Банковские экосистемы

Презентация для Дирекции по развитию экосистемы

18 июля 2020
 Резюме для руководства
Экосистема Сбербанка сегодня 5 вариантов формирования экосистем
Сбербанка и закрытия клиентских потребностей
§ Для физических лиц – 90 млн. клиентов
§ Для юридических лиц – 2,5 млн. клиентов 1) Greenfield (есть время и компетенции)
2) M&A (нет времени)
3) Партнерство (не целевой сегмент для банка)
4) Скаутинг проектов или инновационный аутпост
5) Акселератор (500 Startups, SberUp, СберZ)

Целевая модель взаимодействия Как сделать онбординг нового проекта?

Детальный ответ на этот вопрос можно дать только

§ Нефинансовые сервисы под своим брендом
изнутри Банка, после изучения людей, требований,
§ Нефинансовые предложения от партнеров KPI, ресурсов, ограничений и прочих нюансов, которые
§ Сервисы под своим брендом и скидки партнеров нельзя увидеть «снаружи»

Источник: выступление А. Ванина (Сбербанк), июль 2020

2
 Технологические гиганты мира вошли во все значимые
сегменты, в том числе – в мире финансов
Крупнейшие экосистемы в мире

В свою очередь,
крупнейшие банки
вынуждены
выходить в
«нефинансовые»
сегменты, иначе они
могут быть
вытеснены из своих
традиционных
финансовых нищ

Источник: выступление А. Ванина (Сбербанк), июль 2020 3

 В России также происходит бум строительства
экосистем вокруг крупнейших технологических компаний
Крупнейшие экосистемы в России строятся вокруг телеком и ИТ компаний

Наряду с банками,
телеком и интернет-
холдинги обладают
наибольшими
знаниями о клиентах

Источник: выступление А. Ванина (Сбербанк), июль 2020

4
 Банки в России тоже развивают свои экосистемы, в
лидерах – Сбербанк, за ним Альфа, Тинькофф и другие
Количество «экосистемных продуктов»
(например, онлайн-бухгалтерия, конструктор документов или проверка контрагента) 41

34
31 31

23
22 22
20
17
16
15 15
14
13 13 13
12 12 Средний уровень
11
10 10 10 10
8
7 7
6 6 6
5
4
3
2 2 2 2
1 1 1

§ Был проведен анализ 40 § Сбербанк является лидером по § Даже в Сбербанке реализовано не всё –
банков в разрезе 48 числу «экосистемных продуктов» с например, нет бухгалтерского аутсорсинга,
«экосистемных продуктов» показателем 85% проверки контрагента по мульти-источникам
или услуги «МойСклад»
Источник: собственный анализ на данных SME Banking Club 5
 Для успешного развития экосистемы необходимо, чтобы
в ней было минимум несколько десятков участников
Оценка успеха экосистемы*

Самые успешные
цифровые
экосистемы
включают около 40
партнеров

(*) Экосистемы проранжированы по 4 параметрам (финансовые показатели, уровень инноваций, общее количество пользователей, скорость роста)
Источник: BCG по данным Factiva 6
 Обычно банки развивают экосистемы без M&A
Результаты опроса «Как банки финансируют своих партнеров по экосистемам?»

§ Существенно преобладают партнерства и экосистемы без долевого

17% участия якорного банка
5%
§ В случае партнерства с финансовым участием часто подчеркивалась
значимость компании-партнера и большие ожидания относительно её
будущего
78%
§ Банки инвестировали, если в дополнение к актуальности предлагаемых В большинстве
услуг для своего бизнеса они также верили в долгосрочный успех и случае банки
Миноритарная доля потенциальное доминирование на рынке своего партнера
Совместное предприятие
организовывают
Без вклада в уставный капитал экосистемы без
покупки долей в
Результаты опроса «Что стимулирует банки к развитию экосистем?» компаниях-
4%
§ Предложение новых или развитие текущих продуктов является причиной
партнерах
9% почти половины всех партнерств
§ Предоставление финтех-услуг улучшает количество и качество
16% 48%
предоставляемых продуктов, что помогает сохранить клиентскую базу банка
§ Примерно в четверти случаев банк вступает в партнерские отношения с
23% компаниями, технологии которых будут слишком сложными для самого
банка
Улучшение продуктового предложения
Доступ к технологиям партнера
Доступ к клиентской сети партнера
Увеличение эффективности
Выход на новые рынки

Источник: PwC Digital Services 7

 За последние три года в экосистеме Сбербанка тоже
существенно выросло количество партнеров
Сбербанк 2017 (в центре – Банк) Сбербанк 2020 (в центре – Клиент)

Строительство экосистемы сервисов вокруг банка Бесшовное встраивание в структуру сервисов

крупных компаний (не банков), которые работают с
целевым сегментом

По числу участников экосистемы, Сбербанк – лидер уже сегодня

Источник: выступление А. Ванина (Сбербанк), июль 2020

8
 Помимо числа участников, для развития экосистем
важно повышение степени связности системы

Закон Сарноффа (Sarnoff) Закон Меткалфа (Metcalfe) Закон Рида (Reed)

Для роста
эффективности
экосистемы важно,
чтобы ее узлы
начинали играть
роли кластеров
(отдельных
экосистем)

§ Закон Сарноффа описывает вещательные сети в телекоме, сетевой эффект пропорционален числу узлов N
§ Закон Меткалфа описывает сети без кластеризации, сетевой эффект растет квадратично N2
§ Закон Рида применяется к сетям с кластерами, сетевой эффект растет по экспоненте 2N

Источники: венчурная фирма NfX, собственный анализ 9

 Для более эффективной работы экосистемы важно,
чтобы партнеры сами стали мини-экосистемами

Моноэкосистема банка Мультиэкосистема банка

§ Банк является основным клиентским интерфейсом § Банк – узел в партнерской экосистеме

§ Сторонние услуги добавляются с помощью API § Продажа уникальных возможностей в качестве услуг

«Сквозные» банковские продукты Технологические компоненты VAS (Value-added services)

Источник: PwC 10
 Для выбора правильного направлений развития
экосистемы важно определить «базисные вектора»
Критерии отбора приоритетов
(«Базисные вектора»)

Емкость
рынка Скорость Ключевые направления
перехода в развития экосистемы
Digital-сегмент Сбербанка, отобранные по
методу «базисных векторов»:
§ Еда
§ Развлечения
§ Логистика
§ Торговля

Частотность
потребления

Источник: выступление А. Ванина (Сбербанк), июль 2020

11
 Обычно развитие экосистем происходит от основных
услуг (Core Business) к Value Added Services (VAS)
Общая схема банковской экосистемы

Необходимо
определить
сервисы и ниши,
интересные и для
самого Банка, и для
текущих компаний
экосистемы

§ HR (рекрутинг)
§ IT-поддержка
§ PR-поддержка и маркетинг
(помощь с выходом на
клиентов)
§ GR-поддержка (помощь в
снятии адм. барьеров)

Источник: отчет McKinsey «Инновации в России — неисчерпаемый источник роста» 12

 Клиенты Банка действительно нуждаются в
дополнительных услугах
Предприниматель ежедневно сталкивается с множеством разных задач

Предприниматели хотят сфокусироваться на процессах, которые приносят

Источник: FrankRG
прибыль и отдать остальное партнерам 13
 Экосистему Банка можно развивать кластерами вокруг
ключевых востребованных бизнес-направлений

Источник: отчет Сбербанка (2019) 14

Целевая модель взаимодействия с конкретным
партнером зависит от ситуации
Модель Описание Ключевые характеристики
взаимодействия

§ За: большой контроль над партнерами, возможность

§ Вложения в капитал наилучшим образом использовать активы партнеров
Инвестиции § Совместные инвестиции (ключевые технологии, отношения с клиентами)

§ Слияния и приобретения § Против: высокие затраты и вовлечение ресурсов

§ Совместное использование
§ За: относительно сильные обязательства других
активов
Стратегические партнеров
альянсы § Продвижение бизнеса
§ Против: вероятные споры о механизмах разделения
§ Win-Win альянсы прибыли и об оптимальной бизнес-модели

§ За: высокий уровнем гибкости, эффективность по

§ Партнерство с поставщиками времени
Покупка услуг услуг
§ Против: нестабильность отношений, отсутствие
§ Диверсификация экосистемных исключительности
предложений

15
 Важно правильно диагностировать текущую стадию
развития экосистемы
Трехэтапная модель развития экосистемы
Начальная стадия
(«онбординг»)
§ Разработать бизнес-концепцию
§ Собрать сильную команду с
долгосрочным видением и
доверительными отношениями
§ Запустить прототип продукта
§ Реализовать конкретные use-кейсы
§ Упростить CJM*
§ Нарастить клиентскую базу
§ Рассказать об успехах
(*) CJM (Customer Journey Map) – клиентский путь
Стадия роста Зрелая стадия
§ Увеличить частоту использования § Максимизировать прибыль
§ Расширить клиентскую базу для § Контроль метрик: Привлечение
будущей монетизации (CAC), Полная выручка за весь срок
§ Тестировать модели монетизации жизни клиента (LTV)
§ Контроль метрик: Вовлечение § Изучить возможности расширения
(Engagement rate), Возврат (Returning
visitors), Отток (Churn rate), Конверсия
(Conversion Rate), Количество
активных пользователей в месяц
(Active users), Скорость роста
клиентов (Growth), Оборот (GMV)
§ Не максимизировать прибыль
16
Стратегия действий при онбординге должна включать как
внешние, так и внутренние действия
Внешние действия
(совместно с бизнес-партнером)
§ Согласовать стратегию и тактику с партнером
§ Разработать и согласовать KPI
§ Разработать и согласовать механизм
распределения прибыли
Кейс. Ant Financial – для кредитования используется
модель банковского партнерства, при которой
банки и Ant Financial принимают пропорциональные
риски и получают пропорциональные доходы
Внутренние действия
(внутри банка)
§ Высшие руководители должны продолжать постоянное
спонсорство в соответствии с согласованным графиком и
текущими обязательствами
§ Бизнес-единицы должны управлять соответствующими
партнерскими отношениями. Например, центральная ИТ-
функция должна управлять поставщиками систем
§ Центральные команды должны применять различные
методы – стратегическую оценку, интеграцию и
развертывание
Кейс. В ICBC есть централизованный отдел, отвечающий за
возможности и ресурсы для продвижения и развития
партнерств
17
 Диагностика и разработка стратегии экосистемы
требуют ответов на новые вопросы
Традиционная бизнес-стратегия
§ Каковы традиционные подходы в нашем бизнесе?
§ Кто наши клиенты?
§ По каким каналам мы можем выйти на клиентов?
§ Какие партнеры могут помочь нам достигнуть
клиентов?
§ Как интеграция может повысить эффективность
цепочки создания стоимости?
API-интерфейс – способ стимулирования
реализации стратегии выхода банка на рынок
Экосистемная бизнес-стратегия
§ Какие возможности (активы) у нас уникальные или
работают лучше других?
§ Как еще извлечь выгоду из наших активов или
возможностей?
§ С какими сильными игроками на рынке следует
сделать партнерства?
§ Как нам сделать «экосистему экосистмем»?
§ Какие возможности мы получим в перспективе?
§ Как нарастить связность экосистмемы?
API позволяют основным активам и возможностям
банка создавать новый бизнес в рамках экосистемы
партнеров, сообществ, клиентов и прочее
18
 Чтобы банковская экосистема действительно работала,
нужно ответить на еще более детальные вопросы
Направление Вопросы для рассмотрения

Стратегия • Будет ли Банк создавать собственную банковскую экосистему или предоставлять услуги путем присоединения?
• Есть ли активы для управления экосистемой (например, бренд, платформа, финансовые ресурсы, возможности, масштаб)?
Ценностное • В чем состоит ценностное предложение или предложения? Каковы принципы монетизации?
предложение • Как будет разделяться денежные потоки между участниками (выручка, прибыль, налоги)
• Допускает ли ценностное преимущество изменения (pivots)? Могут ли клиенты стать поставщиками услуг?
Партнерство • С кем нужно сотрудничать? Есть ли возможности, процессы и рамки для поиска партнеров?
• Есть ли возможности, процессы и структуры для организации и управления партнерами?
• Как одновременно оптимизировать возможности и сложность партнерского портфеля?
Операцион- • Готовы ли Банк действовать быстро?
ная модель • Чем именно целевая операционная модель экосистемы отличается от традиционной операционной модели?
• Как переводить текущую операционную модель в модель экосистемы и обеспечите успех в обоих мирах?
• Как учесть требования риск-менеджмента, в особенности принцип KYC?
Управление • Как решать внутренний конфликт интересов?
изменениями • Как создавать культуру вокруг экосистемного мышления?
Запуск • Следует ли в первую очередь сосредоточиться на партнерах / производителях или клиентах / потребителях в экосистеме?
• Каковы стимулы для партнеров присоединиться к экосистеме?
• Как выбрать оптимального партнера? Как сделать онбординг?
• Где запустить экосистему? (например, география, сегменты клиентов)
• Как запустить экосистему?

Источник: PwC’s Digital Services 19

 Особое внимание следует уделить экономике партнерств,
ведь цель банка – прибыль для акционеров
Наращивание доходов
Бизнес-модель Описание Пример
Слияния и § Захват новых клиентов и в конечном итоге максимизация доходов «Ping An Good Doctor» запустил план «ежедневной
поглощения (M&A) § Требуются сильные возможности управления клиентами прогулки», чтобы стимулировать здоровую активность
и тем самым привлек новых клиентов
Платформа § Разработка цифровых платформ, которые позволяют третьим LY.com увеличил доход, сотрудничая с WeChat для
сторонам предлагать продукты и услуги или быть поставщиком расширения каналов связи с клиентами и предлагая
услугу бронирования железнодорожных билетов и
§ Требуется большая клиентская база или конкурентные
преимущества в продуктах и услугах рейсов
«Мультибизнес» § Построение новых предприятий за пределами традиционной Meituan построил диверсифицированный бизнес,
сферы деятельности компании. Требует больших вложений. чтобы предоставить универсальный магазин с
широким спектром услуг для своих пользователей
Монетизация § Использовать собранные данные для развития новых предприятий Alibaba запустила «бизнес-совет», чтобы предлагать
данных оперативные консультации продавцам с подпиской
§ Требуются проприетарные данные и управление данными

Снижение расходов
Бизнес-модель Описание Пример
Синергия активов § Объединение существующие активов и ресурсов для достижения Alibaba создала два миддл-офиса для аналитики и
или ресурсов операционной эффективности координации управления клиентами
Допуск к § Монетизация существующих инфраструктурных, технологических Meituan дал доступ к своему сервис облачных
инфраструктуре и и других возможностей для снижения инвестиционных затрат вычислений другим игрокам, что помогло снизить
возможностям инвестиции и затраты на обслуживание

Источник: PwC 20
 Александр Калинников

Контакты Тел. +7-919-1071009

Alexander.Kalinnikov@gmail.com

21
 u Результаты опроса по экосистемной стратегии
u Модель банковской экосистемы PwC
u Шаблоны рабочих таблиц для организации процесса
онбординга проектов в экосистему

Приложения u Переход от модели B2B/B2C к B2H

u О связи цены сделки и будущей синергии

22
 Результаты опроса по экосистемной стратегии

Результаты опроса «На какие из следующих областей вы ориентируетесь в своей экосистемной стратегии?»
Бизнес-услуги Дом и быт Благосостояние Платежи Ритейл Мобильность Здоровье
58% 38% 38% 36% 28% 25% 21%
§ Адвокат § Ипотека § Управление § Оплата штрафов § Потребительские § Перевозки § ДМС
§ Создание сайта. § Охранные услуги активами Проверка финансы § Доставка § Страхование
§ Интернет § Складские услуги § Бюджетирование § кредитной § Платформа § Финансирование § Медицинские
Услуги

продвижение § Оценка § Международный истории электронной § Страхование проверки

§ Маркетинг § Скрининг § перевод денег § Налоговые коммерции § Ремонты § Телемедицина
§ Бухгалтерия арендаторов сервисы § (скидки, кэшбэк, § Бензин § COVID-
§ Постановка на § Рекомендации § Платежи электронные § Скидки мониторинг
учет бизнес-партнеров подарочные § Лизинг
§ Электронные § Коммунальные карты) § Беспилотный
счета услуги транспорт
§ Be Business § USAA Home § Yolt (ING) § RBC Labs Arrive § Emirates NBD § DBS Car § Emirates NBD
Ready Solutions § First Direct Artha § Emirates NBD § Skyshopper § Marketplace § Live Well Emirates
Примеры

§ Honcho powered § DBS Property § Commonbond x § Skyshopper § Macquarie § Capital One Auto § NBD Fitness
ANZ § Marketplace CitiBank § Tinkoff State Marketplace Navigator § Account Vitality
§ RBC Labs Wave § BBVA Valora Services § BBVA de Compras § Chase Car Buying
§ Sberbank § OCBC Home One § Goodie Bank Service TRUECar
Business Online Advisor Millenium

Источник: PwC, собственный анализ 23

 Модель банковской экосистемы PwC (1)
Слои экосистемы Расходы и доходы в разрезе слоев экосистемы

§ Инвестиции в новые продукты

§ Pay per use / лицензия

§ Капитальные инвестиции в ИТ
§ Pay per use / лицензия (Iaas/ PaaS/ SaaS)

§ Операционные расходы на экспертизу

§ Процентный доход и комиссии

§ Операционные расходы на ИТ (ITaS)

§ Data as a Service, pay per use (API call),
подписка

§ Buy/Sell API
§ Pay per use (SaaS), лицензионные
платежи (TPP)

§ Покупка API
§ Freemium, реклама, pay per use, лицензии,
referrals

§ Привлечение клиентов (Customer acquisition

cost)
§ Комиссии

Источник: PwC 24
 Модель банковской экосистемы PwC (2)
Слои экосистемы
§ Банк как сервис: банк продает традиционные банковские услуги, IT и
подключения. Банк предоставляют свои коммодитизированные услуги с
низкими затратами и получает прибыль за счет высокого качества работы
и экономию за счет масштаба.

§ Банк как платформа: партнеры используют основные банковские

системы якорного банка. Активно используются API. Операционное
превосходство и опыт являются ключевыми факторами успеха

§ Банк как экосистема взаимодействия с клиентами (CX) /

взаимодействия с пользователями (UX): банк развивает отношения с
основными клиентами. У партнеров нет банковской лицензии и они
подключаются к услугам и инфраструктуре банка

§ Банк как экосистема взаимодействия с клиентами (CX): Банки

сосредоточены на том, чтобы владеть отношениями с основными
клиентами. Банки CX также предлагают партнерские услуги, но
используют свой собственный традиционный банковский пакет

Источник: PwC 25
 Шаблоны рабочих таблиц для организации процесса
онбординга проектов в экосистему
Таблица 1 «Управление развитием проекта»
Формальная часть (оформление проекта в Банке) Ожидания сторон Вовлечение Статус и шаги

Корпорати Стейк- Бизнес- Менеджер Команда Влияние Со Со Оценка Требуемое Уровень Кого нужно С кем еще Вопросы Следую-
вное холдер подраздел проекта проекта на KPI стороны стороны ожиданий вовлече- вовлече- привлечь нужно для щие шаги
решение ение Банка компании ние ние в команду сделать обсужде-
встречи ния

Таблица 2 «Контроль достижения синергии»

№ Инициатива Статус Владелец Планируемая Достигнутая Срок Ключевые Ключевые Взаимное
(бизнес- синергия синергия (Deadline) задачи риски влияние с
заказчик) другими
проектами

Источник: наработки компании PwC

26
 Переход от модели B2B/B2C к B2H

§ Происходит эволюция подхода

банков к клиенту – переход от
модели B2B/B2C к B2H
§ Коммуникация банка с клиентами
становится все более
ориентированной на человека

Источник: FrankRG
27
 О связи цены сделки и будущей синергии

Создаваемая стоимость как % от цены сделки

Value Created = Value of Improvements − Acquisition Premium

Если банк сделал

инвестицию в компанию-
0 10 20 30 40 50 партнера с премией к fair
Премия в 0 9 18 27 36
value, при дальнейшей
10
цене сделки, интеграции необходимо
% к fair value* 20 -8 0 8 17 25 пропорционально усилить
синергетические эффекты
30 -15 -8 0 8 15

10 20 30 40 50

Оценка будущих эффектов, % от fair value

Источник: Fair value – справедливая стоимость 28