NOMBRE: JESUS ELEAZAR ROBLES

CORRAL

MATERIA: ADMINISTRACION

TURNO: VESPERTINO

PERIODO: AGOSTO 2009

UINDAD I: LA ADMINISTRACION

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

La administración nace con la necesidad humana de organizarse para

subsistir. El hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de
sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las
limitantes que impone el ambiente físico, lo que le obligó a formar
organizaciones sociales.

Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las

organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros
participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en día, la
complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y
la tecnología, han llevado a considerar que la administración es clave para
lograr los objetivos.

Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado

infinidad de conocimientos útiles para la administración. La evolución de
este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, sólo puede
apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos históricos de
trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a
continuación:

• EGIPTO: La construcción de la Gran Pirámide es buen ejemplo del

trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus
dirigentes.

• HEBREOS: El libro del Éxodo narra la dirección de Moisés y el

establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual.

• GRECIA: La influencia de los grandes filósofos es determinante en la

administración. Sócrates, por ejemplo, transmitió a sus discípulos la
importancia universal de la armonía y la organización, para lograr los
objetivos. Platón, en sus reflexiones, diserta sobre la división del
trabajo.

• CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido,

una organización funcional extensa y una administración eficiente.
Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la católica),
aportaron a la administración infinidad de principios y normas que
prevalecen hasta nuestros días.

• LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: La Revolución Industrial, un

proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo,
se caracteriza por la mecanización de la industria y la agricultura, la
aplicación de la fuerza motriz, el desarrollo de fábricas y el avance
en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente
dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas
de organización se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo
como forma de organización social, es consecuencia y factor para los
monopolios. La Revolución Industrial determina empresas, entre las
cuales sobresalen:
a) Normas rígidas de trabajo.
b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.
c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organización.
d) Una necesidad de coordinación permanente.

La Revolución Industrial es la génesis de la teoría científica de la

administración. Con ella aparecen los estudios sobre la productividad
humana, la investigación administrativa, los principios administrativos, los
conceptos de administración, las funciones de ésta y el enfoque de
proceso.

• VENEZUELA: El establecimiento de colonias españolas trajo como

consecuencia la organización de trabajo en la recolección de cacao y
café, dichos grupos eran dirigidos por un caudillo o terrateniente y
ellos eran responsables de la cosecha de dichos rubros. La mayoría
de esos obreros eran negros vendidos a amos o acaudalados para
trabajos forzosos, a medida que las cosechas abundaban era
necesario el empleo de más esclavos para lograr las metas de
recolección y exportación para la colonia española. Así como de
indios para la peca y recolección de perlas.

• MÉXICO: Los estudios sociales y antropológicos de los pueblos de la

antigüedad en México muestran: hechos, costumbres, ideas
religiosas, conocimientos y formas de organización, que constituyen
un claro ejemplo de la administración pública.

Es impresionante la arquitectura de sus templos, la construcción de sus

ciudades, sus pinturas, sus ídolos, el calendario azteca (uno de los más
exactos del mundo) sus vestidos llenos de esplendor, confeccionados con
materias primas naturales: en suma, su administración. Los historiadores
ponen de relieve la dirección de sus gobernantes para lograr que sus
súbditos alcanzaran mejores niveles de vida. Con todo, las fallas de la
administración pública permitieron la consumación de la Conquista
española, la cual casi destruye aquella civilización. A las obras ricas en
tradición y esplendor económico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza.

La época de la Colonia se caracteriza por la marginación de los auténticos

pobladores de la nación. La administración pública autócrata, rígida,
esclavizante y opresora no permite a los conquistados mejorar sus
condiciones de vida: por ello es explicable el movimiento de
Independencia. La inestabilidad del México independiente no propicia una
administración pública eficiente. La disputa por el botín que significa el país
culmina con la Revolución de 1910.

Al constituirse México en una república federal se pretende nivelar las

clases sociales. La administración pública se hace cargo de la educación,
se declara la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del Estado. La
Constitución de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses de
los grupos sociales, en congruencia con los ideales que la inspiran, a saber:
justicia, libertad y democracia.

El sufrimiento del pueblo mexicano a través de más de 300 años, culmina

con una ideología que tiene su base en el respeto por los derechos
humanos, la participación del pueblo en su administración y en la justa
distribución de la riqueza. En términos generales, los sucesos señalados
nos brindan un panorama de la administración empírica.
Para describir la evolución de la teoría administrativa, abordaremos los
periodos de la administración clásica, el periodo neoclásico y las teorías
contemporáneas. Dichos aspectos constituyen la teoría general de la
administración.
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Algunos autores señalan que el verdadero surgimiento de la administración
se da con el despuntar del siglo XX se afirma también que éste fue el
acontecimiento histórico de mayor importancia del siglo.

La Revolución Industrial establece el origen de la teoría administrativa: por

ello es lógico suponer que Inglaterra y Estados Unidos marcan la pauta en
el desarrollo de las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales
de la teoría administrativa.

PERIODO DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

El periodo de la administración clásica, llamado también de la
administración científica, se encuentra representado por dos figuras
sobresalientes: Frederick W. Taylor (1856-1915) y Henry Fayol (1841-
1925).

Taylor inició sus estudios de administración siendo obrero. Le interesó

conocer los factores que determinaban la producción. Realizó un estudio
sobre las tareas del obrero, con el propósito de evitar el desperdicio y los
esfuerzos inútiles, mediante la determinación de estándares de trabajo
razonables.

Insistió en la necesidad de trabajar con método. Apoyó la supervisión

funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas.
Adoptó el control por excepción y el método científico para el trabajo.
Dividió la tarea del obrero en partes, y estudió los movimientos y tiempos
requeridos para ejecutar una función. Estudió las máquinas y herramientas
destinadas a una tarea específica, para delimitar los requisitos de éstas.
Impulsó la capacitación, la incentivación (monetaria), la coordinación y la
distribución de responsabilidad entre obrero y patrón.

Fayol nació en Constantinopla (hoy Estambul) y falleció en París. Se graduó

de ingeniero de minas a los 19 años y asumió a los 47 la gerencia general
de una empresa metalúrgica en la que desarrolló casi toda su carrera. Se
considera a Fayol el exponente más importante de la teoría clásica de la
administración. Su administración en la empresa metalúrgica enfatizó la
previsión a través de la investigación y el papel de la gerencia en cuanto al
logro de los objetivos.

Para Fayol, las funciones de la empresa son técnicas, comerciales,

financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta que
ninguna de ellas consideraba las funciones de previsión, organización,
dirección, coordinación y control. Tales funciones dan origen al llamado
proceso administrativo. Fayol se propuso entonces crear una ciencia de la
administración, y definió 14 principios administrativos. Afirmaba que la
administración es universal y su enseñanza necesaria en las universidades:
enfatizó la importancia de la estructura de organización y definió el perfil
del administrador.
A más de su interés en la estructura de organización lineal, Fayol incluyó el
staff: afirmaba que las funciones administrativas son superiores a las
funciones de la empresa, y argumentaba que los trabajadores, si bien
aplican la administración en sus tareas, deben ejercer mayores funciones
administrativas conforme aumenta su nivel jerárquico. Además de subrayar
la importancia de emplear métodos de administración, pregonó que la
previsión era la función medular del administrador.
Si bien los principios administrativos sugeridos por Fayol fueron una
síntesis de las propuestas de administradores de su época, fue él quien los
redactó y difundió. Algunos de sus principios administrativos siguen
vigentes, entre ellos:

• División del trabajo por niveles de especialización.

• Unidad de mando en organización lineal.
• Centralización en la autoridad gerencial.
• Equidad para lograr lealtad.
• Mando lineal.
• Unión en espíritu de equipo.

Los otros principios administrativos de Fayol se orientan a los objetivos de

la empresa, la economía del trabajador, el equilibrio entre autoridad y
empleados, responsabilidad y estabilidad del personal. La teoría clásica de
la administración se restringe al estudio de las funciones administrativas, y
a la estructura de organización, sin considerar a las personas que
conforman la misma ni al medio al cual pertenecen.
Algunos críticos en la materia expresan que la teoría clásica muestra las
siguientes deficiencias:

• Fomento del mecanicismo y la especialización, que producen la

fragmentación y parcialización del servicio que ofrecen las
empresas.

• El hombre es considerado un elemento más de la empresa, lo que

produce un descuido de los aspectos psicosociales que influyen en la
productividad.

• No se prevén las organizaciones informales y sus efectos en la

estructura formal de la empresa.

• Las hipótesis de la teoría clásica implican la concepción de que la

administración sólo es importante en puestos clave.

• Se dio extrema importancia a las normas, la mecanización y la rigidez,

lo que limitaba la creatividad y la innovación.

• La organización funcional dio autoridad a supervisores sólo en su

campo y con ello se limitó el área para la productividad.

• El control por excepción se limitó a las solas desviaciones en el trabajo

y restringe la incentivación a los trabajadores que si cumplen con
sus funciones.

• Se da la centralización a la estructura de organización, sin considerar

que el ambiente físico tiene efectos sobre la organización.
Pese a las críticas señaladas y otras que se difunden, no puede
desconocerse la importancia de la teoría clásica de la administración,
puesto que es la base de la actual teoría administrativa.
PERIODO NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Las críticas a la teoría clásica revelaron la importancia de considerar al
hombre como el elemento núcleo de las organizaciones. Por otra parte, el
desarrollo de las ciencias de la conducta influyó fuertemente en las nuevas
teorías administrativas.
Con el desarrollo de la sociología y la psicología en la administración, se
produce un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica,
conocido como enfoque humanístico, conductual o de relaciones humanas.
Dicho enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su función en las
organizaciones-empresariales.

En Estados Unidos, la experiencia Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo,

pone de relieve múltiples variables de las organizaciones que no son
consideradas por la administración clásica.

Se considera que la teoría neoclásica presenta un enfoque ecléctico, esto

es, toma en cuenta todas las corrientes existentes en la administración
para reformular la teoría administrativa. La teoría neoclásica de la
administración redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al
hombre sin dar énfasis ni a la empresa ni a los trabajadores, y pregona la
interpelación e integración de objetivos empresariales e individuales.
Los estudiosos en la materia distinguen como características de la teoría
neoclásica de la administración las siguientes:

• Énfasis en las funciones administrativas.

• Flexibilidad en los principios de la administración.
• Orientación de los esfuerzos al logro de objetivos comunes.
• Especificación y diseño de instrumentos administrativos
operacionales.
• Desarrollo de teorías motivacionales y conductuales.
• Relevancia al enfoque de proceso administrativo.
• Desarrollo de diferentes modelos de organización.
• Relevancia a la administración por objetivos (APO).
• Desarrollo de formas y estilos en la programación.
• Orientación a la eficiencia óptima.

La teoría neoclásica de la administración tiene como figuras importantes a

Drucker, Koontz, Juicios, Newmann, Odióme y Humble, entre otros.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Algunas de las teorías que agrupamos en este apartado tienen sus
orígenes en el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas
difieren de la teoría neoclásica de la administración, las incluimos bajo el
rubro de contemporáneas. Es conveniente señalar que las diversas teorías
que presentamos integran conceptos iniciales y consolidan las propuestas
en nuevos modelos administrativos.

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN

Max Weber sociólogo alemán, propone el modelo de la burocracia, en
consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las
burocracias.

Concibe la burocracia como una forma de organización de carácter legal,

formal y racional. Dicha organización requiere impersonalidad en el mando,
jerarquía y autoridad indispensables, una división del trabajo
minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. Según Weber, los
componentes humanos de la burocracia son profesionales, debidamente
preparados y con una completa previsión del funcionamiento: es también
la organización eficiente por excelencia.
La teoría de la burocracia fue incorporada rápidamente a la administración,
a pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia
de organizaciones informales internas que, según Merton, llevan a la
ineficiencia a las organizaciones formales.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA
La teoría estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone
que la estructura deriva del análisis interno de la totalidad, a partir de los
elementos que la conforman.
El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre los grupos
sociales. En administración, el estructuralismo se localiza en las
interacciones de la organización, tanto internas como externas.

La teoría estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla

sistemas de análisis describe tipologías, considera los objetivos y la
integración de los elementos humanos, y estudia el ambiente y los
conflictos organizacionales. Esta teoría preparó el terreno para la teoría de
sistemas.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISMO

Los conceptos que preceden a la teoría del comportamiento parten de la
premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De
ahí que se dé énfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales
exponentes de la teoría del comportamiento son: Maslow, con su jerarquía
de las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su
teorías X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su
teoría de la cooperación.
La teoría del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al
desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administración
a la estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las
personas.

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogéneo de
conocimientos relativos a la administración, generados por las diversas
teorías ya mencionadas. Esta teoría abarca cuatro variables dimensionales
de la administración: la organización, el entorno social, los grupos sociales
y el desarrollo. Con ella, se introducen en la administración conceptos
como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan
los cambios estructurares para dar dinamismo a la organización, los cuales
son cuidadosamente planeados.
Se manejan postulados básicos del desarrollo organizacional que reciben
influencia de las leyes de la dialéctica. Además, se generan modelos y
procesos para el desarrollo. Los métodos de análisis y evaluación, como
feedback (retroalimentación), el análisis transaccional y la teoría de
sistemas, se integran a la teoría de la administración como conceptos
trascendentes.

TEORÍA DE SISTEMAS
Esta teoría, desarrollada por el biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy,
causó, por el carácter multidisciplinario de su aplicación, un profundo
impacto en las diversas disciplinas. En la administración, la teoría de
sistemas produce una nueva concepción y un nuevo modelo. Esta teoría
parte de la premisa de que todo fenómeno es parte de otro mayor. Las
partes que conforman el "todo" están íntimamente relacionadas, de una
manera que no es determinística sino probabilística.

La teoría de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos

interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se
opera sobre datos, energía o materia, para proveer de información, energía
o materia.
Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples,
descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinísticos
y probabilísticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos
categorías.

La teoría de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input),

salida o producto (output), caja negra (black box), retroalimentación
(feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar
la distorsión), entropía (pérdida de energía), informática (automatización
de la información).

Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptación y difusión en la

administración. En ésta, la teoría de sistemas considera como elemento
núcleo al sistema. La aplicación multidisciplinaria de conceptos y el énfasis
en la comunicación caracterizan a dicho modelo administrativo.

La aplicación de instrumentos de la teoría de sistemas en la administración

es el beneficio más reconocido de dicha teoría. La carencia de
investigaciones sobre la aplicación práctica de la administración por
sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teoría.

TEORÍA DE TOMA DE DECISIONES

La teoría de (la) toma de decisiones es una teoría matemática: se
fundamenta en la lógica y en la expresión por medio de símbolos. Según
esta teoría, los elementos sobresalientes son el proceso y el problema.

La simulación de situaciones expresada en modelos matemáticos hace

posible manipular diversas alternativas de solución a problemas reales.
Consecuentemente, la simulación permite tomar decisiones importantes,
con grandes probabilidades de éxito. Las técnicas utilizadas varían desde la
teoría de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para
problemas de tiempo, la teoría de grafos (como PERT y CPM) para la
planeación, evaluación y control, la programación lineal, la táctica y la
estratégica.
La investigación operacional, como técnica básica, ofrece soluciones
viables en el logro de objetivos organizacionales.

TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

La teoría más actual, llamada de las contingencias, argumenta que la
eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo
administrativo; por el contrarío, es de acuerdo con el diagnóstico
situacional de las variables externas e internas (ambiente y tecnología),
como puede determinarse la mejor forma de administrar.

Según esta teoría, la estructura de la organización externa es una variable

dependiente del entorno externo, y la tecnología modifica la organización.
Skinner define la contingencia como la relación lógica inferencial de tres
elementos:

a) Una señal.
b) Una conducta.
c) Una consecuencia.

El ambiente, según dicha teoría, toma en cuenta los aspectos tecnológicos,

políticos, culturales, económicos, sociales y demográficos. La teoría de las
contingencias adopta la teoría de sistemas, pero su nivel de abstracción
ofrece alternativas prácticas para el administrador.

1.2. ORÍGENES

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

ENFOQUE CLASICO.
Los primeros trabajos pioneros sobre administración fueron desarrollados
por los ingenieros, uno estadounidense llamado Frederick Winslow Taylor,
quien desarrolló la llamada escuela de la administración científica, que se
preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa a través de la
racionalización del trabajo del obrero, y el otro, el europeo Henri Farol,
quien desarrolló la teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia
de la empresa mediante la organización y aplicación de principios
científicos generales de la administración. Las ideas de estos dos
ingenieros constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional
de la administración, cuyos postulados dominaron casi todo el panorama
administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas
del siglo XX.

División del enfoque clásico

La escuela de la administración científica desarrollada a partir de los
trabajos de Taylor, estaba constituida por ingenieros como Frederick
Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington
Emerson y otros. Se suele incluí a Henry Ford por haber aplicado los
principios de esta escuela en sus negocios.

La preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la

empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto
es, en el nivel de los obreros. De allí el énfasis en el análisis y en la división
del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo
desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. En este
sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia
arriba (del obrero hacia el supervisor y gerente) y de la pares (obreros y
sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra
en el método del trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución
de una tarea, en el tiempo estándar determinado para su ejecución. Esa
orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). El énfasis
en las tareas es la principal característica de la administración científica.
Por otra parte, la escuela basada en los trabajos de Farol estaba formada
por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos, Henri Farol, James
D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. Esta corriente cuya
preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de
la forma y disposición de los órganos componentes de la organización
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denominateoría
clásica. De allí, el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización. La corriente anatómica y fisiologista
desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba
hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo (organización) hacia
sus partes componentes (departamentos). La atención se fija en la
estructura organizacional, en los elementos de la administración, en los
principios generales de ésta y en la departamentalización. Esa orientación
hacia la síntesis y a la visión global permitía una mejor manera de
subdividir la empresa, centralizando la dirección en un eje principal. Fue
una corriente eminentemente teórica y orientada hacia la administración.
Su principal característica es el énfasis en la estructura.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO.
Los orígenes del enfoque clásico de la administración se generan por
consecuencias de la Revolución Industrial, que en resumen fueron:

· El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que produjo

una complejidad en su administración y exigió un enfoque científico para
sustituir el empirismo y la improvisación.

El aumento del tamaño de las empresas en el periodo de la segunda

revolución industrial lleva a una sustitución de las teorías de carácter
totalizante y global por las teorías microindustriales de alcance medio y
parcial. Con la empresa de grandes dimensiones surgen las condiciones
iniciales para la planeación de la producción a largo plazo, que reduce la
inestabilidad y la improvisación.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones. Entre 1880 y 1890, con la sustitución del capitalismo
liberal por los monopolios, se instalaba en EU la producción en masa, lo
cual originó el número de asalariados en las industrias. Se inicia la división
del trabajo entre los que piensan y los que ejecutan. Los primeros fijan
estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian
métodos de administración y normas de trabajo, y crean las condiciones
económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los EU y del
fayolismo en Europa.

· El panorama industrial a comienzos del siglo XX tenía todas las

características y elementos para inspirar una ciencia de la administración:
variedad inmensa de empresas con tamaños altamente diferenciados,
problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio,
insatisfacción entre los obreros, alta competencia, elevadas pérdidas por
malas decisiones, etc.

ENFOQUE HUMANISTICO.
El enfoque humanístico promueve una revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método del trabajo, por la organización
formal y los principios de la administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
psicológicos y sociológicos.

El nacimiento del enfoque humanístico nace gracias al desarrollo de las

ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se
orientó hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su
desarrollo:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta etapa

domina el aspecto
Productivo. El objetivo de la psicología del trabajo era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante,
y la selección científica de los empleados, basada en las características.
Esta selección científica se basa en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la
fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

· Adaptación del trabajo al trabajador. Esta se caracteriza por la creciente

atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con
cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes eran el estudio de la personalidad del
trabajador y de jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos del
trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización.

· La contribución de la psicología industrial es muy valiosa en la

demostración de las limitaciones de los principios de la administración
adoptados por la teoría clásica. Las importantes modificaciones ocurridas
en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron
con nuevas variables al estudio de la administración.

La gran depresión económica que azotó al mundo alrededor de 1929

intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones.

El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la

muerte de Taylor; sin embargo, sólo encontró gran aceptación en EU a
partir de los años 30, principalmente por sus características
eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió
mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

ENFOQUE NEOCLASICO.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las
organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría
clásica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un
eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías
administrativas.

Peter Drucker destaca que:

Hoy en día está de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su
anticuada psicología, pero él fue el primero de quien se tenga noticia que
no aceptó el trabajo como un hecho dado, sino que lo examinó y estudió a
fondo.

La manera como enfocó el trabajo sigue siendo elemento básico. Taylor

partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro e su
análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en su
existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga
excesiva de trabajo, que destruye no sólo el organismo sino también el
alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley del hierro de los
salarios, combatida por los economistas clásicos, la cual condenaba al
trabajador a la inseguridad económica y a resignarse a la miseria. La
esperanza de Taylor era lograr una vida digna del trabajador mediante una
mayor productividad en el trabajo.
Por otro lado, Farol intentó dar una estructura de la organización y
desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa.
En el transcurso del enmarañado complejo histórico de las teorías
administrativas, el enfoque clásico nunca fue totalmente sustituido.
Resurge ampliado, revisado y mejorado en las teorías neoclásicas,
ampliamente conocidas en las instituciones universitarias.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:

La administración es un proceso operacional compuesto de funciones:
planeación, organización, dirección y control.

· Dado que la administración abarca una variedad de situaciones

empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y
predictivo.

· Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la

investigación útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su
aplicabilidad.

· Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean

invalidados y en la medida que sean exactos, para formular una teoría útil
a la administración.

· La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe

apoyarse en principios universales.

Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las

ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore
en una situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.

· A pesar de que la cultura global y e universo físico y biológico afecten de

diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que
todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no
necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación
científica de los principios de la administración.

· El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los

administradores y en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales
de la complicada práctica de la administración. Se trata de un enfoque
ampliamente utilizado en la actualidad.

ENFOQUE ESTRUCURALISTA.
A inicios del siglo XX, el sociólogo alemán Max Weber publicó una
bibliografía a cercas de las
organizaciones de su época, a a las que denomino burocracias, y consideró
al siglo XX como el siglo de las burocracias, debido a que creía que estas
eran organizaciones características de una nueva época.

Paralelamente la aparición de las burocracias se dio con el nacimiento del

capitalismo, pero estas surgieron después de la era victoriana debido a la
necesidad de orden y precisión sentida por las organizaciones y por las
exigencias de los trabajadores a un trato justo e imparcial.
La burocracia fue una invención social con la finalidad de organizar en
detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con mayor eficacia
posible. Esta nueva forma de administración se difundió rápidamente en
todos los tipos de organizaciones humanas. Sin duda alguna este enfoque
puntaba hacia una creciente burocratización de la sociedad, en donde la
organización burocrática es nítidamente monocrática y se apoya
exclusivamente en el derecho a la propiedad privada, sean o no
propietarios de estas, estos dirigentes poseen un poder muy grande y
elevado estatus socioeconómico lo cual son denominados como una
poderosa clase social.
En la Segunda Guerra Mundial, James Burnham publicó un libro sobre esta
nueva clase, él parte de un principio de que ni el capitalismo, ni el
socialismo tendrán larga duración. Según él, el sistema del futuro será el
gerencialismo (managerialism) y la nueva clase dirigente serán los
administradores. La clase de los gerentes nos llevará a una revolución
gerencial, y con ello a una revolución gerencial y con ello a una sociedad
dirigida por gerentes, es decir, por administradores profesionales. El
capitalismo tiene sus días contados debido a la incapacidad de resolver los
grandes problemas de la humanidad, como el endeudamiento público y
privado, el desempleo masivo, la depresión económica, la precaria
distribución de la riqueza, etc. El socialismo al igual que el capitalismo
fracasará y terminará desapareciendo.
Según Burnham, los gerentes constituirán el futuro de la nueva clase
dominante; la política estará totalmente dominada por la administración y
por la economía; las posiciones clave serán ocupadas por gerentes
profesionales, de este modo una nueva ideología se desarrollará y habrá un
mayor énfasis en la planeación, en detrimento de la libertad individual;
más responsabilidades y en orden de derechos naturales; más empleados
que oportunidades de empleo, y el estado se volverá propietario de los
principales medios de producción. En le fondo, Burnham retrata el
comienzo de una nueva preocupación de la teoría administrativa: la visión
de una nueva sociedad de organizaciones.

Max Weber, fue el primer teórico de las organizaciones, quien las estudio
desde un punto de vista estructuralista, y se preocupó fundamentalmente
por su racionalidad, es decir, por la relación entre los medios, los recursos
utilizados y los objetivos que debían ser alcanzados por las organizaciones
burocráticas.

Ante la aparición de las burocracias, su crecimiento y proliferación, la

teoría administrativa, hasta entonces eminentemente introspectiva y
orientada solamente hacia los fenómenos internos de la organización,
obtuvo una nueva dimensión a través del enfoque estructuralista: además
del enfoque intraorganizacional surgió el enfoque interorganizacional. La
visión estrecha y limitada de los aspectos internos de la organización se
amplió y fue sustituida por una visión más general que involucró la
organización y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una
sociedad más extensa. A partir de allí, el enfoque estructuralista se impone
en definitiva sobre el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones
humanas. Aunque predomine el énfasis de la estructura, la visión teórica
abarca nuevas dimensiones y nuevas variables.

El enfoque Estructuralista se basa en dos principales teorías:

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO.
A partir de trabajos sobre dinámica de grupos desarrollados por Kurt Lewin,
la divulgación del libro de Chester Barnard, la publicación de los estudios
de George Homans sobre sociología funcional de grupo y la publicación del
libro de Hebert Simon sobre el comportamiento administrativo, un nuevo
enfoque entra a dominar la teoría administrativa.
El enfoque del comportamiento, también denominado behavorismo, señala
la más fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría
administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los
problemas organizacionales. El enfoque del comportamiento recibió la
influencia de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicología
organizacional.
Comportamiento es la manera como una organización responde al medio
ambiente.
Las ciencias del comportamiento han brindado a la teoría administrativa
una serie de conclusiones sobre la naturaleza y las características del
hombre, a saber:

El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades.

El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.
El hombre tiene la capacidad de integrar el lenguaje al razonamiento
abstracto.
El hombre es un animal con aptitud para el aprendizaje.
El comportamiento humano se orienta hacia la consecución de objetivos.
El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento.
Con la llegada del enfoque del comportamiento, el énfasis en la estructura
se desplaza hacia los procesos y la dinámica de las organizaciones, es
decir, hacia el comportamiento de las personas en la organización, o
comportamiento organizacional. Aquí todavía predomina el énfasis en las
personas, iniciado con la teoría de las relaciones humanas, aunque dentro
del contexto organizacional.
Este enfoque se estudia bajo dos principales teorías:

Teoría del comportamiento en la administración.

Teoría del desarrollo organizacional.

ENFOQUE SISTÉMICO.
En los años cincuenta el biólogo alemán Ludwing Von Bertelenffy elaboró
una teoría interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos
de cada ciencia, y de proporcionar principios (sean físicos, biológicos,
psicológicos, sociológicos, etc.)Y modelos generales para todas las ciencias
involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia
puedan utilizarlos las demás. Esta teoría interdisciplinaria denominada
teoría general de sistemas demuestra el isomorfismo (Correspondencia
biunívoca entre dos estructuras algebraicas que conserva las operaciones.)
de las diversas ciencias, permite mayor aproximación entre sus fronteras y
llena los espacios vacíos entre estas. Dicha teoría es totalizante: los
sistemas no pueden entenderse plenamente mediante el análisis aislado y
exclusivo de cada una de sus partes. Este enfoque se basa en la
comprensión de la dependencia reciproca de todas las disciplinas y de la
necesidad de integrarlas.
De este modo, las diversas ramas del conocimiento, consideraron que sus
objetos de estudio eran sistemas, incluso la administración.

La teoría general de la administración experimentó una gradual y creciente

ampliación del enfoque, desde el enfoque clásico, pasando por el
humanístico, neoclásico, estructuralista y behaviorista, hasta el enfoque
sistémico. En su época, el enfoque clásico estuvo profundamente
influenciado por tres principios intelectuales y dominantes en casi todas las
ciencias las cuales fueron: el reduccionismo, el pensamiento analítico y el
mecanicismo. Pero con la aparición de la teoría general de sistemas, los
principios del reduccionismo, el pensamiento analítico y del mecanicismo
se sustituyeron totalmente por los principios opuestos del expansionismo,
el pensamiento sintético y la teleología.

Enfoque Clásico Enfoque sistémico

Reduccionismo Expansionismo
Pensamiento analítico Pensamiento sintético
Mecanicismo Teleología
La revolución del enfoque sistémico

Enfoque sistémico:
El Expansionismo sostiene que todo fenómeno es parte de un fenómeno
mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el
todo mayor que lo contiene y del cual forma parte. Aunque el
expansionismo no niega que cada fenómeno esté constituido en partes,
enfatiza en le todo del cual hace parte aquel fenómeno. Esta sustitución de
la visión orientada hacia los elementos fundamentales, por una visión
orientada hacia el todo, se denomina enfoque sistémico.

· En el Pensamiento sintético el fenómeno que se pretende explicar, es

visto como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol
que desempeña dicho sistema.

· La teleología es el principio según el cual la causa es una condición

necesaria, más no siempre suficiente para que se produzca el efecto. En
otros términos la relación causa−efecto no es una relación determinista o
mecanicista, sino simplemente probabilística. La lógica sistémica pretende
comprender las relaciones entre las diversas variables mediante un campo
dinámico de fuerzas que actúan recíprocamente. Dicho campo origina un
emergente sistémico: el todo es diferente de cada una de sus partes. El
sistema presenta características propias que pueden estar ausentes de sus
partes constitutivas. A partir de esta concepción, los sistemas pasan a
visualizarse como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y
finalidades.

· Al exponer estos tres principios, la Teoría General De Sistemas (TGS)

propicio el surgimiento de la cibernética, y desembocó en la teoría general
de la administración, dando una nueva dimensión a sus concepciones.

El enfoque sistémico basado en tres temas; cibernética y administración,

teoría matemática de la administración y la teoría de sistemas.

ENFOQUE SITUACIONAL.
El enfoque situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza
siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe
una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de alcanzar
los objetivos de las organizaciones.
La estructura de una organización y su funcionamiento dependen de su
interrelación con el ambiente externo.

Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para

alcanzar una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo adecuado para
cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a
diferentes diseños organizacionales. Las variaciones en el ambiente o en la
tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional.

Estudios de Dill, Burns, Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward,

Lawrence y Lorsch, entre otros han demostrado particularmente el aspecto
del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la
organización.
Según Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente
externo para provocar algún cambio en éste. Si el comportamiento genera
un cambio en el ambiente, el cambio ambiéntela será contingente con
relación al comportamiento. La contingencia es una relación del tipo si...
entonces.

El concepto skinneriano de contingencia implica tres elementos principales:

un estado ambiental, un comportamiento y una consecuencia.

Skinner resalta que las consecuencias ambientales son mecanismos

controladores del comportamiento aprendido. El comportamiento, que
actúa sobre el ambiente para producir una consecuencia determinada,
puede mantenerse, reforzarse, modificarse o eliminarse, de acuerdo con
las consecuencias producidas. De este modo, el comportamiento es una
función de sus consecuencias. Este enfoque es eminentemente externo:
hace énfasis en el efecto de las consecuencias ambientales sobre el
comportamiento observable y objetivo de las personas.

El enfoque situacional marca una nueva etapa en la TGA por las siguientes
razones:

La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y

mecánico, sin conexión alguna con su ambiente externo.

· A pesar de todas las críticas que hizo al enfoque clásico, la teoría de las
relaciones humanas no se libró de la concepción de la organización como
sistema cerrado, puesto que también su enfoque está orientado por
completo hacia el interior de la organización. En este enfoque las mayores
preocupaciones eran el comportamiento humano y la interacción informal y
social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y
determinaban el comportamiento individual.

· La teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al inglés de las

obras de Max Weber, se caracterizaba también por esa concepción
introspectiva, restringida y limitada de la organización, ya que sólo se
preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado,
hermético y monolítico.
· Los estructuralistas utilizaron una perspectiva ecléctica y crítica a la vez,
para desarrollar análisis comparativos de las organizaciones, y formularon
tipologías destinadas a facilitar la ubicación de características y objetivos
organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo.

· La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados clásicos

debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovación
y adaptación al cambio: es un enfoque nuevo que utiliza viejos conceptos
de una teoría que es, sin duda, la única que hasta aquí presenta un
carácter general fundamentado en principios universales.

· La teoría del comportamiento amplió los conceptos de comportamiento

social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo
tradicional de administración con el moderno, basado en la comprensión de
los conceptos de comportamiento y motivacionales. La organización se
estudia a través de la lente de un sistema de intercambios de estímulos y
contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones.
· Con la teoría de sistemas surge la preocupación fundamental por la
construcción de modelos abiertos que interactúan en forma dinámica con
el ambiente, y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción
interna y externa. Los subsistemas que conforman una organización están
interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema
ambiental interactúa con los subsistemas y con la organización como
totalidad.

· Solo con el advenimiento de la teoría situacional tiene lugar el

desplazamiento de la observación desde adentro hacia afuera de la
organización: se hace énfasis en el ambiente y en las exigencias
ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque situacional
señala que las características ambientales condicionan las características
organizacionales, en consecuencia no hay una mejor manera de
organizarse, todo depende de las características ambientales importantes
para la organización.

· La teoría situacional está un paso delante de la teoría de sistemas en la

administración.
La visión situacional de la organización y de su administración indica que
una organización es un sistema compuesto de subsistemas y enmarcado
dentro de límites identificables respecto del suprasistema ambiental.

La visión situacional trata de comprender las relaciones existentes dentro

de los subsistemas y entre estos, así como entre la organización y su
ambiente, y definir patrones de relaciones o configuración de variables.
Hace énfasis en la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca
comprender como operan éstas bajo condiciones variables y en
circunstancias especificas.

Fayol

Taylor

Teoría clásica
Administración científica

Enfoque clásico de la administración

Enfoque Estructuralista

Teoría de la burocracia

Teoría estructuralista

Énfasis en la estructura

Énfasis en la estructura, en las personas y en el ambiente.

Contribución de las diversas teorías administrativas a la Teoría

situacional

Equilibrio organización−ambiente

Proceso decisorio

Fuerzas del comportamiento

Objetivos organizacionales

Exigencias Ambientales

Sistema social

Estructura informal

Estructura formal

Tarea y tecnología

Teoría situacional

Teoría de sistemas

Cibernética y teoría general de sistemas

Teoría matemática

Teoría del comportamiento

Teoría neoclásica

Teoría estructuralista

Teoría de la burocracia

Teoría de las relaciones humanas

Teoría Clásica
Administración científica

1.3. FINALIDAD

La administración tiene muchos fines y como tal muchas funciones

administrativas que en su conjunto forman el proceso administrativo.

Estas son solo algunas de las finalidades que tiene la administración en

nuestro entorno:
Alcanzar los mejores resultados utilizando la capacidad de las personas es
la mas importante ya que lo que esperamos en si es un solo propósito el
cual es hacer crecer la producción, tener mejores rendimientos a consta de
saber aprovechar las cualidades y capacidades de cada persona.

Lograr los objetivos con la mayor eficiencia posible ecordemos que la

eficacia y los objetivos solo se llevaran a acabo a travez d ela efectiva
cooperación de los subordinados y de la capacidad de quienes ejercen la
capacidad administrativa.

Utilizar lo mejor que se pueda los recursos disponibles, determinar las

necesidades y asi obtener alternativas, esto es mas que nada para ver que
opciones tenemos y de ahí poder determinar que nos conviene mas hacer
con los recursos con los que contamos.

Permite detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del trabajo de

las personas. Todo esto va a ser posible gracias a que nada es improvisado
y todo un por que y un para que
La administración no es un fin, es un medio para lograr que las cosas se
realicen de la mejor manera posible.

El administrador no es el ejecutor si no el responsable del trabajo de otros

Gracias a la administración también va a existir una:

Organización eficiente
Escoger y comunicar objetivos
Identificar y comparar alternativas
Toma de decisiones
Solución de problemas
Determinar necesidades
Liderazgo
Motivación
Control
Previsión

1.4. OBJETIVO

Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que

da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y
valor; así que la definición de objetivo es: “Un objetivo administrativo es
una meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que
sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en esta
definición hay cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de acción
3. Definición de la Acción
4. Orientación

Séneca afirmó... “Si el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún

viento le es favorable.”
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la
falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil,
si es que se puede hablar en rigor de administración; así que, los objetivos
básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y
deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los
miembros de la empresa.

Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo

mismo."
A la administración por objetivos también se le llama Administración de
Resultados, y administración de metas, estimula la toma de decisiones,
aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los
resultados determinan el éxito del administrador en el análisis final de la
empresa.

La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener Utilidades (Económicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3.
Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar

1.5. CARACTERISTICAS (TECNICAS)

La administración posee ciertas características inherentes que la
diferencian de otras disciplinas:

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un
hospital, en un evento deportivo, etc.

b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí
misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas

fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas
sus partes existen simultáneamente.

d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de

una organización formal.

e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y

técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

f) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias

y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades

propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administración es inoperante.

1.6. PRINCIPIOS

La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo

social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y
las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto
número de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre
de principios, de leyes o de reglas.
Emplear con preferencia la palabra principios, desembarazándola de toda
idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia
administrativa; en ella todo es cuestión de medida.
Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones
idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y
cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros
elementos variables.
Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las
necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos: es éste un
arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales
cualidades del administrador.
El número de los principios de administración no es limitado. Toda regla,
todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su
funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, al
menos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad. Un cambio
en el estado de cosas puede determinar el cambio de las reglas a las
cuales ese estado había dado nacimiento.
A continuación mencionar algunos de los principios de administración que
he tenido que aplicar con más frecuencia:

1 La división del trabajo;

2 La autoridad;
3 La disciplina;
4 La unidad de mando;
5 La unidad de dirección;
6 La subordinación de los intereses particulares al interés general;
7 La remuneración;
8 La centralización;
9 La jerarquía;
10 EI orden;
11 La equidad;
12 La estabilidad del personal;
13 La iniciativa;
14 La unión del personal.
1.7. DEFINICION

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse

en seis grupos, a saber:
1 Operaciones técnicas (producción, fabricación, trasformación);
2 Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
3 Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
4 Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas);
5 Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo,
estadística, etc.);
6 Operaciones administrativas (previsión, organización, mando,
coordinación y control).

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre

en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande.
La enseñanza de la administración debe, por consiguiente, ser general:
rudimentaria en las escuelas primarias, un poco más extensa en las
secundarias y muy desarrollada en las superiores.
Esta enseñanza no podrá, hacer de todos sus alumnos buenos
administradores, como tampoco puede la enseñanza técnica lograr que
todos los suyos sean excelentes técnicos.
No se le exigiría sino servicios análogos a los que rinde la enseñanza
técnica. ¿Y por qué no podría rendirlos? Se trata, principalmente, de hacer
que la juventud se halle en condiciones de comprender y de utilizar las
lecciones de la experiencia. Actualmente, el debutante no tiene ni doctrina
administrativa ni método, y muchos quedan, a este respecto, principiantes
durante toda su vida.

Es necesario esforzarse, pues, en inculcar las nociones administrativas en

todas las clases sociales. La escuela desempeñar, evidentemente, un papel
considerable en esta enseñanza.
El día en que la administración forme parte de la enseñanza, los profesores
de las escuelas superiores sabrán organizar en forma adecuada el plan de
esta materia. Pero es más difícil concebir lo que debe ser la enseñanza
administrativa primaria. He hecho, a este respecto, un ensayo que
expondrá sin pretensiones de ninguna naturaleza, convencido de que un
buen profesor sabrá mejor que yo extraer de la doctrina y poner al alcance
de sus alumnos todo lo que convenga enseñarles.
UNIDAD II: LA ADMINISTRACION EN RELACION CON OTRAS CIENCIAS

2.1. PUBLICA PRIVADA

En la clasificación de la administración de presentan dos grandes partes la

administración pública y privada la primera de estas es para cuando se
trata de obtener la máxima eficiencia en un organismo social de orden
público y la segunda es cuando se busca la máxima eficiencia en un
organismo privado de esto se deriva el problema de distinguir el carácter
público del privado ya que las normas y reglas usadas en ambos casos son
diferentes en el carácter público se da con un poder de autoridad la
privada se basa en la capacidad de convencer y entusiasmar para la mejor
distinción de ambos casos se usan una funciones propias del derecho.

La naturaleza del órgano: esto nos dice que la función social debe
considerarse pública cuando interviene una autoridad soberana.

El fin buscado: el cual en latín dice “el derecho público es el que mira la
bien de la república de roma el privado en cambio solo mira la bien
particular”.

La fuente inmediata: cuando este se emana a ley sin necesidad de ninguna

aceptación o convenio sino que se impone por la autoridad es de carácter
público.

Existen casos de naturaleza mixta los cuales son los más difíciles de
considerar en algún criterio.

2.2. COSAS Y PERSONAS

Para que se lleva a cabo la buena administración es necesario tener varios

elementos como las cosas que son medios para alcanzar la máxima
eficiencia pero las cosas son medios exclusivamente pasivos ya que estos
no aportan nada a la administración ya que carecen de inteligencia y
libertad y personas que son elementos activos ya que se dirigen y dirigen a
los demás también dirigen las cosas existen varios problemas con la
administración de cosas y personas por ejemplo las cosas tienden a seguir
la ley de la casualidad así que pueden ser pre decidas y en algunos casos
medida.

En cambio las personas son seres inteligente y libres por esto no pueden
ser pre decidas aun así las personas tienden a seguir la ley de la finalidad
ya que se sobre entiende que todas las personas de un organismo social
persiguen un fin común la administración de pende de ambos factores pero
se puede decir que la administración se lleva a cabo por las personas y que
las cosas son subordinados así pues la administración de las cosas solo
puede ser llevada a cabo por las personas.
2.3. CIENCIAS SOCIALES

Es necesario que tengan que existir puntos de relación con otras disciplinas
en el campo de la ciencia y la técnica pero la administración ha
demostrado su utilidad en la resolución de problemas como anteriormente
se ha mencionado no puede haber administración fuera de la sociedad y al
mismo tiempo toda sociedad necesita de administración para su correcto
desarrollo de sus funciones de aquí nace el termino llamado metafísica
social cuya conexión con la administración radica en los principios que
utiliza para deducir sus reglas estructuras e instrumentos administrativos
por otra parte existe la sociología ligada a la administración ya que esta
utiliza muchos de los principios sobre el comportamiento social y a su vez
la administración aporta a la sociología muchas de las técnicas y
experiencias de la coordinación de personas de esta cooperación entre
disciplinas nació la sociología industrial la cual estudia los fenómeno
sociológicos que se dan dentro de la empresa.

Estudiosos de la administración consideran que la administración debe

tener la finalidad propia y específica de conocer y describir las diversas
relaciones interpersonales de la empresa para ello se consideran 2
especies de conducta individual.

La conducta adaptiva que es la que asume es individuo al moldea a formas

prefijadas sin buscar mejorarlas para la mejora de resultados.

La conducta racional es aquella donde el hombre pretenda cambiar para

mejorar todos los modelos prefijados con anterioridad para maximizar
resultados.

Dentro de la empresa existen varios tipos de organizaciones entre las

cuales se encuentra la organización formal ósea el conjunto de reglas pre
escritas y de actividades requeridas para la adecuada realización de de las
operaciones y fines buscados y la organización informal que es la que
surge de las relaciones de conveniencia de la empresa dentro del grupo de
trabajo de los grupos que integran la misma y que de manera
determinante ayuda o entorpece el fin buscado.

2.4. DERECHO, ECONOMIA

La ley está ligada a la sociedad y ya que la administración tiene como

objeto el organismos social la administración y la ley están ligadas aun en
la administración privada ya esta rige la exigencia y limites que se puede
imponer pero la administración es de carácter meta-jurídico ya que no se
basa en la ley para obligar el cumplimiento de sus objetivos sino que se
apoya en esta para el buen cumplimento y búsqueda de la máxima
eficiencia.

En otras ocasiones por si carácter cooperativo y la búsqueda de un objetivo

común una norma administrativa puede ser elevada al carácter de ley.
El derecho proporciona a la administración la estructura jurídica
indispensable para que cualquier organismo social pueda ser administrado
la administración a su vez da al derecho la eficiencia jurídica de sus normas
sobre todo aquellas que directamente tienden a la organización de la
sociedad.

Se ha mostrado hasta el momento la interacción de la administración con

varias otras disciplinas ahora toca el turno de la economía es clara la
aplicación directa de los aspectos administrativos en la economía y la
importancia de la economía para la administración ambas disciplinas se
rigen bajo la misma ley el máximo beneficio con el mínimo esfuerzo por el
hecho anterior la administración y la economía pueden llegar a
confundirse.

Las técnicas de la ingeniería aplicadas en la industria han surgido así:

Ing. Industrial se conoce con este nombre y quizá más frecuentemente con
el de Ing. Administrativa en los programas de la carrera de ingeniería en
ciertas materias propias de la administración por el hecho ineludible de que
casi la totalidad de los graduados en ingeniería tienen que prestar sus
servicios en una planta industrial.

Se conoce con el nombre de Ing. Industrial al conjunto de técnicas

administrativas que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de
los procedimientos sistemas métodos etc.
Esto quizá sean mejor aplicados por ingenieros con estudios posteriores de
los elementos de administración indispensables quisiéramos hacer notar
que tales técnicas solo forman una parte de la administración de las cosas
y el total de la administración que comprende y requiere además de la
coordinación de la personas y la de estas con las cosas.

La aplicación de técnicas parcial o totalmente matemáticas ha permitido un

enorme avance en campos de la administración y la ayuda en la toma de
decisiones a través de la investigación de operaciones pero tómese en
cuenta que jamás lo métodos matemáticos podrán sustituir al criterio del
administrados sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos.

2.5. PSICOLOGIA Y MORAL

En este caso el administrador va a coordinar personas y al mismo tiempo a

coordinar la actuación de estas mismas con las cosas sistemas etc.
Necesita por lo mismo conocer del mejor modo posible los diversos
métodos psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de
los hombres como base para su coordinación.

La administración al dar sus regalas para la eficacia del aspecto funcional

de dichos fenómenos no puede prescindir de los principios y leyes de la
psicología.

El administrador necesita influir eficazmente en la conducta de los demás y

de ello depende las psicología que proporciona bases técnicas para influir
en la manera de actuar de quienes integran un organismo social.
En tres formas principales ayuda a la psicología al administrador.

Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico.

Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya

substancialmente administrativa.

Proporcionado al administrador una serie de conocimientos y técnicas

psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados.

Las diferencias entre la psicología y la administración es que la psicología

se basa en el mejoramiento del humazo y administración utiliza la
psicología como herramienta para obtener el máximo beneficio con el
mínimo esfuerzo.
UNIDAD III: LA EMPRESA

3.1. DEFINICION

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad, creando

satisfactorias a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa al estar
formada de hombres alcanza la categoría de un ente social con
características y vida propia, que favorece el progreso humano como
finalidad principal al permitir en su seno la autorrealización de sus
integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio
social en el que actúa.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración

establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en
ocasiones divergentes intereses de sus miembros: Accionistas, directivos,
empleados, trabajadores y consumidores.

Una empresa es una termina nada fácil de definir, ya que a este concepto
se les dan diversos enfoque (económicos, jurídicos, filosófico, social etc.)
en simple aceptación significa la acción de emprender una cosa con un
riesgo implícito.

Isaac Guzmán Valdivia es la unidad económica-social en la que el capital, el

trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que
responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia
empresa actúa.

La empresa se puede definir como el grupo social en el que a través de la

administración de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios
pendientes a la satisfacción a las necesidades de la comunidad.

3.2. RECURSOS Y TIPOS DE EMPRESAS

Extractivas. Son las que se dedican a la explotación de los recursos

naturales ya sea renovable o no renovable, entendiéndose por recursos
naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la
subsistencia del hombre.

Transformación. Son empresas que transforman la materia prima en

producto terminado y pueden ser de dos tipos:

Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que

satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.

Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen

preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.

Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su función

primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse
en:
Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otra empresa
(minorista) que a su vez distribuye el producto.

Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeñas

cantidades al consumidor.
Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan
a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

Servicios. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan

servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de
servicios pueden clasificarse en:

Transporte.

Turismo.

Instituciones financieras.

Servicios públicos varios (comunicación, energía, agua).

De servicios privados varios (asesorías, diversos trabajos contables,

jurídicos, administrativos).

Educación.

Salubridad.

Financias y seguros.

3.3. CLASIFICACION DE EMPRESAS

De acuerdo a la Secretaría de Economía (antes SECOFI), la función o giro

de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de
Giro Industrial, las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos
autores toman en cuenta una cuarta categoría: las empresas de Giro
Agrícola.

Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan actividades de

transformación reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al
incorporarles procesos.

La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de

transformación. Las empresas industriales se subdividen en dos categorías:

• Las extractivas se dedican exclusivamente a la explotación de

recursos naturales.
• Las manufactureras transforman esa materia prima en productos
terminados, los cuales pueden ser bienes de consumo final, o bienes
de producción.

Algunos ejemplos de empresas industriales son:

 • Textil
• Eléctrica
• Cinematográfica
• Hullera
• Azucarera
• Minera
• Metalúrgica
• Siderúrgica
• Hidrocarburos
• Petroquímica
• Cementera
• Calera
• Automotriz
• Química
• De celulosa y papel
• Aceites vegetales
• Productora de alimentos
• Producción de bebidas
• Ferrocarrilera
• Maderera básica
• Vidriera
• Tabacalera
• Etc.

Empresas de Giro Comercial.- Compra bienes o mercancías para la

venta posterior.
Sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se
dedican a comprar y vender satis factores. Agregan el valor de distribución
o la disponibilidad.

Las empresas comerciales pueden ser mayoristas, minoristas o

comisionistas:

• Las mayoristas se dedican a la compra o venta de productos a gran

escala, comúnmente a distribuidores minoristas.

• Los minoristas venden productos en una escala mucho menor, ya

sea directamente a consumidores, o a otras empresas minoristas o
comisionistas.

• Las comisionistas, como su nombre lo dice, se encargan de vender

productos, recibiendo una comisión, la cual puede depender del
precio previamente fijado por el proveedor, o por el precio final dado
por el comisionista.

Empresas de Servicios.- Comercializan servicios profesionales o de

cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones
sin importar los atributos físicos. Los servicios son relación, negociación,
comunicación. Un servicio es una idea, es una información o una asesoría.
Estos a su vez se pueden subdividir en sectores, como el Sector Educación,
Sector Turismo, Sector Bancario, etc.

Los servicios tienen tres características:

 • Intangibles: No se pueden tocar.
• Heterogéneos: Varían porque se llevan a cabo por persona.
• Caducan: Se tienen que usar cuando están disponibles.

Empresas de Giro Agrícola.- Ganaderas, de pesca o silvícolas. Son las

dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadería, pesca o
silvicultura, todas ellas actividades primarias. Algunos autores consideran
esta función dentro de la categoría de las empresas industriales.
3.4. INTEGRACION DEL CAPITAL

INTEGRACIÓN DEL CAPITAL CONTABLE:

Estará integrado por:

Capital Social.
Aportaciones.
Donaciones.
Utilidades Retenidas ya sea por estar en la Reserva o por ser pendientes de
aplicar.
Pérdidas Acumuladas.
Actualización del Capital Contable.

FORMACIÓN DEL CAPITAL CONTABLE.

Está formado por capital contribuido y el capital ganado.

Capital Contribuido:
Se refiere a las aportaciones de los dueños y donaciones recibidas por la
entidad.

Capital Ganado:
Se refiere al resultado de las actividades de la entidad y de otros eventos o
circunstancias que le afecten como el ajuste por recuperación de los
cambios a los precios que se tengan que reconocer.

Dentro del Capital Contribuido tenemos al Capital Social.

El Capital Social: es el conjunto de aportaciones de socios o accionistas,
considerado en la escritura constitutiva o en sus reformas.

Está integrado por:

El Capital Autorizado, no emitido:

Lo constituye la diferencia entre el capital de la sociedad autorizado en las
escrituras y la cantidad que se ha puesto a suscripción.

Esta diferencia puede o no estar suscrita, desde el punto de vista de los

Estados Financieros no es parte integrante del Capital Contable pero si un
elemento de Información.

Capital Emitido no suscrito:

Lo representa aquella parte del capital emitido en las actas de asamblea de
accionistas y pendientes de suscribir, esta parte del capital social tampoco
es un elemento del capital contable desde punto de vista financiero, pero si
desde el punto de vista informativo.

Capital Suscrito:
Representa la parte del capital emitido que los socios o accionistas se
comprometen a exhibir, desde el punto de vista de los Estados Financieros
SI es parte integrante del Capital Contable.

Capital Suscrito y no exhibido:

Representa la parte del Capital Suscrito por los socios o accionistas cuya
exhibición se encuentra pendiente de recibir, deberá presentarse en el
Estado de Situación Financiera disminuyendo el capital Suscrito.
Capital Exhibido.
Representa la cantidad que los socios o accionistas han exhibido o han
aportado efectivamente.
UNIDAD IV: ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

4.1. DEFINICION

REFLEXIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PARA CONOCER SUS ELEMENTOS

La administración la entenderemos como un proceso, ya que en ella se
realizan funciones en cierto orden y secuencia, por lo tanto la
administración no es estática, debido a esto se hace necesario que
constantemente se esté replanteando.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN FORMA AMPLIA:

En cualquier organización que se aplique la administración siempre estarán
presentes los siguientes elementos:

• Personas o recursos humanos

• Actividades
• Objetivos
• Recursos financieros, equipos, maquinarias, etc.
• Métodos (conocimientos, aplicaciones tecnológicas y operativas)

Los cuales los elementos antes nombrados sirven para ayudar en forma
coordenada a cumplir con nuestros objetivos.

4.2. ELEMENTOS DE LA MECANICA-DINAMICA ADMINISTRACION O FASES

DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Mecánica:
Se refiere a la estructuración o construcción de la organización hasta llegar
a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo .

Dinámica:
Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y
ética las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada
complejidad.
El proceso administrativo es cíclico.

Preciso en Planeación Organización Integración

Control Dirección
Previsión. Implica la idea de anticipación en cuanto a los acontecimientos y
situaciones.

1.- Definición de objetivo. Es algo que se pretende lograr, nos permite

definir con claridad:
Calidad, cantidad, en tiempo y
forma.

2.- Evaluar investigación "determinar la vialidad de nuestros objetivos" {1.-

Histórica, fuentes secundarias, fuentes primarias.
3.-Selecciónde alternativas.
Elegir la que más te convenga.

Planeación. ¿Qué voy a hacer?

Determinar que vamos a hacer antes de realizarlo, consiste en fijar el curso
concreto de acción derivada de la etapa de previsión.
Pronósticos. Determina algo en un tiempo determinado "suposición de lo
que vamos a hacer".
Meta. Especifica determina cualificable y cuantificable.
Programa. Establece fechas.
Políticas. Norma general a seguir.
Procedimiento. Secuencia de actividades como el proceso administrativo.
Presupuesto. Asignación de dinero de acuerdo al programa.

4.3. DIVERSAS DIVISIONES O ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Tipos de planes:
Planes a corto plazo. Un día, una semana, un mes.
Planes a mediano plazo. Pueden ser de dos años y menores de 5 años
Planes a largo plazo. Son mayores a cinco años.
Plantación estratégica. Construcción de escenarios en el futuro "es planear
desde futuro y construir escenarios".

Organización. ¿Cómo se va hacer?

Se encarga de que en su estructura se adecue hacia sus objetivos,
recursos, procesos y medio ambiente.
Tiene tres acepciones, dos etapas y cinco elementos.

Integración ¿Con quién? Y ¿con que?

Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que
organización y la planeación señalan para el adecuado funcionamiento de
un organismo social.

-Reclutamiento
(Proceso de identificación y hacer llegar buenos candidatos a ocupar un
puesto dentro de la organización)
-Selección
(Proceso para elegir dentro de los buenos candidatos al mejor)
-Contratación:
(Derechos y obligaciones del trabajador y del patrón escrito dentro de un
-Inducción:
Dar orientación a la persona contratada a la persona contratada respecto a
la organización, su ambiente de trabajo, servicios, permitiendo una rápida
adaptación del trabajador
-Capacitación: Proceso planeado tendiente a proporcionar y desarrollar las
habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes para que el trabajador
pueda desempeñar de la mejor manera posible las actividades que
requiere su puesto.
-Desarrollo: Actividad que permite elevar el nivel cultural del trabajador,
aprovechando al máximo sus potencialidades y promoviendo su motivación
permanente.

*Recursos materiales:
1.- Requisición: Se le expone al departamento de compras(adquisiciones),
cuando otro departamento tiene una necesidad.
2.- Cotización: Los proveedores exponen las características del material y
establecen el costo por unidad o el precio del artículo.
3.-Decisión de compra: En base al costo y calidad del material se toma la
decisión, y se elabora el pedido.
4.-Entrega de los recursos materiales: Se entrega la mercancía al
departamento de adquisiciones.
El departamento de adquisición se encarga de realizar los cuatro procesos
de recursos materiales el ser administrativo toma la última decisión de
comprar o no un producto.
Se van a realizar cuando existe un faltante en el almacén.

Dirección ¿Vigilar que se haga?

Es el elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador.
Toma de decisiones. Tener autoridad para tomar decisiones.
Integración. Que recursos voy a necesitar.
Motivación. Estimulo. Necesidad. Deseo. Reacción.
Comunicación. Como se va a llevar el mensaje a acción y satisfacción.
Supervisión. Vigilar.
Dirección.

Etapas de la dirección:
Autoridad. Capacidad para tomar decisiones, mandar y hacerse obedecer.
Motivación. Termino general que se aplica a toda clase de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Comunicación. Proceso de transmitir mensajes por medio de escritos y

orales.
Supervisión. Vigilar que las actividades que desempeñan los trabajadores
se estén llevando a cabo de acuerdo al plan.
Perfil del ejecutivo del siglo XXI.

1.-Inteligencia emocional.
2.-Liderazgo.
3.-Visión global.
4.-Dominio de tecnología
5.-Multibilingue
6.-Multifuncional.
7.-Trabajar en equipo.
8.-Asumir retos.
9.-Capacidad de negociación.
10.-Valores éticos.
11.-Creatividad.
12.-Toma de decisiones.

Control. Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan

establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos, en pocas
palabras medir y evaluar.
UNIDAD V: ALTERNATIVAS

5.1. DEFINICION POLITICA

Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de una
organización en la conducta de su operación. ¿Por qué surge la necesidad
de disponer de políticas? La organización o la empresa está constituida por
personas. Estas personas, que ocupan las diferentes posiciones que se han
establecido en la organización, deben desempeñar las funciones que les
han sido asignadas. Toda esa actividad tiene que conducir hacia el logro
del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la empresa.

Sin embargo, en muchos sentidos esas personas son diferentes. Piensan de

manera diferente; poseen distintos niveles de educación; tienen diferentes
especializaciones o habilidades, etc. Al no existir ciertos guías generales de
acción, cada persona tendería a resolver problemas o a tomar decisiones
de acuerdo con su propio criterio. Entonces tendríamos hechos como los
siguientes:

1. El personal de la división de ventas de una empresa entra a las 8 de la

mañana, porque su jefe cree que es la mejor hora. Sin embargo, los
clientes habituales comienzan a aparecer a las 10 de la mañana.

2. El jefe de una sección determinada opina que para su gente la mejor

hora de colación es a las 12 del día, en circunstancias que el jefe de la
cafetería cree que la mejor hora de servir la colación es a las 13 horas.

3. El jefe de bodega debe realizar varios despachos de una misma materia

prima, porque cada uno de los capataces hace su pedido a horas distintas.

4. El personal de mantención debe estar prácticamente todo el día frente a

las máquinas esperando la decisión de los encargados para su revisión.

5. Existe una alta rotación de personal en el departamento de contabilidad,

pues sus jefes se dan cuenta tarde del conocimiento, experiencias y
habilidades del personal recién contratado.

6. Existen serios conflictos internos entre los empleados porque unos jefes
son duros y no aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ellos.

En todos estos casos es posible que las decisiones y la conducta de cada

una de las personas mencionadas sean correctas; sin embargo, si bien es
cierto que desde el punto de vista individual esto es válido, desde el punto
de vista de toda la organización, la situación parece ser caótica y no es
aventurado predecir que una empresa con esos problemas está condenada
al fracaso. Se hace necesario aunar criterios, establecer guías generales de
acción comunes para todos, con el fin de que la organización marche de
una manera unitaria. Es necesario disponer de ciertas políticas generales
que regulen la conducta de los individuos y los encasillen dentro de ciertas
reglas generales de acción. En los casos citados anteriormente, es posible
solucionar los problemas presentados y armonizar la conducta de esa
organización con las siguientes políticas:
1. Considerando que el trabajo de venta se inicia a las 10 de la mañana, y
no antes, el horario del personal de ventas comenzará a las 9:30,
disponiendo así de un período previo para preparar el material y tener todo
listo para la recepción de los clientes.

2. Se establecen tres períodos de colación: la Sección A a las 12:00, la

Sección B, a las 12:5 y la Sección C, a las 13:30. Este horario debe ser
conocido por la Cafetería, con el fin de tener la colación preparada.

3. Los capataces entregarán antes de las 9:30 las órdenes de requisición

de materias primas. E1 jefe de Bodega las despachará todas juntas entre
las 9:30 y las 10:00.

4. Las operaciones de mantención se llevarán a cabo fuera de aquellas

áreas en que las máquinas se encuentran operando.

5. El personal que se contrate deberá pasar por un proceso de selección

que compruebe que las personas que se contraten tengan los
conocimientos y/o habilidades que exige el cargo que desempeñarán.

6. Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atrasos deberán ser

justificados en la oficina del Personal.

Las políticas que se han enunciado más arriba permiten, indudablemente, a

los jefes o a las personas en general, tomar decisiones dentro de ciertas
pautas generales. Cuando estas pautas son específicas, se transforman en
normas o reglas. La política define la idea general, mientras que la norma
define ideas concretas.

Estas políticas facilitan la conducta dentro de la organización. E1 personal,

a cualquier nivel, puede actuar y saber cuándo actúa bien o cuándo actúa
mal, ya que conoce las reglas del juego.

Otro aspecto importante es que las políticas aseguran una cierta

uniformidad en la conducta. Por ejemplo, los conflictos producidos por la
diferencia de criterios con que diferentes jefes enfrentaban el problema de
los atrasos, serían eliminados al implantar una política que indicara que la
empresa desea puntualidad en el horario, y que las sanciones ya no
dependerán directamente del jefe, sino de la oficina del Personal.

Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la

coordinación. Hemos indicado más arriba que la empresa es un conjunto de
individuos particularmente diferentes entre ellos. Por otra parte, el objetivo
global de una empresa (producir 1.000 pares de zapatos, por ejemplo) para
poder ser realizado se ha dividido en sub-objetivos que han sido asignados
a esas personas. Esta verdadera división del trabajo hace que el trabajo de
una persona sea dependiente del trabajo de otra. Es necesario que se
cumplan los sub-objetivos para que así se logre alcanzar el objetivo final.
Esto requiere una gran labor de coordinación, la que se ve simplificada, si
existen ciertas políticas generales que uniforman un buen número de
decisiones.
Por ejemplo, tomemos urca política de adquisiciones de una fábrica de
bolas de acero para los molinos de la minería del cobre. La materia prima
principal es el fierro que proviene de Huachipato. La producción de, estas
bolas se lleva a cabo a través de un proceso continuo, es decir, la materia
prima entra en la planta, pasa por diferentes procesos y, finalmente, salen
las bolas terminadas. Una falla en el programa de adquisiciones tiene como
resultado la paralización de todo el proceso productivo.
Por esta razón, se ha establecido una política de compras que señala
simplemente que cuando la cantidad de fierro en bodegas llega a cierto
límite, se procederá a hacer el pedido.
Esta política permite entonces que Producción pueda desarrollar sus
propios programas sin tener que preocuparse de la disponibilidad de
materiales, siempre que, desde luego, se mantengan éstos dentro de loa
límites que le da esta política.

A. Tipos de políticas
En general, podemos distinguir dos tipos de políticas de empresas según
sea la forma en que se originan. Estas son: a) Políticas impuestas en forma
externa y b) Políticas formuladas internamente.

a) Políticas impuestas externamente. La empresa no se encuentra aislada,

sino que vive rodeada del medio. La conducta de este medio afecta a la
conducta de la empresa y, a su vez, la empresa también afecta al medio.

La sociedad, a través de sus sistemas políticos, sociales y económicos,

formula ciertas acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo.
Concretamente, los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, establecen
ciertas conductas que las empresas deben hacer suyas. Por ejemplo, a
través de leves o decretos, la empresa se ve obligada a acatar y a
implantar ciertas políticas. La ley, de Inamovilidad es uno de estos casos.
La empresa al obedecerla, la hace suya y duelo implantada dentro de ella
una política de inamovilidad, que todos los ejecutivos (de capataz a
gerente) deben seguir.

La fijación de salarios mínimos es otro caso. La empresa debe tener como

política de remuneraciones un salario mínimo, es decir, debe tratar de
remunerar a su personal de tal forma, que le asegure una subsistencia
mínima. Esta es una política que la empresa ha tenido que adoptar por
factores externos a ella.

En cuanto a la producción, existen políticas sobre la calidad del producto

que fabrica la empresa que también tienen su origen en forma externa a
ella. Es el caso de los balones de gas licuado, en que existen exigencias
concretas de calidad. Estas exigencias o estándar de calidad son fijados y
controlados por organismos ajenos a la empresa.

Otro ejemplo de política externamente impuesta lo encontramos en la

política de seguridad de la empresa. Así, aquellas que utilizan calderas
deben implantar ciertas medidas de seguridad y controlar cada cierto
tiempo la salud de los fogoneros.

La empresa debe reconocer estas políticas y adoptarlas como suyas. Esto

no significa, por supuesto, que no tenga libertad para mejorarlas. Es
posible que, considerando que el salario mínimo se encuentra bajo el
mínimo que ella estima, establezca una política de fijar sus salarios en una
cantidad superior al establecido por los sistemas externos.

b) Políticas formuladas internamente. Estas son las políticas que de una

manera precisa, consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con
el fin de que sirvan para regir en términos generales en un determinado
campo.

Podemos subdividirlas en políticas generales y políticas particulares. Las

primeras son aquellas que se aplican a toda la empresa, es decir, a cada
una de las unidades administrativas. Por ejemplo, el rápido crecimiento de
la participación en la empresa lleva a la dictación de políticas generales
que tienden a implantar diversos mecanismos participativos dentro de la
organización. Así, una empresa puede establecer como política general que
un determinado número de decisiones que afectan a Bienestar sean
tomadas por comités formados por obreros y empleados.

Otras políticas se refieren a aspectos concretos de producción, ventas,

compras, contabilidad, finanzas, relaciones públicas, personal, etc. En
ventas, una empresa puede tener como política el desarrollo de una
propaganda y publicidad agresivas. También puede establecer como
política la ampliación del mercado, es decir, tratar de alcanzar con su
producto todo el país, no sólo la zona central.

Como políticas particulares de personal se pueden establecer ciertos

requisitos de admisión o contratación, de remuneración, de rotación de
empleados, etc.

Observemos con mayor detalle las políticas particulares de cada una de las
funciones de la empresa.

1. Formulación de políticas de ventas. Quizás el aspecto más importante de

la planificación de una empresa es el que tiene que ver con aquellos bienes
o servicios que la empresa fabrica. Su éxito y la formulación (le la política
que se deberá seguir en relación con el producto determinarán, más que
ningún otro factor, la supervivencia misma de la empresa, pues el producto
es el factor que determina (directa o indirectamente) la capacidad de la
organización para llevar a cabo nuevamente el proceso de transformación.

La formulación de la política en relación con el producto tiene que ver con

el establecimiento de guías para elegir el artículo que se producirá (bien o
servicio) y que se ofrecerá al mercado. Otro problema será la fijación de la
política de precios, que comprende no sólo la determinación de los precios
mismos, sino también los programas de descuentos y otros. Surge también
la fijación de la política de distribución del producto: si se entregará a
mayoristas, o se venderá directamente al público consumidor, o una
mezcla de ambos canales.

Finalmente, deberá fijarse la política de ventas y la promoción de ella. En

este aspecto debe considerarse la publicidad que se dará al producto, el
empaquetado, la fijación de programas especiales, como concursos etc.

2. Formulación de políticas de producción: Al igual que en la formulación

de las políticas de venta, en la fabricación del producto también deben
 fijarse determinadas políticas generales. Entre ellas tenemos la de
comprar o producir. Es decir, determinar si se debe comprar o se debe
hacer un producto o una pieza de ese producto. Por ejemplo, una
empresa que fabrique muebles puede optar por tener sus propios
maestros que trabajen en sus talleres, o bien, comprar la producción de
diversos maestros independientes. Puede también optar por una política
de especializar a los maestros en hacer determinadas piezas, en forma
particular, llevando a cabo la empresa el ensamblaje o montaje de los
muebles.
3.
Otra política importante que debe fijarse en producción es el volumen del
ritmo de producción. En algunos casos podrá trabajar a plena capacidad y
tres turnos. Otras empresas pueden optar por la política de producir bajo la
capacidad plena por los riesgos que trae el tener altos inventarios. En este
caso, el pronóstico que hacemos de las ventas futuras será un factor
determinante en la fijación de esta política.

La política de Inventarios es otro ejemplo de formulación de políticas en el

área de producción. Debe tender a que la empresa no acumule grandes
inventarios, es decir, no tenga almacenada una gran cantidad del producto
que fabrica y, por otra parte, no tenga inventarios tan pequeños que no
pueda disponer de productos cuando los clientes los pidan.

En el primer caso, se corren riesgos de obsolescencia, pérdida de parte de

los productos por el almacenaje mismo, etc. En el segundo caso, se corre el
riesgo de la pérdida de clientes.

3. Formulación de políticas financieras. Una de las políticas importantes en

esta área es la referente a la obtención del capital y depende en alto grado
del tipo de empresa (privada, mixta o del área social) y de la disposición de
hacer uso de capital exterior, ya sea que éstos provengan de sectores
nacionales o internacionales.

Otra política que es necesario diseñar en esta área es la relacionada con el

uso del excedente o utilidad. Generalmente gran parte de este excedente
se destina a nuevas inversiones y es una fuente importante de obtención
de recursos financieros.

Un aspecto importante es la política que sigue la empresa en cuanto a la

cantidad de dinero efectivo que mantiene en caja y las posibles inversiones
temporales que pueda hacer si sube de ciertos límites. Especialmente en el
caso de nuestros países en desarrollo, debido a la inflación, no conviene
mantener mucho dinero en efectivo, pues, por el efecto inflacionario, éste
va perdiendo valor.

La empresa debe fijar su política sobre la adquisición o arriendo de bienes

físicos. Una empresa en expansión necesita más equipos y más edificios.
Es posible entonces arrendar esos equipos y esos edificios o bien
adquiridos. Una política general en este sentido determinará el tipo de
acción que se llevará a cabo.

Finalmente, otra política importante en el campo financiero es el reparto

del excedente (descontando aquella parte que se destina a la reinversión y
que comentamos más arriba). Es posible que en el caso de las empresas
del área social, esta política no sea directamente fijada por la empresa,
sino que provenga de organismos superiores, como por ejemplo, una
oficina de Planificación.

4. Formulación de políticas .sobre personal. En el trato con las personas, la

empresa debe desarrollar una buena planificación con el fin de contar con
participantes que no sólo sean idóneos para las funciones y tarea que se
les asignan, sino también entusiastas y colaboradores en el proceso del
logro de los objetivos. Las políticas generales que se pueden plantear
dentro de esta área comprenden, entre otras:

Política de selección y entrenamiento del personal. Esta es una política

fundamental, ya que constituye la base para la formación de los cuadros
humanos a través de cuyas conductas se desenvuelve la empresa. La
política debe dar las pautas generales sobre las característica generales
sobre las organización pide a sus integrantes (edad, experiencia, nivel de
conocimientos, etc.).

Políticas de remuneraciones. Esta política fija los criterios de la

organización para compensar a sus participantes directos. No sólo se
refiere a los sueldos y salarios, sino que también toma en cuenta otros
aspectos como participación en los beneficios, primas, bonificaciones y
otros tipos de remuneraciones económicas. Se incluyen en ella las escalas
de sueldos, tomando en cuenta las funciones y responsabilidades de los
cargos.

Políticas sobre relaciones con sindicatos. El sindicato es una organización

que vive dentro de la empresa. Es importante fijar la actitud de la empresa:
frente a él en muchos casos su política consiste en adoptar una actitud de
cooperación que muchas veces ahorra disgustos y dinero. Otro aspecto
consiste en la manera de resolver las quejas. Algunas empresas establecen
mecanismos especiales, árbitros imparciales, etc.; otras tratan de
solucionarlas directamente entre los directores y los subordinados,
utilizándose los otros mecanismos en forma excepcional.

Políticas sobre Moral Interna. Tratan de aumentar el grado de compromiso

de los trabajadores con la empresa y de entregar a éstos los beneficios
sociales que les correspondan y que pueden solucionar muchos posibles
conflictos. Así, existen políticas sobre vacaciones, licencias por
enfermedad, pensiones de retiro, casino y otros aspectos de bienestar.

Las políticas que se han presentado más arriba son algunos ejemplos del
tipo de políticas que debe tomar una empresa, tantos generales, o
aplicables a toda la organización, como particulares, referidas a las
diferentes áreas funcionales. Ellas establecen guías generales en su área
respectiva, y permiten que los ejecutivos o administradores a diferentes
niveles, puedan basar sus decisiones, las que, en la medida que se ajusten
a las políticas generales, permiten esperar que la empresa pueda
desarrollarse con un mínimo de conflictos, estableciendo una buena
coordinación y delegación de autoridad entre las diferentes unidades
administrativas.
Una política clara sobre contrataciones evitará problemas en determinar
los requisitos que deben poseer los futuros participantes. No habrá
problemas en decidir la aceptación o el rechazo de un postulante y, si
todos cumplen con ella, se establecerán conductas similares entre las
diversas unidades y los diferentes casos particulares que se presenten.

Finalmente, debe quedar en claro que las políticas no consultan todas las
decisiones. Ellas dictan las líneas generales, y siempre quedará dentro del
ámbito de la responsabilidad del ejecutivo un vasto campo de decisiones
que se refieren no sólo a las materias en que no se ha dictado una política,
sino que también a distintos aspectos de los casos concretos en que sí se
han dictado políticas generales.

B. Características de una buena política

Para implantar una determinada política es necesario tener en cuenta
algunos factores que deben cumplirse con el fin de que cumpla con el
objetivo deseado. Entre ellos, los principales, a nuestro juicio, son: 1) La
fijación de la política; 2) ha difusión de la política; 3) La coordinación de la
política; 4) La implementación de la política: y finalmente 5) La revisión
periódica de esta política. Observemos cada uno de estos factores con más
detalle.

1. La fijación de la política. Generalmente las políticas de una empresa

tienen su origen en costumbres y tradiciones. Duchas de ellas no se
encuentran escritas y se van comunicando oralmente de un participante a
otro. Esto último puede traer serios problemas por las posibilidades de
distorsión y de interpretación. A1 no existir un documento escrito que fije
claramente la política, existen muchas probabilidades que su aplicación se
haga en forma desequilibrada, de acuerdo con el interés que tenga en ella
un determinado dirigente.

Por ejemplo, tradicionalmente la, vacaciones de los trabajadores de una

empresa se han dada durante los meses de enero y febrero. Esta tradición
ha pasado a constituir una política. Sin embargo, es probable que un jefe
de departamento sea más flexible y determine las vacaciones de común
acuerdo con los trabajadores, tratando en lo posible que se hagan efectivas
en enero o febrero. Al no existir un documento escrito que establezca
claramente el período de vacaciones, cada jefe seguirá aplicando su
criterio particular. Creando fuentes potenciales de conflicto.

Una política debe ser discutida y analizada por aquellos encargados de

formularlas. Una vez definida, debe ser transcrita con el fin de mantener la
información constante, sin distorsiones.

Así, en relación con la política de vacaciones, creemos que una buena

enunciación de esta política sería: "Todo el personal de la empresa tiene
derecho a un período de vacaciones anual, que se hará efectivo entre los
meses de enero y febrero". Esta política escrita, guía efectivamente a los
jefes de las unidades administrativas en cuanto a fijar las fechas de
vacaciones, eliminando la idea de "algo tradicional" o "por costumbre". Así
los jefes podrán de antemano programar el uso de las vacaciones y
planificar el trabajo.
2. La difusión de la política. Una empresa puede diseñar y formular
excelentes políticas, pero éstas de nada servirán si no se informa a todo el
personal. Su fin es orientar la acción; por lo tanto, es vital que aquellas
funciones que intervienen en esa acción conozcan las políticas, sepan
dónde y cuándo deben aplicarse.

Sin embargo, la comunicación de la política no significa solamente que las

personas la entiendan y comprendan, sino que la acepten y estén
dispuestas a implementarlas.

Es conocida la conducta que seguían los gobernadores españoles durante

la Colonia en los países dominados por el Rey de España. Cuando éste
enviaba sus políticas, esos gobernadores las recibían, las comprendían y
las archivaban. Esto significaba que se hacía caso omiso de ellas en cuanto
a su aplicación, primando, para bien o para mal, los criterios de los
gobernadores.

Por supuesto que si esto ocurriera en una empresa, seguiría primando e1

criterio de cada superior o jefe, produciéndose justamente lo que la política
tiende a evitar: el desorden, la descoordinación y el conflicto.

Con el fin de que una política sea comprendida y aceptada, es conveniente

diseñar todo un mecanismo o sistema de comunicaciones. Aunque en
capítulos posteriores hablaremos de comunicaciones y sistemas de
comunicación, podemos adelantar aquí uno que ha dador, cuando se ha
aplicada, excelentes resultados.

Este mecanismo establece todo un sistema de comités desde la cúspide de

la organización, hasta la base. Salvo los operarios. Sin subordinados, toda
persona en la organización forma parte de dos grupos: un grupo e
encuentra compuesto por esa persona y sus subordinados y el otro grupo
se encuentra compuesto por esa persona, sus colegas y su superior
directo.
Por ejemplo tomemos el caso de un capataz de una planta industrial. Este
capataz tiene su grupo con sus 10 subordinados. Pero, a su vez, él vive en
otro grupo compuesto por 3 capataces y el supervisor. Gráficamente esto
sería así:

Como se puede observar, cada capataz tiene su grupo; a su vez, los

capataces A, B y C forman otro grupo con el supervisor 1, mientras que los
capataces D, E y F forman otro grupo con el supervisor 2.

Por último, los supervisores 1 y 2 forman un grupo con el superintendente.

Esto sigue hacia .arriba: los superintendentes forman un grupo entre ellos y
con el subgerente de producción y, finalmente, el subgerente de
producción junto con los subgerentes de Comercialización, Finanzas y
Personal forman un grupo con el Gerente General.
Dispuestos así estos grupos, la política que se va a comunicar es discutida
y aprobada por el grupo de la cúspide (el gerente y los subgerentes). Luego
cada subgerente se junta con su otro grupo, aquel formado por él y sus
subordinados directos. (En nuestro ejemplo el subgerente de producción se
reúne con sus superintendentes). Aquí se discute, analiza y aprueba la
política. A su vez, cada uno de estos subordinados directos del subgerente
se reúne con su grupo de subordinados (el superintendente con sus
supervisores 1 y 2), y nuevamente se comunica, discute y aprueba la
política; y así sucesivamente, hasta llegar a los operarios sin subordinados.

A través de este sistema toda la organización ha recibido la comunicación,

discutido la política y finalmente la ha aprobado. (Por supuesto pueden
surgir modificaciones de la política en el camino, lo que puede obligar a
reformularla y reiniciar nuevamente el proceso de comunicación). En este
ejemplo, hemos tomado una política general, es decir, válida para toda la
organización, (Por ejemplo, una política de remuneraciones).

Se puede dar el caso que la política sea particular, por ejemplo una política
relativa solamente a la producción. En este caso serán los diferentes
grupos de esa división los que procederán a reunirse y comunicarse.

Este mecanismo ha sido puesto en práctica en varias empresas, nacionales

y extranjeras, y, generalmente, ha entregado resultados satisfactorios.

4. Coordinación de la política. Como hemos visto hasta ahora, las políticas

buscan la creación de criterios comunes dentro de la empresa. Por
ejemplo, la política de vacaciones se define con el fin de que los
diferentes Jefes de unidades administrativas tengan un criterio común
para fijarlas. Sin embargo, también hemos señalado que las políticas
son normas generales y no, normas concretas. Por esta razón se corre
el riesgo de que algunos jefes las entiendan de un modo y otros jefes en
un sentido diverso o contrario.

Con el fin de evitar este peligro es necesario explicar el alcance de la

política y buscar un mecanismo que le dé una "validez oficial". En el caso
de las vacaciones, la interpretación oficial de esa política podría ser, por
ejemplo, el Gerente Director del Personal. Por supuesto, si las políticas se
fijan de común acuerdo entre los participantes de la organización, la "voz.
Oficial" sería el comité que definió esa política.

De todos modos, siempre pueden surgir dudas y malas interpretaciones en

la aplicación de las políticas, aun en las decisiones o en las versiones
oficiales que les dan los mecanismos antes señalados. Para evitar estos
problemas es necesario establecer los procedimientos que implementarán
la política.

Por ejemplo, volviendo a nuestra política de vacaciones, vemos que ella es

general y habla de la necesidad de dar vacaciones al personal y que éstas
deben concentrarse entre los meses de enero y febrero de cada año. Sin
embargo, es conveniente "operacionalizar" esta política, y para esto se
puede fijar un procedimiento. Este pudría ser el siguiente:
1. Las vacaciones serán fijadas, de común acuerdo entre el jefe de la
unidad y el personal de ella, según sea la situación del trabajo en ese
momento.

2. En casos excepcionales, la fijación del período de vacaciones la hará el

jefe de la unidad, previo informe de la oficina del personal.
Como se puede observar, el procedimiento fija las pautas de cómo llevar a
cabo la política y establece los mecanismos que deben utilizarse para
resolver todos los casos, normales y anormales.

3. Desde luego, el ejemplo que aquí se ha desarrollado corresponde a una

estructura teórica. Para establecer este sistema de comunicación habría
que tomar en cuenta la estructura real de la organización en particular. Por
ejemplo, en las organizaciones del área social habría que estructurar este
sistema de comunicaciones incluyendo el Consejo de Administración, los
Comités de Producción, etc.,

4. Revisión periódica. Es conveniente revisar periódicamente las políticas

que ha establecido la empresa. Esto se debe a que normalmente el medio
en que vive la empresa está cambiando. Estos cambios del "exterior"
tienden a afectar a los objetivos y, por lo tanto, a las políticas que ha
definido la empresa para alcanzar esos objetivos. Las leyes que se
aprueban y que tienen que ver con las jubilaciones, por ejemplo, pueden
llevar a la empresa a alterar su política de retiros.

Sin embargo, los objetivos de las empresas no cambian sólo por fuerzas
externas. También se producen cambios internos que conducen a
modificaciones de políticas. Por ejemplo, la política de créditos a los
clientes bien puede ser modificada, acortando o alargando los plazos,
debido a la situación financiera particular que puede estar viviendo la
empresa.
La revisión periódica de las políticas permite mantener vigentes las que
son necesarias y eliminar aquellas que se encuentran obsoletas. Este
último punto es importante, porque las políticas tienden a formar
tradiciones dentro de la organización, y es posible que se sigan ciertas
conductas que eran convenientes en el pasado, pero que hoy día ya han
perdido validez.

La fijación o definición operacional de la política, la difusión, la coordinación

de su aplicación y sus revisiones periódicas, son elementos importantes
que deben tenerse presente en el momento de diseñar o definir una
política.

También es conveniente tratar de medir, hasta donde sea posible, las

consecuencias que puede traer una determinada política, no sólo desde el
punto de vista de la reacción de las personas a las cuales dicha política
compromete, sino también de su relación con otras políticas, para evitar
contradicciones entre ellas. Por ejemplo, si definimos nuestra política de
vacaciones durante los meses de enero y febrero, y si por otro lado
existiera una política de producción que indicara que durante esos meses
debería trabajarse al máximo con el fin de acumular productos para ser
vendidos durante el otoño, tendríamos una contradicción clara. Por un lado
debilitamos los recursos humanos (por las vacaciones) y, por otro, pedimos
la máxima utilización del equipo productivo. Estos problemas se pueden
evitar si las políticas son estudiadas en forma consciente antes de ser
difundidas.

C. Los Presupuestos
Así como señalábamos en el capítulo anterior que la política era un tipo de
planificación, los presupuestos corresponden a otro tipo de planificación.

Definíamos a los presupuestos como una declaración de resultados que se

espera conseguir, expresados éstos en términos numéricos. Extendiendo
un poco más esta definición, podemos indicar que los presupuestos son
planes de acción escritos, que muestran cómo se espera que se desarrollen
las operaciones en un período futuro.

Supongamos que usted decide ir al cine con su señora, a un cine céntrico.

Puede confeccionar un presupuesto para llevar a cabo esta actividad y
alcanzar su objetivo. Este podría ser el siguiente:

Pasaje de micro $1,00

2 entrada $5,00
100 gr. de $3,50
chocolate
Pasaje de micro $1,00

TOTAL $10,50

Este presupuesto señala la forma en que usted ha planificado raptar $

10,50. Otro ejemplo sería aquel que muestra los gastos mensuales en que
incurre su esposa en alimentar a la familia.

Las empresas también desarrollan o elaboran presupuestos. Por ejemplo,

un presupuesto de la empresa puede mostrar lo que ésta espera y planea
vender durante el próximo semestre, o durante el próximo año, o en un
período más extenso, como un quinquenio. También existen presupuestos
que cubren materias tales como los gastos de publicidad, las horas de
trabajo, las necesidades de caja.

Por ejemplo, supongamos que la empresa de confecciones formada por el

Centro de Madres a que nos hemos referido anteriormente elabora un
presupuesto de ventas para cada trimestre, para un período de un año.
Este presupuesto podría tomar la siguiente forma:

EMPRESA DE CONFECCIONES "ISABEL"

PRESUPUESTO DE VENTAS DE CHOMBAS PARA 1975
Total
Unidades Monto
Enero 100 $4.200
Febrero 100 $4.200
Marzo 100 $4.200
Total ler Trimestre 300 $12.600
2° Trimestre (abril 300 $12.600
junio)
3er Trimestre (julio- 300 $12.600
sep.)
4° Trimestre (oct.- 300 $12.600
dic.)

Total de Ventas del 1.200 $50.400

Año

En general, podemos afirmar que los presupuestos -cualquiera sea el

procedimiento empleado para su construcción constituyen una de las
herramientas más importantes para la dirección de una empresa. No sólo
porque expresan de una manera objetiva la conducta que pensamos
desarrollar en un período futuro, sino también porque constituyen uno de
los mecanismos de control más importantes de que puede disponer el
administrador. En este capítulo trataremos en detalle el presupuesto como
herramienta de planificación. Más adelante, discutiremos el presupuesto
como herramienta de control.

1. Ventajas del presupuesto. Una de las principales ventajas del

presupuesto es que fuerza a la administración a desarrollar planes
específicos con relación a los períodos de operaciones futuros, y luego a
traducir estos planes en cifras que indican en forma fría los resultados que
debemos lograr para cumplir con los objetivos.

En el caso del ejemplo anterior, el hecho de elaborar el presupuesto obliga

a las socias a estudiar sus posibilidades para determinar así una cifra de
producción, 100 chombas mensuales. También les exige estudiar las
posibilidades que tienen de venderlas. (Esto implica en muchos casos llevar
a cabo investigaciones de mercado, es decir, preguntar a los compradores
potenciales si están dispuestos a comprar o no).

El objetivo es producir y vender 1.200 chombas al año, con un ingreso total

de $50.400. Esta cifra global la ha dividido en trimestres, fijándose metas,
parciales de ventas.

Una segunda ventaja es que entrega una vara de medición para controlar
la conducta desarrollada por la organización. Cuando comparamos la meta
presupuestada con la actuación real, podremos ver cuál fue el resultado de
la actividad, si se cumplió o no con las metas propuestas.

Incluso, el presupuesto nos permite medir la actuación individual de las

personas que intervienen en el proceso. En nuestro caso se ha fijado una
cuota mensual de producción de 10 chombas por socia. Al final de cada
mes podremos observar cómo lo ha hecho cada una, comparando la meta
fijada con la producción real entregada.

En resumen, las dos ventajas principales de los presupuestos son: 1)

conducen a la administración a desarrollar planes coordinados y a fijarlos
en un presupuesto, y 2) ayudan al control de la actuación de los empleados
al mostrar las eficiencias y las ineficiencias.

También existe una tercera ventaja. Un presupuesto, para que sea

efectivo, implica la aplicación de buenas formas de organización. Exige, por
ejemplo, una estructura de organización bien concebida, con una clara
delegación de autoridad sobre actividades y funciones específicas.

En otras palabras, un presupuesto no sólo debe asignar tareas y

responsabilizar por ellas. También lleva implícita una organización
adecuada para que los responsables de cada actividad la puedan cumplir.
Prerrequisitos de los presupuestos. Un presupuesto es un plan de acción
que se desarrollará en un futuro determinada.

En este sentido, se basa en estimaciones sobre ese futuro. Naturalmente,

el presupuesto será una herramienta de administración importante en la
medida que su preparación sea llevada a cabo en forma cuidadosa y que
las estimaciones sean lo más próximas a la realidad.

Las organizaciones son estructuras dinámicas, en constante modificación.

Las personas que trabajan en ellas cambian, se retiran, se incorporan otras
nuevas, algunas se trasladan de funciones, hay ascensos, etc. Por otra
parte, el medio en el cual se desenvuelve la empresa también se encuentra
en un proceso de cambio continuo. Cambian los gustos de la gente, cambia
la tecnología, se incorporan nuevas máquinas, aparecen los inventos. La
situación económica también se modifica, introduciendo mayores presiones
para el cambio de las organizaciones. Si la característica del futuro es el
cambio, debe ser incorporado de una u otra forma en el presupuesto, si es
que deseamos que éste sea una herramienta efectiva.

¿Cómo lo haremos? Podemos pensar en dos tipos de cambios: aquellos

previsibles, detectados por los sistemas de información, y aquellos no
previsibles, y que, por lo tanto, generalmente nos sorprenden. Los primeros
pueden ser incorporados en el presupuesto sin mucho problema. Por
ejemplo, puede suponerse que la lana experimentará un alza de precio.
Entonces, la administración de la fábrica de confecciones estimará que el
costo de la lana para el segundo semestre será un 15% más alto. De este
modo, las cifras que se colocan en el presupuesto ya están considerando
este cambio.

La situación es diferente cuando el cambio es inesperado. En este caso

nada podemos hacer para prevenirlo. Sin embargo, es conveniente
estudiar nuevamente nuestro presupuesto, modificarlo y corregirlo
tomando en cuenta el cambio producido.

Por lo tanto, es un prerrequisito fundamental efectuar revisiones periódicas

de los presupuestos con el fin de ajustarlos a la realidad. En otras palabras,
no basta con hacer un presupuesto; es necesario revisarlo, ya sea cuando
aparecen cambios imprevisibles o estableciendo una periodicidad, es decir,
revisando cada cierto tiempo nuestras estimaciones. Finalmente, es
necesario que el presupuesto funcione. No basta con confeccionar un
documento. Debe ser utilizado, deben desarrollarse las etapas: tal como se
han planificado.
Tipos de presupuestos. Los presupuestos pueden ser clasificados en fijos y
variables.

El presupuesto fijo, algunas veces denominado presupuesto estático,

consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan
ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado. Se basa
fundamentalmente en el supuesto de que las estimaciones c) los
pronósticos son correctos. El presupuesto presentado como por ejemplo
corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una estimación de la
producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, de
las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para
considerar posible, cambios en las cifras de producción o en las
estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situación
económica del país, de aumento de los precios de las materias primas, etc.
Es decir, considera que no se producirá cambio alguno.

En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos

no son los más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo
relativamente corto. Por ejemplo, las tejedoras pueden hacer un
presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable olor durante
ese período no suba el precio de la lana.

Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en

cuanto al costo de las chombas, la venta de ellas presenta más
dificultades. La demanda de este artículo es una variable que las tejeduras
no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que
exista mayor demanda durante los meses de otoño e invierno que en
primavera y verano. Además, está sujeta al pender de compra que tengan
las mujeres de la población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o
postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100
chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que
determinan esta demanda son más difíciles de estimar y de prever.

De esto podemos sacar como conclusión que los presupuestos fijos son
más aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no
poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas
materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se
supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato
colectivo.

También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la

empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen
una matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o
menos calculada. Pero no podrían utilizarse, por ejemplo, en un fundo
agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no
siempre son confiables. Están sujetos a muchas contingencias que hacen
que el resultado sea a veces impredecible.
El presupuesto variable se diferencia del presupuesto fijo en que presenta
diversas alternativas de resultado y se contemplan las acciones necesarias
para cada una de esas alternativas. Se basa en el supuesto de que los
pronósticos sobre la actividad de la organización variarán en algún grado,
una vez enfrentados con la realidad, y que deberán llevarse a cabo algunos
ajustes, una vez que esa realidad se conozca. Por ejemplo, el presupuesto
de costos de la empresa manufacturera de chombas puede hacerse en
forma variable, estimándose diferentes metas en cuanto a la producción
mensual.

El cuadro que se presenta a continuación señala la forma en que se

presentaría esta nueva forma de confeccionar un presupuesto:

NÚMERO DE 80 100 120

UNIDADES
(Chombas)
Costo de materia 1.680 2.100 2.520
prima (lana)
$ 21,00 p. c.
Otros costos (cierre) 480 600 720
$ 6 c/u

Costo Total 2.160 2.700 3.240

Este presupuesto variable ha sido fácil de calcular, ya que tordos los

costos: que se han incluido son costos directos, es decir, dependen del
número de unidades producidas. Sin embargo, también existen otros tipos
de costos, los costos fijos, que representan aquellos rubros cuyo costo no
está relacionado con el volumen de producción. Ejemplos de estos últimos
serían la amortización de las máquinas de tejer, es decir el pago de las
cuotas a la institución que les facilitó el préstamo para comprar las
máquinas. También estaría incluido aquí el arriendo del local, si es que las
socias debieran pagar un alquiler, al Centro de Madres, por ocupar una
pieza como salón de ventas.

Estos costos -los costos fijos no figuran en los presupuestos variables. En

otras palabras, los presupuestos variables habitualmente incluyen solo los
costos variables o directos, aquellos que tienen relación directa con los
pronósticos que se estima.

En nuestro caso, las tejedoras han establecido un presupuesto para tres

niveles de producción. Han determinado los costos considerando tres
posibilidades:

A) que fabrican sólo 80 chombas en el mes;

B) que fabrican 100 chombas, es decir, que cumplen con el objetivo
asignado;
c) que fabrican 120 chombas, es decir, que superan su objetivo.
Quizás la mayor ventaja de este tipo de presupuesto es que se mantiene el
elemento de control y el presupuesto sigue siendo efectivo, a pesar de un
aumento o una disminución de la actividad de la organización.

Los presupuestos variables son empleados generalmente por aquellas

organizaciones cuyas actividades y niveles de operación son inciertos,
debido a la naturaleza misma de la industria de la que forman parte, o en
el caso de que las condiciones económicas del país sean fluctuantes.
Ejemplos de este tipo de empresas son las de la construcción.

Aplicación de los presupuestos. Antes de comenzar a formular los

presupuestos sobre la operación de la empresa, debemos conocer cuáles
serán las ventas durante el período que se pretende presupuestar. Esta es
una cifra clave, de la cual se van desprendiendo todas las otras cifras que
debe barajar la organización.

Necesitamos esta cifra para determinar cuánto vamos a producir y de qué

tipo será esta producción. También la necesitamos para determinar el
volumen de trabajo necesario para estimar los costos y las necesidades
financieras requeridas durante el período de producción, para establecer
los programas de promoción, etc. Por estas razones, el presupuesto de
ventas debe ser el primero que se debe preparar.

a) Presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas es una estimación de

la cantidad de productos que se venderá y de los ingresos que de esa
venta provengan, los que se recibirán en un período futuro. Puede cubrir
cualquier período, pero muchas empresas, basándose en la precisión de
sus pronósticos, establecen presupuestos de ventas mensuales,
semestrales, anuales e, incluso, para dos y cinco años.

Un buen presupuesto de ventas muestra las ventas estimadas por mes y

trimestre. Incluye también las áreas de, ventas (por ejemplo, nacional y
exportación, o por provincias, etc.,) y desglosa la venta en los diferentes
productos, si es que la empresa fabrica más de uno. Otros presupuestos
más simples, muestran sólo una división por meses, subdivididos en zonas
o productos.

En nuestro ejemplo, un presupuesto de ventas sería relativamente fácil de

confeccionar, siempre que el pronóstico de una venta de 100 chombas
mensuales sea altamente confiable. El presupuesto de ventas es para un
solo producto y el área de ventas es uno solo: la población.
Sin embargo, es lógico pensar que existe una diferencia marcada en las
ventas de chombas en verano y en invierno. Por eso, se ha preparado un
presupuesto que refleje la mayor venta en invierno y la menor venta en los
meses de verano.

EMPRESA DE CONFECCIONES "ISABEL"

PRESUPUESTO DE VENTAS PARA 1975
Total
Unidades Monto
Enero 50 $2.100
Febrero 50 $2.100
Marzo 50 $2.100
Total Trimestre 150 $6.300
2° Trimestre (abril 450 $18.900
– junio)
3° Trimestre (julio - 450 $18.900
sep.)
4° Trimestre (oct. - 150 $6.300
dic.)

Total 1.200 $50.400

La responsabilidad de la preparación de este presupuesto recae

normalmente en el ejecutivo máximo de ventas. Sin embargo, pueden
participar en su confección otros ejecutivos y asesores, los que pueden
aportar informaciones necesarias para la elaboración del documento.
Debido a su importancia crítica, no es raro que participe en su preparación
la gerencia completa.

Siempre es importante conocer la opinión de quienes están trabajando a

diario en la venta del producto, es decir, los vendedores. Ellos pueden
preparar sus estimaciones de ventas dentro de su territorio o área de
trabajo, ya que tienen conocimientos y experiencia. Sus cifras parciales
serán revisadas por las personas que dirigen las ventas, basándose en las
experiencias pasadas, en las condiciones económicas presentes y futuras y
en sus propias estimaciones de la demanda.

b) Presupuesto de fabricación. Una vez que se ha confeccionado el

presupuesto de ventas, debe entregarse esta información a los encargados
de la producción. Así, el Departamento de Producción se encontrará en
posición para confeccionar el presupuesto de fabricación, indicando la
cantidad de productos que será manufacturada, los tipos, calidad, etc.
En el caso de nuestras tejedoras, este presupuesto –sobre la base del
presupuesto de ventas referido más arriba - sería el siguiente:

EMPRESA DE CONFECCIONES "ISABEL"

PRESUPUESTO DE FABRICACION (UNIDADES)
Enero Febrero Marzo Total 2° 3° 4°
Trim. Trim Trim. Trim.
Chomba 100 100 300 300 300 300
s
Como se puede apreciar, el presupuesto de fabricación establece un
programa de producción parejo. Cada mes se fabrican cien unidades. En
este caso, la producción no se ajusta a las ventas estimadas en el
presupuesto de ventas, ya que las ventas de chombas tienen una variación
cíclica o estacional, es decir, se espera que en invierno se vendan más
chombas que en verano.
La producción de chombas debe programarse, por lo tanto, de tal modo
que durante los primeros meses se produzcan chombas no sólo para
satisfacer las ventas que se han estimado, sino también un excedente que
se debe acumular para hacer frente a los meses de invierno (abril -
septiembre) en que el presupuesto de ventas estima una demanda mayor
que la capacidad de producción de las socias.

c) Presupuesto de materiales y de compras. El presupuesto de materiales

es un complemento del presupuesto de fabricación. En él se detallan las
cantidades de las principales materias primas que son necesarias en cada
período para fabricar el producto planeado en el presupuesto de
fabricación.

La persona o la unidad a cargo de las compras, utilizando toda la

información disponible, prepara este presupuesto. En el caso de nuestra
empresa de confecciones de lana, aquella socia que ha tomado a su cargo
la compra de lanas podría presentar el siguiente presupuesto:

EMPRESA DE CONFECCIONES "ISABEL"

PRESUPUESTO DE MATERIALES (EN UNIDADES)
Mate Unida Enero Febre Marzo 1 ° 2° 3 4°
riales des Re ro Trim Trim Trim Trim
querid °
os Año
Lana 7.200 600 600 600 1.800 1.800 1.800 1.800
Cierre 1.200 100 100 100 300 300 300 300

Este presupuesto indica la cantidad de materiales que deben ser adquiridos

en las fechas especificadas.

Sin embargo, es conveniente hacer un segundo presupuesto que indique

las compras de estos materiales. Este presupuesto señala entonces cuándo
deben llevarse a cabo las compras y se construye sobre la base de las
necesidades de materias primas señaladas en el presupuesto de
materiales, los precios estimados de estas materias primas y la política que
lleva adelante la organización para sus compras. Por ejemplo, es posible
que una empresa tenga como política efectuar sus compras
trimestralmente, aprovechando así un descuento por cantidad. Otra, puede
hacerlo mensualmente, pues no desea mantener almacenado durante
mucho tiempo el material, etc.

La Empresa de Confecciones "Isabel" tiene como política la compra

mensual, ya que no dispone del suficiente capital como para llevar a cabo
compras mayores. Así, su Presupuesto de Compras sería el que sigue:

EMPRESA DE CONFECCIONES "ISABEL"

PRESUPUESTO DE COMPRAS (en $)
 Enero Febrero Marzo 1 ° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim.
Lana 2.100 2.100 2.100 6.300 6.300 6.300 6.300
Cierres 600 600 600 1.800 1.800 1.800 1.800

Total 2. 7 00 2.700 2. 700 8.100 8.100 8.100 8.100

Este presupuesto permite a la unidad administrativa encargada de efectuar

las compras, poder hacerlas con el suficiente tiempo para que estas
materias primas se encuentren disponibles cuando fabricación las reclame.
En nuestro caso, las compras deben realizarse durante la última semana
del mes anterior al, presupuestado.

d) Presupuesto de Caja. Una de las ventajas de desarrollar un programa

amplio de presupuesto como los descritos anteriormente, es que permite la
confección de un presupuesto de caja, es decir, de un cálculo del dinero
que circula en la organización. El movimiento de dinero, al igual que la
materia prima, debe ser programado y controlado. Las provisiones deben
hacerse en forma adelantada para disponer del dinero necesario para las
necesidades y requerimientos de la operación de la empresa.

El presupuesto de Caja (o de dinero) consiste simplemente en un

pronóstico de cuánto dinero se necesitará durante un período futuro
determinado. Para su confección, se estiman los probables ingresos y los
probables gastos.

El jefe de finanzas de la Empresa de Confecciones "Isabel" puede, sobre la

base de las informaciones entregadas por los presupuestos de ventas y
compras, estimar el siguiente presupuesto:

EMPRESA DE CONFECCIONES "ISABEL" PRESUPUESTO DE CAJA

Enero Febrero Marzo 1 ° Trim 2° Trim 3° Trim 4°
Trim
Saldo al 1.950 3.637,5 5.062,5 1.84.8 11.21
comienzo 9
Ingresos 1.050 1.312,5 1.575 3.937,5 15.910,5 18.371 11.01
ventas 9

Egresos 2.700 2.700 2.700 8.100 8.100 8.100 8.100

materiale
s

Pago 300 300 300 900 900 900 900

cuota
maquinar
ia
Total 3.000 3.000 3.000 9.000 9.000 9.000 9.000
Egresos
Saldo -1.950 -3.637,5 -5.062,5 -5.062,5 1.848 11.219 22.23
8

Al confeccionar este presupuesto de caja se ha tenido en cuenta el

presupuesto de ventas que señala una venta menor durante los meses de
verano v primavera. También se ha supuesto que la mitad de las ventas de
cada mes se hace al contado y, la otra mitad, en cuatro cuotas, a partir del
mes siguiente.

Se puede observar de inmediata la ventaja de la información que

proporciona este presupuesto: durante el primer trimestre de operación, y
de acuerdo con las diferentes políticas adoptadas por los miembros de la
organización, ésta requerirá de ayuda financiera. En caso de conseguir un
préstamo, este presupuesto les indica los períodos en que se produce un
exceso de dinero en relación a los gastos, los cuales se pueden aprovechar
para pagar el préstamo. En caso de no conseguir el préstamo, deberán
adoptar otro tipo de política. Por ejemplo, aumentar los ingresos, comprar
los materiales (lana principalmente) utilizando créditos, etc.

Así, la gran ventaja de este presupuesto es que informa sobre los

probables excesos u falta de dinero, lo que nos lleva a estudiar, por
adelantado, soluciones a estos problemas. Si existe un exceso de dinero, se
puede cambiar la política de compras y aprovechar los descuentos por
cantidad. Si existe vena falta de dinero, permite tomar por adelantado las
medidas destinadas a financiar esos déficit v así continuarse la operación
normal de la organización.
Existen otros presupuestos; pero, en general, podemos señalar que los aquí
presentados son los que se utilizan con mayor frecuencia.

5.2. DEFINICION DE PROGRAMAS

Instrumento rector derivado de la planificación institucional, destinado al

cumplimiento de las funciones de una organización, por el cual se
establece el orden de actuación, así como los objetivos o metas,
cuantificables o no (en términos de un resultado final), que se cumplirán a
través de la integración de un conjunto de esfuerzos y para lo cual se
requiere combinar recursos humanos, tecnológicos, materiales y
financieros; especifica tiempos y espacio en los que se va a desarrollar y
atribuye responsabilidad a una o varias unidades ejecutoras debidamente
coordinadas.

5.2.1. CLASIFICACION DE PROGRAMAS

Insumo: recurso humano, material, equipo o servicio que se requiere para

el logro de un producto, expresado en unidades físicas o en su valoración
financiera.

Producto: bien o servicio que surge como un resultado, cualitativamente

diferente, de la combinación de insumos que requiera su producción.
Relación Insumo Producto: relación técnica que expresa la combinación de
diversos insumos en cantidades y calidades adecuadas y precisas para
obtener un producto.

Relación de Condicionamiento: relación técnica por la cual determinados

productos condicionan y a la vez, son condicionados por la producción y
característica de otros.

Red de Producción: una de las formas en que se establecen las relaciones

de condicionamiento entre todos los productos dentro de un determinado
ámbito presupuestario.
Política: desde el punto de vista presupuestario, queda reservado para
aquellos aspectos que trasciende la esfera interna de la institución y se
refiere a cuestiones básicas de la sociedad.

Acción Operacional: micro proceso de producción que culmina en un

producto primario e indivisible.

Acción de Regulación: es una norma cuyo propósito o resultado es regular

los comportamientos externos a la institución y tiene como condicionante
una o varias acciones operacionales.

Condiciones de lo Presupuestario:
Condiciones de Posibilidad: los productos deben ser perfectamente
definibles y diferenciables de otros productos pertenecientes a otras
relaciones de insumo producto.

Condición de Relevancia: el producto presupuestario requiere de un centro

de gestión productiva de suficiente relevancia dentro de la red de acciones
presupuestarias de una institución al cual resulte eficiente la asignación
formal de recursos.

Acción Presupuestaria: tipo especial agregado o combinado de acciones

operacionales cuyos insumos y productos son definibles y perfectamente
diferenciables de otros recursos y productos pertenecientes a otras
relaciones de insumo producto.

Centro de Gestión Productiva: es el centro de planificación, combinación y

asignación formal de recursos en función de una producción previsible.

Centro de Gestión Productiva Diversificado: es aquel que por razones de

economías de escala de producción, tiene bajo una misma organización
formalmente individuad o de mínimo nivel, varios procesos productivos
diferenciados y, en consecuencia produce diversos tipos de bienes o
servicios.

Centro de Gestión Productiva Especializado: es aquel donde sólo se lleva a

cabo un proceso productivo homogéneo, en razón de que así lo permitan
las economías de escala.

Unidad Ejecutora: unidad administrativa responsable en forma total o

parcial de la gestión a nivel de una acción presupuestaria.
Unidad Coordinadora: es una unidad administrativa que además de reunir
los requisitos de una unidad ejecutora, es responsable de planificar, en
forma integral, la gestión productiva que se lleva a cabo en una acción
presupuestaria.

Responsable de Acción Presupuestaria: es el funcionario designado por

autoridad competente para gerenciar en forma integral una acción
presupuestaria.

Red de Acciones Presupuestaria: es una de las formas en que se establece

el condicionamiento entre los productos de todas las acciones
presupuestarias dentro de un determinado ámbito presupuestario.

Ámbitos de Programación: es la agrupación de centros de gestión

productiva, bien sea a nivel institucional sectorial o regional.

Tecnología Institucional de Producción: está conformada por la relación de

condicionamiento que se establece entre las diversas acciones
presupuestarias.
Tecnología del Centro de Gestión Productiva: este tipo de tecnología viene
dada por la combinación en cantidad, calidad y naturaleza de los insumos
que se requieren para lograr la producción.

Categorías Programáticas: de acuerdo al tipo de producción (terminal o

Intermedia), de las acciones presupuestarias y del tipo y ámbito de la red
de dichas acciones existen diversas categorías programáticas.
Programa: es aquella donde la producción es terminal de la red de acciones
presupuestarias de una institución, sector o región.

Tiene las siguientes características:

Es la categoría programática de mayor nivel en el ámbito de la producción
terminal.
Expresa la contribución a una política, ya que la producción terminal refleja
un propósito esencial en la red de acciones presupuestarias que ejecuta
una institución, sector o región.
Se conforma por la agregación de categorías programáticas de menor nivel
que confluyen al logro de su producción.

Subprograma:
Es aquella cuyas relaciones de condicionamiento son excluidas de un
programa. Por sí solo, cada subprograma resulta en producción terminal.

Tiene las siguientes características:

La producción terminal de cada subprograma precisa, a un mayor nivel de
especificidad, la producción del programa.

La producción de todos los subprogramas es sumable en unidades físicas,

sin pérdida del significado de la unidad de medición de la producción del
programa del cual forma parte.
La tecnología de producción es diferente para cada subprograma de la
producción del programa del cual forma parte.
Los insumos de todos los subprogramas son sumables en términos
financieros y cada tipo de insumo de todos los subprogramas es sumable
en términos de unidades físicas a nivel de programa.

Actividad: es aquella cuya producción es intermedia, es condición de uno o

varios productos terminales o intermedios.

Las actividades pueden ser específicas, centrales o comunes.

Actividad Específica: categoría programática cuya producción es exclusiva

de una producción terminal y forma parte integral del programa,
subprograma o proyecto que la expresa.
Actividad Central: categoría programática cuya producción condiciona a
todos los productos de la red de acciones presupuestarias de una
institución o sector y no es parte integrante de ningún programa o
subprograma.

Actividad Común: tiene todas las características de una actividad central,

salvo que condiciona dos o más programas, pero no a todos los programas
de la institución o sector.

5.3. JERARQUIAS

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se

preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían
manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo
que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
directamente, de un gerente específico.

Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el

tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando;
es decir, un plan que especifica quién depende de quién, estas líneas de
dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se

conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se
encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las
operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se
conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros
gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la
organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía
organizacional es importante por dos razones:

- En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las

relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado
amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los
empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los
gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves.
Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas
también. En un departamento donde una docena de empleados o más
están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y
los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente
porque los gerentes están subutilizados.

- En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones

que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles
de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración
producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto
más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando
demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente
que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen
jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la
base.

En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una

extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere
sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes
como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más
amplia de la administración para los gerentes y empleados más
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma
de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control
administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.

5.3.1. DEFINICION

La jerarquía es la forma de organización que se le asignará a diversos

elementos de un mismo sistema, que pueden ser indistintamente personas,
animales o cosas, ascendente o descendente, por criterios de clase, poder,
oficio, autoridad, categoría o cualquier otro de tipo que se nos ocurra, aún
siendo el más arbitrario, pero que tienda y cumpla con un criterio de
clasificación. Esto implica que cada elemento estará subordinado al que
tenga por encima suyo, con la excepción claro está de aquel que ocupe el
primer lugar en la jerarquía.
Por ejemplo, en el reino animal es donde mejor establecidas y claras está
las jerarquías, un pajarito, jamás, pero jamás, intentaría pasarse de vivo o
por sobre el poder de un gato, su inmediato antecesor en la cadena de
jerarquías animal.

También, el término de jerarquía, es desde hace unos cuantos años,

ampliamente común y utilizado en la jerga de la gestión de las
organizaciones para hacer alusión de la cadena de mando que
generalmente observan estas y que va en orden descendente desde los
puestos más altos o jerárquicos, en los que encontramos al presidente,
directores y gerentes, siguiendo por los intermedios, como puede ser algún
empleado profesional calificado pero que no ostenta un grado de decisión
tan alto como los jerarcas recién nombrados y por último a los
subordinados o empleados que no ostentan ningún tipo posibilidad de
gestión.

En las empresas, entonces, será la jerarquía la que establecerá las

relaciones de autoridad entre jefes y empleados y sobre la cual se
determinará la estructura organizacional de la misma.
5.3.2. ORGANIGRAMAS, VERTICALES, HORIZONTALES, CIRCULARES

Inicialmente se analizarán las definiciones de los tratadistas más

prestigiados, así como de los más recientes, a fin de concluir con la
definición más propia de los autores:

Franklin Benjamín. Un organigrama es la representación gráfica de la

estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí
los órganos que la componen.

Gómez Ceja, Guillermo. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica

interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus
niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.

Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se

puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente
señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas
principales de autoridad.

Munch Galindo y García Martínez. Los organigramas son representaciones

gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella.

Reyes Ponce, Agustín. Los sistemas de organización se representan en

forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos
también como Cartas o Gráficas de Organización.

Utilidad:
Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos
proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el
conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial;
algunas de las principales razones por las que los organigramas se
consideran de gran utilidad, son:

• Representan un elemento técnico valiosos para el análisis

organizacional.
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa
en cada departamento o sección de la misma.

Ventajas:
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas,
podemos mencionar las siguientes:

• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

 • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones
de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio
de una larga descripción.
• Muestra quién depende de quién.
• Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de
una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y
medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo
de la compañía.
• Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los
cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a
corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas
dentro de su organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar
en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el
espíritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro
en el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad". Pero como
ya se menciono anteriormente, esto no es más que un pretexto.

Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones:

• Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un

cúmulo de relaciones informales e informales significativas.
• Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no
indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
• Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que
deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los
administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y que
las gráficas deben rediseñarse.

Criterios fundamentales para su preparación:

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan

un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender
ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es
hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o
supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres
de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren,
conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre
del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los
organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos
de organización. Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

Títulos de descripción condensada de las actividades.

Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Los organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el

que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se
agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada
puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del
puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas
horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o
sección. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la
Institución seguido del nombre del departamento y el título del
organigrama; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de
elaboración.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben

considerar:

Información sobre unidades:

El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la
institución. Ésta será una cifra de control.
Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que
radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas
que comprenden cada puesto.

Información sobre relaciones:

Debe precisarse con cuales otros órganos y qué tipo de relaciones tienen
cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.

Información sobre funciones o labores:

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información
sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que
vayan a quedar representadas en el organigrama.

¿Organización futura o actual?

La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
• Planeación de una organización nueva.
• Representación de una organización existente.

Planeación de la organización:
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de
información las constituyen los estudios y proyectos realizados.

Fuentes de información:

En el caso de una organización existente, las fuentes de información

pueden ser:
Los archivos de la institución,
Los empleados y funcionarios.

C) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Métodos de recolección de datos:

 Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas,
boletines, etc.).
Cuestionarios escritos.
Entrevistas con jefes y empleados.
Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se
observa de las oficinas y talleres donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.

Registro de datos:
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que
permitan su análisis, y su tabulación en su caso.

Análisis de datos:
La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis
e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información,
se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.

Clasificación:
Los organigramas se pueden clasificar dentro de dos grandes grupos de
acuerdo a diferentes criterios que son: por su ámbito y por su presentación.

POR SU ÁMBITO:
Generales: Presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman
también carta maestra.

Específicos: Representan la organización de un departamento o sección de

una empresa

POR SU PRESENTACIÓN:
Verticales: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro
se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas
que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada
cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así
sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura

correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración,
administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos
niveles jerárquicos con líneas punteadas. Son los más usados

Horizontales: Representan los mismos elementos del organigrama anterior

y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la
izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Son muy pocos usados

Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con

el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su
utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades
en la base.

Organigrama circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a

la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga
con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Diseño:

Figuras usadas en los organigramas:

Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las
relaciones por líneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto
número de rectángulos que representan personas, puestos u otras
unidades, los que están colocados y conectados por líneas, las cuáles
indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de tal manera
pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la
relación que los liga.

Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que expresa las

principales funciones o labores de las unidades.

Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes

funciones o áreas de responsabilidad. La gráfica indica no sólo a los
gerentes y subordinados individuales, sino también toda la jerarquía
gerencial. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo
individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio
del organigrama donde aparezcan.

Representación de las unidades:

Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos.
No es recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras figuras
geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. No es
necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la
importancia de alguna unidad. Ésta se la da su colocación en el
organigrama y su relación con las demás unidades.

En el diagrama, además de anotar el nombre del órgano dentro del

rectángulo que lo represente, conviene que esté identificado con un
número. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo, se
abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama.

Forma:
Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar
cada elemento integrante del organigrama. Además, en función de la
facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan
horizontalmente, así como utilizar rectángulos para representar las
unidades.

Dimensión:
Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de
dimensiones semejantes.

Ordenamiento:
La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de
acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la
organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector,
ámbito, contenido y presentación.
En la administración central o el sector público por lo general estos niveles
son:
Primer nivel (Secretario)
Segundo nivel (Subsecretario)
Tercer nivel (Oficial mayor)
Cuarto nivel (Dirección general)
Quinto nivel (Dirección de área)
Sexto nivel (Subdirección de área)
Séptimo nivel (Departamento)
Octavo nivel (Oficina)
Noveno nivel (Sección)
Décimo nivel (Mesa)
En la administración paraestatal:
Primer nivel (Asamblea general)
Segundo nivel (Consejo de administración)
Tercer nivel (Dirección general o su equivalente)
Cuarto nivel (Dirección divisional o su equivalente o gerencia)
Quinto nivel (Dirección de área, subdirección o subgerencia)
Sexto nivel (Departamento)
Séptimo nivel (Oficina)
Octavo nivel (Sección)
Noveno nivel (Mesa)
En el sector privado por lo general los niveles de uso generalizados son:
Primer nivel (Asamblea de accionistas)
Segundo nivel (Consejo de administración)
Tercer nivel (Dirección general)
Cuarto nivel (Subdirección o gerencia general)
Quinto nivel (Dirección o gerencia divisional)
Sexto nivel (Departamento)
Séptimo nivel (Oficina o área operativa) en el mismo nivel jerárquico.

Líneas de conexión:
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la
estructura orgánica, las cuáles se representan por medio de líneas.

Relaciones: Las principales relaciones son:

Relación principal de autoridad (relación lineal): Es aquella en que la
transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una
sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas
unidades que aparecen en el gráfico de la organización.

Recomendaciones:
• Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las
figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas últimas.
• Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas
hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-
responsabilidad, además de crear la impresión de una estructura con
un flujo del trabajo estrictamente vertical.
• Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar
vinculadas a él por una sola línea.
• Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
• Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el
organigrama. La importancia o jerarquía de un órgano no se
amplifica marcando más las líneas.
Relación de autoridad funcional:
Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de
autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y
puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un órgano
especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de
líneas. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas
cortas de trazo discontinuo.

Relación de asesoría:
Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o
conocimientos especializados a unidades de línea. Normalmente, las
unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada
de su preparación y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las
unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no
para transmitírselas como órdenes. En todo caso pueden elaborar una
propuesta a un órgano superior, para que éste, a su vez, la gire con
carácter de orden o mandato.

Existen dos tipos de esta clase de relación:

Relación de asesoría interna:

Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la
estructura organizacional, a los órganos de línea. Estas unidades asesoras
están conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos de la organización. Su ubicación en el organigrama se suele
representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se
adscriben.

Relación de asesoría externa:

Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que
aunque forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus
funciones en forma independiente de ésta. Su colocación en el
organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen
jerárquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente
de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad técnica
derivada de su función, por lo que pueden apoyar a otras unidades con
diferente adscripción.

Relación de coordinación:
Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que
realizan diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades de
un mismo nivel jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades
técnico -administrativas desconcentradas. La relación de colaboración
deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo.
Organigrama Departamental

INTRODUCCION
Introduciendo esta investigación referente a lo que es los tipos de
organigramas, conoceremos algunas clases de los mismos y los diferentes
criterios de organigramas por diferentes personajes.

Conocer los diferentes tipos de organigrama como son: circular, vertical,

horizontal y mixto es de vital importancia para las empresas de nuestro
país y de otros países para conocer sus distintos estilos valga la
redundancia.

Se espera que la investigación elaborada le pueda servir en algo al que

pueda sustentar el trabajo o al lector.
CONCLUSION
Al concluir esta magna investigación referente a los que es o lo que fue los
tipos de organigramas de diferentes empresas y los diferentes tipos de
criterios por los diferentes personajes propiamente dicho anteriormente.

Al conocer todos los tipos de organigrama pudimos observar la diversidad

de formas que una empresa cualquiera pueda hacer su organigrama
empresarial, y es importante porque tiene muchas opciones de hacerlo.

Esperamos que nos pueda servir de algo saber todos o algunos tipos de los
organigramas que existen.

5.4. RECLUTAMIENTO

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia
con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera
independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,

proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan
en ninguna sociedad.

Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente
útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las

características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del
ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio
externo, de los cuales los elementos más importantes son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

• Políticas de la compañía.
• Planes de recursos humanos.
• Prácticas de reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.

Límites y desafíos del reclutamiento

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía,
a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la
legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías
incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una
ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de
recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían
rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las

estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos
publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.

Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes
de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas,
las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor
vital.

Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.

Políticas de promoción interna.

Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el
mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso
de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la
organización instituye esta política.

Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de

reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las
organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a
nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de
las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en
colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las

leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o
favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas
decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de
reclutamiento.

Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas

legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar
en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de
una corporación.

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores
usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una
política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular
cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben
cubrir externamente.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta
y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia
como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas
de la organización.

Importancia de la planeación de recursos humanos

• Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está
compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores
eventuales y empleados independientes
• Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se
incorporan a la fuerza de trabajo
• Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de
trabajo alcanzará la cifra de 147.1 millones de trabajadores
• Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza
laboral, y 39 millones de nuevos trabajadores se habrán incorporado
• Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de
40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años
habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39
años se habrá reducido más de 11%
• Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un
alza de 40.1%) y los hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben
en principio a la inmigración
 • En el año 2005, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la
fuerza laboral
• Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el
promedio con técnicos, trabajadores de servicio, profesionistas,
representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia.
Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad
elevados.

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el

creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna
especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de
operación.

Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica.

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de
recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de
recursos humanos con la planeación estratégica de negocios. Un
planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad
organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y
cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de
recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando
entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta
relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de
planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez
éstos los afectan.

La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales
fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación
de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la
administración de recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera

estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las
cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la
organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar
el posible impacto de estas estrategias en administración de los recursos
humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier número de
factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales,
así como las tendencias competitivas
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades de educación
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar
su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico
para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías
culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En
esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto
nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y
cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como
lo son:
¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
¿Cómo escala el personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las
actitudes de los empleados.

Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
sistemático, o modelo .
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de
oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los
altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.

Pronóstico de la demanda de empleados

Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el
pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con
los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden
influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores
externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona
aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno
siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este
problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos:
cualitativo y cuantitativo.

Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los
enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por
ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
1. se elige un factor adecuado de negocios
2.
3. se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación
con el número de empleados
4. se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo
menos
5. se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de
negocios entre la relación de productividad

Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses,
capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las
necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En
organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos
humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar
pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos
ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos
y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la
organización.

Pronósticos de la oferta de empleados

Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros
de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y
tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es
posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento:
interna y externa.

Oferta interna de trabajo:

Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas,
o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización,
más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de
empleo.

Oferta externa de trabajo:

Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes
deben considerar la oferta externa de trabajo.

Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas
áreas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas

Tomar la decisión de despedir empleados:

Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la
antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas organizaciones, en
especial las que tienen contratos colectivos, quizá la consideración
fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá aparezcan factores como la
habilidad y la aptitud al determinar los despidos.

Prácticas De Reclutamiento En El Pasado

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas
que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin
considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos Del Puesto

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere
este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia
las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir
bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también
una característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia

solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en trabajo que
es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un
puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que
se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos
adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:

¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común
son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en
ocasiones ser considerable para la organización.

Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también
venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un
margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos
humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal,

servicios de guardería, planes de cafetería.

Canales De Reclutamiento
Reclutamiento dentro de la organización
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes
potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este
proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes
respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus
empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien
del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las
políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del
puesto que se va a cubrir.

Ventajas de reclutar desde el interior

La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las
vacantes de la jerarquía superior al nivel básico de la empresa, mediante
promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización
puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.

Medios para localizar candidatos calificados para el puesto

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados
soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la
organización mediante los sistemas de registro por computadora,
colocación de anuncios, y entre los despedidos.

Sistema de registro por computadora:

Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los
registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un
proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de requisición de
puestos puede traer muchos beneficios para una organización; sin
embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados
crean que el sistema se administra con justicia. Además, la requisición de
puestos es más eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo
profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en
la empresa.

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos
potenciales al departamento de personal.

Esta práctica tiene algunas ventajas:

Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la organización.

Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros

técnicos y científicos difíciles de localizar.

Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes

probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes
semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo
para corresponder al amigo que lo recomendó.
Limitaciones del reclutamiento interior.

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos

de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el
caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del
exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se
requieren para estos puestos en otra empresa.

Reclutamiento fuera de la organización

A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso
encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el
ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran
el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que
ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. Por
tanto, la cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en
qué nivel se incorpora.

El mercado laboral
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían
según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las
compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que
requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de
alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que los empleados
puedan cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado
laboral.

Fuentes de reclutamiento externo

Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de
puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de
computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina. Las
escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel
jerárquico básico, aunque no son tan útiles en el caso de empleados
altamente calificados.

La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes

de reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que
las organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes
calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral
estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o
buscar apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.

Anuncios:
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios.
Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos,
también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los
carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a
una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta
selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico.
Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las
revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta
categoría.

Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los

anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo
presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos
muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos
profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de

solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la
compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar
candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del
candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la
compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso.

El aviso ideal debe incluir:

• Las responsabilidades del empleo.
• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando canales e información inicial a presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la
función.

Agencia pública de colocación:

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes,
las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la
prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de reclutación y
las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.

Agencia privadas de colocación:

Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación
personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo
y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo
de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la
comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos
para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes
de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o
mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la
compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de
sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

Agencia para reclutamiento de ejecutivos:

En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de
búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona
adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que
concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente.
Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de
candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.

Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador
para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las
solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta
una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las
considere válidas (un año).

Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero
relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las
universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son
una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones
de salarios.

Recomendaciones de los empleados:

Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los
gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados
por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a
personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este
esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que
realizan una " venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que
utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento,
descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros
gratuitos.

Solicitantes y currículos que llegan solos:

Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá
sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de
solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.

Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de
colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que
incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas,
por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo
de patrones y de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones
profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre
sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica
común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados,
especificando incluso su disponibilidad laboral.

Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento

Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces
es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por localizar
talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin
embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la
probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de
tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores
organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.

Índice de tolerancia:
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para
atraer a candidatos calificados para el puesto.

Costo del reclutamiento:

El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse
utilizando una fórmula.

Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del
tamaño de la organización. Las empresas grandes contratan reclutadores
profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En
organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de
quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la
organización no tiene un puesto de RH, los gerentes y supervisores pueden
realizar el reclutamiento.

Revisión preliminar realista del puesto:

Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del
puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.

Reclutamiento entre las clases protegidas

Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en
el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal
EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política EEO/AA es un esfuerzo
afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.

Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas.
Las mujeres serán una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza
laboral durante la próxima década. La mayoría de las mujeres no trabajan
solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que
los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la
necesidad económica.

Reclutamiento de minorías
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy
limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Así mismo,
como el entorno social de estas personas puede encontrarse a veces
separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los
métodos comunes de reclutamiento.

Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan
las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los
trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la
discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y
compensación aumentan de manera dramática, a medida que las
organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley
para discapacitados.

Reclutamiento de personas de edad avanzada

Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la
demografía de la fuerza de trabajo, así como de las actitudes de los
patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los
trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada,
conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de
mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de
tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de
cubrir.

5.4.1. DEFINICION
El reclutamiento es el proceso de atraer personas oportunamente con los
atributos que se requieren y estimularlos para que soliciten empleo en la
organización.

Existen dos tipos de reclutamiento:

1. Reclutamiento Interno:
Se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores
de la organización.

2. Reclutamiento externo:
Hay candidatos espontáneos que son los que presentan directamente el
curriculum vitae en la empresa o a través del correo electrónico.

Por recomendaciones de los empleados de la empresa que es donde en

ocasiones hay empleados que recomiendan a una persona para la vacante
que solicitan.

O a través de anuncios en la prensa, como periódicos, vía Internet o por

consultoras de empleos.
Selección de Personal.
En la selección de personal se escogen entre los candidatos reclutados
aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo
ofrecido, su objetivo específico es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

El proceso de selección de personal tiene importancia radical.

• Proceso de selección:
Una vez obtenido al grupo de solicitantes mediante el reclutamiento se da
inicio al proceso de selección, el que consiste en una serie de pasos
específicos que se emplean para decidir que solicitantes deber ser
contratados, este proceso se inicia en el momento que una persona solicita
un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratación.

• Contratación:
En muchos departamentos de personal las funciones de reclutamiento y de
selección se integran en una sola función que se denomina contratación.

5.4.2. FUENTES INTERNAS-EXTERNAS

Son los lugares de origen donde se podrán encontrar los recursos humanos
necesarios.
El problema básico de la organización es diagnosticar las fuentes que
proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo
que le interesen específicamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de
reclutamiento.

Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación,

selección y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas
adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan
probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organización.

Fuentes internas:
Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro
de la organización y están representadas básicamente por:

-Los trabajadores de la propia organización.

-Contactos con sindicatos.
-Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores.

El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los

trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la
organización somete a concurso de promociones y ascensos a sus
trabajadores logrando con ello una capacitación directa a su vez motiva al
personal dándole la oportunidad de ascender y desarrollarse.

Fuentes externas:
Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirán las técnicas de
reclutamiento.

Están representadas por:

-Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones.
-Oficinas de colocación.
-Por el público en general.

5.4.3. OTROS MEDIOS

Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se

utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y así atraerlos
hacia la organización. Los medios de comunicación que se usan
ordinariamente dentro del reclutamiento son:

Requisición de personal al sindicato. Es práctica común de muchos

sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador está familiarizado
con las normas y los reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy
útil para la localización de técnicos y obreros.

Radio y televisión. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona,

generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisión son los
medios más escuchados por la gente.

La puerta de la calle. Con esta expresión suele denotarse a los candidatos

que espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la
empresa y entregar su solicitud de empleo.

Anuncios en la prensa. Los periódicos y en algunos casos las revistas

especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de
candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de
como presentar la solicitud de trabajo.

Folletos y boletines. Ciertas empresas los editan señalando las

posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen.

5.5. SELECCIÓN PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase
implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar
irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como
para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

5.5.1. DEFINICION
Tradicionalmente esta la definición de selección de personal se define así:
encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costo
también adecuado.

5.5.2. SOLICITUD PREVIA

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a

sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza
a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les
atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan

solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar,
puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así
como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo

(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
selección consisten en gran medida en la verificación de los datos
contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

5.5.2.1. ENTREVISTA INICIAL, EXAMENES

Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente

utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los

entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
compañía y un solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no

estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de
tensión.

En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de

las otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida
que se presentan, en forma de una práctica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la
entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que

el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por
eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a
un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos
solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte
estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al
proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas
del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se
presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.

Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se
puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

Consta de cinco etapas:

Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las
preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas
que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos

idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus
visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas
sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje
documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobación o rechazo.

Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una
comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo

de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La
figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales
un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de
selección podrían modificar por completo la evaluación global del
candidato.
Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador

debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre
el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación
pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el
entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información.

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un
entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se
omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se
originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al
desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el
rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de
personas inadecuadas para el puesto.

Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son:
intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del
pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

5.5.3. CONTRATACION (CENTRADO)

• Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para

garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la
empresa.
• Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente
de trabajo.
• La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
• La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
• El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable
directo y el trabajador
• Generara afiliación al IMSS.
5.5.4. FORMAS DE CAPACITACION

A.
POR SU FORMALIDAD
Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los
archivos contables o enseña cómo llevar un registro de ventas o ingresos,
muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de
capacitación.

Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un

colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal
Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a
necesidades de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta
varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.

B.
POR SU NATURALEZA
Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.

Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo
Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del
trabajo
Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión
para el desempeño de funciones gerenciales
Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente

C.
POR SU NIVEL OCUPACIONAL
Capacitación de Operarios
Capacitación de Obreros Calificados
Capacitación de Supervisores
Capacitación de Jefes de Línea
Capacitación de Gerentes

BIBLIOGRAFIA
Marketing, de Ricardo Romero, Editora Palmir E.I.R.L.
Prácticas de la Gestión Empresarial, de Julio García del Junco y Cristóbal
Casanueva Rocha, Mc Graw Hill
Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial
Andrade
Diccionario de Marketing, de Cultural S.A.
www.rae.es, del Diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia
Española
Dirección de Mercadotecnia, Octava Edición, de Kotler Philip, Prentice Hall