Вы находитесь на странице: 1из 46

СБОРНИК СТАТЕЙ

Как развивать
бизнес в эпоху
изменений
HARVARD BUSINESS REVIEW — РОССИЯ

Содержание
На пороге управленческой революции
Ицхак Адизес

Менеджмент. Перезагрузка
Сергей Филонович

Рывок в цифровую экономику


Максвелл Уэссел, Эрон Леви, Роберт Сигел

Стратегия точечных продаж


Юлия Фуколова

Перестройка по правилам
Стивен Хейдари-Робинсон, Сюзанн Хейвуд

Сетевой э
­ ффект как новый двигатель экономики
Маршалл ван Альстайн, Джеффри Паркер, Сангит Пол Чаудари

Алгоритмы под контролем


Майкл Лука, Ион Клейнберг, Сендхил Муллайнатан

Учиться у дизайнеров
Мария Сташенко

Пожизненный урок
Денис Конанчук

2
CRM-система для маркетинга, продаж и сервиса

Маркетинговая платформа для определения


и взращивания потребностей клиентов

Готовые процессы для профессионального


управления продажами всех типов

Эталонные процессы для организации


внутреннего и внешнего сервиса

Интеллектуальная платформа управления


бизнес-процессами

6500+ предприятий используют платформу bpm’online


для автоматизации бизнес-процессов

Вpm’online признана одной из лучших Magic


СRM-систем мира Quadrant
2017

Оцените возможности bpm’online

Бесплатная 14-дневная версия


НА ПОРОГЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ

На пороге управленческой
революции
Любая теория рождается в ответ на острую проблему. Главная задача
менеджмента в наши дни — управление изменениями, и в будущем значимость
этой работы только возрастет.

Ицхак Адизес

П
еремены в нашей жизни происходят все быстрее привели к тому, что расстояния перестали быть преградой
и становятся все многограннее. Изменения для торговли. Глобализацию не остановить, несмотря ни
политической обстановки почти мгновенно от- на какие протекционистские тенденции. Чем больше ком-
ражаются на экономике, которая, в свою очередь, влияет паний получают доступ к рынку, тем сильнее конкуренция
на социальные условия и законодательную базу. Проис- — и тем выше потребность в стратегическом мышлении и
ходящее в этом замкнутом круге трудно анализировать внедрении принципиальных изменений.
и предсказывать. Попробую сформулировать основные Мультинациональные игроки становятся глав-
проблемы, с которыми придется столкнуться современным ной силой на мировых рынках и предъяв­ляют
руководителям. Факторы, с которыми стоит считаться собственные требования к топ-менеджерам. Благо-
Технологический прогресс — один из двигателей даря глобализации транснациональная компания может
перемен. Он во многом определяет, как в будущем люди привлекать финансирование на американском фондовом
станут управлять бизнесом. Как изменятся информацион- рынке, производить продукцию на китайских фабриках,
ные технологии? Как внедрять их в жизнь компании? Как разрабатывать ее в Израиле, отдавать ИТ-мощности на
обес­печить их доступность и при этом безопасность? Все аутсорсинг в Индию и торговать на рынках по всему миру.
это основополагающие вопросы для управленцев. В состав ее топ-менеджеров входят представители разных
Миллениалы становятся основой трудоспособ- национальностей, принадлежащие к разным культурам
ного населения. Этика и подход к работе у молодого и по-разному относящиеся к работе. Им приходится со-
поколения принципиально отличаются от принятых у блюдать законы и платить налоги в разных государствах.
людей зрелого возраста — тех, кто помнит экономические Сложность управления подобной организацией возрас-
кризисы. Миллениалы выросли во времена изобилия, и тает в геометрической прогрессии. Руководители должны
их представления о том, что такое работа, как ее следует мыслить и строить планы глобально, при этом действовать
выполнять и как она должна вознаграждаться, расходятся и реагировать локально. Даются такие маневры нелегко.
с представлениями старших коллег, которые находятся у Наступило время высоких скоростей. Технологии
руля многих компаний. Новое поколение жаждет саморе- позволяют принимать решения все быстрее и быстрее,
ализации — ему нужны свобода выбора, гибкий график, поэтому реакция на любые действия компании постоянно
новый подход к рабочим процессам. А старшие ожидают ускоряется. Помимо пространства сжимается и время.
от миллениалов дисциплины, самопожертвования, лояль- Из-за этого менеджеры переживают еще больший стресс.
ности, верности одной компании — ничего из этого «игре- Люди ищут смысл жизни. Чем в большей степени
ки» не ценят. Молодежь не воспринимает авторитарный удовлетворены наши материальные потребности, тем
стиль руководства, к которому привыкли «ветераны». С меньше мы беспокоимся о завтрашнем дне, но чаще заду-
этим культурным расколом необходимо активно работать. мываемся о ценностях. Сегодня невозможно не замечать
Современный мир непрерывно сжимается. Ско- подъема религиозных чувств и растущего интереса к ду-
рость обмена информацией и транспортная доступность ховным практикам. Следует учитывать этот фактор при

4
НА ПОРОГЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ

найме персонала, построении корпоративной культуры и Впрочем, плоская организационная структура не решает
маркетинговой политики. всех проблем. В краткосрочной перспективе иерархия
Неизбежность конфликтов. Перемены прово- способна обес­печить эффективную работу компании,
цируют дезинтеграцию — всегда будут те, кто способен но, когда наступят неизбежные перемены, будет только
обернуть изменения себе на пользу, и те, кого новшества мешать адаптироваться к ним. Полное же отсутствие ие-
страшат и парализуют. Первые обычно забирают огром- рархии придает системе гибкость, помогает справляться
ную часть пирога. Это заметно по схлопыванию среднего с изменениями, однако может затруднить проведение
класса и растущему разрыву между богатыми и бедными. решений в жизнь. Выход — в двойной системе: для при-
Отсюда социальная напряженность, противостояние нятия решений нужна демократия, а для их реализации
рядовых сотрудников и их начальников и даже борьба — диктатура. Культура компании должна нести в себе
между руководителями. В результате одной из главных двойственность, хотя это непросто.
задач менеджеров становится управление конфликтами. 3. Сила командного духа. Традиционная субординация
Устаревание навыков. Сложность и скорость пере- неэффективна, потому что современные проблемы слиш-
мен приводят к тому, что люди раньше начинают считаться ком многоплановы, они требуют одновременного взгляда
старыми. Я имею в виду, что в ряде отраслей, например ИТ, с разных сторон. Со временем управлять компанией будет
в сорок лет человеку уже сложно найти работу. Компании все сложнее, поэтому руководителям уже сейчас стоит
предпочитают сотрудников чуть за двадцать (скоро, боюсь, развивать взаимодействие в командах. Для решения ком-
будет «чуть за десять»). Технологии прогрессируют так бы- плексных задач очень важно сотрудничать, стирая внутри-
стро, что ими успевают овладевать только самые юные. Эта организационные границы. Многие компании уже сделали
специфика ставит перед менеджерами дополнительные ставку на командную работу, но этого пока недостаточно.
вопросы: что делать с текучестью кадров, как переучивать 4. Акцент на организационную архитектуру, а не на
оставшихся в компании «старичков» и т. д. стратегическое планирование. Мы все хуже предска-
Я перечислил далеко не все перемены, которые так или зываем будущее. Ни один эксперт не предвидел нефтяной
иначе определят будущее менеджмента. Но сказанного кризис, случившийся в прошлом веке. Никто — даже цен-
довольно, чтобы понять: изменения очень масштабны, они тральные банки — не смог спрогнозировать финансовый
происходят все быстрее, и их придется учитывать. кризис, который произошел уже в наши дни. Чем хуже мы
можем ­предугадывать и планировать будущие события,
Что ждет менеджмент в будущем тем гибче должна быть организация, чтобы в случае чего
Как управлять компанией в условиях нарастания не- быстро менять направление работы. Поэтому менеджерам
определенности и рисков? Какие новые теории и прак- важно уметь выстраивать гибкую систему, в рамках кото-
тики могут возникнуть или уже возникают в ответ на рой никто не держится за свое кресло до самой пенсии.
перемены? 5. Фокус на миллениалах. Молодое поколение начи-
Лично я наблюдаю несколько важных процессов. нает доминировать на рынке труда, поэтому менеджерам
1. Закат авторитарного стиля управления. Из- придется корректировать мотивационные и компенсаци-
менения запутывают ситуацию до такой степени, что онные схемы. Миллениалы не желают работать только
единолично контролировать принятие решений сегодня за деньги — они хотят понимать, что их деятельность
невозможно. Один начальник уже не способен оценить имеет смысл и нацелена на улучшение мира, а не просто
все риски в хаосе непрерывных перемен, необходимы со- на извлечение прибыли. Компании должны определить
гласованные действия целой команды. Соответственно, свои ключевые ценности и понять, как контролировать
должна измениться вся структура организации. их соблюдение.
2. Конец иерархии. Четкая, полувоенная система 6. Прозрачность данных. Чтобы принимать оптималь-
корпоративной иерархии не способна справляться с ные решения в условиях неопределенности, нужно опи-
изменениями. Компания сегодня должна создавать раться на данные. Такие системы, как Open Book, Balanced
каналы передачи информации, чтобы знания могли Score Card и Adizes Executive Dashboard, лишь закладывают
свободно распространяться не только сверху вниз, но и основы будущих подходов к прозрачности информации.
снизу вверх и по горизонтали. Сегодня предпринимается 7. Управление стрессом. Все перечисленные измене-
масса попыток разбить оковы иерархии. Мы наблюдаем ния означают одно: под прессингом реальности руководи-
становление систем, полностью ее отрицающих, — это телям придется изменить свою суть, методы работы, убеж-
и холакратия, и сетевые организации, и плос­кие струк- дения и критерии самооценки. А значит, им потребуется
туры, и методология agile. новая информация о том, как справляться со стрессом.

5
НА ПОРОГЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ

8. Потребность в консультантах. Описанные измене- привлекать лучших специалистов, а в наши дни успех без
ния вынудят корпорации дополнительно обучать персонал них невозможен. Таланты пойдут туда, где уважают их
и нанимать консультантов, чьи знания будут «перекрестно ценности.
опылять» различные отрасли. Технологии консультирова-
ния тоже изменятся: вместо того чтобы просто описывать Россия в фокусе перемен
происходящее, консультанты встанут во главе перемен. Что же в свете всех этих тенденций можно сказать о по-
Появляется новый рынок — организационная терапия, ложении России? Я считаю, что российские менеджеры не
меняющая неэффективные компании. По моему мнению, успевают адаптироваться к современным реалиям, не го-
профессия консультанта сильно — и не без потерь — транс- воря уже о том, чтобы активно меняться. Руководители до
формируется. Раньше консультант напоминал терапевта, сих пор пытаются изучить и применить теорию, которую
выписывающего клиенту рецепт решения проблем. Теперь преподают в ведущих бизнес-школах Запада. С моей точки
же он станет похож на психотерапевта. Клиент сам решит, зрения, это неправильно, поскольку бизнес-школы, как
что ему делать, а консультант поможет принять решение любая бюрократическая система, сами развиваются слиш-
и воплотить его в жизнь. Начало этого перехода ознаме- ком медленно. Они не ориентированы на поиск нового, а,
новало появление такой профессии, как коуч. скорее, анализируют старое, изучают, как компании доби-
9. Здоровье организации как новая корпоративная вались успеха в былые дни. Эдакий музей древностей или
цель. Руководители будут переосмысливать корпоратив- медицинский институт, студенты и сотрудники которого
ные цели, и это серьезное изменение, затрагивающее никогда не видели живых пациентов. Для формирования
теорию и практику менеджмента. В рамках капитали- бизнес-лидеров будущего этого совершенно недостаточно.
стической модели компании существуют для блага своих Любые инновации в сфере менеджмента рождаются в
инвесторов и владельцев, и до сих пор главным для бизнеса поле — и там же изучаются и фиксируются.
была прибыль в крат­косрочной или долгосрочной пер- Кроме того, над российскими управленцами до сих
спективе. Сегодня это уже не основная и не единственная пор тяготеет рок советского наследия: приверженность
цель компании, а лишь одна из многих. Со временем ме- авторитарному стилю руководства и централизованному
неджеры и вовсе перестанут ориентироваться на выгоду планированию. Им мешает культура, в которой существует
стейк­холдеров. Мне представляется, что целью любой уравниловка, кумовство и коррупция. В подобной среде
организации станет ее здоровье. ни к чему инвестиции в новые знания по менеджменту и
В погоне за прибылью многие организации стали не- новейшие управленческие методики. Преодолеть чисто
эффективными, погрязли во внутрен­них конфликтах, российские культурные и средовые барьеры удается лишь
запутались в вариантах развития и дурно влияют на избранным организациям с исключительно предприим-
общество и окружающую среду. Здоровая компания — чивым руководством. Таков, например, сейчас Сбербанк.
это гармоничная организация внутри и снаружи. Именно Еще одна преграда, мешающая перенимать иннова-
такие компании получают стабильную прибыль, в отличие ции в менеджменте, возникает из-за того, что в России
от разобщенных и хаотичных. Как определить «здоровье» непросто работать зарубежным игрокам, а собственные
организации? Как его поддержать? Как вы­явить ранние ­мультинацио­нальные компании появляются редко. По-
признаки «болезни» и бороться с ними? Это совершен- этому местные предприниматели просто не знают, чем
но новое поле для исследований, которое, я надеюсь, в живет современный мир бизнеса.
будущем станет одним из главных направлений теории и Посткоммунистическая Россия унаследовала не только
практики менеджмента и лидерства. авторитарный стиль управления, но и страх перед властью,
10. Ценностный менеджмент. Как я уже говорил, рост начальством. Люди в компаниях слишком часто живут по
благосостояния меняет общество и человека — матери- принципу «моя хата с краю»: не оспаривают сомнитель-
альные цели уступают место духовным, и это не может не ные решения, не формируют сплоченные коллективы.
влиять на бизнес. Я уверен, что ценности станут основным Начальник и сам не раскрывает карты, и от подчиненных
фактором при принятии решений. Например, в США ком- ждет того же. В краткосрочной перспективе это срабаты-
пании направляют часть дохода на благотворительность, и вает, но такая организация не в полной мере использует
это помогает им продвигать свою продукцию. Целый ряд интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Это в
руководителей уходит на пенсию или передает другим доиндустриальном и индустриальном обществе главной
бразды правления, чтобы посвятить себя социально зна- движущей силой были мышцы или сырье, а в информаци-
чимым проектам. Компании, нацеленные исключительно онном нужны мозги — и чем больше, тем лучше. Россия об-
на прибыль и интересы акционеров, в будущем не смогут ладает мощнейшими интеллектуальными ресурсами — ее

6
НА ПОРОГЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ

кадры хорошо образованны, начитанны, креативны, пред- В развитых странах я наблюдаю принципиальные из-
приимчивы. Но под гнетом авторитарного руководства менения в теории и практике менеджмента, а в России
использовать все эти сильные стороны затруднительно, — малоуспешные попытки выйти на мировой уровень,
если вообще возможно. отягощенные советским наследием и привычкой править
Российским менеджерам мешает еще один фактор — «железной рукой».
одержимость материальными ценностями. При коммуни-
стическом режиме руководители воспевали самопожертво-
вание во имя государства, но, когда страна получила рынок
и частную собственность, маятник качнулся в обратную
сторону. Люди как будто хотят наверстать упущенное за Ицхак Адизес — консультант, теоретик менеджмента,
советские годы. основатель и президент Института Адизеса (США)

7
МЕНЕДЖМЕНТ. ПЕРЕЗАГРУЗКА

Менеджмент. Перезагрузка
Представим себе менеджмент в виде мозаики разнообразных тем: лидерство
и управление качеством, принятие решений и управление талантами,
целеполагание и управление процессами — перечень можно продолжать почти
бесконечно.
Сергей Филонович

В
отличие от реальной, эта мозаика обладает уди- ные исследования, компаниями, обеспечивающими себе
вительным свойством: кусочки «смальты», ее долгосрочный успех (компаниями-победительницами,
составляющие, постоянно трансформируются под по терминологии известного исследователя Ноэла Тичи),
влиянием самых разных причин — научного прогресса, оказываются только те, где на всех уровнях управления
технологических достижений, социальных перемен и т. есть свои лидеры. А это значит, что в наши дни противо-
д. Воздействие этих факторов настолько многообразно, поставление лидерства и менеджмента теряет смысл:
что составить полную, исчерпывающую картину изме- успешный управленец должен быть и менеджером, и
нений практически нереально. Можно лишь попытаться лидером соответствующего масштаба. Это, в свою очередь,
на мгновение зафиксировать наиболее яркие события, означает, что лидеров нужно много, — гораздо больше,
которые либо уже меняют менеджмент на наших глазах, чем раньше. Где же их взять? Вряд ли при таком спросе
либо могут серьезно повлиять на его развитие в будущем. можно рассчитывать только на талант. Значит, лидеров
нужно готовить, развивать у людей соответствующие
Новый взгляд на старые проблемы качества. Отсюда и интерес к теме лидерства.
Трансформацию претерпевают даже ключевые составля- Спрос, как известно, рождает предложение. Сегодня
ющие менеджмента, подвергавшиеся осмыслению еще в лидерство из области исследований превратилось в
начале ХХ века, — лидерство и мотивация. индустрию с миллиардными оборотами в долларовом
Лидерство. Если попытаться подсчитать, сколько книг исчислении. На это обратил внимание один из самых из-
и статей ежегодно публикуется о лидерстве, и сравнить вестных исследователей лидерства Джеффри Пфеффер,
полученный результат с числом публикаций по другим профессор Стэнфордского университета, написавший
аспектам менеджмента, лидерство, безусловно, окажется книгу с провокационным названием «LeadershipBS». «BS»
на первом месте. — это вовсе не «Business School», как можно было бы по-
Причина, на мой взгляд, в том, что лидерство как способ думать, а «bullshit», что в самом интеллигентном переводе
управления людьми постепенно теснит традиционный означает «фигня». Книга Пфеффера весьма своевременна
менеджмент. Несколько десятилетий назад широкое и поднимает ряд вопросов, требующих ответа.
распространение получило высказывание выдающегося Индустрия лидерства, пишет Пфеффер, крайне неэф-
исследователя Уоррена Бенниса: «Менеджеры делают фективна. Несмотря на тысячи тренингов, которые про-
вещи правильно, лидеры делают правильные вещи». Тогда водятся по всему миру, ежегодно десятки тысяч лидеров
эта максима рассматривалась как дилемма, то есть пред- терпят неудачу. Сами тренинги зачастую построены на
полагалось, что человек может быть либо менеджером, фальшивых примерах героического лидерства, в которых
либо лидером. На этом основании учебники пестрели реальные ситуации искажены до предела. Тренеры огра-
таблицами, в которых противопоставлялись качества ли- ничиваются вдохновляющими речами, которые вызывают
дера и менеджера. Сейчас же, как показали многочислен- у слушателей краткосрочный душевный подъем, но не

8
МЕНЕДЖМЕНТ. ПЕРЕЗАГРУЗКА

приводят к долгосрочным изменениям в их поведении. других — имеет черты мотивации, свойственной предста-
Одним словом, по мнению автора, существует огромный вителям творческих профессий. Практика менеджмента
разрыв между потребностями в обучении лидерству и показывает, что создать единую, комплексную теорию
ре­алиями. мотивации невозможно. Вот и приходится менеджерам-
В критике, высказанной Пфеффером, много точных практикам оперировать и подходами Фредерика Тейлора
наблюдений и интересных соображений. Однако, как и Абрахама Маслоу, и современными моделями типа
мне представляется, он перегибает палку, и многие его «Мотивации 3.0» Дэниела Пинка.
выводы и аргументы можно оспорить. Проблема в том, Популярная книга Пинка «Драйв», в которой речь идет
что Пфеффер, как и большинство авторов, пишущих о о мотивации к творческой деятельности, ценна не столько
лидерстве, не дает себе труда определить это понятие. В предлагаемыми в ней решениями, сколько поднятыми
своих рассуждениях он именует лидером любого челове- вопросами, которые требуют разработки. К их числу от-
ка, назначенного на пост главы компании. Таких людей носятся природа и механизмы формирования у человека
обычно называют начальниками. Но справедливо ли внутреннего локуса контроля и связанной с ним внутрен-
считать их лидерами? Конечно, все состоявшиеся лидеры ней мотивации. При этом вопрос о связи состояния потока
— живые люди со своими слабостями и недостатками. Но с мотивацией 3.0 затронут в книге довольно поверхностно.
нужно ли акцентировать на этом внимание? Что плохого Любопытная проблема возникает в контексте развития
в кратковременном воодушевлении, если оно заставляет различных форм коллективного творчества. С одной
человека задуматься о собственном поведении? Наивно стороны, творчество во многих аспектах все еще остается
надеяться, что по окончании двухдневного тренинга мож- индивидуальным делом. С другой — все шире практику-
но получить готового лидера. А вот добиться подвижек в ется совместная деятельность, направленная на создание
сознании вполне реально. новых продуктов и услуг. Ее осмысление приводит к
И хотя не со всеми критическими замечаниями Пфеф- рождению интереснейших подходов вроде манифеста
фера можно полностью согласиться, ситуация требует agile. Однако остается открытым вопрос о взаимосвязи
реальных действий. Прежде всего пора внести ясность и сочетании индивидуальной и групповой мотивации.
в то, что понимается под термином «лидерство», и по- Я считаю, что для понимания мотивации к творчеству
нять, какие его формы: духовная, моральная, этическая, стоит изучить практику менедж­мента в креативных ор-
интеллектуальная — будут наиболее востребованы в ганизациях. Идеальное место для таких исследований,
ближайшее время. В мире отчетливо просматривается на мой взгляд, — театр, ведь его основная функция — и
дефицит ­моральных и этических лидеров, подобных Ма- есть творчество.
хатме Ганди, Альберту Швейцеру или Анд­рею Сахарову.
Необходимо уделить внимание также теме преемствен- Возможности и перспективы
ности лидерства, значимость которой растет с ускорением Развитие менеджмента теснейшим образом связано с
изменений во всех сферах нашей жизни. Модель «двига- успехами науки и технологий. Их взаимодействие идет
теля лидерства», предложенная Тичи около двадцати лет по двум основным направлениям.
назад, становится все более актуальной: состоявшиеся Первое касается прогресса в таких областях, как ИТ,
лидеры готовят новых посредством так называемой пере- который позволяет по-новому организовать бизнес-
даваемой точки зрения, то есть взаимосвязанных идей и процессы, что приводит к радикальной трансформации
ценностей. Немало парадоксов остаются загадками: как, целых отраслей. Этот эффект наиболее отчетливо про-
например, таким людям, как Стив Джобс, не слишком является в банковской сфере (или даже шире — в сфере
приятным в личном общении, удается реализовывать финансов).
лидерство и получать уникальные результаты? Яркий пример «подрывной» технологии, то есть иллю-
Мотивация. Мотивация — область менеджмента, кото- страция концепции, предложенной Клейтоном Кристен-
рая постоянно развивается по множеству причин: меняют- сеном в 1997 году, — блокчейн. Возникшая, как казалось
ся потребности людей, виды их деятельности, социальные поначалу, в маргинальной области криптовалют, в наши
процессы в обществе. Важно понимать, что даже самые дни она представляет серьезнейшую угрозу традицион-
передовые страны живут в условиях многоукладной эко- ным банковским технологиям. Это приводит не только
номики. Помимо прочего, это означает, что часть их биз- к тому, что крупнейшие финансовые учреждения мира
неса существует в индустриальной парадигме, а часть — в вынуждены пересматривать свою стратегию и обновлять
парадигме общества знания. А значит, мотивация одних технологии, но и к изменению рынка труда. В обозримом
людей соответствует моделям, выявленным в ХХ веке, а будущем неизбежной трансформации подвергнутся учеб-

9
МЕНЕДЖМЕНТ. ПЕРЕЗАГРУЗКА

ные программы университетов. Традиционная специаль- процессов, которые пока остаются загадкой. Например,
ность «Финансы и кредит» потеряет свою актуальность: исследование когнитивного диссонанса методом функ-
без фундаментальных знаний в области информационных циональной магнитно-резонансной томографии может
технологий финансисты будут никому не нужны. пролить свет на механизмы генерации нового знания.
Подготовка специалистов нового поколения потре- Исторический анализ научных открытий показывает, что
бует изменения подходов к освоению ИТ. Еще недавно они совершались как реакция на когнитивные диссонан-
гигантский прорыв в использовании компьютеров про- сы, зафиксированные авторами этих открытий. Именно в
изошел благодаря появлению программных продуктов, попытках разрешить эти диссонансы выдающиеся ученые
которые можно было применять, не зная лежащих в их приходили к важнейшим озарениям. Различия в чувстви-
основе алгоритмов. После очередного витка развития тельности к диссонансам могут объяснить тот факт, что
информационных технологий нам придется вернуться к множество грамотных исследователей не замечало явле-
освоению алгоритмов. ний и фактов, которые стали отправной точкой открытий,
Успехи в области машинного обучения (и шире — искус- сделанных их более успешными коллегами. По существу,
ственного интеллекта) уже в б
­ лижайшее время приведут таков же механизм рождения инновационных бизнес-
к высвобождению значительного числа людей, до сей идей. Но тогда возникает важный практический вопрос:
поры занимавшихся необходимыми, но алгоритмизиро- нельзя ли целенаправленно повышать чувствительность
ванными видами деятельности. Приходится сталкиваться к когнитивным диссонансам? Возможно, ответить на него
с фантастическими суждениями о том, что это вызовет помогут эксперименты, проводимые нейроэкономистами.
невиданную вспышку творчества: им займутся оставши- Еще одна задача, к решению которой они могут прийти,
еся не у дел работники. Но ведь высвобождаться будет касается консервативности нашей психики. Мы знаем, что
нижняя часть «пирамиды талантов», к творчеству как раз человек часто оказывает психологическое сопротивление
наименее приспособленная. Что ждет этих людей? Можно даже крайне необходимым изменениям. Вероятно, это
предположить, что в итоге — жизнь на пособие. В не столь обусловлено тем, что принятие практически любых пере-
отдаленном будущем работа может стать привилегией. мен сопровождается перестройкой нейронных связей в
Второе направление, по которому технологии взаи- мозге. Эта перестройка требует значительной энергии:
модействуют с менеджментом, связано с нейронаукой мозг как подсистема человеческого организма тратит на
— с совершенствованием методов исследования чело- свою работу непропорционально большое (по отноше-
веческого мозга. Нейронауку принято считать междис- нию к его массе) количество энергии. В древние времена,
циплинарной областью, вклад в развитие которой вносят когда добыча пищи (переработка которой и приводит к
нейробиология, нейрофизиология, химия, физика, генети- снабжению человека энергией) была опасной и не всегда
ка, когнитивные науки, информатика, лингвистика, пси- успешной, в мозге мог возникнуть механизм, который
хология. В рамках разнообразных кросс-дисциплинарных способствовал минимизации энергетических затрат. Он
исследований возникло несколько неожиданных областей способен работать до сих пор, хотя потребности в нем
— например, культурная нейронаука, нейроэкономика и уже нет. Если выявить такой механизм, то, быть может,
даже нейроэтика. удастся найти способ воздействовать на него, чтобы
Создание новых методик позволило избавиться от оши- снизить сопротивление инновациям. Понятно, что это
бочных представлений о жестком разделении функций всего лишь гипотеза. Но как много пользы принесло бы
между частями мозга, обнаружить эффект пластичности ее подтверждение!
мозга, а также сделать ряд открытий, имеющих важное
значение для практики менеджмента. Макроэффекты в менеджменте
По-видимому, наиболее развитым на сегодняшний день Перед менеджментом стоит немало задач, которые связа-
направлением нейронауки стоит считать нейроэкономику ны с взаимодействием большого числа людей. Результаты
— область знания, исследующую механизмы принятия таких взаимодействий можно назвать макроэффектами.
решений. Достижения нейроэкономики находятся в тес- Один из них — это культура, в частности корпоративная.
ной связи с успехами других наук — например, с позиций Хотя со времени выхода в свет первой книги, в названии
естествознания объясняются эффекты, обнаруженные которой фигурировал этот термин, прошло более 30 лет,
эмпирически в рамках знаменитых исследований Дэниела исследования не прекращаются, ведь природа современ-
Канемана и Амоса Тверски. ных организаций становится все сложнее.
Нейроэкономика может принести в будущем пони- В частности, из-за расширения сферы креативной
мание некоторых принципиальных для менеджмента деятельности важной задачей оказывается создание

10
МЕНЕДЖМЕНТ. ПЕРЕЗАГРУЗКА

эффективной корпоративной культуры в творческих пристального изучения в наши дни. На мой взгляд, книга
организациях. Как обеспечить плодотворное сочетание «Organizing Genius» не получила достаточного признания,
индивидуального творчества с работой на достижение потому что сильно опередила свое время и вышла в свет
общей цели? Как создать атмосферу, в которой люди будут почти одновременно со знаменитым исследованием
охотно делиться опытом и знаниями, не опасаясь за свое компании McKinsey «Война за таланты», по ряду причин
будущее в компании? отвлекшим внимание широкого круга менеджеров от
Мне представляется, что для ответа на эти вопросы работы Бенниса.
стоит обратиться к книге Уоррена Бенниса под приме-
чательным названием «Organizing Genius. The Secrets of События в менеджменте теснейшим образом связаны
Creative Collaboration». Написанная почти 20 лет назад, со всем многообразием происходящего в мире. Насту-
она по-прежнему остается актуальной. Проанализировав пивший год принесет немало неожиданных открытий.
несколько суперуспешных проектов, Беннис пришел к Достаточно вспомнить, что мы будем наблюдать за аме-
выводу, что их осуществляли «великие группы» (именно риканским экспериментом: на пост президента заступает
группы, а не команды!), обладавшие любопытными при- не политик, а представитель бизнеса. Как это отразится
знаками, не характерными для традиционных бизнес- на политике сильнейшей экономической державы и
организаций. В частности, вопреки распространенному всего мира? Как пересекутся менеджмент и система го-
принципу «в эффективных организациях не должно быть сударственного управления? Наблюдение за подобными
незаменимых людей», в великих группах все люди неза- событиями и их анализ несомненно принесет всем интел-
менимы и сохраняют свою индивидуальность. Еще один лектуальное удовольствие.
важный вывод Бенниса: «Во главе великих групп стоят
люди, любящие таланты и настолько уверенные в себе,
что они рекрутируют <в группу> людей, лучших, чем они
сами». Все пятнадцать «уроков» великих групп, которые Сергей Филонович — декан Высшей школы менед-
Беннис формулирует в конце книги, достойны самого жмента НИУ ВШЭ

11
РЫВОК В ЦИФРОВУЮ ЭКОНОМИКУ

Рывок в цифровую
экономику
По мере того как автоматизация и цифровизация преображают экономику,
старожилы рынка, прекрасно обеспеченные ресурсами, сдают позиции то в
одной отрасли, то в другой, пасуя перед новичками.

Максвелл Уэссел, Эрон Леви, Роберт Сигел

Т
радиционные ритейлеры, приобщившиеся к миру персонализировать свои предложения и лучше обслужи-
онлайновой коммерции, не могут тягаться с изна- вать клиентов.
чально цифровой Amazon. По продажам электро- Однако большинству традиционных компаний из-за
мобилей даже легенды мировой автоиндустрии сильно особенностей действующих у них цепочек создания сто-
уступают Tesla. Еще ни одному консорциуму таксопарков имости редко удается установить более тесный контакт
не удалось отразить атаку Uber, даже расщедрившись на с потребителями. Даже если внутренние сложности, вы-
инвестиции в технологии. званные перестройкой бизнес-модели, и можно преодо-
Как получилось, что среди лидеров нового мира, ори- леть, остаются еще внешние проблемы, связанные с сетью
ентированного на данные, так мало гигантов бизнеса XX партнеров, которые привыкли вести дела определенным
века? устоявшимся способом.
Этому вопросу посвящен курс «Дилемма промышлен- Фирмам, выстроившим относительно устойчивые от-
ника», который мы, авторы статьи, читаем в Стэнфорд- ношения с поставщиками, конкурентами, подрядчиками,
ской высшей школе бизнеса. Ответ на него отчасти уже клиентами, не так-то просто радикально пересмотреть
предлагали Клейтон Кристенсен и другие теоретики. эти связи. Между тем, подобные изменения могут стать
Все внутренние системы компаний: показатели эффек- условием выживания в долгосрочной перспективе. Что-
тивности, процессы распределения ресурсов, методы бы понять, почему это так, рассмотрим, каким образом
стимулирования, подбора и продвижения персонала, цифровая эпоха трансформировала способы создания и
инвестиционные стратегии — призваны поддерживать получения стоимости.
их нынешние бизнес-модели. Эти системы — по большей
части устойчивые и испытанные, с трудом подвергаю- Программное обеспечение ме­няет от-
щиеся изменениям — часто вступают в противоречие с ношения с потребителями
потребностями цифровых моделей бизнеса. В истории успеха Uber главное — вовсе не «большие
Но генеральные директора, которых мы опрашиваем данные». Эта история связана с «малыми данными»,
в аудитории, указывают на иную проб­лему, вызванную полученными непосредственно от потребителей новым
спецификой создания стоимости в «электронной» эко- способом. Uber осознала, что нет нужды накапливать
номике. Многие из наиболее успешных моделей XXI века и анализировать огромное количество информации о
строятся на способности проникать в жизнь людей при пользовании услугами такси, — достаточно в нужный
помощи компьютерных программ, которые собирают момент иметь самые ­необходимые сведения: где на-
информацию о привычках потребителей и о паттернах ходится потенциальный пассажир в то время, когда
их поведения. Эти цифровые взаимоотношения обеспе- ему нужно ехать. Компания поняла, что все это можно
чивают новый уровень близости, позволяя организациям узнать, если клиенты предоставят ей доступ к своим мо-

12
РЫВОК В ЦИФРОВУЮ ЭКОНОМИКУ

бильным телефонам. Получив его, Uber сумела сделать чески рассылает им опросники, создает сообщество
жизнь людей проще и удобнее и обойти традиционное пользователей на интернет-форумах, доносит до людей
такси. важные данные об их здоровье и наследственности. Это
У многих наиболее заметных фирм наших дней похо- позволяет 23andMe заниматься новаторскими исследо-
жая история. Они добились успеха потому, что смогли ваниями, которые обходятся ей гораздо дешевле, чем
проникнуть в мир потребителя глубже, чем конкуренты конкурентам, и делиться с клиентами новыми идеями.
(и чем было возможно 20 лет назад). Самые наглядные Возможность сблизиться с потребителями открывает
примеры связаны с подключенными к сети устрой- перед организациями невероятные перспективы: они
ствами. Tesla оборудует свои автомобили датчиками и могут собирать информацию о рынке, поставлять новые
программами, помогающими понять, как пользователи товары и услуги, пользоваться преимуществами сетевого
водят машину, и предложить им функции автопилота. эффекта и обратной связи, недоступными конкурентам.
Nest продает «умные» термостаты, детекторы дыма и Но преобразовать характер взаимоотношений с людьми
видеокамеры, которые следят за происходящим в доме, — непросто; как правило, для этого приходится менять
чтобы повысить безопасность и снизить потребление множество элементов цепочки создания стоимости.
энергии. General Electric в режиме реального времени
конт­р олирует оборудование на промышленных объ- Подрыв устоявшихся партнерских
ектах: получая информацию от встроенного ПО, она связей
информирует клиентов о необходимости ремонта и Корпоративные стратеги никак не возьмут в толк, что
корректирует график технического обслуживания. бизнес-модель не переделать только за счет нового ПО.
Но не только «подключенные» продукты позволяют Все упомянутые выше фирмы опираются на новаторское
устанавливать более тесные отношения с потребителя- программное обес­печение, но при этом они трансфор-
ми. Взять, к примеру, Netflix: фиксируя с помощью сво- мировали и методы распространения и обслуживания
его приложения разнообразные данные — от географи- продукции, и даже способы приобретения исходных
ческого положения зрителей до места, на котором они материалов.
останавливают просмотр видео, — организация получа- Вернемся к примеру Nest. Ее соучредитель Тони
ет возможность в мельчайших деталях анализировать их Фаделл рассказывал нашим студентам, что одной из
предпочтения. Опираясь на эту информацию, провайдер ранних оригинальных идей компании стало решение
потокового видео может рекомендовать новые фильмы продавать ее первый продукт — самообучающийся
и приобретать — а то и создавать — контент, который термостат — не профессиональным подрядчикам, как
понравится зрителям. было принято, а напрямую домовладельцам для само-
Компания 23andMe, специализирующаяся на гене- стоятельной установки. Почему это важно? Nest знала,
тическом тестировании, тоже переводит отношения что лишь незначительная доля купленных на тот момент
с потребителями на новый уровень. Вместо того что- термостатов была запрограммирована регулировать
бы просто отправлять результаты анализов врачам и температуру жилья в зависимости от времени суток,
больницам, как это делает большинство лабораторий, дня недели или времени года, — это было слишком
23andMe поддерживает связь с клиентами: периоди- сложно. Чтобы сдержать свое обещание и предоставить

13
РЫВОК В ЦИФРОВУЮ ЭКОНОМИКУ

Необходимая взаимозависимость
При определенных обстоятельствах переход от инду-
стриальной к цифровой модели имеет для партнерских
отношений последствия еще более серьезные, чем мы
могли наблюдать на примере Nest.
Чтобы объяснить, почему так получается, следует сде-
лать короткое отступление и рассмотреть, что думают
о возникновении и эволюции подрывных инноваций
ученые. Опираясь на труды Альфреда Чандлера и других
историков бизнеса, Клейтон Кристенсен отмечает, что
потребность в реорганизации расширенной цепочки
создания стоимости возникает у многих, когда на рынке
появляется значимая инновация, — не только потому,
что бизнес-модели зачастую находятся в состоянии
трансформации, но и потому, что конструкция новинки
все еще разрабатывается. На ранних стадиях становле-
ния продукта изобретатели еще не вполне понимают,
как подстроить друг под друга все его элементы. Ска-
жем, производителям первого автомобиля приходилось
тщательно контролировать исследования, разработки и
потребителям термостат, который сможет вносить изме- производство. Изменения в одной детали машины часто
нения в собственную программу, организации пришлось требовали перестройки и всей остальной конструкции.
научить устройство интересоваться распорядком дня и В таких условиях для создания продукта нужна была
«температурными предпочтениями» владельца. А чтобы взаимозависимая сеть партнеров.
ПО работало без сбоев, потребовалось снабдить пользо- По мере стандартизации проектных решений компа-
вателей учетными записями, установить на их телефоны нии хорошо разобрались в специфике взаимодействия
специальное мобильное приложение и обес­печить под- различных компонентов — в том, например, как транс-
ключение термостата к домашней беспроводной сети. миссия связана с аккумулятором, а аккумулятор — с
Все удалось благодаря новаторскому подходу к про- электро­оборудованием. Появилась возможность кон-
даже и инсталляции продукта. Исключив из цепочки струировать модульные детали и подсистемы. Сегодня
поставок подрядчика, Nest смогла создать полезный и автопроизводители не боятся ново­введений на уровне
простой в использовании прибор. Решение отказаться подсистем; продукты нового поколения будут легко
от традиционного канала сбыта помогло компании раз- встраиваться в большинство существующих автомобиль-
работать эффективную стратегию розничных продаж и ных платформ. Подобный простор для независимой дея-
построить бренд, рассчитанный на прямое взаимодей- тельности партнеров характерен для зрелых технологий
ствие с потребителем. Но это поставило в невыгодное и зрелых отраслей.
положение профессиональных установщиков и бросило Однако чем более революционный характер носит
вызов ­сложившейся системе. новая разработка, тем более высокого уровня взаи-
Как показывает пример Nest, для организаций, ко- мозависимости она может потребовать. В наши дни,
торые, чтобы выстроить новые отношения с людьми, когда мы прокладываем путь в мир беспилотных и элек-
прибегают к цифровым технологиям, разработка про- трических автомобилей, речь снова может пойти чуть
граммного обеспечения — лишь часть более сложного ли не о вертикальной интеграции. Одну из наиболее
процесса. В одних случаях это объясняется тем, что ком- взаимозависимых архитектур на рынке поддерживает
пании хотят изменить поведение потребителя в те или сейчас Tesla. Компания контролирует каждую деталь
иные моменты его взаимодействия с продуктом. В дру- своих машин — включая оборудование, компьютерные
гих — тем, что создание выгодного предложения требует программы, управляющие сложной электрической
сбора данных, чтобы вытеснить бывших партнеров. Как системой, алгоритмы с датчиками, обеспечивающие
бы то ни было, бизнес-модели и стратегии сбыта должны функцию автопилота. Жесткий контроль этим не огра-
меняться в унисон — а это требует непростых решений, ничивается: Tesla располагает собственными каналами
которые могут не понравиться давним компаньонам. сбыта и сетями сервисных и зарядных станций. Эта инте-

14
РЫВОК В ЦИФРОВУЮ ЭКОНОМИКУ

грированная модель позволяет организации справляться


со всеми трудностями, связанными с производством
электромобилей, способных преодолевать большие
расстояния и оборудованных быстро заряжающимися
аккумуляторами и системой автономного управления.
(У этой модели есть, однако, и недостаток, замедляющий
экспансию компании, — сложность эксплуатации.)

Создание новой экосистемы


Допустим, мы согласны с первыми двумя тези­сами: про-
гресс в области обработки данных и передачи инфор-
мации позволяет организациям наладить более тесную
связь с потребителями, но, чтобы в полной мере восполь-
зоваться преимуществами этих цифровых технологий,
при создании инноваций необходимо выстроить более
взаимозависимую архитектуру. Тогда выводы очевидны:
компании надо полностью перестраивать свои цепочки
создания ­стоимости. В некоторых случаях такая транс-
формация поставит давних партнеров под удар.
Netflix, как мы уже отмечали, отслеживает все дей-
ствия зрителей и использует полученные сведения при
принятии разнообразных решений — от рекомендации
фильмов до закупки контента. Но чтобы делать это эф-
фективно, ей потребовалось найти новых партнеров со
схожими целями: владельцев контента, заинтересован-
ных в синдикации (вроде ВВС), дистрибуторов (напри-
мер, Amazon Web Services) и разработчиков платформ,
на которых функционировали бы приложения для про-
смотра (вроде Apple или Google).
В некоторых случаях существующие парт­неры и сами
готовы перестраиваться. В других — их можно финан-
сово заинтересовать и убедить адаптироваться к новым
потребностям компании. Но нередко оказывается, что их
бизнес-модели с большим трудом поддаются трансфор- трендов, которые еще долго будут оказывать влияние на
мации. Те, кто надеется, что партнеры сами подтянутся их индустрию. Опираясь на эти тренды и экстраполируя
вслед за их собственным бизнесом, ставят под угрозу данные, можно предположить, как люди будут потре-
долгосрочное выживание своих фирм. Простых спосо- блять продукцию в будущем. Организации непросто
бов управлять переходом с одной модели на другую не определить для себя дальнейшие шаги, но можно при-
существует. Но в прошлом году мы узнали о некоторых йти к общему пониманию долгосрочных прогнозов
эффективных методиках, которыми пользуются органи- для отрасли, а также ролей, которые компания и ее
зации, успешнее других справляющиеся с этой задачей. партнеры могли бы сыграть в этих сценариях. Это на-
Определитесь с приоритетами. Не раз и не два руко- чало пути к изменениям, необходимым для адаптации
водители компаний говорили нам, как важно понимать, к интернет-экономике.
что именно необходимо их бизнесу, чтобы оставаться Рассмотрим один из самых ярких примеров цифро-
востребованным в долгосрочной перспективе. вого преобразования — General Electric. В 2008 году,
Люди рассудительные могут возразить: неизвестно, собравшись для обсуждения долгосрочных планов,
как будет выглядеть мир в ближайшее время, а уж в руководство корпорации признало, что всеобщая по-
среднесрочной и долгосрочной перспективе — тем требность в подключении к интернету очень скоро за-
более. К счастью, большинство здравомыслящих топ- тронет и промышленное оборудование. Топ-менеджеры
менеджеров сходятся во мнении относительно макро- также решили, что, поскольку оборудование «выйдет» в

15
РЫВОК В ЦИФРОВУЮ ЭКОНОМИКУ

интернет, его отличительным признаком вполне может автовладельцы) позволят топ-менеджерам справиться с
оказаться программное обеспечение — почти так же, поставленными целями.
как в свое время было с персональными компьютерами. Кардинально изменив показатели, можно проде-
Дальнейшие шаги оставались туманными, но GE сделала монстрировать и поощрить поведение, которое под-
этот прогноз своей путеводной звездой. Это помогло держивает цифровую стратегию организации. Скажем,
компании четко сформулировать требования к соб- поставщик медицинских услуг Kaiser Permanente сейчас
ственным сотрудникам и партнерам и даже управлять меньше внимания обращает на уровень загруженности
поведением потребителей. Например, предположение больниц и врачей в своей сети. Для него теперь важнее,
о том, что для объединения производственных активов сколько лет клиент прожил в полном здравии. Опираясь
любого предприятия потребуется единая платформа на этот новый критерий, организация меняет приорите-
обработки данных, подсказало GE, что она могла бы ты: партнерские отношения с другими компаниями из
поставлять программное обеспечение напрямую по- сферы здравоохранения или технологий оказываются
требителям, в обход системных интеграторов, которые значимее найма и опти­мального использования мед-
делали это поэтапно. Держа в голове картину будущего, персонала.
топ-менеджеры стали следить, чтобы принимаемые ими Создайте коммерческие возможности для пар-
решения соответствовали долгосрочным интересам тнеров. Кто-нибудь из ваших парт­неров неизбежно
корпорации. пострадает. Возможно, НВО придется обходиться без
Когда впереди маячат проблемы, связанные с «пере- декодера кабельной компании и поставлять приложе-
ходом на цифру», руководителей в любой отрасли вы- ния непосредственно покупателям. А Chanel — открыть
ручит «путеводная звезда». Когда вы знаете, в каком электронные бутики, поставив под удар розничные ма-
направлении двигаться, проще выбрать момент для газины, с которыми марка сотрудничала годами. General
подрыва и изменить методы работы партнеров. Electric или Siemens могли бы выпускать ПО, напрямую
Разработайте более подходящие показатели. конкурирующее с продукцией IBM, Accenture и РТС. Но,
Лучшие компании мира нередко десятилетиями поль- как сказал нашим студентам Пат­рик Коллисон, глава
зуются одними и теми же критериями успеха. Эти пока- платежного сервиса Stripe, «цифра» — это не игра по
затели — к кому бы они ни относились: к собственным принципу «кто кого». Stripe успешно наладила связи с
сотрудникам или к независимым партнерам — обычно действующими финансовыми организациями. Зачем?
учитывают прибыльность и валовый доход. Подобные Затем, что, сглаживая разногласия, связанные с постро-
критерии, затрагивающие конечные результаты, хо- ением новой платформы для электронных платежей,
роши для зрелого бизнеса, но не очень-то важны для компания, даже претендуя на собственную небольшую
организаций в процессе цифровой трансформации. Им долю рынка, способствует с­ ущественному росту объема
необходимо сменить показатели, чтобы поддержать транзакций, проведенных с участием партнеров.
готовность рисковать и экспериментировать и под- Важно, чтобы фирмы создавали новые возможности
черкнуть неадекватность привычных методов работы. не только для себя, но и для других. С увеличением
Рассмотрим пример Ford Motor Company. Недавно «экономического пирога» они могут предлагать больше
к нам на занятие пришел Марк Филдс, гендиректор кусков — хоть и меньшего размера — остальным участ-
Ford. Студенты стали спрашивать его о рисках, с никам цепочки создания стоимости. Даже если Accenture
которыми сталкиваются производители машин, обо- или A. T. Kearney лишатся части дохода из-за того, что
рудованных системой автоматического у­ правления. GE начинает производить более стандартизированное
Филдс признался, что в Ford этот вопрос волнует ПО, сама GE не забывает думать о выгоде других ком-
всех. Топ-менеджеры хотят подготовиться к переходу паний. Например, главный технический директор GE
на новые модели обслуживания и сбыта, которые воз- Digital Харел Кодеш регулярно обсуждает с заинтересо-
никнут с появлением беспилотников (и которые едва ванными лицами приоритеты корпорации и то, какие
ли понравятся старым партнерам). Поэтому компания приложения могли бы разработать для нее партнеры
перестала оценивать работу руководителей только по вроде Accenture или A. T. Kearney.
количеству проданных за год автомобилей. Теперь она Kaiser Permanente придумала систему поощрений,
учитывает еще и расстояние, пройденное «фордами». призванную стимулировать инновации в области дистан-
Так что и высокие продажи новых машин (тради- ционной медицины. Visa предлагает аффилированным
ционный показатель эффективности), и продление разработчикам алгоритмы выявления мошенничества.
срока службы старых (от чего выигрывают в основном Каким бы ни был ваш бизнес, открытие коммерческих

16
РЫВОК В ЦИФРОВУЮ ЭКОНОМИКУ

возможностей для партнеров — действенный способ Максвелл Уэссел (Maxwell Wessel) — директор SAP.io,
примирить их с вашей новой концепцией. подразделения SAP, отвечающего за рост компании.
Эрон Леви (Aaron Levie) — соучредитель и генераль-
Выбор ориентира, изменение показателей эффектив-
ный директор Box, одной из самых быстрорастущих
ности, создание возможностей для других — все это компаний по продаже облачного программного
позволяет компаниям, жившим в промышленную эпоху, обеспечения. Роберт Сигел (Robert Siegel) — партнер
лучше справиться с переходом на новые бизнес-модели, XSeed Capital, фонда посевных инвестиций из Сили-
коновой долины. Сигел читает курс менеджмента в
ориентированные на цифровые технологии. Конечно, Стэнфордской высшей школе бизнеса; там же выступа-
трансформация не будет простой и безболезненной. ют с лекциями Уэссел и Леви.
Организациям придется принимать трудные решения,
оставляя за бортом многих проверенных временем
партнеров, одни из которых неизбежно превратятся в
конкурентов, а другие просто устареют. Но если руко-
водители признают, что «переход на цифру» требует
перемен не только в области ПО, но и в сфере, зачастую
выходящей за рамки их влияния, перед ними откроются
бескрайние перспективы.

17
СТРАТЕГИЯ ТОЧЕЧНЫХ ПРОДАЖ

Стратегия точечных продаж


Термин Big Data — большие данные — стал популярным несколько лет назад.
Все больше компаний используют в своей работе аналитику, основанную на
сложных математических моделях.

Юлия Фуколова

В
феврале 2012 года в The New York Times вышла из какого города зашел пользователь, какая там сейчас
статья под заголовком «Как компании узнают погода, и в зависимости от этого предлагает ему больше
ваши секреты». Ее автор Чарльз Дахигг бук- или меньше книг на первой странице.
вально разворошил осиное гнездо — он рассказал, как Активнее всего используют сложную аналитику теле-
сотрудник отдела статистики сети Target Эндрю Пол коммуникационные компании, банки, страховщики и
разработал систему, которая позволяет пред­у­­гадывать ритейлеры. По словам младшего партнера консалтин-
потребности клиентов. Например, одна школьница говой компании Bain & Company Ростислава Хоменко,
получила от Target по почте купоны на товары для ново- ритейлеры, открывающие «магазины у дома», бьются
рожденных, и ее отец устроил в магазине грандиозный за лучшие места, и этот процесс растянется еще на 2—3
скандал. Правда, позже выяснилось, что девушка и года. Большие данные помогают им минимизировать
правда беременна. Пример того, как математическая ошибки при размещении торговых точек. У сети «Пя-
система оказалась прозорливее родителей, вошел в терочка» в 2014 году насчитывалось 4789 магазинов,
учебники, и с тех пор использование в бизнесе больших в 2016-м их число практически удвоилось — до 8363.
данных только набирает обороты. Внедрив геоинформационную систему, компания
Под термином «большие данные» специалисты обыч- стала открывать по 5—6 точек в день. Для разработки
но имеют в виду огромный объем информации (часто этой системы «Пятерочка» закупила базы данных по
неструктурированной), которая поступает очень быстро домохозяйствам (количество жителей конкретных на-
и не поддается обработке с помощью стандартного селенных пунктов, их доходы, проходимость торговых
програм­много обеспечения. Для хранения, обработки и точек), наличию конкурирующих магазинов, собрала
анализа таких данных нужна специальная архитектура. информацию по всем объектам недвижимости, кото-
Технологии работы с большими данными позволяют рые она когда-либо оценивала, а также учла расходы и
тестировать разные гипотезы, выявлять неочевидные доходы собственных магазинов. Программа позволяет
связи и скрытые закономерности, которые невозмож- определять оптимальную локацию для нового магазина,
но обнаружить традиционными способами. Компании необходимую площадь торгового зала, потенциальную
используют математические модели для анализа по- выручку торговой точки и т. д. Обнаружив помещение,
требительского поведения, персонализации продаж, сдающееся в аренду, сотрудник «Пятерочки» «пробива-
планирования ассортимента, оптимизации бизнес-про- ет» его в системе и моментально получает прогноз по
цессов и т. д. Скажем, главная страница крупного интер- товарообороту. В 85% случаев прогнозы сбываются или
нет-магазина меняется в зависимости от температуры результаты превосходят ожидания. В прессе представи-
воздуха на улице. Компания выяснила, что чем холоднее, тели компании озвучивали, что за два года потратили
тем чаще люди покупают книги, поэтому отслеживает, на систему около 80 млн рублей.

18
СТРАТЕГИЯ ТОЧЕЧНЫХ ПРОДАЖ

По словам Ростислава Хоменко, использование боль- с большими данными. В основном, они задействуют
ших данных может приносить компании доход в размере технологии распределенных вычислений и различные
0,5—2% ее выручки. Британская сеть Tesco получает алгоритмы машинного обучения. Но несмотря на то, что
выгоду до 100 млн фунтов стерлингов в год, потому что умные программы способны с большой долей вероят-
корректирует ассортимент магазинов в зависимости от ности рассчитать, что будет происходить с бизнесом и
прогноза погоды и местных новостей, оптимизирует с клиентами, ни одна из них не о
­ тветит на вопрос «по-
систему скидок на продукты, у которых истекает срок чему?». И здесь не обойтись без человеческого участия,
годности и т. д. опроса клиентов и т. д.
По мнению Хоменко и многих других экспертов, Рос- Мы нашли в России несколько примеров, когда круп-
сия по части использования больших данных и сложной ные компании внедрили сложную аналитику и успешно
аналитики существенно ­отстает от США и Европы. У используют большие данные для персонализации про-
нас еще не так остра конкуренция, чтобы сражаться даж.
за считанные проценты от выручки. Однако уже через
два-три года компании, которые инвестировали в раз- Поход в «Метро»
витие серьезных аналитических инструментов, получат «Моя мечта — чтобы клиент, получив купон на скидку,
стратегическое преимущество. Для этого им необходимо воскликнул: “Откуда они узнали, что я как раз завтра и
выполнить несколько условий. собирался это купить?”» — говорит руководитель де-
1. У высшего руководства должно быть видение, за- партамента по развитию бизнеса сети «Метро Кэш энд
чем компании нужны большие данные и какую выгоду Керри» Владислав Тихомиров. Реализовать эту мечту
можно из них получить. Без этого невозможно строить в полной мере пока не удалось, однако компания на-
аналитическую систему. училась точечно работать с потребностями клиентов и
2. Данные нужно найти, собрать и инвентаризи- выстраивать персонализированные коммуникации. При-
ровать. За годы работы бизнес накапливает много чем из всех подразделений «Метро» именно российская
информации, но часто данные дублируются в разных сеть оказалась первопроходцем.
источниках, их придется вычищать и при необходимости На сегодняшний день компания открыла 89 торговых
дополнять. Этот процесс может занять месяцы. Как пра- центров в 50 регионах России, ее основная аудитория —
вило, компании используют внутренние данные, гораздо мелкие оптовики, занимающиеся закупками для нужд
реже покупают информацию у сторонних поставщиков. собственного бизнеса (магазинов, кафе, ресторанов,
Тем не менее, сегодня десятки провайдеров официально гостиниц, офисов). Кроме того, представители компа-
продают обезличенные данные в самых разных сферах. ний-клиентов приобретают товары и для личного поль-
Например, в конце прошлого года Сбербанк объявил, зования. Все они предъявляют именные карточки, без
что собирается продавать прогноз­ные и статистические которых в сети никого не обслуживают. Только активных
модели, основанные на обобщенной информации о пользователей насчитывается несколько миллионов.
клиентах. Казалось бы, если все клиенты используют карточки
3. Найти профессионалов, которые умеют работать и все их транзакции фиксируются, то с точки зрения
с большими данными, а таких на сегодняшний день сбора данных «Метро Кэш энд Керри» находится в
очень мало, и все они на вес золота. По словам Ростис- более выгодном положении по сравнению с другими
лава Хоменко, в США подобные специалисты зарабаты- российскими ритейлерами. Тем не менее, сеть столкну-
вают не менее $200 тыс. в год, а в Москве их зарплата лась с типичной маркетинговой проблемой — качество
может достигать нескольких миллионов рублей в год. и актуальность данных оставляли желать лучшего. «Как
Немного дешевле обходятся специалисты из регионов, это ни парадоксально, еще пять лет назад у нас не было
но все равно это серьезные суммы. Некоторые компа- контактов держателей карт. Мы знали почтовый адрес
нии находят специалистов в Азии, где зарплаты ниже, организации, каким бизнесом она занимается, имя и
чем в России. Например, сеть «Метро Кэш энд Керри» фамилию ее представителя, но лишь у 5% был телефон
использует свой общий центр обслуживания в Индии, или электронная почта, и не факт, что правильные», —
где с большими данными работают несколько человек. рассказывает Владислав Тихомиров.
4. Инвестировать в хранение, обработку и анализ Уточнение данных заняло от полутора до двух лет.
данных. На российском рынке сегодня представлены Компания перезапустила программу лояльности, и
десятки компаний, в том числе мировых, предлагающих при переходе на новые условия покупатели оставляли
программное обеспечение и платформы для работы контакты. Кроме того, помогли лотереи, розыгрыши

19
СТРАТЕГИЯ ТОЧЕЧНЫХ ПРОДАЖ

призов и специальная акция, когда клиенты оставляли категории, а не на конкретные товары — не хватает дан-
контакты на входе в магазин. Сейчас у «Метро» есть ных для детальных персональных расчетов.
оперативный способ связи с большей частью клиентской «Метро» собирается и дальше заниматься развитием
базы. Решив одну проблему, компания тут же уперлась персонализированных коммуникаций с клиентами. А
в другую — оказалось, что для анализа транзакций по пока Владислав Тихомиров сформулировал для себя не-
картам, которые производят миллионы клиентов, не сколько выводов.
хватает производительности серверов. Пришлось за- 1. Результаты маркетингового эксперимента лучше
купать новое «железо». оценивать не сразу, а с течением времени. Дело в том,
«Метро» регулярно рассылает клиентам бумажные что покупатели инертны, и стоит учитывать силу их при-
каталоги по почте — по словам Владислава Тихомирова, вычек. Например, поначалу отдача от купонных акций
это дорогой канал, но для формата, в котором работает в «Метро» была в три-четыре раза ниже, чем сейчас. И
сеть (у компании не очень высока частота визитов, но са- если бы компания принимала решение после первых
мый большой в продуктовом ритейле средний чек), рас- рассылок, эксперимент по работе с данными наверняка
ходы на продвижение окупаются. Чтобы сделать пред- бы уже закрыли.
ложения персонализированными и, соответственно, 2. Данные о клиентах нужно расширять и углублять
увеличить выручку, компания разработала скидочные — это повысит качество и релевантность персональных
купоны. Но как понять, кому из миллионов покупателей предложений. Сегодня компании покупают данные о по-
стоит их предлагать? У «Метро», как и у каждого ритей- ведении потребителей в интернете, соцсетях и т. д. Как
лера, есть стратегические сегменты клиентов (всего их правило, взамен нужно передать сторонним организа-
шесть), но для персонализации этого недостаточно — циям обезличенные данные о собственных покупателях,
нужно строить математические модели. однако их «обратная персонализация» с высоким уровем
В качестве персональных предложений компания ис- точности не составляет большого труда. В «Метро» не
пользует два типа купонов на товары из определенной готовы делиться своими данными, пока не будут уверены
категории (например, твердые сыры или тихие вина из в безопасном хранении этой информации.
Франции). Первый тип — это скидки на любимые това- 3. Важно получать развернутую информацию о
ры, которые конкретный клиент покупал чаще всего. товарах, которые покупают клиенты. Обычно в чеке
Второй тип купонов — скидки на категории товаров, фиксируются наименование товара, цена и принадлеж-
которые человек не приобретал, но это делали клиенты, ность к категории, но сведения о том, что продукт, на-
похожие на него. «Похожесть» определял математиче- пример, низкокалорийный или используется в веганской
ский алгоритм. кухне, может повысить релевантность маркетинговых
Купоны стали рассылать раз в две недели по электрон- коммуникаций. Правда, здесь потребности маркетологов
ной почте и СМС, позже раздавали и на кассе. Отдача от сталкиваются с операционными ограничениями — ввод
первого типа купонов оказалась очень высокой — люди, дополнительных данных в информационную систему
которые воспользовались персональным предложением, компании может повлиять на другие процессы. Так что
приходили чаще и тратили на 30% больше, чем клиенты, придется балансировать между желанием обогатить
которые такого предложения не получили. Причем по- базу данных и соблюдением требований эффективности
купки были сделаны не только в тех товарных категориях, бизнеса.
на которые компания давала скидки. Для чистоты экспе- 4. Важна операционная готовность компании к экс-
римента купоны также отправили случайно выбранным периментам. Скажем, чтобы вводить новые механики
покупателям, но, по словам Владислава Тихомирова, акций и скидок, нужно сначала обучить персонал — кас-
конверсия в этом случае была меньше, чем в группе с сиры должны разобраться, как выглядят эти купоны, как
персонализированными рассылками. их принимать и т. п. В «Метро» все новые маркетинговые
Второй тип купонов тоже принес компании рост про- проекты начинают с пилотных запусков.
даж, однако в данном случае математическая модель тре- Возможно, со временем математическая модель, ос-
бует серьезной доработки. Дело в том, что особенности нованная на данных клиентов и истории их транзакций,
формата ограничивает «Метро» в использовании данных сможет не только анализировать прошлые покупки и
— значительная часть клиентов приходит за покупками подсказывать, что было ­нужно конкретному клиенту, но
несколько раз в год, а точность предсказательной модели и предугадывать его будущие потребности — что ему по-
зависит от частоты контакта с клиентом. Кстати, по этой надобится завтра. По мнению Владислава Тихомирова,
же причине компания предлагает скидки на товарные ни одна российская компания пока этого делать не умеет.

20
СТРАТЕГИЯ ТОЧЕЧНЫХ ПРОДАЖ

Три в одном Для поиска целевой аудитории и расчета математи-


В компании «Вымпелком» шутят, что за несколько дней ческой модели компания задействовала собственные
способны предсказать, когда девушка бросит своего мо- источники данных. Во-первых, информация о клиентах,
лодого человека. И даже могут предложить ей нового как люди используют услуги связи. Важны также их фи-
бойфренда, идеально подходящего под ее профайл. Все нансовые возможности — сколько люди тратят в месяц
дело в математической модели, основанной на большом на оплату связи. Дело в том, что в продукте «Все в од-
количестве поведенческих данных — как часто человек ном» домашний интернет и ТВ обходятся абоненту еже-
разговаривает по телефону, какую музыку слушает, ка- месячно в 1 рубль, однако платеж за мобильную связь
кие категории товаров покупает с помощью мобильного составляет от 500 до 1800 рублей в месяц в зависимости
и т. д. В каждой шутке, как известно, есть доля штуки, от выбранного тарифа. Информацию об абонентах
но на конец 3 квартала 2016 года база «Вымпелкома» операторы накапливают годами, и ее хранение требует
составляла более 58 млн действующих клиентов, и ком- площадей. Например, дата-центр «Вымпелкома» в Ярос-
пания постоянно совершенствует свои навыки работы с лавле — это огромное здание, заполненное серверами.
большими данными. Несколько месяцев назад «Вымпел- Данные обычно поступают в неструктурированном виде,
ком» выделил в отдельную структуру блок по развитию а затем для их хранения компания создает определен-
нового и цифрового бизнеса, и сейчас здесь работают ную инвентаризационную систему.
более 200 человек. Руководитель подразделения Джордж Во-вторых, база собственных продуктов, синхрони-
Хелд каждую неделю докладывает генеральному дирек- зированная с CRM-системой. У «Вымпелкома» есть па-
тору, как продвигается работа. спорта всех домов в России, в том числе информация о
Один из последних проектов — запуск конвергентного качестве покрытия в этих домах, есть ли доступ к сетям
продукта «Все в одном» (мобильная связь, домашний LTE, нет ли перебоев с электричеством, возникают ли
интернет и ТВ), который компания начала продавать с сложности с управляющей компанией или с доступом
марта 2016 года. в здание и т. п. Естественно, предлагать человеку новую
Пакетные предложения для физических лиц (интер- услугу бессмысленно, если в его доме плохая связь.
нет, цифровое телевидение и телефония) позволяют В ряде случаев компания даже переставляла базовые
операторам «привязать» абонентов, оптимизировать станции, чтобы улучшить покрытие в местах большого
расходы на их поддержку и снизить отток, что очень скопления потенциальных клиентов.
важно в условиях насыщения рынка. Однако у подобных Наконец, третий источник имеет отношение к плат-
продуктов невысокая маржа, продавать их сложно, и ным телевизионным каналам — может ли компания
если неправильно выделить целевую аудиторию, риски продавать к ним доступ на конкретной территории, нет
очень велики. Продавая агрессивно, без оглядки на ин- ли юридических сложностей и т. д.
тересы конкретного абонента, компания может больше Все данные обрабатывались на платформе Hadoop,
потерять на подключении, чем заработать на этом кли- причем математическая модель уточняется по мере
енте. Соответственно, чтобы человек использовал про- наращивания продаж и обновления триггеров. Изна-
дукт как можно дольше, нужна высокая конверсия, а без чально охват предполагал 3—3,5 млн человек. Посколь-
сложной аналитики настроить высокотаргетированные ку продукт «Все в одном» — высокотаргетированный,
продажи невозможно. «Мы начали таргетированные компания использовала один из самых дорогих кана-
продажи “Все в одном”, когда научились работать с лов связи — звонки из колл-центра с персональными
большими данными. Сейчас наши знания о клиенте по- предложениями. Все данные о клиентах стыкуются с
зволяют сделать ему предложение, которое он с большой CRM-системами, поэтому если представитель целевой
вероятностью примет», — рассказывает Джордж Хелд. аудитории сам обращался в компанию по какому-либо
Для начала в «Вымпелкоме» провели фокус-группы, вопросу, ему также предлагали новый продукт. Работа с
чтобы определить, как потенциальные клиенты при- потенциальными клиентами была построена по принци-
нимают решение о покупке, что для них важно в кон- пу кругов по воде — сначала обзванивали тех, кто четко
вергентном продукте. На основании опросов компания попадал в целевую аудиторию по всем параметрам,
выделила систему ключевых параметров для анализа затем расширяли список и связывались с остальными.
(их называют «триггеры»). Например, местоположение Джордж Хелд не раскрывает показатели конверсии,
дома или офиса клиента, подведен ли к этому адресу однако сообщил, что она «очень высокая».
ШПД-кабель, какие ТВ-каналы человек смотрит, сколько На конец 2016 года «Вымпелком» подключил к пакету
у него девайсов и т. д. «Все в одном» около полумиллиона домохозяйств, и, по

21
СТРАТЕГИЯ ТОЧЕЧНЫХ ПРОДАЖ

словам Джорджа Хелда, это очень хороший результат. — женщина от 35 лет и старше, с доходом от 65 тыс. руб. в
Уровень удовлетворенности клиентов составляет 94%, а месяц. Средний чек в сети — около 10 тыс. руб. «Сорсдата»
NPS (Net Promoter Score, или индекс клиентской лояль- располагала информацией о том, как ведут себя активные
ности) продукта — 65%, что в компании считают очень покупатели в ее базе. Если имеющихся данных было не-
высоким показателем. Соответственно, отток клиентов, достаточно для построения модели, компания докупала
подключивших новый продукт, в два-три раза ниже, информацию у внешних партнеров — это платформы-
чем при использовании широкополосного доступа в агрегаторы данных в интернете, которые подключены к
интернет, и в четыре-пять раз меньше, чем на обычных максимально возможному числу источников (DoubleData,
мобильных тарифах. CleverData и другие).
«Мы получаем от внешних партнеров обез­личенную
Обувь как приманка информацию о том, как человек ведет себя в соцсетях», —
У большинства ритейлеров круг покупателей уже сло- рассказывает Дмитрий Малянов. Партнеры анализируют
жился. «Свои» клиенты давно охвачены маркетинговыми открытые профили клиента по типу скоринговой системы.
предложениями — участвуют в акциях, приходят за новин- Например, сколько раз человек заходил в свой аккаунт за
ками, покупают в соц­сетях и т. д. Однако время от времени последний год, сколько у него друзей, куда он ездил, какие
компании стараются расширить этот круг и привлечь фильмы смотрел и пр. Десятки факторов оцениваются по
людей, которые никогда у них не покупали. Действенный определенному алгоритму, и этот же алгоритм присваи-
инструмент — предложить им хорошую скидку. Вот толь- вает ­людям баллы. Покупка данных для формирования
ко как определить, кому именно направить сообщение, профиля покупателя может стоить от 50 копеек до 20
чтобы не тратить лишние деньги и не стрелять из пушки рублей за одного человека.
по воробьям? Собрав необходимые данные, аналитики «Сорсдата»
Обувная сеть Alba продает женскую, мужскую обувь и построили предиктивную модель — какова будет вероят-
аксессуары в 40 магазинах в разных городах России, в ее ность покупки, если послать предложение конкретному
программе лояльности участвуют около 350 тыс. человек. клиенту и дать ему различные скидки от Alba. В общей
«Нам было интересно привлечь новых покупателей и сложности оценивали 15 параметров, каждый из которых
нарастить выручку, поэтому в конце прошлого года мы имел свою значимость. Если итоговый балл оказывался
решились на эксперимент», — рассказывает директор по ниже определенного порога, то вероятность, что данный
маркетингу Alba Наталья Щукина. человек купит обувь, падала. Таким образом, «Сорсдата»
Привлечением новой аудитории занялся российский выделила группу потенциальных клиентов Alba — 50
стартап «Сорсдата», который предоставляет торговым тысяч человек. Большей части людей из этой группы
сетям услуги по анализу данных и персонализации про- отправили СМС-рассылку и предложили им различные
грамм продвижения. Как объясняет генеральный директор скидки на сезонную обувь, а также специальный код, по
«Сорсдата» Дмитрий Малянов, аналитики должны были которому можно отследить, откуда пришел клиент. По
выбрать из собственной базы покупателей, которые с высо- словам Дмитрия Малянова, конверсия оказалась довольно
кой вероятностью могли стать клиентами в Alba. «Сорсда- высокой — 4%. Как отметила Наталья Щукина, выручка
та» работает, в частности, с клиентской базой родственной превысила затраты на эксперимент в четыре раза. Старые
компании «Рево» — это микрофинансовая организация, клиенты сети тоже хорошо отзываются на предложения
которая предлагает физическим лицам оплату товаров и и скидки (Alba коммуницирует с клиентами два раза в
услуг в рассрочку на три или шесть месяцев. В основном, месяц), однако результаты продаж обычно скромнее. В
«Рево» сотрудничает с сетями с невысоким средним чеком компании рассчитывают, что новые клиенты со временем
в категориях ­«обувь», «одежда», «детские товары», «про- станут постоянными.
дукты питания» (например, «Утконос», «Детский мир», Использование сложной аналитики открывает перед
«Монро» и др.). Покупатели ежемесячно расплачиваются компаниями новые возможности. Глубокая сегментация
в личном кабинете на сайте «Рево», и с их согласия компа- клиентской базы, поиск неявных закономерностей, ко-
ния включает их контакты в информационную рассылку торые делают продвижение точечным, персонализация
с предложениями от партнеров. На сегодняшний день с продаж — эти и другие задачи можно решать с помощью
«Рево» покупают около миллиона человек. анализа больших данных.
Чтобы выбрать из базы потенциальных клиентов Alba,
нужно было проанализировать их поведенческие профили
и построить модель. Портрет типичного потребителя Alba Юлия Фуколова — старший редактор «HBR—Россия»

22
ПЕРЕСТРОЙКА ПО ПРАВИЛАМ

Перестройка по правилам
Наверняка вам довелось пережить хотя бы одну, а то и несколько
реорганизаций.

Стивен Хейдари-Робинсон, Сюзанн Хейвуд

Н
аверняка вам довелось пережить хотя бы одну, сказуемы и одинаковы для всех. (См. врезку «Почему
а то и несколько реорганизаций. Преобразова- перестройка терпит крах».)
ние компании может стать отличным способом За годы работы мы наблюдали множество преобразо-
открыть новые возможности: в двух из трех случаев ваний, прочли огромное количество книг и статей о том,
оно помогает как минимум улучшить показатели; а по- как выбрать подходящую организационную структуру,
скольку экономические условия стремительно меняются, и видели волны повального увлечения реформами. Мы
перестройка становится едва ли не рядовым явлением. нашли «золотой ключик», открывающий тайну пере-
Бывший директор по производству Ernst & Young Джон устройства компании. Многие практики утверждают, что
Ферраро рассказывает: «Привычный ход жизни компаний реорганизация — нечто столь изменчивое и динамичное,
нарушен, а значит, им нужно регулярно перестраиваться, что было бы наивно и вредно пытаться заключить ее в
чтобы поспевать за сумасшедшим темпом перемен. Те, кто рамки четких процессов. Мы же, основываясь на опыте
с этим справится, будут процветать сегодня и окажутся в и анализе, пришли к противоположному выводу: то, как
лидерах завтра». вы проводите преобразования, не менее, а иногда и более
Однако абсолютно успешных преобразований практи- важно, чем то, что вы реформируете.
чески не бывает. По данным опроса McKinsey, более 80% Чтобы помочь организациям добиться максимальной
из них не дают желаемых результатов в запланированные отдачи от реформ и пройти через них с наименьшими по-
сроки, а 10% даже причиняют организациям ущерб. Более терями, мы разработали простой план из пяти пунктов. В
того, реформы могут оказаться настоящим проклятьем нем нет ­ничего сверхъестественного — метод очень прост.
для сотрудников. Как показывают исследования, пере- Но мы убеждены: чтобы игра стоила свеч, необходим
стройка вызывает чувство неуверенности в завтрашнем системный подход. Мы консультировали 25 компаний
дне и, как следствие, может привести к еще большему — из обеих Америк, Европы, Ближнего Востока, Азии и
стрессу, чем сокращение штата, а значит — к снижению Африки, как мелких, так и со 100-тысячным штатом —
производительности труда (примерно в 60% случаев). которые решили следовать этому плану. Данные опросов
Причины, как подсказывает нам опыт, в том, что люди, показывают: фирмы, принявшие наш метод, добиваются
отвечающие за реорганизацию, недостаточно ясно фор- намеченных результатов в три раза чаще остальных.
мулируют цели, упускают из виду некоторые важные
моменты (например, сосредоточившись на выстраивании Шаг 1. Рассчитайте прибыли и убытки
иерархии, забывают о процессах и кадрах) или действуют Реорганизация — это не магия, а такой же бизнес-проект,
непоследовательно (скажем, не оценив плюсы и минусы как продвижение товара, выпуск нового продукта или ка-
существующей системы, решают двигаться дальше). При питальное строительство. Поэтому начинать надо с расче-
этом ловушки, в которые попадают руководители, пред- та выгод, издержек и требуемого времени. Не забывайте,

23
ПЕРЕСТРОЙКА ПО ПРАВИЛАМ

что издержки связаны не только с работой сотрудников и новой «трехлетки». Для перестройки составили план
консультантов, задействованных в преобразованиях, но и прибылей и убытков.
с кадровыми потерями и разнообразными перебоями,
вызванными изменениями. Данные об этих факторах Шаг 2. Выявите сильные и слабые сто-
мы собрали, изучив 1800 проведенных реформ. Итоги роны компании
прошлых преобразований в вашей компании и опыт Ни один хирург не станет оперировать пациента, не
подчиненных, трудившихся в других местах, помогут изучив его анализов и не поставив диагноза. А удаляя
вам оценить возможные последствия. опухоль, он постарается не задеть здоровые ткани. Так же
Казалось бы, необходимость соотносить затраты следует подходить к реорганизации. К сожалению, этим
с прибылью очевидна, но, согласно исследованию этапом обычно пренебрегают, и, как результат, перемены
McKinsey, целевые показатели устанавливают всего в лучшем случае ничего не дают, а в худшем — сводят
15% топ-менеджеров, ответ­ственных за реформы; в на нет былые преимущества. Компании, которые перед
17% случаев преобразования стартуют по прихоти серьезным хирургическим вмешательством все же находят
руководителя или директоров, решивших устроить время для самодиагностики, обычно получают информа-
организации встряску, — а при таком подходе пробле- цию только от руководства. Для начала это неплохо, но
мы неизбежны. И задача перестройки, и сам процесс мы рекомендуем провести еще и электронный опрос — он
должны быть как можно более справедливыми, про- позволит собрать сведения по всей организации и увидеть
зрачными и продуманными — не только потому, что расхождения во взглядах между главным офисом и непо-
это хорошо для сотрудников, но и потому, что так они средственными исполнителями, а также между разными
скорее примут, поддержат и разовьют ваши идеи. (См. уровнями и филиалами. Кроме того, поскольку цель лю-
врезку «Как информировать сотрудников».) бых реформ — повысить показатели, заранее сравните
Приведем пример из жизни международного ме- результаты разных подразделений. Если, например, у вас
диахолдинга. Перестройка в нем началась с попытки несколько отделов сбыта, узнайте, какой из них работает
определить перспективы увеличения доходов в разных лучше и почему. Это поможет понять, что следует сохра-
странах. В то время компания представляла собой объ- нить, что масштабировать, а что изменить.
единение местных фирм, прибыль которых не росла. Медиахолдинг опросил 23 руководителя всех подраз-
Специалисты по стратегии и ведению бизнеса сочли, делений, применив метод сортировки карточек. Интер-
что более комплексный подход к работе на междуна- вьюеры выбрали 40 характеристик организации (в том
родном уровне позволил бы существенно повысить числе «инновационность», «восприимчивость к местной
доход, и сформулировали цель реорганизации. Были специфике», «сильные кадровые резервы»), написали их
согласованы затраты на собственных сотрудников, на карточках и предложили участникам распределить их
вовлеченных в проект, и внешних консультантов, по категориям: «важно», «в определенной степени важ-
а также намечены сроки выполнения. По оптими- но», «не важно». В результате обозначились проблемы:
стичным прогнозам, обновленная организационная трудности с подбором кадров, с обменом информацией
модель должна заработать в течение года — чтобы между филиалами и со стимулированием инновационной
получить желаемые результаты во второй половине деятельности. Зато все было в порядке с учетом прибы-

24
ПЕРЕСТРОЙКА ПО ПРАВИЛАМ

навыках, настрое и поведении сотрудников). Опыт пока-


зывает, что последнее обычно важнее первого.
Наконец, надо сделать выбор в пользу одного из вари-
антов перестройки. У каждого из них свои недостатки;
только рассмотрев альтернативы, вы сможете понять,
что приобретете и что потеряете. Зачастую руководители
слишком поздно осознают, что упустили нечто важное.
Если они настаивают на том, чтобы исправить упущение
и внести коррективы в новую модель, то рискуют превра-
тить ее в тянитолкая. В результате обновленная структура
окажется менее действенной, а люди будут испытывать
неудобства.
Что касается медиахолдинга, то 12 его ключе­вых топ-
менеджеров собрались на выездное сове­щание, чтобы
сравнить преимущества трех вариантов. Присутствующих
разделили на три группы, каждая из которых должна была
выступить в защиту одного из вариантов (не упоминая о
его недостатках) и ответить на вопросы оппонентов. Тех,
кто заведомо плохо относился к той или иной модели, спе-
циально определяли в команду, призванную ее защищать.
Например, наиболее самостоятельные местные руководи-
лей и убытков, а также с восприимчивостью к местным тели оказались в группе, выступавшей за централизацию.
особенностям — эти преимущества необходимо было со- В ходе дискуссии выяснилось, что оправдать сбои и ка-
хранить. (Хотя такие опросы были полезны, впоследствии дровые потери, связанные с реорганизацией, могла только
мы осознали, что они позволяли увидеть лишь небольшой наиболее централизованная модель. В конце совещания
срез организации. В ходе дальнейших реформ в прочих за этот вариант проголосовали девять из 12 человек, а воз-
структурах компании мы проводили электронные опросы, ражения трех оставшихся были учтены в детальном плане.
получая более широкий спектр мнений от представителей После мероприятия генеральный директор вспоминал:
разных подразделений и филиалов.) «Всегда существует больше одного верного ответа. А еще
очень важно сохранить команду. Собравшись вместе, мы
Шаг 3. Рассмотрите все варианты нашли хорошее решение и не потеряли ни одного топ-
На следующем этапе необходимо выбрать подходящую менеджера».
организационную модель. Можно пойти одним из двух
путей. Первый — изменить ее целиком: например, взять Шаг 4. Обеспечьте «установку и мон-
за основу потребительские сегменты, а не географические таж»
направления, как было раньше. Этот путь оптимален, если После третьего этапа большинство руководителей отходит
компания находится в плачевном состоянии или не может в сторону, полагая, что подчиненные сами справятся с
приспособиться к смене рыночных условий. Второй вари- проработкой деталей новой модели и плана преобразова-
ант — изменить лишь неработающие элементы модели: ний. Независимые консультанты тоже сворачивают свою
например, перестроить процесс утверждения финансовых деятельность. Но мы всякий раз приходим к выводу — и
решений или расширить обязанности ­руководителей опрос, проведенный McKinsey в 2014 году, его подтверж-
низшего звена. Такой путь удобен, когда компания в дает — что труднее всего разобраться с четвертой стадией
целом функционирует хорошо или когда нужно только реорганизации. Тут главное — знать, что необходимо
снизить издержки. Анализ на первых двух этапах поможет изменить, и планировать изменения в правильной по-
сделать правильный выбор. Если сомневаетесь, голосуйте следовательности. Например, нужно прописать новые
за второй вариант. должностные инструкции до заполнения вакансии, а
Типичная ошибка на этой стадии — сосредоточиться на заполнить вакансии — до начала перестановок, в том
внешней стороне организационной структуры (например, числе межстрановых. Точно так же договориться о том, как
на иерархии), забыв о том, как компания работает (об управлять прибылями и убытками, следует до распределе-
управлении, бизнес-процессах, системах, о численности, ния издержек и доходов, и только после этого планировать

25
ПЕРЕСТРОЙКА ПО ПРАВИЛАМ

сливались между собой. Кроме того, необходимо было


учитывать поглощения, которые на момент разработки
детального плана еще не были завершены. В результате
компании пришлось внести ряд корректив в новые струк-
туры и процессы и предусмотреть некоторые исключения,
а также продлить переходный период для отдельных под-
разделений. Но при этом руководители стояли на том, что
мы считаем залогом успешной реорганизации: 80% бизнеса
(доходов, прибыли и персонала) должны меняться в соот-
ветствии с планом, а отклонения не должны препятствовать
дальнейшим преобразованиям.

Шаг 5. Стартуйте, оцените результаты и


внесите поправки
Сколько бы вы ни готовились к будущей перестройке, не
стоит ждать, что все сразу пойдет идеально. Как говорит
Нэнси Маккинстри, гендиректор компании Wolters Kluwer,
специализирующейся на ИТ-услугах, «в это надо вжиться и
за всем следить, чтобы быстро вносить поправки, если что-
то идет не так». Это не значит, что, сталкиваясь с очередным
препятствием, нужно сразу разворачиваться на 180 граду-
сов. Но надо призвать всех и каждого выявлять «детские
­болезни» обновленной модели и указывать на них, открыто
критиковать решения и быстро вносить исправления, при-
держиваясь первоначального «маршрута».
План реорганизации медиахолдинга после запуска ме-
нялся несколько раз. Одну из задач, связанных с разработ-
информационно-технологические обновления, тестировать кой контента, которую поручили новому отделу, вернули
их и внедрять. Все это требует усилий, и если вы упустите прежней команде, поскольку схема взаимодействия со-
что-то из любой части детального плана (структурные пре- трудников, на бумаге выглядевшая убедительно, оказалась
образования, процессы и системы, кадры), то забуксуют все не столь эффективной. Функции бэк-офиса, поначалу не
реформы, а новая модель родится «недоношенной». Часто затронутые реформами, в дальнейшем объединили ради
оказывается, что организация изменилась, а системы (осо- снижения издержек.
бенно учет прибылей и убытков) — нет, и руководство будто Через три года цель была достигнута: холдинг решил
мчится в гоночном автомобиле, лишенном руля. проблему повышения доходов и добился плановых пока-
На этой стадии топ-менеджерам медиахолдинга при- зателей роста.
шлось попотеть. Гендиректор по-прежнему много времени Если вы задумали перестроить огранизационную струк-
уделял перестройке; руководителей назначили на новые туру компании, убедите акционеров и сотрудников действо-
должности еще до внедрения обновленной модели, чтобы вать в соответствии с четким планом и не пускайте все на
они постепенно брали все под контроль; ответственные за самотек. Тогда вы сможете принимать правильные решения,
реформы сотрудники, прежде управлявшие процессом из повысить вовлеченность персонала и добиться большего
штаб-квартиры, отправились в региональные подразделе- экономического эффекта.
ния, в которых, как считалось, перемены должны были идти
медленнее, чтобы сообща оттачивать план преобразований. Стивен Хейдари-Робинсон (Stephen Heidari-Robinson)
— бывший советник премьер-министра Великобрита-
Они сделали все, чтобы разобраться, из чего в каждом слу- нии Дэвида Кэмерона по вопросам энергетики и окру-
чае складывались прибыли и убытки и кто будет отвечать за жающей среды. Сюзанн Хейвуд (Suzanne Heywood)
их регулирование. Конечно, в процессе всплыли некоторые — управляющий директор компании Exor Group.
Вместе они руководили проектами McKinsey в области
незаметные ранее проблемы. Например, сегментирование
организационных преобразований и написали книгу
потребителей, логичное на международном уровне, ока- «ReOrg: How to Get It Right» (Harvard Business Review
залось нечетким в нескольких странах, где разные группы Press, 2016).

26
СЕТЕВОЙ ­ЭФФЕКТ КАК НОВЫЙ ДВИГАТЕЛЬ ЭКОНОМИКИ

Сетевой э
­ ффект как новый
двигатель экономики
Еще в 2007 году пять ведущих производителей мобильных телефонов — Nokia,
Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG — контролировали 90% прибыли мировой
­отрасли. В том же году Apple выпустила, как джинна из бутылки, свой iPhone,
и он начал завоевывать рынок. К 2015 году iPhone генерировал 92% глобальной
прибыли, а старожилам, кроме одного, ее уже не доставалось вообще.

Маршалл ван Альстайн, Джеффри Паркер, Сангит Пол Чаудари

К
ак объяснить, что iPhone так быстро стал верхо- сторонних рынков — разработчиков и пользователей
водить в отрасли? И как объяснить столь резкое приложений к их взаимной выгоде. По мере того как
падение его конкурентов? У Nokia и остальных пополнялись ряды и пользователей, и разработчиков,
компаний было немало традиционных преимуществ, увеличивалась и получаемая сторонами выгода — так
которые должны были защитить их: уникальная продук- проявлялся феномен сетевого эффекта; в стратегии
ция, заслуживающие доверия бренды, основные опера- платформы это ключевой фактор. К январю 2015 года
ционные сис­темы, превосходная логистика, колоссальные App Store компании предложил пользователям 1,4 млн
бюджеты на НИОКР и огромный объем производства. В приложений, а разработчики заработали $25 млрд.
целом бизнес этих компаний казался стабильным, рента- То, что Apple, которая создавалась для производства
бельным и в высшей степени жизнеспособным. продукта, успешно создала бизнес на платформе, весьма
Конечно, iPhone отличался новым дизайном и новыми поучительно для компаний любых отраслей. Фирмы, не
возможностями. Но в 2007 году Apple, по сравнению с эти- создавшие платформ и не усвоившие новых правил стра-
ми безусловными лидерами, была слабым, несерьезным тегии, вряд ли смогут долго держаться на плаву.
игроком. На рынке настольных операционных систем ее
доля не превышала 4%, а на рынке мобильных телефонов От ассортимента к платформе
Apple не было вообще. Платформы существуют уже давно. Большие торговые
Apple (как и система Android компании Google) обошла центры сводят друг с другом покупателей и продавцов,
старожилов рынка потому, что воспользовалась возмож- газеты — подписчиков и рекламодателей. Просто в XXI
ностями платформ и стала работать по новым правилам веке благодаря информационным технологиям нет необ-
стратегии, которые появились вместе с платформами. ходимости владеть материальной инфраструктурой и ак-
Бизнесы, построенные на платформах, сводят произво- тивами в прежних объемах. Теперь создавать и развивать
дителей с потребителями для очень выгодного обмена. платформы стало гораздо проще и дешевле, пользоваться
Их главные активы — информация и контакты, благодаря ими — легко и просто, а это усиливает сетевой эффект,
им они создают стоимость и получают конкурентное создает условия для получения, анализа и циркуляции
преимущество. огромных объемов информации, а значит, платформа
Понимая это, Apple задумала iPhone и его операцион- становится все более ценной для всех. Не нужно далеко
ную систему как нечто большее, нежели просто продукт ходить за примерами «платформных» бизнесов, впечат-
или упаковка для сервисов. Назначение iPhone было ляющий рост которых резко изменил их отрасли: это и
другим: связывать между собой представителей дву- Uber, и Alibaba, и Airbnb.

27
СЕТЕВОЙ ­ЭФФЕКТ КАК НОВЫЙ ДВИГАТЕЛЬ ЭКОНОМИКИ

Платформы бывают разные, но у каждой есть экоси- уникальными активами. В мире линейного бизнеса это
стема с одной и той же основной структурой и игроками активы материальные (например, рудники и недвижи-
четырех типов. Владельцы платформ держат под кон- мость) и нематериальные ­(например, интеллектуальная
тролем свою интеллектуальную собственность и систе- собственность). Что касается платформ, то их трудно
му управления. Провайдеры играют роль посредника поддающиеся копированию активы — это сообщества и
между платформами и пользователями. Производители ресурсы, которыми владеют представители сообщества и
создают свои продукты, а потребители пользуются ими которые они предоставляют в пользование другим, будь
(см. врезку «Игроки в экосистеме платформы»). то помещения или автомобили, идеи или информация.
Чтобы понять, как платформы изменяют конкурен- Иными словами, главный актив — сеть производителей
цию, надо знать, чем «платформные» компании от- и потребителей.
личаются от традиционных — «линейных», которые 2. От внутренней оптимизации к взаимодействию
много десятков лет господствовали в промышленности. с внешними сторонами. Линейные компании органи-
Линейные предприятия выполняют линейный набор зуют свои ресурсы, в том числе трудовые, так, чтобы
видов деятельности — это классическая модель цепочки оптимизировать всю цепочку видов деятельности по
стоимости. Итог деятельности одного звена цепочки, производству продукции от поставок сырья до продажи
например полученное от поставщиков сырье, спустя не- и обслуживания потребителей. Платформы создают
сколько этапов превращается в нечто новое, то, что стоит стоимость иначе: упрощая контакты между внешними
дороже, — в готовую продукцию. У Apple производство для них производителями и потребителями. Благодаря
мобильных телефонов — это, по сути, «продуктопро- этой внешней ориентации они, как правило, обходятся
вод». Но вместе с App Store, рынком, который сводит даже без переменных затрат производства. Акцент
разработчиков приложений с владельцами iPhone, смещается: важно не выстраивать процессы, а убеждать
получилась платформа. стороны пользоваться платформой, и главным навыком
Судя по примеру Apple, фирмам необязательно быть становится управление экосистемой.
только линейными или только «платформными»; можно 3. От потребительской ценности к ценности экоси-
быть и тем, и другим. Есть множество мощных чисто стемы. Линейные компании стараются максимизиро-
линейных предприятий, но именно платформы, когда вать «пожизненную ценность» отдельных потребителей
появляются на их рынке, почти всегда побеждают в кон- их товаров и услуг, которые, по сути, стоят в последнем
курентной борьбе. Вот почему такие линейные гиганты, звене линейного процесса. Платформы, на­о борот,
как Walmart, Nike, John Deer и GE, изо всех сил стараются стараются максимизировать ценность расширяющейся
предусмотреть платформы в своих моделях. экосистемы в ходе циклического, итерационного, ори-
Переход от линейного бизнеса к «платформному» ентированного на обратную связь процесса. Иногда
связан с тремя важными сдвигами. приходится «спонсировать» потребителей одного типа,
1. От контроля ресурсов к их координации. Согласно чтобы привлечь другого.
представлению о конкуренции, которое во главу угла Эти три сдвига ясно указывают на то, что в бизнесе
ставит ресурсы, компании получают преимущество, платформ конкуренция намного сложнее и динамичнее.
распоряжаясь дефицитными и ценными, в идеале Конкурентные силы, о которых писал Майкл Портер

28
СЕТЕВОЙ ­ЭФФЕКТ КАК НОВЫЙ ДВИГАТЕЛЬ ЭКОНОМИКИ

сетей, агрегирование спроса, разработку приложений


КАК ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭФФЕКТОМ
и все остальное, что способствует расширению сетей.
ПЕРЕЛИВА
Положительные побочные эффекты помогают платформам В интернет-экономике компании, добившиеся более
быстро наладить взаимодействие на них. Если, скажем, на плат-
форме покупают книги, там же появляются и отзывы на них, что высокого, чем у конкурентов, «объема», то есть при-
ценно для других пользователей, которые тоже потом покупают влекающие на свои платформы больше ­пользователей,
книги. Самый сильный сетевой эффект вызывают взаимодей-
ствия одного типа, например продажа книг. Взаимодействия гарантируют им более выгодные условия сделок. Ведь
разного типа, допустим курьерская доставка или работа в саду в чем разветвленнее сеть, тем точнее спрос соответствует
разных городах, организуемые при посредничестве платформы
TaskRabbit, такого эффекта не вызывают. предложению, тем обширнее информация, которую
Поездка с Uber выгодна и пассажиру, и водителю. С увеличе- можно использовать для поиска самых выгодных вариан-
нием числа участников платформы растет и ценность Uber для
обеих сторон рынка. Потребителям проще организовать поездку, тов. Чем больше масштаб, тем выгоднее платформа для
а водителям — найти тех, кто им заплатит. Эффект перелива еще
пользователей, что привлекает больше новых игроков и,
больше повышает ценность Uber для участников: рейтинги во-
дителей и пассажиров делают платформу еще полезнее для других в свою очередь, повышает ценность платформы — вот
пользователей. А данные о том, насколько конкретная поездка
оправдала ожидания пассажира, помогают определить оптималь- еще один положительный эффект, порождающий моно-
ные для платформы цены — еще один важный эффект перелива. полии. Сетевой эффект дал нам Alibaba, на долю кото-
(угроза со стороны новых компаний и замещающей про- рой приходится более 75% транзакций в электронной
дукции, рыночная власть потребителей и поставщиков, торговле Китая; Google, на долю которой приходится
интенсивность конкуренции), по-прежнему важны. Но 82% мобильных операционных систем и 94% поиска в
в бизнесе платформ они проявляются иначе — и в игру мобильных устройствах, а также Facebook, главную в
вступают новые факторы. Чтобы их контролировать, мире социальную сеть.
надо пристально следить за взаимодействием на плат- Модель пяти конкурентных сил не учитывает сетевого
форме, за доступом участников и новыми показателями эффекта и его значимости. Внешние силы в этой системе
эффективности. координат ослабляют или отнимают стоимость у фирмы,
Мы расскажем о каждом пункте, но сначала пого- а потому эта модель предполагает защиту от них. А в
ворим поподробнее о сетевом эффекте — движущем экономике спроса внешние силы могут стимулировать
факторе каждой удачной платформы. рост — добавлять ценности платформе. Таким образом,
власть поставщиков и потребителей, которые в экономике
Сетевой эффект предложения находятся во враждебных отношениях, в
Двигателем промышленной экономики предложения мире платформ — полезный актив. Главное для стратегии
был и остается эффект масштаба. Высокие постоянные платформы — понять, какие внешние силы добавляют
и низкие предельные издержки означают, что у компа- стоимости экосистеме, а какие — отнимают.
ний, добившихся больших, чем у конкурентов, объемов
продаж, ниже средние затраты на ведение бизнеса. Это Платформы изменяют стратегию
позволяет им снижать цены, что сильнее подстегивает Что касается линейных компаний, то тут пять сил более
продажи и позволяет еще дешевле продавать свою или менее понятны и неизменны. Клиенты и конкуренты
продукцию, то есть образуется положительный эффект, авиакомпании или производителя цемента более или
который порождает монополии. Экономика предложе- менее известны, а границы, отделяющие эти компании
ния дала нам Carnegie Steel, Edison Electric (будущую от их поставщиков, потребителей и конкурентов, вполне
GE), Rockefeller’s Standard Oil и других гигантов про- очевидны. В случае платформ эти границы, как мы пока-
мышленной эпохи. жем далее, могут быстро смещаться.
В экономике предложения компании получают рыноч- Внутренние силы экосистемы. Пользователи платформ
ную власть, распоряжаясь ресурсами, целенаправленно — потребители, производители и провайдеры — в боль-
наращивая производительность и отражая угрозы со сто- шинстве своем создают для них стоимость. Но они могут
роны любой из пяти конкурентных сил. Предназначение уйти, если обнаружат, что в другом месте их нужды удов-
стратегии в этом мире — окружить бизнес оборонитель- летворят лучше. Хуже то, что они могут ополчиться против
ным рвом, который защитит его от атак конкурентов и платформы и конкурировать прямо с ней. Zynga начинала
отведет конкуренцию от него на другие фирмы. как производитель онлайн-игр для ­обитателей Facebook,
Что касается интернет-экономики, то у нее другой а потом постаралась переманить игроков на собственную
двигатель: эффект масштаба спроса, или сетевой эффект. платформу. Amazon и Samsung, поставщики устройств
Его усиливают технологии, которые обеспечивают эф- для Android, попытались создать собственные версии этой
фективность взаимодействия пользователей социальных операционной системы и увести с собой пользователей.

29
СЕТЕВОЙ ­ЭФФЕКТ КАК НОВЫЙ ДВИГАТЕЛЬ ЭКОНОМИКИ

Новые роли пользователей могут способствовать весьма активно внедряются в новые области или в то,
усилению или ослаблению платформы. Например, с что прежде считалось отдельными отраслями. Google от
точки зрения создания стоимости для платформы, по- интернет-поиска перешла к составлению карт, к мобиль-
требители и производители иногда меняются ролями. ным операционным системам, домашней автоматике,
Сегодня пользователи — пассажиры Uber, а завтра — ее беспилотным автомобилям и системам распознавания
водители. Сегодня пользователи Airbnb — постояльцы, речи. Из-за подобных метаморфоз может резко изме-
а завтра они сами в качестве хозяев принимают по- ниться состав конкурентов компании-старожила. Как
стояльцев. Провайдеры же, наоборот, могут ослаблять в производстве часов конкурировать с Timex, в Swatch
платформу, особенно если решат конкурировать с ее соб- понимают, но теперь приходится соперничать и с Apple.
ственником. Netflix, провайдер интернет-телевидения Siemens представляет себе, как в производстве термо-
на платформах телекоммуникационных фирм, следит статов ­конкурировать с Honeywell, но теперь ей бросает
за тем, что из ее контента смотрят клиенты, и потому вызов Nest Labs, приобретенная Google.
берет деньги с владельцев платформ, продолжая при Опасность со стороны конкурентов обычно бывает
этом пользоваться их инфраструктурой. трех типов. Во-первых, ее источником может стать
Поэтому фирмам-платформам надо в своих экосисте- мощная платформа с более сильным, чем у вас, сетевым
мах постоянно стимулировать деятельность, способству- эффектом, которая внедряется в вашу отрасль, опираясь
ющую росту, и контролировать все, что может его замед- на свои отношения с потребителями. У продуктов есть
лять. Об этой тонкости управления речь пойдет ниже. характеристики, у платформ — сообщества, и этими со-
Силы, порожденные экосистемой. Руководители ли- обществами можно управлять. Учитывая взаимоотноше-
нейных предприятий не всегда предугадывают, что плат- ния Google с пользователями, то, как выгодна им ее сеть,
формы из, казалось бы, далеких от них отраслей могут и интерес компании к интернету вещей, Siemens могла
однажды стать их конкурентами. Однако преуспевающие бы предвидеть, что Google захочет выйти на рынок бы-
компании-платформы обычно без предупреждения и товой автоматики (необязательно именно термостатов).

30
СЕТЕВОЙ ­ЭФФЕКТ КАК НОВЫЙ ДВИГАТЕЛЬ ЭКОНОМИКИ

тевой эффект — это мощный источник конкурентного


преимущества.
Важнейшая стратегическая задача платформ — соз-
дать сильную предварительную модель, которая при-
влечет желательных участников, обеспечит нужное
взаимодействие и будет усиливать сетевой эффект. С
этим обычно возникают проблемы, так как руководи-
тели слишком много внимания уделяют не тому типу
взаимодействия. И парадоксальный, возможно, вывод
(учитывая, как много мы говорим о сетевом эффекте)
заключается в том, что разумнее, как правило, сначала
позаботиться о выгоде взаимодействия для пользовате-
лей, а уже потом думать о его интенсивности.
Самые удачные платформы начинают с одного-
единственного типа взаимодействия, который создает
высокую стоимость даже при небольшом количестве
контактов. К примеру, у Facebook была сначала очень
узкая задача: связывать студентов Гарвардского уни-
верситета с другими студентами того же университета.
Потом платформу открыли для студентов вузов вообще,
а затем — для всех желающих. LinkedIn была поначалу
профессиональной социальной сетью, а потом вышла
на новые рынки — подбора п
­ ерсонала, издательской
Во-вторых, конкурент может нацелиться на общую с деятельности и т. д.
вашей часть клиентской базы и предложить абсолютно Доступ и управление. В мире линейного бизнеса
новое решение, завязанное на сетевой эффект. Airbnb в стратегия основывается на идее возведения барье-
гостиничной отрасли и Uber в сфере такси — тот самый ров. Для платформ защита тоже важна, но главная
случай. В-третьих, платформа, собирающая данные того идея их стратегии — устранять все препятствия,
же типа, что и ваша компания, и вдруг обратившая вни- мешающие производству и потреблению ради мак-
мание на ваш рынок, делает еще только первые шаги. симальной выгоды сторон. Для этого руководители
Если массив данных представляет ценность, но стороны платформы должны хорошо продумать вопросы до-
контролируют разные его блоки, может вспыхнуть ступа (кого пускать на платформу) и управления (или
конкурентная борьба между новоявленными противни- контроля: что потребителям, производителям, про-
ками. Именно это происходит в здравоохранении: тра- вайдерам и даже конкурентам можно на ней делать).
диционные провайдеры, производители портативной Главные элементы платформы — их правила и ар-
электроники вроде Fitbit и розничные аптечные сети хитектура. Владельцам платформ надо определить
вроде Walgreens — все создают платформы на основе степень открытости того и другого. При открытом
данных, которыми располагают. Не исключено, что они управлении игроки — несобственники могут уста-
будут соперничать за возможность распоряжаться более навливать на платформе правила торговли и распре-
обширным массивом информации — и за отношения с деления заработанного. Но кто бы их ни определял,
потребителями, которые эта возможность дает. принципы «дележа» должны быть справедливыми
В центре внимания. Для линейных компаний глав- — это очень важно. Если руководители при открытой
ное — рост продаж. Их единица анализа и учета — это архитектуре не делятся доходами, потенциальные
объем произведенной продукции и оказанных услуг (а пользователи платформы, к примеру разработчики
также доходы и прибыль от них). Для платформ глав- приложений, могут присо­единиться к ней, но у них
ное — взаимодействие, взаимовыгодный обмен между нет стимула делать это. Если руководители откры-
производителями и потребителями. Единица обмена, вают правила и вознаграждение, но архитектуру
скажем просмотры видео или «лайки» постов, может оставляют относительно закрытой, то у потенци-
быть столь мала, что на ней почти не заработать. Тем альных участников есть стимул присоединиться, но
не менее количество контактов и связанный с ними се- нет возможности.

31
СЕТЕВОЙ ­ЭФФЕКТ КАК НОВЫЙ ДВИГАТЕЛЬ ЭКОНОМИКИ

Такие решения не принимают раз и навсегда. Нередко щиты от интернет-хулиганов, а Apple’s App Store и Google
платформы создаются с довольно закрытой архитекту- Play Store отсеивают некачественные приложения.
рой и управлением, а потом их открывают — по мере Показатели. Линейные компании давно уже опреде-
того, как они предлагают пользователям новые типы ляют, все ли у них в порядке, с помощью ограниченного
взаимодействия и выгоды. Но любая платформа должна круга показателей. Например, эти компании растут,
подталкивать производителей и потребителей к тому, оптимизируя рабочие процессы и устраняя узкие ме-
чтобы они взаимодействовали и обменивались друг с ста; один стандартный показатель, оборачиваемость
другом идеями и ресурсами. При грамотном управлении товарно-материальных запасов, характеризует поток их
новые игроки захотят присоединиться к платформе со товаров и услуг. Продаете много, получаете хорошую
своей ценной интеллектуальной собственностью. При- прибыль — и у вас приличная ­рентабельность.
мер тому — Zynga, которая появилась на Facebook вме- Но когда линейные предприятия создают платформы,
сте с Farm Ville. Этого бы не произошло, если бы партне- им надо следить за другими цифрами. Теперь самое важ-
ры боялись, что кто-нибудь станет эксплуатировать их ное — контролировать взаимодействия желательного
платформу, и всячески защищали бы ее от посягательств. типа и всячески подстегивать их интенсивность. Особое
Иногда платформы проводят политику «инновации значение приобретают несколько новых показателей.
не требуют разрешения», согласно которой производи- Отсутствие взаимодействия. Если турист открывает
тели могут предлагать потребителям свои прибыльные приложение Lyft и видит: «Нет свободных машин», зна-
решения. Производители имеют право изобретать что- чит, платформа не справилась с ролью посредника — не
нибудь для платформы без одобрения ее руководства, подобрала оператора, отвечающего целям конкретного
­которое гарантирует, что производители получат свою потребителя. Подобные неудачи разрушают сетевой
долю пирога. Например, Rovio выпустила игру Angry эффект. Получившие такое сообщение, как правило,
Birds на операционной системе Apple без каких-либо на перестают пользоваться Lyft. Соответственно, водители
то разрешений, и она точно знала, что Apple не украдет больше простаивают, отказываются работать с Lyft, и
ее IP. В результате получился хит, невероятно ценный доступных машин становится еще меньше. Причинно-
для всех пользователей платформы. Но Google позволи- следственная связь может и укреплять платформу, и
ла инновациям появляться во все большем количестве ослаблять ее.
на ее платформе Android, сделав ее еще более откры- Участие пользователей. Жизнеспособные платфор-
той на уровне провайдера. Благодаря этому решению мы следят за тем, чтобы члены экосистемы своими дей-
Google в начале 2016 года обогнала Apple по рыночной ствиями, такими как обмен контентом или повторные
капитализации. посещения, усиливали сетевой эффект. Facebook, на-
Однако беспрепятственный доступ порой создает пример, анализирует активность пользователей за день
помехи для взаимодействия: это могут быть неправо- и за месяц, оценивая с помощью этого показателя от-
мерные действия, или злоупотребления, или некаче- дачу от своей работы по повышению этой активности.
ственный контент. Это по собственному опыту знает, в Качество подбора. Если потребности пользовате-
частности, компания Chatroulette, сервис видеочатов, лей и производителей мало соответствуют друг другу,
в которых могли участвовать случайные люди со всего сетевой эффект слабеет. Google следит за тем, как
мира. Она стремительно росла, пока из-за «помех» пользователи переходят по ссылкам и что они читают,
так же стремительно не обанкротилась. Она с самого чтобы результаты поиска точнее отвечали их запросам.
начала была предельно открытой (правил доступа не Негативный сетевой эффект. Когда платформами
существовало вообще) и очень скоро столкнулась с про- плохо управляют, возникают и другие проблемы,
блемой «голых» извращенцев — в самом буквальном создающие отрицательную причинно-следственную
смысле. А нормальные — одетые — пользователи стали связь и уменьшающие ценность платформы. Скажем,
стремительно покидать платформу. В ответ Chatroulette перегруженность, вызванная беспрепятственным
пожертвовала своей открытостью и ввела фильтры для ростом сети, может отбить желание посещать ее.
пользователей. ­Ненадлежащее поведение приводит к тому же, в чем
Самые известные платформы тоже регулируют свою убедилась Chatroulette. Руководителям надо быть на-
открытость и тем самым максимизируют положитель- чеку, чтобы с­ держать негативный сетевой эффект с
ный сетевой эффект. Airbnb и Uber составляют рейтинги помощью инструментов управления: например, лишить
и страхуют владельцев машин и водителей, Twitter и пользователя привилегий или забанить возмутителя
Facebook вооружают пользователей инструментами за- спокойствия.

32
СЕТЕВОЙ ­ЭФФЕКТ КАК НОВЫЙ ДВИГАТЕЛЬ ЭКОНОМИКИ

Наконец, компании-платформы должны понимать фи- ятий. Медиамагнат Руперт Мердок купил социальную
нансовую ценность их сообществ и их сетевые эффекты. сеть Myspace и стал управлять ею так, как руководил бы
Достойный внимания факт: в 2016 году рынок частных газетой — в бюрократическом стиле, уделяя основное
инвестиций поставил Uber, фирму, представляющую внимание не ее развитию и ценности для участников, а
экономику спроса и основанную в 2009 году, выше GE, регулированию внутренней деятельности. Со временем
фирмы, представляющей экономику предложения и сообщество Myspace рассеялось и платформа захирела.
основанной в 1908 году. Инвесторы Uber явно не ограни- Традиционные предприятия — и отели, и поставщи-
чивались традиционными финансовыми показателями и ки медицинских услуг, и фирмы такси — оказались в
критериями, рассчитывая стоимость и потенциал компа- опасной ситуации. То, что она вообще сложилась, объ-
нии. Это прямо говорит о том, что правила изменились. ясняется не­умением перейти в работе на новые рельсы.
Линейным компаниям надо усвоить: вы либо осваиваете
Платформам нужны не только новые принципы новые правила стратегии, уместные в мире «платформ-
стратегии, но и новые стили руководства. Профессио- ного» бизнеса, либо готовитесь уйти с рынка.
нальные навыки, необходимые, чтобы жестко контроли-
ровать свои ресурсы, никак не помогают решать новую
задачу: ф
­ ормирование внешних экосистем.
Маршалл ван Альстайн (Marshall W. Van Alstine) —
Чисто «платформные» бизнесы изначально ориенти- профессор, завкафедрой информационных систем
рованы на внешний мир. Что касается традиционных Бостонского университета, сотрудник MIT Initiative
линейных компаний, то им нужны новые области спе- on the Digital Economy. Джеффри Паркер (Geoffrey
G. Parker) — профессор управленческих наук Ту-
циализации — и новая позиция, чтобы создавать, кури- лейнского университета и сотрудник MIT Center for
ровать и быстро расширять платформы в дополнение к Digital Business; с июля 2016 года преподает в Дар-
их уже действующим бизнесам. Без такой перестройки, тмутском колледже. Сангит Пол Чаудари (Sangeet
Paul Choudary) — основатель и генеральный директор
когда дело доходит до платформ, проруха бывает даже
Platform Thinking Labs, приглашенный сотрудник
на авторитетных руководителей традиционных предпри- INSEAD. Они — а ­ вторы книги «Platform Revolution».

33
АЛГОРИТМЫ ПОД КОНТРОЛЕМ

Алгоритмы под контролем


Строить планы и делать прогнозы приходится большинству руководителей.

Майкл Лука, Ион Клейнберг, Сендхил Муллайнатан

Р
ассматривая кандидата на должность, кадровик понимать, на какие вопросы алгоритм может ответить
строит предположение о будущей эффектив- в принципе, а на какие нет.
ности претендентов. Выбирая каналы сбыта,
маркетолог прогнозирует, где продажи пойдут актив- Почему умные алгоритмы сбивают
нее. Когда венчурный капиталист рассматривает не- нас с толку?
известный стартап, он пытается предугадать будущий Нам проще работать с компьютерной программой,
успех. Чтобы делать эти и множество других бизнес- если она «очевеловечена» создателями. Это полезно,
прогнозов, современные компании все чаще обраща- если вы, к примеру, разрабатываете автоматический
ются к алгоритмам. Их преимущество — выполнение колл-центр. Услышав настоящий человеческий, а не
аналитических операций с невероятной скоростью и электронный голос, абонент с большей вероятностью
работа с невероятным объемом данных. прослушает текст. Проблема, однако, в том, что в ал-
Алгоритм прогнозирует точнее — но создает свои горитме люди начинают видеть своего коллегу — и
собственные риски, ведь мы не всегда понимаем его относятся к его выкладкам соответственно. Но работа
ограничения. Netflix объявила конкурс с призовым алгоритма сильно отличается от человеческой.
фондом в $1 млн на создание программы, которая по- Алгоритм — невероятный буквалист. В последних
может определить, какие фильмы понравятся конкрет- «Мстителях» Тони Старк (он же Железный человек) соз-
ному зрителю. Участники — команды специалистов дает Альтрон — искуственный интеллект для защиты
по данным — объединили усилия и создали суперпро- планеты Земля. Альтрон понимает задачу буквально и
грамму рекомендаций. Она был хороша для DVD, и, приходит к выводу, что лучший способ спасти Землю
когда зрители Netflix перешли на потоковое видео, их — уничтожить всех людей. Он ведет себя как типич-
предпочтения изменились, но не так, как предсказывал ный алгоритм: делает именно то, что ему говорят, а
алгоритм. все остальное игнорирует. Если мы слабо управляем
Вот еще пример. Сейчас многие с помощью алгорит- алгоритмом, начинаются неприятности.
мов решают, какие рекламные объявления и ссылки В похожую ловушку попали сайты соцсетей, наво-
показывать пользователям соцсетей. Если эти алгорит- дненные навязчивой рекламой. Перед разработчи-
мы настроены на узкую задачу: максимизировать пере- ками поставили задачу: предложить пользователям
ходы по ссылкам — на сайтах оказывается множество самый привлекательный контент. Чтобы заложить это
статей-приманок. Кликов на ссылку больше, а уровень в алгоритм, придумали инструкции, обеспечивающие
удовлетворенности потребителей может резко упасть. вроде бы оптимальное прокси-решение: наиболее
Проблемы вполне можно избежать. Мы разрабаты- «кликабельный» контент. Но из-за того, что выбор со-
вали и внедряли алгоритмы, выявляя новые источники держания был основан только на кликах, сайты быстро
данных в разных организациях и поняли, что дело не в заполонили пустые или грубые материалы, которые
самих алгоритмах, а в том, как с ними взаимодейству- повредили репутации сайтов. Человек бы понял, что
ют люди. Чтобы не делать ошибок, менеджерам надо разработчики сайта имели в виду: «Максимизировать

34
АЛГОРИТМЫ ПОД КОНТРОЛЕМ

качество, ориентируясь на клики», а вовсе не «Мак- чу. И лучший способ что-то с этим сделать — предельно
симизировать клики, пусть даже ценой качества». А ясно объяснять все условия и ограничения.
алгоритм понимает только то, что ему приказали. Если для вас важен еще какой-то результат, надо его
Алгоритм — это «черный ящик». В пьесе Шекспира четко сформулировать и дать количественную оценку
«Юлий Цезарь» предсказатель предупреждает Цезаря: его значимости. Если же дополнительные ожидания
«Тебе грозят бедою иды марта!». Совет был вполне по- трудно измерить, займитесь ими, как только алгоритм
нятным: надо проявлять осторожность. И в то же время отработает и выдаст свои рекомендации.
он получился невразумительным: проявлять осторожность В Google (которая финансировала некоторые наши
в каком отношении? Почему? Цезарь, раздраженный за- исследования, посвященные другим вопросам) проблема
гадочностью, проигнорировал предсказателя, заявив: «Он вспомогательной задачи возникла с алгоритмом, который
бредит. Бросим же его». Мартовские иды действительно определяет, какую показывать рекламу. Ее обнаружила
оказались для правителя трагическим днем. Проблема профессор из Гарварда Латанья Свини, когда проводила
заключалась в том, что предсказатель дал ему неполную исследование. Она заметила, что, если вводишь в строку
информацию, не дав даже намека на то, что осталось не- поиска Google типичные афроамериканские имена типа
высказанным, и на то, насколько важно предсказание. «Латанья Фэррелл», тебе показывают рекламу, пред-
Подобно шекспировскому предсказателю, алгоритм лагающую данные из системы регистрации арестов;
обычно предсказывает будущее точно, но не говорит, если же вводишь имя вроде «Кристен Хэринг», ничего
ни чем будет вызвано событие, ни почему. Алгоритм подобного не происходит. Жесткая установка Google на
может прочитать все статьи New York Times и сказать, максимизацию кликов по рекламе привела к тому, что
что из них будут обсуждать в Твиттере, но не объяснит самообучающиеся алгоритмы по сути дискриминировали
желание людей поделиться этой информацией. Алго- людей по именам. Люди, вводившие такого рода имена,
ритм может показать, какие сотрудники, скорее всего, часто интересовались данными о регистрации арестов, в
многого добьются, но не сообщит вам, в силу каких результате чего эти сайты стали всплывать чаще, и обра-
своих качеств. зовалась самоусиливающаяся петля обратной связи. Соз-
Понять эти два недостатка алгоритмов — значит сде- датели этого не хотели, но, поскольку не были оговорены
лать первый шаг к тому, чтобы лучше ими управлять. дополнительные условия, не существовало и механизма,
Теперь рассмотрим прочие условия. который бы выводил алгоритм от этой петли.
Один из нас работал с администрацией города на
Точно формулируйте все задачи Западном побережье США над проектом, связанным с
Цели есть у каждого, но мы не добиваемся их любой проверками ресторанов. Город десятилетиями проводил
ценой, потому что понимаем, что есть и дополнительные их в основном наугад, но тем, у кого раньше находили
(как правило, ­непроговариваемые) условия. Можно по- нарушения, внимания уделяли больше. Для алгоритма
жертвовать небольшой ­прибылью сегодня, ­чтобы завтра выбор заведений для проверки — идеальная задача: он
выиграть в отношении репутации. Можно бороться за нашел гораздо больше прогностических переменных,
равноправие, даже если в ближайшей перспективе это чем люди. Теперь отделу здравоохранения стало легче
вызовет в организации сумятицу. Что же касается алго- определять и выявлять нарушителей, делая меньше ин-
ритма, то он будет упорно выполнять конкретную зада- спекционных выездов.

35
АЛГОРИТМЫ ПОД КОНТРОЛЕМ

Властям идея понравилась и они решили перейти к вне- другой, бывают противоречия. Люди это понимают, хотя
дрению. Мы спросили, есть ли вопросы или проблемы. На- и не всегда проговаривают; алгоритм же не поймет, пока
ступило неловкое молчание, потом одна женщина подняла вы ему не подскажете.
руку. «Не знаю, как начать, — произнесла она, — но есть Эту проблему можно решить на этапе постановки,
тема, которую надо обсудить». И объяснила, что в районах конкретизировав долгосрочные цели. Но и менеджеры
с высокой скученностью населения нарушений обычно должны смотреть, не противоречат ли рекомендации за-
больше. Среди жителей этих районов выше процент пред- дачам организации.
ставителей меньшинств с низкими доходами. Она не хоте- Шквал некачественного контента тоже был следствием
ла, чтобы эти районы стали предметом особо пристального недальновидности: алгоритм н
­ аходил оптимальное реше-
внимания и сформулировала справедливое условие, и мы ние задачи, актуальной лишь в данный момент. По ссылкам
включили его в алгоритм, попросту задав предельное чис- переходили чаще, но более важная долгосрочная задача
ло проверок в каждом районе. Таким образом, решалась — удовлетворенность посетителей — осталась за кадром.
главная задача — выявить рестораны с вероятными про- Близорукость может стать проблемой и для маркетин-
блемами, но учитывалась и задача вспомогательная — не говых акций. Возьмем обычную для Gap практику про-
делать бедные кварталы основной мишенью. движения на Google. Наверное, она привела к резкому
Обратите внимание на дополнительный шаг, который росту числа посещений сайта Gap.сom, — алгоритм Google
позволил нам включить в алгоритм вспомогательные за- хорошо прогнозирует, кто кликнет по рекламе. Но дело в
дачи: каждому дали возможность сказать о том, что его том, что настоящая-то задача — не рост числа посещений,
беспокоит. Обычно дополнительные условия формулиру- а рост продаж. Чтобы ее решить, рекламные платформы
ются как проблемы, поэтому нужно призвать всех говорить могут собирать данные о сбыте, пользуясь самыми разными
откровенно — чтобы обсудить то, о чем обычно молчат. каналами, — например, данными от платежных систем — и
Тогда всплывают самые разные соображения, чаще всего включать их в свои алгоритмы.
относительно справедливости и тактичности подходов. Зайти на сайт — дело секунды, а рекламные кампании
Зная главную и дополнительные цели, алгоритмист мо- нацелены на укрепление бренда и повторные сделки. Оце-
жет встроить в решение компромиссы. Как правило, это нить, насколько им это удается, непросто: надо постоянно
означает расширенное решение, предусматривающее полу- «снимать» данные со всех систем, тщательно просматривая
чение нескольких вариантов, взвешенных по значимости. всю внешнюю и внутреннюю информацию. Начиная свою
кампанию с Google, маркетологи Gap могли бы прежде все-
Лечите близорукость го изложить свои цели (высокий уровень продаж, низкий
Одна известная компания, торгующая фасованными това- процент возврата, хорошая репутации и т. д.), а потом объ-
рами, покупала их дешево в Китае и продавала в США. Эти яснить, как оценивать выполнение каждой из них. Выгода
продукты она выбрала после того, как запустила алгоритм, по продуктам, отзывы в интернете, частота слова «Gap» в
который спрогнозировал, что будет лучше продаваться. строке поиска — все это отличные показатели. Хороший
Все пошло, и дело кипело несколько месяцев, а потом по- алгоритм выдавал бы прогнозы, используя их комбинацию
купатели стали возвращать товары. с учетом их сравнительной значимости.
Высокий и стабильный процент возврата можно было
бы предвидеть, ведь компания не заложила в алгоритм Используйте правильные входные
заинтересованность в качестве — и он полностью сосре- данные
доточился на продажах. В итоге перед компанией встала Вернемся к примеру, когда надо было определить,
новая задача: научиться хорошо прогнозировать не только какие рестораны могут оказаться рассадниками пи-
то, будут ли товары расходиться, но и то, будут ли покупате- щевых инфекций. Как уже говорилось, городская ад-
ли довольны и захотят ли ими пользоваться. Сейчас фирма министрация всегда проверяла заведения или наугад,
старается продавать такие изделия, о которых народ будет или по результатам предыдущих проверок. Один из
восторженно отзываться на Amazon и других платформах, нас, работая с Yelp, помог властям Бостона выяснить,
и процент возврата упал. какие рестораны
Компания совершила обычную ошибку: алгоритмы, как с наибольшей вероятностью нарушают местные
правило, «близоруки». Они исходят из той информации, гигиенические нормы, используя онлайновые обзо-
что есть, а она обычно относится к ближайшей цели. А ры: он создал алгоритм, который сравнивал текст
­между ­краткосрочным успехом, с одной стороны, и долго- обзора с данными прошлых проверок. Применяя
срочной прибылью и задачами организации в целом, с этот алгоритм, власти выявляли такое же количество

36
АЛГОРИТМЫ ПОД КОНТРОЛЕМ

нарушений, как всегда, но теперь они могли проводить Если обстановка, контингент, время или вопрос несколько
на 40% меньше проверок, то есть эффективность работы отличаются, то вы, по сути, переносите вывод из одного кон-
выросла. текста в другой. Поэтому полезно составить список причин,
Этот способ оказался действенным не только потому, в силу которых алгоритм может оказаться неприменимым
что ресторанов было много, но прежде всего потому, к новой задаче, и оценить значимость каждой. Скажем,
что обзоры на Yelp представляли собой кладезь инфор- алгоритм нарушения норм гигиены, созданный для Босто-
мации, а городские власти особого внимания на нее на, может оказаться менее эффективным в Орландо с его
не обращали. В обзорах на Yelp много слов и данные жарким климатом. Проблемы с безопасностью пищевых
разного характера. И это неоднородные данные, по- продуктов там несколько иные.
скольку они поступают из разных источников. Короче, И помните, что корреляция — еще не причинная зави-
они весьма отличаются от информации, представленной симость. Допустим, алгоритм предсказывает, что короткие
инспекторами, с которой привыкла работать городская «твиты» цитируют чаще длинных. Это ни в коей мере не
администрация. значит, что вам надо сокращать свои сообщения. Это про-
Выбирая информационные ресурсы, помните следу- гноз,
ющее. а не подсказка, потому что есть много других факторов,
Чем шире, тем лучше. Многие компании ошибочно коррелирующих с короткими «твитами», которые делают
думают, что «большие данные» — это просто много- эти сообщения эффективными. И по той же причине про-
много записей: не 10 тысяч, а миллион. Но это только гноз не есть руководство к действию: то, что вы сократите
полдела. Представьте себе, что ваши данные организо- свои сообщения, еще не значит, что вы измените эти осталь-
ваны в таблицу, где каждому покупателю соответствует ные факторы.
строка, а вся доступная информация о нем разнесена Например, eBay много лет размещала рекламу на Google.
по колонкам. Чем больше рядов, тем лучше, но главное, eBay знала, что люди, которые смотрели эту рекламу, по-
что делает «большие данные» прогностическими, — это купали что-нибудь на ее сайте чаще, чем те, кто рекламу
широта: надо собирать много сведений о каждом, ведь не смотрел. Но она не знала, заходят ли люди к ней на сайт
прогнозирование строится на исчерпывающей информа- именно благодаря рекламным объявлениям (показанным
ции. Каждая дополнительная подробность — еще одна миллионы раз). В конце концов, эти рекламные сообщения
единица информации, и ее можно присоединить к той, специально показывали потенциальным покупателям eBay.
что вы уже собрали. Один из лучших источников обшир- Чтобы отделить корреляцию от причинной связи, компания
ных данных — текстовые документы; в них каждое провела масштабный эксперимент: применив метод случай-
слово может оказаться информативным. ной выборки, одним показывала рекламу, а другим — нет. И
Важно разнообразие. В дополнение к сказанно- что же? Оказалось, что в большинстве случаев от рекламы
му, данные должны быть разнообразными — в том пользы не было, поскольку люди, которые ее видели, уже
смысле, что надо выбирать такие источники, которые знали eBay и в любом случае что-нибудь там покупали.
хотя бы относительно независимы друг от друга. Раз- Прогностическая способность алгоритма не отменяет
нородность дает дополнительную прогнозирующую необходимости отличать причинность от корреляции и
способность. Смотрите на каждый массив данных, как проверять результаты в контрольных экспериментах. Алго-
на рекомендации друга. Если они однотипны, то от ритм может быть чрезвычайно полезным при выявлении
добавления нового вы не слишком выиграете. Если паттернов, которые человек заметить не может в силу их
же каждый новый набор представляет информацию слабой выраженности: используя их, он принимает инфор-
в уникальном ракурсе, то целое становится намного мированные решения. Но, чтобы этот огромный потенциал
ценнее. раскрылся, надо уметь учитывать связанные с этим риски.

Не забывайте об ограничениях
Очень важно знать, чего алгоритмы рассказать не мо- Майкл Лука — преподаватель делового администри-
рования Гарвардской школы бизнеса. Ион Клейнберг
гут. Большинство полагает, что прогнозы легко перено-
— профессор computer science Корнелльского универ-
сятся из одного контекста в другой: именно из-за этого ситета, автор учебников: «Algorithm Design» (вместе
Netflix совершила ошибку, когда в 2009-м перенесла с Эвой Тардос) и «Networks, Crowds and Markets»
(вместе с Дэвидом Исли). Сендхил Муллайнатан —
алгоритм с почтовых заказов DVD на скачивание для
профессор экономики Гарвардского университета и
немедленного просмотра. Рекомендации по выбору соавтор (вместе с Эльдаром Шафиром) книги «Scarcity:
DVD оказались не применимы к потоковому видео. Why Having Too Little Means So Much».

37
УЧИТЬСЯ У ДИЗАЙНЕРОВ

Учиться у дизайнеров
В русском языке значение слова «дизайн» очень узкое — чаще всего его понимают
как рисование красивых картинок для визуализации будущего продукта. Между
тем, английское design — понятие очень широкое.
Мария Сташенко

М
ежду тем, английское design — понятие нужно пользователям. В результате может родиться со-
очень широкое. Это и процесс, и результат всем иное решение, а то и новое направление бизнеса.
проектирования — вовсе не только матери- В крупных проектах этапы исследования, тестирования
альных объектов, ведь спроектировать можно и бизнес- и прототипирования не всегда отделяют друг от друга.
модель, и сценарий взаимодействия с пользователем, и На самом старте обширного исследования к пользова-
новый сервис. Design переводится как план, замысел и телям идут не только с вопросником или гайдом для
воплощение замысла, а объектом его может быть бюд- глубинных интервью, а уже с ранними гипотезами и
жет, архитектурный ансамбль или — стратегическое прототипами нового решения — ради быстрой про-
развитие компании. верки идей. Если бы мы всегда действовали последо-
Ставший очень популярным термин Design Thinking вательно, то времени и ресурсов уходило бы больше.
(и его русский аналог «дизайнерское мышление», или Преимущество метода дизайн-мышления заключается
«дизайн-мышление») обозначает не просто тип мыш- в чрезвычайной гибкости и возможности параллельно
ления, но и практику работы. Этот метод применяют выполнять несколько задач, которые традиционно вос-
для создания любых систем: от стратегии продвижения принимаются как исключительно последовательные.
до модели клиентского сервиса — и любых продуктов: Чтобы показать эту гибкость визуально, свернем
от автомата по продаже газировки до интерфейса линейный процесс в спираль. Как видно на графике
интернет-банка. Отличительные черты дизайнерского ниже, на временной оси в конкретный момент могут
подхода — постоянный контакт с пользователями и соединиться разные этапы — чтобы ускорить процесс.
погружение в опыт их взаимодействия с продуктом; Работа команды бизнес-проекта идет по спирали, по-
использование прототипирования на самых ранних вторяя цикл дизайн-мышления в каждый отведенный
стадиях формирования гипотез; движение короткими промежуток времени, регулярно обновляя продукт и
итерациями по циклу создания продукта; частое те- его свойства. Это снижает риск неудачи, ведь посто-
стирование идей самыми экономичными способами. янное обращение к опыту гарантирует, что интересы
Обычно процесс разработки по методу дизайн-мыш- пользователя будут учтены на всех этапах — от изна-
ления представляют поэтапно. Но в жизни редко что чального замысла до поставки на рынок и сервисного
создается последовательно, строго шаг за шагом: мно- обслуживания. Итеративность процесса не означает,
гие действия выполняются параллельно, что-то прихо- что на разработку уйдет намного больше времени, ведь
дится повторять и начинать заново. Вам может прийти многое делается параллельно.
в голову идея, и только после этого вы пойдете к поль- Но сначала — исследования. Находки этого этапа
зователям, чтобы проверить ее работоспособность. Или записывают в так называемую «карту эмпатии». Карта
же вы проводите тесты уже существующего продукта, и собирает воедино все, что мы узнали о пользователе:
к вам вдруг приходит озарение — что же действительно из чего он исходит, как действует и каков его предыду-

38
УЧИТЬСЯ У ДИЗАЙНЕРОВ

щий опыт. В собственной практике мы развили этот университетах, и почему именно дизайнерам было суж-
изначально абстрактный инструмент в подробную ра- дено стать первыми адептами метода? Это связано с тем,
бочую форму, которая помогает собрать всю ключевую что инновационный процесс в последние десятилетия из-
информацию. менился — и дизайнеры в силу разных причин оказались
Собрав «карту эмпатии» и выявив проблемные места достаточно подготовленными к новой реальности.
в пользовательском сценарии, практик этого метода по Во-первых, времени на выпуск продукта никогда не
каждой из найденных проблем задает себе и своей ко- хватает. Но дизайнеры всегда работали в режиме «нужно
манде главный вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы вчера», потому что традиционно дизайн воспринимал-
помочь…?». Лишь после того, как такие вопросы заданы, ся как эстетическая добавка к продукту или сервису. А
мы приступаем к генерации идей. Обычно мы задаем не значит, «сделать красиво» можно было в самом конце
менее 20—30 вопросов и, получив на них ответы, пред- цепочки создания ценностного предложения. Редко кто
лагаем более ста новых идей. задумывался, останется ли время на эту «добавку». Пони-
мая, что внимание пользователя к результату всех усилий
Дизайн и инновации во многом зависит от дизайна, практики творческой ин-
Люди давно задумывались о природе изобретательства, но дустрии научились «играть со временем» и выстраивать
общую теорию создания новых артефактов начали форму- свою работу таким образом, чтобы, несмотря на сжатые
лировать лишь в 1960-х годах. В 1967 году Герберт Саймон сроки, выполнять ее профессионально. Именно поэтому
— Нобелевский лауреат и один из виднейших американ- практика дизайна совсем иная, нежели в других специаль-
ских специалистов по теории организаций, управления и ностях. Вместо долгой методичной работы — движение
принятия решений и эвристическому программированию ­короткими циклами: от одного эскиза к другому (в тер-
— написал книгу «Науки об искусственном» (вышла в рус- минах дизайнерского языка — скетчи, наброски); вместо
ском переводе в 1972 году). Это цикл лекций, прочитанных строгой последовательности шагов — максимальное
Саймоном в Массачусетском технологическом институте количество параллельных задач, которые «сворачивают»
и посвященных сравнению методологий изучения есте- линейный процесс в спираль.
ственного и искусственного миров, психологии мышления Во-вторых, создание нового — затратный процесс, ведь,
и науке «конструирования». По Саймону проектирование чтобы завоевать потребителя, результат должен удивлять
— это способ мышления и практика создания полезных и вдохновлять. Как при этом сэкономить ресурсы орга-
решений. Действительно, ничего нельзя сказать низации?
о том, насколько ценна мысль или порожденная ею Не секрет, что работа творческих специалистов не так
идея, до момента ее воплощения в реальности. В 1987 уж щедро вознаграждается заказчиками. Можно сказать,
году в США выходит книга Питера Роу, которая так и на- что рубль в творческой индустрии гораздо тяжелее ру-
зывается «Design Thinking». В ней автор описывает, как бля, например, в сырьевой отрасли. Тяжелый заработок
создают свои проекты архитекторы, проектировщики и дизайнеров всегда подталкивал их к поиску способов
урбанисты. сэкономить как личные ресурсы, так и ресурсы проекта,
Почему же дизайнерское мышление стало самой по- чтобы обеспечить более-менее стабильный доход. Для
пулярной теорией проектирования, изучаемой в ведущих снижения себестоимости проекта многие осваивали

Место дизайн-мышления в бизнес-процессе


Процесс повторяется циклически

ИССЛЕДОВАНИЕ
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

1 2 3 4 5
ТЕСТ

РАЗРАБОТКА ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ ПРОДАЖИ СЕРВИС

39
УЧИТЬСЯ У ДИЗАЙНЕРОВ

проектировщиков, разработчиков цифровых сервисов,


в лабораториях и отделах НИОКР. Отрасли внедрения
Карта эмпатии могут быть самыми разными: от тяжелой металлургии
Задавайте пользователю вопросы и заполняйте карточки
до телекоммуникаций.
Одна из благодатных площадок для применения
УМЕЕТ УВЕРЕН(А) В ТОМ,
ЧТО инструментов дизайн-мышления — медицинские сер-
висы. Проект сети медицинских клиник «Палитра»
в городе Владимире с самого начала привлек к про-
БОИТСЯ НЕ ПОНИМАЕТ ектированию лабораторию Wonderfull. Ее сотрудники
внимательно наблюдали за людьми в существующих
ПОТРЕБИТЕЛЬ
медицинских центрах, намечая то, что надо улучшить.
НЕ УСПЕВАЕТ ЛЮБИТ МЕЧТАЕТ О Например, стойки администрации были решены так,
чтобы каждый посетитель находился в отдельной зоне,
не боялся быть услышанным другими посетителями и,
значит, более комфортно чувствовал себя в общении с
администратором.
смежные творческие и совсем нетворческие навыки и В организационном и стратегическом развитии.
профессии. Прототипирование из самых дешевых под- Гибкость, открытость и скорость метода создания
ручных средств или из ненужного мусора — еще одна новых решений оказались востребованы и для орга-
отличительная черта практики дизайнера. низационных инноваций. Дизайн-мышление стало не-
И в-третьих, надо снижать риск того, что продукт или заменимым инструментом для стратегических сессий
сервис не будет принят заказчиком. Как сделать так, и переосмысления позиционирования.
чтобы проект был принят и оплачен в разумный срок? В российском отделении фармацевтической компа-
Дизайнеры добиваются этого, проводя много тестов с нии Novartis поставили задачу: разработать стратегию
конечными пользователями и подкрепляя свои идеи взаимодействия с врачами и медицинскими клиника-
демонстрацией работы концепта в реальной среде. ми. Команда лаборатории Wonderfull в 2012 году про-
Итак, основные стратегии, которые дизайнеры от- вела масштабную бизнес-игру для 400 медицинских
точили в каждодневной работе, — это (1) постоянное представителей, сотрудников отделов маркетинга
сокращение времени на выпуск продукта, (2) экономия и продаж. Чтобы тотально реорганизовать процесс
ресурсов в процессе создания инноваций, (3) снижение презентации препаратов медицинским учреждениям,
риска неуспеха на рынке. Но не к этому ли стремится надо было глубоко погрузиться в повседневный опыт
любая компания, которая взялась за инновации? Не- практикующих врачей. За две недели погружения
вероятно, но факт: исторически натренированные участники бизнес-­и гры собрали множество идей,
навыки дизайнеров совпали с потребностями бизнеса, которые легли в основу более 500 конкретных пред-
столкнувшегося с необходимостью совершить иннова- ложений по реорганизации стратегии работы меди-
ционный скачок. цинских представителей.
В обучении персонала. Из всех современных ин-
В каких областях применять дизайн- струментов корпоративного обучения дизайн-мыш-
мышление ление, наверное, один из на­и более «человечных».
И в мировой практике, и в России дизайн-мышление Вместо отработки шаблонных упражнений — свобода
органично прижилось в нескольких областях. творчества; вместо жесткого сценария обучения —
В разработке новых продуктов и услуг. Изначально гибкая программа с элементами импровизации и
методика возникла и развивалась именно как более подстройкой под обучающихся; вместо выполнения
эффективный подход к созданию конкретных реше- учебных упражнений — работа с реальными про-
ний, ведь дизайн — это про предметы, пространство блемами, которые стоят перед компанией. Те, кто
и взаимодействие людей с продуктами. На­и более практикует дизайн-мышление в обучении, называют
жизнеспособным оказалось внедрение метода в про- образовательную сессию мастерской, а не тренингом,
дуктовых и сервисных командах, которые работают ведь люди должны создавать решения для будущего,
по гибким методологиям — например, используют а не тренироваться на задачах, которые уже давно
Scrum. Лучше всего дизайн-мышление приживется у стали прошлым.

40
УЧИТЬСЯ У ДИЗАЙНЕРОВ

но, движение «снизу вверх». Если сотрудники низшего


звена горят желанием практиковать дизайн-мышление,
а руководство придерживается традиционных подходов
к работе, внедрить новинку в полном объеме вряд ли
удастся, прежде всего потому, что путь этот тернист, а
значит, полон ошибок. Если наверху не одобряют экс-
периментов, которые проводят сотрудники, и не видят
ценности в полученном, пусть и негативном опыте, то
рано или поздно попытки установления нового порядка
придется прекратить. Все первые идеи выглядят сырыми
и недостаточно обоснованными, точно гадкие утята. Но
это совсем не значит, что из них при должном внимании
и уходе не вырастут прекрасные белые лебеди.
За каждой яркой историей успеха стоит лидер, «спон-
сор» процесса, который ведет команду за собой, защища-
ет интересы проекта на самом высоком уровне и знает
цену эксперименту. В мировом опыте такой пример
подает нам Джонатан Айв, который, будучи ­ведущим
дизайнером Apple, занял место в совете директоров кор-
порации, чтобы представлять интересы пользователей
и масштабно развивать дизайн-стратегию.
Отсутствие механизма внедрения новых идей. Еще
более болезненными для коллектива будут результаты
Новая область применения дизайн-мышления — пла- неудачной попытки применить метод в среде, которая
нирование стратегии корпоративной социальной ответ- не подхватывает новые идеи для проработки и практи-
ственности (КСО). В 2014 году компания SAP учредила ческого применения. Если к новшествам относятся как
конкурс проектов для социальных предпринимателей; к несерьезной игре или как к очередной попытке «вне-
проводя его, она активно пользовалась инструментами дрить инновации», все, что родится в таком начинании,
дизайн-мышления. Социальных предпринимателей при- заранее обречено на неуспех — доверять играм никто
влекали к обсуждению еще на этапе создания идеологии не станет, и вскоре об эксперименте просто-напросто
конкурса, с их помощью выбирали модель и критерии забудут. А разочарование у команды, которая поверила
оценки жизнеспособности и эффективности социальных в новый подход и постаралась освоить его на практике,
проектов. Вот что рассказала о проекте Екатерина Фро- останется. Отсутствие поддержки в процессе внедре-
лова, директор по интегрированным коммуникациям ния инноваций наиболее сильно ударит по мотивации
SAP СНГ: «В год запуска конкурса всего за месяц было людей и желанию работать дальше — пожалуй, в этом
собрано 247 социальных стартапов из 50 городов России, случае лучшие головы даже могут принять решение
а в 2016-м программа уже вышла за пределы России — и оставить компанию.
за месяц мы получили 600 заявок на участие в конкурсе Дизайн-мышление, как и любой гибкий подход, словно
из России и Казахстана. Опыт работы с проектами лег лакмусовая бумажка, проверяет культуру компании на
в основу первого в России и СНГ исследования по теме готовность к быстрой перестройке и созданию инно-
социального предпринимательства, которое позволило ваций.
выявить страновые характеристики и особенности раз- Попытка адаптировать новый метод к устаревшему
вития среды в России и Казахстане». и неэффективному рабочему процессу. Невозможно
привить росток к старому и увядающему стволу, который
Почему может «не взлететь»? вот-вот простится с жизнью. Дерево рано или поздно
Мой опыт внедрения дизайн-мышления в различных умрет, а вместе с собой погубит и перспективную моло-
отраслях показывает, что неудачи обычно проистекают дую поросль. Директор по развитию цифрового канала
из трех причин. Tele2 Жанна Шалимова рассказала, как создается новая
Отсутствие главного спонсора. Одна из самых рас- цифровая платформа мобильного оператора: «Мы при-
пространенных причин неудач — это, как ни прискорб- няли для себя одно важное решение — мы не будем

41
УЧИТЬСЯ У ДИЗАЙНЕРОВ

быть представлены в работе над проектом и регулярно


встречаться.
Пространство. Организуйте для команды работу
в одном помещении, чтобы ­можно было ежедневно
обмениваться идеями. Пространство, подготовленное
для практик дизайн-мышления, должно быть светлым и
просторным. На стенах разместятся рабочие флипчарты,
доски со стикерами и фото проведенных исследований.
Процесс. Не заставляйте группу постоянно огляды-
ваться на прошлый опыт, вновь и вновь «продавать»
идею дизайн-мышления людям, которые еще не успели
уверовать в ее эффективность. Команда не должна по-
стоянно преодолевать барьеры негибких и устаревших
организационных практик.
Помните, что процесс требует большого количества
ошибок, итераций и переделок, а также постоянного
контакта с пользователями. Погружение в их опыт — это
не отдельный этап и не ответственность конкретного со-
трудника. Напротив, это постоянный процесс, и в него
вовлечены все члены команды, вне зависимости от того,
какую должность они занимают и какую профессиональ-
ную роль играют в команде. Тестировать свои гипотезы с
текущими или потенциальными покупателями должны
не только маркетологи, но и продавцы, проектировщи-
ки, технологи, инженеры и руководители.
Инструменты. Дайте участникам команды все необ-
пытаться оживить устаревшие процессы, которые не ходимые рабочие инструменты — методические карты
учитывают мнение наших пользователей или потреб- для проведения исследований, средства для быстрого
ности бизнеса». прототипирования (как бумажного, так и интерактив-
Дизайн-мышление — это процесс, который возможен ного), возможность хранить свои наработки и находки
только в гибких, высокомотивированных, да к тому же — чтобы их не требовалось все время убирать. Работа
еще и междисциплинарных мини-командах. Прояв- команды по методу дизайн-мышления напоминает
лять творческую активность, открытость и искренний работу дизайнерской студии, и значит, подручные ин-
интерес к опыту пользователей можно только в дру- струменты и творческий беспорядок — плодотворная
желюбной и статусно «безбарьерной» среде. Вряд ли среда для быстрого поиска, проверки и уточнения идей.
удастся успешно внедрить дизайн-мышление там, где Спрашивать у людей, рисовать и проектировать ста-
издавна прижилась рознь между отделами или царит ло новым «вторым» языком, которым надо овладеть в
жесткая иерархия, которая не позволяет проявлять бизнесе: не важно, работаешь ты по найму или создаешь
свободу мысли и действия. Метод плохо приживется свой стартап. Найти и правильно сформулировать про-
и в условиях четкого разделения функций и полно- блему, создать команду и быстро решить ее с минималь-
мочий, ведь в дизайнерских командах каждый берет ным количеством ресурсов — залог успеха и знак высо-
на себя несколько ролей, самостоятельно проводит ис- кого профессионализма, а дизайн-мышление — лучший
следования, формирует карту проблем, разрабатывает помощник в решении всех этих задач.
первые прототипы.
Руководителям нужно сфокусировать внимание на
следующих важных моментах.
Команда. Убедитесь в том, что команда собрана
из специалистов ключевых для вашей бизнес-модели
Мария Сташенко — основатель лаборатории
областей. Продажи, разработка, программирование, Wonderfull, куратор курса «Дизайн-мышление» в Бри-
инженерия — все значимые специалисты должны танской высшей школе дизайна

42
ПОЖИЗНЕННЫЙ УРОК

Пожизненный урок
За последнюю тысячу лет в образовании можно насчитать четыре серьезных
инновации.
Денис Конанчук

В
о-первых, появление первых университетов в X— выбирают университеты на основании международных
XII веках. Вторая инновация — создание Яном рейтингов. Между вузами из топ-100 и всеми остальными
Амосом Коменским в XVII веке классно-урочной выросла стена, и с каждым годом это неравенство будет
системы, которая определила развитие школьного обра- стремительно нарастать. В результате страна, не имеющая
зования. Третья — появление в XIX веке университетов университетов в группе лидеров, в перспективе 5—10 лет
исследовательского типа по модели Вильгельма фон рискует проиграть конкуренцию за интеллектуальный
Гумбольдта. Наконец, четвертая — идея прагматичного капитал и превратиться в образовательную провинцию.
образования, предложенная американским философом
Джоном Дьюи на рубеже XIX—XX веков, которая стала Всеобщее высшее
основой для развития проектного обучения. Доступность образования — доминирующая глобальная
Сегодня в образовательном сообществе назревают идея последних пятидесяти лет. Доля населения, охва-
новые глобальные изменения, и для этого есть три ченного школьным и высшим образованием, выросла в
предпосылки: война за таланты, доступность высшего несколько раз. Процент людей с высшим образованием
образования, а также потенциал университетов для «се- в государствах «большой двадцатки» приблизился к 40%,
ребряного возраста». а в отдельных странах (Россия, Канада, Япония и Южная
Корея) превышает 55%.
Война за таланты Мир столкнулся с феноменом, когда обра-зо­вательный
Университеты, образовательные консорциумы и целые уровень каждого следующего п
­ околения выше предыду-
страны сегодня всеми силами пытаются привлечь между- щего. Сегодня многие родители уже не представляют, что
народных студентов. Это мобильные молодые люди (в их дети не закончат вуз. Наличие диплома университета
мире их более 5 млн человек), обладающие большими стало социальной нормой, а не признаком принадлежно-
способностями. Война за таланты ведет к стремитель- сти к интеллектуальной и профессиональной элите, как
ной дифференциации образовательных учреждений. это было всего несколько десятилетий назад. Возможно,
Появление в начале 2000-х международных рейтингов в будущем драйвером развития отрасли станет идея
университетов (ARWU, QS, THE) дало нам возможность «нового высшего» образования, которое будет ориенти-
сравнивать между собой вузы из разных стран, что стало ровано на ограниченный круг людей и вернет принцип
началом эры глобальной конкуренции. элитарности.
Рейтинги запустили новые механизмы перераспреде-
ления ресурсов в сфере образования: лидеры укрепляют Потенциал «серебряного возраста»
репутацию, получают ф
­ инансирование. Академическая Главными участниками системы образования до сих пор
мобильность также на руку лучшим: согласно исследо- были школьники и студенты вузов — их включенность в
ваниям, магистры, аспиранты и профессора сегодня учебный процесс составляет 50—90% в зависимости от

43
ПОЖИЗНЕННЫЙ УРОК

возрастной категории. Но если в последние сто лет чис- нейших онлайн-платформ (EdX, Coursera, Udacity и др.),
ленность молодых людей в возрасте до 24 лет в развитых из них около 800 тыс. россиян. Помимо частных проектов
странах была относительно стабильна, то в ближайшие ряд государств запустили собственные национальные
десятилетия она уменьшится. платфор­мы — Великобритания, Австралия, Бразилия, а
В то же время мы видим значительное увеличение в 2015 году и Россия.
числа людей в работоспособном, а также пенсионном Почему онлайн-проекты второго поколения стали ре-
возрасте — в совокупности это более 1 млрд человек. альной инновацией в образовании? Например, курс «Ис-
Они редко участвуют в образовательных программах: кусственный интеллект» профессора компьютерных наук
ежегодное обучение проходят не более 40% работающего Стэнфордского университета Себастьяна Труна в 2011 году
населения и 5% пенсионеров. В России эти показатели еще собрал более 150 тысяч онлайн-студентов со всего мира.
ниже (15 и 1% соответственно). В эпоху экономики зна- Впервые в истории эксклюзивное знание, доступное лишь
ний, требующей постоянного повышения квалификации, нескольким сотням людей и за большие деньги, стало
именно люди работоспособного и «серебряного» возраста открыто всем и бесплатно. Второе новшество — дизайн
могут стать новым ресурсом для развития образования. курсов: занятия длились не 45 минут, как обычно, а со-
Фокус образовательных реформ и предпринимательских стояли из небольших видеофрагментов по 5—10 минут,
инициатив будет неизбежно смещаться от школьников и благодаря чему слушатели сохраняли концентрацию.
студентов в сторону более зрелой аудитории.
2015 год стал новой вехой в развитии цифрового обра-
В ожидании «лавины инноваций» зования. Компания LinkedIn за $1,5 млрд купила проект
Война за таланты, всеобщее высшее образование и вни- Lynda.com, который пересмотрел учебный процесс. Ос-
мание к старшим возрастным группам требуют серьезной новой программы стали не мини-лекции, а тьюториалы,
перестройки образовательной сферы. Какими будут новые короткие видеоинструкции для представителей разных
модели учебных заведений, которые придут на смену профессий. За несколько лет ведущие мировые эксперты
традиционным? создали более 25 тыс. тьюториалов, а для доступа к ним
Некоторые эксперты сравнивают глубину и мощность достаточно купить месячный, полугодовой или годовой
предстоящих изменений с «лавиной инноваций», после абонемент. Возник новый тип образовательного проекта
которой образовательный ландшафт должен измениться — своеобразный «интеллектуальный фитнес-зал», куда в
до ­неузнаваемости­­. Так это или нет, можно судить на любой момент можно купить билет.
основе анализа ключевых трендов, задающих вектор Развитие онлайн-образования и его массовость является
изменений на ближайшие 20—25 лет. К ним относятся: условием для перехода к следующей технологической
• цифровая революция (горизонт 0—5 лет); инновации — анализу больших массивов данных (Big
• бум образовательных стартапов (5—10 лет); Data) в обучении. Это приведет к появлению новых мо-
• промышленная революция и появление новых делей управления учебным процессом (индивидуальные
профессий (10—15 лет); образовательные траектории) и активной работе с ис-
• изменение самого человека (15 и более лет). кусственным интеллектом (программирование эмоций).
Рассмотрим каждый из этих трендов по­дробнее. Если страна или учебное заведение не смогут участво-
вать в цифровой революции, то в течение пяти лет это
Цифровая революция приведет к потере слушателей и доходов, а через десять
В сферу образования технологические новшества пришли лет — к непреодолимому технологическому отставанию
с опозданием примерно в 10 лет. Первые онлайн-проекты в сфере образования.
здесь появились в 1990-е годы и были связаны с переводом
в электронный вид учебных материалов. Правда, они не Бум образовательных стартапов
оказали серьезного влияния на отрасль. В 2011 году на С начала 2000-х годов в сфере образования появился но-
рынок вышли проекты второго поколения — массовые вый класс проектов. Впервые значительные финансовые
открытые онлайн-курсы (Massive Open Online Courses, ресурсы начали привлекать не вузы с многовековой исто-
или MOOC). Считается, что именно в этот момент в об- рией и брендом, а молодые команды предпринимателей.
разовании началась цифровая революция. Десять лет назад мировой объем венчурных инвестиций
Сегодня ежегодный прирост рынка онлайн-образования в образовательные стартапы едва достигал $100 млн, а в
составляет 27%, традиционного — 5%. В 2016 году более 2016 году он превысил $3 млрд, что сравнимо с годовыми
50 млн человек по всему миру учились с помощью круп- расходами на образование отдельных стран.

44
ПОЖИЗНЕННЫЙ УРОК

Профили образовательных стартапов многообразны. ция 2015 года — «распределенные и облачные вычисле-
Например, самый успешный стартап, привлекший более ния» — раньше отсутствовала в рейтингах. Сегодня уже
$300 млн, — TutorGroup — обучает английскому языку невозможно выстроить успешную профессиональную
по интернету. А проект Achieve3000, собравший четверть траекторию на годы вперед, но как раз на принципе
миллиарда долларов, развивает способности к чтению и долгосрочного планирования базируется традиционная
пониманию текста. Один из наиболее ярких примеров система образования.
новой эпохи — программа Minerva, претендующая на Список наиболее востребованных компетенций будет
подготовку мировых лидеров и инноваторов будущего. обновляться чаще. Если раньше новая профессия воз-
Ее основателям удалось привлечь более $25 млн еще на никала раз в 20—30 лет, то сегодня — каждые 3—5 лет.
стадии идеи. Способность системы образования быстро реагировать
Все новые образовательные проекты объ­единяет одно на новые запросы, обучать специалистов не за 5 лет, а за
— они построены на современных технологиях, использу- 5 месяцев, становится условием конкурентоспособности
ют синтез передовых разработок в сфере компьютерного страны. На этот вызов большинству образовательных
интеллекта, цифровых технологий и поведенческой пси- учреждений мира только предстоит найти ответ.
хологии. Лучшие образовательные стартапы уже конку- Но крупные компании уже не ждут, а действуют — для
рируют с традиционными университетами за инвестиции них это вопрос выживания. Например, создают корпора-
и таланты. тивные университеты — их сейчас более 4 тыс. по всему
миру. Некоторые переходят на идеологию проектного
Промышленная революция и появление и проблемно-ориентированного обучения, которая по-
новых профессий зволяет не только быстро учить сотрудников, но и решать
Новые технологии становятся причиной «промышленных стратегические задачи. Самые передовые руководители
революций», меняющих работу компаний. Бизнес дикту- перестраивают всю систему управления, опираясь на
ет новые требования к компетенциям людей и скорости модель самообучающихся о
­ рганизаций­. Они используют
их полу­чения. концепцию «неявного» знания — это ноу-хау и набор
Один из главных трендов ближайших лет — переход к профессиональных практик, которые не всегда можно
«безлюдной экономике», когда большинство рутинных формализовать. Передача такого знания происходит
операций будут выполнять машины. Например, роботы не на лекциях или семинарах, а в процессе взаимного
гораздо эффективнее человека осуществляют транс- обучения и взаимодействия на рабочем месте. Научить
портировку товаров или сборку финальных изделий. А людей учиться друг у друга — стратегически более верное
искусственный интеллект уже способен ставить точные решение, однако оно требует отказа от привычной для
медицинские диагнозы или оказывать услуги по подбору большинства компаний жесткой вертикальной структуры.
лучших предложений отелей и перелетов.
На наших глазах появляются «профес­сии-пенсионеры», Изменение человека
уходящие с рынка. Наиболее яркий пример последних Согласно прогнозам ученых, продолжительность жизни
лет — массовые банкротства туристических агентств, про- человека, родившегося сегодня в развитых странах мира,
игрывающих конкуренцию сервисам вроде Booking.com составит 120 лет. И это меняет многое. Уже сейчас в жизни
или Airbnb. Вместе с тем благодаря новым технологиям человека принято выделять три трудоспособных возраста,
появляются профессии будущего, в которых востребованы отличающихся образом жизни, мотивацией и ожидания-
интеллектуальные умения и качества, которые помогают ми от образования.
принимать нестандартные решения. Первый трудоспособный возраст (от 15 до 30 лет) связан
Растущая скорость изменений становится еще одним с активным поиском карьерных возможностей. Человек
признаком новой индустриальной эпохи. Так, LinkedIn в этом возрасте, как правило, не имеет семьи, снимает
ежегодно публикует топ-25 компетенций, наиболее щедро жилье и готов перемещаться по миру с целью самореа-
оплачиваемых работодателями. Судя по этому рейтингу, лизации. Образование для него — необходимый статус и
традиционные навыки (скажем, знание языка или основ «путевка в жизнь».
экономики) теряют позиции и становятся базовыми, а Во втором трудоспособном возрасте (от 30 до 55 лет)
самые востребованные компетенции возникают на сты- у человека уже есть семья, дети, ипотечный кредит и по-
ке традиционных сфер и новых технологий (например, жилые родители. Возможности для смены места работы
маркетинг в социальных медиа или цифровые финансы). и проживания ограничены. На первый план выходит
Показательно, что самая высоко­оплачиваемая компетен- профессиональный рост, желание получить признание

45
ПОЖИЗНЕННЫЙ УРОК

и занять достойное место в обществе. Образование здесь мобильные телефоны перестанут запрещать на экзаме-
необходимо для выстраивания контактов, обновления нах, так как задания будут нацелены не на запоминание
знаний и умений, формирования репутации. информации, а на решение задач, не имеющих готового
Наконец, третий трудоспособный возраст начинается с ответа. За счет сбора и анализа больших массивов данных
55 лет. Дети выросли, ипотека выплачена, остается время, образование станет адаптивным — не ученик будет под-
чтобы восстановить здоровье и найти новое занятие для страиваться под темп учебного процесса, а образование
души. Людьми движет желание передать опыт молодым — под способности и цели ученика.
поколениям, чувствовать себя значимой частью семьи Во-вторых, учитывая финансовую ситуацию в мире и
и общества. И образование в этом пока почти никак не снижение инвестиционного потенциала правительств и
помогает. корпораций, основными драйверами и спонсорами изме-
Таким образом, каждый возраст требует своего под- нений станут домохозяйства. В международной практике­
хода и только в этой логике концепция непрерывного уже появился термин «реформа выбора», когда вектор
образования приобретает смысл. Однако существующая развития задает не регулятор, а люди, оплачивающие
система образования в мире нацелена, в основном, на образование. Подобную тенденцию мы уже видим в до-
первый трудоспособный возраст. Сейчас нужны новые школьном обучении — взрывной рост числа мобильных
форматы для людей 30—55 и 55+ лет, которые учитывали образовательных приложений для детей, покупку которых
бы их стиль жизни и мотивации. Это могут быть бизнес- оплачивают родители. То же самое будет происходить в
школы и корпоративные учебные центры, для пожилых школьном и дополнительном образовании.
— «серебряные университеты», идея которых становится Наконец, продолжится бум образовательных стартапов,
все более популярной во всем мире. Создание новых в которых будут принимать участие все новые страны.
программ для слушателей разного возраста — задача Возможно, лучшая образовательная организация XXI
ближайших 10—20 лет, которую смогут решить передовые века — это не Гарвард или Стэнфорд, а компания, которая
образовательные державы. появится уже в 2017 году. И хотелось бы, чтобы она была
создана в нашей стране.
Начало больших перемен
Влияние всех описанных трендов на сферу образования
станет очевидным через 5—20 лет. Но уже в этом году мы
увидим перемены.
Во-первых, волна технологических инноваций станет
более осязаемой для родителей и учеников. Новые техно-
логии войдут в класс, мобильное обучение станет обычной Денис Конанчук — академический директор Москов-
практикой в ведущих школах и вузах мира. Например, ской школы управления «Сколково»

46