Вы находитесь на странице: 1из 41

ISO/TC 176/SC2/N 1348

Дата: 2016-07-20

ISO/CD 10006
ISO/TC 176/SC2/WG 27

Секретариат: ***

Системы менеджмента качества — Рекомендации по


менеджменту качества в проектировании
Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la qualité dans les
projets

Предупреждение

Данный документ не является Международным Стандартом ISO. Он распространяется для анализа и


комментирования. Он будет меняться без оповещения об этом и на него нельзя ссылаться, как на
Международный Стандарт.

Получатели данного проекта приглашаются представить свои комментарии, уведомления о любых


патентных правах, о которых они знают, и подтверждающие документы.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016
ISO/CD 10006

Уведомление об авторских правах


Текст

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 ii
ISO/CD 10006

Содержание Страница

1 Область применения .......................................................................................................................... 1


2 Нормативные ссылки ......................................................................................................................... 1
3 Термины и определения .................................................................................................................... 1
4 Системы менеджмента качества в проектировании .................................................................... 5
4.1 Характеристики проекта ..................................................................................................................... 5
4.1.1 Общие положения ............................................................................................................................... 5
4.1.2 Организации ......................................................................................................................................... 6
4.1.3 Процессы и этапы проектирования ................................................................................................ 6
4.1.4 Процессы управления проектом ...................................................................................................... 6
4.2 Принципы менеджмента качества ................................................................................................... 7
4.3 Система менеджмента качества проекта ........................................................................................ 7
4.4 План качества для проекта ................................................................................................................ 7
5 Ответственность руководства в проектировании ........................................................................ 7
5.1 Обязательства руководства ............................................................................................................. 7
5.2 Стратегический процесс .................................................................................................................... 8
5.2.1 Применение принципов менеджмента качества в стратегическом процессе ......................... 8
5.2.2 Ориентация на потребителя .............................................................................................................. 8
5.2.3 Лидерство ............................................................................................................................................. 9
5.2.4 Вовлечение персонала ....................................................................................................................... 9
5.2.5 Процессный подход ............................................................................................................................ 9
5.2.6 Улучшение ........................................................................................................................................... 10
5.2.7 Принятие решений на основе фактических данных .................................................................. 10
5.2.8 Управление взаимоотношениями .................................................................................................. 11
5.3 Анализ менеджмента и оценка прогресса .................................................................................... 11
5.3.1 Анализ менеджмента ........................................................................................................................ 11
5.3.2 Оценка прогресса .............................................................................................................................. 11
6 Управление ресурсами в проектировании ................................................................................... 12
6.1 Процессы, относящиеся к управлению ресурсами .................................................................... 12
6.1.1 Общие положения ............................................................................................................................. 12
6.1.2 Планирование ресурсов .................................................................................................................. 13
6.1.3 Контроль обеспеченности ресурсами ........................................................................................... 13
6.2 Процессы, относящиеся к управлению персоналом ................................................................. 13
6.2.1 Общие положения ............................................................................................................................. 13
6.2.2 Разработка организационной структуры проекта ...................................................................... 14
6.2.3 Распределение персонала ............................................................................................................... 14
6.2.4 Развитие команды ............................................................................................................................. 15
7 Разработка продукта/услуги в проектах ....................................................................................... 15
7.1 Общие положения ............................................................................................................................. 15
7.2 Процессы, относящиеся к управлению взаимодействиями .................................................... 16
7.2.1 Общие положения ............................................................................................................................. 16
7.2.2 Инициирование проекта и разработка плана управления проектом ...................................... 16
7.2.3 Управление взаимодействиями ..................................................................................................... 17
7.2.4 Управление изменениями ................................................................................................................ 18
7.2.5 Завершение процесса и проекта .................................................................................................... 18
7.3 Процессы, относящиеся к управлению содержанием проекта ............................................... 19
7.3.1 Общие положения ............................................................................................................................. 19
7.3.2 Разработка концепции ...................................................................................................................... 19
7.3.3 Разработка и управление содержанием проекта ........................................................................ 19
7.3.4 Определение задач ........................................................................................................................... 20
7.3.5 Контроль выполнения задач .......................................................................................................... 20
7.4 Процессы, относящиеся к управлению временем ..................................................................... 20
7.4.1 Общие положения ............................................................................................................................. 20
7.4.2 Планирование взаимосвязи задач ................................................................................................. 20

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 iii
ISO/CD 10006

7.4.3 Оценка продолжительности ............................................................................................................ 21


7.4.4 Разработка графика .......................................................................................................................... 21
7.4.5 Контроль выполнения графика ...................................................................................................... 21
7.5 Процессы, относящиеся к управлению затратами ..................................................................... 22
7.5.1 Общие положения ............................................................................................................................. 22
7.5.2 Оценка затрат ..................................................................................................................................... 22
7.5.3 Бюджетирование ............................................................................................................................... 23
7.5.4 Контроль затрат ................................................................................................................................. 23
7.6 Процессы, относящиеся к управлению коммуникациями ........................................................ 23
7.6.1 Общие положения ............................................................................................................................. 23
7.6.2 Планирование коммуникаций ......................................................................................................... 24
7.6.3 Управление информацией ............................................................................................................... 24
7.6.4 Контроль обмена информацией ..................................................................................................... 25
7.7 Процессы, относящиеся к управлению рисками ........................................................................ 25
7.7.1 Общие положения ............................................................................................................................. 25
7.7.2 Выявление рисков ............................................................................................................................ 25
7.7.3 Оценка рисков .................................................................................................................................... 26
7.7.4 Обработка рисков .............................................................................................................................. 26
7.7.5 Контроль рисков ................................................................................................................................ 26
7.8 Процессы, относящиеся к управлению закупками ..................................................................... 27
7.8.1 Общие положения ............................................................................................................................. 27
7.8.2 Планирование и контроль закупок ................................................................................................ 27
7.8.3 Документирование требований к закупаемой продукции ......................................................... 27
7.8.4 Оценка поставщиков ......................................................................................................................... 28
7.8.5 Заключение контракта ...................................................................................................................... 28
7.8.6 Управление контрактом ................................................................................................................... 28
8 Измерение, анализ и улучшение в проектировании .................................................................. 29
8.1 Процессы, относящиеся к управлению улучшениями .............................................................. 29
8.2 Измерение и анализ .......................................................................................................................... 29
8.3 Улучшение ........................................................................................................................................... 29
8.3.1 Улучшения в инициирующей организации................................................................................... 29
8.3.2 Улучшения в проектирующей организации ................................................................................. 30
Приложение A .................................................................................................................................................. 32
Библиография ................................................................................................................................................. 35

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 iv
ISO/CD 10006

Предисловие

ISO (International Organization for Standardization – Международная Организация по


Стандартизации) является всемирной федерацией национальных органов по стандартизации
(органов-членов ISO). Работа над подготовкой Международных Стандартов выполняется, как
правило, техническим комитетом ISO. Каждый орган-член ISO, заинтересованный в цели, для
которой был создан технический комитет, имеет право быть представленным в данном
комитете. Международные организации, правительственные и неправительственные,
поддерживающие связь с ISO, также принимают участие в работе. ISO также тесно сотрудничает
с Международной Электротехнической Комиссией (IEC), ведется совместная работа по всем
вопросам электротехнической стандартизации.
Процедуры, примененные при разработке данного документа и нацеленные на его дальнейшую
поддержку, описаны в ISO/IEC Directives, Part 1. В частности, должны приниматься во внимание
разные критерии согласования для различных типов документов ISO. Данный документ был
разработан в соответствии с правилами ISO/IEC Directives, Part 2 (см. www.iso.org/directives).
Особое внимание уделено тому, что некоторые элементы данного документа могут являться
предметом патентных прав. ISO не должна нести ответственность за идентификацию какого-
либо или всех подобных патентных прав. Детали, касающиеся любых патентных прав,
установленные в ходе разработки документа, должны быть указаны в разделе Введение и/или в
листе патентных деклараций ISO (see www.iso.org/patents).
Все торговые марки, упомянутые в настоящем документе, приведены для удобства
пользователей и не означают рекомендации (одобрения).
Для разъяснения значений используемых ISO специфических терминов и выражений, связанных
с оценкой соответствия, равно как и информации о соблюдении ISO принципов соглашения ВТО
по техническим барьерам в торговле см.: www.iso.org/iso/foreword.html.
За настоящий документ отвечает Технический Комитет ISO/TC 176, Менеджмент качества и
обеспечение качества, Подкомитет SC 2, Системы качества.
Эта третья редакция отменяет и заменяет вторую редакцию (ISO 10006:2003), которая была
подвергнута техническому пересмотру.
Данная редакция нацелена на улучшение согласованности стандарта ISO 10006 с обновленными
редакциями ISO 9000 и ISO 9001 2015 года, а также стандартом ISO 21500 по проектному
менеджменту.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 v
ISO/CD 10006

Введение

Настоящий Международный Стандарт содержит рекомендации по менеджменту качества в


проектировании. Он описывает в общих чертах принципы и процедуры менеджмента качества,
выполнение которых существенно для и имеет влияние на достижение целей качества в
проектах. Он согласован со стандартами ISO 9000 и ISO 9001 редакции 2015 года и дополняет
рекомендации, содержащиеся в стандарте ISO 21500:2012.
Данные рекомендации предназначены для широкой аудитории. Они применимы к проектам,
которые могут иметь различные формы: от небольших до очень больших, от простых до сложных,
от отдельных проектов до составной части программы или портфеля проектов. Эти
рекомендации ориентированы на применение сотрудниками, имеющими опыт управления
проектами, и должны обеспечить применение их организацией процедур, установленных
комитетом ISO/TC 176 в рамках стандартов по менеджменту качества и системам менеджмента
качества, а также теми, кто имеет опыт в менеджменте качества и требуется для взаимодействия
с проектирующими организациями с применением их знаний и опыта к проекту. Обязательно
найдутся те, кто посчитает представленные рекомендации излишне детализированными для
них; однако, другие пользователи стандарта могут нуждаться в этих подробностях.
Необходимо различать два понятия «Менеджмент качества в проектировании» и «Системы
менеджмента качества проектов»:
— менеджмент качества в проектировании включает в себя: системы менеджмента качества в
проектах, ответственность руководства при проектировании, управление ресурсами при
проектировании, проектирование, как производство продукции, и улучшения;
— системы менеджмента качества проектов включают в себя: характеристики проекта,
принципы менеджмента качества, примененные к проекту, систему менеджмента качества
проекта и план качества для проекта.
[иными словами, «менеджмент качества в проектировании» - это применение менеджмента качества к
глобальному – в рамках организации – процессу проектирования, а «система менеджмента качества
проекта» - это применение менеджмента качества в рамках конкретного проекта - прим. пер.]
Общепризнано, что существуют два аспекта применения менеджмента качества в проектах; это
менеджмент качества процессов проектирования и менеджмент качества проектируемых
продуктов и услуг. Неудача хотя бы в одном из этих двух аспектов может вести к существенным
последствиям для проектируемых продуктов и услуг, заказчика проекта и других
заинтересованных сторон, а также проектирующей организации.
ПРИМЕЧАНИЕ Везде, где встречается термин «проект», он также может иметь значение «программа».
Эти аспекты также подчеркивают, что достижение целей в области качества входит в сферу
ответственности высшего руководства, требуя, чтобы обязательства по достижению целей в
области качества были приняты на всех уровнях организаций, участвующих в проектах; однако,
каждый уровень должен нести ответственность за свои процессы, продукты и услуги.
Создание и поддержание качества процесса, продукта и услуги в проектировании требует
системного подхода. Этот подход должен быть нацелен на обеспечение уверенности, что
установленные и подразумеваемые потребности потребителя восприняты и выполнены, что
потребности других заинтересованных сторон восприняты и оценены, а также что политика в
области качества инициирующей организации учтена при управлении проектом.
Следует упомянуть, что обзор процессов проектирования дан в приложении A.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 vi
COMMITTEE DRAFT ISO/CD 10006

Системы менеджмента качества — Рекомендации по


менеджменту качества в проектировании

1 Область применения
Настоящий Международный Стандарт содержит рекомендации по применению менеджмента
качества в проектировании.

Он применяется организациями, работающими с проектами различной степени сложности,


незначительными или большими, краткосрочными или долгосрочными, отдельными или в
составе программы или портфеля проектов, в различной среде и независимо от вида продуктов,
услуг и исполняемых процессов, нацелен на удовлетворение заинтересованных сторон,
причастных к проекту (стейкхолдеров) за счет внедрения менеджмента качества в
проектирование. Это может потребовать определенной адаптации рекомендаций под
конкретный проект.

Настоящий Международный Стандарт сам по себе не является руководством по «менеджменту


проектов». В настоящем Международном Стандарте даются рекомендации по качеству в
процессах менеджмента проектов. Рекомендации по управлению проектами и связанными с этим
процессами представлены в ISO 21500.
ПРИМЕЧАНИЕ Настоящий Международный Стандарт раскрывает обе концепции: и «менеджмент
качества в проектировании», и «системы менеджмента качества в проектах». Это хорошо видно по тому,
что они даны отдельно в следующих темах и разделах:
— концепция «менеджмент качества в проектировании» представлена здесь: Системы менеджмента
качества в проектировании (раздел 4); Ответственность руководства в проектировании (раздел 5);
Управление ресурсами в проектировании (раздел 6); Разработка продукции в проектах (раздел 7); и
Улучшения в проектировании (раздел 8);
— концепция «системы менеджмента качества в проектах» раскрыта здесь: Характеристики проекта
(раздел 4.1); Принципы менеджмента качества в проектах (раздел 4.2); Система менеджмента качества
проекта (раздел 4.3); и План качества для проекта (раздел 4.4).

2 Нормативные ссылки
На следующие документы в тексте есть ссылки, указывающие, что часть их содержания или оно
полностью представляет требования данного документа. Для датированных ссылок применимы
только указанные документы. Для недатированных ссылок применяется последняя версия
указанного документа (включая любые изменения).
ISO 9000:2015, Системы менеджмента качества — Основные положения и словарь
ПРИМЕЧАНИЕ Библиография содержит ссылки на дополнительные источники, применимые к
менеджменту качества в проектах.

3 Термины и определения
Для целей данного документа применяются термины и определения, данные как в ISO 9000:2015,
так и приведенные ниже.
ISO и IEC поддерживают терминологическую базу данных для применения в сфере
стандартизации по следующему адресу:

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.12.09.2016 1
ISO/CD 10006

 платформа ISO Online browsing: доступна на http://www.iso.org/obp


 IEC Electropedia: доступна на http://www.electropedia.org/
ПРИМЕЧАНИЕ Некоторые из определений ниже взяты непосредственно из ISO 9000:2015, но к ним
добавлены примечания, связанные с особенностями проектирования.
3.1
задача (activity)
<управление проектами> минимальная выделяемая часть работ по проекту (3.8)
3.2
корректирующее действие (corrective action)
действие для устранения причины несоответствия и предотвращения его повторения
ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: У несоответствия может более одной причина.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: Корректирующее действие предпринимается для предотвращения
повторения, в то время как предупреждающее действие (3.4) – для предотвращения возникновения.
ПРИМЕЧАНИЕ 3 к определению: Этим устанавливается один из общих терминов и основных определений
для стандартов ИСО на системы менеджмента, данные в Приложении SL дополнения Consolidated ISO
Supplement к директивам ISO/IEC Directives, Part 1. Первоначальное определение было изменено
добавлением Примечания 1 и 2 к определению.
[ИСТОЧНИК: ISO 9000:2015, определение 3.12.2]
3.3
заинтересованная сторона (interested party)
стейкхолдер (stakeholder)
лицо или организация, которые могут влиять на, на которых могут влиять или они полагают, что
на них могут влиять решения или действия
ПРИМЕР Потребители, владельцы, персонал организации, поставщики (3.12), банки, контролирующие
органы, профсоюзы, партнеры или сообщества, которые могут включать в себя конкурентов или
противоборствующее лобби.
ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Этим устанавливается один из общих терминов и основных определений
для стандартов ИСО на системы менеджмента, данные в Приложении SL дополнения Consolidated ISO
Supplement к директивам ISO/IEC Directives, Part 1. Первоначальное определение было изменено
добавлением примера.
[ИСТОЧНИК: ISO 9000:2015, определение 3.2.3]

3.4
предупреждающее действие (preventive action)
действие для устранения причины потенциального несоответствия или иной возможной
нежелательной ситуации
ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Может быть более одной причины потенциального несоответствия.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: Предупреждающее действие предпринимается для предотвращения
возникновения несоответствия, в то время как корректирующее действие – для предупреждения
повторения.
[ИСТОЧНИК: ISO 9000:2015, определение 3.12.1]
3.5
процесс (process)
совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая
использует входы для производства запланированного результата

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 2
ISO/CD 10006

ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Будет ли «запланированный результат» процесса называться выходом,


продуктом (3.6) или услугой (3.13), зависит от контекста, в котором встречается термин.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: Входы в процесс обычно являются выходами других процессов, а выходы
процессов, как правило, являются входами других процессов.
ПРИМЕЧАНИЕ 3 к определению: Два и более последовательно взаимосвязанных и взаимодействующих
процесса могут рассматриваться как один процесс.
ПРИМЕЧАНИЕ 4 к определению: Процессы в организации обычно планируются и выполняются в
контролируемых условиях для добавления ценности.
ПРИМЕЧАНИЕ 5 к определению: Процесс, в котором соответствие конечного выхода не может быть
подтверждено простым или экономически приемлемым методом, часто называют «специальным
процессом».
ПРИМЕЧАНИЕ 6 к определению: Этим устанавливается один из общих терминов и основных определений
для стандартов ИСО на системы менеджмента, данные в Приложении SL дополнения Consolidated ISO
Supplement к директивам ISO/IEC Directives, Part 1. Первоначальное определение было изменено для
предотвращения циклических ссылок между определениями терминов «процесс» и «выход» и были
добавлены Примечания 1-5 к определению.
[ПРИМЕЧАНИЕ: ISO 9000:2015, определение 3.4.1]
3.6
продукт (product)
результат, формируемый организацией, который может быть произведен без осуществления
каких-либо операций между организацией и потребителем
ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Производство продукта осуществляется без каких-либо обязательных
операций между поставщиком (3.12) и потребителем, но может часто включать элемент услуги (3.13) с
момента поставки продукта потребителю.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: Преобладающий элемент продукта обычно является материальным.
ПРИМЕЧАНИЕ 3 к определению: Технические средства материальны и их количество является
целочисленной характеристикой (например, шины). Переработанные материалы * являются
материальными и их количество является непрерывной величиной (например, топливо или
прохладительные напитки). Технические средства и переработанные материалы часто называются
товарами. Информационные средства содержат информацию вне зависимости от поставляемого носителя
(например, компьютерная программа, приложение для мобильного телефона, руководство по
эксплуатации, содержание словаря, авторское право на музыкальное произведение, водительские права).
[ISO 9000:2015, определение 3.7.6.]
3.7
оценка прогресса (progress evaluation)
оценка в рамках управления проектом степени достижения целей проекта (3.8)

ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Такая оценка должна выполняться на соответствующих этапах


жизненного цикла проекта по всему проекту (3.8) по процессам (3.5), на основе критериев для процессов
проекта, а также продукта (3.6) или услуги (3.13).
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: Результаты оценки прогресса могут приводить к пересмотру плана
управления проектом (3.10).

* Термин «processed materials», переведенный здесь как «переработанные материалы», объяснялся в п.3.1 ISO
9004-3:1993 так: «Продукты (конечные или промежуточные), изготовленные путем трансформаций, состоящие
из твердых тел, жидкостей, газов или их комбинаций, включающие материалы, состоящие из макро-частиц,
слитки, волокна или листовые конструкции», иначе говоря, под переработанными материалами понимаются
материалы, полученные выполнением последовательности перерабатывающих технологических операций - прим.
переводчика

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 3
ISO/CD 10006

3.8
проект (project)
уникальный процесс, состоящий из комплекса координируемых и контролируемых задач (3.1),
имеющий дату начала и окончания, выполняемый для достижения цели, соответствующий
определенным требованиям, включая ограничение по времени, стоимости и ресурсам
ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Конкретный проект может быть частью более крупной проектной
структуры и, как правило, имеет дату начала и завершения.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: В некоторых проектах цели и содержание обновляются и характеристики
продукта (3.6) или услуги (3.13) уточняются по мере выполнения проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ 3 к определению: Выходом проекта может быть одна или несколько единиц продукта или
поставок услуг.
ПРИМЕЧАНИЕ 4 к определению: Команда проекта обычно создается на время и существует пока
выполняется проект.
ПРИМЕЧАНИЕ 5 к определению: Сложность взаимосвязей между работами проекта не обязательно связана
с размером проекта.
3.9
управление проектом (project management)
планирование, организация, мониторинг, контроль и отчетность по всем аспектам проекта (3.8),
а также мотивация всех привлеченных в него для достижения целей проекта
3.10
план управления проектом (project management plan)
документ, определяющий, что необходимо для достижения цели(ей) проекта (3.8)
ПРИМЕЧАНИЕ 1 План управления проектом должен включать в себя или ссылаться на план качества (3.11)
проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 План управления проектом также включает или ссылается на другие планы, связанные с
организационными структурами, ресурсами, графиками, бюджетом, менеджментом риска, экологическим
менеджментом, менеджментом безопасности труда и охраны здоровья, а также менеджментом
безопасности, насколько это применимо.
3.11
план качества (quality plan)
перечень процедур и соответствующих ресурсов, которые должны быть применены в указанное
время указанными лицами к заданному объекту
ПРИМЕЧАНИЕ 1 Эти процедуры обычно включают в себя те, что касаются процессов менеджмента качества
и процессов производства продукта и услуги.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 План качества часто содержит ссылки на разделы руководства по качеству или
процедурные документы.
Примечание 3 План качества, как правило, является одним из результатов планирования качества.
[ИСТОЧНИК: ISO 9000:2015, определение 3.8.9]
3.12
поставщик (provider)
supplier
организация, которая поставляет продукт (3.6) или услугу (3.13)
ПРИМЕР Производитель, дистрибьютор, розничный продавец или поставщик продукта или услуги.
ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к
организации.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: При заключении договора иногда поставщик именуется «подрядчиком».

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 4
ISO/CD 10006

ПРИМЕЧАНИЕ 3 к определению: в контексте проектирования термины «подрядчик» или «субподрядчик»


часто используются вместо «поставщик».
[ИСТОЧНИК: ISO 9000:2015, 3.2.5, измененный – Примечание 3 к определению было изменено]
3.13
услуга (service)
результат, формируемый организацией, который требует выполнения хотя бы одной операции
между организацией и потребителем
ПРИМЕЧАНИЕ 1 к определению: Преобладающий элемент услуги обычно является нематериальным.
ПРИМЕЧАНИЕ 2 к определению: Услуга часто включает в себя взаимодействие с потребителем для
установления требований потребителя, а также с момента поставки услуги, и может подразумевать
постоянные связи, например, с банками, бухгалтериями или государственными учреждениями, такими, как
школы или больницы.
ПРИМЕЧАНИЕ 3 к определению: Предоставление услуги может включать, к примеру, следующее:
- деятельность, осуществляемую с предоставленной потребителем материальным продуктом (3.6)
(например, автомобиль для ремонта);
- деятельность, осуществляемую с предоставленным потребителем нематериальным продуктом
(например, отчет о финансовых результатах, необходимый для составления налоговой декларации);
- предоставление нематериального продукта (например, информации в рамках передачи знаний);
- создание благоприятных условий для потребителя (например, в гостиницах и ресторанах);
ПРИМЕЧАНИЕ 4 к определению: Услуга, как правило, направлена на потребителя.
[ИСТОЧНИК: ISO 9000:2015, определение 3.7.7]

4 Системы менеджмента качества в проектировании


4.1 Характеристики проекта
4.1.1 Общие положения

Проекты имеют ряд следующих особенностей:


a) они представляют собой уникальные, неповторяющиеся этапы, состоящие из процессов и
задач;
b) они имеют некоторую степень риска и неопределенности;
c) ожидается, что они приведут к получению заданных (минимальных) количественно
определяемых результатов с заранее установленными параметрами, например, параметрами,
связанными с качеством;
d) они имеют запланированный момент начала и завершения с четко определенными
ограничениями по затратам и ресурсам;
e) их результатом может быть одна или несколько единиц продукта или услуги;
f) сотрудники могут быть временно назначены в команды проекта† на период выполнения
проекта [команды проекта могут назначаться инициирующими организациями (см. 4.1.2) и
меняться в зависимости от хода проекта];

† Разработчикам стандарта следует определиться с термином «project organization»: то ли это «проектирующая


организация» (юридическое лицо или филиал), то ли это «команда проекта» (группа сотрудников одной или
нескольких организацией, назначенных для выполнения проекта). Здесь речь идет явно о временном образовании,
т.е. «команде проекта» – [прим. пер.]

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 5
ISO/CD 10006

g) они могут быть долгосрочными и изменяться под влиянием внутренних и внешних факторов
в течение всего проекта.
4.1.2 Организации

В настоящем Международном Стандарте различаются «инициирующие организации» и


«проектирующие организации».
Инициирующая организация – это та, которая принимает решение по осуществлению проекта.
Она может представлять собой отдельную организацию, совместное предприятие, консорциум и
т.д. Инициирующая организация поручает выполнение проекта проектирующей организации.
Инициирующая организация может осуществлять множество проектов, каждый из которых
может быть поручен различным проектирующим организациям.
«Проектирующая организация» непосредственно выполняет проект. Проектирующая
организация может быть частью инициирующей организации.
Должно быть четкое разделение ответственности и полномочий между проектирующей
организацией и другими соответствующими заинтересованными сторонами (включая
инициирующую организацию). Это должно быть определено и документировано.
4.1.3 Процессы и этапы проектирования

Процессы и этапы представляют собой два разных аспекта проекта. Проект может быть разделен
на взаимосвязанные процессы и этапы в качестве меры планирования и мониторинга
выполнения целей и оценки соответствующих рисков.
Этапы проекта делят жизненный цикл проекта на управляемые части, такие как концепция,
разработка, реализация и завершение.
Процессы проектирования – это те процессы, что необходимы для управления проектом, а также
те, что требуются для формирования проектируемого продукта или услуги.
Не все процессы, рассматриваемые в настоящем Международном Стандарте, будут обязательно
присутствовать в конкретном проекте, в то время как в других могут потребоваться
дополнительные процессы. В ряде проектов может быть необходимым различать основные и
вспомогательные процессы. Приложение A дает перечень и описание процессов, которые
рассматриваются как применимые в большинстве проектов.
ПРИМЕЧАНИЕ В настоящем Международном Стандарте принят «процессный подход», чтобы упростить
обсуждение рекомендаций по менеджменту качества в проектировании. Кроме того, процессы проекта
сгруппированы в две категории: процессы управления проектом и процессы, связанные с проектируемыми
продуктами и услугами (те, что в первую очередь касаются разработки продуктов и услуг, такие как
проектирование, производство и т.д.).
Процессы сгруппированы на основании сходства друг с другом, например, все зависящие от времени
процессы включены в одну группу. Представлено одиннадцать групп процессов.
Стратегический процесс, описываемый в разделе 5, устанавливает общее управление проектом. Раздел 6
описывает процессы, связанные с ресурсами и персоналом. Раздел 7 охватывает процессы, относящиеся к
взаимосвязям, объему, времени, затратам, коммуникациям, рискам и закупкам. Процессы, связанные с
измерениями и анализом, постоянным улучшением представлены в разделе 8. Все эти разделы включают
описание каждого процесса и дают рекомендации по менеджменту качества в этом процессе.
4.1.4 Процессы управления проектом

Управление проектом включает в себя планирование, организацию, мониторинг, контроль,


отчетность и выполнение на постоянной основе необходимых корректирующих действий во всех
процессах проекта, которые необходимы для достижения целей проекта. Принципы
менеджмента качества (см. 4.2, 5.2, и ISO 9000:2015, 2.3) должны применяться ко всем процессам
управления проектом.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 6
ISO/CD 10006

В настоящем Международном Стандарте рассматриваются рекомендации, связанные с качеством


в процессах управления проектом. Рекомендации по управлению проектами и связанными с этим
процессами, описаны в ISO 21500.
4.2 Принципы менеджмента качества

Рекомендации по менеджменту качества в управлении проектами настоящего Международного


Стандарта основываются на семи принципах менеджмента качества (см. ISO 9000:2015, 2.3):
 ориентация на потребителя;
 лидерство;
 вовлечение персонала;
 процессный подход;
 улучшение;
 принятие решений на основе фактических данных;
 управления взаимоотношениями.
Эти основные принципы должны образовывать основу для систем менеджмента качества в
инициирующих и проектирующих организациях.
ПРИМЕЧАНИЕ Рекомендации по применению принципов менеджмента качества к планированию даны
в описание стратегического процесса в 5.2.2 - 5.2.8.
4.3 Система менеджмента качества проекта

Необходимо управлять процессами проектирования в рамках системы менеджмента качества


для достижения целей проекта. Система менеджмента качества проекта должна быть
согласована, насколько это возможно, с системой менеджмента качества инициирующей
организации.
Документированная информация, требуемая проектирующей организацией и разрабатываемая
ею с целью гарантии результативного планирования, выполнения и контроля проекта, должна
быть определена и управляться (см. ISO 9001:2015, 7.5).
4.4 План качества для проекта

Система менеджмента качества проекта должна быть документирована и включена


непосредственно или через ссылки в план качества для проекта.
План качества должен устанавливать задачи и ресурсы, необходимые для достижения целей в
области качества проекта. План качества должен быть включен в план управления проектом или
на него сделана там ссылка.
При заключении контракта заказчик может указать требования к плану качества. Эти
требования не должны ограничивать объем и содержание плана качества, используемого
проектирующей организацией.
ПРИМЕЧАНИЕ Рекомендации по планам качества даны в ISO 10005.

5 Ответственность руководства в проектировании


5.1 Обязательства руководства

Обязательства и активное участие высшего руководства инициирующей и проектирующей


организацией являются крайне важными факторами развития и поддержания результативной и
эффективной системы менеджмента качества проекта.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 7
ISO/CD 10006

Высшее руководство как инициирующей, так и проектирующей организации, должно


предоставить исходные данные для стратегического процесса (см. 5.2).
Так как проектирующая организация, вероятней всего, будет распущена после завершения
проекта‡, то высшее руководство инициирующей организации должно гарантировать, что
выполнены действия по постоянному улучшению для текущего и будущих проектов.
Высшее руководство инициирующей и проектирующей организацией должны сформировать
культуру качества, которая является важным фактором в обеспечении успеха проекта.
5.2 Стратегический процесс
5.2.1 Применение принципов менеджмента качества в стратегическом процессе

Планирование разработки, внедрения и поддержания системы менеджмента качества,


основанной на применении принципов менеджмента качества, является стратегическим,
задающим направление развития процессом. Это планирование должно выполняться
проектирующей организацией.
В ходе такого планирования для достижения целей проекта необходимо сфокусироваться как на
качестве процессов, так и на качестве продуктов/услуг.
Общие рекомендации, данные в 5.2.2 – 5.2.8, должны быть также применены к процессам,
описанным в 6.1, 6.2, 7.2 – 7.8 и разделе 8, в дополнение к тем рекомендациям, что приведены в
этих разделах.
5.2.2 Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать текущие и


будущие их потребности, должны удовлетворять требования потребителей и стремиться
превзойти ожидания потребителя (см. ISO 9000:2015, 2.3.1).
Удовлетворение требований потребителя и других заинтересованных сторон необходимо для
успеха проекта. Эти требования должны быть ясно поняты, чтобы гарантировать, что все
процессы сфокусированы на их выполнении и способны это сделать.
Цели проекта, которые включают цели, связанные с продуктом/услугой, должны учитывать
потребности и ожидания заказчика и других заинтересованных сторон. Цели могут быть
изменены в ходе выполнения проекта. Цели проекта должны быть документированы в плане
управления проектом (см. 7.2.2) и должно быть подробно описано, что должно быть сделано (с
точки зрения временных и финансовых затрат, качества продукции) и что должно быть
измерено.
При определении баланса между временем или затратами и качеством продукта/услуги
потенциальное влияние на проектируемый продукт или услугу следует оценивать с учетом
требований потребителя.
Должны быть установлены взаимосвязи со всеми заинтересованными сторонами, чтобы
упростить обмен информацией в ходе проекта, насколько это возможно. Любые конфликты
между требованиями заинтересованных сторон должны быть разрешены.
Как правило, когда возникают конфликты между требованиями заказчика и других
заинтересованных сторон, предпочтение отдается требованиям заказчика за исключением тех
случаев, когда они противоречат законодательным или нормативным требованиям.
Решение по конфликтам должно быть согласовано с потребителем. Соглашения с
заинтересованными сторонами должны быть документированы. На протяжении всего проекта

‡ Что со всей очевидностью говорит о том, что «проектирующая организация» - это временная структура в рамках
одной или нескольких организаций. Тогда что такое «высшее руководство проектирующей организации»? [прим.
пер.]

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 8
ISO/CD 10006

необходимо уделять внимание изменениям в требованиях заинтересованных сторон, включая


дополнительные требования от новых заинтересованных сторон, которые присоединились к
проекту после его начала.
5.2.3 Лидерство

Лидеры обеспечивают единство цели и направления развития организации. Они должны


создавать и поддерживать корпоративную среду, в которой люди могут быть полностью
вовлечены в достижение целей организации (см. ISO 9000:2015, 2.3.2).
Руководитель проекта должен быть назначен как можно раньше. Руководитель проекта – это
лицо с определенной ответственностью и полномочиями для управления проектом и
обеспечения того, что система менеджмента качества проекта разработана, внедрена и
поддерживается. Полномочия, передаваемые руководителю проекта, должны быть
пропорциональны назначенной ответственности.
Высшее руководство как инициирующей, так и проектирующей организации должно взять на
себя ведущую роль в создании культуры качества:
a) установлением политики в области качества и определением целей проекта (включая цели в
области качества);
b) обеспечением инфраструктуры и ресурсов, гарантирующем достижение целей проекта;
c) формированием организационной структуры, способствующей выполнению целей проекта;
d) принятием решений, основанных на данных и фактической информации;
e) вдохновляя и мотивируя всех участвующих в проекте на улучшение процессов и результатов
проекта;
f) планированием последующих предупреждающих действий.
ПРИМЕЧАНИЕ Наименование роли руководителя проекта может меняться от проекта к проекту.
5.2.4 Вовлечение персонала

Люди на всех уровнях являются основой организации и их полное вовлечение позволяет


использовать их способности на благо организации (см. ISO 9000:2015, 2.3.3).
Персонал в проектирующей организации должен иметь четко определенную ответственность и
полномочия, связанные с их участием в проекте. Полномочия, передаваемые участникам проекта,
должны соответствовать назначенной им ответственности. В команду проекта должен быть
включен компетентный персонал.
Для того, чтобы улучшать работу проектирующей организации, она должна быть оснащена
соответствующими инструментами, технологиями и методами, дающими ей возможность
проводить мониторинг и контроль процессов.
В случае выполнения проектов многонациональной или мультикультурной командой,
совместных предприятий, международных проектов и т.д. должны быть учтены потенциальные
сложности кросс-культурного управления.
5.2.5 Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и связанными с нею


ресурсами управляют как процессом (см. ISO 9000:2015, 2.3.4).
Процессы проекта должны быть определены и документированы. Инициирующая организация
должна поделиться с проектирующей организацией опытом, полученным при разработке и
использовании собственных процессов или при выполнении других проектов. Проектирующая
организация должна учесть этот опыт при разработке процессов проекта, но у нее также может
быть необходимость разработать процессы, уникальные для данного проекта.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 9
ISO/CD 10006

В общем случае системный подход к менеджменту позволяет скоординировать и увязать


планируемые организацией процессы и четко определить их взаимодействия.
Проект осуществляется как набор запланированных, взаимосвязанных и взаимозависимых
процессов. Проектирующая организация управляет процессами проекта. Чтобы управлять
процессами проекта ей требуется определить необходимые процессы и их связи, объединить их
и управлять ими, как системой, согласованной с общей системой менеджмента инициирующей
организации.
Это может быть достигнуто:
a) определением соответствующих процессов проекта;
b) определением входов, выходов и целей процессов проекта;
c) определением владельцев процессов и установлением их ответственности и полномочий;
d) разработкой процессов проекта, чтобы предвидеть будущие процессы в жизненном цикле
проекта;
e) определением взаимосвязей и взаимодействий между процессами.
Результативность и эффективность процессов может быть оценена с помощью внутреннего и
внешнего анализа. Оценки также могут быть сделаны с использованием бенчмаркинга или
шкалы уровней зрелости. Шкала уровней зрелости обычно устанавливает степени зрелости от
«отсутствие формализованной системы» до «лучший в своем классе».
ПРИМЕЧАНИЕ Международные стандарты по менеджменту качества и системам менеджмента качества
от ISO/TC176 дают рекомендации по некоторым практическим подходам с точки зрения менеджмента
качества, связанным с процессами и продуктами/услугами; они могут помочь организации в достижении
целей проекта.

5.2.6 Улучшение

Улучшение деятельности организации в целом должно быть ее постоянной целью (см. ISO
9000:2015, 2.3.5).
Цикл постоянных улучшений основан на концепции “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) (см. ISO
9001:2015, 0.3.2).
Инициирующая и проектирующая организации несут ответственность за постоянный поиск
возможностей повышения результативности и эффективности процессов, за которые они
отвечают.
Чтобы извлекать уроки из опыта, управление проектами должно рассматриваться как процесс, а
не как отдельная задача. Должна быть создана система для документирования и анализа
информации, получаемой в ходе проекта, с целью использования ее в процессе постоянного
улучшения (см. ISO 9001:2015 7.1.6).
Должно быть разработано положение по самооценке (см. ISO 9004:2009, 8.3.4), внутренним
аудитам и, там, где это требуется, по внешним аудитам (см. ISO 9001:2015, 9.2 и 9.3), для
выявления возможностей улучшения. При этом также следует принять во внимание требуемое
время и ресурсы.
5.2.7 Принятие решений на основе фактических данных

Продуктивные решения основываются на анализе данных и информации (см. ISO 9000:2015


2.3.6).
Информация о прогрессе проекта и показателях его выполнения должна быть документирована,
например, в журнале проекта.
С целью определения состояния проекта должны осуществляться оценки показателей
выполнения и прогресса (см. 5.3). Проектирующая организация должна анализировать оценки
А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом
Ред.01.10.2016 10
ISO/CD 10006

показателей выполнения и прогресса, чтобы принимать действенные решения, касающиеся


проекта и пересмотра плана управления проектом.
Информация из итоговых отчетов по завершенным проектам должна анализироваться и
использоваться для обеспечения улучшения текущих и будущих проектов.
5.2.8 Управление взаимоотношениями

Организация и ее заинтересованные стороны являются независимыми друг от друга и


взаимовыгодные отношения повышают способность и тех, и других создавать ценность (см.
ISO 9000:2015, 2.3.7).
Проектирующая организация должна взаимодействовать с поставщиками при определении
своих стратегий по закупке продуктов и услуг внешнего происхождения, особенно в случае
продуктов и услуг длительного срока пользования. Может быть также рассмотрено разделение
рисков с поставщиками.
Требования к процессам поставщиков и спецификации на продукты и услуги должны быть
разработаны проектирующей организацией совместно с ее поставщиками, чтобы использовать
для пользы дела знания, накопленные поставщиком. Проектирующая организация должна также
определить способность поставщика выполнять требования к процессам, продуктам или услугам
и принимать во внимание составленный заказчиком перечень предпочитаемых поставщиков или
критериев выбора.
Следует изучить возможности привлечение одного поставщика для нескольких проектов (см.
ISO 9004:2009, 6.4).
5.3 Анализ менеджмента и оценка прогресса
5.3.1 Анализ менеджмента

Руководство проектирующей организации должно анализировать систему менеджмента


качества проекта через запланированные интервалы времени, чтобы гарантировать ее
постоянную пригодность, адекватность, результативность и эффективность (см. ISO 9001:2015,
9.3). Инициирующая организация может быть привлечена к анализу менеджмента.
5.3.2 Оценка прогресса

Оценка прогресса должна охватывать все процессы проекта и давать возможность оценить
достижение целей проекта. Результаты оценки прогресса могут содержать существенную
информацию по выполнению проекта, которая может использоваться в качестве исходных
данных для анализа менеджмента.
a) Оценка прогресса должна быть использована, чтобы:
1) оценить адекватность плана управления проектом и то, насколько выполненные работы
согласуются с этим планом;
2) оценить, насколько хорошо процессы проекта синхронизированы и взаимосвязаны;
3) выявить и оценить действия и результаты, которые могли бы отрицательно или
положительно повлиять на достижение целей проекта;
4) обеспечить исходные данные для оставшихся работ в проекте;
5) облегчить обмен информацией;
6) осуществлять улучшения процессов в проекте за счет выявления отклонений и
изменения рисков;

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 11
ISO/CD 10006

b) Планирование проведения оценки прогресса должно включать в себя:


1) подготовку общего графика проведения оценок прогресса (для включения в план
управления проектом);
2) назначение ответственности за оценку прогресса по конкретным направлениям;
3) описание целей, требований к оценке, процессов и результатов для оценки прогресса по
каждому направлению;
4) назначение тех, кто будет участвовать в оценке (например, лиц, ответственных за
процессы проекта, и других заинтересованных сторон);
5) гарантии того, что соответствующие лица, участвующие в оцениваемых процессах
проекта, доступны для опроса;
6) гарантию того, что соответствующая информация подготовлена и доступна при
проведении оценки (например, план управления проектом);
c) Те, кто выполняют оценку, должны:
1) понимать цели оцениваемых процессов и их влияние на систему менеджмента качества
проекта;
2) изучить соответствующие входы и выходы процессов;
3) проанализировать критерии мониторинга и измерений, которые будут применены к
процессам;
4) определить, являются ли процессы результативными;
5) искать возможности повышения эффективности процессов;
6) формировать отчеты или иные соответствующие материалы с результатами оценки
прогресса;
d) После того, как оценка прогресса проведена:
1) результаты оценки должны быть сопоставлены с целями проекта, чтобы определить,
приемлема ли степень выполнения проекта в сравнении с запланированными целями;
2) должна быть назначена ответственность за действия, вытекающие из оценки прогресса.
Результаты оценки прогресса также могут быть переданы инициирующей организации для
использования в реализации постоянного улучшения результативности и эффективности
процессов управления проектами.

6 Управление ресурсами в проектировании


6.1 Процессы, относящиеся к управлению ресурсами
6.1.1 Общие положения

Целью процессов, относящихся к управлению ресурсами, является планирование и управление


ресурсами. Они помогают выявить любые потенциальные проблемы с ресурсами. Примерами
ресурсов является оборудование, здания, финансы, информация, материалы, программное
обеспечение, персонал, услуги и площадь.
Процессами, связанными с ресурсами, являются (см. Приложение A):
a) планирование ресурсов и
b) контроль обеспеченности ресурсами.
ПРИМЕЧАНИЕ Этот подраздел применим к тем аспектам управления персоналом, которые могут быть
выражены количественными параметрами. Другие направления, такие как обучение, рассмотрены в 6.2.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 12
ISO/CD 10006

6.1.2 Планирование ресурсов

Ресурсы, необходимые для проекта, должны быть определены. Ресурсные планы должны
устанавливать, какие ресурсы будут необходимы для проекта и когда они будут требоваться в
соответствии с графиком проекта. Планы должны показывать, как и откуда будут получены
ресурсы и как распределены. Если применимо, то планы должны также включать в себя способы
распоряжения неиспользованными ресурсами. Планы должны быть достаточными для
управления ресурсами.
Правильность исходных данных для ресурсного планирования должна быть проверена. Должна
быть оценена стабильность, имеющиеся мощности и показатели деятельности организации,
поставляющей ресурсы.
Необходимо принять во внимание ограничения по ресурсам. В качестве примеров ограничений
служат доступность, безопасность, культурные особенности, международные соглашения,
трудовые договоры, правительственные постановления, финансирование и влияние проекта на
окружающую среду.
Ресурсные планы, включая оценки, распределение и ограничения вместе со сделанными
предположениями, должны быть документированы и включены в план управления проектом.
6.1.3 Контроль обеспеченности ресурсами

Должен проводиться анализ с целью гарантировать, что требуемые для достижения целей
проекта ресурсы обеспечены.
График проведения анализа, частота сбора соответствующих данных и прогнозов потребностей
в ресурсах должны быть документированы в плане управления проектом.
Отклонения от ресурсного плана должны быть выявлены, проанализированы, по ним
предприняты действия и документированы.
Решения по действиям, которые необходимо предпринять, должны быть приняты только после
рассмотрения последствий для процессов и целей других проектов. Изменения, которые влияют
на цели проекта, должны быть согласованы до их осуществления с заказчиком и
соответствующими заинтересованными сторонами. Изменения в ресурсном плане должны быть
санкционированы, если необходимо. Пересмотр прогнозов по потребностям в ресурсах должен
быть скоординирован с другими процессами проекта при формировании плана для оставшихся
работ.
Корневые причины нехватки или избытка ресурсов должны быть выявлены, документированы
и использованы как исходные данные для улучшения.
6.2 Процессы, относящиеся к управлению персоналом
6.2.1 Общие положения

Качество и успех проекта будет зависеть от принимающего в нем участие персонала; таким
образом, необходимо обратить особое внимание на процессы, связанные с персоналом.
Эти процессы нацелены на создание среды, в которой персонал может результативно и
эффективно вносить свой вклад в проект.
Процессами, относящимися к управлению персоналом, являются (см. Приложение A):
a) разработка организационной структуры проекта;
b) распределение персонала;
c) развитие команды.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 13
ISO/CD 10006

ПРИМЕЧАНИЕ Аспекты управления персоналом, которые могут быть выражены количественными


параметрами, отражены в 6.1. Те аспекты управления персоналом, что связаны с коммуникациями,
рассмотрены в 7.6.
6.2.2 Разработка организационной структуры проекта

Организационная структура проекта должна быть разработана в соответствии с требованиями и


политиками инициирующей организации и условиями данного проекта. Где возможно, для
выбора наиболее подходящей организационной структуры должен быть использован опыт
предыдущих проектов.
Организационная структура проекта должна быть сформирована так, чтобы способствовать
действенным и эффективным коммуникациям и сотрудничеству между всеми участниками
проекта.
Руководитель проекта должен гарантировать, что организационная структура проекта
соответствует объему и содержанию проекта, размеру команды проекта, местным условиям и
выполняемым процессам. Результатом может быть, например, организационная структура
проекта в функциональной или матричной форме. При разделении ответственности и
полномочий необходимо также принимать во внимание разделение ответственности и
полномочий в инициирующей организации и ее организационной структуре.
Необходимо определить и установить взаимоотношения проектирующей организации с:
a) заказчиком и другими заинтересованными сторонами;
b) функциональными подразделениями инициирующей организации, поддерживающими
проект (особенно с теми, кто отвечает за функции мониторинга проекта, такие как
формирование графиков, качество и затраты);
c) другими соответствующими проектами в той же инициирующей организации.
Должны быть разработаны и документированы должностные инструкции, включающие
распределение ответственности и полномочий.
Должна быть определена позиция в проекте с ответственностью за обеспечение того, что система
менеджмента качества проекта разработана, внедрена и поддерживается. Должны быть
документированы связи этой позиции с другими позициями в проекте, заказчиком и иными
заинтересованными сторонами.
Анализ организационной структуры проекта должен быть плановым и выполняться регулярно с
целью определить, остается ли она пригодной и адекватной.
6.2.3 Распределение персонала

Для персонала, работающего в проекте, должна быть определена необходимая компетентность в


плане образования, подготовки, навыков и опыта (определение термина «компетентность» см. в
3.10.4 ISO 9000:2015).
При выборе персонала проекта необходимо учитывать личные качества. Особое внимание
должно быть уделено требованиям к компетентности ключевого персонала.
Должно быть выделено достаточно времени на подбор компетентного персонала, особенно,
когда ожидаются сложности. Выбор персонала должен основываться на должностных
инструкциях и учитывать компетентность, а также рекомендации с предыдущих мест работы.
Критерии выбора должны быть разработаны и применяться к рассматриваемому для участия в
проекте персоналу всех уровней. При выборе руководителя проекта приоритет должен быть
отдан навыкам лидерства.
Руководитель проекта должен привлекаться к отбору персонала на те позиции в проекте,
которые полагаются существенными с точки зрения успеха проекта.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 14
ISO/CD 10006

Руководитель проекта должен гарантировать, что назначен представитель руководства с


ответственностью за разработку, внедрение и поддержание системы менеджмента качества
проекта.
При назначении участников в команду проекта должны быть учтены их личные интересы,
взаимоотношения, сильные и слабые стороны. Знание личных характеристик и опыта может
помочь в нахождении наилучшего распределения ответственности среди членов команды
проекта.
Должностные инструкции должны быть понятны назначенному лицу и согласованы им. Во всех
случаях, когда член проектирующей организации также подотчетен и кому-то в инициирующей
организации, должны быть документированы ответственность, полномочия и порядок
отчетности этого лица.
Назначение персонала на конкретные работы или позиции должно подтверждаться и об этом
должны ставиться в известность все, кого это касается. Общие показатели деятельности, включая
показатели результативности и эффективности сотрудников по выданным им заданиям, должны
отслеживаться, чтобы убедиться в том, что назначения произведены правильно. В соответствии
с результатами должны предприниматься действия, такие как переподготовка или признание
достижений.
Об изменениях в составе проектирующей организации необходимо сообщать, если это возможно,
заказчику и соответствующим заинтересованным сторонам до их осуществления, если эти
изменения их затрагивают.
6.2.4 Развитие команды

Результативная деятельность команды требует, чтобы члены команды были компетентны,


мотивированы и заинтересованы в сотрудничестве друг с другом.
Для улучшения деятельности вся команда проекта в целом и каждый ее член в отдельности
должны принимать участие в мероприятиях по развитию команды. Персонал должен пройти
обучение и быть информирован о значимости и важности их работы в проекте для достижения
целей проекта и целей в области качества (см. ISO 10015).
Результативная командная работа должна находить признание и, где это возможно, быть
вознаграждена.
Руководители в проектирующей организации должны гарантировать создание рабочей среды,
которая поощряет высокое мастерство, конструктивные рабочие взаимоотношения, доверие и
уважение в команде и между всеми прочими, кто вовлечен в проект. Принятие решений на основе
общего согласия, структурированное урегулирование конфликтов, ясные, открытые и
продуктивные коммуникации, а также взаимные обязательства по удовлетворенности
потребителя должны поощряться и развиваться (см. 5.2.3 для осмысления понятия “лидерство”).
Везде, где возможно, персонал, затрагиваемый изменениями в проекте или проектирующей
организации, должен привлекаться к планированию и осуществлению изменений.

7 Разработка продукта/услуги в проектах


7.1 Общие положения

Данный раздел охватывает семь процессов управления проектами, сгруппированных по


признаку необходимости для производства проектируемых продуктов и услуг (см. 4.1.3).

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 15
ISO/CD 10006

7.2 Процессы, относящиеся к управлению взаимодействиями


7.2.1 Общие положения

Проекты представляют собой систему планируемых и взаимозависимых процессов и действие в


одном из них обычно влияет на другие. Общее управление спланированными взаимосвязями
между процессами проекта – это ответственность руководителя проекта. Проектирующая
организация должна также управлять действенными и эффективными коммуникациями между
различными группами сотрудников, участвующих в проекте, и определить явным образом их
обязанности.
Процессы, относящиеся к управлению взаимодействиями (см. Приложение A):
a) инициирование проекта и разработка плана управления проектом;
b) управление взаимодействиями;
c) управление изменениями;
d) завершение процесса и проекта.
7.2.2 Инициирование проекта и разработка плана управления проектом

Крайне важно, чтобы был разработан и поддерживался в актуальном состоянии план управления
проектом, который бы включал напрямую или через ссылку план качества проекта. Степень
детализации может зависеть от таких факторов, как размер и сложность проекта.
При инициировании проекта должна быть установлена существенная подробная информация из
прошлых проектов инициирующей организации и передана проектирующей организации. Это
даст возможность наилучшего использования накопленного в предыдущих проектах опыта
(например, излеченных уроков).
Если цель проекта состоит в выполнении требований контракта, то в ходе разработки плана
управления проектом должен быть выполнен анализ контракта, чтобы гарантировать, что
требования контракта могут быть выполнены. Там же, где проект не связан с выполнением
контракта, должен быть осуществлен начальный анализ, чтобы определить требования и
подтвердить, что они приемлемы и выполнимы.
План управления проектом должен:
a) ссылаться на документированные требования заказчика или других соответствующих
заинтересованных сторон, а также цели проекта; кроме того, для обеспечения
прослеживаемости должны быть документированы источники каждого требования;
b) определять и документально фиксировать процессы проекта и их цели;
c) определять организационные взаимосвязи, обращая особое внимание на:
1) связь проектирующей организации и подчиненность различным функциональным
единицам инициирующей организации;
2) взаимосвязи между функциональными единицами в проектирующей организации;
d) объединять планы, разработанные при выполнении других процессов проекта; эти планы
включают в себя:
1) план качества;
2) иерархическую структуру работ (см. 7.3.4);
3) график проекта (см. 7.4.5);
4) бюджет проекта (см. 7.5.3);
5) план обмена информацией (см. 7.6.2);

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 16
ISO/CD 10006

6) план управления рисками (см. 7.7.2);


7) план закупок (см. 7.8.2);
все планы должны быть проанализированы с точки зрения согласованности и любые
расхождения устранены;
e) устанавливать напрямую или ссылкой характеристики продукта/услуги и каким образом они
должны быть измерены и оценены;
f) обеспечивать базу для измерения и контроля прогресса, чтобы осуществлять планирование
оставшихся работ; должны быть подготовлены планы и составлен график анализа и оценки
прогресса;
g) определять показатели результативности и каким образом их измерять, а также
предусматривать регулярную оценку для отслеживания прогресса; эти оценки должны:
1) способствовать осуществлению предупреждающих и корректирующих действий;
2) подтверждать, что цели проекта остаются актуальными в изменяющейся среде проекта;
h) предусматривать проведение анализа проектов, выполняемых по контракту, чтобы
гарантировать удовлетворение требований контракта;
i) пересматриваться регулярно, а также в тех случаях, когда имеются существенные изменения.
Система менеджмента качества проекта должна быть непосредственно или посредством ссылок
отражена в плане качества проекта. Должны быть установлены связи между планом качества
проекта и применимыми частями системы менеджмента качества инициирующей организации.
Насколько это практически возможно, проектирующая организация должна принять и, если
необходимо, доработать для себя систему менеджмента качества и процедуры инициирующей
организации. В тех случаях, когда имеются особые требования к системе менеджмента качества
у других заинтересованных сторон, должно быть гарантировано, что эти требования не входят в
противоречие с системой менеджмента качества проекта.
Процедуры менеджмента качества, такие как документирование, подтверждение соответствия
(верификация), обеспечение прослеживаемости, проведения анализа и аудитов должны быть
разработаны для всего проекта.
7.2.3 Управление взаимодействиями

Чтобы снизить взаимозависимость (которая определяется на этапе планирования) между


процессами в проекте необходимо управлять взаимодействиями (которые не планируются
заранее). Это должно включать в себя следующее:
a) разработку процедур для управления взаимодействиями;
b) проведение межфункциональных совещаний по проекту;
c) решение таких проблем, как противоречия в назначенных обязанностях или изменения,
ведущие к возникновению рисков;
d) измерение показателей проекта, с использованием таких инструментов как анализ
освоенного объема (метод контроля общей эффективности проекта по отношению к базовому
бюджету);
e) выполнение оценки прогресса для определения состояния проекта и планирования
оставшихся работ.
Оценка прогресса также должна использоваться для выявления потенциальных проблем
взаимодействий. Следует помнить, что в точках взаимодействия риск, как правило, высок.
ПРИМЕЧАНИЕ Коммуникации в проекте – существенный фактор координации и рассматривается в 7.6.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 17
ISO/CD 10006

7.2.4 Управление изменениями

Управление изменениями включает в себя выявление, оценку, санкционирование,


документирование, осуществление и контроль изменений. До того, как получено разрешение на
изменение, должны быть проанализированы цель, объем и влияние изменений. Те изменения,
что влияют на цели проекта, должны быть согласованы с заказчиком и другими
заинтересованными сторонами.
Управление изменениями также должно принимать во внимание следующее:
a) управление изменениями в объеме и содержании проекта, целях и плане управления
проектом;
b) координацию изменений по всем взаимосвязанным процессам проекта и разрешение любых
конфликтов;
c) процедуры для документирования изменений;
d) улучшение (см. раздел 8);
e) аспекты изменений, затрагивающие персонал (см. 6.2.4).
Изменения могут приводить к негативным последствиям (например, претензиям) в проекте и
должны выявляться как можно быстрее. Корневые причины негативных последствий должны
анализироваться, а результаты использоваться для принятия решений предупредительного
характера и осуществления улучшений в процессе проектирования.
Одним из аспектов управления изменениями является управление конфигурациями. В рамках
управления проектами оно связано с конфигурацией проектируемых продуктов или услуг. Это
может включать в себя как не предназначенные для поставки средства (такие как инструменты
тестирования и другое установленное оборудование), так и результаты, поставляемые
заказчику.
ПРИМЕЧАНИЕ Более подробные рекомендации по управлению конфигурациями см. в ISO 10007.
7.2.5 Завершение процесса и проекта

Проект сам по себе – это процесс и особое внимание должно быть уделено его завершению.
Порядок завершения процессов и проекта должен быть определен на стадии инициирования
проекта и включен в план управления проектом. При планировании порядка завершения
процессов и проекта должен быть учтен опыт завершения предыдущих процессов и проектов (см.
раздел 8).
Всегда в течение жизненного цикла проекта выполненные процессы должны быть завершены
запланированным образом. Когда процесс завершается, должно быть гарантировано, что все
записи скомплектованы, разосланы участникам проекта и, если необходимо, инициирующей
организации и переданы на хранение на установленный срок.
Проект должен быть завершен в соответствие с планом. Однако, в некоторых случаях может быть
необходимо завершить проекта раньше или позже запланированного в силу непредвиденных
обстоятельств.
Какой бы ни была причина завершения проекта, должен быть составлен полный анализ
выполнения проекта. Это потребует использования всех соответствующих записей, включая те,
что делались при оценке прогресса, а также данные от заинтересованных сторон. Особое
внимание следует уделить обратной связи с заказчиком и другими соответствующими
заинтересованными сторонами. Данные обратной связи должны быть измеримыми, где это
возможно.
Основываясь на этом анализе, должны быть подготовлены соответствующие отчеты,
описывающие опыт, который может быть использован на других проектах и для постоянного
улучшения (см. 8.3).
А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом
Ред.01.10.2016 18
ISO/CD 10006

При завершении проекта должна быть осуществлена официальная передача проектируемого


продукта/услуги заказчику. Проект не закрыт до тех пор, пока заказчик официально не принял
спроектированный продукт/услугу.
О завершении проекта необходимо сообщить другим соответствующим заинтересованным
сторонам.
7.3 Процессы, относящиеся к управлению содержанием проекта
7.3.1 Общие положения

Содержание проекта включает в себя описание проектируемого продукта/услуги, его


характеристики и то, каким образом они должны будут измеряться и оцениваться. Процессы,
относящиеся к управлению содержанием проекта:
a) нацелены на то, чтобы:
1) перевести потребности и ожидания заказчика и других заинтересованных сторон в
задачи, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей проекта, а также
организовать выполнение этих задач;
2) гарантировать, что персонал действует в рамках содержания проекта при выполнении
этих задач;
3) гарантировать, что задачи, выполняемые в ходе проекта, удовлетворяют требования,
указанные в содержании проекта;
b) включают в себя (см. Приложение A):
1) разработку концепции;
2) разработку и управление содержанием проекта;
3) определение задач;
4) контроль выполнения задач.
7.3.2 Разработка концепции

Требования и ожидания заказчика, относящиеся к продукту/услуге, как сформулированные явно,


так и обычно предполагаемые, должны быть переведены в документированные требования,
включающие законодательные и нормативные аспекты, которые, если это требуется заказчиком,
должны быть взаимно согласованы.
Другие заинтересованные стороны должны быть определены и их потребности установлены.
Последние должны быть переведены в документированные требования и, где это необходимо,
согласованы с заказчиком.
7.3.3 Разработка и управление содержанием проекта

При определении содержания проекта должны быть установлены характеристики


проектируемого продукта или услуги и документированы в измеримой форме и настолько полно,
насколько это возможно. Эти характеристики должны быть использованы как основа для
проектирования и разработки. Должно быть установлено, каким образом эти характеристики
будут измеряться или как их соответствие требованиям заказчика и других заинтересованных
сторон будет оцениваться. Должна прослеживаться связь характеристик продукта/услуги и
процессов с документированными требованиями заказчика и других заинтересованных сторон.
Если при определении содержания проекта используются другие подходы и решения, то должны
быть документированы подтверждающие свидетельства (в том числе проведенного анализа и
примененных подходов) и на них сделаны ссылки в описании содержания проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ Управление изменениями в содержании проекта осуществляется в рамках процесса
управления изменениями (см. 7.2.4).
А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом
Ред.01.10.2016 19
ISO/CD 10006

7.3.4 Определение задач

Проект должен быть системным образом структурирован на управляемые задачи, чтобы


выполнить требования заказчика к продуктам, услугам и процессам.
ПРИМЕЧАНИЕ Часто термин «иерархическая структура» используется для описания способа, которым
проект может быть разделен по уровням на отдельные группы задач для разработки программ,
планирования и контроля затрат. При этом для элементов этой структуры применяются такие термины,
как «действия», «задачи» и «пакеты работ», а конечный результат обычно называется «иерархической
структурой работ» (ИСР). Для целей настоящего Международного Стандарта термин «задача»
используется как общий термин для обозначения единицы работы.
Персонал, назначенный на проект, должен участвовать в определении этих задач. Это позволит
проектирующей организации извлечь пользу из их опыта, а также обеспечить их понимание,
одобрение и заинтересованность.
Каждая задача должна быть определена таким образом, чтобы ее результаты были измеримыми.
Перечень задач должен быть проверен на полноту. Перечисленные задачи должны включать
процедуры менеджмента качества, оценки прогресса, а также подготовку и актуализацию плана
управления проектом.
Взаимодействия между задачами проекта, которые могли бы вызвать потенциальные проблемы
в отношениях проектирующей организации с заинтересованными сторонами, должны быть
выявлены и документированы.
7.3.5 Контроль выполнения задач

Задачи проекта должны выполняться и контролироваться в соответствии с планом управления


проектом. Контроль процессов включает в себя контроль взаимодействий между задачами для
минимизации конфликтов или недоразумений. В процессах, применяющих новые технологии, их
контролю должно быть уделено особое внимание.
Задачи должны анализироваться и оцениваться для выявления потенциальных недостатков и
возможностей для улучшения. Распределение проведения анализа по времени должно
учитывать сложность проекта.
Результаты анализа должны использоваться для оценки степени готовности результатов
процессов и планирования оставшихся работ. Пересмотренный план оставшихся работ должен
быть документирован.
7.4 Процессы, относящиеся к управлению временем
7.4.1 Общие положения

Процессы, относящиеся к управлению временем, нацелены на определение взаимосвязей и


продолжительности задач и гарантию своевременного завершения проекта.
Процессами, относящимися к управлению временем, являются (см. Приложение A):
a) планирование взаимосвязи задач;
b) оценка продолжительности;
c) разработка графика;
d) контроль графика.
7.4.2 Планирование взаимосвязи задач

Взаимосвязи задач в проекте должны быть определены и проанализированы с точки зрения


согласованности. Любая необходимость в изменении данных, возникающая в процессе
определения задач, должна быть обоснована и документирована.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 20
ISO/CD 10006

Всегда, когда это возможно, в ходе разработки плана проекта должны применяться стандартные
или наработанные сетевые графики проекта, чтобы использовать предыдущий опыт. Их
пригодность для конкретного проекта должна быть проверена.
7.4.3 Оценка продолжительности

Оценка продолжительности работ должна быть проведена теми, кто несет ответственность за
эти работы. Оценки продолжительности, основанные на прошлом опыте, должны быть
проверены на точность и применимость к условиям текущего проекта. Исходные данные должны
быть документированы с фиксацией источников этих данных. При сборе оценок
продолжительности полезно в это же самое время получить и соответствующие оценки ресурсов
в качестве исходных данных для планирования (см. 6.1.2).
Если при оценке продолжительности имеется существенная неопределенность, то должны быть
определены и документированы риски и приняты меры к их снижению. В оценках должны быть
учтены остаточные риски.
При необходимости или по прямому требованию к оценке продолжительности должны быть
привлечены заказчик и другие заинтересованные стороны.
7.4.4 Разработка графика

Исходные данные для разработки графика должны быть установлены и проверены на


соответствие условиям конкретного проекта. При определении критического пути должны
учитываться работы с большими сроками выполнения или большой продолжительностью.
Критический путь (цепочка работ в сетевом графике, имеющая максимальную
продолжительность) требует точного своего определения.
Должны быть применены стандартизованные форматы графиков, подходящие под различные
потребности пользователей.
Соответствие оценок продолжительности и взаимосвязей работ должно быть проверено. Любые
найденные несоответствия должны быть устранены до того, как график примет окончательный
вид и будет выпущен. Графики должны указывать работы, лежащие на критическом пути или
близкие к нему.
График должен указывать на события, которые требуют особых исходных данных или решений
или те, которые запланированы для получения основных результатов. Такие события иногда
называются «ключевыми событиями» или «вехами» («milestones»). В графике должна быть
предусмотрена оценка прогресса.
Заказчик и другие заинтересованные стороны должны информироваться в ходе разработки
графика и, если требуется, привлечены к его разработке. Исходные данные, поступающие извне
(например, данные от заказчика, ожидаемые в ходе проекта) должны быть проанализированы и
учтены при составлении графика.
Готовые графики должны быть переданы заказчику и другим заинтересованным сторонам для
информации или, если требуется, для утверждения.
7.4.5 Контроль выполнения графика

Проектирующая организация должна регулярно пересматривать график проекта в соответствии


с планом управления проектом. Для обеспечения надлежащего контроля за работами проекта,
процессами и соответствующей информацией должны быть установлены сроки пересмотра
графика и частота сбора данных.
Прогресс проекта должен анализироваться с целью выявления тенденций и возможных рисков в
оставшихся работах проекта (см. 7.7). На совещаниях и при оценке прогресса должны
использоваться актуальные графики. Отклонения от графика должны быть выявлены,
проанализированы и, в случае существенного отклонения, приняты по ним меры.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 21
ISO/CD 10006

Корневые причины отклонений от графика как с благоприятными, так и негативными


последствиями, должны быть выявлены. Должны быть предприняты действия, чтобы
гарантировать, что отклонения с неблагоприятными последствиями не окажут влияния на
достижение целей проекта. Причины как благоприятных, так и неблагоприятных отклонений
должны быть использованы в качестве данных для постоянного улучшения (см. раздел 8).
Должно быть определено возможное влияние изменений графика на бюджет и ресурсы проекта,
а также на качество продукта/услуги. Решения о необходимых действиях должны приниматься
только на основе фактов после учета всех последствий для процессов и целей других проектов.
Изменения, затрагивающие цели проекта, должны быть согласованы до их осуществления с
заказчиком и соответствующими заинтересованными сторонами.
При необходимости предпринять действия в отношении отклонений должны быть определены
исполнители и их роли. Пересмотры графика должны быть скоординированы с другими
процессами проекта при разработке плана оставшихся работ.
Необходимо отслеживать поступление извне исходных данных (например, данные от заказчика,
ожидаемые в ходе проекта). Заказчик и другие заинтересованные стороны должны
информироваться о любых предполагаемых изменениях в графике и должны привлекаться к
принятию решений, их затрагивающих.
7.5 Процессы, относящиеся к управлению затратами
7.5.1 Общие положения

Процессы, относящиеся к управлению затратами, нацелены на прогнозирование и менеджмент


затрат проекта. Это должно гарантировать, что проект выполнен в рамках установленного
бюджета и что информация, связанная с затратами, может быть представлена инициирующей
организации.
Процессами, относящимися к управлению затратами, являются (см. Приложение A):
a) оценка затрат;
b) бюджетирование;
c) контроль затрат.
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшие рекомендации по экономическому эффекту менеджмента качества см. в
ISO/TR 10014.
7.5.2 Оценка затрат

Все затраты проекта должны быть четко определены (например, затраты на выполнение работ,
накладные расходы, затраты на товары и услуги). Оценка затрат должна основываться на
соответствующих источниках информации и должна быть связанной с иерархической
структурой работ проекта (см. 7.3.4). Оценки затрат по прошлым проектам должны быть
проверены с точки зрения точности и применимости к условиям текущего проекта. Затраты
должны быть документированы и обеспечена прослеживаемость к их источникам.
Особое внимание следует уделить обеспечению достаточного бюджетирования разработки,
осуществления и поддержки системы менеджмента качества проекта.
Оценка затрат должна выполняться с учетом текущих и прогнозируемых тенденций в
экономической сфере (например, инфляция, уровень налогов и обменные курсы).
Если при оценке затрат возникает существенная неопределенность, риски должны быть
выявлены, оценены, документированы и по ним предприняты меры (см. 7.7.2). Непредвиденные
расходы, как следствие остающейся неопределенности, также должны быть учтены при оценке.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 22
ISO/CD 10006

Оценка затрат должна быть выполнена в форме, позволяющей разрабатывать и дорабатывать


бюджеты в соответствии с утвержденными процедурами бухгалтерского учета, а также
потребностями проектирующей организации.
7.5.3 Бюджетирование

Бюджет проекта должен быть основан на оценках затрат и графиках и иметь определенные
процедуры его утверждения.
Бюджет должен быть согласован с целями проекта и любые предположения, неопределенности
и непредвиденные затраты должны быть установлены и документированы. Бюджет должен
включать в себя все санкционированные затраты и должен быть в форме, пригодной для
управления затратами в проекте.
7.5.4 Контроль затрат

До осуществления любых расходов система управления затратами и связанные с нею процедуры


должны быть разработаны, документированы и доведены до сведения тех, кто несет
ответственность за выдачу разрешений на производство работ или расходов.
Должны быть установлены периодичность пересмотра, частота получения данных и
формирования прогнозов. Это гарантирует адекватное управление работами проекта и
связанной с ними информацией. Проектирующая организация должна убеждаться в том, что
оставшиеся работы могут быть выполнены полностью в рамках остающегося бюджета. Любые
отклонения от бюджета должны выявляться и, если они выходят за установленные ограничения,
должен проводиться их анализ и предприниматься соответствующие меры.
Тенденции в затратах проекта должны анализироваться с использованием таких методов, как
«анализ освоенного объема». План оставшихся работ должен быть пересмотрен для выявления
неопределенностей.
Должны быть выявлены корневые причины отклонений от бюджета, как положительных, так и
отрицательных. Должны быть предприняты действия для гарантии того, что негативные
отклонения не окажут влияния на цели проекта. Причины как положительных, так и
отрицательных отклонений должны использоваться как исходные данные для постоянного
улучшения (см. раздел 8).
Решения о действиях, которые должны быть предприняты, должны приниматься только на
основе фактов после рассмотрения последствий для других процессов проектов и целей.
Изменения затрат проекта должны быть соответствующим образом согласованы и утверждены
до осуществления расходов. При разработке плана оставшихся работ пересмотры прогноза
бюджета должны быть скоординированы с другими процессами проекта.
Информация, необходимая для того, чтобы гарантировать своевременное финансирование,
должна быть доступна и передана в процесс управления ресурсами.
Проектирующая организация должна регулярно анализировать затраты по проекту в
соответствии с планом управления проектом, а также принимать во внимание любые
финансовые оценки (например, анализы, сделанные соответствующими заинтересованными
сторонами).
7.6 Процессы, относящиеся к управлению коммуникациями
7.6.1 Общие положения

Цель процессов, относящихся к управлению коммуникациями, состоит в том, чтобы обеспечить


обмен информацией, необходимой в рамках проекта.
Они гарантируют своевременное и надлежащее создание, сбор, рассылку, хранение и конечную
утилизацию проектной информации.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 23
ISO/CD 10006

Процессами, относящимися к управлению коммуникациями, являются (см. Приложение A):


a) планирование коммуникаций;
b) управление информацией;
c) контроль обмена информацией.
ПРИМЕЧАНИЕ Более подробная информация находится в ISO 9004:2009, 5.5.3 (внутренний обмен
информацией) и 7.2 (процессы, связанные с заинтересованными сторонами).
Проектирующая организация должна гарантировать, что соответствующие процессы обмена
информацией определены и что информация передается как между процессами проекта, так и
между этим и другими проектами, а также инициирующей организацией.
7.6.2 Планирование коммуникаций

Инициирующая и проектирующая организации должны гарантировать, что соответствующие


процессы коммуникаций в рамках проекта разработаны и ведется обмен информацией,
касающейся результативности и эффективности системы менеджмента качества.
При планировании коммуникаций необходимо принять во внимание потребности
инициирующей организации, проектирующей организации, заказчиков и других
заинтересованных сторон, что должно находить свое отражение в документированном плане
коммуникаций.
Данный план коммуникаций должен определять официально передаваемую информацию,
используемые для передачи средства и частоту обмена информацией. В плане коммуникаций
должны быть определены требования к целям, частоте, времени проведения и протоколам
совещаний.
Должны быть заранее выбраны формат, язык и структура документов проекта, а также записей
для обеспечения совместимости. План коммуникаций должен определять систему управления
информацией (см. 7.6.3), устанавливать, кто будет посылать и принимать информацию, а также
должен иметь ссылки на соответствующие процедуры управления документацией, записями и
безопасностью. Формат отчетов об оценке прогресса должен быть разработан так, чтобы
указывать на отклонения от плана управления проектом.
ПРИМЕЧАНИЕ Дополнительные рекомендации по управлению документами и записями см. в
ISO 9001:2015, 7.5.
7.6.3 Управление информацией

Проектирующая организация должна определить свои потребности в информации и разработать


документированную систему управления информацией.
Проектирующая организация также должна определить внутренние и внешние источники
информации. Способ управления информацией должен учитывать потребности как
проектирующей, так и инициирующей организации.
Для управления информацией по проекту должны быть разработаны процедуры,
устанавливающие средства управления подготовкой информации, сбором, идентификацией,
классификацией, обновлением, распространением, регистрацией, хранением, защитой, выдачей,
установлением сроков хранения и уничтожением.
Зафиксированная информация должна описывать условия, существовавшие на момент записи
данных о действии. Это позволит проверить достоверность и актуальность информации до
использования в других проектах.
Проектирующая организация должна гарантировать соответствующую безопасность
информации в части ее конфиденциальности, доступности и целостности.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 24
ISO/CD 10006

Информация должна быть значимой с точки зрения потребностей ее получателей, должна быть
четкой и переданной в строгом соответствии с графиками.
Все соглашения, включая и неформальные, влияющие на выполнение проекта, должны быть
официально документированы.
Для совещаний должны быть разработаны правила и рекомендации, соответствующие виду этих
совещаний.
Повестка совещаний должна быть разослана заранее и должна для каждого пункта указывать тех,
чье присутствие необходимо.
Протоколы совещаний должны включать подробности принятых решений, нерешенные вопросы
и согласованные действия (включая сроки выполнения и персонал, назначенный для их
выполнения). Протоколы должны быть разосланы соответствующим заинтересованным
сторонам в согласованные сроки.
Проектирующая организация должна использовать информацию и корпоративные знания для
установления и достижения своих целей. Руководители проектирующей и инициирующей
организаций должны оценивать выгоды от использования информации с точки зрения
улучшения управления информацией (см. раздел 8).
ПРИМЕЧАНИЕ Сложность системы управления информацией должна быть такой, какая требуется
проектом.
7.6.4 Контроль обмена информацией

Система обмена информацией должна быть спланирована и внедрена. Она должна быть под
контролем, в ней должен вестись мониторинг и анализ, чтобы гарантировать ее постоянное
соответствие требованиям проекта. Особое внимание должно быть уделено взаимодействию
функциональных подразделений и организаций, которые чреваты возникновением
недоразумений и конфликтов.
7.7 Процессы, относящиеся к управлению рисками
7.7.1 Общие положения

Как правило, «риски проекта» есть следствие влияния неопределенности на цели проекта. При
управление рисками проекта приходится сталкиваться с неопределенностями на протяжении
всего проекта. Это требует структурированного подхода, который должен быть документирован
в плане управления рисками. Процессы, относящиеся к управлению рисками, нацелены на
минимизацию влияния потенциальных неблагоприятных событий и использование в полной
мере возможностей для улучшения.
Неопределенность связана как с процессами проекта, так и с проектируемым продуктом/услугой.
Процессами, относящимися к управлению рисками, являются (см. Приложение A):
a) выявление рисков;
b) оценка рисков;
c) обработка рисков;
d) контроль рисков.
ПРИМЕЧАНИЕ Более детальную информацию см. в ISO 31000:2009.
7.7.2 Выявление рисков

Выявление рисков должно осуществляться на начальной стадии проекта, при оценке прогресса и
в других ситуациях, когда принимаются важные решения. Для этих целей следует использовать
опыт и накопленные инициирующей организацией за предыдущие проекты данные (см. 8.3.1).

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 25
ISO/CD 10006

Результат этого процесса должен быть зафиксирован в плане управления рисками, который
должен быть включен непосредственно в план управления проектом или сделана ссылка на него.
Должны быть выявлены и зафиксированы потенциальные риски, возникающие при
взаимодействиях, связанных с работами, процессами, продуктами и услугами, между
проектирующей, инициирующей организациями и заинтересованными сторонами.
При выявлении рисков следует рассматривать не только риски, связанные с затратами, временем
и продуктом/услугой, но и риски в таких областях, как качество продукта/услуги, безопасность,
надежность, профессиональная ответственность, информационные технологии, охрана здоровья
и экология. При выявлении рисков также следует учитывать любые применимые действующие
и ожидаемые законодательные и нормативные требования. Должно учитываться взаимное
влияние различных рисков. Должны быть также выявлены риски, связанные с новыми
технологиями и разработками.
Любой выявленный риск, имеющий существенное влияние, должен быть документирован и
назначено лицо с ответственностью, полномочиями и ресурсами для управления этим риском.
7.7.3 Оценка рисков

Оценка рисков – это процесс анализа и оценивания выявленных рисков в процессах проекта и в
проектируемом продукте/услуге.
Все выявленные риски должны быть оценены. При этом следует учитывать опыт и данные ранее
выполненных проектов.
Должны быть изучены критерии и методы, которые будут использоваться при оценке. Должен
быть выполнен качественный анализ, а также, при возможности, количественный.
ПРИМЕЧАНИЕ Имеются различные методики качественной и количественной оценки рисков для
проведения такого анализа. Обычно они основываются на оценке вероятности возникновения и степени
влияния выявленного риска.
Должны быть установлены уровни приемлемого в рамках проекта риска, а также методы
определения превышения согласованного уровня риска.
Результаты всех этих анализов и оценок должны быть зафиксированы и разосланы
соответствующим лицам.
7.7.4 Обработка рисков

Решения по исключению, снижению, передаче, разделению или принятию рисков, а также планы
по реализации возможностей должны, предпочтительным образом, основываться на известных
технологиях или данных накопленного опыта. Осознанно принимаемые риски должны быть
определены и причины их принятия документированы.
Предложенное решение по выявленному риску должно быть проверено, не ведет ли оно к
нежелательным последствиям или новым рискам, порождаемым реализацией этого решения, а
также учтен ли конечный остаточный риск.
В тех случаях, когда для управления рисками предусматриваются в графике или бюджете
резервы на непредвиденные обстоятельства, они должны выявляться и обрабатываться
отдельно.
Особое внимание должно быть уделено разработке решений в отношении возможных рисков,
возникающих при взаимодействиях, связанных с работами, процессами, продуктами и услугами,
между проектирующей, инициирующей организациями и заинтересованными сторонами.
7.7.5 Контроль рисков

Риски на протяжении всего проекта должны отслеживаться и контролироваться с помощью


итерационного процесса выявления риска, его оценки и обработки.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 26
ISO/CD 10006

При управлении проектом следует иметь в виду, что риски существуют всегда. Сотрудников
следует поощрять к выявлению рисков и сообщению о них проектирующей организации.
Планы управления рисками должны поддерживаться в актуальном состоянии.
Отчеты по мониторингу рисков проекта должны быть частью оценки прогресса.
7.8 Процессы, относящиеся к управлению закупками
7.8.1 Общие положения

Процессы, относящиеся к управлению закупками, предназначены для приобретения продуктов и


услуг для проекта.
Процессами, относящимися к управлению закупками, являются:
a) планирование и контроль закупок;
b) документирование требований к закупаемой продукции;
c) оценка поставщиков;
d) заключение контракта;
e) управление контрактом.
ПРИМЕЧАНИЕ В данном контексте также часто используются синонимы «закупка», «приобретение» или
«поставка» (“purchase”, “acquisition” или “procurement”).
7.8.2 Планирование и контроль закупок

Должен быть подготовлен план закупок, в котором перечислены приобретаемые продукты или
услуги, график закупок с указанием требований к продуктам/услугам, включая спецификации,
сроки и стоимость.
Все продукты и услуги, которые поставляются для проекта, должны иметь одинаковый уровень
входного контроля вне зависимости от того, поступают ли они от внешних поставщиков или от
инициирующей организации (т.е. «внутри»). Продукты и услуги извне обычно приобретаются по
контракту. «Внутренние» поставки продуктов и услуг могут происходить с использованием
внутренних закупочных процедур и средств управления. Для «внутренних» продуктов и услуг
некоторые из закупочных процедур, описанных ниже, могут быть упрощены.
Закупки должны планироваться таким образом, чтобы проектирующая организация имела
возможность управлять взаимодействием с поставщиками.
Должно быть выделено достаточное время для выполнения действий, связанных с закупками.
Следует использовать предыдущий опыт работы с поставщиком, чтобы предусмотреть
возможные проблемы, которые, например, могут возникнуть с продукцией с длительными
сроками поставки.
Чтобы обеспечить надлежащий контроль за закупками проектирующая организация должна
регулярно анализировать ход закупок, сравнивать его с планом и принимать меры, если
необходимо. Результаты анализа должны использоваться в качестве исходных данных для
оценки прогресса.
7.8.3 Документирование требований к закупаемой продукции

Документы на закупки должны указывать продукты и услуги, их характеристики,


соответствующие требования системы менеджмента качества и документацию. Они также
должны включать ответственность приобретателя, стоимость и сроки поставки для продуктов и
услуг, требования для проверки (если необходимо), а также права доступа к производственным
площадкам поставщиков. Должна быть гарантия, что требования заказчика включены в
документы на закупки.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 27
ISO/CD 10006

Тендерная документация (например, запрос предложения) должна быть структурирована так,


чтобы упростить формирование сравнимых между собой и полных ответов потенциальных
поставщиков.
Документы на закупку должны анализироваться до отправки с целью удостовериться, что все
требования, связанные с продуктом/услугой, а также иные аспекты (такие, как ответственность
приобретателя) указаны в полном объеме.
7.8.4 Оценка поставщиков

Поставщики проекта должны оцениваться. Оценка должна включать все аспекты, связанные с
поставщиком, которые могут оказывать влияние на проект, например, технический опыт,
возможности производства, сроки поставки, система менеджмента качества и финансовая
стабильность.
Проектирующая организация должна вести реестр одобренных поставщиков. Реестр также
может вестись инициирующей организацией и передаваться проектирующей организации, где
это применимо.
7.8.5 Заключение контракта

У проектирующей организации должен существовать процесс заключения контракта с


поставщиком. Он должен включать в себя информирование поставщика о требованиях системы
менеджмента качества проекта и, где применимо, политике и целях в области качества.
При оценке тендерных предложений все отклонения в предложении поставщиков от
спецификации должны быть выявлены и учтены при оценке. Отклонения от спецификации и
рекомендации по улучшению должны быть одобрены теми же должностными лицами, которые
осуществляли исходный анализ и утверждение спецификации.
Оценка стоимости тендерных предложений должна основываться не только на цене,
предложенной поставщиками, но также включать сопутствующие затраты, такие как стоимость
эксплуатации, технического обслуживания, лицензионные сборы, затраты на транспортировку,
страхование, таможенные сборы, курсовую разницу, затраты на контроль, аудиты и устранение
несоответствий.
Контрактные документы должны быть проанализированы, чтобы гарантировать, что они
включают результаты всех предварительных переговоров с поставщиком.
До заключения контракта на поставку продуктов и услуг следует провести оценку системы
менеджмента качества поставщика.
7.8.6 Управление контрактом

Управление контрактом начинается с момента размещения контракта или достижения


принципиального согласия на заключение контракта, например, в форме протокола о
намерениях. Должна функционировать система, гарантирующая, что условия контракта, в том
числе касающиеся сроков поставки и записей, будут выполнены.
Управление контрактом должно предусматривать установление соответствующих договорных
отношений и включение результатов этих отношений в общее управление проектом.
Должен осуществляться мониторинг деятельности поставщика, чтобы гарантировать
выполнение им условий контракта. Результаты мониторинга должны направляться поставщику
и все действия должны согласовываться.
До завершения контракта следует удостовериться, что все условия контракта выполнены и
оценка работы поставщика для обновления реестра одобренных поставщиков получена.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 28
ISO/CD 10006

8 Измерение, анализ и улучшение в проектировании


8.1 Процессы, относящиеся к управлению улучшениями

Этот раздел содержит рекомендации, каким образом инициирующая и проектирующая


организации должны извлекать уроки из проектов.
Обе должны использовать результаты измерения и анализа данных, полученных из процессов
проекта, выполнять корректирующие и предупреждающие действия, а также меры по
предотвращению потерь (см. ISO 9001:2015, раздел 10), чтобы обеспечить постоянное улучшение
как текущих, так и будущих проектов.
Процессами, относящимися к управлению улучшениями, являются:
a) измерение и анализ;
b) корректирующие действия, предупреждающие действия и предотвращение потерь.
8.2 Измерение и анализ

Инициирующая организация должна гарантировать, что измерение, сбор и подтверждение


пригодности (валидация) данных являются результативными и эффективными с точки зрения
улучшения деятельности организации и повышения удовлетворенности заказчика и других
заинтересованных сторон.
Примеры измерения показателей деятельности включают в себя:
a) оценку конкретных работ и процессов;
b) аудит;
c) оценки фактически использованных ресурсов, финансовых и временных затрат по сравнению
с исходными оценками;
d) оценки продукта/услуги;
e) оценка деятельности поставщика;
f) степень достижения целей проекта;
g) уровень удовлетворенности заказчика и других заинтересованных сторон.
ПРИМЕЧАНИЕ Более детальную информацию см. в ISO 9001:2015, раздел 9.
Руководство проектирующей организации должно гарантировать, что записи о несоответствиях
и устранении несоответствий в проектируемых продуктах, услугах и процессах проекта
проанализированы, чтобы способствовать изучению и получить данные для улучшения.
Проектирующая организация совместно с заказчиком должна решить, какие несоответствия
должны быть зафиксированы и какие корректирующие действия должны быть поставлены на
контроль.
8.3 Улучшение
8.3.1 Улучшения в инициирующей организации

Инициирующая организация должна определить информацию, необходимую ей для изучения


опыта из проектов, и разработать систему для идентификации, сбора, хранения, обновления и
выдачи информации по проектам.
Инициирующая организация должна гарантировать, что разработана система управления
информацией для определения и сбора соответствующей информации из ее проектов в целях
улучшения процессов управления проектами.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 29
ISO/CD 10006

Инициирующая организация должна поддерживать реестр всех существенных рисков,


выявленных в ее проектах.
Инициирующая организация должна гарантировать, что соответствующая информация
используется в других ею инициированных проектах.
Соответствующая информация, необходимая для изучения опыта из проектов, может быть
получена из информации, сформированной в рамках проекта, включая данные обратной связи с
заказчиком и другими заинтересованными сторонами. Информация может также быть получена
из других источников, таких как журналы проекта, соответствующие отчеты о завершении,
жалобы, результаты аудитов, результаты анализа данных, корректирующих и предупреждающих
действий, а также анализа проекта. До ее использования достоверность всей этой информации
должна быть проверена инициирующей организацией.
Перед самым завершением проекта инициирующая организация должна сделать анализ
выполнения проекта, сделав акцент на опыте, который может быть применен на других проектах.
План управления проектом может быть использован как основа для проведения анализа. По
возможности, к этому анализу следует привлекать заказчиков и другие соответствующие
заинтересованные стороны.
ПРИМЕЧАНИЕ Для долгосрочных проектов следует предусмотреть промежуточный анализ с целью
более продуктивного сбора информации и обеспечения своевременных улучшений.
8.3.2 Улучшения в проектирующей организации

Проектирующая организация должна разработать систему управления информацией проекта,


чтобы выполнить требования к изучению опыта из проектов, установленные инициирующей
организацией.
Проектирующая организация должна гарантировать, что информация, передаваемая ею
инициирующей организации, является точной и полной.
Проектирующая организация должна осуществлять улучшения, используя информацию,
имеющую значение для проекта, полученную из вышеупомянутой системы, разработанной
инициирующей организацией (см. 8.3.1).
ПРИМЕЧАНИЕ Дальнейшие рекомендации см. в ISO 9001:2015, раздел 10.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 30
ISO/CD 10006

(пустая страница)

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 31
ISO/CD 10006

Приложение A
(информационное)
Блок-схема процессов проекта
Раздел 3-го
Раздел Подраздел Процесс Описание процесса
уровня

5 Ответственность Задающий направление развития процесс, включающий планирование


5.2 Стратегический
руководства в 5.2 Стратегический разработки и внедрения системы менеджмента качества, основанной на
процесс
проектировании применении принципов менеджмента качества.

6.1 Процессы,
6 Управление
относящиеся к Определение, оценка, планирование и распределение всех
ресурсами в 6.1.2 Планирование ресурсов
управлению соответствующих ресурсов.
проектировании
ресурсами
Сравнение фактического использования с ресурсными планами и
6.1.3 Контроль обеспеченности ресурсами
принятие соответствующих действий, если необходимо.

6.2 Процессы,
Определение организационной структуры проекта, отражающей
относящиеся к Разработка организационной
6.2.2 потребности проекта, включая определение ролей в проекте,
управлению структуры проекта
полномочий и ответственности.
персоналом
Выбор и назначение необходимого персонала с соответствующей
6.2.3 Распределение персонала
компетентностью для удовлетворения потребностей проекта.
Развитие индивидуальных и командных навыков и возможности
6.2.4 Развитие команды улучшения выполнения проекта, подготовка плана управления
проектом и инициирование других процессов.

7.2 Процессы,
7 Разработка
относящиеся к Инициирование проекта и разработка
продукта/услуги в 7.2.2 Оценка требований заказчика и других заинтересованных сторон.
управлению плана управления проектом
проектах
взаимодействиями
7.2.3 Управление взаимодействиями Управление взаимодействиями в ходе проекта.
7.2.4 Управление изменениями Прогнозирование изменений и управление ими о всех процессах.
7.2.5 Завершение процесса и проекта Завершение процессов и получение данных обратной связи.

7.3 Процессы,
относящиеся к Определение в общих чертах области применения проектируемой
7.3.2 Разработка концепции
управлению продукции.
содержанием проекта
Разработка и управление содержанием Документирование характеристик проектируемой продукции в
7.3.3
проекта измеримой форме и управление ими.
Определение и документирование задач и этапов, требуемых для
7.3.4 Определение задач
достижения целей проекта.
7.3.5 Контроль выполнения задач Контроль фактически выполненных работ в проекте.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 32
ISO/CD 10006

7.4 Процессы,
относящиеся к Определение взаимосвязей и взаимозависимостей между задачами
7.4.2 Планирование взаимосвязи задач
управлению проекта.
временем
Оценка продолжительности выполнения каждой задачи с учетом
7.4.3 Оценка продолжительности
конкретных условий и требуемых ресурсов.
Установление взаимосвязи целевых сроков проекта, зависимостей
7.4.4 Разработка графика задач и их продолжительности как основы для разработки общих и
детальных графиков.
Контроль за выполнением задач проекта с целью подтверждения
7.4.5 Контроль выполнения графика соответствия графику или принятия соответствующих мер по
устранению задержек.
7.5 Процессы,
относящиеся к
7.5.2 Оценка затрат Разработка оценки затрат по проекту.
управлению
затратами
Использование результатов оценки затрат для разработки бюджета
7.5.3 Бюджетирование
проекта.
7.5.4 Контроль затрат Контроль затрат и отклонений от бюджета проекта.

7.6 Процессы,
относящиеся к
7.6.2 Планирование коммуникаций Планирование информации и систем коммуникаций проекта.
управлению
коммуникациями
Обеспечение доступности необходимой информации для сотрудников
7.6.3 Управление информацией
проектирующей организации и других заинтересованных сторон.
Управление обменом информацией в соответствии с разработанной
_ 7.6.4 Контроль обмена информацией
системой коммуникаций.

7.7 Процессы,
относящиеся 7.7.2 Выявление рисков Определение рисков в проекте.
управлению рисками
Оценка вероятности наступления события, представляющего риск, и
7.7.3 Оценка рисков
степени его влияния га проект.
7.7.4 Обработка рисков Разработка планов мероприятий в отношении рисков.
7.7.5 Контроль рисков Выполнение и обновление планов по обработке рисков.

7.8 Процессы,
относящиеся к
7.8.2 Планирование и контроль закупок Определение и контроль того, что должно быть закуплено и когда.
управлению
закупками
Документирование требований к
7.8.3 Формирование коммерческих условия и технических требований.
закупаемой продукции
Оценка и выбор поставщиков и субподрядчиков, которые должны быть
7.8.4 Оценка поставщиков
привлечены к поставкам в рамках проекта.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 33
ISO/CD 10006

Рассылка приглашений к участию в тендерах, оценка тендерных


7.8.5 Заключение контракта предложений, ведение переговоров, подготовка и размещение
субподряда.
7.8.6 Управление контрактом Обеспечение выполнения субподрядчиком требований контракта.

8.1 Процессы,
8 Измерение,
относящиеся к Дает рекомендации, как инициирующая и проектирующая организации
анализ и улучшение в 8.1 Улучшение
управлению должны изучать опыт выполненных проектов.
проектировании
улучшениями

8.2 Измерение и Дает рекомендации по измерению, сбору и подтверждению


8.2 Измерение и анализ
анализ пригодности данных для постоянного улучшения.

Улучшение в инициирующей Шаги, которые инициирующая организация должна предпринимать


8.3 Улучшение 8.3.1
организации для постоянного улучшения процесса проектирования.

Информация, которую проектирующая организация должна


Улучшение в проектирующей
8.3.2 предоставлять инициирующей организации для обеспечения
организации
постоянного улучшения.

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 34
Библиография
[1] ISO 9001:2015, Quality management systems — Requirements

[2] ISO 9004: 2009, Managing for the sustained success of an organization —A quality management
approach

[3] ISO 10005, Quality management — Guidelines for quality plans

[4] ISO 10007, Quality management systems — Guidelines for configuration management

[5] ISO/TR 10013, Guidelines for quality management system documentation

[6] ISO/TR 10014, Guidelines for realizing financial and economic benefits

[7] ISO 10015, Quality management — Guidelines for training

[8] ISO/TR 10017, Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000

[9] ISO 19011, Guidelines for auditing management systems

[10] ISO 21500, Guidance on project management

[11] ISO 31000, Risk Management – principles and guidelines

[12] ISO/IEC 12207, Systems and Software Engineering — Software life cycle processes

[13] ISO/IEC 17000, Conformity assessment — Vocabulary and general principles

[14] ISO Guide 73, Risk management — Vocabulary — Guidelines for use in standards

[15] IEC 62198, Managing risk in projects — Application guidelines

А. Горбунов www.pqm-online.com Не является официальным переводом


Ред.01.10.2016 35