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EL PODER DE

LOS VALORES
EI Poder de los Valores
en las organizaciones

© 2005 Jorge Varee


Primera edición 2005
Ediciones Ruz

Paseo del verano No, 306


Col. La Florida
Naucalpan, Edo, de Mex,
C,p. 53610
Tel. (52) 5393 - 4446
ventas@edicionesruz,com
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© 2005 Ediciones Ruz

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra en cualquier


forma electrónica o mecánica, incluso fotocopia o sistema para
recuperar información sin permiso escrito del editor,

ISBN 968-5151-40-7

Printed in Mexico
Impreso en México
EL PODER DE
LOS VALORES

¡QUE NO SE QUEDEN COLGADOS EN LAS PAREDES!

Prólogo de Carlos Llano Cifuentes

• • • • • • • • •

JORGE YAReE
• • • • • • • • •

EDICIONES RUZ E I N S TITUTO LAT I N OAM E RICANO D E LI D E RAZGO


Prólogo

U n concepto raciona l i sta o meramente fu nciona l i sta de las o rg a n izaciones nos


ha prod ucido l a creencia de que l a e m p resa se m u eve sobre todo entre cosa s :
materiales, maq u i n a rias e i nstru mentos . Pero este i rrefuta ble hecho no debe
oscu recer que debajo de todo l o q u e e n se hace l a em p resa , como motor i n d u d a ­
ble suyo, s e encuentra el s e r h u mano, l a persona, c o n su i nd i v i d u a l idad pecu l i a r,
su menta l idad propia, sus h á b itos de con d u cta , su ca pacidad de operación y sus
habil idades activas, como de m a n e ra acertada subraya J o rge Ya rce a l o l a rg o de
su obra .
Hoy sa bemos a lg o q u e decenas d e a ñ os anterio res s e encontra ba e n e l m ejor
caso en un estado i m p l ícito y casi su bterrá neo : q u e el tema de los va lores, p ro­
pios para la eficacia de la a cción d i rectiva , reviste pa rticu l a r rel i eve . La d i rección
es de hecho forjadora del ca rácter. Sólo es posible d i ri g i r personas, y d i ri g i rlas
precisa mente en su ca l i d a d de ta l es ( l a s cosas se tra nsform a n , los a n i m a les se
domestican . . . ). Si e l l o se a d m ite así, l a más va l iosa d i mensión d i rectiva es en
efecto la de forma r en e l d i rigido u n ca rácter q u e haga posi ble obtener los res u l ­
tados que de él s e req u i ere n , sin necesidad de em puj a rlo conti n u a mente hacia
el los.
S i , por otro lado, a s u m i mos q u e l a d i rección es u n d o m i n i o - i ntelectu a l y
persuasivo- sobre la con d u cta de otro, para q u e obtenga fi n a l idades determ i ­
nadas, la posición s u p rema y m á x i m a no será l a de d o m i n a r cada vez más esa
conducta , sino la de obtener de forma prog resiva con más facilidad y p rontitud
esas fi n a l idades med ia nte acciones que broten de l a misma persona a la cual
corresponde ta l con d u cta , de manera q u e su tra bajo en la org a n ización sea en
verdad espontá neo y perso na l .
La ca racterolog ía d e l d i rectivo s e convierte a s í e n u n a pieza centra l de s u ta rea
(la d i rección bien entendida es la formación del ca rácter del d i rig ido) . Otra pieza
basi l a r, constitutiva del p roceso de esa formación, consiste en no olvidar q u e el
ca rácter de otro se desa rro l l a p ri mo rd i a l mente por eje m p l a ridad, transm isión
existenci a l o conta g i o . Pa ra forma r el carácter de otro se req u i e re tener carácter:
esta cond ición no puede su p l i rse con enseña nzas ni textos . Es necesa ria u n a
relación vívida mente existenci a l en l a q u e la perso n a l idad q u e q u iere forj a rse se
vea encarnada y vivida de ma nera profu nda y conti n u a en el forjador. E l l o es más
cierto si los perfi les de la perso n a l idad del q u e está a l a ca beza se trad ucen en
beneficio de las personas q u e tra baj a n baj o sus órdenes.
Existe, sin embargo, u n a seria d ificu ltad en l a formación del ca rácter y l a vi­
vencia de los va lores, pa ra su incorporación en las org a n izaciones, a fi n de q u e n o
" s e q ueden colgados en las pa redes", seg ú n el su btítu lo de esta obra . En efecto,
el l iderazgo req uiere de la relación perso n a l , de la "si m biosis", de los pa ra d i g m a s
de l o s va lores que c a d a u n o de l o s i nteg ra ntes del eq u i po d e b e enca rn a r en sí
mismo. Pero presenta mos a h o ra u n a obra escrita , u n texto, en el cual se a bo rda

III
y sol uciona este problema . E l l o, nos l l eva a peg u nta rnos : ¿cómo sa l i r de la teoría
escrita en los textos y a l macenada en la cabeza, a la práctica m isma? Esa es j u sto
la a poría de los va lores : no ta nto el a n a l izarlos y conocerlos, como el i n corpora r­
los de manera eficaz en la org a n ización . Se da s i n d u d a u n a pa radoja a l p resen ­
ta r u n a obra q u e si gue siendo teórica , cuando el problema e s no ta nto de teo ría
como de la a p l icación de esos va lores. É sta es precisa mente la máxima v i rtud de
la obra q u e el lector tiene en sus manos : la d i mensión teórica del l i b ro se a boca
a conocer va lores releva ntísimos en la em presa , como d i ce Jorge Ya rce, donde se
estudia n , se perfi l a n y hasta pOd ría mos decir q u e se escu l pe n , 30 va lores básicos
expuestos de forma elementa l pero i n cisiva . S i n e m b a rgo, n o basta n estos i nte­
resa ntes acentos teó ricos . La parte práctica, o diná mica , como ta m bién la l l a m a
el a utor, n o s a y u d a a com p render e s a materi a l ización, encarnación e i n co rpo­
ració n con u n estilo tal del que no puede el lector esca pa rse .
Qu ien ca rece de va lores persona les fi rmes, lo más q u e pod ría enseñar - p a u ­
pérri ma enseña nza ésa- sería n los a rt i l u g ios, fórm u las, h a b i l idades, destrezas
y "ma ñas" que se req u i e ren para hacer a l g o a p a re ntemente nota ble en l a vida,
ca reciendo de u n a perso n a l idad fi rme : esto es, cómo l legar a hacer a l g o d e l a
v i d a , s i n d o m i n i o sobre e l l a , y siendo p resa de las i nsti ntivas tendencias i nter­
nas y de las externas c i rcu nsta ncias. De a h í la ca pita l necesidad de refe ri rnos a l
perfi l q u e debe poseer q u ie n h a d e forj a r el d e l o s demás. A esto l o l l a m a remos
ca rácter en seg u nd a potencia por ser, de cierta m ane ra , el ca rácter o rig i n a nte del
ca rácter. La tra nsmisión de va l o res, pod ría mos deci rl o así, es esa formación ta n
necesaria q u e de no tenerla, la información obtenida resu lta vacua y s i n sentido.
La erudición m a l d i ri g i d a es b ruta, pero no sólo eso : l a e rudición acerca de los va ­
lores mismos, s i n la correspondie nte acción, es vacía . Como lo d ij o Aristóteles en
su Ética Nicomáquea y h a de reitera rse m uchas veces a l h a b l a r d e estos temas :
"no basta desea r l a sa l u d pa ra esta r sano", no basta conocer los va lores para
"descolg a rlos de la pa red" donde lej a n a m ente se encuentra n pa ra q u ien sólo los
conoce sin vivirlos.
Son ta n profu ndas y a l mismo tiempo tan p ra g m áticas las ideas contenidas en
esta obra q u e nos hemos visto forzados a resa lta r a l g u na s de el las, las q u e desde
el pu nto de vista perso n a l nos han herido con más fuerza . Tenemos l a seg u ridad
de que el lector rec i b i rá c h ispazos muy su periores a los q u e nosotros aquí hemos
ta n sólo esbozado.

Carlos Llano

IV
¡QU E NO SE QU EDEN COLGADOS E N LAS PARE DES!

El tema de los va lores siempre es actu a l porq u e es i nsepa ra b l e de l a co ndición


h u m a n a . Son las personas q u ienes los enca rn a n y proyecta n , o i n co rpora n y di­
fu nden su contra rio : los a ntiva lores. Los va lores son u n tema dotado de vigencia
perm a nente; ca m b i a n , pero eso es i nevita ble por lo q u e tienen de s u bjetivo .
Quien va lora es el h o m b re y s i n su ca pacidad consciente y l i b re pa ra descu bri rlos
o crearlos n o puede d a rse lo que l l a m a mos va l ioso.
Este l i bro será de uti lidad pa ra todo tipo de org a n izaciones. Esta obra busca
ante todo ayudar a ver cómo las personas viven y a p l ica n los va lores en la rea l i ­
dad . Pues e s en las personas d o n d e s e i n icia el proceso de "construcció n ", perso­
nal ización, vivencia o desa rrollo de va lores en las org a n izaciones y en la socied a d .
I ntenta r hacerlo a l contra rio e s poner u n a ba rrera i n fra n q ueable , motivo d e l
fracaso de m uchas actividades para combatir la corru pción . N i ataca r n i forza r
la vivencia de l o s va lores e s asu nto de leyes o normas i m positiva s . E s más bien
u n a ta rea positiva , u n a i nvitación a vivi rlos de forma l i bre y consciente a partir
del ejemplo y la motivaci ó n . Pa ra facil ita r esa ta rea el presente l i b ro contiene
abunda ntes casos y eje m plos.
Los primeros cinco ca pítulos está n ded icados a las bases conceptua l es, a par­
tir de u n exa men de la crisis de los va lores. No es fác i l h a b l a r de va lores y menos
vivirlos en u n a sociedad uti l ita rista y cons u m i sta en la q u e i m pera la fi losofía del
placer y del éxito económico . Hace fa lta "va l o r para vivi r los va lores" y q u e n o se
queden en p u ros conceptos colgados en las pa redes de las org a n izaciones. Por
eso nos pa rece conveni ente adentra rn os en ese m u ndo a pa rtir de u n a a c l a ración
fi l osófica del s i g n ificado de los va lores, éticos sobre todo, en relación con los
pri nci pios y las virtudes.
Eso nos l leva a l tema de l a util idad de los va lores, a exa m i n a r para q u é s i rve n .
No n o s podemos q u e d a r en la d i scusión teórica . L o q u e n o s p reocupa a todos es
su vigencia actua l y cómo contri buyen a la eficiencia y eficacia de las org a n iza­
ciones. Deben hacerlas más "va l iosas", conferirles una "ventaja com petitiva ",
por usar u n a expresión q u e h izo ca rrera en el m u n d o e m p resa ria l y q u e es m u y
representativa de lo q u e queremos expresa r c u a n d o h a b l a mos de va lores ope­
rativos, d i n á m icos y perso n a l izados . H a b l a mos i n cl uso de va lores " renta b l es"
en el sentido de que deben mejora r el ren d i m i ento y pod er com p robarse en las
personas y en los á m bitos en los que se desenvuelve n . E n res u m i d a s cuentas, los
va lores no s i rven para ser exhi bidos como u n trofeo o pa ra esta r colgados en las
pa redes, e i m p resos en fol l etos y trípticos, sino pa ra p rod ucir u n mejora m iento
en las personas y en las org a n izaciones. Sólo con va l o res se ense ñ a n y com u n i ­
ca n va lores, e s decir, c o n el eje m p l o perso n a l , el "conta g i o " colectivo como herra ­
mienta básica para com u n icar va lores como pa rad i g m a fu nda menta l .

v
Los ca pítu los seis a once se dedican a exa m i n a r el d i n a m ismo de los va lores
en la empresa . N o se trata de p rocla m a r o defender u nos va lores estáticos, i m ­
personales, red ucidos a idea les abstractos. Al contra rio, hay que hacer q u e los
va lores en las org a n izaciones cond uzca n a l ca m i n o d e l a vivencia efectiva , vincu­
lada a l sentido del tra bajo como fuente de la rea l i zación h u m a n a y a la a d q u isi­
ción de a ltas com petencias e n l a vida profesiona l . Los va lores va n de la mano
del desa rro l l o de capacidades y d e h á bitos perm a n entes, más q u e de conseg u i r
sólo h a b i l idades o q uedarse en l a s i m p l e i n fo rmación o en el conoci m i e nto como
i nformación asi m i lada . Por eso hacemos u n a n á l isis de 30 va lores que conside­
ra mos básicos en las org a n izaciones. Pod ría n ser otros o pOd ría n ser más, pero
hicimos esa selección dejando en m a n os del lector el pode r ca m b i a rla o a m p l i a rla
y le bri nda mos herra m i e ntas para e l l o .
Los ca pítulos d i ez y once contienen el n úcleo metodológ ico del l i b ro, o sea ,
la respuesta a cómo se ponen en p ráctica los va lores en las org a n izaciones . Uti­
l izamos el térm i n o "construcción" porq u e se trata de u n a estructu ración rea l q u e
busca que las personas i n corporen l o s va lores a su v i d a y l o s com u n iquen a los
demás. Nos es resu ltado del afá n de "constructivismo" sino de reafirm a r el papel
concreto de las personas y de los víncu l os colectivos, y la u rgencia por explicar
cómo se viven los va lores en l a vida p ráctica, en el d ía a d ía , q u e es donde se
vuelven rea lidad y se ponen a p rueba . " Constru i r va l o res" es u n g ra n reto hoy en
d ía . E l ca pita l por excelencia es el ca pita l humano o " ca p ita l i ntelectua l ", q u e hace
de las empresas org a n izaciones " i ntel i gentes" en las q u e todo el m u ndo enseña
y a prende. É ste es el a uténtico pod er de los va lores.
Ta l vez sea más fác i l l lega r a u n entend i m iento sobre la i m porta ncia de los
va lores q u e sobre la m a n e ra de vivi rlos y forta lecerlos. De ahí q u e hayamos desa­
rrollado esto ú ltimo a fondo, con base en n uestra experiencia de consulto ría en el
Instituto Lati noamericano de Liderazgo expl ica ndo el papel de los "constructores"
o l íderes m u lt i p l i cadores de va lores, que en el seno de las empresas se enca r­
g a n de p romover su p ráctica en forma sistemática , como a q u í se expo n e . Los
dos ca pítulos fi n a les recogen el materi a l didáctico de a poyo : el léxico de va l o res
( bolsa de va lores) y a ntiva l o res, así como los g ráficos p a ra fac i l itar el tra bajo en
sem i n a rios o ta l l e res.
Pa ra concl u i r estas p a l a b ras i ntrod uctorias, expreso m i g ratitud a Carlos Ber­
nal Qui ntero con q u i e n , en m uchas ocasiones a cuatro ma nos, he tra bajado este
l i bro pág i n a a pág i n a . Y a las e m p resas e i n stituciones -en Colombia y en otros
pa íses- objeto del tra bajo del Instituto Lati noamerica no de Liderazgo ( I LL) , por
su generosa acog ida y por l a experiencia lograda . A tod as las demás personas y
entidades que h a n hecho posi ble q u e este l i b ro vea la l u z p ú b l ica, entre q u ienes
está n en primer l u g a r el prolog u i sta , profesor y a m igo, Ca rlos Lla n o Cifuentes
q u ien me presentó al ed itor, l i cenciado Heberto Ruz .

Jorge Va rce
Presidente del Instituto Lati noamerica no de Liderazgo
E . ma i l : iII@l iderazgo.org.co
Ca rrera 4 # 74-52, 802 Tel ./Fax (571) 3101004
Bogotá , D.C.-Colombia

VI
,

Indice
. . . . • . . . .

Prólogo 111
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

iQue no se q ueden colgados en las pa redes! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V


CAP ÍTU LO 1: E N MEDIO DEL OLEAJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 .

Debilidad y a m bigüedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
"Todo depende de" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 .

La min ifa l d a ética . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13


. . . . . .

Siempre hay en q U i é n confiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14


En la o l l a , hay de todo ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . ... . . . . . ... . 15
.

U n a ética de bolsi l l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 . . . . .

U n cu ltivo a l revés . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16


. . .

Más tem p ra n o q u e ta rde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17


. . . . .

Como si no existiera n . . . . . . . . . .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18


. . . .

Se creció el enano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
. . .

No hay reem p l azo posi ble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 .

Claves del ca p ítu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21


. . . .

CAP Í T U LO 2: No ES EL TRAJE LO QUE HACE AL HÉROE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 .

Gente de " buena pasta " . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24


. . .

Lo que el viento no se puede l l eva r . . . . . . . . . . . . . . . . ... . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 . .

" Hace fa lta q u ita r l o q u e sobra " . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5


. . .

No hay u n a fuente ú n ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 .

El heroísmo pasó de moda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28


. . . .

"Yo no nací pa ra esto" . . . ......... . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . .. . ... . . . . . . . 29


. . . . .

Hay que sa l i r de la tri nchera . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30


. . .

Pu nto de partida, no de l legada . . . . . . . . . .. . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31


. . . .

No se pueden vivir por decreto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 33 .

Claves del ca p ítu l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 .

CAP ÍTU LO 3: D E LA ROCA AL CORAZÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5


. .

Disti n g u i r pa ra entender . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 36
. . .

Una roca no se com p ra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37


. . .

Pa ra m u estra , un botón . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
. .

De lo genera l a l o particu l a r . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
. . .

La moda de los para d i g m a s . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40


Ojo a las creencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
. . . .

Entre l a roca y el corazón . . . . .. . . . . . . . . . .. . ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42


. . . .

Afi nando l a lente . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44


. . . .

"Vivos y colea ndo" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45


. .

No todo lo que bril l a es oro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 .

El a rte de viv i r bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . 47 .

Con los pies sob re la tierra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48


¿ La otra ca ra de la moneda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
En el terreno del corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
.

Hacer ca m i n o con las p ropias pisadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

VII
Dime cómo tra bajas y te d i ré q U ién eres . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Claves del capítu l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
CAP ÍTU LO 4 : SEÑALES PARA CAMINAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

U n potencial desconocido . ... ... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


56 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Formación, no mera i nformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 . . . . . . . . . . . .

Satisfacción y ren d i m i e nto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Primero l o h u m a n o . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

N u evo nombre del capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 .

Un motor siem p re encendido . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


. . .
. .. . . . . 60
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lo q u e m a rca la d i ferencia . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . .61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

O ca m biamos o nos ca m b i a n .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .... .


. . . . 61 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Con el ejemplo por dela nte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

U n a herra m ienta m u y eficaz . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .


. . . . 65
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Com busti ble para e l motor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


. . . . . . . . . . . . 66
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Claves del capítu l a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


. . . . . . . . . . . .. ..
. . . . . . . . . .. 66
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAP ÍTU LO 5: UN BUEN MOLDE HACE UNA BUENA PIEZA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69. . .

El u n o l l eva a l otro . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
. . . . .

Como esl a bones de u n a cadena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70


. . . . . .

Puede más u na g ota de m i e l q u e un ba rri l de h i e l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71


Todos a u n a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
El mejor tra m p o l ín . . .. . . ... . .. . . . . .
. . . . . .
. . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
. . . . . . . . . .

" Loro viejo, sí a p rende a h a b l a r" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74


. . . . .

Por contag io, como u n a peste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 . . . .

No en manada s i n o u n o a u n o . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Claves del capítu l o . . .... . . .
. . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
. . . . . . . . .

CAP ÍTU LO 6: UNA NOVEDAD SIEMPRE VIGENTE . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 79


. . . . . . . . . . . .

Por sus frutos . . . . . . .


... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 . . . .

Desg losarlos e n acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 . . . .

Como un rom peolas . . . . . . .


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
. . . . . . . . . .

El mando d i stri buido . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Corazón del sistema . . . .. .. . . . ... .. . . . .


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 84
. . . . . . . . . . . . . . . . .

Colección de " a utos" . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

El mejor de los negocios .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 . . . . . . .

Claves del capítu l o . . . . ... . .


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . 87
. . . . . . . . .

CAP ÍTU LO 7: TAREA DE TODOS Y PARA TODOS . . . . . . . . . . . .. .


. . . . 89 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tensión d i n á m ica . . . . . ... .. . . .. .


. . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
. . . . . .. . . . 90
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Más que un s i m p l e l u g a r de tra baj o . . . . . .. . .


. . . . . . . . . . . . . . . . 90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Una asig natu ra pend iente 91


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lados del triá n g u l o . . .


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. E l tra bajo en eq u i po . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . 93 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 . E l c u i d a d o de l a com u n icación c o n sus correspondientes va l o res . . . . 93


3. Liderazgo pa ra p ropicia r el ca mbio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
¿Quién responde por el a p rendizaje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5
Claves d e l ca p ítu l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
CAP ÍTU LO 8: UNA AMBIGÜEDAD TOLERABLE . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Comenza r por donde toca . . . . . . . . . .. . . . . .. .
. . . . . . . .
. . . . .. .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
. .

Personas y redes de tra baj o . . . . . .... . .. ... ..... . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99


Como en un eq u i po de remo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Menos presión y más va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
M i ra r hacia adela nte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3
Claves del capítu l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

VIII
CAP ÍTU LO 9: CADA UNO POR SU NOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
1) Amor y a m i stad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
Claves del amor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
2) Ca lidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Claves de la ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3) Coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Claves de la coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 14
4) Com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Claves del com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5) Com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Claves de la com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6) Confia nza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Claves de la confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7) Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Claves de l a creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
8) Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Claves de l a excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
9) Forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Claves de la forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
10) Honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Claves de la honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
11) H u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Claves de l a h u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
12) Justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Claves de la j u sticia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
13) La boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Claves de la l a boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
14) Lea ltad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Claves de la lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
15) Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Claves del li d erazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
16) Opti mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Claves del opti mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
17) Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Claves del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
18) Pa rticipación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 51
Claves de la participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
19) Persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Claves de l a persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
20) Proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Claves de l a p roactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
21) Prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Claves de la prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
22) Respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Claves del respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
23) Responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Claves de l a responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
24) Senci l l ez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Claves de la senci l l ez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
25) Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Claves del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
26) Si nceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2
Claves de la s i n ceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

IX
27) S i nerg i a .. . .. . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .
. 174
Claves de la sinerg i a . ... . . .. . . . .
. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
. . . . . . . . . . . .

28) Solidaridad ..
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Claves de la sol i d a ridad . . . . . . . .. . .. ... . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
. . . .. .
. . . . 179 . . . . . . . .

29) Tolera ncia . . .... . . .. . ..


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Claves de la tolera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 . . . .

30) Tra nspa rencia . . .. . . .. .. .. . .


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Claves de la transparencia . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. 18 5
. . . . . . . . . . .

CAP ÍTU LO 10: PROCESO ATRACTIVO Y DINÁMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187


Primer paso : Conocer e i nteriorizar los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
1) De las pa redes a l corazón . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
2) Hacia la i nteriorización .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
3) Decisión, a cciones y h á bitos .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
4) Hacia dónde va . .. ..
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5) Inco rporación vita l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Seg u ndo paso : Práctica perso n a l y p royección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
1) U n a a g uj a con h i l o .. . . . .. . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
2) Pa ra mostra r en el d ía a d ía . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
3) Pensar en los demás .. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
4) Pa ra com pa rtir . . . .. . . .. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
5) Responsa b i l idad com ú n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Tercer paso : Aprender conti n u a mente los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
1) La m isma fue rza pa ra l o contra rio . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
2) Que u n a tasa su pere a la otra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
3) Procesos colectivos y persona les . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
4) Med i r para com p robar . . . . .... . .. .. ..
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
5) Se necesita gente q u e m u lt i p l i q u e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Cuarto paso : Cultura corporativa basada en va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
1) Cu ltu ra viene de cultivo . . . . . . . . . ... . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
2) Liderazgo legitimador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
3) Aumenta r el ca pita l i ntelectua l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
4) Más y más prod u ctividad .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3
5) U n c l i m a de motivación y satisfacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Qui nto paso : La org a n ización como un sistema de va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
1) Sistema a utod i rigido . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . .. .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
2) Desburocratización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
3) Pensa m iento no l i nea l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
4) Org a n ización p l a n a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
5) Aprend izaje colectivo . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
CAP ÍTU LO 11: AGENTES DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Por qué hacen fa lta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
QU iénes son . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Qué no deben ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Alg unas cual idades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Amistad y com p a ñ erismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
I n q u i etudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Metodolog ía para las sesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
CAP ÍTULO 12: LÉXICO DE VALORES Y ANTIVALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Léxico de va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Léxico de a ntiva l o res . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

CAP ÍTU LO 13: GRÁFICOS PARA EL TRABAJO EN VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

x
CAP Í T U LO 9: CADA UNO POR SU NOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
1) Amor y a m i stad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
Claves del amor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
2) Ca lidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Claves de la ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3) Coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Claves de la coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4) Com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Claves del com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5) Com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Claves de la com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6) Confia nza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Claves de la confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7) Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Claves de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
8) Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Claves de l a excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
9) Forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Claves de l a forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
10) Honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Claves de l a honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
11) H u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Claves de l a h u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
1 2) Justicia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Claves de l a j u sticia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
13) La boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 37
Claves de la l a boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 40
14) Lea ltad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Claves de la lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
15) Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Claves del l i derazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 5
16) Opti m ismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Claves del opti mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 48
17) Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Claves del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
18) Pa rticipación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Claves de l a participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
19) Perseverancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Claves de l a persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
20) Proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 56
Claves de la p roactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
21) Prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Claves de la prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
22) Respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Claves del respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
23) Responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Claves de la responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
24) Senci l l ez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Claves de la senci l lez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
25) Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Claves del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
26) Si nceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Claves de la s i n ceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

IX
CAPÍTULO 1

EN MEDIO DEL OLEAJE

E n med io del prog reso y del bienesta r de la sociedad actu a l , hay siempre u n a
fuente de m a l esta r q u e hace q u e ese prog reso no sea ta n com p l eto y satisfacto­
rio : la crisis de los va lores. ¿Qué q u e remos deci r exacta m ente con esta expre­
sión, en u n principio ta n vag a ? E m pecemos por decirlo con un ejem plo :

Global View Star es una multinacional de telecomunicaciones que


desea penetrar en el mercado del Pacífico Sur. La consigna del presi­
dente, Ted Zabala, es lograrlo a cualquier costo. Joao Bruno es el
vicepresidente encargado de operaciones para esa área. Solicita la
aprobación de un millón de dólares para "operaciones especiales ", de
las cuales no puede quedar constancia. Es decir, para lograr el bene­
plácito de funcionarios gubernamentales encargados de adjudicar los
grandes contratos. Según él, ellos tienen su precio y es cuestión de
llegarles por ese camino. En la Junta de Directores alguien pregunta :
¿Es lícito acudir a estos medios ? L a respuesta de Bruno es inmediata:
"Todos lo hacen, ¿por qué no nosotros ?". Algunos directores se opo­
nen pero la mayoría aprueba la propuesta.

Los d i lemas éticos son frecuentes en el seno de las Ju ntas D i rectivas. Es po­
sible que en a l g u nos casos la b a l a nza se i nc l i n e por el No, pero cada vez más se
inclina por el Sí. É sta es u n a de las formas como se p resenta la crisis de va lores.
Se trata de tom a r u n a decisión que i nvol ucra u n a con d u cta ética, pero el S í i m ­
pl ica que l o s va lores q u e a n tes l l eva ban clara m e nte a rechaza r esa p ropu esta ,
pa recen h a ber ca m b i a d o ta nto q u e se h a n pasado a l lado opuesto . ¿ N o será , por
el contra rio, que esos va l o res se han desconectad o de princi pios éticos elemen­
ta les de rectitud y h o n radez o de la conciencia mora l básica q u e nos d i ce q u e
debemos evita r hacer el m a l y p rocura r h a cer el bien, y no hace r a otros el m a l
q u e no quera mos pa ra nosotros?

Crisis de va lores ta m bién s i g n ifica hoy vivi r un c l i m a de perm isividad m o ra l ,


en el que co n d u ctas q u e a ntes era n reprobables desde el pu nto de vista ético
ahora pa recen ser a p ropiadas. E n cierto modo, nos acostu m b ra mos a pensar
como vivimos y no a vivir como pensamos . Perdemos la co herencia entre lo q u e
decimos, pensamos y hacemos. Y s e pierden, p o r ta nto, l o s pu ntos de refe rencia
vá l idos pa ra la cond u cta .

11
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Debi l idad y a m bigüedad

La crisis de va lores está m u y u nida a la corru pción como fenómeno creciente en


la política , en el gobierno y en los negocios en genera l. La debil idad en la ética
perso n a l y en los va lores que se practica n l l eva a que la g ente haga cosas m a l a s
creyendo q u e s o n buen as, y a pensar, actua r o d ej a r h a c e r a los d e m á s sobre l a
base de q u e l o que no está expresamente prohibido p o r las leyes, está permitido .
Surgen a q u í y a l l á con d u ctas a m biguas, conflictos de intereses m a l resu eltos
e inde licadezas en el m a n ej o del d i nero ajeno, por eje m p l o . Con frecuencia se
hab la de los l l a mados " l a d rones d e cuello b l a n co", es decir, g ente q u e se supone
q u e debía actua r honesta mente pero, bajo su capa de h o n radez, lo q u e en rea li­
dad hacen es defra u d a r, e n g a ñ a r o robar.

Quienes defraudan hoy ya no son sólo algu nos empleados de empresas actuan­
do como ladrones de cuello blanco, sino gente del comú n y corriente : la artista
fa mosa que roba ropa interior del centro comercia l y quien, después de ser obligada
a pagar una mu lta, la vende en su basta públ ica para desti nar los fondos a una obra
de beneficenci a ; los muchachos de fam i l ias ricas que roba n en el su permercado;
los empleados de una fá brica que saca n materias primas o los de u n comercio que
esconden en su bolsi llo parte del di nero que reci ben en efectivo ; quienes ma nejan
licitaciones de compras para entidades oficiales y privadas, y solicita n u n pago pa ra
favorecer a determi nada fi rma proponente, etc.

Los robos en los su permercados y centros comercia les, por parte de clientes
y de empleados, h a n a u mentado, al i g u a l q u e los robos a las cuentas de ba ncos y
entidades fi n a n ciera s cometidos por q u ienes tienen a cceso a l m a n ejo i n fo rmático
de las mismas y a l a s operaciones hechas por esa vía , q u e permiten obtener ga­
nancias en períodos m u y cortos, s i n q u e los p ropieta rios de l a cuenta o l a entidad
deposita ria se den cuenta del p roblema o lo detecten después de consu mado el
hecho.

Federico Cien fuegos, empleado de la principal del Banco Estelar se


dedicó sistemáticamente a trasladar todas las cifras en centa vos que
figuraran en los giros y depósitos a una cuenta especial manejada por
él. Durante más de dos años logró hacer lo mismo sin que nadie lo
advirtiera, acumulando cerca de doscientos millones de pesos. La sus­
picacia de un contador de una de las empresas depositantes, que se
puso a confrontar los retiros bancarios y las consignaciones, produjo
una investigación que llevó finalmente a dar con el ingenioso ladrón
quien, una vez descubierto, lo primero que argumentó fue que no
hacía nada ilegal.

"Todo depende de"

Prag matismo, oportu n ismo y relativismo está n a l acecho, terg iversa ndo los
va lores en favor d e las cond u ctas mora l mente sospechosas pero cada vez más
aceptadas soci a l m ente. Pa ra a l g u nos, la verdad o los principios no existen e n
este ca mpo. Y pa ra otros, es m u y molesto e i n cómodo record a rlos. Es prefe­
rible ca l l a r para no crea rse enemigos. Hay q u ienes pasan por "tontos", a juicio
de los demás, si no a p rovec h a n la ocasión de volverse ricos haciendo a u n lado

12
En medio del oleaje
................................................................................................

lo que se considera n " p rej u icios mora l es" ( ho n radez, p u lcritud en el m a n ejo de
las cosas ajenas hasta el deta l le, no acepta r i m perfecciones en el acabado de un
prod ucto o en l a prestación de u n servicio, o señ a l a r despilfa rro en los bienes de
la empresa ) .

E l problema mora l q u e i n q u i eta a las personas ya n o es tanto cuándo está


perm itido robar, y el ejemplo i nevita ble es el del l a d rón con h a m b re q u e roba
para comer. Sobre eso nadie tiene duda a l g u n a . El p roblema es más de fondo :
¿cuál es el l ím ite entre robar y no robar? Si yo me l levo a m i casa elementos de
mi empresa con la i ntención de devolverlos o si tomo prestado tempora l m ente
un d i nero de la caja de gastos menores q u e m a n ejo, ¿esta ré obra ndo m a l ?

E s muy frecue nte o í r q u e el j u icio mora l sobre a l g o depende de l a s circu ns­


ta ncias y desde qué á n g u l o se vea n las cosas . S u rge entonces la idea de que las
cosas son relativas respecto a los va lores, que h a b ría que m eterse en los zapatos
del otro para poder j uzgarlo, o q u e nadie puede ser j uez e n causa ajena, a pesa r
de trata rse de asu ntos más o menos evidentes . 'Todo depende de " es la frase
clave para respa l d a r acciones contra la éti ca . Si la cajera del banco me entrega
más d i nero del que debía d a rme, no fa lta q u ien piensa que "ese es su problema
por contar mal el dinero ".

Hugo González, viceministro de desarrollo, cuenta en una reumon


familiar que el gobierno tomará medidas para fa vorecer en forma
directa a los fabricantes de partes para automóvil, ya que la actual
política económica ha llevado a la quiebra a muchos de ellos. Miguel,
padre de Hugo, después de enterarse de esa noticia, ofrece comprar
la fábrica de partes para automóvil de Carlos Ramírez, quien desde
hace varios meses se la ha estado ofreciendo por un precio irrisorio,
dada la mala situación del negocio debida, en buena parte, a las me­
didas oficiales vigentes.

En casos como el de los Gonzá lez, no fa lta rá q U ién co nsidere su con d u cta
como algo com ú n y corriente, u n a mera co i ncidencia sin l u g a r a a n á l isis éticos
desfavora bles. S i aceptá ra m os eso, esta ría mos d entro de un c l i m a conta m i nado
de perm isividad . H u g o h a h a blado en su casa de asu ntos confidenciales con ­
cern ientes a su tra bajo en el gobierno. Y su pad re ha uti l i zado esa i nformación
confidencial para hacer u n negocio de d udosa o rtog rafía , a p rovech á n d ose de las
circu nsta ncias, s i n pensa r en su obl igación mora l de no d a rse por e nterado de
lo que oyó .

La m i n ifa lda ética

El relativismo l l eva a pensa r q u e da lo m ismo u n a u otra o rientación mora l . Que


todo lo ético es relativo a las dife rentes personas y cultura s . Algo q u e pa ra m í es
bueno para otro puede ser m a l o o a l revés. y no hay por q u é empeñarse en que
uno de los dos tenga l a razón . Lo q u e ocu rre es q u e u nas personas defienden una
ética de prIncipios q u e son vá l idos para todos pero q u e, a la hora de la verd a d ,
si a l g u ie n no está de acuerdo c o n q u e exista n esos p ri nci pios, pa rece q u e esa
cond ucta q u eda al m a rgen. Lo más que se admite es u n a ética de mínimos, es
deci r, a l g u nas reg las convenciona les como pa ra que no i m pere la ley de la selva,

13
El poder de los va l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

a fi n de g u a rd a r las a p a riencias de q u e vivimos e n u n a sociedad civi l izada . O sea ,


se está l legando a u nos m í n i mos m u y m í n i mos q u e sól o s i rven para g u a rd a r las
apariencias.

E l relativismo es u n a de las causas de la crisis actua l de va lores. Pasadas por


él, la honestidad, la lea lta d , l a veracidad o la j u sticia, experi menta n una merma
muy g rande. Son ideales casi i n a lca nza bles que sólo se pueden ped i r a personas
con u n a formación m u y especi a l . E l com ú n de l a gente debe a rreg l á rselas con
u n a visión muy a m p l ia y poco exigente en esos ca m pos.

Siem pre hay en q u ién confiar

N o todas las crisis de va lores se expresa n de forma negativa . Ta m bién se ve l a


crisis en su lado positivo a través de la con d u cta d e q u ienes s e n i e g a n a a cepta r
las modas y los convencion a l ismos del momento como n o rma ética a seg u i r. Hay
q u ienes son obligados a ren u nciar porq u e se n i e g a n a acceder a las p resiones de
sus su periores para q u e i ncu rra n en actos i n morales.

Julio es vicepresidente de una compañía de mercadeo de productos


alimenticios que recauda grandes cantidades de dinero en efectivo,
acostumbrada a repartir un porcentaje del dinero entre los socios,
sin hacer trámite contable ni fiscal. Cuando Julio adquiere pleno
conocimiento del proceso, expone sus reparos a la Junta Directiva.
La mayoría piensa que se trata de escrúpulos pasados de moda y que
simplemente es un mecanismo legal de e vasión que compensa todo
lo que la compañía tiene que pagar al fisco por ese concepto. Julio
argumenta que de haber una investigación, él sería el primero en ir
a la cárcel. La Junta no cambia de parecer y Julio se ve obligado a
renunciar para proteger -así lo dice- su patrimonio moral.

Hay m ucha gente q u e sabe decir No a nte ciertas propuestas, pues sus convic­
ciones les dicta n que no está bien acepta rlas porq u e h a ría n u n daño a los demás
y a sí mismas. Personas a las que n o les i m po rta que los demás, en u n a m biente
genera l izado de co ba rd ía mora l , las tachen de moj igatas o de mora l i stas . H a cen
lo que deben hacer de acuerdo con princi pios q u e considera n i n m utables porq u e
está n a poyados en leyes natura les propias d e l s e r h u m a no, coi ncidentes o n o con
convicciones de orden rel i g i oso, pero vá lidas pa ra toda s las personas, n o sólo
para q u ienes "creen " en ellas o pa ra q u ienes las acepta n en ú ltimo térm i n o en el
orden esta blecido por Dios cuando creó el m u n d o .

E s m u c h o más fác i l , h oy en d ía , d e c i r S í y no tener i n conve nie ntes de n i n g ú n


ti po, q u e decir N o y g a n a rse todo tipo de epítetos. E s u n a consta nte h i stórica e n
todas l a s civi l izaciones; su derru m be h a em pezado siempre c o n u n S í a determ i ­
n a d a s prácticas y costu m b res. Basta record a r la forma c o m o el n a z i s m o em pezó
trata ndo a los dementes y enfermos desa h u ciados, a los d e l i n cu entes, a los a n ­
cia nos, hasta l l egar a l " h o l oca usto" de l o s j u d íos. Y pa ra todo e l l o s e esg ri m ía n
razones supuesta m ente científicas. •

14
En medio del o leaje
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En la ol la, hay de todo

La crisis de va lores no siempre se da con respecto a los va lores éticos, como en


los casos a ntes mencionados, sino ta m bién cuando se ponen en j uego va lores de
otros niveles. Por ejemplo, puede trata rse de la responsa bilidad, como cuando
alg uien piensa que ya es suficientemente responsable, q u e h a tra bajado mucho
por su empresa y no ve la razón pa ra exigirse más. Son esas personas q uienes
va n haciendo una especie de nido en las orga nizaciones y se limita n a hacer las
cosas de u n modo q u e bien pod ría describirse como u n sim ple "cu mplo y miento".
O aquellas que debiendo tener espíritu de iniciativa y creatividad, se entrega n a
una rutina tediosa y mediocre que las l l eva a hacer las cosas siempre del mismo
modo sin buscar a lternativas . La pereza, l a flojera , l a comodidad, el a costu m b ra ­
miento, la desidia , la mediocridad y la prepotencia s u rgen como a ntiva lores q u e
conform a n actitudes y conductas negativas en el tra bajo .

En la fábrica de caldos "La Sustancia " s e presentan defectos e n los


empaques de los caldos que vienen en cubitos sólidos: el 30% de ellos
tiene defectos en las esquinas. El comité de producción se reúne, toma
unas medidas y a los dos meses se comprueba que los desperfectos
se reducen al 20%. Se toman medidas nuevas y a los dos meses se
hace una nueva comprobación que señala el 1 0% de desperfectos. En
esa misma semana la competencia saca el mismo producto en polvo
que se disuelve y evita la presentación en cubitos sólidos.

Se ría bueno com para r la actitud de los responsables en ca ldos " La Susta ncia "
frente a lo q u e se le ocu rrió a la com petencia : aqué l los ataca ban el mismo p ro­
blema y éstos lo evita ron . ¿ Por q u é? ¿Qué va lores o a ntiva lores intervienen en
un caso y en el otro? A propósito de ca ldos de pollo, üodo l o que hay en l a o l l a
e s de lo mismo o h a b rá q u e disting uir?

Citemos otros dos ejem plos donde la incidencia ética es menos fu erte . La pre­
potencia por pa rte de los jefes es u n o de los síntomas com u n es de la presencia
de a ntiva lores en el m u ndo empresa ria l . Abu ndan los gerentes, ad ministradores
y mandos medios que trata n a su gente como sol ía n hacerlo los ca pataces de las
viej as haciendas : presión, control y mano dura, expresados en violencia verba l y
física , en mira r por encima del hombro, en u n trato frío y dista nte, en u n a com u ­
nicación u nilatera l e im positiva y en leva nta r ba rreras en las relaciones ( " l o s d e
arriba y l o s de a bajo") . S i nadie s e l o s dice o s i no ca m bia n , perma necen a s í .

O en el ca mpo de la com u nicació n , en el q u e s e p resenta n m u chos m a n ejos


que revelan la crisis de va lores. Por cuid a r l a imagen de una com pa ñ ía y p a ra
conseguir determinados contratos se acude a todo tipo de a rdides : comidas,
atenciones, rega l os, invita ciones, m u chas veces expresa mente prohibid os en los
códigos éticos . Pe ro los mismos ej ecutivos de nive les a l tos y personas enca rg a ­
d a s de la comu nicació n externa dej a n de lado l o s criterios éticos .

Marcial Yañez, asistente de Miguel Prieto, director de compras de


Demetal S.A. , conoce a Felipe Arango, de quien sabe que está hacien­
do fortuna gracias a sus prácticas de dar dinero a personas encarga­
das de adjudicar contratos de suministros de diferentes empresas.

15
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Demetal S. A . concedió a una empresa en la que Arango es socio un


contrato de suministros por varios millones por opinión del comité de
compras y porque Miguel Prieto estaba personalmente interesado en
que se hiciera tal concesión. Yañez, después de ese episodio, ve que
Prieto y Arango comparten cenas y fiestas a menudo, y también ha
notado que Prieto viste cada vez más elegante, usa ropa cara y gasta,
por lo que él se da cuenta, en restaurantes, discotecas y sitios muy
exclusivos, lo que le hace pensar si el sueldo de Miguel da para eso
y se pregunta si estará recibiendo dinero de Arango.

Una ética de bolsi llo

El descenso en l a práctica de l o s va lores s e puede p rod ucir p o r el predominio d e l


uti lita rismo como reg la de com porta miento . E s b u e n o o valioso lo q u e resu lte úti l
para m í, lo q u e me convenga en determinado momento . Si deja de convenirme o
de ser útil , dej a de ser bueno o va l i oso . Y lo mismo puede decirse en el p l a n o de
lo placentero o a g rad a b l e . Si yo no puedo hacer las cosas a m i g u sto, a l ritmo de
mi satisfacción perso n a l , dej a n de tener i nterés para mí. E l esfu erzo y el sacrifi ­
cio, como caminos para la vid a va liosa , pasa n a u n seg u n d o p l a n o .

Sucede entonces q u e en l u g a r de q u e la person a a ctúe sig uiendo u n a s pautas


de co nducta , que podemos denomin a r princi pios éticos básicos, o seg ú n dete r­
minados va lores a rraigados cultu ra l y socia l m ente, los va a d a pta ndo a su modo
de ver y entender la vid a , q uitá ndo les el ca rácter o b l i g a d o q u e pueden represe n­
ta r para él . Va construyendo u n a ética de bolsillo para sus necesid ades pa rticu ­
lares, en la que él mismo determina lo q u e es bueno o m a l o . Los deberes frente
a los demás pie rden ta m bién o b ligatoriedad y siempre se encue ntra n razones de
conveniencia para no c u m p lirlos. N o es extra ño que se acuda a a rdides lega les
para incum plir deberes éticos .

Concomitancia S.A . h a cambiado de dueños y de nombre. L a nueva


Junta Directiva decide remo ver a algunos altos ejecutivos, alegando
que éstos pOdrían entregar información confidencial a los antiguos
dueños, propietarios ahora de una empresa que es competencia para
la nueva. La Junta les propone a esos ejecutivos -sin manifestarles
que sospecha de e/los- que renuncien con la promesa de recontratar­
los a los tres meses bajo la nueva razón social, asegurándoles que no
se les afectará en sus derechos laborales. Basados en esa promesa,
acogen la propuesta y presentan sus cartas, que son aceptadas. Con
las renuncias en la mano, la Junta se niega a firmar nuevos contratos.
Los ejecutivos demandan a la empresa. El abogado aconseja a la Jun ­
ta indemnizarlos, pero la Junta decide cancelar también su contrato.

U n cu ltivo a l revés

La crisis de va lores co nduce a q u e los a ntiva lores ocupen fi n a l mente el l u g a r


propio de l o s va lores. D e l mismo m o d o como la ra íz de u n á rbol e s a menazada
por u n a serie de plagas y de mala tierra q u e se l e a d h i e re haciendo q u e se tuerza
o que se seq ue, el cu ltivo de los a ntivalores se convierte en a l g o habitual e i n -

16
En medio d e l o leaje
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consciente . Po r ejemplo, u n a persona prepotente actúa así creyendo q u e obra


bien , pues su cond ucta es espontá nea por la conti n u a repetición de actos de
prepotencia .

En una medición de antivalores Daniel, presidente de la Compañía


de Galletas la Estrella, al conocer los resultados individuales, se dio
cuenta de que su puntaje en prepotencia era muy alto. Entonces, con
cierto aire, pregunta a quien se los comunica : "¿acaso soy prepo­
tente ?". "No, no lo es, pero los demás lo perciben así'� le responde.
"Explíqueme cómo es eso ". "Muy sencíllo: usted es frío y distante en
las relaciones con la gente, no baja a la planta, tiene una secretaria
que actúa como barrera . . . ". "¿ y qué tengo qué hacer?". "Lo contrario
a eso ". Efectivamente, Daniel se esforzó en actuar de otra manera y,
a los tres meses, tras efectuarse la segunda medición, había bajado
un buen número de puntos en la percepción negativa de su conducta
por parte de sus empleados.

La forma de afronta r positiva mente la crisis de va lores es primero reconocer


que se viven a ntiva lores, com batiendo éstos y, entonces sí, ense ñ a r y a p render
va lores. Este libro pretende ser u n a herra mienta pa ra ense ñ a r y a p render va­
lores dando respuesta a las i n q u ietudes q u e s u rgen sob re cómo afronta r esa cri­
sis en la sociedad actu a l . No basta con conte m p l a r los p roblemas q u e se genera n
por cond uctas i n a p ropiadas de i n mora l idad o de corru pción ética . N o s e trata d e
poner sol a mente u n d i q u e de contención a l p roblema . H a y q u e rea lizar, e n forma
pa ra lela, ta nto un p roceso de desa p rendizaje de los a ntiva l o res como un p roceso
de a p rendizaje de los respectivos va l o res.

La crisis se presenta pri mero en los individuos y l u eg o en l a fa mil i a , e n l a


ed ucación, en l o s g ru pos socia les, en las empresas e i nstituciones, en l a política
y el Estado. Se suele creer, eq u ivocadamente, q u e el proceso es a l contra rio,
lo cual no es lógico porq u e los va lores y los a ntiva l o res está n en las personas,
no se im pla nta n p ri mero de m a n e ra colectiva . Y son los i n d ividuos q u ienes los
proyecta n - por el buen o mal ejemplo- en las o rg a n izaciones. Y sólo en ese
sentido se puede decir que u n g ru po o empresa d eterm i nados p ra ctica n un va l o r
o u n a ntiva l o r concreto .

Más temprano que ta rde

En u n primer momento, el atropel l o de los va lores se d a con un cierto entu­


siasmo e i ncl uso con a i re d e victori a . Como ocu rre con u n a persona que se
d roga . S i n embargo, el paso del tiempo va mostra ndo las consecuencias de u n a
conducta errada . S u rgen las inq u i etudes, las d udas sob re si s e o b ró adecuada­
mente, las recla maciones m utuas entre q uienes incu rriero n en u n a m a l a con ­
ducta o la a poya ro n . L a v i d a m i s m a - a u n q u e l a expresión pa rezca gasta d a - se
enca rga de pasa r factu ra por las violaciones a los princi pios básicos q u e l a rigen .
El triunfo a bsol uto del m a l sólo se da en las pelícu las, donde el dese n lace fi n a l
m uestra a l o s asesinos no descu biertos p o r la pOlicía e m p render u n viaj e a u n a
isla paradisíaca . Ahí s e acaba la h i storia porq u e hasta a h í l l eg a l a i m a g i nación
del g uionista .

17
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La vida rea l es más rica en matices q u e la i m a ginación misma . La conciencia


h u m a n a , por deformada q u e esté, hace su tra baj o y, más tem p ra n o q u e ta rde,
reapa rece con su peso inel udible, a poyada en l o que q u eda de a l g u nos va lores
que no han podido ser exti rpados por las ma l as acciones .

Rodrigo Mesa, alto ejecutivo de la empresa Corte S.A . , atropella


camino a la planta a un obrero que transitaba en bicicleta e impru­
dentemente atra vesaba la autopista. Asustado, Mesa no se detiene y
se dirige a la planta, guarda el automóvil en un garaje y rápidamente
se va al aeropuerto, toma un a vión y sale de la ciudad, sin a visar
a nadie. Por los guardias de seguridad, la Presidencia se entera del
incidente y localiza a Mesa, ordenándole regresar y dirigirse a una
clínica privada. Allí le esperan los abogados de la compañía y varios
médicos de la empresa. Mesa es internado en medio de una crisis de
nervios por la situación. Una semana de reposo, mientras los abo­
gados de Corte S.A . se encargan de arreglarlo todo. Van al juzgado
con las pruebas otorgadas por los médicos de la empresa, que certi­
fican el desequilibrio del ejecutivo quien, asustado, no se detuvo en
el momento del accidente. A los ocho días Mesa sale de la clínica y
el proceso se archiva. Seis meses más tarde se va de la compañía el
abogado jefe, Luis, quien se encarga de divulgar entre sus amigos
y en varias empresas lo sucedido.

La crisis de va lores se resuelve en pri mer l u g a r con un a n á l isis serio de las


cosas que ocu rre n cuando se desconocen los va lores. Etimológicamente, crisis
sig nifica "aclaración, discernimiento, precisió n , distinción, j u i cio". Si se toma lo
sucedido y sus consecuencias como u n a oportu n idad de a p rendizaje, se h a b rá
dado u n paso en la dirección correcta . En este sentido, de los errores se a p rende,
no sim plem ente se dej a consta ncia o se les e n rostra n a las perso nas. Pero hay
que l legar a l porq u é de u n a determ i nada con d u cta o actu ació n .

Como si no existieran

U n o de los aspectos más preocupa ntes de la crisis de los va lores es el no d a rse


cuenta de que los tenemos. Es deci r, no advertir q u e se ha dejado de d a r u n a
respu esta acertada en términos éticos . A s í c o m o en el terreno relig i oso s e h a b l a
de u n ateísmo práctico, q u e no ofrece a rg u mentos en contra de la existencia de
Dios sino que se limita a vivir como si Dios no existiera , en el terreno ético es
actua r como si no existiera n los princi pios y va lores q u e rigen l a co n d u cta . Al no
existir u n a con d u cta neutra l , en l a práctica, el lugar de los va lores lo ocu pa n ,
como y a insin ua mos, l o s a ntiva l o res.

El abogado Luis Cortés, al servicio del departamento jurídiCO de Dar­


dos Ltda., sufre un gra vísimo accidente cuando se dirige a revisar un
proceso de su empresa en un m unicipio cercano. Es trasladado como
N. N. al hospital, en estado de coma. La Presidencia ordena trasladarlo
a una clínica privada sin ingresarlo al Seguro Social. Debido a las
lesiones, Cortés entra en un proceso m uy largo de recuperación con
altos costos. La empresa descubre que por deudas personales, Cortés
había cambiado recientemente sus pólizas de seguros y su monto ac-

18
En medio del o leaje
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tual de protección es muy bajo. De todas maneras, por su estado no


puede ser retirado de la clínica y la empresa asume temporalmente
los costos. Después de tres meses en cuidados intensivos, Cortés re­
gresa a su casa, con un parte médico muy negativo. Ha perdido casi
totalmente la memoria, y antes de cuatro meses ni siquiera podrá
someterse a operaciones adicionales. Ante esto, la empresa, con una
deuda de cerca de 60 míllones por el caso, y ante la posibílídad de
que Cortés no pueda volver a trabajar, se pone en contacto con un
amigo corredor de seguros y con él comienza a estudiar la forma de
hacer aparecer a Cortés con pólizas superiores al costo ya pagado por
servicios médicos y seguro del automóvil.

Diferentes dilemas se presenta n hoy en d ía en el á m bito empresa ria l o en la


acción socia l o pol ítica . Pa ra resolverlos, hay q u e conta r con elementos de j uicio,
pa rtiendo de la idea de q u e la persona i nvol u crada está consciente del a l ca n ce
práctico que tie ne para e l l a la solución de los mismos. Es asunto suyo asu m i r esa
responsa b i l idad . Hay q u ienes eluden l a responsa b i l idad o l a asumen media nte la
co nducta estereotipada en l a sociedad por los medios de com u n icación .

Se creció el enano

L a crisis a la q u e n o s refe rimos n o está loca l izada en u n determinado sector de la


sociedad o en u n determinado país. Sencil lamente está g lobal izad a . Las ocasio­
nes son las mismas y l a fa lta de con d u ctas ej e m p l a res i nfl uye en la difusión del
ma l . Los medios de com u nicació n h acen de su perco n d u ctores de la crisis. U n a
película con u n a a lta dosis de i n mora lidad e s m á s eficaz q u e d iez lecciones d e
ética . y no digamos el bom bardeo perma nente de l o s noticia rios de televisión,
de los realíty shows, de las telenovelas, de las series de d ra m a y acción en las
que a los protagonistas todo les está perm itido ( robar, violar, mata r, defra u d a r,
etc . ) . Incluso se ha puesto de moda no el fi n a l feliz sin o el fi n a l en el q u e triunfa
el mal y todo el m u n d o se q ueda ta n tra n q u ilo, pensa ndo q u e ta l vez así es l a
realidad .

Lo cierto es que la ciencia , la tecnOlog ía y el conoci miento se tra nsfo rm a n


a velocidades fa ntásticas - a u n q u e no siem pre en beneficio de l a s personas y
g ru pos- y se ven reflejados en las cosas q u e usan y disfrutan los individ uos.
Pero el rezago en l a fo rmación y en los criterios éticos es n otorio en las perso n a s .
Sobre todo en u n a sociedad en l a q u e ante el a n o n i mato colectivo hay q u e actu a r
con responsa bi lidad perso na l . Pod ría mos decir q u e , p o r u n lado, el m u ndo s e h a
acercado m á s a nosotros, a p roximá ndonos todos los fenómenos, i nc l u i d a s las
conductas negativas y su poder corru ptor. Por otro lado, el m u ndo de la person a
- e l s e r de la más a lta d i g nidad en la natura l eza- s e h a l l a a nte el reto de rea ­
fi rmar d icha dig nidad eleva ndo su calidad de v i d a a pa rtir de su p ropio tem p l e
mora l .

A l contagio masivo de a n tiva lores, i m p u lsado por los m edios d e com u nicaci ó n ,
h a y que reaccion a r c o n u n a ntídoto ta mbién masivo de u n a revol ución de l o s va­
lores en todos los ca m pos : en la vida perso n a l y fa m i l i a r, en la educación en sus
diferentes niveles, en l a em presa , en los g ru pos socia les y en l a com u nidad en
genera l . La fuerza de los va lores es m u y g ra n d e . Si se desencadena, los ca m bios

19
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

no ta rdan en hacerse evidentes . E l riesgo de l a autodestrucción mora l q u e con l le­


va aquel conta g i o masivo de a ntiva lores se com bate con l a revo l u ción s i l enciosa ,
pero eficaz, de la person ificació n , cada vez más exte n d i d a , de va lores.

No hay reemplazo posible

Es verdad q u e el a m bi ente está plagado de a m big üedades, d i fu ndidas muchas


veces y a m p l ificadas por los medios d e com u n icaci ó n , pero eso no q u iere deci r
q ue, por ese hecho, pasen a ser verdades d i g nas de ser seg u i d a s o i m itadas. Hay
que averi g u a r las cosas u n o mismo y encontra r l a razón de ser, los motivos y las
ca usas de los actos personales. E l bien y el m a l conviven, e n ú ltimo térm i no, en
el corazón de las personas, y es ahí y en su mente donde nace l a sol ución a los
problemas y se encuentra la l u z pa ra entenderlos.

Se trate de va lores e m p resa riales, cívicos, estéticos, cu ltu ra l es, éticos, fa m i ­


l i a res, rel ig i osos, políticos o de cua l q u ie r o rden, el a p renderlos perso n a l mente o
el rehacer los a ntiva l o res tra nsformá n dolos en con d u ctas positivas, es a l g o q u e
o b l i g a a com p rometer l a l i bertad perso na l .

Aun cuando n o s e trate d i recta m ente d e va lores éticos, sin u n a actitud ética
no pueden vivirse . U n a vez que la persona toma l a decisión de enfrenta rse a u n a
crisis, i nd ivid u a l o colectiva, echa m a n o de lo mej o r de sí m i s m a - los va l o res
acumu lados en forma de ca pita l i ntelectua l o h u ma no- para em p render desde
ahí las acciones futu ra s .

No hay que dej a rse a rrastra r por l a corriente de l o q u e s e d ice o s e piensa ,


como fruto de u n a med i a a ritmética de l a s o p i n iones en boga , y menos e n u n
tema ta n del icado como el d e los va lores. Sería como h a cer depender de las
encuestas de o p i n i ó n asu ntos q u e req u ieren el criterio perso n a l basado en el
conocimiento y en la toma de decisiones preced ida de u n j u icio y de u n a deli­
beración i ntel igente .

Los va lores s o n la mejor g a ra ntía de q u e u n a persona o u n a o rg a n ización fu n ­


cionan bien . Pod ría mos p reg u ntarnos ¿qué d iferencia hay entre u n a org a n ización
" perfecta " ded icada a prod ucir y comercia l izar coca ína y otra , i g u a l mente bien
org a n izada que vive no sól o a costa de sus clientes, sino de sus e m pleados y
de la sociedad? La respuesta tend ría q u e ser q u e a m ba s fa l l a n en sus va l o res.
Es deci r, está n domi nadas por los a ntiva lores en dife re nte i ntensidad y a l ca nce .
Eso sig n ifica q u e u n a o rg a n ización puede reu n i r todos los req u isitos forma les
y técnicos pero desde el p u nto de vista h u m a n o ser un fra caso porq u e l o q u e
la legitima s o n sus va l o res, q u e s e construyen en el sistema humano, no e n s u
sistema formal o técnico .

Es relativa mente fác i l esta r de acuerdo con la i m po rta n cia q u e tienen los va ­
lores pa ra las personas, en la fa m i l ia , en las org a n izaciones y la sociedad . Pero
la clave es ver cómo se vuelven rea les, cómo i nterioriza rlos y p royecta rlos a los
demás, qué hacer pa ra q u e sea n l a base de un a m biente positivo de tra bajo y
pa ra que se trad uzca n en u n beneficio pa ra q u ienes los p ractica n . En otras pa­
labras, cómo evita r q u e se q ueden en l a mente o e n el deseo, colgados e n las

20
E n medio del o leaje
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

paredes de las empresas e i nstituciones educativas o e n sus fol l etos e i m p resos.


Muchas veces esos va lores está n m u y bien seleccionados y defi n id os, pero no
pasa n de ahí a l a construcción rea l de una cultura d e va lores.

Esto no se da de l a noche a l a m a ñ a n a y s u pone, sob re todo, u n l a rg o tra ­


bajo de cam po, de desa rro l l o de l o s va l o res, q u e ta m bié n l l a m a remos p roceso
de "construcción" de va l o res, entendida ésta como p roceso de perso n a l izaci ó n ,
de vivencia ha bitu a l de l o s va lores, no c o m o u n a construcción m ateri a l o como
u n constructivismo lógico, pa ra log ra r a rra i g a rlos e n las personas y e n l a o rg a ­
n ización . Qu ienes l o h a cen com prueba n los resu ltados . Este l i b ro q u i ere l l eva rlos
de la mano a rea l iza r en forma d i recta y práctica ese tra bajo con rea l ismo, con­
fia nza y opti mismo.

CLAVES DEL CAP ÍTU LO

• Crisis de va lores s i g n ifica hoy vivi r u n c l i m a de perm isividad mora l .


• La crisis d e va l o res está m u y u n ida a l a corru pció n .
• Prag matismo, oportun ismo, relativismo y util ita rismo está n a l acecho.
• E l relativismo l leva a pensa r q u e da l o mismo u n a u otra orientación
mora l .
• Hay q u ienes s e n i e g a n a acepta r l a s modas y los convenciona l ismos del
momento como norma ética a seg u i r.
• Es m ucho más fáci l , hoy en d ía , deci r Sí y no tener i n convenientes de
n i n g ú n tipo q u e deci r N o y g a n a rse todo tipo d e epítetos .
• La crisis se presenta primero en las personas y l uego en la fa m i l ia , en
la educaci ó n , en los g ru pos sociales, en las e m p resas e i nstituciones,
en la política y el Estado. La crisis está g l o b a l izad a .
• La forma de afronta r positiva mente la crisis de va lores e s enseña r y
a p render, vivir y perso n ifi ca r va l o res.
• Aprender los va lores o rehacer los a ntiva l o res tra nsformá ndolos en con ­
ductas positivas, e s a l g o q u e o l i g a a com p rometer l a l i bertad persona l .
• Los va lores vividos son l a mejor g a ra ntía d e q u e u n a persona o u n a
institu ción fu ncionan bien .

21
CAPÍTULO 2

NO ES EL TRAJE LO QUE HACE AL H É ROE

Cuentan de Miguel Á ngel que a veces se quedaba contemplando un


trozo de buen mármol de Carrara y exclamaba : "Ahí está : sólo hay
que quitarle lo que sobra ". Él "veía " la obra de arte y lo que faltaba
era "sacarla " de ahí.

Pod ría mos deci r q u e en cada u n o de nosotros, y ta m bién en los d iferentes ti pos
de org a n izaciones, hay que q u ita r cosas que sobra n para que q uede la obra de
a rte, lo va l i oso, lo que es d i g n o de aspiración y de satisfacció n .

Si nos ponemos a pensa r dete n i d a mente q u é es lo más va l ioso en cada u n o


de nosotros, no hace fa lta i r m u y lejos. Cada u n o pod ría e n u nciar s u s va lores,
aquello que es más preciado y esti mado no sólo por él m ismo sino por los demás,
lo que es algo bueno pa ra é l , aun cuando se trate de algo no ta n bueno rea l ­
mente : porque n a d i e tiende a l m a l de fo rma consciente, pero siempre existe l a
posi lidad de e n g a ñ a rnos viviendo a l g o q u e pensamos q u e e s u n va lor a u nq u e n o
lo e s ciertamente . Siempre s e cree, en esos casos, q u e s e trata de a l g o bueno, a l
menos para a l g u ien en pa rticu l a r. E n u n a situación norm a l , l o m á s p reciado no es
otra cosa que n uestros va lores, sob re todo los que nos defi n e n como personas,
como seres q u e tenemos por misión ayudar a q u e otros descu b ra n ta m bién lo
más va lioso q u e poseen , el va lor q u e resu m e todo : l a d i g n idad h u m a na .

Esa ta rea demanda esfuerzo y, p rimero q u e todo, el convenci m iento de q u e


va le la p e n a em prenderl a . "Va l e " y a h í está y a el p ri m e r va lor desde el c u a l
a lcanza mos l o s otros. Es como l a pied ra p reciosa q u e hay q u e extraer de l a e n ­
traña de la roca . Ta mbi én hay q u e q u ita rle la g a n g a o materi a l de m a l a ca l i d a d
que la rodea pa ra que p u e d a l u c i r su bri l l a ntez .

Pa ra u n a persona, sig n ifica rá q u e hay q u e " l u ch a r" contra e l l a misma pa ra


vencer la pereza, la tristeza , el egoísmo, la va n i d a d , la i n d iferencia, el tem o r, l a
desgana y, en su l u g a r, vivir va lores c o m o la d i l igencia, l a a leg ría , l a paciencia,
la generosidad, la senci l lez, la a m ista d , l a h u m i ld a d , la consta ncia y la fo rta leza,
por mencionar sólo a l g u nos de los q u e más u rgencia tiene n .

Es cuestión de empezar cada día u n poco, y continuamente "comenzar


y recomenzar'� de modo que el esfuerzo se vuelva hábito a tra vés de
la lucha constante por mejorar.

23
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gente de " buena pasta "

La p u b l i cidad de los prod uctos h a b l a insistentemente de la ca l idad . Es m u y i m ­


porta nte que si ped i mos ca lidad pa ra las cosas q u e consu m i mos, n o s exij a mos
ser personas de ca lidad y l o exij a mos a los demás. La ca l i d a d de una persona
se m ide por los va lores, por sus vi rtudes y su capacidad pa ra hace r el bien, no
por lo que a p a renta , viste o habla, n i por l o q u e gasta, posee o por aquello de l o
que a l a rdea . Los d e m á s nos da mos cuenta, s i n m u ch a d ificu lta d , cuándo fa lta n
los va lores y cuándo está n p resentes . Es lo q u e a l g u ien denom i n a ba "gente de
buena pasta ", d a n do a entender, por supuesto, q u e posee buenas bases, u nos
va lores básicos que hay que desa rro l l a r para logra r un buen n ivel de ca lidad
persona l .

N os referimos sobre todo a a q u e l l os va lores q u e convienen a la persona como


ta l , como una perfección o cualidad suya que es esti mada por todos : d i g n idad,
ca rácter, i ntel igencia . N o aquel los q u e no son ta n esencia les y perm a nentes,
porque no son conven ientes siempre sino en situaciones concretas, por eje m p lo,
los va lores estéticos, cultu ra les, técnicos. Recordemos, además, que norm a l ­
mente está en juego l a m utua relación entre el va lor como idea, como realidad
en cierto modo a bsol uta -absuelta de un víncu l o determ i nado, como ideal o
concepto- y como rea lidad rel ativa, es deci r, constituida por u n a relación con el
sujeto perso n a l o concreto .

Eti mológicamente la pa l a b ra valor sign ifica "ser fuerte", "esta r en buena for­
ma", "ser esti mado" o " d i g n o de a p recio". No se trata sólo de esta r en buena
forma física o de tener los bienes materi a l es necesa rios, es deci r aquellas cosas
que nos prod ucen satisfacción o pl acer.

Tener un valor es estar en buena forma interior, portarnos de acuerdo


con la dignidad que tenemos como personas, y en ese sentido ser es­
timados, ser apreciados como tales, como fruto de lo que somos.

No hay q u e i nventa r o crea r los va lores, porq u e todos tenemos va lores, esta ­
mos cerca del m u ndo de los va lores y nos movemos en torno a va lores cada d ía .
Basta m i ra r a l pasado y com probar q u e l o bueno q u e nos trae l a H istoria son los
va lores a través de las personas q u e los han encarnado de u n a manera eje m p l a r
o excelente . Y si m i ra mos a n uestro a l rededor, en n uestra misma fa m i l i a , enco n ­
tramos m uchos va lores y l a forma más eficaz de com u n ica rlos : el eje m p l o .

N o h a y que i nventa rlos porq u e todos nacemos c o n va lores q u e va mos d e ­


sa rro l l a ndo a lo l a rgo de la vida, p o r med i o de l a educación y del esfuerzo q u e
hacemos para mej o ra r en todos l o s ca m pos . Y hay otros q u e conseg u i mos con
el tiempo. E l problema está en que a veces se a pa g a n , se nos olvid a n o nos los
arra nca la vida cómod a , la fa lta de em peño pa ra q u ita r -sigu iendo l a imagen de
Miguel Á ngel- lo q u e sobra en nosotros o bien pa ra i ncrementa rlos, adq u i riendo
va lores n u evos q u e nos h a rá n mejores como personas.

24
N o es el traje lo que hace a l héroe
............................................... . . ...............................................

Los valores buscan arraigarse en las personas tendiendo a ser algo


permanente, sobre todo si están vinculados a la virtud, que da base
psicológica al valor.

No todos los va lores q u e u n a cu ltu ra adopta socia l mente en determ i nado mo­
mento son por fue rza éticos . Los va lores tienen u n contexto más a m p l io q u e el de
la ética y no se red ucen a ser sólo va lores éticos . Los hay estéticos, espi ritu a l es,
pero ta mbién técnicos, económicos, sociales, cu ltu ra l es, etcétera . Además, son
va riables y ca m b i a ntes porq u e no tienen que ser siem p re los mismos, a u nq u e los
pri ncipios a los que va n u n idos los va lores éticos ten g a n vigencia perma n e nte,
pu nto que explicaremos más en deta l l e en el ca p ítu lo sigu iente .

Lo que el viento no se puede l l eva r

En u n a sociedad donde las personas son objeto de za rpazos conti n uos a sus
rea l i dades esencia les, los va lores no está n exentos d e ataques. Por eso hay q u e
aclara rlos y defenderlos . H a ce d o s o tres décadas, h a b l a r de va lores era i ncurri r
en "j u icios de va lor" y, por ta nto, trata r asu ntos q u e no tenían objetividad a l g u n a
y era n vistos como p rej u icio p o r pa rte de l o s i nterlocutores . Afortunada mente,
hoy en d ía ese prej u icio ya no está ta n a rra i g a d o y, más bien, existe el afá n de
poner en claro el s i g n ificado de los va lores y trata r de entender su papel en l a
v i d a de las personas y l o s g ru pos sociales. Existe u n a curiosidad sana de ver
cómo fu ncionan y cuál es su relación con la ética .

Aunque el "valor vale por sí mismo ", y m uchas cosas va len por referencia a
el los, no hay q u e dej á rselos a rrebata r por el escepticismo ético o por el p rej u icio
que ve en todo u n a mora l ización i m p rocedente o u n ti nte rel i g ioso i nevita b l e .
Los va lores s o n tema de reflexión a ntig ua y de renovación en l a fi losofía contem­
porá nea . Max Scheler los puso en p ri mer p l a n o a p rinci pios del siglo XX con su
axiolog ía o fi l osofía de los va lores y su actu a l idad n o h a perd id o vigencia sino q u e
s e ha extendido a m uchos ca m pos.

Lo importante es centrar la reflexión en que los valores son para vivir­


los, para actuarIos, para funcionar con el/os por la vida.

Si tomo el poder como va lor, eq u iva l e a concebir la a utoridad o la i nfl uencia


dotada de coactividad, pa ra serv i r a la gente . Si se trata del va lor d i nero, es pa ra
uti l iza rlo como med io 1 ' 0 como fi n en sí m i s m o . Si del a m o r, es para ayudar a
otro a ser más persona, a com p lementa rse, a d a r y entrega rse en u n a donación
sincera . Y así pOd ría mos seg u i r considera ndo los va l o res estéticos, afectivos,
ecológicos, éticos, rel i g i osos, cultura l es, etc .

" H ace fa lta q u ita r lo que sobra"

No es una ta rea fác i l pero hay que afronta rla . Se pa rece más a una l a bor de
a rte, como la que hacía M ig uel Á ngel con el m á rmol e n el q u e él veía la escu ltura
cuando a penas era u n p royecto en su mente .

25
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los valores no se aprenden al oírlos o leerlos, sino al vivirlos. Son


para todos pero cada uno puede alcanzarlos en una medida diferente.
Cuantos más valores tengamos, más sólida será nuestra personalidad.

Eso es lo q u e q u iere deci r perso nas de ca rácter, personas de b i e n , buenos


h ijos, bue nos herma nos, buenos esposos, buenos a m igos o buenos ciudadanos.
I nsisti mos en que los va lores dependen no de l o q u e cada u n o tiene o de las co­
sas que consigue, sino del g rado de bien que sepa com u n icar a los demás. Como
no hay nadie que no tenga va lores, siempre com u n ica algo va l i oso a los demás.

Pero sucede q u e n o basta con u n míni mo, como n o le basta a u n h o m b re a l i ­


menta rse sólo u n poco . La ta rea e s hacer q u e los va lores crezca n en nosotros,
se desa rro l l e n , sea n á rboles a ltos, oja l á con buena som b ra , para q u e se acerq u e
q u ien está cansado de ca m i n a r a p l e n o sol .

U n a perso na q u e no mejora sus va lores cada d ía , se va q uedando s i n fue rzas


o se conforma con ir tira ndo de cua l q u ier manera y, si se descu ida m ucho, d a rá
dos pasos adela nte y tres atrás.

Los valores son siempre una meta y un ideal. Nadie puede decir que
tiene suficientes valores. Eso pasa con la sociedad: si no predominan
en ella valores como la paz, la justicia, el respeto, se parecerá más a
un desierto o a un paisaje lunar.

Lo más va l i oso q u e Dios le ha dado al h o m b re es la vida, la i ntel igencia, l a


l i bertad, va lores q u e necesita n de otros pa ra p rotegerlos y defenderlos : l a for­
ta leza , la veracidad, la la boriosidad . No sólo hay q u e hacer q u e se respeten en
nosotros, sino en los demás y en l a sociedad . Hay que fomenta rlos, desa rro l l a r­
los, ma ntenerlos en el centro del obra r perso n a l y colectivo. Si no se respeta n y
hacen respeta r en los demás, está n a menazados, pueden perderse .

Cuando los va lores se pierden, no se da uno cuenta ta n fácil mente como cuando
se le pierde una cosa . Se siente menos, duele menos, pero l uego se nota que fa lta n ,
que s e han i d o d i l uyendo porque lo contrario toma fuerza , l o s a ntivalores : la violen­
cia, la i nj usticia, la menti ra u otros .

Por eso es ta n i m porta nte q u e pensemos si tenemos va lores, si vivimos va ­


lores y si defendemos va lores. A veces la gente defiende cosas q u e no va len l a
p e n a y en ca m bio se dej a q u ita r lo más i m porta nte, los va lores mora les, la h o n ­
radez, l a buena concienci a .

Los va lores s e siem bra n en la mente y en el corazó n . S i h a y buena d isposición


y u n esfuerzo pau lati no por mejora r, siem pre recogeremos el fruto .

Hoy a la gente le g u sta hacer negocios y g a n a r mucho d i n e ro lo a ntes posi b l e .


Otros espera n g a n a rse u n premio de la lotería pa ra sol ucionar s u s problemas
económ icos .

26
No es el traje lo q u e hace a l héroe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Todos debemos pensar que el mejor negocio es ser una persona


valiosa, con valores que procuremos vivir a pesar de que tengamos
muchos defectos. Como es lógico, los valores no se exhiben como un
trofeo ganado en una competencia. Se sienten, se contagian, se imi­
tan y se reflejan.

Hay que poner lo mejor de uno mismo en la tarea de conformar y desarrollar n ues­
tra perso n a l i d a d , la de ser h o m b res y m ujeres va l i osos para n uestra fa m i l i a ,
n uestra i nstitución educativa, n uestra empresa , n uestros a m igos, n uestra com u ­
nidad, n uestra patri a .

Desde peq ueños s e n o s i n cu lca n a l g u nos va lores. M á s a ú n , l a i nfa ncia e s l a


eta pa en la q u e h a y u n a d ispo n i b i l idad natura l , u n a sensi b i l idad especi a l p a ra
ca pta r y vivir los va lores, q u e ta nto los pad res de fa m i l i a co mo los educadores
pueden a p rovech a r muy bien .

U n a vida va l iosa es u n a vida en la q u e los va lores se viven efectiva mente y,


como resu ltado, esa vida a d q u iere de ca ra a los demás, u n a g ra n esti mación,
u n a va loración afi rmativa y so bresa l iente . No s i g n ifica q u e se tenga u n a vida
perfecta sino q u e en e l l a se revela el esfuerzo y el sacrificio ta l vez de m uchos
a ñ os, los tri u nfos y las derrotas, las experiencias y los fracasos, pero el h i l o con ­
d u ctor e s la búsqueda opti m i sta y persevera nte del b i e n , de lo mej o r. S o n los
demás los l l a mados a ca l ificar la vida de los otros como va l iosa porq u e reciben
los efectos de la con d u cta de la persona q u e vive los va l o res.

Lóg icamente, l a perso na q u e l ucha por enca rn a r e n su vida los va lores es


consciente de cuándo, cómo y en q u é med ida se reflej a n en sus actos y e n sus
hábitos los conten idos q u e corresponden a cada va lor concreto : generosidad,
responsa b i l i d a d , a l eg ría , etc .

No hay una fuente ú n ica

Los va lores nos l lega n por d i versos ca m i nos. U nos ya está n en nosotros, porq u e
vienen p o r el hilo genético ( h e rencia) y l o s va mos desa rro l l a n d o poco a poco .
Otros está n en el a m b iente q u e nos rodea y nos i nfl uye . Y los enco ntra mos ta m ­
b i é n en la empresa o en otras i n stituciones. Hay otros q u e s o n objeto de expreso
aprend izaj e . Si yo me lo p ropongo, puedo a p render a ser lea l o generoso, o buen
com pañero de tra bajo . Y en esa ta rea voy ten iendo experiencia, y la experiencia
m isma se convierte en fuente de va lores, pues de e l l a extra ig o lo más g ra n ado,
lo mejor de m í mismo y de los demás, lo más va l ioso, y lo i n corporo a m i per­
son a l jera rq u ía de va lores.

Esa jera rq u ía no es u n a lista de va lores. Es u n m a rco de referencia de a q u e l l o


que e s más va l ioso para m í como fruto de m i esfuerzo, de la experiencia acu m u ­
lada, d e l a p rend izaje y la educación . Todos n o s i nte resa n , pero no todos va len l o
m i s m o . Por a l g u n os va lores da ría mos l a vida - l a l i bertad por ejemplo- m i entras
que por otros - l a bel l eza de u n objeto- no va ld ría la pena i r más allá de una
discusión i nteresa nte .

27
El poder de los va lores
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La jerarquía de valores es personal, por eso corresponde a cada uno


decidir cuáles tiene como esenciales y primarios y cuáles como se­
cundarios o accesorios. Se supone que por los primeros se lo juega
todo y que los segundos son más cambiantes y menos vitales, pero no
quiere decir que no cumplan un papel necesario en la vida.

A la l u z de esa jera rq u ía , q u e conviene esta b lecer desde m u y tem p ra n o en l a


vida c o n a y u d a de padres y educadores, c a d a u n o s a b e l o q u e defiende y cómo
lo defiende . N o ta nto en una pelea d ra mática , sino en l a consta nte rea lidad d e la
l u cha dia ria por ser mejor m ujer o mej o r hom bre . N o depende esa jera rq u ía de
lo que los demás hagan, piensen o viva n , ni de lo q u e a pa rezca en las encuestas
sobre cuáles son los va l o res de moda en determinado g ru po socia l , sino de lo q u e
cada uno de nosotros, responsablemente, p o n e e n m a rcha en su p ro pia vid a ,
asistido por su inteligencia , vol u ntad y afectivida d . L a inteligencia emocio n a l , l o s
sentimientos, las emociones o pasiones y motivaciones tienen u n p a p e l decisivo
en esa jera rq u ía de los va lores y a la hora de ponerlos en fu nciona miento .

En la medida en q u e a l g o es muy va lioso para nosotros, con más a h ínco lo


defendemos. Por eso la actitud a nte los va lores no puede ser algo desenca rnado,
cerebra l y raciona lista . Esta mos a nte u n m u ndo en el que está en j u ego n u es­
tra felicidad y l a de los demás. I g u a l mente, en l a fa milia o en l a educació n , los
va lores no son un discu rso idea l , a lejado de los intereses de cada u n o de sus in­
teg ra ntes . Tienen q u e ser o bj eto de entusiasmo, de discusión , de afina miento y,
sobre todo, de esfuerzo para traducirlos en vivencias operativas, q u e conduzca n
a mejora r el comporta miento . De lo contra rio no ten d ríamos u nidad de vid a , co­
herencia en l a conducta . Cuando se afecta n mis va lores, se afecta todo mi ser.

Las personas q u e encarn a n va lores, lo decía mos a ntes, son pu nto de referen­
cia para los demás. La mejor protección y el mejor a rg u mento pa ra defender
los míos es "ataca r" creciendo en el los. Las personas con va lores son dig nas de
imitación y eso las convierte en modelo a seg uir, q u e infl uye en los demás pa ra
que intenten logra r lo mismo.

El heroísmo pasó de moda

La crisis de va lores en l a sociedad actual puede mira rse bajo el p risma de la fa lta
de "héroes", es decir, de ej emp los vivos de va l o res q u e va lga la pena propo­
nerse . Hay dem asiada mediocridad y conformismo, demasiada aspiració n al éxi­
to eco nómico como meta suprema de la vida o al disfrute del poder como meta
de la pol ítica , con o bjetivos individ ua listas o de egoísmos de g ru p o . Ad emás,
mu chos eligen como modelo a a l g uien q u e no l o es. Como no hay pa d res mode­
los, o escasea n , los hijos a veces escog en a l deportista fa moso q u e es modelo de
práctica de u n deporte pero q ue, a veces, en su vida perso n a l es poco ej e m p l a r.
Es un ídolo de ba rro cuya fl a q u eza no permite u n a constru cció n seria de va lores
en q uien lo ad mira . Ese tipo de " héroes" son pa ra ad mira r, no para imita r. En la
tel evisió n los encontra m os a montones. Al h a b l a r sobre la fa lta de héroes, no
nos referimos a modelos como los a ntes mencionados ni a héroes inaborda bles
o autores de proezas épicas poco a l a l ca nce de h oy.

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No es el traje lo q u e h a ce a l héroe
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Más bien podríamos hablar de líderes que logran con sus obras que
la virtud sea "la democratización del heroísmo " (Innerarity), de modo
que esté al alcance de todos, pero no como un producto de consumo
sino como producto de un esfuerzo por construir hábitos permanentes
de vida provechosa, de calidad de vida, de excelencia humana.

Ta mbién resu lta muy patente en la sociedad de hoy el rechazo al modelo es­
tereotipado ( pa d re, p rofesor, maestro, ídolo del deporte o del c i n e ) , lo q u e l l eva
a una perso na a asu m i r la postu ra extrema de h u i r de todo a rq u eti po, convi r­
tiéndose en modelo pa ra sí misma obra ndo de u n a m a n e ra a n á rq u ica .

En el hoga r, en la escue l a , en el deporte, y ta m bién en la e m p resa, los mode­


los, los " h é roes", ejem plos o vidas excelentes, tienen un pa pel primord i a l . A la
hora de la vivencia de los va lores, a d q u ieren todavía más rel i eve. N o ta nto pa ra
ser a d m i rados como a l g o i n a l canzable sino a l contra rio, p a ra pensa r q u e si el los
lo logra n , ¿ por qué los demás, que esta mos hechos de lo m ismo, no pOd ría mos
logra rlo?

De ahí q u e en las e m p resas, por ejem plo, los d i rectivos puedan ser un modelo
a seg u i r si el los encarnan p rimero los va lores q u e q u i eren q u e se viva n . N o se
trata de que se pro po n g a n como modelos q u e causen i m p resión o que a p a rezca n
leja nos de lo q u e la g ente es. Al contra rio, se busca q u e sea n modelos de ca rne
y h u eso, con debil idades conocidas pero con forta lezas ta m bién conocidas, q u e
estén cerca de l o s d e m á s a n i m á ndolos a crecer. Si el e m p leado com ú n ca pta
senci l lez y no ostentación , h u m i ldad y no p repotencia en esa con d u cta , si com ­
prueba sacrificio y n o comod idad, acepta g u stosa m ente ese eje m p l o .

J i m Col l i ns (" E m p resas q u e perd u ra n " y " E m presas q u e sobresa l e n ") dem ues­
tra cómo la a utenticidad de vida de los d i rectivos -al enca rn a r l a ideolog ía cen ­
tra l i zadora de l a e m p resa - e s lo q u e expl ica q u e perd u ren las e m p resas, cómo
la h u m i ldad y la forta leza son los com ponentes del más a lto l i derazg o .

"Yo no nací para esto"

En un clima de tra baj o en el q u e d i rectivos y em pleados viven como en otro p i a ­


n o , en el q u e la com u n icación e s m í n i m a y no conviven h a b itua l m e nte, es m u y
difícil que exista u n a m b iente com ú n de va lores com p a rtidos o q u e pred o m i n e
la ejemplaridad, a u n c u a n d o no s e a l a ú n ica vía de l l eg a r a l o s va lores. L a ejem­
plaridad ta m bién la eje rcen los com p a ñeros, l a cual es, a veces, más cerca n a y
hay que a p rovec h a rl a a l máximo p a ra forta lecer los va lores y desa p render los
a ntiva lores q u e se han ido atri nchera n d o en las con d u ctas .

Por otra pa rte, n o e s q u e l o s va l o res ten g a n q u e demostra rse en forma l l a ­


mativa . Sería rid ícu lo y p rod uci ría el efecto contra rio a l a eje m p l a ridad . N o es
aconsejable el extremo de una d iscreción ta l que casi n o se advierta o q u e su
presencia sea h i riente por la forma odiosa como se p resenta a los demás. Como
si a l g u ien d ijera : "Miren cómo se deben hacer las cosas, donde menos mal que
hay alguien que sí encarna valores como yo ". Sería recoger con una mano l o que
se siembra con l a otra . Además, los va lores se p resenta n e ntremezclados, y u nos
engloban a otros. N o es q u e se p resenten neta mente u nos como su periores y

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El poder de los va l o res
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otros como i nferiores . Hay a h í l u z y som b ra , como en toda buena obra de a rte,
donde l a sola l u z enceguecería . Viv i r el va lor demuestra a utenticidad, y esto la
gente lo perci be muy rá pida mente .

Lo que no puede deja rse tom a r cuerpo en l a s org a n izaciones, como ta m poco
en la vida de las perso nas, es l a i n di ferencia frente al va lor, q u e l l eva a pensa r
q u e todo da lo m ismo, q u e es u n problema de suerte ("yo no nací para esto ''),
porque surge la i n coherencia en la actuación y el desperdicio de u n potenci a l
necesa rio para i m p u lsar a todos como personas.

La ejemplaridad en todos los niveles se encarga de servir de pantalla


protectora contra la difusión de antivalores que amenaza desde todos
los frentes.

Pero ta mbién en otros órdenes se presenta la reacción de los va lores q u e acu­


den a la cita de u n a situación delicada s i n q u e ten g a n q u e ser l l a mados expresa­
mente porque está n a h í, en las reservas persona les : si u n jefe, pad re o p rofesor
fa lta a l respeto a l h ijo, a l u m n o o empleado, se nota enseg u i d a el a ntiva lor. Si l a
reacción es oportu na y hay q u i e n le a y u d e a v e r lo i ncoherente de su p roceder,
esa persona actu a rá con u n mayor eq u i l i brio entre la j u sticia y lo q u e espera del
subord i nado, si eso es lo q u e h a dado pie a l a fa lta de respeto .

Hay que sa l i r de la tri nchera

Pensemos en q u e pa ra hacer rea lidad los va lores, necesita mos refl ej a r en cada
uno de n u estros actos la deci d i da vol u ntad de hacer bien las cosas, de no con ­
tenta rnos con la med i ocridad, de aspira r a s e r l o s mejores y, de esa forma , e n ­
contra r la fel icidad p ropia y ayudar a hacer fel ices a l o s d e m á s .

Los valores h a y q u e vivirlos, encarnarlos l o mejor posible -esto es lo


que solemos llamar virtudes- y defenderlos, evitar que nos los quiten
el materialismo, el consumismo, la falta de libertad interior, las modas
o las costumbres que representan contra valores o antivalores, como
el irrespeto a la vida, la violen cía, la invasión de la privacidad, los
atentados al pudor, la corrupción moral, etc.

La tri nchera es siem p re buen sitio para defenderse y m u y m a l o para ataca r.


Quien tiene va lores, no se resg u a rda en el los como en u n a tri nchera , ava nza
ca m po abi erto en la vida, sin m i edo a nada n i a n a d i e . A veces se piensa que vivi r
va lores es algo para gente rel i g iosa , buenas personas, privi legiadas, a las q u e se
les da esa faci l idad . Es u n a visión com p l eta mente eq u ivocada . Los va lores son
necesa rios para toda persona en la vid a . Se i n c u l ca n en el hogar y en la escuela,
se cu ltiva n en la vida socia l y en los estudios profesionales, en las empresas y
los g ru pos .

La fe rel i g i osa refuerza muchos va lores h u m a nos y los d i g n ifica, y ofrece u n a


motivación para vivirlos. Pero ta mbién la d i g n idad h u ma n a y la d i mensión d e
aventu ra q u e tiene l a v i d a i nvita n a vivi r va lores, p romover va lores, trabaj a r por
va lores, defender va lores y constru i r una sociedad con va l o res.

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No es el traje lo q u e hace a l héroe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E n el ca m po de los va lores como en otros d e l a vida h u m a n a , n o hay u n a


ú n ica manera de hacer las cosas . Ta nto l a vivencia d e l o s va l o res como su jera r­
qu ización por pa rte de las personas, pueden log ra rse de m u y d i ve rsas m a n e ra s .
En u n caso, p o r ejemplo, s e p u e d e l og ra r q u e s e pase sucesiva mente de u n va lor
menor a u n o más a lto . Puedo esta r p reocu pado sólo por m i ra ngo o posición
pero, a la vez, carecer de sentido de pertenencia .

La pertenencia o inclusión vital y afectiva es un valor superior que


puedo lograr si trasciendo la simple consideración del rango, donde yo
sigo viendo más las cosas desde fuera hacia adentro.

Cuando ya me siento parte de mi fa m i l i a , de mi centro educativo o de la em­


presa , empiezo a m i ra r más desde dentro que desde fuera . Hay momentos en
que para logra r un va lor mayor tengo que ren u nciar a uno i nferior. S i q u i ero ser­
vir a los demás, tengo q u e ren u nciar en pa rte a serv i rme pri m e ro a m í m ismo.

Si ejerzo u n a posición de mando, a l hacerme obedecer pongo en práctica u n


va lor: que q u ien obedece, lo hace rea l m e nte c um pl iendo lo q u e y o le ordeno.
Pero si, acudiendo a u n va lor más a lto como es la autorresponsa b i l idad, logro
que esa person a actúe no por seg u i r la orden sino porq u e se siente con la ca pa­
cidad y la a uton o m ía pa ra hacerlo, estoy log ra ndo q u e se viva u n va lor su perior,
dejando atrás el i n ferior, ca m biándolo por a lg o mucho más positivo .

Si se trata de va lores q u e está n en pla nos m u y diferentes, se pueden jera r­


quizar simu ltá neamente . Si l l a m o a u n empleado para fel i cita rlo por las m etas
a lcanzadas y le m a n ifiesto con efusividad en el sa l u do lo bien que me hacen
senti r sus acciones, y le d i rijo u nas pa l a b ras de estím u lo, estoy conj u g a ndo al
tiempo la acog ida, l a cord i a l idad, con el reconoci m i e nto por lo q u e el otro h izo,
siendo más a lto en jera rq u ía l o seg u ndo, pero l o pri mero un deta l l e que da más
vida, más afectividad y entusiasmo q u e el reconoci m i e nto mismo.

Si no tenemos m u y presente esta necesidad de jera rq u iza r n uestros va lores,


podemos caer en m a n i pu laciones y s i m p l ificaciones respecto a la conducta . So­
bre todo, pOd ría mos pensa r que se trata de acciones espectacu l a res, de g ra n
a lca nce, q u e d a n con g ruencia a n u estro d ía a d ía .

Es la proliferación de detalles minúsculos asumidos con amor y ente­


reza lo que da relieve a las acciones valiosas y las pone en orden de
importancia.

Por ejemplo, si hago ruti n a riamente la lectu ra y fi rma de u n a carta de felic i­


tación de cumplea ñ os, en l u g a r de escri b i r u n a s l íneas perso n a l izadas e s p refe­
ri ble hacer en ese momento u n a l l a mada al i nteresado o record a rle su a po rte a
la organ izació n .

Pu nto de partida, no de l legada

Defender los va lores no es una postu ra "defensiva " ú n icamente, como ya se i n ­


sinuó. E s ta m bién "ofensiva ", de atacar.

31
El poder de los va lores
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Pasa r de l a toma de conciencia sobre su i m po rta ncia, a la i m p l a ntación efec­


tiva de los va lores. Así como en l a vida person a l no basta pensa rlos y desea rlos o
proponerlos como u n deber ser, sino q u e hay q u e converti rlos en a l g o esti m a b l e
en la rea lidad cotid i a n a .

Los valores forman hoy, sin duda, parte de la calidad de vida de


las personas, pero implican mucho más por cuanto que tienen una
trascendencia social mayor.

Si en la ca lidad de vida no se i ncl uyera n los va l o res, nos q u eda ría mos en u n a
visión ecologista de l a person a . L a ca l idad de v i d a e s ca lidad ética porq u e i n co r­
pora va lores y por eso mismo es i nsepa ra b l e de la visión person a l o corporativa ,
que es u n o de los á m bitos en los q u e debe crecer esa ca l idad .

Cuando h a b l a mos de p ractica r los va lores no nos refe ri m os excl usiva m ente
a un proceso psicológico en el q u e podemos considera r las consecu encias de
dete rm i n adas formas del obra r h u ma n o (j usto, lea l , o rdenado . . . ) . Pa ra q u e haya
proceso tiene q u e existi r la a spi ración a u n idea l , el va lor como a l g o d esea ble e n
s í , el b i e n q u e l o fu nda menta, y las vi rtudes q u e representa n el eje rcicio perm a ­
nente q u e da paso a l a rea l ización de acciones va l iosa s .

E l va lor siem pre perfecciona a l a person a , y por e s o e s esti mado por e l l a y


por los demás. N o podemos a is l a r y sepa ra r los fenómenos éticos . Así como n o
podemos h a b l a r de la l e y de l a g ravedad y d ej a r de considera r l o s objetos q u e
caen p o r la fuerza de l a i ne rcia, o l a l e y de l a aceleración d e l o s cuerpos.

Los va lores no son senti m i entos sobre l a bondad de las cosa s : son algo rea l
q u e s e da en el ser h u ma no, a u nq u e n o s e trata d e cosas pero ta m poco de a l g o
pura mente s u bjetivo, c o m o l o exp l i ca remos más adela nte . Puede caber en m í u n
g ra n senti m iento de sol i d a ridad hacia l a s personas q u e h a n sufrido u n a tragedia
y han perd ido todos sus bienes, pero eso es d isti nto d e l a vi rtud de l a sol i d a ridad
como u n h á b ito a rra igado en m í de responder por el otro con generosida d .

Como afirma Pérez- Ló pez : "El ser humano descubre racionalmente 'algo '
que es valioso X, al decidir libremente su actuación de acuerdo con ese descu­
brimiento, llega a sentir el valor de ese 'algo '. Los sentimientos humanos son el
fruto de un largo y laborioso proceso ascético (de esfuerzo y de lucha persona!),
proceso que desarrolla las virtudes morales, el instrumento que necesita la liber­
tad para que la acción personal sea coherente con los valores descubiertos por
la razón ".

Los valores y las virtudes ayudan al uso correcto de la razón, orien­


tando siempre las acciones personales.

Pero este uso no excl uye su descu bri m iento afectivo, el u n i r la ca ptación q u e
supone el ser de u n a persona, a l hecho de a m a rl a . L a d ificu ltad no estri ba en q u e
s e reconozca q u e damos en j u sticia u n trato d i g n o a l a person a como ta l , o q u e es
posi ble com plementa r su ser con u n a entrega de n uestra pa rte . Antes bie n, h a ce
fa lta u n esfuerzo consta nte y renovado para q u e la gente o b re correcta mente,
viva va lores, desa rro l l e v i rtudes.

32
No es el traje lo q u e h a ce a l héroe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

No se pueden vivir por decreto

Los valores, como la actitud ética, no se pueden vivir por decreto.

Hace fa lta sem b ra r a b u n d a ntemente . Ta nto en el a p rend izaje q u e se da dentro


de cada á m b ito (fa m i l ia , ed ucación, em presa , socied a d ) como en el desa rro l l o
d e capacidades y de vi rtudes. Siempre conecta ndo estrech a m e nte el m u ndo i n ­
telectua l y el emociona l : "Porque e s muy probable que las cosas que s e produz­
can tengan mejor calidad cuando se producen para el consumo propio o de las
personas a quienes uno ama, que cuando se producen con el único propósito de
venderlas para obtener una ganancia ". (Tomás de Aq u i n o ) . Si pensamos e n los
h ijos, en los estud i a ntes o en los clientes como centro de l a atención , los a ctos
de servicio a el los y los va lores i m p l i cados en el servicio, se enlazan con los q u e
viven las personas.

Lo q u e necesita mos son va lores éticos efectivos q u e no dej a n neutra les las
acciones y que requ ieren una d isposición creativa por n uestra parte . Por eso, va lo­
ra r es a bri rse a l a participación en la génesis d e los va l o res de otros . Se trata
de una participación d i n á m ica, q u e p ropia mente nos i m pide ser " d u eños" de los
va lores, sino m uestras vita les expa nsivas de los m ismos. Dependen d e nosotros
consta ntemente y trascienden cada u n o de n uestros a ctos .

El va lor es, pues, fruto concreto de u n terreno férti l . N o es la proyección de u n


sueño, sino algo rea l y relacionado con m i esfuerzo, e s deci r, e s a l a vez como u n
don y u n resu ltado d e l em peño de cada i n d iv i d u o . E l deseo q u e i m p l ica el va lor
no es lo esencial en él . Lo va l ioso q u e la person a q u ie re logra r va u n ido, i nevi ­
ta blemente, a cosas n o va l iosa s . N o todo lo codiciable e s va l i oso y eso e s p ropio
de la condición h u m a n a .

Los valores nunca s e ofrecen de modo inerte y estático a las personas.

Va le la pena sentirlos como un com p rom iso d i n á m ico de la experiencia y u n


contacto con la rea l i d a d , trata ndo de crea r modos elevados de cultura q u e per­
miten obra r con u n criterio más l úcido.

Cuando los va lores está n i n co rporados a l a vida, no hay q u e forza rlos porq u e
brota n espontá nea e i n conscientemente, y e s eso lo q u e s e p retende para i m p u l ­
sa r desde a h í procesos colectivos .

Lo que la a nécdota de M i g u e l Á ngel nos i n d icaba, a h o ra a d q u i e re u n n u evo


sentido : "La obra de arte está ahí", por más i n forme q u e nos pa rezca l a masa de
donde ha de sa l i r, ya sea q u e nos estemos refi riendo a n uestra p ropia person a y
estemos convencidos de n uestro escaso ta l ento porq u e la experiencia o los a ños
nos d icen que n o hay de dónde dar más. O bien, porq u e pensemos en l a o rg a ­
n ización y no vea mos l o s recu rsos adecuados p a ra saca r a pu nta de m a rt i l l o y
ci ncel (de a p rendizaje y de esfuerzo constante) u n ca m b i o de actitudes q u e l l eve
a tra baja r por va lores .

En cua l q u ier caso, la rea lidad nos d ice q u e el ta lento h u m a no siempre está
dispon i ble, q u e no se trata de u n a h a b i lidad técn ica pa ra logra r la vivencia d e

33
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

los va lores en el p l a n o person a l o colectivo, s i n o de u n e m pe ñ o i n d i v i d u a l serio


y cong ruente para e m p render el desa rro l l o y forta l eci m iento de u nos h á bitos de
conducta enca m i nados a esos b ienes -d isti ntas m od a l idades de los va l o res-,
de los q u e más u rgencia tenemos y que no pOd rá n a d q u i ri rse sin el a poyo de los
va lores ya existentes e n cada perso n a .

L o importante e s contar con la sinergia (capacidad de integración) del


valor en sí, con la estimación que por parte de los demás, implícita
o explícitamente, existe hacia el valor vivido, a pesar de los defectos
que los acompañan o los respectivos antivalores.

Lo q u e a p a l a nca es l o positivo, no lo negativo. Y l a conciencia de q u e es u n


proceso de va lor a g regado, de cadena de aconteci m ientos q u e p rod u ce n u n con ­
tag io sucesivo y si m u ltá neo, q u e l lega a ca m b i a r el cl i m a d e vida o d e tra bajo en
forma sensi ble, o pti m ista y rea l i sta a la vez, construyendo sob re u n fu n d a m e nto
seg u ro, porq u e se trata de lo q u e perm a n ece en l a s personas a u n q ue se p re­
senten va riaciones.

CLAVES DEL CAP ÍTU LO

• La ca lidad perso n a l hoy en d ía se m i d e por los va lores .


• No hay q u e i nventa r los va lores, porq u e todos tenemos va lores.
• Los va lores son para vivi rlos, pa ra actuarios, para fu ncionar con ellos por
la vid a .
• H a y q u e hacer q u e l o s va lores crezca n en nosotros, s e desa rro l l e n .
• Los va lores son siempre u n a meta y u n idea l .
• Los va lores s e siembra n e n l a m ente y e n el corazó n .
• Por eso l a jera rq u ía de va lores e s persona l .
• Las personas q u e encarn a n va lores son punto de referencia para los
demás.
• Los padres, p rofesores y d i rectivos pueden ser un modelo a seg u i r en los
va lores .
• Los va lores forma n h oy, s i n d u d a , pa rte de la ca l i d a d de vida de las per­
sonas, pero i m p l ican mucho más por cua nto q u e tienen u n a trascendencia
soci a l mayor.

34
CAPÍTULO 3

DE LA ROCA AL CORAZÓN

V amos a trata r en este capítu lo sobre tres conceptos -dos de ellos n u evos h asta
ahora- que considera mos im porta ntes para las personas y para las org a n izacio­
nes, y que constituyen el n ú cleo básico i n d ispensa ble para entender todos los
desa rrollos posteriores q u e se hacen en este l i b ro : los p ri ncipios, los va lores y las
virtudes. Nos hemos referido ya a los va lores, pero sólo los tres nos d a rá n una
idea completa del d i n a m ismo de la persona a nte el bien, pues los tres tienen un
papel decisivo en el desa rro l l o i nteg ra l i n d iv i d u a l y de las org a n izaciones.

Hablar de "principios " es tocar uno de los temas más sensibles al


común de los seres humanos, asunto que posee gran interés filosófico
y ético.

No sobra deci r q u e en torno a este tema las teorías y d i scusiones son i nter­
mina bles. Lo q u e a q u í exponemos no p retende p resenta rse como la sol ución a
todas ellas. Se trata de d a r, lo más claramente posible, u n a expl icación com ­
prensible y aseq u i ble a u n p ú b l ico a m p l io, s i n i ntenta r agotar el tema e n s u
perspectiva fi l osófica . Se trata de u n pu nto de vista m a d u rado a l o l a rg o d e a ños
de traj i n a r con este tema en d i ferentes esce n a rios, experiencia que e n ri q u ece
mucho, expresado a h o ra con l a conciencia de encontra r cada vez n u evas l u ces
pa ra su com p rensión, seg u ros de q u e hay otros enfoques d i stintos i g u a l m ente
respeta bles.

Cuando decimos de a l g u ien, como a l a ba nza , q u e " es u n a persona d e p ri n ­


cipios", esta mos resa lta ndo q u e posee u n ca rácter b i e n defi n ido y u nas convic­
ciones muy fi rmes . Como fruto de el lo, p rocura i nculcar esas convicciones en
su fa m i l ia y busca q u e sus h ijos sea n personas de ca rácter, con u n a sólida for­
mación ética .

Algo semeja nte ocu rríría en u n a o rg a n ización cuando se d i ce q u e se rige por


principios o que sus fu ndadores le i nc u l ca ron pri ncipios que aún está n vigentes
en ella . Son formas de expresa r que los pri ncipios se tom a n como p u nto de re­
ferencia y que son fu nda mentales en la vida de las personas u org a n i zaciones,
en l a que actúa n como fue nte i ns p i radora de l a cond u cta .

35
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Disti n g u i r pa ra entender

" Pri ncipio" viene del latín principium y del g riego arjé . E n su sign ificación más
elementa l expresa "aquello de lo cual algo proviene de una determinada mane­
ra ", como el pu nto es pri nci pi o de l a l ínea o la causa es p ri n c i p i o del efecto . Lo
cual no i m p l ica que todo pri ncipio sea necesa ria mente causa d e a lgo, sino q u e
la ca usa e s u n t i p o de pri ncipio en el orden del ser, l o q u e s e d e n o m i n a ca u sa
ontológ ica .

De a h í q u e se h a b l e de pri nci pios ontológicos (del ser) y lógicos ( relativos


a l conoci m iento) . Por eje m p lo, "lo que conocemos por los sentidos es pri ncipio
del conoci m iento i ntelectua l " es u n pri ncipio lógico. O a q u e l l os j u icios básicos
que son una prem isa necesa ria para toda demostración científica . A todos el los
se les denom i n a " p rimeros princi pios i ntelectua les", y se les considera i n me­
d iatos y evidentes, que expresa n lo rea l en forma i n eq u ívoca y son i m p l ícitos a
todo razo n a m iento.

Entre estos pri nc i pios i ntelectua les podemos mencionar los sigu ientes : prin­
cipio de identidad (" u n ser es lo q u e es") , de contradicción ("nada puede ser
y no ser a l m ismo tiem po") , de tercero excluido ("no cabe un tercero entre ser y
no ser") , de razón suficiente ("todo ente tiene su razón de ser") , de causalidad
("no hay efecto s i n ca usa"), de finalidad ("todo ser tiene u n fi n ") , y el primer
principio de la razón práctica : "la persona tiende a hacer el bien y evitar el mal".
A este ú ltimo se le denom i n a sindéresis, pa l a b ra de origen g riego q u e s i g n ifica
"ch ispa de la concienci a " : h á b ito i n n ato de los pri meros pri ncipios mora les.

Ta mbién se h a b l a de principios científicos o epistemológicos, q u e no poseen


u n ca rácte r ta n rad ica l como los a ntes citados, porq u e se basa n en el los pero, a
su vez, actúa n como principios respecto a otros razon a m ientos o demostraciones
dentro de las d i versas ciencias. Por ejemplo : "el h o m b re es u n ser racion a l ", " l a
ley de la g raveda d " o " e l todo e s mayor q u e l a s pa rtes".

Cuando hablamos aquí de principios nos referimos, ante todo, a los


principios éticos. Así como en la naturaleza hay leyes universales, el
comportamiento humano en sociedad se rige también por algunos
principios fundamentales de los que podemos decir que son "leyes
universales, inmutables, válidas para todos, que inspiran la buena
conducta personal y social".

Hay que destaca r en los p ri n ci p i os éticos su :

� objetividad
� u n iversa lidad
� i n m uta b i l idad ( n o ca m b i a n )
� i ndependencia del sujeto
ifl reconoci m i e nto ( n o se i nventa n )

36
De la roca a l corazón
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enu nciemos u n pri n c i p i o q u e nos perm ita ver con claridad estas ca racterísti­
cas : "la d i g n idad h u m a n a ". Es u n iversa l , pues va le pa ra todos en todos los tiem­
pos ; es i n m uta ble, porq u e no ca m b i a ; es i ndepe n d iente de lo q u e yo piense o
sienta sobre e l l a , no me la i nvento yo, n i u n g ru po n i el Esta d o . Esta fuera de m í y
no puedo someterla a d iscusi ó n : debo reconocerl a y respeta rl a . De lo contra rio la
quebra nto y, a l hacerlo, me qu eb ra nto a m í mismo. Es decir, siempre q u e a l g u ien
actúa desconociendo lo q u e ordena el pri n c i p io, va en contra de sí m i s m o .

Si una persona, com unidad o grupo social deciden desconocer lo que


ordena el principio, éste no cambia porque no depende de la inter­
pretación que le den ellos. Si la sociedad decide alejarse del principio,
sufre un proceso de transformación que la lleva a su deterioro y des­
trucción.

Una roca no se com p ra

En el se nti r popu l a r y en el lenguaje com ú n se reflej a n las ca racterísticas q u e


hemos atri b u i d o a l o s princi pios : u n iversa l i d a d , va l id ez a bsol uta , i n m uta bi l idad .
"Ca m b i a r de pri ncipios" se entiende como dej a r de ser coherente . Por otra parte,
existe la convicción mayorita ri a mente a rraigada de que los p ri n c i p ios no se ne­
gocian porque son las pa utas fu ndam enta les del com porta miento - a l i g u a l q u e
una roca como fu ndamento de u n a edificación- p o r las q u e y o me rijo, q u e son
i ntrínsecas, en ú ltimo térm ino, por m i condición de persona . Ad emás, los p ri n ­
cipios no son resu ltado de u n a moda pasajera . Los pri nc i p ios está n desde siem­
pre en la preocu pación de la h u m a n idad por encontra r las ra íces de l a co n d u cta ;
se han form u l ado y vivido de m uchas maneras, a la vez q u e refl ejado en las leyes
y costu m b res de los pueblos.

Si hay pri ncipios a bsol utos, q u iere deci r que no todo es relativo, n i todo da lo
mismo (decir la verdad o menti r, respeta r l a vida o atenta r contra ella, c u m p l i r
los comprom isos o fa lta r a el los, etc . ) , porq u e h a y leyes natu ra les q u e son p u nto
de referencia o b lig a da , y s i g n ifica q u e hay q u e acepta rlas porq u e si no, el m u nd o
sería u n a uténtico caos .

Es posible aceptar la relatividad frente a un valor pero no frente a un


principio puesto que los valores son subjetivos y, por lo tanto, pueden
ser interpretados según la percepción de las personas. Cuando nos
referimos a los principios no hay relatividad, porque los principios no
dependen de nuestras interpretaciones ni de n uestras percepciones,
justamente porque los principios están fuera de nosotros.

Una cosa es el p ri n c i p i o en sí m ismo, d isti nto de m í y como yo lo vivo . Por


ejemplo, cuando veo u n ladri l l o q u e viene hacia m í desde a rriba de m i ca beza ,
no necesito para reaccio n a r saber q u é es la ley de la g ravedad o cómo se form u l a
científicamente . L o cierto e s q u e si me pongo a pensa r en eso, el l a d ri l lo me
puede rom per l a ca beza . Lo q u e sí sé m u y bien es q u e no puedo en m i actuación
i r contra el pri n c i p i o . Lo q u e puedo hace r es desconocerlo, en cua nto rechazo
la manera como se ha form u l ado, pero no pod ría a ctu a r como si el l a d ri l l o no
me fuera a g o l pea r. Ante el p ri ncipio en sí, me l i m ito a reconocerlo y a obra r en
consecuencia .

37
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En el campo ético nos encontramos con esos principios, sobre los que
se fundamenta el desarrollo de la persona, la convivencia y el orden
social. Su validez no depende de otras ciencias o de que la gente los
acepte por elección mayoritaria.
----

Los g ru pos sociales y el estad o tienen q u e recon ocerlos, descu b ri rlos, no


crea rlos, porq u e son i n h e rentes a l a cond ición h u m a n a , d e manera pa recida a
como la ley de la g raveda d es i n he rente a los cuerpos .

M uchas veces las l eyes q u e rigen la sociedad está n en contra de lo q u e i n ­


d ica n los pri ncipios. Por eje m p l o en a l g u nos pa íses l a ley d i ce q u e " E l q u e con­
ta m i n a paga", lo cual está e n contra del p ri ncipio q u e nos i n d ica q u e debemos
respeta r la natu ra l eza . Aunque el hom bre a ctúe de conform idad con esa ley, de
todas maneras está yendo en contra de los pri nci pios, es deci r, se está haciendo
daño a l a rgo plazo. Lo m ismo sucede cuando se exp resa en contra del com por­
ta miento de u n a persona o d� u n g ru po, afirma ndo q u e lo q u e hacen es leg a l
a u nque no sea ético.

Es norm a l que a la h o ra de concreta r estos p ri ncipios y de expresa rlos, h aya


d iversidad de postu ras. Pero, a pesa r de todo, hay ciertos aspectos i n a mov ibles,
que perd u ra n a ú n dentro de las d i fe rencias de i nterpretación. Por ejemplo, el
derecho a la l i berta d no se pone en tel a de j u icio como u n p rincipio i n d ispensa­
ble en la vida h u m a n a , porq u e supondría u n derru m be de todo el orden ético y
j u ríd ico.

Para m uestra, un botón

En la ética, como ciencia práctica de la conducta humana, hay prin­


cipios universales reconocidos como absolutos. Son normas prácticas
propias del obrar moral del hombre, independientemente de su cul­
tura, raza, ideología o religión.

No se trata de hace r una e n u m eración deta l lada o una l i sta de esos p ri ncipios.
No hay u n a l i sta ú n ica, afortu nada mente . Pero sí hay coi ncidencia de sig los en
seña l a r pri ncipios éticos ma ntenidos a lo l a rgo de l a h i storia en m uchas cultura s .
Citemos a l g u nos, u s a n d o c o m o referencia la m e n c i ó n q u e hace de el los Ca rlos
Lla n o en su l i b ro " D i lemas éticos en l a empresa ", a u n q ue i ntrod uciéndole va ria ­
ciones :

� La persona tiende por natu ra l eza a hacer el bien y evita r el m a l .


� E l s e r h u m a n o está dotado de u n a d i g n idad esenci a l .
� La vida h u m a n a debe ser respetad a como u n b i e n i n a l ienable.
� Hay que deci r l a verdad y evita r la mentira .
� E l fi n n o j u stifica los medios.
� La persona tiene derecho a su pleno desa rro l l o .
� La l i bertad e s esencial para el desa rro l l o de l a persona .

38
De la roca a l corazón
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

� E l bien com ú n es su perior a l bien particu l a r e n e l mismo o rden d e cosas .


� La persona tiene derecho a participar en l o s d esti nos de l a sociedad .
� La fa m i l i a es u n á m b ito i n d ispensa ble pa ra el crec i m i ento de la person a .
� El ser h u m a n o e s capaz de com p rometerse y c u m p l i r l o prometid o .
� E l tra bajo es l e y de vida y derecho básico pa ra l a su bsistencia perso na l .
� La natura l eza e s u n á m bito esenci a l pa ra l a vida y como ta l debe ser
respeta d a .
� L a persona tiene derecho a v i v i r en paz.

Los Diez M a n d a m i entos contienen princi pios natu ra l es d e orden ético. Ta m ­


bién pueden considera rse e n esa m isma l ínea l o s derechos h u m a nos defi n i d os
y aceptados en conocidas decl a raciones u n iversales (derecho a la vida, a l buen
nom bre, a l a l i bertad, a l tra bajo, a l a mov i l ización perso n a l , a u n j u icio j u sto,
etcétera ) .

D e lo genera l a lo pa rticul a r

Los pri nci pios no s e pueden confu n d i r con l o s va lores. Los pri ncipios s o n ge­
nera les y los va lores son particu l a res. Por ejemplo, del pri ncipio d e l a d i g n id a d
h u m a n a pueden ded u c i rse va lores c o m o el respeto a sus i d e a s y o p i n iones, l a
tolera ncia en la relación entre personas, y otros.

Cuando necesito com p robar si l a i nterpretación o a p l icación de u n va lor ( q u e


a d iferencia del pri ncipio, es s u bjetivo porq u e req u iere u n a ad hesión esp i ritu a l
y l i bre p o r pa rte de l a person a ) es correcta , i nvoco el principio del cual éste se
desprende, pa ra verifica r si el va lor es con g ru ente o está en a rm o n ía con é l .

U n ejem plo : " Los pactos deben ser c u m p l i d os". U n a persona lea l e s l a q u e
cumple a q u e l l o a l o q u e s e com p romete y con q u ienes s e compromete . La lea l ­
tad e s u n va lor y como ta l e s s u bj etivo, pero no puede serlo hasta el p u nto d e
alej a rse d e l principio d e l c u a l s e desprende. Sería el caso d e a l g u ien q u e sostu ­
viera q u e puede ser lea l s i n cu m p l i r los com p ro m i sos o c u m p l iéndolos de m ane ra
med iocre, en cuyo caso esta ría yendo contra el pri ncipio q u e inspira el va lor de
lealtad .

El principio no depende del sujeto y es externo a él. El valor -sobre


todo el valor ético- es interno al sujeto. El valor ético recibe una fun­
damentación del principio que le da consistencia.

E i ncl uso se puede afirmar lo m ismo de va lores q u e no representa n u n com­


prom iso espi ritu a l ta n fuerte como los éticos . En estos va lores (los natu ra l es,
económicos, sociales, cultura les, estéticos ) , la noción misma de va lor posee, por
decirlo así, u n a i ntensidad d ifere nte a l a de los va lores éticos. Podemos deci r q u e
estos son trascendenta les porq u e está n i ns p i rados en princi pios q u e va n más a l l á
de la persona concreta y afecta n a todos.

39
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tam bién es i m porta nte tener clara la relación q u e existe entre los va lores y
las vi rtudes, que enca rn a n los va lores o el ejercicio de capacidades persona les de
hacer el bien a través de h á b itos esta bles d i rig idos a formas específicas de d icho
bien . La virtud siempre es perso n a l , lo q u e no ocu rre con el va lor, q u e puede per­
manecer en un plano i m perso n a l , no i n corporado a la vida o i n corporado sólo a
través de acciones a i sladas, no concatenadas como h á b itos . Pero de este a n á l isis
nos ocu paremos deta l lada mente más adela nte .

La moda de los pa radigmas

Hemos d icho q u e s e h a b l a de los pri nci pios c o m o leyes su premas o reg las su­
periores dado su ca rácter u n iversa l , i n m uta ble y de va l idez genera l . E q u iva l e a
deci r que actúa n como normas necesa rias en la vida de la persona y en la orga­
n ización soci a l . Pero l a ética, q u e se i n s p i ra en esos p ri ncipios fu ndamenta les,
no se red uce ú n icamente a esas normas porq u e eso sería acepta r que l a vida es
algo genera l y u n i fo rme, cuando en rea lidad es muy d i sti nta y va riada de u n a
persona a otra .

Los pri ncipios ta m poco pueden entenderse como normas q u e ú n icamente


pro h íben, que se red ucen a m a n d a r lo que no debe hacerse, pues lo que los p ri n ­
cipios nos d icen rea l mente e s lo q u e co nviene hacer. Ta m poco basta ría con s u
cu m p l i m iento externo, s i n o q u e e s necesa rio com p rometerse con u n a a d h esión
i nterior person a l a l respeta rlos y vivi rlos.

Debemos recordar que es la persona misma la que descubre dentro de


sí una orientación esencial, una ordenación racional hacia el bien, ha­
cia el fin propio del hombre, hacia los principios éticos fundamentales,
que inspiran su conducta, marcada por la voluntariedad y la libertad.

Esto no q u iere deci r q u e sea suficiente pa ra q u e la persona reconozca y


acepte estos pri ncipios. La persona no puede conseg u i r el bien ta n sólo a l ad herir
i ntelectua l mente u nos p ri nci pios genera les. Estos han de tra d u c i rse en va lores
y a su vez en vi rtudes personales. La ética es más ética del va lor específi co q u e
del principio genera l , ética del va lor y de la virtud q u e de la norma (n/a virtud
hace amable la norma ''), ética de la l i bertad q u e de la i m posición, ética del a m o r
que del racioc i n i o .

Ta m bién s e h a b l a de los p ri nci pios c o m o paradigmas . L a pa la bra paradigma


se usa con mucha frecuencia en la actu a l id a d , s i n hacer muchas d i stinciones.
Eti mológicamente, paradigma q u i e re decir "ejemplo", " modelo", "forma eje m p l a r
o a rquetípica ". E n l a ciencia, pa ra d i g m a s e entiende c o m o u n m a rco g lobal de
com p rensión y de prácticas q u e d a n sentido a los princi pios o leyes, de modo
que si no se tiene en cuenta u n o de el los, no se entienden los demás. Por ejem­
plo, sin el espacio homogéneo e i n fi n ito no se entienden las leyes de N ewton y
sin el método experi menta l no se puede com p robar la va l idez de estas leyes .

En el ca m po de la empresa , paradigma se toma como u n m a rco g lobal d e


comprensión, pero s u e l e entenderse más como u n a cond u cta típica o u n conj u n ­
to de conductas o a ctitudes q u e expresa n u n estereoti po, u n a manera d e s e r u
obra r. Aq u í las prácticas reci be n más atención q u e las ideas. Por eje m p l o cuando

40
De la roca a l corazón
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

se d ice que "la organización moderna debe ser una organización inteligente ". O
el correspon d iente pa ra d i g m a negativo o a nti pa rad i g m a : "la creatividad es sólo
para personas geniales". De esta manera se h a b l a de " ca m b i o de para d i g mas"
para ind ica r ese ca m b i o de m a rco g lobal de referencia o de estilo de d i rección .
Los pa radig mas en este sentido no son lo m ismo q u e los pri ncipios y es mejor
deci r que los pa ra d i g mas ca m b i a n pa ra acerca rse más a lo q u e d i cta n los pri n ­
cipios cuando l o hacen positiva mente o pa ra a l ej a rse de el los cuando lo h a cen de
manera negativa . U n a defi n i ción de parad igma pod ría ser:

Los paradigmas son una constelación de conceptos, valores, percep­


ciones y prácticas compartidas por una sociedad, que representan una
visión particular de la realidad y que son la base de la organización de
la comunidad misma.

Los pri ncipios pueden ser tomados como u n para d i g m a o a rq u etipo, s i e m p re


que los entendamos como u n a norma de orientación de la cond u cta . No podemos
red uci r los pri ncipios n i a para d i g mas n i a normas, porq u e el pri nc i p i o i n s p i ra
conductas que va n más a l l á del pa ra d i g m a o de la norma, sobre todo cuando
está n u n idos a los va lores y las vi rtudes . Es allí cuando decimos, por eje m p lo,
que una persona de ca rácter se g u ía por pri ncipios. En seg u i d a entendemos q u e
i nteg ra esos pri nc i p i os a l a con d u cta persona l . C o n otras pa l a b ras, vemos los
pri ncipios en relación con los va l o res y las vi rtudes de la persona . Una persona
de " pri nci pios" es i g u a l mente u n a persona de "ca rácte r", es decir, q u e además de
profesa r u nos pri n c i p ios, vive va lores y posee vi rtudes com p robables.

Ojo a las creencias

En el á m b ito org a n izativo se habla con frecuencia de p ri n c i pios y creencias.


Tratemos de aclara r ta m bién l a relación entre ellos. Podemos entender las creen ­
c i a s como supu estos básicos, costu m b res a rraigadas a l o l a rgo de la experiencia
que l leva n a hacer las cosas de u n a determ i nada m ane ra , con el convencim iento
de que es l a mejor.

Creer por ejemplo, como pasa con a l g u nas personas, q u e l lega r a u n a cita
retrasado es señ a l de i m porta ncia (creencia errónea ) , o esti m a r q u e el pensa­
m iento de los fu ndadores de u n a empresa o de una i n stitución educativa i n d ica
que se va en la d i rección correcta ( creencia correcta ) . Y, pa ra refe ri rnos a creen ­
cias m á s frecuentemente citadas, c u a n d o s e h a b l a de q u e en la e m p resa todo
debe hacerse en fu nción del cliente . Hay creencias que son vá l idas porq u e h a n
demostrado su eficiencia en el tiempo : p o r eje m p l o "el servicio garantiza s u
compra ". Es decir, si s e vende servicio, l a gente com p ra c o n mayor tra n q u i l idad .
O no vá lidas : "si yo sé hacer las cosas bien, y el otro comete errores, es mejor
hacer las cosas por uno mismo ". Este ú ltimo ti po de creencias hay q u e des­
a prenderlas.

Las creencias -implícitas o explícitas- se relacionan con los prin­


cipios y con los valores, pues algunas se conectan con algún principio
ético fundamental recogido en normas que deben seguirse en una
organización.

41
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ta mbién expresa n , además de l a relación a u n p rinci pio, u n va lor o u n g ru po


de va lores concatenados a la experiencia concreta . Por l o norm a l , las creencias
no se definen corporativa mente y hay q u e evita r q u e se confu n d a n con los pri n ­
cipios o l o s va lores.

Las creencias, casi siem pre i m p l ícitas, actúa n a la m a nera de normas d e


comporta m i e nto colectivo y poseen u n perfil más colectivo q u e l o s va l o res, q u e
m i ra n m á s a la vivencia perso n a l y a l reconoci m iento soci a l . De todos modos,
los pri ncipios, como normas fu n d a menta les o reg las a ceptadas y pra cticadas por
la organ ización, y los va lores, como metas o bienes idea les, o como rea l idades
concretas, presta n a poyo a las creencias, y viceversa .

Entre la roca y el corazón

Como se expl icó en el ca pítu lo a nterior, va lor viene del latín valére y s i g n ifica " es­
ta r en forma ", "ser fuerte", "ser capaz de a l g o ", "ser úti l para a l g o ", "va l e rse por
sí m ismo". Pero, más rad ica l mente, viene del g riego axios ("lo que va le", "lo q u e
tiene u n precio", " l o q u e todo el m u nd o considera d i g n o de esti mación ", l o q u e es
"eje de la cond ucta ") . De a h í el nombre de aXiolog ía o fi losofía de los va lores .

El valor puede mirarse como un concepto o ideal deseable (civismo,


generosidad. . .), sin referirlo a nada en concreto. Y en ese sentido
decimos que es "objetivo " (colocado delante del conocimiento, dis­
tinto esto último de objetivo en cuanto objeto o cosa). Pero también
podemos verlo como algo "subjetivo " en el sentido de que pertenece a
lo íntimo de una persona ("descubierto libre y conscientemente ") algo
que da lugar a la estimación por parte de los demás, y no algo que tan
sólo se queda en el concepto, en el ideal o en el deseo sino que in vita
a ser imitado.

Un aspecto del va lor es el valor abstracto, extra ído de su rea l idad i nd iv i d u a l .


Es l a esencia del va lor. D e u n hom bre j u sto, extraemos l a j u sticia, d e u n o lea l , l a
lealtad . Pero l a otra ca ra del va lor e s la real individual y subjetiva porq u e i n d ica
precisamente lo justo, lo lea l en cua nto a que es vivido por un sujeto . Los actos
huma nos tienen q u e ver con esa rea lidad concreta , y con lo a bstracto sól o tienen
una relación lógica, de conocim iento .

"El valor es u n bien descubierto y elegido libre y conscientemente,


es decir, presente a la actividad espiritual del hombre, que busca ser
realizado por él (y reconocido por los demás). " -Derisi

Hemos com pletado l a defi n ición de Derisi d iciendo q u e el va lor es reconocido


por los demás, o sea , hay nexo de tipo social i n herente a l a perso na para reforza r
ese aspecto d e l va lor.

É sta es una de las muchas defi n iciones que se h a n dado sobre el va lor. A m i
modo de ver, expresa basta nte bien la cond ición q u e tiene el va lor de bien "de­
sea ble", "esti mable", su ca rácter subjetivo, y su ca rácter objetivo (como concepto
o ideal externo al sujeto a u nque conocido por é l ) , o práctiCO o de algo rea l iza ble,
que no q u iere decir que el va lor sea u n objeto o u n a cosa .

42
De la roca a l corazón
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l va lor es u n bien esti mado por e l suj eto, pero n o sól o por é l , s i n o por los
demás . Los va lores se tom a n de l a vida y de la experiencia colectiva . Las n o rm a s
pueden esta r a h í, s i n perder su ca rácter de p ri ncipio o i m pe rativo, a u n q u e no
sea n reconocidas. N o tend ría sentido llamar va l o r a u n bien q u e no sea reconoci­
do y esti mado como ta l , q u e no d i e ra lugar a u n a va loración . Tener va l o res, des­
cubri r va lores, es hablar de a l g o vita l , q u e m ueve a vivir, no d e algo a bstracto,
alejado de la vida, por i nteresa nte q u e sea .

Por otra pa rte, va l o res - podemos expresa rlo así- hay pa ra todos los g us­
tos y de todos los ti pos : físicos, natura l es, materi a l es, eco n ó m i cos, i ntelectua ­
les, afectivos, estéticos, h u m a nos, espi ritu a l es, socia les, cultura les, morales o
éticos, rel i g iosos, etc. No se trata de hacer u n a clasificación, s i n o de decir q u e
u nos va lores, desde u n p u nto de vista estimativo o de a p reciación s o n m á s
"subjetivos" ( los estéticos p o r eje m p l o ) y otros s o n más "obj etivos" p o r esta r
relacionados con u n a rea l idad materi a l externa a m í o con u n p rincipio u n i ve rsa l
ta mbién externo a m í . S i n emb a rgo, todo va lor, por el ca rácter consciente y l i b re
del descu bri m iento y por la esti mación, es más s u bj etivo ("bien elegido l i b re y
conscientemente, es decir, p resente a la actividad esp i ritu a l del h o m b re") .

No se puede hablar de los valores como de algo separado o ajeno a


los principios, porque son ellos, sobre todo en el terreno ético, los que
confieren en último término consistencia a los valores.

Tratemos de explica r mejor lo a nterior, a fi rm ando q u e existen u nos va l o res


que se refieren a cosas ta n g i b l es, que a d q u ieren va lor j u sta mente por la capaci­
dad q u e tienen de satisfacer u n a n ecesidad materi a l p a ra el hom b re . E l a l i m e nto
por ejemplo tiene va lor en la med ida en q u e satisface la necesidad del h a m b re,
u n veh ículo tiene va lor en l a med ida en q u e satisface la necesidad de tra s l a d a rse
de u n l u g a r a otro .

Existen otros va lores q u e se refie ren a la forma como nosotros nos com porta­
mos frente a las exigencias que esta b l ecen los princi pios y que se relacionan
no con necesidades ta n g i bles e i n mediatas sino con conce ptos más a bstrac­
tos, como g a ra ntiza r l a perma nencia del hom bre en el p l a n eta o el vivir en a rm o n ía
con los demás y con el m u ndo : son los va lores éticos.

Cuando considera mos de g ra n va lor u n a pi ntu ra , u n a escu ltu ra o u n a pieza


musica l , esta mos h a b l a ndo de un va lor ta m bién estético q u e se refiere a l a forma
como estos objetos pueden a g ra d a r a l a persona que los a d m i ra . De a l g u n a
forma les conferimos va lor a u nas cosa s .

Ana l i cemos, p o r ejemplo, l a decisión de la com p ra de u n a utomóv i l , pues e n


él podemos identifi ca r los tres ti pos de va lores. E l a utomóv i l t i e n e u n va l o r por la
ca pacidad de satisfacer l a necesidad de tra nsporta rnos a l lugar donde necesita ­
mos i r. É ste es, en cierto modo, u n va lor objetivo, no tanto por el a utomóvil en
sí, como porq u e va le para todos los q u e l o uti l ice n . Otro va lor es porq u e a mí
me pa rece bon ito, porq u e es a g radable a m i vista ; pero l o q u e a m í puede pa­
recerme bon ito a otra persona puede pa recerle feo ; aquí el va lor es s u bj etivo .
Pero una tercera forma de va lora rl o es porq u e en el d iseño y la selección de los
materiales para l a fa bricación a l g u ien pensó en el va lor seg u ridad, relacionado

43
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

con el pri ncipio "cu i d a r l a vida d e las personas", o en el va lor "soste n i b i l id a d "
para respeta r la natura l eza, o en e l va lor responsa b i l i d a d , para cu m p l i r c o n l a s
exigencias legales sobre la m a n u factu ra de veh íc u l os q u e contri buya n a la ca l i ­
d a d de v i d a de l o s usuarios. Estos ú ltimos va lores s o n y a de orden ético y se
l i g a n con pri nci pios u n iversa les (" respeto a l a natura l eza", " respeto a l a vida,
" d i g n idad h u m a na") .

Afi nando la lente

Los va lores, pod ría deci rse ta m b i é n , son "cua l i dades" cuya rea l idad está entre
el objeto y el sujeto . 0, si se q u iere, son relaciones o estructuras relativas. E l
va lor es objeto de va loración y ésta d e p e n d e d e l a persona . Pero pa ra q u e a l g o
sea va l ioso t i e n e q u e tener en sí el pri ncipio de l a va loración . P o r ejemplo, u n a
buena pi ntu ra no depende de m i s o l a a preciación, porq u e pa ra m í cua l q u i e r cosa
pod ría ser a rte ; pero ta m poco está sólo en la técn ica, en los colores, en la tel a o
en la madera q u e le s i rve de base . "Es una cualidad estructural relativa al sujeto
y al objeto. ( Frondizi)"

Si me fijo en la lealtad, la responsa b i l idad o l a l a boriosidad (va l o res éticos) ,


veo que son a l g o bueno q u e la persona busca rea lizar l i b re y conscientemente .
No s e trata de cosas n i d e cual idades objetivas, pero ta m poco d e l solo concepto
de lea ltad, responsa b i l i d a d o la boriosidad : es eso, pero rea l i zado en la p ráctica,
incorporado a la acción persona l . Si h a b l a mos de va lores, en l a pa rte su perior d e
su a m p l i a esca la ( l a d e los va lores éticos) , la dependencia de a l g o o bj etivo y ex­
terno en e l l os no es de orden físico o materi a l , sino más bien de orden metafísi­
co, es deci r, dependencia de p ri nci pios o leyes u n iversa les q u e está n fuera del
sujeto, a las q u e nos hemos referido a ntes a l h a b l a r d e los pri ncipios.

Podría decirse que en la escala de valores hay diferente proporción


entre lo objetivo y lo subjetivo según se trate de un valor o de otro.
Pero la valoración es inseparable del valor: hay un objeto valioso o
una acción concreta, real e inseparable del sujeto que valora.

Como afirma Frondizi, hay q u e tener presente en e l va lor la com p l ej i d a d del


sujeto (va riaciones psicológ icas) y del obj eto (va riaciones de tem peratu ra , d e
densidad y ta m bién soci a l es) . Por ejem plo, si u n a cerveza me resu lta a g ra d a b l e
no e s s ó l o d e b i d o a m i pa l a da r (va lor g u stativo) y d e forma i ndepend iente a s u s
ca racterísticas q u ím i cas, sino seg ú n el estado en q u e me encuentro, c o n q U ién
estoy, etc . En los va lores éticos ( respeto, lea lta d , responsa b i l i d a d ) la com plej i d a d
e s todavía mayor (cu ltu ra l , j u ríd ica, económica , rel i g iosa , etc . ) pero no p u e d e re­
ducirse a e l l a : forma pa rte de la va loración pero no es todo en e l l a . A medida q u e
s e asciende en e l pl a n o de l o s va lores, s e hace mayor l a exigencia del elemento
objetivo : el respeto no lo puedo red ucir a lo q u e yo crea q u e es el respeto, o a lo
q u e ciertas personas o ciertas cu ltu ras tomen como respeto . Y mucho menos a
lo que mi estado de á n i mo o sa l u d me d icte n . Debo refe ri rme, i n evita blemente,
a l principio que sustenta el va lor, en este caso, l a d i g n idad h u ma n a .

Los valores de la escala más alta en una persona (los valores éticos)
son subjetivos por cuanto que su vivencia depende de la libertad y de
la conciencia, pero no son fruto de una invención, creación o hallazgo

44
De la roca a l corazón
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

que dependan sólo de esa persona : enlazan con principios fundamen­


tales externos a ella y a cada ser humano, por lo que en ese sentido
dependen y están regidos por algo objetivo.

"Vivos y colea ndo"

Los va lores se refieren siempre a bienes concretos de los cuales el depositario


es u n sujeto ta m bién concreto . Como ya se d ij o a ntes, siguiendo a Frondizi,
podemos entender los va lores como cualidades estructurales, cuyas pa rtes se
necesita n una a la otra : u n a persona honesta no eq u iva l e a dos perso nas medio
honestas.

Si se deseq u i l i b ra u n o de los m ie m b ros, el otro dej a de existi r : U n a rei n a de


bel l eza que a u menta 80 kilos pierde su estructu ra bel l a , dentro de ciertas reg las
estéticas aceptadas de a ntem a n o . De todos modos, a l g u ien pod ría deci r q u e esa
mujer sigue siendo bel l a , y no pod ría mos esg ri m i r a rg u mentos " o bjetivos" para
que dej a ra de pensa r así. Esta mos en el terreno de u n tipo de va lores d i sti ntos
de lo q u e l l a ma mos va l o res éticos o mora l es, en los q u e la refe rencia a a lgo ob­
jetivo (el principio) se hace necesa ria para poder i nvoca r su va l i d ez pa ra todos.
Sobre el respeto a u n a persona no se puede d isenti r como se disiente sob re l a
bel l eza . En el terreno ético, u n a a udacia q u e s e atreve d e m a s i a d o se convierte
en temeridad porq u e pone en pel i g ro el principio de respeto a la vida .

Cuando h a b la mos de va lores se trata de u n a u n idad concreta , no a bstracta n i


d e u n modelo. E n el va lor responsa b i l idad y o respondo d e acuerdo con a q u e l l o a
lo que me com p rometí y no sólo seg ú n lo q u e yo creo q u e fue objeto del com p ro­
miso, o a m i manera de considera rl o s u bjetiva mente : hay u nos datos objetivos,
unas fu nciones, u nas ta reas, u nos procesos, u na s gestiones y, sobre todo, u n
pri ncipio q u e no puedo o bvia r referi rme a é l , q u e trasciende los d atos, fu nciones
o ta reas, por el cual estoy obl igado a responder ("cu m p l i r m i pa l a b ra ", " h a cer
bien lo pactado", etc . ) .

Los va lores se d a n dentro d e u n a situación : vinculada a l o em pírico y a l o real


pero no red ucida a e l l o (situación : a m b iente físico, cultura l , soci a l , necesidades
y expectativas) . No es lo mismo vivi r u n va lor en la m i seria y s i n educación
que con sa l u d y cultura , en estado de guerra q u e en paz, no es l o mismo tra ba ­
jar con reconoci m iento q u e s i n é l . Los ca m bios afecta n l a relación del sujeto con
el objeto . Posi blemente los va lores relacionados con la sa l u d , con lo a g ra d a ble,
con lo estético, en esas circu nsta ncias ca m b i a n d ra m ática mente en i ntensi­
dad, necesidad, i m portancia, etc .

El valor es complejo, dinámico y cambiante según la situación y las


circunstancias.

Un ed ificio puede ser muy bueno y bon ito pero no c u m p l i r sus fu nciones (vi­
vienda, costos, sitio) . U n som b re ro elega nte sobre u n vestid o de h a ra pos dej a de
ser elega nte, a l menos en el senti r com ú n sobre l a eleganci a . U n a persona pun­
tua l pero que no hace l o q u e l e corresponde, posee u n va lor q u e le resta fue rza a
los otros va lores . La ca l idad del p rod ucto es u n va l o r, pero lo es más en la esca -

45
El poder de los va l o res
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la de va lores l a honestidad de q u ien p rod uce l a ca l i d a d . Es como d eterm i n a r si


una persona es mejor técn ica q u e otra , o si es mejor persona q u e otra .

No todo lo que bri l la es oro

Vemos u n poco más a fondo la d isti nción entre va lores no éticos y va lores éticos
o mora les. Los p ri m e ros son a q u e l los de los que Adela Cortina d ice que no se
adapta n a la preg u nta "Todo el m u ndo debería de ser X ". S i reem plaza mos X por
"sim pático", " be l l o " o "sano", n os da mos cuenta d e que eso no va le p a ra todos,
porq u e no todo el m u ndo es s i m pático, bello o sa n o . Pero si e n ca m b i o ponemos
en l a X "úti l ", "j usto" o " l ea l ", l a respuesta nos i n d ica u n va l o r q u e debe ría n vivi r
todas las personas. Se trata , por ta nto de va lores éticos porq u e se refie re n a l a
conducta humana .

Los va lores mora les o éticos, seg ú n e l l a , se ca racteriza n por:

- l a l i bertad : "está en n uestras manos rea l iza rlos y a p ro p i á rnoslos, con más o
menos d ificu ltades". Ser bello, sa no o sim pático no está en n uestra m a nos ta n
clara mente como lo otro, pues depende de q u e ten g a mos cierta s cual idades
físicas o no (objetivas) . M ientras q u e ser j u stos, l ea l es o útiles depende d e
nosotros, de l a l i bertad ( s u bjetivas) . L o cual no ocu rre c o n los a n i m a l es, q u e p o r
eso m ismo no t i e n e n va l o res.

- aspira n a ser u n iversa l izados : no son "sim p l es rasgos del ca rácter o pecu l i a ri ­
dades que u nas personas tienen y otras n o , sino q u e p i d e n s e r u n iversa l izados".
Es lo q u e nosotros l l a m a mos va lor idea l , concepto de va l o r, lado o bj etivo del
varor no en cua nto cosa sino en cua nto a esta r víncu lado a u n p ríncipio u n iversa l
externo a él .

- "quien se los a p ropia crece en h u m a nidad, el q u e no lo h a ce d i s m i n uye"; es


deci r, "la persona tiende a i nteg ra rlos de una forma plenamente h u m a n a ". Ca ­
racterística q u e va l e ta mb i én pa ra el caso de los va l o res no mora les.

Los va lores más p reciados son a q u e l los q u e tienen que ver con l a con d u cta,
que tienen i m p l i caciones mora l es, es deci r, los va lores éticos . Conocerlos, i nte­
riorizarlos, i n corpora rlos vita l mente y com u n ica rlos, no es fáci l . Eso hace m á s
atractiva la aventu ra de entenderlos y d a rles l a i m portancia q u e tienen . Cuando
muchas personas viven los m ismos va lores, esos va l o res com p a rtidos a d q u iere n
una d i mensión soci a l , a u nq u e su ra íz más ínti ma siga s i e n d o l a p rá ctica i n d i ­
vidual de l o s m ismos.

Así como ocu rre con los princi pios, nos i nte resa particu l a rmente h a b l a r d e
l o s va lores éticos o mora l es, entendiendo por ética o mora l la reg u l ación d e l a
conducta en busca de l a vida adecuada a l o s fi nes h u ma nos ( l a fel icidad h u m a n a ,
l a v i d a buena, l a perfección h u m a n a posi ble, etc . ) . N o s referimos a a q u e l l a s
cual idades q u e estructura n el ca rácter y el m o d o d e vivi r d e las personas y las
com u n idades.

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De la roca a l corazón
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Mora l viene del latín mos ("costu m b re") y ética viene del térm i n o orig i n a l
g riego ethos, contra p uesto a pathos ( pasión o emotividad ) , q u e s i g n ifica acción
y, ta mbién, con d u cta orientada a l fin, i ncl uso ca rácter, opuesto a un senti m ie nto
o há bito mora l .

El arte d e vivi r bien

¿Hablamos aquí de va lores mora les o éticos? La mora l suele entenderse d e un


modo más genera l q u e l a ética, q u e es considerada como u n a reflexión fi l osó­
fica sobre la con d u cta h u ma n a . Ta m bién se le da a l a mora l , a veces, el sentido
de mora l rel i g iosa y a l a ética se le reconoce su cond ición de ciencia fi l osófica
natu ra l , por oposición a l o sobrenatura l , p ropio de l a teología . Aq u í los tom a mos
como térm i nos sinónimos. De modo que no hay d i lema a l g u no que resolver.

El valor ético o moral está relacionado con la felicidad de la persona,


que no se logra con cualquier cosa. Tiene que estar en consonancia
con la naturaleza racional y espiritual del hombre, con la razón prác­
tica, la que tiene que ver con el obrar, con la conducta dirigida a un
buen fin.

La ética es la ciencia de la racionalidad práctica humana. Dicho con otra s pa­


labras, l a ética es ta m bién el a rte de vivir bien porq u e n o se q ueda en los moldes
ríg idos de la ciencia form a l ista , sino que tiene l a flexi b i l idad y va ri a b i l idad de la
vida porq u e trata de los va lores q u e afecta n más a u n suj eto, en lo q u e tiene más
de suyo, de sí mismo. U n va lor físico o económ ico -el deleite sensi ble, el d i ne ro,
la riqueza o l a prosperidad- no es ta n profu ndo como l a lealta d , l a respon­
sa b i l idad o la honestidad . Estos ú lti mos tienen u n a i m pl icación mayor respecto
a la conducta concebida de m a n e ra i nteg ra l . Por eso decimos q u e son va l o res
trascendentes .

Dicho de otra manera : los va lores éticos son más i nteriores q u e los materi a ­
l e s o económicos. Y más objetivos q u e l o s estéticos. N o e s lo m i s m o considera r
el va lor q u e representa el a g u a p a ra el d u e ñ o de la tierra q u e l a lea ltad de u n
amigo : lo p ri m e ro e s casi como decir q u e el a g u a e s buena e n sí m i s m a , l e s i rve
a la tierra por esa cond ición y, como consecuencia, el p ropietario la considera u n
va lor. Ambos i m p l ican u n reconoci m iento por p a rte d e q u i e n a p recia o esti m a ,
pero en el caso d e l a lea ltad de u n a m igo, l a trascendencia en la con d u cta e s
m u c h o más determ i n a nte .

La posesión del va lor ético, a fi rma G i u seppe Abbá, como la del materi a l ,
prod uce u n gozo en l a person a , rea l iza en e l l a u n a especie d e deber-hacer pero
ta m bién un deber-ser como a l g o idea l . A eso nos refe ri mos cuando h a blamos de
l a ca ra ideal del va lor (el concepto del va lor), por eje m plo a l decir " lealta d " y l a
ca ra rea l del va lor, cuando deci m os " a m i g o lea l ".

A pesa r de q u e los va lores son ta n d i ve rsos o h eterogéneos entre sí ( l a


bel leza de u n ata rdecer q u e n o s con m u eve y lo va lora mos como ta l , d i stinto de
como va lora mos u n acto de generosidad q u e l l eva a sacrifica rse por l a person a
q uerid a ) , h a y u n a cierta jera rq u ía en el los enca bezad a por l o s va l o res éticos o

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El poder de los va l o res
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mora les. Si podemos decir q u e n i n g ú n va lor se encierra en a q u e l l o q u e l o rea ­


l iza, c o n mayor razón lo podemos afirma r de los va l o res mora l es : trascienden a
la persona y la relacionan con los demás, e i n cl u so se conecta n con Dios como
fuente su perior d e l a mora l idad, como Bien S u p re m o .

Con los pies sobre la tierra

Algu nos m i ra n los va l o res como a l g o i rrea l o d esenca rnado y frío . No es ésta la
perspectiva adecuada para entenderlos. Es verdad q u e los va lores se p resenta n
como ideales (" bien elegido o descu bierto l i b re y conscientemente") , pero es
todavía más exacto q u e e l los : " busca n ser rea l izados por l a perso n a " y que a l
ser rea les, la esti mación a q u e d a n l u g a r s e presta a u n reconoci m i e nto a l va lor
vivido por l a persona, no a l va lor ideal o conceptua l . Por eso los va lores deben
ser com p robables en las personas, rea l iza bles, practica bles, identifica bles, algo
q u e no se q ueda en mera a bstracción menta l o en u n idea l teórico .

Pero ta m poco q u i e re decir q u e si otras personas no los reconoce n , los va l o res


dej a n de ser va lores. Llega un momento en el que la vivencia de los va l o res en u n
g rupo s e hace ta n fuerte q u e s e vuelven u n com p rom iso i nterperson a l i m p l ícito
entre sus m i e m b ros y el q uebra nta rlos con com po rta m ientos i n co rrectos genera
una sensación de i nadecuació n . Decía a l g u ien : "en esta empresa, comportarse
mal ya es muy difícil porque uno se siente mal y se da cuenta inmediatamente; y
eso mismo le empieza a pasar a uno por fuera porque ve que su form a de actuar
no corresponde a lo que uno quiere ser".

Los va lores son subj etivos, está n en cada i nd i v i d u o . El hecho de q u e el va lor


se viva por pa rte de u n a com u n idad no lo convierte en a l g o o bj etivo . Podemos
hablar del va lor o bj etivo de u n b i l l ete de 50 mil pesos, que representa n u n va lor
pa ra cualquier persona en Colombia por corresponder a l a moneda del pa ís . Pero,
¿qué pasa con u n a persona q u e me recibe las m a l etas en un h otel en J a pó n , si le
doy de propina e l mismo b i l l ete de 50 m i l pesos? Pa ra e l l a q u izá no tenga n i n g ú n
va lor. No dej a de representa r u n va lor moneta rio pero n a d a puede hacer con ese
b i l l ete fuera del á m b ito donde puede adq u i ri r cosas con él . Lo mismo pasa ría si
vay a dar a una isla sol ita ria y me encuentro con una persona que nació y creció
a l l í. Si tengo cien d ó l a res pa ra paga rle un vaso de a g u a , pero no conoce e l va lor
de ese b i l l ete o no puede hacer nada con él a l l í, proba blemente eso no s i g n i fi q u e
n a d a para e l l a .

L a objetividad de los valores éticos hay que verla e n s u armonía con los
principios. Por ejemplo, el valor de la puntualidad es objetivo cuando
la persona o la sociedad acepta y exige que la puntualidad es llegar y
hacer las cosas a la hora convenida, porque en ese momento el valor
de la puntualidad ya está en total armonía con el principio del respeto
por el tiempo de los demás.

Hay rea l idades en las q u e descu brimos a l g o va l i oso, a l g o q u e nos atrae, q u e


e s objeto de esti mación, pero l o b u e n o q u e encontra mos a h í no l o hemos colo­
cado nosotros. Como cuando conte m p l a mos los seres de l a natura leza . Pero hay
va lores que, en cierto modo, dependen más de la esti mación que de l a rea l id a d
externa a l a q u e s e refiere n . P o r ejem plo, e l va lor q u e para m í p u e d a tener u n

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De la roca a l corazón
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pa ñuelo perfumado q u e recuerda u n encuentro senti menta l . Apa rentemente sól o


para mí tiene ese va lor afectivo ca racterístico y p ropio. Pero e s e a l g o va l ioso está
ligado con rea l idades patentes : mi ser, otra person a , etc. ( a l l í está la i nteracción
entre el objeto y el suj eto, entre dos personas y el reconoci m iento i m p l ícito o
explícito) .

La lea ltad, lo a g radable, u n a o b ra de a rte, son todos el los va lores, pero no


lo son de l a m isma m a nera , no se usa con ellas el térm i n o va lor con las mismas
consecuencias. Tienen a l g o en com ú n q u e las h a ce va l iosas, tienen l a condición
de va lor, pero difieren e n otros sentidos. Lo cual q u ie re deci r q u e el va l o r en
genera l abarca muchas rea l idades y no se puede ence rra r e n u n a defi n ición ex­
haustiva y excl uye nte .

Lo que sí podemos afirmar e insistir -según Tomás Calleja- es que


el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado como
tal, de manera ideal y concreta, pero no se reduce a ser un sustantivo
(lealtad), un adjetivo (generoso) o un símbolo (el fuego).

Eso ta mbién quiere deci r que los va lores son d i n á m icos, no estáticos o i n a mo­
vibles. Por ejemplo -menciona Ca l leja- el ca mbio, la flexi b i l idad y la negociación
son va lores d i n á m icos que se oponen a la esta b i l idad, a l a rig idez o a la rad i ca l i ­
dad . Tienen m á s vigencia y fuerza los va lores personal izados, como el tra bajo, l a
creatividad o el com prom iso, que sim plemente l o s s i n g u l a rizados, como ocu rre
con el ra ngo de una persona en u na em presa, con el éxito o el logro i n d ivid u a l .
Son algo más consistente q u e las h a b i l idades que se adqu ieren en el plano del
entrenamiento, porque se a poya n mucho más en el desa rrollo de ca pacidades y
en la educación.

¿ La otra ca ra de la moneda?

Los va lores p resenta n siempre dos lados o ca ras de l a moneda : l a ca ra afirma­


tiva, positiva ( l a p ropia d e los va lores, a secas), o l a ca ra negativa, que podemos
llamar a ntiva l o r o contrava l o r, que es el a ntípoda del va l o r : generosidad versus
egoísmo, amor versus odio, lealtad versus traición . . . Algu nos hablan de va lor
negativo por contra posición a va l o r positivo, pero nos pa rece q u e eso se p resta
a confusió n .

Todos tenemos va lores, todos busca mos rea lizar va l o res n u evos y forta lecer
los que ya tenemos. Pero ta mbi én tenemos a ntiva lores que nos a rrastra n hacia
a bajo y que debemos com bati r con el ejercicio de los va l o res y con l a formación
de hábitos esta bles de buen obra r (vi rtudes perso n a l es) .

Por eso los va lores, como la vida m isma y como el desarro l l o person a l , son
algo d i n á m ico y ca m b i a nte . N o siempre se poseen los m ismos va lores. Hay va ­
lores q u e antes no e ra n reconocidos como ta les, por ejemplo, el respeto a l me­
dio ambiente, pero su p ri ncipio básico (la natu ra leza como á m b ito esencial del
hombre) ya existía . Cuando ca m b i a mos de cultura , nos d a m os perfecta cuenta
de los ca m bios de va lores.

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El poder de los va lores
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Afi rma r q u e los va lores ca m b i a n no es p rocl a m a r u n relativismo ético, es


deci r, que va lga l o mismo l a con d u cta va l i osa o su contra ri a , o q u e ya no exis­
ta n fu ndamentos que señ a l e n una o rientación a l o b ra r h u m a no, por su m isma
condición racional y l i b re . Es afirm a r q u e no tienen por q u é entenderse s i e m p re
de la m isma m a n era , m i e ntras esas diferencias no afecten d i recta m ente los
pri ncipios.

En el terreno del corazón

La virtud es la encarnación operativa habitual y estable del valor.

Virtud viene de vis, q u e q u iere decir "fuerza ", y del g riego areté, q u e sign ifica
"excelencia", " m é rito", " perfecció n ". Las vi rtudes son fuerzas o potencias que
llevan a la persona a la excelencia, a l a perfección moral, a ser capaz estable­
mente (hábito) de hacer algo bueno en el obrar personal. No se trata ya de
idea les desea bles o d e bienes atractivos q u e yo puedo hacer rea l idad a través
de acciones a isladas entre sí o esporádicas ( los va lores) . La virtud, por ser h á b ito
subjetivo, operativo y provechoso, da esta b i l idad al va lor y prolonga su vivencia
en el tiempo. Las vi rtudes son como el corazón de la ética .

En ocasiones va lor y virtud se toma n como s i n ó n i m os, pero ta m bién h a b l a r


de va lores e s más a m pl i o q u e h a b l a r de v i rtudes . S o n d i sti ntos pero se necesita n
y se com p l ementa n . Podemos afirmar que toda virtud es un valor, pero no todo
valor es virtud. Por ejem plo, la ca lidad es u n va lor pero no necesa ria m ente u n a
vi rtud . Pod ría mos deci r lo m ismo de a qu el los va lores natura les q u e destaca n l a
perfección de u n ser, l a b o n d a d q u e perci bi mos y q u e acoge m os consciente y
l i b remente -en las cosas, en las personas, en sus acciones- pero q u e no se
i nterioriza n ni convierten en con d u cta esta ble, q u e es lo propio de la v i rtud .

Las virtudes son hábitos o disposiciones de obrar bien. La virtud per­


manece en la persona, es acción inmanente, a diferencia de lo que se
hace, de la obra hecha, que no se interioriza.

Cuando ha b la mos de u n a persona generosa nos referimos a l modo h a bitu a l


de v i v i r el va lor de la generosidad, a su d isposi ción de d a r y d a rse a l o s demás,
no a la bondad o "va lor" de las cosas q u e d a .

El va lor está no sólo en l a esti mación s i n o en l a vivencia perso n a l , y esto hace


más com p rensible, rea l , su conoci m i e nto y la búsqueda h u ma n a por rea l izarlo en
la vida, para no dej a rl o sobre el papel como u n ideal desea b l e y nada m á s .

L a v i rt u d , más q u e en l a repetición de actos ( q u e se vuelve i nconsciente u n a


vez i nteriorizados) consiste en la i ntención perm a n ente por a l canzar u n bien de­
term i nado, va l i oso pa ra u n a persona .

Pa ra d a r paso a l h á bito, debemos partir de la e l ección de actos específica­


mente buenos. E n toda persona hay i m p l ícitos o i n n atos ciertos p ri nci pios del
obra r q u e i m p l ican l a orientación a hacer e l bien o a busca r l a verdad y, a l m ismo

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De la roca a l corazón
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tiem po, otros principios de con d u cta q u e se adqu ieren a través de l a p rá ctica, en
los cua les la vol u ntad i nterviene de modo más expl ícito, d e l i berado, p a ra eleg i r
l o que qu iere hacer.

La virtud, por otro lado, perm ite obra r con mayor faci l id a d , busca r con más
eficacia la excelencia en la vida perso n a l y l a operatividad de los va lores en el
ámbito corporativo o soci a l . La virtud ayuda a vencer resistencias i nsti ntivas,
emocionales o a m b ienta les y a rom per la i n d ife rencia frente a los va l o res.

Hacer ca m i no con las propias pisadas

Toda persona se expresa en sus acciones . Ante el va lor ( l o q u e es digno d e es­


timaci ón, que suele presenta rse como u n ideal desea b l e ) , norm a l mente l a per­
sona asiente y pasa a la rea l ización de actos concretos, actos va l iosos . Yo puedo
rea l izar acciones responsa b l es s i n q u e pueda decirse q u e soy responsable ( q u e
tengo o vivo la vi rtud de l a responsa b i l i dad ) .

Eso viene después, cuando yo m e determ i n o esta ble e i n conscientemente a


obrar de esa mi sma m a n e ra en diversas circu nsta ncias, cuando me m a n ifiesto
disponible de un modo perm a nente para rea lizar el va lor y lo vuelvo concreto e n
la v i d a práctica . No s e trata de u n a d ispo n i b i l idad a bsoluta sino relativa , porq u e
puede ocu rri r que y o fa l l e en la esta b i l idad e, i ncl uso, q u e p ierda el h á b ito bueno
y, por descu ido prog resivo, ca iga en el extremo contra rio, en el vicio como a n ­
tivalor y como há bito operativo m a l o . L a ventaja está en q u e la m i s m a fue rza
que me perm itió caer es l a que me puede l l eva r hacia a rri ba otra vez porq u e ya
traigo su impu lso .

Por eso hemos d i c h o q u e la v i rtud e s encarnaci ón operativa esta ble ( h a bitu a l )


del va lor. E s como u n a l l a mada a l b i e n q u e term i n a p o r convencer a l a persona
que se a n i ma a ejecuta r acciones conforme a ese va l o r. Pero l a l lamada no se
queda ahí: la i ntención l l eva a desea r q u e perm a n ezca , q u e se convierta en un
modo esta ble de actua r (virtud ) . Llega el momento en q u e decimos de a l g u ie n
n o que hace cosas c o n responsa b i l idad sino q u e e s responsa ble, es buen a m igo,
etc . Esta mos señ a l a n d o q u e posee l a virtud, no sólo el va lor.

El proceso de tra nsformar u n defecto en virtud, parte de saber q u e se está


equ ivocado, l u ego pasa por un p roceso de acepta r q u e u n o empieza a senti rse
i ncómodo con su propio p roceder a u n q u e sigue actua ndo así. En u n a eta pa
siguiente la persona se empieza a observa r en el momento mismo en que está
actuando conforme al defecto, pero por la inercia q u e éste trae no puede a ú n
ca mbiar y sigue i g u a l , pero s e a rrepiente. Luego, s e da cuenta j u sto cuando l o
está haciendo y a l ca nza a para r.

En una sigu iente eta pa a l ca nza a o bserva rse a ntes de a ctu a r pero a u n así
comete la eq uivocación . A fuerza de o bserva rse, poco a poco va pa ra ndo a ntes
hasta que se vuelve consciente de cuándo va a eq u ivoca rse y corrig e el ca m i n o
e n ese mismo i nsta nte, log ra ndo converti r esa cond ucta en a l g o natu ra l y esta ­
ble. S i n embargo, u n a persona ta mbién pod ría ca m b i a r en u n a forma m u y rá pida
por convicción y con u n g ra n empeño.

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El poder de los va lores
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La vi rtud no sólo ma ntiene u n a i ntención y logra l a repetición de a ctos con ­


vertida en há bito : busca la perfección, l a excelencia representada p o r el va l o r
pero que no s e vive en él .

En la vi rtud hay u n com p rom iso rea l de la persona en rea lizar u n va lor como
pa rte del bien i nteg ra l de su con d u cta g l o ba l . Hay a cciones d i ve rsas correspon­
dientes a va lores d i sti ntos, q u e l a virtud estructu ra psicológica mente y la coloca
en el centro de la conducta, para lo cual se necesita de la i ntención perm a n ente .

Seg ú n Abbá podemos decir q u e en la vi rtud se conj u g a n dos l íneas de fuerza :

I ntención ----- deli beración ----- elección _____ decisión _____ acción

Razón _____ vol u ntad _____ afectividad

La virtud i ntrod uce el criterio de u n ifo rm id a d , de reg u lación , de conti n u idad


en la va riación, en acciones d i versas (seg ú n lo específi co de cada vi rtud ) . Y no
se red uce a l a costu m b re, porq u e en ésta la repetición del com porta miento es
i ndependiente de l a va riación de las circunsta ncias, lo q u e no es así en l a vi rtud .
Por eso, tener o seg u i r u nas m ismas costu m b res no s i g n ifica ser vi rtuoso .

El valor ofrece a la virtud el ideal de la excelencia, de la perfección, y


la virtud añade al valor algo decisivo: el hábito, la incorporación per­
manente a la conducta, lo cual se aprende y no se reduce a hacer las
cosas en forma correcta, sino a hacerlas de modo excelente. En este
sentido, las virtudes actúan como "normas" orientadoras del obrar,
como "principios " de una vida provechosa.

En n i n g ú n momento el h á b ito propio de la virtud d i s m i n uye la l i bertad h u ­


m a n a , i ncl uso cuando afirmamos q u e l lega u n momento en q u e l a virtud s e vive
de forma i n consciente : el sujeto cuenta a ú n con su l i be rta d , siem pre dispo n i b l e
y q ue, además, está en la base de su p reparación y de su idoneidad pa ra o b ra r.
La vi rtud es determ i nación esta ble, precisa mente porq u e la l i bertad e l i g e y se
com p romete s i n ab a n don a r la ta rea : persiste en e l l a u n a y otra vez hasta logra r
actua r bien de u n modo i n consciente . Y perm ite g a n a r tiempo, d i ría Polo, pues
evita las esti maciones erróneas.

Hay virtudes q u e se refieren más a l conoci m iento ( i ntelectua l es, como l a


ciencia y l a sa b i d u ría ) , otra s pertenecen a la razón p rá ctica c o m o l a p rudencia,
y otras se denom i n a n vi rtudes mora l es, q u e tienen q u e ver con l a elección d e
lo que aconsej a la prudencia p a ra i nteg ra rl o a l a con d u cta, c o m o l a j u sticia,
la forta leza y l a tem pla nza . Después puede h a b l a rse de vi rtudes h u ma nas e n
genera l , q u e ma ntienen u n a relación c o n las vi rtudes a ntes citada s : excelencia,
alegría, responsa b i l i d a d , a m i stad, generosidad, flexi b i l idad, solidaridad, o rden,
comprensión, fe, cred i b i l idad, l a boriosidad, consta ncia, creatividad, d i l igencia,
espera nza, opti m i smo, honestidad, h u m i ldad, i nteg rid a d , natura l idad, senci l l ez,
respeto, serenidad, tolerancia, confianza, S i m patía , soci a b i l id a d , va lentía , a uten ­
ticidad, civismo, eje m p l a ridad, ca rid a d , etc .

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De la roca a l corazón
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El resumen de todas las virtudes es el amor, como síntesis del es­


fuerzo de la persona por alcanzar de diferentes maneras el bien.

El orden del amor es fu ndamental en la creación de los h á bitos. Sin a mor no


hay crecimiento en l a v i rtud . Es e l amor l o que perm ite a l a person a a utorrea l i ­
za rse en s u d i mensión m á s plena .

Dime cómo tra bajas y te d i ré q u ién eres

En el tra bajo se ponen a prueba esas fuerzas o potencias interiores adq u i ridas
con l a práctica consta nte, q u e no se cu ltiva n para tener a l g o q u e mostra r a
los demás sino como el ca m i n o concreto pa ra q u e exista u n a con d u cta recta ,
cong ruente con la razón h u m a n a y con las aspiraciones de fel icidad y bien q u e
h a y en todos . Su sentido p l e n o s e a l ca nza en la com u n icación a l o s d e m á s d e l o
mejor de sí mismo.

Conviene aclara r q u e los pri ncipios y va lores, l o mismo q u e las virtudes, se


reflej a n frente a a l g o o a a l g u i e n y pred icen n uestra tendencia a obra r de deter­
mi nada manera . Las a ctitudes no pueden confu n d i rse con las a ptitudes, porq u e
estas ú ltimas s e vincu l a n psicológ icamente a u n a ca pacida d . L a actitud e s más
g loba l y perso n a l en el sentido i nteg ra l de l a pa l a bra .

E l a p rendizaje, a s u vez, está presente e n todo ca m b i o . Las actitudes se


a p renden o desa p renden, como ta m bién se a p renden o d esa prenden los va l o res
y las vi rtudes. Ca m b i a r conductas es modificar los va lores y las creencias q u e
las sustenta n .

E n las org a n izaciones se tienen e n cuenta p ri nC i piOs, creencias, normas o


va lores que desemeñan u n papel i m porta nte . Puede decirse q u e su cultu ra se
perfi l a seg ú n el conj u nto de va lores q u e en el p l a n o i n d i v i d u a l y colectivo consti ­
tuyen el estilo y la forma de convivencia ta nto en la fa m i l i a como en la escuela,
a l i g u a l q u e en l a forma de tra bajo y su relación en la e m p resa .

M uchas veces se cree q u e los va lores corporativos se d i cta n y se forma n a


pa rtir de un momento defi n ido por la empresa , pero se desconoce q u e ya desde
sus i n i cios una org a n ización conj u g a todos los va lores y las vi rtudes de las per­
sonas q u e la i nteg ra n , m i entras se va e n riq ueciendo con cada person a q u e l lega
o que va construyendo vi rtudes en su vid a .

El tra baj o en va lores debe cu l m i n a r con el tra bajo p o r adq u i ri r vi rtudes, q u e


s e convierten en la mejor fuente de esta b i l idad para l o s va lores en u n á m b ito
cu a l q u iera , porq u e ya no dependen sólo de un i m p u lso momentáneo o de u n a
motivación pasajera : s e trata de u na ta rea q u e com p romete a l a persona en s u
i nterior, que la l l eva a confi g u ra r su cond ucta c o n u nas metas de excelencia y a
actu a r sin necesidad de q u e se lo recuerden o de forma plenamente consciente
en cada momento de su o b ra r.

53
El poder de los va l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CLAVES DEL CAP ÍTU LO

• Los princi pios se considera n , norm a l m e nte, i n m uta bles a través del
tiem po. N o son resu ltado de u n a moda pasajera .
• Como pri ncipio, en su sentido ético, entendemos a q u í : u n a ley u n iversa l ,
i n m uta ble y vá l ida siem p re pa ra todos, q u e i ns p i ra l a conducta perso n a l
y soci a l .
• En l a ética como ciencia p ráctica de l a con d u cta h u ma n a , ta mbién hay
principios .
• No se puede hacer u n a sepa ración radical entre los p ri ncipios, las normas,
los bienes, los fi nes, los va lores y las vi rtudes .
• El va lor puede m i ra rse como u n ideal desea ble (civismo, generosidad . . . ) .
Pero es, a nte todo, u n bien rea l iza ble y práctico .
• E l va lor e s com p l ejo, d i n á m ico y ca m b i a nte seg ú n l a situación y l a s c i r­
cu nsta ncias.
• " E l va lor es u n bien descu bierto y elegido en forma l i b re y consciente, que
busca ser rea l izado por l a persona y q u e es reconocido por los demás."
( Derisi)
• La v i rtud es l a encarnación operativa del va lor.
• Podemos afirma r q u e toda vi rtud es u n va l o r, pero no todo va lor se con ­
vierte p o r fuerza en virtud . Por ejemplo, el a m o r o l a ca l idad s o n va l o res
pero no vi rtudes personales.
• La virtud consiste más en l a i ntención perm a n ente de hacer el bien, que
en la repetición de los m i smos actos .
• La virtud está m a rcada por la búsq ueda de la excelencia q u e le p ropone
el va lor, a l q u e da perma nencia y esta b i l idad .
• La virtud no d i s m i n uye la l i bertad h u m a n a : la potencia y forta lece .
• El resumen de todas las vi rtudes es el a m o r y de todos los a ntiva l o res,
el egoísmo.
• El tra bajo es l a actividad humana fuente por excelencia de la formación
de vi rtudes.
• Pero el tra bajo en va lores adqu iere su consistencia rea l cuando se busca
logra r q u e las personas ten g a n las respectivas vi rtudes, es decir, no se
contenten con p roc l a m a r u nos va lores como ideales desea bles.

54
CAPÍTULO 4

SEÑALES PARA CAMINAR

Las necesidades y las a nsias de renovación profu nda en los i n d ividuos, en la fa ­


m i l i a , en la educación, en las e m p resas y en la sociedad en genera l , son siempre
un estím u l o pa ra el ca m bio perso n a l y colectivo, especia l m e nte si está centrado
en los va lores. Si se log ra q u e los va lores estén a rra i g ados en l a con d u cta d e los
ind ivid uos, es más fácil que estén a rra igados en l a fa m i l ia , en la e m p resa y en l a
sociedad . L o contra rio no pa rece q u e s e a la d i rección lógica d e este fenómeno.

El cambio se produce por la transformación de la conducta personal,


de la que arranca todo auténtico cambio, para desde ahí influir en
todos los ámbitos.

Cuando fa lta n va lores o no está n suficientemente forta lecidos en la co n d u cta ,


las personas y las org a n izaciones se vuelven mediocres, conformistas, facilis­
tas, sin visión d e futu ro y sin g ra n d eza de á n i m o pa ra e m prender ta reas
ambiciosas. Si escasea n va lores como la m a g n a n i m i d a d , l a g ente se contenta
con ir tira ndo, a lo sumo con " l o bueno" entendido como logra r sobrevivi r en me­
dio de las circu nsta ncias. O, aspira ndo a i m ita r lo q u e hacen los demás, cuando
no, sometidos a l conform ismo a nte los ma les presentes y co n m ucho temor al
futu ro . En una situación d e este estilo, por contraste, se nota l a u rgencia d e los
va lores, la necesidad de la g ente va l iosa, q u e es q u ien puede ejercer u n liderazgo
partici pativo, com p rometido, proactivo y opti mista .

Hay m uchas personas que, a l tener u n a i nfl uencia m u y a lta en otros por razón
de su condición, ca rgo, oficio o re laciones, pod ría n eje rcer u n l iderazgo muc ho
más activo, ta n necesa rio pa ra e l entorno. A veces no se peca por no tener sino
por no poner a d isposición d e otros los conoci m i entos, ejem plos y vivencias que
hacen bien . En u n a e m p resa en l a q u e el gerente, m u y i nteresado por e l bien
com ú n y por la vivencia d e los va lores, h a b l a ba con u n a persona experta en
desa rrollo h u ma no, ésta l e d ecía : "me sorprende conocerlo porque no es nada
común que en una empresa sea el gerente el más interesado en estos temas
de valores para su gente y que esté a la cabeza de este tipo de procesos, pues
lo normal es verlos interesados en cifras y resultados; tal parece que el interés
por las personas es una 'ocupación ' solo del área de Recursos Humanos, la que
incluso propone programas para la gente pero con el único afán de que sea más
productiva, sin interesarles el efecto de su empresa en el mundo y en cada una
de las personas ".

55
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En ese sentido, lo mejor se con vierte en enemigo de lo bueno. Asp i ra r a l o


mejor s u p o n e p repa ra rse para ello, no res i g n a rse c o n l o b u e n o , exi g i rse a fondo
en la ca lidad humana, a p u nta r a m etas a ltas, a l a excelenci a . S u pone e l cu ltivo
del afá n em prendedor, cuya p ri me ra misión es m ej o ra rse a sí mismo en el modo
de trabaj a r, en l a o pti m ización del tiem po, en el perfeccionam iento de las he­
rra m ientas de tra bajo y l u ego, m ej o ra r a los que conviven con n osotros, a los
que form a n pa rte de l a misma fa m i l i a o centro educativo, o tra b aj a n en l a m isma
empresa , a los que com p a rten los m ismos ideales e n l a sociedad, o en los g ru pos
y mov i m ientos que i m pu lsan su vida .

U n potencial desconocido

Si se les preg u nta a los d i rigentes educativos o a los e m p resa rios qué tipo de
profesor, ejecutivo o emp l eado q u isiera n tener e n los momentos actua les, no
d ud a ría n en responder q u e "gente con va lores". Lo con fi rma n los pad res de fa ­
m i l ia , los clientes, todos los pa rtíci pes en el m u n d o de la educació n , de los nego­
cios y de l a política y el Estado.

Una organización que posee gente valiosa (que practica valores)


puede llegar a poseer una cultura muy sólida, con un respaldo ético
como ventaja competitiva.

Pero si la i n stitución ed ucativa o la empresa ya ha defi n ido sus va lores y


su gente no los vive, de nada le s i rve p u b l ica rlos en carteleras o difu n d i rlos
en su p u b l icida d . Se convierte l a situación en algo frustra nte, en un e n g a ñ o a sus
clientes . Como cuando se d i ce que el servicio es l a razón de ser de u n a e m p resa
pero al cliente se le ma ltrata , en rea lidad se le coloca en un seg u ndo p l a n o o se
presenta un desba l a n ce entre el trato al cliente externo y el i nterno (los em plea­
dos) . Coi ncide q u e se hace m u ch o h i nca p i é en l a com petitividad hacia el exterior
pero es muy poco el mercadeo corporativo i nterno, el desa rro l l o del ta lento h u ­
m a n o como tra m po l ín defi n itivo para el prog reso o rg a n izativo .

Pa ra com peti r en el m u ndo de hoy no basta con profesiona les especial izados,
que ma nejen muy bien la tecnología y los p rocesos i n d u stria les, a d m i n i strativos
o fina ncieros (sistema técnico ) . La empresa o i n stitución, si desea log ra r los be­
neficios que p retende (económicos, h u m a nos, i ntelectuales y sociales), req u iere
desa rro l l a r a l máximo su sistema h u m a no, no sólo su sistem a técnico . A veces
estos sistemas p u g n a n entre sí, como ocu rre cuando en la política se enfrenta n
los pol íticos y los tecnócrata s . Ta m bién dentro de los centros educativos o e m ­
presas hay pugnas entre el a l a tecnológica o l a a d m i n i strativo-fi na nciera y a l a l a
del desa rro l l o h u ma no, del capita l i ntel ectu a l o ca p ita l h u m a n o .

Otra manera de v e r esa te nsión e s destaca r l o s procesos y fu nciones (sistem a


form a l ) respecto a la esponta neidad, la l i bertad y la creatividad, q u e constituyen
el sistema i nforma l de las org a n izaciones . Al l í hay una g ra n reserva , un enorme
potencial i nexplorado y no explotado, que se desencadena en l a med ida en q u e
s e esti m u l a el creci m iento del ca pita l h u mano, en q u e c a d a persona descu bre,
usando la metáfora de Twa i n , en sí m isma no una sol a persona (la que ella cree
que es) sino la que los demás creen que es y la que ella realmente es. E i ncluso,

56
Señales para ca m i n a r
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

com plementa ndo a Twa i n , dos más todavía : la que ella quiere ser y la que ella
puede ser.

El desarrollo de sí mismo, el crecimiento interior, el fortalecimiento


de las motivaciones, sobre todo de orden trascendente, el cambio de
actitud y la práctica de valores, constituyen un mundo donde los retos
de la formación son cada día más grandes y atractivos.

Formación, no mera i nformación

Habla mos de la formación, no de l a mera i nformación o del desa rro l l o de h a b i l i ­


dades o destrezas . Más b i e n , del desarro l l o de capacidades a través de h á bitos
que confi g u ra n una n u eva forma de conducta , es deci r, de esti lo de vida, d e c l i m a
de tra bajo, de sentido de las relaciones h u ma na s .

No s e trata de a pa rta r l a vista de l o s beneficios, q u ita rlos del cliente como


determ i n a nte ( o del prod u cto ) , sino de conta r más con el conoci m iento que la
gente tiene de sí misma y ayuda r a i ncrementarlo, lo c u a l constituye u n a poyo y
una va loración, cuyo reconoci m iento sirve de i m p u lso a los p rocesos de ca m bio
y a la modificación del a m biente de tra bajo pa ra q u e éste sea esti m u la nte y posi­
tivo, promovido por una com u n icación asertiva, tra nspa rente y sincera .

A cua l q u i e r d i rectivo q u e se l e p regu nte q u é tipo d e ge nte req u iere h oy, como
ya lo i ns i n u a mos a ntes, es p robable que responda que g ente con va lores, capaz
de vivirlos y promoverlos dentro de la org a n izació n . N o piensan que muchas
veces la gente ya está ahí. A lo q u e hay q u e ponerle más atención es a su cre­
cim iento, a sus oportu nidades para desperta r el potencial espontá neo, es deci r,
despleg a r y reforzar va lores q u e ya tiene, com bati r los posi bles a ntiva lores q u e
desd i buja n l a conducta y adq u i ri r n u evos va lores.

Todas las organizaciones requieren, ante todo, gente honesta, leal,


creativa y responsable, que fortalezca los valores que tiene y adquiera
otros nuevos.

Qué son éstos sino va lores h u m a nos de p rimer orden que, vividos por las per­
sonas con una buena formación p rofesiona l , l l eva n a las org a n izaciones a a ltos
niveles de prod uctividad y de excelencia en el servicio . Pe ro para logra rlo hay
que i nvertir en capacitación y formación, hay q u e tra baj a r con inta n g i bles, con
una "materia pri m a " q u e es " g ris" y " bl a n d a " ( más software q u e hardware) y, en
cierta manera , hay que i nventa r el método, crea rlo a pa rtir de la gente m i s m a ,
en forma partici pativa y sinérg i ca .

"Gente con va lores" no sign ifica " buenas perso nas" sino personas buenas,
que q u ieren ser las mejores en su ta rea y hacer de su i n stitución o e m p resa l a
mejor, la más com petitiva , l a de mejor a m biente de tra bajo, l a de más a lta s a ­
tisfacción p o r tra baja r en e l l a , procu ra ndo ofrecerle el más a lto ren d i m i ento . Es
el sistema h u m a n o de la e m p resa que i m p u lsa el sistem a técni CO-form a l , uti l i ­
za ndo el poder de las motivaciones.

57
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La gente con va lores suele tener motivos no sólo extrínsecos o d e retri bución
materi a l o a l a ba nza por l a ta rea q u e se rea l iza , s i n o ta m bié n i ntrínsecos ( i nte­
riores a l a persona que rea l iza l a acción : satisfacción, creci miento, a p re n d izaje)
y trascendentes ( q u e l l eva n a l servicio, a m istad o sol i d a ridad a q u ien rea l iza l a
acción o a otras personas) . C a d a n ivel de motivación incl uye a l a nterior y s u pone
una serie de va lores en acción, q u e tienen u n papel i m porta nte a l a h o ra d e los
motivos . É stos se pueden ver como va lores q u e i m p u lsa n a l a acció n , d esde un
pu nto de vista racional, pensa d o .

Satisfacción y ren d i m iento

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Re nd i m i e nto

Porq ue el problema, en el fondo, es de satisfacción y ren d i m iento : si toma mos


una matriz, en cuya vertica l se coloca la satisfacción y en l a horizonta l e l ren ­
d i m iento, podemos coloca r en el primer cuadra nte ( a bajo a la derecha) la gente
q u e ri nde pero no está satisfech a . Casi siempre son aves de paso, q u e va n de u n
lado para otro, ta l vez mejora n d o s u sueldo por a q u e l l o d e l buen ren d i m iento,
pero que no se identifica n con n i n g u na org a n izació n . Esta g ente re presenta u n
riesgo g rande d e i n esta b i l idad y h a y q u e p roponerle d esafíos y motivación pa ra
que obtengan u n a mayor satisfacción en lo q u e hace n .

En e l seg u ndo cuad rante (a bajo a la izq u ierd a ) está la q u e no ri nde y no está
satisfecha, y es la q u e no debe esta r un m i n uto más en la org a n izació n , al menos
q u e sea conve n iente d a rles u n a ú ltima oportu nidad . En el te rcer cuadra nte ( a rri­
ba a la izq u ierd a ) está la ge nte satisfecha que no ri n d e . Es la que l lega a deci r
que paga ría por tra baj a r en la e m p resa , q u e no se d ej a ría ech a r por nada ( l o
cual no q u i e re deci r q u e todo el q u e s e exprese así pertenece a e s e cuad ra nte) .
Son los q u e tienen nido en la org a n ización pero son med iocres en los resu ltados.
En el ú ltimo cuadra nte ( a rriba a la derech a ) está la g ente q u e ri nde y q u e está
satisfecha , cuyo ú n ico problema es q u e puede y debe ren d i r más, pero necesita
a lto reconoci m i e nto, a lta motivación y a p rend izaje perm a nente .

58
Señales p a ra ca m i n a r
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Primero lo humano

Dentro de las á reas básicas de l a org a n ización se s u e l e n menciona r : a d m i n istra ­


tiva, fina nciera , prod ucción o servicio, pla neación, contro l , mercadeo y ventas, y
recu rsos h u m a nos. En las pri meras, el conoci miento de la situación y la a p l icación
de los med ios j u nto con las tecnologías hacen que las cosas estén bastante c l a ras
y no haya d udas sobre las i nversiones, costos y gastos .

En el caso del " recu rso h u ma no" (térm ino q u e le q u eda estrecho a l ta lento
humano o que es pobre frente a "capital i ntelectua l " o a "ta lento h u ma no ") , las
cosas son a otro p recio. Todo ahí pa rece menos concreto, más voláti l , o red ucido
a unas pol íticas de perso n a l , de bienesta r, de ayudas pa ra estud io, de cartel itos
con el "son ría por favor". Todo esto no es más que un em pobreci miento de l o q u e
debería s e r en rea lidad u n a pol ítica de desa rro l l o de personas como pu nto clave
dentro del desa rro l l o orga n i zativo .

Las prioridades son menos c l a ras q u e frente a lo a d m i n i strativo, fi n a nciero


o técn ico, porq u e los resu ltados son , a pa rentemente, menos mensu rables. Por
ejemplo, cuando se h a bla de i n d i cadores de gestión no se piensa en que existen
indicadores de actitudes, fruto de l a medición de va l o res en la org a n izaci ó n , q u e
s e pueden cua ntifica r para su d i a g nóstico cultura l . Y resu lta q u e e s l o más d e ­
cisivo, lo q u e hace posible q u e fu ncione todo lo d e m á s . Pero no s e le va l o ra a s í
norm a l mente en las pol ítica s .

N uevo nombre del ca pita l

El desarrollo del talento o capital humano es prioritario hoy, sobre


todo si el centro educativo o la empresa se configuran como una "or­
ganización inteligente " (Iearning organization), en constante afán de
renovación, en la que todo el mundo está mejorando los procesos
de aprendizaje corporativo y personal, y en la que todos aprenden y
todos enseñan.

El capital h u m a no es u n a de las d i mensio nes de lo que se denomina ca pita l i n ­


telectu a l : " e l i nta n g i b l e que perm ite la creación de va lor y hace d i n á m ica mente
sosten i ble la org a n ización" ( Edvi nsson y M a lone) . O " l a suma o i nteg ración de
todos los conoci m i entos y experiencias ( persona les y colectivas) que hacen a la
empresa com petitiva ( Stewa rt) . Es decir, lo que le da fu e rza com petitiva y crea
el n úcleo de experiencia perso n a l y corporativa .

Lo susta ntivo en las personas son sus va lores, los i n corporados vita lmente, de
los cuales forma pa rte i m porta nte el conocimiento, pero ta mbién la i ntel igencia
emociona l , la responsa b i l i d a d , l a creatividad, l a confianza, la lealtad, etc .

La org a n ización q u e posea conoci miento en forma de kno w how ("sa ber
hacer"), d i ría mos más actua l mente de kno w to learn ("sa ber a p render") y q u e
tenga la gente c o n más ca pacidad de p ráctica de va lores, ten d rá u n a ventaja
com petitiva i nduda ble, porq u e conta rá con el mayor ca p ita l i n telectu a l : h u ma n o
( perso n a l ) y estructura l (corporativo) .

59
El poder de los va l o res
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Esa ventaj a , en l a medida e n q u e las personas son l o más perm a n ente en u n a


org a n izació n , y siempre q u e s e satisfag a su necesidad d e formación consta nte,
tiende a ser una ventaja perd u ra ble, u n sel l o de ca l idad i n d udable que, además,
crea u n clima, una tradición, algo q u e se traspasa d e una generación a otra .

Hoy en d ía se ha p uesto de moda entre los jóvenes p rofesiona les la volati l i d a d


y constante ca m b i o de empleo. Se a d q u i eren m uchos conoci m i entos pero cortas
experiencias y, sob re todo, experiencias p a ra una person a pero no p a ra una e m ­
presa . Se ense ñ a , s e rec i be y se va n pero s i n dej a r u n verdadero legado y u n a
h u e l l a fi rm e . Pa recen s e r más u na s experiencias i n d ivid u a l i stas y pasajera s .

U n motor siem pre encendido

Como y a hemos visto, l o s va l o res no s o n ideales estáticos o a bstractos s i n o b i e ­


n e s subjetivo-objetivos q u e trascienden y s e p royecta n desde las personas a su
entorno de tra bajo y de convivenci a . E l tra baj o h u m a n o bien hecho s i g n ifica un
conj u nto a rmón ico de va lores sob re los q u e hay q u e esta r insistiendo cada d ía
( responsa b i l idad, con sta ncia, l a boriosidad, cola boración, flexi b i l i d a d , i n i ciativa ,
creatividad, etc . ) .

Si la persona que trabaja vive valores, el resultado de su trabajo se


con vierte en algo valioso con capacidad de ncontagio '� de irradiación
hacia los demás. Es decir, se logra calidad en lo que se hace y en
quien lo hace, así como en quienes se benefician.

Todo adquiere u n n u evo sentido : el tra bajo en eq u i po, l a motivación, el de­


sempeño, las retri buciones, l a relación interperso n a l , el l i de razgo participado y
ejemplarizante . El beneficio consiste, seg ú n la org a n ización de q u e se trate, en la
mejora de la ca lidad de l a formación o de la docencia, de la p rod u ctividad y del
servicio, en l a mayor renta b i l idad económ ica, en el crecimiento person a l y en el
logro de u n bala nce social positivo . En otras pa l a b ras, se conforma en la orga­
n ización una a uténtica cultura centrada en los va lores, lo cual perm ite hacer más
sosteni bles los beneficios a l a rgo plazo para l a e m p resa , pa ra las personas y sus
fa m i l ias, para l a sociedad .

La excelencia como meta i ndividual y colectiva se convierte en a l g o aseq u i b l e


porque su fu ndamento no s o n modas pasajeras s i n o u n estilo de v i d a , u n a fi ­
losofía d e l tra bajo y de la person a , u n modo de conce b i r el desa rro l l o d e l ta lento
h u m a n o . Este ú ltimo a poyado en la consecución y a p l icación del conoci miento,
pero más tod avía en el desa rro l l o de potencial idades y capacidades, en el entre­
nam iento para adq u i ri r h a b i l idades, en la conformación d e h á bitos positivos, en
la fo rmación constante que busca el mayor perfeccionam iento posi b l e .

Antes s e pensaba q u e la responsa b i l idad de forma r personas era de la fa m i l ia


y de la escue l a . Hoy es más coherente afirma r q u e el ser h u ma n o siempre está
aprendiendo, por lo q u e ta mbi én se ha convertido en u n a responsa b i l idad social
de las org a n izaciones forma r y genera r p rocesos d e a p rend izaje, ya q u e todos
los d ías sa len a l a ca l l e a convivi r con el resto de l a h u m a n idad m i les y m i l es de
seres h u m a nos que tienen u n a experiencia de tra bajo y debería n a portar al resto
sus vivencias.

60
Seña les pa ra ca m i n a r
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Lo que ma rca l a d iferencia

Si m i ramos hacia los g ra ndes l íderes del m u ndo y d e cada pa ís, en todos los cam­
pos, fa mosos o desconocidos del g ra n p ú b l i co, y les p reg u nta mos a qué deben su
éxito y sus l og ros e n ayud a r a otros a obtener sus o bj etivos, nos encontra remos
con que atri buyen los resu ltados de sus vidas a ser fieles a u nos p ri n c i p i os y a
dar prioridad a ciertos va lores . Por eso los va l o res esta b lecen la d iferenci a .

Así lo confi rma n l a s biografías, l a s encuestas y l o s l i b ros q u e trata n de s i n ­


tetiza r el a po rte de los l íderes . Pa ra m uestra , u n botó n : el l i b ro " H a b l a n los
l íderes", que recoge entrevistas con 100 destacados l íderes del m u ndo de los ne­
gocios . Todos el los decl a ra n que los va lores son vita les, son l a fue rza i nd i v i d u a l
p o r excelencia, q u e señ a l a n l a diferencia entre el fracaso y l a p rosperidad .

y si preg u nta mos a n uestros educadores, a n uestros pad res de fa m i l ia , a


q u ienes l u c h a n en la a rena pol ítica o en la g estión soci a l , nos enco ntra remos
con la m isma respuesta : la forta l eza son los va lores. Existe l a conciencia del
problema, pero fa lta pasa r a l a acci ó n , al ra ngo de las personas y de las o rg a ­
nizaciones. No de u n a manera genera l y vag a , decl a ra n d o su v i s i ó n , su m isión,
sus pri ncipios y va lores, l o cual si rve, s i n d u d a , i n icial m ente para pla nte a r una
estrateg ia de ca m b i o y pa ra defi n i r u n a cu ltu ra , sino d e u n a manera rea l , creati­
va , estructu radora de una cultu ra de ca m b i o y de u n ca m bio de cu ltu ra a poyado
en va lores.

y hay muchas e m p resas, negocios y personas que, s i n hacer ru ido, son testi­
monio de va lores p ra cticados q u e se nota n en su q u ehace r d i a ri o .

o cam biamos o nos ca m bian

En este c a m p o ocu rre l o m ismo q u e en el ca m po de l a ecolog ía . D u ra nte m u chos


a ños hemos estado pendientes de l o q u e no debe hacerse pa ra evita r l a d i s m i ­
n ución de l o s recu rsos natu ra les : normas y reg l a mentos g u bernamentales sobre
basuras, desechos i n d u stria les, d eforestación, conta m i nación de los ríos, pol u ­
ción en l a s ciudades, m u ltas a l o s i nfractores, etc.

Sólo cuando las u n iversidades, los empresa rios e i n d u stria les se h a n dado
cuenta de que l a ecología hay q u e verla en su ca ra positiva , d e m u lti plicar los
recursos si se recicla científicamente, si se sustituyen sistemas de p rod ucción su­
cios por l i m p ios, si l a ecoeficiencia no es pala b re ría sino a l g o posi ble, entonces,
se com p rende que tra baj a r por un desa rro l l o soste n i b l e de ca ra al futuro es u n a
ventaja com petitiva , cuyos frutos s e verá n plena mente e n el siglo XXI . Además,
si deja d e tenerse como p ri ncipio va ledero aquello de q u e " e l q u e conta m i n a
paga", em pieza n a mejora r l a s cosas porq u e s e escoge u n ca m i n o ética m ente
correcto .

Ya se perciben en el m u ndo los frutos de la existencia de u n a conciencia ge­


nera l izada de que l a protección del medio a m b i e nte es esencial para el desa rro l l o
de una persona y de l a h u ma n idad entera . H a crecido el sentido d e responsa b i l i -

61
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

dad frente a la destrucción masiva de los recu rsos natura l es i m pe ra ntes en épo­
cas a nteriores . Pero las acciones d e futu ro, dar u n g i ro a l a situación para pasa r
de lo defensiva a la ofensiva, son todavía poca s .

Es verdad que cada día crece la necesidad de dar respuestas dife­


rentes a la depredación ecológica, más aún en el contexto de una
profunda obligación ética con las generaciones futuras. Todo eso es
imposible sin una afirmación contundente de los valores, vividos y
practicados por la persona como la única capaz de tenerlos y como
"principal recurso natural".

Si lo primero q u e se protege no es a l hom b re sino a los á rboles, se da l u g a r


a u n deseq u i l i brio q u e ta rde o tem p ra n o s e h a d e pag a r muy ca ro . E l hom b re,
esta mos de acuerdo, no debe explota r i n escru p u l osamente la natura l eza , ni
d o m i n a rla despótica mente, pero lo contra rio tam poco, y eso se d a cuando se
pred ica un medioambientalismo o ecolog ismo a u ltra nza, en e l que l a persona
parece relegada a u n seg u n d o plano, sometida a la d i cta d u ra d e la natu ra l eza
convertida en el a l g o sag rado e i ntoca b l e .

En el ca m po del desa rro l l o h u m a n o hace fa lta u n a reacción pa recid a . E l m u n ­


d o , y n uestra sociedad en particu l a r, comprueba las consecuencias fu nestas d e
la fa lta de va lores persona les, fa m i l i a res, e m p resa ria les y socia les . L a tra m a
de fo ndo es l a misma . Pero las personas y las org a n izaciones no h a n tomado la
fi rme decisión de constru i r sobre los va lores como u n a evidente ventaja compe­
titiva d e ca ra a l futu ro . La com petitividad se logra como resu ltado de hacer bien
las cosas, de creatividad e i n novación, de ca l i d a d en e l servicio y en el p rod ucto,
en resumen, de la consta nte vivencia de los va lores en el tra bajo coti d i a n o . La
tecnolog ía i rá cada vez más lejos, se perfeccionará n los p rocesos y la i n fo rmática
ten d rá u n papel d ecisivo en los negocios, en la ed ucación y en el gobierno de los
pueblos, pero si fa l l a n las personas, en l u g a r d e p rog reso, h a b rá retroceso .

Se perfila en el m u n d o u n a revol ución de los va lores q u e ya está d a n d o su


fruto, sobre todo en las org a n i zaciones que han puesto en m a rcha la constru c­
ción de u n a cultura de va lores. Se va com pre n d i e n d o q u e los va l o res son lo
permanente, lo q u e q ueda en las perso nas, m i entras las técn icas pasa n , como
pasa n las fi losofías e m p resa ria l es . Entonces, i nverti r en l o que perm a n ece tiene
sentido, porq u e se trata del ta l ento o ca pita l h u ma no, centro y motor de c u a l ­
q u ier org a n ización .

Los l íderes más nota bles, como ya lo hemos i n s i n uado, confi rma n q u e su
éxito se ha basado en los va lores que han profesado y procurado infu n d i r a todos
en su org a n ización, ya sea que d ichos va lores estén d efi n idos o no corporativa­
mente j u nto a la misión y a la visión en e l plan estratégico d e l a e m p resa o e n el
proyecto ed ucativo i nstituciona l . E l papel d e los va lores en la fa m i l ia , en l a d i rec­
ción d e u n a i nstitución educativa o de u n a e m p resa es d efi n itivo . La pregu nta
lóg ica es cómo hacerlos efectivos de modo q u e se tra d uzca n en u n a fuerza q u e
i m p u lse las org a n izaciones en forma eficiente hacia e l logro de sus metas, y a las
personas a su rea l ización p rofesional y persona l .

62
Señales pa ra ca m i n a r
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Una sociedad, empresa o institución pueden profesar determinados


valores, pero eso no quiere decir que las personas los vivan real­
mente, lo cual es causa de m uchas frustraciones e incluso causa del
difundido prejuicio de que los valores son algo meramente ideal,
teórico, o un tema ético importante, pero nada más.

A esto pod ría a ñ ad i rse que cada vez va en i n crem ento la l iteratu ra sobre
va lores, como u n i n d i cativo de q u e sí se está tra baj a n d o d u ro en ese sentid o y
que hay ejemplos de org a n izaciones q u e pueden mostra r resu ltados evidentes
del tra bajo en va lores. Precisa mente se trata de demostra r q u e los va l o res son
practica bles, prod ucto res d e beneficios para l a e m p resa, pa ra l a persona y pa ra
el med io soci a l . Y, por ta nto, constituyen u n a a uténtica ventaja frente a q u ien no
da esa prioridad a los va lores.

Con el ejemplo por dela nte

Pa ra que los va lores sea n u n a ventaj a com petitiva , su práctica debe nota rse
en los beneficios de la i nstitución o e m p resa, en el a m bi ente de tra bajo, en l a
renta b i l idad, en las relaciones h u m a nas, en la forma de d i recció n , en l a forma
de rea l iza r el tra bajo, en l a ca l idad del servicio, en el c l i m a d e confi a nza y cred i ­
b i l i d a d en las personas, en e l esti lo de d i recció n , en el m a n ej o del tiem po, en e l
tra bajo en eq u i po, en l a a m i stad q u e genera el com pa ñ e rismo, en el opti m ismo y
buen h u mo r q u e suaviza las asperezas normales de la vida profesiona l .

Como los valores son inseparables de la conducta h umana, s u pre­


sencia es inocultable, como es inocultable y desagradable la presencia
de los antivalores.

Nadie puede esca n d a l izarse de q u e al vivi rlos en u n o u otro sentido, su com u ­


nicación sea esti m \J l a nte, si s e trata d e va lores vividos q u e pueden s e r eje m p l o
para l o s demás, o desesti m u l a nte o d esed ifica nte, si se trata d e a ntiva l o res.
Pensemos en lo q u e u n jefe desordenado puede i nfl u i r e n e l desorden del em­
pleado, a q u ien la conducta de q u i e n l e da ejem plo de va lores l e entra por los
ojos y en ca mbio lo q u e el jefe l e d ice l e entra por u n oído y l e sa l e por e l otro .
No se trata de estigmas i nevita bles, sino de p rocesos de a p rendizaje y desa p re n ­
dizaje que hay q u e p o n e r en m a rcha para forta l ecer los va l o res y desa rra i g a r los
a ntiva lores .

Si eso se da es porq u e existe u n consta nte afá n de hacer mejor las cosas,
l a gente ca mbia de conducta, no se d eja l l eva r por l a rutina o l a mediocridad,
n i por el paso de los a ños, q u e puede converti r e l tra bajo en u n a ta rea g ris y
a nodina . Cuando se tra baja por va lores y con va l o res, la l a bor se tra n sform a en
u n a poderosa fuente de rea l izació n persona l . Esto se n ota, y mejor q u e se note
y se conta g i e de a l g ú n modo a toda la e m p resa : q u e los va lores se pro m u eva n ,
penetren en todos n iveles y estru ctu ras de la e m p resa .

Un req uisito i n d ispensa ble es q u e el ejemplo venga de a rri ba, q u e los d i rec­
tivos empresa ria les sea n los p ri meros en adopta r y vivir los va lores, en forma
operativa y com p roba b l e . De l o contra rio, se crea l a idea de que los va lores son

63
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

u n simple deseo de los d i rectivos, pero l a capacitación se h a ce sólo con los e m ­


pleados, como si s e p res u m i e ra q u e la d i rección y a los vive d e forma adecuada .
Justo a h í se encuentra la mayor resistencia y los mayores factores de riesgo e n
la p ráctica de l o s va lores.

De u n a u otra m a n e ra se cumple l a ley de Pa reto a p l icada a l a org a n ización :


un 20% dentro de e l l a es la q u e i n c l i n a la bala nza en u n o u otro sentido, y el 80%
es objeto de a rrastre . E l tra baj o hay que centra rl o en ese 20% d etecta ndo bien
las forta lezas y d e b i l idades pa ra a le nta rlo desde ese sector de l a o rg a n ización .
Entre otras cosas, por u n a econ omía de recursos. Más q u e h a b l a r, por ejemplo,
de creatividad a todos en l a org a n ización, debemos d escu b ri r primero dónde es­
tá n los ta pones o resistencias a l a creatividad y concentra r a h í las fuerzas p a ra
obtener logros en sentido contra ri o .

Esto q u iere d e c i r q ue, c o m o consecuencia de l a p ráctica de l o s va l o res, deben


mejora r los g rados de rend i m iento, l a gestión con ca l i d a d i nteg ra l , el clima o rg a ­
n izativo, la satisfacción de l a gente y l a p royección a l entorn o . I g u a l d e vá l i d a e s
esta a fi rmación p a ra las empresas y las org a n izaciones o i n stituciones de todo
ti po, p ú b l icas y privadas, pa ra el gobierno, las fuerzas a rmadas, l a Ig lesia, los
g remios, etc.

No se pueden in vocar 105 valores para disimular la ineñcacia o para


ampararse en la diñcultad de las circunstancias o del medio económi­
co y social.

Los va lores se ponen a prueba en las circu nsta ncias de crisis, com p robá ndose
si l l eva n a las personas a un esfue rzo mayor, a un uso i n cesa nte de los rec u r­
sos para encontra r sa lidas a los p roblemas, pa ra convertirlos en oportu n idades
de ca m bio, pa ra q u e s u rj a n los l íderes. Drucker h a b l a de q u e tras exa m i na r las
ca racterísticas de los l íderes entrevistados por é l , pod ría a fi rma r q u e coi nciden
en tener visión, valores, valentía, capacidad de producir resultados y tener se­
guidores, para afronta r l a construcción del futuro .

Pa ra convertir los va lores en u n a ventaja com petitiva hace fa lta , entre otras
cosas, adopta r l a decisión de trabaj a r por u nos va l o res d eterm i nados ( oj a l á
defi n idos partici pativa m ente y vincu lados a l a m isión y a l a v i s i ó n o, a l menos,
social izados y e n ri q u ecidos con u n p roceso d e partici pación posterior), p ropiciar
el desa rro l l o de los i n d ividuos a través de su ejercicio persona l , a p render a a p l i ­
carlos en el tra bajo, genera r u n sentido de com p rom iso y pertenencia basado
en la participación y crea r u na cu ltu ra de a p rend izaj e consta nte, d e espíritu
emprendedor, de b ú sq u eda d e l a ca l idad y la excelencia e n el servicio, d e d a r y
com p rometerse, de respeto y reconocim iento del otro, de j u sticia y eq uidad .

Pa ra a l ca n za r esa m eta es necesa rio u n foco perm a n e nte de i m p u lso y cons­


trucción de los va lores que a l i m e nte al resto de l a o rg a n ización, que a p roveche
para a rticu l a r todos los pla nes d e modo que confluyan sobre un m ismo p u nto y
destaquen el encadena m ie nto con los va lores defi n idos.

64
Seña les pa ra ca m i n a r
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Es cuestión de ela bora r p l a n es de i ntensificación de los va lores q u e en


cada momento, en cada época está n en ascenso, por i nfl uencia de l a situación
de la i nstitución, del negocio e n particu l a r o del sector e mp resa ria l a l q u e se
pertenece, del pa ís m ismo, o por simple constatación de l a vigencia y u rgencia
socia l de su prácti ca .

Hay q u e ela bora r estrateg ias de desa rro l l o h u ma n o q u e tien d a n a crea r u n a


cultura basada en va l o res. Hay q u e s e r consecuentes, em peza ndo porq u e l a
gente l o s conozca , s e l o s s e p a d e memoria y s e ponga a l a ta rea de a p renderlos
lo mejor posi ble, a ponerlos en p ráctica , ta l vez con ayuda d e l íderes m u lti p l i ca ­
dores q u e a menudo buscan formas para vivirlos.

Es ind ispensa ble proponerse verlos convertidos e n h á b itos operativos a rra i g a ­


d o s en l a gente, para q u e de verdad pued a n s e r u n a ventaja com petitiva . S e
trata de v e r q U ién logra q u e su servicio o su prod ucto sea e n mayor m e d i d a fruto
de la vivencia auténtica de va lores como la creatividad, la i n novación, la respon­
sa b i l idad, l a i n i ciativa , la si nerg i a del tra bajo en eq u i po y el l i derazgo compa rtido
y partici pado, q u e hacen a las personas más prod u ctiva s .

L a fuerza desencadenan te d e la vivencia organizada de los valores,


no sólo es una ventaja para quien los practica sino que contribuye en
forma decidida y ejemplar a que, en el contexto social, la preocupa­
ción y la conciencia sobre la importancia de los valores se con vierta
en una realidad sólida.

Una herra m ienta m uy eficaz

A n ivel d i rectivo, l a Gerencia o D i rección por Va l o res es una herra m ienta pa ra


que las políticas de la org a n ización ten g a n en cuenta la operatividad de los va ­
lores y su presencia en todos los n iveles de acción . Se deriva , como ya se sug i rió
a ntes, de u n d ia g n óstico rea l i sta de cómo está l a vivencia de los va lores e n la
org a n izació n , seg ú n l a determ i nación de las forta lezas y d e b i l idades tanto cor­
porativas como del d i rectivo, pa ra fija r los factores de éxito i n d ispensa bles p a ra
una estrategia centrada en el l i derazgo por va lores. Es posi ble logra rlo con meto­
dologías interactivas, g ru pa l es e i n d ividua les y con u n a asesoría confi a b l e q u e
perm ita verifica r l a i ncidencia del a p rend izaje en l a conducta persona l .

Los va lores, a l fi n y a l cabo, pueden verse como l o q u e constituye l a diferencia


a la hora de com p a ra r las org a n izaciones, el éxito de u nas o el fracaso de otra s
está atado a l o s va ivenes d e los mercados y a l u s o a p ropiado d e las tecnologías,
pero ta mbién depende de l a eficiencia a d m i n i strativa , d e l a solidez fi n a nciera,
del ca pita l i ntelectua l , de l a ca pacidad de a p rendizaje renovador e i m p u lsor de l a
creatividad . C o n l a s va riaciones adecuadas, este m i smo criterio se puede a p l i ca r
a u n centro ed ucativo .

En otras pa l a b ras, depende del tra bajo conj u nto y a rmón ico del sistema técn i ­
c o o forma l y del sistema h u m a no, i nform a l o espontá neo, y de l a confl uencia en­
tre el los, de modo q u e todos los pa rtíci pes tra baje n en l a misma d i rección, oja l á
conformando g ru pos de proyectos y equi pos i nte l i g entes de a lto ren d i m iento .
Sólo a s í puede demostra rse en l a p ráctica q u e la o rg a n ización tiene como centro

65
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

a las personas, y q u e se org a n iza como u n conj u nto d e redes d e cooperación y


tra bajo u n idas por el p ro pósito de obtener beneficios, de desa rro l l a r su ca pita l
i ntelectua l y de cu m p l i r con u n a m isión soci a l .

Los va lores q u e soporta n el sistema h u m a n o de c u a l q u i e r org a n ización -es


una idea de Tomás Ca l l ej a , a l a que hemos i ntrod ucido va ri a ciones- son p ri n ­
cipa l mente : va lores d i n á m icos ( ca m bio, flexi b i l i d a d , negociación ) , más q u e es­
táticos (conform idad, reg las o b l i gatorias, i ndependencia ) ; va l o res cual itativos
(ca l idad, satisfacción d e n ecesidades h u ma n a s y del entorno soci a l ) , más q u e
cua ntitativos ( d e m a n d a , consumo, prod ucción ) ; va lores d e conoci m i e nto (sa­
ber especia l izado, visión g lo ba l , a p rend izaje conti n u o ) , más que h a b i l idades o
destrezas (técnicas y h a b i l idades, información, conoci miento ) ; va l o res perso­
n a l izados (tra baj o p rod uctivo-formativo, com p rom iso y creatividad ) ; más q u e
mera mente i n d iv i d u a les ( m ateri a l es, i m a g e n , ca rg o ) ; y va l o res éticos (fines
personales, rectitud d e cond u cta, búsqueda d e l a fel icidad ) , más q u e estéticos,
sensi bles o eco n ó m i cos.

Combusti ble pa ra el motor

Los va lores, pues, sustenta n l a motivación e i m pu lsa n las expectativas d e de­


sempeño m ucho más a l l á d e tra baj a r sólo con base e n l a ta rea . Se convierten
en fuente vita l d e su pervivencia y d e creación d e futuro . Ayu d a n a l a expa n ­
s i ó n y a su pera r situaciones d e recesión o d e desá n i mo en la i nversión . S o n
aseq u i bles a todos, c o n capacidad para a rra i g a r en todos, si existe u n a pol ítica
permanente d e p romoverlos y d e form a r constructores y m u lti p l i cadores d e va­
lores en toda la org a n ización .

Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la


motivación¡ el rendimiento y la retribución. Siguiendo a Pérez ¿ópez.
Hay valores que enlazan con los motivos externos o extrínsecos de mi
trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen
que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a la satisfacción
(autoestima, desarrollo personal) y hay valores trascendentes, refe­
ridos a los otros, a la proyección social (servir, resolver necesidades
sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes).

Cuando una e m p resa i n corpora los va lores como foco de la a ctividad d i rec­
tiva , y centra e l desarro l l o h u ma n o d e su g ente en logra r que viva n y p ra ctiq u e n
l o s va lores en el d ía a d ía , se confi g u ra l o q u e d e n o m i n a mos Gerencia p o r Va l o res
( G PV), una fi losofía d e l a d i rección e m p resa ria l q u e viene tom a n d o fue rza en
esta década, asumida por los más i m porta ntes l íderes e m p resa ria l es .

CLAVES D E L CAP ÍTU LO

• El ca mbio se p rod u ce a pa rt i r de la tra nsformación de la con d u cta


persona l .
• La empresa o i nstitución, para poder logra r beneficios económicos,
h u m a nos y soc i a l es, req u i e re desa rro l l a r al m á x i m o su sistema h u ma no,
no sólo su sistema técnico.

66
Seña les p a ra ca m i n a r
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• E l tra bajo h u m a n o bien hecho sign ifica u n conj u nto a rmón i co d e va l o res
sobre los que hay q u e esta r i n sistiendo cada d ía .
• La excelencia como m eta i n d i v i d u a l y colectiva se convierte e n a l g o
aseq u i ble, p o r eso l o s va l o res esta b l ecen l a d i fe rencia .
• Se perfi la en el m u ndo u n a revo l ución de los va lores q u e ya está d a n d o
su fruto .
• Como los va lores son i nsepa ra bles de la con d u cta h u m a n a , su p resencia
es i nocu lta ble como l o es l a p resencia d e los a ntiva l o res.
• Cuando se tra baja por va l o res y con va l o res, l a l a bo r se tra nsfo rm a
en u n a poderosa fuente de rea l i zación perso na l .
• La fuerza desencadenante d e l a vivencia o rg a n izada d e los va lores es
u n va lor a g reg a do.
• L a org a n ización con va lores se estructu ra c om o u n conj u nto de redes
de cooperación y tra baj o .
• Los va lores, pues, sustenta n la motivación e i m pu lsan las expectativas
de desempeño mucho más a l l á d e trabaj a r sólo con base e n l a ta rea .

67
CAPÍTULO 5

UN BUEN MOLDE HACE UNA BUENA PIEZA

E l a ntiguo refrá n espa ñol s i g u e conteniendo u n a enseña nza muy vá l i d a a p ro­


pósito de los va lores : " Fray ejemp l o es el mejor p red icador". Es decir, si q u ere­
mos q u e los va l o res a rra i g uen en las personas y en l a org a n ización, en u n g ru po
socia l o en u n a com u n idad entera , el a rma más eficaz es p ractica r y vivi r va l o res
de manera consciente y h a bit u a l , con un esfuerzo denodado por ser eje m p l a res,
a pesa r de los defectos y errores que cometa mos y d e los a ntiva lores que ten ­
ga mos.

"Nadie da lo que no tiene" reza u n refrá n a ntig u o d e origen lati no (Nema dat
quod non habet) . N a d i e puede ense ñ a r lea ltad si no es l ea l , o com u n ica r respon­
sa b i l idad si no es responsa ble, o hacer q u e los demás se respete n si él no los
respeta pri mero y se respeta a sí m ismo a ntes . Es u n a ley senci l l a pero clara y
sin ambig üedades. No q u i ere decir q u e sea u n req u isito p revio tener todos los
va lores o vivirlos en u n g rado sumo pa ra poder h a b l a r de e l l os o pa ra i ntenta r
que los demás los practi q u e n . No es u n a exigencia razo n a b l e .

Gonzalo es vicepresidente de Aceites de Palma S. A . desde hace 1 0


años, los mismos que lleva trabajando con él su secretaria Angela.
Los dos asisten a una sensibilización y medición de valores. El trato de
Gonzalo hacia ella suele ser distante e impositivo, de pocas palabras.
Angela no sabe qué puntaje sacó su jefe, ni él sabe el de ella. Pero
decide romper el hielo. Le dice que quiere hablar con él. Él piensa
que se trata de un permiso para tomar unas clases de francés, pues
algo había oído al respecto. Se sientan y ella le expresa que se siente
maltratada, que lo ve a él siempre distante y muy impositivo, grosero
a veces. A Gonzalo le sorprende su sinceridad, pero la ocasión lo coge
preparado debido a la sensibilización en valores. Hablan con toda
tranquilidad del asunto y él le asegura que las cosas van a cambiar.
Así sucede, pues seis meses después Angela le cuenta al coordinador
del proyecto de valores que su jefe ha cambiado sustancialmente en
el trato con ella.

Es de suponer q u e pa ra Gonza l o las cosas no fu eron fáciles. Ha ten i d o q u e


hacer u n esfuerzo consta nte para desa rra i g a r u n há bito m a l o e i m p l a nta r u n o
bueno. Ta mbién h a contado c o n la ayuda de Angela, q u i e n lo conoce b i e n y sa be
que el ca mbio no se p rod ucirá de la noche a l a m a ñ a n a . Los va l o res d e cada u n o
sirven de a poyo a l otro . Gonza l o e s u n hom b re l a borioso, responsa ble, cu m p l i ­
d o r de s u s deberes, generoso c o n s u s em pleados. Angela es pu ntua l , ordenada,

69
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ta m bién muy responsa ble, flexi ble en el trato con los demás y muy cord ia l . Pero
nu nca se h a b ía atrevido a h a b l a r así con su jefe . Lo h izo y facil itó así el desa­
rraigo de u n a ntiva l o r que hacía menos g rato su tra bajo .

El u n o l leva a l otro

" E l va lor se com u n ica con otro va lor" pod ría mos concl u i r de aquel episod i o . La
si nceridad a b rió paso a la cord i a l idad, así como a l respeto y la consideración
por la otra persona . Cada u n o i m p u l sa el desa p rend izaje de los a ntiva l o res con
los va lores q u e tiene . Por eso es m u y i m porta nte ver en los demás pri m e ro sus
va lores, s i n pasa r por a lto sus a ntiva l o res pero ayudándolos a com bati rlos desde
una posición constructiva, a bierta y sincera , s i n herir en lo q u e se d i ce y e n cómo
se d ice, con paciencia pa ra ver los resu ltados poco a poco . Lo m ismo se espera
que hagan los demás respecto a u n o con los propios a ntiva lores.

Cuando se quiere que alguien mejore respecto a un valor determina­


do, /0 más adecuado es mirar hacia sí mismo y empezar por exigirse
más en ese valor.

Si en la empresa , u n o de los com pañeros es poco sincero, porq u e se nota en


una serie de con d u ctas ese a ntiva l o r ( mentiras, a ctúa con d is i m u lo, fa lta de fra n ­
queza, esconde l o s p ropios erro res, s e d iscu l pa p o r l o s defectos), antes de a ctu a r
en consecuencia hay q u e pensa r en cómo ese defecto puede esta r presente en
la conducta de u n o m ismo o de otros coleg a s . Así el d efecto ajeno se vuelve una
oportu nidad de ca mbio para el afectado pero ta m bié n pa ra q u ien debe correg i r y
ayudar a su pera r el problema .

Hay q u ienes piensan q u e su escritorio y sus a rchivos son algo propio, no de


la institución o e m p resa . Al l í no tiene acceso nadie. Es posi ble que si u n d ía una
de esas perso nas a ba ndona ese tra bajo o fa lta tempora l mente y a l g u ie n debe
asumir sus asu ntos, sus su periores se encuentren con u n desorden mayúscu l o .
S e pierde u n tiem po p recioso busca ndo l o s papeles q u e s e necesita n sobre u n
determ i nado cliente o p roblema . Si s e trata de l a com putadora , hay q u e e m peza r
por conocer q u é clave usaba y cómo ten ía org a n izados los a rch ivos . Con u n poco
de suerte, y después de l oca lizar al i nteresado, se resuelve el problema .

Pero ta mbién se d a , y eso es esti m u l a nte, el caso de m uchas personas q u e


ma ntienen su sitio de tra baj o como " u na tacita de plata ", no sólo en cua nto a
l i m pieza y decoro sino respecto a l orden y sistema con q u e está n colocadas y
g u a rdadas las cosa s . Las c u i d a n como si fuera n propias sa biendo q u e son ajenas.
Encuentra n con faci l idad l o q u e se les pide y saben poner a l ta nto de los asu ntos
a q u i en ha de sustitu i rl a s .

Como eslabones de una cadena

Hay va lores q u e son motor i m p u lsor de otros va lores. Por ejemplo el o rden,
porque i nfl uye de m a n e ra d i recta en el a p rovecha miento del tiem po, e n el
c u m p l i m iento responsa ble de las ta reas, en la pu ntua l i d a d , en la la boriosidad y
en la d i l igencia para atender los asu ntos . Lo m ismo pod ría deci rse de la consta n-

70
U n buen molde h ace u n a buena pieza
................................................ . ...............................................

cia, que ta mbién i nfl uye en los a nteriores y en m uchos otros va lores : d ispo n i b i ­
l idad, esfuerzo, cord i a l id a d , servicio, ca l i d a d , etc. O del l iderazgo q u e i m pu lsa l a
va lentía, la audacia, l a creatividad , l a excelencia, l a v i s i ó n y l a ejem p l a ridad .

En los va lores se com p rueba q u e opera n como u n sistema de vasos com u n i ­


cantes : s i baja el n ivel de u no, s e nota en l o s otros. Por ejemplo, si a l g u ien d ej a
de s e r u n poco respo nsa ble, q u izá e s o s e note de i n m ed i ato en su cu m p l i m i ento
y ta l vez en su d ispon i b i l idad o la boriosidad .

Por eso, visto de manera positiva, hay que pensar que el progreso, por
mínimo que sea, en la vivencia de un determinado valor, repercute en
los que están más relacionados con él. Si una persona se esfuerza por
ser más puntual, eso incide directamente en la calidad de su servicio,
en la disponibilidad y en la atención que presta a sus asuntos.

Ad emás de opera r como vasos com u n i ca ntes, los va l o res constituye n u n a ca­
dena de va lores e n la que cada va lor es u n eslabón que l a forta lece y contri buye
a la ca pacidad de a g u a nte y a rrastre del conj u nto . Esto va le ta nto en el p l a n o
personal c o m o en el colectivo. En u n g ru po la vivencia de l o s va lores p rovoca
u na especie de conta g i o q u e a n i m a a los demás y q u e sol i d ifica un c l i m a com ú n .
Ante l a presencia d e u n a ntiva l o r repenti no, e l c l i m a i n stitucional cierra fi l a s pa ra
ataca rlo, en la m isma forma como los g lóbu los de la sa n g re acuden a l sitio de
una herida en el cuerpo h u ma n o .

Puede más una gota de miel que u n barril de h i e l

Si h a y m á s va lores q u e a ntiva l o res, la cultura de u n a entidad resiste em bestidas


muy fuertes, y de los ma les q u e le pueden l legar en determ i nados momentos
obtiene bienes d u raderos, es deci r a p rende de los a ntiva l o res l a lección de q u e
siempre e s mejor trabaj a r p o r va lores, a s í l o s problemas s e den p o r causas aje­
nas a l ta le nto h u ma n o .

Todavía s e recuerda e l caso de Tylenol, e l famoso analgésico que en


1 982 causó la muerte a algunas personas debido a defectos en su fa­
bricación. Johnson & Johnson, el fabricante, adoptó una medida radical:
retirar 31 millones de frascos del mercado, lo que le produjo pérdidas
por 1 00 millones de dólares. La empresa puso todos los medios para
reparar el terrible error y e vitar el temor de los consumidores: línea
telefónica especial, campaña en los medios, miles de pruebas de labo­
ratorio supervisadas por agentes del gobierno, devolución del dinero
a quienes habían comprado el remedio, introducción de un nuevo
sistema de en vase y declaraciones del presidente de la compañía en
espacios televisivos de gran a udiencia en las que reafirmó: "Emplea­
mos mucho tiempo en comprometer a esta organización en una serie
de principios que decían abiertamente que el público está en primer
lugar. Si hubiéramos decidido violar esto, cada uno de los empleados
de todo el mundo hubiera sabido lo que estábamos haciendo. Por eso
no sólo nos ceñimos a las ideas de un grupo de la empresa, sino que
en esta horrible situación se nos dio la oportunidad de instituciona-

71
El poder de l os va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

lizarlas durante mucho tiempo ". A los p a'cos meses, Tylenol habrá
recuperado el 80 por ciento de las ventas que tenía antes.

U n a demostración pa lpable, no sólo u n a frase pa ra cita r, de q u e sólo con va­


lores se pueden combatir los antivalores y enseñar los valores. De otra m anera
es casi i m posi b l e . La g ente se deva na los sesos trata ndo de encontra r u n a espe­
cie de fórm u l a mágica para que se viva n los va lores en l a org a n ización ( l l á mese
fa m i l ia , escuela, e m p resa, u n i versidad o socied a d ) y esa fórm u l a no existe . Hay
que descender a l ca m po de la conducta h u m a n a consciente, que recibe estím u ­
l o s y ejemplos, q u e es obj eto de las motivaciones, pa ra q u e p a s e del concepto
idea l , de la aspiración al va lor, a la concreción del mismo en los actos de cada d ía
hasta forma r el h á bito i n consciente q u e l l eva a responder bien siem pre .

Todos a u na

El éxito de los va lores rad i ca en su fuerza operativa, no en su bondad conceptu a l .


Todo va lor en sí rep resenta u n b i e n q u e la person a descu b re y e l i g e de modo
consciente . Pero m i entras no l o ponga en práctica con esfuerzo, los va lores se
q u eda n en p u ras metas, colgados en las paredes de las org a n i zaciones. La mo­
tivación ayuda a mantener ese esfuerzo, sobre todo cuando se trata de la moti­
vación trascendente, es decir, la q u e a poyada en u n acto de vol u ntad nos saca
de nosotros m ismos y nos l l eva más a l l á del estí m u l o o l a retri bución materi a l , e
incluso de la retri bución i nteri or m a n ifestada sobre todo en la satisfacción, hacia
el servicio, la a m i stad, l a cooperación y l a sol i d a ridad con los demás.

Por eso es ta n i m porta nte q u e l a enseña nza de los va l o res se haga en u n clima
de participación : todos ense ñ a n a todos y todos a p renden de todos. N o hay na­
die dueño de l a verdad o del va lor q u e d i rija a los demás olím picamente a la meta
triunfa l . Todos somos, en cierta m ed i d a , un cuad ro l l e n o de l u ces y som b ras (de
va lores y a ntiva l o res) y necesita mos u nos de los otros (como se necesita n las
cartas del n a i pe cuando forma n u n a fi g u ra u na s con otras) pa ra saca r adela nte
n uestros obj etivos persona les, fa m i l i a res, profesi o n a l es o socia l es .

Los va lores, como n i n g u n a otra rea l i d a d , n o s hacen v e r q u e somos u nos con


otros y u nos para otros. Es una especie de desi g n i o que está en n uestra misma
natu ra l eza , pues tenemos u n a i nti midad perso n a l a bierta a l a com u n icación, a l a
relación interperson a l s i n l a cual no somos verdadera m e nte personas.

Emilio es vicepresidente de una compañía m ultinacional en su país.


Por cuarta vez en un mes el presidente le dice que deben dedicar el
fin de semana a trabajar en una sesión de tres días en asuntos de la
empresa. El vicepresidente se queja de tan continua ocupación en
los fines de semana y le dice : " Yo tengo familia ". El presidente le re­
cuerda que en esa compañía "la empresa es primero que la familia ".
Emilio, que no está de acuerdo, le contesta : "Eso no me parece hu­
mano, y como no comparto ese criterio, aquí tiene mi renuncia ".

E m i l i o se va a la ca l l e , a busca r tra bajo, pero h a dejado c l a ro u n pri ncipio en


su vida y u n a l ección para su e m p resa : no se vive pa ra tra baja r, n i para casa rse
con una empresa en esa form a . Se trabaja para vivir, no se vive para trabajar:

72
U n buen molde h a ce u n a buena pieza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

hay prioridades q u e no se pueden ca m b i a r por mucho afá n q u e exista en saca r


adela nte u n os obj etivos p rofesionales. Qu ienes no o b ra n como E m i l io, tienen
eq u ivocadas las prioridades en su vida y no saben resolver las crisis de va l o res.

El mejor tra m polín

La enseña nza de los va lores nos con d u ce necesa ria mente a ver el papel de l a
motivación, q u e es u n a ma n era de comprender q u e en l a persona no hay u n l í­
m ite para d a r y servir a los demás. Como afirma Coro m i nas, el saber tiene u n
l ím ite cuando s e atraviesa e l egoísmo con lo q u e sa bemos. Y con el tener, c u a n ­
do caemos en e l materi a l ismo o en e l consum ismo, o en la tentación de q u ita r
a los demás lo q u e tiene n . Esas tres formas de m oti vación -tener, dar y servir­
los va lores las convierten en u n tra m pol ín p a ra constru i r la p ropia persona l id a d ,
para constru ir fam i l ia y empresa, y para constru ir sociedad .

Cuando se toma u n a decisión para satisfacer necesidades materi a l es, se usa


de manera correcta l a p ri m e ra motivación ( extrínseca ) . Y eso puede i m p l icar
vivir va lores como l a a u steridad, l a moderación, la tem pla nza, el a h o rro, etc . Es
deci r, todo lo q u e evita que sobreva loremos el papel de l o materi a l y del d i nero
en n uestra vida .

En el seg undo n ivel de motivación ( i ntrínseca ) lo q u e cue nta es la satisfa cción


i nterior de hacer algo s i n necesidad de reci b i r por ello g ratificación a l g u n a . De
ahí el papel de va lores como la convicción, l a coh e rencia, el com p rom iso, e l me­
joramiento o perfeccion a m iento persona l . Que tienen sus a ntiva lores a l acech o :
va nidad, prepotencia, afá n de domi nación, desi nterés en los problemas de los
demás, etc .

En el tercer n ivel , el más plena mente h u mano, nos encontra m os con la moti­
vación trascendente : la que nos saca de n uestro yo y de n u estra satisfacció n , y
nos l l eva a los demás, en forma de servicio, a m ista d , col a boración o sol i d a ridad .
No es q u e se desesti me lo log rado en los otros dos ti pos de motivaciones, más
bien se perfecciona e l logro l levá ndolo a u n a meta más a l ta . Los va lores a re­
sa ltar a q u í son el servicio, la a m i stad , la donación, la entreg a , la a bnegación, l a
confianza, el amor, l a a m istad, etc .

El motor impulsor de la com unicación y enseñanza de los valores es


la motivación, sobre todo la trascendente, por ser ésta la que lleva
a la persona fuera de sí y la pone en contacto con los otros dando
pie a la creación de un ámbito común que podemos denominar cultura
de valores.

Esta cultu ra refuerza la acción perso n a l y pone u n a especie de sel l o de g a ­


ra ntía a l a acción colectiva . Cuando s e tra baja c o n va lores y p o r va lores hay
mayor pos i b i l idad de encaden a r las acciones va l i osas si las personas ya tienen
constitu idos hábitos en l a respectiva á rea del va lor. Es deci r, ya poseen l o q u e se
l lama una v i rtu d .

73
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

" Loro viejo, sí a p rende a hablar"

El adu lto tiende a poner más ba rreras cuando se trata de ca m b i a r sus a ctitudes o
de a p render h á b itos n u evos . S i m plemente el tiempo le ha perm itido a rra i g a r con
mayor fuerza ciertos a ntiva l o res y le cuesta más rom per l a costra de l a comod i ­
d a d , la pereza , l a i ndolencia, l a soberbia, y reco nocer q u e puede reem p render u n
nuevo ca m i n o consigo m i s m o . S i n embargo, la pedagogía de a d u ltos de m uestra
que sí es posi ble log ra rl o . Los métodos, c l a ro está , no pueden ser los m ismos
q u e se uti l i za n pa ra l a enseña nza a los n i ños . Pero, a veces, los conten idos son
ta n senci l los y de sentido com ú n que pod ría n confu n d i rse con los métodos de
pedagog ía infa nti l : ejem plos d i g nos de ser i m itados, repetición de i m ágenes
vividas y de mensajes esti m u l a ntes, frases q u e h a ce n pensar y m u even a ac­
tua r, pla nes de acción p ropuestos por la persona misma como u n com p rom iso de
futu ro, etc.

Lo i m porta nte es considera r siempre cómo se puede mej o ra r en la vivencia


de los va lores a u nq u e sea a pa rtir de situaciones e n a p a riencia negativas o q u e
s e expresa n de forma negativa pa ra q u e entenda mos l a forma positiva d e con ­
seg u i r a l g o .

Como a q u e l l a e m p resa q u e q u e ría esti m u l a r a s u s e m pleados c o n las seis


normas para no p rospera r :

1. Espere sentado su oportu n idad


2 . Comente su mala suerte con los demás
3 . No se esfuerce por conseg u i r conoci m ientos n uevos
4. La méntese de lo d ifíci les q u e son los tiem pos actua les
5. Obstínese en q u e sin recomendaciones no se log ra nada
6 . Co nfíe y a g u a rde a que venga n tiempos mejores

Por contag io, como una peste

Hemos insistido en el papel de la eje m p l a ridad en la enseña nza de los va lores.


A lo l a rgo de todos los procesos de formación, desde l a infancia, l a i m itación
tiene u n papel i m porta nte, menos deli beradamente a l com i e nzo de l a vida y con
mayor l i bertad en la edad a d u l ta . La i m itación de modelos en el niño y en el ado­
lescente es a penas natu ra l . Eso no q u i e re deci r que el modelo no te nga ta m bié n
u n p a p el destacado en el a d u lto . Pero más q u e u n m ode lo, pod ría mos hablar
del ejemplo, q u e se ca pta no sól o cuando se v e q u e a l g u ien v iv e l o q u e pred ica
sino en el esfu erzo m ismo por practica r determ i nados va lores a u nq u e no se
posea n en forma eje m p l a r.

Lo que aquí denominamos "contagio " es ese proceso de com unicación


de los valores a tra vés del ejemplo, de la vida vivida, del afán per­
manente por hacer bien las cosas, que es como la raíz intencional
de la virtud, tal vez más que en el hecho de la repetición estable de

74
U n buen molde h a ce u n a buena pieza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

los mismos actos a que se refiere un determinado valor. Cuando se


contagia a alguien una enfermedad es porque se le han transmitido
elementos (llámense microbios o virus) que desencadenan unos pro­
cesos biológicos con resultados ciertos.

Algo semej a nte ocu rre en la relación interperson a l a través de la cual se i nter­
ca m b i a n va lores de u n a persona a otra . No es ta nto lo q u e se d i ce como lo q u e
s e hace y lo q u e s e es, lo q u e i n d u ce a la otra persona a considera r a q u e l l a con ­
d u cta como d i g n a de i m itación . Es lo q u e vemos y com p roba mos cada d ía e n la
relación pad re-hijo, p rofesor-a l u m no, d i rectivo o coleg a - e m pleado en l a que se
presenta u n a ecuación en l a q u e Todo Tod o . La tota lidad del ser de l a perso na
=

está juga ndo para bien o pa ra m a l frente a la otra persona .

El proceso de a p rend izaje busca ese conta g i o de modo más d e l i berado, a


través de la com u n icación, acudiendo ta m bién a los razon a m i e ntos, a crea r con­
vicciones sobre la bondad de los actos de cada va lor, de modo que se p ra ctiq ue
primero en forma conscie nte y l u ego, ya creado el h á bito, en forma i nconsciente,
para que al d a rse en u n a persona se dé l uego en q u ienes l a rodea n , y a pa rtir de
a h í se forme una cadena de va lor percepti ble en el conj u nto .

No en ma nada sino uno a uno

Los va lores no s e ense ñ a n en conj u nto, sino u n o a u n o . Dec i r q u e u n a persona o


un g ru po no tienen va lores o q u e deben conseg u i r va lores, es eq u iva lente a no
deci r casi nada . Sería preferi b l e p roponerles q u e l uchen por desa rra i g a r u n de­
fecto o a ntiva lor m u y visi ble esti m u l á ndolos a vivir el va lor contra ri o . S i se trata
de la pereza , proponer la d i l igencia p a ra rea l izar cua l q u ie r ta rea . Pero hay q u e
concentra r las fuerzas sobre u n pu nto o i d e a determ i nada . N i siq u i e ra va l d ría ,
en este caso, proponer la d i l igencia en genera l . H a b ría q u e pensa r en u n p u nto
concreto : por ejem plo, reaccio n a r con prontitud a u n a i n d icación para h a ce r
cierto tra bajo, entendiéndola bien y h a c i e n d o u n p l a n i n m ed iato pa ra l l eva rla a
la práctica .

Puede ocu rri r q u e los adela ntos obte n idos sea n peq ueños, pero si son cons­
ta ntes, con el paso del tiempo se nota rá que han formado u n tej i d o com ú n q u e
afecta a todo el g rupo. N o s e puede baj a r l a g u a rd i a en n i n g ú n momento y pen­
sar que los va lores ya se viven so los. Dondeq u i e ra q u e haya personas tiene q u e
existir el esfuerzo consta nte p o r ma ntener u n tono h u ma n o q u e e x i g e consta ncia
y contri bución por pa rte de todos los i nteg ra ntes del grupo.

Ta mbién en este ca m po las ca rgas deben d istri b u i rse pa ra bien o para m a l . N o


p u e d e esta r el m a l g en i o concentrado en u n a s o l a perso n a . Es mej o r q u e todos
tengan u n poq u ito de mal g e n i o . Con el buen h u mo r pasa lo mismo : mejor si no
es monopo l i o de nadie y se repa rte de forma equ itativa . A pesa r de que siempre
hay q u ien tira de la cuerda más en u n sentido o en otro, el esfu erzo del g ru po
crea meca n ismos com pensatorios q u e bri n d a n u n eq u i l i bri o .

No e s extra ño q u e haya factores q u e i ncrementa n las d ificu ltades pa ra pro­


mover, enseñar y vivir los va lores : a u mento de la perm isividad, a u mento de la
corru pción en el Estado y en los negocios privados, resistencia en las i nstitucio-

75
El poder de los va lores
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nes ed ucativas para acepta r u n a educación en va l o res, desa l iento de a l g u nos


padres de fa m i l i a a nte l a rebeldía de sus h ijos, y u n c l i m a más o menos genera ­
l i zado en la socied ad q u e relativiza l o q u e t i e n e q u e v e r c o n l a ética y c o n su
concepción fu ndamentada en pri nci pios natu ra l es, vá l i dos para todos.

A pesa r de todo e l l o los va l o res valen y son siempre u n a i nvitación a cons­


tru i r una fa m i l i a en l a q u e u n a persona echa las ra íces sól idas d e su futu ro ;
u n a educación q u e forta lezca e n el pl a n o i ntelectu a l y emocional a l estudia nte,
ayudándolo a e n ri q u ecer su i ntim idad y a p royecta rse en l a convivencia ; u nas
organizaciones en las q u e la cu ltu ra basada en los va lores sea la g a ra ntía d e l
predom i n i o del sistema h u m a n o sobre el mera mente técn i co, donde el centro
son las personas y sus motivaciones. Y u n a sociedad en la q u e la pa rticipación y
la sol i d a ridad son los p i l a res de u n a convivencia ciudadana j u sta y en paz.

En u n m u nd o donde tienden a pred o m i n a r determ i nados a ntiva l o res (desho­


nestidad, menta l idad ventaj ista , a buso de poder, técnica a l servicio de i nte reses
no éticos) , practica r va l o res se convierte en u n a ventaja com petitiva perd u ra ble,
porque lo q u e se siem bra dentro de las perso nas perd u ra mucho más que u n a
simple h a b i l idad o destreza de tra bajo .

El ideal de l o s va lores siempre esta rá a h í adela nte, ofreciéndonos m ucho m á s


que lo que tenemos entre las ma nos, con a p a riencia i n a lcanza ble pero rea lizable
paso a paso en l a práctica, a u nq u e se req u iera u n m i l lón de pasos pa ra l leg a r a
la meta :

Un adolescente acudió a un viejo monje y le pidió una regla para vivir


de acuerdo con ella. El monje le dio esta respuesta :

-Aspira a lo inalcanzable.

El adolescente le dio las gracias y le preguntó si sería una inmodestia


pedirle toda vía una segunda frase, como viático suplementario para el
camino. Entonces, el monje agregó este consejo al primero :

-Aspira a lo inalcanzable.

El pasado nos enseña q u e el porve n i r será exitoso no pa ra q u ienes lo sueñan


en el vacío sino a q u ienes, siendo fieles a sus p romesas, a sus p rinci pios y a
sus va lores, asumen la responsa b i l idad de hacer lo q u e pa rece i m posi ble e i n a l ­
canza ble, porq u e y a l o posi b l e y a l ca nzable a l g u ien l o h a hecho a ntes .

CLAVES DEL CAP ÍTU LO

• En los va lores se com p rueba q u e opera n como u n sistema de vasos


com u n i ca ntes .
• En la práctica hay q u e descender a l ca m po de la con d u cta h u m a n a
consciente hasta l legar a l h á bito i n consciente q u e reci be.

76
U n buen molde hace u n a buena pieza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• E l éxito de los va lores rad ica en su fue rza operativa no en su bondad


conceptu a l .
• Por eso e s ta n i m porta nte q u e l a enseña nza de l o s va l o res s e h a g a en u n
clima de partici pación : todos ense ñ a n a todos y todos a p renden de todos.
• La enseña nza de los va lores nos con d u ce necesa ria mente a ver el papel
de l a motivación trascendente : l a q u e nos saca d e n uestro yo y de n u es­
tra satisfacción y nos l leva a los demás, en forma de servicio, a m ista d ,
cola boración o sol i d a rida d .
• E l adu lto tiende a poner m á s ba rreras cuando s e trata d e ca m b i a r sus
actitudes o de a p render h á bitos n uevos.
• Lo que aquí denomina mos "contagio" es ese p roceso de com u n i cación de
los va lores a través del ejemplo, de l a vida vivida, del afá n perm a n ente
por hacer bien las cosas, q u e es como l a ra íz i ntencional de l a v i rtud .
• Los va lores no se enseñan en conj u nto, sino u n o a u n o .

77
CAPÍTULO 6

UNA NOVEDAD SIEMP RE VIGENTE

La empresa es un grupo de personas organizadas con el propósito


determinado de producir beneficios específicos, preferente pero no
exclusivamente económicos.

Entre los beneficios q u e p rod uce la e m p resa está n , desde l uego, los económicos,
para sus socios o d u eños, para sus clientes o usuarios y para sus e m pleados.
Pero son igual de i m porta ntes los beneficios de orden perso n a l , es decir, todo l o
que tiene q u e v e r c o n el desarrollo y perfeccionamiento humano de su gente . Lo
mismo q u e el beneficio q u e podemos denom i n a r capital intelectual : la experiencia
y los conoci mientos, el sa ber acu m u lado y práctico d e las personas ( ca p ita l
h u ma no) y el q u e existe en la org a n ización (capita l estructura l ) . Y por ú ltimo, u n
beneficio q u e no puede fa lta r : la contribución de la empresa a la sociedad en l a
c u a l está i n mersa y a l a q u e va n d i rig idos s u s p rod uctos o servicios.

Dirigir es el arte de conducir una empresa u organización a sus fines,


objetivos y metas.

Se d i rige un sistema de tipo a d m i n i strativo, técn i co, fi n a n ciero, comerc i a l , a l


c u a l podemos denom i n a r "sistema form a l ", q u e s i g u e reg las e i n d i cadores m u y
precisos, sometidos a normas y a resu ltados cua ntifica bles. Pero ta m b i é n s e
d i rige u n sistema no formal, informal, o espontá neo, q u e e s el sistema humano,
base del técnico o forma l y más d i fíci l de cua ntifica r o med i r, pero i g u a l de
i m portante .

S e puede tener la p reparación ó pti ma para d i ri g i r form a l mente u n a o rg a ­


n ización, pero si no s e d i rige b i e n el sistema h u mano, s e l lega a l fracaso. Por
eso resu lta ta n delicado d i ri g i r personas, ma nej a r senti m ientos o emociones,
entender bien fenómenos como l a l i bertad y l a esponta neidad, e incl uso l a misma
racionalidad en toda su posi b i l i d a d d e desp l i egue, a p l icaci ó n , va riaciones, etc. Al
igua l que los va lores, q u e entra n dentro del sistema h u ma no, por su n ú mero,
d iversidad, i ntensidad e i nteracción de u nos con otros.

S i n opti m ización y adecuada d i rección de l o h u mano, no puede h a be r buenos


resu ltados de lo técn ico. N i las máq u i nas, n i el d i nero n i las computadora s tra ­
baj a n solas. Detrás siem p re h a y personas concretas .

Dirigir, pues, e s dirigir personas. Y hablar de personas e s contar con


valores de diverso orden, que no pueden someterse a un tratamiento
unívoco e indiferenciado.

79
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Por el contra rio, debe entenderse a cada persona como u n m u ndo, y trata r de
que los pu ntos com u nes de a ctuación m i ren a l tra bajo e n eq u i po y a l logro de las
metas i n stitucionales s i n dej a rlas a l a a n a rq u ía o a l a d esorientació n .

S e h a n em pezado a difu n d i r en el m u ndo fi losofías de l a d i rección de empresas


que ponen u n especial acento en los va lores como el capita l de las org a n izaciones.
Así se viene hablando de administración por valores, de gerencia por valores, de di­
rección por valores. En E u ropa, Estados U n idos y Ca nadá, y en Lati noamérica ,
diferentes a utores h a n desa rrollado esa fi losofía con base en experiencias concretas
de empresas de diversos ti pos . No se presenta esa fi losofía como contra p uesta a
otras orientaciones ( ca l idad tota l, rei ngeniería o pensa m iento sistémico a p l icado
a la empresa ) sino como complementa ria de las m ismas.

No cabe duda de q u e su enfoque es más trascendente por cua nto q u e m i ra


a l a rra igo, en las personas y en las org a n i zaciones, de va lores q u e pueden esta r
en todos, q u e no son excl usivos de u n a determ i n a d a espec i a l ización profesional
( n i siquiera de los especia l istas e n va lores) porq u e afecta n a todo el desa rro l l o
de l a org a n i zación, no s ó l o l a pol ítica de desa rro l l o h u ma no, de capacitación o
selección de persona l . Y se trata de va lores o rg a n i zativos, cu ltu ra les y, sobre
todo, éticos .

A p rimera vista puede pa recer u n poco extra ñ o h a b l a r, por ejemplo, d e


Gerencia p o r Va lores, por usa r esta exp resión en l u g a r de las otras, pa ra i n d icar
el papel de los va lores en la d i rección y en l o q u e normal mente se entiende como
gerencia de u n a em p resa . Pero si se exa m i n a n a fondo los d i ferentes conceptos
que a b a rca l a gerencia, se acaba por com p render q u e así como se h a b l a de
Gerencia por O bjetivos, Gerencia de l a Ca l idad Tota l u otras, es vá l i d o uti l iza r el
térm i n o Gerencia por Va lores pa ra expresar un estilo de d i rección basado en los
va lores como básicos en l a person a , q u e es el centro de cua l q u ier o rg a n izaci ó n .
Entre nosotros ta mb i én hay e m p resas q u e h a n em pezad o a p o n e r en p rá ctica
este esti lo de d i rección, esta fi losofía a d m i n istrativa, y va n cosechando resu ltados
d i g nos de tenerse en cuenta .

La Gerencia por Valores es la forma de dirección empresarial que


incorpora los valores como elemento fundamental, a nivel de la vi­
sión y la misión, como factor de éxito y herramienta estratégica básica
para el logro de los objetivos y metas corporativos, de modo que se
manifieste en el producto, en el servicio, en los resultados y benefi­
cios económicos, de desarrollo humano así como de contribución
social propios de la empresa.

Como forma de d i rección, no se l i m ita a la clásica mlslon de m a n ej a r l o


a d m i n i strativo ( o rg a n ización, pla neación y contro l ) sino a l a orientación de
las personas pa rtíci pes e n l a e m p resa para que a lca nce n u n eq u i l i brio entre el
ren d i m i ento y l a satisfacción, l o cual sólo puede d esarro l l a rse en u n m a rco de
va lores .

Es u n a forma de d i rección y l i de razgo estratégicos, porq u e no se l i m ita a


factores form a les p revi stos, sino a i m pulsar a las personas hacia a q u e l l o q u e

80
U n a noveda d siempre vigente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

corresponde hacer e n u n determ i n a do momento, d e modo i ndepend iente a l o


que diga el m a n u a l d e fu nciones.

Estratég icamente h a b l a ndo, los va lores son el soporte p a ra logra r los o bjetivos
que encarna l a visión desde las coordenadas de l a razón d e ser de l a e m p resa , o
sea , desde su misión primord i a l .

E s un factor de éxito : el hecho de conta r con va lores es u n a g a ra ntía pa ra


que la estrateg ia fu ncione. Si entre esos va lores se d estaca n la creatividad,
la audacia, el conoci m i e nto, el afá n e m p rendedor, el espíritu de i n iciativa , l a
búsqueda de l a excelencia, no cabe d uda de l a fue rza q u e eso rep resenta .

El tra bajo por va lores q u e i m p l ica la Gerencia por Va lores, ha de hacer de


los va lores algo operativo, vinculado a ela bora r u n mej o r p rod ucto y a presta r
un servicio de ca l i d a d , pues de lo contra rio, se q u ed a ría en buenas i ntenciones.
Si descri bimos las cual idades del p rod ucto vistas desde el cliente, de seg u ro él
nos enunciaría u n a serie de va lores q u e se en lazan en l a rea lidad del tra bajo de
prod ucción con los va lores q u e tienen q u ienes está n a l frente d e esa p rod ucción .
Y en el servicio es todavía más patente la relación entre su ca l idad y la ca l idad de
las personas expresadas ta m bién, por el m ismo cliente, en u n a serie de va lores
ca racterísticos del buen servicio en cua l q u ier e m p resa .

Por sus frutos . . .

E n toda org a n ización tiene q u e h a ber resu ltados expresa bies e n beneficios
económicos que retri buya n a sus p ropieta rios, a ccionistas, socios, clientes y
administradores. Si no hay beneficios económicos adecuados, la e m p resa no
fu nciona bien por más va lores que p red i q u en tener sus m ie m b ros.

Per9 tiJm!1jén tjenen que QiJrse Jos !1enefj¡;jo5 no emnómjcos; De un JiJDD eJ


crecimiento y desa rro l l o del ca pita l h u m a no, y de otro l a satisfacción perso n a l ,
la rea l ización de l o s e m p l eados en u n a m b iente positivo de tra bajo i m p u l sado
por motivaciones no sólo materi a l es o extrínsecas s i n o i nteriores o intrínsecas
y trascendentes o de servicio ( Pé rez-López) . N o pueden fa lta r ta m poco los
beneficios de orden soci a l , el cu m p l i m i ento de l a responsa b i l idad que la e m p resa
tiene con el entorno, de prod u ctividad y empleo, y de contri b u i r a l a ca l i d a d de
vida de la com u n idad .

La Gerencia por Valores estructura la cultura organizativa basándose


en los valores corporativos, sumados a los valores personales.

En esta forma (en la q u e se resa lta el proceso de i nteriorización y de p royección


colectiva de los va lores) se logra u n a visión más i nteg rada d e l a e m p resa e n
torno a va lores h u m a nos fu ndamenta les, l o s cuales perm iten q u e el p roceso de
pertenencia ofrezca ligad u ras mucho más fuertes y q u e el com p rom iso ten g a
una motivación más p rofu nda a l a vez q u e aseq u i bl e a través d e va l o res como
identidad, d i spon i b i l idad, generosidad, transparencia perso n a l y de p rocesos,
fl u idez de la com u n icació n , asertividad y sinerg i a .

81
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Esos va lores se com p a rten media nte u n proceso partici pativo, q u e se d a


(oj a l á ) en l a defi n ición de los m ismos, o a l menos en la soci a l ización q u e s e haga
después de l a defi n ición . Com pa rtir va lores no es d i fu n d i r su conoci m i e nto o
tenerlos a la vista . Es a l g o q u e va más a l l á .

L a Gerencia por Valores busca la transformación de las personas y el


cambio de conducta. Dirige un proceso de construcción colectiva de
valores, al final del cual se puede comprobar si los empleados viven o
no esos valores y en qué medida.

No se contenta con u n a com u n icación como transmisión de d atos so bre cómo


deben hacerse las cosas . Aun cuando la i nteg ración sign ificativa de esos d atos
se dé en la i nformación, desde e l l a misma no opera n las personas, no estructura n
s u obra r en fo rma cong ruente . Hace fa lta u n motor i nterior en m a rcha consta nte .
Eso sólo puede log ra rse media nte el com prom iso esta ble de la vol u nta d .

El i nterior sólo s e penetra c o n la formación, c o n a q u e l l o q u e i ncide sobre


ca pacidades, disposiciones, h á bitos y actitudes. La fo rmación para el tra baj o
a poyada en desarro l l o de va lores no cu l m i n a c o n la necesa ria a d q u isición de
destrezas o h a b i l idades (skills) q u e son sólo u n paso de l a p reparación profesional
basada en el conocim iento .

Desg losarlos en acciones

En i n g lés se habla de training para desi g n a r el entre n a m iento, lo q u e se adqu iere


haciéndolo de fo rma repetid a con base en un a p rend izaj e de ciertas técn icas ya
conocidas, que a menudo se a poya en la experiencia de otro q u e actúa como
coach, como u n entrenador o aco m p a ñ a nte, que va s i g u iendo los p rog resos en
esa adqu isición y puesta en práctica de las h a b i l idades para c u m p l i r u n carg o o
ejercita r determ i nadas fu nciones dentro de u n a e m p resa . Pero cuando se usa
la pa labra education, educación, todos sabemos que se está h a b l a ndo de a l g o
i nteg ra l , de u n conoci m ie nto com penetrado c o n la vida, de u n a formación de
h á bitos basada en las potencial idades o ca pacidades personales.

Los va lores req u ieren concordancia y mejora permanente . Pa ra q u e las


personas puedan vivi rlos u n a vez q u e la org a n ización los ha defi n ido, es
necesa rio traducirlos a l d ía a d ía , desg losa rlos en acciones con d u centes a l ideal
que representa n .

S i , por ejemplo, se trata d e h acer d e l a pu ntua l i d a d u n factor cl ave e n el


servicio, convendrá exa m i n a r d i ferentes procesos que tienen q u e ver con e l l a
dentro de c a d a empresa y dentro de c a d a d ivisión o depa rta mento, pa ra v e r l a
i ncidencia rea l , los problemas y los aj ustes necesa rios c o n el m a n ej o de plazos,
citas, entrevistas, despachos a l c l iente, etc .

H a n de preva lecer en la vivencia perso n a l y en prácticas a d m i n istrativas


que perm ita n med i r l a i ncidencia de los va lores. Lo que se mide, se puede
manejar. Hoy en d ía se puede sa ber cuál es el g rado de vivencia y repercusión
de los va lores dentro de l a e m p resa med ia nte descri ptores del comporta m i e nto,
seleccionados por m u estreo estad ístico basado en la percepción de la con d u cta .

82
U n a novedad siem p re vigente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Como u n rom peolas

La Gerencia por Valores promueve la gestión de un cambio que dis­


minuye la brecha entre el presente y el futuro señalado por la visión
estratégica.

Se necesita esta r al pendi ente del a rra i g o de la visión en los m i e m b ros de l a


empresa , de m o d o com probable, c o n l o s aj ustes q u e i m ponga l a a d a ptación
de la pla neación a las circunsta n cias de cada período a n u a l , o por los ca m bios
provenientes del mercado, de l a situación económica genera l a del sector.

Hemos d i cho a n t es q u e para q u e sea efectiva, tiene q u e poder com p robarse


la existencia de prin ci pios y va lores a rra igados en las personas, en las p rácticas
a d m i n i strativas y en los resu ltados objetivos ( renta b i l idad, productividad,
com petitividad, etc. ) . Es posible y desea ble el a p rendizaje de va lores q u e in­
vol ucre a todos los agentes y logre com p rometer a todos los m i e m b ros de l a
corporación c o n el desa rro l l o tota l . Por eso, la Gerencia por Va lores a p rove­
cha las forta lezas de diferentes modelos y procesos a d m i n istrativos, más q u e
l a s ex pectativas de mejora en el desempeño o de la com p l ej i dad del ca m bio y
de las estructuras formales de la empresa .

De a h í que podamos h a b l a r de la Gerencia por Va lores como u n a form a de


liderazgo basado en va lores. E l l i derazgo engloba actitudes a d m i n i strativas,
ej ecutivas y de d i recció n , gerenciales en u n sentido genera l . N o se red uce a e llas
pero las s u p o n e y v a más lejos. Su ca racterística e s a bri r ca m i nos n u evos, m uchas
veces por las vías i nforma les, no ruti narias, a veces a l m a rgen de la a utoridad
forma l . M i ra más a l futu ro de la org a n ización en fu nción de la capacidad de las
personas, del desa rrollo de ese potencia l para el logro de la visión . Se convierte
como en la forma su perior de la Gerencia por Va lores, porq u e lo que busca es q u e
la organ ización en ú ltimo térm i n o s e gobierne p o r va lores trascendentes a cada
uno de sus miembros : servicio a los demás, proyección a la com u n i d a d , etc .

El l íder impu lsa a las personas, refu erza sus motivaciones, sobre todo aque­
llas que tienen que ver con la i nteracción dentro y fu era de la empresa y con
el logro de los resu ltados i nstituciona les y personales. Descu b re va lores en las
personas, ayuda a vivi r va lores y p rocura prolongar y esta b i l izar la i nfl u encia
de los va lores en toda la org a n ización a través de l a eje m p l a ridad a todos los
n iveles. Y ma ntiene l a visión compa rtiéndola : el l íder es l a perso na de l a visión,
quien debe m i ra r hacia el futu ro, m i entras propone los med ios (creatividad) a
la vez que com u n ica a todos el entusiasmo así como la en erg ía pa ra asu m i r los
ca mbios y busca r las tra n sformaciones de acuerdo con los retos del entorno
económico y soci a l .

El liderazgo en la Gerencia por Valores es posible e n la medida e n que


los directivos y todos los miembros de la empresa encarnen la integridad
y el compromiso tanto en el plano personal como corporativo, con base
en principios, valores y virtudes personales.

83
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A partir de a h í, las o rg a n izaciones se convertirá n en com u n idades d e


a p rendizaje y de p rá ctica de va l o res q u e h a g a n d e l a ética u na ventaja com petitiva
perd u ra b l e . De ese modo pod rá n responder con éxito a las necesidades de l a
sociedad .

El mando distribuido

Este pu nto está vinculado c o n l a estructu ración d e eq u i pos i ntel i g e ntes de tra bajo
que, a su vez, sea n eq u i pos de a l to ren d i m iento en los que l a col a bo ración, la
contri bución, la participación y l a com u n icación son como las poleas de un e n ­
g ra naje que mueve toda l a org a n ización .

Es muy difíci l trabaj a r por va lores y ma ntener u n a vlslon heroica de l a


gerencia, e s deci r, u n esti l o de mando vertica l e n el q u e destaca l a p resión sob re
el resto de la org a n ización y los logros i nd i v i d u a les, esti m u l ados por jefes q u e
ded ican la mayor pa rte de su tiempo a contro l a r y ma ntener a l a gente dentro
del ca rri l del fu ncio n a m i e nto norm a l .

El tra bajo en eq u i po e s u n a necesidad cuando s e busca i ncrementa r los


resu ltados y l a efectividad de las personas que i nteg ra n la e m p resa . Además,
los logros está n m u y relacionados con el m a n ej o del tiem po y de los recu rsos
fi n a ncieros disponibles. El eq u i po pa rte de un o bj etivo com ú n desde el com i enzo
de su actividad, y ese objetivo tiene que esta r perfecta mente en lazado con la
misión y la visión de l a e m p resa .

Los eq u i pos de tra bajo son eq u i pos i ntel igentes en la medida en q u e el


a p rend izaje perm a nente es su ley de vida . E l primer a p rendizaje, además de
defi n i r su m isión, exa m i n a l a fu nción de cada m i e m b ro . A h í es donde se precisa
conj u g a r los va lores de todos sus i nteg ra ntes y desta ca r a q u e l los que d e for­
ma colectiva sostienen el tra bajo del eq u i po como ta l . Por ejemplo, la si nerg i a
en l a s ta reas . Esa p ri m e ra l a bor d e p l a n eación e s defi n itiva en todas las acciones
futu ras del eq u i po .

El ren d i m i ento del eq u i po e s a lto si s e conj u g a n de m a nera ó pti ma todos


esos elementos . Otro concepto clave, en el que ta m bié n se conj u g a n va lores, es
la com u n icación esta blecida pa ra el tra bajo eficiente del g ru po o d e los g ru pos
dentro de la empresa . N o sól o se ve en el fl ujo activo d e l a info rmación sino en
los ca uces m u ltid i recciona les por donde fl uye, en la retroa l i mentación y e n el co­
noci miento y la com p rensión del tra bajo de los demás. La com u n icación es eficaz
en la med ida en que l a i nformación l lega a q u i e n tiene que l l e g a r y es oportu n a ,
tra nspa rente y precisa .

Corazón del sistema

L a Gerencia por Va lores rea l iza la selección y la capacitación sob re bases más
humanas. Además de l a información h a bitu a l en los p rocesos de selecci ó n ,
incluida la entrevista perso n a l c o m o elemento decisivo p a ra ca pta r l a ca l idad
h u mana de los ca ndidatos a u n a d eterm i nada posición, l a "selección por va l o res"
a g rega una d i mensión n ueva , que l l eva a ca l i b ra r mej o r los va l o res i n d ividua l es

84
U n a novedad siem p re vigente
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de aquéllos y su com p rensión así como su dispo n i b i l idad para l a vivencia d e los
va lores de la org a n izaci ó n , y los que se req u ieren p a ra un servicio de ca l i d a d y
un a m biente positivo de tra baj o .

Los valores son e l corazón del sistema humano d e la empresa, de


modo que si funciona se facilita mucho la marcha de lo administrativo,
financiero, técnico, comercial, de producción y servicios.

En la d i rección de u n a e m p resa se puede fracasa r por efectos de la recesión


económica, u na crisis fi na nciera i ntern a , l a pérdida del mercado, l a com petencia
deslea l , las reg u l a ciones fisca les, l a fa lta de modern ización, ma los ma nejos
internos o por c u a l q u ie ra otra razón . Pero detrás de todos esos p rocesos, u nos
más controla bles que otros, siem p re está n los aciertos o desaciertos de las
personas que d i rigen o que opera n el sistema e m p resa ri a l , sus conoc i m i entos,
actitudes y va lores, que ta mbién pueden hacer que las cosas ca m b i e n .

En determ i n ados momentos eso sólo e s posi ble c o n responsa b i l idad, genero­
sidad y creatividad, es deci r, con va lores concretos enca rnados en las personas
que tra baja n en l a empresa , y de modo eje m p l a r en sus d i rectivos .

En u n a sociedad como la actu a l , y en u n estado de cosas como el p resente,


cuando se da l a corru pción a todos los n iveles, hay que tener el va l o r d e vivir
y practica r los va lores, y defenderlos a nte q u ienes creen en la fata lidad o e n l a
dicta d u ra de l o s factores p u ramente técn icos, fi n a n cieros o a d m i n i strativos . E s
convencerse de q u e las personas siempre está n en p ri m e ra l ínea, y log ra r q u e
e l l a s tengan motivos pa ra actuar y lo ha g a n p o r sí m ismas e s mejor q u e espera r
da rles órdenes o exi g i rles el cu m p l i m i ento estricto de u n m a n u a l de fu nciones.

Colección de "a utos"

Dirigir por valores es en realidad buscar autodirigirse, automotivarse,


autoliderarse, y autorresponsabilizarse, para obrar no al impulso
de las órdenes, el control, la presión o la autoridad formal, sino al
impulso de la libre voluntad y la aspiración a alcanzar lo mejor para sí
mismo mientras se procura lo mejor para la empresa.

El núcleo centra l de esta fi losofía es hacer de la e m p resa u n sistema i nteg rado


de va lores, que se consigue no por una decl a ración de p ri nci pios a pro pósito de
la pla neación estratég ica sino por un proceso de construcción que l l eva tiem po,
pero que deriva de la decisión de los d i rectivos de dar a los va lores un soporte
rea l en el desa rro l l o e m p resa ria l y v i n c u l a rlos con los conceptos centra les de la
empresa : técn icos, a d m i n i strativos, fi n a ncieros, de p rod ucción, ventas, servicio,
control de ca lidad, etc .

En la visión a ntigua de la empresa conta ba básica mente el ca pita l económico,


el patrimonio representado en bienes o en d i nero . E n l a visión actua l i m porta
mucho el ca pita l i ntelectua l (humano : el saber acu m u lado de la perso n a , y
estructural: el saber acu m u lado de la empresa ) , ta nto o más q u e el d i nero.

85
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eso es lo que confiere cultura a una empresa : el conocimiento y 105


valores compartidos, estimulados, participados, gestionados e incre­
mentados de forma continua.

Lo que los i ncrementa es el sistema i nform a l , espontá neo, la l i bertad q u e los


expa nde, crea espacios, decide bien, obra de manera tra nsparente, es i n n ovadora
y sol idaria (comprometid a ) . Y la d isci p l i n a del tra bajo como la más poderosa
fuente de rea l ización perso n a l , subjetivo (crecimiento personal) y objetivo
( resu ltados cua ntifica bles y cua l ificables), prod uctivo y fo rmativo, que busca el
tener pero para el ser, para vivir en u n contexto de va lores h u ma nos positivos .

El mejor de los negocios

La expectativa actua l de la soci edad a nte las empresas e i nstituciones p ú b l icas y


privadas es preg u nta rse cuál es su ética , q u é va lores se a p ropian para cu m p l i r su
m isión y a lca nzar la visió n . Una preg u nta cl ave d i ri g i d a a las personas es cómo
hacen suyo el fi n corporativo. Se req uiere una a p ropiación, una i n corporación
vita l q u e haga q u e el a n helo, l a meta , el objetivo sea n , a la vez, u n sueño, pero
más todavía un propósito desg losado en pla nes de acción de futu ro . Decisión,
esfu erzo, propósito, d i l igencia, persevera ncia, m a rca n u n a secuencia del esfu erzo
por acla ra r y vivir pri nci pios y va lores q ue, de otra m a n e ra , se quedan sobre el
papel y no m u even a n a d i e .

Además, lo q u e en la empresa e s u n buen negocio, d e b e serlo ta mbién para


la fa m i l i a y la sociedad : ayudarnos a ser mejores personas a l cu m p l i r u n a ta rea
profesional cual ificada y mejora r de fo rma permanente en e l l a . Ahí tiene sentido
la concordancia de mis va lores y los de l a empresa, los de m i fa m i l i a y los de l a
sociedad .

La Gerencia por Valores constituye un reto para proponerse hacer lo


que parece imposible, pues lo posible parece ya estar hecho.

El m u ndo vive una a uténtica revol ución de los va lores, sobre todo en el ca m po
empresa ria l . Lo q u e hace a ños era extra ñ o de emplear, hoy en d ía se m i ra como
el descu bri m iento de una fu ente i n agota ble de potencial idades para forta lecer l a
cultura empresa ria l .

Pero lo más i nteresa nte, s i n d u d a , e s ver cómo la construcción d e va lores


en una empresa tiene d i versos n iveles de tra bajo : m uestreo sign ificativo de
antiva l o res org a n i zativos y perso na les, q u e perm ite tra baja r en la ta rea de acom­
pañam iento con q u ienes m a n ifiesten debil idades en su p ráctica ; construcción
colectiva , a través del a prendizaje corporativo d e los va lores que contra rresten
los a ntiva lores y del l i derazgo de q u ienes los prom ueven con su ejemplo y con
acciones concretas .

Está claro, como y a s e d ijo antes, q u e lo que s e puede medir s e puede


manejar y, por tanto, se puede mejorar. Pero esa ta rea hay q u e afrontarla con
los l íderes constructores de va lores, y penetra r en tod a la org a n ización con u n
a prendizaje org a n izativo de va lores . Luego el tra bajo d i rectivo s e refue rza con

86
U n a novedad siem p re vigente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

l iderazgo pa ra el ca mbio, basado en va lores . E n l a Gerencia por Va lores l a a lta


d i rección se apodera del proceso y lo i m pu l sa . Su participación es i n d ispensa ble
para obtener los resu lta dos

En términos de negocios, el mejor negocio es in vertir en tener valores,


y en lograr la integridad en las personas de modo que la empresa pase
de ser una organización de carácter mecanicista a ser una institución
dotada de unidad, consistencia y proyección.

CLAVES D E L CAP ÍTULO

• Toda empresa es u n sistema forma l (técnico) y " n o form a l " o espontá neo,
que es el sistema h u m a n o centrado en los va l o res, que son como el cora ­
z ó n del sistema h u m a n o .
• La Gerencia p o r Va lores e s la forma de d i rección e m p resa ria l q u e i n corpora
los va lores como elemento fu nda menta l .
• La Gerencia por Va lores a p rovecha l a s forta l ezas d e d i ferentes modelos y
procesos a d m i n i strativos.
• Es una forma de d i rección y l i derazgo estratég icos, porq u e no se l i m ita a
fa ctores form a l es previstos, sino a i m pu lsa r a las personas hacia a q u e l l o
q u e corresponde hacer.
• Busca u n eq u i l i brio entre la p rod uctividad ( resu ltados económicos) y el
creci m i ento y desa rro l l o del ca pita l h u m a no, en u n m a rco de va lores.
• Los va lores req u ieren concordancia y mejora perma nente . Al ser las per­
sonas q u ienes los viven y la org a n ización q u ien los detecta , es n ecesa rio
tra d u c i rlos al d ía a d ía .
• E l l i derazgo e n l a Gerencia por Va lores es posi ble e n l a medida e n q u e los
d i rectivos y todos los m i e m b ros de l a empresa encarnen l a i nteg rid a d .
• Los eq u i pos de tra bajo s o n eq u i pos i ntel igentes en l a medida en q u e el
aprendizaje permane nte es su ley de vida .
• El núcleo centra l de esta fi losofía es hacer de la e m p resa u n sistema i nte­
g rado de va lores.
• La Gerencia por Va lores constituye u n reto pa ra p roponerse hacer l o q u e
parece i m posible, p u e s lo posi ble pa rece y a esta r hecho.

87
88
CAPÍTU LO 7

TAREA DE TODOS Y PARA TODOS

La org a n i zación de a prendizaje u organización inteligente es a q u e l l a que busca


mejora r sus resu ltados con base en el conti n u o a p rendizaje de sus m ie m b ros,
tanto en el p la n o i n d i v i d u a l como a través de eq u i pos d e tra baj o . E n otras pa­
labras, es l a org a n ización en l a que l a gente está de m a n e ra conti n u a apren­
diendo a aprender y aprendiendo a emprender en busca de la excelenci a : todos
a prenden y todos enseñ a n .

Lo m á s i m porta nte en l a org a n ización de a p rendizaje e s trata r de m u ltiplicar


el capita l i ntelectua l que, como se d ij o a ntes, lo constituyen el saber y l a expe­
riencia de la gente (capita l h u m a n o ) , y el saber y l a experiencia de l a o rg a n ización
(ca pita l estructura l u org a n izativo ) .

En la organización de aprendizaje se parte del potencial personal


(intelectual y emocional) para buscar la expansión permanente de las
posibilidades de aprendizaje.

Es u n a concepción del desa rro l l o h u m a n o en la q u e de forma activa cada


persona se p ropone desafíos, esti m u lada por la p ropia o rg a n ización . Se trata
de su pera r la visión pasiva de l a capacitación y convertirl a en autocrecimiento .
Si hay a p rend izaje perso n a l , ha brá a p rend izaje org a n izativo . Pero las cosas a l
contra rio no s e d a n .

Si pongo el afá n de a p render como pu nto de pa rtida, como l a p ri nc ipal


motivación para ca m b i a r, es más fácil responder a las oportun idades q u e se me
ofrecen . Eso l l eva a l venci m iento de la ruti n a , sobre todo cuando com p ruebo
los resu ltados de m i i nterés en encontra r n u evas y mej o res formas de hacer las
cosas. Como es obvio, el paso de una situación de pasividad a u n a de actividad
no es u n proceso aislado por pa rte de cada i nd i v i d u o . Es necesa ria u n a especie
de menta l idad colectiva que se crea desde focos concretos de a prend izaje, q u e
s e convierten poco a poco en redes de cooperación .

Peter Senge sostiene q u e la ge nte con u n a lto a utodom i n i o perso n a l vive e n


continuo a prend izaj e . C a b e deci r l o m ismo de l a gente c o n u n a a lta autoesti m a ,
que puede sentir u n a g ra n confia nza en lo q u e hace y es a pta p a ra el desafío
de la creatividad . La gente i nseg u ra y q u e necesita ser esti m u lada en forma
perma nente, coi ncide con tener una baja autoesti m a . La p ri m e ra tiene m ayor
seg u ridad en sí misma y pred o m i n a n en e l l a el opti m ismo, l a a udacia y el
entusiasmo, va l o res q u e puede com u n icar a otros.

89
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Si poseo ínti mamente l a convicción de q u e "yo seré lo q u e q u iera ser", pOd ré


log ra r q u e en la e m p resa h aya conciencia sobre la ca pacidad colectiva pa ra
aprender a logra r mayores resu ltados basados en la creatividad y la i n iciativa .
Es una forma de a bord a r la vida de m a nera p roactiva y creativa , contra ri a a
la forma reactiva ante personas y aconteci m ientos, la actitud negativa , o de
espera r que las cosas ocu rra n para reaccio n a r en consecuencia .

Tensión d i n á m ica

Tenemos ca pacidad de a p render a a p render, de a pre nder a ser creativos y a te­


ner i n i ciativa . Es decir, q u e esos va lores no provienen de lo alto ni son exclusivos
de personal idades con d ones especia les, q u e sin d u d a existe n . Esta disposición
vence la tensión q u e hay entre la visión q u e q ueremos a l ca nzar y la rea l i d a d en
la que esta mos. La convierte en u na tensión d i n á m ica q u e l l eva a tom a r deter­
m i naciones pa ra red u c i r la brecha q u e se prese nta entre el p resente y el futu ro
deseado.

Hay que crear una especie de corriente continua que empieza antes
de trabajar, continúa mientras trabajamos y persiste después de
trabajar, concentrándose en la obtención de resultados como meta
dominante.

En las org a n izaciones de a p rend i zaje hay va rias d i mensiones colectivas


para tra baj a r a fo ndo, por ejemplo, la visión y los valores compartidos, el
autodominio, el trabajo en equipo, la comunicación, el liderazgo, o la visión
sistémica o global. Pe ro ta mb i én hay d i mensiones perso na les del a pren d i zaje
como sería n : aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender, aprender a
emprender y aprender a con vivir. Y en todas ellas es perti nente el a p rendizaj e de
va lores en u n a m biente de partici pació n . Lo primero en q u e se participa, además
del afá n de a p render, son los va lores persona les.

Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el


continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los
valores sean operativos.

Es deci r, i nfl uya n de manera d i recta en la prod u ctividad, en los beneficios


económicos, en la contri bución a la sociedad y en el creci miento de su gente, pa ra
que se sienta esti m u lada a d a r lo mejor de sí m isma . Esto se nota en el a m biente
positivo de tra bajo, en la ca lidad de la convivencia dentro de la org a n ización,
y trasciende a la ca lidad de vida en la empresa , la fa m i l i a y los demás n úcleos
socia les .

Más que u n simple lugar de tra bajo

La gente es el generador de cambio más importante para la empresa. Por eso, los va ­
lores de la org a n ización tienen en cuenta los va lores persona les y los refue rza n .
Sobre este concepto n u nca se h a rá suficiente énfasis, pues es más fácil deci rlo
q u e ponerlo en práctica . Hace fa lta pasa r de las p a l a b ras a los hechos, o sea , ba­
sa r el desarro l l o de la org a n ización sobre las políticas refe rentes a las perso n a s .

90
Ta rea de todos y para todos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l enfoq ue debe a poya rse p rimero q u e todo en el reconoci m i ento d e l a


d i g n idad de las personas c o m o u n concepto fu nda menta l , del q u e s e deriva n
consecuencias de p ri mer orden en el ca m po l a bora l y en el d e l perfecciona m iento
profesiona l , así como en la rea l ización del proyecto de vida persona l .

A las perso nas hay q u e respeta rlas, a poya rlas, motiva rlas, bri n d a rles
oportu nidad de forma rse pero, a l m ismo tiempo, d a rles la mayor a uton o m ía
posible, de modo que entiendan q u e el mejor tra baj o es el q u e se basa en l a
autorresponsabilidad, no en el recuento esporá d i co de si s e cumple un manual
d e funciones, o red ucirlo a ma ntenerlas dentro de los lím ites de lo que n o s e debe
hacer.

Lo a nterior i m p l ica q u e a l considera r a l empleado hay q u e ver en él a la per­


sona que busca u n a pecu l i a r rea l ización en la vida, y eso es com petencia suya
i ndelega ble, pero pa ra cu mp l i r sus objetivos necesita espacios de l i bertad y
de expansión, así como á m b itos de com prom iso cuyo c u m p l i m iento, ta m b i é n
i ndelega ble, e s u n a necesidad, no a l g o dejado a l a rbitrio i n d ivid u a l .

En cada persona siempre está presente la vinculación a tres ámbitos


de realización importantes en su vida : el personal, el familiar y el
social. Ninguno de ellos puede hacer inviables a los otros. Ni los va­
lores que se practican en uno pueden ir en contra vía de los que se
viven en los otros.

Debe existir u n a co herencia m utua entre esos aspectos q u e le perm ita cu m p l i r


sus deberes y derechos como empleado y como m i e m b ro de u n a com u n idad de l a
que fo rma pa rte c o m o padre, hermano, esposo, trabajador, pero ta mbién como
amigo y como ciudad a n o . Las personas no son sólo trabajadoras o empleadas.
Esto q u iere decir q u e pa ra la empresa es muy i m porta nte el ser h u ma n o i nteg ra l ,
la tota l idad de lo q u e e s y hace cada perso n a .

D e igual forma , para las personas la empresa e s más que u n simple lugar de tra­
bajo . Debe ser el med i o donde mejora n sus conoci m i e ntos, su experiencia de
la vida, donde descubren muchas facetas de las relacio nes i nterpersona les y,
sobre todo, donde convierten el tra bajo en fuente de fe licidad persona l . Ah í está n
presentes, u n a vez más, los va lores.

Una asignatura pendiente

Si el tra bajo en la empresa a rroj a ra , por decirlo así, a la perso na a u n a situación


de agotam iento espi ritu a l , de vértigo fruto del activismo o de una fa lta de jera r­
q u ía de va lores q u e desfi g u ra ra su dedicación a otros deberes (como los fa m i ­
l i a res o socia les), esta ría prestá ndole u n m a l servicio, p o r m u c h o reconoci m i ento
que se d i e ra a su ren d i m iento en el tra baj o . S i n recorta r l a l i bertad ni i nva d i r su
privacidad, la empresa no puede ser ajena a lo que le ocu rre a la persona en esos
otros á m bitos i m po rta ntes para a lca nza r una vida lograda (A. Ll a n o ) , es deci r,
una vida en la q u e exista u n eq u i l i brio de todos los factores .

91
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La calidad de vida no es asunto sólo de competencia del individuo.


Corresponde a la organización preguntarse a menudo cuál y de qué
manera es su aporte a esa calidad de vida.

De otro modo, esta ría contri buyendo a u n a especie de esquizofrenia m u y


característica de ciertos esti los de v i d a contem porá neos, e n el q u e l a person a e s
a bsorbida p o r u n m i l l a r de m i n ucias d i a rias y por su ocupación l a bora l , pero no
tiene tiempo para sí misma .

En cierta med i d a , los va lores secu n d a rios o menores desplaza n a los


esencia les. Como afi rma G . Th i bo n , en una sociedad así "lo más sustituye a lo
mejor, la verdad es lo que se dice, el bien es lo se hace y la belleza lo que se
lleva", en u n a pa l a b ra , l a cantidad se i m pone sobre l a calidad, el tener sobre el
ser, el hacer sobre el vivir. E l tra bajo dej a de ser u n á m bito y se convierte e n
u n l u g a r de donde se a n hela sa l i r cua nto a ntes, q u e rep resenta u n a necesidad
i m periosa pero es causa de desgaste i nterior no sól o de ca nsancio físico o
psicológ ico .

Los valores personales son defensa protectora de la riqueza interior y de


la apertura hacia los demás, como u n acicate de poder hacer mejor las cosas si
mejora uno m ismo y mejora n q u ienes lo rodea n . E n ese sentid o podemos
entender estas pa l a b ra s d e Ca rlos Lla no : "Nuestro trabajo es de calidad no
porque hacemos cosas de calidad, sino que hacemos cosas de calidad porque
somos personas de calidad".

En u na org a n ización en la q u e todos a p renden y todos ense ñ a n , la


responsabilidad del ambiente de trabajo es responsabilidad solidaria de todos
y cada cual debe pa rtici par con todo el em peño y la consta ncia posi bles,
sin desa n i m a rse por los fa llos propios o ajenos. Es pa rte del esfue rzo por
logra rlo los espacios de negociación sobre conceptos de bienesta r, seg u ridad
socia l , recreación, etc . E l acuerdo en asu ntos esencia les para el desem peño
profesional h a rá más fác i l l a concorda ncia en aquel los otros conceptos de menor
i m porta ncia .

Lo más sobresaliente del aprendizaje de valores en la organización es


que SE logre su incorporación vital, mediante la formación y la edu­
cación, a partir del conocimiento y la interiorización, que se integren
a la conducta personal y se manifiesten en los diferentes ámbitos, sin
que ninguno tenga primacía en detrimento de los otros.

La incorporación vita l es posi ble si el a p rendizaje cond uce a la fo rmación


de há bitos q u e empiezan por vivi rse de m a nera consciente pero q u e a ca b a n
p o r practica rse de m o d o i n consciente, porq u e no hay q u e esforza rse en tener
presente todo el proceso en cada momento, s i n o q u e la respuesta de la persona
es espontá nea a l estím u l o p roven i ente de los demás, de los retos del tra baj o, de
los com promisos sociales. A pa rt i r de ahí se d a u n a flexi b i l i d a d en l a con d u cta,
q u e perm ite mod ifica r, ca m b i a r, rectificar o desa p render cosas que no va n o q u e
no convienen .

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Ta rea de todos y para todos
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Lados del triá ngulo

Entre l o s conceptos q u e el a p rendizaje de va lores d e b e constitu i r c o m o o bj etivos


priorita rios en las org a n i zaciones, nos pa rece que se pueden e n u mera r :

1 . El trabajo e n equipo

Rea l izado a través de los g ru pos de proyectos, los eq u i pos de a lto ren d i m i ento,
los comités y las j u ntas, los círculos de ca l i d a d , los l íderes m u ltipl icadores, los
eq u i pos de facil itadores . . .

Todo ello req u iere u n a d isci p l i n a de dispo n i b i l idad, com plementa rieda d ,
col a boración, contri bución, cooperación, camaradería , sinerg i a , a m istad, sol i d a ­
ridad . . . y otros va lores, i n d ispensa bles para logra r los o bjetivos propuestos.

No es extra ño q u e esa ta rea tenga q u e enfrenta rse a l i n d ivid u a l ismo, al


aislacion ismo, a l a gente q u e va a su a i re, a los i n d i fere ntes, a q u ienes creen
que ava nza n más solos q u e trabaj a n d o en eq u i po . El tra bajo en eq u i po pone a
prueba la lea ltad, la eq u id a d , la sincerida d , la tra nsparencia en la con d u cta , la
la boriosidad y otros va l o res.

U n primer a p rend izaje vita l es a p render a tra baj a r con otros y para otros. Y si
se ejercen ca rgos d i rectivos hay q u e esta r dispuestos a pasa r i nadvertido e n l a
ayuda a otros, pero no i nadvertido en ejercer el m ando e i nfl uencia para q u e l o s
demás a l ca ncen los objetivos propuestos.

2. El cuidado de la comunicación con sus correspondientes valores:

La ta rea del a p rend izaje org a n izativo de va lores tiene en la com u n i cación u n o
d e s u s cometidos fu ndamenta les : com u n icarse cada vez m ej o r y h a cer de la co­
mun icación una herra m ienta básica para tra n sform a r l a empresa . Com u n i ca rse
sign ifica entender a las otras personas, saber escuchar y saber expresa r lo q u e
s e q u iere deci r, saber i nterrelacionarse .

La comunicación es vita l en el aprendizaje organizativo y en la estructu ra


operativa de la empresa . Su importancia (segú n Ludow y Panton) se refleja en que :

� Conduce a u n a mayor efectividad .


� Ayuda a q u e las personas sea n tomadas en cuenta .
� Perm ite q u e los empl eados sienta n q u e pa rtici pa n en la em presa .
� Aumenta la motivación pa ra tener u n buen desempeño; a u menta el com ­
prom iso c o n l a org a n izaci ó n .
� Log ra mejores rel a ciones y entend i m ientos entre j efes y s u bo rd i nados; co­
legas; las personas dentro y fuera de la e m p resa .
� Ayuda a los em pleados a entender la necesidad de ca m bios : cómo mane­
j a rl o ; cómo red ucir l a resistencia a l ca m b i o .

93
El poder de los va lores
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Ta mbién conviene tener p resentes los propósitos q u e busca la com u n i cación


i nterna para d isponerse a vivir los va lores más cerca nos a cada p ropósito, que
seg ú n los autores citados antes, son :

� Búsqueda o recepción de información, designación de responsa b i l i d ades,


retroa l i m entación positiva , contro l , propu estas de venta , confrontació n .
� H a b l a r en d iferentes n iveles dentro de la jera rq u ía : ante i nd ividuos, g ru pos
o depa rtamentos ; y hacia fuera de l a empresa a nte c l ientes, p roveed ores,
bancos u otros profesionales.
� Uso de la com u n icación fo rm a l : en reu n io nes, i n formes, propuestas, noti­
cias ; y de la com u n icación i nforma l : en consejos, a l h a b l a r con otros em­
pleados.
�) Tra bajo en d iferentes á m bitos : como gerente, l íder de p royecto, a n a l ista ,
su bord i nado, coleg a .
� Eva l uación de com u n icaciones : ¿se trata de hechos, o p i n iones, chismes?
� Construcción de redes para obtener i n form a ción rea l (que tal vez sea abier­
ta o co nfidenci a l ) , lo cual sign ifica q u e u sted necesita hacer las preg u ntas
adecuadas, o se verá sepu ltado bajo una p i l a de datos pero sin obtener
nada de informació n .
� I ntento por i n fl u i r en los i n d ivid uos sobre los cua les no tiene poder.

3. Liderazgo para propiciar el cambio

El aprendizaje de va lores pretende que la gente sea capaz de asu m i r sus decisio­
nes y pueda tomar mejores decisiones. Lo a nterior es la ca pacidad de ma nej a r la
propia vida en térm i nos de l iderazgo y de a l ca nzar las metas propuestas. Algu nos
va lores del liderazgo son la h u m i ldad, el compartir, la consta nci a , el orden, la
prod uctividad y la ejemplaridad .

Otra vertiente para tener presente es el de p roponerse q u e los emp leados y


todos los m i e m b ros de la empresa sea n personas de ca m b i o y para el ca m b i o .
Q u e fomenten ca m b i o de actitudes y actitudes pa ra el ca m b i o y, a la vez, a cepta r
la posi bilidad de ca m b i a r m u chos h á bitos y comporta m i e ntos eq u i vocados o poco
a pro piados. Entender que el ca m b i o forma pa rte de la vida de las perso nas, de
las fa m i l ias y de las org a n izaciones ta mbién es em peza r a ver las cosas de
manera disti nta . E l ca m bio es flexi b i l i d a d , com p rensión, determ i nación, va le ntía
y audaci a .

Comprender q u e s e e s parte de u n a com u n idad q u e nos necesita como


ciudada nos en activo, responsa b l es de a portar a ella lo mejor de lo que reci b i m os
y de n uestra experiencia en el tra bajo, es decir, tra nsmitir a los demás los
va lores que está n presentes en n uestra cond ucta y q u e conform a n los h á b itos de
conducta de u n buen c i u d a d a n o . S i soy pa rte viva de u n g ru po, de u n a e m p resa ,

94
Ta rea de todos y pa ra todos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

de una com u n id a d , m i s acciones repercuti rá n , de d isti nta m a nera , en todos los


ámbitos en q u e me desa rro l l o y a los q u e contri buyo con m i acci ó n . Al ser pa rte
de com u n idades las personas pueden deci d i r su vida y orienta r sus esfuerzos
hacia las metas de todos.

De esta manera , cuando u n va lor empieza a i ncentiva rse, todos los demás
se esti m u l a n y se crea así u n a m b i ente m uy particu l a r. Cuando l a g ente en
una org a n ización log ra hacer rea l idad sus sueños y ta m b i é n sus i n i ciativas, los
va lores se co nvierten en u n a rea l idad q u e todos pueden a p reci a r y sobre l a q u e
todos pueden trabaj a r.

Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un
medio para encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que
preocuparse de contar con gente feliz, que haga las cosas a gusto,
que sea alegre, que contagie a otros la alegría de vivir en el día a
día, que comparta con generosidad y sacrificio en "las duras y en las
maduras ".

¿Quién responde por el a prendizaje?

1. Las personas q u e a p renden : ser p roactivas y asu m i r la responsa b i l i d a d de


hacer q ue las cosas suced a n (Covey) . E l a p rend izaje q u e mejor preva lece es el
que se convierte en a utoa p rend izaj e .

2 . La org a n ización : d e b e proveer soporte y a y u d a , y herra m i entas para i dentifi ­


car y desa rro l l a r com petencias. La ta rea más del icada es ela bora r u na s políticas
y unas estrateg ias de desa rro l l o h u ma n o que de verdad la convierta en u n a
organ ización i ntel i gente, y fac i l ite las cosas pa ra forma r a l n úcleo de l íderes
capa ces de constru i r u n a cultura basada en va lores reconocidos y defi n idos
corporativa mente .

3 . Los l íderes q u e se descu bre n , se potenci a n , se fo rm a n . Hay q u e fa cil ita r su


acción, esta r conscientes de su v u l n era b i l i d a d y de que deben ser h u m i ldes, pru ­
dentes, serenos, confia bles. U n a org a n ización de a pren d i zaj e de va lores necesita
l íderes visi bles y no visib les, para que cond uzca n l a empresa a un l iderazgo
distri buido, partici pativo, que perm ita confi g u ra r u n a e m p resa no p i ra m i d a l sino
más bien con u n a org a n ización de tipo molecu l a r, en l a que desa parece el viej o
org a n i g rama " rastri l lo" para s e r reemplaza d o por u n o rg a n i g ra m a sisté m i co o de
tipo cel u l a r, en la q u e hay n ú cleos de tra bajo, equipos volantes (fiying teams).

Las cosas se hacen porq u e los l íderes asumen la responsa b i l i d a d de co n d u c i r


con ejemplaridad y u n a i nfl uencia rea l de orienta r a las personas a l ca bal c u m ­
p l i m iento de sus tareas persona les, y a l o s g ru pos de proyectos y eq u i pos de
tra bajo, a las metas q u e se h a n propuesto de forma estratég ica .

El trabajo del liderazgo es absolutamente imprescindible para lograr el


cambio dentro de parámetros de participación y solidaridad.

95
El poder de los va l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

M uchas veces pod rá necesita r h erra m ientas de tecnología, como l a i nfo r­


matización de todos los p rocesos o la i m p l a ntación de i n d i cadores de g estión .
Con mayor razón el a p ren di zaje deberá orienta rse a la a si m i lación de la n ueva
tecnología y al venci m i e nto de las resistencias cultu ra les, expresadas como re­
sistencia perso n a l , antipara d i g m a s org a n i zativos o a ntiva l o res perso n a l e s . E n
cua l q u ier caso hay q u e confia r en las reservas y el potencia l d e l a o rg a n ización
para afrontar los p roblemas con su p ropio ca pita l i ntelectua l estructu ra l , y pa ra
esta blecer, a rra i g a r y desa rro l l a r en todas sus consecuencias la org a n ización de
la empresa como u n a o rg a n ización i ntel i gente de a p rendizaje consta nte .

CLAVES D E L CAP ÍTU LO

• Es una concepció n del desa rro l l o h u m a n o en l a q u e activa mente c a d a per­


sona se propone desafíos, esti m u lada por la p ropia o rg a n izació n .
• Los va lores no p rovienen de lo a l to, n i son exclusivos de perso n a l idades
con dones especia l es.
• L o primero en q u e se partici pa con el afá n de a p render son los va l o res
personales.
• E l enfoq ue debe a poya rse primero q u e todo en el reconoci miento de la
d i g n idad de l a persona como u n concepto fu ndamenta l .
• E n cada pe rsona siempre está p resente l a vinculación a tres á m b itos d e
rea l ización i m porta ntes e n s u vida : e l persona l , e l fa m i l i a r, e l empresa ri a l .
• La ca lidad de vida no es asu nto sólo de com petencia del i n d ividuo, s i n o
ta mbién de la o rg a n i zación .
• Los va lores persona les son defensa p rotectora de la riq u eza i nterior y de l a
a pertu ra hacia los d e m á s .
• L a responsa b i l idad del a m b iente de tra bajo e s responsa b i l idad sol i d a ria de
todos.
• U n primer a p rendizaje vita l es a p render a tra baja r con otros y pa ra otros .
• El seg u ndo, com u n i ca rse cada vez mej o r y hacer de la com u n icación u n a
herra m ienta básica para tra nsfo rm a r la e m p resa .
• El a p rendizaje de va lores ta mb i én p retende q u e la g ente sea l íder, o sea
capaz de tom a r las mejores decisiones .
• Ese liderazgo es a utol iderazgo q u e encierra autogestió n , a uto rrespon sa b i l i ­
d a d , a utomotivación y a utonomía .

96
CAPÍTULO 8

UNA AMBIGÜ EDAD TOLERABLE

S i n n i n g u n a expl icación p revia, l a expresión "org a n ización v i rtu a l " p u e d e e n ­


tenderse de m a nera u n ívoca c o m o realidad virtual p a ra i n d icar a l g o referente
a una org a n ización " i nfo rmatiza d a ". Aq u í pretendemos util izarla relaciona n d o
el sign ificado i nformático c o n u n o pecu l i a r q u e s u rge d e l a tesis centra l de este
l i b ro : el desa rro l l o de los va l o res en la o rg a n ización, es decir, tom a m os "virtua l "
como referido a u n a e m p resa donde s e tra baja p o r l o g ra r l a s vi rtudes (va l o res
enca rnados) en su gente . Podemos decir que "org a n ización virtua l " encierra u n a
ambig üedad tolera b l e .

En pri ncipio, h a b l a r de org a n ización virtual e s referi rse a l a conexión d e e m ­


presas q u e med ia nte a l ia nzas y estrategias forma n redes de comercia l ización
o de abasteci m ientos, a poyadas en una m isma tecnología y en bases de datos
comu nes, con circu lación de i n formación científica y técnica com ú n pero ta m ­
b i é n a d m i n i strativa y fi na nciera , perm itiendo u n a o pti m ización de los recu rsos
(J . M. Ortiz) . Son, pues, un sistema de cooperación y de eq u i pos de tra bajo
conectados entre sí, en la causa com ú n pa ra logra r el m ejor resu ltad o posi ble
entre todos. Las fusiones de e m p resas del m ismo sector h a n p romovido este tipo
de "virtu a l idad " : se a u menta l a potenci a l idad del conj u nto con l a si nerg i a entre
las pa rtes .

Un a ntecedente de ese tipo de col a bo ración, a l i nterior de las e m p resas, h a n


sido los círculos de calidad, q u e tienen u n papel ta n i m porta nte en la teoría a d ­
m i n i strativa de l a ca l idad tota l . Pod ría mos decir q u e en esos círculos s e com ple­
menta n las posi b i l idades de cada u n o de sus m i e m b ros, form a n d o u n frente
com ú n q u e no es sólo l a suma de las fuerzas i n d iv idua les s i n o a l g o más.

Esos círculos pueden l l a m a rse círculos virtuosos, en l a med ida en q u e desa ­


rrol l a n el potencia l de las fuerzas de sus i nteg ra ntes (virtud viene del latín virtus,
que sign ifica "fuerza " o " potencia"), l lamadas a enca d e n a rse pa ra logra r u n efec­
to com ú n más poderoso . "Vi rtua l " puede relacionarse con "virtud", fuerza, h á b ito
operativo que prod uce bienes de m a nera esta b l e . La virtud es la encarnación ope­
rativa estable del valor y se da porq u e es un d esa rro l l o de la potencia l i d a d d e
cada persona para l lega r a h a cer a q u e l l o q u e q u i ere hacer y ser.

En los círculos de ca l i d a d se busca la excelencia, no sólo referida a l p rod u cto o


a l servicio sino a la persona m isma, es dec i r, q u e en el los la gente se perfeccione
y desa rro l l e sus pos i b i l idades de tra bajo a l máximo. Además, ayudan a forma r
gente virtuosa q u e enca rna determ i n ados va l o res e n su tra bajo, no sól o como
si se trata ra de gente que se une para u n log ro positivo, o de g ente de buena

97
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vol u ntad . Es mucho más q u e eso : son personas q u e a través del esfuerzo y el
com p romiso a p u nta n a a ltas metas de ca lidad .

S i n duda a l g u n a , en este tipo de empresa virtua l , la herra m ienta tecno l óg ica


representada por l a sistematización y l a modernización tecnológ i ca en genera l ,
s e facil ita la formación de redes de cooperació n .

Se llega a la concepción de la empresa misma como u n sistema,


un todo complejo con partes interactivas a diferentes niveles, pero
compenetradas con una información básica común así como un flujo
y reflujo de la misma, en el que todos reciben pero también todos
aportan.

Se da en e l l a la confl uencia d e una d i n á m ica de ideas y de va lores, así como la


i rrad iación q u e l leva a l a expa nsión, a la cooperación, ra pidez y flex i b i l idad en el
tra baj o . N o todo el m u nd o hace de todo . Cada persona y cada eq u i po d e tra baj o
hacen lo p ropio, s i n repeticiones i n n ecesa rias, a c u d e n a fuentes de i n formación
com ú n en el mismo lugar donde la buscan los demás.

Los eq u i pos se desplaza n , i nteractú a n y, a veces, ca m b i a n de m isión . Son, de


hecho, eq u i pos vola ntes. Acuden donde se les necesita , tra baj a n por ta reas, por
misiones, se repa rten el l i derazgo seg ú n la materia y la oportu n i d a d . S u org a ­
n ización e s más matricial o molecu l a r q u e p i ra m i da l .

Comenza r por donde toca

El d i ccionario defi ne "virtu a l " como aquello que tiene virtud para producir un
efecto, a u n q u e no necesa ria m ente lo produzca . Esto pa ra q u i e n se sorprenda por
el uso del térm i n o virtual, no en el sentido q u e l o em plea la i n formática ( rea l idad
virtu a l , lo q u e tiene existencia a p a rente, sustitución d e l a existencia fíSica ) , s i n o
para denom i n a r a l a e m p resa q u e s e construye p o n i e n d o como centro el poten­
cial h u m a n o de su gente . Converti r en rea l i d a d l o q u e posee de m a nera v i rtu a l ,
esa enorme ca pacidad de ca m b i o y de tra n sformación de la con d u cta , q u e siem­
pre es u n a ta rea q u e comienza por u n o mismo.

La empresa virtual es la organización que siempre está aprendiendo


(más del futuro que del pasado y de manera más activa que pasiva)
a desarrollar la potencialidad de su gente, en especial sus valores y
virtudes, para el logro de su finalidad.
---

E l motor q u e i m p u l sa a l a persona a converti r en rea l idad l o q u e se h a p ro­


puesto es la motivació n . Por e l l o en la empresa virtual l a motivación es m u y
i m porta nte, sobre todo a q u e l l a q u e v a más a l l á d e l a retri bución económ ica
(extrínseca ) o de l a satisfacción por el logro y el m ej o ra m i e nto perso n a l ( i n ­
trínseca ) : la q u e , además de d a rl e a l a e m p resa u n idad y consistencia, rea l i za
va lores socia l es (trascendente ) .

Las vi rtudes i m p l ican d i n a m ismo, conj u nción de conoc i m i entos con destrezas,
racion a l idad y esponta neidad bajo l a d i rección d e l a i ntel igencia y l a capacidad

98
U n a a m big üedad tolera ble
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tra nsformadora propia d e l a vol u nta d . S i hay motivos, hay razones suficientes
para busca r la efectivida d , la operatividad de la visión y la m isión ta nto perso n a l
como corporativa .

Si la empresa es u n sistema de cooperación, ta m bié n en la persona puede


hablarse del sistema de las vi rtudes q u e es como u n sistema de vasos com u n i ­
cantes e n el que todas tienen q u e v e r c o n todo, pero s e d i sti n g u e n entre sí y se
desa rro l l a n de manera particu l a r. Llá mese l a boriosid a d , confianza, responsa b i l i ­
d a d , cred i b i l idad o c u a l q u iera otra , todas encade n a n a l a acción en la medida en
que se q u iere y en q u e hay u n porq u é para obra r.

En la empresa virtual se da u n l i derazgo ta m bién v i rtu a l , q u e (como sostiene


Cha rles Handy) no siempre se ve pero actúa en rea l idad, prod u ce resu ltados.
Crece y se desa rro l l a en las personas y en los eq u i pos. Es, de i g u a l modo, u n
liderazgo distribuido e n l a org a n ización, de acuerdo con l a s fu nciones q u e cada
uno cumple en ella . Virtual porq u e es u n l i derazgo aseq u i ble a todas las perso­
nas, no privilegio exclusivo de un g rupo dentro de l a e m p resa .

Personas y redes de tra bajo

Pa ra desencadenar todas las fuerzas acumu ladas de forma potencial en las em­
presas, lo que hace fa lta es creer en la gente, d a rle oportu n i d ades de expa nsión y
crecimiento, esti m u l a r con motivos trascendentes, inculca r pasión por el tra bajo,
fijar metas exigentes y concretas, y hacer un seg u i m iento que perm ita observa r
los ca mbios rea les en la conducta .

Si en la empresa pred o m i n a u n poderoso sentido de la visión, ese poder será


esti mu lador de las vi rtudes persona les q u e se necesita n para rea liza r la p ropia
misión de forma permanente, con u n p l a n de mej o ra m iento prog resivo q u e no
tiene tope porque está siempre en busca de la ca lidad tota l persona l . É sta con­
fiere u n idad de sentido a l a p ropia vida y hace del tra bajo, en el p l a n o i nd i v i d u a l
y colectivo, la aventu ra más a pasiona nte en busca de l a plen itud h u m a n a y d e l
b i e n com ú n de la sociedad .

Lo im porta nte de esa potencialidad es q u e está en todos, seg ú n d ifere ntes


g rados . Es una fuerza motivaciona l extraord i n a ri a , y hay q u e converti rl a , me­
dia nte el esfuerzo, los h á bitos y l a actu a l ización, en una fue nte de mej o ra e n ha­
b i l idades y destrezas, en conoci m ie nto i nteg rado, en creci m iento i nterior y en
servicio a los demás.

La virtual idad i m p l ica u n conj u nto d e redes de eq u i pos i ntel i g entes de tra bajo
desbu rocratizados, descentra l izados, fl exi b i l izados, que genera n , d i stri buyen y
apl ica n conoci miento, y q u e a p renden u nos de otros con m i ra s a i n crem enta r l a
ca l idad de l o s prod uctos y servicios de las empresas e i nstituciones.

E l va lor, como ya l o a fi rm a mos con a nterioridad, es a lgo operativo y encarna­


do en forma de hábitos persona les, lo cual es s i n ó n i m o d e l o q u e se llama ca pita l
h u m a n o o capita l i ntelectua l , q u e puede verse desde las personas (su saber, su
experiencia acu m u l a d a ) o desde l a o rg a n i zación (su experiencia, sus inta n g i bles

99
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

no siempre va lorizados pero va l o rizables en a l g u na m ed i da ) . Por ejemplo, cabe


considera r en él a q u e l l a s p rácticas a d m i n i strativas y gerencia les corporativas
que forma n pa rte de su identidad . Se entiende que busca n el beneficio p ropio de
la empresa , los resu ltados o bjetivos y renta bles.

La organización virtual constituye una forma elevada de la participación,


pues brinda la oportunidad de un compromiso interpersonal e incluso
intercorporativo, que permite sumar el conocimiento y la experiencia
a varios niveles de forma simultánea.

Es virtual porq u e no hay com prom iso n i servicio s i n vi rtudes de las personas,
a q u i enes hay q u e desa rro l l a r y ellas, a su vez, a p render de forma conti n u a p a ra
que no las d evoren los p roblemas, la ruti na o la med iocridad .

Los va lores de q u e se habla a q u í (como hemos insistido en va rias ocasiones)


se pueden percibir o eva l u a r en el com porta m iento personal, pero su fuerza rad i ca
en la vivencia por parte del i nd ividuo que los enca rna en forma de há bitos que
disponen a obra r bien . Estos h á bitos pueden referirse a l conocimiento, a los sen ­
ti mientos o a la conducta en s u s diferentes á m b itos .

Como en un eq u i po de remo

En la org a n ización virtual s e gerencia o d i rige p o r va l o res, b i e n sea n cog nosciti ­


vos, cua l itativos, d i n á m icos, perso n a l i zados (T. Ca l l ej a ) o éticos . La formación
de redes de cooperación con una i nformación com ú n , o l a i nteg ración de eq u i pos
i nteligentes de tra bajo, son sólo medios i n stru menta les p a ra u nas metas corpo­
rativas. E l logro de éstas i m p l ica a nte todo decisiones com pa rtidas, i n corporación
vita l de criterios de a cció n , va l o res como la confianza, l a cred i b i l id a d , la l a boriosi­
dad y la responsa b i l i d a d , que se tra d uzca n e n actitudes de com prom iso, servicio
y excelencia perso n a l e n el tra baj o .

La org a n ización v i rt u a l e s a pta pa ra el ejercicio de u n l iderazgo " i nvisible",


no autorita rio n i p i ra m i d a l , como ocu rre en las formas clásicas de u n gerente­
l íder. Liderazgo q u e exige repensa r l a empresa como u n a o rg a n i zación " p l a n a ",
horizonta l , con u n l i derazgo d istri b u i d o ( H a ndy), como el q u e se eje rce en u n
eq u i po de remo, y person a l izado pero aseq u i bl e a todos s u s m i e m b ros, no sólo
a q u ienes ocu pan ca rgos d i rectivos . Es de hecho u n l i d e razgo virtual, no visi ble
pero opera nte .

El l iderazgo, así entendido, se ejerce en forma de i nfl uencia, de eje m p l a ridad


y de una manera de d i ri g i r q u e es más bien u n a forma de ed uca r, y q u e puede
asu m i rse en fu nciones y n iveles m u y d iferentes dentro d e l a e m p resa .

E/ liderazgo virtual exige capacidad de construir redes de relaciones y


de distinguir en ellas el punto de convergencia, además de valorar las
diferencias, para potenciar las capacidades de los distintos equipos y
personas.

100
U n a a m bigüedad tolera b l e
................................................ . ...............................................

Esta virtua lidad opera a l n ivel d e la información (conoci mientos) , d e las h a b i l i ­


dades o destrezas (entrenam iento ) , del desa rro l l o de las capacidades (formación)
y de la construcción de h á b itos esta bles de vida ( d esa rro l l o de las v i rtudes ) . E n
todo este proceso actúa no s ó l o l a i ntel igencia racional sino q u e s e req u ie re u n a
buena dosis de inteligencia emocional, u n o de cuyos com ponentes básicos es
la em patía o destreza para entender y trata r a las personas de acuerd o con sus
reacciones emociona les (D. Golem a n ) .

D e l m ismo modo, e s clave pa ra l a estructu ración y l i derazgo de la org a n i ­


zación v i rt u a l el m a n ej o de l a motivación espontá nea, más relacionada c o n l a
eficiencia (satisfacción, búsqueda del logro perso n a l , actua r por motivaciones
intrínsecas) q u e con l a eficacia ( e nte n d i d a como l o que resu lta de l a mera eje­
cución "técnica" del trabajo, el prod ucir resu ltados i m p u lsado por i n centivos de
orden materi a l ) , que constituyen las motivaciones extrínsecas de q u e h a b l a pé­
rez López por oposición a las íntrínsecas y a las trascendentes .

Desde ese tipo de motivaciones ( l a s extrínsecas y las i ntrínsecas) se i m p u lsa


a l i n d ividuo y a l a org a n ización hacia el á m b ito de la u n id a d , de la identidad cor­
porativa . Necesa ria m ente ésta va ligada a u n sentido del tra bajo q u e identifica
va lores específicos y que refue rza l a motivación trascendente, l a que va d i ri g i d a
a l servicio a l o s d e m á s , a l a d i mensión socia l del p royecto empresa ria l .

Menos presión y más va lores

La persona motivada desde dentro de sí, y con m etas q u e va n más a l l á d e sí,


se convierte en un potencial que no necesita d i rección basada en el contro l , la
presión o l a mano d u ra de l a a utoridad sobre e l l a .

Por el contra rio, se d i rige fomenta n d o el a utoconoci m i ento, l a a utogestión,


la a utorresponsa b i l idad y l a pa rticipación como clima de tra bajo . De ahí puede
surg i r u n com p rom iso q u e se hace soste n i b l e e n l a med i d a en q u e l a persona
apala nca su esfuerzo con va lores como l a consta ncia, l a d i s po n i b i l idad, l a a pe r­
tura a nuevos conoci m i entos y la creatividad .

Cuando la motivación surge de la persona misma, d i s m i n uye la i m posición o


d i rección desde fuera , es decir, se red u ce l a necesidad de la gerencia visi ble q u e
acosa p o r resu ltados y el senti rse metido dentro d e estructu ras a d m i n istrativo­
técnicas, que form a l izan todo en torno a las fu nciones que cada e m pleado debe
cu m p l i r.

Para la empresa virtual, lo que importa es que las personas hagan


más de lo que les corresponde por reglamento y realicen lo que le
conviene al producto o al servicio al cliente, sin esperar órdenes o
instrucciones detalladas de cómo obrar.

La gerencia de la empresa virtual ayuda a q u e las personas se autoeva l ú e n ,


tengan u na sa na a utocrítica d e su tra bajo y del q u e h a c e n en eq u i po y, por eso
mismo, asimilen las experiencias negativas en l u g a r de a cu m u l a r fracasos . Así,
se logra que actúen como "sistemas l i bres" ( L. Polo) de comporta m i e nto, con

101
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

a utonomía y conciencia de l a repercusión de sus acciones en el resu lta d o g loba l ,


o sea , como pa rtes de u n a tota l idad i ntel i gente .

La org a n ización v i rt u a l se confi g u ra como organización inteligente p recisa­


mente porq u e pa rte del a p rend i zaje conti n u o de los va lores, del ejercicio de las
vi rtudes no como de a lg o estático, q u e se m i ra pa ra a l a b a r y no pa ra i m ita r, s i n o
como una fuerza eje m p l a r q u e i m pu lsa a mej o ra r.

En u n a org a n ización config u rada de esta m a n e ra , el l i derazgo evita el p ro­


tagonismo de los a l tos ca rgos o l a i m posición d e l a autoridad-poder, pa ra d a r
paso a la autoridad-prestigio y a l a autoridad-servicio, concepción del l iderazgo
basado en l a práctica de va lores, aseq u i ble a todas las personas porq u e toda s
t i e n e n potencial y va lores i n natos que, j u nto c o n los a d q u i ridos, p u e d e n desa ­
rro l l a rse hasta a lca nza r n iveles de excelencia .

Aproxi memos a h o ra entre sí los dos sign ificados de la empresa virtua l : redes
de cooperación basadas e n eq u i pos de tra bajo en lazados med i a nte bases de
datos, y esos m i smos eq u i pos i nteg rados por personas virtuosas, p rofesi o n a l es
com petentes, a través del tra bajo operativo y formativo, q u e procu ra n vivir los
va lores y encarna rlos vita l mente en forma de v i rtudes.

Virtuosas se toma aquí como sinónimo de valiosas, en quienes el


valor y la virtud no son cosas para ostentar o algo estático e inflexible
sino algo para vivir en una tensión creadora permanente y con una
flexibilidad y capacidad de cambio muy dinámica, adaptable a las
circunstancias de cada momento de la empresa.

Existe una tendencia m u n d i a l a conecta r las e m p resas entre sí, a conce n ­


tra r tecnolog ía y ta lento pa ra log ra r resu ltados más a m b i ci osos y a m p l ios. S i
eso ofrece tantas ventajas y facil ita la puesta a l d ía y u n a cierta i g u a l d a d de
oportu nidades por parte de las org a n izaciones ( pues u nas reciben de otra s una
actu a l ización en u n tiempo mucho más corto de lo q u e sol ía d u ra r) es pos i b l e
pensar que ta mbién de u n a s a otras s e traspase la experiencia en la construcción
de va lores.

La tecnolog ía h a fac i l itado en las empresas l a a p l icación de i n d i cadores de


gestión, estad ística mente cua ntificados. Es posi ble ta mbién pensa r que den­
tro de los pará m etros de lo que hemos denom i nado aquí como empresa v i rtu a l , se
da ta mbién la ela boración de i n d i cadores de va lores, es deci r, fo rmas de medición
del ren d i m iento en ese ca m po, a l menos por percepción cultura l , de m a nera
q u e ta mbién las org a n izaciones sepa n a q u é atenerse en térm i nos de desa­
prendizaje de a ntiva l o res y de a rra i g o de va lores.

Claro está q u e esos i n d i cadores, en el caso de los va lores, son más bien des­
cri ptores a p reciativos de com po rta m iento q u e enca si l l a mientas psicológ i cos de
modos de ser de las personas. Si lo q u e se busca ra con ellos fuera u n a m a n i p u ­
lación del comporta m i e nto h u m a no, esta ría mos com p l etamente equ ivocados,
como lo esta ría mos ta mbién si a l considera r la e m p resa como u n sistema de
va lores estuviéra m os red uciéndolo a u n d iscu rso ético sobre lo q u e conviene o
no hacer dentro de la empresa .

102
U n a a m big üedad tolera b l e
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

M i ra r hacia adela nte

Las organ izaciones virtua les son las empresas del futuro, donde las estructu ra s
i nformáticas penetra n toda su actividad y su conformación corresponde más a l
ti po d e sistemas nerviosos digitales ( B i l l Gates) . Los negocios en l a e ra d i g ita l ,
e n la q u e s e dirige con la fuerza de los datos:

"El desarrollo cognoscitivo de la empresa, el sistema nervioso digital,


atiende a dos finalidades primordiales. Prolonga la destreza analítica
del individuo más o menos como las máquinas mecánicas prolongan
su destreza física, y combina las destrezas individuales para crear
una inteligencia institucional, una aptitud unificada para la acción.
y para situarlo todo en el contexto correspondiente: el sistema ner­
vioso digital trata de crear la excelencia corporativa partiendo de la
excelencia individual al servicio del cliente ".

No se ve tan difícil concatenar lo anterior con el sistema de valores


construido no sobre destrezas sino sobre el desarrollo de virtudes que
expresan la forma más elevada de conducta del ser h umano, que obra
en razón de los fines y bienes que motivan su acción.

Hace fa lta entender que los sistemas a b i e rtos que tra baja l a i nformática co­
necta n con un sistema l i bre que es el hombre, y a h í rad i ca l a d ificu ltad entre la
fa lta de l i bertad de aquél los y l a i n certi d u m b re consta nte de las personas, q u e
hace q u e su con d u cta no esté g u iada en forma necesa ria y p redeterm i na d a ,
como sí ocu rre en l o s otros sistemas.

Esta blecidas las redes del sistema nervioso d i g ita l de l a e m p resa , l a com u ­
n icación constituye u n a u rd i m b re tota l , no dependiente de n ú cleos cerrados; la
gente posee u n a soltu ra mayor pa ra a p l icar su i ntel igencia y sus ca pacidades al
a n á l isis de la info rmación, así como a l interca m b i o de d atos y a la toma de deci­
siones, sa biendo que l a com u n icación con el cliente ta m bién está g a ra ntiza d a , y
que la rea l i mentación a todos los n iveles es más eficiente .

Los procesos, a ntes sometidos a l a i nercia, a la fa lta de i nformación ade­


cuada, a l a desactu a l ización de datos y estad ísticas, a los retrasos de las conta ­
b i l i dades, no pOd rá n ser en adela nte la d iscu l pa para j u stifica r la demora en l a
toma de las decisiones y en los tra bajos de a u d ito rías de resu ltados. E l aspecto
comparativo con otros pu ntos de la empresa o con los resu ltados y formas de
trabaj a r de otras empresas a n ivel nacional o m u n d i a l , ta m bié n es u n a n u eva
forma de corrección de estrategias y pol íticas.

Pero todo ello req ueri rá más que n u nca de personas profesiona les com peten­
tes y con criterio pa ra d iscern i r. Y esta mos, u n a vez más, en el m ismo n ú cleo
centra l : personas con va lores, en actitud de a p rend izaje, más que poseedoras
de u n cú m u l o de i nformaciones, dotadas de capacidad a n a l ítica, de saber dónde
está la i nformación clave, cómo i nterpreta rla y saca r las concl usiones perti nentes .

103
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dicho con otras pa l a b ra s : l a virtualización de las e m p resas l o q u e i ncrementa


es su conversión en org a n izaciones i ntel igentes, centradas en el a p rend izaj e per­
manente de sus m i e m b ros, en el ca m b i o como actitud consta nte pa ra asi m i l a r l o
mejor de las experiencias de q u e se v a d ispo n iendo, y e n su crecimiento perso n a l
como la mejor cond ición pa ra q u e l o h u m a n o s e a siempre el motor y el eje p ri n ­
cipal en torno a l c u a l s e estructura l a org a n ización .

CLAVES D E L CAP ÍTU LO

• Virtu a l es la empresa q u e se construye poniendo como centro el potenci a l


h u m a n o de su gente .
• Las virtudes i m p l i ca n d i n a m ismo, conj u nción de conoci mientos con
destrezas, raci o n a l idad y esponta neidad .
• En la empresa virtual se da u n l i derazgo ta m bié n v i rtua l , q u e no siempre
se ve pero actúa en rea l i d a d , p roduce resu ltados .
• Si en la empresa pred o m i n a u n poderoso sentid o de la visión, ese poder
será esti m u lador de las vi rtudes personales.
• La vi rtua lidad i m p l ica u n conj u nto de redes de eq u i pos i ntel igentes de
tra bajo desbu rocratizados, descentra l izados, flexi b i l izados, q u e genera n ,
distri buyen y a p l ica n conoc i m iento .
• La org a n ización virtual es a pta pa ra el eje rcicio de u n l i derazgo " i nvisible",
no a utorita rio n i p i ra m i d a l , como ocu rre en las formas clásicas de u n
gerente - l íder.
• A más virtu a l i d a d , mayor a utomotivación y a utogestió n .
• El liderazgo evita el p rotagonismo de l o s a l tos ca rgos o l a i m posición de l a
a utoridad-poder, pa ra d a r paso a l a a utori d a d - p restig io y a l a a utoridad­
servicio.
• La vi rtua l ización d e las e m p resas lo q u e i ncrementa es su conversión en
org a n izaciones i ntel igentes, centradas en e l a p rend izaj e perm a n e nte de
sus m i e m b ros.

1 04
CAPÍTULO 9

CADA UNO POR SU NOMBRE

E ste capítu lo recoge el a n á l isis de u n buen n ú mero de va lores con el á n i mo de


facil ita r el tra bajo sobre el los en las org a n izaciones, ofreciendo d i versos aspectos
de los m ismos, q u e perm ita n concreta r en g ra n medida al exa m i n a r su vivencia
d i a ria . N o está n todos n i se busca atender a todos los g u stos a l respecto . Escog i ­
m o s l o s q u e n uestra experiencia n o s i n d ica q u e s u e l e n s e r más com u nes en l a
defi n ición de los va lores corporativos e n las d i ferentes org a n izaciones.

Como toda selección, p a ra a l g u nos resu lta rá incompleta . A esos lectores, los
i nvitamos a com p l eta rla por su cuenta a poyá ndose en el Léxico de va l o res q u e
fi g u ra a l fi n a l del l i b ro . Al l í s e encontra rá la defi n ición de casi cuatro cente n a res
de va lores y de cerca de doscientos a ntiva lores . Ad emás, el lector pod rá ela bora r
por s í mismo los g ráficos de a n á l isis de cua l q u i era de esos va lores a l exa m i n a r
cuáles pod ría n s e r s u s va l o res asociados o relacionados m á s próxi mos y cuá les
los a ntiva lores más com u nes.

1) Amor y a m istad

El amor es la forma más plena del encuentro personal, en la cual se


vive al otro con un sentimiento profundo, aceptándolo tal como es,
dándose a él y en la que por lo normal se espera la reciprocidad.

La amistad es un afecto personal, puro y desinteresado, por lo


general recíproco, que nace y se fortalece con el trato mutuo y con el
intercambio de bienes materiales y espirituales.

Aristóteles recuerda a su h ij o N i cómaco, en la É tica q u e l l eva su n o m b re,


que " l a a m i stad (forma del a m o r) es l o más necesa rio p a ra l a vida". Idea q u e
responde a u n a rea lidad i m porta nte para toda persona en cua l q u ier c i rcu nsta n ­
c i a y época de l a vida . A m o r y a m i stad desi g n a n va lores q u e com p renden, a s u
vez, otros va l o res y l o s ponen a prueba en la convivencia d e cada d ía : afecto,
senti m i ento, dispo n i b i l i d a d , e ntrega , servicio, perdón, com p rensión, sol i d a ri d a d ,
cord i a l idad . Podemos deci r, s i n exageración a l g u n a , q u e es u n a de las rea l i dades
más i m porta ntes en l a e m p resa y en los diferentes g ru pos sociales.

S i n amor n i a m istad no se puede vivir u n a vida norm a l . La a m i stad en l a vida


profesional o socia l es l a forma más com ú n de practica r el amor h u m a n o . S i el
amor y l a a m i stad penetra ra n a fondo las relaciones i nterpersona les, no vería mos
ta ntos atropel l os a la inti m i d a d , a l a j usticia, a l a eq u id a d , a l a tolera ncia y a la
paz en el plano perso n a l , org a n izacional y soci a l .

105
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los bienes más i m porta ntes de l a vida no son de orden materi a l n i tienen p re­
cio (aunque necesitemos de las cosas materiales para d i sfruta rlos) : paz, a mo r,
l i bertad, tra bajo, fe . Eso ocu rre con el amor y la a m ista d . No se pueden va l o ra r
por el d i nero q u e s e posee o por l a s cosas q u e s e comparten entre los a m igos. La
ecuación de la a m i stad a uténtica es Todo Tod o . =

E l a p rendizaje básico sobre el amor i m p l ica, seg ú n J e s ú s Arel lano :

Pri mero : acepta r a las personas como son , no como nosotros q u e remos q u e
sea n . No podemos a nteponer n uestros prej u icios, n uestro m o d o de s e r y de ver.
Eso eq uiva l d ría a d i scri m i n a r a los otros, a i m poner n uestro modo de ser. Hay
que trata r a cada u n o como u n tú d i ferente . Si no, jamás se com p renderá a l otro .
Como consecuencia de lo a nterior hay que dej a r ser a los demás como son, no
como nosotros queremos que sea n . No trata r de i m poner n uestro modo de verlos
o de i nterpreta rlos.

Seg u ndo : vivir a la otra persona desde dentro de e l l a . N o es u n simple cono­


cerse, sim patiza r o caerse bien . Es ponerse en l a situación del otro (" ponerse en
sus za patos", por usar el d icho pop u l a r) , trata r de pensa r cómo se siente e l l a .

E l tercero y ú ltimo a p rendizaje básico sobre el a mor es : d a rse a l a otra per­


sona, la donación, la entreg a . Es el paso más p rofu ndo del a m o r o de la a m istad
y, a la vez, el a ntídoto más seg u ro contra el egoísmo, contra la soberbia que a ísla
de los otros. La entrega más q u e en d a r está en d a rse . Se es más en l a medida
en que se da más. "El a l ma es rica por lo q u e d a " (G. G . Th i bo n ) . Tod o esto no es
una i l usión sino a l g o pa l pa b l e, q u e req u i e re esfuerzo. Pa ra hacerla rea l idad hay
que pensa r más en los demás q u e en u n o mismo.

Pa ra que haya amor no basta con esta r j u ntos, tra baja r j u ntos, sa l i r j u ntos,
estu d i a r j u ntos, comer j u ntos, practica r a l g u nos deportes j u ntos . Hay q u e
com pa rti r m á s q u e eso, hay q u e esta blecer u n n ú cleo com ú n de i ntereses y
da rse a conocer de modo más perso n a l , d a r a l g o de lo q u e u n o l l eva por d e n ­
tro, senti r muy de cerca a la otra persona, acepta rla , com p renderl a , atenderl a ,
servirla, d i a logar s i n ce ramente con e l l a , a b ri rle el a l m a , confiar en e l l a , conta r
con e l l a , espera r de e l l a . Desde l uego q u e e l l a está en la m isma situación frente
a nosotros. Hay com pa ñeros de tra bajo q u e no son a m igos, pero cuando s u rge
una sim patía m utua se crean los i ntereses com u nes, y se d a lugar a q u e una
persona corresponda a l a otra por la q u e siente ese a m o r. S u rge l a lea ltad con el
amigo y la dispo n i b i l idad de tiempo pa ra él . y se d a , entonces, u n a empatía, o
sea , u n a conexión con el pensa m iento y los senti m ientos del otro, q u e fac i l ita l a
com prensión y el com p a rt i r i ntereses .

Cuando a p a recen otros factores, como la atracción sex u a l , entonces esta mos
a nte una forma del a mor que es el ena mora m i ento . D isti nto del amor entre a m igos,
entre colegas de tra baj o . Pero en todo tipo de amor se trata de u n proceso q u e
no siempre s e d a a primera vista n i fáci l mente : hay q u e constru i rl o poco a poco,
su pera r las d ificu ltades, los dese n g a ñ os, las equ ivocaciones y, sob re todo, p u ­
rificarlo de l o s i ntereses materia les o mezq u i nos q u e no ra ra vez s e atraviesa n
por el ca m i n o .

1 06
Cada u no por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Es preocu pa nte cuando en l a o rg a n ización no se encuentra n g ru pos d e a m i ­


gos. Puede h a ber de p o r med io fa lta de generosidad, a i s l a m iento o fa l los e n las
relaciones con los com pa ñeros . Ta mbién puede trata rse de ti m i d ez o de a patía .
Estos problemas son su pera bles si se busca u n a mayor soci a l ización, se p ro m ue­
ven las actividades de i nterrelación, etc .

Cuando se p reg u ntó a l presidente de u n a conocida e m p resa de I nternet sob re


los logros de su cultura en térm i nos de va lores, d ij o q u e lo defi n itivo h a b ía sido
poner en p rimer lugar el amor, como va lor centra l . La clave es d isti n g u i r l o que
pueden ser las buenas a m i stades de las q u e pueden ca usar u n a mala infl uencia .
Asi m ismo, d isti n g u i r el a m o r a uténtico de los a mores i nciertos o i nteresados.

E l amor a uténtico sa be eleg i r no por lo q u e l a otra persona tiene de m ateri a l


o económico, o p o r s i m p l e atra cción (física o p o r su m o d o de ser) , sino por l o
q u e p u e d a representa r de bien pa ra m í, p o r l o q u e e l l a es e n sí m i s m a , por s u s
va lores espi ritu a l es, por su ca pacidad de afecto y de entreg a .

I m p l i caciones prácticas d e l a m o r en l a s org a n izaciones :

1. Fomenta r u n a actitud de d ispon i b i l idad hacia los demás.


2 . Escuchar con mucha atenció n .
3 . No practica r la d i scri m i nación entre l o s com p a ñ e ros en razón de su p re­
paración, posición, cond ición socia l , etc .
4 . Dar el m ismo trato cord i a l a todos.
5 . Trata r con más frecuencia a aquellas personas q u e resu lta n menos sim­
páticas.
6 . Servir mejor de l o q u e los clientes y los p ropios colegas espera n ser ser-
vidos.
7 . Entrega rse a l tra bajo con esfuerzo y con ca ri ñ o por lo que se hace.
8 . Ayudar a los demás a rea l iza r su tra bajo cuando se h a term i nado el p ropio.
9 . Com p render los errores de los demás, d iscu l p a rlos, a poya rlos en su correc­
ción, perdonar de verdad, s i n a m a rg u ras ni rencores .

En el amor verdadero se q u iere a las personas con u n afecto sincero y l i b re de


otro i nterés . Eso hace que busquemos su bien y q u e cuando las vea mos en pel i ­
g ro p o r a l g u n a ma led icencia o crítica, l e s g u a rdemos las espa ldas. Y q u e c u a n ­
do debamos deci rles a lgo, p o r su b i e n , no d udemos en hacerlo c o n fra n q u eza y
sin herirles. El amor y la a m istad a uténticos resisten las em bestidas del tiempo,
la sepa ración y las d ificu ltades. Está n a poyados siem pre e n la lea lta d , que es su
sello de g a ra ntía .

Al a m igo se le ayuda, coopera , asiste y col a bora en toda ocasión, sobre todo
cuando le toca padecer la soledad, la ind iferencia o la a m a rg u ra . Se expresa en el
compañerismo de la empresa , en los g ru pos y en las organizaciones socia les y en
genera l con q u i enes se está hombro a hombro empeñados en la m isma ta rea . E l

107
El poder de los va l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

odio y la enemistad son los a ntípodas del amor, que d a ñ a n las relaciones h u ma ­
nas y dan lu g a r a la i ntolera ncia y la incomprensión entre personas, en l a empresa
y en los g ru pos. Llevan a la violencia, el egoísmo, la i ntolera ncia, la i n d iferencia y
la fa lta de respeto hacia los demás, y a l deterioro de la convivencia .

No hay nada más positivo en la vida profesi o n a l q u e u n c l i m a de a m o r y de


a uténtica a m i stad q u e haga placentero el tra bajo y el esfuerzo por convertir ese
tra bajo no sólo en fue nte d e recu rsos económ icos s i n o de rea l ización y fel icidad
persona l . Por eso se h a dicho con razón q u e los a m igos son u n tesoro, y a el los se
les apl ica el mensaje bíbl ico : "donde está tu tesoro está tu corazón". Nadie puede
g a n a rnos en l a defensa de n uestros a m i g os, porq u e esta remos defendiendo una
de las rea l idades más consoladoras y necesa rias para l a vida h u m a na .

En un m u n d o como el actua l , donde se hace g a l a perm a nente del papel de las co­
m u n icaciones y de su ca rácter masivo, a veces se echa en fa lta l a riq ueza de la
relación i nterperson a l q u e se logra en el amor y l a a m i stad a uténticos . Tod o el
m u ndo va de prisa y pa rece q u e no tuviera tiempo pa ra conversa r, para intere­
sa rse en los problemas de los demás, pa ra conocerlos y trata rlos más a fondo,
para descubrir los matices de su personalidad, pa ra a p render algo de e l l os y para
brindarles lo mejor de nosotros m ismos. Hay q u e redescubri r ese va lor de esta r
j u ntos, reír j u ntos, llora r j u ntos, com parti r i l usiones, fracasos y espera nzas . "Te­
ner u n amigo no es cosa de la q u e puede ufa n a rse todo el m u ndo", nos recuerda
Antaine de Sai nt- Exupéry en " E l Pri ncipito".

¿Cómo saber si a m o a los demás? Va le la pena h acerse a menudo p regu ntas


de este esti l o :

1. ¿ Reacciono con molestia a nte l a p resencia de a l g u n o de m i s com p a ñ e ros


de tra bajo?
2 . ¿Comparto en los tiem pos de desca nso o de i nteg ración sólo con a q u e l los
con q u ienes congenio?
3 . ¿ Pa rticipo en l a celebración de cum plea ñ os y m e intereso en a q u e l los
hechos de l a vida de mis colegas que son s i g n ifi cativos para el los?
4 . ¿ M e a l e g ro con las a l e g rías de los demás y los a co m p a ñ o s i n cera mente en
sus tristezas?
5. ¿ Reacciono con d u reza y frialdad a nte las equ ivocaciones de q u ienes de­
penden de m í en su tra bajo?
6 . ¿ M a n ifi esto u n afecto cord i a l con todos los i nteg ra ntes d e m i org a n ización,
con i ndependencia de su posición en e l l a ?
7 . ¿ M e g u sta serv i r a l o s otros o pienso q u e e s o es rebaj a rme?
8 . ¿ Pienso sólo en m i s asuntos o p roc u ro esfo rza rm e e n conocer e i ntere­
sarme en lo q u e hace n los demás?
9 . ¿ Evito hacer a m i g os en m i tra bajo o, por el contra rio, d i sfruto a m p l i a n d o el
á m b ito d e m i s a m igos con base e n m is com pa ñeros?

108
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 0 . lTrato de ver lo mejor en los demás y de ofrecerles l o mejor de m í mismo?


1 1 . ¿Ofrezco a poyo a m i s colegas en los momentos d i fíci les?
1 2 . ¿Me entreg o en las relaciones de a m istad sin p revenciones n i cá lcu los,
con confia nza , generosid a d , y respeto siempre a l otro como es?

CLAVES DEL AMOR

• L a a m i stad e n l a vida fa m i l i a r, p rofesional o socia l es l a forma más com ú n


de practicar el a m o r h u m a n o .
• E l pri mero de l o s a p rendizajes básicos del amor e s a cepta r a las personas
como son , no como nosotros queremos q u e sea n .
• Sólo cuando s u rge u n a sim patía m utua s e crea n los intereses com u nes
y se da l u g a r a que una persona corresponda a l a otra por l a que siente
ese amor.
• En el amor verdadero se q u iere a las personas con u n afecto since ro y
l i bre de otro i nterés.
• No hay nada más positivo en la vida profesional que u n clima de a m o r
y de a uténtica a m ista d , q u e haga placentero el tra bajo y el esfuerzo p o r
convertir e s e tra bajo no s ó l o en fuente de recu rsos económ icos sino de
rea l ización y fel icidad persona l .

2) Cal idad

Buscar la perfección posible en las cosas y en el servicio que se presta,


eliminando al máximo los defectos e imperfecciones.

La pa l a b ra ca lidad viene del latín qualitas ("cu a l i d a d " o " ca l idad") ente n d i d a
como u n há bito o d isposición, o conj u nto de ca racterísticas q u e h a c e n s e r de u n
modo determ i nado a u n a persona o cosa y perm iten a p reciarla como mej o r q u e
otras. En el ca m po empresa ri a l , el u s o del térm i n o ca l idad s e remonta a i n icios
de la revol ución i n d ustri a l cuando l a pala bra ca lidad sólo se relacionaba con el re­
su ltado fi n a l de u n proceso de p rod ucción, bueno o m a l o, sin normas de contro l .

A partir de 1920 , con el a u g e de l a i n d ustri a l izació n , s e crea n l o s p ri meros ca r­


gos de su pervisores de prod ucción, q u e más ta rde pasa ría n a conform a r el depar­
ta mento de inspección de ca lidad . Como resu ltado de su buena gesti ó n , s u r­
gieron las primeras normas técnicas pa ra la ela boración de p rod u ctos y con e l l a s
el desa rrollo de departamentos de i ngeniería de l a ca l i d a d , q u e esta blecería n
a l g u nas normas o está n d a res de p rod ucci ó n .

Hacia el a ñ o 1 945 s e desa rro l l a ro n técnicas de p rod u cción más com p l ejas, en
especial por pa rte de l a i n d ustria m i l ita r, d e l a cual l a e m p resa privada adoptó
a l g u nas, como la i nspección de m uestreo por atri butos, ded icada a l control de l a
com pra y venta de materias pri mas y p rod uctos y a fi n a l izados, y c o n i nterés en
el resultado y e n el p roceso d e fab ri cación .

1 09
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En la década de 1960, con el desa rro l l o electró n i co y l a i n d u stria aeroespaci a l ,


pasa ron a i nteg ra r el á rea de ca l idad conceptos como el a n á l isis de fa l los, l a rep ro­
ducción de confi a b i l idad y los ensayos a m bientales. Al tiem po, J a pón esta ba
term i n a ndo de a bsorber todo el conoci miento occidenta l en el ca m po de l a i n ­
dustri a , con el c u a l da ría i n icio a u n ava nzado, i n esperado y rá pido p roceso de
indu stri a l ización . Basá ndose en este m ismo proceso fi g u raba la i nvestigación
en n u evas tecnolog ías de p rod ucción y l a i nvención de p rod uctos n uevos. Y su
promesa de creación no se h izo espera r.

En 1962 se i n a u g u ró el pri mer círculo de ca lidad . Entre tanto, los nortea me­
rica nos daban i n icio a los p rogramas motivacionales como el l lamado "cero de­
fectos". Los dos sistemas busca ban eleva r la ca l idad de tra bajo a pa rtir de los
empleados. Pa ra l a década de 1970, s u rge el "aseg u ra m iento de la ca l i d a d " cuyo
lema es : "la calidad no se controla, se fabrica". Se considera a l consu m idor como
aquel pu nto donde nace y term i n a el aseg u ra m i ento, pues es él q u ien en rea l idad
decide si los productos son de ca l i d a d o n o .

En l a década de 1 980 nace el s e n o de la " U n ión de Científicos e I n g e n i e ros


del Japón", J U SE, l a revo l u ción ja ponesa de la ca l i d a d tota l como resu ltad o d e la
conj ugación del conocimiento del nortea merica no Edward Dem i n g y del a u stríaco
Joseph J u ra n , q u ienes comenza ron sus estudios sobre el tema después de l a Se­
g u nda Guerra M u n d i a l . Sus resu ltados desem boca ron en los 1 4 pri nc i pios a d m i ­
nistrativos de Dem i n g y las tesis de J u ra n . S e concibe l a ca l idad como u n p roceso
del que son responsa bles la gerencia y los ma ndos med ios y cuyo éxito no está
en ma ntener el statu qua sino en mejora r de manera conti n u a y no esporá d i ca .

S i n embargo, e l ingeniero j a ponés Ka u ro Ish i kawa fue e l encargado d e a s i m i ­


l a r y d ifu n d i r l o s conoci m i entos y experiencias de l o s i nvestigadores y empresa ­
rios j a poneses sobre la ca l idad tota l .

No se trata sólo del control sobre un proceso de fabricación o la


inspección final de un producto, sino de la consolidación de una
cultura que busca el mejoramiento continuo de todos los individuos en
la empresa, con base en grupos de trabajo que laboran en identidad
con el logro de los objetivos de la compañía.

Se ve la organ ización como un todo, y se procu ra forta lecer las ventajas com pe­
titivas de la empresa , traducidas en mejor servicio al cliente i nterno (cola bora ­
dores) y externo ( co m p radores de bienes o servicios ) , mayor prod uctividad y
a d m i n i stración h u m a n ista del recu rso h u m a n o .

Se conci be la ca l i d a d tota l c o m o u n a fi losofía e m p resa ria l coherente q u e


busca a nte todo satisfacer a l cliente, sus necesidades y expectativas, mej o r q u e
la com petencia, med i a nte u n servicio o u n p roducto l o más perfecto posible,
con participación plena d e todos los m i e m b ros de l a e m p resa . Con u n l iderazgo
de l a gerencia o com p ro m i so con l a ca l id a d , de modo que se log re el d esa rro l l o
h u m a n o de todos. Los resu ltados s e someten a u n control perm a nente con d i ­
versas herra m ientas, todo l o cual forma pa rte del progra m a de m ejora m i ento
conti n u o .

1 10
Cada u n o por su n o m b re
................................................ . ...............................................

"La calidad total es para el hombre y por el hombre. El hombre es la ra­


zón de ser de todo el esquema filosófico de la calidad total. "
-Ishikawa

Por lo ta nto, la ca l idad tota l busca la rea l i zación perso n a l y p rofesional del
ind ividuo a través del tra bajo en identidad con el logro de los o bjetivos d e la
com pa ñ ía . Máxima q u e se tra d u ce a hechos cuando las c u a l i d ades de los co­
la boradores se a p rovechan no sólo pa ra su bien s i n o pa ra el de l a compa ñ ía .

Así las cosas, e l recu rso h u m a n o bajo l a ca l i d a d tota l sign ifica ver a "las
personas como un activo por desarrollar, en vez de un costo por controlar". Y
esto se logra i m p l a nta ndo u n a a d m i n i stración h u m a n ista, donde sea el tra bajo
el fu ndamento de la d i g n idad h u ma n a y, en consecuencia, la mayor fue nte de
a utoesti ma, rea l ización y satisfacción de los col a boradores. Por consig u i e nte, la
gerencia de ca l i d a d tota l h a de conta r con los jefes l íderes, en los cua les el l ide­
razgo se entiende como l a misión de ser educador y facil itador.

El jefe- l íder orienta a sus col a boradores para que se enorg u l lezca n de su l a bo r
y la efectúen cada vez mejor dentro de u n a m biente pa rtici pativo . E l l íder lucha
pa ra que los i nd ividuos se l i beren del temor para inform a r sobre sus errores y
problemas, sin afecta r su autoestima . Sobre todo, se delega con el á n i mo de q u e
s u s colaboradores afronten riesgos, tengan l i bertad de acción y s e responsa b i l i ­
cen p o r l o s procesos y resu ltados de su gestión .

Los va lores asociados a la ca l i d a d tienen u n papel decisivo en su i m p l a ntación :


responsa b i l i d a d , orden, l iderazgo, a utonomía , participación y espíritu de servi­
cio. Y, como es lóg i co, todo l o q u e tiene q u e ver con el cuidado de los deta l les,
con el acabar las cosas, con l a atención a l servicio y todo l o que él i m pl i ca . Por
otro lado, hay q u e com bati r con insistencia los a ntiva l o res q u e amenaza n l a
i nteg ridad de l a ca l idad en el p rod ucto o en el servicio : ruti n a , med iocridad, des­
perd i cio, desorden, i n d iferencia e i m pu ntua lidad .

CLAVES DE LA CALIDAD

• Se concibe la ca lidad como un p roceso del que es responsa b l e l a gerencia


y los ma ndos med ios, y el éxito no está en ma ntener el statu quo s i n o e n
mejora r de forma conti n u a .
• La ca lidad tota l e s u n a fi losofía em presa ria l coherente q u e busca a nte
todo satisfacer al cliente, sus necesidades y expectativas, mej o r q u e l a
com petencia, med ia nte u n servicio o u n p rod u cto l o más perfecto posi b l e .
• " La ca lidad tota l es para el h o m b re y por el h o m b re . E l h o m b re es l a razón
de ser de todo el esq uema fi losófico de l a ca l i d a d tota l ". -Ish i kawa
• Ver a "las personas como u n a ctivo por desa rro l l a r, e n vez de un costo por
controla r".
• La gerencia de ca l i da d tota l ha de conta r con los j efes l íderes donde el
l i derazgo se entiende como l a m isión de ser educador y fac i l itador.

111
El poder de los va l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 ) Coherencia

Ser consecuente con los fines que se buscan, actuar con con vicciones,
en busca de la integridad de la propia conducta.

En muchas ocasiones sol icita mos a las personas que sea n coherentes, con l o
que queremos deci r que viva n de acuerdo c o n su forma de pensa r, sean conse­
cuentes con lo que se han propuesto, ma ntengan sus criterios y convicciones con
claridad a lo l a rgo del tiem po, sea n persevera ntes en la búsq ueda de sus objetivos
en la vida . Estamos, pues, a nte un va lor de g ra n esti ma que suele ir acompañado
de valores muy cercanos a él : ca rácter, u n idad de vida, criterio, consta ncia y con ­
sistencia ( peso y med ida pa ra hacer l a s cosas, a rg u mentos y motivaciones sól idas) .
Así como está n claros los a ntiva lores que trata n de desa rraigarlo : inco herencia,
desu nión, d ivisión i nterior, confusión, inconsta ncia, desa rmonía , desmotivación .

La concordancia entre el pensa m iento y la vida, entre los p ropósitos y la ac­


tuación q u izás sea l o que más ca racterice a l a coh e renci a . Hay personas q u e
s e l i m itan a d ec i r a otras l o q u e deben hacer pero e l l a s no s e ocu pan de m i ra r
primero s i viven a q u e l l o q u e está n p red ica nd o . S o n como l a s flechas señ a ladoras
de los ca m i nos, q u e d icen dónde hay q u e i r, a q u é d i sta ncia está el l u g a r, pero
ellas n u nca va n . Pa ra la person a coherente, el asu nto es "deci r y h a cer", o sea ,
d a r ejemplo, i r por dela nte, de modo q u e los demás vea n en eso u n modelo d e
con d u cta , u n ejemplo a seg u i r.

La persona coherente no puede s i m u l a r u n a con d u cta recta cuando en rea l i ­


d a d s u s actos s o n contra rios a e l l a . Y mucho menos mover a otros a q u e viva n
o tra bajen de u n modo d i sti nto a como e l l a l o hace. S e p resta , pues, a u n a con ­
d u cta doble, i nsincera , q u e rep resenta l o contra rio de l a con d u cta coh e rente .

L a coherencia y l a u n idad va n de l a m a n o . Sobre todo l o q u e podíamos de­


nom i n a r u n idad de vida, cuando se d a u n a correspondencia m u y cerca na entre
lo que yo me he p ropuesto como ideal en m i tra bajo y en m i s relaciones, con
aquello que en l a práctica es m i comporta m i ento.

Es coherente q u ie n c u m p l e sus com p rom isos contra viento y m a rea, con o


sin d ificu ltades, con g a n a s o s i n ellas, y con los sacrificios necesa rios pa ra q u e
el ritmo de cu m p l i m iento de sus obligaciones no d eca iga p o r n i n g ú n motivo . Eso
no q u iere deci r que una persona tenga que a g u a nta r sin posi b i l idad de un de­
sahogo o d e un desca nso. Y si está i nvestida d e a utoridad se d a cuenta d e q u e
si e l l a afloj a en l a forma de v i v i r el com p rom iso, el efecto en l o s d e m á s será de
una repercusión mayor. De ahí l a tenacidad y el esfuerzo consta nte por i r hacia
dela nte a pesa r de las d ificu ltades.

Aspectos q u e hacen coherente a u n a persona :

1 . Tener ideales, metas y p ropósitos claros por los q u e g u ía su actuación de


forma consta nte
2. Procu ra r aj u sta r las acciones a l o q u e los demás sa ben q u e u n o ha p ro­
metido, se h a p ro p uesto y p rocu ra hacer de m a n e ra h a bitu a l

1 12
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 . Es bueno q u e q u ienes nos conoce n , s i hemos cometid o u n error, l o sepa n ,


pa ra q u e s e den cuenta de q u e así como e n otras ocasiones l e s d a mos
ejemplo, en ésta necesita mos de su com p rensión y ayuda
4 . Practica r l a a utod isci p l i n a pa ra modera r l a p ropia actuación s i n espera r a
órdenes de fue ra , por el convenci m iento q u e se tiene del p ropio va l o r y
de la legiti m idad de a q u e l l o por lo q u e tra baja mos
5. Procu ra r que los va l o res que hay en l a e m p resa , i m p l ícitos o exp l ícitos,
se viva n de verd a d , donde sea uno m ismo q u ien empiece pa ra que no se
q ueden sól o en buenas i ntenciones
6 . Tra baj a r para que los estím u los y reconoci m i e ntos, y el a poyo que se
debe dar a l a gente, de verdad se c u m p l a n e n la o rg a n i zación
7 . Hacer las cosas con decisión, a l ma ntener el contro l emoci o n a l y de l a
activida d , y d a r seg u i m iento a todas las eta pas p revistas
8. Cuando se está i nvestido de a utoridad, ser el p ri me ro en obedecer las
normas, como m uestra de identidad y com p ro m i so con l a o rg a n ización
9 . Conj u g a r l a fi rm eza con l a fl exi b i l idad y con l a ca pacidad d e p roponer
n uevas formas d e tra baja r, ma nteniendo c l a ra s l a misión y l a visión de l a
empresa
1 0 . Alinear los va lores persona les con los corporativos de modo q u e exista
si nerg i a entre a m bos y u n a i n com pati b i l i d a d entre el los

La coherencia está relacionada con las motivaciones trascendentes en el tra ­


bajo, e s deci r, a q u e l l a s q u e n o s l l eva n más a l l á de l a retri bución y l a satisfac­
ción y nos ponen a nte el servicio a los demás, l a cola boración, l a a m istad y l a
cooperación a l fi n com ú n . En este m a rco l a coherencia es l o q u e perm ite ta nto l a
efectividad como l a p royección de l a empresa y su contri bución a l medio socia l
e n térm i nos de sol i d a ridad .

Desde l uego no está sepa ra d a de la generosidad como u n a actitud vita l de l a


persona que l a l l eva a d a r, a esti m u l a r su ca pacidad d e entrega en el servicio, en
l a d ispon i b i l idad pa ra ayudar a otros o pa ra atender sus p roblemas y d a rles una
solució n . Es u n d a r q u e no l e q u ita nada a l a persona . Al contra rio, favorece su
crecimiento i nterior, l a h ace senti r m u y útil a los demás.

Lo que hay en ú ltimo térm i no d etrás de u n a persona cohere nte es u n con ­


j u nto de princi pios y va lores a l o s q u e e l l a está a d herida con fi rmeza , no como
a algo frío o i nerte sino como a ideas hechas vida y a l entusiasmo por h a cerlas
vida en los demás, a l e m peño por mostra r con los hechos que sí se puede l le­
g a r muy a lto, q u e l a d i ferencia está en no m i ra r con pasividad l o q u e hacen los
demás, sino en l u c h a r con a h ínco por l o que nos hemos p ropuesto e n el p l a n o
perso n a l, en n uestra fa m i l i a , n uestra empresa y n uestra sociedad . E s , dic ho con
otras pa l a b ras, ma ntenerse fiel al p royecto d e vida, al sueño que hemos forjado
pa ra nosotros m ismos.

1 13
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CLAVES DE LA COH E RE N CIA

• La concordancia entre el pensa miento y la vida, entre los p ropósitos y la


actuación q U izás sea lo q u e más ca racterice a la coherenci a .
• La coherencia y l a u n idad va n de la m a n o cuando s e d a u n a
correspondencia muy cerca na entre l o q u e y o me h e propuesto como ideal
en m i tra bajo y en m i s relaciones, con aquello q u e en l a p ráctica es m i
comportam iento.
• Procu ra r que los va lores que hay en l a empresa , i m p l ícitos o expl ícitos,
se vivan de verd a d , donde sea uno m ismo q u ien empiece para que no se
queden sólo en buenas i ntenciones.
• La coherencia está relacionada con las motivaciones trasce ndentes en el
tra bajo, es deci r, a q u e l l a s q u e nos l l eva n más allá de la retri bución y l a
satisfacción y nos p o n e n a nte el servicio a los demás.
• Lo que hay en último té rm i n o detrás de una persona coherente es u n
conj u nto de princi pios y va lores a l o s q u e e l l a está a d h e rida con fi rmeza .

4) Com prom iso

Convertir una promesa en realidad o cumplir lo prometido (pactado u


ofrecido de manera espontánea), con la mentalidad de un desempeño
profesional vivido con seriedad.

El comprom iso no es u n a pa l a b ra sólo para h a b l a r de e l l a como si se trata ra


de cu m p l i r con u n req u isito de u rba n idad . Es u n va lor en a bsol uto necesa rio para
c u m p l i r la m isión q u e se desempeña en cua l q u ier tipo de org a n ización (fa m i l ia ,
empresa , escuela, u n iversidad, m i l icia, i g lesi a , etc. ) .

E l comprom iso tiene q u e ver m ucho con l a l i bertad perso n a l e m peñada en


una d i rección concreta , en especia l a través del tra bajo, para logra r determ i n a ­
dos resu ltados. U n a vez q u e estoy com p rometido, no puedo ca m b i a r de forma
a rbitra ria los objetivos de l a ta rea que rea l izo . Al contra rio, debo verifica r a
menudo que no me a p a rto de el los, tenerlos m u y claros siem p re .

La clave de n uestros éxitos profesiona les está en relación con la ca pacidad d e


comprometernos a fondo en l a ta rea, evita r l a ruti na y desperta r el espíritu de
i n i ciativa y la creatividad : busca r n u evas formas de serv i r, n u evas p rácticas pa ra
acorta r procesos, n u evas manera s de mejora r la atención a l cliente, etc .

Lo único que puede producir cambios es una acción comprometida con los
objetivos y propósitos institucionales. No i m porta q u e a los demás les pa rezca
i m posi ble logra rlos porq u e otros lo h a n i ntentado ya m uchas veces y no lo h a n
logrado. H a y que correr ese riesgo y lanzarse a la ta rea cua nto a ntes .

Casi todos los ca m bios h a n em pezado con a l g u ie n q u e se com p rometió con


una idea que otros desec h a ro n . Ahí entra n en j uego l a tenacidad y la perseve­
rancia en la l ucha por las metas.

1 14
Cad a u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hay que ava nza r poco a poco, afronta r y su pera r d ificu ltades y esta r co­
nectado siempre con los objetivos y las metas, sin tener en cuenta las críticas,
los desa lientos, los fa l los cometidos, la adversidad o l a fa lta de confia nza .

El com promiso l l eva a demostra r pasión i ntelectual y emoci o n a l por lo q u e se


hace, con te nacidad y esfuerzo consta ntes, o mejor no se h a ce .

A veces, con e l paso d e l tiem po, los m i e m b ros de u n a org a n ización s e a n q u i ­


losa n en s u s puestos, caen en la med iocridad, s e acostu m b ra n a hace r las cosas
de una sola manera . Se conform a n con lo que hacen, y no pa rece dolerles l a e n ­
t i d a d , pa rece que no la si ntiera n c o m o suya a la hora de mej o ra r los resu ltados
pa ra volverla más eficiente y competitiva . Pred o m i n a en el los el desi nterés, la
a patía , la i ndolencia, el aba ndono, el descuido, la i rresponsa b i l idad .

Es la hora de sacu d i rse i n teriormente, de hacerse p reg u ntas y responderlas


con a bsol uta sinceridad : ¿cuá ntos a ños l l evo yo a q u í? ¿Cuál h a sido m i a po rte
a esta organ ización en todo ese tiempo? ¿ M e he p reparado cada d ía más p a ra
poder mejorar en el cu m p l i m ie nto de m i ta rea? ¿Qué n u evos retos me pla nteo a
la hora de los ca m b ios y de las exigencias de u n a tra nsformación cu ltu ra l ? ¿ Exis­
te en m í una resistencia a esos ca m b i os, basada q U izás en la ruti n a , l a pereza
o la comod idad, la fa lta de a utoexigencia o de exigencia por pa rte de m i s j efes?
¿Vivo para la empresa o vivo de la em presa ?

Quien se hace preg u ntas de este estilo y las responde con va lentía y, como
fruto de el las, hace pla nes de acción concretos de ca ra a l futu ro, obtiene ver­
daderos resu ltados q u e va n más a l l á de lo q u e le o b l i g a su contrato de tra bajo
o su m a n u a l de fu nciones. Quien no se hace n i responde a esas p reg u ntas,
ren u ncia primero a lo mejor, l u eg o a lo bueno y acaba por contenta rse con la
rea l ización de u n tra bajo med iocre, q u e lo l l eva a converti rse ta mbién en una
persona med iocre .

Conviene exa m i n a r c o n deta l l e si lo q u e me motiva a ren d i r en m i tra bajo es


el sa l a rio, las prestaciones, el a m b i ente físico, etc ., o si, más bien, actúo por otra
clase de motivaciones : i nteriores o i ntrínsecas (consta nte afá n de mejora m iento
perso n a l, satisfacción, capacitación permanente, p l a n de ca rrera ) o trascenden­
tes (afá n de servicio, constru i r e m p resa , contri b u i r a l a socied ad ) .

U n a persona com prometida siempre s e esfu erza por i r mucho más a l l á de l o


que está previsto e n sus fu nciones, no s e q u eda e n u n cu m p l i m iento ruti n a rio del
deber, sino que busca en el mej o ra m iento conti n u o u n a forma de adq u i ri r mayor
capacidad pa ra ava nza r en los o bjetivos de su ca rgo y en la contri bución a l logro
de la visión y la m isión de la e m p resa .

"Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad, es la pa­


labra que habla con valentía de nuestras intenciones, es la acción
que habla más alto que las palabras, es hacerse al tiempo cuando
no lo hay, es cumplir con lo prometido cuando las circunstancias se
ponen adversas, es el material con el que se forja el carácter para
poder cambiar las cosas, es el triunfo diario de la integridad sobre el
escepticismo. " (S. Lehman)

115
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En l a práctica, el com p romiso i m pl ica, entre otras cosa s :

1 . Conocer b i e n l a visión y l a misión, los o bj etivos estratég icos y metas del


á rea o grupo de tra baj o .
2 . Tener u n a visión g lobal de l a empresa y dese m p e ñ a r c o n mucho sentid o de
responsa b i l idad las fu nciones asig nadas.
3 . Atender con d i l igencia aquellas otras cosas que no está n contempladas en las
fu nciones, pero que surgen en la experiencia de cada d ía , a veces i m p revistas
y relacionadas con la calidad del produ cto o del servicio que se presta .
4 . No espera r a reci b i r órdenes pa ra hacer las cosas q u e se deben hacer.
5 . Dar la ca ra por la empresa y por sus com pañeros en resg u a rdo de su presti­
gio y buen nombre, sin a d m itir críticas d ifa matorias y m a n ifesta r coherencia
y u n idad con los d i rectivos .
6 . M ostra r identidad y sentid o de pertenencia . No sólo senti rse i n cl u id o ( a )
dentro de l a org a n i zación sino rea l i za rse c o m o persona a través de su tra ­
baj o y coopera r con decisión y generosidad a q u e otras personas ta mbién
lo logren .
7 . Rea l iza r u n tra bajo en eq u i po q u e ayude a crea r redes de contri bución y
cola boración dentro de la em presa .
8 . Luchar por h a cer rea l idad va lores asociados a l com p rom iso como : respo n ­
sa b i l i d a d , excelencia, l a boriosidad, entusiasmo, i n iciativa y consta ncia .

Conviene p reg u nta rse con frecuenci a :

¿Qué entiendo por com p rom iso?, ¿qué sign ifica empeñar mi palabra para ha­
cer algo?, ¿cómo i nfl uye en m i vida el com p rom iso?, ¿cómo se relaciona m i vida
cotidiana con mis com p romisos y qué tienen que ver con l a satisfacción lograda?

Las respuestas ayudan a rectifica r el ru m b o . "El compromiso pasa a ser como


la brújula del comportamiento : en qué dirección apuntan nuestras acciones,
nuestro compromiso. "

Eso mismo genera en los demás una expectativa que infl uye en el los y en sus res­
pectivos compromisos. Ah í se refleja la cadena de va lor que crea el compromiso.

Esto está d i recta mente relacionado con n uestros princi pios y va l o res y con la
i nteg ridad como eje centra l de n uestra vida : nos g u sta ría , de seg u ro, d efi n i r a los
demás y defi n i rnos a nosotros m ismos en razón de n uestros com p rom isos .

En los com p rom isos está de a l g u n a manera todo lo q u e yo soy y a lo q u e as­


p i ro . La persona com p rometida es cola boradora y ayuda a los demás, cond u ce
su espíritu crítico por los ca u ces reg lamenta rios, tiene i n iciativas pa ra m ej ora r el
clima de tra bajo y los p roced i m i e ntos, sabe p roteger los i ntereses d e l a e m p resa
a nte los c l ientes cuando éstos p retenden h u rg a r en asuntos q u e no son de su
com petencia, le du el e l o m a l o e n su con d u cta y e n la de sus com p a ñ e ros e n la
med ida q u e d a ñ a l a imagen de l a em presa .

1 16
Cada u n o por su nombre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

N o puede h a be r com p rom iso con los demás s i ese com p rom iso n o es p ri mero
consigo m ismo. Sobre todo a pa rt i r de u n ca m b i o perso n a l , de busca r con s i n ­
ceridad l a tra nsformación d e l a con d u cta, d e l o s h á b itos : q u i e n p ri m e ro tiene
que ca m b i a r soy yo mismo. Quien p ri m e ro tiene q u e critica rse a sí m ismo, soy
yo . Quien p ri m e ro debe ver lo bueno de los demás soy yo mismo. Quien primero
debe d a r la ca ra por la org a n ización, soy yo m ismo, a pesa r de las d ificu ltades y
los problemas.

La pa l a b ra com p romiso, cuando responde a u n a rea lidad vivida desde lo


más ínti mo de nosotros mismos, adqu iere u n va lor d e a utenticidad y si nceridad
i n i g u a l a bles, porq u e sólo en esa medida somos fi eles a l o q u e nos hemos p ro­
puesto en l a vida .

CLAVES DEL COM P ROMISO

• Es u n va lor en a bsol uto necesario para cu m p l i r l a m isión que se


desem peña en cua lquier tipo de org a n izaci ó n .
• Lo ú n ico que puede p rod ucir ca m bios e s u n a acción com p rometida c o n los
objetivos y p ropósitos i n stituciona les .
• Una persona com p rometid a siempre s e esfuerza p o r i r mucho m á s a l l á de
lo que está previsto en sus fu nciones.
• E l com p rom iso pasa a ser como l a b rúj u l a del comporta m iento : en qué
d i rección a p u nta n n uestras acciones, n uestro com p rom iso.
• No puede h a ber com p rom iso con los demás si ese com p rom iso no es
primero consigo mismo.

5 ) Com unicación

Capacidad de apertura, interacción y diálogo con otros y aptitud para


transmitir ideas, información o conocimiento.

Entendemos la com u n icación como el va lor que hace posi ble que la i nteracción
humana sea rea l e i nterpersonal, lo que perm ite el d i álogo, la información, la exte­
riorización de opin iones y senti mientos que, de otra m a ne ra , no pOd rían ca pta rse
ni compartirse.

Com u n icarse es convivi r, hacer posi ble el ente n d i m i ento entre personas y en­
tre g ru pos o com u nidades.

La ta rea de ense ñ a r a com u n icar i m p l ica hacer ver q u e somos u n os para otros
y necesita mos los u n os de los otros. Necesita mos conocernos bien pa ra pode r
acepta rnos mutuamente y contri b u i r a l a vida de las demás personas, sobre todo
de las más cerca nas, como ocu rre e n el seno de las o rg a n izaciones . Educa r es,
en el fondo, com u n i ca r conoc i m i entos y va lores que l a persona i nteg ra e n u n idad
de vida, los hace cohere ntes y los p royecta en sus acciones.

1 17
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Si hablamos del lenguaje, hacemos a l usión sob re todo a la pala bra h a b l a d a


porque e s la más corriente y usua l . E s a pa l a b ra h a de s e r u n a pa l a bra en d i á logo,
a bierta a la com u n icación y log ra rá su o bjetivo si es s i n cera , si es veraz, si busca co­
m u n ica r bienes. S i es, d ig á moslo así, pa l a b ra auténtica . Sólo hay p a l a b ra a u ­
téntica a l l í d o n d e h a y h u e l l a de l a razón h u ma n a y p o r e l l a s e d a a conocer l a
rea l idad en a l g u na de sus formas de s e r y expresa rse .

No se trata de exa m i n a r sólo los sonidos o las voces. Hay que pensa r ta m bién
en el lenguaje de los gestos . E n el hogar m uchas veces ca pta mos gestos q u e por
sí solos revelan el estad o a n ím i co de los demás. Basta una m i rada para ca pta r m u ­
chas cosa s . Los ojos, q u e s o n como u n balcón del alma, perm iten entender
más a l l á de lo q u e se oye a l a perso n a . La m isma pa l a b ra hablada o escuchada
a n u ncia casi siempre el i nterior de u n a perso na, por eso debemos ma nej a rl a con
sumo cuidado y no dej a r q u e salga s i n ton n i son, o motivada por estados de a l ­
teración ( i ra , disgusto, etc . ) .

Vivi mos e n u n a sociedad donde se repite a todas hora s l a tentación d e m a ­


n i p u l a r la pa l a b ra , de corrom perla en a ra s de otros i ntereses, de deformarla pa ra
que en l u g a r de com u n i ca r, d i sta ncie y sepa re, vuelva vacío el d i á logo . Ta ntas
veces se ponen en pel i g ro l a verdad y la m isma vida socia l a través del lenguaje
hablado, cantado, i m p reso, i l ustrado, fi lmado o televisado, l o que p rovoca u n a
a uténtica ru i n a de la com u n icació n .

D e ahí la importancia de la sinceridad y la franqueza e n la comunicación


entre personas, que ataja la vía de la murmuración y el chisme.

La com u n icación interperso n a l conecta con el a m o r y l a a m istad y pone en


ejercicio l a l i bertad . Le esta blece a l g u nos l ím ites en la med ida en q u e al convi­
vir las personas no pueden hacer lo q u e les venga e n g a n a . Req uieren acepta r
unas reg las del j u ego de las relaciones y respeta rla s . Además de i nteractua r d e
modo que s e g u a rde l a e q u i d a d en el trato, de acuerd o c o n las circunsta ncias en
las q u e se rea l izan los d i versos ti pos de encuentro h u ma n o (fa m i l i a , j u ego, vida
soci a l , a m istad, educació n , e m p resa ) . Hay u n a reciprocidad en la q u e el a rte de
escuch a r es p rimord i a l porq u e es como la puerta de entrada a l d i á logo, l a pri me­
ra forma de m a n ifesta r d ispo n i b i l idad a l otro .

La comunicación interna en la empresa es decisiva. Debe ser multi­


lateral, es decir, fluir en todos las direcciones.

Se trata de logra r q u e todo el m u ndo esté bien i nformado y se com u n i q u e


b i e n con l o s demás, lo q u e evita el aislam iento entre secciones, depa rtamentos
o d ivisiones. Si cada u n o en l a empresa conoce bien lo q u e los demás hacen, el
tra bajo será más efica z .

" Pa ra com u n i ca rnos b i e n necesita mos conocernos a nosotros m ismos y a


n uestro ma rco de referencia, y ser capaces de va l o ra r a otras personas. Sólo
entonces será posible encontra r las mej o res formas pa ra com u n i ca rnos efec­
tiva mente, ta nto para tra nsfe ri r información como pa ra ci menta r relaciones."
( Rud low-Panto n )

1 18
Cada u n o por su nombre
............................................... . . ...............................................

Alg u nas sugerencias pa ra mejora r l a com u n i cación e m presa ri a l : no dej a r q u e


los empleados s e enteren de l a situación de la e m p resa por l a p rensa ; d eci r las
cosas a u n q u e cueste mucho y a q u ie n sea , pa ra saca r a la l u z l a verdad ; todos
los empleados deben ser sujetos de com u n i cación ; a ntes que el ru mor, com u n i ­
q u e la rea l idad ; la com u n i cación e s ta rea de todos, no de u n depa rta m e nto ; haga
de la com u n i cación u n a herra m ienta proactiva .

Ese es el reto q u e se pla ntea la com u n icación i nterna : logra r la com u n ión de
todos los em pleados en torno a los m ismos o bj etivos, bajo l a misma identidad
corporativa , con l a seg u ridad de q u e así se proyecta rá u n beneficio pa ra todos.

CLAVES DE LA COM U N ICACI Ó N

• Entendemos la com u n icación como el va lor q u e hace posi ble q u e la


i nteracción h u ma n a tenga senti d o .
• L a ta rea de a p render a com u n ica r i m p l ica hace r v e r q u e somos u nos pa ra
otros y necesita mos los u nos de los otros.
• De ahí la i m portancia de la si nceridad y la fra n q ueza en l a com u n i cación
entre personas, q u e ataja la vía de la m u rm u ración y el chisme.
• La com u n icación i nterna en l a e m p resa es decisiva .
• Debe ser u n a herra m i enta proactiva .

6) Confianza

Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o un


mismo, obra conforme a criterios éticos definidos, en busca de logros
específicos, personales o comunes.

La crisis de confianza es de los síntomas más a menazadores de la estabil idad


de las empresas e i nstituciones sociales. Con esa crisis se afecta n los va lores más
cerca nos a ella : seg u ridad, cred i b i l idad, lealtad, a m istad y acog ida o a pertu ra
hacia los demás, y pasa n a pri mer plano los correspondientes a ntivalores : des­
confianza , deslea ltad, indisponibilidad, incred u l idad e ind iferenci a . Va mos, pues, a
asoma rnos a l mundo de la confia nza y a exa m i n a r su papel en las organ izaciones.

" La confia nza en sí m ismo es el primer secreto del éxito" ( R . W. Emerson ) . La


confia nza tiene u n papel semej a nte a la autoesti ma . Hay que pa rtir de creer en
sí m ismo, de va lora rse pa ra desde ahí esta blecer u n a relación adecuada con los
demás, que tiende a crea r en ellos esa seg u ridad en nosotros. Es p refe ri b l e que
algu ien a buse de esa confia nza q u e le ofrecemos a vivir en u n estad o de a l e rta
ta l que hace i nvisible las re laciones entre las personas.

La confia nza crea u n lazo muy fuerte, q u e nos hace capaz de su pera r crisis
m u y d ifíciles a l pensa r q u e a l otro lado a l g u ien espera a l g o de nosotros. Actúa l a
confia nza como u n a expectativa q u e atraviesa l a d i sta ncia y l lega a m í en fo rma
de á n imo y de respaldo pa ra saca r adela nte un p ropósito . "Cuando tenemos con ­
fi a n z a , lo ú n ico q u e necesita mos e s u n peq ueño a poyo ." (A. La u rend a u )

1 19
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La confia nza se merece, se consi g u e a l demostra r con hechos q u e los demás


pueden deposita r en nosotros esa seg u ridad o esa espera nza d e que no los va­
mos a defra u d a r, de q u e pueden conta r con n osotros siempre, dentro de l os
l ím ites natu ra l es de las relaciones l a bora les o de a m i stad . Es confia nza entre
igua les y entre q u ienes está n en relación de m a n d o o de obed ienci a . Es d a r fa ­
c i l idades para que el u n o m a n d e y el otro obedezca . Es h a cer fáciles las cosas e n
apariencia o de verdad d i fíci l es, pero q u e c o n buena vol u ntad y d eseo d e coope­
ra r al bien de los otros se pueden a lca nzar efectiva mente .

Un clima de confia nza es fruto del esfuerzo com ú n , pero siempre se h a ce


presente el papel de los l íderes, a q u e l las personas q u e en la org a n ización sa­
ben i n fl u i r en forma positiva sobre los demás pa ra conseg u i r q u e depo n g a n las
actitudes q u e d ificultan l a confia nza y a b ra n las puertas de l a com u n icació n
asertiva y de l a cond u cta p roactiva , o pti m i sta, espera nzad a . Tod o lo contra rio a
u n a m biente de recelo, de i nseg u ridad, donde las reacciones tem pe ra menta les
dom i n a n sobre el eq u i l i brio emoci o n a l y l a forma razonada y serena de afronta r
los problemas.

Cuando trata m os de sostener ese c l i m a de confia nza y a l g u ie n nos d efra u d a


o defrauda a l g ru po, hay q u e cerra r l a b recha en seg u i d a . N o dej a r d e d a rle l a
i m portancia q u e ten g a e l hecho, pero sobrea b u n d a r e n a m i nora r el d a ñ o ca usa d o
i nvitando a no d eja rse a rrebata r l o conseg u i d o sino más bien a forta lecerlo a nte
las defecciones. Más q u e en el carisma de las personas, d e bemos a poya r la con ­
fia nza en s u s va lores : ca rácter, forta leza, veracidad, fi d e l i d a d , fi rmeza, etc .

Sugerencias sobre la confia nza en el á m bito e m p resa ri a l :

1 . Trata r a todo el m u nd o con a m a b i l idad y respeto, sin fa m i l i a ridades.


2 . Exponer con p recisión y claridad las reg las del j u ego, es decir, l o q u e se
q u iere q u e sea n los pará m etros de l a convivencia y del desenvolvim iento
de los empleados en relación con los clientes, con los jefes y entre el los
m ismos.
3. Ma ntenerse d ispo n i ble y a ccesible para que l a gente vea que l a com u n i ­
cación e s m u ltid i reccion a l y s u s ca nales está n abiertos de modo perm a ­
nente .
4 . Saber m a n d a r s i n hace r senti r el peso del m a n d o sino l a ayuda a l o s demás
para q u e no pierd a n de vista sus obligaciones, d e modo q u e u n o se olvide
de que es q u ien m a n d a (en cua nto a senti r demasiado esa i nvesti d u ra ) ,
pero sin dej a r q u e el los l o olviden, esta ndo m uy cerca de s u s p roblemas.
5 . Ejercer l a a utoridad con mayor a poyo en el p restig i o y e n el servicio q u e en
el poder.
6 . Poner atención a lo q u e las personas h a cen bien más q u e a sus errores,
pero ayud a rlas a correg i rlos.

120
Cada u n o por su nombre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 . I n i ciativa , recu rsividad y persistencia son va l o res q u e genera n e n los


demás confia nza hacia u n o .
8 . L a confia n za en todos l o s m i e m b ros de u n a e m p resa es siempre l a demos­
tración de q u e lo p ri me ro e n ella son las personas.

E l tiempo que u n jefe i nvierte en conocer l a forma como trabaj a n sus su bor­
d i nados, en conocerlos perso n a l m ente es mej o r q u e el q u e dedica a su tra bajo .
Las organ izaciones m á s exitosas s e m u even a l i m p u lso d e l eje m plo y los va lores
que expa nden sus d i rectivos, no al com pás del látigo de los a d m i n i strativos, fi­
nancieros o técnicos. Es l o que en este l i b ro deno m i n a m os el sistema h u ma n o de
la empresa , cuya col u m n a vertebra l son los va lores y entre e l l os, no d u d a ría m os
en destaca r la confia nza como p i l a r fu ndamenta l .

CLAVES D E LA CON FIANZA

• La crisis de confia nza es de l os síntomas más amenazadores de la


esta b i l idad de las fa m i l ias y de las e m p resas e i nstituciones socia les.
• La confia nza crea u n lazo m uy fuerte, q u e nos h ace capaz de su pera r crisis
m uy difíci l es a l pensa r que a l otro lado a l g u ie n espera algo de n osotros.
• La confia nza se merece, se consi g u e a l demostra r con hechos q u e los
demás pueden deposita r en nosotros esa seg u ridad o esa espera nza de
que no los va mos a defra u d a r.
• U n clima de confia nza es fruto del esfuerzo com ú n , pero siempre se hace
presente el papel de los l íderes.
• La confia nza en todos los m i e m b ros de u n a e m p resa es siempre l a
demostración de q u e l o p ri me ro e n e l l a s o n las personas

7 ) Creatividad

Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas,


o de repensar lo que se hace.

Este va lor hace a la person a capaz de a brir ca m i nos con la i nteligencia y la


imagi nación, y recorrerlos a medida q u e los a b re . S u h o rizonte es i l i m itado, casi
infin ito . Sin creatividad no hay horizonte p ropio y l a educación se convierte en
una colonia de ideas foráneas. N o es ta n d i fíci l , si se e m pieza por fomenta r el
asom bro (el " m a ravi l l a rse" o "aso m b ra rse" del q u e h a b l a ba Aristóteles) a nte las
cosas, a nte la natu ra l eza, a nte los seres . Y eso desde l a más tem p ra n a edad
posi ble : asombra rse a nte la natu ra l eza, las pla ntas, los seres vivos, l a vida h u ­
mana, el u n iverso . . .

E s cuestión de suscitar el "entusiasmo" ( Plató n ) o l a " i n q u ietud " ( S . Ag ustín )


o el " p reg u nta r" ( Heidegger) . O d icho más l l a n a m ente : fomenta r l a ca pacidad de
observación y atención p a ra hacerse preg u ntas e i ntenta r responderlas primero

121
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

por sí m ismo, y l uego ayudado por otros . N o i m porta q u e pa rezca n tonterías,


sueños o locu ra s .

L a imagi nación hay q u e d i sci p l i n a rl a y orienta rla , pero lo primero e s solta rla
y l uego ir recog iéndola poco a poco . Como cuando se está a nte u n papel en
bla nco y se q u iere escri b i r o d i buj a r algo. Hay q u e em borro n a r antes de que las
cosas tomen form a . Lo i m porta nte es q u e esté a l iada a l a i ntel i gencia pa ra en­
riquecerla , a b ri rle m u ndos, cebarla .

N i la cienci a , ni el a rte ni la técnica sería n pos i b les s i n la i m a g i nación . Se ne­


cesita motivación para crea r. Hay que ca rg a r la mente con la reflexión, con las
ganas de saber. Hay q u e p rod ucir i m pactos sobre l a mente, pa ra q u e se con ­
mueva y s e atreva a pensa r de forma orig i na l . E l med io ayuda m u c h o . N o se
puede crea r, por lo norma l , en medio del ru ido, del desorden o de circunsta ncias
materiales desfavora bles. La mente debe esta r re posad a , capaz de concentra rse
y aislarse .

La información alimenta la creatividad no en forma tumultuosa sino se­


lectiva. La informática puede ser un instrumento de primera para
estimular la creatividad si se sabe utí/ízar bien.

Los j uegos i ntel igentes, los m u lti medios, la televisión i nteractiva, etc . , pue­
den promover la creatividad . Incluso el m ismo i nterca m b i o a través de las redes
i nformáticas es u n factor a p rovechable en térm i nos de creatividad .

La creatividad no se puede encas i l l a r en u nos moldes rígidos. Necesita sol ­


tura , am bie nte propicio y cierta esponta neidad . A veces s e piensa de i n med i ato
en el ta l l er de los a rtistas, a q u i enes en pri ncipio se atri b u ía en exclusivo la crea ­
tividad, como cosa más de la i m a g i nación q u e de la i n teligenci a . Pero he a h í u n
prej u icio, como ta m bién lo e s pensar q u e ser creativo e s desa rro l l a r h a b i l idades
i ntel ectuales.

La creatividad exige imaginación, fantasía, intuición e inteligencia.


No es asunto únicamente del hemisferio o lado izquierdo del cerebro
(racionalidad), sino del derecho, al cual se atribuye la afectividad, todo
el comportamiento emocional.

A veces el pensa m i e nto demasiado sometido a la memori a , a los esq uemas, a


los ca mi nos tri l lados pa ra h acer a lgo, se va quedando s i n creatividad . Se trata de
a brir el paso a u n pensa miento recursivo q u e busca otras sa l idas, q u e retrocede
para tomar otro ca m i n o . Lo que De Bono l lama el pensamiento lateral, y que se
pOd ría denom i n a r ta m bién pensa m i e nto divergente, que se sale de lo convencio­
nal, del pensa r convergente .

Pa ra ser creativo s e req u iere no ta nto tener u n a buena ca beza ( m ejor s i se


tiene pero eso no g a ra ntiza la creatividad) o ser capaz de un pensa m iento lógico
y d iscu rsivo potente, sino tener i m a g i nación, sensi b i l id a d , recu rsos p a ra resolver
problemas, espíritu de i n iciativa , ensaya r, p robar, i ntenta r, ca m b i a r pa ra d i g mas

122
Cada u no por su n o m b re
................................................ . ...............................................

a nteriores, d a rle m uchas vueltas a los p roblemas p a ra busca r sol u ci o n a rlos de


modo diferente a como otros ya l o h iciero n .

Hay q u e dej a r q u e el pensa m iento y l a exp resión fl uya n desde l a perso na


sin encorseta rlos en esq uemas p redeterm inados. Ante l a mucha i n fo rmación,
la creatividad consiste, en ocasiones, en seleccio n a rl a , entenderl a y a p l icarla d e
modo perso n a l , reflexionando c o n l o s propios modos de pensa r, hasta l legar a
desarrollos ori g i na les o n u evos después de va rios i ntentos . Esta generación de
hoy tiene m uchas posi b i l idades de ser más creativa .

Pero resu lta q u e sin creatividad no se genera n conoci m ientos n u evos y el


aprendizaje pierde u n a de sus fuentes de mayor actividad . E n l a educación, no
consiste ta nto en coloca r u n a asignatura denominada "creatividad" sino en fo­
menta r la creatividad a través de todo el cu rrículo, y esti m u l a r la i m a g i nación
creadora , la ca pacidad de i nventiva , de p roducción de cosas n u evas o de modifi­
caciones de l o ya dado ( i n novació n ) , con base en determ i nados materia les o e n
determ inada i nformación s u m i n istrada como fu ndamento i n icial de u n p roceso
creativo .

En las empresas, s u pone convencerse de q u e debe h a ber ge nte dedicada más


d i recta mente a i m p u lsa r l a creatividad en todos los i nteg ra ntes de la empresa . La
creatividad demanda un a m b iente propicio, a veces desprovi sto de teorías p re­
vias o de cond icio n a m i e ntos i ntelectuales. I m p l ica u n modo de afronta r las rea ­
l idades, una manera de vivir y de pensa r q u e i nfl uye en todos l o s ca m pos de
la actividad . Es a lgo q u e s u rge no por decreto, n i por co pia de modelos o por
repetición de fó rm u las experi mentadas en otras pa rtes, o por l a adopción de l a
ú ltima m o d a empresa ria l , tecnológica o edu cativa .

Hay q u e sem bra r i n q u ietudes, d a rle oportu n idad a l ta lento, a la g ente, sa­
ca rla de su cadena ha bitu a l de estu d i o o tra bajo, p l a ntea rle retos i nespera d os,
ponerla a pensa r sin presión, rom per el activismo i n cesa nte y colocarla en d is­
posición de refresca r la mente, m i ra r otros panora mas, observa r la natu ra leza ,
m i ra r el tra bajo de otros s i n prisas ni obsesiones n i etiq ueta s .

Ayuda mucho descentralizar la mente, n o atarla a l tradicional esque­


ma de que todo gira en torno a un eje central (el cerebro, las
organizaciones, el estado, la naturaleza).

Pensar más bien en q u e no está n sujetas a un m a n d o centra l o coord i nador,


no con estructu ra de org a n i g ra m a ríg ido sino más bien con estructu ra cel u l a r. La
mente h u m a n a está como despa rra mada a través de fu nciones m u y d i ferentes,
que no va n unas tras de otras en formación d i recta .

Ta m bién desem peña n un papel vita l la mente emoci o n a l , los senti m ientos, el
entusiasmo, la motivación, los centros de i nterés de l a persona, sus h a b i l i d ad es
de diferentes ti pos, el contexto físico, fa m i l i a r y soci a l , a los q u e no puede ser
ajena la educación .

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El poder de los va lores
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CLAVES DE LA CREATIVIDAD

• Hace a l a person a capaz d e a b ri r ca m i nos con l a i ntel i gencia y la


imagi nación, y recorrerlos a med i d a que los a bre .
• La i nformación a l i m enta la creatividad no en forma tu m u ltuosa sino
selectiva .
• Hay que dej a r q u e el pensa m iento y la expresión fl uyan desde la person a
sin encorseta rlos en esquemas p redet�rm i nados.
• La creatividad demanda u n a m biente p ropicio, a veces desprovisto de
teorías previas o de condicionamientos i ntelectuales.
• Ayuda m ucho a u n a educación creativa descentra l iza r la m ente, no ata rla
al tradicional esquema de que todo g i ra en torno a un eje centra l .

8) Excelencia

Grado de perfección (el más alto posible) que se espera alcanzar en lo que
se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta.

" E n busca de la excelencia" (Tom Peters y R. Waterm a n ) , l i b ro p u b l icado h a ce


ya u nos 20 a ñ os, ma rcó u n h ito i m porta nte en la consideración de este va l o r,
sobre todo en el á m b ito empresa ria l . Después de la teoría de la ca l i d a d tota l
ven ía a coloca r, desde el á m bito nortea merica no, u n pu nto de reflexión muy i m ­
porta nte sobre l a búsqueda de esa ca l i da d m á x i m a q u e , j u nto c o n otros factores,
constituye la excelenci a . Basad a en las experiencias de las m ej o res empresas
de Estados U n idos, los autores exponen en su obra una serie d e conclusiones
que pensamos que aún tienen enorme va l idez y q u e son m u y útiles a l a hora
de reflexiona r sobre si u n a empresa reú n e los req u isitos para ser denominada
como ta l .

Recordemos esos atri butos para sacar consecuencias :

1 . Orientación a la acción : no ta nta monta ñ a de papel, ta nto i n fo rme o a n á l i ­


s i s de l a boratorio, y en ca m bio, rechazo a l conformismo y a l a i n e rcia c o n dis­
positivos de acción, "especialmente en el área de los sistemas de administración,
fluidez organizativo y experimentos; dispositivos que simplifican sus sistemas
y animan un movimiento constante en la organización". G ru pos de producto
flexibles y flota ntes, y eq u i pos y centros de p royectos q u e los a l i menta n .

2 . Acercamiento a l cliente : las com pa ñ ías excel entes está n cerca de sus
clientes . " La ú n ica forma d e sobrevivir es que todo el m u nd o esca rbe y busque
lo que se necesita para hacer q u e l a p róxi m a generación de prod u ctos l legue a la
casa del cliente" (John Doyle ) . Y respecto a l cliente, los p u ntos clave q u e han de
ser como tres obsesiones : servicio, ca l i d a d y confi a b i l idad .

3 . Autonomía y espíritu empresarial: recupera r la idea de l a i n novación y l a


creatividad para idea r p rod u ctos n uevos . " La m ayoría de las e m p resas n o tolera
a l fa nático creativo q u e ha sido la fuerza motriz de casi todas las i n n ovaciones."

1 24
Cada u n o por su n o m b re
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Pa ra el lo, se necesita fomenta r l a com petencia i nterna y l a com u n i cación i ntensa,


sobre todo los sistemas i n formales y los d i s positivos i m p u l sores.

4 . Productividad por el personal: " hay q u e trata r a los trabajadores como


adu ltos, como socios; hay que trata rlos con d i g n id a d , con respeto . Hay q u e
trata rlos a ellos c o m o l a fuente p ri m a ri a d e la mejora e n l a p rod u ctividad ". Es l a
ú n ica forma como las personas ocu pan el centro de l a o rg a n ización y pueden d a r
lo mejor de sí m ismas, "en busca d e la excelenci a " corporativa .

5 . Movilización alrededor de un valor cla ve: " ¿qué hace su empresa q u e cons­
tituya el mayor motivo d e o rg u l l o para todos? S i usted estuviese 10 ó 20 a ñ os en
el futu ro, m i ra nd o atrás, ¿cuál sería su mayor satisfacción?". E l sistema d e va ­
lores de la org a n ización es cada vez más i m portante . Tiene q u e ver con el legado
que se recibe d e los d u eños, accio n i stas, d i rectivos, e m pleados y ta m bién del
que se tra baja con m i ras a l a cultura . Cuando se les p reg u nta sobre sus éxitos,
los g ra ndes l íderes e m p resa riales responden en térm i nos de va lores.

6 . "Zapatero a tus zapatos": las org a n izaciones que se ra m ifi ca n s i n a l ej a rse


de su ca m po pri ncipa l son las q u e obtienen mej o res resu ltados. Pa rece pues q u e
la diversificación en cierta med ida e s u n a base pa ra log ra r l a esta b i l idad m e ­
dia nte la adaptaci ó n , pero l a d i versificación i n d iscri m i na d a no e s nada benéfica .

7 . Estructura simple y poco personal: la base esenci a l es u n a senci l l ez en l a


form a . La ca racterística com ú n de l a g ra n mayo ría de las e m p resas excelentes e s
una forma basta nte esta ble, q u e no ca m b i a ( por ejemplo, d ivisión p o r p rod u ctos)
y que es la base es e ncia l que todos com p renden y sob re l a cual se pueden a bo r­
dar las com p l ej i d ades de la vida coti d i a n a . La defi n ición y el conoci m i e nto de los
va lores es pa rte i m porta nte de l a base de c l a ridad y senc i l lez.

8. Flexibilidad y rigor simultáneos : es, en esencia, l a coexistencia de u na


d i rección centra l fi rme y u n a a utonomía i nd ivid u a l máxi m a . Las o rg a n izaciones
que se rigen por el p ri ncipio de flexi b i l idad y rigor s i m u ltá n eos ejercen u n control
estricto, por una parte ; pero al mismo tiempo permiten a utonomía , espíritu em­
prendedor e i n novación en todos los n iveles. Esa flexi b i l idad y rigor i m p l ican un
consta nte manejo de va lores, q u e son los q u e sa lta n a l paso de cada situación,
los l leva n consigo las personas y les fl uyen de m a n e ra espontá nea en su negocio,
en sus éxitos y fracasos. S i no, no sería n capaces de a lca nza r l a excelenci a .

Nos pa rece q u e está n m u y cerca de l a excelencia, el l i de razgo, l a creatividad,


la ca lidad y l a motivación, como va lores asociados q u e forta lecen su vivencia a
n ivel corporativo y h a ce n frente a la mediocridad, a l acostu m b ra m iento, la i n ­
com petencia, l a i nconsta ncia y l a pereza como a ntiva l o res q u e a menaza n de
manera consta nte l a búsqueda de l a excelenci a .

Conviene i nsistir ta mbién en l a excelencia como u n va l o r person a l , no sólo


i nstituciona l . Con l a aclaración d e q u e debe evita rse usar el térm i n o excelencia
como eco de u n a visión tri u n fa l ista o demasiado util ita ria y p u b l i cita ria . Es una
i nvitación a l a perfección pos i b l e . "El deber de cada hombre es tratar de alcanzar
continuamente la perfección " ( M a hatma G a nd h i ) , pero no p a ra e n rostra rla a los
demás o para converti rl a en algo molesto por su s i n g u l a ridad .

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El poder de los va lores
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S i n duda tiene q u e ver con la eje m p l a ridad, pero no sería posible s i n l a acep­
tación de los errores que l legan i n evita blemente . H a b l a m os de una excelencia
que tiene que ver más con l a cultu ra del ser q u e con l a cultura del tener. Se trata
de que en el tra baj o la persona haga m u y bien lo q u e debe hacer y se m ej o re a
sí misma, en busca de su rea l i zación en térm i nos ópti mos.

Por eso es ta n i m portante q u e desde l a j uventud se inculque el afá n por tener


g randes idea les, por confi g u ra r u n p royecto de vida q u e l l eva , por l o norm a l ,
muchos a ñ os el rea l izarl o . Pero, a l a vez, record a r q u e ese proyecto s e l l eva a
cabo a través de acciones m u y senci l las encadenadas u nas a otras.

La aspiración a l a excelencia es para todos, no sólo pa ra u nos l íderes dentro


de la empresa . El pu nto de partida es considera r el tra bajo como fuente de rea ­
l ización, que hay q u e h acer a conciencia hasta en l o s más míni mos deta l les. E l
mejora m iento conti n u o del q u e s e h a b l a en la teoría de l a ca l i d a d tota l s e a p l ica
con toda propiedad a l a búsqueda de l a excelencia . Debo saber que si me lo
propongo, es cuestión de ma ntener la m i ra puesta en el o bjetivo, de no a p a rta r
la vol u ntad de l a ejecución de l a s acciones q u e l l eva n a l fi n y a l logro de los ob­
jetivos y metas trazados.

CLAVES DE LA EXCELEN CIA

• Orientación a la acción .
• Acerca m iento a l cl iente .
• Autonomía y espíritu em presa ria l .
• Recu pera r l a idea d e l a i n novación y l a prod uctivi dad e n e l persona l .
• M ovi l ización a l rededor de u n va lor clave .
• "Za patero a tus zapatos".
• Estructura simple y poco persona l .
• Flexibi l idad y rigor s i m u ltá neos.

9 ) Fortaleza

Firmeza o fuerza de ánimo que permite a una persona superar dificulta­


des, temores y adversidades presentes, y afrontar riesgos en el futuro.

En apariencia, la forta leza es u n va lor q u e se vive cuando ya se tiene u n a


cierta experiencia de l a v i d a y u na s reservas a n ím icas e i nteriores para afro n ­
ta r determ i nadas d ificu ltades . Pero no e s así. Es de esos va l o res q u e se d e ben
i nculcar desde tem p ra n a edad, precisa mente para q u e se a d q u i e ra de m a n e ra
adecuada esa experiencia y se sepa n afronta r los problemas q u e se p resenten
en la vida .

Se puede ser muy fuerte físicamente y m u y dé bil i nteriormente . Eso es lo q u e


l l ama la atención en cierto t i p o de personas h oy e n d ía : cultiva n el cuerpo en d e -

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Cada u n o por su n o m b re
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masía (ejercicio físico, aeróbicos, deportes d e a lto riesg o ) , pero n o cu ltiva n con
el mismo interés los va lores de índole esp i ritu a l . Son l o que Gu itton d e n o m i n a
"suba l i mentados del espíritu ". Personas domi nadas, a veces, por l a fl ojera y l a
pereza , o la med iocridad para afro nta r su estud io, su tra bajo, sus relaciones y
las dificu ltades q u e se presenta n a h í .

L a forta leza no e s va lor reservad o a l o s héroes de g u e rra o a l o s sa ntos, en


q u ienes es más patente ese va lor. Es pa ra q u ien a base de esfuerzos en peq ue­
ñas cosas va log rando g ra ndes metas, como quien traslada de u n lado a otro
enormes pesos y no lo hace de u n solo g o l pe sino l l eva ndo m uchos trozos peq ue­
ños. Lo que ta mbién en el plano i ntelectua l se logra con un ta lento med i a n o q u e,
con d isci p l i n a y consta ncia, a l ca nza metas a las q u e no l lega el ge nio q u e de
ta nto en tanto despu nta para i ntenta rlo .

M uchas veces s e trata de encauzar l a s energ ías, las g a n a s de hacer, de e m ­


prender, pero e n m a rcá ndolas en el contexto de lo coti d i a n o .

Hablamos de energías físicas, mentales y espirituales, estas últimas .


ancladas en las con vicciones personales y en los principios y valores
por los que se guía la vida de una persona, que no se cambian ni se
negocian ante propuestas muy atractivas que recibe desde diferentes
frentes (vida cómoda, sensual, tranquila, etc.).

No es una forta leza para después, q u e ayuda rá a rea l izar g ra ndes ta reas más
adela nte . Es para a hora , para su pera r la pereza q u e d a ponerse a tra baj a r en la
ta rea de cada d ía , sin desmayo, o para sufri r las molestias de u n a enfermedad
o lo a b u rri do de u n a relación soci a l a la que hay q u e atender por motivos razo­
nables, así como pa ra vencer el desá n i mo a nte las d ificu ltades. El cu m p l i m iento
de los deberes más senci l los forta lece la vol u ntad y el á n i m o pa ra ocasiones en
que hay que afronta r d ificu ltades más serias.

Este va lor con l leva vencer el temor no sólo físico, s i n o el temor a perder, a fra ­
casa r, al sacrificio necesa rio para logra r resu ltados excelentes en u n a l a bor. A h í
cuenta m u c h o s a b e r va lerse p o r sí m ismo, a no dej a r q u e l a i m a g i nación i nvente
obstácu los q u e no existen o a q u e a g ra n d e los q u e ya está n presentes . M uchos
de los problemas nos los i nventa mos con ayuda de la i m a g i nación, y a la hora de
la verdad n i son tan g ra ndes n i ta n d ifíciles de su pera r si sabemos ser fuertes,
decid idos, l a boriosos. Lo i m porta nte es no dar tiem po a los estados a n ím i cos
quej u m b rosos, que no con d u cen a n i ng u n a parte . La forta leza ta mbién ayuda a
enfrenta r el temor a nte las adversidades de la vida, sobre todo las i n esperadas.
Y, desde l uego, a acepta r los p ropios defectos y flaq uezas, s i n dej a r de l u c h a r
p o r su pera rlas, l o cual e s compati ble c o n u n recto concepto d e sí mismo q u e no
derive en org u l lo .

H a y que evita r q u e l a s personas ten g a n u n a fa lsa com pasión de sí m ismas,


que j ustifiquen sus debil idades o q u e se q u ejen a nte l a menor d ificulta d . H a ce
fa lta u n a utocontrol de los i m p u lsos y tendencias, p a ra no dej a rse a rrastra r por
el los cuando tienden a e m pobrecernos (esca pismo, "facil ismo", fi losofía del éxito
materi a l , flojera i nterior, a bandono de los deberes contra ídos, fa lta de com p ro­
miso, desi nterés por lo socia l ) .

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El poder de los va l o res
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Hay que esforzarse por vencer la apatía y la pasividad ante lo que entra ­
ñ a un cierto grado de dificultad.

Es bueno ayud a r a los demás pa ra q u e por sí m ismos encuentren el sentido


de las cosas que hacen, pa ra que no se l i m iten a reci b i rlas e n una postu ra de
pereza o comod idad . E n otras p a l a b ras, record a rles el sentido de lucha que está
presente en la vida h u m a n a . Afronta r y no eva d i r, a p render a sol u cionar con cri­
terio p ropio los problemas y a no dej a rse a rrastra r por l o que los demás d icen y
hacen, q u e es la forma más i m perso n a l de actuar.

El espíritu deportivo es m u y sa l ud a b l e pa ra la formación de las personas.


Practica r el depo rte con m i ras a l a vivencia de va lores y vi rtudes q u e se ace n d ra n
e n la com petencia, en el d eseo de tri u nfa r y, sobre todo, en d a rse cuenta q u e n o
e s ta n i m porta nte g a n a r o perder como convivi r, partici par y a p render de otros.
Hay q u e toma rse e n serio el j uego y a l m ismo tiempo saber vivir con ese es­
píritu deportivo las actividades d i sti ntas a l j u ego, es decir, poner en el tra bajo
d i a rio ese mismo espíritu de com petencia y de s u pe ración, capaz de vencer
el desa l ie nto, el ca nsancio, l a fatiga corpora l o menta l .

La forta leza ayuda a end u recer el cuerpo pero ta m bién l a vol u ntad y el ca rác­
ter. De modo que se a p renda por i g u a l a saca r p rovech o ta m bié n de l o negativo
y de l a adversidad, pues l a tendencia normal es converti rlo e n desg racia, poner
ca ra de vícti ma o torn a r en d ra m a cosas q u e en rea l idad no d a n para ta nto .
O ta mbién ocu rre q u e la exigencia se vea como a lgo cuesta a rriba cuando e n
rea lidad atender a e l l a e s lo p ropio de q u ie n q u iere saca r adela nte u n e m peño
determ i nado.

La persona fuerte va templando su ánimo con el paso del tiempo, se


va haciendo capaz de aguantar cosas que en un principio resultaban
muy difíciles o insoportables.

Por ejem plo, las d ificu ltades de u n a m b iente demasiado "fa c i l ista " o en el q u e
lo conforta ble y placentero ofrece el tono dom i n a nte . L a fue rza i nterior ayuda
a resisti r con entereza , a d i scern i r bien las p ropias motiva ciones q u e l o l l eva n a
uno a esta r o a no esta r en ese a m b iente, las cosas q u e le conve n d ría n más d e
acuerdo c o n l o q u e s e h a p ropuesto . Se vencen así ta m bién l a desconfia nza y l a
i nseg u ridad .

La fi rmeza, a l igual q u e la decisión, es un va lor compañero i n separable de l a


forta leza . Lleva a ma ntener y afi rma r c o n v i g o r las p ropias convicciones, pro­
curando defender con a rg u mentos las ideas u opiniones, com pati ble con l a flexi bi­
lidad y la comprensión frente a las personas y a su con d u cta , y con l a recied u mbre
del ca rácter y la afirmación de u n a vol u ntad que toma decisiones y determ i nacio­
nes con seg u ridad y conciencia de lo que está haciendo y de sus consecuencias.

E l á m bito de las d ecisiones ocupa u n lugar pred o m i n a nte en l a con d u cta h u ­


mana . La persona toma cada d ía decisiones q u e s o n m a n i festación de su l i berta d ,
como fruto de u n p roceso d e l i berativo basado en el enten d i m ie nto y l a vol u nta d .
Con la decisión, en cada caso, s e actúa y s e entrelaza n va rias accion es, pero

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Cada u n o por su nombre
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lo i m porta nte es q u e h aya u n com p rom iso con lo deci d i d o . De lo contra rio, la
vol u ntad se pa ra l iza, l o cual es propio de personas q u e en su actua r hablan mu­
cho más de lo q u e hacen o, ta n sólo, se l i m ita n a deci r a otros q u e lo hagan pero
el los no lo hacen .

Al deci d i r, la persona convierte su q uerer en a l g o p resente, a l contra rio de l o


que pasa c u a n d o m a n ifiesta u n p ropósito . L o típico del p ro pósito e s señ a l a r u n
querer respecto de a l g o futu ro . S i n decisión no e s posi ble crear nad a . S i n de­
cisión, el propósito se q ueda en q u i mera o en algo i rrea lizable porq u e le fa lta l a
conexión c o n la rea l idad . L a i n d ecisión pa ra l iza el q u e re r, l o d i l uye en la espera ,
e n e l a plaza m iento o en la i n certid u m b re .

Los antiva l o res más com u nes q u e s e enfrenta n a la forta leza s o n l a flojera , l a
pereza , el temor, l a i n seg u ridad y l a debil idad de ca rácter. A s í c o m o los va l o res
más asociados a e l l a son el ca rácter, la vol u ntad , la fi rmeza , la va lentía y la fle­
xibil idad . Este ú ltimo no se opone de n i n g u n a m a nera a l a forta leza s i n o que,
más bien, hace q u e se ejerza ten iendo en cuenta las d iferentes circu nsta ncias y
situaciones .

CLAVES D E LA FORTALEZA

• Se puede ser muy fuerte física mente y m uy d é b i l i nteriormente .


• La forta leza no e s va lor reservado a l o s héroes de g u e rra o a l o s santos.
• E l cu m p l i m iento de los deberes más senci l los forta lece la vol u ntad y el
á n i m o para ocasiones en q u e hay q u e afronta r d ificu ltades más serias.
• Hay que vencer la a patía y la pasividad a nte lo q u e entra ñ a u n cierto
g rado de d ificulta d .
• La forta leza ayuda a e n d u recer el cuerpo pero ta m bién l a vo l u ntad y e l
ca rácter.

10) Honestidad

Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cum­


plimiento exigente por parte de sí mismo, teniendo en cuenta
principios y valores éticos.

La práctica de los va lores, y m u y en especial de los de tipo ético, busca q u e el


mejor " negocio" de las e m p resas sea conta r con gente honesta , es dec i r, mora l ­
mente ínteg ra , coherente, recta , lea l , a prueba de corru pción . En l a práctica , l a
i nteg ridad e s la prueba de fuego de todos l o s va lores; si s e d a , el p roceso de su
construcción, de l a vivencia esta ble en u n a org a n izaci ó n , acaba bien .

De lo contra rio, se l lega a org a n i zacio nes "técnicamente" perfectas, q u e res­


ponden al sistema forma l de m a n e ra adecuada, pero cuya d e b i l i d a d p roviene de
un sistema h u m a n o deficiente, q u e no es coherente en cua nto a p ráctica de los
pri ncipios y va lores q u e se p rofesa n o, ta n sólo, porq u e no se les da i m po rta ncia .

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El poder de los va lores
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No es extra ñ o hoy en d ía encontra rse fu ncio n a rios con u n a lto desempeño p ro­
fesional que se h a n dejado a rrastra r por u n a m biente de corru pción y roba n con
g u a nte bla nco e n el Estado o en l a empresa priva d a . O que se hacen nom b ra r
para logra r s u s o bjetivos torcidos.

Se ha vuelto ta n com ú n reg i stra r en los med ios de com u n i cación los fra u d es,
chantajes, sobornos, desfa l cos, e n riq ueci m ientos i l ícitos y demás del itos y viola­
ciones a l a ética, q u e l a sociedad se h a a costu m b ra d o a pasa r por a lto las a ltas
cond iciones mora l es que debería n exi g i rse a goberna ntes, pol íticos y fu nciona­
rios p ú b l i cos. Casi en ciertos momentos el criterio de selección favorece a l que
ha robado menos, porq u e no hay con q u ien conta r. "Comisiones", "pa rticipacio­
nes", "adela ntos", "tajadas", " mord idas, " u ntadas", "sobres", " estím u los", y otra s
"curiosidades" q u e s e emplean p a ra i n cl i n a r l a ba l a n za en favor de determ i nados
i ntereses, contra el bien com ú n y contra los principios y va l o res éticos .

En los procesos de selección de personal en las e m p resas no se suele ser m uy


rig u roso en este pu nto, porque pa rece que no es fácil detecta rl o . Lo sería , si la se­
lección en genera l tuviera más en cuenta u n a serie de va lores y a ntiva lores q ue,
sometidos a comprobación de forma adecuada, pueden a rroj a r i n d i cios de q u e
una persona tiene debilidad en el ca m po de la honesti d a d . Y hacer esto no como
fruto de u n a preocupación a islada sino como resu ltado de u n a política de va lores
en toda la org a n izació n .

E l a m b i ente de permisividad socia l y la creciente co rru pción ayudan a afloj a r


l o s resortes mora l es de u n a com u n idad . L a fa m i l i a e s el pri mer á m b ito en el q u e
s e observan con d u ctas q u e si no se corrigen a tiem po, h a c e n ca rrera en l a v i d a
de la persona ( pequeños robos, mentiras sobre el m a n ejo del d i nero, esconder
l o que se d a ñ a cu l pa blemente, deslealtad en la a m istad , fa lta de si nceridad con
padres y maestros, etc . ) .

La i nteg ridad se relaciona d i recta me nte con l a j usti cia, q u e se ve v u l nera d a


c o n las acciones poco h o n radas o que revel a n la d i scorda ncia c o n los pri n ci pios y
va lores. Este va lor a rra i g a en la persona y da l u g a r a u nas convicciones sobre lo
que está m a l y lo q u e está bien hacer. De ca ra a los demás, s u rge u n meca n i smo
de co nfia nza en la persona ínteg ra y da tra n q u i l id a d porq u e se sabe q u e e l l a
respeta el b i e n ajeno y l o s derechos de l o s d e m á s . Aq u í el p recepto ka nti a n o :
"obra de ta l m a nera q u e tus a ctos se convierta n en reg la para los demá s", se
a p l ica plenamente .

Un trabajo profesional en el que se falta a los principios y valores que


uno dice haber aceptado como guía de su conducta, es una forma de
faltar a la integridad: queda incompleta nuestra rectitud y obramos
con una ética a medias.

En este va lor no se puede ser más o menos h o nesto, o medio honesto, más
o menos recto, o más o menos h o n ra d o . La co rrección propia de la person a
honrada e s a u x i l i a d a por la existencia de u n cód igo o acuerdo ético en l a o rg a ­
n ización , q u e motive l a vivencia de los va lores por i nvitación, no por i m posición .

1 30
Cada u n o por su n o m b re
.
................................................ . ..............................................

Eso l l eva a que u n a persona viva de acuerd o a como piensa y no a q u e piense


de acuerdo a como vive.

Ante las fa ltas de ética de los demás, la persona honesta es fra nca y d i recta :
no entra en negociaciones sobre los p ri ncipios, sino q u e reclama su vivencia, con
respeto pero con fi rmeza . Como es obvio, si se trata de una persona que vive la
honestidad a poyada ta m bién en sus va lores rel i g i osos, ten d rá como testigo de sus
actos a Dios y procu ra rá no desho n ra rl o con fa ltas a l a rectitud e n el o b ra r.
Su peor engaño sería hacer cosas i ndebidas pensa ndo q u e está n bien, porq u e le
da ría ca rta de natura l idad a la deshonestidad y revel a ría poca formación de su
conciencia mora l .

La persona honesta produce e n torno a s í u n a atracción basada e n l a credi­


bil idad que genera n sus actos y su con d u cta . Si se trata de u n a persona en fu n ­
c i ó n de l iderazgo, c o n mayor razón s e le sigue en virtud de su i nteg ridad mora l
m á s que p o r otra de s u s cual idades. " E l secreto de ma ntenerse j oven e s ser
honesto . . ." (L. Ba l l )

Cada d ía vemos en la prensa cómo caen ciertos ídolos deportivos fruto de l a


deshonestidad a l rom per l a s reg las d e l j uego y usa r, p o r ejem plo, d rogas q u e les
perm ita n resisti r el ca nsancio físico . Esas perso nas, además de prod ucir en sus
seg uidores u n completo desenca nto, se está n haciendo a sí m ismas un enorme
daño. E l hecho de q u e q u izá l a p ri mera vez u n acto deshonesto se cometa con l a
fa lsa discu l pa de q u e no lo está n viendo los d e m á s , más tem p ra n o q u e ta rde se
vuelve contra la persona q u e así razona .

La persona honesta vive a nte tod o la j u sticia en pala bras y acciones, así como
en sus compromisos profesi o n a l es, de a m i stad y soci a l es, en especial los deberes
ciudada nos y de sol i d a ridad con los demás. Parte del estricto cu m p l i m iento de
sus deberes para d a r ej emplo a los demás. Por eso la persona honesta no sólo lo
es, sino que lo parece, porq u e los demás lo pueden com p robar muy fá cil mente .
Ad emás, la persona honesta no s e l i m ita ta n sól o a lo ma ndado p o r las normas
legales. Aunque lo q u e es objeto de su con d u cta no esté ma ndado por las leyes,
sino incluso perm itido, no l o h a ce por delicadeza de conciencia, por convicciones
éticas. "Aq uello que las leyes no pro h íben, puede pro h i b i rlo la co nciencia hones­
ta ." (Sén eca )

La honestidad se convierte, entendida como va lor i nsepa ra b l e de la i nteg ri ­


dad, en un buen " n egocio", en el sentido de q u e la person a n u nca se a rrepenti rá
de ello a u n q u e económica mente pueda aca rrea rle la pérd i d a de oportu n i d ades
económicas. El aparente tri unfo de los que negocia n sus pri ncipios y de q u i enes po­
nen en seg undo l u g a r la honesti dad en sus actuaciones, es muy pasajero . Cua n ­
do s e descu bre de q u é esta ba h e c h o e s e logro, q uedan m a rcadas esas personas
pa ra siempre con el sel lo de l a deshonestidad .

Ta m bién es i nsepa rable de la entereza , de la lealta d , de la veracidad, de l a


tra nsparencia, de l a rectitud de concienci a . Y s e enfrenta a l engaño, l a deslea l ­
tad , el fraude y el robo, l a corru pción, la mentira , y a toda actuación q u e m a rg i n a
l o s pri ncipios y va lores para reg i rse ta n sólo p o r el inte rés propio y p o r u n a ética
relativista y acomodaticia .

131
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En l a adversidad se pone a prueba l a honestidad ( pe rsecución, ca l u m n i a , d i ­


fa mación, desho n ra , i nj u sticia, fracaso, enfe rmedad, dolor, etc . ) . " La adversidad
es el j u icio de los p ri ncipios. E n él u n a persona conoce d e verdad si es honesto
o n o ." ( H . Fiel d i n g )

CLAVES DE LA HON ESTIDAD

• E l mejor " negocio" de las org a n i zaciones es conta r con gente honesta ,
ínteg ra , coherente, recta , lea l , a prueba de corru pció n .
• En la práctica, l a honestidad e s l a prueba de fuego de todos los va lores.
• El a m biente de perm isividad socia l y la creciente corru pción ayu d a n a
afloj a r los resortes mora les de u n a com u n idad .
• Un tra bajo p rofesional en el q u e se fa lta a los p ri nci pios y va lores q u e u n o
d i ce ha ber aceptado c o m o g u ía de su con d u cta , e s u n a forma de fa lta r a l a
honestidad .
• Ante las fa ltas de ética de los demás, la persona h o nesta es fra nca y
d i recta : no entra en negociaciones sobre los p ri n c i p i os, s i n o q u e recla m a
su vivencia , c o n respeto pero c o n fi rmeza .

1 1 ) H u m i ldad

Aceptarse y aceptar a los demás como son, reconociendo las propias


limitaciones o deficiencias, sin dejarse dominar por ellas.

En a l g u nos contextos se suele defi n i r la h u m i ldad como un va lor mera mente


rel i g ioso, que esta bl ece la d ista ncia entre Dios y el hom bre . S i n resta rle este sig­
n ificado, y a m p l i á ndolo, l a defi n i mos a q u í como el va l o r q u e nos hace reconocer
la verdad sobre nosotros m ismos en l a relación con los demás. " La h u m i ldad es
andar en verdad ." ( Sa nta Teresa de Jesús)

Al igual que sucede con el resto de va lores expuestos con a nterioridad, la h u ­


mi ldad tiene relación estrecha con otros, como la veracidad, l a senci l l ez y l a mo­
desti a . Deci rle a a l g u ien q u e tiene que ser h u m i lde, no es rebaj a rlo o a poca rl o .
Todo lo contra rio, e s a n i m a rl o a s e r rea l i sta y s i n ce ro, a no sob reva l o ra rse, a no
ser soberbio o va n idoso . La h u m i ldad es com pati ble con l a a m bición (entendida
como la aspiración a g ra ndes metas) y con l a búsqueda de l a excelenci a . " Pa ra
ser h u m i lde se necesita g ra ndeza ." ( Sá bato)

Como todos los demás va lores, l a h u m i ldad se a p rende al l u c h a r contra las


tendencias contra rias a e l l a : l a soberbia, la p repotencia y el org u l l o ; y con el for­
ta leci m iento de los va lores afi nes a e l l a : la senci l l ez, la natu ra l id a d , la a utentici­
dad y l a si nceridad . La h u m i l d a d nos hace ver como en rea lidad somos, no como
creemos que somos, sin senti rnos su periores a los demás pero sin com p l ejos de
i nferioridad . Incluso l a actitud de a p render de m a n e ra consta nte es una m ues­
tra de h u m i ld a d , porq u e demuestra que siempre podemos dar más de nosotros
m ismos .

132
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ante los éxitos, sobre todo, se pone a prueba la h u m i ldad : se demuestra n o con
el regocijo excesivo en el los, olvidándose de las propias l i m itaciones y deficiencias.
Ta m bién se corre el riesgo de mostra rse fríos o d i stantes con los demás, o va lora r
sólo lo conseg u i d o p o r u n o m ismo, pero ta mbién e s u n error no va lora r l o p ropio
cuando es justo hacerl o . La ostentación de lo q u e se posee, l a afectación, l a fa lta
de moderación en pala b ras y actitudes, hacen más d ifíc i l q u e surja l a h u m i ldad .

La fa lta de h u m i ldad se m a n ifiesta en la empresa de va ri as maneras : en el


d i rectivo, cuando por el ca rg o q u e tiene piensa y actúa creyéndose su perior a
sus colaboradores o cuando no sa be acepta r ciertos fracaso que, reci bidos con
h u m i ldad, se convierten en una experiencia positiva ; y en el empleado, cuando
no sabe acepta r sus l i m itaciones frente a u n problema, no sabe reci b i r u n a co­
rrección o no obedece las normas esta blecidas o a las personas encargadas de
d i ri g i r su tra baj o .

L a obed iencia no rebaja a la persona n i menosca ba su l i bertad ; de hecho, se


obedece porq u e se acepta n l i bre e i nteriormente las normas. La obed iencia es
u n va lor que bri n d a l a posi b i l idad de p robar la h u m i ldad a nte q u ien detenta la
autoridad . Al obedecer, en cierto modo, uno no sólo o bedece a u nas normas o a
otras personas, sino q u e se o bedece a sí mismo.

Aprender a saca r p rovech o de las propias eq u i vocaciones es u n a estrateg i a


ú t i l para a p render el va lor de l a h u m i ldad : "Si tienes m iedo a l o s errores, h a b rás
dejado por fuera la verdad" (Tagore ) . Sa ber ofrecer d i scu l pas por los e rrores
que se cometen (y que afecta n a los demás) o por las ofensas en las q u e i ncu­
rri mos, es u n a ca racterística del p roceso de conocerse a sí m ismo q u e i m p l ica l a
h u m i ldad .

Aun en el caso de q u e se ten g a n cua l idades s u pe riores a otros, no es correc­


to senti rse superior a los demás ni m a n i festa rlo con actitudes o de p a l a b ra . La
soberbia es, pues, el peor enemigo de la h u m i ldad y nos i nvade en la med ida
en que pensamos q u e somos mejores q u e los demás y así crea mos ba rreras
de i ntolera ncia e i rrespetuosidad . U n a ntiva l o r q u e se refiere a la h u m i ldad es
la suscepti b i l i d a d , que nos asalta cuando nos senti mos heridos por cua l q u ier
referencia a nosotros o porq u e no nos tienen en cuenta . U n buen a ntíd oto para
contra rresta r los a ntiva l o res relacionados con la h u m i ldad es la convivencia y so­
cial ización con personas d i sti ntas a las de n uestro a m biente de tra baj o ; conocer
que hay personas mejores que nosotros en a l g ú n sentido, y saber que n o por
eso somos menos que el las, sino que podemos a p render de ellas y conocer sus
pu ntos vista con atención y respeto .

Forman pa rte de la h u m i ldad la senci l l ez, la natura l id a d , la esponta neidad, l a


a utenticidad y l a si nceridad . L a h u m i ldad verdadera l l eva a com pa rti r l o m ejor
de nosotros con los demás y a esta r cerca de el los, aun en el caso de q u e l a vida
nos haya dado l a oportu n idad de tener más conoci m i entos y preparación, o más
oportu nidades de log ra r ciertas posiciones.

133
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CLAVES DE LA H U M I LDAD

• La h u m i ldad es a n d a r en verdad .
• Aprender a saca r p rovech o de las propias eq u ivocaciones es u n a estrategia
úti l para a p render el va lor de l a h u m i ldad .
• La h u m i ldad verdadera l l eva a compartir lo mej o r de nosotros con los
demás.
• La h u m i ldad nos hace ver como en rea l idad somos, no como creemos que
somos.
• La h u m i ldad perm ite la convivencia y socia l ización con personas d isti ntas a
las de nu estro a m biente de tra bajo .

1 2 ) J usticia

Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su


dignidad, de lo que es equitativo en razón de su esfuerzo o trabajo
y de lo que supone el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de
sus deberes.

El derecho, q u e busca como o bj etivo pri n c i p a l la j u sticia, es un sistema reg u ­


l a d o r de la convivencia, c o n fue rza coactiva para h acerla rea lidad . Aq u í no n o s
referimos ta nto a e s e co ncepto, q u e podemos denom i n a r obj etivo de la j u sticia,
sino más bien a l s i g n ificado s u bjetivo, a lo q u e está más en la persona y en sus
resortes mora les para hacer va ler la j u stici a . Se trata d e u n va lor ético en e l q u e
la conci encia y la l i bertad tienen u n papel decisivo para descu brirlo y vivirl o . " La
excelencia mora l s u rge como resu ltado de un h á b ito : l l ega mos a ser j u stos, h a ­
ciendo actos j u stos ." (Aristóteles)

En la j usticia es vita l l a co nsideración del bien de la otra persona . Es u n va lor


claramente intera ctivo, donde lo q u e está en j uego afecta a u n tercero . Y p a rte
ta mbién de la idea fu nda menta l de q u e ese tercero tiene el m ismo derecho q u e
yo, está en u n p l a n o d e i g u a ldad . Por eso, p o r ejem plo, c u a n d o a l g u ien p resta a
a l g u ien un l i bro o u n objeto cua l q u iera q u e es de su propied a d , el otro debe res­
titu i rlo porq u e el pacto tácito q u e hay es el eq u i l i b ri o entre lo que el u n o da y lo
que el otro reci be, q u ien está obligado a devolver o a restitu i r si es q u e lo pierde
por descu ido. Lo mismo ocu rre cuando se p resta u n d i nero o se com p ra a l g o .
Pero y o puedo esta r obligado no s ó l o en ese n ivel sino ta m bién c o n el g ru po a l
q u e pertenezco, la e m p resa por ejemp l o y, a s u vez, e l l a con m i g o .

L a justicia implica u n entramado de relaciones : d e las personas entre


sí, del grupo con ellas y de ellas con el grupo.

Las normas, en un princi pio, se pueden ca pta r sólo como reg las del j uego q u e
existen en las relaciones h u m a n a s . Basta q u e a l i m pu lso de coger a l g o ajeno con
la creencia de que puedo hacerlo sin consecu encias me haga caer en cuenta de
que eso no es m ío, ta n sólo porq u e hay u nas cosas sobre las cuales yo eje rzo el
derecho de propiedad y otras sobre las cuales lo ejercen los demás.

1 34
Cad a u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Al com ienzo l a razón , q u e .yo siento pero n o entiendo, pOd ría ser sólo e l no
categórico de la voz de m i j efe o de a l g u ien q u e me explica l a reg l a d e l respeto
a lo ajeno.

En una org a n i zación hay frecuentes situaciones d e i nj u sticia . Por ejemplo,


cuando la ca rga del tra bajo está d i stri b u ida de forma i nequ itativa , porq u e a u nos
les toca más que a otros, dado que a l g u nos reh uyen el peso del tra bajo y los je­
fes va n deposita ndo en los homb ros de los que sí reponden l a mayor pa rte de
los asu ntos. De ese modo se genera una i nj u sticia que hay que correg i r. N o se
corrige al conta r con los que sí col a bora n y dej a r a los otros tra n q u i los. Hay q u e
busca r medios pa ra que, descu bierta la situación, s e le p o n g a remed io lo a ntes
posi ble.

Lo que i m porta es descu bri r la otra parte : l a i g u a ldad q u e esta blece el eq u i ­


l i brio, que l o s q u e desca nsaba n su tra bajo e n el tra bajo de s u s com pañeros
a p rendan a reconocer los derechos de los demás y a tener un sentid o com p l eto,
no pa rcia l izado, de lo q u e supone l a j u sticia, o sea , eq u idad en el trato, exigen­
cias de u n lado y otro, no de forma u n i latera l . Como ocu rre con l a l i be rta d y l a
responsa b i l i d a d , q u e no s e p u e d e n m a n ej a r l a u n a s i n l a otra .

La j usticia hay q u e verla como u n va lor q u e nos perm ite a p render a actu a r
de manera justa en las d iferentes circu nsta ncias y c o n las d i ferentes perso nas,
ten iendo en cuenta su correspond iente situación y los derechos pecu l i a res q u e
esa situación co n l l eva . Por ejemplo, com p render q u e el respeto a n uestros com ­
pa ñeros s u p o n e u n trato equ itativo entre i g u a les. C o m o t i e n e q u e h a berlo en l a
sociedad c o n l o s n i ños, los a ncianos y todos a q u e l los q u e son más v u l n era bles.
Yo en ese caso no puedo trata rlos igual q u e lo hago con los de m i casa, con mis
colegas o a m igos. Tengo q u e ser consciente de l a pecu l i a r situación d e d eseq u i ­
l i b rio en la que el los s e encuentra n y contri b u i r a repa ra rl a .

Es propio del valor justicia reponer el desequílíbrio cuando se presenta


como fruto de un error o una equivocación, voluntaria o in voluntaria,
al actuar.

Entonces el remedio está en la d iscu l pa , en poner u n a acclon positiva q u e


contra pese la negativa . U n a de las maneras de v i v i r l a j u sticia, si s e empieza por
uno mismo, es rectifica r l a i nte nción de lo q u e hacemos y rectifi ca r con los demás
ya sea q u e se trate de u n a ofensa hacia el los o de u n a cto i nj u sto .

Formas de vivir la j u sticia con los demás

1. Respeta r los bienes ajenos, de todo ti po, em peza ndo por l a h o n ra .


2 . Evita r l a parci a l idad e n e l trato s i n dej a rme l l eva r por las s i m patía s .
3 . Cu m p l i r las propias fu nciones y ayu d a r a q u e los d e m á s c u m p l a n las
suyas.
4 . Ser lea l es con l a e m p resa , los colegas de tra bajo y los clientes .
5 . Decir siempre la verd a d , q u e a la l a rg a se i m pone por encima de todo .

135
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 . C u m p l i r los p ropios deberes con generosidad, avanzando más a l l á de l o


que constituye obl igación estricta .
7 . Ser sol i d a rios con los demás, con mayor fue rza en la adversidad .
8 . No d a r pie a h a b l a d u rías, m u rm u ración, ch ismes o d i fa mación .
9 . Actua r con transparencia en todos los p rocesos de modo q u e n uestra ac­
tuación sea a prueba de c u a l q u i e r i n d icio de corru pción .
1 0 . Exig i r j u sticia a la e m p resa con u n o y, a la vez, exi g i rse a sí mismo para
ser j u sto con la empresa .
En forma prog resiva , se descu b re y se ayuda a conso l i d a r la idea de q u e
forma mos pa rte de g ru pos socia les q u e esta blecen sus reg las o y a las tienen
de tiempo atrás, y que la j u sticia consiste en aj usta r l a con d u cta socia l a esas
reg las. Así como en la fa m i l i a hay acuerdos tácitos y exp l ícitos, moderados por
los padres, en la educación y en l a empresa ta m b i é n se dan esos acuerdos y
cada persona actúa en ellos como compañero, colega o a m i g o . No es necesa rio
rom per las d ista ncias que deben existir sino a q u e l l a s que no debería n existi r,
provenientes de u n a d i scri m i nación basada en la posición soci a l , en el ca rgo eje r­
cido de manera a utorita ria , en hacer cu m p l i r las cosas porq u e está n ma ndadas,
no porque sea n razon a bles en sí m ismas.

La j u sticia l l eva a defender los derechos de los demás hasta el pu nto de com ­
prometerse en ca usas q u e signifiquen u n a protesta consistente y fi rme pa ra l a
defensa de l o s derechos h u m a nos de q u ienes está n siendo v i l i pendiados en d ife­
rentes formas (explotación económica indebida, a b u sos sexua les, violencia i n ­
trafa m i l i a r, violencia a rmada, fa lta de i g u a ldad de oportu nidades ) . " La i nj u stici a ,
dondequ iera q u e s e dé, e s u n a a m e naza a l a j u sticia en toda s pa rtes ." ( M a rti n
Luther K i n g , J r. )

Hay que com bati r a ntiva l o res como l a pa rci a l i d a d , l a deslealta d , l a deshones­
tidad, la prepotencia en el ejercicio de los ca rgos que genera el trato i nj u sto, la
arbitra riedad, la i m p u n idad que señala una deficiencia p rofu n d a en el eje rcicio de
la autoridad que debe g a ra ntiza r l a j u sticia . I g u a l de i m porta nte es hacer ver q u e
la i nj u sticia social recae sob re todos ta nto p o r sus causas c o m o p o r l a búsqued a
de sol uciones . L a j u sticia v a acom pañada de va lores c o m o l a e q u i d a d , l a lealta d ,
la sol id a ridad y el respeto .

CLAVES DE LA J U STICIA

• E l derecho, que busca como o bj etivo p ri nc ipal l a j u sticia, es un sistema


reg ulador de l a convivencia, con fuerza coactiva pa ra h acerla rea l i d a d .
• En la j u sticia es vita l la consideración del bien de la otra persona .
• Es un va lor clara mente interactivo, donde l o q u e está en j u eg o afecta a u n
tercero .
• Lo que i m porta es descu brir l a otra pa rte : la i g u a ldad q u e esta b lece el
equ i l i bri o .

136
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Es propio del va lor j u sticia reponer el deseq u i l i brio cuando se presenta


como fruto de u n e rror o u n a eq u ivocació n , vol u nta ria o i nvol u nta ria , a l
actua r.

1 3 ) La boriosidad

Es la realización diligente del trabajo con dedicación, energía, orden y


constancia, con miras a que se cumplan los resultados esperados.

La persona es un ser tra bajador por natu ra leza . Desde la más tem p ra n a i n ­
fa ncia s e nos enseña a tra baja r, a l pri ncipio en forma muy elementa l y fác i l , a
manera de j u ego, de modo paralelo a l desa rrollo de n uestras h a b i l idades físicas.

Ser l a borioso es ser buen trabajador, bien sea q u e ese tra bajo consista en
estu d i a r u otra actividad i ntelectua l o m a n ua l . E l tra bajo no es algo accidenta l .
E n é l se nos va a l menos l a tercera pa rte de l a vida y debemos a p rovecha rl o m u y
bien, hacerlo p rod uctivo y generador de satisfacciones personales.

La l a boriosidad i m p l ica :

� Preparación profesi o n a l
� Ded icación seria y perm a nente
� Conoci m iento de o bjetivos y metas
� Disponer de los med ios adecuados
� Hora rio fijo
� E m peza r y aca b a r a tiem po
� Inform a r a q u ien toca de l o que va mos a hacer o ya hemos hecho
� Cuidar la sa l u d y el desca nso
� Ver n uestro a po rte al conj u nto

La la boriosidad exige u n a actitud determ i n a nte, deci d i d a , i ntel igente y activa ,


que com p romete con lo q u e se hace, con q u ienes se tra baj a y pa ra q u i enes se
tra baj a .

Ayuda a logra r u n a mejor ca l i d a d de v i d a de l a person a y de su entorn o .

"No e s el sentirse bien e n e l trabajo l o que nos hace buenos. Más bien
es el volvemos buenos en el trabajo lo que nos hace sentimos bien
respecto de nosotros mismos. " (R. O 'Connor)

Si el tra bajo enriquece a la persona, la hace senti rse mejor, le perm iti rá ser efi ­
ciente ( ma n ejo de i n stru mentos, método) y eficaz ( resu ltados positivos) . C u a n ­
do tenemos muy c l a ro pa ra q u é tra baj a mos :

137
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

� Se su pera l a ruti na ted iosa


� Se a l ej a n l a a patía y l a i nd iferencia
� Se tiene l a cabeza en lo q u e se hace
� Log ra mos mejor el eq u i l i brio perso n a l
� Tenemos deseos de s e rv i r mejor
� Se a p rovecha mej o r el tiempo
Itl Hay prioridad en las ta reas a rea liza r

Ca racterísticas d e l tra bajo bien hech o :

- Hacer todo bien desde el primer momento .


- No dejar las cosas empezadas ni comenza r va rias a l tiempo.
- U n a vez dispuestos los elementos de tra bajo, arrancar a trabajar s i n d i la -
ciones .
- Concentrarse en la actividad q u e nos corresponde y evita r las d i stracciones
o i nterru m p i r a los demás.
- Ser constante, sobre todo cuando l lega el ca nsancio o cuando nos sentimos
con menos ganas de trabaj a r. Es m u y bueno h a cer las cosas con g a nas,
pero a veces toca hacerlas sólo por sentido de responsa b i l i d a d .
- Hacer primero lo principal y l uego lo secu ndario.
- Evitar la precipitación : dedicar u nos m i n utos a ntes de em peza r a p l a n ifi ca r
bien l a s acciones d e l d ía y l u ego seg u i r ese p l a n con afá n de l lega r a todo
lo previsto en é l .
- Si cometemos u n error, reconocerlo en seg u i d a , si caemos en la cuenta o
nos lo d icen . E i ntenta r de n u evo aquello m ismo, si es necesa rio consulta r
por s i nos hacen otras observaciones o para acla ra r l a ca usa d e l erro r. Cuan­
do el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca algo positivo,
se adqu iere experiencia .
- Tener siempre p resente estos pasos : planear, ejecutar y evaluar lo rea ­
l izado.
- Todo tra bajo i m p l ica prestar un servicio, d i recta o i n d i recta mente, y siem­
pre se puede servir mejor, i ncrementa r la ca l i d a d de lo que se hace.
- Competitividad: q u e pueda com p a ra rse con el de otras personas y ser
elegido como el mejor. Hay q u e pensa r en q u e a l ver el resu ltado todos los
i nteresados estén satisfechos.
- " Hacer lo q u e se debe y esta r en lo q u e se hace". Poner los cinco sentidos
en lo que esta mos rea lizando.
- Si el tra bajo de otros depende de nosotros, no basta con decir las cosas :
hay que hacer que se hagan . La efectividad se log ra a l deci r y hacer.

1 38
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Estar en los detalles : de presentación, de trato c u a l itativo, d e atención per­


sona l izada, de term i n a r bien todo, i ncl uso a q u e l l o q u e no se ve . Record a r
q u e : " Lo m á s g ra nde v a s i n reparo con lo peq u e ñ o . L o mediocre v a solo."
(Tagore)
- Disponibilidad: q u e pueda n conta r co n u no siem p re .
- Perseverancia en el e m peño : l o fácil e s em peza r, lo d i fíc i l , persevera r e n l a
ta rea .
La laboriosidad está estrechamente ligada al estudio y el trabajo,
porque éstas son actividades que ímplican determinados deberes y
responsabilidades. En el estudio es importante cultivar una constante
dedicación como ocurre con un trabajo profesional.

La la boriosidad envuelve el va lor del cu m p l i m iento . Es deci r, la l a boriosidad,


además de movernos a hacer bien las ta reas, a rea l i za rlas a ca balidad y a term i ­
nar lo comenzado, hace q u e n uestro c u m p l i m iento no s e a u n "cu mplo y miento" :
d igo que voy a hacer algo y, a la l a rga, term ino no haciéndolo, me e n g a ñ o a m í
mismo y no logro el o bjetivo q u e busca ba . S ó l o c o n u n a d i l igencia acendra d a en
el esfuerzo d i a rio se logra el c u m p l i m iento responsa ble y generoso en el tra bajo .

L a d i l igencia e s u n va lor m uy u n i do a la la boriosi d a d , e s pa rte d e e l l a . S u sen­


tido eti mológ i co i n d ica q u e se trata de a m a r, pero con ra pidez, con p risa p a ra q u e
s e vea n l o s resu ltados. L a persona d i l igente no reh uye a las responsa b i l i dades
que le llegan a causa del tra bajo, por m uchas q u e sea n . Ag ua nta una buena
carga, no se q u ej a , ofrece y busca col a boració n .

Contri buye a la la boriosidad el m i ra r l a propia ta rea con mucho sentid o p ro­


fesiona l pero ta mbién con espíritu deportivo, descu briendo en ella l a aleg ría de
vivi r, de poder contri b u i r a u n a org a n i zación con toda l a ca pacidad persona l .

Ta mbién está muy vinculada a l a la boriosidad, l a consta ncia . É sta e s l a clave


para no a ba ndonar la ta rea a nte las d ificultades, para no dej a r las cosas a medias,
recomenza r todas las veces que sea necesa rio . La persona i n consta nte, no perse­
vera nte en sus propósitos y en su tra bajo, demora m ucho más en llegar al log ro
que la que vive este va lor.

La consta ncia i m p l ica aca b a r lo que se i n icia, poner las ú ltimas piedra s . Las
i nterru pciones en la actividad provienen m uchas veces de q u e se i n ician las cosas
con cierta i ntensidad y entusiasmo, y l uego se va n descu i d a n d o poco a poco.

Es interesa nte destaca r que el motor i m p u lsor de l a consta ncia como p a rte de
la l a boriosidad es la motivación de l a vol u ntad para hace r las cosas contra viento
y marea , con sa l u d o con enfe rmedad .

Ta mbién hay u n a estrecha relación con el a p rovec h a m iento del tiempo y con
la esta b i l idad a través del paso de los d ías, meses y a ños. S i no, es d i fíci l logra r
los propósitos y l a s metas de la ta rea p rofesion a l . S i y o abandono l a ta rea a l a
primera de ca m bio, ya estoy derrotado. H a y q u e tener paciencia .

1 39
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La fa lta de concentración, d e fijeza en l o q u e hacemos ta m bié n puede afecta r


los resu ltados de n uestra l a bor. E l deseo de ca m bio, de i n nova r, es a l g o m u y
desea ble, pero no p u e d e s e r u n esca pe pa ra a b a n d o n a r l o q u e se está haciendo
en este momento.

La l a boriosidad su pone, por ú ltimo, vencer l a comod idad y la pereza menta l


q u e nos aparta de u n a d i sci p l i n a seria en el tra baj o .

CLAVES DE LA LABORIOSI DAD

• Ser l a borioso es ser buen tra bajador.


• La la boriosidad exige una actitud determ ina nte, decidida, i nteligente y activa .
• La l a boriosidad es hacer lo q u e se debe y esta r en lo q u e se hace.
• La la boriosidad está estrechamente ligada a l estu d i o y el tra baj o .
• L a la boriosidad s u pone e l cu m p l i m iento, hacer b i e n las cosas hasta a l
fi n a l e i nforma r q u e s e ha term i nado l a l a bor encomendada .
• La la boriosidad su pone, por ú ltimo, vencer l a comod idad y l a pereza
menta l q u e nos a pa rta de u n a d i sci p l i n a seria en el tra baj o .

14) Lea ltad

Adhesión firme a las personas, a las instituciones, o a las ideas y doc­


trinas, con base en principios y valores así como en compromisos
adquiridos, eligiendo los medios que conduzcan a mantenerlos firmes
a tra vés del tiempo.

Tomamos a q u í el va lor como sinónimo d e ad hesión, motivada y razo n a b l e a


una causa, persona o i n stitución . Como u n s i n ó n i m o en parte de fi d e l i d a d a e l l a s
y muy l i g a d a a l a confia nza, el com p rom iso y la cred i bi l i d a d , lo m ismo q u e a l a
honestidad, la veracidad y l a i nteg ridad c o m o va lores cerca nos o afines q u e con ­
tri buyen a ace n d ra r la lea ltad . E s , sin d u d a , u n o d e l o s va l o res más a p reciados
en las relaciones entre personas y en el tra bajo y en l a vida soci a l .

Va u n i d o a la afirmación y esta b i l idad de u nos pri nci pios y va lores a través del
tiempo. La persona leal se m a n ifiesta fiel a e l l os y éstos confieren a su con d u cta
una seg u ridad y consta ncia q u e la hace afronta r ta nto d ificu lta d es como contra ­
dicciones con g ra n determ i nación y forta leza .

La lea ltad se da con las personas, con los g ru pos, con la sociedad e ntera .
Refuerza la vivencia del orden leg a l con u n a actitud ética i nterior q u e supera el
c u m p l i m iento a secas de l a leg a l idad extern a . Va l o ra l a pa l a b ra dada, los com ­
promisos adq u i ridos, las p romesas hechas y tiene en el extremo contra rio l a
deslea ltad y l a tra ición c o m o a ntiva lores .

Tiene mucho q u e ver ta mbién con lo q u e hoy se denom i n a com u n icaclon


asertiva (fra nca, veraz, s i n ce ra , d i recta , afirmativa ) y con l a p roactividad e n

140
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

el comporta m i ento, ya q u e a m bas actúa n como generadoras d e confia nza y


cred i b i l idad . La lea ltad a ctúa ta mbi én como u n motor de l a nza m i e nto p a ra la
partici pación soci a l y pa ra l a sol i d a ridad, en contra del i n d ivid u a l ismo y de las
posiciones egoístas d entro de los g ru pos, porq u e exa lta de hecho l a relación in­
terperson a l y en ella l a fidelidad a través del tiempo.

La a m i stad es u n a de las experiencias (ya lo considera mos como u n va lor


o conj u nto de va lores) q u e permiten poner a prueba l a lea lta d . U n a m i g o lea l
es u no de los mayores tesoros q u e pueden tener las personas. El a m i g o oye
y siente por nosotros. Responde por nosotros d e l a nte de los demás y nos
g u a rda las espa ldas en todas las c i rcunsta ncia d e la vida . Está dispuesto a
j u g á rselo todo por nosotros como fruto de l a a m ista d . N a d i e cree más en
nosotros y en lo q u e deci mos y hacemos. Cuando a l g u ien nos crítica o d a pie a
la m u rm u ración sobre n uestra con d u cta , en seg u i d a sa lta a d a r la ca ra , así sea
cierto lo que d i ga n .

La lea ltad a l a a utoridad n o e s s i m p l e someti m iento ciego a sus decisiones, es


ad hesión razonada y razo n a b l e . Y como es de doble vía , l l eva ta m bién a razon a r
a q u ien la ejerce . " S ó l o e l q u e manda c o n amor e s servido c o n lea ltad ." ( Fra n ­
cisco de Quevedo )

La lealtad implica una reflexión sobre los motivos para mantener la


adhesión a tra vés del tiempo.

Esa actitud puede verse empañada por el a pasion a m i e nto o por la emotividad
a l defender a q u i e n nos ad herimos por la lealtad . Y, desde l u ego, el por q u é lo
hacemos está vinculado a u n n úcleo de pri nci pios y va lores q u e com pa rti mos y
que son el sostén p ri n c i p a l de la relació n .

Evita r el encubri m iento, l a actitud s i m u ladora , l a s fa lsas a p a riencias p a ra


proteger a una persona con la q u e se supone somos lea les, contri buye a vivir
auténtica mente el va lor. Del mismo modo, el afronta r a esa persona con a bsoluta
sinceridad cuando nos da mos cuenta de sus eq u i vocaciones o de su deslealtad .

Si se trata de los jefes o su periores en la em presa , la lea ltad no su p ri m e el cri­


terio propio pa ra o p i n a r, critica r y d e n u n c i a r a q u e l l o que s i n cera mente creemos
que está mal y a expresa rlo a tiempo. De i g u a l forma , somos lea les cuando les
cuida mos l a espa lda a l oír cosas que, a u nq u e pueden ser verd a d , constituyen
una difa mación, u n atropel l o a su derecho a l a intimidad .

Aq u í ta mbién cabe la lea ltad con u n o m ismo, porq u e se empieza por la adhe ­
sión fi rme y esta ble a l os pri ncipios y va lores q u e u n o adopta c om o g u ía pa ra su
conducta , y que l uego le s i rven como plataforma d e base pa ra l a relación con
los demás, personas o g ru pos. Eso conecta d i recta mente con la i nteg rid a d y la
honestidad como va lores relacionados de manera estrech a con l a lealtad .

La lea ltad i m p u lsa a ser esta bles en la a m ista d , en las relaciones, en el modo
de trata r a las personas, sea n hermanos o padres, compañeros o a m igos, cole­
gas o jefes en el trabaj o . La mejor correspondencia por lo que el los h a cen por

141
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

nosotros es no dej a rlos en los momentos d i fíci les y m a n ifesta rles n uestra ad he­
sión cuando otros, movidos sólo por los intereses o las ventajas que obtuvieron
de e l l os, los dej a n a u n l a do.

Algu nos sign ificados de l a lea ltad en la empresa son :

1 . H a b l a r bien de los compañeros y d i rectivos.


2. Dar siempre la ca ra por la empresa con l a gente ajena a e l l a .
3 . Hacer las críticas seg ú n el con d u cto reg lam e nta ri o .
4 . Correg i r c o n fi rmeza cua l q u i e r m u rm u ración o c h i s m e .
5 . No hacer d iscri m i naciones en el trato, l o q u e contri buye a u n a m b iente
positivo .
6 . Cu m p l i r con fi d e l i d a d los p ropios com p rom isos de tra bajo .
7 . Procu ra r v i v i r l o s pri ncipios y va lores de l a org a n ización i m p l íCitos o exp l í­
citos .
8 . Contri b u i r a la buena i magen de la empresa en el entorno soci a l .
9 . No encu bri r conductas de otros q u e sea n contra rias a l bien de la orga­
n ización .
10. Esta r con la e m p resa en las d u ras y en las m a d u ras, sin desfa l lecer.

En las crisis fuertes de la vida se prueba la lealtad de los amigos y


compañeros. Se mantiene firme la confianza y la credibilidad en ellos a
pesar de la murmuración y de la crítica destructiva que se haga sobre
su honra y sus actuaciones. Ahí se ponen a prueba las promesas que
algún día pudimos hacerles de fidelidad, de entrega y de compromiso
con una causa determinada.

En la soci edad actu a l la deslea ltad está a la orden del día : esposos o espo­
sas que son deslea les entre sí a ca m b i o de una aventu ra pasajera ; padres q u e
son deslea les c o n s u s h ijos a l no s e r fieles a l com p ro m i so de ed u ca rlos para la
vida de m a nera i nteg ra l ; h ijos q u e son deslea les a sus pad res, por no cu m p l i r
la promesa de c u i d a rlos en su vejez y ayudarlos a l l eva r l a s d ificu ltades de esa
edad ; profesores q u e son deslea les con sus a l u m n os al no ense ñ a rles la verdad
y forma rlos con u n a co nciencia recta y cierta ; a l u m nos q u e no son leales con sus
educadores, a l no empeñarse con seriedad en vivi r de acuerdo con l o q u e les
han ense ñ a d o ; e m p leados que son deslea les con su e m p resa porq u e no tra baja n
d a n d o lo mejor de sí mismos, vel a n d o p o r el b u e n nombre de la com p a ñ ía ; em­
presas q u e no son lea les con sus e m pleados a l dej a rlos s i n l a capacitación n ece­
saria para que crezcan cada d ía como perso nas, porq u e no d a n prioridad al ta ­
lento h u m a n o sino a las g a n a ncias económ ica s ; fu ncionarios q u e no son leales a l
gobierno porq u e s e a p rovec h a n de s u s ca rgos en beneficio p ro p i o ; g oberna ntes
que no son leales con q u ienes los e l i g i eron pa ra serv i r al bien com ú n , porq u e se
dej a n l l eva r por el afá n de poder y de conceder p rebendas a q u ienes no son los
más capaces para ejercer determ i nados ca rgos.

142
Cada u n o por su nombre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Como hemos visto, l a lea ltad con las i nstituciones ta m bién es i m portante . Y
a q u í se conecta con el patriotismo, porq u e éste i m p l i ca lea ltad a los va lores cul­
tura les e h i stóricos de l a nación a la q u e pertenecemos.

CLAVES DE LA LEALTAD

• Va u n i d a a la a fi rmación y esta b i l idad de la a d hesión a u nos p ri nci pios y


va lores a través del tiem po .
.. La lea ltad se da con las personas, con las ideas y doctri nas, con los
g ru pos, con l a sociedad entera .
• Tiene mucho q u e ver con lo q u e hoy se d e n o m i n a com u n icación asertiva
(fra nca , s i n cera , d i recta , afi rmativa ) .
• La lea ltad i m p l ica u n a refl exión sobre los motivos pa ra ma ntener l a
ad hesión de q u e h a b l a mos, a través del tiempo.
• Evita r el encu bri m i e nto, l a actitud s i m u l a do ra , las fa lsas a p a riencias pa ra
proteger a u n a persona con la q u e se supone somos lea les, contri buye a
vivi r a uténtica mente el va lor.

1 5 ) Liderazgo

Capacidad para asumir la responsabilidad de conducir a otros al


efectivo logro de sus fines personales o colectivos.

Cuando se h a b l a de l i derazgo se piensa (erróneamente) en m i no rías selectas


preparadas para a l ca nza r la excelencia y el poder en determ i nados ca m pos. Pero
si lo entendemos como un va lor aseq u i b le a c u a l q u i e r persona q u e q u iera desa ­
rro l l a r sus capacidades para ponerlas a l servicio de los demás e i nfl u i r en e l l os
de forma positiva , entonces se trata de u n a visión más democrática y menos e l i ­
ti sta . Pero no e s s ó l o i n fl u encia co mo persuasión o convenci m iento : e s motiva r,
org a n izar y ayud a r a rea l izar acciones con d u centes a l os objetivos, ten iendo en
cuenta el bien com ú n y la d i mensión ética del m i s m o .

En las org a n izaciones siempre hay l íderes natu ra l es : el n i ñ o que sob resa le
e infl uye en sus com pañeritos de estu d i o ; la perso na m i e m b ro de u n a fa m i l i a
q u e ejerce en e l l a actitudes de l i d erazgo; el empleado q u e en su de parta mento
impu lsa con a udacia los proyectos y los demás lo siguen ; el d i rectivo q ue a la
vez es l íder.

Nos referimos a una acción deliberada para fortalecer en todas las


personas de la empresa lo que podemos denominar "espíritu de
liderazgo '� una especie de estilo de trabajo que tiene m uy presente
los principios y valores, el afán constante de aprender y el espíritu
emprendedor.

Los l íderes encarn a n ese espíritu en sus pla nes y p royectos, de m a n e ra q u e


sea mayor la fu erza col ectiva de ca ra a l o s fi nes q u e s e busca n . E l l i derazgo ta m-

143
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

poco es u n a cond ición pa ra exh i b i r como u n trofeo s i n o pa ra ponerla a l servicio


de todos.

El l íder es la persona de l a visión, del "sueño", de a q u e l l o q u e l l eva a e m pe­


ñ a r todos los esfuerzos . I n c u l ca r este va lor hoy en d ía es hace r frente a l
ind ivid u a l ismo egoísta , de clase o de g ru po, a l cons u m ismo materi a l i sta y hedo­
nista , y a l relativismo, que son tres cá nceres mora les que tienen enferma a l a
sociedad .

Pa ra saca r adela nte las o rg a n izaciones y la sociedad hace fa lta u n l iderazgo


basado en principios, y expresado en va lores cívicos, estéticos, org a n izativos,
éticos, de sol i d a ridad soci a l , de j u sticia y eq u i d a d . Se acusa, a veces, a la j uven ­
t u d actu a l de fa lta de idea les y de sensi b i l idad soci a l . H a b ría q u e v e r hasta q u é
pu nto eso s e debe a u n a omisión de l a formación en todos l o s á m b itos : p o r ejem­
plo, en las i nstituciones educativas, q u e h a n vivido basta nte ajenas a i n co rpora r
a s u m isión el objetivo de forma r l íderes pa ra prod ucir ca m bios e n la socied a d ,
e s deci r, pa ra d a r respuestas a sus necesidades.

Ta mbién en las empresas l a búsqueda del l i derazgo debe esta r u n ida a la pa r­


ticipación y a l fomento de la autorresponsa b i l i d a d y la a uto nomía , así como a
las formas de gobierno partici pativo . El liderazgo es i n separa b l e de la i nteg ridad
fu ndada sobre pri nci pios esencia les o leyes natu ra les u n iversa les e i n m uta b l es,
y sobre va lores que i m pelen a u n ideal concreto y rea lizable, enca rnados en v i r­
tudes personales q u e eje m p l a rizan y d a n rea l idad contu ndente a la con d u cta .

A este tipo de l íderes puede a p l icárseles la defi n ición de Toyn bee : " a q u e l l a s
perso n a l idades creadoras q u e d a n siempre respuestas exitosas a los desafíos
del med io y q u e en razón de su i nteg ridad y de su com p rom iso con el g ru po
son l i bremente seg u idos por la mayoría ". Estas p a l a b ras expresa n , a n uestro
modo de ver, con basta nte c l a ridad la esencia del l i derazgo q u e se construye de
forma progresiva con base en el esfuerzo perso n a l , en las oportu n idades y en las
ca pacidades i n d ividua les pa ra asu m i r ciertos riesgos y com p rom isos, s i n hacer
depender el liderazgo de aspectos psicológ icos o de h a b i l idades respecto a l a
persuasión o a la movil ización de g ru pos.

Se trata de u n a visión democrática y pa rtici pativa del l iderazgo, más que a u ­


torita ria , que depende de u n p roceso formativo y de acció n , q u e v a de la visión
y la motivación ( l a razón por la cual es i m p u lsado a a ctua r, en espec i a l si es de
tipo trascendente : el servicio a los demás) , a l a a ctu ación, a l tra baj o a d a ptad o a
diferentes situaciones. Pa rtiendo de u nas ca pacidades i ntelectua l es, emociona­
les, y de unas h a b i l idades perso na les de com u n icación y m a n ejo de los g ru pos,
de tra bajo en eq u i po, y de a d m i n i stración del tiem po y de ca pacidad p a ra la
negociación .

E/ líder del que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consigue


adhesiones libres e influye de modo efectivo en las acciones de sus se­
guidores, que ven en él un ejemplo y una ayuda para conseguir sus
objetivos y los del grupo.

144
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Es l íder porq u e genera cred i b i l idad . E n efecto, e l vacío actua l d e l i d e razgo


está marcado p rofu nda mente por l a fa lta de cred i b i l idad de l a gente en el go­
bierno, en el Estado, en los políticos y en l a clase d i rigente en genera l . E l l íder
hace-hacer, y ofrece resp uestas d istintas de lo ruti n a rio, muchas veces fue ra de
los ám bitos del poder porq u e demuestra a utoridad mora l .

E l liderazgo nace desde dentro y desde a h í desencadena las acciones d e ser­


vicio que se trad ucen en resu ltados. Es, si se q u iere, u n a utoliderazg o . Ser actor
del ca mbio cond uce al l íder al com p rom iso y a l logro de objetivos . La pala nca del
ca mbio es su propia vol u ntad , u n q uerer i nva riable q u e se afi rma en el presente
med ia nte la toma de decisiones acertadas y en el futu ro en forma de propósitos
rea l iza bles.

" La peor m iseria de l a person a no es no tener sino no q u e rer" (G. Th ibon ) . Por
eso el l íder es u n a persona q u e sabe querer y q u e forta lece en forma constante
su vol u ntad de hacer el bien y de busca r el bien com ú n , pa ra ser y d a r, pa ra ser­
vir y com u n ica r, pa ra partici pa r y ser sol i d a rio.

El l íder debe conj u g a r el nosotros de l a participación, y poner pasión y entu­


siasmo en lo q u e hace, m ostrá ndose com p rometido a fondo con el bien com ú n .
E n las org a n izaciones, h a b ría q u e m u lti p l i ca r este tipo de l i derazgo, d e modo
que en todas las á reas exista n las oportu n idades p a ra que haya personas q u e
a s u m a n esa responsa b i l i d a d . L o a nterior, no c o m o a lg o para s i n g u l a rizarse, s i n o
pa ra presta r u n servicio efectivo y ayud a r a descu b ri r y m u lti p l icar l o s ta lentos
de los demás, así como su ca pacidad de com u n ica r convicciones y va lores, su
energ ía para conseg u i r los o bj etivos en eq u i pos de tra bajo y su vol u ntad de
poner todos los medios para q u e l a empresa c u m p l a con las expectativas d e l a
sociedad a nte e l l a .

CLAVES D E L LID E RAZGO

• Nos referimos a una acción d e l i berada pa ra forta lecer en toda s las


personas de l a e m p resa l o que podemos denom i n a r "espíritu de
l i derazg o " : ca pacidad d e i n fl u i r en otros positiva mente pa ra ayuda rlos
a logra r sus objetivos .
• El l íder es la persona de la visión, del "sueño", de a q u e l l o q u e l l eva
a empeñar todos los esfuerzos .
• Toyn bee : los l íderes son perso n a l idades creadoras q u e d a n siempre
respuestas exitosas a los d esafíos del med i o y q u e en razón de su
i nteg ridad y de su com p ro m i so con el g ru po son l i b remente seg u idos por
la mayoría .
• Se trata de u n a visión democrática y partici pativa del l i derazgo, más q u e
autorita ria .
• E l l íder del q u e h a b l a mos l o e s e n cua nto p roduce resu ltados, consigue
ad hesiones l i b res e i nfl uye en sus seg u i d o res, q u e ven en él u n eje m p l o
y u n a a y u d a pa ra conseg u i r sus obj etivos .

145
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 6 ) Opti m ismo

Actitud afirmativa ante la vida, que lleva a reaccionar con ánimo po­
sitivo y confianza frente a las dificultades, con la convicción de que
pueden afrontarse con éxito.

Si queremos constru i r u n m u ndo m ejor, tenemos q u e i m a g i n a rlo, tra b aj a r


d u ro para constru i rlo, pero sobre todo creer q u e e s posible log ra rl o . E l o pti m ismo
l leva a m i ra r el horizonte de una ma n era diferente, sin deforma rlo n i igno ra r las
d ificu ltades, pero con los pies sobre la tierra con el convenci m iento de que las
cosas pueden mejora r.

Se man ifiesta en todo momento, pero, sobre todo, sale a rel ucir cuando las
cosas no va n bien . Con pesi m ismos y negativismos lo ú n ico q u e se h a ce es em­
peora r las cosas porq u e el propio á n i mo de q u ien las m i ra en esa forma , pierde
fuerza y el porve n i r se p resenta más osc u ro . Por ejemplo, si a nte la ola de te­
rrorismo que padece el m u ndo dej a m os que el desa l iento penetre a fondo en
los espíritus, se pierden las fu erzas i nteriores para afronta r con éxito el futu ro,
e i ncl uso para pensar q u e esos fenómenos no son defi n itivos, q u e son pasajeros
porque ese no es el estad o norm a l de una sociedad .

No se trata de afirmar u n opti mismo i nge nuo s i n o rea l i sta a poyado en la


condición humana y, en ú ltimo térm i no, en q u e el m u nd o no está gobernado por
u n desti no ciego, por el aza r o por fuerzas i n controlables. Pa ra q u ienes creemos
en Dios, existe su providencia sob re la h i storia h u m a n a , que no su pri me la l i ber­
tad del hombre pero h a ce q u e éste cuente con los desig n ios y la ayuda d i vi n a .

E s bueno d a rse cuenta de q u e la ayuda a los demás y de l o s demás e s u n


i n m ejorable motor generador de confia nza , va lor q u e v a m u y u n ido a l o pti mismo
y a la visión positiva de las cosas .

La autoesti ma, a s í como el conoci m iento y la va loración de los demás, son


factores que ayuda n a que el opti mismo tenga bases sólidas y, en consecuencia,
se log ren los resu ltados esperados, se resista n a i rosa mente las contra riedades y,
de ca ra a l futuro, seamos capaces de tra nsform a rlas en oportu nidades.

Ser opti mista no es ostenta r actitudes tri u nfa l ista s ; ta m poco m a n i festa r
a leg ría en todo momento . Es más bien u n a actitud basada en la seg u ridad de q u e
las cosas pueden mejora r si s e actúa de determ inada manera , q u e no depende,
como se pod ría pensa r, del tempera m ento, de las ganas o del entusiasmo. E l op­
timismo (como su contra rio, el pesi m ismo) es conta g i oso, es decir, se transm ite
con faci lidad y crea un c l i m a de a poyo m utuo entre las person a s .

El optimismo no ignora la realidad, n i desconoce su efecto, sino que


evalúa de forma objetiva la importancia que tienen los hechos.

El desengaño de a h o ra , o los p roblemas q u e padecemos en u n a determ i na d a


época , tienen u n ta m a ñ o q u e c o n el paso del tiem po, y c o n las sol uciones q u e se

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Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ponen para resolverlos, a d q u ieren u n a n u eva d i mensión . Lo q u e pa rece d efi n i ­


tivo en la vida, muchas veces no l o e s tanto si s e m i ra desde otra perspectiva .

U n aspecto q u e ayuda a vivi r este va lor es m i ra r el lado bueno de los aco n ­


teci m i entos y de las person a s ; d e l o contra rio, se c a e fáci l m e nte e n l a crítica
destructiva , en la a m a rg u ra , con l o q u e sólo se h a rá más d i fíci l el ca m b i o e n ­
ca m i nado, entre otros factores, hacia u n a vol u ntad fi rme y a fi n c a d a e n l o q u e s e
q u iere, trata ndo de su pera r los o bstácu los.

E l pesi mismo socava las relaciones con los demás, q u e por l o norm a l h uyen
del trato con la persona pes i m i sta . Otros a ntiva l o res u n idos al pesi m ismo son
la desespera nza o l a a m a rg u ra , que conviene com bati r con todo a q u e l l o q u e
refuerce el opti m ismo : el b u e n h u mo r, el entusiasmo, la sere n i d a d , la tra n q u i l i ­
d a d , l a paz o , en otras p a l a b ras, la a l eg ría de vivi r. N o vivimos en el mej o r d e los
mu ndos posi bles pero podemos mejora r el m u ndo en que vivimos.

El cambio hacia un mundo mejor vendrá por parte de quienes creemos


en que el hombre no puede reducirse a sus instintos animales, ni su
vida al goce sensible o a lograr sólo el bienestar físico, el poder político
o económico.

Plata ( d i nero ) , poder y pl acer forma n u n a tri logía q u e trata de dom i n a r en


el m u ndo actua l . Hay q u e empeñarse seriamente en q u e esa tri l o g ía se ca mbie
por la búsq ueda del ser person a , del serv i r y de l a sol i d a ridad . M ucha gente es­
conde, detrás de un a p a rente modo de vida fel iz, m uchos p roblemas q u e no se
atreve a confesa r : excesiva p reocu pación por el d i n e ro (cómo c u i d a rlo, i nvertirlo,
gasta rlo) ; sobre l a sa l u d (cómo conserva rla , ma ntenerse en forma, no dej a r ver
la h u e l l a de los a ñ os) ; sobre el sexo (dependencia, búsqueda i nsaci a b l e de expe­
riencias) ; sobre la muerte (temor a afronta rla, negación de lo evidente) ; sobre
la fe ( n o creen en Dios porq u e creen en cua l q u i e r cosa ) , etc.

Una de las causas de fondo del pesim ismo q u e a n i d a en muchas m a n i festacio­


nes del mu ndo actu a l es esa fa lta de fe, no m i ra r las cosas en l a perspectiva de
la etern idad . "Sa lva rá n este m u ndo n uestro, no los q u e p retenden n a rcotiza r l a
v i d a del espíritu , red uciendo todo a cuestiones económ icas o de bienesta r mate­
ria l , sino los que tienen fe en Dios, y saben reci b i r la verdad de Cristo como l u z
orientadora para la acción y la con d u cta ." (J . Escrivá)

Recordemos el m a ravi l l oso testi monio de Hel len Kel l e r : " La mayoría de la
gente mide su fel i cidad en térm i nos de placer físico y posesión materi a l . S i l a
fel icidad s e pudiera med i r y p a l p a r y o , q u e no p u e d o v e r n i oír, tengo todos l o s
motivos para senta rme en u n a esq u i n a y l l o ra r s i n para r. Si a pesa r de m i s priva ­
ciones soy fel iz, si m i fel icidad es ta n p rofu nda q u e s e convierte en u n a fi l osofía
de vida, entonces resu lta q u e soy u n a persona o pti m i sta por elección . El opti­
mismo es u n hecho q u e reside en m i corazón".

No es pues una s i m p l e corazonada o tender u n ma nto sobre la ola de terror y


de maldad de que son capaces la mente y el corazón h u m a n o . Es g i ra r u n cheque
en bla nco en favor del bien de q u e es ta mbién capaz de a l berg a r y de hacer el

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El poder de los va lores
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corazón h u m a n o . " M i opti mismo no desca nsa e n l a a u sencia d e m a l , s i n o en l a


creencia de q u e el b i e n preva l ece a l fi n a L" ( H . Kel ler)

Esta mos l l e nos de confl ictos y guerras en u n m u nd o más ava nzado científi ca
y tecnológicamente q u e n u n ca . Los i nfa rtos, los cá n ceres devastad o res, la vio­
lencia intrafa m i l i a r, las enfe rmedades menta l es, los d eterioros emociona l es, todo
eso está a l a o rden del d ía . Pero ta mbién está la l u ch a de l a gente por logra r su
fel icidad, por hacer las cosas bien, por ayudar a l p rój i mo, por conserva r l a espe­
ra nza como u n va lor a l que no se puede ren u nciar j a m á s .

El pesi mista siempre encontra rá razones para defenderse porq u e le fa lta coraje
para forma r pa rte de la sol ución . Hay que amar m ucho más el sacrificio, esforza rse
más por la virtud, q u e deja rse a rrastra r por los aconteci m i entos, por los med ios de
com unicación o por las ideolog ías o las modas de ocasión . El opti m ismo es posible
en la med ida en que n uestra vida está a nclada en p ri nci pios fu ndamentales y en
cua nto procura mos converti r n uestros sueños en rea lidad, com p rometiendo n ues­
tra l i berta d en cada momento, pensa ndo siempre en la meta .

CLAVES D E L O PTI M ISMO

• E l opti m ismo l l eva a m i ra r el horizonte de u n a m a n e ra d i ferente.


• Ser opti m i sta no es ostenta r actitudes tri unfa l i stas ; ta m poco m a n i festa r
a l eg ría en todo momento .
• El opti m ismo no i g n o ra la rea l idad n i desconoce su efecto, s i n o q u e eva l ú a
de forma o bjetiva la i m porta ncia q u e tienen l o s hechos.
• "Mi opti m ismo no desca nsa en la a u sencia de mal, sino en l a creencia de
que el bien preva lece a l fi naL" (H. Kel ler)
• E l opti m ismo es posible en l a med ida en que n uestra vida está a nclada
en pri nci pios fu nda mentales y en cua nto p rocura mos converti r n uestros
sueños en rea l idad .

1 7 ) Orden

Disposición armónica de cosas, acciones y medios, para que la tarea


propia o ajena logre su finalidad, aprovechando el tiempo al máximo
y utilizando bien los recursos disponibles.

El orden es un va lor q u e s i rve, a su vez, de herra m ienta básica para la vive n ­


c i a de otros va lores : "Virtud s i n o rd e n , ra ra virtud" (J . Escrivá ) . Tienen mucho
que ver con el o rden, l a responsa b i l id a d , l a d i sci p l i n a , el a p rovec h a m ie nto del
tiempo y la prudencia, q u e es el va lor q u e ayuda a d i ri g i r toda l a con d u cta . E l
orden e s fruto, c o m o e s norm a l en los va lores, de u n a l a rg a paciencia en adq u i ri r
los há bitos correspondientes .

No nos referimos ta n sólo a l orden materi a l o d i s posición correcta de las cosas


en su sitio (" U n sitio para cada cosa y cada cosa e n su sitio") sino al o rden menta l

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Cada u n o por su n o m b re
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y emocional q u e req u iere n lógica e n e l pensa r y a utocontrol mad u ra d o a l o l a rg o


de diferentes situaciones en l a vida .

Nadie nace ordenado o con u n a p red isposición especia l pa ra ese va l o r. Desde


luego que puede d a rse una i nc l i nación con base genética ( i nsti nto g u ía ) que le
facil ita más a l a person a l a p rá ctica del va l o r. Pero para l a i n m ensa mayoría
de los i ndividuos es asu nto de d isci p l i n a person a l hasta conseg u i r a rra i g a r h á b i ­
tos básicos de o rden en l o s q u e hay q u e i n sistir toda l a vida, p a ra entender q u e el
orden es u n va lor que l l eva a esta blecer prioridades e n el p l a n o perso n a l y soci a l .
Aq u í cabe a q u e l l a conocida m á x i m a clásica : " G u a rd a el o rden y él te g u a rd a rá ".

Cosas, actividades y relaciones son tres vertientes muy importantes


al hablar del orden.

Lo pri mero entra mucho por los ojos : si no se tienen las cosas en su debido
sitio ( pa peles, documentos, elementos de tra bajo, etc . ) es m u y d i fíci l tra b aj a r
bien . Si no h a y orden en esos aspectos elementa les, es muy d ifíc i l q u e s e puedan
rea l izar las tareas de m a n e ra adecuad a . Además, en u n a oficina de tra bajo del
orden de u n a persona en sus pa peles depende el tra bajo de otras. S i no se sabe
dónde se ponen a l rec i b i rlos y d a rles curso, será d i fíci l encontra rlos más adela nte
cuando nos los sol iciten .

Las cosas de uso co m ú n de u n a oficina o sitio de tra baj o deben esta r en u n


sitio conocido p o r todos, de modo q u e en el momento q u e a l g u ien las necesita
sabe a ciencia cierta dónde encontra rlas. Basta q u� a l g u i e n las col oq u e u n a sol a
vez d o n d e no toca para q u e se esta blezca el desorden . " U n sitio pa ra c a d a cosa
y cada cosa en su sitio" pOd ría ser l a consigna a tener presente en cua nto a l
orden materi a l .

Ordenar bien las actividades es aspecto centra l de este va lor. Lo cual tiene
que ver mucho con la fo rma d e uso del tiem po, con sa ber manej a r u n h o ra ri o
básico dentro del p l a n de tra bajo q u e conviene h a c e r c a d a d ía .

Aprender a programar las actividades es algo que se consigue de


forma progresiva, sabiendo aplicar un criterio diferente a aquellas que
se realizan de modo habitual, las que se realizan de tanto en tanto, o
las que se llevan a cabo una sola vez.

N o es necesa rio convertirse en u n m a n i ático del o rden y la puntu a l i d a d pa ra


conseg u i r ese obj etivo . Basta tener p revisto lo q u e se va a rea l iza r dentro d e
períodos fácil me nte a b a rca bles : u n d ía , u n a sem a n a , u n mes. Y va lerse d e ayu­
d a s e l e mentales para acord a rse : u n a a notación g ráfica, a p u nta r en u n ca len­
d a ri o , unir a otra actividad a l a q u e ya se está más acostu m b rado, etc.

Po r eso el orden fu nda menta l está en la propia cabeza, es orden en las i d eas,
orden menta l . Sólo l a d i sci p l i n a y el h á bito que nos l l eva a planear y preve r las
cosas nos h a rá rea l izarlas con pu ntua l i d a d , concentrá n d onos como es debido en
cada una de ellas. N o se trata de hacer va rias cosas a l tiem po, a p a renta n d o u n a
eficacia q u e no lo es, sino d e tra baja r con i ntensidad .

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El poder de los va lores
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Por ú ltimo, viene el o rden en las relaciones. Es deci r, todo lo que tiene q u e
ver en n uestro tra bajo c o n los d e m á s . E m peza ndo por respeta r su t i e m p o y su
á m b ito de actividad . I nterru m p i rles sin razón p a ra ello, condicionar su tra bajo a l
n uestro, e s u n a forma de desorden . Y ta mbi é n podemos a p l icarlo a l a s relacio­
nes con terceros y al m u ndo de las relaciones s u rgidas a p ro pósito del tra bajo,
i ncl uso con los clientes. Todo e l l o debe esta r muy bien estructurado en n uestro
plan de actividades d i a rias, sem a n a l es o mensuales, donde se p rocu ra rá q u e
exista u n eq u i l i brio para atender cada uno de esos frentes, sin afecta r la vida
fam i l i a r y el descanso .

Algunas sugerencias sobre el o rden :

1 . Hacer u n p l a n a ntes de em peza r el d ía .


2 . Atenerse estricta mente a l a secuencia d e a ctividades pla neadas.
3 . Valora r de manera adecuada e l tiempo dedicado a una u otra actividad .
4. Evita r esta r desocu pado, sin hacer nada, por lo que ten d remos siem p re a
la mano u n a l i sta de las cosas pa ra las q u e de forma ha bitu a l no tenemos
tiempo.
5. Respeta r el hora rio p ropio d e tra bajo y el hora rio de los demás.
6. Concentra rse e n las cosas i m porta ntes y no u rg entes, sin deja rse a rrastra r
por las no u rg entes y no i m porta ntes o por las no i mporta ntes y u rg entes,
o por las u rgentes e i m po rta ntes, trata ndo de que estas ú ltimas pasen a no
u rgentes .
7 . Atender a las personas sin sensación de esta r de ca rrera .
8 . Tener en orden los documentos y pa peles de tra bajo, de modo q u e en caso
de ser necesa rio otra person a pueda encontra rlos con faci lidad .

El g ra n a ntiva l o r que a m enaza a menudo es el desorden físico y mental , afec­


tivo y de hora rio de tra bajo, el acostu m b ra rse a vivir como si el reloj no existiera ,
a la i m p u ntua l idad y a q u ed a r m a l e n l a s citas, el i n cu m p l i m iento de determ i n a ­
d a s ta reas acordadas dentro de ciertos l ím ites de tiempo . Aq u í ta m bié n tienen
u n papel l a pereza menta l , l a fa lta de fijeza en l o q u e se hace, l a i nconsta ncia
y l a flojera de vol u ntad , defectos q u e hay que com bati r siempre .

Por m u chos a ños de experiencia q u e s e ten ga n , siempre hay cosas q u e me­


jora r en relación con el o rden porq u e afecta e n g ra n medida n uestra forma d e
tra baj a r y de vivir. J e ra rq u izar las actividades en u n p l a n de v i d a d i a rio es u n a
manera de tener u n contro l de todo l o q u e hacemos y de l o que queremos hacer,
para detecta r ta mbién dónde se p rod ucen los ma los m a n ejos del tiempo y l a
fa lta de eficacia en ciertos asu ntos . E l a p rovecha m iento d e l tiempo es u n a g ra n
herra m ienta q u e fac i l ita hacer todo d e manera o rdenada y saca rle e l máximo
partido posible.

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Cada u n o por su n o m b re
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CLAVES DEL ORDEN

• Herra m i e nta básica para l a vivencia de otros va l o res.


• Orden extern o : "cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa ", y o rden
menta l así como emociona l .
• Es asu nto d e d isci p l i n a person a l hasta conseg u i r a rra i g a r h á bitos.
• Ordenar cosas, a ctividades y relaciones.
• Aprender a p rogra m a r las actividades es algo que se consigue de forma
prog resiva .

18) Participación

Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas,


abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos, deberes
sociales y políticos, brindarles la posibilidad de ser parte activa en la
gestión y beneficios de una tarea así como de su propio aprendizaje.

Ta l vez sea éste u n o de los va l o res más a ctuales en la e m p resa y en la socie­


dad en genera l . Su a usencia práctica, en casi todos los ca m pos, hace que a h o ra
sea u rgente a bri r espacios de partici pación para q u e cuando se tra baje de modo
profesional o se ejerza l a ciudad a n ía , como person a j oven o a d u lta , exista una
prepa ración adecuada para la participación, l o q u e cada vez es más necesa rio en
todos los á m bitos .

La participación h a de tom a rse como u n medio, no como u n a fi n a l idad . De l o


contra rio s e le da a l va lor u n a l ca n ce q u e no t i e n e o s e le i nstru menta l iza i m ­
poniéndolo a toda costa s i n i m po rta r los resultados, es deci r, si los objetivos
buscados se cumplen o n o .

La participación e s m á s patente en la toma de decisiones. S e pueden com partir


cosas, tiempo, actividades, y nadie d u d a de q u e esas son formas de dar partici­
pación a a l g u ien . Pero u n a de las formas más c l a ras es com p a rt i r el poder, de
modo que dentro de u n g ru po no se decid a n las cosas de forma u n i latera l .

En las organizaciones, la participación es una forma de dar poder a los


empleados para que de manera responsable y autónoma trabajen por
los objetivos comunes.

La participación ta mbi én consiste en crear redes de tra bajo en las que l a a u ­


toridad está delegada o partici pada, de modo q u e l o s j efes o rienta n y coord i n a n
pero no lo deciden todo .

La participación e s u n va lor q u e s e da en forma de proceso, a partir de la i n ­


formación . S e com p a rten primero u nos datos, i nformaciones, conoci m ientos u
opin iones. Se oye a las personas, de modo q u e con el a po rte de todos se ob-

151
El poder de los va lores
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tenga mayor ca pacidad crítica y se pueda entra r a l terreno de l a decisión, bien


sea consu ltiva ( reservá ndose la ú ltima pa l a b ra ) , o d e la m a ne ra democrática, es
deci r, seg ú n el parecer de l a mayoría , para concl u i r con las acciones fruto de l a
decisión, a lo l a rgo de las cuales d e b e ma ntenerse el c l i m a de participación .

En el caso de la partici pación , actúa n a l tiempo la obed iencia, la vol u nta ­


riedad, el com p rom iso y l a responsa b i l idad . Es p refe ri ble d a r participación a
la gente, porq u e eso puede l l eva r a l a a utonomía y a la autorresponsa b i l id a d ,
que esta r a toda hora pendiente de lo q u e h a c e o ta n s ó l o ejecuta ndo l o q u e s e
l e s manda . U n a persona a l a q u e s e le bri nd a l a oportu n idad d e i nterve n i r con
su opinión en un asu nto, esta rá más com p rometida con las decisiones que se
adopten después.

Como ocu rre con l a l i bertad y la responsa b i l i d a d , l a pa rticipación no puede su­


poner u n menosca bo del ejercicio de l a a utoridad porq u e p recisa mente a lo q u e
tiende l a participación e s a hacer m e n o s visi ble l a a utoridad y q u e opere, como
su eti molog ía misma lo d i ce (augere : hacer crecer) , a m a n e ra d e ayuda pa ra el
crecimiento perso n a l de q u ienes está n bajo esa a utoridad .

En las empresas se comparte el poder en las decisiones y en la ejecución


de las tareas, con menos control y vigilancia y más autoiniciativa y
liderazgo.

Ta mbién esa participación es partici pación en la propiedad de l a e m p resa o en


sus resu ltados económicos, de modo q u e se tra baja no sólo por u n sa l a rio sino
con unas expectativas de g a n a ncia como copropietario o pa rtíci pe en las uti l i ­
dades. D e ese modo, existe u n mayor sentido de pertenenci a . Esa e s la tenden­
cia que se m a rca en el m u nd o actu a l , l a de hacer copropietarios a q u ienes hasta
ahora h a n sido sólo asa l a riados de las empresa s . No sólo se com p a rte el poder
sino que se trata de una posición más j u sta con q u i e n e m peña toda su fuerza
la bora l en saca r adela nte un negocio de otro .

La participación ta m bién se logra con el i ncrem ento de los eq u i pos i ntel i ­


gentes de tra bajo, q u e tienen fij ada s u contri bución y cooperación a l conj u nto
pero, a la vez, se m ueven con mucha discreci o n a l i d a d , s i n esta r sometidos a la
a utoridad en fo rma p i ra m i d a l . Hay q u e pasa r de las formas demasiado ríg idas,
i nflex i bles y auto rita rias a u n gob ierno más partici pativo en el q u e mucha gente
i nterviene en las decisiones y aseg u ra , de paso, q u e va a ser mucho mayor el
compromiso a l ex i g i r su cu m p l i m iento.

CLAVES D E LA PARTICI PACI Ó N

• En las org a n izaciones, la partici pación es u n a forma de d a r poder a los


empleados para que de m a nera responsa ble y a utónoma tra baj en por los
objetivos com unes.
• La participación ha de toma rse como u n med io no como u n fi n .
• La pa rticipación e s más patente e n l a toma d e decisiones.

152
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• La participación n o puede su poner u n menosca bo del eje rcicio d e l a


a utoridad .
• En las empresas se com p a rte el poder en las d ecisiones y en la ejecución
de las ta reas, con menos control y v i g i l a ncia y más a utoi n i ci ativa y
liderazgo.

1 9 ) Persevera ncia

Luchar establemente a lo largo del tiempo por alcanzar las metas


propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas.

La persevera ncia necesita la esta b i l idad propia del h á b ito q u e con d u ce a l a


virtud y, con e l l a , l a forta l eza , l a paciencia, la vol u ntad , l a espera nza, l a tenacidad
y l a consta ncia como va l o res asociados para enfrenta r los respectivos a ntiva l o res
( i nconsta ncia, im paciencia, fl oj era , pereza e i rresponsa b i l i d a d y desa l iento ) . Está
claro que la person a i n constante, no persevera nte en sus p ro pósitos y en su tra ­
bajo, demora mucho más e n l lega r a l logro q u e l a q u e vive este va lor.

I m p l ica, sobre todo, acabar lo q u e se i n icia, poner las ú ltimas piedras. E n


l o s hogares, en l a educaci ó n , en las empresas, en la sociedad, m u c h a s cosas se
empieza n , se i n a u g u ra n , pero con el paso del tiempo se a b a n d o n a n , se dej a n ,
p o r fa lta de conti n u id a d , d e u n a vol u ntad consta nte de h a cerlas, de a l g o q u e per­
m ita no desfa l lecer a nte los ma los resultados o las d ificu ltades, sobre todo de los
provenientes del a m biente extern o . Las i nterru pciones en l a actividad p rovienen
muchas veces de q u e se i n ician las cosas con cierta i ntensidad y entusiasmo y
l uego se descu i d a n de forma prog resiva .

Ta m bién es i nteresa nte destaca r q u e el motor i m pu lsor de la persevera ncia


es la motivación de l a vol u ntad pa ra hacer las cosas contra viento y m a rea, con
ganas y sin ga nas, con sa l u d o con enfermedad . La estrecha relación con el
aprovechamiento del tiempo y con l a esta b i l i d a d a través del paso de los d ías,
meses y a ños, hace de este va lor algo decisivo en el logro de los propósitos . Si
yo a ba ndono la ta rea a la primera de ca m bio, ya estoy derrotad o . E l d eseo del
ca mbio acecha permanentemente a la pervera ncia . Sobre todo, cuando puede
ser u n esca pe para a ba ndon a r lo q u e se esta ba haciendo bien . Como ta m bién lo
es afronta r u n a ta rea o com p romiso s i n estu d i a r a ntes las posi bles d ificu ltades
que pueden presenta rse en el ca m i n o .

No s e puede h a b l a r de la persevera ncia s i n u n i rla a u n va lor asociado a e l l a q u e


e s la consta ncia . El que e s consta nte mantiene u n esfuerzo esta ble frente a algo.

El perseverante sabe acabar, llegar al final. Esto sólo puede lograrse


porque dentro se tiene una motivación muy profunda de que vale la
pena hacer lo que se está haciendo y mantenerse allí contra viento y
marea. Sin duda, exige mucho carácter, templado en las dificultades.

Por eso es bueno ya en la escuela tra baj a r con otros y descu brir el va lor del
tra baj o en eq u i po . Aq u í s u rge la necesidad de ayuda para saca r adela nte los

153
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

propios proyectos . Los departa mentos o d ivisiones islas d entro d e las o rg a n iza­
ciones no contri buyen a l a consta ncia, p recisa mente porque no dan a conocer
lo que hacen y los demás n o partici pa n d e sus objetivos, por lo que todo puede
i r más lento . E n cam bio, si hay participación, si se com p a rte y se conoce, todos
hacen el tra bajo con mayor i nterés y, ta l vez, con mayor constancia .

Pa ra todo esto ayuda hacer u n p l a n de vida ( como u n a herra m ienta concreta


para saca r adela nte el p royecto de vid a ) , senci l l o y fác i l de seg u i r, haciendo los
cam bios que sea n necesa rios, no dejándose l leva r por l a pereza y l a comod idad
que tienden a sa lta rse e l p la n . Exa m i n a rse con frecuencia sobre cómo va n los
objetivos del p l a n y el tiempo y l a a ctividad ded icados a cada pu nto del m ismo.
El desa l iento a nte los fracasos ta mbién tiene u n papel negativo, a l q u e hay que
responder con más motivación, y con u n renovado e m peño de seg u i r adela nte,
de no para r hasta a lcanzar cada uno de los o bjetivos que nos hemos tra za d o .

Conviene u n i r l a vivencia d e este va lor a l a responsa b i l idad pa ra n o d ej a r


l a s cosas p o r fa lta d e em peño o p o r no d isti n g u i r b i e n entre lo i m porta nte y lo
u rgente . A veces se tiende a h a cer lo más u rgente y d ej a r cosas i m po rta ntes
pendientes, pa ra las q u e no a l ca nza el tiempo. El a p rovecha m iento del tiempo
y la pu ntua l i d a d , a las q u e nos refe ri m os a l h a b l a r del o rden, ayu d a n a forta l ecer
la consta nci a .

Co"nceptos de l a persevera ncia que s e deben tener m u y p resentes :

1 . E m peza r bien y a tiempo es tener ganado u n g ra n terreno.


2 . Tener dela nte el p l a n de tra bajo que se h a hecho pa ra u n período d eterm i ­
nado, desglosado d ía a d ía .
3 . Ante los errores y d ificu ltades que m u even a d ej a r las cosas i n iciadas,
reaccionar con vol u ntad fi rme para recu pera r el terreno perd i d o .
4 . Preocuparse p o r poner l a s ú ltimas pied ras porque h a y demasiadas primeras.
5 . La a utod isci p l i n a nos o b l i g a con nosotros m i smos a hace r lo q u e debemos
hacer.
6 . Esta r convencido y ejercita r aquello del " h oy y a ho ra ", pa ra acometer las
ta reas sin d i laciones n i retrasos que pueden l l eva r a dej a rlo comenza d o .
7 . E l profesional s e ca racteriza p o r toma rse e n serio y c o n u n a dedicación
esta ble su oficio. Por eso rechaza las cosas a medio term i n a r o las cosas
hechas sin estud i o n i p repa ración, que aca ba n en resu ltados mediocres .
8 . M a ntenerse fi rme en los p ropósitos, renová ndolos a través de las decisio­
nes que exige el tra bajo d i a rio y de cada momento del d ía .
Este va lor es una fuente vita l d e preparación para e l futuro p rofesiona l . Ser
profesional es tener una ded i cación persevera nte y seria a una ta rea que produce
u nos determi nados beneficios o resu ltados. Ante la tentación de la i nconsta ncia,
la persona con una menta l idad profesional sabe que si no persevera a l frente de la
ta rea, no sa l d rá adela nte . Lo m ismo cabe a nte los estud ios, a nte u n a materia,
ante un reto deportivo .

1 54
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vivir la perseverancia es tener presente siempre el proyecto de vida,


la visión o el sueño que queremos alcanzar, que son el mejor antídoto
contra el desánimo o la falta de esperanza que pueden presentarse
ante ciertos acontecimientos negativos.

Ta mbién conviene fomentar en los h ijos, a l u m nos o colegas la necesa ria re­
cied u m b re para no a m i la n a rse a nte el esfuerzo o la conven iencia de sacrifica rse
en a ras de un o bjetivo .

La paciencia, q u e "todo lo a lca nza " (Teresa de Jesús), le p resta u n a ayuda


i nva l uable a la consta ncia porq u e evita la p rec i pitación y, en las g ra ndes d ifi ­
cu ltades, la desesperación o el a ba ndono d e la ta rea e m p rend ida . La person a
persevera nte siente l a satisfacción del logro, de l legar a las metas buscadas.
Necesita siempre de u n a "determ i nada determ i nación" pa ra n o dej a r l a ta rea a
med io ca m i no, para no entrega rse a lamentaciones de " l o q u e pudo h a be r sido
y no fue".

A veces, la publ icidad y los medios de com u n icación ofrecen en sus d i fe rentes
contenidos u n os modelos de vida ta n fáciles y exitosos q ue atraen a l a g ente,
que cae en sus redes ingenua mente. N o es posi ble que el éxito económ ico o
profesional y, sobre todo, q u e las conq u i stas q u e merecen la pena, los g ra n d es
ideales de la vida, se puedan a lca nza r sin u n esfuerzo reiterado y consta nte, per­
severa nte en el d ía a d ía , y en s u b i r los esca lones q u e l leva n a la meta .

Para ser consta ntes es i m porta nte tener muy claro lo que se q u iere en la vida y
el cómo a lcanzarlo, para poder med i r el tamaño del esfuerzo que se req uiere . Pero
ta mbién, fomenta r la a ctitud de que va le la pena saca r las cosas adelante siempre,
por coherencia de conducta, por lea ltad con los demás y con nosotros m ismos.

No podemos dej a rnos eng a ñ a r por el a pa rente ejem plo d e una person a q u e
siendo muy j oven a l ca nza g ra ndes éxitos . Pa ra m i ra r e l va l o r eje m p l a r de u n a
vida, h a y que verla en todo su trayecto . Pa ra e l l o h a y q u e tener u n a g ra n fe e n
uno mismo y en que c o n d isci p l i n a , esfuerzo y tenacidad, s e l lega a l o bj etivo
propuesto, si hay paciencia, consta ncia y perseverancia .

CLAVES DE LA PERSEVERANCIA

• I m p l ica, sobre todo, acabar lo q ue se i n icia, poner las ú ltimas piedras.


• El motor i m p u lsor de l a persevera ncia es l a motivación de la vol u ntad pa ra
hacer las cosas contra viento y m a rea .
• Necesidad de ayuda para saca r adela nte los p ropios p royectos.
• Ayudará el hacer u n plan de vida senci l l o y seg u i rlo, haciendo los ca m b ios
que sea n necesa rios, no d ej á n d ose l leva r por l a pereza y l a comod idad q u e
tienden a salta rse el p la n .
• U n i r l a vivencia d e este va lor a l a responsa b i l i d a d pa ra n o dej a r l a s cosas
por fa lta de e m peño o por no disti n g u i r bien las prioridades en el tra bajo .

155
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20) Proactividad

Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior


personal, no dejándose dominar por las circunstancias externas ni por
las reacciones de los demás, anticipándose a los cambios.

La proactividad es u n va l o r de moda en el ca mpo e m p resa ria l desde la década


de los 80 , y no ha perd i d o su vigencia, por la fuerza de su sign ificación y porq u e
responde en l a práctica m u y bien a u n esti l o de tra bajo dentro de las o rg a n izacio­
nes. Es muy vá l i d a ta mb i én en el ca m po de l a ed ucación y d e l a vida fa m i l i a r.

Es clara su relación con va l o res como la i n i ciativa, la responsa b i l id a d , l a de­


cisión, la visión, l a a udacia y la creatividad . Así como su enfrenta m i e nto a a n ­
tiva lores como l a reactividad, e l negativismo, el conformismo, la desconfia nza ,
el org u l lo, el egoísmo y la prepotenci a . Todos el los n os ayudan a tener u n a idea
clara de l o q u e es en sí l a proactividad .

Una de las mej o res explicaciones a l respecto es la q u e hace Stephen Covy


en su l i bro Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz, en el q u e opone p roac­
tividad a reactivid a d . Entiende este a ntiva l o r como el d ej a r que n uestra vida sea
gobernada " por los senti mientos, por las circunsta ncias, por las cond iciones, por
el a m biente", volviéndonos suscepti bles y defensivos . E n ca m bio, "la ca pacidad
para su bord i n a r los i m p u lsos a los va lores es l a esencia d e l a persona p roactiva . . .
Las personas proactivas s e m u even p o r va l o res cuidadosa mente p remed itados,
seleccionados e i ntern a l izados".

" Lo que nos hiere o nos d a ñ a (afirma Coby) no es lo q u e nos sucede, s i n o


n uestra respu esta a lo q u e n o s suced e . Pero n uestro ca rácter, n uestra identidad
básica , en modo a l g u no tiene q u e q uedar heri d a . De hecho, n uestras experien­
cias más difíci les se convierten en los crisoles donde se moldea n uestro ca rácter
y se desa rro l l a n las fuerzas i nternas, l a l i bertad para a bord a r c i rcu nsta ncias
d ifíci les en el futu ro y pa ra i nspira r a otros l a misma con d u cta ". Esta fi n a i ntu i ­
ción despeja el ca m i n o pa ra la plena com p rensión de l a p roactividad com o u n
va lor constructor de a u toesti m a , de asu m i r l a d i rección de n uestra v i d a en fo rma
asertiva .

La proactividad in vita a vencer no sólo el negativismo sino la apatía o


la indiferencia frente a lo que debemos hacer: es resolverse a hacerlo
cuanto antes, tomando distancia ante el futuro, la necesaria para
pensar bien, tener iniciativas y actuar.

Pe ro eso s i g n ifica q u e debemos saber lo que queremos hacer, te n e r u n os


o bj etivos m u y c l a ros. Este va lor puede no beneficiar a u n a perso n a q u e n o está
m otivada con su tra bajo o si no tiene claro l o q u e le conv i e n e hacer. U n a vez
que se tiene un p l a n de tra bajo defi n ido, hay que em peza r por lo p ri m e ro q u e
fi g u ra en ese p l a n , seg ú n las prioridades esta b l ecidas, de m o d o q u e poda­
mos concentra r todas n uestras fuerzas en é l , s i n d ej a rnos d i straer por otros
aspectos del pla n .

156
Cada u no por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tengo q u e tener p resente q u e nadie me puede sustitu i r en esa responsa b i l i ­


d a d frente a m i tra bajo, entendida como ca pacidad d e d a r respuestas adecuadas
a lo que se espera de m í o de l a org a n ización pa ra l a q u e tra baj o .

Soy responsa ble no sól o porq u e c u m p l o las o b l i g a ciones adq u i ridas o porq u e
s i g o el m a n u a l de fu nciones q u e me asig n a ron s i n o , fu nda menta l me nte, por­
que genero respuestas adecuadas, tengo i n i ciativas para hace r las cosas de otra
manera y logra r mayor eficiencia . Y porq u e trato de a ntici pa rme a lo q u e pueda
ocu rri r en el fut u ro, p reviendo lo q u e pasa ría al situa rme en determ i nadas cir­
cunsta ncias no a ctua les pero posi bles.

Soy proactivo en cua nto afronto m i ta rea de m a n e ra consciente y con espíritu


de i n iciativa , sin dej a rme l l eva r por lo que l es pasa a los demás o por mi senti r
i nterno, por ejemplo con pocas ganas o emoci o n a l mente derrota d o . S i tengo
objetivos claros, me atengo a l o o bjetivo, no a lo s u bj etivo, q u e es m i estad o de
ánimo.

Por eso la persona p roactiva es responsa ble porq u e se a p l ica a hacer l o q u e


tiene q u e hacer en razón de q u e e s o es lo q u e le d i ce su ca beza y l o q u e l e i n d ica
su mente, y lo que espera n los demás que trabaj a n con é l . De a h í que sea bueno
pensa r con "ca beza fría " ciertas decisiones a ntes d e l a nzarse a u n ritmo de ac­
tividad sin sentido, q u e se convierte en u n activismo desordenado. Lo contra rio
puede l leva r ta mb i én a perder el control emoci o n a l y a p rod ucir reactividad en
los demás.

A nivel colectivo, un clima de proactividad es positivo, estimulante


y mueve a la productividad y a sacar adelante los propósitos
organizativos en virtud tanto de la capacidad como de los valores de
la gente, además de la claridad de la misión y visión .

El entorno tiene a m e n u d o u n papel moderador, q u e no s e puede d esco nocer,


pero n u nca se le puede echar la cu l pa de lo q u e le ocu rre a la org a n izaci ó n . É sta
busca la manera de sa l i r adela nte por donde puede meter la cabeza , no por
donde le d a n palo, es decir, por donde pueden ser m ejor uti l izadas sus energ ía s y
su ca pita l i ntelectu a l . Al tiempo q u e trata , como es lóg ico, de i nverti r la situación,
para ponerla de su lado o, a l menos, para saca r el mejor partido posi ble d e las
situaciones negativa s .

No s e entiende l a p roactividad si no hay u n a identidad y u n com p ro m i so


consigo mismo, q u e es la base del com p rom iso con los demás y con el e ntorno
socia l . Pa ra l l eva rlo adela nte, necesita mos audacia p a ra e m p render la ta rea con
las m i ras puestas en el fruto que viene, que req u ie re un esfuerzo rá pido, opor­
tuno y esta b l e .

Todo esto i m p l ica d isci p l i n a y u n a p rovecha m ie nto exigente del t i e m p o pa ra


logra r los objetivos lo a ntes pos i b l e . La p roactividad l l eva a q u e cuando a l g u ien
rom pe fi las en la cadena del esfue rzo ( a p a rece u n p roblema q u e no es m ío ) hay

157
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

que acud i r a ese p u nto y ta par e l h u eco, reaviva rlo . Puede trata rse, ta n sólo, d e
u n a caída del á n i mo, d e u n a pérd i d a d e v i s i ó n en los o bjetivos o d e u n c h o q u e
con u n jefe o com pa ñ e ro rea ctivo .

La p roactividad s e pone a prueba en todas l a s c i rcunsta ncias d e l a vida,


g ra ndes o peq ueñas, del hogar, d e l a escuela o d e l a e m p resa : u n rega ñ o por
u n a fa lta cometid a , l a actitud d e u n p rofesor i ntolera nte, el m a l genio d e u n j efe,
o ta n simple como los p roblemas q u e ca usa u n a col a en un centro comercia l o
los em bote l l a m ientos del tráfico en u n a g ra n ciudad . Está d efi n itiva mente en
n uestras ma nos d a r u n a respuesta q u e enderece l a situación, de l a cual sa l g a ­
m o s forta lecidos y no derrotados.

CLAVES DE LA PROACTIVIDAD

• Es clara su relación con va l o res como l a i n iciativa , l a responsa b i l i d a d ,


l a decisión, l a visión, l a a udacia y l a creatividad .
• Las personas p roactivas se m u even por va lores cuidadosa mente
p remed itados, seleccionados e " i ntern a l i zados".
• La proactividad i nvita a vencer no sólo el negativismo sino la a patía
o la i n d iferencia frente a lo q u e debemos hacer.
• Soy proactivo en cua nto afronto m i ta rea de forma consciente y con
espíritu de i n ici ativa, sin dej a rme l l eva r por l o que les pasa a los demás
o por la forma como me siento i nteriormente .
• A n ivel colectivo, u n c l i m a de proactividad es positivo, esti m u l a nte y
mueve a la p rod uctividad y a saca r adela nte los pro pósitos org a n i zativos
en virtud de la ca pacidad y de los va lores de la gente .

2 1 ) Prudencia

Inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin, y
obrar ponderando las acciones que se realizan, usando la información
adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones
necesarias.

Los clásicos la denom i n a b a n " m a d re, con d u ctora o g u ía de las demás v i r­


tudes". N osotros d i remos q u e es el valor moderador de los demás valores y por
eso tiene u n papel decisivo en la construcción de va lores en la empresa y en l a
v i d a socia l .

N o resu lta extra ño, s i a l h a b l a r d e prudencia, l a pri mera i m p resión e n los


lectores o en los oyentes es q u e se trata de u n va lor u n id o a l a experiencia y a
la edad, o de algo q u e tiene q u e ver con la cautela o i ncl uso con u n a posición
ca lcu ladora a nte la vida, q u e con l l eva temor a l riesg o o q u e está a l ejada de l a
a u d a c i a y la i n i ciativa . De n i n g u n a manera e s ésta u n a imagen adecuada de este
form idable va lor. " N o es la blancura de los ca bel los la q u e com u n i ca la p rudencia"
( Menandro), n i tiene q u e ver con u n espíritu temeroso, calcu lador o a pático .

1 58
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La acom pa ñ a n s í l a ca l m a , l a seren idad y l a consta ncia y, sobre todo, l a capa­


cidad de deli beración de las c i rcunsta ncias, el j u icio q u e se adopta a nte determ i ­
nadas situaciones y la mad u rez y objetividad c o n que conviene p roceder, n o sólo
a nte problemas del icados sino como reg la ha bitual de con d u cta .

Este va lor req uiere tener siem pre presentes tres elementos básicos : la in­
formación q u e perm ite conocer los medios de q u e se d ispone en determ i nadas
circu nsta ncias para poder proceder a juzgarlos con deta l l e (d iscern i r, reflexiona r)
y a elegir los q u e más se adapten a la consecución del fi n .

S i soy em pleado y q u iero saca r adela nte u nas ta reas determ i nadas, necesito,
además de conocer mis fu nciones, ded i ca rme i ntensa mente a cu m p l i rlas en u n
a m biente q u e me perm ita esta r concentrado y poder atender esas ta reas con
i ntensidad y con resu ltados p rontos . Soy prudente en la med ida en que a p u nto a
lo buscado m i entras e l ijo los med i os adecuados pa ra log ra rl o .

Ya a l l í he p roced ido a l seg u nd o concepto básico, q u e es el j u icio sobre esos


medios : escojo estos y no otros, y decido poner m a nos a la obra . Y paso así a l
tercer concepto básico de la p rudencia, el poner l o s a ctos con d u centes a l obje­
tivo después de ha ber hecho la d e l i beración y el j u icio p revio.

En este proceso, por supuesto q u e las experiencias pasadas me s i rven como


pu nto de referenci a . Esto en la ed u cación tiene u n papel i m porta nte . Pri m e ro,
debemos record a r las experiencias positivas que hemos ten i d o al rea l iza r ta reas
parecidas, y traer a la actu a l idad la forma como p u d i mos log ra r u nos resu ltados
concretos, para trata r de hacer l o m ismo a h o ra . Pa ra ello es bueno conta r con el
consejo de u n jefe o de u n compañero que ta l vez ten g a n mayores conoci m ientos
o más tiem po de experiencia en la empresa . Hay que conta r siem p re con q u ienes
nos puedan ayuda r, y acu d i r a e l l os no i nd ica que sea mos i nca paces, ta n sólo
trata mos de hacer mejor las cosas para actua r con mayor responsa b i l idad .

Saber escuchar y saber dejarse ayudar es concreción de la prudencia.

Cuando se reúnen todos los elementos de q u e se d ispone, viene el a porte del


j u icio y la va loración sobre los med i os q u e deben uti l iza rse a nte u n a decisión que
hay que tomar, para evita r la i m p rovisación, la preci pitación, la vaci lación, la ti m i ­
dez o el a plaza r la decisión sin motivos razonables. A partir de a h í, y a hay q u e
dar el ú ltimo paso, es deci r, pasa r a la acción escog ida, c o n la mayor p revisión
posible de lo q u e pueda pasa r en el futu ro i n med iato y con u n a g ra n atención a
las circu nsta ncias q u e rodean a todo proceso h u ma no, además de ma ntener u n a
actitud reflexiva en ejercicio perma nente .

Ca racterísticas de u n a actuación prudente :

1. Reflexionar bien sobre lo que se va a hacer y sobre los medios disponi bles.
2. Prever los riesg os s i n temerles n i frenar por e l l os las a cciones.
3 . N o precipita rse en el obra r : actua r con pausa y serenidad o con prisa cua n ­
do e s a bsoluta m ente necesario p roceder así.

1 59
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 . S i hay a l g o m uy u rgente, conviene someterlo a u n a n á l isis rig u roso, sobre


todo si se trata de a l g o i m porta nte, pa ra evita r las consecuencias de las
cosas hechas d e prisa .
5 . Si se trata de u n a ta rea l a rg a , mon itorea r los resu ltados a med ida q u e se
rea l iza para i ntrod ucir las correcciones del caso.
6. U n i r a las decisiones una g ra n d i l igencia pa ra p roceder rá pido a la eje­
cuci ó n .
7 . Tener u n a visión de conj u nto del pa pel q u e nosotros o el g rupo q u e d i ri g i ­
m o s tiene en toda la o rg a n izació n . E s o i m p u lsa rá n uestra propia ta rea .
8 . Com p rometerse a rea lizar en u n período d eterm i nado sólo a q u e l l a s cosas
que razonableme nte se pueden hacer co n un tra bajo intenso, consta nte y
ordenado.

Hay u nos a ntiva l o res más cerca nos a la p rudencia (temor, fa lta de busca r la
verdad, desconoci m i e nto, cá lcu lo, i ndecisión, vaci lación, p recipitación, a pasiona­
m iento ) , que hay q u e combati r con denuedo. La i m p rudencia es su a ntípoda y
con l leva la fa lta de ca pacidad pa ra prever, y el o b ra r s i n pensa r de m a n e ra p revia .
Podemos a ñ a d i r l a i n consta ncia y l a neg l igencia pa ra asu m i r las responsa b i l i ­
dades q u e n o s corresponden, y la fa lta de tacto en el trato c o n l o s d e m á s . Esos
a ntiva lores cierra n el paso a una actuación prudente y afecta n la p rá ctica de los
demás va lores.

La persona prudente ejerce una vigilancia sobre sí misma para no


caer en el descuido de los propios deberes y de los propósitos que ella
misma se ha hecho para lograr metas ambiciosas.

La prudencia como va lor d i rectivo de los demás va lores tiene m ucho que ver
con la o portu n idad para tomar las decisiones. Si algo no se decide en el momento
oportuno, se d i lata o se a plaza sin razón, aquello puede convertirse en i m p ruden­
cia o en neg l igenci a . Por eso ta mbién la búsqueda de a lternativas es una sa lida
prudente a nte los bloq ueos a los que puede verse a bocada una decisión q ue, a
pesa r de la ponderación con que se adoptó, circu nsta ncias no previstas o de ú ltima
hora , obligan a repla ntea r la deli beración y el j u icio previos q u e l l eva ron a esa de­
cisión, pa ra ofrecer u n ca mbio que a p u nte a l m ismo o bjetivo por otro ca m i n o .

CLAVES DE LA P RU D E N CIA

• Es el va lor moderador de los demás va lores y por eso tiene un papel


decisivo en la construcció n de va lores e n e l h og a r y en la escuela .
• La i nformación perm ite conocer los med i os de q u e se d ispone en d eter-
m i nadas circu nsta ncias pa ra poder p rocede r a exa m i n a rlos con deta l l e .
• El j u icio sobre esos medios : escoj o estos y no otro s .
• Poner l o s actos con d u centes .
• La persona prudente ejerce u n a v i g i l a ncia sob re sí misma para no caer
en el descuido de los p ropios deberes y de los p ropósitos.

160
Cada u n o por su n o m b re
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22) Respeto

Actitud de valoración del propio ser y del ser y la dignidad de los demás,
para comprenderlos y aceptarlos, dejándolos actuar, de acuerdo con
su condición y con la misión que tienen respecto a nosotros o nosotros
respecto a ellos.

El respeto un va lor pa ra vivi r en la relación i nterpersona l . "Siem pre es más


va l ioso tener el respeto q u e l a a d m i ración de las personas" ( Roussea u ) . Lo po­
demos extender a la natu ra leza y a las cosas que la persona util iza pa ra su vida,
pero ese no es su sign ificado esenci a l .

S e trata d e u n va lor q u e está en crisis dentro y fuera de l a empresa , ta l vez por


la i nsistencia pedagógica y el bom bardeo de los med ios de com u n icación sobre la
igua ldad . Como tiene que ver con una va loración de los demás como personas,
está fu nda mentado en el reconoci miento de la d i g n i d a d d e cada u no, a pesa r de
las d iferencias existentes en m u chos cam pos entre u nos y otros. Nada tiene que
ver con el temor reverencia l n i con el servi lismo. Se trata de u n va lor esencia l
para la convivencia y pa ra la vida fa m i l i a r y de tra bajo con otros.

Si no hay respeto, se cae en el atropel l o y en l a violación de los deberes ele­


menta les de buen trato, com p rensión y to lerancia .

Además, la d i g n idad de la perso na hace ded u c i r q u e el respeto es, a l mismo


tiempo, a utorrespeto . U n a persona debe respeta rse a sí misma, respeta r su
cuerpo, por eje m p l o . E l respeto está l igado a l a autoestima y a l a va loración de
la propia vida y de la con d u cta frente a sí mismo. E l respeto a sí mismo forta l ece
el respeto a los demás y éste, a su vez, i ncrementa a q u é l .

Si los jefes respeta n a sus su bord i nados, es más fácil q u e éstos los respe­
ten a el los y respeten a sus compañeros, a los clientes y a todas las personas
relacionadas con la empresa . U n c l i m a de respeto es u n a rma poderosa pa ra
que las org a n izaciones prog resen en cohesió n , en consistencia y en efectividad .
Además, la motivación enco ntra rá u n a poyo decisivo pa ra genera r sus resu ltados
en la prod uctividad de la gente y en l a ca l idad de su servicio. Pero como ocu rre
con otros va lores, ta m bién el respeto se i nculca , es o bjeto de i m itación, va u n ido
a la buena educaci ón, es objeto de a prend izaje, de logro de la con d u cta esta ble
que se co nvierte en h á bito o virtud operativa q u e la persona l l ega a vivi r de
forma i nconsciente .

El respeto está basado en que consideremos que cualquier persona


tiene dignidad y derechos inalienables que yo no puedo desconocer, y
que debo ayudar a que todos los consideren.

Otra manera de entender el respeto es como a l g o a lo que una persona se


hace merecedora y se i ncrementa en la relación m utua con com porta m i e ntos
concretos .

161
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lo a nterior sign ifica a ctividad, no pasividad n i ta n sólo dej a r q u e los demás


hagan y desha g a n a su a ntojo, o h a g a n lo p ri me ro q u e les venga e n m ente s i n
q u e l o s d e m á s p u e d a n reacc i o n a r. Las personas q u e se respeta n d e verd a d e n ­
tra n en i nteracción, n o s ó l o se v e n a la d i sta ncia, e n especial e n las relaciones
fa m i l i a res, profesiona les y socia les.

E l respeto ta m poco es dej a r q u e cada u n o d i g a lo q u e q u iera , como q u iera y


cuando q u iera s i n i m portar si es verdad o no lo q u e d ice . Sería como d ej a r p ri m a r
el egoísmo e n a l g u ie n q u e n o q u iere com parti r c o n n a d i e s u s cosas o q u e por
ca pricho se aficiona a d isponer d e las cosas de los demás s i n conta r con ellos.

Por eso es i m porta nte la va loración de las circu n sta ncias. E l respeto a los j efes
y compañeros se ejerce en un á m bito y unas c i rcu n sta ncias d i fe rentes al q u e se
ejerce frente a un a m i g o . En este ú ltimo caso puede h a ber supuestos de fa m i l ia ri ­
d a d y confia nza q u e no siempre s e d a n c o n u n jefe o c o n u n colega de tra baj o .

Alg unas m a n ifestaciones del respeto :

1 . Tod o el m u nd o merece u n respeto básico por n uestra pa rte, s i n i m portar su


cond ición soci a l , posición en la vida, ca rg o p rofesio n a l , ideología, etc .
2 . Hay u n respeto p ropio en relacion con q u ienes dependen de nosotros o de
q u i enes dependemos. Esta mos o b l i g ados a ser considera d os con el los p re­
cisamente por la responsa b i l idad q u e tienen frente a l resto .
3 . Debemos p ra ctica r la corrección respetuosa con q u ie n , i nvestido de a utori­
dad respecto a n osotros o no, comete u n e rror; debemos ayuda rlo, pues ta l
vez él mismo no se d a cuenta, o puede p resta rse a la crítica destructiva .
4 . No se debe heri r a n a di e con las pa l a b ras y menos ataca r sus senti mientos .
Hay q u e saber tener control mental y emocional para evita r situaciones
como esas.
5 . Cada persona es d iferente, a cada u n o hay q u e respeta rlo por lo q u e es.
6 . El respeto se basa en l a j u sticia y util iza el a rma del amor pa ra expre­
sa rse .
7 . Si hemos atrope l l a d o a a l g u ien fa ltá ndole a l respeto, hay q u e saber ofrecer
d iscu l pas, ped i r perd ó n y no g u a rd a r resenti m ie nto a l g u n o .
8 . L a cord i a l idad y l a cortesía , además de otras, s o n las formas más adecua­
das de extern a r el respeto .

Entre los a ntiva l o res q u e h a b rá q u e combati r, además del i rrespeto, está n la


i ntolerancia, el i n d i v i d u a l ismo, la i nj u sticia, el dogmatismo a l h a b l a r y a ctua r, y l a
desconsideración c o n los demás.

Eso l l eva fác i l mente a l m a ltrato a las personas y a l olvido d e su d i g n idad ese n ­
cia l . Y desde el pu nto de vista ético, la causa de la fa lta de respeto está i nfl u ida
por la ca rencia de p ri ncipios y va lores oportu n a m ente i ncu lcados y eje m p l a riza-

162
Cad a u n o por su n o m b re
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dos. Y cuando esto ocu rre, las personas va n por l a vida logra n d o sus o bjetivos a
costa del bien de los demás y del bien de la com u n idad .

CLAVES DEL RESPETO

• El respeto tiene q u e ver con u n a va loración de los demás como perso n a s .


• Está fu ndamentado en el reconoci m iento de la d i g n idad de c a d a u n o .
• S e trata de u n va lor esencial para la convivencia .
• El respeto a sí m ismo forta lece el respeto a los demás y éste, a su vez,
i ncrementa aquél .
• Ta mbién es algo a lo q u e u n a persona se hace merecedo ra .

23) Responsa bil idad

Cumplir las obligaciones y compromisos adquiridos, dando respuestas


adecuadas a lo que se espera de una persona, yendo más allá de la
obligación estricta.

Eti mológicamente, reponsa b i l i dad viene de "res sponsa" : el a n i l lo de com p ro­


miso que si m bol izaba la obl igación que u n ía a l esposo y a la esposa a partir de
ese momento . Pod ría mos deci r q u e la responsa b i l i d a d debe ser entendida como
una capacidad de responder a las expectativas q u e se crea n a pa rti r de deter­
mi nados víncu los, sea n fa m i l ia res, la bora les, de a m ista d , sociales en genera l , o
prove n ientes de u n a p romesa hecha a sí m ismo o a otros . No d a r u n a respu esta
cu a l q u iera , sino la propia de u n a persona q u e se esfue rza por cu m p l i r con lo
prometido esmerá ndose en ese cu m p l i m iento .

El q u e cumple lo prometido o a lo q u e está obligado, lo hace con base en los


va lores que ayu d a n a ser responsa ble : tra bajo, entusiasmo, creatividad, serie­
dad, dedicación, esta b i l id a d , efi caci a , etc . La responsa b i l i dad no l l eg a con los
a ños o con la mucha experiencia en u n determ i nado ca mpo de la activida d . La
persona se hace responsa ble cuando a prende a cu m p l i r sus obligaciones y de­
beres de la manera más espontá nea posi ble, a u nq u e a veces sienta q u e lo hace
por obed iencia a u n as normas o pactos. Eso no le q u ita mérito a la acci ó n . Como
no se lo q u ita ser responsa ble en medio del desa l iento o la desg a n a por hacer
algo.

Ser responsable es asumir las consecuencias de los propios actos.

Un profesional se ca racteriza a nte todo por su sentido de responsa b i l idad . Ser


profesional es tener u n a actitud determ i n a nte respecto a l cu m p l i m iento de las
oblig aciones adq u i ridas en el trabaj o . A d i ferencia del "aficionado" a a l g o, el pro­
fesional sabe que tiene que responder siem pre, que no se trata de u n j uego s i n o
de algo muy seri o . De su tra bajo, del desempeño de sus fu nciones, dependen
los resu ltados en térm i nos de servicio o de p rod ucto. " Pa ra ser g ra nde hace fa lta
un 99 por ciento de ta lento, un 99 por ciento de d i sci p l i n a y un 99 por ciento de
trabajo." ( Fa u l kner)

163
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La responsa b i l idad l leva a :

1 . Antes de em peza r, exa m i n a r todos los a spectos del tra bajo de modo q u e
s e sepa qué h a y q u e hacer, cómo y en q u é tiempo.
2 . Informa rse bien de lo q u e hay q u e hacer a ntes de comenza rlo y d i sponer
de los. elementos d e tra bajo n ecesa rios pa ra e m p render la ta rea .
3 . E m pe ñ a rse en term i n a r lo q u e se com ie nza .
4 . Ponerse de acuerd o con los demás si se trata de u n tra bajo en e q u i p o .
5 . Aplica rse sin i nterru pción a l em peño hasta log ra r l o s resu ltados esperados.
6 . Informar de la marcha de los tra bajos a quien lo su pervisa o es su su perior.
7 . Reconocer los errores cometidos y poner ma nos a la obra pa ra repara rlos.
8 . Ante u n a d ificu ltad o problema, acud i r a q u ien pueda ayuda r a resolverl o .
9 . H acer las cosas dentro de l o s plazos esti pu lados p a ra e s a ta rea .
1 0 . Al acabar, i nformar de manera oportu na lo que se ha hecho, i n d icando con
exactitud las metas log radas, los pasos fa lta ntes, el tiem po em pleado, etc.

Es i m porta nte d a rse cuenta de q u e la responsa b i l i d a d muchas veces l l eva


a ir más a l l á de las fu nciones esti puladas o a ded ica r más del tiempo p revisto,
por la i m porta ncia de un asu nto o por su u rgencia pa ra term i n a rl o . En caso de
duda, debe consulta rse si debemos dedicar tiempo por fuera del p revisto a ese
asu nto, al prever q u e no se a lca nzará a atender dentro del tiempo norm a l . N o es
responsa ble q u ien a nte un i m p revisto escu rre el b u lto o ta n sólo esg ri me q u e ya
se cu mplió su hora ri o . H a b rá q u e exa m i n a r las cosas para tom a r u n a decisión q u e
puede i nvo l ucra rnos o no en la atención i n mediata a ese tema i nespera d o .

S e e s responsa ble a l h a c e r las cosas no s ó l o si s o n a g u sto sino cuando toca


hacerlas a d isgusto, porq u e no q ueda más remed i o . En el tra bajo hay cosas q u e
nos gusta n m á s que otras y c o n esas no tenemos d ificu lta d , pero tendemos a de­
j a r las que menos nos g u sta n en u n seg u nd o plano. Aq u í l a responsa b i l idad exige
esta blecer u n a jera rq u ía entre ellas y respeta rla . E l tener que hacer cosas que no
nos gusta n es u n buen a p rendizaje para mad u ra r en responsa b i l i d a d .

Lo im porta nte es conta r siempre con algo de motivación para hacer n uestra
l a bor. Esa motivación puede ser u n a razón d i sti nta , u n te rcero ("haz esto por. . .") ,
algo que le dé sentido a la acció n , pensa r en lo q u e se q u iere llegar a ser, relacio­
narlo con la fel icidad q u e se p ropicia a los demás si u n o hace las cosas bien .

La preocupación por los demás es una fuente inspiradora de actos


responsables.

Todas las personas tenemos q u e acepta r responsa b i l idades basadas en de­


cisiones que otros han tomado por nosotros y eso no sign ifica ser esclavos de
nadie. La vida se enca rg a d e d a rnos u na s determ i nadas ca rtas en las que se
com bina lo q u e nos viene dado con lo q u e asu m i mos por p ropia decisión, pero en

1 64
Cada u n o por su n o m b re
................................................ . ...............................................

am bos caso cabe vivi r el va lor responsa b i l i d a d , ta m bién como fuente d e l i be rta d ,
en conexión estrech a c o n este va lor fu nda menta l . Si se actúa c o n responsa b i l i ­
dad, s e a p renderá a no d a r excusas p o r todo lo q u e n o s sa le m a l , echá ndole la
cu l pa a los demás : jefes, com pañeros, subord i nados, etc .

La responsa b i l i d a d no estri ba sólo en tom a r decisiones s i n o en acepta r las


consecuencias q u e esas decisiones i m p l ican en térm i nos de tra bajo, de afronta r
dificu ltades, de resolver problemas. La otra ca ra de la moneda e s d a r demasia­
das d iscu l pas o j u stifica rse a nte los resu ltados d i sti ntos de los q u e se espera b a n
de nosotros . Y mucho menos escud a rse en l o s errores ajenos pa ra trata r de
desviar la atención sobre la ca l i da d de n u estro tra baj o .

L o cierto e s que la toma d e decisiones propias adquiere una mayor


urgencia en la maduración de la responsabilidad hoy en día.

Si se aprende a hacerlo, se pOd rá conq u i sta r mayor a utonomía y ser más cons­
ciente de las forta lezas y d eb i l i da des. Ante la p reg u nta "¿qué hago?", a veces
la mejor respuesta para com p rometer la responsa b i l i d a d es "¿qué piensas q u e
debes hacer?". E s o evita , si las cosas sa len m a l y s e n o s h a i n d icado m u y verti­
cal mente lo que debemos hacer, que sigamos el ca m i no de la a utoj u stificación
a poyados en que no h i ci mos lo que q uería mos hacer sino lo que nos i m pusie­
ron . Eso revela u n poco de infantil ismos en el tra bajo p rofesional donde todo el
mu ndo está sujeto a a l g u i e n y a u nas reglas del j u ego, cuyo cu m p l i m i ento con
va lores y con prepa ración nos hace com petentes pa ra u n determ inado ca rg o .

La responsabilidad no s e l i m ita a cu mp l i r deberes. Va m á s a l l á porque la i ncita n


los demás va lores y la excelencia como meta . Req uiere un sentido de la obligación
adq u i rida pero ta mbién de la l i bertad para cu mplirla y de la l i bertad pa ra la crea ­
tividad . La l lamada que nos hacen a ser responsa bles, en cualquier á m bito de la
vida o en cualqu ier edad, no impl ica senti rse coaccionados o motivados sólo por la
obed iencia a una norm a . Hay que vivi r eso con espíritu de iniciativa y con u n g ra n
sentido de l i bertad i nterior, actitudes que no s o n incom pati bles con l a s normas.

Ser responsa ble es no q u ed a rse en el " cu m p l i m i ento" a secas, que puede


l lega r a convertirse, como ya se d ijo, e n u n simple "cumplo y m iento", es decir,
hago lo q u e me toca hacer pero no pongo i n iciativa pa ra i n n ova r, afronta r p ro­
blemas i nesperados, sugeri r ca m bios, exi g i rme más e n relación con las expecta ­
tivas de crecimiento y de visión de futu ro y pode r exig i r más a los demás.

Como afirma López Q U i ntás en " E l l i b ro de los va lores": "si la responsa b i l i d a d


i m p l ica siempre u n a respuesta positiva a u n va lor, tenemos u n a clave certera
para discern i r cuando somos de verdad responsa b les". Si u n a person a cua l q u i era
se consa g ra a tra baj a r ta n sólo porq u e se le d i o u n a o rden de hacerlo pero no
asume aquello como propio, podemos deci r q u e ta l vez c u m p l e pero q u e no es
buen profesi o n a l , no es responsa b l e . La person a responsa ble a p rende a afronta r
por s í misma los resu ltados de lo q u e emprende, a s í sea n negativos. Como se
toma en serio lo q u e h a ce, evita la su perficia l idad y piensa muy bien toda s las
acciones que va a ejecuta r a ntes de i n iciarlas, es decir, se a poya en la reflexión
serena de los hechos. Y p rocura q u e desde el p ri ncipio la ta rea se haga bien .

165
El poder de los va lores
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" Pocas cosas ayuda n más a u n i n d ividuo q u e el coloca r u n a responsa b i l idad


sobre sus hom bros y hacerle conocer q u e confia mos en él ." ( B .T. Was h i ngto n )

Los va lores más p róx i m os a la responsa b i l idad y q u e ayu d a n a forta lecerla


son la dispon i b i l id a d , el com p ro m iso, la seriedad (menta l idad profesio n a l ) , la
prudencia y la eficiencia ( p rod u c i r resu ltados lo a ntes posible y de la m ej o r
manera posi ble) . Y c o m o a ntiva lores, hay q u e desa rra i g a r sobre todo l a superfi­
cialidad, el descu ido, la i n eficiencia, la i m p rovisación y la i rresponsa b i l i d a d en el
c u m p l i m iento de los propios deberes . E n genera l , se cae en u n a fa lta de sentido
del deber q u e obstacul iza el logro de los o bjetivos q u e l a perso na se propone y
afecta las relaciones con los demás. La persona i rresponsa b l e pierde el sentido
de su l a bor profesional y term i n a por no saber exacta mente l o que hace . Se
convierten en un estorbo pa ra los demás y pa ra l a org a n ización misma . Se deja
de lado el bien com ú n y se desa p rovechan los medios, se despilfa rra el d i nero
sin consideración a l g u n a con la e m p resa o con el Esta d o . No es extra ñ o q u e se
vincule con la neg l igencia en el cu m p l i m iento de las leyes y normas de fu nciona­
m iento esta blecidas.

CLAVES DE LA RESPO N SABILIDAD

• Capacidad de responder a las expe�tativas q u e se crea n a pa rti r de


determ i nados com p ro m i sos.
• La persona se hace respo nsa ble cuando a p rende a cu m p l i r sus
oblig aciones y deberes, de la manera más espo ntá nea posi ble y asume las
consecuencias de los propios actos.
• Hay responsa b i l idades basadas en decisiones q u e otros h a n tomado por
nosotros, pero c u m p l i rlas no sign ifica ser esclavos d e n a d i e .
• Somos i rresponsa bles cuando buscamos la j u stificación a través de los
errores de los demás.
• La responsa b i l i d a d no se l i m ita a cu m p l i r deberes . Va más a l l á .

24) Sencil lez

Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y transparente, siendo


fiel a lo que se es, con sobriedad y moderación para que los demás
tengan una percepción correcta de nuestro pensar, decir y actuar.

La senci l l ez es de los va lores más d i g nos de a d m i ración en u n a persona . Puede


dar la impresión, a veces, de "simpl icidad " (el térm i n o i n g lés "simpl icity" refleja
ese sentido), pero en rea l idad va de la m a n o de la natu ra l id a d , de la actuación
sincera , veraz, tra nspa rente, en la q u e la persona se revela como es (a utenti ­
cidad) y actúa con moderación y a u steridad, de modo q u e todo en e l l a pa rece
esta r en el sitio adecuado, en su pu nto preciso . " La s i m pl icidad l l evada a un ex­
tremo se convierte en elegancia ." (J . Fra n kl i n )

Por el contra rio, l o s a ntiva lores q u e la desfi g u ra n s o n la fa lsed a d , l a con ­


fusión, la va n id a d , la sofisticación ( u na con d u cta en la q u e las a p a riencias y la

166
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

compl icación suti l pa rece ser l o d o m i n a nte) y l a soberb i a , o bstácu los q u e hay
que combati r con una vida senci l l a .

Este va lor a d q u i e re u n a i m portancia sob resa l i e nte en u n a sociedad en l a q u e


e l bom bardeo d e los medios de com u n icación, y e n pa rticu l a r d e la p u b l icidad,
crea en la gente, m uchas veces, necesidades superfluas y modos de actuar este­
reotipados, copiados de lo q u e está en boga . Hay u n a constante i nvitación a
gasta r y a consu m i r. Las cosas se com p ra n y se tira n fác i l mente . Aumenta n los
productos desechables y los modelos nuevos que salen a l mercado, que crean una
expectativa de ree m plaza r a los a n teriores. En ca m b i o : " La senci l lez es recorrer
el ca m i n o de la vida con el bagaj e estricta mente necesa rio". (Ch . o . Wa rner)

Las modas y la comod idad va n en el mismo senti d o . Tod o tiende a evita r


esfuerzos en la persona y a q u e e l l a d isponga de los ú ltimos adela ntos de la tec­
nología en cua l q u ie r momento ( walkman, discman, OVO portáti l , teléfonos mó­
viles o cel u l a res, etc . ) . Y mil a ctividades q u e ca pta n l a atención d e n i ños, jóvenes
y viejos : videoj uegos, sa u n a , g i m nasia, d i etas d e todo tipo, rayo láser pa ra b ro n ­
cea r la piel, etc. Es u n a especie d e p a s i ó n desenfrenada por e l cons u m o . Todos
esta mos sobreexp uestos a la ofe rta . Y nos puede ca l a r, con la poderosa ayuda
de la p u b l icidad, l a idea d e q u e el d i nero es, a nte todo, pa ra gasta r y que hay
que conseg u i r mucho d i ne ro pa ra tener, pa ra d isponer de m uchas cosas q u e se
toman como eq u i va lentes de posición soci a l . Pa rece concede rse la razón a q u ien
d ijo que "el prog reso es la h a b i l idad del h o m b re d e com p l icar lo senci l l o " (T.
Heyerd ha l ) .

Conceptos d e la senc i l l ez q u e h a y q u e tener en cuenta :

1 . Procu ra r q u e lo q u e hacemos esté en consona ncia con lo q u e pensa mos


y decimos.
2 . Actuar en forma d i recta , s i n ce ra y veraz, sobre todo e n las relaciones con
los jefes y com pa ñ e ros de tra bajo, aí como con los clientes.
3 . Al hablar y com portarse a nte los demás, hacerlo s i n ostentación n i p repo­
tencia sino con h u m i ldad y a utenticida d .
4 . N o a p a renta r cua l idades q u e no s e tienen y menos a l a rdear d e l a s q u e se
posee n .
5 . No ponerse en p ri me ra fi l a , como p rotagon i sta sino, m á s b i e n , tener u n
perfi l bajo u n id o a u n a a ctitud de servicio s i n ce ra y decidida .
6 . Esforzarse por el desprend i m i ento de las cosas superfluas y ma ntener u n a
cierta d i sta ncia i ncl uso c o n las necesa rias p a ra no a pega rse i nteriormente
a ellas.
7 . Va lora rse en u n a medida adecuada, c o n defectos, ta l c o m o se e s , p a ra
poder acepta r a los demás como son , y poder hacer a m a b l e la relación
i nterperso n a l , s i n ba rreras a rtifici a l es en la com u n i ca ción .
8 . Esta r dispuesto a a p render consta ntemente en el conoci miento de sí y de
los demás con el á n i mo s i n ce ro de mejora r e n peq ueños d eta l les.

1 67
El pod er de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La masa se despl aza en torn o a los m i smos obj etos d e u n d ía pa ra otro : se


ponen de moda ciertos sitios, ciertos a l macenes d e ropa , ciertos a rtefactos y todo
el m u ndo pa rece senti rse obl igado a gasta r en e l l os, i ncluso sumas superiores
a lo que razonablemente se puede paga r. Vienen los endeudam ientos por sobre
la capacidad y l uego los problemas q u e eso genera . A veces se gasta , i rrespon ­
sa blemente en u n i nsta nte, lo q u e s e ha conseg u i d o con esfuerzo y tra bajo .

Por eso es vital inculcar siempre una vida sencilla, lo que supone una
constante : aprender a usar las cosas, aprender a tener y a no tener,
aprender a desprenderse de lo que se tiene y a ser generoso con lo
propio.

y un va lor asociado q u e se echa de menos : tem pla nza en la com ida, en la be­
bida, en los placeres de los sentidos. La a u steridad bu sca l a moderación en todo
lo que tiene que ver con el p ropio cuerpo. Es un terreno donde l a vol u ntad se
ejercita en el autod o m i n io, decisivo en l a vida . " E l cu lto al cuerpo entra ñ a el des­
precio del a l m a " (G. Thibon ) . Sólo con los va lores espiritu a les se puede constru i r
una vida eq u i l i brada, s i n excesos q u e perj u d i q u e n su desa rro l l o norm a l . Nos
encontra mos hoy en medio d e lo q u e Li povestky llama e l " i m perio de l o efímero",
que entra ñ a u n a perm a n ente seducción de las cosas, q u e se va n metiendo en el
espíritu , desplaza ndo rea l i d ades fu ndamenta les como el d i á logo, el disfrute de la
a m istad, la contemplación de l a natura l eza , el eje rcicio físico, el deporte, la vida
en el ca m po, la convivencia fa m i l i a r, la auténtica vida socia l .

Descendiendo a aspectos prácticos, conviene insistir en el compromiso


ante sí mismo y ante los demás de usar con moderación los bienes
que se tienen. Todo esto da oportunidad a vincular la austeridad con la
generosidad y con la necesidad de ayudar a los que más lo necesitan.

Es bueno d a rse cuenta de que hay cosas necesa ri as y cosas superfluas, cosas
convenientes o úti les y a q u e l l a s que sólo son un ca p richo. Conviene preg u nta rse
antes de hacer un gasto si en verdad es razonable hacerlo o es m ejor d esisti r de
él o a plaza rlo . Es cu estión d e poner en práctica el despre n d i m i ento d e lo mate­
ria l , que ta mbién si rve de preparación pa ra cuando las cosas fa lta n por fu erza de
las circu nsta ncias, es decir, a p render a vivir con la ca rencia d e las cosas, i ncluso
de las necesa rias.

La senci l l ez d e vida m u eve a no deja rse a rrastra r por u n m i metismo social


despersonal izante . Es m ejor tener u n a perso n a l i d a d p ropia, a uténtica, q u e no se
forma siguiendo a ciegas los d i ctados d e la moda, d e la p u b l icidad o del pa recer
ajeno, sino dándole a las cosas (y a la relación con las personas) el va lor q u e
tienen y el q u e d e b e d á rsel es seg ú n l o s obj etivos q u e se busca n en la vida . "To­
das las cosas debería n hacerse de la forma más senci l l a posi ble s i n ser sim ples."
(A. Ei nste i n )

CLAVES DE LA S E N CI LLEZ

• La austeridad es a p render a usar las cosas, a p render a tener y a no tener,


aprender a desprenderse de lo q u e se tiene.

1 68
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Este va lor a d q u iere u n a i m portancia sobresa l i e nte e n u n a sociedad en


la q u e el bombardeo de los m ed i os de com u n i cación l leva a h á b itos
consum istas.
• Todo tiende a evita r esfu erzos en la persona y a q u e e l l a d isponga de los
ú ltimos adela ntos tecnológicos pa ra su d isfrute placentero .
• La masa i nfa nti l y j u ven i l s e desplaza en torno a l o s m i smos o bjetos de u n
d ía para otro .
• La austeridad está relacionada con la senci l l ez de vida, con no deja rse
a rrastra r por un m i metismo socia l desperso n a l izante .

2 5 ) Servicio

Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien está em ­


peñado con nosotros en la misma tarea y requiere de nuestro
trabajo o espontánea colaboración, o bien como consecuencia de un
compromiso.

El servicio es una pa l a b ra cada vez con mayor p restig i o . Servir es el o bj etivo


fu nda menta l de muchas org a n izaciones que, i ncluso, tienen en su n o m b re o en
su descri pción básica ese térm i n o : servicios p ú b l i cos, servicios sociales, servicios
de ta l o cual tipo.

La pa labra servidor, en lugar de significar, como a ntig ua mente pudo ocu rri r,
algo emparentado con el serv i l ismo o con la esclavitu d , es de las p a l a b ras más
u n idas a la ca lidad de las personas, sobre todo de las q u e tra baj a n ofreciendo
determ inadas p restaciones a terceros, q u e espera n de el los su contri bución o
cooperación, bien porq u e h a n pagado por ello o porq u e es u n a obligación q u e
han a d q u i rido p o r otra razó n .

"Servi d u m bre de a m o r e s señorío", reza u n a ntig u o refrá n pop u l a r. Como s i


se q u isiera ind icar q u e cuando s e s i rve como fruto de a m o r a l tra bajo, a l a con­
tri bución a los demás, a la empresa o i nstitu ción y a l a socied a d , se posee un
dom i n i o de sí mismo y se es señor o señ o ra en el sentido pleno d e este térm i n o .
Quien q u iera ser persona de ca l i d a d , q u e s i rva bien .

Es tan profunda la forma como el servir está enraizado en la vida


humana que podríamos decir, sin exageración alguna, que no "se
sirve para vivir sino que se vive para servir" y que el servir es tan
idéntico a realizarse como persona, que "la vida es para servir; si no,
no se sirve para nada ".

Aprender a vivir es, en pa rte, a p render a serv i r. N o se nace con la ca pacidad


de servir, a u nq u e exista n cual idades y cond iciones i n natas q u e hagan más fácil
a u nos que a otros el presta r u n servicio a los demás.

El servicio req u i e re a ptitudes (condiciones y ca pacidades psicológ icas) pero,


sobre todo actitudes (co n d i ciones tota les de la perso n a , u n conj u nto de va l o res
en forma de hábitos esta bles) que señ a l a n u n a cond u cta a nte la n ecesidad de

1 69
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

contri b u i r, coopera r y cola bora r dentro de las ta reas d e u n a e m p resa , bien sea
de ca ra al cliente externo ( los usuarios o receptores de d eterm i nados bienes,
prod uctos o servicios) o a l cliente i nterno ( los demás m i e m b ros de la e m p resa
que necesita n de n uestro servicio y nosotros del suyo ) .

El servicio i m p l ica u n a actitud ética, es deci r, a l g o va lorativo en térm i nos de


conducta , para bien o p a ra mal. U n refe rente q u e determ i n a si o b ro bien o mal
de ca ra a l servicio q u e p resto y en m i con d u cta como person a , así como e n el
va lor de m i tra baj o . Cada vez que si rvo estoy obra n d o (de forma consciente o i n ­
consciente) en térm i nos de va lores o a ntiva lores, seg ú n si log ro o no el o bj etivo
de presta r o dar una contri bución que se espera d e m í .

Es muy importante destacar que e l servicio se aprende. N o sólo


porque se pongan en práctica recomendaciones, experiencias y téc­
nicas comprobadas en diversas latitudes y tipos de empresas, sino
porque hay diversas formas de mejorarlo y perfeccionarlo.

Todos debemos pensa r q u e las personas ( los clientes externos e i nternos,


nosotros m ismos) somos lo i m porta nte y, por ta nto, debe d a rse entre todos
una relación h u m a n a i nterperson a l positiva . De n uestra pa rte es una relación
de servicio en cada puesto de tra bajo esforzá ndonos por serv i r u n poco mejor
cada d ía . Así se l lega a l a excelencia en el servicio, con deta l les, no con g ra ndes
decisiones n i g ra ndes decl a raciones n i dando pasos g i g a ntescos. Son u nos pa­
sos peq ueños cada d ía los que, con el tiem po, nos hacen recorrer g ra ndes d is­
ta ncias de mejora m iento y de ca lidad .

La estrateg ia fu nciona si fu ncionan bien las personas. É stas son los a cto­
res princi pales del servicio en u n a i n stitució n . Dan sentido a los p rocesos q u e
desa rro l l a n en beneficio de u n b u e n servicio. Sobre todo, si evita n q u e sus a c­
ciones se q u eden e n redadas en los pa peles, es decir, re red uzca n a b u rocracia
y a d iscu l pas : "es q u e yo aquí o bedezco", "es q u e yo me l i m ito e entrega r u nos
form u l a rios", "es que no sé decirle qué debe hacer". Si el cliente es lo p ri mero,
no pueden ser p ri me ro las d iscu l pas : " Es que". . . " pensé que . . . " " creí q u e ", q u e
son formas de d i sfrazar l a i neficacia, la fa lta de v i s i ó n g lobal del servicio d e la
empresa , fa lta de información a ctua l iza d a .

Estrategia y persona actua rá n de manera eficiente si cuenta n c o n u n sistema,


si conocen bien las formas y los p roced i m ientos pa ra l l eva rlo a cabo y pa ra evita r
lo i nadecuado, lo q u e ca usa demora , la fa lta de i n formación . Lo i m porta nte es
que sea un proceso transpare nte : se s u m i n istra n i nsu mos, se esta blecen req u i ­
sitos, s e verifica s u cu m p l i m iento, s e prod ucen l o s resu ltados .

Si todo está pla neado de m a nera correcta , y u n a vez puesto en m a rcha


se le hace el debido seg u i m i ento o contro l , se i ntrod ucen las correcciones o
aj ustes, se i nforma a l usuario, se oyen sus sugerencias sobre los meca n ismos o
sistema puesto en práctica , se a g i l izan las decisiones y se busca, a nte todo, q u e
el cliente tenga u n a i d e a g lobal en razón de la experiencia obte nida a l a ce rca rse
a ped i r un servicio.

1 70
Cada u n o por su n o m b re
................................................ . ...............................................

Pa ra d a r u n buen servicio hay q ue, entre otra s cosas :

1 . Escuchar a l cli ente : todo a q u e l q u e espera de a l g u ie n u n servicIo. E n ­


tender b i e n lo q u e el cliente q u iere y expresa . D i c h o c o n u n a expresión
popu l a r, hace fa lta tener buenas entendederas pero ta m bién buenas
explicaderas . Tod o el q u e acude a u n servicio es i m porta nte, así se trate
de u n form u l ismo m u y senci l l o o de u n a preg u nta elementa l q u e se s u ­
p o n e q u e el cliente debería conocer de a ntema n o .
2 . Sa ber q u e la gente l lega c o n p roblemas y q u iere soluciones, no q u e le
pongan ba rreras o d ificu ltades. La gente espera q u e le s i rva n de una de­
term i nada ma n era y si no l o log ra se siente defra u d ad a .
3 . Servir e s atender con a m a b i l id a d , con aceptación a l a persona y n o con
rechazo, a patía o i n d ife renci a . Serv i r es respeta r al cliente como persona
y como u s ua rio con pleno derecho a a l g o por lo q u e h a pagado. Servir no
es sólo i nforma r sino ayu d a r a hacer las cosa s .
4 . S e rv i r e s obra r de acuerdo a proced i m ientos y fu nciones, pero ta m bién
es i r más allá cuando lo q u e req u iere el servicio no está p revisto e n los
proced i m ientos .
S . Servi r es respeta r el orden que se debe seg u i r en la atención a los clientes.
6 . Quien si rve debe reco rd a r con su cond ucta a los demás q u e en rea l idad
en esta empresa "esta mos para serv i rle".
7 . El servicio tiene q u e ser a m a ble, h u m a n izado y cord i a l , p restad o con
corazón , con a m o r, con un senti m iento de a g rado a l dar el servicio. Ser­
vir se nota en las pa l a b ras, los gestos, la d i l igencia, la com p rensió n , etc .
Servir es d a r fac i l i dades no sólo poner d ificu ltades.
8 . Servir es no e n redar a las personas en los pa peles y en los trá m ites sino
ayuda rles a com prenderlos y s i m pl ifica rlos .
9 . Servir es, m uchas veces, acu d i r a deta l les i nesperados, q u e en el cliente
tienen u n a g ra n acog ida porq u e se siente tratad o como persona .
1 0 . En la estrateg ia de servicio de u n a entidad es ca pita l sa ber cuál es l a ex­
pectativa del cliente frente a e l l a , cuál es la imagen que por lo com ú n se
tiene del servicio.
1 1 . Servir es ocasión de a g ra d a r a las personas a las que se s i rve, d e h a cerlas
sentir bien . E n el servicio no se puede d i scri m i n a r a n a d i e .
1 2 . Todos tenemos q u e a sp i ra r a s e r l o s mejores en el servicio.

N o basta ría con repasa r u n a l i sta de ta reas y decir q u e todas se hicie ron bien .
Si no hay rea l i mentación desde el cliente, el servicio flaq uea . Hay q u e c u i d a r
sobremanera la sucesión o cadena de acciones y situaciones q u e vive q u ien so­
l icita un servicio, y q u i e n se va encontra nd o con d i fere ntes personas y oficinas,
donde los resu ltados q u e le ayuden a obtener le d a rá n la visión a l cliente sob re
cómo lo h a n servido. Y él saca rá la concl usión, si el servicio es bueno o ha h a b i d o
eq uivocaciones.

171
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Si los que s i rven actúa n como islas, pueden ofrecer u n espectáculo contra ­
d i ctorio a l usuario, porq u e no le h a b l a rá n el mismo lenguaje, n i senti rá q u e se
le trata de la m isma form a . Por eso es conveniente conocer el tra bajo de los
demás, sobre todo de los que más i nteractúa n con nosotros y n uestros clientes,
para tener una idea g lobal de lo que hacemos y mejora r la visión del servicio y
su efecto en el cl iente .

En cada acto de servicio s e construye la cultura d e la organización,


siempre que estén en juego los valores corporativos bajo la forma de
vivencia arraigada y repetida por parte de los empleados.

Hay q u e reforza r ta mb i én aquel los va lores q u e tienen q u e ver más d i recta ­


mente con el servicio, como la ca l i d a d , la excelencia, el com p rom iso, la d i spon i ­
bilidad, la a utoexigencia, la responsa b i l i d a d , la prontitud y la cord i a l idad . E s m u y
conveniente tener la actitud pa ra desa p render l o s a ntiva lores, lo q u e d ificu lta e l
a rraigo de l o s va lores d e l servicio, como pueden s e r : la a patía , la i n d iferencia, l a
desatención, el negativismo, la i rrespetuosidad, la i ncoherencia, la pereza o e l
desi nterés . Ta n i m porta nte e s desa p render l o s h á bitos negativos como a p render
los positivos .

CLAVES D E L S E RVICIO

• El servicio req u iere a ptitudes y actitudes que señ a l a n una con d u cta a nte la
necesidad de contri b u i r, coopera r y cola bora r.
• El servicio i m p l ica u n a actitud ética , es decir, a l g o va lorativo en térm i nos
de con d u cta, pa ra bien o p a ra ma l .
• La estrateg ia fu nciona s i fu ncionan bien las person a s .
• Hay que cuidar sobremanera la sucesión o cadena de acciones y
situaciones q u e vive q u ien sol i cita u n servicio.
• En cada acto de servicio se construye la cultura d e la org a n izaci ó n ,
siempre q u e estén en j uego l o s va lores corporativos .

26) Si nceridad

Procurar decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios


sentimientos con autenticidad, con claridad en el obrar, sin com­
plicaciones que /leven a la falsedad o al engaño.

M u chos p roblemas en las org a n izaciones h u ma na s p rovienen de la fa lta de


sinceridad, de no decir las cosas como son , de no a s p i ra r a la verd a d , de no
expresa r los senti m ientos d e m a n e ra oportu n a , de fa lta d e fra n q ueza y de tra ns­
parencia, ta nto en los a ctos como en las p a l a b ra s . Se p rod u cen muchas confu ­
siones, malenten d idos, m a l i nterpretaciones, i n co m p rensiones y con e l l o fa ltas de
a uténtica com u n icaci ó n .

Este va lor actúa en conj u nto c o n otros va lores : la senci l l ez y la h u m i ld a d , por


ejemplo. Hay personas q u e a l a rdean de s i n ceridad porq u e va n d iciendo por a h í

172
Cad a u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

todo l o que piensan y creen q u e con eso es suficiente y q u e en esto consiste l a


si nceridad . Sucede todo lo contra rio : a l actua r s i n consideración c o n los d e m á s
pueden incl uso hacerles d a ño, p o n e r i nj u sta mente e n entred icho su h o n ra . O,
por ejemplo, el personaje de l a fa rá n d u l a que revela en forma públ ica sus i nt i m i ­
dades, cree s e r muy s i n cero, porq u e no t i e n e en cuenta el contexto en el q u e las
confiesa , porq u e la verdad exige m a n i festa r el pensa m ie nto s i n busca r causar
determ i nados efectos en el i nterlocutor o en el p ú b l ico q u e escucha .

En el ca m po empresa ria l a veces no se es sincero por temor a represa lias por


pa rte de los jefes . Es verdad que esto ú ltimo puede d a rse, pero si se d icen las
cosas con respeto y con á n i m o de contri b u i r a mejora r las relaciones no hay razón
pa ra ese tipo de reacciones que demostra ría n una evidente fa lta de h u m i ldad .

La natu ra l idad en el obra r facil ita la si ncerida d . Hay q u e evita r q u e las rel a ­
ciones entre las personas de la org a n ización sea n com p l i cadas, q u e s e h a g a n u n
n u d o c o n cu a lq u i er p roblema . L a natu ra l idad v a de l a m a n o de l a senci l lez y de
costumbres a u steras en l a org a n izació n . Así la org a n ización p ropenda a genera r
u n a conciencia de la vida senci l l a , en l u g a r de la sofisticación de l a s rel a ciones
entre sus miem bros y del cu lto a las a p a riencias, a l q u e ta ntas personas son
proclives hoy en d ía .

N o es suficiente con decir l o q u e se piensa ; es n ecesa rio q u e nos fijemos en


el contexto y q u e corrij a mos n uestros errores cuando a l g u ien nos hace caer en
cuenta de ellos. De otro modo, cuando h a b l emos s i n med i r las consecuencias de
nuestras pa l a b ras, h a rá q u e ca iga mos fácilmente en l a h i pocresía , o más aún, en
la ca l u m n ia o la d ifa m ación .

El conoci miento de sí m ismo, sa ber cuá les son n uestras l i m itaciones y posi b i ­
l i dades, saber esta r en el s i t i o q u e n o s corresponde, es a l g o q u e todos podemos
aprender. Otro elemento destaca ble de la sinceridad es el afá n por ser o bj etivo,
sin a pasiona mientos ni desbordes verba les. Una persona con una recta esti ma
de sí misma y con respeto por l a autoestima de los demás, tiende a ser más
eq u i l i brada en sus j u icios y a p reciaciones sobre l a con d u cta ajena, y a p rende a
j uzga r la propia en forma crítica evadiendo la jacta ncia y elud iendo las m utuas
a laba nzas en las relaciones con los demás.

Un a ntiva lor que tiene q u e ver con la si nceridad es l a crítica i rreflexiva cuando
degenera en m u rm u ración o en chisme. Repeti r ru mores cuya certeza se desco­
noce y que son sólo ch ismes o ma led icencias, desfi g u ra la sinceridad y toma la
forma de u n a ntiva l o r : l a i nj u sticia . De l a misma forma q u e correg i mos l a men­
tira, ta mbién debemos evita r la p ropagación de la crítica destructiva a m ed i d a
que aparece . N o hay q u e dej a rla pasa r, hay que l l a m a r a las cosas p o r su n o m b re
y m a n ifesta rlas dela nte de todo el g ru po de tra bajo si es el caso.

La aceptación de la rea l i d a d y de los hechos es d i fíci l , sobre todo pa ra los


adu ltos, en diversos g rados de i ntensidad y com p l ej i d a d . Como parte de la s i n ­
ceridad, e s u n aspecto muy i m porta nte log ra r ava nces en esta actitu d . N o se
pueden esconder los hechos en u n a n u be de d i stracciones, y creer q u e siempre
son como yo q u ie ro q u e sea n y no como se p resenta n en rea l idad . Lo q u e debo

173
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

a prender es a no enga ñ a rme a m í m ismo, a no actua r e n desmed ro de m i i nti m i ­


d a d y de m i concienci a .

" La i ntensidad con q u e s e puede vivi r la s i n ce ridad ( sostiene Isaacs en La


educación de las virtudes humanas) dependerá de la ca pacidad de cada persona
por reconocer lo q u e es la situación rea l . Cuando la situación no tiene n i n g u n a
contra riedad, e s más fácil decir la verdad . Pa ra v i v i r la si nceridad e s m uy i m por­
ta nte d i sti n g u i r entre rea l idad y fa ntasía, e ntre hechos y o p i n iones."

En ú ltimo térm ino, lo q u e más cuenta es fomenta r la sinceridad a ctu a n d o con


si nceridad en la propia vida, a pesa r de los errores q u e se cometa n , en busca de
mejora r y obra r con a utentici dad siem pre, es d eci r, con esponta n e i d a d , convic­
ción y coherenci a .

CLAVES DE LA SI N C E RIDAD

• Vivir la si nceridad dependerá de la ca pacidad de cada persona para


reconocer lo q u e es su situación rea l .
• La sinceridad l a ejerce l a persona cuando tiene u n a recta esti ma d e sí
m isma y u n respeto por la autoesti ma de los demás.
• La sinceridad es el afá n por ser o bj etivo, s i n apasionamientos n i desbord es
verba les.
• La natura l idad en el obra r facil ita la si nceridad .
• La sinceridad actúa en conj u nto con otros va lores : la senci l l ez y la
h u m i ldad .

27) Sinergia

Complementación entre las partes y e l todo, entre personas y equipos


de trabajo, apoyados en el talento y la creatividad de cada uno, con
respeto a las diferencias y llegando más lejos que uno solo.

D u ra nte las ú ltimas d écadas se ha venido h a b l a n d o de sinerg ia en las org a ­


n izaciones . Es u n térm i no tomado en présta mo de la física , d o n d e sign ifica com ­
plementa ri edad de fue rzas . S i nerg i a , p roactividad y asertividad forma n pa rte
de un tri á n g u l o de térm i nos p uesto de moda en el desa rro l l o org a n izaciona l . E l
primero de el los m u y v i n c u l a d o a l tra bajo en eq u i po y asociado a va lores como
la complementaried a d , la col a boración, el com p ro m i so, la u n idad y la respon­
sa b i l idad . Y enfrentad o a a ntiva l o res como la descoord i n ación, el a i s l a m iento y
el individualismo.

M a rio Cuervo, en su l i b ro " E l tra baj o en eq u i po y la sinerg i a ", defi n e ésta como
u n "meca n ismo creador que resu lta de la adecuada reu n i ó n de va rios elementos,
cuyo resu ltado fi n a l s u pe ra la s i m ple suma de los elementos mismos". Se p rod u ­
cen " relaciones q u e e n riq uece n " en l u g a r de perder fue rza la i n d i v i d u a l i d a d , y s u
a porte a l eq u i po, s e refue rza y e n g ra n dece .

1 74
Cada u n o por su nombre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La si nerg i a enca uza la ca pacidad de cola boración y contri bución de cada uno
de los miembros del eq u i po y del conj u nto como ta l . Recibe las ideas de todos y
mejora el tra bajo de cada u n o e infl uye en el tra baj o de los demás eq u i pos o g ru ­
pos. En l u g a r de genera r respuestas a isladas, busca la respuesta inte rconectad a e
i nterd isci p l i n a ria . Y, sob re todo, forta lece el tra bajo por los o bjetivos com u nes.

" La si nerg i a es la más a lta a ctividad de la vida ; crea n uevas y no d escu biertas
a lternativa s ; va lora y explora lo menta l , lo emoci o n a l y las d i fe rencias psicológ i ­
cas entre la gente" (Coby) . Este a utor e s d e l o s q u e mejor h a tratad o el tema
en sus d i ferentes o b ra s . La fue rza colectiva q u e genera la sinerg i a , como se d ij o
a ntes, no s e l i m ita a la s i m p l e suma de las energ ías i n d iv i d u a les. Pod ría deci rse
que en los eq u i pos la si nerg i a cond uce, como a fi rma K i n law, a q u e uno más uno
sean algo más que tres. Los eq u i pos, además d e estrech a r la col a boración, po­
tencian las forta lezas i n d ividua les y ma ntienen las d iferencias en a q u e l l o q u e los
enriquece .

Ideas pa ra fomenta r la sinerg i a en los eq u i pos :

1 . Tra baj a r j u ntos es a u menta r el potencial de tra bajo de todos y l leva r l a


org a n i zación a afronta r c o n éxito n u evos retos.
2 . Se a p rende a tra baj a r en eq u i po en la medida e n q u e la cooperación es
más fuerte q u e el afá n de o btener log ros i n d ividua les.
3. La com petencia entre los m iembros del eq u i po d ej a de ser i m porta nte
para abrir paso a lo obten i do e n conj u nto. Al l í n a d i e es derrota d o . N a d i e
s e salva n i se p ie rde sol o .
4 . Los eq u i pos s o n p ri m e ro q u e todo, eq u i pos d e a p rendizaje y en perm a ­
nente a p rend izaj e . E s a es la manera d e ren ova rse y de n o dorm i rse en
los l a u reles.
5. El eq u i po es sinérg ico en la medida e n q u e p red o m i n a n en él los va lores
de las personas, no sólo las reg las del j uego q u e deben o bserva rse.
6 . El eq u i po sólo es eficiente en la med ida en q u e tra baja e n u n clima de
confia nza .
7 . La com u n i cación a sertiva es condición de eficacia de u n eq u i po de tra bajo
que busque un a lto ren d i m iento .
8 . Si hay si nerg i a en el eq u i po los confl ictos se trata n a bierta me nte y todos
sus m i e m b ros a portan a la sol ución sin perso n a l izaciones o enfrenta ­
mientos i n necesa rios .
9 . El d isenso encuentra en el eq u i po u n esce n a rio preparado pa ra a n a l iza r
las d i ferencias. Y el consenso no sign ifica u n a n i m i d a d en las soluciones n i
i m posició n .
1 0 . Las reu n iones d e l eq u i po son p roductivas en la med ida en q u e todo e l
m u n d o viene p repa rado para ellas, con á n i mo d e a p render y de aporta r.
La cultura del tra bajo en eq u i po todavía no está a rra i g a d a en las org a n iza­
ciones . Hace fa lta u n a mayor conciencia de q u e la e m p resa es u n todo (visión

175
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sistémica ) , donde todo está i nterrelacionado, no aislado o basado sólo en las


ca pacidades y esfuerzos i n d ivid uales. Los eq u i pos de tra bajo son los ú n i cos ca­
paces de genera r respuestas coord i nadas e i nteg radas a problemas prove n i entes
de los desafíos externos o de los ca m bios i nternos. Y son ta m bién los ú n i cos q u e
pueden afronta r ciertos riesgos q u e se ría demasiado temera rio el i n d ivid uo q u e
l o s afronta ra p o r sí sol o .

El equipo s e madura a s í mismo e n la constante toma d e decisiones. Eso


lo obliga a la reflexión, al análisis concienzudo, a la retroalimentación
y a comprometer a sus miembros en la búsqueda de soluciones.
Nadie puede situarse en una posición cómoda de aislamiento o de
indiferencia.

Kinlaw señala cuatro características de un eq u i po efectivo : participación pro­


ductiva , a pertu ra (crítica , confia nza ) , cohesión y com pati bilidad al ca mbio (flexi bi­
l idad ) . " La lea ltad se hace visible a l menos en u n pa r de com porta m i entos : pri me­
ro, los miembros se sa len de su ruta para aseg u ra rse del éxito de sus com pa ñeros
y seg u ndo, le brindan a sus colegas el beneficio de la duda cuando aparentemente
han fa l lado en atender una obl igación o cu m p l i r un com p rom iso."

CLAVES DE LA SIN E RGIA

• "Mecanismo creador que resulta de la adecuada reunión de varios


elementos, cuyo resultado final supera la simple suma de los elementos
mismos. "
• La sinergia encauza la capacidad de colaboración y contribución de cada
uno de los miembros del equipo y del conjunto como tal.
• "La sinergia es la más alta actividad de la vida; crea nuevas y no
descubiertas alternativas; valora y explora lo mental, lo emocional y las
diferencias psicológicas entre la gente. "
• Los eq u i pos son p ri mero q u e todo, eq u i pos de a p rendizaje y en
permanente a p rendizaje . Esa es l a manera de renova rse y de no dorm i rse
en los l a u reles.
• El eq u i po se mad u ra a sí m ismo en la consta nte toma de decisiones. Eso
lo obliga a la reflexión, al a n á l isis concienzudo, a l a retroa l i m entación y a
com p rometer a sus m iem bros en la búsq ueda de sol uciones.

28) Solidaridad

Manera de actuar que lleva a apoyar y a servir a los demás en todo


tipo de necesidades.

Es éste otro de los va lores q u e , j u nto con la participación y el l i d e razgo, se


debe impu lsar en todos los á m bitos : fa m i l i a , ed ucaci ó n , e m p resa , sociedad y
Estado. Su presencia o su fa lta es muy i n d icativa d e l éxito o del fra caso, de la
eficacia o de l a i neficacia de u n sistema educativo o e m p resa ria l .

1 76
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Si a los jóvenes se les educa desde m u y pronto p a ra conviv i r en el seno de


diferentes g ru pos, a com u n ica rse e i nteresa rse por los p roblemas d e los demás,
se a bona el terreno pa ra q u e su vida se oriente hacia l a sol i d a ridad con el los, que
no es otra cosa q u e poner e n eje rcicio el a m o r a l p rój i m o : "Nadie h a a p reciado el
sentido de la vida hasta q u e h a sometido su ego p a ra serv i r a los demás." ( R . W.
Emerso n )

L a convivencia e n s e ñ a a descu b ri r las cua l idades de las otras personas, a


a p reci a r y respeta r las d i fe rencias, a com p render y a tolera r los d efectos ajenos
y, por ende, los p ropios. Ta mbi én enseña a respeta r las reg las q u e se esta blecen
dentro de los g ru pos, a entender que hay un bien com ú n al que se deben su bor­
d i n a r los intereses particu l a res, a no sobreva lora rse, a confia r en los demás, a
seg u i r las orientaciones de q u i e n tiene a ca rg o la cond ucción del g ru po, etc . Lo
que empieza por a p l i ca rse a a ctividades i nforma les, p ro nto se convierte en u n a
actitud frente a actividades q u e genera n u n mayor com p ro m iso.

Esto está muy relacionado con descu bri r el sentido del com p rom iso, a l q u e
a ntes n o s referimos, y c o n el espíritu de servicio, a ctitud q u e i m p l ica acepta r
que los demás espera n de nosotros hechos ta n g i bles de cooperación, a través
de la a m ista d , del tra bajo y de las relaciones sociale s. Lo cua l , s i n generosidad
y sin desa rrollo de la ca pacidad de d a r q u e hay en toda perso n a , es m uy d ifícil
de conseg u i r. La sol i d a ridad, así concebida, es u n poderoso a ntídoto contra el
ind ivid ual ismo y la desi g u a ldad .

La sol i d a ridad siempre es m uestra de q u e u n idos se l lega más l ejos q u e a isla­


dos y de q u e hay u n a forta l eza q u e deriva de la actuación en com ú n , q u e vuelve
a las personas y a los g ru pos ca paces de sobrevivi r y de u n a p royección consis­
tente hacia el futuro . La sol i d a ridad no es u n senti m iento s u perficial y vag o por
los males que sufren ta ntas personas cerca nas y lej a n a s .

L a solidaridad supone la determinación firme y perseverante d e tra ­


bajar por el bien común, es decir, por el bien de todos y cada uno,
porque todos somos de verdad responsables de todos.

" Pa ra constru i r la sol i d a ridad q u e queremos se necesita n ca m bios sociales,


no sólo s u perficiales, sino estructu ra les, ca m bios que, partiendo d e lo más p ro­
fu ndo de n uestro ser, vaya n tra nsfo rma ndo n uestra sociedad ." ( J u a n Pa blo 11)

No se trata de desperta r en los jóvenes, en los m ie m b ros de una e m p resa u


organización, o en los ciudada nos en genera l , senti m i entos epidérm i cos hacia
las necesidades de los demás. Es forma r u n a convicción profu nda de q u e no
existi mos de forma aislada, s i n i m porta r a u nos la suerte de los otros. Es algo
que lleva a actua r pero q u e debe afinca rse de forma esta ble en la mente y en
el corazón . Casi pOd ría deci rse que se l lega a converti r en u n modo de ver la
vida bajo u n prisma en q u e los otros son pa rte de u n o m ismo, no piezas sueltas
dejadas a la suerte o a l a contecer fata l i sta que l leva a que u nos ten g a n más q u e
otros, a que u nos sufra n más q u e otros, o a q u e la i nj u sticia s e vea como a lg o
i nevita b l e .

177
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La sol i d a ridad i m p u lsa en l a persona u n m ovi m i e nto para d a r q u e retorna


hacia ella, no sólo en forma d e satisfacción por el servicio que se p resta o por el
don que se ofrece, sino porq u e es mucho lo q u e se reci be y lo que se a p rende a l
atender necesidades ajenas y pode r contri b u i r a q u e d i s m i n uya n las d ista ncias y
desigua ldades ta nto económ i cas como sociales.

Expresada de otro modo, la sol i d a ridad busca ataca r las i nj usticias en la ra íz


de los males, y por eso no se puede obvi a r en la ed ucación, n i en el desarro l l o
h u m a n o en las empresas h acer referencia a estructu ras sociales q u e entra ñ a n
g raves i nj u sticias : l a excesiva riq u eza de u nos y el demasiado empobreci m iento
de otros, la fa lta de i g u a ldad de oportu n idades para tra baj a r o para hacer em­
presa , las d i sta ncias e ntre clases socia l es, las d i scri m i naciones raciales, sociales,
económicas o por otros m otivos ; las d iferencias entre naciones ricas y naciones
pobres. N o basta m i ra r a l p ropio e ntorno o a la propia sociedad o país . Hay q u e
ensanchar la m i rada y el corazón para com p render l o s p roblemas d e otras com u ­
n idades y de otros pa íses .

Todo esto no se puede quedar en la teoría . Hay q u e trata r de q u e todos pon­


ga mos de n uestra pa rte a lgo, q u e si nta mos y viva mos esa sol i d a ridad en busca
de medios para resolver las necesidades de otros. Pa ra los jóvenes, tra baj a r en
beneficio de los demás, así sea con recu rsos l i m itados y en ta reas q u e no rep re­
senta n g ra ndes sol uciones, s i rve como lección de vida pa ra el futu ro e n el que
como profesiona les puedan a portar con más sol idez u n ca m b i o en la soci edad y
el los mismos ca m bien de menta l id a d , pa ra no quedarse en estereoti pos de clase
o en una preocupación socia l su perfici a l .

Hay que combatir e l desinterés por los problemas sociales, la in­


diferencia ante los males ajenos, el individualismo que conduce al
aislamiento y a la separación entre grupos y clases sociales. Hacer ver
a todos, sin importar la edad, que la solidaridad es una oportunidad
que se nos da de servir.

Un ca m po en el que norma l mente se tiene hoy en d ía mayor conciencia, por


l a d ifusión u n i versa l que se hace de todos los problemas i n h e rentes a é l , es el de
los problemas ecológicos y la necesidad de p roteger los recu rsos natu ra les pa ra
q u e haya u n futu ro más soste n i ble pa ra q u ienes ven d rá n después. Todos vemos
con n uestros propios ojos las consecuencias de los d a ños a l med io a m biente,
por ejemplo el envene n a m iento de los ríos, la ta la de bosq ues, los efectos del
calenta m iento de la atmósfera , l a conta m i nación de las pla ntas i n d ustria les y de
las a utopistas, de los a utomóvi les, etc.

En la educación hay que a p rovechar esa sensi b i l idad para l l eva rla a terrenos
más serios en busca de sol u ciones a los p roblemas socia l es : que los estud i a ntes
entiendan que propici a r q u e la gente desocu pada ten g a tra bajo es más i m por­
tante que d a rles a l i me ntos o cosa s . Pero eso va le ta m bién p a ra la acción de las
empresas en su entorno social y pa ra los e m p resa rios en cu m p l i m iento de su
responsa b i l idad a nte la sociedad .

Hay que relacionar e l valor de la solidaridad con e l propio estilo de


vida, con las costumbres, con la forma como se busca y se gasta el di-

178
Cada u n o por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

nero, de modo que haya posibilidad de cuestionar el consumismo, el


malgasto o el derroche.

o sea , hay que a p render a m i ra r la rea l idad socia l tal como es, n o vivi r de
espa lda a el l a , o no vivir como si no existie ra , cuando muchas veces está a la
vuelta de la esq u i na . M i seri a , pobreza , h a m b re o dolor ajeno está n mucho más
cerca de lo que cada u n o de nosotros piensa, y todos podemos hace r m ucho más
de lo que hacemos.

El mundo de cad a uno es m u y peq ueño y estrech o . El m u ndo de las com u ­


nidades, de una sociedad o de u n país e s i n m enso y lleno de problemas, y s i
pensamos en el m u ndo entero ta mbién n o s d a remos cuenta de l o s p roblemas q u e
lo aquej a n . Y esto m ismo ayuda a a p l i ca rse a lo i n mediato c o n más fuerza , pen­
sando q u e ese es n uestro a porte a lo g rande, a lo q u e no l lega mos de m a n e ra
d i recta .

La sol i d a ridad como va lor social debe i m p u lsa r fu n d a menta l mente a actu a r
ten iendo como m i ra pri ncipal el b i e n com ú n p o r e n c i m a de l o s i ntereses d e clase,
de g ru po, de partido político, de tesis económ icas que defienden a u ltra nza el
neo l i bera l i smo, ca usa nte de una visión de la econom ía basada en las solas reg las
del mercado, donde i m pera la ley del más fuerte .

Sólo e n la med ida en q u e la ed ucación y la e m p resa formen en este va lor fu n ­


da menta l para la sociedad de hoy, conta remos c o n gente capaz de trabaj a r por
u n desa rrollo h u m a n o i nteg ra l , que s i n necesidad de a pasiona m ientos pol íticos
o ideolog ías ya pasadas de moda, sea consciente de que la responsa b i l i d a d es
de todos .

Entre todos hemos dejado crecer estructu ras de i nj u sticia q u e afecta n a la fa ­


m i l ia , a la educación, a la empresa y la sociedad y el Estado. Y sólo entre todos,
a parti r del ca mbio de con d u cta perso n a l , podemos tra baja r en forma sol i d a ria
pa ra constru i r u n m u n d o mejor.

" De a l g u n a forma hay q u e constru i r a l g o n uevo en este m u ndo, q u e no es sól o


consecuencia lóg i ca de lo q u e hemos ido crea ndo hasta h oy. Hay q u e recrear,
reinventa r el tejido soci a l . Esta mos dela nte de la ta rea de recrea r el m u nd o .
Todos somos responsa bles de la gestión, q u e no e s s ó l o de l o s técn icos o de los
goberna ntes o de los m i n i stros; en la gestión es m uy i m porta nte la experiencia
com u n ita ria, l a cooperación entre todos, las búsquedas alternativas. Pensa r que
es posi ble crear a lternativas d i sti ntas para este m u ndo desde lo más peq ueño a
lo más a m p l i o de la vida soci a l . En este sentido hay q u e ca m b i a r." (A. de Fel i pe­
L. Rod ríg uez)

CLAVES DE LA SO LIDARIDAD

• La sol i d a ridad no es u n senti m iento superfici a l y vago por los ma les q u e


sufren tantas personas cerca nas y lej a n a s .
• La sol i d a ridad i m p u lsa en la persona u n movi m i e nto para d a r q u e retorna
hacia ella, no sólo en forma de satisfacción por el servicio que se p resta .

1 79
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Hay que relacionar el va lor de la sol i d a ridad con el p ropio esti lo d e vida,
con las costu m b res, con l a forma como se busca y se gasta el d i n e ro, de
modo que h aya posi b i l i d a d de cuesti on a r el con s u m ismo, el m a l g a sto o el
derroch e .
• L a sol idaridad b usca atacar las i nj u sticias en la ra íz d e l o s ma les.
• La sol i d a ridad como va lor empresa ria l y socia l debe i m pu lsa r fu n d a m e nta l ­
mente a actu a r ten iendo como m i ra p ri ncipal el b i e n com ú n p o r enci m a de
los i ntereses de clase.

29) Tolerancia

Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y sentimientos, sobre


todo cuando son distintos de los nuestros, capacidad para con vivir y
participar por encima de las diferencias ideológicas.

Es ta l vez el más j oven de los va lores expuestos en este a n á l isis, sobre todo
porque se ha puesto en vigencia en el m u ndo muy a p ropósito d e la lucha por los
derechos h u m a nos. No porq u e antes no existiera como ta l , sino por las i m p l ica­
ciones más o menos recientes q u e h a n hecho que la p ráctica d e este va lor ad­
q u i era m ucha i m porta ncia en las org a n izaciones, en la vida social y en el Estado
para facil ita r la convivencia pacífica y ordenad a .

No e s u n simple dej a r hacer a l a s personas frente a lo q u e p o r tradición se


ten ía como pad res, educadores o jefes i ntolerantes . Es un va lor renovado con
conceptos como el de la autoesti m a , el respeto a l a d i fe rencia, e l p l u ra l ismo ideo­
lóg ico y político, el respeto a las d i ferentes cu ltu ras, razas, credos rel i g iosos, etc .
" N o comparto lo que d i ces, pero defenderé hasta la m u e rte tu derecho a decirlo."
(Volta i re)

Las demás personas tienen derecho a que no sólo respetemos su vida y su


dig nidad sino a que las tratemos en concordancia, reconociendo que son d ife­
rentes a nosotros y que, por lo ta nto, pueden pensa r y a ctu a r de modo d i sti nto
a como nosotros pensamos y actuamos. Esto no puede quedarse en u n a s i m p l e
frase, p u e s t i e n e sus consecuencias en la vida fa m i l i a r, en la educación, en la
empresa y en l a actividad socia l y política .

Podríamos decir que si se viviera de verdad la tolerancia en todos estos


ámbitos, la convivencia sería por fuerza más pacífica y disminuirían
las razones de los comportamientos violentos.

Los va lores más cerca nos a la tolera ncia, por tanto, son la j u sticia, el respeto,
el d i á logo, l a sol i d a ridad y todo lo que tenga que ver con la ca l idad de l a con ­
vivenci a . Y lo q u e s e l e o p o n e de forma rad i ca l e s la i ntolerancia, l a i nj u sticia, la
i rrespetuosid ad, el i n d iv i d u a l ismo y el dogmatismo en la defensa de las p ropias
opin iones . E l a fi rma r como a bsol uto lo que es relativo y d i scuti ble esta blece u n a
ba rrera seria para el d i á logo, q u e reflej a m uchas veces la d i ve rgencia, s i n q u e
p o r fuerza u n a de las pa rtes s e sienta dueña de la verd a d , sobre todo en cosas

180
Cada u n o por su nombre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

en las que n o hay u n a sola verdad, como puede ocu rri r con las d i sti ntas m ane ras
de cumpl i r bien un tra bajo profesiona l .

N o basta con acepta r que somos d iferentes. E s necesa rio avanza r hacia la
construcción de u n a relación a rmón ica y pa ra eso es conve n iente conocer mejor
a las otras personas, sus ideas, senti m i entos y o p i n iones, para así a p render de
el los lo mejor y p rocu ra r bri n d a rles lo mejor d e sí m ismo, y j u ntos constru i r algo
en com ú n o d isenti r, seg ú n el ca m po donde nos mova mos, dentro del d i á l ogo,
para buscar sol u ciones de consenso si se trata d e la d iscusión de problemas. Na­
die puede senti rse presionado o perder l a paz porq u e los otros piensen y a ctúen
de modo diferente en su casa, en su centro educativo o e n su e m p resa . Y, por
supuesto, en los g ru pos políticos o todo lo q u e tiene q u e ver con l a confi g u ración
del bien com ú n d e la sociedad .

Las personas podemos convivi r dentro de u n a cu ltu ra nacional q u e nos cobije


o dentro de va rias culturas que, a su vez, está n u n idas por conceptos h i stóricos
o de otra índole, com u n es a todos. M u chos de los confl i ctos entre los h o m b res y
los pa íses en el m u ndo provienen de la i ntolerancia, de no acepta r la p l u ra l idad
y la d iversidad de modos de ser y de vivi r. Dentro de las e m p resas puede m a n i ­
festarse esa i ntolerancia entre q u ienes l leva n m ucho tiem po y l o s q u e acaban de
l lega r, entre los q u e tienen u n a a lta ca l ificación profesio nal y los q u e son em píri­
cos en su ta rea , entre q u ienes son jefes y sus su bord i nados o a l revés, entre los
clientes externos y los e m p l eados, o entre los em pleados.

Pa ra ser tolera nte, va le la pena tener en cuenta :

1 . Ser respetuoso con lo q u e los demás d icen y hace n , así no nos pa rezca
adecuado a como nosotros pensa mos.
2 . Acepta r la d iferencia es una forma d e e n ri q u ecer las relaciones.
3 . Comprender y d i scu l p a r a los demás, sobre todo cuando sabemos que
obra n de buena fe y q u e está n , como nosotros, em peñados en saca r ade­
l a nte sus o bjetivos
4. No hacer d iscri m i naciones con los col egas de tra baj o : ser a m a b l e con to­
dos, pacientes y busca r el m ejor lado para el entend i m iento, no los pu ntos
de choq u e .
5 . Cola bora r c o n l o s demás en la sol ución de l o s problemas, escucharlos y
suscita r los diferentes pu ntos de vista , expuestos con serenidad .
6 . Facil ita r la tarea de q u i e n ejerce la a utoridad, sin q u e eso excluya el d a r a
conocer las críticas de manera oportu na y a q u i e n corresponda .
7 . Escucha r sin a nticipa rse a pensa r en lo q u e va a contesta r a l otro, lo cual
genera poca atención a él y es motivo de no entender bien lo q u e nos q u ie­
re expresa r.
a. No acu d i r jamás a la violencia verba l q u e sólo es i n d i cativo de q u e se
q u ieren i m poner a rg u mentos por la fuerza : " g rita m u cho, no puede tener
razón ".

181
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 . Podemos ser i ntransigentes con lo q u e u na persona piensa s i n neces i ­


dad de serlo con e l l a , es decir, evita r atacar a l a persona, a l t i e m p o q u e
podemos contradeci r sus ideas o sus o p i n iones.
10. Reaccionar con tolerancia a l q u e se expresa de forma violenta es l a mejor
manera de desa rma rl o y poner de m a n ifi esto sus verdaderas i ntenciones
y su negación a l d i á logo.

Arg u menta r con l a " razón y no con la fuerza" decía n los a ntiguos, consejo
plena mente válido para la sociedad a ctua l en la que se nota la i ntolerancia en
todos los n iveles, donde los medios de com u n i cación son los a m p l ificadores de
escena rios en los q u e se practica ese a ntiva lo r : los Con g resos de los pa íses, los
foros de d iscusión, las u n i versidades, los g rem ios, etc. Prueba de ello son las
agresiones verba les y físicas que m uestra la televisión de todo el m u n d o . Y no
diga mos en el deporte, en los estadios de fútbol , donde el fa natismo de los h i n ­
chas l leva a todo ti po de violencia porq u e u n á rbitro ma rca lo q u e no le conviene
a su eq u i po, hasta el pu nto de l leva r a g uerras civiles entre pa íses por culpa de
u n balón .

El ejercicio de la tolera ncia con los seres más v u l n e ra b l es de la sociedad es


una necesidad perentoria para logra r una convivencia j u sta : "Tolerancia con el
débil y con el equ ivocado. Alguna vez en la vida podemos ser u n o de el los" Ce.
Forché) . En u n a sociedad donde a u menta n los desplazados por la violencia, los
marg i nados económicamente, los a ba ndonados de su fa m i l i a y los gol peados por
el d rama de la d roga o de los desórdenes menta l es, los ciudadanos com u nes y
corrientes debemos pensa r q u e frente a ellos tenemos ciertos privi legios q u e no
nos a utoriza n a cerra rles el paso o a perma necer i nd i ferentes a nte su d ra m a .

Sockma n h a b l a de q u e l a sociedad ofrece dos ti pos de test o pruebas : u n a


para med i r el coraje, q u e e s propia de l a s m i norías, y otra pa ra med i r la tolera n ­
cia, que e s propia de l a s mayoría s . y en cierto sentido s e a p l ica a lo q u e hemos
venido d iciendo a ntes, sobre l a necesidad de q u e la p rá ctica de l a tolera ncia se
note en los a m p l ios sectores de la sociedad en favor de aquel los q u e no tienen
voz para expresa r su i n conform idad o su desventaja frente a los otros . N o se
puede hablar de a uténtica tolerancia s i n u n clima q u e favorezca la i g u a ldad de
oportu n idades.

Las personas q u e no se sa l u d a n , q ue no se h a b l a n , q u e perdonan pero no


olvid a n , q u e g u a rd a n resenti m i entos y rencores pa ra saca rlos a l a primera de
ca m bio, en rea l idad no son justas n i perm iten crear u n a m biente de com p rensión
y de tolera ncia . Es g ra nde el d a ñ o q u e pueden ca usar, porq u e esas reacciones
reiteradas a través del tiem po e incrementadas, son la ca u sa de ma les mayores :
guerra dentro de las fa m i l ias, g u e rra y rechazos en las e m p resas, g u e rras en l a
sociedad y en la pol ítica .

CLAVES DE LA TO LERA NCIA

• Es u n va lor renovado con conceptos como la autoesti ma, el respeto a la


diferencia, el p l u ra l ismo ideológ ico y pol ítico, el respeto a las d iferentes
culturas, razas, credos rel i g iosos, etc .

182
Cada u n o por su nom b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• No basta con a cepta r q u e somos d iferentes . Es n ecesa rio avanzar hacia l a


construcción de u n a relación a rmón ica y para e s o es conveniente conocer
mejor a las otras personas, sus ideas, senti m i entos y o p i n iones.
• No hacer d iscri m i naciones con los colegas de tra bajo : ser a m a ble con
todos, pacientes y busca r el mejor lado para el entend i m iento, no los
pu ntos de choq u e .
• El ejercicio de l a tolera ncia con los seres m á s v u l nera bles de l a sociedad
es u n a necesidad perentoria pa ra logra r una convivencia j u sta .
• No se puede h a b l a r de auténtica tolera ncia s i n u n c l i m a q u e favorezca la
igua ldad de oportu n idades.

30) Transparencia

Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin


recovecos ni zonas escondidas. Disposición a que la propia actuación o
la ajena, en cualquier nivel, esté sometida a normas y reglas claras.

Se trata de un va lor q u e h a venido cob rando fuerza e n las ú ltimas décadas


debido a todos l os fenómenos de corru pción en el m u ndo empresa ria l y en el
ca mpo de la política y el Estado.

Antes, en muchas de las e m p resas e i n stituciones se m a nte n ía n en secreto


una serie de proced i m i entos, q u e sólo las personas q u e los conocía n o q u e ten ía n
acceso a ciertas i nformaciones podían tomar l a s decisiones o ejercer los con­
troles sobre e l l a s . A eso se u n ía u n a i re de m i sterio y de poder en su ma nej o .

Todo eso ha pasado a u n seg u ndo plano y h o y se v e la conven iencia d e q u e


hasta l a s m á s com p l ejas decisiones y p rocesos puedan conocerse, sobre todo si
eso favorece la participación de q u ienes pueden contri b u i r y l a fisca l ización opor­
tuna de los org a n i smos de control o de la com u n idad para evita r p roblemas.

Las aud itorías i nternas y externas, las veed u rías, la defensoría d e los lectores,
la defensoría del pueblo, los defensores de los lectores, oyentes o televidentes
en los medios de com u n icación, los consejos éticos, son a l g u nas maneras de
vel a r por la transparenci a .

En el á m bito d e l Estado y de l a pol ítica, l a transparencia m i ra a l a actuación


de los poderes p ú b l i cos para q u e cumplan su m isión s i n i nterferencias, y con la
claridad suficiente para q u e la ciudada n ía pueda ejercer u n control socia l y ético
de la actuación de los fu ncionarios p ú b l i cos.

La transparencia como valor estimula a las personas a la sinceridad,


a la claridad en su conducta, a la rectitud de intención, al examen
de sus actos, a la sencillez y a la veracidad, de modo que no esté
oculto nada que no necesite de la reserva o secreto de oficio, que
debe guardarse cuando es necesario, y que no va en contra vía de la
transparencia.

183
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Es verdad q u e la tra nsparencia tiene u n a vigencia especial en el á m b ito del


Estado, por ejemplo en la v i g i l a ncia de los contratos p ú b l i cos o en l a actividad
de los poderes p ú b l icos, pero ta mb i én es cierto q u e es a p l icable a la con d u cta
com ú n y corriente en la fa m i l ia y en la ed u cació n . Esa transparencia en la vida de
fa m i l i a h a rá más fác i l el ente n d i m iento entre padres e h ijos. Y la relación entre
profesor y a l u m n o g a n a rá mucho ta mbi én con e l l a .

H a y en el m u ndo org a n izaciones q u e vienen tra bajando en este ca m po, com o


Transparencia I nternacio n a l , q u e t i e n e prog ra m a s de capacitación m u y probados
ya en va rias naciones y esq uemas de tra bajo, cuyo propósito es facil ita r que la
transparencia sea u n a pol ítica q u e acompañe las a ctividades del Estado y del
gobierno, así como de los entes políticos .

En las empresas, la transparencia está m u y ligada a la veracidad en la co­


m u n icación y a los sistemas de partici pación de la gente en las decisiones y en
la verificación de los objetivos . Ta mbién es i m porta nte q u e la Alta Gerencia y
los ma ndos i ntermedios actúen s i n secreteos y s i n convertir las decisiones de la
d i rección en u n m i sterio o en fuente de cuchicheo o de chisme.

De cara a l p ú b l ico en genera l , la tra nsparencia de u n a empresa la l l eva a no


tener u n a i magen p ú b l ica m u y atractiva y u n a imagen i nterna m u y pobre . Debe
h a ber con g ruencia y coherencia entre u n a y otra .

La transparencia está ínti mamente u n ida a la prá ctica de va lores como la ve­
racidad, la franq ueza , l a asertividad, el compartir, la honestidad, la h u m i ldad y la
claridad en la conducta . Y su práctica está amenazada por la mentira com o a rma
de poder y generadora de doblez y enga ño, con l a fa lsedad en el actua r y en los
docu mentos q u e se ela bora n o en las cifras que se m a n i p u la n .

N o puede h a ber transpa rencia e n u n a org a n ización, e n e l gobiern o o e n las


i nstituciones del Estado si no se practica primero en el plano perso n a l , como
hemos sostenido respecto a todos los va lores en este l i bro .

Ta m poco s e hace efectiva porq u e exista n u nas normas, q u e son necesa rias
pa ra perseg u i r el del ito y para señ a l a r a d i rectrices genera les. Lo realmente efi ­
caz es promover en las personas y en las org a n izaciones la vivencia personal y
la proyección a los demás de u n a conducta q u e sea transparente por convicción
antes q u e por i m posición .

184
Cada u no por su n o m b re
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CLAVES D E LA TRANSPARENCIA

• Conviene q u e hasta las más complejas decisiones y procesos puedan


conocerse, sobre todo si eso favorece la partici pació n .
• La tra nsparencia como va lor esti m u l a a l a s personas a la s i n ceridad, a l a
claridad en s u con d u cta , a l a rectitud de i ntenci ó n .
• Es verdad q u e l a tra nspa rencia tiene u n a vigencia especia l en el á m b ito
del Estado.
• E n las empresas, la transparencia está m uy l i gada a la veracidad en l a
com u n icación .
• Debe hacer congruencia y coherencia entre l a i m a g e n p ú b l ica y l a i nterna .

185
CAPÍTU LO 10

PROCESO ATRACTIVO Y DINÁMICO

E n los ca p ítulos a nteriores se ha i nsistido en que en cua l q u ier á m b ito o rg a n i ­


zativo lo m á s i m porta nte e s la vivencia p rá ctica de l o s va lores. Este e s el p u nto
ca rd i n a l en el q u e se constata q u e los va lores no pueden q ueda rse en u n d iscu rso
i nteresa nte y teoriza nte sobre lo va l i oso de las personas como centro de la fa ­
m i l ia , de la escuela, de la e m p resa o de la socied a d . Pero debemos avanzar más
y proponer u n a visión más sistemática de cómo puede rea l iza rse ese paso de l a
teoría a la p ráctica de l o s va lores.

En este ca pítu lo mostramos la forma p ráctica de log ra r el desarro l l o rea l de


los va lores, es deci r, cómo se debe hacer el trabajo de campo, a partir de perso­
nas y org a n izaciones concretas, para a lca nza r la vivencia o perso n a l ización del
va lor hasta enca rn a rlo como virtud o h á b ito operativo bueno y esta ble, vivido de
modo i n consciente . D ij i mos a l com i enzo del l i b ro q u e emplearía mos el térm i n o
"construcción de va lores" no c o n afá n de copiar p rocesos materiales o de tipo
lógico sino como u n voca blo cuya util ización ha sido bien acog ida en los tra bajos
que hemos rea l izado con e m p resas e i nstituciones . N o es otra cosa , pues, q u e
una forma d i recta de denom i n a r u n p roceso, s i n buscarle n i ng u na otra con no­
tació n .

Uti l izamos el térm i n o " pasos" para cada u n a de las eta pas de d i c h o p roceso,
para i nd ica r no por fuerza un o rden sucesivo sino momentos q u e i m p l ican un de­
term i nado tipo de actividades.

En la descri pción de estos pasos se reitera n a l g u nos de los conceptos ya trata ­


dos en los ca pítu los i n med iatamente a nteriores sobre la empresa , q u e a q u í deben
repasa rse para poder l leva r a ca bo la estrategia de a p l icación de los va lores .

Primer paso : Conocer e i nterioriza r los va lores

El va lor, como lo hemos recordado a lo l a rgo de estas pág i nas, "es un bien, crea ­
do o descu bierto, eleg ido l i b re y conscientemente por el hom b re, y q u e busca ser
rea l i zado por él" ( Deri s i ) , l l evado a la práctica, vivido rea l mente y com u n icado a
otros en la convivencia .

El va lor, ta mbién conviene recorda rlo a ho ra , tiene u n a ca ra idea l , como aspi­


ración (civismo, honradez, ca l i d ad ) , no referida a nadie en concreto . Se p resenta
esa primera ca ra como a l g o desea ble o d ig n o de a lca nza rse. Pero el va lor q u e
nos interesa constru i r e s a q u e l q u e s e i ncorpora a la v i d a , no el q u e s e q ueda e n
el deseo, en el ideal genera l .

187
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sólo las personas viven valores y los proyectan en su actuación o com­


portamiento, dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de
los hábitos.

Recordemos ta mb i én en esta i ntrod ucción a l primer paso, q u e los va lores


tienen un nexo con los p ri ncipios o leyes natura l es esenciales físicas o h u m a n a s .
Pero no deben considera rse c o m o p rincipios, pa ra d i g m a s o normas, q u e por lo
com ú n se entienden como externos a l sujeto, i ndepend ientes de él. Aunque
pueda deci rse de los va lores éticos q ue, en sentido genera l , son " normas de
cond ucta " (va lores ideales), lo q u e va mos a con stru i r son va lores rea les, recono­
cidos, partici pados a otros, rea l izables, practica bles, identifica bles, que l leva n a
obra r, que no se q uedan en u n a a bstracció n .

E l va lor cualifica o determina, especifica l a con d u cta h u ma n a , ayuda a confi­


g u ra rl a y a tra nsform a rl a en l a medida en q u e es algo vivido, reflejado en las
acciones persona les. Por eso se puede deci r q u e cuando muchas person a s viven
los m ismos va lores, esos va lores compa rtidos pasa n a vivirse corporativa o so­
cial mente. Pero su ra íz más ínti ma sigue siendo l a práctica i ndivid ua l .

Recordemos ta mb i én q u e e l va lor puede asu m i rse como s i n ó n i m o de virtud,


pero no es lo m ismo va lor q u e virtud . La virtud es u n a encarnación del va l o r. Al
hablar de construcción de valores por fuerza nos encontra mos con el p roceso
psicológ ico de l a virtud, q u e es lo que perm ite convertir el idea l desea ble y esti­
mable en u n a d i sposición esta ble dentro de l a persona .

1) De las paredes al corazón

La i m porta ncia q u e tienen los va lores para las personas, las org a n i zaciones y la
sociedad es i n d u d a b l e . Pero lo clave es ver cómo, fruto de su i nteriorización y
proyección, son la base de u n a m b iente positivo de tra bajo . En otras pa l a bras,
cómo evita r que se q u eden colgados en las pa redes de las org a n izaciones o en
los fol l etos e i m p resos . M uchas veces está n ahí porq u e han sido m u y bien selec­
cionados y defi n idos, pero no pasó de a h í a l a construcción rea l de una cu ltu ra
de va lores.

Esto no se da de l a noche a la m a ñ a na y su pone, sobre todo, u n l a rgo tra bajo


para log ra r a rra i g a rlos en las personas y en las org a n izaciones . S i yo afirmo q u e
estoy viviendo el va lor lea ltad de m o d o permanente, lo q u e q u iero deci r es q u e en
m í existe la virtud de l a lea ltad . Por ejemplo, es más lóg ico h a b l a r de la virtud
de la lea ltad q u e de l a vi rtud de l a ca lidad, ya que esta ú ltima no es de hecho
u n proceso psicológico sino algo q u e corresponde a u n conj u [lto de cual idades
o u n va lor resu l ta nte en u n p rod ucto o en u n servicio. Cuando decimos q u e u n a
persona e s de ca lidad, ta l vez n o s referimos a q u e posee u n a serie de va lores y
vi rtudes personales.

La gente va l iosa n o es l a q u e habla cosas bel l a s acerca de los va lores, como


a m igo no es q u ien h a b l a bel lezas de l a a m istad sino q u ien l a vive, es decir, q u ien
encarna los va lores q u e su pone ser buen a m igo, lo cual se consigue de forma

188
Proceso atractivo y d i n á m ico
. . . . . . . . . . . . . • • • . . • • • . . • . . • • • . . • . . • • . . . . • • . • . • . . • . . . . . • • . . . . . . . . • • • • . • • • • • • . • • • • . • . • . • . . . • • . . • . .

prog resiva , a l adq u i ri r h á bitos q u e se l legan a vivir d e manera i n consciente, p re­


cisa mente por esta r ya a rra igados.

2) Hacia la interiorización

El proceso de interiorización de los valores supone un querer explícito


de alcanzarlos, con base en unas razones que me impulsan, que se
con vierten en una motivación que me lleva a la acción.

Pa rto de un afá n de a prender, y el q u e rer le confiere el motor, pero d ebo saber


qué es lo que q u ie ro y cómo l o voy a log ra r, a partir de l a ca pacidad y la vol u n ­
tad q u e me da l a fuerza para poder saca r adela nte ese propósito .

Si me q uedo s ó l o en el deseo, no construyo n i n g ú n va lor. Si l a vol u ntad tiende


a poner en m a rcha los actos que me hacen ser, por ejem plo, responsa ble, o q u e
caracteriza n a u n a person a responsa b l e (saber sobre el va lor), entonces y a estoy
construyendo, poniendo la base. Pero si me q uedo en a ctos a islados de res po n ­
sa b i l idad, dejo l a construcción em pezada .

Pa ra com p render mejor este p roceso de i nteriorización de los va lores, vea mos
la siguiente matriz :

ca
.... ACTUACiÓN
(,) RESPONSABLE
HABITOS
e
"-
...
o 3
(,) " 4

ca
....
(,) 2
� ..
"IIIl .
1
e
"-
o ACTUACiÓN NO CONOCE
(,) I RRESPONSABLE EL VALOR
c:
.-

Los comporta m ientos de los i n d ivid uos los a n a l iza remos med ia nte dos va ri a ­
bles, defi n idas en u n conti n u o q ue, en la pri mera , v a desde lo consciente a lo

189
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

inconsciente ( ba rra horizonta l ) y en la seg u n d a , va desde lo i n correcto h a sta


lo correcto ( ba rra vertica l ) . Al com b i n a r las d iferentes posi b i l i d ades q u e se d a n
en el á rea defi n ida p o r estas d o s va ria bles, encontra m os cuatro cuadra ntes q u e
expl ica n c o n claridad el proceso de i nteriorización del va lor en u n a perso n a , de
la sigu iente manera :

El primer cuadra nte es e n el q u e el i n d ividuo n o tiene conoci m iento sobre


la existencia del va lor o no se ha dado cuenta de la fa lta de prá ctica del m ismo. La
g ráfica nos d i ce q u e este com porta m iento es i n consciente pero corresponde a
u na actuación i n correcta .

El cuadra nte dos nos perm ite entender cómo el i n d ividuo, u n a vez q u e co­
noce la i m porta ncia de la práctica del va lor, a ú n conti n ú a sin l l eva rlo a l a p ráctica
y a q u í decimos q u e es u n com porta m iento i n consciente, pero a ú n se considera
incorrecto .

El tercer cuadra nte nos explica cómo la persona, a través de la evolución y


el mejora m i ento l lega a adopta r u n com porta m iento correcto media nte las a c­
ciones prácticas del va lor, u b i cá ndose en u n a con d u cta q u e es consciente. Pero
esta conducta puede red uci rse a acciones a isladas, q u e no corresponden a u n a
actitud permanente en é l .

E l cuarto cuad rante nos expl ica la d i mensión m a x l m a de la i nteriorización


de los va lores, donde el i n d ividuo p ractica el va lor de m a n e ra constante y per­
manente, l l evándolo a u n a actuación i n consciente, porq u e no tiene q u e esta r
dándose cuenta q u e practica el va lor sino q u e lo h a ce de m a n e ra espontá nea y
su actuación es esta ble y correcta . Consigue, de ese modo, el há bito del va lor, l o
que de h e c h o l l a m a mos v i rtud o estado pleno de i nteriorización del va lor.

3) Decisión, acciones y hábitos

La ú n ica manera de ava nzar es logra r que la decisión tomada, convertida en


propósito, sea permanente, me l l eve a poner siempre aquellas acciones q u e me
perm iten conseg u i r ese va lor, buscándolo de forma consciente, de manera que
l legue a hacerlo ta n parte de m i con d u cta q u e no necesite tener siempre actua l
esa conciencia, porq u e y a b rota de m í el obra r de esa m a n e ra y no de otra .

La conciencia y la l i bertad son esenci a l es a l proceso, y cuando ya se log ra


el h á b ito o repetición esta ble de los m ismos actos, perm a n ecen i m p l ícitas,
i n herentes a la con d u cta . Sería absurdo pensa r que lo que se log ra de forma
consciente y l i bre se vaya a converti r en algo mecá n i co o a utomático . De a l g u n a
forma la repetición de acciones i m p l ica u n com p ro m i so con m i g o m i s m o y c o n l o
que hago para ma ntenerlo a través del tiem po. E n el p roceso está n i nvol u cradas
la i ntel igenci a , l a vol u nta d , el senti m iento, el obra r, las actitudes y a ptitudes
de la persona .

De la decisión debo pasa r a las acciones concretas, de u n modo exp l ícito y


consciente, pues a ntes adopta ba u n a actitud negativa en forma i n consciente
frente al va lor.

190
Proceso atractivo y d i n á m ico
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4) Hacia dónde va

La d i rección genera l q u e sigue el proceso podemos descri b i rla así :

Conocimiento (lo que es cada valor) � Acción o acciones


prácticas conscientes ---. Integración a la conducta �
Hábito inconsciente (incorporación vital).

Puedo conocer u n va lor (tenerl o en mente, incl uso d esea rlo ) , pero es mera
i nformación inconsciente m i entras no lo l leve a la prá ctica . Pero a u n así, m i obra r
no e s todavía valioso si no logro i nteg ra rl o a m i con d u cta de forma consciente
y, a través del tiem po, crear h á bitos con los cuales la con d u cta se esta b i l iza, es
decir, me l l eva a hacer lo m ismo sin tener que pro ponérmelo, sino de m a nera
i nconsciente, s i n busca rlo a pro pósito .

5) Incorporación vital

El proceso de i n corporación vita l del va lor, cuya cu l m i nación es el ejercicio de l o


que s e deno m i n a v i rtud ( h á b ito s u bjetivo y operativo esta ble de rea l iza r el b i e n
en u n determ i nado senti do), t i e n e diferente i ntensidad seg ú n la c l a s e de va lor de
que se trate . Hablar del d i nero como de u n va lor, cuya rea l idad es si m ból ica , no
es lo m ismo q u e hablar de la lea ltad como h á b ito s u bjetivo .

U n a persona con va lores es u n a persona com pete nte para actua r como ta l ,
en su tra bajo y en s u s relaciones. Por extensión podemos deci r q u e las org a n i ­
zaciones o conj u ntos h u m a nos de personas, para prod ucir determ i nado ti po de
beneficios, ta mbién tienen va lores, y q u e no por fuerza son el los la suma de los
va lores de las personas, porq u e el fi n com ú n es mucho más q u e u n a suma d e
fi nes i n d ividuales. P o r eso, u n a empresa puede tener va lores q u e la h a c e n ta m ­
b i é n com petente y com petitiva , más q u e a q u e l l a q u e no los posee a rra igados
porque no hay u n a práctica colectiva de los m ismos .

Seg undo paso : Práctica personal y proyección

La idea esencial es tener plena conciencia de que practicar los valores


es un asunto personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por
mí. Requieren el ejercicio individual y el compromiso específico de
cada uno.

Por ejemplo, para ser sincero necesito deci r la verdad, h a b l a r con fra n q u eza,
ser claro y transparente en m i conducta , deci r lo que pienso, ser a uténtico en
mi comportam iento. N o sería sinceridad sólo el hecho de deci r lo que pienso.
Hace fa lta proponerse u n ca mbio como consecuencia de lo que se d ice . Todos
los va lores está n interconectados entre sí, como ya lo d ij i m os, a la manera de un
sistema de vasos com u n i ca ntes .

191
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vivi rlos perso n a l mente en c u a l q u ier á m bito ( i nd ivid u a l , fa m i l ia r, empresa ria l ,


soci a l ) e s la forma de q u e exista coherencia en l a cond u cta . U n o de l o s proble­
mas más frecuentes es observa r q u e hay gente q u e vive determ i nados va lores
en su tra bajo pero en el hog a r o en la vida social ca m b i a de va lores o p ra ctica los
a ntivalores correspond i e ntes .

Por ejemplo, no se puede ser m u y s i n cero en la e m p resa y en l a fa m i l ia ser


insi ncero, evasivo o confuso, porq u e se prod uce doblez que perj u d i ca más a
uno m ismo q u e a los demás. Además, la vivencia perso n a l de los va lores l l eva
consigo u n efecto de eje m p l a ridad q u e hace q u e la i rradiación y el i n fl ujo en los
demás ten g a n una mayor fuerza .

1) Una aguja con hilo

La práctica de los va lores exige u n va lor q u e es como el h i l o con d u ctor p a ra


logra r su i n corporación como h á b ito : la constancia, q u e l l eva a trabaj a r con
á n i mo fi rme y esta ble, no dej á n dose a pa rta r del pro pósito por las d ificu ltades o
circu nsta ncias adversa s .

En la vida diaria s e demuestra s i los ideales, 'la aspiración d e vivir los


valores se con vierte en algo real, en un modo de actuar. Sin la práctica
voluntaria y libre, no es posible construir ningún valor ni comunicarlo
a otros.

Lo más i m porta nte es que la p ráctica de los va lores en el tra bajo se trad uzca
en la ca lidad de sus resu ltados, en l a satisfacción de q u ien lo rea l iza y en el c l i m a
positivo o a m b iente esti m u l a nte de tra bajo en l a o rg a n ización . A s í se p o n e n a
prueba de una m a nera muy patente los va lores q u e se poseen y q u e se pueden
mejora r de m a nera consta nte . Su a prendizaje se da en cua l q u ier época de la vida
de una persona y de su dese m peño profesion a l . C l a ro q u e si se han i n corporado
y vivido desde l a infancia, será más fácil desa rro l l a rlos después. Como pasa , por
ejemplo, con el hábito del estud i o .

Conviene i nsisti r en q u e l a práctica de l o s va lores s e refuerza no s ó l o desde el


sistema formal, es deci r, con base en las estructu ras a d m i n i strativas o técnicas y
en las normas de los m a n u a les de proced i m iento o de fu nciones . Todo esto está
muy bien, pero es necesa rio desencadenar las fuerzas del sistema humano, no
formal o espontáneo : la com u n icación i nform a l , la confia nza, la a m ista d , el cono­
cimiento m utuo, las ca pacidades de la gente, q u e va n más allá de su com petencia
o preparación profesiona l , los intereses o las aficiones y el l iderazgo virtual o que
no es ta n visi ble.

El desa rrollo del potencia l o rg a n i zativo con d u ce a formas de a p rendizaje no


previstas, como ocu rre con la educación i nforma l en com p a ración con la form a l .
Cada vez m á s v a en a u mento la ¡ nfl uencia de lo no form a l , q u e procede de d ife­
rentes ca uces, m u cho más va riados y ricos en matices q u e los estricta mente
formales . Se trata de conductas y actitudes o relaciones q u e pueden observa rse
en forma clara .

192
Proceso atractivo y d i n á m ico
................................................ . ...............................................

2) Para mostrar en el día a día

Practica r va lores es demostra r en el d ía a d ía q u e se piensa, tra baj a , se p rod uce,


se sirve, se crea , de modo que a q u e l l o conforma un estilo de tra bajo y un c l i m a
colectivo en la med ida en q u e l a relación i nterperson a l facil ita l a com u n i cación
de va lores .

En la práctica de valores se produce una cadena de valor agregado o


de agregación continua de valor: se reconoce corporativamente que
hay cosas que sin duda añaden valor a las organizaciones (por ejem­
plo la lealtad de sus miembros) y que hay otras que restan valor a la
acción colectiva, por ejemplo, el chisme como hábito que deforma los
cauces correctos de la comunicación interna.

Los que resta n va lor o lo a n u l a n son los a ntiva l o res o contrava lores, q u e
ta mbién son hábitos operativos, q u e no conducen a la práctica del va lor o a s u
enca rnación en forma de v i rt u d , s i n o a su contra rio, a u n vicio, a a l g o d a ñ i no .
Lo c u a l exige u n proceso de desa p rendizaje, q u e debe tener la m isma fuerza del
aprend izaje pero en forma de desa rraigo de los contrava lores pa ra a b ri r paso a l a
implantación de l o s correspondientes va lores.

El primer paso, de i nformación, conoci m i ento e i nteriorización de los va lores,


no es suficiente . H ace fa lta pasa r de la acción perso n a l a l a interperso n a l , q u e no
es ta n sólo hacer cosas o p resta r servicios sino hace rlos parte de sí y b ri n d a rlos a
los demás. El hacer me l l eva fuera de m í, el obra r i nterioriza el hacer, lo convierte
en algo q u e me hace mejora r como persona, a l tiempo q u e mej o ro la ca l i d a d d e
m i tra bajo y me coloco en posi b i l idad de com pa rti rlos c o n l o s demás.

3) Pensar en los demás

La práctica a uténtica de los va lores es a q u e l l a q u e genera un mejora m i ento en


los frutos de m i tra bajo, en l a ca l i d a d del prod u cto o del servicio pero, como co n ­
secuencia, me mejora a m í m ismo y a l o s otros.

Por eso podemos afirmar que si nos hacemos mejores, mejoraremos


todo lo que hacemos y ayudaremos a mejorar a los demás.

La conj u nción adecuada y jera rq u izada de los va lores q u e p ractica mos con ­
fiere u n idad y coherencia a la cond u cta , lo opuesto a la fa lta de com p ro m i so y d e
identidad q u e revela u n a persona q u e e s contra d i ctoria en sus va lores, o q u e los
ca mbia a l son de los i ntereses, estados de á n i mo o i n fl u encias externas.

En la fa m i l i a , en la ed u cación y en las e m p resas puede idearse u n sistema


de reconoci m iento de va lores que perm ita esti m u l a r a q u ienes se esfue rza n en
acrecenta rlos y en com u n i ca rlos por vía de eje m p l a ridad a los demás. Esto en­
riq uece los modos h a bitu a l es de esta blecer reconoci m ientos sólo con base en el
c u m p l i m iento, y m i ra mucho más a lo q u e hace posi ble cu m p l i r l a ta rea y ser, al
mismo tiempo, u n generador de sentido positivo del a m biente .

193
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ese sentido va u n i d o de forma m u y estrecha a l respeto por los demás, a la


confia nza como c l i m a com ú n , a la h u m i ldad como va lor q u e perm ite vivir el
ejercicio de l a a utoridad en forma d i sti nta a lo tra d icional (contro l , ejercicio de
u n poder, capacidad de dom i n a r a los otros) , es decir, a considera rla como la
oportu nidad de serv i r, d e esta r d i spon i ble, de ayu d a r a los demás a conseg u i r
sus objetivos .

4) Para compartir

Lo a nterior l l eva a descender a l pormenor del tra bajo d i a rio, de la com u n icación,
de la asignación de recu rsos, de la solución de problemas, de la toma de deci­
siones, del manej o del tiempo, etc . Lo a nterior i m p l ica u n desg lose consta nte de
qué va lores son más a ptos para atender cada fre nte y de cómo hacer pa ra que
se incorporen a la acción y se convierta n en h á bitos fi rmes.

Como es lógico, se necesita una promoción de valores y una conciencia


de trabajo por valores en todo el conjunto de modo que nadie se
margine. El efecto colectivo a partir de la persona es lo que permite
hablar de cultura en una organización. La cultura es básicamente el
conjunto de valores que se profesan y practican como meta colectiva
o corporativa.

La forma , por ejem plo, de q u e u n a org a n ización sea com petitiva es q u e


s u gente posea determ i nados va lores y trate de tenerlos en u na medida más
excelente que los demás. Com pa rt i r va lores es ta rea q u e depende de q u ien
a p rende, que debe asu m i r la responsa b i l idad de " h a cer q u e las cosas suced a n "
(Covey) , e s deci r, de poseer a q u e l l o q u e necesita pa ra su dese m peño en cua nto
dotación h u m a n a : va lores para la acción profesiona l , formación q u e desa rro l l a su
ca pacidad y h a b i l idades fruto del entrenam iento, que le hace capaz de ma nej a r
b i e n el cómo hacer las cosas .

Pero también depende de la organ ización q u e ofrece una vlslon clara de s í


m isma, y u n a oportu n idad pa ra q u e el a prendizaj e s e a u n a rea lidad ( d ispon i b i ­
l idad de med ios, a pertu ra a la crítica, atención a las i n iciativas, facil itación
orientadora , acceso a la memoria org a n izativa , actu a l ización de com petencias,
com u n icación e i nformación fl u i d a ) , con bases de datos a las q u e se a porta y de
las que se benefician los eq u i pos de tra bajo .

En la memoria corporativa está depositado u n saber hace r, u n a perso n a l i d a d


propia, que v a asociada a h á bitos determ i nados, de conoci m iento, de m a n ej o
de herramientas, de b ú s q u e d a de coherencia entre lo q u e la org a n ización cree
y d i ce, que profesa como pri nc i pios y va lores, y lo q u e hace, es deci r, cómo se
comporta a la hora de l a verdad con sus m iembros, a l u m nos, clientes o emplea­
dos o fu ncion a rios.

194
Proceso atra ctivo y d i n á m i co
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5) Responsabilidad común

La construcción de va lores la ponen en m a rcha las org a n izaciones, pero se fu n ­


da menta en la con d u cta de las personas, primeras beneficiadas y respon sa b l es
ú n i cas de q u e los va lores operen de ma n era efectiva . Por eso, hay q u e em peza r
por uno m ismo : conoci m i ento, conciencia, decisión, acció n , h á b ito, pro pósito,
consta ncia y d i l igencia pa ra ma ntener el pro pósito a lo l a rg o del tiem po, com ­
probando l o s resu ltados en la con d u cta y en l a percepción q u e l o s d e m á s tienen
de e l l a .

Puede ocu rri r que y o me perc i ba muy b i e n a l a hora de a n a l iza r m i s va lores o


a ntiva lores. Pero lo q u e cuenta en térm i nos de cultura no es tanto cómo me veo
yo sino cómo me ven los demás. No se trata de que l a forma como me ven los
demás sign ifi q u e que está n defi n iendo mi perso n a l idad ( q u e yo sea así) . Lo q u e
en rea l i dad sign ifica e s q u e me com po rto de u n a m a n e ra en la q u e l o s demás
me perci ben y esta percepción puede l lega r a ser d isti nta a como yo me perci bo,
pero además esta r m a rcada por un signo neg ativo .

Si rea l izo un m uestreo estad ístico por med i o de cuestio n a rios elaborados con
ese objetivo, los p romed ios resu lta ntes reflej a n u nas tendencias en l a forma
de perc i b i r m i con d u cta por p a rte de los demás, lo cual llega a tener una con ­
fi a b i l idad g ra n d e . Dicho c o n otras pala bra s : si u n a m uestra representativa de
las personas q u e me conocen y trata n coi ncide en l a a preciación de q u e yo soy
ordenado, esto confirma q u e estoy d ifu nd iendo un va lor. Si lo q u e perciben es u n
a ntivalor, soy u n riesgo para l o s demás.

Tercer paso : Aprender conti n u a mente los va lores

Un cambio de paradigma en las organizaciones actuales es su con ver­


sión en organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes.

Ya pasa ron los tiem pos de la pasivi da d , de la capacitación para los de a bajo, de
no perm iti r que la gente piense ("a usted no se le paga por pensa r, para pensar,
estoy yo") , de no contar con el potenci a l i ntelectua l y emoci o n a l de la gente o d e
tenerlo relegado a u n seg u ndo l u g a r.

Hoy pred o m i n a el consta nte reto de la i n novación, y ésta no se genera si no


hay conoci mientos n u evos, frutos de la creatividad propia o aj ena, traducida en
n uevas formas de hacer las cosas . Pa ra llegar a eso hay q u e facu lta r (empower­
ment) a la gente con base en su más preciado potencia l : su propia i ntel igencia,
de modo que conozca más, piense más, ensaye n u evas posi b i l idades, rompa
viejos paradig mas, se atreva a m i ra r las cosas desde otros pu ntos de vista , m i re
lo que hacen sus com petidores, etc .

Pa ra conseg u i rlo se req u iere flexi b i l idad, q u e choca con la rig i d ez ha bitu a l de
las org a n izaciones. N o se trata de tener u n g ru po pensa nte o u n g ru po especia­
l i zado en creatividad . Es solta r las riendas de l a i m a g i nación y del pensa m iento
pa ra que cada persona sienta u n a responsa b i l i d a d de abrir ca m i nos. Lo q u e re­
emplaza a l org a n i g ra m a tradicional en forma vertical o de p i rá m i d e (símbolo d e

195
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

pesa ntez, rigidez, i n mov i l idad y lentitu d ) es u n a red de relaciones, u n sistema de


eq u i pos vola ntes de tra bajo, lo cual se parece más a u n a estructu ra molecu l a r.

En las org a n izaciones de a prendizaje u org a n izaciones i ntel igentes (learning


organizations) la gente está de forma conti n u a aprendiendo a hacer, apren­
diendo a aprender y aprendiendo a emprender, en busca de la excelencia y del
l iderazgo pa ra todos. Lo más i m porta nte es logra r entre todos m u ltipl ica r el ca pi­
ta l i ntelectua l ( h u ma n o y estructura l ) .

1) La misma fuerza para lo contrario

El desarrollo de valores es una de las metas más ambiciosas del


aprendizaje. Porque va unido a los grandes temas que preocupan a la
familia, la educación, la empresa o la sociedad.

Por ejemplo, el tra bajo en eq u i po, u n o de los p i l a res pa ra constitu i r redes d e


tra bajo, no e s posi ble sin a pertura y d ispon i b i l idad, col a bo ración, s a b e r escuchar,
pa rtici par, y s i n el com p ro m iso y la identificación con u nos o bjetivos com u nes.
Si m i ramos los antiva lores q u e d ificu ltan el tra bajo en eq u i po ( i ndividual ismo,
aislamiento, pre potencia, entre otros) , nos da mos cuenta de la i m po rta ncia de
fomentar los va lores q u e lo hacen posi b l e .

Si existe afá n de a prender y posi b i l idades de e n ri q u ecer el conoci m i ento, en­


tonces surgen las situaciones q u e lo posi b i l ita n , a ntes, d u ra nte o después del tra ­
bajo. Pa ra mejora r, es necesa rio pa rti r de l a conciencia de q u e hay cosas q u e ya
se daban por sa bidas o q u e se pensaba q u e no pOd ía n h a cerse de otra m ane ra .
Su perada esa primera ba rrera , e m peñá ndose e n desarra i g a r o desa p render los
a ntivalores, se ve mucho más a m p l i o el ca m i n o del ca m b i o .

Como y a lo expresa mos, este desa prend izaje e s ta n vita l como el a p rend izaje
que viene después, una vez que el terreno está despejado. Creencias del tipo de q u e
"yo h a g o lo que ordena el manual y me despreocupo de l o s demás" s o n creen­
cias, costumbres o normas q u e sirven de freno pa ra no crea r, n i tener espíritu de
iniciativa, o para trabajar a remolque de las circunsta ncias, haciendo sólo lo que
está previsto .

Hay fa lsas creencias que se convierten en normas frías, s i n vida, q u e cons­


tituyen una fuga del va lor o j ustifica n la a usencia de vi rtudes en las perso nas.
Cuando a u n n u evo presidente de u n a empresa q u e iba de capa ca ída hacia l a
q u iebra, le h a b l a ron l o s vetera n os de la com p a ñ ía sobre la conve n iencia de m i ra r
los cientos de man u a les recog idos d u ra nte u n s i g l o de experiencia, s e l i m itó a
i nvita r a su eq u i po a pensa r en cómo hacer a l g o d ifere nte para sa l i r adela nte,
a ntes que ponerse a estu d i a r papeles viejos que no va n a resolver los problemas
de ahora y mucho menos los de m a ña n a .

U n paso i n icial para desa prender e s ca mbiar de actitud , sa l i rse d e l círculo obli­
gado de lo a p rendido a ntes y de l a experiencia person a l q u e ya no nos d i ce nada
n uevo . Pa ra no q uedarse en a ctitud de espera o en mera expectativa, hay q u e

196
Proceso atractivo y d i n á m ico
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

modifica r los a ntiva l o res q u e traemos d e a ntes o q u e nos cond icio n a n pa ra cam­
biar ( i n movi l ismo, resi stencia, ruti n a , desmotivación, i n satisfacció n , activismo) .

2) Que una tasa supere a la otra

S . García y S . Dolan (" La d i rección por va lores") h a b l a n de q u e el ca m bio de


cultura supone a nte todo u n ca m bio de va lores . Y a g reg a n q u e :

"Si la tasa de aprendizaje es mayor que la tasa de cambio, está asegu­


rado el éxito de adaptación de la empresa a nuevas situaciones. "

Por eso conviene dedicarse de forma positiva a l a ta rea de constru i r va lores


pa ra que surja u n a cultura de va lores y va l o res para un ca m bio de cultu ra . E l
a p rend izaje conti n u o de va lores s e a p l ica a ntes q u e nada a mejora r los benefi ­
cios : uti l idades, desa rro l l o de la gente, i ncremento d e l ca pita l i nte lectual y l a
contri bución a la sociedad

Pa ra que el afá n de a p rend izaje se torne en rea l idades de a p rend izaje, es


necesa rio partir de u n a visión de la tota l idad, de la org a n ización como un con ­
j u nto de i nterrelaciones, de redes de tra bajo, c o n actores muy diversos en los
diferentes g rados, pero donde todos el los cumplen una ta rea necesaria p a ra el
éxito del conj u nto.

Conviene m i ra r las relaciones con el entorno a m biental ( porq u e se forma


parte de u n ecosi ste m a ) para p rocu ra r que la actividad sea soste n i ble, exa m i n a r
el papel de la tecnolog ía o l o s efectos perversos ( n o deseados e i m p revistos)
que puede prod ucir. Ta m bién es muy recomenda ble tener m uy claro siem pre el
propósito col ectivo, l o que se q u iere, lo que se h a hecho, así como la visión de
futu ro y las estrateg ias a emplear. Sin esa visión, el a p rendizaje puede ca recer
de contexto o de perspectiva y, por ta nto, de rea l i s m o .

3) Procesos colectivos y personales

Siguiendo a Peter Senge, el a p rendizaje org a n i zativo ofrece procesos más cor­
porativos q u e persona l es, como el tra bajo en eq u i po, com p a rt i r la visi ó n , com­
pa rti r modelos mentales (" imágenes i nternas profu ndamente a rraigadas acerca
del fu ncionamiento del m u ndo, imágenes q u e nos l i m ita n a modos fa m i l i a res d e
pensa r y actu a r"), el a utodom i n i o y tener u n a concepción sisté m i ca ( l a orga­
n ización como u n todo i nterrelacionado) .

La gente con u n a lto d o m i n i o perso n a l ("d i sci p l i n a de c l a rifica r y profu nd izar


conti nua mente en n uestra visión perso n a l , de foca l izar n u estras energ ías, de
desa rro l l a r l a paciencia y de ver la rea l idad objetiva m ente") vive en conti n u o
a p rend izaj e .

Pero, a ñ a d i mos nosotros, hay procesos persona les c o m o a p render a s e r ( pen­


sar, obra r, a m a r) ; a p render a h acer (trabaj a r, tener, j u g a r) ; a p render a a p render
( i nformación, creatividad, com u n icació n ) ; a p render a em p render ( a d m i n i stra r,
d i ri g i r, lidera r) ; y a p render a convivi r ( a m i stad , ciudad a n ía , sol i d a ri da d ) .

197
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

El aprend izaje de va lores es u n d i n a m ismo de u n vigor extraord i n a rio porq u e


desencadena las fuerzas personales más ínti mas, y p o n e en marcha el desa rro­
l lo de ca pacidades a través de la formación permanente en el ma rco de los h á b i ­
tos y de l o s va lores q u e d a n consistencia a todo el proceso .

El aprendizaje en una organización, o es compartido o no es verdadero


aprendizaje.

y cuando se trata de los va lores, siem pre se u nen a la visión, porq u e en rea l i ­
d a d e s i m posi ble pensa r en lo q u e s e q u iere l legar a h a cer, en el s u e ñ o h a c i a el
futu ro, si no va acompañado de va lores q u e den soporte a la visión, para man­
tenerla viva , presente y actua nte .

Si la visión es el idea l , la i magen de lo que se q u iere a lca nza r en el futu ro, com ­
parti rla e s logra r el compromiso de todos c o n ella para que pueda s e r rea l idad .

La visión está ínti mamente l igada a los va lores, a la razón de ser ( m isión) y
a aquello hacia donde a p u nta la actividad (objetivos y metas) . Los va lores ej er­
cen u n poder colectivo sobre todo si genera n u n a i magen mental q u e se g ra ba
en cada uno de los m i e m b ros de la org a n ización . Pa ra el n u evo m i e m b ro, son
u n ma rco de referencia i m presci n d i b l e a la hora de identifica r lo que es su o rga­
n ización .

Muy conocida es la afirmación de Peter Senge : No importa lo que la visión es


sino lo que la visión logra . La visión es capaz de log ros y es posible verla hecha
rea l idad en la med ida en q u e hay va lores que nos i dentifica n con el propósito
fu ndamenta l .

La visión y los valores compartidos constituyen una fuerza común que


brinda coherencia a actividades dispares y concentra las energías para
el aprendizaje.

Asi mismo, esa cohesión se m a n ifi esta en los eq u i pos de tra bajo o eq u i pos i n ­
teligentes porque s e a poya n en la capacidad perso n a l , en la i n iciativa y la creativi­
dad pa ra trabaj a r por el objetivo com ú n desde el principio, subord i nando a ese
objetivo la sing u l a ridad q u e se destaca en los g ru pos.

Si la visión ej erce u n atractivo poderoso, y los va lores q u e la aco m pa ñ a n son


los adecuados para soporta rla , p roduce la convergencia del modo de pensa r, de
trabaj a r y de los va lores de las personas en torno a e l l a . E l hecho de constitu i r u n
objetivo genera l a l a rgo plazo, o b l i g a a u n com p rom iso q u e necesita esta b i l idad
y permanenci a .

S e necesita u n proceso de a l i neación entre la visión, la misión y l o s va lores


corporativos defi n idos dentro de u n a p l a n eación estratégica .

Pero, como se acaba de exp l i ca r, ta mbién hace fa lta la a l i neación entre los
va lores persona les de los em pleados y los va lores corporativos pa ra que se p ro­
d uzca una si nerg i a mayor en su puesta en práctica . Es d eci r, se trata de que los

198
Proceso atractivo y d i n á m ico
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

va lores se vea n refl ejados e n la m isión y sea n e l fu ndamento para e l log ro d e la


visión . Busca r q u e se i n corporen a la vida person a l los va lores q u e se defi n e n con
la participación de todos -la mejor forma , pues fac i l ita el com promiso poste­
rior-, que se convierten en la fuente de todas las decisiones porq u e todos deben
acata rlos y p roc u ra r vivirlos.

4) Medir para comprobar

Es úti l , para esos efectos, emplear a l g u n a herra m ienta de d i a g nóstico q u e fac i l ite
la eva l uación cua ntitativa de la percepción . Así se concreta n mejor los factores
de riesgo en el caso de los a ntiva l o res o los factores de refuerzo en el caso de los
va lores . Hechas las ponderaciones y ta b u l a ciones estad ísticas, seg ú n la prueba
de que se trate, lo i m po rta nte es ofrecer la oportu n idad de ca mbio a q u ienes
presenta n factores de riesgo o convertir en multiplicadores a q u ienes sobresa len
en la práctica de u n determ i nado va lor.

En este tipo de eva l uaci ó n , los datos deben ma ntenerse dentro de la máxima
reserva , de modo q u e el deposita rio sea la persona m isma y los responsables de
hacer el m uestreo estad ístico, pa ra poder ayu d a rle efectiva m ente a l ca m b i o de
conducta, porq u e ese es el objetivo : q u e el ca m b i o perso n a l l leve a la tra nsfor­
mación de la cultura corpo rativa .

En a m bos casos el proceso de acompa ñ a m i e nto (coaching) es u n medio q u e


perm ite el seg u i m iento y el a poyo en el p l a n o i nd iv i d u a l y de g ru po . E n el caso
de gente que puede ser un factor de riesgo pa ra l a org a n ización, o sea que p re­
senta i n d i cadores o resultados muy a ltos en cua nto a a ntivalores se refiere, el
pla ntea miento básico es q u e vea n no ta nto el problema como la oportu n i d a d de
mejoram iento .

Todos los seres h u ma nos tienen un potencial casi i l i m itado de desarro l l o per­
sona l .

El diagnóstico y las herramientas de ayuda buscan, ante todo, un bene­


ficio para las personas.

D u ra nte el proceso de acompañam iento, hay q u e tener u n a clara conciencia


de la situación de cada persona y ayudarla a encontra r u nas sol u ciones o metas
que sa lgan de la m isma persona, col a borá ndole en la construcción de un p l a n de
acción . El acom pa ñ a m i e nto contri buye a que cada perso na conozca su potenci a l ,
identifique s u s pu ntos débi les y s e h a g a responsa b l e de su crecimiento perso n a l
y profesiona l .

5) Se necesita gente que multiplique

Otro de los medios pa ra constru i r va lores es la formación de constructores o lí­


deres multiplicadores de va lores q u e d i rija n su acción a núcleos peq ueños d entro
de la empresa (d iez personas por eje m p l o ) , dentro de los cuales ta m bié n s u rj a n
otros l íderes que prolonguen el proceso hasta l legar a todos l o s n iveles.

199
El poder de los va lores
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Es u n proceso q u e toma tiempo y q u e exige l a prog resiva m a d u ración de q u ie­


nes asumen ese l i derazg o . De n i ng u n a m a nera pueden espera rse resu ltados de
la noche a la m a ñ a n a o en períodos m u y cortos, por i ntensivos q u e sea n los me­
d ios . Los ca m b i os de cu ltu ra , como los de una perso n a , req u i e ren un buen tiem­
po, como ocu rre con la natu ra l eza, a la que no se le puede presionar pa ra q u e
adela nte s u s frutos a ntes del tiempo de l a cosecha .

Claro q u e las personas, a d iferencia de los demás seres natura l es, ta m b i é n tie­
nen la posi b i l idad de acelera r a l g u nos procesos en l a med i d a en que com p rometen
su vol u ntad y acciones en el los. N o se puede, pues, esta b l ecer una reg l a fija . Los
constru ctores tra baja n con metas q u i ncena l es, mensua les o b i mensua les, y reci ­
b e n u n a poyo en ese período, i n d ivid u a l y de g ru po para com probar c ó m o se
refleja la vivencia de los va lores en la ta rea d i a ria y en el cl i m a de tra bajo .

L a construcción de valores desarrolla e l liderazgo potencial de mucha


gente que no desempeña cargos de dirección pero que asume la res­
ponsabilidad de influir en otros para ayudarlos a cumplir metas y
objetivos.

Se trata de u n l iderazgo no carismático sino d i stri b u ido, no visible s i n o más


bien virtua l . Pero se debe potenciar ta m bién, con acciones específicas y con pro­
g ramas de fo rmación y acom pa ñ a m i e nto -de Gerencia por Va lores, por eje m ­
p l o - el l i derazgo de l o s eq u i pos d i rectivos, c o m o a d e c u a d o com plemento a l
prog rama conj u nto de constru cció n de va lores en toda la org a n izació n .

Cuarto paso : Cultura corporativa basada en va lores

Que haya que cambiar en el mundo de hoy nadie lo pone en duda.


El asunto está en si esperamos a que el cambio nos cambie -riesgo
bastante peligroso-, o adelantamos el cambio proactivamente, anti­
cipándonos a él.

Pero todo ca m bio org a n i zativo debe em peza r por pla ntea r un ca m b i o en la cu l ­
tura , e s decir, en el conj u nto de creencias, p ri n cipios y va l o res q u e form a n el
ideario o "ca rta constituciona l " de la empresa .

Hay organ izaciones cuya cultura está marcada por va lores pa ra sobrevivir (se­
g u ridad, control, reacción defensiva a las a menazas . . . ) o por una mezcla de éstos
y de va lores para desa rro l l a rse en medio de los riesgos (a utocontrol, creatividad,
vulnera b i l idad . . . ). Lo i m porta nte es ver en qué situación está cada u n a y ver si hay
a n q u i l osa m iento en las estructu ras o en las personas, si la d i rección está enve­
jecida, para i ntrod ucir de manera estratég ica ca m bios u rgentes, para renova rla .

1 ) Cultura viene de cultivo

Los principios y valores actúan como generadores de la nueva cultura


y no tan sólo como reveladores de una imagen.

200
Proceso atractivo y d i n á m ico
................................................ . ...............................................

Hay org a n izaciones q u e ca m b i a n su i magen, pero su cu ltu ra sigue anclada


a los viejos para d i g mas y poco se logra con la ta rea de m aq u i l l aje exte rn o . E l
ca mbio i m p l ica m u chas veces rei n g e n i e ría , n u evas estructu ras a d m i n i strativas y
técn icas, n u evos p rocesos, n u evas estrateg ias pero, sobre todo, u n modo de ver
la org a n ización y su entorno, a partir de los va lores h u m a nos.

Cu ltu ra , en su eti mología g riega, viene de "cu ltivo", de l i m pi a r la tierra , ca­


va r y sem b ra r. Eso mi smo es l o q u e hay q u e hacer en las org a n izaciones. Hasta
hace 30 ó 40 a ños era n m u y " i ncu ltas". No se h a b l a ba de cu ltu ra porq u e esta ban
dedicadas sólo a l negocio, a p rod ucir uti l i dadl'!s, a conta r con u n a fá b rica y una
maq u i n a ri a , u n a a d m i n istración, u n ca pita l y gente q u e opera ra con eficacia esos
medios. Poco pensa ba n en el desa rro l l o del ta lento h u ma n o o en l a satisfacción
y, no diga mos, en l a proyección social a l entorn o .

La cu ltu ra org a n izativa es u n tema q u e h a cog ido muc h a fuerza en razón de


las g ra ndes omisiones del pasado y del l i derazgo de hoy, en el que s i n cu ltu ra
propia no se puede sobrevivir. Pa ra ca m b i a r o estruct u ra r u n a cu ltu ra , hay q u e
afrontar l o s riesgos de l a tra nsformación d e fondo, vencer l o s p a ra d i g m a s del
pasado q u e l a fre n a n -en rea l idad son a ntiparad ig mas- y, sobre todo, desa­
rro l l a r en las personas l a ca pacidad de ca m b i o .

2) Liderazgo legitimador

El papel del liderazgo en este proceso es evidente. Tanto a nivel direc­


tivo como a nivel de constructores de valores, porque actúa como legiti­
mador del proceso.

Los va lores vividos por las personas, defi n i dos corporativa mente - pocos pero
incisivos, esti m u l a ntes, atractivos- sumados a los de cada perso n a , son los q u e
dan cohesión a toda s las ta reas y crea n l a i magen q u e i m p u lsa a l a gente tras el
"sueño" o la visión q u e se b usca a lca nza r.

El l iderazgo ayuda a conso l i d a r la cu ltu ra a l hacer q u e los va lores revelen l a


coherencia entre lo q u e s e q u iere s e r y l o q u e s e e s , d e m o d o q u e s e forta lezca
el com prom iso y el sentido de pertenencia, genera nd o org u l lo por lo q u e se h a ce,
sin prepotencia, con h u m i ldad pa ra serv i r. Es una cu ltu ra en l a que se sa be l o q u e
s e q u iere, s e sa be cóm o hacerlo, s e puede hacerlo efectiva m ente y converti rlo
en u n esti lo de tra bajo . N o como una moda pasajera sino como u n esti l o de vida
que va penetra n d o poco a poco el modo de pensa r y d e actu a r de q u ienes está n
bajo esa cu ltu ra .

E l esti lo d e vida con d u ce a rea l iza r u n trabajo productivo q u e esté s i e m p re


respa ldado y actu a l izado por u n trabajo formativo, relaciona d os con la u n idad v i ­
ta l de la persona, y q u e evita el activismo, l a desenfrenada actividad s i n contro l ,
dedicada más a l hacer q u e a l ser, q u e b usca más el tener q u e el d a r y el servi r,
q u e son orientaciones básicas de la prod u ctividad de los va l o res.

20 1
El poder de los va lores
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3) Aumentar el capital intelectual

En las personas y en las org a n izaciones existe u n ca pita l q u e no fi g u ra en los


l i bros y q u e no es fác i l de va lora r en d i nero porq u e es i n materi a l o inta n g i ble, n o
lo podemos v e r y toca r c o m o a l o s b i l letes . L o confo rm a n , en lo perso n a l , l o q u e
cada u no sabe en la v i d a , su experiencia profesion a l , su i ntel igencia, senti m i e n ­
tos, emociones, relaciones, etc .

En las org a n izaciones lo vemos expresado en la p ropiedad i ntelectua l o i n d us­


tri a l , en el kno w how, pero ta m bién en todo ti po de experiencia acu m u la d a , en
los va lores y creencias a rra igados, en las prácticas a d m i n i strativas, en las tec­
nolog ías propias y en otros aspectos. Así como al d i ne ro se le d e n o m i n a ca pita l ,
esto ta mbién constituye u n a uténtico ca pita l , no i m po rta q u e n o sea ta n ta n g i b l e
como el d i nero o l o s bienes físicos .

"El capital intelectual es la suma o integración de todos los cono­


cimientos y experiencias (personales y colectivas) que hacen a la
empresa competitiva. " (Stewart)

El térm i no "capita l i ntelectua l " se h a l l a relacionado m u y estrechamente con el


de "org a n i zaciones de a p rend izaje" u "org a n izaciones i ntel i g entes", porq u e e n és­
tas se da prioridad a l conoci m i ento, al a p rendizaje perm a n ente de todos, e n u n a
d o b l e d i rección : afá n de a p render y afá n de ense ñ a r, de com u n ica r a otros lo q u e
s e sabe y la experiencia q u e s e tiene.

Pero ta m bién el ca pita l i ntel ectua l se relaciona estrechamente con los va lores
personales y corpo rativos .

Sin valores, el capital intelectual quedaría reducido a habilidades o


a un saber hacer cosas de forma rutinaria. Sería un capital que se
agotaría de manera progresiva o que se quedaría estancado sin
producir dividendos.

Los va lores d a n soporte y sentido al ca pita l i ntelectu a l . Por eso es ta n i m ­


porta nte tra baja r p o r va lores, constru i r va lores, a p render a vivi r l o s va l o res y
procura r encarna rlos o i n corpora rlos esta blemente a la vida como virtudes. E n
la med ida en q u e vivamos m uchos va lores, s e i ncrementa rá n uestro ca pita l i n ­
telectu a l . L o m i smo pasa rá si a p rendemos a h a c e r mejor las cosas, si sabemos
cómo hacerlas de otra m a nera más eficaz, si nos especia l izamos, si crecemos i n ­
teriormente, si nos hacemos m á s m a d u ros.

Debe i nsisti rse en que el ca pita l h u ma n o es un n ú cleo com ú n de un cierto


poder colectivo menta l (conoc i m ientos, sa ber, experienci a ) . La i nformación re­
q u iere la com u n i cación ( p uesta en com ú n ) y cuando se d a , se tienen conoci m i e n ­
tos sobre l o s cuales s e fu n d a n l o s procesos de formación perso n a l , a p a l a n cados
por la motivación, por los criterios de acción y com po rta m iento, por el cono­
cim iento científico y técnico y por los va lores que dota n d e sentido a l obra r h u ­
mano, a l tra bajo prod u ctivo .

202
Proceso atractivo y d i n á m ico
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El mal uso de la información procede de una mala formación.

U n ejemplo de mal uso de la i nformación y de desperdicio del capita l i ntelectua l


e s creer q u e a l d a r a la gente mucha i nformación s e logra n ca m bios de con d u cta .
Nada más eq u i vocado. Los ca m b ios de conducta se basa n en ca m b ios de actitud
y se logra n no sólo con conoci m i e ntos sino con el desa rro l l o de ca pacidades y la
formación de h á b itos, con va lores q u e se construyen de manera prog resiva . Esto
con l l eva el proceso de entrena m iento para el desarrollo de h a b i l idades, formas
puntuales de hacer algo operativo o de emplear u n a técn ica .

El mejor ca pita l es tener gente valiosa, q u e procu ra i n crementa r sus va lores


cada d ía e i rra d i a rlos a su entorn o . La construcción de va lores b usca hacer cada
vez más renta ble y operativo ese ca pita l q ue, por inta n g i ble que sea , tiene u n
i n fl ujo poderoso en la org a n izaci ó n , en la q u e los va lores m a rca n l a d i ferencia .

4) Más y más productividad

Converti r los va lores en u n a ventaja competitiva exige el m á x i m o a p rovech a ­


m iento de la i nteligencia - racio n a l y emociona l - colectiva de todos l o s i nte­
g ra ntes de u n a org a n ización ; Com pa rt i r la visión y los va lores, además del i n fl uj o
m u t u o interperso n a l , es u n m otor de prog reso .

Esto se debe nota r en térm i nos de i ncremento de la prod uctividad, de elevación


de la ca lidad y del servicio, de red ucción de costos a l a u menta r l a eficienci a , en
el aprovecham iento del tiem po, y en la ra pidez y efectividad de la com u n icación
y de la retroa l i m entación, que perm ite rectificar errores y ru mbo.

Es lógico, por ejem plo, q u e si los d i rectivos se dedica n menos a contro l a r, a


ejercer presión sobre los subord i nados y esti m u l a n la a u torresponsa b i l idad y la
autogestión, d ispondrá n de más tiempo para la creatividad y el a n á l isis, y los
miembros de la org a n ización pod rá n despleg a r muchas potencial idades q u e se
ma ntienen a hogadas por la ta rea de obra r de ca ra al control más q u e al desem­
peño l i b re y espontá neo, responsa b l e .

N o existe una única forma correcta de hacer las cosas. La gente con va­
lores como la iniciativa, la inno vación, la inquietud, la audacia, no se
contenta con la rutina de siempre, y se las ingenia para trabajar más
y mejor, para vender más, para servir mejor.

El hecho de a p u nta r a u n a mayor com petitividad pa ra sobrevivir y para pro­


g resa r marca u n reto para todos. No basta log ra r u n éxito psicológ i co en cua nto
que los va lores perm ita n co nta r con mejor gente en sus actitudes y en sus rela­
ciones, i ncl uso con mayores conoci m ientos . S i eso no está i nteg rado a u n a vida de
tra bajo i ntenso y prod u ctivo, el esfuerzo no com pensa ría de manera adecuada .

La experiencia d e m uestra q u e si la gente se siente mej o r tratad a ( respeto) ,


mejor va lorada (autoesti m a ) , m á s esti m u lada ( reconoci m iento ) , en u n c l i m a
positivo de tra bajo (confi a n za ) , c o n mayores opciones de perfecc i o n a m i e nto a
través de la formación y el entrena m i e nto, los resu ltados no se hacen espera r :
la prod uctividad tiene q u e mejora r.
203
El poder de los va lores
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Poseer va lores, constru i r va lores como ta rea corporativa, es u n " negocio


renta ble": el ta lento h u m a n o se desa rro l l a , los recu rsos físicos, técn icos y fi n a n ­
cieros s e uti l iza n mej o r, el servicio mejora y l o s d i rectivos s o n l o s p ri meros e n
observa r q u e su ca m b i o de con d u cta , su esfuerzo p o r d i sm i n u i r l o s efectos de
ciertos a ntiva l o res e i n crementa r las forta lezas de sus va lores, rep resenta una
fuerza ejemplar q u e a rrastra tras de sí y concentra las energ ías colectivas hacia
horizontes de éxito .

Por efecto de la práctica de los valores una persona s e con vierte e n lo


que habitualmente la gente /lama, refiriéndose a quien interpreta con
gran arte un instrumento musical, un virtuoso.

Eso q u iere decir q u e no es s i m p l e mente " u na buena person a " s i n o u n p rofe­


siona l eficiente q ue, a l a vez que rea l iza con com petencia y con satisfacción su
tra bajo, prod u ce u n ren d i m iento . Por cierto, l a satisfacción es pa rte de l a fel i c i ­
dad q u e todos buscamos. Y las org a n izaciones necesita n conta r c o n gente q u e
h a g a rea l idad sus sueños, q u e tra baj e a g u sto, q u e sea fel i z .

5) Un clima de motivación y satisfacción

La construcción de va lores, como ya se mencionó, req u i e re u n p l a n g lobal q u e


contemple d iferentes estrateg ias, entre el l a s las herra m ientas de d i a g n óstico o
m uestreo estad ístico, el proceso de entre n a m i e nto o acompa ñ a m i ento i n d iv i d u a l
y colectivo ( coaching) , el tra bajo c o n l o s d i rectivos sob re l a Gerencia p o r Va lores,
los procesos de a p rend izaje de va lores en toda l a org a n ización, el desa rro l l o del
l i derazgo a través de constructores o m u lt i p l i cadores de va lores, la tuto ría de los
nuevos (mentoring) , etc .

Es importante trabajar cada uno de los valores corporativos para que


en cada nivel se refuerce su vivencia y la comprensión de los aspectos
fundamentales que interesa que todo el mundo haga parte de la
práctica y de esa imagen mental corporativa compartida.

Hay q u e explica r cada va lor, desg losa r sus s i g n ificados, ver su a p l i ca b i l idad
a las situaciones de tra bajo, i n terca m b i a n d o experiencias entre los d i rectivos
que com prueba n cómo los viven entre el los y cómo los viven q u ienes dependen
de el los, así como lo com prueba n ta m bi é n los l íderes constructores de va lores,
a través de esos círculos concéntricos med i a nte los cua les l lega n a todos los
n iveles.

No hay q u e olvidar l a retroa l i mentación que l lega del u s u a rio o cliente, q u ien
perci be d i recta mente los resu ltados de u n a pol ítica de construcción de va lores
y puede ayu d a r a afi ncarla b i e n , al com u n icar sus experiencias o al hacer sus
sugerencias en u n o u otro senti d o .

E s i m porta nte q u e exista reconoci m i e nto a l a vivencia de va lores, bien p o r


l o s resu ltados de las mediciones c o m o por el tra bajo q u e c a d a u n o h a ce consigo
m ismo pa ra i n crementa r sus va lores y d i sm i n u i r los a ntiva l o res, con ayuda de
los programas q u e i nteg ra n el p roceso, como el aco m p a ñ a m i ento a los l íderes

204
Proceso atractivo y d i n á m ico
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constructores . Y con e l reconoci m iento, las recom pensas o estím u los económ icos
y de ca pacitación ( bon ifi caciones, prem ios, viajes . . . ), vinculado siempre a las
pol íticas de perso n a l , a d m i n i strativas, de bienesta r y de com u n i cación, ya que
todas pueden y deben serv i r de respaldo a ese prog ra m a .

Puede com b i n a rse el mon itoreo q u e hace l a org a n ización en d ife rentes i ns­
ta ncias con el a utomonitoreo, con l a creación de g ru pos i nteresados en d esa rro­
l l a r va lores. Asi m ismo, se pueden esta blecer ciertas pautas pa ra rea l iza r una
auditoría sistemática de l a construcción de va lores q u e perm ita com p robar l a
eficacia del m ismo, l o s puntos débi les, l a secuencia y oportu nidad de las eta pas
seg u idas y el cu m p l i m ie nto de los pla nes de conti n u idad y acom pa ñ a m iento .

D e i g u a l forma , la construcción de va lores puede l l eva r a i ntrod u c i rl a como


concepto clave de la selección de persona l , la existencia o d ispon i b i l idad pa ra l a
práctica de determ inados va lores corporativos o pertenecientes a las creencias
básicas q u e rigen en la org a n ización . No se trata , de n i n g ú n modo, de averi g u a r
s i l a s perso nas poseen va l o res en genera l , s i n o de q u e vea n en este criterio u n
pu nto vita l a la hora de defi n i r su i n g reso a la e m p resa .

La motivación es defin itiva pa ra crea r o renova r u n a cu ltu ra con base en va ­


lores, porq u e l l eva a mejora r el sentido del tra bajo, a com p render la s i g n ificación
de la ta rea en el conj u nto, y a la conciencia de rea l izarse como perso n a , h a cer
algo de trascendencia, de proyección a los demás.

La persona motivada no sólo hace lo que le toca, sino todo lo nece­


sario para que la organización progrese, porque se siente bien recom ­
pensada por su esfuerzo.

Hay va lores q u e refuerza n los motivos externos o extrínsecos a mi tra bajo


(salario, prestaciones, eq u i po), m ientras otros tienen q u e ver con los motivos i n ­
ternos o i ntrínsecos referidos a la satisfacción (autoesti ma, creci m iento personal,
posibil idades de formación ) , y otros más que constituyen motivos trascenden
tes, referidos a los otros, a la proyección socia l (servir, resolver necesidades socia­
les, solidaridad, a m istad ) .

Los va lores sustenta n l a motivación e i m p u lsan las expectativas d e desem­


peño m ucho más a l l á de trabaj a r con base en la ta rea . Se convierten en fuente
vita l de su pervivencia y de creación de futuro . Ayu d a n a la expansión, a su pera r
situaciones d ifíciles. S o n acces i bles a todos, y en todos puede d a rse su a rra igo,
si existe u na pol ítica permanente de promoverlos, de forma r m u ltiplicadores de
va lores en toda la estructura de la empresa y de a rticu l a rlos en todas sus á reas.

El mejor recu rso pa ra el futu ro es tra baja r por va lores, es deci r a p u nta rse a l o
m á s va lioso entre l o s recu rsos, el hom bre, recu rso i nagota ble y, p o r eso m ismo,
objeto de a p rendizaje perm a nente. Se construye una cultura de va lores, que me­
joran la prod uctividad y desa rro l l a n a las personas, demostrando q u e los va lores
así concebidos sí son u n a ventaja com petitiva perd u ra ble, y q u e la i nversión para
log ra rlo es menor q u e la q u e se hace en tecnolog ía . Incluso menor q u e la de la
capacitación tradiciona l . Y, además, se opti m iza el desa rro l l o h u m a n o .

205
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Qui nto paso : La organ ización como u n sistema de va lores

Pa ra comprender los va lores y desencadenar su d i n a m i smo operativo hay q u e


parti r d e l ser de l a perso n a , de su u n idad com plej a , modelo eje m p l a r de c u a l ­
q u ier sistema ( u n a tota l idad com plej a q u e s e exp l i ca p o r la i nteracci ó n de sus
partes) .

Pérez López h a b l a de sistemas cerrados, cuya situación es de eq u i l i b rio, como


los que estud i a la mecá n ica ; abiertos, a q u e l l os ca paces de a p render -con más
de una situación de eq u i l i bri o y con un a p rendizaje ascendente-, como ocu rre
con la evolución ; y libres, suscept i bles de a p rendizaje positivo y negativo, como
el ser h u m a n o .

El hombre e s u n sistema libre y configura sistemas libres: cada uno de


nosotros lo es y también lo son las organizaciones o sociedades que
el hombre crea.

En el los se a bsorben los sistemas cerrados y los a b i e rtos, pero la causa d e los
desastres mayores o de l a p rosperidad es el sistema q u e construye va lores. Los
va lores no se d a n , estricta mente h a b l a ndo, sin el hom bre .

1) Sistema autodirigido

A d iferencia de otros sistemas q u e se d a n dentro del ser h u m a no, como el


sistema i n m u nológ ico (en el que todo está programado y opera s i n necesidad de
órdenes), el sistema humano se autod i rige de forma l i b re .

La ca pacidad d e l h o m b re de confi g u ra r va lores d i ferentes, de a d a ptarlos a s u


vida, y la perm a n ente alternativa de eleg i r entre va l o r y a ntiva lor, o entre vi rtud
y vicio, es pos ib le por trata rse de u n sistema l i b re, que puede mejora r siem p re, y
que puede em peora r, pero no de m a nera i ndefi n i d a porq u e dej a ría de tener sen ­
tido, sería lo contra rio de u n sistema . Po r eso, pa ra ca m b i a r u n a cu ltu ra h a ce
fa lta la tra nsformación, el ca m b i o a s i m i lado y provocad o .

L a concepción de la organización como u n sistema permite considerar


las interrelaciones desde la visión de conjunto, y con base en ella y en las
interrelaciones funcionales de los diferen tes niveles y de grupos de
tareas o de proyectos, crear las visiones compartidas.

2) Desburocratización

Esto da paso a las org a n izaciones virtuales, desb u rocratizadas, s i m p l ificadas,


donde no es necesa ria l a visi b i l idad de las jera rq u ía s y cuya eficacia n o está
representada por el n ú m e ro de procesos, trá m ites y pa peles q u e manej a ( recor­
demos q u e bu rocracia es el poder del papel y de las ofici nas), sino por las ta reas
q u e resuelve conforme a una d i stri bución de eq u i pos de tra baj o que m a n ej a n
mucha i nformación, la a n a l iza n a fondo y la com u n i ca n .

206
Proceso atractivo y d i n á m ico
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Así podemos pensa r e n l a org a n ización como u n sistema d e va lores dotado


de u n idad, que le bri n d a consistencia y permanencia, y la proyecta a la socied a d .
Los va lores opera n y s e relacionan c o n la tota l i dad, pero rad ica n en las personas,
desde donde se i rra d i a n a la i n stitución en u n ciclo de i nfl u e ncia i n i nterru m pida .

Este sistema posee un dinamismo impresionante que lo hace capaz de


logros sorprendentes, de renovación y perfeccionamiento incesantes,
de asumir problemas, de afrontar tareas y riesgos desconocidos, de
asimilar lo imprevisto o de desdoblar lo complejo.

3) Pensamiento no líneal

Dentro de las org a n izaciones de aprendizaje se tra baja no a partir del pensa m ien­
to l i nea l (ca usa-efecto) s i n o con base en la com p rensión g lobal q u e s u rge de las
i nterrelaciones, del i n terca m b i o de i n formación, del m a n ej o de patrones de ca m ­
bio que a porta n ca pacidad de respuesta pa ra reaccion a r a nte el los, i ncl uso m á s
que para preverlos, para a ntici pa rse a e l l os, para hacerlos .

De hecho, la presencia de u n sistema de va lores com pa rtidos refuerza la ca pa­


cidad de romper paradigmas i n eficaces, modelos mentales del pasado o creencias
que ya no poseen va lidez .

4) Organización plana

La organ ización como sistema de va lores se confi g u ra com o un conj u nto de red es
de tra bajo y de cooperación, a poyadas en la i nfo rmación com ú n q u e perm ite, a
su vez, en laza r con otras redes y eq u i pos de tra bajo, crea ndo u n a pote n c i a l i d a d
mayor q u e beneficia a todos, c o n menores ca rgas operativas, q u e es l o p ropio
de u n a com u n i dad v i rtu a l .

La organ ización s e vuelve plana, horizonta l , n o p i ra m i d a l , con u n liderazgo


compartido. Del clásico org a n i g ra m a p i ra m i d a l se pasa a org a n i g ramas flexibles y
ca mbia ntes, con u n a estructura q u e puede responder rá pidamente a necesidades
y desafíos. Su d iseño es más cerca no a la confi g u ración molecu l a r, con un cen­
tro o núcleo y a g ru paciones periféricas que cumplen su m isión, que se pueden
contrata r por fuera para que el n úcleo de la empresa se red u zca por costos y
eficienci a .

5) Aprendizaje colectivo

Aq u í vuelven y j uega n las experiencias colectivas de a p rend izaj e, sobre todo las
que tienen q u e ver con el a p rendizaje del pasado, el a pren d i zaje del ca m bi o y l a
creación de a m b ientes positivos de tra baj o en l o s q u e pred om i nen l o s meca n is­
mos de participación .

207
CAPÍTULO 11

AG ENTES DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

U na org a n i zación en la q u e s e si ga n l o s pasos i n d icados pa ra l a construcció n


de va lores y en la q u e el afá n conti n u o por a l a pren d i zaje de va lores l l eve a l a
creación de u n a cu ltu ra de va l o res, bien p u e d e denom i n a rse c o n toda p ropiedad
"organ ización de a pren d i zaje d e va lores", en el sentido e n q u e se defi n e n estas
organ izaciones, d onde el ca pita l h u ma n o está en conti n u o crec i m iento y donde,
en particu l a r, l a ta rea de p ractica r los va lores y p royecta rlos e n toda l a e m p resa
es com petencia de todos.

U n a org a n ización de a pren d i zaje de va lores concentra su acción en el conti ­


nuo mejora m iento de p rod u ctos, servicios y téc n i ca s pa ra q u e los va l o res
sea n desea bles, vividos e i nfl uya n d i recta mente e n l a p rod uctividad de la or­
gan ización, en su contri bución a la sociedad y en el crec i m iento de su m ayor
recu rso : la gente . Esto es l o que l l eva a que las personas se sienta n esti m u ladas
y puedan d a r mayor va l o r a la o rg a n izaci ó n , lo q u e i nfl uye d e m a n e ra d i recta e n
la prod uctividad, el c l i m a l a bora l , l a satisfacción hacia el tra bajo, las relaciones
fa m i l i a res y la com u n idad en genera l .

Alg u i e n pod ría dec i r q u e l o a nterior va le sólo pa ra l a s e m p resas y q u e l a


fa m i l ia y los centros educativos n o son suscepti bles de este trata m iento . La res­
puesta es que en l a fa m i l i a , por l a manera i nforma l como se desenvuelven sus
relaciones, n o es ta n a p l i ca b l e lo que hemos d icho, pero va le perfecta mente pa ra
los centros educativos ( pensemos en u n coleg io, en u n a u n i ve rsi d ad ) .

Las i nstituciones educativas y las q u e pueden asemej a rse a e l l a s tienen, i n ­


cl uso, por s u misma índole d e búsqueda del sa ber y d e conti n u o ejercicio del
aprendizaje, m u chas con d i ciones pa ra ser tratadas como o rg a n izaciones i nte l i ­
gentes, donde l a gestión del conoci m iento y las estructu ras o rg a n izativas tienen
sus pecu l i a ridades, pero no por e l l o dej a n d e ser entidades en las q u e todos
a p renden y todos ense ñ a n , y donde conviene revisa r si se d a n los p rocesos co­
lectivos ta nto como los p rocesos person a les del a p rend izaje, a d a ptá ndolos a las
circunsta ncias del caso.

Lo a nteri o r lo hemos com p robado perso n a l mente al rea l iza r c u rsos y ta l l e res
sobre el contenido de este l i b ro en i n stituciones u n i ve rsita rias, con g ra n acog ida
por parte de sus d i rectivos ( q u ienes entienden a l a perfección l a Gerencia por
Va lores a p l icada a l a educación, y ta m b i é n defi nen los va lores i nstitucion a les) ;
de sus p rofesores o d ocentes (con q u i enes hemos tra bajo a fondo los p roce­
sos de defi n ición d e va lores, d e sensi b i l i zación e n va l o res y los pasos d e construc­
ción de va lores) ; de sus estud i a ntes (con q u ienes hemos tra bajo l a sensi b i l ización

209
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

en va lores, el l iderazgo basado e n va lores y el p roceso de construcción a través


de l íderes m u lti p l i cadores de va lores) . Y con toda la i n stitución, hemos rea l izado
el a prendizaje org a n izativo d e va l o res.

Desde el punto de vista del desarrollo de valores en la organización,


el constructor cumple con una de las más importantes estrategias al
ser el animador y el multiplicador de un continuo mejoramiento, ba­
sado en la capacidad de la gente para cambiar en el plano personal y
contribuir al cambio de los demás, y transformar así su ambiente de
trabajo.

Por qué hacen fa lta

� Porq ue los procesos de ca m b i o se hacen a través de estrateg ias externas


e i nternas. E n este caso, el conta r con personas dentro de la org a n ización
enfocadas e n tra baj a r, a poya r y motiva r l a vivencia de va l o res en el d ía a
d ía es g a ra ntía pa ra la tra nsformación q u e se pretende l l eva r a cabo.
� Porq u e ésta es u n a m a nera de favorecer el a p rend izaje org a n izativo, que
en este caso a p u nta a l o más h u ma n o dentro de l a e m p resa : los va lores
de su gente .
� Porq ue la vivencia de l o s va lores e s u n p roceso d i n á m ico q u e i m p l ica
conti n u idad y un seg u i m iento perma nente . De ahí que los va lores se
construya n como q u ien prepa ra un terreno, echa c i m i e ntos, leva nta
m u ros, etc ., y cuida con especia l ded i cación su obra .
� Porq ue e l constructor ejerce u n l i derazgo d e va lor q u e fac i l ita q u e otros
pued a n l lega r a descu bri r y a vivi r su propia va l ía .
� Porq ue e l constructor d e va lores s e enfoca hacia l a ecolog ía h u m a n a , es
deci r, hacia el cuidado y p reservación de un a m biente h u ma n o de tra baj o
y, a partir de a l l í, hacia mejores formas de vida perso n a l , fa m i l i a r y
com u n ita ri a .
El constructor es u n impulsor del a utoliderazgo de quienes lo rodean
en el trabajo, en la institución y en la comunidad, entendido el lide­
razgo como la capacidad y responsabilidad de influir de forma posi­
tiva en otros, orientándolos y ayudándolos a realizar sus objetivos
personales y corporativos, con visión, valores, creatividad, persuasión
y comunicación eficaz.

El proceso de construcción o m u lti p l i cación de los va lores en u n a org a n ización


se pa rece m u cho a u n p roceso de contagio de una enfermedad, cuando l a va n
ad q u i riendo q u ienes rodea n a q u ie n la adq u i rió en u n pri nc i p i o . Es deci r, es u n
proceso en el q u e l a eje m p l a ridad en el d ía a d ía e s el elemento c u a l itativo de­
term i n a nte q u e perm ite el ca m b i o de conducta en las personas pa ra pode r deci r
que se da la tra nsformación en la org a n izació n .

Como l a clave o el pu nto de partida e s l a vivencia perso n a l de l o s va lores,


a pa rtir de su i nteriorización y p royección en el entorno, todo el proceso es
d i n á m ico y flexi ble, pues debe ada pta rse a las c i rcu nsta ncias de l a e m p resa , a

210
Agentes de tra nsformación cultura l
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

los va lores defi n idos e n e l l a , e i n c l u i r, d e ma n era a n á loga a los procesos d e cons­


trucción física con la prepa ración del terreno, l a colocación de los fu n d a m entos,
el leva nta r p i l a res y m u ros, el cierre de l a construcción, la fase d e revest i m i e ntos
y acabados, el a m o b l a m iento y l a decoración, etc .

Es u n proceso q u e l l eva tiempo y en el q u e no se puede i m provisa r. Por eso


los resu ltados l l eg a rá n de forma prog resiva , y las personas que tienen l a respon­
sa b i l idad de i m p u lsar y acompa ñ a r el proceso deben tener paciencia, i nsistencia
y persevera ncia en l a ta rea . N o creemos esta r e q u i vocados a l afirmar q u e este
proceso exige un tiempo q u izá de u n o o más a ños, seg ú n el ta m a ñ o de la o rg a ­
n ización y de l a i ntensidad hora ria c o n q u e s e rea l ice .

Qu iénes son

Los constructores son creadores y mantenedores de una cultura organi­


zativa de valores, que tiende hacia el mejoramiento humano (personal
y grupal) como fundamento de otros procesos organizativos.

A la par con este despliegue de va lores hay u n evidente a p rendizaje org a n izativo,
en donde los p rocesos, las ta reas y los demás proced i m i e ntos usua les en l a e m ­
presa empieza n a s e r vistos a parti r de los va lores q u e l a gente pra ctica en el
d ía a d ía .

1 . E l constructor, m u lt i p l i cador o l íder e n va lores es u n a persona cuya ta rea


es contri b u i r a la vivencia perso n a l de los va lores corporativos, procu ra n d o
q u e l o s m iembros de la org a n ización estén alineados c o n ellos y en conso­
na ncia con l a visión y l a misión de l a e m p resa .

2 . Su ta rea fu nda mental es fomenta r la creación de h á b itos de hacer las cosas


bien, es decir, de encarnación de va lores q u e l l eg uen a vivirse en forma de
vi rtudes personales. Por s u p u esto q u e p romover la vivencia de los va lores
corporativos es i nsepa ra b l e de promover l a práctica de los propios va lores
persona les, que cada u n o tiene y vive en u n a u otra medida . Lo ideal es q u e
l o s va lores persona les refuercen los corporativos y viceversa , y entren e n
u n proceso de a l i nea m iento o adecuación pa ra q u e h aya compati b i l idad y
prog reso en a m bos, sin contra d i cciones n i o bstáculos. O q u e lo q u e es va lor
en la empresa no se viva como a ntiva l o r en el á m b ito perso n a l , fa m i l i a r,
educativo o soci a l .

3 . El constructor de va lores es u n g u ía y, a nte todo, es u n a persona q u e actúa


lo mejor que puede, de u na manera ínteg ra . Como a q u e l las perso nas a las
que ayuda, se puede equ ivoca r y tener d udas sobre esa ta rea , l o cual no
resta mérito a sus acciones .

Fundamentalmente, la labor del constructor es una labor de desarrollo


personal y grupal, y de aprendizaje permanente sobre el tema de
valores aplicados a la organización. Es una tarea de conocimiento
de cada persona para poder ayudarle y exigirle en forma animante y
positiva, espontánea y optimista.

211
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 . El constructor de va lores uti l iza la estructu ra forma l de la empresa ( los d i fe­


rentes elementos y p rocesos a su a l ca nce y p revistos i nstitucio n a l m ente),
pero tra baja a nte todo el potencial de la estructu ra i nforma l o espontá nea
(capacidad i ntelectual raciona l y emoci o n a l , l i be rta d , deseos de crecer,
a porte a l c l i m a de tra bajo, creatividad, etc . ) . Por eso, debe ser u n a persona
q u e sea atractiva, es decir, q u e encarne los va lores q u e va a p roponer vi­
vir a otros, y q u e tenga capacidad de convicción y sentido de pertenencia,
además de m ucha i l usión en l a ta rea .

5 . El constructor no construye solo, req uiere de q u ienes lo rodea n para rea lizar
su l a bor. De este modo, cada q u ien tiene u n a responsa b i l idad q u e se cons­
tituye en pieza cl ave para la obra en construcción ; en este sentido, debe
a p rovech a r las forta lezas y ta lentos de su g ru po para aseg u ra r la ca lidad de
su gestión . Aprende enseñando y enseña a p rendiendo. Enseña a l senti r de
cerca la vida de los demás y a l hacerles senti r los va lores org a n izativos y lo
positivo de constru i r u n nuevo c l i m a y u n a n u eva cultura .

6 . La la bor del constructor d e va lores n o es estática sino d i n á m ica, y está en


consta nte a lerta, porq u e las circu nsta ncias y las personas ca m b i a n a nte
determ i nados acontecimientos . Su actividad enfocada hacia el desa rro l l o
de va lores d e b e a poya rse en l o s d e m á s miem bros del g ru po . Es decir, todos
deben constituirse en maestros de lo que significa vivir valores. No debe
excl u i r a nad ie, a u n q u e se trate de personas que por encarn a r a l g ú n anti­
va lor pueden ser factores de riesgo para los demás. A éstos les presta más
atención y les hace ver que tienen por dela nte, no un p roblema sino la c l a ra
oportu nidad de u n ca mbio para bien de todos.

7 . Pa ra aseg u ra rse de q u e otras personas partici pen y se conviertan en ver­


daderos maestros de la vivencia de va lores, el constructor debe perm itirles
que las reu n iones sea n m a n ejadas y cond ucidas por ellas, pero d a rles su
a poyo y d i recció n . Y debe ser tra nsparente y s i n ce ro en su actuación y m u y
generoso a l transmitir todo su saber y tod a su experiencia, a d e m á s de
dedicar a los otros u n tiempo cual itativa mente i m porta nte para q u e pro nto
pueda llegar más lejos en su ta rea a través de otras personas, pues ese es
el objetivo de la m u ltipl icación y del l i derazgo de un constructor.

8 . Ser constructor es asu nto de eq u i po . E l reto del constructor es hacer eq u i po


con su g ru po de tra bajo para q u e a su vez se convierta en pa rtíCi pe de la
obra de construcción de va lores. Conviene destacar el sentido de eq u i po
que se debe log ra r, es decir, q u e todos tra bajen con los m ismos objetivos
desde el com ienzo y se busque la complementariedad o sinerg i a de los
esfuerzos que cad a uno hace. La l a bor de eq u i po req u iere esfuerzo, p u l i r
a ristas, aj usta rse a l modo de s e r de l o s demás, ceder en determ i nadas co­
sas, y conviv i r con un espíritu positivo .

El propósito de los constructores es el de fomenta r la cultura de los va lores,


de ta l manera que éstos se convierta n en patrones cotid i a nos de com porta m i e n ­
t o en s u s g ru pos de tra bajo.

212