Вы находитесь на странице: 1из 73

103 55

Министерство науки и высшего образования   РФ


Федеральное государственное бюджетное образовательное
55
учреждение высшего образования
157
«  Московский государственный технический университет имени Н.Э.
Баумана
164
(национальный исследовательский университет)  »
(МГТУ им. Н.Э. Баумана)
МЫТИЩИНСКИЙ ФИЛИАЛ
КОСМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
103
Кафедра Экономики и управления (К-4)
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
РАБОТА
на тему:
55
«Совершенствование  системы планирования и прогнозирования в
современных организациях»
Выполнил: студент гр. К4 87Б
Слаутин Р.А.
Проверил: доцент, к.э.н.
12
Джамалдинова  М.Д.
ТИТУЛ ЗАМЕНИТЬ!
Мытищи, 2021 г.
2
АННОТАЦИЯ
Объем выпускной квалификационной работы: 67 с., 6 рис., 9 табл., 17
исп.
ист., 2 прил.
Ключевые слова: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ,
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, SWOT-АНАЛИЗ, PEST-АНАЛИЗ, СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЯ, ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ.
Объект исследования – ССТ «Теплолюкс».
Предмет исследования – система планирования и прогнозирования в
ССТ
«Теплолюкс».
Цель исследования – разработка мероприятий по
совершенствованию
системы планирования и прогнозирования в ССТ «Теплолюкс».
Для исследования была выбрана компания ССТ «Теплолюкс»,
занимающаяся
производством и реализацией теплых полов.
Цель стратегического планирования и прогнозирования в ССТ
«Теплолюкс»
– обеспечение выпуска продукции, которая удовлетворяет
требованиям
потребителей по ассортименту, объемам, срокам поставки и
стоимости.
При оценке финансового состояния компании было выявлено, что
благодаря
высокой доле собственных средств компания платежеспособна и
финансово
устойчива. Показатели рентабельности в отчетном периоде так же
высокие.
55
При оценке факторов внешней и внутренней среды  было выявлено,
что
компания имеет угрозы со стороны конкурентов, так же подвержена
росту
таможенных пошлин на импортное оборудование, зависит от
платежеспособности населения и курса валют.
3
Результатом работы стал стратегический план развития
предприятия на
55
внутреннем и внешнем рынках  , были разработаны рекомендации
по
внедряемым мероприятиям и оценена их ожидаемая эффективность.
В
качестве новых рынков сбыта были выбраны рынки Прибалтики и
Финляндии.
4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И
ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
1.1. Основные подходы в стратегическом планировании и
прогнозировании
1.2. Методы и принципы стратегического планирования
1.3. Качество управленческой информации в системе стратегического
57
планирования
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЙ
2.1. Анализ существующих моделей и методов прогнозирования и
стратегического планирования
2.2. 3арубежный опыт прогнозирования и планирования
2.3. Особенности прогнозирования и стратегического планирования
в
рыночных условиях хозяйствования
Заключение
55
Список использованных источников
5
ВВЕДЕНИЕ
55
Актуальность темы  выпускной квалификационной
55
работы  заключена в
том, что планирование - это опирающееся на определенное
понимание
реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная
предпосылка
воплощения поставленных целей, непременное условие
позитивного
продвижения в решении сложных задач. При соблюдении
определенных
правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее
сложная
форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий
для
получения результата, многократно перекрывающего понесенные на
его
внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования
возможны
ошибочные управленческие решения, чреватые потерями,
невосполнимым
72
деструктивным эффектом.
55
Цель выпускной квалификационной работы заключается  в изучении
теоретических аспектов системы планирования и прогнозирования,
а также
разработке рекомендаций по совершенствованию системы
планирования и
прогнозирования в современной организации.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие
55
задачи  :
55
Исследовать  теоретические аспекты реализации функции
планирования
на предприятии;
Разобрать методы и принципы планирования на предприятии;
Оценить систему планирования на предприятии;
Изучить качество информации при планировании на предприятии;
Ознакомится с зарубежным опытом планирования;
Предложить ряд мероприятий по совершенствованию системы
планирования на предприятии.
12
Предмет исследования – система планирования на предприятии  и
её
влияние на эффективность деятельности современного предприятия.
Объект исследования выпускной квалифицированной работы –
организация ССТ «Теплолюкс», видом деятельности которой является
производство различных типов теплых полов.
Информационная база написания выпускной квалификационной
работы – учебно-методическая литература и и периодические
12
материалы по
6
заданной тематике авторов Шеремет И.В, Петровская М.В и др., а
также
12
аналитические статистические данные по ССТ «Теплолюкс  »
Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция,
сравнение и обобщение, а также методы анализа ценообразования.
130
По своей структуре данная выпускная квалифицированная   работа
55
состоит   из введения, двух глав, заключения, списка использованных
55 55
источников  и приложения  .
В первой главе изучены теоретические и методологические аспекты
ценообразования на современном предприятии.
Во второй главе представлены материалы предприятия АО «НПП
«Исток» им. Шокина», котором представлены экономические
характеристики
предприятия и обобщены основные экономические показатели за
период
2017-2019 гг., а также проанализированы формирование и структура
розничных цен, оценены влияния факторов на финансовые
результаты
компании.
В заключении представлены основные выводы, отражающие
проведенный анализ направлений повышения эффективности
ценообразования АО «НПП «Исток» им. Шокина».
Работа оформлялась с помощью таких современных компьютерных
технологий и программного обеспечения как (MSWord, PowerPoint).
69
.
7
69
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
1.1 Основные подходы в стратегическом планировании и
57
прогнозировании
На сегодняшний день экономическая наука и деловая практика
обладает
большим запасом знаний, научно-теоретических трудов,
посвященных
стратегическому планированию, в том числе уровню предприятия.
Несмотря на это, точного определения термина «стратегия» и ее
места в
системе функционирования предприятия нет.
Так, во многих трудах, под стратегией понимают способ достижения
целей. Рассматривая весь спектр определений данного понятия,
можно
выделить экономическую стратегию. Ее принято понимать, как
динамическую систему взаимосвязанных между собой правил и
приемов,
благодаря которым происходит обеспечение эффективного
формирования и
поддержание конкурентных преимуществ компании в долгосрочной
перспективе, как внутри предприятия, так и во внешней среде.
Изучение данной трактовки позволяет выделить два аспекта:
содержательный и целевой.
В соответствии со своим содержанием стратегия предстает «системой
правил и приемов», ее целевой аспект акцентируется на
поддержании или
32
повышении конкурентоспособности  предприятия.
Во многих трудах зарубежной экономической литературы можно
встретить такие трактовки понятию «стратегия»:
план управления предприятием, с помощью которого
укрепляются позиции предприятии на рынке, осуществляется
удовлетворение потребителей и достигаются поставленные перед
фирмой
цели;
набор правил для принятия эффективных решений в процессе
32
финансово-хозяйственной деятельности;
8
комбинация методов конкуренции и организации бизнеса,
направленных на достижение организационных целей предприятия
[7, с.
108].
Таким образом, стратегию можно понимать, как долгосрочное
качественное направление развития предприятия, как во внешней
сфере
32
деятельности, так и во внутренней системе взаимоотношений  между
отдельными элементами и структурами предприятия, позволяющее
достигать
поставленных целей.
Следовательно, стратегия – это способ достижения целей. Однако
можно провести и иную связь между стратегией и целями, понимая
стратегию, как цели предприятия, сформулированные для
обеспечения
конкурентоспособного положения на рынке.
В целом, к определению понятия «стратегия» применяется
множество
32
подходов. Условно эти подходы   можно разделить на три
55
группы  . Согласно
первому подходу, стратегия выполняется инструментальную роль по
отношению к целям, то есть рассматривается как способ достижение
целей
(см. рис. 1) [4, с. 232].
Рисунок 1 – Стратегия, как инструмент к достижению целей
При таком подходе цели определяют стратегию. Данный подход
распространен в российской практике.
Второй подход рассматривает стратегию, как элемент целевого
пространства, непосредственно примыкающий к миссии
организации
(рисунок 2) [4, с. 233].
При таком подходе стратегия предприятия определяет его цели.
Следовательно, стратегия отражается, как общий взгляд на
предназначения
предприятия, определяет общий вектор его развития. Данный
подход часто
32
встречается в японских и некоторых европейских компаниях.
9
32
Рисунок 2 – Стратегия, как инструмент к достижению целей
Третий подход значительно отличается от приведенных двух
подходов
выше. Здесь стратегия определяется не внешнем
позиционированием
предприятия, а внутренней структурой: стратегия – это совокупность
стратегических решений. В самом простом
85
понимании   стратегические
решения –это такие решения, которые имеют важное значение для
функционирования предприятия и влекут за собой долговременные
и
неотвратимые последствия.
Очевидно, что решения такого характера принимают абсолютно на
любых предприятиях, даже там, где не закреплена официально
миссия и
стратегия. Поэтому данный подход в понимании термина «стратегия»
сложно
признать верным. Так как, совершая оперативные или тактические
решения,
руководители предприятий, могут их выдавать за стратегические.
Таким образом, стратегические решения являются основной
стратегии
организации. Сама стратегия же представляет собой фундамент, на
котором
основываются конкретные задания к действиям и решения по
отдельным
32
вопросам функционирования предприятия  . Осознание роли
стратегии в
конкретном предприятии позволяет предусмотреть наиболее
эффективную
разработку стратегии. В свою очередь, процесс разработки стратегии
и
основных методов и приемов ее осуществления называется
стратегическим
планированием.
На сегодняшний день стратегическое планирование в Российской
55 63
Федерации  регламентируется   Федеральным законом от
157 63
28.06.2014г   No 172-  ФЗ
«О стратегическом планировании в Российской Федерации»
157
[1].   Согласно
определению, представленному в данном документе при
стратегическом
планировании участники стратегического планирования
осуществляют
деятельность в следующем порядке:
целеполагание;
прогнозирование;
10
планирование;
программирование.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность
действий и решений, принимаемых руководством и ведущих к
разработке
специфических стратегий для достижения целей деятельности
компании.
121
Стратегическое планирование обеспечивает основу  для всех
управленческих
решений, функций компании, мотивации и контроля,
ориентированных на
87
выработку стратегических планов  .
Его важнейшая задача – добиться преобразований,
которые необходимы
для обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Стратегическое
планирование как процесс включает четыре основных функции:
распределение ресурсов;
адаптация к внешней среде;
координация и регулирование бизнес-процессов;
организационные изменения.
37
Стратегическое планирование  является важнейшей функцией
120
стратегического управления  . На крупном предприятии
стратегический
уровень планирования является высшим. Его осуществляют
руководители
высшего звена управления. Они устанавливают стратегические цели
развития
предприятия при осуществлении внешнеэкономической
деятельности на
внутреннем и зарубежных рынках, выбор стратегических отраслей
ведения
деятельности с ориентацией на удовлетворение потребностей
потребителей и
получение прибыли [8, с. 333].
Стратегическое планирование основывается на том, что у фирмы
имеется представление об ориентирах, которые она желает достичь
в
будущем, а также что ключевые проблемы находятся вне
предприятия.
Предполагается, что предприятие способно предвидеть опасности и
угрозы, и
реакция на них не должна следовать после их возникновения, а
должна
предотвращать их или минимизировать потери в случае
невозможности их
75
предотвращения.
11
Другими словами, потенциал организации должен быть направленна
открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы
на основе
разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить
необходимые позиции предприятия на рынке. В связи с этим
оперативное
планирование является продолжением, конкретизацией
стратегического
планирования и осуществляется в рамках принятых руководством
стратегий.
75
Технология стратегического планирования  включает следующие
126
этапы:
55
анализ внутренней и внешней среды  предприятия;
определение миссии предприятия;
определение стратегических целей развития предприятия;
разработка и анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии развития предприятия и составление
114
стратегического плана действий  .
Взаимосвязи между этапами стратегического планирования
изображены на рисунке ниже (рисунок 3) [2, с. 100].
Следует отметить, что предложенная последовательность этапов не
является эталонной. Она может варьироваться, например, в
зависимости от
того, является ли разработка стратегического плана для предприятия
первичной, либо уже имела место. Также в отдельных
источниках анализ
55
внутренней и внешней среды  предприятия выделяют в качестве
подготовительного этапа к процессу стратегического
134
планирования.
12
Рисунок 3 – Этапы стратегического планирования
134
Этапы процесса стратегического планирования на предприятии  ,
которой осуществляет или планирует осуществлять
внешнеэкономическую
деятельность, приобретают свои отличительные особенности,
поскольку
требуется сформировать непротиворечивую общую стратегию для
деятельности как в стране базирования, так и на внешних рынках.
Для верной и последовательной разработки стратегического плана
развития на предприятии следует рассмотреть этапы стратегического
планирования более детально.
Прежде чем начать стратегическое планирование будущего
состояния
предприятия, работающего на внешнем рынке, нужно провести
объективный
анализ его текущего положения. Этот анализ необходим для того,
чтобы
определить миссию и цели дальнейшего развития анализируемого
126
предприятия  .
Анализ внутренней среды предприятия, его ресурсного потенциала,
подразумевает определение того, какими возможностями
располагает
организация, насколько правильно их использует, каким образом
можно
71
повысить эффективность ее функционирования.
13
71
Анализ внутренней среды  предполагает анализ хозяйственной
деятельности, в том числе: анализ основных технико-экономических
показателей, зависящих от специфики отрасли и деятельности
каждого
77
отдельного предприятия  , анализ структуры, затрат и доходности
отдельных
видов деятельности, анализ финансового состояния предприятия в
целом.
Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на
выявление
угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде
по
отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми оно
обладает.
120 55
Для   анализа внешней и внутренней среды  в стратегическом
планировании применяются следующие методы: SWOT-анализ,
матрица
Томпсона и Стрикленда, матрица Бостонской консультативной
120
группы  и
другие. Внешняя среда – это совокупность факторов, которые
находятся за
пределами организации и способны оказывать влияние на
эффективность ее
функционирования и развития. Факторы внешней среды
функционирования
организации условно разделяют на две укрупненные группы –
факторы
дальней окружающей среды и факторы ближней окружающей среды
(факторы непосредственного окружения).
Факторы дальней окружающей среды, как правило, анализируются в
рамках PEST-анализа, который включает анализ влияния
политических,
экономических, социально-культурных и технологических факторов.
При рассмотрении факторов ближней окружающей среды
целесообразно использовать методику М. Портера, который
предлагает
анализировать факторы конкурентного окружения предприятия.
77
Комплексный анализ внешней среды  имеет принципиальное
значение для
принятия стратегических решений в фирме, осуществляющей
117
внешнеэкономическую деятельность [9  , с. 115].
По результатам анализа становится возможным четко
сформулировать
миссию деятельности предприятия. Этот процесс заключается в
установлении предназначения существования предприятия, его роли
и места
14
организации на рынке. Миссия находит свое отражение в
стратегических
целях предприятия.
Под стратегической целью понимается конкретное состояние
организации, достижение которого желательно в определенном
будущем, на
что направляются все усилия субъекта управления. Наиболее
распространенным способом формулирования целей развития
организации
141
является построение «дерева целей  ».
На этапе разработки и анализа стратегических альтернатив
принимаются решения относительно того, каким путем организация
будет
достигать поставленных стратегических целей и реализовывать
37
корпоративную миссию  .
Поскольку пути достижения целей могут быть различны,
предлагаются
и рассматриваются несколько возможных стратегий. И, наконец, на
этапе
выбора стратегии из всех рассмотренных стратегий должна быть
выбрана
136
одна, в наибольшей степени  соответствующая стратегическим
целям,
ресурсному потенциалу предприятия и требованиям руководства.
Полученный стратегический план должен определить ответственных
за
полную реализацию плана, а также ответственных за достижение
каждой
отдельной цели.
В основе разработки стратегии находится прогноз, т.е. система
аргументированных представлений о направлениях развития и
будущем
состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов
являются:
специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный
математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака,
индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай
непредвиденных
обстоятельств. При составлении прогнозов:
анализируется совокупность экономических, технологических,
социальных и иных процессов, происходящих в организации и ее
окружении,
91
связи между ними;
15
оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые
проблемы;
формируются представления о будущем организации и условиях
его достижения.
Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных
характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных)
оценок,
показателей вероятности их достижения. В самом простом случае
прогноз
представляет собой утверждение о возможности или невозможности
той или
91
иной ситуации  .
1.2. Методы и принципы стратегического планирования
Наиболее важные требования к процессу стратегического
планирования могут быть сформулированы в качестве принципов
планирования. Содержательная основа принципов стратегического
планирования зависит от выбора конкретного предприятия.
Принципы стратегического планирования – это продолжение
системы
общих принципов рыночного планирования организации. Так, к
принципам
рыночного планирования принято относить:
принцип необходимости – повсеместное и обязательное
планирование при выполнении любого вида деятельности;
принцип холизма (единства) –консолидирует принципы
координации и интеграции, которые придают планированию
системный
характер;
принцип непрерывности – на смену одному плану приходит
другой без перерыва, планирование от стратегического переходит к
тактическому, после оперативному, а на основе обратной связи
вновь
вырабатывается стратегический план;
16
принцип гибкости – планы не должны быть жесткими и
схематичными, а должны легко адаптироваться под изменения
внешней и
внутренней среды;
принцип точности – предполагает детализацию тактических задач
и оперативных действий, конкретизацию плановых решений;
принцип участия – планирование, как процесс, должен включать
максимально больше число участников в лице сотрудников и
менеджеров.
Данные принципы являются общими. Более того, с учетом
глобальных
изменений экономической системы не отражают всех аспектов
эффективного
планирования на предприятии. Предлагаем конкретизировать и
расширить
приведенную совокупность принципов:
принцип экономичности – расходы на планирование соизмеримы
с получаемым от него доходом;
принцип оптимальности – максимизация прибыли при
минимизации расходов при составлении плана;
принцип взаимосвязанности – детализация планов и
делегирование задач по их реализации;
принцип ранжирования – рациональное распределение ресурсов;
принцип адекватности – планы должны быть реально выполнимы
(увеличение числа учитываемых факторов, повышение точности
прогнозирования);
принцип согласованности – согласованность планов с внешней
средой (корректировка планов с учетом тенденций внешней среды);
принцип социальной ориентации – социальное развитие
коллектива, социальная ответственность предприятия перед
окружающей
средой и обществом;
принцип сбалансированности – объем инвестиций должен быть
увязан с финансовыми ресурсами;
17
принцип автоматизации – применение компьютерных и
информационных технологий при составлении планов;
принцип итеративности – творческий характер процесса
планирования, проработка составленных планов;
принцип вариативности – предполагает разработку нескольких
альтернативных планов достижения одной цели (консервативный,
оптимистический);
принцип эффективности – посредством планирования должна
быть обеспечена приемлемая норма доходности;
принцип инновационности – предусматривает учет достижений
современного технологического мира [5, с. 126].
Стратегическое планирование формируется на основе долгосрочного
планирования, поэтому вышеперечисленные принципы характерны
для него.
Руководствуясь данными этапами, представим принципы
стратегического
планирования, которые являются наиболее оптимальными для
стратегического управления. Выделим пять принципов:
принцип ранней диагностики – соотнесение плана с жизненным
циклом предприятия/продукции;
принцип приоритетности – расстановка приоритетов при
целеполагании;
принцип оптимальной детализации – выделение функций,
которые свойственны объекту планирования;
принцип последовательности – соблюдение определенной
последовательности действий, как при составлении плана, так и при
его
выполнении;
принцип выделения «ведущего звена» − выделение и
исследование отдельных элементов плана в целях более
эффективного
планирования.
18
Принципы стратегического планирования существенны, нарушение
любого из них чревато негативными последствиями: нарушение
целостности
стратегии и снижение качества системы стратегического
планирования.
По итогу этого предприятие теряет конкурентные позиции,
становится
менее уязвимым к неблагоприятным воздействиям внешней среды.
Таким образом, принципы стратегического планирования образуют
основу системы эффективного стратегического
управления. Стратегическое
143
управление на предприятии   представляет собой набор действий и
решений,
которые ведут к разработке специфических стратегий. Процесс
стратегического управления является инструментов, который
способствует
75
принятию управленческих решений  . Задача данного процесса –
обеспечить
выполнение стратегического плана в полной мере.
Интерес к стратегическому управлению обусловлен такими
факторами,
как:
открытость предприятий к воздействиям внешней среды, в ней же
сосредоточены главные источники успеха;
обострения конкурентной борьбы, повышающие необходимость
внедрения стратегических решений;
невозможность прогнозирования будущего, ориентация на
ситуационные подходы [15, с. 204].
В стратегическом планировании деятельности организации
существуют
системные интегративные этапы развития. Так, интегративное
стратегическое
развитие – это объединение знаний и организационного опыта в
целях
эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе.
Интегративное стратегическое развитие рассматривается, как
многостороннее явление, которое выступает одновременно:
метод достижения цели;
процедура решения проблемы;
85
система действий по достижению будущего.
19
К основным принципам интегративного стратегического
планирования
необходимо отнести:
принцип стратегического детерминизма – каждое событие имеют
свою причину и порождается другим событием;
принцип единства поведения и ситуации – поведение
предприятия зависит от ситуации, а ситуация зависит от поведения
предприятий;
принцип верификации стратегических решений – необходимость
85
подвергать сомнению  , перепроверять и оценивать принятые
стратегические
решения;
принцип учета индивидуальности организации – признание
особенностей организации, специфических черт его развития при
составлении плана;
принцип инновационной ведущей в развитии компании;
принцип системно-структурной целостности.
Методология стратегического планирования предприятия включает
себя также широкий спектр инструментов, позволяющих
анализировать его
внутреннюю и внешнюю среды, развивать стратегию, повышать
эффективность деятельности.
В стратегическом планировании можно выделить следующие
инструменты:
ситуационный анализ;
«кабинетные» исследования;
наблюдения, опросы работников, конференции, экспертные
оценки;
математические и статистические методы;
информационно–логический анализ.
15
Стратегический анализ  является основным элементом
стратегического
17
планирования и выступает в качестве инструмента стратегического
20
управления. При описании этапов стратегического
17
планирования  выше были
упомянуты некоторые рекомендованные методики, применяемые
при анализе
55
внешней и внутренней среды  .
Для практического применения инструментов стратегического
анализа
необходимо рассмотреть более подробно те из них, которые будут
применены
55
в данной работе для анализа   внутренней и внешней среды
55
организации  , в том
числе методики PEST-анализа, управленческого анализа, SWOT-
анализа,
применение матрицы ADL и построение «дерева целей».
Согласно методу PEST дальняя внешняя среда организации
подразделяется на четыре сектора:
политическое окружение;
экономическое окружение;
социокультурное окружение;
технологическое окружение.
В процессе PEST–анализа исследуются взаимосвязи между
различными факторами внешней среды и их влияние на
деятельность
организации.
Анализ предполагает проведение следующих этапов:
изучение макросреды с целью обнаружения фактических и
потенциальных изменений в политической, экономической,
социокультурной
и технологической сферах;
детальный анализ каждого фактора и характера его воздействия
на компанию в целом;
15
оценка значимости изменений для отрасли, рынков и организации
(путем проведения экспертной оценки) [11, с. 64].
Управленческий анализ (обследование) направлено на раскрытие
сильных и слабых сторон деятельности компании. В рамках
стратегического
анализа внутренней среды могут быть использованы различные
методы
исследования (экспертные оценки, статистические методы,
экономико–
математические методы и др.). Управленческое обследование
17
предприятия
21
основано на комплексном исследовании различных бизнес-функций
организации.
Для целей стратегического планирования в управленческое
обследование включают следующие функциональные зоны:
маркетинг,
финансы (бухгалтерский учёт), производство, персонал,
организационная
культура и имидж организации.
При анализе функций маркетинга выделяют следующие области
исследования: конкурентоспособность производимой продукции,
многообразие и качество продукции, маркетинговые исследования и
разработки, послепродажное обслуживание клиентов, сбыт, реклама.
Анализ финансового состояния направлен на выявление проблем
17
организации и ведётся методами финансового анализа  .
Сущность финансового состояния заключается в следующем:
финансовое состояние позволяет охарактеризовать экономическое
положение предприятия в конкретный момент времени или на
конкретный
промежуток времени;
финансовое состояние предприятия можно понимать, как
способность предприятия финансировать свою деятельность без
внешней
помощи и возможность отвечать по своим обязательствам. Из этого
следует,
что финансовое состояние также можно приравнять, к
характеристикам
ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости;
финансовое состояние отражает текущую и прогнозную
конкурентоспособность предприятия [12, с. 157].
В рамках анализа финансового состояния предприятия чаще всего
встречаются такие направления, как анализ платежеспособности,
анализ
финансовой устойчивости, анализ структуры активов и пассивов,
анализ
деловой активности, рентабельности и ликвидности.
Показатель ликвидности отражает то, насколько предприятие
потенциально способно погасить свои обязательства.
Показатель платежеспособности показывает реальную способность
22
предприятия отвечать по своим обязательствам в назначенный срок.
Показатель финансовой устойчивости предприятия выражается
финансовой независимостью и платежеспособностью.
Показатель рентабельности показывает, насколько эффективно и
рационально происходит размещение материальных, финансовых и
трудовых
55
ресурсов  .
Предприятие может быть привлекательно, для заинтересованных в
деловом сотрудничестве партнеров, только в условиях стабильного и
устойчивого состояния. В обратном случае, предприятие не будет
конкурентоспособным по сравнению с аналогичным предприятием,
которое в
свою очередь, способно удовлетворить экономический интерес
потенциальных партнеров. В условиях рыночной экономики,
финансовая
устойчивость и платежеспособность, являются основополагающими
условиями успешной экономической деятельности предприятия.
В ходе анализа производственной (сбытовой) деятельности изучается
возможность организации производить (реализовывать)товары и
оказывать
услуги с меньшими издержками, чем у конкурентов.
При анализе персонала могут быть исследованы функциональные
особенности персонала, квалификация высшего руководства, система
вознаграждения, текучесть, система оценки работы персонала.
При изучении организационной структуры и имиджа организации
определяют последовательна ли организация в достижении своих
целей и то,
17
как она выглядит по сравнению с другими фирмами отрасли  .
49
Для обобщения и систематизации стратегического   анализа
внешней и
55
внутренней среды  может использоваться метод SWOT-анализа,
который
является одним из наиболее известных и распространенных методов
проведения стратегического анализа.
Применение этого метода происходит в несколько этапов:
выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды
17
предприятия (управленческий анализ);
23
выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды
17
предприятия  (PEST-анализ, анализ конкурентного окружения);
построение стратегической матрицы компании, с помощью
которой возможно определить сильные стороны, позволяющие
использовать
возможности, предоставляемые внешней средой, для ликвидации
слабых
сторон организации и уменьшения действия угроз [10, с. 302].
На основании матрицы SWOT разрабатывают «дерево» целей и
стратегию развития организации. В основу стратегии кладутся
выявленные
17
сильные стороны и возможности организации  . Основой для
построения
вершины дерева целей становится набор стратегических целей,
которые
должны быть достигнуты при помощи разработанной стратегии.
Универсальных правил определения целей не существует. Основные
требования, которые предъявляются к формулированию целей –
конкретность,
точность, полнота и отсутствие противоречий, что особенно важно
для
крупных предприятий, поскольку внутренняя и внешняя стратегия не
должны
противоречить друг другу.
После выбора генеральной стратегической цели определяются
подцели,
которые будут способствовать ее осуществлению, таким образом,
формируется иерархия стратегических целей организации («дерево»
целей).
При формировании набора уточненных стратегий организации
уникальным инструментом стратегического планирования является
матрица
ADL. Предварительно проведенный комплексный анализ внешней и
55
внутренней среды  компании позволяет определить конкурентную
позицию
компании (ведущая, сильная, заметная, прочная, слабая) и стадию
жизненного цикла рынка (рождение, рост, зрелость, спад). На основе
сочетания этих двух параметров становится возможным обозначить
положение компании в одной из ячеек матрицы ADL и в соответствии
с этим
положением выделить рекомендованные стратегические
альтернативы [3, с.
7].
24
Таким образом, стратегическое планирование – это важнейшая
функция
стратегического управления предприятием. Используя принципы
стратегического планирования, предприятие получает эффективный
способ
анализа собственных возможностей, целей и направлений развития
в рамках
функционирования во внешней среде. Эффективность процесса
стратегического планирования основывается на комплексном
139
применении
основных видов управленческой деятельности: распределение
ресурсов,
адаптация к внешней среде, координация функциональных отделов и
стратегическое предвидение.
1.3 Качество управленческой информации в системе стратегического
97
планирования
При осуществлении этапов и методов стратегического управления и
планирования важнейшим ресурсом является информация.
Проведенный
22
описательный анализ данной области   свидетельствует о том, что
38 41
информационное обеспечение   компании в   процессе
стратегического
управления и планирования должно осуществляться на всех без
исключения
38
стадиях.
24 38
Однако   информационное обеспечение процесса   выработки
стратегий,
24
как показывает анализ литературы,   различно на всех стадиях.
Сводные данные об использовании информации при различных
методах и этапах стратегического планирования и управления
целесообразно
представить в виде таблицы 1 [6, с. 574].
Таблица 1 – Потребность в информации стратегического управления
и
38
планирования (  составлено автором на основе источников: [6; 12])
Задача Используемая информация
34
Определение миссии и   целей
Общая информация об окружающей среде,
38
потенциальных рынках,   наличии рыночных
ниш, собственных ресурсах
Анализ окружающей среды
24
(  SWOT-анализ)
Информация о возможностях и угрозах, сильных
38
и слабых сторонах   компании
Анализ стратегического положения
компании на рынке
Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее
размеров и динамики развития, оценка доли
24
рынка, рентабельности, жизненного цикла,
24
25
анализ используемых технологий, конкурентный
анализ
38
Выбор стратегии Рекомендации стратегического анализа,   личный
41
опыт руководителя,   информация по закрытым
каналам, советы специалистов
Оценка выбранной стратегии
Информация о соответствии выбранной
38
стратегии жизненным реалиям через
41
определенный   промежуток времени (могут быть
использованы данные стратегического анализа)
Выполнение стратегии и контроль
38
Информация о ходе и мероприятиях   внутри
41
компании,   связанных с выполнением стратегии;
38
информация о результатах деятельности
24
компании на рынке,   которые стали следствием
выполнения стратегии
Управление посредством выбора
стратегических позиций
Данные стратегического анализа, информация о
38
ресурсах   компании
Продолжение таблицы 1
26
Задача Используемая информация
Ранжирование стратегических задач
Определение конкретных первоочередных
направлений деятельности на базе выработанной
38 41
стратегии, а также с   учетом   произошедших
наиболее существенных изменений в
окружающей среде в период планирования
Управление по слабым сигналам
Информация о слабых сигналах, данные оценки
38
степени воздействия тех или иных угроз на
41
компанию с учетом выбранной ранее   стратегии
Управление в условиях стратегических
неожиданностей
Постоянный мониторинг окружающей среды на
предмет возможностей и угроз в процессе
проведения данного управления ( ввиду
отсутствия времени на построение моделей,
38
решения   принимается специально созданным
штабом)
41 55 41
По данным таблицы 1   можно судить о том, что    стратегическое
38
управление в реальном масштабе времени опирается,   главным
41
образом,   на
сугубо специальную информацию, которая необходима только в
конкретный
38
момент возникновения той или иной угрозы. В   отличие от него
стратегическое планирование является периодическим
инструментов в руках
41
многих   руководителей.
При формировании информации для стратегического планирования
имеет разница между стратегическими данными и стратегической
6
информацией.
26
В отношении обработки информации определяют эту разницу
следующим образом:
«данные» — это аналитически необработанные массивы
показателей;
«информацией» являются данные, которые аналитически
обработанные и могут использоваться в конкретных целях.
Такая информация представляет собой совокупность экономических,
культурных, политических и внутриорганизационных показателей,
которые
прошли аналитическую обработку и подготовленные для
определенного
использования в процессе стратегического планирования развития
предприятия.
Существуют два подхода к формированию информационного
обеспечения.
Первый подход называется функциональным. В соответствии, с
которым, каждое подразделение предприятия самостоятельно
организует
сбор данных и их обработку, базируясь при этом на собственном
документировании, методах формирования информации, каналах
связи и
архивах. Этот подход обусловлен неотделимостью операций по
подготовке и
обработке информации от процессов формирования проектов
управленческих решений. Недостатком такого подхода может быть
следующее:
имеет место значительное дублирование информации, что
приводит к дополнительным затратам труда специалистов;
высокая нагрузка на звенья управления и каналы связи;
недостаточная гибкость системы в условиях оперативности, что
затрудняет использование возможностей вычислительной техники.
В свою очередь, системный подход предусматривает соблюдение
основных законов системы, а именно:
6
композиции или согласования общих и частных целей;
27
пропорциональности, что определяет внутренние перемены
пропорционально соответствующему уровню изменения внешних
элементов;
«слабого места», где особое внимание уделяется самым малым
элементам системы;
онтогенеза, что определяет последовательность стадий
жизненного цикла предприятия;
интеграции – устремления системы на более высокий уровень
организации, что позволяет получать синергетический эффект;
информированности, которое выделяет информационное
обеспечение как условие конкурентоспособности [13, с. 111].
Необходимость применения системного подхода вызвана
следующими
проблемами:
сложностью внутренней структуры объекта планирования;
расширением связей;
беспрерывным увеличением объемов информации;
нестабильностью внешней среды;
усилением уровня конкуренции.
Безусловным преимуществом системного подхода есть то, что он в
основном направлен на слабо структурированные системы, выбирая
при этом
оптимальный вариант. Из этого следует, что системный подход
применяется
на разных уровнях предприятия, позволяя централизовать работы по
сбору,
обработке, хранению и передаче пользователю информации.
Вначале информация логически определяется на ценность, далее, на
достаточность объема, а потом на требуемое качество.
Качество стратегической информации определяют такие показатели
как полнота, своевременность, достоверность, оперативность,
надежность
возможность кодирования, актуальность, упорядоченность и
прозрачность,
которые являются критерием культуры стратегического
планирования и
6
представляют собой условие его эффективного осуществления.
28
Для оценки информационного обеспечения стратегического
планирования развития предприятия используется классификация
информации по различным признакам, каждый из которых
определяет
характер использования информации в процессе управления.
Информация может быть подразделена по общим функциям
управления как планирование, регулирование, организация,
мотивация,
контроль или по конкретным – управление производством,
финансами,
персоналом.
По назначению информация подразделяется на экономическую,
социальную, организационную, техническую.
По источникам возникновения информация бывает внутренней и
внешней, вместе с тем можно выделить информацию по отношению
объектов
управления к субъектам – между предприятиями и внешней средой,
между
подразделениями внутри предприятия по вертикали и горизонтали.
А также информация классифицируется по следующим признакам:
степень переработки; форма передачи; изменчивость во времени;
способ
передачи.
Формирование информационной базы для принятия стратегических
решений в процессе стратегического планирования в общем виде
происходит
с этапа анализа двух взаимодействующих составляющих: внешней и
внутренней информационной среды промышленного предприятия.
Среди источников внутренней информации необходимо выделить:
статистическую, финансовую и бухгалтерскую отчетность, акты
ревизий и
проверок, результаты внутренних исследований и т.п. Руководители
предприятий, у которых отлажена система внутренней отчетности,
отвечающая современным требованиям, имеют возможность
оперативно
получить требуемую информацию. Кроме того, такая система дает
возможность накапливать и систематизировать весь спектр деловой
информации, собирать необходимые данные в определенном
разрезе или
6
направлении [14, с. 169].
29
Система сбора внешней информации предполагает накопление
данных
о ситуации на рынках, на которых действует предприятие, а также о
существующих и потенциальных конкурентах и клиентах.
Источниками
внешней информации являются газеты, отраслевые журналы,
телевидение,
радио, публикуемые годовые отчеты, личные контакты с клиентурой,
приобретенные необходимые сведения у специализированных
организаций,
доклады и выступления руководства конкурирующих организаций.
6
Особое
Современная концепция стратегического управленческого учета
ориентирована на преобразование информационных потоков с
целью
качественной подготовки базы данных при принятии стратегических
управленческих решений субъектами хозяйствования.
Формирование и
использование информации стратегического управленческого учета
в системе
управления предприятием определяется многокомпонентностью и
скоростью
изменений бизнес-среды; особенностями и спецификой
деятельности
предприятия, а также технологиями формирования, организацией
информационных потоков, которые обеспечивают связь между
информационными подсистемами предприятия.
Современные направления исследования учетной информации во
многом ориентированы на построение теоретических и
методологических
основ ее формирования для конкретных функций управления, в то
время как
современные системы управления выдвигают требования
к интегрированному подходу в формировании учетного
информационного
пространства, обеспечивающего интересы определенного круга
пользователей.
Пользователями информации стратегического управленческого
учета
на предприятии являются: высшее руководство предприятия,
руководители
структурных подразделений, специалисты.
Для высшего руководства предприятием информация необходима
при
формировании стратегических целей. Такая информация поступает в
виде
интегрированных управленческих отчетов о результатах
14
производственной,
30
финансовой и инвестиционной деятельности предприятия и ее
основных
структурных подразделений за прошедший отчетный период и на
конкретный
будущий период; аналитических материалов: записок или отчетов о
влиянии
внутренних и внешних факторов на результаты деятельности
предприятия
и ее основных структурных подразделений; плановые и прогнозные
показатели на предстоящий период.
Для руководителей структурных подразделений информация
необходима при формировании оперативных стратегий и
реализации
долгосрочных целей развития предприятия. Такая информация
поступает
в виде управленческих отчетов о деятельности подразделения на
конкретный
момент, результатах их аналитической обработки, плановой и
прогнозной
информации о конкретном подразделении, а также информации о
смежных
подразделениях и контрагентах.
В пределах компетенции специалистов поступает информация о
деятельности предприятия и его структурных подразделений, а также
прогнозная информация о влиянии внутренних и внешних факторов
на
результаты хозяйственной деятельности.
Экономические интересы пользователей информации
стратегического
управленческого учета формируют информационный запрос на ее
содержание и определяют порядок обобщения данных, уместных и
существенных при принятии управленческих решений
долгосрочного
характера. Для этого информация стратегического управленческого
учета
сначала должна быть сформирована как система данных,
потенциально
обладающих качествами полезной информации для
заинтересованных лиц.
Дальнейший характер детализации зависит от потребностей
пользователей.
На основе подходов к организации массивов информации,
формирование и использование информации стратегического
управленческого учета в системе управления предприятием должно
14
базироваться на таких принципах:
31
объединение данных по их сопряженности с задачами
стратегического управления предприятием;
объединение данных по времени их возникновения;
объединение данных по частоте обращения к ним.
Практическая ценность информации стратегического
управленческого
учета реализуется через критерий полезности, пригодности
информации для
принятия эффективных стратегически важных управленческих
решений,
а также удовлетворенности конкретного запроса пользователя.
Таким образом, качество информации – степень практической
пригодности информации, используемой в процессе управления,
определяемая совокупностью определенных свойств. К числу таких
свойств
относятся: полнота, актуальность, достоверность, объективность,
14
корректность, достаточность, релевантность  . Информационное
обеспечение
стратегического планирования развития предприятия
осуществляется по
критерию источников образования информации. В соответствии с
принципами планирования принято входными данными считать
информацию
о среде, в которой функционирует и развивается предприятие. В
частности,
важным моментом является определение содержания исходной
информации,
которая должна обеспечить все заинтересованные стороны
необходимой
информацией о предприятии для принятия соответствующих
решений
8
сотрудничества  .
32
ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
Стратегическое планирование – это составной элемент
стратегического
управления. Это адаптивный процесс, в результате которого
происходит
постоянная корректировка решений, сформулированных в виде
планов, а
также переоценка мероприятий по выполнению этих планов на
основе
непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в
деятельности
98
предприятия. Основная задача стратегического планирования  в
предприятии
состоит в обосновании целей и разработке правильной стратегии
27
долгосрочного экономического развития предприятия.   Принято
выделять
восемь основных сфер деятельности, в границах которых
организации
определяют цели планирования: положение компании на рынке;
инновационная деятельность предприятия; уровень
производительности;
наличие и распределение ресурсов; степень стабильности; система
управления; уровень развития человеческого капитала персонала;
социальная
54
ответственность  .
Особенностью финансового планирования является его прогнозно-
78
индикативный характер  . Стратегическое планирование – это
процесс
создания и претворения в жизнь программ и планов действий, и
мероприятий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во
времени (по
151
срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач  .
33
2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ ПРИМЕНЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
2.1 Анализ существующих моделей и методов прогнозирования и
стратегического планирования
Существует множество моделей (или подходов), используемых в
стратегическом планировании. Модель, при помощи которой
разрабатывается
стратегический план, зависит от природы лидерства организации,
культуры
организации, сложности среды организации, размера организации,
компетенций лиц, осуществляющих планирование и так далее.
По данным зарубежных источников наиболее часто выделяют
следующие пять моделей стратегического планирования:
basicstrategicplanning (базовая модель стратегического
планирования);
issues-based (orgoal-based) planning (целеориентированное
стратегическое планирование);
alignmentmodel (выравнивающее стратегическое планирование);
organic (self-organizing) planning («органическое» стратегическое
планирование);
scenarioplanning (сценарное стратегическое планирование).
Данные модели предоставляют ряд альтернатив, из которых
организации могут выбрать подход и начать разработку
собственного
14процесса стратегического планирования.
Рассмотрим каждую из вышеуказанных моделей более подробно
1. Упрощенная (базовая) модель стратегического планирования.
Базовой модели стратегического планирования обычно
придерживаются организации, которые до этого не занимались
стратегическим планированием. Базовая модель способствует
разработке
первичного стратегического плана, дает руководству организации
34
возможность понять, как ведется планирование и затем дополнить
его в
дальнейшем большим количеством этапов.
Самая популярная модель стратегического планирования, не
имеющая
особого названия, но часто используемая во многих крупных
компаниях по
всему миру. Этот подход включает в себя следующие шаги:
определение цели организации и установления соответствия ей
формулировки миссии;
принятие решения о краткосрочных стратегиях, которые позволят
достичь вех, которые ясно показывают прогресс в достижении
видения
компании;
составление четкого плана действий по реализации этих
стратегий, ответ на основные вопросы: «Кто чего добьется?» и «Как
узнать,
добились ли мы успеха?»;
11
при необходимости корректировка  [10, с. 303].
В большинстве случаев формулировки миссии не следует менять
чаще,
чем два раза в год, но подход к их достижению может быть изменен с
учетом
знаний о возможностях или угрозах (которые можно определить с
помощью
11
SWOT-анализа  ).
2. Целеориентированное (атрибутивное) стратегическое
планирование.
Данная модель является более расширенной версией первой модели
и
используется компаниями, которые хотят осуществлять
стратегическое
планирование на более продвинутом уровне. Она предполагает
следующий
план действий:
проведение оценки компании с использованием метода SWOT-
55
анализа (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз  );
выявление и определение приоритетности основных проблем,
целей;
разработка стратегий для решения выявленных проблем;
разработка (или обновление) видения, миссии компании;
35
разработка плана действий с указанием целей, задач,
потребностей в ресурсах, закреплением ответственных за
реализацию
отдельных задач;
документальное оформление стратегического плана с
приложением SWOT-анализа;
разработка и утверждение бюджета, необходимого для
финансирования мероприятий;
мониторинг и обновление стратегического плана.
3.Выравнивающее стратегическое планирование.
Выравнивающее стратегическое планирование подразумевает
наличие
у компании реализуемого стратегического плана. Она может быть
полезна
организациям, которым требуется усовершенствовать имеющуюся
стратегию,
привести её в соответствие с миссией и находящимися в
распоряжении
ресурсами, иными словами повысить эффективность стратегии.
Модель выравнивания для стратегического планирования также
является испытанным на практике (в западных странах) подходом.
Эта
модель направлена на обеспечение согласованности между
видением
компании и ее ресурсами. В пошаговом формате этот подход
включает:
ознакомление с заявлением о миссии и целями компании;
анализ внутренней работы организации – что функционирует
хорошо, а что требует переориентации;
определение краткосрочных стратегий к устранению или
улучшению слабых мест и немедленное внедрение нового
мышления в
11
компанию  .
4. «Органическое» стратегическое планирование. Другой взгляд на
планирование схож с развитием организма как непрерывным
процессом.
Определенные культуры, например, коренные американцы или
индийцы
могут предпочесть «органическое» планирование традиционным
процессам.
В данной модели требуется постоянная ссылка на общие ценности,
36
проведение диалога вокруг этих ценностей и обсуждение текущих
процессов
системы. При применении данной модели осуществляют следующие
шаги:
формулирование корпоративных ценностей и видения
организации путем проведения диалога с сотрудниками;
регулярное проведение собраний и обсуждение того, какие
действия должны быть предприняты для достижения корпоративных
стратегических целей;
проведение постоянного обучения сотрудников, приобщение их к
корпоративной культуре, самоорганизации и самоконтролю для
обновления
процессов планирования.
Органическое стратегическое планирование, как следует
11
из  названия,
является менее систематизированной и упорядоченной моделью,
чем другие.
Эта модель стратегического планирования направлена на
формирование
универсального органического понимания происходящих в
организации
процессов, которое может быть достигнуто посредством:
уверенности в том, что все участники пришли к единому мнению
и пониманию относительно цели организации;
уверенности в том, что все участники имеют определенное
представление о том, как они могут помочь организации
реализовать это
видение;
предоставление возможности всем участникам процесса внести
свой индивидуальный вклад, организация регулярных встреч для
обмена
информацией и обсуждения текущего прогресса.
Это одни из наиболее распространенных традиционных моделей
стратегического планирования, которые можно увидеть в десятках
компаний
от местного до глобального уровня. Экспериментируя с каждым из
этих
подходов, можно прийти к пониманию того, какой из них является
11
оптимальным и эффективным для конкретной организации  .
5. Стратегическое планирование на основе проблем. Модели
стратегического планирования, основанные на проблемах, намного
11
более
37
динамичны и изменчивы. Этот подход к стратегическому
планированию
направлен на признание всех различных факторов, внутренних и
внешних,
которые влияют на способность вашей организации достичь своих
целей.
Если не хватает ресурсов или времени, чтобы посвятить изысканные
стратегические планы, одним из решений может стать следующий
алгоритм:
нахождение факторов, которые мешают организации добиться
успеха или которые можно использовать для получения выгоды. Этот
шаг
проще всего сделать с помощью SWOT-анализа, но также можно
использовать анализ PEST или Five Forces (пять сил Портера);
предложение способов решения проблем или же корректировка
миссии организации, если факторы достаточно значительны для
этого;
систематическое повторение процесса каждые несколько месяцев,
11
чтобы получить максимальную выгоду  .
6. Сценарное стратегическое планирование. Этот подход в
11
стратегическом планировании  может быть использован в сочетании
с
другими моделями для развития стратегического мышления. Модель
может
быть особенно полезна при определении стратегических целей и
задач. Она
предполагает осуществление следующих действий:
определяются несколько внешних сил и описываются связанные с
ними изменения, которые могут повлиять на организацию,
например, на
изменения в законодательстве, демографические изменения и т.д.;
для каждого возможного изменения формируются три различных
организационных сценария (положительный, отрицательный и
базовый), при
этом анализ наихудшего сценария зачастую вызывает сильную
мотивацию
для проведения изменений;
предлагаются возможные стратегии в каждом из трех сценариев;
выделяются общие стратегии, которые обеспечат должную
реакцию на группу возможных внешних изменений;
38
выбираются наиболее вероятные внешние изменения, которые
могут повлиять на организацию, например, в течение следующих
трех-пяти
лет, и определяются наиболее разумные стратегии.
Таким образом, рассмотренные выше модели стратегического
планирования возможно комбинировать или интегрировать друг в
друга для
формирование наиболее подходящего образа действий для каждой
отдельной
организации согласно особенностям её деятельности, культурным
особенностям и т.д.
Ричард Верити – партнер лондонского офиса Booz & Company,
специалист в области управления цепочкой поставок, закупок и
корпоративной трансформации в сфере энергетической и
химической
промышленности и Саймон Миллс – старший консультант
лондонского
офиса Booz & Company, специалист в области операционных моделей
и
84
организационных преобразованиях в энергетическом секторе и  в
области
финансов, в своей статье «Успешное стратегическое планирование»,
также
отмечают первичную значимость индивидуального подхода к
разработке
11
плана стратегического планирования  [5, с. 170].
Необходимо создать контекст для своих продуманных решений,
определив те факторы, которые отличают конкретную компанию от
всех
остальных. Они должны включать детальный анализ рынков,
представляющих наибольший интерес, а также тщательную и точную
оценку
того небольшого числа отличительных возможностей, которые
являются
неоспоримыми конкурентными преимуществами и будут
способствовать
достижению целей компании.
За последние годы стратегическое планирование породило в равной
мере сильных сторонников и активных критиков подхода.
Недавний финансовый кризис возобновил скептицизм многих людей
в
отношении стратегического планирования, поскольку
неоптимистичные
сценарии вынудили компании быстро пересмотреть свои самые
фундаментальные бизнес-предположения и изменить свои
11 84
приоритеты  .
39
Однако, авторы статьи считают, что для скептицизма нет причин.
Если
предприниматели будут ориентировать процесс стратегического
планирования с учетом уникальных потребностей и возможностей
своей
компании, используя пять столпов корпоративного стратегического
84 55
планирования, можно   быть уверенным в том, что  бизнес-процессы
будут
соответствовать вызовам современной быстро меняющейся деловой
84
среды.
Исходя из основных подходов и главных целей, применяемых
исходных
данных, используемых путей согласования конечных плановых
показателей,
различают следующие методы планирования:
балансовый метод;
метод экономического анализа;
нормативный метод;
метод экономико-математического моделирования;
метод технико-экономического обоснования;
деловое планирование.
Балансовый метод является главенствующим и содержит
совокупность
приемов, применяемых для обеспечения согласования
взаимозависимых
42
показателей с целью достижения их равновесия  . Такой метод
является
довольно простым, доступным и наглядным, что позволяет широко
147
использовать его в текущих и оперативных планах  . Балансы на
уровне
предприятия помогают судить о наличии производственных
мощностей, их
динамике и использовании, об обеспеченности ресурсами и т.д.
Основным
42
результатом применения данного метода  является баланс
возможностей и
потребностей в ресурсах по времени и объему. При этом
организуются
условия действенного контроля за поступлением средств и их
целевым
использованием [11, с. 127].
Метод экономического анализа заключает в себе применение
сопоставлений затрат и результатов в сравниваемых периодах,
выявление
степени динамики воздействия внутренних и внешних факторов на
результаты производства, в разбиении процессов на составные части
42
и 19
40
определении ведущих звеньев и на этой основе — «узких мест» и
основных
проблем развития и т.д. При выполнении системного подхода
экономический
анализ формируется в комплексный метод анализа и синтеза
проблем
планирования.
Нормативный метод основывается на системе норм (расход
материальных ресурсов, использование рабочего времени и
мощностей,
амортизационных отчислений и т.д.) и нормативов (трудоемкость,
воздействие на окружающую среду и т.д.), которые используются в
технико-
экономических расчетах.
Метод экономико-математического моделирования является
совокупностью экономико-математических методов и приемов,
которые
применяются в планировании: методы динамического, линейного,
нелинейного и стохастического программирования; модели сетевого
планирования, оценки эффективности бизнес-планов и
инвестиционных
проектов и т.д.
Метод технико-экономического обоснования применяют для
проведения обоснований мероприятий, входящих в планы, и
показателей
плана.
Деловое планирование (или составление бизнес-плана) является
применимым как при открытии новых предприятий, так и при
изменении
42
предпринимательской стратегии уже существующих предприятий  .
Таким образом, стратегическое планирование является
неотъемлемой
частью обеспечения эффективного функционирования предприятия:
127
способствует приспособлению   к изменяющимся условиям внешней
55
среды  ,
позволяет оптимизировать использование ограниченных ресурсов,
127
обеспечивает координацию работы как предприятия   в целом, так и
55
отдельных
его частей. Для того чтобы перечисленные преобразования стали
возможны,
необходимо обеспечить такие условия, при которых достигается
127
согласованность и взаимосвязанность планов на предприятии  .
41
2.2 Зарубежный опыт прогнозирования и планирования
Планирование определяет действия, которые должна осуществить
организация для достижения своих целей. В настоящее время для
рыночной
экономики все большую актуальность имеют вопросы формирования
источников прибыли, собственных инвестиционных ресурсов.
Однако
контроль над этими категориями невозможен без грамотного
стратегического
планирования и последующего контроля.
Долгосрочное планирование представляет собой реальную
перспективу
организации, состоящую из мероприятий, направленных на более
эффективную деятельность на протяжении долгого периода.
В итоге стратегическое планирование является инструментом
достижения желаемого результата, документом, который определяет
позицию
организации в экономическом пространстве, и средством интеграции
3
действий всех отделов и подразделений  .
В начале XX в. возникает такое научное направление, как управление
фирмой. Однако на начальных этапах применялось лишь
краткосрочное
планирование. Связано это было с тем, что раньше экономика
рассматривалась как система, не подверженная постоянным
изменениям, а
значит, в долгосрочном планировании не было необходимости.
Во второй половине XX в. начинает развиваться и долгосрочное
планирование, основанное на анализе тенденций и их переносе на
будущее.
Связано это с изменением политических режимов и как следствие –
экономических.
Основателями теории о стратегическом планировании
общепризнано
считаются Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. Поэтому опыт
управления
российских и постсоветских предприятий во многом схож с
концепцией
управления зарубежных предприятий-аналогов [7, с. 106].
Однако стоит отметить, что, несмотря на общее начало, подходы к
рассмотрению проектирования сложились разные. Исследованиями
в данной
сфере была выделена следующая статистика: предприятия,
3
осуществляющие
42
систематическое долгосрочное планирование, имеют более высокие
экономические результаты, в отличие от своих конкурентов,
пренебрегающих
стратегическим проектированием.
3 55
Также стоит отметить,   что, несмотря на то, что  управленческий учет
необходим в коммерческой сфере, он активно развивался и в
бюджетной
сфере, на государственном уровне.
В общей истории планирования принято выделять три этапа.
Конец XIX в. – начало XX в.: целью данного этапа было выявление
направленности спроса на определенные продукты и общие
тенденции
производства. Средством достижения этой цели стало использование
методов
экспертных оценок и экстраполяции. Первый метод основывался на
мнении
специалистов в этой сфере и на их прогнозах, базирующихся на
научном и
практическом опыте, второй – на накладывании прошлого опыта и
явлений в
качестве прогнозов на будущее, а также выявлении некоторых
показателей-
индикаторов, определяющих изменения экономического климата.
Второй период включает 1929-1959 гг. Мировой экономический
кризис
1929-1933 гг., а следом и военные события 1941-1945 гг. показывают
мировому сообществу, насколько экономика слаба и нестабильна.
Поэтому
целью данного этапа являлся выход из тяжелого экономического
застоя.
Большой вклад в науку этого периода внесли К. Ландауэр, В.С.
Войтинский, Ф. Тарнов, Ф. Бааде. В этот же период появилось
планирование
бюджетов, включающее финансовую и денежно-кредитную политику,
на
макроуровне. Основными методами являлись системный анализ,
линейное
программирование и прогнозирование на основе модели «затраты –
выпуск».
Период 1950-1970 гг. характеризуется усилением интеграции
производств, загрязнением окружающей среды, экономической
неустойчивостью. Появляются первые плановые органы, сфера
планирования
расширяется. В послевоенные годы большое количество стран
перешло на
директивный метод управления экономикой. Однако со временем
данный вид
планирования стал неактуален, и ему на смену пришел
1
индикативный метод.
43
Рассмотрим три модели планирования и прогнозирования,
применяемые за рубежом (таблица 2) [14, с. 144].
Таблица 2 – Модели планирования и прогнозирования зарубежных
стран
Модель Описание Страны-
представители Особенности развития
Американская
Характеризуетс
я большой и
эффективной
долей
коммерческого
сектора
США
В последние годы в США
наибольшее внимание направлено
на развитие ценности фирмы.
Разработка бизнес-планов в США
имеет огромное значение. Нередко
потенциальные инвесторы
отказывают в рассмотрении заявок
на инвестирование, если становится
известно, что в процессе
долгосрочного планирования не
принимали участия менеджеры
высшего звена
Канада
В Канаде, как и в США,
распространено стратегическое
планирование, возникшее в
результате развития частного
сектора. Особое внимание
уделяется финансовому плану как
источнику для составления
прогнозов финансовых результатов
и определения источников для
финансирования
Азиатская
Характеризуетс
я тесной
связью
частного и
государственно
го секторов
Япония
Основная идея заключается в
общности ценностей всех
сотрудников и в их индивидуальном
вкладе в общее дело. Стратегия
компании отражает цели и задачи.
Пример-лозунг в 1979 г. компании
«Мацусита»: «Прицел на вершины
электронной промышленности»
Южная Корея
Развитие планирования началось в
государственном секторе с
директивной политики. В 1954 г.
Южная Корея стала феноменом в
экономической сфере.
Планирование перешло и в
коммерческую сферу, большую
роль здесь играют ценности
компании и менталитет жителей
1
страны
Продолжение таблицы 2
Модель Описание Страны-
2
представители Особенности развития
44
Европейская
Отличается
большим и
хорошо
финансируемым
госсектором
Франция
Отличием французской модели от
американской считается
масштабная доля государственного
сектора. В конце 1960-х гг. был
совершен переход к
индикативному планированию,
позволяющему координировать
позиции приватизированного и
частного бизнеса. Широкое
распространение получил
классический подход к
организации планирования: сверху
вниз. Подход гласит: планирование
– это удел руководителей высшего
уровня управления (топ-
менеджеров)
Российское законодательство не закрепляет за предприятиями
частного
сектора обязанность разработки стратегических планов. Данная
категория
является новой для нашего рынка и не так распространена в этой
среде.
Кроме того, в противовес новому течению существует позиция,
отрицающая необходимость планового бизнеса, делающая упор на
3
мнение   о
55
том, что в условиях  постоянной смены рыночных условий имеют
смысл лишь
краткосрочные технические планы, а долгосрочные перспективы
могут быть
заменены пониманием «внутренней кухни» отечественного бизнеса
и
3
интуицией  .
Американские фирмы, как правило, используют два вида
планирования: стратегическое и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование на фирмах США выполняется
небольшой
группой специалистов под руководством вышестоящего
руководителя,
концентрирующей внимание на выработке долгосрочных решений.
Основными методами планирования, применяемыми на
американских
предприятиях, являются эконометрические прогнозы или модели,
разработанные соответствующими специалистами. Текущее
планирование в
фирмах США базируется на показателях стратегического плана.
Организация управления финансами на зарубежных предприятиях
28
схематично изображена нами на рисунке 4 [5, с. 197].
45
Рисунок 4 – Механизм организации управления финансами на
зарубежных
предприятиях
В японских фирмах более чем в 70 % крупных организаций
распространены системы стратегического планирования. В
специализированных организациях, характеризующихся узким
ассортиментом реализуемой продукции, главный упор делается в
планировании на разработке структуры фирмы и обосновании новых
инвестиционных проектов. В диверсифицированных компаниях
28
Японии
46
главной задачей планирования выступает координация
деятельности
производственных отделений.
Как видно из рисунка, организация управления финансами на
зарубежных предприятиях представляет собой замкнутый цикл,
который
состоит из бюджетного планирования, финансового режима,
постановки
целей, анализа, отчета и контроля. Процесс бюджетного
планирования
осуществляется группой ключевых бизнес-индексов.
Финансовое планирование в концернах Германии, также как и в
корпорация США, разделяется на стратегическое и оперативное. Для
немецких предприятий, в связи с установками государственных
органов,
особую значимость имеет правильное составление отчетности, что
отражается в особой тщательности подготовки отчетности в рамках
оперативного планирования.
Таким образом, анализируя опыт развитых стран, в частности США,
Японии и Германии, можем сделать следующий вывод: нормативно-
правовое
обеспечение финансового планирования в каждой стране
соответствует
специфике каждой страны.
Для зарубежных предприятий характерны следующие виды планов:
Corporate Charter (устав) и Strategic Business Plan (стратегический
бизнесплан). Основой планирования большинства средних и мелких
зарубежных предприятий являются годовые бюджеты с их
дальнейшей
детализацией в виде операционных бюджетов (на квартал, месяц,
неделю). К
ним относят: Business Plan (бизнес-план) и Sales and Operation Plan
(план
сбыта и производства – портфель продукции).
К операции анализа относятся: ежедневный мониторинг, единая
финансовая система, централизованный финансовый контроль,
централизованное управление активами и контроль за исполнением
бюджета.
Постановка целей охватывает глобальную консолидацию и
финансовое
состояние. Финансовый режим включает финансовый анализ,
28
анализ
47
бюджета, анализ активов и пассивов, анализ затрат и анализ
денежных
28
потоков
Понятие «бизнес-планирование» является относительно новым для
России. Часто в компаниях нет квалифицированного персонала,
способного
составить грамотный и применимый к реалиям план. Однако для
предприятий, успешно применяющих нововведение, бизнес-план –
ключевой
документ планирования.
Во внутрифирменном документе должны раскрываться следующие
вопросы: анализ рынков потенциальных потребителей, конкурентов
и
ресурсов, анализ инвестиционной, финансовой и производственной
деятельности и ее рисков, анализ способов оптимизации
производства и
вероятности ее внедрения в реалии. Такие планы имеют типологию,
одной из
самых распространенных является разделение бизнес-планов на
общие и
локальные. Такая структура имеет иерархию: совокупность
локальных
бизнес-планов служит доработанным общим планом, разделенным
между
подразделениями, отделами.
В связи с небольшим опытом использования стратегического
планирования в частном секторе, в основе которого в основном
лежит
плановое государственное планирование, имеет смысл обратиться к
зарубежной школе. При этом стоить помнить о том, что разные
страны имеют
разную специфику, поэтому любой применимый опыт стоит
пропустить
через фильтр необходимых модификаций для адаптации к
российской
действительности.
Примером для рассмотрения различий может служить США.
Первым отличием является непосредственно отношение
предпринимателей к собственному бизнесу в двух странах.
Если для россиянина бизнес – это в первую очередь способ
заработка,
то для американца эта категория имеет философский смысл. Для
американцев начать собственный бизнес значит стать независимым,
это
способ самореализации. С учетом их менталитета вполне
3
естественен тот
48
факт, что вначале придется «затянуть пояса», уровень жизни
снизится, но
собственный бизнес есть стиль жизни. Поэтому нередко американцы
ассоциируют собственное дело с понятиями о воле и свободе.
Рынок конкуренции в Америке очень сильно развит, и руководители
понимают, что несут ответственность за все предприятие, они
пытаются не
только «продержаться на плаву», но и постоянно найти
конкурентные
преимущества, что делает политику ведения деятельности более
интенсивной
и творческой.
В России и США по-разному относятся и к бухгалтерской отчетности.
У нас это в первую очередь совокупность информации, требуемой
вышестоящими инстанциями, либо способ привлечь потенциальных
инвесторов. А в Америке это возможность анализа и последующего
поиска
способов увеличения эффективности работы предприятия и
наращения
доходности. Кроме того, главной задачей предпринимателя является
увеличение продолжительности жизни предприятия.
Большое значение в Америке имеет структура баланса.
Положительная
структура определяется суммарным соотношением стоимости
активов и
обязательств. В нашей стране соотношение высчитывается между
показателями расходов и доходов за отчетный период.
Второй задачей, которую ставят перед собой предприниматели в
США,
является наличие денежных средств в кассе. При этом акцент
делается не на
наличные средства, а на различие между тем, что вам заплатили, и
имеющимися обязательствами.
Третья задача – это оборот капитала. Перед предпринимателями
всегда
стоит выбор: инвестировать собственные деньги в свое дело,
вложить в банк
или инвестировать в стороннюю организацию. При решении
данного вопроса
необходимо подсчитать, в каком случае вложения окупятся в
наибольшей
мере. Поэтому возврат капиталовложений тщательно
рассчитывается.
Еще одной категорией, волнующей бизнесменов, является
3
принадлежащая им доля рынка. Рыночная среда имеет тенденцию к
49
постоянным изменениям, поэтому анализ рынка потребителей,
производимого товара занимает важное место в деятельности
предпринимателя. Перечисленные положения волнуют
американского
предпринимателя в большей степени, чем прибыльность компании.
И это в
полной мере отражается в бизнес-плане [16, с. 630].
Начинающий предприниматель в США имеет очень активную
поддержку со сторону государства, которая выражается в
консультировании и
информационном обеспечении. В России есть множество программ
3
по
55
поддержке малого и среднего бизнеса  . Специализированные
организации
могут предложить помощь в оформлении кредита, аренде
помещения, в
открытии торговой точки, а также предоставить консультацию в
сфере
3
юридических, бухгалтерских и кадровых вопросов.   Сложность
финансовых
обстоятельств большинства российских компаний вынуждает
рассматривать
бизнес-план как план по оздоровлению предприятия, имеющий
антикризисную направленность. В остальных случаях сущность
бизнес-
плана отражает намерение «держаться на плаву», что характеризует
неуверенность в экономической сфере для составления
долгосрочных
динамичных планов.
Одним из важнейших критериев для составления бизнес-плана
является его актуальность. Стратегические планы должны
основываться на
имеющихся в наличии ресурсах предприятия.
Таким образом, российская экономическая сфера весьма
специфична, и
деловое стратегическое планирование имеет ряд особенностей.
Поэтому
многие российские бизнесмены столкнулись с проблемой адаптации
зарубежного опыта к отечественным реалиям. Большинство книг,
переведенных с иностранного языка, не раскрывали рекомендаций
по
ситуациям, как оказалось, не свойственным западным странам, но
естественным в России. Одной из причин такого отличия является
еще не
1
вполне завершившийся переход экономики от планового режима к
50
рыночному, в то время как зарубежная школа стратегического
планирования
1
и прогнозирования ушла далеко вперед  .
2.3 Особенности прогнозирования и стратегического планирования в
рыночных условиях хозяйствования
Для проведения исследований особенностей стратегического
планирования и прогнозирования в современных рыночных
условиях будет
рассмотрено предприятия ССТ «Теплолюкс».
«Теплолюкс» – это бренд ООО «Группа Теплолюкс».
С 1994 г. компания производит различные типы теплых полов,
основные характеристики которых – длительный срок эксплуатации и
безупречное качество.
Теплый пол – это современный способ обогрева, универсальное и
экологичное решение. Производитель предоставляет гарантию на
кабельные
системы – 50 лет, на изделия «Теплолюкс PROFI» – на весь срок
эксплуатации. В 2010 г. продукция бренда «Теплолюкс» стала лидером
по
продажам. На сегодня марка продолжает оставаться наиболее
востребованной
и известной в России.
Организационная структура управления ССТ «Теплолюкс»
представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Организационная структура ССТ «Теплолюкс»
Исполнительным органом является руководитель компании –
генеральный директор ССТ «Теплолюкс», в обязанность которого
входит
выполнение организационных функций в компании и контроль всех
денежных процессов. В его подчинении находятся все отделы и
подразделения исследуемой организации.
Директор по производству несет ответственность за надлежащую
организацию производственной работы, исполнительскую и
трудовую
дисциплину работников своего подразделения. Так же он отвечает за
51
сохранность информации, которая составляет коммерческую тайну
предприятия.
Конструкторско-технологический отдел отвечает за разработку
эскизных, технических и рабочих проектов изделий, соответствия их
нормам
и требованиям технического задания.
Департамент информационных технологий – департамент,
обеспечивающий действенные коммуникации с применением
различных
технологий связи, удовлетворяет потребности Общества в
программном
обеспечении, ответственен за техническую и консультационную
помощь
внедрения и применений различных технических средств. По мимо
этого,
департамент информационных технологий обязан обеспечивать
сохранность
данных, осуществлять контроль за соблюдение политики компании,
оказывать техническую помощь системам охраны,
видеонаблюдения.
Главной целью коммерческого отдела является формирование
системы
мероприятий, которые направлены на регулирование процессов
купли-
продажи, удовлетворение спроса и, соответственно, извлечения
прибыли. К
процессам, регулируемым данным отделом, относятся
технологические и
коммерческие.
Планово-экономический отдел занимается планированием выручки
компании, расчётом себестоимости реализуемой продукции,
формированием
бюджета доходов и расходов. Данный отдел взаимодействует с
главными
подразделениями организации.
Юрист сопровождает деятельность данной организации в
соответствии
с нормами законодательства. В юридическое сопровождение
компании
входит правовая экспертиза всех договоров предприятия,
представительство в
судах по делам, в которых участвует ССТ «Теплолюкс», предоставляет
устные и письменные консультации по правовым вопросам.
Основными преимуществами линейно-функциональной структуры
являются:
52
линейные руководители больше не заняты решением вопросов,
связанных с материально-техническим-обеспечением,
планированием
финансовых расчетов и др.;
каждый из работников при такой организационной структуре
подчинен только одному начальнику.
Недостатком структуры можно считать:
каждое из звеньев не заинтересовано в достижении
общей цели фирмы, а лишь в своей личной;
отсутствует взаимодействие и тесная связь между
производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
слишком развитое взаимодействие по вертикали.
Основной целью планирования на ССТ «Теплолюкс» является
обеспечение выпуска продукции, удовлетворяющей требованиям
потребителей по ассортименту, объемам, срокам поставки и
стоимости.
Среди принципиальных стратегических целей ССТ «Теплолюкс»
выделяются следующие:
освоение ниши потребительского рынка сообразно
производству и розничной реализации теплых полов;
обеспечение получения возрастающей выгоды в
качестве денежного результата деятельности компании;
обеспечение неизменного подъема размером продаж;
приобретение уровня окупаемости издержек и
инвестиций в этот бизнес;
формирование обширной клиентской основы,
складывающейся из преданных, а также лояльных потребителей;
создание и осуществление действенной системы
привлечения новых покупателей;
создание узнаваемой торговой марки, расширение
сети методом открытия новых торговых центров.
53
На предприятии осуществляется планирование:
годовое;
месячное (на основе прогноза спроса);
текущее /оперативное (на основе конкретных заказов
клиентов).
Эффективность выполнения плана оценивается не менее, чем на 100
%
по выполнению ключевых показателей деятельности предприятия:
объем производства товарной продукции в
натуральном выражении (тоннах);
прибыль по бюджету производства (млн. руб.).
Исходными данными для формирования годового плана (бюджета)
деятельности ССТ «Теплолюкс» являются:
планируемые объемы продаж и производства
продукции, цены на продукцию, предполагаемые рынки сбыта;
условия поставки, оплаты покупных ресурсов;
утвержденные производственные мощности, сроки
капитального останова предприятия;
удельные нормы расхода ресурсов на производство
продукции;
плановый объем потребления энергоресурсов на
собственные нужды, отпуск энергоресурсов сторонним
потребителям, удельные нормы расхода энергоресурсов ресурсов;
плановый объем средств на ремонт и обслуживание
основных фондов;
плановая потребность в технологических материалах
и одежде машин;
расходы на персонал (социальные нужды);
расходы на персонал (оплата труда);
план расходов на услуги сторонних организаций;
54
план организационно-технических мероприятий и
инвестиционная программа.
Годовой план утверждается на уровне головного офиса ССТ
«Теплолюкс». Исходными данными для формирования месячного
плана,
являются:
прогноз спроса;
утвержденные производственные мощности;
удельные нормы расхода ресурсов на производство
продукции.
Инициацией процесса месячного планирования сбыта и
производства,
является составленный и утвержденный Прогноз спроса на
бумажном
носителе. План формируется в системе SAP.
Процесс планирования производства представляет собой внесение
плановых объемов производства товарной продукции в разрезе
материала
предварительного планирования (МПП), который участвует только в
планировании потребностей (не производится, не продается, не
закупается).
Составление плана продаж и производства, выполняется в
неактивной
версии для каждого материала в отдельности.
После того, как план продаж и производства составлен в неактивной
версии, в виде таблицы, созданная версия копируется в активную
версию
А00, которая всегда одна. Поэтому старые данные активной версии за
прошлый месяц удаляются.
Далее создается сценарий планирования, при этом указывается
период
действия сценария, так как одновременно может существовать
неограниченное их число. Период действия выбирается
соответствующий
месяцу, к которому создается сценарий. К сценарию присваивается
версия
планирования первичных потребностей, период планирования.
Данные активной версии, копируются в версию плана на конкретный
период. Это копирование, представляет собой, перенос данных в
производственную программу.
55
Объем производства рассчитывается системой исходя из планов
продаж
товарной продукции. Объемы производства полуфабрикатов и
закупки сырья
рассчитываются системой автоматически при запуске прогона
планирования,
исходя из норм расхода компонентов, указанных в спецификациях.
То есть
после прогона, система создает фиктивные плановые заказы на
производство
товарной продукции. Данная операция необходима, для создания
потребности в сырье, материалах и полуфабрикатах. Потребности
покрываются фиктивными плановыми заказами.
Выходным результатом укрупненного планирования являются
плановые значения валового производства теплых полов; объемы
потребности в сырье для плановых значений производства. В
системе эти
данные собираются одним отчетом. На основании плана на месяц,
формируются графики работы оборудования, на каждый рабочий
центр (РЦ)
в отдельности. Исходными данными для формирования графиков,
является:
план на месяц;
утвержденный график проведения планово-
предупредительных (ППР) и технологических ремонтов (ПТО)
основного оборудования;
производительность станков для производства
теплого пола, исходя из марки, грамматуры, производимого пола;
технологические особенности переходов с одной
марки на другую.
Отражение в системе процессов оперативного планирования
производства. Исходя из графика производства по каждому рабочему
центру,
за 3 дня до начала выработки определенной грамматуры, на
основании
заказов клиента, с учетом всех внесенных изменений и
корректировок
deadline, формируется сводная заявка на производство картона,
которые
относятся к одной производственной программе, т.е. имеют
идентичные
параметры производства.
56
Для оценки эффективности системы стратегического планирования и
прогнозирования в ССТ «Теплолюкс» проведем исследование его
финансового состояния, PEST и SWOT анализ деятельности.
Бухгалтерский баланс представлен в приложении А, отчет о
финансовых результатах – в приложении Б. Рассмотрим
платежеспособность
предприятия в таблице 3.
Таблица 3 – Показатели платежеспособности ССТ «Теплолюкс»
Показатели Значение
Абсолютное
отклонение
2017 г. 2018 г. 2019 г. 2018 г. 2019 г.
K абсолютной ликвидности 0,07 0,05 0,13 -0,02 0,08
K промежуточной ликвидности 1,32 0,52 0,81 -0,80 0,29
K текущей ликвидности 3,22 1,36 2,06 -1,87 0,70
Коэффициент абсолютной ликвидности отражает возможность
предприятия рассчитаться по краткосрочным обязательствам с
помощью
денежных средств, имеющихся в кассе и на расчетном счете, и
краткосрочных финансовых вложений. Считается, что
163
остаток   денежных
55 55
средств и краткосрочных финансовых  вложений  должен составлять
0,2-0,5 от
текущих обязательств. Как видно из таблицы, ССТ «Теплолюкс»
данное
правило не соблюдает. Другими словами, у исследуемого
предприятия
наблюдается недостаток активов с максимальной ликвидностью.
Однако
отмечается положительная динамика коэффициента абсолютной
ликвидности, за 2017-2019 гг. данный показатель вырос с 0,07 до 0,13,
почти
в 2 раза.
Коэффициент промежуточной ликвидности отражает возможность
предприятия рассчитаться по текущим обязательствам с помощью
денежных
средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской
166
задолженности  . Оптимальная величина данного показателя
определяется на
уровне 0,7-0,9. ССТ «Теплолюкс» поддерживает оптимальный остаток
активов со средней ликвидностью. В 2017 году высоколиквидные
активы и
активы со средней ликвидностью полностью покрывали
краткосрочные
57
обязательств, но к 2019 году в результате снижения дебиторской
задолженности доля покрытия составила 0,81, что соответствует
нормативу.
Нормативным значением коэффициента текущей ликвидности
принято
считать 1,5-2. Другими словами, оборотные активы должны
превышать
текущие обязательства в 1,5-2 раза. ССТ «Теплолюкс» на протяжении
трех
последних лет в состоянии рассчитаться с кредиторами с помощью
оборотных средств [15, с. 124].
Таким образом, исследуемое предприятие платежеспособно. К
негативному фактору стоит отнести отсутствие поддержания
оптимального
55
остатка денежных средств на расчетном счете  и в кассе.
Для оценки платежеспособности предприятия в долгосрочной
перспективе необходимо рассчитать и проанализировать показатели
финансовой устойчивости (таблица 4).
Таблица 4 – Показатели финансовой устойчивости ССТ «Теплолюкс»
Наименование показателя Значение
Абсолютное
отклонение
2017 г. 2018 г. 2019 г. 2018 г. 2019 г.
K независимости 0,26 0,31 0,54 0,05 0,23
K концентрации заемного
капитала 0,74 0,69 0,46 -0,05 -0,23
K финансирования 0,34 0,44 1,18 0,10 0,74
K задолженности 2,90 2,25 0,85 -0,65 -1,41
K финансовой устойчивости 0,71 0,31 0,54 -0,40 0,23
K инвестирования 3,57 4,84 8,80 1,27 3,97
K мобильности 0,20 0,26 0,51 0,06 0,25
K маневренности 0,72 0,79 0,89 0,07 0,09
Коэффициент независимости иначе называется коэффициентом
автономии, он отражает долю имущества, сформированную за счет
собственных средств. Нормативное значение данного показателя
определяется на уровне 0,4-0,6. К 2019 году доля собственного
капитала в
ССТ «Теплолюкс» выросла до 0,54, что соответствует нормативу.
Коэффициент концентрации заемного капитала отражает долю
имущества, которая сформирована за счет заемных средств.
Соответственно
данный показатель снизился за 2017-2019 гг. с 0,74 до 0,46.
58
Коэффициент финансирования отражает отношение собственных
средств к заемным. Принято считать, что оптимальная величина
данного
показателя составляет 1. На конец 2019 года оптимальное
соотношение в
ССТ «Теплолюкс» было достигнуто.
Коэффициент задолженности является обратным показателем
коэффициенту финансирования. Его величина соответственно
составила в
отчетном периоде 0,85.
Коэффициент финансовой устойчивости отражает долю имущества,
которая сформирована, как за счет собственных средств, так и за счет
долгосрочных источников финансирования деятельности. Его
величина не
соответствует нормативному значению, определяемому на уровне
0,7-0,9.
Однако низкое значение коэффициента финансовой устойчивости не
является столь критичным, учитывая полное покрытие
внеоборотных активов
собственным капиталом, о чем свидетельствует коэффициент
инвестирования
в размере 8,80.
Коэффициент мобильности демонстрирует долю средств,
направленных на погашение долгов. А коэффициент маневренности
показывает способность компании поддерживать на оптимальном
уровне
собственный оборотный капитал и пополнять оборотные активы с
помощью
собственных источников. Значения данных показателей
положительные на
протяжении трех лет, в виду того, что внеоборотный капитал
сформирован за
счет собственных средств.
Так же рассмотрим показатели рентабельности в таблице 5.
Показатели
рентабельности в 2019 году незначительно снизились по сравнению
с 2018
годом, однако данное снижение составило менее 1 %. В целом
показатели
рентабельности за 2017-2019 гг. выросли, а рентабельность основной
деятельности и продаж увеличилась почти в 2 раза.
Таблица 5 – Показатели рентабельности ССТ «Теплолюкс»
Наименование показателя Значение, %
Абсолютное
отклонение
2017 г. 2018 г. 2019 г. 2018 г. 2019 г.
59
Общая рентабельность 6,69 7,17 7,46 0,48 0,29
Рентабельность основной
деятельности 8,63 16,79 16,67 8,16 -0,13
Рентабельность продаж 5,85 11,35 11,21 5,50 -0,14
Рентабельность собственного
капитала 20,02 18,17 17,38 -1,85 -0,80
Рентабельность активов 10,37 9,54 10,41 -0,83 0,88
Таким образом, ССТ «Теплолюкс» является платежеспособным и
финансово устойчивым предприятием, которое ведет эффективную
деятельность. Соответственно стратегическое планирование и
прогнозирование, проводимое в организации, можно
охарактеризовать как
эффективное.
PEST-анализ деятельности ССТ «Теплолюкс» представлен в таблице 6.
Таблица 6 – PEST-анализ деятельности ССТ «Теплолюкс»
Описание фактора Влияние
фактора
Экспертная
оценка Средняя
оценка
Оценка
1 2 3 4 5 влияния
Политические факторы
108
Политика налогообложения  3 5 4 3 5 4 4,2 12,6
Санкционная политика страны 3 5 5 4 5 4 4,6 13,8
Программы Правительства РФ 1 2 1 1 2 3 1,8 1,8
Политическая стабильность 2 3 3 3 2 2 2,6 5,2
108
Государственное регулирование отрасли  1 2 1 1 1 2 1,4 1,4
Экономические факторы
Уровень платежеспособности 3 5 5 3 5 5 4,6 13,8
Курсы основных валют 3 5 5 5 4 4 4,6 13,8
108
Уровень развития предпринимательства  2 4 5 4 4 4 4,2 8,4
Темпы роста экономики 3 5 5 5 5 5 5,0 15
Социально - культурные факторы
102
Изменение уровня и стиля жизни  1 3 1 2 2 1 1,8 1,8
102
Отношение к качеству  услуг 3 5 4 5 4 5 4,6 13,8
Повышение культуры продаж и сервиса 2 3 4 4 5 4 4,0 8
Технологические факторы
102
Расходы на исследования и разработки  3 4 5 3 5 2 3,8 11,4
Внедрение новых технологий 3 4 5 5 4 5 4,6 13,8
Доступ к технологиям 2 5 4 5 2 5 4,2 8,4
102
Общий итог  35 56,0
Таким образом, можно сделать ряд следующих выводов:
– рассматривая политические факторы видно, что самое
высокое влияние на организацию оказывают политика
60
налогообложения и санкционная политика страны, поэтому
данным аспектам следует уделять больше внимания и усилий в
случае негативного влияния на бизнес;
– рассматривая экономические факторы, большее
внимание следует уделять темпам роста экономики, курсам
основных валют и уровню платежеспособности, так как они
влияют на себестоимость и уровень объемов продаж;
– рассматривая социально- культурные факторы, особое
внимание следует уделять политике качества услуг во избежание
потери клиентов из- за их непонимания соотношения «цена-
качество»;
– рассматривая технологические факторы, следует быть
готовыми внедрять новые технологии, чтобы снизить негативное
влияние данного фактора на бизнес.
55
После анализа внешней и внутренней среды предприятия  ,
приведем
97
SWOT-анализ ССТ «Теплолюкс», где будут указаны   сильные и слабые
55 55 97
стороны предприятия  , а также  его возможности и угрозы  (таблица
7).
38
Таблица 7 – SWOT-анализ   ССТ «Теплолюкс»
Сильные стороны Слабые стороны
38
–  планирование производственного плана, на
102
основании результата предыдущего года  ;
–периодически расширяется деятельность;
–квалифицированность сотрудников;
–высокий уровень сервиса;
–качество услуг.
–рост себестоимости;
–сезонность;
–низкаямотивация.
Возможности Угрозы
–поиск новых клиентов за счёт партнерских
программ;
–внедрение инновационных продуктов$
–наращивание темпов производства и продаж.
–рост конкуренции за клиентов;
–нестабильные цены на материалы;
–отток сотрудников;
–изменения в таможенном
регулировании импорта
оборудования
Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:
– главной угрозой для ССТ «Теплолюкс» считается
102
конкуренция за клиентов;
61
– основные возможности – это поиск новых клиентов за
счёт партнерских программ, поиск новых источников покупки
сырья и развитие сервиса;
– основные сильные стороны – это поддерживать
высокий уровень сервиса и планирование производственного
плана, на основании результата предыдущего года;
– основные слабые стороны – это рост себестоимости,
102
мотивация сотрудников  .
Исходя из специфики деятельности компании, ее сильных сторон и
возможностей предлагается несколько вариантов стратегий.
Согласно
установленным стратегическим целям компании на внутреннем
рынке
наиболее целесообразно провести рационализацию ассортимента
продукции
и сбыта.
В соответствии с обозначенной миссией компании, имеющимися
возможностями, ее сильными сторонами и видением руководства
для
минимизации рисков и преодоления слабых сторон предлагается
следующая
иерархия стратегических целей (рисунок 6).
В ходе проведения анализа стратегического планирования и
прогнозирования ССТ «Теплолюкс» можно сделать вывод о
конкурентной
позиции компании на рынке, а также сформировать представление о
специфике рынка оборудования для предприятий по производству
теплых
полов в целом.
Согласно применяемой методике положение предприятия ССТ
«Теплолюкс» » на рынке можно охарактеризовать как «прочное», а
стадию
жизненного цикла рынка – «зрелость».
Компании могут быть рекомендованы следующие варианты
стратегий:
«сосредоточение» и «доказать жизнеспособность». Стратегия
«сосредоточение» подразумевает использование преимуществ
прямой
интеграции, проникновение на новые рыночные сегменты, а также
реализация старых товаров на новых рынках. Прямая интеграция
означает
62
усиление контроля компании над структурами, стоящими между
компанией и
конечным потребителем. Стратегия «доказать жизнеспособность»
предполагает проведение следующих мероприятий: рационализация
ассортимента продукции, рационализация сбыта и реализация новых
продуктов на старых рынках.
Рисунок 6 – Организационная структура ССТ «Теплолюкс»
В таблице ниже предложен перечь мероприятий, призванных
обеспечить достижение стратегических целей компании, с указанием
ответственных лиц за их реализацию и необходимого бюджета
(затрат)
(таблица 8).
Таблица 8 – Стратегический план развития ССТ «Теплолюкс» на
внутреннем
рынке
Стратегическая цель Мероприятия Ответственные лица Затраты в
год, руб.
Реализация
комплексного
подхода к клиенту
Внедрение
финансовых
инструментов для
привлечения
клиентов: кредит,
лизинг
Главный бухгалтер,
отдел продаж
6 000 000
(комиссионные
банку)
Оказание услуг по
технологическому
проектированию
Технический
директор
3 000 000
(при заказе у
специализированных
компаний)
Оптимизация
товарного
ассортимента
Поставка и
продвижение
образцов
Генеральный
директор,
технический
директор
800 000
(затраты на участие
в выставках)
Взаимодействие с
клиентами
среднего ценового
сегмента
Директор по
развитию
100 000
(представительские
расходы)
Расширение круга
поставщиков
оборудования
Поиск и
заключение
контрактов с
отечественными
производителями
Генеральный
директор,
технический
директор
1 000 000
(закупка тестовых
образцов)
Итого 10 900 000
63
Таким образом, общая сумма затрат на совершенствование стратегии
на
внутреннем рынке составляет 10 900 000 руб. или 10 900 тыс. руб.
соответственно.
Ориентируясь на установленные стратегические цели компании на
внешнем рынке, а также на имеющиеся возможности компании и
результаты
анализа привлекательности внешних рынков, предлагается
осуществить ряд
мероприятий по выходу на зарубежные рынки (таблица 9).
Как было отмечено ранее, стратегия компании на внешнем рынке
дополняет и соответствует стратегии на внутреннем рынке, что
позволяет
использовать преимущества уже описанной стратегии развития
компании на
внутреннем рынке. Таким образом, общая сумма затрат на
совершенствование стратегии на внешнем рынке составляет 2 000
000 руб.
или 2 000 тыс. руб. соответственно.
Таблица 9 – Стратегический план развития ССТ «Теплолюкс» на
внешнем
рынке
Стратегическая
цель Мероприятия Ответственные лица Затраты в год, руб.
Освоение
рынка
Прибалтики
Участие в профильных
выставках
Генеральный
директор, директор
по развитию
900 000
(стоимость участия,
выставочного
стенда,
грузоперевозки)
Поиск и заключение
контрактов на поставку
оборудования через
местные торговые
компании
Генеральный
директор, директор
по развитию
200 000
(представительские
расходы)
Освоение
рынка
Финляндии
Участие в профильных
выставках
Генеральный
директор, директор
по развитию
700 000
(стоимость участия,
выставочного
стенда,
грузоперевозки)
Поиск и заключение
контрактов с
франчайзерами рынка
Финляндии на
установку теплых
полов
Директор по
развитию,
технический
директор
200 000
(представительские
расходы)
Итого 2 000 000
64
Общая сумма затрат составляет 12 900 тыс. руб. При росте выручке
минимум на 3 %, прирост чистой прибыли составит 47 906 тыс. руб.
Следовательно экономическая эффективность = 47 906 / 12 900 = 3,71,
что
составляет больше 1 и подтверждает целесообразность стратегии.
Таким образом, разработанные мероприятия экономически
эффективны
и целесообразны к внедрению.
Выводы по второй главе.
Для исследования была выбрана компания ССТ «Теплолюкс»,
занимающаяся производством и реализацией теплых полов. В
рамках
совершенствования стратегического планирования и
прогнозирования были
разработаны стратегические планы развития для внешнего и
внутреннего
рынка. Текущая система стратегического планирования была
признана
эффективной, однако необходимо расширять рынки сбыта.
65
121
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Понятие «планирование» включает в себя определение целей и
способов их достижения. Процесс планирования осуществляется в
таких
важных сферах, как продажи, финансы, производство и закупки, при
этом,
конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны.
Планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится
определить и контролировать развитие предприятия в будущем,
поэтому
надежность планирования зависит от точности фактических
показателей
прошлого. Иными словами, невозможно обеспечить эту
достоверность без
точного учета и без наличия необходимой обширной статистической
12
базы  .
Стратегия развития предприятия предполагает формирование
фундаментальных целей и задач на долгосрочной основе, а также
четкое
12
определение курса действий и грамотное распределение   ресурсов,
которые
будут необходимы для достижения этой цели.
На первом этапе стратегического планирования определяются
миссия и
долгосрочные цели, которые компания стремится достичь в ходе
своей
деятельности.
На втором этапе стратегического планирования дается оценка
текущего
состояния предприятия путем расчета качественных и
количественных
показателей, характеризующих эффективность использования его
финансовых ресурсов, а также финансовых возможностей для
достижения
поставленных целей.
64
На третьем этапе проводится   анализ внешней и внутренней среды
55
предприятия  . Анализ внешней среды включает в себя изучение
макроэкономических показателей, а также анализ покупателей и
продавцов.
Анализ внутренней среды, осуществляемый с помощью SWOT-
анализа,
12
проводится с целью выявления   сильных и слабых сторон
55
предприятия  .
Процесс реализации стратегического плана включает в себя такие
составные этапы, как управление рисками и мониторинг,
48
корректировка
66
выбранной стратегии и оценка и мониторинг реализации выбранной
стратегии.
48
В   целом стратегическое планирование, являясь основой для
формирования следующих планов развития предприятия, включает
среднесрочные годовые, квартальные и месячные планы. Поэтому
для
обеспечения непрерывности и быстрой адаптации предприятия к
изменениям
внешней среды необходимо соблюдать принцип взаимосвязанности
этих
планов.
12
Для анализа системы планирования и прогнозирования  в
современных
условиях экономики было выбрано предприятие, занимающееся
производством и реализацией теплых полов, ССТ «Теплолюкс».
Цель стратегического планирования и прогнозирования в ССТ
«Теплолюкс» – обеспечение выпуска продукции, которая
удовлетворяет
требованиям потребителей по ассортименту, объемам, срокам
поставки и
стоимости.
При оценке финансового состояния компании было выявлено, что
благодаря высокой доле собственных средств компания
платежеспособна и
финансово устойчива. Показатели рентабельности в отчетном
периоде так же
высокие.
55
При оценке факторов внешней и внутренней среды  было выявлено,
что
компания имеет угрозы со стороны конкурентов, так же подвержена
росту
таможенных пошлин на импортное оборудование, зависит от
платежеспособности населения и курса валют.
Результатом работы стал стратегический план развития
предприятия на
55
внутреннем и внешнем рынках  , были разработаны рекомендации
по
внедряемым мероприятиям и оценена их ожидаемая эффективность.
В
качестве новых рынков сбыта были выбраны рынки Прибалтики и
Финляндии, так как учитывая их погодные условия – теплые полы
достаточно актуальны.
Таким образом, цель работы достигнута, задачи решены.
67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 31.07.2020)
«О стратегическом планировании в Российской Федерации» //
[Электронный
ресурс]. – Консультант-плюс. – Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/ (дата
обращения:
02.04.2021).
2. Байгулова О.В. Специфика стратегического планирования
деятельности организации в системе антикризисного управления в
современных условиях / О.В. Байгулова, К.В. Чумаченко // Наука и
образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и
управление. – 2017. – No 10 (89). – С. 100-103.
3. Бурый А.С. Дорожное картирование, как инструмент
стратегического управления / А.С. Бурый, А.А. Стреха //
Информационно-
экономические аспекты стандартизации и технического
регулирования. –
2016. – No 4 (32). – С. 7.
4. Васильева Д.Д. Подходы к интерпретации сущности
стратегического планирования как инструмента управления
организацией /
Д.Д. Васильева, Д.М. Зозуля // Современные научные исследования и
разработки. – 2018. – No 10 (27). – С. 231-235.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для
вузов / А.Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2021. – 375 с.
6. Козявкина А.С. Стратегическое планирование на предприятии. /
А.С. Козявкина // Экономика и социум. – 2018. – No 5 (48). – С. 572-576.
7. Мардас А.Н. Стратегический менеджмент: учебник и практикум
для вузов / А.Н. Мардас, О.А. Гуляева, И.Г. Кадиев. – 2-е изд., испр. и
доп. –
М.: Юрайт, 2020. – 176 с.
8. Мироненко В.О. Стратегическое планирование, его значение и
этапы / В.О. Мироненко // Молодой ученый. – 2017. – No 12. – С. 331-
16
333.
68
9. Отварухина Н.С. Стратегический менеджмент: учебник и
практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – М.:
Издательство
Юрайт, 2021. – 336 с.
10. Панферова Л.В. Основные этапы стратегического анализа
показателей деятельности организации / Л.В. Панферова //
Эффективные
системы менеджмента: качество, инновации, устойчивое развитие:
материалы
VI Междунар. науч.-практ. форума. – 2017. – С. 301-303.
11. Петровская М.В., Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебное
пособие / М.В. Петровская, Л.С. Васильева. – М.: Кнорус, 2018. – 881 с.
12. Погребная Н.В. Конкурентоспособность фирмы: оценка и
направления повышения / Н.В. Погребная, А.В. Кондрашова, Д.И.
Толкачев //
Colloquium-journal. – 2019. – No 4-4 (28). – С. 63-66.
13. Рудковская О.Г. Теоретические аспекты стратегического
финансового планирования организации на современном этапе /
О.Г.
Рудковская // В сборнике: Российская экономика: взгляд в будущее
материалы
IV Международной научно-практической конференции: в 3 частях. –
2018. –
С. 156-166.
14. Трубилин А.И. Управление проектами: учебное пособие / А.И.
Трубилин, В.И. Гайдук, А.В. Кондрашова. – Краснодар: Кубанский ГАУ,
2017.
– 153 с.
15. Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебник / А.Д. Шеремет. – М.: Инфра-М,
2021. –
374 с.
16. Шолудченко Я.А. Стратегическое планирование как фактор
эффективного развития современной организации / Я.А.
Шолудченко, А.А.
Панченко // Аллея науки. – 2018. – Т. 4. No 4 (20). – С. 629-632.
17. Якушева В.В. Разработка стратегии развития организации / В.В.
16
Якушева // Молодой ученый. – 2017. – No 51. – С. 201-204.
69
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
16
Бухгалтерский баланс на 31.12.2019 г.
70
Приложение Б
16
Отчет о финансовых результатах за 2019 г.
ПРОВЕРЕНО: 13.05.2021 17:03:27

51,89%
ЗАИМСТВОВАНИЯ

0%
САМОЦИТИРОВАНИЯ

6,81%
ЦИТИРОВАНИЯ

41,3%
ОРИГИНАЛЬНОСТЬ