Шестнадцать

шагов
к порядку
в финансовом
учете
Иллюстрированное руководство
для предпринимателей

finolog.ru 1
 Привет!

В этой довольно нетрадиционной методичке мы

расскажем об основах финансового и управленче-
ского учета. Финансовые директора, бизнес-тре-
неры и аналитики ненавидят нас за эту методичку,
чему мы очень рады.
Методичка создана для предпринимателей, кото-
рые отлично разбираются в своем деле, но плава-
ют в финансовых вопросах. Для вас мы постараем-
ся не разбрасываться терминами и сделать лицо
попроще.
Если что — пишите: hello@finolog.ru

2
Содержание

Деньги еще ничего не значат 4

Обязательства 6
Операционная эффективность 8
Переменные и постоянные расходы 10
Чем не является EBITDA 12
Как учитывать обязательства 14
Подводные камни обязательств 16

Учет движения денег 20

Три вида деятельности 24
Кассовый разрыв 28

Баланс 32
Рентабельность капитала 38
Три отчета в действии 40
Кто и почему закапывает деньги 47

Заключение 52

3
 Деньги еще ничего не значат

Кажется, что бизнес — это про деньги: приход, расход, аванс, зарплаты, нало-
ги и так далее. И до тех пор, пока у компании есть деньги, все в порядке. Но
это глубокое, горькое заблуждение.
На самом деле бизнес — это не деньги, а обязательства и активы. Давайте
рассмотрим пример.
Это Федор, он руководитель кинокомпании. Федор хочет снять фильм про
космос. Вот что у него есть:

Сейчас у Федора нет денег. Но у него есть голова на плечах и записная книж-
ка с телефонами нужных людей: операторов, осветителей, постановщиков,
режиссеров, монтажеров, звуковиков и актеров. Если Федор захочет снять
фильм, ему достаточно найти деньги.
Федор идет в дружественный банк и берет взаймы условный миллион дол-
ларов под условные 15% годовых. Через год он должен отдать 1 150 000$. Вот
его нынешнее состояние:

Федор нанимает команду: актеров, режиссеров, сценаристов, костюмеров,

арендует оборудование, туда-сюда, снимает фильм. Через 9 месяцев Федор
потратил все деньги, но зато сделал фильм (см. состояние бизнеса Федора
в начале следующей страницы).

4
Федор выпускает фильм в прокат и зарабатывает 5 миллионов. Отдает кредит
1 150 000$. Остается 3 850 000$, а также фильм в копилке, укрепленные свя-
зи и бесценный жизненный опыт:

Мы специально привели в пример фильм, а не торговлю или оказание услуг,

чтобы стало ясно: деньги — это средство, а не смысл бизнеса. Бизнес при-
быльный не потому, что в нем много денег. Бизнес прибыльный потому, что
он имеет хорошие активы и умеет генерировать обязательства.

5
 Обязательства

Обязательства — это то, что вы должны другим или другие должны вам.
То есть долги. Например:
Клиент сделал предоплату — у вас появилось обязательство сделать ему сайт,
даже если у вас вдруг украдут эти деньги
Вы наняли человека на работу — у вас появилось обязательство платить ему
зарплату, даже если для него нет задач
Вы сделали предоплату поставщику — у него появилось обязательство отгру-
зить вам товар, даже если баржа с товаром потонет в океане
Вы отгрузили товар клиенту — у него появилось обязательство оплатить товар

Если должны вам, то это дебиторская задолженность (debet — по-латыни

«он должен»). Если должны вы — кредиторская (credere — лат. «верить»).
Чтобы бизнес был прибыльным, нужно, чтобы сумма его обязательств пе-
ред другими была меньше, чем сумма обязательств других перед ним. То есть
чтобы бизнес был должен меньше, чем другие должны ему.
Например, прибыльная веб-студия делает сайты. За сайт клиент должен
заплатить полтора миллиона рублей. А студия должна заплатить 500 тысяч
зарплат, закупить оборудования на 200 тысяч, потратить на связь, аренду
и прочие штуки тысяч сто. Итого: плюс полтора миллиона, минус 800 тысяч,
прибыль 700 тысяч.
Вот как будет выглядеть ее денежный поток, если клиент платит все деньги
вперед, до старта проекта:

Полет нормальный: деньги поступают в полном объёме в начале, фирма

их постепенно тратит.

6
А вот что будет, если клиент вносит предоплату 50%, а потом еще 50% после
завершения проекта:

Еле хватило: в десятом и 11 периоде денег почти не стало, только в последнем

двенадцатом периоде деньги поступили.
А вот что будет, если предоплата 20%, а остальное — в конце:

А это, батенька, кассовый разрыв: начиная с пятого периода денег на зарпла-

ты и прочие удовольствия нет, нужно их где-то брать. И только в конце про-
екта мы выходим в плюс.
Одна и та же студия, одни и те же обязательства. Но в последнем случае ка-
жется, будто бизнесу крышка: денег нет, платить зарплату нечем. На самом
деле ничего страшного: это всего лишь кассовый разрыв, который относи-
тельно несложно закрыть — если знать, что вы делаете.
Прибыльность бизнеса  — это не  деньги на  счетах, а  соотношение обяза-
тельств. Сегодня у вас может не быть денег, но зато вам все должны. И нао-
борот: у вас может лежать миллион долларов, но если вы должны полтора —
плохо дело.

7
 Операционная эффективность

Представьте, что в России отменили налоги, банки выдают беспроцентные

кредиты, а Икея и М-Видео бесплатно оборудовали вам офис. Вы заходите на
все готовенькое и начинаете работать.
Сколько тогда будет зарабатывать ваш бизнес? Эта величина и есть опера-
ционная эффективность.
Операционная эффективность — это то, сколько зарабатывает биз-
нес без учета налогов, стоимости кредитов и амортизации. Это в чистом виде
«подъемная сила» бизнеса: умеет он зарабатывать или нет.
Например, мы покупаем товар на 50 000 рублей в месяц, а продаем на 100 000
рублей. При этом мы платим зарплату 30 000 рублей и еще 15 000 тратим на
аренду склада. Каждый месяц у нашего бизнеса остается 5000 рублей. Бизнес
умеет генерировать немного прибыли.

Теперь та же ситуация, но зарплаты у нас не 30 000 рублей, а на 40 000. Тогда

каждый месяц мы в минусе на 5000. Такой бизнес пока что генерирует только
убытки.

Кажется, что операционная эффективность — простой и очевидный пока-

затель. Но на практике не все понимают, насколько их бизнес эффективен,
и связано это с тем, как компании работают в реальности.
А в реальности бывает вот как.
Компания берет кредит. На него она покупает оборудование, делает ре-
монт, закупает товар и запускает рекламу. Приходит выручка. Часть ее ухо-
дит на обслуживание кредита, другая — на новую рекламу и товар. Выручка
растет. Товар закупается с постоплатой. Клиенты платят предоплату. Денеж-
ный поток выглядит вот так:

Кажется, что все хорошо: мы постепенно отдаем кредит, амортизируем ку-

пленные на старте компьютеры, бизнес стабилизируется и приносит деньги.
Нет причин считать какую-то абстрактную эффективность, ведь все хорошо.

8
Кроме того, мы же занимаемся бизнесом: у нас вопросы с поставками, отгруз-
ками, договорами, клиентами — полно дел помимо подсчета эффективности.
Дескать, проблемы надо решать по мере их появления.
Но давайте разберем финмодель и посмотрим, что на самом деле происхо-
дит в бизнесе. Посмотрите на первые семь строк:

Последняя строка — это наша операционная эффективность. Очевидно, что

при такой стоимости закупки и таких постоянных расходах мы просто прое-
даем кредитные деньги.
Этого проедания не видно, потому что сумма первоначального кредита
сильно больше, чем наш минус. К тому же каждый месяц этот минус запол-
няется выручкой от новых клиентов, и эта выручка постоянно растет. Минус
как бы невидим, особенно если специально на него не смотреть.

У большинства компаний убыточность за-

маскирована растущей выручкой. Из-за нее
кажется, что бизнес прибыльный. Чтобы уви-
деть убыточность, считайте операционную
эффективность.

9
 Переменные и постоянные
расходы

Чтобы понять, как посчитать операционную эффективность, давайте для на-

чала разберемся, из чего состоят расходы любой компании.
Расходы бывают двух видов: переменные и постоянные.
Переменные расходы — это те расходы, которые нужно понести, чтобы
выполнить одну конкретную сделку. Допустим, мы продаем ракеты-носите-
ли для китайской космической программы. Чтобы выполнить одну конкрет-
ную сделку, нам нужно:
Закупить ракету
Поужинать с китайскими закупщиками
Заплатить бонус менеджеру по продажам, который будет вести сделку
Если китайцам временно не нужны ракеты, то нам не нужно ни закупать их,
ни ужинать с китайцами, ни платить менеджеру бонусы. Нет сделки — нет
затрат.
Постоянные расходы, соответственно, от количества сделок не зависят
и есть всегда:
Зарплата менеджерам, секретарю, бухгалтерам, директору
Аренда офиса
Оплата услуг охранников, интернета, СЕО, уборщицы
Мы вынуждены на все это тратить, потому что если нет — то не будет у нас ни
офиса, ни менеджеров, ни склада.
Мы сказали два типа расходов? На самом деле есть и третий:
Инвестиции — это деньги, которые мы вкладываем в строительство или
покупку всего, с помощью чего мы работаем: компьютеры, мебель в офис, те-
лежки для ракет, радиационная защита, подземные бункеры. Все эти расхо-
ды — это инвестиции.
Мы говорим об инвестициях в последнуюю очередь, потому что они не
нужны для расчета операционной эффективности бизнеса.
Ну и если совсем честно, то в расходы можно записать и проценты по кре-
диту, и налоги, и амортизацию, и многое другое, но это потом.

Постоянные и переменные расходы влия-

ют на расчет операционной эффективности,
а инвестиции — нет

10
Считаем операционную
эффективность

Чтобы посчитать операционную эффективность бизнеса, нам нужно знать:

нашу выручку за одну единицу работы (проект, продажу, месяц),
наши переменные расходы на эту единицу работы,
наши постоянные расходы, которые приходятся на эту единицу работы,

Тонкий момент. Выручка и расходы — это не фактически выплаченные день-

ги, а обязательства по их выплате. Если вы подписали проект на миллион ру-
блей, значит, выручка — миллион, когда бы вам его ни заплатили. Если про-
ект длится три месяца, то считаем пропорциональные расходы за три месяца.

Итак: берем выручку за сделку, отнимаем расходы на эту сделку, получаем

«грязный» доход: до налогообложения, амортизации и выплат по кредитам.
На языке финансов это называется EBITDA: Earnings before interest, taxes,
depreciation and amortization.
Фактически это и есть наша операционная эффективность. Только если мы
будем ее называть EBITDA, к нам придут умники, которые будут доказывать,
что это чисто финансовый термин, который нужен только для оценки стои-
мости бизнеса и рассчета кредитной нагрузки.
А мы пока запомним: EBITDA — наша операционная эффективность. Чем
она больше, тем лучше.

11
 Чем не является EBITDA

Ваша операционная эффективность — это еще не деньги, которые можно до-

стать из бизнеса. Это виртуальный показатель.
На часть ваших EBITDA претендует налоговая служба, инвестиции, плата
за кредиты в банке, срочный ремонт офиса и множество других расходов. До
чистой прибыли еще очень далеко. Но начните с того, чтобы у вас появилось
четкое понимание операционной эффективности. Дальше будет проще.

Совет. Если хотите постоянно вытаскивать из бизнеса деньги, поставьте их

до EBITDA в постоянные расходы. Например, назначьте себе зарплату (но
помните о налогах и взносах). Чтобы сэкономить на налогах, откройте ИП и
платите зарплату на него, сэкономите порядка 6%.
Главное — заложите «забор денег» в финансовую модель и посмотрите,
как он отразится на показателе EBITDA.

12
Запомнить

EBITDA (операционная эффективность) — сколько вы зарабатываете без учета

налогов, кредитов и амортизации. Это подъемная сила бизнеса: умеет он зараба-
тывать деньги или нет.
В дикой природе EBITDA не встречается. Чтобы увидеть этот показатель, стройте
финмодель.
Чтобы посчитать операционную эффективность, посчитайте две категории рас-
ходов: постоянные и переменные. Постоянные — это то, что не зависит от коли-
чества сделок: аренда, зарплаты и т. д. Переменные — то, что зависит: комиссия,
закупка, доставка. Инвестиции в операционной эффективности не считаются.
Операционная эффективность считается по обязательствам, а не по фактическо-
му движению денег.
Считайте свою операционную эффективность в финмодели или в табличке. Она
поможет посчитать разные сценарии и найти лучший способ сделать бизнес опе-
рационно эффективным.
НЕ ЗАБИРАЙТЕ EBITDA ИЗ БИЗНЕСА, ЭТО ЕЩЕ НЕ ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ!!!11 Если
нужно забирать деньги, поставьте их в постоянные расходы.

13
 Как учитывать обязательства

Обязательства учитывать трудно, потому что от учета нет краткосрочной вы-

годы. Как от спорта: если ты весишь 120 килограмм, то нет такой тренировки,
от которой ты за неделю похудеешь до 90. Учет обязательств, как и спорт —
это привычка, дисциплина и система, а не разовый акт героизма.
Так же и учет: ему всегда мешают краткосрочные дела. Допустим, вы дела-
ете сайты, и у вас за два дня до сдачи случилось ЧП: клиент просит все пере-
делать, иначе босс не примет и не оплатит. Нужно бросить все силы, чтобы
этот пожар потушить — иначе бизнес можно закрывать. Какие обязательства,
если у нас тут решается судьба всей фирмы?
В такой ситуации не до учета. Будем реалистами: форс-мажоры случаются,
и тогда не то чтобы обязательства — иногда забываешь поесть.

Учет не дает эффекта в краткосрочной пер-

спективе. Всегда есть более срочные дела,
например — спасать бизнес. Но если не вести
учет, то однажды не станет самого бизнеса.

Чтобы решить эту проблему, нужно для начала перестать думать об учете как
об отдельной процедуре. Учет должен быть как дыхание — мы не можем им
не заниматься. Нужно сделать так, чтобы бизнес работал как обычно, но при
этом учет велся автоматически. А для этого нужно встроить учет внутрь про-
цессов, а не нахлобучить сверху.
Не нанимайте на учет специального человека. Его наличие будет расхо-
лаживать всех остальных. Когда ты знаешь, что кто-то за тебя все учтет, ты
перестаешь следить сам и допускаешь больше ошибок.
Единственный человек, которого можно взять — это претензионщик, ко-
торый будет трясти с клиентов старые долги. Но чтобы он знал, что с кого
трясти, долги нужно учесть.
Не проводите «недели учета» или «день долгов». Все компании, которые
пытались так делать, бросали затею через 3 месяца, потому что всегда есть
более важные дела. Обязательства учитываются постоянно, а не по особым
случаям.
Не занимайтесь сбором данных самостоятельно, если вы руководитель или
собственник бизнеса. Учет нужен не только вам — он нужен всем сотрудни-
кам, если они хотят работать в вашей компании.

14
Кто должен учитывать
обязательства

Учитывать обязательства должны те, кто их создают — то есть продажники.

Для этого их бонусы нужно завязать на учете.
Как обычно бывает: менеджер долго обхаживал клиента, добился согласия,
подписал договор, получил бонус — и дальше он ничего о проекте не знает.
Тем временем, после подписания договора может произойти что угодно:
Менеджер наобещал клиенту золотые горы со скидкой, а выполнять эти обеща-
ния слишком дорого.
Выяснилось, что клиенту нужно было совсем не это и не в том объеме.
Клиент затянул с предоплатой, проект стартанул без денег, компания сделала
работу, а на этапе согласования клиент пропал.
У клиента поменялись ответственные, проект завис.
Клиент не принял и не оплатил последний этап работ.

Подписанный договор еще не значит, что мы увидим деньги. Если менеджер

хочет получить бонус, он должен довести дело до конца. Заведите в компа-
нии два правила:
Менеджеры по продажам получают бонус только от учтенных обязательств.
Бонус выплачивается после того, как обязательства выполнены.

Менеджер получает бонус не со всего про-

екта, а с обязательств, которые он создал
на каждом этапе. Например, с проекта
на миллион рублей он получает 10%. Но
проект оплачивается частями: предопла-
та 30%, постоплата 70%. Значит, и менед-
жер получит два бонуса: 30 тысяч и 70
тысяч соответственно.
Менеджер получит бонусы только с тех
обязательств, которые клиент выполнит.
То есть деньги должны поступить на счет.
Теперь менеджер сам заинтересован
в том, чтобы клиенты платили.

15
 Подводные камни:
длинный проект

Если у вас проектная или сервисная компания, вам знаком этот соблазн: под-
писаться на длинный проект с крупным клиентом. Руководству кажется, что
этот проект принесет кучу денег, известность и тесные связи. В идеальной
ситуации так и будет. Но очень многое может пойти не так уже после подпи-
сания договора.
Допустим, вы делаете новый корпоративный сайт с предоплатой 50%.
Старт в марте, сдача в сентябре.
С 1 по 30 мая ответственный менеджер на стороне клиента уйдет в отпуск, про-
ект встанет на 20 рабочих дней.
13 июня менеджер неожиданно уволится, у вас потеряется связь с «центром».
1 июля вы добились встречи с директором, он в насильственном порядке назна-
чил нового ответственного менеджера. Ему все не нравится, нужно переделать.
15 августа и менеджер, и директор пропадают: не отвечают на письма и звонки,
секретарша просит перезвонить позднее. В компании организационные измене-
ния: новый собственник, новый директор, новая команда.
10 сентября на встрече с новым директором вы узнаете, что сайт все еще ну-
жен, но у компании новая концепция, начинаем с начала.

Встрять в такое можно с любым клиентом, даже маленькой фирмочкой. А ес-

ли клиент — корпорация, то это не «возможно», это гарантировано. Менед-
жеры в корпорациях постоянно увольняются, задачи меняются каждые две
недели, директор вечно придумывает что-то новое — это часть ДНК корпора-
ций. Наивно ожидать, что специально для вас компания замрет на полгода.

Решение: разбить длинные проекты на корот-

кие законченные продукты. За каждый про-
дукт брать отдельную оплату и подписывать
отдельные акты.
Если вы делаете редизайн сайта — сначала сделайте быструю «перекраску»
существующего, потом обновите на нем материал, потом запустите новые
возможности. Клиент будет настаивать, что новый сайт нужно открыть сразу
и полностью новым — но это дорога в ад. Идите по ней только если готовы
работать бесплатно.

16
Если делаете приложение с 10 функциями, лучше выпустите сначала с пер-
выми двумя, потом восемь раз обновите. Каждое обновление — инфоповод,
пресс-конференция и хороший пиар. Клиент будет против — но напомните
ему о первом Айфоне, в котором не было сторонних приложений и копипаста.
Не можете сделать отдельные мини-проекты — разбейте большой проект на
этапы с отдельным согласованием и оплатой:
Организуете мероприятия — сделайте отдельные этапы для согласования про-
граммы, еды, музыки.
Проектируете жилой комплекс — сделайте отдельные этапы для общей плани-
ровки, проектов каждого дома, объектов инфраструктуры.
Строите дом — сделайте отдельные этапы для фундамента, стен и перекрытий,
инженерки и электрики, отделки.
Каждый мини-этап фиксируется по времени собственным дедлайном, согла-
суется в определенное время, по нему подписывается отдельный акт и идет
оплата.
Важно, чтобы проект не только фиксировался, но и запускался: часть сайта
открывалась, приложение попадало в магазин, стройка стартовала. Если это-
го не будет, то с огромной вероятностью клиент положит вашу работу в дол-
гий ящик и никогда не применит в дело, даже если заплатил.
Если клиент не хочет платить за мини-этапы, заставьте его хотя бы подпи-
сать акты. Только акт является основанием для оплаты работы. Чем чаще вы
будете подписывать акты, тем больше у вас шансов стрясти оплату с клиента
в суде, если у него в конце проекта «сменятся задачи компании».

Подписанный акт — ваш страховой полис

на случай конфликта.

Работать в таком режиме сложнее, чем в режиме длинного проекта. Нуж-

но не только постоянно дергать клиента на согласования, но и самому укла-
дываться в собственные сроки. Гораздо проще, когда у тебя есть страховка,
мол, до конца проекта еще далеко, наверстаем позже. Но очень часто это на-
верстывание вы будете делать бесплатно, потому что пока вы наверстывали,
клиенту уже нужно совсем другое.

17
 Подводные камни:
большой проект, новый клиент

Другая опасность — попасть на большие обязательства с совершенно адским,

выносящим мозг и малоплатящим клиентом. И выяснить это уже после того,
как вы подписали договор.
Такое бывает, если, например, вы вели переговоры с менеджером, а при-
нимает работу директор. Менеджер адекватный, спокойный и структуриро-
ванный, а директор — истеричка.

Решение: с новым клиентам всегда делайте

короткий пилотный проект
Хорошие свадебные фотографы перед свадьбой предлагают пробную плат-
ную фотосессию. Это делается не только чтобы молодые получили побольше
фотографий, но и чтобы фотограф посмотрел на невесту: как она будет вы-
носить мозг с ретушью, просить ее постройнить и так далее. Если все плохо,
фотограф с этой парой расстается. С такими дешевле не работать.
Кстати, если пара отказывается от пробной фотосессии из-за денег — это
тоже тревожный сигнал. Могут оттягивать оплату или вообще найти способ
не принять работу и не заплатить.
Дизайнеры, прежде чем делать новый сайт, предлагают сделать новую
промостраницу или сверстать фирменный бланк — что-то короткое, на чем
можно проверить взаимодействие.
Системные интеграторы не сразу берут проект по автоматизации 100 офи-
сов, а для начала проводят автоматизацию одного-двух. Если окажется, что
заказчик удавится за каждую копейку, то ну ее к черту, такую автоматизацию.
Вы как профессионал имеете право выбирать клиентов и навязывать им
те принципы, которые вам удобны. В конце концов, люди к вам приходят
не чтобы им было удобно, а чтобы вы им помогли.

18
Подводные камни: не учтены
гарантийные обязательства

Помимо основной работы часто на вас падает обслуживание:

Веб-студии чинят сайт, если он вдруг сломался из-за их ошибки.
Магазины оргтехники оформляют возврат некачественного товара и пересыла-
ют его дилеру.
Мастер по установке бассейнов бесплатно исправляют утечки первые сколь-
ко-то лет.

Все эти операции стоят денег, и они всегда предсказуемые. С какой-то ве-
роятностью бассейн всегда первое время протекает, а революции случаются.
Эти вероятности надо учесть, планируя свои обязательства.
Допустим, бассейновая компания делает смелое заявление: гарантия —
пять лет. Клиенты выстраиваются в очередь и заказывают бассейны. Прохо-
дит четыре с половиной года, и треть из этих клиентов приходит за гарантий-
ным обслуживанием. Денег они не платят, но расходники на них тратятся,
инженеры отвлекаются, время уходит.
Зная, что треть клиентов обратится за гарантийным обслуживанием через
4,5 года, можно отложить эти потенциальные расходы на будущее и увидеть
потенциальные проблемы. Это тот же учет обязательств, только в далеком
будущем.

Решение: учитывайте не только прямые обя-

зательства, но и возможные обязательства
по гарантийному обслуживанию

19
 Учет движения денег

Учет денег — это когда вы следите, сколько в вашей компании денег было,
прибыло, убыло и стало в итоге.
Правильный учет движения денег в связке с учетом обязательств помогает
ответить на вопросы:
Прибыльный или убыточный у вас бизнес?
Какие направления прибыльные, а какие — убыточные?
Все ли вам заплатили из тех, кто должен?
Не подворовывают ли у вас, часом?
Куда делась вся наличка?

20
Если у вас есть интернет-банк или вы принимаете платежи через агрегатора
типа Робокассы, вы уже ведете какой-то учет движения денег. Точнее, его за
вас ведут эти системы:
у интернет-банка есть выписка со счета;
у Робокассы — отчет об операциях;
у кассового аппарата — копии кассовых чеков;
у курьеров или таксистов — форма строгой отчетности.

Каждая из этих систем прекрасна по отдельности. Например, если у  вас

в компании все деньги идут через банковский счет, все зарплаты официаль-
ные, а все расходы — по корпоративной карточке, то у вас идеальный учет.
Все доходы и расходы собраны в одном месте, еще и ведутся автоматически.
Прелесть.
Проблемы начинаются, когда у вас часть денег на расчетном счете, часть
принес курьер наличными, часть висит в Робокассе, а еще вы купили чемо-
данчик наличных за безнал, и вот он стоит под столом.

Признаки правильного учета движения денег:

В едином отчете собраны деньги из всех источников, от банковского счета
до заначки под сейфом.
Учтены все операции с деньгами: приход, уход, перекладывание между счетами,
дали в долг, получили обратно, обменяли на другую валюту.
Каждая операция с деньгами отнесена к одному из видов деятельности: опера-
ционной, инвестиционной и финансовой.
Если у вас несколько направлений бизнеса, то каждая операция дополнительно
отнесена к каждому из направлений.
Учет происходит не реже раза в неделю, автоматически или с минимальными
усилиями.

21
 Пример таблицы для учета движения денег. Такую можно собрать
в «Экселе» или «Гугл-таблицах» за полчаса:

22
23
 Три вида деятельности

Представьте себе кафе в городском парке. Когда в парке много людей, тор-
говля идет хорошо, выручка большая. В межсезонье и плохую погоду выруч-
ки мало.
Начало апреля, в городе тепло, в парке гуляют люди. Выручка растет. Вме-
сте с тем кафе открывает летнюю веранду: тратит деньги на закупку мебели
и  строительство веранды. В  конце апреля оказывается, что кафе сработало
в минус. Идем разбираться с администратором и маркетологом.
Кафе плохо работало? Нет. Было мало людей? Напротив. Просто вместе
с  растущей выручкой на  кафе легли дополнительные инвестиционные рас-
ходы, которые никак не характеризуют качество работы кафе. Этот минус —
не показатель.
Обратная ситуация. Конец октября, людей в парке меньше, летнюю веран-
ду разбирают. Мебель продана, из-за этого выручка в конце месяца большая.
Хорошо сработали? Неизвестно. Мы могли сработать в минус, но продажа
столов все покрыла.
Когда вы умеете разделять виды деятельности, вы можете посмотреть в чи-
стом виде, как живет ваш бизнес с точки зрения операционной эффективно-
сти: генерирует он выручку или нет. Также вы можете обнаружить внезапно
испарившиеся деньги, например, взятые сотрудником под отчет. Или распу-
тать клубок сложных денежных переводов и обналичек.
Чтобы все это произошло, нужно знать, по какому критерию разделять
движение денег и чем отличаются разные виды деятельности. Начнем с опе-
рационной деятельности как самой важной.

Операционная деятельность
К операционной деятельности относятся все движения денег, связанные с ос-
новной ежедневной работой каждого из ваших направлений бизнеса.
Например, у вас есть кондитерская, которое делает торты на заказ. К опе-
рационной деятельности будут относиться:
затраты на покупку продуктов
покупка других расходных материалов
коммунальные платежи, связь и интернет
затраты на курьеров
оплата хостинга сайта
затраты на рекламу
выручка от клиентов
комиссия платежного сервиса

24
К операционной деятельности не будут относиться:
закупка оборудования
ремонт помещения
создание сайта
создание нового фирменного стиля
покупка и обслуживание нового курьерского фургончика

К операционной деятельности относятся все переменные расходы, а также те

постоянные расходы, которые необходимы для ежедневной работы компа-
нии. Если вы арендуете помещения, транспорт или оборудование, то аренда
тоже относится к операционной деятельности.
К операционной деятельности не относится покупка и модернизация обо-
рудования, покупка и ремонт имущества, создание инфраструктуры. Но если,
например, ваша компания производит или перепродает торговое оборудова-
ние, то для вас покупка оборудования — это операционная деятельность:
Для кафе покупка столов — это инвестиционная деятельность, потому что кафе
продает еду и кофе, а не столы.
А для магазина мебели покупка столов под реализацию — это операционная
деятельность, потому что они продают столы.
Для понимания операционной деятельности представьте производственный
цикл своего предприятия. Все расходы, которые вы несете в типичном произ-
водственном цикле, — это ваши операционные расходы.

25
 Инвестиционная деятельность
Инвестиционная деятельность — это покупка, продажа и обслуживание ос-
новных средств: оборудования, имущества, значимых объектов вашей ин-
фраструктуры. Для кафе инвестиционная деятельность — это:
ремонт помещения
покупка торгового оборудования
покупка и ремонт кухни
пошив формы официантам
закупка посуды
фирменный стиль, вывеска, изготовление меню
найм звездного бренд-шефа, который однажды сделает хорошее меню, кото-
рым будут долго пользоваться

Ключевое слово в инвестиционной деятельности — «долго». Если операци-

онная деятельность касается текущей сделки, то инвестиционная касается
сотен и тысяч таких текущих сделок.
Пример операционной деятельности — покупка одноразовых стаканов. В один
одноразовый стакан можно налить кофе только один раз. Одна сделка — один
стаканчик.
Пример инвестиционной деятельности — покупка кофемашины. На одной кофе-
машине можно сделать много чашек кофе.

Инвестиционная деятельность считается отдельно ровно по этой причине:

одна единица расходов приносит пользу на протяжении многих месяцев и
лет. Как правило, инвестиционные расходы на несколько порядков больше,
чем операционные.
Инвестиционными бывают не только расходы, но и доходы. Купить новые
компьютеры сотрудникам — инвестиционная деятельность. Продать ста-
рые — тоже инвестиционная.

Финансовая деятельность
Финансовая деятельность — это кредиты и инвестиционные транши.
Сюда входит как получение кредитов и инвестиций, так и выдача: напри-
мер, вы можете взять кредит у своей фирмы. Или ваша фирма может креди-
товать другую. Или вы можете договориться о покупке другого предприятия,
и выплата за эту сделку тоже будет относиться к финансовой деятельности.
Финансовую деятельность важно считать отдельно, потому что она вообще
никак не касается операционных показателей бизнеса. Деньги для всех оди-
наковые. Если инвестиционная деятельность касалась основных средств, ко-
торые так или иначе влияют на то, как вы работатаете, то финансовая — это
просто деньги.

26
Не путайте инвестиции в финансовой деятельности и инвестиционную дея-
тельность.
В инвестиционной деятельности вы тратите деньги на собственные основ-
ные средства. Например, покупаете ту же кофемашину, чтобы варить кофе.
Как бы инвестируете собственные деньги в себя.
В финансовой деятельности вы просто получаете (или отдаете) деньги.
Дальше они могут пойти хоть в инвестиционную деятельность, хоть в опера-
ционную, хоть в финансовую, хоть просто лежать на счетах.

Финансирование из разных видов деятельности

При том, что учитывать виды деятельности нужно отдельно, они вполне мо-
гут финансировать друг друга, но только если вы четко понимаете, что дела-
ете.
Например, вы можете использовать деньги из инвестиционной деятельно-
сти, чтобы финансировать операционную. Нет денег на зарплаты — продаете
часть мебели, выплачиваете зарплату.
Из финансовой деятельности можно брать деньги в инвестиционную и опе-
рационную: берете в банке кредит (финансовая), покупаете на него станки и
компьютеры (инвестиционная). Или берете кредит под зарплатный проект
(финансовая), выдаете зарплаты (операционная).
Однако будьте осторожны, когда берете деньги из операционнки для инве-
стиционной или финансовой деятельности. Например, нельзя брать выручку
и покупать на нее Лексус. Это прямая дорога к банкротству.

Дополнительные виды деятельности

Вы можете запросто создавать собственные дополнительные виды деятель-
ности, если вам не хватает перечисленных выше.
Например, если вы практикуете денежные переводы межу кассами, и эти
переводы происходят за несколько дней, то есть смысл завести вид деятель-
ности «денежные переводы». Выбытие и поступление денег на разных кассах
будет проходить по этой деятельности.
Или если вы часто даете сотрудникам деньги под отчет, и вам нужно от-
дельно смотреть на эти операции. Формально это чаще всего будет операци-
онка, но для удобства можете выделить дополнительный подвид.

Учет движения денежных средств — это ваш персональный инструмент при-

нятия решений. Сделайте его таким, какой удобен вам. Главный критерий
эффективности — вы видите истинное финансовое состояние бизнеса, и у вас
очень трудно украсть. Если не видите или сотрудники продолжают у вас во-
ровать — система работает неправильно.

27
 Кассовый разрыв

Давайте разберемся на берегу: кассовый разрыв — это не то же самое, что де-

фицит бюджета.
Кассовый разрыв — это когда вы прибыльные, но из-за отсрочек и пре-
доплат у вас временно нет денег. Например, продаете товар через месяц, но
расплачиваетесь с поставщиками сейчас. Или когда вы сегодня платите зар-
плату за проект, который вам оплатят через два месяца.
Дефицит — это когда вы убыточные, и закономерно вам однажды не хва-
тит денег. Например, если вы несколько лет проедали кредиторку, и однаж-
ды настало время расплачиваться по старым долгам.
Кассовый разрыв — временная трудность. Дефицит — настоящая беда.
Кассовый разрыв нужно решать платежным календарем и ОДС. Дефицит —
с помощью отчета о доходах и расходах и фундаментальной переработки биз-
нес-процесса.

28
 Кассовый разрыв — временно не хватает
Дефицит — не хватает всегда

Самая распространенная ситуация кассового разрыва — это когда вы заку-

паете товары у поставщиков с предоплатой, а продаете условно через месяц.
После продажи вы получаете выручку, которая как бы покрывает расходы
на закупку товара. Но физически в момент закупки у вас этих денег не было.
Деньги, которые вы тратите на закупку товара, называются оборотными
средствами — или обороткой. Самый простой способ закрыть кассовый раз-
рыв — взять кредит под пополнение оборотки.
Кредит под пополнение оборотки — стандартная, простая и понятная про-
цедура. Банк изучает ваш бизнес-план и фин. модель, считает риски, и если
все сходится — дает кредит на 6-18 месяцев. На момент написания этого уро-
ка банки рекламируют кредит под пополнение оборотки за 14-18% годовых.
Когда вам точно не дадут кредит:
если нет финмодели или подробной фин. отчетности;
если вы планово теряете деньги;
если у вас уже есть просроченные кредиты;
если вам нужна сумма, в разы превышающая ваш месячный оборот.

Отсюда вывод: самый простой способ защитить себя от кассового разрыва —

иметь нормальную финмодель и нормальные финансовые отчеты. Даже ес-
ли у вас наметится кассовый разрыв, вы сможете получить кредит.

Главный инструмент предвидения — это ОДС, построенный на будущее с уче-

том обязательств клиента.
Построенный на будущее ОДС по-другому называется платежным кален-
дарем. Вы как бы планируете платежи и поступления, опираясь на сезон-
ность, обязательства и какие-то другие соображения.

29
 Построить ОДС на будущее довольно легко в сервисе «Финмодель» (на сайте
model.finolog.ru): сначала указываете основные параметры бизнеса:

Потом учитываете сезонность, предоплаты и постоплаты, получаете потен-

циальную картину кассовых разрывов:

И здесь же смотрите, как уменьшить кассовый разрыв. Например, в нашем

случае его удастся уменьшить, если сократить разрыв между предоплатой по-
ставщику и постоплатой от клиентов. В этом примере мы просто договори-
лись с поставщиком о предоплате 70%, а не 100%, и кассовый разрыв — пуф:

30
Если вам нужен платежный календарь с пояснениями, какие платежи вас
ждут, можно использовать форму ОДС, добавив в нее столбцы с остатками:

Из такой таблицы легко построить наглядный «график сгорания» и видеть,

когда конкретно кончатся деньги.

Закрытие кассового разрыва

Помимо кредита в банке есть еще несколько способов быстро пополнить обо-
ротку.
Продажа части основных средств: мебели, компьютеров и т. д. Особенно
актуально для компаний, которые регулярно обновляют парк компьютеров,
а старые складывают в кладовку на будущее. Будущее настало: можно прода-
вать.
Договориться с поставщиками об отсрочке разово или навсегда. Помните,
что поставщикам вы не менее важны, чем они вам. Просто позвоните и до-
говоритесь об отсрочке — это не так страшно, как кажется на первый взгляд.
Иногда такие переговоры приводят к более масштабным изменениям — на-
пример, вы становитесь эксклюзивным продавцом или расширяете ассорти-
мент на более выгодных условиях.
Сократить расходы заранее. Если через четыре месяца вас ждет кассовый
разрыв, подумайте о том, чтобы его обойти за счет экономии внутренних ре-
сурсов. Например, найти ненужного подрядчика и отказаться от его услуг.

31
 Введение в баланс

Мы с вами подошли к самому сложному разделу курса — балансовому отче-

ту, учету активов с пассивами и их взаимным преобразованиям. Главное, для
чего это делается, — чтобы собственник понимал, куда делись заработанные
фирмой деньги.

32
Помимо наличных и безналичных, деньги имеют еще несколько других агре-
гатных состояний:
Деньги — товара на складе. Если его продать, он снова превратится в деньги.
А если не продавать, то некоторый товар испортится, потеряет в цене или набе-
рет. Например, через год первый Айфон не будет стоить ничего, а через 30 лет
можно будет продавать его как раритет для ценителей.
Деньги — основные средства: станки, недвижимость, машины, компьютеры.
Их тоже можно продать и вернуть деньги, но лучше с их помощью заработать
новые деньги.
Деньги — обязательства: ваши перед другими или других перед вами. Вы долж-
ны, вам должны — все это не деньги, но в деньги превращается.
Проблема с деньгами в том, что иногда в компании они меняют агрегатное
состояние помимо воли собственника.

Вот у вас 100 тысяч рублей, по 10 тысяч в пачке:

Медеджер закупает на 90 тысяч рублей товар — 9 смартфонов:

Продает три смартфона сразу, выручает 40 000, остается 6 смартфонов и 50

000 денег:

33
 Еще три смартфона он продает в рассрочку за 40 000, потому что хотел к кон-
цу месяца увеличить свой бонус:

Видите? Товара нет, вместо него — обязательства других перед нами.

Осталось три смартфона, и Джони Айв вот-вот представит новый айфон.
Нужно срочно продавать остатки. Менеджер решает продать два из них
по себестоимости и в рассрочку:

Сейчас у нас 50 тысяч денег, один стремительно дешевеющий смартфон

и обязательств на 60 тысяч. Если не считать, что смартфон дешевеет, и все
сложить, получится 120 тысяч. А начинали мы со 100 тысяч:

Можно сейчас забрать из бизнеса свои законные 20 тысяч, но тогда нам мо-
жет не хватить на пополнение запасов.
Можно торговать дальше и ждать, когда нам выплатят долги. И когда
деньги вернутся, забрать прибыль.
Можно по-разному. Главное — понимать, как деньги меняют агрегатное
состояние и где они закопаны. Чтобы навести в этом порядок, давайте знако-
миться с балансовым отчетом.

34
Балансовый отчет
Балансовый отчет отвечает на вопрос «Что у нас тут есть?» и переводит ответ
в денежный эквивалент. Балансовый отчет — это как фотографии «до и по-
сле» в рекламе таблеток для похудения: показывает «вес» вашего бизнеса на
определенную дату.
Баланс учитывает два вида сущностей: активы и пассивы. Активы — это то,
что у вас «есть». Пассивы — это то, на что приобретены активы.

Активы делятся на две группы:

Внеоборотные Оборотные
Здания Деньги
Оборудование Дебиторская задолженность
Транспорт Запасы товаров, сырья, материалов
Оргтехника
Мебель
Товарные знаки
Патенты
Ноу-хау
Сайты
Программы

Внеоборотные активы — это то, что вам нужно для работы, но чем вы пользу-
етесь дольше, чем один производственный цикл.
Оборотные активы — то, что нужно внутри одного производственного цик-
ла. Например, компания торгует принтерами. У нее есть два принтера: один
запечатанный в коробке на складе, другой распечатанный в офисе. Тот, что
в коробке на складе — это оборотный актив, потому что они его будут прода-
вать. Продадут — его не станет. А тот, что в офисе — это внеоборотный актив,
потому что после продажи он все еще будет стоять в офисе и печатать счета.
Если активы — это то, что у вас есть, то пассивы — это то, за что вы приоб-
рели активы.

В пассивы входит акционерный капитал, прибыль, кредиторская задол-

женность, займы и кредиты.
Акционерный капитал — это то, что акционеры (то есть владельцы бизне-
са) вкладывают в бизнес на старте или когда присоединяются к компании.
Вложить можно деньги, имущество, можно даже идеи (если кто-то согласит-
ся дать вам часть бизнеса за идею). Короче, это то, что в бизнес вливают.
Прибыль — это тоже пассив, потому что это некая виртуальная сущность
(почему — поймете позже). К тому же, прибыль можно только потратить,
то есть за нее можно приобрести другие активы. Прибыль как таковая не при-
носит новую прибыль.

35
 Теперь финансовое волшебство:

Активы = пассивы

Допустим, вы открываете дизайн-студию. Вы вкладываете в нее ноутбук (ос-

новное средство стоимостью 50 000 рублей) и 50 000 рублей денег. Кажется,
что это акционерный капитал:

Но акционерный капитал — это на самом деле не деньги и не оборудование.

Это обязательство компании перед вами. Фирма как бы вечно должна вам
эти 100 тысяч:

У компании активов на 100 000 рублей и пассивов на 100 000 рублей. Акти-
вы = пассивы.

36
Покупаем на все деньги мобильные телефоны. 50 000 денег превратились
в 5 телефонов, но их стоимость все еще 50 000 рублей. Активы = пассивы:

Теперь продаем пять телефонов и получаем 60 000 денег. Из них 10 000 ру-
блей — прибыль. Вот как она отразится на балансе:

У нас в активах 60 000 денег и ноутбук за 50 000 = 110 000. В пассивах — 100
000 акционерного капитала + 10 000 прибыли. Активы = пассивы.

37
 Рентабельность капитала

Представьте себе, что балансовый отчет — это фотография. Делаем две фото-
графии: в конце прошлого года и в конце этого. Видим изменение: допустим,
наши активы (и, соответственно, пассивы) выросли на 40%. Это значит, что
рентабельность нашего капитала — 40%. Если я вложу в этот бизнес 100 ты-
сяч, то через год моя доля в бизнесе будет стоить не 100, а 140 тысяч.
Понятие рентабельности капитала в упрощенном виде нужно для един-
ственной цели: понять целесообразность инвестиций и бизнеса вообще. Мо-
жет быть, проще вложить деньги в банк?
Сейчас банки дают, условно, 15% годовых. И делать ничего не нужно: при-
нес, подписал бумажки, через год забрал.
Если у бизнеса рентабельность капитала 18–20%, то это довольно сомни-
тельная инвестиция. Да, это на 3-5% выгоднее, но в бизнесе огромные риски,
может стукнуть кризис, а самое главное — твои дивиденды в конце года могут
оказаться закопанными в товар и дебиторку. И ты их просто не достанешь из
бизнеса.
А если еще работать в собственном бизнесе с плановой рентабельностью
20%, то разве что из гуманитарных побуждений. Например, вы хотите от-
крыть музыкальную школу, чтобы воспитывать юные дарования. Будете пла-
тить себе зарплату, делать мир лучше, и в целом выплывете на рентабельность
20%. Такое может быть, но вы должны понимать, на что подписываетесь.
Обычно целесообразным считают бизнес с рентабельностью капитала
от  40%. Бывают компании с рентабельностью в сотни и тысячи процентов.
Посчитайте свою финмодель и посмотрите, какой у вас прогноз.

38
Задачка

Тони Монтана вложил в свой торговый бизнес заработанный честным тру-

дом миллион долларов и фамильный пулемет стоимостью 1000 долларов.
На половину денег Тони купил товар. Половину товара положил в сейф,
а вторую половину спрятал за шкафом.
Полиция Майами арестовала сейф Тони Монтаны и сбыла по своим кана-
лам товар с наценкой 500%, не возвращая Тони никаких денег с продажи.
Первый вопрос: что произошло с балансом Тони, когда полиция изъяла
сейф с товаром?
Тони Монтана сбыл оставшуюся часть товара с наценкой 400%. Однако
треть прибыли ушла на взятки офицерам полиции Майами.
Второй вопрос: как с точки зрения баланса выглядит бизнес офицеров
полиции Майами, если считать взятки как чистую прибыль?
Тони Монтана решает остановить беззаконие и хочет купить танк, который
поможет ему вести более честные переговоры с полицией Майами. Он рас-
считывает потратить на танк не более половины денег бизнеса.
Третий вопрос: каков бюджет Тони Монтаны на танк?
Тони купил подержаный танк и провел переговоры с полицией Майами,
после чего они согласились возместить Тони стоимость изъятого у него това-
ра. Однако во время переговоров полиция Майами присвоила подержаный
танк Тони, он встал на баланс полицейских.
Четвертый вопрос: чей бизнес в этот момент больше по объему акти-
вов — полиции Майами или Тони Монтаны? А если бы Тони не купил танк,
а взял его напрокат за 1/50 стоимости?

39
 Три отчета в действии

В нашей воображаемой ситуации мы решаем создать торговый бизнес. Так

как мы сразу будем делать все правильно, прежде чем открывать юрлицо
и закупать товар, мы организуем учет.
Нам понадобятся три отчета: баланс, о прибылях и убытках и отчет о дви-
жении денег. Соберем их на одном слайде:

Баланс здесь — это две верхние таблички, актив и пассив. Вы помните, что
актив всегда равен пассиву. Посмотрите на эти три отчета. Сейчас все по ну-
лям. Теперь начнем работу.

У нас есть личные 10 миллионов рублей, которые мы готовы вложить в биз-

нес. Для простоты в отчетах будем считать тысячами рублей, поэтому 10 мил-
лионов будет в отчете выглядеть как 10 000.
Мы берем эти 10 миллионов и вкладываем в свой бизнес:

На следующей странице — ОДС и P&L.

40
Что произошло: у нас появился актив в виде денег размером в 10 миллионов
рублей. Это отражено в активах. И так как это деньги, это отражено в отчете
о деньгах: они поступили.
Посмотрите на пассивы. У нас появился капитал 10 миллионов — это день-
ги, которые фирма как бы должна собственнику. Активы равны пассивам.

Далее закупим товар на все 10 миллионов:

Давайте читать отчеты.

В активах деньги превратились в товары, но их сумма не изменилась.
У нас было денег на 10 миллионов, стало товаров на 10 миллионов. 10 мил-
лионов не изменились.
В пассивах ничего не изменилось — фирма по-прежнему должна вам 10
миллионов.
В деньгах: было 10 миллионов, мы их потратили, осталось ноль.
Обратите внимание на прибыли и убытки. Мы не относим закупку товара
в расходы, пока мы его не продали.

41
 Мы нашли хорошего клиента, который купил весь наш товар за 15 миллио-
нов. Посмотрите, как это отразилось на учете:

Читаем отчет.
В активах товар пропал, появились деньги.
В прибылях и убытках появилась выручка 15 миллионов, учли расходы
10 миллионов. Мы учли их только сейчас, потому что состоялась сделка.
В деньгах: деньги поступили.
В пассивах прибыль 5 миллионов. Красота.

Сейчас бы забрать все деньги и уехать отдыхать, но нет. Теперь начинается

настоящая работа.
Поставщик, который нам изначально продавал товар, согласился отгру-
зить новую партию на сумму 25 миллионов. И он согласился дать нам от-
срочку платежа:

В активах остались деньги (потому что мы их не платили за товар) и поя-

вился товар на 25 миллионов.
В пассивах добавилась кредиторка — это те деньги, которые мы должны
заплатить за товар. Обратите внимание: активы = пассивам.

42
Давайте уменьшим кредиторку и частично расплатимся за товар. Платим по-
ставщику 15 миллионов:

Читаем этот отчет:

В активах пропали деньги, остался только товар.
В пассивах уменьшилась кредиторка. Активы по-прежнему = пассивам.
В деньгах выбыли 15 миллионов, потому что мы их отдали поставщику.

Тут нужно немного помедитировать над ситуацией. У нас есть бизнес с акти-
вами 25 миллионов рублей. Это в 2,5 раза больше, чем когда мы его открыва-
ли. У нас есть прибыль 5 миллионов. Но мы не можем эти деньги забрать —
они у нас закопаны в товарные запасы.

Теперь совершим новую сделку: продадим товар на 10 миллионов за 15 мил-

лионов. В этот раз даем клиенту отсрочку. Учет усложняется:

43
 Читаем отчет на предыдущей странице.
В активах появилась дебиторка 15 миллионов — столько нам должен кли-
ент. Товаров уменьшилось на 10 миллионов и осталось на 15 миллионов.
В пассивах на 5 миллионов увеличилась прибыль. Активы = пассивы.
В прибылях и убытках суть сделки: отгружаем товар на 10 миллионов,
получаем 15 миллионов, прибыль — 5 миллионов. Неважно, что этих денег
сейчас нет. В прибылях и убытках мы считаем не фактические деньги, а обя-
зательства.
В деньгах ничего не произошло, потому что мы продали товар с отсроч-
кой, денег мы не получили.

Помедитируем над этой ситуацией: имеем компанию с прибылью 10 мил-

лионов. Если бы мы сейчас посчитали рентабельность капитала, то мы бы
получили 100% — это довольно круто, особенно после двух сделок. Но толку
от этой рентабельности никакой. Все, что у нас есть — это товар, дебиторка
и долги.
Хотите, чтобы ради интереса грянул кризис? А пожалуйста.

44
Грянул кризис. У всех паника, рынок обваливается, все продавцы резко сбра-
сывают цены, чтобы хоть что-то заработать. И мы тужа же. Распродаем товар
на сумму 12 миллионов со скидкой, выручаем 10 миллионов:

В прибылях и убытках видим убыток два миллиона, потому что прода-

ли товар ниже себестоимости.
В активах осталось товара на три миллиона и десять миллионов денег,
которые мы выручили из сделки.
В деньгах — те самые вырученные десять миллионов.

Что дальше? Можно вывести деньги и уехать жить в Лондон, но это уголовно
наказуемое преступление и плохо для кармы. И долго на десяти миллионах
вы там не протянете, Европа-с.
Можно надавить на клиентов, которые нам должны, чтобы они скорее рас-
считались. Но кризис, у них тоже все плохо. Давайте будем хорошими ребя-
тами рассчитаемся по долгам с поставщиками:

45
 Посчитаем итог:

Мы провели три сделки с клиентами, по результатам которых заработали

8 миллионов прибыли. Рентабельность капитала — 80%. Но деньги закопа-
ны в товарные запасы и дебиторку, поэтому извлечь их мы не можем.
Понятно, что дебиторка никуда не денется, а товар вы постепенно прода-
дите. Рано или поздно клиент вернет вам 15 миллионов, и вы сможете за-
брать из бизнеса свои 8 миллионов прибыли. Или решите оставить их в ком-
пании и вложить в товар. То, что у нас получилось в итоге — это не итог, это
фотография на данный момент.
Все это упражнение нужно для одной цели: показать, что в бизнесе деньги
принимают разные формы, и ваша задача — понимать, что с ними происхо-
дит. Тогда вы будете всегда знать ответ на вопрос «Где мои деньги?».

Баланс — это не «гейм овер»,

это фотография на данный момент

46
Кто и почему закапывает деньги

Правда жизни в том, что ваши сотрудники (кроме гендиректора) не заинте-

ресованы в том, чтобы бизнес приносил прибыль. Для них ваш бизнес — это
в лучшем случае рабочее место, на котором они сражаются за бонусы.
Вот конкретные примеры.
Менеджер по продажам заинтересован в том, чтобы быстро отгружать
товар. Ему удобнее всего, когда у него полный склад товара, с которого он
сразу взял и отгрузил.
Менеджера не волнует, что товар на складе — это закопанные деньги.
Ему наплевать, что часть товара становится дед-стоком. Его не волнует, что
за склад нужно платить. У него задача продать как можно быстрее. Для этого
ему нужен большой загруженный до потолка склад.
У менеджера нет стимула по-умному заказывать самый ходовой товар или
вести с клиентом правильные переговоры о сроках поставки. Дай менеджеру
волю — он потратит все деньги на товар, заберет свой бонус и поедет в отпуск.
Другой пример с менеджером. Чтобы быстрее продать, он склонен раз-
решить клиенту оплатить товар в рассрочку. Зачем вести переговоры, когда
можно пойти на попятную и пообещать более выгодные условия за счет ва-
шей фирмы?
Вот и получается: под конец года менеджер хочет увеличить бонус, начи-
нает раздавать отсрочки, клиенты радостно на них соглашаются, и теперь у
вас деньги закопаны в дебиторке.
Менеджер может уверять вас, что иначе клиент не согласится подписать
контракт. Или что это общепринятая практика. Или что конкуренты стали
делать так же. И он, может быть, прав. Но деньги закопаны.
Начальник производства заинтересован в том, чтобы его подразделе-
ние бесперебойно выдавало продукт. У него есть станок. Он его постоянно
использует. Однажды станок ломается.
У начальника производства нет стимула ремонтировать этот станок. Ему
проще купить новый, чтобы сразу продолжить работу, а старый починим
«когда-нибудь потом». Начальник придумает шикарное объяснение, что ско-
ро он починит старый станок, и вы сможете производить в два раза больше
товара. Это замечательно, но сейчас, в моменте, он закапывает ваши деньги
в основные средства.
То же с дизайнерами, которые клянчат новые ноутбуки, с менеджерами,
которым не жить без новых Айфонов и прочие любители всего нового за счет
фирмы.

47
 Еще пример со станком. Тот же начальник производства получает зада-
ние повысить в два раза объемы производства. Он может:
купить второй станок и нанять еще людей на его обслуживание
работать на одном станке в две смены

Угадайте, что выберет начальник производства.

Так как все эти люди покупают станки и товары не на свои деньги, а на услов-
ные «деньги компании», то у них нет стимула экономить. Тем более — когда
покупается «для дела».

Сотрудники не заинтересованы
в повышении прибыли

Самое простое и действенное средство в борьбе с расточительством — не да-

вать деньги.
Выводите излишек денег на резервный счет, к которому не имеют доступа
ни директор, ни технолог, ни менеджер. Эти деньги все еще в компании, их
все еще можно потратить в экстренной ситуации, но их уже нельзя просто так
закопать в товары или основные средства.
Чтобы не накапливалась дебиторка, выплачивайте менеджерам бонусы
по мере поступления денег от клиента. Если менеджер захочет продать товар
с отсрочкой платежа, он будет понимать, что и бонус он получит не сразу.
В  конце концов, забирайте дивиденды. У  некоторых предпринимателей
есть страх, что если они сейчас выведут свою законную прибыль, они приду-
шат бизнес. Поэтому они вкладывают всю прибыль обратно в рост и беско-
нечно ждут, когда же можно будет забирать себе.
Люди очень гибкие: они могут работать в любых условиях. И на одном по-
лусломанном станке, и без отсрочек, и с полупустым складом — люди всегда
находят, как с этим жить. Но для гибкости нужны жесткие условия.
Допустим, менеджер уверяет вас, что не может заключить сделку без отсроч-
ки платежа. Ставьте его в жесткие условия: запретите ему отсрочки. Что он
будет делать?
Найдет способ передоговориться с клиентом?
Найдет другого клиента, а то и нескольких?
Предложит более выгодный для вас вариант рассрочки?
Что бы менеджер ни предложил, он бы не предложил этого, если бы вы ему
сразу разрешили продавать с отсрочкой. То есть менеджер нашел более удач-
ное решение только потому, что столкнулся с сопротивлением.
Заставляйте людей напрягаться. Создавайте ограничения. Пусть крутятся.
Когда нет стимула расти, никто не будет расти.

48
Ресурсное мышление

Есть такой экономико-управленческий термин — «ресурсное мышление».

Это когда управленец решает любую проблему добавлением в нее ресурсов
или денег. Слишком высокая преступность? Наймем больше милиционеров.
Команда не успевает сдать проект? Наймем больше людей.
Ресурсное мышление не решает проблему, зато почти всегда делает си-
стему менее управляемой. Например, если команда дизайнеров не успева-
ет сдать сайт, то найм дополнительных людей только усложнит управление.
Если бизнес планово убыточный, то дополнительные деньги только продлят
агонию, но не решат проблему.
Противоположность ресурсному мышлению — бережливость и изобрета-
тельность. Не нанять больше людей, а научиться сдавать проект нынешней
командой. Не заткнуть дырку деньгами, а решить проблему убыточности.
Когда у менеджера есть доступ к ресурсам, у него нет причин работать эф-
фективно. Помните об этом, когда в следующий раз разрешите закупить то-
вар с запасом.

Когда считать баланс

Традиционно баланс считается в конце года — когда приходит время выпла-

чивать дивиденды и возникает вопрос «Где деньги?». Это правильно, но это
не всё.
Мы рекомендуем следить за балансом не чаще одного раза за производ-
ственный цикл и не реже раза в квартал. Фактически баланс можно прове-
рять каждый день, но значимые изменения в нем происходят только после
полностью завершенной сделки — то есть в конце производственного цикла.
Смотрите на динамику: что происходит в вашем бизнесе с точки зрения
активов и пассивов. Когда вы видите график, вы можете проследить непри-
ятные тенденции:
продавцы начали давать слишком много рассрочек,
снижается прирост прибыли,
растут товарные запасы,
новые основные средства «отъедают» от прибыли.
Если вы это заметили в своем бизнесе, разберитесь с причинами.

49
 Расти на свои или на чужие?

Допустим, вы имеете бизнес с рентабельностью капитала 30-40% годовых.

И  вы знаете, что если в этот бизнес вложить в 10 раз больше денег, то вы
взлетите: дадите мощную рекламу, закупите кучу товара, откроете предста-
вительства и т. д. Не хватает только денег. Дальше два пути:
откладывать из прибыли и расти по чуть-чуть;
привлечь чужие деньги и расти на столько, сколько привлечешь.
Первый путь безопасный, но медленный. Второй более рискованный, но дает
заметно более быстрый рост.

Что нужно, чтобы быстро вырасти за счет чужих денег:

Четкие механизмы масштабирования. Вы должны быть уверены, что если в ком-
панию поступит в 10 раз больше денег, она сможет адекватно вырасти, не про-
седая в качестве.
Рентабельность заметно выше, чем стоимость денег. Если деньги вам стоят
20% годовых, а рентабельность капитала — 40%, то это нормальная история.
Если деньги стоят 20%, а рентабельность — 25%, то сомнительно.
Уверенность в том, что вы получаете только внешние деньги, а не внешних
управленцев, внешние продукты и что-нибудь еще впридачу (такое случается,
если деньги приходят от инвесторов, а не от банков). У всех всегда будет свое
мнение насчет того, как должна развиваться ваша компания, и лучше пусть
держат мнение при себе.
В мире очень много крупных компаний, которые ежегодно показывают при-
быль, имея при этом долги 2-3 годовых EBITDA. Это значит, что они запусти-
ли в свою машину чужие деньги и растут за их счет.

50
Задачка

Далекое будущее. Илон Маск придумал первого в мире робота-финдиректо-

ра. Теперь он сидит с ним и считает рентабельность бизнеса по продаже та-
ких роботов японским и американским корпорациям.
Производства одного робота стоит 20 тысяч долларов. В месяц фабрика
Илона производит 25 роботов. Постоянные расходы — 250 тысяч долларов.
Анализ рынка показывает, что потенциальные покупатели готовы разово
заплатить за такого робота не более 31 тысячи долларов плюс налоги. Одна
сделка по продаже одного робота длится в среднем 20 дней, плюс клиент
платит с отсрочкой около 20 дней.
Первый вопрос: сколько денег должен вложить Илон Маск в бизнес,
чтобы в первый год не было кассовых разрывов? Капитальными расходами
пренебречь.
Второй вопрос: какова рентабельность капитала при учете, что Илон го-
тов вложить в него на старте миллион долларов собственных денег? Капрас-
ходами пренебречь.
Третий вопрос: допустим, Илон готов вложить только 300 тысяч соб-
ственных денег, еще 500 он может взять в банке под 18%. Как должны из-
мениться параметры бизнеса, чтобы в первый год у Илона не было кассовых
разрывов? А чтобы рентабельность за год составила не менее 35%? Капрасхо-
дами пренебречь.

В итоге Илон вложил собственные три миллиона долларов и начал произо-

дить роботов. Капитальные расходы составили два миллиона, на них Илон
закупил оборудование и построил производство. В конце первого месяц он
получил предзаказов на миллион долларов с предоплатой 50%.
Задание: составьте балансовый отчет по результатам этого месяца.

51
 Заключение

Учет — это трудно. По умолчанию никто не умеет вести учет. В жизни не бы-
вает ситуации, когда учет складывается сам собой. Ничто в природе не ведет
учет. Никакие эволюционные механизмы не способствуют созданию учета.
Еду добывают — все. Размножаются — все. Учет — только люди, да и то не все
и с огромным трудом.
Естественное состояние для человека — реагировать по ситуации. Сегод-
ня деньги есть — живем, работаем, покупаем айфон. Завтра денег нет — все,
кризис, переходим на гречку. Вот это как раз эволюционно обусловленное
поведение. Миллионы лет эволюции научили нас приспосабливаться к сию-
минутным изменениям среды.
Но учет — это не про сиюминутное. Это, наоборот, про долгосрочное пла-
нирование, взвешенные (иногда — контринтуитивные) решения, про разум-
ный расчет и порядок. Эволюция нас к такому не готовила.
Природа не знает понятия «порядок». Человеку очень тяжело этот поря-
док насадить. Поэтому все дальнейшие действия по внедрению учета будут
встречать бурное, тяжелое сопротивление внешних сил: сотрудников, клиен-
тов, обстоятельств и даже технологий.
Учет — это трудно. Но он стоит того. Главные враги хорошего учета:
Синдром «потом запишу» — потому что потом забудете и не учтете. Как
только у вас проскользнула мысль «потом запишу» — ищите способ улуч-
шить систему учета. Пусть данные за вас вводит машина, ассистент, менед-
жеры. «Потом запишу» не работает.
Синдром «И так запомню» — потому что через полчаса все цифры и догово-
ренности вылетят из головы. Или даже так: первые полчаса вы помните, из-за
этого ставите себе галочку «запомнил». Потом забываете, а галочка «запомнил»
остается.

Синдром «Сейчас есть более важные дела» (например, решить проблему

с адским клиентом). На самом деле для руководителя фирмы нет более важ-
ного дела, чем налаживание автоматического учета и оптимизация процессов.
Обслужить адского клиента — это не ваша работа.

В нашем хаотичном мире никогда (никогда!) не будет подходящего времени

и нужных обстоятельств, чтобы вот так сесть и нормально заняться учетом.
Вы сами должны сказать себе: все, пора навести порядок.

Сейчас — самое время.

52
Что дальше

Считайте денежный поток: finolog.ru

Стройте финмодель: model.finolog.ru
Выставляйте счета: invoice.finolog.ru
Спрашивайте: facebook.com/groups/finolog/
Пишите: hello@finolog.ru
Рекомендуйте друзьям: antibardak.finolog.ru

Берегите финансы!
Ваш Финолог.

53
 Эта методичка принадлежит

54
Шестнадцать шагов к порядку в финансовом учете
Иллюстрированное руководство для предпринимателей
Методика и материалы: Михаил Смолянов
Текст: Максим Ильяхов
Корректура: Вероника Троицкая, Людмила Сарычева
Иллюстрации: Алена Плотникова
Руководство основано на избранных материалах электронного курса
«Шестнадцать шагов к порядку в учете»: antibardak.finolog.ru
Сделано в Москве, издано электронно в 2015 году

Эту методичку можно распечатать на листах А4 и скрепить книжкой.

Нажмите «Печать — Напечатать буклет»

55
finolog.ru