Обзор по методу освоенного объема

Ольдерогге НГ
Развитие экономики во многом связано с ростом инвестиций в реальный сектор
экономики, направленных на реализацию проектов1 нового строительства, реконструкции
основных фондов и технического перевооружения действующих предприятий. С ростом
капитальных вложений возрастает потребность в современных методах и средствах
управления проектами. Так как цели и результаты, удовлетворяющие ожиданиям
заинтересованных участников проекта, должны быть достигнуты в рамках установленных
сроков и выделенного бюджета, то первостепенную важность приобретает организация
качественного контроля в ходе исполнения проектов, поскольку общей мировой проблемой
является превышение сроков и стоимости проектов.
Остановимся на понятии «проект» и «управление проектами».
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые
рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие2:
 направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
 координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
 ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект
является однократной, не циклической деятельностью. Любой проект является
инвестиционным, поскольку для его реализации требуются определенные инвестиции.
В «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных
проектов»3, разработанных применительно к российским условиям с учетом
международного опыта, понятие «инвестиционный проект» употребляется в двух смыслах:
 как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса
каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей
(получение определенных результатов). Близкими по смыслу в этом случае
являются термины «хозяйственное мероприятие», «работа (комплекс работ)»,
«проект»;
 как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов,
необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие
действия. Наиболее близким термином является «проектная документация»
В работе4 инвестиционный проект понимается, как планируемый и осуществляемый
комплекс мероприятий по вложению капитала в различные отрасли и сферы экономики с

1
Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход / Под ред. проф. И.И. Мазура
и проф. В.Д. Шапиро, - М.:, Омега-Л, 2009. ; Управление инвестиционными программами и портфелями
проектов: Справочное пособие /Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д.
Ольдерогге Н.Г., -М.:, ДЕЛО, 2010. ; Управление инвестиционными строительными проектами на основе
Primavera /Учеб. пособие / С.В. Бовтеев и др.; под ред. С.В. Бовтеева и А.В. Цветкова. - М.; СПб.: СПбГАСУ;
М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2008 ; Управление конкурентоспособностью в инвестиционно-строительном бизнесе:
справочное пособие / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.–М. ОМЕГА-Л, 2013.
2
Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.
–М., Омега-Л, 2010.
3
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция,
исправленная и дополненная, утверждены Минэкономики России, Минфином России, Госстроем России
21.06.99 № ВК477)
4
Бенко К., Мак-Фарлан Ф. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям
компании: Пер. с англ. –М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 240 с.
1
целью его увеличения. В этой трактовке превалирует аспект прибыльности инвестиционных
вложений в проект.
Виленский П.Л., Лифшиц В.Н. и Смоляк С.А. в своей классической книге 5
определяют инвестиционный проект как комплекс действий, направленных на достижение
определенных целей и предусматривающий осуществление инвестиций, т.е. затрат,
увеличивающих стоимость основного и оборотного капитала. Следует отметить, что в
отличие от других коммерческих и финансовых операций инвестиционные проекты обычно
уникальны, неделимы и нетиражируемы (условно).
Основополагающий документ Института управления проектами (США) – Project
Management Institute (PMI), являющегося, по сути, создателем методологии управления
проектами6, определяет проект как: «временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов». Проект (по определению) отличаются
временностью (четким началом и окончанием в отличие от операционной/регулярной
деятельности), уникальностью, а также последовательностью разработки (протекание по
шагам, развитие этапам).
Наиболее полным и адекватным представляется определение, приведенное в
классической книге «Управление проектами»7, в которой инвестиционный проект
определяется как «инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного
количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных,
человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных
целей в обусловленные сроки».
Термин «управление проектами» в различных источниках представлен в разной
степени детализации. Так, в основополагающем стандарте Института управления проектами
США8 управление проектами понимается как «приложение знаний, навыков, инструментов
и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту».
Наиболее адекватное определение этого понятия сформулировано в работе9:
управление проектами «представляет собой методологию организации, планирования,
руководства, координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного
цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей, путем применения
системы современных методов, техники и технологий управления для достижения
определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени,
качеству».
В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами
представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями 10,
позволяющую:

5
Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и
практика: учеб. пособие 4-е изд., -М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.
6
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)—Fifth Edition USA, Project Management
Institute 2012
7
Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.
–М., Омега-Л, 2010.
8
Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.
–М., Омега-Л, 2010.
9
Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.
–М., Омега-Л, 2010.
10
Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход / Под ред. проф. И.И. Мазура
и проф. В.Д. Шапиро, - М.:, Омега-Л, 2009. ; Управление инвестиционными программами и портфелями
проектов: Справочное пособие /Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д.
Ольдерогге Н.Г., -М.:, ДЕЛО, 2010. ; Управление инвестиционными строительными проектами на основе
Primavera /Учеб. пособие / С.В. Бовтеев и др.; под ред. С.В. Бовтеева и А.В. Цветкова. - М.; СПб.: СПбГАСУ;
2
  осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный
портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности,
 оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности
в рамках т.н. Обоснования инвестиций и Бизнес-плана,
 разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с
оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности
использования привлеченных и заемных средств,
 произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных
проектов,
 оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и
отобрать наиболее эффективные из них,
 осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных
инвестиционных проектов и программ,
 организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством
проекта,
 обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая
управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии
неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и
реинвестировании капитала,
 организовать завершение проекта,
 в полной мере учесть т.н. психологические аспекты управления инвестициями,
нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.
В исследовании использовались научные результаты, полученные отечественными и
зарубежными учеными, такими как: Cleland David I., Crawford Kent J., Kerzner Harold, Levine
Harvey A., Nicholas John M., Shenhar Aaron J., Wren Daniel A., Wysocki Robert K., Александер
Гордон Дж., Бэйли Джеффри В., Шарп Уильям Ф., Арчибальд, Р. Д., Бенко К., Мак-Фарлан
Ф., Гитман Лоренс Дж., Джонк Майкл Д., Кендалл Джеральд И., Роллинз Стивен К., Орр
Алан Д., Цветков А.В., Баркалов С.А., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Асаул А.Н., Виленский
П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А., Клейнер Г.Б., Ольдерогге Н.Г., и др.
Наиболее важными аспектами проекта, которым необходимо особенно тщательно
управлять являются:
 Время: проект должен быть выполнен в определенный период времени.
 Стоимость: бюджет должен быть соблюден.
 Качество: должны соблюдаться требуемые характеристики.
В условиях растущего дефицита ресурсов, в первую очередь инвестиционных,
проблемы оптимизации стоимости проекта становятся наиболее важными. Это ос
обуславливает рост важности управления стоимостью проекта.
Целостная подсистема управления стоимостью проекта11 в рамках управления
проектами, включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что

М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2008 ; Управление конкурентоспособностью в инвестиционно-строительном бизнесе:

справочное пособие / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.–М. ОМЕГА-Л, 2013. ;
11
Основы комплексного управления стоимостью. Интегрированный подход к управлению портфелями,
программами и проектами / Под ред. А.В. Цветкова / Перевод с англ. – М.:, Изд-во ЗАО «ПМСОФТ», 2013. –
374 с. ; Cost and Value Management in Projects by Pinto, Jeffrey K. and Venkataraman, Ray R., Publisher: Wiley; 1
3
проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. По сути, в контексте управления
проектами управление стоимостью и управление затратами практически являются
тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является
разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и
своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
 оценка стоимости проекта, которая начинается с определения структуры
ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования
проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения
этого процесса;
 бюджетирование проекта, т.е. установление стоимостных значений
выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования
бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение
затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ и т.д. , по
центрам затрат или по иной структуре. Бюджетирование является планированием
стоимости, т.е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут
выплачиваться денежные средства. После того, как бюджет обрел официальный
статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение
фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от
ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в
текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа
создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные, имевшие место
быть затраты/стоимости;
 контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат,
сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий
корректирующего и предупреждающего характера.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла
проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных
этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления
стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing –
LCC) – рисунок 1.

edition (August 26, 2011), 304 pages. ; Cost Management of Construction Projects [Paperback] Donald Towey
(Author), Publisher: Wiley-Blackwell; 3 edition (2013), 336 pages. ; Моисеева, Н. К. Стоимостное управление
проектами : учеб. пособие для подготовки магистров по специальности "Менеджмент орг." / Н. К. Моисеева. -
М. : [б. и.], 2012. - 224 с.
4
 Планирование
Концепция проекта Обоснование проекта Реализация проекта Завершение проекта
проекта

Укрупненная оценка
стоимости

Детальная оценка
стоимости

Стомостное планирование или бюджетирование

Контроль стоимости
проекта

Завершающая оценка
проекта

Рисунок 1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта12

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и

обычно имеет структуру, представленную на рисунке 2. Как видно на рисунке основная
часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные
решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на
прединвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью
проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла
(рисунок 3).
Прединвестиционная Инвестиционная
Фаза эксплуатации
фаза фаза

60%
Стоимость проекта

28%

12%

Время
Рисунок 2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла13

12
Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.
–М., Омега-Л, 2010.
5
 Прединвестиционная Инвестиционная
Фаза эксплуатации
фаза фаза

Возможность управления,
в % от общей стомости

Время
Рисунок 3. Зависимость возможности управления стоимостью проекта от фазы его
жизненного цикла14
Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:
 понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной
стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки
стоимости);
 четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут
израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);
 отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений
и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета
(процесс контроля стоимости).
Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:
 определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;
 разработка системы управления стоимостью проекта;
 привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по
оценке стоимости;
 оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;
 организация разработки сметы и бюджета проекта;
 обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;
 учет фактических затрат в ходе проекта;
13
Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.
–М., Омега-Л, 2010.
14
Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.
–М., Омега-Л, 2010.
6
  контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и
своевременное выполнение корректирующих воздействий;
 архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.
Достигнутый уровень организации управления проектами до настоящего времени
отстает от требований инвесторов, особенно финансирующих крупномасштабные
инвестиционные проекты. Одной из причин сложившегося положения является
разобщѐнность систем обработки технологической и финансовой информации. Приход
иностранных инвесторов в Россию сопровождается использованием ими международных
стандартов, которые отличаются от сложившейся практики управления проектами в
конкретных российских компаниях. Интеграция России в мировую экономику усиливает
необходимость исследования проблемы, выработки новых подходов и подготовки
рекомендаций, использование которых может улучшить организацию контроля в ходе
исполнения инвестиционных проектов.
В наибольшей степени разработаны принципы и методы осуществления
прединвестиционной и эксплуатационной стадий инвестиционного проекта, достаточно
хорошо проработаны календарно-сетевые методы. В то же время, вопросы организации
контроля в ходе инвестиционной стадии исследованы и разработаны недостаточно, что
приводит к нарушению сроков и превышению стоимости проектов. Большинство известных
рекомендаций в этой сфере носят рамочный, постановочный характер и требуют развития и
углубления на основе детальных исследований и обобщения практического опыта.
Вероятностный характер и сложность строительных процессов, многовариантность
методов организации строительства и инвестиционной деятельности, обусловливают
возникновение дополнительных сложностей, вызывающий более высокий уровень
неопределенности при управлении проектом, непосредственно отражающийся на
увеличении стоимости инвестиционного проекта.
Таким образом, именно управление стоимостью становится особо важной
подсистемой управления инвестиционными проектами. В настоящее время методология
управления проектом включает в себя достаточное количество различных методов и
инструментов управления стоимостью. Подавляющая часть этих методов и инструментов
были разработаны весьма давно. До последнего времени считалось, что традиционно
сложившийся инструментарий позволяет решить большинство проблем управления
стоимостью и сделать это адекватно. Но некоторые современные исследования позволяют
заключить о существовании ряда проблем в подсистеме управления стоимостью проектов,
осуществляемых в большинстве известных предметных областей. Конечно же, современные
проекты реализуются в условиях существенно отличных от условий, в рамках которых
сложились такие известные методы, как метод критического пути, метод освоенного объема,
метод PERT и прочие. Осуществляемые сегодня проекты сильно отличаются также и
сложности решаемых задач и содержанию выполняемых работ.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что управление стоимостью инвестиционных
проектов на современном этапе развития методологии проектного управления является не
только актуальной в практическом плане, но также и в теоретическом плане упирается в
своем развитии в ряд препятствий, которые заставляют искать и разрабатывать новые
методы, средства, инструменты и подходы, существенно повышающие эффективность
управления проектом по стоимостным параметрам.
В условиях высокого уровня рисков и неопределенности, нестабильности экономики
и, тем самым, нестабильных условий реализации инвестиционных проектов, важной задачей

7
является контроль проектов15. Система контроля проекта представляет собой часть общей
системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются
обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом
нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на
уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.
Различия между плановыми и текущими показателями реализации проекта являются
важнейшими характеристиками, на основании которых принимаются решения по
оперативному управлению. Основной целью контроля проекта является обеспечение
выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций
планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении
результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей
выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс,
направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих
действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе
выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения,
вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль можно
разделить на четыре стадии:
 мониторинг и анализ результатов;
 сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление
отклонений;
 прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
 корректирующие действия.
Процессы контроля проекта включают в общем случае:
 Общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом.
 Ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе
реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении
плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.
 Контроль изменений содержания – контроль за изменениями содержания
проекта.
 Контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта.
 Контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта.
 Контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для
определения их соответствия установленным стандартам и принятие
необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества.
 Контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации
проекта.
В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки
выполнения проекта:
 контроль в моменты окончания работ (метод «0 – 100»);

15
Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th ed. New
York: John Wiley and Sons, Inc., 2003. Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В.,
Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. –М., Омега-Л, 2010.
8
  контроль в момент 50% готовности работ (метод «50 – 50»);
 контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);
 регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);
 экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении
фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает
возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и
выявить возможные проблемы. Основными задачами бюджетного контроля являются:
 получение точных оценок затрат;
 распределение расходов во времени;
 подтверждение затрат;
 своевременность отчетности по затратам;
 выявление ошибочных затрат;
 подготовка отчета о финансовом состоянии проекта;
 прогноз затрат.
Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального
бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.
Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях
достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение
должно включать пять основных пунктов:
1. Сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период): это
необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов.
2. Фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения
заданных объемов работ на данное число или настоящий период.
3. Прогнозируемые результаты: они основаны на селективности имеющейся
информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов
на последующий период.
4. Отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые
результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей.
5. Причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие
фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных
операций; причины объясняют существенные отклонения от плановых показателей.
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих
отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в
стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных
последствий изменения стоимости проекта.
Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей
реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями
в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее
запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе
выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

9
 Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку
фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е.
оценку будущей стоимости проекта.
Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются
следующие: необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые
предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей
оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить
работу; расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь
работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма
фактических затрат на текущую дату и НДЗ.
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод
освоенного объема.
Контроль выполнения проекта должен осуществляться по двум направлениям: сроки
выполнения работ и исполнение бюджета расходов. Методы контроля стоимости проекта
включают использование следующих методов:
 Традиционный метод контроля стоимости, который использует следующие
понятия: плановые затраты — это бюджетная стоимость работ, запланированных
в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для
использования к текущей дате. Фактические затраты - это стоимость фактически
выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически
потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не
зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не
учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных
денежных средств. Он не оперирует временем или графиком выполнения работ.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница
между фактическими и плановыми затратами.
 Метод освоенного объема (EnVA, Earned Value Analysis)16. Позволяет решать
задачи оценки и прогноза стоимости, а также времени выполнения проекта.
Основное преимущество метода освоенного объема — трехмерная
характеристика работ: планировалось затратить (BCWS) — затрачено ресурсов
(ACWP) — выполнено работ (BCWP). Данное свойство позволяет на ранних
стадиях реализации проекта обнаружить несоответствие фактических
показателей плановым значениям, прогнозировать на их основании результаты
выполнения проекта (сроков, затрат) и своевременного принимать
соответствующие меры.
 Стандарт Костинг (Standard-Costing)17. Позволяет анализировать отклонения
«план-факт» по факторам цены и количества используемых ресурсов. С помощью
данного метода анализируются отклонения от бюджета по факторам цены и
количества используемых ресурсов. Standard Costing оперирует теми же
обозначениями, что и Earned Value Analysis (BAC, BCWP, ACWP). Модель имеет
одни и те же параметры, которые работают в схожих, но все же разных
методиках. На основе учета по ресурсам метод Стандарт Костинг позволяет
получить информацию об отклонениях, детализированную до ресурсов, — то

16
Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении
проектами. М., 2000. С. 156. ; Фурта С.Д. О проблемах использования метода освоенного объема при анализе
статуса проекта // Инициативы XXI века. 2009. № 03. С. 38—44
17
Мицкевич А.А. Standard Costing как классический прием анализа затрат. М., «ЭЖ», 2007, сентябрь, №18.
10
 есть объясняет, за счет каких ресурсов, по каким факторам (цена—количество)
получены отклонения.
Впервые «трехмерная» характеристика работ18: «что планировалось затратить – что
затрачено – что сделано» начала применяться на производстве инженерами в конце 19-го
века19 [ ]. В конце 50-х годов появились сетевые модели (в том числе, в 1958 г. PERT –
Program Evaluation Review Technique), основывающиеся на методе критического пути и
позволяющие определять оптимальную с точки зрения времени завершения проекта
последовательность выполнения составляющих его операций и основывающиеся на методе
критического пути. В 1962 году появилась методика PERT/Cost, учитывающая не только
временные, но и затратные характеристики, поэтому можно условно датировать появление
методики освоенного объема именно 1962 годом. В системе стандартов Министерства
Обороны США C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria – затратно-временные
системные критерии управления), внедренной в 1967 г., использование методики освоенного
объема является обязательным требованием для проектов, выполняемых по заказу
Министерства Обороны20 [ ]. В 1986 году число критериев было сокращено, тем не менее
они используются в основном в государственных контрактах: громоздкость описания,
сложность применения и т.д. (см. критику в 21 [ ]) приводят к тому, что 99% коммерческих
проектов не используют C/SCSC. Более широкое распространение, в том числе и в
коммерческих проектах, получила упрощенная методика освоенного объема.
На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие методы
измерения освоенного объема22 [ ]:
1. Метод взвешенных характерных точек (weighted milestones) заключается в
перечислении для каждой операции (пакета работ и т.д.) характерных точек – нормативных
значений показателей результатов деятельности, достижение которых означает завершение
определенного этапа. При этом освоенный объем измеряется как взвешенное значение
достигнутых нормативных показателей23 [ ]. Данный метод хорошо адаптирован для
измерения результатов деятельности, но характерные точки трудно использовать для
планирования и управления.
2. Метод фиксированной формулы для отдельной операции заключается в
приписывании каждой операции фиксированного отношения x% / y% (например, 0/100,
25/75, 50/50 и т.д.), в соответствии с которым считается, что начало данной операции
соответствует x%, а завершение – y% «освоения».
3. Метод процента выполнения (Percent Completed). Этот метод с одной стороны
является одним из наиболее простых – для каждой операции используется оценка процента
завершения, совокупность которых агрегируется по заранее установленной методике. С
другой стороны, недостаток данного метода заключается, в том числе, в наличии так

18
Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении
проектами. М., 2000. С. 156.
19
Taylor F.W. The principles of scientific Management / Vroom V.H. Industrial social psychology / The Handbook of
Social Psychology. Vol. 5. N.Y.: Addison-Wesley, 1969. P. 200 - 208.
20
Christinsen D.S. A review of cost/schedule control systems criteria literature // International Journal of Project
Management. 1994. Vol. 25. N 3. P. 32 – 39. ; Christensen D.S. An analysis of costs overruns on defense acquisition
contracts // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 3. P. 43 – 48. ; Christensen D.S. The
estimate at complete problem: a review of three studies // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24.
N 1. P. 37 – 42. ; Fieldman R.E. Some thoughts on C/SCSC and current state of Project Management tools // PM
Network. 1993. N 10. P. 6 – 8. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value Project Management. PMI, 1996. – 141 p.
21
Fieldman R.E. Some thoughts on C/SCSC and current state of Project Management tools // PM Network. 1993. N 10.
P. 6 – 8.
22
Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value Project Management. PMI, 1996. – 141 p.
23
Globerson S. Effective Management of Project process / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 381 - 387.
11
называемого «синдрома 90%»24 [ ] – исполнители сообщают, что операция (этап и т.д.)
«почти» завершена, в то время как до фактического завершения может быть еще очень
далеко (как в смысле времени, так и в смысле требуемых ресурсов). Поэтому рекомендуется
априори устанавливать 80 – 90% границу для незавершенного проекта или операции25 [ ].
4. Комбинация методов характерных точек и процента выполнения – характерные
точки устанавливают нормативные значения, снижая возможность искажения информации.
Более сложные методы рассмотрены в26 [ ], где предложено вычислять взвешенный
показатель выполнения x(t) следующим образом:
x(t) = p1 m(t) + p2 a(t) + p3 b(t),
где p1, p2, p3 – положительные веса, сумма которых равна единице,
m(t) – показатель выполнения контрольных точек (Milestones Performance Index),
вычисляемый как отношение «пройденных» контрольных точек к их суммарному числу. В 27
[ ] предлагается также использовать показатель x(t) для определения размеров поощрений
исполнителей.
5. Метод эквивалентных единиц (Equivalent Completed Units) заключается в введении
единой системы отсчета (единиц измерения работ). Преимущество данного метода
заключается в том, что в ряде случаев удается добиться аддитивности оценок отдельных
операций28 [ ]. Метод процента завершения может рассматриваться как разновидность
метода эквивалентных единиц (когда единицей измерения является в общем случае
неаддитивный процент завершения).
6. Метод стандартов (Earned Standards) заключается в установлении для каждой
операции детальных стандартов (гораздо более подробных, чем в методе характерных точек)
результатов деятельности, достижение которых означает определенное значение освоенного
объема. Данный метод позволяет очень «точно» измерять значение освоенного объем,
однако его использование требует большой подготовительной работы, а также регулярного и
трудоемкого мониторинга (сбора и обработки значительного количества информации)
реализации проекта.
На практике, естественно, зачастую используется комбинация перечисленных
методов, выбираемая с учетом опыта руководителей проекта, специфики проекта и т.д. В
прикладных программах по управлению проектами (например, Primavera Project Planner for
Enterprise (P3e)29 [ ]) агрегирование осуществляется в том числе по: времени начала и
завершения работ, требуемым ресурсам и т.д.
При этом затраты и количества суммируются, а времена (даты) вычисляются как
минимум/максимум сроков (ранних или поздних) и т.д. в зависимости от установок
пользователя.
Общепризнанно, что основным свойством методики освоенного объема является
возможность: «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта)
несоответствия фактических показателей проекта плановым значениям, прогнозирования на
их основании результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т.д.) и принятия
своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.
24
Cooper K.G. The rework cycle: benchmarks for the Project manager // International Journal of Project Management.
1993. Vol. 24. N 1. P. 17 – 22. ; Cooper K.G. The rework cycle: why projects are mismanaged // PM Network. 1993. N
2. P. 5 – 7.
25
Cooper K.G. The rework cycle: why projects are mismanaged // PM Network. 1993. N 2. P. 5 – 7.
26
Matsuura N., Yonts M.G. Monitoring and rewarding multiple projects using a weighted performance index in a
performance-based contract / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 142 – 146.
27
Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value Project Management. PMI, 1996. – 141 p.
28
Globerson S. Effective Management of Project process / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 381 - 387.
29
Primavera Project Planner: Manual Guide.
12
 В целом, завершая обзор методов, используемых в рамках методики освоенного
объема, следует констатировать, что авторами предлагались частные модели, совокупность
которых далеко не полна и в значительной степени несистематизирована. Поэтому, можно
считать, что использование этих подходов применительно к методике освоенного объема
является перспективной задачей научных исследований и практических разработок.
Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к
объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается
информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная
оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для
прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов,
оказывающих влияние на график выполнения работ.
Методика освоенного объема – инструмент контроля и прогнозирования выполнения
проекта с учетом его динамики по срокам и стоимости. В отличие от традиционных методов,
использующих лишь показатели плановой стоимости (BCWS) и фактических затрат (ACWP),
методика освоенного объема вводит показатель плановой стоимости выполненных работ
(BCWP) (или показатель освоенного объема). На основе данных показателей
рассчитываются индексы выполнения проекта по срокам (SPI) и стоимости (CPI); в
результате анализа которых можно понять, как следует использовать средства с момента
времени t, чтобы проект был завершен в соответствии с запланированными показателями
(TCPI).
Метод освоенного объема проиллюстрирован на рисунке 4.

Текущая Оценка затрат

дата проекта по
завершении

Определеный Перерасход
контрактом бюджет бюджета
проекта
Бюджет
проекта
Затраты

Фактические Задержка в
затраты сроках
выполнения
проекта
Отклонение
Бюджетные по затратам
затраты
Отклонение по
расписанию

Освоенный
объем

Я Ф М А М И И А С О Н Д Я Ф М А М И И А С О
Месяцы

Рисунок 4. Характеристик основных показателей метода освоенного объема

13
 Следует отметить, что проблемы контроля отклонений затрат существенно сложнее,
чем контроль отклонений сроков и даже объѐмов работ. Это вызвано тем, что причины
отклонения затрат от плана более разнообразны, чем причины отклонений работ по срокам и
ресурсам. К таким причинам могут относиться, например:
 рыночные колебания цен на материалы и услуги;
 невозможность заранее предсказать условия оплаты всех контрактов;
 отсутствие синхронности затрат, работ и их результатов, которые на практике
могут авансироваться или оплачиваться по факту.
В частности, несинхронность затрат и работ требует внимательно анализировать
причины отклонений. В отличие от отклонений сроков отклонения стоимости могут быть
тревожными или могут быть вызваны неопасными для проекта причинами в зависимости от
многих факторов.
Поэтому всегда важно выявить причину отклонений для адекватной реакции на них.
Так, примеры опасных для проекта отклонений стоимости могут включать следующие
ситуации:
 тенденцию к перерасходу затрат при плановом продвижении проекта;
 выявление сверхурочных работ, нарушений качества или отказа от выполнения
предусмотренных работ по обеспечению качества на начальных стадиях
исполнения проекта;
 выявление расходов, связанных с уже считающимися закрытыми работами
проекта;
 необходимость в дополнительных работах и затратах из-за ошибки в оценках или
из-за плохого управления содержанием проекта.
Одновременно с этим возможны ситуации, когда отклонение стоимости проекта от
базового плана не будет представлять угрозу проекту. Это возможно, например, в случаях,
когда перерасход бюджета проекта объясняется опережением графика работ или
авансированием поставок.
В мировой практике обычно используют следующие показатели исполнения:
 фактические затраты на текущую дату проекта (аналог отечественного
показателя фактических затрат). Этот показатель в международной практике
часто называют Actual Cost (AC) или Actual Cost Work Performed (ACWP);
 прогноз затрат, необходимых для завершения проекта (или количество до
завершения), часто называемое Estimate to Complete (ETC);
 прогноз полной стоимости проекта (количество по завершении) Estimate at
Completion (EAC).
Перечисленные выше показатели связаны между собой.
В зависимости от применяемой политики управления последняя формула позволяет
вычислять остаток стоимости как разность между плановой стоимостью и фактическими
затратами (это характерно для так называемой политики ограничения затрат).
.
Где BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)) - бюджетная стоимость, часть
стоимости, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с базовым планом
(стоимость работы в расчете за период времени по плану).

14
 В альтернативном случае прогноз полной стоимости вычисляют как сумму
фактических затрат и остатка стоимости. Последний подход характерен для так называемой
политики развития производительности.
.
Разница между приведенными выше формулами выходит далеко за пределы
интерпретации приведенных выше вычислений. Каждая из формул характерна для своего
подхода к управлению производством. Различают политику ограничения затрат и политику
развития производительности.
Основная идея методики освоенного объѐма состоит в том, что к традиционным
показателям плановой стоимости (PV от Planned Value или BCWS от Budgeted Cost Work
Scheduled) и фактических затрат (AC или ACWP) добавляется новый показатель: плановая
стоимость выполненных работ (EV от Earned Value или BCWP от термина Budgeted Cost
Work Performed).
К числу показателей освоенного объѐма, кроме перечисленных ранее относятся
отклонения по графику SV и по стоимости CV, а также и индексы:
;
.
Эти показатели могут рассчитываться для всех работ проекта, пакетов работ и любых
классификационных группировок работ проекта. Они имеют денежную размерность.
Показатели отклонений аддитивны и могут суммироваться по:
- портфелям проектов, программам, направлениям бизнеса компании;
- разделам проекта (элементам WBS);
- исполнителям;
- ответственным менеджерам;
- любым классификаторам.
Но эти показатели для разных по масштабу проектов и исполнителей трудно
сопоставлять. Поэтому для сравнения показателей SV и CV для пакетов работ и проектов,
масштаб которых качественно отличается друг от друга, удобнее использовать индексную
форму показателей.
Основными индексами освоенного объѐма являются индекс выполнения по
стоимости:
(CPI < 1 – перерасход затрат, CPI > 1 – экономия затрат),
и индекс выполнения по графику:
(SPI <1 – отставание от графика, SPI >1 – опережение графика).
Для указанных показателей характерно, что начиная с 15-процентной готовности
проекта их значения остаются достаточно стабильными.

15
 EAC
С
Прогноз BC

AC, ACWP
ETC

PV, BCWS

EV, BCWP
CV
SV

Т
Текущая дата

Рисунок 5. Схема показателей освоенного объѐма

Показатели освоенного объѐма, как указывалось ранее, аддитивны. Поэтому особого

внимания заслуживает порядок определения показателей освоенного объѐма для отдельных
работ графика. Для всех законченных работ показатель освоенного объѐма численно равен
плановой стоимости.
Одна из проблем оценки показателей освоенного объѐма EV или BCWP характерна
для незаконченных работ. Еѐ решение достигается за счѐт того, что для незаконченных работ
освоенный объем может вычисляться двумя способами:
EV=BCWP= Плановая стоимость × % готовности работы
EV=BCWP= Плановая стоимость × фиксированный % готовности.
В последнем случае значение фиксированного процента готовности может быть
принято любой заранее согласованной величине (например, 0%, 25%, 50% и т.д.).
Условия, необходимые для применения метода освоенного объѐма, можно
сформулировать следующим образом:
- иметь полный график проекта;
- контролировать фактические затраты;
- контролировать продвижение работ, включая незаконченные;
- использовать для управления бюджетом матрицу распределения ответственности
(WBS – OBS-фаза проекта).
Методику освоенного объѐма можно применять для всего проекта в целом, для
любого компонента матрицы распределения затрат и для любого системного компонента
затрат, отражѐнного в системе управленческого учѐта.
Достоинства методики освоенного объѐма можно сформулировать следующим
образом:
16
  ясно, за счѐт чего обеспечено продвижение проекта (продвижение проекта
отделено от фактических затрат);
 становится возможным прогнозировать показатели проекта до его завершения;
 освоенный объѐм может определяться для любого компонента затрат;
 мышление сконцентрировано на результатах работ и понесѐнных для этого
затратах.
Метод освоенного объѐма не свободен от недостатков, в числе которых следующие:
 на начальной фазе проекта (до достижения ~15% готовности) показатели
индексов освоенного объѐма ещѐ нестабильны;
 показатели освоенного объѐма эффективны для детальных графиков с большим
числом работ;
 методика не свободна от эмпирических оценок, которые могут быть
субъективны.
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает,
какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств.
Прогнозирование как инструмент управления затратами основывается на данных об
отклонениях и тенденциях, а также на методиках прогнозирования. Примерами показателей
прогноза могут быть оценка затрат до завершения (ETC), оценка полных затрат проекта
(EAC) или ожидаемый срок завершения проекта.
Например, оценка затрат для завершения проекта может выполняться с помощью
следующей формулы:
( ) ( ),
где PF – эмпирический коэффициент выполнения.
В свою очередь с использованием последней формулы оценка полного объѐма затрат
по завершении проекта составит:
( ) ( ).
Для коэффициента выполнения PF можно использовать эмпирическую оценку с
учѐтом следующих указаний:
 PF < 1 соответствует оптимистическому прогнозу исполнения оставшейся части
проекта;
 PF =1 соответствует предположению о выполнении оставшейся части работ в
соответствии с планом;
 PF > 1 соответствует пессимистическому прогнозу исполнения оставшейся части
проекта.
Если готовность проекта превышает 15%, оценивать значение коэффициента
выполнения можно на основе индексов выполнения по одной из следующих формул (первая
из них часто называется оптимистической, а вторая – пессимистической):
;

.
На этом основании оценка затрат по завершении проекта может быть вычислена по
формулам:
17
 или
( ) ( ).
Значение ETC проекта должно представлять собой оценку, полученную методом
«снизу вверх» - суммированием показателей по не начатым и начатым, но незавершѐнным
работам.
Для прогнозирования относительной эффективности выполнения оставшихся работ
проекта на практике используют показатель «индекс выполнения до завершения» TCPI,
вычисляемый по формуле:
или

.
Таким образом, проект считается завершенным (цель проекта достигнута), как только
освоенный объем совпадет с суммарным объемом работ по проекту. Именно объем, а не
затраты, является характеристикой, которой определяется критерий завершения проекта.
Продолжительность проекта и суммарные затраты являются при этом основными
показателями, выступая в роли составляющих критерия эффективности и/или ограничений.
Таким образом, ключевая идея, лежащая в основе всей методики освоенного объема
заключается в следующем – показатели освоенного объема являются характеристиками,
на основании исследования которых на ранних стадиях выполнения проекта возможна
(иногда достаточно точная) оценка их будущих значений и, следовательно, выработка на
их основе своевременных оперативных управляющих воздействий. Идея эта достаточно
рациональна и грамотное ее использование на практике действительно целесообразно.
Совокупные затраты

80
(тысячи)

расхождение
по затратам расхождение
по графику

40 дата измеренного
прогресса

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рабочие периоды (недели)

BCWS ACWP BCWP

Рисунок 6. Анализ освоенного объема и расхождений

18
 Имеющийся на сегодняшний день опыт использования методики освоенного объема
свидетельствует, что используемый в ней набор показателей (показатели освоенного
объема) является информативным и в ряде случаев условия выше) достаточным для
принятия эффективных управленческих решений по управлению проектами. Основными
преимуществами методики освоенного объема является то, что она оперирует теми же
показатели, что и руководитель проекта, достаточно проста в использовании и, что
самое главное – позволяет принимать решения в реальном режиме времени.
Существует упрощенная версия методики, разработанная компанией Oracle, которая
включает всего 10 пунктов и может применяться для проектов любого размера. На каждом
шаге необходимо выполнить оценку на основе метода освоенного объема.
1. Определить общий объем работ
На начальном этапе, чтобы иметь в дальнейшем возможность оценивать
выполненный объем, необходимо выполнить оценку общего объема. Это довольно сложная
задача, так как существенные детали (особенно для больших проектов) еще не известны.
Универсального способа оценки нет, но чаще всего используется декомпозиция работ
(WBS). Т.е. все задачи по проекту разбиваются на более мелкие, пока они не станут
обозримыми настолько, что станет возможно оценить их объем.
2. Распределить задачи и определить ответственных за выполнение
Для оценки расходов необходимо для каждой задачи определить ответственного за еѐ
выполнение. При этом учитывается стоимость исполнителя – опытные сотрудники стоят
дороже, но и работу выполняют быстрее и качественнее.
3. Спланировать выполнение работ и составить календарный план
По своей сути, методика освоенного объема – это система календарного планирования
с учетом бюджета. Календарный план проекта отражает утвержденный объем работ с учетом
последовательности выполнения задач и взаимосвязей между ними.
4. Оценить необходимые ресурсы и составить бюджет
После составления календарного плана выполняется оценка требуемых ресурсов и
бюджета для каждой из задач. Чтобы план мог практически применяться для анализа,
необходимо чтобы все указанные бюджеты были реальными.
5. Определить контрольные точки для оценки степени выполнения
Для эффективного учета планового объема при подсчете освоенного нужно
определить в календарном плане количественные показатели для оценки процента
выполнения. Для этого обычно используют контрольные точки – некоторые
зафиксированные моменты времени – каждой из которых соответствует определенный
процент выполнения (плановый).
6. Подготовить базовый план исполнения и план контроля затрат
Управление по методу освоенного объема осуществляется с помощью
фиксированного интегрированного представления, включающего в себя календарный план,
порядок расхода бюджетных средств и т.п.
7. Отслеживать все прямые расходы
Менеджер проекта должен иметь реальную информацию о расходах на проект. В
некоторых компаниях эту информацию получить затруднительно из-за особенностей
внутренней организации. Для эффективного применения методики освоенного объема
необходимо чтобы реальные издержки соотносились с выделенным бюджетом.
8. Непрерывное отслеживание показателей освоенного объема
19
 Отслеживание показателей должно проводиться не реже раза в месяц.
Соответственно, менеджер проекта не реже раза в месяц должен получать всю необходимую
информацию: бухгалтерские отчеты о расходах, отчеты о выполнении и т.п.
9. Контролировать прогнозируемую стоимость проекта по завершении
Одним из главных преимуществ использования методики освоенного объема является
возможность быстро прогнозировать общую стоимость проекта. Эта оценка позволяет на
ранней стадии проекта обнаружить нарушение бюджета и принять соответствующие меры.
10. Своевременно вносить изменения в основной план
По мере выполнения проекта в него вносятся изменения – появляются новые работы,
а другие, напротив, исключаются. Все изменения проектных работ должны немедленно
рассматриваться и либо приниматься, либо отклоняться. Чтобы иметь возможность
применять базовый план для оценок показателей, в него необходимо непрерывно вносить все
утвержденные изменения. Изменения должны касаться как плана работ, так и бюджета.

Анализ результатов теоретического исследования и практического применения

методики освоенного объема позволяет констатировать, что использование показателей
освоенного объема является распространенным и эффективным методом оперативного
управления проектами. Тем не менее, существующие модели не учитывают или не
полностью учитывают следующие факторы.
Во-первых, все показатели проекта описываются в терминах затрат. При этом не
учитывается «физический» (измеряемый в физических величинах, то есть отличных от
финансовых) объем работ, который может быть связан с затратами достаточно сложным
образом и является, наряду с затратами, одним из важнейших показателей реализации
проекта и основным критерием его завершения. Такое положение дел вполне естественно
для стабильных социально-экономических условий. В современной российской
действительности измерение всех характеристик проекта в финансовых показателях
зачастую просто невозможно.
Во-вторых, отсутствуют относительно универсальные методы агрегирования
временных, финансовых и «физических» показателей выполнения операций, учитывающие
технологическую и другие виды взаимосвязи между этими показателями.
В-третьих, методика освоенного объема опирается на использование такой (не всегда
достоверно известной руководителю проекта) величины как освоенный объем (или процент
выполнения работ, на основе которого рассчитывается освоенный объем). При этом
отсутствуют механизмы принятия решений, учитывающие свойство активности участников
проекта, то есть - возможность самостоятельного выбора действий, искажения информации о
параметрах проекта при ее сообщении от более информированных участников менее
информированным и т.д.

20
Список использованных источников
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)—Fifth
Edition USA, Project Management Institute 2012.
2. Abba W. Interview // Program Analyst. Office of the Under Secretary of Defense.
Washington.
3. Barr Z. Earned value analysis: a case study // PM Network. 1996. N 12. P. 31 – 37.
4. Budd Charles I., Budd Charlene S. A Practical Guide to Earned Value Project
Management / Management Concepts Press, 01 окт. 2009 г. – р. 403
5. Cost Analysis and Estimating for Engineering and Management by Phillip F. Ostwald
and Timothy S. McLaren Ph.D. (Sep 4, 2003) Publisher: Prentice Hall (September 4,
2003) 600 pages.
6. Cost and Value Management in Projects by Pinto, Jeffrey K. and Venkataraman, Ray R.,
Publisher: Wiley; 1 edition (August 26, 2011), 304 pages.
7. Cost Management of Construction Projects [Paperback] Donald Towey (Author),
Publisher: Wiley-Blackwell; 3 edition (2013), 336 pages.
8. Davies Roger Value Management: Translating Aspirations into Performance Gower
Publishing, Ltd., 28 сент. 2012 г. – р. 316
9. Dayal Sham Earned Value Management Using Microsoft« Office Project: A Guide for
Managing Any Size Project Effectively 2008.
10. Engineering Project Appraisal [Kindle Edition] Martin Rogers (Author), Aidan Duffy
(Author), Publisher: Wiley-Blackwell; 2 edition (July 3, 2012), 398 pages.
11. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step four with earned value: establish the
Project baseline // PM Network. 1995. N 5. P. 26 – 29.
12. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Forecasting the final costs and schedule results //
PM Network. 1996. N 1. P. 13 – 18.
13. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. The earned value body of knowledge //PM
Network. 1996. N 5. P. 11 – 16.
14. Fleming Quentin W., Koppelman Joel M. Earned Value Project Management 2006.
15. Globerson S. Effective Management of Project process / PMI Symposium. New Orleans,
1995. P. 381 - 387.
16. Hatfield M.A. The case for earned value // PM Network. 1996. N 12. P. 25 – 27.
17. Humphreys, Gary (). Project Management Using Earned Value. Humphreys and
Associates. 2001/
18. Humphreys, Kenneth K., Editor. Project and Cost Engineer’s Handbook, 4th ed. New
York: Marcel Dekker, Inc., 2005.
19. Ingram T. Client/Server: Imaging and earned value: a success story / PM Network.
1995. N 12. P. 21 – 25.
20. ISO 21500:2012 Руководство по управлению проектами
21. Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, 8th ed. New York: John Wiley and Sons, Inc., 2003.

21
22. Kezsbom, Deborah S., and Katherine A. Edward. The New Dynamic Project
Management: Winning Through Competitive Advantage. New York: John Wiley &
Sons, 2001 г.
23. Major Acquisitions: Significant Changes Underway in DOD's Earned Value
Management Process ISBN: 978-5-87956-479-2. Год издания: 2011. Издательство:
Оникс.
24. Makar Andrew J. Assessing Critical Success Factors in Earned Value Management
ProQuest, 2008 – р. 198
25. Marshall, Robert A., Editor. Professional Practice Guide (PPG) #5: Earned Value, 2nd
Ed. Morgantown, WV: AACE International, 2007.
26. Matsuura N., Yonts M.G. Monitoring and rewarding multiple projects using a
weighted performance index in a performance-based contract / PMI Symposium.
Chicago, 1997. P. 142 – 146.
27. Philipson, Erik and Sven Antvik (). Earned Value Management - an introduction.
Philipson Biz. 2009.
28. Practice Standard for Earned Value Management. Project Management Institute (2005).
29. Regan Sean Earned Value Management System Manual: EVMS Systems Manual Lgm
International, LLC, 05 авг. 2011 г. – р. 162
30. Rodrigues Alexandre Earned Value Management for Projects (Fundamentals of Project
Management) 2012.
31. Shermon D. Systems Cost Engineering, Gower publishing, 2009.
32. Shim Jae K. and Siegel Joel G. Modern Cost Management and Analysis /Издательство:
Barron's / Серия: Barron's Business Library, 2009.
33. Singh A. Earned value analysis interface with line of balance / PMI Symposium.
Chicago, 1997. P. 193 – 197.
34. Singletary N. What’s the value of earned value // PM Network. 1996. № 12. P. 28
– 30.
35. Solanki Piyush Earned Value Management: Integrated View of Cost and Schedule
Performance Global India Publications, 01 дек. 2009 г. – р. 312
36. Solomon, Paul and Ralph Young (). Performance-Based Earned Value. Wiley-IEEE
Computer Society. 2006.
37. Song Lingguang Earned Value Management: A Global and Cross-Industry Perspective
on Current EVM Practice Project Management Institute, 2010 – р. 92
38. Stratton Ray W. The Earned Value Management Maturity Model Management Concepts
Press, 2006 – р.176
39. Stratton, Ray (). The Earned Value Maturity Model. Management Concepts. 2006.
40. The Standard for Portfolio Management — Second Edition USA, Project Management
Institute, 2008.
41. The Standard for Program Management — Second Edition USA, Project Management
Institute, 2008.
42. Venkataraman Ray R., Pinto Jeffrey K. Cost and Value Management in Projects John
Wiley & Sons, 26 авг. 2011 г. – р. 304

22
43. Wilkens T.T. An effective model for applying earned value to any Project / PMI
Symposium. Vancouver, 1994. P. 170 – 177.
44. Wilkens T.T. Earned value: clear and simple / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 54 –
60.
45. Андерсен Э. Сфокусированное управление проектом: пер. с англ. / Андерсен Э.,
Груде К., Хауг Т. - М.: ГРАНД-ФАИР, 2006.
46. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и
проектами / Managing High-Technology Programs and Projects / Издательство: ДМК
Пресс, Компания АйТи, 2010.
47. Аудит эффективности проектов и программ. Новометрия, квалиметрия и
сертификация / Под ред. Минина Б. Издательство: Экономика, 2008.
48. Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев А.В., Колпачев В.Н. Задачи распределения
ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2002.
49. Баркалов С.А., Бакунец О.Н., Гуреева И.В., Колпачев В.Н., Руссман И.Б.
Оптимизационные модели распределения инвестиций на предприятии по видам
деятельности. М.: ИПУ РАН, 2002.
50. Баркалов С.А., Богданов Д.А., Гуреев А.Б. Модели оптимального выбора портфеля
строительных проектов и исполнителей на базе экспертных технологий. М.: ИПУ
РАН, 1999.
51. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении
проектами. М.: ИПУ РАН, 1999.
52. Баркалов С.А., Буркова И.В., Колпачев В.Н., Потапенко A.M. Модели и методы
распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИЛУ РАН, 2004.
53. Богданов В., Демарко Т. Управление проектами. Deadline (комплект из 2 книг)
Издательство: Манн, Иванов и Фербер; 2013.
54. Бримсон Джеймс, Антонс Джон, Коллинз Джей Процессно-ориентированное
бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью
компании / Driving Value Using Activity-Based Budgeting Издательство: Вершина,
2007.
55. Бурков В.Н., Агеев И.А., Баранникова Е.А. Крюков С.В., Семенов П.И.
Механизмы корпоративного управления. М.: ИЛУ РАН, 2004.
56. Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Теория графов в управлении
организационными системами. -М.: Синтег, 2001.
57. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович JI.A. Модели и методы мультипроект-ного
управления. М.: ИЛУ РАН, 1997.
58. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004.
59. Бэгьюли, Ф. Управление проектом: монография - М. : Издат.-торговый дом
ГРАНД; ФАИР-ПРЕСС, 2002.
60. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности
инвестиционных проектов: Теория и практика: учеб. пособие 4-е изд., -М.:
Издательство «Дело» АНХ, 2008.
61. ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
62. ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем
проектов
23
63. ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
программой
64. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами / Project Management
Издательство: Дело и Сервис, 2007.
65. Дипроуз Донна Управление проектами / Smart Things to Know about Managing
Projects / Издательство: Эксмо / Серия: Высокий старт, 2008.
66. Заренков В. А. Управление проектами : монография / - М. ; СПб. : АСВ : ГАСУ,
2006. - 311 с.
67. Инвестиционно-строительный инжиниринг. Справочник для профессионалов /
И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге –М., ЕЛИМА 2009.
68. Каппелс Томас М. Финансово-ориентированное управление проектами /
Financially Focused Project Management , Издательство: Олимп-Бизнес, 2008.
69. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в
оперативном управлении проектами. Москва, 2001.
70. Кольцова И. В., Рябых Д. А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов
Издательство: Вильямс / Серия: Практика реального бизнеса 2007.
71. Корпоративная стандартизация бизнеса: справочное пособие / Цветков А.В.,
Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. – М, ДЕЛО, 2011.
72. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу
критической цепи / Critical Chain Project Management Издательство: Альпина
Паблишер, 2010.
73. Локир Кит, Гордон Джеймс Управление проектами. Ступени высшего мастерства /
Project Management and Project Network Techniques Издательство: Гревцов
Паблишер, 2008.
74. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов
(Вторая редакция, исправленная и дополненная, утверждены Минэкономики
России, Минфином России, Госстроем России 21.06.99 № ВК477)
75. Мишин С. А. Проектный бизнес. Адаптивная модель для России / С. А. Мишин. –
М.: АСТ, 2006.
76. Моисеева, Н. К. Стоимостное управление проектами : учеб. пособие для
подготовки магистров по специальности "Менеджмент орг." / Н. К. Моисеева. - М.
: [б. и.], 2012. - 224 с.
77. Мэтьюз Д.Р., Постников А.А. Управление проектами : учеб. пособие /. - 3-е изд.,
перераб. и доп. - Обнинск : Междунар. акад. современного знания, 2005. - 140 с.
78. Новиков Д. А. Управление проектами. Организационные механизмы
Издательство: ПМСОФТ, 2007.
79. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Project Management Step by Step
Издательство: Альпина Паблишер, 2013.
80. Ньюэл М. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке
к сдаче сертификационного экзамена Издательство: КУДИЦ-Пресс, 2008.
81. Орр Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам,
моделям и методам Advanced Project Management: A Complete Guide to the Key
Processes, Models and Techniques Издательство: Баланс Бизнес Букс, 2006.

24
82. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение
методологии и опыт применения / Издательство: Бином. Лаборатория знаний /
Серия: Проекты, программы, портфели; 2012.
83. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии,
практика / Издательство: Синергия / Серия: Академия бизнеса/ 2012.
84. Сфокусированное управление проектом : пер. с англ. / Э. Андерсен, К. Груде, Т.
Хауг. - М. : ГРАНД : Фаир-Пресс, 2006. - 293 с. -
85. Терк У. Управление проектами и здравый смысл / Common Sense Project
Management / Издательство: Стандарты и качество / Серия: Практический
менеджмент, 2009.
86. Тернер Дж. Родни Руководство по проектно-ориентированному управлению / The
Handbook of Project-Based Management: Improving the Processes for Achieving
Strategic Objectives Издательство: Гребенников / Серия: Менеджмент, 2007.
87. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: ЗАО
Олимп-Бизнес, 2003.
88. Томсетт Р. Экстремальное управление проектами / Radical Project Management
Изд-во Лори, 2013.
89. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход /
Под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро, - М.:, Омега-Л, 2009.
90. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Справочное
пособие /Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д.
Ольдерогге Н.Г., -М.:, ДЕЛО, 2010.
91. Управление инвестиционными строительными проектами на основе Primavera
/Учеб. пособие / С.В. Бовтеев и др.; под ред. С.В. Бовтеева и А.В. Цветкова. - М.;
СПб.: СПбГАСУ; М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2008
92. Управление конкурентоспособностью в инвестиционно-строительном бизнесе:
справочное пособие / Цветков А.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др.–М.
ОМЕГА-Л, 2013.
93. Управление проектами : пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт. - СПб. : Питер : Питер
Принт, 2006. - 223 с.
94. Управление проектами / Managing Projects Издательство: Рипол Классик / Серия:
Гарвардская Школа Бизнеса, 2008.
95. Управление проектами / On Managing Projects / Антология / Издательство:
Юнайтед Пресс / Серия: Идеи, которые работают, 2007.
96. Управление проектами. От планирования до оценки эффективности / Под ред.
Лапыгина Ю., Издательство: Омега-Л / Серия: Организация и планирование
бизнеса, 2009.
97. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные
требования к компетентности специалистов. –М.:, ЗАО «Проектная ПРАКТИКА»,
2010.
98. Управление проектами: справочник для профессионалов / Цветков А.В., Шапиро
В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. –М., Омега-Л, 2010.
99. Управление проектами: учебное пособие /Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге
Н.Г., Полковников А.В. –М.:, ОМЕГА-Л, 2008.

25
100. Управление проектом. Основы проектного управления / Под. Ред Разу М.
Издательство КНОРУС, 2011.
101. Харпер-Смит Патрик, Дерри Саймон Управление проектами / Fast Track to
Success: Project Management / Издательство: Дело и Сервис / Серия: Секреты
успех, 2011.
102. Харрингтон Дж., Макнеллис Т. Совершенство управления проектами Project
Managment Excellence Серия: Деловое совершенство Издательство: Стандарты и
качество, 2007.
103. Хелдман К. Профессиональное управление проектом Издательство: Бином.
Лаборатория знаний / Серия: Проекты, программы, портфели, 2012.
104. Хелдман К. Управление проектами Издательство: ДМК Пресс, Компания
АйТи, 2008.
105. Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной
компании / Издательство: Олимп-Бизнес / Серия: Библиотека IBS, 2009.

26