Почему 95% руководителей̆

компаний осознанно мирятся с

потерями и теряют прибыль?
В любом бизнесе важны две и только две вещи: марке-
тинг и инновации.

Питер Друкер

Устойчивую компанию можно представить как поток, несущий ценность от создате-

лей к клиентам. Сотрудники и оборудование - берега, обогащающие и направляющие по-
ток, их задача не дать потеряться ценности на этапе создания и доставки услуги до клиен-
та. Достаточно научиться работать с потоком, находить помехи, укреплять берега, совер-
шенствовать русло - и тогда кризисы не страшны, устойчивость обеспечена!

Такие сравнения красивы, но давайте посмотрим на реалии нашего турбулентного мира

- насколько связаны теория и практика в нашем ландшафте? Как и кому доверить улучше-
ние стратегии в ответ на изменения рынка? Какими навыками вооружить команду, чтобы
обеспечить успешное и комфортное плаванье? Переходя от теории к практике, в этом ма-
териале мы ответим еще и на следующие вопросы:

1. Всегда ли компания - единый организм, что мешает адаптироваться?

2. Эффективны ли бизнес школы, и есть ли время на обучение сотрудников?

3. Способны ли гуру и коучи решать конкретные задачи компании?

4. Действительно ли готовы эксперты закатать рукава и работать на результат?

5. Как и вокруг чего возможно объединить всех сотрудников компании?

 Практический кейс: Бесплатно предлагая установить оборудование, устраня-

ющее потери, компании LLC ORGANIC ARCHITECTURE довелось общаться с боль-
шим количеством производств. Обзвонив сотни предприятий в Украине получился
срез, где отчетливо видно, что 95% руководителей компаний осознанно мирятся с
потерями по трем причинам:
1. Боятся что-либо менять, не желают быть агентами перемен
2. Получают косвенную или прямую выгоду от потерь
3. Имеют негативный опыт работы с экспертами

Любое, даже благотворное влияние извне встречает сопротивление команды. Есть ли вы-
ход из порочного круга? Способны ли сами сотрудники изменить курс компании изнутри?

выход есть:
Диалог о ценности

Диалог - уникальный инструмент, способный порой заменить экспертов и бизнес

образование. Эксперты не всегда учитывают специфику локации и культурный бекграунд
организации, а бизнес школы требуют времени на подготовку и не всегда учат тому, что
работает.

Если изменения неизбежны, лучше чтоб они происходили из-

нутри, руками сотрудников и лидеров компании, принимающих
вызовы перемен.
Для этого необходимо начать диалог, выстроить смысловые связи между ценностью и
клиентами компании, между смыслом собственника и профессионализмом команды. Бла-
годаря карантину, многие руководители получили возможность больше общаться, и в от-
вет на этот запрос мы организовали клуб ЮГ для общения лидеров в небольших кругах.
Мы предложили в процессе диалоге обсудить ценность бизнес стратегий и современных
бизнес инструментов. Одной из тем, проявившейся в диалоге клуба мы хотим поделиться и
представить на суд читателя.

Паузы в работе компаний

Паузы в работе компаний можно сравнить с пузырьками воздуха в бутылочном гор-
лышке. Например, как обнажилось в диалогах нашего клуба, IT компании по-разному за-
полняют паузы - зачастую запрещая сотрудникам расслабиться, дают задания создавать
новые услуги. Порою руководители делают это за спиной собственников, желая создать
свои продукты. Ведь паузы в работе компании необходимо заполнять чем-то полезным. А
так ли это? Насколько эффективна такая диверсификация? Всегда ли паузы - потери? Для
начала, посмотрим на причины возникновения пауз:

1. Изменение рынка.

2. Изменение внутреннего климата в компании

В первом случае, если есть фокус компании на нуждах клиента, изменение

рынка вносит коррективы в ключевые активности, то есть на то КАК доносится
ценность. К примеру, если ценность - передача информации, то изменения рынка
вносят коррективы в то, каким образом клиенты будут обмениваться информацией:
«голубиной почтой" или через интернет, при этом ценность и фокус на клиента не
меняются.

В таких случаях паузы могут быть заполнены решением задач: Как донеси цен-
ность клиенту, «упаковать» услугу в новых условиях рынка. Но так происходит,
только тогда, когда миссия компании найдена, и отчётлива видна ценность услуги
для клиента.

Как показывает практика, решения проблем могут прийти неожиданно от смежных

сотрудников, например, грузчики могут обладать бОльшими знаниями о доставке,
чем сотрудники отдела логистики. Но захотят ли они делиться? И вот тут приходит
на помощь «диалог о ценности». Порою достаточно 2-х часов, чтобы решить про-
блему, а иногда нужен 2-х дневный ретрит с творческими заданиями - все зависит
от сложности задачи - однако всегда диалог приносит конкретные улучшения.

Вот один пример из практики нашего клуба: один из наших участ-

ников - собственник CТО. В диалоге о ценностях для его клиентов мы пред-
положили, что для его специфики органично объединиться с продавцами и
авторынками и предоставить услугу ремонта как часть продажи автомобиля.
Был сделан запрос - и постоянный клиент подтвердил гипотезу - кузовной
ремонт был нужен для продажи. В результате, продавец, на практике обес-
ценивающий услугу ремонта, превратился в партнера. «Продажа» как цен-
ность взаимно обогатила клиентами как продавцов, так и СТО. Там где были
споры - родилась взаимная выгода и сотрудничество. Вывод можно сделать
следующий: обсуждая в диалоге потребность покупателя - всегда можно
найти как улучшить доставку, изменить «упаковку», уточнить бизнес-модель,
решить локальные проблемы.

Переходим ко второму случаю - культуре компании. Если сотрудники по-

нимают ценность создаваемую компанией, заинтересованы в бесперебойном пото-
ке продукции или услуг, тогда не нужно следить и контролировать, но это не глав-
ное. Финансовый бонус зачастую менее эффективен, чем личная заинтересован-
ность в улучшении компании, если этому способствует внутренний климат. Быть
услышанным, работать в родной компании - большая ценность. Если этого нет -
стоит улучшить культуру компании. И в этом случае «диалог о ценности» помогает
понять внутреннюю динамику, расставить процессы самым удобным образом.
Внутренняя культура, понимание того, какую пользу сотрудники приносят клиен-
там, помогает преодолеть препятствия, устоять в кризис.

Например, консультируя одну из компаний, в диалоге о ценности,

оказалось, что в отделе продаж есть два типа сотрудников: одни - рвутся в
поля, другие - углубляются в детали. Решением внутренних конфликтов ста-
ло разделение процессов. Позволить сотрудникам, рвущимся в поля, орга-
ничней посещать выставки, «охотиться» и приносить контакты новых клиен-
тов в офис, а другой группе разделение процессов позволило сотрудникам с
удовольствием отвечать за технические вопросы сопровождать клиента на
производстве. Каждый занялся органичным для себя занятием в рамах об-
щего дела. Разделение на «охотников» и «фермеров» позволило увеличить
кол-во клиентов компании, снять напряжение в отделе продаж.
Паузы необходимы, чтобы взглянуть на процессы под свежим углом, разобраться в
проблемах, выйти за рамки локальных показателей, понять где моя помощь как со-
трудника наиболее важна, не делать лишних движений, отягчающих ситуацию, за-
полняющих «склады».

Другой пример - конфликт между отделом производства и отделом

научных разработок в одной из ведущих украинских компаний. Конфликт
полностью удалось решить за 2 дня в течение выездного ретрита посвящён-
ного ценности компании. Чтобы объединить конфликтующие стороны мы
провели невербальный мастер класс с глиной на тему «Работа моей мечты»
по методике органической архитектуры. В творческом процессе все разно-
гласия ушли на второй план, что позволило нам начать диалог о ценностях
для клиента. В результате, конфликт был полностью исчерпан, в этом же
году компания получила государственную премию за новые продукты и раз-
работки.

Отдых - важная часть процесса

Производительность системы - это производительность «бутылочного гор-
лышка» или самого загруженного звена компании. Важно сделать все, чтобы обес-
печить бесперебойную работу самого загруженного отдела или участка процесса.
Отдых - важная часть процесса, если ясна картина как создается и доставляется
ценность для клиента. Решения и идеи часто приходят именно во время отдыха, а
не за монитором или у станка! Отдых и свободное время могут также включить
свободные руки и светлые головы для решения проблем на загруженном участке.
Если нет понимания ценности, то сотрудники часто «просиживают» свое рабочее
время, полагая что им платят за время, но и это не самое вредное.

Работа на склад гораздо вредней простоя компании.

Часто паузы в работе компании заполняют созданием новых услуг, и вместо

поиска того, как эффективно донести главную ценность существующим клиентам,
сотрудники занимаются созданием мертворожденных стартапов просто чтоб за-
полнить простои. В случае если компания понимает ценность и обладает культу-
рой, проблемы решаются органично, без внешних усилий. Ярким примером такого
подхода является компания Тойота. Производство начинается только когда есть
предзаказ, в отличие от других компаний, работающих «на склад». Меняется заказ
- меняется производство. Если нет заказа - конвейер останавливается. Производ-
ственная культура Тойоты настолько отточилась, что стала образцом и основой
бережливого подхода. И кстати, нереализованный творческий потенциал сотруд-
ников - один из основных видов потерь в бережливом подходе. Паузы - это лейко-
циты в крови компании, способные мобилизовать иммунитет, превратить невос-
требованный потенциал в энергию, связанный капитал - в деньги.

Куда направить скрытый потенциал?

Еще в прошлом веке Питер Друкер обратился к Джеку Уэлчу, главе компании
General Electric, с вопросом о том, стал бы он входить сейчас в тот или иной бизнес,
если бы GE в нем не присутствовала. За этим вопросом последовал известный
стратегический разворот Уэлча, когда GE отказалась от всех бизнес-направлений,
в которых не была на рынке номером один или два. Осознание миссии сфокусиро-
вало все силы на главном. Миссия General Electric: «Мы существуем, чтобы решать
проблемы каждого на земле, будь то компания или отдельный человек».

Стратегия компании Амазон (Long tail) - инклюзивна, то есть включает в себя каж-
дого, кто желает продавать книги и другие «вещи» через интернет. Главное для
компании - забота о каждом клиенте, в результате такой стратегии, издатели не-
больших книг приносят многократно больше чем издатели бестселлеров. Миссия
Amazon: Быть «самой заботящейся о клиенте компанией на Земле». В 2016 году
Walmart был больше и дороже чем Amazon, посмотрите на картину сегодня! Ориен-
тируясь на клиента - компании быстрей и устойчивей развиваются.

Ответ на вопрос "углублять или диверсифицировать" лежит в понимании органич-

ности компаний в современных условиях. Сегодня, как никогда ранее, необходимо
углублять понимание миссии и ценностей компании и если диверсифицировать
ключевые активности, то только в том случае, когда это помогает доносить глав-
ную ценность клиентам компании. В противном случае компании служат фоном или
удобрением для тех, у кого уже есть отличие, своя ниша на рынке где они лучшие.

Примером может служить компания Fujifilm, которая занималась пле-

ночной фотографией и углубив понимание своей роли для клиентов не толь-
ко преодолела кризис, но и заняла устойчивую позицию на рынке. Благода-
ря кризису и паузе компания увидела новые ценности для своих клиентов,
изменила миссию от «Производства пленки» до « Ценность через иннова-
ции». Сегодня компания занимает лидирующие позиции на рынке и не толь-
ко в сфере фотографии. Виденье того как меняется рынок и какую ценность
могут принести людям их компетенции, побудило руководителей поменять
стратегию - пригласив специалистов из смежных сфер, компания нашла
свое применение в медицине, косметологии, в других сферах высоких тех-
нологий, где пригодились их компетенции и опыт. Новая миссия Fujifilm -
«Никогда не останавливать инновации увеличивая ценность для наших кли-
ентов» открыла для компании новые направления и продукты.
Если на горизонте компании лишь увеличение прибыли, то такая компания
хрупка к внешним изменениям, и паузы, возникающие в процессе, разруша-
ют такую компанию изнутри. Так про компанию Kodak, все уже забыли, хотя
до кризиса она была лидером на рынке.

Если же компания имеет глубокую миссию, которая решает проблемы клиен-

тов, и эта миссия является частью корпоративной культуры компании, то паузы ра-
ботают на укрепление компании.

Подобно рабочим на конвейере Форда, каждый сотрудник заинтересован в беспе-

ребойной работе конвейера. Напомню что Форд платил ремонтникам за каждый
час отдыха, и останавливал оплату, когда сотрудники чинили конвейер.
Для того чтоб перенести опыт Форда на наше время, лидерам важно понимать как
эволюционировал рынок - как от маркетинга 1.0 мы перешли к цифровой экономи-
ке, как происходит процесс покупки сегодня, какие ценности актуальны и на-
сколько влияют глобальные изменения на локальные горизонты.

Обо всем этом мы общаемся в рамках небольших групп онлайна бизнес-клуба ЮГ,
поднимая темы ценности компаний и собственных смыслов в нашу эпоху.

В результате диалога, мы найдем неиспользованный потенциал коман-

ды, обнаружим потери, уточним стратегию, наметим конкретные шаги к до-
стижению Ваших целей.

Автор текста: Глеб Усаковский - директор LLC

ORGANIC ARCHITECTURE Наша компания органично рас-
ставляет «вещи» в пространстве, находя самые эффектив-
ные решения. В жилищном строительстве главным формо-
образующий фактором служит психология. В офисах, ма-
газинах и на производстве - «вещи» логично расставлять
так, как создается ценность и «текут» деньги.

email: usakovskui@1sense.org cell: +380632373262