Ventaja competitiva

Introducción

Gracias al proceso de globalización dé la economía, el mundo está tan lleno de

productos y servicios, que la primera impresión que tenemos es que no hay espacio para uno
más. Y es comprensible el temor que siente quien desea iniciar una actividad empresarial, al ver
que tendrá que competir en un mercado con tanta variedad de productos y servicios. Una de las
primeras conclusiones que debes extraer, es que en un ambiente tan complejo como el que
existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se puede ganar dinero simplemente
copiando al vecino.

Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado está siempre a la espera de
productos que satisfagan mejor sus necesidades. Y cuando surgen productos o servicios que
poseen alguna ventaja sobre los demás la cual es reconocida por el mercado, la reacción es casi
inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro.

Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de características que lo hagan
ser preferido por los consumidores: los puntos fuertes. Pero los potenciales consumidores de los
productos y servicios existentes en el mercado, no están en condiciones de identificar todos los
puntos fuertes de los productos. Por esta razón, tienes que seleccionar uno de ellos, que se
convertirá en la ventaja competitiva de tu producto o servicio.

La ventaja Competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los

demás y le permite desplazar del mercado a la competencia

Michael Porter y la ventaja competitiva de las naciones

La obra de Michael Porter «The competitve advantage of nations» constituye un excelente
relato del porqué surgieron «agrupamientos sectoriales» específicos en algunos países y en
otros no. Pero no explica el rol fundamental del Estado para la creación de dichos
conglomerados, que no fueron dejados al arbitrio de la mano invisible del mercado. El libro
surgió a partir del trabajo de Porter en la Comisión sobre Competitividad Industrial, durante el
gobierno de Ronald Reagan. Su enfoque es esencialmente retrospectivo. La investigación
abarca a diez países ricos e industrializados: Alemania, Corea, Dinamarca, Estados Unidos,
Italia, Japón, Reino Unido, Singapur, Suecia y Suiza.

A partir de allí, Porter desarrolla las ideas de sus libros anteriores para examinar qué hace que
las empresas y sectores de una nación sean «competitivos» en mercados internacionales y qué
impulsa el avance de la economía de toda una nación.
«The competitive adventage of nations» fue un estudio histórico excelente y ciertamente resultó
muy útil para que los gobiernos, que tenían capacidad de hacerlo, crearan la política que
promovió la competitividad de empresas indígenas, pero no dijo casi nada acerca del futuro de
la competitividad, un futuro en el que compañías de una parte del mundo pueden acceder e
internalizar la ventaja competitiva de geografías muy distantes.

Porter considera que «la principal meta económica de una nación es crear un nivel de vida
elevado y creciente para sus ciudadanos». Empero, la capacidad de hacerlo no depende de la
noción amorfa de «competitividad», sino de la «productividad» con que se emplean los recursos
(capital y trabajo) de la nación, señalando que: «la productividad es el primer determinante a
largo plazo del nivel de vida de una nación».

Su libro ha sido especialmente leído, por políticos desesperados que buscan la solución a los
numerosos y ambiguos problemas de las naciones en una fórmula mágica para el desarrollo. Por
todos aquellos que buscan una respuesta única. Igualmente, por consejero de los gobernantes y
aspirantes a intelectuales.

Está claro que el desarrollo y la industrialización de las nuevas tecnologías se han convertido en
el centro de las transformaciones económicas y en la piedra angular del crecimiento de los
países. Su uso ha permitido el incremento de la productividad y la competitividad, los factores
más críticos de la economía global. Así, los cambios tecnológicos determinan en mayor medida
las ventajas competitivas y superan las restricciones derivadas de la escasez de recursos
naturales. En un mundo de mercados abiertos de capital, tecnología y conocimientos móviles, el
análisis del entorno macroeconómico es vital para saber en que condiciones de soporte compite
una empresa nacional con otras del mundo, o en que condiciones se desarrollan los negocios en
un sector de la economía del país comprada con otros sectores nacionales e internacionales. La
capacidad para competir de las empresas es vital, ya que ella señala la posibilidad de tener un
desarrollo sostenido, una generación de empleo permanente y una contribución al desarrollo de
los países. En el pasado se pensaba que los recursos naturales eran suficientes para generar
recursos para el desarrollo, estos recursos o ventajas comparativas en un mundo globalizado,
son fácilmente copiados y mejorados por los competidores, de modo que su sostenibilidad o
permanencia son discutibles. ¿Como podemos insertarnos en ese nuevo mundo que se está
creando alrededor de nosotros? ¿Como crear y mantener ventaja competitiva frente a los
mejores competidores mundiales en un terreno concreto? La prosperidad y el desarrollo de una
empresa o un grupo de empresas dependen del nivel de productividad y competitividad. La
productividad es la generación de más bienes o productos, con el mejor o menor uso posible de
los recursos, lo que garantiza un continuo bajo costo unitario.La competitividad puede definirse
como la capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios, mejores y/o más
baratos que los de la competencia; es decir la competitividad no se hereda, no depende de la
coyuntura económica es la capacidad para usar con eficiencia e innovar permanente la mano de
obra los recursos naturales y el capital. Las ventajas de la competitividad, se determinan por la
habilidad de una empresa o grupo de empresas de innovar y mejorar continuamente sus
productos, procesos y servicios, esta ventaja nace fundamentalmente del valor que una empresa
es capaz de dar a sus compradores. Una empresa debe buscar continuamente, una posición
competitiva favorable en un ciclo industrial o sectorial, tratando de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector
industrial. Dos cuestiones importantes que sostiene la elevación de la estrategia competitiva.

• Atractivo de los sectores: el mercado consumidor o las condiciones básicas para el

desarrollo de negocios con éxito, por ejemplo infraestructura.
• Determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial:
Condiciones para competir dentro del sector, por ejemplo innovación y otros.

La competitividad de las naciones no se explica concluyentemente con sus habilidades naturales y

su dotación de factores de producción, tipo los recursos naturales. Más importante parecen resultar
variables tales como la iniciativa empresarial, inversión en el capital humano, investigación
científica y desarrollo experimental, economías de escala, "aprender haciendo" y otras que podrían
explicar más comprensivamente el comercio intraindustrial (Entre sectores). Otras variables,
además del precio y la dotación estadística de factores de producción, parecen influenciar el
comportamiento del comercio. De esta forma los factores macroeconómicos y microeconómicos se
perciben como dimensiones complementarias de la competitividad.

La competitividad de la economía nacional desde esa perspectiva, se construye sobre la

competitividad de las empresas que operan en su interior, sin embargo la competitividad de una
nación es mucho más que el simple resultado del promedio de cada empresa. Existen muchos
factores de la economía nacional que pueden afectar la competitividad de las empresas, estos
factores abarcan una serie de fenómenos económicos institucionales que se relacionan con la unidad
de la economía del país, lo cual representa para las empresas las "externalidades" o sus "economías
o deseconomías". La competitividad de la empresa refleja obviamente las exitosas prácticas
gerenciales, pero también la eficiencia de la estructura productiva de su economía nacional y las
acertadas políticas que influyen las variables económicas nacionales. La construcción de la ventaja
competitiva nacional se basa en cuatro características que constituyen el ambiente en el cual
compiten las empresas.

• Situación de los factores: Constituyen los factores de producción necesarios para

 competir en determinada industria, incluyen factores que contribuyen al crear un clima
de negocios propicios en un país. Tenemos el transporte, la educación, las
telecomunicaciones, los mercados de capitales y otros.
• Condiciones de la Demanda: Es decir, el tipo de demanda nacional de los productos
o servicios de una industria. El nivel de exigencia de los consumidores en cuanto a
calidad, servicio post venta, durabilidad de los productos y otros. Esto facilita que las
empresas identifiquen su área de especialización y que tengan una presión constante
para mejorar.
• Industrias relacionadas y apoyo: Referido a la presencia o ausencia en el país de
industrias proveedoras e industrias correlacionadas competitivas en el ámbito nacional
o internacional. Cuando las empresas tratan de hacer todo sin interrelación, se pierde
una parte muy importante de la sinergia, que hace competitiva a una actividad
productiva.
• Estrategia de la empresa, estructura y competencia: Se refiere a las condiciones
nacionales que rigen la creación, organización y administración de las compañías y
modalidades de competencia a nivel nacional, una rivalidad entre las empresas locales
en un país prepara para la competencia global y crea un clima propicio a la inversión
extranjera y nacional, al mostrar un ambiente de negocios competitivo, transparente y
con reglas del juego interesantes a largo plazo.

Adicional a estas variables, unimos los roles del gobierno en materia de rector de las
políticas nacionales macroeconómicas, sociales, además de los factores de incertidumbre, que toda
empresa debe manejar, para adaptarse a los cambios no previstos del entorno. Los países con mayor
probabilidad de triunfar en la industria o sectores industriales son donde estas características son un
sistema de refuerzo mutuo, el defecto de una de estas depende del estado de las demás. .Un modelo
de análisis competitivo sectorial, puede verse en el gráfico 1.. Las variables macroeconómicas de
influencia en este modelo competitivo se encuentran inmersas en las condiciones de los factores,
que se relacionan al mercado laboral o a la infraestructura. En el caso de los sectores de apoyo
tenemos el análisis de los mercados financieros y en la demanda el análisis de los consumidores en
su aspecto nacional o internacional. En lo que respecta a la empresa, en su forma de
comportamiento agregado nacional, es decir las condiciones en que se ofertan los productos.

Gráfico 1 determinares de la ventaja competitiva nacional

 • Ventajas competitivas v/s. ventajas comparativas.

Ventajas comparativas, es aquella teoría, formulada por primera vez por David Ricardo a
comienzos del siglo XIX, que explica los beneficios que obtienen todos quienes participan en el
comercio internacional. También se la denomina teoría del coste comparativo. La misma afirma
que, en unas condiciones técnicas dadas, el producto total que se obtiene de la especialización y el
cambio, en lugar de la autarquía y el aislamiento económico, se maximizará si cada país o región se
especializa en la producción de aquellos bienes o servicios en los que su coste comparativo sea
relativamente menor. Aunque Ricardo formuló tal principio sólo para el comercio internacional
destacó también que el mismo es claramente aplicable a todas las formas de especialización o
división del trabajo e intercambio, ya sea entre personas, empresas o naciones.

Pueden presentarse tres casos cuando comparamos los costos de producción entre dos naciones, A y
B que producen las mismas mercancías, x e y. Si cada país posee una dotación de recursos
diferentes, y esto no puede ser de otro modo si tomamos en cuenta todos los aspectos particulares
que la definen, sus costos de producción serán también distintos. En un primer caso puede ocurrir
que, con unos recursos iguales para cada país, se produjese la siguiente cantidad de bienes:

País A: 100x, ó 50y.

País B: 50x, ó 100y.

Si no existiese la especialización que procede del comercio internacional y se repartiesen

los recursos entre ambos bienes, A produciría entonces 75 unidades, en conjunto, de los bienes x e
y, y del mismo modo lo haría B, dando un total de 150; con comercio internacional, en cambio, A
producirá 100 unidades del bien x y B producirá 100 unidades del bien y, con lo cual se mejorará el
resultado con respecto a una situación de autarquía. Este es el caso de las denominadas ventajas
absolutas, típico cuando se comparan países con dotaciones de recursos muy diferentes (como por
ejemplo aquéllos de clima tropical con respecto a los de clima templado).

Ahora supongamos que, como producto del diferente adelanto tecnológico, las cifras de
producción son en cambio las que siguen:

País A: 100x u 80y

País B: 50x ó 60y

En este caso el país A posee ventajas absolutas tanto en la producción de x como de y, pero
su ventaja es comparativamente mayor en cuanto a la producción de x, y a la inversa sucede para B,
quien se halla en desventaja absoluta pero relativamente menor para el caso de y. La especialización
que promueve el libre comercio internacional llevaría entonces a que el país A produjese 100
unidades del bien x en tanto que B produciría 60 unidades de y, por lo que el resultado total
(100+60) sería también superior al de una situación de autarquía (75+70) en la que se dividiesen los
recursos entre la producción de ambos bienes.Por último, supongamos que, con la misma dotación
de recursos, ambos países estuvieran en condiciones de producir las siguientes cantidades:

País A: 100x u 80y

País B: 50x ó 40y

En este ejemplo el primer país posee una ventaja absoluta en cuanto a cada uno de los bienes
considerados y no existe una ventaja comparativa para ninguno de los dos países, por cuanto la
relación proporcional es la misma tanto para el bien x como para el bien y. En esta situación
particular, por lo tanto, la especialización no arroja ninguna ventaja concreta, pues sin ella se
producirían 75x y 60y, en tanto que con la misma se obtendrían 100x y 40y, y, dado que los 25x en
que se aumenta la producción son exactamente compensados por la disminución de los 20y, de
acuerdo a las relaciones que existen en cada país, la ventaja obtenida es nula.
El análisis de estos ejemplos nos permite exponer la doctrina en los términos siguientes: la
especialización a la que lleva el comercio libre internacional hará que cada país se especialice en la
producción de aquellos bienes en que, relativamente, posee ventajas comparativas, produciendo
beneficios netos para todos. Tal principio se manifestará salvo en el caso extremo en que los costes
relativos sean exactamente iguales, o sea que no existan ventajas comparativas. Pero este último
caso, en la vida real, es sumamente infrecuente, por no decir imposible: en primer lugar porque el
comercio mismo puede hacer variar la escala de la producción, haciendo variar también los costos
de cada país en la medida en que se especializa; en segundo lugar porque raramente los bienes
producidos en cada país pueden considerarse totalmente idénticos; en tercer lugar porque, si
tomamos en cuenta un amplio conjunto de países y de bienes -como el que existe en la realidad, y
no en la extremada simplificación de nuestro ejemplo- aparecerán una multitud de ventajas
comparativas que proporcionarán oportunidades para todos los países que participan en el comercio
internacional.

En tanto, se denomina ventajas competitivas. A aquellas ventajas comparativas que no provienen

de la dotación específica de recursos naturales de un país o de otros factores semejantes, sino de las
habilidades y la tecnología que se incorporan a los procesos productivos. El término sirve para
destacar, en particular, la diferencia entre las exportaciones tradicionales de materias primas y
productos poco elaborados con respecto a las exportaciones que incorporan mayor tecnología y un
tipo de gerencia más eficiente

• ¿Que es Competitividad?

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general. El término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco
de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

• Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

• Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.

• Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser

 productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos
tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

• La estructura de la industria turística.

• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de
empresa y empresario. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las
de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra
parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.

La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos

y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos
los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la
empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad,
ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa
competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el

contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo
plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse
a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un
nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera
autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus
dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco
control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente
y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.

Etapa II. Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los
principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es
claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace
responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor
le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.
Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor
énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y
accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de
tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues
ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de
las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado .Los
principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa
tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva
con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra
disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se

ha sumergido, es la misión del negocio.

• Concepto de ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva posee un gran paralelismo con la supervivencia de las

especies. Así como las especies desarrollan capacidades para adaptarse a entornos cambiantes y
sobrevivir en entornos donde los recursos y la lucha por los mismos deviene implacable, así
nuestras organizaciones deben desarrollar sus propios recursos y capacidades para alcanzar sus
objetivos a corto, medio y largo plazo.
Las ventajas competitivas surgen de estos recursos y capacidades. Los recursos son los factores
disponibles controlados por nuestras organizaciones. Los recursos tangibles (patentes, licencias,
activos financieros, activos fijos, capital humano) los podemos adquirir, si no disponemos de
ellos. El dilema que se nos presenta, en algunos casos, se refiere al coste de oportunidad de
generarlos en nuestras organizaciones o adquirirlos en el mercado. Los recursos intangibles
(conocimientos, imagen de marca, lealtad de los empleados) se generan internamente. Las
capacidades desarrollan los recursos, utilizando procesos organizativos para conseguir un fin
concreto (buen servicio, respuesta rápida a los cambios en las tendencias del mercado,
innovación, calidad). El valor de un recurso o capacidad viene definido por la combinación de su
escasez y su demanda.

• Definiciones de ventaja competitiva

• La Ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del Sector
industrial en el que la Empresa se desempeña.
• Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la competencia.
• (Técnico-económica) Diferencias que le permiten a la empresa una ventaja para competir
mejor, adelantándose a la competencia y superándola. Las ventajas competitivas
usualmente se clasifican en ventajas de precio, de calidad y de oportunidad.
• Característica que posee un producto, o servicio –o en el ámbito que nos ocupa, un sitio
web, que lo hace diferente y mejor de los que presenta la competencia. El objetivo del
marketing en Internet es lograr el mayor número posible de ventajas competitivas.
• Ventaja sobre los competidores obtenida por ofrecer precios más bajos a los consumidores
por proporcionarles a éstos más beneficios que justifiquen precios más altos.
• Condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más
eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una
forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un
sobreprecio. .
• Característica de un producto o actividad de la empresa que es mejor que la competencia, y
que el cliente percibe como importante.

Todo negocio debe tener una ventaja Competitiva, un Contraste respecto a la Competencia
que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y crecimiento de una
empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja competitiva que logre construir. La
fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia de mercadeo.
La inteligencia, realismo y claridad con que esté redactada la ventaja competitiva serán factores
críticos para la decisión de todos los posibles inversionistas.
La ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo más valor en los mercados meta (a los
consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando
una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia del precio más alto. Se entiende
por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier característica de la organización o marca que
el público considera conveniente y distinta de las de la competencia; por ejemplo la ventaja de
Nike gira alrededor de la superioridad en el diseño de su producto, el cual combina lo último de
la tecnología y el estilo de sus zapatos tenis. Las únicas dos fuentes generadoras de una ventaja
competitiva son la diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos
durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será comparativa. Además de que las empresas
hoy en día deben esforzarse cada vez más por conseguir una ventaja diferencial, de igual forma
deben evitar una desventaja diferencial para su producto. Un ejemplo de estos son los fabricantes
de autos de Estados Unidos, que durante los años setentas estuvieron en desventaja frente a los
productos producidos en Japón con respecto a la calidad y precio Para poder elegir y aplicar una
estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendrá que diferenciar lo que ofrece,
armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro
del segmento. Tradicionalmente, los sectores que ofrecen mayores oportunidades para sostener
una ventaja competitiva son aquellos en que sus recursos y capacidades son duraderos y
específicos; también los sectores que evolucionan gradualmente ofrecen mayores posibilidades
de mantener las ventajas competitivas que los que son sacudidos por cambios drásticos en la
tecnología y la demanda. A menudo, las causas de una difícil sostenibilidad en el tiempo son
intrínsecas al sector. Este es el caso de la innovación de productos en el sector financiero: los
nuevos productos son fácilmente copiables por la competencia.

Por otro lado los entornos en que nos movemos son cada vez más complejos y
dinámicos. En la actualidad estos entornos se caracterizan por:

• La incertidumbre acerca de los parámetros legales, políticos, económicos y tecnológicos;

• La incertidumbre sobre las preferencias de los consumidores y del comportamiento de la
competencia;
• La complejidad de las interrelaciones que forman el entorno de las organizaciones. Los
grupos de interés externos desempeñan cada vez un papel más importante en la gestión de
nuestras organizaciones. Los efectos que nuestras decisiones pueden tener sobre ellos, puede
generar, a su vez, una reacción que nos puede afectar positiva o negativamente;
• Los conflictos intraorganizacionales entre los que toman las decisiones y los afectados
por las mismas. Los grupos de interés internos desempeñan un papel cada día más activo en el
proceso de toma de decisiones.

Todo ello dificulta la sostenibilidad en el tiempo de las ventajas competitivas y plantea el reto
constante de nuestras organizaciones y sus directivos: identificar, desarrollar, proteger y
desplegar los recursos y capacidades que nos den ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

• ¿Que es la Ventaja Competitiva?

La ventaja competitiva no existe, hay que construirla. Las variables indispensables para construir
una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnología, habilidades o
destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el
consumidor.
La ventaja competitiva -VC- puede expresarse de la siguiente manera:

VC = Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnología+Habilidades

Donde,

Las Ganas constituyen el motor motivador para emprender y realizar cualquier actividad; por
ejemplo, la visión de ser economista requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas deberían ser
consideradas como el principal factor de producción. En realidad, si una persona no tiene ganas no
produce. Un heredero billonario puede heredar todos los factores de producción tradicionales y en
cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas, todos los factores se deteriorarán hasta perderlos
totalmente.

El Conocimiento es la razón natural para entender lo que se quiere realizar y el cómo lograr esa
realización (estudiando y preguntando). La información sola no sirve para nada si no se incorpora al
conocimiento. Peter Drucker llamó la atención de los economistas pidiendo una teoría económica
que coloque el conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. En realidad, no se puede
aumentar la productividad sin conocimiento. Con el conocimiento, las máquinas sirven al trabajador
y no al contrario, como sucedía en el siglo pasado.

• El Capital es necesario para la puesta en marcha de cualquier emprendimiento y para adquirir la

tecnología requerida. Anteriormente, el capital llegó a pesar 50% o más en un negocio. Los
ganaderos capitalistas antioqueños todavía utilizan la propuesta de aportar el ganado a un finquero
que no tiene el capital para surtir su finca con el compromiso que las utilidades se repartirán por
partes iguales: negocio “al partir”, dicen los antioqueños. Es decir, está otorgándole un peso del
50% al factor capital. El finquero o hacendado aporta la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos
insumos tales como la sal y las desparacitaciones del ganado y sus conocimientos, por el restante
50% de las utilidades que arroje el engorde y venta del ganado al final de la ceba. No obstante lo
anterior, con la competencia financiera internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de
privilegio del que gozó desde la época de los Rothchild del siglo XIX. Lo que si es creciente es que
un empresario con ganas y con conocimientos, consigue fácilmente el capital que requiere a través
de la banca de inversión, cuya misión es juntar el capital con los conocimientos y las ganas.

• La Tecnología es la aplicación de los conocimientos a través del uso de máquinas y equipos

(tecnologías duras) o de procesos y procedimientos (tecnologías blandas), con el fin de reducir
costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad en el mercado.
Cuando se necesita transferencia de tecnologías es necesario recordar las llamadas “4 Aes” de la
transferencia tecnológica: Acceso, Asimilación, Adaptación y Aplicación de la tecnología. Primero
hay que cerciorarse si hay acceso. Las llamadas tecnologías de punta o últimos avances
tecnológicos no son accesibles, según sea el caso. Las tecnologías genéricas no tienen barreras.
Segundo, si se logra acceder a la tecnología deseada hay que entender cómo funciona, asimilar sus
usos y sus limitaciones. Tercero, normalmente se debe adaptar la tecnología adquirida al medio en
que va a ponerse en funcionamiento. Finalmente, una vez se haya adaptado al medio, se aplica a la
función o funciones de producción deseadas. La tecnología constituye un elemento más de
competitividad, pero no la garantiza por sí sola.

Las Habilidades o Destrezas se adquieren con la capacitación y la práctica. Las habilidades sólo se
desarrollan mediante la repetición de la misma labor y esto requiere, una vez más, de las ganas de
hacerlo. Si se logra aumentar las habilidades, se debe, entonces, aumentar la productividad. Las
habilidades deben conducir al mejoramiento continuo del proceso, del producto y del servicio. Los
japoneses llaman al proceso de mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas estadounidenses usan
“satisfactores” distintos al salario para motivar el desarrollo de habilidades que conduzcan a
aumentos de productividad.

En la práctica, los empresarios deben utilizar las ventajas comparativas de una ubicación adecuada
(ventajosa) con mano de obra calificada y barata y construir sus propias ventajas competitivas para
aventajar a sus rivales en el mercado mediante la creación de valor al cliente al menor precio
posible con la mejor calidad posible, la máxima cantidad posible y el mejor servicio posible.

La Ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del Sector
industrial en el que la Empresa se desempeña. Es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras

La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o aumentando Fuentes

de ventaja competitiva.Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser:

• Inimitable: Esto, a su vez, se puede dar por diferentes motivos:

• Ubicación única. Ej.: derechos de explotación sobre un pozo, localización de una propiedad
en una zona privilegiada...
• Trayectoria. Ej.: una marca, una "institución"...
• Ambigüedad causal: toda una red de características que funcionan como un todo, y que aún
imitando una de ellas no se logra el efecto de su conjunción.
• Haber sido el primero/el descubridor (en un mercado en que esto sea valorado).
• Estar protegido por una patente de invensión.
 • Durable: Debe ser sostenible en el tiempo, y no una ventaja efímera.
• Apropiable por uno: Que la ventaja implique un beneficio para la propia Empresa, y no que
el fruto de esta ventaja sea cosechado por otro.
• Superioridad: Debe ser mejor que el recurso que poseen los competidores. Por más que sea
bueno en forma absoluta, no es una ventaja competitiva si no es el mejor (evaluación relativa).
• Insustituible: Debe proveer una ventaja que el competidor no puede obtener mediante otro
recurso. Ej: no constituye realmente una ventaja competitiva el disponer de un sistema de
transporte muy económico y rápido para atender una cierta región, si mis competidores tienen
una planta en dicha localidad a donde pueden mudar directamente la manufactura de este
producto.

Cualquier empresa debe preguntarse cuál es su ventaja, esto es, ¿por qué a nuestros clientes les
conviene comprar su producto aquí, cuando hay muchos otros competidores ofreciéndolo? Esta
lógica también es válida en el plano personal. ¿Por-qué ha de convenirle a una empresa tenerme a
mí? ¿Qué es lo que sé hacer mejor que los muchos otros que quieren mi puesto? Si tengo negocio
propio la pregunta sería: ¿qué es lo que sé hacer y que a mi propia empresa le ofrece una ventaja
real? Por ejemplo, si un empresario de dulces regionales tiene una ventaja personal relacionada con
la distribución de alimentos en Asia, pues entonces su ventaja puede tener un valor formidable para
su negocio.

No es fácil comunicar el valor de un concepto por lo general al empleado. Casi todos creemos que
tenemos ventajas competitivas si realizamos una lectura superficial de esta idea. Pero un análisis
crítico de cinco minutos basta para evidenciar la falta de ella. La verdad, muy pocos hemos
caminado de manera consciente e intencional por el arduo trayecto que implica poseer una ventaja.

En este tema no hay atajos. La ventaja no es sólo tener un puesto o función. No basta tener
experiencia en algo. Tampoco es desarrollar una habilidad. Una habilidad, digamos negociación, es
parte importante de muchas ventajas, pero por sí misma no es la ventaja. La pregunta es: ¿qué sabes
hacer (cuál es tu “producto”) con tu capacidad de negociación? Es como si un futbolista nos dijera
que su ventaja es que sabe pegarle a la pelota.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un
mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante
mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa
pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que
pueda ocurrir.
• Ventajas competitivas dentro de la empresa

Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de
rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas.

Aunque en ocasiones es difícil, en según que mercados, establecer cuáles son nuestras ventajas
competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja
competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en
descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la
competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro
mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.Una ventaja competitiva es una característica que
diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta
característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el
mercado y sobre todo comunicada

Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar tenemos que situarnos
tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qué es lo que
podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como ver la viabilidad de éste
aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y potencializarlo.

Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o perceptible en un

servicio, sino que está también puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la
competencia, pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de
distribución o su precio.

Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es
un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos
productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el
sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en si mismos.

Existen dentro de las compañías, infinitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en
algunos productos o servicios, como por ejemplo tener una patente, el valor de marca, tener canales
de distribución exclusivos, tener un departamento de I+D+I, tener procesos de producción de alta
calidad, y así podría mencionar muchos más. Encontrar la Ventaja o ventajas Competitivas, es una
tarea que la misma empresa tiene que ir "descubriendo", ya que la existencia de mercados hoy día
tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas deban trabajar cada día en la
creación de esas ventajas competitivas, en mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con más
énfasis esas características que nos hacen diferentes del resto de la competencia, y sobretodo, en
luchar por que esas características sean percibidas y valoradas por nuestro mercado actual y
potencial, manteniéndolas el mayor tiempo posible en las mentes de los clientes o consumidores.

La ventaja Competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los demás y le
permite desplazar del mercado a la competencia. Esta diferencia puede radicar en alguna de las
siguientes características:

• La Calidad: dependiendo del tipo de producto y del segmento de mercado al que

atenderás, tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este
concepto es muy amplio. Pero de todos los múltiples aspectos de la calidad lo más
importante es el valor que el producto tendrá para el cliente, es decir su utilidad, el
aporte que le significará su uso. (Es creciente el número de autores que prefieren
usar el concepto de valor antes que el de calidad).
• El Precio: existen segmentos de mercado que por su nivel de ingresos se
preocupan muchísimo del precio de los productos o servicios que adquiere.
Algunos productos se prefieren por su alto precio, porque otorga status al que lo
posee (como el caso de los relojes Ro/ex o los automóviles Ro/ls & Royce). Pero
generalmente el mercado globalizado de hoy tiende a exigir precios menores a las
empresas, especialmente en un país como el nuestro en el que la 1 mayoría de la
población cuenta con reducidos ingresos. Es así como los Tico son los automóviles
nuevos más vendidos, a pesar de sus limitaciones de espacio y seguridad.
• La Comercialización: el conocimiento del mercado y el establecimiento de canales
de comercialización fuertemente arraigados en la sociedad, pueden generar bases
competitivas sólidas. Ello suele ocurrir en la comercialización de alimentos, pues la
compra de productos agrícolas «en chacra» por los mayoristas, les asegura el
abastecimiento para su negocio, e impide que nuevos comerciantes ingresen a este
negocio.
• La Estacionalidad: cuando en un momento determinado nadie más que uno posee
un Producto o es capaz de proveer un servicio, esa empresa cuenta con una ventaja
inapreciable. Algunas empresas conocen muy bien las épocas del año en los que
ciertos productos son temporalmente escasos y se preparan para tenerlos en sus
almacenes justo cuando comienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado
que puede considerarse «cautivo».
• Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas
competitivas directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho más que un
 simple producto o servicio, sino por el contrario, podemos ofertar un «paquete de
servicios». Por ejemplo uno puede echar gasolina a su automóvil en muchos grifos,
en donde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le limpian los parabrisas o
le miden el aire de las llantas.
• Desarrollo de la ventaja competitiva

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las

estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que conducen
a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos:

1. La definición de la industria: Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas del
juego e identificar los otros jugadores.

2. La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: Los movimientos

competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de
efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de
los otros competidores.

3. La selección entre estrategias genéricas: EL éxito de las estrategias depende de la secuencia de

los movimientos competitivos. Existen sólo unas cuantas secuencias exitosas que correspondan a
las distintas situaciones de la industria.

• Estrategias Competitivas Genéricas

Formulación De Estrategias De Competitividad

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de

posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las
estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:

1.Estrategias relativas a la producción: presentan diversas alternativas respecto a:

a) Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.

b) Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o

mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.

c) Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.

d) Nivel de producción: masiva o limitada.

e) Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril
 dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.

2.-Estrategias relativas al producto.

a. Variabilidad en la presentación del producto.: Tamaño de la línea de productos, que se

refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.,Flexibilidad en la elaboración
del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.

b. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima,
edad, cultura, evento o situación.

c. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura y en el embalaje.

d. Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.

e. Variabilidad de la calidad::calidad única, calidades diversas en función al precio y

segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el
mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.

f. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad

dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o
posibilidad de actualización o escalamiento.

g. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista,

novedoso e imaginativo.

h. Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.

i. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o
manejo pueda causar al ser humano.

j. Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.

k. Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y

dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.

l. Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del
producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al
uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el
producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.
3.-Estrategias relativas al precio.

a. Estrategias con relación al precio: durante su ciclo de vida y en relación con el mercado
al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

4.-Estrategias relativas al mercado.

a) Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados

5.-Estrategias relativas a la comercialización.

a) Estrategias de selección de canales de distribución

b) Estrategia con relación a la promoción:Comprenden programas, medios y acciones a ser

utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con
respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

6.-Estrategias con respecto al servicio

a) Estrategias de selección y de apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

• Instrumentación De Estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse
en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la
programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es
la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad
de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o
por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas
de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo
sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en
comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer
una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que
posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la
diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del
sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor
que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el
desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y
enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación, como se
muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva

Costo más bajo Diferenciación

PANORAMA Objetivo 1.Liderazgo de costo 2. Diferenciación

COMPETITIVIO Amplio

Objetivo 3A.Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciación

limitado

Tres estrategias genéricas.

1. Liderazgo de costo

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr
un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos ,los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios
elementos de control,, y muy particularmente de los costos variables eran materia de escrutinio
férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización
de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada área de la operación de la empresa. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a
muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.
La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de
las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir
la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias
primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios
elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa
participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Sin embargo los riesgos de esta estrategia son: Los cambios tecnológicos, anulan las
ventajas obtenidas. El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegado al
sector, que tienen capacidad de inversión. La entropía en los costos, no permite ver los
cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing. La inflación de costos
de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no compensa la mejor "imagen de
marca" de los competidores. .Otros riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los
competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general;
que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés
de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además
del precio.
La estrategia en costo consiste en ofrecer un producto simple, sin diferenciarlo con
tributos que excedan las expectativas. Se concentra en entregar un producto de calidad
aceptable al más bajo costo. Alguna de las empresas que recorren esta estrategia son:
Carrefour (minorista), Arcor (alimentos, golosinas), Wal-Mart (minorista) y Poett
(desodorantes ambientales, líquido limpiador, etc.) Dependiendo del sector, el más bajo
costo total se puede lograr por diferentes caminos:

• Producto simple
• Control de materias primas
• Facilidades impositivas
• Localizaciones
• Innovación y tecnología en los procesos
• Excelencia operativa

La forma que adopte la diferenciación puede ser muy diversa,

pues podemos observar en los mercados diferenciaciones de la forma
más variada. Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos
materiales tales como la forma, el tamaño o el color, tal y como se está
produciendo hoy con el mercado de los teléfonos móviles, a
diferenciaciones más sofisticadas que tienen que ver con la forma de
almacenamiento de la información como las agendas electrónicas tipo
“PDA”, los “pocket PC” o esa nueva forma de ordenadores sin teclado
que son los “tablet PC”, o incluso aspectos tales como la imagen de
marca (Mercedes, BMW), servicio post-venta, grado de novedad, envase,
etc.
Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una
empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente
valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un
sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia busca crear al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como
único. La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas
como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo, Mercedes Benz posee
diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad, HEWLETT-
PACKARD en instrumentos electrónicos tiene todos los avances tecnológicos, e IBM en la
industria de computadoras se destaca por servicio. Idealmente, una firma que sigue esa estrategia
debe diferenciarse por si misma en varias dimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria
por tener igualmente alta calidad en sus productos, así como una red de distribuidores donde los
consumidores pueden obtener fácilmente refacciones y servicio.
El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse por sí
misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente
provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes; proporciona flexibilidad y es "punta de
lanza" de un poder adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la
posibilidad de productos alternativos. Generalmente el consumidor es leal totalmente en esta
estrategia, sobre todo, si la empresa está protegida de posibles entradas de nuevos productos
sustitutos. Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las guías de
exclusividad. De forma análoga a las directrices de los costes, las guías de exclusividad son aquellas
guías básicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue la diferenciación, a
través de la diferenciación de las actividades de la cadena de valor.
Seguidamente pasamos a señalarlas.
• Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa
puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera
 conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos
de políticas a adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre productos, servicios
ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y formación del
personal, etc.
• Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra,
consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas
interrelaciones, tanto internamente o en su relación con proveedores, distribuidores o
clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciación.
• Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta
diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para
sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los productos o servicios
al alcance de los clientes más rápidamente que sus competidores, puede lograr también de
esta forma la diferenciación.
• Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los
clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.
• Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de
negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades
de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes,
logrará la diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada
en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones
de productos-servicios cada vez más diferenciados.
• Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como
consecuencia únicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con
características y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando así la
diferenciación.
• Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una
oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del
desempeño superior a la de la competencia.
• Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr también la
diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que
únicamente con esa escala, podría conseguirse.
• Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las
instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser
aprovechada para conseguir la diferenciación.

También quisiéramos destacar la consideración de la variable tiempo con relación a estas guías, de
tal manera que las mismas podrán variar con el paso del tiempo, lo que se tendrá que tener muy en
cuenta. Una guía que en un momento del tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en otro
momento puede ser de vital importancia.
Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciación es la utilizada por Grant (1995). Para este
autor, existen dos fuentes para lograr la diferenciación, la que proviene de la oferta, es decir de la
empresa que desea la diferenciación, o la que proviene de la demanda, es decir de las variables
significativas del mercado, como por ejemplo los clientes. Siguiendo este esquema, empezaremos
por la oferta. En este caso, la diferenciación se logra teniendo en cuenta principalmente qué es lo
que la empresa sabe hacer bien. Esto significa que las habilidades y las capacidades que una
empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la diferenciación.
Lógicamente los principios emanados de las Teorías de Recursos y
Capacidades cobran una especial importancia.
Un razonamiento interesante proviene del trabajo de Mathur (1984). En este trabajo se parte del
hecho diferencial de que la distinción entre un producto y un servicio es, a veces inexistente. Por tal
motivo, construye una matriz en la que, a través de dos dimensiones basadas en la diferenciación, se
señalan las distintas posibilidades existentes entre la diferenciación del producto y la diferenciación
de los servicios asociados al producto, tal y como se muestra en la siguiente figura

Figura
Producto
Servicios diferencia sin
asociados al do diferenciar
producto
Diferenciados Sistema Producto
sin Servicio Estandarizad
diferenciar o
Fuente: Mathur

Así, una empresa que venda teléfonos móviles, que es un producto diferenciado (dada la gran
variedad existente), tiene a su vez un servicio diferenciado, como es el caso del mercado español,
donde las compañías que prestan el servicio de la telefonía móvil (Vodafone, Auna, Movistar)
tratan de diferenciarse en la prestación del servicio, de tal manera que las tiendas que venden los
teléfonos tratan de sistematizar lo mejor posible la venta, realizándola en un tiempo muy breve, por
ejemplo. Posteriormente este autor también realiza otra distinción tomando en consideración los
ciclos de vida tanto del producto como del sector. De esta forma, una empresa que quiera
diferenciar o no un producto o servicio asociado al producto, tendrá que tener también en cuenta las
etapas vitales por las que pasa un producto y un sector.
Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio de compra. Para ello,
utiliza dos criterios, uso y señalamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en que el oferente
incluye en el producto una serie de características que hacen disminuir su coste o aumentar su
desempeño. Tales características están ligadas con aspectos como las especificaciones del producto,
calidades técnicas, manuales de uso, conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia
a su rotura); pero también con algunos aspectos intangibles como cierta connotación de la marca,
prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de distribución o de proveedores, como
la rapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio de señalamiento no es más que
las señas de valor que percibe un comprador de un determinado producto independientemente de su
valor real (criterio de uso). Así, este criterio se fundamenta en algunas características como la
imagen, su publicidad, la apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en
la subjetividad del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando lo
compra (criterio de uso), pero sí se fija en el tipo de tapicería o si lleva o no climatizador en vez de
aire acondicionado (aunque no concede tanta importancia a su potencia o a si es silencioso). Por
ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar al comprador tales aspectos, que pueden ser a
veces muy sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen en el que utilizaba unos “rápidos”
espermatozoides o como el de BMW cuando nos preguntaba “¿te gusta conducir?”. También
debemos señalar que la diferencia en la aplicación de estos dos criterios a veces no es tan fácil, ya
que pueden confundirse. ¿Es el embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el de
señalamiento? Seguramente pueda y deba ser utilizada por los dos, aunque de diferente manera.
Por tanto la identificación del criterio de compra se nos antoja de vital importancia para conocer la
causa por la cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo,desde el punto de vista
de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas del marketing para, por una parte,
analizar el potencial diferenciador y la posición de los competidores y compradores al respecto y,
por otra parte, conocer las necesidades de los compradores y clientes con relación a los productos
de la empresa. Así, parece importante realizar los estudios de mercado necesarios para tal fin,
aunque en empresas pequeñas estos estudios de mercado puedan revestir formas más simples que
las utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant (1995) señala tres técnicas a
utilizar. La primera es la representación multidimensional, que permite conocer la opinión de los
compradores sobre las diferencias o similitudes de los atributos de los productos de la competencia
y el nuestro. La segunda, el análisis conjunto, trata de analizar hasta qué punto son fuertes las
preferencias de los compradores por los atributos de los productos. Por fin, el análisis hedonista del
precio nos señala la descomposición del precio dependiendo de los atributos que los productos
tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los diferentes atributos y compararlos con los
de la competencia.
 Pero además de la utilización de estas técnicas, la empresa que desee diferenciarse deberá
tener en cuenta otra serie de factores relacionados con la psicología de los compradores y que no es
fácil de sistematizar. Así, analizar decisiones como ¿porqué un soltero adquiere un monovolumen?
o, ¿porqué una persona se compra un todoterreno para no usarlo nunca en el campo? son preguntas
que encierran respuestas basadas en elecciones no racionales o, a lo sumo, de racionalidad limitada.
Por ello una empresa que se diferencie tendrá que pensar la respuesta a estas preguntas desde la
óptica psicológica y la social. Esta perspectiva habrá que adoptarla: más respecto a determinados
productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta
habitualidad; más dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que lo paga o el que lo
consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el departamento financiero, lo
adquiere el departamento de compras y lo solicita y usa el departamento de producción, por
ejemplo); más si la influencia de compra está repartida entre los miembros de una familia y no está
individualizada (a veces, en la elección del lugar de las vacaciones o la compra de determinados
bienes como los vehículos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de
igual forma y con igual poder).
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con varios
factores tal y como nos señala Porter, estos son: 1) Aumentando las fuentes de la exclusividad, para
lo cual habrá que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del
producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y señalamiento. 2) Buscando el
logro de ventajas controlando el coste de la diferenciación a través de un uso mayoritario de las
fuentes de diferenciación menos costosas, controlando especialmente el coste de señalamiento y
reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciación. 3) Cambiando las reglas del
sector para crear exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisión de compra
(para que nos favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando
rápidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno. 4) Reconfigurando la cadena
de valor buscando la exclusividad.
También Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a referir a continuación.
La primera se refiere a pensar que una empresa con productos o servicios exclusivos, tiene
necesariamente que estar diferenciada. La segunda tiene que ver con el exceso de diferenciación, es
decir, una empresa debe de buscar el grado de diferenciación que le requiera el comprador y el
entorno, no más. La tercera se refiere a la fijación del precio por encima del valor añadido que el
comprador infiere. La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia de señalar el valor
añadido que incorpora la diferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste real
de la diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor añadido. La sexta señala
el error referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la
cadena de valor. Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no reconocer
los diferentes segmentos del comprador.
Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciación, que
son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la
empresa líder en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el
valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del
precio mucho más alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del
cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está
dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas imitadoras,
generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también
conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación.
• Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con
la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca
lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja
de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la
diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la
diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los
segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción
y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector
industrial.
La estrategia genérica de Enfoque, se refiere a la atención de un grupo específico de compradores,
segmento de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategias de
diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación
hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma
puede atender un mercado limitado más efectivamente, que si pretende competir más ampliamente.
Las firmas con éxito en la estrategia de enfoque tienen tanto una posición más defendible de las
fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro de la industria.El enfoque de
costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que
el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos
segmentos.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar varios. El
primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos
amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en
sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personal. El segundo se refiere a la
posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que
se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. En
tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los
compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la
insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores

• Otros requisitos de las estrategias genéricas:

Estrategia genérica Habilidades y Recursos Requisitos Organizacionales

• Rígido control de costes.

• Inversión constante y acceso al capital.
• Reportes de control frecuentes y
• Habilidades en la ingeniería del proceso.
detallados.
• Supervisión intensa de la mano de obra.
• Organización y responsabilidades
líder en costes • Productos diseñados para facilitar su
estructuradas.
fabricación.

• Incentivos basados en alcanzar objetivos

• Sistemas de distribución de bajos costes.
estrictamente cuantitativos.

• Fuerte habilidad en comercialización.

• Ingeniería de producto.

• Instinto creativo. • Fuerte coordinación entre las funciones

• Fuerte capacidad en la investigación de I+D, desarrollo del producto y

básica. comercialización.

• Reputación empresarial de liderazgo

diferenciación tecnológico y de calidad. • Mediciones de incentivos subjetivos en

• Larga tradición en el sector industrial o vez de medidas cuantitativas. Fuerte

una combinación de habilidades únicas motivación para allegarse trabajadores

derivadas de otros negocios. altamente capaces, científicos y gente

creativa.

• Fuerte cooperación de los canales de

distribución.
 • Combinación de las capacidades • Combinación de las políticas anteriores
Enfoque anteriores dirigidas al objetivo dirigidas al objetivo estratégico en

estratégico particular. particular.

• Atrapados a la mitad
Este es el caso de aquellas empresas u organizaciones que se inician en cada estrategia
genérica pero que no logra establecerla por lo tanto está atrapada a la mitad, no posee ventaja
competitiva.A este tipo de empresas les corresponde competir con desventaja, pues los líderes en
costos, en diferenciación o enfoque mantendrán mejores posiciones para competir; en consecuencia
los atrapados a la mitad se desempeñan por debajo del promedio y sólo lograrán utilidades
atractivas si la estructura del sector industrial es altamente favorable o si existen muchas otras
empresas atrapadas a la mitad.
Cuando una empresa queda atrapada a la mitad, generalmente ha sido consecuencia de su negativa a
elegir la forma más adecuada de competir, ya que busca ventaja competitiva por todas las vías y no
logra encontrarla. El enfocador corre el riesgo de quedar atrapado a la mitad, ya que al tener
controlado el segmento que ha elegido como blanco, tiene la tentación de comprometer su estrategia
por el crecimiento. En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia
en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar
nuevamente, su estrategia genérica o explorar sus interrelaciones.
• Sostenimiento
Para que una estrategia genérica conduzca a la empresa a un desempeño por arriba del promedio, es
necesario que sea sostenible frente a los competidores. Sin embargo, el sostenimiento exige que la
empresa cuente con barreras que dificulten la imitación de la estrategia y que su ventaja competitiva
resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria. Cada una
de las estrategias genéricas señaladas (costos, diferenciación y enfoque), representa diferentes
riesgos, tal y como se muestra en el cuadro siguiente cuadro Riesgos de las estrategias genéricas
 El cuadro anterior se puede usar para analizar las forma más adecuada de atacar a un competidor
que emplea alguna de las estrategias genéricas, así cada una de ellas se puede atacar de manera
diferente. Por ejemplo, una empresa que posee como estrategia genérica la diferenciación general,
puede ser atacada por aquellas empresas que abren una gran brecha en costos, cambiando la
diferenciación deseada por los compradores hacia otras dimensiones.
La mezcla de estrategias genéricas es viable entre uno y otro sector, a pesar de que en muchos
sectores es posible que coexistan lucrativamente las tres estrategias genéricas, siempre y cuando
seleccionen bases diversas para la diferenciación o el enfoque. Si dos o más empresas deciden
perseguir la misma base, es muy posible que los resultados sean una batalla prolongada y no
lucrativa.
El concepto de estrategia genérica está en la premisa de que hay varias formas de lograr la ventaja
competitiva, dependiendo de la estructura del sector industrial. Si todas las empresas de un sector
industrial siguieran los principios de la estrategia competitiva, cada una elegiría una base diferente
para la ventaja competitiva. Aunque no todas tendrían éxito, las estrategias genéricas proporcionan
rutas alternativas para un desempeño superior (Porter, 1989: 39).
Es importante destacar que los cambios en la estructura de un sector afectan las bases sobre las que
se apoyan las estrategias genéricas; alternando el balance entre ellas, es posible que se altere la
capacidad de sostenimiento genérica o de tamaño de una ventaja competitiva que es el resultado de
ella.
• Estrategias genéricas y la estructura organizacional
Para desarrollar exitosamente cada una de las estrategias genéricas se requiere de diferentes
habilidades y requisitos, es decir, diferentes culturas y estructuras organizacionales, tales diferencias
con llevan varias implicaciones pues una empresa no desea poseer una estructura organizacional
subóptima por práctica sin consistentes. En función de ello, se debe combinar la selección y
motivación ejecutiva a la estrategia genérica que se sigue. La cultura organizacional, como conjunto
de normas de difícil definición y de actividades que ayudan a conformar una organización, es
considerada un elemento muy importante para el éxito de cualquier empresa pero, se debe tener
claro que se implican culturas diferentes para estrategias diferentes. Por ejemplo, para lograr la
diferenciación se requiere de una cultura que propicie la innovación, individualidad, la toma de
riesgos y, para obtener el liderazgo en costos se requiere de frugalidad, disciplina, atención al
detalle. Si la cultura organizacional es la apropiada para lo que una estrategia genérica pretende
lograr, entonces tal cultura permite reforzar poderosamente la ventaja competitiva.

Conclusión
Con el avance de la internacionalización, se hace imprescindible valorar la evolución de las
economías desde dos perspectivas relacionadas entre sí: la comparación de sus trayectorias
macroeconómicas y su capacidad de competir en los mercados internacionales. La integración
creciente de las economías hace más relevante el sector exterior de las mismas desde una
perspectiva macroeconómica, pues posee un potencial de generación de ventajas y desventajas por
el lado de la demanda cada vez mayor. Los resultados obtenidos por cada país en esos ámbitos
definen lo que se ha dado en llamar la competitividad. .De acuerdo a lo anteriormente expuesto se
han considerado en detalle las variables más relevantes para el análisis de la competitividad, en
particular, los precios, los costes, la productividad, la especialización productiva y la orientación
geográfica de los canales comerciales.
 En una época caracterizada por la información y los cambios, se está exigiendo que las
organizaciones replanteen constantemente sus interacciones con el entorno buscando diferencias
estratégicas, generando nuevo conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando
y calificando las nuevas fuentes de conocimientos y tener la capacidad de administrarlas
correctamente. De esta forma será posible la generación de una organización o empresa basada en el
conocimiento caracterizada por su capacidad de captar, analizar, distribuir y gestionar la
información interna y transformarla en conocimiento que agregue valor a todo el quehacer de ella.
Obviamente, esto es imposible para una empresa en la cual los objetivos no contemplan el
desarrollo personal y profesional de sus empleados y trabajadores ni la consideración de búsqueda
continua del aprovechamiento del potencial de la innovación y mejora de productos y servicios.
La competencia se hace más ardua y solo las empresas que logran importantes diferencias
contra sus competidores aspiran a aumentar su participación en el mercado o simplemente a
sobrevivir en él.Por tanto, las organizaciones deben pasar de competir sobre ventajas comparativas
(bajo costo de mano de obra o de recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que
surjan a partir de productos y procesos únicos.Una compañía tiene ventaja competitiva cuando
cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las
fuerzas competitivas. Las ventajas competitivas en el mundo empresarial tienen vital relevancia
para la sobrevivencia de la organización. Sin embargo, hoy en día, las principales escuelas de
negocios, así como los más importantes directores y ejecutivos reconocen que esta situación está
cambiando. Las fuentes de ventaja sostenible que diferencian de la competencia están cambiando.

La gran inquietud sobre cómo lograr esa ventaja, de modo tal, que no sea sólo un resultado
de corto plazo (tendencia que domina el mundo empresarial de hoy), sino para que se constituya en
mayores beneficios estables y duraderos en el tiempo. Pero, antes de referirse a la estrategia se
deben revisar los objetivos o ideales que se persiguen con ella, ell horizonte o marco estratégico y
su capacidad productiva .La estrategia decide “el norte” y debe encontrar las oportunidades para
crear valor y tener en mente que la creación de valor depende, cada vez en menor grado, de los
activos materiales, las posibilidades están en la gestión de estrategias basadas en el conocimiento
que despliegan los activos inmateriales de la organización: relaciones con los usuarios, productos y
servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad.

Todas las organizaciones toman decisiones sobre su rumbo, se redefine y se

reorienta, rodeada por un entorno altamente dinámico. La estrategia puede considerarse
como la mezcla del camino elegido y la forma de avanzar hacia el logro de los objetivos o
ideales. Siendo más específicos, cómo lograr que los objetivos de la empresa se difundan y
compartan por todas las personas para que la conducta de cada uno de ellos se alinea en
aras de aumentar el rendimiento y alcanzar la estrategia.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a
las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése
resultado final, el mismo autor sugiere que la organización se auto diagnostique, con la finalidad de
determinar si cuenta o puede contar con los requisitos organizativos comunes y las habilidades y
recursos necesarios, para cada tipo de estrategia genérica. Los requisitos organizativos incluyen la
fuerte coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo, el desarrollo de programas y
atención a las demandas del entorno, los incentivos más cualitativos que cuantitativos, la fuerte
motivación para captar funcionarios altamente capaces, científicos o gente creativa. Las habilidades
y recursos necesarios mezclan la fuerte habilidad ingeniería de procesos, instinto creativo. fuerte
capacidad en la investigación básica, reputación de liderazgo tecnológico y de calidad, o una
combinación de habilidades únicas derivadas de otras actividades, fuerte cooperación de los canales
de distribución , la cuestión reside en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que
tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.

Porter, identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores
en una industria. Esas tres estratégicas genéricas fueron: liderazgo en costos, diferenciación y de
enfoque
Si decide orientarse hacia la estratégia genéricas liderazgo en costos la empresa tenía una posición
de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de
la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores
luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban
en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una
posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se
refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más
importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir
también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de
productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una
estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta,
precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado
Si la organización decide orientarse hacia la diferenciación, apunta al liderazgo, a la gente altamente
capaz, a la investigación y el desarrollo, a la atención a las demandas del entorno, a la coordinación,
a la creatividad y a verse diferenciada ante los ojos de los(as) usuarios(as).La segunda estrategia
genérica que consistía en crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al
precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia.

La tercera estratégia, de enfoque consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en
forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos
sirviendo a ése mercado, o ambas cosas

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los
cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad
es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o
superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa.

Si decide orientarse hacia la diferenciación, apunta al liderazgo, a la gente altamente capaz, a la

investigación y el desarrollo, a la atención a las demandas del entorno, a la coordinación, a la
creatividad y a verse diferenciada ante los ojos de los(as) usuarios(as). Todas las organizaciones
toman decisiones sobre su rumbo y definen estrategias. La estrategia puede considerarse como la
mezcla del camino elegido y la forma de avanzar hacia el logro de los objetivos o ideales.
La estrategia genérica se refiere a la orientación general de las acciones de la organización en la
búsqueda de la posición deseada. Porter (1991) plantea dos rutas fundamentalmente diferentes
como opciones de estrategia genérica: la de costo más bajo y la de diferenciación. y la capacidad
para generar la percepción de la diferenciación. En resumen, si se apuesta a la estrategia de
diferenciación, se apunta al liderazgo, a la gente altamente capaz, a la investigación y el desarrollo,
a la atención a las demandas del entorno, a la coordinación, a la creatividad y a verse diferenciada
ante los ojos de los(as) usuarios(as). Antes de referirse a la estrategia se deben revisar los objetivos
o ideales que se persiguen con ella. Respecto al horizonte o marco estratégico y su capacidad
productiva Para definir la estrategia consistente con este norte, , se deben encontrar las
oportunidades para crear valor y tener en mente que la creación de valor depende, cada vez
enmenor grado, de los activos materiales. En su lugar, Norton y Kaplan (2001)afirman que “las
posibilidades están en la gestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los
activos inmateriales de la organización: relaciones con los usuarios, productos y servicios
innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad.”
En síntesis, esta estrategia genérica de diferenciación significa que se deben apoyar,
fundamentalmente, seis factores claves para el éxito: la oferta orientada a las áreas clave, la
organización de red y las personas mejor calificadas,la investigación, la proyección ac, el desarrollo
tecnológico para producir y entregar productos y/o servicios y la mejora continua como eje
transversal en todas sus actividades.

La organizacion construye su estrategia en las oportunidades para crear valor yteniendo en mente
que la creación de valor depende, cada vez enmenor grado, de los activos materiales. que se
redefine y se reorienta, además, rodeada por un entorno altamente dinámico y con importantes
perspectivas de crecimiento. La construcción de la estrategia de diferenciación, por lo que la
estrategia debe contener el eje transversal de la mejora continua en todos los procesos, y también el
desarrollo tecnológico para apoyar la modalidad en el servicio al cliente.