Etude de Cas Païs de Pierre Mora 14 points

Travail à faire

1. Quel est le métier de Païs

Enumérez quelques constituants de l’identité de Païs ?

Présentez sous forme de schéma les DAS de l’entreprise PAIS

2. Analysez le positionnement de l’entreprise PAIS à l’égard des cinq forces concurrentielles.

Quelles conclusions en tirez-vous ?

3. Présentez un diagnostic interne structuré de Païs

4. Quelles orientations stratégiques proposeriez-vous au dirigeant, Jean PONSARD, pour assurer la

pérennité de l’entreprise ?

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IDENTITE

La société anonyme Païs, créée en 1947, s’est longtemps développée selon une « culture mono-
produit ».

Aujourd’hui, deux familles de produits assurent la croissance de l’entreprise :

♦ la charcuterie avec cinq produits différents ;

♦ les plats cuisinés.

Les deux lignes ont en commun d’être conditionnées en conserves métalliques, donc selon la même
technologie de fabrication.

Le choix juridique s’est porté sur celui d’une Société Anonyme, contrôlée à 95 % par une holding
intégrée fiscalement.

Aujourd’hui, l’entreprise compte 14 personnes – 12 salariés et 2 contrats de qualification – et réalise

un chiffre d’affaires proche de 1.82 millions d’Euros. La quasi-totalité de l’activité s’effectue en
Aquitaine.

En matière de débouché, le principal interlocuteur de Païs est la grande distribution. Ceci est surtout
vrai pour la partie « charcuterie » qui représente 80 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. L’autre
gamme de produits, les plats cuisinés, constituent les 20 % restants. Ces 20 % se répartissent eux-
mêmes pour les trois quarts en grande distribution, et pour un quart en sous-traitance auprès de
marques alimentaires haut de gamme.

HISTORIQUE

Païs vient de fêter son cinquantième anniversaire.

Créée en 1947 l’entreprise s’est développée sur le principe d’un produit unique dont l’apparence n’a
pratiquement pas bougé depuis le début : le nom, le logo figurant un gascon coiffé de son bérêt
basque et l’étiquette du produit, dans les tons ocres, semblent immuables.

De fait, la reconnaissance visuelle dans les linéaires de la région Aquitaine a permis à Païs une
pénétration puis une fidélisation de ses distributeurs et de ses consommateurs.

La société, dont la légende culinaire se fonde sur une « vieille recette de la région de Nérac –Lot-et-
Garonne », a vu le jour à Bordeaux. Dans les années 1970, elle choisit de se déplacer en banlieue
bordelaise, sur la commune de Bègles.

En 1988, Jean Ponsard, l’actuel dirigeant de Païs et ancien cadre d’un grand constructeur informatique,
rachète l’entreprise.

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1. Le choix de la croissance externe

En 1992, il décide d’acquérir une nouvelle entreprise, la société OCE, qui fabriquait des plats cuisinés,
ce qui explique la seconde gamme de produits actuellement commercialisée par l’entreprise.

Cette deuxième structure était initialement située à Jugazan, dans la région de l’Entre-Deux-Mers, à
quelques kilomètres au Nord de Bordeaux.

1995 voit la réunification des deux structures sur le site actuel, à Labrède (15 kilomètres au sud de
Bordeaux). Ce déplacement s’explique plus par des raisons de commodité logistique que par une fuite
de la fiscalité « parfois pesante » de la Communauté Urbaine de Bordeaux.

Enfin 1997 est la dernière date importante à retenir du développement de Païs, qui reçoit alors la
certification ISO 9002.

L’histoire de l’entreprise et de son développement répond-elle à une logique prédéfinie et planifiée

dans la tête du dirigeant ? Lorsqu’on lui pose la question, Jean Ponsard se montre très pragmatique :
« on met du rationnel, derrière des opportunités. La stratégie n’est pas seulement une prévision pour
les années à venir, mais aussi et surtout le fruit d’opportunités auxquelles on réagit, et que l’on justifie
stratégiquement à posteriori ».

2. Contraintes et opportunités

On peut résumer l’analyse menée en 1989 par le repreneur en disant que :

♦ Les menaces de l’environnement étaient liées à une concentration de la grande distribution et donc
à la montée en puissance de chacun des clients de Païs.
♦ L’opportunité essentielle que laissait apparaître cet environnement était également liée à la grande
distribution. A partir de la fin des années 1980 en effet, les grandes enseignes ont développé de
plus en plus de partenariats avec de petits fournisseurs et industriels locaux.

Ce partenariat croissant entre les grands groupes de distribution et les petits industriels de l’agro-
alimentaire a représenté le fil que Jean Ponsard a tiré pour bâtir sa stratégie.

Ce développement de relations entre très grands groupes multinationaux et petits acteurs locaux peut
étonner.

Il s’explique cependant par au moins deux raisons :

1. Pour mieux pouvoir négocier avec les gros industriels de l’agro-alimentaire, les distributeurs ont
besoin de s’appuyer sur de petits industriels afin d’avoir des alternatives lorsqu’ils s’assoient à la
table de négociation.
2. Par ailleurs, plusieurs études ont montré que la consommation alimentaire est très marquée par des
habitudes, voire des identités locales que les consommateurs souhaitent retrouver dans les linéaires
de leurs grandes surfaces habituelles : on ne consomme pas à Lille ce que l’on consomme à
Bordeaux.

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Côté forces et faiblesses de l’entreprise, Jean Ponsard observe qu’en 1989, Païs jouissait d’une
excellente image de marque dans « le petit monde de la grande distribution bordelaise ».

Sa principale faiblesse, très pénalisante selon le dirigeant, reposait sur sa culture mono-produit.

A partir de ce constat, il fit le raisonnement suivant :

« Si je veux croître, il faut que l’on puisse développer une gamme de produits. Or une entreprise de
cinq personnes n’en a pas les moyens car elle n’a pas les volumes qui lui permettront de recruter des
cadres qui, à leur tour, lui assureront son développement de marché comme de lignes de produits ».

Pour aller plus vite, le choix fut fait de la croissance externe plutôt que celui du développement de
marché.

C’est ainsi que l’acquisition en 1992 d’une structure légèrement plus grande insuffla une nouvelle
dynamique à l’entreprise, non seulement grâce aux volumes de production mais aussi par une
redéfinition globale de sa structure et de son implantation.

Lorsqu’il tire le bilan du développement de son entreprise, Jean Ponsard estime donc qu’un schéma
logique s’est mis en place, à partir de l’opportunité qu’a représenté le rachat de 1992.

III STRUCTURE DU CAPITAL

La société d’exploitation présente aujourd’hui un capital de 45 735 Euros. La société d’exploitation

appartient à 95 % à une société holding dont Jean Ponsard est le gérant.

La SA Païs et une société « fille » effectuant l’exploitation. La SARL holding est donc une
« enveloppe juridique » permettant d’autres rachats éventuels.

IV ORGANISATION

Païs compte aujourd’hui 14 personnes réparties en quatre grandes fonctions :

♦ La fonction commerciale est assurée par deux personnes, dont une en contrat de qualification
(technicien de vente et suivi d’actions commerciales). Cette fonction s’occupe de conduire toutes
les négociations avec les acheteurs des grandes surfaces.

Lorsque celles-ci sont loin des bases de l’entreprise – région parisienne notamment, le relais est
pris par deux agents commerciaux. Il s’agit d’agents indépendants multicartes (travaillant pour
plusieurs entreprises).

Aujourd’hui, un effort particulier est mené afin d’être référencé sur des centres d’achat parisiens.

On note cependant que les grandes négociations annuelles sont assurées par Jean Ponsard ou par
son responsable commercial.

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♦ Pour la fonction « Qualité », Païs a fait le choix d’un ingénieur qualité à plein temps. Celui-ci
effectue essentiellement :
- Quelques travaux en recherche et développement de nouveaux produits ;
- Et surtout la validation, le contrôle et l’amélioration du système d’information qualité de
l’entreprise, déjà certifiée.

♦ La troisième grande fonction est la production. Un cadre dirige dans ce service les différents
agents de production.

♦ Enfin, la fonction Administration regroupe, comme dans toute entreprise, la comptabilité,

l’administration des ventes ainsi que la gestion budgétaire. En matière de logistique, l’entreprise
assure elle-même toutes les livraisons en Gironde, c’est-à-dire nécessitant au maximum une demi-
journée de déplacement. Les autres transports sont sous-traités.

Les postes les plus récemment créés ont été :

♦ Un agent de fabrication
♦ Un assistant commerciale

1. La démarche qualité chez Païs

Le poste d’Ingénieur Qualité a quant à lui été créé dès l’année 1993. Le début de la réflexion sur la
qualité ne s’est pas fait sous la pression d’éventuels donneurs d’ordre.

Au contraire, on peut dire que la démarche qualité se rapproche directement de la stratégie globale
développée par Païs :

« L’investissement dans la qualité fait partie de cette approche qui consiste à attacher autant
d’importance aux éléments immatériels qu’au maintien d’un actif immobilisé, maintenant
conséquent. »

Païs décida alors d’embaucher à mi—temps un ingénieur qualité (en partage avec une société voisine,
opérant elle aussi dans l’agro-alimentaire).

L’idée fut de constater qu’une évolution logique apparaissait :

♦ L’entreprise venait de réaliser une croissance externe ;
♦ Elle avait besoin d’étoffer sa gamme de produits ;
♦ La mise au point d’une nouvelle usine devenait une nécessité ;
♦ Plus tard viendrait la validation des autres chapitres de la norme ISO 9002 ;
♦ Enfin la certification serait recherchée.
Celle-ci a effectivement eu lieu en 1997.

Lorsqu’il considère les quatre années nécessaires à la certification, Jean Ponsard est conscient d’une
certaine lenteur dans cette démarche. Il l’impute à deux évènements importants :

♦ Le lancement d’une nouvelle gamme de produits ;

♦ La création du nouveau site de production à la Brède.

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Selon les dires du dirigeant, les résultats les plus importants de cette démarche qualité ne sont pas
uniquement liés à l’obtention de la certification.

Cela a également permis :

♦ La mise à plat de bien des objectifs de l’entreprise (qui ne sont pas que de « qualité ») ;
♦ La mise en place d’un programme interne de formation
♦ L’élaboration d’une politique d’intéressement aux résultats de l’entreprise, liés aux efforts de
chacun en matière de mise à niveau.

Sans être critique face à l’esprit de la norme ISO 9002, le dirigeant de l’entreprise estime que cette
norme n’est pas directement adaptée à la petite entreprise. Elle n’a d’ailleurs pas été créée pour cela.

L’énorme avantage qu’apporte la norme est de « passer d’une culture orale à une culture écrite », pour
formaliser les procédures. Par ailleurs, c’est l’opportunité de pouvoir être contrôlé par quelqu’un
d’externe et d’éviter des dérives par pertes d’informations.

Le revers de la médaille est la lourdeur administrative.

Cependant, chez Païs cette lourdeur n’est pas omniprésente. Selon le dirigeant en effet, il y a deux
lecture de la norme :
♦ Une lecture rigoureuse ;
♦ Une lecture plus pragmatique et informelle qui reste cependant respectueuse de la norme.

2. L’apport de l’HACCP (Hazard Analyzed Critical Control Point)

Bien qu’elle n’y soit pas obligée, l’entreprise a mis au point l’étude des points critiques du process de
fabrication des pâtés. Cette approche liée à l’HACCP a permis de contrôler soi-même les points
critiques de la chaîne de fabrication.

Pour Païs, cela s’applique directement en deux endroits :

♦ La chaîne du froid ;
♦ Le process de stérilisation.

L’analyse HACCP a été conduite à nouveau lors du déménagement sur le nouveau site à La Brède afin
de concevoir les nouvelles chaînes en fonction de cette démarche.

Aujourd’hui, grâce à la maîtrise de ces deux points critiques, Païs a l’assurance d’une qualité stabilisée
ainsi que les moyens de contrôler les dysfonctionnements de façon autonome.

3. Démarche qualité et climat dans l’entreprise

Durant le temps de construction d’une démarche qualité, on observe souvent une modification de
l’ambiance de l’entreprise, ainsi que de la motivation du personnel.

Chez Païs, le dirigeant a également noté cette évolution :

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« La mise en place d’une démarche qualité dans l’entreprise peut améliorer le climat, si l’on sait
l’accompagner d’un management adéquat qui passe aussi par un intéressement financier. »

Plus concrètement, cela a obligé l’entreprise à mettre en place une représentation du personnel, même
si la taille ne le nécessitait pas. L’élection d’un représentant a été organisée.

Pour Jean Ponsard, la « norme » a donc été un élément déclencheur d’une autre vision du management
et de la formation interne. La formation est en effet un des points forts de la démarche qualité.

Comme dans de nombreuses petites entreprises, Païs n’avait pas jusqu’alors de politique de formation
bien définie. Désormais, un plan bi-annuel, élaboré avec un partenaire extérieur, rythme les sessions
auxquelles participe l’ensemble du personnel.

Ce plan reprend deux volontés :

♦ L’expression des objectifs de la Direction qui, en fonction de compétences recherchées, demande

à telle personne de suivre telle formation (ex : améliorer les compétences techniques des agents de
production) ;

♦ Des besoins individuels : lorsqu’une personne exprime son souhait de s’améliorer en anglais,
d’apprendre une technique de marketing direct ou bien encore de s’initier au tableur ; l’entreprise
étudie alors les demandes au cas par cas.

4. Plan qualité et image de marque de l’entreprise

La plupart des entreprises ayant achevé leur certification qualité, ont pour habitude de communiquer
sur cette réussite : auprès de l’opinion publique locale, mais aussi par information systématique de
leurs différents partenaires, clients en particulier.

Chez Païs, aucun retour particulier ne semble avoir été apporté par l’obtention de la certification. Tous
les cas de figure ont été rencontrés :

♦ Une partie de la clientèle félicite son fournisseur en reconnaissant la « prouesse » réalisée ;

♦ Une autre partie semble découvrir totalement la question, ignorant le rôle et l’enjeu et associant
cette démarche à une obligation légale ;
♦ Une troisième partie de la clientèle, plus malicieuse, exprime même son étonnement : « Vous ne
nous donnez jamais de budget promotionnel et pourtant vous vous payez un ingénieur qualité qui
a dû vous coûter fort cher ! Donc négociation plus dure ! »

Désormais, tout ce plan de formation est formalisée et déposée auprès de la Direction Départementale
du Travail et de la Main d’œuvre de la Gironde.

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5. De la certification à la qualité totale

Aujourd’hui, la gamme charcuterie de l’entreprise est certifiée. Elle représente, on l’a dit 80 % de
l’activité totale de Païs. Le dirigeant pense donc à une approche de type « qualité totale » pour son
entreprise. Désormais, le premier objectif consiste à étendre la qualité à la deuxième gamme : les plats
cuisinés.

Le deuxième objectif que l’on peut lier à la qualité totale est celui de l’ergonomie et de la sécurité des
postes de travail. A ce titre, Païs travaille actuellement, avec la Direction Départementale du Travail, à
la mise au point d’un manuel d’évaluation des risques dans la branche agro-alimentaire. Chaque poste
de travail est ainsi analysé, puis des modifications sont envisagées.

Précisons que cette démarche va au-delà de la « simple » mise en conformité des machines qui, elle,
répond à un obligation légale.

6. Esprit qualité et conception de nouveaux produits

Dans l’esprit de la qualité totale, il est proposé une méthodologie pour la conception de nouveaux
produits qui fait largement appel aux « partenaires » extérieurs que sont notamment les clients.

Ainsi, des études (qualitatives ou quantitatives) avec des enquêteurs formés aux produits et aux
prestations de l’entreprise sondent en profondeur les attentes des clients, dans le but de « dessiner »
avec eux le nouveau produit.

Cette approche n’est pas, pour l’instant, celle suivie par Païs :

«Le lancement de produits nouveaux provient essentiellement des remontées de terrain des
commerciaux qui, lors des négociations, sont sollicités pour renouveler notre offre. Il y a aussi nos
analyses des ventes. Dans tous les cas, notre démarche est celle d’une stratégie de niche : il n’est pas
dans notre mission en effet de se confronter aux grands industriels nationaux. »

Lorsqu’on lui parle de « culture d’entreprise » qui aurait été modifiée par l’expérience qualité, Jean
Ponsard sourit et ne cache pas son scepticisme quant à l’apport d’une culture d’entreprise comme
facteur de performance.

Tout au plus selon lui, une formalisation des méthodes, des réunions, des mises en place de plans plus
contrôlés ont donné à chacun un autre regard sur son travail.

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V. SECTEUR

1. Les débouchés de l’entreprise

Au-delà des deux gammes de produits réalisés, le métier de l’entreprise est essentiellement lié à la
grande distribution. L’entreprise travaille avec toutes les enseignes : Carrefour, Auchan, Leclerc,
Intermarché, Système U…

Le fait nouveau et qui s’accélère aujourd’hui est celui de la concentration : selon le dirigeant, il reste, à
l’automne 1997, cinq grands groupes de distribution.

Un petit domaine (10 % du chiffre d’affaires) est constitué par la sous-traitance pour des donneurs
d’ordre à très forte notoriété (marques de traiteurs haut-de-gamme).

Aucun contact n’est aujourd’hui pris ni envisagé avec la distribution traditionnelle des petits
détaillants.

a – Regard sur la grande distribution

On connaît les difficultés que font courir les grands groupes de distribution aux petits industriels :
délais de paiement, financement des opérations commerciales, négociations incessantes…

Lorsqu’il évoque l’évolution de sa relation avec la grande distribution, Jean Ponsard n’a pas du tout
cette vision des choses.
« Notre relation avec la grande distribution se veut professionnelle. Elle n’est pas liée à une série de
négociations ponctuelles, mais tente de mettre en place des partenariats durables, de confiance. »

Ce professionnalisme semble être aujourd’hui partagé par les clients de la grande distribution. Il
semble que l’on serait sorti d’une phase de négociation « de marchands de tapis »où l’acheteur de
centrale ferait payer par des moyens parfois discutables sa position de force, à une phase où une
optimisation réciproque est recherchée.

2. Le marché final

Païs n’a bien évidemment pas les moyens de mener de grandes études de marché pour mesurer
l’évolution de la consommation de ses produits. De même l’abonnement à des Panels de type Nielsen
ou SECODIP, est hors de ses possibilités budgétaires. L’entreprise s’en remet donc :
- aux remontées directes que lui font les distributeurs visités ;
- à certaines tendances plus globales en matière de consommation agro-alimentaires, fournies par la
profession

En terme de volume, on estime que le marché est aujourd’hui en stagnation.

En terme d’usage, la partie charcuterie est marquée par une saisonnalité, pour deux raisons :
- sur le plan quantitatif, la région du Sud-Ouest voit, durant la période estivale, sa population
s’accroître de façon importante ;
- sur le plan qualitatif, cette période correspond à plus de repas pris à l’extérieur sous forme de
sandwich ou de pique-nique, qui se prêtent à la consommation de pâté.

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Lorsqu’on lui parle de segments de clientèle, Jean Ponsard avoue ne pas bien savoir qui consomme ses
produits. Il estime cependant qu’une segmentation ne doit pas exister :
- l’étudiant peu fortuné achète Païs pour remplacer des produits carnés plus onéreux ;
- Païs accompagne souvent aussi les fruits de mer que l’on consomme sur « les tables chics de la
bourgeoisie bordelaise ».

A ce jour, un positionnement en fonction de certains segments de clientèle ne paraît donc pas pertinent
pour l’entreprise.

3. Les fournisseurs

Quand Païs vend une boîte 0.76 euro, elle vend plus d’emballage que de matière. Curieusement en
effet, le premier poste d’achat de l’entreprise n’est pas ce que l’on trouve à l’intérieur de la boîte (foie
de porc et lard).

Le poste « emballage » au sens général comprend ici le métal, le plastique, la sérigraphie, les cartons,
les palettes ainsi que le transport. Parmi ses fournisseurs, Carneau Métal Box (CMB) occupe le
premier rang.

Les relations avec ce fournisseur n’ont rien de particulièrement suivi. Ceci s’explique par le fait que
Païs reste tout petit (2 millions de boîtes achetées par an, alors que CMB en commercialise plusieurs
millions par mois).

Un contrat sur des volumes est donc défini chaque année. Une à deux visites « d’entretien » sont par
ailleurs planifiées.

Aucune négociation n’est aujourd’hui envisageable avec ce fournisseur qui, par ailleurs, est le leader
européen.

Païs effectue cependant une approche de fournisseurs de boîtes en Espagne. Ceux-ci présentent
l’avantage d’être 20 à 30 % moins cher. Une évaluation de la qualité est à l’étude.

Pour ce qui concerne la matière première, on a observé ces dernières années une très forte
concentration : il y a dix ans de cela, on comptait une quinzaine de découpeurs de porc à Bordeaux ; il
en reste aujourd’hui deux ou trois.

L’une des raisons est que toutes les grandes enseignes ont leurs propres chaînes d’abattage. La perte
du marché direct a fait diminuer les volumes et donc augmenter les coûts de revient des abattoirs
traditionnels : aujourd’hui et à ce stage de la filière, peu de gens gagnent véritablement bien leur vie.

4. La concurrence

Le secteur de la conserve et des productions à base de viande est très atomisé. Le premier opérateur,
une entreprise bretonne, ne fait pas plus de 20 % du marché. Derrière, des marques à forte notoriété
(William Saurin, Olida) occupent bien le terrain avec un positionnement élargi.

Ensuite, chaque région connaît une multitude d’acteurs locaux, à diffusion limitée. Le dirigeant de
l’entreprise estime qu’ »il y a aujourd’hui en France plein de petits Païs ».

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Pour ce qui est du Sud-Ouest, marché essentiel de l’entreprise, Païs retrouve donc près de lui dans les
linéaires :
- quelques marques nationales ;
- des acteurs locaux : L. Paquet notamment, une entreprise très comparable en volume de chiffre
d’affaires et en gamme de produits.

Ce phénomène d’atomisation est également vrai dans le secteur des plats cuisinés.

b – La place de Païs dans son secteur d’activité

Ces quelques données financières permettent de situer l’entreprise avec d’autres sociétés de son
secteur d’activité. Le tableau suivant donne d’une part les chiffres de Païs, d’autre part ceux de la
médiane du secteur.

1996 1995
En milliers d’Euros Païs Médiane du Païs Médiane du
secteur secteur
Chiffre d’affaires 1 558 1 466 1 265 2 068
Valeur ajoutée 771 450 656 559
Bénéfice ou perte 94 10 164 15
Capacité d’autofinancement 178 48 195 53
Capitaux propres 525 215 564 241
Fonds de roulement net global 469 98 539 123
Endettement en % 25.6 % 24.24 % 22.87 % 22.67 %
Liquidité réduite rapport 2.35 1 2.17 0.96
Rentabilité nette 5.95 % 0.57 % 12.87 % 0.74 %
Effectif moyen 13 15 12 18
Rendement capitaux propres 21.89 % 6.69 % 40.95 % 7.35 %
nets

5. Les produits substituts

Les pâtés à la coupe ou en libre-service sous conditionnement font concurrence directe à Païs. De
même, on observe une tendance « écolo » demandant aujourd’hui des produits moins carnés (à base de
légume ou de poisson) qui sont une forme de substitution.

6. Païs et l’Europe

L’entreprise semble à l’abri de normes draconiennes qui font quasiment disparaître certains produits
de la consommation (fromage à base de lait cru par exemple). Par contre, la démarche de qualité
préconisée par Bruxelles dans le secteur agro-alimentaire fait monter très rapidement le ticket d’entrée
dans le secteur pour de nouveaux arrivants.

Les contraintes sont surtout vécues en terme de traitement des effluents. La pression du mouvement
écologiste pourrait amener une législation plus rapide et plus contraignante (ex : le traitement des eaux
en sortie des unités de production).

Ces traitements des effluents formeront sans doute le troisième volet (après la certification et
l’ergonomie-sécurité) de la démarche qualité de Païs.

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VI. ACTIVITE DE L’ENTREPRISE

En 1988, la grande faiblesse de Païs résidait dans sa culture mono-produit. La croissance externe
réalisée quatre ans plus tard a permis une diversification vers les plats cuisinés. Aujourd’hui
cependant, la ligne initiale de produits de charcuterie réalise 80 % du chiffre d’affaires (qui était à juin
1997 proche de 2 millions d’Euros).

Il est tout d’abord important de noter que, malgré leurs différences, ces deux lignes de produits sont
issues de la même technologie. Au-delà des produits physique, Jean Ponsard définit les produits Païs
en ces termes :
« Apporter des produits artisanaux, élaborés à partir de recettes traditionnelles, sur un marché de
niche en grande distribution ».

En terme de prix ou de marge, on ne peut pas dire que ce soit l’entreprise ou son distributeur qui
définisse quoi que ce soit. Il y a un prix du marché qui est de X euros au kilo pour le pâté en conserve.
La question est de savoir « si l’on veut y être ou pas ».

Dans l’affirmative, il s’agit de mettre en place une structure qui le permette. Ensuite seulement,
intervient un ajustement, finalement secondaire, qui justifie une cohérence du mix marketing (les
variables de toute politique commerciale : offre produit, définition du prix, axes de communication,
management de la force de vente, choix des canaux de distribution).

1. La gestion du cycle de vie

Comme de nombreux produits, le pâté en conserve connaît un cycle de vie, même si certains pensent
que ce schéma s’applique mal aux produits agro-alimentaires, par définition immuables.

Chez Païs, on estime que la ligne des pâtés est aujourd’hui en phase de maturité. Reste à savoir ce
qu’apporte ce constat. En effet, s’il est facile de considérer que le déclin devrait suivre, à moins d’une
redéfinition radicale du concept, il est toujours difficile de dire quand et véritablement pourquoi le
produit pourrait décliner :
- baisse de la consommation ?
- baisse de pouvoir d’achat ?
- changement d’habitudes alimentaires ?
- concurrence de nouveaux concepts . ?

Le produit obéit certes à la théorie du cycle de vie, mais cette approche reste un outil faible pour une
prise de décision éventuelle. La question du lancement d’un nouveau produit ou d’une redéfinition de
la version actuelle demeure donc posée.

Concrètement, depuis sa longue histoire, le pâté Païs n’a pratiquement pas subi de modification si ce
n’est :
- une légère modification de la couleur du packaging (un peu plus sombre) ;
- un passage d’une boîte sertie à une boîte emboutie (à la demande de la grande distribution pour
permettre un empilage).

Il n’a jamais été envisagé de conditionner le pâté dans des boîtes à ouverture rapide en incohérence
avec l’image de tradition du produit. Pour ce qui est de la recette et du goût, l’objectif est clair : faire
un produit parfaitement stable, sans aucune modification.

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Tous les ans par ailleurs, et ceci depuis 1994, l’entreprise sort trois à quatre produits :
- ligne charcuterie : grattons de Bordeaux, rillettes pur canard, pâté pur foie de canard à
l’Armagnac ;
- ligne plat cuisiné : matelote d’anguilles tout récemment.

Ces produits sont encore à considérer comme en lancement et ne participent pas encore de façon
significative au chiffre d’affaires de l’entreprise.

VII. POLITIQUE COMMERCIALE

1. L’hyper concentration

La grande originalité de la politique commerciale de Païs réside dans son hyper concentration
géographique. Si tous les consommateurs bordelais et de la région connaissent le pâté Païs, cela n’est
pas vrai si l’on s’éloigne un peu : au-delà, le taux de notoriété de l’entreprise chute rapidement. C’est
le choix d’une présence forte localement :
- dans la région bordelaise ;
- et de façon moindre en région parisienne.

2. Une politique immuable

Ce qui marque l’observateur, lorsqu’il analyse le mix de Païs, est sans doute son côté immuable :
- un produit phare, le pâté Païs, qui ne bouge pratiquement pas ;
- un portefeuille de produits très niché sur deux lignes complémentaires ;
- un prix imposé par le marché (et non par le distributeur) ;
- une communication des plus limitées ;
- un mode de distribution imposé par les tendances de l’environnement : la grande distribution ;
- une force de vente « classique » pour une entreprise de cette taille (en partie salariée, en partie
sous-traitée à des agents extérieurs).

3. La carte de l’outsider

C’est pourtant avec de tels « choix » commerciaux que Païs remplit aujourd’hui avec excellence son
rôle d’outsider.

Pour autant, on peut véritablement parler d’une politique commerciale et d’un positionnement précis,
avec un critère simple : le prix.
- « Si nos concurrents sont à 0.88 euros, nous nous plaçons systématiquement à 0.96 euros, en
cohérence avec la qualité de nos produits ».

Sur le plan de la communication, on retrouve cette volonté commerciale de doter l’entreprise d’un
outil institutionnel fondé sur un choix simple :
« Nous avons un budget de communication. Il est de 3,5 % du chiffre d’affaires. C’est donc un budget
conséquent pour une petite entreprise comme la nôtre. En effet, les premières années, je me suis
consacré à des investissements matériels et à la croissance externe. Par la suite, j’ai développé les
investissements immatériels, à base de budgets de communication, qui ne sont pas grand public. Ils
sont en effet centrés sur des budgets de référencement et des animations en linéaire. La publicité
serait en effet trop coûteuse pour être efficace : il faut pouvoir mettre sur la table des sommes dont
nous ne disposons pas actuellement. »

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Pour le choix de sa force de vente, deux constats ont prévalu :
1 – La structure est directement influencée par le secteur géographique limité sur lequel se concentre
l’entreprise. Ne pas s’éparpiller, rester local avec « excellence ».
2 – Conserver la maîtrise de sa clientèle et le rapport direct avec elle.

C’est pourquoi l’équipe commerciale de Païs est aujourd’hui mixte :

- deux commerciaux salariés opérant essentiellement en Gironde ;
- des agents commerciaux extérieurs multicartes sur les autres zones (région parisienne
essentiellement) ;
- intervention directe du chef d’entreprise pour les négociations annuelles importantes.

VIII. ASPECTS FINANCIERS

A fin juin 1997, date de clôture de l’exercice, Païs s’approche des 2 millions d’Euros de chiffre
d’affaires.

Le dirigeant de l’entreprise estime que, vu la taille de la société, il n’est pas pertinent d’établir des
comparaisons minutieuses type «ratios de la Centrale des Bilans (1)». Les données sectorielles sont
trop disparates pour permettre d’établir un « score » ou des « normes » servant de points de repères
pour noter l’entreprise.

Cependant, sa connaissance intuitive du secteur lui fait dire que « l’on trouve de tout, les résultats
d’un concurrent à l’autre sont assez disparates, mais Païs se situe dans la partie supérieure de la
moyenne »

On découvrira ci-dessous les données financières de l’entreprise ainsi que celles de l’un de ses
concurrents les plus directs : L. Paquet, conserveur également, situé à quelques kilomètres de Païs. De
plus, les produits de cette entreprise sont le plus souvent voisins de Païs dans les linéaires même si leur
positionnement diffère.

Sur les quatre indicateurs de performance financière que sont la croissance, la rentabilité, la liquidité et
l’endettement, Jean Ponsard estime que tous les compteurs sont « dans le vert ». L’endettement de
1996, que l’on peut noter au bilan, n’était en effet constitué que de dettes de la société d’exploitation
auprès de sa société Holding.

Tout analyste financier observant les comptes d’une petite entreprise écoulant la grande majorité de sa
production auprès de la grande distribution, porte ses premiers regards sur le cycle d’exploitation et
son financement : Païs souffre-t-il du financement de ses ventes ?

A cette question, le chef d’entreprise préfère parler de professionnalisme et se refuse à dénoncer les
pratiques de crédit démesuré que supporteraient les petits industriels :
« Je fais de grosses factures. Je suis certes payé à 90 jours, mais je préfère cette situation qui me
procure un volant d’impayés pratiquement nul. Car pour une petite structure comme la nôtre, une
grosse facture non honorée peut être synonyme de dépôt de bilan. De plus, ce délai client se prépare
et se structure par un haut de bilan conséquent ».

Pour ce qui est de l’avenir, le chef d’entreprise ne refuse pas de poursuivre la croissance externe par
acquisition d’une nouvelle entreprise. Il n’hésite pas à affirmer que ce rachat pourrait se faire, selon
l’opportunité qui se présenterait, par recours à l’autofinancement. On note donc une confiance
financière de l'entreprise aussi bien pour ce qui est du court terme (financement du cycle
d’exploitation) que du long terme (programme d’investissements ambitieux).

(1)Centrale des Bilans : organisme de la Banque de France permettant de connaître une série de ratios financiers propres à un
secteur d’activité.

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 Bilans de la société Païs

En milliers d’Euros Au 30.06.1997 Au 30.06.1996 Au 30.06.1995

Actif
Total Actif immobilisé (net) 209.46 364 261.3
Immobilisations incorporelles 1 73 4
Immobilisations corporelles 208 276 257
Immobilisations financières 0.46 15 0.3
Total actif circulant 684 710 953
Stocks matières 47 41 37
Stocks produits finis et intermédiaires 132 84 364
Clients et compte rattachés 120 326 334
Disponibilités 385 259 218
Total actif 893.46 1 074 1 214.3

Passif
Total capitaux propres 601 524 564.3
Capital social 46 46 38.3
Prime d’émission 37 37
Réserves 251 250 250
Résultat de l’exercice 195 94 164
Subvention d’investissement 72 97 112
Provisions pour risques et charges 8.46 2 2
Dettes 284 548 648
Emprunts et dettes financières 65 308 234
Dettes d’exploitation 219 240 414
Total passif 893.46 1 074 1 214.3

Comptes de Résultat

En milliers d’Euros Au 30.06.1997 Au 30.06.1996 Au 30.06.1995

Chiffre d’affaires net HT 1661.39 1558.03 1 265.17
Achat de marchandises et autres 491.5 443.78 431.13
approvisionnements
Production de l’exercice 1 707.43 1 552.85 1 264.41
- consommation de l’exercice 848.07 781.45 608.58
Valeur ajoutée 859.36 771.39 655.84
- Charges de personnel 521.53 517.11 359.17
- Impôts et taxes 21.04 35.52 26.68
+ Subvention d’exploitation 89.03 23.17 7.77
Excédent brut d’exploitation 405.82 241.94 277.76
- Dotation d’exploitation aux 125.92 109.61 41.77
amortissements et provisions
Résultat d’exploitation 279.9 132.63 235.99
+ produits financiers 16.62 6.4 33.23
- charges financières 12.2 19.82 21.19
Résultat courant avant impôt 284.32 119.22 248.03
+ produits exceptionnels 26.22 51.38 111.75
- charges exceptionnelles 6.71 23.32 100.92
- impôt sur les bénéfices 108.7 53.05 94.98
Bénéfice 195.13 94.21 163.88

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Données financières concernant l’entreprise L. PAQUET

Egalement productrice de pâtés en conserve et de tout produit à base de viande, cette société se situe à
quelques kilomètres de l’entreprise Païs. Elle a été créée en 1977 sous forme de SA et compte
aujourd’hui 18 employés. Dans les linéaires, ses produits occupent une place voisine de son
concurrent.

On note cependant souvent dans cette entreprise :

- un conditionnement plus « accrocheur » : jaune fluorescent ;
- un prix plus bas ;
- une ouverture rapide

Ces trois éléments sont, on l’a vu, à l’opposé de la politique commerciale de Païs.

L. PAQUET (en milliers d’Euros) 30.06.1996 30.06.1995

Chiffre d’affaires 1 233 1 342
Valeur ajoutée 603 655
Bénéfice ou perte 42 68
Capacité d’autofinancement avant répartition 68 101
Capital social 152 152
Capitaux propres 662 682
Fonds de roulement net global 555 581
Liquidité réduite 2.2 2.44
Rentabilité des capitaux propres 6.71 % 11.10 %
Endettement 0.90 % 1.87 %

Compte de résultat de la SA L. PAQUET

En milliers d’Euros 30.06.1996 30.06.1995

Chiffre d’affaires net HT 1 233.62 1 341.55
Achat de marchandises et autres 488.45 484.79
approvisionnements
Production de l’exercice 1 249.17 1 324.02
- Consommations de l’exercice
Valeur ajoutée 603.7 654.62
- Charges de personnel 477.78 476.1
- Impôts et taxes 41.16 41.77
+ Subvention d’exploitation
Excédent brut d’exploitation 84.76 136.75
- Dotation d’exploitation aux amortissements 32.32 42.08
Résultat d’exploitation 51.68 97.57
+ Produits financiers 5.79 50.31
- Charges financières 0.91 45.58
Résultat courant avant impôt 56.56 102.29
+ Produits exceptionnels 24.09 12.04
- Charges exceptionnelles 8.69 0.61
- Impôt sur les bénéfices 30.49 45.58
Bénéfice 41.62 68.14

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