ACADEMIA DE STUDII ECONOMOCE DIN MOLDOVA

FACULTATEA ’’BUSINESS SI ADMINISTRAREA AFACERILOR’’

CATEDRA’’MANAGEMENT’’

PROIECT ECONOMIC

’’EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE’’

Autor :
Studentul grupei BA 28E,
Învatamint cu fregventa la zi
Stratan Alexandru

Conducator stiintific:
Asist. Univ. Zamaru Victor

Chisinau 2011

1
 CUPRINS:

INTRODUCERE

Capitolul I. Conceptul şi componentele culturii organizaţionale......................................5

1.1. Conceptul de cultură organizaţională...........................................................5
1.2. Influenţa culturii organizaţionale asupra performanţelor organizaţionale..........7

Capitolul II. Caracteristica si evaluarea culturii organizationale

a intreprinderii “VITANTA INTRAVEST”…………..…………………..……………9
2.1Caracteristica generala a intreprinderii, Analiza SWOT ………………9
2.2Cultura organizationala la S.A „VITANTA INTRAVEST.................................16

CONCLUZIE
BIBLIOGRAFIE

2
 Introducere

In timp ce particularitatea unui individ transpare in personalitatea sa,

individualitatea unei organizatii se manifesta in cultura sa!
(Eldrige si crombie,1974)

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor,
profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse
organizaţii, din toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul
organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii
organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile
condiţii.
Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea
majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa" invizibilă din spatele lucrurilor uşor
observabile şi reale dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze.
Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce
întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul,
direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.
Într-o firmă, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele dintre ceea ce este
declarat în mod formal, oficial de către manageri şi ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia.
Prin intermediu culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii
sunt interpretate şi într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu
caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi comportament

3
pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională creează şi dezvoltă ea însăşi anumite modele
comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o
mare parte dintre elementele ce formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu
o putere de influenţare deosebit de mare.
Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte
nivele ierarhice, cât şi ceilalţi angajaţi trebuie să cunoască şi să ia în considerare acest
„patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile şi acţiunile lor să direcţioneze energia
generată de cultura organizaţională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile şi
politicile acesteia.
Lucrarea este structurata din doua capitole,primul divizindu-se in alte doua subcapitole unde
se vorbeste despre conceptul de cultura organizationala si influenta celei din urma asupra
performantelor unei intreprinderi este la fel structurat si cel de-al doilea doar aici fiind introdusa si
Analiza SWOT vorbindu-se despre punctele de virf si slabiciunile organizatiei,deci primul
subcapitol din capitolul doi descrie caracteristicile generale ale „VITANTA INTRAVEST”si cel
de-al doilea subcapitol ne vorbeste despre cultura sa organizationala!

4
CAPITOLUL I- CONCEPTUL SI COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE

1.1 Conceptul de cultură organizaţională

Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei
în succesul sau eşecul ce marchează evoluţia firmei sunt relativ recente. Ele au debutat în 1957, o
dată cu abordarea firmei ca organism social de către specialistul american Th. Szelnic. Studii
ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett-Packard, IBM, Procter &
Gamble, Delta Airlines, Du Pont Eastman-Kodak şi Digital Equipement au relevat importanţa
acelei invizibile forţe cultura organizaţiei care le-a transformat în „corporaţii excelente".
Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice
forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atentă a relaţiei cultură-
management-performanţe.
Deşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă
naturală şi cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea
mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de
muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor1.
Interesul trezit de această nouă latură a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu
numeroase încercări de a o delimita şi defini.
Astfel, R. Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinând organizaţiei, care îi
ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-1 propun, modalitatea de acţiune şi ceea ce
ei consideră a fi important. Stanley Davis înţelege prin cultură un ansamblu de valori şi credinţe
împărtăşite de personalul unei organizaţii, cu anumite semnificaţii, şi care le oferă reguli pentru un
comportament acceptat.
Un punct de vedere asemănător este prezentat de Gary Johns1 ,care consideră că, formal,
cultura organizaţională constă în credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite într-o organizaţii
Alţi autori afirmă că, operaţional, cultura poate fi definită ca totalitatea principiilor de bază
care reunesc membrii unei comunităţi. Toate acestea, legate de calităţile psihice, arată înţelegerea
şi acordul dintr-un grup, modul în care se iau decizii şi se abordează problemele.
Cercetătorul american Edgar Schein2 şi-a formulat opiniile privind cultura organizaţiei ca
rezultat al consultanţei acordate mult timp firmelor.
El elaborează o definiţie complexă, cu şase puncte, potrivit căreia cultura poate fi - în fapt -
delimitată prin componentele ei, astfel:

1,2
Năstase Marin „Cultura oraganizaţională şi managerială” , Bucuresti 2004,p26

5
 1.regulile de comportament observate când oamenii se întâlnesc, cum ar fi: limbajul folosit şi
modalităţile de exprimare a stimei şi respectului;
2 normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;
3.valorile dominante adoptate de organizaţii privind produsele;
4.filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de propriii angajaţi şi clienţi;
5.regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientă;
6.spiritul şi climatul prezente în firmă, exprimate prin design, confort şi felul în care membrii
organizaţiei iau contact cu cei din afara ei.
Ca elemente generale incluse în definiţiile date culturii organizaţiei se disting: seturile de
valori, credinţele şi concepţiile personalului, atitudini, opinii şi practici obişnuite. Cu excepţia
ultimei definiţii, se remarcă lipsa laturii tangibile a culturii.
În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune
•toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din
organizaţie;
•elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se
forma;
•înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor
individuale şi a celor naţionale, apărând la intersecţia dintre cele două mari categorii de elemente;
•valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri,
formale sau informate;
•cultura organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii organizaţiei;
•formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia şi
performanţele organizaţiei.
În opinia noastră, cultura organizaţiei cuprinde ansamblul de valori credinţe, aspiraţii,
aşteptărilor, şi componentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină
în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performantele.
1.2 Influenţa culturii asupra performanţelor organizaţiei.
O dată cu identificarea şi studierea ei, cultura organizaţională a jucat un rol mare în naşterea
şi dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizaţia, managementul acesteia şi, implicit, de a
activa în mediul intra şi extra organizaţional.
Motivele care justifică interesul tot mai accentuat al teoreticienilor şi managerilor pentru
studiul culturii organizaţiei pot fi exprimate astfel:

6
 -pentru mulţi analişti ai organizaţiei, cercetarea culturii ei asigură un mod de a evalua
personalul fără a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite
observarea comportamentului uman, îmbinarea şi justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor,
valorilor şi concepţiilor existente în cadrul organizaţiei;
- cultura este tot mai larg acceptată de manageri ca instrument de perfecţionare, deoarece
prezintă relaţii ale organizaţiei, care. deşi greu de definit, sunt foarte relevante pentru funcţionarea
acesteia. Abordările foarte raţionale şi metodologiile analitice -practicate de consultanţi şi experţi -
nu reuşesc să pună în valoare aspectele semnificative şi intangibile ale comportamentului uman în
cadrul organizaţiei. Deşi aceste modalităţi nu sunt excluse în demersurile de revizuire a
performanţelor, multe firme optează pentru efectuarea aşa-numitelor "revizii culturale" care sunt
complementare analizelor raţionale şi sofisticate.
Astfel, prin investigaţii referitoare la locul ocupat de misiunea firmei în cadrul culturii, la
concepţiile de baza ale managementului, la modul în care sunt percepute şi puse în practică
valorile şi perspectivele, precum şi la nivelul în care acestea concordă cu schimbările din mediu,
cultura poate contribui la procesul de adaptare, la cerinţele mediului extern; de integrare internă.
Cultura prin calitatea ei poate susţine sau nu procesul de socializare şi integrare internă a
personalului, poate legitima statusuri şi roluri, distribuţia puterii, sistemul de promovare,
recompense şi sancţiuni. Astfel, părerile împărtăşite în comun şi semnificaţiile unice ale
simbolurilor facilitează comunicarea şi integrarea noilor veniţi. Aceştia pot căpăta astfel o anumită
identitate şi, o dată cu aceasta, sentimentul de apartenenţă la o anumită organizaţie şi nu la o
organizaţie în general.
Impactul tipului de cultură asupra performantelor organizaţiei - experienţa unor firme cu
succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea excelenţei, ci numai
în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup şi
adaptate mediului în care firma evoluează. Practica demonstrează că în condiţiile menţinerii unor
credinţe, valori, norme, perspective şi concepţii care timp îndelungat au fost considerate valabile şi
favorizante, fără o adaptare la schimbările sociale, economice, tehnice şi chiar politice ale
mediului, acestea se pot transforma în frâne puternice, adevăraţi mentori ai închistării şi rigidităţii.
Se poate afirma deci că nu '"intensitatea" culturii, cât mai ales capacitatea adaptării ei la
mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eşecului. Afirmaţia a fost ilustrată prin
evoluţia unor firme celebre, XEROX, TEXACO, NORTHWEST AIRLINES, cu o cultură forte,
care s-au bucurat de o poziţie dominantă şi de o conjunctură relativ stabilă în cursul anilor 1940-
1960. în ultimii 10-20 de ani, ele s-au confruntat cu grave dificultăţi, ca urmare a recrudescenţei

7
concurenţei şi a accelerării ritmului schimbărilor, în toate aceste firme, cultura s-a remarcat prin
rigiditate şi rezistenţă la schimbare. Profund ancorată în mentalităţile şi comportamentele
oamenilor, cultura i-a împiedicat pe experimentaţii manageri ai acestor firme să constate diferenţa
dintre valorile promovate şi realitatea aflată într-o rapidă schimbare, frânând astfel aplicarea unor
noi strategii.
Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea se
caracterizează prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor, oferind în acelaşi timp şi
posibilitatea adaptării la mediu. Intr-o astfel de cultură, concepţiile de bază ale managerilor
promovează necesitatea modificării strategiei şi tacticii, astfel încât să fie satisfăcute interesele
celor trei grupuri de actori-cheie: acţionarii, clienţii şi personalul.

8
Capitolul II-CARACTERISTICA SI EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE A
INTRPRINDERII“VITANTA INTRAVEST”

2.1 Caracteristica generala a intreprinderii

Prezentarea generală a întreprinderii „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.

Conform legislaţiei în vigoare cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi ”EFES

VITANTA MOLDOVA BREWERY”este înregistrată la camera de înregistrări sub forma de
Societate pe Acţiuni ”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY din Chişinău”
Istoric apariţia berii este plasată cu 7 mii de ani în urmă pe teritoriul
cuprins între rîurile Tigru şi Eufrat. Băutura a căpătat o răspîndire
rapidă în Mesopotamia,
Egipt şi prin coloniile greceşti în toată lumea antică. În spaţiul nostru
geografic primele relatări despre bere datează de dinaintea erei noastre
fiind atestat consumul berei încă în perioada războaielor romane.

Pe teritoriul actualei Republicii Moldova producţia industrială a berei începe în anul 1873,cînd un
întreprinzător german pe nume Raps fondează în Chişinău prima fabrică de bere.
Bazele actualei companii au fost puse cu 30 ani în urmă în 1974 prin fuzionarea unităţii vechi de
producţie cu fabrica nouă ,construită în zona industrială a oraşului . În
1995 compania a fost privatizată şi reorganizată în Societate pe Acţiuni
cu numele de „VITANTA INTRAVEST”.
În următorii ani a fost efectuată o reutilare considerabilă noile
echipamente asigurînd extinderea capacităţii de producţie şi creşterea
calităţii produselor. Pe parcurs fiecare din mărcile de bere şi băuturi
răcoritoare a adus în colecţia întreprinderii medalii de aur ,argint ,bronz
la mai multe expoziţii şi tîrguri internaţionale.

O nouă etapă în istoria companiei a început în ianuarie

2003,odată cu achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni de către
„EFES BEVERAGE GROUP „ ,unul dintre cele mai mari grupuri
de profil de pe piaţa europeană a berii. Odată cu schimbarea
proprietarului ,”VITANTA INTRAVEST” îşi schimbă numele în
„EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” aparţinînd industriei
alimentare.

9
 Capitalul statutar al „EFES VITANTA MLDOVA BREWERY” îl constituia la momentul
înfiinţării 36198073 lei.

Această întreprindere s-a impus pe piaţa internă a Republicii Moldova prin sortimentul de
producţie de înaltă calitate:

• Bere „ Chişinău ”, ”Vitanta Premium”, „ Efes”, „Starîi Melnic”

• Băuturi Răcoritoare - 6 arome unite sub brandul VIVA : „Limonadă”,
„ Orange”,” Cola „ ,”Coacăză Neagră „ ,” Lime” , „ Greifruit”.

• Apă Minerală “Real” cu gaze şi fără gaze

• Băuturi Slabalcoolice „Coffe Amaretto „ ,” Gin tonic„ ,Red Vodka”
• Sucurile naturale de import „ Prigat „cu aromă de portocale , kiwi şi piersic
• Băuturi răcoritoare din gama Pepsi sunt deasemenea pentru import
Principalele activităţi ale întreprinderii sunt :
• Producerea
• Turnarea
• Îmbutelierea
• Vînzarea cu ridicata şi cu amănuntul a băuturilor alcoolice ,slab alcoolice şi
nealcoolice.
Produsele întreprinderii se bucură de o vastă extindere nu numai printre rîndurile tinerilor
dar şi printre rîndurile celor de vîrsta a doua şi a treia, produsele fiind consumate nu numai la
noi în Republica Moldova dar şi peste hotare. Relaţiile de cooperare sunt foarte strînse reuşind
să importe materia primă de cea mai înaltă calitate din Bulgaria , Franţa ,Ucraina, Olanda ,
Cehia ,Anglia , Turcia, Moscova.

Facilităţile de care profită Î.M. „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. din
partea statului sunt conform Art.24 din legea R.M. cu privire la Bugetul Asigurării Sociale de
Stat pe anul 2004 Nr.1519-XV din 06.12.2003 publicată în Monitorul Oficial care prevede
„ Agenţii economici producători care la situaţia din 01.01.2004 nu au datorii faţă de bugetul
asigurărilor sociale de stat şi transferă regulat şi integral suma obligaţiilor curente din salariul
plătit pot beneficia solicitarea în baza acordului încheiat cu Casa Naţională de Asigurări Sociale
de o reducere a tarifului contribuţiei de asigurări sociale de stat obligatorii de la 29 % la 25% la
fondul de retribuire a muncii şi alte recompense dacă suma contribuţiilor de asigurări sociale
calculate conform tarifului acordat cu reducere este mai mare cu 10 % decît suma contribuţiilor

10
plătite în aceeaşi perioadă a anului precedent şi dacă păstrează numărul de personal angajat şi
creează noi locuri de muncă”.

De asemenea mai are şi o susţinere nestatală din partea băncilor care acordă credite pe
termene nelimitate care le-au ajutat să procure utilaje noi în leasing în valoare de 2 mln.dolari.

Întreprinderea este astăzi cel mai mare producător de bere ,băuturi răcoritoare şi
slabalcoolice şi unul dintre cei mai mari producători de apă minerală din Moldova.”EFES
VITANTA MOLDOVA BREWERY „asigură peste ¾ din berea de pe piaţa Moldovei, ½ din
cantitate din băuturi răcoritoare 14 % din volumul de apă minerală .Compania este prezentă pe
piaţă prin trei mărci proprii de bere – „Chişinău” „Arc” „”Vitanta Premium” precum şi prin
mărcile de import „Efes „”Starîi Melnic”.

Conducerea „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY „ a înţeles că pentru a-şi

menţine poziţiile pe piaţă în condiţiile importurilor masive şi a concurenţei produsul autohton
trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor.

De aceea pe parcursul ultimilor ani 7 mln.de dolari au fost investiţi în modernizarea tuturor
etapelor ciclurilor de producţie iar pentru acest an este preconizat să se cheltuiască 10 mln de
dolari.

Cu o cifră anuală de afaceri de 47 mln. de dolari întreprinderea este nu doar una din cele
mai prospere întreprinderi moldoveneşti ci şi unul din cei mai mari contribuabili.

În 2004 plăţile companiei către bugetul de stat şi cel local au ajuns la suma de 9 mln. de
dolari

Pe parcursul ultimilor ani consumatorii moldoveni s-au obişnuit să urmărească campaniile

promoţionale organizate de „EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY”.

Sub marca EFES este sponsorizat Festivalul Etno Jazz, ,Vitanta Premium este brandul

care susţine „Bienala Teatrală Eugeniu Ionescu” iar berea Chişinău este sponsorul oficial al

Comitetului Naţional Olimpic din Moldova al Federaţiei Sportului Studenţesc şi al

Federaţiei de Tenis de masă. „Chişinău şi-a confirmat renumele de marcă cu adevărat naţională
prin susţinerea unor sărbători de amploare :

• Festivalul Berii
• Ziua studentului
• Hramurile mai multor localităţi

11
 Marca VIVA a fost sponsor al manifestărilor organizate de ziua copiiilor şi a unui şir de
evenimente pentru copii şi adolescenţi.

În anul 2004 berea „Starîi Melnic „ a fost sponsorul difuzării pe teritoriul Republicii
Moldova a campionatului European la Fotbal şi a dat numele celui mai important Festival de
muzică rock din ţară. Tot din acest an tradiţionala competiţie de fotbal pentru copii a devenit
„Cupa Viva”.

Analiza SWOT

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt

cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin
succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru
supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat
crearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii).
Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în
creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin
elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi
asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte
misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia
adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia
respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a
situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta
schimbările produse în mediu.
Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe
de altă parte,a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor.
Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este
analiza SWOT.

12
 Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi a
atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive,
managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă
pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor
investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.
Analiza SWOT presupune determinarea specifică a principalelor elemente distinctive ale
activităţii şi conjuncturii activităţii intrprinderii în vederea propunerii unor planuri de activitate
mai eficiente. Această analiza se face în baza celor patru elemente: puncte forte (Strengths),
puncte slabe (Weaknesses), oportunităţi (Opportunities) şi ameninţări (Threats).

PUNCTE TARI:
a). Societatea beneficiază de un management modern;
b). Structura organizaţională a societăţii este modernă, cuprinzând sectoarele, secţiile şi
compartimentele necesare unei întreprinderi moderne;
c). Societatea are o structură de cercetare;
d). Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi
eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o preocupare constantă;
e). Colectivul de specialişti de toate nivelele: ingineri, maiştrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mulţi dintre aceştia având doar cunoştinţe
teoretice şi nici un fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unităţi similare, mai vechi din
ţară, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se
confrunta, insă, cu o acută lipsă de experienţă în fabricarea berii. Din această cauză, încă de la
pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmărire a fazelor de fabricaţie, ci a trebuit să
se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat şi el cu aparatură modernă la
acea dată.
f). Linia de îmbuteliere complet automatizată care asigură pasteurizarea în vrac a berii ce urmează
a fi îmbuteliată, precum şi paletizarea şi depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate şi
este unicat pentru R.M. prin gradul avansat de automatizare.
g). Comercializează mai multe marci de bere.
h). Societatea prin produsele sale şi preţurile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe
piaţă, situându-se printre liderii de piaţă.

13
 PUNCTE SLABE:
a). Infrastructura de distribuţie slab dezvoltată;
b). La hameiere se foloseşte în exclusivitate hamei din import, sub formă de hamei granule sau
hamei extract cu un bogat conţinut de acizi alfa;
c). La sectorul fabricare malţ s-a făcut mult mai puţin pe linia mecanizării şi modernizării
instalaţiilor şi a procesului tehnologic, el urmând să fie modernizat abia în anii ce vin;
d). Lipsa surselor de apă, proprii;
e). Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.

OPORTUNITĂŢI:
a). Creşterea rapidă a pieţei datorita faptului ca este lider in acest domeniu in RM
b) In RM cantitatea de vin si alte bauturi alcoolice ce se produce anual este relativ mică în
comparaţie cu berea.
c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de
bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicolă importantă aflată la
distanţă relativ mică), etc.
d). Existenţa unor culturi întinse de oarze (orz şi orzoaică) în judeţele RM, materie primă în
fabricarea berii;
e). Societatea prin potenţialul său şi prin potenţialul zonei în care se află amplasată are
posibilitatea integrare pe verticală şi de diversificare.

AMENINŢĂRI:
a). Presiunea tot mai crescândă a concurenţei – bere importată sau produsă sub licenţă în ţară, cu
renume: Baltika, Beck; Carlsberg; Heineken etc.
b). Emanciparea consumatorilor;
c). Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR;
d). Degradarea solului în zonele de cultură a orzului şi orzoaicei;
e). Alternanţa de ani secetoşi şi umezi cu efecte asupra recoltelor de orz şi orzoaică;
f). Pauperizarea populaţiei;
g). Politicile de reducere şi eliminare a consumului de alcool.

CONCLUZII

14
 În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se
poate concluziona că societatea Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. :
- este o societate profitabilă;
- are un management modern;
- posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de aproximativ 80%;
- are o cultură organizaţională bună;
- are produse diversificate şi de bună calitate;
- are un preţ de cost al produselor competitiv;
- are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;
- a obţinut profit constant;
- are posibilitatea de integrare verticală;
- are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor;
- are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali.

RECOMANDARI
- Sa-si mentina statutul pe piata ;
- Sa-si extinda prin strategii de marketing piata(consumatorii) ;
- Sa deschida noi cai de comert intern si largirea celor de export ;
- Cercetarea pietii si ocuparea ei acolo unde este slab concurentul ;
- Dobindirea consumatorilor fideli in continuare ;
- Devenirea liderului de bauturi racoritoare pe piata interna ;
Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării societăţii Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.
se poate acţiona prin:
- continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;
- dezvoltarea sectorului de desfacere şi desfacerea directă către clienţi a produselor;
- dezvoltarea nomenclatorului de produse (producţia de drojdie de bere, de sucuri şi chiar de
alcool);
- realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de agent termic,
etc.);
- producerea şi comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte întreprinderi;
- pregătirea şi formarea de specialişti pentru întreprinderile de profil interesate;
- executarea de „service” altor întreprinderi cu instalaţii identice;

15
altele.
În urma analizei concluziilor de către conducerea la vârf a societăţii se poate realiza:
- redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice şi a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea să
se ajungă);
- ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea măsurilor de dezvoltare şi stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde
suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi
specific.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină în mare măsură surprinderea în cazul
ameninţărilor.

2.2Cultura organizaţionala la SA”VITANTA INTRAVEST”

Când ne punem întrebări în ceea ce priveşte factorii motivaţi, ne servim de teorii aşa-zise de
conţinut, dintre care cele mai cunoscute sunt:
Teoria lui Maslow (nevoi fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă şi autorealizare);
Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă, relaţionale, de progres);
Teoria lui McClleland (nevoi de realizare, de afiliere şi de putere);
Teoria lui Herzberg (factori motivaţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii – extrinseci).
Se pare că atît angajaţii cît şi managerii sunt destul de motivaţi pentru a lucra cu interes
pentru firmă, deoarece ea le îndeplineşte nevoile fiziologice, de securitate, de apartenenţă la un
grup social agreabil, stimă din partea lor şi nu numai, şi chiar de realizare.
Personalul întreprinderii este în primul rînd bine motivat datorită salariului satisfăcător.
Întreg personalul dispune de asigurare socială şi medicală, acces gratuit la convorbiri telefonice
GSM şi transport personal. Acestor favoruri se alătură şi locul de muncă foarte agreabil.
Printre mijloacele moderne de motivare din cadrul firmei SA „VITANTA INTRAVEST” pot
menţiona:

16
 - crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă angajatului
condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi în acord cu interesul său.
- Obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării acţiunilor.
Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui.
- Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esenţiale: o comunicare largă
şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale, care permite multiplicarea soluţionării creative a
problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin
arta "de a comunica".
- Viitor profesional acceptabil. Bineînţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de
prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod normal accesul la progres în
carieră şi o mobilitate remarcabilă atât în plan intern, cât şi extern, este dificil în mod deosebit
pentru angajaţii.
Controlul creează mijloacele pentru cunoaşterea conştientă a ceea ce se întâmplă în
organizaţie, dat fiind faptul că în aducerea la îndeplinire a deciziilor managerilor sunt implicaţi, la
limită, toţi angajaţii din organizaţie.
Prin control la organizaţie, toţi angajaţii ştiu:
- ce scopuri trebuie să urmărească;
- cum trebuie să acţioneze pentru îndeplinirea fiecărei funcţii
- care sunt schimbările necesare, în cazul în care există, pentru menţinerea acţiunii lor la
nivelul de performanţă preconizat de manageri ca fiind satisfăcător.
Managerii nu pot lua decizii corecte dacă nu au informaţii complete despre activitate
desfăşurată în organizaţie; dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu un nivel standard
sau cu nivelul preconizat (planificat); dacă nu determină semnificaţia oricărei devieri de la reguli.
De exemplu, contabilitatea colectează date de pe documentele primare, pe măsură ce
produsele şi serviciile se mişcă. În acest fel, realizările fiecărui departament, şi ale conducătorului
său, sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit şi cu sarcinile întregii organizaţii.
În plus, fiecare manager primeşte informaţii despre acele probleme asupra cărora se poate acţiona
în sensul remedierii lor. Managerii au nevoie să controleze drumul şi ritmul fluxului produselor,
cantitatea de produse disponibilă şi calitatea acestora.
În organizaţie se organizează sisteme de control al veniturilor şi cheltuielilor, pentru că nu
poate funcţiona o perioadă mare de timp în cazul în care cheltuielile depăşesc veniturile.
Pentru a putea aprecia dacă un angajat face sau nu treabă bună, înainte de toate există o
înţelegere clară, exactă, atât din partea angajatului, cât şi a managerului cu privire la munca ce

17
urmează a fi prestată, la conţinutul ei. Este făcut un efort considerabil, de definire, din partea
managerului, şi de înţelegere, din partea angajatului, pentru stabilirea unei “zile de lucru
raţionale".
Procesul de comunicare
Salariaţii firmei sunt modelaţi de cultura creată la această organizaţie. Se observă că
colectivul şi-a dezvoltat o multitudine de legături, profesionale şi personale. Acest oficiu de la al
şaselea etaj a ajuns să le fie a doua casă. La prima vedere pare că toţi lucrătorii se află la acelaşi
nivel, deoarece persistă relaţii de bună înţelegere. Pot spune că acest colectiv creează o adevărată
familie, doar ei petrec foarte mult timp împreună (aproape 12 ore pe zi). În fine informaţiile
reprezintă din ce în ce mai mult o resursă vitală a firmei. Sistemul informaţional este circulator al
acesteia, de calitatea sa depinde atît procesul decizional, cît şi cel operaţional, cu implicaţii
economice, manageriale, cultural-social puternice.
Încrederea - iată ce pot spune că există între angajaţii acestei firme. Ea este un element
important de care depinde derularea activităţii. Aici liderii îşi fac cunoscută cît mai clar poziţia şi
prin atitudinile şi acţiunile lor se manifestă în concordanţă cu valorile declarate. În acest climat de
încredere, salariaţii sunt deschişi şi dispuşi să-şi asume riscuri.
Etica la această firmă reprezintă o necesitate. Respectarea principiilor eticii conduce la
obţinerea unor rezultate care, după cum am mai evidenţiat sunt foarte importante pentru SA
„VITANTA INTRAVEST” Creează o imagine favorabilă şi trainică firmei şi conducătorilor.
Printre principiile eticii în afacere pot fi menţionate:
1. Respectarea confidenţialităţii informaţiilor:
• de către salariat faţă de întreprindere
• de către furnizor faţă de clienţi
2. Sensibilitate faţă de conflictele de interese:
• detectarea lor şi, dacă este posibil, evitarea lor
3. Respect faţă de regulile de drept:
• chiar dacă este vorba de legi considerate necorespunzătoare, de
către oamenii de afaceri din afară
4. Conştiinţă profesională; profesionalism:
• exercitarea profesiunii cu conştiinţă şi prudenţă
• cultivarea competenţei profesionale
• limitarea deciziilor şi acţiunilor la competenţa profesională
5. Loialitate şi bună credinţă:

18
 • a nu înşela
• a-şi ţine cuvântul;
• a fi echitabil
6. Simţul responsabilităţii:
• a avea în vedere consecinţele practice ale deciziilor
• asumarea propriei responsabilităţi
7. Respectarea drepturilor şi libertăţilor celorlalţi:
• libertate în comportament, de opinie
• evitarea discriminărilor de orice fel
Întreprinderea acţionează întotdeauna în serviciul unor persoane; binele comun al
organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi încearcă să le obţină. De
aceea, pot spune că etica în organizaţie se bazează pe două principii fundamentale:
a) supremaţia omului asupra organizaţiei;
b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile
morale.
Sistema de organizare din cadrul întreprinderii se bucură de succes datorită delimitării clare a
funcţiilor, obligaţiilor fiecărui angajat. Salariaţii ştiu ce se aşteaptă de la ei şi care sunt tipurile de
decizii şi modalităţi de acţiune acceptate. Şi totuşi, înainte de a întreprinde ceva angajatul
înştiinţează administratorul pentru a nu da greş.
Activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea şi selecţia de
personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea măsurilor disciplinare
ş.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel mai adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a încuraja totuşi
etica, în domeniul gestiunii resurselor umane, managerii susţin unele acţiuni sau atitudini cum ar
fi:
- recrutarea de personal cu experienţă în posturi sensibil legate de etică aceste persoane vor
avea noţiuni clare despre ce activităţi sau acţiuni se află sub
practica normal acceptată, din punct de vedere etic;
- recrutarea unor oameni ale căror ambiţii personale sunt temperate de alte
obiective; ambiţia excesivă poate motiva salariaţii să încalce legea şi să ignore
constrângerile etice;
- încurajarea încrederii în sine şi a loialităţii depline; aceasta îi va ajuta pe salariaţi să se simtă
bine atunci cînd se pun probleme de etică sau legalitate la nivelul firmei;
- creşterea contactelor dintre personal şi conducători, încurajarea comunicării;

19
 - structurarea sarcinilor de serviciu astfel încît angajaţii să fie motivaţi şi să se simtă apreciaţi
şi respectaţi; îndepărtarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etică din sarcinile de serviciu ale
salariaţilor proaspăt promovaţi;
- stabilirea mecanismelor interne împotriva comportamentului ilegal şi lipsit de etică, care
este la fel de distructiv ca şi productivitatea redusă sau furtul
- crearea unor criterii de premiere în funcţie de performanţe;
- stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cînd este cazul; pedepsele moderate, cînd
sunt impuse într-o manieră previzibilă şi categorică, sunt mult mai eficiente decît cele dure şi rare.
Aici se lucrează pentru obţinerea beneficiului firmei. Angajatul nu are dreptul să fie bolnav,
să fie preocupat de probleme personale (lucrul e pe prim plan), sau să fie depresiv, deoarece scade
productivitatea, iar firma nu are nevoie de astfel de personal. Oamenii trebuie să fie dinamici şi
muncitori. Ei aşa şi sunt că de altfel nici nu ar fi lucrat în această firmă.

20
 Concluzie

Efectuând o analiză a materiei în domeniu ,am constatat că cultura organizaţională este

alcătuită din concepţii, valori , moduri de gândire, şi comportamentul care vine din cadrul
personalului unei organizaţiei care influenţează activitatea ei.
O parte din comportamentele culturale pot fi recunoscute, în schimb altele sînt descoperite
pe parcursul integrării a noi veniţilor în organizaţie.
Deoarece cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp pe baza unor valori, norme,
obiceiuri, mentalităţi, cultura organizaţională reprezintă un element de continuitate şi stabilitate în
viaţa organizaţiei, ea defineşte şi exprimă atît atitudinile , cît şi comportamentul ei .
Cultura cuprinde conceptul de moralitate, determinînd pentru fiecare grup ce este „drept” şi
„corect” şi învaţă indivizii cum „trebuie ” făcute lucrurile sau îndeplinite sarcinile.
Toate organizaţiile au o cultură care include cel puţin acele înţelegeri împărtăşite care permit
membrilor ei să trăiască . Oamenii modelează cultura şi în acelaşi timp sunt modelaţi de ea.
Cultura evoluează sub influenţa unor factori din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Organizaţiile pot avea diverse culturi care pot fi caracterizate după influenţa asupra
performanţelor, intensitate şi configuraţie.
Cultura organizaţiei depinde şi de tipurile de cultură, deoarece ele au o influenţă majoră
asupra imaginii şi succesului organizaţiei. Ideologia culturală este cea care generează şi un anumit
tip de comportament în afaceri.
În Republica Moldova , cultura în cadrul unor organizaţiilor nu este bine înţeleasă,
personalul este neutru asupra imporţi acestei culturi. Nu se evidenţiază un sistem pronunţat de
valori , comunicat în întreaga organizaţie, şi este confuză asupra a ceea ce este important pentru
asigurarea succesului. Nu se accentuează comportamentele care conduc la câştigarea respectului în
firmă care se referă la : îndeplinirea cu exactitate a atribuţiilor, cinstei, corectitudine, implicare,
profesionalism, şi în etica relaţiilor cu colegii şi clienţii.

Recomandari:

Pentru a spori valoarea unei firmi,pentru a cistiga increderea clientilor in produsele sale si
pentru a dobindi potentiala piata este nevoie ca in cadrul fiecarei organizatii sa predomine bine

21
aranjata cultura organizationala,pentru a asigura acest lucru ar trebui puse bazele chiar din primii
ani de scoala cu introducerea materiei cultura omului in societatea,trecerea treptata la invatamintul
superior sa faca o ramificare pe domenii a acestei culturi si predarea ei mai detaliata pentru fiecare
persoana aparte,caci acest obiect nu este o simpla materie ci baza de mai departe a unui
angajat,antreprenor ordonat si calificat!subiectul culturii ar trebui sa devina unul din plonii de baza
in timpul angajarii,iar pe parcursul anilor ordonarea diferitor traininguri,cursuri,concursuri cu
scopul de antrena in acest domeniu!O firma va avea cu adevarat succes doar atunci cind clientul va
intra cu zimbet pe fata pe usa ei,dar un om nu poate zimbi din nimic deaceea ii trebuie creata cu
ajutorul intregului personal aceasta atmosfera!

22
Bibliografie

1. Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, „ Fundamentele Managementului Organizaţiei”, Editura”

Economică” Bucureşti , 1999.
2. Ovidiu Nocolescu, Ion Verboncu, „Management”,Bucuresti ,2001.
3. Marin Năstase, „Cultura Organizaţională şi managerială”, Bucureşti, 2004
4. Ionescu Gheorghe, „Dimensiunile culturale ale managementului”, Bucureşti.1996.
5. .Statutul ICS „Trans Oil LTD” SRL
6. Ovidiu Niculescu,Ion Verboncu”Fundamentele managementului organizatiei”
7. Marius Oprea – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 2006
8. Aurel Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004
9. P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993

Site-ografie

1. http://www.clubafaceri.ro/info_article/article/396
2. http://www.scribd.com/doc/34006720/CAPITOLUL-6-Cultura-organizationala
3. http://www.studentie.ro/Cursuri/Management/Curs-Cultura-
organizationala_i47_c1091_73240.html
4. http://www.tocilar.ro/curs_online~categorie-management~nume-
cultura_organizationala_si_manageriala.html
5. http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/cultura-organization2.php
6. http://www.referat.ro/c_managementul_culturii_organizationale_84d67.html

23