органе управления согласно внутрен-
нему Положению о закупках работ/услуг. Основным фактором выбора явля-
ется предложенное конкурентное решение. Однако конкурентоспособность
не единственный фактор, влияющий на принятие решения. Доказано, что
такие факторы, как компетенции, которые демонстрирует провайдер, его
возможности, а также динамика развития отношений между поставщиком
и потребителем, важны не меньше, если не больше, для обеспечения успеха
аутсорсинга.

КОМПЕТЕНЦИИ
Организации используют модель аутсорсинга, чтобы привлечь необходи-
мый уровень компетенций как по масштабу, так и по объему экспертизы,
из пула поставщика. Компетенции провайдера отражаются в показателях
работы таких его составляющих, как людские ресурсы, процессы и тех-
нологии. История инвестиций в каждое из перечисленных направлений
говорит о способности провайдера обеспечивать должный уровень ком-
петенции на протяжении определенного периода времени. Организации
ищут поставщиков, чьи компетенции по возможности будут соответство-
вать мировому уровню, и, как правило, изучают примеры использования
поставщиком инноваций и свидетельства результатов эффективного опыта
работы в отрасли.

ВОЗМОЖНОСТИ
Возможности поставщика обычно оцениваются в финансовых показателях,
характеристиках инфраструктуры, управляющей системы, а также по пол-
ному перечню услуг. Все эти характеристики/слагаемые позволяют сделать
достоверный прогноз успеха долгосрочного сотрудничества.
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
197

ДИНАМИКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Когда организации заключают между собой договор аутсорсинга, критерий
соответствия их культур и систем ценностей становится одним из главен-
ствующих. Кроме того, на долгосрочные взаимоотношения поставщика
и заказчика могут повлиять такие составляющие/критерии, как цель про-
вайдера и его стратегия, гибкость в деловых отношениях, их объем, значение,
которое поставщик придает отношениям с потребителем, а также система
управления взаимодействием в рамках аутсорсинга. Оценивать поставщика
по этим критериям целесообразнее начинать уже на ранней стадии взаимо-
действия — в ходе презентаций, визитов на сайты, обсуждения предложений
и тендерных встреч.

БИЗНЕС-КЕЙС «СБЕРБАНК-СЕРВИС»
С точки зрения выбора поставщика услуг ИТ-аутсорсинга в большинстве
случаев используются следующие базовые (минимально необходимые)
критерии.

№ Критерий Результат для положительного выбора

1 Важность данного направле- Направление должно быть стратегическим для


ния бизнеса для провайдера провайдера

2 Технологичность оказания Service Desk, система мониторинга, система отчет-


услуг ности, возможность мониторинга параметров SLA
в реальном времени

3 Компетентность персонала Сертификаты персонала в соответствующих обла-


стях

4 Качество организации про- Сертификация процессов оказания услуг на соот-


цессов оказания услуг ветствие стандарту ISO/IEC 20 000

5 Уровень экспертизы, под- Например, специализация уровня Master Mana­ged


твержденной у вендора Services, Master Unified Communications от Cisco

6 Гарантии качества Наличие SLA, реальные значимые штрафные санк-


ции в договоре за некачественный сервис

7 Отзывы Положительные отзывы клиентов по аналогичным


проектам
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
198

Рассмотрим возможные требования к поставщику услуг ИТ-аутсорсин-


га на примере проекта стратегического комплексного ИТ-аутсорсинга для
крупной территориально-распределенной компании.
Помимо требований к потенциальному поставщику услуг крайне важно
разработать конкретные и детальные требования к составу услуг (в том числе
распределение зон ответственности между потенциальным исполнителем
и заказчиком), к параметрам качества, которые должны быть формализо-
ваны, понятны, значимы для бизнеса, измеряемы, должен быть прописан
алгоритм их измерения.

ТРЕБОВАНИЯ К УЧАСТНИКУ ЗАКУПКИ


(ПРЕТЕНДЕНТУ)
Участники закупки
Участвовать в конкурсе может любое юридическое лицо. Однако, чтобы пре-
тендовать на победу в конкурсе и получение права заключить с Компанией
Договор, Претендент должен отвечать следующим требованиям:
•• Претендент должен обладать необходимыми профессиональными
знаниями и опытом предоставления аналогичных услуг.
•• Претендент должен иметь ресурсные возможности (финансовые,
материально-технические, производственные, трудовые), обладать
управленческой компетентностью, опытом и репутацией;
•• Претендент должен обладать гражданской правоспособностью в пол-
ном объеме для заключения и исполнения Договора (должен быть
зарегистрирован в установленном порядке и иметь соответствующие
действующие лицензии на выполнение видов деятельности в рамках
Договора);
•• Претендент не должен являться неплатежеспособным или банкро-
том, находиться в процессе ликвидации, на имущество Претендента
в части, существенной для исполнения Договора, не должен быть
наложен арест, экономическая деятельность Претендента не должна
быть приостановлена.
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
199

Документы, подтверждающие соответствие


Претендента требованиям
Претендент должен включить в состав Конкурсной заявки следующие доку-
менты, подтверждающие его соответствие требованиям.
•• Положительные отзывы заказчиков по аналогичным услугам;
•• Выписку из Единого государственного реестра юридических лиц, но-
тариально заверенную, выданную не ранее чем за 30 дней до истечения
срока окончания приема заявок.
•• Заверенную нотариусом копию устава в действующей редакции.
•• Заверенные Претендентом копии документов (приказов, прото-
колов собрания учредителей о назначении руководителя и т. д.),
подтверждающие полномочия лица, подписавшего Конкурсную
заявку, а также его право на заключение соответствующего Договора
по результатам конкурса. Если Конкурсная заявка подписывается
по доверенности, предоставляется оригинал или нотариально заве-
ренная копия доверенности и вышеуказанные документы на лицо,
выдавшее доверенность.
•• Оригинал информационного письма о наличии у Претендента связей,
носящих характер аффилированности с сотрудниками заказчика или
организатора конкурса.
•• Иные документы, которые, по мнению Претендента, подтверждают
его соответствие установленным требованиям, с соответствующими
комментариями, разъясняющими цель предоставления этих доку-
ментов.

Чем должно быть подтверждено


Наименование требования
в составе Заявки
1. Соответствие Участника закупки требо- Специальных документов не требуется
ваниям, устанавливаемым законодатель-
ством Российской Федерации к лицам,
осуществляющим поставки товаров,
выполнение работ, оказание услуг, явля-
ющихся предметом Конкурса
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
200

Чем должно быть подтверждено


Наименование требования
в составе Заявки

2. Непроведение ликвидации Участ- Декларируется Претендентом в тексте


ника закупки — юридического лица и Заявки
отсутствие решения арбитражного суда
о признании Участника закупки — юри-
дического лица, индивидуального пред-
принимателя банкротом и об открытии
конкурсного производства

3. Не приостановление деятельности Декларируется Претендентом в тексте


Участника закупки в случаях, предусмо- Заявки
тренных Кодексом Российской Федера-
ции об административных правонаруше-
ниях, на день подачи Заявки

4. Отсутствие у Участника закупки задол- Справкой из уполномоченного налогового


женности по начисленным налогам, органа, подтверждающей отсутствие непо-
сборам и иным обязательным платежам гашенной задолженности по начисленным
в бюджеты любого уровня или государ- налогам, сборам и иным обязательным пла-
ственные внебюджетные фонды за про- тежам в бюджеты любого уровня или госу-
шедший календарный год, размер кото- дарственные внебюджетные фонды, раз-
рой превышает двадцать пять процентов мер которой превышает 25 (двадцать пять)
балансовой стоимости активов Участника процентов балансовой стоимости активов
закупки по данным бухгалтерской отчет- Претендента по данным бухгалтерской
ности за последний завершенный отчет- отчетности за последний завершенный
ный период отчетный период, полученной не ранее,
чем за 3 (три) месяца до даты размеще-
ния Извещения о проведении Закупки на
Официальном сайте/документы, подтверж-
дающие факт обжалования Претендентом
наличия указанной задолженности, если
решение по жалобе на день рассмотрения
Заявки не принято.
Если сроки проведения закупки меньше,
чем срок получения оригинала справки
из уполномоченного органа, то Участник
закупки обязан приложить в составе заявки
декларацию в свободной форме о том, что
задолженности не имеет/имеет и что на
момент подписания договора требуемая
справка из уполномоченного органа будет
предоставлена
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
201

Чем должно быть подтверждено


Наименование требования
в составе Заявки
5. Отсутствие сведений об Участнике Декларируется Претендентом в тексте
закупки в реестре недобросовестных Заявки
поставщиков, предусмотренном Феде-
ральным законом от 18 июля 2011 года
№ 223-ФЗ «О закупках товаров, работ,
услуг отдельными видами юридических
лиц», Федеральным законом от 21 июля
2005 года № 94-ФЗ «О размещении зака-
зов на поставки товаров, выполнение
работ, оказание услуг для государствен-
ных и муниципальных нужд», Федераль-
ным законом от 5 апреля 2013 года №
44-ФЗ «О контрактной системе в сфере
закупок товаров, работ, услуг для обеспе-
чения государственных и муниципаль-
ных нужд»

Дополнительные требования

Чем должно быть подтверждено


Наименование требования
в составе Заявки

Наличие в штате квалифицированных 1. Подтверждается Выпиской из штатного


специалистов с высшим техническим расписания и Справкой в свободной форме
образованием, не менее 200 человек на фирменном бланке организации, заве-
ренном подписью и печатью с указанием:
ФИО специалиста, должности, номера тру-
дового договора, типа трудового договора,
номера диплома и даты начала работы

Общая штатная численность компании 2. Подтверждается Выпиской из штатного


участника не менее 500 человек расписания на фирменном бланке органи-
зации, заверенном подписью и печатью

Претендент должен иметь не менее ___ 3. Справка об опыте исполнения договоров


реализованных проектов выполнения с приложением подтверждающих докумен-
работ и/или оказания услуг по сопрово- тов (копии договоров, товарных накладных)
ждению ИТ-инфраструктуры с террито-
риальным покрытием не менее чем 83
регионов и с количеством автоматизиро-
ванных рабочих мест на сопровождении
не менее _______
Глава 7. Выбор поставщика услуг аутсорсинга
202

Чем должно быть подтверждено


Наименование требования
в составе Заявки

Претендент должен подтвердить выруч- 4. Справка об опыте исполнения договоров


ку от реализации по одному из проектов с приложением подтверждающих докумен-
выполнения работ и/или оказания услуг тов (копии договоров, товарных накладных)
по сопровождению ИТ-инфраструктуры
(включая сопровождение автоматизи-
рованных рабочих мест) за последние
12 месяцев на сумму не менее ___ млн
рублей

Содержание Конкурсного предложения


Претендент при формировании предложения должен отразить следующие
вопросы:
•• описание процессов поддержки и предоставления ИТ-услуг, типовые
регламенты взаимодействия между Исполнителем и Заказчиком;
•• способ формирования стоимости услуг и порядок взаиморасчетов;
•• процедура предоставления отчетности;
•• критерии оценки оказанных услуг и процедура определения штрафов;
•• варианты перехода на услуги Исполнителя конкурса;
•• предполагаемые модель и порядок взаимодействия;
•• порядок отказа от услуг;
•• допущения и ограничения, сделанные при формировании Конкурсного
предложения.

Критерии оценки заявок Участников (Претендентов)

Величина значимости
Критерий Что конкретно оценивается
критерия (вес критерия в %)

Цена договора Цi — 70 Понижение цены

Опыт участника Oi — 30 Документы, подтверждающие соот-


ветствие Претендента Дополни-
тельным требованиям
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
203

Рейтинг Заявки представляет собой оценку в баллах, получаемую по


результатам оценки по указанным критериям, с учетом величины их зна-
чимости (веса критерия).

Оценка и сопоставление Заявок производится


следующим образом:
Итоговый Рейтинг Заявки на участие в Запросе предложений i-го Участника
определяется по формуле:
Ri = БЦi × VЦi + БOi × VOi,
где V — значимость (вес) соответствующего критерия; БЦi, БOi — оценка
(балл) соответствующего критерия.
Совокупная значимость всех критериев равна 100 процентам. Макси-
мальная оценка в баллах по критериям Цi, Oi — 100 баллов.
«Цена договора» (Цi):
БЦi = Цmin/ Цi × 100
где БЦi – оценка по критерию «Цена договора» i-го участника, баллы;
Цi – предложение о цене договора, указанное в заявке на участие i-го
участника;
Цmin – минимальное предложение о цене договора из всех представ-
ленных участниками.
«Опыт Участника (Оi)»:
БOi = Oi/ Omax* 100,
где БОi — оценка по критерию «Опыт» i-го участника, баллы;
Оi — сумма исполненных договоров i-го участника;
Оmax — максимальная сумма договоров из всех представленных участ-
никами.
Глава 8 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Содержание главы
8.1 Составление финансового плана
8.2 Затраты будущей модели
8.3 Расчет финансовой привлекательности
8.4 Презентация финансового кейса
Бизнес-кейс IXcellerate
Авторы —
Владимир Зайцев,
генеральный директор
DXC.Technology в России
Дмитрий Фокин,
управляющий директор
IXcellerate
Финансовый план и ценообразование
205

Качественный финансовый план — один из важнейших аргументов при рас-


смотрении возможности перехода к аутсорсингу. Построение такого плана
является непростой задачей, имеющей как объективные, так и субъективные
составляющие, поэтому при расчетах важно придерживаться определенной
методологии.
Финансовый план определяет соотношение текущих расходов, оценки
перехода к новой модели и будущей стоимости оказания услуг с применением
модели/практики аутсорсинга, демонстрируя финансовые выгоды проек-
та. Как известно, финансовая выгода коммерческих компаний находится
в области прироста дохода владельцев. Например, прибыль компании или
рост акционерной стоимости (Shareholders Value), который демонстрирует
возможности компании по увеличению денежного потока и прибыли в зави-
симости от вложенного капитала. Еще один вариант — учет общего дохода
акционеров (Total Shareholder Return — TSR), который определяется как
рост цены акции за год плюс дивиденды на акцию, отнесенные к начальной
стоимости акции.
Как именно проекты аутсорсинга могут помочь организации достичь этих
целей? Можно выделить несколько основных компонентов деятельности,
которые прямо влияют на показатели успешности любого проекта:
•• Уменьшение прямых затрат на осуществление той или иной функции.
•• Сокращение косвенных затрат.
•• Улучшение операционной эффективности за счет повышения качества
осуществления той или иной функции.
•• Получение новых возможностей повышения дохода и новых стратегий
развития.
•• Улучшение имиджа компании и снижение рисков.

Чтобы оценить финансовые выгоды проекта аутсорсинга, необходимо


провести оценку изменения указанных компонентов. Наиболее рацио-
нальным способом их учета является монетизация, то есть приведение
к денежной оценке стоимости компонентов. Чтобы оценить это в комплексе,
необходимо применить метод совокупной стоимости владения (Total Сost
of Ownership — TCO). При этом необходимо учитывать финансовые при-
оритеты компании, планы роста, нормы доходности и принятые правила
финансовой оценки проектов.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
206

В данной главе мы рассмотрим:


•• Как определить текущую совокупную стоимость владения.
•• Как определить будущую совокупную стоимость владения.
•• Из чего складывается цена поставщика, что на нее влияет и как ее
оптимизировать.
•• Как учесть финансовые приоритеты и показатели компании.
•• Как подготовить и представить кейс для рассмотрения.
Отметим, что время и усилия, затраченные на составление и анализ фи-
нансового плана, должны соответствовать масштабу проекта. Финансовый
план перевода на аутсорсинг небольшой вспомогательной функции, кото-
рую осуществляют в организации один или несколько человек, выглядит
достаточно просто, а для крупных проектов стратегического аутсорсинга
необходима его тщательная проработка.

8.1. СОСТАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА


В основе финансового плана проекта аутсорсинга лежит сравнение совокупной
стоимости владения текущей модели предоставления услуг (Current Mode of
Operation — CMO) со стоимостью владения будущей модели услуг (Future
Mode of Operation — FMO), возникающей после внедрения аутсорсинга или
смены поставщика и с учетом стоимости перехода к этой модели. Наиболее
точным и всеобъемлющим подходом при составлении финансового плана
является учет совокупной стоимости владения TCO. Попробуем разобрать-
ся в построении соответствующей бизнес-модели на примере обращения
к данному подходу.
При учете совокупной стоимости владения все области изменения сто-
имости можно представить в виде трех составляющих:
•• Измеряемые затраты (прямые и косвенные), которые можно измерить
и выделить в виде отдельных бюджетов организации.
•• Операционная эффективность бизнеса, для которой также существу-
ют методологии оценки, — входит в текущие затраты компании, но ее
трудно выделить в виде какого-либо бюджета.
8.1. Составление финансового плана
207

•• Технологии ведения бизнеса, которые зависят от рассматриваемой ус-


луги и будущей модели. Здесь имеются в виду возможные улучшения
бизнеса, позволяющие увеличить доход или избежать незаложенных
затрат. Их оценка осуществляется экспертными и вероятностными
методами.
Таким образом, составление бизнес-кейса можно представить в виде
схемы, представленной на рис. 8.1.

Текущая модель Будущая модель Преимущества

Измененные
затраты
Измеряемые Прямая
Доп. затраты
затраты экономия
Затраты на
переход

Операционная Осязаемые —
эффективность Улучшения снижение
бизнеса — эффективности операционных
процессы, люди затрат

Изменение
Доп. доход
технологий
Текущие
Новые Гибкость
технологии
возможности Скорость изменений
бизнеса
Изменение
Избегание затрат
профиля риска

Рис. 8.1. Схема бизнес-кейса проекта аутсорсинга

Рассмотрим компоненты данной модели, обратив особое внимание на


методологию сбора данных.
Измеряемые затраты, как следует из названия, можно измерить и посчи-
тать. Это либо прямые затраты, относящиеся к рассматриваемому сервису,
либо косвенные, но все они напрямую заложены в том или ином бюджете
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
208

компании. В случае перехода к новой модели эти средства могут быть по-
лучены в качестве прямой экономии. В общем виде измеряемые затраты
можно представить в виде схемы, представленной на рис. 8.2.

Наем/увольнение
Измеряемые Зарплаты и бонусы
затраты
Персонал Обучение
Соцпакет

Проекты, консалтинг

Услуги Аутстаффинг
Аутсорсинг, IaaS, SaaS
Техподдержка
Ремонт

Корпоративные
Косвенные функции Оборудование
затраты Программы,
Коммунальные Имущество
расходы лицензии, права
Помещение Запчасти, расходные
общего назначения материалы
Помещения спец-
назначения

Рис. 8.2. Измеряемые затраты текущей бизнес-модели

Рассмотрим, что именно входит в компонент «измеряемые затраты» и где


можно получить информацию по этим данным (табл. 8.1).
При анализе измеряемых затрат сложности могут возникнуть, если
сотрудники, оборудование или помещения используются для реализации
нескольких услуг, часть из которых включена в рассмотрение, а другая нет.
В этом случае целесообразнее оценивать текущие затраты в соответствии
с областями использования, и, если от части затрат отказаться невозможно
из-за остающихся услуг, их необходимо учесть в будущей модели либо как
собственные затраты, либо в виде проекта на преобразование.
8.1. Составление финансового плана
209

Таблица 8.1. Измеряемые затраты текущей бизнес-модели

Виды затрат Что входит Источник информации

Имущество Оборудование (покупка нового Данные бухгалтерии об основных


и амортизация). средствах и амортизации (прошлые
Программное обеспечение. и будущие периоды).

Запасные части, инструменты, Данные о закупках за прошлые


расходные материалы. периоды.

Помещения, выделенные для Планы будущих закупок.


сервиса (склады, ЦОДы и т. д.) Данные бухгалтерии о зданиях
и помещениях

Персонал Зарплата. Фонд оплаты труда с учетом всех


Обучение. выплат.

Подбор сотрудников. Планируемые изменения зарплат.

Прием на работу, увольнение. Бюджет на обучение.

Вывод сотрудника на продуктив- Целевая эффективность сотрудника


ную работу. в периоде начала работы и на всем
протяжении найма.
Администрирование
Статистика текучести кадров в орга-
низации

Услуги Техническая поддержка обору- Данные о расходах по сервисным


дования и ПО. контрактам. Необходимо иметь
Ремонт. в виду, что расходы по контрактам
могут быть постоянными и пере-
Аутстаффинг. менными. Для большей точности
Сервисные контракты. необходимо брать всю сумму за
конкретный период, а не делать
Проекты.
расчеты на основании ежемесяч-
Консалтинг. ных сумм
Аутсорсинг

Косвенные Помещения общего назначения, Стоимость аренды помещений.


затраты включая системы отопления, Сервисные контракты на системы
охлаждения, защиты. обеспечения.
Коммунальные расходы. Электричество, вода, газ и другие
Стоимость корпоративных функ- коммунальные услуги.
ций Стоимость услуг отдела кадров,
юридического, финансового и отде-
ла закупок, бухгалтерии и т. д.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
210

ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Преимущества от увеличения операционной эффективности бизнеса важно
понимать для оценки улучшения качества получаемых услуг. В общем виде
их можно представить в виде схемы, показанной на рис. 8.3.

Операционная Утечка информации


эффективность
Безопасность Воровство
Потери данных

Заказы, продукты,
Потери человеко-часы
от простоя
Потери данных

Самопомощь

Время Плановые работы


сотрудников Инциденты
Скрытые сотрудники

Рис. 8.3. Преимущества от увеличения операционной эффективности бизнеса

Существуют различные способы расчета монетизации операционной эф-


фективности. Одной из часто применяемых методик является оптимизация
через уменьшение потерь времени сотрудников или бизнеса от прерывания
или низкой производительности сервиса. В общем виде это выглядит как
произведение стоимости часа, времени простоя и коэффициента зависимо-
сти от сервиса. Однако достаточно большую роль здесь играют экспертные
оценки либо так называемые лучшие практики.
Например, как определить зависимость той или иной роли от услуги?
Известно, что статистика учета рабочего времени по всей организации
ведется нечасто, а если ведется, то, как правило, не включает нужную нам
категоризацию, поэтому кроме договоренностей о методологии необходимо
договориться о способах восполнения недостающей части данных. Рассмо-
трим основные виды затрат, влияющие на операционную эффективность,
более детально (табл. 8.2).
8.1. Составление финансового плана
211

Таблица 8.2. Основные виды затрат, влияющие на операционную


эффективность

Виды затрат Что входит? Как измерить?

Потери бизнеса Непринятые заказы во время Стоимость часа простоя


вследствие простоя простоя. бизнес-процесса × количество
или низкой произво- Дополнительное время на часов простоя.
дительности сервиса обработку. Время переработок сотрудни-
Потери данных при авариях. ков.

Потери от задержки того или Стоимость восстановления


иного процесса, например потерянной информации.
выставления счетов Стоимость часа задержки ×
среднее время

Потери времени пер- Простой персонала во время Стоимость часа × количество


сонала инцидентов. часов простоя × коэффициент
Простой во время плановых зависимости от сервиса.
изменений. Стоимость нормо-часа скры-
Потери времени во время тых сотрудников × количество
самостоятельных попыток часов их участия
разрешения инцидентов.
Скрытый сервис (сотрудники
других отделов и ролей, уча-
ствующие в предоставлении
сервиса)

Потери из-за наруше- Утечка информации. Экспертная оценка потерь за


ния безопасности Воровство и мошенничество. инцидент × количество инци-
дентов информационной безо-
Потери данных. пасности.
Атаки Оценка фактических затрат от
воровства по сравнению с целе-
выми/лучшими практиками.
Время и усилия на восстановле-
ние данных.
Стоимость часа простоя ×
количество

Учет преимуществ в сфере операционной эффективности как результат


внедрения аутсорсинга должен быть скорректирован для каждого конкрет-
ного случая. Их можно либо монетизировать с некоторым понижающим
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
212

коэффициентом, либо переводить в условные баллы. Монетизация позволяет


сравнивать эффективность преимуществ со стоимостью сервиса, но методика
должна быть утверждена внутри компании.

ТЕХНОЛОГИИ БИЗНЕСА
Монетизировать преимущества, являющиеся результатом внедрения прак-
тики аутсорсинга, за счет изменений технологий бизнеса, как правило, очень
трудно. Тем не менее иногда такие преимущества могут быть ключевыми
при решении о переходе на аутсорсинг. Конкретные преимущества зависят
от стратегии компании, планов развития бизнеса, особенностей применения
тех или иных технологий. Можно выделить несколько областей, где преи-
мущества от внедрения практики аутсорсинга могут оказаться решающими
(рис. 8.4).

Избегание
Технологии репутационных рисков
бизнеса
Изменение Доступ к новым
профиля риска технологиям
Защита инвестиций
Снижение
зависимости

Масштабируемость

Поддержка Скорость вывода


динамики бизнеса новых продуктов
Развитие бизнеса
на новых территориях
Слияния/поглощения
Новые модели
ведения бизнеса

Рис. 8.4. Преимущества от внедрения аутсорсинга за счет изменений технологий


бизнеса

Перечень затрат, их содержимое и потенциальные преимущества при вне-


дрении аутсорсинга, влияющие на технологии бизнеса, приведены в табл. 8.3.
8.1. Составление финансового плана
213

Таблица 8.3. Затраты и потенциальные преимущества, влияющие на технологию


ведения бизнеса

Виды затрат Что входит Преимущества

Изменение про- Защита инвестиций. Гарантированный результат,


филя риска Снижение репутационных зафиксированный контрактом.
рисков. Снижение потерь из-за плохого
Снижение зависимости. качества сервиса.

Доступ к новым технологиям Функция, выведенная на аутсор-


синг, будет технологически соот-
ветствовать уровню поставщика.
Снижение уровня зависимо-
сти от ключевых сотрудников/
поставщиков

Поддержка дина- Скорость вывода продуктов на Снижение времени вывода про-


мики бизнеса рынок. дуктов на рынок в десятки раз.
Поддержка масштабируемости Увеличение/снижение потребля-
бизнеса. емых мощностей за дни/часы.
Поддержка слияний/поглоще- Снижение времени трансформа-
ний. ции при слиянии/поглощении/
Развитие бизнеса на новых тер- делении бизнеса.
риториях Увеличение скорости и сниже-
ние затрат при выходе на новые
территории

Новые модели Принципиально новые способы Опыт работы с клиентами


ведения бизнеса ведения бизнеса (Customer experience).
Цифровые процессы
(Digitalization).
Роботизация.
Уберизация

Учет недополученной прибыли еще более сложен и рассчитывается на


основании экспертных оценок или сравнения. Монетизация таких расчетов
вызывает много вопросов, а сумма затрат для будущего сервиса несет в себе
значительные риски.
Поэтому данного вида затраты лучше трансформировать в конкретные за-
дачи, актуальные для компании в настоящий момент времени, и при анализе
фокусироваться на них. Естественно, поставщика при запросе предложения
необходимо информировать об этих задачах.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
214

8.2. ЗАТРАТЫ БУДУЩЕЙ МОДЕЛИ


В будущей модели оказания услуг необходимо учитывать следующие виды
затрат:
•• Измененные собственные затраты.
•• Затраты на поставщика услуг.
•• Дополнительные затраты на управление поставщиком.
•• Затраты на переход к поставщику услуг.

ИЗМЕНЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
Методика расчета измененных затрат сопоставима с методикой расчета базо-
вой стоимости, но с учетом характеристик сервиса поставщика. Изменения
могут касаться как измеряемой стоимости, так и операционных затрат бизнеса
и учета потерянной прибыли.

Для измеряемых затрат

Виды затрат Возможные изменения

Имущество Выкуп оборудования поставщиком — уменьшение закупок нового


оборудования и снижение затрат по амортизации.
ПО может быть как частью сервиса, так и остаться в собственности
заказчика.
Запчасти и расходные материалы могут стать частью сервиса

Персонал Количество персонала может быть оптимизировано — переведено


к поставщику, перепрофилировано или сокращено. Разовую стои-
мость такого преобразования логично учитывать в стоимости транс-
формации

Услуги Сервисные контракты могут быть пересмотрены/изменены/сокраще-


ны при переходе к аутсорсингу

Косвенные Уменьшение косвенных затрат за счет сокращения сотрудников, тре-


затраты буемых для оказания услуг
8.2. Затраты будущей модели
215

Для операционной эффективности

Виды затрат Возможные изменения

Потери бизнеса из-за Уменьшение времени простоя и потерь данных при инциден-
простоя сервиса тах согласно запрошенным целевым показателям доступности
сервиса

Потери времени Сокращение потери времени персонала за счет уменьшения


персонала количества инцидентов
Сокращение доли скрытого сервиса

Потери из-за наруше- Сокращение потерь из-за уменьшения количества инцидентов


ния безопасности безопасности

Стоит обратить внимание, что снижение затрат может происходить


в бюджетах разных отделов компании, поэтому их необходимо учитывать
(и затем вносить изменения) в бюджете всей организации.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЗАТРАТ

Если вы рассматриваете комплексную услугу, то для последующего анализа


и удобства подготовки финансового плана помимо разбивки по виду затрат
оптимально проводить анализ затрат по видам услуг и локациям.
Например, в области информационных технологий можно выделить
затраты по видам услуг:
•• Поддержка рабочих мест пользователей.
•• Поддержка вычислительной инфраструктуры (серверы, СХД, сеть).
•• Поддержка общекорпоративных приложений (почта, службы ката-
лога).
•• Поддержка корпоративных приложений — ERP, CRM, HR, бухгал-
терия.
•• Поддержка специальных приложений — АСУТП, банковские системы,
складские, логистические и т. д.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
216

Категории затрат сферы аутсорсинга бизнес-функций:


•• Аутсорсинг бухгалтерских функций.
•• Аутсорсинг биллинга (выставление счетов, доставка, отслеживание
оплаты).
•• Аутсорсинг расчета заработной платы.
•• Аутсорсинг управления кадрами.

ВИДЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Прежде чем начать рассматривать, каким образом формируется цена


поставщика услуг, имеет смысл понять, как устанавливается ценообразо-
вание для сервисных контрактов. Существует несколько основных видов
ценообразования.

•• Затраты + Маржа.
Предполагает, что затраты на оказание услуг могут быть определены
достаточно точно и к этим затратам добавляется маржа поставщи-
ка. Такая модель часто встречается в аутсорсинговых контрактах.
Позволяет поставщику услуг определить прибыльность каждой от-
дельной сделки. Позволяет заказчику предвидеть затраты на базовый
объем услуг, однако при изменении объема требуется перерасчет.
Возможности снижения цены за счет снижения прибыльности
ограничены.

•• Цена + Скидка.
Применяется для услуг, где количество затрат рассчитывается по веро-
ятностным моделям. Например, техническая поддержка оборудования
или программного обеспечения. Частота сервисных случаев зависит от
качества поддерживаемого продукта, количества изменений, условий
эксплуатации. Предполагает разделяемую модель предоставления
услуг. Прибыльность по конкретному контракту показательна лишь
на большом объеме — при небольшом поставщик может оценить при-
быль лишь по совокупности контрактов. Позволяет заказчику выбрать
уровень поддержки в зависимости от бюджета и рисков. Возможно
серьезное снижение от начальной цены.
8.2. Затраты будущей модели
217

•• Процент от прибыли.
Применяется, если сервисное решение напрямую влияет на конечный
продукт заказчика, обычно если производится новый продукт. В этом
случае цена за сервис может быть определена как процент от дохода
при реализации продукта. Требует от поставщика не только оценки
своих затрат, но и оценки продукта заказчика, а также перспектив
его реализации на рынке. У заказчика появляются зеркальные обя-
зательства по построению решения и предоставлению поставщику
механизмов контроля. Может быть применено при продвижении
инновационных решений.
•• Процент от экономии.
Применяется для услуг, которые не дают прямой экономии непосред-
ственно от внедрения, но позволяют осуществить серьезную экономию
в основных бизнес-процессах заказчика. Например, ИТ-решения
в целях экономии электричества или топлива.
По структуре ценообразования в зависимости от условий и объема можно
выделить следующие модели.
•• С фиксированной ценой.
Определяется фиксированная разовая/регулярная цена за оговорен-
ный объем услуг. Обычно добавляется некоторый буфер, в пределах
которого изменения объема не приводят к изменению цены. При
выходе за эти границы цена оговаривается заново.
•• С ценой за расчетную единицу.
Определяется цена за единицу (сотрудника, обращение, рабочую
станцию, объект обслуживания, транзакцию и т. д.). Регулярная цена
определяется умножением стоимости единицы на объем текущего
периода (месяца, квартала). Как правило, определяются некоторые
границы, в рамках которых цена может не пересчитываться. Также
может определяться минимальный гарантированный объем сервиса,
при достижении которого цена более не уменьшается. Возможно ва-
рьирование цены за единицу в зависимости от объема.
•• С ценой за единицу из облака.
Отличается от цены за расчетную единицу тем, что используется
облачная, то есть удаленная, стандартизованная разделяемая модель
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
218

оказания услуг. За счет этого можно серьезно снизить минимально


требуемый объем сервиса. Также возможна почасовая оплата исполь-
зуемых ресурсов.

•• На основе затраченных времени и материалов.


Определяется стоимость человеко-часа и другие возможные затраты.
Заказчик возмещает количество часов, потраченное на оказание услуг.
В этом случае заботой поставщика услуг является лишь предоставле-
ние специалистов по запросам, а ответственность за уровень сервиса
несет заказчик. Такая модель может быть применена в случае, если
заказчик затрудняется с определением состава работ.

При составлении аутсорсингового контракта возможна комбинация


перечисленных моделей. В качестве примера можно привести следующую
комбинацию: поддержка приложений по модели фиксированной цены,
услуги центра вызовов по модели цены за звонок, печать с оплатой по ко-
пии, облачная инфраструктура, время и материалы для разработки новых
приложений.

ЦЕНА ПОСТАВЩИКА УСЛУГ


Рассмотрим, из чего складывается цена на услуги от внешнего поставщика.
Эту методику можно применять и в отношении модели кэптивной (дочерней)
компании — поставщика услуг. Для каждого случая аутсорсинга поставщик
готовит решение, то есть определяет, как будет предоставлять услуги и что
конкретно будет входить в их состав, определяет модель предоставления
услуг, а также создает финансовую модель. В данном случае мы рассматриваем
ценообразование «Затраты + Маржа», но в общем случае ценообразование
может быть произвольным.
8.2. Затраты будущей модели
219

Часовые Прибыль
ставки
Административные
Нормы
затраты
Состав Затраты на продажу
работ
Риски
Объемы Цена
Финансирование
Запрос Решение
Средства
Локации для оказания услуг Прямые
затраты
Оборудование, ПО
Параметры
сервиса Сервисы
Специалисты
Роль 1–X2 FTE x ставка 1
Роль 2–X2 FTE x ставка 2

Рис. 8.5. Финансовая модель решения

Очевидно, что главной задачей при построении решения является оп-


тимизация затрат заказчика. Есть несколько способов, как это сделать.
Рассмотрим основные из них в применении к различным компонентам
финансовой модели (табл. 8.4).
Таблица 8.4. Основные способы оптимизации затрат поставщика
220

Виды затрат Способы оптимизации Особенности


Прибыль (маржи- Выбор из нескольких поставщи- Проведение конкурса приводит к увеличению прямых затрат и увеличива-
нальность) ков, конкурс. ет сроки реализации проекта.
Переговоры Снижение прибыли поставщика ниже приемлемой для него может приве-
сти впоследствии к нарушению (срыву) оговоренного сервиса
Количество пер- Уменьшение состава работ. Некоторые работы, возможно, целесообразнее оставить в организации
сонала (по ролям, Снижение требований к параме- либо передать поставщику смежного сервиса.
необходимое для трам сервиса. Часто небольшое изменение требований к сервису может серьезно изме-
сервиса) нить стоимость услуг. Например, в ИТ-услугах изменение доступности с 99
Корректная оценка объемов.
до 97 % не даст значительной экономии, а с 99,9 до 99 % может уменьшить
Перевод в локацию с более низ- их стоимость вдвое.
кими затратами на персонал
Разрешение удаленной поддержки из центров предоставления услуг
может серьезно снизить стоимость сервиса
Оборудование, Выбор оптимального спосо- Нередко скидка заказчика может быть выше, чем у поставщика услуг,
ПО и финансиро- ба владения оборудованием и имеет смысл покупать оборудование и ПО у вендора.
вание и лицензиями Стоимость привлечения средств у заказчика может быть ниже, чем
у поставщика
Риски Проработка состава работ Принятие некоторых стандартных условий поставщика услуг может
и уровня сервиса с поставщиком серьезно уменьшить риски заказчика, не ущемляя при этом его права.
заранее. При проведении предконтрактного обследования и постконтрактной
Обследование и/или поствери- верификации риски можно серьезно снизить
фикация
Средства для ока- Использование текущих средств Если в аутсорсинг выносится лишь часть сервиса и в компании все равно
зания услуг управления сервисом остаются средства управления сервисом (системы управления инцидента-
ми, удаленного доступа, учета оборудования и т. д.), имеет смысл предло-
жить поставщику использовать их
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
8.2. Затраты будущей модели
221

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ


ПОСТАВЩИКОМ
После завершения перехода на аутсорсинг появляется необходимость управ-
ления контрактом совместно с поставщиком. В зависимости от сложности
контракта и квалификации исполнителя управление может потребовать
существенных затрат.
Ниже приведены подразделения, участвующие в управлении аутсорсин-
гом в рабочем режиме:
•• Служба заказчика. Внутренняя служба, обеспечивающая трансляцию
потребностей бизнеса в виде запросов поставщику услуг в соответствии
с форматом сервисного контракта. Во многих компаниях такая орга-
низация существует и для модели внутренних служб (инсорсинга).
•• Проектный офис. При крупных контрактах с поставщиком услуг
может понадобиться координация проектов.
•• Сервисный менеджер. Осуществление текущего управления постав-
щиком услуг, а также внесение изменений в контракт, их внутреннее
согласование, периодический анализ качества услуг.
•• Административное управление. Получение, проверка счетов и нор-
мативных актов, а при расчете за единицу — корректное отражение
оговоренных в контракте условий.

ЗАТРАТЫ НА ПЕРЕХОД К МОДЕЛИ АУТСОРСИНГА


Какими бы заманчивыми ни были перспективы внедрения новой сервисной
модели, стоимость перехода к ней может стать серьезным барьером для ее
реализации. Традиционно выделяют три периода в процессе перехода и опре-
деляют связанные с ними затраты (табл. 8.5).
Таблица 8.5. Затраты на переход
222

Период Что входит Особенности

Подготовка Тендерные процедуры. Длительность данного периода может варьировать в зависимости от сложности
к переходу Согласование контракта. проекта: от одного месяца до полугода. Затраты здесь в основном внутренние, но
в ряде случаев предконтрактное обследование может повлечь за собой дополни-
Предконтрактное обследова- тельные расходы
ние и уточнение объемов

Передача Проект поставщика по пере- В этом периоде поставщик начинает оказывать услуги, но пока в рамках текущей
управления ходу. модели. Главной задачей этапа является передача управления, удержание ключе-
(переход) Перевод людей. вых специалистов и передача знаний.

Перевод (выкуп) основных Данный этап не требует серьезных дополнительных затрат, но его длительность
средств. влияет на сроки начала перехода к новой модели и соответственно сроки получе-
ния преимуществ от аутсорсинга.
Стоимость оформления доку-
ментации. Длительность от 1 до 6 месяцев. Для некоторых сервисов можно опустить этот этап,
создав новую рабочую инфраструктуру, а затем плавно перевести на нее заказчика.
Поддержка и передача задач В этом случае в некоторый момент времени будут параллельно существовать две
от предыдущего поставщика инфраструктуры, и эту стоимость необходимо учесть в проекте перехода

Трансфор- Программа трансформации В период трансформации поставщик осуществляет проекты, необходимые для ока-
мация поставщика. зания услуг в новой модели.
Изменение штата сотрудни- Длительность этапа зависит от сложности будущей модели сервиса, переход может
ков согласно требованиям потребовать от 3 до 18 месяцев.
проекта. Стоимость этапа также может оказаться существенной; например, для ИТ-проектов
Оптимизация других бюд- она может составлять до 15 % общей суммы контракта.
жетов Стоимость проекта перехода может быть оплачена одноразово по его завершении
(либо в соответствии с графиком) или разделена на количество месяцев оказания
регулярных услуг
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
8.2. Затраты будущей модели
223

Подробнее роли и этапы перехода и трансформации рассматриваются


в главе 10.

СТОИМОСТЬ ПРЕКРАЩЕНИЯ КОНТРАКТА


Помимо перехода на аутсорсинг необходимо учитывать стоимость выхода
из него. Сценарии выхода должны быть согласованы отдельно. Бывает, что
не всегда к моменту планирования проекта аутсорсинга данный сценарий
определен.
Приведем основные виды затрат в зависимости от сценария выхода из
проекта аутсорсинга (табл. 8.6).

Таблица 8.6. Затраты выхода из проекта

Сценарий Стоимость выхода


Плановое окончание контракта. Стоимость нового тендера.
Продолжение модели Стоимость поддержки перехода на другого постав-
аутсорсинга щика

Плановое окончание контракта. Стоимость выкупа оборудования и ПО либо покуп-


Возврат к модели инсорсинга ка нового.
Стоимость перевода/удержания или найма сотруд-
ников.
Стоимость построения систем управления (адапта-
ции текущих)

Досрочное расторжение Как в плановом + штрафные санкции за досрочный


выход

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И ПРЕЗЕНТАЦИЯ


Итак, мы посчитали стоимость текущей модели оказания услуг на момент
перехода к модели аутсорсинга, определили потенциальных поставщиков
услуг и получили от них коммерческие предложения. Скорее всего, эти
предложения различаются по стоимости, по срокам перехода и по надеж-
ности поставщика услуг. Теперь необходимо собрать это в единую картину
с учетом всех параметров, факторов и рисков, а затем представить проект
руководству компании.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
224

Качественная презентация должна отвечать на следующие вопросы:


•• Какие именно бизнес-задачи решает проект?
•• Каким образом проект решает эти бизнес-задачи?
•• Финансовые, количественные и качественные показатели проекта.

8.3. РАСЧЕТ ФИНАНСОВОЙ


ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
В соответствии с постулатами программ MBA главной задачей бизнеса
является повышение его акционерной стоимости. В упрощенном виде этот
показатель можно выразить в виде формулы

Business Value = CF/(R – G),

где:
CF (Сash Flow) — денежный поток, один из показателей прибыльности
(EBITDA, NOPAT, OCF);
R (Return) — cтавка дисконтирования, отражающая текущую стоимость
денег в организации и риски;
G (Growth) — ожидаемый процент роста бизнеса.

Соответственно с целью правильного представления финансового плана


необходимо показать, как результаты проекта аутсорсинга повлияют на
каждую его составляющую — рост прибыли, снижение рисков, рост бизнеса.
Помимо этого, финансистов будут интересовать и традиционные финан-
совые показатели.
Финансовый коэффициент, показывающий привлекательность инвести-
ций — ROI, возврат на инвестиции:
ROI = (доход – инвестиции) / (инвестиции) × 100 %.
Для оценки прибыльности важно понимать, как денежные потоки затрат
и преимуществ будут реализованы в течение всего проекта. Это можно вы-
явить с помощью детального анализа, разбив проект на периоды либо, что
проще, приведя актуальные значения к текущему моменту.
Для этого используется чистая приведенная стоимость NPV (Net
Present Value) — приведенная к значениям сегодняшнего дня с учетом
8.3. Расчет финансовой привлекательности
225

заданного процента доходности величина, анализируемая на протяжении


нескольких лет.
Например, NPV экономии или инвестиций:

где:
I — затраты соответствующего года, в нашем случае это затраты либо
текущей, либо будущей модели;
N — срок анализа, в нашем случае длительность контракта;
R — требуемая доходность проекта или ставка дисконтирования;
t — отрезок времени, для которого необходимо рассчитать NPV.

Есть различные методики расчета ставки. Возьмите ту, которая исполь-


зуется в вашей организации для оценки инвестиций.
Для сравнения различных проектов в организации можно использовать
такой показатель, как внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate
of Return) — уровень доходности или ставки дисконтирования, приводя-
щий значение NPV прибыли от проекта к 0. Дает представление о доход-
ности проекта (в %) для конкретной компании с учетом стоимости денег
для нее.
Для любого бизнесмена важен срок окупаемости вложений. Способ
определения данного срока весьма прост. Для этого рассчитывается пери-
од возврата инвестиций (Payback) — время, необходимое для того, чтобы
совокупные доходы от проекта превысили расходы. При этом временная
стоимость денег не учитывается. Для ее учета существует дисконтированный
период возврата инвестиций DPBR (Discounted Payback Return) — период
возврата денежных средств с учетом временной стоимости денег.
Как было отмечено выше, расчет параметра/показателя финансовой
привлекательности зависит от степени сложности проекта аутсорсинга. Для
анализа простого проекта можно использовать оценку разницы в цене или
экономии, для анализа более сложных проектов, требующих инвестиций
и трансформации процессов, приносящих прибыль в будущем, необходимо
произвести более сложную оценку.
Если нам важно увидеть масштаб экономии проекта в ценах текущего
дня, мы берем NPV дохода от проекта. Показатель можно рассчитать как
NPV (CMO) – NPV (FMO, включая переход). Таким образом можно оценить,
насколько выгодны проекты с высокой стоимостью перехода и отложен-
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
226

ными преимуществами. Очевидно, что высокое положительное значение


свидетельствует о выгодности проекта, при отрицательном значении такой
проект нет смысла рассматривать.
При значении около 0 имеет смысл рассмотреть проект более детально.
Необходимо обратить внимание на аккуратность сбора данных, в том числе
на данные по операционным затратам.
Если мы рассматриваем масштабный проект преобразования, за который
платим отдельно, либо проект образования собственной сервисной компании
для аутсорсинга, имеет смысл обратить внимание, насколько такая инвести-
ция интересна компании, и рассмотреть ROI проекта, считая инвестициями
NPV затрат на переход, а доходом — NPV дохода.
Для сравнения с другими проектами компании, как уже упоминалось,
можно использовать внутреннюю доходность проекта, IRR для NPV дохода
от проекта. Для наглядности оптимально привести графики совокупных
расходов и совокупной прибыльности проекта.
На рис. 8.6 приведен график проекта, для которого
•• NPV доходности — $1 602 634;
•• ROI — 125 %;
•• IRR — 81 %;
•• возврат инвестиций — 21 месяц.

$13,000,000
$12,000,000 Кумулятивные
$11,000,000 выгоды
$10,000,000 Кумулятивные
$9,000,000 инвестиции
$8,000,000 (расходы)
$7,000,000
$6,000,000
$5,000,000
$4,000,000
$3,000,000
$2,000,000
$1,000,000
$0
Initial Год 1 Год 2 Год 3

Рис. 8.6. Расходы и выгоды проекта аутсорсинга


8.4. Презентация финансового кейса
227

8.4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ФИНАНСОВОГО КЕЙСА


Форма презентации проекта руководству во многом зависит от стандартов
компании. Вот лишь некоторые полезные рекомендации:

Возможный план содержания презентации:


•• Причины и цели проекта, какие задачи проект решает.
•• Суть решения — состав услуг, параметры качества.
•• Методика расчета.
•• Полученные результаты.
•• Выводы.
•• Следующие шаги.

Возможные способы предоставления результатов


Результаты расчета удобно представить в виде табл. 8.7 с декомпозицией
по видам сервиса.

Таблица 8.7. Результаты расчетов финансового кейса

CMO Будущая
(baseline), модель Экономия, Процент
Область
5 лет, (расчет), тыс. руб. экономии
тыс. руб. тыс. руб.

Инфраструктура 12 843 3669 9173 71

Приложения 11 943 6513 5430 45

ЦОД 11 914 8316 3598 30

Service Desk 16 174 10 837 5337 33

Управление рабочими 38 865 33 837 5028 13


станциями

Итого 91 739 63172 28 566 31

Затраты и выгоды за весь период реализации проекта уместно предста-


вить в виде обычного графика или столбчатой диаграммы, представленной
на рис. 8.7.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
228

4,5
4,5
27,7 26,15 23,05 21,5 21,5

24,6
T&T доходы

Будущий IT
бюджет

Рис. 8.7. Затраты и выгоды за весь период проекта

В каких областях выгоды наиболее весомы хорошо видно, например, из


круговой диаграммы, представленной на рис. 8.8.

Апгрейд оборудования 27,9 %


и ПО ЦОД
Управление серверами 20,8 %

Затраты на помещения 11,6 %


Контракты на поддержку
10,8 %
и ремонт

Обучение ИТ 10,3 %

Управление сетями 5,4 %

Управление системами
4,4 %
хранения
Администрирование ИТ 3,0 %

Стоимость отказов серверного


2,6 %
оборудования
Иное 1,7 %

Стоимость отказов систем


1,4 %
хранения

Рис. 8.8. Структура выгод проекта аутсорсинга


8.4. Презентация финансового кейса
229

Сравнение текущего и будущего состояния затрат с ключевыми элемен-


тами изменения стоимости целесообразнее представить в виде «диаграммы
водопада» (рис. 8.9):

Рис. 8.9. Сравнение текущего и будущего состояния затрат

Расчеты при финансовом планировании проекта аутсорсинга представля-


ют серьезную задачу, и не всегда в организации есть сотрудники, обладаю­щие
необходимыми профессиональными знаниями и навыками ведения подобных
операций. В табл. 8.8 представлены несколько путей решения этой задачи,
а также их плюсы и минусы.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
230

Таблица 8.8. Плюсы и минусы различных подходов к расчету


финансового плана

Виды затрат Плюсы Минусы

Самостоятельный Не требуется бюджет Требуется привлечение людей на


расчет в денежном виде, лишь проект.
время сотрудников. Возможно отсутствие методологии
Хорошее знание текущего построения кейса.
уровня сервиса и затрат Сотрудники могут быть необъектив-
ными при составлении кейса, так как
он влияет на их будущую карьеру

Расчет кейса Методология рассчитана Поставщику трудно быть объектив-


с помощью на конкретные сервисы. ным.
поставщика Как правило, имеются Во время проведения тендера один
сервисы по обследованию, из участников получает преимуще-
облегчающие составление ство.
baseline. Если поставщик посчитает низкой
Минимизируются риски саму вероятность того, что заказчик
несоответствия целям купит сервис, он может отказаться от
проекта. участия в проекте или завысить цену
Наличие базы данных по
сопоставимым услугам
у других заказчиков.
Цена обычно ниже, чем
у компаний аудиторов

Расчет с помощью Методология аудита. Часто знаний предметной области


специализирован- Если компания является недостаточно, чтобы создать досто-
ных компаний аудитором либо постав- верный бизнес-кейс, отвечающий
щиком финансовых услуг, требованиям и запросам заказчика.
она имеет доступ ко мно- Вероятность получения завышенной
гим данным, что ускоряет цены
и упрощает постройку
кейса.
Профессиональный под-
ход к формулированию
запроса на сервис позво-
лит упростить получение
квалифицированного
детального предложения
Бизнес-кейс IXcellerate
231

Мы рассмотрели, на какие моменты необходимо обратить внимание при


составлении финансового плана проекта аутсорсинга. Ниже приведены клю-
чевые принципы, которыми не стоит пренебрегать при его планировании:
•• При разработке плана ориентируйтесь на того, кто реально будет
принимать решение. Подчеркивайте то, что важно для этих лиц, делайте
акценты на моментах, которые напрямую влияют на бизнес.
•• Считайте и принимайте во внимание только то, что важно и может
повлиять на ваши расчеты и сам бизнес-кейс.
•• Не подгоняйте факты. Любой план достаточно легко исказить. По-
пробуйте сделать так, чтобы команда проекта была максимально
заинтересована в его качественной реализации.
•• Определите, как вы оцениваете операционные затраты и влияние про-
екта аутсорсинга на технологии бизнеса. Сделать вывод исключитель-
но по прямым затратам сложно, поэтому придется ориентироваться
именно на непрямые затраты и потенциальную прибыль.
•• Следуйте методологии. Выберите ту, которая подходит вам, и сле-
дуйте ей.

БИЗНЕС-КЕЙС IXCELLERATE
Пример 1. Крупная розничная компания
Расчет бизнес-кейса для перевода инфраструктуры в облачную среду.

Бизнес-задача
Обеспечение необходимой производительности, гибкости и масштабиру-
емости ИТ-систем для обеспечения масштабного роста бизнеса, в том числе
с использованием поглощений.

Описание ситуации
Предпосылками к переходу на аутсорсинг послужили:
•• Недостаточно высокая доступность критически важных приложений.
•• Недостаточные гибкость и скорость наращивания мощностей и как
следствие — падение производительности.
•• Отсутствие возможности быстрого подключения к системам новых
точек продаж.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
232

Внутренний ИТ-отдел произвел анализ ситуации и подготовил план


решения собственными силами.

Этапы реализации плана:


•• Оптимизация инфраструктуры с заменой оборудования.
•• Аренда или построение собственного ЦОД.
•• Переезд в новый ЦОД.
Компания решила рассмотреть перевод инфраструктуры на аутсорсинг
с использованием облачной модели. Был создан более детальный финан-
совый расчет:

РАСЧЕТ КЕЙСА
Была проведена оценка прямых затрат на основе бюджета ИТ, включая:
•• Стоимость оборудования и ПО.
•• Стоимость услуг инженеров поддержки.
•• Совокупную стоимость проектов.
Непрямые затраты оценивались без монетизации, путем включения
в баллы оценки предложений поставщиков. Были запрошены следующие
параметры услуг:
•• Доступность в соответствии с критичностью бизнес-приложения.
•• Возможность и скорость наращивания мощностей.
•• Возможность и скорость снижения потребляемого объема услуг.
•• Надежность поставщика и опыт реализации проектов.
Заказчик запросил трех поставщиков представить свои предложения,
куда при оценке будущей модели входили бы:
•• Стоимость регулярных услуг от поставщика.
•• Стоимость перехода.
•• Преимущества от непрямых затрат, принятые во внимание без моне-
тизации.
Бизнес-кейс IXcellerate
233

Результат
В результате расчета бизнес-кейс показал незначительную экономию
(около 5 %) для прямых расходов, при этом решение удовлетворяло всем
требуемым параметрам экономии непрямых затрат. В результате было при-
нято положительное решение о переходе к модели аутсорсинга.
После окончания этапа трансформации и дополнительной оптимизации
решения компания смогла достигнуть прямой экономии в размере более
15 % и значительного улучшения качества услуг (средняя доступность уве-
личилась с 97,7 до 99,8 %, скорость развертывания новых систем — с одного
месяца до двух дней).
При этом были выполнены главные бизнес-требования к проекту. ИТ-си-
стемы позволили компании добиться потрясающих бизнес-результатов:
выручка увеличивалась более чем на 25–30 % в год в течение последующих
трех лет, компания стала лидером российского рынка.

Пример 2. Крупная нефтехимическая компания.


Расчет бизнес-кейса для аутсорсинга ИТ-инфраструктуры.

Описание ситуации
Предпосылками для начала проекта были поставленные перед ИТ-отде-
лом задачи, отражающие бизнес-стратегию централизации и консолидации
услуг:
•• Недостаточная стандартизация инфраструктуры по регионам.
•• Обособленность инфраструктуры предприятий и дублирование
функций.
Для решения было предложено рассмотреть возможность аутсорсинга
инфраструктуры и рабочих мест.

Расчет кейса
Кейс был рассчитан потенциальным партнером по аутсорсингу с помощью
собственной методологии. Информация о текущих затратах была получена
из бюджетов, а также из опросников. Переход к будущей модели давал эко-
номию около 22 % годовых затрат.
Глава 8. Финансовый план и ценообразование
234

30 0,5 2 27
25 4
2 44 1
20 4 44 3,5 21
3,4
1
4 3,7 3,2
15 3,4
4,7 1 1,4 3,2
10 1
1,4 ■ Лицензии на ПО
6 ■ Другие внешние
5 6
1 контракты
1
0 2 1
■ Поддержка ПК
Предполагаемый

Оптимизация

Сервис ПК

Серверы/Сервисы

IT-издержки
Cloud

Сервисы ДЦ

EUWS

MIS

IT-бюджет
амортизации
Консолидация

Уменьшение

■ Поддержка ДЦ

Будущий
Неявные

■ Амортизация
контрактов
лицензий
IT-бюджет

■ HP Cloud
■ Поддержка ПО
■ Поддержка Сети
■ Неявные IT-издержки

Рис. 8.10. Сравнение текущих и будущих расходов

Тем не менее с учетом стоимости перехода за 5 лет экономия составила


около 10 %, а чистая приведенная экономия — около 7 %.

35

30 27,5 4,5
4,5
25 23,05
26,15 24,6 21,5 21,5
20
T&T-доходы
15

10 Будущий IT-бюджет

0
0 1 2 3 4 5

Рис. 8.11. Текущие затраты и финансовые выгоды проекта


Бизнес-кейс IXcellerate
235

Результаты
Относительно финансовой стороны была достигнута небольшая опти-
мизация, при этом экономия на непрямых расходах, которая, по оценкам,
достигала 30 %, не была принята во внимание. К тому же были идентифи-
цированы дополнительные риски по переходу. Кейс пришлось дорабаты-
вать, чтобы внести все данные, а также включить стратегию определения
и устранения рисков.
Глава 9 ПЕРЕГОВОРЫ
И ЗАКЛЮЧЕНИЕ
КОНТРАКТА

Содержание главы
9.1 Преддоговорные переговоры
Психологические аспекты
Риски отказа от переговоров
9.2 Структура контрактной документации
Параметры услуги и порядок ее предоставления
Авторы — Ответственность исполнителя
Олег Шальнов, Порядок перехода на аутсорсинг
директор департа- Внесение изменений и обновление контракта
мента управления Прекращение действия договора
ИТ-проектами и ин-
Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»
теграцией АО «Кон-
церн Росэнергоатом»
Владимир Фролов,
директор департамен-
та продаж и разви-
тия бизнеса «Сбер-
банк-Сервис»
9.1. Преддоговорные переговоры
237

К настоящей главе уже пройден большой путь: определена стратегия аут-


сорсинга, проведена финансовая оценка, определены бизнес-требования,
выбран поставщик на основании согласованных всеми сторонами критериев.
Наступил следующий важный этап — проведение переговоров и заключение
контракта с поставщиком услуг.
Если закупочная деятельность предприятия не регулируется федераль-
ными законами 223-ФЗ или 44-ФЗ (или внутренними регламентами на
их основе), то можно приступать к формированию договора уже на этапе
предварительных переговоров. Если же предприятие подчиняется вышепе-
речисленным законам РФ, то действия, рассмотренные ниже, рекомендуется
проводить до начала этапа «Определение начальной максимальной цены
договора».

9.1. ПРЕДДОГОВОРНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ


Представим возможные цели преддоговорных переговоров:
1. Создание рабочих схем взаимодействия поставщика услуг и заказчика
по передаваемым на аутсорсинг услугам, которые в дальнейшем будут
зафиксированы в договоре.
2. Определение или уточнение параметров услуг, которые будут переданы
на аутсорсинг, алгоритмов передачи услуг, оперативного взаимодей-
ствия и т. д., а также уточнение стоимости услуг и финансовой модели.
3. Создание наиболее подходящей структуры договора, которая была бы
однозначно понята и принята обеими сторонами договора и согласо-
вана с требованиями юридических, финансовых, контролирующих
и других служб обеих сторон.
4. Если возникает необходимость координации выполняемых работ
между несколькими поставщиками, то целью переговоров также
является согласование схемы взаимодействия их на границах зон
ответственности и определение механизмов контроля коммуникаций
со стороны службы заказчика.
5. Уточнение начальной максимальной цены договора и исключение сни-
жения конкуренции при закупке услуг в случае, если на предприятие
распространяется действие федеральных законов 223-ФЗ или 44-ФЗ.
Глава 9. Переговоры и заключение контракта
238

Если предприятие работает по 223-ФЗ или 44-ФЗ, разработанные на этом


этапе документы должны войти в конкурсную документацию. Это означает,
что на начало конкурсных процедур рекомендуется иметь проект договора
с перечисленными в нем услугами и условиями их предоставления, который
бы удовлетворял Заказчика и не снижал рыночной конкуренции.
Для успешного достижения целей переговоров, прежде всего, необходи-
мо обратить внимание на организацию коммуникаций между участниками
рабочей группы (рабочих групп, если их несколько), а также на правила/
регламент подготовки встреч.
Состав участников переговорной команды со стороны Заказчика зависит
от количества и видов услуг, которые передаются на аутсорсинг. В команду
обязательно должны быть включены технические специалисты, предста-
вители служб персонала (если предполагается переход персонала к испол-
нителю), представители бухгалтерии и юридической службы предприятия
для обсуждения существенных условий договора. Все члены команды как
со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя должны обладать
правом принятия решений.
Перед началом переговоров каждая сторона готовит документы для из-
ложения своей позиции. Позиция предприятия (Заказчика), как правило,
излагается в технических требованиях, положениях и сведениях о стратегии
и финансовой модели аутсорсинга. Таким образом, Заказчик точно знает,
что передается на аутсорсинг и сколько в понимании Заказчика это может
стоить. Начальная позиция поставщика услуг (Исполнителя) изложена
в коммерческом предложении и в проекте договора, который предлагается
для обсуждения.
Если Заказчик выходит на переговоры с Исполнителем, то их позиции
совпадают по большинству вопросов (в противном случае Заказчику на
переговоры не стоит тратить время). В процессе переговоров стороны долж-
ны «приземлить» позиции и договориться о деталях: каким образом будут
предоставляться услуги, сколько они будут стоить, обсудить параметры
качества предоставляемых услуг, принципы взаимодействия организаций
как с операционной, так и с финансовой точки зрения. Если вопросов от-
носительно деталей слишком много и одни параметры зависят от других,
удобно разбить переговоры на раунды, результаты которых четко фиксиру-
ются обеими сторонами. Далее рекомендуется определить/сформулировать
повестку каждого раунда переговоров; результаты, которых планируется
достичь в каждом раунде; список открытых вопросов, актуальных для
9.1. Преддоговорные переговоры
239

обсуждения. В процессе переговоров необходимо сформулировать проект


решений, принимаемый всеми сторонами, что позволит сосредоточиться на
их обсуждении и существенно сократит время на проведение переговоров.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
Эффективность проведения переговоров в существенной степени зависит от
ряда психологических аспектов, которые необходимо учитывать сторонами:
1. Важно слушать и слышать.
В процессе переговоров внимательно слушайте, каким образом Испол-
нитель планирует предоставлять услуги. Даже если лично у вас или
вашей организации есть представление о способах и возможностях
оказания услуг, у Исполнителя, для которого исполнение аутсорсин-
говых контрактов является основной деятельностью, «за плечами»
больше опыта. Выслушайте своих потенциальных партнеров до конца,
задайте вопросы, получите ответы, прояснив все детали. Попросите
Исполнителя организовать референс-визит к другому заказчику, кото-
рому предоставляется аналогичная услуга. Во время визита адресуйте
интересующие вас вопросы не только сотрудникам службы заказчика,
но и конечным пользователям услуг. Если остались сомнения, про-
ясняйте их совместно с Исполнителем до получения ясной картины.
2. Информируйте о недостатках сервиса, который сейчас предоставля-
ется пользователям.
Открыто отвечайте на вопросы Исполнителя, он должен знать все
о текущем состоянии дел, чтобы не повторить предыдущих ошибок
и предложить решение известных проблем, которое улучшило бы си-
туацию. Если при выводе услуги на аутсорсинг вы учтете и исправите
недостатки в текущем процессе, это позволит не только достигнуть
показателей экономической эффективности проекта, но и повысить
удовлетворенность конечных пользователей.
3. Детали имеют значение. Важны как содержание, так и форма предо-
ставления услуги.
При изменении даже одного из компонентов в худшую сторону впечат-
ление от всего сервиса может быть испорчено. Например, в компании
передали услугу по сопровождению протокольных мероприятий на
Глава 9. Переговоры и заключение контракта
240

аутсорсинг. На первом мероприятии с участием топ-менеджмента


компании присутствовал высококвалифицированный инженер испол-
нителя, который виртуозно справился со сложным презентационным
оборудованием, оказав услугу в полном объеме. Но… инженер был
в вытянутом свитере, старых джинсах и слегка небрит, при этом все
специалисты ИТ из внутренней команды компании до этого момента
для сопровождения протокольных мероприятий всегда были аккурат-
но одетыми, выглядели опрятно. После этого случая при проведении
преддоговорных переговоров команда информирует потенциального
исполнителя о каждой мелочи, касающейся предоставления услуги,
и фиксирует детали в проекте договора.
4. Не бойтесь говорить «нет» тем подрядчикам, в результате переговоров
с которыми стало понятно, что их предложение не соответствует
вашим ожиданиям.
Прекращайте отношения, подробно объяснив причину. Остерегайтесь
поставщика, который говорит: «Я этого никогда не делал, но, проана-
лизировав требования, решил, что это будет легко и дешево». В такой
ситуации лучше отказаться сразу.
5. Если у вас есть проект договора, не скрывайте его деталей от потен-
циального подрядчика.
Иначе вы уменьшаете шансы подрядчика по разработке наиболее
привлекательного предложения. А это, в свою очередь, может приве-
сти к потере времени и стать причиной неэффективности процесса
преддоговорных переговоров.

РИСКИ ОТКАЗА ОТ ПЕРЕГОВОРОВ


Организация процесса преддоговорных переговоров — это затратный по
времени и ресурсам процесс. Однако это обязательный процесс вне зави-
симости от того, является ли Заказчик коммерческой организацией или он
обязан осуществлять закупочную деятельность по законам госрегулирования.
Если преддоговорные переговоры не будут включены в проект аутсорсинга,
вероятность получения отрицательного результата существенно возрастает.
В качестве иллюстрации важности этапа преддоговорных переговоров при-
ведем пример из реальной бизнес-практики.
9.1. Преддоговорные переговоры
241

ПРИМЕР
Руководство предприятия поставило задачу обеспечить возможность исхо-
дящих и входящих телефонных звонков по резервной линии связи в случае
отказа основной линии. При этом внутренние документы компании регули-
ровали заключение договора между инициатором закупки и поставщиком
услуг в течение 20 дней после определения победителя в конкурсе.
Расчеты показали, что для реализации задачи потребуется канал связи Е1
от альтернативного провайдера и пять телефонных номеров для обеспе-
чения прямых телефонов для руководства с посекундной тарификацией
исходящих разговоров.
Служба заказчика департамента ИТ подготовила конкурсную документацию,
определила технические параметры услуги, начальную максимальную сто-
имость услуги и сроки начала предоставления услуги (не позднее 30 дней
после заключения договора). Критерием выбора победителя была лучшая
совокупная стоимость на 36 месяцев.
Однако в целях экономии времени и оперативного заключения контракта
служба заказчика решила не проводить преддоговорные переговоры.
В процессе заключения договора выяснилось, что запрос не содержит пол-
ных технических требований по резервному потоку доступа в телефонную
сеть, а именно информацию о количестве требуемых открытых каналов
в потоке. В результате победитель конкурса предоставил резервный канал
связи E1, по которому одновременно можно было передать максимум пять
звонков, что не противоречило техническому заданию, хотя служба заказчи-
ка предприятия «по умолчанию» рассчитывала на полноценный стандартный
поток Е1 (до 30 звонков одновременно). Выявленную ошибку можно было
бы легко исправить во время предварительных переговоров до объявления
конкурсных процедур путем уточнения технических условий.
Помимо отсутствия части технических требований в запросе не были про-
писаны порядок предоставления сервиса, штрафные санкции за невыпол-
нение условий договора и порядок внесения изменений. Таким образом,
было допущено сразу несколько ошибок, повлекших за собой следующие
негативные результаты и последствия:
•• Вместо запланированных пяти дней на заключение договора ушло
2,5 недели.
•• Стороны остались не удовлетворены условиями штрафных санкций,
закреп­ленными в договоре. По мнению заказчика, штрафные санкции
были чересчур мягкими, а по мнению исполнителя — чересчур жесткими.
Глава 9. Переговоры и заключение контракта
242

Результаты переговоров по согласованию контракта на предоставление


услуг после проведения конкурсных процедур оставили негативное
впечатление у сторон друг о друге.
•• Ошибка в технических параметрах предоставления сервиса была обнару-
жена уже после заключения договора на стадии проведения испытаний
резервного канала связи.
Типовые ошибки в запросе на предоставление услуг:
•• Технические требования представлены не в полном объеме.
•• Отсутствует соглашение об уровне сервиса (SLA).
•• Не указан срок действия договора.
•• Не указаны сроки, требуемые для организации услуги.
•• Отсутствует описание штрафных санкций за невыполнение условий
действия договора.
•• Отсутствует описание порядка передачи услуги в зону ответственности
Исполнителя.
•• Отсутствует описание порядка изменения договора.

9.2. СТРУКТУРА КОНТРАКТНОЙ


ДОКУМЕНТАЦИИ
При заключении контракта на аутсорсинг необходимо учитывать фактор
долгосрочности отношений между предприятием и поставщиком услуг.
Задача Заказчика и Исполнителя — составить контракт на обслуживание
таким образом, чтобы на весь срок его действия обеспечить достижение
целей аутсорсинга, требуемых параметров предоставления услуг, а также
гарантировать выполнение условий контракта.
Формальных правил написания договоров не существует, однако струк-
тура большинства аутсорсинговых сервисных договоров включает в себя
два отдельных раздела — один содержит основные положения договора
(Master Agreement), другой является приложением к договору и посвящен
описанию услуг и ценообразованию (Service Agreement). Данная структура
9.2. Структура контрактной документации
243

обеспечивает возможность модульной разработки соглашения, при которой


раздел, содержащий основные положения, определяет основу бизнес-взаи-
модействия, а раздел, посвященный описанию услуг и ценообразованию,
является так называемым оплотом для всех услуг, предоставляемых по
данному договору.
Раздел, прописывающий основные положения (Master Agreement), как
правило, включает следующие общие для различных услуг сведения:
•• Предмет договора.
•• Общий срок действия договора.
•• Условия приемки услуг.
•• Условия оплаты.
•• Порядок разрешения споров.
•• Обязательства соблюдения конфиденциальности.
•• Порядок изменения договора.
•• Руководство и контроль (Governance).
•• Порядок перехода (передачи услуг в зону ответственности Испол-
нителя).
•• Порядок расторжения договора.
•• Реквизиты организаций и т. п.
В приложениях к договору (одно приложение — одна услуга) должны
быть представлены сведения о параметрах услуги и порядке ее предо-
ставления, процедурах передачи или организации новой для заказчика
услуги, ее стоимости, ответственности поставщика услуг за некачественное
предоставление услуги в виде штрафов и/или пеней. Приложение также
может включать в себя описание связанных или зависимых услуг, которое
иногда называют соглашением операционного уровня OLA (Operations
Level Agreement).
Такая структура упрощает написание соглашений, которые объединяют
услуги разного типа, определяемые и оплачиваемые по-разному. При необ-
ходимости отказа от услуги изменения параметров ее предоставления или
качества, ввода новой услуги, меняются только приложения к контракту.
Основные параметры можно корректировать дополнениями, причем ссылки
на пункты основного договора в приложениях позволяют сохранить целост-
ность контракта при его изменении.
Глава 9. Переговоры и заключение контракта
244

Основное
соглашение Приложения

Сервисное Сервисное Сервисное Сервисное


соглашение соглашение соглашение соглашение

Приложение: Приложение: Приложение: Приложение:


цено- цено- цено- цено-
образование, образование, образование, образование,
SLA SLA SLA SLA

Рис. 9.1. Общая структура сервисного контракта

ПАРАМЕТРЫ УСЛУГИ И ПОРЯДОК ЕЕ


ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ
Раздел договора, посвященный параметрам услуги и порядку ее предоставле-
ния, называют соглашением об уровне сервиса SLA (Service Level Agreement).
Данный раздел подробно отвечает на вопросы: «Что предоставляется?»,
«Когда предоставляется?», «Как предоставляется?», «Где (на какой площадке)
предоставляется?», а также содержит перечень услуг, их описание, требования
к производительности. Кроме описания самой услуги указывают зоны ответ-
ственности Исполнителя и Заказчика, связанные с данной услугой. Раздел
следует составлять таким образом, чтобы содержащаяся в нем информация
в полной мере обеспечивала понимание обязательств обеих взаимодействую­
щих компаний со стороны третьей независимой организации. Это является
ключевым моментом в предотвращении проблем, которые могут возникнуть
в результате разных толкований того, какие услуги были, а какие не были
включены в перечень.
Типовой состав SLA для услуг ИТ определен в библиотеке ITIL (IT
Infrastructure Library). Ниже приведены наиболее критичные параметры
SLA, существенно влияющие на плавный и «безболезненный» переход на
аутсорсинг.
9.2. Структура контрактной документации
245

Уровни обслуживания
По одной услуге в разные периоды времени ее предоставления могут
действовать разные уровни обслуживания. Например, на переходном этапе,
в самом начале предоставления услуги провайдером и адаптации к новым
регламентам вы можете предусмотреть более мягкие условия в Соглаше-
нии — отсутствие штрафных санкций, большее время реакции на обращения
пользователей и устранение инцидентов. После завершения переходного
периода «мягкое» соглашение перестает действовать и включается уровень
обслуживания в рабочем режиме, где присутствуют более высокие требова-
ния к параметрам услуг.

Время предоставления услуги


Это параметр (ответ на вопрос «Когда?»), фиксирующий период предо-
ставления услуги по рабочим, выходным и праздничным дням. Различные
уровни обслуживания могут иметь различные временные параметры. Напри-
мер, заявки на замену картриджей обрабатываются по рабочим дням с 9:30
до 18:30. Это означает, что в выходной день пользователь может отправить
заявку, но работа по ее исполнению будет начата в первый после выходных
рабочий день в 9:30.

Объем услуг
Данные о количестве объектов обслуживания и объемных показателях
услуг с указанием единиц измерения. Хорошей практикой аутсорсинга
является ступенчатое изменение стоимости обслуживания в зависимости
от объема услуг.

Отчетность
Параметры отчетности отражают сведения о формате, условиях и перио­
дичности формирования отчетности по предоставляемой услуге, фиксируют
отклонения и нарушения уровня обслуживания, изменение объемов и пара-
метров качества услуг. Для Службы заказчика предприятия отчетность по
услугам — первая точка контроля качества предоставления услуг. Постав-
щики услуг обязаны предоставлять отчетность, приведенную в SLA, с самого
начала предоставления услуг.

Уровни и условия эскалации


Эскалация — это передача информации о проблеме на уровень руковод-
ства выше в случае, если с ней не справляется персонал, непосредственно
Глава 9. Переговоры и заключение контракта
246

отвечающий за исправление. Например, если проблема с принтером у гене-


рального директора не решается за время, отведенное на ее решение, инфор-
мация о проблеме поступает менеджеру Службы заказчика, отвечающему
за качество предоставления услуги перед пользователями, или директору
по ИТ, отвечающему за качество ИТ в целом по предприятию. Такая про­
цедура необходима для привлечения дополнительных ресурсов Исполнителя
и недопущения нарушений Соглашения об уровне предоставления услуг,
влияющих на уровень удовлетворенности конечных пользователей.

Параметры (метрики) качества услуг


В зависимости от услуги могут быть использованы следующие метрики:
•• максимальное время реакции на обращения пользователей;
•• максимальное время исполнения обращения;
•• средняя доступность, выраженная в среднем числе сбоев на период
предоставления сервиса;
•• среднее время отклика системы,
•• максимальное время отклика системы для каждого пользователя;
•• пропускная способность и т. д.
Каждая из метрик должна быть подробно описана/представлена, вклю-
чая алгоритм и методику расчета параметров качества услуги. Необходимо
также определить, будут ли целевые уровни качества сервиса зависеть от
категории пользователей, которым предоставляется сервис. Например, будет
ли одинаковым максимальное время реакции на обращения Генерального
директора и обращения работников хозяйственного отдела. Если ответ «Нет»,
то в методике расчета необходимо предусмотреть параметр зависимости
результата от категории пользователя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ
Поставщик услуг всегда должен понимать, чем именно он рискует в случае,
если не предоставит услугу или предоставит ее с нарушением параметров
качества. Поэтому договор аутсорсинга должен содержать положения
о штрафных санкциях. Порядок наложения штрафов и суммы штрафов свя-
заны с порядком представления услуги и метрик качества.
9.2. Структура контрактной документации
247

Система соразмерности штрафов должна быть адекватна и разработана


совместно с поставщиком услуг с учетом следующих моментов:
1. Перечень сервисов и/или систем предприятия, которые не смогут
функционировать или будут функционировать с нарушением при-
нятых стандартов производительности из-за простоя или нарушения
параметров качества услуг. Например, сбой в работе канала доступа
в сеть Интернет может вызвать нарушения работы системы электрон-
ной почты, видеосвязи, системы «клиент—банк» и т. д.
2. Период простоя услуги, в течение которого могут возникнуть кри-
тичные последствия. Например, сбой в работе электронной почты —
невозможность приема и отправки сообщений, если сервис не будет
доступен в течение двух, четырех, восьми часов и т. п.
3. Последствия непредоставления услуг Исполнителем для Заказчика
в целом и для подразделений Заказчика в отдельности, а именно:
♦♦ определение финансовых, юридических и репутационных послед-
ствий для организации в результате непредоставления услуг;
♦♦ определение последствий для каждого бизнес-подразделения в слу-
чае срыва сроков внутренних регламент