COMO ROMPER LOS PARADIGMAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La lectura del libro “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt es el punto de partida para entender
que si a las restricciones culturales de nuestro medio empresarial, las cuales inducen a la
rutina y a cumplir fielmente el paradigma de que “siempre se ha hecho así”, se le inyecta un
poco de sentido común y, las herramientas, principios y aplicaciones que nos brinda la
teoría de las restricciones -TOC-, podremos realizar mediante un proceso de mejoramiento
continuo, cualquier proyecto en cualquier área de la empresa, ya sea de producción,
distribución, ventas, finanzas, contabilidad, etc.

Si bien es cierto que, para desarrollar cualquier proyecto se debe de tener una meta a la cual
se aspire y por la cual se trabaje arduamente, también debemos tener claro que para poderlo
lograr es necesario persuadir al equipo de trabajo para vencer la resistencia al cambio, para
que ésta no se convierta en la principal restricción de la empresa. Dicha persuasión puede
darse entre otras, a través del método socrático, en el cual mediante la elaboración de
preguntas se cuestionan e identifican los problemas más sensibles para la empresa,
fomentando la participación del personal y el trabajo en equipo; es el equipo de trabajo,
como un todo, el que encuentra las respuestas a las mismas, utilizando la lógica de la causa
y efecto y que asociándolas con las técnicas y herramientas que brinda la TOC se entiende
lo que sucede y así se implementan las soluciones que finalmente lo que buscan es
maximizar el valor de la empresa, obteniendo utilidades, garantizando a futuro crecimiento
y permanencia, con rentabilidad y liquidez.

Entiéndase por equipo de trabajo, todo el personal de la empresa que participa activamente
y se apropia del proyecto para que sea exitoso, desde el más raso de los operarios, pasando
por supervisores, jefes, gerentes y directivas, implementando un nuevo proceso de
pensamiento que facilita el análisis y búsqueda de soluciones para situaciones criticas
dentro de la empresa.

Creo, como se nos narra en el libro, que la TOC se aplica a cualquier proceso en cualquier
ámbito, incluso, hasta en la vida familiar, (como le sucede al protagonista de la historia)
pues lo que se busca es encontrar soluciones a un problema en particular preguntándonos
“el porqué pasan las cosas”. Seguramente el sentido común y la racionalidad nos darán las
respuestas y en la medida en que la solución a las respuestas requiera de técnicas más
focalizadas y especializadas se necesitará de la academia y de la apropiación de nuevos
conocimientos (en proceso de adquisición en mi caso particular a través de la
especialización en sistemas gerenciales y para el personaje de la historia a través de la
asesoria del señor Jonah).

Como se describe en el texto, y contrariamente a lo que se suele pensar, el máximo

rendimiento de un proceso no se obtiene maximizando las eficiencias de los componentes
del mismo, sino identificando las restricciones que hacen que el proceso no sea eficiente,
generando retardos en los tiempos de entrega, lo que a su vez conlleva al incumplimiento
de las mismas, y por ende la reducción en los ingresos y el crecimiento de los inventarios -
más dinero retenido en el sistema- , aumentando los gastos de operación y en determinado
momento poniendo en peligro la estabilidad del negocio por la falta de liquidez. Por lo
tanto habrá más ingresos – el troughtput según Goldratt- si, tanto los gastos de operación
como los inventarios, se reducen acompañados de una programación eficaz de la
producción que la sincronice en conjunto con una agresiva y efectiva política de ventas que
facilite la continuidad en el proceso. Las restricciones podrán ser físicas, que son las
relacionadas con el proceso productivo en sí y las políticas que tienen que ver con las
normas y procedimientos en los sistemas de producción. Una restricción puede ser entonces
un operario, un equipo o parte de este, la ausencia de una herramienta o inclusive una
política local. En el proceso de la identificación de la restricción lo que se hace es encontrar
el punto más débil dentro de la cadena de producción de una manera simple y sencilla pues
se asume que son muy pocos los factores los que limitan en este punto al proceso, que hace
que ésta se convierta en el cuello de botella, generando retrasos en toda la producción, que
es el caso que nos atañe en el libro.

El cuello de botella es entonces un recurso cuya capacidad, durante el proceso de

producción de una parte “x” por ejemplo, es igual o menor que la demanda que hay de él,
limitando la producción hacia adelante; por otro lado por más que se alimente al cuello de
botella, éste sólo podrá procesar el máximo de su capacidad, y no más de ahí, y que sería lo
más conveniente para la empresa, -siempre y cuando no se haga necesario ampliar su
capacidad por los volúmenes de producción, como pasaba con la maquina NCX10- porque
de lo contrario lo que se haría es apilar inventarios de partes al frente del cuello de botella
con las consecuentes repercusiones en el costo de los inventarios. En otras palabras, el
rendimiento de la empresa está dado por la eficiencia máxima de los cuellos de botella que
se identifiquen en los análisis iniciales dependiendo de la magnitud de su impacto sobre el
desempeño general, siendo determinantes en los resultados esperados por la empresa.

Al identificar el cuello de botella se debe garantizar que:

- Todas las partes o piezas que son alimentadas sean de óptima calidad ya que, de
“colarse” una parte defectuosa, lo que haría es aumentar los costos y los tiempos de
producción por la necesidad de reprocesamiento de la parte, como lo que pasaba con
las partes que ingresaban tanto al horno como a la máquina NCX-10, antes de
detectarlos como restricción.

- Exista un flujo sincronizado de las partes a procesar, manejando lotes de

transferencia pequeños, aumentando las entregas parciales reduciendo los niveles de
inventario y los tiempos de facturación y por ende disminuyendo los costos de
producción, procesando solo lo necesario de acuerdo con la programación de la
producción.

Considero entonces que los cuellos de botella son los que determinan, en últimas, la
capacidad de producción de una empresa y que de su óptima programación y planeación se
determinará cuándo debe entrar y procesarse el material, y a su vez, cuándo y cómo debe
ser procesado el mismo para cada recurso productivo, con el único fin de que ningún
puesto de trabajo fabrique más partes de las que realmente hacen falta en la cadena de
producción. Lo importante es entender que una hora ahorrada en el cuello de botella suma
una hora más a todo el sistema de producción. El proceso depende también, de los “eventos
dependientes”, que son aquellos que deben ejecutarse antes de que otro pueda comenzar, y
de las fluctuaciones estadísticas, pues rara vez se está exento de que la calidad de la materia
prima sea uniforme, se enferme o se ausente un operario, se averíe una máquina, se caiga el
fluido eléctrico, etc, causando desajustes en el proceso.

En el libro, el autor relata que el responsable de la planta encuentra una respuesta a uno de
sus problemas haciendo la analogía con lo que le sucedió en una excursión con los boy
scouts, de donde se asocia el concepto de Tambor-Amortiguador-Cuerda (TAC). El TAC es
una metodología de la ejecución en el cual se implementan puntos de control para controlar
el flujo del producto por el sistema; el tambor es la restricción física de la planta -la
maquina o la tarea que limita la capacidad del sistema para producir más-. Por lo tanto, la
planta sigue el ritmo del tambor, garantizándole que tenga trabajo y que lo que esté
procesando no se desperdicie. El amortiguador garantiza que el tambor siempre tenga
trabajo que fluya hacia él, teniendo el tiempo como unidad de medida, haciendo que la
prioridad del sistema sea operar estrictamente, basado en el momento en que salga la orden
de producción, para alimentar el funcionamiento del amortiguador. La cuerda es el
mecanismo que garantiza que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el
amortiguador, limitando de esta manera la velocidad a la cual se liberan los materiales a la
planta y por consiguiente garantizando la sincronización en el proceso; la cuerda actua
entonces como medio de comunicación.

La identificación de la restricción no es por sí sola la solución global para la consecución de

la meta, es el primer peldaño en el proceso de mejoramiento continuo. El factor que
determina qué tanto peso tiene la restricción en el desempeño del sistema, es averiguando
qué tanta carga tiene en el proceso, es decir si es capaz de satisfacer la demanda que de él
se exige. Si lo anterior se verifica lo que sigue es explotarlo -segundo paso- asegurando en
este caso la mayor producción posible, ya que por ser una restricción, determina el ritmo
de producción de la planta; en otras palabras es hacer que la restriccion sea tan eficaz como
sea posible.

A su vez se debe garantizar que la restricción siempre tenga material suficiente para
procesar, el cual es alimentado por un recurso que se considera que no es cuello de botella,
y que subordina -tercer paso- en la explotación de la restricción, porque de lo contrario el
proceso que alimenta la restricción y que se considera que no es cuello de botella se
convertiría también en cuello de botella. Este punto es controversial ya que en determinado
momento lo que se hace es disminuir la eficiencia del recurso no restringido, lo cual es
ventajoso desde el punto de vista de los inventarios.

Seguidamente y después de que se garantice que la restricción está trabajando al 100% y

que es alimentada en forma oportuna, lo que se hace es elevar la restricción -cuarto paso- es
decir levantar la limitación, lo que da a entender que el sistema está sincronizado; es el
momento de recopilar toda la información del funcionamiento del sistema para alimentar
aplicaciones estadísticas que, además de monitorear la producción, sirven como punto de
partida para sugerir cambios en el modelo de producción. Finalmente, y como quinto paso,
si se identifica que la restricción se ha superado, se hace necesario retornar al primer paso
para identificar nuevas restricciónes, que es lo que se narra en el libro, que después de tener
sincronizado el sistema, una nueva restricción casi echa a perder el fabuloso esfuerzo
realizado en la planta, ya que en vez de planificar los pasos a seguir, respondían con
soluciones temporales e inmediatas. Se trata entonces de un proceso de mejoras continuas,
en el cual se identifican las limitantes, se rompen para despúes identificar las nuevas que
resulten.

La sugerencia de cambios en el proceso de producción hace que las políticas del proceso
sean revaluadas para que éstas absorban las acciones de mejoramiento que condujeron a la
obtención del logro, y no se conviertan a su vez en una restricción, por no estar
documentada como regla de producción.

Una vez en este punto, el proceso de mejora continua se convierte en un ciclo que se
realimenta con las mejoras en los procedimientos que con el tiempo se van implementando,
en el cual toda la empresa se debe interesar y comprometer en el proceso de cambio, lo
cual significa que lo ha asimilado, rompiendo el paradigma de la resistencia al cambio.
Seguramente en este punto se habrán enterado que el sistema no puede operar como un
conjunto de ruedas sueltas, sino como un equipo, que la fijación de los precios no se debe
hacer en función del costo contable, ya que tradicionalmente el desempeño –como lo mide
la contabilidad de costos- se ha basado en el costo y la utilización plena, sino más bien en
función del throughtput, etc. Recordemos en la trama de esta historia la traba impuesta por
la auditoria al gerente.

Sin embargo, hasta el momento todo parece color de rosa en el proceso de mejora continua.
Muchas veces alguno de los cincos pasos descritos anteriormente es bloqueado en su
desempeño óptimo, por lo que se hace necesario recurrir a un conjunto de herramientas que
permiten el desbloqueo -técnicas gerenciales- y que en la TOC se denominan “Procesos de
Pensamiento” que finalmente lo que harán es modificar las limitaciones de sus políticas.
Para esto tendrán que responder a tres preguntas.

- ¿Qué cambiar? Cuál es el la política errada que no comulga con el desempeño

actual de la empresa después de desarrollar procesos de mejora continua.

Lo que se hace es detectar las restricciones de políticas que son las responsables de los
efectos indeseables al interior de la empresa.

- ¿Hacia qué cambiar? Cuáles son las soluciones simples y poderosas que permiten
alcanzar un nivel óptimo de desempeño.

- ¿Cómo causar el cambio? Cuáles son las estrategias y tácticas necesarias para
permitir una implementación exitosa de la solución con la menor resistencia al
cambio posible.
Conclusiones

- El autor utiliza su novela para ambientar en un relato ameno, didactico y

comprensible la implementación de la TOC en una empresa, haciendo una analogía
de los problemas que afronta el gerente de una planta.

- La meta de toda empresa es la maximización el valor de la misma, obteniendo

utilidades, garantizando en el tiempo crecimiento y permanencia con rentabilidad y
liquidez.

- Para implementar un modelo de mejoramiento continuo, se requiere del apoyo

irrestricto de las directivas, fomentando la participación del personal y el trabajo en
equipo, a través de una persuasión efectiva que asimile el cambio tanto de sus
pensamientos como de sus estrategias para poder alcanzar la meta deseada.

- Hay que romper el paradigma de la dirección tradicional en la cual parece que todo
está inventado, empezando por un cambio organizacional y cultural utilizando entre
otras, las herramientas que brinda la teoría de las restricciones.

- La identificación y la eliminación de las restricciones son fundamentales en el

proceso de mejoramiento continuo acompañado de procedimientos y técnicas que
mejoran sustancialmente los indicadores de tiempos y cumplimientos de entrega,
reducción de los niveles de inventario y el aumento significativo de los ingresos.

- Cuando una empresa opera como un sistema sincronizado, con todas sus partes
trabajando al unisono y con eficiencia estará logrando una ventaja competitiva, que
es una forma de alcanzar la meta propuesta.

Bibliografia.

1. CHASE & AQUILANO. Administración de la Producción y Operaciones. Editorial

McGraw-Hill Interamericana, Decima Edición, México. 2004

2 GOLDRATT, Eliyahu M, Jeff COX. La Meta. Ediciones Castillo, Tercera Edición,

Monterrey-Nuevo León-México. 1999.

3. GARCIA, Oscar Leon. Administración Financiera, Fundamentos y Aplicaciones,

Editorial Prensa Moderna Impresores, Tercera Edición, Cali-Colombia. 2004.

4. ESCALONA, Ivan. Teoría de Restricciones.

http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml