Dr.

Pataki Béla

Változásmenedzsment
oktatási segédlet

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem

2004
Tartalomjegyzék

1. Alapfogalmak .......................................................................................................... 2
1.1. Menedzsment .................................................................................................... 2
1.2. Változás és változásmenedzsment ................................................................... 5
2. A változásmenedzsment elmélete......................................................................... 8
2.1. A változtatás sikerének kritériumai .................................................................... 8
2.2. A sikeres változtatás feltételei ........................................................................... 8
2.3. A változtatás szakaszai és erőtere .................................................................... 9
3. A változásmenedzsment módszertana ............................................................... 11
3.1. A változtatás szereplői..................................................................................... 11
3.2. Stratégiák és konfliktusok................................................................................ 14
3.3. A változtatás fogadtatásának javítása ............................................................. 24
3.4. Csoportgondolkodás (groupthink).................................................................... 29
3.5. Benchmarking.................................................................................................. 31
4. A változásmenedzsment alkalmazási területei .................................................. 38
4.1. A szervezeti kultúra megváltoztatása .............................................................. 38
4.2. A technológiaváltás szervezeti feltételei .......................................................... 39
4.3. Új gyártástechnológiák bevezetése ................................................................. 46
4.4. A vállalati folyamatok újraformálása/újjáalakítása (BPR)................................. 50
5. Vállalati esetpéldák............................................................................................... 62
5.1. Programnyelv-váltás a Multiconsumnál ........................................................... 62
5.2. Új gyártórendszer telepítése a Mechanixnál.................................................... 63
5.3. Konfliktusok a Mechanixnál ............................................................................. 67
6. Függelékek ............................................................................................................ 69
6.1. függelék: Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete...................................... 69
6.2. függelék: A menedzsment alapfogalmainak fordítása ..................................... 70
Irodalomjegyzék........................................................................................................ 72

1
1. Alapfogalmak
„Ha társalogni akarsz velem, határozd meg a szavaidat!” (Voltaire) Tegyük mi is
ezt, tekintettel a témánk körüli gyakori fogalmi félreértésekre.
1.1. Menedzsment
Kezdjük a menedzsmenttel! A magyar menedzsment szóhasználat sajnos
évtizedek óta jócskán eltér az egységes nemzetközi terminológiától, és önmagában
véve is zavaros, ellentmondásos. (A hazai menedzsment-terminológiai zűrzavarról
bővebben ld.: Pataki, 1992, 1995.) Mértékadónak kizárólag a szakma egységes
világnyelve, az angol fogadható el, mert szabatos szakmai kommunikációra egyedül
ez alkalmas, ezért ezt kell pontosan és egyértelműen visszaadni magyarul. „Ha a
szavak használata nem helyes, a fogalmak értelme zavaros. Ha a fogalmak értelme
zavaros, nem lehet szabatosan cselekedni.” (Kung Fu-ce) Lássuk hát, melyik szó mit
jelent a nemzetközi szaknyelvben.
Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs
erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak
eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében.
A menedzsment definíciójában az „eredményes és hatékony” megfogalmazás
korántsem szóismétlés. Ez a két fogalom mást-mást jelent, és megkülönböztetésük a
menedzsment szaknyelvében különösen fontos.
Az eredményesség (effectiveness) azt jelenti, hogy elértük a kívánt eredményt,
a hatékonyság (efficiency) pedig azt, hogy ésszerűen alacsony ráfordítás árán (azaz
jó hatásfokkal) értük el azt.
Az eredményesség a létrehozott végeredmény megfelelő mivoltát jelenti, a
hatékonyság viszont az eredményt előállító folyamat hatásfokát, gazdaságosságát. Az
eredményesség külső jellemző, a hatékonyság belső (működési) jellemző.
Ha pl. egy termékfejlesztő teamnek sikerült kifejlesztenie a célul kitűzött új
terméket, amelynek jellemzői maradéktalanul megfelelnek a szabványoknak és a
vevők igényeinek, akkor a team eredményesen dolgozott. Ha takarékosan
gazdálkodtak a fejlesztésre fordított pénzzel és idővel, akkor a team hatékonyan
dolgozott. Ha viszont időt és pénzt pazarolva fejlesztették ki ugyanezt a terméket,
akkor eredményesen dolgoztak ugyan, de nem hatékonyan.
Ha egy város rendőrsége majdnem minden bűnügyet felderít és majdnem
minden bűnözőt kézre kerít, akkor munkája eredményes, hatásos, hathatós. Ha
mindezt olcsón, gazdaságosan, a rendőrök munkaidejét jól kihasználva és
szaktudásukat jól hasznosítva éri el, akkor munkája hatékony. Ha a rendőrség a
lehető legjobban és legésszerűbben kihasználja ugyan a rendelkezésére álló
munkaerőt és eszközparkot, de az állandó létszámhiány és pénzhiány, a hiányos,
elhasználódott, elavult technikai felszerelés miatt minden erőfeszítésük csak a
bűnügyek apró töredékének felderítésére elegendő, akkor hatékonyan (jó hatásfokkal)
dolgoznak ugyan, de ennek ellenére az eredményességük gyenge.
A nemzetközi menedzsment szakirodalomban külön irodalma van az eredményes
(hatásos, hathatós, célravezető – angolul: effective) és a hatékony (jó hatásfokú, a
legtágabb értelemben gazdaságos – angolul: efficient) fogalma közti alapvető
különbségnek, a kettő mérésének és növelésének. Napjaink hazai közéleti, reklám-
és sajtónyelve sajnos divatszóként felkapta, és nyakra-főre használja a „hatékony”
szót, kiszorítva vele a magyar nyelv szinte minden más pozitív jelzőjét. Ne tegyük
értelmetlen töltelékszóvá a „hatékony”-t! Az értelmes kommunikáció megköveteli,
hogy ne keverjük össze a fogalmakat, és ahhoz, hogy ne keverjük össze, eltérő
elnevezésekkel kell illetnünk őket. A hatékonyság a jó hatásfokra, a – lehető
legtágabb értelemben vett – gazdaságosságra vonatkozik, nem az
eredményességre, hatásosságra, hathatósságra!

2
 A menedzsment definíciójában felsorolt, annak alkotórészeit képező négy
tevékenységet − a tervezést, szervezést, irányítást és vezetést − a menedzsment
funkcióinak nevezzük. Lássuk most külön-külön a négy menedzsment funkció
definícióját.
Tervezés (planning): a szervezet céljainak kitűzése és elérésük módjának
eldöntése.
Szervezés (organizing): a feladatok és az erőforrások egymáshoz rendelése.
Irányítás (control): követelmények előírása, teljesülésük ellenőrzése, eltérés
esetén beavatkozás.
Vezetés (leadership): a szervezet tagjai viselkedésének befolyásolása.
A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit szervezéssel
teremtjük meg, és irányítással gondoskodunk róla, hogy a feladatokat valóban el is
végezzék a tervezett módon. (A menedzsmentben az irányításnak majdnem mindig a
visszajelzéses formájáról, azaz szabályozásról beszélhetünk, a visszajelzés nélküli
irányítás, azaz a vezérlés viszonylag ritka. Ezért szerepel az irányítás definíciójában a
szabályozókör működésének leírása.) A tervezés – szervezés – irányítás hármasa
logikailag egymás után következik: kigondolni – létrehozni – működtetni, vagyis ez a
három menedzsment funkció mindenfajta céltudatos emberi tevékenység jól ismert,
természetes menetét írja le. A vezetés, vagyis a menedzsmentnek közvetlenül az
emberekre irányuló része elvileg beleérthető lenne ebbe a három funkcióba, de
rendkívüli fontossága miatt a menedzsment szakirodalom mégis elkülönítve, teljes
értékű, önálló menedzsment funkcióként tárgyalja.
„A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. A vezetés annak
képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre.
Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a
csoportot.” (Davis, 1967) Míg a tervezés, a szervezés vagy az irányítás során
információt gyűjtünk, számításokat végzünk, elemzünk, értékelünk, addig a vezetés
során az emberek és az általuk alkotott közösségek gondolkodását, érzelemvilágát,
viselkedését igyekszünk megismerni és megérteni, majd ezt figyelembe véve
elképzeléseinknek megnyerni, magunkkal ragadni őket. Úgy is szokás fogalmazni,
hogy a tervezés − szervezés − irányítás hármasa a menedzsment „kemény” oldala, a
vezetés viszont a „puha” része.
E miatt a lényeges különbség miatt Kotter (1999) a vezetést nem is tekinti a
menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű
tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a
menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a
fennmaradó három menedzsment funkcióval:
1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő
irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt),
2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására,
3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása
érdekében.
A menedzsment szakma döntő többsége a vezetést nem különálló
tevékenységnek, hanem az egyik menedzsment funkciónak tekinti, de a fenti párba
állítás mindkét felfogásban értelmezhető, és világossá teszi, mennyire nem szabad
összekeverni a menedzsment és a vezetés (illetve a menedzser és a vezető)
fogalmát. Az 1. ábra a vezetést menedzsment funkciónak tekintve szemlélteti Kotter
gondolatát, a tervezés – szervezés – irányítás hármasa és a vezetési funkciók
kapcsolatát.

3
 MENEDZSMENT
jövőkép TERVEZÉS
V
felmutatása, mit?
irány kitűzése hogyan?
E

Z
SZERVEZÉS
E emberek fel-
feladatok
sorakoztatása
erőforrások
T

É
IRÁNYÍTÁS
S motiválás, követelményállítás
inspirálás ellenőrzés
beavatkozás

1. ábra: A menedzsment funkciói és azok részeinek kapcsolata

(A vékony nyilak időbeli sorrendet, a vastag nyilak kölcsönhatást jelölnek.)

Menedzser az, akinek feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység)

menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. Ehhez hatáskört kap, és
így felelőssé válik az ott folyó tevékenységért. (Menedzser pl. minden igazgató és
vezérigazgató, osztályvezető és főosztályvezető, polgármester, rendőrfőkapitány,
tűzoltóparancsnok, főszerkesztő stb.) A szervezeti hierarchia legalsó fölötti szintjén
olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan beosztottaik, de döntően szakemberként
(szerelőként, szakácsként stb.) tevékenykednek. (Ilyenek pl. a művezetők és
műszakvezetők, konyhafőnökök stb.) Menedzsment ismeretekre nekik is szükségük
van, mégsem szokás menedzsernek nevezni őket, mert munkájuk döntően nem a
menedzselés, hanem a konkrét szakmai munka. Nincs egységes magyar
elnevezésük. Angolul supervisor a nevük, és néhány magyar vállalatnál is így nevezik
őket.
A Collins Business English Dictionary meghatározása szerint:
A vállalkozó (entrepreneur) olyan személy, aki egy üzleti vállalkozás (business)
tulajdonosa, működteti azt, és viseli a pénzügyi kockázatot.
A vállalkozó tehát (kizárólagos vagy rész-) tulajdonos és csúcsmenedzser egy
személyben: attól vállalkozó, hogy az általa menedzselt vállalkozás (részben vagy
teljes egészében) az ő saját tulajdona. A menedzserek elsöprő többsége azonban
nem vállalkozó, hanem fizetett alkalmazott.
Használatos még az üzletember (businessman) fogalma is, de ez csupán egy
meglehetősen bizonytalan jelentéstartalmú köznyelvi szó, nem szakkifejezés, a
szakkönyvek és szakszótárak nem is definiálják.
Míg a „menedzser” (manager) titulussal a főnöki munkakört betöltő személyeket
jelölik az angolszász eredetű menedzsment szaknyelvben, addig a „vezető” (leader)
elnevezéssel a vezéregyéniségeket illetik, vagy pedig vezetői mivoltában (vezetői

4
funkciójának ellátása szempontjából) tekintik a menedzsert. Ahogyan amerikai
kollégáink (State University of New York, School of Management) fogalmaztak:
menedzser az, akit felülről kineveztek, vezető az, akit alulról elfogadnak; a
menedzsernek beosztottai, a vezetőnek követői vannak.
A magyar köznyelv szóhasználata homlokegyenest ellentétes az angolszász köz- és
szaknyelvvel. Nálunk mindenkit vezetőnek titulálnak, aki valamilyen főnöki
beosztásban van, függetlenül attól, hogy valóban vezéregyéniség-e, aki magával
képes ragadni az embereket. A „menedzser” szót viszont egyesek indokolatlan
nimbusszal övezik, és valóságos hősöknek tekintik azokat, akiknek a titulusa
valamilyen menedzser. Mások viszont megvetően használják ezt a szót a (létező
vagy színlelt) hatalmukkal és gazdagságukkal kérkedő, gőgösen pöffeszkedő,
feltűnősködő, magamutogató újgazdagok megnevezésére. A menedzser valójában
sem ez, sem az, hanem pusztán egy munkakör megjelölése. Szaknyelvi értelemben
menedzser mindenki, akit a magyar köznyelv − szaknyelvi szempontból helytelenül
− vezetőnek titulál. Kár, hogy ez a világszerte abszolút értéksemlegesen használt,
teljesen szokványos titulus még mindig nem találta meg a maga normális helyét a
magyar köznyelvben a többi munkakör elnevezése között.
Mintzberg (1994, 1999) a menedzseri teendőket hat szerepre osztja, az 1.
táblázatban látható módon. (Ez a szerepelmélet Mintzberg egy korábbi elméletének
továbbfejlesztett változata, amelyet az 1. függelék mutat be.)

1. táblázat: A Mintzberg féle hat menedzseri szerep (1999)

A szervezeti egységen A szervezeti egységen kívül

belül
Menedzselés
információval irányítás és kommunikáció kommunikáció
Menedzselés az
emberek által vezetés kapcsolatépítés
A tevékenység
menedzselése teendők elvégzése ügyek elintézése

A négy menedzsment funkciót vagy a hat menedzseri szerepet még véletlenül

sem szabad összekeverni egymással, vagy a menedzsment egészével! A hazai
terminológiai zűrzavarra való tekintettel összeállítottam egy kis fordítási útmutatót a
menedzsment alapfogalmairól a 2. függelékben.
1.2. Változás és változásmenedzsment
Most lássuk a változás fogalmát! A változásnak két alapvető fajtáját
különböztetjük meg.
Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszer keretein belül
zajlik le, miközben maga a rendszer változatlan marad. A másodfokú vagy
morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása. (Levy, 1986;
Smith, 1982; Watzlawick et al., 1974, 1990)
Hétköznapi példával élve: elsőfokú változást okozó beavatkozás például,
amikor fázunk vagy melegünk van, és följebb vagy lejjebb tekerjük a radiátor
szabályozógombját. Ezzel csupán a munkapontot, a rendszer üzemállapotát
változtatjuk, miközben maga a fűtési rendszer nem változik. Ha viszont a központi
fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor már
hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakást. Másodfokú
változásra van szükség: át kell tervezni és át kell alakítani a fűtést, vagy teljesen új
fűtőrendszert kell tervezni és beépíteni a régi helyett.

5
 Gyakori félreértés, hogy az elsőfokú és a másodfokú változás között az a
különbség, hogy az elsőfokü csak a rendszer egy részét változtatja meg, a másodfokú
viszont a rendszer egészére kiterjed. A fenti definíciónak semmi köze a változás
kiterjedéséhez! Elsőfokú változás is kiterjedhet a rendszer egészére, és másodfokú is
korlátozódhat a rendszer egy kis részére. A különbség az, hogy magának a
rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e, vagy sem, függetlenül attól,
hogy a változás a rendszer mekkora hányadára terjed ki. Más szóval: kilépünk-e a
rendszer addigi keretei közül (morfogenetikus), vagy azon belül maradunk
(morfostatikus).
Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás
morfostatikus változásokat hoz létre, míg az áttervezést (újratervezést) követő
átszervezés (újjászervezés) eredménye morfogenetikus változás. A vezetés mindkét
fajta változáshoz szükséges, hiszen mindkettőt emberekkel végezzük, de jóval
fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatásokban, mint a
morfostatikusokban, mert az utóbbit az emberek sokkal nehezebben fogadják be. (2.
táblázat)

2. táblázat: A kétfajta változást létrehozó menedzsment funkciók

Változás típusa Az adott típusú változást létrehozó

menedzsment funkciók
elsőfokú (morfostatikus) irányítás + vezetés
másodfokú (morfogenetikus) (át)tervezés + (át)szervezés + vezetés!!!

Lássuk, hogyan érzékelteti Kotter (1999) a vezetés kiemelt fontosságát a

másodfokú változások létrehozásában, nem feledve, hogy az ő szóhasználatában a
„menedzsment” csupán a tervezés – szervezés – irányítás hármasát jelenti, a vezetést
– mint tisztáztuk – ő nem tekinti a menedzsment részének.
„A menedzsment feladata az, hogy megbirkózzon a komplexitással.
Munkafolyamatai és eljárásmódjai jórészt válaszképpen alakultak ki a XX. század
egyik legjelentősebb fejleményére, a nagy szervezetek létrejöttére. Jó menedzsment
nélkül az összetettebb vállalkozásokban gyakran kaotikus állapotok uralkodnak, ami
akár a fennmaradásukat is veszélyeztetheti. A jó menedzsment rendet és
állandóságot teremt olyan kulcsfontosságú területeken, mint a termékek minősége és
jövedelmezősége.
A vezetés rendeltetése viszont az, hogy kezelje a változást. Az utóbbi években
megnövekedett jelentősége annak tulajdonítható, hogy az üzleti világ egyre
változékonyabb, és egyre nagyobb a verseny. A gyors technológiaváltások, az
élesedő nemzetközi verseny, a piacok szabályozatlansága, a tőkeigényes iparágak
többletkapacitása, az ingatag olajkartell, a bóvlikötvényekkel szélhámoskodók, vagy a
munkaerőpiac demográfiai átalakulása mind olyan tényezők, amelyek hozzájárultak
ehhez a változáshoz. A tegnapi teljesítmény, vagy annál 5%-kal jobb, többé nem elég
a sikerhez. A fennmaradáshoz és az eredményes versengéshez nagymértékű
változtatásokra van szükség ebben az új világban, a több változás miatt pedig megnő
a vezetés fontossága.
Nézzünk például egy egyszerű katonai analógiát. Békeidőben egy hadsereg
általában jól működik a hierarchia aljától a tetejéig terjedő jó igazgatással és
menedzsmenttel, a csúcson összpontosuló jó vezetéssel párosulva. Háború idején
azonban minden szinten kompetens vezetésre van szükség. Még senki sem talált ki
olyat, hogyan lehetne az embereket hathatósan harcba menedzselni: vezetni kell őket.

6
 A komplexitás és a változás kezelése tehát két külön funkció, melynek
ellátására a menedzsment, illetve a vezetés rendeltetett. Mindkettőnek feladata, hogy
döntsön a szükséges lépésekről, létrehozzon egy olyan kapcsolatrendszert a
munkatársak között, amely által képessé válnak a tervek teljesítésére, és végül
gondoskodjon arról, hogy a tervek valóban teljesüljenek, de ezt a három feladatot
különböző módon hajtják végre.” (Kotter, 1999)
Kotter a vezetés kiemelkedő fontossága miatt kialakította a maga markáns
irányzatát, amelyet a változásvezetés (leading change) elnevezéssel különböztet meg
a többi változásmenedzsment (managing change, change management) irányzattól.
A változásmenedzsment a másodfokú (morfogenetikus) változtatások
menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. (Mink et al., 1993)
A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti
stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, minőségbiztosítási
rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb.

7
2. A változásmenedzsment elmélete
2.1. A változtatás sikerének kritériumai
A szervezet a jelenlegi állapotából a kívánatos állapotba csak egy átmeneti
állapoton keresztül juthat el. Ezért a változtatás sikerkritériumainak
megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, nemcsak a kívánatos
állapotra. Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire
teljesülnek az alábbi kritériumok. (Nadler, 1988)
1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült
véghezvinni az eltervezett változtatást.
2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a
tervezett módon működik.
3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe.
4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment
végbe.
A „szervezet” (organization) az angolszász menedzsment szakirodalom
szóhasználatában a vállalat vagy szervezeti egység egészét, teljességét jelenti,
mindennel (folyamataival, technológiájával, emberi, fizikai, pénzügyi és információs
erőforrásaival stb.) együtt. A fenti kritériumok tehát korántsem csak a hétköznapi
magyar szóhasználat szerinti „szervezeti változtatásokra” vonatkoznak, hanem
bármilyen változtatásra (technológiaváltásra, a munkafolyamatok megváltoztatására
stb.)! A szervezeti struktúra megváltoztatásának „strukturális változtatás”,
„struktúraváltás” (structural change) vagy „átstrukturálás” (restructuring) a neve a
menedzsment szaknyelvben. A fenti kritériumokban a „szervezet” helyett a „rendszer”
kifejezés is állhatna, ahogyan a változás típusainál használtuk, de inkább Nadler
eredeti szóhasználatát követtük, mert ez a kritériumrendszer így vált közismertté
világszerte.
Az első két kritérium a változtatás eredményességére, a második kettő pedig a
hatékonyságára vonatkozik. A „ráfordítás” a lehető legáltalánosabban értendő, nem
csupán gazdasági szempontból: a többletmunka, a konfliktusok stb. mind-mind
beleértendők.
Fontos a 3. és 4. kritérium közötti különbség: hiába érte meg a változtatás a
szervezet egészének szintjén vizsgálva, ha egyes személyeknek vagy csoportoknak
túl nagy árat kellett fizetniük érte, akkor ők könnyen ellendrukkerekké, sőt
szabotőrökké válhatnak, ennek minden következményével együtt.
2.2. A sikeres változtatás feltételei
A sikeres változtatás feltételeit David Gleicher formulája egy szimbolikus
egyenlőtlenség formájában fejezi ki. (Idézik: Beckhard – Harris, 1977; Buchanan –
Boddy, 1992; Carnall, 1995)
V=E•J•L
V>K
ahol V: a Változtatás „energiája”,
E: a fennálló helyzettel való Elégedetlenség,
J: világos Jövőkép a kívánatos helyzetről,
L: világos elképzelés a megteendő gyakorlati Lépésekről,
K: az érintetteknek „mibe Kerül” a változtatás.

8
Hasonló formulát fogalmazott meg Andrew Pettigrew is (idézi: Buchanan – Boddy,
1992).
V•J•L>T
ahol V: szignifikáns nyomások és érvek a Változás mellett, a szervezet
belső és külső kontextusában,
J: Jövőképpel rendelkező vezetés megléte,
L: a változtatási kezdeményezés érzékelt Legitimitása,
T: a szervezet Tehetetlensége (inerciája), amelyet a jelenleg domináns
ideológiák tartanak fenn.
Hasonló összefüggést fejez ki a Beckhard formula is (Beckhard, 1969).
V = (E • J • L) / K
ahol V: Változás,
E: Elégedetlenség a status quo-val,
J: Jövőkép,
L: világos akciós Lépések,
K: Költség.
A fenti képletekben szereplő „mibe kerül”, illetve „költség” a lehető legtágabban
értendő, hasonlóan Nadler hatékonysági kritériumainak „ráfordítás” fogalmához.
Beletartozik mindenfajta áldozat, amelyet az érintetteknek meg kell hozniuk a
változtatás kapcsán, legyen az bármilyen (korántsem csak anyagi) természetű.
Lényeges, hogy a képlet mindhárom változatában szorzatok szerepelnek,
vagyis ha bármelyik tényező hiányzik, a szorzat nulla, a változtatás véghezvitele nem
sok reménnyel kecsegtet. Fontos különbség a három képlet között, hogy Gleicher és
Pettigrew formulája egy-egy küszöbszintet tartalmaz, ami alatt egyáltalán nincs
változás, míg Beckhard formulájában nincs ilyen küszöbszint. A Gleicher, a Pettigrew
és a Beckhard formula természetesen nem igazi számítási képlet, csupán egy elvet
kíván érzékletessé tenni.
2.3. A változtatás szakaszai és erőtere
A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre
van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához:
− a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás
motivációs feltételeit,
− a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét,
− a megszilárdítás (freezing) fázisában pedig gondoskodunk a változás tartóssá
válásának motivációs feltételeiről. (Lewin, 1951)
Lényeges, hogy Lewin motivációs feltételekről beszélt, és nem másról. Az általa
leírt fenti három fázis fogalma tehát kizárólag a változás pszichológiai oldalára
vonatkozik! A többi aspektus is fontos, de nem ebbe a fogalomkörbe tartozik, hanem a
döntés és problémamegoldás, a projektmenedzsment stb. területére. (Amely
szakterületek szorosan kapcsolódnak a változásmenedzsmenthez, és
nélkülözhetetlenek a változtatások sikeres menedzseléséhez.)
Jellegzetes típushiba ezeknek a lépéseknek az elhanyagolása, a döntés
végrehajtásának előkészítetlen, rajtaütésszerű keresztülerőszakolása, majd pedig
sorsára hagyása. Ennek eredményét ecseteli egy elektronikai cég egyik alkalmazottja
a következő idézetben. „Felső szintű menedzsereink néhány hónaponként új vallásra
térnek át. Kezdetben a minőség volt az, később az ügyfelek kiszolgálása, azután a
szervezet lelapítása. Mi csak lélegzetvisszafojtva kivárjuk, míg átesnek rajta, és a
dolgok visszatérnek a normális kerékvágásba.” (Hammer, 1990) A fenti három fázis
éppen azt a célt szolgálja, hogy a dolgok ne térhessenek vissza a „normális”
kerékvágásba, a bevezetni kívánt döntések valóban megvalósuljanak, a problémák

9
valóban megoldódjanak.
Kurt Lewin szerint a változás egy bizonyos pszichológiai erőtérrel jellemezhető.
Vannak hajtóerők, amelyek elősegítik a változás végbemenetelét, és vannak
fékezőerők, amelyek gátolják azt. (Lewin, 1951) A változás csak akkor mehet végbe,
ha ezek a pszichológiai hajtóerők túlsúlyba kerülnek a fékezőerőkkel szemben, és így
ki tudunk mozdulni az egyensúlyi helyzetből. A felengedés fázisa éppen ezt célozza:
megpróbáljuk legyengíteni a fékezőerőket és felerősíteni a hajtóerőket, mielőtt
belevágnánk magába a mozgatásba.
Gyakori típushiba a hajtóerőkre való egyoldalú koncentrálás, a fékezőerők
megszüntetésére vagy legalább mérséklésére tett bármiféle kísérlet nélkül. Ezt a
típushibát egy mindennapi életből vett esettel tudom a legérzékletesebben illusztrálni.
Egyik barátom mesélte, hogy anyósa végigmérgelődte az utat a Balatontól
Budapestig, amikor a családi Trabanttal hazafelé tartott. Hiába nyomta padlóig a
gázpedált, a kocsi csak vánszorgott, miközben valósággal falta a benzint. Mit gondol,
mi volt a baj?
Eltalálta! Igen, behúzva felejtette a kéziféket, amint hazaérve, a megálláskor
rájött. Meglepően gyakori hiba, hogy változtatások bevezetésekor a menedzsment
csak a „gázpedált” nyomja teljes erővel, miközben ügyet sem vet a behúzva maradt
„kézifékre”. A felengedési fázis talán legfontosabb teendője a fékezőerőktől való
megszabadulás, vagy legalább azok mérséklése.
A hajtó- és fékezőerők nem tévesztendők össze a tervezett változtatás
előnyeivel és hátrányaival! Elhibázott változtatások is keresztülvihetők és kitűnő
változtatási kezdeményezések is kudarcba fulladhatnak, ha a pszichológiai hajtó- és
fékezőerők úgy alakulnak. Gondoljunk a fenti példára, a menedzsment „új vallásra”
való áttéréseire! Hiába voltak jók az elképzelések: minőség, ügyfelek kiszolgálása, stb.
Sohasem hoztak létre megfelelő hajtóerőket és nem szerelték le a fékezőerőket, így
nem csoda, hogy a dolgok mindig visszazökkentek a „normális” kerékvágásba.

10
3. A változásmenedzsment módszertana
3.1. A változtatás szereplői
Daryl R. Conner, a híres amerikai változásmenedzsment tanácsadó szerint a
változtatásnak négyfajta tipikus szereplője különböztethető meg. Ez eltér a
hagyományos felfogástól, amely csak két szerepet, a változtatás ügynökeit és
célpontjait különböztette meg. (Conner, 1993)
Védnök
A védnöki szerep lényege
A védnökök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a
változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására,
büntetésére). Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az
új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. A védnökök felelősek a
változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, majd pedig a
határidő és a költségvetés betartatásáért. Olyan magas beosztásban kell lenniük,
hogy hatáskörük kiterjedjen a változtatás teljes színterére, máskülönben nem
hozhatnák meg az összes szükséges döntést, és így nem lennének alkalmasak a
védnöki szerepre.
Mire vigyázzunk a védnök szerepében?
Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni, mint amennyit
megfelelően el tudunk látni. Ez ugyanis kétszeres veszteséggel jár: nemcsak a
változásoktól várt eredmények maradnak el, hanem az emberek megtanulják azt is,
hogy vezetésünket nem kell komolyan venni.
Ügynök
Az ügynöki szerep lényege
Az ügynökök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati
kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és
megvalósító képességükön múlik.
Mire vigyázzunk az ügynök szerepében?
Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei
nem tudnak vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani. Az ilyen változtatási
kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az,
hogy mikor. A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják. Ne próbáljuk leplezni,
hogy a védnök elhanyagolja kötelességét. A védnöki támogatás gyengülése mindig
annak a jele, hogy a változtatás már nem olyan fontos. Tudassuk ezt az érzésünket a
védnökökkel azzal a céllal, hogy ennek hatására vagy módosítsák prioritásaikat, vagy
pedig hivatalos formában halasszák el vagy állítsák le a változtatást.
Célpont
A célponti szerep lényege
A célpontok azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők
állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és
hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék
a változást amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába.
Mire vigyázzunk a célpont szerepében?
Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit
várnak tőlünk, vagy hogy milyen konzekvenciái vannak ránk nézve, vagy hogy a
védnökök mennyire elkötelezettjei a változásnak.

11
Szószóló
A szószólói szerep lényege
A szószólók olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de
nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység
növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem
sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és
támogatását.
Mire vigyázzunk a szószóló szerepében?
Ne keverjük össze a változás iránti vágyunk erősségét a siker
valószínűségével! Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni
bármilyen nagyobb változtatást. A szószólóknak tehát találniuk kell valakit, aki a
javasolt változtatás védnöke lehet.
Ha a változtatási kezdeményezés kellően magas szintről indul, akkor nem
beszélhetünk szószólókról, hiszen egy kellő hatalmú menedzsernek nem kell elnyernie
senki pártfogását, hanem védnökként elindíthatja a változtatást. Ha viszont alulról,
kellő hatalommal nem rendelkező személyektől indul a kezdeményezés, akkor ők csak
szószólók lehetnek mindaddig, míg nem találnak védnököt a változtatási
javaslatukhoz. Amíg van szószóló, addig nem létezik a másik három szerep. Amikor
pedig már van védnök, a szószóló szerepe automatikusan megszűnik. Lehet, hogy a
védnök az addigi szószólók egyikére bízza az ügynök szerepét, de ez nem
törvényszerű.
Számos változtatás esetén egyszerre többfajta „mezt” kell viselnünk. Teljesen
természetes dolog, ha főnökünk ügynökei és beosztottaink védnökei vagyunk. A
kérdés tehát többnyire nem az, hogy melyik szerepet játsszuk, hanem az, hogy melyik
helyzetben, milyen körülmények között játsszuk egyiket vagy másikat.
Farkas a szekrényben
A „farkas a szekrényben” jelensége az ügynök és a célpont kapcsolatában
fordul elő. Fontos, hogy az ügynökök próbáljanak mindig a célpontok fejével
gondolkodni, az ő viszonyítási pontjaikból kiindulni. Conner ezt az alábbi hétköznapi
példával világítja meg.
Négyéves kisfia megnézett egy horrorfilmet, amitől nagyon megijedt. Az
elkövetkező napokban nem tudott aludni, mert az volt a meggyőződése, hogy egy
farkas ólálkodik a beépített szekrényben. Szülei hiába győzködték, hogy félelme
alaptalan, a szekrényben nincs farkas, ők ezt jobban tudják. Hiába tartottak
„szemléltető oktatást”, kirámolva az egész szekrényt, hogy megmutassák, nincs sehol
farkas: a válasz az volt, hogy most elbújt, de éjjel, mikor egyedül van, visszajön. A
megoldást nagynénje találta meg: vett neki egy papírmasé Michelangelo tini nindzsa
teknőc figurát, és odaállította a szekrény elé. A kisfiú tökéletesen megnyugodott,
hiszen minden négyéves gyerek tudja, hogy ahol Michelangelo őrködik, oda nem
merészkedik farkas.
„Ugyanígy kell kezelni a változás érzékelését is minden munkahelyi
szituációban. Tudomásul kell venni, hogy a szervezetben dolgozó emberek számára
»a farkas a szekrényben« igenis létezik.” (Conner, 1993) Az ügynöknek rá kell jönnie,
hogy kinek mi a „farkasa”, és milyen „nindzsa teknőccel” űzhető el. Könyvből ez nem
tanulható meg: csak a munkatársak alapos ismerete és az empátia (mások
helyzetébe, gondolataiba, érzéseibe való beleélés képessége) segít.
Fekete lyuk
A „fekete lyuk” jelensége a védnök-ügynök kapcsolatokban fordul elő. A fekete
lyukként viselkedő személy nyomtalanul elnyel minden felülről jövő változtatási
erőfeszítést, amely így nem jut el a szervezetben alatta lévőkhöz. (2. ábra)

12
 2. ábra: Fekete lyuk (Conner, 1993)

Fekete lyuk olyankor keletkezik, amikor valahol megszakad a védnök – ügynök

kapcsolatok láncolata, mert valamelyik menedzser nem támogatja a meghirdetett
változtatást. Ennek több oka is lehet: akaratlan összezavarodás, burkolt szabotázs, a
változáshoz kapcsolódó jutalmak és nyomások hiánya stb. Bármi legyen is az ok, ha
egy védnök nem mutatja tanújelét a változtatás melletti határozott
elkötelezettségének, akkor célpontjai sem fogják igazán támogatni az átmenetet.
Elbizonytalanodnak, és egymástól kérdezgetik, hogy lesz-e egyáltalán változás. Ha
már elég sokszor feltették ezt a kérdést, lassanként arra a válaszra fognak hajlani,
hogy nem kell aggódni, semmi sem fog történni. Így azután alaposan lelassulnak vagy
meg is hiúsulnak a változtatási kezdeményezések, és a problémák megoldatlanul, a
lehetőségek kihasználatlanul maradnak. Mindennek a morál is kárát látja: meginog a
szervezet vezetőibe vetett bizalom, hiszen láthatóan nem urai a helyzetnek.
A fekete lyukak által elnyelt „felülről jövő változtatási erőfeszítés” fogalma, amit
Conner használ, lényegében ugyanazt jelenti, mint a 2.2. fejezet elején bemutatott
Gleicher formulában „a változtatás energiája”. Ennek az erőfeszítésnek, energiának az
elnyelése sokféleképpen elképzelhető. Gyakori tévedés, hogy ez egyet jelent a felülről
jövő információ elnyelésével. Hogy ez mennyire nem így van, az Conner tanácsadói
praxisának alábbi példájával illusztrálható.
Egy amerikai nagyvállalat vezérigazgatója az ország különböző részein működő
összes kirendeltségre kiterjedő változtatást szeretett volna elindítani. Készíttetett egy
videofelvételt, amelyen meghirdette, hogy a cég mostantól a minőségre fog
koncentrálni. Szétküldte a kazettákat a vállalat összes telephelyére, ahol –
utasításának megfelelően – késlekedés nélkül levetítették őket a dolgozóknak. Volt
egy kirendeltség-vezető, aki a videofelvétel megtekintése után azt mondta
beosztottainak, hogy ezt a szónoklatot nem szabad komolyan venni, ezek csak üres
szavak, úgysem változik semmi. A kirendeltség dolgozói azonnal megértették, hogy
náluk minden marad a régiben, hisz főnöküknek esze ágában sincs megpróbálni
változtatni a meglévő állapoton. Hiába helyeselték a vezérigazgató kezdeményezését,

13
és vettek volna részt szívesen a megvalósításában, semmit sem tehettek az ügy
érdekében főnökük fekete lyuk mivolta miatt.
Fontos, hogy a fenti példában a fekete lyukként viselkedő kirendeltség-vezető a
felülről jövő információt nem nyelte el, nem csonkította meg, nem torzította el, de még
csak nem is késleltette az átadását. Haladéktalanul, teljes egészében, sértetlenül
továbbította mindenkinek az információt, hisz késlekedés nélkül lejátszotta a teljes
videofelvételt egy dolgozói gyűlésen, ahol mindenki jelen volt, azonban a változtatási
erőfeszítést, a változtatás energiáját mégis közömbösítette. A fekete lyuk tehát nem
információt nyel el, hanem erőfeszítést, energiát. Ennek egyik eszköze a sok közül
éppenséggel bizonyos információk elnyelése is lehet, de ezt az egyetlen eszközt nem
szabad azonosítani a fekete lyuk szerepének mibenlétével.
Sohasem szabad azt képzelni, hogy változtatási kezdeményezésünket mindig
mindenki támogatja. Tudomásul kell vennünk, hogy az esetek túlnyomó többségében
akad több-kevesebb fekete lyuk a szervezetben. Nem azért, mert ostoba vagy
rosszindulatú emberekkel van dolgunk, hanem azért, mert emberekkel van dolgunk. A
fekete lyuk természetes dolog, mindannyian belekerülünk ebbe a szerepbe olykor-
olykor. Ahhoz, hogy a változtatás végbemehessen, a fekete lyukakat el kell tüntetni,
vagy legalább is kezelhető számúvá és hatásúvá kell mérsékelni.
A fekete lyuk a szervezetnek annál nagyobb részét bénítja meg, minél
magasabban van a hierarchiában. Ezért a szervezet legfelső szintjén kell kezdeni
felmérni, hogy kik állnak ellen és miért, majd pedig megpróbálni megnyerni őket
támogatónak, vagy legalább közömbössé tenni őket. Ha a legfelső szintű
menedzsmentet már megnyertük a változtatásnak, akkor szervezeti szintenként
fölülről lefelé lépegetve lehet eltüntetni (vagy legalább is kezelhető mértékűvé
mérsékelni) a fekete lyukakat a hierarchia minden szintjén, egészen a szervezet aljáig.
A szervezeti hierarchiában alulról fölfelé haladva nem érdemes próbálkozni a fekete
lyukak eltüntetésével, hiszen amíg a főnök ellenáll, addig a beosztottak úgysem tudják
támogatni a változtatást, hiába rokonszenveznek vele.
Hogy milyen okokból fordulhatnak elő fekete lyukak, azaz miért állhatnak ellen
az emberek a változtatási kezdeményezésnek, illetve, hogy milyen módszerekkel lehet
az ellenállókat legalább közömbösekké, de lehetőleg inkább támogatókká tenni, arról a
3.3.3. és a 3.3.4. alfejezetben lesz szó részletesen. Ebben a fejezetben még csak az
elv tisztázása volt a cél.
3.2. Stratégiák és konfliktusok
3.2.1. Változtatási stratégiák
A változtatás implementálási stratégiák leggyakrabban idézett osztályozása
(Zaltmann – Duncan, 1977) egy klasszikus modell (Chin – Benne, 1969)
továbbfejlesztéseként jött létre. A továbbfejlesztett osztályozás szerint alapvetően
négyfajta stratégia közül választhatunk.
Facilitatív stratégia
A facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia kedvezmények, jutalmak
kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi
könnyebbé a változtatás megvalósítását. (Célprémiumok, kedvezőbb munkaidő,
vonzóbb munkakörülmények, stb.)
Átnevelő stratégia
Az átnevelő stratégia az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját,
viselkedését – vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni
a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin „visszatanulása”
(„unlearning”), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat.

14
 A Magyar Televízió egyik menedzsere például, miután néhány hónap alatt
sikeresen megbirkózott egy „visszatanulással”, az alábbi hasonlattal szemléltette az
„unlearning” lényegét. Mellékfoglalkozásban pingpongedző, és gyakran hoznak hozzá
olyan gyerekeket, akik a szülők elmondása szerint máris ragyogóan pingpongoznak,
mindenkit megvernek a játszótéren. Ezekkel a gyerekekkel csak hosszú, fáradságos
munkával tudja „visszatanultatni” a beléjük idegződött hibás mozdulatokat, míg a
klubba ugyanannyi ideje lejáró, de korábban sohasem pingpongozott gyerekek már
rég megtanulták a helyes mozdulatokat. Ugyanezzel kell megbirkózniuk az
embereknek a munkahelyükön zajló olyan változások esetén, amelyek
megvalósulásához önmaguknak is meg kell változniuk. Ha nulláról indulnának, jóval
könnyebb dolguk lenne.
Meggyőző stratégia
A meggyőző stratégia érvekkel, indokolással, a tények korrekt vagy
szándékosan eltorzított bemutatásával igyekszik elfogadtatni a változtatás
helyességét, hasznosságát. A racionális (vagy annak ható hamis) információk és
logikus (vagy annak ható manipulált) értékelések segítségével próbálják
megváltoztatni az emberek véleményét a kívánt irányba. Itt tehát nem az értékrendet,
a gondolkodásmódot, hanem „csupán” egy konkrét ügyről alkotott véleményt,
értékelést veszik célba, miközben az alapértékek, az elvárt viselkedésformák
változatlanok maradnak.
Hatalmi stratégia
A hatalmi stratégia a változtatás kezdeményezői magasabb beosztását, a
befolyásolandó személyek függő helyzetét használja ki. Utasításba adják a
változtatást, és az esetleges ellenállókkal szemben szükség esetén kényszert
alkalmaznak.
3.2.2. A meggyőzés mestersége
A meggyőző stratégiát olyan gyakran próbálják sikertelenül alkalmazni, hogy
érdemes alaposabban is megvizsgálnunk, hogyan lehet és hogyan nem lehet
meggyőzni másokat.
Conger (1999) több évtizedes kutatásai feltárták, hogy a meggyőzésben
kudarcot valló menedzserek az alábbi négy típushibát követik el.
Nyíltan, határozottan próbálják kifejteni álláspontjukat.
A menedzser a kezdet kezdetén határozottan kinyilvánítja álláspontját, azután
állhatatosságával, logikájával és terjengős beszédfűzésével próbálja lezárni a
gondolatot. Ha a meggyőzési folyamat elején álláspontunkat túl határozottan fejtjük ki,
az ellenzők esetleges tábora ebbe belekapaszkodhat, sőt mi több, harcolhat ellene.
Sokkal célszerűbb, ha álláspontunkat egy oroszlánszelídítő fortélyával és
óvatosságával vezetjük elő. Más szóval: a meggyőzésben sikeres személyek nem
azzal kezdik, hogy megadják a konkrét célpontot, amibe kollégáik már bele is
köthetnek.
Nem hajlandók kompromisszumokra.
Túlságosan is sok az olyan menedzser, aki a kompromisszumot
visszakozásnak tartja. Kompromisszumok nélkül viszont nincs eredményes
meggyőzés. Egy javaslat elfogadása előtt meg akarunk győződni arról, hogy aki meg
akar minket győzni, eléggé rugalmas-e a mi problémáink figyelembe vételéhez. A
kompromisszumok gyakran jobb, fenntarthatóbb, közös megoldásokhoz vezetnek.
A kompromisszumok elvetésével a szegényes meggyőzési képességűek azt a
nem tudatos üzenetet közvetítik, hogy véleményük szerint a meggyőzés egyirányú
folyamat. Ezzel szemben a meggyőzés kölcsönös engedmények egymásutánja: a
meggyőzni kívánó fél az esetek többségében a másik fél viselkedésével és

15
álláspontjával együtt sajátját is megváltoztatja a folyamat során. Az értelmes
meggyőzés érdekében nemcsak figyelnünk kell másokra, hanem az ő nézőpontjukat is
be kell építenünk a sajátunkba.
Azt hiszik, a meggyőzés titka az elsöprő érvelésben rejlik.
Természetesen a hatásos érvelés szerepet játszik abban, hogy rábírjuk az
embereket véleményük megváltoztatására. Az érvek azonban önmagukban a
meggyőzésnek csupán egy részét alkotják. Más tényezők, mint például a meggyőzni
kívánó fél hitelessége, az álláspont megfelelő, mindkét fél számára előnyös
megfogalmazása, a hallgatósággal a megfelelő érzelmi szinten való
kapcsolatteremtés, valamint a színes stílusú, az érveket életre keltő előadásmód,
ugyanilyen fontosak.
Úgy gondolják, hogy a meggyőzés egyszeri erőfeszítés.
A meggyőzés azonban folyamat, nem egy elszigetelt esemény. Ritkán
alakítható ki már az első alkalommal kölcsönösen megfelelő megoldás. A meggyőzés
jellemzően az emberek meghallgatását, az adott álláspont ellenőrzését, a csoport
véleményét tükröző új álláspont kialakítását, további ellenőrzést, a kompromisszumok
beépítését, valamint az újbóli próbálkozást is magában foglalja. Nem véletlen, ha
lassú és nehézkes folyamatnak tetszik, mert valóban az. De az eredmények megérik a
fáradságot.
Conger (1999) azt is feltárta, hogy az eredményes meggyőzés négy alapvető,
jól elkülöníthető lépésből áll:
1. a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk
hitelességüket;
2. ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közös
pontokat találjanak;
3. pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik;
4. érzelmileg ráhangolódnak a közönségre.
1. lépés: a hitelesség megalapozása
A meggyőzni kívánó félnek hitelesség nélkül nincs esélye. Sokan jelentősen
túlbecsülik saját hitelességüket. A hitelesség kétféle forrásból táplálkozik: a
szakértelemből és a kapcsolatokból.
Szakértelem
Valakit akkor tartanak kiváló szakembernek, ha hosszú ideje józan ítéletűnek
bizonyul, javaslatai megfontoltságról és tájékozottságról tesznek tanúbizonyságot,
illetve ha már korábbi sikerekkel büszkélkedhet az adott területen.
Amennyiben nem érezzük elegendőnek meglévő szaktudásunkat, általában az
alábbi megoldások közül választhatunk.
• Tanulhatunk akár formális, akár informális oktatás keretében, vagy nagy tudású
személyekkel folytatott beszélgetések során. Tapasztalt munkacsoportokba
bekéredzkedve is szerezhetünk gyakorlatot.
• Felkérhetünk egy szaktanácsadót vagy más, elismert külső szakembert (oktatót),
hogy segítsen minket szaktudásával. A szervezeten, közösségen belül is kérhetünk
szakvéleményt. Az ő hitelességük kipótolja a miénket.
• Publikációkra, pl. rangos szakfolyóiratokra, szakkönyvekre, független szakemberek,
intézmények jelentéseire, elismert szakértők előadásaira is támaszkodhatunk,
hivatkozhatunk.
• Végül kísérleti projekteket indíthatunk, hogy szakértelmünket és ötleteinket kicsiben
megmérettessük.

16
Kapcsolatok
A hiteles kollégákról bebizonyosodott az idők folyamán, hogy odafigyelnek
másokra, és szem előtt tartják a többiek érdekeit. Ezenkívül nem jellemzőek rájuk a
szélsőséges érzelmi állapotok vagy a hullámzó teljesítmény. Mivel szilárdak a
kapcsolataik, a többiek sokkal inkább hajlamosak a legjobbat feltételezni róluk. A
kapcsolati hiányosságok leküzdésére a következőket tehetjük.
• Beszéljünk egyenként a meggyőzendő kulcsemberekkel. Nem ekkor kell
álláspontunkat kifejtenünk, hanem inkább gyűjtsünk össze minél többfajta
véleményt. Ha jut rá időnk és energiánk, azt is felajánlhatjuk, hogy segítünk nekik a
számukra fontos kérdések megoldásában.
• A másik választási lehetőség a hallgatóságunkkal már jó kapcsolatban álló, hasonló
gondolkodású kollégáink bevonása. Ez ismét saját magunk helyettesítésének egy
lehetséges módja.
2. lépés: a közös pontok megtalálása
Álláspontunknak vonzónak kell lennie, ezért a meggyőzésben sikeres
személyek világossá teszik javaslatuknak azokat az előnyeit, amelyek az éppen
meggyőzni próbált személyek számára fontosak. Kölcsönösen előnyös megoldási
javaslatukat a meggyőzendőkkel párbeszédet folytatva (értekezletek, informális
beszélgetések stb.) alakítják ki: kérdéseket tesznek fel nekik, figyelmesen
meghallgatják őket, és a hallottakat megbeszélik másokkal is, akiknek a
véleményében megbíznak. Ezek a lépések nemcsak érveik, bizonyítékaik
átgondolására késztetik őket, hanem gyakran módosítják magát az eredeti javaslatot
is, még mielőtt a meggyőzésre sor kerülne. E körültekintő vizsgálódás után a
hallgatóság számára vonzó mondandóval tudnak előállni.
3. lépés: a bizonyítékok érzékletes felvonultatása
A meggyőzésben kiváló személyek színesen, szemléletesen fogalmaznak. A
számszerű adatokat példákkal, történetekkel, metaforákkal, analógiákkal egészítik ki,
hogy álláspontjuk érzékletessé váljon. Nyelvezetüket szóképek jellemzik, amelyek
álláspontjukat impozánssá és kézzelfoghatóvá teszik. A számoknak nincs érzelmi
töltésük, a történeteknek és a színes nyelvezetnek viszont van, különösen akkor, ha a
szóban forgó szituációhoz hasonló helyzeteket mutatnak be.
4. lépés: érzelmi azonosulás
Sokan hajlamosak azt gondolni, hogy az emberek csupán az észérvek alapján
hozzák meg döntéseiket. Akiknek jó a meggyőző képességük, tudják, hogy az
érzelmeké az elsőbbség, és ezt két jellegzetes módon veszik figyelembe.
• Egyrészt kimutatják, milyen érzelmi szálak fűzik őket álláspontjukhoz. Ha a
meggyőzendő emberek nem érzik, hogy javaslatunk nemcsak gondolatainkban,
hanem szívünkben és lelkünkben is él, nem lehetnek biztosak abban, hogy valóban
hiszünk benne. Ha viszont túlzottan érzelmesnek látszunk, a hallgatóság kétségbe
vonhatja tisztánlátásunkat.
• Másrészt pontosan érzékelik hallgatóságuk érzelmi állapotát és várakozásait, és
ehhez igazítják érvelésük hangvételét. Feltérképezik, miként értelmezték az
emberek a szervezetben, közösségben korábban végbement változásokat, illetve
hogy várhatóan miként fogadják majd az új javaslatot. Támaszkodnak azokra, akik
jól kiismerik magukat a meggyőzendő személyek hangulatán és érzelemvilágán,
akik ügyesen „kihallják” a folyosói vagy ebéd közben zajló informális beszélgetések
során elhangzó információkat. Megkérdezik tőlük, hogy szerintük milyen érzelmi
reakciókat válthat majd ki a javaslat, azaz tesztelik a várható fogadtatást.

17
3.2.3. Konfliktusmenedzsment
A másodfokú változtatások igen gyakran szervezeti konfliktusokat szülnek. A
szervezetben – nemcsak változtatáskor, hanem bármikor – előforduló konfliktusok
jellegzetes típusai és kezelésük ajánlott módszerei az alábbiak. (Mastenbroek, 1993)
Instrumentális konfliktus
Instrumentális konfliktus „a szervezet, mint gépezet (instrumentum)”
működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai
okokból. Számos megjelenési formájuk lehet: tisztázatlan vagy vitatott prioritások,
egymás számára érthetetlen megfogalmazások („más nyelven beszélnek” ugyanarról),
a nem megfelelő kommunikáció miatt rosszul ragadják meg a problémát, nem kielégítő
a gondolatok cseréje, gyenge a koordináció, pontatlan vagy nem egyértelmű a
munkamegosztás, stb.
Kezelésének módja:
problémamegoldó megbeszélések a konfliktusban álló felek közös részvételével,
a problémaelemzési és döntési technikák, valamint az értekezlet-technika
alkalmazásával.
Elérhető eredmény:
a probléma megoldása.
Szocio-emocionális konfliktus
A szocio-emocionális konfliktus „a szervezet, mint család” problémája, amely
olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül
veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével,
előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Gyakran a
csoportokhoz való tartozás és a velük való azonosulás, az értékrend, a szokások és a
jelképek okoznak problémát. Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok kezelési
módjában, az egymáshoz való közeledésben, az egymás viselkedésére való
reagálásban mutatkoznak meg, és erős negatív érzelmekkel, bizalmatlansággal,
sztereotipizálással járhatnak.
Kezelésének módja:
kölcsönös empátia és nyílt kommunikáció a konfliktusban álló felek között
(súlyosabb esetekben szakképzett szervezetfejlesztési tanácsadó segítségével).
Elérhető eredmény:
egymás gondolkodásának, vélekedésének, érzéseinek kölcsönös megismerése,
okainak megértése.
Tárgyalási konfliktus
Tárgyalási konfliktus „a szervezet, mint piac” színterén keletkezik, a korlátos
erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz,
hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb. Az elosztás
könnyen okozhat veszekedést: mindenki „méltányos” darabot próbál szelni a „tortából”
a saját csoportja részére.
Kezelésének módja:
tárgyalás a konfliktusban álló felek között, a tárgyalástechnika alkalmazásával.
Elérhető eredmény:
kompromisszum.
Hatalmi konfliktus
Hatalmi konfliktus „a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor”
színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések
összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a
„felelősségért” folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban
tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint a szerepkonfliktus, a változással

18
szembeni ellenállás, vagy a nagyobb autonómiára való törekvés ütközése az irányítás
igényével.
Kezelésének módja:
kölcsönös függőség kiépítése (olyan viszonyok kialakítása, amelyek között egyik
fél sem tud semmit büntetlenül rákényszeríteni a másikra).
Elérhető eredmény:
termékeny feszültség (kénytelenek tekintettel lenni a másik félre, ha nem akarnak
rosszul járni).
Amelyik módszer hatásos az egyik konfliktus típusnál, az hatástalan vagy
kifejezetten káros lehet a másiknál!
Ismételjük, amit a fejezet elején már jeleztünk: ezek a konfliktus-típusok teljesen
általános jellegűek, egyáltalán nem csak változtatások válthatják ki őket, hanem
bármiféle változtatás nélkül is előfordulnak. Azonban Mastenbroek felismerte, hogy
Zaltman és Duncan változtatási stratégiái jellemzően e konfliktus típusok valamelyikét
váltják ki, ezért tárgyaljuk őket a változásmenedzsmentben. Mielőtt azonban rátérnénk
e kapcsolatokra, érdemes két módszertani – egy értekezlettechnikai és egy
tárgyalástechnikai – kitérőt tennünk a fentebb javasolt konfliktusmenedzselési
technikák alaposabb megismerése végett.
3.2.4. Értekezlettechnika
Az instrumentális konfliktusok kezelésére ajánlott módszerek közül nem
foglalkozunk a problémaelemzési és döntéselemzési technikákkal, mert ezek a képzés
más tantárgyainak anyagában szerepelnek részletesen. A megbeszélések,
értekezletek módszertanának néhány fontos pontjára viszont érdemes kitérnünk,
persze korántsem egy mélyreható értekezlettechnikai kurzus igényével.
Adair (1987) szerint a következőket érdemes végiggondolni, mielőtt egyáltalán
összehívnánk egy megbeszélést.
• Miért jövünk össze? Mi az értekezlet célja?
• Milyen hosszú értekezletre van szükség?
• Kik legyenek jelen?
• Hogyan lehetne a legjobban strukturálni az értekezletet?
• Jó ez az időpont erre az értekezletre? Ha nem, mi lenne a megfelelő időpont?
• Mi történik, ha nem tarjuk meg ezt az értekezletet?
Az értekezlet közben Charan (2002) szerint mindenekelőtt az ún.
„dialógusgyilkosok” kiiktatására kell ügyelnünk. Lássuk, melyek ezek, miről ismerhetők
fel, és hogyan védekezhetünk ellenük.
1. dialógusgyilkos: Céltalan párbeszéd
Tünet
Teljes a zűrzavar. Az értekezlet végén nincs világosan megjelölve a következő
lépés. Az emberek saját szempontjaik szerint értelmezik a történteket, és senkit sem
lehet felelősségre vonni később, ha a célt nem érik el.
Ellenszer
Gondoskodjon róla, hogy az értekezlet végén mindenki tudja, kinek mi a
feladata, és mi a határidő. Ha szükséges, írja le, és fogalmazzon pontosan.
2. dialógusgyilkos: Az információ elakadása
Tünet
Nem sikerül minden lényeges információt a felszínre hozni. Egy fontos tény
vagy vélemény a döntéshozatal után kerül napvilágra, ezért újra kell kezdeni a kérdés
megbeszélését. Az eset többször megismétlődik.
Ellenszer

19
 Először is figyeljen oda, hogy minden érintett jelen legyen. Ha felszínre kerül
egy hiányzó információ, gondoskodjon róla, hogy eljusson a résztvevőkhöz. Azt az
igényét, hogy nyitottságot és egyenességet vár el a résztvevőktől, tegye világossá
azzal, hogy megkérdezi, van-e még valami, amiről nem esett szó. Utasításokkal és
szankciókkal gátolja meg az információk visszatartását.
3. dialógusgyilkos: Szűk perspektíva
Tünet
Az emberek szűk látókörűen csak a saját érdeküket tartják szem előtt, és nem
veszik figyelembe a többiek szempontjait.
Ellenszer
Igyekezzen szóra bírni az embereket, hogy minden oldal képviselve legyen.
Időről-időre ismételje meg a közös célt, hogy a résztvevők a teljes képet szem előtt
tartsák. Dolgozzon ki több lehetőséget. Mutassa meg az embereknek, hogy munkájuk
miként járul hozzá a szervezet átfogó küldetéséhez.
4. dialógusgyilkos: Szabad a vásár
Tünet
A vezető nem szabja meg a vita menetét, és ezzel teret ad a negatív
viselkedésnek. A „zsarolók” fogságban tartják a csoportot, amíg el nem fogadják az
álláspontjukat. A „mellékvágányra terelők” folyton elkanyarodnak a tárgytól, a múltat
idézgetik, vagy elmélyednek a felesleges részletekben. A „színlelők” nem mondják ki
valódi véleményüket, vagy látszólag helyeselnek olyan döntéseket, amelyeket
valójában nem szándékoznak megvalósítani. Végül a „megosztók” viszályt keltenek a
csoporton belül azzal, hogy a szociális működési mechanizmuson kívül próbálnak
támogatást szerezni, vagy külön megbeszéléseket folytatnak az értekezlet alatt.
Ellenszer
A vezetőnek ki kell mutatnia belső erejét azzal, hogy ismételten jelzi, melyik
viselkedésforma elfogadható, és szankcionálja a negatív viselkedést. Ha az enyhébb
büntetések nem érnek célt, a vezetőnek késznek kell lennie arra, hogy a renitenst
eltávolítsa a csoportból.
3.2.5. Tárgyalástechnika
A tárgyalási konfliktusok kezelésére ajánlott módszer, a tárgyalás (negotiation)
fogalma nem tévesztendő össze a megbeszélés, az értekezlet (meeting) fogalmával!
A magyar köznyelv sajnos összemossa a kettőt („Az igazgató úr most éppen tárgyal” –
mondja a titkárnő a megbeszélésen, értekezleten ülő főnökére), de a menedzsment
szaknyelvében ez két különböző dolgot jelent.
A tárgyalás valamilyen cél(ok) elérésében egymástól kölcsönösen függő és
egymástól eltérő érdekű felek olyan kommunikációja, amely e cél(ok) elérése
érdekében a felek számára kölcsönösen elfogadható megállapodás (kompromisszum)
megkötésére irányul.
Bármilyen tárgyalás során a felek két lehetőség közül választhatnak: vagy
megegyeznek, vagy nem. A tárgyaló felek azért próbálnak egyezségre jutni, mert
lehetségesnek tartanak egy olyan kompromisszumot, amelyet céljaik elérése
szempontjából kedvezőbbnek tartanak, mint a megegyezés nélküli állapotot. Mivel a
kompromisszum csak úgy jöhet létre, ha megfelel nemcsak a mi érdekünknek, hanem
tárgyalópartnerünkének is, meg kell értenünk és (saját érdekeink érvényesítése
érdekében) meg kell próbálnunk befolyásolni partnerünk álláspontját. (Sebenius, 2002)
A tárgyalás módszertanának néhány fontos pontjára érdemes kitérnünk, persze
korántsem egy mélyreható tárgyalástechnikai kurzus igényével. Sebenius (2002)
szerint a megállapodásra jutást a következő hat általános tárgyalástechnikai hiba
akadályozza meg a leggyakrabban, még tapasztalt tárgyaló felek között is.

20
1. hiba: A másik oldal problémájának elhanyagolása
Mivel a másik fél a saját érdekeit követi a tárgyalás során, nem a miénket, a
megegyezéshez a sajátunkon kívül alaposan meg kell ismernünk és értenünk az ő
problémáját is. Sokaknak nehézséget okoz a másik fél szemszögéből is megvizsgálni
a kérdést, és megérteni a partner álláspontját. Hajthatatlan tárgyalók néha ugyan
látják a másik fél aggályait, mégis figyelmen kívül hagyják őket: „Ez az ő problémájuk,
ezt oldják meg ők. Mi csak a saját dolgunkkal törődjünk!” Ám ez a hozzáállás
megakadályoz bennünket abban, hogy partnerünk álláspontját a számunkra kedvező
irányba befolyásoljuk. Márpedig ahhoz, hogy a saját problémánk megoldódhasson,
meg kell oldódnia a másik fél problémájának is. Megállapodás csak így jöhet létre.
2. hiba: Hagyni, hogy az ár eltiporjon minden más érdeket
Ha a tárgyalás célja egy üzlet (vagy más, pénzzel kapcsolatos alku, pl.
bérmegállapodás) megkötése, akkor azok a tárgyalók, akik kizárólag az árra (ill.
általánosságban a pénzre) koncentrálnak, az együttműködést versengéssé
változtatják. Kemény alkudozásukkal elveszítik a közös nyereség elérésének
lehetőségét.
Az embereket valójában sokkal több dolog érdekli, mint csupán az anyagi
haszon abszolút szintje. Egyrészt nem abszolút, hanem relatív (másokéhoz
viszonyított) eredményekben gondolkodnak, másrészt ezek az eredmények korántsem
csak anyagi természetűek: az elismertség, a tisztesség, az énkép, a hírnév stb. mind-
mind fontos lehet számukra. A sikeres tárgyalók ezért az ár (illetve általában a pénz)
mellett az alábbi négy tényezőre is ügyelnek.
A kapcsolat
Tapasztalatlan tárgyalók gyakran alábecsülik a másik féllel kialakítandó emberi
munkakapcsolat kialakításának és folyamatos ápolásának fontosságát, abban a
tévhitben, hogy elegendő csupán az üzlet szintjén érintkezni a tárgyalópartnerrel.
A társas szerződés
Hiba csupán a gazdasági szerződésre (pl. a méltányos erőforrás-elosztásra
vagy költségmegosztásra) szorítkozni – társas szerződésre is szükség van, különösen
új vállalkozások és stratégiai szövetségek esetén. A társas szerződés határozza meg
az embereknek a vállalkozással szemben támasztott (annak természetére,
kiterjedésére, időtartamára vonatkozó) várakozásait, az együttműködés folyamatáról,
a váratlan események kezeléséről alkotott elképzeléseit.
A folyamat
Nem szabad megfeledkezni róla, hogy az egyezkedés folyamata hasonlóan
fontos lehet, mint az egyezség tartalma. Sokkal gyakrabban születnek tartós
megállapodások, ha a felek a tárgyalás folyamatát nyíltnak, tisztességesnek érzik,
amelyben megkapták a személyüknek kijáró tiszteletet.
Az érintettek teljes körének érdekei
Tapasztalatlan tárgyalók hajlamosak megfeledkezni azoknak az érdekeiről, akik
a megállapodást meghiúsíthatják. Az összes lehetséges befolyásos érintettet számba
kell venni, és végig kell gondolni, mi az ő érdekük, és mekkora hatást képesek
gyakorolni az ügyletre.
3. hiba: Hagyni, hogy a pozíciók az érdekek fölé kerekedjenek
A pozíciók azok az álláspontok, amelyeket az alku során a felek képviselnek,
azaz saját igényük megfogalmazásaként közölnek egymással, mint pl. egy vételár
vagy munkabér összege, vagy igen/nem arról, hogy egy beruházás megvalósuljon-e
vagy sem. Az érdekek viszont a tárgyaló feleknek a felszín alatt rejlő, sokrétű igényei,
szükségletei, amelyek kielégülését befolyásolja a tárgyalás kimenetele. A tárgyalók
érdekeik megvalósulásának reményében képviselnek valamilyen pozíciót, de a

21
kimondott pozícióból korántsem mindig derül ki, hogy milyen érdek mondatja ezt
partnerünkkel. Harminckét tárgyalás során kb. ötezer tárgyalási pontot megvizsgálva
kiderült: a résztvevők fele képtelen volt felismerni, hogy érdekeik valójában
összeegyeztethetők, mert csak a kimondott pozíciókra figyeltek, a mögöttük
meghúzódó érdekeket nem tárták fel. Úgy álltak fel a tárgyalóasztaltól, hogy
kihasználatlanul hagyták a mindkettejük számára kedvező, meglévő
kompromisszumos lehetőségeket.
Ez a hiba úgy kerülhető el, ha a kimondott pozíciók mögé tekintve megkeressük
az érdekeket. Ha pl. valaki magas fizetést szeretne kapni, akkor e mögött a pozíció
mögött nemcsak a sok pénz igénye húzódik meg, hanem a státusz, a biztonság, az új
lehetőségek stb. igénye is, amelyek más módon is kielégíthetők, mint magas
fizetéssel. Vagy vegyük annak az amerikai vízi erőműnek az esetét, amelynek
megépítése ellen határozottan tiltakoztak a környezetvédők és a farmerek. A
környezetvédők elutasító pozíciója mögött a folyóparton fészkelő darvak féltése, a
farmereké mögött pedig a csökkenő vízhozamtól való félelem húzódott meg, mint
érdek. A beruházáshoz ragaszkodó erőmű-vállalatnak viszont a több kapacitás mellett
zöldebb imázsra is szüksége volt, így a tárgyaló felek érdekei összeegyeztethetővé
váltak. Kategorikus igen/nem pozícióik makacs hajtogatása helyett kidolgoztak egy
olyan megoldást, amely megfelelt mindegyikük érdekeinek. Az eredetileg tervezettnél
kisebb gát épült egy gyorsfolyású szakaszon, garantált vízhozammal, a madarak
élőhelyének védelmével, és egy befektetési alappal a darvak élőhelyei védelmének
támogatására.
4. hiba: A közös alap túl elszánt keresése
A közös alap keresése általában véve hasznos dolog, de a valóságban a
leggyakrabban nem ebből, hanem éppenséggel a különbözőségekből bontakozik ki a
mindenki számára elfogadható kompromisszum. A vízerőmű fenti példájában is abból
fakadt a megnyugtató megoldás, hogy a farmerek, a környezetvédők és a vállalat – a
zöld imázsra való törekvés kivételével – alapvetően különböző érdekeket képviseltek.
5. hiba: A tárgyalási megegyezés legjobb alternatívájának elhanyagolása
A tárgyalási megegyezés legjobb alternatívája (TMLA) az a lehetőség, amelyet
a tárgyaló fél megegyezés hiányában választana: pl. sztrájkolni fog, másik vevőt vagy
beszállítót keres, bírósághoz fordul, mással köt stratégiai szövetséget, távozik a
vállalattól stb. A tárgyalás során létrejövő egyezségnek mindenki számára
kedvezőbbnek kell lennie saját TMLA-jánál. Ezért nemcsak saját TMLA-nkat kell
felbecsülnünk, hanem a másik félét is alaposan át kell gondolnunk. A taktikázásban
túlságosan elmerülő tárgyalók gyakran megfeledkeznek a másik oldal TMLA-járól, sőt
időnként még a sajátjukról is. Pedig a potenciális megegyezési lehetőség és a TMLA
úgy kell, hogy együttműködjön, mint az olló két pengéje.
6. hiba: Előítéletes „kancsalság”
A tárgyalók az érzékelés pszichológiája miatt is rendszeresen követnek el
súlyos hibákat.
Önigazoló szerep-előítélet
Az emberek öntudatlanul hajlamosak érdekeiknek megfelelően magyarázni a
rájuk vonatkozó információkat. Ezt az önkéntelen torzítást még olyan kísérleti
szituációkban is határozottan ki lehetett mutatni, ahol tét nélküli szerepjátékokban
kellett a kísérleti alanyoknak értékbecsléseket adniuk, véletlenszerűen kiosztva rájuk a
vevő vagy az eladó szerepét. Ezeknek az értékelési eltéréseknek nincs valós alapjuk,
kizárólag az adott szerepek betöltéséből fakadnak. Túlzottan ragaszkodni saját
álláspontunkhoz, kételkedés nélkül hinni a saját igazunkban rendkívül gyakori hiba.
Fanatikus látásmód

22
 Miközben rendszeresen hibázunk a ránk vonatkozó információ
feldolgozásában, még ennél is rosszabb teljesítményt nyújtunk, amikor a
tárgyalópartnert kell felmérnünk, különösen akkor, ha a versenytársunk. Kiterjedt
kutatások támasztják alá, hogy saját oldalunk feljebbvalónak érzékeléséhez a riválisok
becsmérlése, tárgyalási pozíciójuk túlzottnak értékelése és a tényleges konfliktus
túlbecsülése társul. Ez a fanatikus látásmód gyakran vezet önbeteljesítő jóslathoz: ha
ragaszkodunk elítélő véleményünkhöz, akkor elvakultságunkkal könnyen mi magunk
válthatjuk ki partnerünkből pontosan a szóban forgó negatív viselkedést.
A tapasztalt tárgyalók számítanak az előítéletes „kancsalság” megjelenésére
saját oldalukon csakúgy, mint a másik félén. A tapasztalatlanok viszont hajlamosak
megdöbbenni vagy megsértődni miatta, miközben nincsenek tudatában, hogy
nézeteiket saját szerepük alakítja.
Hogyan gyógyítható ez a „kancsalság”? Már az is segít, ha a tudatában
vagyunk. Kívülállók véleményének megkérdezése is hasznos lehet. Értékes
felismerésekkel szolgálhat, ha a mi oldalunkon állókat arra kérjük, hogy egy
szerepjátékban képviseljék a másik fél álláspontját.
3.2.6. A stratégiák és a konfliktusok kapcsolata
Ez után a két (értekezlettechnikai és tárgyalástechnikai) módszertani kitérő után
térjünk vissza fő gondolatmenetünkhöz. Az egyes Zaltmann – Duncan féle változtatási
stratégiák jellemzően egy-egy meghatározott Mastenbroek féle konfliktustípust
válthatnak ki a szervezetben, amint az a 3. táblázatban látható.

3. táblázat: A változtatási stratégiák és a konfliktustípusok kapcsolata

Változtatási Várható konfliktus-

stratégia típus
facilitatív tárgyalási
átnevelő szocio-emocionális
meggyőző instrumentális
hatalmi hatalmi

A változtatás stratégiájának megtervezésekor feltétlenül szem előtt kell tartani

ezeket a kapcsolatokat, és jó előre fel kell készülni a választott stratégia alkalmazása
esetén várható konfliktustípusra és hatásos kezelésének módjára. A felkészülés nem
azt jelenti, hogy lélekben felkészülünk rá, mekkora haddelhadd lesz! A felkészülés azt
jelenti, hogy megfelelő tréningekkel felkészítjük az érintetteket a várható típusú
konfliktus hathatós kezelésére, esetleg külső tanácsadót hívunk stb.
• Ha instrumentális konfliktus várható, akkor problémaelemzési, döntéselemzési és
értekezlettechnikai tréningre lehet szükség, ha a szervezet tagjai még nem
járatosak ezekben a módszerekben.
• Ha szocio-emocionális konfliktus várható, akkor kommunikációs tréningre lehet
szükség, súlyos esetben pedig hívjunk szervezetfejlesztési (OD: organization
development) tanácsadót, nehogy még nagyobb bajt okozzunk szakszerűtlen
próbálkozásainkkal.
• Ha tárgyalási konfliktus várható, akkor tárgyalástechnikai tréningre lehet szükség,
súlyos esetben pedig az érdekegyeztetésre specializálódott tanácsadókra érdemes
támaszkodni.
• Ha pedig hatalmi konfliktus várható, akkor meg kell próbálnunk olyan megoldást
kidolgozni, amely létrehozza a termékeny feszültséget eredményező kölcsönös
függőséget.

23
3.3. A változtatás fogadtatásának javítása
3.3.1. A kedvező fogadtatás típusai
A befolyásolásra adott kedvező reagálásnak három fő fajtája van (Kelman,
1961; Aronson, 1992):
− engedelmesség (kompliansz),
− azonosulás (identifikálás),
− beépítés (internalizálás).
Engedelmesség (kompliansz)
Az engedelmes személy kizárólag egy jutalom elnyerése vagy egy büntetés
elkerülése érdekében engedelmeskedik, semmi másért. Csak addig viselkedik
engedelmesen, amíg fennáll a jutalom ígérete vagy a büntetés veszélye. Ha ezek a
körülmények már nem állnak fenn, többé nem engedelmeskedik az őt befolyásolni
próbáló személynek. Az engedelmességet a hatalom váltja ki – annak a hatalma, aki
jutalmazza az engedelmességet és bünteti az ellenszegülést. Ennek azonban
állandóan jelen kell lennie, hogy hasson.
Azonosulás (identifikálás)
Az azonosuló személy vonzónak, érdekesnek, fontosnak tart egy személyt vagy
csoportot. Ezért hajlandó alávetni magát befolyásának és átvenni értékeit és attitűdjeit,
pusztán azért, hogy ő is olyan legyen, mint ez a személy vagy csoport. Az
azonosuláshoz nem kell állandóan jelen lennie ennek a személynek vagy csoportnak,
az egyetlen, amire szükség van, a hasonlóvá válás vágya. Az azonosulást a vonzerő
váltja ki – annak a személynek vagy csoportnak a vonzereje, akihez az azonosuló
hasonlítani szeretne. Ha ez a személy vagy csoport kevésbé vonzóvá válik, vagy
feltűnik egy még vonzóbb, más nézeteket valló személy vagy csoport, akkor az
azonosuló meg fogja változtatni véleményét.
Beépítés (internalizálás)
Egy érték vagy viselkedés internalizálása a befolyásolásra való kedvező
reagálás legtartósabb, legmélyebben gyökerező módja. Egy bizonyos vélekedés
beépítésének motívuma az igazságra való törekvés: a vélekedés elfogadása belülről
jutalmaz. Ha a befolyásoló személyt megbízhatónak és hozzáértőnek ítéljük, akkor
elfogadjuk vélekedését, és beépítjük saját értékrendünkbe. Ha pedig egyszer bekerült
ide, függetlenné válik forrásától, és erősen ellenáll minden változásnak mindaddig, míg
hasonló meggyőző erővel, hitelességgel meg nem sikerül nyerni őt egy újabb
változtatásnak. A beépítés szilárdsága tehát nem merevséget jelent: egy újabb
változásra ugyanígy hajlandó lesz, ha az is ugyanilyen meggyőző, hiteles. A beépítést
a hitelesség váltja ki – az információt szolgáltató személy hitelessége.
A fenti hármas felosztás jól alkalmazható ugyan, de – mint minden osztályozás
– ez sem tökéletes: vannak esetek, amikor ezek a kategóriák átfedik egymást.
A változásmenedzsmentben − mint általában a vezetésben − a fenti három
lehetőség valamilyen arányú keverékét alkalmazzuk. Típushiba (és a vezetői
alkalmatlanság nyilvánvaló jele) folyton csak a hatalomra hagyatkozva
engedelmességre kényszeríteni a célpontokat. Nehezebb, de hatásosabb azonosulást
elérni vonzerőnkkel, és egyúttal hitelességünkkel a beépítés felé elmozdítani a
változtatás célpontjait.
3.3.2. Elkötelezettség vagy ellenállás
A változtatás iránti elkötelezettség létrehozásának tudnivalóit Conner (1993) hat
pontba foglalta össze.
1. Az emberek emocionálisan nem olyan gyorsan reagálnak a változásra, mint
intellektuálisan.

24
 Változás esetén először megfigyeljük a (lezajlott vagy lehetséges) változtatást,
véleményt alkotunk róla, majd döntünk támogatásáról vagy a vele szembeni
ellenállásról, és döntésünknek megfelelően cselekszünk. A megfigyeléshez,
véleményalkotáshoz és döntéshez szükséges intellektuális kapacitásunk jóval
nagyobb, mint emocionális kapacitásunk, ezért az emocionális elkötelezettség
kialakulása időben gyakran messze lemarad az intellektuális elkötelezettség
kialakulásától.
2. Az elkötelezettség drága: ne rendelje meg, ha nem tudja kifizetni!
A változtatások védnökei többnyire szeretnék élvezni mindenki támogatását, de
amikor látják, hogy mennyi időt, pénzt és erőfeszítést követel az elkötelezettség
kialakítása, gyakran inkább bele sem fognak. Csakhogy az így kialakuló ellenállás
leküzdéséért is meg kell majd fizetniük: mindenképpen fizetniük kell, a kérdés csak az,
hogy az elkötelezettség eléréséért vagy annak hiányáért fizetnek.
3. Ne várja, hogy akcióterv nélkül kialakul az elkötelezettség!
A menedzserek gyakran tekintélyes erőforrásokat fordítanak a jó döntés
meghozatalára, de azután képtelenek létrehozni a döntés végrehajtásához szükséges
elkötelezettséget. Ehhez egy jól átgondolt stratégiára van szükség, amely a célpontok
mellett az ügynökök teljes megnyerésére is kiterjed. A vesztesekre az jellemző, hogy
nincs tervük az elkötelezettség kialakítására, vagy ha van, akkor az csak a
megvalósítás kihirdetésének időszakára korlátozódik.
4. Ne felejtse el, hogy az elkötelezettség kialakítása egy fejlődési folyamat!
A védnökök gyakran megpróbálják átugrani az elkötelezettség kialakításának
lépcsőfokait, és egyszerűen kihirdetik, hogy a változtatás már intézményesült. Ezen a
módon, az engedelmességre építve csak a változtatás technikai megvalósulása
érhető el. Az emberek ilyen megközelítése azonban még annál is nagyobb ellenállást
szül, mint maga a változás.
5. Vagy alakítsa ki az elkötelezettséget, vagy készüljön fel a következményekre!
A védnökök és ügynökök gyakran úgy döntenek, hogy nem invesztálnak a
célpontok elkötelezettségének kialakításába, és azután meglepi és felkészületlenül éri
őket az elkerülhetetlenül kialakuló ellenállás. A védnököknek és ügynököknek vagy
meg kell tenniük, ami a támogatás elnyeréséhez szükséges, vagy ki kell dolgozniuk a
törvényszerűen bekövetkező ellenállással szembeni válaszlépéseiket.
6. Lassítson, hogy nőjön a sebesség!
A változtatás megvalósítását csak látszólag gyorsítja az erőltetés. Ha ehelyett
inkább lassítunk, akkor jut idő a nyílt kommunikációra, az alkalmazottak bevonására,
felhatalmazásuk előmozdítására, szinergikus munkakapcsolatok kialakítására, és
mindezek által a kívánt változtatás melletti elkötelezettség megteremtésére. Ez eleinte
időbe telik, de azután a folyamat törvényszerűen gyorsabban halad előre, és
hamarabb eléri a teljes implementálást.
A változtatás melletti elkötelezettség kialakítására és a változtatással szembeni
ellenállás leküzdésére törekvő változásmenedzselés legfontosabb jellemzőit a 4.
táblázat foglalja össze. (Conner, 1993, módosítva)

25
 4. táblázat: Az elkötelezettség elérésére, illetve az ellenállás leküzdésére törekvő
változásmenedzselés összehasonlítása (Conner, 1993, módosítva)

Elkötelezettség elérése Ellenállás leküzdése

Kezdeti ráfordítások magasak alacsonyak
A fenntartás ráfordításai alacsonyak magasak
Kezdeti implementálási lassú gyors
sebesség
A változtatás befogadásának rövid hosszan elnyúlik,
teljes időigénye esetenként vég nélkül
A célpontok motiválása a projekt sikerére engedelmességre
Elérhető eredmény beépítés intézményesülés
(internalizálás) (institucionalizálódás)

A változtatás fogadtatása, a szervezet tagjai részéről megnyilvánuló támogatás,

közömbösség vagy ellenállás rendszerint nem egyik pillanatról a másikra alakul ki,
hogy azután végérvényesen változatlan maradjon. Általában inkább egy folyamat
során formálódik, amely folyamat több, különböző szakaszból állhat, mint pl.: sokk,
bénultság, tagadás, kitérés, védekező hátrálás, düh, alkudozás, depresszió,
kipróbálás, elfogadás; vagy éppenséggel: informálatlan optimizmus, informált
pesszimizmus, nyílt vagy titkolt szembefordulás, reménykedő realizmus, beletörődés,
alkalmazkodás, stb. A változtatás fogadtatásának időbeli alakulását különböző szerzők
eltérően írják le. (Ld. pl.: Carnall, 1986, 1995; Conner, 1993; Dallavalle, 1991; Lippitt,
1982; Rashford – Coghlan, 1989; stb.) Ezek a folyamat-modellek igencsak
különböznek egymástól, és kétséges, hogy bármelyik általánosítható lenne. Inkább a
szakaszos egyensúly paradigma második tételét tekinthetjük érvényesnek erre a
jelenségre is, ti. azt, hogy a rendszerek története egyedi: a változtatás fogadtatásának
alakulása sem valamilyen általánosan érvényes forgatókönyv szerint zajlik le, hanem
esetenként és személyenként másképpen. Csupán annyit jelenthetünk ki általános
érvénnyel, hogy:
− a változtatás fogadtatása az idő folyamán rendszerint módosul, különböző
stádiumokon megy át;
− a módosulás nem mindig monoton egyirányú, hanem gyakran hullámzik,
− a fogadtatás (ellenállás vagy támogatás) a hullámzás során az ellenkezőjére is
fordulhat, akár többször is.
3.3.3. Az ellenállás okai
Kotter és Schlesinger, a Harvard Business School professzorai a változással
szembeni ellenállás tipikus okait és az ellenállás kezelésének lehetséges módjait
vizsgálva úgy találták, hogy az ellenállás minden konkrét megnyilvánulása négy
általános kategória valamelyikébe sorolható be. (Kotter – Schlesinger, 1979)
Ellenérdekeltség
Majdnem minden változtatásnál találunk olyan személyeket vagy csoportokat,
akik veszítenének a változással: kevésbé kedvükre való munkát kellene végezniük,
csökkenne a hatalmuk, stb. Ezt néha nyíltan kimondják, néha nem. Ha pl. egy új
bérezési rendszerrel a dolgozók rosszabbul járnának, akkor a szakszervezet tiltakozni
fog. De ha a hatalma, befolyása, vagy a zavarosban halászás lehetősége csökkenne
valakinek, akkor ezt nem fogja nyíltan kimondani, hanem azt próbálja bizonygatni,
hogy a tervezett változás miért kedvezőtlen a szervezet számára.

26
 Egy gyorsan növekvő vállalat igazgatója pl. bejelentette, hogy létrehoz egy
termékfejlesztési osztályt. Ez a változás kivette volna az új termékekkel kapcsolatos
döntési hatáskört a marketing osztályvezető és a termelési osztályvezető kezéből. A
következő két hónapban ez a két osztályvezető tucatnyi „indokkal” hozakodott elő,
hogy az új rendszer miért nem lenne működőképes. Az ellenállás egyre nőtt, és az
igazgató végül elvetette az ötletet.
Meg nem értés, félreértés
Ha az emberek nem ismerik, nem értik, vagy félreértik a tervezett változás
mibenlétét, okát, célját, vagy bármilyen jellemzőjét, akkor gyakran még a számukra
kedvező változtatásnak is ellenállnak, mivel kedvezőtlennek vélik. Ilyesmi olyan
szervezetekben fordul elő, ahol nincs kielégítő kommunikáció és kölcsönös bizalom a
menedzsment és a dolgozók között.
Egy vállalat igazgatója pl. egy tanfolyamon megismerkedett a rugalmas
munkaidővel, és elhatározta, hogy bevezeti. Be is jelentette, de nem magyarázta el,
hogy ez mit jelent. Emiatt olyan pletykák kezdtek terjedni a vállalatnál, miszerint a
rugalmas munkaidő biztosan azt jelenti, hogy bármikorra be lehet rendelni a
dolgozókat, éjszakára és hétvégére is. A szakszervezet közölte az igazgatóval, hogy a
rugalmas munkaidőről még csak tárgyalni sem hajlandó. Az igazgató csalódottan bár,
de elállt szándékától.
Eltérő értékelés
A változást kezdeményező menedzserek gyakran abban a tévhitben vannak,
hogy a probléma minden vonatkozásához értenek, minden szükséges információval
rendelkeznek, és a változás érintettjei is tudnak mindenről. A valóság ezzel szemben
az, hogy az egyes szakterületek képviselői más-más oldalról látják a problémát, és
eltérő információikból eltérő következtetéseket vonnak le. Ilyenkor a szakmai
ellenvetésekben megnyilvánuló ellenállás kifejezetten hasznos a szervezet számára.
Hibát követ el az a menedzser, aki az ellenállást minden esetben eleve rossznak
tekinti, amelyet „le kell küzdeni”.
Intolerancia
Az emberek azért is ellenállhatnak a változásnak, mert félnek, hogy nem
tudnának helytállni az új körülmények között: pl. nem képesek elsajátítani a szükséges
új ismereteket, vagy képtelenek átállni egy új viselkedési formára. Néha presztízs
okokból is ellenkeznek, mert azt hiszik, hogy a változás nyílt elismerése annak, hogy
amit eddig csináltak, az rossz volt. Az intolerancia a szervezet érdekeire hivatkozó,
szakmai ellenérveknek álcázott kifogások formájában nyilvánul meg, hasonlóan az
ellenérdekeltséghez.
Hogyan különböztethető meg az ellenérdekeltségből vagy intoleranciából
fakadó kifogás és mellébeszélés az eltérő értékelésen alapuló valódi szakmai
ellenvetéstől? Egyetlen megoldás van: a menedzsernek nagyon jól kell ismernie
munkatársait, azok személyes motivációját, képességeit, szervezeten belüli informális
kapcsolatait, stb. Ezek ismeretében lehet rájönni, kipuhatolni, kikövetkeztetni, hogy ki
mit miért mond. Ez nem tanulható meg tankönyvből, csak a gyakorlatból.
3.3.4. Az ellenállás kezelése
Az ellenállás leszerelésének vagy legalább mérséklésének hat általános
módszere van. (Kotter – Schlesinger, 1979)
Képzés, kommunikáció
Az információhiányból vagy félreértésből fakadó ellenállás könnyen
megelőzhető az emberek tájékoztatásával, kérdéseik megválaszolásával, a tervezett
változás elmagyarázásával.

27
 Megfelelő képzési programokkal képessé tehetjük az embereket a bevezetni
szándékozott új rendszer megértésére, az új gondolatok befogadására, a megváltozott
körülmények között való eligazodásra és az új munkamódszerek elsajátítására.
A képzés és a kommunikáció időigényes és költséges lehet, ha sok embert
érint, de rendszerint busásan megtérül.
Részvétel, bevonás
Ha az érintetteket bevonjuk a változtatás megtervezésébe és bevezetésébe,
akkor kétfajta jótékony hatás is jelentkezik. Egyrészt szakértelmüket és információikat
hasznosítani tudjuk, így jobb megoldás születik, másrészt a közösen megtervezett
változtatásnak elkötelezettjévé válnak, sajátjuknak érzik, és lelkesen fognak
tevékenykedni a megvalósulásáért. A részvétel azonban időigényes, ezért azonnali
beavatkozást követelő szituációkban nem biztos, hogy jut rá idő. Nem megfelelő
irányítás esetén terméketlen időpocsékolássá silányulhat.
Segítés, támogatás
A segítőkész magatartás megnyilvánulhat pl. rendkívüli szabadságolásban a
változtatás egyes fárasztó szakaszai után, vagy az átállás lélektani problémáinak
leküzdéséhez nyújtott érzelmi támogatásban. Különösen fontos és hatékony ez a
magatartás olyankor, amikor az ellenállás alapvető oka félelem az ismeretlentől, a
kudarctól. A „keménykezű” utasítgatás, fenyegetőzés ilyen helyzetekben csak fokozza
a félelmet, és még tovább növeli az ellenállást. A fölényes kioktatás sem segít, inkább
ront a helyzeten, ha az érintettek sértőnek érzik.
A módszer hátránya, hogy néha az időigényes és drága beavatkozás
eredménytelen marad. Ha érzelmi kérdésről van szó, sikere vagy kudarca egészen
apró dolgokon múlhat.
Tárgyalás, megegyezés
Ha egyes személyek vagy csoportok ellenérdekeltek a változásban, és
számottevő hatalommal rendelkeznek a változtatás megnehezítéséhez vagy
meghiúsításához, akkor tárgyalni kell velük. Meg kell találni ösztönzésük módját, fel
kell ajánlani számukra valamit, ami ellensúlyozza a hátrányokat, pl. magasabb fizetést
a megnövekedett munkáért. Tárgyalásos megegyezéssel könnyen megelőzhető az
ellenérdekeltség miatti ellenállás, de sokba kerülhet és hosszadalmas lehet, ha
másokat is felbátorít arra, hogy tárgyalni akarjanak saját engedékenységük áráról. Ha
egy menedzser nyíltan bevallja, hogy az ellenállás megelőzése érdekében akar
tárgyalni, könnyen zsarolásnak teheti ki magát.
Manipulálás, kooptálás
Ha a fenti módszerek mindegyike csődöt mond, akkor kényszerűségből a
manipuláció eszközéhez vagyunk kénytelenek nyúlni. A manipuláció egyik gyakori
formája a kooptáció. Ekkor a kooptált személy vagy csoport szerepet kap a változás
megtervezésében vagy bevezetésében azzal a céllal, hogy azonosuljon vele. Ez nem
tévesztendő össze a bevonással és részvétellel, mivel itt valójában nincs semmi
szükség a kooptáltak tanácsaira, csak puszta beleegyezésükre. Jelenlétük azonban
kolonc lehet a csoport érdemi részének nyakán, mert hozzánemértő okoskodásukkal,
fontoskodásukkal akadályozhatják a munkát. Azonkívül ha egy menedzserről elterjed,
hogy manipulálja az embereket, a jövőben a többi módszer (kommunikáció, tárgyalás,
stb.) használatával is gondjai lesznek. Akár a karrierjét is tönkreteheti vele.
Nyílt vagy burkolt kényszerítés
Ez a legvégső eszköz, de ha a változtatást mindenképpen meg kell lépni, és
minden más módszer csődöt mondott, vagy nem alkalmazható (pl. nincs idő tárgyalni),
akkor kénytelenek vagyunk ehhez folyamodni: pl. áthelyezéssel vagy elbocsátással
fenyegetőzni, fegyelmiket osztogatni, prémiumokat megvonni. Rendkívül kockázatos

28
eljárás, hiszen senki sem szereti, ha akarata ellenére ráerőszakolnak valamit. A
menedzser jövőjére nézve még veszélyesebb, mint a manipuláció. Viszont kétségkívül
gyors, és bármilyen ellenállással szemben bevethető.
Kotter professzor és szerzőtársa szerint a leggyakoribb hiba az, hogy ugyanazt
a módszert erőltetik minden esetben: a keménykezű főnök mindig kényszerít, az
emberközpontú mindig bevon és támogat, a cinikus mindig manipulál, az intellektuális
mindenkit továbbképzésre küld, az ügyvéd típusú mindenről tárgyalni akar. A sikeres
változtatások közös jellemzője, hogy a fenti módszereket gondosan megválasztva,
egymással kombinálva alkalmazzák.
3.4. Csoportgondolkodás (groupthink)
A részvétel és a bevonás előnyei mellett, amelyekről már esett szó, nem
szabad elhallgatni a veszélyeit sem. A csoportgondolkodás (groupthink) a testületi
döntések talán legveszélyesebb csapdája, amely számtalan katasztrofálisan rossz
döntéshez vezetett már. (Janis, 1972; Janis – Mann, 1977; Janis, 1989)
Az ideális döntési folyamat jellemzői
Az „ideálisnak” tekinthető döntési folyamat az alábbi hét jellemzővel
rendelkezik. A döntéselőkészítő és/vagy döntéshozó legjobb képességei szerint,
információfeldolgozó kapacitásának határain belül:
1. alaposan felméri a lehetséges cselekvési változatok széles körét;
2. megvizsgálja a kielégítendő célok és értékek teljes skáláját;
3. gondosan mérlegel mindent, amit az egyes változatok következményeiről tud;
4. intenzíven keresi a változatok további értékeléséhez fontos új információkat;
5. korrekt módon befogadja és számításba veszi a tudomására jutó összes új
információt és szakértői véleményt, még akkor is, ha az információ vagy vélemény
nem támasztja alá a kezdetben preferált cselekvési lehetőséget;
6. a végső döntés meghozatala előtt még egyszer megvizsgálja az összes ismert
változat pozitív és negatív következményeit, beleértve azokat a változatokat is,
amelyeket eredetileg elfogadhatatlanoknak tekintett;
7. részletekbe menően felkészül a választott cselekvési lehetőség megvalósítására,
végrehajtására, különös gondot fordítva a kontingencia tervekre, amelyekre az
ismert kockázatok bekövetkezése esetén lehet szükség.
A csoportgondolkodás eltéríti a döntéshozó testületet az ideális döntési
folyamattól.
Csoportgondolkodást eredményező körülmények
1. A csoport erős kohéziója.
2. A csoport elszigetelődése.
3. Módszeres keresési és értékelési eljárások hiánya.
4. Utasító vezetés.
5. Erős stressz kevés reménnyel arra, hogy jobb megoldást lehetne találni a vezető
vagy más befolyásos személy által favorizált megoldásnál.
A csoportgondolkodás tünetei
1. A sebezhetetlenség illúziója
Ebben a legtöbb vagy az összes csoporttag osztozik. Túlzott optimizmust kelt, és
rendkívüli kockázat vállalására bátorít.

29
2. Kollektív racionalizálás
Ez a közös igyekezet azoknak a figyelmeztetéseknek a kisebbítésére irányul,
amelyek a csoport tagjait feltevéseik újragondolására késztethetnék, mielőtt ismét
állást foglalnának korábbi döntéseik mellett.
3. A csoport magától értetődő erkölcsösségében való hit
Ez a kétségbe vonhatatlan hit hajlamossá teszi a csoporttagokat arra, hogy
figyelmen kívül hagyják döntésük etikai és morális következményeit.
4. A csoporton kívüliekkel kapcsolatos sztereotípiák
A riválisok és ellenfelek a sztereotip képek szerint vagy túl gonoszak ahhoz, hogy
érdemes legyen őszinte tárgyalásokra törekedni velük; vagy túl gyengék vagy buták
az ellenlépésekhez, bármilyen kockázatos módon is próbáljuk megakadályozni őket
céljaik elérésében.
5. Közvetlen nyomás az eltérő véleményen lévőkre
Minden olyan csoporttag számára, aki erős ellenérveket fejt ki a csoport bármelyik
sztereotípiájával, illúziójával vagy állásfoglalásával szemben, világossá teszik, hogy
az ilyen véleménykülönbség ellentétes azzal, amit minden lojális csoporttagtól
elvárnak.
6. Öncenzúra
A látható közös csoportvéleménytől való eltérések öncenzúrázása az összes
csoporttagnak arra való hajlandóságát tükrözi, hogy minimalizálja saját maga előtt
kételyei és ellenérvei fontosságát.
7. Az egyhangú egyetértés illúziója
Ez a közös illúzió részben az öncenzúrából származik, és az a hamis feltevés is
erősíti, hogy a hallgatás beleegyezés.
8. Önjelölt véleményőrök megjelenése
Ezek a tagok megvédik a csoportot az ellentétes információktól, amelyek
megingathatnák közös elégedettségüket döntésük eredményességével és
erkölcsösségével.
A csoportgondolkodás következményei, a hibás döntési folyamat jellemzői
1. A változatok hiányos számbavétele.
2. A célok hiányos számbavétele.
3. A preferált változat kockázatelemzésének elmulasztása.
4. Szegényes információgyűjtés.
5. Szelektív elfogultság a rendelkezésre álló információk feldolgozásában.
6. A változatok újraértékelésének elmulasztása.
7. Kontingencia tervek kidolgozásának elmulasztása.
Vagyis a csoportgondolkodás hatására az ideális döntési folyamat jellemzőinek
éppen a fordítottjai válnak jellemzővé. A csoportgondolkodás kialakulása ellen
szerencsére hatásosan lehet védekezni.
A csoportgondolkodás elkerülésének módszerei
1. A megoldás keresésekor a vezető maradjon semleges, ne közölje már az elején,
hogy milyen megoldást preferál, milyen döntésre számít. Bevezetőjét korlátozza a
probléma és a megoldáshoz rendelkezésre álló erőforrások elfogulatlan közlésére,
anélkül, hogy javaslatot tenne a neki tetsző megoldásra. Ez lehetővé teszi, hogy a
résztvevők nyitott légkörben, elfogulatlanul vethessenek fel sokféle döntési
változatot.
2. A megoldás kidolgozásakor a vezető kérjen meg mindenkit a kritikus értékelésre, és
biztassa a résztvevőket ellenérveik és kétségeik kimondására. Fogadja el a saját
véleményét érő kritikát is, nehogy a csoport tagjai magukba fojtsák vagy
megszelídítsék ellenvetéseiket.

30
3. A megoldási változatok értékelésekor a csoport egy vagy több tagjára ki kell osztani
az ördög ügyvédjének szerepét. Hogy ne lehessen őket semlegesíteni, a csoport
vezetőjének egyértelműen arra kell kérnie mindegyiküket, hogy érveiket olyan
leleményesen és meggyőzően adják elő, amennyire csak tudják, és egy jó
ügyvédhez hasonlóan szálljanak szembe a többségi vélemény szószólóinak
bizonyítékaival.
4. A megoldási változatok megvalósíthatóságának és hatásosságának vizsgálatakor a
csoport időről időre váljon szét két vagy több alcsoportra. Találkozóikat tartsák
külön-külön, más-más elnökkel, majd jöjjenek össze, és beszéljék meg a
különbségeket.
5. Ha a döntés rivális szervezethez vagy csoporthoz fűződő viszonyt is érint, akkor
jelentős időt (talán egy teljes megbeszélést is) kell szánni a riválisok részéről
megnyilvánuló figyelmeztető jelek felmérésére, a riválisok lehetséges szándékait
leíró különböző forgatókönyvek összeállítására.
6. Közvetlenül azután, hogy előzetes egyetértés alakult ki a legjobb megoldásról, a
csoport tartson még egy megbeszélést, ahol mindenki a lehető legélesebben
fejezze ki maradék kételyeit, és mindent újra át kell gondolni a végső döntés előtt.
7. Mindegyik megbeszélésre hívjunk meg egy vagy több szakembert a szervezeten
belülről, akik nem tagjai a csoportnak, és kérjük meg őket, hogy szálljanak vitába a
csoporttagok álláspontjával.
8. A csoport tagjai rendszeresen beszélgessenek szervezeti egységük megbízható
tagjaival a csoport elképzeléseiről, és számoljanak be a csoportnak a reakciókról.
9. A szervezet rutinszerűen bízzon meg több, egymástól független csoportot is
ugyanazzal a megoldás tervezési és értékelési feladattal, és ezek alakítsák ki
elképzelésüket más-más elnökkel.
Ugyanabban a döntési folyamatban általában nem célszerű megpróbálni
bevetni az összes fenti módszert egyszerre. Az sem biztos, hogy bármely szervezet
kultúrája bármelyik módszert befogadná, de egyiket-másikat minden bizonnyal.
3.5. Benchmarking
Változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani
mások tapasztalatait. Erre a célra alakult ki a benchmarking módszertana.
3.5.1. A benchmarking fogalma és kialakulása
A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása,
összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a
szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében.
A „legjobb gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan
megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált.
A benchmarking a Xerox cég 1976-tól 1986-ig végzett ezirányú kutatásaiból
fejlődött ki. Az eredményeket Robert C. Camp, a kutatásokat vezető mérnök-
menedzser klasszikussá vált könyve és cikksorozata (Camp, 1989/a, 1989/b) tette
közzé, és ezzel elindult a benchmarking mai napig is tartó világméretű elterjedése.
Magyar elnevezése még nincs, úgy tűnik, éppen olyan lefordíthatatlan, mint pl. a
marketing vagy a franchise. (Benchmark: magassági pont, szintjel.)
A benchmarking távolabbi előzményei között Frederick Winslow Taylor egy
évszázaddal ezelőtti munkásságát, a II. világháború alatti vállalatközi egyeztetéseket,
valamint a Japán vállalatok II. világháború utáni tanulási folyamatát (a „dantotsu”-t)
szokták megemlíteni. (Lema – Price, 1995; Watson, 1993) Közvetlen előzménye az
ú.n. visszatervezés (reverse engineering). Ez nem más, mint a hazánkban is jól ismert
termékboncolás. Van, aki ezt is a benchmarking típusai közé sorolja, van, aki csak a
benchmarking egyik előzményének tekinti. Lényege a konkurens termékek

31
szétszedése, konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése. Ez korántsem egyszerű
feladat, éppen olyan magas szintű szakmai felkészültséget igényel, mint a szokványos
gyártmány- és gyártásfejlesztés.
Gondolkodásmódját illetően a benchmarking szituációs szemléletű, a
kontingencia elméleten alapul. Módszertanát illetően a benchmarkingnak kialakultak
és jelenleg is keletkeznek saját munkamódszerei és munkaeszközei, mint pl.
fogalomtár precíz definíciókkal, az együttműködés jogi és etikai kódexe, kérdőívek és
ellenőrző kérdéslisták, táblázatok és egyéb formanyomtatványok, stb. Ezek mellett
természetesen korábbról ismert módszereket is alkalmaznak a benchmarking során,
mint pl. a problémamegoldás kreatív csoportmódszereit és ábrázolástechnikáit, a
projekt menedzsment eszköztárát, stb.
3.5.2. Mi nem benchmarking?
A félreértések és az elhibázott alkalmazási próbálkozások elkerülése végett
nézzük meg, hogy mi nem benchmarking. (Harrington – Harrington, 1996; rövidítve)
Nem univerzális csodaszer a szervezet minden bajának gyógyítására
Egy-egy új módszert gyakran csodaszernek kiáltanak ki, ami „mindenre jó”,
minden problémát egy csapásra megold. A konjunktúralovagok hangzatos könyveket
írnak róla, melyek borítóján öklömnyi betűk hirdetik, hogy „ez a módszer
forradalmasítja az üzlet világát”, vagy hogy „ez a könyv alapjaiban fogja megváltoztatni
a menedzsmentről alkotott elképzeléseit”. A hiszékenyek be is dőlnek ennek a
szenzációhajhász blöffnek, aztán persze törvényszerűen csalódnak a be nem
következett csoda miatt. Majd pedig csalódásukban a ló túlsó oldalára átesve
ócsárolni kezdik az új módszert: nem jó semmire, humbug az egész. Az igazság
rendszerint a két szélsőség között van, és ez alól a benchmarking sem kivétel:
hasznos, bevált módszer, de csodát azért ne várjunk tőle (sem).
Nem szolgai utánzásra való, hogy ne kelljen semmi újat kitalálnunk
Robert C. Camp, a benchmarking szellemi atyja hangsúlyozta, amikor könyve
magyar változatának bemutatóján előadást tartott Budapesten: „Én, mint a világ
leghíresebb másológép-gyártójának munkatársa, azt mondom: benchmarkolj, ne
másolj!”
Egy multinacionális cég frissen felvásárolt magyar leányvállalatának
tanácsadójaként dolgozva a hazai cég szakembereivel meglátogattuk az anyavállalat
egyik külhoni gyárát. A gyár műszaki igazgatója e szavakkal fogadott bennünket: „a
legnagyobb hiba, amit a magyarok elkövethetnek, az a »Nekem is ugyanezt!«
hozzállás lenne”.
A benchmarking során minden esetben mérlegelni kell, hogy mi hogyan
szabható saját vállalatunk testére. Persze adódnak esetek, amikor valamit lényeges
változtatás nélkül, szinte egy az egyben átvehetünk, de az esetek többségében
módosításokkal adaptálunk, vagy csupán néhány elemet hasznosítunk. Esetenként
pedig megállapítjuk, hogy a megismert gyakorlat nálunk nem alkalmazható, hiba lenne
megpróbálni magunkra erőszakolni.
Nem lehet vele erőforrások beruházása nélkül javulást elérni
A benchmarking sincs ingyen, erre is erőforrásokat kell összpontosítani: ember,
pénz, idő kell hozzá, nem is kevés. Mint mindenre, úgy a benchmarkingra is igaz:
befektetés nélkül nincsen hozam. Ha sokat fektetünk bele, komoly hasznot
remélhetünk, ha keveset szánunk rá, az eredmény is csak szerény lehet.

32
Nem „tűzoltásra” való
A benchmarking nem a válságmenedzselés eszköze. Nem akkor kell
tűzvédelmi leckéket venni, amikor már ég a ház. Válsághelyzetben a benchmarkingból
kétségbeesett kapkodás lesz valamiféle mindent megoldó mentő ötlet után. A
benchmarking ezzel szemben nyugodt, alapos, elmélyült vizsgálódást és gondolkodást
igényel, sürgetés, kapkodás, idegeskedés nélkül.
Nem a gyárlátogatás új, divatos elnevezése
A benchmarking nagyságrendekkel több, mint egyszerű gyárlátogatás. Hosszú
időn át, igen sok alkalommal, előre megtervezetten, átgondoltan, speciális módszerek
alkalmazásával, céltudatosan és mélyrehatóan vizsgálódunk a benchmarking
partnernél. A hagyományos gyárlátogatás és a benchmarking között kb. annyi a
különbség, mint a kirakat-nézegetés és a piackutatás között.
Nem a holtidők hasznosítására találták ki, amikor éppen nincs jobb dolgunk
A benchmarking igen komoly feladat, amely nem végezhető el töredék
időközökben, amúgy mellékesen, mintegy hobbiból. Ha a menedzsment nem a
fontosságának megfelelően kezeli, nem is érdemes belefogni. A benchmarking
elvégzésének időtartamára a résztvevőket a siker érdekében részben vagy teljes
egészében mentesíteni kell szokásos munkaköri teendőik alól.
3.5.3. A benchmarking fajtái
A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes. (Boxwell,
1994; Camp, 1989/a, 1989/b; Harrington – Harrington, 1996; Lema – Price, 1995;
Watson, 1992, 1993; Zairi – Leonard, 1994; stb.) Az 5. táblázat ezek – többé-kevésbé
közös – lényegét foglalja össze.
A konkurens termékek visszatervezése (reverse engineering) – azaz
„felboncolása”, konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése – kiterjesztendő a
termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre, aminek a piaci versenyben
jelentősége lehet: marketingre, szállításra, üzembe helyezésre, szervizre,
vevőszolgálatra, stb. A vágószerszámokat gyártó finn Fiskars cég pl. arról is
nevezetes, hogy ha valamelyik felhasználónál ki kell cserélni egy tönkrement vagy
elhasználódott Fiskars vágóeszközt, akkor Európa bármely pontjára 24 órán belül
eljuttatják az új szerszámot. Ez komoly piaci előnyt jelent versenytársaikkal szemben,
de a vágószerszám visszatervezéséből önmagában nem derülne ki. A Xerox pl. a
Canon, a Minolta és a Sharp tevékenységét elemezte kompetitív benchmarkinggal,
nem szorítkozva pusztán fénymásoló gépeik felboncolására.

5. táblázat: A benchmarking fajtái

(Pataki – Németh – Bárkányi – Koczka, 1998)

Bm. partner BELSŐ KÜLSŐ

transz- indusztriális kompetitív

indusztriális
Bm. tárgya
visszatervezés – – – +
és kiterjesztése
funkcionális + + + ?
folyamat + + + ?
stratégiai + + + ?

33
 A funkcionális benchmarking azt jelenti, hogy kiválasztunk egy funkcionális
területet (pl. a személyzeti munkát, a karbantartást vagy az anyagbeszerzést), és
összevetjük a mércéül szolgáló vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) hasonló
funkcionális területének működésével.
Folyamat benchmarking esetén nem egy-egy kiragadott funkcionális terület
tevékenységét vizsgáljuk önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes,
összefüggő vállalati folyamatokat.
A stratégiai benchmarking a más vállalatok által hasonló helyzetekben
alkalmazott különböző stratégiák eredményességét hasonlítja össze, és ezekből
próbál következtetéseket levonni saját stratégiája kialakításához. Napjainkban
kialakuló, új benchmarking típus.
A külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben
más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat, míg a belső benchmarking
esetében a vállalaton belül tesszük ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek
különböző szervezeti egységek, telephelyek, gyáregységek, tagvállalatok, stb. A
Xerox-nál pl. a Mitcheldean-i (Egyesült Királyság), Venray-i (Hollandia) és Lille-i
(Franciaország) gyárak végeznek közös belső benchmarkingot.
A kompetitív benchmarking, mint a neve is mutatja, a versenytársak legjobb
gyakorlatait vizsgálja. Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír
funkcionális, folyamat vagy stratégiai benchmarkingról, csak visszatervezésről és
annak kiterjesztett formájáról. Ez érthető is, hiszen a konkurens vállalatnál zajló
munkába és stratégiai tervekbe bajos lenne betekinteni vevőnek álcázva, ezért itt már
felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problémáival együtt.
A transzindusztriális benchmarking során más üzletágakban működő
cégekhez viszonyítunk, akiknek az érdekeit nem sérti, ha tanulmányozzuk
tevékenységüket, és viszont. Az egymással versenyben nem álló cégek szerződést
kötnek egymással a benchmarkingra, és egyoldalúan vagy kölcsönösen tanulnak
egymástól. A Xerox pl. a disztribúciós logisztika területén a Volvo, 3M, Sainsbury’s,
Ford, IBM cégekkel végez transzindusztriális funkcionális benchmarkingot.
Az indusztriális benchmarking egy átmeneti kategória a transzindusztriális és
a kompetitív benchmarking között. A benchmarking partner ebben az esetben
ugyanabban az üzletágban működik ugyan, de teljesen más piacszegmenst céloz
meg, így nem közvetlen versenytárs. Ezért hasonló jellegű benchmarkingra van
lehetőség, mint a transzindusztriális esetben.
Gyakran előfordul a generikus benchmarking elnevezés is, de van, aki a
transzindusztriális, van, aki a funkcionális, és van, aki a folyamat benchmarking
szinonimájaként használja. Ezért a továbbiakban inkább kerüljük ezt a félreérthető
szóhasználatot.
Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális, folyamat
vagy stratégiai benchmarkingról. Ez érthető is, hiszen itt már felmerül az ipari
kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problémáival együtt.

34
 A benchmarking Benchmarking partner(ek)
tárgyának kiválasztása keresése, szerződéskötés

Munkaterv készítése.

A legjobb gyakorlat Saját gyakorlatunk

tanulmányozása. felülvizsgálata

Összehasonlító elemzés

Változtatási javaslat
kidolgozása

A változtatás megvalósítása,
az eredmény ellenőrzése.

3. ábra: A benchmarking folyamata

(Pataki – Németh – Bárkányi – Koczka, 1998)

3.5.4. A benchmarking folyamata

A benchmarking folyamatát sok szerző sokféleképpen felvázolta már,
különböző részletességgel. Harrington (1996) például fokozatosan kibontva 5, 20,
majd 144 lépést is megkülönböztet a folyamaton belül. A 3. ábrán egy tömör, nagy
léptékű folyamatábrában próbáltuk meg egyesíteni a különböző szerzők által közölt,
de szerencsére alapvetően hasonló folyamatábrák lényegét. (Elsősorban Boxwell,
1994; Camp, 1989/a, 1989/b; Harrington – Harrington, 1996 felhasználásával.)
Kompetitív benchmarking esetén értelemszerűen elmarad a szerződéskötés. Belső
benchmarking esetén partnerkeresésre és/vagy szerződéskötésre – az adott vállalat
egyedi adottságaitól függően – vagy szükség van, vagy nincs.
Camp a benchmarking tárgyának kiválasztásával kapcsolatban hangsúlyozza,
hogy az egyik leggyakoribb hiba a benchmarking kiterjedésének túlméretezése, a túl
sokat markolás. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy minél szűkebben
határoljuk körül a benchmarking tárgyának kiterjedését, annál több esélyünk van a
sikerre. A túlságosan tág kiterjedésű benchmarking tanulmányok rendszerint
felületessé válnak, és igencsak sekélyes eredményre vezetnek.

35
 A megfelelő benchmarking partner kiválasztásakor Camp (1998) szerint
érdemes az alábbiakra figyelni:
– melyik a legjobban menő 100 vállalat (Fortune, Figyelő, stb. listái alapján),
– melyek az egyes üzletágak elismert vezető vállalatai,
– kik dolgoznak komplex és változékony üzletágakban,
– kik a legnagyobb versenytársak,
– mely vállalatok alkalmaznak a miénkhez hasonló technológiákat,
– kik rendelkeznek egyedülálló szaktudással valamely technológiában.
3.5.5. Benchmark és best practice
Rendkívül fontos, hogy nem elég csupán a legkiemelkedőbb teljesítményt (a
benchmark-ot) megkeresni, hanem mindig a mögötte meghúzódó, a kiemelkedő
teljesítményt eredményező legjobb gyakorlatot (best practice-t) kell megtalálni és
tanulmányozni. A benchmark ismerete csupán arra jó, hogy tudjuk, hol keressük a
legjobb gyakorlatot, hol érdemes tanulmányozni a bevált megoldásokat. Meglepően
gyakori hiba, hogy csak a kiemelkedő teljesítményt keresik más vállalatoknál, majd
automatikusan megkövetelik ugyanezt a teljesítményt saját szervezetüktől, anélkül,
hogy tanulmányoznák és adaptálnák a kiemelkedő teljesítményt produkáló legjobb
gyakorlatot. Ez ugyanolyan, mintha egy gőzmozdony vezetőjétől azt követelnénk,
hogy érje el a francia szuperexpressz, a TGV sebességét. Csakhogy a TGV
szuperexpressz sebességéhez a TGV szuperexpressz technológiája kell, azt a
technológiát, vagy azzal egyenértékű, más korszerű technológiát kell alkalmaznia
annak, aki arra a sebességre vágyik. Az eredményesebben és gazdaságosabban
működő szervezetek teljesen más folyamatokat működtetnek, sokkal fejlettebb
technológiákat és munkamódszereket alkalmaznak. Ezeket a folyamatokat,
technológiákat és módszereket kell tanulmányoznia, és azután hasznosítania,
adaptálnia annak, aki hasonlóan eredményes és hatékony működést akar elérni. Best
practice alkalmazása nélkül ne is álmodjunk benchmark teljesítményről!
A hasznosítható legjobb gyakorlatok helyes kiválasztásának segédeszközéül
Camp (1998) az alábbi ellenőrző kérdéslistát állította össze.
• Milyen hatást gyakorol az üzletre?
• Mennyire könnyű megvalósítani a gyakorlatot?
• Az eredmények rövid vagy hosszú távúak?
• Az eredmények közvetlenül egy meghatározott célhoz vagy prioritáshoz
kapcsolódnak-e?
• Az eredmények mekkora hatást gyakorolnak a prioritásokra?
• Ellenőrizhetők-e az eredmények?
A vizsgált legjobb gyakorlatok kiegészítenek-e már meglévő tevékenységeket vagy
egyéb, már folyamatban lévő kezdeményezéseket?
3.5.6. Benchmarking a változásmenedzsment szolgálatában
A benchmarking első számú szaktekintélye, Robert C. Camp (1989/b, 1998) a
benchmarking és a változásmenedzsment kapcsolatát vizsgálva a sikeres változtatás
három kulcsfontosságú tényezőjét emelte ki:
• hinni abban, hogy szükség van a változtatásra;
• meghatározni, hogy mit kell megváltoztatni;
• kialakítani egy képet arról, hogy milyen lesz a szervezet a változtatás után.
A fenti három pont csupán megfogalmazásában különbözik a 2.2. fejezetben
tárgyalt, jelképes „ál-matematikai” képletek formájába öntött feltételektől, amelyeknek
fenn kell állniuk a változtatás sikere érdekében. A lényeget illetően, tartalmilag
nyilvánvalóan ugyanazt írják le.

36
 Camp – folytatva a megkezdett gondolatmenet – úgy találta, hogy a
benchmarking az alábbi három módon segíti elő a változtatás sikerét:
• a belső és külső gyakorlat közötti szakadék létrehozza a változtatás igényét;
• az iparág legjobb gyakorlatait megértve felismerjük, mit kell megváltoztatnunk;
• a máshol tanulmányozott, másoktól átvett gyakorlatok képet adnak a végpontról, a
változtatás utáni kívánatos állapotról.

37
4. A változásmenedzsment alkalmazási területei
4.1. A szervezeti kultúra megváltoztatása
A szervezet kultúrája a szervezetben uralkodó gondolkodásmódok és
viselkedésminták rendszere.
Kissé részletesebben ide tartoznak pl. a nem tudatosult (magától értetődőnek
vett) alapfeltevések, a tudatosan vallott értékrend, a jutalmazott viselkedési normák és
modellek, a követendő példaképek, a mindennapi szokások és az ünnepi
„szertartások”, a normálisnak tekintett társas viszonyok, a kommunikáció és egyéb
interakciók megszokott módja, stb. Ezek a gondolkodási és viselkedési sémák a
szervezet működése során kristályosodnak ki annak köszönhetően, hogy a
gyakorlatban beváltak, így a szervezet tagjai elfogadják, helyesnek és követendőnek
tartják, a dolgok természetes rendjének tekintik.
A kultúraváltások menedzselésének rendkívüli nehézségeit érzékelteti az alábbi
példa. „Az egyik élelmiszeripari vállalat kimondottan azért építtetett egy új gyárat, mert
képtelen volt megváltoztatni meglévő gyáraiban az üzleti fejlődést akadályozó,
óvatoskodó, nyugalomra törekvő kultúrát. Az új telephely menedzsmentjének tagjait
egy új, nyitottabb, vállalkozóbb kultúra kialakítására utasították – egy olyan kultúráéra,
amelyre ebben a kiélezetten versengő iparágban a talpon maradáshoz szükség van.
Miután ez kialakult és működésbe jött, a régi telephelyekről csoportokat küldtek
hozzájuk látogatóba egymás utáni turnusokban, hogy »megfertőzzék« őket az új
kultúra szellemével.” (Egan, 1994)
Változásmenedzsment szempontból a szervezeti kultúrának az alábbi három
fontos jellemzője van. (Kilmann – Saxton – Serpa, 1986)
• Irány: a kultúra tartalma.
• Kiterjedés: a kultúra a szervezet tagjainak mekkora hányadára jellemző.
• Erősség: a kultúra mennyire határozza meg a szervezet tagjainak cselekedeteit.
A megfelelő irányú, nagy kiterjedésű, erős kultúra kedvező a szervezet számára
mindaddig, míg nem kell megváltoztatni. Ha viszont meg kell változtatni, mert nem
megfelelő az iránya, akkor a nagy kiterjedés és az erősség hátránnyá válik, mert
megnehezíti a változtatást. A kultúraváltással szembeni ellenállás annál erősebb,
minél nagyobb mértékű:
• a szükséges irányváltás,
• az uralkodó kultúra kiterjedése,
• az uralkodó kultúra erőssége.
(Sathe, 1985; Kilman – Saxton – Serpa, 1986 felhasználásával)
Az uralkodó régi és a meghonosítandó új kultúra tartalma (iránya) közötti
különbségek, az ún. kulturális hézagok rendszerint az alábbi négy területen fordulnak
elő. (Kilmann, 1985)
• Feladat támogatás: az információ megosztására, más csoportok támogatására, a
hatékonysággal való törődésre vonatkozó normák.
• Feladat innováció: a kreativitásra, a kreativitás jutalmazására, az új dolgok
létrehozására vonatkozó normák.
• Társas kapcsolatok: a munkacsoporthoz való viszonyulásra, a barátság és a munka
vegyítésére vonatkozó normák.
• Személyes szabadság: az önkifejezésre, a diszkrécióra, a saját kedvre tevésre
vonatkozó normák.
Edgar H. Schein, az MIT Sloan School of Management professzora az új
kultúra meghonosításának eszközein belül megkülönböztet elsődleges (primer) és
másodlagos (szekunder) mechanizmusokat. (Schein, 1992)

38
Elsődleges (primer) beágyazó mechanizmusok
• Amire a vezetők rendszeresen figyelmet fordítanak, amit rendszeresen mérnek és
szabályoznak.
• Ahogyan a vezetők a váratlan kritikus eseményekre és a szervezeti válságokra
reagálnak.
• Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szűkös
erőforrásokat allokálják.
• Tudatos szerepmodell nyújtás, tanítás és trenírozás.
• Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a jutalmakat és a
rangokat adják.
• Azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szervezet tagjait
toborozzák, kiválasztják, előléptetik, nyugdíjazzák, kiközösítik.
Másodlagos (szekunder) artikulációs és megerősítő mechanizmusok
• Szervezeti forma és struktúra.
• Szervezeti rendszerek és eljárások.
• Szervezeti rítusok és rituálék.
• A fizikai tér, a külső megjelenés, az épületek kialakítása (design-ja).
• Emberekről és eseményekről szóló sztorik, legendák, mítoszok.
• A szervezeti filozófiát, értékrendet, krédót tartalmazó hivatalos, formális
nyilatkozatok.
Gyakori tévedés, hogy a szervezet kultúráját pusztán a szekunder
mechanizmusokra támaszkodva próbálják megváltoztatni, miközben nem törődnek az
ezekkel inkonzisztens – esetenként homlokegyenest ellentétes – primer
mechanizmusokkal. A szekunder mechanizmusok csak másodlagos, kiegészítő
szerepet játszanak az elsődleges fontosságú primer mechanizmusok mellett! A
szervezeti kultúra az összes másodlagos mechanizmus bevetése ellenére sem fog
megváltozni, ha az elsődleges mechanizmusok nem támasztják alá ezt a változtatási
próbálkozást. A vállalat kultúrája olyan lesz, amilyen irányba az elsődleges
mechanizmusok mutatnak. Ha a másodlagos mechanizmusok összhangban vannak
az elsődlegesekkel, akkor elősegítik annak érvényre jutását; ha nincsenek
összhangban vele, akkor gátolni fogják, de mindenképpen az elsődlegesek hatása fog
érvényesülni.
4.2. A technológiaváltás szervezeti feltételei
„A fejlett technológia* mai világában versengő szervezetek minden korábbinál
gyakrabban szembesülnek a »dualizmus« kihívásával, vagyis azzal, hogy hatékonyan
kell működniük a mában, miközben eredményesen kell tervezniük és innoválniuk a
jövő érdekében. (...) A tudományos elvekre összpontosító klasszikus menedzsment
elmélet csak a ma termékeinek és szolgáltatásainak hatékony előállításával és
hasznosításával foglalkozik. A magas fokú feladat-specializáció, az egységes utasítás
és rendelkezés, a nagymértékű munkamegosztás, és a hatáskör és felelősség
egyezősége mind arra vonatkozó elvek, hogy miként lehet a rutinszerű és előre látható

*
A „technológia” szó jelentése rengeteg félreértést okoz. Ez a szó mind keletkezésekor, az ógörög nyelvben, mind
napjaink világnyelvében, az angol nyelvben jóval tágabb jelentésű, mint a korábbi évtizedek magyar
szóhasználatában, és korántsem csupán gyártási eljárást jelent. A technológia arra vonatkozó gyakorlati tudás,
hogy mit hogyan kell megcsinálni, elvégezni. Ez termékekben, valamint eljárási hardverek (eszközök) és szoftverek
(módszerek) formájában ölthet testet. (Littler, 1988) A technológiának két típusát különbözteti meg a
technomenedzsment szakirodalom, a terméktechnológiát és a folyamattechnológiát. Egy konstrukciós megoldás
pl. terméktechnológia, míg egy gyártási eljárás folyamattechnológia. A továbbiakban a „technológia” szó ebben a
tágabb értelemben szerepel.

39
munkát és információ-áramlást úgy strukturálni, hogy formális hatásköri vonalakkal és
a munkakörök előírásával elősegítsük a termelést és az irányítást. Ami hiányzik, az
egy hasonló elmélet, ami azt is megmagyarázná, hogyan szervezzük meg az innovatív
tevékenységeket ebben a termelő környezetben úgy, hogy a kreatív fejlesztő
tevékenységek ne csak megtörténjenek, hanem elfogadottá váljanak és előítéletek
nélkül tekintsenek rájuk, különösen azokra az új és másfajta elképzelésekre, amelyek
»kizökkentik« a szervezet egyenletes működését. Konkrétabban: hogyan
strukturálható a szervezet úgy, hogy elősegítse az új technológiák bevezetését, és
általában véve kedvezzen a hosszabb távú innovációs folyamatnak, de eközben
megfeleljen azon technikai követelmények és elvárt teljesítmények tömkelegének,
amelyekre a mai termelő szervezet hatékonyságának és versenyképességének
fenntartásához és javításához van szükség?” (Katz – Allen, 1988) A fent idézett
szerzőpáros három területen tesz javaslatot annak érdekében, hogy a vállalat
könnyebben és gyorsabban be tudja vezetni az új technológiákat:
– problémamegoldás, kommunikáció és az emberek mobilitása;
– szervezeti struktúrák;
– a szervezet irányítása.
4.2.1. Problémamegoldás, kommunikáció és az emberek mobilitása
A kutatási és fejlesztési projektek résztvevői ritkán rendelkeznek az innováció
sikeres megvalósításához szükséges összes információval, tudással, szakértelemmel.
Több évtizedes kutatások bizonyítják, hogy a szervezeten vagy szervezeti egységen
kívüli kapcsolatok rendkívül fontos szerepet játszanak a K+F tevékenység sikeréhez
szükséges gondolatok kialakulásában. Ez érthető is, hiszen a technológiai külvilág
sokkal nagyobb, mint a szervezet vagy szervezeti egység technológiai belvilága. A
kutatások azt is feltárták, hogy az új gondolatoknak és információknak csupán 11%-a
származik publikációkból és egyéb írott dokumentumokból, míg az összes többi
személyes beszélgetések eredménye. Továbbá a kreatív eszmecserék legnagyobb
része nem annyira az adott projekt hivatalos szabályait és kapcsolatait követve jön
létre, mint inkább spontán módon: korábbi projektek és munkakapcsolatok, az irodák
és laboratóriumok elhelyezkedése és elrendezése, a vállalati eseményeken való
részvétel és a betöltött társadalmi funkciók, a külső szakemberekkel konferenciákon,
kiállításokon és vásárokon folytatott beszélgetések, stb. alapján. Mind a technológiai
fejlesztésre, mind a technológia transzferre nézve jótékony hatású minden, ami
elősegíti a különböző szervezeti egységekben és a különböző vállalatoknál dolgozó
szakemberek informális találkozásait.
Problémamegoldó folyamatok
Minél régebben dolgoznak együtt kutatók vagy fejlesztők egy adott területen,
annál otthonosabban érzik magukat, és annál kevésbé nyitottak az olyan változtatások
iránt, amelyek kizökkentik őket a munka jól megszokott, kényelmes menetéből.
Kialakítják azokat a rutin eljárásokat, amelyekkel a gyakran ismétlődő, hasonló
természetű feladatok megoldhatók, és egyre merevebben ragaszkodnak hozzájuk. Ha
a körülmények megváltoznak, és olyan új problémák merülnek fel, amelyek nem
illenek bele a kialakult problémamegoldási módokba, akkor vagy figyelmen kívül
hagyják, vagy beleerőszakolják őket a régi kerékvágásba. A kutatók és fejlesztők
nagyon erősen ragaszkodnak a bevált módszerekhez, és nehezen fogadnak be a
meglévőkkel versengő új technológiákat és új alapgondolatokat.
Ráadásul sokszor be kell számolniuk addigi kutatási-fejlesztési eredményeikről
ahhoz, hogy további erőforrás-igényeiket megindokolják. Ilyenkor be kell bizonyítaniuk,
hogy az általuk választott kutatási-fejlesztési irány felülmúl minden más lehetséges
irányt, és ez még tovább erősíti elkötelezettségüket. Nevük összefonódik az általuk

40
képviselt szakmai irányzattal, és így érdekükké válik, hogy ez az irányzat
fennmaradjon. Hevesen támadják a radikálisan új technológiákat, védve és
továbbfejlesztve a régieket. Gyakran éppen ezeket a tapasztalt műszakiakat bízzák
meg azzal, hogy értékeljék a feljövő új technológiákat a szervezet üzleti jövője
szempontjából. Így nincs mit csodálkozni rajta, hogy az esetek többségében nem az
adott iparág hagyományos résztvevői kommercializálják elsőként a radikálisan új
technológiákat.
Kommunikáció és információ-feldolgozás
A mérnökök minél inkább elmélyednek egy szakterület művelésében, és minél
jobban megszokják a munkájukat, annál kevésbé érzik úgy, hogy új gondolatokat, új
megközelítéseket, új technológiákat kellene megismerniük. 350 kutató-fejlesztő
mérnök viselkedését megvizsgálva az derült ki, hogy minél jobban összeszoknak a
teamek, annál ritkábban kommunikálnak külső információ-forrásokkal, mind a
szervezeten belül, mind azon kívül. Ha pedig kommunikálnak, akkor inkább csak
olyanokkal, akik várhatóan a leginkább egyet fognak érteni velük. Megtanulják
szelektíven elkerülni az álláspontjukkal ütköző információkat, és nem azoktól kérnek
értékelő visszacsatolást, akik kritizálhatnák őket és tágíthatnák látókörüket, hanem
azoktól, akikkel biztonságos és kellemes baráti viszonyt alakítottak ki.
Kognitív folyamatok
Az egyes technológiai területek művelésében egyre jobban elmélyedő
mérnökök idővel egyre kevésbé hallgatják meg és fogadják el külső szakemberek
véleményét, sőt az a tévhit is kialakulhat bennük, hogy egyedül ők értenek az adott
szakterülethez. Ez a befelé forduló attitűd a fentiekben tárgyalt problémamegoldási és
kommunikációs problémákkal együtt magyarázatot ad arra a jelenségre, hogy a
teljesen új technológiákban sikeres cégek túlnyomó része sohasem foglalkozott a régi
technológiával.
Az is elősegíti a K+F rövidlátásának kialakulását, hogy a műszakiak egyre
szűkebb részterületekre specializálódnak, és egyre többet tudnak egyre kevesebbről.
Szűkebb szakterületükön kívül egyre tájékozatlanabbá és egyre bizonytalanabbá
válnak, és nem merészkednek ki arról a szűk részterületről, ahol biztonságban érzik
magukat.
Nemcsak az az erős tendencia figyelhető meg, hogy a műszakiak a hozzájuk
hasonlóakkal igyekeznek kommunikálni, hanem az is, hogy akik egy csapatban
dolgoznak, azok idővel egyre hasonlóbbakká válnak, a K+F team egyre homogénabb
percepciót, tudást és problémamegoldó viselkedést mutat. A team igyekszik kizárólag
olyan új tagokat toborozni, akik hasonlóak hozzájuk. A csoport közös értékrendje és
percepciója azonosságérzetet és biztonságérzetet nyújt tagjai számára, de egyúttal
vissza is tartja őket attól, hogy kreativitásukat új területekre terjesszék ki. Így még
jobban elszigetelődnek a külső kapcsolatoktól és a műszaki fejlődéstől, még erősebb
sáncokat építve a régi technológia köré.
Az emberek mobilitása és a „nem itt találták ki” szindróma
A fentiekből következik, hogy a K+F menedzsereknek ahhoz, hogy
fogékonyabbá tehessék a kutató-fejlesztő részleget az új gondolatok és a feljövő új
technológiai lehetőségek iránt, meg kell tanulniuk megfigyelni a mérnökök természetes
módon kialakuló erős előítéleteit az információ szelektálásában és interpretálásában,
az innovációra és a radikálisan új technológiák implementálására való
hajlandóságukban, vagy az új technológiai megközelítések generálása és alkalmazása
terén megmutatkozó kognitív képességeikben. Ezek a trendek megfigyelhetők: meg
lehet határozni, hogy az egyes csoportok mennyit kommunikálnak külső információ-
forrásokkal, mennyiszer szembesülnek új gondolatokkal és kritikusabb véleményekkel,

41
illetve mennyire szűkülnek be és mennyire homogenizálódnak az új tagok kiválasztása
révén.
Minél jellemzőbbek a fentebb tárgyalt kedvezőtlen problémamegoldási,
információs és kognitív trendek, annál valószínűbb, hogy kialakul a „nem itt találták ki”
szindróma: amit máshol, az adott csoporton kívül találtak ki, azzal nem foglalkoznak,
mert eleve rosszabbnak tekintik, mint a csoporton belül kitalált gondolatokat és
műszaki megoldásokat. A „nem itt találták ki” szindróma megelőzésének
legeredményesebb módja a mérnökök vándoroltatása az egyes projekteken dolgozó
csoportok és az egyes szervezeti egységek között. Az újonnan jött csapattagok
könnyebben találnak ki új gondolatokat és megközelítéseket, a projekt veteránjai pedig
alaposabban fontolóra veszik, amit egyébként figyelmen kívül hagytak volna. Az
emberek szervezeten belüli mobilitása a leggyümölcsözőbb módja annak, hogy új
gondolatok keletkezzenek, hogy új ismeretekre tegyenek szert a szervezet tagjai, és
hogy fenntartsuk az innovatív rugalmasságot. A japán vállalatoknál pl. a mérnökök
laterálisan rotálnak a különböző funkcionális szervezeti egységek között: a K+F-től a
marketinghez, onnan a termeléshez, stb. A japánok úgy tartják, hogy ez a legjobb
módja a munkatársak fejlesztésének.
Az új gondolatok keletkezését, a szervezeti egységek közötti hidak és
kommunikációs hálózatok építését előmozdítják az olyan speciális találkozók, ahol
egy-egy szervezeti egység bemutatja tevékenységét a többi szakterület
munkatársainak kiselőadásokkal, prototípusok kiállításával, demonstrációkkal, stb. Az
ilyen programok igen nagy mértékben elősegítik a kommunikációt, serkentik az új
technológiai képességek, valamint az új piaci és műszaki igények megismertetését,
tudatosítását a vállalat egész területén. Számos közismerten sikeres vállalatnál
tartanak rendszeresen ilyen típusú szakmai összejöveteleket (pl. a 3M-nél és a
Monsanto Company-nál).
4.2.2. Szervezeti struktúrák
Az eddigiekben az innováció folyamatán belül az új gondolatok kialakulásának
fázisával foglalkoztunk, de természetesen ugyanilyen fontos az új gondolatok
megvalósításának és kiaknázásának fázisa is. Ugyanaz a vállalat kitűnő munkát
végezhet a K+F területén, miközben csapnivalóan viszi tovább és aknázza ki a
kutatási-fejlesztési eredményeket. A Xerox-ról pl. köztudott, hogy képtelen volt
kiaknázni saját kutató-fejlesztő laboratóriumainak számtalan jelentős eredményét,
miközben más vállalatok rendkívül jól hasznosították azokat. Olyannyira, hogy a
tekintélyes gazdasági hetilap, a Fortune magazin egyik cikkében azt javasolták, hogy
a Xerox kutatóbázisát nyilvánítsák nemzeti erőforrásnak.
A szervezet belső határvonalait keresztező technológia transzfert megnehezíti a
szervezeti egységek elkülönülése, főleg akkor, ha hiányoznak az elkülönülés
kompenzálására hivatott integráló mechanizmusok. A szervezeti elkülönülés
procedurális, emberi és szervezeti hidakkal hidalható át.
Procedurális hidak
A procedurális hidak a K+F részleget kötik össze a megfelelő befogadó
szervezeti egységekkel. Jellemző procedurális híd pl. a kutatási-fejlesztési programok
közös megtervezése és a projektekben az érintett szervezeti egységek tagjainak
közös részvétele. Ez különösen fontos közvetlenül a technológia transzfer előtt és
után, mivel ezekben a kritikus fázisokban könnyen elveszhet kulcsfontosságú
információ és know-how.
Többen alkalmazzák az eredmények közös kiértékelését a kutatási, a
fejlesztési, és az összes többi érintett szervezeti egység, valamint a vevők
részvételével. A legmegfelelőbb alkalom a közös kiértékelésre az, amikor valamilyen

42
hiba fordul elő, mert ekkor egy konkrét dolgot lehet tanulmányozni és javítani, és
tanulni lehet belőle. Arra azonban vigyázni kell, hogy ezek a megbeszélések az érdemi
kérdésekre összpontosuljanak, mert ha kölcsönös egymásra mutogatássá,
bűnbakkereséssé válnak, akkor felerősödnek a különböző csoportok közötti
konfliktusok, ami a jövőben még nehezebbé teszi a technológiák átadását. A sikerek
közös kiértékeléséről szintén nem szabad megfeledkezni, mert ezek igen
nagymértékben elősegítik a bizalom és a szervezeten belüli kapcsolatok erősítését,
különösen egy azt megelőző hiba vagy bonyodalom után.
Emberi hidak
Az emberi hidak felépítése messze a legjobb módja a szervezeti egységek
közötti kooperáció megalapozásának, a kutatási-fejlesztési projektek sikeréhez
nélkülözhetetlen lelkesedés és elkötelezettség elterjesztésének. Ha a fejlesztők
személyesen részt vesznek kutatásokban, a kutatók pedig fejlesztésekben, akkor
egyrészt fontos információkat szolgáltatnak egymásnak, másrészt olyan személyes
kapcsolatokat alakítanak ki, amelyek igencsak megkönnyítik majd a későbbiekben, a
megvalósítás során a felmerülő problémák közös megoldását. Emberi hidak épülnek a
személyek között kommunikáció, a közös munka, a rotációs programok, a task force-
okban való részvétel, a közös problémamegoldó összejövetelek, és egyéb szervezeti
események és tevékenységek révén.
Szervezeti hidak
A szervezeti hidak felépítése messze a legnehezebb. Több vállalatnál transzfer-
csoportokat állítanak fel a kutatókból és fejlesztőkből, akiknek az a dolguk, hogy ne
csak berendezéseket és dokumentációkat adjanak át, hanem személyesen ők maguk
installálják őket, képezzék ki a többieket, stb. Ezekben a transzfer-csoportokban jelen
kell lennie a műszaki kulcsemberek közül legalább néhánynak. Nem szabad
megengedni, hogy a felső szintű menedzserek a kutatógárda szupersztárjainak
nélkülözhetetlenségét hangoztassák, és erre hivatkozva megakadályozzák
részvételüket a transzfer-csoport munkájában.
Egy másik megoldás integrátorok vagy integrátor csoportok alkalmazása, akik
összekötő kapocsként működnek a különböző szervezeti egységek között. Ez egy
nagyon kellemetlen és bonyolult feladat, mivel rendkívül nehéz integráló funkciót
ellátni két különálló szervezeti egység között úgy, hogy akár az átadó, akár az átvevő
fél nem tartozik az integrátor hatáskörébe. Ezt a funkciót csak olyasvalaki képes
ellátni, aki ügyelni tud az érintett csoportok érzékenységére, és aki jelentős informális
befolyással és szavahihetőséggel rendelkezik a szervezeten belül.
Általánosságban az új technológiák bevezetésének nincs egyetlen legjobb
módja, de minél informálisabb mechanizmusokat alkalmazunk, annál valószínűbb a
siker.
4.2.3. A szervezet irányítása
Az eddig tárgyalt szervezeti megoldások, amelyek az új technológiák létrejöttét
és sikeres továbbítását hivatottak elősegíteni, hatástalanok maradnak, ha a szervezet
irányítása nem konzisztens az innováció folyamatával. Radikálisan új technológiákon
alapuló sikeres és sikertelen innovációk számos példáját megvizsgálva sikerült
azonosítani néhány kritikus fontosságú faktort az irányítás területén.
Technikai megértés
Az új technológiákkal kapcsolatban az egyik legfontosabb dolog, hogy a kutatók
és fejlesztők teljes mértékben megértsék az adott technológia összes lényeges
technikai vonatkozását, mielőtt átadnák. Ez nyilvánvalónak tűnik, mégis gyakran
megfeledkeznek róla. Nem elég önmagában vizsgálni az új technológiát, hanem össze
kell hasonlítani a hagyományos technológiákkal és a többi új technológiával. A

43
tranzisztorok korai időszakában pl. az egyik elektronikai nagyvállalat rengeteg pénzt
költött és több éves kutatást szentelt a germánium tranzisztorok problémáinak
tanulmányozására, de nem hasonlították össze a germánium alkalmazását a
szilíciuméval, pedig akkor már jelentős fejlődés volt tapasztalható a szilícium
alkalmazása terén. Csak több év után eszméltek rá a germánium korlátaira a
szilíciumhoz viszonyítva, és ezek a korlátok nem annyira magukkal a félvezető
eszközökkel, mint inkább tokozásukkal és áramköri alkalmazásukkal voltak
kapcsolatosak.
Az is fontos, hogy a kutatók és fejlesztők megértsék, hogyan illeszkedhet az új
technológia a termékválasztékhoz, milyen követelményeket kell teljesíteni az
illeszkedés érdekében. Nem szabad nem létező problémák megoldására vagy
eladhatatlan technológiák kifejlesztésére vesztegetni az időt, mint az alábbi példák is
mutatják. A Whirlpool jelentős kutatási erőforrásokat invesztált energiatakarékos
háztartási gép motorok kifejlesztésére jóval az olajválság előtt, de a piacot akkor még
természetesen nem érdekelték ezek az eredmények. A GE rengeteg
környezetvédelmi tárgyú kutatást végzett a negyvenes években, de akkor még nagyon
csekély érdeklődés mutatkozott környezetünk ökológiai javítása iránt. A DuPont
kifejlesztette a szintetikus Corfam műbőrt, de a vevőközönség tökéletesen elégedett
volt a bőrrel, és nem igényelt mesterséges helyettesítőt.
A teljes megértés azt is jelenti, hogy a kutatást a gyártás módja, a
kulcsfontosságú anyagok beszerezhetősége, a technológiai tudás hozzáférhetősége,
a könnyű felhasználhatóság, stb. vizsgálatával kell kezdeni. Az Air Products and
Chemicals pl. dollármilliókat költött egy olyan fluorozási eljárás kifejlesztésére,
amellyel a textilgyártók az olajnak és zsírnak jobban ellenálló szöveteket gyárthattak
volna, elsősorban poliészterből. A textilgyártók azonban nem akartak fluort látni sehol
a gyártelepeik közelében, mivel az egy mérgező és korrozív gáz, és nem vették meg
az új technológiát. A technológiák egyik legalapvetőbb eleme a költség, ezért a
kutatás során tudni kell legalább egy hozzávetőleges költségbecslést adni. Különböző
technológiai fejlesztési programokat megvizsgálva a GE arra a következtetésre jutott,
hogy az új technológiák (akár hardver, akár szoftver) bevezetésének legnagyobb
akadálya nem a technikai megvalósíthatóság, hanem a költségkorlát. Több vállalatnál
marketingeseket és költségbecslőket alkalmaznak teljes munkaidőben a K+F
szervezetekben annak érdekében, hogy teljesüljenek a fentebb tárgyalt
követelmények.
Technikai megvalósíthatóság
A technológiát igen gyakran még azelőtt átadják, mielőtt elegendő idő lett volna
meggyőződni igazi alkalmazhatóságáról. A sürgetés az alkalmazó szervezeti egység
türelmetlenségéből vagy a kutatók és fejlesztők zabolátlan lelkesedéséből egyaránt
fakadhat.
Sok esetben az új technológia már benne rejlik a meglévő technológiákban, és
a kérdés csupán az, hogy elég komoly előnyt kínálnak-e ahhoz, hogy bevezessék
őket, esetleg drasztikusan megváltoztatva a szerszámozást vagy a gyártási folyamat
egészét. Tapasztalt műszakiak szerint amit még nem tudunk egy új technológiáról, az
valószínűleg álmatlan éjszakákat fog majd okozni. Ami sokszor csak egy szimpla
technikai kérdésnek látszik, az később sokkal komplikáltabbnak bizonyul. A GE pl.
feltalált egy olyan műszálat, amelynek külseje és viselkedése minden más ismert
szintetikus anyagnál jobban hasonlít a gyapjúra, de sajnos a manapság használatos
mosószerektől ez a műszál elbomlik.

44
A kutatás és fejlesztés átfedése
Korábban tárgyaltuk, mennyire hasznos, ha a kutatásban a majdani alkalmazók
közül is részt vesznek néhányan. Hasonlóképpen fontos, hogy a kutatók ne tekintsék
befejezettnek a kutatást az átadás pillanatában, hanem kísérjék figyelemmel az új
technológia sorsát, segítsenek továbbfejleszteni, új alkalmazási módokat találni, és
megvédeni a támadásoktól. Az új technológiák kezdetben viszonylag durvák, nyersek,
különösen a radikálisan újak. Az első golyóstollak pl. pacáztak, kihagytak, szivárogtak
a felhasználók zsebében, stb. Az első tranzisztorok drágák voltak, szűk volt a
frekvencia-tartományuk, kicsi a teljesítményük, és érzékenyek voltak a hőmérsékletre.
Minél erősebb a kutatói támogatás, annál kevésbé fordulhat elő ilyen esetekben, hogy
korlátozott alkalmazhatóságúnak vagy puszta divathóbortnak nyilvánítva
elhamarkodottan elvessék az új technológiát.
Növekedési potenciál
A kutatási programok gyakran azért hoznak gyenge üzleti eredményt, mert nem
látszik világosan, milyen műszaki előrelépést jelentenek, és miként növelik a termék
alkalmazhatóságát. Az új technológia feltűnése majdnem minden esetben lökést ad a
régi technológia továbbfejlesztésének, gyakran komoly eredményekkel, így az új
technológiának egy „mozgó célpontot” kell utolérnie és megelőznie. A régi technológia
megnövelt potenciálja lelassíthatja vagy meg is akadályozhatja az új technológia
elterjedését. A hagyományos villanólámpa továbbfejlesztése pl. igen hosszú ideig
visszafogta az elektronikus vaku széleskörű térnyerését, a mágnesszalagos hang- és
képrögzítés fejlődése pedig megakadályozta a termoplasztikus rögzítés alkalmazásba
vételét. A régi technológia eladásai nem esnek vissza azonnal az új technológia
megjelenésekor, hanem még hosszú időre elnyúlnak. A kutatóknak és fejlesztőknek
alaposan fel kell készülniük annak megmagyarázására és demonstrálására, hogy
érdemes türelmesnek lenni ebben a hosszan elnyúló átmeneti időszakban.
Szervezeti lazaság és támogatás
Ha egy szervezet túl szorosan próbálja irányítani a kutatási, fejlesztési, mérnöki
tevékenységeket, mérni és szabályozni próbálva az innováció folyamatának minden
aspektusát, akkor vajmi kevés tere marad a kísérletezésnek, az új gondolatoknak és
koncepcióknak. A mérnökök és tudósok ilyen körülmények között nyugtalanná válnak,
nem tárják fel mélyrehatóan az új irányokat, hanem a vállalatnál azonnal
hasznosítható dolgokra összpontosítanak. A kreatív innováció azonban nehezen
mérhető, csak hosszabb időtávon értékelhető. Az igazi újdonságokkal való
kísérletezéshez lazaságra, kötetlenségre van szükség.
Minél radikálisabb újdonságról van szó, annál nagyobb ellenállásba ütközik az
operatív testületek és funkcionális szervezeti egységek részéről, és annál erősebb
vállalati támogatással lehet csak megvédeni. Ennek a vállalati támogatásnak jól
azonosíthatóan a szervezet legfelső szintjéről kell származnia.
A radikális innovációk tanulmányozása azt mutatja, hogy az új technológiák
nem teljesen újak, hanem 5-30 éve meglévő ismereteket is hasznosítanak. Az ú.n.
„vezető felhasználók” mai igényeinek tanulmányozása már előre vetítheti a holnap
piacának általános igényeit. De hiába azonosítják a kutatók-fejlesztők ezeket a
rendkívül fontos új technológiai területeket, erős felső szintű támogatás nélkül nem
valószínű, hogy hozzájutnak a szükséges erőforrásokhoz. Az sem valószínű, hogy
erre hivatkozva elháríthatják az egyéb feladatokat, és megszakítás nélküli időt kapnak
a zavartalan kidolgozáshoz. Egyik oka annak, hogy olyan sok új technológiát újonnan
létrejött vagy régi vállalatokból kivált új cégek vezetnek be, az, hogy ezeknél nincs
ellenállás az új technológiával szemben, nem kell harcot vívni a meglévő üzleti és
technológiai megközelítésekkel.

45
 Az erős támogatás megkönnyíti annak a személynek a dolgát, aki a vállára
veszi az új technológia szervezeten belüli elterjesztésének terhét. Nem számít,
mennyire előnyös az új technológia, mindig kell lennie valakinek, aki elfogadtatja és
megvalósítja. A kutatások azt mutatják, hogy az új technológiával szembeni ellenállást
rendszerint egy kiemelkedő „bajnok” győzi le. Lényeges, hogy ezek a bajnokok
jellemzően önkéntesek, hiszen rendkívül nehéz volna kijelölni valakit arra, hogy
hosszú időn át álljon ellen a nyomásnak és veszekedésnek.
Gyakori eset, hogy az új technológia végső felhasználási módja kezdetben
ismeretlen, vagy a technológia fejlődése során időközben módosul. A tranzisztorokat
pl. kezdetben hallókészülékekben alkalmazták, és csak később kerültek át a katonai
termékekkel foglalkozó részlegekbe. A kezdeti szűk körű alkalmazási lehetőségből a
K+F részleg gyakran arra a téves következtetésre jut, hogy nincs is értelme a
szokásos piaci tesztelésnek. Ez azonban nem tesz jót a marketing és a K+F
harmonikus kapcsolatának, ami pedig olyannyira fontos lenne az új innováció
kommercializálásához. Ilyen esetekben találni kell egy úttörő alkalmazást, ahol az új
lehetőség előnyei annyira nyilvánvalóak, hogy érdemes vállalni a kockázatot. Ennek
az úttörő alkalmazási lehetőségnek az azonosítása megköveteli a műszakiak és a
marketingesek szoros együttműködését.
Szervezeti jutalmak
Mindannyian tudjuk, hogy azokat a tevékenységeket végzik el, amelyeket
mérnek és jutalmaznak. Az egyik legfontosabb dolog az, hogy a kutató mérnökök és
tudósok jutalmazását ne csak az új technológiai koncepciók kidolgozásához és
kifejlesztéséhez kössük, hanem munkájuk eredményének sikeres átadásához is.
Végül ügyelni kell arra is, hogy a rutin tevékenységek termelékenységét és az
innovatív tevékenységek kreativitását egyaránt jutalmazzuk, mert a szervezetnek
mindkettőre szüksége van. A kettő egyensúlya teremt megfelelő légkört az új
technológiák bevezetésének menedzseléséhez.
4.3. Új gyártástechnológiák bevezetése
Az alábbiakban ismertetendő implementálási modellt az új, fejlett
gyártástechnológiák bevezetésével szembeni ellenállás csökkentésére dolgozták ki a
Texas Tech University-n. „A fejlett gyártástechnológiák szervezeti implementálásának
folyamata hatással van arra, hogy az emberek miként alkalmazkodnak az új
technológiához. Az pedig, hogy a szervezetben dolgozó emberek elfogadják-e az új
technológiát vagy ellenállnak neki, végső soron befolyással lesz arra, hogy a fejlett
technológia mennyire sikeresen szolgálja a szervezet céljainak elérését.” (Endsley,
1994) Az ellenállás mérséklésére törekvő folyamat-modell az implementálás
folyamatának öt állomását különíti el:
− indító döntés az új technológia bevezetéséről,
− a megismertetés fázisa,
− a bevezetés periódusa,
− kezdeti munkatapasztalatok,
− intézményesítés.
A továbbiakban ennek az öt állomásnak a tudnivalóit vesszük sorra, kiegészítve
az első négy fázis reakcióinak visszacsatolására vonatkozó tudnivalókkal.
4.3.1. Indító döntés
Az első fázisban megszületik a döntés egy új technológia bevezetéséről. Ennél
az állomásnál öt fontos változót kell figyelembe vennünk.

46
Kivel
A döntésbe bevont személyek szerepe a tapasztalatok szerint rendkívül fontos
az implementáció sikere szempontjából. A részvétel információt szolgáltat a
döntéshez, ösztönzi a pozitív problémamegoldó viselkedést és visszatart a negatív
magatartástól, elősegíti az elkötelezettség kialakulását, a résztvevők így magukénak
érzik a döntést.
Vertikálisan
A legfelső menedzsmenttől az üzemben dolgozó beosztott munkásokig minden
szintről érdemes bevonni embereket a döntésbe. A szervezeti hierarchia különböző
szintjein más és más jellegű információk találhatók, más-más döntési szempontok
fogalmazódnak meg, és egy valóban körültekintő döntés meghozatalához ezek
mindegyikére szükség van. A döntés gördülékeny megvalósításához pedig a
szervezet minden szintjén dolgozó emberek támogatására, elkötelezettségére
szükség lesz.
Horizontálisan
Nem szabad megfeledkezni egyetlen érintett szakterület (termelésirányítás,
minőségszabályozás, anyagbeszerzés, stb.) képviselőiről sem. A szervezet különböző
szakterületein a technológiaváltás más-más vetületéhez értenek a legjobban, és egy
valóban körültekintő döntés meghozatalához minden érintett terület szakértelmére
szükség van. A döntés gördülékeny megvalósításához pedig minden érintett
szakterület munkatársainak támogatására, elkötelezettségére szükség lesz.
Azonban az is tapasztalható, hogy az új technológia által nem érintett emberek
csak hátráltatják a döntéshozatalt, ezért őket jobb nem bevonni – őket majd a 2.
lépésben, a megismertetés fázisában tájékoztatjuk a meghozott döntésről.
Külső szakértők, tanácsadók igénybe vétele
A kívülről kezdeményezett változtatásokat és az idegennek tartott változtatási
ügynököket gyakrabban elutasítják, mint a belsőket. Azonkívül a helyi, egyedi
vonatkozásokat egy külső szakember sohasem ismerheti olyan jól, mint azok, akik a
vállalatnál nap mint nap ezzel foglalkoznak. Ezért ha külső szakértők és tanácsadók
segítségét is igénybe vesszük, akkor mindig vegyítsük őket helyi szakemberekkel.
Miért
A döntés kritériumai és bemenő adatai, amelyek alapján a technológia
megváltoztatása mellett döntöttünk, fontos tényezők. Jó, ha az alkalmazottak azt
látják, hogy a változás a termelési célok elérését és jólétük növelését szolgálja, nem
pedig a dolgozói létszám leépítését.
Fontosság
A probléma érzékelt fontossága szintén hatással lehet a változás lefolyására. A
változás felgyorsítható és az ellenállás minimalizálható, ha érzékeltetjük a szervezettel
a válságot, és megmutatjuk, hogy technológiai változtatásra van szükség a vállalat
gazdasági fennmaradásához és a munkahelyek megőrzéséhez.
Részletek
A technológiaváltás egészéről hozott felső szintű döntés után az implementálás
részleteire vonatkozó döntéseket már jobb azokra bízni, akik a legközelebbről ismerik
az adott problémát. Így nemcsak jobb döntések születnek, hanem a szervezetben
dolgozó emberek kevésbé érezhetik úgy, hogy a változást egy idegen csoport
kényszerítette rájuk.
Flexibilitás
Csökkenti az ellenállást a változással szemben, ha nyitva hagyjuk az
újragondolás és módosítás lehetőségét. Ez a flexibilitás enyhíti az ismeretlentől való
félelmet, növeli a beleszólás lehetőségét, erősíti a részvétel érzését.

47
4.3.2. Megismertetés
Ebben a fázisban a szervezet minden érintett tagja értesül a közelgő
változásról, és kialakít róla valamilyen álláspontot. Aki nem volt részese az indító
döntésnek, most ismerkedik meg a várható változással.
Mód
Az információ elterjesztésének stratégiája és módszerei, továbbá maguk a
változtatási ügynökök hatással vannak a technológiai változás fogadtatására. Igen
tanácsos egy átfogó, hivatalos tájékoztatási programot indítani, amely a szervezet
minden részlegével tudatja a közelgő változást. Ez minimalizálja az alaptalan pletykák
és félelmek keletkezésének lehetőségét. Hasznosak a „nyitott ház” rendezvények,
amelyek bemutató demonstrációi rendkívül eredményesen szolgálják az emberek
pontos tájékoztatását.
Az információ átadása mellett az emberek hozzáállásának megváltoztatására is
törekedni kell. Ha az attitűdökről és félelmekről megfeledkezünk, akkor nem biztos,
hogy valóban odafigyelnek arra, amit mondunk.
A változás ügynökeinek elsősorban (de nem kizárólag) a döntési folyamat
résztvevői (döntés-előkészítők, döntéshozók) közül kell kikerülniük. Ehhez már az
indító döntésbe előrelátóan be kell vonnunk a megvalósítás majdani ügynökeit, ha azt
akarjuk, hogy magukénak érezzék, elkötelezettjévé váljanak, és persze tökéletesen
tájékozottak legyenek róla. Az ügynököknek hiteles személyeknek kell lenniük, és
tartózkodniuk kell az aggasztó, nyugtalanító kommunikációs megnyilvánulásoktól.
Általános elfogadás
Ha egy csoport közvetlen főnöke egyetért a technológiaváltással, akkor a
csoportdinamikai hatások elősegítik, hogy a csoport egésze egységesen támogassa a
tervezett változtatást. Fontos tehát, hogy a menedzsment minden szintjén meglegyen
ez az egyetértés. Ehhez először is a vállalat legfelső szintű menedzsereinek
támogatását kell megszereznünk, és onnan haladhatunk lefelé a hierarchiában.
Múltbeli előzmények
A személyek, a csoportok és a vállalat múltbeli tapasztalatai hasonló
változásokkal kapcsolatban, illetve a munkáltatók és munkavállalók közötti
kapcsolatok története és minősége mind fontos lehet. A dolgozókkal kialakított korábbi
jó kapcsolat elősegíti a támogató légkör, a bizalom, a biztonságérzet kialakulását, és
minimalizálja a változással szembeni ellenállást.
Egyének
Az egyének személyisége és korábbi hozzáállása mind a változásokhoz
általában, mind pedig az új technológiákhoz hatással van az alkalmazkodó
képességre. A kutatások nem támasztják alá azt a sztereotípiát, hogy az idősebbek
nehezebben alkalmazkodnak a technológia változásaihoz. A technológiaváltással
szembeni attitűd az életkorhoz hasonlóan a dolgozó nemétől és a vállalatnál addig
eltöltött idő hosszától sem függ.
Kihatások
A technológia implementálásának sikerét az alábbi kihatásokról kialakuló kép is
befolyásolja: a munkahely biztonsága, a munkakör önállósága, státusz, önazonosság,
elkötelezettségek, normák és értékek, valamint a munka belső aspektusai.
Előnyök és követelmények
Törekedni kell rá, hogy az emberek a változás előnyeit minél nagyobbaknak, a
változás által támasztott követelményeket pedig minél könnyebben teljesíthetőknek
érzékeljék. (Könnyen teljesíthető: nem a léc alacsony, hanem az ugróink jók, és
alaposan felkészítjük őket, ezért fogják könnyen átvinni a nem kis magasságot.) Az
emberek a követelményeket inputoknak, az előnyöket pedig outputoknak tekintve

48
hasonlítják össze, amikor véleményt formálnak a technológiaváltásról, és ennek
alapján fogadják el a változást, vagy állnak ellen neki.
4.3.3. Bevezetés
Ebben a fázisban tapasztalják az emberek először, hogy milyen is lesz új
munkájuk: új kötelességek, feladatok, munkamódszerek, folyamatok, stb. Ezeket a
tapasztalatokat az oktatás periódusában szerzik, tantermi vagy közvetlen munkahelyi
képzésen. A változás folyamata szempontjából az a legfontosabb, hogy a termelésben
dolgozó munkások, a karbantartó személyzet és a művezetők képzése az új
technológia szempontjából adekvát és realisztikus oktatás legyen.
Adekvát oktatás
Iskolarendszerű (tovább)képzésben, amelynek hallgatósága a legkülönbözőbb
helyekről verbuválódik, nehéz, vagy nem is lehetséges olyan tantervet összeállítani,
amelynek minden tantárgya és minden anyagrésze mindenkinek egyaránt fontos,
hasznos és érdekes. Egy vállalati képzési programban viszont pontosan meg lehet
határozni, hogy az ott dolgozóknak mit kell megtanítani, így az oktatás minden
résztvevő számára teljes egészében adekvát lehet.
Realisztikus oktatás
Az oktatás lehetőség szerint a munka helyszínén, a munka során használandó
gépeken és szerszámokkal történjen. Ha ez nem lehetséges, akkor az oktatásra
használt terem, gépek és szerszámok, illetve a (számítógépes, audiovizuális stb.)
szimulációk a lehető legjobban hasonlítsanak a valós munkakörülményekre. Tantermi
oktatás csak arról legyen, amit valóban jobban át lehet adni tanteremben, mint gépek
között (ilyen lehet pl. az elméleti alapozás).
4.3.4. Kezdeti munkatapasztalatok
Az oktatási periódus után valóban végbemennek a változások az egyes
emberek munkájában, és lezajlik a változáshoz való alkalmazkodás folyamata.
Következmények
A dolgozók számára fontosak a technológiaváltással járó változások a munka
tartalmában, a munkacsoportban, a felügyeletben, a struktúrában, továbbá olyan
járulékos hatások terén, mint a jutalmak, a státusz, vagy a társas struktúrák. Gondot
kell fordítani rá, hogy a technológiaváltás következtében megváltozó munkakörök a
fenti szempontokból jobbak vagy ugyanolyanok legyenek, mint a régiek.
Alkalmazkodási képesség és szándék
Lépéseket kell tenni annak érdekében, hogy a dolgozók ki tudják fejleszteni
magukban az új munkakörökhöz szükséges készségeket Azt is elő kell segíteni, hogy
vonzóvá váljék számukra a változáshoz való alkalmazkodás. Más szóval: el kell
érnünk, hogy tudják is és akarják is csinálni.
Az új és az ideális szembeállítása
Az új technológia problémái és előre nem látott következményei azt az érzést
kelthetik, hogy az új rendszer messze van az ideálistól. Számíthatunk rá, hogy ettől új
erőre kapnak a változtatás ellenzői. Ajánlatos erre megfelelő érvekkel előre
felkészülnünk.
Hatások
A változás mértéke és az előzetes várakozások teljesülésének pontossága
hatással van a technológiaváltással való elégedettségre, de hogy hogyan, arról
egymásnak ellentmondó kutatási eredmények vannak. Ez a témakör még további
alapos vizsgálatot igényel.
Egyebek
Végül a művezetők és más csoporttagok cselekedetei és attitűdjei is
befolyásolják a változáshoz való alkalmazkodást.

49
4.3.5. Visszajelzések
Az eddig tárgyalt négy fázis során kedvező és kedvezőtlen vélemények
egyaránt el fognak hangzani az új rendszerről és a változtatás folyamatáról, legitim
vagy illegitim reakciók formájában. Mindkét esetben gondoskodni kell a potenciálisan
negatív reakciók visszacsatolásáról, a problémák és váratlan következmények
korrigálásáról. A visszajelzés lehetővé tételének foka, valamint az alkalmazottak
legitim igényeire és a műszaki rendszeren belüli problémákra való reagálás
rugalmassága fontos tényező a rendszer sikere és a dolgozók alkalmazkodási
folyamata szempontjából. Fontos, hogy ne büntessük a negatív visszajelzéseket, mert
ha „a rossz hír hozóját lenyakaztatjuk”, akkor a dolgozók a büntetéstől való
félelmükben inkább eltitkolják a problémákat, amelyeket így megoldani sem tudunk,
ennek pedig nyilvánvalóan a vállalat látja kárát. E helyett inkább az illegitim reakciókat
igyekezzünk legitim mederbe terelni.
4.3.6. Intézményesítés
A változások intézményesülésével a változások a rendszer elfogadott részeivé
válnak, és a szervezet visszakerül a dinamikus egyensúly állapotába, amelyben
időnként kismértékű, fokozatos, evolúciós változások fordulhatnak elő. Az
intézményesülés mértéke az alábbiaktól függ:
− a dolgozók elkötelezettsége az új rendszer iránt,
− a dolgozók új értékei és attitűdjei,
− a viselkedés megerősítésének foka,
− a változás mindent átható jellege,
− az új alkalmazottak oktatása és a meglévő alkalmazottak felfrissítő képzése,
− a rendszer alkalmazkodó képessége a környezetéhez.
A most ismertetett modell negyven év kutatási eredményein alapul.
Legfontosabb tanulsága az, hogy a szervezeteknek szem előtt kell tartaniuk az emberi
tényező hatását a fejlett technológiai rendszerek sikerére. Ha ezeket figyelmen kívül
hagyják, annak meglehetősen negatív következményei lehetnek mind a szervezet
egészére, mind az egyénekre nézve. Az emberi alkalmazkodást sikeresen kezelő
implementációs programok viszont lehetővé teszik az új technológiákban rejlő
lehetőségek teljes kihasználását. (Endsley, 1994)
4.4. A vállalati folyamatok újraformálása/újjáalakítása (BPR)
4.4.1. A BPR lényege
A BPR az 1990-es évek egyik legfontosabb új menedzsment módszere volt. Az
alkalmazási eredmények imponálóak: 60...90%-os átfutási idő csökkenés, 60...80%-os
készletcsökkenés, 75...80%-os létszámcsökkenés, 30...70%-os költségcsökkenés,
100%-os termelékenység- és árbevétel-növekedés. Csakhogy a BPR-próbálkozások
50...70%-a kudarcot vall – ennek okára a 8.2.5. alfejezetben térünk vissza.

50
 A BPR betűszónak két jelentős (és sok jelentéktelen) feloldása van:
Business Process Redesign: vállalati/üzleti* folyamatok újraformálása,
Business Process Reengineering: vállalati//üzleti folyamatok újjáalakítása.
Az MIT Sloan kutatói, Thomas H. Davenport és munkatársai a redesign, azaz
újraformálás elnevezést használják. A BPR legismertebb népszerűsítője, Michael
Hammer viszont elsősorban a reengineering, azaz újjáalakítás szót használja, és csak
másodsorban a redesign-t. Népszerű írásai hatására az újjáalakítás (reengineering)
szóhasználat vált gyakoribbá. (A szerzők többsége szinonimaként, egyesek viszont
eltérő jelentéssel használják a két szót, és a jelentésbeli eltérés szerzőnként más és
más lehet.)
A BPR a meglévő vállalati folyamatok felváltása olyan új folyamatokkal,
amelyek az informatika által nyújtott lehetőségekre épülnek.
A fenti definíció három kulcsszava: folyamatok, felváltása, informatika. Nézzük,
melyik miért fontos.
Folyamatok
A BPR a folyamatok megváltoztatására irányul. A közismert menedzsment
funkciókban gondolkodva érthető meg, miben különbözik az átszervezéstől. A
szervezés (organizálás) az elvégzendő feladatok és az erőforrások egymáshoz
rendelését jelenti, így az átszervezés (újjászervezés, újraszervezés, reorganizáció)
értelemszerűen ennek az egymáshoz rendelésnek a módosítása. Az elvégzendő
feladatok a tervezés során alakulnak ki, az átszervezés ezeket – per definitionem –
érintetlenül hagyja, adottnak tekinti. A BPR viszont a tervezésig megy vissza, és
éppen azt firtatja, hogy vajon valóban ezt és így kell-e tennünk, amit és ahogyan
teszünk. Ezért hangsúlyozza Hammer és Champy (1993), hogy „Reengineering is not
reorganizing!”, vagyis az újjáalakítás nem át-, újra-, vagy újjászervezés! Más kérdés,
hogy a folyamatok újjáalakítása szükségessé tehet átszervezést, azon belül a
szervezeti struktúra átalakítását, azaz átstrukturálást (restructuring) is, de ez nem cél,
hanem következmény: a szervezeti struktúra követi a folyamatok struktúráját. Ez néha
vele jár, néha nem, esete válogatja.
A folyamat-központúság azt is jelenti, hogy a BPR mindig a szervezeti
egységek sorozatán átívelő keresztfunkcionális vállalati folyamatok (tevékenység-
láncolatok) teljes egészét vizsgálja, sohasem egy kiragadott szervezeti egység
funkcionális tevékenységét (a folyamat egyetlen láncszemét) önmagában.
Felváltása
A BPR nem a meglévő folyamatokat tökéletesíti, optimalizálja, hanem új
folyamatokkal váltja fel a régieket. Az 1.2 fejezetben megismert fogalmakban
gondolkodva: nem morfostatikus (elsőfokú) változásokat hoz létre a folyamatban, mint
a folyamatszabályozás, hanem morfogenetikus (másodfokú) változásokat.
Informatika
A BPR az informatika kreatív alkalmazására épít, amely korábban sohasem
látott lehetőségeket nyújt újfajta munkafolyamatok kialakítására a meglévő folyamatok
változatlan formában való „számítógépesítése” helyett.
Egyes szerzők arról kezdtek értekezni, hogy informatika nélkül is lehet BPR-t
csinálni, illetve az informatikát csupán alárendelt eszközként használva. A módszer
névadói ezekre a véleményekre azt válaszolták, hogy a BPR elnevezést ők
kimondottan az informatika által lehetővé tett folyamat-átalakítás jelölésére találták ki,
aki mást csinál, adjon neki más nevet. (Davenport, 1993; Venkatraman, 1994)
*
Az angol „business” szó teljes jelentéstartalma nem adható vissza egyetlen magyar szóval. Kontextustól függően
lehet: vállalat, üzlet, üzletág, munka, tevékenység, ügy(let), elvégzendő dolog, teendő stb. Ezért rugalmasan,
mindig az adott szövegkörnyezetnek megfelelően fordítandó.

51
Született is jó néhány hasonló elnevezés, amelyek között nem könnyű eligazodni:
business process improvement, core process redesign, business restructuring,
business systems engineering stb. A BPR elnevezést eredeti értelmében használom,
az informatikát mellőző vagy mellékesen kezelő irányzatokat nem értem bele.
Most, hogy tisztáztuk a BPR definícióját, szemléltetésül lássunk egy esetpéldát.
A Ford csúcsmenedzsmentje – több más részleg mellett – a számlakezelésnél is
költségcsökkentési lehetőségeket keresett. A számlakezelésen több mint 500 ember
dolgozott, és a menedzsment azt remélte, hogy ezt a létszámot 20%-kal le fogja tudni
csökkenteni.
Lelkesedésük azonban alábbhagyott, amikor megtudták, hogy az általuk elérni
kívánt 400 fős létszámmal szemben a Mazda számlakezelő részlege mindössze öt
főből áll. Még a két cég méretkülönbségével korrigálva is az jött ki, hogy a
számlakezelő részleg ötször nagyobb a kelleténél. A Ford menedzsmentje ezért
nemcsak a számlakezelést, hanem az anyagbeszerzés folyamatának teljes egészét
felülvizsgálta, az elejétől a végéig.
A régi folyamatban a számlakezelési részleg minden megrendelésről kapott egy
másolatot a beszerzési osztálytól. Amikor a megrendelt termékek megérkeztek, az
átvételi elismervényről szintén kaptak egy másolatot az árut átvevő raktárostól. Amikor
a számla is megérkezett a szállító cégtől, akkor a számlakezelők összevetették
egymással a megrendelőt, az átvételi elismervényt és a számlát. Ha ezek egyeztek,
akkor intézkedtek a pénz átutalásáról a szállítónak. (8.1/a ábra)
A számlakezelők idejük legnagyobb részét a nem egyező dokumentumok miatti
nyomozással és az ezzel kapcsolatos újabb papírok gyártásával töltötték, miközben
visszatartották a vételár kifizetését, és feltartották az érdemi munkát.
Az új rendszerben a beszerzők betáplálják megrendeléseiket egy on-line
adatbázisba, és nem küldenek másolatot a megrendelésről senkinek sem. Amikor a
termék megérkezik, a raktáros ellenőrzi az adatbázisban, hogy az megegyezik-e a
megrendelt áruval. Ha igen, akkor átveszi, és beviszi az adatbázisba a tranzakció
megtörténtét, és ő sem küld másolatot az átvételi elismervényről senkinek sem. Ha a
beérkezett áru nem egyezik meg az adatbázisban szereplő megrendeléssel, akkor
egyszerűen nem veszi át. Számlákkal sem kell bajlódni, mivel a Ford megkérte
beszállítóit, hogy ne küldjenek számlát. Amikor a raktáros beviszi az adatbázisba az
áru átvételét, a számítógép automatikusan átutalja elektronikus úton a vételárat a
szállítónak. (8.1/b ábra)
A régi rendszerben 14 adatot kellett összevetni egymással, míg az új
rendszerben csak hármat, és azt is a számítógép végzi. Ezzel a radikális
változtatással a Ford 75%-os létszámcsökkenést tudott elérni az eredetileg kitűzött
20% helyett. Egyszerűbbé vált a beérkező anyagok követése, és pontosabbak lettek a
pénzügyi információk. (Hammer, 1999)
A Ford fenti példája jól illusztrálja a BPR definíciójának mindhárom kulcsszavát.
Folyamatok
A beavatkozás a folyamatokra irányult, mindkét értelemben. Egyrészt nem a
változatlan munkafolyamatokat próbálták meg az erőforrások másfajta
hozzárendelésével, azaz átszervezéssel (újjászervezéssel, újraszervezéssel,
reorganizációval) elvégezni, hanem magukat a munkafolyamatokat változtatták meg.
Másrészt nem ragadtak le egyetlen funkcionális résztevékenységnél, a
számlakezelésnél, hanem felülvizsgálták azt a teljes, keresztfunkcionális vállalati
folyamatot, a beszerzést, amelynek egyik eleme a számlakezelés.

52
a)
BESZERZÉSI
OSZTÁLY
MEGRENDELÉS BESZÁLLÍTÓ

TERMÉK
MEGRENDELÉS
MÁSOLATA

RAKTÁR
ÁTVÉTELI
ELISMERVÉNY

SZÁMLA

SZÁMLAKEZELŐ RÉSZLEG FIZETÉS

b)

BESZERZÉSI MEGRENDELÉS
ELEKTRONIKUS ÚTON BESZÁLLÍTÓ
OSZTÁLY

TERMÉK

MEGRENDELÉS
MÁSOLATA
RAKTÁR

FIZETÉS ELEKTRONIKUS
ÁTUTALÁSSAL

KÖZPONTI
ADATBÁZIS
SZÁMLAKEZELŐ
RÉSZLEG

8.1. ábra: A Ford beszerzési folyamata:

a) újjáalakítás előtt, b) újjáalakítva (Hammer, 1999)

53
Felváltása
Nem a meglévő munkafolyamatot próbálták meg a korábbiaknál hatékonyabban
végezni, hanem hatékonyabban végezhető új folyamattal cserélték le a régit.
Informatika
Nem a meglévő folyamatot „vitték számítógépre”, de még csak nem is az IT-
szakemberek bevonása nélkül találtak ki valamilyen új folyamatot, utólag kérve hozzá
„informatikai támogatást”. Az új folyamat informatikai alapja a közös adatbázis, és a
raktárost döntéshozóvá tevő hozzáférés az adatbázishoz. Korábban döntésképtelen
volt, hiába hatalmazták volna fel, döntési informatika nélkül képtelen lett volna
eldönteni, mit vegyen át, és mit utasítson vissza. Az informatika tette lehetővé
számára, hogy kiszűrhesse a nem megfelelő szállítmányokat, és ezzel a korábbiak
töredékére csökkenjen a „nyomozni való”, amihez sokkal kevesebb „nyomozóra”, azaz
számlakezelőre van szükség.
Ezzel egyúttal vissza is jutottunk az első kulcsszóhoz: a keresztfunkcionális
vállalati folyamatnak egészen más pontján, a raktári idegenáru-átvételnél kellett
létrehozni a legjelentősebb változtatást ahhoz, hogy a számlakezelők létszáma
csökkenthető legyen. A számlekezelésen belül maradva, a folyamat többi részének
megváltoztatása nélkül ilyen hatású változtatást képtelenség lett volna létrehozni, mert
a régi folyamatot csak olyan nagy létszámú számlakezelő részleg tudta kiszolgálni,
amennyien voltak, kevesebb számlakezelővel a régi folyamat összeomlott volna.
4.4.2. A BPR célpontja: a folyamat
Logikailag összetartozó tevékenységek halmazai alkotják a vállalati
folyamatokat, amelyeket egy meghatározott üzleti kimenet előállítása végett
működtetünk. A folyamatok halmazai alkotják a vállalati rendszereket, vagyis azt a
módot, ahogyan egy üzleti egység működik. (Davenport – Short, 1990) A
folyamatoknak két fontos jellemzőjük van.
1. Vevőik vannak, azaz a folyamatoknak meghatározott kimenetük van, és a
kimeneteknek recipienseik vannak. A vevők egyaránt lehetnek a cégen belül, vagy
azon kívül.
2. Keresztezik a szervezeti határvonalakat, azaz rendszerint a szervezet
részegységeit átszelve vagy azok között haladva zajlanak. A folyamatok általában
függetlenek a formális szervezeti struktúrától.
A folyamatok három dimenzió, az entitások, az objektumok és a tevékenységek
mentén csoportosíthatók. (Davenport – Short, 1990)
Entitások szerint:
• Szervezetközi (interorganizációs), pl. megrendelés egy beszállítótól
• Funkcióközi (interfunkciós), pl. egy új termék kifejlesztése
• Személyközi (interperszonális), pl. egy bankhitel jóváhagyása

54
Objektumok szerint:
• Fizikai, pl. a termékek gyártása
• Információs, pl. egy árajánlat összeállítása
Tevékenységek szerint:
• Operatív, pl. egy vevői megrendelés teljesítése
• Menedzseri, pl. költségvetés készítés
4.4.3. A BPR motorja: az informatika
Az informatikai beruházások összege gyakran felülmúlja az egyéb beruházások
nagyságát, miközben sok vállalatnál úgy érzik, hogy az informatikára költött pénz
eltűnt egy „fekete lyukban”. (Grindley, 1991; Information ..., 1993) Mi lehet ennek az
oka, és mit lehet tenni, hogy ez ne legyen így?
„Az egyik oka annak, hogy az informatika nem váltotta valóra a benne rejlő
potenciált az, hogy a meglévő, régi munkamódszerekre alkalmazták. (...) A »papír
nélküli iroda« álma hamar szertefoszlott, és kiderült, hogy az informatika valójában
még több papír gyors előállítását tette lehetővé. (...) Mivel oly könnyűvé vált az írott
dokumentumok és az ábrák módosítása, ezért módosítgatni is kell őket, hogy a
menedzsment minden szintje elégedett legyen. (...) A vevők kiszolgálásának
automatizálása szintén gyakran okoz problémákat. A meglévő, de fölösleges
tevékenységek automatizálása gyakran még szilárdabban rögzítette a folyamatban
ezeket a tevékenységeket. Ezután úgy kellett végezni őket, ahogy a számítógép
akarta, nem pedig úgy, ahogy a vevő szerette volna. Sok esetben hiába ismerték fel,
hogy jó lenne megváltoztatni a folyamatot, igen gyakran a fiókba kerültek az ilyen
javaslatok, mivel a számítógépes rendszerben szükséges változtatások túl sok pénzbe
és túl sok időbe kerültek volna.” (Peppard – Rowland, 1995) A BPR viszont nem a
meglévő folyamatok változatlan formában való „számítógépre vitele”, hanem új
folyamatok kialakítása, az informatika lehetőségeit kreatívan kiaknázva.
Az MIT Sloan kutatásai szerint az „informatika által lehetővé tett tevékenység-
átalakítás” öt szintje különböztethető meg. (Venkatraman, 1991, 1994)
Evolúciós szintek
1. szint: Lokalizált kiaknázás
Ez a szint az informatika egymástól elszigetelt alkalmazásait jelenti a szervezet
különböző részein. Ilyen helyi alkalmazás pl. a könyvelés, a vevőnyilvántartás vagy a
készletgazdálkodás helyi számítógépesítése, gyakran különböző típusú
számítógépekkel. Viszonylag könnyű felismerni és kiaknázni az informatikában rejlő
ilyesfajta lehetőségeket, és csak minimális szervezeti ellenállás várható a változással
szemben. Azonban előfordulhat, hogy párhuzamosan dolgoznak ugyanazon a
feladaton több helyen is a szervezetben, és a szervezeti szintű tanulás is elmarad.
2. szint: Belső integrálás
Amint a szervezetek tapasztalatot szereznek az informatika felhasználásában,
felismerik a „számítógépesített szigetek” összekapcsolásának igényét. Ezt helyi
hálózatok kiépítésével valósítják meg, pl. a tervező és gyártó rendszerek
integrálásával, közös adatbázis kialakításával. Ez segíti az átfogó minőség-
mozgalmat, áramvonalasabbá teszi a szervezeti folyamatokat, ami nagyobb
hatékonyságban és a vevői igények magasabb szintű kiszolgálásában nyilvánul meg.
A régi folyamatok automatizálásával azonban csak korlátozott eredmény érhető el, ha
a versenytársak elvetik és újakkal váltják fel azokat.

55
Forradalmi szintek
3. szint: Vállalati folyamatok újraformálása (Business Process Redesign)
A BPR az MIT kutatóinak meghatározása szerint az informatika alkalmazását
jelenti a szervezet munkamódszereinek átalakítása céljából, ahelyett, hogy
egyszerűen csak automatizálnánk a meglévő munkamódszereket. A régi folyamatok
nem akadályozzák a szervezetet abban, hogy értéket nyújtsanak a vevők számára, az
elavult gyakorlatot új logikájú munka váltja fel, és aki előbb lép ezen a területen, az
előnybe kerül a versenyben. Az elérhető előnyöket súlyosan korlátozhatja, ha a
gyenge pontok rendbehozatalának módszereként tekintenek rá. Fennáll a veszély,
hogy olyan folyamatokat is újjáalakítanak, amelyek valójában fölöslegesek, vagy
áthelyezhetők az üzleti partnerekhez.
4. szint: Vállalat-hálózatok újraformálása (Business Network Redesign)
Ez a szint a több vállalaton átívelő folyamatok újraformálását jelenti. Ezen a
módon elhagyhatók olyan tevékenységek, amelyekhez valamelyik üzleti partner
jobban ért. Megfelelő koordinálás, a résztvevők kellő bevonása nélkül nem
jelentkeznek a várt kölcsönös előnyök. Ha a vállalat informatikai infrastruktúrája
fejletlen, akkor nehezen fog tudni tanulni a többi vállalattól. (Más szerzők – mint pl.
Hammer – ezt a szintet is beleértik a BPR fogalmába.)
5. szint: Tevékenységi kör újradefiniálása (Business Scope Redefinition)
Az informatika segítségével kiterjeszthető a vállalat tevékenysége: új termékek
és/vagy szolgáltatások fejleszthetők ki új vagy meglévő piacokra, illetve meglévő
termékek és/vagy szolgáltatások kínálhatók új piacokon. A vertikális integrációt
eredményesebb vállalatközi kapcsolatok váltják fel. Fennáll a veszélye annak, hogy
így a vállalat kompetenciája egyenetlen, hézagos lesz.
A számunkra érdekes, forradalmi szintek közül a harmadikra már láttuk a Ford
példáját. A negyedik szint a Wal-Mart áruházlánc és a Procter & Gamble
együttműködésével szemléltethető. Régebben a Wal-Mart a szokásos módon
raktárkészletet tartott Pampers papírpelenkából, és a raktárakból akkor szállított
belőlük az áruházakba, ha azok rendeltek a raktáraktól. Ha a raktárakban is
megfogyatkozott a készlet, akkor rendelést adtak fel a P&G-nek. A túl kicsi árukészlet
időleges áruhiányt és elégedetlen vásárlót eredményez, a túl nagy készlet pedig
magas raktározási költséggel és jelentős lekötött tőkével jár, és maga a
készletgazdálkodás is költséges tevékenység. Az újjáalakított folyamatban EDI
(Electronic Data Interchange: elektronikus adatcsere) működik a két vállalat között.
Nem a meglévő, rossz hatékonyságú folyamatot számítógépesítették, hanem az EDI
lehetőségeit kiaknázva új folyamatot terveztek. A Wal-Mart áruházi és raktári
papírpelenka készleteit az új rendszerben nem a Wal-Mart figyeli, hanem a Procter &
Gamble. Amikor látják, hogy fogytán van a papírpelenka, akkor küldenek belőle,
megrendelés nélkül. A ritkán szállított nagy tételeket gyakran szállított kis tételek
váltották fel, a forgalom alakulását rugalmasan követve. A Wal-Mart megszabadult a
Pampers készletgazdálkodási gondjaitól és költségeitől, raktárkészlete jelentősen
lecsökkent, áruházaiban pedig sohasem hiányzik a polcokról a Pampers. A
papírpelenkák olyan gyorsan áramlanak a gyárból a raktárakon és áruházakon át a
vevőkhöz, hogy mire a Wal-Mart-nak ki kell fizetnie a kapott áru ellenértékét a P&G-
nek, addigra már el is adták őket, és a vevőktől már befolyt pénzzel fizetnek. A Procter
& Gamble a naprakész forgalmi információk birtokában a korábbiaknál sokkal
pontosabban tudja ütemezni a papírpelenka gyártását, és mint kiemelt szállító, többlet
helyet kap termékei számára a Wal-Mart áruházak polcain. (Hammer – Champy,
1993)

56
 Az 5. szint, a BSR ugyanaz, mint amit Steele (1989) új, informatikán alapuló
üzletágaknak nevezett az IT alkotórészeinél, a 8.1. fejezetben. Jó példa erre a MATÁV
esete, amikor az internet megjelenésekor a korábbi telefontársaság egy új üzletágat
indított el erre az új információtechnológiára építve, és internet-szolgáltatóvá is vált
(ebből az üzletágából lett a mai Axelero).
4.4.4. A BPR lépései
A folyamatok újraformálása öt fő lépésből áll (Davenport – Short, 1990):
1. a vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél megfogalmazása,
2. az újraformálandó folyamatok azonosítása,
3. a meglévő folyamatok megértése és mérése,
4. az informatikai lehetőségek azonosítása,
5. az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása.
1. lépés: a vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél
megfogalmazása
A BPR nem a meglévő folyamatok racionalizálására törekszik. Ugyanis, ha az
elemi résztevékenységekre széttöredezett folyamat egyes résztevékenységeit
önmagukban véve, a többi résztevékenységet figyelmen kívül hagyva racionalizáljuk,
akkor ezzel könnyen leronthatjuk a folyamat egészének működését. Ehelyett a
folyamat teljes egészét formáljuk újra, szem előtt tartva a vállalat jövőképének
megvalósulását szolgáló célokat. Az újraformálással általában a következőkre
törekszünk.
Költségcsökkentés
A költségcsökkentés más célokkal kombinálva fontos cél, de önmagában nem
elegendő. A költségek mindenáron való csökkentése olyan megalkuvásokat
eredményez, ami elfogadhatatlan a folyamatban érdekeltek számára.
Időigény-csökkentés
Egyre több vállalatra jellemző, hogy ún. időalapú versenyt vív, vagyis a
gyorsaságán múlik a sikere. A folyamatok időigénye leggyakrabban azzal
csökkenthető, ha minél több tevékenységet párhuzamosan végzünk, nem egymás
után, és közben informatikai eszközök alkalmazásával koordinálunk a résztvevő
szakterületek között.
A kimenet minőségének javítása
Minden folyamatnak van valamilyen kimenete, akár fizikai, mint pl. egy
gyártmány előállításakor, akár informális, mint pl. egy adat bevitelekor egy
nyilvántartásba. Akár termelésről, akár szolgáltatásról van szó, a kimenet
minőségének javítása gyakorta kitűzött cél. A minőség mércéjét (egyenletesség,
hibamentesség, stb.) a folyamat vevőjének kell meghatároznia.
A munkaélet minőségének javítása, tanulás, felhatalmazás
Az informatika lehetőséget nyújt arra, hogy nagyobb döntési hatáskörrel
hatalmazzuk fel az embereket. Azok a menedzserek, akik figyelmen kívül hagyják a
folyamat-újraformálásnak ezt a dimenzióját, és csak a kézzelfogható előnyökkel
törődnek, azt kockáztatják, hogy szervezeti és motivációs okokból az újraformált
folyamat nem fog kielégítően működni.
2. lépés: az újraformálandó folyamatok azonosítása
Az újraformálandó folyamatok kiválasztását megnehezíti, hogy a legtöbb
menedzser nem folyamatokban gondolkodik a vállalat tevékenységéről. Egy-egy
folyamat azonosításakor meg kell határozni a kezdő- és végpontját, csatlakozási
pontjait más folyamatokhoz, és a benne részt vevő szervezeti egységeket. Alapvetően
kétfajta megközelítés lehetséges.

57
• A teljességre törekvő (exhaustive) megközelítés azt jelenti, hogy a vállalat összes
folyamatát azonosítják, és újraformálásuk sürgősségének sorrendjében
foglalkoznak velük.
• A nagyhatásúakra szorítkozó (high-impact) megközelítést alkalmazva csak az
üzleti siker szempontjából legfontosabb, vagy a leginkább leromlott, a vállalat
jövőképének megvalósítását leginkább akadályozó folyamatokra összpontosítanak.
A teljességre törekvő vállalatok szinte sohasem győzik erőforrással az összes
folyamat újraformálását, és a menedzsment figyelme is ellankad legkésőbb tíz-tizenöt
folyamat újraformálása után. Így kérdéses, hogy van-e értelme egyáltalán az összes
folyamat azonosításának. A nagyhatásúakra szorítkozó vállalatok viszont rendszerint
elégedettek az eredménnyel. A közismert Pareto féle 80/20-as szabály, a „kevés
lényeges, sok lényegtelen” elve erre is érvényes: a vállalat tevékenységének
eredménye 80%-ban folyamatainak 20%-án múlik, míg folyamatai fennmaradó 80%-a
már csak 20%-ban járul hozzá az eredményhez. A kevés lényeges folyamattal
érdemes foglalkozni, a sok lényegtelenre pedig nem érdemes időt és energiát
pazarolni.
Az újraformálandó folyamathoz már a kezdet kezdetén találni kell egy olyan
folyamatgazdát, aki magasabb beosztásban van, mint a folyamatban részt vevő
szervezeti egységek főnökei. Ha ez a feltétel csak a vezérigazgatóra teljesül, akkor ki
kell neveznie maga helyett folyamatgazdának egy teljes hatáskörrel felruházott felső
szintű menedzsert.
3. lépés: a meglévő folyamatok megértése és mérése
A folyamatok újraformálás előtti megértésének és mérésének kettős célja van:
• egyrészt meg kell érteni a problémákat, nehogy az újraformált folyamatban is
megismétlődjenek;
• másrészt a mért adatok bázisként, viszonyítási pontként szolgálnak a javulás
megítéléséhez.
Az, hogy a folyamat újraformálóinak tájékozódniuk kell a régi folyamat hibáiról
és problémáiról, nem jelenti azt, hogy ezek „kijavítására” kellene törekedniük. Éppen
ellenkezőleg: tiszta lappal indulva radikálisan új folyamatot kell kialakítaniuk. A korábbi
hibákat azért kell ismerniük, nehogy az új folyamat megtervezésekor ismét elkövessék
őket.
A mérésnek nem szabad öncélúvá válnia. Az újraformálandó folyamatok
azonosításához hasonlóan erre is érvényes a Pareto féle 80/20-as szabály: elegendő
csak a legfontosabb jellemzőket mérni, nem érdemes a sok-sok mellékes paraméter
vizsgálatával bajlódni. Ha pl. a költséget és az időigényt akarjuk csökkenteni, elég
csak ezt a két jellemzőt mérni. A tapasztalat azt mutatja, hogy a folyamat egymást
követő lépéseinek költségét és időigényét egyszerűen csak egy „lépcsős függvény”
formájában felrajzolva máris világos képet kaphatunk. A megfelelő ábrázolás jóval
áttekinthetőbbé teszi a mért adatokat, az ábrából sokkal hamarabb megértjük a
lényeget, mint egy bármilyen gondosan táblázatokba rendezett számhalmazból.
4. lépés: az informatikai lehetőségek azonosítása
A BPR kialakulása előtti időkben előbb mindig megtervezték a folyamatot, és az
informatikai támogatás lehetőségét csak ezután vették fontolóra. A folyamat
informatikai támogatás nélkül is működőképes lett volna, csak persze kevésbé
hatékonyan. A BPR során viszont már eleve az informatika lehetőségeire építve
tervezzük meg a folyamatot: az informatika nem egyszerűen támogatja, hanem
lehetővé teszi azt, informatika nélkül ilyen folyamat nem is létezhetne.

58
 Az informatika számos olyan képességgel rendelkezik, amely lehetőséget kínál
a korábbiaknál eredményesebben és hatékonyabban működő folyamatok
kialakítására.
• Tranzakcionális képesség: az informatika segítségével strukturálatlan folyamatok
rutin tranzakciókká alakíthatók át.
• Földrajzi képesség: az informatika alkalmazásával az információ gyorsan és
könnyen továbbítható nagy távolságokra, miáltal a folyamatok függetlenné válnak a
földrajzi helytől.
• Automatizáló képesség: az informatika helyettesítheti vagy csökkentheti a
folyamatokban az emberi munkát.
• Elemző képesség: az informatika komplex elemzési módszerekkel ruházza fel a
folyamatokat.
• Informáló képesség: az informatika hatalmas mennyiségű részletes információt
szolgáltat a folyamat számára.
• Sorrendi (szekvenciális) képesség: az informatika képes lehetővé tenni a
folyamatokat alkotó feladatok sorrendjének megváltoztatását, gyakran lehetővé téve
több feladat egyidejű elvégzését.
• Tudásmenedzselési képesség: az informatika segítségével megszerezhető és
elterjeszthető a folyamat működésének javításához szükséges tudás és
szakértelem.
• Követő képesség: az informatika lehetővé teszi a feladatok státuszának, inputjainak
és outputjainak részletekbe menő követését.
• Közvetítés-kiiktató képesség: az informatika felhasználható egy folyamat két
résztvevője közötti összeköttetés létesítésére, akik másképp egy (belső vagy külső)
közvetítőn keresztül kommunikálnának.
Természetesen más fontos informatikai képességek is elképzelhetők a fenti
felsoroláson kívül, minden vállalatnak magának érdemes összeállítania ezek listáját,
saját folyamatai ismeretében. Az informatikai lehetőségek alapötletei brainstorming
segítségével gyűjthetők össze, az újraformálással elérendő célt és a meglévő folyamat
jellemzőit szem előtt tartva.
5. lépés: az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása
Ennél a lépésnél az a legfontosabb, hogy az újraformált folyamatot ne
végeredménynek, hanem prototípusnak tekintsük, amelyet iterációs lépések
sorozatával fogunk lépésről-lépésre tökéletesíteni.
A folyamattervezés sikere mindenekelőtt a gondosságon és a kreativitáson
múlik. A folyamatok kialakítására vonatkozó alapötleteket megint csak brainstorming
segítségével gyűjthetjük össze. A folyamatok modellezésére szolgáló, ún. CASE
(Computer-Aided Systems Engineering) szoftverek alkalmazásával meggyorsítható a
folyamat modelljének megrajzolása és tetszőleges módosítása a résztvevők javaslatai
alapján. Egyes CASE szoftverek képesek előállítani a megtervezett folyamat
szabályozásához szükséges adatok kódjait is az ismertebb vállalati
információrendszer-szoftverek számára szükséges formátumban.
Prototípus létrehozásával és tökéletesítésével hamarabb elvégezhető a
folyamat újraformálása, és ami még fontosabb, az érintetteknek is sokkal jobban meg
fog felelni a végeredmény. Ha a folyamatgazdák és egyéb érintettek előzetes
egyetértését élvező folyamattervek – esetleg a meglévő folyamatokkal párhuzamosan
működő – „próbajáték” (pilot) jellegű megvalósítása, vizsgálata, hibáinak keresése, és
szükség szerinti módosítása után végső egyetértésre jutottunk, akkor rátérhetünk az
elfogadott új folyamat teljes megvalósítására.

59
 Térjünk vissza a 2. lépéshez, a teljességre törekvő és a nagyhatásúakra
szorítkozó újraformálás közti különbséghez. Az eddig bemutatott vállalati példák (Ford,
Procter & Gamble és Wal-Mart) mind a nagyhatású folyamatokra szorítkoztak. Ezért
most lássunk egy példát a teljességre törekvő változatra is. A Western Provident
Association biztosító társaság több mint negyven évig változatlan maradt. A gazdasági
növekedés éveiben ez rendjén is volt, de a nyolcvanas években már komoly
problémákkal küzdöttek. Egy új, fiatal vezérigazgató került a cég élére, aki
nagyszabású változtatások mellett döntött a cég talpon maradása érdekében.
Elsöpörte a múltból örökölt működési rendet, és a jövő vevőközpontú folyamataival és
struktúrájával váltotta fel, ami az emberek, a szervezeti kultúra és struktúra, valamint a
technológia megváltoztatásával járt együtt. Az új vezérigazgató ezt az alábbi
lépésekben vitte végbe.
1. A folyamaton „végigsétálva” személyesen megismerte és megértette, hogyan végzi
a szervezet a munkáját.
2. Leegyszerűsítette a folyamatokat azáltal, hogy megszüntette a szakmák szerinti
funkcionális szakosodást. Új, vevőközpontú, különböző szakmájú emberekből álló,
vegyes összetételű teameket hozott létre, amelyek saját munkájukat menedzselő,
önállóan dolgozó mini üzleti egységekként működnek a nagy cégen belül.
3. Új technológiák (pl. elektronikus adatátvitel, számítógépes szakértői rendszerek,
stb.) meghonosításával segítette az új folyamatok gazdáit, ami alapvetően
megváltoztatta a munkamódszereket.
4. Az új team-struktúra bevezetésekor eltörölte a menedzsment közbenső szintjeit,
amelyeket a korábbi funkcionális felállás követelt meg. A teameknek nincs
szükségük azokra a merev eljárásokra, mint a funkcionális szervezeti egységeknek,
hiszen rendelkeznek a döntésekhez szükséges információkkal és döntéstámogató
programokkal, nem kell minden döntésért a főnökeikhez fordulniuk. Azok a
menedzserek, akik a korábbi években saját birodalmaikat építgették, választhattak
az új munkakörökbe való áthelyezés vagy a felmondás között.
A fentiekhez járult a jutalmazás és elismerés, a szervezeti kultúra és struktúra,
a munkakörtervezés, valamint a nem pénzbeli juttatások megváltoztatása. Mindezek
lavinaszerű hatást váltottak ki, és a cég két év alatt veszteségesből az üzletág
legnyereségesebbjévé vált. Ízelítő az elért eredményekből:
– az adminisztrációs költségek 40%-kal csökkentek,
– a munkaerő évenkénti cserélődése 66%-ról 8%-ra csökkent,
– a termelékenység 100%-kal nőtt,
– az új biztosítási formák bevezetésének időigénye 28-ról 4 napra csökkent,
– a vezérigazgatói utasítások végrehajtásának időigénye 45-ről 4 percre csökkent,
– az ügyfelek telefonhívásainak elsőre történő sikeres fogadása 80%-kal gyakoribb
lett. (Hammer – Champy, 1993)
4.4.5. A BPR megvalósításának akadályai
Amikor különböző méretű, különböző iparágakban működő, folyamat-
újraformáláson legalább egyszer átesett vállalatoknál vizsgálták a BPR
megvalósításának akadályait, azok komolyságát ötfokú skálán súlyozva, a 239 kitöltött
kérdőíven szereplő 64 probléma súlyozott említési gyakorisági listájának élére az
alábbi öt legkomolyabb probléma került. (Grover – Jeong – Teng, 1998)
1. Nem ismerték fel a változásmenedzsment alkalmazásának szükségességét.
2. A csúcsmenedzsment rövid távú szemléletmódja és „tűzoltó” mentalitása.
3. Mereven hierarchikus szervezeti struktúra.

60
4. A szervezetben dolgozó vonalbeli menedzserek∗ nem fogékonyak az innovációra.
5. Elmulasztották előre felmérni a változással szembeni ellenállást a szervezetben, és
nem készítettek tervet a kezelésére.
Tanulságos, hogy a hatvannégy probléma között mindössze nyolc információ-
technológiai akadály található, az összes többi menedzselési – azon belül elsősorban
változásmenedzselési – hiba! (A legsúlyosabb informatikai probléma, „a meglévő
adatok, alkalmazások és információ-technológiák nem megfelelő megértése a
szervezet egészében” a lista 6. helyén áll.)

∗
A „vonalbeli” (line) jelző az utasítási jogkörrel felruházott, végrehajtásért felelős menedzsereket jelenti; szemben
a törzskari szervezeti felépítésben mellettük dolgozó, utasítási jogkörrel nem rendelkező, döntéselőkészítéssel,
stratégiák megalkotásával foglalkozó „törzskari” (staff) menedzserekkel.

61
5. Vállalati esetpéldák
5.1. Programnyelv-váltás a Multiconsumnál
A változással szembeni ellenállás valódi okának helyes diagnosztizálását és a
kezelési módszer szerencsés megválasztását jól példázza az alábbi megtörtént eset,
amely egy multinacionális vállalat magyar kirendeltségénél játszódott le. A vállalat
nevét és tevékenységi profilját, valamint a főszereplő nevét megváltoztattam.
Az esetünk helyszínét képező Multiconsum egy multinacionális kereskedelmi
vállalat, amely háztartási gépek nagy- és kiskereskedelmével foglalkozik. A cég
külföldi központjában döntés született egy új programozási nyelv bevezetéséről a
vállalati információrendszerben az egész vállalatnál, kivétel nélkül minden országban.
Ezt tudatták Éliás Péterrel, a magyar kirendeltség számítástechnikai
részlegvezetőjével is, aki éppen egy menedzsment tanfolyamra járt. Ezen a
tanfolyamon változásmenedzsmentet is tanult, azon belül – többek között – Kotter és
Schlesinger elméletét és módszertanát is. A változásmenedzsmentről tanultak
hatására nem zúdította a programozók nyakába – az egyébként elkerülhetetlen –
változtatást. Ehelyett óvatosan, látszólag mellékesen kérdezgetni kezdte őket, mit
szólnának hozzá, ha áttérnének az új programozási nyelv használatára. Nem mondta
meg, hogy ez már eldőlt, csak mint lehetőségről beszélt róla. A fogadtatás
egyértelműen kedvezőtlen volt. A programozók fölöslegesnek, szakmailag
indokolatlannak nevezték a változtatást, de konkrét szakmai érveket nem hoztak fel,
csak negatív jelzőkkel illették az elképzelést. Az elutasító, vonakodó válaszok hallatán
Éliás felvetette az esetet a menedzsment tanfolyam gyakorlati tréningjén, mint közös
feldolgozásra szánt problémát.
A programozók reakcióiból azt szűrték le tanfolyami csoporttársaival, hogy az
ellenállás oka egyértelműen az intolerancia kategóriájába tartozik. Ellenérdekeltségről
nem lehetett szó, mivel a szakmai körök egyöntetű véleménye szerint az új
programozási nyelvvel könnyebb elvégezni a szóban forgó feladatokat, mint a régivel.
A meg nem értés vagy a félreértés szintén kizárható volt, a programozók pontosan
tudták, milyen változásról van szó. Az eltérő értékelés ellen szólt, hogy a szakmai
körök egyöntetű véleménye szerint az új programozási nyelven hatékonyabb
programok készíthetők az adott feladatra, mint a régin. Az intolerancia viszont nagyon
is elképzelhető volt: ezek a programozók a régi programnyelv virtuózai voltak,
anyagilag és erkölcsileg egyaránt elismert szakemberek. Az új programnyelvet
elméletben ismerték ugyan, de közvetlen gyakorlati tapasztalatokat még nem
szerezhettek vele. Teljesen érthető, ha féltek a bizonytalanságtól: kétségek gyötörték
őket, hogy vajon képesek lesznek-e az új programnyelvvel is hasonlóan magas
színvonalú munkára, mint a régivel. A régi programnyelv a biztonságot, a magas
szintű anyagi és erkölcsi elismerés változatlanságának garanciáját jelentette
számukra. Ezt persze nem mondhatták ki nyíltan, ezért viselkedtek pontosan úgy,
ahogyan azt Kotter és Schlesinger az intolerancia jellegzetes megnyilvánulásainál
leírta.
Az ellenállás igazi okának tisztázása után a csoport hozzálátott a követendő
lépések megtervezéséhez. A képzés szokásos formája, egy tanfolyam az új
programozási nyelvről nem sokat ért volna, mivel a programozók félelmeik miatt már
eleve elutasítóan ültek volna be a tanfolyamra. Részvételről, a döntésbe való
bevonásról nyilvánvalóan szó sem lehetett, hiszen a döntést már meghozták a
Multiconsum központjában. Tárgyalni és megegyezni szintén nem lehet arról, hogy
valakik ne féljenek valamitől. A kényszerítés pedig csak végső eszköz lehet, mint

62
tudjuk. Maradt a segítés-támogatás, illetve a manipuláció. A csoport e két eszköz
szellemes kombinációját dolgozta ki.
Terveztek egy nyílt napot, amelynek célja az új programozási nyelvvel való
megismerkedés, „bármiféle elkötelezettség nélkül”, természetesen munkaidőben. A
nyílt nap nem tanfolyam, hanem kötetlen konzultáció egyenrangú szakmabeliek
között. Egy terembe be kell állítani néhány asztalt számítógépekkel, mindegyiknél
legyen egy-egy szakember, aki mellé a Multiconsum programozói odaülhetnek, és
segítségével ismerkedhetnek az új programozási nyelvvel. A terem közepén fotelok
legyenek kisasztalok körül, hogy le lehessen ülni beszélgetni. Természetesen
rágcsálni- és innivalóról is gondoskodni kell. A lényeg az, hogy egy fesztelen, kellemes
hangulatú „szoftver-kóstoló” összejövetel legyen. Délelőtt a programozási nyelvet
kidolgozó szoftvercég szakemberei segítségével próbálhatnák ki a programozók az új
nyelv és programozási környezet használatának alapjait. Délután pedig a Multiconsum
központjából érkezett külföldi programozó kollégák segítségével a konkrét vállalati
feladatoknak az új nyelven történő megoldását tanulmányozhatnák és
próbálgathatnák. Ha megízlelik az új nyelv előnyeit, ha rájönnek, hogy nincs mitől
tartaniuk, mert az új nyelv használata semmi gondot nem okozhat számukra, sőt
megkönnyíti a munkájukat, akkor félelmeik várhatóan megszűnnek. Ez a megoldás
természetesen nem a segítés és támogatás tiszta esete, hanem manipuláció is van
benne. A programozókat meghagyjuk abban a tévhitben, hogy ők dönthetnek,
miközben már minden eldőlt. Ha a „szoftver-kóstoló” balul üt ki, később még mindig
azt lehet mondani, hogy időközben olyan döntés született, hogy kötelező áttérni az új
programozási nyelvre. Ez a manipuláció ártatlan, segítő szándékú, még ha utólag
kiderül, akkor is könnyen megbocsátható.
Éliás Péter megvalósította a gyakorlati feladatmegoldó tréningen kidolgozott
javaslatot, és sikerrel járt. A programozóknak – amint az várható volt – nagyon
megtetszett az új programozási nyelv, és indokolatlan félelmeiktől megszabadulva,
megkönnyebbülve, maguk javasolták az áttérést. Éliás természetesen „elfogadta”
döntésüket, amelyet – mivel magukénak érezték – a programozók lelkesen, igen
gyorsan és zökkenőmentesen meg is valósították.
Az eset a Conner-féle „farkas a szekrényben” jelenség alapján is értelmezhető.
A diagnózis fázisában a csoport megtalálta, hogy a programozók számára mi jelenti a
„farkast”, a döntési fázisban pedig sikerült szerencsésen megválasztani a megfelelő
„tini nindzsa teknőcöt”. A menedzsment-sarlatánokra jellemző parancsolgatás,
fenyegetőzés és megtorlás helyett a dolgozók fejével gondolkodtak, és kreatívan
alkalmazták a változásmenedzsmentről tanultakat. Így a Multiconsum magyar
vállalatának számítástechnikai részlegénél bármiféle ellenállás nélkül, az emberek
egyöntetű támogatásával sikerült áttérni az új programozási nyelv használatára.
5.2. Új gyártórendszer telepítése a Mechanixnál
Az alábbi esettanulmány egy megtörtént eseménysort dolgoz fel, amely egy
magyar vállalatnál zajlott le a közelmúltban. A vállalat nevét és tevékenységi profilját,
valamint a történetben szereplő személyek és szervezeti egységek nevét
megváltoztattam. Az eredeti történet kevésbé lényeges ágait-bogait lenyesegettük,
néhány epizódot és körülményt csekély mértékben módosítottam. Ezek a jelentéktelen
„kozmetikázások” azt a célt szolgálják, hogy az adott vállalatot nem ismerő olvasót ne
kelljen lépten-nyomon hosszadalmas háttérmagyarázatokkal untatnom, hanem
gördülékenyen haladhassunk előre a történet elbeszélésében. Az események fő
sodrát, a történet lényegét természetesen változatlanul hagytam. Ezt az
esettanulmányt a változásmenedzsment állatorvosi lovának szántam, amelyen a
tananyagban tárgyalt szinte minden betegség tanulmányozható.

63
 A Mechanix Rt. gépipari alkatrészeket és szerelvényeket fejleszt és gyárt,
amelyeket berendezésgyártók építenek be termékeikbe részegységként, illetve
szervizek használnak pótalkatrészként. A szervezeti felépítés számunkra érdekes
részlete a 4. ábrán látható.

Fejlesztési Termelési
Üzem
Főosztály Főosztály

Gyártmány- Gyártás-
Gyártásfelügyeleti Üzemfenntartási
fejlesztési fejlesztési
Osztály Osztály
Osztály Osztály

4. ábra: A Mechanix régi szervezeti felépítésének részlete

A Gyártmányfejlesztési Osztályon a konstruktőrök tervezik meg az új termékek

konstrukcióját, és a Gyártásfejlesztési Osztályon alakítják ki a gyártástechnológiát,
szükség esetén új eljárások kifejlesztésével. A két szakterület munkája szorosan
összefügg: az új termékek kifejlesztése rendszeres konzultációt, folyamatos
együttműködést igényel. A két osztály a lehető legközelebb, egy épületen belül
található. Kapcsolatuk rendkívül jó, munka után gyakran együtt söröznek, és sörözés
közben természetesen munkahelyi témák is szóba kerülnek. A két osztály együtt
alkotja a Fejlesztési Főosztályt.
A fejlesztéstől szervezetileg elkülönülten, de a fejlesztőkkel hagyományosan jó
munkakapcsolatban dolgozik az Üzem és a Termelési Főosztály. Ez utóbbi főosztályt
a Gyártásfelügyeleti Osztály és az Üzemfenntartási Osztály alkotja. Az Üzem dolgozói
végzik a termelést, a Gyártásfelügyeleti Osztály üzemmérnökeinek feladata a gyártás
technológiai felügyelete, a termelés során felmerülő műszaki problémák megoldása,
míg az Üzemfenntartási Osztály javítással, karbantartással, és a termelés
infrastruktúrájának működtetésével foglalkozik.
A Mechanix stratégiai fontosságú terméke, a kontradinamikus hexaherkentyű
(KH) fejlesztésének és gyártásának menedzselésére termékigazgatót neveznek ki
Pápai Kálmán, a Fejlesztési Főosztály addigi vezetője személyében. Az újdonsült KH
termékigazgató menedzseri karrierjét egyértelműen konstruktőrként szerzett
hírnevének köszönheti. A fejlesztési főosztályvezetői poszt „átmenetileg” betöltetlen
marad, Pápai megígéri, hogy továbbra is foglalkozik régi főosztálya ügyeivel.
Pápainak sikerül elfogadtatnia az igazgatósággal a kontradinamikus
hexaherkentyű gyártásának bővítésére és korszerűsítésére tett javaslatát, amit
egyébként a termékigazgatóság összes szakembere indokoltnak tart. Ragaszkodik
hozzá, hogy ő legyen a KH beruházás projektmenedzsere, és meg is kapja ezt a
megbízást. Pápai – konstruktőr lévén – nem nagyon ismeri a gyártóberendezések
kínálatát, és egyáltalán, hogy mi kell egy komplett gyártórendszerhez. Egyik vevőjük,
egy mechanikai gépgyár munkatársai saját üzleti partnereik egyikét, a nyugat-európai

64
Productron céget ajánlják Pápai figyelmébe. Pápai felveszi velük a kapcsolatot,
tárgyalásokat kezd velük, és a tárgyalásokra segítségül hívja Müller Pál
gyártásfejlesztési osztályvezetőt is.
A tárgyalások kapcsán Müller kifejti Pápainak, hogy szerinte nemcsak a
Productronnal kellene tárgyalniuk, hanem más, főleg ismertebb, rangosabb cégektől is
kellene ajánlatot kérniük. Azonkívül nem kell feltétlenül egy teljes gépsor
megvásárlásában gondolkodni, hanem berendezésenként külön-külön is érdemes
volna ajánlatokat kérni. Ezekből a Gyártásfejlesztési Osztály mérnökei egy olyan
gyártórendszert tudnának összeállítani, amelyben már meglévő, illetve házon belül
megtervezhető és kivitelezhető gépek és berendezések is hasznosíthatóak lennének.
Pápai attól tart, hogy így informálisan Müller kezébe kerülne a projekt kormányrúdja,
miközben a beruházás sikeréért változatlanul ő felel. A projektmenedzseri poszt
formális átadása meg sem fordul a fejében, annyira szívügye a kontradinamikus
hexaherkentyű. Mindezek miatt azt válaszolja Müller tanácsaira, hogy nem akarja
bonyolítani a dolgot és vesztegetni az időt, ezért ragaszkodik a komplett gyártósor
vásárlásához és a Productronhoz.
A tárgyalások előrehaladtával Müller egyre gyakrabban ad hangot a
gyártásfejlesztő gárda kételyeinek, aggályainak, szakmai kifogásainak. A
gyártásfejlesztők szerint a Productron által ajánlott gépsor valójában nem egy komplett
rendszer, hanem egy hevenyészett együttes, amely korszerűség, termelési kapacitás
és minőségi paraméterek szempontjából erősen inhomogén. A gyártásfejlesztőknek
nincs tudomásuk róla, hogy a Productron korábban foglalkozott volna komplett
gépsorok gyártásával és üzembe helyezésével. A tárgyalások során kiderült, hogy
egyes gépekből az lesz a legelső példány, amit a Mechanixnak szánnak. Más
berendezések és gyártástechnológiák pedig elavultabbak, mint amit a Mechanix
jelenleg használ. Ajánlatukban olyan tucateszközök is szerepelnek, mint szék, polc,
csavarhúzó, csipesz, stb., ami részben már amúgy is van, egyébként pedig belföldön
sokkal olcsóbban beszerezhető. A Productron azonban ezeket nem akarja kihagyni az
ajánlatból.
Müller az egyik sörözés alkalmával sokadszor is figyelmezteti Pápait a várható
súlyos technológiai problémákra, és a Productron ajánlatát mind műszaki, mind
pénzügyi szempontból nevetségesnek nevezi. Hozzáteszi, hogy ha egyáltalán van
még értelme tovább tárgyalni velük, akkor az Üzem és a Termelési Főosztály
szakembereit is be kellene vonni a tárgyalásokba, mert az ő szakmai szempontjaikat
senki más nem tudja képviselni. Pápai ingerülten azt feleli, hogy torkig van Müller
állandó okoskodásával és akadékoskodásával, ezért ezentúl egyedül tárgyal a
Productronnal.
Így is tesz, és heteken belül megköti a szerződést a Productronnal a teljes
gyártórendszer megvásárlására. A Mechanixnál mindenki, akinek köze van a
termeléshez, szidja Pápait, amiért olyasmit vett, amihez nem ért. A Productron
megkezdi a gépek szállítását és üzembe helyezését. Pápai utasításba adja, hogy
mindenkinek pontosan követnie kell a Productron szakembereinek utasításait. Emiatt
a gyár szakemberei zúgolódnak, szolgai szerepüket megalázónak érzik, és a
beruházás minden zökkenőjét leplezetlen kárörömmel konstatálják.
A gyártásfejlesztők keserűségét tetézi, hogy a Productron szakemberei olyan
intézkedéseket is elrendelnek, amelyeket ők már hosszú évek óta hiába próbáltak
keresztülvinni a Mechanixnál. Ugyanezeket a változtatási javaslatokat a menedzsment
tőlük nem fogadta el, nem vette komolyan, lesöpörte az asztalról. Most viszont bármit
javasolnak a Productron szakemberei, Pápai minden javaslatukat azonnal utasításba
adja a gyártásfejlesztőknek, időnként megjegyezve, hogy a jelek szerint van még mit

65
tanulniuk a nyugat-európai kollégáktól. A gyártásfejlesztők egymásnak mutogatják
azonos tartalmú javaslataik régi, elsárgult példányait.
Pápai bejelenti, hogy az új gyártórendszer telepítésével egy időben szervezeti
változtatást hajt végre „az új követelményeknek megfelelően”. Az új szervezeti
felépítés az 5. ábrán látható.

Gyártmányfejl. Termelési
Üzem
Főosztály Főosztály

Gyártástechnológiai Üzemfenntartási
Osztály Osztály

Gyártásfejlesztési Gyártásfelügyeleti
Csoport Csoport

5. ábra: A Mechanix új szervezeti felépítésének részlete

A Gyártmányfejlesztési Osztályt „előléptetik” Gyártmányfejlesztési Főosztállyá,

amelyet két-háromfős osztályokra bontanak. Ezekről az osztályokról sörözés közben
maga a Gyártmányfejlesztési Főosztályvezető is elismeri, hogy csak papíron léteznek,
és csak azért kellenek, hogy főosztály lehessenek. A régi Gyártásfejlesztési Osztályt
„lefokozzák” Gyártásfejlesztési Csoporttá, a csoport vezetője változatlanul Müller Pál.
A Gyártásfelügyeleti Osztály is csoporttá minősül át, és a gyártásfejlesztőkkel együtt
alkotják az új Gyártástechnológiai Osztályt, amely a Termelési Főosztályhoz tartozik.
A Termelési Főosztály vezetője rövid idő után távozik a vállalattól, helyére Pápai egy
másik vállalattól átcsábítja egyik jó barátját, egy elismert konstruktőrt. Pápai a
Gyártástechnológiai Osztály vezetésével egyik volt közvetlen munkatársát, Herczeg
László konstruktőrt bízza meg, akivel baráti viszonyban van. Herczeg megpróbál
beletanulni a gyártástechnológiába, és lelkiismeretesen eleget tenni vállalt
feladatának, de néhány hónap után feladja. Összehív egy osztályértekezletet,
amelyen elmondja, hogy nem akarja tönkretenni ezt a területet, most már belátja, hogy
a gyártástechnológia egy másik szakma, ő inkább lemond az osztály vezetéséről, és
megmarad konstruktőrnek. A Gyártástechnológiai Osztály munkatársai méltányolják
Herczeg korrekt viselkedését, de aggódva várják, vajon ki jön helyette. Pápai
hamarosan bemutatja a Gyártástechnológiai Osztály új vezetőjét, aki ez idáig a
Műegyetem egyik elismert oktatója volt, konstrukciót tanított. Régi barátságuknak
köszönhető, hogy sikerült rábeszélnie az osztályvezetés elvállalására.

66
 Az új szervezeti felépítés bevezetésekor Pápai az egyes szervezeti egységek
elhelyezését is megváltoztatja. A Gyártmányfejlesztési Főosztályt egy teljesen
különálló, szépen felújított, tágas épületbe költözteti, vadonatúj bútorokkal,
bársonyszékekkel, csipkefüggönyökkel. A Gyártástechnológiai Osztályt egy nyirkos,
penészedő falú épületszárnyban helyezi el, rendkívül szűk helyen, drótüveggel
elválasztott fülkékben. Ezeket lakóik csak ólaknak titulálják, és sokat panaszkodnak a
zsúfoltság és a drótüvegen áthallatszó zaj miatt. A berendezés régi, agyonhasznált
bútorokból áll. A kevés szekrényen való osztozkodás, a mosdó előtti rendszeres
sorban állás, és hasonló kellemetlenségek miatt mindennapossá válnak a súrlódások,
veszekedések.
Az új KH gyártórendszer átadását sorozatosan egyre későbbre kell halasztani.
A felső szintű menedzsment kizárólag Pápaitól tájékozódik a projekt haladásáról, más
információs csatornájuk nincs. Pápai minden újabb halasztásra ad valamilyen
magyarázatot főnökeinek, akik – Pápai vitán felüli szakmai hírneve miatt – elfogadják
magyarázatait. Rendszeressé válik a zűrzavar, például az egyik újonnan felhúzott
épületet is le kell bontani, mert Pápai megfeledkezett róla, hogy csak azon a helyen
lehet behozni a gyár területére az új gyártórendszerhez tartozó óriási tartályokat.
Pápai kisebbfajta dührohamot kap, amikor az építők csoportvezetője megkérdezi tőle,
hogy akkor most másodjára úgy építsék fel, hogy jó legyen, vagy úgy, hogy könnyű
legyen szétverni. Mindenki káromkodik, ellenségesen beszélnek „a Kálmán gépei”-ről,
és csak vonakodva követik a Productron szakembereinek utasításait. Végül az új
gyártósort majdnem egyéves csúszással sikerül átadni. Az avatón Pápai mond
beszédet, és úgy fogalmaz, hogy az üzem és a technológusok gyönyörű ajándékot
kaptak, becsüljék hát meg. Ennél a mondatnál Müller tüntetően távozik a teremből.
Az új KH gyártórendszerrel rengeteg baj van, a Gyártási Főosztály munkatársai
ki sem látszanak a toldozó-foldozó munkákból. „Megmondtuk előre” – mondogatják
minden egyes felmerülő problémánál. Rengeteg a selejt, Pápai dühöng, szabotázst
emleget, fenyegetőzik, bűnösöket keres. A Gyártásfejlesztési Csoport munkatársai
egymás után távoznak a vállalattól, ami még tovább súlyosbítja a gyártástechnológiai
problémákat. Pápait csupán az vigasztalja, hogy a Herkentyűtudományi Egyesülettől a
legmagasabb szakmai kitüntetést kapja „a KH beruházás sikeréért, amely kimagasló
mérföldkő a kontradinamikus hexaherkentyűk hazai gyártásának történetében”.
5.3. Konfliktusok a Mechanixnál
A hatalmi konfliktusok rendkívüli fontosságát, másfajta konfliktusokat is
gerjesztő hatását, valamint a kölcsönös függőségből ébredő termékeny feszültséget
egy magyar vállalati példával illusztrálom, amely ugyanott esett meg, mint az előző
eset.
Ennél a vállalatnál ösztönösen kialakult a Mastenbroek professzor által javasolt
megoldás a termékfejlesztés területén. Minden új termék kifejlesztésére bonyolultabb
esetben egy szakmailag vegyes team, egyszerűbb esetben egy pár alakult. A pár
egyik tagja gyártmányfejlesztő (konstruktőr), másik tagja gyártásfejlesztő
(technológus) volt. A termékfejlesztés minden lépését, és annak minden műszaki
dokumentációját (konstrukciós és gyártástechnológiai dokumentumait egyaránt)
mindkét félnek jóvá kellett hagynia, alá kellett írnia. Egyetértés nélkül nem léphettek
tovább, egyoldalúan semmit sem kényszeríthettek a másikra. Kénytelenek voltak
addig törni közösen a fejüket, míg a konstrukciós és a gyártási szempontoknak
egyaránt megfelelő, mindkét fél számára kielégítő műszaki megoldást nem találtak.
Ezek nélkül a józan kompromisszumok nélkül az új termék sohasem jött volna létre, a
páros két tagja sohasem vehette volna fel a fejlesztésért kitűzött célprémiumot. Ha
hozzá akartak jutni a pénzükhöz, együtt kellett működniük.

67
 Pápai Kálmán, az új termékigazgató megváltoztatta ezt a jól bevált rendszert,
és a termékfejlesztés folyamatában minden hatáskört a konstruktőrök kezébe adott.
Innentől kezdve a gyártmányfejlesztők mindenről egyedül dönthettek, a
gyártásfejlesztőknek többé nem volt szavuk, jóváhagyó aláírásukra nem volt szükség,
szolgai szerepbe kényszerültek. Megszűnt a kölcsönös függőség, és ezzel elhalt a
termékeny feszültség is, hogy terméketlen konfliktusoknak adja át a helyét. A
konstruktőrök most már nem függtek a technológusoktól, bármit büntetlenül
megtehettek egyoldalúan. Figyelmen kívül hagyták a gyártási szempontokat, és
nehezen, drágán, csak sok selejttel gyártható, sőt időnként gyárthatatlan
konstrukciókat adtak át a technológusoknak, hogy „nesztek, technologizáljátok meg”.
A hatalmi egyensúly felborulása már önmagában véve is marakodáshoz, hatalmi
harcokhoz vezetett, de az így létrejött gyártási problémák egyúttal instrumentális
konfliktusokat is gerjesztettek. A konstruktőrök azt hangoztatták, hogy a
technológusoknak fel kellene végre nőniük a konstrukciók műszaki színvonalához, a
technológusok pedig azzal vágtak vissza, hogy a fizikai törvényeit nem lehet áthágni,
és a konstruktőrök jobban tennék, ha pályafutásuk során legalább egyszer betennék a
lábukat az üzemcsarnokba, és megnéznék, mi fán terem a gyártás, mielőtt össze-
vissza rajzolgatnának. Mivel a hatalmi és az abból fakadó instrumentális konfliktust
nem kezelték, idővel szocio-emocionális konfliktussá is elfajult a dolog, és a korábban
baráti viszonyban együtt dolgozó két csapat egymást pocskondiázta. A selejthegyek
pedig egyre csak nőttek a gyártásban, csúsztak a fejlesztési határidők, szaporodtak a
vevői reklamációk, és egyre több régi megrendelő pártolt el a vállalattól. Ennyit jelent,
hogy kialakítjuk-e a jótékony hatású kölcsönös függőséget, vagy sem.

68
6. Függelékek
6.1. függelék: Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete
Mintzberg az 1.1. fejezetben bemutatott, hat szerepből álló menedzseri
szerepelméletének kidolgozását megelőzően tíz menedzseri szerepet különített el, és
ezeket az alábbi három csoportba sorolta. (Mintzberg, 1971, 1973, 1975, 1980)
Interperszonális szerepek:
– képviselő,
– kapcsolattartó,
– vezető.
Információs szerepek:
– megfigyelő,
– elterjesztő,
– szóvivő.
Döntési szerepek:
– vállalkozó,
– zavarkezelő,
– erőforrás-elosztó.
– tárgyaló.
Képviselőként jogi és társadalmi természetű, rutinszerű szereplési
kötelezettségei vannak (ceremóniák, fogadások, stb.).
Kapcsolattartóként külső kapcsolatok hálózatát építi ki és tartja fenn
olyanokkal, akik szívességeket tesznek és információkat szolgáltatnak (más cégeknél
igazgatótanácsi tagság, stb.).
Vezetőként felelős a beosztottak ösztönzéséért és aktivizálásáért, a
személyzet kiválasztásáért és képzéséért: egyszóval minden olyan menedzseri
tevékenységért, ami közvetlenül a beosztottakkal kapcsolatos.
Megfigyelőként a legkülönfélébb információkat gyűjti össze, hogy alaposan
megértse a szervezetet és környezetét (levelek, beszélgetések, folyóiratok, tájékozódó
látogatások, stb.).
Elterjesztőként információkat továbbít a szervezet tagjainak, tényszerűeket és
értékeléseket egyaránt (levelek továbbítása, tájékoztatók, spontán beszélgetések,
stb.).
Szóvivőként információkat továbbít a szervezeten kívülre a szervezet terveiről,
tevékenységéről és eredményeiről (igazgatótanácsi értekezletek, levelek, stb.).
Vállalkozóként lehetőségeket keres a szervezetben és környezetében,
fejlesztési projekteket kezdeményez, és felügyel bizonyos projekteket.
Zavarkezelőként felelős a korrekciós beavatkozásért olyankor, amikor a
szervezet jelentős, váratlan bonyodalommal vagy válsággal kerül szembe.
Erőforrás-elosztóként felelős mindenfajta szervezeti erőforrás elosztására
vonatkozó döntés meghozataláért, vagy ahhoz való hozzájárulásért (ütemezés,
költségvetés, beosztottak munkaprogramja, stb.).
Tárgyalóként fontos megbeszéléseken képviseli a szervezet érdekeit.

69
6.2. függelék: A menedzsment alapfogalmainak fordítása
A menedzsment szakma hazai szóhasználata igencsak zavaros: a különböző
hazai iskolák, oktatók, szerzők különbözőképpen fordítják magyarra a nemzetközi
(döntően angol) szakkifejezéseket. Gyakori a szakmailag hibás, esetenként
önmagában is következetlen, ellentmondásos szóhasználat. Tantárgyam vizsgáján
azonban megkövetelem hallgatóimtól a jegyzetemben és az előadásaimon
következetesen használt terminológia használatát. Ezért a 6. táblázatban megadom
az általam követett, illetve kerülendőnek tekintett magyar terminológiát.

6. táblázat: Menedzsment terminológiai útmutató

Angol Követendő fordítás Kerülendő fordítás

management menedzsment, vezetés, vezetőség,
menedzselés vezetés-szervezés,
szervezés és vezetés,
irányítás, vállalatirányítás,
üzletvezetés, ügyvezetés,
vállalatvezetés
planning tervezés –
organizing szervezés –
control irányít(ás), szabályoz(ás), ellenőriz, ellenőrzés (Az
vezérel, vezérlés ellenőrzés a szabályozás
(Ha van visszajelzés: folyamatának csupán egyik
szabályozás, ha nincs: lépése.)
vezérlés, mindkettő
összefoglaló neve:
irányítás.)
ural(om), kézben tart(ás)
leadership vezetés közvetlen irányítás,
operatív vezetés,
csoportvezetés
manager menedzser vezető, gazdasági vezető,
ügyvezető, üzletember,
vállalkozó
leader vezető vezér, közvetlen irányító,
operatív vezető,
csoportvezető
businessman üzletember –
entrepreneur vállalkozó –

70
executive kb.: igazgató, igazgatósági végrehajtó, felsővezető
tag (Nincs pontos magyar
megfelelője: a tulajdonosok
döntéseinek
végrehajtásáért felelős,
felső szintű, vonalbeli
menedzser.)
chief executive officer vezérigazgató –
(CEO)
supervisor Nincs pontos magyar felügyelő
megfelelője. Lehet
műszakvezető, művezető,
főnővér, csoportvezető,
műhelyfőnök, irodavezető,
stb.
effective(ness) eredményes(ség), hatékony(ság)
hatásos(ság), hathatós,
célravezető
efficient / efficiency hatékony(ság), –
jó hatásfok(ú)

71
Irodalomjegyzék
Adair, J. (1987): How to Manage Your Time (Talbot Adair – McGraw Hill)

Aronson, E (1992): A társas lény (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest)

Beckhard, R. (1969): Organization Development (Addison–Wesley, Reading,

Massachusetts) – Idézi: Bancroft, 1992

Beckhard, R. – Harris, R. T. (1977): Organizational Transitions: Managing Complex

Change (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts)

Boxwell, R. J., Jr. (1994): Benchmarking for Competitive Advantage (McGraw – Hill,
New York)

Buchanan, D. – Boddy, D. (1992): The Expertise of the Change Agent (Prentice Hall,
Hemel Hempstead, Hertfordshire, UK)

Business Process Reengineering in the UK Financial Services Industry (Bristol

University Press, October 1993)

Camp, R. C. (1989/a): Benchmarking: the Search for Best Practices That Lead to
Superior Performance (Quality Progress, Vol. 22, No. 1...5, January, pp. 61-68,
February, pp. 70-75, March, pp. 76-82, April, pp. 62-69, May, pp. 66-68)

Camp, R. C. (1989/b): Benchmarking (ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin)

Cardarelli, D. P. – Agarwall, R. – Tanniru, M. (1998): Organizational Pitfalls of

Reengineering (Information Systems Management, Vol. , No. , Spring, pp. 34-39)

Carnall, C. A. (1986): Managing Strategic Change: An Integrated Approach (Long

Range Planning, Vol. 19, No. 6, pp. 105-115)
nd
Carnall, C. A. (1995): Managing Change in Organizations (2 ed., Prentice Hall,
Hemel Hempstead, Hertfordshire, UK)

Charan, R. (2002): A döntésképtelenség kultúrájának leküzdése (Harvard

Businessmanager, magyar kiadás, 3. sz., 7.-15. o.)

Chin, R. – Benne, K. D. (1969): General Strategies for Effecting Changes in Human

Systems – In: Bennis, W. G. et al. (eds.): The Planning of Change (Rinehart &
Winston)

Conger, J. A. (1999): A meggyőzés művészete (Harvard Businessmanager, magyar

kiadás, 1. évf. 2. sz. 17.-26. o.)

Conner, D. R. (1993): Managing at the Speed of Change (Villard Books, New York)

Dallavalle, C. (1991): Managing During Organizational Change (Journal of

Management in Engineering, Vol. 7, No.4, pp. 357-364)

72
Davenport, T. H. (1993): Process Innovation: Re-engineering Work through
Information Technology (Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts)

Davenport, T. H. – Short, E. J. (1990): The New Industrial Engineering: Information

Technology and Business Process Redesign (Sloan Management Review, Vol. 31,
No. 4, Summer, pp. 11-27)

Davis, K. (1967): Human Relations at Work (McGraw-Hill, New York)

Earl, M. – Khan, B. (1994): How New is Business Process Redesign? (European

Management Journal, Vol. 12, No. 1, March, pp. 20-30)

Egan, G. (1994): Cultivate Your Culture (Management Today, April, pp. 39-42)

Endsley, M. R. (1994): An Implementation Model for Reducing Resistance to

Technological Change (The International Journal of Human Factors in Manufacturing,
Vol. 4, No. 1, pp. 65-80)

Grindley, K. (1991): IT in the Boardroom (Pitman Publishing, London)

Grint, K. (1994): Reengineering the Labyrinth (Focus on Change Management, Issue

1, January, pp, 21-23)

Grover, V. – Teng, J. T. C. – Fiedler, K. D. (1993): Information Technology Enabled

Business Process Redesign: an Integrated Planning Framework (Omega, Vol. 21, No.
4, pp. 433-447)

Grover, V. – Jeong, S. R. – Teng, J. T. C. (1998): Survey of Reengineering Challenges

(Information Systems Management, Vol. , No. , Spring, pp. 53-59)

Hammer, M. (1990): Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate (Harvard

Business Review, Vol. 68, No. 4, July-August, pp.104-112)

Hammer, M. – Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation (Harper

Business, New York)

Hammer, M. – Stanton, S. A. (1995): The Reengineering Revolution (Harper Collins

Publishers, London and New York)

Harrington, H. J. (1996): The Complete Benchmarking Implementation Guide (McGraw

– Hill, New York)

Harrington, H. J. – Harrington, J. S. (1996): High Performance Benchmarking

(McGraw – Hill, New York)

Information Technology Review 1993/94 (Price Waterhouse, London, 1993)

Janis, I. L. (1972): Victims of Groupthink (Houghton Mifflin, Boston)

73
Janis, I. L. – Mann, L. (1977): Decision making (The Free Press, New York)

Janis, I. L. (1989): Crucial Decisions (The Free Press, New York)

Jones, M. R. (1994): Don’t Emancipate, Exaggerate: Rhetoric, Reality and Re-

engineering – In: Baskerwille, R. L. – Smithson, S. – Ngwenyama, O. – De-Gross, J. I.
(eds.): Transforming Organizations with Information Technology (North Holland,
Amterdam, pp. 357-378)

Jones, M. R. (1995): The Contradictions of Business Process Re-engineering – In:

Burke, G. – Peppard, J. (eds.): Examining Business Process Re-engineering: Current
Perspectives and Research Directions (Kogan Page, London, pp. 43-59)

Katz, R. – Allen, T. J. (1988): Organizational Issues in the Introduction of New

Technologies – In: Katz, R. (ed.): Managing Professionals in Innovative Organizations
(Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts)

Kelman, H. C. (1961): Process of Opinion Change (Public Opinion Quarterly, Vol. 25,
pp. 57-78)

Kilmann, R. H. (1985): Five Steps for Closing Culture-Gaps – In: Kilmann et al, 1985,
pp. 351-369

Kilmann, R. H. – Saxton, M. J. – Serpa, R. – and Associates (eds.) (1985): Gaining

Control of the Corporate Culture (Jossey-Bass, San Francisco and London)

Kilmann, R. H. – Saxton, M. J. – Serpa, R. (1986): Issues in Understanding and

Changing Culture (California Management Review, Vol. XXVIII, No. 2, pp. 87-94)

Klein, M. M. (1993): IEs Fill Facilitator Role in Benchmarking Operations to Improve

Performance (Industrial Engineering, September, pp. 40-42) – Idézi: Jones, 1995

Kotter, J. P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában? (Harvard Businessmanager,

magyar kiadás, 1. évf. 2. sz. 8.-16. o.)

Kotter, J. P. – Schlesinger, L. A. (1979): Choosing Strategies for Change (Harvard

Business Review, Vol. 57, No. 2, March-April, pp. 106-114)

Lema, N. M. – Price, A. D. F. (1995): Benchmarking: Performance Improvement

Toward Competitive Advantage (Journal of Management in Engineering, Vol. 11, No.
1, January-February, pp. 28-37)

Levy, A. (1986): Second-Order Planned Change: Definition and Conceptualization

(Organizational Dynamics, Summer) – Idézi: Mink et al., 1993

Lewin, K. (1951): Frontiers in Group Dynamics – In: Lewin, K.: Field Theory in Social
Science (Harper, New York)

Ligus, R. G. (1993): Methods to Help Reengineer Your Company for Improved Agility
(Industrial Engineering, January 1993) – Idézi: Grint, 1994

74
Lippitt, G. (1982): Organizational Renewal (2nd ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey)

Littler, D. (1988): Technological Development (Philip Allen Publishers Ltd., Oxford)

Mastenbroek, W. F. G. (1993): Conflict Management and Organization Development

(an expanded edition, Wiley, Chichester, West Sussex, UK)

Michael, S. R. – Luthans, F. – Odiorne, G. S. – Burke, W. W. – Hayden, S. (1981):

Techniques of Organizational Change (McGraw-Hill, New York)

Mink, O. G. – Esterhuysen, P. W. – Mink, B. P. – Owen, K. Q. (1993): Change at Work

(Jossey-Bass, San Francisco, California)

Mintzberg, H. (1971): Managerial Work: Analysis from Observation (Management

Science, Vol. 48, No. 3, October)

Mintzberg, H. (1973, 1980): The Nature of Managerial Work (Harper&Row, New York,
1973; Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1980)

Mintzberg, H. (1975): The Managers’ Job: Folklore and Fact (Harvard Business
Review, July-August)

Mintzberg, H. (1994): Rounding out the Manager’s Job (Sloan Management Review,
Fall)

Mintzberg, H. (1999): Magasan képzett szakemberek burkolt vezetése (Harvard

Businessmanager, magyar kiadás, 1. évf. 4. sz.)

Morris, D. – Brandon, J. (1993): Re-engineering Your Business (McGraw-Hill, London,

New York)

Nadler, D. A. (1988): Concepts for the Management of Organizational Change – In:

nd
Tushman, M. L. – Moore, W. L. (eds.): Readings in the Management of Innovation (2
ed., Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts)

Pataki Béla (1992): Bizonytalanságok a magyar menedzsment terminológiában

(Ipar-Gazdaság, XLIV. évf. 2.-3. sz. 51.-54. o.)

Pataki Béla (1995/a): Az üzleti folyamatok újjáalakítása (Marketing és Menedzsment,

XXIX. évf., 5. sz., 4.-8. o.)

Pataki Béla (1995/b): A magyar menedzsment terminológia rendbetételéről és az

írástudók felelősségéről (Vezetéstudomány, XXVI. évf. 11. sz. 47.-51. o.)

Pataki Béla – Bogdán Ágnes (1996): BPR külföldön és Magyarországon (Ipar-

Gazdaság, XLVIII. évf. 11.-12. sz. 1.-11. o.)

75
Pataki Béla – Németh Balázs – Bárkányi Mária – Koczka Terézia (1998): Observations
on Benchmarking in Hungary (European Management Journal, Vol. 16, Issue 4,
August, pp. 485-494)

Peppard, J. – Rowland, P. (1995): The Essence of Business Process Re-Engineering

(Prentice Hall, Hemel Hempstead, Hertfordshire, UK)

Rashford, N. S. – Coghlan, D. (1989): Phases and Levels of Organisational Change

(Journal of Managerial Psychology, Vol. 4, No. 3, pp. 17-22)

Rockart, J. – Short, J. (1989): IT in the 1990s: Managing Organisational

Interdependencies (Sloan Management Review, Vol. 31, No. 2, Winter, pp. 7-17)

Sathe, V. (1985): How to Decipher and Change Corporate Culture – In: Kilmann et al.,
1985, pp. 230-261

Schein, E. H. (1992): Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass, San

Francisco)

Sebenius, J. K. (2002): A sikeres tárgyalók hat szokása (Harvard Businessmanager,

magyar kiadás, 3. sz. 58.-67. o.)

Skinner, Ch. (1994): Does Reengineering Equal Success? (Focus on Change

Management, Issue 1, January, pp. 3-6)

Smith, K. K. (1982): Philosophical Problems in Thinking about Organizational Change

– In: Goodman, P. S. and Associates: Change in Organizations (Jossey-Bass, San
Francisco, California)

Stoddard, D. B. – Jarvenpaa, S. L. – Littlejohn, M. (1996): The Reality of Business

Reengineering (California Management Review, Vol. 38, No. 3, Spring, pp. 57-76)

Venkatraman, N. (1991): IT-Enabled Business Reconfiguration – In: Morton, M. S.

(ed.): The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organisational
Transformation (Oxford university Press, New York, pp. 122-158)

Venkatraman, N. (1994): IT-Enabled Business Transformation: from Automation to

Business Scope Redefinition (Sloan Management Review, Vol. 35, No. 2, Winter, pp.
73-87)

Warren, L. (1993): Streamlining from the Outside In (Informatics, May, pp. 23-28) –
Idézi: Jones, 1995

Watson, G. H. (1992): The Benchmarking Workbook (Productivity Press, Cambridge,

Massachusetts)

Watson, G. H. (1993): Strategic Benchmarking (Wiley, New York)

Watson, G. H. (1994): Business Systems Engineering (Wiley, New York)

76
Watzlawick, P. – Weakland, J. H. – Fisch, R. (1974, 1990): Change (W. W. Norton &
Co. Inc., 1974) – magyarul: Változás (Gondolat, Budapest, 1990)

Zairi, M. – Leonard, P. (1994): Practical Benchmarking (Chapman & Hall, London)

Zairi, M. – Sinclair, D. (1995): Business Process Re-engineering and Process

Management (Business Process Re-engineering & Management Journal, Vol. 1, No.
1, pp. 8-30)

Zaltmann, G. – Duncan, R. (1977): Strategies for Planned Change (Wiley, New York)

77