EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y AREAS

PRINCIPALES

OBJETIVO:

Que el alumno conozca el origen y los fundamentos de la ingeniería de métodos, logrando con
ello una adecuada posición filosófica, para la aplicación de criterios de simplificación del trabajo

JUSTIFICACION:

La evolución de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la evolución de
los mismos se tiene cada día una mejora continua en la selección de los métodos de
productividad de las empresas.

INTRODUCION:

La industria, los negocios y el gobierno están de acuerdo en que la reserva potencial para el
incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejar la inflación y la
competencia. El aspecto más importante para aumentar la productividad es la aplicación
continua de los principios de métodos, estándares y diseño del trabajo. Sólo de esta manera
podrá obtenerse mayor producción de las personas y las máquinas. La mano de obra
estadounidense espera, y tiene la fuerza para lograrlo, obtener incrementos continuos en sus
salarios. Para ajustarse al creciente incremento en los costos de mano de obra y los impuestos,
y conservar el negocio, debe obtenerse más de los elementos productivos: personas y
máquinas.

CONTENIDO:

1.1 Alcance de la ingeniería de métodos e importancia de la productividad.

LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se
entiende el aumento en la producción por hora de trabajo. Desde hace mucho tiempo en
Estados Unidos ha existido la más alta productividad del mundo. En los últimos 100 años, en
este país el incremento de productividad es aproximadamente de 4% por año. Sin embargo, en
la última década la tasa de crecimiento de la productividad en Estados Unidos ha sido
superada por la de Japón, Corea del Sur y Alemania (R.F.), y ha existido una cercana
aproximación por las de Italia y Francia. Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos metálicos,
l5% es para mano de obra directa, 40% para costo directo de material y 45% para gastos
generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria
-ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas
fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pagos de
salarios. Con mucha frecuencia, sólo se considera la función de producción cuando se aplican
métodos, normas o estándares y sistemas de pago de salarios. Importante como es la función
de producción, se debe recordar que otros aspectos de la empresa también contribuyen
sustancialmente al costó de operación y son áreas igualmente válidas para la aplicación de
técnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las ventas, por ejemplo, los métodos
modernos de obtención de información introducirán generalmente ahorros significativos, las
cuotas de productos para territorios específicos proporcionaran una base o estándar que el
vendedor procurará sobrepasar, y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionará una
realización por encima de la norma.

En la actualidad la mayoría de las empresas e industrias de Estados Unidos se están

reestructurando a fin de operar más efectivamente en un mundo crecientemente competitivo.
Están dirigiendo la reducción de costos a través del perfeccionamiento de la productividad con
más intensidad que nunca antes. También están examinando críticamente todos los
componentes de los negocios que no han contribuido a su redituabilidad.

Puesto que el campo de la producción dentro de las industrias manufactureras utiliza el

mayor número de personas jóvenes en las actividades de métodos, estudio de tiempos y pago
de salarios, este texto tratará este tema con más detalle que cualquier otro. Sin embargo, hay
que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago
de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo, pueden
ser empleados fácilmente en sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y
transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto
objetivo, la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios
de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios.

Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las
carreras de ingeniería, dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y
relaciones obrero-patronales son: (1) medición del trabajo, (2) métodos de trabajo, (3)
ingeniería de producción, (4) análisis y control de fabricación o manufactura, (5) planeación de
instalaciones, (6) administración de salarios, (7) seguridad, (8) control de la producción y de los
inventarios y (9) control de calidad. Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones
industriales, y costos y presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de
producción y dependen de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias
manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de
departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y compañías aéreas.

La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón de la

misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser
productiva. En el departamento de producción se tienen las actividades de ingeniería de
métodos, estudio de tiempos y sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional técnico
recién graduado campos de trabajo altamente satisfactorios.

Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el material que se va a

trabajar, se determina la secuencia de operaciones y métodos, se piden las herramientas, se
asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la
satisfacción de los clientes. La instrucción en este campo revela cómo se realiza la producción,
dónde se lleva a cabo, cuándo se ejecuta y cuánto tiempo toma el hacerla. Una preparación
que incluya dicha enseñanza resultará inapreciable, ya sea el objetivo final las ventas, la
producción o los costos.

Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial,

las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de
fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se determina si un producto va a
ser producido en base competitiva. También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio
para desarrollar herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes
para trabajos nuevos antes de iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto
pase las pruebas frente a la fuerte competición. En esta fase es donde se emplea
continuamente la creatividad para mejorar los métodos existentes y afirmar a la empresa en
posición adelantada en su línea de productos. En esta actividad se puede mantener buenas
relaciones laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas
relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopción de normas in-equitativas.

Las actividades en métodos, estudio de tiempos y salarios presentan verdaderos retos. Las
industrias que cuentan con personal de alta competencia: ingenieros, administradores de
empresas, directores de relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y
psicólogos, encargado de desarrollar técnicas de métodos, de estudio de tiempos y fijación de
salarios, indudablemente que estarán mejor preparadas para enfrentarse a los competidores y
para operar con utilidades.

El objetivo de un gerente de fabricación o producción es elaborar un producto de calidad,

oportunamente y al menor costo posible, con un mínimo de inversión de capital y con un
máximo de satisfacción de sus empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos
en el control citado, a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniería y 1os clientes
queden satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de producción se encarga
principalmente de establecer y mantener programas de producción, sin perder de vista las
necesidades de los clientes y las condiciones económicas favorables que se obtienen con una
programación adecuada. El gerente de métodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se
ocupa principalmente de combinar el costo más bajo posible de la producción con la máxima
satisfacción de los empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mínimo el
tiempo muerto o improductivo de las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no
previstas. La figura 1-1 ilustra las relaciones entre un gerente de métodos, estudio de tiempos y
salarios, y los demás departamentos que dependen del gerente general.
1.2 Área de la ingeniería de métodos y aplicaciones.

El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de los

mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo
en la sección de ingeniería del producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las
mejores técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación humano-
máquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un método, la responsabilidad de
determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este
trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o
estándares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según
su rendimiento.

Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo
esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas
para determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción
considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias
para asegurar que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1-2
ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricación mediante el empleo de la ingeniería
de métodos y el estudio de tiempos.

Ingeniería de métodos

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se

utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una
técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo
por unidad. Sin embargo, la ingeniería de métodos, como se define en este texto, implica
trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de
métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará el
producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo
para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cuanto más completo sea el estudio de
los métodos efectuado durante las etapas de plantación, tanto menor será la necesidad de
estudios de métodos adicionales durante la vida del producto.

La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica. En primer lugar

porque debido a la ingeniería de métodos, el mejoramiento de la productividad es un
procedimiento sin fin. La diferencia de productividad resultante de la innovación tecnológica
puede ser de tal magnitud que los países desarrollados siempre están en posibilidad de
mantener competitividad con los países en desarrollo con salarios bajos. La investigación y el
desarrollo que conducen a una nueva tecnología es esencial para la ingeniería de métodos.
Los diez países con los gastos por investigación y desarrollo (I/D) más altos por trabajador,
reportados en (United Nations Industrial .Development Organization 1985, son: Estados
Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania (R.F), Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japón. Por
cierto, estos países se cuentan entre los líderes en productividad. En tanto continúen
enfatizando la investigación y el desarrollo, la ingeniería de métodos, a través de la innovación
tecnológica, será un instrumento de gran potencial para producir bienes y servicios a un alto
nivel.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento

sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:

1. .Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto
o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos. requerimientos
de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido recabada, se

registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso
en este punto es muy útil.

3. Efectuar un análisis. Utilícense los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y

los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cuál alternativa produce el mejor
servicio o producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes,
tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas,
condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución en la fábrica y los principios de
economía de movimientos.

4. Desarrollo del método ideal. Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación,
inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a los responsables de

su operación y mantenimiento.

6. Implantación del método. Considérense todos los detalles del centro de trabajo para
asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo del método implantado

para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados
y estimulados.

8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar justo y equitativo para

el método implantado.

9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método
implantado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos
fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método de operación

existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los máximos rendimientos. hay que
seguir un procedimiento sistemático similar al propuesto para el diseño del centro de trabajo
inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Análisis de Operaciones,
propugna los siguientes pasos para asegurar la obtención de los resultados más favorables:

1. Hacer una exploración preliminar.

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.

3. Elaborar diagramas de procesos.

4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.

5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.

6. Comparar el método en uso con el nuevo método.

7. Presentar el método nuevo.

8. Verificar la implantación de éste.

9. Corregir los tiempos.

10. Seguir la operación del nuevo método.

En realidad, la ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos

para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo
escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que
permitan que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad
producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las
utilidades de la empresa.

Estudio de tiempos

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para

realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para
establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos
debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y
correctamente.

Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos y las del
ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de
tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de
métodos como componente básico.

Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en

estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de métodos. En industrias
pequeñas estas dos actividades suelen ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese
que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar
nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo actuales.

Sistemas de pago de salarios

 Análogamente, la función de pago de salarios está relacionada estrechamente con las
secciones de estudio de tiempos y de métodos de la actividad de producción. En muchas
compañías, y particularmente en empresas pequeñas, la actividad de pago de salarios la
realiza el mismo grupo responsable de métodos y estándares, pero, en general, la actividad
relativa a salarios es efectuada por el grupo encargado de las evaluaciones de trabajo y de
aplicar los sistemas o planes de pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.

El análisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluación cabal de
cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal forma que éste pueda ser evaluado.

La evaluación de trabajos es una técnica para determinar equitativamente el valor relativo

de las asignaciones de trabajo en una organización. Esta técnica es la que se emplea para
establecer tasas básicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las metodologías
de evaluación de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en forma de
educación, experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de él desde el punto
de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un tercer factor
importante que se considera siempre en una evaluación efectiva del trabajo.

Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres
sistemas de salarios enteramente distintos (por día de trabajo, por pieza producida y de
incentivos de grupo), y la administración de estos planes recae en el grupo encargado del pago
de salarios.

El control de la producción, la disposición de la fábrica o planta, compras, contabilidad y

control de costos, y diseño de procesos y productos son otras áreas muy vinculadas con las
funciones de métodos y de estándares. Todas estas actividades dependen de los datos de
costos y de tiempos, datos diversos y procedimientos de operación provenientes del
departamento de métodos y estándares, para funcionar eficazmente.

Objetivos de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el

costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para mayor
número de personas. La capacidad para producir más con menos dará por resultado más
trabajo para más personas durante un mayor número de horas por año. Sólo mediante la
aplicación inteligente de los principios de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de
salarios puede haber más productores de bienes y servicios, incrementándose al mismo tiempo
la potencialidad de compra de todos los consumidores. Así mismo, únicamente por medio de la
aplicación de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo
en consecuencia el costo ascendente del apoyo económico a los no productores.

Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

1. Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

2. Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e
indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.

3. Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.

4. Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

5. Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.

6. Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las

condiciones ambientales.
7. Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.

1.3 Aportaciones de taylor y de los gilbreth.

A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de

tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en
Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios
estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estándar
de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo
estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó
que una libra de alfileres (5 546 piezas) debía fabricarse en 7.6892 horas.

Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale

Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto
de "tarea". En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de
planear el trabajó de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada
hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le
indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un
tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempos
necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de
un operario altamente calificado, quien después de haber recibido instrucción, era capaz de
ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la
división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas "elementos". Estos se
medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo
total asignado a la tarea.

En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de
la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin
entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un
nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los
métodos.

El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa
época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según
estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o
congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escépticos acerca de
las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con
desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimación
conservadora para proteger la actuación de su departamento. Al trabajador, debido a
infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada
simplemente, con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría
vitalmente sus percepciones.

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga,

Taylor presentó su famoso articulo "Shop Management" (Administración del taller), en el cual
expuso los fundamentos de la administración científica a saber:
 Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del
taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

Además de su contribución al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubrió el proceso

Taylor-White de tratamiento térmico para acero de herramientas y desarrolló la ecuación de
Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniería es el
hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas.)

En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra
eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la
búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte
ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos
en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones
de negocios de la región oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no
necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la nueva "ciencia de la
administración" en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes
podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Por lo
tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llamó a ese alegato) los primeros
en presentar a los conceptos de Taylor como "administración científica".

En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo
campo, se autonombraron "expertos en eficiencia" y se esforzaron por implantar programas de
administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de
parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de
relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena
actuación y con sólo sus escasos conocimientos seudocientificos, establecían por lo general
tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La situación llegó a ser tan grave que la dirección
de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus
operaciones.

En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz estableciera los
estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados
satisfactorios.

Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados
de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la mano de
obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una
cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo más pesado con la misma, y
aún a veces menor retribución. Como es natural, esto originó una violenta reacción de parte de
los trabajadores.

Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas

con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se
opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate
Commerce Commission abrió una investigación sobre el estudio de tiempos. Varios informes
en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula
a La ley de partidas presupuéstales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fracción
de las partidas podría aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de
tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el
gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.

La ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares (Military Establishment

Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 515, 79.° Congreso) y la ley de partidas
presupuéstales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley
Pública 492, 79.° Congreso) estipulan lo siguiente:

Sección 2. Ninguna fracción de las partidas a que se refiere esta ley servirá para el salario o
paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del
trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a
cabo, mediante un cronómetro o cualquier otro aparato de medición de tiempo, un estudio de
tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o
para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se
podrá disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios,
bonificaciones o recompensas en efectivo a ningún empleado además de su salario normal,
exceptuando los casos en que así lo autorice esta Ley.

Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una ley que permitía a la
Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las
estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de cronómetros en las actividades
fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restricción para la práctica del estudio
de tiempos.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual
se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para
ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminando los
movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o
sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Gilbreth puso en práctica inicialmente sus teorías en el trabajo de colocación de ladrillos de

la albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras en los métodos
por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logró aumentar el promedio de
colocación de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa
de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un
albañil.

Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una
persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a
los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación.

Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para
estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta
técnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los
movimientos, con ayuda de la proyección en "acción lenta", no se limita de ninguna manera a
las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de
instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.

Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico

para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El método
ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo, a la mano o a la parte del
cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras el operario
efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria
de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.

El cronociclógrafo es semejante al ciclógrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito

eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que
aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra
pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del cuerpo
fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleración
y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo.

1.4 Otras aportaciones de iniciadores contemporaneos.

Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ideó una regla de cálculo para
producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y
alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de
corte, tamaño y vida de la herramienta.

Otro trabajo notable de Barth fue su determinación de los márgenes de tiempo. Investigó el
número de pie-libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día. Después encontró
una regla que establecía que para una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de
un hombre es posible que éste soporte esa carga durante un cierto porcentaje del día.

Harrington Emerson aplicó los métodos científicos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y

escribió un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de eficiencia) con el
cual trataba de dar a conocer a la dirección de la empresa los procedimientos para lograr una
operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró sus procedimientos de taller, implantó un
sistema de costos estándares y un plan de bonificaciones, y trasladó su trabajo de contabilidad
a máquinas tabuladoras Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de más de
un millón y medio de dólares.

Emerson fue quien acuñó el término ingeniería de eficiencia. Su ideal era la eficiencia
dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos
los campos de actividad apareció por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En
1911, cuando Emerson amplió sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de la
eficiencia, esta obra fue quizá la guía más extensa hacia una buena administración.
 En 1917, Henry Laurence Gantt ideó algunas representaciones graficas sencillas que
permitían medir la actuación en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas
proyectados. Este instrumento de control de la producción fue adoptado con entusiasmo por la
industria de la construcción naval en la época de la primera Guerra Mundial. Tal medio hizo
posible por primera vez comparar el trabajo real con el del plan original, y ajustar los programas
diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

También es conocido Gantt por su invención del sistema de tareas y bonificaciones o

primas. Lo desarrolló en 1901. después de haber laborado seis años como el principal
ayudante de Taylor en las Midvale and Bethlehem Steel Companies. El sistema de pago de
salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo
castigo por falta de cumplimiento. Quizá más importante que su abandono de la recomendación
de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuación era inferior al nivel estándar, fue el ofrecer
al capataz un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estándar.
Gantt puso de manifiesto que la administración científica podía y debía ser algo más que un
inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt decía, "No aprobamos que los capataces
presionen con imprecaciones a sus hombres, pero si premiamos que les enseñen cómo hacer
el trabajo".

Morris L. Cooke, que fue director de Obras Públicas de Filadelfia, trató de introducir los
principios de la administración científica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y
Philip Murray, un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada "Organized Labor and
Production", donde declaraban Que la meta de los trabajadores y la empresa debía ser la
"productividad óptima''. Esta la definían como "la producción equilibrada más alta posible de
bienes y servicios, que la dirección de la empresa y la habilidad técnica de los trabajadores
puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservación racional de los
recursos materiales y humanos".

Cuando Taylor se retiró. Dwight V. Merrick inició un estudio de tiempos unitarios que fueron
publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L.P. Alford. Merrick, con ayuda
de Carl Barth, ideó una técnica para determinar márgenes de tiempo sobre una base racional.
También se le debe reconocimiento por suplan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en
el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda

Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a través de su secretaria del Trabajo, propugnó
el establecimiento de estándares, de los cuales resulté un incremento en la producción. El 11
de noviembre de 1945, la Regional War Labor Board III (correspondiente a Pennsylvania,
región meridional de Nueva Jersey, Maryland, Delaware y el distrito de Columbia) publicó un
artículo en el que se enunciaba la política de la War Labor Board (o junta del trabajo en tiempo
de guerra) acerca de la propuesta de incentivos. Se reproducen en seguida las secciones I, II y
IV relativas a los estándares y a los incentivos.

I-Consideraciones generales aplicables o todas las propuestas de incentivos

1.El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la producción

actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de obra en la planta,
departamento o especialidad respectivas.

2. La propuesta no debe ser simplemente un medio para una alza general de salarios ni
tampoco dar como resultado la reducción de los mismos.

3. El plan debe ofrecer mayor remuneración únicamente por mayor rendimiento.

4. Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores

afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos tus detalles.
5. No debe proponerse ningún plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las
responsabilidades de la dirección de la empresa y de los empleados o trabajadores.

6. No debe ponerse en práctica ningún plan de incentivos, aunque implique que se pague a los
trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobación de la War Labor Board.

II- Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción especifica

Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de producción o una clasificación de

trabajo específicos, se aplican los siguientes principios:

1. Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la operación

para establecer el estándar de producción. Los resultados de este estudio deben aparecer en la
proposición lo más detalladamente posible. Si el estudio de tiempos fuera impracticable la
propuesta debe indicar por qué lo es.

2. Si el estudio de tiempos no es factible, el estándar de producción puede basarse en registros

de producción anteriores siempre que: a) Se entreguen con la propuesta los registros de un
periodo de producción apropiado; b) el proponente compruebe que el periodo es representativo
y que los productos, los métodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales
son comparables a los existentes en el periodo de producción anterior particular; c) cantidades
de producción excepcionalmente altas o bajas para periodos cortos estén explicadas,
satisfactoriamente en la propuesta.

3.El estándar de producción debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado
anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene regularmente.
Si el estándar de producción es inferior a una cantidad alcanzada con anterioridad una o más
veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.

IV-Planes de incentivos para toda la planta

Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente nuevos
en la industria de Estados Unidos, y como es difícil predecir el efecto de tales planes sobre la
producción y eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna posición
sino que considerará cada caso según sus características individuales. Las consideraciones
generales establecidas en la sección I son aplicables en este caso.

ORGANIZACIONES

Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de

los últimos adelantos en la actividad que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones
técnicas han contribuido mucho para poner al día la ciencia del estudio de tiempos y de
movimientos, de la simplificación del trabajo y de la ingeniería de métodos.

En 1911 se efectuó la Conferencia sobre Administración Científica en la Amos Tuck School del
Dartmouth College, bajo la presidencia de Morris L. Cooke y Harlow S. Persons.

En 1912 se instituyó la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administración (Society to

Promote thE Science of Management), cuya denominación se cambió por la de Taylor Society
en 1915.

La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en 1917

por personas interesadas en los métodos de producción.

En 1922, algunos organismos interesados en la instrucción de personal a través de las

llamadas Corporation Training Schools, formaron la American Management Associations
(A.M.A.), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools. Esta sociedad se
fusionó más tarde con la National Association of Employment Managers, y en 1923 amplió su
misión y adoptó el nombre nuevo de A.M.A. Desde entonces la A.M.A. ha complementado su
alcance en el campo de la administración industrial y general instituyendo 12 divisiones
funcionales para sus más de 80 000 miembros. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de
metas corporativas, administración de la productividad estándares de desempeño para
ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la División de Administración General de la
A.M.A. Su División de Fabricación tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la
productividad, medición del trabajo, incentivos saláriales e ingeniería industrial. Su División de
Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificación del trabajo y
estándares de oficina.

De la fusión de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organizó, en

1936, la Society for the Advancement of Management (S.A.M.). Esta organización ha
continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los
métodos y el pago de salarios. Cada año concede el premio denominado "llave Taylor' a la
aportación más sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administración, según la
concibió Frederick W. Taylor. También se otorga anualmente la medalla Gilbreth a la
realización más destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades y fatigas en el
trabajo. En 1912, la S.A.M. combinó sus fuerzas con la A.M.A., manteniendo, sin embargo,
identidades separadas, y sus redes de capítulos locales.

El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rápidamente desde su fundación el 9 de

septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto
Norteamericano de Ingenieros Industriales (American lnstitute of Industrial Engineers). Más
tarde, para dar mayor realce a su carácter internacional, se transformó en Instituto de
Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, I.I.E). Los propósitos del I.I.E son
mantener la práctica de la ingeniería industrial a nivel profesional; fomentar un alto grado de
integridad entre los miembros de esta profesión; alentar y ayudar a la educación a la
investigación en áreas de interés para el ingeniero industrial; promover el intercambio de ideas
y de información entre los profesionales de la ingeniería industrial; servir al interés público
proporcionando los datos personales de técnicos calificados para ejercer como ingenieros
industriales, y promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE., la Work
Measurement and Methods Engineering Division (o División de medición del trabajo e
ingeniería de métodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la membresía en
todas las ramas de esta área de trabajo. Esta división otorga anualmente el premio Phil Carroll,
instituido en memoria del primer director de la misma. Los criterios para la otorgación del
premio establecen específicamente que la aportación de la persona galardonada a estas
actividades debe aplicarse a la medición del trabajo o a la ingeniería de métodos, o bien, a
ambas.

TENDENCIAS ACTUALES

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los años de

la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o Instrumento necesario
para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia
del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de tener en cuenta al
"elemento humano" en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento de
"cartabones fijos" característico del antiguo "experto de eficiencia". Actualmente, mediante las
pruebas y la instrucción del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en
potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que factores como sexo, edad, salud y buena
disposición, tamaño y fuerza físicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento y respuesta a la
motivación tienen influencia directa en el rendimiento. Por lo demás, el analista actual reconoce
que los trabajadores se resisten, y con razón, a ser tratados como máquinas. Todo operario
siente aversión y temor hacia un enfoque puramente científico de los métodos, la medición del
trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de
laborar. Esta reacción psicológica no sólo la tienen los obreros o trabajadores de fábricas, sino
que es una reacción normal de toda la gente. La dirección de una empresa suele rechazar
innovaciones valiosas de métodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, según
experiencia del autor, la administración o gerencia de una empresa resulta ser la más difícil en
aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Después de todo. los
administradores son los responsables de los métodos o procedimientos existentes y, por lo
general, los defenderán a toda costa sin tomar en consideración las posibles economías que se
obtendrían con los cambios.

Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de métodos y de tiempos, pues se

percatan de que darán por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola
cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario. Debe convencérseles de
que como consumidores, se beneficiarán así con los costos más bajos y que éstos últimos
resultarán en mercados más amplios, con lo cual habrá más trabajo para más gente durante
más tiempo del año.

Parte del temor al estudio de tiempos que hay todavía ahora se debe sin duda a las
desagradables experiencias de la época de los expertos en eficiencia. Para muchos
trabajadores el estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el
trabajo. Estos términos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los
empleados a alcanzar niveles más altos de producción y, una vez logrados, establecer nuevos
niveles de producción normal, forzando u Obligando de esta manera a los obreros a realizar
mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que
algunos directores de fábricas de poca visión y sin escrúpulos recurrieron en tiempos pasados
al uso de estos medios.

Aún ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al establecimiento de

estándares por mediciones del trabajo, a la implantación de tasas básicas por hora para la
evaluación del trabajo, y a la aplicación de sistemas de incentivos. Es creencia común en estos
sindicatos que el tiempo asignado a la realización de una tarea y la remuneración que se debe
pagar a un obrero; son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociación.

El técnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque

basado en términos "humanitarios". Debe tener amplios conocimientos del estudio de la
conducta humana y ser perito en el arte de la comunicación. Siempre debe saber escuchar,
indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros, particularmente del operario en
cuestión. Debe dar crédito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hábito de
dar crédito a la "otra persona", aun cuando se dude de si lo merece efectivamente.

Independientemente de sus aptitudes y conocimientos técnicos, alcanzará poco éxito en los

trabajos de estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de tratar adecuadamente al
elemento humano.

Un gran número de instituciones de enseñanza superior tienen en. sus planes de estudios
de ingeniería industrial, cursos acerca de los principios, técnicas y filosofías relativas a este
campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las
aplicaciones del estudio de tiempos y movimientos. Los directores de industrias grandes y
pequeñas están emprendiendo programas de instrucción en masa, porgue han advertido las
grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal instrumento.

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada

para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha
competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicación continua de
los principios de los métodos, estándares y salarios. Sólo de este modo puede lograrse un
mayor rendimiento de hombres y máquinas. La fuerza laboral en Estados Unidos espera, y
tiene el poder de negociación para conseguir, una elevación continua de los niveles de salario.
El gobierno norteamericano ha adoptado una filosofía crecientemente paternalista orientada a
la ayuda y protección de las personas con pocos recursos: viviendas para los menesterosos,
atención médica a los ancianos, trabajo para las minorías, etc. Para adaptarse a los costos
ascendentes de mano de obra y a los crecientes gravámenes gubernamentales y proseguir en
el negocio, se tiene que obtener más de los elementos productivos, hombres y máquinas. Es
seguro que continúe la cada vez más amplia aplicación de los métodos, estándares y sistemas
de salarios a todas las combinaciones de personas, materiales y máquinas.
 En la actualidad, las industrias progresistas están extendiendo la ingeniería de métodos en
el aspecto de factores ergonómico-humanos, para su uso en diseños o proyectos, sitios de
trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las
organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creado
una fuerza de trabajo más satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor
productividad puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio
de trabajo.

Está asegurada la amplia aplicación de métodos, estándares y pago de salarios a toda

combinación de personas, materiales y máquinas. Por ejemplo, los contratistas y
subcontratistas. de equipo militar en la actualidad están siendo presionados a documentar
estándares de trabajo directo como resultado de la MIL-STD 1567 (USAF), medición del
trabajo, emitida el 30 de junio de 1975 y reemplazada por la MLL-STD 1567A emitida el 11 de
marzo de 1983. Cualquier empresa a la que se le asigne un contrato que exceda el millón de
dólares, queda sujeta a la MIL-STD 1567A que requiere un plan y procedimientos de medición
del trabajo, un plan para establecer y mantener estándares de ingeniería de reconocida
precisión y seguimiento, un plan para mejoramiento de métodos junto con estándares, y un
plan para el uso de estándares como entrada para presupuestar, estimar, planear y evaluar el
desempeño.

El 3 de mayo de 1986 se terminó el Apéndice para la Guía de Medición del Trabajo de la

MIL-STD 1567A. El estándar o norma militar requiere de la aplicación disciplinada de un
programa de medición de trabajo como una herramienta administrativa para mejorar la
productividad de los contratos a los que se aplica. Este documento establece criterios que
deben ser cumplidos por el contratista en su actividad de medición del. trabajo, y directrices en
la aplicación de las técnicas de medición que ayudan o asegurar los equipos y sistemas
efectivos en costo.

El estándar o norma militar define el Tipo I de estándares laborales planeados como

aquellos desarrollados de una técnica reconocida: estudio de tiempos, datos estándares,
sistemas de tiempos predeterminados o la combinación de ellos, para derivar por lo menos el
90% del tiempo normal asociado con el esfuerzo laboral cubierto por la norma. Los estándares
Tipo I deben reflejar una precisión de mas o menos 10% con un 90% o más de confianza en el
nivel de operación. Los estándares Tipo I también requieren: 1) incluir documentación de un
análisis de operación, 2) proveer un registro de la práctica estándar o método utilizado cuando
se desarrolló el estándar, 3) proveer un registro de la calificación o graduación de la ejecución,
4) incluir un registro de los tiempos estándares calculados incluyendo los descuentos, y 5)
incluir un registro de valores de sistemas de tiempo observados o predeterminados utilizados
en la determinación del tiempo estándar. Todas las demás normas o estándares de medición
del trabajo se definen como de Tipo II y no tienen requerimientos específicos de exactitud.

Mientras en el pasado la medición del trabajo se concentró en la mano de obra directa, en

los últimos años se ha incrementado su uso de métodos y desarrollo de estándares para la
mano de obra indirecta. Esta tendencia continuará. El empleo de técnicas computadorizadas
también continuará creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados están en la
actualidad totalmente computarizados. Entre éstos son notables los 4M, MOST y WOCOM. En
la actualidad. muchas compañías han desarrollado programas para estudios de tiempo y
muestreo del trabajo. Normalmente los programas utilizan colectores de datos electrónicos para
compilar el estudio. La tabla 2-1 muestra una escala cronológica que ilustra el progreso
alcanzado en relación con métodos de trabajo y estándares de tiempo.

Tabla 2-1

Año Hechos importantes

Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la
1760
fabricación de alfileres comunes No. 6.
 Adam Smith publica The Wealth of Nations (La riqueza de las
1776
naciones).
Charles W. Babbage hace estudios de tiempo en alfileres
1820
comunes No. 11.
Charles W. Babbage publica On the Economy of Machinery and
1832 Manufacturers (sobre la economía de la maquinaria y los
fabricantes).
Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de
1881
tiempos.
Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su
1895
ensayo "A piece rate system".
Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono
1901
o bonificación.
Taylor publica su ensayo sobre administración del taller ("Shop
1903
Management") a la ASME.
Taylor publica su ensayo sobre el arte de cortar los metales ("On
1906
the art of cutting metals").
Frank B. Gilbreth publica su articulo " Bricklaying System"
1909
(sistema de colocación de ladrillos).
El termino administración cientifica (o sea scientific management)
fue acuñado por Louis D. Brandeis en una reunión en casa de H.
L. Gantt. La interstate Commerce Commission inicia una
investigación de estudios de tiempos.
1910
Gilbreth da aconocer "estudio de movimientos" ("Motion Study")

Gantt publica su obra "trabajo, salarios y ganancias" ("Work,

Wages and Profits").
Conferencia sobre administración cientifica patrocinada por Amos
Tuck School of Administration and finance, del Dartmouth
College.

Taylor publica su ensayo "Los principios de la administración

1911
cientifica" ("The Principles of Scientific Management").

Harrington Emerson publica "La eficiencia como base para

operación y salario" ("Efficiency as a Basis for Operation and
Wages").
Se organiza la Sociedad para Promover la ciencia de la
Administración.

Emerson afirma que se puede ahorrar un millon de dólares diarios

1912
si los ferrocarriles del Este aplican la administración cientifica.

Gilbreth publica "Compendio de administración cientifica" ("Primer

of Scientific Management").
Emerson publica "Los doce principios de la eficiencia".

1913 E l Congreso agrega cláusulas al proyecto de ley de asignación

estipulando que ninguna parte de esta puede ser utilizada para el
pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de
tiempos.
El profesor Robert Hoxie publica "Administración cientifica y
trabajo".
1914
La Ford Motor Company introduce el salario de $ 5 dólares
diarios.
Se funda la Sociedad Taylor en reemplazo de la Sociedad para
1915
Promover la Ciencia de la Administración.
 1916 Gantt publica "Liderazgo Industrial".
Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican "Aplicaciones del estudio de
1917
Movimientos".
Se funda la Asociación Norteamericana de Administración
1923
(American Management Associations).
Comienzan los experimentos de Hawthorne en la Western
1927
Electric Company.
Ralph M. Barnes recibe su primer premio Otorgado en Estados
Unidos en el campo de la ingeniería industrial, por la Universidad
1933
Cornelí. Su tesis devino en la Publicación de su "Estudio de
Movimientos y Tiempos".
1936 Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administración.
Morris L. Cooke y Philip Murray publican "Trabajo Organizado y
1940
Producción".
El departamento de trabajo propugna establecer estándares para
1945
mejorar la productividad para los pertrechos de guerra.
Entra en funciones un decreto de ley que permite al departamento
1947
de Guerra utilizar el estudio de tiempos.
Fundación del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus,
1948
Ohio.
Prohibición del uso de cronómetros, derivados del lenguaje de
1949
asignación.
La Sociedad para el progreso de la Administración se une a la
1972
Asociación Norteamericana de Administración.
1975 Se emite la norma MIL-STD (USAF), Medición del trabajo.

1983 Se emite la norma MIL-STD 1567A, Medición del trabajo.

Finaliza el Apendice de la Guía para la Medición del Trabajo MIL-
1986
STD 1567A.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:

Las siguientes actividades deberán ser enviadas como archivo adjunto al correo:

1. Responder las siguientes preguntas:

1. ¿Que otro nombre recibe el estudio de tiempos?

2. ¿Cuál es el objetivo principal de la ingeniería de métodos?

3. Enumere los ocho pasos para la aplicación de la ingeniería de métodos.

4. En dónde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quien los hizo?

5. Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administración científica.

6. ¿Qué significa estudio de movimientos y quiénes son los pioneros de esa técnica?

7. Era comprensible el escepticismo de la administración y la mano de obra respecto a

las tasas establecidas por "expertos en eficiencia"? ¿Por qué?

8. ¿Qué organizaciones se preocupan por seguir adelante con las ideas de Taylor y los
Gilbreth?
 9. ¿Que reacción sicológica es característica en los trabajadores cuando se sugieren
cambios en los métodos?

10. Explique la importancia del enfoque humano en el trabajo de métodos y estudio de

tiempos.

11. ¿cuál es la relación entre el estudio de tiempos y la ingeniaría de métodos?

12. ¿Por qué el diseño del trabajo es un elemento importante en el estudio de

métodos?

13. ¿Qué eventos importantes contribuyeron a la necesidad de la ergonomía?

2. Realizar una propuesta para aplicar la ingeniería de métodos en sus actividades

diarias.

ACTIVIDADES SUGERIDAS:

Comente con sus compañeros los fundamentos de la ingeniería de métodos y los alcances que
estos tendrían en la industria.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA: