Вы находитесь на странице: 1из 12

Министерство науки и высшего образования РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования


«Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана
(национальный исследовательский университет)»
(МГТУ им. Н.Э. Баумана)

МЫТИЩИНСКИЙ ФИЛИАЛ

КОСМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра Экономики и управления (К-4)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
РАБОТА

на тему:

«Совершенствование системы планирования и прогнозирования в

современных организациях»

Выполнил: студент гр. К4 87Б


Слаутин Р.А.

Проверил: доцент, к.э.н.


Джамалдинова М.Д.

Мытищи, 2021 г.

Содержание
Введение.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ


И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

1.1. Основные подходы в стратегическом планировании и прогнозировании


1.2. Методы и принципы стратегического планирования

1.3. Качество управленческой информации в системе стратегического


планирования

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО


ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЙ

2.1. Анализ существующих моделей и методов прогнозирования и


стратегического планирования

2.2. 3арубежный опыт прогнозирования и планирования

2.3. Особенности прогнозирования и стратегического планирования в


рыночных условиях хозяйствования

Заключение

Список использованных источников

Введение

2
Актуальность темы курсовой работы заключена в том, что планирование -
это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа
будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных
целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных
задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее
длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления.
Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно
перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при
отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения,
чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Целью написания работы стало совершенствование системы планирования


на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:

1. Исследовать теоретические аспекты реализации функции планирования на


предприятии.

2. Оценить систему планирования на предприятии.

3. Предложить ряд мероприятий по совершенствованию системы


планирования на предприятии.

Предмет исследования – система планирования на предприятии.

Объект исследования – ССТ «Теплолюкс».

Информационная база написания курсовой работы – учебно-методическая


литература авторов Шеремет И.В, Петровская М.В и др., а также данные по
ССТ «Теплолюкс».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО


ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
3
1.1. Основные подходы в стратегическом планировании и
прогнозировании

Понятие "планирование" включает в себя определение целей и способов их


достижения. Процесс планирования осуществляется в таких важных сферах,
как продажи, финансы, производство и закупки, при этом, конечно, все
частные планы тесно взаимосвязаны.

Планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить


и контролировать развитие предприятия в будущем, поэтому надежность
планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.
Иными словами, невозможно обеспечить эту достоверность без точного
учета и без наличия необходимой обширной статистической базы.

С переходом к рыночной экономике, расширением границ экономической


самостоятельности предприятий коренным образом изменился характер
планирования. Если в условиях централизованного государства
предприятиям директивно предписывались все производственные
программы и все экономические показатели, то теперь они имеют
возможность самостоятельно разрабатывать и утверждать свои долгосрочные
и краткосрочные планы исходя из общественных потребностей, на основе
государственных заказов, прямых заказов предприятий и организаций,
потребительского спроса. Такие функции планирования, как распределение
ресурсов для реализации жестко поставленных сверху целей, неизбежно
стали уступать место предвидению, выработке долгосрочного курса
действий, поиску наиболее выгодных потребителей.

Из вышесказанного следует, что роль планирования на уровне предприятия


возрастает. Эта тенденция согласуется с опытом ведущих американских,
японских и европейских корпораций, для которых внутрифирменное
планирование является общепринятым. Внутреннее планирование-это не
только цель и не только модель будущего, это еще и возможность реально
достичь цели и создать будущее.
4
Внутреннее планирование хорошо работает, если процесс планирования
хорошо организован с самого начала.

Для создания успешного функционирования системы планирования и


планово-контрольных расчетов на предприятии должны быть созданы
определенные предпосылки:

Кадровые, то есть готовность руководства управлять предприятием в рамках


системы планирования и контроля на основе четко сформулированных
высших целей и принципов управления

Организационные, то есть дееспособная организация предприятия.

Информационная, то есть наличие эффективных инструментов сбора,


обработки и передачи плановой и контрольной информации. К таким
инструментам относятся: развитая система управленческого и финансового
учета, развитая программно-аналитическая система, хорошие
профессиональные знания о возможных элементах системы планирования и
контроля и опыт их применения, эффективная система электронной
обработки данных.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные


за планирование на предприятии должны принять содержание и
последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования в


полном объеме, без существенных исключений. Сложно организованная
фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах
и программах, а также во всех видах оперативного планирования. Крупная
фирма должна позаботиться о подготовке и реализации проектов по
разработке новых продуктов, новых подразделений.

Более мелкие фирмы часто упрощают процесс планирования в 5-летний


стратегический план и годовые операционные планы.

5
Более того, если небольшая организация ориентирована на создание
наступательных планов, она также готовит проект развития своего
производства (бизнеса).

Определив строительные блоки процесса планирования, ответственные за


эту деятельность должны установить последовательность действий по
планированию.

Логически, как следует из схемы процесса планирования, подготовка


тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако
многие менеджеры и плановики, будучи сильными практиками и имея
большой опыт оперативного планирования, на первых этапах
стратегического планирования боятся начинать планирование деятельности с
определения стратегии. Формулировка наиболее общих направлений
деятельности организации представляется им слишком абстрактной, не
совсем полезной и даже опасной с точки зрения траты времени и внимания
на неотложные задачи. Такие менеджеры занимаются разработкой
оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а
стратегическое планирование рассматривается как пробная, побочная
деятельность. В таких случаях последовательность планирования
оказывается прямо противоположной: сначала составление оперативных
планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно,
после 2-3 - летних циклов, менеджеры осознают важность стратегического
планирования, приобретают необходимые навыки и находят, что им удобнее
следовать от стратегии к тактике.

Бывают ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются


одновременно. Основным недостатком такой практики является
возникновение препятствий для эффективного планирования: актуальность
оперативных решений начинает доминировать над стратегическими
проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

6
Если содержание и последовательность процесса определены, организации
полезно составить диаграммы, воспроизводящие процесс планирования в
календарной последовательности. Эти диаграммы могут иметь различные
формы: диаграммы, таблицы, графические цепочки, пирамидальные графики
и т. д. В любом случае такие схемы помогают организации:

1. лучше понять процесс планирования в целом;

2.классифицируйте его и распределите этапы процесса по разным периодам


года;

3.организуйте процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса


планирования.

Конечно, последовательные диаграммы не могут стать всеобъемлющим


документом планирования, потому что:

во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие внутри


фирмы, показать все элементы процесса планирования;

во-вторых, на диаграмме трудно обозначить все взаимосвязи между


элементами процесса планирования, все силовые эффекты и
информационные потоки.

Большая часть информации о планировании передается устно, в специальных


сообщениях, на совещаниях и т. д.

Однако составление графиков очень полезно для тех, кто занимается


планированием, поскольку оно дисциплинирует планирующую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение


всего года. Две основные части планирования осуществляются в разные
периоды года: подготовка стратегического плана обычно происходит в 1-м и
2-м кварталах (кварталах) финансового года, остальное время занимает
оперативное планирование. Оперативные планы определяют содержание 5 -
летних планов на первый год действия.

7
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не было разрыва
между двумя пятилетними планами, многие организации разрабатывают так
называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо
прошлого года каждый раз добавляется новый год. При этом учитываются
изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политике,
внутренних факторах организации в предыдущем году, и вносятся
необходимые изменения во вновь составленные планы.

В соответствии с последовательными схемами планирования определенные


виды деятельности по планированию (например, составление бюджета)
осуществляются регулярно, ежегодно, примерно в один и тот же период года.
Но если есть серьезные отклонения в выполнении планов, то нет другого
выхода, кроме как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения
были выявлены (например, пересмотреть бюджет не в январе, а в мае).

1.1. Методы, принципы, функции и виды планирования и


прогнозирования.

Стратегия развития предприятия предполагает формирование


фундаментальных целей и задач на долгосрочной основе, а также четкое
определение курса действий и грамотное распределение ресурсов, которые
будут необходимы для достижения этой цели. В результате стратегия
развития компании призвана ответить на ряд вопросов: в каких сферах
экономической деятельности выгоднее развиваться? какие средства
потребуются? Какая прибыль будет получена от освоения этих территорий?
Стратегия развития предприятия несет в себе ряд отличительных
особенностей:

В ходе разработки стратегии никаких конкретных шагов не


предпринимается. Как правило, завершающим этапом процесса является
установление направлений, двигаясь по которым, компания обеспечит свой
стабильный рост и укрепление своих позиций.

8
В зависимости от того, какой тип стратегии разрабатывается, будь то
финансовая стратегия предприятия или другой ее подраздел, стратегия
используется для создания проектов и методов поиска. Во время поиска
ценность стратегии заключается в сосредоточении внимания на конкретных
областях или перспективах, а также в отбрасывании неприемлемых
возможностей, несовместимых с выбранной стратегией.

Необходимость в выбранной стратегии отпадает в момент развития событий


в нежелательном для организации направлении.

В процессе формулирования стратегии невозможно предвидеть весь спектр


возможностей, которые могут открыться в ходе разработки плана действий.
В связи с этим информация, которая должна быть использована, является
неполной и неточной.

Если удается получить полный объем информации, то вполне можно


поставить под сомнение целесообразность первоначальной стратегии. Это
приводит к необходимости обратной связи, которая позволит вам вовремя
пересмотреть планы и внести важные коррективы.

Стратегия развития предприятия реализуется в два этапа:

Стратегическое планирование - включает в себя разработку комплекса


стратегий (например, финансовой стратегии предприятия или маркетинговой
стратегии предприятия).

Курс стратегического управления - в том числе реализация выбранного плана


в срок, пересмотр стратегии в зависимости от новых обстоятельств.

Стратегическое планирование - это логическая система, основанная на


рациональном мышлении. Но в то же время планирование - это искусство
прогнозирования, грамотного исследования, расчетов, отдания предпочтения
лучшей из альтернатив. Стратегия развития предприятия должна строиться
по принципу иерархии. Но на уровень стратегии, сложность, степень
интеграции влияет тип и размер предприятия. Например, небольшая

9
организация имеет только одну стратегию, а крупное предприятие имеет
разработанную стратегию для каждого уровня действий.

Концептуальная модель планирования позволяет определить ряд этапов


разработки стратегии предприятия:

1. Проведение анализа внешней среды, включающего: внешнюю среду в


сочетании с собственными возможностями.

2.Формирование политики. Формулируя выбранную стратегию и


рассматривая альтернативы, данное направление включает в себя следующие
подразделы: маркетинговая стратегия; финансовое планирование;
исследовательская стратегия; производственная стратегия; социальное
развитие; организационные изменения; экологическая стратегия.

Результатом действия по предложенной схеме является составление


"Стратегического плана предприятия". На основе разработанного плана
предприятие будет осуществлять свою коммерческую деятельность,
развивать приоритетные направления, определять и осваивать рынки сбыта, в
том числе коммерческие инвестиции в рекламные компании, а также
характер выпускаемой продукции.

Эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия зависит не


только от рациональности и интенсивности их использования, но и от
правильно организованной системы планирования источников финансовых
ресурсов. Этот процесс заключается в определении необходимого количества
ресурсов из различных источников и рациональном распределении этих
ресурсов во времени и по структурным подразделениям предприятия.

В теории финансов существуют различные методы планирования


финансовых ресурсов предприятия, к которым относятся расчетно-
аналитический метод, метод оптимизационных решений, нормативный,

10
балансовый и экономико-математический методы. В современной практике
большинство предприятий используют балансовый метод финансового
планирования, который предусматривает согласованность расходов с
источниками их покрытия, увязку всех разделов финансовых планов между
собой, а также производственных и финансовых показателей.

Особенностью финансового планирования является его прогнозно-


индикативный характер, позволяющий оценить объем финансовых ресурсов
и эффективность их использования на перспективу с учетом изменений
внешней среды. Поэтому финансовое планирование является неотъемлемой
частью стратегического и оперативного управления предприятием.

Стратегическое планирование предусматривает определение целевых


показателей долгосрочного развития предприятия. Изучив различные
подходы: в области стратегического планирования финансовых ресурсов
предприятия, мы предлагаем схему процесса планирования, состоящую из
последовательных, взаимосвязанных этапов.

На первом этапе стратегического планирования определяются миссия и


долгосрочные цели, которые компания стремится достичь в ходе своей
деятельности. Миссия позволяет компании не только увидеть и реализовать
свои достижения в будущем, но и понять, для чего она была создана и какова
ее цель. Если миссия определяет долгосрочные направления деятельности
предприятия, то стратегические цели конкретизируют их. Более того, с их
помощью осуществляется оценка результатов деятельности предприятия по
достижению поставленных перед ним задач в долгосрочной перспективе.

На втором этапе стратегического планирования дается оценка текущего


состояния предприятия путем расчета качественных и количественных
показателей, характеризующих эффективность использования его
финансовых ресурсов, а также финансовых возможностей для достижения
поставленных целей.

11
Чтобы спрогнозировать и составить финансовый план, предприятие должно
постоянно собирать и анализировать огромное количество информации о
отрасли, рынке, конкурентах. Поэтому на третьем этапе проводится анализ
внешней и внутренней среды предприятия. Анализ внешней среды включает
в себя изучение макроэкономических показателей, а также анализ
покупателей и продавцов. Анализ внутренней среды, осуществляемый с
помощью SWOT-анализа, проводится с целью выявления сильных и слабых
сторон предприятия.

Процесс реализации стратегического плана включает в себя такие составные


этапы, как управление рисками и мониторинг, корректировка выбранной
стратегии и оценка и мониторинг реализации выбранной стратегии. С другой
стороны, этот процесс не является полным без разработанной на
предприятии тактики реализации плана, финансовой политики, правил и
процедур, позволяющих предприятию осуществлять деятельность в рамках
выбранной стратегии. Каждый из составляющих элементов этого этапа
выполняет свою функцию и направлен на постепенное достижение
финансовых целей.

В целом стратегическое планирование, являясь основой для формирования


следующих планов развития предприятия, включает среднесрочные годовые,
квартальные и месячные планы. Поэтому для обеспечения непрерывности и
быстрой адаптации предприятия к изменениям внешней среды необходимо
соблюдать принцип взаимосвязанности этих планов.

1.2. Методы и принципы стратегического планирования

12