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INDICADORES AMBIENTAIS NAS INDÚSTRIAS

Material associado ao Projeto de IC

“DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES
DE DESEMPENHO SÓCIO-AMBIENTAL
PARA EMPRESAS DE INFROMÁTICA
SITUADAS NO PÓLO DE ILHÉUS-BA”,
desenvolvido pelo aluno José Carlos Alves
Barroso Júnior, sob orientação do Prof. Dr.
João Pedro de Castro Nunes Pereira
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1. Avaliação do Desempenhoe a Gestão Empresarial

O atual contexto competitivo da economia mundial, obriga as empresas a
lançarem mão, cada vez mais, de ferramentas que permitam avaliar seu
desempenho em diversas áreas, frente aos concorrentes. Para BANDEIRA (1997),
essa avaliação de desempenho somente se justifica quando á ela está associada
o objetivo de aperfeiçoamento. Nesse contexto, os indicadores de desempenho
tornam-se indispensáveis para a execução de um processo de gestão
empresarial, moldado à realidade contemporânea.

A palavra “indicador” vem de indicare que em latim significa revelar (Hammond et

al. (1994). São “formas de representação quantificável de características de
produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao
longo do tempo” (ENAP, 2006:10)

Os indicadores devem ser capazes de mostrar o desempenho geral das organizações

e. devem se mostrar capazes de subsidiar o processo de monitoração dos resultados
parciais obtidos, possibilitando verificar se as estratégias e métodos adotados pela
organização estão atingindo os resultados planejados. Todo processo de
gerenciamento empresarial deve ser baseado em indicadores, pois tudo aquilo que
não é medido está fora de controle e por isso, não está sendo gerenciado.

Os indicadores devem sempre estar relacionados à realidade da organização, ou

mais especificamente, à missão dessa organização. O cunho estratégico dos
indicadores deve sempre e também devem sempre ser capazes de mostrar os
caminhos que a empresa deverá seguir, deve permitir o desdobramento das
metas do negócio e ao mesmo tempo, subsidiar uma análise crítica dos resultados
obtidos e do processo de tomada de decisão. Com isso devem também contribuir
para a melhoria contínua dos processos organizacionais e viabilizar a análise
comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados, sempre
tendo em foco a necessidade da internalização das necessidades e expectativas
dos clientes.

Medir o desempenho empresarial faz parte de várias atividades que disponibilizam

informações sobre o desempenho para diversos áreas da organização. Na
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literatura são inúmeros os trabalhos que podem ser encontrados atribuindo uma
série de objetivos a esta medição. Dentre eles, o estudo de KAYDOS (1991)
merece destaque, na medida em que aponta algumas das as principais finalidades
para esta medição: comunicar a estratégia e clarear valores; identificar problemas
e oportunidades; diagnosticar problemas; entender o processo; definir
responsabilidade; melhorar o controle e planejamento; identificar quando e onde a
ação é necessária; orientar e mudar comportamentos

Os indicadores devem ser capazes de mostrar uma situação momentânea ou

apenas mostrar uma tendência ou fenômeno que o processo de gestão está
enfrentando ou gerando.
Segundo a Organização for Economic Co-operation and Development, o tamanho
do conjunto de indicadores deve ser limitado, nem muito extenso para evitar
dispersão do objetivo desejado, nem muito curto, pois pode ser insuficiente para
fornecer todas as informações necessárias para a avaliação. Assim, os
indicadores devem ser considerados como a expressão do "melhor conhecimento
disponível (OECD1993). Por isso, muitas vezes, as organizações podem abrir mão
de medidas de precisão absoluta, exceto em processos altamente críticos, que são
difíceis de serem implementados, demandam muito tempo e recursos.

Vários indicadores têm sido apresentados para qualificar e/ou quantificar a

situação das mais diversas área do conhecimento humano, como na saúde,
educação, economia, sociologia e no meio ambiente. Nem sempre é possível a
qualificação absoluta dos parâmetros avaliados em determinados indicadores,
mas indiscutivelmente servem de referência para que estes sejam analisados e
posteriormente tratados em seus aspectos mais sensíveis. Alguns inidcadores
utilizados em diversas áreas são apresentados no Anexo 1.

Estudo da ENAP,(2006 p.39) ressalta que “é fundamental que os indicadores

sejam direcionados para a tomada de decisões gerenciais voltadas para a solução
dos problemas apontados, servindo de base inclusive para a revisão de metas já
estabelecidas”. Isso significa que esses indicadores não podem gerar uma carga
de trabalho maior, que possa vir a comprometer o desempenho das outras
atividades organizacionais e nem deve gastar um tempo excessivo para serem
coletados e obtidos. Esse estudo lista os seguintes atributos especiais dos
indicadores, necessários para imprimirem essa praticidade a aplicabilidade
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esperada:

“Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças de

comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se
desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados
ou substituídos por outros de maior utilidade.
Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas dos
processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e
abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes não devem ser
coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos,
capazes de atender aos objetivos e devem ser buscados na fonte correta.
Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos
tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um
certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.
Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos
executores quanto – e principalmente – pelos que receberão seus
resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos
por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade
por toda a organização.
Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu
registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os
resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que
permite a comparação com desempenhos anteriores.
Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a
tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para
que decisões sejam tomadas.
Economia – não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito
menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os
benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos
incorridos na medição.
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Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a

tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se
necessário, modificado ou excluído.
Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e
permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica.

O conjunto de indicadores deve incluir as categorias dos recursos e de

funcionamento dos processos e ou sistemas que estão sendo medidos, bem como
os elementos, os recursos específicos, a gestão e o desempenho técnico e sócio-
econômicos.

A definição da categoria do problema e, conseqüentemente, a determinação da

tipologia do indicador, permite que se quantifique e simplifique as informações de
forma a facilitar a compreensão ambiental da medição.
A escolha de indicadores corretos é de fundamental importância para que seja
possível à organização tomar as decisões aorretas em função do cenários
apontado pelo indicador escolhiso. Veja a seguir um exemplo extraído de
CAMPOS (1986), como a escolha inadequada de um indicador pode “mascarar” o
real desempenho de uma empresa/organização.
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“Uma rede de serviços de assistência técnica de automóveis, vinha

perdendo clientes para a concorrência e liderava as queixas dos clientes
junto a montadora que representava. Até mesmo a sua concessão estava
ameaçada. As suas estatísticas indicavam, por exemplo, que 90% das
reposições solicitadas (peças, partes e componentes) eram entregues em
24 horas, um índice muito melhor que a média da concorrência. Apenas os
10% restantes sofriam atrasos. Ao se aplicar questionários de satisfação
com um considerável número de clientes constatou-se um índice de
insatisfação de 67%. Pior, essa insatisfação decorria do fato que eles
esperavam duas semanas ou mais pelos reparos. Então, buscou-se
compreender como isso era possível, uma vez que 90% das reposições
eram realizadas em 24 horas. A resposta foi simples: os pedidos dos
clientes continham várias peças e componentes. Bastava o atraso de uma
peça para que o serviço todo tivesse que esperar. Portanto 10% das
entregas atrasadas, afetavam negativamente 67% dos clientes.”

1.1. Tipologia Básica dos Indicadores de Desempenho Organizacional

A literatura acadêmica apresenta vários estudos que se propõem a agrupar os

indicares de desempenho organizacional. São várias as propostas, mas no geral
elas convergem para a classificação dos indicadores em três grandes grupos:

a) Indicadores da Qualidade
Os Indicadores de Qualidade estão relacionados à satisfação dos clientes. Através
deles, é possível verificar os resultados na ótica dos clientes. Eles podem ser
aplicados para a empresa como um todo, para um processo ou para uma área.

b) Indicadores de produtividade
Os Indicadores de produtividade medem o esforço em fazer as coisas, como
são utilizados os recursos.Por isso, estão relacionados à eficiência, estão dentro
dos processos/macroprocessos e tratam da utilização dos recursos para a
geração de produtos e serviços. Medir o que se passa, no interior desses
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processos, permite identificar problemas e conseqüentemente, preveni-los para

que não tragam prejuízos aos clientes e a sociedade como um todo.

Segundo ENAP (2006) os indicadores de produtividade devem ser analisados em

conjunto com os Indicadores de Qualidade para poder proporcionar o equilíbrio
necessário ao desempenho geral da organização. O trabalho apresentado pela
ENAP (2006) traz um exemplo muito interessante sobre essa necessidade da
análise conjunta dos indicadores.

“com uma classe de apenas cinco alunos um professor teria

condições de conseguir oferecer serviços de altíssima Qualidade –
seus alunos receberiam muito mais atenção. A produtividade,
entretanto, estaria comprometida: a proporção de um professor
para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais
e aumentar seus custos salariais. Por outro lado, um professor
para cem alunos teria poucas condições para fazer um bom
trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a
Qualidade do ensino provavelmente cairia.”

As diferenças entre esses dois indicadores é bem ilustrada no Quadro 01,

apresentado em ENAP (2006) e auxilia bastante também quando se faz a análise
conjunta desses indicadores.

Quadro 01 Diferenças entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade

(ENAP 2006).

Indicadores Produtividade Qualidade

Dizem respeito a O modo de utilizar os recursos Satisfação dos clientes

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Medem Eficiência Eficácia

Tem foco No esforço Nos resultados

Indicam Como fazer O que fazer

Ensinam Fazer certo as coisas Fazer as coisas certas

Seus índices Tem no denominador o fator a Expressam o grau de aceitação

ser avaliado de uma característica

b) Indicadores de Capacidade
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um
determinado processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade
de tempo. Os resultados obtidos com esse indicador quando analisados
juntamente com os resultados obtidos pelos Indicadores da Qualidade e da
Produtividade, dão segundo ENAP(2006) uma boa idéia do status competitivo da
organização

“Bons índices da qualidade e produtividade não garantirão uma fatia

de mercado se por falta de capacidade a organização não puder
atender os clientes interessados em seu produto ou serviço em tempo
considerado curto ou razoável, o que à curto prazo afetaria
diretamente o Indicador da Qualidade do processo.” ENAP (2006:38)

Exemplos de Indicadores da Capacidade (ENAP,

2006:38)

Número de peças produzidas / hora

Número de atendimento / mês
Número de correspondências enviadas / dia
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Número de clientes visitados / ano

2. Diretrizes Metodológicas para Definição de Indicadores

Para se construir uma estrutura lógica de indicadores, é necessário uma
metodologia que permita, através de determinados critérios, selecionar e projetar
esses indicadores que agrupados possam serem trabalhados e aplicados a
determinado grupo de categorias ou áreas de problemas.

A base para o desenvolvimento dos indicadores organizacionais, sejam eles

especificamente relacionados à questão ambiental ou não, depende
primordialmente da sua intrínseca relação com a missão e os objetivos
estratégicos da organização.

2.1. A Relação entre Indicadores com a Missão, Netas e objetivos

Organizacionais
A missão empresarial expressa a “razão de ser” da organização pública, seus
clientes e os serviços que presta. Define então seu propósito e como pretende
atuar junto ao seu mercado e fornecedores.

Toda empresa organização, possui uma missão, seja ela declarada ou não. A
declaração formal da missão é importante porém não obrigatório, na medida em
que cria um clima de comprometimento entre todos os que se relacionam com a
organização (empregados diretos e terceirizados) com o trabalho que a
organização realiza. “A definição de missão serve de critério geral para orientar a
tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões
estratégicas (ENAP, 2006; p.12)“.

Exemplos de missão:

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA):

Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do agro-negócio brasileiro,

por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias
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em benefício da sociedade.

1. Missão da Petrobrás Distribuidora

"Distribuir, industrializar e comercializar derivados de petróleo e seus

correlatos com competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e
ambiental."

Sendo a missão a expressão da “razão de ser” da organização, ou seja, a diretriz

maior que irá nortear todos os esforços que organização deverá fazer para
cumprir sua “seu papel existencial”, a identificação dessa missão no processo de
desenvolvimento dos indicadores organizacionais assume papel primordial, na
medida em que é em função dessa missão que esses indicadores devem ser
desenvolvidos.

No desenvolvimento da missão empresarial, ENAP (2006) aponta pelo menos

quatro pontos que devem ser levados em consideração, para que a essa missão
seja realmente representativa dos propósitos existenciais da organização: as
necessidades e expectativas dos clientes, os serviços que a organização deverá
oferecer á esse clientes para poder atender às tais expectativas; os clientes que a
organização se proporá a atender e a maneira pela qual atenderá a seus clientes,
incluindo ai aos valores1 defendidos por esta organização. Assim, segundo a
ENAP (2006), a definição da missão organizacional deve permitir que as seguintes
questões sejam respondidas: o que a organização faz; para quem faz e como faz.

Os objetivos e metas organizacionais devem todos eles ser desenvolvidos de

acordo com a Missão. Deve haver um alinhamento estratégico entre a missão
organizacional, os objetivos e metas, sejam eles desenvolvidos em quealuqer um
dos níveis organizacionais.

Uma meta é um ponto a ser atingido no futuro com prazo definido e com
parâmetros mensuráveis. Ela constitui-se de três componentes básicos: objetivo

1
Os valores organizacionais são princípios fundamentais em torno das quais se constrói e se
desenvolve a organização e sobre quais as crenças (aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita) esses valores serão desenvolvidos. Por exemplo: Igualdade, Transparência,
Solidariedade, entre outros. Os valores estão presentes em todas as atividades desenvolvidas na
organização, mesmo quando não declarados.
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gerencial; valor; e prazo. A meta deve ser Específica, pois sua equipe precisa
delimitar o objetivo da meta. Ela deve ser clara, pois ao ser lida ninguém deve ter
dúvidas quanto a sua interpretação. Toda descrição de meta deve ser relacionada
a um plano de ação, que descreve os passos para atingi-la. O caráter de
mensuralidade deve ser bem determinado na meta, pois a equipe precisa
determinar o que espera ao final do traçado no plano de ação. No entanto, para
que a equipe consiga atingir essa meta, ela deve ser Atraente a eles. Os
membros da sua equipe devem se sentir donos do Plano de Ação e para que isso
ocorra, as preocupações de cada um sejam levadas em conta, todos devem
ajudar a definir os objetivos e as fases necessárias para alcançá-los. Como forma
de motivar essa equipe, é desejável que a meta seja Desafiadora, pois assim a
equipe se vê estimulada a buscar um desempenho superior ao atual. Para atingir
as metas ela precisará estudar e inovar. As pessoas se motivam com desafios e
tem muita satisfação quando os vencem. Embora a meta deva ser desafiadora, ela
tem que ser Realista. Meta que não se pode alcançar, gera euforia no início e
frustração com os resultados ao final. Ela deve, ao mesmo tempo, desafiar a sua
equipe e ser compatível com os meios e recursos de que você dispõe.

Exemplo de uma meta:

Objetivo gerencial = reduzir o número de reclamações
Valor = em 50%
Prazo = até dezembro deste ano

2.2. Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso

Os “Fatores Críticos de Sucesso (FCS)” são representados pelas ações que

devem ser tomadas em áreas especificas da organização consideradas
absolutamente necessárias para o êxito organizacional no que tange ao alcance
de sua missão. Assim, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) devem ser
considerados em termos estratégicos, que implica na escolha de um número
limitado de áreas onde esses fatores serão determinados. Segundo ENAP (2006),
esses fatores podem ser usados como formas de mobilização dos empregados e
demais atores relacionados ao desenvolvimento das atividades da organização,
em prol dos objetivos que por essa mesma organização forma traçados. Para ter
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clareza e eficácia quanto a busca para o alcance desses objetivos, a definição

clara de indicadores torna-se fundamental.

A determinação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) se dá diretamente pela

análise dos principais processos desenvolvidos pela organização. Não existe um
produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem que um processo
empresarial tenha sido desenvolvido. Sendo assim, é possível afirma que todo
processo empresarial oferecerá um produto (ou um serviço) destinado a atender
algum determinado cliente. Segundo GONÇALVES (2000) “ processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente especifico.

Segundo BOISVERT, (1999:27) “Um processo é uma cadeia de atividades que se

estende desde os fornecedores aos clientes, necessária para fornecer um bem ou
serviço”. Já para CHIAVENATO,(2000:207) “Processo é um conjunto de
atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado
para determinado cliente ou mercado” .

Nem sempre os processos empresariais são formados de atividades claramente

delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos definidos,
nem precisam ser consistentes ou realizados numa seqüência particular (Morris e
Brandon, 1994). Muitas vezes torna-se mais interessante organizar os processos
por etapas, como por exemplo os processos de modernização empresarial,ou de
diversificação de negócios, entre outros.

Valendo-se dessa linha de análise, GRANJA (2002) propõe que os processos nas
organizações possam ser divididos em dois grandes grupos: processos produtivos
e processos empresariais ou de apoio. Para a autora, os processos produtivos
seriam todos aqueles que contribuem diretamente para viabilização da oferta de
bens ou prestação de serviços aos clientes externos à empresa. Já os processos
empresariais ou de apoio seriam os demais processos desenvolvidos na
organização, que dão apoio e suporte aos processos produtivos e ou a si
mesmos. Para HARRINGTON (1993:10) “os processos produtivos são todos
aqueles que entram em contato físico com produto ou serviço que será fornecido a
um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado “ e os processos
empresariais seriam “todos os processos que geram serviço e os que dão apoio
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aos processos produtivos .

Já para GONÇALVES (2000:10) Existem três grupos básicos de processos
empresariais: os processos de negócio (ou de cliente), que seriam aqueles que
caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos
internos “resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo”;
os processos organizacionais ou de integração organizacional, que seriam
aqueles centralizados na organização e que viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários processos da organização garantindo o suporte adequado
aos processos de negócio; e os grupo dos processos gerenciais, focalizados nos
gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998 apud GONÇALVES 2000) .

A linha dos conceitos apresentados trazem a idéia de que os processos

empresariais são todos eles compostos de atividades específicas, tendo como
objetivo agregar valor para clientes de uma forma geral. Para que isso ocorra,
estas atividades têm que ser planejadas, aperfeiçoadas, medidas e reavaliadas
constantemente. Para isso, dois grandes grupos de processos podem ser
considerados: processos de produção e de apoio à produção (ou administração).

Segundo GONÇALVES (2000), as organizações podem ser consideradas como uma

grande coleção de processos desenvolvidos em seus mais diversos níveis, com
distintos tamanhos e complexidade. Assim, a definição de todos os processos em uma
organização pode se tornar uma tarefa difícil, ou quase que impossível de ser
realizada na prática. A aplicabilidade operacional (prática) depende então da definição
dos principais processos desenvolvidos na organização e para que isso seja feito é
necessário que o trabalho seja iniciado pela determinação dos macroprocessos
existentes na organização. Esses macroprocessos são em número bem mais
reduzido e no geral não excedem a casa de dez macroporcessos. FUNDAP (2006)
propõe uma metodologia de trabalho para definição de macroprocessos, partindo da
premissa de que esses não excedem ao número de cinco em uma organização de
porte médio à grande.

Como Marcoprocessos, ENAP (2006:19) considera como sendo um “conjunto de

processos que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores,
fundamentais no desempenho da missão da organização e no atendimento às
expectativas dos clientes”. Neste estudo, são apresentadas as principais
características desses macroprocessos, que são: compõem-se de muitos
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processos ou microprocessos; são multifuncionais ou interfuncionais e em sua em

sua maioria, são processos de negócios;

Segundo ainda ENAP (2006) a caracterização dos macroprocessos deve ser feita
por um inicialmente através de uma descrição sucinta do mesmo, seguida de uma
representação mais detalhada dos processos que o compõem, que podem ser
representados esquematicamente em um “mapa de processos de trabalho”.

No Quadro 2 são apresentados alguns exemplos de macroprocessos

determinados por duas instituições públicas do Brasil e os macros processos que
podem ser desenvolvidos em caráter genérico por uma instituição de ensino
superior.

Quadro 2. Exemplos de Macroindicadores identificados/indentificáveis em

organizações de diferentes áreas(adaptado de ENAP, 2006)
INSTITUIÇÃO / ORAGNIZAÇÃO MACROPROCESSO

Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO) Avaliação de conformidade

Controle metrológico
Educação para metrologia e
qualidade
Padronização e disseminação
das unidades de medida
Informação Tecnológica para a
qualidade

Banco Central do Brasil Formulação e gestão das

políticas monetária e cambial,
compatíveis com as diretrizes do
Governo Federal
Regulação e supervisão do
sistema financeiro nacional.
Administração do sistema de
pagamentos e do meio
circulante.
Instituição de Ensino Superior Elaboração dos Projetos
Pedagógicos dos cursos
oferecidos
Definição das necessidades de
Infra-estrutura para o
desenvolvimento de suas
atividades
Definição dos cursos que serão
oferecidos ao público
A partir da identificação dos principais macroprocessos organizacionais é possível
estabelecer as condições de relação entre esses macroprocessos e os fatores
críticos de sucesso (FCS). O Quadro 3 traz algumas dessas relações identificadas
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em ENAP (2006).

Quadro 3. Relação entre Maroprocessos e os Fatores Críticos de Sucesso

(adaptado de ENAP, 2006)
Fator Crítico de Sucesso Macroprocesso

Maior produtividade Produção

Desenvolvimento de novos
produtos
Imagem perante a sociedade
Alianças estratégicas
Inovação
Comunicação organizacional
Negociação inter-organizacional

Com os FCS identificados torna-se possível então a formulação de indicadores de

desempenho relacionados aos macroporcesos, garantindo maior eficiência e
eficácia dos mesmos. O Quadro 4 traz algumas dessas relações identificadas no
Tribunal de Contas da União, apresentadas por ENAP (2006).

Quadro 4. Relação entre Indicadores os Fatores Críticos de Sucesso (adaptado

de ENAP, 2006)
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FCS Indicadores

N.º de fiscalizações em temas

contemporâneos de maior relevância
Aprimorar os mecanismos Volume de recursos fiscalizados em temas
de acompanhamento da contemporâneos de maior relevância ou
gestão pública por áreas risco/volume total de recursos fiscalizados
de maior risco, relevância
N. de deliberações contemporâneas ao objeto
ou materialidade
a que se refere em área de maior relevância ou
risco/n.º total de deliberações em área de
maior relevância ou risco.
Sistematizar mecanismos N.º de trabalhos e eventos conjuntos
de integração com os N.º de horas de acesso a sistemas
demais órgãos de controle informatizados de outros órgãos de controle
Índice de consultas válidas
Índice de representações válidas
Desenvolver mecanismo
de orientação pedagógica, N.º de consultas/n.º total de processos
deslocando o eixo de
N.º de denúncias e representações/n.º total de
intervenção do controle
processos
da dimensão corretiva
para ações preventivas N.º de seminários, conferências, publicações,
cursos, palestras, manuais, instruções
normativas
Rotinas padronizadas
Tempo médio de tramitação por tipo de
processo
Racionalizar os
procedimentos internos N.º médio de tramitações por tipo de processo
N.º de processos despachados por delegação
Manuais elaborados

O conjunto de indicadores deve incluir as categorias dos recursos e de

funcionamento dos processos e ou sistemas que estão sendo medidos, bem como
os elementos, os recursos específicos, a gestão e o desempenho técnico e sócio-
econômicos (Camino,1993).

A definição da categoria do problema e, conseqüentemente, a determinação da

tipologia do indicador, permite que se quantifique e simplifique as informações de
forma a facilitar a compreensão ambiental da medição.
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2.3 Critérios para seleção de indicadores

Segundo Segnestam (1999, p.9) os critérios para seleção de indicadores, são

baseados em oito fatores principais, que podem ser aplicados a gestão ambiental
dos negócios da seguinte maneira:

a) “A relevância direta ao objetivo ao qual o indicador se relaciona: o

processo de seleção de indicadores deve começar com o perfeito
entendimento dos objetivos do projeto e dos problemas ambientais. Quanto
mais afinado a missão organizacional estiver o indicador, maior será sua
capacidade de mostrar com maior aproximação da realidade, como está o
desempenho ambiental dessa organização. Para que isso ocorra, os
objetivos e metas organizacionais devem sempre se mostrar alinhados á
missão organizacional. Objetivos muito vagos ou amplos são de pequeno
auxílio na seleção dos indicadores e, quanto mais próximo o indicador
selecionado estiver do objetivo a que o mesmo se relaciona, melhor.
b) Limitação em número: para o autor é mais efetivo utilizar um pequeno,
mas bem escolhido conjunto de indicadores, ao invés de fazer uso de um
extenso conjunto de indicadores, que tornam difícil a gestão dessa gama de
indicadores e aumenta a chance de que estes acabem se distanciando dos
objetivos organizacionais a que os mesmos se relacionam.
c) Clareza na definição: é necessário para que não haja falhas no
processo de interpretação do mesmo, bem como se mostra necessário para
garantir que o indicador proposto é mesmo capaz de medir aquilo que está
sendo alvo de medição.
d) Custos de coleta e de desenvolvimento realista: segundo o autor, os
indicadores devem ser práticos e realistas, para tanto, os custos de coleta e
de desenvolvimento precisam ser considerados, pois de nada adianta o
desenvolvimento de indicadores extremamente precisos e eficiente, se a
organização não tiver meios de desenvolve-los em sua totalidade. A
realização de coletas de dados pouco confiáveis relacionadas a um
determinado indicador compromete a representatividade dos resultados
obtidos e conseqüentemente, as possíveis decisões que em função disso
possam ser tomadas num processo de gerenciamento empresarial. Por outro
lado, indicadores simples ou de baixo custo para serem coletados, porém
inadequados por inúmeros motivos, também podem trazer esse tipo de
comprometimento.
e) Escala temporal e espacial: segundo o autor, quando aplicável, é
altamente recomendável que o indicador proposto leve em conta apropriada
escala espacial e temporal, uma vez que as atividades organizacionais se
desenvolvem num fixado espaço de tempo e num local determinado. Isto
significa, que uma organização deve idealmente, desenvolver indicadores
ambientais que se permitam uma comparação com a realidade observada
antes das atividades iniciadas, durante o desenvolvimento dessas atividades
e que permitam fazer projeções para períodos futuros. “
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Para FIESP (2006) A escolha dos indicadores de desempenho a serem adotados

por uma dada indústria deve fundamentar-se em nos seguintes critérios::

objetivos da avaliação
abrangência de suas atividades, produtos e serviços
condições ambientais locais e regionais
aspectos ambientais significativos
requisitos legais e outras demandas da sociedade
capacidade de recursos financeiros, materiais e humanos para o
desenvolvimento das medições
Em função destes critérios, no caso dos indicadores associados à gestão
ambiental, essa mesma publicação destaca que:

“...devem ser diagnosticados os elementos ambientais,

relacionados com atividades, produtos e serviços, prioritários para
se iniciar um processo de avaliação de desempenho. Esse
espectro de indicadores de desempenho ambiental poderá ser
ampliado, na medida em que julgue necessário considerar outras
variáveis, inicialmente não contempladas.”

2.4 Descrição Sumária dos principais atributos dos indicadores

Independentemente de seu caráter ou propósito, alguns cuidados são relevantes

quando se visa desenvolver um determinado indicador. É necessário que haja clareza
na definição de seus objetivos, sua relação com a missão organizacional (seja, seu
potencial de agregar valor ao processo de gestão da organização) a identificação dos
processos e/ou fatores críticos de sucesso a que o mesmo se relaciona.

Nesse sentido, KYAN (2001) propõe um quadro guia para orientar o processo de
elaboração desse indicadore com maior precisão (Quadro 5). Existem alguns atributos
que neste texto foram relacionados aos indicadores mas que não estão diretamente
relacionados nesse quadro, enquanto outros, podem ser encontrados através de uma
análise indireta das informações nele presentes. Vale ressaltar que no modelo
apresentado no Quadro 5, pode ser acrescentada a informação sobre o processo a
que esse indicadores se relaciona e quais são os insumos envolvidos nesses
processos.

Quadro 5. Principais especificações relevantes para a elaboração de

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Indicadores (adaptado de KYAN, 2001)

2.5 Coleta e Interpretação dos Dados

Segundo ALBERCHET (199:111) a coleta e informação dos dados correspondem

a uma etapa importante, na medida em que esse é o primeiro passo para que seja
gerada a informação esperada pelo indicador que posteriormente se transformará
no conhecimento necessário para que o administrador tome as providencias
necessárias. Para este autor ainda é necessário fazer a clara diferenciação entre
“dado”, “informação“ e “conhecimento”. Para ele os dados representam o menor
nível dentro deste processo, são inertes e podem ser armazenados e
transportados a despeito de seus significados. Já a informação, para este autor é
considerada como sendo a “disposição dos dados de modo que façam sentido,
criando padrões e ativando significados na mente das pessoas". Por fim, o
conhecimento é tratado por esse autor como sendo “ o conteúdo de valor
agregado do pensamento humano, derivado da percepção e manipulação
inteligente das informações” e assim como as informações, para este autor, o
conhecimento também existem somente na mente das pessoas.

A coleta de dados relativos ao processo produtivo da empresa, para compor os

indicadores selecionados inclui considerações sobre a qualidade, eficácia,
adequação para expressar as informações necessárias à avaliação preconizada; e
deve ser feita de forma sistemática, a partir de fontes apropriadas, com a
 Material em fase de revisão – Favor não citar

freqüência adequada às finalidades do trabalho. Para garantir a confiabilidade dos

dados obtidos, a publicação da FIESP (2006) ressalta a importância da
consideração dos seguintes fatores: a disponibilidade do dado, sua adequação da
informação que dele será gerada, a validade dos registros realizados e sua
capacidade de verificabilidade científica e estatística. Baseando-se na ISO
14031:2004 essa publicação sugere ainda que os procedimentos de coleta dos
dados incluam procedimentos adequados de: identificação, arquivamento,
armazenamento, recuperação, disposição de dados e informações.

Diversas fontes de dados podem ser usadas para a construção desses indicadores e
dentre elas, as mais comumente utilizadas são: resultados obtidos de atividades de
monitoramento e medição dos processos organizacionais; registros de inventário e
produção; registros financeiros e contábeis entre outros (Gonçalves, 2000).

O processo de coleta dos dados, mesmo quando é feito com o auxilio de elementos
computadorizados, deve sempre ter atenção redobrada aos meios intermediários de
armazenagem. Geralmente os dados são anotados em planilhas ou folhas de
verificação, eletrônicas ou não (veja exemplo no Anexo 2) que devem sempre permitir
que eles sejam transformados na informação devidamente relacionada ao indicador
(ou aos indicadores) a que o mesmo se relaciona. Por esse motivo, o processo de
elaboração dessas planilhas deve ser sempre tratado com muita cautela. Atenção
redobrada deve ser dada aos campos de caracterização da coleta (data, agente de
coleta, local, condições especificas da coleta, etc.) bem como a periodicidade com
que esta planilha está formatada para armazenar esses dados. Muitas vezes se
trabalha com coletas diárias para o desenvolvimento de indicadores cuja periodicidade
é mensal, obrigando „as vezes alguns processos de “pré-tratamento” desses dados
para que eles possam ser devidamente trabalhados para o cálculo do indicador
proposto.

Varias são as formas de expressar esses indicadores. Quando expressos em valores

relativos devem ser interpretados e avaliados no sentido de identificar os aspectos
críticos, progressos e deficiências do desempenho da organização. Torna-se
importante o relato das informações aos níveis gerenciais, no sentido de resolver,
melhorar ou manter o desempenho da empresa, por meio da adoção de medidas
adequadas, tanto no que se refere à gestão, quanto ao processo produtivo
propriamente dito (FIESP, 2006).

A transformação das informações geradas nos indicadores para informações úteis do

 Material em fase de revisão – Favor não citar

ponto de vista gerencial deve ser feita através da análise contextual desses
indicadores, em relação aos objetivos e metas traçados pela organização. Nesse
caso, a possibilidade de que os indicadores possam ser analisados em gráficos e/ou
diagramas ou instrumentos semelhantes de análise torna-se primordial.
Um gráfico extensamente utilizado no meio empresarial é o Histrograma. Ele é
muito útil para Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui ao
longo de uma determinada amostragem. É muito eficiente para ilustrar a
variabilidade de um processo.

EXEMPLO DE HISTOGRAMA

120
100
GRANDEZA

80 Seqüência1
60 Seqüência2
40 Seqüência3
20
0
1 2 3 4 5 6 7
EVENTOS

Associado ao Histograma, o gráfico de Pareto (assim denominado em

homenagem ao seu proponente) também é muito utilizado. Esse gráfico tem a
finalidade de Mostrar as contribuições relativas das falhas que produzem um
problema, ajuda a determinar os problemas a resolver e suas prioridades,
possibilitando com isso, dirigir a atenção e esforços para problemas
verdadeiramente importantes

Ocorrências %
30 100

27 90

24 80

21 70

18 60
 Material em fase de revisão – Favor não citar

Exemplo de Gráfico de Pareto

A elaboração desse tipo de gráfico é relativamente simples: em primeiro lugar

devem ser determinadas as causas possíveis dos problemas e o numero de vezes
que essas ocorreram. Ns barras verticais, as alturas devem refletir o número de
ocorrências de cada causa. Na linha Horizontal, deve ficar em seu lado esquerdo
ficam as causas com maior freqüência, com barras sucessivamente menores à
direita, segundo a freqüência de ocorrência. Deve ser representada também uma
curva, com a freqüência acumulada dessas ocorrências.

3. A Questão Ambiental e a Avaliação de Desempenho

A discussão entre a relação do homem com o meio ambiente tendo como base a
determinação das causas e os efeitos dessa relação sobre a degradação ambiental e
no esgotamento dos recursos naturais é muito antiga (PELICIONE, 1998).

Segundo YOUNG (2004) O questionamento da incompatibilidade entre os objetivos de

crescimento econômico com a preservação dos recursos naturais data do século XV,
 Material em fase de revisão – Favor não citar

quando se desenvolviam ainda as grandes conquistas e colonizações mundiais. A

partir desse período, as autoridades dos países colonizadores, buscavam controlar a
exploração dos recursos naturais de suas colônias. Esta autora destaca ainda que
essas questões ambientais à época eram tratadas primordialmente em nível local,
cujas amplitudes eram de pequena dimensão, como a preservação de um parque
florestal ou do tratamento do esgoto público de um município, por exemplo.

A internacionalização desta discussão ambiental teve seu apogeu entre o final da

década de 1960 e meados da década de 1980 que se encontra diretamente ligada ao
ápice da instalação do processo de internacionalização econômica e cultural. Essa
discussão está prioritariamente relacionada a utilização dos recursos naturais para
sustentar o modelo de desenvolvimento econômico mundial, a energia e o meio
ambiente propriamente dito, os quais podem ser designados simplesmente como
sendo questão ambiental.

Nesse contexto, a necessidade de informações ambientais abrangentes e

confiáveis é crescente devido a preocupação com o meio ambiente nas últimas
décadas. Esta necessidade gerou esforços de muitos países e de muitas
organizações internacionais (como as Nações Unidas) a apresentarem
informações ambientais fundamentadas cientificamente2.

A necessidade do desenvolvimento de indicadores de desenvolvimento

sustentável (indicadores ambientais ou sócio-ambientais) é tratada no Capítulo 40
da Agenda XXI. Isso certamente contribui para que a partir de 1998 o uso de
indicadores ambientais ou sócio-ambientais nos projetos do Banco Mundial, se
tornou obrigatório. Além do o Banco Mundial ou órgãos governamentais,
empresas privadas, preocupadas em acompanhar os impactos ambientais de suas
atividades tem desenvolvido diversas atividades no sentido e desenvolver
indicadores que possam revelar maiores informações sobre a relação de seus
negócios com o meio ambiente.

Assim, cada vez mais, o setor produtivo mundial está incorporando os custos
ambientais desse processo e isso acaba por trazer necessidades de mudanças
significativas nos padrões de produção, comercialização e consumo, hoje também
muito associado a um novo perfil de consumidor, preocupado a cada dia mais, com as
relações das empresas com o meio ambiente. Neste contexto, torna-se fundamental

2
Maiores detalhes podem ser encontrados em YOUNG (2004)
 Material em fase de revisão – Favor não citar

que as empresas busquem uma relação mais harmoniosa com o meio ambiente,
mediante a adoção de práticas de controle, principalmente sobre seus processos
produtivos e o uso de recursos naturais renováveis e não renováveis. FIESP (2006)
destaca que a melhoria na relação com o meio ambiente é capaz de otimizar a
produtividade dos recursos utilizados, implicando benefícios diretos para a empresa,
para o processo industrial e o produto.

Tendo em vista a diversificada relação que existe entre a atividade industrial e o meio
ambiente, o desempenho ambiental das organizações, também nem sempre pode ser
tratado de forma de forma absoluta. Essa diversificação é devido a grande variedade
de elementos ambientais envolvidos nos processos produtivos das organizações,
como fonte de matéria-prima, energia, água, resíduos e etc

3.1 Indicadores de Desempenho Ambiental

Os indicadores de desempenho ambiental das organizações, devem ser formulados

considerando esses diversos aspectos. No processo de construção desses
indicadores, deve-se considerar as variáveis com dados da própria dinâmica
industrial, que dizem respeito à quantidade ou valor de sua produção, quantidade de
mão-de-obra, valor agregado, entre outros. A análise dessas relações possibilita
realizar avaliações não só de desempenho ambiental, mas também de produtividade e
competitividade da organização (FIESP,2006).

A necessidade de se desenvolver indicadores que integrassem na tomada de

decisões as esferas ambiental e econômico era uma forte demanda do próprio
Conselho da OECD, desde 1989. Os próprios países membros da OECD
confiaram ao Conselho o lançamento de um programa de desempenho ambiental,
cujo objetivo principal era de ajudar esses países a melhorar o seu desempenho
na gestão ambiental. Alguns trabalhos foram conduzidos pelo Grupo de
Desempenho Ambiental, para avaliarem o desempenho ambiental individual dos
países no que concerne à qualidade ambiental, objetivos nacionais e
compromissos internacionais.

Os esforços da OECD em programas de análise de desempenho ambiental são

voltados para a promoção do desenvolvimento sustentável, cujo objetivo principal
é de melhorar o desempenho individual e coletivo na gestão ambiental. A OECD
(1993) relaciona os principais interesses das análises de desempenho ambiental:

a) redução da carga de poluição total e gestão sustentável dos recursos

 Material em fase de revisão – Favor não citar

naturais,

b) integração ambiental e econômica ou políticas setoriais e,

c) fortalecimento da cooperação internacional.

Ainda, o desempenho ambiental é avaliado através de comparações entre as

realizações ou progressos com:

a) objetivos nacionais,

b) compromissos internacionais e,

c) níveis absolutos de qualidade ambiental, levando em conta o contexto

físico, humano e econômico de cada país.

A Avaliação do Desempenho Ambiental da Indústria (ADA) constitui o meio para

mensurar a eficácia dos procedimentos de conservação e/ou otimização do uso dos
recursos naturais, bem como das medidas de controle ambiental adotadas, ou a
serem adotadas, pela empresa. Sua implementação é pautada no uso de indicadores
ambientais.

3.1.1 Indicadores de desempenho ambiental baseado nas ISO 14031

A Norma ISO 14031,trata especificamente das diretrizes para a avaliação de

desempenho ambiental e a adoção de indicadores de desempenho ambiental. Seu
objetivo é prover a organização com informações confiáveis e verificáveis capazes de
determinarem se o desempenho ambiental de uma organização está adequado aos
critérios por ela definidos.

Além disso, essa norma visa permitir a comparação do desempenho ambiental

estruturado em um SGA com a Política Ambiental declarada pela organização, com os
objetivos e metas ambientais traçados e com outros critérios estabelecidos pela
organização. A Figura 01 representa esquematicamente a estrutura operacional dessa
Norma, seus princípios (prevenção e pro-atividade) e seu balisamento teórico (PDCA).

Nessa Norma são descritas duas categorias gerais de indicadores a serem

considerados na condução da Avaliação de Desempenho Ambiental – ADA das
empresas: Indicador de Condição Ambiental (ICA) e o Indicador de Desempenho
Ambiental (IDA) (Figura 2).

Para maior garantia da eficácia dos resultados obtidos pela elaboração de

 Material em fase de revisão – Favor não citar

indicadores ambientais sob as diretrizes dessa Norma, ela enfatiza alguns

aspectos que devem ser considerados pela organização. Em primeiro lugar, essa
Norma recomenda que sejam identificados e garantidos os recursos necessários
para a Avaliação de Desempenho Ambiental, em função do escopo definido e a
possibilidade de sua ampliação. Caso a organização tenha um SGA estruturado é
recomendável que a tal avaliação seja aditada em relação a ese SGA. Em
seguida a Norma recomenda que essa avaliação SEJA BASEADA nos aspectos
ambientais significativos dos processos desenvolvidos pela organização; na
escala e natureza do uso do material, energia e das emissões decorrentes; nos
riscos e possibilidades de incidentes; nas condições ambientais iniciais e finais;
nos requisitos legais, regulamentares e outros que a organização subscreva e
também que leve em consideração os desejos das partes Interessadas em relação
á própria organização3.

No Anexo 3 são apresentados alguns indicadores ambientais utilizados pela

industria nacional.

Figura 1. Representação esquemática da estrutura operacinal da Norma ISO

14031:2004
Essa norma ressalta ainda que “convém que os indicadores da ADA sejam
selecionados de modo que a administração tenha informações suficientes para
entender o efeito que o progresso na administração em alcançar qualquer critério
de desempenho ambiental tem sobre os elementos do desempenho ambiental
(NBR ISO 14031:2004) ” .Como sugestão de fontes seguras para estabelecimento
de critérios de desempenho ambiental a norma sugere que sejam considerados,
sempre que possível, as seguintes fontes de informação: histórico de
desempenho; requisitos legais; códigos, normas e melhores práticas
reconhecidas; dados e informações geradas pelo setor; resultados de auditorias e
análises criticas; visão das partes interessadas e pesquisas cientificas. Além
disso, essa Norma alerta que os indicadores ambientais utilizados para avaliação
do desempenho ambiental da organização devam refletir a natureza e a escala

3
As definições de partes interessadas, organização, requisitos legais e aspectos ambientais estão na
NBR ISO 14001:2004
 Material em fase de revisão – Favor não citar

das operações da organização e ao mesmo tempo, considerar a possibilidade de

utilização de dados já disponiveis ou utilizados pelo setor. O cuidado nos
tratamentos estatísticos dos indicadores é destacado também na ISO 14031.

A Figura 2, extraída de (FIESP. 2006) resume com bastante clareza as principais

características dos três tipos de indicadores relacionados na ISO 14031:2004. Nessa
mesma publicação é feita uma correlação (Figura 5) entre esses indicadores e alguns
dos aspectos ambientais que a eles podem estar associados.

Figura 2. Dferentes tipos de indicadores ambientais propostos pela NBR

ISO 140031 (FIESP, 2006)
Na Avaliação de Desempenho Ambiental – ADA, é fundamental que se considere
as decisões e ações de gestão da organização intimamente relacionadas com o
desempenho de suas operações. Nesse contexto, a Figura 3,também extraída da
publicação da FIESP (2006) que fez uma adaptação do esquema apresentado na
NBR ISO 14031:2004, mostra as inter-relações entre o processo de gestão da
organização, suas operações e a condição ambiental circundante. Essa figura traz
como ponto diferencial, a especificação do tipo de indicador mais adequado para a
avaliação, relativa a cada um destes fatores.
 Material em fase de revisão – Favor não citar

Figura 3. Relação da gestão da empresa com a condição ambiental do meio e

a inserção dos indicadores (FIESP, 2006).

3.1.1.1 Escolha dos Indicadores de Desempenho Operacional – IDO

Os Indicadores de Desempenho Operacional - IDO se relacionam diretamente com a

entrada de materiais, com o fornecimento de insumos, com as condições de projeto,
instalação, operação, manutenção das instalações físicas e dos equipamentos; com
as Saídas (principais produtos, subprodutos, materiais reciclados e reutilizados),
serviços, resíduos e com as emissões resultantes dos processo de produção ou de
apoio, que são desenvolvidos na própria organização.

Dessa forma, dependendo do tipo de avaliação que se queira proceder, podem ser
selecionados os indicadores de desempenho operacional mais adequados e sendo
assim, a publicação da FIESP (2006) define alguns desses indicadores que possam
ser utilizados (Quadro 6)
Quadro 6. EXEMPLO DE INDICADORES DESEMPENHO OPERACIONAL (FIESP. 2006)
 Material em fase de revisão – Favor não citar

3.1.1.2 Escolha dos Indicadores de Desempenho Gerencial – IDG

Segundo a ISO 14031:2004 os Indicadores de Desempenho Gerencial (IDG) incluem:

atendimento aos requisitos legais; utilização eficiente dos recursos; treinamento de

equipes e investimento em programas ambientais. Sendo assim, dependendo do tipo

de avaliação que se queira proceder, a publicação da FIESP (2006) define alguns

desses indicadores que possam ser utilizados (Quadro 7):

Quadro 7. EXEMPLO DE INDICADORES DESEMPENHO GERENCIAL (FIESP. 2006)

 Material em fase de revisão – Favor não citar

3.1.2. Indicadores Ambientais Baseados na Estrutura "Pressão-Estado-

Resposta" – Modelo OECD

Desenvolvido pela OECD (Organisation for Economic Co-operation and

Development), este Modelo para elaboração de indicadores de desenvolvmento
e/ou desempenho sócio-ambiental, segue a lógica de “causa - efeito - resposta
social” (OECD 1993)

É amplamente aceito e internacionalmente adotado, pode ser aplicado em nível

nacional, setorial, local ou firma individual. É o modelo mais utilizado pelo Banco
Mundial no controle dos impactos ambientais decorrentes das atividades
desenvolvidas em seus projetos (OECD 1993; Hammond, 1994).

A estrutura PSR é baseada no conceito da casualidade: as atividades humanas

exercem pressões sobre o meio ambiente, modificando a qualidade e quantidade
dos recursos naturais (estado). Com isso ocorre através de políticas ambientais,
uma resposta da sociedade a essas mudanças, econômicas e setoriais
(respostas sociais). Essas etapas fazem parte de um ciclo de evolução de
políticas ambientais que incluem: a percepção do problema, formulação da
política, o monitoramento e a avaliação da política(OECD 1993) .Em função dessa
estrutura, a OECD (1993) identificou três categorias de problemas ambientais, que
permite caracterizar três tipos de indicadores, que mais tarde foram trabalhados
por Hammond (1994) e Segnestam (1999):
 Material em fase de revisão – Favor não citar

a) Indicadores de Pressão Ambiental: descrevem a causa do problema ao qual o

indicador se relaciona. Essa pressão pode ser resultado da pressão resultante das
atividades humanas sobre o meio ambiente, incluindo a qualidade e a quantidade
dos recursos naturais utilizados. Estes indicadores podem ser expressos
geralmente em termos de emissões ou de consumo de recursos naturais ou
podem refletir as atividades humanas que conduzem à uma pressão ambiental.
Quando se relacionam as emissões ou consumo de recursos naturais são
classificados como “Indicadores de Pressão Ambiental Diretos” e quando
relacionados ás atividades humanas que levam à uma determinada pressão
ambiental, são classificados como “Indicadores de Pressão Ambiental Indiretos”.
Como exemplo “Indicadores de Pressão Ambiental Diretos”, pode ser apresentado
a emissão de poluentes ou esgotos no meio ambiente. Como exemplo de
“Indicadores de Pressão Ambiental Indiretos”, tem-se a degradação de recursos
naturais através da conversão de ecossistemas naturais em outras infraestruturas.

b) Indicadores de Estado ou de Condição Ambiental: esses indicadores

descrevem alguma característica física ambiental que seja mensurável e fruto do
resultado de algum tipo de pressão exercida ao meio. Está relacionado com a
qualidade do meio ambiente, traduzida totalmente ou em parte, pela qualidade e a
quantidade dos recursos naturais. Como exemplo desse tipo de indicador, tem-se
os níveis de poluição da hídrica, níveis de poluição atmosférica e etc. Com
relação os recursos naturais, são utilizados outras mensurações, como a extensão
de área florestal coberta ou o tamanho da população animal, etc e;

c) Indicadores de resposta social: são medidas que mostram em que nível a

sociedade está respondendo às mudanças e às responsabilidades ambientais.
Referem-se às ações individuais e coletivas que visem mitigar, adaptar ou prevenir
os impactos negativos induzidos pelo homem sobre o meio ambiente, bem como
para parar ou reverter os danos ambientais já realizados. Podem ser
representados por políticas ou investimentos, com componentes ambientais que
podem servir de resposta para diversos problemas ambientais. Esses indicadores
são muito importantes no apoio ao desenvolvimento de ações e políticas públicas,
como a instalação de equipamentos de controle de poluição ou criando áreas de
proteção ambiental atuando sobre a pressão de atividades.
 Material em fase de revisão – Favor não citar

Na comparação com os indicadores de estado e Pressão, os de Resposta ainda

possuem um histórico muito curto e estão em fase de desenvolvimento, seja
conceitualmente quanto em termos de dados disponíveis. E, muitas vezes a
distinção entre os indicadores de pressão e de resposta podem ser confundidos.
Para a OECD (1993), isso ocorre quando os indicadores de resposta capturam os
efeitos das respostas da sociedade às pressões ambientais. Exemplo
característico pode ser ectraísod de YOUNG (2004).

“ quando a redução da emissão de gás de efeito estufa ou melhorias na

eficiência energética são interpretados simultaneamente como
indicadores de pressão e de resposta para as mudanças climáticas. Os
indicadores de resposta deveriam refletir os esforços da sociedade em
enfrentar um problema ambiental específico Ainda, os indicadores são
usualmente de natureza quantitativa, contudo, segundo a OECD, os
indicadores de resposta são limitados quanto à medição em termos
quantitativos. Em estudos de desempenho, as informações qualitativas
e científicas geralmente complementam os indicadores quantitativos.”

Assim os indicadores de resposta, avaliam-se os esforços da sociedade ou do

governo ou de uma determinada instituição em enfrentar um determinado
problema ambiental, ou melhorar o meio ambiente, ou em reduzir a degradação
ambiental.

O modelo baseado na Estrutura de Pressão-Estado-Resposta (PSR) dispõe e

classifica os tipos de indicadores e traz uma relação de assuntos/temas os quais
refletem as mudanças ambientais correntes, apresentados na Figura 4, trata-se de
uma proposta que pode servir como base para o desenvolvimento de indicadores.

Na os indicadores ambientais de pressão, estado e resposta podem estar

associados a assuntos/temas individuais. E esta relação é flexível, novos temas
podem ser incorporados ou excluidos, de acordo com a relevância ambiental a
qual deseja ser tratada e o momento histórico que se esteja trabalhando. YOUNG
(2004) ALERTA QUE

“Alguns dos temas tratam da qualidade ambiental, enquanto outros

focam o aspecto quantitativo dos recursos naturais. E nem todos os
indicadores estão diretamente associados a o meio ambiente, como por
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exemplo: o crescimento populacional, o dispêndio econômico ambiental

ou opinião pública sobre o meio ambiente”

A integração de informações econômicas e ambientais são fundamentais para a

elaboração de indicadores de desempenho eficaezs. Os indicadores de pressão
podem, por exemplo, ser relacionados como parâmetros que refletem
determinadas atividades econômicas, fornecendo então ferramenta de análise
para a integração da economia com a tomada de decisão sobre o meio ambiente.

EXERCICIOS FIXAÇÃO DE CONCIETOS

Considere o seguinte cenário hipotético para o desenvolvimento dos
exercícios proposto.

LAVRA DE AREIA EM ITAGUAÍ/RJ4

4
A atividade de lavra de areia, constitui-se em uma das atividades econômicas da sociedade
moderna, relacionadas à prática da construção civi, que mais degradam o meio ambientel. Existem duas
modalidades de lavra: terreno e rio. As duas apresentam alto grau de impactos ambientais.A lavra de arei
em terrenos é uma prática que foi muito comum na Região de Itaguaí (RJ) e hoje, devido a fatores como
a pressão FEEMA, organismos de fiscalização estadual do Rio de janeiro e os organismos federais, essa
prática está quase extinta nessa região. Hoje a extração de areia que visa abastecer o mercado carioca e
parte do mercado fluminense, vem das cidades que são margeadas pelo Rio Parahiba do Sul e no Norte
Fluminense. Este exercício então, trata-se de um cenário que antes era verdadeiro, mas hoje fictício.
 Material em fase de revisão – Favor não citar

Em Itaguaí existem hoje cerca de 150 propriedades que extraem areia de terreno,
estando essas localizadas quase que em sua totalidade, numa área de loteamento,
originalmente destinada a um fracassado projeto de reforma agrária dos anos 1950. A
extração é feita nesses lotes, no geral de tamanho inferior a 10 hectares, uma vez que
existe areia farta e abundante a menor de dois metros de profundidade.
O acesso a essa área de extração é feito pela antiga rodovia Rio-São Paulo, que tem
um intenso fluxo de carros e caminhões oriundos da região da baixada fluminense.
Associado a esse fluxo, por essa estrada e pelas estradas desse loteamento, circulam
em media 6.000 (seis mil) caminhões por dia, o que já movimenta um comércio
significativo de refeições e cigarros no local, que segundo dados não publicados de
estudos realizados pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro-UFRRJ
(localizada a menos de 20 km dessa área de extração), geram cerca de mil a mil e
quinhentos empregos diretos, fato esse que atraiu expressiva massa de trabalhadores
de outras regiões. Outras atividades como soldadores (para fabricação de barcos e
equipamentos para dragagem) e mecânicos empregam outra expressiva quantidade
de mão-de-obra.
Para a extração da areia é necessário que seja feita uma etapa inicial de “limpeza do
terreno”(conforme dizem os próprios donos desses portos, os chamados “areieiros”)
que é feita por um trator de esteira, com lâmina horizontal em sua extremidade, que
vai efetuando a raspagem da camada superficial do terreno até encontrar a parte mais
próxima da areia a ser retirada. Posteriormente, a limpeza do terreno, com o auxilio
de uma retro-escavadeira, faz-se um açude de cerca de 100 metros quadrados, para
que lá seja colocada a draga que fará a extração, dentro dessa lagoa, que será
alargada conforme desenvolvimento do processo. É importante salientar, que o
“crescimento dessa lagoa” só poderá ser feito no espaço de terreno antes limpo pelo
trator de esteira, uma vez que o desbarrancamento de áreas ainda “sujas”ou seja,
com material vegetal e terra, não só prejudica (muitas vezes impede o trabalho de
lavra) como também piora a qualidade da areia extraída.
A areis é extraída por uma draga, que é constituída basicamente por um motor de
caminhão potente (geralmente são utilizados motores antigos de Alfa-Romeo ou
Scânia), apoiados em um barco de chapas de metal, e ligados a linha de transmissão
por onde passa a areia coletada pela draga até chagar as caixas de deposição e
secagem. Essa linha de transmissão, é composta por uma série de canos de ferro
fundido (semelhantes às tubulações de esgoto) com diâmetro de seis polegadas em
média, apoiados em latões de duzentos litros, que flutuam no açude e são
aumentadas, conforme o crescimento ou posicionamento da draga nesse açude.
A caixa de deposição e secagem da areia é construída geralmente de madeira e com
capacidade média para 100 metros cúbicos. Nessas caixas é onde também são feitos
os carregamentos dos caminhões, uma vez que são suspensas, a uma altura
suficiente para entrada dos caminhões. Há sempre um pátio de estacionamento e
manobra dos caminhões, em frente à essas caixas.
No geral, para extração média de 200 metros cúbicos por dia, o que corresponde a
uma produção mediana para a região, é necessário apenas contar com 3 operadores:
um na draga (“draguista”), um auxiliar que da caixa de deposição que orienta o
“draguista” sobre a qualidade da areia que está sendo retirada e um gerente geral,
que comanda esses dois empregados e administra a entra e saída dos caminhões,
com os respectivos recebimentos e/ou emissão de notas fiscais. Um depósito de
peças de motor e equipamentos para dragagem é sempre imprescindível.
A areia extraída vai toda para a região do Rio e Grande Rio, onde inúmeras
construtoras e lojas de material de construção, caracterizam-se como os principais
 Material em fase de revisão – Favor não citar

clientes.
Algumas tentativas forma feitas para fortalecer o associativismo entre os donos
desses portos de areia, mas apesar de existir uma associação formal, essa porto traz
de benefícios para esses produtores, que depois não sabem ao certo o quê farão com
seus terrenos, após esgotadas suas capacidades produtivas. A sociedade local
pressiona e eles não sabem como responder à essa questão, apesar de que essa
área pode ser utilizada para criação de peixes e camarões, conforme demonstram
estudos da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Na região não há essa
vocação local o que exigiria investimentos elevados e aumentaria consideravelmente
os risco.
Um “croqui”de uma planta baixa da estrutura básica aqui descrita é apresentada a
seguir.

3
4
2
5

Legenda:
7 1 – Escritório 4- Linha de transmissão
6
2 – Draga 5 – Caixas
3 – Lagoa 6 – Peças
7 – Pátio de Manobra
1
Entrada/Saída
Exercício 1

Exercício 1.
Para a Empresa Mineradora do Estudo de Caso aqui usado como referencia e
colocando-se como membros da alta direção da organização e com isso,
responsáveis pela definição dos valores organizacionais. Pede-se:
a) Definir a Missão da organização
b) Identificar os Macroprocessos
c) Identificar os principais Fatores Críticos de Sucesso para esses
indicadores

Missão
 Material em fase de revisão – Favor não citar

Macroporcessos

Fatores críticos de sucesso

Exercício 2: Após a discussão entre os membros do grupo e baseando-se no modelo abaixo, pede-se para que sejam identificados os
Componentes dos Macroprocessos relacionados no exercício anterior (utilize um modelo para cada macroprocesso)

FORNECEDORES INSUMOS Tranformação PRODUTOS CLIENTES

Página 37
 Exercício 3 – Desenvolva indicadores de desempenho baseados nas NBR ISO 14031:2004 (ICA, IDGE IDO)e especifique a
que macroprocesso o mesmo re relaciona

macroprocesso: _____________________________

INDICADOR META PRAZO TIPIO DE

FÓRMULA PARA O CÁLCULO INDICADOR

Página 38
Exercício 4 – Desenvolva indicadores de desempenho baseados" NO Modelo Pressão-Estado-Resposta" e especifique a que
macroprocesso o mesmo re relaciona

macroprocesso: _____________________________

INDICADOR META PRAZO TIPIO DE

FÓRMULA PARA O CÁLCULO INDICADOR

Exercício 4 – Elaborar a lista de verificação para alguns dos indicadores trabalhados e detalhar sua forma de coleta

Página 39
.

Página 40
REFERENCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT – NBR ISO 14031 – Gestão

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41
ANEXO 1: EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM DIFERENTES ÁREAS

42
1. Manufatura

Título: taxa de acidentes

Definição: número de acidentes
registrados/horas trabalhadas.
Título: porcentagem de itens em atrasos
Definição: número de itens atrasados/total
de iten
Título: tempo médio de produção
Definição: tempo de produção total/total de
peças produzidas
Título: utilização média de equipamento
Definição: tempo de utilização do
equipamento/tempo total disponível para
produção
Título: produtividade
Definição: tempo total de produção/unidades
produzidas
Título: qualidade
Definição: total de defeitos/unidades

43
produzidas

2. Setor de Informática

Título: reclamações por usuários

Definição: n° de Reclamações/Total de
usuários no período
Título: disponibilidade do Sistema
Definição: tempo do Sistema
disponível/tempo total no período

3. Serviço de Coleta de Lixo

Título: tonelada por caminhão

Definição: toneladas transportadas no
período/número de caminhões
Título: reclamações de clientes
Definição: número de
reclamações/Quantidade de residências
atendidas no período.

4. Recursos Humanos

Título: absenteísmo
Definição: total de atrasos/Total de
funcionários no período
Título: treinamento
Definição: número de funcionários treinados
no período/Total de funcionários
Título: participação com sugestões
Definição: número de funcionários que
oferecem sugestões no período/Total de
funcionários

5. Educação

44
Título: razão alunos/docentes
Definição: número de alunos/Número de
docentes
Título: índice de qualificação do corpo
docente
Definição: (5 x docentes + 3 x mestres + 2 x
docentes com especialização ou
aperfeiçoamento + docentes
graduados)/Total de docentes x
100

6. Saúde

Título: índice de consultas/hora-médico

Definição: número de consultas/Número de
horas-médico contratados no período
Título: índice de usuários por médico
Definição: número de usuários/Número de
médicos disponíveis.

45
ANEXO 2: EXEMPLO DE FOLHA DE VERIFICAÇÃO

46
ANEXO 3: INDICADORES AMBIENTAIS UTILIZADOS NA INDUSTRIA

(EXTRAIDO SE SENAI, 2006)

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