INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando.
Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el

benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución
del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que
describa de forma clara lo que es benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número
de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de
métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde
se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo
presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan
elegir el método que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamaño,
recursos, etc. de la misma.

1
El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente del mismo, frecuentemente en comparación con el cual se refiere
específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un
anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse
esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el
campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente
puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa
informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el
rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los
resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría
ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc.
También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por
ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de

proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones
de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la
gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda
una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos
pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados
suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento

de un software heidi y reyner contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar
distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente
partes de código.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.

1
 PERSPECTIVA HISTORICA

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de

descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking

se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de
los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas
primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji -

Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se
identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les
costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las
metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido
al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos
componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en
todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia
de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras
actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como
partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque
durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de
benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia
a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos
ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo
anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser
superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las
mejores prácticas donde quiera que existan.

Origen del término

1
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo
podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra
del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un
muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar
un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en
consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y
altura de dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones

empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las
consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización
por administraciones públicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y
sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión
estratégica de una ciudad, etc.

DEFINICIONES DE BENCHMARKING

Definición Central

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.

Otras Definiciones

A continuación se presentan algunas definiciones.

Definición Formal:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya

que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está
implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios

1
y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición
es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la
definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o
como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como :

Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa
como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de

otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y
Svante Östblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es

un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca
la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de
la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas,
considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su
realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los
recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini

TIPOS DE BENCHMARKING

1
Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una
organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad
cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.

Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios

y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas
de su organización.

Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Los datos suelen
Comparación de Fuji y Xerox
ser fáciles de Campo de visión
actividades comparan
recopilar limitado
similares en prácticas de
Interno diferentes sitios o fabricación
Buenos Sujeta a
departamentos dentro de la
resultados para prejuicios
de la misma misma
compañías internos
compañía organización
diversificadas
Información
concerniente a
Dificultades para
los resultados del
Cannon la recopilación de
negocio
Competidores datos
directos que Ricoh
Prácticas o
Competitivo venden a la Problemas de
tecnologías
misma base de Kodak ética
comparables
clientes
Sharp Actitudes
Historia de
antagónicas
recopilación de
información
Funcional Comparación con Federal Express Alto potencial Dificultad para
organizaciones (rastreo del para descubrir transferir
acreditadas por estado de prácticas prácticas a un
tener lo más despachos) innovadoras medio diferente
avanzado en
productos, Américan Tecnologías o Alguna
servicios o Express (servicio prácticas información no es

1
 fácilmente
transferibles

Desarrollo de
redes
profesionales transferible
procesos.
al cliente)
Acceso a bases Consume tiempo
de datos
pertinentes

Resultados
estimulantes

Cualidades :

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

• Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen

propio del mismo
• Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
• Minimizar costes manteniendo un nivel mínimo de rendimiento
• Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias
dadas)
• Con ayuda a lograr una posición más competitiva

¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING?

 Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar

información.
 Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del
mercado y predecir los potenciales de éste.
 Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los
individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los
recursos de la empresa.
 Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información
sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes.

1
 Esta información se emplea como estándar de comparación para productos o
servicios similares en la organización.
 Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las
mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para
establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.

¿QUÉ COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:

• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.
• Desempeño organizacional.
• Estrategia.

 Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o

servicio ; tamaño , forma, plazo de entrega , canal de distribución , sistema de
orientación al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.
 Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del
Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo , es decir , cómo se
producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de
trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por
establecer una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de
Investigación y Desarrollo , los procesos de producción , el diseño del sitio de
trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los
métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.
 Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking
que no están directamente relacionados con la producción real de productos o
servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a
menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas,
marketing , servicios y producción. En este caso , las áreas de investigación
suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores ( clientes
internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas
de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago,
diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de
remuneración , etc.

1
  Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito
en las utilidades de una organización ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ).
Además , los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de
producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por
ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital , rendimiento, rotación de
activos, etc.
 Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias
corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen
ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho
más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi
cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia.
Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área
funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación.
Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de
servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado
una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por
ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en
general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen
ser la mejor en su clase , es decir, la representante de las mejores prácticas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Es aplicable a cualquier proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los
efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de
estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con
los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una
herramiento útil para recopilar información sobre el mercado meta, los
requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

1
  El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria
sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite
a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron
directamente a los problemas de su negocio.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Alto costo.
 Se requiere recurso humano capacitado.
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital,
que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

BENCHMARKING : LO QUE ES, LO QUE NO ES.

• Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los

recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
• Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administración que requiere una actualización constante - la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
• Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
• Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO: PROPUESTAS

POR SPENDOLINI

1
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

• Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

• Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
• Identificación de factores críticos de éxito.
• Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

• Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

• Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
• Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
• Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
• Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
• Capacitación.
• Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

• Establecimiento de red de información propia.

• Identificar recursos de información.
• Buscar las mejores prácticas.
• Redes de Benchmarking.
• Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

• Conocerse.
• Recopilar la información.
• Organizar información.
• Análisis de la información.

5.- Actuar.

1
 • Producir un informe de benchmarking.
• Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
• Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
• Visión del proyecto en su totalidad.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

1. Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

2. Se adaptará lo aprendido para mejorar.
3. Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se
desarrollarán planes a corto y largo plazo
4. Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:

Sin Benchmarking Con Benchmarking

Enfoque interno Enfoque competitivo externo

No inventado aquí Ideas innovadoras y formación

Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo Cambio revolucionario

El rezagado del sector El líder de la industria

TRES CRÍTICAS HABITUALES A BENCHMARKING

 Espionaje empresarial

Algunas empresas japonesas reúnen información detallada de sus competidores para sus
clientes, pero no le dan un nombre como el de Benchmarking.

Las ideas filosóficas acerca de este tema, creen que son puramente de naturaleza ética.

1
  Copia

Otra crítica corriente es que benchmarking se queda en simple copia, reduciendo la

creatividad empresarial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos
fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección puede
adquirir del proceso.

Es importante destacar que cualquier trabajo de benchmarking bien hecho reconoce que
los competidores son objetivos móviles y exige a los directivos que vayan ajustando en
consecuencia sus acciones proyectadas.

Por lo tanto Benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre

ambos términos debe considerarse como algo real y no meramente semántico.

 No inventado aquí

Es una frase que utilizan algunos directivos, para designar cualquier conocimiento que se
origina fuera de su organización.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Primer ejemplo:

En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del

mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía
compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes
del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo
probable.

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron
a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada
línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por
materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera
menos piezas y menos costo de ensamblaje.

1
Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos
costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de
Sunbeam.

Segundo ejemplo: " Benchmarking interno"

En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las
demoras en el desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los productos de alta
tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con
respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco
años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en
50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales.

John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe
McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular
de nuevos productos, además también que en su empresa a menudo no se cumplían los
cronogramas de producción, sí era posible determinar las causas de las demoras,
también se podrían obtener ganancias adicionales.

En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad
para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de
implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada
unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las
demoras.

Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos.
Por ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van
a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la
mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las
especificaciones.

Tercer ejemplo: "Benchmarking externo"

En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas
japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al
costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un
programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a
través de la participación de los empleados y del Benchmarking.

1
La empresa decidió que su depósito era un área para mejorar, porque esa unidad era la
responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender
con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los
clientes.

Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los
artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella
importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y
recuperación automáticos no le parecían apropiados, primero porque eran muy caros y
luego porque parecían diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos
grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños,
como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp aceptó el
desafío de Kearns, decidió que hacer Benchmarking interno o competitivo sería poco
efectivo. Quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la
vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a
buscar una compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se
enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema
de entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa había introducido un programa de
computación que permitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000 órdenes por
día. La visita guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrir métodos
simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar,
encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas
más apropiadas para cada despacho.

Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo

que habían aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester,
Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios. Una vez completado
el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un
sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva
cultura.

Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de
benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tenía un gerente de IS.

A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su

original fortaleza.

La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el

costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldridge.

1
 GLOSARIO

 Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas
para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio;
secuencia de actividades en lógicas combinaciones.

 Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza como

referencia o medición estándar por comparación; este nivel de comportamiento es
reconocido como un excelente parámetro para procesos de negocios específicos.

 La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una

actividad particular y otras compañías es la existencia de la ventaja de la medición
avanzada de la organización del Benchmark sobre otras organizaciones.

 El mejor en su clase (la mejor práctica): Es el comportamiento dentro de una

industria.

 Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemático de negocios para

evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un comportamiento
para entender y adoptar sucesivas estrategias provenientes de socios externos
que participan en una alianza estratégica de negocios.

 Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado

dentro de una organización, mediante la comparación de unidades de negocios
similares o procesos de negocios.

 Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados serán desplegados en una

visión real.

 Comportamiento: Es la misión del comportamiento del resultado de

Benchmarking de una compañía contra otra.

1
 El proceso de Benchmarking: Es la medición de un comportamiento discreto y
funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos.

 Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el

proceso de Benchmark y hace el proceso fácil para el equipo.

 Benchmarking genérico: Es el proceso de Benchmarking que compara una

función de negocios particular a dos o más compañías independientes de sus
industrias.

 Benchmarking global: Es la extensión de la estrategia de Benchmarking a una

escala global.

 Metas: Es el valor numérico como blanco o el comportamiento observado que

indica la dirección estratégica de una organización.

 Implementación: Son tareas específicas que harán o convertirán las estrategias

en realidad.

 Habilitación: Son procesos prácticos o métodos que facilitan la implementación

de mejores prácticas y además ayudan a conocer los factores críticos de éxito,
permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento indicado por el
Benchmark

1
 FICHAS TEXTUALES

Definición Formal:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante

varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un

desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994.-Bogota (Colombia) / Grupo Editorial

Norma. ISBN : 958-04-8564/ pag 4-5-6-7-8-81–Sacado de : Biblioteca UNFV

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y
Svante Östblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994.-Bogota (Colombia) / Grupo Editorial

Norma. ISBN : 958-04-8564/ pag 4-5-6-7-8-81–Sacado de : Biblioteca UNFV

1
 TIPOS DE BENCHMARKING

Competitivo : implica identificar los productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos de la compañía que realiza la investigación y
compararlos con sus propios productos, servicios y procesos de trabajo, respectivamente.

Interno : se refiere a la actividad realizada dentro de la propia compañía para comparar

prácticas entre departamentos, divisiones, o sucursales por país. En este esfuerzo se
buscan las mejores prácticas dentro de la propia organización, incrementar el conocimiento
sobre organización y familiarizarse con las etapas del proceso benchmarking.

Funcional : comprende la identificación de las prácticas en organizaciones que podrían

ser o no ser competidores directas de la compañía que realiza el benchmarking, con el fin
de aprender e intercambiar ideas con quienes presentan las mejores prácticas en áreas
funcionales determinadas como por ejemplo : marketing, manufactura, ingeniería y recursos
humanos.

Boxwell J. Robert. Benchmarking, para competir con ventaja. Serie McGraw-Hill, 1994- Caracas
(Venezuela)- Pag 13-19, 43-45, 106. ISBN: 968-752-905-9 – Sacado de : UNMSM

Cualidades del Benchmarking :

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

• Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio
del mismo
• Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
• Minimizar costes manteniendo un nivel mínimo de rendimiento
• Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias
dadas)
• Con ayuda a lograr una posición más competitiva

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Alto costo.
 Se requiere recurso humano capacitado.
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de
baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que
impacte significativamente el desempeño final de la organización

Boxwell J. Robert. Benchmarking, para competir con ventaja. Serie McGraw-Hill, 1994- Caracas

1
 . TRES CRÍTICAS HABITUALES A BENCHMARKING

 Espionaje empresarial

Algunas empresas japonesas reúnen información detallada de sus competidores para sus
clientes, pero no le dan un nombre como el de Benchmarking.

Las ideas filosóficas acerca de este tema, creen que son puramente de naturaleza ética.

 Copia

Otra crítica corriente es que benchmarking se queda en simple copia, reduciendo la

creatividad empresarial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos
a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección puede adquirir del
proceso.

 No inventado aquí

Es una frase que utilizan algunos directivos, para designar cualquier conocimiento que se
origina fuera de su organización.

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A./Mexico/

ISBN : 968-380-359-8 – Sacado de : UNMSM

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 FICHAS DE RESUMEN

Definiciones de Benchmarking

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa,
sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos y así mismo, brinda un
nuevo enfoque administrativo, ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas
contra estándares externos.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de
negocios para que la organización sea competitiva, supeditando el interés individual al
colectivo.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994.-Bogota (Colombia) / Grupo Editorial

Norma. ISBN : 958-04-8564/ pag 4-5-6-7-8-81–Sacado de : Biblioteca UNFV

Tipos de Benchmarking

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca
posicionar los productos de la organización en el mercado.

Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización.

Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización.

Boxwell J. Robert. Benchmarking, para competir con ventaja. Serie McGraw-Hill, 1994- Caracas
(Venezuela)- Pag 13-19, 43-45, 106. ISBN: 968-752-905-9 – Sacado de : UNMSM

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Como una visualización general del modelo: se comienza por identificar a los
clientes, sus necesidades y los factores que serán los puntos centrales de la
investigación porque representan los problemas críticos existentes; se conforma un
equipo de trabajo y son identificados los socios del benchmarking por sus mejores
prácticas. Luego, es cuando se procede a recopilar y analizar la información del
benchmarking con el fin de plantear las acciones a ejecutar como última actividad.
Entre estas acciones pudiera estar volver a realizar un nuevo benchmarking que
complemente la información presente o la actualice en función a su período de vida
Útil.
Debido al costo y tiempo necesario para realizar una investigación de
benchmarking, muchas compañías sólo alientan a los empleados a involucrarse en el
proceso cuando existe un elevado valor agregado para la toma de decisiones y un
significativo aporte a la rentabilidad del negocio. Ante tal compromiso, es muy
importante identificar los factores críticos de éxito que producirán el mayor impacto en
el desempeño de la organización; así como también, ser lo más específico posible en
sus definiciones y sus medidas.

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A./Mexico/

ISBN : 968-380-359-8 – Sacado de : UNMSM

Benchmarking : Descripción

La comparación se realiza entre empresas/plantas clasificadas por:

 Tamaño

 Sector

 Región

 Nivel de desarrollo empresarial

 Orientación productiva

Boxwell J. Robert. Benchmarking, para competir con ventaja. Serie McGraw-Hill, 1994- Caracas
(Venezuela)- Pag 13-19, 43-45, 106. ISBN: 968-752-905-9 – Sacado de : UNMSM

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 FICHAS DE OPINION

En mi opinión, por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es
benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan
o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el
hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en
nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará
una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la
industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho
cambio desarrolla nuevas prácticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas
de hoy lo serán también de mañana.

También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las
operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde
compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos
ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los
mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el
negocio.

En mi opinión el Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las

perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visión
externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes dónde
su empresa se encuentra en comparación con la mejor; y crear un rápido aprendizaje de la
cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.

El benchmarking permite no sólo equiparar nuestras prácticas a las mejores

prácticas del mercado; sino también, incorporar ideas de avanzada que provienen de
organizaciones fuera de la industria donde opera la compañía. Esto se debe a la
barreras y sensaciones de autosuficiencia creadas por los patrones que históricamente
condujeron al éxito en la compañía e industria y se fueron desarrollando a lo largo de
los años; sin embargo, a medida que aumenta la experiencia y los aportes del ejercicio
de benchmarking, muchas empresas comienzan a fomentar la capacidad de tener una
mente abierta a cambios y mejoras de diversas fuentes.

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En mi opinión debe reconocerse que el benchmarking se ha convertido en un proceso que se
concentrará en los procesos y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas
como las mejores prácticas de la industria, por lo cual es una nueva forma de administrar ya que
cambia el esquema de comparación sólo a nivel interno por el de comparar las propias
operaciones con estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los
líderes del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.

El benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos

de reasignarán de la forma más efectiva para apoyar los procesos y obtener la satisfacción de
los clientes. Además, el benchmarking debe ser un proceso continuo de la administración, que
requiere una actualización constante (la recopilación y selección continua de las mejores
prácticas para incorporarlas a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos
los niveles del negocio).

También opino que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en
los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá
que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la
compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en
otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de
manera que le sea de utilidad.

En general puedo decir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso

constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre
las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un
mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

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 BIBLIOGRAFIA

 Boxwell J. Robert. Benchmarking, para competir con ventaja. Serie McGraw-Hill,

1994- Caracas (Venezuela)- Pág. 13-19, 43-45, 106. ISBN: 968-752-905-9 –
Sacado de : UNMSM

 Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993. / Editorial Panorama

Editorial, S.A./México/ISBN : 968-380-359-8 /Sacado de : UNMSM

 Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994.-Bogota (Colombia) /

Grupo Editorial Norma. ISBN : 958-04-8564/ pág. 4-5-6-7-8-81/Sacado de :
Biblioteca UNFV