Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
7. Мебельная полиция
8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»
9. Экономия на пространстве
ИНТЕРМЕДИЯ
Волшебник Страны Оз
Журнал PC World
Ко второму изданию
Август 1998
Том Демарко
Камден, Мэн
Тим Листер
Нью-Йорк
Предисловие к первому изданию
Если вам приходилось участвовать в серьёзных проектах по
разработке, вы практически наверняка знакомы с мудростью поговорки
«Первый блин комом». Только закончив работу, вы обладаете полноценным
знанием о том, как её следовало делать. Очень редко удаётся сделать шаг
назад и выполнить работу заново, но приятно было бы иметь такую
возможность.
Эта же мысль справедлива и для карьеры в целом. Мы вдвоём
потратили около тридцати лет на управление проектами и
консультирование в этой области. В основном мы приобретали знания в
результате того, что первый блин выходил комом. И ни разу нам не была
доступна роскошь вести любой из этих проектов заново, чтобы сделать все
абсолютно безошибочно. Поэтому мы написали книгу.
Она состоит из серий кратких очерков, каждый из которых посвящён
одной тропинке, приводящей руководителей к сожалению о содеянном. Как
правило, их побуждает к ошибочным действиям какой-то аспект
управленческого фольклора, столь вездесущего и популярного, но зачастую
некорректного. Мы и сами поддались искушению пройти по всем этим
тропинкам. Если цель написания книги достигнута, она поможет вам
избежать хотя бы некоторых ошибок.
Фольклор пестрит простыми рецептами: возьмите оценку
трудоёмкости, данную сотрудником, и умножьте её на два. Не снижайте
давления; не позволяйте людям работать дома, они станут филонить. На
страницах книги есть какие угодно рецепты, кроме простых. Они
привлекают ваше внимание к сложным потребностям человеческой
индивидуальности, к острой внутриполитической обстановке офисной
среды, к головоломке удержания ценных кадров, к интригующим и порой
неимоверно раздражающим вопросам командной работы и наконец – к
труднодостижимому состоянию удовлетворения.
Данный труд является для нас очень личным, поэтому время от
времени повествование идёт от первого лица, и инициалы позволят вам
понять, кому из авторов принадлежат эти слова.
Сентябрь 1987
Том Демарко
Камден, Мэн
Тим Листер
Нью-Йорк
I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ
РЕСУРСОМ
Мы, руководители, в большинстве своём подвержены одной
характерной ошибке: мы склонны управлять людьми так, словно они –
модульные компоненты. Вполне очевидно, откуда берётся эта тенденция.
Вспомните, как происходит подготовка к руководству: считается, что мы
вполне подходим на руководящие роли, если хорошо себя зарекомендовали
в качестве исполнителей, техников и разработчиков. От исполнителей часто
требуется организация ресурсов в модули: фрагменты программного кода,
микросхемы и другие рабочие блоки. Подобным модулям присущи
свойства чёрного ящика, так что их внутреннее своеобразие можно
спокойно игнорировать. Они задуманы как предметы, имеющие
стандартные интерфейсы.
Мы полагаемся на модульные методы в течение многих лет, и не
удивительно, что в качестве начинающих руководителей пытаемся
применить их для управления человеческими ресурсами. Увы, для
человеческих ресурсов эти методы не совсем пригодны.
Первая часть этой книги начинает наше исследование совершенно
иного способа думать о людях и управлять ими. И этот способ требует
привыкания к совершенно не модульному характеру человеческого
ресурса.
1. А в это время где-то гибнет проект
С тех пор как компьютеры стали доступны широким массам
пользователей, разработчики создали, должно быть, десятки тысяч
бухгалтерских программ. Вероятно, ещё десяток (или больше) таких
проектов кто-то ведёт прямо сейчас, когда вы читаете эти строки. И как раз
в это время один из них терпит крушение.
Представьте себе! Проект, не требующий никаких технических
новшеств, разваливается на глазах. Бухгалтерский учёт – это колесо,
которое изобретали заново столь часто, что многие разработчики-ветераны
способны участвовать в таком проекте чуть ли не с закрытыми глазами. И
все же подобные предприятия время от времени оканчиваются неудачей.
Предположим, после одной из таких катастроф вас попросили сделать
вскрытие. (Мечтать не вредно: существует нерушимый отраслевой
стандарт, запрещающий изучать провалы.) Предположим, что вам выпал
шанс выяснить причины неудачи, прежде чем участники проекта успели
разбежаться кто куда. Среди причин, потопивших проект, не будет ни слова
о технологии. Можно с уверенностью сказать, что в наши дни системы
бухгалтерского учёта технически возможны. Должно быть иное
объяснение.
Начиная с 1977 года мы ежегодно проводили исследования проектов
разработки и анализ их результатов. Мы оценивали размеры, стоимость,
недостатки, факторы ускорения, а также соответствие развития проекта
предполагаемым срокам. К настоящему моменту мы собрали более пятисот
историй различных проектов, и в каждой из них мы видим реальный труд
разработчиков[1].
Около пятнадцати процентов всех проектов закончились ничем – были
отменены, прерваны, отложены или их результатом стали никому не
нужные продукты. В случае крупных проектов картина ещё хуже. Крах
постиг двадцать пять процентов проектов, длительность которых
составляла от двадцати пяти человеко-лет[2]. В ранних исследованиях мы
отбрасывали провалы и изучали данные прочих проектов. Однако начиная
с 1979 года мы обязательно связывались с участниками неудавшихся
проектов и узнавали, что пошло не так. В подавляющем большинстве
случаев не было ни одной объясняющей неудачу причины из области
технологии.
Суть вопроса
Допустимость ошибок
Человеческие запчасти
Т. Д.
Т. Д.
Т. Д.
Письмо из дома
Сверхурочные не существуют
Трудоголики
Резюме
Т. Д.
Бегство от совершенства
Руководители ставят под угрозу качество продукта, устанавливая
невозможные сроки его сдачи. Но они вовсе не задумываются об этом; они
полагают, что такие действия ставят перед сотрудниками интересную
задачу, которая поможет им стремиться к совершенству.
Опытные (вернее, заезженные) сотрудники знают, что все не так. Они
понимают, что под дулом автомата их старания будут чрезмерно стеснены.
У них не будет возможности распорядиться ресурсами так, чтобы
своевременно сдать продукт. Не говоря уже о привлечении
дополнительных участников или перераспределении функций.
Единственное, чем можно будет пожертвовать, – это качество. Крайняя
степень давления сроков заставит их принести качество в жертву. Они
станут заметать проблемы под ковёр, чтобы разобраться с ними в
последний момент или вовсе оставить в продукте на «радость» конечному
пользователю. Они будут сдавать продукты нестабильные и
незавершённые. Они возненавидят свою работу, но какой у них выбор?
Практичный боевой руководитель внутри вас ответит на это: «Кое-кто
из моих ребят может до бесконечности возиться с задачей во имя
„качества“. Но рынку абсолютно плевать на такой уровень качества – он в
истерике требует продукта, причём уже со вчерашнего дня, и примет его в
том виде, какой у нас есть сейчас». Во многих ситуациях вы будете правы
насчёт рынка, но решение заставить людей выдать продукт, не
соответствующий их собственным стандартам качества, практически
всегда будет ошибкой.
Мы, руководители, склонны считать качество лишь одним из свойств
продукта, чем-то, что можно регулировать в зависимости от потребностей
рынка. Качество – вроде шоколадного соуса на пломбире домашнего
приготовления – каждый добавляет по вкусу.
Взгляд создателя на качество совсем иной. Поскольку самооценка
сильно связана с качеством продукта, он, создатель, устанавливает
собственные стандарты. Удовлетворительный для него минимум более-
менее соответствует высшему уровню качества, достигнутому им в
прошлом. И это неизбежно более высокий стандарт, чем тот, что необходим
рынку и за который рынок готов платить.
«Рынку абсолютно плевать на такой уровень качества». Прочтите эти
слова и прослезитесь, потому что они почти всегда правдивы. Люди могут с
пеной у рта говорить о качестве и горько жаловаться на его отсутствие, но
когда приходит время платить за качество, их действительные ценности
выходят на поверхность. В проекте по разработке программного
обеспечения вы можете представить пользователям следующее объяснение:
«На основе эмпирических данных мы можем прогнозировать, что Среднее
Время Между Сбоями для этого продукта в настоящий момент составляет
примерно один час и двенадцать минут. Если мы сдадим продукт вовремя,
то есть сегодня, он будет иметь низкую стабильность. Если мы затратим
ещё три недели, то можем прогнозировать увеличение СВМС до двух
тысяч часов, что есть вполне достойный результат». После этого можете
ожидать потока недовольного бормотания со всех сторон. Пользователи
объяснят, что качество ценят точно так же, как все, но три недели стоят
серьёзных денег.
Что касается индустрии программного обеспечения, то она приучила
клиентов принимать как должное внутрикорпоративные прикладные
программы со средней плотностью изъянов от одного до трех на сотню
строк кода! И – какова ирония – этот катастрофический результат зачастую
относят на низкую сознательность разработчиков в том, что касается
качества. То есть тех же, кого обвиняют в желании «до бесконечности
возиться с программой во имя качества», ещё и осуждают за низкое
качество. Давайте-ка найдём тех, кто действительно виноват. Тот, кто
платит пианисту, почему-то предлагает играть плохую музыку. Сообщество
пользователей программного обеспечения продемонстрировало свои
стандарты качества, регулярно подвергая процесс разработки
неимоверному временному давлению, а затем принимая продукты низкого
качества[8].
Такие слова могут показаться обличительной речью, направленной
против пользователей программного обеспечения и стандартов рынка в
целом, но не стоит воспринимать их подобным образом. Мы должны
исходить из того, что люди, финансирующие наш труд, находятся в здравом
уме и способны принять разумный компромисс между качеством и
стоимостью. Основная идея здесь в том, что осознаваемая клиентом
потребность в качестве зачастую не столь велика, как аналогичная
потребность разработчика. Существует естественное противоречие.
Снижение качества продукта, вероятно, приведёт к тому, что некоторые
люди откажутся от покупки, но сокращение рыночной доли – прямое
следствие любого подобного снижения качества – зачастую
компенсируется увеличением прибылей на каждую проданную единицу
продукта.
Бегство от совершенства – так мы называем ситуацию, когда
стандарты качества устанавливает покупатель, а не создатель. Стандарты,
основанные на существующем рыночном качестве, имеют смысл лишь до
тех пор, пока вы не обращаете внимания на настроение и эффективность
труда разработчиков.
В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества
обходятся дороже. Какой урок отсюда следует?
Качество, серьёзно превосходящее запросы конечного пользователя,
есть средство достижения более высокой производительности.
Если вы сомневаетесь в этом, вообразите следующий
глубокомысленный эксперимент: спросите сто человек с улицы, какая
культура или нация прославилась благодаря высокому качеству.
Предсказываем, что более половины людей сегодня ответят «японская».
Теперь спросите у другой сотни людей, какая культура или нация известна
высокой производительностью. И опять можно ожидать, что большинство
ответят «японская». Нация, признанная лидером в области качества, столь
же известна своей высокой продуктивностью.
Постойте. Как же возможно, что более высокое качество сосуществует
с более высокой производительностью? Ведь это противоречит прописной
истине, что повышение качества продукта означает увеличение его
себестоимости. Вот подсказка Тадзимы (Tajima) и Мацубары (Matsubara),
двух авторитетных комментаторов японского феномена:
В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует.
Здесь почто все считают, что высокое качество приводит к сокращению
стоимости[9].
Право вето
Худейте во сне
Т. Д.
Все мы очень обеспокоены вопросом повышения производительности.
От этой проблемы уже не избавиться посредством простых решений, все
такие решения были найдены и задействованы уже очень давно. Однако
некоторые организации чувствуют себя намного лучше других. Мы
убеждены, что их лидеры не используют какие-либо исключительно
продвинутые технологии. Их более высокую производительность можно
полностью объяснить более эффективными способами работы с людьми,
иным подходом к планированию рабочего пространства и иной
корпоративной культурой, а также реализацией мер, которые мы обсудим в
частях II, III и IV. Относительная малозначимость технологии может
несколько обескураживать, по меньшей мере, в первое время, поскольку
принимать предлагаемые нами меры по изменению корпоративной
культуры нелегко, а эффекты этих мер проявляются далеко не скоро.
Гораздо интереснее было бы вырезать из журнала купон, приложить к нему
несколько тысяч зелёных, послать по почте, а в ответ получить какой-
нибудь чудесный трюк повышения производительности. Конечно, этот
трюк может вам и не помочь, но простые способы не решать проблему
более привлекательны, чем сложные способы решать её, не так ли?
Семь сирен
Т. Д.
Полицейский менталитет
Т. Д.
Т. Д.
Индивидуальные различия
Что мы доказали?
Представленные данные ещё не доказывают, что более качественные
рабочие места способствуют повышению производительности. Они,
возможно, лишь указывают, что люди с более высокой
производительностью склонны работать в организациях, предоставляющих
такие рабочие места. Имеет ли это значение для вас? В долгосрочной
перспективе какая в сущности разница – помогают ли тишина,
пространство и уединение вашим сотрудникам делать работу лучше или же
они помогают вам привлекать и сохранять более толковых сотрудников?
Если мы что-то и доказали, так это то, что политика дефолта в
отношении характеристик рабочих мест ошибочна. Если вы участник
команды, члены которой работают головой, или если вы руководите такой
командой, то среда рабочего пространства имеет к вам непосредственное
отношение. Недостаточно просто заявить «С девяти до пяти здесь
совершенно невозможно работать», а потом обратить своё внимание на
другие задачи. Глупо, что люди не могут работать в привычные рабочие
часы. Настало время принять меры.
9. Экономия на пространстве
Если ваша организация хоть немного похожа на те, что мы изучили за
последние три года, её политика в отношении рабочей среды
ориентирована на менее уединённые, менее просторные, более шумные
рабочие места. Разумеется, причиной тому – стоимость. Копейка,
сэкономленная на рабочем месте, – это копейка, заработанная на конечном
результате, по крайней мере, такова логика. Тех, кто этого мнения
придерживается, следует упрекнуть в исследовании затрат и выгод,
проводимом без учёта выгод. Они знают стоимость, но не имеют ни
малейшего понятия о том, что содержит вторая часть уравнения. Само
собой, экономия за счёт дешёвых рабочих мест привлекательна, но в
сравнении с чем? Очевидный правильный ответ – экономию следует
оценивать относительно риска потери эффективности труда.
Учитывая существующее положение со стоимостью рабочих мест,
удивительно, насколько незначительны потенциальные сбережения в
сравнении с потенциальными рисками. Полная стоимость рабочего места
одного разработчика составляет небольшой процент от его зарплаты.
Насколько небольшой зависит от таких факторов, как стоимость площадей
и уровень зарплаты, а также от выбора между арендой и покупкой офиса. В
целом он лежит в диапазоне от 6 до 16% [29]. Например, программисту или
аналитику, работающему на принадлежащих компании площадях, вы
заплатите примерно 15 долларов на каждый доллар, затраченный на
рабочее место и удобства. Если учесть ещё стоимость соцпакета этого
сотрудника, то общие вложения в его содержание могут запросто составить
до двадцати стоимостей рабочего места.
Соотношение двадцать к одному предполагает высокий риск в случае
снижения стоимости рабочего места. Попытки сохранить крохотную долю
одного доллара могут потребовать принести в жертву серьёзную долю
двадцати долларов. Рассудительный руководитель не станет даже думать о
переводе людей в более дешёвое, более шумное и менее просторное
помещение, не оценив прежде всего влияние такого хода на эффективность
труда. Так что по идее планировщики, претворяющие в жизнь
десятилетнюю программу по превращению нашего офисного пространства
в модный вариант открытой планировки[30], прежде всего должны были
провести тщательный анализ производительности. Иначе они показали бы
явно безответственное безразличие к среде.
Моровая язва
[34]
Лишь у 16 процентов участников на одно рабочее место пришлось 9 и
более квадратных метров. Лишь 11 процентов участников работают в
закрытых офисах или за перегородками высотой более метра
восьмидесяти. В группе получивших от 1,8 до 2,7 квадратных метров на
место оказалось больше людей, чем в группе получивших по 9 метров. (1,8
квадратных метра – это даже меньше, чем площадь рабочего стола в Санта-
Терезе; попробуйте поработать на таком пространстве.)
По всей выборке военных манёвров разработчиков 58 процентов
участников жаловались, что рабочие места недостаточно тихие, 61 процент
– что они недостаточно уединённые, 54 процента заявили, что их домашнее
рабочее место лучше предоставленного компанией.
Прятки
Т. Д.
Закон Гилба
Т. Д.
Поток
Фактор «С»
Сад платков
О размышлениях на работе
Байки из склепа
Т. Д.
Естественно, что телефон до некоторой степени изменил наши
способы ведения дел, но это не должно закрывать нам глаза на воздействие
внешних факторов. По меньшей мере, руководитель должен внимательно
относиться к воздействию вмешательств на его людей, которые пытаются
работать. Но часто именно руководитель сам становится злостным
нарушителем. Один из участников военных манёвров разработчиков 1985
года написал в своём отчёте: «Когда мой босс уходит, он переключает свои
звонки на меня». Интересно, о чем думал этот руководитель? Или что
происходило в голове менеджера, написавшего в письме сотрудникам
такое:
«До моего сведения дошло, что многие из вас, будучи заняты, дают
своим телефонам звонить более трех раз, в результате переключая звонки
на секретарей. Из-за всех этих вмешательств секретари не могут
продуктивно работать. Официальное правило нашей компании: находясь
на рабочем месте, снимайте трубку до третьего звонка.»
Т. Д.
Роскошь
Верно, что людей не очень заботит внешний вид. Каждый раз люди,
участвовавшие в исследованиях, придавали небольшое значение выбору
оформления, скажем, если дело касалось разноцветных панелей и
креплений. Похоже, гнетущая обстановка влияла бы на производительность
отрицательно, но если офис не угнетает, то обстановку можно
игнорировать и продолжать работать. Если мы пытаемся создать лишь
обстановку, которую человек способен игнорировать, то нет смысла
тратить деньги на роскошную обстановку.
Работников не очень заботит внешний вид офиса, и этот факт часто
некорректно интерпретируется как их безразличие вообще ко всем
аспектам обустройства рабочего места. Однако если спрашивать о
конкретных вещах – шуме, уединённости, площади рабочего стола – мы
услышим уверенный ответ: все эти вещи очень важны. Это открытие
согласуется с представлением об идеальном рабочем месте – таком, которое
можно игнорировать; вы не сможете игнорировать рабочее место,
постоянно отвлекаясь на систему сообщений, делая вынужденные
перерывы и подвергаясь прочим издевательствам.
Нас особенно заботит, что беспокойство сотрудников относительно
рабочей среды считается игрой в престиж, а ведь именно руководство
склонно играть в престиж, проектируя рабочие места. Тот, кто в поте лица
трудится, чтобы вовремя сдать высококачественный продукт, не
интересуется видом офисной обстановки, а вот его начальство временами
интересуется именно этим. Вот мы и наблюдаем парадоксальное явление:
совершенно непригодное для работы пространство украшается дорогими и
совершенно бесполезными шикарными коврами, чёрной с
хромированными вставками мебелью, зерновыми культурами,
занимающими места больше, чем сотрудники, и детально проработанными
панелями. В следующий раз, участвуя в экскурсии по только что
созданному офису, задумайтесь хорошенько, что здесь предлагают, –
функциональность пространства или все-таки его внешний вид. Слишком
часто напоказ выставляется именно последнее.
При проектировании рабочих мест внешнему виду уделяется слишком
большое внимание. Хотя гораздо важнее, есть ли возможность работать на
этих местах. Офисное пространство, способствующее продуктивной
работе, – не символ престижа, а необходимость. Вы заплатите за эту
необходимость в твёрдой валюте сразу либо потом – потерями
производительности.
Творческое пространство
Жизненное пространство
Шаблоны
[47]
Шаблон шаблонов
Униформа
Т. Д.
Корпоративная энтропия
Портфолио
Тесты на профпригодность
Организация проб
Т. Д.
Up the Organization[55]
Т. Д.
Умонастроение постоянства
Безумие Методологии
Умышленное повиновение
Т. Д.
Команды и клики
Сноска
Т. Д.
Бюрократия
Физическое разделение
Т. Д.
Насаждение клик
Проект ещё даже не начат, но только что случился ваш первый успех,
успех группы. Успех порождает успех, а продуктивная гармония – ещё
более продуктивную гармонию. Ваши шансы кристаллизации в
осмысленную команду повысились с этим самым первым командным
опытом.
С этой точки зрения ужин со спагетти может показаться проявлением
изобретательности со стороны руководителя. Но, скорее всего, это была не
уловка, и вам так не показалось бы при посещении ужина. Если бы вы
прямо спросили руководителя, что она затевала в тот вечер, она, вероятно,
совершенно искренне ответила бы: «Ужин». Прирождённый руководитель
на уровне подсознания ощущает, что именно будет полезно для команды.
Это ощущение может руководить проектными решениями. Весь проектный
опыт состоит из достижения маленьких успехов совместными усилиями.
Чтобы увидеть в этом воздействие руководителя, придётся как следует
присмотреться, потому что кажется, что все происходит само собой.
Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории
ужина со спагетти. Общая идея такова, что хорошие руководители
стараются как можно чаще предоставлять команде возможности для
совместного успеха. Это могут быть маленькие пилотные подпроекты, или
демонстрации, или же симуляции, все, что помогает создать в команде
привычку добиваться успехов вместе. Лучший успех – тот, в котором нет
очевидного участия руководства, а команда работает как содружество
равных. Лучший начальник – тот, кто может повторять это раз за разом, не
давая участникам команды догадаться, что ими «руководят». Таких
руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми. У них
все получается словно само собой. У них есть команды, рвущиеся в бой,
проекты, быстро набирающие ход, и до самого конца все вокруг такого
руководителя работают с энтузиазмом. Эти руководители никогда не
напрягаются. Выглядит все настолько просто, что никто не верит, что они
вообще руководят.
22. Открытое кимоно
Выращивание кристаллизованных команд – до некоторой степени дело
случая. Никто не умеет делать это последовательно. Никто не может
заставить кристаллизацию произойти, особенно в тот момент, когда она
наиболее необходима. Иногда ингредиенты выбраны неправильно. А
иногда в группу набирают людей, не расположенных играть в команде –
они одиночки, и таковыми останутся навсегда.
Роб Томсет (Rob Thomsett) в своей книге «People and Project
Management» (Управление людьми и проектами) анализирует
определённые патологии, препятствующие формированию команды[64]. Это
захватывающее чтение. Некоторые из этих патологий, впрочем, излечимы.
Практически единственное средство – удалить из проекта определённых
его участников, поскольку они плохо влияют на шансы кристаллизации
команды. Само по себе это звучит неплохо, но в каждом конкретном случае
вы, вероятно, обнаружите, что способ просто дурацкий. Тот человек, без
которого вы примете решение обходиться в дальнейшем, вероятно,
окажется звездой во многих других отношениях. Многие проекты работают
(и достигают успеха) без кристаллизации команд.
С этой оговоркой мы представим неоспоримый факт: некоторые
руководители умеют помогать кристаллизации команд. Они чаще
преуспевают в этой задаче, чем терпят неудачи. В данной главе мы изучим
одно свойство этих руководителей.
Сообщите о здоровье
Т. Д.
Освобождающие уловки
Т. Д.
Цыплята с губами
Культ качества
Не распыляйте силы
Пилотные проекты
Военные игры[67]
Мозговой штурм
Т. Д.
Sage Fellow,
Почему я?
Спящий гигант
Проклятые плакаты
Рассмотрим аналогию
Перепутанные метафоры
Мы прерываем трансляцию…
ПУГАЮЩИМ ПРИЗНАНИЕМ АВТОРОВ
На страницах этой книги мы упоминали и обсуждали спортивные
команды в качестве метафоры, обозначающей хорошо скоординированную
рабочую группу. И теперь мы вынуждены подчеркнуть своё растущее
разочарование в этой метафоре.
Сегодня нас больше всего беспокоит, что спортивные команды
подразумевают конкуренцию. Футбольные, баскетбольные, бейсбольные
команды состязаются в пределах своих лиг, но также пропагандируют
достаточно сильную внутреннюю конкуренцию. Скажем, игроки
«запасные» не должны испытывать ни малейшего желания конкурировать с
основным составом. Да, конечно, они болеют за основной состав, но вряд
ли они от чистого сердца желают ему выглядеть звёздной командой.
Стандарты – это хорошо. Слава Богу, у нас есть стандарты, ибо без них
мы не могли бы вставить кассету Kodak в фотоаппарат Minolta, штепсель
кофеварки не подходил бы к розетке на стене, сигнал, передаваемый
местной радиостанцией, не был бы принят вашим приёмником, ваш новый
телефонный аппарат не подошёл бы для работы с вашей телефонной
компанией, компакт-диски не помещались бы в проигрыватель, факсы
невозможно было бы разобрать, размеры одежды и обуви стали бы
бессмысленными, новые покрышки не подходили бы к старым
автомобилям, а сеть Интернет оставалась бы доступной лишь людям,
которые её изобрели.
Такие стандарты полезны, но следует отметить, что великий триумф
стандартов в современном мире – это практически всегда успех
стандартных интерфейсов. Стандарт на резьбу, на пальчиковую батарейку
или кассету с плёнкой содержит много сведений о конечном продукте – о
том, как он взаимодействует с другими частями, но ни слова о процессе
создания этого продукта. Батарейка имеет тип АА, если отвечает стандарту
соответствующего интерфейса (по форме, размеру, отказоустойчивости,
электрическим характеристикам и т. д.), независимо от того, создана ли она
под водой, роботами или обученными обезьянами. Из успеха стандартов на
интерфейсы можно лишь с некоторой натяжкой делать вывод, что процессы
тоже следует стандартизировать.
И все же огромной привлекательностью обладает поиск идеального
процесса. Работы Хамфри, Полка (Palk) и других представителей SEI
вдумчивы, профессиональны, амбициозны и искренни:
Т. Д.
Это же выгодно
Т. Д.
Т. Д.
Опыт и обучение
Т. Д.
Пример перестройки
Команда руководителей
К примеру
Т. Д.
Преждевременный набор
Снова дробление
Когда время уходит впустую вследствие ненужных собраний и
преждевременного набора, люди знают об этом. Их раздражение
объяснимо. Если подобных потерь много, они, вероятно, проинформируют
и вас. Так что эти проблемы, пусть и серьёзные, по крайней мере видимы.
Однако существует ещё один способ впустую тратить чужое время, и часто
он проходит незамеченным, а потому не подлежит коррекции. Он связан с
дроблением времени, которое мы упоминали в разговоре о травле команд в
главе 20. Идея в том, что дробление времени работника интеллектуальной
сферы на многочисленных задачах гарантирует, что ему или ей придётся
участвовать в двух или более различных рабочих группах, ни одна из
которых не имеет хороших шансов на кристаллизацию в настоящую
команду.
Дробление времени практически наверняка отравляет команду, но
имеет ещё и другой коварный эффект: время человека всегда тратится
впустую. Сотрудник, у которого множество заданий (немного новых
разработок, поддержка устаревшего продукта, поддержка продаж, а может
быть, ещё и поддержка пользователей), затрачивает значительную часть
рабочего дня на переключение. Это время в большой степени невидимо.
Работник откладывает задачу по проектированию, чтобы ответить на
телефонный звонок, работает с позвонившим двадцать минут, рассказывая
о том, как перенастроить базу данных в одном из ранних продуктов
компании, а затем возвращается к проектированию. Если постоять рядом с
этим человеком с секундомером, вы навряд ли заметите потерянное время.
Потери скрыты в медленном возврате к проектированию, они являются
прямым результатом прерванного потока.
Дробление особенно вредоносно, когда две задачи требуют
качественно различных рабочих привычек. Так, смешивание
проектирования (требующего много времени на погружение,
относительной тишины и качественного времени взаимодействия с
небольшой группой людей) с задачей поддержки по телефону (требующей
постоянного прерывания, постоянной доступности, быстрой смены фокуса)
гарантированно минимизирует ход работы над той из задач, которая
требует большего сосредоточения. Время, впустую затрачиваемое на
попытки включиться обратно в работу, можно оценить лишь по
раздражительности работника. Вы можете никогда не услышать об этой
проблеме, потому что столкнувшиеся с ней люди с большой степенью
вероятности будут винить только себя самих.
Уважайте свои вложения
Т. Д.
Т. Д.
Обуздание волшебства
Ладно, пусть община – хорошо, и построить общину на рабочем месте
– превосходная цель. Как это делается?
Мы не берём на себя смелость утверждать, что существует формула
для столь сложной задачи. Формулы нет. Подобно любому произведению
искусства, ваш успех в создании общины потребует серьёзного таланта,
мужества и творческого подхода. И ещё чудовищных затрат времени. Эту
работу вы не сделаете самостоятельно; в лучшем случае вы послужите
катализатором. Ваше творение не будет напоминать чьё-либо ещё.
Так что вместо формулы мы предлагаем пример, всего один пример.
Он связан с одной из наших клиентских компаний, с компанией, где один
инициативный руководитель сделал шаг вперёд и изменил культуру
навсегда. Этот каталитический гений убедил организацию строиться вокруг
школы, в состав которой входят детский сад, центр дошкольной подготовки
и первые пять классов начальной школы. В эту школу ходят дети
сотрудников компании.
Несомненно, вы способны усмотреть в этом рационализацию,
основанную на деньгах, уникальное преимущество компании,
нуждающейся в найме программистов и инженеров на сложном рынке
труда. Но чтобы увидеть, какова роль школы в создании общины, вам
нужно посетить компанию. Нужно увидеть собственным глазами, как
каждый день учителя проводят всех учеников через объекты компании.
Получается шумный, смешной, торжествующе глупый парад маленьких
взвинченных ребятишек, которые со всеми здороваются. Их за километр
слышно. В этот момент прекращается всякая работа. Родители обнимают
детей. По окончании парада всем обеспечено хорошее настроение.
Представьте, каково быть человеком, благодаря которому это стало
возможным. Представьте, что сможете вспомнить это в возрасте ста одного
года.
Библиография
{1} Albrecht, 1979. Albrecht, A.J. «Measuring Application Development
Productivity.» Proceedings of the Joint SHARE/GUIDE/IBM Application
Development Symposium. Chicago: Guide International Corp., 1979.
{2} Alexander, 1964. Alexander, Christopher. Notes on the Synthesis of
Form. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1964.
{3} Alexander, 1979. Alexander, Christopher. The Timeless Way of
Building. New York: Oxford University Press, 1979.
{4} Alexander et al., 1975. С Alexander, M. Silverstein, S. Angel, S.
Ishikawa, and D. Abrams. The Oregon Experiment. New York: Oxford
University Press, 1975.
{5} Alexander et al., 1977. С Alexander, S. Ishikawa, and M. Silverstein,
with M. Jacobson, I. Fisksdahl-King, and S. Angel. A Pattern Language. New
York: Oxford University Press, 1977.
{6} Augustine, 1979. Augustine, N.R. «Augustine's Laws and Major
System Development Programs.» Defense Systems Management Review, 1979,
pp. 50-76.
{7} Bailey and Basili, 1981. Bailey, J.W., and V.R. Basili. «A Meta-Model
for Software Development and Resource Expenditures.» Proceedings of the 5th
International Conference on Software Engineering. New York: Institute of
Electrical and Electronics Engineers, 1981, pp. 107-116.
{8} Bartol, 1983. Bartol, К. «Turnover Among DP Personnel: A Causal
Analysis.» Communications of the ACM, Vol. 26, No. 10 (October 1983), pp.
807-811.
{9} Boehm, 1981. Boehm, Barry W. Software Engineering Economics.
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1981.
{10} Boehm etal., 1984. Barry W. Boehm, Maria H. Penedo, E. Don
Stuckle, Robert D. Williams, and Arthur B. Pyster. «A Software Development
Environment for Improving Productivity.» Computer, Vol. 17, No. 6 (June
1984), pp. 30-42.
{11} Brady, 1986. Brady, J. «A Theory of Productivity in the Creative
Process.» IEEE Computer Graphics & Applications, May 1986, pp. 25-34.
{12} Bridges, 1991. Bridges, W. Managing Transitions: Making the Most
of Change. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1991.
{13} Brill, 1983. Brill, Michael, with Stephen T. Margulis, Ellen Konar,
and BOSTI. Using Office Design to Increase Productivity. Buffalo, N.Y.: Buffalo
Organization for Social and Technological Innovation, 1983.
{14} Brunner, 1972. Brunner, John. The Sheep Look Up. New York:
Ballantine Books, 1972.
{15} Couger and Zawacki, 1980. Couger, J. Daniel, and Robert A.
Zawacki. Motivating and Managing Computer Personnel. New York: John Wiley
& Sons, 1980.
{16} Crosby, 1979. Crosby, Philip B. Quality Is Free: The Art of Making
Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979.
{17} deBono, 1970. deBono, Edward. Lateral Thinking: Creativity Step by
Step. New York: Harper & Row, 1970.
{18} DeMarco, 1977. DeMarco, Tom. Report on the 1977 Productivity
Survey. New York: Yourdon, Inc., September 1977.
{19} DeMarco, 1978. DeMarco, Tom. Structured Analysis and System
Specification. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1978.
{20} DeMarco, 1982. DeMarco, Tom. Controlling Software Projects:
Management, Measurement & Estimation. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-
Hall, 1982.
{21} DeMarco, 1997. DeMarco, Tom. The Deadline: A Novel About
Project Management. New York: Dorset House Publishing, 1997.
{22} DeMarco and Lister, 1985. Tom DeMarco, and Tim Lister.
«Programmer Performance and the Effects of the Workplace.» Proceedings of
the 8th International Conference on Software Engineering. New York: Institute
of Electrical and Electronics Engineers, 1985, pp. 268-272.
{23} Deming, 1982. Deming, W.E. Out of the Crisis. Cambridge, Mass.:
Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study,
1982.
{24} Dittrich, 1984. Dittrich, R. «Open-Plan DP Environment Boosts
Employee Productivity.» Data Management, Vol. 22 (1984).
{25} Forester, 1950. Forester, C.S. Mr. Midshipman Hornblower. New
vork: Pinnacle Books, 1950.
{26} Gilb, 1977. Gilb, Tom. Software Metrics. Cambridge, Mass.:
Winthrop Publishers, 1977.
{27} Gilbert, 1978. Gilbert, Thomas F. Human Competence: Engineering
Worthy Performance. New York: McGraw-Hill, 1978.
{28} Goleman, 1986. Goleman, D. «Concentration Is Likened to Euphoric
States of Mind.» New York: Science Times, The New York Times, March 4,
1986.
{29} Gordon, 1961. Gordon, William J.J. Synectics. New York: Harper &
Row, 1961.
{30} Hodges, 1986. Hodges, Parker. «Salary Survey: Small Change for DP
Pros.» Datamation, Vol. 32, No. 18 (Sept. 15,1986), pp. 72-87.
{31} Jaynes, 1976. Jaynes, Julian. The Origin of Consciousness in the
Breakdown of the Bicameral Mind. Boston: Houghton Mifflin, 1976.
{32} Jeffery and Lawrence, 1985. Jeffery, D.R., and M.J. Lawrence.
«Managing Programming Productivity.» Journal of Systems and Software, Vol.
5, No. 1 (January 1985).
{33} Jones, 1981. Jones, Capers. Programmer Productivity: Issues for the
Eighties. IEEE Catalog No. EHO 186-7. New York: Institute of Electrical and
Electronics Engineers, 1981.
{34} Jones, 1986. Jones, Capers. Programming Productivity. New York:
McGraw-Hill, 1986.
{35} Kidder, 1981. Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston:
Atlantic Monthly/ Little, Brown, 1981.
{36} Lawrence, 1981. Lawrence, Michael. «Programming Methodology,
Organizational Environment, and Programming Productivity.» Journal of
Systems and Software, Vol. 2 (1981), pp. 257-269.
{37} Lawrence and Jeffery, 1983. Lawrence, Michael, and D.R. Jeffery.
«Commercial Programming Productivity-An Empirical Look at Intuition.»
Australian Computer Journal, Vol. 15, No. 1 (February 1983), p. 28.
{38} Machiavelli, 1985. Machiavelli, NiccolT. The Prince, trans. Harvey С
Mansfield, Jr. Chicago: University of Chicago Press, 1985.
{39} McCue, 1978. McCue, Gerald. «IBM's Santa Teresa Laboratory-
Architecture Design for Program Development.» IBM Systems Journal, Vol. 17,
No. 1 (1978), pp. 320-341.
{40} Mills, 1983. Mills, Harlan D. «Software Productivity in the
Enterprise.» Software Productivity. New York: Dorset House Publishing, 1988.
{41} Morrissey and Wu, 1980. Morrissey, J.H., and S.-Y. Wu. «Software
Engineering: An Economic Perspective.» Proceedings of the 4th International
Conference on Software Engineering. New York: Institute of Electrical and
Electronics Engineers, 1979, pp. 412-422.
{42} Orr, 1990. Orr, Kenneth T. The One Minute Methodology. New York:
Dorset House Publishing, 1990.
{43} Parkinson, 1954. Parkinson, C. Northcote. Parkinson's Law and Other
Studies in Administration. New York: Ballantine Books, 1979.
{44} Parsons, 1974. Parsons, H.M. «What Happened at Hawthorne?»
Science, Vol. 183 (March 8,1974), pp. 922-932.
{45} Robbins, 1977. Robbins, Tom. Even Cowgirls Get the Blues. New
York: Bantam Books, 1977.
{46} Sackman et al., 1968. Sackman, H., W.J. Erikson, and E.E. Grant.
«Exploratory Experimental Studies Comparing On-line and Off-line
Performance.» Communications of the ACM, Vol. 11, No. 1 (January 1968), pp.
3-11.
{47} Satir, 1991. Satir, V., J. Banmen, J. Gerber, and M. Gomori. The Satir
Model: Family Therapy and Beyond. Palo Alto, Calif.: Science and Behavior
Books, 1991.
{48} Soloway and Iyengar, 1986. Soloway, Elliot, and Sitharama Iyengar,
eds. Empirical Studies of Programmers. Norwood, N.J.: Ablex Publishing Corp.,
1986.
{49} Tajima and Matsubara, 1984. Tajima, D., and T. Matsubara. «Inside
the Japanese Software Industry.» Computer, Vol. 17 (March 1984).
{50} Thomsett, 1980. Thomsett, Rob. People & Project Management.
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980.
{51} Townsend, 1970. Townsend, R. Up the Organization. New York:
Alfred A. Knopf, 1970.
notes
Примечания
1
Исследования проектов Демарко/Листера описаны в работах DeMarco,
1977 {18}; DeMarco, 1978 {19}; DeMarco, 1982 {20}; DeMarco и Lister, 1985
{22}.
2
Количество провальных проектов, требовавших от двадцати пяти
человеко-лет работы, взято из работы Jones, 1981 {33}.
3
В этой книге термины «работники интеллектуального труда»,
«участники разработки», «работники интеллектуальной сферы»
употребляются для обозначения людей, которые зарабатывают на жизнь
головой.
4
К сожалению, не существует национального бюро фактов,
собирающего и публикующего конкретные данные о времени,
затрачиваемом разработчиками на такую деятельность, как стратегическое
мышление и исследование новых методов. Цифра в пять процентов,
использованная в тексте, получена в результате экспериментов, в которых
технические работники специально для наблюдателя думали вслух во
время решения своих задач или же позволяли наблюдать за собой через
одностороннее стекло. Подобные иследования описаны в работе Soloway и
Iyengar, 1986 {48}.
5
Статистика по книгам позаимствована из частной переписки с
покойным Карлом Карлстромом (Karl Karlstrom), главным редактором
отдела учебной литературы издательства Prentice-Hall, 1981.
6
Стихи, а также название главы взяты с альбома Билли Джоэла «The
Stranger» (1977); перепечатаны с разрешения.
7
Подробнее о проекте Data General Eagle в работе Kidder, 1981 {35}.
8
О превалирующих стандартах качества программного обеспечения см.
Jones, 1981 {33}.
9
Tajima и Matsubara, 1984 {49}, стр. 40.
10
См. Crosby, 1979 {16}.
11
Подробнее этот известный закон описан в работе Parkinson, 1954 {43}.
12
Австралийский штат. – Примеч. перев.
13
Наиболее свежие цифры исследований в Новом Южном Уэльсе
приводятся в работе Jeffery и Lawrence, 1985 {32}.
14
См. Boehm, 1982 {9}.
15
Таблицы 5.1 и 5.2 являются адаптацией данных, полученных Джеффри
и Лоуренсом, 1985 {32}.
16
Цитата из Jones, 1986 {34}, стр. 213.
17
Таблица 5.3 из работы Jeffery и Lawrence, 1985 {32}.
18
Вы правы в своём беспокойстве, что 24 проекта, обошедшиеся без
предварительных оценок, могли быть особенными в другом отношении:
более короткими или с участием старших сотрудников. Мы исследовали
подобные возможности и не обнаружили ничего похожего.
19
Данные о (ничтожно малом) приросте производительности в отрасли
разработки программного обеспечения взяты из работы Morrissey и Wu,
1980 {41}.
20
Обоснование необходимости окон на рабочем месте приводится в
работе Alexander, 1977 {5}. Более подробно об окнах см. в главе 13.
21
помехи
22
Выкладки данных открытых исследований производительности с 1977
по 1981 годы представлены в работе DeMarco, 1982 {20}. Военные
манёвры разработчиков описаны подробно в работе DeMarco и Lister, 1985
{22}.
23
Рисунок 8.1 с вариациями производительности и три основных
правила происходят из трех источников: Boehm, 1981 {9}, стр. 435-437,
447; Sackman и др., 1968 {46}, стр. 3-11; Augustine, 1979 {6}. Последующий
анализ, проведённый Майклом Лоуренсом из Университета Нового
Южного Уэльса, придаёт этим трём правилам ещё больший вес (см.
Lawrence, 1981 {36}).
24
Рисунок 8.2, отражающий вариации производительности в военных
манёврах разработчиков 1984 года, взят из работы DeMarco и Lister, 1985
{22}.
25
Более подробно об очень слабых связях производительности и таких
факторов, как зарплата и опыт, можно узнать из работы Lawrence и Jeffery,
1983 {37}.
26
Цитата Харлана Миллза из работы Mills, 1983 {40}, стр. 266
27
10 к 1
28
Не мы одни наблюдаем связь рабочего места и производительности.
Дополнительные соображения по теме можно найти в работе Boehm и др.,
1984 {10}.
29
Данные по стоимости пространства позаимствованы из работы Brill,
1983 {13}.
30
Имеются в виду окна, расположенные по внешнему периметру
здания. – Примеч. перев.
31
См.Brunner, 1972 {14}.
32
Цитата из журналаDataManagement, см. Dittrich, 1984 {24}.
33
Подробности по исследованию в IBM см. в работе McCue, 1978 {39}.
34
Рисунок 9.1 из работы DeMarco и Lister, 1985 {22}.
35
Том Гилб не единственный и даже не первый человек, обративший
внимание на измеримость. См., к примеру, главу 2 работы Gilbert, 1978
{27}.
36
Схемы измерения производительности см. в работах Albrecht, 1979
{1}; Bailey и Basili, 1981 {7}; Boehm, 1981 {9}; Jones, 1986 {34}; DeMarco,
1982 {20}.
37
Упомянутая услуга оценки предоставляется компанией Quantitative
Software Management, McLean, VA.
38
Более подробно об идее измерения отдельных характеристик
«вслепую» см. DeMarco, 1982 {20}.
39
Таблицу 10.1 см. в работе McCue, 1978 {39}.
40
Подробнее о потоке рассказано в работах Goleman, 1986 {28}; Brady,
1986 {11}.
41
ESS—ElectronicSwitchingSystem(электронный коммутатор).
42
Корнелльский эксперимент не был задокументирован, а потому обрёл
статус слуха, но только не для тех из нас, кто на эксперименте
присутствовал. Сравнительная оцеяка влияния музыки на способность
концентрироваться приводится в работе Jaynes, 1976 {31}, стр. 367-368.
43
Перепечатка с разрешения из работы Alexander, 1979 {3}, стр. 7
44
Перепечатка с разрешения из работы Alexander и др., 1975 {4}, стр. 10-
11.
45
Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1975 {4}, стр. 46.
46
Перепечатка с разрешения из Alexander и др., 1977 {5}, стр. 847-851.
47
Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1977 {5}, стр. 846.
48
Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1975 {4}, стр. 125.
49
Сведения о стоимости обеспечения каждого работника окном взяты из
частной беседы с Майклом Бриллом (Michael Brill), президентом BOSTI,
март 1987.
50
Район Нью-Йорка.
51
рабочей группе
52
Перепечатка с разрешения из работы Alexander и др., 1977 {5}, стр.
697-699.
53
Типичные показатели текучести кадров можно найти в работе Bartol,
1983 {8}.
54
Просто пугает, насколько молодыми могут быть люди, создающие
продукты. Исходные данные см. в работе Hodges, 1986 {30}.
55
См. Townsend, 1970 {51},стр. 64.
56
речь идёт о применении методов, спущенных сверху
57
Кен Орр отыгрался на Методологиях «С большой М» в своей
замечательной пародии «The One Minute Methodology» (Методология за
одну минуту). См. Orr, 1990 {42}.
58
Оригинальный взгляд на эффект Готорна см. в работе Parsons, 1974
{44}.
59
Percina tanasi, вид окунеобразных, внесённый в Красную книгу. –
Примеч. перев.
60
Персонаж комиксов про Флэша Гордона, воплощение чистого зла. –
Примеч. перев.
61
Жестокий работорговец из романа Гарриет Бичер Стоун «Хижина дяди
Тома». – Примеч. перев.
62
См. deBono, 1970 {17}. Материалы о де Боно см. на
http://www.debono.ru. – Примеч. ред.
63
См. Jones, 1981 {33}.
64
См. Thomsett, 1980 {50}.
65
ИзкнигиТомаРоббинса.См. Robbins, 1977 {45}, стр. 280.
66
Название раздела, посвящённого замыканиям, происходит из
выступления Нэнси Мибон (Nancy Meabon) на конференции Feedback '86,
спонсированной компанией Ken Orr & Associates и прошедшей в Канзас-
Сити в октябре 1986 г.
67
Прадедом игровых манёвров в бизнесе является Роберт Чейз (Chase),
создавший упражнение Hotel and Club Management Simulation Exercise
(Симуляция управления отелем и клубом), которое проводится под
покровительством Колледжа гостиничного администрирования Статлера
при Университете Корнелла
68
одна из участниц
69
Наиболее авторитетный источник в области мозговых штурмов –
захватывающая книга Эдварда деБоно «Lateral Thinking: Creativity Step by
Step», 1970 {17}. Автор демонстрирует связь творчества и юмора при
помощи набора простых упражнений. Прочитав эту книгу, вы ищете в себе
вспышки творчества всякий раз, когда смеётесь.
70
http://www.outwardbound.com. – Примеч. перев.
71
Побережье Атлантики, США. – Примеч. перев.
72
Горный массив Аппалачи, США. – Примеч. перев.
73
IntegratedDataManagementSystemилиIntegratedDocumentManagementSystem. –
Примеч. перев.
74
Авторы употребляют слово intrapreneur, появившееся в английском
языке сравнительно недавно. Оно образовано от intra– и французского
entrepreneur и обозначает руководящего сотрудника компании, отвечающего
за новые начинания, предпринимаемые для создания новых продуктов.
Другими словами, интрапренер – это внутрикорпоративный
предприниматель. – Примеч. перев.
75
Во время немецкой оккупации сороковых годов одна весьма активная
организация датского сопротивления называла себя «Хольгер Датчанин».
76
Теория Джерри Вейнберга относительно сверхурочных стала известна
из разговора с ним во время совместного консультирования в Форт-Коллинз
25 сентября 1990 года.
77
См. Deming, 1982 {23}, стр. 24.
78
помимо прочего
79
Совет читателям: этот раздел читайте вслух, по возможности копируя
голос Дарта Вейдера.
80
Дарт Вейдер (Darth Vader) и Люк Скайуокер (Luke Skywalker)–
персонажи «Звёздных войн» (http://sw-en.narod.ru/peo/ vader.html). –
Примеч. ред.
81
Злобный смех
82
См. Machiavelli, 1985 {38}, стр. 23.
83
Рисунок 30.1 основан на частной переписке с Джерри Джонсоном в
1992 г., посвящённой его работе с Д. Своггером (G. Swogger) над
«Resistance Continuum» (Спектр сопротивляемости).
84
Наблюдения касательно превознесения старых вещей см. в работе
Bridges, 1991 {12}, стр. 30.
85
Рисунок 30.3 основан на семантике содержания работы Satir, 1991
{47}.
86
Американка Пикабо Стрит – одна из самых быстрых лыжниц мира в
скоростных спусках, обладательница серебра и золота Олимпийских игр и
многократная победительница чемпионатов мира. – Примеч. перев.
87
См. также статью ТомаДемарко«Human Capital, Unmasked»
(Человеческийкапиталбезмаски) в The NewYork Times, Vol, CXLV, No.
50,397, Section 3, Money & Business (April 14, 1996),стр. 13.
88
Предложение Николаса Негропонте (Nicholas Negroponte) было
сделано на Камденской конференции по телекоммуникациям в октябре
1997 года в ходе его выступления, озаглавленного «Конвергенция
технологий».
89
Детская бейсбольная лига. – Примеч. перев.
90
В действительности «гибкий» найм на стадиях ключевого анализа и
проектирования может быть опасен для вашего здоровья, как показано в
книге Демарко «The Deadline: A Novel About Project Management» (Срок
сдачи: Новелла о руководстве проектами), Dorset House, 1997 {21}.
Главный герой, Томпкинс, тайно использует «лёгкую» команду на стадии
анализа и проектирования, хотя ему грозит смертная казнь, если он не
сдаст продукт к нереальному сроку.