KANBAN NA INDÚSTRIA DE ROUPAS: AVALIAÇÃO

DAS CARACTERÍSTICAS DE UMA APLICAÇÃO

José Leonardo da Silveira Guimarães, M.Sc.

Universidade Federal da Paraíba / CT - Departamento de Engenharia de Produção
Cx. Postal 5045, Cidade universitária, CEP 58.051 - 970, João Pessoa, PB

Prof. Jader Morais Borges

Departamento de Engenharia Mecânica - UFPB - Campus II
Av. Aprígio Veloso, 882 - Bodocongó - Campina Grande (PB) - CEP: 58109-970

ABSTRACT

This paper presents an evaluation of principles and techniques application

connected to kanban system, adapted to features of the productive process, accomplished
by a clothing industry placed in João Pessoa city. The features and results obtained with
the method applied, identified through of observations in productive process and
interviews to employees of the company, show that the application of the technique
controls the material amount that is sent to production, carrying to improvements in
reduction of the stocks in process, production costs, quality, delivery to market demand,
and others.

key words: kanban; clothing industry; aplication.

1 - INTRODUÇÃO

A busca da competitividade tem levado profissionais ligados à organização da

manufatura a procurarem procedimentos administrativos e de produção mais eficientes, com
uma tendência à adoção de equipamentos e processos mais flexíveis e uma constante busca
de eficiência e agilidade na manipulação de dados e informações do sistema produtivo.
A alta taxa de inovações dos produtos e variações na demanda, que são
características da indústria do vestuário, são problemas que precisam ser contornados, de
acordo com a concepção de manufatura moderna, com a busca da flexibilidade do sistema
de produção (TAVARES, 1990). Segundo o autor, as indústrias do vestuário, segundo suas
características de processo, seriam um espaço tipicamente adequado à aplicação de técnicas
de flexibilidade e as chamadas inovações organizacionais: Just-in-time, kanban, CCQ etc.
No entanto, o que se verifica na indústria do vestuário é que seus processos
produtivos deixam muito a desejar em relação à concepção de manufatura moderna.
Buscando melhorar a competitividade do processo produtivo, aumentando a
flexibilidade para melhor atender ao mercado consumidor com menores prazos de entrega
de produtos acabados, redução de custos de fabricação e melhor qualidade, uma empresa de
confecção de roupas situada em João Pessoa adotou princípios da técnica kanban,
adaptando-os às características do seu sistema de produção. Este artigo apresenta uma
avaliação desta aplicação.
2 - SISTEMA KANBAN

2.1 - Conceito
O kanban (palavra que significa cartão em japonês), é um sistema, inicialmente
desenvolvido na empresa japonesa Toyota, para autorizar a produção e para reduzir os
estoques, pelo envio de um cartão ou sinal à operação precedente avisando que a operação
seguinte está pronta para receber trabalho (BOYST & BELT, 1992). É uma ferramenta
gerencial de controle da produção, onde quem determina a fabricação do lote de um centro
produtivo é o consumo realizado pelo centro produtivo subseqüente (ALVES, 1995).
O sistema kanban segue a lógica de puxar a produção, produzindo somente o
necessário, em quantidades e tempos adequados à demanda dos centros produtivos
consumidores ou de produtos finais (CORRÊA & GIANESI, 1993).
O kanban não é só um sistema de emissão de ordens, mas também um sistema de
seqüenciamento de ordens no piso da fábrica, utilizando para isto a participação dos
trabalhadores (CÔRTES, 1993).
É um método que reduz o tempo de espera, o estoque, melhorando a produtividade
e interligando todas as operações em fluxo contínuo e ininterrupto (MOURA, 1989).
Segundo o autor, é uma técnica de programação rápida para acionar o puxar de materiais
de um processo para outro, um método de organização industrial que busca reduzir os
desperdícios de processo e materiais e, um sistema de informação para coordenar os setores
produtivos.
As ordens de fabricação não são emitidas para todas as seções de fabricação como
nos sistemas de produção tradicionais. É necessário apenas que seja emitida uma ordem
para o último setor, que o sistema permite que este solicite os materiais às seções que o
precedem (FIG. 1).

ordens de fabricação

a) fluxo do
produtivo
OBSERVAÇÃO
ordem de fabricação
As setas com sentido contrário
b) ao do fluxo representam pedidos
fluxo do de material ou peças no kanban.
produtivo
FIGURA 1 - Planejamento convencional(a) vs. planejamento com kanban (b).
FONTE - Adaptado de MOURA (1989, p.35).

2.2 - Objetivos do sistema kanban

O objetivo do sistema kanban é: “ minimizar os estoques de material em processo,
produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no
tempo certo.” (ALVES 1996, p.553)
Para MOURA (1989. p.27), o objetivo principal é: “ conversão de matéria-prima em
produtos acabados, com tempos de espera iguais aos tempos de processamento, eliminando
todo o tempo em fila do material e todo o tempo ocioso”. De acordo com o autor, as
funções do kanban são: acionar a produção só quando houver necessidade; evitar a
produção para estoque; parar a produção quando há problemas não solucionados; permitir
o controle visual do andamento do processo; é acionado pelo próprio operador; garantir a
distribuição programada das ordens de serviço; evitar excesso ou falta de peças; controlar o
inventário; revelar as deficiências do processo; produção baseada em pequenos lotes;
fornecimento de materiais de acordo com o consumo e; identificação de peças. Um detalhe
muito importante é que a redução dos estoques revela os problemas da produção

2.3 - Características do sistema kanban

O sinal representando a necessidade de material pode ser enviado através de cartões,
um visor luminoso, bolas de tênis de mesa, ou até com um anel plástico sobre um fio
(BOYST & BELT, 1992).
As características do sistema kanban são diferentes para cada caso de aplicação. As
características tecnológicas e organizacionais podem permitir um maior ou menor uso dos
princípios e métodos (MOURA, 1989).
Os componentes básicos do sistema kanban são: Kanban, os cartões de autorização
(kanbans de movimentação e de produção); Containers padronizados; Centros de trabalho
ou células; Painéis porta-kanbans de produção; Áreas de entrada e; Áreas de saída.
Os cartões de movimentação, servem para autorizar a transferência de material da
área de saída de uma estação de trabalho fornecedora para a área de entrada da estação que
solicitou o material.. Os cartões de movimentação circulam entre duas estações de trabalho.
O cartão de produção, ou kanban de ordem de produção, autoriza a seção
precedente a produzir a quantidade de peças que foi retirada do seu mini-estoque . Serve
para controle da produção, evitando a produção desnecessária ou falta de itens.
Em linhas gerais, o procedimento pode ser descrito da seguinte forma: quando um
posto de trabalho ou seção utiliza o material disponível na sua área de entrada, o cartão de
movimentação é anexado ao container vazio e enviado à área de saída da estação de
trabalho precedente. Na área de saída da estação de trabalho precedente os containers
abastecidos contêm as peças produzidas (nas quantidades determinadas) e o cartão de
produção que autorizou a confecção das mesmas. Ao ser retirado um container abastecido,
o cartão de produção volta para o quadro porta-kanbans de produção (autorizando a
produção) e o lote é enviado para a área de entrada da estação de destino junto com o
cartão que autorizou a movimentação de materiais. Quando esse material for utilizado, o
ciclo se repete (MOURA, 1989; CORRÊA & GIANESI, 1993).
Esse procedimento diz respeito ao controle kanban de duplo cartão, no entanto, há
também o sistema de um único cartão. No sistema de um cartão, as principais diferenças em
relação ao de duplo cartão são: “o número de kanbans usados, o espaço necessário de
estocar e que ele não é um sistema exclusivo de puxar.” (MOURA, 1989, p.57).
Segundo o autor, o método de um único cartão usa apenas o kanban de
movimentação, caracterizando-se como um sistema de ‘puxar’ para a entrega e de
‘empurrar’ para a produção e os pedidos. A área de estocar da operação precedente é
basicamente eliminada e o número de containers no ponto de uso é de apenas um ou dois.
Neste sistema as peças são solicitadas e produzidas de acordo com um programa
diário de produção, enquanto que o cartão serve apenas para solicitar o envio de mais
material, necessitando de menos kanbans, espaço físico e menos inventário de material no
processo.
De acordo com SILVA & ANTUNES JUNIOR (1994), a redução de estoques só é
proporcionada pelo sistema kanban através da implementação de uma linha de montagem
flexível, que produza um mix de produtos e não grandes lotes de cada tipo de produto. Para
os autores, a perfeita aplicação do sistema kanban só pode ser percebida dentro de um
processo funcionando de acordo com a filosofia JIT, ou seja o sistema Toyota de produção,
que utiliza a manufatura celular, TQC etc.
2.4 - A determinação do número de kanbans
Para BOYST & BELT (1992), a quantidade de cartões pode ser calculada pela
análise cliente-fornecedor, que leva em consideração quantas horas o fornecedor deve
antecipar-se ao cliente para não ocorrer problemas de fornecimento. O problema pode ser
resolvido através da seguinte expressão:

n.º de kanbans = consumo / hora do cliente X n.º horas de antecedência

capacidade de peças dos containers

Uma forma para o cálculo do número de cartões bastante encontrada na literatura

(ALVES, 1996; CORRÊA & GIANESI, 1993; MOURA, 1989), pode ser representada pela
seguinte expressão:

K = D (Te + Tp)(1 + δ)
A
onde:
K - número de recipientes e de cartões;
D - demanda média por unidade de tempo;
Te - tempo de espera;
Tp - tempo de processamento;
A - quantidade de peças por container;
δ - coeficiente de segurança.
Deve ser observado que, se os tempos de espera e de processamento fossem iguais a
zero e a variabilidade do processo também não fosse significativa, o cálculo seria muito
simples, dividindo apenas a demanda pela capacidade dos containers.

3 - A APLICAÇÃO DO CONTROLE KANBAN À EMPRESA

3.1 - O processo produtivo da empresa

O sistema de produção da empresa é dividido em linhas de montagem por produto.
A FIG. 2 apresenta as divisões de uma linha de montagem de calças.
O PCP é por ordens que reúnem de 500 a 1.000 unidades de produto final que
recebem o mesmo processamento desde o corte até o acabamento.
A operação de cortar é realizada em máquina computadorizada que possui uma alta
produção, utilizando o tecido enfestado (25 a 30 camadas sobrepostas).
Uma linha de montagem de calças produz diariamente, em média, 720 unidades,
utilizando, para tanto, na faixa de 71 funcionários.
Além do corte, só são utilizadas máquinas automáticas nas operações de bordado,
com o restante das operações de costura sendo realizadas em máquinas convencionais. Que
é uma característica da indústria do vestuário, pois o tecido por ser maleável dificulta uma
maior automatização do processo produtivo.

FRENTE
PREPA- MONTA- MONTA- ACABA-
CORTE
RAÇÃO GEM I GEM II MENTO
TRASEIRO
FIGURA 2 - Divisões de uma linha de montagem de calças.
3.2 - O método kanban utilizado na empresa
Nas entrevistas sobre a aplicação do controle kanban à empresa, foi definido que,
busca-se manter os princípios da filosofia, principalmente, no que se refere à transformação
do sistema de produção empurrada, que se caracteriza pela presença de altos níveis de
estoque em processo, para o sistema de produção puxada, no qual só é enviado para a
produção o material que é solicitado.
Desta forma, princípios do sistema kanban foram adaptados às características da
produção da empresa através de estudos e testes até a obtenção de um método satisfatório
que proporcionasse maior eficiência no controle de materiais na produção e possuísse
simplicidade de funcionamento.
Com a aplicação do método de controle kanban as seções produtivas passaram a ser
abastecidas apenas com a quantidade de material necessária, ou seja, diariamente só é
enviada para uma seção da produção a quantidade de material que a mesma pode processar
e em parcelas adequadas a permitir um fluxo de produção uniforme.
A solicitação de material não ocorre entre postos de trabalho e sim entre seções
produtivas. Dentro de cada seção, o balanceamento da linha é responsável pelo fluxo
uniforme da produção.
A quantidade de material correspondente a cada cartão foi, após estudos e
tentativas, fixada em dez unidades, que é considerada adequada para permitir um fluxo de
produção uniforme. Desta forma, para cada cartão colocado na situação de requisição de
material é enviado um carrinho contendo dez componentes.
Antes das operações de montagem pode-se verificar um certo estoque de material
que não é classificado como desnecessário ou como desperdício em quantidade de matéria-
prima em processamento. Este fato se dá devido a certas características da operação de
corte. Há apenas duas máquinas de corte computadorizadas que abastecem todas as linhas
de produção com componentes cortados. A operação de corte se antecipa em relação a
montagem em um dia, que é o tempo necessário às operações de preparação (separação,
bordado e algumas costuras). O importante é que só é preparado o material necessário à
produção, e como este material é utilizado não há acúmulo no processo.
O quadro do controle kanban de uma seção (FIG. 3) contém um número de cartões
correspondente à meta de produção diária (meta de produção diária dividida por dez) com
mais uma fração de até 20%, para tolerar algumas variações na demanda e no processo.
Quando a seção produtiva utiliza um carrinho, um cartão é deslocado da situação
“kanban de movimento” para a situação “kanban de requisição” sendo colocado com o
lado do cartão que indica necessidade de material virado para a frente. Quando um carrinho
é fornecido, o cartão não retorna para a situação “kanban de movimento”, ele apenas é
virado para indicar que o material já foi fornecido, pois os cartões deslocados para a
situação “kanban de requisição” indicam, também, a produção a qualquer momento do dia.

HORA 01 02 03 04 05 06 07 08 09
KANBAN DE
MOVIMENTO
KANBAN DE
REQUISIÇÃO
FIGURA 3 - Exemplo do quadro de controle kanban utilizado.

No início de cada dia de trabalho, os cartões são organizados no quadro para

reiniciar o ciclo.
 A adoção deste método de controle pela empresa, segundo declarações,
proporcionou a redução dos altos níveis de estoque em processamento que existiam antes
da aplicação do mesmo e permanência, no processo, apenas da quantidade de material
suficiente à produção, facilitando atendimento mais rápido aos pedidos dos clientes e
reduzindo os custos envolvidos na produção.
O tempo entre a saída do material do almoxarifado e a liberação para os clientes,
antes da aplicação do método, podia chegar até a 90 dias, devido, principalmente, a grande
quantidade de material que existia nas linhas de montagem. Atualmente, após a eliminação
dos estoques em processamento e melhorias efetuadas no processo em aspectos materiais e
humanos, o tempo necessário é em média 12 dias.
As principais vantagens obtidas com a aplicação do controle kanban à empresa,
foram identificadas como:
- redução de estoques em processo;
- redução dos custos com materiais;
- redução de espaço físico necessário;
- melhor visualização do processo;
- redução de pessoal para controle de materiais
- melhor organização do processo;
- exige melhoria de qualidade no processo;
- melhora o giro do capital;
- revela a existência de problemas no processo.

AVALIAÇÃO

O método de controle kanban aplicado à empresa, utiliza princípios e técnicas

desenvolvidos em segmentos industriais com características tecnológicas e organizacionais
bastante diferentes do de confecção de roupas. Portanto foram necessárias adaptações para
aplicar às características do processo produtivo da empresa.
O conceito de ‘puxar’ a produção foi adaptado às características do processo
produtivo. Não é utilizada a produção ‘puxada’ propriamente dita, na qual as ordens seriam
emitidas a partir das necessidades do mercado para a última seção produtiva na seqüência
do processo, e daí para trás o material seria solicitado de acordo com o consumo na
fabricação até os fornecedores de matéria-prima.
Entre as suas características particulares, podem ser destacadas que no método os
cartões não acompanham material ou carrinho a ser abastecido e, que os mesmos são
utilizados, também, para o controle das quantidades produzidas a qualquer momento do dia.
No método, sabendo a necessidade de material diária da linha de montagem, a partir
das ordens enviadas ao planejamento do risco, corte e preparação, os carrinhos são
preparados para suprir apenas o consumo, evitando o acúmulo de material na produção.
Teoricamente este procedimento é aceito para o sistema kanban de um único cartão.
Quanto ao cálculo do número de cartões, também foi utilizado um procedimento
particular. Uma vez que o tempo para o fornecimento pôde ser desprezado, já que o
material é preparado antecipadamente à solicitação do processo produtivo, foi utilizada a
forma mais simples para a determinação do número de cartões, partindo da demanda diária
e da quantidade de peças por carrinho e, considerando uma quantidade extra para prevenir
quanto a variações.
Em relação aos resultados obtidos, pode-se dizer que estão relacionados com os
objetivos buscados com a redução dos níveis de material no processo que é uma das
principais características do sistema kanban.
CONCLUSÃO

O controle kanban utilizado na empresa aplica princípios do método kanban para

controlar a quantidade de material em processamento através do envio à produção apenas
da quantidade necessária e, permitir a visualização rápida dos níveis diários de produção em
cada seção de fabricação, de forma a atender a demanda do mercado com prazos de entrega
menores, imobilizando menos capital na fabricação, reduzindo custos e melhorando a
qualidade.
A falta de registros de tentativas similares na indústria de confecção de roupas torna
difícil uma melhor avaliação quanto à utilização dos princípios do método e benefícios que
podem ser obtidos.
A aplicação do método à empresa proporcionou bons resultados. No entanto, deve
ser considerado que a aplicação encontra-se em um nível de desenvolvimento e, que ainda
pode ser muito otimizada.
Considerando ainda que há outras formas organizacionais da produção na indústria
do vestuário, além do sistema por produto, entre as quais por processo e algumas
aplicações de manufatura celular, são necessários estudos para fortalecer o conhecimento
sobre o tema.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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